Yönetimin Genel İlkeleri - Sağlık İdaresi Bölümü

SAİ 128YÖNETİMİN GENEL İLKELERİDoç. Dr. HACER ÖZGEN

♦ÖrgütÖrgüt Nedir?♦“Amaca yönelik ve bilinçli olarakyapılandırılmış bir sosyal varlıktır”(Daft, 2006)Doç. Dr. Hacer Özgen

Yönetim Nedir?♦ Mary Parker Follett:♦ “Kişiler aracılığı ile işleri yaptırma sanatıdır”♦ Peter Drucker:♦ “Örgüte yön vermek, liderlik etmek ve amaçlara ulaşmakiçin örgütsel kaynakların nasıl kullanılacağına kararvermektir”♦ Richard Daft:♦ “Planlama, örgütleme, yönlendirme ve denetleme aracılığıile kaynakları etkili ve verimli bir şekilde kullanarakörgütsel amaçlara ulaşmadır”Doç. Dr. Hacer Özgen

Yönetim Nedir?Kaynaklar•İnsan•Para•Hammadde•Teknoloji•Fiziksel•BilgiPlanlamaDenetlemeÖrgütlemeYönlendirmePerformans•Verimlilik•EtkililikDoç. Dr. Hacer Özgen

Yönetim Nedir?VerimlilikEtkililikİnsanParaMakineMateryalDoç. Dr. Hacer Özgen

Yönetim Nedir?YüksekAmacaUlaşmaDüşükIEtkili ama verimli değil;bazı kaynaklar israf edilmişIIEtkili ve verimli;amaçlara ulaşılmış vekaynaklar iyi kullanılmışIVIIIVerimli ama etkili değil;Ne etkili ne de verimli;kaynaklar israfamaçlara ulaşılmamışedilmemiş ama amaçlarave kaynaklar israf edilmişulaşılmamışKötüİyiKaynak KullanımıDoç. Dr. Hacer Özgen

Yönetici TürleriÜstKademeYöneticilerOrta KademeYöneticilerAlt Kademe YöneticilerÇalışanlarDoç. Dr. Hacer Özgen

Üst Kademe Yöneticiler♦ Hiyerarşinin en üst kademesindedir ve örgütüntamamından sorumludur♦ Örgütsel stratejik amaçları belirleme♦ Stratejileri belirleme♦ Dış çevreyi izleme ve yorumlama♦ Örgütün tamamını etkileyen konularda kararlar verme♦ Örgütün vizyonunu çalışanlara aktarma♦ Kültürünü şekillendirme♦ Değişime ayak uydurabilmek için girişimcilik ruhunudestekleme♦ CEO, genel müdür, rektör, başkan yardımcısı…Doç. Dr. Hacer Özgen

Orta Kademe Yöneticiler♦ İşletme birimlerinden ve önemli departmanlardansorumludur♦ Üst yöneticiler tarafından belirlenen politika ve stratejileriuygulama♦ Ekip çalışmasını teşvik etme♦ Çatışmaları çözme♦ Departman yöneticisi (İK, finansman…)♦ Bölüm yöneticisi (hastane, sigorta, ilaç…)♦ Kalite kontrol yöneticisiDoç. Dr. Hacer Özgen

Alt Kademe Yöneticiler♦Doğrudan ürün/hizmet üretiminden sorumludur♦Çalışanların faaliyetlerini denetleme ve koordineetme♦Verimli üretim için gerekli kural ve prosedürleriuygulama♦Teknik yardım sağlama♦Çalışanları motive etme♦Fonksiyonel departmanlardaki süpervayzırlar♦İK departmanındaki şefler, klinik şefleri…Doç. Dr. Hacer Özgen

Yönetici Becerileri♦Robert Katz (1974) yöneticilerin sahip olmalarıgereken becerileri üç grupta toplamıştır:♦Teknik beceriler♦İnsan ilişkileri becerileri♦Kavramsal becerilerDoç. Dr. Hacer Özgen

Teknik Beceriler•Belli bir alan ile ilgili uzmanlık bilgisini ve bu alana ilişkin analizaraç ve tekniklerini kullanabilme becerisidir(muhasebeciler, mühendisler, bilgisayar uzmanları)•Formal eğitimle kazanılır ve iş tecrübesi ve eğitimle geliştirilirİnsan İlişkileri Becerileri•Diğer insanlarla uyumlu çalışabilme becerisidir•Motivasyon, koordinasyon, liderlik, iletişim, çatışma vb.yöneticileri diğer çalışanlarla ilişkilendiren durumlarda önemlidirKavramsal Beceriler•Olayları geniş açıdan ele alabilme ve sorunları herkesinyararına olacak şekilde çözebilme becerisidir (analitik düşünebilme)•Problemleri küçük parçalara ayırabilmeyi, bu parçalar arasındakiilişkileri görebilmeyi ve sorunların diğer kişiler için doğuracağısonuçları kavrayabilmeyi gerektirirDoç. Dr. Hacer Özgen

Yönetim Kademeleri ve Yönetici BecerileriAlt KademeYöneticilerOrta KademeYöneticilerÜst KademeYöneticilerKavramsal becerilerİnsan ilişkileri becerileriTeknik becerilerDoç. Dr. Hacer Özgen

Yönetici Rolleri♦ Henry Mintzberg: Yönetici faaliyetleri 10 rol altında vebu roller de üç kavramsal kategori altında toplanabilir♦ Bilgi ile ilgili roller♦ Kişilerarası ilişki rolleri♦ Karar verme ile ilgili roller♦ Her rol, yöneticilerin planlama, örgütleme, yönlendirmeve denetleme fonksiyonlarını yerine getirmek içinyürüttükleri faaliyetleri temsil ederDoç. Dr. Hacer Özgen

Kategori Rol FaaliyetBilgiKişilerarasıİlişkiKararVermeİzlemeBilgilendirmeSözcüBaşkanlık(figurehead)LiderBağlantıGirişimciKriz gidericiKaynak tahsisedenMüzakereci(negotiator)Yönetici RolleriPek çok kaynakta bilgiyi arar, toplar ve kişisel kontakları sürdürürBilgiyi, kullanabilecek diğer örgüt üyelerine iletir (rapor, telefon vb ile)Örgüt dışındaki kişilere bilgiyi aktarır (konuşma, rapor vb ile)Örgüt veya departman için seramonik görevleri yerine getirir (ödültörenine, cenazeye, personelle yemeklere katılma vb)Astları yönlendirir, motive eder, eğitir, danışmanlık yapar ve iletişimkurarÖrgüt içi ve dışı bilgi bağlantılarını sürdürür (e-mail, telefon, toplantıvb)—bilgi kaynaklarını geliştirirDeğişimi başlatır--iyileştirme projeleri geliştirir, yeni fikirler ortayakoyarTartışma veya kriz için düzeltici eylemlerde bulunur, astlar arasındakiçatışmaları çözer, dış çevredeki krizlere adaptasyonu sağlarKime, ne kadar, nasıl kaynak tahsis edeceğine karar verir, öncelikleribelirlerPazarlık görüşmelerinde örgütü temsil eder, departmanın çıkarlarınıtemsil ederDoç. Dr. Hacer Özgen

Küçük İşletmelerin Yönetimi♦ Küçük işletmelerin (Kİ) sayısı ve önemi artmaktadır♦ Kİ için günümüz çevresi oldukça karmaşıktır♦ Gelişen teknoloji♦ Globalleşme♦ Kamu düzenlemeleri♦ Artan müşteri talepleri♦ Profesyonel yönetim ihtiyacıDoç. Dr. Hacer Özgen

Küçük İşletmelerin Yönetimi♦Kİ yöneticilerinin en fazla önem verdikleri roller♦Sözcü rolü♦Girişimci rolü♦Kİ yöneticilerinin en az önem verdikleri roller♦Lider rolü♦Bilgi işleme rolüDoç. Dr. Hacer Özgen

Kar Amacı Gütmeyen Örgütlerin Yönetimi♦ Diğer örgütlerin yönetimi ile benzerlikler♦ Yönetici fonksiyonları ve becerileri♦ Farklar♦ Ana amaç♦ Gelir kaynağı♦ Etkililiği neyin oluşturduğu hakkında belirsizlik♦ En fazla önem verilen yönetici rolleri♦ Sözcü rolü♦ Lider rolü♦ Kaynak tahsisi yapanDoç. Dr. Hacer Özgen

Yönetim ve Yeni İşyeriYeni İşyeriEski İşyeriÖzelliklerKaynakİşÇalışanlarÖrgüt Üzerindeki GüçlerTeknolojiPazarİşgücüDeğerlerOlaylarBilgiEsnek, sanalGüçlendirilmiş, serbestDijital, e-işletmeGlobal, internet dahilÇeşitliDeğişim, hızBelirsizlik, daha sık krizFiziksel varlıklarYapılandırılmış, lokalSadık çalışanlarMekanikYerelHomojenStabilite, verimlilikSakin, tahmin edilebilirYönetim YeterliliğiLiderlik Yayılmış, güçlendiren OtokratikOdak Müşteri ve çalışanlarla bağlantı Karİş Yapma Ekiplerle Bireylerleİlişkiler İşbirliği Çatışma, rekabetTasarımDeneysel, öğrenen örgüt Verimli performansDoç. Dr. Hacer Özgen

YÖNETİM TEORİLERİNİNGELİŞİMİ Klasik Teoriler Neoklasik Teoriler Yönetim Bilimi Yaklaşımı Modern Teoriler Yeni Yaklaşımlar

Yönetim Teorilerinin Gelişimi Teori “Bir dizi sınırları belli varsayımlar içerisinde, kavramlararasındaki ilişkilerin bir ifadesidir” (Bacharach, 1989) “Olayları açıklamak ve tahmin etmek amacıyla,değişkenler arasındaki ilişkileri belirterek olaylarısistematik bir şekilde gösteren birbirleriyle ilişkili bir dizikavramlar, tanımlar ve önermelerdir” (Kerlinger, 1973) Neden, nasıl ve ne zaman sorularını cevaplandırarakörgüt yapılarını ve davranışlarını anlamamızı,açıklamamızı ve tahmin etmemizi sağlar

Yönetim Teorilerinin GelişimiTeknoloji ağırlıklı işyeriÖğrenen örgütToplam kaliteİşlem maliyetleriKurumsalKaynak bağımlılığıStratejikDurumsalSistemYönetim bilimiİnsan ilişkileriKlasik1870 1880 1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010Doç. Dr. Hacer Özgen

1800’lü yıllarKlasik Teori Üretim sanayinde büyük karmaşık örgütlerinortaya çıkması ve yeni sorunlar Koordinasyon, denetim için yeni bir yaklaşımihtiyacı Maaşlı yönetici/profesyonel yönetici

Klasik TeoriÜç yaklaşımla temsil edilir:Bilimsel Yönetim YaklaşımıYönetim İlkeleri YaklaşımıBürokrasi Yaklaşımı

Klasik Teoriİki ana fikre dayanır:1) Makinelerin yanısıra insan faktörününnasıl daha iyi kullanılacağı2) Formal örgüt yapısının nasıloluşturulacağıBilimselYönetimYönetimİlkeleriBürokrasi

Bilimsel Yönetim Yaklaşımı 20. yüzyılın başlarında yaşanan verimlilik sorunu Frederick Winslow Taylor (1856-1915):Sorunun kaynağı çalışanlar değil, kötü yönetimYönetimde değişiklik yapılmalı ve değişiminnasıl olacağı bilimsel çalışma ile belirlenmeliBilimsel yönetim yaklaşımının doğuşu

Bilimsel Yönetim YaklaşımıGenel Özellikleri•Bir işin yerine getirilmesi için standart yöntem geliştirilmesi•İşe uygun becerilere sahip çalışanların seçilmesi•Standart iş yapma yöntemleri için çalışanların eğitimi•Yaptıkları işleri planlayarak çalışanların desteklenmesi•Çıktıları artırmak için çalışanlara parasal teşvik verilmesiKatkıları•Teşviklerin performans açısından önemini göstermesi•İşlerin ve görevlerin dikkatli bir şekilde incelenmesi gereği•Personel seçimi ve eğitiminin önemini göstermesiEleştiriler•İşin sosyal içeriği ve çalışanların sadece maddi ihtiyaçlarına önemvermesi•Çalışanların görüş ve önerilerine önem vermemesi

Yönetim İlkeleri Yaklaşımı Örgüt bir bütün olarak daha iyi nasıldizayn edilebilir ve yönetim ilkeleri nelerolmalıdır? Katkıda bulunan kişiler Henri Fayol Mary Parker Follett Chester I. Barnard

Yönetim İlkeleri Yaklaşımı Henri Fayol (1841-1925): En önemli çalışması 1916 yılında yayınlanan“Genel ve Endüstriyel Yönetim” adlı kitabıdır(1930 yılında İngilizce’ye çevrilmiştir) Bu çalışmada yönetimin (çoğu günümüzde dekabul gören) 14 genel ilkesi yer almaktadır

Yönetim İlkeleri YaklaşımıBunlar arasında aşağıdaki ilkeler yer almaktadır: İşbölümü Departmanlara ayırmaEmir-komuta birliği Hiyerarşik yapı Kontrol alanı Yetki ve sorumluluk denkliği Amaç birliği Yetki devri

Yönetim İlkeleri Yaklaşımı Fayol, günümüzdeki yönetim fonksiyonlarınabenzer 5 yönetim faaliyeti de tanımlamıştır: Planlama Organizasyon Otorite/Yetki Koordinasyon Kontrol

Bürokrasi Yaklaşımı1900’lü yılların başlarında Max Weber (1864-1920) tarafından geliştirilmiştir1800’lü yılların sonlarında Avrupa’da yaşanansorunÖrgütler rasyonel yönetilebilir, bürokrasi idealörgüt yapısıdır

Bürokrasi YaklaşımıİşbölümüKalifiye personelYetki hiyerarşisiİDEALBÜROKRASİYazılı kurallarve iletişimYasal yetkiGayrişahsilikDoç. Dr. Hacer Özgen

Bürokrasi Yaklaşımı Bürokratik yapının avantajları Kaynak kullanımında verimlilik ve çalışanların eşitmuamele görmeleri—yüksek performans Bürokratik yapının önemli dezavantajları Aşırı kırtasiyecilik Sorunları çözmede yavaşlık Değişen müşteri ihtiyaçlarına cevap vermedezorluk Değişime karşı direnç ve çalışan memnuniyetsizliği

Klasik TeoriKatkılarıSınırlılıklarıYönetim teorisinde sonrakigelişmelere zeminhazırlamıştırBugün de kabul edilen önemliyönetim süreçlerini,fonksiyonlarını ve becerilerinitanımlamıştırGeçerli bir bilimsel araştırmaalanı olarak yönetimeodaklaşmıştırHer tür ortamda uygunolmayan genel-üniverselprosedürler önermiştirİnsan unsuru dışındakifaktörlere odaklaşmıştırKapalı sistem anlayışı ileörgütleri ele almıştır:Örgüt-çevre ilişkisini gözardıetmiştir

Neoklasik TeoriKlasik yaklaşım:• Örgütler makinelerdir,çalışanlar bumakinelerin çalışmasınısağlayan dişlilerdir•Çalışanlarındavranışları nasılstandardize ve kontroledilebilir?Neoklasik yaklaşım:• Örgütler, çeşitliihtiyaçlara sahipinsanların bir arayagelmesi ile oluşanbirimlerdir• Örgüt, rasyonel olduğukadar sosyal ve beşeriolmalıdır

