modül 13 - Verimlilik Genel Müdürlüğü

Telif Hakkı Uluslararası Çalışma Örgütüne aittir, 1996İlk baskı 1996İkinci baskı 1997Bu Modüler Program ILO/APO ortak yayınıdır.Türkçe Çeviri Telif Hakkı © 2011 Verimlilik Genel MüdürlüğüGerekli izin alınarak çevrilmiş ve çoğaltılmıştır.Takım Numarası: 978 - 975 - 440 - 376 - 3ISBN: 978 - 975 - 440 - 378 - 7 (2. Cilt)Birleşmiş Milletler uygulamasıyla uyumlu ILO ve APO yayınlarında kullanılan isimler, ve bunlarıniçinde yer alan materyallerin sunumu, herhangi bir ülkenin, alanın ya da bölgenin veya makamlarınınhukuki statüsüyle ilgili olarak veya sınırlarının çizilmesiyle ilgili olarak Uluslararası ÇalışmaÖrgütü ve Asya Verimlilik Örgütü adına herhangi bir fikrin ifadesini ima etmez.Çalışmalarda ve diğer katkılarda ifade edilen fikirlerin sorumluluğu, sadece yazarlarına aittir veyayınlanması, bunların içinde ifade edilen fikirlerin Uluslararası Çalışma Örgütü ve Asya VerimlilikÖrgütü tarafından onaylandığını göstermez.Firmaların adlarına ve ticari ürünlerle işlemlere yapılan atıflar, Uluslararası Çalışma Örgütü veAsya Verimlilik Örgütü tarafından onaylandıklarını ima etmez, ve belirli bir firmanın, ticari ürününya da işlemin belirtilmemesi, herhangi bir onaylamama işareti değildir.Uluslararası Çalışma ÖrgütüAsya Verimlilik Örgütü4, route des Morillions 4-14, Akasaka 8-chome1211 GENEVA 22 Minato-ku, TokyoSwitzerland107 JapanÇeviri: Uzman Tercüme Ltd. Şti. Tel: 0.312.425 10 72Baskı ve Cilt: MATTEK Matbaacılık Basım Yayın Tanıtım Tic. San. Ltd. Şti.Adakale Sokak 32/27 Kızılay - ANKARA Tel: 0.312.433 23 10 Faks: 0.312.434 03 56e-posta: info@mattekmatbaa.com.tr web: www. mattekmatbaa.com.tr

İÇİNDEKİLERBölüm II: Yüksek Potansiyelli Verimlilik ve Kalite Geliştirme AlanlarıModül 13: İnsan Kaynaklarının GeliştirilmesiModül 14: Verimlilik Motivasyonu ve Verimlilikteki Artışın Sonuçlarının PaylaşılmasıModül 15: Endüstri İlişkileri ve Verimliliğin Artırılması İçin KatılımModül 16: Yenilik Yönetimi ve Yeni TeknolojilerModül 17: Çalışma Organizasyonu ve DizaynıModül 18: Üretim YönetimiModül 19: Malzeme YönetimiModül 20: Enerjinin Verimli KullanılmasıModül 21: Bakım Yoluyla VerimlilikModül 22: Bilgi YönetimiModül 23: Ofiste Verimlilik ve KaliteSözlük

MODÜL 13İNSAN KAYNAKLARININGELİŞTİRİLMESİ

MODÜL 13 - BİRİM 1İNSANLARIN GELİŞTİRİLMESİ YOLUYLA VERİMLİLİĞİN ARTIRILMASIBİRİM 1: İNSANLARIN GELİŞTİRİLMESİ YOLUYLA VERİMLİLİĞİN ARTTIRILMASIBİRİM 1: ÖĞRENME AMAÇLARIBu Birimi öğrendikten sonra, aşağıdakileri yapabileceksiniz:1. “İnsan kaynakları gelişimi” (İKG) teriminin anlamını kavramak,2. Bir kurumdaki insanların gelişiminin verimliliğe katkıda bulunabildiği başlıca yolları anlamak,3. Kurumun insan kaynağı stratejisiyle ilgili olarak “vizyonunun” önemini ve insanları hakkındaki felsefesinianlamak,4. Kendi kurumunuzun İKG’ye yaptığı yatırım türünü anlamak, ve yatırım ihtiyaçlarının arttırılmasınaihtiyaç olup olmadığına karar vermek.BİRİM 1: İÇİNDEKİLER1.1 İnsan Kaynakları Gelişimi: Tanım ve Başlıca Özellikler1.2 Verimliliği Arttırmak İçin İnsanların Gelişimine Katkıda Bulunmak1.3 Kurumsal Vizyon, İnsanlar Hakkındaki Felsefe ve İnsan Kaynağı Stratejisi13 - 11

İNSANLARIN GELİŞTİRİLMESİ YOLUYLA VERİMLİLİĞİN ARTIRILMASIMODÜL 13 - BİRİM 11.2 Verimliliği Arttırmak İçin İnsanların Gelişimine Katkıda BulunmakŞimdi, diğer ilgili amaçlar da belirgin olmasına rağmen, verimliliği yükseltmek amacıyla belirgin birşekilde insanların geliştirilmesine ağırlıklı olarak yatırım yapan iki kurum örneğine bakalım.SHEERNESS STEELSheerness Steel (bakınız Pickard, 1990), 1981 yılında bir durgunluk döneminde rekabet edebilirhalde kalmak amacıyla giderleri kısma gerekliliğiyle karşılaşan özel, orta ölçekli bir şirkettir. Giderlerikısma güdüsünün parçası olarak, çırakları eğitmeyi kesti ve işgücünün dörtte birini işten çıkardı.1984 yılında durgunluk kalkmaya başladı ve Sheerness, bir beceri kriziyle karşılaştı. İnsanların geliştirilmesikonusunda yüksek bir profile sahip değildi, fakat bu noktada, işyerinin ihtiyaçlarına bakıldığında,üst yönetim, sadece mevcut verimlilik seviyesini iyileştirmek için değil, ayrıca uzun vadedegerçek bir rekabet edebilen üstünlük elde etmek amacıyla, vasıflı bir işgücü geliştirmek zorundaolduğunu fark etti.1989 yılına kadar, Sheerness, işgücünün her seviyede geliştirilmesi için büyük bir yatırım yaptı, vesonuçta çalışanlarının dörtte biri mesleki nitelikler için ve dörtte birinden fazlası, bunları elde etmekiçin çalışmaya başladı. Şirketin hedefi, tüm çalışanlarının %75’inin üç yıl içinde mesleki vasıflarasahip olmasıydı.Paraya, zamana, yetiştirmeye ve eğitime yapılan bu muazzam katkının sonuçları ne oldu? Söz konusudönem boyunca, ve şirketin görüşüne göre, İKG güdüsüyle doğrudan ilintili olarak, verimliliksabit bir şekilde arttı: çubuklu kırıcıda üretim yüzde altı oranında yükseldi ve bunun büyük orandadaha hızlı ve daha etkili çalışmaya, daha büyük esnekliğe ve artan becerilere bağlı olduğuna inanılmaktadır.Demir çubuk fabrikasında ve eritme biriminde, verimlilik oranları benzer bir rakamlaarttı. Bu arada, çalışma saati verimliliği rakamları sabit şekilde yükseldi ve kapsamlı bir sağlık ve güvenliköğretimi programının başlatılmasından sonra, kazalar sebebiyle kaybedilen günler yarıdanfazlaydı. Böylece, Sheerness için, insanların geliştirilmesi, verimlilikte ve büyümede her seviyedetemel bir gelişim sağladı.HMH SHEETMETAL FABRICATIONSHMH Sheetmetal Fabrications, İngiltere’nin kuzey batısında yer alan, sahibinin aynı zamanda müdürolduğu, üretime yaklaşık 19 yıl önce başlamış küçük bir firmadır. Şu anki cirosu 1.7 milyon £’dırve başarılı şekilde büyümüş bir işletmedir.HMH Sheetmetal Fabrications, kendisini diğer metal levha şirketlerinden dört şekilde farklılaştırmayaçalışır:Net bir piyasa odağı;Yüksek kalitede ürün;Hizmet kalitesi;İşgücünün sürekli olarak geliştirilmesi.13 - 14

MODÜL 13 - BİRİM 1İNSANLARIN GELİŞTİRİLMESİ YOLUYLA VERİMLİLİĞİN ARTIRILMASIFirma sahibi Albert Moss, farklılaştırmanın zor olduğu bir işyerinde, benzersiz gücünün 40 kişidenoluşan ekibinde güçlü bir şekilde yer aldığını başından beri biliyordu.Albert, oldukça zeki, akıllı bir işadamı. Yerel bir üniversitenin işletme bölümünde hükümetin finanseettiği bir “büyüme” kursuna devam etti ve “kalite” Birleşik Krallıkta jargona girmeden çok önceüründe ve hizmette kalitenin önemini fark etti. “Tam zamanında” ve “toplam kalite yönetimi” içinyatırım yaptı ve bunun elde edilmesi bir norm haline gelmeden en az beş yıl önce BS 5750 (Evrenselİngiliz Kalite Standardı) sahibi oldu.Albert’in işle ilgili içgüdüleri, diğer yönlerde de sağlam – yıllardır bir misyon bildirisine sahip vekimsenin gözünün önünden gitmemesi için fabrikanın her yerindeki duyurularda görünüyor.Müşterileriyle stratejik bir ortaklık için uğraşıyor, ve ilk bakışta farklılaştırmak zor olmasına rağmen,üstün kalitesi ve güvenilirliği nedeniyle geniş çapta tanınan bir üründen mümkün olan en iyi hizmetialmalarını sağlıyor.Fakat insanlarla ilişkilerinde ve insanların geliştirilmesinde, Albert, küçük bir firmanın hem sahibihem de müdürü olarak göze çarpıyor. Amacı, her zaman, en yüksek üretim, kalite ve hizmetstandartlarını muhafaza etmek için ihtiyaçları olan görev ve ekip becerileriyle, küçük ama yüksekkalibreli bir işgücünü işe almak, yetiştirmek ve yeniden yetiştirmek olmuştur – HMH SheetmetalFabrications için “verimliliğin” anlamı budur.Ekip oluşturmaAlbert, ekip liderlerini içeriden işe alır ve bu kişileri ihtiyaçları olan beceriler doğrultusunda yetiştirir.Ekip eğitimi sağlamak için danışmanları kullanır, ve etkili bir kişilikler ve beceriler dengesine sahipolabilmeleri için ekipleri dikkatli bir şekilde seçer. Bunları ve işgücü için diğer geliştirme biçimleriniyerine getirmek amacıyla mevcut tüm dış fon kaynaklarından becerikli bir şekilde faydalanır.Birbirini izleyen planlamaDışarıdan insanlar getirdiğinde, doğru becerilerin ve potansiyelin getirilmesini ve ayrıca iş kültürününayakta tutulmasını temin etmek için bunu her zaman ağız ve ağ kurma aracılığıyla yapar.MaaşMaaş oranları, normun üstündedir, fakat hedefler net ve zorludur ve insanlar başarılarına göre övülürler.İkramiyeler, firmanın esasen entegre ve esnek bir grup olarak çalışmasını temin etmek amacıyla,yine ortak bir misyona ulaşmayı üstlenmiş kişilerden ziyade ekiplere verilir.Yetiştirme ve eğitimBu işlemler, küçük bir firmada zordur –pahalıdırlar ve insanları işlerinden ayırırlar ve böylecekaybedilmiş üretim zamanı ve kaybedilmiş fırsat maliyetleri meydana gelir. HMH SheetmetalFabrications’da, yetiştirmeye yapılan yatırım nispeten yüksektir – 1.7 milyon £ ciroyla yıl başına75.000 £. Karşılığında, işgücü, yetiştirmeyi ve eğitimi üstlenmek için, çalışma saatlerinin dışında,kendi zamanını harcamak zorundadır – ve Albert, onları yetiştirerek, onlarla beraber yetiştirilerek,ya da geliştirme süreçlerini izleyerek, bu zamanın çoğunu onlarla geçirir.Verimlilik, moral, etkililik ve kalite, HMH Sheetmetal Fabrications’da yüksektir; devir ve devamsızlık,istisnai şekilde düşüktür. Şirket, farklılaşmanın aşırı derecede zor olduğu bir alanda bir piyasa lideridir.Başarısı, işgücünden gelir ve insanların geliştirilmesi özel bir öncelik ve yüksek bir maliyet niteliğindeyken,İKG, bireysel motivasyonu ve büyümeyi temin ederken aynı zamanda işin ihtiyaçlarınahizmet etmek için diğer çeşitli insan kaynakları politikalarıyla ve uygulamalarıyla iyi entegre haldedir.13 - 15

İNSANLARIN GELİŞTİRİLMESİ YOLUYLA VERİMLİLİĞİN ARTIRILMASIMODÜL 13 - BİRİM 1Verimliliği yükseltmek için, insanların geliştirilmesiyle ilgili olarak, bu çalışmalardan öğrenilmesi gerekenana noktalar nelerdir?1. İnsanlara yatırım, dikkatli bir şekilde planlandıkları ve iş ihtiyaçlarıyla aralarında bağlantı kurulmasıtakdirde, verimliliğe ve büyümeye yapılan çok önemli bir katkıdır.Sheerness’da, becerileri geliştirme ihtiyacı, aşırı şekilde belirgindi – etkili bir şekilde acil bir durumdu.HMH’de, kendi değerleri ve felsefesi nedeniyle, firma sahibi, büyüme ve ayrıca verimlilik derhalelde edilecekse, bunun gibi bir yatırımın esas olacağına inanıyordu. Her iki durumda da, planlamaeksiksizdi ve iş ihtiyaçlarıyla yürütülmüştü. O halde, maliyetler ne olursa olsun – ve göreceli olarakkonuşmak gerekirse – iş amaçlarının daha fazla elde edilmesi için yatırım dikkatli bir şekilde planlandığındave tasarlandığında, nihai sonuçlarla ölçülen şekilde faydalar bu maliyetleri dengelemektenötesini yapabilir.2. “Verimlilik,” farklı durumlarda farklı anlamlara gelebilir, ve verimlilikle bağlantılı İKG, birçok farklı şekildegerçekleştirilebilir.İlk bakışta, Sheerness, verimliliğe daha geleneksel bir yaklaşım örneği sunar: işçiler, ve miktarıkolaylıkla belirlenebilen ve ölçülebilen verimlilik iyileşmeleri elde etmek için yetiştirme ve eğitimüzerindeki bir odak. Bununla beraber, Sheerness’da mesleki vasıflar elde etmek için baştan sonaişgücünün teşvik edildiği not edilmelidir; bu örnekte bile “verimlilik” etkinliliği arttırmanın ötesinegeçen bir anlama sahiptir; insanlara değer katmak ve böylece, üstün bir işgücüyle, kurumsal büyümeve rekabet edebilen üstünlük sağlamak anlamına gelir. HMH’de, her seviyedeki verimlilik,esneklikle, ekip çalışmasıyla, kaliteyle, bağlılıkla ve sürekli bir yüksek kalibre insan karşılamanınelde edilmesiyle ilgilidir.3. İnsan kaynakları gelişiminin başarılı olabilmesi için, diğer çeşitli insan kaynakları politikalarıyla ve uygulamalarıylaiyi bir şekilde entegre edilmeli, ve iş ihtiyaçlarıyla bağlantılı genel bir insan kaynağı stratejisişemsiyesi altına alınmalıdır.Her iki örnek olay incelemesinde, baştan sona iş amaçları ve ihtiyaçları hakkında çok net bir görüşvardı, ve insanlara yatırımın en iyi nasıl şekilde yapılması gerektiğiyle ilgili dikkatli bir düşünce yeralıyordu. Sheerness’da ve HMH Sheetmetal Fabrications’da, bunun sadece yetiştirmeyi ve eğitimikapsamadığını, aynı zamanda diğer insan kaynakları süreçleri yoluyla – işe alma, ekip oluşturma,değerlendirme ve ödüller – elde edildiğini belirgin bir şekilde gördük.4. İnsanların verimlilik için geliştirilmelerinin karmaşık, biçimlendirilmiş bir süreç olmasına gerek yok.Sheerness’in karmaşık bir programı var, fakat Albert Moss’un HMH’de yaptığı, basit bir şeydir, vesadece minimum düzeyde belgelendirme gerektirir; yine de insanların geliştirilmelerine yönelikher iki yaklaşım, yüksek verimlilik seviyelerine ve firmalar için sürekli bir yüksek büyüme oranınayol açmıştır.5. Neyin elde edilebileceği hakkında net bir vizyon, ve insanlar hakkında pozitif bir felsefe, herhangi birİKG politikasının başarılı olması için esastır.Albert Moss’un işindeki ve çalışanlarıyla ilgili başarısı, sahibinin aynı zamanda müdür olduğu küçükbir firmada bile, üst düzey bir vizyon ve bu vizyonu her seviyede harekete geçirme iradesininve zekasının olması durumunda, gerçek bir rekabet edebilen üstünlüğün elde edilebildiğini vemuhafaza edilebildiğini göstermektedir.1.3 Kurumsal Vizyon, İnsanlar Hakkındaki Felsefe ve İnsan Kaynağı StratejisiBu son nokta hakkında derinlemesine düşünmek önemlidir: bir kurumun en iyi yapabileceği şeyle13 - 16

MODÜL 13 - BİRİM 1İNSANLARIN GELİŞTİRİLMESİ YOLUYLA VERİMLİLİĞİN ARTIRILMASIilgili bir vizyonu olmalıdır ve bu vizyon gerçekliğe dayalı olmalıdır: bu olmadan, kayıtsızlık, piyasaylailetişim halinde bulunamama, ve stratejik karar vermede uzmanlık eksikliği tehlikeleri oluşur. Bunlarmeydana geldiğinde, kurumun tamamı giderek çökecektir ve sadece – hiç değilse – vizyon ve stratejininbüyük oranda gözden geçirilmesiyle ve becerikli liderlikle kurtarılabilecektir. HMH’nin öyküsü, birfirmanın net ve gerçekçi bir vizyon başarısı yönündeki sürekli güdüsü üzerindeki etkiyi ve çalışanlarındeğerine duyulan inancı gösterir.Bu Modülün mesajı, aşağıdaki gibi özetlenebilir:İKG, iş için daha geniş bir stratejinin parçası olmalıdır ve iş amaçlarıyla ilintili verimliliğin ve büyümeninistikrarlı şekilde iyileştirilmesini amaçlar. Bu amaca ulaşmak için kurum, işle ilgili net ve gerçekçi birvizyona sahip olmalıdır ve çalışanlarının değerine inanmalıdır.Bu Modüldeki öğrenmeyi pekiştirmek amacıyla, aşağıdaki Alıştırma I’in üzerinden lütfen geçiniz:Alıştırma IKurumunuzdaki İKG’ye ne oluyor? Stratejik bir katkıda bulunuyor mu? Eğer bulunmuyorsa, nedenbulunmuyor?Bu alıştırma, grup halinde ya da bireysel bir görev olarak veya sadece modülün bu aşamasında birdüşünce uyandırıcı olarak yapılabilir. Eğer bir grup faaliyeti olarak yapılırsa, her grubu bir üyesi, diğergruplarla tartışılabilmesi için ortaya atılmış ilginç konuları sunmak amacıyla bilgilendirilmelidir.1. Hem Sheerness Steel’in, hem de HMH Sheetmetal Fabrications’ın İKG’ye büyük yatırım yapmakiçin zorlayıcı sebepleri vardı. Bu gibi sebepler sizi kurumunuza ne kadar uygulanabilir – ya da tahminedilebilir gelecekte bu ihtimal ne kadar yüksektir?2. Sheerness Steel ile HMH Sheetmetal Fabrications, yetiştirme ve eğitim faaliyetlerine büyük orandayatırım yapmıştır. Bosch, yetiştirme ve eğitim üzerindeki vergiden önce satış gelirinin yaklaşık yüzde7’sini yatırır, ve iki başarılı şirket, Lucas ile Hoechst, bunun için yüzde 3 oranında harcama yapar.Kabaca, bu kurumlar ne kadar harcar?3. Kurumunuz aşağıdakilerin maliyetini düzenli olarak belirliyor mu?– başlıca İKG faaliyetlerinin tümü,– yetiştirme ve eğitim kurslarıyla ilgili maliyetler,– yukarıdakilerin hiçbiri.4. Eğer değerlendiriliyorsa, İKG politikalarının ve planlarının sonucu, kurumunuzda nasıl değerlendiriliyor?Kim tarafından? Ne sıklıkla? Kim için?Tartışma İçin Sorular1. İnsan kaynakları gelişimi, kurumlarda verimliliğin iyileştirilmesi için neden giderek önemli biranahtar olarak görülmektedir?2. Bir İKG stratejisinin başarısı, özellikle bir kurumun tepesinde olmak üzere, işle ilgili net ve olumlubir vizyona ve insanlar hakkındaki felsefeye neden bu kadar bağlıdır? Yanıtınızı göstermek içinkullanışlı bir örnek veriniz.13 - 17

BİR İNSAN KAYNAĞI STRATEJİSİNE DUYULAN İHTİYAÇMODÜL 13 - BİRİM 2BİRİM 2: BİR İNSAN KAYNAĞI STRATEJİSİNE DUYULAN İHTİYAÇBİRİM 2: ÖĞRENME AMAÇLARIBu Birimi öğrendikten sonra, aşağıdakileri yapabileceksiniz:1. Bir kurumda insan kaynaklarının verimlilik üzerinde uygun bir etki bırakmasını ve bunun gibi birstrateji hazırlamasını temin etmek amacıyla başta sona bir strateji ihtiyacını anlamak,2. Vizyon, misyon ve strateji arasındaki farkı ve bunların bir kurumdaki rollerini anlamak3. Kurumun şirket stratejisiyle insan kaynağı stratejisi ve politikaları arasındaki gerekli ilişkiyi anlamak.BİRİM 2: İÇİNDEKİLER2.1 Vizyon, Misyon ve Şirket Stratejisi2.2 Şirket Stratejisiyle İnsan Kaynağı Stratejisi Arasındaki İlişki2.3 İnsan Kaynağı Stratejisi: Anahtar Bir Konu13 - 18

MODÜL 13 - BİRİM 2BİR İNSAN KAYNAĞI STRATEJİSİNE DUYULAN İHTİYAÇBİRİM 2: BİR İNSAN KAYNAĞI STRATEJİSİNE DUYULAN İHTİYAÇ2.1 Vizyon, Misyon ve Şirket StratejisiBirim I’de, insan kaynakları gelişiminin işe yapabileceği katkıyı ve özellikle verimlilik üzerindeki potansiyeletkisini incelemiştik. Başarılı olmak için, İKG, kurumdaki insanlar hakkındaki diğer politikalarla veinsan kaynağı stratejik amaçlarıyla ilgili olmalıdır.Şimdi, ilk olarak stratejiyle ilgili bazı kavramları inceleyelim. Açık düşünce, burada esastır, ve tanımlaryine önemlidir. Strateji tartışılırken sıklıkla karıştırılan birkaç terim vardır. Bunlardan hangisini doğrubir şekilde tanımlayabildiğinize bakınız.Bir kurum ve iş planlama faaliyetleri bağlamında tümü kullanılan aşağıdaki terimlerin tek ifadeli tanımlarınıveriniz.Vizyon: ___________________________________________________________________________Misyon: ___________________________________________________________________________Strateji: ___________________________________________________________________________Amaçlar: __________________________________________________________________________Politika: ___________________________________________________________________________Şimdi bunları bizim tanımlarımızla karşılaştırınız ve tartışınız.Vizyon: Bunun ne tür bir iş olması gerektiğiyle ilgili kesinlik. Kurumu bu vizyonu gerçekleştirmek üzereharekete geçirmek için, üst yönetimin net ve değişmez bir vizyonu, ve ayrıca kararlılığı ve liderliği,yaratıcılığı ve becerileri olmalıdır. British Airways’i 1981 yılında neredeyse iflastan döndüren başarılısavaşında Colin Marshall’ı diğerlerinde ayıran bu niteliklerdi. Sadece iki – üç yıl içinde, dünyanın liderhavayollarından birisi olarak BA vizyonu fark edildi.Misyon: Misyon bildirisi, daha sonra strateji için kılavuz ilkeler haline gelen kelimelerde vizyonu ifade eder.Kurumun “raison d’étre”sini açıklar ve “en genelleştirilmiş amaç tipidir” (Johnson ve Scholes, 1989). ColinMarshall’ın British Airways için 1980’lerdeki misyon bildirisi, bunun “dünyanın Harrods 1 havayolları”olması gerektiği yönündeydi. Bir misyon bildirisi, şirket stratejisi ve amaçları, kurumun yapısı, ve insankaynağı stratejileri için esas temeldir.Bir misyonun sadece net olması yetmez; ayrıca, kurum boyunca anlaşılmalıdır ve kabul edilmelidir.Üstten harekete geçirilmelidir, ve tüm seviyelerde bağlılık yer almalıdır. Sürekli olarak izlenmeli vedeğerlendirilmelidir - misyonların modası geçer ve yenilerinin oluşturulması gerekir. Büyük Amerikademiryolu şirketlerinin ortadan kalkması, büyük oranda misyonlarıyla ilgili olarak net olmamalarındankaynaklanmıştı: demiryolları işletmek yerine ulaştırma işinin içinde olmaları gerektiğini fark edemediler.Strateji: Peter Wickens (1988) stratejiyi bir kurumun “buradan oraya” getirilmesi olarak çok basit şekildetarif etti. Vizyona kurum için bir misyonda somut bir ifade verildiğinde, stratejik seçim süreci gelir: bumisyonun elde edilebildiği olası tüm yollar verildiğinde, hangisi seçilmelidir? Hangi yol izlenmelidir?Bu misyon ne kadar kesin olarak en iyi şekilde yerine getirilebilir? Sadece hem içteki, hem de dıştakigüçler, zayıflıklar, fırsatlar ve tehditler, baştan sona, tam olarak bilgilendirilmiş şekilde analiz edildikten1 Dünyadaki en seçkin büyük mağazalardan biri.13 - 19

BİR İNSAN KAYNAĞI STRATEJİSİNE DUYULAN İHTİYAÇMODÜL 13 - BİRİM 2sonra, bir kurumun strateji tarafından ortaya çıkarılan baştan sona iş stratejisi ve amaçları ya da hedeflerihakkında geçerli kararlar verilebilir.Amaçlar: Stratejik amaçlar, şirket seviyesinde belirlenmelidir. Stratejinin başarılı olması için nelerin eldeedilmesi gerektiğini belirtirler.Politika: Bir politika, her bir büyük stratejik amaçla ya da amaçlar dizisiyle ilgili olarak elde edilecekhedefleri şart koşar. Strateji, iş sonuçlarını etkileyen her bir anahtar alanda hedeflerin ya da amaçlarınbelirtilmesini gerektirir. Politika, bu amaçlarla ilgili olarak izlenecek kılavuz ilkeleri sağlar; sorumluluklarınpaylaştırılmasını açıklığa kavuşturur, yapılacak başlıca faaliyet tiplerini açıklar, ve spesifik hedefleriçin kaynakları bölüştürür. Bu hedeflere ulaşmak amacıyla, farklı seviyelerde ayrıntılı planlar tasarlanırlar.2.2 Şirket Stratejisiyle İnsan Kaynağı Stratejisi Arasındaki İlişkiBir kurumun, her bir başlıca kurumsal faaliyet alanı için politikaların ve planların elde edilebildiği birvizyonu, misyonu, ve bir şirket stratejisi olmalıdır. Yine Wickens’dan (1988) alıntı yapmak gerekirse,“İşin parçası olan insanlar, stratejik şekilde göz önüne alınmalı ve daha sonra baştan sona iş planınatamamen entegre edilmelidirler.” İnsan kaynağı stratejisi, şirket stratejisi tarafından talep edilen amaçlarıen iyi şekilde elde edebilen türden insanların nasıl çekileceğine, elde tutulacağına, değerlendirileceğine,ödüllendirileceğine ve geliştirileceğine odaklanmak zorundadır.İnsan kaynağı stratejisi, insanların çalıştığı kurumun yapısını ve kültürünü de hesaba katmalıdır, çünkübunlar, insanların tutumları, davranışları ve performansı üzerinde temel bir etkiye sahiptir. Şirketkültürü “kurumdaki birçok iş yapma biçiminin altında yatar” (Armstrong, 1987) ve “burada işleri yapmabiçimimiz. Bu … şirket değerlerinde ifade edilir – kurum için iyi olan nedir ve ne olmalı ve neolmamalıdır; kurumsal iklim – üyeleri tarafından algılanan ve tecrübe edilen şekilde kurumun çalışmaortamı ve yönetim stili – yöneticilerin davranma ve otorite uygulama yolları” (aynı eserde) olarak özetlenebilir.İnsan kaynağı stratejisi, bir kurumun başlıca kültürünü kendi başına üretmezken, bunu yapekiştirmeli, ya da, eğer şirket misyonu gerektirirse, değiştirilmesine yardımcı olmalıdır. İnsan kaynağıstratejisiyle kurumsal yapı ve kültür arasındaki pozitif ilişkinin önemini MODÜL 3’te yeniden tartışacağız.İnsan kaynağı stratejisinin anahtar bileşenleri, seçim, değerlendirme, ödül ve geliştirmelidir. Uygunbir kurumsal yapı ve kültür söz konusu olduğunda, kurumun her seviyesinde etkili, etkin performansınve büyümenin elde edilmesine ve başlıca kültürünün muhafaza edilmesine yardımcı olabilen “insankaynağı döngüsünü” oluştururlar (Fombrun ve arkadaşları… 1984).Şimdi, bir örnek olay incelemesiyle bu noktalardan bazılarını gösterelim.13 - 20

MODÜL 13 - BİRİM 2BİR İNSAN KAYNAĞI STRATEJİSİNE DUYULAN İHTİYAÇBARRATT DEVELOPMENTS PLC: YENİ GRUP EĞİTİM MÜDÜRÜMerkezi İngiltere’nin kuzey doğusunda yer alan uluslararası bir ev yapı ve inşaat firması olan BarrattDevelopments plc, 1990 yılında, rekabet edebilen üstünlüğüyle yüksek kalite ve standartlaryönündeki ününü muhafaza etmek ve sürekli olarak yüksek bir yönetim kapasitesi elde etmekamacıyla, işgücünü geliştirmeye daha yüksek oranda ve uzman şekilde yatırım yapması gerektiğinekarar verdi. Bu nedenle, deneyimli bir personel ve eğitim uygulayıcısı olan Roy Hugman’ıyeni oluşturulan grup eğitim müdürü pozisyonuna getirdi. Kendisine, şirketle birlikte kalacakve ülkedeki önemli inşaat firmalarından birisi olarak pozisyonunu muhafaza etmesine olanaktanıyacak, yüksek kalitede, esnek, kendini adamış bir işgücünün Barratt’ta geliştirilmesi misyonuverildi.Barratt’ın uzman bir personel/insan kaynağı fonksiyonu yoktu. Çeşitli personel faaliyetleri, gayrıresmi geleneğe ve uygulamaya göre bölüm müdürleri tarafından yürütüldü ve işe yarıyor gibigörünüyordu: Barratt’ın asıl önceliği, “eğitim ve geliştirme hakkında bir şey yapmaktı.”Hugman, insanların geliştirilmesi hakkında ne yapılması gerektiğiyle ilgili olarak geçerli kararlarverecekse, ilk olarak işgücü hakkında, ve insanların içinde çalıştıkları kurumsal yapı ve kültür hakkındabilgi edinmek zorunda olduğu yönünde Kurul’u ikna etti. Daha sonra, Kurul’a, Barratt’ın işihtiyaçlarına en iyi şekilde hizmet edecek insan kaynağı amaçlarını ve stratejisini önerebilecekti.Sadece bu durumda anlamlı İKG politikası ve planları oluşturulabilir.Bu görevler, bir yılını aldı, ve yaptıklarıyla ilgili bir inceleme, kurumu için bir insan kaynağı stratejisihazırlamak zorunda olan herkes için mükemmel kılavuz ilkeler verir. Görevler, onu aşağıdakileredahil etti:••Şirkette özellikle iyi insan kaynağı yönetimi ve gelişimi yönündeki ihtiyacı anlayıp paylaşanşirket yöneticileriyle hızla güçlü bağlantılar kurmak.İKG gerçek bir etki yaratma şansına sahip olacaksa, siyasi açıdan temel bir üst seviye grup oluşturdular.Uzman personel fonksiyonu olmadığı için, Hugman, kendi ihtiyaçlar analizini yapma ve dahasonra doğrudan Kurula raporlama hususunda özgürdü. Bunu, şu şekilde yaptı:••Şirketin Birleşik Krallıktaki 17 bağlı ortaklığının tümündeki üst düzey yöneticileri ve diğerpersoneli ziyaret ederek.İnsan kaynağı konularını ve ihtiyaçlarını tanımlamak ve tartışmak ve yine işbirlikçi ilişkiler ve “işindilini” konuşabilen proaktif bir İKG fonksiyonu imajı oluşturabilmek için bu gerekliydi.••Atanmasını izleyen iki ay içinde, üç çalışma ekibi kurarak.Her birisi, bir bağlı ortaklığın yüksek düzey idarecisi tarafından yönetiliyordu ve işgücünün karşılaştığıgüçlü, zayıf yanların, fırsatların ve tehditlerin bir analizini yaptıktan sonra, bunların özeti,şimdiye kadar şirket için oldukça önemli şekilde ortaya çıkmış bir avuç dolusu başlıca insan kaynağıkonularını inceleyecek ve bunlar hakkında öneriler sunacaktı.13 - 21

BİR İNSAN KAYNAĞI STRATEJİSİNE DUYULAN İHTİYAÇMODÜL 13 - BİRİM 2••Barratt’ın Birleşik Krallık’taki işgücü hakkında bir veri tabanı oluşturarak.Bu, şirketin Birleşik Krallıktaki 17 bağlı ortaklığı boyunca 2.000 personelin tümüne yüksek düzeyidareciler yoluyla gönderilen anketlerden elde edildi. Bu faaliyet, yine, bireysel ihtiyaçlar ve şirketihtiyaçları için uygun planlar üretmek amacıyla ilintili bilgi arayan bir aktif eğitim biriminin imajınıgüçlendirdi. Hugman’ın birinci yılının sonuna kadar, veri tabanı bilgisayar ortamına aktarıldıve şirketteki her bir meslek grubunun becerileri, performansı, verimliliği, devri, devamsızlığı, hizmetsüresi, yaşı ve maaş seviyeleri hakkında ilk “profiller” serisi hazırlandı.Ocak 1991 tarihine kadar, Barratt’ın, İngiltere’deki inşaat şirketlerinin tümü gibi, 1970’lerin sonundanberi en kötü durgunluğa şahit olduğu altı aydan sonra, Hugman, aşağıdakilere sahipti:––Şirket için hazırlanmış, Kurul tarafından onaylanmış ve üç çalışma ekibi tarafından hazırlananraporlardan elde edilmiş bir insan kaynağı stratejisi,––Şirketin tüm İngiliz işgücünü kapsayan ve her bir meslek grubuyla ilgili ayrıntılı profiller üretenkapsamlı ve güncel bir veri tabanı,––Şirket, durgunluktan kurtuldukça harekete geçirmek için hazır İKG amaçları, politikası ve planları;bunlar, şirkette baştan sona iletilmeli, anlaşılmalı ve kabul edilmelidir.Hugman’a göre, bu başarıların anahtarı, bunların dayanağını oluşturan işlemlerdi. Bunlar, şekil13.1’de gösterilmektedir. Hugman, geniş bir yelpazeye yayılan personel konularıyla etkili bir şekildeilgilenebilmek amacıyla, Barratt’taki İKG personeline erken bir aşamada küçük bir ilaveyeihtiyaç duyulacağını tahmin etmektedir. Ne var ki, odak, yine şirketin her seviyedeki gerçek ihtiyaçlarıile proaktif bir stratejinin ve koordine eden ve kılavuzluk görevi gören bir mevcudiyetinsağlanması, yöneticilerle işbirliğinin yapılması ve bürokratikleşme tehlikelerine karşı sürekli tetikteolmak üzerine yoğunlaşmalıdır.Barratt örnek olay incelemesi, özel insan kaynağı politikaları oluşturulmadan, iş ihtiyaçlarını karşılayannet ve kararlaştırılmış bir insan kaynağı stratejisine duyulan ihtiyacı göstermektedir.Barratt gibi bazı kurumlarda, insanları geliştirmek için politika ve planlar oluşturmakla görevli kişi,mevcut resmi bir insan kaynağı stratejisinin olmadığını fark edebilir. Bu durumda, genel olarak kararlaştırılmışmevcut ve gelecekteki iş ihtiyaçlarıyla ilgili olarak işgücü hakkındaki bilgiyi arttırmak, vebu bilgilerin dikkatli şekilde analiz edilmesinden sonra, İKG için amaçları ve politikaları belirlemedenönce kararlaştırılmış bir insan kaynağı stratejisi geliştirmek gerekecektir.Resmi bir insan kaynağı/personel stratejisinin yer aldığı diğer kurumlarda, (elbette, insan kaynağı/personel yöneticisiyle aynı kişi olabilen) İKG yöneticisinin görevi, bu stratejiyi ve baştan sona iş amaçlarıylailişkisini analiz etmek, ve bundan kurumdaki insan kaynakları gelişimi için uygun amaçlar vepolitikalar çıkarmaktır.13 - 22

MODÜL 13 - BİRİM 2BİR İNSAN KAYNAĞI STRATEJİSİNE DUYULAN İHTİYAÇŞekil 13.1: Barratt Developments PLC’de Bir İnsan Kaynağı Stratejisi Oluşturmada Yer Alan Süreçler1. Şirket genelinde bölüm müdürleriyle proaktif ve devamlı ilişkiler kurmak.2. Şirketin özellikle üst seviyelerinde olmak üzere insanlara yatırım yapma yönünde tam ve bilgili birbağlılık temin etmek.3. İKG fonksiyonunun şirkette görünür bir mevcudiyete sahip olması, yöneticilerinin ve işgücününkarşılaştığı konularla aktif şekilde ilgilenilmesi ve spesifik yetiştirme faaliyetleri yer alsın veyaalmasın, eksiksiz bir rol oynamak amacıyla “işle yürümek ve konuşmak,”4. Şirketteki insan kaynaklarıyla ilgili ihtiyaçları ve yanıtları sürekli olarak izlemek.5. Uzman fonksiyonunu küçük ve esnek tutmak, yardım etmek ve ihtiyaçlarına cevap vermek amacıylayöneticilerle çalışmak.6. İnsan kaynağı stratejisi oluşturmada proaktif bir rol oynamak amacıyla, iş planlarıyla ve şirkettekibaştan sona insan kaynağı eğilimleriyle ilgili olarak eksiksiz bilgi sahibi olmak.2.3 İnsan Kaynağı Stratejisi: Anahtar Bir KonuBu modül, bir kurumun şirket stratejisi ve amaçları arasındaki ilişkiyle ve insanların çekilmesi, eldetutulması, motive edilmesi, ödüllendirilmesi ve geliştirilmesiyle ilgiliydi. Bu aşamada dikkat edilmesigereken son nokta çok önemlidir ve sonraki bölümde izlenecektir.İnsan kaynağı planlayıcıları, strateji hazırlamada anlamlı bir rol oynamak için “iş” ve çevresi hakkındabaştan sona bilgi sahibi olmalıdır. İnsanların yönetilmesi ve geliştirilmesi için geçerli stratejiler ile bunlariçinde stratejik amaçlara ulaşmak için uygun politikalar yer alacaksa, bir iş olarak kurumla, operasyonlarıylave içinde yaşamak zorunda olduğu çevreyle ilgili kapsamlı ve güncel bilgi esastır.Bu Modülün materyalini yansıtmak için lütfen aşağıdaki alıştırmayı bireysel olarak ya da grup halindetamamlayınız.Alıştırma 2Kendi kurumunuzdaki vizyon, misyon ve insan kaynağı stratejisi.Aşağıdaki soruları, hangisi daha uygunsa, ödev çalışması için veya sınıfta tartışmak için bir temel olarakkullanınız.Kendi kurumunuzu ya da tanıdığınız bir kurumu ele alınız:1. Kurumu ileriye götüren baştan sona “vizyon” olarak neyi görüyorsunuz? Yazılı ya da anlaşılan birmisyon bildirisi var mı?2. Eğer varsa, derecesini değerlendiriniz:––bu kurumda bir insan kaynağı stratejisi var;––kurumun iş ihtiyaçlarıyla ve baştan sona misyonuyla net bir şekilde uyumlu.3. Bir insan kaynağı stratejisi geliştirmek ya da mevcut stratejiyi iş ihtiyaçlarıyla daha alakalı hale getirmekiçin yapılması gereken herhangi bir şey var mı?Tartışma Soruları1. “Vizyon,” “misyon,” “strateji” ve “politikalar” tanımlarını tartışınız ve bunların birbirleriyle ilişkileriniaçıklayınız.13 - 23

İŞİN YOL AÇTIĞI İNSAN KAYNAKLARI GELİŞİMİMODÜL 13 - BİRİM 3BİRİM 3: İŞİN YOL AÇTIĞI İNSAN KAYNAKLARI GELİŞİMİBİRİM 3: ÖĞRENME AMAÇLARIBu Birimi öğrendikten sonra, aşağıdakileri yapabileceksiniz:1. “İş dilini konuşmanın” neleri içerdiğini ve stratejiyle bir sistem olarak kurumun diğer unsurları arasındaki“uyumu” analiz etmek.2. İş ihtiyaçlarıyla alakalı amaçlar, politika ve planlar üretmek.3. İKG politikasının ve planlarının nasıl işlevsel hale getirilebildiğini anlamak.BİRİM 3: İÇİNDEKİLER3.1 Bir Sistem Olarak Kurum3.2 İnsan Kaynakları Gelişimiyle İş İhtiyaçları Arasında İlişki Kurmak13 - 24

MODÜL 13 - BİRİM 3İŞİN YOL AÇTIĞI İNSAN KAYNAKLARI GELİŞİMİBİRİM 3: İŞİN YOL AÇTIĞI İNSAN KAYNAKLARI GELİŞİMİ3.1 Bir Sistem Olarak KurumBirim 2’yi, nihayet üretilen stratejilerin ve politikaların kurum içinde alakalı ve kararlaştırılmış olmalarınıtemin etmek amacıyla, insan kaynakları uzmanlarının “iş dilini konuşmaları” gerektiğini vurgulayarakbitirmiştik. Şimdi, bu Birime, bu çok önemli alandaki bilginizi sınama amaçlı bir testle başlayalımve özellikle kurumunuzun işini inceleyelim.Bu zaman tüketen faaliyet, verimlilik üzerinde potansiyel bir etkiye sahip, alakalı ve etkili İKG planlarıüretmek amacıyla, insan kaynağı uygulayıcısının kurumun işiyle ilgili olarak eksiksiz bilgiye sahip olmasıgerektiğini göstermektedir. Sonuç olarak verimliliği etkileyen faktörlerin tümüyle ilgili eksiksizbir bilgiye ve anlayışa dayalı bir stratejiden elde edilmediği takdirde, verimliliği geliştirmeyi amaçlayanherhangi bir geliştirme faaliyetinin bir anlamı olamaz.Aşağıdaki talimatlara göz atarak, altta yer alan “kurumunuzun işini tanımak” faaliyetine başlayın;1. Kendinizi, kurumunuzdaki HR müdürünün ya da HR yöneticisinin yerine koyun. Daha sonra, kendikurumunuzu ele alın ve aşağıdaki sorulardan kaçına yanıt verebileceğinize bakın.2. Her bir soru grubuna (A’dan E’ye kadar), soruların ilintili olduğu ana konuyu tarif ettiğini düşündüğünüzbir başlık verin.3. Kararlaştırılan sürenin sonunda, faaliyeti durdurun ve kendinize bu alıştırmadan ne öğrendiğinizive bu gibi bir bilginin nasıl geliştirilebileceğini sorunuz (ya da başkalarıyla tartışınız).Grup “A” soruları1. Kurumunuz hangi işle meşgul?2. Kurumunuzun halihazırdaki pazar payı/pozisyonu nedir? Ve potansiyel olarak, önümüzdeki beşyılda ne olacaktır?3. Rekabet hakkında ne düşünüyorsunuz – güçlü/zayıf yanları nelerdir? Nasıl performans gösteriyorlar?Yeni rekabet kaynakları mümkün mü?4. Kurumunuzun faaliyet gösterdiği çevrenin önemli özellikleri nelerdir – ekonomik koşullar, hukukisiyasikonular, teknolojinin durumu, ihtiyaç duyulan kaynakların mevcudiyeti, kurumunuzu etkileyensosyal değerler, ürünleri/hizmetleri ve faaliyet gösterme biçimi?5. Faaliyet gösterdiğiniz çevrenin sunduğu başlıca fırsatlar ve tehditler olarak neleri görüyorsunuz?Grup “B” soruları6. Kurumunuzun mevcut vizyonu ve misyonu nedir?7. Genel olarak, mevcut şirket stratejisi nedir? İş nereye gidiyor, ve strateji hangi zaman aralığına uzanıyor?8. Gördüğünüz kadarıyla, kurumunuzun karşılaştığı mevcut stratejik seçenekler nelerdir – büyüme,çeşitlilik, ilişki kurma, kazanma, yeniden yerleştirme ya da fiziksel genişleme, yeni ürünler, yeni fiyatlandırma?9. Kurumun mali cirosu ve kârlılığı nedir? Zaman içinde oranlar nasıl değişti, ve bunları rakiplerinkiylekarşılaştırdığınızda neler görüyorsunuz?10.Kurumun farklı seviyelerindeki ve farklı sektörlerindeki başlıca verimlilik amaçları ve performansbaşarıları nelerdir? Bunlar ne kadar iyi ve ne kadar kötüdür? Sorunlar nelerdir?11. Anahtar performans göstergeleri nelerdir – metre kare başına satış ya da kâr, mali varlıkların getirisi,birim çalışma maliyetleri, vb.?13 - 25

İŞİN YOL AÇTIĞI İNSAN KAYNAKLARI GELİŞİMİMODÜL 13 - BİRİM 3Grup “C” soruları12. Kurumunuzun yapısı ve sistemleri uygun ve etkili mi, yoksa iş amaçlarının elde edilmesine gidenyolda engel oluşturuyorlar mı?13. Derecelendirme yapıları ve ödeme sistemleri uygun mu?14. İşin etkili karar verme mekanizmaları, verimli tasarım ve etkin faaliyetler organizasyonu var mı?15. Performans hedeflerinin belirtilmesi, performansın izlenmesi, ve başarının ölçülmesi için doğrumekanizmalar var mı?16. Genel konuşmak gerekirse, kurum esnek mi, katı mı? Nasıl olması gerekir, ve neden?Grup “D” soruları17. Kurum, bilgi toplama ve dağıtımla, karar vermeyle, malların/hizmetlerin üretilmesiyle, ve idareyleilgili olarak, çalışma sistemlerinde ve kullandığı süreçlerde en uygun teknolojiden en iyi şekilde faydalanıyormu?18. Eğer bu alanlardan herhangi birisinde sorunlar varsa, bunlar nelerdir ve nasıl ortaya çıkmışlardır?Grup “E” soruları19. Basit bir anlatımla işgücü maliyeti nedir - başka bir deyişle, yaklaşık maaş ve aylık faturalarınıntümü nedir? (örneğin, bir hizmet kurumunda, işveren maliyetlerinin tümü, kardan önce gelirin yaklaşıkyüzde 70’i ya da 80’i kadar yüksek olabilir.20. Kurum, ihtiyaç duyduğu türde insanları hangi dereceye kadar çekebilir, elinde tutabilir, geliştirebilirve ödüllendirebilir? Bunu en azından önümüzdeki dört ila beş yıl içinde nereye kadar yapmaihtimali vardır?21. Genel konuşmak gerekirse, işgücü, gereken standartlara göre üretim yapıyor mu ve hedeflereulaşıyor mu? İnsanlar, hangi sonuçlara ulaşmaları gerektiğini ve bunun nedenlerini biliyor mu? Bukişilere performansları hakkında geri bildirim yapılıyor mu?22. Kurumdaki en yüksek ve en düşük insan verimliliği alanları nelerdir, ve bu seviyelerin sebeplerinelerdir?23. Kurumun kapsamlı kültürü (egemen değerler, çalışma tutumları, işle ve kurumla alakalı tipik davranışbiçimleri) yüksek verimliliğe yol açıyor mu? Veya özellikle güçlü bir kültür belirgin değil mi? Olmasıgerekir mi? Kurumdaki genel yönetim tarzıyla ilgili olarak ne söyleyebilirsiniz – verimliliği nasıl etkiliyor?24. Performans seviyelerinde, beceri tiplerinde, sayılarda, kar dağıtmama oranlarında değişikliklereihtiyaç var mı? Yeniden intikale, işten çıkarmaya gerek var mı?25. İnsanlar hakkında bunun gibi bir dizi soruya bakıldığında, verimlilikle ilgili anahtar baskı noktalarınerededir ve harekete geçmek için başlıca ihtiyaç alanları nelerdir?26. Kurum, yıl başına insanların geliştirilmesi için ne kadar harcıyor (istediğiniz şekilde ifade edebilirsiniz)ve bu nasıl gerekçelendirilebilir? Yeterli mi, çok mu az, çok mu fazla – yoksa uygunsuz şekilde miharcanıyor?Bu alıştırmayı bitirdiğinizde, bu soruların ardındaki anlamı bulmak ve yukarıda gösterilen beş kategorininadlarını ifade etmek için MODÜL 3’ün başını yeniden okuyun.Yukarıdaki faaliyette, sorular, işin durumuyla ve bir bütün olarak kurumla ilgiliydi, ve çok geniş biryelpazede yer alan konular boyunca yer alan insanlar hakkında sorular vardı. Bu sorular, değişen birfırsatlar, tehditler ve zorluklar karışımı sunan bir çevre bağlamında faaliyet gösteren bir kurumun birsistem olarak nasıl analiz edilmesi gerektiğini gösterirler. Kurumun unsurları, birbirleriyle etkili bir şekildeetkileşime girmek zorundadırlar ve bu nedenle “verimlilik,” en geniş anlamıyla bu etkileşimli un-13 - 26

MODÜL 13 - BİRİM 3İŞİN YOL AÇTIĞI İNSAN KAYNAKLARI GELİŞİMİsurlardan en yüksek derecede faydalanmaktır. Aşağıdaki diyagram, kurumu bir sistem olarak gösterirve ayrıca beş soru grubuna isimler verir.Şekil 13.2: Bir Sistem Olarak Kurum(C) Yapı(B) Misyon ve StratejiBaşlıca Kültür(D) Teknoloji(E) İnsanlar(A) ÇevreUnsurların tümü, verimli bir şekilde etkileşimde bulunmalıdır. Genellikle bunu yapmazlar. Bazen, öncedenbelirtilen Amerikan demiryolu şirketlerinde olduğu gibi, kurumun kendisini yanlış yöne iten,yanlış sonuçlar gerektiren bir vizyonu, misyonu ve stratejisi vardır; bunların modası geçmiştir ve değiştirilmedikleritakdirde, kurumdan feragat edilmesine yol açarlar. İşgücüyle hangi iyileştirmeler eldeedilirse edilsin, kurum ölecektir; ve bunun nedeni, uygun olmayan vizyonu, misyonu ve/ya da stratejisiolacaktır.Sistemin her bir unsuruna atıfta bulunarak benzer örnekler üretilebilir. Eğer, özellikle kurumdaki siyasiaçıdan en güçlü insanlar arasında bunu desteklemeyen bir kültür varsa, yeni ve geçerli bir misyongerçekleştirilmeyecektir. Bu nedenle, stratejik amaçlar, başlıca kültürü değiştirme ihtiyacıyla ilgilenmelidir– fakat bu insanları, tutumlarını, değerlerini, tipik davranış biçimlerini değiştirmek anlamınagelir. Bununla beraber, insanlar, bunu yapmak üzere geliştirilmezlerse, davranmaları ve gerçekleştirmelerigereken şekillerle ilgili net ve kararlaştırılmış amaçlara sahip olmazlarsa, anlamlı teşviklere sahipdeğillerse ve performans hakkında düzenli değerlendirme ve geri bildirim almazlarsa, genellikledeğişmeyeceklerdir.Ve, elbette, işgücünün bundan en iyi şekilde faydalanma becerilerine ve isteğine sahip olması şartıyla,teknoloji, verimlilikte müthiş gelişmelere yol açabilir.Eğer insan kaynağı planlayıcıları kurumları hakkında bilgili olursa, Hugman ve Barrat’ın yaptığı gibi(BİRİM 2), stratejiyle ilgili tartışmada ve kararlarda merkezi bir rol alabilirler. Uzmanlık eksikliği, işi bilememekya da iş dilini konuşamamak karşısında, İKG’nin gerçek sonuçta genellikle gerçek bir etkiyapmaması şaşırtıcı değildir.3.2 İnsan Kaynakları Gelişimiyle İş İhtiyaçları Arasında İlişki KurmakBu Birimdeki ve Birim 1’deki materyallerin tümü arasında, İKG amaçlarının, politikasının ve planlarınıniş ihtiyaçlarını karşılayabilmelerini temin etmek için şimdi bir dizi adımı bir araya getirebiliriz. Bunların13 - 27

İŞİN YOL AÇTIĞI İNSAN KAYNAKLARI GELİŞİMİMODÜL 13 - BİRİM 3özeti şekil 13.3’de yer almaktadır.Hareketin yüksek derecede başarılı olmasını sağlayacak süreçleri kullanarak bu adımları uygulamakesastır. Bu bağlamda, kritik nitelikteki örnek olay incelemesinde bazı süreçler ortaya çıkmıştır, ve bunlar,şekil 13.4’te gösterilen sekiz başlık altında özetlenebilir. Özet diyagramda (Şekil 13.5) bu adımlarve süreçler sürekli bir akış şeması aktivitesiyle sunulmaktadır.Bu BİRİMyle ilgili öğrenmeyi pekiştirmek ve genişletmek için Alıştırma 3’ü çalışmalısınız.Şekil 13.3: İşin Yol Açtığı İnsan Gelişiminin Yaratılmasında Yer Alan Beş Adım1. İnsanların geliştirilmesine yapılan yatırımla şirket misyonu ve stratejisi arasında bağlantı kurun.2. Bir insan kaynağı stratejisi üretin/analiz edin ve insan kaynakları gelişimi için amaçlar oluşturun.3. Bu İKG amaçlarına ulaşmak için bir İKG politikasını kesin ve açık olarak belirtin.4. İKG politikasını işler hale getirecek spesifik, ölçülebilen ve maliyeti iyi oluşturulmuş İKG planlarıüzerinde anlaşmaya varın.5. İzleme, geri bildirim ve daha fazla ilintili hareket mekanizmaları kurun.Şekil 13.4: İşin Yol Açtığı İnsan Gelişiminin Yaratılmasında Yer Alan Sekiz Önemli Süreç1. Kurumda, özellikle şirket ve iş birimi seviyelerinde, anahtar taraflarla bilgili, proaktif, işbirlikçiilişkiler kurun.2. Üst seviyede anahtar konularla ilgili anlayış ve harekete bağlılık temin edin.3. İKG ihtiyaçlarını tanımlamak ve işte proaktif bir İKG varlığı oluşturmak amacıyla işle yürüyün vekonuşun.4. Bölüm yönetimiyle ve diğer anahtar taraflarla işbirlikçi bir temelde veri toplama ve planlamayapın.5. Daha geniş bir insan kaynağı stratejisi yoluyla, İKG amaçları, politikası ve planları ile iş stratejisiarasında bağlantı kurun.6. Gerçek maliyetleri ve tahmini faydaları ayrıntılarıyla açıklayarak, istenen sonuçları ve gerçek sonuçkatkısını açık ve ölçülebilir şekilde belirtin.7. Sonuçların sürekli olarak izlenmesini ve geri bildirilmesini ve bu geri bildirimden ortaya çıkanilgili hareketin temin edilmesi için yönetimle işbirliği yapın.8. İnsanların geliştirilmeleri için çıkarımlara sahip şirket stratejisinde ya da insan kaynağı stratejisindeherhangi bir değişiklik üzerinde hareket eden “iş” ile ilgili olarak her zaman bilgi sahibiolunuz.13 - 28

MODÜL 13 - BİRİM 3İŞİN YOL AÇTIĞI İNSAN KAYNAKLARI GELİŞİMİŞekil 13.5: Verimlilikle İlgili İKG Amaçlarının, Politikasının ve Planlarının OluşturulmasındaYer Alan Adımlar ve SüreçlerAnahtar taraflarlaproaktif ve işbirlikçiilişkiler kurmakŞirket misyonu vestratejisiİş amaçlarıİş hakkındabilgilenmekDeğerlendirme vegeri bildirimVerimlilik için insankaynağı geliştirmepolitikasıUygulamada,izlemede ve geribildirimde bölümyöntemiyle işbirliğiNet, ölçülebilir, kararlaştırılmışve maliyetleri ile faydalarıdeğerlendirilmiş olmalıdırÜst seviyede anlayış vebağlılık sağlamakİnsankaynaklarıVerimlilik içininsan kaynağıstratejik amaçlarıVerimlilik içininsan kaynağıgeliştirme planıİş stratejisibağlantıVeri toplamada veplanlamada bölümyöntemiyle işbirliğiSüreçlerAdımlarİşle, yürü vekonuş13 - 29

İŞİN YOL AÇTIĞI İNSAN KAYNAKLARI GELİŞİMİMODÜL 13 - BİRİM 3Alıştırma 3Kurumunuzdaki İKG politikasıMODÜL 3’ün sonunda verilen denetim listelerini – iş için bir İKG politikası ve planları yaratmada yeralan beş adım ve sekiz süreç - kullanarak, aşağıdakileri yazılı bir ödev olarak tamamlayın, veya bununlabir sınıf faaliyeti olarak ilgilenin (bu durumda grup çalışması, tüm sınıfın menfaatine büyük orandadeneyim ve bilgi alışverişini mümkün kılar):1. Kendi kurumunuzdaki ya da aşina olduğunuz bir kurumdaki İKG politikasını analiz ediniz (doğrudanya da bunu okuyarak):(a) Bu amaçlar nelerdir? Bunların herhangi birisi özellikle verimlilikle ilgili mi? Bunlar net ve ölçülebilirmi, kurumda kararlaştırılmış ve anlaşılmış mı?(b) İKG politikası, şirket ve iş birimi seviyelerinde, iş ihtiyaçlarıyla ne kadar alakalı?(c) İKG politikası, kurumdaki diğer insan kaynağı politikalarıyla ne kadar tutarlı – başka bir deyişle,işe almayla ve seçimle, değerlendirmeyle, ücretle, vb.?2. Sadece verimliliği iyileştirmekle ilgili olarak, politikanın kendisini, ya da verimlilikle ilgili İKG politikasınıngeliştirilmesinde kullanılan süreçleri iyileştirmek için önerilerde bulunun.Tartışma Soruları1. Başlıca insan kaynağı ihtiyaçlarını tanımlamak için bir kurum en iyi hangi şekilde analiz edilebilir?2. Pratik bir örneğe atıfta bulunarak, iş ihtiyaçlarına hizmet etmek için İKG amaçlarının, politikasınınve planlarının nasıl oluşturulabileceğini ve bir kurumda işler hale getirilebileceğini açıklayın.13 - 30

VERİMLİLİKLE İLGİLİ İKG İHTİYAÇLARININ VE ÖNCELİKLERİNİN OLUŞTURULMASIMODÜL 13 - BİRİM 4BİRİM 4: VERİMLİLİKLE İLGİLİ İKG İHTİYAÇLARININ VE ÖNCELİKLERİNİN OLUŞTURULMASIBİRİM 4: ÖĞRENME AMAÇLARIBu Birimi öğrendikten sonra, aşağıdakileri yapabileceksiniz:1. İKG’nin çözmeye çalışması gereken verimlilik “boşluklarının” tanınmasında ve hareket için önceliklerüzerine anlaşmaya varılmasında yer alan başlıca sorunları anlamak.2. Bu iki alanda anlaşmaya varmaya yardımcı olacak süreç türlerini ve ayrıca faaliyet aşamalarını tanımlamak.BİRİM 4: İÇİNDEKİLER4.1 Harekete Geçmek İçin İhtiyaçlar ve Öncelikler Üzerinde Anlaşmaya Varmak4.2 İhtiyaçları Tanımlama ve Öncelik Sırasına Koyma Süreçleri4.3 Uzmanlar ve Bölüm Müdürleri Tarafından İşbirlikçi Davranış13 - 31

VERİMLİLİKLE İLGİLİ İKG İHTİYAÇLARININ VE ÖNCELİKLERİNİN OLUŞTURULMASIMODÜL 13 - BİRİM 4BİRİM 4: VERİMLİLİKLE İLGİLİ İKG İHTİYAÇLARININ VE ÖNCELİKLERİNİN OLUŞTURULMASI4.1 Harekete Geçmek İçin İhtiyaçlar ve Öncelikler Üzerinde Anlaşmaya VarmakMODÜL 3’te, verimlilikle ilgili olanlar dahil, İKG amaçlarına ulaşmak için işin yol açtığı İKG planlarınınnasıl hazırlandığını öğrenmiştik. Bu faaliyet içinde, en zor ve can alıcı aşamalar, İKG’nin becermesi gerekenverimlilikteki “boşlukları” tanımlamak ve bunlar üzerinde harekete geçmek, ve hareket önceliklerinitespit etmektir. Bu Modülde, her iki aşama da incelenecektir.Aşağıdaki örnek olayla başlayalım:ÖRNEK OLAY İNCELEMESİ (Bölüm 1): ALMAN VE JAPON FİRMALARININİNGİLİZ BAĞLI ORTAKLIKLARINDA VERİMLİLİKAlman ve Japon firmalarının İngiliz bağlı ortaklıklarında bir verimlilik çalışması, Sawyers tarafından1986’da sunuldu. Araştırma, verimliliklerinin ana fabrikalarınkine kıyasla nasıl olduklarını ve hangifaktörlerin farkları açıklar göründüklerini tespit etmek için bazı üretici İngiliz bağlı ortaklıklarınıaraştırdı. Fabrikaların çoğu, hafif elektrikli ve elektronik ekipman üretiyordu. Bazı plastik kalıp, mekanikişleme, metal pres, kesme ve kaynak işiyle birlikte, montaj, başlıca üretim faaliyetiydi.Bağlı ortaklıklarla ana şirketler arasında verimlilikle ilgili farkların birçok sebebi vardı ve bunlar ürüntasarımıyla, üretim metotlarıyla ve organizasyonuyla, malzeme kalitesiyle ve benzerleriyle ilgiliydi.Bununla beraber, sebeplerin büyük çoğunluğu insanların becerileriyle, bilgisiyle ve tutumlarıylailgiliydi ve bu nedenle bu kurumlardaki insan kaynağı yönetimi ve geliştirilmesi için direkt çıkarımlarıvardı. En verimli fabrikalar, aşağıdakilere sahipti:––Yüksek kalitede, gayretli ve çalışkan yöneticilerAlmanya’da ve Japonya’da hoşgörü gösterilmeyen performans ve tutumlara Birleşik Krallıkta hoşgörügösteriliyordu ve ustabaşları ile denetçiler en zayıf seviyede olarak belirlendiler.––Yüksek kalitede yeni üyelerBağlı ortaklıkların çoğu, bir “sıfırdan” durumundan kurarak ya da mevcut işgücünü defederek vesadece seçici bir şekilde yeniden işe alarak taze bir başlangıç yapıp net bir avantaj sağladı.––İşle ilgili pozitif tutumlarla, yüksek kalitede işgücüDiğer görevler için daha az zaman bırakarak, İngiliz işçileri iyi performans gösterme yönünde motiveetmeye ve ikna etmeye daha fazla zaman harcamak gerekiyordu.––Deneyimli işçilerBazı yeni bağlı ortaklıklarda, birçok işçi genç ve deneyimsizdi, ve bu durum etkin olmamaya vehatalara yol açtı.––Çalışma esnekliğiBu, üretilen işe ya da verime göre değil, genellikle işçinin yapabildiği görevlerin sayısıyla ölçülen,beceriyle ilintili ödemeyle, ve maaş kadrosunu üç ve beş seviye arasına indirerek garanti altına alındı.––Bireysel sorumlulukHer birey, iyi performanstan ve iyi kaliteden sorumluydu. Bu hedeflere ulaşamamak, sadece işçiiçin değil, üstü için de birçok sorun anlamına geliyordu.13 - 32

VERİMLİLİKLE İLGİLİ İKG İHTİYAÇLARININ VE ÖNCELİKLERİNİN OLUŞTURULMASIMODÜL 13 - BİRİM 4––Sıkı eleman yerleştirme seviyeleriBölüm müdürleri, genellikle uzman görevleri yerine getirdi ve genellikle çalışanların becerileri “yayılmadıysabile, tam olarak kullanıldıkları görüldü.”––Etkili iletişimlerMüdürler, çalışanları herhangi olası değişiklikler hakkında bilgilendirdiler, onlarla sıkı iletişim halindeydiler,ve özellikle teknik uzmanlıklarıyla işgücüne örnek oldular.––Teknik yeterlik ve uygulamaŞirket işlemleri, piyasalar, rakipler ve ilgili teknolojiler hakkında sürekli çalışma yapmayla birlikte,iyi teknik eğitim, uzmanlık kazanmanın temelini oluşturuyordu. Uygulama ve öğrenme isteği, bubağlamda çok önemliydi ve yetiştirmenin çoğu işle ilgiliydi.Diğer birçok faktör zayıf oranları açıklayabilirken ve iyileştirebilirken, İKG ihtiyaçları tanımlama ve bununüzerinde anlaşmaya varma görevine ve verimlilikle ilgili önceliklere nasıl yaklaşmalıyız?Bu yolla hareketin elde edileceği süreçleri düşünerek başlamak esastır. Bazı farklı süreçler kullanılabilir;bunlar, aşağıdaki bölümde tartışılmaktadır.4.2 İhtiyaçları Tanımlama ve Öncelik Sırasına Koyma SüreçleriÇalışma gruplarıBarratt’ta (MODÜL 2) 17 bağlı ortaklıktan yüksek düzey idarecilerin idare ettikleri çalışma gruplarınıhazırlık zamanı, spesifik insan kaynağı konuları hakkında ayrıntılı bilgi ve öneriler elde etmek için kullanıldı.Bu, önceden veri toplama alıştırmasının yer almadığı, net bir başlangıç noktasının belli olmadığıve hepsinden öte, İKG çıkarımlarına sahip başlıca konuların analiz edilmesinde ve bunları çözmekiçin öneri üretilmesinde üst yönetimin desteğini ve aktif katılımını elde etmenin siyasi açıdan esasolduğu alakalı ve etkili bir süreç tipi yoktur.Personel/yetiştirme uzmanlarının ve yönetimin işbirlikçi davranışıBazı şirketlerde, süreç, öncelikler ve hareketler hakkında önerileri kesin ve açık olarak belirtmek içingereken verileri elde etmek amacıyla şirketin tümünde ilişkilerini kullanan personel birimi şeklini alır.Bu, kurum içinde yüksek güvenilirliğe sahip, iyi oluşturulmuş ve etkili bir personel/yetiştirme fonksiyonununyer aldığı ve bölüm müdürleriyle işbirliği yapan sadece bir ya da iki uzmanı kullanarak veritoplamanın ve analiz etmenin mümkün olduğu uygun bir süreçtir.Kalite döngüleriJapon şirketlerinin çoğunda, kalite döngüleri, fabrikadaki normal organizasyon yapısının ve kültürününesas parçasıdır; bunlar, daha yüksek yönetimin aktif katılımıyla ve desteğiyle, verimlilikle ilgilihareket için ihtiyaçları ve fikirleri sürekli olarak tanımlarlar.John Egan’ın şirkette bir karlılık artışı elde etmeye çalıştığı Jaguar’da, seksenlerin ortasında, sorunlarıtanımlamak ve bunların nasıl çözüleceğini anlamaya çalışmak amacıyla özel kalite döngüleri kuruldu:o zaman, hareket için öncelikler hakkındaki öneriler ve kararlar üst yönetim tarafından alınıyordu. Buörnekte olduğu gibi, şirket akut zorluklarla karşılaştığında, sorunların tanımlanmasında ve çözülmesindehız ve ayrıca ekibe dayalı ve işbirlikçi bir kültürün oluşturulması esas olduğunda, bunun gibi bir13 - 33

VERİMLİLİKLE İLGİLİ İKG İHTİYAÇLARININ VE ÖNCELİKLERİNİN OLUŞTURULMASIMODÜL 13 - BİRİM 4süreç alakalıdır. Bununla beraber, araştırmalar, eğer kalite döngüleri bir kurumda varlığını sürdürecekse,ekip yetiştirmeye ve geliştirmeye, esnek bir yönetim yapısına, uygun ödül sistemlerine, ve eksiksizbir destekleyici kültüre sürekli olarak çaba aktarmanın gerekli olacağını göstermiştir.Danışmanların kullanımıVeri toplamak ve İKG hareketine nerede ihtiyaç olduğuyla ve önceliklerin nerede göründükleriyle ilgiliöneride bulunmak için dış danışmanlar işe alınabilir. Şirkette bunun gibi araştırmalarda bulunmakiçin uzmanlığın yer almadığı yerlerde; konuları hızla tanımlamanın önemli olduğu yerlerde; ve/ya dasiyasi sebepler yüzünden dış danışmanların daha çok ağırlık taşıyacağının ve iç personele nazarandaha çok başarı şansı sunacağının kesin olduğu yerlerde bu uygundur. Bununla beraber, danışmanlarşirket hakkında yeterli uzmanlığa ve bilgiye sahip değilse, ve ayrıca geçerli verilerin elde edilmesinive uygun önerilerin üretilmesini ve bunlara göre hareket edilmesini sağlayacak ilişkiler türünü kurmayeteneği eksikse, tehlikeler elbette ortaya çıkacaktır (Harrison, 1988, yeniden baskı 1989).4.3 Uzmanlar ve Bölüm Müdürleri Tarafından İşbirlikçi DavranışEğer, büyük ihtimalle olduğu gibi, seçilen işlem, personelin/yetiştirme uzmanının ve yöneticilerin işbirlikçidavranışinden birisiyse, aşağıdaki üç adım öneri edilir; sorun alanlarını tanımlamak; geçilecekharekete karar vermek; ve hareket için öncelikler üzerinde anlaşmaya varmak. Bu üç adım, aşağıdaayrıntılarıyla tartışılmaktadır.1. Mevcut verimlilik seviyelerine sahip sorunların yer aldığı alanları tanımlayın, ve sebeplerini belirleyin;daha sonra, insanların geliştirilmesiyle ilgili hareketin hangi boşlukları en iyi şekilde çözmeyeçalışabileceğine karar verin.(a) Her işle ilgili olarak “verimliliğin” anlamını tanımlayınBu Modülün başında sunulan örnek olay incelemesinde, araştırmacılar tarafından atılan ilk adım,bir kurumdan diğerine “verimliliği” karşılaştırmanın yollarını bulmaktı. Bu zordu çünkü “verimlilik”fabrikadan fabrikaya farklı şekilde tanımlanma eğilimindeydi.Bu nedenle, kurumun her bir çalışma alanında ve her bir meslek grubu, her ekip ve her birim seviyesinde“verimliliğin” ne anlama geldiği üzerine bir uzlaşma olmalıdır. Bu noktayla ilgili örneklemeler,Sheerness Steel’de ve HMH Sheetmetal Fabrications’da “verimliliğin” oldukça farklı anlamlarasahip olduğu MODÜL 1’de bulunabilir, fakat şirketler içinde bu anlamlar açıkça anlaşıldıkları için,verimliliğin değerlendirilmesinde belirgin bir sorun yoktu.(b) Verimlilik amaçlarını ve performans ölçme metotlarını analiz edinŞirket, birim, ekip ve birey seviyesinde spesifik verimlilik amaçlarını/hedeflerini analiz etmek gerekecektir.Yeterince sıkılar mı? Yeterince çok şey istiyor mu ve yeterince kesin mi? Beceriler, deneyim,çalışma organizasyonu ve gerektirdikleri kültür bağlamında bu amaçların çıkarımları tam olaraknedir?Peki ölçüm metotları nelerdir? Bunlar net ve kararlaştırılmış mı, iş sahipleri ve amirleri/müdürleritarafından anlaşılıyor mu? Örnek olay çalışmasında yer alan fabrikalarda, verimlilik, verilen bir göreviyerine getirmek için harcanan zaman tarafından genellikle görevin standart saatlerinin yüzdesiolarak, ve çalışan başına verim olarak ölçülüyordu. Bunlar, verimliliği ölçmenin nispeten basityollarıdır. Bununla beraber, işlemeyen işlerde, verimlilik amaçlarını ve bunları ölçme metotlarınıtanımlamak çok daha zordur ve sabır ve uzman araştırması ve tartışma gerektirecektir.13 - 34

VERİMLİLİKLE İLGİLİ İKG İHTİYAÇLARININ VE ÖNCELİKLERİNİN OLUŞTURULMASIMODÜL 13 - BİRİM 4En önemlisi, söz konusu iş ne olursa olsun, ilgili tarafların elde edilecek verimlilik hedefleri türünüifade etme şekli ve bu hedeflerle ilgili olarak performansı ölçme biçimi üzerinde anlaşmaya varmalarıdır.(c) Sorunlu alanları inceleyinDaha sonra, verimlilik amaçlarını ve ölçülerini başlangıç noktası alarak, ve daha sonra verimliliğingereken seviyelerden tam olarak ne kadar eksik olduğuna bakarak, sorunlu alanlar ayrıntılarıylaincelenmelidir. Ölçümler ne kadar doğru? İnsanların performansı hakkındaki yargılar ne kadar güvenilirve doğru?Bilgi, bölüm müdürleriyle yapılan konuşmalardan, birim ve birey seviyelerinde performans kayıtlarınınincelenmesinden, değerlendirme görüşmesi belgelendirmesinin analiz edilmesinden (şirkettebir değerlendirme şeması varsa) ve benzerlerinden gelecektir. Bununla beraber, yöneticiler,amirler ve personelleri arasındaki kişisel ilişkilerden etkilenmiş olabilen ve güvenilmez, modasıgeçmiş ve dar kapsamlı olabilen bu bilgilerin geçerliliğine çok dikkat edilmelidir.(d) Performanstaki ve bunlara yönelik olası yanıtlardaki boşlukların sebeplerini kararlaştırınDaha sonra, bunların temel sebeplerini belirlemek amacıyla boşlukları analiz etmek gerekir. Örnekolay incelemesi, sebeplerin oldukça çeşitli olabileceklerini göstermiştir, bu nedenle, uygun çarelerikararlaştırmak için sorunların gerçekten nerede yer aldıklarını belirlemek esastır. Aynı zamanda,çeşitli yaklaşımların maliyetlerinin ve olası sonuçlarının incelenmesiyle beraber, bu boşlukları karşılamanınolası yolları analiz edilmelidir.Bu noktada geniş bir yelpazeye yayılan fikirler dizisi oluşturulmalıdır ve bu nedenle tartışmanıngerçekten işbirlikçi olması, alakalı olduğu takdirde bölüm yöneticilerinden, birliklerden gelen fikirlereve insan kaynakları uzmanlarına odaklanması esastır. Örnek olay çalışmasından bir örnek bunoktayı göstermektedir.ÖRNEK OLAY İNCELEMESİ (Bölüm 2): “VERİMLİ” YÖNETİCİLER ELDE ETME YAKLAŞIMLARIJapon ve Alman ana şirketler ve bağlı ortaklıkları hakkındaki araştırmada, şaşırtıcı olmayan şekilde,oldukça verimli birimler elde etmek için belirli yönetim becerilerine ihtiyaç duyulduğu ortaya çıktı:1. İşgücü üzerinde sıkı kontrol uygulama yeteneği: sıkı fakat müşfik liderlik2. Yönetim dışındaki fabrika çalışanları ile yakın temaslar3. İşçilerin şirketin durumuyla ilgili olarak iyi bilgilendirilmelerinin sağlanmasına özen göstermek4. Yüksek performans standartları belirleme yeteneği, ve performansı sürekli olarak izlemek5. Ürünü ve verimliliği iyileştirme yollarını sürekli olarak aramaya yol açan tutumlarEğer bu becerilerin bir kurumda eksik olduğu tespit edilirse, çözümlerden birisi, mevcut yöneticilerebu becerileri ve tutumları edinmeleri için bu yolla yardım etmenin mümkün olduğu bir yönetim yetiştirmeve eğitme programı olabilir. Birçok kurum, müdürlerini, örneğin, toplam kalite, daha iyi hizmet,ve yüksek performans yönetimi için müşteri hizmetleriyle daha çok ilgilenmeye (British Airways) yenidenyönlendirme ihtiyacıyla karşılaşınca, sadece değişimle ilgili bir yaklaşım takınır. Hastaya “müşteri”olarak odaklanmak için ihtiyaç duyulan tutumlarda ve becerilerde büyük bir değişiklik getirmek13 - 35

VERİMLİLİKLE İLGİLİ İKG İHTİYAÇLARININ VE ÖNCELİKLERİNİN OLUŞTURULMASIMODÜL 13 - BİRİM 4için tasarlanan Birleşik Krallık’taki Ulusal Sağlık Hizmetindeki sayıları giderek artan yönetim geliştirmeprogramları buna örnek olarak gösterilebilir.Bununla beraber, örnek olay çalışmasında en yüksek verimlilik oranlarına sahip fabrikalarda takınılantutum genellikle bu değildi. Bunun yerine, politika, gereken becerilere ve tutumlara zaten sahip yöneticilerialmaktı. Ayrıca, seçim paneli, kanıtlanmış deneyim ve uzmanlık belirginliği aradı ve eğitselve profesyonel niteliklere çok az dikkat etti. Bu işe alma çözümünün, gelişimsel yaklaşıma göre, yönetimseviyesinde çok daha maliyet etkililiği olan, daha hızlı ve güvenilir bir yüksek verimlilik elde etmeyolu olduğu hissedildi.Bu örnek olay incelemesinde, iki konu göze çarpar:––Verimliliği geliştirmek için farklı hareketlere geçilebilir: İnsanları geliştirmek, bunlardan birisi olabilir,ve bu genellikle en kesin olarak bile görülebilir. Bununla beraber, alternatiflerin de çok dikkatlişekilde değerlendirilmeleri gerekir.––Kurumda hakim değerler, nihai hareket seçimi üzerinde büyük bir etkiye sahip olacaktır. “Küçülmenin”ve sıfırdan işe almanın, burada olduğu gibi, ilk seçimden ziyade sadece son çare olarakkullanılacak kadar kurumun hakim değerleriyle tutarsız olduğu kurumlar vardır.2. İkinci adım, iş planına dahil edilen verimliliği analiz etmek, bu amaçlara ulaşmak için gereken mevcutişgücündeki değişiklikleri tanımlamak, ve ihtiyaçları karşılamak için en alakalı hareketlere kararvermektir.Bu, halihazırda mevcut olanlara kıyasla planın zaman ekseni üzerinde gerekli olan beceri, bilgi, deneyim,performans ve tutumların seviyeleri ve tipleri bağlamında işgücü için gelecekteki verimlilikhedefleri çıkarımlarının oluşturulması anlamına gelir. Yine, boşluklar tanımlanmalıdır ve bazı yetiştirmeya da personel geliştirme biçimlerinin uygun bir çare olduğu yerler ve bunların uygun bir çareolmadığı yerler arasında bir ayrım yapılmalıdır.Olası çok çeşitli hareketleri göz önüne almak çok önemlidir. İşgücü azaltılmalı mı, yoksa genişletilmelimidir? Yönetim, daha yüksek verimlilik oranları karşılığında teşvikleri görüşmeli midir? İşler ya da ekipmanyeniden tasarlanmalı mıdır? Yeni çalışma metotları yer almalı mıdır? Olası faydalarla kıyaslanannispi maliyetlerle birlikte, her bir olası yanıt, geriye kalanla kıyaslanmalıdır. Maliyetlerin uzun vadeli veayrıca anlık olmaları gerekir ve sadece kolayca ölçülebilenleri değil, hem ölçülebilen, hem de işin “ananokta sonuçları” için önemli çıkarımları olanları içermelidir.Şimdi örnek olay incelemesinden bir kere daha örnek alalım: Yeni bir işgücünün alındığı fabrikalarıngenel olarak yüksek verimlilik oranları elde etmeyle ilgili önemli bir avantaj elde ettikleri tespit edildi.İlk bakışta, dışarıdan insanları işe almanın ve daha sonra onlara uygun eğitimi ve deneyimi vermeninanlık maliyetleri, mevcut işçileri yeniden eğitme maliyetlerinden çok daha yüksek görünebilir – özellikle,hepsinde ya da bir kurumun önemli bir kısmında bir “sıfırdan” durumu elde etmek için bazı çalışmasözleşmeleri sona erdirilmek zorundaysa. Bununla beraber, daha az anlık kesin maliyetler incelendiğinde,bunlar araştırmada yer aldıkları için, farklı bir görüntü ortaya çıkabilir. Örnek olay incelemesinde,işe almanın gerektirdiği anlık maliyetlerin, sadece gereken becerilere ve potansiyele değil, ayrıca bufabrikaların özel kültüründe ve yapısında yüksek verimlilik elde etmek ve bunu sürdürmek için gerekendeğerlere sahip kişileri işe alma yeteneğini fazlasıyla dengelediği tespit edilmiştir. Eğer ikinci adımıgerçekleştirmek için gereken bilgi halihazırda mevcut değilse, bunu oluşturmak uzun bir süreci gerektirecektir;bu, bizi bu modülün, MODÜL 2 ve 3’ünde tartışılan süreçlere ve faaliyetlere geri götürür.13 - 36

İKG PROGRAMLARININ SEÇİLMESİ, TASARLANMASI VE MALİYETLENDİRİLMESİMODÜL 13 - BİRİM 5BİRİM 5: İKG PROGRAMLARININ SEÇİLMESİ, TASARLANMASI VE MALİYETLENDİRİLMESİBİRİM 5: ÖĞRENME AMAÇLARIBu Birimi öğrendikten sonra, aşağıdakileri yapabileceksiniz:1. Verimliliğe odaklanan İKG programlarının seçilmesinde ve tasarlanmasında yer alan başlıca süreçlerianlamak.2. Bu gibi programların maliyetlerini, olası faydalarını ve başlıca sonuçlarını değerlendirmeyi bilmek.BİRİM 5: İÇİNDEKİLER5.1 Geliştirme Faaliyetinin Amacını Tespit Edin ve Öğrencileri Değerlendirin5.2 Geliştirme Yaklaşımına Karar Verin, Maliyetleri ve Faydaları Değerlendirin5.3 Öğrenme Amaçlarını Belirleyin ve Ölçüm Metotlarına Karar Verin5.4 Program Dizaynına Karar Verin ve Öğrenmeyi İşyerine Aktarın5.5 Programları İzleyin ve Sonuçları Değerlendirin13 - 39

İKG PROGRAMLARININ SEÇİLMESİ, TASARLANMASI VE MALİYETLENDİRİLMESİMODÜL 13 - BİRİM 5BİRİM 5: İKG PROGRAMLARININ SEÇİLMESİ, TASARLANMASI VE MALİYETLENDİRİLMESİGeliştirme faaliyetlerini seçmek ve dizayn etmek, kapsamı bu modülün ötesine geçen başlıklardır.Yardımcı olabilen birçok mükemmel metin vardır ve bunların bazılarının listesi bibliyografyada yeralmaktadır. Başlıca yaklaşım, aşağıda kısaca tarif edilmektedir.Bir kurumdaki belirli bir grup insanın, verimliliği geliştirmek amacıyla bir geliştirme şekline ihtiyacı olduğunuvarsayın. Şekil 13.7’de gösterildiği gibi, bu ihtiyaçları karşılamak için bir gelişimsel programınseçilmesinde ve dizayn edilmesinde yer alan beş ana adım vardır.Şekil 13.7: Bir Gelişim Programının Seçilmesinde ve Tasarlanmasında Yer Alan Beş Adım1. Amaç Baştan sona amacı belirleyin ve öğrenci tiplerini düşünün2. Program Maliyetlerle olası sonuçlar arasında ilişki kurarak, en uygun ve alakalı programtipi üzerinde anlaşmaya varın3. Hedefler Program için ve bölümlerinin her biri için öğrenme amaçlarını belirleyin;bunların nasıl ölçüleceğine karar verin4. Tasarım Programı kimin tasarlayacağına, ve öğrenmenin iş yerine nasıl geri transferedileceğine karar verin5. Değerlendirme Programın nasıl, hangi aşamalarda ve kim tarafından izleneceğine ve sonuçlarınnasıl, hangi aşamalarda ve kim tarafından izleneceğine değerlendirileceğinekarar verin5.1 Geliştirme Faaliyetinin Amacını Tespit Edin ve Öğrencileri DeğerlendirinAmaçAmaç, mevcut verimlilik seviyelerini biraz belirgin, kolayca ölçülebilen şekilde iyileştirmek midir? Veya– üretimde, teknolojide, üretim metotlarında – bazı değişiklikler yapıldığı zaman belirgin şekilde tanımlanmışdaha yüksek verimlilik seviyelerini elde etmekle ilgilenen grubu hazırlamak mıdır? Bu gibiamaçlar kısa vadelidir ve bunların nihai başarısını ya da başarısızlığını değerlendirmek kolaydır. Programınsonunda, performans az seviyede güçlükle ölçülebilir ve programın farklı bölümleri için öğrenmehedeflerini belirlemek kolay olmalıdır. Woolworth plc, UK personel müdürü McKee, aşağıdakiaçıklamayı yapar:Pazarlama/satın alma becerilerini geliştirmek için tasarlanmış bir dizi yetiştirme programının, stokdevri ya da brüt kar gibi anahtar performans göstergeleri üzerinde olumlu bir etkisi olmalıdır. Benzerbir şekilde, personelin ve yönetimin daralmayla ilgili bilinçlerini geliştirme amacına sahip bir eğitimprogramı, maruz kalınan tanımlanmamış stok kaybı seviyesi üzerinde faydalı bir etkiye sahip olmalıdır.Üretim yapmayan bir çevrede, ölçüm kriterlerini belirlemek daha zor olabilir, fakat devamsızlıkseviyeleri, emek devir oranı, dahili terfilerin oranına karşı anahtar işlere dışarıdan işe alım yüzdesi,müşteri şikayetlerinin seviyesi, çalışan başına verimlilik, bunların tümü, etkili eğitim faaliyeti için geçerligöstergeler olabilir (McKee, 1990).Bununla beraber, bazı programların amacı baştan sona daha uzun vadeli, ya da daha genelleştirilmiş13 - 40

İKG PROGRAMLARININ SEÇİLMESİ, TASARLANMASI VE MALİYETLENDİRİLMESİMODÜL 13 - BİRİM 5ve/ya da daha spekülatif olabilir. Bu durumda, bunun gibi bir program için baştan sona hedef belirlemekzor olacaktır (fakat yetiştirme ve eğitim kursları gibi bileşen parçalarda ille de zor olmaz). Bu durum,karşılığında, programın nihai sonuçlarını, maliyetlerle aralarında ikna edici şekilde ilişki kurmayayetecek kadar kesin şekilde ölçme derecesini etkileyecektir. Bu, daha sonra, program sonuçlarınınnihai değerlendirmesini sayısal bağlamda ifade etmeyi zorlaştıracaktır. Bununla beraber, bu güçlüklerinbaşlangıçta fark edilmesi şartıyla, ve anahtar tarafların programa devam etme konusunda halahazırlıklı olmaları ve sonuçlarını ölçmenin anlamlı yollarını bulabilmeleri şartıyla, sayısal bağlamda birbelgisizlik, bir engel olmamalıdır. Şimdi aşağıdaki örnek olayı düşünelim:ÖRNEK OLAY İNCELEMESİ: FORD, İngiltere (Hodges, 1990)Haziran 1989’da, Ford UK Motor Company’de şirket geneline bir çalışan geliştirme ve yardım programı(EDAP) getirildi. Bu plan, Ford ile Ford tarafından 2.5£ tutarında finanse edilen birlikler arasındabir ortak girişim değildir. Ford’un Birleşik Krallık mevkilerinin her birisindeki yerel komiteleresahip bir yürütme kurulu tarafından kontrol edilmektedir. Program, mesleki eğitimle değil, şirketçalışanlarının tümünün kişisel ve eğitimsel gelişimiyle ilgilidir. Bu plana 1987 ücret görüşmelerisırasında karar verildi ve bu yolla, kişisel gelişimlerini arttıracak kursların ücretini ödemek için yılbaşına 200£’e kadar ücret sunuldu.Bu girişim altında bir çalışanın gerçekleştirmeye çalıştığı herhangi özel bir kursun amaçları net birşekilde tanımlanabilmesine ve bunların başarısı kolayca ölçülebilmesine rağmen, programın birbütün olarak amacına ulaştığı derecenin kesin ölçülerini tespit etmek mümkün değildir. Gerçekten,bu amaç, çok genelleştirilmiştir; sendikalar, planı üyeleri için bir fayda olarak görüşmüştür, veFord için sendikaların ve şirketin bir arada önemli oranda iş yapabilecekleri çelişmeyen bir alansunmuştur. Ford personel müdürü John Hougham, programın işçi-işveren ilişkilerilerde muhtemelengenel bir iyileşmeye yol açtığına inanır: “Eğer insanlar öğrenmekten zevk alıyorsa ve bu şirketleilişkiliyse, şirket bunun için daha iyi olmalıdır.”EDAP planının ilk yıldaki işleyişiyle ilgili bir değerlendirme, beklenen yüzde 5 oranındaki başlamayakıyasla, 43.000 kişilik işgücünün yüzde 30’unun, sağlık ve yaşam stili kurslarından oldukça dahafazla ilgi gören eğitim fırsatlarıyla birlikte, istediklerinde bir tür gönüllü çalışmada yer alma fırsatınıkullandığını göstermiştir. Rapor, EDAP’ın etkileyici şekilde başladığı, fakat programın etkinliliğininizlenmesi ile bunun en iyi şekilde nasıl geliştirilmesi gerektiğinin tespit edilmesi üzerine daha fazlaodaklanmak gerektiği sonucuna varmıştır. Hem sendikalar, hem de Ford için, katıksız coşku, sayılarınağırlığı ve diğer büyük şirketlerin plana gösterdikleri ilgi, her bir bireyle ilgili olarak, bir programınkısa vadede yeterince haklı çıkarılması, kendilerine çok az maliyete mal oldu fakat ziyadesiyleumut verdi.Bir insan kaynakları geliştirme programının baştan sona amacı, belirli ya da genelleştirilmiş olabilir;kolayca ölçülebilen kısa vadeli kazançlarla ya da ölçmenin daha zor olacağı ve başarılı olmak için diğerfaktörlere ve ayrıca geliştirme programına dayalı olacak uzun vadeli faydalarla ilgili olabilir. Önemliolan, bir amacın belirlenmesidir: Buna kurumun tepesinde karar verilmesidir; kurumun her seviyesindeinsanların anlayışına ve bağlılığına sahip olmasıdır; ve alakalı öğrenme hedeflerine yol açmasıdır.ÖğrencilerGrubun büyüklüğünü, öğrencilerin özelliklerini ve tercih edilen öğrenme yollarını, ve program sonundaulaşmaları gerekenlere kıyasla beceri, bilgi ve tutumlar seviyelerini düşünmek önemlidir. Bu verilerin13 - 41

İKG PROGRAMLARININ SEÇİLMESİ, TASARLANMASI VE MALİYETLENDİRİLMESİMODÜL 13 - BİRİM 5tümü, mevcut zamanda verimliliklerini en çok geliştirecek geliştirme programı türü ile bunun içindekiöğrenme faaliyetlerinin dizaynı ve içeriği hakkında karar vermeye yardımcı olacaktır. Böylece, SheernessSteel’de (Birim 1) oldukça çeşitlilik gösteren öğrenme ihtiyaçlarıyla birlikte, nispeten kısa bir süre içindekurumun her seviyesinde geliştirilmesi gereken çok sayıda ve tipte insanlar, kaçınılmaz şekilde çeşitli yetiştirmeve eğitim girişimlerine yol açmıştır. Öte yandan, HMH Sheetmetal Fabrications’da (Birim 1), esasen işmerkezli daha dar bir faaliyetler alanı oluşturuldu ve bunların tümü firmanın ihtiyaçlarıyla ve öğrencilerinihtiyaçlarıyla oldukça alakalıydı ve öğrenmeyi tercih ettikleri yollara uymak için tasarlanmışlardı.5.2 Geliştirme Yaklaşımına Karar Verin, Maliyetleri ve Faydaları DeğerlendirinSonraki adım, geliştirme programının amacına ulaşmak için kullanılacak geliştirme faaliyetleri türüne kararvermektir. Öğrencileri tartışırken gösterdiğimiz gibi, insanları geniş bir yelpazeye yayılan faaliyetler geliştirebilir.Aşağıdaki dört kategori, birçok olası metottan birkaçını içerir.Kurumun yapısını ve sistemlerini değiştirmekÖrnekler:––Kurumun kültürü ve yapısı içine dikkatli şekilde inşa edilmiş ve kendilerine uygun ödül ve kariyergeliştirme sistemlerinin eşlik ettiği British Airways, Komatsu ve diğer birçok kurumda olduğu gibikalite döngüleri,––Birim 1’deki HMH Sheetmetal Fabrications’da olduğu gibi, özellikle denetleyici seviyede olmaküzere, uygun şekilde yetiştirilmiş ve geliştirilmiş müdürlere sahip, ekibe dayalı bir kurum yapısı.Kurumun kültürünü değiştirmekÖrnekler:––İnsanlar hakkında yeni değerlerin getirilmesi ve yerleştirilmesi ve bunların kurumdaki gelişimleri,bir liderlik değişikliği sebebiyle ya da dış çevreden gelen büyük bir baskı sebebiyle ya da her ikisininbir kombinasyonu sebebiyle, neredeyse devamlı üstten gelir.––Amacın müdürlerini geliştirerek operatörlerin verimliliğini arttırmak olduğu, yöneticiler/denetçilertarafında değiştirilmiş bir stil ve yaklaşım,––Özellikle toplam kalite programlarının getirilmesinde yer alanlar olmak üzere standartlar ve performanshakkında yeni beklentiler, performans yönetim programları, ve performansla ilgili ödemesistemleri. Bunlar, yeni davranış ve performans yolları geliştirme yönünde insanları teşvik ederlerve insanlar üzerinde baskı uygularlar.––Ödeme ve koşulların uyumu ile daha entegre bir derecelendirme yapısı, insanların geliştirilmesineyardımcı olabilir ve verimlilik üzerinde büyük bir etki bırakabilir (bakınız BİRİM 6).İşte ve iş dışında öğrenmeÖrnekler:––Bir yöneticiden koçluk ve danışmanlık. Bu, çalışanlara danışmanlık yapmak için harcayacak zamanıolan eğitimli müdürleri gerektirir; yöneticiler, çalışanları eğitmedeki başarılarına göre değerlendirilirlerve iyi sonuçlar sebebiyle ödüllendirilirler.––Geniş bir yelpazeye yayılan görevler ve işlerle ilgili deneyim vermek için iş rotasyonu. Birçok Japonfirmasında ve ayrıca birçok İngiliz kurumda bu gelenektir, fakat çok dikkatli planlamaya, izlemeye,ve iyi planlanmış uzun vadeli kariyer geliştirme ve mali ödül sistemlerine uzanmaya ihtiyacı vardır.13 - 42

İKG PROGRAMLARININ SEÇİLMESİ, TASARLANMASI VE MALİYETLENDİRİLMESİMODÜL 13 - BİRİM 5––Etkili öğrenme transferiyle birlikte dikkatli şekilde planlanmaları ve denetlenmeleri şartıyla, özelprojeler.––İşyerinde uygulanan öğrenmeyle birlikte, stajyerlerin ihtiyaçlarıyla ilintili eğitim programları ya dayetiştirme kursları.––Kurum içinde ya da dışında geçici görevlendirme. Geri dönen geçici olarak görevli kişiler için şirketiçinde bir kariyer geliştirme yolu olması şartıyla, pahalı fakat sıklıkla etkili bir yaklaşımdır – aksi taktirde,geçici görevlendirme, başarılı insanlar için yüksek bir dönüşüm hızına yol açabilir.Sürekli geliştirmeÖrnekler:––İnsanların yaptıkları işten ve karşılaştıkları günlük deneyimlerden öğrenmelerine odaklanarak,kurumsal ve ayrıca bireysel seviyede kendi kendini idare eden, ömür boyu öğrenme. Çalışanlar,deneyimler hakkında derinlemesine düşünmeye, ve daha sonra yeni fikirlerin bireyleri, ekipleri vekurumun tümünü daha yaratıcı, daha esnek, daha verimli ve yüksek kalitede kararlar verme hususundadaha iyi hale getirebilmesi için hangi geliştirmelerin yapılabileceğini analiz etmeye teşvikedilirler. (Daha fazla bilgi için bakınız Harrison, 1988 yeniden basım 1989; Wood, 1988).––Geliştirme seçenekleri, doğrudan ve dolaylı maliyetleri bağlamında dikkatli şekilde düşünülmelidir.Doğrudan maliyetler, (personel alımı, konaklama, ekipman, bakım ve benzerleriyle ilintili)genel yetiştirme giderlerini, seyahat giderlerini, harici eğitim ve yetiştirme kurslarının gerektirdiğiücretleri ve diğer giderleri; ve dahili gelişim faaliyetlerinin gerektirdiği öğretmen giderlerini, ekipmanve materyal maliyetlerini içerir. Dolaylı maliyetler ise yerel üretim zamanının ve eğitilenlerin/geliştirilenlerin fırsat maliyetlerini, öğrencilerin geçici olarak işlerine bakmak için yenileme maliyetlerinive bölge müdürleri tarafından personelin geliştirilmesine harcanan zamanı içerir.––Seçenekler, öğrenciler için uygunlukları, kurum için geçerlilikleri ve olası sonuçları bağlamında daanaliz edilmelidir.Genellikle, metotların bir kombinasyonu, en çok maliyet etkililiği olan sonuçları getirecektir: çeşitliyaklaşımların maliyetlerinin ve olası sonuçlarının yeterli şekilde değerlendirilmelerini sağlamak gerekir.Son olarak, insanların verimlilik amaçlarına ulaşmak için geliştirilmeleriyle ilgili yollar hakkındaanahtar tarafların anlaşmasını ve bağlılığını sağlamak büyük önem taşır.5.3 Öğrenme Amaçlarını Belirleyin ve Ölçüm Metotlarına Karar VerinÖğrenme amaçlarıHerhangi bir öğrenme olayının amacını tek cümlede özetlemek mümkün olmalıdır. Öte yandan, öğrenmeamaçları, öğrencinin edinmesi gereken becerileri mümkün olduğunca kesin şekilde tarif etmelidir.Bu nedenle, örneğin, bu Modülün başındaki amaçlar, “davranışsaldır,” çünkü bunlar modülünbu bölümünü bitirdiklerinde, öğrencilerin neler yapabilmeleri gerektiğini gösterirler.Bu aşamada, program için öğrenme amaçları bir bütün olarak tespit edilmelidir. Programın farklı bölümlerinindizaynı başladığında, öğrenme amaçları da bu bölümlerin her birisi için belirlenecektir.Bir öğrenme olayının bütün amacı, “neden” sorusunu yanıtlarken, öğrenme hedefleri “ne” … baştansona amacını gerçekleştirmek için olay tarafından hangi sonuçlar elde edilmelidir sorusunu yanıtlar.Bunlar, öğrenme sürecinin anahtar aşamalarında öğrencinin yapması gereken davranış türünü açıklarlar(Harrison, 1988 yeniden basım 1989).13 - 43

İKG PROGRAMLARININ SEÇİLMESİ, TASARLANMASI VE MALİYETLENDİRİLMESİMODÜL 13 - BİRİM 5Yetiştirme ve geliştirme programlarının tümünün amacı, verimi geliştirmek ve maliyetleri minimumaindirmek olmalıdır ve bunlar verimlilik güdülerini desteklemek üzere dizayn edilirler. Bu gibi programlarınspesifik amaçlarını tarif etmek kolaydır, çünkü şirketin, resmi bir performans gözden geçirmeprosedürü yoluyla, insanların “verimliliklerinin” değerlendirildiği çok net performans standartlarınınbelirtilmesini içeren performans yönetim programları vardır.Program için belirgin ve anlamlı öğrenme amaçları tespit edildikten sonra, bu amaçların her biriyleilgili olarak sonuçların nasıl ölçüleceği hususunda karara varılmalıdır.Ölçüm metotlarıBurada, BİRİM 4’te söylenenlere geri dönmek zorundayız; En önemlisi … ilgili tarafların elde edilecekverimlilik hedefleri türünü ifade etme şekli ve bu hedeflerle ilgili olarak performansı ölçme biçimiüzerinde anlaşmaya varmalarıdır.Fowler (1991), en direkt şekilde miktarı belirterek ve daha sonra daha niteleyici göstergelere geçerek,performans ölçümlerinin kategorize edilmelerini öneri eder.Eğer programlar, net bir şekilde tanımlanan performans standartlarına ulaşmak için yüksek verimliliğinölçülebilir görevleri etkili bir şekilde yerine getirme meselesi olduğu yerlerde çalışan kişiler içintespit edilirse, sonuçların ölçülmesi, basit bir konudur. Öğrenme amaçlarına ulaşmak, muhtemeleneğitimin sırasındaki ve sonrasındaki testler ve diğer faaliyetler tarafından ölçülecektir. Öğrenmeyi iştekiperformansa tamamen transfer etme amacına ulaşmayı temin etmek amacıyla, iş yerinde, bu,performansı izleyerek takip edilecektir. Şekil 13.8, bir dizi faydalı göstergeyi belirtir (Robinson ve Robinson,1989).Daha kolay şekilde ölçülebilen amaçlara ulaşmanın nasıl ölçüleceğini düşünürken, yeterliğe dayalıyaklaşımlar geniş oranda kullanılırlar. Havaalanı halka açık bir şirketi olduğunda, Birleşik Krallıktakiküçük ama oldukça başarılı bir havaalanının yeni roller ve görevler için 23 yöneticisini hızla geliştirmeyönünde bunun gibi bir yaklaşımı nasıl kullandığı hakkında bilgilendirici bir açıklama için, bakınızJackson, 1989.13 - 44

İKG PROGRAMLARININ SEÇİLMESİ, TASARLANMASI VE MALİYETLENDİRİLMESİMODÜL 13 - BİRİM 5Şekil 13.8: Verimlilikte Değişiklikleri Ölçmek İçin Örgütsel GöstergelerVerimliliği geliştirmek ve bu nedenle maliyetleri düşürmek ve etkililiği artırmak için eğitirken, kullanılantipik göstergeler şunları dahil edebilir:Satış eğitimiYeni hesapların eski hesaplara oranıKapatma çağrısı oranıOrtalama satış büyüklüğüSatış hacmiAmaçlarla başa çıkma yüzdesiSipariş başına kalemlerEkli satışlarDenetlemenin/yönetimingeliştirilmesi için eğitimMüşteri ilişkileriAzalan reddetme oranıArtan verimAzalan devamsızlıkİyileştirilmiş zaman kaybıAzalan sıkıntı sayısıAzalan devirDüşen atıkÇalışanların kabul edilen önerilerinin sayısında azalmaAzalan üretim maliyetleriAzalan fazla mesaiÇevre inceleme verileriSiparişlerin ve bilgilerin doğruluğuSiparişlerin ve işlemlerin büyüklüğüArtan şikayetlerin sayısıKredi prosedürlerine uyumMüşteri memnuniyetiSevklerin sayısıKaybedilen müşterilerin sayısıTekrarlanan iş miktarıGün başına işlemlerin sayısıUyarlanan eser: Robinson ve Robinson, 198913 - 45

İKG PROGRAMLARININ SEÇİLMESİ, TASARLANMASI VE MALİYETLENDİRİLMESİMODÜL 13 - BİRİM 5ÖRNEK OLAY İNCELEMESİ (Modül 3):BİR FABRİKADA YÖNETİCİLERİN VERİMLİLİĞİNİN ARTIRILMASIJapon ve Alman fabrikalarındaki örnek olay incelememizde “verimli yöneticiyi” ele alarak, bir tesiste,(o örnek olay incelemesindeki birçok örnekte gerçekten yapıldığı gibi) dışarıdan yeni yöneticileriişe almak yerine, işgücü verimlilik seviyelerini etkileyen beş rekabet alanında karlı olmak içinmevcut yöneticilerin yetiştirilmesine karar verilmiştir.Uygun bir program tasarlamak amacıyla, ilk olarak, gerektirdiği becerileri, bilgiyi ve tutumları tanımlamakiçin her bir yeterlik tipinin analiz edilmesi gerekir. Bu, o bağlamda sadece “yeterli” olanların ya dakabul edilebilir standartların altında yer alanların davranış özelliği türünün tersine, tesiste – örneğin– sıkı kontrol uygulayan yöneticileri nitelendiren davranış biçimlerine karar vermek anlamına gelir.İkincisi, gerekenlere kıyasla, yönetim grubundaki mevcut yeterlik seviyeleri üzerinde; ve diğer bazımüdahalelerden farklı şekilde, eğitimin iyi iş çıkarması gereken boşluklar üzerinde hemfikir olunmalıdır.(Bu, BİRİM 4’e zaten dahil edilmiş ihtiyaçları tanımlama aşamasıdır).Üçüncüsü, eğitimin çözmeye çalışacağı boşlukların özelliğini ifade etmek için öğrenme amaçlarıtespit edilmelidir.Dördüncüsü, amaçlara ulaşmayı ölçme yolları kararlaştırılmalıdır. Böylece, şu soru sorulabilir: “Belirlibir yöneticinin işgücünde sıkı kontrol uygulama konusunda eğitildikten sonra daha iyi olup olmayacağınınasıl bilebiliriz?” Göz önüne alınabilen metot çeşitleri aşağıdaki gibidir:(i) Her alandaki mevcut yeterlik seviyelerini tespit etmek için eğitim programı başlamadan önceyöneticileri bir tür değerlendirmeye/teste tabi tutmak, ve daha sonra yeterlik seviyelerindeki değişiklikleribelirlemek için eğitimin sonunda yeniden değerlendirmek.(ii) Yöneticileri bir tür başlangıç düzeyinde değerlendirme sürecine tabi tutmak ve daha sonra herbir yeterlik alanında elde etmeleri gereken bireysel amaçları açıklığa kavuşturmak için kendi yöneticileriyleve/ya da eğitim uzmanlarıyla kişisel gelişim planlarını hazırlatmak.(iii) Eğitim sona erdikten ve işe geri döndükten sonra, muhtemelen her bir yeterlik alanıyla ilgiliolarak bir tür sorular denetim listesinin neden olduğu, yöneticilerinden gelen davranışları ve performanslarıhakkındaki genel geri bildirime güvenmek.(iv) Muhtemelen kendi kendine değerlendirmeyi içeren, düzenli bir değerlendirme sistemi, davranışsaldeğerlendirme ölçekleri ve spesifik başarı kanıtı oluşturmak.(v) Eğitimin ilgili yöneticilerle ilgili amaçlarına ne kadar ulaştığına karar verirken, yine muhtemelendavranışsal değerlendirme ölçeklerini ve spesifik performans kanıtını kullanarak, görevdeşlerininve meslektaşlarının görüşlerini aramak ve kullanmak.İki sorunun yanıtlanması gerekir:1. Ölçülebilir davranış bağlamında her bir yeterlik tipinin anlamı nedir?2. Eğitimin hangi dereceye kadar başarılı olduğunu bilmesi gerekenleri tatmin edecek şekilde, herbir yeterlik alanındaki öğrenme ile akabinde iş sırasındaki performans arasında nasıl doğrudanbir ilişki kurulabilir?Öğrenme amaçlarına ulaşmayı ölçmenin tek bir yolu yoktur. Bununla beraber, net bir şekilde belirtilmelerive geliştirme programının baştan sona amacıyla alakalı olmaları şartıyla, gerçekten önemliolan, amaçlara karşı performansı ölçmenin anlamlı metotlarını buldukları ve bu metotları kullanmayatam olarak bağlandıkları yönünde anahtar tarafların rızasını almaktır.13 - 46

İKG PROGRAMLARININ SEÇİLMESİ, TASARLANMASI VE MALİYETLENDİRİLMESİMODÜL 13 - BİRİM 55.4 Program Dizaynına Karar Verin ve Öğrenmeyi İşyerine AktarınProgramın dizayn edilmesi, eğitimin özelliğine bağlıdır: eğer kursları içerecekse, dahili ve harici eğitimuzmanları ana sorumluluğu taşıyacaktır. Eğer, eğitim programını dahil edecek, ya da içerecekse, ilgilieğitim teşekkülünün görevi olacaktır. Eğer işbaşında öğrenme olacaksa, ilgili yöneticiler, ilgili deneyimlerebunların en iyi nasıl organize edilebildiklerine karar vermek zorundadır; uygun rehberlik veyardım, İKG personelince gereken şekilde sağlanacaktır. Her halükarda, dizayn, sadece dayalı olduğubilgi kadar iyi olabilir, böylece dizayndan sorumlu kişiler programın (ya da bir kısmının) amacı; dahilolacak öğrencilerin türü; öğrenme amaçları; geliştirilecek beceriler, bilgi ve tutumlar; elde edilecekstandartlar; öğrenme metotları; alakalı olacak içerik ve faaliyetler ve programı ya da bileşeni potansiyelöğrenciler için çekici ve motive edici hale getirebilme yolları hakkında net olmak zorundadır.Bunların tümü, anahtar tarafların tümü arasında sürekli bir işbirliği sürecine ihtiyaç duyacaktır.En önemlisi, anahtar taraflarca kararlaştırılan dizaynın ve içeriğin programdaki amaçla ve hedeflerleve ilgili öğrencilerle tamamen alakalı olmasıdır; geçerli ve maliyet etkililikli olmasıdır; ve öğrenmeyiişyerine transfer etme yollarının program başlamadan kararlaştırılması ve yerine yerleştirilmesidir.5.5 Programları İzleyin ve Sonuçları DeğerlendirinProgramı izleme yolu, koşullara göre tespit edilecektir. Sheerness Steel’deki gibi (MODÜL 1) bazı programlariçin, izleme, birkaç yıl boyunca mesleki nitelik edinmiş kişilerin sayısını inceleyen ve bunlarlabirim işçilik masraflarındaki, üretim çalışma saatlerindeki ve aynı dönem boyunca verimlilik seviyelerindekideğişiklikler arasında ilişki kuran eğitim görevlisi Alan Melrose tarafından genel bir şekildeyapıldı.Uzun vadeli bir programla, daha düzenli kontroller öneri edilir ve nihai değerlendirme objektif bir tarafçayapılmalıdır. Kısa bir eğitim kursuyla, daha kesin izleme metotlarıyla, kursun işleyişi ve sonuçları,algılanan ihtiyaca göre ve mevcut kaynaklara göre tespit edilebilir.Buradaki başlıca ilke, izlemeyi ve değerlendirmeyi gerçekleştirmek için mevcut kaynaklar ve uzmanlıksöz konusu olduğunda, bir programın çeşitli safhalarında neler olduğunu bilme ihtiyacıyla uygunolanı yapma arasındaki hassas dengeyi elde etmektir.Bu karmaşık alanı tamamen açıklamak ve daha fazla faydalı kılavuz ilke için, bakınız Harrison 1988,yeniden basım 1989.Artık insanları geliştirerek verimliliği iyileştirmek için bir programın seçilmesinde ve dizayn edilmesindeyer alan, Şekil 13.7’de gösterilen beş süreci inceledik. Öğrenmeyi pekiştirmek ve genişletmek içinAlıştırma 5’i yapmalısınız.Alıştırma 5Kurumunuzdaki bir grup kişide verimliliği iyileştirmek için bir geliştirme programının seçilmesi ve maliyetlendirilmesiBu, önemli bir görevdir ve sadece BİRİM 5’teki değil, modül boyunca biriktirdiğiniz bilgiyi test eder.Göreviniz, bir tür gelişimsel faaliyetle ya da faaliyetlerle aşağıdaki gruplardan BİRİSİNİN verimliliğinigeliştirmeyi amaçlayan basit bir program için bir teklifte bulunmaktır. Eğer mümkünse, içinde bir türgeliştirmenin esasen verimliliklerini arttırmak için geçerli ve alakalı bir yol olduğu, aşina olduğunuzgerçek bir grubu seçin:13 - 47

İKG PROGRAMLARININ SEÇİLMESİ, TASARLANMASI VE MALİYETLENDİRİLMESİMODÜL 13 - BİRİM 5(i) Seçiminize göre belirli bir kurumsal içerikte yer alan bir grup yönetici/denetçi(ii) Seçiminize göre belirli bir kurumsal içerikte yer alan bir grup teknik/profesyonel işçi(iii) Seçiminize göre belirli bir kurumsal içerikte yer alan bölüm ya da ofis işçisiGörevBir teklif hazırlayın (az ve öz olmalı ve hareket için net bir rehber sağlamalıdır). Belgede aşağıdakileriyaptığınızdan emin olun:(a) Bir tür gelişimsel faaliyet tarafından en iyi şekilde karşılanacak, verimlilikle ilgili olarak, grubun ihtiyaçlarınıaçıklamak. Açıklamanızı destekleyin.(b) Öğrenme amaçlarını, zaman periyodunu ve gereken kaynakları belirterek, grubun nasıl geliştirilmesigerektiği hakkında önerilerde bulunun.(c ) Teklifinizi desteklemek için basit bir maliyet-fayda analizi hazırlayın ve gelişim programının nasıl,ne zaman ve kim tarafından en iyi şekilde değerlendirileceğini belirtin.Bu teklifin iki amacı vardır: üst yönetimi, bir tür gelişimsel harekete geçildiği ve öne sürdüğünüz gelişimprogramının maliyet etkililiğinin olduğu ve etkili ve geçerli olacağı yönünde ikna etmek: ve eğerteklifiniz kabul edilirse, nihayetinde programın ayrıntılı bir şekilde dizaynından ve işletilmesinden sorumluolacak eğitim/İKG uzmanı için başlangıç düzeyinde bir özet olarak hareket etmek.Tartışma SorularıBir gelişim programının seçilmesinde ve dizayn edilmesinde yer alan başlıca adımlar nelerdir?Bir gelişim programında yer alması muhtemel doğrudan ve dolaylı maliyetler nelerdir?13 - 48

MODÜL 13 - BİRİM 6İKG’NİN VERİMLİLİK ÜZERİNDEKİ ETKİSİNİN DEĞERLENDİRİLMESİBİRİM 6: İKG’NİN VERİMLİLİK ÜZERİNDEKİ ETKİSİNİN DEĞERLENDİRİLMESİBİRİM 6: ÖĞRENME AMAÇLARIBu Birimi öğrendikten sonra, aşağıdakileri yapabileceksiniz:1. İKG programlarının sonuçlarını ve verimlilik üzerindeki etkilerini değerlendirmek.2. Bir İKG programının maliyetlerini değerlendirmek.BİRİM 6: İÇİNDEKİLER6.1 Daha Yüksek Verimlilik İçin Kişileri Geliştirmek6.2 İKG’nin Verimliliğe Katkısını Değerlendirmek6.3 Maliyetleri ve Sonuçları Değerlendirmenin Genel İlkeleri13 - 49

İKG’NİN VERİMLİLİK ÜZERİNDEKİ ETKİSİNİN DEĞERLENDİRİLMESİMODÜL 13 - BİRİM 6BİRİM 6: İKG’NİN VERİMLİLİK ÜZERİNDEKİ ETKİSİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ6.1 Daha Yüksek Verimlilik İçin Kişileri GeliştirmekBu Modüle lütfen aşağıdaki örnek olay incelemesini tartışarak başlayın:ÖRNEK OLAY İNCELEMESİ (Bölüm 1): CUMMINS ENGINE CO. LTD. DARLINGTONCummins Engine Company Inc., yıllık 3 milyar Amerikan dolarını aşan cirosuyla dünyanın en büyükbağımsız dizel motor üreticisidir. Şirketin dünya çapında 230.000 ve sadece Birleşik Krallıkta 5.000çalışanı vardır. Cummins Engine Co. Ltd, Birleşik Krallığın şirket alt kuruluşudur ve birisi İngiltere’ninkuzey doğusundaki Darlington’da olmak üzere üç üretim yeri vardır. 1979’da, Darlington’daki işgücüyaklaşık 3.000 idi.1984 yılına kadar, şirket, dünya çapında fazla kapasiteden ve döngüsel bir sipariş tablosundanmuzdaripti; özellikle Japonya’da olmak üzere, hepsi durgun bir piyasada çığır açmaya çalışan yenirakiplerle karşılaştı. “Yeni mükemmeliyet standartları” hakkında yeni bir misyon bildirisinde öncekiyıl Başkan tarafından ifade edilen uzun vadeli vizyondan doğan yeni iş stratejisi, 1990’larda veilerisinde uzun vadeli büyüme elde etmek için 1980’ler sırasında büyük yatırımlar yapmak anlamınageliyordu. Başlıca iş hedefleri, yeniden yapılanmayı ve yeni teknolojiye, araştırmaya ve mühendisliğebüyük yatırımı; rekabetçi bir üstünlüğü elde tutmak için ivedi fiyat kırmayı; ve fiyat kırmauygulamasının etkilerini dengelemek için 1986’nın ortasında elde edilecek yüzde 30 oranında birmaliyet azaltma hedefini içeriyordu.Darlington tesisinde, emirler, 18 ay içinde maliyetleri azaltma ihtiyacına, sahalardan birisinde sofistikeyeni teknolojiyi getirmeye odaklandı. Ayrıca, iki önemli birlikle ilgilenme yönünde bir karmaşıklıkvardı.Cummins Engines, Darlington’da insan kaynağı stratejisi, 1984Darlington, 1984 yılında yeni Birleşik Krallık insan kaynağı stratejisine taraftı. Amacı, şirketin baştansona ve spesifik iş hedeflerine hizmette bulunarak mükemmeliyet misyonuna ulaşmaktı. Strateji,üç geniş amaca ulaşarak esnek, becerikli, bağlı ve maliyet etkililiği olan bir işgücü geliştirmekti.1. İşçilik masraflarında sürekli azalma.2. İşin sınırlarını belirlemenin önündeki engelleri kaldırmak, insanlar için iyileştirilmiş ödüller veödeme ve hizmet koşulları bağlamında işgücünün uyumlaştırılması.3. İş akışını iyileştirmek için yeni iş organizasyonu biçimleriVerimlilik amaçlarıŞirketin insan kaynağı stratejisi, üç verimlilik amacına dayalıydı:1. Meyilli, yüksek kalitede, etkin işgücü elde etmek. Materyal maliyetlerinin azaltılması, maliyetlerdehedeflenen yüzde 30 oranında azalma üzerinde büyük etkiye sahip olur, çünkü maliyetlerüretim maliyetlerinin yüzde 80’inin hesabını veriyordu. İşçilik masrafları sadece yüzde 20’nin hesabınıveriyordu ve bu nedenle (stratejinin parçası olmasına rağmen) işgücünü azaltmak, dahaetkili hale getirmekten daha az temel niteliğe sahipti. Birim işçilik masraflarının tümü, üretimzamanıyla, ciroyla ve devamsızlıkla, zaman kaybıyla, çalışma metotları ve prosedürleriyle, kazalarla,materyal artıklarıyla, kaliteyle ve sınır belirlemeden kaynaklanan etkinsizliklerle ilgili olanlardahil olmak üzere, azaltılmalıydı.13 - 50

MODÜL 13 - BİRİM 6İKG’NİN VERİMLİLİK ÜZERİNDEKİ ETKİSİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ2. İşgücünün yeni teknolojiyi işletmek için ihtiyaç duyulan becerilere sahip olmasını temin etmek.Yeni bir teknoloji, “B” serisi motor, Darlington sahasında kısa süre içinde başlatılacaktı, ve eksiksizişletimsel etkinliliğe hızla geçerek kurulumunun pürüzsüz şekilde yapılması gerekiyordu.3. Yüksek katma değerle bir işgücü geliştirmek. 1990’larda öngörülen büyüme fırsatlarından tamamenfaydalanmak amacıyla, işgücünün iyileştirilmiş beceriler temeline, hızla öğrenme yeteneğineve becerilerde ve tutumlarda esnekliğe ihtiyacı vardı. Amaç, maliyetleri azaltmak ve insankaynağına değer katmaktı.Verimlilik amaçlarıŞirketin insan kaynağı stratejisi, üç verimlilik amacına dayalıydı:1. Meyilli, yüksek kalitede, etkin işgücü elde etmek. Materyal maliyetlerinin azaltılması, maliyetlerdehedeflenen yüzde 30 oranında azalma üzerinde büyük etkiye sahip olur, çünkü maliyetlerüretim maliyetlerinin yüzde 80’inin hesabını veriyordu. İşçilik masrafları sadece yüzde 20’nin hesabınıveriyordu ve bu nedenle (stratejinin parçası olmasına rağmen) işgücünü azaltmak, dahaetkili hale getirmekten daha az temel niteliğe sahipti. Birim işçilik masraflarının tümü, üretimzamanıyla, ciroyla ve devamsızlıkla, zaman kaybıyla, çalışma metotları ve prosedürleriyle, kazalarla,materyal artıklarıyla, kaliteyle ve sınır belirlemeden kaynaklanan etkinsizliklerle ilgili olanlardahil olmak üzere, azaltılmalıydı.2. İşgücünün yeni teknolojiyi işletmek için ihtiyaç duyulan becerilere sahip olmasını temin etmek.Yeni bir teknoloji, “B” serisi motor, Darlington sahasında kısa süre içinde başlatılacaktı, ve eksiksizişletimsel etkinliliğe hızla geçerek kurulumunun pürüzsüz şekilde yapılması gerekiyordu.3. Yüksek katma değerle bir işgücü geliştirmek. 1990’larda öngörülen büyüme fırsatlarından tamamenfaydalanmak amacıyla, işgücünün iyileştirilmiş beceriler temeline, hızla öğrenme yeteneğineve becerilerde ve tutumlarda esnekliğe ihtiyacı vardı. Amaç, maliyetleri azaltmak ve insankaynağına değer katmaktı.Verimlilikle ilgili İKG amaçları, politikası ve planlarıBu üç verimlilik amacıyla ilgili İKG hedefler, daha sonra aşağıdaki amaçlar için tespit edildi:1. İnsanların yeni yeterlilikleri edinmelerine ve uygulamalarına yardımcı olmak; etkili işletme içinihtiyaç duyulan yeni kültür içinde çalışmak; ve değişiklikten kaynaklanan güçlüklere pozitif yanıtvermek,2. İnsanların ekipler halinde etkili bir şekilde çalışmalarını teşvik etmek ve buna olanak tanımak,3. Ekipleri etkili bir şekilde yönetebilen yöneticileri, özellikle denetçileri geliştirmek.Bu İKG hedeflerine ulaşmak için, aşağıdaki politika ve planlar tespit edildi:––İşgücünde daha yüksek bir temel beceriler seviyesi,––Yeni teknolojiyi işletmeyi öğrenme kapasitesine ve motivasyonuna sahip olanların ilgili eğitimi.(Diğer iş değişikliklerinin ve personeli azaltmanın sonucunda, erken emeklilik fırsatları vardı).––İş ihtiyaçlarına yönelik ayarlanmış, herkes için eğitim,––Herkes için sonraki beş ya da altı yıl boyunca her yıl yeni bir beceri öğrenme ve her bir becerininedinilmesi sebebiyle mali açıdan ödüllendirilme fırsatı. Çalışanların tümü, kendilerini önündesonunda şeridin üstüne getirecek altı beceriye kadar artış kazanabiliyordu – ve şeritler çok genişti.Her bir modülün değeri, maaşın yüzde 6.6’sına eşitti (Ödemedeki bu ilerleme, yıllık ücretgörüşmelerini tamamladı).13 - 51

İKG’NİN VERİMLİLİK ÜZERİNDEKİ ETKİSİNİN DEĞERLENDİRİLMESİMODÜL 13 - BİRİM 6––Ekip çalışması. 1980’lerde ekip çalışması ve denetçiler hakkındaki beklentiler, denetçilerin yenibir tür personel olmaları ve oldukça farklı şekilde çalışmaları yönündeydi, ve başlangıç düzeyindeeğitim verildiğinde, üç stratejik insan kaynağı amacının elde edilmesiyle ilgili olarak yapılandiğer tüm işle oldukça hızlı uyum sağlamaları, teşvik edilmeleri ve yardımcı olunmaları bekleniyordu.Bunlar, genişlemenin sonraki on yılda elde edilebilmesi için daha verimli bir işgücü oluşturmakamacıyla 1980’lerde Cummins Darlington’da insanları geliştirme amaçları, politikaları ve planlarıydı.1. Bunlar, işgücünün farklı sektörlerinde belirgin bir “verimlilik” tanımından, her sektördeki mevcutverimlilik oranlarının ve seviyelerinin ölçümünden, ve insanların geliştirilmesiyle en iyi şekildekarşılanacak ve diğer insan kaynağı politikası türleriyle en iyi şekilde karşılanacak ihtiyaçlarüzerindeki uzlaşmayla elde edildiler.2. Stratejik insan kaynağı ve şirket amaçlarıyla dikkatli bir şekilde uyumlaştırıldılar. O zaman işletimselhale getirilen diğer insan kaynağı politikalarıyla ve planlarıyla uyumluydular ve bunlararasında en önemlileri, entegre ücret sistemlerine ulaşma ve baştan sona iş gücünün uyumunusağlama çabalarıydı.3. Bu adımların atılmasında yer alan çeşitli süreçler, işbirlikçiydi, işten kaynaklanıyordu ve faydacıydı.Sağlam ve kapsamlı veriler temelinde işletildiler, personel uygulayıcıları ve yöneticileri tarafındantoplandılar ve dikkatli şekilde izlenen deneyimden öğrenmeyi bünyelerine kattılar.Darlington’daki HRM uygulayıcılarıDarlington’daki Cummins’de, insan kaynağı yönetimi, her zaman, bölüm müdürleriyle yakın çalışanuygulayıcılarıyla – uzmanlardan ziyade daha genel olanlar - iş ihtiyaçlarıyla yakından hizalanmıştı.Tesis seviyesinde, personel birimi dahil olmak üzere, tüm işletme müdürleri tarafındanortaklaşa yeni bir iş planının hazırlanması gerekiyordu. Şirket seviyesinde, iş planının, ayrıntılı birinsan kaynağı stratejisi bölümü vardır. Birleşik Krallık seviyesinde, insan kaynağı konuları, tüm işplanlama ve karar verme sürecinde tamamen hesaba katılır.Bu nedenle, Cummins’in personel uzmanları, işle ve ihtiyaçlarıyla ilgili eksiksiz bir anlayışa sahiptirve baştan sona misyonlarının, fonksiyonun bireysel seviyede, iş birimi ve şirket seviyesinde iş amaçlarınaanahtar katkıda bulunmasını temin etmek olduğu yönünde nettirler. Personel fonksiyonu,sadece bir “kaynak” ya da “destek” değildir – işin diğer fonksiyonlarının bir ortağıdır. Bu faktörler,1980’lerin ortasında ve sonrasında Darlington’da büyük öneme sahipti. Bunlar, personel ekibiningüvenilirliğe ve saygınlığa sahip olduğu anlamına geliyordu, çünkü oldukça kısa bir zaman dilimiiçinde radikal değişiklikler getirmek için kurum boyunca insanlarla birlikte çalışmışlardı.Şimdi, öğrendiklerinizi pekiştirmeye yardımcı olmak amacıyla, örnek olay incelemesindeki başlıca konularlamodülde şimdiye kadar sunulmuş öğrenme arasında ilişki kuralım. Bu faaliyet, grup halinde yada bireysel olarak, sınıfta, bir ödev şeklinde ya da evde sadece bireysel bir gözden geçirme işlemi olarakyapılabilir.1. Grup ÇalışmasıHer bir grup, belirli bir Modülü almalı ve dikkatlerin çekildiği konuların Cummins örnek olay incelemesindekibilgilerle ne kadar pekiştirildiklerini ya da ayrılmaların bulunduğu yerleri tespit etmelidir.Alternatif olarak, her grup, modülün ana temalarının birisini alabilir ve bu temaların Cummins hikayesindekibilgilerle hangi dereceye kadar gösterildiklerine bakabilir. Belirlenmiş sürenin sonunda, grup-13 - 52

MODÜL 13 - BİRİM 6İKG’NİN VERİMLİLİK ÜZERİNDEKİ ETKİSİNİN DEĞERLENDİRİLMESİların tümü, bulgularını özetleyen kısa bir sunum yapmalıdır.2. Bireysel ÇalışmaBuradaki amaç, her bir Modülü ele almak ve bu noktaları daha iyi anlamak amacıyla içindeki ana noktalarlaCummins hikayesindeki bilgiler arasında ilişki kurmaktır – özellikle bunların uygulamada nasılçalıştıklarına bakılmalıdır.Şimdi örnek olay incelemesine devam edin.6.2 İKG’nin Verimliliğe Katkısını DeğerlendirmekŞimdi örnek olay incelemesiyle devam edelim.ÖRNEK OLAY İNCELEMESİ (Bölüm 2): CUMMINS ENGINE CO. LTD.İKG politikaları, Cummins’de geliştirilmiş verimlilik elde etti mi? Bu soru, basit değildir çünküCummins’deki verimlilik, farklı seviyelerde farklı şeyler ifade ediyordu ve bu nedenle çeşitli farklıyollarla ölçülmesi gerekiyordu. Daha önemlisi, İKG politikalarının verimlilik üzerindeki etkisi, büyükoranda geniş bir yelpazeye yayılan birbirleriyle bağlantılı insan kaynağı politikalarına ve süreçlerine,özellikle ödüllerle ve uyumlaştırmayla ilgili olanlara dayalıydı.Bu nedenle, İKG ile verimlilik hakkındaki soruyu yanıtlamak için, Cummins’deki İKG stratejisinin1991’in başında elde ettiği sonuçların tümüne bakmak zorunda kalacağız. Olumlu taraftan bakıldığında,insan kaynağı stratejisi kendi başına maliyetlerde yüzde 30 oranında bir azalmaya yolaçmazken – zaten yol açabileceği hiçbir zaman öngörülmemişti – şirket için büyük öneme sahipbazı “daha yumuşak” sonuçlarla birlikte önemli derecede azalmalar vardı. Üç stratejik insan kaynağıamacı ele alındığında, faydalı sonuçlar aşağıdaki gibi olmuştur:1. Birim işçilik masraflarında azalmaFazlalıklar, erken emeklilikler ve doğal israf yoluyla, Darlington’daki işgücü, 1970’lerin sonunda3.000’den 1989’un sonunda sadece 800’e azaltıldı ve Darlington sahalarından biri, parça tesisi,kapatıldı. Bu başlık altında elde edilen ölçülebilir maliyet azatlımı, bununla beraber, sınırlamanındağıtılmasında karşılaşılan sorunlara karşı dengelenecekti. Düşük oranda ilerleme kaydedildi,ve bu karşılığında işgücünün diğer bölümlerine getirilen entegre sistemlerin başka pozitifetkisini azalttı.2. Sınırlama engellerinin ortadan kaldırılması, insanlar için iyileştirilmiş ödüller ve eksiksiz biruyumlaştırma süreciBirleşik Krallık bağlı ortaklıklarında, mavi ve beyaz yakalı işçiler arasında her zaman belirgin venegatif bir ayrılık olmuştur. 1980’lerin ortasında getirilen uyumlaştırma programı, oldukça başarılıydı:örneğin, bütün işgücü, yönetimin tüm seviyeleri dahil olmak üzere, 1991 yılında haftada37,5 saat çalışıyordu ve çalışanların tümü maaşlı sözleşmelere tabi idi. Bu amaçla ilgili muhtemelenen büyük tek başarı, 16 dereceden beş şeritle entegre ödeme yapısına düşüşe rağmen,1984 ile 1991 yılları arasında derecelendirme tartışmalarının olmamasıydı. Bu başarının anahtarı,kullanılan süreçti – en adil ve geçerli şekilde elde edilebilene dayalı faydacı bir yaklaşım. İşlerleilgili sıkı ve ayrıntılı bir tasviri değil, hassas ve adil görünmesine rağmen, mevcut ve yeni işlerioldukça basit bir temelde revize edilmiş yapıya oturtmaktı.13 - 53

İKG’NİN VERİMLİLİK ÜZERİNDEKİ ETKİSİNİN DEĞERLENDİRİLMESİMODÜL 13 - BİRİM 6Yeni teknolojinin getirilmesi, büyük değişikliklerin yapıldığı, çok kısa bir zaman diliminde yeniürünlerin getirildiği, bir zamanda büyük kolaylıkla başarıldı. Darlington’daki bir tesis kapatıldığındave başkası parçalara ayrıldığında ve tekrar yerleştirildiğinde, operasyonun tümü iki yıldanaz süre içinde, zamanında, çatışma olmaksızın, ve bir teknoloji tipinin işletilmesinden çok dahasofistike tipte diğerine sorunsuz şekilde geçerek gerçekleştirildi.Yeni teknolojinin sorunsuz ve çatışmasız şekilde getirilmesi, önemli bir maliyet-fayda faktörüolarak görülür, tıpkı işgücünde artan esneklik ve yıllık ücret artışlarında sürdürülmüş daha düşükbir seviye gibi.Bununla beraber, uyumlaştırma programının mali giderleri vardı. Başlangıçta, şirketin işgücühakkındaki genel pozitif felsefesine uygun olarak, ücret, aşağıda değil yukarıda aynı seviyeyegetirilecekti: böylece başlangıç noktası mevcut ücretleri ve maaşları almak ve statüko çevresindeçalışmak, işçilerin tümünün en azından bir tane daha beceri seviyesinde gerektirilen yenidendüzenlenmiş iş türüne sahip olmalarını temin etmekti; bu becerilerin edinilmesi, ödemedeki enazından bir miktar artışı haklı çıkaracaktı. Başlangıçtaki birçok zorluğa rağmen, amaçları uzunvadeli olan bu politika, iki birliğin uyumlaştırma desteğini elde edebildi. Baştan sona tek birişgücü oluşturma, aynı sözleşme türleri altında çalışma ve gelecekteki ve hepsinden öte yüksekkalitede malların üretimiyle başa çıkmak için yüksek beceri ve esnekliği ortaklaşa elde etmeamacıyla dereceli ve kapsamlı bir yaklaşım buna eşlik etti.“Kurum, sadece revize edilmiş bir sınır belirleme paketinin getirilmesini görüşmeye çalışmıyordu,kültürel değişikliğe ve geleneksel çalışma kavramlarının yeniden dizayn edilmesine çalışıyordu.”Başlangıç aşamalarında kaçınılmaz savunmacı tepkilere rağmen, yüksek derecede başarılıolmuştur.3. Yeni çalışma organizasyonu biçimleriDaha esnek, ekibe dayalı bir kültüre geçiş, ölçümü zor olmasına rağmen, belirgindi ve bu tekbir faaliyet alanından değil, yeni HR stratejisi yoluyla yer almış başarıların tümünün bir kombinasyonundangelir. Örneğin, insanların gördüğü gibi, hangi değişiklik meydana gelirse gelsin,değişikliği bir tehditten çok bir fırsat olarak görebilmeleri için, gereken becerilerle donatılacaktırve beceri kazanımı sebebiyle adil şekilde ödüllendirilecektir.Kurum yapısı, işlevsel temelli hiyerarşik olandan, iş birimleri kavramına dayalı daha kesin olanageçmiştir. Ekip gruplaşmaları, şimdi norm halindedir ve bireysel iş görevleri, giderek kurumun işakışı süreciyle ilgili olmaya başlamıştır.Baştan başa, çeşitli görevler, işler ve süreçler, iş ihtiyaçlarına yönelik eğitim ve geliştirme, bu becerilerinen çok ihtiyaç duyulduğu kesin olan bölgelerde insanların becerilerini geliştirmelerineolanak tanımaya yönelik yardım çevresinde insanların dolaşmalarını amaçlayan daha büyük birkolaylıkla, Cummins’teki hayatın artık önemli derecede farklı olduğu hissediliyordu.Olumsuz taraflar nelerdir? Cummins’in kendileri ve diğerleri başkalarından öğrenebilsin diyeolumsuz tarafları tartışmayı isteyerek “öğrenen bir kurum” imajına göre yaşaması ilginçtir (Pottinger,1989). Üç İKG verimlilik amacıyla ilgili olarak, aşağıdakiler, başlıca üç eksik başarı alanlarıydı:13 - 54

MODÜL 13 - BİRİM 6İKG’NİN VERİMLİLİK ÜZERİNDEKİ ETKİSİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ1. İnsanların yeni beceriler edinmelerine ve uygulamalarına yardımcı olmak––Beceriler modül programı için ihtiyaç duyulan kaynaklar, çeşitli yollarla ciddiye alınmadı. Ayrıca,yeni eğitim modülleri ve ilgili ücret artışları, yeni teknolojinin getirilmesini desteklemebakımından etkisizken, işgücünün beceriler temeli bir bütün olarak kurumun baştan sonabüyümesi ve verimliliği üzerinde gerçek bir etki yapabilecek seviyede yer alıncaya kadar katedilmesi gereken bir miktar yol vardır.––Başka bir önemli konu, eğitimin bir araçtan ziyade bir son olduğu yönündeki beklenmeyeninanıştır. Ücretle eğitim arasında bağlantı kurma yolu sebebiyle, bazıları, eğitimi sadece dahafazla para kazanma bağlamında görmektedir. Ücretin, eğitimin kendisinden ziyade eğitimdenkaynaklanan iyileştirilmiş performansı ödüllendirmek üzere görülebilmesi için, bu gibitutumlar değişmelidir.2. İnsanların ekip halinde daha etkili şekilde çalışmalarının teşvik ve temin edilmesiEtkili ekip çalışması için temel teşkil eden yeni kişiler arası ilişkilerden ziyade, bu gibi ekipleringerçekleştirmeleri gereken faaliyetlere ve görevlere odaklı ekipler haline gelmek için gruplarıeğitmek. Bu özelliğe daha sonra dikkat edilecektir.3. Ekipleri daha etkili şekilde yönetebilen yöneticileri, özellikle denetçileri geliştirmekGeriye dönük olarak, 1980’lerde denetçilerin yeni, ekip merkezli bir role uyum sağlamalarınave ayrıca bu rolü benimsemelerine yardımcı olma ihtiyacına yeterince önem verilmediği kabuledilmektedir. Başlangıç düzeyindeki ekip çalışması eğitiminden ve yeni teknolojiyle başa çıkmayauygun teknik eğitimden sonra, denetçilerin bir anda yeni bir tür haline gelecekleri varsayıldı.Bu, her durumda gerçekleşmedi. Şu anda, geçiş sürecine yardımcı olmak için, denetçilerintümü, ulusal bir denetçi becerileri sertifikasına yol açan işle ilgili bir eğitim ve geliştirme programındangeçmektedir. İlerleme kaydedilmiştir fakat yapılması gereken daha çok iş vardır.1990’larda, Cummins Engines’i ters yönde etkileyen beklenmedik sorunlar ortaya çıktı – BirleşikKrallık ekonomisinde sıkıntılı dönem ve Körfez Savaşının sonuçları. Bu beklenmedik faktörler,sürekli gözden geçirme ve ayarlama ihtiyacına işaret eder. Bu nedenle, hem insan kaynağı stratejisi,hem de bunun içinde İKG amaçları, düzenli olarak izlenir, değerlendirilir ve değiştirilir.13 - 55

İKG’NİN VERİMLİLİK ÜZERİNDEKİ ETKİSİNİN DEĞERLENDİRİLMESİMODÜL 13 - BİRİM 61990’lar için baştan sona insan kaynağı stratejisi, aşağıdaki spesifik İKG amaçlarıyla birlikte, yıldayüzde 10 ila 15’lik bir sürekli iyileştirme stratejisidir:1. İnsanların yeni beceriler edinmelerine ve uygulamalarına yardımcı olmak––Tüm çalışan tipleri ve seviyeleri için entegre bir eğitim, yetiştirme ve yeniden yetiştirmeprogramı getirmek,––Özellikle kariyer planlamanın getirilmesi, sürekli gelişim yönündeki temel ilkenin birleştirilmesiyoluyla, parasal olmayan mekanizmalar yoluyla başarıyı tanımak ve ödüllendirmek,––Gereken teknik kaynakların muhafaza edilmesini temin etmek.2. İnsanların ekip halinde çalışmalarını teşvik ve temin etmekEkip çalışmasına ve ekip oluşturma süreçlerine yardımcı olmak.3. Ekipleri daha etkili şekilde yönetebilen yöneticileri, özellikle denetçileri geliştirmekYönetici ekiplerle ilgili süreçlerin geliştirilmesine odaklanmak.4. İşlev açısından nitelikli liderler geliştirmekEndüstri mühendisliği gibi önemli işlevsel disiplinlerden kurum yapısının bölümlerinde aşırı birdeğişiklik sebebiyle bir sürecin gerekli olduğu tespit edildi.5. Kurumdaki tüm seviyeler için değerlendirmenin getirilmesiBu ihtiyaç, performans değerlendirmesine ve insanların gelişim ihtiyaçlarının tanımlanmasınave planlanmasına daha sistematik bir yaklaşım nedeniyle algılandı.Bu nedenle, deyimden öğrenme süreciyle, ve sonuç değerlendirmesi ile orijinal amaçlar arasındailişki kurma ve revize edilen iş ve insan kaynağı stratejisine iletme süreciyle amaçların nasıldeğiştirildiği ve genişletildiği görülebilir. Bununla beraber, Cummins’in verimlilikle ilgili İKGamaçları, hâlâ insanların daha etkili, daha az maliyetli, ve daha etkin – başka bir deyişle, şirketgeleceğe doğru ilerledikçe yüksek katma değerli kaynaklar - hale gelmelerinin temin ve teşvikedilmesiyle ilgilidir.6.3 Maliyetleri ve Sonuçları Değerlendirmenin Genel İlkeleriVerimliliğin iyileştirilmesi ve sonuçlarının ölçülmesiyle ilgili olarak bir İKG programının maliyelerini vefaydalarını değerlendirme hakkında bu örnek olay incelemesinden neler öğrenilebilir?İnsan kaynakları gelişiminin farklı safhalarıyla maliyetler ve faydalar değerlendirmesi arasındaki başlıcailişkiler Şekil 13.9’da gösterilmektedir.13 - 56

MODÜL 13 - BİRİM 6İKG’NİN VERİMLİLİK ÜZERİNDEKİ ETKİSİNİN DEĞERLENDİRİLMESİŞekil 13.9: Bir Gelişim Programı Maliyetlerinin ve Faydalarının Değerlendirilmesive Sonuçların Ölçülmesiİnsankaynağıstratejisi:VerimlilikamaçlarıKişileringeliştirilmesi içinverimlilik amaçlarıve sonuçlarıölçme metotlarıGeri bildirimGeliştirmeprogramımaliyetlerinintanımlanmasıSonuçlarındeğerlendirilmesiKiminizleyeceğine vedeğerlendireceğinekarar verilmesiOlasıfaydalarıntanımlanmasıAşağıdaki denetim listesi, sonuçların nasıl değerlendirilebileceğini ve değerlendirmeyi planlarken izlenecekgenel ilkeleri ya da kılavuz ilkeleri göstermektedir.Altı noktalı bir denetim listesi1. Daha geniş insan kaynağı stratejisinde tespit edilmiş verimlilik amaçlarını karşılayacak İKG amaçlarınıkaleme alın, ve nihai sonuçların bu amaçlara karşı ölçülebilmelerini temin edin. Kurumda herseviyede ve her tür pozisyonda verimliliği tanımlama biçimiyle ilgili olarak anlamlı olmalıdırlar vekurum, iş birimi ya da birey seviyesinde verimlilik üzerinde gerçek bir etki bırakmaya yetecek kadarzorlu olmalıdırlar.2. Programın anlık ve kesin, ve dolaylı fakat kritik maliyetlerini tanımlayın.3. Hem kısa hem de uzun vadede, amaçlara ulaşarak elde edilecek olası faydaları tanımlayın.4. Program sonuçlarını kimin, nerede ve nasıl izleyeceğine ve değerlendireceğine karar verin.5. Her seviyede kendisi için belirlenmiş amaç ve hedeflerle ilgili olarak programın sonuçlarını değerlendirin– kurumsal, iş birimi ve birey – ve başlangıçta üzerinde anlaşmaya varılmış başarı ölçmemetotlarını kullanın. Özellikle bölüm müdürleri, olayların nasıl ve neden değişmediğini belirtebilmelive kanıtlarında spesifik olmalıdırlar.6. Sonuçlar üzerindeki geri bildirimin zamanında olmasını, ilgili taraflara gitmesini ve sonraki planlamaaşamasını etkilemesini sağlayın.Bu modülün sonunda, İKG’deki iki kritik konunun vurgulanması çok önemlidir: Birincisi, başarılı birİKG, sürekli bir süreçtir ve ikincisi, İKG uygulayıcıları, profesyonel olmak zorundadır.13 - 57

İKG’NİN VERİMLİLİK ÜZERİNDEKİ ETKİSİNİN DEĞERLENDİRİLMESİGelişim, devam eden bir süreçtirMODÜL 13 - BİRİM 6İnsanların sadece eğitimden farklı olarak geliştirilmeleri, asla bitmeyen bir süreçtir. Farklı iş ve pozisyontiplerinden, sistemin farklı seviyelerinden – şirket, iş birimi ve birey –ve bir kurumun ömür süresindekifarklı zaman periyotlarından geçtikçe, herhangi bir kurumda, “verimliliğin” anlamı değişecektir.Bu nedenle, verimlilik amaçlarına ulaşmak için insanların geliştirilmelerini amaçlayan programlar,bir parçasını oluşturdukları daha geniş insan kaynağı politikaları ve stratejileri gibi, sürekli olarak izlenmelive değiştirilmelidir.İKG uygulayıcıları, profesyonel olmak zorundadırİKG fonksiyonunu yönetmek için profesyonel uzmanlık gereklidir. Verimliliği arttırmak için insanlarıngeliştirilmesinde yer alan karmaşık ve hassas görevlerde etkili ve güvenilir olmak amacıyla, bu amaçlardansorumlu kişinin – bir üst düzey yönetici, bir personel müdürü ya da bir İKG uzmanı – dahayüksek düzeyde teknik, analitik ve politik becerilere ihtiyaç duyacağı, modülden açık şekilde anlaşılmaktadır.Bu becerilerle bile, insan kaynağı gelişimi, aşağıdaki durumlarda iş ihtiyaçlarına katkıda bulunmayıbaşaramayacaktır:––uzman personel (mevcut oldukları yerlerde) ve bölüm müdürleri arasında bilgili işbirliğine dayalıolmaktan ziyade uzmanların ellerine bırakıldığında;––kurumda gerçek bir güvenilirliği olmadığında;––üst yönetimin desteğine sahip olmadığında;––bundan sorumlu kişiler bu sorumluluğu düzgün şekilde yerine getirmediğinde;––kendi başına kurumun iş ihtiyaçlarıyla sıkı sıkıya bağlantılı daha geniş bir insan kaynağı stratejisiylebütünleşmiş olmadığında.İşlev yönünde büyük sorumluluk taşıyanlar, gereken becerilere sahip olduklarında ve işlevin kendisikurum içinde iyi yerleştirildiğinde, bu modüldeki örnek olay incelemelerinin gösterdiği gibi, verimliliğiarttırmak için bir strateji olarak insanların geliştirilmesi, herhangi bir işyerinde gerçekten tam olarakgerekçelendirilebilen bir yatırım sağlayacaktır.Öğrenmeyi pekiştirmek ve genişletmek için bu son alıştırma üzerinde çalışınız.Alıştırma 6Kurumunuzda verimliliğin arttırılması için bir geliştirme programı sonucunun değerlendirilmesiBu alıştırma, gruplar halinde büyük bir sınıf faaliyeti olarak yapılabilir veya bunu bireysel bir yazılıödev olarak çözmeye çalışabilirsiniz. Amacı, size bir geliştirme programı sonuçlarını ölçmenin gerçekzamanlı bir örneğini sağlayarak pratik edinmenizi temin etmektir. Bu ödevde Cummins örnek vakaincelemesini özellikle faydalı bulacaksınız.a) Kendi kurumunuzdaki herhangi bir programı, kursu ya da başka bir öğrenme faaliyetini ya da aşinaolduğunuz birisini ele alın. Özellikle belirli öğrenciler için tanımlanmış olmasına rağmen, buyaklaşımın amacı – veya başlıca amaçlarından birisi – insanların verimliliğini arttırmak olmalıdır.Herhangi bir türde olabilir ve çeşitli faaliyetlerden oluşabilir. Ne var ki, planlı bir yaklaşım olmalıdırve insanları işlerinde daha etkili hale getirmeyi ya da insanlara bir şekilde değer katmayı amaçlamalıdır.13 - 58

MODÜL 13 - BİRİM 6İKG’NİN VERİMLİLİK ÜZERİNDEKİ ETKİSİNİN DEĞERLENDİRİLMESİb) Faaliyetin amacını ve hedeflerini ve doğrudan ve dolaylı maliyetlerini belirleyin; daha sonra sonuçlarınıölçün. Bu görevleri nasıl yerine getirdiğinizi, karşılaştığınız sorunları ve bunlarla nasıl başaçıktığınızı açıklayın.c) Sonuçları ölçmeye karar verdiğiniz zamandaki noktalar gibi, sonuçlar, seçtiğiniz herhangi birisiolabilir. Bununla beraber, sonuçta, programın ya da başka bir öğrenme faaliyeti biçiminin verimliliküzerinde gerçekten ne dereceye kadar bir etki oluşturduğunu ya da oluşturmadığını tespitetmenin ikna edici bir yolunu bulduğunuzu göstererek seçimlerinizi gerekçelendirmelisiniz.Tartışma İçin SorularVerimliliği arttırmak için tasarlanmış bir İKG programının sonuçları nasıl değerlendirilebilir ve değerlendirmeyiplanlarken hangi ilkelere dikkat edilmelidir?13 - 59

KAYNAKÇAMODÜL 13 - KAYNAKÇAKAYNAKÇAArkin, A.: “Dalgalanmak,” Personel Yönetimi (Londra, Personel Yönetimi Enstitüsü, Kasım 1990), sayfa 67-69.Armstrong, M.: “İnsan kaynağı yönetimi: İmparatorun yeni giysileri için bir olay?” Personel Yönetimi (Londra, PersonelYönetimi Enstitüsü, Ağustos 1987), sayfa 30-35.Baird, L.S.: Schneier, C.E.: Laird, D. (editörler): Eğitim ve geliştirme kaynak kitabı (Amherst, Mass., İKG Pres, 1983, 3. baskı)Carter, P.; Lumsden, C.: “Yönetimin geliştirilmesi iş performansını nasıl iyileştirebilir,” Personel Yönetimi (Londra, PersonelYönetimi Enstitüsü, Ekim 1988), sayfa 49-52.Coopers and Lybrand Associates: Kayıtsızlığa meydan okuma: Eğitim tutumlarını değiştirmek, İnsan Gücü HizmetleriKomisyonuna ve Milli Ekonomik Kalkınma Ofisine bir rapor (Sheffileld, Birleşik Krallık, İnsan Gücü Hizmetleri Komisyonu,Kasım 1985).Fairbairn, J.: “Eğitim ihtiyaçları analizinde boşluğu doldurmak,” Personel Yönetimi (Londra, Personel Yönetimi Enstitüsü,Şubat 1991), sayfa 43-45.Fombrun, C.; Tichz, L.M.; Devana, M.A.: Stratejik insan kaynağı yönetimi (ABD, Wiley, 1984), sayfa 41-42.Fowler, A.: “Performans amaçları nasıl belirlenir,” Personel Artı (Londra, Personel Yönetimi Enstitüsü, Şubat 1991), sayfa20-21.Gilley, J.W.; Eggland, S.A.: İnsan kaynağı geliştirme ilkeleri (ABD, Addison Wesley, 1989).Glaze, T.: “Cadbury yeterlik sözlüğü,” Personel Yönetimi (Londra, Personel Yönetimi Enstitüsü, Temmuz 1989), sayfa 44-48.Greatorex, J.; Phillips, P.; “Yeterlik tekerleklerini yağlamak,” Personel Yönetimi (Londra, Personel Yönetimi Enstitüsü, Ağustos1989), sayfa 36-39.Harrison, R.: Eğitim ve Geliştirme (Londra, Personel Yönetimi Enstitüsü 1988, yeniden basım 1989).Hodges, C.: “Ford’un geliştirme planı meyve verdi,” Personel Yönetimi (Londra, Personel Yönetimi Enstitüsü, Ekim 1990),sayfa 80-85.Jackson, L.: “Yöneticileri yüksekten uçanlara çevirmek,” Personel Yönetimi (Londra, Personel Yönetimi Enstitüsü, Ekim1989), sayfa 16.Johnson, G.; Scholes, K.: Şirket stratejisini araştırmak (Hertfordshire, Birleşik Krallık, Prentice Hall International, 1989),sayfa 134.McKee, L.: (Personel Müdürü, Woolworths plc): “Eğitimi ve geliştirmeyi bir harcama olarak değil, bir yatırım şeklindetanıyarak 1990’larda artan karlılığın sağlanması,” Uluslararası Araştırma Konferansı Enstitüsüne sunulan belge (Londra,1 Mayıs 1990).Mager, R.F.; Pipe, P.: Performans sorunlarının analizi (Belmont, California, Pitman Learning, Inc. 1984).Mumford, A.: Yönetim geliştirme: Hareket Stratejileri (Londra, Personel Yönetimi Enstitüsü, 1989).Nadler, L.; Nadler, Z.: İnsan kaynaklarının geliştirilmesi (Londra, Jossey Bass, 1989).Pickard, J.; “Feleğin çemberinden geçen çalışanlar için ödüller,” Personel Yönetimi (Londra, Personel Yönetimi Enstitüsü,Şubat 1990), sayfa 36-41.Pottinger, J.; “Ücret yoluyla mühendislik değişikliği,” Personel Yönetimi (Londra, Personel Yönetimi Enstitüsü, Ekim 1989),sayfa 73-74.Robinson, D.G.; Robinson, J.C.; Etki için eğitim (Londra, Jossey-Bass, 1989).Rosset, A.: Eğitim ihtiyaçları değerlendirmesi (ABD, Englewood Cliffs, 1987).Sawyers, D.: “İngiltere’deki Alman ve Japon bağlı ortaklıkların deneyimi” Genel Yönetim Dergisi, Cilt 12, Sayı 1 (BirleşikKrallık, Güz, 1986), sayfa 5-21.Taylor, B.; Lippitt, G.: Yönetim geliştirme ve eğitme el kitabı (Londra, McGraw Hill, 1983).Wickens, P.: Nissan’a giden yol (Birleşik Krallık, Macmillan, 1988).Wood, S.: Sürekli geliştirme: Geliştirilmiş performansa giden yol (Londra, Personel Yönetimi Enstitüsü, 1988).13 - 60

MODÜL 14VERİMLİLİK MOTİVASYONU VEVERİMLİLİKTEKİ ARTIŞINSONUÇLARININ PAYLAŞILMASI

MODÜL 14: ÖĞRENME AMAÇLARIBu Modülü öğrendikten sonra:1. Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması kavramını iyi bir şekilde anlamış olacaksınız.2. Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması planının temel unsurlarını birbirinden ayırabilecekve analiz edebileceksiniz.3. Yönetim için verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması sunumu yapabileceksiniz.4. Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması planının tasarımı ve uygulamasına yardımcı olabileceksiniz.5. Farklı verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması programlarını şirketin verimlilik stratejileri ileilişkilendirebileceksiniz.MODÜL 14: İÇİNDEKİLERBİRİM 1: Verimlilikteki Artışın Sonuçlarının Paylaşılmasının Tanımı, Temel Özellikleri ve FaydalarıBİRİM 2: Farklı Motivasyon Sistemleri: Genel Bir DeğerlendirmeBİRİM 3: İki Temel Konu: Katılım ve HesaplamaBİRİM 4: Verimlilikteki Artışın Sonuçlarının Paylaşılması Sisteminin KurulmasıKaynakça

VERİMLİLİKTEKİ ARTIŞIN SONUÇLARININ PAYLAŞILMASININ TANIMI, TEMEL ÖZELLİKLERİ VE FAYDALARIMODÜL 14 - BİRİM 1BİRİM 1: VERİMLİLİKTEKİ ARTIŞIN SONUÇLARININ PAYLAŞILMASININ TANIMI,TEMEL ÖZELLİKLERİ VE FAYDALARIBİRİM 1: ÖĞRENME HEDEFLERİBu Birimi öğrendikten sonra, aşağıdakileri yapabilecek durumda olacaksınız:1. Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması kavramını, rolünü ve temel ilkelerini anlama ve açıklama.2. Kuruluşların verimlilikteki artış sonuçlarının paylaşılmasını kullanmaya başlamalarının temel nedenlerinianlama.3. Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılmasının en önemli özellikleri, unsurları ve şartlarını açıklama.4. Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması ve diğer ödeme programları arasında açık bir ayrımyapma.BİRİM 1: İÇİNDEKİLER1.1 Verimlilikteki Artışın Sonuçlarının Paylaşılması Nedir?1.2 Kuruluşların Verimlilikteki Artışın Sonuçlarının Paylaşılmasının Uygulama Nedenleri1.3 Verimlilikteki Artışın Sonuçlarının Paylaşılmasının Başarılı Olma Nedeni: Sağladığı Temel Faydalar1.4 Başarıyı Destekleyen Şartlar1.5 Verimlilikteki Artışın Sonuçlarının Paylaşılmasının Önemli Özellikleri14 - 65

VERİMLİLİKTEKİ ARTIŞIN SONUÇLARININ PAYLAŞILMASININ TANIMI, TEMEL ÖZELLİKLERİ VE FAYDALARIMODÜL 14 - BİRİM 1BİRİM 1: VERİMLİLİKTEKİ ARTIŞIN SONUÇLARININ PAYLAŞILMASI TANIMI, TEMEL ÖZELLİKLERİVE FAYDALARIİletişim, ekip çalışması, ortak hedefe yönelme, performans arttırma, çalışan katılımı ve mali ödülleritek bir sistem altında birleştirmeyi hangi kuruluş istemez? Bu giderek daha fazla kuruluşun çeşitli KazançPaylaşım şekillerine yönlenmesinin nedenini açıklar.1.1 Verimlilikteki Artışın Sonuçlarının Paylaşılması Nedir?Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması, performanstaki artışı bir birim çalışanlarının çoğu veyatümü ile paylaşan bir grup girişimi veya ikramiye sistemidir, ve bu nedenle de çalışan katılımının artmasıiçin bir motivasyon sağlar. Bazıları, kâr paylaşımı ve küçük grup teşvik planları gibi birçok sistemiVerimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması başlığı altında toplarken, diğerleri bu sistemleri dahiletmez.Daha önceki günlerde, verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması ve diğer motivasyon planlarıarasındaki sınırlar çok daha açık bir şekilde tanımlanmıştı, çünkü uygulamaların çoğunluğu “paketlenmiş”yaklaşımlardı ve Scanlon, Rucker ve Improshare gibi isimlerle biliniyorlardı. Kavramın geçmişihem Avrupa hem de Amerika’da 1940’lı ve 1950’li yıllara kadar uzansa da, aslında bu kavrama yoğunolarak ilgi gösterilmeye başlanan dönem sadece son 10-15 yıldır. Bazı şirketlerde bu ilgi, artan rekabetçibaskıların olmasından kaynaklanırken, diğerlerinde ise daha fazla katılım olmasını sağlamak içinyönetim sisteminin değiştirilmek istenmesinden ve böyle bir değişiklik için ikramiyenin önemli birunsur olduğu düşünülüyordu; ve diğerlerinde de ücretler kuruluş performansı ile bağlantılı bir halegetirilmeye çalışılmıştır. Bu faktörlerin çok sayıda farklı uygulama ve durumlarda, çok çeşitli motivasyonetkileri ile birlikte, verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılmasının altyapısını hızlandırmaya devamedecektir. Bugün dünyanın genelinde görülen trend, daha çok belirli bir kuruluşun ihtiyaçlarınıkarşılamaya ve karmaşıklık derecesine yöneliktir. Kazanç Paylaşım kavramının kapsamı bu genişlemişolduğundan, bu kavramın esnekliği ve başarısı da artmıştır ve bunlar başlangıçta daha zor olsa da,muhtemelen özelleştirilmiş yaklaşımlara olan ilgi de artmıştır. Japon şirketlerinin çoğunluğunda çalışanlarınçoğunun dahil edildiği kazançlara dayanan bir Kazanç Paylaşım biçimi vardır, fakat bu genelliklebu muhtemel durumu telafi etme şekillerinden biridir.Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılmasının bazı önemli ortak özellikleri, aşağıdaki gibidir:1. Performans geliştirme: Tüm Kazanç Paylaşım planlarının amacı, performansı arttırmaktır. Bu performans,standart zaman karşısında toplam fiili zamanı yada girdinin fiziksel ölçüleri karşısında çıktınınfiziksel ölçülerini kullanarak, dar bir çerçevede, yatırım karları veya kazançlarını arttırmaya yönelik büyükhesaplar şeklinde, hesaplanabilir.2. Bir şeyden kazanç sağlama: Geçmişte, Kazanç Paylaşım planlarının çoğunluğu, çalışanlara satış yapmayıkolaylaştırabilen eski performans ölçülerine dayanmaktaydı. Artık bugün, ikramiyeyi geçmiş vegelecekteki performansın birleştirildiği bir zemine oturtma eğilimi görülmektedir.3. İşverenlerin tümüyle ve çoğunluğuyla paylaşım: Geçmişte Kazanç Paylaşım planları, saat başına çalışanve fabrika çalışanları gibi belirli çalışan grupları kapsıyordu, ancak bugünkü eğilim hemen hemenherkesi bu planlara dahil etmektir.4. Çalışan katılımını da kapsar: Özel sektör ve kamu sektörü planlarının çoğunda işveren katılımınaönem verilmektedir, çünkü üzerinde durulan konu işbirliği, iletişim, çalışma ve hedefe ulaşmayı daha14 - 66

VERİMLİLİKTEKİ ARTIŞIN SONUÇLARININ PAYLAŞILMASININ TANIMI, TEMEL ÖZELLİKLERİ VE FAYDALARIMODÜL 14 - BİRİM 1iyi bir şekilde sağlamaktır. “Daha akılcı bir şekilde çalışma” kavramı, çalışanların katılımı ve yetkilendirilmelerinigerekli bir hale getirir.5. Bölgeye özel: Bazı istisnalar bulunsa da, planların çoğunluğu tek bir plan içine birden fazla yeri dahiletmek yerine, bölgeye özel niteliktedir.6. Uzun vadeli: Kazanç Paylaşım planlarının çoğunluğu kısa vadeli sonuçlar için oluşturulmamıştır, çalışankatılımını sağlama yönü bunu zor bir hale getirir. Çok az bir kısmı, söz konusu nedenlerden dolayıpilot veya küçük bölüm bazında oluşturulmuştur.7. Bireye yönelik olmayan: Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması gruba yönelik olmadığından,bireye ve küçük gruplara yönelik olan sistemler tipik olarak bu plana dahil edilmemiştir. Şirketlerinçoğu, oluşturma aşamasından önce bireye yönelik sistemleri eler.1.2 Kuruluşların Verimlilikteki Artışın Sonuçlarının Paylaşılmasının Uygulama NedenleriBirçok kaynak, verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılmasının büyümesi için kullanılmaktadır. Bunlaradaha rekabetin arttırılması; kaliteyi daha fazla arttırma ve maliyeti daha çok düşürme; yardımcıolacak daha fazla bilgi ve kaynak; daha esnek formüller; daha fazla çalışan katılımı; daha duyarlı yöneticiler;Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılmasını uygulamaya başlayan kuruluşların başarı oranınınbiraz daha yüksek olması dahildir. En çok ilgi gösteren şirketler, Verimlilikteki artışın sonuçlarınınpaylaşılmasını uygulama nedenlerine göre üç büyük kategoriye ayrılabilir:1. Sorunlu şirketler: Değişme ihtiyacı açıktır.Durumlar:––performansın kötü olması;––iş-yönetim ilişkilerinin kötü olması;––pazarların durumunun kötüleşmesi.Önemli değişkenler:––değişme ihtiyacı açıktır: Herkes değişme ihtiyacı konusunda aynı fikirde olabilir mi?––yeni felsefeler ve eylemleri uygulama isteği;––genellikle yeni bir yönetim.2. Başarılı şirketler: Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılmasını uygulama nedenleri, çalışanlarınkendini daha fazla idare etmesi, işveren katılımı ve benzeridir.Durumlar:––geçmiş performansının iyi olması;––büyüme potansiyelinin iyi olması;––ücretin iyi olması;––iletişimin iyi olması (örneğin, sık sık toplantı yapılması);––katılımın ve/veya yetkilendirmenin iyi olması.Önemli değişkenler:––paylaşımın adilliğine inanma;––geçmişte değişik programlarda başarılı olma;14 - 67

VERİMLİLİKTEKİ ARTIŞIN SONUÇLARININ PAYLAŞILMASININ TANIMI, TEMEL ÖZELLİKLERİ VE FAYDALARI––kapitalizm ve paranın etkisine inanma;––ortak hedefler;––sürekli gelişim ve değişiklik arayışı;MODÜL 14 - BİRİM 1––genellikle birleşme sözleşmesinin bir kısmı;––maaşların daha değişken hale getirilmesi;––her zaman değil ama bazen maaş ayrıcalıklarının bir kısmı.3. Muhtemel ücret ödeyen şirketler: Giderek artan sayıda şirket, kuruluş performansı için bu türtam veya kısmi ödemeler yapmaktadır.Durumlar:––yeni işyeri, başka bir yere gidiyor olabilir;––Japonya’ya benzer bir yaklaşım (40 milyondan fazla Japonun, grup ikramiye sistemindeolduğu bildirilmektedir).Önemli değişkenler:––katılımcıların çoğunluğu, değişken veya muhtemel ücret kavramına yatırım yapmalıdır;––bu uzun soluklu olacak mı?––Yönetim ikramiyeyi kontrol etmeye çalışacak mı?––Katılımcıların davranışı değişecek mi?––Katılımcıların sorunların çözülmesi veya düzeltilmesinden sonra değişken ücrete yöneliktutumları değişecek mi?Kazanç Paylaşım sistemlerinin uygulayıcıların çoğunluğu, çalışan sayısı 100 ile 1000 arasında değişenüretim şirketleridir; bunların muhtemelen yüzde 40’ın sendikalaşmamıştır, ve çoğunluğu da geçmiştede olduğu gibi küçük, özel mülkiyetli şirketler yerine daha büyük kuruluşların tesisleri veya bölümleridir.Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması, hastaneler, bankalar ve sigorta şirketleri gibi hizmetsektörü kuruluşlarına doğru yavaşça yönelmektedir ve bu eğilimin gelecek artması beklenmektedir.Çalışan katılımının ağırlıklı olduğu, hesaplama olarak katma değeri arttıran ScanIon ve standart temellibir hesaplama şekli olan ve resmileştirilmiş bir çalışan katılımı için geleneksel olarak bir ihtiyacıngörülmediği Improshare gibi geleneksel sistemler, hâlâ uygulanmaktadır, ancak sayıları azalmaktadır.Daha önce de belirtildiği gibi, bugün şirketlerin çoğunluğu daha özelleştirilmiş bir yaklaşımı tercihetmektedir.Bu nedenle de bunların ve diğer yaklaşımların temelinde farklı davranış ve beklenti modelleri yatmaktadır.Bu da Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılmasını çok karmaşık bir hale getirmektedir;çok farklı motivasyon gerekçeleri için çok farklı durumlarda kullanılmaktadır.1.3 Verimlilikteki Artışın Sonuçlarının Paylaşılmasının Başarılı Olma Nedeni: Sağladığı TemelFaydalarBaşarılı şirketler, hem işverenler hem de çalışanlar için fayda sağlaması nedeniyle sürekli olarak Verimliliktekiartışın sonuçlarının paylaşılmasını kullanmaktadır. Bu faydalar, plan çerçevesinde oluşturulmuşolan motivasyon etkenleri ile elde edilir. Açıkça, faydalar değişim süreci ve motivasyonlara olanbağlılığa göre önemli oranda farklılık göstermektedir. En çok belirtilenleri, aşağıda incelenmiştir.14 - 68

VERİMLİLİKTEKİ ARTIŞIN SONUÇLARININ PAYLAŞILMASININ TANIMI, TEMEL ÖZELLİKLERİ VE FAYDALARIMODÜL 14 - BİRİM 11.3.1 Kuruluşun Elde Edeceği Muhtemel Faydalar1. Geliştirilmiş verimlilik: maliyetlerin azaltılması veya çıktının arttırılması.2. Çalışanların geçmişi, sorunları, hedefleri ve fırsatları ile tanınmasının geliştirilmesi3. Sorun tespiti ve çözümünün daha iyi bir şekilde yapılması.4. Ödülleri performanstaki artışla ilişkilendirmeye yardımcı olur.5. İletişim ve işbirliğinin iyileştirilmesini sağlar.6. Yapısal esnekliği arttırır.7. Çalışan katılımını arttırır.8. Rekabet durumu ve iş güvenliğini iyileştirir.9. Çalışmalarla birlikte fikirler üretilir.10. Planlama ve kontrol sistemlerinin iyileştirilmesi.11. Etkinlik, kalite ve yeterlilik ortamı yaratılması teşvik edilir.12. İş yönetim ilişkilerinin iyileştirilmesi.Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılmasının sağladığı temel faydalar, iletişim, ekip çalışması, hedeforyantasyonu, kalite/performans geliştirme, çalışan geliştirme gibi unsurları ve mali ödülleri tekbir sistem altında birleştirmesidir.1.3.2 Çalışanların Sağlayacağı Muhtemel Faydalar1. Verimliliğin artmış olması nedeniyle uzun vadeli iş güvenliğinin daha fazla olması.2. Daha fazla tanıma.3. İletişim/ekip çalışması/işbirliğinin iyileştirilmesi.4. Verimliliğin sağladığı faydaların paylaşımı artar: Daha fazla para.5. Kuruluşa katkıda bulunma hissi.6. Değişikliklere daha fazla dahil olma.7. İşleri yaptırma şekli.8. Şirketi, geçmişini, sorunlarını ve sağladığı olanakları öğrenme.9. Yönetim planlamasının daha iyi olması.10. İş yönetim ilişkilerinin daha iyi olması.Bu kazan/kazan türü bir durum ortaya çıkmasını sağlar.Açıkça, birçok motivasyon faktörü, verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılmasının daha başarılı birhale gelmesini sağlayabilir. Sadece ikramiye vurgulanırsa, en önemli değişken haline gelir.Bir çok örnek olay incelemesi, verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılmasının sağladığı avantajlarıortaya koymaktadır. Belki de en kapsamlı, verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılmasını kullanan200’den fazla şirketi kapsayan, çalışma Amerika’da Amerika Verimlilik ve Kalite Merkezi (O’Dell, 1987)14 - 69

VERİMLİLİKTEKİ ARTIŞIN SONUÇLARININ PAYLAŞILMASININ TANIMI, TEMEL ÖZELLİKLERİ VE FAYDALARIMODÜL 14 - BİRİM 1için yapılmıştır. Sonuçların bazıları, aşağıda liste halinde verilmiştir:1. Uygulama nedeni: performans arttırma, şirketlerin yüzde 93’ü için önemli veya çok önemlidir.2. İkramiyelerin ortalaması, plana göre yaklaşık yüzde 7-8 olarak görünmektedir.3. Verimlilik üzerindeki olumlu etkileri gösteren yüzdeler ve masraflar, ortalama olarak yüzde 98(ScanIon) ile yüzde 84 (özelleştirilmiş plan) arasında değişmektedir ve bu kâr paylaşımı için dahadüşük bir orandadır; diğer birçok değişken gelişmiştir.4. Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılmasını kullanan şirketler, verimlilikteki artışın sonuçlarınınpaylaşılmasının kullanılmadığı şirketlere oranla çalışanlarına çok daha fazla bilgi açıklamıştır.5. Ücretin belirli bir yüzdesi, en çok kullanılan ödeme yöntemidir.1.4 Başarıyı Destekleyen ŞartlarBüyük, uzun süreli bir değişim sürecinin istenildiği varsayıldığında, Verimlilikteki artışın sonuçlarınınpaylaşılması sisteminin başarılı olması için bazı özel şartlar önemlidir. Bu özel şartlardan bazıları:1. Üst yönetimin kararlı olması.2. Değişim ihtiyacı veya daha iyi olmanın çok istenmesi.3. Çalışan girişi ve eğitiminin yönetim tarafından kabul ve teşvik edilmesi.4. Daha fazla etkileşim ve işbirliği.5. İş güvenliği tehdidi veya işle ilgili sorunların olmaması.6. Verimlilik ve maliyetler konusunda yeterli bilgi sahibi olma.7. Performans hedefinin belirlenmesi.8. Tüm çalışanların süreci değiştirme yönündeki kararlılığı.9. Kısmen daha kolay olan ve adil olarak kabul edilen kazanç hesapları üzerinde anlaşmaya varma, veyönetim hedeflerine ulaşma.Bu noktada, bu şartlardan bazılarını ayrıntılı bir şekilde, aşağıda belirtilenlere göre tartışın ve soruları,kendi iş ortamınızla bağlantı kurarak, cevaplandırın.1. Kararlılık veya kimlik: Değişim ihtiyacı. Aşağıda belirtilen hususlarla ilgili emirler veya beklentiler:––alıcılar ve müşteriler;––kuruluşun kendisi;––birbiriniz.Kim neden sorumlu?Herkesten ne kadar değişiklik yapmasını bekliyoruz?Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılmasının etkili olup olmadığını ne zaman anlarız?2. Katılım: Kimliğin oluşturulmasını sağlama. Buna aşağıdakiler dahil olabilir:––resmileşmemiş sistem;––tasarıma yardımcı olacak bir yönetim komitesi;14 - 70

VERİMLİLİKTEKİ ARTIŞIN SONUÇLARININ PAYLAŞILMASININ TANIMI, TEMEL ÖZELLİKLERİ VE FAYDALARIMODÜL 14 - BİRİM 1––fikirleri uygulayarak çalışacak bir bölüm veya özel alan ekipleri;––Daha geniş kapsamlı konular için verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması inceleme kurulu;––Farklı katılım sistemleriyle ilgili ayrıntılı tartışmalar için 3. Modüle bakınız.3. Faydaların eşit şekilde paylaşılması: İkramiye sistemi. İkramiyeler ortaya çıkarabilecek olan sonuçlarınörnekleri:––bir veya daha fazla masrafın azalması;––çalışma saatlerinin azalması;––kalitenin artması;––devamsızlığın azalması;––kar amaçlı bir kuruluş ise kârın artması.4. Yetkin yönetim özellikleri:––planlayıcıların, düzenleyicilerin ve iletişimi sağlayanların iyi olması;––risk alanların olması;––çok savunma olmaması: Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması kuruluşu açık hale getirir.5. Diğer faktörler:––Üst yönetim plana çok bağlıdır;––Genel merkezin onay vermesi;––iş yükü aynı zamanda artan verimliliği de kaldırabilir (yüzde 25’e kadar);––mevcut sendikalarla iyi ilişkilerin olması.Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılmasının başarısıyla ilgili önemli faktörlere iyi bir koordinatörünolması, iş yönetiminin iyi olması ve kurulacak olan sistemin iç baskısı da dahildir.1.5 Verimlilikteki Artışın Sonuçlarının Paylaşılmasının Önemli ÖzellikleriFarklı Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması sistemleri, özel şartlara ve kuruluşa bağlı olarak,farklı özellikler üzerinde yoğunlaşmaktadır. Aşağıdaki alt bölümleri tartışınız:1. Performans veya verimlilikle ilgili––Kapsamı dar örnekler:40 saat içinde 40 ton üreten kömür madencisitedarik masraflarını azaltır;kaliteyi veya müdahale süresini arttırır.––Kapsamı geniş örnekler:Kâr amaçlı bir şirkette kârı arttırma;Kâr amaçlı veya kâr amaçlı olmayan kuruluşlarda masrafların çoğunu veya tümünü azaltma.2. Bir şeyden gelir sağlama––Planların çoğunluğu (muhtemelen yüzde 65-75’i) geçmişteki performansın iyileştirilmesine dayanmaktadır.Temel dönem 1 ay kadar kısa veya 10 yıl kadar uzun bir süre olabilir fakat en fazla bir14 - 71

VERİMLİLİKTEKİ ARTIŞIN SONUÇLARININ PAYLAŞILMASININ TANIMI, TEMEL ÖZELLİKLERİ VE FAYDALARIveya iki yıl tipik süredir.MODÜL 14 - BİRİM 1––Diğer planlar hedeflenen performans seviyesine ulaşmaya dayanmaktadır; bu giderek daha fazlayaygınlaşmaktadır. Bu örneklere, bütçeye dahil edilmiş maaş veya diğer masrafları azaltmak içinhedeflenen seviyeye ulaşana kadar bir ikramiye ödememek, iadeler veya zamanında yapılan sevkıyatlargibi özel kalite/müşteri hizmeti önlemlerini iyileştirmek veya tahmin edilen sevkıyatlarıiyileştirmek dahildir.––Uygulamada bazı kombinasyonlar, örneğin geçmişteki veya tahmin edilen masraf veya kalite önlemlerininazaltılmasının sağlandığı bir kombinasyon: Bazı kuruluşların örneğin iş verimliliği, kaliteyleilgili konular ve kontrol edilebilir masraflar için havuzları vardır.3. Katılımcılarla paylaşım: Bir grubun ikramiye sistemi vardır––Büyüklük: herkesin dahil olabileceği küçük bir grup olabilir;––ekip işine vurgu, ve bu nedenle de kişiye yönelik sistemler, genellikle verimlilikteki artışın sonuçlarınınpaylaşılması kavramının dışında tutulur.4. İşveren katılımını kapsar––Vurgu “daha akılcı çalışma” üzerinde yapılır; bazı yöntemlerin bunun olmasına izin vermelidir;––yapılan çalışmalar, bunun genellikle en önemli faktör olduğunu gösteriyor;––bu bileşenle birlikte, verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması hem içsel (davranışsal) hem dedışsal (ikramiye) motivasyon değişkenleridir.5. Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması ne değildir?––Çoğu durumda kısa vadeli olma;––kolaylıkla iyi şeyler yapabilme;––çoğu durumda maaş artışlarının yerine geçme; ve––bireysel veya tipik küçük gruplara yönelik; normalde bir tesis gibi birimlerin tümü için yapılır. Çoklutesis işlemleri normalde bir verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması birimi oluşturmak içinbirleştirilmez (her birim ayrıdır, fakat verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması normalde, bağımsızlıklarındandolayı, bölüm bazında uygulanmaz).Tartışma Soruları1. Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması nedir? Neden bir değişim kavramı olarak değerlendirilir?2. Kuruluşlar neden verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılmasını uygular?3. Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılmasının başarılı olması için gerekli olan genel şartlar nedir?14 - 72

MODÜL 14 - BİRİM 2BİRİM 2: FARKLI MOTİVASYON SİSTEMLERİ: GENEL BİR DEĞERLENDİRMEFARKLI MOTİVASYON SİSTEMLERİ: GENEL BİR DEĞERLENDİRMEBİRİM 2: ÖĞRENME HEDEFLERİBu Birimi öğrendikten sonra aşağıdakileri yapabilecek durumda olacaksınız:1. En önemli ilkeleri ve motivasyon sistemleri türlerinin ve performansla bağlantılarını açıklayabilmek.2. En iyi verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması sistem türünü özel şirket şartlarına uygun şekildeönerebilmek.3. Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılmasının evrimindeki modern eğilimleri anlayabilmek.BİRİM 2: İÇİNDEKİLER2.1 Bireye Yönelik Sistemler2.2 Gruba Yönelik Verimlilikteki Artışın Sonuçlarının Paylaşılması Sistemleri14 - 73

FARKLI MOTİVASYON SİSTEMLERİ: GENEL BİR DEĞERLENDİRMEMODÜL 14 - BİRİM 2BİRİM 2: FARKLI MOTİVASYON SİSTEMLERİ: GENEL BİR DEĞERLENDİRMEİki büyük motivasyon sistemi grubu vardır - bunlar bireye ve gruba yöneliktir.2.1 Bireye Yönelik SistemlerBireye yönelik sistemler, parça başı oranlı sistemler ve bireysel öneri ödül sistemleri olarak sınıflandırılabilir.2.1.1 Parça Başı Oranlı SistemlerBu sistem, temel oran (çalışanın kontrolünde olmayan bekleme ve diğer süreler için) ve bir teşvikprimine dayanır, ve mühendislik standartları veya geçmiş bilgilerine veya her ikisinin bileşimine dayanmaktadır.Bu Amerika Birleşik Devletleri ve Bazı Avrupa ülkelerinde yaygınken Japonya’da yaygındeğildir. Parça başı oranlı sistemler, genellikle işlerin yoğunlukla elle yapıldığı üretim ve hizmet sektöründekielle yapılan işlemler için uygulanır.Parça başı oran sistemlerinin avantajları––yönetim kontrol/denetiminin daha az gerekli olması;––“daha fazla çalışma”ya teşvik sağlaması;––Amerika Birleşik Devletlerinde varolan ve şu anda dünyada da giderek yaygınlaşan bireysellik kavramınahitap eder––yönetim genellikle bu fikri sever – insanlara yaptıkları kadar ödeme yapılır!Parça başı oran sistemlerinin dezavantajlarıParça başı oran sistemlerinin çeşitli dezavantajları vardır- örneğin:––bazı çalışanlara adil davranılmazken, diğerlerine gereğinden fazla cömert davranılır;––zordur ve sürdürmesi maliyetlidir;––çok sayıda şikayet ve sıkıntıların kaynağını oluşturur;––otomasyon uygulanabilirliği azaltır;––çalışanların “en iyi” kullanılmasını azaltır (örneğin, çok yetenekli bakım çalışanları, daha kolay teşviksağlanan işlere kayabilir);––ekip çalışmasına karşı olumlu tutumları azaltır;––“onlar/biz/ben” atmosferinin yaratılmasına neden olur;––işlerin ve çalışanların işlerinin birbirine bağlılığı bugün daha fazladır, bu nedenle bireysel teşviklerdaha az uygulanabilir bir hale gelir;––kalite, bireysel teşviklerden dolayı, tehlikeye girer;––kalite temin maliyeti daha yüksek bir hale gelir;––dolaylı çalışanların bir parça başı oran sistemine dahil edilmesi zordur;––idareciler, sistemi sürdürmek için çok fazla zaman harcamak zorunda kalır;––bir sistem teşvik uygulaması olmayan ortalama süreyi arttırabilir (“sıkı” standartların uygulandığımallar için, teşvik uygulanmayan zaman daha fazla olabilir);––çalışanların yer değiştirilmesi/başka bir yere gitmesi/çapraz eğitimi olasılığını azaltır;––bunlar iki çalışan sınıfıdır, biri teşvikle çalışan diğeri teşvikle çalışmayanlar;14 - 74

MODÜL 14 - BİRİM 2––dolaylı çalışanların verimliliğini arttırmak zordur;––iyi olan iş yönetimi ilişkilerine zarar verebilir;––genellikle üretimle ilgili engelleyici unsurlar olur;––bir grup, “ücretini arttıran” kişilere yavaşlamaları için baskı uygulayabilir.FARKLI MOTİVASYON SİSTEMLERİ: GENEL BİR DEĞERLENDİRMETahmin edilebileceği gibi, bu dezavantajlarla birlikte, çek işlem, anahtar deliği açma veya depolardasiparişleri alma gibi ve yeni kitap müşterileri bulma gibi hedefleri sınırlı olan bazı özel alanlar hariçolmak üzere, şu andaki eğilim parça başı oran uygulamasının azaltılmasıdır.2.1.2 Bireysel Ödül SistemleriBu sistemlerin temeli:––insanlara, belirtilen fikirlerden sağlanan ilk yılın tasarruflarının belirli bir orandaki yüzdesini ödemek;––mevcut olan belirli tanıma sistemleri ile parasal olmayan (onursal) ödüller vermek;––ödüllerin bir bileşimi olabilir (içsel ve dışsal);––uygulama özel bazda olabilir – belirtilen her fikir çok puan alır ve ödüller alınan toplam puana göreverilir;––bunlar bir piyango da olabilir – belirli bir dönemde belirtilen ve kabul edilen tüm fikirler, sınırlı paraödülleri ile büyük tatiller arasında değişen “ödüller”i almak için uygun olur.Bunların sağladığı avantajlar şöyledir:––maliyetleri çok azdır;––yönetimi dinlemeye zorlar, bunu en azından kısmen yapar;––bazı çalışanları fikirlerini belirtmeye zorlayabilir;––kötü fikirleri eleyebilir.Dezavantajları da şu şekildedir:––genellikle çok iyi çalışmazlar, yönetim genellikle kararlılığını kaybeder;––çok zaman alır;––geri besleme normalde kötüdür,––ödeme miktarını belirlemek zor olabilir.Aynı fikir için iki ödül verilemeyeceğinden, bireysel öneri sistemi Verimlilikteki artışın sonuçlarınınpaylaşılmasının kullanıldığı bir kuruluşta genellikle uygulanmaz.2.2. Gruba Yönelik Verimlilikteki Artışın Sonuçlarının Paylaşılması SistemleriVerimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması, giderek artan bir şekilde çok çeşitli alternatifler, durumlar,kuruluşlar ve felsefeler için geçerli olan genel bir terim olarak kabul edilse de çok sayıda bireyselsistem uygulanmaya devam etmektedir: bunlar aşağıda belirtilen gruplar halinde sınıflandırılabilir.2.2.1 Kâr PaylaşımıBazı insanlar, verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılmasının kâr amaçlı sistemleri kapsamadığınainanır; diğerleri ise böyle ödemelerin yılda bir veya ikiden fazla yapılması halinde, böylelikle bir Verimliliktekiartışın sonuçlarının paylaşılması şekli sağlanmış olacağını düşünmektedir.14 - 75

FARKLI MOTİVASYON SİSTEMLERİ: GENEL BİR DEĞERLENDİRMEMODÜL 14 - BİRİM 2Hem nakit hem de vadeli ödeme türleri vardır: Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılmasında tipikolarak nakit türler vardır.Muhtemel avantajlar aşağıdaki gibidir:––genel performansla ilgilidir;––üst yönetim motivasyonuna benzer;––idare etmesi kolaydır ve pahalı değildir;––ikramiyeler, para varken, ödenir; ve––çalışanların güvenini daha kolay bir şekilde oluşturur.Kâr paylaşım sistemleri, bazı sorunlar ortaya çıkarabilir, ancak:––çalışanlar, sistemlerinin kendi çalışmaları ile bağlantılarını kurmakta zorlanabilir;––genelde bilgi paylaşımı konusunda bir isteksizlik vardır;––çok sayıda durum için uygulanamayabilir;––doğrudan performansla ilgili değildir;––katılımı sağlamak zor olabilir;––kârla ilgili olan miktar, yönetim tarafından kontrol edilebilir.Ödeme, bir kâr paylaşım sistemi kapsamında sadece yılda bir kez yapılıyorsa, bu normalde bir Verimliliktekiartışın sonuçlarının paylaşılması sistemi olarak kabul edilmez (çalışan katılımını kapsıyorsa veyılda bir veya ikiden fazla şekilde ödeniyorsa, ikramiye kazanılmadan önce bir yarış oranı varsa (geçmişveya hedeflenen kâr) kabul edilebilir). Bu üç bileşenin olması halinde, sistemin bir Verimliliktekiartışın sonuçlarının paylaşılması şekli olacağına inanıyoruz.2.2.2 Scanlon PlanıBu, 1930’larda bir Çelik İşçileri Birliği (United Steel Worker) yetkilisi olan Joe Scanlon tarafından geliştirilmiştir.Önemli oranda araştırmanın yapıldığı, çok esnek bir verimlilik ölçüm sistemi ve toplamkuruluş planını kapsayan resmileştirilmiş bir öneri sistemidir. Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması,ScanIon’un kendi Planı için gerçekleştirmek istediği, katılımın çok olduğu çok esnek, hedefeyönelik olan bir sistem haline gelmiştir.2.2.3 Rucker PlanıBu 1930’larda Allen Rucker tarafından geliştirilmiştir. Her zaman katma değerli bir hesaplamaya dayanmaktadır(işçilik masrafları katma değer ile bölünmüştür; katma değer dış alımlardan çıkarılan satıştır).Kuruluşun tümü veya bir bölümün katılımı sağlanır ve katılımın önemi vurgulanır. Plan, Avrupa’dakatma değer vergilerin olması nedeniyle Avrupa’da çok yaygın değildir, ancak hesaplama yöntemininanlaşılması zordur ve şu anda kullanılmamaya başlanmıştır.2.2.4 ImproshareImproshare, Paylaşım yoluyla Verimliliği Arttırma anlamına gelir. Bunu daha geleneksel (standartlaradayanan) bir endüstri mühendisliği yaklaşımı takip eder ve bu tüm personel seviyelerinde uygulanır.Başlangıçta katılım az olmuştur, ancak daha sonra bazı firmalar kalite döngüleri oluşturmuştur. Sistem,yönetim tarafından veya personelin yaptığı oylama sonrasında kullanılmaya başlanabilir. Gerekli14 - 76

MODÜL 14 - BİRİM 2FARKLI MOTİVASYON SİSTEMLERİ: GENEL BİR DEĞERLENDİRMEkalite standartlarını karşılayamayan ürünlerin “geri alınması”nı sağlamak için bazı kurallar olmalıdır.Şu anda 1970’lerde geliştirilmekte olan sistemle ilgili, kaynağı yeni olan, çok az araştırma vardır. Farklıdanışmanlık firmalarıyla lisans düzenlemeleri yapılmış ve birçok versiyon da uygulanmıştır.***Yukarıdakilerin yanı sıra, günümüzde, kısa vadeli hedefleri olan sınırlı sistemler ile tüm personeli kapsayançok büyük planlar arasında değişen, çok sayıda melez (hibrid) plan kullanılmaktadır. Bu konudakieğilim daha özelleştirilmiş planlara yöneliktir, ve bu durum da muhtemelen Verimlilikteki artışınsonuçlarının paylaşılması’in başarı oranını arttırmıştır.Tartışma Soruları1. Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması sistemlerinin farklı türleri nelerdir?2. Temel avantajlar ve dezavantajlar nelerdir?3. Ülkenizdeki Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması gelişimiyle ilgili eğilimler nelerdir?4. Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılmasının özelleştirilmesi ne anlama gelir?14 - 77

İKİ TEMEL KONU: KATILIM VE HESAPLAMAMODÜL 14 - BİRİM 3BİRİM 3: İKİ TEMEL KONU: KATILIM VE HESAPLAMABİRİM 3: ÖĞRENME HEDEFLERİBu Birimi öğrendikten sonra aşağıdakileri yapabilecek durumda olacaksınız:1. Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması sistemlerinin tasarımına dahil olan temel konularıanlamak ve açıklamak.2. Çalışan katılımı ve verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması hesaplamaları yöntemleri arasındakiilişkiyi anlamak.3. Farklı verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması sistemleri ve hesaplamalarını anlamak ve bunlarınözel şirket performans hedefleriyle bağlantısını kurmak.4. Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması sisteminin başarısını değerlendirmek.BİRİM 3: İÇİNDEKİLER3.1 Katılımla İlgili Konular3.2 Farklı Hesaplama Seçenekleri3.3 Verimlilikteki Artışın Sonuçlarının Paylaşılması Sistemlerinde Temel Hesaplama Kararları3.4 Verimlilikteki Artışın Sonuçlarının Paylaşılması Hesaplamalarının Tipik Özellikleri14 - 78

İKİ TEMEL KONU: KATILIM VE HESAPLAMAMODÜL 14 - BİRİM 3BİRİM 3: İKİ TEMEL KONU: KATILIM VE HESAPLAMAÇok sayıda temel verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması programlarına ilişkin bir analize göre,farklılıklarına rağmen hepsinin iki ortak özelliği vardır, örneğin, iş performansı ile ilgili kararlara çalışanlarınkatılımı ve kazanç hacminin hesaplanması ve kazanç sağlayanlar arasında dağılım şekli. BuModülde bu konuları ele alacağız.3.1 Katılımla İlgili KonularEkip çalışması, iletişim ve tanıma da dahil olmak üzere çok sayıda katılım ve iletişim yöntemi vardır.Sınırlı veya geniş kapsamlı olabilir (Şekil 14.1’e bakınız).Şekil 14.1: Katılım YöntemleriSınırlıSoru sormaİkramiye raporuYapı yokGeniş kapsamlıYönetim komitesiGelişim görev gücüBölüm/özel alan ekipleriKonsey/tesis kuruluAyda en az bir kez toplantıKendini yöneten ekiplerGörüldüğü gibi, katılım yönetim tarzı kısmen otokratik veya sınırlı olduğunda kısmen düşük derecedeolan çalışan katılımı ile, planın biraz yüksek oranda katılımcı yönetim felsefesine dayanması halindeyüksek oranda katılıma ilişkin kısa vadeli hedefler arasında değişir.Aşağıda, paralel bir kavrama dayanan genel fakat yaygın olarak bulunan bir katılım sistemini sunuyoruz(örneğin yönetim günlük kararlar vermeye devam edecektir); bu yaklaşımda yetkilendirmekısmen sınırlı olacaktır. Bu durum 600’den daha az çalışanı olan bir kuruluş için kısmen tipiktir. Dahabüyük firmalar, özel alan ekipleri ve konsey arasında diğer bir katılım seviyesi oluşturabilir.3.1.1 Yönetim KomitesiMuhtemel faaliyetler––plan taslağını oluşturma (hedef/amaçlar; katılım sistemi; hesaplama; politikalar);––şirket onayını alma;––normalde geçici.Üyelik––Normalde üst yönetim; uygunsa, bazı durumlarda bazı sendika temsilcilerini kapsayabilir.3.1.2 Görev gücünü oluşturmaMuhtemel faaliyetler––plan taslağını hazır hale getirme;––kimliğin oluşturulmasına yardımcı olma;––grup, diğer çalışanlara sunum yapacaktır;14 - 79

İKİ TEMEL KONU: KATILIM VE HESAPLAMAMODÜL 14 - BİRİM 3––plan taslağı, geçici şirket onayından sonra beklentileri azaltacak şekilde düzenleme.Üyelik––Tüm kuruluşun kesiti.3.1.3 Bölüm veya Özel Alan EkipleriMuhtemel faaliyetler––soruşturmacı öneriler;––önerileri uygulama (fikir birliği varsa ve harcama sınırları ile birlikte, örneğin 200 $ ile 500$ arası);––bölüm amaçları geliştirme;––sorunları çözme üzerinde çalışma (iletişim, tanıma);––ayda en az bir kez buluşma.Üyelik––Yönetim/yönetimden olmayan temsilciler;––koordinatörler/danışmanlarNot: Bu tür katılım, çalışanların önemli oran yetki kazanmasını sağlar, fakat yine de işgücünün kendikendini yönetmesi için uzun zaman gereklidir.3.1.4 Verimlilikteki Artışın Sonuçlarının Paylaşılması KonseyiMuhtemel faaliyetler––ekonomiyi inceleme;––ikramiye sonuçlarını inceleme;––takım faaliyetlerini inceleme; ve––özel çalışmalar yapma.ÜyelikHer gruptan ve üst yönetimden yönetici olmayan temsilciler.Not: Modülün sonundaki Kaynakçadaki çeşitli referanslar bunları ve diğer çalışan katılım sistemlerinidaha ayrıntılı bir şekilde kapsamaktadır. Daha büyük bir kuruluşta, her seviyesinde farklı karar verme(yetki) sınırları olan üç veya dört çalışan katılım seviyesi olabilir.Bu nedenle de katılımın tipik tam kapsamlı olan, bir plan taslağı oluşturacak bir yönetim komitesi ilebaşlanan, onayların alındığı, daha büyük olan ve sistemi düzenlemeyi ve uygulamayı kolaylaştıran,geliştirici görev gücüne giden verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması sisteminin önemli birözelliği olduğu görülebilir. Uygulamadan sonra, gelişim için fikirlerin uygulanmasını sağlamak üzerenormal olarak özel alan ekipleri oluşturulmuştur. Çok sayıda şirketin iki ve üç katılım seviyesi vardır.Uygulamada çok sayıda diğer sistemler bulunmaktadır, bunlara kalite döngü oryantasyonu ve kendikendini yönetimin daha fazla olduğu yaklaşımlar da dahildir. Günümüzde, beş yıl öncesine göre, katılımınve yetkilendirmenin daha fazla olmasına yönelik bir eğilim vardır.Bir sonraki bölüme geçmeden önce, aşağıda katılımla ilgili önemli konuları tartışın ve bunların kendikuruluşunuzla bağlantısını kurun.1. Kuruluşun felsefesi ve verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılmasını uygulama nedenleri katılımsistemini nasıl etkileyecektir (örneğin, otokratik bir yönetim tarzı ve/veya sınırlı hedefler katılımı14 - 80

İKİ TEMEL KONU: KATILIM VE HESAPLAMAazaltma eğilimi gösterir mi?)MODÜL 14 - BİRİM 32. Katılımla ilgili hangi olasılıkların olduğunu ve hangilerinin kullanıldığını belirtin.3. Bir kuruluşta önceden sistemlerin olması halinde, bunlar katılımın bir parçası olarak entegre edilebilirmi? Cevabınız evetse, nasıl?3.2. Farklı Hesaplama SeçenekleriBu seçenekler, Şekil 14.2’de gösterildiği gibi iki büyük gruba ayrılabilir.Şekil 14.2: Hesaplama SeçenekleriDarDaha fiziksel temelliNormal standart temelliGenişDaha finansal temelliÇoklu maliyet, kâra yönelikEdinilen deneyimler, hesaplama kapsamının geniş olması için daha fazla katılım ve eğitim gerekli olduğunugöstermiştir; aksi taktirde insanlar mevcut parametrelerle bilgilerinin olmaması nedeniyledavranışlarını değiştirmeyecektir.Tablo 14.1’de farklı hesaplama seçenekleri ve sistem için süre gösterilmektedir.Uygulamada, iş çıktısı saatleri gibi çıktının fiziksel ölçümleri (örneğin işleme koyulan belgeler) ile YatırımHasılatı (ROI) arasında değişen çok çeşitli hesaplamalar bulunabilir. Hesaplamaların nihai başarısıbirçok ortak faktöre dayanmaktadır:1. Çalışanlar, kuruluş ve müşteriler/alıcılar tarafından adil olarak kabul edilmelidir – katılanların enazından çoğunluğu tarafından desteklenmedikçe davranışını değiştirmeyecektir.2. Yönetimin hedeflerine ulaşmalıdır – başarmaya çalıştığı nedir?3. Anlaşılabilir olmalıdır – herkes anlamayacaktır, fakat kilit konumda olan personel anlamalıdır. İnsanlar,tüm ayrıntıları bilmeksizin hesaplamayı etkileyen değişkenleri anlayabilir.14 - 81

İKİ TEMEL KONU: KATILIM VE HESAPLAMAMODÜL 14 - BİRİM 3Tablo 14.1: Hesaplama Alternatifleri İçin Kapsam/ZamanAlternatiflerZamanoryantasyonuÖlçüm örnekleriHedeflenen veya geçmişperformans zeminiİstenilen uzunvadeli kimlik(A) Dar/kısavadeli süre3-12 ay Özel hususlar:(1) Kalite(2) Maliyet(3) Etkinlik – izin verilene karşıgerçek zaman. Para ödülleri olabilirNormalde hedefSınırlı(B) Dar/dahauzun süre1-2 yıl Yukarıdaki (A)ya benzer – resmibir temel dönemi oluşturmak içindaha özenli bir ölçümNormalde hedeflenenveya hedef/geçmişperformansın bileşimiBazı(C) Daha geniş/orta ile uzunvadeli süre2 yıldan fazla Özel ölçüm(1) İzin verilene karşı fiili çalışmasaatleri (Improshare)(2) Gelir, bütçe ile ilgili özelmaliyetler(3) Çıktı ile ilgili iş (tek oran)(4) Çoklu havuzNormalde geçmişperformans ve bazenhedeflenenÖnemli oranda(D) Geniş/uzunvadeli2 yıldan fazla Özel ölçüm: Yukarıda (C)’de olduğugibi, artı(1) Katma değer(2) Geniş çoklu maliyet(3) Kâr(4) ROI (kâr/yatırım)(5) Çoklu havuzNormalde geçmişperformanshedeflenebilirBüyük – uzunvadeli kararlılıkgerektirir4. Kolay bir şekilde idare edilebilmeli – sürekli olarak takip edilmesi gerekli mi ve mevcut kayıtlarlatamamlanabilir mi?5. Değişen şartlarla uyumlu olacak şekilde esnek olmalıdır - devamlı bir düzenleme olmadan buşartları yerine getirebilir mi?6. Çabalarını önemli olan üzerine yoğunlaştırmalıdır - bu durum diğer kaynakların israf edilmesineneden olabilir mi?7. Genel olarak: Birim müşterileri, çalışanları ve kuruluşun kendisi için adil midir?3.3 Verimlilikteki Artışın Sonuçlarının Paylaşılması Sistemlerinde Temel Hesaplama KararlarıBir hesaplama sistemi tasarlamaya başlamadan önce, aşağıdaki temel konuların belirlenmesi gereklidir:––bir giriş ve çıkış ölçümü geliştirilmelidir;––geçmişe dönük bir temel dönem veya beklentilere dayanan bir dönem, veya her ikisi olması gereklidir;––çalışanlara giden yüzde (gelişimin, %30 ve %50’si arası adil olmak üzere, %10 ile %75’i arası) belirlenmelidir;––ödeme sıklığı (genellikle aylık olarak, belirli bir miktar yıl sonu için uzun vadeli tutumları kuvvetlendirmekiçin ayrılabilir) belirlenmelidir;––ödemelerin dağılımı (yüzde veya başka bir yöntem, hassas bir konudur) ve hukuki bedellerin da-14 - 82

İKİ TEMEL KONU: KATILIM VE HESAPLAMAMODÜL 14 - BİRİM 3ğılım şekli belirlenmelidir. Bazı ülkelerde bu bazı ödeme yöntemleri ile ilgili kısıtlamalar getirebilir;––ödeme, ödemesi yapılan zaman için mi yoksa çalışılmış olan zaman için mi yapılmalıdır?––kimler katılmalıdır?––sermaye, değişikler vb. ile ilgili düzenleme usulleri belirlenmelidir;––ödeme ayrı bir çek ile mi yapılmalıdır? Ve––varsa, yıl sonu rezervi olarak ayrılacak olan miktar (yüzde 10 ve 50 arasında değişen veya dahafazlası) konusunda karar verilmelidir.Bu konulardan en önemlilerini ayrıntılı bir şekilde tartışmalıyız.3.3.1 Çıktı ÖlçümleriVerimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması ölçümünün en zor bölümü, bir çıktı ölçümü üzerindekarar vermektir. Bunlar, geniş ölçümler ile çok daha özel olanları arasında değişir. Muhtemel ölçümlerinkısmi bir listesi aşağıda verilmiştir:––gelir;––gelir + envanter değişikliği (birçok plan üretim temellidir, çünkü çalışanların daha çok bunu belirleyeceğidüşünülür). Bir üretim firmasında, envanterler (sadece üretimi devam eden ve tamamlanmışmallar) sorunların en önemli kaynağı olabilir. Hizmet sektörü girişimlerinin bu alanda kesinlikleçok daha az sorunu vardır. İkramiye konusunun belirli olmaması nedeniyle, kısmen karmaşık tespitedilebilen bir konudur. Yine de kararlı olunması ve ölçümün üretim veya satışla ilgili konulara dayandırılmasıgereklidir;––satışların toplam standart maliyeti veya üretimin standart maliyeti;––katma değer (satıştan malzemeler gibi tüm dış alımların çıkarılması);––standart doğrudan işçilik maliyetleri veya standart doğrudan işçilik süresi;––kereste ölçü birimini veya artık parçaları azaltma;––yapılan denetim, verilen yemek, üretilen ton, işleme alınan makbuzlar ve yapılan testlerin sayısıgibi faaliyet ölçümleri. Sadece faaliyetlerin sayısını arttırmamaya dikkat edin: Faaliyet çıktı için iyibir ölçündür, bu da standart zamanın sıklıkla kullanılma nedenidir;––hedefe yönelik çıktı ölçümleri, yapılmak istenen belirli bir hedefe karşı azaltmak ise çok sayıda parçayıkapsayabilir: Örneğin seyahat masrafları (fiili veya tahmin edilen), atık parça/malzemeler, telefonharcamaları, tedarik malzemeleri, zamanında yapılan sevkıyat ve iade edilen mallar.3.3.2 Girdi ÖlçümleriGirdinin bir örneği, genelde standart çalışma saatlerini takip eden fiili çalışma saatleridir (parça başıizin verilen zamanla çarpılan parçalar; izin verilen zaman mühendislik standartlarına, geçmiş zamanaveya her ikisinin oluşturduğu bir bileşime dayandırılabilir). Diğer örneklere çalışma maliyeti, işçilik veek maliyetler; işçilik, artık parça, malzeme; maliyetlerin çoğunluğu ve tüm maliyetleri kapsar.Temel oranlar girdiler ve çıktılar arasında hesaplanır. Örneğin, işçilik maliyetleri temel dönemde satışlarınyüzde 25’i oranında ise, fiili işçilik maliyetleri yüzde 25’ten az olması halinde herhangi bir dönemdekar elde edilir. Hesaplamaların çoğu, bu tür bir yaklaşım kullanılarak bir temele dayandırılmıştır,ancak daha çok hedefe yönelik hesaplamalara dönük bir eğilim vardır.3.3.3 Geçmiş Performansın veya Hedeflenen Performansın Temel DönemiGeleneksel olarak, Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması geçmiş performansa dayanır çünkü14 - 83

İKİ TEMEL KONU: KATILIM VE HESAPLAMAMODÜL 14 - BİRİM 3verilerin kabul edilmesi ve değerlendirilmesi daha kolaydır. Geçmiş performans dönemi, birkaç aygibi kısa bir süre olabilir veya birkaç yıla kadar uzayabilir. Bazı firmalar son üç yılı kullanır. Analiz kesinliklegeçmiş performansı seviyesinin en iyi şekilde belirlenmesine yardımcı olur. Bazı kuruluşlar (belkiyüzde 20’si) planlarını hedeflenen veya amaca yönelik performansa dayandırırken, diğer bir grup dageçmiş ve hedeflenen performansı birleştirmektedir. Bu özellikle az veya sınırlı geçmiş verileri olanveya sınırlı kısa vadeli hedefleri olan kuruluşlar için geçerlidir. Amaca yönelik performans için çalışanlaraönemli oranda güven duyulması gereklidir. Yukarıdakilerin tümü, planı hedefleriyle ilgili olmalıdır.3.3.4 Çalışanlara Giden YüzdeUygulamada, çalışanlara giden oran, yüzde 15 ile yüzde 100 arasında, hedeflere, hesaplama kapsamınıngenişliğin, geçmiş performansa ve çalışanların işverenin yaptığı sermaye yatırımı karşılığındasahip olduğu takdir yetkisinin/girişin miktarına ve bir kuruluşun çalışanlarına karşı ne kadar cömertolduğuna bağlıdır. Birçok plan 50/50’lik bir oranı desteklemektedir.3.3.5 Rezerv Olarak Ayrılmış veya AyrılmamışBirçok geleneksel verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması planı, özellikle de ScanIon ve Rucker’ebenzer olanlar, ikramiyenin bir kısmını yıl sonu ödemeleri için ayırır (yıl içinde iyi bir iş yaptıysanız,aynı zamanda bir yıl sonu ikramiyesi de alacaksınız). Bunun amacı kuruluşu performans üzerindeki“darbe”lerden korumak (örneğin, her şey yolundayken büyük ikramiyeler vermek ama kuruluşunkötü geçen aylarda kayba uğraması gibi) ve uzun vadeli tutumları kuvvetlendirmektir. Standart Improshareplanında, normalde bir yıl sonu rezervi yoktur fakat ikramiye ödemeleri için ortalama olarakdört haftalık bir ödeme programı kullanılır. Bu uygulama, ikramiye ödemesinin etkisini biraz daha yumuşatır.Yine de rezerv, olumsuz geçen dönemlerde ikramiye ödenmesini sağlamaya yönelik değildir.Bu konu yine plan hedefleri ile ilgilidir.3.3.6 Ödeme SıklığıÖdemeler, muhtemelen genellikle her ay yapılır. Improshare’de genellikle haftalık ödeme yapılır(dört haftalık ödeme programı). Bir kuruluş, faaliyetlerin ölçümünü standart çalışma süresine göreyapmaktan vazgeçerse, ikramiyenin aydan bir defadan daha sık olarak ödenmesi neredeyse imkansızhale gelir. Birkaç planda ödeme çok daha az sıklıkta, örneğin yılda iki veya bir kez yapılmaktadır. Buda yine hedeflerle ilgili bir konudur (kısaya karşılık uzun vade, daha uzun süre muhtemelen daha azsıklıkla ödenen ikramiyeler anlamına gelir).3.3.7 Yüzde veya Diğer Dağıtım YöntemleriBu konu, verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılmasının en tartışmalı konusu olabilir. Birçok çalışan,her saat için belirli bir miktar olması fikrinden hoşlanırken, diğerleri de aynı miktarı veya yüzdeyiherkese ödemeyi tercih edebilir. Amerika Birleşik Devletleri Adil İşçilik Standartları Kanunu (UnitedStates Fair Labor Standards Act) saat başına belirlenen miktarın veya kâr paylaşım ikramiyeleri hariçolmak üzere, aynı miktarın herkese ödenmesi konusunda önemli kısıtlamalar getirmektedir. Bu daKanundaki fazla mesai şartlarıyla ilgilidir. Bu nedenle, Amerika’daki kuruluşların önemli bir çoğunluğuücretlerin yüzde oranını (Improshare’de olduğu gibi doğrudan veya dolaylı olarak) ödemektedir;buna aynı zamanda fazla mesai primi de dahildir.3.3.8 Ödemedeki Üst SınırlarBir ikramiyenin büyüklüğü ile ilgili üst sınırlar, birçok kuruluşta önemli tartışmaların konusu olmaktadır.Çok çeşitli üst sınır türleri vardır:––ikramiyenin miktarıyla ilgili mutlak bir üst sınır;14 - 84