Neoklasik Teori Üç yaklaşım: İnsan ilişkileri hareketi İnsan kaynakları perspektifi Davranış bilimleri yaklaşımı

İnsan İlişkileri Hareketi Hawthorne Araştırmaları: Elton Mayo'nun önderliğindeki bir grubunHawthorne fabrikasında yaptıkları araştırmalaradayanır (1924-1930'lu yıllar) Amaç, klasik yönetim varsayımlarını test etmek İyileştirmelere rağmen verimlilik artmazken,hiçbir iyileştirme yapılmadığı halde verimlilikartmıştır

Sonuç:İnsan İlişkileri Hareketi Örgütler, sosyal birer sistemdir ve insan unsurubu sistemin önemli bir parçasıdır Fiziksel faktörler yerine sosyal faktörler Kişilerin örgüt içindeki davranışını belirleyen,formal yapıdan çok, onların algıları ve grup üyesiolup olmamalarıdır (informal yapı)

İnsan İlişkileri Hareketi Eleştiriler: Araştırmaya katılanlara para ödendiği için parasalmotivasyon önemli rol oynamış olabilir Araştırmacılar, deneylerde çok aktif rol almıştır inceleme altında olduğunu bilen çalışanlarındavranışlarını değiştirmesi (Hawthorne etkisi) Akademik kalitesi sorgulanabilir olmasına rağmen,Hawthorne Araştırmaları insan faktörünün mekanikaraçlar olmanın ötesinde bir unsur olduğunu ortayakoymuştur

İnsan Kaynakları Perspektifiİnsan ilişkileri hareketi“Memnun olan çalışanlar daha fazla çalışır”şeklindeki yönetsel bakış açısına neden olduİnsan kaynakları perspektifiÇalışanların tam kapasite çalışabilmesi için işlerçalışanları motive edici şekilde tasarlanmalıdırBu perspektife katkıda bulunan iki kişi: Abraham Maslow (1908-1970) İhtiyaçlar hiyerarşisi Douglas McGregor (1906-1964) X-Y teorileri

İhtiyaçlar Hiyerarşisi TeorisiKendini gösterme ihtiyacı:Yeteneklerini maksimum düzeyde veyaratıcı şekilde kullanmaSaygı ihtiyacı:Diğer insanların gözünde, saygın, prestijli,tanınan kişiolma, kişisel yeterlilik hissiSosyal ihtiyaçlar:Sevme, sevilme, bir gruba dahil olmaGüvenlik ihtiyacı:Kendini güvende hissetme, korunmaFizyolojik ihtiyaçlar:Temel ihtiyaçlar (gıda, su, hava ve sağlıklı olma)

İhtiyaçlar Hiyerarşisiİşyerinde Bu İhtiyaçlarNasıl Tatmin Edilebilir?Kendini GöstermeİhtiyacıSaygı İhtiyacıAit Olma İhtiyacıGüvenlik İhtiyacıZorlayıcı projeler,eğitim, terfi veyaratıcılık için fırsatlarTanınma, yüksek statü,artan sorumlulukİyi çalışma arkadaşları,ast’lar, müşterilerİş güvenliği,ek faydalar (hayat sigortası)Fizyolojik İhtiyaçlarDoç. Dr. Hacer ÖzgenÜcret, ısıtma, su

X ve Y Teorileri X teorisi klasik ve erken insan ilişkileriyaklaşımlarının insana bakış açısını açıklar Y teorisi çalışanlar hakkında daha gerçekçibir yaklaşımdır

X ve Y Teorilerine Uyan Yöneticilerin ÇalışanlarHakkındaki VarsayımlarıÇALIŞANLAR:•Çalışmayı sevmez•Sorumluluktan kaçar•Değişime direnir•Yönetmekten çokyönetilmeyi tercih ederDoç. Dr. Hacer ÖzgenÇALIŞANLAR:•Çalışmayı sever ve bunu birdinlenme kadar doğal görür•Öğrenmek ve daha fazlasorumluluk almak ister•Kendi kendini kontrol edebilir•Yaratıcıdır

Yöneticilerin Davranış Şekli ve Yönetim TarzıX Teorisi:İnsan, örgütün gereklerine uyan pasifbir unsurdur.Davranış ve yönetim tarzı:OTORİTERDetaylı iş tanımları, sıkı kontrol, çok azyetki devri, ayrıntılı prosedürler,ayrıntılı cezalar.Sonuç:Çoğunlukla pasif, bağımlı ve çalışmayaisteksiz kişiler yaratır.Yöneticilerin başarılı olması zordur.Y Teorisi:İnsan, sosyal bir varlıktır.Davranış ve yönetim tarzı:KATILIMCIAstlarına daha fazla özgürlük vesorumluluk vermeyi amaçlar vekişilerin motive edilmesi için gereklikoşulları yaratmaya çalışır.Sonuç:Daha aktif, çalışmaya istekli kişileryaratır.Yöneticilerin, başarısı artar.

Davranış Bilimleri YaklaşımıBilimsel araştırmalara dayalı olarak insan davranışıhakkında teoriler geliştirirÖrgüt geliştirme Bu yaklaşıma dayalı geliştirilen yönetim tekniklerindenbirisidirDiğer kavramlar Matris örgüt, kendi kendini yöneten ekipler, şirket kültürüYöneticilerin öğrenen örgüt oluşturmasına yardımcıolmak için uygulanmaktadır

KatkılarıNeoklasik TeoriSınırlılıkları Yöneticiler, insandavranışlarının önemini kabuletmiş ve onları önemli kaynakolarak görmüş Sorunların çözümünde ışıktutabilecek kavram vearaçların sayısını arttırmıştır(insan davranışları venedenleri, motivasyon, tatmin,kararlara katılım vb.) Klasik yaklaşımlar gibi, tekbir noktaya odaklaşmıştır İnsan unsurunun esas alınmasıile tüm sorunların çözüleceğinivarsaymıştır

Yönetim Bilimi Perspektifi II. Dünya Savaşının yarattığı yönetim sorunları Büyük miktarlardaki malzeme ve insangücünün hızlı ve verimli kullanımı sorunu Askeri sorunların çözümünde kantitatiftekniklerin kullanımı üzerinde çalışmalar Aynı sorunları yaşayan büyük ölçekliişletmelerde de bu tekniklerin kullanılması

Yönetim Bilimi Perspektifi Bilimsel karar vermeyi gündeme getirmiştir Bilimsel karar verme aşamaları: Gözlem Problemi tanımlama Model oluşturma Model geçerliliği Problemi çözme Çözümü uygulama

Yönetim Bilimi Perspektifi Yaklaşımın kolları Kantitatif araştırma Üretim yönetimi Bilgi teknolojisi/yönetim bilgi sistemleriDoç. Dr. Hacer Özgen

Yönetim Bilimi PerspektifiKatkıları•Yöneticilere karar vermedekullanabilecekleri çok sayıdaaraç ve teknik sağlamıştır•Özellikle planlama vekontrol etmede faydalıolmuşturSınırlılıkları•Matemetiksel modeller insantutum ve davranışlarını tümüyledikkate alamaz•Problemler ölçülebilir, analizedilebilir ve modelleştirilebilirolduğunda idealdir. Önemlifaktörler tespit edilememiş vemodele dahil edilmemişse, enkarmaşık modeller dahi doğrubilgi üretemez

Modern Teoriler Sistem yaklaşımı Durumsal yaklaşım Durumsal teoriye dayalı stratejik yaklaşım Kaynak bağımlılığı yaklaşımı Kurumsal teori İşlem maliyetleri teorisi Toplam kalite yönetimi

Sistem Yaklaşımı Genel Sistem Teorisi’ne dayanır “Bütüncü” / “genelci” bir bakış açısı Her olayı belli bir çevre içinde, başka olaylarlailişkili olarak incelemek, olayları anlama, tahminetme ve kontrol etme açılarından daha etkilidir

SistemSistem YaklaşımıOrtak bir amaca ulaşmak için faaliyet gösterenbirbirleriyle ilişkili parçalardan oluşan bir bütündürTemel unsurları Girdiler Dönüşüm süreci Çıktılar Geri besleme Dış çevre

Sistem YaklaşımıÇEVRE ÖRGÜT ÇEVREGirdiler:•İnsan•Para•Malzeme•BilgiDönüşüm süreci:•Yönetim•Üretim teknolojisiÇıktılar:•Üretilen•mal/hizmetler•Kar/zarar•Çalışan tatminiGERİ BESLEMEDoç. Dr. Hacer Özgen

Sistem Yaklaşımı Bu yaklaşım örgütleri entropi, sinerji ve altsistemlerle karakterize bir açık sistem olaraktanımlar ki, bu kavramlar örgüt yönetimindeönemli etki yaratmıştır

Sistem YaklaşımıKAPALI SİSTEMSistem-çevre arasındaetkileşim yok—sistem belirleyicidir(Klasik, neoklasikve yönetim bilimiyaklaşımları)AÇIK SİSTEMÖrgütsel yapınıngelişimineve çevreyle etkileşimeimkan tanır—sistembelirleyicideğildirDoç. Dr. Hacer Özgen

EntropiSistem Yaklaşımı Sistemin faaliyetlerinin bozulması, karışıklık, aksaklık vesonunda sistemin yok olması yönündeki eğilimdir Çevre sürekli izlenerek ve gerekli düzenlemeler yapılarakazaltılabilir—negatif entropiSinerji Birimler, birlikte çalıştıklarında tek başlarına olduklarındandaha başarılı olabilirler Yönetim için önemlidir çünkü işbirliği ve koordineliçalışmanın önemini vurgular

Sistem YaklaşımıAlt sistemÖrgütİKTerfi ÜcretPazarlamaİşe almaÜretimEndüstri XRakip ARakip BÜlke ekonomisiDoç. Dr. Hacer Özgen

Durumsal Yaklaşım Üniversal yaklaşım Her durumda geçerli en iyi tek bir örgütsel yapıvardır Durumsal yaklaşım Her durumda geçerli en iyi tek bir örgütsel yapıyoktur Bir örgüt için en iyi yapı, durumsal faktörlere göre değişir Thompson, 1967; Lawrence ve Lorsch, 1967; Woodward, 1958,1965; Galbraith, 1973)

Durumsal YaklaşımDIŞ ÇEVRETEKNOLOJİYAPIÖZELLİKLERİPERFORMANS

Durumsal Teoriye Dayalı Stratejik YaklaşımÖrgütlerin yapısal özellikleri çevre faktörünündeğil üyelerinin strateji ve yapı ile ilgiliyaptıkları tercihlerin bir sonucudurBir örgütün performansı, strateji-yapı uyumunabağlıdır Child, 1972; Miller, 1981; Van de Ven ve Drazin, 1986; Tushman veRomanelli,1986; Donaldson, 1987Doç. Dr. Hacer Özgen

Durumsal Teoriye Dayalı Stratejik YaklaşımGİRDİÇevreSTRATEJİSÜREÇÖrgütselYapıÇIKTIÖrgütselPerformansGinsberg & Venkatraman, 1985Doç. Dr. Hacer Özgen

Kaynak Bağımlılığı Teorisi♦ Hiç bir örgüt tüm ihtiyaçlarını kendisikarşılayacak kapasitede değildir♦ Çevre, gerekli kıt ve önemli kaynaklarınsağlandığı yerdir♦Diğer örgütlerle etkileşim içinde olma♦Artan çevre bağımlılığı, azalan güç ve bağımsızlık♦Bağımsızlığı koruma isteği ve diğer örgütlerleilişkiler♦ Jeffrey Pfeffer ve Gerald Salancik (1978)Doç. Dr. Hacer Özgen

Kaynak Bağımlılığı Teorisi♦Örgütler bağımsızlıklarını korumak için:♦Diğer örgütlerle ilişkiler geliştirebilir♦Alanını değiştirebilir veya çevresini kontrol edebilirDoç. Dr. Hacer Özgen

Kurumsal Teori♦Örgütler♦Verimlilik mantığından hareketle, belirlenenamaçlara ulaşma yönünde faaliyetlerinyürütüldüğü teknik araçlardır♦Kurumlar♦Sosyal ihtiyaçların ve baskıların bir ürünüdürDoç. Dr. Hacer Özgen

Kurumsal Teori♦Eşşekillilik (isomorphism)♦Kabul görmüş etkili ve verimli bir yapı ve davranışmoduna uyma konusunda örgütler baskıyla karşıkarşıya kalacaktır—kurumsal baskı♦Kurumsal baskılara cevap vermek için homojenörgütsel yapı ve davranışşekilleri ortayaçıkacaktır—eşşekillilik (homojenlik)Doç. Dr. Hacer Özgen

Kurumsal Teori♦Eşşekillilik hangi mekanizmalarla gerçekleşir:♦Zorunlu♦Kopyalama♦Normatif♦Bu mekanizmalar nasıl aktif hale getirilir?♦Yapısal uyum♦Prosedürel uyum♦Personel uyumuDoç. Dr. Hacer Özgen

Kurumsal Teori♦Örgütler neden yapısal, davranışsal… açıdanbirbirlerine benzer olma zorunluluğu hisseder?♦Yasal/meşru olma (legitimacy)♦Standardizasyon♦Azalan belirsizlikDoç. Dr. Hacer Özgen

Kurumsal TeoriÇevre:Uygun örgütsel yapı hakkında toplumsal beklentiler ve“kural gibi” görülen eylemlerKurumsallaşma ve kurumsal baskılar(zorunlu, normatif ve kopyalama yönünde baskılar ile)Homojen örgütsel yapılar—eşşekillilikYasallık, standardizasyon, azalan belirsizlikDoç. Dr. Hacer Özgen

İşlem Maliyetleri YaklaşımıÖrgütsel ekonomi esaslarına dayalıdırJohn Commons ile 1900'lerde başlayan ilkçalışma ve 1930'larda diğer bazı ekonomistlerinçalışmalarıTeoriye bugünkü şeklini veren, 1970'lerdekiçalışmaları ile Oliver Williamson olmuşturDoç. Dr. Hacer Özgen

Neoklasik Ekonomi Teorileri ve İMTNCET•Temel odak,üretim faktörlerininoptimum bileşimidir•Yapısal özelliklerinönemini göz ardı ederİMT•Temel odak, üretimdeğilmal/hizmetlerin değişimidir•Değişimleri yönetenyapılarınönemine dikkati çekerNihai amaç:verimliliği arttırmakNCET: üretim fonksiyonlarında (teknik verimlilik)İMT: işlemlerdeDoç. Dr. Hacer Özgen

İşlem Maliyetleri Yaklaşımı İşlemler, alıcı ile satıcı arasındaki değişimlerdir İşlem maliyetleri, değişim sürecinde doğanmaliyetlerdir Piyasa araştırmasından doğan maliyetler Sözleşme süreci ile ilgili maliyetler Performansın izlenmesi ile ilgili maliyetler Yasal işlem maliyetleri Fırsat maliyetleriDoç. Dr. Hacer Özgen

İşlem Maliyetleri Yaklaşımı Teorinin Esasları Piyasanın Başarısızlığı Yönetim Yapıları İşlem BoyutlarıDoç. Dr. Hacer Özgen

Piyasanın BaşarısızlığıSınırlı RasyonaliteBelirsizlikFırsatçılıkKüçük sayılarDoç. Dr. Hacer Özgen

Piyasa Serbest piyasa Alıcı ile satıcı ile arasında bir formal sözleşme olmaz SözleşmeYönetim Yapıları Alıcı ve satıcı arasında bir formal anlaşmaya dayalıdır Örgüt (dikey entegrasyon/hiyerarşi) Değişim, örgüt içinde gerçekleştirilirDoç. Dr. Hacer Özgen