İKİ TEMEL KONU: KATILIM VE HESAPLAMAMODÜL 14 - BİRİM 3––azami ücret miktarı üzerindeki üst sınır (örneğin, ayda 2,000 ABD$’a kadar kazananlar katılabilirgibi);––dönem üst sınırı, yıl sonu rezervine giden bu seviye üzerindeki üst sınır (örneğin yüzde 5-10).Improshare’in tipik dönem üst sınırı yüzde 30’dur. Karar, şirket onayı sürecinden sonra verilir veikramiyenin değişkenliğine bağlıdır.3.3.9 Varsa Düzenleme UsulleriPlanların hemen hemen tümünde hesaplama düzenlemesi ile ilgili bazı usuller vardır. Bunlar özelölçümler (Improshare’de olduğu gibi, yeni ekipman nedeniyle kazanılan zamanın yüzde 80’ini düzenleme)ile “hesaplama, hedefler, standartlar, ekipman, süreç, fiyat ve diğer durumlar sonucundadeğişebilir” gibi genel beyanlar arasında değişmektedir. Bunun için özel bir beyan gereklidir ve bubeyana sistemin güvenilirliğini sürdürmek amacıyla uygun hareket edilmelidir. Hedefe yönelik sistemler,düzenli olarak değiştirilir. Kuruluşların çoğunluğunun, sadece bazı özel nedenler dolayısıyladeğiştirilen sabit bir zemini vardır (geleneksel verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması yaklaşımı),ancak oldukça büyük bir yüzde ise hareket eden türde, örneğin adil olmanın teşvik edildiği yıllıkdeğerlendirmesi yapılan üç yıllık ortalama gibi bir zemin kullanmaktadır.3.3.10 Ayrı Bir Çek Veya?Birçok planda, ikramiyeyi düzenli ödemeden ayırmak için ayrı çekler verilmektedir. Bu, Improsharegibi, ödemelerini haftalık olarak yapan sistemlerde zordur. Normalde ayrı çekler verilmesi uygun görülsede banka ücretleri v.b. de dikkate alınmalı: böylelikle genellikle küçük ikramiyeler belirli bir miktarıveya yüzdeyi aşana kadar (örneğin yüzde 1 veya 2) biriktirilir.3.3.11 Ödeme YöntemiPlanların büyük bir çoğunluğu, nakit olarak ödenir. Daha az kullanılan diğer ortak ödeme yöntemleri,piyangolar, dinlenme izinleri ve hediye eşyalardır.3.3.12 Ödeme EsasıBu tartışmalı bir alandır. İkramiyeler, normalde, ödemesi yapılmış süre veya çalışılmış olan süreye görehesaplanır, çünkü bu performansı/ödül ilişkilerini kuvvetlendirir, fakat bunun için sık sık özel anlaşmalaryapılmaktadır.3.3.13 VergilendirmeYukarıda incelenen ikramiyeler, normalde vergi kesintilerine tabidir.3.4 Verimlilikteki Artışın Sonuçlarının Paylaşılması Hesaplamalarının Tipik ÖzellikleriGünümüzde çok çeşitli türleri vardır. Geçmişte kullanılan yöntemler pek standart değildi, fakat günümüzdegenellikle kuruluşun ihtiyaçlarını karşılamaya yöneliktir. Giderek artan sayıda şirket bir havuzveya hesaplama şeklinin ihtiyaçlarını karşılamak için yeterli olmadığını fark etmektedir, bu yüzden debirden fazlasına sahiplerdir: örneğin birisi işçilik verimliliğine, birisi kalite ve müşteri hizmeti değişkenlerineve diğerleri de diğer kontrol edilebilir harcamalara dayanmaktadır. Diğer şirketlerin, diğerhavuzlardan ayrı olabilecek ve olmayacak özel bir dönem için özel bir havuzları vardır. Biz 28 ayrı havuza,puanlara, dayanan, bir hesaplama gördük. Bu eğilim muhtemelen devam edecektir. Gelenekselolarak verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması’de kullanılan daha genel hesaplamaların bazılarıaşağıda verilmiştir:14 - 85

İKİ TEMEL KONU: KATILIM VE HESAPLAMAMODÜL 14 - BİRİM 3A Dönemi (ABD $)1. Çıktı (gelir, toplam standart maliyet, bütçe veya bazı diğer ölçümler) 1 000 0002. Verilen işçilik maliyeti (geçmiş performansa- %25 veya örneğin hedeflenene250 000dayanabilir) (1. satırın %25’i olduğunu varsayalım)3. Fiili işçilik maliyeti 220 0004. İkramiye havuzu (3. satırdan 2. satırı çıkarın) 30 0005. Çalışan payı (4. satırın %50’si olduğunu varsayalım) 15 0006. Yıl sonu için rezerv (5. satırın 1/3’ü) 5 0007. Net ikramiye (6. satırdan 5. satırı çıkarın) 10 0008. Katılımcı maaşı (ödemesi yapılmış izinler hariç tüm katılımcı maaşları) 200 0009. İkramiye %’si (7. Satır, 8. satıra bölünür veya 10,000 ABD$ + 200,000 ABD$) %510. A Dönemi için rezervdeki bakiye 50003.4.1 İşçilik İkramiyesi Hesaplaması İçin Tek Oranİkramiye Ödemesi (ABD$)Çalışan Brüt Normal Ücretler Fazla Mesai Toplam İkramiye % İkramiye ÖdemesiHerhangi bir1 000 100 1 100 % 5 55kişiYorumlar: Geniş ve dar oryantasyon arasıKarmaşık sorunlar (bunlardan dolayı bugün daha az kullanılır)Genellikle ScanIon planlarıyla ilgilidir3.4.2 Çoklu Maliyetli İkramiye HesaplamasıA Dönemi (ABD $)1. Çıktı (gelir, toplam standart maliyet, bütçe veya bazı diğer ölçümler) 1 000 0002. Verilen maliyetler (1. satırın %80’i, geçmişe dayanır) 800 0003. Fiili maliyetler 770 0004. İkramiye havuzu (3. satırdan 2. satırı çıkarın) 30 0005. Çalışan payı (4. satırın %50’si olduğunu varsayalım) 15 0006. Yıl sonu için rezerv (5. satırın 1/3’ü) 5 0007. Net ikramiye (6. satırdan 5. satırı çıkarın) 10 0008. Katılımcı maaşı (ödemesi yapılmış izinler hariç tüm katılımcı maaşları) 200 0009. İkramiye %’si (7. Satır, 8. satıra bölünür veya 10,000 ABD$ + 200,000 ABD$) %510. A Dönemi için rezervdeki bakiye 5000Yorumlar: Maliyetlerin çoğunluğu dahilse, geniş kapsama yöneliktirKaynağına bakılmaksızın, tüm tasarrufları paylaşma yönünde önemli derecede bir kararlılıkgerektirirOrtak bir verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması hesaplaması14 - 86

MODÜL 14 - BİRİM 3İKİ TEMEL KONU: KATILIM VE HESAPLAMA3.4.3 Katma Değer HesaplamasıA Dönemi (ABD $)1. Çıktı (normalde satış veya üretim değeri) 1 000 0002. Satışlar haricinde daha az 500 0003. Katma değer 500 0004. İzin verilen işçilik maliyeti (geçmiş analizine göre katma değerin %55’i olduğunu275 000varsayalım)5. Fiili işçilik maliyeti 250 0006. İkramiye havuzu (5. satırdan 4. satırı çıkarın) 25 0007. Çalışan payı (6. satırın %50’si) 12 50008. Yıl sonu rezervi (7. satırın %30’u) 3 7509. Net ikramiye 8 75010. Katılımcı maaşı 200 00011. İkramiye %’si (9. satır + 10. satır) %4.37512. Rezerv bakiyesi 3 750Yorumlar:Matematiksel olarak biraz daha karmaşıkKatma değer vergisinden dolayı Avrupa’da daha yaygınRucker planları bu hesabı özellikle kullanmıştır3.4.4 Örnek İkramiye Hesaplaması: Kullanılan StandartlarBu durumda, “standartlar” kelimesi ile, bir iş veya fiilin yapılması için gerekli olan, daha önceden belirlenmişbir zaman veya miktardan (örneğin, malzemeler) bahsediyoruz. “Bilimsel” olarak hesaplanmışortalamalara ve geçmişteki veya tahmin edilen performansı temel alabilir. Verilebilecek örneklere, herişlem veya parça için izin verilen süreler, bir depodan sipariş alma veya bir ürün montajı ve bir ürünmontajı için izin verilen malzemeler veya mallar dahildir.Maliyetler, toplam standart maliyeti ortaya çıkarmak içim miktara eklenebilir. Buna örnek olarak, standartzamanla birleştirildiğinde, toplam standart işçilik maliyetini ortaya çıkaracak, bazı zamanlarda birşirkette ortalama ücret verilebilir.3.4.5 İzin Verilen İşçilik İkramiyesi HesaplamasıTemel Performans Faktörü (BPF):BPF=Fiili doğrudan saat + Fiili dolaylı saatToplam standart saatStandart saatler (SH):––SH = birim başına standart saat x birim sayısı––A Ürünü: 1,000 SH = 5 saat x 200 birim––B Ürünü: 800 SH = 2 saat x 400 birim––C Ürünü: 600 SH = 1 saat x 600 birim60 doğrudan ve 50 dolaylı çalışan insan.14 - 87

İKİ TEMEL KONU: KATILIM VE HESAPLAMAMODÜL 14 - BİRİM 3Temel Performans Faktörü (BPF):––BPF =(60 doğrudan insan x 40 saat) + (50 dolaylı insan x 40 saat)1000 + 800 + 600––BPF =4,4002,400––BPF = 1,83Bu, iyi bir temel dönem oluşturmak amacıyla yıllık dönem üzerinden hesaplanacaktır. Aynı zamandaher ürün satırı için farklı bir BPF’niz olabilir.3.4.6 Dönem İçin İkramiye Hesaplama1. ÇıktıA Ürünü329 birimB Ürünü300 birimC Ürünü400 birim2. İzin verilen saatler (birimler x izin verilen süre x BPF)A Ürünü (329 birim x 5 saat x 1.83)3010 saatB Ürünü (300 birim x 2 saat x 1.83)1098 saatC Ürünü (400 birim x 1 saat x 1.83)732 saatToplam4840 saat3. Fiili saat 4400 saat4. Performans geliştirme (2. satır toplamından 3. satırı çıkar) 440 saat5. Çalışanlar için ikramiye olarak saat (4. satırın %50’si) 220 saat6. Çalışılan toplam saat (110 çalışan x 40 saat) 4400 saat7. İkramiye yüzdesi (rezervsiz)her dönemde (220 saat + 4,400) çalışılan her saat için %5Yorumlar:Kontrol veya dar kapsamlıGerekli olan standart veya izin verilen sürelerDüzenleme usullerinin belirlenmesi gereklidir (örneğin, yöntem değişiklikleri, yeniekipman, yeni ürünler)Hesaba para birimi dahil değildirHaftalık olarak ödenebilirÖrnekte rezerv yoktur14 - 88

İKİ TEMEL KONU: KATILIM VE HESAPLAMAMODÜL 14 - BİRİM 33.4.7 Çoklu Havuz Hesaplaması1. Havuz : İşçilik verimliliği1. Etkinliği arttırma (izin verilen işçilik için önceki hesaplamalar) %5 ABD $2. Katılımcı maaşı (varsayalım) 100 0003. Net ekleme (1. satır x 2. satır) 5 0002. Havuz: Diğer masraflar veya kalite ve müşteri hizmetleri4. Geçmişten gelen bir gelir %’si olarak izin verilen masraflar % 10(standart saatler, standart maliyet)––Artık Parça––Fazla mesai––Malzeme miktarı değişikliği––Mallar––Seyahat(ABD $)5. Gelir 1 000 0006. İzin verilen maliyetler (4. satır x 5. satır) 100 0007. Fiili maliyetler 90 0008. Net ekeme (7. satırdan 6. satırı çıkarın) 10 000 (ABD$)1. Havuz 5 0002. Havuz 10 000Toplam ikramiye havuzu 15 000Yorumlar:Paylaşım yüzdesi, rezerv miktarı için gerekli kararlar (varsa)Farklı havuzların farklı yüzdelerini paylaşabilirHedeflere dayanarak çok sayıda farklı havuzu olabilirÇeşitli çıktıları temel alabilirOrtak hesaplamaÖzel havuzlar olarak ortak üç havuz vardır***Diğer hesaplamalar çok sayıda farklı yaklaşıma dayandırılabilir. Bunlardan bazıları aşağıda liste halindeverilmiştir:––kâr paylaşımı – muhtemelen hepsi arasında en yaygın olanı;––yatırım hasılatı (ROI);––yukarıdaki hesaplamaların birleşimi;––müşteri hizmetleri, işçilik ve malzeme maliyetlerinde azalma, alacakların ve mal stokunun cirosununartması gibi amaca yönelik çeşitli sistemler. Bazı firmalar her yıl yeni bir dizi hedef geliştirmektedir;14 - 89

İKİ TEMEL KONU: KATILIM VE HESAPLAMAMODÜL 14 - BİRİM 3––endeksli sistemler: Endeksleme mali ve mali olmayan değişkenleri birleştirmeyi mümkün hale getirir.Endeksleme bugün giderek daha yaygın şekilde kullanılmaya başlanmıştır;––hacimle ilgili değişiklikler konusunda düzenleyici esneklik formülleri;––geçmişteki kötü performansın değerlendirmeye alınması için değişen ortalamalar, işyeri oryantasyonlarınındeğişmesi veya önemli oranda rekabetçi baskılarTartışma Soruları1. Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılmasının altını çizen iki önemli konu nedir?2. Katılım ve hesaplama sistemleri arasında herhangi bir ilişki var mıdır?3. Hesaplamaların farklı türleri nelerdir ve verimlilik hedefleri ile ilgileri nedir?4. Hesaplamaların değerlendirilmesindeki en önemli faktörler nelerdir?5. Kuruluşunuz için muhtemel performans ölçümleri neler olabilir?14 - 90

VERİMLLİKTEKİ ARTIŞIN SONUÇLARININ PAYLAŞILMASI SİSTEMİNİN KURULMASIMODÜL 14 - BİRİM 4BİRİM 4: VERİMLİLİKTEKİ ARTIŞIN SONUÇLARININ PAYLAŞILMASI SİSTEMİNİN KURULMASIBİRİM 4: ÖĞRENME HEDEFLERİBu Birimi tamamladıktan sonra aşağıdakileri yapabilecek durumda olacaksınız:1. Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması sisteminin başarılı bir şekilde kullanılmasını hızlandıranveya engelleyen en önemli faktörler ve şartları anlamak.2. Sistemin kullanılmaya başlamasıyla ilgili en önemli adımları farkında olmak.3. İlk verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması tepkisini değerlendirmek ve gerekli olan düzelticiönlemlerle ilgili kararlar vermek.BİRİM 4: İÇİNDEKİLER4.1 Verimlilikteki Artışın Sonuçlarının Paylaşılması Sisteminin Kullanılmaya Başlanması4.2 Devam Etme veya Son Verme Konusunda Karar Verme4.3 Örnek Olay İncelemeleri: Verimlilikteki Artışın Sonuçlarının Paylaşılmasının Tanıtımı ve Sunumu,Grup Analizi ve TartışmaEk: Örnek Olay İncelemelerinin Cevapları14 - 91

VERİMLLİKTEKİ ARTIŞIN SONUÇLARININ PAYLAŞILMASI SİSTEMİNİN KURULMASIMODÜL 14 - BİRİM 4BİRİM 4: VERİMLİLİKTEKİ ARTIŞIN SONUÇLARININ PAYLAŞILMASI SİSTEMİNİN KURULMASI4.1 Verimlilikteki Artışın Sonuçlarının Paylaşılması Sisteminin Kullanılmaya BaşlanmasıMuhtemelen en ortak yaklaşım Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması sistemini, üst yönetimetanıtmak ve daha sonra da uygunsa daha üst yönetim veya belki de sendika yetkililerinden oluşan bir yönetimkomitesini aşağıdakileri yerine getirmek üzere oluşturmak:––farklı planları değerlendirmek;––bazı yerleri ziyaret etmek ve temel materyalleri okumak;––dışarıdan danışmanlar getirmenin gerekli olup olmadığı konusunda karar vermek;––bir taslak planı oluşturmak;––amaç ve hedefler;––katılım sistemi;––hesaplama;––politika konuları;––sendika katılımının zamanlaması konusunda, uygunsa, karar vermek (bazen sendika yönetim komitesiaracılığıyla temsil edilebilir)––bir şirket onay süreci oluşturmakDiğer birçok konunun, kurulmakta olan sistemin karmaşıklığına bağlı olarak, özellikle de katılım konusundadeğerlendirmeye alınması gereklidir. Bunlardan bazıları aşağıda ele alınmıştır:Yönetimin kararlılığı: Buna paylaşma konusunda isteklilik, toplantıların ve eğitim derslerinin planlandığışekilde yapılması, kararlılığı yöneticilere yönelik ödül sisteminin bir parçası haline getirmek, toplantılaragereken şekilde katılmak ve çalışanlarla Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması konusundadüzenli toplantılar dahildir.Ekip faaliyetleri ve bunların karar verme sürecini etkileme şekli: İnsanları işe almak, satıcıları seçmek, sendikafaaliyetleri, ödeme ve diğer konularla ilgili sınırlar olacak mı? Nazı planlarda sınırlamalar varken,bazılarında bu tür sınırlamalar yoktur.Sendikanın kararlılığı: Bu bazı şirketlerde ve ülkelerde diğerlerine göre daha önemli bir sorun olabilir.Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması, bir sendika sözleşmesine ne kadar bağlı ise, o orandasorun ortaya çıkabilir. Son yıllarda tüm dünyada sendikalarla işbirliği yapma konusunda ilerlemelerolmuştur, bunun muhtemel nedeni de rekabet konusunda baskıların olmasıdır.Koordinatörün seçilmesi/geliştirilmesi: Sistem, katılım ve değişim süreci çerçevesinde, ne kadar kapsamlıve karmaşıksa iyi bir koordinatör/kolaylaştırıcı ihtiyacı o oranda artar. Koordinatör, ekipleri kontroleder ve onlara yardımcı olur, aynı zamanda programların uygulanmasını ve iletişimin iyi olmasınısağlar. İyi bir koordinatör/kolaylaştırıcının olması uzun vadeli başarı olasılıklarını önemli oranda arttırabilir.Katılım politikaları: Bunlar, ikramiye ödemelerine katılım ve aynı zamanda dahil olmak sürecini kapsayabilir.Bir ekibe herkes veya bir temsilci dahil olacak mı? Yönetim ve sendikalar nasıl dahil olacak?Onay süreci: Bu çok basit, veya uzun ve hazırlanmış olabilir. Bununla ilgili olası bir öneride aşağıdabelirtilen noktalar olabilir:––verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması nedir?––bundan ne istiyoruz?––ne tür çalışmalar yapıldı?––dahil olma sistemimiz nedir?14 - 92

VERİMLLİKTEKİ ARTIŞIN SONUÇLARININ PAYLAŞILMASI SİSTEMİNİN KURULMASIMODÜL 14 - BİRİM 4––simülasyonlarla birlikte hesaplamalarımız nelerdir?––yapılması gereken nedir?––zaman çizelgemiz nasıl?––ne tür eğitim ve iletişim gereklidir?––olası sorunlar nelerdir?Daha ayrıntılı hesaplama simülasyonu ve bir taslak planı dokümanı eklere dahil edilebilir.Eğitim: Değişim süreci ne kadar büyükse, eğitim ihtiyaçları da o kadar fazla olur. İlk eğitimler çalışanındahil olmasına yönelikken, sonra asıl vurgu teknik konular üzerinde yapılmalıdır.Zamanla ilgili ihtiyaçlar: Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması sisteminin oluşturulması içinfazla zamana ihtiyaç duyulabilir. Aslında, bir yıllık bir hazırlık süresi olağandışı bir süre değildir; ancakasıl önemli konu çalışan katılımının ne oranda beklendiğidir. Yapılan hesaplamalar ilk önemli engelken,asıl uzun süre alan çalışanın bu uygulamaya dahil olmasıdır.***Aynı zamanda sistemin başarılı olması için durumla ilgili faktörlerin de dikkate alınması çok önemlidir.Bunlara üst yönetimin kararlılığı, etkileşim, işbirliği ve iletişim, yönetimin önerileri değerlendirmekonusunda isteği, üretimle ve maliyetlerle ilgili bilgilerin olması, çalışanların kararlılığı ve işçi-işverenilişkileri dahildir.Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılmasının ilk tepkilerini değerlendirmek de çok önemlidir. Bazıtipik tepkiler (pozitif ve negatif) aşağıda belirtilmiştir.1. Üst seviyedeki yönetim:––geçmiştekinden daha iyi;––genel olarak daha katılımcı;––paylaşıma daha çok inanır, fakat ödeme olmaksızın gelişmeyi tercih eder;––çalışanların kararlılığın olmaması nedeniyle engellenir;––yönetimin sistemi idare edebilmesi konusunda endişeli.2. Orta seviyedeki yönetim:––statülerinin sarsılacağını düşünerek bu tür sistemleri bozmaya çalışır,––genellikle aktif şekilde katılmaz,––her zaman paylaşmaz;––ekiplere danışmanlık yapabilir.3. Yöneticiler:––daha aktif bir şekilde dahil olur;––katılım konusunda daha az deneyim: bazıları bunu çok iyi değerlendirirken, diğerleri iyi değerlendirmez;––eğitim ve destekle yardım sağlanmalıdır;––ikramiyeye katılmalıdır; ve––otoriteyi zayıflatmamaya çalışmalıdır.4. Yönetici olmayan çalışanlar:––geçmiş deneyimleri nedeniyle birçoğu yönetime güvenmez;––“sürü” liderliğine tabidir – hem iyi hem de kötü;––ikramiye fikrinden hoşlanır, ancak birçoğu katılmaz; ve14 - 93

VERİMLLİKTEKİ ARTIŞIN SONUÇLARININ PAYLAŞILMASI SİSTEMİNİN KURULMASIMODÜL 14 - BİRİM 4––ekip çalışması ve yaratıcılık konusunda eğitilmelidir.5. Teknik/profesyonel:––çoğu durumda olması gereken aktif bir şekilde dahil olmazlar;––kısmen elit bir tutum içerisindedirler;––statülerinin zarar görebileceğini düşünür;––aktif şekilde katılmalıdırlar.6. Sendika:––bazıları sistemi istekli bir şekilde onaylarken diğerleri buna karşı direnir;––bazıları etkilerini kaybedeceklerinden korkar;––bazıları yönetimin eşit ücretler yerine ikramiye vereceğinden endişe duyar;––dahil olma konusundaki tutumlar, son yıllarda daha iyi bir hale gelmiştir;––başlangıçta daha aktif şekilde katılırlar (ziyaretler, görev güçleri), fakat daha sonra uygulamadansonra sık sık geriye çekilirler; ve––bazı ulusal yetkililer sistemi onaylarken, diğerleri buna karşı çıkar veya bu konuda nötr kalırlar.4.2 Devam Etme veya Son Verme Konusunda Karar VermeKuruluşun farklı bölümlerinden gelen tepkileri inceledikten sonra, verimlilikteki artışın sonuçlarınınpaylaşılması ile devam edip etmeyeceğiniz konusunda karar verebilirsiniz. Son kararı vermek için aşağıdakisorunları cevaplandırmaya çalışın.1. Bir şirket verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılmasını neden incelemeye devam etmek ister?Bundan ne gibi faydalar sağlanabilir?Cevaplarınız:2. Bir şirket, verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılmasını dikkate almaktan neden vazgeçer?Cevaplarınız:3. Kurulumdan önce aşılması gereken sorunlar nelerdir?Cevaplarınız:Normalde, bu noktada aşağıdakilerden biri gerçekleşir:––Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılmasını daha fazla incelemek için bir yönetim komitesi kurulur;––Tam bir çalışma yapmak için bir danışman görevlendirilir;––Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması iptal edilir.İlerleme kararı alındıysa, bu noktada sınırlı uygulama ile tam uygulama arasında değişen çok çeşitli faaliyetlergerçekleşebilir. Değişim ihtiyacını değerlendirmek için sık sık anketler yapılır. Bunu da uygulamadatipik “sistem” yaklaşımı takip eder. Şimdiye kadar değerlendirmeye aldığımız tüm materyaller,bu aşamalara yardımcı olur (Şekil 14.3’e bakınız).14 - 94

VERİMLLİKTEKİ ARTIŞIN SONUÇLARININ PAYLAŞILMASI SİSTEMİNİN KURULMASIMODÜL 14 - BİRİM 4Şekil 14.3: Verimlilikteki Artışın Sonuçlarının Paylaşılması Çalışmasıve Olası Uygulama AşamasıAşağıdaki görevleri üstlenecek bir yönetim komitesi oluşturulur:Kuruluşların verimlilikteki artışınsonuçlarının paylaşılması ihtiyacınıdeğerlendirme(anketler ve görüşmeler)Katılım değerlendirmesi /İletişim sistemleriFarklı hesaplamalarıdeğerlendirmePolitika kararlarını değerlendirmePlan taslağı geliştirmeSendika ve yönetimin onay süreçleriTüm çalışanlara tanıtımUygulamaya yardımcı olması için geliştirme görev gücü oluşturmakUygulama, eğitim, katılım sistemlerini tanıtmakPlanı başlatmaEkipleri ve ilerlemeyi kontrol etme4.3 Örnek Olay İncelemeleri: Verimlilikteki Artışın Sonuçlarının Paylaşılmasının Tanıtımı ve Sunumu,Grup Analizi ve TartışmaGrup Analizleri ve TartışmaSize çeşitli verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması durumları ile ilgili bilgi vermek için, aşağıdaiki örnek olay incelemesi verilmiştir. Her birinde altı üye olan gruplar oluşturun, bu grupların bir tartışmayöneticisi ve muhabiri olacaktır. Durumu değerlendirdikten sonra, verilen soruları cevaplamayaçalışın. Bu egzersizin temel amacı katılımcıların verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması sistemlerininçeşitli durumlarda uygulanması ile ilgili konuları ve karmaşıklıkları anlayabilmelerini sağlamaktır.14 - 95

VERİMLLİKTEKİ ARTIŞIN SONUÇLARININ PAYLAŞILMASI SİSTEMİNİN KURULMASIMODÜL 14 - BİRİM 41. Örnek OlayBir şirket 75 kişiyi işe almıştır ve şöyle önemli bir sorunu vardır: onarım siparişlerini yerine getirmekonusunda her hafta giderek geride kalmaktadır. Bu işler, gerekli olması halinde bir taşerona verilebilir.İş ilişkileri kabul edilebilir niteliktedir fakat kısmen geleneksel olan yönetim katılım veyailetişim konusunda çok az çaba göstermektedir. İş kısmen rutindir ve standartlar kolaylıkla oluşturulmaz.1. Verilen sınırlı bilgilere göre, verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması planının böyle bir durumdauygulanması halinde amaçlar ne olabilir?2. Geliştirilebilecek olan olası performans ölçümleri aklınıza geliyor mu?3. Böyle bir durumda bir “sistem”in olası/istenen karmaşıklığı nasıl olur (örneğin, uygulama ve işletimiçin zaman aralığı, farklı yönetim seviyelerinin zaman ve kaynak konusundaki kararlılığı, sendikatalepleri vb.)?4. Bu şirket, verilen sınırlı bilgilere dayanarak, verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması için iyibir aday olacak mı? Olacaksa, nasıl; olmayacaksa neden?5. Devam etmeden önce faydalı olabilecek ek bilgiler nelerdir?2. Örnek OlayMükemmel iş ilişkileri olan bir saklama deposunda 400 çalışan vardır. Bazı ışık montajı ve yenidenpaketleme işleri de yapılmaktadır. Bazı resmileştirilmiş çalışan katılım ekipleri dahil olmak üzere,çok çeşitli çalışan katılım sistemleri kullanılmaktadır. Tüm çalışanlarla tüm alanlarda aylık toplantılaryapılmaktadır ve bazı yöneticiler de çalışanlarıyla kısa günlük toplantılar yapmaktadır. Bölümlerinperformansını kontrol altında tutmak için iyi mühendislik standartları kullanılmaktadır ve üst konumdaolanlar da kendi özel alanlarında maliyet kontrolü işlemlerini yapmaktadır. Alanlar arasındaönemli oranda birbirine bağlılık söz konusudur. Çoğu alanda performans iyidir. Yapılan iş miktarı,gelecekte artabilir.1. Verilen sınırlı bilgilere dayanarak, verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması planının böylebir durumda uygulanması halinde hedef ne olabilir?2. Geliştirilebilecek olası performans ölçümlerinin neler olabileceğini düşünebiliyor musunuz?3. Böyle bir durumda bir “sistem”in olası/istenen karmaşıklığı nasıl olur (örneğin, uygulama ve işletimiçin zaman aralığı, farklı yönetim seviyelerinin zaman ve kaynak konusundaki kararlılığı, sendikatalepleri v.b.)?4. Bu, verilen sınırlı bilgilere dayanarak, verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması için iyi biraday olacak mı? Olacaksa, nasıl; olmayacaksa neden?5. Devam etmeden önce faydalı olabilecek ek bilgiler nelerdir?Örnek Olay İncelemeleri İle İlgili Özet SorularÖrnek olay incelemelerini tartışın ve iki durumun aşağıdakiler konusunda nasıl farklılık gösterdiğinibelirtin:14 - 96

––olası hedefler;––kurulum ve işletim için olası zaman;VERİMLLİKTEKİ ARTIŞIN SONUÇLARININ PAYLAŞILMASI SİSTEMİNİN KURULMASIMODÜL 14 - BİRİM 4––“sistemin büyüklüğü” (örneğin, ölçüm, çalışan katılımı v.b. ile ilgili karmaşıklık)––farklı katılımcıların gereken kararlılığı ve bu kararlılığın sağlanmasında olası kolaylık––ölçüm geliştirme kolaylığı;––karşılaşılabilecek sorunlar;––olası sonuçlar.Bu örnek olay incelemelerine ilişkin cevap, bu Modülün Ekinde verilmiştir.Tartışma Konuları1. Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması sistemini uygularken alınması gereken bazı temelpolitika kararları nelerdir?2. Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılmasının uygulanacağı ideal durum nedir?3. Çeşitli verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması gruplarının en ortak tepkileri nelerdir?4. Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması uygulamasının temel aşamaları nelerdir?5. Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması neden başarılı olur?14 - 97

VERİMLLİKTEKİ ARTIŞIN SONUÇLARININ PAYLAŞILMASI SİSTEMİNİN KURULMASIMODÜL 14 - BİRİM 4EKÖRNEK OLAY İNCELEMELERİNİN CEVAPLARI1. Örnek Olay1. Çoğu sınırlı olan hedefler – siparişlerin işleme alınması süresini azaltır; çoğu tasfiye edilmiş hedefler– uygunsa felsefede önemli bir değişiklik ; ve hedefler kısa veya uzun vadeli olabilir.2. Siparişin alınmasından tamamlanmasına kadar geçen süre, sipariş başına düşen maliyet, örneğinsüre azaltılırsa maliyetler de azaltılacaktır. Bunlar basit, kısa süreli ölçümlerdir, ve hedefe yönelikolması gerekli olabilir, örneğin “Bunu yaparsanız, bunu alabilirsiniz,” gibi.3. Bu durumda yönetim muhtemelen kısa vadeli bir yaklaşım benimseyecektir.4. Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılmasını uygulamaya alma az emek harcayarak ve az maliyetleönemli bir gelişme sağlayabilir. Bunun hedef olması halinde, gelişme sadece kısa vadeli olabilir.5. İstenilenin, sınırlı hedefleri olan kısa süreli bir sistem veya daha uzun vadeli bir plan olup olmadığınıbilmek faydalı olacaktır. Bu, anketler, görüşmeler ve diğer yaklaşımlar kullanılarak teyit edilebilir.2. Örnek Olay1. Yönetim tarzı devam etmektedir. Bu durumda verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması, kurumsaldeğişim sürecini çok daha yüksek seviyelere çıkarabilir.2. Standart karşısında fiili süre, tek iş oranı, hedefe yönelik sistemler.3. Sadece yapılmakta olanı sürdürmek; önemli bir değişiklik değildir.4. Evet, bu Modülde tespit edilen bazı faktörleri yerine getirir.5. Kararlılığın ne kadar olduğunu bilmek, yapılacak olan hesaplama konusunda karar vermek ve şirketonay sürecini bilmek faydalı olacaktır.Örnek Olay İncelemelerinde Özet SorularOlası hedefler. 1. Olay İncelemesi – muhtemelen kısa vadeli. 2. Örnek Olay – muhtemelen uzun vadeli.Kurulum ve işletim için olası süre. 1. Örnek Olay- hem kurulum hem de işletim için kısa süre aralığı. 2.Örnek Olay- her iki durumda da daha uzun süre aralığı.“Sistem büyüklüğü” (örneğin, ölçüm, çalışan katılımı ile ilgili karmaşıklık vb.). 1. Örnek Olay- hem ölçüm hem de katılım açısından sınırlı. 2. Örnek Olay – daha uzun süreli ve daha karmaşık.Çeşitli katılımcıların gerekli kararlılığı ve bu kararlılığın sağlanmasının kolaylığı.1. Örnek Olay- sınırlı etkisi olabilir. 2. Örnek Olay – süreç daha yüksek bir seviyeye doğru devam edecektir.Ölçüm yapma kolaylığı. 1. Örnek Olay- hedefler sınırlıysa muhtemelen kolay. 2. Örnek Olay – muhtemelendaha karmaşık.Karşılaşılabilecek sorunlar. 1. Örnek Olay – sınırlı hedefler ve sorunlar; uzun vadede sorunlar. 2. ÖrnekOlay- uzun vadede yok.Olası sonuçlar. 1. Örnek Olay – kısa vadede olumlu, biraz uzun vade etkili. 2. Örnek Olay – hem kısahem de uzun vadede olumlu: Uzun vadedeki faydalar için 1. Modüle bakınız.14 - 98

MODÜL 14 - KAYNAKÇAKAYNAKÇAKAYNAKÇADoyle, R.J.: Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması and productivity: A guide to planning, implementationand development (New York, AMACOM, 1983).Fein, Mitchell: Improshare (Norcross, Georgia, Endüstri Mühendisleri Enstitüsü, 1982).Frost, Carl F., ve arkadaşları: The SacanIon plan for organization development: Identitiy, participation andequity (East Lansing, Michigan, Michigan State University Pres, 1974).Graham –Moore, Brian: Ross, Timothy L.: The ScanIon way to improved productivity: A practical guide(New York, Wiley-Interscience, 1978).Graham-Moore, Brian Ross, Timothy L.: Productiviy Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması (EnglewoodCliffs, New Jersey, Prentice Hall, 1983).Graham-Moore, Brian Ross, Timothy L.: Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması: Plans for improvingperformance (Washington, DC, BNA Books, 1990).Endüstri Mühendisleri Enstitüsü: Verimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması: A collection of papers(Norcross, Georgia, 1983).Lesieur, F.G. (ed.): The ScanIon plan: A frontier in labor-management cooperation (Cambridge, Massachusetts,MIT Pres; New York, John Wiley, 1958).O’Dell, Carla S.: People, performance and pay (Houston, Texas, Amerika Verimlilik ve Kalite Merkezi,1987).14 - 99

MODÜL 15ENDÜSTRİ İLİŞKİLERİ VEVERİMLİLİĞİN ARTTIRILMASI İÇİNKATILIM

MODÜL 15: ÖĞRENME HEDEFLERİBu Modülü öğrendikten sonra, aşağıdakileri yapabilecek durumda olacaksınız:1. Verimlilikle ilgili olan işçi-işveren ilişkilerilerin farklı boyutlarını anlamak.2. Hem işçi-işveren ilişkilerileri hem de verimliliği etkileyen değişen ortamı değerlendirmek.3. Toplu sözleşme yapmanın temelini ve verimliliği arttırma ve verimlilik kazançlarının paylaşılmasıüzerindeki etkisini anlamak.4. Verimliliğin arttırılmasında farklı çalışan katılım türlerini anlamak.5. Verimlilikte sendikaların rolü ve sorumluluklarını anlamak ve sendikalardan nasıl olumlu tepkileralınabileceğini bilmek.MODÜL 15: İÇİNDEKİLERBİRİM 1: İşçi-İşveren İlişkisi Kavramı ve VerimlilikBİRİM 2: Verimlilikle İlgili Çalışan İlişkileri KonularıBİRİM 3: Verimlilik İçin Toplu SözleşmeBİRİM 4: Ortak Danışma ve Çalışan KatılımıBİRİM 5: Verimliliğin Artırılması İçin Sendikaların İşbirliği Yapmaya Teşvik EdilmesiKaynakça

MODÜL 15 - BİRİM 1İŞÇİ-İŞVEREN İLİŞKİLERİ KAVRAMI VE VERİMLİLİKBİRİM 1: İŞÇİ-İŞVEREN İLİŞKİLERİ KAVRAMI VE VERİMLİLİKBİRİM 1: ÖĞRENME HEDEFLERİBu Birimi öğrendikten sonra, aşağıdakileri yapabilecek durumda olacaksınız:1. İşçi-işveren ilişkileri kavramı kapsamı ve hedefleri ile verimlilik üzerindeki etkilerinin anlamak.2. Olumlu işçi-işveren ilişkilerini oluşturan unsurları ve çalışanlar/yönetim ve sendikaların rolünü anlamak.3. Değişen ekonomik, teknolojik ve işyeri ortamı ile kamu politikası ve işçi-işveren ilişkileri ve verimliliğinarttırılması üzerindeki etkilerini anlamak.BİRİM 1: İÇİNDEKİLER1.1 İşçi-İşveren İlişkilerinin Tanımı ve Kapsamı1.2 Olumlu İşçi-İşveren İlişkileri Geliştirme1.3 Verimliliğin Temel Algılamaları ve Yaklaşımları15 - 105

İŞÇİ-İŞVEREN İLİŞKİLERİ KAVRAMI VE VERİMLİLİKMODÜL 15 - BİRİM 1BİRİM 1: İŞÇİ-İŞVEREN İLİŞKİLERİ KAVRAMI VE VERİMLİLİKGenel olarak verimliliğin ve işçi-işveren ilişkilerinin ve özellikle de çalışan katılımının yönetimi genellikleülkeye özeldir ve kültür temellidir. Bu nedenle de bu modülün, farklı ülkelerden gelen eğitmenlertarafından işçi-işveren ilişkilerinin ulusal kültürel parametreleri ışığında değerlendirilmesi gereklidir.Ancak, modülde kullanılan temel kavramlar evrensel olmaya devam eder. Bu kavramlar, işçi-işverenilişkilerini, sendikacılığı, çalışan katılımını, verimliliği, üretimi, toplu pazarlığı vb.’ni kapsar Bu kavramlardanbazılarının hem daha geniş hem de daha dar kapsamlı bir anlamı vardır ve işçi-işveren ilişkileri,örneğin, verimlilik veya çalışan katılımı için eş anlamlı terimler kullanır.“Çalışan katılımı” farklı şekillerde yorumlanır. Bazıları için ortak danışma anlamına gelirken, diğerleriiçin toplu sözleşme yapma veya bilgi paylaşımı, ya da bazı idari alanları paylaşma, veya ortak kararalma veya ortak tespit, veya kendi kendini yönetim vb. anlamına gelebilir. Bu nedenle de işçi-işverenilişkilerinin herhangi bir alanında, özellikle de farklı ekonomik ve kültürel şartlarda uygulanacak olanverimlilik artırımı kapsamında, faaliyetleri için keskin sınırlar belirlemek tehlikeli bir iştir.Bu nedenle de bu modül, okuma materyalleri sağlamak yerine, verimliliğin arttırılmasına ilişkin işçiişverenilişkilerinin karmaşıklığı için sadece geniş bir çerçeve oluşturmaya çalışır. Modülün içeriği, kuruluşlar,işletmeler, belirli bir endüstri veya bölge ve ekonomideki özel durumların ışığında incelenmelidir.Bu nedenle de eğitimciler ve katılımcılar, modülün kapsamını, verilen bilgiler ve konuyla ilgilidiğer ülkeye özel materyaller üzerinde çalışma yaparak, genişletmekten sorumludur.1.1 İşçi-İşveren İlişkilerinin Tanımı ve KapsamıSosyo-ekonomik seviyedeki insan faaliyetlerinin temel amacı, azami ekonomik ve sosyal sonuçları,örneğin artan bir verimlilik, elde etmek için mevcut kaynakların asgari seviyede kullanılması olmalıdır.İnsan kaynakları haricindeki sermaye, makineler ve kaynakların verimliliği çeşitli yöntemlerlesağlanabilir. Fakat insan kaynaklarının verimliliğini arttırmak, “iş”in hem insanlar hem de verimlilik,motivasyon ve tutumlarla ilgili farklı algılamaları ve farklı ihtiyaçları olan bireylerden oluşan karmaşıkve zahmetli bir iştir. Kuruluşlarda bireyler birbirinden yalıtılmış şekilde çalışmaz. Verimlilik dahil olmaküzere, yönetimin ilgi duyduğu farklı konularda toplu olarak çeşitli konularda etkileşime girerler vetepki verirler. Bu nedenle de verimliliğin arttırılması, işçilerin yönetimi konusunun ötesine geçer ve deyönetim ile sendika tarafından ortak şekilde görüşülecek, belirlenecek ve uygulanacak bir iş yönetimiveya işçi-işveren ilişkileri konusu haline gelir. İşçi-işveren ilişkileri konusu olarak verimliliğin arttırılması,böylelikle çalışanları örgütlendiği tüm işletmelerde daha fazla önem kazanır.“İşçi-işveren ilişkileri” genel olarak, istihdamdan kaynaklanan ilişkiler anlamına gelir. Bu geniş anlamda,personel yönetimi veya insan kaynakları yönetimi ve iş yönetimi ilişkileri veya iş ilişkileri alanlarınıkapsar. Daha dar anlamda ise sadece yönetim ve sendikalar arasındaki ilişkileri kapsar. Popüler kullanımınagöre sadece, iş yönetim ilişkileriyle ilgilidir.Kuruluşlardaki işçi-işveren ilişkileri, yönetimin iş gücüne karşı tutumu ve işgücünün de yönetimin politikalarınakarşı tutumu ve çalışanların menfaatlerini etkileyen uygulamaların toplamıdır. İşçi-işverenilişkileri, temelde yönetim ve sendikalar arasındaki etkileşimlerdir. Her iki taraf arasında ortak menfaatlerkonusunda sürekli diyaloglar bunlara dahildir; ve bu diyaloglar her iki taraf da birbirinin tutumlarınışekillendirir. Yönetimin istenilen hedeflere ulaşmasıyla ilgili yaklaşım, yöntemler, stratejiler veteknikler, kuruluşlar arasında farklılıklar göstermektedir. Bu özellikle de işçi-işveren ilişkilerindeki verimliliğiarttırma konusunda doğrudur. Bu nedenle de yönetimlerin temel sorumluluğu, çalışanlarlave sendikalarla, verimliliğin sürekli olarak arttırılması için, işçi-işveren ilişkileri geliştirmektir.15 - 106

MODÜL 15 - BİRİM 115 - 107İŞÇİ-İŞVEREN İLİŞKİLERİ KAVRAMI VE VERİMLİLİK1.1.1 İşçi-İşveren İlişkileri İle Verimlilik Neden Birbiriyle Bağlantılıdır?Tüm verimlilik türleri arasından işgücü verimliliğinin önem kazanmasının nedenleri aşağıda belirtilmiştir:1. İşgücü, diğer faktörlerin verimliliği çerçevesinde etkileşimi, tepkisi ve kontrolü olan insani bir faktördür.İşgücü, mal değildir.2. Üretimin en önemli faktörlerinden birisidir ve tüm üretim ve dağıtım süreçlerinde kullanılmaktadır.3. İşgücü girdisinin çıktı oranıyla ilgili kısmen basit bir kavramdır.4. Üretim sürecinde kullanılan işgücü zamanının miktarı ölçülebilir ve ölçümü yapılabilir.5. Diğer üretim faktörleri, işgücü eşdeğerine çevrilebilir (geçmiş ve mevcut işgücü).6. İşgücü verimlilik endeksi bileşil bir yapıdadır, çünkü son analizdeki üretim maliyetinde azalma, endüstrininavantajlı konumu, özelleşme derecesi, sermaye yatırımının etkililiği, temel fonların kullanımıvb. gibi diğer birçok ekonomik hedefin gerçekleşmesiyle ilgilidir.7. Belirli bir malın üretilmesi için gerekli olan çalışma saatleri olarak ifade edilen birim işgücü ihtiyaçları,doğrudan eklenebilir veya çıkarılabilir.8. Belirli bir dönemde verimliliğin firmalar arasında karşılaştırmalarında değişiklikler olması mümkündür.9. Bir kişinin işgücünün iki rolü vardır – hem üretimin amacı hem de aracıdır, örneğin işçi hem birüretici hem de bir tüketicidir.10. İşgücü verimliliği, ücretleri verimlilikle birbirine bağlamak, böylelikle de iyi işçi-işveren ilişkilerininsağlamak açısından yardımcı olan bir araç olabilir.Verimliliğin çalışanlar ve sendikalar aracılığıyla geliştirilmesi, basit bir iş değildir, çünkü sendikalar veüyeleri, yönetimlerin tam kontrolü altında tutulan bir kaynak değildir. Yönetimlerin sendikalar ve sendikaüyelerinin kendileriyle işbirliği yapmaları ve birlikte çalışmalarını sağlamak üzere onları motiveetmesi ve de hem işgücü hem de yönetimin sadece birlikte çalışmaları halinde gerçekleştirilebilecekve paylaşılan pastanın büyütülebileceği, ortak menfaatleri ve hedefleri olduğunu anlamaları için birişçi-işveren ilişkileri ortamı yaratmaya çalışması zorunludur.Bu nedenle de, verimliliğin arttırılması özellikle çalışanların eğitilmesi ve aralarında bir verimlilik bilgisininve bilincinin oluşturulması, sendikayı iş ve davranış normlarının oluşturulmasına dahil edilmesive bu konularda sendikaya danışma, verimliliğin geliştirilmesi ve verimlilik kazançlarının paylaşımıve aynı zamanda kuruluşun verimliliği ve kâr edebilirliği ile ilgili olan Devlet politikalarını da anlamakonuları çerçevesinde önemlidir. Yönetimin aynı zamanda teknik açıdan nitelikli bir işgücü sağlama,onları eğitme, tekrar eğitme ve potansiyellerini arttırma, kuruluşun ihtiyaçlarına cevap verebilir halegetirme ve verimliliğin arttırılması için işbirliği ve destek sağlama konusunda da sorumluluğu vardır.İşçi-işveren ilişkileri aracılığıyla verimliliği arttırma ve çalışan katılımı için aynı zamanda kuvvetli, istikrarlık,temsil eder nitelikte, demokratik ve çalışanlar ile yönetimin ihtiyaçlarına cevap verebilen birsendikanın olması gereklidir.Verimliliğin işçi-işveren ilişkileri aracılığıyla arttırılması için, genellikle tarafların çatışmanın yerini iş-

İŞÇİ-İŞVEREN İLİŞKİLERİ KAVRAMI VE VERİMLİLİKMODÜL 15 - BİRİM 1birliği ve birlikte çalışmanın aldığı farklı bir işçi-işveren ilişkileri türü olmalıdır. Bu tür ilişkilerin amacısadece işle ilgili ilişkilerin sürdürülmesi değil, aynı zamanda sürekli bir temelde maliyet açısından etkinolan bir verimliliğin sağlanmasıdır. Bu amaçla yönetimin ve sendikaların da işbirliği ve birlikte çalışmayısağlayacak ilişkiler için sürekli bir yapı oluşturmaları gereklidir, ve bu yapıda da her iki taraf daortak bir hedefe ulaşmak için çalışır. Söz konusu olan bu yapı ortak bir görüşme komitesi veya ortakbir iş yönetim danışma sistemi olabilir.Verimliliğin arttırılmasını hızlandıran işçi-işveren ilişkileri geliştirmek hem yönetim hem de sendikalarınsorumluluğudur. Bu süreçte, kuruluşlar tarafından farklı zamanlarda bütünleştirici sözleşme,verimlilik sözleşmesi, imtiyaz sözleşmesi ve kesim sözleşmesi gibi yeni toplu sözleşme şekilleri kullanılabilirve uygulamaya koyulabilir. Toplu sözleşme, verimlilikle ilgili konuların görüşüldüğü ve çözümlendiğigerçekten iki taraflı bir ortak karar verme süreci haline gelir.Verimliliğin arttırılması ve forumdaki tartışma konularının belirlenmesi için çalışan katılımını sağlamayayönelik etkili olan özel bir görüşme alanı (forum) olmalıdır.Sendikaların verimliliğin arttırılmasıyla ilgili katkıları, verimliliğin arttırılması kadar önemlidir. Bu nedenlede sendikaların değişen yapısını, sendikaların ilgilendiği konuları, taleplerini ve yönetim taleplerineverdikleri cevapları anlamak temel bir şarttır. Yönetimin, bilinçli olarak, kurumsal görevlerinitanıyarak ve kabul ederek teşebbüs seviyesinde istikrarlı sendikaların, oluşturulmasına yardımcı olmasıda çok önemlidir. Verimlilikle ilgili konular ve diğer ortak konular ve de sendikanın çalışanlarıneğitilmesi konusundaki işbirliği de söz konusu olan yardım kapsamında olacaktır.Verimliliğin arttırılmasında üç taraflılık kavramı aynı zamanda, özellikle Üçüncü Dünya ülkelerindeolmak üzere, Devletin verimliliğin arttırılmasında önemli bir rol üstlenmesini gerektirmektedir. Sendikalarınve yönetimi ilgilendiren politikaları ve hukuki çerçeveyi belirleyen Devlet’tir. Ekonomi, mali, ticarive endüstriyel alanlardaki Devlet politikaları teşebbüslerin verimliliğini de etkiler. Bu nedenle de,işçi-işveren ilişkileri, istihdam ve istihdam yokluğunu, çalışan eğitimini, çalışma şartlarını, ücretleri vesosyal güvenliği ve kuruluşların verimliliğini etkileyebilen hukuki önlemleri etkileyen bu politikalarınparametrelerini anlamak önemlidir.Bu konuları verimliliğin arttırılması ile ilgili olan işçi-işveren ilişkilerinin bu boyutlarını dikkate alarakayrıntılı bir şekilde değerlendirmeye alacağız.1.2 Olumlu İşçi-İşveren İlişkileri GeliştirmeÖncelikle iyi işçi-işveren ilişkilerinin en önemli hedefleri arasında en çok sözü edilenler şunlardır:––yüksek veya iyileştirilmiş grup performansı;––maliyet etkililiği;––verimliliğin arttırılması;––yaşam ve iş tatmini kalitesinin arttırılması;––insani potansiyelin geliştirilmesi ve bunun tam olarak gerçekleştirilmesi.İşçi-işveren ilişkilerinin kalitesini değerlendirmek için, bazı iyi işçi-işveren ilişkileri ile bazı göstergeleraşağıda belirtilmiştir:––şirket hedefi veya felsefesi olarak uyumlu işçi-işveren ilişkileri.––üç taraflı ilişkiler ve bir sorun çözme yaklaşımı (üçüncü taraf – Devlet – mevzuat ile temsil edilir).15 - 108

MODÜL 15 - BİRİM 115 - 109İŞÇİ-İŞVEREN İLİŞKİLERİ KAVRAMI VE VERİMLİLİK––yönetimin işçilerin birlik ve kuvvetli, istikrarlı ve demokratik bir sendika oluşturma özgürlüğü hakkınıkabul etmesi.––yönetim politikalarında ve uygulamalarında, bilgi paylaşımında ve etkin iletişimde şeffaflık, açıklıkve dürüstlük.––kuruluş politikaları, usulleri, davranış normlarında bütünlük ve tutarlılık.––insan kaynakları uygulamalarının olumlu ve resmi olmaması.––yönetimin karşılıklı konu ve menfaatlerle ilgili olarak verilen kararlarda işçilere ve sendikalara danışması,––bu kalitede işçi-işveren ilişkilerinin olmasını sağlama, kuruluşlar, yönetimi ve çalışanlarının bazı önceliklerininolması gereklidir. Bunlardan en önemlileri:––eğitimli, disiplinli ve işbirliği yapan bir işgücünün olması,––demokratik ama sorumlu, ihtiyaçlara cevap veren ve temsil eden bir sendikanın olması;––sendikalar, sendika görevlileri ve işçilerinin yönetim tarafından kabul edilmesi;––yönetim ve sendikanın paylaştığı işçi-işveren ilişkileri hedefleri;––gelişmiş ve ilerlemiş toplu sözleşme ilişkileri ve usulleri;––yönetim ve sendikanın birbirlerinin kurumsal rollerini tanıması;––verimliliği ve ilgili konuları etkileyen alanlarda danışmak ve ortak karar verme;––işbirliği ve ortak çalışmanın geliştirilmesi ve iyileştirilmesi için iki taraflı komiteler ve katılımcı forumlar;Bu ön gereklilikler, teknolojik, endüstriyel, ekonomi, iş, sosyo-kültürel, siyasi ve hukuki ortamlardaülkeye özel şekilde değerlendirilmeli ve incelenmelidir.Belirli bir şirket veya endüstrideki işçi-işveren ilişkileriyle ilgili engelleri ve sorunları tespit etmek için,yapılacak olan konusunda karar vermeden önce bazı analizler yapmak gereklidir;––sendikacılığın belirli bir bağlamda incelenmesi;––endüstrideki toplu sözleşme ve ortaya çıkan sorunlar ve varılan anlaşmalarla ilgili konulardaki eğilimlerinanalizi;––üretimi etkileyen işin durdurulduğu günlerde veya kaybedilmiş çalışma günlerinde ortaya çıkanendüstriyel sorunların analizi;––anlaşmazlıkların çözülmesinde yönetim ve sendikaların tercihleri ve yaklaşımlarının analizi;––Devletin iş yönetim ilişkileri ile ilgili sorunlara hukuki veya diğer normatif yaklaşımlarının analizi.1.3 Verimliliğin Temel Algılamaları ve YaklaşımlarıVerimlilik, genel anlamda, kaynakların toplumun (pazarlar tarafından alınan) uzun vadede ihtiyacıolan ürün ve hizmet çıktılarını üretmek için ne kadar etkin ve verimli şekilde girdi olarak kullanıldığınınölçüsüdür. Verimliliğin arttırılması, atığın tüm şekillerinin ortadan kaldırılması anlamına gelir.Toplam (sadece iş değil) verimlilik yönetimi bu nedenle sürdürülebilir ekonomik ve sosyal gelişimeyönelik olarak çok etkin bir stratejidir.İş yönetimi konusunda verimliliğe yönelik olarak işbirliği yapma açısından, konuyla ilgili olarak farklıgrupların ortak algılamalarını değerlendirmek çok ilginç olacaktır:

İŞÇİ-İŞVEREN İLİŞKİLERİ KAVRAMI VE VERİMLİLİKMODÜL 15 - BİRİM 1––işverenlerin /yönetimin algılamaları: ürün pazarında rekabetin sağlanması, iş hacminin arttırılmasıve karın en üst seviyeye çıkarılması için daha fazla verimlilik;––çalışanların algılamaları: daha fazla işgücü, yeni beceriler edinme ihtiyacı; daha fazla verimliliğinkazancının paylaşılması konusunda şüphe duyma; güvensizlik duygusu; iş yöntemleri ve tekniklerindedeğişiklikten hoşlanmama; işte azalma veya kayıp;––sendikanın algılamaları: işten faydalanma; işi kaybetme; iş arayanlar için daha az iş olanağının olmasıveya hiç olanağın olmaması; sendikanın gücünü ve etkisini kaybedeceğinden korkma; ve––hükümetin algılamaları: ekonomik ve endüstriyel büyüme; zenginlik yaratma; daha fazla endüstriyelleşme,işsizler için istihdam olanakları yaratma; ülkenin genel ekonomik ve sosyal gelişimi.Bu algılamaların tartışılması, bir sonraki faaliyete yönelik önlemleri almadan önce verimlilikle ilgilidevam eden tutumları değiştirmek için iyi düzenlenmiş ve yoğun bir eğitim ve bilinçlendirme kampanyasıgereklidir. Bu kampanyanın bir yönü de verimliliğin arttırılmasındaki tüm önemli unsurlarınaktif şekilde işbirliği yapmasının sağlanması olacaktır. Katılımları nasıl sağlanabilir? Aşağıda, en başarılışirketlerde işçiler ve işverenlerin verimliliğin arttırılması konusundaki en önemli rollerinin bir listesiverilmiştir.1.3.1 Çalışanların ve Yönetimin Rolü––Verimlilik, ücretler ve insan kaynakları yönetimi konusunda iyi tanımlanmış politikalar benimsemeve bunları işçilere ve sendikalara iletme;––teşebbüs içinde bir verimlilik ve kalite kültürü geliştirme;––teknoloji ve üretim yöntemlerini sürekli olarak geliştirme;––işçiler ve yöneticilerin sürekli eğitimi ve gelişimini sağlama;––en fazla temsilci rolünü üstlenen çalışan sendikaları ve doğrudan çalışanlar ile düzenli bir diyaloggeliştirme;––onlar için ortak karar verme forumları ve onlar için bir yardım ortamı oluşturma;––işlerini yapma şekilleri konusunda daha fazla karar vermelerini sağlamak için işverenleri güçlendirme;––işverenleri yenilikçi öneriler yapmaya teşvik etme;––sendika ile toplu sözleşme dışındaki konularda iletişime girme;––işçiler ve sendika görevlileri arasında iletişim, bilgi paylaşımı, danışma vb. aracılığıyla, verimlilik bilinciyaratma, vb.1.3.2 İşçi Örgütlerinin Rolü––Yeni teknoloji, yeni üretim yöntemleri, pazar şartları, hükümet politikaları ve düzenlemeleri v.b.konusunda bilgi vermek;––işverenler ve hükümet arasında üye olan işverenlerin menfaatlerini etkileyen konularda bir bağlantınoktası oluşturmak;––üye olan işverenlere verimliliğin geliştirilmesi konusundaki sendika görüşmelerinde yardımcı olmak;––üye olan işverenlerin verimlilik ve kalite yönetimi konularında işbirliği yapmalarını sağlamak.15 - 110

1.3.3. İşçilerin RolüMODÜL 15 - BİRİM 1İŞÇİ-İŞVEREN İLİŞKİLERİ KAVRAMI VE VERİMLİLİK––Daha iyi bilgi ve çoklu ticari beceriler kazanma ve bunları sürekli olarak geliştirme;––işbirliğine yönelik tutumlar ve ekip ruhu oluşturma;––kalite ve maliyet konusunda bilinçli olma;––iş ve istihdamla ilgili konularda yenilikçi ve becerikli olma;––öz disipline sahip olma;––karar verme süreçlerine katılma;––atölye ile ilgili sorunları ve diğer çalışanların sorunlarını çözme.1.3.4 Sendikaların Rolü––Sendika içinde iç demokrasiyi ve çalışanlar arasında liderliği sağlama;––makul taleplerde bulunma ve yönetimin taleplerini görüşme konusunda istekli olma;––yönetimle bütünleştirici ve işbirliğine yönelik sözleşme ilişkileri geliştirme;––yönetime maliyetin azaltılmasına ilişkin alanlarda yardımcı olma;––çalışanların kalite ve verimlilik konusunda bilinçli olmaları konusunda motive etmek ve değişikticari beceriler edinmelerini ve bunları sürekli olarak yenilemelerine yardımcı olma;––işçiler ve sendika görevlilerinin, verimliliğin arttırılmasını sağlamak üzere modernleşme ve rasyonelleşmekonusunda olumlu tutumlar yaratması, geliştirme ve benimseme;––yönetimle birlikte ortak olarak işçilerin verimliliğin arttırılması ve karar verme sürecine katılımınısağlayacak programlar geliştirme ve tüm seviyelerde işçi katılımını sağlama;––yönetimin işgücünün (sektörler, işler, yetenekler, pozisyonlar, sorumluluk ve tutum) düzenlenmesikonusundaki hakları ve sorumluluklarını, verimliliğin geliştirilmesi açısından kabul etme;––anlaşmazlıkların çözümlenmesi konusundaki tüm diğer yöntemler denenerek verimliliği etkileyentüm iş durdurmaların ve diğer olumsuz taktiklerin kullanılmasını engelleme; ve––işçi-işveren ilişkilerine siyasi konuların dahil edilmesini engelleme.Aşağıdaki durumu dikkatli bir şekilde okuyun, gruplar halinde veya bir meslektaş işe tartışın ve sorularacevaplar bulmaya çalışın.15 - 111

İŞÇİ-İŞVEREN İLİŞKİLERİ KAVRAMI VE VERİMLİLİKMODÜL 15 - BİRİM 1Örnek Olay: Teknoloji DeğişikliğiOtomotiv Parçaları Üretim Şti., 750 çalışanı olan orta büyüklükte bir firmadır. İşçi-işveren ilişkilerigeçmişi orta derecede iyidir. Pazar (genelde iç) payı sabit olmuştur, ancak son zamanlarda, ileriteknoloji kullanan daha yeni olan üreticilerin rekabeti ve liberalleştirilmiş bir devlet ihraç politikasındanfaydalanarak, pazarları küçültülmüştür. İhracat pazarının uygulanabilirliği konusunda çalışırken,şirket yabancı müşterilerin motorlu araç parçaları için kirliliği önleyici standartlar konusundaısrar ettiklerini ve bu standartların firmanın kullandığı geleneksel manuel tekniklerle karşılanamadığınıtespit etmiştir.Küçük elektronik parçalar konusunda çeşitliliğin sağlanmasına karar verilmiş ve bununla bağlantılıolarak 100 çalışanı ve yüksek seviyeli üretim süreçleri olan küçük bir yardımcı birim kurulmuştur.Şirket, motorlu araç parçalarını gereken yüksek kalite standartları ile üretmek için yurtdışından sonteknoloji ve ekipman siparişi vermiştir.Her iki birimin çalışanları, en son teknolojiyi kullanma konusunda işbirliği yapan tek bir sendikatarafından temsil edilmekteydi. Çalışanlar ve yönetim için yoga egzersizleri, zorunlu üniforma vegüvenlik ekipmanı vb. gibi insani ilişki uygulamaları sendikayla yapılan işbirliği ile birlikte uygulanmıştır.Personel yöneticisi, yeni teknolojinin 15 gün için üç alanda kullanılacağı konusunda bilgilendirilmiştir.Teknolojinin aynı zamanda uzun yıllardır şirket için çalışan bazı işçiler için işten çıkarmalaraneden olacağını kabul eder. Sendikanın bu konudaki tepkisinin ne olacağını merak eder. Sizdenaşağıdaki konularda öneri istemektedir:1. Yeni teknolojinin kullanılmaya başlandığı bölümlerdeki işçilerden nasıl bir tepki beklenir?2. Sendikanın tutumu ne olacaktır?3. Yönetim bu konuyu nasıl ele almalıdır?4. Ortaya çıkabilecek sorunların asgari seviyeye indirilmesi için hangi önlemler alınmalıdır.Lütfen önerilerinizi belirtiniz.Tartışma Soruları1. Verimliliğin arttırılması bağlamında, işçi-işveren ilişkileri ne anlama gelir?2. Olumlu veya iyi işçi-işveren ilişkilerinin özellikleri ve öncelikleri nelerdir?3. İşverenlerin, işçilerin ve hükümetin verimliliğin arttırılması konusundaki algılamaları nelerdir? Bunlarınasıl açıklarsınız?4. Çalışanlar/yöneticiler, işveren dernekleri, işçiler, sendikalar ve Devletin verimliliğin arttırılması konusundakirolleri nelerdir?15 - 112

MODÜL 15 - BİRİM 2BİRİM 2: VERİMLİLİKLE İLGİLİ ÇALIŞAN İLİŞKİLERİ KONULARIVERİMLİLİKLE İLGİLİ ÇALIŞAN İLİŞKİLERİ KONULARIBİRİM 2: ÖĞRENME HEDEFLERİBu Birimi öğrendikten sonra, aşağıdakileri yapabilecek durumda olacaksınız:1. Değişen iş profilleri, çalışan disiplini ve işgücü düzenlemeleri gibi çalışan ilişkilerinin önemini algılama.2. Verimliliğin arttırılması ile ilgili olan insan kaynakları geliştirme müdahalelerini anlama ve bunlarıkullanma.3. Verimliliğin arttırılmasını teşvik eden tazminat ve ödül sistemlerini anlama.4. Çalışanlar arasında verimlilik anlayışı ve bilinci oluşturmanın yollarını ve yöntemlerini anlama.BİRİM 2: İÇİNDEKİLER2.1 Verimliliğe Yardımcı Olan Çalışan Profilleri2.2 Finansal Olan ve Finansal Olmayan Motivasyon15 - 113

VERİMLİLİKLE İLGİLİ ÇALIŞAN İLİŞKİLERİ KONULARIMODÜL 15 - BİRİM 2BİRİM 2: VERİMLİLİKLE İLGİLİ ÇALIŞAN İLİŞKİLERİ KONULARI2.1 Verimliliğe Yardımcı Olan Çalışan ProfilleriŞirketin gelişme ve verimliliği arttırma yönündeki çabalarına karşılık verecek olan eğitim, beklentiler,dinamizm, tutumlar vb. açılardan belirli bir işgücü yapısı oluşturmak verimliliğin arttırılması alanındaçok önemlidir. Bu tür çalışan profillerini tespit etmek ve bunları etkin bir insan kaynakları gelişiminisağlamak ve verimlilik unsuru planlaması yapmak için anlamak kesinlikle gereklidir.Tabii ki, bu profiller ülke, kültür, endüstri, çalışanların amaçları, liderlik tarzları vb.’ne göre farklılık gösterebilir.Çalışan profillerinin analizinde bazı temel unsurlar, aşağıda gösterilmiştir. Dikkat edilmesi gerekenkonular şunlardır:––genç, eğitimli ve teknik açıdan nitelikli çalışanlar;––sorgulayan bir düşünce yapısında olan çalışanlar;––demokratik bir görüş açısı ve karar verme sürecine dahil olma isteği;––iş ve denetimin asgari seviyede olması konusunda daha fazla özgür olma isteği;––lider olma isteği;––liderlik özellikleri;––yenilikçilik ve yaratıcılık;––iş konusunda daha fazla meydan okuyabilme ve daha fazla rekabet yapma tercihi;––ekip oryantasyonu kabiliyeti ve diğerleri ile işbirliği.Çalışanların aynı zamanda eğitimi kabul edebilir ve gelişim için motivasyona sahip olması. Bu tür insanlarlabirlikte, eğitim, kariyer planlama, performans değerlendirme, v.b. gibi insan kaynakları gelişimmüdahaleleri çok olumlu bir tepki yaratacaktır.2.2 Finansal Olan ve Finansal Olmayan MotivasyonVerimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması ve motivasyonu, verimliliği arttırıcı önemli bir faktörolarak değerlendirdik (Modül 14’e bakınız). Burada kısaca bazı temel motivasyon etkilerini değerlendireceğiz.Lütfen aşağıdakileri gruplar halinde çalışan ve olumlu işçi-işveren ilişkileri ile bağlantılarınıkurun:––özel bazlı, grup bazlı ve performans bazlı ödül sistemleri;––ücretler, maaşlar, teşvikler ve ikramiyeler;––ücretler, teşvikler, ikramiyeler vb.’nin verimlilikle bağlantısını kurma;––finansal olmayan ödüller; kabul; sorumluluk verme; büyüme olanakları; ve çalışma hayatı kalitesi;––öneri planı ve öneri ödülleri;––yan ödemeler (kafeterya vb.)––verimliliğin geliştirilmesinden sağlanan kazançların paylaşılması;––çalışanlar arasında ekip ruhu;––çalışanların çabaları ve değerlerini anlama ve takdir etme.Finansal ve diğer motive edici unsurların yanı sıra, işyerine disiplinli olmak çoğu durumda verimliliğin15 - 114

MODÜL 15 - BİRİM 215 - 115VERİMLİLİKLE İLGİLİ ÇALIŞAN İLİŞKİLERİ KONULARIarttırılmasında çok önemlidir. Disiplin olmazda, daha karmaşık olan verimlilik yaklaşımlarının kullanılmasıgenellikle başarısızlıkla sonuçlanabilir. Olumlu disiplinin bazı önemli ön koşullarını tartışın:––çalışanların uygun görevlere verilmesi;––etkin iletişim;––ilişkilerde adil olma;––şirket ve çalışanların hedeflerinin uyumlu olması;––çalışanların eğitiminin dikkatli bir şekilde yapılması;––disiplinin uygulanmasında tutarlılık;––çalışanlar arasında ekip ruhu oluşturulmasına yardımcı olmak;––çalışanlar arasında moralin yüksek olması;––yüksek ancak ulaşılabilir performans standartları belirlemek;––öz disiplin örnekleri verme;––çalışanların kurallar ve yönetmeliklerin oluşturulmasına katılmak.Verimlilik açısından olumlu bir çalışan tutumu geliştirmenin önemli bir faktörü de, verimliliğin geliştirilmesisonucunda tehdit altına girebilen, bir iş güvenliğinin sağlanmasıyla ilgilidir. Burada aşağıdakiişgücü düzenleme araçları kullanılabilir:––fazla işgücünün yeniden eğitilmesi ve geliştirilmesinin sağlanması;––çalışanların birden fazla ticari kabiliyet kazanmalarını sağlayacak şekilde eğitilmesi ve kullanılmaları;––gönüllü olarak emekli olma;––toplu sözleşmeler aracılığıyla fazla olan işgücünün kısılması;––kısa süreler için işten çıkarmalar.Sonuç olarak, çalışanlar için verimliliği sağlayacak uzun vadeli olumlu bir tutum geliştirmenin önemlibir yöntemi de aşağıda belirtilen sistematik ölçüleri takip ederek bir verimlilik bilinci oluşturmaktır:––kuruluşun hedefi ve felsefesini tüm çalışanlara açıklamak;––hem iyi hem de kötü zamanlarda, ürün pazarında ve kar sağlama kapasitesinde, sürekli olarakkuruluşun rekabet durumu ile ilgili bilgilerin sürekli paylaşımı;––işçileri verimliliğin geliştirilmesi konusundaki yanlış algılamalarını ortadan kaldırmak üzere eğitmekve onlara verimliliğin geliştirilmesinin faydalarını açıklamak;––ortak hedefler belirlemek ve işçilerin verimlilik faaliyetlerine katılımını sağlamak.2.2.1 Olumlu DisiplinOlumlu bir disiplin yaratılması özellikle önemli bir konudur. Buna çalışanların belirlenmiş olan kuralve yönetmeliklere isteyerek uyum sağladığı bir tutum ve kuruluş ortamının yaratılması da dahildir. Budurum, yönetimin, yöneticiler tarafından sağlam bir liderlik uygulamaları ve tüm kuruluşun etkin birşekilde yönetilmesi halinde, olumlu motivasyon ilkelerini uygulamaları halinde sağlanır.Genellikle yapıcı disiplin olarak adlandırılan olumlu disiplin, kuruluşun gerekli kuralları ve düzenlemelerinigeliştiren türdeki bir yönetici liderlikten oluşur. Hem bireyler hem de grup olarak çalışanlar,istenilen davranış standartlarını uygular çünkü çalışanlar bunları anlar, bunlara inanır ve bunları des-

VERİMLİLİKLE İLGİLİ ÇALIŞAN İLİŞKİLERİ KONULARIMODÜL 15 - BİRİM 2tekler.Tüm çalışanlarınızın verimliliğin arttırılması konusunda aşağıdaki inançları ve varsayımları paylaşmalarınısağlayın:1. İşgücü ve yönetim arasında samimi bir iş ilişkisinin olmaması halinde verimlilikte bir iyileşme sağlanmasızor olacaktır. Buna, etkinliğin arttırılmasına katkı sağlayan tüm unsurların kabul edilmesive uygulanmasını sağlamak için iş sürecine işgücünün de katılımı da dahil olmalıdır.2. Verimlilik, girdinin çıktıya olan oranı değildir; bunun yerine önemli oranda insan unsurunu kapsar.3. İşgücü ve sendikaların olumlu şekilde katılımı, verimlilik faaliyetlerinin başarısı için gereklidir.Üçüncü varsayımdan üç adet rehber ilke ortaya çıkmaktadır:1. İş yönetimi, verimliliğin arttırılması için bir önkoşuldur.2. Verimlilik kazançlarının yönetim ve işgücü arasında adil şekilde dağılımı, verimliliğin sürekli şekildegeliştirilmesi açısından temel bir unsurdur.3. Uzun vadede, verimliliğin arttırılması, istihdamda artışı sağlayacaktır.Tartışma Soruları1. Çalışanların değişen profilleri ve verimlilik üzerindeki etkileri nelerdir?2. Hangi insan kaynakları gelişimi müdahalelerinin verimlilik üzerinde bir etkisi vardır ve bu tekniklerdennasıl faydalanıyorsunuz?3. Çeşitli finansal olan ve finansal olmayan tazminat ve ödül şekillerini tartışın ve verimlilik üzerindekietkilerini açıklayın.4. Çalışanlarınız arasında verimlilik bilincini nasıl yaratıyorsunuz?5. Verimlilik üzerinde etkisi olan işgücü ayarlama mekanizmaları ve usulleri nelerdir?15 - 116

MODÜL 15 - BİRİM 3VERİMLİLİK İÇİN TOPLU SÖZLEŞMEBİRİM 3: VERİMLİLİK İÇİN TOPLU SÖZLEŞMEBİRİM 3: ÖĞRENME HEDEFLERİBu Birimi öğrendikten sonra, aşağıdakileri yapabilecek durumda olacaksınız:1. Verimliliğin arttırılmasına neden olan değişen toplu sözleşme şekillerini, ve verimlilik anlaşmaları,verimlilikle ilgili ödül sistemleri ve değişikliklerin yapılması için gerekli olan yetenekleri anlamak.2. Fazlalıkları olan ve sınırlayıcı iş uygulamalarını tespit etme, bunları tartışmak ve ortadan kaldırmak.3. Verimlilikle ilgili düzenlemelerin, işçiler ve sendikalardan olumlu tepkiler alarak, etkin bir yönetimşeklini sağlamak.BİRİM 3: İÇİNDEKİLER3.1 Toplu Sözleşme Kavramı ve Kapsamı3.2 Verimlilik Odaklı Toplu Sözleşme15 - 117

VERİMLİLİK İÇİN TOPLU SÖZLEŞMEMODÜL 15 - BİRİM 3BİRİM 3: VERİMLİLİK İÇİN TOPLU SÖZLEŞME3.1 Toplu Sözleşme Kavramı ve KapsamıBirçok ülkenin mevzuatına göre, çalışanların örgütlenme ve kendi seçtikleri temsilcileri aracılığıylatoplu sözleşme yapma hakları vardır.Toplu sözleşmenin amacı, zaman zaman çalışanların bireysel menfaatler, durumlar ve sorunlarınakarşılık vermenin yanı sıra, şirketin rekabet edebilmesi ve kar edebilmesini sağlama ihtiyacını yerinegetirebilecek bir anlaşma yapmaktır. Bu nedenle de toplu sözleşme, görüşmeyi yapanların deneyimlerineönemli oranda bağlı olan ve sözleşme masasında karşı tarafla sürekli bir diyalog kurulmasınıgerektiren uyum sağlanmasını amaçlayan bir araçtır. Bu diyaloglar, genellikle farklı kaynaklardan gelengörüşmeciler tarafından toplanmış olan verilere dayanmaktadır. Aynı şekilde verimlilik anlaşmalarıvb.’nin görüşülmesi için verimlilik verilerinin sürekli olarak toplanması ve bunların görüşmeyi yapantaraflarca kullanılması gereklidir. Veriler, ölçüm, gözlem ve üretim kayıtları ile endüstri ve bölgede yapılmışolan toplu sözleşmelerin incelemesi suretiyle düzenli olarak toplanmalıdır.Toplu sözleşme süreci ve kapsamı, görüşme teknikleri, katılan tarafların stratejileri ve becerileri, anlaşmalarınyapılması ve uygulanması, bunların tümü toplu sözleşmenin önemli boyutlarıdır. Ancak,buradaki amacımız, verimliliğin arttırılmasında toplu sözleşmenin rolünü ve bu görevde iş yönetimindeişbirliğinin önemini değerlendirmektir. Yine de toplu sözleşmenin çok önemli olan aşağıdakiön koşulları vurgulamamız gereklidir:––uygun bir siyasi ortam;––birlik kurma özgür ve kuruluşların istikrarlı olması;––tarafların sözleşme yapan temsilciler olarak kabul edilmesi;––pazarlığı iyi niyetle yapma görevi;––sürekli görüşme düzeni;––iyi geliştirilmiş, fakat sabit olmayan, işgücü mevzuatı.Aşağıda en önemli toplu sözleşme türleri verimliliğin doğrudan veya dolaylı olarak arttırılmasını sağlar.3.1.1 Bütünleştirmeye Yönelik SözleşmeBu süreç, işgücü ve yönetimin kar bölünmeksizin ortak kazancın miktarını arttırmaya çalıştığı bir süreçtir.Temelde diğer tarafın hedefleri ile çelişmeyen hedeflere ulaşılmasının bir aracıdır, ve böyleliklede bir dereceye kadar bütünleştirilebilir. Bu tür hedeflerin ortak olarak ilgilenilen bir sorun olduğubelirtilmektedir. Bütünleştirici sözleşme, tarafların tutumunun saldırgan savunmacı bir tutumdansorunların ortak şekilde belirlenmesi, bilgilerin toplanması ve sorunların çözülmesi konusunda ilgigösterme tutumuna doğru bir değişiklik olduğunu gösterir.Bütünleştirici pazarlığın önemli aşamaları aşağıdaki gibidir:––ortak olarak ilgilenilen sorunların tespit edilmesi ve tanımlanması, sorunlarla ilgili bilgilerin azamiolarak alışverişi;––alternatif çözümler arama ve sonuçları;––çözümlerin tercihe göre sıralanması ve bir olay sırasının seçilmesi.Bir İtalyan şirketinde bütünleştirici pazarlığın sendika ve yönetimi, yeni teknolojinin getirilmesindensonra, çalışanların eğitimi ve geliştirilmesi konusundaki işbirliğini nasıl etkilediğini anlatan aşağıdakikutucukta verilen durumu tartışın:15 - 118

VERİMLİLİK İÇİN TOPLU SÖZLEŞMEMODÜL 15 - BİRİM 3Örnek Olay: Bütünleştirici Sözleşme Örneğiİşletmedeki toplu sözleşme, işgücü yönetim ilişkilerinin düzenlenmesinde en önemli kaynaktır.Söz konusu işletmede, eğitim ve yeniden eğitim programlarının oluşumu ile ilgili önemli yönergeler1981 ve 1982 yıllarında belirlendi (aynı zamanda işletmenin yeniden yapılanması ile ilgili geneluyumlaştırma ve işgücü ve çalışma şartlarının düzenlenmesi üzerindeki etkileri ile de ilgiliydi).1981 yılındaki anlaşmada, taraflar işletmenin uzun vadeli gelişim programlarının (yeni teknolojininhızlı bir şekilde getirilmesini ve sonuçta iş organizasyonu ve iş pozisyonlarında ortaya çıkandeğişiklikleri kapsıyordu) içerideki yer değişikliklerini arttırdığını ve çok sayıda çalışan için genişkapsamlı bir eğitim ve yeniden eğitim programlarının ortak bir şekilde düzenlenmesini sağladığınıkabul etmiştir.Anlaşma, iki temel alanı kapsayan orta ile kısa vadedeki eğitim ve yeniden eğitim planı için deneyselilkeleri belirliyordu, bu iki temel alan ise: teknoloji değişim ve de ortaya çıkan iş organizasyonu.Sözleşme yapan temsilciler, seçilen delegelerden oluşan fabrika komitesiydi. Grubun önemli olmasınedeniyle, komiteye görüşmeler sırasında ve bazı alanlarda dış sendikaların temsilcileri (ilçe veyabazen ülke temsilcileri) yardımcı oluyordu.Diğer taraftan da, teknik ve sürekli bir kontrol sağlayan, eğitim ve yeniden eğitimle ilgili olangörüşmelerin özel yapısı, eşit sayıda yönetim ve sendika temsilcilerinden oluşan özel bir “teknikkomite”nin kurulması gerekliliğini ortaya çıkarmıştır. Komitenin, anlaşmayı günlük olarak eğitim veyeniden eğitimle ilgili tüm konularda (eğitim ihtiyaçları, programlar, öğretme teknikleri, çalışanlarınseçimi vb.) değerlendirme görevi bulunuyordu.3.1.2 İmtiyaz SözleşmeleriBu, işgücü maliyetlerini iş güvenliği ve verimliliğe göre azaltan açık bir alışveriştir. İşletmenin verimliliğinive istihdam olasılıklarını arttırmaya yönelik olarak işgücü maliyetlerini azaltan sözleşme değişikliklerianlamına gelir.3.1.3 Kısmileştirilmiş SözleşmeBu, endüstri kuruluşlarının aşamalı rasyonelleştirilmesi ve modernleştirmesinin gerektirdiği durumlardabelirli bir atölye/bölüm/görevdeki işçilerin iş yükünün ve ücretlerinin belirlenmesine yönelikbir görüşme yöntemidir. Kuruluşların aşamalı şekilde modernleştirilmesini hızlandırır ve yönetiminiş normlarını yeni iş durumları çerçevesinde yeniden tanımlamasına yardımcı olur. İşçilerin ve sendikalarıniş kaybı olmaksızın üretim ve ücretlerinin azami seviyeye çıkarılması için işbirliği yapmalarıanlamına gelir. Verimlilik sözleşmesine benzerlik göstermektedir.3.2 Verimlilik Odaklı Toplu SözleşmeVerimlilik sözleşmesi, toplu sözleşmenin diğer önemli bir şeklidir. Verimlilik, mevcut olan tüm kaynaklarınekonomik kullanımının en uygun veya azami hale getirilmesi ve de farklı faaliyetler için yenikaynaklar yaratma sürecidir. Nitelik açısından düşünüldüğünde verimlilik, mevcut olan tüm kaynaklarınuygun ve etkin şekilde kullanımı; tüm atık şekillerinin ve kaynaklarının azaltılması ve en düşükmaliyetle en fazla verim/değer elde etme anlamına gelir. Bireysel ve üretim sisteminin ekonomik vesosyal hayatta değişen şartlara sürekli olarak uyum sağlamadır.Bu, verimlilik sözleşmesinin amacının işçilerin daha etkin üretimi sağlayan çalışma uygulamalarındabir veya birkaç değişiklik yapmayı kabul ettiği, buna karşılık olarak da çalışanın, verimlilikteki artışınsonuçlarının paylaşılması dahil olmak üzere, daha yüksek seviyede bir ücret veya diğer faydalar sağla-15 - 119

VERİMLİLİK İÇİN TOPLU SÖZLEŞMEMODÜL 15 - BİRİM 3mayı kabul ettiği verimlilikle ilgili bir sözleşme yapmak olduğu anlamına gelir.Verimlilikle ilgili konular ile sendika ve yönetimin taleplerinin en sık olanları aşağıdaki gibidir:––işgücü ve iş normları; personel alma üretim seviyeleri;––ürünlerin kalitesi ve miktarı;––ücretler, ödemeler ve yan ödemeler ile üretim/verimlilikle bağlantıları;––ikramiye ve tazminat konuları;––teknoloji ve iş yöntemlerinde değişiklikler;––çok atık yaratan ve kısıtlayıcı iş uygulamalarının ortadan kaldırılması;––işgücü düzenlemeleri – azaltma, gönüllü emeklilik, yeniden yerleştirme, yeniden eğitim vb.;––verimlilik kazançlarını paylaşma.Verimlilik sözleşmesinin en temel özellikleri, aşağıdaki şekilde, üç grup altında sınıflandırılabilir:1. Verimlilik sözleşmesi, firmanın genel anlayışının bir parçasıdır. Tüm yönetim ekibini kapsar ve insankaynaklarını en uygun seviyede kullanma sürecinin bir parçasıdır.2. Yönetim, maliyetin azaltılması ve verimliliğin arttırılmasına yönelik alanların belirlenmesinde aktifbir rol üstlenir ve hedeflenen gelişimin sağlanması için planlar yapar. Bu da yönetimin sendikalarlave farklı yönetim seviyeleriyle olan ilişkilerinin yoğun olmasını gerektirir.3. Verimlilik sözleşmesi, kısıtlayıcı ve verimsiz iş uygulamalarının ortadan kaldırılması için kullanılır.Ekonomik imtiyazlar, maliyetlerdeki tasarruflarla ilgilidir. Ekonomik imtiyaz teklifi, değişikliklerinkabul edilmesi için motivasyon sağlar.Verimlilik sözleşmelerindeki tipik sözleşme konuları aşağıdaki gibidir:––Olumsuz konular: Geç kalma; boşta kalma; insan/makine saatlerinin kullanılmaması; çay ve yemekaralarının uzatılması; kişisel nedenler dolayısıyla çalışma saatlerinde yerinde olmama; hak olarakfazla mesai talebinde bulunma; üretim yöntemlerinde değişiklik yapılmasına karşı direnç gösterme;işte yer değiştirme, nakil v.b.; yardımcı işleri yapmayı ve yardımcılar olmadan çalışmayı reddetme;yükleme ve boşaltma gibi daha az beceri isteyen işleri yapmayı reddetme v.b.; hükmederekçalışma, yavaş çalışma v.b.; hammaddelerin izin verilebilen sınırların ötesinde israf edilmesi gibikısıtlayıcı ve israfa neden olan iş uygulamalarının kademeli olarak ortadan kaldırılması.––Olumlu konular: İş uygulamaları ve yöntemlerindeki değişiklikler; etkinliğin düzenli bir şekilde ölçülmesive sonuçların işçilere iletilmesi; ilgili masrafların gerçekçi bir şekilde hesaplanması; ücretsistemleri ve iş değerlendirmesine dayanan ücret sistemleri ve ücret dereceleri, iş çalışması ve becerifarklılıkları; sonuçlarına göre ödeme yapma; ücret artışının dağıtılması; iş esnekliği ve büyümesi;yoğun şekilde çalışma; tüketicilerin faydalanmasını sağlayan fiyatların düşürülmesi.Toplu sözleşme uygulamalarının analizi, hem yönetim hem de sendikalar için en sık olarak aşağıdakigöstergeleri ortaya çıkarmaktadır:1. Yönetim için verimlilik sözleşmesi göstergeleri:––işçi-işveren ilişkileri durumunu giderek daha fazla şekilde gerçeğe dayanan bilgiler, maliyet analizive kuruluş ve üretimle ilgili analitik bilgilere göre yapılandırma olanakları;––kaynakların maliyet kaçaklarının yapılmasını engelleyerek kullanılması;––çalışanların karar alma sürecine katılması ve anlaşmazlığın olduğu alanlarda sorun çözmeye yönelikbir yaklaşım;15 - 120

MODÜL 15 - BİRİM 3VERİMLİLİK İÇİN TOPLU SÖZLEŞME––daha olumlu ve motivasyonun bulunduğu bir iş organizasyonu; ve––verimlilik alanındaki ilerlemeyi takip edecek ve bunu sağlayacak yeterli kontrol ve destek hizmetlerininoluşturulması.2. Sendikalara yönelik göstergeler:––eğitimin devam ettirilmesi, istihdam durumunun ortak şekilde düzenlenmesinde çalışanlarıntemsilcileri için iyileştirilmiş bir statü ve yetki;––iç liderliğin geliştirilmesi ve sendikanın büyümesinin sağlanması;––kuruluşun büyümesi ve başarısında sendikanın artan rolü; ve––sendika temsilcilerine, gelecekte çalışanlara adil bir pay verme konusundaki görüşmelerinde kullanabileceklerigerçeğe dayalı bilgiler.Şimdi aşağıdaki örnek olayı bir meslektaşınız ile veya bir grup içinde tartışın:Örnek Olay: Fazla MesaiShakti Sri Tin Works, 52 kadın ve 48 erkeğin çalıştığı orta büyüklükte bir birimdir. Pazardaki genelbir patlamadan sonra, bu birimin ürünlerine olan talepte artış görülmüştür. Şirket yönetimi, çalışansayısının arttırılmasını değil de mevcut personelden daha iyi bir şekilde faydalanılmasını dahamakul görmüştür.Bu nedenle de çalışanların bağlı olduğu sendikanın da onayını aldıktan sonra, birim çalışma saatlerigünlük olarak yedi buçuk saat olan çalışanlarının her birini ilave dört saat daha çalıştırmayabaşlamıştır. Çalışanlara çalıştıkları her ilave saat için bir buçuk saatlik ücret ödenmesi konusundaanlaşma yapılmıştır.Şirket, aynı zamanda sendika ofisinin inşaatı için de yüksek miktarda bir bağışta bulunmayı da kabuletmiştir. Tüm çalışanlar ilk defa işleri için ilave ücret aldıkların, çalışanlar mutluydu.Yaklaşık sekiz ay sonra, şirketin ürünlerine olan talepte azalma görüldü. Yönetim, sendikaya ilaveçalışma saatleri uygulamalarının sona ereceğini bildirdi.Çalışanlar ve sendika bundan dolayı çok üzgün. Fazla mesaiye devam etmek istiyorlar.Yönetim şu anda kaygılı. Lütfen aşağıdaki konuları tartışın:––Yönetimin, işgücünü arttırmadan üretimi arttırması doğru mu?––Çalışanlar ve sendika, ilave saatler devam etmezse, yönetim üzerinde baskı uygulamak için negibi önlemler alabilir?––Yönetim bu durumun üstesinden nasıl gelmelidir?Tartışma Soruları1. Toplu sözleşme, kapsamı ve hedefleri nelerdir?2. Toplu sözleşmenin temel ön koşullarını tartışın.3. Verimlilikle ilgili en önemli konular ve sendikalar ile yönetimin talepleri nelerdir?4. Verimlilik sözleşmesinin anlayışı nedir ve (a) yönetim için, (b) çalışanlar için verimlilik sözleşmesigörüşmeleri yapmanın önemi ve avantajları nelerdir?5. Tipik olarak israfa neden olan ve kısıtlayıcı bazı iş uygulamalarına örnek verin. Çalışanların ve işletmelerinverimliliğini arttırmak amacıyla bunlar nasıl ortadan kaldırılabilir?15 - 121

ORTAK DANIŞMA VE ÇALIŞAN KATILIMIMODÜL 15 - BİRİM 4BİRİM 4: ORTAK DANIŞMA VE ÇALIŞAN KATILIMIBİRİM 4: ÖĞRENME HEDEFLERİBu Birimi öğrendikten sonra, aşağıdakileri yapabiliyor olacaksınız:1. Çalışan katılımı kavramını anlamak.2. Çeşitli çalışan katılımı formlarını anlamak ve kavramı verimliliği arttırmaya doğru yönlendirmek.3. Çalışan katılımını etkin bir şekilde sağlamak ve sistemi kurumsallaştırma.BİRİM 4: İÇİNDEKİLER4.1 Kavram ve Kapsam4.2 Ortak Danışma Süreci ve Çalışan Katılımı Şekilleri15 - 122

ORTAK DANIŞMA VE ÇALIŞAN KATILIMIMODÜL 15 - BİRİM 4BİRİM 4: ORTAK DANIŞMA VE ÇALIŞAN KATILIMI4.1 Kavram ve Kapsam“Katılım” terimi, bilgi paylaşımına dayanan işçiler ve yöneticiler arasındaki etkileşim süreci aracılığıylakarar verme üzerindeki etki oluşturma anlamına gelir.Katılımcı yönetim, karar verme sürecine, çalışan kişilerin aktif şekilde söz sahibi olmaları amacıyla,emir altında olanları da dahil etme anlamına gelir. Önemli yönetim sorunlarının çözümlenmesindedeneyim ve yaratıcılıkları kullanılır. Bu, yöneticilerin, sadece ilgisiz sorunlarda ve konularda olmamaküzere kuruluşun önemli karar verme süreçlerinde yetkilerini emri altında olanlarla paylaştıkları anlamınagelen ortak yetki paylaşımı kavramına dayanmaktadır.Çalışan katılımının temel hedefi, verimliliği çalışanların, işletmenin ve topluluğun yararına olacak şekildearttırmak, çalışanların üretim süreçlerindeki rollerini daha iyi anlamalarını sağlamak ve işçilerinkendilerini ifade etme isteğini dikkate almaktır, ve böylelikle de endüstriyel anlamda huzur sağlanır,ilişkiler daha iyi olur ve hem etkinlikte hem de verimlilikte artış görülür.Katılımın ve katılımcı yönetimin en önemli ön koşulları şunlardır:––yönetimin katılımcı yönetim konusunda kararlı olması;––destekleyici ancak müdahaleci olmayan bir iş politikası;––ekonomik ve teknolojik endüstriyelleşmenin biraz yüksek seviyede olması;––yöneticilerin profesyonelliğinin artması;––işgücünün eğitimli ve teknik eğitimli olması;––insan kaynaklarının yönetimi ve geliştirilmesinin öneminin giderek artması;––kuvvetli ancak agresif olmayan bir sendika hareketi;––uygun bir siyasi ve destek sağlayan bir işçi-işveren ilişkileri ortamı;––demokratik ideal ve süreçlerin kabul edildiği ve uygulandığı sosyal ve kültürel bir ortam.Çalışan katılımının yüksek seviyede olması, işçi-işveren ilişkilerinin ve iş yönetimi konusundaki danışmasürecinin daha üst bir seviyede olması için önemli bir şarttır. İş yönetimi danışma süreci, ticaristratejilerin geliştirilmesi, yeni teknolojinin kullanılması, şirketin yeniden yapılandırılması, en iyi iş uygulamalarınınkullanılması, çalışma şartları ve iş güvenliğinin iyileştirilmesi ve genel iş hayatı kalitesigibi konularda işgücü ve yönetim temsilcileri arasındaki bir diyalogdur. İş yönetimi danışma süreciile toplu sözleşme süreci arasındaki temel fark, eğer ikincisi üretimin sonuçlarının işçiler ve işverenlerarasında paylaşılmasına dayanıyorsa, birincisi daha fazla bir kazanç, gelir, kâr ve verimliliğe odaklanmaktadır.Dağılımı ikinci derecede önemlidir ve çok sık değişmeyen özel formüllere göre öncedenkarar verilir.Ortak danışma ve çalışan katılımı ile ilgili en önemli konular ve sorunlar işle ilgili konular, çalışanlarlailgili sorunlar ve kuruluşa uygun bir sistem geliştirmek için etkin bir çalışan katılımının temel özelliklerininbelirlenmesidir.Şimdi, lütfen aşağıdaki örnek olayı bir meslektaş veya bir grupla tartışın.15 - 123

ORTAK DANIŞMA VE ÇALIŞAN KATILIMIMODÜL 15 - BİRİM 4Örnek Olay: Kimin Hatası?Roberts Empty Containers Şirketine bir buçuk yıl önce personel sorumlusu olarak girmiştir. Bir gün,genel müdür onu ofisine çağırmış ve iş yöneticisinin, işçilerin davranışlarıyla ilgili bir rapor sunmuşolmasına rağmen, Roberts’ın, işçilerle ilgili disiplin işlemlerini yapmakta çok geciktiği konusundaşikayetçi olduğunu söylemiştir.Roberts, “Efendim, size özellikle bir durumdan bahsetti mi?” diye sormuştur. Genel müdür de şöylecevap vermiştir: “Evet, yağlama bölümünde çalışan Kensington’dan bahsetti. Sanırım yağın değiştirilmesiile ilgili üzerinde karar verilen yöntemi, formen tarafından hatırlatılmasına rağmen, kasıtlıolarak uygulamamış gibi görünüyor. İş yöneticisinin Kensington’ın inceleme sırasında işten uzaklaştırılmasınıngerekli olduğu yönündeki önerisi ile birlikte bakım mühendisinin raporu size bir haftadandaha uzun bir süre önce ulaşmış, ancak bununla ilgili henüz hiçbir şey yapılmamış.”“Evet, bu konu efendim. Bunu unuttum. Bazı ön incelemeler yapıyordum. Sendika sekreteri yaklaşıkbir ay önce şefin bu konuyu bir şekilde çözeceğini söylemişti. Kensington, uzun yıllardır çalışançalışkan biridir. Görünen o ki, bir süre önce yağlama bölümünden yağ tüketiminin çok fazla olduğunailişkin çok fazla şey söylenmiş. Kensington da bu konuda endişelenmiş; bu da onu sorunlailgili olarak bir şeyler düşünmüş olduğu anlamına geliyor. Daha sonra yağ israfının asgari seviyeyeindirilebilmesi için yağlama yönteminin değiştirilmesini önermiştir. Makine bölümündeki formen,Kensington ona söylediğinde, bunun iyi bir fikir olduğunu düşünmüş. Kensington bundan şefineve birkaç arkadaşına da bahsetmiştir. Şefi, bunu denemeden önce konuyu patronla konuşmasıgerektiğini söylemiş. Yaklaşık üç ay boyunca herhangi bir şey olmamış. Kensington, şefinin bilgisiolmadan makinelerden biri üzerinde kullanılan yöntemi değiştirmeye çalışmış, ve bunun için deyazılı bir uyarı almıştır. Kensington, daha sonra sendika sekreterine gitmiş, ve sendika sekreteri dekendisine konuyla ilgili olarak yönetimle konuşacağını söylemiştir. Sendika sekreteri, konuyu inceleyecekleritaahhüdünde bulunan, bakım bölümü başkanı ile görüşmüştür.Bu sırada, iş yöneticisi Kensington’ın iş yöneticisine göstermek üzere bir makine üzerinde yağlamayöntemini değiştirmeyi denemiş olduğunu duyduktan sonra yağlama bölümünü denetlemeyiplanlamıştır. Ne yazık ki iş yöneticisi bu bölüme gelememiştir. Fakat yağlama bölümüne giden bakımbölümü başkanına Kensington’ın yaptıkları anlatılmıştır. Kendisi bu konuya çok sinirlenmiş veiş yöneticisine sert bir şikayet göndermiştir, iş yöneticisi de bu şikayeti, kendi yorumlarıyla birliktebana yönlendirmiştir.” Roberts ayrıca “Sizce Kensington’ı işten uzaklaştırmam gerekiyor mu, efendim?”diye sormuştur. Genel müdür, böyle bir durumun nasıl engellenebileceği konusunda düşünmektedir.Aynı zamanda hatalı olanın Kensington, Roberts veya yağlama bölümünden hangisiolduğunu düşünmektedir. Sizin öneriniz nedir?4.2 Ortak Danışma Süreci ve Çalışan Katılımı ŞekilleriOrtak danışma ve işçi katılımının en önemli yöntemi ortak tespittir. Bu, çalışanların ve işletmeninmenfaatlerini etkileyen tüm konularda temsilin ve tam bir bilgi paylaşımının eşitliği ilkelerine dayanan,hisse sahipleri ve çalışanların temsilcilerinin ortak karar verme sürecidir.Çalışan katılımı ve ortak danışmayla ilgili genel şekiller, aşağıdaki örnekleri verilen çeşitli küçük grupfaaliyetlerinin ve mekanizmalarının aktif şekilde kullanılmasından ortaya çıkmaktadır:––çalışanların depo sahibi olma planları;––ortak yönetim konseyleri;15 - 124

ORTAK DANIŞMA VE ÇALIŞAN KATILIMI––Lernstatt (aşağıdaki kutuya bakınız);––Kalite Kontrol Döngüleri;––İş konseyleri/komiteleri vb.;––Öneri programları;––Şikayet usulleri ve makineler;––Güvenlik komiteleri;––Çalışanların hakları komiteleri.MODÜL 15 - BİRİM 4Diğerlerinin yanı sıra bunların çoğunluğu, örneğin Modül 7, “Şirket Verimliliği ve Kalitesinin Düzenlenmesi(P&Q) Hareketi,” Modül 9 “Toplam Kalite Yönetimi,” Modül 14, “Verimlilik Motivasyonu veVerimlilikteki artışın sonuçlarının paylaşılması” vb. gibi diğer modüllerde tartışılmıştır. Ancak buradaLernstatt sistemini açıklamalıyız, bu sistem genellikle literatürde yer almak ancak faaliyetlerinde sosyalkonular ve verimlilikle ilgili konuları bütünleştirdiği için özellikle dikkat edilmesi gereken bir sistemdir(kutuya bakınız).LernstattLernstatt terimi “öğrenme” ve “atölye” anlamlarına gelen Almanca olan Lernen ve Werkstatt kelimelerindentüremiştir. Sistemin en önemli unsuru, bir gecede genelde yaklaşık 50 dakika görüşen10 ile 12 arasında değişen sayıda işçiden oluşan Lernstatt grubudur. Her grubun iki başkanı vardır.Bu, ekip çalışması ile daha iyi bir şekilde çalışmanın öğrenildiği ve sorun çözmeyle ilgili olan küçükbir grup faaliyetidir. Birlikte ve birbirinden öğrenme yönteminin kullanılarak ekip çalışması ileinsan potansiyelinin tümünü kullanmayı hedefler. Çalışan katılımını arttırmayı, ekip çalışmasınıiyileştirmeyi, iş ilişkileri ve kişiler arası ilişkileri kuvvetlendirir, çalışan tatmini ve eğitim seviyesiniarttırır, iletişimi, motivasyonu ve kaliteyi arttırır, çalışanları son teknoloji konusunda bilinçlendirirve sorunların engellendiği bir tutum, güvenlik bilinci ve maliyet bilincinin olmasını sağlar. Çalışanların,ürünler, işyeri ve çalışma ortamı, şirket, pazarın durumu ve rekabetle ilgili bilgilerini arttırarakçalışanların yeterliliğini arttırmaya yardımcı olan bir süreçtir. Çalışanlar, yeni fikirler geliştirme vesorunların üstesinden gelmeye teşvik edilir.Verimliliğin arttırılması çerçevesinde çalışan katılımı için etkin bir katılım sistemi geliştirmek için, aşağıdakiunsurların verimliliğin geliştirilmesi ile ilgili programda sunulması gereklidir:––katılımcı yönetim mekanizmalarının yapısı ve içeriğinin tasarlanmasında çalışanlar ve sendikalaradanışma ve onları sürece dahil etme;––çalışanları katılım süreçlerinde eğitme;––danışma ve karar verme süreçlerinde şefleri ve orta seviyeli yöneticileri eğitme;––üst yönetimin katılımcı forumları düzenli bir şekilde inceleme;––katılımcı forumların aldığı kararları uygulama ve uygulama konusunda çalışanlara geri beslemegönderme;––katılımcı yönetim forumlarını ve çalışan temsilinin kapsamını düzenli olarak genişletme.Lütfen aşağıdaki örnek olayı dikkatli bir şekilde okuyun ve sizin ülkenizdeki durumla bağlantısını kuraraktartışın:15 - 125

ORTAK DANIŞMA VE ÇALIŞAN KATILIMIMODÜL 15 - BİRİM 4Örnek OlayAlmanya’da tesis seviyesindeki işçi-işveren ilişkileri, İş Kurma Kanunu çerçevesinde düzenlenmektedir.Bu kanunda sosyal ve personelle ilgili konularda ortak belirleyicilik, danışma ve bilgi edinme,iş ve mesleki eğitim organizasyonu ile ilgili sorunlar, ve sözü geçen “ekonomik konular” hakkında işkonseyine değişik seviyelerde çeşitli haklar tanımaktadır.Ancak bu kanunlarda sadece yönetimin manevra kabiliyeti ile ilgili sınırlamalar değil, aynı zamandaiş konseyinin kapsamı ile ilgili sınırlamalar getirmektedir. Bu nedenle de ikincisinin kapsamı “barışyükümlülüğü” ile sınırlandırılmıştır; yani iş konseyinin endüstriyel bir önlem almasına izin verilmemektedir,ancak tartışmalı konuları tahkime veya iş mahkemesine götürmelidir. Ayrıca, iş konseyiyönetimle olan işbirliğini sona erdirebilir. İş konseyi, yönetimin serbestliğine sınırlar koyabilirse, yönetimde iş konseyi üyelerinin davranışlarını ölçebileceği söylenebilir. Güçle ilgili bir simetri yoktur.Barış yükümlülüğünü gözlemlemek aslında her iki taraf için de geçerlidir, ancak en çok iş konseyini(ve iş gücünü) önemli oranda etkiler. Bu yönetmeliklerin geçerliliği ilgili olan tarafların temsilcileriarasında sorgulanmaz.İş konseyi, şirket yöneticisi ve tüm şirket yönetimi tarafından tamamen kabul edilen bir kurumdur.Ancak, firma içinde iş konseyinin konumu, şirket yönetimi tarafından kendisine verilen özel işlevebağlıdır. Bu işlev, “şirket düzeni ve sosyal konularla” ilgili personel bölümünün alt görevlerini yerinegetiren iş konseyiyle ilgilidir. İş konseyinin öneli görevlerinden biri, firmanın günlük işlevleriyleilgili olarak ortaya çıkan konularda “işleri yoluna koymak”tır. Bu nedenle de personel bölümünütamamlar ve hatta bir oranda onun yerine geçer. İş konseyine düzenlemeyle ilgili bu tür işlevlerinverilmesi, iş ve genel şirket hedeflerinin kullanılmasıyla ilgili olarak yüksek oranda bir görüş birliğininolmasını gerektirir. İş konseyinin aynı zamanda, şirket yönetiminin makul olmasını sağlamakiçin önlem alarak bölüm veya işyeri seviyelerinde ortaya çıkabilecek personel uyuşmazlıklarını (örneğin,şikayetler) çözümlemesi beklenmektedir.Bu işlevlerin üstlenilmesi, iş konseyine firmada günlük olarak ortaya çıkan sorunlar çerçevesindekarşı konulmayan bir “yönetim pozisyonu” verir. Üretim yöneticisi ve iş konseyi başkanı genellikleortaya çıkan iş kullanım sorunlarını tartışırlar ve genellikle de bunlara çözümler bulurlar.Şirketin günlük sorunları için çözüm bulmasının yanı sıra, iş konseyinin başkanının diğer bir kurumda,şirket yöneticisininkine yakın bir yetki sahibi olarak, firmadaki en üst karar verme görevide vardır. Bu kurum şirket içinde “sosyal sorunlar merkezi” işlevini yerine getirir, ve üretim müdürü,personel müdürü ve iş konseyi başkanından oluşur. Söz konusu “üçlü kurul” nakiller, yer değiştirmelerveya yükselme talepleri ile benzeri durumlarda faaliyet gösterir. Şirket yöneticisi kendisinigenel olarak konularla ilgili son karar verme hakkına sahip bir kişi olarak görse de, söz konusu olanbu üçlü kurul, genel olarak şirket yönetiminin önemli bir aracıdır.Kaynak: Gladstone and Ozaki, 1991Tartışma Soruları1. Yönetim ve/veya karar verme sürecinde çalışan katılımı kavramı nedir, kapsamı, hedefleri ve önceliklerinelerdir?2. Çeşitli çalışan katılımı türlerini tartışın ve verimliliğin ve işçi-işveren ilişkilerinin geliştirilmesine katkısağlamış olan özellikleri tartışın.3. Çalışan katılımı ve verimliliğin arttırılmasına ilişkin küçük grup faaliyetlerinin önemi nedir?15 - 126

VERİMLİLİĞİN ARTIRILMASI İÇİN SENDİKALARIN İŞBİRLİĞİ YAPMAYA TEŞVİK EDİLMESİMODÜL 15 - BİRİM 5BİRİM 5: VERİMLİLİĞİN ARTTIRILMASI İÇİN SENDİKALARIN İŞBİRLİĞİ YAPMAYA TEŞVİK EDİLMESİBİRİM 5: ÖĞRENME HEDEFLERİBu Birimi öğrendikten sonra aşağıdakileri yapabilecek durumda olacaksınız:1. İşçilerin ve işletmelerin verimliliği üzerinde etkisi olan sendikacılığın değişen boyutlarını anlamak.2. Sendikaların verimliliğin arttırılmasındaki rolünü anlamak.3. Verimliliğin arttırılması için ihtiyaçlara cevap veren bir sendikacılığın geliştirilmesine yardımcı olmak.BİRİM 5: İÇİNDEKİLER5.1 İhtiyaçlara Cevap Veren Sendikacılık5.2 Sendikaların Verimlilikle İlgili İhtiyaçları Daha Fazla Karşılamaları15 - 127

VERİMLİLİĞİN ARTIRILMASI İÇİN SENDİKALARIN İŞBİRLİĞİ YAPMAYA TEŞVİK EDİLMESİMODÜL 15 - BİRİM 5BİRİM 5: VERİMLİLİĞİN ARTIRILMASI İÇİN SENDİKALARIN İŞBİRLİĞİ YAPMAYA TEŞVİK EDİLMESİ5.1 İhtiyaçlara Cevap Veren Sendikacılıkİhtiyaçlara cevap veren bir sendikacılık, temsilcilik rolü olan sendikaların kuruluşların üyeleri ve yönetimininveya genel olarak kuruluş refahı ile bağlantılı olan ihtiyaçlar için, üyelerin menfaatlerini korumakve iyileştirme görevlerinden ödün vermeksizin, planladığı, tasarladığı ve yerine getirdiği faaliyetleranlamına gelir.İhtiyaçlara cevap veren bir sendika, işçi-işveren ilişkileri ile ilgili hedeflerin işletmenin daha fazla menfaatelde etmesi çerçevesinde paylaşılması gerektiğine inanır.Sendikaların, dünyanın çeşitli yerlerindeki sendikaların profilleri, hedefleri ve yöntemlerinde önemlideğişiklikler görülmüştür. Burada bunların tartışılmasına gerek yoktur, ancak sendika menfaatlerininalanının büyümesi ve verimlilik üzerindeki etkisi gibi bazı gelişmelerden söz edilmelidir. Sendikalarınverimliliğin arttırılması üzerindeki en önemli rol, aşağıdaki şekilde özetlenebilir:––sendika içinde bir iç demokrasi sağlamak ve çalışanlar için liderlik etmek;––makul taleplerde bulunmak ve yönetimin isteklerini dikkate alma konusunda istekli olmak;––yönetimle, hem çalışanların hem de işletmenin verimliliği arttırılması yönündeki çabalarında bütünleştiricive işbirliğini sağlayıcı ilişkiler kurmak;––yönetime maliyetin azaltılabileceği alanların belirlenmesi konusunda yardımcı olmak;––çalışanları, kalite ve verimlilik konusunda bilinçli olmaları için motive etmek ve yönetimle birlikteçok sayıda ticari beceri edinmelerini ve bunları sürekli olarak geliştirmelerini sağlamaya yardımcıolmak;––verimliliğin arttırılması için modernleşme ve rasyonelleşmenin sağlanmasına yönelik olarak, işçilerve sendika yetkilileri arasında olumlu ilişkiler yaratma, bunları geliştirme ve kabullenmelerinisağlama;––yönetimle ortak olarak verimliliğin arttırılması ve karar verme sürecine işçi katılım programlarınıgeliştirme ve aktif çalışan katılımı sağlama;––yönetimin işgücünün ayarlanması konularındaki hakları ve sorumluluklarını kabul etme,––işletmenin verimliliğini etkileyen iş durdurma ve diğer olumsuz yöndeki taktiklerin kullanılmasınıengelleme ve işçi-işveren ilişkilerinin politik hale getirilmesini engelleme.Sendikaların verimliliğin arttırılmasına ilişkin rolünün temeli, toplu sözleşme yaklaşımının geliştirilmesidir.Bu iş ve yönetimin, birbirinden ayrı değil, ortak menfaatleri olduğunu kabul etmeleri anlamındagelir. İki taraf da görüşmelere, hem işverenler hem de işçiler için avantajlı olan “bireysel performansne kadar iyi olursa toplu performans da o kadar iyi olur” düşüncesiyle katılmalıdır. Toplu sözleşmenintemelinde yatan her iki tarafın karşılıklı olarak birbirine bağımlılığı ve taraflardan hiçbirinin hedeflerinediğerinin güveni ve desteği olmaksızın daha etkin bir şekilde ulaşamayacağıdır. Toplu sözleşme,tarafların görüşmeler ve karşılıklı ilişkilerle ilgili tutumları ve yaklaşımlarında temel bir değişiklik yapılmasıanlamına gelir. Toplu sözleşme yapmanın ön koşulu, ücret ve iş konusunda yapılan pazarlıklarınötesine geçmeye istekli olan sendikalar ve yönetimlerin bilgilenmiş olmasıdır.5.2 Sendikaların Verimlilikle İlgili İhtiyaçları Daha Fazla KarşılamalarıBu tür bir işbirliğinin oluşturulması için, yöneticilerin farklı sendikaların verimlilikle ilgili konularda ih-15 - 128

VERİMLİLİĞİN ARTIRILMASI İÇİN SENDİKALARIN İŞBİRLİĞİ YAPMAYA TEŞVİK EDİLMESİMODÜL 15 - BİRİM 5tiyaçlara verilen cevapları anlamaları önemlidir. Verilen bazı cevaplar şunlardır:––yönetimin işçileri ve sendikaları teknolojik ve verimlilikle ilgili planlar ve değişikliklerin yapılmasınadahil etmesini beklemek;––yaratıcılığı ve çalışanların potansiyelini küçük grup faaliyetleri ile arttırarak, verimlilikle ilgili kademelideğişikler yapılmasını tercih etmek;––çalışanların motive edilmesi ile ilgili sorumluluğun önemli oranda yönetime ait olduğu inancınısürdürmek;––yönetimin işçilerin amaçlarına ulaşmalarını sağlamalarını beklemek;––iş güvenliğinin sağlanmasını beklemek ve talep etmek;––verimlilikle ilgili mesajın, eğitim aracılığıyla atölye seviyesine kadar ulaşmasını beklemek;––bilgi paylaşımı hakkı konusunda ısrar etmek;––yönetimin, çalışanlar ve yönetim arasında karşılık güven, inanç ve anlayış olmasını sağlayacak koşullarıyaratmasını beklemek;––yönetimin sadece tanınan sendikanın temsilcileri ile görüşmesini beklemek.Verimliliğin arttırılması konusundaki ihtiyaçlara cevap veren sendikaların geliştirilmesi sadece bilgipaylaşımı, her iki tarafı da ilgilendiren konularda danışma, ortak karar verme, sendikanın kurumsalrolünün tanınması ve sendika üyelerinin güvenlikten faydalanması ve en önemlisi de temsilci (çoğunluk)sendikanın tanınması ve kuvvetlendirilmesi ile mümkün olacaktır.Bu nedenle de sendikacılığın ihtiyaçlara cevap verebilmesi için yönetimlerin aşağıdakileri yapmasıgereklidir:––sendikayı ve kurumsal rolünü tanımak;––sendikaya düzenli olarak danışmak ve sendikayı karar verme süreçlerine dahil etmek;––işyeri politikaları ve yönetimle ilgili tüm konularda bilgi paylaşmak;––sendikaya işçileri eğitmesi konusunda yardımcı olmak;––sendikanın güvenli ve güçlü olmasını sağlamak.Devlet de sendikanın verimliliğe katılımı konusunda önemli bir role sahiptir; istihdam, ücret, sosyalgüvenlik, işçi-işveren ilişkileri ve istihdamla ilgili diğer konularla ilgili politikaları ve özellikle de çalışmaşartları ve işçi-işveren ilişkileri alanındaki kanunları çok önemlidir.Tartışma Soruları1. Sendikaların felsefesi, politikaları, hedefleri ve faaliyetleri çalışanların ve işletmelerin verimliliğininasıl etkiler?2. Sendikaların çalışanların ve işletmelerin verimliliği üzerinde oynaması gereken rol nedir?3. Sendikaların yönetimin verimliliği arttırma konusundaki çabalarına verdiği karşılıklar nelerdir ve bukarşılıkları nasıl kuruluş için avantajlı bir hale getirirsiniz?4. Verimliliğin arttırılması ile ilgili olarak kuruluşlarda ihtiyaçlara cevap veren bir sendikacılığın geliştirilmesininyolları ve yöntemlerini tartışın.15 - 129

KAYNAKÇAMODÜL 15 - KAYNAKÇAKAYNAKÇABroms, G.; A.; Sandberg, A.; Sundström, L; Steen, J.; Ullmark, P.; Technological change and codeterminationin Sweden (Philadelphia, Pennsylvania, Temple University Pres, 1992).Chase, L. (ed.): Bütünsel quality management: An IFS executive briefing, IFS Publications (Berlin, Heidelberg,New York, Tokyo, Springer-Verlag, 1998).Gladstone, A.; Ozaki, M. (eds): Working Together: Labour management cooperation in training and intechnological and other changes (Cenova, ILO, 1991).India, Ulusal Verimlilik Konseyi: Labour management cooperation on productivity and technology change,(Yeni Delhi, 1987).Kalleberg, A.L.; Lincoln, J.R.; Culture, control and commitment; A study of work organization and workattitudes in the United States and Japan (Cambridge, Cambridge University Pres, 1990).Kochan, Thomas A., et al.: Transformation of American industrial relations (New York, Basic Boks, 1986).Lehrer, Ronert N.: Participative productivity and quality of work life (Englewood Cliffs, New Jerset,Prentice-Hall, 1982).Maheshwari, B.L.; Dharni, P. Sinha; Management of change through human resource development (YeniDelhi, Tata-McGraw-Hill, 1991).Monga, R.C.; Case studies in labour-management cooperation for productivity improvement (Bangkok,ILO, 1988).Ozaki, M., et al.; Technological change and labour relations (Cenova, ILO, 1992).Patil, B.R.; Collective bargaining: Perspectives and practices (Hiderabad-Bombay, Hindistan, The UniversitiesPress-Orient Longman, 1992).Peters, Thomas J.; Waterman, Robert H.; In search of excellence (New York, Harper and Row, 1982).Prokopenko, Joseph; Productivity maangement: A practical handbook (Cenova, ILO, 1992).Purcell, John: Good Industrial Relations: Theory and practice (London, Macmillan, 1981).Suri, G.K.: Human resource development and productivity: New perspectives (Yeni Delhi, Ulusal VerimlilikKonseyi, 1988).Suri G.K.: Monga, R.C.: Linking wages with productivity (Yeni Delhi, Ulusal Verimlilik Konseyi, 1989).Suri G.K.: Singh, Ajit: Role of trade unions in productivity improvement (Yeni Delhi, Ulusal Verimlilik Konseyi,1990).Towers, Brian (ed.): A handbook of industrial relations practice (London, Kogan Page, 1987).Windmullwe, John P. (ed): Collective bargaining in industrialized market economies: A reappraisal (Cenova,ILO, 1987).15 - 130

MODÜL 16YENİLİK YÖNETİMİ VEYENİ TEKNOLOJİLER

MODÜL 16: ÖĞRENME HEDEFLERİBu Modülü öğrendikten sonra, aşağıdakileri yapabilecek durumda olabileceksiniz:1. Gelişimde yeniliğin önemini anlamak ve değerlendirmek ve yenilik sürecinin ana aşamalarını anlamak.2. Yenilik yapan bir kuruluşu yenilik yapmayan bir kuruluştan ayırabilmek ve yenilik yapan bir kuruluşuntemel özelliklerini açıklamak.3. Yenilikte ve teknolojik gelişimde proje yönetimi yaklaşımının önemini anlamak ve temel özelliklerive yönetim yöntemleri konusunda bilgili olmak.4. Yenilik yapan bir kuruluşu idare etmek için en önemli liderlik becerilerini ve yenilik yöneticilerininnasıl geliştirileceğini anlamak.MODÜL 16: İÇİNDEKİLERBİRİM 1: Yenilik Süreci İçin Bir ModelBİRİM 2: Yenilik Yapan Bir Kuruluşun ProfiliBİRİM 3: Yenilik ve Teknoloji Transferi İçin Proje YönetimiBİRİM 4: Teknolojik Yenilikte LiderlikKaynakça

MODÜL 16 - BİRİM 1YENİLİK SÜRECİ İÇİN BİR MODELBİRİM 1: YENİLİK SÜRECİ İÇİN BİR MODELBİRİM 1: ÖĞRENME HEDEFLERİBu Birimi öğrendikten sonra aşağıdakileri yapabilecek durumda olacaksınız:1. Yenilik sürecini anlayabilmek ve tanımlayabilmek, yeniliği diğer geleneksel faaliyetler ve gelişmelerdenayırmak ve temel yenilik türlerini belirlemek.2. İyi olan yenilik yönetim sisteminin ve yeniliklerla ilgili yönetim rolünün temel özelliklerini tanımlamak.3. Yenilik sürecinin dört aşamasının ana hatlarını belirlemek.4. Yenilik sürecine ilişkin bir olasılık modelini anlamak ve bunu açıklamak.BİRİM 1: İÇİNDEKİLER1.1 Yeniliğe Giriş ve Yenilik Yönetimi1.2 Teknolojik Yenilik Görüntüleri ve İçeriği1.3 Yenilik Yönetimi İle İlgili Birkaç Söz1.4 Ürün veya Süreç Yeniliğinde Alternatif Yöntemlerin Değerlendirilmesine İlişkin Bir Kontrol Listesi16 - 135

YENİLİK SÜRECİ İÇİN BİR MODELMODÜL 16 - BİRİM 1BİRİM 1: YENİLİK SÜRECİ İÇİN BİR MODEL1.1 Yeniliğe Giriş ve Yenilik YönetimiYenilik yaratıcı bir süreçtir. Bir giriş, bir buluş, yeni bir fikir veya yeni bir uygulama ile başlama ve dahasonra bu buluşun genel kullanıma sunulduğu bir süreç olarak tanımlanır. Örneğin, bilgisayar bir buluşsa,bu buluşun kuruluşun bilgi ihtiyaçlarına uygulanması da bir buluştur.Yenilik, yeni bir ürün geliştirme, yeni bir üretim süreci, dağıtım, yönetim gibi birçok alanda, aslındainsanların tüm faaliyet türlerinde uygulanabilir. Bazı uzmanlar, yeniliği insanları bir buluşu kabul etmeyeikna etme süreci olarak değerlendirir.Yeniliklerin yönetimi ile diğer ilginç bir anlayış da yeniliği bakımla, veya faaliyetlerin sürdürülmesi ilekarşılaştırarak da edinilebilir. Bakım, bugün faaliyetlerin sürdürülmesi ise, yenilik da yarınla, yani karedilebilirlik ve verimlilik, veya sosyal alandaki sonuçlardaki gelişmelerle, ilgilidir.Bakım faaliyetlerinin sonucu daha çok önceden tahmin edilebilirse, yenilik süreci ise çok yüksek orandayaratıcı, nitelikle ilgili ve belirli bir yapısı olmayan bir süreçtir, bu nedenle de daha risklidir.Tanım olarak yenilik süreç içeriğiyle ilgili bilgilerin geçerliliğini reddeder. Ancak yeniliğin süreç şekliyleilgili önemli oranda sabit olan bazı özellikleri vardır. Bir teknoloji uzmanı özel yenilik süreçlerinin içeriğineodaklanırken, bir teknoloji yöneticisi süreç şekline ve yapısına odaklanır. Yenilik yönetim yaklaşımı,teknoloji uzmanlarının teknoloji ve yenilik yönetimi alanına girmesi için gerekli olan yeni birbakış açısı ve anlayışı edinmelerini sağlar. Yenilik, üç faktörün kombinasyonunda sürekli bir değişiklikolarak da kabul edilir: Teknoloji, ortam (pazar) ve kuruluş. Yenilik süreci bu faktörlerden herhangi biriile başlatılabilir.Yönetim, yenilik sürecinin başlatılmasında önemli bir rol oynar. En önemli görev, yeni fikirlerin oluşturulmasınave bunların denenmesine ve mükemmel hale getirilmesine yardımcı olan şartları yaratmaktır.Aynı zamanda, yönetim yeni gelişmelerin arttırılması ile mevcut faaliyetlerin sürdürülmesiarasında bir denge oluşturmalıdır. Bu dengenin oluşturulması için kuruluş stratejisi ile ilgili daha açıkbir vizyon olması gereklidir. Bu görevleri doğru şekilde yerine getirerek, yönetim yaratıcı bir kuruluşyaratır ve bunu sürdürür. Yenilik yönetimi, birbirinden ayrı olan yenilik süreçlerinin yönetimindenfarklı bir anlama gelir.Yenilik sürecinde yönetim sistemlerinin başarılı olması için en azından aşağıdaki özelliklerin bulunmasıgereklidir:––Yaratıcı süreci destekleyen açık bir yapı: Bu şekilde açık olma, yeniliği yapan kuruluş tarafından desteklenmesigereken girişimcilerin kişiliği ve tarzı ile uyumludur.––Bakım sorumluluklarından ayrılma: Bakım yapan kuruluşun yenilik yapan bir kuruluşla bağlantısıvarsa, bakımla ilgili sorunların aciliyeti gelecekle ilgili yapılanma kaygısını ortadan kaldıracaktır.––İşlevsel bir yapıdan çok disiplinler arası bir özelliktedir: Bu da tüm ilgili olan disiplinlerin geliştirilmesi,böylelikle de yenilik sürecindeki her sorunun daha geniş bir kapsamda değerlendirilmesi ve çözümlemesinigerektirir.––Üst yönetimin kararlılığı: Üst yönetimin, kuruluşun geleceğinin şekillendirilmesinde yeniliğin önemineinanması, yenilik risklerini kabul etmesi ve yenilik sürecinin yönetimine katılması gereklidir.––Toplam Kalite Yönetimi (TQM) sistemi dahilindeki nitelik kontrolünün kabul edilmesi.––İlerleme için baskı uygulama: Bunun yenilik yapan kuruluşlarda oluşturulması ve sürdürülmesi ge-16 - 136

MODÜL 16 - BİRİM 1YENİLİK SÜRECİ İÇİN BİR MODELreklidir. Kararları zamanında verebilme yenilik grubu için önemli bir teşvik unsurudur ve verimliliğininönemli bir ölçütüdür.––Başarılı bir yenilik yönetim sistemi: Bu, pazarın risklerini kabul edebilen ve başarı konusunda kararlıolan girişimcilerin, profesyonellerin dikkatini çekecek nitelikte olmalıdır. Sistemin bu son derecenadir görülen, ancak çok değerli olan, yenilikçilerin dikkatini çekecek teşvik unsurlarına sahip olmasıgereklidir.––Profesyonel yenilikçileri motive edecek, teşvik edecek ve sevk edecek kuvvetli bir liderlik.––Tüketici oryantasyonunun kuvvetli olması: Yenilik süreci tüketici ile başlamalı ve gerçek bir sorunuçözecek fikirler veya uygulamaları oluşturmak için tercihleri yapan kurula gitmelidir.Yenilikte başarı için standart olan bazı yollar yoktur. Ancak bir yönetici, kendisinin daha iyi kararlar verebilmesini sağlayan yenilikler konusunda çok şey öğrenebilir. Bu, yenilik faaliyetlerine ve aynı zamandauygulamalarına ilişkin kaynakların tahsis edilmesi gibi, genel olarak stratejik kararlar için geçerlidir.Geçmişteki başarılar, bazen kararlar için yönlendirici nitelikte olabilir ancak gelecekteki faaliyetler içinbir çıkış noktası olmamalıdır. Geçmiş bize yeni teknolojinin öncülerinin yeni teknolojik gelişmelerinönemini her zaman zamanında anlayamadıklarını göstermiştir. Bu duruma verilebilecek en iyi örneklerdenbirisi, 1930’lı yıllarda dünya pazarında uçağı için lider durumda olan Anthony Fokker’dır. Ancak,metal yapının önemini gözden kaçırmış ve bunun sonucunda da şirketi sadece birkaç yıl içindepazardaki baskın konumunu kaybetmiştir.Yeniliklerin kuruluş faaliyetlerinden herhangi birinin alanını kapsayabileceğinden, bu modülde temelolarak teknolojik yenilikler üzerinde yoğunlaşmamız gereklidir. Bu nedenle de yöneticin teknolojikyeniliklerin özelliklerini anlaması ve bunları karar verirken temel olarak kabul etmesi önemlidir. Sonuçolarak, yenilik görüntüleri veya modelleri karar vermede faydalı olan araçlardır.1.2 Teknolojik Yenilik Görüntüleri ve İçeriğiTuhaf görünse de, karar vermede ilk sorulabilecek sorulardan birisi “Bir yenilik istiyor muyuz veya istemiyormuyuz?”dur. Aşağıdaki örnek, cevabın ger zaman açık olmadığını, ancak uzun vadeli sonuçlarıolduğunu göstermektedir.1.2.1 Laminasyon Makinesiyle İlgili Örnek OlayBir kontrtabla üreticisi, yeni bir laminasyon ekipmanı almaya karar vermiştir. Üretim müdüründen debir teklif yapması istenmiştir. Farklı makineleri denerken, süreçte bazı gelişmelerin olma olasılığınıdikkate almıştır. Bu tercih yuvarlatılmış kenarların da laminasyonunu yapabilen bir makinenin alınmasıyönünde olmuştur. Şimdiye kadar sadece kare kenarları olan kontrtablalar üretilmiştir. Üretimyöneticisine göre, yeni makine sadece mevcut sürecin marjinal bir şekilde gelişmesine neden olacaktır.Şirket müdürü onay verdikten sonra yeni makineler için sipariş verilmiştir. Bu aşamada üretimyöneticisi, yeni makinelerin düzeni ile ilgili bir plan hazırlamıştır. Mevcut makinelerden bazılarının çıkarılmasıgereklidir.Bu sırada, yeni makinelerin alınması ile ilgili söylenti fabrikaya yayılmıştır. Aylık değerlendirme toplantısında,laminasyon bölümündeki formen duruma açıklık getirilmesini istemiştir. Kendisine bağlıolarak çalışanlar kendisine, cevaplarını bilmediği, sorular sormuştur. Üretimi yapan işçiler üzerindeherhangi bir etkisi olacak mı? İşle ilgili şartlar aynı kalacak mı? Ödüllendirme sistemi üzerindeki etkine olacaktır? Değişiklik ne zaman gerçekleşecektir? Teknik destek bölümü için herhangi bir değişiklikolacak mı? Farklı bir tutkal kullanıp, artık üretimin yüzde 20’sini atmayacak mıyız?16 - 137

YENİLİK SÜRECİ İÇİN BİR MODELMODÜL 16 - BİRİM 1Formen, sakinleşmiştir: zaman içinde ihtiyaç duyduğu tüm bilgileri alacak, ancak öncelikle bazı teknikbulmacaların çözülmesi gereklidir. Bu süreç birkaç kez tekrarlayacaktır. Sonuç olarak, planlanan uygulamatarihinden bir yıl sonra, yeni hattaki faaliyetler herhangi bir sorun olmaksızın makul bir şekildedevam edecektir. Bu sırada şirket birkaç müşterisini teslimatların geç yapılmasından ve kalitenin kötüolmasından dolayı kaybetmiştir. Üretimde birkaç kez durma olmuştur.İlk çalıştırma sırasında işin kısa süreli olarak durdurulmasından sonra, yeni iş yöntemini ve işle ilgilişartları ve ortaya çıkan eğitim programını açıklamak için bir çalışma grubu oluşturulmuştur. Makineüzerinde bazı düzenlemeler yaparak iş ortamında birkaç iyileştirme yapılabilir. Yapılmak istenenleraçıklandıktan ve katılım ve personel girdisi ile ilgili olasılıklar ortaya çıkarıldıktan sonra güvensizlik vedireniş de hızlı bir şekilde ortadan kalkmıştır. Eğitim programı, doğrudan bu yaklaşımın sonucundaortaya çıkmıştır.Kuruluşla ilgili en önemli değişiklikler şunlardır:––Bakım grubu ve operatörler: Bilgisayarların kontrol ettiği makinelerle çalışmayı öğrenme;––Satın alma: Tedarikçilerin ham tabla malzemeleriyle ilgili daha sıkı şartları yerine getirebilme kapasitelerinindeğerlendirilmesiyle ilgili daha geniş kapsamlı sorumluluklar;––Satış: Yeni süreç sonucunda ortaya çıkan daha sıkı şartlar;––Eğitim: Yeni personel için uzmanlaşmış eğitim.Projenin sonuca, sürecin tümü değerlendirilmiş ve aşağıdaki noktalar üzerinde durulmuştur:––Başlangıçta yenilik projesi, bir yenilik olarak değil, rutin bir yenileme yatırımı olarak görülmüştür.Değişikliğin kapsamı ve kuruluşa uyum sağlaması konusunda doğru tahminler yapılamamıştır.––Yenilikçi bir yapı benimsenmemiş olduğundan, proje teknik açıdan hazırlığı olan üretim müdürüneverilmiş ve o da projeyi tamamen teknik bir proje olarak uygulamıştır.––Yeni teknolojinin getirilmesiyle ilgili yaklaşımın çok olumlu olması, planlamanın gerçekçi olmamasınave dış taahhütlerin yerine getirilememesine neden olmuştur.––Yeni makinelere aşinalığın olmamasının önemi gereken şekilde dikkate alınmadığından, operatörlerkarar verme sürecine çok geç bir aşamada dahil olabilmiştir.––Personelin direnç göstermesi temel olarak, değişikliklerin kendisinden değil, bilgi eksikliğindenkaynaklanmaktaydı.––Üretim işçilerinin yaratıcılığı ve uygulamayla ilgili yaklaşımlarından faydalanmak, uygulamayla ilgilibirçok sorunu ortadan kaldırmaktadır.––Teknolojik yeniliğin etkisi üretim departmanında sona ermez. Satın alma, satış ve personel gibidepartmanların da uyum sağlaması gereklidir. Üst yönetim seviyesindeki diğer departmanlar üzerindekietkilerinin değerlendirmesiyle kararlar verilmelidir.Uygulama:Bu örnek olayı grubunuzla tartışın ve aşağıdaki soruları cevaplayın:1. Bu örnek olayda hangi yenilik rollerini görüyorsunuz?2. Bu yeniliğin uygulanmasındaki önemli sorunlar nelerdir?16 - 138

YENİLİK SÜRECİ İÇİN BİR MODELMODÜL 16 - BİRİM 11.2.2 Teknolojik Yenilik Teknik Bir Sorunun Çözülmesinin ÖtesindedirYenilik projeleriyle ilgili olarak yapılan birçok çalışmada, genel bir yenilik süreci modeli geliştirilmiştir.Model yenilikle ilgili karar verme çerçevesinde önemli bir araçtır. Modele göre, yenilik üç bağımsız,birbirini takip eden süreçten: sorun çözme, dahili dağılım ve kuruluş değişikliğinden oluşmaktadır(During, 1986).Sorun Çözme Sorun çözmeyle ilgili temel faaliyetler şunlardır:––Yeniliğin yönünün belirlenmesi (imalat ve aynı zamanda süreç tasarımı);––Yenilik hedeflerini belirleme (yukarıdaki örnek olayda, yuvarlak köşeler yapabilecek bir laminasyonmakinesi);––Hedefleri uygulayacak yöntemler geliştirme (makine beslemesinin otomasyonu); ve––Yeniliğin uygulamasını belirleme ve gerçekleştirme (yeni laminasyon makinesini mevcut sürecedahil etme).Her faaliyet dört aşamadan oluşan döngüsel bir süreç içinde gerçekleştirilir:1. Yaratıcı aşama (yenilik sorununun bulunması ve tanımlanması).Bir yaklaşım: Soruna yeni bir açıdan bakma2. Seçim aşaması (aktif şekilde üzerinde çalışılacak olan ve olası çözümler değerlendirilecek olan sorunuseçilmesi). Takip edilecek geçici bir model ve beklenilen sonuç kriterleri geliştirilmiştir.Bir yaklaşım: Hangi kararların ayrıntılı bir şekilde geliştirileceği kararının verilmesi. Somut faaliyetlere,ortaya çıkarılan fikirler için seçim kriterlerinin belirlenmesi; önceliklerin belirlenmesi; olası çözümlerleilgili bilgi toplama; daha fazla çalışma için alternatiflerin seçilmesi dahil olabilir.3. Tasarım aşaması (yenilik sorununun çözümlenmesi için seçilmiş olan stratejiler, olası bir uygulamanıngerçekçi olduğu düşünülene kadar denenir).Bir yaklaşım: Önerilen olasılıkları somut faaliyetler olacak şekilde yeniden şekillendirin.Somut faaliyetler arasında çözümler bulma; yaklaşım veya çalışma yöntemini belirleme; deneyler vetestler yapma; faaliyet normlarını belirleme ve kullanıcı özelliklerini belirleme olabilir.4. Uygulama aşaması (önerilen çözümler uygulamaya koyulur. Planlar gerçekleştirilir ve yeni deneyimleredinilir. Gözlem ve değerlendirme, yeni bir döngü oluşturmayı sağlayacak girdilerdir).Bir yaklaşım: Test çözümleri. Somut faaliyetler, faaliyet planlarının yapılması; yerine getirilmeleri konusundarapor hazırlama; yeni bir iş yöntemi uygulama; kullanıcıları yönlendirme; ve kaynak sağlama.İç yayılma yeniliğin kuruluşlar arasında yayılmasıyla ilgili bir süreçtir (Rogers, 1983). Rogers, modelindeyayılmanın bir yenilik yapmanın gerekli bir parçası olduğunu belirtmektedir. Asıl önemli olanyeniliğin yaygınlaştırılmasıdır. Bu sürecin önemli yönleri, sürece dahil olan tüm kişilerin bilgilenmesi,etkileşimi, motivasyonu ve ilgililiğidir. Yenilik sürecinin başlangıç aşamasında, katılan insanların sayısıazdır, fakat süreç ilerledikçe düzenli bir şekilde artar. Bu da yeniliğin kabul edilmesi veya kabul edilmemesiyleilgili iletişimin giderek artan bir öneme sahip olduğu anlamına gelir.Kuruluşta değişiklik, yenilikten kaynaklanan kuruluş değişikliği sorun çözümü ve dağılımını, örneğinbir yenilik grubu oluşturarak, mümkün hale getirir. Belirli bir çözümün kuruluşu uyumlu hale getir-16 - 139

YENİLİK SÜRECİ İÇİN BİR MODELMODÜL 16 - BİRİM 1meden uygulanamayacağı da mümkündür. Kuruluştaki nitelik ve miktarla ilgili değişiklikler insanlar,kaynaklar, süreçler ve kuruluş kurallarıyla da ilgilidir.Şekil 16.1 A: Yenilik Sürecinin Olası Durum ModeliOlası durum değişkenleriSorun çözmeUygulama YaratmaTasarım SeçimAra değişkenlerİç dağılımı* Bilgili olma* Tutum oluşturmaKuruluşta değişikliklerİnsanlarKaynaklarFaaliyetlerYapıDeğişkenlerNitelik MiktarYapısal değerlerStratejik seçimKaynak: During, 1984.Birbiriyle bağlantısı olan üç sürecin özelliği, yenilik sürecinin evrimini belirleyecek olan birbirlerinebağımlılıkları ve etkileşimleridir (Şekil 16.1’e bakınız). Kuruluşun özelliklerinin yanı sıra, yeniliğin yapısı(yenilik derecesi, yenilik türü vb.) gibi diğer bazı olası durum faktörleri ve yenilik sürecini etkileyecekolan çevresel özellikler de vardır (Boer ve During, 1987).Olası durum modeline göre, başarılı yenilik yönetiminin genel şartları şunlardır:1. Farklı süreçler (sorun çözme, iç yayılma, kuruluş değişikliği) birbirleriyle ve olası durum faktörleriyleentegre olmalıdır. Örneğin, yenilik hedefleri konusunda bilgi alarak, İnsanlar olası bir yeniliğe katkıdabulunmak üzere motive edilir. Yenilik kuruluşun çalışma tarzına uygun olmalıdır; eğer uygun olmazda,kuruluşta bazı değişiklikler yapılmalıdır.2. Fikir oluşturucu, savunucu, sponsor, düzenleyici, proje yöneticisi vb. gibi belirli kişilere temel görevlerverilmelidir (Roberts ve Fusfeld, 1981). During (1986) aşağıdaki rolleri belirlemektedir:Birleştirici: Yenilik yönetiminde farklı süreçler eşzamanlı olarak ele alındığı için, bunların arasında birdenge oluşturmak önemlidir. Birleştiricinin görevi, verimliliği arttırmak için bu faaliyetleri optimalhale getirmektir.İzci: İzcinin rolü, tanımlaması iyi yapılmış ancak yeteri kadar bilinmeyen bir alanda bilgi toplamaktır.16 - 140

YENİLİK SÜRECİ İÇİN BİR MODELMODÜL 16 - BİRİM 1Bu rol, belirli bir yapıya bağlı olmaksızın bilgi toplayan düzenleyicinin rolünün aksidir.Elçi: Elçi, yenilik hedefleri ve faaliyetleriyle ilgili politikayı sürece dahil olacak kişilere aktarır. Aynı zamandayenilikle ilgili olan kişilerin tutumuyla ilgili bilgileri sorun çözenlere aktarır. Elçi, iletişim yöntemlerininuyumlaştırılması veya sorunların çözülmesi ile ilgili önerilerde bulunur.Yeniden düzenleyici: Yeniden düzenleyici, gerekli değişikliklere erken bir aşamada ilgilenir. Bu rol içinkuruluş (insanlar, kaynaklar, süreçler ve işlemler) içindeki yenilik süreçlerinde değişikliklerin başlatılması,yapılması ve birleştirilmesiyle ilgilidir.3. Çalışma şekli yenilik için bir serbestlik sağlamalıdır.4. Yenilik, tüm kuruluş için bir öğrenme süreci olarak yapılmalıdır. Her iyi başlayan şey iyi bitmez. Aşağıdakihususlar, dikkate alınmalıdır:––Başarısızlıklar için ek zaman, para ve insan kaynağı. Kuruluşun ödemeye hazır olduğu “öğrenmeücreti”ni belirleyin.––Mevcut çalışma şeklindeki değişiklikleri öngörün. Kimler katılacak, mevcut taahhütler, iş ihtiyaçlarıvb. üzerindeki etki ne olacak?––Planlanan değişiklikler konusunda bilgi verin. Bilgilenmek katılım için bir önkoşuldur.––Genel yönetim seviyesinde yenilikle ilgili karar vermenin koordine edilmesi. Kararları değerlendirmeyealma, mevcut kabul edilmiş sınırların dışındaki faaliyetler veya harcamaları onaylama veYeniliğe kaçınılmaz olarak eşlik eden hedefleri yeniden düzenleme.1.2.3 Farklı Teknolojik Yenilik TürleriYenilik yönetimi ile ilgili genel ilkelerden ayrı olarak, her yenilik türünün kendine özel talepleri vardır.Çoğu durumda, süreç yeniliğinun asıl nedeni kullanılan makinelerin ve teknolojinin değiştirilmesidir.Aynı zamanda kuruluşta nazı değişiklikler yapmak da gereklidir (eğitim, görevlerin, sorumluluklarınve yetkilerin, iletişim seviyelerinin yeniden tanımlanması). Yenilik süreçleri üzerinde yapılan çalışmasonucunda ortaya çıkan öğrenme konusundaki en önemli noktalar şunlardır:––Dikkatinizi sadece teknolojik sorunlara yöneltmeyin. Proje grubu özellikle teknik uzmanlardanoluşmalıdır.––Olası çözümleri değerlendirirken, yenilik yatırımı için uygun olan yönetim ve değerlendirme tekniklerinide kullanın. Klasik kiralanabilirlik hesapları, yeniliğin yapısının belirsizliğinden dolayı sıksık başarısız olur.––Teknik özelliklerin düzenli olarak ayarlanması gereklidir. Sorun çözme sürecinin süresinden dolayı,pazarda üretim kapasitesi üzerinde bazı etkiler yaratacak değişiklikler olacağını öngörebilir.––Proje ekibi, yenilik uygulamasından bir süre sonra çalışmaya devam etmelidir, çünkü teknik vekuruluşla ilgili engeller sadece uygulamadan sonra ortaya çıkar, bu engeller de proje ekibi üyeleritarafından daha kolay bir şekilde çözümlenebilir.Araştırmamız, çoğu durumda ürün yeniliğinu tetikleyen unsurun mevcut ürünlerin değiştirilmesiveya yeni bir kullanıcı pazarına uyum sağlama ihtiyacı olduğunu ortaya koymuştur. Bu durumlarda,ürün yenilik sürecinin yönlendirilmesini sağlayacak en önemli hususlar şunlardır:––Hedefler ve ürün özellikleri özel ve tam olmalıdır. Özellikler bir kullanıcı grubunu kapsamalı vesadece bir müşteri için uygulanabilir nitelikte olmamalıdır.16 - 141

YENİLİK SÜRECİ İÇİN BİR MODELMODÜL 16 - BİRİM 1––Ürün yeniliği, devam eden bir süreçtir. Öğrenme sürecinin devam ettirilmesi için yeterli bir aralıkolmalıdır: örneğin, tasarım ve pazar yaklaşımını uyumlaştırmak için yavaşlayan bir yenilik sürecinihızlandırmak genellikle mümkündür. Gecikmelerin ve başarısızlıkların düzenli bir analizinin yapılması,alternatif bulmaya yönlendirilir.––Alt projeler, paralel şekilde yürütülmelidir. Uzun bir bekleme süresi, yenilik sürecinin motivasyonunuazaltır. Bir kozmetik imalatçısı “kişisel bakım” ürün yelpazesine bir sterilizasyon losyonu eklemekistediğinde böyle olmuştur. Hukuki açıdan gerekli olan izin, ilgili pazar araştırması yapıldıktan sonratalep edilmiştir. Bu prosedür yaklaşık bir yıl devam etmiştir. Yeniliğin başlangıç aşamalarına dahilolan satış gücü yeniliğin gerçekleşmesine olan inancını kaybetmiş, ürün piyasaya sunulduğundaneredeyse bir felakete neden olmuştur.1.3 Yenilik Yönetimi İle İlgili Birkaç Söz“Yeniliğin imajı, yönetim şeklini tanımlar.”Bu yenilik imajı üç temel cümle halinde özetlenebilir:1. Yenilik, düşündüğünüzden daha sık bir şekilde olur.2. Teknolojik yenilik teknik gelişim sürecinden daha fazlasıdır. Temelde birbirinden bağımsız üç süreçtenoluşur, bunlar: Sorun çözme, kuruluşta değişiklik ve iç dağılımdır.3. Özel bir yönetim tekniği gerektiren çeşitli yenilik süreçleri vardır.Aşağıdaki öğrenme noktaları bu imaja dayanmaktadır:––Teknik gelişim sürecinin aslında bir yenilik süreci olup olmadığını kontrol edin.––Yeniliği özel hedeflere yöneltinç––İlgili kuruluşun tüm bölümlerine önem vererek özellikleri kapsamlı şekilde belirleyin.––Yenilik sürecini bir öğrenme süreci olarak tasarlayın.––Yenilik sürecine uygun olan karar verme tekniklerini kullanın.––Üç süreci dengeleyin ve birleştirin.––Belirli kişilere temel roller verin.––Genel yönetim seviyesinde faaliyetleri entegre edin.––İletişim için yeterli zaman ayırın.––Yenilik ekibini, yeniliğin başlatılmasına kadar harekete geçirmeyin.Her yönetici, bu ilkelere göre kuruluşa uygun olan, böylelikle de yenilik için bir işlem kontrol sistemioluşturan karar verme süreçlerini kullanabilir.1.4 Ürün veya Süreç Yeniliğinde Alternatif Yöntemlerin Değerlendirilmesine İlişkin Bir KontrolListesiÖzellikleri fark etmek (kuvvetli olumlu korelasyon). Bu faktör alternatif bir yöntemin iç veya dış kullanıcıiçin ne kadar avantajlı olduğunu belirtir. Rekabetçi alternatiflerle fiyat, kapasite ve güvenilirlik gibikonular dahildir.Alternatif yöntemin uygunluğu, şirket özelliklerle bağlantılı olarak (kuvvetli olumlu korelasyon). Şirketinyönetim becerileri, teknik ve pazarlama yöntemleri, geliştirme tesisleri ve mali kaynakları gibi kaynak-16 - 142

MODÜL 16 - BİRİM 1YENİLİK SÜRECİ İÇİN BİR MODELları alternatif bir yöntemin başarılı bir şekilde kullanılması için gerekli olan kaynaklarla karşılaştırılır.Potansiyel uygulama kapsamı ve ihtiyacı (olumlu korelasyon). Kullanıcıların alternatif yöntem konusundakigerçek ihtiyaçları nelerdir? Uygulamanın kapsamı ve büyümesi de değerlendirmeye alınmalıdır.Kullanıcı avantajları (olumlu korelasyon). Bu faktör kullanıcıların hedeflerine ulaşabilme durumlarınıbelirtir. Maliyeti azaltma, pazar payında artış veya kanunlara (çevre) uyma gibi konular da dikkatealınmalıdır.Şirket için yenilik (zayıf olumsuz korelasyon). Alternatif yöntem, mevcut ürünler, üretim yöntemleri,satış kanalları ve benzeri ile daha az karşılaştırılabilir bir hale geldiğinden, başarı şansı da azalır.Uzmanlaşma (zayıf olumlu korelasyon). Alternatif yöntem, kullanıcıların fikirlerine dayandığında vekısmen çok sayıda kullanıcı için standart bir çözüm önerdiğinde, başarı şansı yükselir.Tartışma Soruları1. Yenilik nedir ve normal teknik gelişmeden farkı nedir?2. Yenilik sürecinin farklı rolleri nelerdir?3. Yenilik sürecinin temel bölümleri nelerdir?4. İletişim yenilikten ayrı bit süreç olarak değerlendirilebilir mi?5. Yenilik, bazen bir öğrenme süreci olarak adlandırılır. Yukarıda verilen yenilik süreci modelinde bunugörebiliyor musunuz, görebiliyorsanız nasıl?16 - 143

YENİLİK YAPAN BİR KURULUŞUN PROFİLİMODÜL 16 - BİRİM 2BİRİM 2: YENİLİK YAPAN BİR KURULUŞUN PROFİLİBİRİM 2: ÖĞRENME HEDEFLERİBu Birimi öğrendikten sonra aşağıdakileri yapabilecek durumda olacaksınız:1. İnovasyon yapan bir kuruluşun profilini tespit edebilecek ve açıklayabilecek.2. İnovasyon yapan bir kuruluşun kültürel ve yapısal boyutlarını bütünleştirmenin önemini ve yönetimsüreci üzerindeki etkisini anlayabilecek.3. Yenilik performansını değerlendirmenin özünü anlayabilecek ve karar verme için sonuçları kullanabilecek.4. Farklı yönetim görevlerini ve tarzlarının yenilik süreçlerinin ilgili aşamaları ile bağlantısını kurabilecek.BİRİM 2: İÇİNDEKİLER2.1 Geçmiş Bilgileri2.2 Kültürel Yaklaşım2.3 Yapısal Yaklaşım2.4 Yenilik Performansı: Karar Vermek İçin Değerlendirme2.5 Yönetim İçin Üç Aşama ve Üç Görev16 - 144

MODÜL 16 - BİRİM 2YENİLİK YAPAN BİR KURULUŞUN PROFİLİBİRİM 2: YENİLİK YAPAN BİR KURULUŞUN PROFİLİBir şirketin diğerinden daha fazla yenilik yaptığını açıklamak için iki önemli türde açıklama yapılmaktadır.Birincisi yenilik ortamı ile ilgilenirken. İkincisi yeni fikirler geliştirmek ve bunları yönetmek içinözel olarak tasarlanmış kurumsal önlemler incelendiğinde ortaya çıkarılabilir. Bu kurumsal varlıklara“Yeniliğe dönük mekanizmalar” adı verilmektedir. Gerçek yenilik, daha çok, yenilik ortamı ve yenilikmekanizmaları arasında uygun bir denge bulunması halinde olabilir.2.1 Geçmiş Bilgileri1961 yılında Burns ve Stalker, İkinci Dünya Savaşı’ndan sonra bazı başarılı ve başarısız şirketlerin kültürüve yapısını anlattıkları, İngiltere’deki elektronik firmaları konusunda bir çalışmalarını yayınlamışlardır.Başarılı olanları “organik” olarak adlandırmışlardı. Biz artık onlara “yenilik yapan” diyoruz. Başarısızşirketleri de “mekanistik” olarak adlandırmışlardı. Burns ve Stalker organik kuruluşların, “gerçekçi birdurum”dan çıkan bireysel görevler” ve “dikeyden çok yatay iletişim” arasında değişen 12 özelliği olduğunubelirtmişlerdir. Mekanistik kuruluş tanımlarında da “işlevsel görevlerin özel olarak farklılaştırılması”ve “hiyerarşik yapı” arasından değişen on özelliği vardır. Burns ve Stalker’ın çalışması yıllar içindeçok sayıda yazar tarafından tekrarlanmış ve aynı sonuçlar alınmıştır. Bunlardan en ünlü olanlarındanbiri de mükemmeliyet arayışıdır (Peters ve Waterman, 1982), burada “mükemmel” şirket sekiz özellikveya “ders” olarak tanımlanmıştır (Tablo 16.1’e bakınız).Tablo 16.1: Mükemmel Şirketlerin Sekiz Özelliği1. Bir harekete geçme temeli2. Müşteriye yakın olma3. Otonomi ve girişimcilik4. İnsanlar aracılığıyla verimlilik5. Değerlerin temel alındığı karar6. Bağlılığı sürdürme7. Basit şekil, dayanıklı personel8. Eşzamanlı rahat/sıkı özelliklerKaynak: Peters ve Waterman, 1982.Mükemmel şirket ve organik şirket arasındaki benzerlik açıktır. Mükemmel şirketler organiktir; fakattüm organik şirketler mükemmel değildir. Mükemmel şirket organik şirketin bir alt türüdür: Organikrejimi ve yüksek seviyede uyumlu olan ve özel kültürel bir altyapıya dayanan çok başarılı bir kuruluş.2.2. Kültürel YaklaşımÇok sayıda yazar ve uygulayıcı yenilik için uygun bir kültürel ortam yaratmanın önemini vurgulamaktadır.Ortam günlük kararlara ve faaliyetlere yansıyan bir değerler, tutumlar ve inançlar dizisidir. Petersve Waterman inceledikleri şirketlerde kuvvetli bir ekip ruhu olduğunu gözlemlemiştir. Çalışanlarınderinlemesine özümsedikleri özel ve kuvvetli bir şirket kültürü vardır. Bahsettikleri kültürel özelliklerise faaliyete geçme temeli, deney yapma ihtiyacı, kısa iletişim hatları ve liderlerin yapacaklarını öncedentahmin etmedir.16 - 145

YENİLİK YAPAN BİR KURULUŞUN PROFİLİMODÜL 16 - BİRİM 2Bunun sonucunda da personeli kısmen az olan basit ve açık bir kuruluş ortaya çıkar. Gerekli olmasıhalinde, bu kuruluş daha esnek olan birimlere ayrılır. Aile duygusu eşzamanlı olarak hem rahat hemde sıkı özelliklerin olmasını da temin eder. Hatalara karşı anlayışlı tutum ve yeni spekülatif fikirlerindikkate alınması gibi bir özgürlük duygusu da gereklidir. Bu tür bir kuruluşta, kurallara uymayan davranışlarakarşı anlayışlı ve hoşgörülü davranılır.Yenilik ortamının iyi örneklerinden biri de Fransız şirketi Club Med’dir. Bu turizm şirketinde kişisel vesosyal özelliklere ve de yetenek ve altyapıya önem verilmektedir. Club Med’de tatil köylerinin yönetimialtı ayda bir değişir ve diğer çalışanlar sık sık görev değiştirirler (tabii ki uygun eğitimle birlikte). Sözkonusu tatil bittikten sonra bir hafta içinde Club Med’in müşterilerine eleştirileri ve önerileri almaküzere kısa bir anket gönderilir. Alınan cevaplar istatistik yapmak için kullanılmaz, ama ilgili tatil köylerinegönderilir.Yukarıda sözü geçen yazarlar yenilik yapan şirketlerde ortama çok önem verme konusunda yalnızdeğildir. Yazarların çoğunluğu- aralarında Mintzberg ve Mooskanter gibi iyi bilinen isimler de vardıryenilikyapan kuruluşu kültürel özelliğe önem veren kuruluş olarak tanımlar.2.3 Yapısal YaklaşımFakat ortam yenilik yönetimin tek yönü değildir. Şirketin kuruluş yapısı da tamamen veya kısmenYeniliğe yönlendirilebilir. Yeniliğin yapısal tasarımı ile ilgili klasik bir yaklaşım da deneysel yaklaşımdır,buna göre yenilik süreci şirketin işlevsel departmanlarıyla bağlantılı olan aşamalara bölünmüştür. Buyaklaşımın basit bir örneği de Şekil 16.2’de verilmiştir. Bu anlamda yenilik yapan şirket, iyi bir Ar&Gedepartmanının “teknoloji işlevi”ne ve iyi bir pazarlama departmanının “pazara sunma” işlevine dayanmaktadır.Şekil 16.2: Yenilikte Departman Yaklaşımı ÖrneğiFikirAr&GeDepart.TasarımDepart.MühendislikDepart.ÜretimDepart.PazarlamaDepart.YeniÜretimYine de yenilik tek işlev departmanlarının mükemmel performansı değil, aynı zamanda tüm işlevlerinortak işbirliği çabasıdır. Yenilik yapan şirket, Ar&Ge ve pazarlama işlevlerinin arasında bir bağlantıoluşturur ve böylelikle ikisi arasında bir sinerji oluşturur. Bu tür bir entegrasyonun normalde çok disiplininolduğu bir grupta gerçekleşir, örneğin Philips söz konusu çok disiplinli “ürün ekipler”i ile çalışır.Aynı zamanda departmanlar ve grupların yanı sıra, kendini işlerine adamış olan bireylerin rolü deyeniliğin başarılı olması açısından çok önemli olduğu belirtilmektedir. Söz konusu (ürün) savunucuunrolü konusunda çok şey yazılmıştır. Savunucu yeniliğin arkasındaki itici güçtür. Bu kişi yenilik kavramındançok etkilenmiştir ve bu nedenle de kuruluş içinde diğer kişileri motive edebilmekte vegereken kaynakları toplayabilmektedir. Çok önemli yenilikler konusunda yaptıkları çalışmalarında,Ketteringham ve Ranganath Nayak (1986) tüm bu yeniliklerin başarısının arkasında bir veya dahafazla savunucu olduğunu tespit etmişlerdir. Yenilik yapan şirket, normalde savunucular yetiştirme veonları destekleme kapasitesine sahiptir.Yeniliğin organizasyonu konusunda daha sistematik bir çalışma da Amerika’daki bir danışmanlık şirketiolan Arthur D. Little (1985a) tarafından yapılmıştır. Bu çalışmada “yardımcı mekanizmalar” terimikullanılmış, bu terim de yeni fikirlerin geliştirilmesi ve yönetimini destekleyecek kuruluş varlıklarınıifade etmektedir. Tablo 16.2’de, bu mekanizmaların en önemli unsurları uluslararası alanda karşılaş-16 - 146

MODÜL 16 - BİRİM 2YENİLİK YAPAN BİR KURULUŞUN PROFİLİtırması yapılmış ve kullanım sıklıkları belirtilmiştir. Bu tablodaki çalışmanın sonucu Yeniliğe en açıkşirketlerin desteklediği yenilik mekanizmalarının bu unsurları konusunda mükemmel bir bakış açısıortaya koymaktadır.Tablo 16.2: Yenilik Mekanizmalarının Kullanılması (%)MekanizmaKuzey Amerikan= 417Avrupan= 446Japonyan=88Kararlı bireyler veya kuruluş birimleriBireysel savunucuGörev gücüGirişim ekibi“İş grubu”Yeni girişim bölümüYeni iş başlatmaKazanımlar/elden çıkarımlarTemel yatırımı (%10’dan az)Altyapı kazanımları (%10 ile %100 arasında)Kısmi şirket bölünmesi%100 bölünmeFinansal mekanizmalarŞirket girişimi sermaye grubuAr&Ge sınırlı ortaklıkLisansÖzel ortaklıklarOrtak girişimTedarikçi ortaklığıMüşteri ortaklığıSendika ortaklığıDevlet destekli girişimŞirket yönetimiDanışma grubu hariciÖzel kurul seviyesi komiteGörevlendirilmiş yenilik yöneticisi49691891618194288208244613183810116385321111122103976191424361519219922177552261347151050165036434124617141916Kaynak: Arthur D. Little, 1985a2.4 Yenilik Performansı: Karar Vermek İçin DeğerlendirmeYenilik ortamı ve yenilik mekanizmaları, şirketin yenilik yapabilme furumunun yapısal ve kültürelboyutlarını ortaya koymakta ve böylelikle de yenilik performansının temsil edildiği bir matris oluşturmaktadır(Şekil 16.3’e bakınız). Bu matriste iki tür yenilik yapma tarzı açıklanmıştır. Doğal yenilikyapanlar, yenilik ortamlarına dayanmakta ve sistematik yenilik yapanlar da yenilik mekanizmalarınkullanılmasını vurgulamaktadır. Daha önce belirtilmiş olan Club Med doğal yenilik yapanlar için birörnektir.16 - 147

YENİLİK YAPAN BİR KURULUŞUN PROFİLİMODÜL 16 - BİRİM 2Şekil 16.3: İki Boyutta Yenilik YapmaYüksekDoğalinovasyonyapanlarTakip edenlerSistematikinovasyonyapanlarİnovasyonperformansıMücadeleedenlerMücadeleedenlerİnovasyonayönelik olmayan(“ölü”)Düşük2.4.1 Yenilik Ortamının Ölçümü ve DeğiştirilmesiDaha önce belirtilmiş olan çalışmalara dayanarak, kısmen doğru olan bir dizi motivasyon yaratıcı faktörortaya çıkarılabilir. Tablo 16.3’de önemli faktörler liste halinde verilmiştir. Sol taraftaki faktörler, genellikleYeniliğe yönelik olmadığı belirtilen faktörlerdir ve sağ tarafta da Yeniliğe yönelik olan faktörlerverilmiştir.Tablo 16.3: Yenilik Ortamının Bazı YönleriOlumsuz Faktör OlumluKısa ufuk uzunÇıkarılmış uyumsuz kabul edilmişCezalandırılmış hatalar hoşgörüyle karşılanmışResmi iletişim resmi olmayanÇıkarılmış belirsizlik kabul edilmişAnalizler planlama faaliyetYöntemler planlama olanaklarKapalı dışarıdan işbirliği açıkOtokratik karar verme katılımcıİç oryantasyon müşteriBelirsiz strateji açık16 - 148

YENİLİK YAPAN BİR KURULUŞUN PROFİLİMODÜL 16 - BİRİM 2Bu faktörler mutlak olarak kabul edilemez. Örneğin, uzun bir planlama ufkunun olması Yeniliğe desteksağlar, ancak on yıl sonraki telefon işletim sisteminin tam olarak yerini ve kapasitesini belirlemekçok katı bir yaklaşım olacaktır. Kuruluştaki bazı uyumsuzlukların kabul edilmesi yeniliğin lehinedir.Ancak çok fazla uyumsuzluğun olması bazı durumların kontrol edilememesine neden olur. Başarısızlıklariçin bir dereceye kadar hoşgörü gösterilebilir, ancak bu sadece belirli bir seviyede olmalıdır.Bu nedenle de bir şirketin yenilik ortamını mutlak olarak ölçmek imkansızdır. Ortamı anlamak için,“İdeal-Gerçek” yöntemini kullanırız. Öncelikle gerçek durumun ne olduğu belirlenir, daha sonra daideal veya istenen durum belirlenir. İkisi arasındaki boşluğun yoğunluğu yenilik ortamının bir ölçüsüdür.Gerçek ve ideal durumlar arasındaki büyük boşluklar, değişiklik için çıkış noktalarıdır. Bu yaklaşım,Şekil 16.4’te gösterilmiştir.Şekil 16.4: Yenilik Ortamının Değiştirilmesine Yönelik Başlangıç Noktaları( = gerçek = ideal)Planlama alanı Rapor vermeİletişimStratejiİş planlamaHoşgörüÇok branşlı çalışma gruplarıMüşteri oryantasyonu2.4.2 Yenilik Mekanizmalarını Değerlendirme ve KullanmaYenilik mekanizmaların faydası mutlak şekilde ölçülebilir. Şirketlerin çoğunluğu bunları sadece sınırlısayıda kullanmaktadır. Mekanizma amaca uygun olsun yada olmasın şirketin kültür ve geleneğineuygun olan mekanizmalar üzerinde durmaktadırlar. Çeşitli mekanizmalar kullanmak ve aynı zamandaamaca uygun olanı seçmek daha akıllıca görünmektedir. Belirli bir fikrin ortaya çıktığını ve bir temeledayandığını varsayarsak, uygun olan altyapı mekanizmasını seçmek için üç önemli kılavuz ilkeuygulanmalıdır:––Fikrin şirketin mevcut iş ve kapasitesiyle ne kadar yakından ilgili olduğunu belirlemek.––Gereken kaynakları, beceri ve para açısından, mevcut olanlarla karşılaştırmak.––Fırsatın belirlendiği andan pazara başarılı bir şekilde sunulması gereken zamana kadar ne kadarzaman olduğunu belirlemek.Fikrin şirketin mevcut işiyle ne kadar yakından ilgili olduğunu değerlendirmek önemli bir konudur.Bununla bağlantılı olarak iyi bilinen pazar/teknoloji aşinalığı matrisini (Şekil 16.5’e bakınız) kullanabiliriz.Yeniliğe yönelik projenin mevcut teknoloji ve pazara yakın olması halinde, dahili görev güçleri ve16 - 149

YENİLİK YAPAN BİR KURULUŞUN PROFİLİMODÜL 16 - BİRİM 2girişim ekipleri iyi mekanizmalardır. Diğer kuruluşlarla işbirliği yenilikler için, örneğin matrisinde ortasındabulunan orta seviyede bir risk olarak düşünülebilir. Her yeni ve bununla bağlantılı riskli projeiçin, girişim sermayesi gibi finansal mekanizmalar ve katılım (azınlık) uygun görünmektedir.Şekil 16.5: Pazar/Teknoloji Aşinalığı İle Uygun Yenilik Mekanizması Arasındaki İlişkiBilinmiyorŞirket girişim sermayesiTemel yatırımAr&Ge sponsorluğuİş grubuDevlet destekli girişimAltyapı kazanımıPazarBiliniyorOrtak girişimİş başlatmaAr&Ge ortaklığıYeni girişim bölümüTedarikçi ortaklığıİç bölünmeGirişim ekibiGörev gücüBiliniyor Teknoloji BilinmiyorUygun ve altyapı mekanizmalarını seçmek için ikinci kriter, deneyim, personel ve finans durumununuygunluğu açısından gerekli olanlarla karşılaştırıldığında mevcut kaynakların türü ve miktarıdır. Birçokşirketin sermaye kısıntısı olmasına rağmen, motivasyonun önündeki en büyük engel yönetimkaynaklarının eksik olmasıdır çünkü mevcut yöneticiler devam etmekte olan faaliyetler ve kısa vadelisorunlarla meşguldür ve yeni bir girişimde bulunmak için sahip oldukları sınırlıdır. Bu pozisyondakişirketler, getireceği tüm belirsizliklere rağmen, genellikle dışarıdan yeni yetenekler almak zorundadır.Fırsatın belirlendiği andan başarılı bir şekilde ele alınması gereken ana kadar olan süreye “fırsat penceresi”denir. Bir altyapı mekanizmasının seçilmesi yönetimin fırsatı ele geçirmesi gereken zamanabağlı olacaktır. Eğer yeterli zaman varsa gerekli becerilerin ve kabiliyetlerin geliştirilmesi daha anlamlıolabilecektir. Zaman sınırlıysa ortak bir girişim veya kazanım daha uygun olabilir. Yenilik şirketleri, yeniliğihızlandırmak için genellikle çok çeşitli altyapı mekanizmaların kullanılmasının önemini anlarlar;aynı zamanda hangi tür yenilik için hangi tür mekanizmayı kullanacaklarını da iyi anlarlar.2.5 Yönetim İçin Üç Aşama ve Üç GörevYenilik sürecini üç ayrı aşamaya bölmek faydalıdır:––yeni fikirlerin bulunduğu kavram aşaması: “buluş” aşaması ve özgür yaratıcılık;––fikirlerin projelere dönüştürüldüğü gelişim aşaması;––projelerin yeni işlere dönüştüğü başlangıç aşaması.Yönetimin görevi, her aşamada farklıdır (Şekil 16.6’ya bakınız). Kavram aşamasında, yönetimin görevi,16 - 150

MODÜL 16 - BİRİM 2YENİLİK YAPAN BİR KURULUŞUN PROFİLİYeniliğe uygun olan bir ortam yaratmaktır. Gelişim aşamasında, yönetimin projeleri idare etmesi içindoğru altyapı mekanizmasını oluşturması gereklidir. Son aşama olan başlangıç aşamasında daha klasikbir yönetim yaklaşımı olması gereklidir, bunlar: planlama, faaliyet ve kontroldür. Yenilik süreci içintüm yönetim görevlerinin üçünün bir yenilik süreci altında bütünleşmesi gereklidir. Yenilik yönetimigerçekten paradoksların yönetimidir. Bu durum tekrar üst yönetimin Yeniliğe dahil olmasının gerekliliğiniortaya çıkarır. Sadece üst yönetim, fikirlerin öne sürüleceği iyi bir ortam ve bu fikirleri , yeniliksürecini ve rutin üretim döngüsünü karıştırmadan, pazara yansıtabilecek yeterli bir yapı arasında dengeoluşturabilir.Şekil 16.6: Yönetimin Aşamalara Göre GörevleriKavramGelişimBaşlamaStratejiYöntemPlanlamaTeşvikYeterlilikFaaliyetOrtamAraştırmaMekanizmalarProjelerKuruluşKontrolTartışma Soruları1. Yenilik yapan kuruluş ile söylenmek istenen nedir? Temel ayırıcı özellik nedir?2. Şirketler yeniliklerinı nasıl düzenlerler? Grup yönetimi yenilik sürecini nasıl etkiler? Bunu yapmanınen iyi bir yolu var mıdır?3. Yenilik kültürü ile yenilik mekanizmaları arasında bir ayrım yapmanın nedeni nedir?4. Yenilik performansını değerlendirmenin temel kriterleri nelerdir?5. Yenilik aşamaları ile yönetim görevleri arasındaki bağlantıları tartışın.16 - 151

YENİLİK VE TEKNOLOJİ TRANSFERİ İÇİN PROJE YÖNETİMİMODÜL 16 - BİRİM 3BİRİM 3: YENİLİK VE TEKNOLOJİ TRANSFERİ İÇİN PROJE YÖNETİMİBİRİM 3: ÖĞRENME HEDEFLERİBu Birimi öğrendikten sonra aşağıdakileri yapabilecek durumda olacaksınız:1. Proje sürecini ve proje yönetim kavramını etkileyen faktörleri ve bunlunla rutin üretim faaliyetlerininnormal grup yönetimi arasındaki farkları anlayacaksınız.2. Ana proje süreci aşamaları ve ana görevler konusunda bilgili olacak ve aynı zamanda yönetimtarzlarının özel aşamalarla bağlantısını kuracaksınız.3. Proje “kullanıcıları”nı proje belirleme ve tanımlama aşamalarını anlayacak ve bunları dahil edeceksiniz.4. Proje organizasyonunun projenin tasarımı ve uygulamasının gerçekleştirilmesindeki önemini anlayacaksınız.BİRİM 3: İÇİNDEKİLER3.1 Neden Proje Yönetimi?3.2 Proje Yönetimi Nedir?3.3 Uygulama Alanları3.4 Temel Gelişim Alanları16 - 152

MODÜL 16 - BİRİM 3YENİLİK VE TEKNOLOJİ TRANSFERİ İÇİN PROJE YÖNETİMİBİRİM 3: YENİLİK VE TEKNOLOJİ TRANSFERİ İÇİN PROJE YÖNETİMİYenilik yönetimi veya teknoloji transferinde, proje yönetimi normalde zaman içinde hedeflere ulaşmakiçin kullanılır. Bu Modülde, Yeniliğe ilişkin proje yönetimiyle ilgili çeşitli konular ve sorunlar alanlartartışılacaktır. Ürünlerin ve hizmetlerin hızlı ve kaliteli bir şekilde elde edilmesi konularına özellikle değinilecektir.Proje “kullanıcıları”nın ve proje yönetiminin bunları nasıl kapsadığı konularına özel önemverilecektir. Proje aşamalarının belirlenmesinin dışında, proje kalitesi, planlaması/programlaması, finansalyönetim, proje düzenleme, doküman kontrolü ve iletişim gibi farklı “proje yönetimi araçları”biraz ayrıntılı bir şekilde tartışılacaktır.3.1 Neden Proje Yönetimi?Şirketleri yenilik yönetiminde giderek artan sayıda proje yaklaşımı kullanmaya iten nedenler arasında,aşağıdakilerden ikisi çok önemlidir:––yeniliğin ve bununla bağlantılı rekabetin global olarak hızlanması; ve––yenilik yapma süresinin kısaltılması ve risklerin azaltılması.Bu Modülde aşağıdaki üç konu ele alınacaktır:––yeni teknolojinin geliştirilmesi;––mevcut teknolojinin kullanılmaya başlanması;––teknolojik strateji geliştirme.Her zaman öncelikli olarak yenilik yapmak çok akıllıca olmamasına rağmen, karar alındıktan sonra uygulamaiçin gerekli olan sıranın daha önce kabul edenden daha kısa olması gereklidir. Bunun gerekliliğiile ilgili iki neden vardır. Birisi maliyetlerin azaltılması, fakat daha önemli olan bir neden de pazara,rakipten önce ulaşma, böylelikle de müşterinin yeni ve yenilik yapılmış olan işlevler için yüksek fiyatlarödeme konusundaki istekliliği ortalamadan daha fazla olduğunda daha fazla gelir elde etmektir. Ayrıcaürün/hizmet müşterilerin ihtiyaçlarını da karşılamalıdır. Yine stratejik olan konular, hız ve niteliktir.Bu önemli hedeflere ulaşmak için her proje aşaması için profesyonel proje başlatma süreçlerinin gerekliolduğu ispatlanmıştır. Bir Hollanda deyişine göre “İyi başlangıç, işin yarısıdır.” 3.3 ve 3.4 Bölümlerindebu konu ele alınacaktır. Burada temel şart hataların önlenmesidir.3.1.1 Yatay ve Proje Yönetiminin SeçilmesiÖzellikle kuruluşların üretim türünde, yöneticiler sıklıkla projelerin en iyi şekilde oluşturulmuş olanyatay yönetim yapısı ile normal danışma süreçleri kullanılarak gerçekleştirilebileceğine inanmaktadır.Proje yönetimi bir meslektir, fakat yatay yönetimde eksik olan ihtiyaç duyulan becerileri kapsar. “Genel”(yatay) yönetim ve proje yönetimi arasındaki temel farklılıklar şunlardır:––kısa süreli (üretim) hedefleri ve uzun süreli (proje) hedefleri arasındaki fark;––proje yönetiminde yönetim belirsizliği ve riskler de vardır;––karar verme sürecinin hızı ve kalitesi proje yönetiminde daha fazladır;––proje süresi boyunca proje yönetimi için hızla değişen kuruluş düzenlemeleri olan aşamalı bir yaklaşımve liderlik yaklaşımları olması gereklidir;––proje ve yatay yöneticilerin kariyer hedefleri ve motifleri farklıdır.16 - 153

YENİLİK VE TEKNOLOJİ TRANSFERİ İÇİN PROJE YÖNETİMİMODÜL 16 - BİRİM 33.2 Proje Yönetimi Nedir?Proje, belirli bir hedefe ulaşmak için gerekli olan düzenlenmiş, genellikle tekrarlanmayan bir yapıya veözel bir sınır noktasına sahip olan ve bir araştırma ve faaliyet programıdır. Proje hedefi, yeni teknolojinin,Ar&Ge’nin, sosyal programların v.b.’nin kullanılmaya başlanması da olabilir. Proje yönetimi ile ilgilibirkaç önemli noktaya aşağıda değinilmilştir.3.2.1 Proje Kullanıcılarının ÖnemiTeknolojik yeniliğin başlangıcında kategorilere göre (aşağıya bakınız) muhtemel kullanıcıları belirlemekve doğrudan sorunlardan çözümlere gitmeden önce fikirlerini sormak çok önemlidir. Profesyonelbir proje yöneticisi farklı proje şartlarının farklı kullanıcılar tarafından hazırlanmasını sağlayacaktır.Hedefleri genellikle aynı olmadığından, ilk proje aşaması tartışılır.Aşağıdaki kullanıcı kategorileri belirlenebilir:Son kullanıcılar: Projenin son ürünlerini (veya hizmetlerini) kullanan insanlar vardır. Bu insanlar “projepazarı”nı oluşturur.Sistem kullanıcıları: Bu insanlar ürün/hizmeti ürün ömrü süresince bulundurur ve iyi durumda olmasınısağlar. İmalat ve lojistik, satış ve dağıtım, paketleme ve depolama, ürün bakı ve hizmeti, ve tedarikigibi ticari alanlarda çalışırlar. Bu sistem kullanıcıları normalde proje sırasında uygulanacak olan ihtiyaçlarıgeliştirir.Ara kullanıcılar: Bu insanlar projeyi iş devam ettiği sürece “geliştirir.” Aynı zamanda Ar&Ge ve mühendislik,reklam ve pazar geliştirme, imalat ve lojistik, satış ve hizmet için eğitim, manuel hazırlık (kullanıcı,hizmet, kurulum) vb. alanlarda becerilere sahiptir.Çevre: Önemli olan son grup, projede doğrudan görülmeyen veya bulunmayan fakat proje gelişimiyleve son ürünle ilgili olan insanlardan oluşmaktadır. Bu kişiler, güvenlik, çevre, ihracat, mali konular,çalışma şartları, lisanslar vb.konuları düzenleyen devleti temsil ediyor olabilir; aynı zamanda iş güvenliği,iş ortamı, vb. gibi konularda etkili olmak isteyen sosyal grupları; iç güç yapısı ve rekabet ve dışrekabeti temsil ediyor olabilirler.3.2.2 Proje Aşamalarının Belirlenmesi ve Risk KontrolüProje süreci, Şekil 16.7’de gösterilmiştir. Proje aşamalarının belirlenmesi, proje süresinin önceden belirlenmişolan alanlarında ilerlemenin kontrol edilmesi ve yönetimin ilerlemeye yetişmesi açısındanönemlidir. En önemli aşamalar, şunlardır:16 - 154

MODÜL 16 - BİRİM 3Şekil 16.7: Proje Yönetim ModeliYENİLİK VE TEKNOLOJİ TRANSFERİ İÇİN PROJE YÖNETİMİProje aşamalarınınbelirlenmesiKullanıcı/PazarBilgilendirmeŞirket PolitikasıTeknolojiSistemihtiyaçlarıTanımlamaAltsistemihtiyaçlarıTasarımÇözüm +SeçimGeliştirmeGerçekleştirmeYapma +BaşlatmaKullanmaİşletimBakım +UyumlaştırmaYerine koymaDeğiştirmeHazırlamaTemelDokümanlarKaliteYönetim ProgramAraçları FinansOrganizasyonBilgilendirmePlanlamaKararlılık süreciKontrol1. Oryantasyon: Sorunlar belirlenir ve destekleyici araştırma yapılır. Bu aşama şu kuralla sona erer:“Bana bir proje planı ver.”2. Tanımlama: Proje ihtiyaçları belirlenir ve kullanıcılarla birlikte bir plan hazırlanır. Bu aşaması “devamet/devam etme” kararı ile sona erdirilir.3. Gelişim aşaması/aşamaları: Plana uyacak yaratıcı sonuçlar yaratılır. Planın karmaşıklığına bağlı olarak,bir veya iki aşama olabilir. Bu aşama seçilen teknolojiyi uygulama kararı ile sona erer.4. Uygulama: Ürün/hizmet tüm yönetim alanlarında kullanılır hale gelir. Bu aşama “uygulamaya alma”ile sona erer ve faaliyetler bundan sonra başlar.5. Kullanım ve bakım: Bu aşama bazen yıllarca devam eder.Yukarıda belirtilen aşamalar, Şekil 16.7’de belirtildiği gibi standart bir yönetim aracı dizisi kullanılarakyönetilir.1. Proje kalitesi: Proje kalite kontrolünde önemli olan iki konu vardır. Bunlardan birisi proje planınınkalitesi ile ilgilidir, bu da kullanıcılara uygun şekilde danışılıp danışılmadığı kontrol edilerek doğrulanır.Planın tanımı iyi yapıldıysa, ikinci önemli konu olan kalite güvencesi incelenir; tüm geliştirmefaaliyetleri ve kararları proje planı ve özellikleri ile karşılaştırılarak test edilir.2. Programlama: Bu genellikle iki seviyede gerçekleştirilir. Öncelikle genel aşamalı ömür planı önemlifaz geçişleri ve karar anlarını görmek amacıyla yapılır. Bu uygulama bir süreç analizidir. Aynı zamanda16 - 155

YENİLİK VE TEKNOLOJİ TRANSFERİ İÇİN PROJE YÖNETİMİMODÜL 16 - BİRİM 3devam etmekte olan işin yönetimi ve kontrolü için de bir sonraki aşama için ayrıntılı bir faaliyet planıgeliştirilir. Kullanılan teknikler faaliyetlere ve yapılma sürelerine dayanmaktadır. Ayrıntılı programlamauygulaması her proje aşamasında, azami planlama süresi yaklaşık üç ay olacak şekilde, tekrarlanır.Bundan sonraki ilerlemeyi kontrol etmenin en iyi yolu, projede çalışanlara “Şimdiye kadar bitirdiğinizkısım ne kadar?” yerine “Faaliyeti bitirmek için ihtiyaç duyduğunuz zaman ve çaba ne kadar? Diyesormaktır. Bu şekilde neler olabileceğini bilirsiniz.3. Proje finansmanı: Finansal yönetiminde üç seviyede belirsizlik vardır:––oryantasyon aşamasında bir ön tahmin, bu olası masraf ve kazançların ilk değerlendirmesi olur;––tanımlama aşamasının sonunda bir son tahmin, bu “devam et/devam etme” kararı için gerekli olanbilgilerin bir parçası olur. Doğruluk yüzde +30 olabilir. Para tahsis edilecektir ama henüz kullanılmamıştır(tanımlama aşaması bütçesi hariç);––özel faaliyetlere ve malzemeler, danışmanlık vb. için dış harcamalara dayanan hedefe yönelik bütçelerintahsis edilmesi. Kontrol sistemlerin çoğunluğunda, bütçe ve programlama bilgileri ilerlemeninkontrol edilmesi ve “tamamlamak için gerekli olan çabaları” tahmin etmekle bağlantılıdır.4. Proje organizasyonu: İyi bir proje organizasyonu hazırlamak çok önemlidir. Organizasyon ve liderliktürü aşamadan aşamaya değişir.Oryantasyon ve tanımlama aşamalarında vizyon ve kavramsal nitelikleri olan insanlara, diğer bir deyişledeneyim ve de işle ilgili, ticari ve bazen siyasi becerilere olan insanlara ihtiyaç duyulur. Görevodaklı liderlik bu aşamada gerekli değildir. Proje organizasyonunda eşitler arasında koalisyon ve tartışmaolması gereklidir. Sorunlar ve gelecekteki proje ihtiyaçları dikkate alınmalıdır.Tanımlanan ihtiyaçlara dayanan geliştirme veya çözüm bulma aşaması için daha görev odaklı bir liderlikgereklidir. Projeler ve alt projeler dağıtılmıştır ve yapılacak olan işler oldukça açıktır. Kararlılıkanahtar kelimedir. Bu aşama, çoğunlukla matris tipi bir ortamda gerçekleşir, bunun için de yatay yönetimkaynaklarından destek alırken proje yönetiminin sağlam olması gereklidir. Projenin gerçekleştirilmesindeyetki çok önemlidir. Bu nedenle de projenin kuruluş içinde, anlaşmazlıkların çözümlenebileceğive kararların alınabileceği, üst seviyeye bağlanması önemlidir.Uygulamaya alma, veya uygulama aşamasına geçişe diğer ekiplerin katılımı da dahildir. Transferi yapılmasıgerekli olacak olan tek şey teknoloji değil aynı zamanda bilgi, yönetim, yeni bir organizasyon,yeni işler vb.’dir. Bu aşamada görev odaklı liderlik gereklidir.Kullanım ve bakım aşaması projeyi açık olan alt birimleri, sorumlulukları ve hiyerarşisi ile, yatay organizasyona,geri götürür.5. Bilgi kontrolü ve iletişim: Bunun bilgi taşıyıcıların standartlaştırılması ve belirlenmesi, karar verenlerdahil olmak üzere bilgi kullanıcılarına dağıtım ve değişiklik kontrolü gibi üç bileşeni vardır.Standartlaştırma (doküman belirleme) projenin tarafları arasındaki iletişimi geliştirir. İnsanları dahaönceden üzerinde anlaşılmış bir çerçeve içinde iletişim kurmaya zorlar, böylelikle etkinlik ve etkiliğekatkıda bulunulur. İşlerin, değişikliklerin ve ilerleme kontrolü bilgilerinin hazırlığına ilişkin bazı standartlarbelirlenmeli ve bunlar uygulanmalıdır.Bilgileri dağıtırken, “kimin neye ve ne zaman ihtiyaç duyduğunu” bilmek faydalıdır. Bu bilgi kullanıcılarınındağıtım listesinin seçici bir şekilde saklanması anlamına gelir.16 - 156

MODÜL 16 - BİRİM 3YENİLİK VE TEKNOLOJİ TRANSFERİ İÇİN PROJE YÖNETİMİDeğişiklik kontrolü Değişiklik yönetim sürecinde başlangıçta anlaşmalar yapmak anlamına gelir.Üç seviyesi vardır:––Son ürün/hizmet performansı ve alt projeler arasındaki arayüzlerde değişiklikler. Bunlar en sorunlukonulardır ve üst proje seviyesinde ele alınmalıdır;––Alt projelerdeki değişiklikler. Bunlar, genel performans, genel programlar ve maliyet hedeflerinietkilemedikleri sürece kendi seviyelerinde çözümlenmelidir;––Alt seviyedeki değişiklikler. Bunlar her zaman kaydedilmeli ancak proje seviyesine getirilmemelidir.Ancak bakım ve kullanıcı kılavuzlarını etkileyebilirler.3.3 Uygulama AlanlarıTeknoloji yönetimi ile bağlantılı olarak çok sayıda uygulama alanları vardır. Bunlar yeni teknoloji içinAr&Ge; mevcut teknolojinin uygulanması; ve teknolojinin stratejik gelişimi ve uygulaması.Yeni teknoloji için Ar&Ge. Dünyanın birçok yerinde yenilik projelerinin üretime geçme süreleri ve dahagüvenilir bir hale getirilmeleri konusunda yoğun bir baskı vardır. Bunu yapmanın en iyi yolu, eşzamanlıolarak aşağıdakileri sağlayan, ürün/pazar gelişimi ve yönetimi için profesyonel bir yöntem kullanmaktır:––iş seviyesinde proje başlatma süreçleri;––birlikte geliştirme (=birlikte yapma), örneğin projenin başlangıcında doğrudan tedarikçileri dahiletmek;––proje yönetiminin deneyimli ve eğitimli personel tarafından gerçekleştirilmesi;––yeterli proje yetkisi.Mevcut teknolojinin kullanılması. Kuruluşların çoğunluğu değişikliği kabul etme kabiliyeti ve istekliliğininönemini azımsamaktadır. Gerekli değişikliklerin yapılması için gerekli olan çaba ve masraf genellikleteknolojinin kendisinin masrafından daha fazladır. Bunun yanı sıra proje uygulaması için kuruluşve yönetim gelişimi, kültürel değişiklik ve eğitim gibi özel beceriler gereklidir. Proje uygulamasını “teknolojininyönlendirdiği” çalışanlara bırakmayın.Stratejik gelişim. Stratejik seviyede, proje yönetimini de uygulanması öneri edilir. Uzun vadeli hedeflerkonusunda bir anlaşmaya varıldıktan sonra, bunlara ulaşmayı sağlayacak aşamalı bir süre mantıklı biradım olacaktır. Kuruluşlar giderek artan bir şekilde bunun devam etmek için en iyi yol olduğunu farketmeye başlamıştır.3.4 Temel Gelişim AlanlarıProje yönetiminde önemli gelişim alanları, projenin profesyonel şekilde başlatılması; proje süreci kalitesive birlikte yapma/birlikte geliştirmedir.Profesyonel proje başlatma: Profesyonel proje başlatma günümüzde danışmanlık pazarında mevcuttur,buna örnek olarak Avrupa’daki Uluslararası Proje Yönetim Kurumu verilebilir. İşin tamamını ve tümkullanıcıları ilgilendiren proje başlangıcıyla ilgili profesyonel yaklaşımın değeri, üretime geçiş sürelerininyüzde 30 ile yüzde 60 arasında azaltılması gibi bir sonuç çıkarmasından anlaşılmaktadır.Proje süreç kalitesi: ISO 9000 Kalite Serisi (özellikle ISO 9002) proje kalitesi güvencesinin sistemli birhale getirilmesinin ilk girişimidir. Bu dokümanı kullanarak (projeyi) kuruluşu, yönetim becerileri ve16 - 157

YENİLİK VE TEKNOLOJİ TRANSFERİ İÇİN PROJE YÖNETİMİMODÜL 16 - BİRİM 3zorunlu ilerlemelerle ilgili olarak denetlemek mümkündür. Hem dış hem de iç kullanıcılara saygı göstermekdenetimlerde önemlidir.Birlikte yapma/birlikte geliştirme: Diğer kuvvetli bir geliştirme şekli de birlikte yapmaktır; bu da özellikleteknolojik açıdan gelişmiş ortamlarda önemlidir. Bunun altında yatan fikir, ilk proje aşamaları tamamlandıktansonra sözleşme yapılan tedarikçiler yerine, tedarikçileri (ürün veya bilgilerin tedarikçileri) ilkproje tanımlama ve/veya tasarım planlama aşamalarına dahil etmektir. Bilgileri proje geliştirmeninhızlandırılmasına yardımcı olur. Bazen uzun süren işbirlikleri için stratejik anlaşmalar yapılır.Tartışma Soruları1. En önemli proje aşamaları nelerdir ve aşamalar neden gereklidir? Farklı proje aşamalarının hedeflerive genel içeriğini açıklayınız.2. Proje yönetiminde kullanılan en önemli yönetim araçlarını belirtiniz. Hedefleri be genel içerikleriniaçıklayınız.3. Kuruluşlarda proje yönetimi uygulaması için ne tür uygulama modelleri kullanılır?4. Proje başlangıcı sırasında hangi kullanıcı kategorileri dahil edilmelidir?5. Bazı temel proje yönetimi uygulama alanlarını tartışın.16 - 158

MODÜL 16 - BİRİM 4TEKNOLOJİK YENİLİKTE LİDERLİKBİRİM 4: TEKNOLOJİK YENİLİKTE LİDERLİKBİRİM 4: ÖĞRENME HEDEFLERİBu Birimi öğrendikten sonra aşağıdakileri yapabilecek durumda olacaksınız:1. Liderliğin teknolojik yenilik çerçevesindeki yapısını anlamak ve değerlendirmek ve de üretim süreçlerininyönetiminden ayırt edebilmek.2. Yenilik yapan kuruluşlarda insan kaynakları yönetiminin ilkelerini ve özelliklerini belirlemek.3. Yönetim ve teknoloji uzmanlarının işlevlerini ve beceri profilleri arasındaki farkları anlamak ve birbirlerinitamamlayıcı özelliklerini görmek.4. Yenilik yapan bir kuruluşun nasıl tasarlanacağı ve yönetileceğini açıklamak.5. Yenilikçi liderlik gelişimi ihtiyacını değerlendirmek ve bunu gerçekleştirme yöntemleri konusundaönerilerde bulunmak.BİRİM 4: İÇİNDEKİLER4.1 Liderliğin Yapısı4.2 Teknolojik Ortamda Liderlik4.3 Liderliğin Geliştirilmesi4.4 Yeniliğe Açık Bir Kuruluşa Doğru16 - 159

TEKNOLOJİK YENİLİKTE LİDERLİKMODÜL 16 - BİRİM 4BİRİM 4: TEKNOLOJİK YENİLİKTE LİDERLİK4.1 Liderliğin YapısıYeniliğe açık olan kuruluşlar üzerinde yapılan analizler sonucunda, bunları tümünün yöneticilerinaçık ve ilham verici bir liderlik tarzı olduğu görülmüştür. Yeniliğe açık olan yöneticinin kontrol etmeve komut vermenin yanı sıra (dar anlamda yönetim), çalışanlarını motive etme ve onları teşvik etmekkonusuna özellikle dikkat etmesi gereklidir. Farklı bir şekilde açıklanacak olursa, liderlikten çok şeytalep edilmektedir (Zaleznik, 1989). Bu süreç İçinde yönetici ile personel arasındaki doğrudan ilişkilerçok önemlidir. Ancak kuruluşun yapısı, özellikle de kuruluştaki görev ve sorumlulukların, ödüllerinve kariyer perspektiflerinin ve de kültürün önemi de çok büyüktür. Bu nedenle de insan kaynakları,yöneticinin bilinçliliği açısından çok merkezi bir öneme sahiptir.Yeniliğe açık olan kuruluşlarda, insan kaynakları yönetimi, üst seviyedeki yönetim dahil olmak üzere,yönetimin ayrılmaz bir parçası haline gelmiştir. Aynı şey, teknoloji yönetimi için de söylenebilir. ÖzellikleYeniliğe açık şirketlerde hem insan kaynakları hem de teknoloji giderek artan bir şekilde yöneticininişinin ve şirket kültürünün bir parçası haline gelmiştir. Bu nedenle de Yeniliğe açık olan birçokşirket, insan kaynakları ve teknoloji alanlarındaki yönetim fonksiyonlarının entegrasyonuna özel birönem vermektedir. Şekil 16.9’da bu gelişim gösterilmektedir. Diğer hususların yanı sıra, insan kaynaklarıve teknolojinin entegrasyonu, personelle ilgili sorunların çözülme şekline göre yapılmaktadır. Busorunlar kariyer planlama, iş rotasyonu, özel iş adımlarının yapısı, işbirliği ağları ve benzeri ile ilgilidir.Şimdi aşağıdaki örnek olayı tartışın:Şekil 16.9: Yenilikle Bağlantılı Yönetim FonksiyonlarıLiderlikİnsanKaynaklarıKuruluş yapısı - kültürTeknolojiYenilikÖrnek Olay: Porsche’de Teknoloji ve İnsan KaynaklarıBirkaç yıl önce, araba fabrikasında yeni çalışmaya başlayan Porsche’nin genel müdürü çalışanlarınşimdiye kadar yer aldıkları en önemli yarışın hangisi olduğunu ve kazanma şansını elde edipetmediklerini sormuştu. Aldığı cevaplar, “24 saatlik Le Mans yarışı” ve “Hayır”dı. Bu yarışlara sadecearabalarının güvenilirliğini ölçmek için katılmışlardı. Müdürün tepkisi ise, kendisi genel müdür olduğusürece, Porsche’nin yarışlara sadece kazanmak olan nedenle katılacağını söylemek olmuştu.Takımına bir sonraki gün kazancın formülü ile birlikte gelmelerini söylemiştir. Sonuç ise Porche’ninbirinciliği kazanması olmuştur.Bu hikayenin bir de devamı vardır. Bir sonraki yılda yarışa girecek olan arabaların özellikleri,Porsche’nin özellikle arabalarının tasarımlarını kısmen yeniden değiştirmesi anlamına gelecek şekildedeğiştirilmiştir. Bu Porsche’nin yeniden kazanmasını engellememiştir. Yöneticinin bunun içinyaptığı açıklama çok kısa olmuştur: “Arabaları değiştirmemiz istendi, ancak takım aynı kaldı.”Yeni hedef, yeni teknoloji ve insan kaynakları yönetimi arasındaki bağlantıları açıklayınız.4.1.1 Kontrol Şekilleriİşin Yeniliğe açık olan kuruluşlarda düzenlenme ve kontrol edilebilmesi için çok sayıda yöntem vardır.16 - 160

MODÜL 16 - BİRİM 4TEKNOLOJİK YENİLİKTE LİDERLİKGenellikle aşağıdaki kontrol türleri belirtilir (bkz. Storm, 1981):––kabiliyetler ve kararlılığa dayanan bireysel öz kontrol;––kurallar, anlaşmalar, ilkeler vb. şekillerde olan kişilerin dışındaki kontrol;––toplu ekip (öz-)kontrolü (işbirliği, ekip ruhu vb.);––liderlik.Belirtilen ve uygulanan kontrol mekanizması, kuruluşun türüne bağlıdır. Örneğin, bürokrasi kişisel olmayandaha yüksek dereceli bir kontrol kapsamında olacaktır. Profesyonel bir kuruluşta (örneğin, bir araştırmalaboratuarında), bireysel öz kontrol yüksek seviyede gelişmiş olacaktır. Kontrol mekanizmaları içinaynı zamanda duruma göre uyumlu ve uygun olmak da önemlidir. Kontrol mekanizmalarının karışımınıdoğru şekilde yapmak, liderliğini bir parçasıdır. Fakat, “yönetim” ve “liderlik” arasındaki fark nedir?4.1.2 Yönetim ve LiderlikYapıların ve prosedürlerin, yönetim sistemleri ve araçlarının yardımıyla, yöneticilerin tüm durumları tamolarak kontrol altında tutmaları beklenir. Liderlik, işbirliğinin sosyo-dinamik süreçlerine verdiği önem nedeniyleyönetimden ayrılır. Liderler, daha çok kuruluşun kültür yapısı, danışma ve katılım aracılığıyla kararlılıkiçin teşvik oluşturma üzerinde durur. Liderlerin aynı zamanda stratejik olarak aldığı özel bir yön de vardır:temel yönetim hedeflerine ulaşma ve çalışanların şirkete sağladıkları katkıların değerli ve anlamlı olmalarınısağlayacak ortamı ve şartları yaratma üzerinde yoğunlaşırlar. Şekil 16.10’da bu ilişkiler gösterilmiştir.Şekil 16.10: Yönetim / Liderlik MatrisiFaaliyet odaklıLiderlik türü Yapı ve araç odaklı Süreç odaklıYönetim teknikleri vesistemleriYÖNETİCİStrateji odaklı Planlama 3BütçelemePolitika oluşturma16 - 1611DanışmaKatılımMotivasyon24LİDERKuruluş kültürüPolitika geliştirmeLiderlik, stratejik açısı üzerinde kuvvetli bir vurgu yapılan süreç odaklı kontrol üzerinde yoğunlaşırken,yenilikçi kuruluşların yönetimi için aşağıdaki dört ana maddeden her birini gereken şekilde dikkatgösterilmesi gereklidir. Bu, uygulamada aşağıdakiler anlamına gelir:––Yeniliğe yönelik bir proje çerçevesinde gerekli olan dokümanlar, raporlar ve muhasebeni politikabelirleme, bütçeleme ve planlamanın sağladığı stratejik referans şartlarına uygun olması gereklidir(örneğin 1 ve 3. unsurların uyumlaştırılması).––Katılımın daha iyi bir şekilde sağlanabilmesi için, üst yönetim seviyesinde politika geliştirme kuruluşundaha alt seviyesindeki personelin sağladığı katkıdan ayrı tutulamaz ve ayrı tutulmamalıdır(örneğin, 2 ve 4. unsurların uyumlaştırılması).––Özel politikalar, politika geliştirmenin “devam eden” sürecinin bir ifadesi olmalıdır (örneğin, 3 ve 4.