İşlem Boyutları ve Varlık Özelliği İşlem boyutları:Varlık özelliğiBelirsizlikSıklık Varlık özelliği:Özel olmamakKarışıkÇok özel olmakDoç. Dr. Hacer Özgen

Belirsizlik:Belirsizlik ve Sıklık Çevresel belirsizlik Davranışsal belirsizlik Sıklık: Bir kereye mahsus Ara sıra Çok sıkDoç. Dr. Hacer Özgen

İşlem Maliyetlerini Minimize EtmeSIKLIK BELİRSİZLİKSık tekrarÖRGÜTYüksekSÖZLEŞMESERBESTPİYASAArasıra DüsükÖzelliği Olmayan Orta Derecede Ozel Cok ÖzelVARLIK ÖZELLİĞİDoç. Dr. Hacer Özgen

İşlem Maliyeti YaklaşımıÖrgütsel tasarım, değişimi yapan tarafların"kendin üret yada satın al" yönündekikararlarının bir sonucudurÖrgüt ihtiyaç duyduğu ürün/hizmet alımınıpiyasadan verimli bir şekilde yapabiliyorsasatın almayı, değilse, üretimi kendisiyapmayı tercih edecektirDoç. Dr. Hacer Özgen

Toplam Kalite YönetimiToplam kalite yönetimi Kaliteli ürün/hizmet için örgütün tamamınınyönetilmesine odaklanır 1980-1990’lı yıllar boyunca, yöneticilerin globalrekabetle mücadele etmede kullandıkları en önemliyaklaşım olmuştur Temel unsurları: Çalışan katılımı Müşteri odaklılık Kıyaslama Sürekli iyileştirmeDoç. Dr. Hacer Özgen

Yeni Yönetim YaklaşımlarıYönetimde iki yeni gelişme:Öğrenen örgüt yaklaşımıTeknoloji yoğun işyerlerinin yönetimiDoç. Dr. Hacer Özgen

Öğrenen Örgüt YaklaşımıYöneticilerin, çalışanların karmaşık ve hızlı değişençevrenin beklentilerine cevap verecek değişikliklereodaklanmasını sağlama konusunda sorun yaşamasıPek çok sorunun çözümünün mevcut olmamasıYeni bir yönetim yaklaşımı ve yeni bir örgüt türüneduyulan ihtiyaçDoç. Dr. Hacer Özgen

Öğrenen Örgüt YaklaşımıÖğrenen örgütVerimliliği yükseltmek için tasarlanan geleneksel örgütünaksine, tüm çalışanların problemlerin belirlenmesi veçözümüne aktif olarak katıldıkları bir örgüttürSürekli yeni şeyleri dener, değişir ve iyileştirme yaparBüyüme, öğrenme ve amaçlarına ulaşma kapasitesini artırırDoç. Dr. Hacer Özgen

Öğrenen Örgüt YaklaşımıSürekli öğrenmeyi sağlamak için üç önemli değişiklik:Ekibe dayalı yapıÇalışanları güçlendirmeAçık bilgiDoç. Dr. Hacer Özgen

Öğrenen Örgüt YaklaşımıEkibe dayalı yapı Farklı becerilere sahip kişilerden oluşur Kendi kendini yöneten ekipler yapının temel unsurudur Tipik yönetim faaliyetleri alt kademelere devredilir Tipik “patron” şeklinde ekip lideri olmaz Üyelere bilgi, araç, motivasyon, karar verme yetkisiverilerek sorunlara/fırsatlara etkili ve hızlı cevap vermelerisağlanırDoç. Dr. Hacer Özgen

Öğrenen Örgüt YaklaşımıÇalışanları güçlendirme Güçlendirme, çalışanlara karar vermeleri ve etkiliperformans göstermeleri için gerekli özgürlüğü, kaynağı,bilgiyi ve beceriyi sağlayarak güçlerini ve yaratıcılıklarınıortaya koymalarıdır Öğrenen örgütlerde çalışanlar yöneticilerin temel güçkaynağıdır, minimize edilmesi gereken bir maliyet kaynağıdeğil Güçlendirmeye inanan örgütler Rekabetçi ücretler vererek, iyi çalışma koşulları sağlayarak,eğitim programlarına ve kişisel gelişime yatırım yaparak,verimlilik ve karlılıktaki getiriyi paylaşarak çalışanları güçlendirirDoç. Dr. Hacer Özgen

Açık bilgiÖğrenen Örgüt Yaklaşımı Öğrenen örgütler bilgi açısından son derece zengindirçünkü çalışanların problemleri belirlemeleri ve çözmeleriiçin bilgiye ihtiyacı vardır Tüm çalışanlar örgüt hakkında tüm bilgiye sahiptir Yöneticiler çalışanları bilgiyi paylaşmaları için teşvik eder,hatta bazı örgütler bilgisini paylaşan çalışanlarıödüllendirirDoç. Dr. Hacer Özgen

Teknoloji Yoğun İşyerlerinin YönetimiFikir ve bilgi artık üretim makinelerinden, fizikselürünlerden, yapılandırılmış işlerden daha önemliGünümüz yöneticileri verimlilikten ziyade fırsatlaraodaklaşmakta ki, bu da onların esnek, yaratıcı ve katıkurallarla ve yapılandırılmış işlerlesınırlandırılmamasını gerektiriyorE-işletme (E-business)E-ticaret (E-commerce)Doç. Dr. Hacer Özgen

BÖLÜM 2DIŞ ÇEVRE‣ Çevre ve Örgüt Kültürü‣ Global Çevrede Yönetim

ÇEVRE VE ÖRGÜT KÜLTÜRÜ Dış Çevre Örgüt-Çevre İlişkisi İç Çevre: Örgüt Kültürü Dış Çevre ve Kültür Kültürel Liderlik

Dış çevreDış ÇevreÖrgütün dışında kalan ve örgütü etkileyebilentüm elementlerİç çevreGenel çevreGörev çevresiÖrgütün sınırları içindeki elementler

Örgütün Genel, Görev ve İç ÇevresiEkonomikTeknolojikİnsankaynakları MüşterilerYasal/PolitikYönetimÇalışanlar YapıTeknoloji KültürUluslararasıTedarikçilerRakiplerDoç. Dr. Hacer ÖzgenSosyo-Kültürel

Ekonomik ÇevreBütçe açığıDış ticaret açığıPara arzıFaiz oranlarıGayrisafi millihasılaEkonomikÇevreEnflasyonEnerji maliyetiGelir düzeyiİstihdam düzeyiDolar kuruDoç. Dr. Hacer Özgen

Teknolojik ÇevreYeniürün/hizmetYeni pazarlarYeni endüstrilerAR&GETeknolojikÇevrePatentYönetim/iletişimteknikleriTeknolojitransferiÜretimteknikleriVerimlilik/otomasyonDoç. Dr. Hacer Özgen

Yasal/Politik ÇevreSivil hakyasalarıTekelleşmeyasalarıÇevre korumakanunlarıÇalışmakanunlarıVergikanunlarıHükümetinistikrarlılığıPolitikÇevreTeşviklerHükümetpolitikasıUluslar arasıticaretkanunlarıDış ticareteilişkin tutumDoç. Dr. Hacer ÖzgenEtik/sosyalsorumlulukDış ticaretyasaları

Sosyal/Doğal ÇevreYaşam tarzıSosyal bilinçSosyaleğilimlerAileoryantasyonuBeklenenyaşam süresiNüfus trendiSosyal/DoğalÇevreKariyerbeklentileriKültürTüketicilikKirlilikKaynak rezerviAtık yönetimiDoç. Dr. Hacer Özgen

Örgüt-Çevre İlişkisiÖrgütler neden dış çevreyi önemsiyorlar?Belirsizlik dış çevreye adapte olmaÇevresel belirsizlikKarmaşıklık derecesiFaktörlerin değişim hızı

Örgüt-Çevre İlişkisiDış çevreye adapte olmaYüksek belirsizlik durumunda örgütler çok sayıdastrateji benimseyebilirSınırı-genişleten rollerÖrgütlerarası ortaklıklarBirleşmeler ve ortak girişimler

Sınırı-Genişleten RollerÖrgüt-çevre arasındaki bağı ve koordinasyonusağlarRekabetçi zeka (competitive intelligence)Rakipler hakkında bilgi toplama faaliyetidirUzmanlar Web sitelerini, finansal raporları, kişiselkontakları… kullanarak bilgi toplar, fırsat vetehditleri belirler

Örgütlerarası OrtaklıklarSınırları azaltma ve diğer örgütlerle işbirliğini artırmaÖzellikleri?Tek örgüt yerine tüm taraflar fayda sağlarE-işletme bağlantısı ile yüksek düzeyde bilgi paylaşımı veişlemleri dijital olarak gerçekleştirmeGeribildirim ve problem çözmek için kişisel iletişim, sanalekiplerOrtakların bir diğerinin üretim tasarımı ve üretim sürecinderol almasıUzun vadeli sözleşmeler

Birleşmeler ve Ortak GirişimlerBirleşmelerİki veya daha fazla örgütün tek bir örgüt olmasıYatay ve dikeyOrtak girişimlerİki veya daha fazla örgütün ortak bir amaç içinoluşturduğu stratejik ittifakBir proje tek bir örgüt için çok karmaşık, pahalı vebelirsizlik içerdiğinde kullanılır

Kültürİç Çevre: Örgüt Kültürüİşlerin nasıl yapılacağı hakkında çalışanlartarafından paylaşılan değerler, inançlar venormlardırGiyinme şekliDavranış şekliSeremonilerHikayelerSloganlarBilinç altındaki değerler ve inançlar…

İç Çevre: Örgüt KültürüNeden önemli?Rekabet avantajı açısından dış çevreninihtiyaçları ve strateji ile uyumlu olmalıdırYöneticilerin örgütsel yaşamın gizli ve karmaşıkyanlarını anlamalarına yardımcı olurÇalışanlar iç ve dış çevredeki sorunlarlamücadele ettikçe örgüt kültürünü öğrenirler vealgılama, hissetme ve düşünmenin doğru yoluolarak yeni gelenlere aktarırlar

Dış Çevre ve Kültür: Kültür TürleriStratejik OdakDışsalİçselÇevrenin İhtiyacıEsneklik StabiliteUyum sağlayıcı kültür Başarma kültürüKatılım kültürü Tutarlılık kültürü

Uyum Sağlayıcı KültürÇevre hızlı yanıt ve yüksek risk içeren kararvermeyi gerektiriyorsa…Örgütün çevreden gelen sinyalleri hızlıbelirleme, yorumlama ve yeni davranışşekillerine dönüştürebilmesini destekleyendeğerleri teşvik ederElektronik firmaları, e-ticaret, moda vekozmetik firmaları hızlı değişikliklere yanıtiçin kullanmakta

Başarma KültürüYüksek esneklik ve hızlı değişim ihtiyacıduyulmadan, spesifik müşterilere hizmetedildiğinde…Sonuç yönelimli kültürdürAmaçlara ulaşan çalışanlar ödüllendirilir,diğerleri işten çıkarılır

Katılım KültürüDış çevrenin ihtiyaçlarına hızlı yanıt vermek içinçalışan katılımına odaklıdırÇalışanların ihtiyaçlarına önem verirYöneticilerin önemli davranışşekilleriOdak dinleme, her zaman diğerlerinin yararını gözetme, espiri anlayışı veyapılan her iyi iş için “teşekkür ederim”Düşük personel devir hızı, yüksek çalışan memnuniyeti,sürekli verimlilik, kalite ve müşteri hizmetlerindekiamaçlara ulaşma…

Tutarlılık Kültürüİçsel odak ve stabil dış çevre için tutarlılıkyönelimlidirKurallara uymaya, verimli çalışmaya değerverilirİşlerin rasyonel şekilde (zamanında ve bütçe dahilinde)yapılmasını destekleyen ve ödüllendiren kültür

Kültürel LiderlikYüksek performans kültürünün yaratılması vesürdürülmesi kültürel liderlik ile sağlanırKültürel lider iki kilit alanda kültürü etkilerler:Çalışanların inanacağı örgüt kültürü için vizyonuaçıklama ve iletmeKültürel vizyonu destekleyen günlük faaliyetlereodaklanma

GLOBAL ÇEVREDE YÖNETİM Sınırsız Bir Dünya Uluslararası İşletme Çevresi Uluslararası İşletme Faaliyetine Başlama Çok Uluslu Şirketler Global Çevrede Yönetim

Sınırsız Bir DünyaGlobal olarak düşünen örgütler rekabetavantajına sahiptirYerel piyasalar büyüme için sınırlı fırsat sunarGloballeşme süreci dört aşama ile oluşur:Yerel aşamaUluslararası aşamaÇok uluslu aşamaGloballeşme aşaması

Globalleşme AşamalarıStratejikoryantasyonGelişmeaşamasıKültürelduyarlılıkYöneticivarsayımları1. Yerel 2. Uluslararası 3. Çok Uluslu 4. Globalİç piyasayönelimliYabancı ülkedeyatırımıdikkate almaÖnemi çokdüşük“En iyi tek yol”İhracatyönelimliRekabetçipozisyonasahip olmaÇok önemli“Çok sayıdaiyi yol”Çok ulusluUluslararasıfaaliyetlerinönemli boyutaulaşmasıBir dereceyekadar önemli“En düşükmaliyetli yol”GlobalGlobalKritik önemesahip“Çok sayıdaiyi yol”DüşükYüksekUluslararası İşletme Faaliyeti Düzeyleri

Uluslararası İşletme ÇevresiEkonomik•Ekonomik kalkınma•Altyapı•Kaynak/ürünpazarları•Döviz kurlarıÖRGÜTYasal-Politik•Politik risk•Politik karmaşa•Yasalar,düzenlemelerSosyokültürel•Sosyal değerler, inançlar•Dil•Din•Formal eğitim•Zaman oryantasyonu

Ekonomik ve Yasal-Politik ÇevreEkonomikEkonomik kalkınmaAltyapıKaynak ve ürün pazarlarıDöviz kurlarıYasal-Politik ÇevrePolitik riskPolitik karmaşaYasalar, düzenlemeler

Sosyokültürel ÇevreHofstede değer boyutlarıGüç mesafesi (power distance)Belirsizlikten kaçınma (uncertainty avoidance)Bireyselcilik ve toplulukçuluk(individualism/collectivism)Erkeksilik/kadınsılık (masculinity/femininity)Uzun vadeli oryantasyona karşı kısa vadelioryantasyon

10 Ülkenin Ulusal Değer Sistemi SıralamasıÜlke Güç Mesafesi BelirsizliktenKaçınmaBireyselcilikErkeksilikAvusturalya 7 7 2 5Kosta Rika 8 2 10 9Fransa 3 2 4 7Batı Almanya 8 5 5 3Hindistan 2 9 6 6Japonya 5 1 7 1Meksika 1 4 8 2İsveç 10 10 3 10Tayland 4 6 9 8ABD 6 8 1 4Güç mesafesi: 1=en yüksek, 10= en düşük güç mesafesiBelirsizlikten kaçınma: 1=en yüksek, 10=en düşük belirsizlikten kaçınmaBireyselcilik: 1=en yüksek, 10=en düşük bireysecilikErkeksilik: 1=en yüksek, 10=en düşük erkeksilik

Sosyokültürel ÇevreDiğer kültürel özelliklerDil, din, tutum, eğitim…Örn., Hindistan birçok dilin konuşulduğu ülke(dilbilimsel çoğulculuk)Başarma, çalışma ve kişilerle ilgili tutumlarörgütsel verimliliği etkilerEtnosentrizm: kendi kültürünü en üstün olarak görmeve diğerlerini küçümsemeEğitim kalifiye personel mevcudiyetini etkiler