TEKNOLOJİK YENİLİKTE LİDERLİKMODÜL 16 - BİRİM 4unsurların uyumlaştırılması).Bu uyumluluğu yapılandırmanın ve koruma Yeniliğe açık kuruluşlar için gerekli olan önemli bir liderlikfonksiyonudur. Şimdi aşağıdaki örnek olayı tartışın.Örnek Olay: Thomasen & Drijver – Verblifa’da Yeniden Organizasyon YapılmasıŞirketin tüm seviyelerinde çalışan motivasyonunun arttırılması için yeniden organizasyon veyayeniden oryantasyon yapılan en iyi örneklerden biri de Hollanda’daki Thomassen & Drijver –Verblifa’dadır.TDV şirketinin Hollanda şubesine kısmen bağımsız bir pozisyon olan Ticari Birim verilmiştir. Bu şubeiçinde çok geniş çaplı bir yeniden organizasyon yapılmıştır. Çalışanların kendi, yeni iş şartlarının belirlenmesinide içeren üretim odaklı bir organizasyon yapısı oluşturulmuştur. Üretim bölümlerindemotivasyonun düşük olması, yapılan iş kalitesinin kötü olması, ve hastalık nedeniyle gelmeyen kişiyüzdesinin yüksek olması gibi sık sık tekrarlayan sorunların çoğunu çözmüş gibi görünmektedir. İşadımının yapısının belirlenmesi sürecinde, tartışılan tüm boyutlarda (çeşitlilik, kimlik, önem derecesi,özerklik, geri besleme) ilerleme görülmüştür.TDV Hollanda’daki değişiklik sadece farklı organizasyon ve iş adımı yapısı konusuyla ilgili değildir.Daha fazla önemi olan uygulama ve değişim sürecinin kendisidir. En önemli faktörlerden birisininde yönetimin tutumu olduğu ortaya çıkarılmıştır. Bir tarafta yönetim açıkça neye ulaşmak istediğini(kâr eden bir şirket), ve buna nasıl ulaşacağını belirtmiştir (diğer hususlarla birlikte, üretim odaklıbir organizasyon ile, zorunlu işten çıkarmalar olmadan, çalışma şartlarının geliştirilmesiyle). Diğertaraftan yönetim çalışanları değişim sürecinin tümüne dahil etmiştir, ve bunu yaparken aynı zamandabazı riskleri ve olumsuzlukları göze almıştır. Yeniden organizasyonun sonucu sadece farklıbir yapı değil, aynı zamanda örgüt kültüründe kapsamlı bir değişiklik olmuştur. Sadece çalışanlarınkararlılıkları değil, kararlılıkları ve bağlılıkları da artmıştır.Kaynak: Hendriks, H.; “Ruimte voor nieuwe inhoud” O.A.M. Fisscher, H. Middel ve R. Vinke (ed): Human Resourcemanagement (Deventer, Hollanda, Kluwer, 1990).Bu örnek olayı tartışırken, aşağıdaki soruları dikkate alın:––Bu örnek olayda fark ettiğiniz yenilik rolleri nelerdir?––Bu roller projenin başlangıcında yerine getirildi mi?––Bir kişi için farklı rolleri birleştirmek mümkün mü?––Roller birleştirilebiliyorsa, size göre hangileri daha uyumlu, ve hangileri değil?––Yatırım projesinin yenilik odaklı karakterini nasıl belirlersiniz?4.2 Teknolojik Ortamda Liderlik4.2.1 Yönetimin ProfesyonelleşmesiGeçmişte, teknoloji yönetimindeki en üst pozisyon genellikle bir teknoloji uzmanına veriliyordu. Bu ilişkidurumu önemli oranda değişmiştir. Son yıllarda, teknoloji alanında çok eğitimli olmayan ancak yönetimkabiliyeti ve deneyimi olan insanların sayısında artış görmekteyiz. Bunun sonucunda da teknoloji genellikleihmal edilmekte ve hiyerarşideki daha alt seviyedeki personele bırakılmaktadır. Yönetimin profesyonelleşmesi,yönetimin atölyeden ve teknolojik konulardan elini çekmesine neden olmuştur.Profesyonel yöneticilerin genellikle teknoloji ile ilgili bir hisleri yoktur ve genellikle de kendilerini üretimve üretim geliştirmenin temel süreçleriyle meşgul ederler. Uzmanlık bilgileri yoktur, ancak atöl-16 - 162

MODÜL 16 - BİRİM 4TEKNOLOJİK YENİLİKTE LİDERLİKyeyle olan iyi ilişkilerinin haricinde, uzmanlarla ilgili iletişim sorunlarının olması doğaldır.Teknolojik fonksiyonun kendi yönetimine ihtiyaç duyacak kadar karmaşık hale geldiği açıktır. Örneğin,sadece yeni üretim ekipmanlarının (örneğin robotlar) kurulması değil, aynı zamanda organizasyonunda buna uygun bir şekilde ayarlanması gereklidir. Stratejik seviyede, teknoloji giderek artan birşekilde yönetimin verdiği kararların konusu haline gelmiştir. Teknolojinin karmaşıklığı stratejik kontrolüzorunlu kılmaktadır. Bu seviyede yönetim, genel değerlendirmeler yapmakta ve temel olarak daolumlu ve olumsuz yönleri değerlendirmeye almaktadır. Teknolojik olarak uygulanabilirliği var mı?Pazar bunun için hazır mı? Yeterli maddi kaynağımız var mı? Doğru uzmanlarımız var mı?Bu tür bir karmaşıklık aynı zamanda daha özel alanlarda özel organizasyon ve yönetim tekniklerinide gerekli hale getirir. Bu şekilde proje yönetimi, kalite yönetimi ve hizmet yönetimi geliştirilmiştir vegiderek daha da fazla geliştirilmektedir. Teknoloji yönetiminin profesyonelleşmesi üst kontrol seviyelerindeveya farklı unsur alanlarında daha fazla farklılık yapılmasını gerekli kılıyorsa, bu farklılaştırmaaynı zamanda entegrasyonla birlikte yapılmalıdır.4.2.2 İşletme Çerçevesinde TeknolojiÇeşitli şekilleriyle (ürünler, üretim tesisleri, bilgi ve deneyim) teknoloji şirketlerin en önemli kaynaklarındanbiridir ve teknolojik açıdan güçlü ve zayıf oldukları alanlarda rakiplerine göre pozisyonlarınıbelirleyebilmeleri gereklidir: şirketin geride kalmadığı ileride olduğu teknolojinin hangi alanlarıdır veilişkilerin (olası) durumunun sonuçları.Bununla bağlantılı olarak, yönetim sürekli olarak aşağıdaki sorularla karşı karşıyadır:––Ürünlerimizde ve üretimimizde hangi teknolojilerimizi kullanırız?––Hangi teknolojilere teşvik ederiz; hangilerine yatırım yaparız?––Araştırma ve geliştirme yönündeki çabalarımızın kapsamı ve yönü nedir?––Özel bir teknolojiye yatırım yaparsak veya bundan kaçınırsak sonuçları neler olur? Hangi bilgilerialırız; kendimizi geliştirdiğimiz alanlar; işbirliği yapmamız gereken alanlar nelerdir?––Eğitim politikamızı, kariyer politikamızı v.b.’ni nasıl gerçekleştiririz?––Karar verme süreci ve bunların uygulanması için nasıl bir zaman çizelgesi olmasını öngörürüz?Teknoloji uzmanları tarafından sağlanan bilgiler tüm bu sorularla ilgilidir, ve pazarla, rakiplerle ve finansal,personel ve organizasyon kaynakları ile ilgili olan bilgiler kadar kesindir. Yönetimin, girişimciyöneticilerin de yapacağı gibi, riskleri değerlendirmesi ve bu riskleri göze alma ve haklı çıkarmak içinkabiliyetli ve istekli olması gereklidir.4.2.3 Yönetimin Tamamlayıcılığı ve Teknoloji UzmanlarıUzmanların kendilerine has bir özerklikleri vardır; kendi dili, gelenekleri, davranışları, mümkünse kendiöncelikleri, becerileri ve normları ile bir alt kültür oluşturmuşlardır. Söz konusu olan alt kültür aşağıdabelirtilen şekilde tanımlanabilir:––“Oyuncak” kültürü: Teknik uzmanlar, genellikle kendilerini yaratıcılıklarını ispatlayacak ürünleri geliştirmeyeverirler: iş ve sonuçlarının özünde eğlenceli ve zorlayıcı nitelikte olması normal düzenleridir.Dışarıdan (yönetim, müşteriler) fonksiyonla ilgili anlaşmazlıklar genellikle sadece bir sıkıntıolarak kabul edilir.––“Mükemmellik” kültürü: Uzmanlar genellikle kusurlara karşı çok hassastır, bu da çok pahalı olabilecekbir özelliktir. Müşteriler her zaman “mükemmel” bir ürün talep etmezler; genellikle fiyatın dahadüşük olmasını ve teslimat süresinin de daha kısa olmasını tercih ederler.16 - 163

TEKNOLOJİK YENİLİKTE LİDERLİKMODÜL 16 - BİRİM 4––“Gösterme” kültürü: Uzmanlar, ilgi gösteren herkese ürünlerini mutlulukla gösterir. Şirket sırlarınınbu şekilde sızması her zaman tesadüf değildir.––“Benim bebeğim” kültürü: Teknik uzmanlar, kendi alanlarını ve elde ettikleri sonuçları kendi mallarıgibi kabul eder. Aşçıların yaptığı gibi ticari sırlarını koruyarak üzerlerine kendi damgalarını basarlar.Bu şekilde ve genellikle de gereksiz bir şekilde şirketler icat eden veya geliştiren kişiye bağımlı halegelmektedir. Bu tür bir “benim bebeğim” kültürü, işlerinin sonuçları diğer bir bölüm veya müşteriyeaktarılırken özellikle daha belirgin bir hale gelir. Bu aktarma sırasında direnç gösterilir ve genelliklesorunlar ortaya çıkar.Karmaşık teknolojik konularda birçok yöneticinin tutumu çok sayıda uzmana göre tamamlayıcı niteliktedir.Bu durumda, yöneticiler, uzmanların kısmen yüksek seviyede olan özerkliklerini kabul ederve önemli bir kolaylaştırıcılık görevi üstlenir. Yöneticiler ve teknoloji uzmanları arasındaki iletişiminiyi olması ve hedeflerin paylaşılmasını sağlamak da önemli bir görevdir. Bu da aralarında daha fazlaetkileşim olmasını gerektirir.4.2.4 Teknolojik Fonksiyonun Organizasyonu ve YönetimiHem üst hem de orta seviyedeki yöneticilerin teknolojik fonksiyonu organize etme görevi vardır. Üretimve hizmet süreçlerinin tasarımının yapılması, sürdürülmesi ve yenilenmesi gereklidir. Organizasyon,şirketin fonksiyonlarının doğru verildiği ve görevlerin, sorumlulukların ve yetkilerin uygun birimlere,gruplara veya bireylere v.b.’ne verildiği bir yapı anlamına gelir. Yönetimin teknolojiyi kuruluşauyacak ve sütunlarından biri olacak şekillBu alanda başarıyı kesinleştiren yönetim için kesin, açıkça belirlenmiş bir yol yoktur. Yöneticiler, özellikleteknoloji alanında gerilimler ve ikilemlerle karşılaşır. Bunlardan bazıları aşağıda verilmiştir:––genel bir kuruluş kültürüne karşı uzmanların alt kültürleri;––kısa vadeliye karşılık uzun vadeli oryantasyon;––gelişmeleri takip etmek yerine bunların öncüsü olmak;––geliştirmek yerine satın alma bilgisi, makine ve ürünler;––katı sınırlar içinde faaliyet göstermeleri yerine teknik uzmanlara özerklik tanımak;––aynı düzeydeki yöneticilerin karar vermelerine izin vermek yerine, uzmanları stratejik karar almasürecine dahil etme;––esnekliğe karşı kararlılık;––dışa dönük tutumlar yerine (planları değişen pazarlara uygun hale getirmek) içe dönük (işinizi planagöre yapmak) tutumlar;––organizasyonun kapalılığına karşı teknolojik bilimsel ortama açıklık.Teknolojiyle ilgili ikilemleri ortadan kaldırmanın herhangi bir reçetesi yoktur. Bunların her zaman kılavuzlardanveya eğitim programlarından öğrenemeyiz. Teknolojik ve yenilikle ilgili ikilemleri ortadankaldırmak için yöneticilerin aşağıda örnekleri verilen bazı özel tutumlarının olması gereklidir:––Yöneticiler, olayların kaynağı ve birbirleriyle ilişkilerinin (örneğin, teknik ve sosyal yönlerinin), teknolojiuzmanlarının inanmak istediğinden daha karmaşık olduğunu kabul etmelidir.––Yöneticilerin ortalama bir teknoloji uzmanına göre gerçekliğin belirsizliği ile ilgili daha iyi bir hisleriolmalıdır.––Teknoloji uzmanları sorunları bir defada çözmeye alışıkken, yöneticilerin tekrarlayan sorunları farkedebilmesi gereklidir.––Yöneticilerin insanlarla nasıl ilgileneceklerini, onlara nasıl ilham vereceklerini ve nasıl sonuçlar eldeedeceklerini bilmesi gereklidir.16 - 164

MODÜL 16 - BİRİM 4TEKNOLOJİK YENİLİKTE LİDERLİK4.3 Liderliğin GeliştirilmesiYenilik yönetimi, liderlik yeniliği üzerinde sürekli bir ilgi olmasını gerektirir. Yeni teknolojilerin, yeniürün uygulamalarının veya yeni ürün/pazar bileşimlerinin geliştirilmesi sırasında, kuruluşun da gerekenşekilde uyumunun sağlanması gereklidir. Bu uyumlaştırma sürecinin önemli bir unsuru da liderlikişlevinin uyumu ve gelişimi olmalıdır. Hem yenilik hem de liderliğin gelişiminden sorumlu olan şirketüst yönetim grubudur.Yenilik liderliğinin geliştirilmesi için yenilik yönetiminde kullanılan en önemli fonksiyonlar veya görevlerinincelenmesi gereklidir. Bunlardan bazıları aşağıda verilmiştir:––kuruluşun üyelerinin paylaşabileceği açık, iyi anlaşılan ve kolaylıkla iletilebilir bir strateji, bir şirketperspektif oluşturmak. Herkesin kendi işini perspektifin gerçekleştirilmesine yönelik bir katkı olarakalgılamalı ve onu tanımlayabilmeli;––üretim/hizmet süreçlerinin ve genel şirket yönetiminin takip edilmesi ve kontrol edilmesi;––çalışanları teşvik ve motive etme. Yönetimin, çalışan kararlılığına dayanarak, çalışanların şirketinhedeflerine katkı sağlayabilmesi için uygun maddi ve sosyal şartları yaratması gereklidir;––yönetimin, iş sürecinin ve yeniliğin gelecekteki taleplere uyum sağlamak için gerekli olan mevcutve gelecekteki durum ve kuruluştaki değişiklikler konusunda net bir görüşü olmalıdır;––Yeniliğe açık kuruluşlarda bu bilgileri yaymak ve daha fazla gelişimi sağlamaya yönelik kullanımıiçin teknoloji, pazarlar, hükümet yönetmelikleri vb.’deki dış gelişmeleri takip etmek yönetimin görevidir;––yönetim, şirketin temel temsilcisidir ve şirkete uygun bir “dış imaj” ve kimlik verebilmelidir;––iyi bir örnek oluşturma. Yöneticinin davranışları aynı zamanda kendisinin ne demek istediğini ve deverilen talimatların ne kadar ciddi bir şekilde takip ve kontrol edildiğini de açıkça anlatmalıdır; ve––karar verme. Çoğu durumda liderliğin bu yönü toplu ve bireysel karar verme süreçlerinin hızlandırılmasınıve sonuçlarının onaylanmasını da kapsar.Bu fonksiyonlar ve görevler, liderliğin içeriğini oluşturmaktadır.Liderliğin kuruluşla ilgili yönleri konusunda, örneğin, kuruluşun farklı pozisyonlarına çeşitli görevler verirken,en azından aşağıdaki hususları kapsar:––hiyerarşik seviyelere göre farklılaştırma. Yeniliğe açık kuruluşlar seviyelerin sayısını düşük tutmalıdır.Görevler, yeterlilikler ve sorumlulukların koordine edilmesi gereklidir, böylelikle de herhangigri veya üst üste gelen bir alan ya da yetki yetersizliği yoktur. Yeniliğe açık bir kuruluşta önemliolan özel bir fonksiyonu kimin yerine getirdiği değil, bu fonksiyonun yerine getirilip getirilmediğiönemlidir;––fonksiyonel alanlara göre farklılaştırma. Genel yönetime ek olarak, pazarlama, üretim, Ar&Ge, insankaynakları vb. gibi bu tür fonksiyonel alanların da koordine edilmesi ve yönetilmesi gereklidir.Bu alanlar için liderlerin daha teknik, daha özel becerileri olması gereklidir.Bu işlevsel, profesyonel gelişime ek olarak, liderlerin kişiliği “liderlik gelişiminin” önemli bir kısmıdır.Liderlik gelişimi için sadece eğitim kurslarına katılmak değil, uygulamayla ilgili deneyimlerden önemlioranda bilgi edinilmektedir. Yöneticilerin sık sık karşı karşıya kaldığı durum o kadar özeldir ki mevcutkavramsal bilgiler uygun bir uyumlaştırma olmadan doğrudan kullanılamaz. Yöneticilerin uygulamadeneyimi olması ve bu deneyimi nasıl kullanacaklarını bilmesi gereklidir. Deneyimlerini kullanmalarınayardımcı olmak için tartışma yaptıkları bir eşlerinin veya bir akıl hocalarının olması gereklidir.16 - 165

TEKNOLOJİK YENİLİKTE LİDERLİKMODÜL 16 - BİRİM 4Bu şekilde bilgi ve deneyim, liderin kişiliğinde aynı madalyonun iki yüzü haline gelmelidir. Liderliköğrenme süreci, Şekil 16.11’de grafik olarak gösterilmiştir.Şekil 16.11: Liderlik Öğrenim DöngüsüUygulamaBilgiUygulamaBeceriTeoriDeneyimOluşum4.4 Yeniliğe Açık Bir Kuruluşa DoğruYeniliğe açık bir kuruluşun önemli özelliklerinden biri tutarlılık ve kararlılıktır.4.4.1 Tasarım ve Kuruluşta TutarlılıkYeni ürün geliştirenler giderek artan bir şekilde bu ürünleri müşterilerin özellikleri, maliyet, ömür v.b.konulardaki taleplerine uyumlu hale getirmek için önemli çabalar göstermektedir. Aynı zamandaürünün parçaları tutarlı bir bütün oluşturduğunda, “dış bütünlük” terimini (Clark ve Figgie, 1990’abakınız) veya “dış tutarlılık” terimini kullanabiliriz. Örneğin, ömrü çok uzun bir motorun daha sonrabozulacak olan bir gövdenin içine yerleştirmek faydalı olmayacaktır. Parçaları uyumlu olmayan ve dışkısmı işlevlerine uygun olmayan ürünlerle ilgili çok sayıda örnek verilebilir. Bu tür durumlarda içeridebütünlük ve tutarlılık ihtiyacı karşılanmamıştır.Aynı şekilde, iç ve dış tutarlılık ihtiyacı ürün tasarımı için ve de kuruluş için de geçerlidir. Kuruluşuntüm parçaları ortama göre ayarlanmalıdır. Kuruluş ürününün yapısına da uygun olmalıdır. Bir Ar&Gebölümünde bu ürün yeni teknolojilerdir. Bu teknolojilerin daha temel bir yapıda araştırma gerektirdiğiölçüde –süreci ve sonuçları önceden kolaylıkla belirlenemeyen- daha az katı olan bir kuruluş gereklidir,standart yöntemler öncelik değildir. Tasarımın tutarlılığı ve kuruluşun tutarlılığı ayrı olarak değerlendirilemez.İç ve dış tutarlı tasarımın tutarlı olması için her birinin kendi yeterlilikleri ve talepleri olanfarklı fonksiyon departmanlarının temsilcilerinin yeterli koordinasyon ve girdi sağlaması gereklidir.Tedarikçilerle koordinasyon olması da gereklidir. Daha önceki özellik belirleme aşamasında, gerçekleştirmeaşamasında daha kolaylıkla bir fikir birliğine ulaşılabilir.Kuruluşta tutarlılık olması, koordinasyon ve düzenlemenin olması anlamına gelir. Buradaki en önemliön koşul stratejik oryantasyonun açık olması gerekliliğidir. Ortak hedefler ve paylaşılan menfaatleraçık olmalı ve herkes kendi görevini anlamalı ve bunu yerine getirme yönünde kararlı olmalıdır. Tutarlılık,şirket yapısının ve kültürünün aynı olmasının gerekli olduğu anlamına gelmez. Bunun aksineüretim bölümleri yönetim ve sosyal ilişkilerin, kuruluş ilişkilerinin ve teşvik biçimlerinin Ar&Ge bölümündefarklı olmasını ister.4.4.2 Tasarım ve Kuruluşun SağlamlığıTemel tasarımda, arabalar, uçaklar, elektronik cihazlar, ve benzeri gibi ürünlerde düzenleme, değişiklikve yeniden tasarımın mümkün olduğu bazı önemli farklılıklar görülmektedir. Bazen bir ürünün yıllar16 - 166

MODÜL 16 - BİRİM 4TEKNOLOJİK YENİLİKTE LİDERLİKiçinde pazar talebinde meydana gelen değişiklikler sonucunda bazen tamamen yeniden tasarlanmasıgerekli oluyor, bazen de temel tasarımın uzun bir süre değiştirilmesi gerekli olmuyor. Uzun süredeğişim yapılmasının gerekli olmaması halinde, biz bu tasarımı “sağlam” olarak tanımlıyoruz. “Sağlamtasarım, değişkenlere’ ait önemli bir ‘tasarım ailesi’ne dönüşebilmesi için yeterli oranda iç tasarım esnekliğiveya ‘teknolojik serbestliği’ olan tasarım anlamına gelir (Rothwell ve Gardiner, 1988, s.9). Butür sağlam tasarım örnekleri, Volkswagen “Beetle” ve Boeing 747 olabilir. Bu tasarımlarda, temel tasarımdanyola çıkarak çok sayıda değişkenin yaratılabileceği, böylelikle de yıllarca faydalı olabilmesinisağlayan “esneklik” ve de “serbestlik” vardır. İlk hoverkraftlar, başlangıçta tasarım esnekliği çok az olanveya hemen hemen hiç olmayan, bu nedenle de sağlam tasarımı olmayan örneklerdir. Teknolojik açıdan,sağlamlık teknolojik yeniliklerin, yeniden tasarım gerekli olmaksızın alt sistem veya parça seviyesindeteknolojik yeniliklerin yapılması gerekli olabilir. Aynı zamanda ürünü diğer pazarlara kısmençok az düzenleme yaparak ayarlama çerçevesi oluşturabilir: Bu da tasarı ve yeniden tasarım sürecidir.Ürün tasarımında sağlamlığa benzetecek olursak, aynı zamanda bir kuruluşun sağlamlığından dabahsedebiliriz. Bu da bir kuruluşun yapısı içinde olan ve bölümlerin yapısı ve kültüründeki farklılıklarve de değişiklikler ve düzenlemeler için de bir esneklik anlamına gelir. Genellikle geçici proje kuruluşlarıveya geçici tartışma gruplarını kurulması gerekli olmalı, çalışanların birden fazla ekipte çalışmalarıgerekli olur ve ilişkiler mevcut komut seviyeleriyle çakışan ilişkiler kurulur. Genel bir belirsizlik ortayaçıkarmadan veya genel bir yeniden organizasyon yapmadan özel durumlara yönelik (“tutarlılık”) butür organizasyonlar oluşturabilen bir şirket sağlam olarak nitelendirilebilir. Bu bilgilerin ışığında, sağlamlıkkatılığın tam tersidir. Ana hedefler ve ilkeler oluşturabilir, fakat organizasyon bu tür düzenlemelerive değişiklikleri herhangi bir engel olmaksızın yapabilir.Burada soru sağlamlığın ve tutarlılığın ürün tasarımında ve ürün tasarım organizasyonunda nasıl sağlanabileceğidir.Bir sonraki bölümde bunların yapılması için bazı kılavuz ilkeler verilmiştir.4.4.3 Sağlamlığın ve Tutarlılığın Sağlanmasına Yönelik Kılavuz İlkelerYönetim, kararlılık ve liderlik gösterir: Öncelikle, üst seviyedeki yönetimin ürün ve imalat gelişim süreçlerinistratejik olarak uygulaması gereklidir. Söz konusu iki süreç mümkün olduğu kadar ortak şekildeuygulanmalıdır. Yeni ürünlerin klasik gelişim sürecine göre süreç tasarımından sonra ürün tasarımı gelir,örnek olarak da birbirini izleyen bir süreç verilebilir. Gerekli olan tutarlılık için de ürün ve süreç gelişimininde paralel olması gereklidir. Bu tür bir paralel gelişim farklı şekillerde gerçekleştirilebilir: danışarak,proje ekiplerine yönetime katılım ile, sistematik bilgi değişimi ile, resmi olmayan irtibatların kurulmasıiçin aynı binaların paylaşılması, ve – şüphesiz ki en önemli konu- birine projenin tüm sorumluluğunuvererek. Japon ve Amerikan araba endüstrileri konusundaki deneyimler ile ilgili tartışmalarında, Womackve çalışma grubu (1990) projeden sorumlu olan kişinin koordinatör değil lider statüsünde olmasıgerektiği vurgulanmıştır. Bu şekilde proje müdürünün sadece işten kaynaklanan bir sorumluluğu değilaynı zamanda yetkisi de olur. Burada akla gelen müdürün kişisel düşüncelerini belirtmesi, bütçe sınırları,organizasyondaki insanları çekme ve onları daha uzun bir süre için kendi proje ekibine v.b.dir. Gerekliolursa tedarikçilerin hemen bu sürece dahil olması gereklidir (“ortak yapma” veya “ortak tasarım”).Geniş çaplı pazar oryantasyonu: Tasarımın özel bir uygulamaya uygun bir hale getirilmesi gerekli değildir.Başlangıçtan itibaren, çok sayıda ürün/pazar kombinasyonunun uygulanması gereklidir. Bu, taleplerinve özellikler programı konusunda daha açık bir fikre sahip olmak için, şirketin tek bir pazarla(özel bir müşteri türü veya tek bir alıcı) iletişim içinde olmaması gerektiği anlamına gelir. Gelişim sürecinebaşlangıçtan itibaren çeşitli uygulamalar ve kullanım çerçeveleri dahil edilmelidir. Bu da, farklıpazar sektörleri için eşzamanlı uygulama gelişimi çerçevesinde, paralel gelişim olarak tanımlanabilir.Temel örneklerden biri de, aracın temel tasarımı aile arabası, spor araba, minibüs v.b.’de daha fazla16 - 167

TEKNOLOJİK YENİLİKTE LİDERLİKMODÜL 16 - BİRİM 4ilerleme imkanının sağlandığı araba endüstrisidir (özellikle Japonya’da).Proje yapılarının yeterli olması: Yeniliğe açık projelerin, yeterli oranda alt projelere ayrılması gereklidir.Bu tür bir yapılandırmanın önemli bir ilkesi de bütünü oluşturan projelerin bir ürünün bütünü olarakkısmen otonom alt sistemleri kapsamasıdır. Bu alt sistemler için tüm ürüne uygun olmalarını sağlamak,genel olarak tasarımın bu bölümünün sınırlarını belirlemek üzere hazırlanmış ürünün tümüiçin şartnameler hazırlanmıştır. Doğal olarak, sürekli düzenlemeler yapılması gereklidir, fakat sonuçkısmen otonom modüllerden oluşan genel bir tasarım olur. Projenin tümü için geçerli olan bütünüoluşturan projeler için de geçerlidir, örneğin kısmen yetkileri ve sorumlulukları olan bir proje lideriolmalıdır.Otonomi ve görevlerin sınırlarının açıkça belirlenmesi: Yeniliğe açık bir proje, projenin yapısına ve kapsamındakikişilere uygun şekilde, özellikle de temel Ar&Ge için belirli bir derecede otonomi olmasıgereklidir. Bu, aynı zamanda diğer profesyonel kuruluşlar, örneğin sağlık servisi için geçerlidir. Ar&Gebölümleri ve araştırmacılar bu konuda tek değildir. Yine de otonomi genellikle mutlak özgürlükle, yapısıolmayan yaklaşımlarla veya yalıtımla karıştırılır. Önemli derecede bir otonomi ve görevlerin sınırlarınınaçıkça belirlenmesi büyük bir proje kapsamına dahil olabilir. Jelinek ve Schoonhoven (1990),otonomi ile birlikte, organik yapıda hiyerarşik ilişkiler, sorumluluklar ve rapor verme yapıları olduğunugöstermişlerdir, ve bunlar da yenilik için etkili bir çerçeve olabilir.Örnek Olay: Yüksek Teknolojinin Kullanıldığı Elektronik Endüstrisinde İstikrar ve DeğişiklikJelinek ve Schoonhoven (1990) tarafından beş tane yüksek teknolojinin kullanıldığı elektronik şirketlerindeyapılan inceleme uygulamada şirketler içinde çok açık ilişkiler olduğunu göstermektedir.İnsanlar amirlerinin, emirleri altındakilerin ve rapor verecekleri kişilerin kimler olduğunu çok iyibilirler. Resmi yapılar vardır ve bunlar çok önemlidir, ancak sabit hale getirilmemiştir. Adaptasyonve yeniden organizasyon süreklidir. İstikrar dönemleri değişiklik dönemleri ile değişir.Hem sabit durum hem de değişiklikler resmi ve açık bir şekilde tanımlanırsa, organizasyon içindedinamik bir gerilim (Jelinek ve Schoonhoven’ın da belirttiği gibi) oluşur. Gerçeklik ve önceden tespitedilebilirlik için organizasyonun açık olması gereklidir, böylelikle de çalışanlar şirket içindeki vedışındaki değişikliklerin üstesinden gelebilir.Tartışma Soruları1. Liderlik ve yönetim nedir? Temel ortak ve farklı özellikleri nelerdir? Yeniliğe açık bir organizasyonyönetimi ile ilişkilendirin.2. İnsan kaynakları yönetiminin kalitesi yeniliğe açık organizasyonların etkililiğini nasıl etkiler? Yeniliğeaçık şirketlerde farklı veya belirgin olması gereken nedir?3. Teknolojik fonksiyonlardaki yönetim ve özelleşmede profesyonelliğe ihtiyacımız var mı? Profesyonelyöneticiler ile teknik (fonksiyonel) uzmanlar arasındaki farklar nelerdir? Tamamlayıcılık varmıdır?4. Liderlik gelişimi nedir? Yeniliğe açık bir kuruluşta bir lideri geliştirmenin en temel ve en iyi yöntemlerinelerdir?5. Sağlamlık ve tutarlılık nedir? Bunların anlamlarını yeniliğe açık kuruluşlarla ilişkilendirin.16 - 168

KAYNAKÇAMODÜL 16 - KAYNAKÇAKAYNAKÇABoer, H.; During, W.E.: “Management of process innovation- The case of FMS: A systems approach,” inInternational Journal of Production Research (Basingstoke, İngiltere, Taylor and Francis), 1987, vol. 25,pp. 1671-1682.Bronnenberg, B.J.J.A.M.: Het New Prod Project: Een onderzoek naar de voorspellbaarheid van success entalen van nieuwe produkten, master’s thesis (Twente, Hollanda, Twente Üniversitesi, 1987).Burns, Y.; Stalker, G.M: The management of innovation (London, Tavistock Publications, 1961).Clark, K.B.; Figgie, H.E.: High performance product development in the world auto industry, in Proceedingsof the first IFTM Conference, 17-19 Temmuz 1989.Cooper R.G.; “Project New Prod: Factors in new product success” in European Journal of Marketing(Bradford, İngiltere, MCB University Press), 1980, vol.14, nos. 5/6, ss.277-292.During, W.E.: Innovatieprobleme in kleine industriele bedrijven, doktora tezi (Twente, Holland, TwenteÜniversitesi, 1984).During, W.E.: Innovatieproblematik in kleine industriele bedrijven (Assen, Hollanda, Van Gorcum, 1986).Fisscher, O.A.M.: “Leidinggven,” in W.J. Feringa, E. Piest ve H.A. Ritsema (ed.): Management van innovatie(Gronnigen, Hollana, Wolters-Noordhoff, 1990), s 135-156.Humphrey, W.S.: Managing for innovation, leading technical people (Englewood Cliffs, New Jersey,Prentice Hall, 1987)Jelinek, M.; Schoonhoven, C.B.: Innovation marathon (Oxford, Basil Blackwell, 1990).Ketteringham, J.M.; Ranganath Nayak, P.; Breakthroughs: Commerciele successen (Utrecht, Hollanda,1986).Krabbendam, J.J.: “Het belang van technologie”, in O.A.M. Fisscher, J.J. Krabbendam ve M.J.M. de Vaan(eds.): Handboek management van technologie (Deventer, Hollanda, Kluwer, 1991).Little Inc., Arthur D.; Management perspectives on innovation (Princeton, New Jersey, 1985a).Little Inc., Arthur D.: Managing innovation (Princeton, New Jersey, 1985b).Ottens, L.F.; 100 tips voor successful product innovation (Eindhoven, Hollanda, Philips, 1986)Peters, T.J.; Waterman, R.H.; In search of excellence (New York, Harper and Row, 1982).Roberts, E.B.; Fusfeld, A.R.: “Staffing the innovative technology-based organization” in Sloan ManagementReview (Cambridge, Massachusetttes, Massachusetts Institute of Technology), Spring 1981, s19-34.Rogers, E.M.; The diffusion of innovation (New York, 3’ncü baskı, 1983).Rothwell, R.; Gardiner, P.: The strategic management of re-innovation, Conference on State of the Art inR&D Management, 11, 13 Temmuz 1998 (Manchester, Manchester Business School, 1988).Schön, D.A.: Educating the reflective practitioner (San Francisco, Jossey-Bass Publishers, 1991).Storm, P.; Geen gezag zonder gezicht (Assen, Hollanda, Van Gorcum, 1981).Womack, J.P.; Jones, D.T.; Ross, D.: The machine that changed the world (New York, Macmillan, 1990).Zaleznik, A.: The managerial mystique (New York, Harper& Row, 1989).16 - 169

MODÜL 17ÇALIŞMA ORGANİZASYONUVE DİZAYNI

MODÜL 17: ÖĞRENME HEDEFLERİBu Modülü öğrendikten sonra aşağıdakileri yapabilecek durumda olacaksınız:1. Çalışma düzenine ve çalışma düzeninin dizaynına ilişkin temel prensipleri ve yaklaşımları anlayabilmek.2. İşle ilgili farklı durumları tanımlayabilecek ve çalıma düzenlemesi yöntemlerinin verimliliği artıracağıalanları bulabilmek.3. Bireysel çalışma dizaynına ilişkin kuralları belirleyebilmek.4. Farklı üretim yöntemlerini analiz edebilecek ve iş yapılarının tarafsızlığını geliştirecek yolları önerebilmek.5. Etkili bir ticaret sistemine yönelik kriterleri tanıyabilmek.6. Çalışma süresine ilişkin etkili modeller geliştirebilmek.MODÜL 17: İÇİNDEKİLERBİRİM 1: Çalışma Düzenlemesine GirişBİRİM 2: Bireysel Çalışma Rollerinin DizaynıBİRİM 3: Çalışma Grubunun DizaynıBİRİM 4: Çalışma Düzeni DizaynıBİRİM 5: Yüksek Verimliliğe Yönelik Çalışma Süresi ModelleriBİRİM 6: Etkili Bir Çalışma Düzenine Yönelik KriterlerKaynakça

MODÜL 17 - BİRİM 1ÇALIŞMA DÜZENLEMESİNE GİRİŞBİRİM 1: ÇALIŞMA DÜZENLEMESİNE GİRİŞBİRİM 1: ÖĞRENME HEDEFLERİBu Birimi öğrendikten sonra öğrendikten sonra aşağıdakileri yapabilecek durumda olacaksınız:1. Çalışma düzenlemesinin özünü ve oynadığı rolü anlayabilmek.2. Fikirler, ticaret sistemleri ve çalışma düzenlemesi arasındaki bağlantıları ve bunların birbirini tamamlayıcıyönlerini görebilecek ve entegre ticaret sistemlerini anlayabilmek.3. Çalışma düzenlemesi yaklaşımını, görev analizi ve dizaynına uygulayabilmek.BİRİM 1: İÇİNDEKİLER1.1 Ticaret Yaklaşımı – Ticaret Sistemi - Çalışma Düzenlemesi1.2 Sistematik Dizayn Çalışması ve Günlük Bazda Geliştirme1.3 İş Adımından Ticaret Sistemine Geçiş17 - 175

ÇALIŞMA DÜZENLEMESİNE GİRİŞMODÜL 17 - BİRİM 1BİRİM 1: ÇALIŞMA DÜZENLEMESİNE GİRİŞKuruluşların faaliyetlerini yerine getirdikleri koşullar, bugün, on yıl önceki koşullardan tamamen farklıdır.Esneklik ve rekabetçiliğe daha büyük talep olması, verimliliği artıracak, dolayısıyla karı yükseltecekyapıcı yolları bulabilen, dinamik bir düzenlemeyi gerekli kılmaktadır.Philip Kotler bu görüşü şöyle dile getirmektedir: “Üç çeşit şirket vardır: olayları yaratanlar, olayları seyredenlerve ne olup bittiğini merak edenler”. Bu Modülde, bir kuruluşun değişimi nerede başlatacağınailişkin bilincini nasıl geliştirebileceği ve daha etkili bir çalışma ortamı yaratacak şekilde faaliyetlerininasıl yapılandırabileceği hakkında farklı görüşleri inceleyeceğiz.Ticaret yaklaşımı, ticaret sistemi ve çalışma düzenlemesine ilişkin kavramları tartışarak başlayacağızve değişikliklerin anlamlı bir şekilde gerçekleşebilmesi için bu kavramların nasıl koordine edilmesigerektiğini ele alacağız. Ticaret sisteminin geneli için olduğu gibi, belli görevlerin her biri için de çalışmayöntemleri geliştirilmiştir. Kuruluşun yapısı, alt-sistemler arasındaki etkileşime dayanmaktadır.Çalışma düzenlemesini ve bu düzenlemeyi etkileyen faktörleri tanımlamadan önce, temel ticaret kavramlarıylaolan ilişkisini netleştirmemiz gerekir.1.1 Ticaret Yaklaşımı – Ticaret Sistemi – Çalışma DüzenlemesiTicari bir faaliyette bulunmak için başlangıç noktası; kuruluşun, faaliyetleri aracılığıyla ulaşmak istediğihedefi içeren net ve tutarlı ticaret yaklaşımı benimsemesidir. Birçok durumda ticaret yaklaşımınıntanımı o kadar bulanıktır ki, hem müşteriler hem de çalışanlar, şirketi diğer üreticilerin arasından herhangibiri gibi görürler.Ticaret yaklaşımı, kuruluşun her yerinde eksiksiz olarak uygulanır ve bilinir. Bu yaklaşım, kuruluşunpiyasadaki rekabetçiler karşısında olduğu stratejik avantajları tanımlar. Bu da, kuruluşun belirlemişolduğu hedeflere ulaşmasına yardımcı olur; çünkü hedefin ne olduğu konusunda hiç bir kuşku duyulmayacaktır.Ticaret sistemi, bir kuruluşun ticaret yaklaşımını mümkün olan en iyi şekilde gerçekleştirebilmesi içingerek duyulan tüm faaliyetleri kapsar. Başka bir deyişle üretim birimleri, satış departmanı ve tedarikçikısımları ayrı yapılar olarak değil; daha büyük bir yapının birbirleriyle etkileşim içinde olan parçalarıolarak görülmelidir. Bu parçalar arasındaki bağlantılar ne kadar güçlü olursa, işbirliği ve verimliliğietkileme kabiliyeti o kadar iyi olur. Müşteriler, tedarikçiler ve çalışanlar arasında bir ortaklık varsa, belirlenmişhedeflere ulaşmak için gereken yolları belirlemek daha kolay olacaktır.Çalışma düzenlemesi, “tüm ticaret sistemi çapında çalışanları görevlendirme, kaynakları çalışanlaratahsis etme ve işi yapma” şeklini ifade eder. Daha sonra anlaşılacağı gibi, görev dizaynından temeldesorumlu olan, çalışma düzenlemesidir.1.2 Sistematik Dizayn Çalışması ve Günlük Bazda GeliştirmeYüzyılın başlarında modern çalışma araştırmalarına ilişkin teknikler ortaya çıktığından beri, şirket performansınıgeliştirme açısından işgünü etkili bir araç haline gelmiştir. Bu tekniklerin altında yatan temelilkeler, büyüklükleri veya ekonomik faaliyetlerine ne olursa olsun şirketlerin çok büyük bir kısmıiçin, öngörülebilir bir gelecekte de had safhada önemli olmaya devam edecektir.Daha iyi çalışma yöntemlerinin geliştirilmesine yönelik sistematik çalışma araştırmalarının temel öneminiözetlersek:17 - 176

ÇALIŞMA DÜZENLEMESİNE GİRİŞMODÜL 17 - BİRİM 1Şekil 17.1: Çalışma Araştırmaları ProsedürüEVETGörev tekrarlanacakmıdır?HAYIRGörev nelerdenoluşmaktadır?EVETGörev hacmini belirlearaştırmaya değer mi?Görev çeşitli faaliyetlerebölünebiliyor mu?HAYIRAraştırmayıbırakHAYIREVETAşamaları ve buaşamaların sırasını tanımlaAraştırma yönetimini seçSeçilen yöntemin geçerliliğini vegüvenilirliğini test etÖLÇÜMSonuçları değerlendir veniceliksel olarak bildirYöntemler: Sistematiğe karşı gelişigüzel uygulamaÇalışma araştırmalarının ilk kuralı; görevlerin ne şekilde yapılacağına karar vermeden önce, bu görevlerinher birinin sistematik olarak analiz edilmesidir. Eğer sözkonusu görev sadece bir kez yapılacaksa,belki de bu göreve ilişkin bir ön çalışmanın o kadar önemi yoktur – aslında bu göreve gereğindenfazla önem vermenin pek anlamı olmayabilir. Ancak sözkonusu görev sürekli olarak yapılacaksa, bugörevin nasıl yapılacağını dikkatle ve titizlikle araştırmakla kazanılacak çok şey vardır. Elenecek veyaiyileştirilecek her bir iş adımıyla, kısaltılabilecek her çalışma süresiyle tasarruf sağlanacaktır – kitle halindeüretim veya uzun süreli üretimlerde olduğu gibi; eğer görevlerin her biri birçok kereler tekrarlanacaksa,orada burada çok küçük çaplı iş adımlarından veya birkaç saniyeden bile tasarruf edilmesi,ekonomik açıdan çok önemli olabilir. Tercihen üretim başlamadan önce bu tür bir sistematik analizeğer yapılmaz ise, bunun sonucu olarak görev yapısına verimsizlik katılmış olacaktır.Bu nedenle, çalışma düzenlemesiyle ilgili olarak üretim faaliyeti başlamadan önce gerçekleştirilen17 - 177İşlem

ÇALIŞMA DÜZENLEMESİNE GİRİŞMODÜL 17 - BİRİM 1Sistematik analizler; çalışma yöntemlerinin ve uygulamalarının geliştirilmesi sayesinde önemli tasarruflarsağlamaktadır. Bununla beraber, işçilerin çalışma yöntemlerini sürekli olarak iyileştirmek üzerekendi bilgi birikimlerini ve tecrübelerini kullanarak günlük bazda sürece katılması önemlidir. Bunuteşvik etmek için, bütün çalışanlar arasında verimliliği iyileştirmeye dair bir ilgi uyandırılması ve bugibi iyileştirmeleri ortaya koyanların çeşitli yollarla desteklenip ödüllendirilmesi gerekir.Çalışma analizi: Adım adım incelemeSonuç olarak çalışma analizinin önemli özelliklerinden biri sistematik görev analizidir; başka bir deyişle,görevin tutarlı olacak şekilde çeşitli kısımlara bölünmesi, ve bu bölümlerin her birinin dikkatleincelenerek ele alınmasıdır. Böylece karmaşık bir görevi alt unsurlarına ayırmak suretiyle, sözkonusugöreve ilişkin daha net ve daha kolay anlaşılabilir bir tablo elde edilebilir ve bu görevi daha iyi bir şekildegerçekleştirmenin iyi bir yolu bulunabilir.Çeşitli iş adımlarına ilişkin önceden belirlenmiş sürelerModern çalışma araştırmalarının en önemli özelliklerinden biri, belli iş adımlarını yerine getirmek içingerek duyulan sürenin ılımlı bir hata payıyla önceden belirlenebilmesidir. Bu süreyi belirlemenin çokçeşitli yöntemleri vardır; bu yöntemler özet niteliğinde tahminlerden; hayli rafineleştirilmiş, öncedentanımlı süre sistemlerine (PTS) kadar değişir. Bununla birlikte bu yöntemlerin ortak noktalarından biri,sözkonusu işin özelliklerine göre, bir görevin tamamlanması için gereken “normal” süreyi belirlemeküzere şu veya bu şekilde bir usül içermeleridir.Çeşitli görevler için böyle bir önceden süre belirleme faaliyeti, üretim yönetiminde çok büyük önemtaşımaktadır, çünkü böylece belli bir görevi gerçekleştirmeye ilişkin alternatif yöntemlerin ve yöntemkarışımlarının test edilmesi ve hangi alternatifin zamandan tasarruf sağladığının belirlenmesi, mümkünhale gelmektedir. Buna ek olarak, bu sistematik süre belirleme kurallarının yardımıyla, farklı kişilerve gruplar arasında iş dağıtımı yapılabilmekte ve üretim daha verimli bir şekilde planlanabilmektedir;ayrıca üretimle ilgili ücretlerin ve benzer teşviklerin tartışılacağı zemin sağlanmaktadır. Bu, normal endüstriyelfaaliyetlerde modern çalışma araştırmalarının hemen hemen ayrılmaz bir parçasıdır. Çalışmaaraştırmaları yöntemlerinin yardımı ve sistematik süre formülü olmadan belirlenen kurallar, birer tahmindenöteye geçemez.Çalışma araştırmalarının üstlendiği sonuncu rol: Analizden sentezeŞimdiye kadar, çalışma araştırmalarının münferit görevlerin ve çalışma düzenlemesinin dizaynındaoynadığı temel rolü tartıştık. Daha derin ayrıntılara inmeden önce, yöntem araştırması ve çalışmaölçüm faaliyetlerinin sürekli olarak geliştirilmesi gerektiği vurgulanmalıdır; bu sayede çalışma araştırmalarınınsonuçlarını herhangi bir türde faaliyete uygulamak mümkün olacaktır. Buna ilaveten,işçilerin çalışma araştırmaları faaliyetlerine olan ilgisi ve katılımı oldukça artmıştır. Geçen birkaç yılboyunca, birçok şirketin çalışma analizi, görevin basitleştirilmesi ve çalışma araştırmaları yöntemlerialanlarında yoğun bir eğitim verdiğine tanık olduk, böylece bu şirketler bütün çalışanlarının verimliliğiartıracak sistematik yöntemleri uygulayabilmesini sağladılar.Bu tecrübeler ve bilgiler, çalışma araştırmalarının sonuçlarının, sadece görevi küçük iş adımlarına veparçalarına bölmek için değil, ayrıca yeni bir görev yapılandırmak (sentezlemek) için kullanılmasınımümkün hale getirmektedir.1.3 İş Adımından Ticaret Sistemine GeçişDaha önce belirtildiği gibi, şayet kabul edilebilir bir standart elde edilecekse, çalışma araştırmaları, birbirinitakip etmesi gereken bir dizi adımdan meydana gelecektir. Bütün; ölçülen, analiz edilen ve daha17 - 178

ÇALIŞMA DÜZENLEMESİNE GİRİŞMODÜL 17 - BİRİM 1işlevsel bir şekilde yeniden birleştirilen parçalara ayrılmaktadır. Bütünü görür ve parçalarını inceleriz.(Ormanı görebilir ve o ormanı meydana getiren ağaçları inceleyebiliriz).Klasik bir çalışma araştırmasında temel odak noktası, her bir iş adımının mümkün olduğunca verimlibir şekilde gerçekleştirilmesini sağlamaktır. Eğer iş adımları kendilerine uygun bağlamda ele alınmazsa,bu yaklaşımın sonucu, kuşkusuz verimliliği azaltıcı olacaktır. Bu nedenle başarılı şirketler, geneldeticaret yaklaşımını yansıtan bir çalışma düzeni sağlamanın bir yolu olarak, farklı düzeylerde düşünmebecerisi geliştirmiştir.Temel düzey, bir görev şeklinde birleşecek münferit iş adımlarının incelenmesidir. Çok sayıda görevve bu görevlere ilişkin faaliyetler, bir çalışma gurubu dahilinde birleştirilebilir. Grup çalışması; birbirinefiziksel açıdan yakın olan işler için veya özel beceri isteyen işler için, bir akış şeklinde faaliyet sıralamasıyapmak üzere kullanılabilir.Çok sayıda çalışma grupları da bir üretim atölyesi oluşturacak şekilde birleştirilebilir, bu atölyede ürününtamamı veya karmaşık bir ürün parçası, baştan sona imal edilebilir. Üretim sistemi ise, üretimdizaynı ve pazarlama gibi diğer unsurlarla birleştirilerek, bütün parçaların birbirleriyle etkileşim içindeolduğu bir ticaret sistemine entegre edilebilir.Şekil 17.2: Entegre Ticaret SistemiMüşterilerÜretimSatışlarİdareTedarikçilerÜretim atölyeleriÇalışma gruplarıGörevlerİş adımlarıTartışma Soruları1. Çalışma düzenlemesi nedir, rolleri ve temel unsurları nelerdir?2. Şirketinizin ticaret yaklaşımı nedir? Bu ticaret yaklaşımını üretim yapınız ve çalışma düzenlemenizile nasıl ilişkilendirirsiniz?3. Çalışma araştırmalarınız nelerdir? Bunu iki boyutta tartışınız: Masrafları kısacak faaliyetleri ve personelarasında ilgi ve bağlılık yaratacak yeni faaliyetleri tanımlayınız.4. Çalışma araştırmalarının analiz ve sentez işlevleri nelerdir?17 - 179

BİREYSEL ÇALIŞMA ROLLERİNİN DİZAYNIMODÜL 17 - BİRİM 2BİRİM 2: BİREYSEL ÇALIŞMA ROLLERİNİN DİZAYNIBİRİM 2: ÖĞRENME HEDEFLERİBu Birimi öğrendikten sonra aşağıdakileri yapabilecek durumda olacaksınız:1. İş adımı ve görev dizaynına ilişkin genel kuralları uygulayabilecek ve ilgili bütün faktörleri dikkatealabilmek.2. Görev dizaynı yaparken, performansı yükseltip aynı zamanda görev tatminini de artırabilecek faktörleribelirleyebilmek.3. Operatörleri makinelerden koparacak temel yöntemleri tanıyabilmek.BİRİM 2: İÇİNDEKİLER2.1 İş Adımı ve Görev Dizaynı: Bazı Kurallar2.2 İşte Çeşitlilik2.3 İnsan/Makine Sistemlerinin Birbirinden Ayrılması2.4 Üretim İle Yardımcı İş Adımlarının Birbirine Entegre Edilmesi17 - 180

MODÜL 17 - BİRİM 2BİREYSEL ÇALIŞMA ROLLERİNİN DİZAYNIBİRİM 2: BİREYSEL ÇALIŞMA ROLLERİNİN DİZAYNIVerimli bir çalışma düzenlemesi yaratmak için, her bir çalışma faaliyeti dikkatle analiz edilmeli ve değerlendirilmelidir;böylece bu faaliyetler mamul ürünle ilgili niceliksel ve niteliksel koşulları yerine getirmeaçısından değerlendirilebilir. Bu faaliyetler ayrıca teknik ve mali açıdan doğru olmalıdır.2.1 İş Adımı ve Görev Dizaynı: Bazı KurallarÇalışma araştırmalarının ve çalışma değerlendirmelerinin yardımıyla, münferit çalışma aşamalarının herbirinin sayısını belirlemek ve çalışma yöntemi veya kaynak kullanımının nasıl ayarlanabileceğini saptamakmümkündür. Sözkonusu iş adımının mevcut teknolojiyle yapılıp yapılmaması gerektiğinin tartışılırolduğu durumlar olabilir. Kuşkusuz, üretim dizileri uzadıkça, iş adımı dizaynının değeri de artmaktadır.Çalışma safhaları mümkün olan azami derecede basitleştirilmeli ve otomatikleştirilmelidir; çünkü busayede kapasite artar ve sistemin zayıflığı azalır. Bu süreç, ürünün katma değeri düşürülmeden değiştirilipdeğiştirilemeyeceğini görmek üzere ürün dizaynına bakmayı gerektirir: imalat sürecinin basitleştirilmesigenelde kalite üzerinde olumlu bir etki yaratmaktadır.Bununla beraber iş adımı dizaynının önemli bir kısmı, sözkonusu iş adımını sürekli olarak iyileştiren veüretim sürecinde yaşanabilecek olumsuzlukları önceden tahmin etmeye çalışan operatör tarafındanyapılır. Japon otomobil fabrikalarından elde edilen sonuçlar, çeşitli düzeylerde sürekli olarak yapılaniyileştirmelerin, bu yöntemin uygulanması sonucunda meydana geldiğini göstermiştir (Kaizen). Üretimiiyileştirmeye yönelik olarak münferit işçilerin yarattığı fikirler, genel hedefe ulaşmayı sağlayacakbelli bir çalışma ortamına dayanmaktadır.Bu, operatörler (çalışma grupları) ve yönetim arasında yüksek derecede bir bağlılığın varolmasınıgerektirir. Operatörler, önerilerinin test edileceğini ve değerlendirileceğini, ayrıca test sonuçlarındanhaberdar edileceklerini bilmedikçe, iyileştirmeye ilişkin hiç bir öneri veya fikir sunmayacaktır. Bir diğerönemli konu ise, uygulamadan kimin sorumlu olacağıdır.Tatmin edici bir görev dizaynına ilişkin kurallar olarak görülebilecek çok sayıda kriter vardır. Bunlarınen önemlileri, ekonomik boyutu olanlardır. Sistematik çalışma araştırmalarının da yardımıyla, bir işadımını oluşturan parçalar, o iş adımını en kısa sürede tamamlayacak şekilde birleştirilir. Bununla birlikte,münferit çalışma rollerinin dizaynı, sadece tek bir kriterin yardımıyla – başka bir deyişle, bir iş adımınıgerçekleştirmek için kağıt üzerinde görünen en kısa süreyle belirlenmeyecek kadar karmaşıktır.Pratikte, birçok farklı faktörün dikkate alınması gerekmektedir.Bu faktörlerden bazıları, farklı tipte makine ihtiyacı, her bir görevin farklı parçalarının özellikleri vb. gibitamamen uygulamayla ilgilidir. Örneğin, bir iş adımının belli bir kısmını tamamlamak on dakika sürüyorsave bu işlem 50 kişilik bir çalışma gurubunda 1000 kere tekrarlanıyorsa; iş adımını grubun çeşitliüyeleri arasında makul bir şekilde paylaştırabilmek için, bu araştırmanın sonuçlarını, iş durumu hakkındakidiğer bilgilerle birleştirmek gerektiğini görmek zor değildir. Bu örnek yalnızca sorunu göstermekamacıyla verilmiştir; bu sorunu burada incelemeyeceğiz. Yine de, daha yakından bakmamız gerekenözel bir faktörler grubu vardır: çalışanların ihtiyaçları ve tercihleri, iş deneyimleri ve çeşitli tipteki çalışmadüzenlerine gösterdikleri tepki. Bu yeni ve önemli bir boyuttur çünkü çalışma dizaynını bireyin istek vekapasitesine göre ayarlama, endüstri alanında makul bir kişisel gelişim olanağı sunan görevler yaratmave çalışanlara bir derece iş tatmini sunan bir ortamda çalışma şansı sunma ihtiyacını göstermektedir. Burada,iş performansının iyileşmesini ve iş tatmininin artmasını sağlayan üç önemli faktör belirleyebiliriz:––yapılan işte ılımlı düzeyde değişiklik ve çeşitlilik imkanı;––insan/makine bağımlılığını koparma; başka bir deyişle, bütün bir işgünü boyunca makineye bağlıkalmama imkanı;17 - 181

BİREYSEL ÇALIŞMA ROLLERİNİN DİZAYNIMODÜL 17 - BİRİM 2––çeşitli servisleri ve ikincil nitelikteki iş adımlarını bir üretim görevine entegre etme imkanı.Bu üç konu, aşağıdaki kısımlarda ayrı ayrı ele alınacaktır.2.2 İşte ÇeşitlilikŞayet işler düzgün yapılacaksa, görev ile o görevi yapan kişi arasında makul bir uyum olması şarttır.Sadece birkaç basit hareketten oluşan ve tamamlaması sadece üç beş saniye süren bir görevi öğrenmekkolaydır. İlk bakışta bu, çalışmayı düzenlemenin verimli bir yolu gibi görünebilir. Fakat bu tip birgörev, daha pratik bir bakış açısına göre hemen hemen hiç verimli değildir. Çabucak monotonlaşırve yorucu hale gelir, ve bu gibi aşırı özelleşme uzun vadede gerçekleşir, buna ilaveten gerçek hayattavarolmayan sürekli bir yapısal istikrara ve değişmez bir iş hacmine ihtiyaç duyar. Mantıklı ölçüde çeşitlilikiçeren; işçiden bir şeyler öğrenmesini bekleyen ve çalışma süresi, ürün çeşitlemeleri ve üretimkesintileri açısından gerçeğe uygun çalışma rolleri yaratmak çok daha iyidir.Tam olarak doğru oranda çeşitlilik içeren bir çalışma çevriminin nasıl dizayn edileceği sorusuna verilecekkapsamlı, net bir cevap yoktur. Yine de, aşağıda belirtilen faktörlerin araştırılması, konuyla ilgiliiyileştirmeler yapma bakımından bazı kuralların belirlenmesini sağlayacaktır:••Teknik sistemin temel yapısı;••Fiziksel yük biçimi;••İş adımının içeriği hakkında bilgi;••İş adımının fiziki ve zihinsel bileşenleri arasındaki denge;••Öğrenme isteği ve bireysel gelişim olanaklarına duyulan ihtiyaç.Birçok üretim teknolojisinde, teknik sistemin temel yapısı önemli olan belirleyici bir faktördür. Örnekolarak bir otomobil fabrikasındaki son montaj hattını ele alabiliriz. Böyle bir sistemde, bireysel çalışmaçevriminin içeriği genellikle teknik sistem tarafından belirlenir. Eğer 500 dakikada 500 otomobilin montajıyapılacaksa, münferit iş istasyonlarının her birindeki çalışma çevrimi bir dakika sürmelidir. Avrupa veAmerika’daki otomobil fabrikalarında uygulanan en yaygın düzenlemede, iş hacmi her istasyon başınayaklaşık bir dakika düşecek şekilde tahsis edilmekte ve her istasyona bir tane montaj işçisi verilmektedir.Böyle bir düzenlemeyle, bütün çalışanlar bulundukları iş istasyonunda yaklaşık bir dakikalık montajişi gerçekleştirecektir ve bu çevrim, günde yüzlerce defa tekrarlanacaktır. Herkesin her defasında işi tamamlamakiçin yeterli süreye sahip olmasını sağlamak amacıyla, iş hacmini her istasyona tam bir dakikasürecek şekilde bölüştürmek mümkündür; bunu yaparken de genelde yüzde 10-15’lik bir sapma payı bırakılır.Montaj hattı genelde sabit bir hızda hareket ettiğinden, belli bir iş istasyonunda herhangi bir iş adımınıntamamlanmaması, otomobilin kalite açısından montaj hattından kusurlu çıkmasıyla sonuçlanır.Japon otomobil fabrikalarında (sadece Japonya’da değil, Avrupa ve Amerika’daki üretim merkezlerindede) makinelerin kontrol ettiği montaj hatlarında biraz farklı bir çalışma düzeni uygulamayakonulmuştur. Bu fabrikalarda, bir montaj işçileri grubu, montaj işinin bir parçasından müştereken sorumludur;bu grup içinde yeralan belli bir işçi ise, iş istasyonları dizisi boyunda montajı yapılmaktaolan otomobili takip eder. Bu, teknik sistem, malzemenin belli bir hızda hareket etmesini sağlasa bile,çalışma çevriminin süresini uzatır. Bu Japon montaj fabrikalarında, bir sorun çıktığında herhangi birişçinin bir “kırmızı düğmeye” basarak bütün montaj hattı sistemini durdurabilmesi oldukça normaldir.Otomobil fabrikalarındaki montaj hatları ve uzun diziler halindeki montaj işlemine yönelik benzersistemler, çalışma düzeninin nasıl olması gerektiğine dair tartışmaların sıkça yapıldığı ve birkaç farklıçözüm yolunun denendiği alanlardır. Bununla birlikte, her bir duruma yönelik en iyi çözüm, o fabrikadageçerli olan belli koşullara bağlı olacaktır.17 - 182

MODÜL 17 - BİRİM 2BİREYSEL ÇALIŞMA ROLLERİNİN DİZAYNISabit hızlı montaj hattı, çalışma süresini etkileyen tek teknolojik sistem değildir. Egzantrik şaft presleri ilegerçekleştirilen işler gibi kısa süreli insan/makine işleri; operatör için rahat bir çalışma süresi uygulamakamacıyla bütün teknik sistemin yeniden şekillendirilmesine ihtiyaç duyulan durumlara bir diğer örnektir.Çalışma süresindeki çeşitliliklerin genelde sübjektif olduğu, bu yüzden teknik veya matematik açıdan kesinolarak tanımlanmayacağı vurgulanmalıdır. Bununla birlikte, aşağıdaki gibi faktörlerle az çok ilgilidir:••Çalışma çevrimi süresinin uzunluğu;••İş hacmi;••Aynı ürün üzerinde çalışma sıklığı (başka bir deyişle, aynı ürün üzerinde tekrar çalışmaya başlayanakadar geçen zaman);••Görevlere göre, tekrarlı olmayan iş adımlarının miktarı ve dağılımı;••Çalışma yapısındaki farklılıklar ve değişik seriler arasındaki görev içeriği farklılıkları.Örnek: Elektrik şalteri üreten bir fabrikada, çalışma düzeni için iki alternatif belirlenmiştir. Birincisindemontajın dört ayrı görev aşamasıyla yapılması gerekmekte; bu görevlerin her biri özel olarak inşaedilmiş ve donatılmış iş istasyonlarında yerine getirilmektedir. Montajın tamamlanması ve ürününmuayene edilmesi, son iş istasyonunda gerçekleşmektedir. Bu tip bir düzenlemede çalışma çevrimiyaklaşık on dakika sürmektedir. Çevrimlerde genelde hemen hiç değişiklik olmamaktadır. İkincialternatifte ise her iş istasyonunda, şalterin montajı tamamen yapılıp tamamlanmaktadır (yani herbir iş istasyonunda işin tamamı yapılmaktadır), bu da malzeme ikmal sisteminin bütünüyle yenidendüzenlenmesini gerektirmektedir. Çalışmayı bu şekilde düzenleyerek, çalışma çevriminin süresi 40saniye kadar uzatılmış ve çevrimde farklılık yaratma fırsatı önemli ölçüde artmıştır.Bu iki seçeneğin pratikteki sonuçları analiz edildikten sonra, ikinci alternatif seçilmiştir. Bu karar anlamlıdırçünkü görevlerin monotonluğunu azaltmak ve çalışma koşullarında pratik bir denge tutturmakiçin son yıllarda sarfedilen gayretlere bir örnek teşkil etmektedir.Bu tür bir analizde dikkat edilecek önemli noktalardan biri, insanların birbirinden farklı olduğu gerçeğidir.Herhangi bir zamanda aynı işyerinde bulunan insanlar oldukça değişik özellikler gösterirler. Öteyandan, aynı kişileri iş yaşamlarında farklı zamanlarda inceleyecek olursak, performanslarında önemlifarklılıklar olduğunu görürüz. Bu, bireysel çalışma rollerinin dizayn edilmesinde temel bir unsurdur.Görevler farklı olmalıdır ve bu görevleri yerine getirenler için değişik zorluk dereceleri taşımalıdır. Böylecefarklı insanlar bir çalışma rolünü ve bir zorluk derecesini kendi yetenek ve tercihlerine uygun bulabilir.Buna ilaveten, birey, bir görevde çalışmaya belli bir zorluk derecesi ile başlayabilir ve ardındandaha zorlayıcı görevlere geçebilir.2.3 İnsan/Makine Sistemlerinin Birbirinden Ayrılmasıİnsan/makine sisteminde çalışan işçilerin üzerindeki sınırlamalar, çeşitli faktörler nedeniyle ortaya çıkabilir.İnsanlar işyerine coğrafi anlamda bağlanmak zorunda kalabilir – iş istasyonunu kısa bir süreiçin bile terk etmek imkansız olabilir. Uyguladıkları çalışma yöntemi ile de kısıtlanabilirler – iş adımlarınınsırasını değiştirmek imkansız olabilir. Ayrıca çalışanlar zaman bakımından kısıtlanabilir – belli işadımlarını sabit sürede tamamlamak zorunda olabilirler.İşçilerin ne oranda kısıtlanacağı “planlanabilir” – başka bir deyişle, insan ve makine bilinçli olarak vekasten bir insan/makine sistemine entegre edilebilir – ancak birçok durumda bu kısıtlama derecesi“planlanmaz”. Bazı hallerde planlanmamış kısıtlamalar, teknik sistemdeki bir arızadan kaynaklanabilir;makinelerin işletme istikrarı o kadar kötü olabilir ki sürekli olarak (genelde basit işlemler yaparak)gözetilip düzeltilmesi gerekir. Bununla birlikte planlanmamış kısıtlamalar, daha güvenilir bir teknoloji17 - 183

BİREYSEL ÇALIŞMA ROLLERİNİN DİZAYNIMODÜL 17 - BİRİM 2kullanılarak azaltılabilir.İnsan/makine arasında varolan katı bağımlılık sorununu hafifletebilecek üç farklı çözüm yolu mevcuttur:••Artan mekanizasyon yoluyla insan ve makineyi birbirinden tamamen koparmak;••Operatörü makineden ayırıp serbestleştirecek teknik yardımcı ekipmanın kullanılması;••Operatörler arasında temas ve işbirliği sağlama yoluyla insan/makine bağımlılığının ortadan kaldırılması.Bu üç seçeneğin her birini daha yakından inceleyelim:Mekanizasyon yoluyla insan ve makinenin birbirinden tamamen koparılmasıİnsan ve makinenin bu şekilde ayrılması, oldukça büyük bir sermaye yatırımı gerektirir. Bu nedenle bu şekildeele alınacak üretim süreçleri; kitle halinde üretim, aşırı kısa çalışma çevrimi süreleri ve ciddi kısıtlamave monotonluk ile kendisi gösterir. Bu gibi hallerde mekanizasyonun anlamı, her türlü insan müdahalesinintamamen ortadan kalkmasıdır. Yeni teknolojiler, otomatikleştirilebilecek görevler yelpazesini önemliölçüde genişletmiştir. Özellikle makinelerin ve işleme ekipmanının yeniden ayarlanma özelliklerinin eskisindençok daha iyi olması; kısa süreli seri üretimin bile otomatik hale getirilmesini mümkün kılmıştır. Kitlehalinde üretim yöntemlerinin küçük ölçekte uygulanması olanaklı hale gelmiştir, diyebiliriz.Sanayide kullanılan robotlar, bu duruma örnek olarak verilebilir. Endüstriyel gelişmenin ilk safhalarında,otomatik işleyen imalat ekipmanı ve işlenecek ürün için dizayn edilmiş ileri düzeyde mekaniksistemler ortaya çıkmıştır. Bu tesisler ürün çeşitliliği ile baş edememiş ve bu gibi tesislerin yüksek maliyeti,çok uzun üretim serilerini gerekli hale getirmiştir. Öte yandan sanayi robotu, ekipmanın esnekbir unsuru olup; yeni hareketler, yeni parçalar veya yeni işlevler için kolayca programlanabilmektedir.Sonuç olarak bir sanayi robotunun kullandığı üretim ekipmanı, ürün yelpazesindeki önemli farklılıklarakolaylıkla uyum sağlayabilmekte ve belli bir ürün yelpazesindeki her değişiklik için gereken seriüretim uzunluğunun çok fazla olması gerekmemektedir.Bu nedenle sanayi robotu, hem üretim (doğrama, cilalama ve nokta kaynak gibi) hem de malzemeişleme sürecinde yeni otomasyon olanakları kapısını açmıştır. Aynı şekilde, modern bilgi teknolojiside birçok alanda üretim ve işleme ekipmanının gelişmesini etkilemiş ve karma üretimde otomasyonolanağı oldukça artmıştır. Genel olarak bu gelişme, işçinin rolünün gittikçe kontrolör veya denetçiniteliğine dönüşmesi anlamına gelmektedir.Belki de en zor alan olan gerçek montaj çalışması bile, bir dereceye kadar mekanizasyona uğramıştır.Bugüne kadar, vidaların yerleştirilmesi ve sıkıştırılması gibi çoğunlukla belli basit iş adımlarının mekanizasyonusözkonusuydu. Ancak teknolojik gelişmelerin sonucu olarak ilerlemeler çok hızlı olmaktadırve durmadan yeni fırsatlar ortaya çıkmaktadır. Artık endüstriyel uygulamalara dahil edilen “gören”robotlar, olası kullanım alanlarını büyük ölçüde genişletmektedir, çünkü işlenmesi gereken parçalarınartık her defasında tamamen aynı noktaya yerleştirilmesi gerekmemektedir; robot, parçanın neredeolduğunu “görebilmektedir”.Operatör için teknik yardımcı ekipmanBu ilke, entegre bir insan/makine sisteminde insanlar ve makineler arasındaki bağımlılığı azaltmakamacıyla ara bellek ve hazneler oluşturarak uygulanabilir. (emniyet noktası, üretim akışında birbirinitakip eden iki işlem arasına yerleştirilen bekleme noktasıdır; hazne ise işlem sürecine yerleştirilen birbiriktirme noktası olup, makineye otomatik olarak besleme sağlar). Burada anahtar, hattın hareketisırasında farklı kesimlerdeki hız değişikliklerini kabul edebilecek bir süreç yaratmaktır.Hem ara bellekler hem de hazneler, teknik dizayn açısından tamamen birbirinin eşi olup, “devam eden17 - 184

MODÜL 17 - BİRİM 2BİREYSEL ÇALIŞMA ROLLERİNİN DİZAYNIürün işleme faaliyetleri için ürünlerin biriktirildiği” bölgeler olarak nitelendirilir. Ara bellekler ve haznelerinsan/makine sisteminde farklı noktalara yerleştirileceğinden, “biriktiricilik” özellikleri, süreçte ortaya çıkanfarklı tipteki zaman boşlukları tarafından etkilenir. Emniyet stoğu çeşitleri Şekil 17.3’te gösterilmiştir.Şekil 17.3: İmalat Faaliyetlerindeki Ara Belleklere İlişkin Örnekler(a)(b)Genel tipte hazne(c)Basit kayar rafı vedepolama bölümü olaniş istasyonuTampon olarak kullanılankümeleme makinesi(d)Tamponlama rafıA Emniyet, genel “biriktirme” özelliği sayesinde:a) ara belleğin karşılıklı iki tarafında bulunan iki operatör, farklı hızlarda çalıştığında ortaya çıkan beklemesürelerini veb) iki istasyonda yapılan iş miktarı bütünüyle birbirinin eşi olmadığı için ortaya çıkan bekleme sürelerinibirleştirir.17 - 185

BİREYSEL ÇALIŞMA ROLLERİNİN DİZAYNIMODÜL 17 - BİRİM 2Hazne ise:a) operatör, teknik sürecin genel çalışma hızından farklı bir hızda çalıştığında ortaya çıkan beklemesürelerini veb) operatör, bir makine kendi işini yaparken beklemek zorunda olduğunda ortaya çıkan beklemesürelerini birleştirir.Görev kapsamının genişletilmesi yoluyla insan ve makineyi birbirinden ayırmaSon olarak, yönetim kadrosuyla anlaşılarak, işçiler iş adımlarını ve görevleri birbirleri arasında değiştirmeksuretiyle insan/makine ayrımını sağlayabilir. Görev kapsamının genişletilmesi dediğimiz durum,görev rotasyonu ve karşılıklı işbirliği ile gerçekleşir.2.4 Üretim İle Yardımcı İş Adımlarının Birbirine Entegre EdilmesiBireysel çalışma rollerinin dizaynında, servisle ilgili ve yardımcı iş adımlarını üretim görevlerine dahiletmek genelde avantaj sağlar. Bu, bireysel işçi için daha geniş bir çeşitlilik imkanı sunar. Bu şekilde ensıkça birleştirilen yardımcı iş adımları şunlardır:••makinelerin ve aletlerin bakımı;••makinelerin ayarının yapılması;••malzemelerin iş istasyonuna taşınması;••envanter çalışması;••kalite kontrol.Üretim pozisyonlarında yapılan bakımdan sözettiğimiz zaman, üretim hatalarının sayısını ve boyutunuazaltmak üzere alınan önlemler demek istiyoruz. Bakım, hataları bulmak ve önlem almak amacıylasistemin düzenli olarak kontrol edilmesinden meydana gelebilir. Ayrıca üretimde gereken hassaslıkkriterlerini elde etmek üzere gereken parça tamirini kapsayabilir. İlaveten, ekipmanın kullanma kapasitesiniiyileştirmek üzere istatistiksel izleme faaliyetini içerebilir.Sıradan bir operatörün faaliyetlerine makine ayar faaliyetlerinin ve benzer hazırlık işlerinin dahil edilmesiise birçok faktöre bağlıdır. Bunlardan bazıları aşağıda verilmiştir:••ayar işleminin zorluk derecesi ve ayar için gereken zaman;••ayar işlemlerinin yapılma sıklığı;••diğer üretim faaliyetlerinde mevcut olan kısıtlamaların derecesi;••bu işlemi yapmak üzere gereken özel yardımcı ekipmanın mevcut olup olmaması.Örnek: Bir metal işleme tesisinde çalışmalar, bilgisayar kontrollü, hayli gelişmiş ekipmanın yardımıylayürütülmektedir. Departmanların birinde operatör, bilgisayar donanımını kendisi programlamaküzere eğitilmiştir. Bu nedenle klasik görevlerini gerçekleştirmesinin yanı sıra, makinenin bilgisayarınıda programlayabilmektedir. Sonuç olarak hem programcı hem de makine operatörü olarak çalışmaktadır.Bu örnek, bazen zorluk derecesi orta düzeyde ve özelleşmiş görevlerin bile normal bir üretimgörevine entegre edilebileceğini göstermektedir.Malzemelerin iş istasyonu yakınına taşınmasını normal görevle birleştirmek bakımından, aşağıdakinoktalar dikkate alınmalıdır:••malzemenin özelliği;17 - 186

BİREYSEL ÇALIŞMA ROLLERİNİN DİZAYNI••taşınacak malzeme miktarı;••taşıma sisteminin dizaynı;••üretim faaliyetindeki kısıtlamaların derecesi.MODÜL 17 - BİRİM 2Kalite kontrol faaliyetleri de az çok üretim düzenine entegre edilebilir. Bu, hem muayene hem deölçme işlemleri için geçerlidir; ayrıca üretilme ihtimali olan herhangi bir hatalı ürüne yönelik düzelticiişlemler de buna dahildir. Endüstride son zamanlarda üretim tesisindeki bütün çalışanların kalitebilincini geliştirmeye ve bütün çalışanları hatasız ürün çıkarma çabalarına dahil etmeye büyük bireğilim duyulduğuna tanık oluyoruz. Sıfır hata stratejileri olarak bilinen bu yaklaşımlar, bu alandakimevcut yönetim mantığının önemli bir boyutunu oluşturmaktadır. Bu da şu açıdan çalışma düzeninietkilemektedir: üretim sonrasında ayrı olarak gerçekleştirilen kalite kontrol ve hata düzeltme faaliyetleriartık azaltılmakta ve kalite denetim faaliyetleri üretim sürecine dahil edilmektedir.Bunlar üretim görevlerinin çok çeşitli yardımcı görevler ve servis görevleriyle nasıl entegre edilebileceğinigösteren bazı örneklerdir. Bu alanda basit, standart bir çözüm yolu yoktur; her bir durum,kendine has koşulların ışığı altında incelenmelidir. Bununla birlikte, bu tür kararları alırken takip edilecektemel ilke; pratik ve pürüzsüz bir şekilde işleyen çalışma düzeninin uygulanması, günlük bazdadeğişiklikler dahil edilecek şekilde görev kapsamının yeterince genişletilmesi ve görevlerin monotonolmamasıdır.Tartışma Soruları1. Görev dizaynını operatörün kişisel özelliklerine uydurmaya niçin ihtiyaç duyarız?2. Görev dizaynı ile iş adımı dizaynı arasındaki farklılıklar nelerdir?3. Görev dizaynında dikkate alınması gereken en önemli faktörler nelerdir?4. Operatörleri makinelere daha az bağımlı kılmanın en sık rastlanan yolları nelerdir?17 - 187

ÇALIŞMA GRUBUNUN DİZAYNIMODÜL 17 - BİRİM 3BİRİM 3: ÇALIŞMA GRUBUNUN DİZAYNIBİRİM 3: ÖĞRENME HEDEFLERİBu Birimi öğrendikten sonra aşağıdakileri yapabilecek durumda olacaksınız:1. Çalışma grubunun özünü ve üretim sürecindeki rolünü anlayabileceksiniz.2. Yedi üretim sistemi modelini birbirinden ayırabilecek, avantajlarını ve dezavantajlarını anlayabilecekve uygun şekilde seçilmeleri konusunda önerilerde bulunabileceksiniz.BİRİM 3: İÇİNDEKİLER3.1 Grup Çalışmasının Avantajları3.2 Yedi Üretim Sistemi Modeli3.3 Montaj Hattındaki İş Akışı Grupları: Bazı Trendler ve Örnekler17 - 188

MODÜL 17 - BİRİM 3ÇALIŞMA GRUBUNUN DİZAYNIBİRİM 3: ÇALIŞMA GRUBUNUN DİZAYNIŞimdiye kadar bireysel görevleri geliştirmeye yönelik farklı yaklaşımlar ve yöntemler üzerinde durduk.Bu Modülde, üretim sürecinde çalışma grupları oluşturmak için görevlerin nasıl birleştirilebileceğiniinceleyeceğiz.3.1 Grup Çalışmasının AvantajlarıMünferit görevler dizayn edildikten sonra, atılacak bir sonraki mantıksal adım bu görevleri koordineetmek olacaktır. Son yıllarda oldukça ilgi çeken koordinasyon yöntemlerinden biri de, münferit görevlerinçalışma grupları şeklinde birleştirilmesidir. Eksiksiz bir çalışma grubunun kurumsal tanımında;bu gruba hangi rollerin verildiği ve bu rollerin hangi prensipler doğrultusunda koordine edileceğiaçıklanır. Üretimde grup çalışmasının birçok avantajı vardır. Burada yalnızca en önemlilerine değineceğiz.En önemli avantaj, hedefleri belirlenme ve sonuçları ölçme tarzıdır. Uygun hedeflerin tek bir grup içinformüle edilmesi, tek bir görev için formüle edilmesinden çok daha kolaydır; bu ise önemli bir avantajdemektir. Bir diğer avantaj, bireylerin her birinin faaliyetlerinde oluşan çeşitlilik kapsamının genişlemesive her bir kişinin tek bir iş adımına bağımlı olduğunda hissettiğinden çok daha güçlü bir katılımduygusu hissetmesi, daha geniş bir sürecin parçası olduğunu düşünmesidir. Bir grup içinde çalışankişiler iş yapma yöntemlerini geliştirip iyileştirme açısından, sürekli yardımlaşma ve gereksiz faaliyetlerieleme şansını daha fazla yakalayabilir. Takım ruhu gelişirken, tutum ve tavırlar da değişikliğe uğrar.Grup çalışmasının bir diğer yararı da, kurumun yükselen değişimlere kendini adapte etme kabiliyetiniyapısal olarak içinde barındırabilecek olmasıdır.Bunlar, çalışma düzeni dizaynı açısından üretimde grup çalışmasına gittikçe ağır basan bir yer verilmesininnedenlerinden birkaçıdır. Ancak grup çalışması her yere uygun değildir. Bazı üretim sistemlerindemükemmel bir kavram olabilirken, diğerlerinde bütünüyle yararsız olabilir. Üretim sistemlerininbazı modellerine bakalım ve grup çalışmasının belli çalışma koşullarına nasıl uyum sağladığını görelim:3.2 Yedi Üretim Sistemi ModeliÖncelikle bu yedi üretim sistemine kısaca göz atarak konuyu ele alalım (bkz. Tablo 17.1).17 - 189

ÇALIŞMA GRUBUNUN DİZAYNIMODÜL 17 - BİRİM 3Tablo 17.1: Temel Üretim Sistemlerinin ÖzellikleriÜretim sistemimodeliMakinetemposundakiüretim hattıİşçi temposundakiüretim hattıOtomatikleştirilmişsüreçYoğunlaştırılmışçalışmaÇeşitlendirilmişüretim hattı grubuServis grubuİnşa grubuÖzellikleriÇalışma temposu vemalzeme akışı makinelertarafından kontrol edilirMalzeme emniyet stoklarıbulunan konveyör bandıilkesi mevcutturMalzeme akışı ve işlenmesitamamen makinelertarafından kontrol edilirİlgili iş adımları tek bir ortakiş alanında birleştirilir – partişeklinde üretimBirleştirilmiş üretim akışı veseri seri üretimDestek işlevlerini yürütürKullanılma oranı değişkendirÇalışmalar, tek bir ürünüzerine odaklanmıştırAçıklamalarMonotonluk ve isteksizlik hissi verir. Aksaklıklarakarşı hassastır. Malzemeler ve ilerlemeaşamasındaki iş üzerinde iyi bir kontrol sağlar. Etkilibir mekan kullanımı vardır.Üretim gruplarına adapte edilebilir ve uygundur.İlerleme aşamasındaki işlerin yığılması riski vardır.Denetim ve sistem bakımı ile karakterize edilençalışma sistemidir. Yüksek kalitede iş çıkarılır. İşistasyonlarının fiziki olarak izole olması ihtimalivardır.Diğer üretim aşamalarıyla benzerlik düşüktür.İdealin altına inme eğilimlerinin görülmesi riskivardır. Çeşitli ürün versiyonlarıyla uzun üretimserisi için uygundur. Düşük kapasiteli kullanımdasermaye ağırlıklıdır.Farklı üretim ihtiyaçlarına uyarlanabilir. Yüksekverimlilik sağlamak için grup işbirliğine ihtiyaçvardır.Yüksek düzeyde esneklik gerektirir. Planlamasızordur.Gruplar arasında yüksek oranda koordinasyon veetkileşim gerektirir.Makine temposundaki üretim hattıBu tip bir düzenleme en çok malzeme taşıma faaliyetlerinin ağır bastığı yerlerde görülür. Buna ilişkinklasik bir örnek olarak, motorlu taşıt fabrikasındaki sabit hızlı montaj hattı üzerinde gerçekleşen sonmontaj verilebilir (bkz. Şekil 17.4).17 - 190

MODÜL 17 - BİRİM 3ÇALIŞMA GRUBUNUN DİZAYNIŞekil 17.4: Makine Temposundaki Üretim HattıBu tip üretim sisteminde oldukça yüksek oranda makineleşmiş bir taşıma biçimi seçilir. Malzeme akışıve çalışma düzeni bu nedenle tamamen teknik sistemin kontrolü altındadır. Yüksek hacimli malzemekuralının geçerli olduğu durumlarda kullanılan tek montaj hattı düzenlemesi, yalnızca birkaç yıl öncesinekadar bu sistemdi.Bu sistemde bireyin çalışma rolü oldukça sınırlı olmaya meyillidir ve çalışma temposu her bakımdanteknoloji tarafından kontrol edilir. Bu gibi üretim sistemlerinin en büyük dezavantajı, operatörlerin çalışmatarzıyla ilgilidir. Bu üretim hatlarının aksaklıklara aşırı derecede hassas oluşu, diğer dezavantajlararasında sayılabilir. Bu hassaslığın üstesinden gelme konusunda umut vaat eden çözüm yollarındanbiri, özellikle Japonya’da uygulanan ve herhangi bir operatörün montaj hattını istediğinde durdurabildiğiyöntemlerdir. Tecrübeler, sistemi durdurma sayısının halen düşük olduğunu göstermektedir.Herkes bütün sistemi durdurmanın yaratacağı ciddi etkilerin bilincinde olduğundan, bu “kırmızı düğmeye”basmak zorunda kalmaktan kaçınmak için ellerinden geleni yapmaktadır. Ancak bu tür üretimsistemleri daima aksaklıklara maruz kalacaktır. Üstelik bu gibi üretim hatlarında değişiklik yapmakzordur.Avantajları arasında ise malzeme akış süresinin kısa olması, etkili mekan, makine ve yardımcı ekipmankullanımı ve sonuç olarak had safhada işbölümüne dayalı verimli çalışma sayılabilir. Bu çok genişkapsamlı özelleşme ayrıca, yöntemlerin ve araç-gereçlerin mümkün olduğunca çok geliştirilmesinizorunlu kılar. Buna ilaveten özelleşme, iş adımlarının otomasyonu için mümkün olan en elverişli koşullarıyaratırken; farklı iş adımlarını içeren çalışma düzeninin bulunduğu yerlerde otomasyon dahazor hale gelir.Son yıllarda montaj hattını “rahatlatıp gevşetmek” amacıyla, farklı yenilik tekniklerinin de yardımıylaönemli oranda çaba gösterilmiştir – bu noktaya daha sonra değineceğiz.İşçi temposundaki üretim hattıMontaj hattını makine kontrolünden ve akış hızından arınmış ve iş istasyonları arasında bazı tamponbölgeler eklenmiş olarak düşündüğümüzde, birçok şirketlerde (örneğin giyim ve metal işleme sana-17 - 191

ÇALIŞMA GRUBUNUN DİZAYNIMODÜL 17 - BİRİM 3yiinde) yaygın olarak uygulanan bir işlevsel düzenleme tipi elde etmiş oluruz.Şekil 17.5: İşçi Temposundaki Üretim HattıBu tip üretim sisteminde kontrol daha azdır ve tampon bölgelerinin varlığı, montaj hattında yapılançalışmalardan bütünüyle farklı bir şekilde bireysel çalışma temposuna adapte olmayı mümkün kılar.Böyle bir sistemde kuruluş, üretim gruplarına dayanır ve mükemmel bir düzenleme örneği gösterir.Bireysel çalışma rollerini içeren bir grup dahilinde operatörler birbirlerine yardım edebilir, aksaklıklaradikkat edebilir hatta iş akışını üst düzeye çıkarıp iyi bir sonuç elde etmek üzere işbirliği yapabilirler.Bununla birlikte, ilerlemekte olan iş hacminin oldukça yükselerek işlerin yığılması riski vardır; o kadarki, genel maliyet yükselebilir. Bu riskin bilincinde olmak gereklidir.Otomatikleştirilmiş süreçKlasik bir montaj hattı üzerinde ellerle gerçekleştirilen her türlü iş adımını mekanik hale getirmekmümkün olursa, elde edilecek sonuç, bireysel çalışmanın temel olarak denetim ve kontrole odaklandığıtürde bir üretim hattı olacaktır. Bu türdeki üretim hatları özellikle çelik, kimya ve kağıt sanayiindeyoğun olarak kullanılmaktadır.Üretim hattında genelde mükemmel bir grup çalışması yaratma imkanı vardır. Operatörler birbirlerineoldukça bağımlıdır ve ortak bir amaca sahiptirler; bu amaca ulaşmak üzere birlikte çalışmak aşikarbir zorunluluktur. Grup işbirliğini bazen zor bir hale getiren faktörlerden biri, grup üyeleri arasında aşırıuzaklık bulunmasıdır. Bu tür üretim sisteminde sorulacak anahtar soru, doğrudan üretim görevleriile bakım görevleri arasındaki bağlantının nasıl olacağıdır. Mekanizasyon derecesi arttıkça, işçi sayısıazalacaktır; ancak üretim işçilerinin sayısı düşerken normalde bakım işçilerinin sayısı aynı oranda artar.17 - 192

MODÜL 17 - BİRİM 3ÇALIŞMA GRUBUNUN DİZAYNIŞekil 17.6: Otomatikleştirilmiş SüreçYoğunlaştırılmış çalışma (işlevsel yerleşim planı)Şimdiye kadar tartıştığımız üç sistemdeki ortak unsur, farklı tipteki makinelerin doğru sıra ile yerleştirilmesinisağlamak üzere, gruplaşmanın üretim akışı boyunca olması idi. Bununla beraber eğermakineleri, belli tipteki bütün makineler tek bir departmanda, diğer tipteki bütün makineleri başkabir departmanda toplanacak şekilde vb. gruplarsak; tek bir işlem tipini tek bir yerde gerçekleştirilecekşekilde odaklamış oluruz (buna “işlevsel yerleşim planı” denir). Bu yerleşim planında, üzerindeçalışılacak ürün sırayla çeşitli departmanlara gönderilir – delgi departmanı, torna departmanı, vb. Butür yoğunlaştırılmış çalışma düzenleri genelde serilerin kısa ve ürünün değişken olduğu seri üretimyapılan kuruluşlarda görülür. Bu tip üretim sisteminde anlamlı çalışma grupları organize etmek hayligüçtür. Tüm çalışanlar kendi bireysel işlerine ve iş istasyonlarına bağımlı olduğundan, farklı roller veişçiler arasında spontane etkileşimlerin gerçekleştiği benzersiz çalışma grupları yaratmak neredeyseimkansızdır.Yirmi - otuz yıldır bu çalışma düzeni, diğerlerine göre uzun serili karma üretimde yaygın olarak uygulanmıştır.Bununla beraber son zamanlarda bu tip düzenleme yaygınlığını yitirmiş; ürüne odaklı veakışa odaklı üretim sistemleri bu düzenlemenin yerini almıştır.17 - 193

ÇALIŞMA GRUBUNUN DİZAYNIMODÜL 17 - BİRİM 3Şekil 17.7: Yoğunlaştırılmış ÇalışmaÇeşitlendirilmiş üretim hattı grubuBirçok durumda, üretimi etkileyen koşullar o hale gelmiştir ki, ne hayli gelişmiş montaj hattı gruplaşmasıne de ileri düzeyde yoğunlaştırılmış çalışma gruplaşması uygun hale gelmiştir. Bunun yerine, ikisininarası bir tip seçilmektedir – buna “çeşitlendirilmiş üretim hattı grubu” diyebiliriz. Üretim, temeldeakışa odaklı bir düzenleme tarzını içerir, ancak çeşitli iş adımlarından oluşan birçok kombinasyonutamamlamak için, bazı kritik üretim aşamaları iki kez veya daha fazla tekrarlanır. Bu şekilde, akla gelebilenher türlü üretim görevini icra etmek amacıyla, işlevsel yerleşim planı kapasitesi ile, fazla hacimlimalzemeleri kabul edip yönlendirebilecek bir akış grubu kapasitesini etkili ve verimli bir şekilde birleştirilebilenbir sistem elde edilebilir.Bu tip üretim sisteminde grup çalışması genelde mükemmel bir düzenleme kavramidir. Bireyler arasındakiişbölümü, değişen koşullara sürekli olarak adapte edilmelidir, fakat bu adaptasyon tamamenyönetim tarafından yapılamaz; adaptasyon işleminin önemli bir kısmı, spontane olarak grup üyelerinininisiyatifine bağlı olmak zorundadır. Grup düzenlemesinde bu gibi spontane kendi-kendini adapteetme kapasitesi yavaş yavaş ortaya çıkacaktır.Servis grubuServis üreten kurumlardaki koşullar, daha önce ele aldığımız tipteki faaliyetlerden çeşitli bakımlardanfarklıdır. Ticaret, ulaşım, oteller ve restoranlar ve motorlu araç tamir atölyeleri gibi büyük sektörlerdeçeşitli şekillerde hizmet üretilmektedir. Ancak üretim sanayiinde de hizmet işlevleri görülebilir; onarımve bakım faaliyetleri buna iyi bir örnektir. Bir üretim biriminin servis işlevleri, değişen taleplerekolaylıkla uyarlanabilmelidir. Genelde, izlenecek iş adımları farklı özelliktedir. İşyükü dengeli değildirve servis faaliyetlerini ayrıntılarıyla planlamak güçtür. Servis grubu bizzat iş adımlarının akışında verutin iş planlamasında meydana gelen değişikliklerin çoğuna ve durmadan değişen diğer koşullaraayak uydurabilmelidir.İnşa grubuİnşaat faaliyetlerinde ürünün kendisi bütün kuruluşun merkezi durumundadır. Bu tipteki çalışmadüzenleri sanayide, örneğin çok büyük ürünleri (ör. türbinler, gemiler, işleme makineleri) imal edenfabrikalarda da görülür.17 - 194

MODÜL 17 - BİRİM 3ÇALIŞMA GRUBUNUN DİZAYNIŞekil 17.8: İnşa Grubu3.3 Montaj Hattındaki İş Akışı Grupları: Bazı Trendler ve ÖrneklerMontaj hattında, akış grupları daima en doğal düzenleme olagelmiştir. Örneğin bir motorlu taşıtınson montajını ele alalım. Bu düzenleme ilk düşünüldüğünde, taşıt ilerledikçe birleştirilen farklı parçalarlabirlikte, malzeme stokunun yanında ilerleyen montaj hattını kullanmak çok doğal görülmüştü.Bu, montaj çalışmalarında akışa odaklanmanın uç bir örneğidir. Çalışmanın düzenlenmesinde belirleyicifaktör bütünüyle malzeme akışıdır.Ancak bu tipteki düzenlemenin dezavantajları da vardır. Çalışma çok katı bir şekilde kontrol edilir veçalışma çevrimi süresi normalde oldukça kısadır. Bununla birlikte Japon şirketlerinde, grup üyelerininbu dezavantajı yenmek üzere montaj hattı boyunca çalıştığı grup düzenlemelerinin sayısız örneklerinigörmek mümkündür.Daha sonraki gelişmelerde, üretim sisteminin farklı kesimlerinde daha çok özgürlük yaratmak amacıylaüretim sürecinde emniyet stokları oluşturma çabaları görülmüştür. Bu, sisteme yönelik yeni taleplergetirmiştir ve üretim zincirindeki farklı halkaları birbirinden ayırmak üzere çeşitli teknik çözümyolları önerilmiştir.Farklı üretim sistemi modellerini ele aldığımız bir önceki bölüme değinirsek; motorlu taşıt montajınatampon düzenlemelerin getirilmesi ile üretim sisteminin “makine tempolu montaj hattından”, “işçitempolu montaj hattına” dönüştüğünü söyleyebiliriz. Aşağıdaki örnek, yeni inşa edilmiş bir otomobilmotoru fabrikasından alınmıştır:Otomobil motorlarının montajıMontaj süreci aşağıdaki gibi özetlenebilir. Otomatik taşıma bandı halkasının arkasında yedi montajgrubu düzenlenmiştir. Bu halka aşamasından önce halledilen belli iş adımları hariç, grupların her biritarafından komple motorların montajı yapılır. Her üretim grubunda aynı anda yaklaşık altı motormontajı yapılabilmektedir. Hareketli montaj hattının aksine, montaj aşamasında mekanize hiçbir akışkontrolü yoktur. Motorlar montaj sırasında elde taşınırlar.17 - 195

ÇALIŞMA GRUBUNUN DİZAYNIMODÜL 17 - BİRİM 3Şekil 17.9: Otomobil Motorlarının MontajıMotorun montajı bir grup tarafından tamamlanınca, tüm grupların ortak olarak kullandığı beklemeistasyonuna mamul motor otomatikman aktarılır. Aynı zamanda, bir motorun gruptan çıktığı ve ulaştırmabandının yeni bir montaj rayını o gruba taşıdığı da otomatikman kaydedilir.Bu tipteki montaj sürecinin klasik montaj hattına göre avantajları ve dezavantajları aşağıda verilmiştir:1. Bu düzenleme daha esnektir ve üretim akışında meydana gelebilecek kesintilere ve dalgalanmalarakarşı daha dayanıklıdır.2. Görev kapsamının genişletilmesine ve daha motive edici grup çalışmasına ilişkin çok sayıda olanaksağlar. Küçük halkaların her biri bir üretim grubunu içerir, bu grubun üyeleri her gün gerçekleştirdikleriişlerde yakından işbirliği yapar ve işlerini değişen koşullara adapte ederler. Yedi gruptanbiri de eğitim grubudur. Bu grupta diğerlerinden daha katı ve kapsamlı bir işbölümü vardır; buişbölümü ayrıntılı talimatlara dayanır. Diğer gruplarda ise işbölümü, grup üyelerinin kabiliyetlerinegöre yapılır. Bu nedenle bu gruplardaki görev dizaynını işçilerin bilgi birikimi ve tecrübesine adapteetme imkanı vardır.3. Üretim hacminin yükseltildiği veya düşürüldüğü her defasında, montaj hattının ayrıntılı, kapsamlıve pahalı bir şekilde yeniden inşa edilmesi zorunluluğu yoktur. Grupların boyutunu değiştirerek,örneğin altı kişiye çıkarak kapasite artırılabilir. Kapasitede daha fazla artış, ilave gruplar ile eldeedilebilir.4. Görev dizaynı bireye daha iyi uyarlanır; bu nedenle daha iyi istihdam imkanları sağlar ve personeldevrini ve iş devamsızlığını azaltır.5. Yeni düzenleme, hareketli montaj hattının gerektirdiğinden daha geniş bir mekan ve daha yüksek“işleme aşamasındaki mallar” envanteri gerektirir.6. Sermaye yatırımı, yeni düzenlemede daha yüksektir.17 - 196

MODÜL 17 - BİRİM 3ÇALIŞMA GRUBUNUN DİZAYNI7. Düşük özelleşme derecesi ve iş adımlarının parçalara bölünmesi nedeniyle klasik montaj hattındaçalışma verimliliği daha düşüktür.Bu örnek, bireysel işçilerin farklı kapasitelerine uyum sağlayacak şekilde farklı görevler arasına tampondüzenlemelerin nasıl yerleştirilebileceğini göstermekle kalmamakta; aynı zamanda bir montajhattındaki –veya bütün hattaki - farklı kesimlerin paralel olarak nasıl yeniden düzenlenebileceğinigöstermektedir. Motor montajı birçok istasyonda gerçekleşir, her bir istasyon, bir motorun tamamınınmontajını yapar.Paralel üretim faaliyetlerinin özelliği, aşağıdaki şekilde gösterilmiştir:Şekil 17.10: Hat Gruplaşması ve Paralel GruplaşmaBir montaj faaliyetinin (veya bu faaliyeti oluşturan iş adımlarının) paralel şekilde düzenlenmesinin enönemli avantajları şunlardır:1. Üretim güvenilirliği – çeşitli alt sistemlerin aynı anda etkilenme olasılığı, tek bir büyük sisteminetkilenme olasılığından daha düşüktür.2. Esneklik – paralel sistemde, farklı ürün modellerini üretmek ve üretim hacminde değişiklik yapmakdaha kolaydır.3. İş içeriği ve çalışma düzeni – daha zengin içerikli iş adımları yaratma ve gruplar arasındaki işbölümünündoğal sınırlarını keşfetme olasılığı çok daha fazladır. Ayrıca, üretim grupları için, örneğinkalite ve işbölümü açısından sorumluluk kabul etme fırsatı daha fazladır.Fakat montaj faaliyetinin paralel hale getirilmesi, daha geniş bir fabrika tesisi alanına, yarı mamul ürünsayısının artırılmasına ve daha düşük bir sistem düzeyine duyulacak ihtiyacı da beraberinde getirir,çünkü aynı iş çeşitli iş istasyonları arasında paylaşılmak durumundadır.Seri üretimde akış odaklı makine gruplarıSeri üretimde görülen klasik yerleşim düzeninde, makineler ve personel departmanlar şeklinde grupla-17 - 197

ÇALIŞMA GRUBUNUN DİZAYNIMODÜL 17 - BİRİM 3nır ve her departman diğerlerinden ayrı olarak kendi işlevini yerine getirir. Örneğin bir departman tornaişlerini yaparken, diğeri delme, bir diğeri haddeleme vb. işlerini yapar. Bu tür düzenlemenin avantajı,büyük bir esneklik ve makine kullanımında artış sağlanmasıdır. Önemli dezavantajı ise yarı mamul mallarınhacminin, dolayısıyla bu mallara bağlanan işletme sermayesinin daima yüksek oranda olmasıdır.Üstelik bu tür bir fabrikada yapılan iş hayli parçalarına ayrılmış durumdadır. Bireyler veya gruplar açısındankendi çalışma rolleri ile şirketin genel faaliyeti arasında bir bağlantı kurmak zordur. Bu yüzden de işplanlamasına ve şirketin belirlediği hedeflere ulaşma çabalarına aktif olarak katılmaları güçtür.Son yıllarda, seri üretimde makineleri ve ekipmanı, akış odaklı gruplar çevresinde gruplaştırmanın;başka bir deyişle, grupları bütün ürünün imalatı ve karmaşık ürün parçaları etrafında oluşturmanınyollarını bulma çabaları artış göstermiştir. Bu trendleri burada kısaca açıklayacağız. Aşağıdaki resimler,akış odaklı bir grubun temel ilkesini göstermektedir.Şekil 17.11: Akış Odaklı Bir Grubun Şematik ÇizimiStandart sınıflandırma yönteminin yardımıyla, aks ve flanş gibi farklı parçalardan oluşan bir bileşimiseçtik. Bu grupların her birinde, yapılması gereken iş tipi açısından birbirine benzeyen alt gruplarvardır. Parçalar için gereken makineler, personel ve diğer kaynaklar – metal ikmal malzemelerinden,mamul parçalara kadar – tek bir modülde toplanır. Uygun parçalar, yöntemler ve ekipman seçimiyletek bir akış biçimi yaratabiliriz.Bu imalat düzenlemesiyle, ürünlerin montaj hattında bekleme süresi ve dolayısıyla sisteme bağlananişletme sermayesi azaltılabilir. Üretim, elde mevcut olan asgari malzeme ikmali ile yapılabilir – bu durumözellikle iş istasyonları içim geçerlidir. Eldeki ikmal malzeme ikmali ne kadar az olursa, ürünün17 - 198

MODÜL 17 - BİRİM 3ÇALIŞMA GRUBUNUN DİZAYNImontaj hattında bekleme süresi o kadar kısa ve belirli olacaktır.İşlevsel bir düzenlemede, tüm operatörlerin makineleri başında gerçekleştirecekleri iş adımları vemakineler için planlanan görev, önceden belirlenir. Akış odaklı bir grup; karma mamul parçalar içindüzenlenmiş bir makine grubudur. Daha fazla makine veya iş istasyonu içerir; her operatör de tercihençeşitli tipte görevlerde ustalaşır. Bunun anlamı, grubun tüm üyelerinin işi daha bağımsız olarakgerçekleştirebilecek olmasıdır. Grup üyeleri işi kendi aralarında bölmekten ve grup içerisindeki malzemeakışının gerektiği gibi devam etmesini gözetmekten sorumludur. Sonuç olarak akış odaklı birgrubun yaptığı iş, yoğun biçimde takım çalışmasına ve işbirliğine dayalıdır.Makinelerin işlevsel gruplaşmasının aksine, akış grubunda grup üyelerinden beklenen işler ağırdır.Fakat akış odaklı bir grupta, grup üyeleri için daha çekici çalışma rolleri yaratma imkanı vardır çünkü:••Daha büyük çaplı üretim sürecine bulundukları şahsi katkıya dair daha iyi bir görüşe sahiptirler;••İşlerinde daha geniş bir çeşitliliğe sahiptirler çünkü çeşitli iş adımları arasında değişiklik yaparakbir diğerine geçebilirler;••Yeni görevler için eğitim görme imkanına sahiptirler;••İşyerinde, meslektaşlarıyla ve yönetim kadrosuyla daha fazla temasta bulunma olanakları vardır.Örnek. Aşağıdaki şekilde, bir metal işleme şirketinde pompa aksları imalatı için akış odaklı grup kurulmuştur.Bu grupta yaklaşık 150 değişik tipte aks üretilmektedir; ancak bunları üretmenin genelolarak yaklaşık on yöntemi vardır; en çok kullanılan yöntemde 65 parça işlemden geçmektedir. Enbasit kısımlar, grup içinde tek bir çalışma çevrimi dahilinde, önceden kesilmiş metal parçalardan üretilmektedir.En genel kısımlar grupta üç kez elden geçmektedir. Operatörler, döner konveyör bantlarınınyardımıyla parçaları kolaylıkla diğer istasyona iletmektedir. Bu grupta iki kişi çalışmaktadır, çalışmaalanlarının sınırları ise konveyör konumu tarafından belirlenmiştir.17 - 199

ÇALIŞMA GRUBUNUN DİZAYNIMODÜL 17 - BİRİM 3Şekil 17.12: Pompa Akslarının İmalatı İçin Oluşturulan Akış Odaklı GrupKısa seri üretimlerde akış odaklı imalat, bazı belirli koşulların sağlanmasını gerektirir ve her durumdakullanılamaz. Örneğin belli tipteki ürünleri homojen bir akış şeklinde yönlendirmek için, ürün17 - 200

MODÜL 17 - BİRİM 3ÇALIŞMA GRUBUNUN DİZAYNIkarışımının sistematik bir yapıda olması gerekmektedir. Üstelik üretim öyle bir özellikte olmalıdır ki“kesintisiz-akış prensibi” uygulanabilsin. Akış odaklı grupta belli bir çalışma aşamasında eğer malzemeakışını kesmek ve parçaları işlenmek üzere grup dışına göndermek gerekiyorsa, planlama doğalolarak daha karmaşık hale gelecektir.Akış odaklı grupların oluşturulmasında temel nokta, özellikle daha pahalı üretim makinelerinin kullanıldığıdurumlarda, temin edilebilecek ekipmanın kullanım derecesidir. Burada, işletme sermayesiniyarı mamul ürüne bağlamanın yaratacağı maliyet ile makine maliyetini kıyaslamak gerekmektedir.Son zamanlarda, işletme sermayesini yarı mamul mallara bağlama yaklaşımının çok ileri boyutlaraulaştığı, bu yüzden öncelik sırasının akış odaklı grupların lehine değiştirilmesi gerektiği inancı giderekdaha çok kabul görmektedir.Belirleyici öneme sahip bir diğer nokta, ürün karışımının istikrarlı olmasıdır. Makinelerin akış odaklışekilde gruplaştırılması; belli bir ürünün veya ürün parçasının belli bir şekilde ve belli yöntemlere göreüretileceği varsayımına dayanmak zorundadır. Bu faktörler konusunda bazı belirsizliklerin bulunduğudurumlarda, akış odaklı gruplama imkansızdır.Sonuç olarak, seri üretimde, makinelerin ve operatörlerin işlevsel olarak gruplaştırılmasından çok,akış odaklı gruplaştırılmasını seçmek için çok iyi nedenler vardır. Temel nedenler arasında şunlar sayılabilir:pratikte işlevsel gruplaştırmanın idari açıdan kontrolünün zor olması, büyük miktarlarda yarımamul malın yine büyük miktarda işletme sermayesini kendine bağlaması ve işlevsel gruplaştırmauygulanmış bir atölyedeki görevlerin işçiler için sıkıcı ve monoton hale dönüşmesi.Tartışma Soruları1. Çalışma gruplarının temel avantajları nelerdir?2. Üretim modellerinin her birinin uygulamadaki güçlü ve zayıf yönlerini tartışınız.3. Bir modeli diğeriyle değiştirmenin iş verimi açısından sonuçları neler olabilir?4. Montaj çalışmalarında akış odaklı grubun avantajlarını ve dezavantajlarını diğer üretim modelleriile karşılaştırınız.17 - 201

ÇALIŞMA DÜZENİ DİZAYNIMODÜL 17 - BİRİM 4BİRİM 4: ÇALIŞMA DÜZENİ DİZAYNIBİRİM 4: ÖĞRENME HEDEFLERİBu Birimi öğrendikten sonra aşağıdakileri yapabilecek durumda olacaksınız:1. Çalışma düzeni dizaynının özünü ve ürüne odaklı düzenlemeler ile ticarete odaklı düzenlemelerarasındaki farkı anlayabileceksiniz.2. Üretim sürecine uygun bir çalışma düzeni dizaynı önerebileceksiniz.3. Diğer sistemlere göre bu iki tip dizaynın avantajlarını ve dezavantajlarını görebileceksiniz.BİRİM 4: İÇİNDEKİLER4.1 Ürüne Odaklı Çalışma Düzenlerinin Dizaynı4.2 Ticarete Odaklı Çalışma Düzenlerinin Dizaynı4.3 Örnek Olay İncelemesi: “Basma Düğme”17 - 202

MODÜL 17 - BİRİM 4ÇALIŞMA DÜZENİ DİZAYNIBİRİM 4: ÇALIŞMA DÜZENİ DİZAYNIBu Modülde, en yaygın iki dizayn türü olan ürüne odaklı çalışma düzeni ile ticarete odaklı çalışma düzenini elealacağız.4.1 Ürüne Odaklı Çalışma Düzenlerinin DizaynıŞirket içinde şirketSeri üretimde imalat faaliyetlerini yapılandırma yöntemi olarak ürüne odaklı düzen kavrami, giderekyaygınlık kazanmaktadır. Bu tipteki üretimi düzenlemenin klasik yöntemi, işlevsel atölyeler veya departmanlarkurmaktır; başka bir deyişle benzer işlevleri olan makinelerin bir araya getirilip gruplaştırılmasıdır.Ürüne odaklı düzenlemelerde bunun tam tersi bir düzenleme yapılır. Ürüne odaklı düzenleme, “bellibir mamul ürünü veya ürün grubunu bağımsız olarak imal edilebilecek şekilde düzenlenmiş ve donatılmışbir üretim birimi” olarak tanımlanabilir. Diğer bir deyişle amaç, belli bir ürün veya ürün gruplarınayönelik bütün üretim zincirini idari olduğu kadar fiziksel olarak da gruplaştırıp bir araya getirmektir.Ürüne odaklı yaklaşım, sadece üretim düzeyinde değil, kurumsal düzeyde de akış odaklı grupla aynıilkeyi izler. Ürüne odaklı düzen, akış grubundan daha geniş bir birimdir; daha karmaşık ürünleri veyaürün parçalarını imal eder ve çeşitli akış gruplarından meydana gelebilir. Ürüne odaklı bir düzen, dahaziyade, şirket içinde şirket olarak işleyebilmelidir. Yani çevresine göre bağımsız bir konuma sahip olmakzorundadır. Belli bir ürün veya ürün parçası için bütün bir üretim zincirinin baştan sona gerçekleştirebilmeküzere gereken tüm kaynaklara sahip olmalıdır. Ayrıca kendi idari kaynakları ve bakım,malzeme taşıma vb. servisleri mevcut olmalıdır.İmalat kaynakları, bütün üretim zincirinin tek bir yerde bir arada tutulmasına imkan verecek şekildefabrika dahiline yerleştirilmeli, diğer birimlere çok az bağımlılık olmalı ve ürünlerin koordinasyonu budüzenleme dahilinde sağlanmalıdır. Bu şekilde planlama sürecinin basit olması ve ürünlerin montajhattında bekleme süresinin kısalması sağlanabilir. Bu birim ayrıca yakın çevresinde bulunan diğer çalışmaalanlarından gerçekten bağımsız olabilecektir.Bununla beraber, eğer bu yöntem etkin bir şekilde kullanılacaksa, üretimin tamamı için gerekli olanbütün makinelerin mevcut olması şarttır. Genelde birçok makine, işlevsel bir atölyede olduğundandaha düşük kapasiteyle kullanılır. Bu nedenle makine kullanımı, bu tür çalışma düzeni kavramininuygulanabilirliğinde anahtar faktördür ve bu dezavantaj, özellikle stoklara bağlanmış daha düşük işletmesermayesi ve daha kolay yönetim avantajları ile karşılaştırılmalıdır.Ürüne odaklı bir çalışma düzeninde akış biçimleri: ÖrnekTanım gereği ürüne odaklı bir çalışma düzeni, belli bir ürün akışına işaret eder. Bununla beraber biriminkendisi içinde bu akış az çok kısımlara ayrılmıştır ve makinelerin gruplandırılması, çok katı bir hatgruplaşmasından, daha işlevsel olarak gruplanmış düzenlemelere kadar değişiklik gösterebilir. Ürünatölyesinin nasıl düzenlenebileceğini gösteren iki örneği inceleyelim:İlk örneğimiz olan eşanjör (sıcaklık değiştirme aygıtı) üretim biriminde, ürün yapısını akış grupları bazındabelirlemek üzere sistematik çalışmalar yapılmıştır. Alıcının siparişi oldukça etkili olsa ve partilerküçük tutulsa bile, imalat sürecinin büyük bir kısmı için bu düzenlemeyi yapmak mümkündür. Aşağıdakişekilde, “düz-hatlı” bir yerleşim planına mümkün olduğunca yaklaşabilmek üzere nasıl çalışıldığıgörülmektedir. Böylece malzeme taşıma faaliyeti kolaylaşmakta ve tüm operatörlere imalat süreciningenelini gözlemleme fırsatı verilmektedir.17 - 203

ÇALIŞMA DÜZENİ DİZAYNIMODÜL 17 - BİRİM 4Şekil 17.13: Bir Eşanjör Üretim Biriminin Yerleşim PlanıBununla birlikte, imalat zincirinde bu akışın iki alana ayrıldığı görülecektir. Montaj işlemleri için birmalzeme tampon bölgesi vardır, ayrıca plakaların preslenmesi ve ürün imalatının tamamlanması arasındada bir tampon bölge görülür. Bunun amacı, makul parti hacmini tutturmak ve üretimde zamanlaortaya çıkabilecek değişiklikleri azaltmaktır.Elektrikli motorların üretilmesi ile ilgili ikinci örneğimiz için, Şekil 17.14’te her biri farklı bir ürün parçasıimal eden birçok akış grubundan meydana gelen, yine ürüne odaklı bir düzenleme görülmektedir. Budüzenleme aşağıdaki ilkelere göre yapılmıştır:••Birimlerde hammaddeden parçalar imal edilmekte olup; bu birimlerin her birinin kendi parçaakışı veya akış grubu vardır;••Ürün akışı; malzeme tampon bölgeleri veya ara stoklar olmaksızın, doğrudan ana akışla koordinelidir;••Ana akış, mamul motorların teslimi ile sona erer.17 - 204

ÇALIŞMA DÜZENİ DİZAYNIMODÜL 17 - BİRİM 4Şekil 17.14: Elektrikli Motorların İmalatıHammaddelerKoruyucu levhalarStatör gövdesiStatör - ana akışRotorAksHammaddelerBu yerleşim planında, yarı mamul malların miktarı oldukça azdır ve ilk iş adımından mamul motorakadar parçaların montaj hattında bekleme süresi sadece iki veya üç gündür. Üstelik, montaj için hiçbirara stok gerekmemektedir.4.2 Ticarete Odaklı Çalışma Düzenlerinin DizaynıÇalışma araştırmaları bazında, üretim sürecindeki bireyler ve takımlar için görevleri nasıl dizayn edeceğimizigördük ve çeşitli üretim gruplarından oluşan bir üretim sisteminin tamamının nasıl düzenlenebileceğiniinceledik. Şimdi üretim sistemini, ticari sistemin bir parçası olarak ele alacağız.Burada, ticaret dahilinde yeralan ve üretim sisteminin çalışma düzeni açısından önem taşıyan üç altsistemi tartışacağız:––ürün dizaynı sistemi;––taşeron ve tedarikçi sistemi;––pazarlama, satış ve müşteri sözleşme sistemi.Ticaretin bu üç bileşeni üretim sistemiyle yakından ilgilidir. Çünkü bu alt sistemler öncelikle bir üretimsistemindeki çalışma düzenini etkiler, ikinci olarak da farklı çalışma düzenleri bu alt sistemleri etkileyenkoşulları değiştirir. Bu alt sistemleri ve onların çalışma düzeniyle olan ilişkilerini inceleyelim (bkzŞekil 17.15):17 - 205

ÇALIŞMA DÜZENİ DİZAYNIMODÜL 17 - BİRİM 4Şekil 17.15: Ticarete Odaklı SistemlerMalzemelerYöntemlerEmekSermayeÜrün dizaynıİdareTedarikçiİlişkilerin geliştirilmesiYeterliliğin artırılmasıZaman takibiSatış / pazarlamaSüreçModüler hale getirmeÜrün özelleştirmeMüşterilerinentegrasyonuÇıktıÜrün dizaynı ve ürün dizaynının çalışma düzeniyle ilişkisiÜretim sistemindeki çalışma düzeni, büyük ölçüde imal edilecek ürünün dizaynı ile belirlenir. Eğerüretim, ürün dizaynı belirlenirken dikkate alınırsa; çalışma düzenini bundan etkilenecektir. Bununtersine, ürün kullanımı da çalışma yöntemlerini ve üretim sistemindeki kararları etkileyebilir. Sonuçolarak üretim sürecinde ürün dizaynının ve çalışma düzeninin etkileşimde bulunması ve beraberceçalışması önemlidir.Ürün dizaynının, son yıllarda özellikle ilgi çeken iki boyutunu ele alacağız:1. İmalat dizaynı2. Karmaşık ürünlerin modüler hale getirilmesiİmalat dizaynı: İmalat dizaynında, üretimle ilgili hususların dikkate alınması, endüstriyel üretim hazırlığınınve planlamasının daima bir parçası olmuştur. Örneğin, ürün ihtiyacını karşılayan ve makinedeişleme açısından hiçbir sorun çıkarmayacak niteliklerin seçilmesine çalışılmıştır. Malzeme seçimi,örneğin bir işleme grubundaki makinenin kullanılmasının gerektiği alanlarda, çalışma düzenini etkileyebilir.Son zamanlarda, karmaşık ürünlerin üretim ve montajı kolaylaştıracak şekilde dizayn edilmesi konusunagittikçe daha fazla ilgi gösterilmektedir. Otomobil sanayinde, montaj çalışmalarının daha verimlibir şekilde düzenlenebilmesine imkan verecek şekilde otomobil dizaynı yapmak üzere çok çaba sarf17 - 206

MODÜL 17 - BİRİM 4ÇALIŞMA DÜZENİ DİZAYNIedilmektedir. Bu yaklaşımı benimsemek suretiyle bazı Japon otomobil üreticileri, yapılacak işlemlerinsırasını değiştirerek ve daha fazla parçanın ön-montajını yapıp montaj faaliyetlerini değiştirerek,montaj fabrikalarının verimliliğini artırabilmiştir. Bu durumların çoğunda, “üretime elverişlilik” niteliğidaha yüksek olan otomobil dizaynı, otomobil fabrikasındaki çalışma düzenini dizayn etmede önemlibir faktör haline gelmiştir.Karmaşık ürünlerin modüler hale getirilmesi: Prensipte modüler hale getirme, sınırlı sayıda standartmodülü farklı şekillerde bir araya getirerek, daha fazla sayıda farklı ürünün müşteriye sunulabilmesidir.Modüler hale getirme sonuç olarak, üreticinin üretim verimini düşük maliyetle artırabilmesinisağlayacak şekilde, müşterilerin çok geniş bir yelpazeye yayılan farklı taleplerini karşılamanınyoludur. Buna örnek olarak prefabrik ev imalatı verilebilir; standartlaştırılmış bir üretim çerçevesindemüşteriye geniş bir seçim olanağı sunabilmek üzere, modülerleştirme çabaları oldukça yol kat etmiştir.Duvar modülleri, çatı yapıları, mutfak modülleri, banyo modülleri, garaj modülleri – bunlarınhepsi de müşterilerin rüyalarındaki evi dizayn etmesine yardımcı olan yapısal modüllerdir. Ancak üreticiiçin modülerleştirme, verimli yöntemler kullanarak, belli tipteki bir modülü düşük maliyetle imaletme alanında uzmanlaşacak ekipler oluşturulabilmesi demektir. Bu ekiplerin her birine kendi ürünçıktılarının kalitesini kontrol etme sorumluluğu verilir; bu ekipler gerekli hallerde çeşitli sistemleri testetmekle de yükümlü olabilirler. Uzmanlaşmanın bir diğer sonucu da, hayli gelişmiş aletlerin ve mekanikyardımcıların kullanılabilmesidir.Eğer ürün dizaynı bu şekilde modülerleştirilmez ise, ev inşaatı geniş ölçüde bir “zanaatkar ustalarmeselesi”ne dönüşecektir. Kuşkusuz bu durumda bile evler genellikle katı zanaat geleneklerine göreişlerini yapan bir yapı işçileri ekibi tarafından arsa üzerinde inşa edilir (ve evin bitirilmesi aylar sürebilir).Günümüzün üretim yöntemleriyle bir ev, çalışma ortamının tatmin edici olduğu fabrikalarda, kapalımekan içinde üretilebilir. Daha sonra bu evler yapı taşları şeklinde arsaya taşınabilir ve o kadar çabukinşa edilebilir ki, çatısı bir iki gün içinde, hatta birkaç saatte yerleştirilerek inşaat işi tamamlanabilir.İkinci örneğimiz, elektrik mühendisliği endüstrisinden alınmıştır. Bu endüstrideki ürünlerden biri de,şalter, röle, ölçüm aygıtı ve elektrik tesisinin ayarı, ölçümü ve kontrolüyle ilgili parçaların berabercebulunduğu “kofra”dır. Bu kofralar eskiden münferit müşteri tarafından belirtilen teknik özellikleregöre üretilirdi. Üretici, müşterinin istediği kofrayı imal ederdi ve sonuçta eski moda zanaat geleneğiyleimal edilmiş, birbirinden çok farklı ürünler ortaya çıkardı. Fakat modülerleştirme ile, müşterileregeçmişte olduğuyla hemen hemen aynı bir seçme özgürlüğü sunmak fakat bunu oldukça düşük maliyetlegerçekleştirmek mümkündür, çünkü artık her biri kendi modül tipini imal eden verimli üretimekipleri kullanılarak imalat düzenlenebilir. Bu düzenlemenin bir diğer avantajı da, teslim tarihinin birkaçaydan birkaç güne indirilmesidir.İmalat ve modülerleştirme dizaynları olarak yukarıda açıkladığımız bu faktörlerin ikisi de, çalışma düzenininverimliliğini artıran koşulları yaratan ürün dizaynı ile, üretim arasındaki yakın etkileşimi gösterenörneklerdir.Taşeronlar ve taşeronların çalışma düzeniyle ilişkisiBurada “taşeronlar” terimi; bir şirketin faaliyetleri için hammaddelerin, girdilerin ve dışarıda üretilenparçaların ikmalinden sorumlu olan bütün harici firmalar anlamında kullanılmaktadır. Bu alt sistem,genel ticaret sisteminin etkinliği ve verimliliği açısından büyük önem taşır. Son yıllarda endüstriyelişletmeler, kendi birincil faaliyetlerine odaklanabilmek üzere taşeronları daha fazla kullanmaya başlamıştır.Bu nedenle taşeronlarla olan etkileşimin önemi gittikçe artmaktadır.17 - 207

ÇALIŞMA DÜZENİ DİZAYNIMODÜL 17 - BİRİM 4Bu bağlamda, taşeronların üretimle olan ilişkisinin yalnızca iki boyutu ile konumuzu sınırlayacağız:1. Taşeronlar ve zaman takibi stratejileri2. Taşeronların yeterlilik, beceri ve teknolojilerinin gelişmesiTaşeronlar ve zaman takibi stratejileri: Son zamanlarda üretim alanında yaşanan en ciddi değişikliklerdenbiri de, yarı mamul ürün hacminin önemli oranda düşmesidir. Bu düşüş, üretimin genel malisonucu açısından çok önemlidir. Malzeme ikmalini mümkün olan en düşük miktarda tutma gayreti,üretim zincirinin daha en başında başlar ve üretim sisteminin tamamına yayılır.Buradaki temel düşünce, bir üretim sisteminde kullanılacak malzemelerin tam zamanında ilgili yereulaşması ve ikmal miktarının minimumda tutulmasıdır. İşte bu yüzden Toyota, Kanban sistemi denenbir düzenleme geliştirmiştir. Bu düzenin altında yatan görüş, mevcut üretimin acil ihtiyaçlarını karşılamaküzere, bir önceki üretim safhasından çıkan parçanın sadece yeterli olacak kadarını almaktır.Herhangi bir işlem için dağıtılan partinin hacmi, bir önceki istasyondan gelen yük taşıyıcısının hacmi(konteynerin veya paletin taşıma kapasitesi) kadardır. Bu yük taşıyıcısı boşalınca, bir önceki üretimsafhasına (bir önceki istasyona) geri gönderilir ve böylece bir diğer işlem için parça üretimi yapılmasısinyali verilmiş olur.Zaman takip stratejilerini benimseyerek ve üretim zincirindeki yarı mamul mal miktarını düşük tutarak,birçok şirket kullandıkları sermayede ciddi azalma sağlamayı başarmıştır. Emniyet stoğu hacminiönemli oranda azaltmanın ve dışarıdaki tedarikçilerden gelen sabit ve sürekli mal akışına büyükölçüde bağımlı olmanın, büyük bir zayıflığa ve üretimde birçok aksaklığa yol açacağı düşünülebilir.Ancak tecrübeler, sistemde – hem harici hem dahili olarak – yeralan herkesin teslimat gecikmelerininyaratacağı sonuçları bildiği için, işletme güvenilirliğinin yüksek düzeyde devam ettiğini göstermiştir.Taşeronların yeterlilik, beceri ve teknolojilerinin gelişmesi: Endüstriyel bir işletmenin faaliyetlerindenbir kısmı eğer taşeronlara hayli bağımlı ise, bu harici unsurların kendi yeterlilik, beceri, teknolojive yöntemlerini geliştirmesi; o şirket için büyük önem taşıyacaktır. Bu durum özellikle taşeronlarınyüksek düzeyde teknik içeriği olan karmaşık parçaları ikmal etmek durumunda olduğu, gelişmiş sanayiürünleri için geçerlidir.Endüstriyel gelişim sürecinin ilk başlarında, hem ürün hem de ürün parçaları, bu ürünü pazarlayacakolan şirket tarafından tasarlanıyordu. Otomobillerde, otomobilin tasarımı sadece ve bütünüyle üreticininsorumluluğundaydı; üretici sanayideki parça üreticileri gibiydi ve bu parçaları imal etmek üzerekota belirlerdi.Ancak bu, taşeronların yeterlilik ve becerilerinin, teknolojilerinin ve yöntemlerinin üreticiyi tatminedemez hale gelmesi demektir. Bu yüzden son zamanlarda önemli taşeronları temel ticari işletmeciliksistemine daha da yakınlaştırma ve onları parça ve alt sistem geliştirme sürecine dahil etme eğilimiortaya çıkmıştır. Bu sürecin sonucunda, şirketin üretim sisteminde uyguladığı çalışma düzeni, taşeronunüretim sistemine yakınlaşmaktadır. Bu sistemlerin etkili bir şekilde koordine edilmesi ve her ikitarafın sahip olduğu beceri, bilgi birikimi ve tecrübenin ortaklaşa kullanılması ile; ürünler ve üretimsistemleri daha da geliştirilebilir.Pazarlama/satış sistemleri ve bunların çalışma düzeniyle olan ilişkisiTicaret sisteminin pazarlama ve satış kısmıyla ilgili olarak iki boyutu inceleyeceğiz:1. Ürünlerin özelleştirilmesi2. Müşterinin üretim sistemine entegrasyonu17 - 208

MODÜL 17 - BİRİM 4ÇALIŞMA DÜZENİ DİZAYNIÜrünlerin özelleştirilmesi: Standart ürünleri kitle halinde üretme şeklindeki eski üretim yöntemlerininyerini artık özel olarak müşteri için tasarlanmış üretim versiyonları almıştır. Otomobil sanayiindebile otomobillerin büyük bir kısmı, münferit müşteriler tarafından belirlenen özellikler doğrultusundaimal edilmektedir. Kuşkusuz bu özellikler içinde birçok standart model ve ekipman seçeneği vardırama asıl kombinasyon müşteriye özeldir. Bu özelleştirme ayrıca yukarıda açıklanan zaman takibiprensibinin ve Kanban benzeri yöntemlerin benimsendiği durumlarda da mümkündür. Sonuç olarak,özelleştirilmiş bir otomobilin teslim tarihi birkaç haftaya inebilir.Özelleştirme doğal olarak hem üretim hem de satış açısından yeni ve karşılanması güç talepler getirmektedir.Üretim politikasını belirlerken, farklı model ve donanım seçeneklerini içeren kombinasyonlarınönceden doğru olarak tahmin edilmesi zorunludur ve üretim planlarının kısa aralıklarla gözdengeçirilmesi şarttır. Ayrıca bu planlar çerçevesinde, farklı model kombinasyonlarının da aynı üretimhattında üretme kapasitesine sahip olunmalıdır.Bu nedenle ürünlerin özelleştirilmesi, üretim düzeni ve satış düzeni arasındaki etkileşime yönelik çokdaha güç talepler doğurur. Birçok durumda bu geçerlidir; sadece ana malları ve tüketici mallarını üretenşirketler için değil, hizmet üreten şirketler için de bu koşul söz konusudur.Müşterinin üretim sistemine entegrasyonu: Özelleştirmenin sonucu olarak, müşteriye satış aşamasının,Kanban sisteminin ilk aşaması olduğu söylenebilir. Müşterinin istediği özel ürün teslim edildiğinde,bu satış genelde servis sunumunu, bazen de garantiyi içerir. Bu durumda firma, teslimdensonra belli bir süre içinde doğabilecek herhangi bir arızayı giderme sorumluluğunu üstlenir. Bu türservis ve garanti taahhütlerinin sonucunda, müşteriyle daha uzun vadeli ve sistematik bir temas kurmanınkoşulları da yaratılmış olur. Müşteri memnuniyetini takip etmek mümkün hale gelir. Elde edilenbilgi de gelecekteki ürün jenerasyonları için tasarımcılara ve üretim sonuçlarını iyileştirmek içinüretim sistemi çalışanlarına bildirilir.Halen imalat firmaları ve hizmet sunan şirketler daha uzun vadeli, istikrarlı müşteri ilişkileri yaratmaküzere sistematik programlar hazırlamakla meşguldür. Müşteri, firmanın kendi ticaret sisteminin entegrebir parçası haline gelmelidir. Firmalar uzun vadeli, yakın bir ilişki dahilinde müşterinin isteklerinecevap vererek sözkonusu müşterinin “ailede” kalmasını ve başka firmalar aramamasını ümit ederler.Şirketin ürünlerinin pazarlanmasını ve satışını etkileyen bu iki faktör de, üretim sisteminde benimsenmişolan çalışma düzenine hayli bağımlıdır. Bu faktörler, çeşitli unsurların ve alt sistemlerin, genelticaret sistemine daha çok entegre edilmesine dair gittikçe büyüyen ihtiyacı ifade ederler.Üretim sisteminin çalışma düzeni (ki bizim temel ilgi alanımızı oluşturmaktadır), görmüş olduğumuzgibi ticaret sisteminin diğer kısımlarıyla ilgili faktörlerden çok çeşitli şekillerde etkilenmektedir.4.3 Örnek Olay İncelemesi: “Basma Düğme”İşin tanımıElektrik tesisatı ve elektrikli alçak gerilim aparatları üreten bir mühendislik firmasında, departmanlardanbiri, üzerine basılarak çalıştırılan düğme setleri şeklinde şalterler üretmektedir. Ürün yelpazesi100 farklı modeli içermektedir ve departmanda 20 işçi çalışmaktadır. Üretim yerleşim planı kabacaaşağıdaki şemada gösterilmiştir:17 - 209

ÇALIŞMA DÜZENİ DİZAYNIMODÜL 17 - BİRİM 4Yönetim sistemi planlamasıDepartman Depolar Makine grupları Montaj Ambalaj kontrol vb.Kişi sayısı 1 2 15 2Plastik ve metal parçalar dışarıdan tedarikçiden satın alınmakta ve stokta saklanmaktadır. Bazı metalparçalar bir makine grubunda imal edilmekte ve burada delinmekte, bükülmekte, işlenmekte ve perçinlenmektedir.İşin çoğu, basma düğme birimlerinin montajından ibarettir. Daha karmaşık birimleriçin ayrı bir iş istasyonunda ön-montaj birimi vardır. Bunun dışında basma düğme birimleri münferitmontaj istasyonlarında birleştirilmektedir. Bu işlem monotondur ve montaj departmanındaki çalışmaçevrimi yaklaşık bir dakika sürmektedir. Parti hacmi 50 ila 500 birim arasında değişmektedir. Tamamlananakadar bir ürünün montaj hattında bekleme süresi ortalama 12 gündür. Bu da üretim sürecindeönemli miktarlarda malzemenin stoklarda bekletildiği anlamına gelmektedir.Soru: Montajda bekleme süresinin uzun olması, teslim tarihlerinin uzamasına ve belirsiz olmasına,stokların fazla olmasına ve verimliliğin düşmesine yol açmaktadır. Bu da çoğu küçük işletme olan rakiplerin,sözkonusu şirketten iş çalmaya eğilim göstermesi demektir. İsteksizlik yaratan ve monotonüretim faaliyeti, işçilerin işlerine olan bağlılığını yoketmekte ve görev motivasyonunu düşürmektedir.Sürekli olarak yaralanmalar meydana gelmektedir. Devamsızlık oranı da yüksek olup, personel devrioranı her yıl yüzde 40 civarında seyretmektedir. Şirket, çalışma düzenini ve çalışma koşullarını değiştirecekbir gelişim projesi başlatma kararı almıştır.Proje müdürü siz olsaydınız, bu projeyi nasıl düzenlerdiniz ve ne gibi önlemler almaya çalışırdınız?Düşündüğünüz çözüm yolunu bu Modülün ekinde açıklanan çözüm ile karşılaştırınız.Tartışma Soruları1. “Şirket içinde şirket” terimiyle anlatılmak istenen nedir?2. Ürüne odaklı bir çalışma düzeninde ürün akış biçimi nasıldır?3. Ürüne odaklı bir çalışma düzeni getirmenin önündeki en yaygın engeller nelerdir?4. Ticarete odaklı çalışma düzeni nedir?5. Ürün tasarımı, ticaret sistemini nasıl etkileyebilir?6. Üreticilerin, müşterilerin ve tedarikçilerin etkili bir şekilde entegrasyonunu sağlamak için en önemlikriterler nelerdir?17 - 210

MODÜL 17 - BİRİM 4ÇALIŞMA DÜZENİ DİZAYNIBİRİM 4’E EKÖRNEK OLAY İNCELEMESİ: ÇÖZÜMBu seviyedeki çalışma düzeni için basit ve standart bir çözüm yolu yoktur. Buna bir çözüm yolu bulmaişi, dört farklı gruba verilse, ne yapılması gerektiği ve bu soruna nasıl yaklaşılacağı ile ilgili kuşkusuzdört farklı öneri getirilecektir ve bu önerilerin hiçbiri de yanlış olmayacaktır. Bir örnek olay incelemesinideğerli kılan şey, bu modüle uygulanmaya çalışılacak çözüm sürecidir. Bu örnek olay İsveç’teki ABBGrubu’ndan alınmıştır. Önerilen çözüm, bu olay için gerçekte uygulanan hareket tarzıdır. Ancak diğerönerilerin de mükemmel şekilde uygulanabilir olabileceği vurgulanmalıdır.ABB’de, malzeme siparişi verme ve atölye dahilindeki üretim sürecini planlama sorumluluğu işçileredevredilmiştir. Eski sıkıcı görevler ortadan kaldırılmış ve grup düzeni getirilmiştir; bu düzende atölyedekiişçilerin ilgili bütün iş adımlarını yavaş yavaş öğrenmesi planlanmıştır. Eğitim herkes için öngörülmüştür,böylece işçilerin çokyönlülüğü hızla gelişmiş ve iyileşmiştir. Bu üretimin dahil edileceği ticaretsistemi konusunda bir tartışma düzenlenmiştir. Sonuç olarak “basma düğme” imalatında çalışan herkes,ticaret geliştirme sürecinde yeralmış ve herkesin ürünle ilgili yaratıcı düşünceler üzerine odaklanmasıistenmiştir. Hammaddeleri ve girdileri tedarik eden şirketlerle bağlantı kurulmuştur, böylecegönderilen malzemelerdeki kusurlar ortadan kaldırılmıştır. Gruplar, akışa odaklı grup olarak çalışmışve ürünlerin montaj hattında bekleme süresini kısaltmaya çalışmıştır. Eldeki stokları eritmek için, siparişedilen partilerin hacmi düşürülmüştür. Gruplar gittikçe daha çok “şirket içinde şirket” prensibinegöre çalışmaya başlamış; herkes birer işadamı gibi davranmayı benimsemiştir. Daha önce başka personeltarafından halledilen iş planlaması faaliyetini işçiler üstlenmiş ve ürünlerinin kalitesini iyileştirmekleve teslim tarihlerini geciktirmemekle aktif olarak ilgilenmişlerdir.18 ay geçtikten sonra tüm bu değişiklikler aşağıdaki şekilde sonuç vermiştir:Değişiklikten önce Değişiklikten sonraMontajda bekleme süresi (gün) 12 1,5Arıza oranı % 15 % 1Zamanında teslim % 25 % 98Stok ve işlem halindeki ürün miktarı 100 20Devamsızlık % 14 % 4Personel devri % 39 % 0Verimlilik 100 11417 - 211

YÜKSEK VERİMLİLİĞE YÖNELİK ÇALIŞMA SÜRESİ MODELLERİMODÜL 17 - BİRİM 5BİRİM 5: YÜKSEK VERİMLİLİĞE YÖNELİK ÇALIŞMA SÜRESİ MODELLERİBİRİM 5: ÖĞRENME HEDEFLERİBu Birimi öğrendikten sonra aşağıdakileri yapabilecek durumda olacaksınız:1. Çalışma süresinin verimlilik üzerindeki etkisini değerlendirebileceksiniz.2. Farklı çalışma süresi modellerini sınıflandırabilecek ve bunların belli çalışma koşullarıyla olan ilgisinianlayabileceksiniz.3. Temel yaklaşımları güvenli bir işletim ve çalışma süresine uygulayabileceksiniz.4. Vardiya süresince zaman kullanımını analiz edebileceksiniz.BİRİM 5: İÇİNDEKİLER5.1 Uzatılmış İşletme Saatleri5.2 Sezon Ayarlamaları ve Müşteri Akışında Değişiklikler5.3 Bakım ve İşletme Saatleri5.4 Hafta Sonu ve Tatil Günlerinde Çalışma5.5 Müşteri Tarafından Belirlenen Personel Seçimi5.6 Vardiya Çalışması5.7 Örnek Olay İncelemesi: “Çalışma Saatleri Paketi”17 - 212

MODÜL 17 - BİRİM 5YÜKSEK VERİMLİLİĞE YÖNELİK ÇALIŞMA SÜRESİ MODELLERİBİRİM 5: YÜKSEK VERİMLİLİĞE YÖNELİK ÇALIŞMA SÜRESİ MODELLERİBütün şirketler için, üretim kaynaklarını oluşturan makine ve donanımın en esnek ve verimli bir şekildekullanılması önemlidir. Fabrikaya bağlanmış işletme sermayesinin daha iyi kullanılması ve piyasadakiteknik gelişmelere ve hızlı değişimlere ayak uydurulması; etkili çalışma süresi modelleri geliştirmeninönemli sebepleri arasındadır. Bu gibi modellere yönelik hareket noktası, fabrikanın işletme süresi(belli bir faaliyetin işlem aşamasında olduğu süre) ile münferit çalışanların çalışma saatleri arasındakifarkı görebilmektir.Münferit çalışanların çalışma süresi kanun veya toplu sözleşmeler ile belirlenebilir, ayrıca çalışma saatlerihakkında yapılan özel anlaşmalarla tespit edilebilir. Münferit çalışanların ayrıca kendi çalışmasaatleri ile ilgili tercihleri bulunabilir. İstekleri bazen fabrikanın kullanım ihtiyaçlarına uygunluk gösterebilir,bazı hallerde de çalışma süresine ilişkin olarak hem üretimin hem de işçilerin ihtiyaçlarını aynıanda karşılayacak çözüm yolları tasarlanabilir. Burada verimli çalışma süresi modelleri tasarlamaklailgili bazı yaklaşımları inceleyeceğiz.5.1 Uzatılmış İşletme SaatleriMakinelerin ve tesislerin çalışma süresini kolayca uygulanabilecek yöntemlerle uzatmak geneldemümkündür. Örneğin eğer makine civarına otomatik şarj BİRİMsi yerleştirilmişse, işçi makinenin başındadurmadan da üretim belli bir süre için devam edebilir. Bu şekilde üretime kısmen molalar sırasındabaşvurulur ve işgünü bittikten sonra da üretim bir süre devam ettirilebilir. Günün başındaveya sonundaki çalışma süresi, bazı kişiler için vardiya şeklinde değişebilir böylece bir makine gününerken saatlerinde açılabilir ve geç saatlerde durdurulabilir. Düzenli iş haftası sonunda özel ekipler işbaşıyapar ve haftasonunda fabrikayı yoğun olarak çalıştırmaya devam ederse, iş haftası da uzatılmışolur. Ekonominin seyrine oldukça bağımlı olan bazı faaliyetlerde, ekonomik patlama yaşandığı dönemlerdeher gün ve her hafta çalışma saatlerinin sayısını artırmak mantıklı olabilir. İşletme saatleriniuzatarak nelerin başarılabileceği hakkında aşağıdaki örnekleri veriyoruz:Fırça imal eden bir şirkette, fırçaların üç tane tam otomatik makineyle işlendiği bir üretim birimi vardır.İşletme saatlerini uzatmak için aşağıdaki önlemler alınmıştır:••Bir fırça şu veya bu şekilde kusurlu ise, makineden tamamlanmış plastik parçaların biriktiği toplamakonteynerine aktarılırken otomatik olarak ayıklanmaktadır.••Her makinede, bozulması halinde makineyi durduran bir sensör vardır. Bu şekilde pahalı ekipmanazarar verilmesinden kaçınmak mümkündür.••Makinelere büyük konteynerlerden malzeme beslemesi yapılmaktadır.Makine başındaki operatörler sekiz saatlik bir işgünü boyunca çalışmaktadır. Görevleri, boş konteyneriplastik parçayla dolu olan yenisiyle değiştirmek ve gerektiğinde aletleri değiştirmek vb.’dir. Aksi birdurum olmadıkça makineler günde 24 saat çalışmaktadır. Gerekirse hafta sonu ve tatil günlerinde deçalışmaya devam etmektedirler. Bu rasyonalizasyon yöntemleri getirilmeden önce, fırça üretimi içinsekiz işçi iki vardiya halinde çalışmaktaydı. Bu, işletme saatlerinin bireysel çalışma saatlerinden nasıltamamen ayrılacağını ve böylece önemli üretim kazançlarının sağlanacağını gösteren bir örnektir.Hayli otomatikleştirilmiş makine donanımı olan bir diğer mühendislik firması ise, geleneksel çift vardiyalıüretim sistemi uygulamaktadır. Makinenin başınsa işçi durmaksızın dört saat çalışmasına imkanverecek şekilde, ürün parça beslemesi ve eleme için kartuşlar kullanılmaktadır. Bu önlemler, birincive ikinci vardiya arasında üç saatlik bir boşluk bırakılacak şekilde çalışma saatlerinin değiştirilmesini17 - 213

YÜKSEK VERİMLİLİĞE YÖNELİK ÇALIŞMA SÜRESİ MODELLERİMODÜL 17 - BİRİM 5mümkün kılmıştır. İlk vardiya sabah 5’ten öğlen 1’e kadar, ikinci vardiya ise öğleden sonra 4’ten geceyarısına kadar çalışmaktadır. Sonuç olarak üretim, sadece vardiyalar arasındaki üç saatlik boşluk süresincedeğil, ikinci vardiya sona erdikten sonra dört saat daha devam etmektedir. Böylece toplamişletme saati günde 8+8+3+4 = 23 saate ulaşmaktadır. Şirket iki vardiya işçi çalıştırarak, neredeysebütün gün boyunca fabrikasını sürekli olarak işletmeyi başarmıştır.5.2 Sezon Ayarlamaları ve Müşteri Akışında DeğişikliklerBirçok ticari alanda, önemli sezon dalgalanmaları yaşanmaktadır. Tarım ve ormancılık, balıkçılık veturizm, çalışma saatleri modelinin sezona göre değiştirilmesinin daima zorunlu olduğu alanlara birerörnektir. İmalat sektöründe de, stok yığılmasını ve sermayenin bağlanmasını sınırlamanın bir yolu olarak,farklı sezonlarda farklı çalışma saatleri uygulanmaktadır.Hizmetler ise stoklanamaz, bu yüzden müşterinin onlara ihtiyaç duyduğu anda üretilmek zorundadırlar.Bu nedenle, hizmet sektöründe imalat sektöründe olduğundan daha çok çalışma saati değişiklikleriolduğunu görürüz. Ancak, yoğun uluslararası rekabetin sonucu olarak hizmet sektöründe deesnekliğe ve müşteri uyumuna duyulan talebin arttığına tanık olmaktayız; çalışma saatlerine ilişkinçözüm yöntemlerini, zamanla değişen müşteri akışına adapte etmeye gün geçtikçe daha çok ihtiyaçduyulmaktadır.5.3 Bakım ve İşletme SaatleriBirçok endüstri dalında bakım faaliyetlerinin, üretimi aksatmayacak şekilde düzenlenmesi tercih edilmektedir.Bu husus özellikle, bakım faaliyetlerinin tesisin işletilmediği zamanlara denk getiren faydalımodellerin uygulandığı işleme sanayii için önemlidir. Japon endüstrisi, bakım faaliyetlerini üretimuzun süreyle durdurulduğu dönemlerde gerçekleştirmekte; bu bakımdan en aşırı uygulamayı yapmaktadır.5.4 Hafta Sonu ve Tatil Günlerinde ÇalışmaKaya matkapları imal eden bir firma, esnek üretim ekipmanına önemli miktarda yatırım yapmıştır.Aynı zamanda, kısmen verimliliği artırmak, kısmen de işgücüne kendi çalışma saatlerini kendileri seçmefırsatı sunmak amacıyla yeni bir çalışma saatleri modeli geliştirmiştir.Yeni çalışma programının önemli bir boyutu da, cuma, cumartesi ve pazar günlerinde çalışan işçilerleçalışma saatleri konusunda bir anlaşmaya varılmış olmasıdır. Cumaları öğleden sonra 3’ten 8’e kadar,Cumartesi ve Pazar günleri ise sabah 6’dan akşam 6’ya kadar çalışmaktadırlar. Mola süreleri çıkarıldığındatoplam çalışma süreleri 27,6 saat olup; hafta sonu çalışmaları için, normal iş haftasında 40 saatçalışan işçilerle aynı ücreti almaktadırlar. Bu modele göre bazı kişiler için hafta sonunda çalışmak çokçekicidir: Bu düzenleme, kapasiteden daha fazla yararlanılması ve bu yüzden şirket açısından dahakârlı bir çözüm yolunun bulunmuş olmasıyla sonuçlanmıştır.5.5 Müşteri Tarafından Belirlenen Personel SeçimiBüyük şehirlerden birinde, tanınmış bir mağazanın yönetimi, gün, hafta, ay ve yıl boyunca gerçekleşenmüşteri akımını araştırmıştır. Müşteri akımı bir dönemden diğerine önemli değişiklikler göstermiştir.Hafta içi günlerde müşteri sayısı öğle saatlerinde ve gün sonunda doruğa ulaşmaktadır. Haftasonlarında da müşteri sayısı oldukça artmaktadır. Her ayın son haftası boyunca müşteri akını yaşanmaktadır,ayrıca her yıl Aralık ayında müşteri sayısında patlama yaşanmaktadır. Bunun tersine, müşterisayısının birkaç kişiye düştüğü zamanlar da olmuştur.17 - 214

MODÜL 17 - BİRİM 5YÜKSEK VERİMLİLİĞE YÖNELİK ÇALIŞMA SÜRESİ MODELLERİBeklenen müşteri akımına dayanarak bir çalışma süresi çizelgesi hazırlanmıştır. Bu çizelgeye göredaimi olarak istihdam edilmiş, tam gün ve normal hafta içi günlerde çalışan küçük bir personel grubuvardır; bu personelin çalışma saatleri, her zaman bu gruptan birkaç kişi işbaşında olacak şekildedüzenlenmiştir. Geri kalan diğer bütün personel ise yarım gün çalışmaktadır ve müşteri sayısınındoruğa çıktığı zamanlarda çalışmalarını şart koşan bireysel çalışma saatleri anlaşmalarına göre işbaşıyapmaktadırlar. Yarım gün çalışan personel, farklı saatleri içeren geniş bir çalışma çizelgesine sahiptir.Bu personel:––Müşteri akışının düşük olduğu sezonda haftada iki gün, yüksek olduğu sezonda ise haftada üçgün,––Öğle saatlerinde,––Cumaları öğleden sonra birkaç saat süreyle,––Hastalık veya izin alındığında boşluğu doldurmak için,––Hafta sonlarında çalışabilir.Bu tip bir düzenlemede yarım gün çalışan personelin stokları bilecek ve müşteriye uygun ve yeterlişekilde yardımcı olabilecek kadar yeterli eğitimi almış olması önemlidir.5.6 Vardiya ÇalışmasıSermaye ağırlıklı üretim süreçlerinin yüksek düzeyde kapasite kullanımı gerektirdiği demir çelik sanayinde,etkili çalışma saati çizelgelerinin tanımlanması ve uygulanması, uzun bir geçmişe sahiptir.Bu endüstriye dönük ulusal bir ticari kuruluşta, klasik çizelgeleri ve yeni geliştirilmiş, daha esnek çizelgeleriberaber içeren bir çalışma saatleri programı geliştirilmiştir. Aşağıda verilen bu çizelge, vardiyasistemlerine ilişkin birtakım örnekler sunmaktadır:Sözleşmeyle belirlenmiş haftalık çalışma saatleriHaftalık çalışmasaatleriHaftalık işletmesaatleriSürekli üç vardiya çalışması, hafta sonu tatili yok 35 168Sürekli üç vardiya çalışması, hafta sonu tatili var 36 144-168Kesintili üç vardiya çalışması 38 114Sürekli iki vardiya çalışması, hafta sonu tatili var 37 1/3 112Sürekli iki vardiya çalışması, hafta sonu tatili yok 36 1/3 107Klasik kesintili iki vardiya çalışması 38 76-80Sürekli gündüz çalışması, hafta sonu tatili var 38 53,2 – 76Sürekli gündüz çalışması, hafta sonu tatili yok 37 51,8 - 74Bu programda yer alan çizelgelerin ikisine daha yakından bakalım:Kesintili üç vardiya çalışması: Çelik ve Metal İşçileri Sendikası, çalışma saatleri çizelgelerinin hazırlanmasıiçin standart ve kolay okunabilir formlar temin etmektedir.Haftalık çalışma saatleri: yıl boyunca normal haftada 38 saat17 - 215

YÜKSEK VERİMLİLİĞE YÖNELİK ÇALIŞMA SÜRESİ MODELLERİMODÜL 17 - BİRİM 5İşletme saatleri: yıl boyunca normal haftada 114 saat••Yıl boyunca on vardiya, tatiller ve hafta sonları arasındaki günlerde çalışmaktadır ve çizelgeye biradet serbest vardiya eklenmiştir. Serbest vardiyalar, büyük çaplı bakım faaliyetleri sırasında uzunsüreli işletme molaları vermek için kullanılabilir.••Yazın daha kısa çalışma saati (kural olarak pazartesi gününden önce geceleri yapılacak hiçbir işyok ise)••Üç hafta boyunca haftada 112 saat, dördüncü hafta için haftada 120 saat işletme saati çizelgesi••Bir adet on saatlik vardiya veya iki adet dokuz saatlik vardiya bulunan haftalarda, haftada 114saatlik işletme saati çizelgesiHafta sonu tatili olan, sürekli üç vardiya çalışması: Haftalık çalışma saatleri: yıl boyunca normalhaftada 36 saat.a) İşletme saatleri: Yıl boyunca normal haftada 114 saatÜretimin genelde fırınlar tarafından kontrol edildiği demir işlerinde, işletim sırasında kısa süreli birçokmola içeren bir vardiya çizelgesi uygulamak, genelde ekonomik açıdan uygun değildir, bazı hallerdede imkansızdır. Bu nedenle birçok şirket uzun süreli işletim molaları içeren bir çizelge geliştirmiştir.Çalışma ritmi normalde aşağıdaki gibidir:Dört adet sabah vardiyası + 48 saatlik araDört adet öğleden sonra vardiyası + 24 saatlik araDört adet gece vardiyası + 72 saatlik araBuna ilaveten, on altı haftalık bir döngüde on iki adet vardiya bulunmaktadır.Farklı tipteki vardiya çizelgeleri arasında sık sık dönüşüm yapmayı gerektiren birimlerde, kısa süreli birvardiya çevrimine sahip olmak avantaj sağlayabilir. Böyle bir çizelgede, çalışma ritmi aşağıdaki gibiolacaktır:Altı adet sabah vardiyası + 72 saatlik araÜç adet öğleden sonra vardiyası + 48 saatlik araÜç adet gece vardiyası + 104 saatlik araÜç adet öğleden sonra vardiyası + 48 saatlik araÜç adet gece vardiyası + 48 saatlik arab) İşletme saatleri: yıl boyunca normal haftada 169 saat.Çizelge birçok farklı şekilde hazırlanabilir; uygun olduğu üzere serbest vardiyalar ve azaltılmış çalışmasaatleri olan vardiyalar oluşturulabilir.Yer değiştirme ekiplerinde iki farklı model mevcuttur:1. Tek yer değiştirme ekibi olan, dört adet vardiya takımı2. İlave vardiyası olan, dört adet vardiya takımıYer değiştirme ekibi çizelgesi, 16 haftalık bir vardiya döngüsüne dayanır ancak başka şekillerde de17 - 216

tasarlanabilir, örneğin:MODÜL 17 - BİRİM 5YÜKSEK VERİMLİLİĞE YÖNELİK ÇALIŞMA SÜRESİ MODELLERİ––Yer değiştirme çalışmaları tek bir vardiya takımında olup, altı görevin yerini değiştirebilir.––Yer değiştirme çalışmaları iki adet vardiya takımında olup, her takımda üç görevin yerini değiştirebilir.––Yer değiştirme çalışmaları dört adet vardiya takımında olup, her takımda bir görevin yerini değiştirebilir.5.7 Örnek Olay İncelemesi: “Çalışma Saatleri Paketi”Yüksek derecede kapasite kullanımının önemli olduğu otomobil sanayindeki bir mühendislik firması,farklı çalışma saati çizelgelerinden oluşan eksiksiz bir “paket” geliştirmiştir. Yöneticiler, belli bir üretimprogramı için personel ayarlamaları gerektiğinde bu paketin içinden istedikleri çizelgeyi seçebilmekteve işçiler de çalışma saatleri konusunda isteklerini dile getirebilmektedir.Aşağıda belirtilen sekiz tipte çalışma saati çizelgesi mevcuttur:1 No’lu çalışma çizelgesi. Gündüz saatlerini kapsar. Sabah 7’de başlamakta ve öğleden sonra 4’e kadarsürmektedir; gün ortasında öğle yemeği molası vardır.2 No’lu çalışma çizelgesi. Firmada en sık rastlanan 2 vardiyalı bir çalışma programıdır. İlk vardiya sabahsaat 5.45’te başlar ve öğleden sonra 2’de sona erer. İkinci vardiya ise öğleden sonra 2’de başlayıp gece11’e kadar sürer (cumaları akşam 8’e kadar). Her iki vardiyada da mola vardır. İşçiler sabah vardiyası ileöğleden sonra vardiyası arasında bir haftalık dönüşümle çalışırlar.Firmadaki tek tam gün çalışmayı içeren çizelge bunlardır.3 No’lu çalışma çizelgesi. Sabah vardiyasının sabah 5.45’ten 11.30’a kadar; akşam vardiyasının akşam5.30’dan gece 11’e kadar sürdüğü, azaltılmış çalışma saatleri olan iki vardiyalı bir çizelgedir. Burada daişçiler, sabah vardiyası ile akşam vardiyası arasında bir haftalık dönüşümle çalışırlar.4 No’lu çalışma çizelgesi. Sabah 11.30 ile öğleden sonra 5.30 arasındaki azaltılmış çalışma saatleriniiçeren; başka bir deyişle haftada 30 saatlik gündüz vardiyasıdır. Buradaki temel düşünce, çalışma saatlerinin,3 No’lu çalışma çizelgesindeki iki adet kısa süreli vardiya çalışması arasındaki boşluğu doldurmasıdır.3 ve 4 No’lu çalışma çizelgeleri aynı zamanda üç parçalı vardiya olarak da adlandırılır.5 No’lu çalışma çizelgesi. Bu da azaltılmış çalışma saatlerini içeren iki vardiyalı bir çizelgedir, ancak buradasabah vardiyası saat 8’den öğleden sonra 2’ye kadar, akşam vardiyası da öğleden sonra 2’denakşam 8’e kadar sürer. Yetmişli yılların sonunda firma, yaklaşık 100 kişilik yeni bir montaj departmanıkurmuş, ve bu departmandaki iş bu çalışma gruplarına dayandırılmıştır. Yarım gün çalışmak içinönemli oranda talep gelmiş, bunların çoğunu da çalışmak isteyen kadınlar oluşturmuştur. Aynı zamanda,kadınlar için daha fazla iş imkanı tanınması için toplum ve devlet baskı yapmıştır. Firma, yenidepartmanını istenen montaj kapasitesini verecek şekilde günde 2 x altı saat şeklinde planlamıştır.6 No’lu çalışma çizelgesi. Haftada beş geceye yayılmış 34 saati içeren düzenli bir gece vardiyası çizelgesidir.Bu çalışma saatleri sadece, normal iki vardiyalı çalışmanın yeterli olmadığı hayli sermaye yoğunlukluişyerlerinde kullanılmaktadır. Düzenli çift vardiyalı çalışmayı bu tip gece vardiyasıyla birleştirerek,makineler gerekirse günde 24 saat çalıştırılabilmektedir.17 - 217

YÜKSEK VERİMLİLİĞE YÖNELİK ÇALIŞMA SÜRESİ MODELLERİMODÜL 17 - BİRİM 5Örneğin, eğer 100 işyerinin günde 24 saat çalışması gerekiyorsa, bu, ya üç vardiya halinde çalışacak300 kişi ile, ya da çift vardiyalı çalışan 200 kişi ve ilaveten gece vardiyasında çalışan 100 işçi ile başarılabilir.Bu firmada, ikinci modelin daha tercih edilir olduğu keşfedilmiştir, ayrıca tıbbi ve sosyal açıdanikinci model, klasik üç vardiyalı çalışmadan daha iyidir. Üstelik daha esnek bir yapıya sahiptir.7 ve 8 No’lu çalışma çizelgeleri. Bu çizelgelerde ise, hafta içi günler boş tutulmuş ve çalışma saatlericumartesi ve pazar günlerine kaydırılmıştır.7 No’lu çizelge, hem cumartesi hem pazar günleri 11,3 saatlik bir gündüz çalışma programıdır.8 No’lu çizelge ise çift vardiyalı olup, her vardiya 11,3 saatlik çalışma süresini kapsamaktadır.87654321Şema: Çalışma Saatleri PaketiPazartesi Salı Çarşamba Perşembe Cuma Cumartesi PazarSoru: Üretim sisteminin dar bir kesiminde, haftada 168 saatlik bir işletme süresine ulaşmak gerekmektedir;başka bir deyişle, gelecek birkaç ay süre boyunca işletimin haftada yedi gün, günde 24saat sürekli devam etmesine gerek duyulmaktadır. Yukarıda açıklanan pakete göre çalışma sürelerinibirleştirerek bunu nasıl başarırsınız?Lütfen cevabınızı bu Modülün ekinde verilen çözümle karşılaştırınız.Tartışma Soruları1. İşletme saatleri ile çalışma saatleri arasındaki fark nedir?2. İşletme ve çalışma saatlerini uzatmanın başlıca yolları nelerdir?3. İşletme ve çalışma saatlerini uzatmanın verimlilik üzerindeki etkileri nelerdir?17 - 218

MODÜL 17 - BİRİM 5YÜKSEK VERİMLİLİĞE YÖNELİK ÇALIŞMA SÜRESİ MODELLERİBİRİM 5’E EKSORUNUN ÇÖZÜMÜ2, 6 ve 8 No’lu çalışma çizelgelerini birleştirerek haftada 168 işletme saatine ulaşmak mümkündür.17 - 219

ETKİLİ BİR ÇALIŞMA DÜZENİNE YÖNELİK TRİTERLERMODÜL 17 - BİRİM 6BİRİM 6: ETKİLİ BİR ÇALIŞMA DÜZENİNE YÖNELİK KRİTERLERBİRİM 6: ÖĞRENME HEDEFLERİBu Birimi öğrendikten sonra aşağıdakileri yapabilecek durumda olacaksınız:1. İyi bir çalışma düzenine yönelik en önemli kriterleri tanımlayıp açıklayabileceksiniz.2. Caziplik (görev memnuniyeti) ile etkinlik arasındaki uyuşmanın veya dengenin önemini değerlendirebileceksiniz.3. Bu kriterleri kendi şirketinizin çalışma düzeni analizinde ve dizaynında kullanabileceksiniz.BİRİM 6: İÇİNDEKİLER6.1 Etkin Olma6.2 Küçük Sistemlerin Otonomisi6.3 Üretim Sisteminin İstikrarı6.4 Cazip Görevler ve Çalışma Ortamı17 - 220

MODÜL 17 - BİRİM 617 - 221ETKİLİ BİR ÇALIŞMA DÜZENİNE YÖNELİK TRİTERLERBİRİM 6: ETKİLİ BİR ÇALIŞMA DÜZENİNE YÖNELİK KRİTERLERÇalışma düzenlerinin yeni biçimlerine yönelik trendlere kısaca değindik ve bazı ilkeler ile genel kurallarıtartıştık. Bir çalışma düzeni oluşturmanın basit veya standart bir yolunun olmadığı açıktır; birbirindenayrı her çözüm yolu, farklı işyerlerinde yine farklı şekillerde ortaya çıkan koşulları hesaba katmakzorundadır.Çalışma araştırmalarından faydalanarak, farklı iş adımlarını birbirinden ayırmak ve alternatif çözümyollarını sistematik olarak test etmek mümkündür. Sistematik çalışma araştırmaları, münferit iş adımlarınıgerçekleştirmeye yönelik ileri düzeyde yöntemlerin geliştirilmesini sağlar ve münferit iş adımlarıylagörevleri etkili bir şekilde birleştirme yollarının bulunmasına yardım eder.Bununla birlikte, etkin bir ticaret sistemi, bütün sistemin kapsamlı bir şekilde analiz edilmesini gerektirmektedir.Ürün gelişimi üretim yöntemlerini etkiler, bunun aksine üretim süreci de ürün gelişiminietkileyebilecek tecrübeleri ortaya koyabilir. Pazarlama ve satış, üretilen mala bağlı olmalıdır ancakmüşterilerle kurulan temas, üretim ve ürün gelişimini etkileyebilecek bir geribildirim sağlayabilir.Çalışma düzeninin geliştirilmesi ayrıca çalışmanın her seviyesinin; yani münferit görevlerin, iş adımlarının,çalışma gruplarının, üretim ve ticaret sistemlerinin analiz edilmesini zorunlu kılar. Hayli verimlibir çalışma düzeni, ancak bu düzen günlük faaliyetler yoluyla sürekli iyileştirilir ve geliştirilirse başarılabilir.İnsanlar ve çalışma grupları bu sürekli gelişim sürecine kendilerini adamalıdır; ayrıca şirket yönetimininçalışanları kendi becerilerini ve yeteneklerini etkili bir şekilde kullanmaya teşvik etmesi vebuna imkan sağlaması da çok önemlidir. Şimdi, etkili bir çalışma düzenine yönelik en önemli kriterleriinceleyelim.6.1 Etkin Olmaİyi bir çalışma düzenine yönelik ilk ve en temel kriter, mevcut kaynakların en iyi şekilde kullanılmasıve mümkün olan en az girdiden mümkün olan en fazla çıktının elde edilebilmesidir. Doğal olarak,tamamen ekonomik nitelikli hususların dışında kalan boyutların da çok önemli olabileceği koşullarbulunabilir. Örneğin bir işyerinde güvenlik veya sağlıkla ilgili riskler mevcutsa, eğer bu riskleri ortadankaldırmak için ilave yatırım gerekiyorsa; bu önlemleri almakla doğrudan kazanılacak herhangibir ekonomik fayda olacağı söylenemiyorsa bile bunun için uygun adımlar atılmalıdır. Bu, ekonomikkaygıların (en azından kısa vadede) nasıl diğer faktörlerin gerisinde kalması gerektiğine dair örnektir.Bu mali analizde, yalnızca çalışma saati başına düşen üretimi ölçecek ölçü birimlerini dikkate alınmamasıda önemlidir. Daha önce bahsettiğimiz gibi, çok büyük önem taşıyan birçok başka faktörde bulunabilir; hatta emek verimliliğinden daha önemli olabilirler. Buna örnek olarak, zaman takibistratejilerini benimsemekle ve bir üretim zincirinde iş istasyonları arasında bekleyen yarı mamul işhacmini düşürmekle elde edilebilecek kazanç verilebilir. Böyle bir düzenleme öncelikle sermaye maliyetininçok daha düşük olmasını, ikinci olarak da teslimat süresinin oldukça kısalmasını sağlayacaktır.Bu faktörü mali açıdan ölçmek zordur, ama şirketin rekabetçilik gücünde önemli bir faktördür.Ekonomik kaygılar uygun çalışma düzeni şeklinin seçilmesinde temel nokta olduğu için, çalışanlarınetkinliğinin artması ve çalışanlar için daha iyi görevlerin yaratılması ile sonuçlanan prensipler ve çözümlertercih edilecektir.6.2 Küçük Sistemlerin OtonomisiEkonomik hususlar her bir duruma özgü olacak şekilde dikkatle analiz edilse bile, iyi bir üretim siste-

ETKİLİ BİR ÇALIŞMA DÜZENİNE YÖNELİK TRİTERLERMODÜL 17 - BİRİM 6minin dizayn edilmesi için bazı başlıca kurallar veya genel düşünüş tarzları mevcuttur. Bunlar, yeni çalışmadüzeni tarzlarının geliştirilmesinde son yıllarda giderek önem kazanan, fakat kısa vadeli kârlılıkoranının hesaplanmasının imkansız değilse bile güç olduğu kurallardır. Bununla birlikte bu kurallarao kadar önem verilmektedir ki burada özel olarak bunlara değineceğiz; fakat aynı zamanda bunlarıntemel ekonomik faktörlerden ayrıldığını da vurgulamamız gerekmektedir.Etkili bir çalışma düzeni tasarlamaya yönelik bu kuralların birincisi, şirket organizasyonu dahilindekiküçük sistemler için daha fazla bağımsızlık sağlamaya çalışmaktır. Bununla, orta büyüklükte birimlerdenmeydana gelen ve şirket içinde, diğerlerinden daha fazla bağımsızlıkla işleyebilen üretim sistemlerinikastediyoruz. Şirketi böyle küçük birimlere ayırmakla koordinasyon ihtiyacı azalır ve sonuçolarak yönetim sorunlarıyla ilgilenmek kolaylaşır.Yukarıda açıklandığı gibi bir üretim düzenlenmesi ile sonuçlanacak şekilde merkeziyetçiliğin kırılması;birimlerdeki inisiyatifin teşvik edilmesi ve şirketin farklı kısımlarında meydana gelen ve süreklideğişen koşullara adapte olma becerisinin yükseltilmesi açısından da önemlidir. Buna ilaveten, eğerdaha küçük çaplı ve daha bağımsız üretim birimlerinde çalışıyorlarsa, işçilerin işlerine daha yoğunkonsantre olduğu ve daha çok ilgi gösterdiği görülmüştür.Bu prensibe dayanan üretim sistemleri kuracaksak, özellikle dört nokta önemli hale gelmektedir:1. Büyük sistemlerin daha küçük sistemlere bölünebilmesi.2. Birbirine bitişik birimler arasındaki temas ihtiyacının azaltılması için, komple üretim birimlerinindaha küçük birimler halinde düzenlenebilmesi.3. Üretim kaynakları, servisler vb. bakımından birimlerin kendi kendine yeterli olmasının sağlanabilmesi.4. Daha küçük birimlerin bağımsızlığının hiyerarşik olarak daha üst birimlerden gelen kontrol tarafındantörpülenmemesi için, yukarıdan gelecek direkt yönetim müdahalesinin azalmasını sağlayacakbir düzenleme yapılabilmesi.6.3 Üretim Sisteminin İstikrarıİyi bir üretim sistemine yönelik giderek daha çok ilgi çeken kriterlerden biri de, asgari aksaklık gösterecekistikrarlı bir üretim faaliyeti için düzenleme yapabilmektir. Bu bağlamda aşağıda koşullar ortayakonmuştur:1. Basit bir üretim akış biçimi; böylece işi planlamak kolaylaşır ve işçilere genel bir tablo sunulabilir.2. İdeal düzeyde mekanizasyon sağlayan güvenilir bir teknoloji; böylece teknik arızalar makul sınırlariçinde tutulabilir.3. Aksaklıklara dirençli bir çalışma düzeni; böylece bütün kritik üretim safhaları paralel olarak düzenlenirve aksaklıklara karşı özellikle hassas olan safhalar, tampon düzenlemeleri ile korunabilir.6.4 Cazip Görevler ve Çalışma Ortamıİnsanlara, cazip bulacakları ve kişisel olarak sürece dahil olduklarını hissettirecek görevler sunabilmekönemlidir. Kişisel emeller; sadece kişisel arzu ve beklentilere bağlı olarak değil, aynı zamanda becerilere,bilgi birikimine ve gelişme kapasitesine bağlı olarak da insanlar ve durumlar arasında değişiklikgösterir. Bu nedenle bir üretim düzenlemesi çok çeşitli görevler sunmalıdır ki kişiler basit görevlerden17 - 222

MODÜL 17 - BİRİM 6ETKİLİ BİR ÇALIŞMA DÜZENİNE YÖNELİK TRİTERLERdaha karmaşık çalışma rollerine doğru ilerleyebilsin.Cazip görevler yaratma çabasında aşağıdaki faktörler dikkate alınmalıdır:1. Üretim akışına paralel olarak farklı zorluk dereceleri, farklı işbölümü dereceleri ve farklı seviyelerdeilave yardımcı iş adımları içeren görevlerin yaratılması. Bu şekilde çeşitlendirme ile, farklı kişilerefarklı zamanlarda kendi beceri ve arzularına uyan görevler sunmak mümkün olur.2. Çalışırken bir bağımsızlık duygusu veren, üretim servis işlevlerinin yeterli olmasını sağlayan ve birbirinebitişik sistemler arasında tamponlayıcı arayüzler koyan, bireysel görevlerin ve grup görevlerininyaratılması.3. Ekip çalışmasına uygun bir çalışma düzeninin yaratılması; iş akışı gruplaşmasının ve benzeri düzenlemelerindaha cazip görevlere ve daha fazla verimliliğe uygun hale getirilmesi.4. Kuruluş dahilindeki herkesin yapılan işle ilgili genel bir görüşe sahip olmasının sağlanması. İnsanlarıngörevlerini cazip bulması için, daha geniş tabloyu görebilmesi ve yaptıkları işin bu tablonunbir parçasını olduğunu anlaması gerekir. Ayrıca mümkünse çalışma düzenlemesi sürecine katılmalarıve diğer işçilerle oluşturduğu gruba ve üretim sürecinin tamamına “ait olduğu” duygusunuhissedebilmeleri lazımdır.İyi bir görev yaratmanın önemli bir diğer kriteri de, çalışma ortamının kalitesidir. 4. BİRİM’de işyerigüvenliğini sağlama açısından dikkate alınması şart olan temel faktörleri açıklamıştık. Buna ilavetenbir işyeri ayrıca çalışılacak kadar hoş bir ortam sunmalıdır – başka bir deyişle, ergonomik olarak doğruçalışma pozisyonuna kolaylıkla adapte olunabilecek şekilde tasarlanmalıdır.Belli bir kuruluşta çalışan insanlar, bu kuruluşu geliştirme sürecine katılmayı; sadece bu süreci etkilemeyideğil, aynı zamanda kendi bilgi birikimleri ve tecrübeleri ile bu sürece katkıda bulunmayı daarzular.Tartışma Soruları1. Etkili bir çalışma düzeni için en önemli kriterler nelerdir?2. Küçük ve otonom bir sistem, klasik küçük sistemden daha mı az yoksa daha mı çok verimlidir?Örnekler veriniz.3. Cazip görevler üretim sistemlerinin verimliliğini nasıl etkiler? Caziplik ve etkinlik arasında az çokdenge olmalı mıdır?17 - 223

KAYNAKÇAMODÜL 17 - KAYNAKÇAKAYNAKÇAAgurén, S.; Edgren, J.: New Factories (Stockholm, İsveç İşverenler Konfederasyonu).Clark, K.; Fujimoto, T.: Product development performance (Boston, Harvard İşletme Okulu Yayınları,1991).ILO: Business and work (Cenevre, 1991).ILO: Managing and developing new forms of work organization (Cenevre, 1989).Kanawaty, G. (ed.): Introduction to work study (Cenevre, ILO, 1992).Kotler, P.: Marketing management (New Jersey, Prentice-Hall, 1976).Lindestad, H.; Norstedt, J.P.: Autonomous groups and payment by results (Stockholm, İsveç İşverenlerKonfederasyonu).İsveç İşverenler Konfederasyonu: Job reform in Sweden (Stockholm).Womack, J.P. ve diğerleri: The machine that changed the world (New York ve Ontario, Rawson Associatesand Collier Macmillan, 1990).17 - 224

MODÜL 18ÜRETİM YÖNETİMİ

MODÜL 18: ÖĞRENME HEDEFLERİBu Modülü öğrendikten sonra:1. Verimliliğin artışında üretim yönetiminin oynadığı rolü tanımlayacak ve anlayabileceksiniz.2. Tesis ve donatımın verimliliğini belirleyen temel etkenleri tanımlayabileceksiniz.3. Bir üretim tesisi kurma ve yönetimiyle ilgili temel aşamaları tanımlayabileceksiniz.4. Tesis ve donatımın verimliliğini arttırmak için çeşitli destek yaklaşımları ve tekniklerinden faydalanabileceksiniz.MODÜL 18: İÇİNDEKİLERBİRİM 1: Üretimde Verimliliği Arttırma YaklaşımlarıBİRİM 2: Üretim VerimliliğiBİRİM 3: Etkili İmalat Süreçlerini TasarlamaBİRİM 4: İş İstasyonu Tasarımı: Ergonomi ve GüvenlikBİRİM 5: Üretim Planlaması ve KontrolBİRİM 6: Esnek İmalat Sistemleri ve Bilgi TeknolojisiKaynakça

MODÜL 18 - BİRİM 1BİRİM 1: ÜRETİMDE VERİMLİLİĞİ ARTTIRMA YAKLAŞIMLARIÜRETİMDE VERİMLİLİĞİ ARTTIRMA YAKLAŞIMLARIBİRİM 1: ÖĞRENME HEDEFLERİBu birimi öğrendikten sonra aşağıdakileri yapabilecek durumda olacaksınız:1. Verimliliğin atölye seviyesinde arttırılmasını sağlayacak temel potansiyel alanları tanımlayabileceksiniz.2. Tam değer zincirinin bir bölümü olarak üretimin oynadığı rolü anlayabileceksiniz.3. Üretimin temel amaçlarını açıklayabilecek ve tanımlayabileceksiniz.BİRİM 1: İÇİNDEKİLER1.1 Verimlilik Potansiyeli İçin Nereye Bakmalıyız?1.2 Değer Zincirinin Bir Parçası Olarak Üretim1.3 Üretim Hedefleri ve Felsefeleri18 - 229

ÜRETİMDE VERİMLİLİĞİ ARTTIRMA YAKLAŞIMLARIMODÜL 18 - BİRİM 1BİRİM 1: ÜRETİMDE VERİMLİLİĞİ ARTTIRMA YAKLAŞIMLARI1.1 Verimlilik Potansiyeli İçin Nereye Bakmalıyız?Özellikle imalat alanında faaliyet gösteren tüm kuruluşlar için üretim sistemlerinin verimliliği, genelverimliliğin önemli bir bileşenidir. Verimlilik ürünün tasarımına, sürecin tasarımına ve sürecin işlemesine,özellikle de teçhizatın ve tesislerin niteliğine bağlıdır.Üretim süreci tasarımı, aşağıdakileri belirlemek için ürün tasarımı ve tahmin edilen talepten başlayarakters yönde çalışmayı gerektirir:––süreç tasarımı;––tesislerin yerleri;––tesis düzeni;––gerekli kapasite;––süreç planları;––üretim programları;––izleme ve denetim işlemleri.Üretim süreçlerinin denetimi hem faaliyetlerle ilgili denetimi hem de mali denetimi kapsar. Denetimbilgisi, faaliyetlerin planlanmış seviyelere uygun olmasını ve ayrıca geliştirme projelerine ilişkin kararverme sürecinin desteklenmesini sağlamak için kullanılır. Süreç ve ürünün ilk tasarımı verimlilik üzerindeen fazla etkili olan unsur olmasına rağmen, faaliyetlerin sürekli olarak incelenmesi ve sürekliilerleme kaydedilmesi gereklidir.Bu modül etkin bir üretim ve yüksek verimlilik sağlanması amacıyla üretim tesisleri ve teçhizatın düzenlenmesiile ilgili olacaktır. Tesisin yerini belirleme-veya esnek imalat uygulamaları gibi “pahalı” çözümlergibi yaklaşımların çoğu oldukça radikaldir. Ancak, radikal ve pahalı önlemler almadan öncemevcut olan hizmetlerin verimliliğini arttırmak için kullanılabilen iş istasyonu yaklaşımlarının bazılarınıincelemek yararlı olabilir.Kaybın engellenmesiİşçilerin ve makinelerin faaliyetleri ayrıntılı bir şekilde incelendiğinde çoğu kez bunların aşağıdakilereneden olduğu veya aşağıdakilerden kaynaklandığı görülür:––zaman kaybı––malzeme kaybı––yer kaybı––faaliyet kaybı––çaba kaybıBu modüldeki işlemlerin çoğu bu atıklarla ilgili olacak (etkili bir tesis düzeni kayıp alan ve hareketiazaltmalıdır) ancak verimliliğin arttırılması için periyodik kontroller yapılmalıdır. Süreç programlamasıve eleştirel incelemelerin standart çalışma teknikleri, kaynakların bu şekilde kaybedilmesinin azaltılmasıamacıyla faaliyetlerin kaydedilmesi, analiz edilmesi ve iyileştirilmesi için kullanılabilir.Zaman kaybıAşağıdaki durumlarda zaman kaybı olur:––makineler çalışmıyorsa;18 - 230

––insanlar çalışmıyorsa;––malzemeler üzerinde çalışılmıyorsa.MODÜL 18 - BİRİM 1––Minimum seviyedeki stoğun olduğunu kontrol etmek;18 - 231ÜRETİMDE VERİMLİLİĞİ ARTTIRMA YAKLAŞIMLARIÜretim faaliyetlerinde teçhizatın çalışmadığı her an zaman kaybıdır. Bazı boşa harcanmış zamanlarkaçınılmazdır, çünkü örneğin, uzun süreli etkinliğin sağlanması için önleyici bakım uygulanmalıdır.Normalde önleyici bakım makine arızaları yüzünden boşa harcanan zamanı azaltır. Boşa geçen zamanlarındiğer nedenleri çok gerekli değildir veya boşa harcadıkları zamanın azaltılıp azaltılamayacağınıanlamamız için değerlendirilmelidir. İlk örnek, ayarlanmış zamanlardır ve aşağıdaki yaklaşımayarlanmış zamanları azaltmak için izlenmelidir:––Ayarların sayısını mümkün olduğunca azaltmak:––Mümkün olduğunda standart bileşenleri kullanmak;––Envanter harcamalarıyla devralma harcamalarını dengelemek.––Her bir ayar için zamanı mümkün olduğunca azaltmak:––Makine çalışmaya devam edeırken mümkün olduğu kadar ayarlanmış iş yapmak;––Makine üzerinde yapılmakta olan ayarlanmış işlerin (kalıpların, parçaların hazırlanması vb. gibi)daha önceden makine haricinde yapılıp yapılamayacağını anlamak için işi incelemek ;––Araçları ve parçaları basitleştirerek ve yeniden tasarlayarak aletlerin parça ve ayar gereksiniminiazaltmak;––Ayar için gerekli olan zamanı azaltmak için ayar için bir yardımcı görevlendirmeyi düşünmek.Başlıca zaman kayıplarından biride devam eden iştir: tamamlanmayı bekleyen işlerdir. İşteki ilerleme,etkili üretim programlaması ve malzeme idaresinin iyi şekilde yapılması, seyahat edilecek olan mesafelerinkısaltılması ve daha hızlı idare yöntemleri kullanılması suretiyle mümkün olduğunca azaltılacaktır.İş zamanını boşa harcama, arızalanma, malzemelerin veya parçaların beklemesi halinde, boşa harcanmışmakine zamanı ile birlikte söz konusu olabilir. İş verimliliğini arttırmak için bir yaklaşım da işgücünün esnekliğini, görev ve teçhizat arasında transfer yapma kabiliyeti olan çok yetenekli operatörlerikullanmaktır..Malzeme kaybıAtık parça ve malzemelerin miktarı sürekli olarak izlenmelidir. İmalat süreçleri, atıkların nasıl oluşturulduğunuve sonuçların iyileştirilmesi yönündeki çabaları belirlemek amacıyla incelenmelidir (örneğin,bir top kumaştan parça kesilirse atık olması kaçınılmazdır. Kalıpların dikkatli düzenlenmesi bu atıklarıazaltabilir.)Aşağıdakiler rutin bir şekilde kontrol edilmelidir:––Teçhizatın tümünün uygun özelliklerine göre çalışıyor olması gereklidir;––Tüm operatörler uygun eğitimi almış olmalıdır;––İdare ve depolama yöntemleri parçalarda ve ürünlerde hasara neden olmamalıdır.Yer kaybıYer pahalı bir maldır. Boşa harcanmamasını sağlamak için kuruluşların aşağıdakileri yapması gereklidir:––Düzenli olarak teçhizatın durumunu kontrol etmek- küçük süreç değişiklikleri varolan düzeni geçersizhale getirebilir;

ÜRETİMDE VERİMLİLİĞİ ARTTIRMA YAKLAŞIMLARIMODÜL 18 - BİRİM 1––Stoğun minimum miktarda yer kullanmasını sağlamak .Faaliyet kaybıBirçok süreçte bazı faaliyetler vardır. İyi bir süreç tasarımı hareketi kısıtlayabilir yada kısıtlamalıdır. Fakattasarım, yeni süreç veya idare teknolojileri faaliyetleri yavaşlatabileceğinden veya hızlandırabileceğindendüzenli olarak yeniden gözden geçirilmelidir.Çaba kaybıİnsan çabası kullanılan zaman açısından ve operatörlerin fiziksel iş yapmak için gösterdikleri çaba içingerekli olan zaman açısından pahalıdır. Minimal fiziksel çabadan fazlasını gerektiren işler mekanikdesteğin çabayı veya ilgili geri alma zamanını azaltıp azaltmayacağını anlamak için incelenmelidir. Buyüzden ağır yükler el gücüyle kaldırılmalı veya hareket ettirilmemeli, fakat bunlar uygun idare teknolojilerikullanılarak yapılmalıdır.1.2 Değer Zincirinin Bir Parçası Olarak ÜretimÜretim, müşterilere istenilen ürünleri vern genel bir sürecin bir parçasıdır. Süreç aynı zamanda, pazarlama,satış, depolama ve dağıtım gibi faaliyetleri de kapsayabilir. Üretim daha çok veya daha az karmaşıkbir süreçle malzemelere ve parçalara değer katan değer zincirinin bir parçasıdır. Üretim terimiaynı zamanda hizmetin ortaya çıkarılması ve sunulması için de geçerlidir.Üretim sistemi, malların veya hizmetlerin sağlanması için tasarlanmış olan kaynakların bir konfigürasyonudurve Şekil 18.1’de olduğu gibi basitçe gösterilebilir.İmalat düzenlemeleri için sistemin çeşitli parçaları, Şekil 18.2’ de gösterildiği gibi çevrilebilir.Şekil 18.1: Bir Üretim SistemiGirdilerSüreçÇıktılarTakipDenetimŞekil 18.2: Bir İmalat SistemiMalzemelerParçalarİşlenmemişmalzemestokuTüketimstokuYapılmakta olan işİMALATMONTAJParçalar (müşteriyenileme için)Tamamlanmışmal stokuSarf MalzemeleriParçastokuParçastoklarıSatın alınan veyataşeronlara verilenparçalarÜretim sürecinin farklı bölümleri aşağıdaki sonuçları ortaya çıkarır:18 - 232

MODÜL 18 - BİRİM 118 - 233ÜRETİMDE VERİMLİLİĞİ ARTTIRMA YAKLAŞIMLARI––girdi malzemelerinin fiziksel yapısında bir değişiklik (örneğin, imalat);––malzemelerin yerlerinde bir değişiklik (idare, dağıtım);––malzemelerin bulunabilirliğinde bir değişiklik (saklama ve depolama).1.3 Üretim Hedefleri ve FelsefeleriÜretim sisteminin hedefleri normalde kuruluş hedeflerinin yerine getirilmesi sırasında birtakım faktörüdengelemektir. Temel faktörler müşteri memnuniyeti ve kaynak kullanımıdır.Üretimin amacı, müşterilere aşağıdakileri sağlayarak müşteri memnuniyetini sağlamaktır:––doğru mallar;––doğru kalite;––doğru zamanlama;––doğru yer;––doğru fiyat.Aynı zamanda malların, kuruluşların bu malların sahiplerinin veya bu malları kontrol edenlerin memnuniyetinien yüksek seviyeye çıkarmasını sağlayacak maliyetle üretilmesi gereklidir.Bu yüzden bu hedeflere ulaşmanın farklı yolları vardır. Kuruluşlar temel olarak aşağıdaki şekilde sınıflandırılabilir:––“üretim odaklı” : Burada pazarlama ve satış ekibinin işi üretim ekibinin ürettiklerini satmaktır;veya––“pazar odaklı” : Burada üretim ekibinin işi pazarlama ve satış programına tepki vermektir.Her ikisi de ideal durum değildir. İlk durumda, üretim pazardaki talep ile uyumlu değilse ikinci durumdasatmak hemen hemen imkansızdır; satış programı üretim sistemindeki sınırlamaları göz önündebulundurmazsa yapılmış olan satış programını uygulamak mümkün olmayabilir.Üretimin tüm sürecin bir parçası olarak görünmesi önemlidir. Müşteriye yönelik olma esastır ve üretim,müşteri memnuniyeti sürecinde önemli bir safha olarak görünmelidir. Üretimin amacı “mümkünolduğu kadar çok birim” ortaya çıkarmak değil müşterilerin taleplerini karşılayacak yeterli miktarlardaüretim yapmaktır.En basit üretim sisteminde, kuruluş tek bir ürün meydana getirir ve mallar sadece özel müşteri siparişlerinegöre üretilir. Fakat birçok alanda:––tek bir ürün varolan talebi gidermeyecektir;––tek bir ürün riskli bir strateji olacaktır- talep bir ürün için geri çevrilirse kuruluş tamamen başarısızolacaktır;––müşteri talebi her zaman sürekli veya sabit değildir.––müşteriler mallar için beklemek istemezler.Başka bir noktada, birçok alanda üretime geçiş süresi (üretim döngüsünün başlangıcından son ürünçıkana kadar geçen süredir) yeterli miktarda uzundur. Talep beklemek yerine önceden tahmin edilmelidir.Değişken taleplerin karşılanmasıMüşteri siparişlerini üreten kuruluşlar, talepler değişken olduğundan, üretim kapasitesini dengelemekiçin kendilerini sürekli çok fazla veya çok az sipariş alabileceklerdir. Kapasite çok esnek değilse,bu nadirdir, üretim sistemi değişken talebe uyum göstermelidir.

ÜRETİMDE VERİMLİLİĞİ ARTTIRMA YAKLAŞIMLARIMODÜL 18 - BİRİM 1Ayrıca sipariş üzerine yapılan üretim çok etkisiz olabilir çünkü hizmetler ve gereçler sürekli olarak farklımüşterilerin farklı ihtiyaçlarına uyumlu hale gelmek için değişecektir. Bu, özellikle kuruluşun ürünyelpazesinin geniş ve çeşitli olması halinde doğrudur.Kurulu, değişken taleplerin üstesinden gelmek için iki temel yaklaşımdan birini benimseyebilir:––Talebi etkileme. Bu talep “boşluklar”ını dolduracak yeni ürünlerin geliştirilmesi ile ve talebin düşükolduğu dönemlerde – sezon dışı fiyat indirimleri, özel promosyonlar v.b. satış promosyonları yaparakgerçekleştirilir.veya––Talepteki dalgalanmayı yaymak. Bu ikinci yaklaşım, daha sonra, üç temel felsefe çerçevesinde değerlendirilebilir:(i) Üretim esnekliğini arttırmaya çalışmaÜretim tesislerinin esnekliğini arttırmak kuruluşların talep değiştikçe kısa sürede bir üründen diğerinegeçmesine izin verir. Esnek üretim, çeşitli ürünlerde aynı teçhizatın kullanılabildiği tesisler ile vedaha kısa üretime geçiş süreleri olan çalışma yöntemleri ile gerçekleşir.(ii) Talep yapılarını eşleştirmek için kapasiteyi arttırmaKapasite, ek personel alımı, fazla mesai, ek vardiyalar ve fazla alt sözleşme yapılması gibi yaklaşımlarlaarttırılabilir.(iii) Talep yapısını düzeltmek için envanter kullanmaTalep, üretim kapasitesinden daha düşük olduğu zaman mallar stok olarak üretilir ve saklanır. Talepkapasiteden daha yüksek olduğu zaman mallar stoklardan alınır ve müşterilere satılır. Bu kapasiteninetkin şekilde kullanılmasına izin verir. Fakat stokların tutulması hem stoklarda “bağlanmış” para açısındanhem de stoklarda kullanılan yer açısından masrafa neden olur. Doğal olarak talep bir kez dahaüretim kapasitesinin üzerinde bir seviyeye çıkmazsa, bu stok hiçbir zaman gerekli olmayacaktır veyatırılan para da boşuna harcanmış olacaktır. Bu yüzden kuruluşlar stok masraflarını uygun kapasitekullanımıyla dengelemelidir.Bu felsefelerden ve yaklaşımlardan hangilerinin seçileceği, sürecin yapısına, içinde bulunulan durumunzamanına ve masrafların dengesine bağlıdır. Aşağıdaki özellikler her zaman göz önünde bulundurulmalıdır.Bazı süreçler kolaylıkla fazla mesai uygulaması ile düzenlenemeyebilir, doğal olarak da bir üretimtesisi günde 24 saat çalışıyorsa, üretimi arttırmanın bir yolu yoktur.İş politikaları veya işçi-işveren ilişkileri ortamı belirli çalışma kalıplarını kabul edilemez hale getirebilir.Artan envanter seviyeleri, dayanıksız veya moda olan bir üründe olacağı gibi, uygulanamaz bir nitelikteolabilir.Envanter, kapasite düzenleme masraflarına karşı dengelenmesi gereken masraflar ortaya çıkarır.Talepte değişiklikle ilgili bu felsefeler ve yaklaşımlar karşılıklı olarak birbirini dışlamaz ve kuruluş bunlarıeşzamanlı olarak kullanabilir.Tartışma Soruları1. Üretim sürecinin temel amacı nedir?2. Atölye seviyesinde verimliliğin arttırılmasına ilişkin en önemli potansiyel alanlar nelerdir?3. Toplam değer zincirinde üretimin yeri nedir?18 - 234

MODÜL 18 - BİRİM 2ÜRETİM VERİMLİLİĞİBİRİM 2: ÜRETİM VERİMLİLİĞİBİRİM 2: ÖĞRENME HEDEFLERİBu Birimi öğrendikten sonra aşağıdakileri yapabilecek durumda olacaksınız:1. Üretim verimliliğinin temel bileşenlerini veya unsurlarını tanımlayabileceksiniz ve bunların nasılölçüleceğini anlayacaksınız.2. Üretim verimliliğinin temel belirleyicilerini listeleyebilecek ve girdilerini analiz edebileceksiniz.3. Üretim verimliliğinin arttırılmasının temel yöntemlerini anlayabilecek ve tanımlayabileceksiniz.BİRİM 2: İÇİNDEKİLER2.1. Üretim Verimliliğinin Anlamı2.2. Verimliliğin Belirleyicileri2.3. Verimliliği Arttırmanın Bazı Yolları2.4. Verimliliğin Yerel Ölçümleri18 - 235

ÜRETİM VERİMLİLİĞİMODÜL 18 - BİRİM 2BİRİM 2: ÜRETİM VERİMLİLİĞİ2.1 Üretim Verimliliğinin AnlamıFaliyetlerin yönetimi veya üretim yönetimi bir kuruluşun toplam yönetim sistemlerinin bir parçasıdır.Bu nedenle de faaliyet yönetiminin amaçlarından biri de genel bir plan ile üretim tessilerinin verimliliğinien yüksek düzeye getirmektir.Tek başına verimlilik ve kalite mutlak ölçüler değildir. Bunlar herhangi bir yerde benzeri bir tesisin verimliliği(özellikle rakiplere ait olan) veya geçmişteki bir tesis ile karşılaştırıldıklarında iyidir ve kötüdür.Bir üretim tesisinin verimliliğini arttırmak aynı kaynak girdilerinden daha fazla çıktılar sağlamak veyadaha az kaynaktan aynı çıktıları sağlamak anlamına gelir.Üretim verimliliğinin kısmi ve basit bir ölçütü de her kaynak birimi başına düşem çıktı birim sayısıolacaktır (örneğin, çalışma saati başına araba sayısı). Verimliliğin gerçek bir göstergesini elde etmekiçin bu tür kısmi ölçümlerin (sadece bir kaynak girdisini içerme eğilimi olan) bütün önemli kaynaklarıiçeren global veya toplam bir ölçüm ile birleştirilmesi gerektirir. Bunu yapmak için genellikle kullanılankaynakları bazı ortak ölçüm şekillerine dönüştürmek gereklidir, bunun için de genellikle parasaldeğer kullanılır. Bu da paranın zaman içinde karşılaştırmasının yapılması kolay olmadığından bazı sorunlaraneden olur; bu tür karşılaştırmalar veya eklemeler yapılmadan önce bu tür para tutarlarınıbazı ortak zaman temeline çevirmeliyiz.2.2 Verimliliğin BelirleyicileriÜretimin verimliliği aşağıdakiler tarafından belirlenir:––ürünün yapısı––üretim süreci––üretim işlevi yönetimiÜretim tasarımıVerimlilik ürün tasarımıyla başlar. İyi tasarım aşağıda belirtilen özeliklere sahip kalemleri üretir:––son kullanıcıların/ müşterilerin ihtiyaçlarını ve isteklerini karşılar;––imalat süresi mümkün olduğu kadar basit ve maliyet verimli olacak şekilde tasarlanır.Tasarım, imalat sürecinin verimliliğini önemli oranda etkiler. İyi bir ürün tasarımcısı aşağıdakileri yapar:––tasarım sürecinde üretim departmanı ile iletişimde olacaktır;––tüm ürünlerin imalatında kullanılan parçaların sayısı ve malzeme miktarını mümkün olan en azseviyeye indirecektir;––standart parçaları kullanacaktır;––mamül ürünü üretmek için gerekli olan faaliyet türlerine ve kullanılabilecek makine veya otomasyonseviyelerini dikkate alacaktır;––mevcut üretim tesislerini değerlendirmeye alacaktır.Bu işlevlerin bazıları yönetim hizmetleri veya endüstri mühendisliğinin yetki alanındadır, çünkü bunlarkullanılacak olan tesisin ve teçhizatın verimliliğini doğrudan etkilemektedir; ve üretim tasarımı süreçtasarımından ayrı tutulamaz.18 - 236

MODÜL 18 - BİRİM 2ÜRETİM VERİMLİLİĞİSüreç tasarımıSüreç tasarımı gerçek üretim sistemlerinin ve yöntemlerinin incelenmesi ve seçilmesidir ve üretimtasarımıyla eşzamanlı olmalıdır. Üretim tasarımı için yeterli bilgi elde edinilmeden önce cevaplandırılmasıgereken birçok soru vardır (aşağıdaki kutucuktaki kontrol listesine bakınız).Tasarım aşamasında süreç ve üretim planlamasından sorumlu olanlar, tasarım ekibiyle birlikte çalışmalıdırve böylelikle de son tasarım kuşkusuz aşağıdakilerle sonuçlanabilir:––imalat faaliyetlerinin planlı bir şekilde sıralanması;––işlerin optimal seviyede düzenlenmesi;––kullanılacak malzemelerin türünün ve miktarının açıkça anlaşılması;––süreç için gerekli olan tesis, teçhizat ve araçların özelliklerinin belirlenmesi.Üretim ve Süreç Tasarım Kontrol Listesiİşlevsellik1. Ürünün temel işlevleri nelerdir?(değer analizini uygulayın)2. Yardımcı veya ikincil işlevler nelerdir? Örneğin, ürün dijital bir saat olabilir. Temel işlevi saat olmasıdırfakat yardımcı işlevleri kronometre, takvim ve alarm işlevleri olabilir.3. İşlevlerden herhangi biri ortadan kaldırılabilir mi – Bu işlevlerin hepsi ürüne yeterli bir değerkatıyor mu?4. Alternatif yöntemlerle başka bir işlev sağlanabilir mi?- özellikle bunları diğer gerekli işlevlerlebirleştirerek.Malzemeler1. Üretimde ne tür malzemeler kullanılır?2. Her malzemenin teknik özellikleri nelerdir?3. Başka malzemeler veya teknik özellikler – özellikle daha ucuz olanlar- ürün kalitesini olumsuzşekilde etkilemeden kullanılabilir mi?4. Malzemeler ve teknik özellikler diğer ürünlerin malzemeleri ve teknik özelliklerine göre standarthale getirilmiş mi?5. Beklenen artık veya atık oranı nedir; bu oran düşürülebilir mi?6. Hangi yardımcı malzemeler kullanılır? Örneğin paketleme için.Büyüklük ve teknik özellikler1. Ürünün boyutları nelerdir? Niçin?2. Hangi toleranslar belirlenmiştir? Niçin?3. Standart parçalar kullanılabilir mi?4. Hangi bitirme seviyesi talep edilir?İmalat1. İşlemler ortadan kaldırılabilir mi?2. İşlemler birleştirilebilir mi?3. İşlemler basitleştirilebilir mi?4. Standart süreçler kullanılabilir mi?5. Standart araçlar, kalibreler ve donanımlar kullanılabilir mi?18 - 237

ÜRETİM VERİMLİLİĞİMODÜL 18 - BİRİM 2Endüstri mühendisliği teknikleriyle ilgili daha fazla bilgi için Modül 10’a bakınız.Ürün ve üretim sürecinin etkin ve uygun şekilde tasarlanması, yüksek verimlilik için bir potansiyelortaya çıkarır.Üretim yönetimiDikkatli ürün ve süreç tasarımında elde edilen yüksek verimlilik potansiyeli sadece sürec faaliyetleriyeterli oranda planlandıya, yönetildiyse ve kontrol edildiyse gerçekleşir. En basit biçimiyle, üretimplanlaması aşağıdakileri sağlamalıdır:––tüm gerekli kaynaklar doğru zamanda bulundurulmalıdır;––tüm malzemeler ve parçalar, faaliyetin teknik özellikleri kapsamında olmalıdır;––tüm teçhizat belirlenmiş performans seviyelerinde çalışıyor olmalıdır;––tüm işçiler tam olarak eğitilmiş olmalı ve motive edilmelidir.Bu koşulların yerine getirilmesini sağlamak için planlar geliştirmek ve uygulamak ve de bunlara uygunhareket edilmesini sağlamak için gerekli olan takip ve kontrolü sağlamak üretim yönetiminingörevidir.2.3 Verimliliği Arttırmanın Bazı YollarıVerimlilik çeşitli yollarla arttırılabilir. Belirli bir ürünün imalat sürecinin bir parçası olan bir faaliyet düşünün.i. Bir parça partisi işleme alınmak üzere teslim edilir.ii. Operatörler yaptıkları işi bitirdiklerinde, makineyi bu yeni iş partisi için hazırlarlar.iii. Operatörler iş partisini işleme alırlar.iv. İş partisi bir sonraki işlem için toplanmayı ve aktarılmayı bekler.Verimlilik aşağıdaki durumlarda artacaktır:––önceki işlemden gelen parça partisi bu işlemin başlaması için tam zamanında teslim edilir;––işlemin ayarlanma zamanı azaltılabilir;––süreç daha hızlı gerçekleştirilebilir (kaliteyi etkilemeden);––parti tamamlanır tamamlanmaz alınır.Bu nedenle herhangi bir konudaki olası gelişmeleri tanımlamak amacıyla süreç kaydedilmeli (süreçşemaları kullanarak olabilir) ve yöntem çalışması eleştirel inceleme prosedürünü kullanarak incelenmelidir.Verimliliği arttırma programında dikkat edilmesi gereken önemli noktalar:Engeller -teçhizatın veya işlemlerin bir kısmının daha sonra süreç içindeki işlemlerin çalışmakiçin beklemesine neden olması. Bu çoğu kez engellerin olduğu işlemlerde sıralarınoluşmasına neden olur. Bunun çözümlerinden biri ilave kapasite eklemektir (teçhizateklemesi şeklinde) fakat bu pahalı olabilir ve kapasite oldukça büyük hale geldiğindengereğinden fazla olan bir kapasite yaratabilir. Aşağıdakiler gibi diğer çözümlerdaha sonra aranmalıdır.18 - 238

MODÜL 18 - BİRİM 2ÜRETİM VERİMLİLİĞİÜretim süresi - Bir işlemin üretim süresi işlemin başlangıcından sonuna kadar olan süredir. Çoğuişlem makineyi kurma, temizleme v.b. gibi “hazır olma” ve “ortadan kaldırma” faaliyetlerleilişkilidir. Bu yardımcı faaliyetlerde, herhangi birini ortadan kaldırarak veyagerekli olan zamanı azaltarak, bir azaltma yapmak kapasite ve verimlilik üzerindeönemli etkiler ortaya çıkarabilir.Boş zaman -üretim teçhizatının tümünün, örneğin rutin bakım gibi, bir süre için çalışmadığı zamanlarvardır. Fakat kötü üretim yönetimi, kötü bakım (arızalara neden olur), kötümalzeme tedariki v.b. de zaman kaybına neden olur.Tesis ve ekipmanın verimliliğini arttıracak yaklaşımların bir özeti Şekil 18.3’te gösterilmiştirŞekil 18.3: Üretimde Verimliliği Arttırma YaklaşımlarıEtkili ürüntasarımıEtkili süreçtasarımıEtkili üretim planlaması& kontrolüTesis yeriTesisdüzeniYÜKSEKVERİMLİLİKEtkili malzemeidaresiYönetimçalışması2.4 Verimliliğin Yerel ÖlçümleriKalitekontrolü18 - 239MalzemekontrolüİşkontrolüSorunu çözmenin ilk adımı sorunu tanımlamaktır. Bu verimlilik ölçümünün amacıdır. Bir departmanveya bir kuruluşun bütün olarak verimlilik ölçümleri, söz konusu departman veya kuruluşun iyi durumdaolduğunu belirlemek açısından önemli olmasına rağmen daha fazla yerelleştirilmiş ölçümleresahip olmak da ayrıca önemlidir. Üretim tesisi ve teçhizat açısından, üretim sürecindeki her tesis kalemininbir ölçümünü isteyebiliriz. Bu yukarıda belirtilmiş olan, örneğin engeller nedeniyle verimsizlik,uzun üretim süreleri ve çalışılmayan zaman gibi, sorunların belirlenmesine, yardımcı olur.Kullanılan ölçümlerin yapısı üretim sürecinin yapısına bağlı olacaktır. Tüm teçhizatın aynı işlemin birparçası olduğu akış üretim sistemlerinde sürecin tümü için sadece bir ölçüm gerekli olabilir. Seri imalattaher makine için ayrı ölçüm gerekli olabilir.Basit fakat yararlı olan bir ölçüm, makinenin verimliliğinin ölçümüdür.Makine verimliliği =Fiili makine kullanımıMakine kapasitesiMakine verimliliği, kapasite tam, kesintisiz yükte alınırsa nadir olarak yüzde 100 olur çünkü makinede

ÜRETİM VERİMLİLİĞİMODÜL 18 - BİRİM 2programa dahil olmayan arızaların yanı sıra ayarlamalar, bakım, temizlik işlemleri de yapılacaktır.Verimlilik analizi, her kategorinin planlanan seviyelerini fiili seviyelerle karşılaştırarak (problem anlaşıldığındadüzenli olarak veya bir kerelik yapılan uygulama olarak) yapılabilir. Karşılaştırma aşağıdakişekilde yapılır:Makine CStandart yüzde oranıMakine verimlilik analiziB15 DepartmanıGerçek yüzde oranıAyar işlemleri 3 2,6 -0,4SapmaBekleme zamanı 3 3,6 +0,6Bozulma 0 3,0 +0,3Çalışma zamanı 92 88,5 -3,5Tablo, planlı kapasitenin kullanılma derecesini ve azaltılmış olan çalışma süresinin nedenlerini gösterir.Bu, durumu geliştirmek için daha fazla inceleme yapmak için bir temel oluşturabilir.Performansın sürekli olarak kontrol edilmesi ve iyileştirilmesinden ayrı olarak, üretim sürecinin dikkatlişekilde tasarlanması yüksek verimlilik ve kalite seviyelerine ulaşmanın en iyi güvencesidir.Tartışma Soruları1. Üretim verimliliği ve toplam verimlilik arasındaki fark nedir? Üretim verimliliğini nasıl ölçersiniz?2. Üretim verimliliğinin temel belirleyicileri nelerdir?3. Üretim ve süreç tasarım kontrol listesini tartışın ve sizin özel durumunuz için önemli olan diğersoruları düşünün.4. Üretim verimliliğini arttırmanın temel yolları nelerdir?18 - 240

MODÜL 18 - BİRİM 3ETKİLİ İMALAT SÜREÇLERİNİ TASARLAMABİRİM 3: ETKİLİ İMALAT SÜREÇLERİNİ TASARLAMABİRİM 3: ÖĞRENME HEDEFLERİBu Birimi öğrendikten sonra aşağıdakileri yapabilecek durumda olacaksınız:1. Üretim tasarımına dahil olan temel konuları anlayabileceksiniz.2. Beklenilen masrafları ve diğer etkenler karşılaştırarak alternatifler, yani üretme veya satın alma konusundakarar verebileceksiniz.3. Üretim sistemlerinin farklı türlerini, avantajlarını, dezavantajlarını ve verimliliğin artırılmasındakipotansiyellerini düşünebileceksiniz.4. Tesislerin ve teçhizatın yeri be düzeni konusundaki ilerlemelerin analizini yapabilecek ve bu konudaönerilerde bulunabileceksiniz.BİRİM 3: İÇİNDEKİLER3.1 Süreç Tasarımına Giriş3.2 Üretme veya Satın Alma Kararları3.3 Üretim Sistemi ve Üretim Yöntemi Türlerini Seçme3.4 Tesislerin Yeri ve Düzeni3.5 Süreç Planlaması18 - 241

ETKİLİ İMALAT SÜREÇLERİNİ TASARLAMAMODÜL 18 - BİRİM 3BİRİM 3: ETKİLİ İMALAT SÜREÇLERİNİ TASARLAMA3.1 Süreç Tasarımına GirişSüreç tasarımı ürün tasarımı ile bağlantılıdır. Malzemelerin yapısı, ürünün boyutu ve şekli kullanılacakolan teçhizatla ilgili kararları ve farklı süreç bileşenlerinin ekonomik sürdürülebilirliğini etkileyecektir.Süreç tasarımı, genel olarak üretimle birlikte, sadece imalat için değil tüm kuruluşlar için geçerlidir.Tesis ve makineler (birçok üretim tesisinin önemli bir parçasını oluşturan) vücut tarayıcıları, bilgisayarlar,fırınlar vb. gibi çeşitli şekillerde olabilir. Bu “ilk ve son olan” bir faaliyet değildir. Süreçler yenidendeğerlendirilmeli ve belki de aşağıdaki durumlarda yeniden tasarlanmalıdır:––mevcut süreç teçhizatının yenilenmesi veya değiştirilmesi gerektiğinde ;––yeni teknolojiler olduğunda;––yeni iş düzenleme şekilleri olduğunda;––ürün yelpazesine yeni ürünler eklendiğinde;––üretimin miktarlarında önemli bir değişiklik olduğunda.Teçhizatların seçilmesi diğer kaynakları etkiler. Belirli bir süreç veya süreç aşaması emek yoğun olabilirfakat az enerji kullanabilirken, diğer bir süreç karmaşık teçhizat fakat az emek kullanıyor olabilir. Buyüzden nıspi kaynak harcamaları ve maliyetlerdeki tahmin edilen değişiklikler süreç tasarım koşullarınıetkileyecektir.Aşağıdaki kutudaki örneği tartışın.ÖrnekBir firma çocukların oyuncaklarını saklamak için basit, parlak renkli kutular yapmaktadır. Kullanılanmalzemeler tahta ve vidalardır. İş basit el aletlerinin kullanılmasıyla elle yapılabilmektedir fakat bununiçin fazla kullanılacaktır. Elektrikli testerelerle ve tornavidalar kullanmak operatörlerin kapasitesiniarttırmakta, aynı zamanda da sürecin kurulmasıyla ilgili maliyetleri de arttırmaktadır.Süreç tasarım kararları aşağıdakiler dikkate alınarak alınır:––süreci gerçekleştirmek için tesislerin sağlanması ile ilgili masraflar;––süreç içindeki malzeme masrafları;––süreç içindeki işçilik masrafları;––malzeme işleme masrafları;––diğer işletim masrafları (bakım, enerji vb.)Bu tür masraflar dikkatli bir şekilde incelenmelidir, bunun nedeni diğerleri yıllık, tekrarlanan masraflarolmasına karşın bazılarının büyük, bir seferlik ve sermaye masrafları olması değildir. Nispideğerlendirmeye göre, net bugünkü değerini ve indirimli nakit akış yöntemleri kullanılarak geriödeme oranlarının hesaplanması gereklidir.İmalat sürecini etkili bir şekilde tasarlamak için aşağıdaki aşamalar takip edilmelidir:i) Mümkün olduğunca standart bileşenleri kullanarak, bileşen parçalarını ve sonrasında da hammaddeleriüretmek için mamül üründen geriye doğru çalışmak. Bu ürün tasarım aşamasında değerlendirilecektir,bu yüzden de bilgi kolaylıkla ulaşılabilir nitelikte olacaktır.ii) Her bileşen için bir yapma veya satın alma kararı alınacak (aşağıdaki 3.2’ye bakınız).18 - 242

ETKİLİ İMALAT SÜREÇLERİNİ TASARLAMAMODÜL 18 - BİRİM 3iii) Üretim sisteminin (3.3 bölümüne bakınız) ve imalat yöntemlerinin türünü seçiniz.iv) Tesislerin ve teçhizatın düzenini ve gerekliyse yerini planlayın ve (3.4 bölümüne bakınız).v) Her bireyin iş istasyonu düzenlenmesini planlayın.vi) Bir süreç planı hazırlayın (3.5 bölümüne bakınız).vii) Süreç tasarımını düzenli olarak yeniden gözden geçirin.Bu aşamalar, aşağıdaki bölümlerde daha ayrıntılı bir şekilde açıklanacaktır.3.2 Üretme veya Satın Alma KararlarıYapma veya satın alma kararı her bir hareket tarzının avantajlarının ve dezavantajlarının dengelenmesiyleilgilidir. Parçaların dışarıdan satın alınması teslimat süresinin daha kısa olacağı anlamına gelebilirveya stok maliyetleri ve idari açıdan tasarruf sağlayabilir. Parçaları yapma par.aların özelliklerive kalitesi üzerinde daha fazla denetim sağlar ve diğer kuruluşlara olan bağımlılığı azaltır. İlk aşama,her bir parça için uygulanabilir imalat yöntemlerini belirlemek ve değerlendirmektir. Bunlar yoksa(kuruluşlarımızda) satın almalıyız.Yapma veya satın alma kararı özellikle yeni parçalar için önemlidir ve uygun teçhizatın yedek kapasiteninbulunabilirliği bunu önemli oranda etkileyebilir.Nihai karar maliyetle ilgili olacaktır. Eğer satın alırsak parçayla ilgili masraflar değişkendir –miktarladoğrudan ilgilidir (alımlardaki miktar indirimi göz ardı edilir). Eğer parçayı yaparsak uygun tesisin kurulmasıve fiili üretim ile ilgili değişken maliyetler ile ilgili sabit maliyetler olacaktır. Bu maliyetleri basitbir gelir gider grafiğinde açıklamak mümkün olabilir.Kendimiz tarafından imal edilmesi gereken ve satın alınması gereken parçalar ve bileşenlerin dikkatlibir şekilde değerlendirilmesi verimliliğin arttırılmasına önemli bir katkıda bulunabilir.3.3 Üretim Sistemi ve Üretim Yöntemi Türlerini SeçmeÜretim tesisleriyle ilgili kararların çok sayıda birbiriyle ilgili olan birtakım faktörleri içerdiğini gördük.Süreç tasarımı, malzemelerin ve bileşenlerin mamül ürünlere çevrilmek için gerekli olan çeşitli işlemlerinözelliklerinin belirlenmesini sağlar. Ancak, bu işlemlerin ilgili olduğu asıl yöntem, üretim sistemininyapısına bağlıdır. Temel üretim türünü seçme, müşterilerin ihtiyaçlarını karşılama ve işletmemaliyetlerini en aza indirme hedeflerine ulaşılmasını sağlayan, bir üretim tesisinin yaratılması veyageliştirilmesinde önemli bir aşamadır.Çok çeşitli üretim sistemleri vardır fakat bunlar genelde aşağıdaki şekilde sınıflandırılabilir:Sürekli (S) - önemli bir ara vermeden uzun süre çalışan sistemler, mesela sürekli iş grupları üretimive kimyasal süreçler;Tekrarlayan (T) - her biri daha önceki partilere benzeyen, sistemlerin birbirinden ayrı partiler be lotlarhalinde çalıştığı sistemler, örneğin ekmek yapımı;Aralıklı (A) - belki özel bir alıcı/müşteri ihtiyacına göre, tek kalemlerin üretildiği sistemlersanayi,örneğin gemi yapımı.Bu geniş kategoriler seri üretim, seri üretim ve sürekli iş partileri gibi “geleneksel” üretim sistemlerinikapsar.Seri imalatSeri üretim, bir ürünün tümünün belirlenen üretim tesisi grubunda çalışan operatör grupları tarafındantamamlanmasını kapsar. Seri üretim şunları kapsar:18 - 243

ETKİLİ İMALAT SÜREÇLERİNİ TASARLAMAMODÜL 18 - BİRİM 3––Çoğu kez özel olarak müşterilerin ihtiyaçlarına göre tasarlanan veya uyarlanan ürünler. Bu nedenlede özel bir sipariş aynı şekilde asla tekrarlanmayabilecek bir iştir;––Yüksek vasıflı işgücü;––Sistem fabrika denetimine ve operatörlerin becerilerine dayandığından üretim denetiminin formalsistemlerini en az şekilde kullanma;––her işe uyarlanması gerektiğinden genel amaçlı teçhizat ve alet kullanma.Bu, kuruluşun çalıştığı kapsamlı kategorilerdeki herhangi bir işin üstesinden gelebilen üretimin çokesnek bir şeklidir. İş oldukça karmaşık ve çok büyük olduğunda, sistem çoğu kez süreli proje üretimiolur ve ilerlemenin planlanması ve kontrolü için proje yönetim tekniklerini kullanır (gemi sanayi veyabüyük yapı projeleri olarak).Seri üretimSeri üretim seri üretime benzer fakat çok çeşitli ürünlerin üretiminde standart bileşenleri kullanır. Ölçekekonomilerine doğru ilerlemek için (fakat asla sürekli iş grubu üretiminde bulunanlarla karşılaştırmayın)örneğin farklı tür parçalar üzerinde çalışan teçhizatın kurulma süresini azaltarak, parçalar lotlarveya partiler halinde işleme tabi tutulur, böylelikle de küçük seri üretimin esnekliğinin bir kısmı ortadankalkar. Ancak, sabit maliyetler genellikle daha düşüktür. Partiler, bir işlemden diğerine hareket ettiğinden,parçaların sıralanması kaçınılmazdır ve bu nedenle de yarı mamül maliyetleri yüksek olabilir.Seri üretime bir örnekBir firma tekerlekli el arabası imal etmektedir. Her el arabasının metal borulardan yapılmış iki metalsapı vardır. Borular, satın alınmış boruların boylarından ölçülerek kesilir- bıçkı bir boydan 40 sapimal eder.Bu sipariş miktarıdur. 40 borudan oluşan bir kutu, bıçkıdan üretim sürecinde bir sonraki işlem olanbükme tezgahına aktarılır. 40 saptan oluşan partinin tümünün bir önceki aşamada işi bitmeden birsonraki aşamada hiçbir işlem yapılmaz.Sürekli iş grubu üretimiSürekli iş grubu üretimi tek bir kalem veya küçük bir ürün grubu için kullanılır ve genellikle yirmi dörtsaat devam eden işlenmekte olan malzeme/parçanın biten her işlemden sonra bir iş istasyonundandiğerine geçtiği büyük miktarlı üretim şeklidir. İşin her bir parçası üzerinde yapılacak işlemler aynıolmalıdır. bu tür sistemler özelleştirilmiş teçhizat kullanır ve bu nedenle de kısmen vasıfsız işgücükullanabilmelerine rağmen sermaye yoğunlukludur ve esnek bir yapıda değildir. Bu sistemler sadeceürün için yüksek ve sabit talep olması halinde kullanılabilir.Sürekli iş grubuna bir örnekBir firma transformatör yapmaktadır. Çelik bobin otomatik olarak baskıya girmiştir. Bobinden kopanparçalar bir oluktan daha sonraki işleme girmek üzere taşıyıcının üzerine düşmüştür. Bir sonrakisüreç, ilk kısım taşıyıcıya ulaşır ulaşmaz başlar.Şekil 18.4 sınıflandırmayla ilgili olarak sürekli iş grubu üretiminin, seri üretimnin ve seri üretim sistemlerinintemel özelliklerini anlatır.18 - 244

ETKİLİ İMALAT SÜREÇLERİNİ TASARLAMAMODÜL 18 - BİRİM 3Şekil 18.4: Sürekli İş Grubu Üretimi, Seri Üretim ve Seri Üretim SistemleriÜretimSistemiSürekliParti SeriimalatıSınflandırma Özel Amaç İş vasıfları Esneklik Etkinlik SermayeyoğunSürekliTekrarlayanAralıklıYüksekAlçakHibrit sistemlerÇeşitli sistemlerin bazı dezavantajları, hibrit sistemlerin tasarımlarında görülmüştür. Örneğin, grupteknolojisinin kullanımı, parçaların “türler” olarak gruplandırıldığı ve teçhizat kalemlerinin “hücreler”olarak gruplandırıldığı parti ve sürekli iş grubu üretiminin hibrit bir şeklidir.Hücre içinde, belirli bir türiçindeki özel bir parça partisi üzerinde bir akış üretim şekli uygulanır.Benzer şekilde bağımsız grup çalışması, uzun bir üretim sürecini, iş üretimi yapan kendine özel çalışmaalanlarına bölen sürekli iş grubu üretimi ve seri üretim sistemlerinin oluşturduğu bir hibrittir.Yönetilecek olan işlevler ve ortaya çıkan verimlilik konuları, üretim sistemlerinin türüne bağlı olacaktır.Örneğin parti sistemleri, girdi veya malzeme stoklarının yönetimini içerebilir; bir hazır yiyecek zincirimamül ürünlerin dağıtımını kapsamaz. Aynı şekilde, üretim sistemi seçimi hem ürün yelpazesi hemde miktarıyla ilgili olan çıktının yapısına bağlıdır. Ayrıca vasıflı işgücünün veya sermaye yatırımı içinparanın kullanılırlığı gibi diğer etkenlere de bağlı olabilir.Belirli bir üretim sisteminin tasarımı mevcut üretim teknolojilerine bağlıdır (esnek imalat sistemleri vebilgisayarla entegre edilmiş üretim bölümlerini karşılaştırın).3.4 Tesislerin Yeri ve Düzeni3.4.1 Tesislerin YeriBirçok kuruluş için, yer “bir defada” alınan bir karardır fakat perakende zinciri gibi diğerleri için bu çokdefa tekrarlanır. Yer konusunda bir karar verme verimlilikte belirleyici etken olabilir.Yer şunları etkileyebilir:––sabit masraflar (örneğin, arsa fiyatları)––değişken masraflar (örneğin, nakliye masrafları).Kendisi şunlardan etkilenir:––süreç girdileri (örneğin, hammaddelerin, işgücünün, özellikle uzman işgücünün veya birincil enerjikaynaklarının bulunabilirliği)––süreç çıktıları (örneğin, son ürünün dağıtımının maliyeti)Sürecin ve ilgili girdi ve çıktıların yapısından ayrı olarak yer seçimiyle ilgili olan etkenler arasında aşağıdakilervardır:18 - 245

ETKİLİ İMALAT SÜREÇLERİNİ TASARLAMAMODÜL 18 - BİRİM 3––İçsel etkenler - mali durum, kültür, gelenek;––Dışsal etkenler- siyasi, ekonomik, sosyal.Bu etkenler zaman ilerledikçe değişir ve bu yüzden seçilmiş bir yerde yerleşme kararı kesin veya sürekliolmayabilir. Bazı kuruluşlarda büyük, merkezi bir yer ve çok sayıda daha küçük, dağınık tesisler(daha düşük nakliye masrafları) arasında seçim yapılır. Ayrıca, karşılaştırma için bir nispi maliyet analiziyapılması karşılaştırma için önemli bir temel oluşturur.Farklı yerlerde olanların nispi toplam maliyetleri tahmini üretim miktarlarına bağlı olabilir. Örneğin,bir yerin daha düşük sabit maliyetleri olabilir fakat bir başkası ile karşılaştırıldığında daha yüksek değişkenmaliyetlere sahip olabilir.Bu durumu Şekil 18.5’ teki gibi matematiksel veya grafiksel olarakanlatmak mümkündür.Şekil 18.5: Masraflar İle Üretim Hacmi Arasındaki İlişkiToplamYıllıkMaliyetKâr-zarar eşitliğininsağlandığı üretimhacmiToplam maliyet- A bölgesiToplam maliyet- B bölgesiSabit masraflar- B bölgesiSabit masraflar- A bölgesiÜretim HacmiFakat yalnızca maliyet karşılaştırmalarına dayanarak bir karar vermenin imkansız olduğunu bilmekzorundayız.3.4.2 Tesislerin Yerleşim PlanıYerleşim planlaması mikro düzeyde bir mekan kararıdır. Bir üretim tesisinin yeri hakkında makro düzeydekarar verdikten (ve üretim sürecimiz ile sistemimizi seçtikten) sonra, üretim sahası (yeri) dahilindeyeralan çeşitli fabrika, makine ve ekipman parçaları arasındaki ilişkiyi tasarlamamız gerekmektedir.Yerleşim planı bütün kuruluşlar için önemlidir. Bir ofiste tek başına çalışan kişi, masasının, dosya dolaplarının,şahsi dolabının vb. azami verimlilik sağlayacak şekilde nereye konulacağına karar vermelidir.Değişken sayısı az olduğundan, bu sorun genellikle deneme yanılma yöntemiyle çözülebilir. Dahabüyük kuruluşlar sözkonusu olduğunda ise, bu problem çok daha karmaşıklaşır ve daha sistematiktekniklerin kullanımını gerektirir.Yerleşim planını, tamamen yeni bir ürün tesisi için belirleriz; buna ilaveten, ürün özellikleri veya üretimkapasitesi bakımından üretim sürecini değiştirdiğimizde veya ürün karışımını değiştirdiğimizde yerleşimplanını gözden geçirmemiz gerekir.Yerleşim planlamasının amaçlarıYerleşim planlamasının amaçları şunlardır:––verimliliği artırmak;––taşıma masraflarını asgariye indirmek;18 - 246

ETKİLİ İMALAT SÜREÇLERİNİ TASARLAMA––sıkışıklığı asgariye indirmek;––güvenliği artırmak;––koordinasyonu kolaylaştırmak;MODÜL 18 - BİRİM 3––yerleşim planının hem malzeme akışını hem de insan ilişkilerini etkilediğini akıldan çıkarmayıp,çalışma hayatının kalitesini yükseltmek (genelde temel bir amaç olmaktan çok, yan-sonuç olarakortaya çıkar).Yerleşim planlaması, en çok akış ve seri üretim yöntemleri için önemlidir. Götürü tipi üretimde, ilgiliüretim süreçlerinin değişken özellikler göstermesi; optimum bir yerleşim planı hazırlamanın nadirenmümkün olması sonucunu doğurur.Yerleşim planı türleriTemel yerleşim planı türleri şunlardır:Süreç - (işlevsel yerleşim de denir) iş merkezleri, gerçekleştirdikleri işleve göregruplanırken, ürün akışı (normalde parti şeklindedir) bir merkezden diğerinehareket edecek şekildedir; ör. bütün delgi makinelerinin bir araya toplanması;bütün torna makinelerinin başka bir yerde toplanması;normalde, geniş bir ürün yelpazesini küçük miktarlarda üretmek için uygundur (götürü tipiüretimde olduğu gibi);diğer yerleşim planı türlerinden daha esnektir ve uzman denetiminin yapılmasına imkan verirfakat malzeme akışı süresini, yarı mamul ürün oranını ve taşıma masraflarını artırır.Ürün - az sayıda geniş hacimli, standart ürünler için uygundur;iş merkezleri bir ürünün tamamının üretilmesi için gereken işlem sıralamasının yapılmasınısağlar ve ürün, iş merkezlerine paralel olarak sürekli şekilde hareket eder;hem üretim hem de taşıma işlemlerinin mekanikleştirilmesi ve otomasyonu için fırsat sunar;sadece tek bir ürünün sözkonusu olması halinde ise kitle halinde veya akışa odaklı üretimtarzı ortaya çıkabilir;yapısal olarak esnek değildir ve ilgili ürüne (ürünlere veya ürün çeşitlerine) ilişkin istikrarlı vesürekli bir talebin varolmasını gerektirir.Sabit konumu (yerleşim planlamasının özel bir türüdür)malzeme ve ana ürün sabit kalır ve hizmetler (emek, diğer malzemeler vb.) bu ana kaleminyanına taşınır; ör. gemi inşası, tarım;ürünü hareket ettirmenin masrafının olağanüstü yüksek olduğu hallerde kullanılır;yeni ürünlerin prototip üretimi için endüstride kullanılabilir.Bu farklı temel yerleşim türlerinden her biri, farklı ürün yelpazesi/hacim karışımları için ekonomik açıdanuygun olabilir. Üretim hacmi arttığında, özellikle de ürün yelpazesi geniş değilse, genel olarakürün odaklı yerleşim planının avantajları da artar.Şekil 18.6 ve 18.7 süreç odaklı bir yerleşim planı ile ürün odaklı bir yerleşim planından geçen malzemeakışlarını göstermektedir. Süreç ve ürün odaklı yerleşim planlarının avantajları ve dezavantajları iseŞekil 18.8’de özet olarak verilmiştir.Yerleşim planı türlerini içeren aynı sınıflandırma hizmet üreten kuruluşlar için de geçerlidir. Örneğin18 - 247