Uluslararası İşletme Faaliyetine BaşlamaGlobal dış kaynaklardan yararlanmaİhracat yapmaRuhsatlandırma ve franchisingDoğrudan yatırım yapmaOrtak girişimSatın almaYeşil alan girişimi

Çok Uluslu ŞirketlerYerel piyasa dışındaki faaliyetlerden elde ettiğigeliri toplam gelirinin %25’ini geçen örgütlerYönetim özellikleriEntegre işletme sistemi olarak yönetilir—bağlıkuruluşlar yakın ittifak ve işbirliği içinde çalışırTüm kuruluşlarla ilgili kilit stratejik kararlarıveren tek bir yönetim otoritesi tarafındandenetlenirÜst yöneticiler global perspektife sahiptir

Global Çevrede YönetimGlobal yöneticiler için kişisel güçlüklerKişisel öğrenme ve gelişme kritiktirYalnızlık, ev özlemi, kültürel şokPolitik konular, şiddet… ile mücadele etmeFarklı kültürlerde yönetimLiderlik etmeKarar vermeMotive etmeDenetleme

BÖLÜM 3PLANLAMA‣ Yönetsel Planlama ve Amaç Belirleme‣ Stratejik Planlama ve Stratejik Yönetim‣ Yönetsel Karar Verme

YÖNETSEL PLANLAMA VEAMAÇ BELİRLEME Amaç ve Plan Amaç ve Plan Hiyerarşisi Etkili Amaç Kriterleri Planlama Türleri Yüksek Performans için Planlama

Amaç ve PlanAMAÇÖrgütün gelecekte ulaşmakistediği durumdurPLANGerekli kaynak tahsisini, görevlerive diğer eylemleri tanımlarAmaca ulaşmak için esastırÖrgütün amaçlarını ve bu amaçlaraulaşmak için araçları tanımlamaPLANLAMADoç. Dr. Hacer Özgen

Amaç ve PlanAmaçlarMeşruriyet (legitimacy) sağlarMotivasyon ve bağlılık kaynağıdırKaynak tahsisine yardımcı olurKararlar için gerekçedirPerformans kriteridirDoç. Dr. Hacer Özgen

Amaç ve Plan HiyerarşisiMisyonDışsal mesaj(paydaşlar içinmeşruriyetStratejik amaçlar/planlarÜst yönetim(Örgütün tamamı)Taktik amaçlar/planlarOrta kademe yönetim(önemli bölümler, fonksiyonlar)İçsel mesaj(meşruriyet,motivasyon,kaynak tahsisi,gerekçe,standartlar)Operasyonel amaçlar/planlarAlt kademe yönetim(Departmanlar, bireyler)Doç. Dr. Hacer Özgen

Amaç ve Plan Hiyerarşisi: MisyonResmi amaçlar (official goals) da denilirÖrgütün varlık gerekçesidirTüm amaç ve planların geliştirilmesi için esas oluştururİyi tanımlandığında çalışan motivasyonunu ve örgütselperformansı olumlu yönde etkileyebilirMisyon ifadesinin içeriğiPazarı, tüketicileri ve faaliyet alanını tanımlarBazı misyon ifadeleri örgütsel değerler, ürün kalitesi, örgütün yeri veçalışanlara karşı tutumu… örgütsel özellikleri de açıklarDoç. Dr. Hacer Özgen

Amaç ve Plan Hiyerarşisi: Amaç ve PlanlarStratejik amaçlarÖrgütün gelecekte olmak istediği yeri tanımlayangenel ifadelerdir—örgütün tamamını ilgilendirirStratejik planlarStratejik amaçlara ulaşmak için yapılması gerekeneylemleri tanımlar—gerekli faaliyetleri, kaynaktahsisini tanımlarDoç. Dr. Hacer Özgen

Amaç ve Plan Hiyerarşisi: Amaç ve PlanlarTaktik amaçlarÖnemli bölüm/departmanların ulaşmak istediğisonuçları tanımlar önemli alt birimlerin neyapmaları gerektiği ortaya çıkarTaktik planlarÖnemli stratejik planların uygulanmasına yardımcıolmak ve örgüt stratejisinin belirli bir kısmınaulaşılması için hazırlanırStratejik planlardan daha kısa sürelidirDoç. Dr. Hacer Özgen

Amaç ve Plan Hiyerarşisi: Amaç ve PlanlarOperasyonel amaçlarDepartman/grup/bireylerden beklenen sonuçlardırAçık ve ölçülebilirdirOperasyonel planlarDepartman yöneticileri, süpervayzırlar ve çalışanlariçin günlük ve haftalık faaliyet planlarıdırProgramlar ve bütçeler önemli unsurlarıdırDoç. Dr. Hacer Özgen

Bir Üretim Örgütü için Amaç Hiyerarşisi ÖrneğiMakine endüstrisinde çeşitli kullanım alanları için hem standart hem özel metal ürünler üretmekÜretim Başkan Yrd.•Ortalama $19 maliyette 1.200.000 ürün üret•Verimliliği %2 artır•Çalışan şikayetlerini 3 gün içinde çözBaşkan•%12 yatırıma geri dönüş•%5 büyüme•Üstün müşteri hizmeti•İşten çıkarma olmayacakSüpervayzır—otomatik makineler•Ortalama $16’dan 150.000 standart ürün üret•Makinelerin boş kalma zamanını %7’ninaltında tut•Çalışan şikayetlerine 24 saat içinde cevap verMisyonStratejik AmaçlarTaktik AmaçlarPazarlama Başkan Yrd.•Ortalama $27’den 1.200.000 ürün sat•Yeni pazarlarda satışları %5 artır•%19’luk pazar payına ulaşOperasyonel AmaçlarSatış yöneticisi—Bölge 1•Müşteri taleplerine 2 saat içinde cevap ver•120.600 birim satış kotasına ulaş•Satış personelinin her 4 haftada bir büyük alım yapanmüşterileri ve her 8 haftada bir küçük alım yapanmüşterileri aramalarını sağlaDoç. Dr. Hacer Özgen

Etkili Amaç KriterleriSpesifik ve ölçülebilirdirKilit sonuç alanlarını kapsarZorlayıcı ama gerçekçidirBelirli zaman periyodunu kapsarÖdüllerle bağlantılıdırDoç. Dr. Hacer Özgen

Planlama TürleriAmaçlara göre yönetimTek kullanımlık ve sürekli planlarDurumsal planlarSenaryo geliştirmeKriz yönetimini planlamaDurumsal planlamanın ikiyeni uzantısıDoç. Dr. Hacer Özgen

Amaçlara Göre YönetimYöneticilerin ve çalışanların her departman, projeve çalışan için amaçları birlikte belirledikleri vebu amaçları performansı izlemek için kullandıklarıbir yöntemdirBaşarılı olması için dört önemli faaliyetinyürütülmesi gerekir…Doç. Dr. Hacer Özgen

Amaçlara Göre Yönetim Modeli1. Aşama: Amaçları belirle•Şirket stratejik amaçları•Departman amaçları•Bireysel amaçlar2. Aşama: Eylem planları geliştirEylem planlarıGelişmeyigözden geçirDüzelticieylemde bulun3. Aşama:GelişmeyigözdengeçirPerformansı değerlendir4. Aşama: Genelperformansı değerlendirDoç. Dr. Hacer Özgen

Amaçlara Göre YönetimAvantajları1. Yönetici ve çalışan faaliyetleriamaca ulaşmayı sağlayacakfaaliyetlere odaklıdır2. Performans her kademedeiyileştirilebilir3. Çalışanlar motive olur4. Departmantal ve bireysel amaçlarörgüt amaçlarıyla uyumludurDezavantajları1. Sürekli değişim uygulamayıgüçleştirir2. Kötü işçi-işveren ilişkisinin olduğubir atmosfer AGY’nin etkililiğiniazaltır3. Operasyonel amaçlar stratejikamaçların önüne geçebilir4. Mekanik örgütler ve katılımı teşviketmeyen örgütler AGY sürecinietkisizleştirir5. Aşırı kırtasiyecilik AGY enerjisinizayıflatırDoç. Dr. Hacer Özgen

Tek Kullanımlık ve Sürekli Plan TürleriTek Kullanımlık PlanlarProgramo Belirli bir zaman dilimi için bir defalıkörgütsel amaçlara ulaşmak için planlaro Tamamlanması yıllar sürebilecek önemligörevleroGeniş içerikli: birçok proje ile ilişkiliolabiliro Örnekler: yeni bir genel merkez binasınınyapımı, tüm verileri dijital ortama aktarmaProjeoBir defalık amaca ulaşmak için bir diziplanlaro İçeriği ve karmaşıklığı daha az, daha kısasürelio Büyük bir programın parçasıdıro Örnek: büroları yenilemeSürekli PlanlarPolitikaoGeniş kapsamlı: sürekli karşılaşılan olaylarda nasılhareket edilmesi gerektiği hakkında genel yol gösteriro Örgütün genel/stratejik amaçlarına dayalıdıro Kararların verileceği sınırları tanımlaro Örnekler: cinsel taciz politikaları, işe alımpolitikaları, internet ve e-mail kullanma politikalarıKuralo Dar kapsamlıo Spesifik bir faaliyetin nasıl yürütüleceğini açıklaro Spesifik koşullara uygulanabiliro Örnekler: halkın görebileceği yerlerde yemekyememeProsedüro Standart faaliyet prosedürü de deniliro Belirli amaçlara ulaşmak için kesin aşamları tanımlaro Örnekler: para iadesi prosedürü, çalışan şikayetlerinideğerlendirme prosedürü, satın alım prosedürüDoç. Dr. Hacer Özgen

Durumsal PlanlarAcil durumlar veya beklenmedik durumlar içinörgütün ne yapabileceğini tanımlarDurumsal plan için dış çevredeki önemlifaktörler belirlenirEn etkili durumsal faktörler açısından alternatifplanlar hazırlanır—en kötü olasılığa odaklanılırDoç. Dr. Hacer Özgen

Senaryo GeliştirmeMevcut trende bakılarak gelecekteki olasılıklarıtahmin etmekGeleceğin nasıl olacağına ve nasıl yanıtverilebileceğine dair hikaye yazma gibidirHer faktör için 2-5 senaryo geliştirilir—eniyimserden en kötümsere doğruDoç. Dr. Hacer Özgen

Kriz Yönetimini PlanlamaYöneticiler her zaman geleceği tahmin edemez,senaryolar geliştiremez ve bazı beklenmedik olaylarçok ani gelişir ve hızlı yanıt vermeyi gerektirirİyi bir kriz yönetimi planı sorunun meydan gelmesıklığını azaltırÜç temel aşaması:ÖnlemeHazırlıkKontrolü sağlamaDoç. Dr. Hacer Özgen

ÖnlemeBeklenmedik olaylar ve felaketler meydana gelir.Ancak yöneticiler krizleri önlemek için yapılabilecekher şeyi yapmalıdırEn kritik unsur, anahtar paydaşlarla iyi ilişkilergeliştirmektirKrizi oluşumunu önleyebilir ve önlenemeyecekkrizlere daha etkili yanıtlar verebilirİyi ilişkiler yöneticilerin problemleri erkenbelirlemesine de yardımcı olurDoç. Dr. Hacer Özgen

Kriz yönetim ekibi ve sözcübelirleme•Kriz yönetim ofislerioluşturulabilir. Doğrudan üstyöneticiye rapor veren üstdüzey liderlerden oluşur.Ancak tüm çalışanların katılımıda önemli•Kriz yönetim ekibifonksiyonel departmantemsilcilerinden oluşabilir.Kriz yönetim planıgeliştirilmesinde veuygulanmasında aktif rol alırlar•Kriz süresince örgüt adınasözcülük yapacak birden fazlakişi de atanmalı (genellikle üstyönetici ve bir başka kişi)HazırlıkDetaylı kriz yönetimplanı hazırlama•Kriz meydana geldiğinde,hangi faaliyetlerin, kimtarafından yapılacağınıbelirten yazılı plandır•Çalışanların, müşterilerin,bilgisayar sistemlerinin,önemli bilgilerin nasılkorunacağı ve nereyegötürüleceği ile ilgilidetaylar; alternatif çalışmayerleri; medya ve diğerörgütlerle nasıl iletişimkurulacağı hakkında ilkelerDoç. Dr. Hacer ÖzgenEtkili iletişim sistemikurma•Ana merkez, krizyönetim ekibinintoplanma, veriyitoplama ve izleme vemedyaya, çalışanlara vehalka bilgiyi iletmeyeridir•Tüm çalışanlarörgütle iletişim kurmakve kriz sonrası neredeve nasıl olduklarınıbildirmek için çeşitliiletişim imkanına sahipolmalı

Kontrolü SağlamaNe kadar hazırlıklı da olunsa bazı krizler kaçınılmazdırKriz meydana geldiğinde hızlı yanıt kritiktirEkip, kriz yönetim planını hemen uygulayabilmeli—eğitimve pratiğin önemliÇalışanlara ve halka durum iletilmeli—sözcünün önemiÇalışanların, müşterilerin fiziksel güvenliğinin yanısırapsikolojik ihtiyaçlarına da cevap verilmeli—psikolojikdanışmanlıkDoç. Dr. Hacer Özgen

Kontrolü SağlamaKriz hakkında açık ve dürüst olarak ve“insanı” ön planda tutarak örgütler,paydaşlarıyla iyi ilişkiler kurar ve güvenilirörgüt olarak ün kazanır…Doç. Dr. Hacer Özgen

Yüksek Performans için PlanlamaAmaç ve planlama, örgütün yüksek performansa ulaşmasınayardımcı olurÖrgütsel performans genellikle planlama sürecinde belirlenençıktılara ulaşmaya bağlıdırGeleneksel olarak planlama üst yöneticilerin sorumluluğudurArtan çalışan katılımı amaçları ve planı anlama dahayüksek performansPlanlama yaklaşımlarıGeleneksel Planlama YaklaşımıYüksek Performans için Planlama YaklaşımıDoç. Dr. Hacer Özgen

Geleneksel Planlama YaklaşımıMerkezi planlama departmanı (1970’li yıllardapopüler)Yukarıdan-aşağı yaklaşımGünümüz koşullarına uygun değildirDoç. Dr. Hacer Özgen

Yüksek Performans için Planlama YaklaşımlarıDesantralize planlamaPlanlama uzmanları, önemli bölüm/departmanyöneticileri ile birlikte planları geliştirir—kendiçözüm önerilerini geliştirmelerini ve taahhütlerisağlamaHızlı değişim durumunda uzmanlar alt kademeyöneticiler/çalışanlarla çalışabilirDoç. Dr. Hacer Özgen

Yüksek Performans için Planlama Yaklaşımları:Genel İlkelerGüçlü bir misyon ve vizyonla başlaMükemmellik için esnek amaçlar belirleÖğrenmeyi teşvik eden bir kültür yaratOlaya dayalı planlama yapGeçici görev güçleri oluşturPlanlama üst kademede başlar ve biterDoç. Dr. Hacer Özgen

STRATEJİK PLANLAMA VESTRATEJİK YÖNETİM Temel Kavramlar Stratejik Yönetim Süreci Şirket Düzeyinde Strateji Geliştirme İşletme Düzeyinde Strateji Geliştirme Fonksiyonel Düzeyde Strateji Geliştirme Stratejiyi Uygulama ve Denetleme