ETKİLİ İMALAT SÜREÇLERİNİ TASARLAMAMODÜL 18 - BİRİM 3hastaneler süreç odaklı yerleşim planını uygulayan yerler olarak düşünülebilir çünkü röntgen, ameliyat,patoloji, eczane vb. gibi farklı işlevler için ayrı bölümleri vardır.Yerleşimin temel şekli belirlendikten sonra, yerleşim planının hazırlanmasına geçilir. Bu bakımdankatkısı olacak bilgileri toplamada kullanılabilecek birçok teknik vardır. Bu gibi tekniklerin amacı normaldeson elemeye kalan çeşitli yerleşim planlarını belirlemek ve daha sonra bunları aşağıdaki faktörleraçısından değerlendirmektir:––tesis masrafları (bina/tadilat masrafları);––kurulum masrafları (servis temini dahil);––işletme masrafları (mekan, ulaşım, emek, hizmet vb. masrafları);Buna güvenlik ve çevresel faktörler gibi diğer noktalar da ilave edilir.Yerleşimin mevcut binalar ve hizmetler tarafından da kısıtlanacağı açıkça bellidir. Bunları yeniden tasarlamanınveya rotalarını değiştirmenin maliyeti oldukça yüksek olabilir.Şekil 18.6: Süreç Odaklı Bir Yerleşim Planında Malzeme AkışıTornayı bekleyenpartiTaşlama içintaşınmayı bekleyenpartiNakliyeTorna makineleriTaşlamayı bekleyenpartiDelme işlemi içinbekleyen partiTaşlama makineleriNakliyeTorna makineleriDelme işleminibekleyen partiDelgi makineleri18 - 248

MODÜL 18 - BİRİM 3ETKİLİ İMALAT SÜREÇLERİNİ TASARLAMAŞekil 18.7: Ürün Odaklı Bir Yerleşim Planında Malzeme AkışıÜrün I içinİş merkeziÜrün II içinİş merkeziÜrün III içinİş merkeziÖr. TornadangeçirmeTaşlamaTaşlamaŞekil 18.8: Süreç ve Ürün Odaklı Yerleşim Planlarının Avantajları ve DezavantajlarıSüreç odaklı yerleşim planıAvantajlarıEsnektirGenel amaçlı ekipman vardırMakine arızaları daha seyrektirİş tatmini daha çokturDezavantajlarıÜrün odaklı yerleşim planıMalzeme taşıma masrafı çokturKalifiye işçi gerektirirDenetim masrafları yüksektirEkipman daha az kullanılırÜrün kontrolü karmaşıktırAvantajlarıEkipman daha çok kullanılırMalzeme ve taşıma masrafları düşüktürKalifiye işçi gerekmezYarı mamul ürün sayısı azdırÜretim kontrolü basittirDolaşım şemasıDezavantajlarıEsnek değildirÖzel ekipman gerektirirÜretim işlemleri birbirine bağımlıdırİş, sıkıcı olabilirDolaşım şeması, bir üretim süreci boyunca çok sayıda iş istasyonu arasında gerçekleşen hareket sayısınıanaliz etmek için kullanılan bir araçtır. Geçmiş kayıtları analiz ederek, gözlem yaparak veya ayrıntılıüretim özelliklerini inceleyerek asıl hareket sayısı bulunabilir. Herhangi iki nokta arasında gerçekleşenher dolaşım, bir şema üzerine hareketin başlangıç ve bitiş noktaları ile birlikte kaydedilir. Bazı hallerdesadece hareket sayısını kaydetmek yeterli olur (örneğin geniş bir ofis içerisinde dolaşan insanlar için);diğer durumlarda ise hareket sayısı taşınan yük bazında – ör. taşınan palet sayısı veya malzeme ağırlığınagöre değiştirilmek zorundadır. Basit bir dolaşım şeması, Şekil 18.9’da gösterilmiştir.18 - 249

ETKİLİ İMALAT SÜREÇLERİNİ TASARLAMAMODÜL 18 - BİRİM 3Şekil 18.9: Dolaşım ŞemasıNEREDENNEREYEMal alımı Depo Torna Delgi Montaj Ambalaj ToplamMal alımı 24 12 36Depo 8 4 4 16Torna 10 6 16Delgi 10Montaj 14AmbalajDolaşım şeması herhangi bir hareketin geriye doğru izlenmesini mümkün kılar (köşegen çizgisinin altındakalan herhangi bir kayıt, geriye doğru hareketi gösterir), aynı zamanda üretim sürecinin doğasınıda gözler önüne serer – akış odaklı bir üretim sisteminde, tüm kayıtlar köşegen çizgisinin üzerindekalacaktır çünkü bütün kalemler aynı rotayı izleyecektir.İlişkiler şemasıYerleşim planının belirlenmesinde bu bilgilerden daha çok faydalanmak amacıyla atılacak bir sonrakiadım (özellikle dolaşım şemasının, yukarıda gösterilenden çok daha karmaşık olduğu durumlarda);üretim süreci hakkındaki ilave bilgilerin, dolaşım şemasından elde edilen verilerle birleştirildiği,böylece “yakınlaşma önceliği” hakkında fikir edinileceği bir “ilişkiler şeması” hazırlamaktır. Yakınlaşmaönceliği, üretim sürecine dahil olan hangi istasyonların diğerlerine yakın olması gerektiğini belirler.Örneğin, verdiğimiz şemada en önemli konunun, “Mal alımları” bölümü ile “Depo” bölümünün birbirineyakın olmasını sağlamak olduğunu görürüz; çünkü en fazla sayıda hareket, bu iki bölüm arasındagerçekleşmektedir.Benzer şekilde, “Mal alımı” bölümünün “Torna atölyesi”ne yakın olmasının hiçbir anlamı yoktur çünkübu iki yer arasında hiçbir doğrudan gidiş-geliş hareketi görülmemektedir. Dolaşım şemasından türetilenilişkiler şeması, Şekil 18.10’da gösterilmiştir.Şekil 18.10: İlişkiler ŞemasıMal alımıDepoTornaDelgiMontajAmbalaj11111-22--2-1--Yakınlık1 = Zorunlu2 = Önemli3 = Önemsiz4 = İstenmeyen- = GereksizBölümler arasında gerçekleşen hareket sayısı, yakınlıkla ilgili olarak “İstenmeyen” kategorisinin de bulunmasındananlaşılacağı gibi, belirleyici nitelikteki tek faktör değildir. “İstenmeyen yakınlık” gürültü,koku, sıcaklık, titreşim vb. gibi olumsuz faktörlerin varolduğu durumlarda görülebilir.18 - 250

ETKİLİ İMALAT SÜREÇLERİNİ TASARLAMAMODÜL 18 - BİRİM 3Bölümler arasındaki hareket ve ilişkiyi gösteren bu iki şema, geçici yerleşim planının hazırlanması içinyararlı bilgiler sunar. Geçici yerleşim planı sadece arazinin ölçekli çizimi ve belirli ekipman kalemlerinigösteren şablonlar kullanılarak hazırlanabilir; ancak üç boyutlu modeller de kullanılabilir, hatta bununiçin bilgisayardan faydalanılabilir. Nihai yerleşim planı hazırlanıp ayrıntılara geçilmeden önce, bu geçiciyerleşim planı analiz edilmeli ve tartışılmalıdır.Zaman içerisinde meydana gelen değişiklikler, bir yerleşim planını geçersiz kılabilir – bu nedenle yerleşimplanı düzenli olarak gözden geçirilmelidir.Alıştırma 1Katılımcılar, aşağıda belirtilen birimler için önemli olabilecek faktörleri belirlemek üzere gruplar halindeçalışmalıdır:––yeni bir hamburgerci;––yeni bir otomobil imalat fabrikası;––yeni bir havaalanı;––yeni bir hastane.Alıştırma 2Aşağıda verilen mekan örneği üzerinde çalışınız.Yeni bir mutfağa yerleştirilecek donanımın/tesisatın bir listesini yapınız. Hangilerinin birbirine yakınveya uzak yerleştirilmesi gerektiğini belirleyiniz (Akşam yemeği hazırlama ve sonrasında yapılacaktemizleme işlemini düşününüz).Bunun ürüne odaklı mı, yoksa sürece odaklı bir yerleşim planı mı olduğunu belirleyiniz. Ev mutfağı vebüyük bir otel/restoran mutfağı sözkonusu olduğunda belirlediğiniz bu yerleşim planı değişir miydi?Malzemelerin taşınmasıHerhangi bir yerleşim şeması, malzemelerin ve parçaların ya iş istasyonları arasında hareket etmesiniya da bir iş istasyonuna taşınmasını içerecektir. Birçok kuruluşta malzeme taşıma, üretim sürecininönemli bir parçasıdır ve üretimde genelde yüksek maliyetli bir faktördür. Malzeme akışına dayananbir üretim, malzemelerin sürekli olarak taşınmasına büyük ölçüde bağımlıdır; parti ve götürü usuldeüretim ise mal partilerinin kendisinin ve malzeme ile parça ikmalinin kesintili bir şekilde hareket etmesiniiçerir. Bazı hallerde, örneğin ulaştırma hizmeti veren kuruluşlarda, malzeme taşıma, sözkonusukuruluşun temel varoluş nedenidir; diğerlerinde ise büyük çaplı faaliyetlerinden birini oluşturabilirveya temel üretim süreçlerinden biri olabilir (ör. havaalanında bagaj taşıma, postayla sipariş hizmetleri).Etkili bir malzeme taşıma ile:––Üretimde gecikmeler azalır;––Yarı-mamul ürün sayısı asgariye iner;––Etkin kapasite artar;––Stok seviyeleri azalır;––Güvenli çalışma koşullarının yaratılmasına katkıda bulunulur.Sonuç olarak malzeme taşıma faaliyeti, verimliliği büyük ölçüde etkiler.18 - 251

ETKİLİ İMALAT SÜREÇLERİNİ TASARLAMAMODÜL 18 - BİRİM 3Hemen hemen her türlü durumda, malzeme taşımaya ilişkin çok sayıda alternatif strateji vardır – bazıları(üretim süreçlerinin kendisi gibi) büyük bir sermaye yatırımı yapılmasını gerektirirken, bazılarıönemli ölçüde emek girdisine ihtiyaç duyacaktır. Seçilen yerleşim planının taşıma işlemini mümkünolan bütün noktalarda ortadan kaldıracak, genel bazda ise asgariye indirecek şekilde tasarlanmış olmasıbeklenir. Sadece, seçilen üretim sistemini yürütebilmek için elzem olan taşıma işlemi yapılmalı;taşıma, etkili ve verimli olacak şekilde tasarlanmalıdır. Uygulamada taşıma sistemi, normal olaraküretim süreçleri ve yerleşim sistemi ile aynı anda tasarlanacaktır; ancak üretim başlayınca, koşullarındeğişmesi ve teknolojik ilerlemeler, kullanılan taşıma sisteminin sürekli olarak gözden geçirilmesinigerektirecektir.Taşıma teknolojilerinin seçimi aşağıdaki faktörlere dayanır:––Taşınacak malların çeşitliliğine;––Taşınacak malların hacmine;––Taşınacak malların özelliklerine (biçim, ebat, ağırlık ve hacim);––Üretim süreçlerinin istikrarına;––Malların nasıl dağıtıldığına;––Malların nasıl depolandığına;––Hareket rotalarının tahmin edilebilirlik düzeyine;––Bina kısıtlamalarına (katlar, açık alan, sütunlar vb.);––Taşıma işlemi sırasında üretim sürecinin herhangi bir kısmının (ör. boyama, kurutma) yürütülebilirolup olmamasına.Belli bir türdeki malzeme için tasarlanmış özel taşıma yöntemleri ile çeşitli malzemelere uyum sağlayabilengenel amaçlı, daha esnek taşıma yöntemleri arasında bir seçim yapmak önemlidir.Buna yönelik yaklaşımlardan biri, “standart bir yük” belirlemek ve bu yükü kaldırabilecek taşıma sistemleriinşa etmektir. Paletle taşıma, bu yaklaşımın en yaygın örneğidir. Çok çeşitli malzemelere palettakılabilir ve aynı taşıma yöntemleri herhangi bir palet üzerinde kullanılabilir.Bununla birlikte palet yükü, parti şeklinde olacaktır. Mallar parti şeklinde toplanıp biriktirilirken, bazımalzemeler veya parçalar bekleyecek; üretimde bekleyen işyükü artacaktır. Parçaları üretilirken, birtaraftan da bu parçaları taşıyan konveyör sistemi ise yarı mamul ürün oranını azaltır; bu nedenle yatırımıntemelini malzemelerin/parçaların değerinin oluşturduğu hallerde konveyör sistemi düşünülmelidir.Burada amaç, hareket sayısını ve süreyi azaltmak üzere entegre bir üretim süreci, yerleşim planı vetaşıma sistemi kurabilmektir.Yerleşim planı problemlerine ilişkin yaklaşımlarYukarıda anlatılanları özetlersek, yerleşim planıyla ilgili sorunları çözerken benimsenecek temel yaklaşımıbelirleyebiliriz.1. Üretim yöntemini belirleyiniz.2. Her bir makine tipi için üretim kapasitesini belirleyiniz.3. İhtiyaç duyulan her bir makine tipinin sayısını hesaplayınız (ilave makinelerle genişleme ihtimalini18 - 252

MODÜL 18 - BİRİM 3ETKİLİ İMALAT SÜREÇLERİNİ TASARLAMAhesaba katarak mekanı belirleyiniz).4. Başlıca taşıma araçlarını belirleyiniz.5. Güvenli çalışma koşulları yaratmak üzere her bir makine tipi için gereken mekan ihtiyacını belirleyiniz- malzemelerin makineye/makineden taşınması için gereken yeri hesaba katınız.6. Taşıma sistemleri için gereken mekan ihtiyacını belirleyiniz (ör. konveyör için yer veya kamyonlariçin rotalar).7. Yarı mamul mallar/emniyet stokları için gereken yeri belirleyiniz.8. Üretim süreçlerine ve malzeme akışına göre çeşitli makineler/bölümler arasındaki yakınlık ilişkilerinibelirleyiniz.9. Tesis alanının kapı giriş-çıkışlarını, kolon ve sütunları, pencereleri vb. açıkça gösteren, ölçekli planınıhazırlayınız.10. yerleşim planına dahil edilecek bütün birimlerin şablonlarını çıkarınız – süreç odaklı bir yerleşimplanı için bu şablon, makine grupları şeklinde olacaktır.11. İlişki önceliklerine göre, bu şablonları ölçekli plan üzerine yerleştiriniz (nihai üretim aşamasını, mamulürün deposunun veya bir çıkış noktasının yakınına yerleştirerek işe başlayınız).Etkili Bir Malzeme Taşıma Sisteminin İlkeleri1. İyi bir üretim süreci tasarlayarak ve gereksiz hareketleri belirleyip eleyerek, taşıma faaliyetlerinimümkün mertebe ortadan kaldırınız.2. Mümkünse malları işlenmekte iken taşıyınız.3. Taşıma (toplayıp kaldırma ve indirip yerine koyma) işlemlerini ve ulaştırma mesafelerini asgariyeindirebilmek için tesisin yerleşimini planlayınız.4. Daha sonra ayırmayı gerektirecek malları karıştırıp birlikte taşımayınız.5. Taşıma sisteminin çeşitli ürün yelpazesine uyum sağlamasını sağlayacak “birim yük” anlayışınıbenimseyiniz.6. Ulaştırma sırasında malları koruyabilen bir taşıma sistemi kullanınız.7. Taşıma sistemini malları depolamak için kullanmayınız; malları depolara indirme ve depolardanyükleme işlemlerini ortadan kaldıracak/asgariye indirecek taşıma ve depolama sistemlerini birleştiriniz.8. Yüksek hacimli parçalar/ürünler için özel taşıma yöntemleri kullanınız.9. Mümkün mertebe düz bir hatta ilerleyen hareketleri kullanınız.10. Uygun hallerde yerçekiminden faydalanınız – herhangi bir işlemin başında, malzemeleri yukarıdikine olarak birden fazla kez kaldırmaktan kaçınınız.11. Akış odaklı üretim sistemleri hariç, malların taşınmasının/hareketlerinin, dağıtım birimi tarafındandeğil, bu malları alacak üretim birimi tarafından kontrol edilmesini tercih ediniz.18 - 253

ETKİLİ İMALAT SÜREÇLERİNİ TASARLAMAMODÜL 18 - BİRİM 3Alıştırma 3Aurocama International’e ait yeni bir üretim tesisinin kurulması için, beş saha düşünülmektedir. İlkincelemeler sonucunda saha sayısı, biri Drensburgh’da diğeri de Philmon’da olmak üzere ikiye indirilmiştir.Bu iki sahanın masrafları aşağıdaki şekilde özetlenebilir:DrensburghPhilmonTesis masraflarıYıllık sabit masraflarDeğişken masraflar/1.000 birimTesis masraflarıYıllık sabit masraflarDeğişken masraflar / 1.000 birim1.500.000$800.000$7.000$1.950.000$825.000$5.000$Tesis masrafları üç yıla yayılmış olup, tahmini üretim hacmi her yıl 75.000 – 125.000 birim aralığındadeğişecektir.A. Tesis masraflarının, her yıl karşılanacak toplam tesis masraflarının üçte birini oluşturduğunu varsayarak,farklı üretim hacimleri için yıllık maliyet rakamlarını gösteren bir grafik çiziniz.B. Mallara ilişkin nihai talebin (dolayısıyla üretim hacminin) 90.000 birim olacağı düşünülürse, iki tesissahasından hangisi en düşük maliyeti sunar?Problemi küçük gruplar şeklinde tartışınız.Herkesin problemi ve hazırlamak zorunda olduğu grafiğin niteliğini kavradığından emin olunuz.Grafiği çiziniz.Grafiğinizi kontrol ediniz ve tüm grafiklerin bütün gruplarda aynı olduğundan emin olunuz.B sorusunu yanıtlayınız.Problemde kullanılacak verilerin toplanmasıyla ilgili sorunları tartışınız.Bu alıştırmanın çözümü için bkz. Ek, Modül 3.3.5 Süreç PlanlamasıBir üretim sürecinin tasarlanmasında veya yeniden tasarlanmasında atılacak ilk adımların hepsiniaçıkladıktan sonra, üretim süreci planını tanımlayabiliriz.Süreç planlaması, süreç tasarımının bir sonucu olup aşağıdakileri göstermelidir:––Üretim süreçlerinin yeralacağı departmanlar/bölümler/atölyeler;––İşlemlerin/faaliyetlerin sıralaması;––Kullanılan malzemelerin tipi/miktarı;––Her bir üretim işlemi için gereken tesis ve donanım;––Her bir üretim işlemi için kullanılan masdarlar, donanımlar ve araçlar;––Optimum ekipman ayarları;––Gereken emek tipi ve miktarı;––Her bir üretim işleminin tamamlanması için gereken tahmini süre.18 - 254

MODÜL 18 - BİRİM 3ETKİLİ İMALAT SÜREÇLERİNİ TASARLAMAYeni bir ürüne yönelik bir üretim sürecini veya tesisi tasarlarken, bununla ilgili başlıca faktörlerinmodellenmesi gerekebilir; hacim değişikliği, üretim işlemlerinin alternatif sıralaması, farklı taşımayöntemleri vb. gibi faktörlerin yaratacağı sonuçları görmek üzere bu modeli yönlendirme ihtiyacıduyulabilir. Üretim süreçlerinin simülasyonu için bilgisayar kullanılabilir; bu gibi hallerde alternatif senaryolarıçok hızlı bir şekilde değerlendirmek ve karar almaya yönelik çok daha iyi bilgiler elde etmekmümkündür.Üretim süreçlerine ilişkin tasarım metodolojimizin son adımı, süreç tasarımının düzenli olarak incelenmesiniiçermektedir. Bu tasarım endüstri mühendisleri tarafından veya küçük çaplı grup faaliyetleri veöneri projeleri yoluyla gözden geçirilebilir (Şirket verimliliğini ve nitelikli hareket/taşıma yöntemlerinidüzenleme açısından Modül 7 ile karşılaştırınız).Tartışma Soruları1. Süreç tasarımının özü ve amacı nedir? Verimlilikle arasında nasıl bir ilişki vardır?2. Üretim süreçlerinin ve dışarıdan kaynak temininin farklı alternatiflerini karşılaştırmak nedenönemlidir?3. Belli koşullar altında en iyi üretim sistemini seçerken dikkate alınacak temel faktörler ve kriterlernelerdir?4. Üretim tesislerinin yerinin daha iyi seçilmesi ve yerleşim planının daha uygun olması, verimliliğinasıl etkiler?5. Üretim süreci planının başlıca unsurları nelerdir? Bu unsurların rolünü açıklayınız.18 - 255

ETKİLİ İMALAT SÜREÇLERİNİ TASARLAMAMODÜL 18 - BİRİM 3Ek (MODÜL 3)Uygulama çözümüDrensburgh Kurulma masrafları $ 1,500,000Kurulma masrafları/yıl3 yıllık geri ödeme varsayılarak $ 500,000Yıllık sabit masraflar $ 800,000Toplam yıllık sabit masraflar $ 1,300,000Değişken masraflar/1,000 birim $ 7,000Bunun sonucunda:Üretim Değişken masraflarhacmi($000)Toplam maliyetler ($m)75,000 25 1,82585,000 595 1,89595,000 665 1,965105,000 735 2,035115,000 805 2,105125,000 875 2,175Philmon Kurulma masrafları $ 1,950,000Kurulma masrafları/yıl3 yıllık geri ödeme varsayılarak $ 650,000Yıllık sabit masraflar $ 825,000Toplam yıllık sabit masraflar $ 1,475,000Değişken masraflar/1,000 birim $ 5,000Bunun sonucunda:Üretim hacmi Değişken masraflar ($000) Toplam maliyetler ($m)75,000 375 1,85085,000 425 1,90095,000 475 1,950105,000 525 2,000115,000 575 2,050125,000 625 2,100A. Grafik Şekil 18.11’dekine benzemelidir.B. Eğer nihai üretim hacmi 90.000 birim ise, grafikten görülebileceği gibi Philman sahası daha düşükmaliyet sunacaktır.18 - 256

MODÜL 18 - BİRİM 3ETKİLİ İMALAT SÜREÇLERİNİ TASARLAMAŞekil 18.11: Farklı Üretim Hacimlerine İlişkin Yıllık Maliyet RakamlarıToplam Maliyetler ($m)2.22.1DrensburghPhilmon2.01.91.85 85 95 105 115 125 Üretim Hacmi(“000 Birim)18 - 257

İŞ İSTASYONU TASARIMI: ERGONOMİ VE GÜVENLİKMODÜL 18 - BİRİM 4BİRİM 4: İŞ İSTASYONU TASARIMI: ERGONOMİ VE GÜVENLİKBİRİM 4: ÖĞRENME AMAÇLARIBu Birimi öğrendikten sonra:1. İşyeri tasarımına yönelik temel ergonomi ilkelerini ve kriterlerini anlayabileceksiniz.2. İşyerindeki görsel koşulların durumunu kontrol edebilecek, sorunları tanımlayabilecek ve bu sorunlaraçözüm önerebileceksiniz.3. İşyeri tasarımı yoluyla yorucu çalışmalardan nasıl kaçınılacağı veya yorucu çalışmaların nasıl azaltılabileceğihakkında öneride bulunabileceksiniz.4. Sinyal göstergeleri ve panelleri tasarımına ilişkin ergonomi ilkelerini anlayabileceksiniz.BİRİM 4: İÇİNDEKİLER4.1 Çalışma Konumları: Ayakta Durma ve Oturma4.2 Görsel Koşullar4.3 Yorucu Çalışma4.4 Kontrollerin ve Aletlerin Tasarımı4.5 Sinyal Göstergeleri ve Panelleri18 - 258

MODÜL 18 - BİRİM 418 - 259İŞ İSTASYONU TASARIMI: ERGONOMİ VE GÜVENLİKBİRİM 4: İŞ İSTASYONU TASARIMI: ERGONOMİ VE GÜVENLİKModern teknoloji, insanların hem fiziksel hem de zihinsel olarak değişikliklere uyum sağlama yeteneğinigiderek geride bırakmaktadır. Ağır bedensel çalışma hala varlığını sürdürmektedir ancak birçokmodern işlerde, basit işlemlerin tekrarlanması veya sadece bir üretim sürecinin gözlenip denetlenmesigerekmektedir.Verimliliğin azalması ve yaygın olarak görülen hastalıkların çoğu, uygun olmayan insan-çalışma ilişkilerindenkaynaklanmaktadır.4.1 Çalışma Konumları: Ayakta Durma ve OturmaAyakta durma konumuBütün gün ayakta durulmasını gerektiren bir iş, bacaklara çok yük bindirir. Bu da bacaklarda şişmeye,kaslara yetersiz miktarda kan gitmesine ve bitkinliğe neden olur. Birçok hareket içeren ve kaslarınönemli ölçüde gerilmesini gerektiren işler ise genelde oturma konumunda yapılır.Ayakta durarak yapılan herhangi bir işte, sırtın bükülmesinden kaçınılmalıdır. Öne doğru eğilmek veyatek bir tarafa kaykılmak bacaklardaki, sırttaki ve omuzlardaki kasların bedeni o konumda tutabilmekiçin kasılmasına neden olacaktır. Sürekli olarak eğik pozisyonda durmak ise sırt kaslarının gerilmesineyolaçar. Uzun süre eğik konumda kaldıktan sonra sırt tekrar dikleştirildiğinde ise, sabit bir durumdakalan kaslar kasıldığı için sırt ağrıları ortaya çıkacaktır.Eğer çalışma yüksekliği doğru değilse, veya kontrol-kumanda araçları, kullanılacak malzemeler vealetler kolayca erişilebilecek yerde değilse, çalışırken kolaylıkla ayakta durmak imkansızdır. Ayaklarınrahatça duracağı yeterli boşluk bulunmalıdır; böylece çalışma pozisyonu değiştirilebilir ve bacaklarabinen yük eşit olarak dağıtılabilir.Tek bir bacağa yüklenecek şekilde ayakta durmak ise, vücut ağırlığının iki buçuk katına eşit bir basınçyükünün kalça eklemine binmesine neden olabilir. Eğer ayakta duran bir işçi, kötü yerleştirilmiş birayak pedalına basarak çalışmak zorundaysa, böyle bir basınca maruz kalabilir.Çalışma yüksekliği de önemlidir. Eğer bu yükseklik doğru değilse, vücut çabucak yorulacaktır. Çalışmayüksekliği, sırt dik duracak ve omuzlar rahat bir pozisyonda kalacak şekilde iş yapılabilmesine imkanverecek seviyede olmalıdır.Sözkonusu iş, eller normal doğal pozisyonda ve mümkün olduğunca vücuda yakın kalacak şekildeyapılmalıdır. Farklı türdeki işler, farklı çalışma yükseklikleri gerektirir. Eğer iş, görüş gücünün önemliolduğu hassas bir çalışmayı içeriyorsa, çalışma yüksekliği daha yukarıda olmalıdır. Hassas çalışmalargenellikle kollardan destek alınmasını gerektirir. Ağır işlerin sözkonusu olduğu hallerde ise, çalışmayüksekliği, işçilerin vücut ağırlıklarını en avantajlı şekilde kullanabilmelerine imkan verecek kadar alçakolmalıdır.Ayakta durur konumda çalışırken aşağıdaki noktalara önem verilmelidir:––İş için gerekli olan aletler kolayca erişilebilir mesafede olmalıdır;––Çalışma tezgahının yüksekliği, işçilerin boyuna göre ayarlanmış olmalıdır (çalışma sathı bilek hizasındaolacak şekilde);––İşçiler çalışma tezgahının hemen önünde ve vücut ağırlıkları her iki ayağa eşit dağılacak şekildedurmalıdır. Bacakları ve ayaklarının hareketine imkan verecek kadar yer bulunmalıdır;

İŞ İSTASYONU TASARIMI: ERGONOMİ VE GÜVENLİKMODÜL 18 - BİRİM 4––Kumanda kolu veya şalter gibi kontroller, omuz yüksekliğinden aşağıda olmalıdır;––İşçilerin üzerinde durduğu satıh, çalışma koşullarına uygun olmalıdır;––Herhangi bir özel görevin, çalışma yüksekliğinin değiştirilmesini gerektirebileceği unutulmamalıdır.Oturma konumuYoğun kas eforu gerektirmeyen ve kısıtlı bir alanda gerçekleştirilebilecek işler, oturma konumundayapılmalıdır. Gereksiz yere vücudu germeden veya bükmeden çalışma alanının tamamına erişmekmümkün olmalıdır.İyi bir oturma konumu; kişinin yaptığı işin tam önünde ve işe yakın olacak şekilde oturması demektir.Çalışma tezgahı ve sandalyesi, çalışma yapılan satıh tam bilek seviyesinde olacak şekilde tasarlanmalıdır.Sandalyenin tasarımı bazı temel koşulları karşılamalıdır; sandalyenin yüksekliğini ayarlamak mümkünolmalıdır. Bacakların pozisyonunu serbestçe değiştirebilmek için yeterli alan bulunmalıdır. Sandalyeyüksekliği, ayaklar zemine bastığı zaman kişinin en rahat hissedeceği şekilde olmalıdır. Bu mümkündeğilse, ayakların dayanabileceği bir aparat, oturma rahatlığının sağlanmasına yardımcı olabilir.4.2 Görsel Koşullarİşçilerin net bir şekilde görebilmesi elzemdir. Çok küçük olmadıkça cisimlerin çoğu gözlerden 50cm uzağa yerleştirilmelidir. Eğer cisimler çok küçükse, yükseltilmiş bir satıh üzerine konulmalıdır, buamaçla bir tür büyüteç kullanılması bile gerekebilir. Aksi halde işçiler başlarını eğerek öne doğru bükülmekzorunda kalacak ve sırtlarına gereksiz bir yük bindirmiş olacaklardır.Oturur durumda mikroskoplar veya bilgisayar görüntü birimleri gibi karmaşık bir ekipmanı çalıştırmak,işçiyi güç bir pozisyona sokar. Göz kaslarına bu türde bir statik yük bindirilmesi, başağrısına vegöz yorgunluğuna neden olur. Bu türdeki çalışmalara verilecek diğer örnekler arasında sürekli tekrarlananparmak hareketleri ve kısıtlı beden konumu gerektiren işler sayılabilir. Bunun sonucunda iseellerde ve kollarda ağrı; kas kasılması; sırtta ve omuzlarda sızı meydana gelir. Gösterge birimi operatörleriiçin görme ve vücut duruşu ile ilgili uygun koşullar sağlanmalı ve aşırı yorulmalarını önlemekiçin bu operatörlere sık sık ara verme imkanı tanınmalıdır.Makinelerin veya VDU’nun başında oturmak yüzünden meydana gelen rahatsızlıklar, çeşitli şekillerdegiderilebilir:––Gösterge veya mercek özelliklerinin bireysel görüş gücüne uygun olacak şekilde ayarlanması;––Göz ile gösterge arasındaki mesafenin ayarlanması ve ekran konumunun kişiye göre belirlenmesi;––Gereken aydınlatma koşullarına uyacak şekilde işyerindeki genel aydınlatmanın ayarlanması, veyaçalışma bölgelerinde özel aydınlatma sağlanması;––İşte çeşitlilik sağlanması, böylece gözlerin yorulmasına neden olan görevlere ara vererek gözlerinyeterince dinlenmesi imkanı verilmesi;––Çalışanlara gözlerini dinlendirmek üzere ayrı bir odada mola verme hakkı sağlanması;––Sandalye yüksekliğinin uygun bir seviyeye ayarlanması ve rahat bir oturma konumu sağlanması.Çalışma pozisyonunun rahatsız olmasına yol açan bir diğer sebep de, makinenin çıkıntı yapan parçalarıdır.Bu parçalar işçileri “etrafından dolanıp bakmak” için eğilip bükülmeye zorlar.18 - 260

MODÜL 18 - BİRİM 4İŞ İSTASYONU TASARIMI: ERGONOMİ VE GÜVENLİK4.3 Yorucu ÇalışmaAğır çalışma: Sürekli ağır beden çalışmasını gerektiren işler, soluma hızını artırır ve kalp atışını hızlandırır.Eğer işçiler bedensel olarak formda değilse kolayca yorulacaktır. Ağır işin yerini alacak şekildemekanik gücün kullanılması, bu risklerin azaltılmasına yardımcı olur ve işçilere daha az kas gücüyleçalışma imkanı sunar.Statik yükler: En doğal çalışma şekli, ritmik olarak hareket etmektir. Bu “dinamik” yük, kasların dönüşümlüolarak kasılmasını ve rahatlamasını sağlar. Eğer bir cisim kaldırılır ve o konumda tutulursa, bupozisyon kaslara “statik” bir yük bindirir. Statik yük altındaki kaslar yorulur çünkü sürekli olarak kasılmahalindedirler. Kısa bir süre sonra kaslarda acı hissedilmeye başlar. Kaslara uzun süre statik yük bindirilmesiayrıca kalp üzerindeki baskıyı artıracaktır.Kaldırma: Ağır yüklerin beden gücüyle kaldırılması ve taşınmasından kaçınılmalıdır. Kaldırma işlemimümkün olduğunca mekanik araçlar tarafından gerçekleştirilmelidir. Bu mümkün değilse, ağrı yükükaldırma işlemini birçok kişi beraberce yapmalıdır. Herkesin kaldırma işlemine yardımcı olması vedoğru kaldırma yöntemlerini uygulaması önemlidir.4.4 Kontrollerin ve Aletlerin TasarımıKontroller: Farklı türdeki kontrol şalterlerinin, kollarının ve düğmelerinin, normal ayakta durma veyaoturma konumunda çalışan operatörün kolayca erişebileceği mesafede olması önemlidir. Geneldebir torna tezgahının veya benzer makinelerin üzerindeki kontrollerin çoğu, bilek seviyesinden aşağıdadırve operatörün kol boyundan daha uzak bir mesafededir.Kontrollerle ilgili diğer faktörler aşağıdakileri içermektedir:––Uygun tipte kontrol seçilmesi (ör. yüksek hızda hassas işlemler için el kontrolleri, daha büyük kuvvetisteyen işlemler için ayak kontrolleri seçilmeli; operatör başına birden fazla ayak pedalı bulunmalıdır);––Acil durum kontrolleri ile normal işlemlerde kullanılan kontrollerin birbirinden ayrı olması (ayrı yerlerdebulunması, renk kodlarının, açık ve anlaşılır etiketlerin kullanılması veya acil durum kontrolleriningözetim altında tutulması);––Kontrollerin yanlışlıkla faaliyete geçirilmesinin önlenmesi (kontrollere uygun erişim mesafesi konulması,kontrollerin ancak yeterli bir zorlamayla çalıştırılabilmesi, niş veya girinti içerisine yerleştirilmesiveya üzerlerinde kapak bulunması);––Kontrollerin belli bir zorlamayla harekete geçirilebilmesi; faal duruma geldiklerini gösteren net veanlaşılır bir gösterge bulunması;––Genel sağduyu ilkeleri uyarınca kolayca anlaşılabilir işletme usullerine sahip olması (elektrikli donanımüzerindeki düğmelerin, “açma” veya “güç artışı” için saat yönüne çevrilecek şekilde, ancakvalfların “açma” için saat yönünün tersine çevrilecek şekilde düzenlenmesi vb.).İşletme usullerinin genel sağduyu ilkelerine göre düzenlenmesi çok önemlidir. Telaşla ve hızla hareketedilen hallerde veya acil bir durumda, insanlar önemli kontrolleri normalde düşünmeden yapacaklarışekilde çalıştırır. Genel sağduyuyu temsil eden tepkiler ise ülkeden ülkeye değişebilir. Bazen kontrolü“açık” ve “kapalı” konumuna getirmek için yapılan hareketler, başka bir ülkedekinin tam tersi bile olabilir.İşletme talimatlarının işçilerin ortak sağduyusu ile uyumlu olmasını ve yanlış bir çalıştırma şekliile herhangi bir tehlike yaratılmamasını sağlamak önemlidir. Eğer bir ekipman parçası satın alınmışsa18 - 261

İŞ İSTASYONU TASARIMI: ERGONOMİ VE GÜVENLİKMODÜL 18 - BİRİM 4ve bu parça genelde bilinenden farklı bir çalıştırma tarzına sahipse, bu parçanın üzerine çok açık venet anlaşılacak şekilde “açma” ve “kapatma” işlemini gösteren etiketler takılmalıdır.El aletlerinin seçimi: El aletlerinin tasarımı, eğer kişiye veya sözkonusu işe uygun değilse, verimliliği veoperatörün sağlığını olumsuz etkileyebilir. Kalitesiz alet kullanmaktan kaçınılmalıdır. Çoğu durumdaaletler dışarıdaki bir tedarikçiden satın alınır. El aletlerinin seçiminde ve kullanılmasında aşağıdakinoktalara dikkat edilmelidir:––El aletinin sürekli olarak yukarı konumda tutulması veya ağır bir el aletinin tutulması yüzündenomuzlara veya kollara statik yük bindirmekten kaçınılmalıdır (uygun kol pozisyonu ve uygun ağırlıkkuralı gözetilmelidir);––(teneke makası, pense vb. kullanırken) bilekleri doğal olmayan, zorlayıcı bir şekilde bükmektenkaçınılmalıdır;––El ayası ve eklemler üzerindeki (çok küçük olan penselerin kullanılması yüzünden oluşan) olumsuzbasınç azaltılmalıdır;––El aletlerindeki kıstırma noktalarından kaçınılmalıdır (teneke makası, makas vb. gibi iki elle kullanılanEl aletlerindeki gibi);––El aletlerinin sapları kolay kavranabilir nitelikte, elektrik yalıtımı iyi olmalı ve kenarları keskin ya daköşeli olmamalıdır;––Sürekli olarak tekrar edilen işler için özel amaçlı el aletlerinin kullanılması düşünülmelidir; ör. kavisliucu olan lehim çubuğu kullanılması veya keski kullanmak için, keski yuvası bulunan bir aparatkullanılması vb.4.5 Sinyal Göstergeleri ve PanelleriAçık ve net bir sinyale tepki göstermek kolaydır. Tek bir lamba yandığında bir düğmeye basılmasısaniyenin binde birini alır ve nadiren hata yapılır. Ancak eğer tepki vermeden önce bir seçim yapmakgerekiyorsa (örneğin eğer işçi bir düğmeye basmadan önce farklı renkteki bir sürü lamba arasındankırmızı lambanın yanıp söndüğüne dikkat etmek zorundaysa), iş çok daha zorlaşır. Bu nedenle, birbiriniizleyen işlemlerin yapılmasını gerektiren bütün bilgi ve sinyal sistemleri, mümkün olduğuncabasit olmalıdır.Aygıtları hızla okuyabilmek için aşağıdakilerin sağlanması önemlidir:––Aygıt panelleri yeterince geniş ve net olmalıdır;––Aygıtlar, yapılacak işe veya kategoriye göre net ve anlaşılır bir şekilde işaretlenmiş ve yerleştirilmişolmalıdır;––Tüm göstergeler aynı yöne dönmelidir;––Tüm göstergeler, normal çalışma konumunu gösterirken hemen ve kolayca okunabilir nitelikteolmalıdır (ör. belirli kısımların işaretlenmesi yoluyla).Operatöre hitap eden tüm sinyaller ve göstergelerde verilen bilgiler, kolayca fark edilebilir özellikteolmalıdır. Bu da, göstergeleri uygun bir şekilde yerleştirerek ve göstergelerin büyüklüğünü, şekliniveya rengini değiştirerek yapılabilir. Buna yönelik yöntemler arasında şunlar sayılabilir:––Aygıtları veya göstergeleri mantıksal bir sıralama ile veya ait oldukları makinelere uygun şekildeyerleştirmek;––Sık sık kullanılan sinyalleri çalışma tezgahı ile göz hizası arasında kalan bir alana yerleştirmek;18 - 262

MODÜL 18 - BİRİM 4İŞ İSTASYONU TASARIMI: ERGONOMİ VE GÜVENLİK––Farklı kategorilerdeki aygıtlar veya göstergeler için büyüklük, şekil veya renk değişikliği yapmak;––Her bir aygıtı veya göstergeyi açık ve anlaşılır bir şekilde işaretlemek için basit sözcükler veya kısaltmalarkullanmak;––Diğer sinyallerden ayırt etmek üzere, acil durum sinyalleri için farklı yer, büyüklük ve renk seçmek;––Uygun durumlarda farklı renklerde sinyal lambaları kullanmak.Tartışma Soruları1. İşyeri tasarımında, ayakta durma ve oturma konumları için dikkat edilecek en önemli ergonomiilkeleri nelerdir?2. Güvenli bir çalışma ve etkili bir performans için en önemli görsel koşullar nelerdir?3. Yorucu çalışmayı ve bitkinliği azaltması muhtemel olan araçlar nelerdir?4. Sinyallerin ve panellerin düzenlenmesinde en yaygın ilkeler nelerdir?18 - 263

ÜRETİM PLANLAMASI VE KONTROLMODÜL 18 - BİRİM 5BİRİM 5: ÜRETİM PLANLAMASI VE KONTROLBİRİM 5: ÖĞRENME AMAÇLARIBu Birimi öğrendikten sonra:1. Üretim planlamasının temel yapısını ve bununla ilgili faaliyetleri tanımlayabileceksiniz.2. Üretim kapasitesi planlamasını anlayabilecek ve bu sürece katılabileceksiniz; ayrıca bu planlamanınverimliliği artırmakla ilişkisini açıklayabileceksiniz.3. Üretim programlama tekniklerini bilecek ve kullanabileceksiniz.4. Üretim kontrolünü anlayabilecek ve üretim kapasitelerinin kullanımını artırmak üzere kullanabileceksiniz.BİRİM 5: İÇİNDEKİLER5.1 Üretim Planlama Süreci5.2 Kapasite Planlaması5.3 Toplam Kapasite Planlamasına Örnek5.4 Üretim Programlaması5.5 Üretim Kontrolü18 - 264

ÜRETİM PLANLAMASI VE KONTROLMODÜL 18 - BİRİM 5BİRİM 5: ÜRETİM PLANLAMASI VE KONTROL5.1 Üretim Planlama SüreciÜretim planlaması, verimli ve etkili bir üretim yapabilmek için, ürün ve üretim süreci tasarımı aşamalarındansonra ihtiyaç duyulan bütün faaliyetleri kapsamaktadır. Yeni bir televizyon imal etmeyebaşlayacağımızı ve televizyonu ve temel üretim süreçlerini tasarım etmiş olduğumuzu varsayarsak:––televizyonu imal etmek için gereken bütün malzemeleri, parçaları ve elemanları tanımlamamız;––neyi kendimiz imal edeceğimize, neyi dışarıdan satın alacağımıza karar vermemiz;––dışarıdan satın alınan bütün malzeme ve elemanların sürekli ve güvenilir bir şekilde ikmal edilmesinisağlamamız;––tahmini talep miktarını karşılayacak üretim kapasitesine sahip olmayı garantilememiz;––pazarlama/satış departmanından bir dağıtım takvimi edinmemiz;––üretim sürecinin her bir aşamasının tamamlanması için gereken zamanı bilmemiz;––üretim tesislerinin her biri için bir çalışma takvimi hazırlamamız;––satın alma/stok rejimimizin malzemelerin ve parçaların uygun zamanda dağıtılmasını sağlayıpsağlamayacağını kontrol etmemiz;––planlanmış bütün faaliyetlerin programa (takvime) göre yürümesini sağlayan bir kontrol sistemikurmamız gerekmektedir.Üretim planlama sürecini çok temel hatlarıyla gösteren bir şema, Şekil 18.12’de verilmiştir.Şekil 18.12: Üretim PlanlamasıKapasiteplanlamasıÜretim işlemleriplanlamasıYap - veya - Satın alkararlarıÜretimplanlamasıEnvanterplanlaması5.2 Kapasite PlanlamasıKapasite genelde bir tesisin teorik olarak belirlenmiş azami çıktı oranı şeklinde tanımlanır. Gerçek üretimkapasitesi de bu teorik kapasite rakamına dayanır fakat bunun yanında verimli çalışma, devamsızlıkoranı, güvenilirlik vb. gibi faktörlerden de etkilenir.Kapasite planlaması, üretim yönetiminin temel sorumluluğu olarak düşünülebilir. Bir üretim tesisineyönelik planlamanın başlangıç noktası, belli bir zaman diliminde üretilecek ürün miktarı – yani ürüneyönelik tahmini talep olmalıdır. Talep tahmini, gelecekteki faaliyetleri öngörebilmek için geçmiş verilerinistatistiksel olarak analiz edilmesini içerir. Sonuç olarak elimizde birtakım verilerin bulunmasıgerekir, aksi halde bazı çıkarımlara dayanmak zorunda kalırız ki bu da bize daha az güvenilir sonuçlar18 - 265

ÜRETİM PLANLAMASI VE KONTROLMODÜL 18 - BİRİM 5verir.Gelecekteki taleplere ilişkin güvenilir bir tahmin yaptıktan sonra, bu talebi karşılayacak kadar mal üretipüretemeyeceğimizi kontrol etmeliyiz. Bu, kapasite planlaması veya toplam planlamadır. En basitşekilde ifade edilecek olursa bunun anlamı; ürün talebinin, sözkonusu talep seviyesini karşılayabilecekşekilde, makine süresine ve işsaatine dönüştürülmesi ve elde edilen sonuçların mevcut üretimtesisinin halen geçerli olan makine süresi ve işsaati ile karşılaştırılmasıdır. Üretim tesislerinin verimliliğihayati derecede önem taşır. Yüksek verimlilik, aynı talep seviyesini daha az kaynak kullanarak karşılayabilirizdemektir.Kapasite planlaması en genel şekilde şöyle özetlenebilir:––mevcut kapasitenin ölçülmesi;––gelecekte ortaya çıkacak talebin planlama takvimi yoluyla tahmin edilmesi;––“boşluğu” doldurma yollarının belirlenmesi;––farklı yolların değerlendirilmesi;––ihtiyaç duyulan kapasiteyi sağlayacak bir çözüm yolunun seçilmesi.Talep ve kapasite analizleri yaptıktan sonra, Şekil 18.13’te görüldüğü gibi entegre bir satış ve üretimplanı hazırlayabiliriz.Şekil 18.13: Satış ve Kapasite Planlarının EntegrasyonuTALEPTAHMİNLERİPAZARLAMA PROGRAMI(Reklam, Promosyon)KAPASİTEANALİZİKAPASİTEPLANLAMASISATIŞ PLANIÜRETİM PLANIAyrıca talebin belli bir zaman çerçevesi içinde nasıl dalgalanacağını – tavana veya tabana vurupvurmayacağı, belirli bir taban-tavan döngüsü olup olmadığı vb. bilmemiz gerekmektedir Kapasiteplanlaması için uzun vadeli talep tahminlerine, üretimin zamanını programlamak için ise kısa vadelitahminlere ihtiyacımız vardır.Toplam üretim planlaması (örneğin kaç tane otomobil veya kaç galon bira üretileceği), kuruluşunbütün çıktısının planlanması demektir ve işletme planından yola çıkılarak hazırlanır. Toplam üretimplanı, kapasite planı yapılmasını gerektirir; bunun sonucunda da toplam üretim miktarını münferitürünler düzeyine indirgeyen bir ana üretim takvimi (MPS) ortaya çıkar. MPS ise, malzemeler ve envanterleriiçeren malzeme ihtiyaçları planlaması (MRP) yapılması ihtiyacını doğurur. Bu zincirin sonaşamasında ise üretim işlemlerinin atölye düzeyinde sıralanması ve takvime bağlanması yer alır.18 - 266

ÜRETİM PLANLAMASI VE KONTROLMODÜL 18 - BİRİM 5Kapasite ve talep arasında bir dengesizlik varsa, planlama yoluyla:––talep değiştirilebilir (fiyat politikası, promosyon, stok);––arz değiştirilebilir (fazladan üretim, az üretim, stokların kullanılması, daraltma).Envanter kontrolü, kapasite planlamasının temel kısımlarından biri olabilir – (tampon) stoklar, fabrikaveya ekipman arızası çıkma ihtimaline karşı bir koruma sağlama olarak kullanılabilir; veya sistemin birkısmındaki arızanın bütün sistemi atıl bırakmamasını sağlamak üzere bir ayırma mekanizması olarakkullanılabilir; veya sadece, gerçek talepte dalgalanmalar görülürken üretim seviyesinin sabit kalmasınısağlayacak şekilde, istikrarlı üretim yapmak için kullanılabilir.Kapasitenin ayarlanması ile ilgili kararlar en sonunda, bizi gerçekçi olarak sağlayabileceğimiz bir üretimdüzeyinde karar kıldığımız noktaya götürür – bu, üretim planının ana hatlarıyla ortaya çıktığı noktadırve normalde üç aylık ya da aylık bazda belirlenmiş basit bir toplam üretim hedefleri dizisidir.Kapasite planlaması en iyi şekilde, “birim yük” kullanılarak yapılabilir. Birim yük, genelde otomobil sayısıgibi fiziksel bir birimdir. Aynı üretim tesisinde farklı ürünlerden oluşan bir karışım imal ediliyorsa,bir tür “genel karışım” birimi tanımlanabilir, böylece üretim hedefi, planlama döneminde yapılacağıgibi, aynı oranda çeşitli ürünleri içeren toplam 1.000 birimlik bir karmayı içerecektir. Planlamanın ayrıntılarıgittikçe artarsa, planlama birimi olarak standart saat kullanılabilir.Planlama sürecinin bir sonraki aşaması olan ana üretim takvimi, doğrudan müşteriye satılan münferitürünler veya parçalar üzerine odaklanmalıdır. Bundan sonra malzeme ihtiyaçları planına ve ayrıntılıüretim takvimlerine geçilebilir.Ana üretim takvimi (MPS); planlamanın zaman çerçevesi (genelde bir yıl) içerisinde üretilecek her birkalem miktarını belirtir. Üretim sırasında MPS’de değişiklikler yapılması mümkündür; bununla beraber,gerçek bir aciliyet olmadıkça, sadece takvimin daha sonraki aşamalarında değişiklik yapılmalıdır.Her bir ürünün parça listesini (genellikle malzeme dökümü olarak anılır) kullanarak ve her bir parçanıntedarikte bekleme süresini bilerek, parçaların ve malzemelerin ne zaman temin edilmesi gerektiğiniMPS’den çıkarabiliriz. Daha sonra parça imalatı veya satın alınması ve envanter ile ilgili kararlar verilir.Bu sürecin tamamına malzeme ihtiyaçları planlaması (MRP) denir; MPS ile MRP’nin birleştirilmesi sonucundaise ayrıntılı satın alma ve üretim takvimleri hazırlanır.Üretim planlaması ve verimlilikYüksek verimlilik sağlamak için, planlama yoluyla tüm kaynakların etkin bir şekilde kullanılması sağlanmalıdır.Üretim işlemlerinin çoğunda emek tüketilir ve fabrika, bazı donanımlar ve ekipman kullanılır.Fabrikanın karmaşık ve pahalı olduğu durumlarda, tam kapasiteyle kullanılması çok önemlidir.Üretim planlaması ve programlaması işte bunu sağlar. Fabrikanın ve ekipmanın basit olduğu durumlardaise, emeğin yüksek oranda kullanılmasına odaklanmak daha önemli olabilir.Bütün üretim sistemlerinde hammaddeden ürün imal etmek için kullanılan süre, malzemelerin fabrikadageçirdiği süreden daha kısadır. Malzemeler, zamanın çoğunu depolarda ve yarı mamul olarakgeçirir. Bir müşteriden sipariş alınması ile bu siparişin tamamlanması arasında geçen süre, geneldeüretim süresinden çok daha uzundur. Bu nedenle, herhangi bir verimlilik geliştirme projesinde, hemçalışma süresi hem de çalışma yapılmayan süre üzerine odaklanmak gereklidir.Üretim planlaması sonuç olarak üretim işlemleri arasında geçen süreyi ve her bir üretim işlemi içinharcanan süreyi en aza indirmekle ilgilenmelidir. Üretimdeki birçok başka sahada olduğu gibi, burada18 - 267

ÜRETİM PLANLAMASI VE KONTROLMODÜL 18 - BİRİM 5da tutturulması gereken bir denge vardır. Ekipmandan yüksek oranda faydalanmak için, bu ekipmanınmalzeme ve parça bekler durumda olmamasını sağlamak gerekir. Bu da sağlam bir envanter politikasınınve etkili malzeme taşıma ve kontrol ilkelerinin benimsenmesi ile başarılabilir. Ancak envantertutmak, belli bir maliyet doğurur – dolayısıyla kaynak tüketerek verimlilik oranını düşüren faktörlerarasındadır. Stok tutmanın ve ekipmanı kapasitesinin altında kullanmanın maliyeti hesaplanmalı vebu maliyet, iş planlaması ve programı yapılırken dikkate alınmalıdır.5.3 Toplam Kapasite Planlamasına ÖrnekŞekil 18.14’te verilen yapılanma şemasına göre ürün imal eden bir şirket olduğunu varsayalım.Şekil 18.14: Ürün Yapılarının GörünümüÜrün grubuABÜrün1 2 31 2Alt montaj grubuS1S2 S2 S3 S1 S3 S4 S5 S6 S4 S6ParçaC1 C2 C3 C4 C5 C4 C5 C3 C5 C1 C2 C3 C3 C5Toplam kapasite planlaması, muhtemelen ürün grubu düzeyinde yapılacaktır; örneğin belli bir tesiste (F1):C1 parçasından 1 kalem imal etmek3 dakikaC2 parçasından 1 kalem imal etmek2 dakikaC3 parçasından 1 kalem imal etmek3 dakikaC4 parçasından 1 kalem imal etmek3,5 dakikaC5 parçasından 1 kalem imal etmek2,5 dakika sürecektir.Bir planlama birimi kullanılmaktadır (aşağıda belirtilen (genel) oranlarda 1000 birimlik A ürün grubu için)Ürün 1 - % 502 - % 303 - % 20Planlama birimi başına düşen parça kullanımı ise şöyledir:500 birimlik ürün 1 için (1.000 birimin % 50’si) = 500 x C1= 500 x C2= 500 x C3= 500 x C4= 500 x C518 - 268

MODÜL 18 - BİRİM 5ÜRETİM PLANLAMASI VE KONTROL300 birimlik ürün 2 için (1.000 birimin % 30’u) = 300 x C1= 300 x C2= 300 x C3= 300 x C4= 300 x C5200 birimlik ürün 3 için (1.000 birimin % 20’si) = 200 x C1= 200 x C2= 200 x C3= 200 x C4= 200 x C5Toplam= 700 x C1= 700 x C2= 1200 x C3= 800 x C4= 1300 x C5Bu planlama birimi için F1 tesisinin ihtiyaç duyduğu kapasite:C1 700 birim x 3 dakika = 2100 dakikaC2 700 birim x 2 dakika = 1400 dakikaC3 1200 birim x 3 dakika = 3600 dakikaC4 800 birim x 3,5 dakika = 2800 dakikaC5 1300 birim x 2,5 dakika = 3250 dakikaToplam = 13150 dakika = 220 saatBenzer bir alıştırma, bir ürüne yönelik tahmini talebi aşağıda göstermektedir:Dönem 1 2 3 4A Ürün Grubu1240138015001380B Ürün Grubu1010118012001180Dönem 1’de A Ürün Grubu’na yönelik talebi karşılamak için gereken kapasite, 220 saat/1000 birimcinsinden 1240 birimdir, yani:1240 x 220Kapasite == 272,5 saat (yaklaşık 273 saat)1000Benzer şekilde, Dönem 1’de B Ürün Grubu’na yönelik talebi karşılamak için gereken kapasite, 150saat/1000 birim cinsinden 1010 birimdir, yani:101 x 150Kapasite == 151,5 saat (yaklaşık 152 saat)1000Sonuçta, ihtiyaç duyulan kapasite yaklaşık olarak şu şekildedir:18 - 269

ÜRETİM PLANLAMASI VE KONTROLMODÜL 18 - BİRİM 5Dönem 1 2 3 4A Ürün GrubuB Ürün GrubuToplam İhtiyaç273152425304177481330180510304177481Eğer F1 tesisi normal olarak haftada 40 saat olarak işlediğini düşünürsek ve dönem başına 13 haftadüştüğünü (bakım çalışmaları nedeniyle 2 haftalık bir kapatma süresi içeren Dönem 3 hariç) ve ekipmanınkullanım oranının % 96 olduğunu (arıza ve değiştirme dahil) varsayarsak; o zaman:Dönem 1’deki mevcut kapasite = 13 hafta x 40 saat x yüzde 96 = 400 saatve toplam olarak şöyle olacaktır:F1 Tesisi içinDönem 1 2 3 4İhtiyaç duyulan kapasiteMevcut kapasiteVaryantKümülatif varyant42549974744814991892510422-8844814991822Negatif kümülatif varyant, talebin karşılanamadığını göstermektedir. Bu tabloda dönem 3’te sadeceartı 4’lük bir varyant görülmesi; tesisteki ekipmanın kullanım seviyesinde gerçekleşen küçük çaplı değişikliklerdenetkilenme ihtimali varolan bir sınırda bulunulduğunu gösterir.Herhangi bir dönemde negatif varyantın ortaya çıkması, talebin karşılanmasına yardımcı olmak üzereerken dönemlerde stoklama yapılması gerektiğine işarettir. Bu durumda Dönem 1 ve 2’deki yedekkapasite, Dönem 3’teki yetersiz kapasiteyi telafi edecek stoku oluşturmak için kullanılmalıdır.Gerçekte, yeni üretim yılına aktarılan stoklar durumu etkileyecektir ve hesaba katılmak zorunda kalacaktır.5.4 Üretim ProgramlamasıProgramlama, belirli süreler için makinelere ve tesise iş atanması demektir; bir üretim sürecinde gerçekleşenher bir üretim işlemine yönelik hedefleri belirler.Her işin, müşterinin istediği özelliklere göre üretildiği götürü usulde, üretim programlaması, sadecemüşteriyle görüşülüp kabul edilen teslimat tarihine dayanılarak yapılır – aslında müşterinin siparişi,programın kendisini oluşturur. Diğer üretim biçimlerinde ise verimlilik adına farklı müşteri siparişleribir partide birleştirilebilir ve stoklamaya dönük sipariş alınabilir. Bu nedenle bazen programlama,zaman içinde görece değişmeyen müşteri ihtiyaçlarını doğrudan karşılamak için üretimin düzenlenmesiyoluyla yapılabilir; yine de, müşteriden kaynaklanan dalgalanmaları ve değişiklikleri karşılayabilmeküzere envanter yönetimini (veya diğer araçları) kullanabiliriz.Üretim işlemleri, kapasiteler ve süreler hakkında, ayrıca aşağıda belirtilen konularda bilgiye ihtiyacımızvardır:––malzeme tedariki;––üretim;––dağıtım.18 - 270

MODÜL 18 - BİRİM 5ÜRETİM PLANLAMASI VE KONTROLKapasiteler ve süreler, üretim işlemlerinin sayısının azaltılmasından açıkça etkilenir. Üretim işlemlerininsayısı ise parti hacmi tarafından etkilenecektir.Gantt şemalarıEn basit programlama tekniği, belli bir zaman cetveline karşılık gelen bir şerit üzerinde, tedarik ve üretimsürecinin farklı aşamalarının gösterildiği Gantt şeması veya şerit grafiktir. Basit durumların çoğuiçin bu işlem, teslimat tarihiyle başlar ve üretim sürecinin başına kadar geri giderek yapılır; buna tersprogramlama denir.Fakat parti hacminin değişmesiyle işlem karmaşıklaşacaktır. Kurulum-ayar sürelerini en aza indirmekiçin büyük partiler çok etkili olabilir fakat aynı zamanda esneklik azalır ve genel üretimin tamamlanmasüresi uzar.Elimizde, beş üretim işleminden geçecek olan 100 parçalık bir mal partisi olduğunu ve malzemelerstoktan temin edileceğinden, malzeme tedarik süresine ihtiyacımız olmadığını varsayalım.Üretim işlemlerini tamamlama sürelerinin de aşağıdaki gibi olduğunu düşünelim:İşlem Süre (Hafta)1 42 63 24 45 2Bu basit örneğe ilişkin Gantt şeması Şekil 18.15’teki gibi olacaktır.Bununla birlikte, tamamlama süresi müşterinin istediğinden daha geç bir tarihe denk geldiği için eldeedilen sonuç bizim için kabul edilemez ise; her biri 50 parçalık iki parti (A ve B) üretmeye karar verebiliriz.Maliyet doğurmasına rağmen ilave ayar-kurulum süresinin önemli olmayacağını (yani hafta yerinesaat ile ölçüleceğini) varsayarsak, Şekil 18.16’da verilen değiştirilmiş şemayı elde ederiz. Burada, geneltamamlama süresinin 18 haftadan 12’ye indiğini görürüz (tesislerin halen başka bir iş için kullanılamamasıihtimaline rağmen).ÜRETİM İŞLEMLERİ12345Şekil 18.15: Tek Parti Üretim İçin Gantt Şeması0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18Hafta Sayısı18 - 271

ÜRETİM PLANLAMASI VE KONTROLMODÜL 18 - BİRİM 5Şekil 18.16: İki Parti Şeklinde Üretim Yapılarak Kısaltılan Bekleme Süresini GösterenGantt Şeması1AAAAABBBBBÜRETİM İŞLEMLERİ2345AAAAAAAAAABBBBBBBBAAAAABBAABBBBBBB0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Hafta Sayısıİlk partinin üretimi bitirilir bitirilmez, ikinci parti için İşlem 1’e başlamak gibi, çok sayıda alternatif harekettarzı vardır. Bütün versiyonlar, üretim tesislerinin bir süre atıl kalmasına neden olacaktır. Diğerparçaların partiler halinde üretilmesine en iyi uyum sağlayan ve “boşlukları kapatmak” için kullanılabilecekbir üretim tarzı, en iyi çözüm yolu olabilir.Programlama bu nedenle karmaşık bir süreçtir, kuruluşlar özel planlama ve programlama metodolojilerindenfaydalanabilir. Bu konuda giderek yaygınlaşan yaklaşımlardan biri de, zaman takipli imalatveya JIT’dir.JIT temelde, üretim sürecinin kesintisiz olarak devam etmesini sağlamak amacıyla, küçük miktarlardamalzemenin ve parçanın tam olarak ihtiyaç duyulan yere ve tam ihtiyaç duyulduğu anda teslim edildiğibir envanter ve teslimat programı olarak başlar. JIT stok seviyelerinin düşük kalmasıyla sonuçlanırancak hayli disiplinli sipariş usullerine sahip olunmasını ve tedarikçiyle işbirliği yapılmasını zorunlukılar. Bu nedenle JIT genelde daha geniş çaplı bir kalite ve usul iyileştirme programının bir parçası olarakgörülür; eğer büyük bir kuruluş için böyle bir durum sözkonusu değilse, envanter tutma yükünükendi üzerinden atıp tedarikçiye yüklemeye eğilimi var demektir. JIT kuruluşun çeşitli alanlarını birbiriyleilişkilendirir ve stok tutma politikasıyla sınırlanmaz. Üretim programlaması karmaşık bir konudurve buna ilişkin daha fazla araştırma yapılması için bu modülün sonunda bibliyografya verilmiştir.SevkÜretim planı ve programı şekillendirildikten sonra atılacak adım, imalat talimatları yayınlayarak buplan ve programı uygulamaya koymaktır. Malzeme akışına odaklı bir üretimde bu basit bir iştir ancakgötürü usulde üretimde karmaşık hale gelebilir.İlgili dokümantasyon aşağıdakileri içerebilir:––Üretim departmanına yönelik iş emirleri;––Depolara malzeme çıkarma notları;––Alet depolarına yönelik emirler;––Mal partisinin yanı sıra ilerleyecek görev kartları;––Verilen çeşitli görevler arasındaki ilişkiyi gösteren, makinelere veya tesislere ilişkin takvimler veyayük çizelgeleri.18 - 272

MODÜL 18 - BİRİM 5ÜRETİM PLANLAMASI VE KONTROLAlıştırma: Gantt ŞemasıBir üretim sistemi, aşağıdaki gibi 1.000 parçalık bir partinin üretimini içermektedir:Üretim işlemi Süre (saat)A 5B 3C 4D 2E 4F 5Üretim süreci boyunca partinin ilerleyişini gösteren bir Gantt şeması çiziniz.İşin 500 parçalık iki partiye bölünmesi halinde ortaya çıkacak durumu gösteren ayrı bir şema çiziniz.a) Genel tamamlama sürelerini gösteren şemaları kullanınız.b) 1.000 parçalık orijinal partinin bölünmesine karar vermeye neden olabilecek faktörler nelerdir?Yanıtlarınızı bu Modülün sonunda verilen Ek’teki yanıtlarla karşılaştırınız.5.5 Üretim KontrolüEkipmanın ve tesislerin verimliliğinin kontrol edilmesi; üretim planından ve takviminden yapılan sapmalarındenetlenmesinin ve düzeltilmesinin sağlanması açısından, hem üretim faaliyetinin kontrolünü,hem de üretim tesislerinin kendisinin kontrolünü içerir.Çok az sayıda sistem tam olarak plana göre işler. Beklenmedik (ve çoğu durumda kaçınılmaz) olaylar,gerçek sonuçların planlanan sonuçlardan sapmasına neden olur. Üretim kontrolünün amacı; bu gibisapmaları hemen belirlemek ve bunları düzeltecek işlemleri gerçekleştirmektir. Bununla birlikte, iyibir üretim kontrolünün iyi bir üretim planlamasından çok daha kolay yapıldığı belirtilmelidir.Sapmaların belirlenmesi; üretim işlemlerinin denetlenmesini ve performans verilerinin toplanmasınıgerektirmektedir. En basit kontrol tarzı, teslimat tarihlerinin kullanılması ve bu tarihlerde gerçekleşenasıl çıktıların, planlanan çıktılarla karşılaştırılmasıdır. Uygulamada, bu bilgiler gerçek bir fayda sağlamayacakkadar geç bir aşamada elde edilir – bu nedenle denetleme, üretim sürecinin ara noktalarındagerçekleşmelidir. Birçok üretim sisteminde, üretim sürecinde yeralan çok sayıda anahtar noktadarapor hazırlanır ve bu raporlar denetleme bilgisi elde etmek üzere kullanılır. Bu gibi raporlama sistemlerielle hazırlanabilir (üretim operatörleri veya operatörlerin amirleri, tamamlanan işi kaydeder) veya“otomatik” olabilir (ör. iş merkezleri arasında gidip gelen mallar, bir barkod okuyucusu tarafından kaydedilebilir).Daha sonra üretim kontrolörü, rapor edilen faaliyeti üretim takvimiyle karşılaştırır ve sapmalarıbelirleyebilir, böylece bu sapmaların teslimat tarihleri üzerindeki olası etkisini değerlendirebilir.Üretimde gecikmelerin asgariye inmesini sağlamak için, etkili bir rota usulü kullanmak gerekir. Parçalarıiçeren partiler bir iş istasyonunu terk ettiğinde, bu partilerin üretim sürecinde yeralan bir sonrakiiş istasyonuna doğru şekilde ve hızla taşınmasını sağlamak önemlidir. Bunu sağlamak özellikle zordeğildir fakat buna ilişkin resmi bir usulün bulunması zorunludur. İlgili çözüm yollarından birisi, harekethalindeki parti için bir rota kartı doldurmak ve parti güzergahı üzerinde bir istasyonda diğerinehareketine devam ederken bu kartı saklamaktır. Bir üretim işlemi tamamlanınca, malları taşımaktansorumlu olan personel bu rota kartını okuyabilir ve bir sonraki varış noktasını belirleyebilir. Malzeme18 - 273

ÜRETİM PLANLAMASI VE KONTROLMODÜL 18 - BİRİM 5akışına odaklı bir üretim tarzında, zaten üretim sürecinin kendisi bir rotanın izlenmesini zorunlu kılar.Eğer farklı ürünlere ilişkin mal partileri bir iş istasyonuna aynı anda ulaşırsa, öncelikle hangi partiyleilgilenileceğine karar vermek gerekir. Bu işlem, “sevk” olarak bilinir. Normalde sevk işlemi, daha öncebelirlenmiş olan iş tamamlama süresine dayanmalıdır fakat bazen sistemin daha önceki aşamalarındayaşanan gecikmeler yüzünden, veya sıralamada daha sonra gelen bir makinenin bir şekilde atılkalması yüzünden, sevk gecikebilir. Bütün bir partinin gecikmemesi için, partilerin sık sık küçük parçalarabölünmesi gerekir. Ancak bu da kurulum-ayar sürelerinin uzamasına ve sürecin daha sonrakiaşamalarında kontrolün güçleşmesine neden olacaktır; bu yüzden sadece başka bir alternatif olmadığındabu yönteme başvurulmalıdır.Herhangi bir zamanda herhangi bir üretim tesisinde gerçekleşen işlemlerin kontrol edilmesine ilaveten,tesislerin bizzat kendisinin de genel olarak gözden geçirilmesi gerekmektedir.Tesislerin bakımının düzgün olarak yapılması zorunludur ve fabrikanın bütün kalemleri ve ekipmanıiçin koruyucu bakım programının hazırlanmış olması gerekmektedir. Eğer bakım çalışmaları nedeniyleekipman bir süreliğine atıl kalacak ise, kapasite planlaması yapılırken bakım faaliyetleri için gerekenzaman hesaba katılmalıdır. Benzer şekilde, bakım çalışmalarının yapılabilmesi için yoğun bir işgücügerekiyorsa, işgücü yeterli şekilde düzenlenmeli ve motive edilmelidir.Üretim süresinin baştan sona kontrol edilmesine ilaveten; mamul ürünlerin ve ara parçalar ile kısımlarınbelirlenen kalitede üretilmesini sağlayacak bir kalite kontrolünün varolması şarttır. Kalite düzeyinindoğru bir şekilde belirlenmiş olması ve planlamanın uygun yapılması, yüksek kalitenin önkoşuludur;ancak çıktıların bizzat üretim operatörleri veya kalite kontrol personeli tarafından denetlenmesi,belirlenen kalite koşullarının gerçekten karşılanmasını sağlamak için genelde yeterlidir.Kontrol işlemlerinin asıl sonuçlarla planlanan sonuçların karşılaştırılmasını içerdiğini söylemiştik. Bununlailgili yaygın olarak kullanılan yöntemlerden biri de, performans oranlarının kullanılmasıdır. Örneğin,belli bir dönemde eğer:(A) Üretim planı, bütçesi belli 12.000 standart saatlik bir üretimi içeriyorsa(B)Gerçek üretim 11.500 standart saat ise(C) Gerçek çalışma süresi 11.800 iseC 11.800=B 12.000x 100 = 98,3 olacaktır.Bu, kapasite oranı olarak bilinir ve üretim tesisinin kapasitesinin ne kadar etkin kullanıldığını ölçer.B= 11.500 x 100 = 97,5 olacaktır.C 11.800Bu ise verimlilik ölçümüdür veya üretim tesisinin ne kadar verimli kullanıldığını gösterir. Bu oranlardüzenli aralıklarla hesaplanabilir; etkinlik seviyesini belirleyen eğilimleri gösterirler.Herhangi bir kontrol sistemi; performans verilerinin toplanmasına, örneğin bu oran hesaplamalarındaelde edilen bilgilere dayanır, fakat kontrol sisteminin ancak ve ancak bu gibi performans verilerianaliz edildiğinde ve gereken hallerde düzeltici işlem yapıldığında tamamlandığını unutmamak ge-18 - 274

MODÜL 18 - BİRİM 5ÜRETİM PLANLAMASI VE KONTROLrekir. Eğer bu oranların sonucunda “ideal” olandan daha düşük bir rakam elde edilirse, bunun nedenleriaraştırılmalı ve düzeltilmelidir.Alıştırma: Maliyet Varyantı AnaliziBelli bir zaman diliminde, bir parçadan yirmi bin birim üretilmiştir. Parça başına düşen standart malzemekullanımı 0,5 kg, olup, standart malzeme fiyatı kilo başına 1,5$’dır. Depolardan çekilen asıl malzememiktarı 9.800 kg.dır ve bu malzemenin toplam satış fiyatı 15.680$’dır.a) Aşağıdakileri hesaplayınız:ii) Toplam malzeme maliyeti varyantı (ödenen miktar eksi ödenmesi beklenen miktar)iii) Malzeme hacim varyantı (bütçesi yapılan malzeme ile kullanılan malzeme arasındaki farklılık –standart fiyat cinsinden ifade ediniz)iv) Malzeme fiyat varyantı (bütçesi yapılan fiyat ile gerçekte kullanılan malzemenin gerçek fiyatıarasındaki fark)b) Varsa avantajlı varyantlar hangileridir?c) Dezavantajlı herhangi bir varyantın etkilerini gidermek üzere neler yapılabilir?Bu Alıştırmaya İlişkin Bazı Metodolojik Öneriler1. Problemi anladığınızdan ve sizden ne gibi cevaplar istendiğinden emin olunuz. (c) seçeneği içinistenen cevap kısadır.2. Hesaplamalarınızı bitirdiğinizde, malzeme hacmi varyantı ve malzeme fiyatı varyantı toplamının,toplam malzeme maliyeti varyantına denk düşüp düşmediğini kontrol ediniz.3. Bir kontrol tekniği olarak varyant analizinin yararlarını tartışınız.4. Malzeme hacmi varyantının dezavantajlı olması halinde neler yapılabileceğini grup olarak tartışınız.Cevaplarınızı bu Modülün sonunda verilen ekteki çözümlerle karşılaştırınız.Tartışma Soruları1. Üretim planlama sürecinde hangi temel faaliyetlerin yapılması gerekir?2. Üretim planı ile satış planı arasındaki ilişki nedir? Bu ilişki kapasite planlamasında nasıl kullanılır?3. Üretim planlaması ile üretim programlaması arasındaki temel farklılıklar nelerdir? Üretim programlamasıiçin kullanılan temel teknikler nelerdir?4. Üretim kontrolünün özü nedir? Bunu üretim verimliliği ile nasıl ilişkilendirirsiniz?5. Bir çelik imalathanesi, bir gazoz şişeleme fabrikası ve bir postayla sipariş işletmesinin yönetim ofisindekifatura bölümü için hangi denetim türleri uygun olabilir?18 - 275

ÜRETİM PLANLAMASI VE KONTROLMODÜL 18 - BİRİM 5Ek, BİRİM 5Alıştırmanın çözümüGantt şemasıa) Şema 1 için genel tamamlama süresi 23 saat, şema 2 için 14 saattir.b) Bu kararları etkileyecek faktörler:––kurulum-ayar süreleri (eğer her bir üretim işlemi için gereken toplam kurulum-ayar süresi dokuzsaati geçerse, genel tamamlama süresi daha uzun olacaktır);––tesisi, partinin bölünmesi sonucu ortaya çıkan “boşluklarda” kullanma fırsatı.Alıştırmanın çözümüa)i) Maliyet varyantı analiziMalzemelerin asıl maliyeti = 15.680$Bütçedeki malzeme maliyeti = 20.000 birim x 0,5 kg/birim x 1,5 $/kg = 15.000$Toplam malzeme maliyeti varyantı =15.680 – 15.000 = 680$ii) Kullanılan asıl malzeme =Bütçedeki malzeme kullanımı = 20.000 birim x 0,5 kg/birim =Standart fiyat =9.800 kg10.000 kg1,5 $/kgMalzeme hacmi varyantı = (9.800 – 10.000) x 1,5 = - 300$iii) Asıl fiyat = (15.680$/9.800) =Bütçedeki fiyatı =Kullanılan asıl malzeme =1,6$/kg1,5$/kg9.800 kgMalzeme fiyatı varyantı = (1,6 – 1,5) x 9.800 = 980$b) Yalnızca malzeme hacmi varyantı avantajlıdır; planlanandan daha az malzeme kullanılmıştır. (Negatifrakam, avantajlı varyantı göstermektedir).c) Malzeme fiyatı varyantının dezavantajlı olması yüzünden toplam varyant dezavantajlıdır.Bu nedenle doğrudan yapılacak muhtemel düzeltici işlemler şunlar olabilir:––tedarikçiyle daha düşük bir fiyat konusunda anlaşmak;––daha düşük bir fiyat önerecek başka bir tedarikçi bulmak.Bununla beraber, daha verimli bir kullanım (malzeme hacim varyantını daha da artırarak) ile toplamvaryantı kontrol altına almak mümkündür. Sonuç olarak bu sonucu verecek yollar araştırılmalıdır.18 - 276

MODÜL 18 - BİRİM 6BİRİM 6: ESNEK İMALAT SİSTEMLERİ VE BİLGİ TEKNOLOJİSİESNEK İMALAT SİSTEMLERİ VE BİLGİ TEKNOLOJİSİBİRİM 6: ÖĞRENME AMAÇLARIBu Birimi öğrendikten sonra:1. Esnek imalat sistemlerinin (FMS’nin) özünü ve diğer üretim sistemlerine kıyasla avantaj ve dezavantajlarınıaçıklayabileceksiniz.2. Bilgisayar entegreli imalatın (CIM’ın) yapısını, bu imalatın FMS ile ilişkisini ve birbirlerini tamamlayıcırollerini anlayabileceksiniz.3. FMS ile CIM’nin üretim verimliliğini artırmaya nasıl katkıda bulunabileceğini anlayacak ve açıklayabileceksiniz.BİRİM 6: İÇİNDEKİLER6.1 Esnek İmalat Sistemleri6.2 Bilgisayar Entegreli İmalat18 - 277

MODÜL 18 - BİRİM 6ESNEK İMALAT SİSTEMLERİ VE BİLGİ TEKNOLOJİSİrine iletilebilecektir. Modern simülasyon paketlerinin bazılarında sonuçları ekranda grafik şeklindegörme imkanı vardır, böylece konu uzmanı olmayan kişiler, nihai imalat sistemini çok daha kolaylıklagörebilirler.FMS, ekipmanın ve tesisin verimliliğine büyük bir katkıda bulunabilir, çünkü:––Ekipmanın (dolayısıyla sermayenin) daha fazla kullanılmasını sağlar ;––Malzeme akım süresini kısaltır (dolayısıyla belli bir zaman diliminde daha fazla çıktı üretilir);––Yarı mamul ürün miktarını azaltır (ve dolayısıyla stoklara daha az sermaye bağlanır);––Emek maliyetini azaltır (artan otomasyon yoluyla);––Çıktıların kalitesinin istikrarlı olmasını sağlar;––Daha etkili planlama, programlama ve kontrol sağlar.Kuşkusuz FMS’yi kurmanın sermaye maliyeti yüksek olabilir; bu nedenle yukarıda belirtilen tasarrufimkanlarının FMS’ye yapılan yatırımı telafi edeceğini gösterecek bir hesaplama yapılmalıdır.6.2 Bilgisayar Entegreli İmalatGenel olarak bilgisayarların ve mikroişlemcilerin giderek daha fazla kullanılması, üretim dünyasınıngözünden kaçmamıştır. Bilgisayar destekli tasarım (CAD), bilgisayar destekli imalat (CAM) ve bilgisayardestekli mühendislik (CAE), gün geçtikçe yaygınlaşmaktadır. Şekil 18.17, bilgisayar destekli çeşitliprogramların birbiriyle nasıl ilişkilendiğini göstermektedir. Bilgisayar entegreli imalat (CIM) ise, birbirinebağlı çeşitli süreçlerin veri yönetimini kapsayan genel sisteme verilen addır.Şekil 18.17: Bilgisayar Destekli Çeşitli Programlar Arasındaki İlişkiBilgisayar Entegreli İmalat(CIM)Bilgisayar Destekli Mühendislik(CAE)Bilgisayar Destekli İmalatYönetimi (CAE)Bilgisayar DestekliTasarım ve TaslakHazırlama (CADD)Bilgisayar Destekliİmalat (CAM)Bilgisayar DestekliTasarım (CAD)FIS gibi CIM de, hem teknolojinin gelişmesi hem de üreticinin kaliteyi ve verimliliği sürekli olarak artırmayaihtiyaç duyması sonucunda ortaya çıkmaktadır. Bununla birlikte, mevcut üretim süreçlerinidaha etkili ve verimli hale getirmek için, ileri teknolojiler sayesinde eskiden uygulanamayan üretimyöntemlerini, sistemlerini ve usullerini kullanmak mümkün olmaktadır.CAD, CAM ve diğer yan süreçlerden farklı olarak CIM’in anahtar nitelikteki özelliği, CIM sistemlerininentegre edici bir yapıda olmasıdır. CIM özellikle imalatın bilgi ihtiyaçlarına hitap eder, hem işletme18 - 279

ESNEK İMALAT SİSTEMLERİ VE BİLGİ TEKNOLOJİSİMODÜL 18 - BİRİM 6kontrolü hem de işin geliştirilmesi için gerek duyulan bilgileri konu edinir. Bu nedenle CIM basit düzeydekiişletim uygulamalarından (CAD ve CAM’de olduğu gibi) planlama, programlama ve kararvermefaaliyetlerine kadar bilgisayar kullanımını artırmıştır. Bunlarla ilgili yazılım, sözkonusu kuruluşauyacak özel bir sistem için hazırlanmış olabilir veya belli bir planlama ve kontrol metodolojisine dayanankomple entegre sistemin bir parçası olabilir. Herhangi bir sistemin çeşitli parçalarını birbirinebağlamak için bilgi kullanılır ve CIM, bu bilgiyi otomatik olarak bir işlem bölümünden diğerine aktarır.Bütün veri toplama faaliyetlerinde olduğu gibi CIM de verilerin toplanmasını, saklanmasını, geri çağrılmasını,analizini, aktarımını ve yayılmasını kapsamaktadır.CAD sonucunda tasarım verileri bir veritabanında saklanabilmeli ve CAM sistemi bu veritabanına erişebilmelidir.Daha sonra da CAM sistemi parametreleri doğrudan bilgisayar kontrollü bir ekipmankısmına veya imalat tesisine aktarabilir.Sonuç olarak eksiksiz bir CIM sistemi bir ürünün tasarımı, üretimi ve teslimatı için bilgi teknolojisinikullanır. CIM sistemi aşağıdaki işlemleri kolaylaştırmalıdır:––Talep değişikliklerine, kaynak maliyetindeki değişikliklere veya yeni teknolojilere cevap verebilecekürün tasarımının yapılması (veya ürün tasarımının yeniden yapılması);––Tasarım önerilerinin üretim sürecine daha çabuk aktarılması;––Önerilen tasarımların fizibilitesinin ve maliyetinin daha hızlı ve daha etkili bir şekilde değerlendirilmesi;––Daha etkili bir üretim planlaması, programlaması ve kontrolü;––Ürünün piyasaya çıkış süresinin kısalması;––Otomasyon yoluyla emek maliyetinin azaltılması;––Muayenelerin azaltılması, daha az ıskarta ve daha az oranda yeniden üretim sayesinde “kalite teminimasraflarında” düşüş.Bir üretim sisteminin farklı kısımlarının birbirine bağlanması CIM’in bir parçası olsa da, sistemin çeşitlikısımları birbirine çok sıkı bir şekilde bağlı olmamalıdır; aksi halde herhangi bir kısımdaki aksamaveya arıza tüm sistemi çökertebilir – sistemde bazı güvenlik payları, destek ve ayrıma mekanizmalarıbulunması gerekir.Kuşkusuz CIM’ın kullanılması sorunsuz ve maliyetsiz olmayacaktır. Tek başına CAM bile robotların, NCmakinelerinin, otomatik kılavuzlu araçların, otomatik depolama sistemlerinin vb. kullanımını içerebilir– bu aygıtların hiçbiri ucuz değildir! CIM’in kullanılması, kuruluşun çalışma hayatına başladığı ilkgünlerde alınan kararların yeniden gözden geçirilmesini gerektirebilir. Örneğin CIM sisteminin kullanılmayabaşlamasıyla masraflarda bir kayma oluşabilir ve yerleşim planı ile ilgili kararlar bundanetkilenebilir. CIM sadece bir donanım/yazılım çözümü değildir; insanların çalışma biçimini ve birbirleriyleilişkisini etkiler. Bu ise hem bir avantaj hem de dezavantaj olabilir. İnsanların çoğu değişime veCIM’le ilgili olarak çalışma tarzlarında meydana gelen değişikliğe direnir; işçiler becerilerinin değerininazalacağını düşünerek kendilerini tehdit altında hissedebilir ve yeni beceriler öğrenmek zorundakalırlar. Yeni olan herhangi bir teknoloji kullanılmaya başladığında, konuya dikkatle ve hassasiyetleyaklaşmak gerekir. Bununla birlikte CIM uygulamaya konulur ve etkin bir şekilde kullanılırsa, uzmanlıkalanları (tasarım, üretim, muhasebe vb.) arasındaki engelleri yıkacaktır (iletişimi geliştirecektir) çünkübu alanlarda çalışanlar ortak veri havuzunu kullanmaya başlayacaklardır.Sonuç olarak uzun vadede elde edilecek avantajlar, ilk baştaki beklentileri aşabilir – fakat CIM’in dik-18 - 280

MODÜL 18 - BİRİM 6ESNEK İMALAT SİSTEMLERİ VE BİLGİ TEKNOLOJİSİkatle planlanması, uygulanması ve denetlenmesi kaydıyla.Tartışma Soruları1. Esnek imalat sistemlerinin temel özellikleri nelerdir? Malzeme akışına odaklı üretim ve seri üretimile ilgileri var mıdır? FMS’nin avantajlarını ve dezavantajlarını tartışınız.2. FMS, üretim verimliliğinin artırılmasına nasıl katkıda bulunur?3. Bilgisayar destekli imalatın temel unsurları nelerdir?4. CIM, verimliliğin artırılmasına nasıl katkıda bulunur?18 - 281

KAYNAKÇAMODÜL 18 - KAYNAKÇAKAYNAKÇABu modülde ele alınan konu üzerine yazılmış çok sayıda kitap ve dergi mevcuttur. Aşağıda verilenlerbu yayınların sadece bir kısmıdır.Adam, E.E.; Ebert, R.J.: Production and operations management (Englewood Cliffs, Prentice Hall, 5. basım,1992).Ahmadian, A.; Afifi, R.; Chandler, W.D.: Readings in production and operations management (Boston,Allyn ve Bacon, 1990).Gottesman, K.: “JIT manufacturing is more tham inventory programs and delivery schedules”, IndustrialEngineering, Cilt 23., No.5, Mayıs 1991.Grewood, N.r.: Implementing flexible manufacturing systems (Londra, Macmillan, 1998).Hages, R.H.; Wheelwright, S.C.: Restoring our competitive edge – Competing through manufacturing(New York, John Wiley, 1984).Hunt, D.V.: Computer-integrated manufacturing handbook (New York, Chapman & Hall, 1989).ILO: Introduction to work study (Cenevre, ILO, 4. Basım, 1992)Lewis, C.D. (ed): Operations management in practice (Oxford, Philip Allan, 1981).Suzaki, K.: The new manufacturing challenge: Techniques for continuous improvement (New York, Mac-Millan, 1987).Wild, R.: Essentials of production and operations management (London, Holt, Rinehart & Wilson, 2.basım, 1980).18 - 282

MODÜL 19MALZEME YÖNETİMİ

MODÜL 19: ÖĞRENME AMAÇLARIBu Modülü öğrendikten sonra aşağıdakileri yapabilecek durumda olacaksınız:1. Malzeme verimliliği kavramını anlayabilecek ve bu kavramı iyileştirecek bir anlayış geliştirebileceksiniz.2. Bir envanter yönetimi sistemi tasarlayabileceksiniz.3. İkmal malzemelerinin rekabetçi fiyatlar çerçevesinde kalabilmesini sağlayacak bir satınalım işlevidüzenleyebileceksiniz.4. Malzemelerin depolanma ve taşıma maliyetini düşürebileceksiniz.5. Malzeme firelerini tanımlayabilecek ve azaltabileceksiniz.MODÜL 19: İÇİNDEKİLERBİRİM 1: Malzeme Verimliliğine Yönelik YaklaşımBİRİM 2: Envanter Yönetiminin İyileştirilmesiBİRİM 3: Malzeme TedarikiBİRİM 4: Malzemelerin Depolanması ve TaşınmasıBİRİM 5: Atıkların AzaltılmasıKaynakça

MODÜL 19 - BİRİM 1MALZEME VERİMLİLİĞİNE YÖNELİK YAKLAŞIMBİRİM 1: MALZEME VERİMLİLİĞİNE YÖNELİK YAKLAŞIMBİRİM 1: ÖĞRENME AMAÇLARIBu Birimi öğrendikten sonra:1. Malzeme verimliliği kavramını, kuruluşun kârlılık kavramıyla bağdaştırabileceksiniz.2. Malzemelerin kullanım süresini ve bununla ilgili masrafları anlayabileceksiniz.3. Malzeme verimliğini tanımlayabileceksiniz.4. Sistemler yaklaşımını ve bu yaklaşımın malzeme verimliliğine nasıl uygulanacağını anlayabileceksiniz.5. Anahtar nitelikteki sonuç alanlarını ve malzeme verimlilik endekslerini tanımlayabileceksiniz.BİRİM 1: İÇİNDEKİLER1.1 Malzeme Yönetiminin Önemi1.2 Malzeme Verimliliği1.3 Malzeme Verimliliğinin İyileştirilmesine Yönelik Bir Yaklaşım1.4 Şirket Politikası Kılavuzu1.5 Malzeme Verimlilik Endeksleri1.6 Pratik Alıştırmalar19 - 287

MALZEME VERİMLİLİĞİNE YÖNELİK YAKLAŞIMMODÜL 19 - BİRİM 1BİRİM 1: MALZEME VERİMLİLİĞİNE YÖNELİK YAKLAŞIM1.1 Malzeme Yönetiminin ÖnemiTeknolojideki hızlı gelişmeler, otomatik üretim sistemleri ve ürün kullanım sürelerinin kısaltılması,malzeme yönetiminin ayrıntılı bir şekilde incelenmesine duyulan ihtiyacı iyice ortaya çıkarmıştır. Malzemeverimliliği, bir kuruluşun toplam verimliliğini ve kârlılığını önemli ölçüde etkileyebilmektedir,çünkü:••Birçok şirkette malzemeler, üretim maliyetinin en geniş çaplı tek unsurunu oluşturmakta, bu nedenleiyileştirme açısından büyük bir fırsat sunmaktadır. ABD’de üretim sanayiinde satıştan kazanılanher bir doların elli altı senti, üretim malzemelerine harcanmaktadır ve Hindistan’daki çeşitlişirketlerde ortalama malzeme masrafları, üretim maliyetinin yüzde 42 ila 65’ine denk düşmektedir.••Malzemeleri azaltarak ve sermaye, depolama ve satınalım gibi ilgili masrafları düşürerek, yatırımdanelde edilen kazanç önemli ölçüde artırılabilir. Bir şirketin (Able) yaptırdığı analiz sonuçlarınagöre, malzeme maliyetinde yüzde 5’lik bir düşüş sağlanması sonucunda, kâr marjı yüzde 8’denyüzde 10,3’e yükselmektedir ve yatırımdan sağlanan kazanç yüzde 10’dan yüzde 13’e çıkmaktadır;indirim maliyeti de satışları yüzde 28,8 artırarak karşılanmaktadır. Şekil 19.1’de, yatırımdanelde edilen kazancı etkileyen temel unsurlar arasındaki ilişki, grafik olarak sunulmuştur.••Malzeme maliyetinin düşürülmesi, piyasada fiyatların düşme noktasını da aşağı çekmektedir.••Malzeme verimliliğinin iyileştirilmesi, yönetim sistemlerinin değiştirilmesini ve emek verimliliğininiyileştirilmesini kapsar.••Envanter azaltımı, özellikle de sermaye bakımından kıt ekonomilerde, daha fazla verimli yatırımyapabilmek üzere sermaye yaratır.1.2 Malzeme VerimliliğiVerimlilik, tüketilen kaynaklara yönelik girdiler arasındaki ilişkidir. Doğrudan ve dolaylı malzemelereilaveten (bkz. Şekil 19.2), üretimin çeşitli safhalarında ve malzemelerin kullanım ömrü süresincebaşka masraflar da ortaya çıkar. İnsanlar ve makineler, nihai ürünü ortaya çıkarmak üzere malzemelerüzerinde çalışırken, malzemeler de kuruluşun sisteminden akıp geçer. Malzemelerin tedarikçidenmüşteriye uzanan akışı ne kadar hızlı olursa, kuruluşun verimliliği ve performansı da o kadar yüksekolur. Malzeme akışının daha hızlı olması ayrıca malzemelerin kullanım ömrü boyunca ortaya çıkanmasrafları azaltarak, kuruluş için genel maliyetin asgaride kalmasını sağlyacaktır.Sonuç olarak malzeme verimliliği; tek bir birim ürün imal etmek üzere, hammaddeler, parçalar, altasambleler,bakım, onarım ve işletmeye yönelik (MRO) ikmal malzemeleri, kullanılan ambalaj malzemesive bununla ilgili satınalım, depolama ve malzemelerin kullanım süresi boyunca ortaya çıkandiğer masraflar dahil, bütün doğrudan ve dolaylı malzemelerin maliyet oranı olarak tanımlanabilir.Aşağıdaki şema, malzeme verimliliğinin düşük olmasının temel nedenlerini göstermektedir:19 - 288

MODÜL 19 - BİRİM 1MALZEME VERİMLİLİĞİNE YÖNELİK YAKLAŞIMŞekil 19.1: Yatırımdan Elde Edilen Kazanç ve Unsurları: “Able Şirketi”nden Alınan ÖrnekEmek1.100.000 $ArtıMalzemeler2.300.000 $(2.185.000 $)Satışlar5.000.000 $EksiSatış giderleri4.600.000 $İşletme geliri4.000.000 $(515.000 $)Kâr marjı%8 $ArtıGenel giderler1.200.000 $Envanterler5.000.000 $475.000 $ArtıMüşteriler300.000 $(4.485.000 $)SatışlarCari kıymetler1.100.000 $(1.075.000 $)ArtıSabitkıymetler2.900.000 $BölüSatışlar5.000.000 $Satışlar5.000.000 $BölüToplamkıymetler4.000.000 $(3.975.000 $)% 10,3Kıymet devirhızı1,25(1,26)ÇarpıYatırımdansağlanankazanç% 10,0% 10,3ArtıNakit300.000 $Aşağıdaki durumlarda malzeme verimliliği düşük olur:••Malzemelerin işlenmek üzere beklemesi;••Malzeme özelliklerinin düzgün ve net bir şekilde belirlenmemesi;••Malzemelerin işlenmesinin çok uzun sürmesi;••Masrafların ve bütçelerin artması;••Malzemelerin sık sık reddedilmesi ve aciliyet durumunda satın alınması;••Muayenelerin çok uzun sürmesi;••Teslimatların sık sık gecikmesi, bunun sonucunda üretim planlarının değiştirilmesi ve/veyaüretimin durdurulması;••Malzemelerin sık sık çok uzak mesafelere taşınması;••Malzemelerin işlenmesi sonucunda çok fazla ıskarta ve fire çıkması;••Malzemelerin uygun miktarlarda sipariş edilmemesi.19 - 289

MALZEME VERİMLİLİĞİNE YÖNELİK YAKLAŞIMMODÜL 19 - BİRİM 11.3 Malzeme Verimliliğinin İyileştirilmesine Yönelik Bir YaklaşımŞirketin hedeflerine ulaşabilmesi için, malzeme verimliliğini iyileştirme faaliyetlerinde aşağıdakileresas alınmalıdır:••Malzeme için ödenen ücretlerin düşürülmesi;••Sermaye ve diğer masrafların kısılması;••Uygun malzemelerin temin edilebilirliğinin iyileştirilmesi;••Malzeme tüketim ve firesinin azaltılması.Bu amaçların gerçekleşmesi; malzemelerin satın alınması, depolanması, taşınması ve işlenmesi ile ilgiliçokyönlü bir stratejinin geliştirilmesini gerektirmektedir. Malzemelerle ilgili bütün sistemlerin veişlemlerin ayrıntılı bir şekilde incelenmesi, iyileştirme yapılacak alanların belirlenmesine yardımcı olacaktır.* Müşterinin ihtiyaçları* Ürün tasarımı* Üretim planı & takvimiŞekil 19.2: Malzemelerin Kullanım Ömrü ve MasraflarıKalite özellikleri* Malzeme fiyatı * İşleme süresi* Standart olmayan malzemelerMiktar planlaması* Aşırı envanter * Envanter maliyeti* Eskime maliyeti * Ulaştırma maliyetiTedarik* Malzeme fiyatı * Ulaştırma maliyeti* Satın alma maliyeti * Reddedilen malzemeler* Gecikmeler * Ambalaj maliyetiDepolama ve dağıtım* Sermaye ve diğer masraflar * Muayene * Bozulma* Eskime * Malzemelerin taşınması * Yer maliyeti* Stokların tükenmesinin maliyeti * Garanti maliyetiİşlem* Reddedilen malzemeler * Iskarta* Fire * Stokların tükenmesinin maliyeti19 - 290

MALZEME VERİMLİLİĞİNE YÖNELİK YAKLAŞIMMODÜL 19 - BİRİM 1Sistemler YaklaşımıBir kuruluşun malzemeleri içeren alt sisteminin faaliyetleri arasında etkileşim vardır. Örneğin toptansatınalım yaparak satın alma fiyatının düşürülmesi; envanterin artmasına yolaçarak daha fazla sermayeninkilitlenmesine ve genel giderlerin yükselmesine neden olabilir. Bu yüzden malzemeleri içerenalt sistemdeki bütün faaliyetler tek bir modülde toplanmalıdır (bkz. Şekil 19.3), böylece ilgili bütünfaktörler hesaba katılabilir.Farklı alt sistemler arasında gerçekleşen etkileşim nedeniyle, malzeme verimliliğinin iyileştirilmesi, diğerkurumsal alanlardaki performansın azalmasına yolaçabilir; örneğin sermayeyi serbest bırakmakamacıyla envanterin azaltılması, üretimde gecikmelerin yaşanmasına ve müşteriye teslim tarihleriningecikmesine yolaçabilir. Belli bir teknolojinin seçilmesi ile daha fazla atık oluşabilir, bu yüzden genelgiderler de artabilir. Sistemler yaklaşımı, malzeme yönetimini, bütün kurumun yönetimi ile entegreeden bir stratejinin uygulanmasını kolaylaştıracaktır; böylece uzun vadeli kazanç elde edilebilecektir.Bir kuruluş, açık bir sistemdir ve çevresini kuşatan teknolojik, ekonomik, politik ve fiziksel ortamdanetkilenir. Bunun anlamı, malzeme verimliliğinin de malzeme ithalatıyla ilgili ekonomik politikalardan,ulaştırma altyapısından ve malzemelerin fiziksel temin edilebilirliğinden etkilenecek olmasıdır.Sonuç olarak, daha yüksek düzeyde bir malzeme verimliliği sağlamak için, zorunlu olarak:••Makro-düzeydeki çevreye ve kurumsal sistemin bir parçası olarak tedarikçiler ile müşterilere dikkatgösterilmesi gerekir. Böylece dikey alt sistemlerin, başka bir deyişle tedarikçilerin, kuruluşunve müşterinin entegrasyonu kolaylaşır;••Koordinasyon ve ekip çalışması yoluyla kuruluşun tüm alt sistemlerinin entegre edilmesine dikkatedilmelidir;••Malzemeleri içeren alt sistemin bütün faaliyetlerinin tek bir modülde toplanarak entegre edilmesinedikkat edilmelidir.19 - 291

MALZEME VERİMLİLİĞİNE YÖNELİK YAKLAŞIMMODÜL 19 - BİRİM 1Şekil 19.3: Sistemler TablosuTedarikçiGüvenilirlikEkonomik––İthalat&İhracat politikaları––Verimlilik düzeyleriPolitikP E R S O N E LEkonomikMalzemelerÜretimF İ N A N SFiziksel––Malzemelerin teminedilebilirliği––Çevre kirliliğiTeknoloji––Altyapıların geliştirilmesi––Endüstriyel demokrasiPazarlamaAtık yaratmayan,uygun ve temizteknolojiMüşteriMemnuniyet gereksinimiSonuç Olarak Ortaya Çıkan Anahtar Niteliğindeki İyileştirme AlanlarıSonuç niteliğindeki anahtar alanlar çevre, kurumsal hedefler ve politikalar bazında tanımlanmalıdır.Bir şirketin işletildiği makro düzeydeki ortam, tehditleri ve fırsatları anlayabilmek ve kritik faktörleriyalıtmak amacıyla taranmalıdır. Benzer şekilde yönetim amaçlarının, yapılarının, uygulamalarının veusullerinin kapsamlı bir şekilde incelenmesi sayesinde, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ortaya çıkacaktır.Malzeme verimliliğini artırmak üzere anahtar iyileştirme alanları şöyle tanımlanabilir:* ürün tasarımının, üretiminin ve pazarlamasının entegre edilmesi;* tedarikçilerin güvenilirliğinin artırılması;* malzeme ihtiyaçları ve pazar araştırması dahil stratejik planlama;* malzeme tüketimi ve atık kontrolü;* malzemelerin depolanması ve taşınması ile ilgili masrafların kısılması;* envanterlerin azaltılması.İyileştirme ProgramıVerimliliğin iyileştirilmesine ilişkin bir programın başlıca unsurları, Modül 5 ve 6’da açıklanmıştır. Buunsurlar, malzeme verimliliğine ilişkin benzer programlara da aynen uygulanabilir. Anahtar iyileştir-19 - 292

MALZEME VERİMLİLİĞİNE YÖNELİK YAKLAŞIMMODÜL 19 - BİRİM 1me alanlarının tanımlanması ve bu alanları etkileyen faktörler; belli bir kuruluşa özel iyileştirme programınınhazırlanmasına yardımcı olacaktır. Neden-sonuç ilişkisini kurmak ve belli alanları etkileyenfaktörleri tanımlamak için verimlilik teknikleri kullanılabilir. Anahtar iyileştirme alanlarının her biri içinbelli bir hedef seçilmeli, böylece bu hedeflere ulaşabilmek üzere bir iyileştirme programının hazırlanmasısağlanmalıdır. Örneğin, Hindistan’daki büyük bir kamu sektörü kuruluşu, malzeme maliyetinin,üretim maliyetinin yüzde 52’sini aşmaması yolunda karar almıştır. Bu hedef, malzeme maliyetini azaltacakprojelerin geliştirilmesini kolaylaştırmıştır.1.4 Şirket Politikası KılavuzuKuruluşların, çalışmalarını kurumsal hedeflerine yönlendirecek bir şirket politikası için temel bir çerçevebelirlemek amacıyla, bir kılavuz hazırlaması öneri edilmektedir. “Malzemeler politikası” kılavuzununiçeriğinde aşağıdakiler olacaktır:* hedefler, anahtar iyileştirme alanları ve malzeme verimlilik endeksleri;* sorumlulukları, yetki devrini, arayüz ilişkilerini, koordinasyon mekanizmalarını açıkça ve net bir şekildetanımlayan organizasyon yapısı;* satın alma politikası ve uygulamaları;* tedarikçi gelişimi, değerlendirmesi ve ilişkileri;* etik uygulamalar;* fazlalık ve ıskartaların elden çıkarılması;* envanter yönetimi;* depolama belgeleri, muayene, muhasebe, taşıma ve diğer usuller.1.5 Malzeme Verimlilik EndeksleriMalzemelerin verimliliğini etkileyen farklı faktörleri gözlemek üzere verimlilik ölçütleri geliştirilmelidir.Bu endeksler, belli bir süre zarfında gerçekleşen kurumsal performansı incelemeyi ve/veya benzeridiğer kurumların performansıyla karşılaştırmayı mümkün kılar; böylece hangi alanlarda iyileştirmeyapılması gerektiği anlaşılabilir. Şirket hedeflerine ulaşmak amacıyla, bu inceleme sonuçları anlamlıbir şekilde; farklı departmanlar arasındaki kooridnasyonu ve ekip çalışmasını teşvik edecek biçimdeifade edilmelidir. Anahtar iyileştirme alanlarının uygun çıktı ölçütleri şeklinde ifade edilmesine dayananve, önemli girdi veya geçmiş performans oran hesapları içeren bir yaklaşım, hayli pratik bulunmuştur.Aşağıda, kilit niteliğindeki en önemli endekslere bazı örnekler verilmiştir:1. Malzeme tüketimiÜretim maliyeti veya satış değeri2. Yıllık malzeme sarfiyatıTutulan ortalama envanter3. Malzemelerin temin edilemeyişi nedeniyle yaşanan üretim kaybıToplam üretim4. Stoğu tükenen malzeme sayısı (mevcut)Stoğu tükenen malzeme sayısı (standart)5. Toplam taşıma maliyetiAlınan ve dağıtılan malzemelerin toplam değeri19 - 293