Stratejik PlanlamaTemel Kavramlar Stratejik planın geliştirildiği bir karar verme vebelgeleme sürecidir Strateji Örgütün bulunduğu yerden gelecekte ulaşmakistediği yere gitmesini sağlayan yol haritasıdır Stratejik Yönetim Örgütün dış ve iç çevresi arasındaki uyumuyönetme felsefesidir

Stratejik Yönetim SüreciDış çevreyitara:•Ulusal•UluslararasıStratejik faktörleribelirle:•Fırsatlar•TehditlerMevcut:•Vizyon•Misyon•Amaç•Değerler•StratejilerSWOTYeni:•Vizyon•Misyon•Amaçlar•Değerler•Temel stratejiStrateji geliştir:•Şirket•Bölüm•FonksiyonStratejiyi uygula:•Liderlik/kültür•Yapı•İK•Bilgi & kontrolsistemleriİç çevreyi tara:•Temel yeterlik•Sinerji•Değer yaratmaStratejik faktörleribelirle:•Güçlü yanlar•Zayıf yanlarDoç. Dr. Hacer Özgen

VizyonMevcut Durumu Değerlendir Gelecekte “nerede olmak istediğidir” Misyon Örgütün varoluş gerekçesidir: “biz kimiz?” “ne yapıyoruz?” Amaçlar Örgütün misyonuna ve vizyonuna ulaşması için yapmasıgereken spesifik eylemlerdir Değerler Örgütün, çalışanların duruşunu gösteren temel ilkelerDoç. Dr. Hacer Özgen

SWOT ANALİZİDış çevrenin taranması Genel çevre unsurları: Ekonomik, sosyo-kültürel… Görev çevresi unsurları: Müşteriler, rakipler…Dış çevredeki fırsat ve tehditlerin belirlenmesi Fırsat: Örgütün stratejik amaçlarına ulaşmasınayardımcı olacak dış çevre özellikleri Tehdit: Örgütün stratejik amaçlarına ulaşmasınıengelleyebilecek dış çevre özellikleriDoç. Dr. Hacer Özgen

Temel yeterlikSWOT ANALİZİİç çevrenin taranması Örgütün rakiplerine göre daha iyi yaptığı şeydir—strateji en iyi yapılan şeye odaklanır ve rekabetavantajı elde edilir Üstün ARGE, teknolojik altyapı, verimlilik, üstünmüşteri hizmetleri alanlarında olabilirDoç. Dr. Hacer Özgen

SinerjiSWOT ANALİZİİç çevrenin taranması Örgütün alt sistemleri tek başlarına hareketettiklerinde yarattıkları etkinin toplamından dahafazla bir etkiyi ortak olarak elde ettiklerindemeydana gelir Bir başka örgütü satın alarak, ortak girişim ve ittifakile yaratılabilirDoç. Dr. Hacer Özgen

Değer yaratmaSWOT ANALİZİİç çevrenin taranması Tüketicilere bir değer sunma, stratejinin candamarıdır Örgüt, temel yeterliklerini ön plana çıkaran vesinerji yaratan stratejiler ile değer yaratırDoç. Dr. Hacer Özgen

SWOT ANALİZİİç çevrenin güçlü ve zayıf yanlarının belirlenmesi Temel amaç, örgütün rekabet gücünü arttıracakgüçlü yanları ortaya koymaktır Güçlü ve zayıf yanlar hakkında bilginin eldeedildiği alanlar: Hizmet sunum faaliyetleri Destek faaliyetleriDoç. Dr. Hacer Özgen

Yeni Temel Stratejiler BelirleTemel stratejiler, amaçlara ulaşmak içinyürütülecek önemli faaliyetler için genel plandırŞirket ve işletme düzeyinde belirlenir ve üçkategoriden oluşur:Büyüme stratejileriStatüko stratejileriKüçülme stratejileri

İçsel büyümeBüyüme StratejileriMevcut ürünlerde değişiklik yaparak ürün hattınıgenişletme (ürün geliştirme) (bölüm)Mevcut ürünleri yeni pazarlara sunma (pazargeliştirme) (bölüm) Yeni bir örgüt kurarak veya bir rakip örgütü satınalarak olabilir (yatay birleşme)

Dışsal büyümeBüyüme StratejileriMevcut ürünlerle ilişkili veya ilişkisiz yeni ürünüretme (çeşitlendirme) (şirket) İçsel kaynaklar (içsel gelişme) kullanılarak, satın alarakolabilirFarklı üretim kanallarında büyüme (dikeyentegrasyon) (şirket) İçsel kaynaklar kullanılarak, satın alarak, ittifakkurarak, ortak girişim ile olabilir

Statüko StratejileriÖrgüt faaliyetlerinde önemli bir değişiklik olmaksızın,mevcut durumu korumaya yöneliktirNe zaman kullanılır? Örgütün belli bir çevredeki faaliyetleri ve konumu tatminedici düzeyde olduğunda Düşük risk almanın önemli olduğu durumlarda Diğer stratejiler uygulandıktan sonra

Küçülme StratejileriTasfiye (divestiture) (Şirket)Varlıkların Satılması (liquidation) (Şirket)Hasat Toplama (harvesting) (İşletme)Tasarruf Sağlama (retrenchment) (İşletme)

Strateji Geliştir Stratejiler, örgütsel misyon ve amaçlaraulaşılmasını desteklemelidir Strateji üç düzeyde belirlenir: ŞİRKET İŞLETME FONKSİYON

Strateji DüzeyleriŞirketŞİRKETYazılımprogramlarıBilgisayarİŞLETMEFinansmanARGEÜretimİK İKPazarlamaFONKSİYONDoç. Dr. Hacer Özgen

Şirket StratejisiÖrgütün tamamı ile ilgilidir—yön belirleme vekaynak tahsisinde yol gösterme amacınayöneliktir“Bizim yaptığımız iş nedir?”

Portfolyo stratejisiŞirket StratejisiBirden fazla ürün/hizmet üreten örgütlerde,sinerji yaratacak ve rekabet avantajı sağlayacakşekilde işletme bölümlerinin karışımıdırStratejik işletme birimleri (SİB) oluşturulurCEO temel stratejiyi belirler ve uygulamak içinSİB’lerin portfolyosunu biraraya getirir

Şirket Stratejisi BCG (Boston Consulting Group) Matris Portfolyo stratejisini geliştirmenin bir yoludur İşletme bölümlerini iki boyuta göre organize ederPazarın büyüme hızı: Endüstrinin büyüme hızı yüksek-düşükÖrgütün pazar payı: Bir işletme biriminin pazar payının rakiplerine görebüyüklüğü yüksek-düşük

BCG MatrisYüksekÖrgütün Pazar payıDüşükYüksekPazarın büyüme hızıDüşük

BCG Matris•Büyüyen bir pazarda yüksek pazar payına sahip•Büyüme potansiyeline sahip olduklarından, nakit ineklerindenelde edilen kar bu birimlere aktarılır—BÜYÜME•Endüstri doygunluğa ulaşmış ve büyüme hızı düşüktür, ancakbüyük pazar payıyla endüstrideki dominant işletmedir•Reklam ve tesis büyümesi için büyük miktarlarda yatırımgerekmediğinden, “yıldızlar” ve “soru işaretleri” için nakitakışı sağlar –STATÜKO veya KÜÇÜK ÖLÇEKLİ BÜYÜME•Yeni ve büyüyen bir endüstri, ancak örgütün pazar payı düşük•Risklidir—yıldız da olabilir, başarısız da olabilir•Nakit ineklerinden elde edilen kar, gelecekte yıldız olmalarıiçin bu birimlere aktarılabilir –BÜYÜME (??)•Yavaş büyüyen bir endüstride, düşük pazar payına sahiptir•Yatırım yapılmaz. Eğer kar yapmaya devam ediyorsa tutulur,değilse elden çıkarılır –KÜÇÜLME

İşletme Stratejisi Tek bir işletme/ürün hattına yönelikstratejidir “Nasıl rekabet ederiz?”İki yaklaşım Porter’ın rekabetçi güçler ve rekabet stratejileri İşbirliği stratejileri

Rekabetçi GüçlerStratejiler, çevredeki 5 rekabetçi gücün birsonucudurİnternetin de işletme düzeyindeki stratejilere etkisivardırYeni web tabanlı teknoloji, endüstrileri hem pozitifhem de negatif yönde etkilemektedirÖrgütlerin bu etkiyi anlaması, çevrelerini doğruanaliz etmeleri ve uygun cevaplar vermeleriaçısından önemlidir

Rekabeti Etkileyen 5 Güçİnternet girişengellerini azaltırPotansiyelyeni girişlerİnternet rakipler arasındakifarklılıkları azaltırİkame ürüntehdidiİnternet yeni ikametehditleri yaratırRakipler arasındakirekabet mücadelesiSatın alıcılarınpazarlık gücüİnternet tüketicileringücünü artırırTedarikçilerinpazarlık gücüİnternet tedarikçilerin pazarlıkgücünü artırır

Rekabet Stratejileri5 güç içinde rekabetçi sınırı bulmak için örgütlerüç stratejiden birini kullanabilirFarklılaşmaMaliyet liderliğiOdakBu stratejilerin seçiminde dikkatli olunmalıdır…

Farklılaşma Örgütün ürün/hizmetlerini rakiplerininkindenfarklılaştırması Rakipler arasındaki rekabeti azaltabilirTüketiciler örgüte sadık ise Satın alıcıların pazarlık gücünü azaltabilir ve ikameürün tehdidine karşı mücadelede yardım ederÇünkü diğer ürünler daha az caziptir Potansiyel yeni girişleri azaltırMüşteri sadakati/bağlılığı kullanılırDoç. Dr. Hacer Özgen

Düşük-Maliyet LiderliğiRakiplerden daha düşük maliyet ve birim fiyata ulaşmagirişimiÖrgüt, rakiplerinin fiyatını kırabilir, kaliteli üretimyapabilir ve makul bir kar elde edebilirSatın alıcıların pazarlık gücünü azaltırTedarikçilerin pazarlık gücünü azaltırPotansiyel yeni girişleri, ikame ürün tehdidini verakipler arasındaki rekabeti azaltırDoç. Dr. Hacer Özgen

Odak Spesifik bir pazara/tüketici grubuna odaklanma Örgüt farklılaşma veya düşük maliyet stratejisinikullanır ancak hedef daha sınırlı bir pazardır Belirli şehirlere yolcu taşıyan havayolu şirketleri Özel dal hastaneleriDoç. Dr. Hacer Özgen

Rekabet Stratejileri ve Örgüt ÖzellikleriStratejiFarklılaşmaMaliyetliderliğiOdakÖrgütsel Özellikler•Departmanlar arasındaki güçlü koordinasyonla esnek bir yapı•Yaratıcılık•Güçlü pazarlama•İnovatif çalışanları ödüllendirme•Kalite ve teknolojik liderlik ününe sahip olma•Güçlü merkezi otorite•Standart prosedürlerin korunması•Kullanımı kolay üretim teknolojisi•Verimli üretim ve dağıtım sistemleri•Yakın denetim, sınırlı çalışan katılımı•Yukarıdaki özelliklerin kombinasyonu

İşbirliği Stratejileri “Diğer örgütlerle nasıl rekabet ederiz?”sorusuna cevap olan stratejilere alternatiftir Günümüzde tüm örgütler kullanmaktadır Bu konu ile ilgili soru“İşbirliği yapalım mı?” değil“Nerede” “ne kadar” ve “kiminle” işbirliği yapalım? Rekabet ve işbirliği artık aynı anda sahnede!

İşbirliği Stratejileri Tercih edilen tedarikçilerle işbirliği Stratejik işletme ortaklıkları Ortak girişimler Birleşmeler Satın almalar

Fonksiyonel Strateji “Bölüm düzeyinde belirlenen stratejileri nasıldestekleyebiliriz?” Örn., farklılaşma stratejisini seçen ve hızlı büyümeiçin yeni ürünler geliştiren bir şirketİK departmanıİlave personel alımı…Pazarlama departmanıReklam kampanyaları, müşterilerin ürünü denemeleriFinansman departmanıKredi alma, büyük nakit yatırımların yönetimi…

Stratejiyi Uygula ve Denetle Strateji belirli alanlardaki değişikliklerleuygulanır ve denetlenir:LiderlikYapıBilgi ve kontrol sistemleriİnsan kaynakları…

YÖNETSEL KARAR VERME Karar ve Problem Türleri Karar Verme Modelleri Karar Verme Süreci Kişisel Karar Verme Karar Vermede Katılım Belirsizlik Dönemlerinde Yeni Karar VermeYaklaşımları

Karar ve Problem Türleri Karar Mevcut alternatifler arasından yapılan seçim Karar verme Problemleri/fırsatları tanımlama ve çözme süreci Programlanmış kararlar Karar için kuralların geliştirilmesi ve gelecekte deuygulanmasını sağlayacak sıklıkta meydana gelen örgütselproblemler için verilir Programlanmamış kararlar Çok özel, iyi tanımlanmamış ve örgüt için önemli sonuçlardoğurabilecek problemler/fırsatlar için verilir

Karar ve Problem TürleriÖrgütsel problemDüşük Başarısızlık Olasılığı YüksekBelirlilikKarar vericininihtiyaç duyduğutüm bilgimevcutRisk•Amaç/problem bellive iyi düzeyde bilgimevcut, ama başarıolasılığı şansa bağlı•İyi düzeyde bilgi her bir seçeneğingelecekteki başarıolasılığının tahminiBelirsizlik•Amaç/problem belli ancakalternatifler ve başarıolasılıkları hakkında bilgieksik•Fiyat, maliyet, miktar vbiçin tahmin bile yapmak zor•Yaratıcılık, yargı kullanılırTam belirsizlik•En zor, ancak sıkkarşılaşılan bir durumdeğil•Amaç/problem bellideğil•Alternatifleritanımlamak zor•Bilgi mevcut değilProgramlanmışKararlarProgramlanmamışKararlarProblem çözümü

Yönetim Kademeleri İtibariyleProblem ve Karar TürleriProgramlanmamış KararlarÜSTGenel, yapılanmamış, sıkolmayan, belirsizlik yüksekYönetimKademesiORTAYapılanmış veyapılanmamışKararTürüALTProgramlanmış KararlarDoç. Dr. Hacer ÖzgenSık, yapılanmış,tekrarlanan,rutin,belirsizlik düşük

Karar Verme ModelleriKarar verme modelleriKlasik modelYönetsel modelPolitik model

Klasik Model Ekonomik varsayımlara dayanırKarar verici bilinen ve üzerinde fikir birliğisağlanmış amaçlara ulaşmak için faaliyet gösterir.Problemler net olarak tanımlanırTüm bilgiyi biraraya getiren karar verici belirlilikkoşullarında faaliyet gösterir. Tüm alternatifler vemuhtemel sonuçları hesaplanırAlternatifleri değerlendirme kriterleri bellidir.Karar verici örgüte getirisini maksimize edenalternatifi seçerKarar verici rasyoneldir

Klasik Model Bu modelde karar verme, normatif olarakdeğerlendirilir—bir karar vericinin kararlarıgerçekte nasıl verdiği değil, nasıl vermesigerektiği üzerinde durur İdealdir, ancak gerçek hayatta uygulanması zor Ne zaman kullanılmalıdır? Kararlar 1) programlanmış ve 2) belirlilikveya risk ile karakterize ise

Yönetsel Model Herbert Simon’un çalışmasına dayanır Bir karar vericinin programlanmamış kararlar,belirsizlik ve tam belirsizlik ile karakterizekararları gerçekte nasıl verdiğini açıklar Yöneticiler isteseler bile ekonomik olarakrasyonel kararlar veremeyebilirler Modelin temelini oluşturan kavramlar Sınırlı rasyonalite ve memnun edici Sezgi

Sınırlı rasyonaliteYönetsel Model Yöneticiler karmaşık durumlarda karar vermek için sadecesınırlı miktardaki bilgiyi işleyebilme zamanına ve becerisinesahiptir—memnun edici kararlar verme zorunluluğu Memnun edici Minimum karar verme kriterini karşılayan ilk alternatifinseçilmesi Sezgi Üzerinde uzun ve yoğun çalışmalar yapmaksızın geçmiştecrübeye dayalı olarak karar verilmesi gereken bir durumunçabuk anlaşılması

Politik Model Programlanmamış kararlar için uygundur Varsayımları Yöneticiler problem öncelikleri hakkında hem fikirolmayabilir ve diğer yöneticilerin ilgi ve amaçlarınıanlamayabilir Rasyonel olma girişimi problemlerin karmaşıklığı, kişisel veörgütsel faktörlerle sınırlanır Yöneticiler birbirleriyle konuşup, fikir alış-verişi yaparakbilgi toplar ve belirsizliği azaltır Kararlar, koalisyon üyeleri arasındaki tartışmaların vepazarlığın bir sonucudur

Karar Verme Modellerinin ÖzellikleriKlasik Model Yönetsel Model Politik ModelNet problem ve amaçNet olmayan problem veamaçlarÇok sayıda çatışan amaçlarBelirlilik durumu Belirsizlik durumu Belirsizlik/tam belirsizlikdurumuAlternatifler ve sonuçlarıhakkında tam bilgiAlternatifler ve sonuçlarıhakkında sınırlı bilgiTutarsız bakış açıları, netolmayan bilgiSonuçları maksimize etmekiçin verilen bireysel olarakverilen rasyonel kararlarStabil çevrelerdeki örgütleriçin uygunSezgiyi kullanarakproblemi çözecekmemnun edicialternatifin seçimiKararların hızlı ve güçkoşullar altında verilmekzorunda olduğu stabilolmayan çevrelerdekiörgütler için uygunKoalisyon üyeleri arasındakitartışma ve pazarlıkKararların hızlı ve güçkoşullar altında verilmekzorunda olduğu stabilolmayan çevrelerdeki örgütleriçin uygun

Karar Verme Süreci6.Değerlendirmeve geribildirim5.Seçilen alternatifiuygulama1.Karar vermegerekliliğinikabul etme4.İstenilenalternatifi seçme2.Sebeplerinteşhis ve analizi3.AlternatiflerigeliştirmeDoç. Dr. Hacer Özgen

1.Karar Verme Gerekliliğini Kabul Etme Yönetici, karar verme gerekliliği ile bir problemveya fırsat durumunda karşı karşıya kalır Yönetici, bu iki durum açısından iç ve dışçevreyi sürekli incelemek zorundadır Periyodik finansal raporlar, performans raporları vbÖrneğin, satışların düşmesi problemDoç. Dr. Hacer Özgen

2.Sebeplerin Teşhis ve Analizi Sebepleri belirlemek için sorulabilecek sorular: Ne zaman meydana geldi? Nerede meydana geldi? Nasıl meydana geldi? Problem ne kadar acil? Olayların birbirleri ile bağlantısı nedir? Hangi faaliyet hangi sonucu doğurdu?Doç. Dr. Hacer Özgen

3.Alternatifleri Geliştirme Belirlenen ve analiz edilen problemi çözecek veyafırsatı değerlendirmeye imkan verecek olası çözümyolları belirlenir Programlanmış kararlar Alternatiflerin belirlenmesi kolaydır, hatta bir kısmıörgütün kuralları ve prosedürleri içinde yer alır Programlanmamış kararlar Yeni alternatiflerin geliştirilmesini gerektirirDoç. Dr. Hacer Özgen

4.İstenilen Alternatifi Seçme En iyi alternatif, örgütün amaçları ve değerleri ileuyumlu olan ve en az kaynakla istenilen performansaulaşmayı sağlayandır Programlanmamış kararlarda Bir alternatifin başarı olasılığını tahmin etmek için yöneticisezgisini kullanır Seçim yapma, yöneticinin risk ve belirsizliği kabullenmesinebağlıdırDoç. Dr. Hacer Özgen

5.Seçilen Alternatifi Uygulama Seçilen alternatifin başarısı, eylemedönüştürülmesine bağlıdır Uygulama karardan etkilenecek kişilerletartışmayı gerektirebilir İletişim, motivasyon, liderlikDoç. Dr. Hacer Özgen

6.Değerlendirme ve Geribildirim Değerlendirme Kararın ne derece iyi uygulandığını ve amaçlaraulaşmada etkili olup olmadığını gösteren bilgilerintoplanmasıdır Geribildirim Yeni bir karar için bilgi verir Büyük problemlerin çoğu birçok alternatif sırayladenenerek çözülürDoç. Dr. Hacer Özgen

Kişisel karar tarzıProblemleri nasıl algıladıkları ve nasıl kararlarverdikleri hakkında kişiler arasındaki farklılıktırAraştırmalara göre, dört karar tarzı:Emir vericiAnalitikKişisel Karar VermeKavramsalDavranışsalDoç. Dr. Hacer Özgen

Karar Vermede Katılım Etkili karar verme, doğru kişileri doğru şekillerdesürece dahil etmeyi gerektirir Katılım, bireysel ve örgütsel öğrenmeye katkıdabulunur Öğrenme, belirsizlik olduğunda ve yüksek teknolojikullanan örgütlerde kritiktirDoç. Dr. Hacer Özgen

Vroom-Jago Modeli Victor Vroom ve Arthur Jago tarafından geliştirilmiştir Belirli bir karar için astların katılım derecesi / uygunkarar tarzı konusunda yöneticilere yardımcı olur Modelin temel unsurları Lider katılım tarzları Teşhise yönelik sorularDoç. Dr. Hacer Özgen

Lider Katılım TarzlarıLiderin Etki AlanıKarar verirKararı tekbaşına verirve kararıduyurur veyabir grubakabul ettirir.Problemleilgili bilgiyitoplarkenuzmanlığınıkullanırKişisel olarakdanışırProblemikişisel olarakgrup üyelerineanlatır veonlarınönerilerinialarak kararverirGrubadanışırProblemi grupüyelerine birtoplantıdaanlatır veonlarınönerilerinialarak kararverirKolaylaştırırDoç. Dr. Hacer ÖzgenProblemi grupüyelerine bir toplantıdaanlatır.Problemi ve kararınverileceği kısıtlılıklarıanlatarak bir fasilitatörrolü üstlenir.Amaç, kararla ilgiligörüş birliğisağlamaktır.Ayrıca, yöneticigörüşlerinin grubungörüşlerinden baskınolmamasına dikkatetmeliGrubun Özgürlük AlanıDevrederBelirli sınırlar içindegrubun kararvermesine izin verir—tüm karar vermesürecini grupgerçekleştirir.Yönetici, grubunkararlarında talepedilmediği sürecedoğrudan rol almaz.Ancak geri plandaolmasına karşıngerekli kaynaklarıtemin ederek ve teşvikederek önemli bir rolüstlenir

Teşhise Yönelik Sorular Lider bu 5 karar tarzından hangisini kullanacağınanasıl karar verir? Liderler uygun katılım derecesini teşhise yönelik 7soruyu cevaplandırarak belirleyebilir:1. Kararın önemi2. Taahhütün önemi3. Liderin uzmanlığı4. Taahhüt olasılığı5. Amaçlar için grubun desteği6. Grubun uzmanlığı7. Grubun yeterliğiDoç. Dr. Hacer Özgen

Karar Tarzını Seçme: Vroom-Jago ModeliKararınÖnemi?Taahhütünönemi?Liderinuzmanlığı?Taahhütolasılığı?Amaçlar içingrubundesteği?Grubunuzmanlığı?Grubunyeterliği?PROBLEMCÜMLESİYDYDY -YDY - - - Karar verirD -D - -- -Y DevrederDDoç. Dr. Hacer ÖzgenD KolaylaştırırD - - - - - Karar verirYDYDD -D - -YDD -D - -DevrederKolaylaştırırKolaylaştırırY - - - - Karar verirDDYD-YYYYYYYYYDD -D - -Gruba danışırKişisel olarakdanışırGruba danışırKolaylaştırırKişisel olarakdanışırY - - - Karar verir

Yeni Karar Verme Yaklaşımları Sık aralıklarla, hızlı, genel destek bulan vekaliteli kararlar verebilme günümüz örgütleriiçin kritiktir Birçok endüstride rekabet ve teknolojik değişimhızı son derece yüksektir Hız önemli olduğunda, kararlar katılımıgerektirirDoç. Dr. Hacer Özgen

Yeni Karar Verme Yaklaşımları Hızlı karar verme durumunda, kaliteli ve etkilikarar vermek için şu ilkeler yardımcı olur: Beyin fırtınası ile başla Öğren, cezalandırma 5 kez “neden” sorusunu uygula Ciddi tartışmaları başlatDoç. Dr. Hacer Özgen

BÖLÜM 4ORGANİZE ETME‣ Uyum Sağlayıcı Örgüt Tasarımı‣ Değişim ve İnovasyonu Yönetme

UYUM SAĞLAYICI ÖRGÜTTASARIMI Dikey Yapı Tasarımı Departmantallaşma Yatay Koordinasyon için Tasarım Yapıyı Etkileyen Faktörler

Dikey Yapı Tasarımı Organize etme, amaçlara ulaşmak için örgütselkaynakları bir araya getirme sürecidir Örgütsel yapı Bireylere ve departmanlara dağıtılmış formal görevler; formalraporlama ilişkileri, karar verme sorumluluğu, hiyerarşikdüzeylerin sayısı, kontrol alanı; departmanlar arasında çalışanlarınetkili koordinasyonunu sağlayacak sistemlerin tasarımıdır Formal görevler ve raporlama ilişkileri dikey denetimiçin çerçeve sağlar Dikey yapının özellikleri örgüt şemasında gösterilir

Su Şişeleme Fabrikasının Organizasyon ŞemasıBaşkanMuhasebebaşkanyrd.İKBaşkanyrd.Üretimbaşkanyrd.Pazarlamabaşkanyrd.Enformasyonmerk.FinansalanalistMuhasebeşefiAccountspayableFayda(benefit)YöneticisiEndüstriyelilişkileryöneticisiBakım/onarımsüpervayzırıKalite kontrolyöneticisiŞişelemesüpervayzırıDağlıkbölgesatışlarıBatıbölgesisatışlarıBordroDoç. Dr. Hacer Özgen

Dikey Yapının Önemli UnsurlarıUzmanlaşma / işbölümüEmir-komuta zinciriKontrol alanı / yönetim alanıMerkezi yönetim ve desantralizasyonDoç. Dr. Hacer Özgen

Uzmanlaşma/İşbölümü Görevlerin ayrı işlere bölünebilme derecesidir AvantajıKüçük görevler ve artan verimlilik DezavantajıAşırı uzmanlaşmada, çalışanlar izole olur ve sadecebir işi yaparlarDoç. Dr. Hacer Özgen

Emir-Komuta Zinciri Örgütteki herkesi birbirine bağlayan yetkihattıdır ve raporlama ilişkilerini gösterir İki temel ilke ile ilişkilidir: Emir-komuta birliği ve hiyerarşik yapı Örgütün yetki yapısını gösterirDoç. Dr. Hacer Özgen

Kontrol Alanı Bir üst’ün ast’larını ne kadar yakın izleyebileceğinigösterir Geleneksel örgüt tasarımı yaklaşık 7 ast / yönetici Günümüzde kontrol alanı 30-40 kadar yüksekolabilmektedir Genel olarak, üst’ün ast’larını yakından izlemesigerektiği durumda dar, tersi durumda geniş olmalıdır Yeni örgütlerde trend daha geniş kontrol alanıDoç. Dr. Hacer Özgen

Merkezi Yönetim ve Desantralizasyon Merkezi (merkezcil) yönetim Karar verme yetkisinin üst yönetimde toplanması Desantralize (merkezkaç—ademi merkezi) yönetim Karar verme yetkisinin daha alt kademeleredevredilmesi Yeni örgütlerde trend artan desantralizasyon (ABDve Kanada)Doç. Dr. Hacer Özgen

Departmantallaşma Pozisyonları departmanlar ve departmanlarıtüm örgüt içinde gruplandırmadır Beş farklı yapısal tasarım yaklaşımı: Geleneksel: fonksiyonel, bölümsel ve matris Yeni: ekip ve sanal ağDoç. Dr. Hacer Özgen

Fonksiyonel Yapı Benzer bilgi-beceri, tecrübe, faaliyet, kaynakkullanımına dayalı olarak pozisyonlarındepartmanlar içinde gruplandırılması Örgütsel kaynaklar itibariyledepartmantallaşma olarak düşünülebilirDoç. Dr. Hacer Özgen

Fonksiyonel YapıÜST YÖNETİCİİNSANKAYNAKLARIÜRETİMPAZARLAMADoç. Dr. Hacer Özgen

Bölümsel Yapı Ürün yapı, program yapı olarak da adlandırılır Örgütsel çıktılara dayalı olarak departmanlaroluşturulur Büyük şirketler farklı görevleri yerine getiren, farklıteknolojileri kullanan, farklı müşteri gruplarına hizmeteden çok sayıda bölümlere sahiptirMicrosoft: Windows, video oyunları… 7 bölüme sahiptir Her bölüm otonom bir işletmedir—ürün geliştirme,pazarlama, finansman… fonksiyonlarını kendisiyürütürDoç. Dr. Hacer Özgen

Bölümsel YapıÜST YÖNETİCİBölüm 1(Elektronik)Bölüm 2(Oyuncak)Bölüm 3(Kozmetik)İNSANKAYNAKLARIÜRETİMPAZARLAMADoç. Dr. Hacer Özgen

Bölümsel YapılarTür Odak ÖrnekCoğrafyaFaaliyetinyapıldığı yerBaşkanAsyabölümüAvrupabölümüTüketiciHizmet sunulanMüşteriYöneticiÇocuklarYaşlılarDoç. Dr. Hacer Özgen

Matris Yapı Hem ürün hem de fonksiyonel yapılarınözelliklerini birleştirir—”ikili yapı” Yatay iletişimi ve bilgi paylaşımınıiyileştirmenin bir yolu olarak kullanılır Fonksiyonel yetki hiyerarşisi dikey, bölümselyetki hiyerarşisi yataydırDoç. Dr. Hacer Özgen

Matris YapıÜST YÖNETİCİİKYöneticisiÜretimYöneticisiPazarlamaYöneticisiBölüm 1YöneticisiBölüm 2YöneticisiBölüm 3Yöneticisiİki patronluçalışanlarFonksiyonlar için dikey emir-komuta zinciriDoç. Dr. Hacer ÖzgenBölümleriçin yatayemir-komutazinciri

Global Matris YapıCEOAlmanyaTürkiyeİspanyaİnşaatBölümüYöneticisiMobilyaBölümüYöneticisiBağlıfirmalarınyöneticileriDoç. Dr. Hacer Özgen

Yetkiyi devretmenin bir yoludur Karar verme sorumluluğunun alt kademeleredevri, artan esneklik ve rekabet koşullarına hızlıve etkili cevap verebilme Ekipleri kullanmanın iki yolu:– Çapraz fonksiyonel ekipler– Sürekli ekiplerEkip YapıDoç. Dr. Hacer Özgen

Ekip YapıÜST YÖNETİCİDoç. Dr. Hacer Özgen

Sanal Ağ YapıDış kaynaklardan yararlanma Belirli faaliyetleri başka örgütlere yaptırmak Amaç, örgütün en iyi yaptığı işe odaklanmasıve diğer faaliyetleri uzman diğer örgütlerdensözleşme ile satın alması—daha az kaynak iledaha fazla iş yapma Örn., bir hastanenin mutfak hizmetleri için birfirma ile sözleşme yapmasıDoç. Dr. Hacer Özgen

Ağ YapıTasarımcıÜreticiMerkeziHubİnsanKaynaklarıAjansıPazarlamacıDoç. Dr. Hacer Özgen

Yapısal Yaklaşımların Avantaj ve DezavantajlarıYaklaşım Avantaj DezavantajFonksiyonelBölümselMatrisEkipSanal ağ•Verimli kaynak kullanımı; ölçek ekonomisi•Fonksiyonel uzmanlaşma•Üst yönetici yönlendirmesi ve denetimi•Stabil olmayan çevrelerde esneklik ve hızlıcevap verme•Tüketici ihtiyaçlarına odaklanma•Fonksiyonel departmanlar arasındamükemmel koordinasyon•Daha verimli kaynak kullanımı•Esneklik, değişen koşullara cevap verme•Disiplinlerarası işbirliği, tüm bölümler içinfonksiyonel uzmanlığın mevcut olması•Departmanlar arasında azalan bariyer, artanuzlaşma•Daha kısa karar verme süresi•Çalışan katılımından dolayı daha yüksekmotivasyon•Dünya genelinde uzmanlıktan yararlanma•Yüksek düzeyde esneklik•Azalan yönetim ve genel gider maliyetleriDoç. Dr. Hacer Özgen•Fonksiyonel departmanlar arasındazayıf iletişim•Değişikliklere hızlı cevap verememe•Kararların üst yönetimde toplanması•Bölümler arasında kaynakdublikasyonu•Daha az fonksiyonel uzmanlaşma•Bölümler arasında zayıf koordinasyon•İkili emir-komuta zincirindendolayı karmaşa•Matrisin iki yönü arasında çatışma•Çok toplantı, eylemden çok tartışma•İkili sadakat, çatışma•Toplantılara harcanan zaman•Plansız desantralizasyon•Denetim yetersizliği•Yöneticilere ihtiyacın artması•Zayıf çalışan bağlılığı

Yatay Koordinasyon için Tasarım Yatay yapı oluşturulmadan örgütsel yapıtamamlanmış olmaz! Koordinasyon ihtiyacı Örgütler büyüdükçe iki şey meydana gelir: Çevreye adaptasyon için yeni pozisyonların vedepartmanların eklenmesi Departmanlar arasında artan koordinasyon ihtiyacı

Yatay Koordinasyon için Tasarım Çapraz fonksiyonel ekipler Görev güçleri Proje yöneticileri Değişim mühendisliği

Çapraz Fonksiyonel Ekipler Problemleri çözmek için farklı fonksiyoneldepartmanlardan gelen çalışanlardan oluşur Üyeler hem kendi fonksiyonel departmanyöneticilerine hem de ekibe rapor verirDoç. Dr. Hacer Özgen

Görev Gücü, EkipGörev gücü•Birçok departmanıilgilendiren kısa süreliproblemleri çözmek içinoluşturulan geçici bir ekipveya komitedir•Üyeler kendi departmanlarınıtemsil eder ve koordinasyonusağlayacak bilgiyi paylaşırlarÇapraz fonksiyonel ekipler•Farklı departmanlardan üyelerdüzenli olarak toplanaraksüreklilik gösteren ortak birproblemi çözer•Üyeler sadece kendidepartmanları için değil tümörgüt yararına faaliyet gösterir

Proje YöneticisiBelirli bir proje için çeşitli departmanlarınfaaliyetlerini koordine etmekle sorumlu kişidirBütçe amaçlarını, pazarlama hedeflerini vestratejileri belirler ve stratejiyi uygulamak içingerekli personelin işbirliğini sağlarEn önemli özelliği, bir departmanın çalışanıolmamasıdır

Örgüt Şeması: Proje Yöneticisi ve Departmanların İlişkisiBölüm YöneticisiFinans Mühendislik PazarlamaBütçeAnalistiÜrünTasarımcısıPazarAraştırmacısıProjeYöneticisiDoç. Dr. Hacer Özgen

Değişim Mühendisliği Maliyet, kalite, hizmet ve hız açısından iyileştirmeleriçin sürecin yeniden tasarlanmasıdır Kısıtlılıkları Önemli süreçlerin belirlenmesi kolay olmayabilir Güç dengelerini ayarlamak zor olabilir Pahalı, zaman alıcı ve sıkıntılı bir tasarım şekli olduğundanciddi rekabet tehdidi ile karşı karşıya olan örgütler için enuygundur Araştırmalar değişim mühendisliği çalışmalarının %70’ininistenilen başarıyı sağlayamadığını göstermektedirDoç. Dr. Hacer Özgen

Yapıyı Etkileyen FaktörlerDurumsalFaktörlerStratejiÇevreTeknolojiGelenekselDikey YapıVeyaEsnek Yatay YapıÖrgütPerformansıUYUMDoç. Dr. Hacer Özgen

Yapı ve Strateji İlişkisiStrateji gereklilikleri Fonksiyonel Bölümsel MatrisYüksek düzeyde koordinasyonXYüksek düzeyde standardizasyonXAlan/fonksiyonel uzmanlıkXVerimlilik temel amaçXYüksek düzeyde denetimXYüksek düzeyde stabilizasyonXMaliyet lideri olma ihtiyacıXTutarlı imajXDesantralize karar vermeXÜrün/hizmetleri pazara göre uyarlama ihtiyacıXYerel koordinasyon ihtiyacıXHizmeti çeşitlendirme ihtiyacıXBüyük örgütXBenzer teknolojileri kullanan birçok projeXYüksek düzeyde yaratıcılık ve yenilik X XDoç. Dr. Hacer Özgen

Yapı ve Strateji İlişkisiFonksiyonelyapıGörev güçleri,proje yöneticileriile fonksiyonelyapıBölümselyapıYatayekiplerStrateji:Farklılaşma, inovasyon, esneklikStrateji:Maliyet liderliği, verimlilik, stabiliteDoç. Dr. Hacer Özgen

DEĞİŞİMDüşükStabilFaktörlerindeğişim hızıDüşükYapı ve Çevre İlişkisiBasit + Stabil =Düşük Belirsizlik1. Az sayıda dış elementler veelementler birbirine benzer2. Elementler aynı kalır veya yavaş vetahmin edilebilir şekilde değişir.Örnekler: Kutu/ambalaj üreticileriBira dağıtım firmalarıDış çevredeki faktörlerin sayısıYüksekKarmaşık + Stabil =Düşük-Orta Belirsizlik1. Çok sayıda dış elementler veelementler birbirinden farklı2. Elementler aynı kalır veya yavaş vetahmin edilebilir şekilde değişir.Örnekler: ÜniversitelerKimyasal madde şirketiSigorta şirketleriBelirsizlikDeğişkenYüksekBasit + Değişken =Yüksek-Orta Belirsizlik1. Az sayıda dış elementler veelementler birbirine benzer2. Elementler sık ve öngörülemeyecekşekilde değişirÖrnekler: Kişisel bilgisayarlarModaMüzik endüstrisiOyuncak üreticileriBasitDoç. Dr. Hacer ÖzgenÇEVRESEL KARMAŞIKLIKKarmaşık + Değişken =Yüksek Belirsizlik1. Çok sayıda dış element veelementler birbirinden farklı2. Elementler sık ve öngörülemeyecekşekilde değişirÖrnekler: Elektronik firmalarıUzay firmalarıİletişimHavayolu firmalarıE-ticaret firmaları

Mekanik ve Organik Yapıların Genel ÖzellikleriMEKANİK1. Görevler, uzmanlaşmışalt parçalara ayrılır.2. Görevler, katı birşekilde tanımlanır.3. Katı bir yetkihiyerarşisi ve kontrolve pek çok kural vardır.4. Bilgi ve kontrol üstyönetimde toplanmıştır(santralizasyon).5. İletişim, dikeydir.ORGANİK1. Çalışanlar, departmanın yaptığıortak işe katkıda bulunur.2. Görevler, çalışanlardan kurulubir ekip çalışmasıyla yenidentanımlanır.3. Yetki hiyerarşisi daha azdır ve azsayıda kural vardır.4. Bilgi ve kontrol, örgütün daha altkademelere devredilir(desantralizasyon).5. İletişim yataydır.Doç. Dr. Hacer Özgen

Yapı ve Çevre İlişkisiBelirsizÇEVREBelirliDikeyYAPIYanlış Uyum:Belirsiz çevrede dikey yapıDoğru Uyum:Belirli çevrede dikey yapıYatayDoğru Uyum:Belirsiz çevrede yatay yapıYanlış Uyum:Belirli çevrede yatay yapıDoç. Dr. Hacer Özgen

Teknoloji:Yapı ve Teknoloji İlişkisi Girdileri çıktılara dönüştürmek için kullanılanbilgi, araçlar, teknikler ve faaliyetleri içerir Üretim faaliyetleri olarak ele alınabilir”Üretim faaliyetlerini kolaylaştırmak içinörgütsel yapı nasıl dizayn edilmelidir?”Doç. Dr. Hacer Özgen

Yapı ve Teknoloji İlişkisi Teknoloji-yapı ilişkini incelemeÜretim örgütleriHizmet örgütleriDijital teknoloji kullanan örgütlerDoç. Dr. Hacer Özgen

Üretim Örgütlerinde TeknolojiJoan Woodward’ınÇalışmasıYapısal özelliklerin örgütler arasında farklılaşıpfaklılaşmadığı 100 İngiliz firmasında incelenmiştirÖrgütler üretim teknolojisine göre sınıflandırılmıştırBirim üretimToplu üretimSürekli süreç üretimiTeknolojiler arasındaki farka teknik karmaşıklık adıverilirDoç. Dr. Hacer Özgen

Üretim Örgütlerinde TeknolojiBirim Üretim:•Müşterinin siparişiüzerine bir veya birkaçmal üretilir•Büyük, çok özel ürünüretiminde dekullanılabilir(ör. bilgisayarkontrollü makineler)•İnsan faktörü sürecinbüyük bir parçasıdır•Örnekler: gelenekselgiysi, özel siparişlialetler, uzay kapsülleri,uydular ve denizaltılarToplu Üretim:•Büyük miktarlarda üretim•Tüm müşteriler için aynıürün•Ürünler stoklanır•Daha fazla makinekullanımı•İşin büyük kısmınımakineler yapar,çalışanlar makineleritamamlar•Örnekler: otomobilüretim hatları, tütünürünleri ve tekstilDoç. Dr. Hacer ÖzgenSürekli Süreç Üretimi:•Tüm iş akışı makinelerebağlıdır•En ileri ve kompleksteknoloji•Süreç kesintisiz devamettiğinden, başlama ve bitişyoktur•İnsan faktörü üretiminbir parçası değildir•Çalışanlar makineleri okur,bozulduklarında tamir eder,üretim sürecini yönetir•Örnekler: kimyasal fabrika,petrol rafinerileri, nükleerenerji santralleri

Üretim Örgütlerinde Yapı ve TeknolojiÜretim TeknolojisiBirim üretim Toplu üretim Sürekli süreçüretimiTeknik karmaşıklık Düşük Orta YüksekÖrgütsel yapı:Merkezi karar verme Düşük Yüksek DüşükÜst yönetim oranı Düşük Orta Yüksekİndirekt/direkt personel oranı 1/9 1/4 1/1Süpervayzır kontrol alanı 23 48 15İletişim:Yazılı (dikey)Sözlü (yatay)DüşükYüksekYüksekDüşükDüşükYüksekGENEL YAPI ORGANİK MEKANİK ORGANİKDoç. Dr. Hacer Özgen

Hizmet Örgütlerinde Yapı ve Teknoloji Danışmanlık firmaları, hukuk büroları, hava yoluşirketleri, reklam ajansları, eğitim kurumları,hastaneler… Hizmet teknolojisi beş faktör ile tanımlanabilir:et ÜrünHava Prototip yolları Hizmet Bankalar Prototip Üretim İçecekTeknolojisiTeknolojisifirmaları1 Eş zamanlı üretim ve 1 Ürünler depolanırOteller tüketimKozmetik 2. Standardize çıktıOtomobil 2. Müşteriye üreticileri yönelik 3. MüşteridenDanışmanlar çıktıEmlakçılık tamponlanmış teknik Madenşirketleri 3. Müşteri katılımıöz4. Soyut çıktı4. Somut çıktıÖğretmenler Borsa simsarları5. İnsan gücü ağırlıklı5. Kapital ağırlıklıSağlık merkezleri Perakende firmalarıDoç. Dr. Hacer ÖzgenHukuk büroları

Hizmet Örgütlerinde Yapı ve TeknolojiÇalışanların bilgi-beceridüzeyiKarar vermeİletişimYÜKSEK•Müşterilerle doğrudan iletişim, sorunları çözecekbilgi ve beceriyi gerektirirGENELLİKLE DESANTRALİZE•Problemlerin yerinde çözümü önemlidirYATAY•Müşterilere hizmet etmek ve problemleri çözmekiçin bilgi ve kaynak paylaşılmak zorundadırFormalleşme (kural veprosedürler)Birimlerin yeriGENELLİKLE DÜŞÜK•Bazı örgütlerde (McDonald’s) yüksektir•Genellikle müşteriye yakın yerdedirGENEL YAPIDoç. Dr. Hacer ÖzgenORGANİK

Dijital Teknoloji ve Yapı Dijital teknolojiFaaliyetleri online yürütmek için İnternet gibi dijitalsüreçlerin kullanımı ile karakterizedirGelişmeleri ilk gören ve en hızlı hareket eden olmaken önemli avantajıdırE-ticaret örgütleri dijital teknolojiye dayalıdırDoç. Dr. Hacer Özgen

Dijital Teknoloji ve YapıDijital teknolojiyi kullanan örgütlerin yapısal özellikleri:•Hizmet örgütleri gibi, genellikle esnek ve desantralizedir•Çalışanlar ekip çalışması için güçlendirilir•Yatay iletişim ve işbirliği yüksek—sorunlar elektronik olarakpaylaşılır ve sanal ekip ile çözülür•Sıklıkla sanal ağ kullanılır•Dikey ve elektronik iletişim yüksek çünkü son dakikada gelenyeni bir bilgi de son derece önemlidirDoç. Dr. Hacer Özgen

DEĞİŞİM VE İNOVASYONUYÖNETME Kaotik Zamanlar ve Değişen İşyeri Planlı Örgütsel Değişim Modeli Planlı Değişim Türleri

Kaotik Zamanlar ve Değişen İşyeri Örgütlerin varlıklarını korumak için sürekli yenidurumlara adapte olma zorunluluğu Bilgi teknolojisindeki ve internetteki gelişmeler Yeni yatay yapısal formların gelişmesi Diğer örgütsel değişiklikler Prosedürlerde, yönetim politikalarında, teknolojide,ürünlerde, şirket kültüründe…Doç. Dr. Hacer Özgen

Kaotik Zamanlar ve Değişen İşyeri Günümüzün başarılı örgütleri iki tür planlı değişimiaynı anda uygulamaktadır:İnkremental değişim Örgütün farklı yerlerindeki iş süreçlerinin yavaş değişimiTransformasyonel/dönüşümsel değişim Tüm örgütü yeniden tasarlama ve yenileme Özellikle dönüşümsel değişimin gerçekleştirilmesikolay değildir. Ancak öğrenilebilir…Doç. Dr. Hacer Özgen

Planlı Örgütsel Değişim ModeliDışsal Güçler:Global rekabeti,tüketicileri,rakipleri vediğer faktörleriizleİçsel Güçler:Planları,amaçları,örgüt sorunlarınıve ihtiyaçlarıdikkate alDeğişim İhtiyacı:Tehditlerin vefırsatlarındeğerlendirmesiniyap veteknolojide,ürünlerde, yapıda vekültürde gereklideğişiklikleri belirleDeğişimi Başlat:Araştırmayı,yaratıcılığı,fikir şampiyonluğunu,yeni girişimekiplerini,fikir inkübatörlerinikolaylaştırDoç. Dr. Hacer ÖzgenDeğişimi Uygula:Dirençle başa çıkmakiçin güç-alanıanalizinive taktiklerini kullan

Kurt LewinGüç-Alanı AnaliziDeğişim, iki güç arasındaki rekabetin birsonucudur: sürükleyici güçler ve engelleyici güçler Sürükleyici güçler, değişim için motivasyonsağlayan problemler veya fırsatlardır Engelleyici güçler, değişime karşı çeşitliengellerdir (kaynak yetersizliği…)Doç. Dr. Hacer Özgen

Güç-Alanı AnaliziSürükleyiciGüçlerEngelleyiciGüçlerSürükleyiciGüçlerEngelleyiciGüçlerEnvantermaliyettasarruflarıKargosistemiEnvantermaliyettasarruflarıTırkullanımıDaha azçalışanTesisleridüzenlemeÇalışanbecerileriDaha azçalışanİskeleeklemeEğitimprogramıArtanrekabeteyanıtİş kaybıiçinsendikadirenciArtanrekabeteyanıtYenidengörevlendirmeGeleneksel Envanter SistemiİstendikhareketDoç. Dr. Hacer ÖzgenTam Zamanında ÜretimEnvanter Sistemi

Uygulama TaktikleriTaktikİletişim,eğitimKatılımAnlaşma/müzakereZorlamaÜst yönetimdesteğiNe zaman kullanılacak? Değişim, tekniktir Çalışanlar değişimi anlamak için doğru bilgi ve analize ihtiyaçduyarÇalışanlar işin parçası olmayı isterTasarım diğerlerinden bilgiyi gerektirirÇalışanlar direnme gücüne sahiptirGrup, uygulamada güç sahibidirGrup, değişimde kaybeden taraf olacakBir kriz durumu vardırDeğişimi başlatanlar mutlak güç sahibidirDiğer uygulama taktikleri başarısız olmuştur Değişim bir çok departmanı veya kaynakların yeniden tahsisiniiçerir Çalışanlar değişimin meşruriyetinden emin değildirDoç. Dr. Hacer Özgen

Planlı Değişim TürleriYapıTeknolojiStratejiÜrünlerKültür/ÇalışanlarDoç. Dr. Hacer Özgen

Teknoloji Değişiklikleri Örgütün üretim süreci ile ilgilidir Bir ürün/hizmetin daha verimli üretimi için dizaynedilir Yöneticiler teknolojik değişimi nasıl teşvik edebilir? Aşağıdan yukarı yaklaşım (genel kural) Yukarıdan aşağı yaklaşım (genellikle çalışmaz) Her iki elini kullanma yaklaşımıDoç. Dr. Hacer Özgen

Yeni Ürün Değişiklikleri Önemlidir çünkü genellikle yeni bir stratejininsonucudur ve yeni bir pazarı tanımlayabilir Ürün yaşam döngülerinin kısalması ve yeni ürün/hizmet geliştirme zorunluluğu Pazardaki, teknolojideki ve rekabettekideğişikliklere adapte olmanın en temel yoludur Başarılı bir yeni ürün inovasyonu içinYatay bağlantı modeliHızlı döngü ekibi (fast cycle team)Doç. Dr. Hacer Özgen

Yatay Bağlantı ModeliYeni TeknolojiTüketiciler,Pazar KoşullarıÜretim depart.ARGE depart.Pazarlama depart.Doç. Dr. Hacer Özgen

Hızlı Döngü Ekibi Sınırlı zamanda çalışan, büyük ölçekli kaynaksağlanan, çok fonksiyonlu, bazen çok uluslu birekiptir Bazı şirketler bu ekipleri rakiplerden daha hızlıürün/hizmet sunmak ve böylece önemli birstratejik avantaj elde etmek için kullanmaktadır Zamandan tasarruf edilerek, çok daha fazla yeniürün tasarımı yapılabilmektedirDoç. Dr. Hacer Özgen

Yapısal Değişiklikler Yetki hiyerarşisini, amaçları, yapısalözellikleri, yönetsel prosedürleri ve yönetimsistemlerini içerir Başarılı yapısal değişim için yukarıdan aşağıyaklaşım Yukarıdan aşağı yaklaşım, zorlamanın en iyiuygulama taktiği olduğu anlamına gelmez!Doç. Dr. Hacer Özgen

Kültür/Çalışan Değişiklikleri Çalışanların değerlerinde, normlarında, tutumlarında,inançlarında ve davranışlarında değişikliğe işaret eder Çalışanlardaki değişiklikler bir kısım çalışanı kapsar Kültürdeki değişiklik örgütün tamamı ile ilgilidir Çalışanları ve kültürü değiştirmek için özel araçlar: Eğitim ve gelişim programları Örgüt geliştirmeDoç. Dr. Hacer Özgen

Örgüt Geliştirme Çevreye adaptasyon, içsel ilişkileri iyileştirme, artanöğrenme ve problem çözme kapasitesi aracılığı ileörgütün etkililiğini iyileştirmek için davranış bilimitekniklerini kullanan, planlı, sistematik bir değişimsürecidir Örgütün insan ve sosyal boyutlarına odaklanırDoç. Dr. Hacer Özgen

Örgüt Geliştirme Aşamaları Davranışsal ve tutumsal değişim için aşamalarDonmuşluğu çözme (unfreezing)Değiştirme (changing)Yeniden dondurma (refreezing)Doç. Dr. Hacer Özgen

BÖLÜM 5YÖNLENDİRME Örgütsel Davranış Dinamikleri Liderlik Motivasyon İletişim Ekip Çalışması

Örgütsel Davranış Dinamikleri Çalışanlar örgütün en değerli kaynağı ancakyöneticiler için en zor problem alanıdır Yöneticilerin, bireysel/grup olarak çalışanlarınnasıl davrandıklarını ve örgüt performansını nasıletkilediklerini anlaması gerekir—örgütseldavranış ilkeleri Tutum, kişilik, algı, öğrenme ve stres yönetimialanlarında örgütsel davranış ilkeleri hakkındabilgi sahibi olmalıdırDoç. Dr. Hacer Özgen

Liderlik“Amaçlara ulaşmak için kişileri etkileyebilme” Liderlik ve yönetim (lider ve yönetici) Her ikisi de örgütler için önemlidir Etkili yönetici aynı zamanda lider olmak zorundadır çünküher ikisinin özellikleri farklıdır—dengelemeyi gerektirir Liderlik statükoyu sorgulamak, böylece güncelliğiolmayan, verimsiz ve sosyal sorumluluk açısından uygunolmayan normları değiştirmektir Liderlik, yönetimin ikamesi değil, tamamlayıcısı olmalıdırDoç. Dr. Hacer Özgen

Liderlik•Lider (RUH)– Vizyon sahibi– Tutkulu– Yaratıcı–Esnek– Yenilikçi– Cesaretli– Hayal gücünü kullanır– Deneme-yanılma yapar–Değişimi başlatır–Kişisel gücünü kullanır•Yönetici (AKIL)– Rasyonel–Danışan– Tutarlı– Problem çözer– Analitik–Yapılandırılmış–Planlı– Otoriter– Stabiliteyi sağlar– Pozisyon gücünü kullanır“Yönetici bulunduğunuz yer ile ilgilenir, lider siziyeni bir yere götürür”Doç. Dr. Hacer Özgen

Motivasyon Kişinin belirli bir amaca ulaşma istekliliğini vekararlılığını harekete geçiren güçlerdir Önemlidir, çalışan verimliliğini etkiler Zor bir alandır, çalışanlar arasında farklılık gösterir Yöneticinin rolü motivasyonu örgütsel amaçlaryönünde kanalize etmektirDoç. Dr. Hacer Özgen

İletişimDışsal Bilgiİçsel Bilgiİletişim şampiyonu olarak yöneticiAmaca yönelik•Dikkati vizyona,değerlere ve çıktılarayönlendirme•Çalışan davranışlarınıetkilemeStratejik Dönüşüm•Açık iletişim•Dinleme•Diyalog•Geri bildirimDoç. Dr. Hacer ÖzgenYöntemler•Çift yönlü ve yatayiletişim kanalları•Sözsüz iletişim•Kişisel ağlar

Ekip Çalışması Ekip Belirli bir amaca ulaşmak için birbirleriyle iletişimve işbirliği halinde olan iki veya daha fazla kişidenoluşan birim Kullanımı son yıllarda önemli artış göstermiştir Rekabet baskısına cevap verme Daha esnek ve hızlı olma ihtiyacı Çalışanlara daha fazla katılım fırsatı verme ihtiyacı Grup kavramı ile eş anlamlı değildirDoç. Dr. Hacer Özgen

Ekip ÇalışmasıEKİP•Liderlik rolü paylaşılır/rotasyon•Ekip birbirine karşı sorumludur•Belirli ekip vizyonu veya amacıbelirler•Ürünler ortaktır•Açık tartışma ve problem çözmeyiteşvik eden toplantılar düzenler•Ortak işi değerlendirerek etkiliğidoğrudan ölçer•Tartışır, karar verir, işi paylaşırGRUP•Güçlü bir lideri vardır•Bireyleri sorumlu tutar•Grup ve örgüt için aynı amacıbelirler•Ürünler bireyseldir•Verimli toplantılar düzenler•Etkililiği dolaylı olarak ölçer(finansal performans gibi)•Tartışır, karar verir, işi bireyleredevrederDoç. Dr. Hacer Özgen

BÖLÜM 6DENETLEME‣ Yönetsel ve Kalite Denetimi

YÖNETSEL VE KALİTE DENETİMİ Denetim Nedir? Örgütsel Denetim Odağı Geri Besleme Denetim Modeli Denetim Yöntemleri Finansal Denetim Toplam Kalite Yönetimi Balanced Scorecard

Denetim Nedir?♣ Performans standartlarında belirlenenbeklentilerle tutarlı olması için örgütselfaaliyetleri sistematik olarak düzenleme sürecidir♣ Yöneticilerin cevaplandırması gereken sorular:♣Hangi bilgi önemli?♣Bu bilgi nasıl toplanacak?♣Çalışanlarla nasıl paylaşılacak?♣Bu bilgiye nasıl karşılık verilecek?

Örgütsel Denetim OdağıÜretim sürecinin farklıboyutlarına odaklaşabilir:♣Öncesi♣Sırasında♣SonrasıBu üç denetim türü şuşekilde adlandırılır:♣İleri besleme♣Aynı anda denetim♣Geri besleme

Örgütsel Denetim Odağıİleri Besleme:Problemleri öngörürÖrnekler:•İşe alım öncesi sağlıkkontrolü•Hammadde denetimi•Sadece üniversitemezunlarını işe almaAynı Anda:Problemler meydanageldikçe çözerÖrnekler:•Çalışanları izleme•Toplam kalite yönetimi•Çalışan oto denetimiGeri Besleme:Problemler meydanageldikten sonra çözerÖrnekler:•Çalışan başına satışlarınanalizi•Nihai kalite kontrolü•Müşteri anketleriOdakOdakOdakGirdiler Süreç Çıktılar

Geri Besleme Denetim ModeliAşama 1:PerformansstandartlarınıbelirleAşama 2:Fiiliperformansı ölçAşama 4:Gerekli eylemiuygulaAşama 3:Fiili performansıstandartlarlakarşılaştır

Denetim YöntemleriGeleneksel yöntemBÜROKRATİK•Globalleşme•Artan rekabet•Hızlı değişim•Belirsizlik•Yeni örgütsel yapılar•Bilgi paylaşımı•Çalışan katılımı•Öğrenme•Ekip çalışmasını vurgulayanYeni yöntemDESANTRALİZE

Bürokratik DenetimDesantralize Denetim•Detaylı kural, prosedür•Uzun yapı, hiyerarşik yetki•Görevle ilgili iş tanımları(ölçülebilir standartlar minimumperformansı belirler)•Para, terfi şeklinde ödüllendirme•Bireysel performans standardınagöre ödüllendirme•Sınırlı çalışan katılımı•Sınırlı sayıda kural; değerler, grup veoto kontrol, seçim ve sosyalleşme•Basık yapı, uzman gücü•Spesifik görevlerden çok ulaşılacaksonuçlara dayalı iş tanımı•Öğrenme ve kariyer imkanı şeklindeödüllendirme•Bireysel ve ekip olarak ödüllendirme•Geniş çalışan katılımı (amaç vestandart belirleme, denetim sistemidizayn etme…)

Finansal Denetim♣ Bütçeleme en yaygın finansal denetim aracıdır♣ Diğer finansal denetim araçları♣Bilanço♣Gelir tablosu (kar-zarar tablosu)♣Finansal analizler (rakamları yorumlama)

Toplam Kalite Yönetimiİleri Besleme Denetim Yöntemleri:•Problemleri önlemek için çalışanların eğitilmesi•Hataları gidermeleri için sorumluluk ve güç verme•Çözüme katkıda bulunmaAynı Anda Denetim Yöntemleri:•Toplam kalite ve çalışan katılımını ön plana çıkaranörgüt kültürü ve çalışan bağlılığıGeri Besleme Denetim Yöntemleri:•Çalışan katılımı ve sıfır hata için hedefler

Toplam Kalite Yönetimi♣Birçok teknik kullanılarak uygulanır♣Kalite çemberleri♣Kıyaslama♣Altı Sigma ilkeleri♣Sürekli iyileştirme♣Uluslararası kalite standartları♣ISO 9000…♣1987 yılında Uluslararası Standart Organizasyonu tarafındanoluşturulan kalite yönetimi için bir dizi uluslararası standartlardır

Balanced Scorecard♣ Denetimin farklı boyutlarını biraraya getiren enyeni yaklaşım♣ Dört önemli perspektifi içerir:♣ Finansal performans♣ Müşteri hizmeti♣ İçsel süreçler♣ Örgütün öğrenme kapasitesi

Balanced ScorecardFaaliyetler finansalperformansıiyileştirmeye katkıdabulunuyor mu?FinansalHedef Ölçü Sonuç EylemMüşterilerİçsel SüreçlerMüşterilerimizene kadariyi hizmetediyoruz?HedefÖlçüSonuçEylemMisyonveAmaçlarSüreçpaydaşlariçin değeryaratıyormu?HedefÖlçüSonuçEylemÖğreniyor, değişiyorve iyileşiyor muyuz?HedefÖlçüSonuçEylemÖğrenme

YARARLANILAN TEMEL KAYNAKLAR• Daft, R.L. “The New Era of Management”, 2006• Daft, R.L. “Organization Theory and Design”, 2000• Scott, R. “Organizations in Action”, 1992• Pfeffer, J, & Salancik, G.R. “The External Controlof Organizations”, 1978Doç. Dr. Hacer Özgen