MALZEME VERİMLİLİĞİNE YÖNELİK YAKLAŞIMMODÜL 19 - BİRİM 16. Takvimdeki teslimatlarToplam teslimat sayısı7. Bozulma, eskime, çalınma yüzünden oluşan değer kaybıTutulan ortalama envanter8. Meydana gelen ıskartalarTüketilen toplam malzeme9. Değer analizi veya başka araştırmalar sonucunda sağlanan tasarruflarToplam malzeme maliyeti10. Nakliye masrafıToplam malzeme maliyeti11. Ortaya çıkan toplam atık miktarıTüketilen toplam malzemeDeğişen prensiplerMalzeme verimliliğini yönetmeye ilişkin yaklaşımlar; yönetsel, teknolojik ve kurumsal ihtiyaçların değişmesibağlamında önemli değişikliklere uğramıştır. Değişen prensipler aşağıda verilmiştir:Eski kurallarYeni kurallar1) Sorun çözmeye dönük yaklaşım Stratejik planlama2) İtme sistemi Çekme sistemi3) En düşük malzeme fiyatı Güvenilir tedarikçiler4) Düşük birim fiyatı Düşük organizasyon maliyeti5) Piyasa rayici/teklifin değerlendirilmesi Tedarikçinin değerlendirilmesi6) Daha yüksek envanter Zaman takibine bağlı işletme7) Envanterler – bir gerekliliktir Envanterler – bir verimsizlik göstergesidir8) Tedarikçiyi tehdit et Tedarikçiyle ilişki kur9) İkmal özellikleri İkmal performans şartı10)Envanterler – kıymettirEnvanterler – atıl sermayedir11) İnsanları meşgul durumda tut Malzemeleri meşgul durumda tut1.6 Pratik AlıştırmalarAlıştırma 1Aşağıdaki şemayı inceleyiniz ve hedefler ile faaliyetleri, modülün içeriğini kullanarak malzeme verimliliğiile ilişkilendiriniz. Grup tartışması yapınız. Şirketiniz için, malzeme yönetimi bakımından önemliolabilecek başka hangi konuları aşağıdakilere ekleyebilirsiniz; aynı şekilde aşağıdakilerden hangilerinihesaba katmayabilirsiniz?19 - 294

MALZEME VERİMLİLİĞİNE YÖNELİK YAKLAŞIMMODÜL 19 - BİRİM 1HEDEFLER KAVRAM & YAKLAŞIM CH-1Şirket amaçlarına ulaşabilmek – yanikârlılık, istikrar ve büyüme sağlayabilmekiçin, malzemelerin ideal maliyetletemin etmek ve üretim hedeflerinikarşılamak için malzeme fiyatınıdüşürmek••Önemi••Malzeme Verimliliği••Yaklaşım••Politika Kılavuzu••EndekslerENVANTER YÖNETİMİCH-2Hedeflere ulaşma yolu••PPC İle Arayüz••Malzemeler Rehberi••Envanter Maliyeti & Analizi••Envanter Sistemleri••Envanter Sisteminin SeçimiFAALİYETLER MALZEMELERİN TEDARİĞİ CH-3Kalitenin belirlenmesiMiktara karar verilmesiMalzemelerin tedariği,Stoklanması veİşlenmesi••PPC İle Arayüz••Malzemeler Rehberi••Envanter Maliyeti & Analizi••Envanter SistemleriDEPOLAMA & TAŞIMACH-4Bu faaliyetlerin etkilediği alanlar••Maliyet Boyutu••Fazlalık & Eskime••Depoların Yeri••Depolama Yöntemleri••Depoların İdaresiyle ilgili Uygulamalar••Malzemelerin Taşınması••Nakliye YönetimiVERİMLİLİK MALZEMELERİN İŞLENMESİ CH-5Malzemelerin fiyatıEnvanter masraflarSatın alma masraflarıStokların tükenmesi ile ilgili masraflarDepolama masraflarıAtıkların işlenmesiMalzeme akışı••Giriş••Atık Kaynakları••Yaklaşım & Strateji••Teknikler19 - 295

MALZEME VERİMLİLİĞİNE YÖNELİK YAKLAŞIMMODÜL 19 - BİRİM 1Alıştırma 2Aşağıdaki iki şirket için yatırımdan kazanç, kâr marjı ve kıymet devir oranlarını karşılaştırıp açıklayınız.Milyon dolar cinsinden rakamlarAlıştırma 3No. Mali hesap alanları A Bi)ii)iii)iv)v)vi)vii)Sabit kıymetlerEnvanterNakit ve müşterilerEmek maliyetiMalzeme maliyetiGenel giderlerSatışlar1. Malzemelerin kullanım ömrünü ve bu süre zarfında meydana çıkan masrafları kısaca açıklayınız.2. Şirketinizde atık yönetimini değerlendirmeye ve malzeme tedarikine yönelik verimlilik endekslerihazırlamak ile görevlendirildiniz. Bu iki endeksin her biri için beş olası ölçüt belirtiniz.3. Malzeme verimliliğini iyileştirerek veya satışları artırarak, kâr artırılabilir. Malzeme verimliliği ile yatırımdansağlanan kazanç arasındaki ilişkiyi açıklayıp yorumlayınız.Lütfen cevaplarınızı bu Modülün ekinde verilen cevaplarla karşılaştırınız.58111011656119,511619 - 296

MALZEME VERİMLİLİĞİNE YÖNELİK YAKLAŞIMMODÜL 19 - BİRİM 1MODÜL 1’E EKALIŞTIRMA 2’NİN CEVABISıra No. Mali hesap alanları A Ba)b)c)d)e)f)g)Maliyetler (iv+v+vi)İşletme geliri (vii) – (a)Mevcut kıymetler (ii) + (iii)Toplam kıymetler (c + (i))Kâr marjı [(b)/(vii)]Kıymet Devir Oranı (vii/(d))ROI [(e)x(f)]124914%251,14%28,5011,54,5712%28,121,33%37,39ALIŞTIRMA 3’ÜN CEVAPLARISoru 1: Bu Modüldeki şekil 19.2’ye bakınız.Soru 2: Olası endeksler:(a) Atık yönetimi içini) Toplam üretimKullanılan malzemelerii) Geri dönüşümü yapılan atıklarToplam atıkiii) Ortaya çıkan toplam atıkToplam üretimiv) Toplanan atıkToplam atıkv) Atık azaltma (mevcut dönem için)Atık azaltma (baz dönem için veya standart)vi) Atıkların elden çıkarılmasının maliyetiToplam üretim maliyetivii) Ortaya çıkan toplam atıkTüketilen malzemeviii) Taşınmayan kalemlerin değeriToplam envanter değeriix) Satılan ıskartaların değeriToplam üretim değeri(b) Tedarik içini) Toplam satın alma maliyetiToplam sipariş sayısıii) Satın alınan malzemelerin toplam değeriToplam satın alma maliyetiiii) Toplam tedarikçi sayısıToplam malzeme kalem sayısı19 - 297

MALZEME VERİMLİLİĞİNE YÖNELİK YAKLAŞIMMODÜL 19 - BİRİM 1iv) Ortalama bekleme süresi (mevcut dönem için)Ortalama bekleme süresi (baz dönem için veya standart)v) Belirlenen yeni tedarikçiler (mevcut dönem için)Toplam tedarikçi sayısıvi) Benzer siparişlerin sayısıToplam sipariş sayısıSoru 3: Malzeme verimliliğinin iyileştirilmesi, daha yüksek kâra neden olabilir çünkü:i) Fiyatın düşürülmesi ile satış maliyeti düşer, bu da kâr marjını artırır.ii) Envanterlerin azaltılması cari kıymetlerde azalmaya neden olur, sonuçta Kıymet Devir Oranındaiyileşme görülür.Satışların artırılması kârı da artırır; fakat bunun için genellikle satışların çok daha yüksek bir oranda artmasıgerekir. Örneğin, malzeme maliyetinin yüzde 5 azaltılması, satışların yüzde 28 artırılmasına denkdüşer. Malzeme verimliliği ile yatırımdan sağlanan kazanç aşağıdaki şekilde grafik olarak verilmiştir:İşletme geliriSatışlarEksiSatışMasraflarıMalzeme masraflarıArtıEmek maliyetiArtıROI =Genel giderlerToplam kıymetlerCarikıymetlerArtıSabitkıymetlerEnvanterlerArtıMüşterilerArtıNakitAçıklama:veİşletme GeliriSatışlar= Kâr MarjıSatışlarToplam Kıymetler= Kıymet Devir Oranı19 - 298

MODÜL 19 - BİRİM 2ENVANTER YÖNETİMİNİN İYİLEŞTİRİLMESİBİRİM 2: ENVANTER YÖNETİMİNİN İYİLEŞTİRİLMESİBİRİM 2: ÖĞRENME AMAÇLARIBu Birimi öğrendikten sonra aşağıdakileri yapabilecek durumda olacaksınız:1. Envanter seviyesini etkileyen faktörleri anlayabileceksiniz.2. Envanteri ve satın alma politikalarını geliştirmek üzere envanter analizini ve envanter maliyetlerinikullanabileceksiniz.3. Farklı malzeme kalemleri için envanter sistmeleri seçebileceksiniz.4. Bir envanter sistemi tasarlayabileceksiniz.BİRİM 2: İÇİNDEKİLER2.1 Üretim Planlaması ve Kontrolü (PPC) İle Arayüz2.2 Malzemeler Rehberi2.3 Envanter Analizi2.4 Envanter Masraflarının Türleri2.5 Envanter Maliyetlerinin İdeal Düzeyde Tutulması2.6 Envanter Sistemleri2.7 Alıştırmalar19 - 299

ENVANTER YÖNETİMİNİN İYİLEŞTİRİLMESİMODÜL 19 - BİRİM 2BİRİM 2: ENVANTER YÖNETİMİNİN İYİLEŞTİRİLMESİEnvanterler, maliyetleri yükselten ancak ürüne bir artı değer katmayan atıl yatırımı temsil eder. İşletmesermayesinin yüzde 20 ila 30’u kadar yüksek bir tutar, envanterlere bağlanabilir. Envanter yönetimininamacı, envanter devir oranını (satışların ortalama envantere olan oranı) yükseltmek, bunuyaparken de üretim hedeflerinin karşılanmasını sağlamaktır. Envanter yönetimi, malzemeleri satınalırken ve stoklarken ortaya çıkan masrafları ideal seviyede tutabilmek amacıyla, öncelikle siparişlerinbelirlenmesi ve zamanlaması ile ilgilenir. Tutulacak envanter hacmi; üretim planlaması ve tedarikçilerinkontrolü ile güvenilirliği tarafından etkilendiği gibi, malzeme satın alma ve depolama maliyetitarafından da etkilenir.2.1 Üretim Planlaması ve Kontrolü (PPC) İle ArayüzÜretim planlaması ve kontrolü, envanter yönetimi ile etkileşim içindedir. PPC, imal edilecek ürünlerinmiktarını ve zamanlamasını belirler. Bu bilgilerden yola çıkılarak hazırlanan malzeme planı, hangi malzemelerene kadar ve ne süreyle ihtiyaç duyulacağını gösterir. Doğrudan malzemeler için, bir birimüretim için ihtiyaç duyulan parça sayısını çoğaltmak suretiyle, üretim takvimi bir malzeme planınadönüştürülebilir; bu usule malzeme ihtiyaç planlaması (MRP) denir. Regresyon analizi gibi istatistikselteknikler kullanılarak, dolaylı malzemeler için bir malzeme planı oluşturmak üzere geçmişteki tüketimbiçimlerinden de faydalanılabilir. Bununla birlikte, doğru bir tahmin yapabilmek üzere belli birdolaylı malzemenin gerçek tüketimini etkileyen değişkenler mutlaka tanımlanmalıdır; çünkü geçmiştegereğinden fazla tüketilmiş bir malzemenin esas alınması, şişirilmiş bir tahmin yaratabilir. Bu nedenlegeleceğin ihtiyaçları üzerine tahmin geliştirmeden önce, geçmişteki tüketimler incelenmelidir.Malzeme tahminleri ayrıca geleceğe dönük planlar yüzünden de değişebilir. Tahminler eğer kesin vedoğru değilse, envanterler artabilir veya malzeme yetersizliği oluşabilir. Doğru olmayan tahminlerayrıca satın alımı ve malzemelerin kullanım ömrü boyunca gerçekleştirilen diğer faaliyetleri olumsuzetkileyecektir. Eğer montajda kullanılacak olan miktardan daha fazla parça üretilirse, bunlar envantereeklenecektir. Üretim takvimi yalnızca ihtiyaç duyulan kadar parça üretilmesini ve bunların doğruzamanda temin edilebilir durumda olmasını sağlamalıdır. Bu da, genel maliyetin asgari düzeyde tutulabilmesiiçin satış, üretim ve malzeme departmanlarının birbirleriyle yakından çalışması gerekiyordemektir.Üretimin daha da otomatikleşmesi ve karmaşık PPC yazılımlarıın geliştirilmesi ile, envanter ve satınalım faaliyetleri, bilgisayar entegreli üretim (CIM) sistemlerinin bir parçası haline gelmiştir.Bu gelişmelereilişkin genel bir tablo, Şekil 19.4’te verilmiştir. Malzeme ihtyaçları planlaması (MRP) ve zamantakibi (JIT) sistemlerinin uygulanması, bu yönde atılacak bir adımdır. Bu gelişmeler, envanter ve satınalma yönetimine ilişkin yaklaşımlarda bir değişiklik yapılmasını gerektirir. Aşağıdakiler yoluyla envanterlerinasgariye indirilmesi esastır:••tedarikçilerden gelen mal tesliminin daha sık olması;••bekleme süresinin azalması;••tedarikçilerin dikkatle değerlendirilmesi;••uzun vadeli sözleşmeler;••malzeme kusurlarının asgariye indirilmesi.19 - 300

MODÜL 19 - BİRİM 2ENVANTER YÖNETİMİNİN İYİLEŞTİRİLMESİ2.2 Malzemeler RehberiMalzemeler rehberi, her kalem hakkında kapsamlı bilgiler sunar, standartlaştırmayı kolaylaştırır vekuruluşun farklı birimleri arasındaki iletişimi geliştirir. Örneğin malzemeler rehberi, tasarım departmanınıneldeki standart malzemeleri kullanarak yeni ürünler yaratmasına yardımcı olur. Ayrıca kurum içibekleme süresini kısaltır.Bu rehber malzemelerin kod numarasını, malzeme kaleminin adını, teknik özelliklerini, muayene yöntemlerini,tedarik bekleme süresini, kullanılacak parçaları/yerleri, ikame malzemelerini ve imalatçı firmanınparça numarasıyla ilgili çapraz endeksi kapsamalıdır.Şekil 19.4: Bilgisayar Entegreli Üretimin (CIM) Bir Parçası Olarak Malzeme YönetimiBilgisayar entegreli üretimÜrün tasarımı vemühendisliğiÜrün planlaması vekontrolüÜretim (CAM)Notlar:AGVSAS/RSCADCAECAMCAPPFMSGTJITMRPOPTCAD CAE MRP JIT OPT FMS GT CAPP AGVS AS/RSOtomatik yönlendirilen araç sistemiOtomatik depolama ve depodan çekme sistemiBilgisayar destekli tasarımBilgisayar destekli mühendislikBilgisayar destekli üretimBilgisayar destekli süreç planlamasıEsnek üretim sistemleriGrup teknolojisiZaman takipli üretimMalzeme ihtiyaçları planlamasıOptimize üretim tekniği2.3 Envanter AnaliziOrtalama bir sanayi kuruluşu 50.000’e varan farklı malzeme kalemi kullanır. Her bir kalem stoku üzerindesıkı kontrol yapılması ne pratiktir ne de yararlıdır; çünkü kalemlerin hepsi de aynı önemde değildir.Malzeme kalemlerinin gruplandırılması ve her grubun önemleriyle orantılı olarak kontrole tabitutulması, en doğrusudur.Malzeme kalemleri; kullanım alanlarına, tüketim değerlerine veya pazardan temin edilebilirliklerinegöre sınıflandırılabilir. Bu analiz, “ÇOK ÖNEMLİ AZ SAYIDA – OLDUKÇA ÖNEMSİZ ÇOK SAYIDA” ilkesinedayanır; bu ilkeye Pareto Eğrisi de denir. En fazla dikkat, üretim sonuçlarını önemli ölçüde etkileyen19 - 301

ENVANTER YÖNETİMİNİN İYİLEŞTİRİLMESİMODÜL 19 - BİRİM 2ÇOK ÖNEMLİ AZ SAYIDAKİ malzemelere gösterilecektir. Bu analiz, envanterlerin asgariye indirilmesive üretim hedeflerini tutturacak malzemelerin mevcut olması şeklindeki iki amaca ulaşmaya yardımeder. Sözkonusu malzemelerin özelliklerine bağlı olarak çeşitli türde analizler yapılabilir. Her analizinbelli bir amacı olmalıdır.i) ABC analiziKalemler tüketim değerlerine göre sınıflandırılır, çünkü küçük bir malzeme yüzdesi, geniş bir tüketimyüzdesine denk düşmektedir. Bu türdeki analiz, envantere kilitlenmiş sermaye açısından en önemlianalizdir. Ortalama kalem yüzdesi ve değer yüzdesi biçimi aşağıdaki gibidir:A kalemleriB kalemleriC kalemleriKalem sayısı yüzdesi102070Dolar cinsinden tüketim yüzdesiii) VED analiziBu analiz, bir kalemin önemini ve temin edilememesi halinde üretimde yaratacağı etkiyi değerlendirmekiçin yapılır. Bu analiz özellikle zorunlu kalemlere işaret eden yedek parçaların varolması durumundayararlıdır.V – yokluğu halinde üretimin durma noktasına geleceği hayati kalemleri gösterir.E – yokluğu halinde üretimde geçici kayıpların yaşanacağı veya üretim faaliyetlerinin aksayacağı zorunlukalemleri gösterir.D – arzulanır kalemleri gösterir; V ile S haricinde kalan ve gerekli olmakla birlikte üretimde herhangibir ani kayıp yaratmayan malzeme kalemleridir.*iii) SDE analiziBu analiz, bir malzeme kaleminin temin edilebilirlik durumuna dayanır: belli kalemlerin kıt olduğugelişmekte olan ülkelerde çok faydalıdır.S – kıt olan; özellikle ithal edilmek zorunda olan veya güvenilir tedarikçisi bulunmayan kalemleri gösterir.D – temini güç olan; piyasada mevcut olan fakat kolayca veya hemen temin edilemeyen kalemlerigösterir.E – temini kolay olan; hemen temin edilebilir kalemleri gösterir (genelde yerel olarak sağlanabilenkalemlerdir).70201019 - 302

MODÜL 19 - BİRİM 2ENVANTER YÖNETİMİNİN İYİLEŞTİRİLMESİA, B ve C KALEMLERİNE YÖNELİK POLİTİKALARA kalemlerine yönelik politikalar: (Kalemlerin yüzde 10’dan azı, değerinin yüzde 70’ten fazlasına denkdüşmektedir)(1) Bu kalemler, değerlerinin yüzde 70’ten fazlasını karşıladığından, envantere bağlanan sermayeyi azaltmakiçin daha sık aralıklarla daha küçük çaplı sipariş edilmelidir.(2) Birçok kalem tüketimi, yıl boyunca dönemden döneme önemli ölçüde değişebilir. Geleceğe dönüktüketim tahmin edilebilmeli, böylece sadece ihtiyaç duyulan kadar malzeme, tüketim için kullanılmalarındanhemen önce yerine ulaşmalıdır. Kuşkusuz herhangi bir olasılığa karşı küçük çaplı bir ilave stok(güvenlik stoku) bulundurulmalıdır.Geleceğe dönük tüketim tahmini, periyodik üretim takvimleri ve ana takvimlerin yardımıyla yapılabilir.Uygun üretim takvimlerinin bulunmaması halinde, ne kadar miktara ihtiyaç duyulacağını hesaplamanıngüvenilir bir yolu yoktur. Uygun envanter kontrolünün, iyi bir üretim planlamasını gerektirdiği vurgulanmalıdır.(3) Takvime bağlanmış teslimat tarihleri olan, yıllık veya altı aylık sözleşmeler, A kalemleri için uygundur.Mümkünse bu kalemler için JIT sistemi uygulanmalıdır.(4) Uzun vadeli sözleşme miktarına dahil edilmemiş olan kalemler için, takvimler ve güvenlik stokları sık sıkgözden geçirilmelidir.(5) Bu kalemleri içeren stoklar mümkün olduğunca düşük tutulacağı için, satın alma departmanı tedarikçilerinbu kalemleri hızla teslim etmesini sağlamak üzere azami gayret göstermelidir.(6)(7) Bu kalemlerin tüketimi çok yakından kontrol edilmelidir.(8) Satın alım departmanındaki üst düzey yöneticiler, A-kalemlerinin satın alınmasından sorumlu olmalıdır.(9) Stok ve dağıtım kayıtları, envanter kontrol departmanında veya depolarda titizlikle korunmalı ve devamettirilmelidir.(10) A kalemlerine ilişkin stok raporları sık sık, muhtemelen ayda bir üst düzey yönetime gönderilmelidir.(11) Malzeme tahminlerinin doğru yapılması gerekecektir.B kalemlerine yönelik politikalar: (Kalemlerin yüzde 20’den azı, değerinin yaklaşık yüzde 20’sine denkdüşmektedir)(1) B kalemlerine yönelik politikalar, genelde A ile C kalemlerine yönelik politikaların arası durumunda olacaktır.(2) B kalemlerine yönelik sipariş miktarları, yeniden sipariş zamanları ve güvenlik stokları yıllık bazda belirlenmelidir.(3) B kalemleri için teslimat takvimi olan yıllık veya altı aylık sözleşmeler avantajlıdır.(4) Stok ve dağıtım kayıtları dikkatle tutulmalıdır.(5) B kalemleri için her yıl üç ile altı sipariş arası yeterli olmalıdır.C kalemlerine yönelik politikalar: (Kalemlerin yüzde 70’den fazlası, değerinin yüzde 10’dan azına denkdüşmektedir)Burada amaç, sipariş ve stokta tutma faaliyetlerini azaltmak ve bol miktarlarda stoklama yaparak bu kalemlerinher zaman temin edilebilir durumda olmasını sağlamaktır.(1) Altı ay ila bir yıl süreyle yetecek kadar stok yapılabilir, çünkü C kalemlerine çok az sermaye bağlanmıştır.(2) Satın alma departmanının kırtasiye işlerini azaltmak, aynı zamanda toptan alışeriş yaparak fiyatta indirimdenfaydalanmak için yıllık veya altı aylık siparişler verilmelidir.(3) Aynı gruba giren malzeme kalemlerinin tamamı (örneğin bütün boyalar) aynı anda sipariş edilmelidir.Böylece sipariş faaliyetinden ve nakliye masraflarından tasarruf sağlanabilir. İlaveten, siparişlerin herbiri, satış bayiinin imtiyaz vermesini veya indirim yapmasını sağlayacak kadar büyük çaplı olacaktır.19 - 303

ENVANTER YÖNETİMİNİN İYİLEŞTİRİLMESİMODÜL 19 - BİRİM 2Envanter yönetimi A, V ve S kalemlerinin daha yüksek düzeyde planlanmasına ve kontrol edilmesineodaklanmalıdır. Böylece A kalemlerinin envanterleri azalır ve üretimi durdurma maliyetinden kaçınmaküzere hayati ve kıt malzemelerin temin edilebilir durumda olması sağlanır. Politika çerçevesi, birmalzeme kaleminin kullanım ömrü boyunca gerçekleşecek bütün faaliyetleri kapsamalıdır.2.4 Envanter Masraflarının TürleriAşağıda belirtilen envanter masrafları ortaya çıkacaktır:––maaşlar ve işletme masrafları, bilgisayar, telefon ve diğer hizmetleri kullanımıyla ilgili masraflar,kırtasiye malzemeleri ve diğer masraflar dahil, malzemelerin satın alınması ile ilgili maliyet;––sermaye maliyeti, maaşlar, tesis binaları, yıpranma, çalınma ve bozulma dahil, envanter maliyeti.Yıllık envanter tutma maliyeti, envanter değerinin yaklaşık yüzde 20 ila 40’ına denk düşer;––malzemelerin kendi maliyeti;––stokların tükenmesiyle ilgili her zaman belirlenemeyen maliyet; bu maliyet her zaman hesaplanamazçünkü stokta mal kalmaması iyiniyet kaybına neden olabilir.2.5 Envanter Maliyetlerinin İdeal Düzeyde TutulmasıEnvanter maliyetlerinin ideal düzeyde tutulması iki yaklaşımı içermektedir:i) Siparişlerin hacmine ve zamanına karar vermek üzere bir envanter sistemi geliştirilmesi. Bir kalemeilişkin yıllık gereksinim miktarı belli ise, envanter tutma maliyetini sipariş hacmi belirleyecektir;eğer sözkonusu malzeme kalemi tek bir parti şeklinde satın alınır ve teslim edilirse, satın alma maliyetidüşük ancak envanter tutma maliyeti yüksek olacaktır; öte yandan, eğer bu malzeme kalemiküçük partiler şeklinde satın alınır ve dağıtılırsa, satın alma maliyeti yüksek fakat envanter tutmamaliyeti düşük olacaktır. Bu maliyetleri asgariye indirmek için ekonomik sipariş miktarı (EOQ) kavramıkullanılabilir. EOQ, aşağıdaki formülle belirlenir:EOQ =2 AS Bu formüldeiA = s $ değerindeki bir malzeme kaleminin yıllık tüketim miktarını,S = s $ değerinde tek bir sipariş verme maliyetini,i = her yıl $ değeri başına düşen envanter tutma maliyetini ondalıkcinsinden,EOQ = $ değerindeki her bir sipariş başına düşen miktarı gösterir.İskonto sağlayabilme, navlun oranları imtiyazı elde edebilme, malzeme kaleminin bozulabilir nitelikteolması veya ancak büyük miktarlarda satın alınabilmesi, piyasa koşulları veya ithalat politikasıgibi çok çeşitli koşullara uyum sağlayabilmek için, bu formülle verilen sipariş miktarınındeğiştirilmesi gerekecektir. İndirimden yararlanmak amacıyla toptan satın almaya karar verilmesi,malzemeden ve/veya ilave envanter tutma masraflarına göre nakliye masraflarından sağlanacaktasarrufa bağlı olacaktır.ii) Stokların tükenmesi sonucu ortaya çıkan maliyet, güvenlik stoku (tampon veya yedek stok) bulundurarakasgariye indirilebilir, böylece tüketimdeki değişimlere ve/veya ikmal belirsizliklerinecevap verilebilir. Malzeme tahminlerinin belirsiz olması, talep biçiminin değişmesi, malzemelerinaşırı oranda reddi ve tedarik bekleme süresinin artması yüzünden bu tür değişiklikler görülecektir.Teslimat ve kalite açısından tedarikçi güvenilirliği de çok önem taşıyacaktır.19 - 304

MODÜL 19 - BİRİM 2ENVANTER YÖNETİMİNİN İYİLEŞTİRİLMESİBelli bir malzeme kaleminin güvenlik stokunun ne kadar yapılacağına karar vermek için, tüketim vebekleme sürelerindeki değişimlerin tahmin edilmesine ihtiyaç vardır. Güvenlik stoklarını belirlemekuralları aşağıda açıklanmıştır:••C kalemleri için bol miktarda güvenik stoku bulundurulmalıdır (üç ila altı ay yetecek kadar). Bu,asgari sermaye yatırımıyla bu kalemlerin yüzde 70’ine yönelik azami bir güvenlik sağlayacaktır.••Hayati ve kıt kalemler için daha yüksek düzeyde stok tutulmalıdır. Hayati ve kıt nitelikte olan Ckalemleri için ise güvenlik stokları en yüksek seviyede tutulmalıdır.2.6 Envanter SistemleriEnvanter sistemi, siparişlerin hacmini ve zamanını belirler. Sabit miktarlı sipariş sistemi ve sabit dönemlisipariş sistemi gibi geleneksel sistemlerin yerini, değişen ihtiyaçları karşılamak üzere MRP (malzemeihtiyaçları planlaması) ve JIT (zaman takibi) sistemleri almıştır. İşletmelerde en s-yaygın rastlananenvanter sistemleri aşağıda verilmiştir:a) Sabit miktarlı sipariş sistemi veya yeniden sipariş düzeyi (ROL) sistemiBu sistemde, stoklar malzemelerin yeniden sipariş edilmesini gerektiren düzeye indiğinde, ekonomiksipariş miktarına (EOQ) eşit olan sabit bir miktarda malzeme sipariş edilir. Bu sistem, her birmalzeme kalemi için güvenlik stoğu veya asgari stok, yeniden sipariş düzeyi ve azami stok hakkındakarar verilmesini içerir. Bu karar şu şekilde alınacaktır: yeniden sipariş düzeyi = güvenlik stoku+ tedarik bekleme süresine gerçekleşen tüketim miktarı. Azami stok ise = güvenlik stoku + EOQolacaktır. Bu sistemin grafik sunumu Şekil 19.5’te verilmiştir. Bu, en yaygın olarak kullanolan vebağımsız malzeme kalemleri için en uygun olan sistemdir. Bu sistem temelde geçmiş tüketim verilerinikullandığından, bağımlı malzeme kalemleri için MRP bu sistemin yerine geçer. Sabit miktarlısipariş sistemi, sabit bir tüketim oranı ve sabit bir pazar fiyatı olan kalemler için en uygun sistemdir.Buradaki tehlike, düzensiz aralıklarda yapılan fazladan siparişlerin tedarikçiler için uygun olmamasıdırve stokların malzeme kalemlerinin yeniden sipariş edilmesini gerektiren düzeye düştüğünedikkat edilmemesi halinde, stokların tükenmesine neden olunacağıdır.Şekil 19.5: Sabit Miktarlı Sipariş SistemiAzamiRolEGIF H JKStoktakiBirimKalemAsgari(Güvenlik)ABTedarikte Bekleme SüresiZamanGünb) Sabit dönemli sipariş sistemi veya çevrimsel sistemÖnceden belirlenmiş sabit bir dönemden sonra, her bir malzeme kalemi için stok, tüketim ve diğer19 - 305CD

ENVANTER YÖNETİMİNİN İYİLEŞTİRİLMESİMODÜL 19 - BİRİM 2parametreler incelenir ve stoklarda yaşanabilecek bir yetersizliği telafi etmek üzere sipariş verilir.Bir malzeme kalemi, aşağıdaki koşullara bağlı olarak bu sisteme dahil edilir:••İnceleme dönemi, EOQ’ya veya tedarikçinin daha iyi şartlar sunduğu miktara göre belirlenir.İncelemenin sıklığı, yönetimin arzu ettiği kontrol derecesine bağlı olacaktır – A, V ve S kalemleriyleilgili incelemeler daha sık yapılacaktır. Genelde A, B ve C kalemlerine yönelik incelemedönemi sırasıyla 1 hafta, 4-12 hafta ve 12-52 haftayı kapsayacaktır.••Güvenlik stoku seviyesi belirlenecektir.••Yenileme düzeyi = (inceleme dönemi + tedarik bekleme süresi boyunca) meydana gelen tüketim+ güvenlik stoku düzeyidir.Sipariş edilen miktar, inceleme dönemi ve bekleme süresi sırasında meydana gelen tüketimi karşılamalıdır.Bu nedenle sipariş hacmi, inceleme dönemi artı tedarik bekleme süresi boyunca yapılantüketim artı güvenik stoku eksi eldeki stok veya sipariş halindeki stok veya her ikisine eşit olacaktır.Buna ilişkin grafik sunum, Şekil 19.6’da verilmiştir.Bu sistem, farklı kalemlere ilişkin siparişlerin birleştirilerek aynı tedarikçiden sağlanmasına imkan verirve kullanıma çok elverişlidir. Düzensiz veya sezona bağlı talep içeren malzeme kalemleri için uygunolduğu gibi, sürekli üretim faaliyetleri için de uygundur.c) Malzeme ihtiyaç planlaması (MRP)Bu, bilgisayara dayalı üretim planlaması ile envanter kontrol sisteminin entegre edilmiş hali olup, bağımlımalzeme kalemleri, başka bir deyişle malzeme faturalarından çıkartılabilen malzeme ve parçalarıiçin tasarlanmıştır. MRP’nin temel amacı, envanteri asgari seviyede tutarken; parçaları, unsurları,hammaddeleri ve ürünleri doğru zamanda doğru miktarlarda temin edebilmektir. Gelecekteki ihtiyaçlaraduyarlı olması ve bu nedenle doğası gereği proaktif oluşu yüzünden oldukça etkilidir.Şekil 19.6: Sabit Dönemli Sipariş SistemiYenilemeDüzeyiE F GStoktakiBirimKalemiGüvenlikStokuABCTedarikteBekleme SüresiR 1S 1R 2S 2R 3S 3İnceleme DönemiZamanGün19 - 306

MODÜL 19 - BİRİM 2ENVANTER YÖNETİMİNİN İYİLEŞTİRİLMESİSABİT DÖNEMLİ SİPARİŞ SİSTEMİBu grafikte R 1, R 2, R 3................ inceleme zamanını göstermektedirS 1, S 2, S 3................ ikmal malzemelerinin alınma zamanını göstermektedirAna üretim takvimi, malzemelerin faturalarından yola çıkarak unsurlar, parçalar ve hammaddeler içinduyulan brüt ihtiyaca dönüştürülür. Brüt ihtiyaç miktarını elde etmek için, planlama dönemi boyuncaüretilecek olan ürün miktarı ile, tek bir ürünü imal etmek için gereken unsurların her birinin miktarıçarpılır. Daha sonra, elde edilen bu tutardan, farklı ürünlere ilişkin stok miktarları çıkarılarak net ihtiyaçlarbelirlenir. Ardından net ihtiyaçlar tedarikte bekleme süresi ile ilişkilendirilerek, zaman içindeaşamalara ayrılan biri malzeme ihtiyaçları planı elde edilmiş olur. Buna ilişkin grafik sunum şekil19.7’de verilmiştir.Sonuçta, “ne zaman sipariş verileceği” (zamanlama) sorusu; tedarikte bekleme süresini ve, müşteritalepleriyle ilgili olan ana üretim takvimine göre mamul ürün ihtiyacını dikkate alan sistem mantığıtarafından yanıtlanır. En yaygın biçimde kullanılan yaklaşım, planlama dönemi boyunca ihtiyaç duyulanmiktarları sipariş etmektir, başka bir deyişle “parti için parti” yaklaşımıdır. Ancak bu yaklaşım bazentedariki ekonomik açıdan uygun olmayan veya yurtiçinde üretilemeyen küçük miktarları da gösterebilir.Bu gibi hallerde, parti hacmini belirlemek için EOQ gibi bir formül kullanılır.MRP sistemi, mamul ürün taleplerinin ihtiyaçlar şeklinde ifade edilmesine dayandığı için, tüketim değişiklikleritemel bir faktör olmayabilir, fakat tedarikte bekleme süresindeki veya malı reddetme oranındakideğişiklikler yüzünden farklılıklar meydana gelebilir. Net ihtiyaçların hesaplanması sırasındamuhtemel değişikliklerin hesaba katılması halinde güvenlik stokları aşağı düzeyde tutulabilmesinerağmen; bu farklılıkları karşılayabilmek için güvenlik stokları gerekecektir. Güvenlik stokları geçmiştecrübelere dayanılarak belirlenir ve miktarı sıfırdan birkaç haftalık ikmal malzemesine kadar değişebilir.19 - 307

ENVANTER YÖNETİMİNİN İYİLEŞTİRİLMESİMODÜL 19 - BİRİM 2Şekil 19.7: Malzeme İhtiyaçları Planlaması – SüreçÜrüntahminleriÜrün planıMüşterisiparişleriANA ÜRETİM TAKVİMİ(MPS)ÜRETİM KAPASİTESİ PLANLAMASI1. İnsangücü2. EkipmanENVANTERDURUMUKAYITLARIMALZEME İHTİYAÇLARIPLANLAMASI (MRP)ÜRÜN YAPISIKAYITLARIPlanlanan SiparişAçıklamalarıAçıklananİş EmirleriKAPASİTE İHTİYAÇLARI PLANLAMASI(CRP)(Hangi kapasiteye ihtiyaç duyuluyor?)HayırKapasite mevcutmudur?EvetSATIN ALIM EMİRLERİİŞ EMİRLERİYÜKLEME VESIRAYA KOYMADEPOLAMAİMALATÜRÜNLERMüşterilerd) Zaman takibi (JIT)Ünlü Toyota üretim sisteminin bir parçası olarak geliştirilmiş olan JIT, yalnızca ihtiyaç duyulduğu andagerektiği kadar üretim yaparak müşteri hizmetlerini iyileştirmeyi amaçlayan, komple bir üretim felsefesinitemsil etmektedir. JIT; üretim planlamasını, envanter yönetimini ve satın alım alt sistemlerinientegre ederek her üretim faaliyeti sonucunda tam istenen malın, gerektiği zaman ve gerekenmiktarlarda üretilmesini sağlar. JIT’ta sadece son montaj grubu, satış talebine dayalı bir üretim planıkullanır ve “çekici” güç faktörü gibi hareket eder. Son montaj grubu, bir önceki aşamada ortaya çıkanürünü kullanır; bu süreç montaj gruplarını geriye doğru izleyerek devam eder ve ilk üretim faaliyetineve tedarikçilere ulaşılır; böylece envanterler azaltılmış olur. JIT malzemelerinin çoğu kullanım noktasınayakın yerlere dağıtılır.JIT sisteminin başarılı bir şekilde kullanılması aşağıdakileri gerektirir:••Çok yönlü becerileri olan işgücü, küçük çaplı parti hacmi ve kısalmış makine ayar süreleri yoluyla19 - 308

ENVANTER YÖNETİMİNİN İYİLEŞTİRİLMESİMODÜL 19 - BİRİM 2esneklik sağlamak üzere tasarlanmış üretim sistemleri;••Tedarikte bekleme süresinin kısalması ve malzeme kusurlarının asgariye inmesi için tedarikçiyleyakın ilişkiler kurulması;••İlk üretim faaliyetine ve tedarikçiye doğru geriye uzanacak şekilde, montaj grubuna “itme” sinyaligöndermek üzere malzemeleri “çeken” (Kanban sistemi) bir bilgi sisteminin kurulması. Kanban,üretilecek ve çekilecek miktarları gösteren bir karttır. Çekme Kanban kartı, daha önceki üretimaşamalarından alınabilecek miktarları gösterirken; üretim emrini içeren Kanban kartı bir öncekiüretim faalyetinde veya tedarikçinin üretmesi gereken miktarları gösterir. Kanban, bir kuruluşunfarklı departmanlarında veya kısımlarında veya tedarikçi ile kuruluş arasında kullanılabilir. İki Kanbansisteminin akışı, Şekil 19.8’de gösterilmiştir.Şekil 19.8: İki Kanban Sisteminin AkışıÜretim Emirli KanbanMal Çekme Kanban’ıDEPOMakine işlem hattı(bir önceki aşama)Montaj hattı(bir sonraki aşama)JIT sistemi genelde malzemelerin düzenli olarak akışını gerektiren veya az sayıda standart ürün imaleden bir kuruluşta, A sınıfındaki yüksek değerli malzeme kalemleri için uygulanır. Bilgisayar kontrollüMRP’ye kıyasla JIT, insan “çekişine” dayanan basit bir sistemdir.Teslimatın hacmine ve zamanına karar vermek için, tedarikçi ve alıcı üretim takvimine dayanarak birliktekarar verir. Burada teslim edilecek malzemelere, nakliye rotasına, ambalajlamaya ve ihtiyaçlarıtedarikçiye bildirecek haberleşme sistemine dikkat edilir. Güvenlik stoklarının seviyesi ise sözkonusumalzemenin niteliğine, teslimat sıklığına ve tedarikçinin güvenilirliğine bağlıdır ve birkaç günlük ihtiyaçtanbirkaç haftalık ihtiyaca kadar değişiklik gösterir. Bu sistemin potansiyelini, zamanında yapılanteslimat oranını yüzde 21’den yüzde 51’e çıkaran ve envanterini 9 milyon $ azaltan Hewlett Packardgöstermiştir.ABD’de bulunan bir firmada nasıl JIT uygulandığına dair örnek, Şekil 19.9’da verilmiştir.19 - 309

ENVANTER YÖNETİMİNİN İYİLEŞTİRİLMESİMODÜL 19 - BİRİM 2Aşağıdakilerinalınması:* Malzemeler* Parçalar* UnsurlarŞekil 19.9: Geleneksel Üretim Düzenlemesine Kıyasla JIT UygulamasıMuayene önpaketininalınmasıAlt montajmalzemeleriEnvanterAlt montajişlemiAlt montajenvanterleriSon montajMamul ürünlerinenvanteriÜretim envanteriYarı mamul ürün envanteriMamul ürün envanteriAşağıdakilerinalınması:* Malzemeler* Parçalar* UnsurlarÜretim envanteriYarı mamul ürün envanteriMamul ürün envanteriAlt montajenvanterleri= 6 hafta= 3 hafta= 3-6 haftaJIT YaklaşımıSon montajenvanterleri= 6-10 gün= 1 gün= 3 günMamul ürünlerSistemin SeçimiYalıtılımış envanter sistemleri geliştirmekten ziyade, çalışmalar artık kuruluşun verimliliğini artıracakve genel giderleri azaltacak şekilde farklı alt sistemleri entegre eden sistemlerin geliştirilmesine yöneltilmiştir.Bilgi teknolojilerindeki hızlı ilerlemeler, karmaşık sistemlere yönelik yeni olasılıkların kapısınıaçmıştır. Belli bir sistemin seçilmesi, benimsenen felsefeye ve kuruluşun ve onun alt sistemlerininihtiyaçlarına bağlı olacaktır. Çeşitli envanter sistemlerinin mutlaka birbirinden ayrı olması gerekmemektedir.Taşıdıkları önemli özellikler bazında sistemlerle ilgili bir karşılaştırma, Şekil 19.10’da verilmiştir.19 - 310

MODÜL 19 - BİRİM 2ENVANTER YÖNETİMİNİN İYİLEŞTİRİLMESİŞekil 19.10: Envanter Kontrol Sistemlerinin, Özelliklerinin ve UygulamalarınınKarşılaştırılmasıSistem Tipi/Envanter SeviyesiDüşük seviyelienvanterMalzemelere vetalep tipine göreuygulamaÜretim faaliyetitiplerine göreuygulamaTalep verilerininuygulanmasıZaman aşamalısipariş noktası varmıdır?Bilgisayar varmıdır?Malzemefaturalarınıayırma/toplamakabiliyetiİdari çalışmagerektiriyor mu?Sipariş Noktası Çevrimsel Niteliği MRP Akış Kontrolü JITOrta Oldukça iyi Çok mükemmel Mükemmel Mükemmel* Tüm türlerde* Özelliklebağımsız talepleriçin iyi* Tüm üretimfaaliyetleritiplerinde* Özellikle servisfaaliyetleri için iyiGeçmişbilgilerine göreHayırTüm türlerde* Tüm üretimfaaliyetleri* Servisfaaliyetleri* Basit üretimfaaliyetlerindegüncel veriler* Karmaşıkfaaliyetlerdegeçmiş verileri* Basit üretimfaaliyetlerindeevet* Karmaşıkfaaliyetlerde hayırÖncelikle bağımlıtaleplerdeÖnceliklearalıklı üretimfaaliyetlerinde;ürün çeşitliliğiçokÖncelikle bağımlıtaleplerdeSürekli üretimfaalyetlerinde;ürün çeşitliliği azBağımlıtaleplerdeSürekli üretimfaalyetlerinde;ürün çeşitliliğiortalamadüzeydeGüncel Güncel GüncelEvet Evet Evetİsteğe bağlı İsteğe bağlı Evet Evet EvetHayır Hayır Evet Evet EvetAz Orta düzeyde Orta düzeyde Orta düzeyde Orta düzeydeSeçilen sistemi, kuruluşun belli ihtiyaçlarına göre uyarlamak mümkün olmalıdır. MRP uzun vadeliplanlama için kullanılabilirken; JIT rutin günlük kontroller için daha uygundur. A ve B tipi malzeme kalemleriiçin sabit dönemli siparişer uygulanabilir; C kalemleri için ise sabit miktarlı sipariş sistemi dahaiyidir. Buna ilaveten, eksiklik listeleri gibi gayriresmi usuller, geleneksel envanter sistemine yardımcıolabilir. MRP ile JIT’in avantajlarını birleştirerek melez bir sistem yaratma çabaları devam etmektedir.Bu gibi sistemlere örnek olarak JIT/MRP, İhtiyaç Kanban’ı ve Dinamik Kanban verilebilir.19 - 311

ENVANTER YÖNETİMİNİN İYİLEŞTİRİLMESİMODÜL 19 - BİRİM 22.7 Alıştırmalar1. Boşlukları “Doğru” veya “Yanlış” yazarak doldurunuz.i) Envanter yönetimi, PPC sisteminden ayrı ve bağımsız olarak düşünülmelidir -------ii) MRP, bağımlı malzeme kalemleri için daha uygundur -------iii) A kalemleri, C kalemlerinden daha sık tedarik edilmelidir -------iv) C kalemleri için sabit dönemli sipariş sistemidaha uygundur -------v) Güvenlik stokları, tedarikçinin güvenilirliğine bağlıdır -------vi) Güvenlik stokları, malzmelerin yüzde 100 temin edilebilir olmasını sağlamalıdır -------vii) MRP uzun vadeli planlama için uygunken, JIT günlük kontroller için daha iyidir -------viii) JIT, teslimatların zamanında yapılmasını sağlarken,tedarikte bekleme süresini kısaltır ve envanterleri azaltır -------ix) VED analizine göre, istenen malzeme kalemleri için, zorunlu malzemekalemleri için tutulandan daha fazla güvenlik stoku bulundurulmalıdır -------x) ABC, VED ve SDE analizlerine göre C, V ve S kalemleri için,A, D ve E tipi kalemler için tutulandan daha fazla stok bulundurulmalıdır -------2. Bir malzeme kaleminin aylık ortalama tüketimi 200 birimdir ve normal tedarikte bekleme süresi biraydır. Eğer azami tüketim ayda 250 birim ve azami tedarikte bekleme sürtesi 1,5 ay olsaydı, sabitmiktarlı sipariş sistemine göre tutulması gereken güvenlik stoku miktarı ne olurdu?3. ABC sınıflandırmasıAşağıdaki tablo, yıllık ortalama 177.600 $’lık tüketim için, yıllık ortalama 22.200 $’lık envanter tutulduğunugöstermektedir.Kalemler Yıllık Tüketim Sipariş Sipariş OrtalamaPQRDeğer Birim Sayısı Değeri Envanter160.00016.0001.6004001274044440.0004.00040020.0002.000200177.600 12 22.200“ABC analizi, sermayenin bağlanma düzeyinin azaltılmasına yardımcı olur”. Bu ilkeyi, yukarıdaki durumauygulayarak geçerliliğini gösteriniz.4.i) Satın alma ve envanter tutma masraflarının tüm unsurlarını listeleyiniz.ii) Tasarım departmanı, malzeme verimliliğinin artmasına katkıda bulunabilir mi? Nasıl?iii) JIT sistemini tanımlayınız ve siparişlerin miktarı ile zamanlamasını nasıl belirlediğini gösteriniz.Bu soruların cevabı, bu Modülün ekinde verilmiştir.19 - 312

ENVANTER YÖNETİMİNİN İYİLEŞTİRİLMESİMODÜL 19 - BİRİM 2BİRİM 2’YE EKSORULARIN CEVAPLARIAlıştırma 1i) Yanlış ii) Doğru iii) Doğruiv) Yanlış v) Doğru vi) Yanlışvii) Doğru viii) Doğru ix) Yanlışx) DoğruAlıştırma 2Güvenlik stoklarını belirlemenin basit bir yöntemi aşağıda gösterilmiştir:a) Tedarikte bekleme süresinde oluşan değişiklikler = 1,5 – 1 = 0,5 ayb) Tüketimde oluşan değişiklikler için güvenlik stoğu = 250 – 200 = 50 birimc) Tedarikte bekleme süresinde oluşan değişikliker için güvenlik stoğu = 0,5 x 250 = 125 BİRİMd) Toplam güvenlik stoğu = 125 + 50 = 175 BİRİMNot: 1. Yukarıdaki yöntem, daha yüksek miktarda güvenlik stoğu belirlemiştir.Çünkü sözkonusu iki değişiklik, aynı zamanda meydana gelmeyebilir.2. Tedarikte bekleme süresi ile tüketimde aynı zamanda değişiklik meydana gelmesi ihtimalinihesaplamak için, Monte Carlo simülasyonu gibi karmaşık araçlar kullanılabilir. Güvenlikstoklarının seviyesi, bu gibi durumların ne kadar sıklıkla ortaya çıktığına ve malzeme kalemininönemine bağlı olmalıdır.3. Eğer değişikliklerden birisinin ortaya çıkma ihtimali varsa, güvenlik stoklarının miktarı sadecebu değişikliğe göre hesaplanabilir.Alıştırma 3ABC sınıflandırmasıKalem Yıllık tüketim değeri Yıllık tüketim % Kalemin tipiPQR160.00016.0001.600ABC analizini uygulayarak, bağlanmış sermaye miktarını azaltmak için A tipi malzeme kalemlerinindaha sık; ve sipariş masraflarını asgariye indirmek için C tipi kalemlerin toptan satın alınması gerektiğinigörürüz. Sonuç olarak bu kalemler aşağıdaki şekilde sipariş edilebilir:Kalem Yıllık tüketim Sipariş sayısı Sipariş değeri Ortalama envanter90,190,9ABCPQR160.00016.0001.60083120.0005.3351.60010.0002.667800177.600 12 26.935 13.467Eğer toplam sipariş sayısı aynı kalırsa, ortalama envanterde 8.733 $’lık, yani yüzde 40’lık bir indirimmümkündür. Sonuç olarak ABC sınıflandırması, envantere bağlanan sermaye miktarının düşürülmesineyardımcı olabilir.19 - 313

ENVANTER YÖNETİMİNİN İYİLEŞTİRİLMESİMODÜL 19 - BİRİM 2Alıştırma 4i) İki masraf sınıfını yaratan unsurlar şunlardır:a) Satın alma masrafları; satın alma faaliyetleriyle ilgili maaşlar ve işletme harcamalarını, bilgisayar, telefonve diğer hizmetlerin kullanımından doğan masrafları, kırtasiye malzemelerini ve diğer masraflarıiçerir.b) Envanter tutma masrafları ise envanter tutma faaliyetleriyle ilgili sermaye masraflarını, maaşları,tesis giderlerini, yıpranma, çalınma ve bozulma maliyetini ve diğer masrafları içerir.ii) Tasarım departmanı, malzeme verimliliğinin artırılmasına aşağıdaki şekillerde katkıda bulunabilir:a) Mümkün olduğunca standart parçaları ve unsurları kullanarak.b) Satın alma maliyetini ideal düzeyde tutacak ürün özellikleri formüle ederken, satın alım departmanınadanışarak.c) Değer belirleme mühendisliğini ve sınırlı faktör analizini kullanmak suretiyle, parça ve ürünleri asgarimalzeme ile dizayn ederek.d) Eskimeyi asgariye indirmek için tasarım değişikliklerini zamanlayarak.iii) JIT, ihtiyaç duyulan ürünleri ihtiyaç duyuldukları anda ve sadece gereken miktarlarda üreterek,müşteri hizmetlerini iyileştirmek üzere geliştirilmiş komple bir üretim felsefesidir. Üretim planlamasıve kontrolünü, envanter yönetimini ve satın alım alt sistemlerini birleştirir. JIT’de, üretimplanlarını sadece son montaj birimi kullanır ve bir “çekme” faktörü gibi davranır. Teslimatların miktarınave zamanlamasına karar vermek üzere tedarikçi ve alıcı, üretim takvimini baz alarak birlikteçalışırlar. Miktar, teslimat takvimi ve fiyat konusunda genel bir anlaşmaya varılarak, belirli günlükihtiyaçların temin edilmesi işi doğrudan tedarikçiye bırakılır.19 - 314

MODÜL 19 - BİRİM 3MALZEME TEDARİKİBİRİM 3: MALZEME TEDARİKİBİRİM 3: ÖĞRENME HEDEFLERİBu Birimi öğrendikten sonra aşağıdakileri yapabilecek durumda olacaksınız:1. Tedarik ve iyi tedarikçi ilişkilerinin önemini anlayabileceksiniz.2. Genel olarak masrafların en uygun seviyeye getirilmesi için malzeme şartnameleri hazırlayabileceksiniz.3. Tedarikçi seçim kriterlerini belirleyebileceksiniz.4. Stratejik malzeme planlaması yapabileceksiniz.5. Tedarikçi gelişimi ve takip niteliğinde faaliyetler düzenleyebileceksiniz.BİRİM 3: İÇİNDEKİLER3.1 Tedarikin Değişen Rolü3.2 Fiyat Yönetimi3.3 Malzeme Özellikleri3.4 İyi Tedarikçi İlişkileri3.5 Tedarikçi Gelişimi ve Seçimi3.6 Stratejik Malzeme Planlama3.7 Alıştırmalar19 - 315

MALZEME TEDARİKİMODÜL 19 - BİRİM 3BİRİM 3: MALZEME TEDARİKİ3.1 Tedarikin Değişen RolüHerhangi bir işletmenin temel ve önemli parçalarından birini satın almak, ticaretin ekonomik sağlığıve istikrarı açısından giderek daha önemli bir hale gelmektedir. Satın almadaki hedef, gerekli malzemelerintedarikini düzenlemek ve sürdürmektir. Satın alma işlevi ihalelere davet etme, tedarikçileriseçme, siparişleri verme ve tedariki hızlandırma dahil olmak üzere bir dizi faaliyetleri de kapsar. İşletmeseviyesinde bu işlev genellikle kalemin özelliklerini ve ayrıntılarını belirten hususları değerlendirmeyealmakla başlar. Zaman içinde bu pasif rol, daha yaratıcı ve daha aktif bir role dönüşür. Başarılıolan kuruluşlarda, satın alma departmanı dışarıdan alınan parçaların üreticisi olarak kabul edilir, ve bukonunun önemi de dışarıdaki parçalar ve tedarikçilerin sayısına bağlıdır. Satın alma malzeme verimliliğinişu şekillerde iyileştirebilir:••malzemeleri düşürülmüş fiyatlardan satın almak;••üretim programı için gerekli olan malzemelerin sürekli akışını minimum genel maliyet üzerindensağlamak;••dış dünya ile oluşturulan bir bağlantı noktası gibi hareket etmek; tedarikçiler ve işletme arasındabilgi alışverişini sağlamak.Satın almanın faaliyetlerini uzun vadeli ve kısa vadeli ihtiyaçlarını anlamak için kullanıcılarla koordineve entegre etmesi gereklidir. Yeni malzeme ve tedarikçi kapasitesi konusundaki bilgileri ile tasarım veüretim aşamalarında, özellikle de özelliklerin belirlenmesine önemli oranda katkıda bulunabilir. Aynızamanda envanter kontrolü, depolar ve malzeme alt sisteminin diğer süreç sonu faaliyetleri ile deilgilidir.Fiyatların, üretime geçiş sürelerinin, reddedilen fiyatların ve envanterlerin azaltılması ve yeni malzemeve tedarikçilerin bulunması için özel eylem planları gereklidir. Tedarikçiler malzemelerin fiyatları,kalitesi, maliyetleri ve zamanında teslim edilmesi konularını önemli oranda etkiler. Tedarik verimininiyileştirilmesi için gerekli olan temel önlemler aşağıdakilerle ilgilidir:••fiyat yönetimi;••malzeme özellikleri;••iyi tedarikçi ilişkileri;••tedarikçi gelişimi ve seçimi;••stratejik malzeme planlama.Şimdi bunları ayrıntılı bir şekilde değerlendirelim.3.2 Fiyat YönetimiSatın alma departmanının ilk sorumluluğu malzemeleri doğru fiyattan almaktır. Bu en düşük fiyatanlamına gelmez, ancak kuruluşa olan genel maliyeti en düşük olan ve aynı zamanda da tedarikçileriçin de makul bir kazanç sağlayan fiyat anlamına gelir. Fiyat özelliklere, rekabete, miktara ve tedarikçiile yapılan pazarlığa bağlıdır.Satın alma sistemleri ve prosedürleri, makul sayıda tedarikçi varsayarak, tedarikçilerin fiyatlar ve hizmetüzerinde rekabet ettikleri koşullar yaratmalıdır. Yeni tedarikçiler belirlemek ve uzun vadeli ilişkilersürdürmek fiyatları düşürmede önemli bir rol oynayabilir. İhaleler A kalemleri için açılmalıdır, çünkü19 - 316

MALZEME TEDARİKİMODÜL 19 - BİRİM 3satın almayla ilgili masraf çabayı haklı çıkarmaktadır. Sınırlı teklifler B ve C kalemleri için faydalı olacaktır.Tedarikçilerin yeri de navlun ve diğer masrafları etkilemektedir.Faturalar ve malzeme maliyet hesaplamaları adil fiyatlar için faydalı bir kılavuz temin edebilir. Fiyattahminleri ayrıca faydalıdır ve gerileme analizi gibi istatistiksel teknikler kullanılabilir. Pazarlık da minimummaliyetle maksimum değer elde edilmesine yardımcı olabilir. Satın alma personelinin görüşmebecerileri konusunda eğitilmesi gerekir ve kalemin tüm detayları hakkında iyi bilgilendirilmiş olmalıdır.İthal edilen mallar için, döviz kuru dalgalanmaları yerel kurdaki fiyatları belirler. Bu nedenle budalgalanmaları izlemek ve uygun bir döviz kuru sunan bir parada fiyatları görüşmek önemlidir.3.3 Malzeme ÖzellikleriMalzeme özellikleri tedarikçi ile işletme arasında ve ayrıca işletme içerisinde iletişim için bir temeltemin eder, bu suretle teslimat süresini azaltır. Üretimde kullanılacak malzemelerin kalite ve miktarıürünün tasarım safhasında belirtilir. Bu özellikler, gerçek tasarım gerekliliklerine ilave olarak, imalat,pazarlama ve satın alma gerekliliklerini dengeledikten sonra formüle edilir. Değer mühendisliği ilkelerive sınırlı unsur analizi, malzemelerin kullanımını etkili kılmak için özellikleri belirlemede yardımcıolabilir. Değer mühendisliği çeşitli bileşen ve maddelerin işlevini belirtir ve bu gerekliliklerin enmaliyet-etkin biçimde nasıl karşılanacağını gösterir. Sınırlı unsur analizi (FEA) tasarım safhasında malzemelerinkullanımını optimize eder. Tasarıma geleneksel yaklaşım, bileşen geometrisi, yükleme vesınır koşulları hakkında son derece basitleştirici ve dikkatli varsayımlar yapan literatürde mevcut formülleredayalıdır. Yükleme modelleri konusunda bir belirsizlik olduğunda, büyük bir güvenlik marjınamüsaade edilir. Tecrübeler gösterir ki, tasarlama için geleneksel yaklaşım, gerekmediği yerde fazlamalzeme ve daha çok gerektiği yerde yetersiz malzeme temin eder. ‘Götürü Parametre Yaklaşımı’ olarakbilinen bu yaklaşım, tasarım sorununun tümünü toplu olarak ele alır. Sınırlı unsur analizi yaklaşımıtasarımcıların optimum tasarım üretmek için yüksek ve alçak gerilim alanları belirlemelerine yardımcıolmuştur. Ayrıca, tasarım revizyonunun hızı, doğruluğu ve esnekliğini geliştirir. Geleneksel tasarımdagerekli olan zaman harcatan ve masraflı prototip geliştirme safhasını elimine eder ve bu suretle ürüngeliştirme döngü süresini büyük ölçüde azaltır. FEA’nın azalmış malzeme masraflarına yol açtığı bazıörnekler aşağıdaki kutuda verilmiştir.Satın alma departmanı malzemelerin bulunabilirliği ve fiyatına ilişkin olarak tasarım departmanınageri besleme temin edebilir. Bu iki departman aşağıdakiler üzerinde karar verirken işbirliği yapabilir:••standart malzemelerin kullanılıp kullanılamayacağı;••standart olmayan bileşenler/malzemelerin kurum içerisinde yapılıp yapılamayacağı;••şartnamenin açık bir şekilde nasıl yazılacağı;••dış tedarikçilerden alınan bileşen ve malzemelerin kalitesinin nasıl temin edileceği;••stok malların eski moda olmasını en aza indirmek için ne zaman tasarım değişikliği yapılacağı;••tedarikçiler, tasarım ve üretim personeli arasında karşılıklı çıkar sorunlarını tartışmak üzere nasıltoplantılar organize edileceği;••yeni ürünler için nasıl malzeme şartnamesi hazırlanacağı;••uzun vadeli piyasa araştırması ve ikamenin hangi stratejik malzeme ve bileşenleri gerektireceği.19 - 317

MALZEME TEDARİKİMODÜL 19 - BİRİM 3Problem tanımıTorna tasarımıNC Makinesinin torna yatağı 25KW rating motor için tasarlanmıştırve ağırlık oranına maksimumkatılığa sahip olmak için optimizeedilmiştir.MetodolojiVax 11/785 bilgisayar sistemiüzerinde CMTI, FEA ambalajı“CEMFPP” kullanarak statik ve dinamikyük durumu için yapı analizedilmiştir.SonuçTasarımın FEA analizi katılıkta yüzde30 gelişme, ağırlıkta yüzde 40azalmayla sonuçlanmıştır. Bu, 700kg malzeme tasarrufuyla sonuçlanmıştır.Rulman ömrü iyileştirmesiİşlem makineleri, rulmanın yanlışseçim ve yerleştirilmesinden dolayıyüksek tamir masraflarına vebozuk kalma süresine yol açan15000 saatlik rulman arızası geçirmiştir.Güç davranışını analiz etmekiçin FEA statik ve dinamik analizkullanılmıştır. Rulmanların eskitasarımda doğru konuma yerleştirilmediğive rulman seçiminindoğru olmadığı gözlenmiştir.Doğru ebatta rulmanların uygunşekilde yerleştirilmesi mevcut15000’den 600000’e 40 kat ömürartışıyla sonuçlanmıştır. Yıllık1600$’lık doğrudan bir rulmanmaliyeti tasarrufu olmuştur.Ağırlık azaltma ve geçiş tuşları800 ton kapasiteli bir geçiş tuşubir tahrik mekanizmasıyla sorunlaryaşamıştır. Ayrıca, ispatlanmışbenzer tuş tasarımlarıyla karşılaştırıldığındamakinenin fazla ağırlığasahip olduğu gözlenmiştir.Yapı ve tahrik mekanizmasınınanalizi FEA ambalajı kullanılarakyürütülmüştür ve tasarım optimizeedilmiştir.Optimum tasarımda, yapınınağırlığı 300 kg azaltılmıştır – ağırlığınyüzde 20’sinin azaltılması.Siparişleri vermeden önce, satın alma departmanı, tasarımın işlevsel gerekliliklerini karşılarken, fiyatlarıdüşürmek için özellikleri değiştirmenin mümkün olup olmadığını kontrol etmelidir. Sipariş edilenmiktar fazla satın almaları ve stokları önlemek için kapsamlı bir şekilde incelenmelidir.Özellik geliştirme takım çalışması gerektirir. Tasarım, imalat, pazarlama ve malzeme departmanlarındanprofesyonellerin hepsi dahil olmalıdır ki özellikler tüm bu işlevlerin gerekliliklerini yansıtabilsin.Resmi olarak bir komite oluşturulabilir veya malzeme departmanı gayri resmi olarak bir koordinatörtayin edebilir. Bu, tasarım sürecinin erken safhalarında yapılabilir.3.4 İyi Tedarikçi İlişkileriKısa ürün yaşam döngüleri, otomasyon uygulanmış imalat ve bilgi teknolojisi, sıfır hatayı vurgulayanyeni malzemeler ve tam zamanında sistemler tedarikçi ve satın alan şirket arasındaki ilişkiyi tümdendeğiştirmiştir, şöyle ki; tedarikçi işletmenin bir uzantısı haline gelir ve alıcı ve tedarikçinin üretim sistemleribirleşir. Tedarikçi ve alıcının performansı artırmak için birbirlerine yardım ettiği karşılıklı olarakfaydalı bir ilişki vardır. Bu uzun vadeli ilişkinin bir sonucu olarak üç maliyet faydası meydana gelir:••Tedarikçi araştırma ve geliştirmeye sermaye yatırımı yapmaya ve imalat işlemlerinde maliyetleriazaltmaya teşvik edilir.••Tedarikçiler, ürün bileşen kalitesini artırmak için maliyetlerden tasarruf sağlayabilmek için ne türdeğişikliklerin yapılabileceğini saptamak amacı ile üretim ve diğer yöntemleri kullanırlar.••Tedarikçiler, imalatta tecrübe kazanmak aracılığıyla modifikasyonlar üstlenmek için daha iyi birpozisyondadırlar.19 - 318

MODÜL 19 - BİRİM 3MALZEME TEDARİKİXerox Şirketi, tedarikçilerin son bölümleri kendilerinin tasarlamaları beklentisiyle fotokopiler için sıklıklaperformans tayinleri ikame ederek sürekli tedarikçi ilgisi programı kapsamında tedarikçileri yeniürünlerin tasarımına dahil etmiştir. Bu yaklaşım, tedarikçileri erken bir safhada dahil etme ihtiyacınıvurgular ve odağı en düşük fiyattan en düşük genel maliyete çevirmiştir. Bu, erken tedarikçi dahiletme (ESI) ve katma değer ortaklık (VAP) kavramlarını ortaya çıkarmıştır.Erken tedarikçi dahil etme1984’te bir çalışma, tedarikçiler tasarım sürecine erken safhada dahil olduğunda aşağıdaki alanlardauzmanlık bilgilerini verebileceklerini göstermiştir:••malzeme özellikleri••toleranslar••standardizasyon••sipariş büyüklüğü••tedarikçinin imalat işlemlerinde süreç değişiklikleri••ambalaj••envanter••nakliye••alıcının tesisinde montaj değişiklikleriErken tedarikçi dahil etme, özellikle uzun bir teslimat süresi olan kalemler ve bir ürünü soruşturmaklasipariş verme arasında geçen sürenin uzun olduğu projelerde karşılıklı güven tesis edilmesine yardımcıolur.Katma değer ortaklık alıcılar bir sipariş verme taahhüdünde bulunmanın yanı sıra teknoloji, yönetimve finans ile yardım temin ederken tedarikçilerin ilave hizmet, işbirliği ve maliyet azaltma programlarıtemin ederek yeni süreç ve yeni malzemelerin gelişimini paylaştıkları ‘karşılıklı fedakarlık’ prensibinedayalıdır. Bu uzun vadeli düzenlemeler tedarikçilerin malzemelerle sorunlarını çözmelerinde alıcılarayardımcı olmalarını teşvik eder. Böyle bir ortaklık için birçok sebep vardır.••Yeni bir ortaklar setinin bir araya geldiği her sefer, bir öğrenme süreci gereklidir, ve iletişimde aksaklıklarınoluşması sonraki işlemlerden ziyade ilk işlemlerde daha olasıdır.••Değişen piyasa koşulları ve değişen teknoloji alıcılar ve satıcılar tarafında adaptasyon gerektirir.Ortaklar birbirlerini desteklediğinde düzenlemeler çok daha az zahmetli olur.••Kalite sorunlarının olasılığı ve geç teslimatlar devam eden bir ilişkide büyük ölçüde azaltılmıştır.••Dürüst bir ilişki kötü zamanların üstesinden gelinmesine yardımcı olabilir. Birbirlerine değer verenmüşteri ve tedarikçilerin olumsuzluk zamanlarında birbirlerine yardımcı olmaları daha muhtemeldir.••Tedarikçiler agresif, fiyat optimize eden bir alıcının davranışını kopyalar. Bu alıcılar, tedarikçileriyleilişkilerini sürdüren alıcılara kıyasla zamanında teslimat elde etmeyi daha zor bulacaklardır.••Fırsatçı alıcılar, tedarikçinin karşılaştığı sorunlardan ortaya çıkan şoklara daha çok tabidirler.••Fırsatçı alıcılar, takip işi yoluyla kaybedecek az şeyleri olduğuna inanan tedarikçilerden daha azetkili performans beklemelidirler.Katma değer ortaklık bir ürün serisinin tasarım, imalat ve pazarlamasında bir organizasyonlar ağı teş-19 - 319

MALZEME TEDARİKİMODÜL 19 - BİRİM 3vik eder. Birçok Japon şirket VAP kavramine dayalı çok sayıda taşeronla bağlantıya sahiptir. Toyota,bazı modeller için tasarım da dahil olmak üzere, yalnız parçaların üretimini değil aynı zamanda bunlarıüretme sorumluluğuna taşeronluk sözleşmesi yapar.3.5 Tedarikçi Gelişimi ve SeçimiYeni tedarikçilerin doğru seçimi ve geliştirilmesi satın almada kritik bir rol oynar. Bu, satın alma yönetiminingeçici bir sorumluluğu değil, şirket politikasının bir parçası olması gereken yeni tedarik kaynaklarıarama ve yerlerini belirleme için sürekli bir fırsattır. Bu sürece dahil olan başlıca faaliyetler yenikaynakların yerini belirlemek ve geliştirmek ve doğru kaynağı seçmektir.Yeni kaynakların yerini belirlemek ve geliştirmekİlk adım, potansiyel tedarikçiler ve kullandıkları malzemelere ilişkin bir geçmiş bilgisi veri tabanı veyabilgi dizini idame ettirmektir. Yeni tedarikçilerin yeri ticaret dergileri, gazete reklamları, ticaret dernekleri,tedarikçi katalogları, telefon rehberleri (özellikle sarı sayfalar) ve ticari fuarlar aracılığıyla belirlenebilir.Diğer işletmelerin satış temsilcileri ve satın alma departmanları da faydalı bilgiler temin edebilir.Bununla beraber, yalnız organizasyonun gerekliliklerini yerine getiren güvenilir tedarikçiler rehberedahil edilmelidir.Bir tedarikçinin adı rehbere veya veritabanına girilmeden önce değerlendirilmesi gereken geçmiş bilgisiaşağıdakileri içerir:••kredi kartı sınıfı ve banka referansları gibi mali bilgiler;••teknoloji, AR&GE tesisleri, tasarım kabiliyetleri ve imalat tesisleri;••kalite yönetim sistemleri, kalite kontrol teknikleri ve inceleme tesisleri;••yönetim yeterliği, yönetim felsefesi, üst yönetim nitelikleri ve eğitim;••teslimat planlarına uyum, acil siparişleri temin etme ve teknik destek verme kapasitesi ve fiyatperformansı da dahil olmak üzere hizmet kaydı.Ayrıca, bir JIT sistemi işleten alıcılar tedarikçinin sık teslimatların gerekliliklerini neredeyse sıfır hata ileyerine getirme kapasitesinin bir değerlendirmesini ister. Tedarikçinin JIT gerekliliklerini karşılamayayönelik tipik ilerlemesinin dört safhası Şekil 19.11’de verilmiştir.19 - 320

MALZEME TEDARİKİTEDARİKÇİÖZELLİKLERİGenel tedbirler:Kavram bilgisiMODÜL 19 - BİRİM 3Şekil 19.11: Tedarikçinin JIT İlerleme ŞemasıSAFHA 1 SAFHA 2 SAFHA 3 SAFHA 4“Araştırma” “Kabul” “Pilot proje” “Uygulama”Belirsiz veya hiçbilinç yokAnlaşılmış Uygulanmış ÖğretmenlerYönetim taahhüdü Taahhüt yok Yüzeysel Değerlendirme SürücülerJIT müşterileri Yok Bir veya ikisiylekonuşuyorİmalat süreci:BirçoğuylakonuşuyorSonuççoğunluğuKalite programları Somutlaştırılmamış Kalite grupları PPM hedefleri Düşük PPMbaşarısıKapasite esnekliği Çok esnek TartışmaseçenekleriÇekmemekanizmaları19 - 321Esnek iş gücüEsnekotomasyonEksikler listesi Satış siparişleri Bazı yöntemler Tüm yöntemlerParti büyüklükleri Aylık - üç aylık 2 hafta Haftalık GünlükJIT satın alma Yok Tedarikçilerle Bazı JITÇoğunluk JITkonuşmaTedarik süreci:Teslimat sıklığı Aylık 2 hafta Haftalıktan aylığa GerektikçeTeslimat kalitesi Kontrolsüz %5 %1 Düşüm PPMdeğişkenliğiTeslimat kalitesi ± %5 ± %1 ± %1 YokdeğişkenliğiTeslimat kalitesideğişkenliği± Hafta ± Gün ± Saat YokAyrıca, yerinde değerlendirme ve çalışanlarla görüşme için tesise bir ziyaret faydalı bilgiler verecektir.Özellikle gelişmekte olan ülkelerde güvenilir tedarikçiler yerleştirmek mümkün olmayabilir ve yüksekmaliyet, teknik uzmanlık eksikliği veya hammadde bulunmayışı gibi büyük başlangıç zorluklarıylakarşılaşılabilir. Alıcılar uzun vadeli fayda elde etmek için teknik, mali ve diğer yardımlar temin etmekve tedarikçilerin üzerine titremek zorunda kalabilir. Alıcılar potansiyel tedarikçilerin yerini belirlemekiçin sanayi merkezlerini ziyaret edebilir; sergi ve ticaret fuarlarının da çok faydalı olduğu kanıtlanmıştır.Bazı organizasyonlar mevcut tedarikçileri yelpazelerini genişletmeyi düşünmeye davet ederler.Doğru kaynağı seçmekİlk adım, rekabetçi ihaleler açmak ve gereklilikleri karşılamayanları elemektir. İhale prosedürü, malınönemine tekabül etmeli ve maliyet etkin olmalıdır. Gazete reklamı yoluyla bir açık artırma sistemi Amalları için kullanılabilecekken B ve C malları sınırlı bir ihale sistemine dayalı olabilir. Gerçek rekabetsağlamak için yeterli teklif olmalıdır.

MALZEME TEDARİKİMODÜL 19 - BİRİM 3Bir sonraki adım teklifleri önceden belirlenen kriterlere göre değerlendirmektir. Açıkça, fiyat tek kriterolmamalıdır; kalite ve servis de göz önüne alınmalıdır. Bir ağırlık faktörü yaklaşımı genelde en uygunolanıdır. Faktörler mal ve organizasyonsal gereksinimlere göre seçilir ve tercihen teklifler açılmadanveya hatta ihaleye çıkılmadan önce her faktöre puan verilir. Ortak faktörler fiyat ve teslimatta geçmişperformans ve kalitedir. Bazen yönetim, teknik ve mali imkanlar gibi nitel faktörler yeni bir tedarikçiseçerken göz önüne alınabilir. İlerleyen şirketler, özellikle A malları için veya bir JIT sistemine konulanmallar için, tedarikçi seçmen için satın alma, tasarım, kalite, imalat, finans ve ilgili fonksiyonlardanoluşturulan bir takım teşkil eder. Takım, AR&GE, üretim ve kalite yönetiminde potansiyel tedarikçilerinkabiliyetlerini dikkatli bir şekilde incelemeli ve ayrıca şirketin mali, satın alma ve işçi-işveren ilişkilerilerinebakmalıdır.Çok genel bir kılavuz olarak, aşağıdaki faktör ve ağırlıklar önerilmiştir. Ancak, ağırlıkların belirli bir malve belirli bir durum için faktörlerin göreli önemini yansıtması gerektiği her zaman göz önünde bulundurulmalıdır.Faktör AğırlıkKalite % 50Servis % 20Fiyat % 30Toplam % 100Puanların tanımı ve hesaplama yöntemi aşağıda verilmiştir:i) Kalite, belirli özelliklerde malzeme temin etmede tedarikçi performansı ölçüsüdür.Kalite performans puanları =Kabul edilen parti sayısıToplam parti sayısıx 50ii) Servis, tedarikçinin teslimat programına uyma ölçüsüdür.Servis performans puanları=Programa göre parti sayısıToplam parti sayısıx 20iii) Fiyat, farklı tedarikçiler tarafından aynı malzeme için fiyat farkı ölçüsüdür.Fiyat performans puanları=En düşük fiyatTedarikçinin Fiyatıx 30Tüm bu performans puanlarının toplamı bileşik sınıflamayı gösterir. Mükemmel sayı; kalite (50) servis(20) ve fiyattan (30) oluşan 100 olacaktır. Mükemmel bir sayıya erişilmesi hiçbir zaman olası olmayacaktır.Tedarikçi ve alıcı, sorunları erken bir safhada teşhis etmek için birbirleriyle iletişim halinde olmalıdırve tedarikçinin irtibat görevlilerinin adlarının yanı sıra telefon, teleks ve faks numaraları da mevcut olmalıdır.Tedariklerin zamanında alınmasını sağlamak için uygun bir takip sistemi tasarlanmalıdır. Takipsisteminin detayları malların özelliği ve gerekliliklerin ivediliğine bağlı olacaktır. Genel olarak, önemlimallar tedarikçiyle birlikte yakın bir şekilde takip edilmelidir. Ayrıca, eksikler listesindeki mallar alıcının19 - 322

MALZEME TEDARİKİMODÜL 19 - BİRİM 3tarafında anında işlem gerektirecektir. Genel olarak, bu malların tedarikçilerinden tedariklerdeki gecikmelerhakkında alıcıyı uyarmaları istenmelidir.3.6 Stratejik Malzeme PlanlamaTarihsel olarak, şirket planlaması veya bir işletmenin uzun vadeli planları malzeme planlarına nadirenaktarılmıştır. Yarı iletkenler, seramikler, entegre plastik ve metal parçalar, malzemelerin kıtlığı ve artanuluslararası ve çevresel belirsizlikler gibi yeni nesil malzemelerin gelişimi bu yaklaşımda bir değişikliklesonuçlanmıştır. Önemli veya problemli malzemeleri, rekabetçi fiyatlarla temin etmek için şirketplanlama safhasının başlangıcında teşhis etmek elzem hale gelmiştir. Malzeme araştırması organizeetmek, uzun vadeli ihtiyaçları belirlemek ve önemli malları tespit etmek gereklidir.Malzeme araştırması organize etmekSistematik Pazar araştırması yoluyla yeni malzemeler teşhis etmek için büyük organizasyonlarda ayrıbir malzeme araştırma bölümü oluşturulmalıdır. Daha küçük organizasyonlarda bu görev, malzemeyönetim veya satın alma departmanının kıdemli bir yöneticisi tarafından özel bir faaliyet olarak elealınabilir. Bu işe yardımcı olmak üzere malzeme, AR&GE, üretim, finans ve ürün tasarımdan personelile çok disiplinli bir takım oluşturulmalıdır.Uzun vadeli ihtiyaçları teşhis etmekPlanlama sürecinin en önemli verimlerinden biri, önemli malları gösteren uzun vadeli bir malzemeve satın alma planı olmalıdır. Plan, genel ekonomik eğilimler, teknolojik tahmin, fiyat varyasyonları vemalzeme biliminde gelişmeleri analiz etmeyle ilgilenmelidir. Analiz, gelecekteki ihtiyaçları ve bunlarınorganizasyonun kârlılığına olası etkilerini planlayacak şekilde planlama süreciyle bütünleştirilmelidir.Önemli malları tespit etmekMalzeme, uzun vadeli malzeme ihtiyaçları, imalat stratejisi ve şirket politikasıyla ilgili mevcut sorunlar,malzeme araştırma ve satın almanın yoğunlaşması gereken bir önemli mallar listesi temin edecektir.İkame malzemeler, değer-analiz çalışmaları, ‘yap veya satın al’ kararları, yeni malzemeler yerleştirmekve geliştirmek de dahil olmak üzere her mal için spesifik eylem planları geliştirilmelidir.3.7 AlıştırmalarAlıştırma 1ContalarUnited Electric’in Yönetici Müdürü Sn. Xavier, şirketin elektrik üretim tesisinde hayati teçhizatın birçoğundakullanılan contalar için şirketin tedarikçi seçimi konusunda endişeler taşımakta. Contalar ayda22.000 gibi ortalama bir oranda kullanılmaktadır, bu oranın önümüzdeki yıl tesisin genişlemesindensonra yüzde 35 artması beklenmektedir. Contaların kalitesi, tesis güvenliği ve bakım esnasında çalışmamasüresi için çok önemlidir. Contaları satın almak zordur ve mevcut olmamaları önleyici bakımprogramını bozar.Sn. Xavier United Electric’in tedarikçilerinden biri olan Modern Gaskets Pvt. Ltd. Genel Müdürü Sn.Joe ile aynı klüpe dahildir. Son dönemde Joe Xavier’e United Electric’in, son sipariş için verdikleri teklifinen düşük teklif olmasına rağmen Modern Gaskets’den almayı durdurduğu konusunda şikayettebulundu. Xavier Joe’ya normal olarak satın almanın detaylarına müdahale etmediğini söyledi, ancaksatın alma müdürü Sn. Boland’dan araştırmasını isteyeceğine dair söz verdi.19 - 323

MALZEME TEDARİKİMODÜL 19 - BİRİM 3Bir sonraki sabah, Xavier Boland’ı çağırdı ve kendisine Joe’nin şikayetini anlattı. Şirketin satın almapolitikalarını etkilemek istemediğini, ancak Boland’ın Modern Gaskets’e adil bir şekilde muamele edildiğindenemin olmak için araştırması gerektiğini düşündüğünü hissediyordu.Boland, Modern Gaskets’in son ihalede gerçekten en düşük teklifi veren istekli olduğunu gördü.20.000’lik bir sipariş için verilen fiyatlar şu şekildeydi:––Modern Gaskets Pvt. Ltd. parça başına 4,50$––Rockwells Ltd. parça başına 4,55$––Mahua Pvt. Ltd. parça başına 4,60$10.000’er parça için siparişler Rockwells ve Mahua’ya verilmişti. Mahua otomasyona geçilmiş işlemkontrol teknolojisi ve modern bir AR&GE merkezine sahiptir ve contalar üzerine önemli gelişimselçalışmalar yapmıştır, Modern Gaskets ve Rockwells is çok az çalışma yapmıştır.Son on siparişte tedarikçilerin kalite ve teslimat kayıtları aşağıdaki gibidir.Tedarikçi Sipariş edilen çeşit Kusurlu miktar TeslimatMahua 12000 244 1 hafta erkenRockwells 8000 184 1 hafta geçModern Gaskets 6000 240 ZamanındaModern Gaskets 12000 324 2 hafta geçMahua 8000 76 ZamanındaRockwells 10000 58 1 hafta erkenModern Gaskets 4000 176 Zamanında 2000Rockwells 12000 196 Dört hafta geç 2000Mahua 8000 90 1 hafta geçModern Gaskets 10000 324 1 hafta geçUnited Electric’in inceleme departmanı contalar üzerinde yüzde 3’lük kabul edilebilir bir kalite seviyesitespit etmiştir.1. Boland’ın Modern Gaskets’in bir tedarikçi olarak elimine edilmesinde haklı olup olmadığını tartışın.2. Xavier’e, mümkün olduğunca nicel veriler kullanarak Modern Gaskets’in elimine edilmesi kararınıaçıklayan bir rapor hazırlayın.3. Önerilen genişleme durumunda United Electric tarafından benimsenen tedarikçi seçimi ve gelişmeyaklaşımını tartışın.Alıştırma 21. Malzemelerin işlenmesi esnasında atığı azaltmak için beş teknik sıralayın.2. Tedarikçilerin performansını ölçmek için bir değerlendirme planı geliştirmeniz istendi. Tedarikçileriseçerken nasıl ağırlıklı bir faktör sisteminin kullanılabileceğini açıklayın.Yanıtlar bu Modülün ekinde verilmiştir.19 - 324

MODÜL 19 - BİRİM 3MALZEME TEDARİKİBİRİM 3’E EKAlıştırma 1 Contalara) Metodoloji1. Kalite ve hizmet önemli olduğundan, tedarikçi performansını fiyat, kalite ve hizmet esasına dayalıolarak değerlendirmeye karar verilmiştir.2. Göreli önemi yansıtmak için, her faktör için ağırlığa karar verin. Tedarikçileri kusurları azaltmak veteslimatları zamanında düzenlemeye teşvik etmek için aşağıdaki ağırlık kullanılmıştır.Faktör AğırlıkKalite 45Hizmet 30Fiyat 253. Puanların tahsisine aşağıdaki şekilde karar verilmiştir:a) KaliteKusurlar yüzde 3’ten fazlaysa puanlar = 0Hiç kusur yoksa puanlar = 45Dolayısıyla yüzde 2.03 kusur için puanlar = (45 – 2.3/3 x 45) = 10.5b) HizmetTeslimat 4 hafta veya daha fazla gecikmişse puanlar = 0Teslimat zamanında veya erkense puanlar = 30Dolayısıyla teslimat 2 hafta gecikmişse puanlar = (30 – 2/4 x 30) = 15c) FiyatMinimum fiyat için puanlar = 25Maksimum fiyat değişikliği için yani yüzde 2.2 puanlar = 0Dolayısıyla yüzde -1.1 fiyat değişikliği için puanlar = (25 – 1.1/2.2 x 25)4. Her tedarikçi tarafından elde edilen puanlar aşağıda gösterilmiştir:19 - 325

MALZEME TEDARİKİMODÜL 19 - BİRİM 3Faktör MOHUA ROCKWELL MODERN GASKETNitelik Parti No. Ortalama Puanlar Ortalama Puanlar Ortalama PuanlarKusur %Kusur %Kusur %1. 2,03 14,55 2,53 10,5 4 02. 0,95 30,75 0,58 36,3 2,7 4,53. 1,13 28,05 1,63 20,55 4,4 04. - - - - 3,24 0Ortalama Puanlar 1,37 24,45 1,50 22,45 3,58 0ServisGecikme Puanlar Gecikme Puanlar Gecikme Puanlar(hft)(hft)(hft)1. Erken 30 1 22,5 Zamanında 302. Zamanında 30 Erken 30,0 2 153. 1 22,5 2 15 Zamanında 304. - - - - 41Ortalama Puanlar 0,33 27,5 1 22,5 1,4 19,5FiyatMin. (%)’den Puanlar Min. (%)’den Puanlar Min. (%)’den Puanlarfiyat farkıfiyat farkıfiyat farkı2,02 0 1,1 12,5 Minimum 25Ortalama Puanlar 1,37 24,45 1,50 22,45 3,58 0Toplam Puanlar 51,95 57,45 44,50b) Sorulara cevaplar1. Boland’ın Modern Gaskets’e sipariş vermemesi haklı çıkarılmıştır, çünkü bileşik sınıflaması en düşüktüve kalite sınıflaması sıfırdı.2. Rapor kapsamına alınması gereken belli başlı hususlar:a) Üç tedarikçi tarafından elde edilen sınıflamalar.b) Mahua ürün teknolojisi ve kalite kontrol sistemlerini geliştirmekle önemli bir iş yapmıştır, dolayısıylasipariş haklı çıkarılmıştır.c) Kalite, hizmet ve fiyat açısından Rockwells’in bileşik sınıflaması siparişin dağıtılmasını haklı çıkarmıştıryani her firmadan 10.000 conta.3.a) Tedarikçi değerlendirmesine temel yaklaşım tatmin edici bulunmuştur. Bununla beraber, güvenilirolmayan tedarikçileri elimine etmek için teknoloji, kalite kontrol sistemleri, AR&GE kolaylıkları vediğer faktörlere dayalı ön değerlendirme yapılmalıdır.b) Önerilen genişleme ve artan conta gereksiniminden dolayı, tedarikçi geliştirme çabaları rekabetiteşvik etmek ve sürekli bir conta akışı temin etmek için güçlendirilmelidir. Mevcut tedarikçilerleuzun vadeli ilişkiler geliştirilmelidir ve mümkünse JIT sistemleri uygulanmalıdır. Rockwells veMahua’ya teknik ve diğer destek temin edilmelidir. Modern Gaskets ilgileniyorsa, iyileştirmeleringerektiği yerleri tespit etmek için detaylı bir görüşme yapılabilir.022.519 - 326

MODÜL 19 - BİRİM 3MALZEME TEDARİKİAlıştırma 21. İşleme esnasında başlıca atık kaynakları şunlardıri) zayıf ürün tasarımıii) dikkatsizlikiii) uygun olmayan teknolojiiv) kalite kontrolüne az önemv) yanlış malzeme seçimivi) zayıf bakımAtığı azaltma teknikleri şunlardıri) temiz veya atığa yol açmayan teknolojiii) kalite kontrolü/yönetimiiii) ürün tasarımıiv) geri kazanma ve geri dönüşümv) işlem planlama2. Ağırlıklı bir faktör sisteminde, bir tedarikçinin performansını değerlendirmek için bazı kriterler kullanılır.Fiyat, kalite ve hizmet bu maksat için düşünülen üç kriterdir. Tedarikçinin teknik, yönetimselve mali imkanlarının halihazırda ilk safhada değerlendirildiği varsayılır.Bu faktörler malın özelliği ve organizasyonsal gerekliliklere göre seçilmiştir. Ağırlığını yansıtmak içinher faktöre puan verilmiştir. Her faktörün performansı puanlarla çarpılır ve elde edilen toplam tedarikçiningenel performansını yansıtır.Her faktörün performansı aşağıdaki şekilde ölçülmüştür:Kalite =Kabul edilen parti sayısıToplam partix puanlar= x1Hizmet =Zamanında teslim edilen parti sayısıToplam partix puanlar= x2En düşük fiyatFiyat =x puanlarVerilen fiyatToplam puanlar = x1 + x2 + x3= x319 - 327

MALZEMELERİN DEPOLANMASI VE TAŞINMASIMODÜL 19 - BİRİM 4BİRİM 4: MALZEMELERİN DEPOLANMASI VE TAŞINMASIBİRİM 4: ÖĞRENME AMAÇLARIBu Birimi öğrendikten sonra aşağıdakileri yapabilecek durumda olacaksınız:1. Depolama ve taşıma maliyetleri ile malzeme verimliliği arasında bağlantı kurabilirsiniz.2. Depoların yerlerinin belirlenmesi ve malzemelerin depolanması için kılavuzlar geliştirebilirsiniz.3. Malzemelerin depolama ve taşınması esnasında verimliliği artırmak için kilit önlemler belirleyebilirsiniz.4. Bir malzeme idare sistemi tasarlayabilirsiniz.5. Navlun yönetimi geliştirebilirsiniz.BİRİM 4: İÇİNDEKİLER4.1 Eski Moda ve Fazla Stokların Tespiti ve Elden Çıkarılması4.2 Depoların Yerlerinin Belirlenmesi4.3 Uygun Depolama Yöntemleri4.4 İyi İdare Uygulamaları4.5 Malzeme İdaresi4.6 Navlun Yönetimi4.7 Alıştırmalar19 - 328

MODÜL 19 - BİRİM 4MALZEMELERİN DEPOLANMASI VE TAŞINMASIBİRİM 4: MALZEMELERİN DEPOLANMASI VE TAŞINMASIMalzemelerin depolanması ve taşınması maliyetleri etkiler ve ürüne değer katmaz. İlgili masraflarşunlardır:••bozulma, eskime, idare, çalınma ve yer gibi doğrudan masraflar;••malzemeleri taşırken meydana gelen gecikmelerin neden olduğu ölü zaman gibi dolaylı masraflar.Bu alanda verimliliği artırmak için gereken unsurlar şunlardır:••eski moda ve fazla stokların tespiti ve elden çıkarılması;••en uygun yere depolar yerleştirilmesi;••depolama sistemleri ve uygulamalar;••iyi idare uygulamaları;••malzeme idare sistemi;••navlun yönetimi.4.1 Eski Moda ve Fazla Stokların Tespiti ve Elden ÇıkarılmasıEski moda ve fazla stokların başlıca nedenleri gereksinimlerin fazla tahmin edilmesi, ürün tasarımındadeğişiklik, standardizasyon ve toptan alımlardır. Eskimeyi azaltmak için aşağıdaki tedbirler önerilir:••Stoklar minimum düzeydeyken tasarım ve üretim planlarında değişiklikler yapılmalıdır.••Gereksinim tahminleri sadece tarihsel tüketime dayalı olarak yapılmamalıdır.••A ve B malları için planlama C mallarına göre daha doğru olarak yapılmalıdır.••Ancak ilave mallar kesinlikle zaruriyse indirimler görüşülebilir.••Stoklar düşük olduğunda standardizasyon uygulanmalıdır.••Yeni teçhizat alındığında yedek parçalar için sipariş hacmi incelenmelidir.Benzer teçhizat için yedeklerin tüketimine ilişkin bilgiler kılavuz temin etmelidir ve diğer organizasyonlaradanışılabilir.Gereksiz stokları belirlemek ve elden çıkarmak için aşağıdaki önlemler alınmalıdır.a) Stokta tutulması gerekmeyen yavaş taşınan ve taşınmayan malları belirlemek için malların periyodikbir gözden geçirmesi yapılır. Yavaş taşınan mallar, en az bir sene boyunca tutulmuş olanlar vetaşınmayan mallar iki veya üç sene boyunca tutulmuş olanlardır. Ayrıca, belirli malların (bir yıldanfazla sürecek olan) fazla stokları olabilir. Yavaş taşınan ve taşınmayan mal ve fazla stok malların, bustokların değerini ve en son çıkarıldıkları zamanı gösteren bir listesi hazırlanmalıdır.b) Liste, gelecekte gerekli olabilecek kalemleri içerebileceğinden, tüm departmanların kullanılabilecekkalemleri, modifikasyon gerektiren kalemleri ve kullanılamayan kalemleri tespit edebilmeleriiçin dağıtılmalıdır.c) Bundan sonra, organizasyon içerisinde kullanılamayan kalemlerin bir listesini hazırlamak gereklidir.d) Bu liste satış veya takas için benzer organizasyonlar, tedarikçiler, bayiler ve diğer olası kullanıcılaragönderilmelidir.e) Eğer satış veya takas olanağı yoksa, mallar eğitim kurumlarına bağışlanabilir veya çalışanlara satılabilir.19 - 329

MALZEMELERİN DEPOLANMASI VE TAŞINMASIMODÜL 19 - BİRİM 4f) Başka şekilde elden çıkarılamayan mallar açık artırmaya sunulmalıdır.4.2 Depoların Yerlerinin BelirlenmesiTemel prensip, idare maliyetleri ve süreyi azaltmak için kullanım noktasına en yakın depoların yerinibelirlemektir. Kötü şekilde yerleştirilen depolar, ilave idare, hasar, gecikme ve geçişte kayıptan dolayımaliyetleri artırabilir. Merkezi bir sistem envanterlerin daha iyi kontrol edilmesine ve yer, teçhizat veinsan gücünden tasarruf edilmesine imkan verirken dağıtılmış bir depo sistemi idare maliyetlerinidüşürecektir. Normal olarak, bir organizasyonda büyüklüğüne bağlı olarak her iki sistem de kullanılır.Küçük kalemleri stoklamak, malzemeleri, malzeme gerekli sipariş verilen (MRO) tedarikleri ambalajlamakiçin bir ila üç merkezi depoya sahip olmak istenebilir, yığın ve daha ağır mallar kullanımnoktasına en yakın yerde tutulurlar. Fabrika planı hazırlanırken iş akış modeli, mesafe, taşınma sıklığı,depolama koşullar ve malların özelliği gibi faktörler göz önüne alınmalıdır. Tedarikçilerle uzun vadelisözleşmeler içeren JIT sistemlerinin uygulanması malların kullanım noktasına en yakın yere teslimedilmesini kolaylaştırır.4.3 Uygun Depolama YöntemleriUygun depo planları malzemelere kolay erişim, daha iyi mekan kullanımı ve depolar içerisinde idareiçin azalan ihtiyaç sağlar; aynı zamanda hasar, bozulma ve çalınmayı en aza indirir ve kolay kontrolsağlar.Malzemeler alınırken ve verilirken seyahat edilen mesafeyi en aza indirmek için raf ve diğer kolaylıklartanzim edilir. Depolama yöntemi malın ebadı, şekli, türü ve miktarına dayalı olacaktır. Her tiptemal için optimum yer gereklilikleri üzerinde çalışılabilir ve stokların en iyi şekilde düzenlenmesini vekolaylıkların yerini göstermek için depoların zemin planıyla eşleştirilebilir. Soğutma gibi özel durumlargerektiren mallar belirlenmelidir. Mallar; genel plan ve depolama yöntemlerini tespit etmek içinkullanım sıklığı, şekil, ebat ve ağırlığa göre gruplandırılmalıdır. İşgücü maliyetinden tasarruf yapmakamacıyla, hızlı taşınan mallar çıkış penceresine en yakın yerde depolanırken yavaş taşınan ve diğermallar üst katta ve rafların üst veya alt bölümlerinde tutulur. Uygun depo planları geliştirmek için bazıkurallar aşağıda belirtilmiştir.••Dikey boyutta tam kullanım yoluyla mekan kullanımı azamiye çıkarılmalıdır.••Her grup için yer ayırmak amacıyla mallar grup veya sınıflara ayrılmalıdır.••Malzemeler, kolay teşhise olanak vermek için sınıf ve kodu gösteren etiketlerle düzgün şekildeetiketlenmelidir.••“İlk giren ilk çıkar” prensibi özellikle kolay bozulabilecek mallar için bozulmayı en aza indirmeyeyardımcı olacaktır.••Mümkün olduğu ölçüde sınıflandırma malzemelerin sayılmasını kolaylaştırmalıdır.••Malzemeler, idareyi azaltmak için BİRİM ölçülerinde elde edilmeli, depolanmalı ve çıkarılmalıdır.••Her mal için uygun depolama ve saklama yöntemleri kullanılabilir. Örneğin, yanıcı malzemelersıkıca kapalı konteynırlarda ana binadan uzakta depolanmalıdır.Malzeme verimliliğini geliştirmek için bazı tedbirler şunlardır:a) Rasgele erişim depolama sistemiBu sistemde, herhangi bir kalem için sabit bir yer yoktur ve mallar mevcut olan ilk yerde depolanır. Bu,benzer tip ve ebatlarda kalemler için yer ayrıldığı halde aynı kalemin farklı yerlerde depolandığı anlamınagelebilir. Her kalemin yerini kaydetmek için bir bilgisayar kullanılır. Bu sistemde yer iyi bir şekilde19 - 330

MODÜL 19 - BİRİM 419 - 331MALZEMELERİN DEPOLANMASI VE TAŞINMASIkullanılırken, kalemlerin görsel olarak kontrol edilmesine olanak vermez. Rasgele erişim depolamabüyük organizasyonlar için en uygun olanıdır.b) Otomasyona geçilmiş depolamaİşgücü, yer ve işletme maliyetlerini en aza indirmek için otomasyona geçilmiş depolama geliştirilmiştir.Normal olarak, mallar standart paletler ve konteynırlarda saklanır. Rasgele erişim depolamaylakullanılan idare makineleri ve bilgisayar kontrollü sistemler malların otomatik olarak depolanması vegeri alınmasına olanak verir. Normal olarak, idare makineleri bilgisayarla kontrol edilir; üretim, planlamave kontrol sistemleriyle bağlantı kurmak kapasiteyi önemli ölçüde artıracaktır.c) Kodlama sistemleri – barkotlarHer organizasyon malzemeler için kendi kodunu geliştirir. Kodlama sistemi farklı departmanlar arasındabir komünikasyon yolu haline gelir ve yazı hatalarını en aza indirir. Ayrıca standardizasyonu kolaylaştırır.Sanayi ve ticarette malzemeleri teşhis etmek için barkotlar artarak kullanılmaya başlanmıştır.Kod, aralarında boşluklarla farkı ebatlarda sıkı çizgilerden oluşur. Bir lazer tarayıcı elektrikli sinyallergönderir, bilgisayar bu sinyallerle kaydı hafızasına yerleştirir. Bu, işlemlerin hızını ve doğruluğunu birdepoda artırır.d) SigortaRisk ve zarar, geçiş, depolama ve sevkıyatta malzemeler için uygun sigorta ayarlamak suretiyle en azaindirilebilir. Ortalama sigorta maliyeti malzemelerin maliyetinin yaklaşık yüzde 2 ila 3’üdür. Sigortaprimi, malın değeri, türü, ambalaj özelliği, nakliye şekli ve sigorta kapsamına alınacak olan risklerebağlıdır. Sigortalanan toplan, tercihen, beklenmeyen masraflar, vergiler, gümrük resmi ve makul kârıiçermelidir. Sigorta kapsamının içeriği açıkça belirtilmelidir; örneğin, eğer varillerden sızıntı veya çuvaltorbalardan kayıplar kapsama dahil edilecekse, bu, poliçede özel olarak belirtilmelidir. Sigorta poliçesinindikkatli bir çalışması sigorta maliyetini azaltmaya ilişkin fikirler canlandırabilir. Ambalaj, depolamadaözen ve malzemelerin elleçlenmesi gibi koşulları geliştirme primlerin azaltılmasına yardımcıolabilir. Farklı seçeneklerin maliyet ve faydalarını gözden geçirmek için sigorta şirketiyle periyodikolarak detaylı görüşmeler yapılmalıdır. Bazı ülkelerde, sigorta brokerleri sigortayla ilgili tüm konularıele alır ve poliçeleri görüşme ve talepleri dosyalama konusunda rehberlik temin eder.4.4 İyi İdare UygulamalarıMalzemelerin hasar görmesini, bozulmasını, hırsızlık ve çalınmaya maruz kalmasını önlemek için uygunönlemlere ihtiyaç vardır. Bazı iyi idare uygulamaları aşağıda belirtilmiştir.i) Uygun koruma ve güvenlik personeli temin edilmelidir.ii) Pencereleri kilitlemek ve yabancıların depolara girişini kısıtlamak gibi tedbirler alınmalıdır.iii) Rulmanlar, pirinç, bakır ve diğer pahalı kalemler çelik bir dolap içerisinde saklanmalıdır.iv) Hırsızlık, yangın, vs.ye karşı uygun sigorta kapsamı düzenlenmelidir.v) Çalınmaya en eğilimli malzemeler küçük hacimli, hızlı taşınan, yüksek fiyatlı, A sınıfı kalemlerdir. Butür kalemler kilit ve şifre altında tutulmalıdır. Çalınmayı tespit etmek için sık fiziksel doğrulamaylaçıkışlar sıkı bir şekilde kontrol edilmelidir.vi) Pahalı mallar şirketin adıyla damgalanmalıdır.vii) Değerli malların tüketiminin kontrolü yapılmalıdır; tüketim normlarının gözlenmesi yetkisiz çıkışıdurduracaktır.viii) İçindekileri sızdıran veya döken konteynırlar değiştirilecektir.

MALZEMELERİN DEPOLANMASI VE TAŞINMASIMODÜL 19 - BİRİM 4ix) Personel, hasarı önlemek maksadıyla malzemeleri uygun şekilde kullanmaları konusunda eğitilmelidir.x) Yangın söndürme teçhizatı kurulmalı ve düzenli olarak kontrol edilmelidir.xi) Tutuşmaya müsait boş kutular gibi malzemelerin birikmesine müsaade edilmemelidir.xii) Klima veya rutubetten koruma gerektiren malları depolamak için uygun koşullar temin edilmelidir.xiii) Denetlemeden sonra malzemeler uygun şekilde yeniden ambalajlanmalıdır.xiv) Uygun ışıklandırma ve havalandırma düzenlemeleri yapılmalıdır.4.5 Malzeme İdaresiMalzeme idare, malzemelerin tesis içerisinde doğru zamanda doğru yere teslimiyle ilgilidir. Nakli kolaylaştırmakiçin malzemelerin hazırlanması ve yerleştirilmesini içerir. Açıkça, ürüne bir değer katılmaz,ancak zayıf malzeme idare maliyetleri artıracak ve verimliliği azaltır. Idarenin önemi aşağıdakihususlarla örneklenmiştir.Eczacılık sanayiinde malzeme idaresi için işçilik maliyeti toplam işçilik maliyetinin yüzde 30 ila 40’ınıoluşturur ve döngü süresini yüzde %50’ye kadar artırır. Sanayi kazalarının yaklaşık yüzde 40’ı hatalımalzeme kullanımından kaynaklanır. Malzeme idare üretim maliyetlerinin %40’ına mal olabilir.Bir malzeme idare sisteminin spesifik detayları malzemelerin özelliği ve miktarı, mesafe ve taşımasıklığı ve teklif edilen sistemin güvenliği, güvenilirliği ve ekonomisine dayalı olacaktır. Çeşitli departmanlarve depoların göreli yerleştirilmesi de malzeme idare ve maliyetleri etkileyecektir. Bu nedenle,genel üretim maliyetlerini asgariye indirmek için üretim sistemi ve planını geliştirirken malzeme idaresistemini göz önüne almak önemlidir. Üretim sistemi ve planı geliştirilirken uzmanlara danışılmalıdır.Üretim planlama ve kontrolünün özelliği ve tedarikçilerle ilişkiler idare maliyetlerinin azaltılmasınayardımcı olacaktır. Bir JIT ortamında veya A sınıfı kolay taşınan kalemlerin sık teslimatları olduğunda,tedarikçinin malzemeleri yük arabalarında teslim etmesi tercih edilebilir, böylelikle doğrudan kullanımnoktasına teslim edilebilirler, bu suretle de malzeme idaresi bütünüyle elimine edilir.••Yeni idare teçhizatının satın alınması bir malzeme idare sistemi geliştirilmesine bir ikame değildir.Malzemelerin özelliği ve taşınma sıklığı idareyi en aza indirmek ve yöntemleri basitleştirmekiçin incelenebilir. Gerekliliklerin bir analizi, akış süreci şeması, işlem süreç şeması, akış diyagramı,faaliyet ilişkisi şeması ve ürün-miktar analizi gibi endüstriyel mühendislik teknikleri yardımıyla yürütülebilir.Nakliye şekli ve birim yük ebadına karar verilmelidir.Malzeme idare maliyetini azaltmak için bazı kılavuzlar:••Tedarikçilerin depolamak ve sigortalamak için uygun standart konteynırlarda malzemeleri teslimetmeleri için düzenleme yapmak.••Somun ve cıvatalar gibi donanım maddeleri standart miktarda sipariş edilebilir, daha sonra orijinalkonteynırlarda saklanabilir ve ihraç edilebilir.••Döküm gibi mallar standart palet yükleri içerisinde yapılabilir.••İncelemeden sonra mallar standart miktarda konteynır içerisinde konulabilir.••Mümkün olduğunda doğal akışlı besleme sisteminin kullanılmalıdır, çünkü enerji gerektirmez.••Idare teçhizatı birbiriyle değiştirilebilir kullanım, daha iyi kullanım ve yedek envanterinde azalmaiçin mümkün olduğunda standardize edilmelidir.••Malzeme idare teçhizatı için koruyucu bir bakım programı uygulanmalıdır.19 - 332

MODÜL 19 - BİRİM 419 - 333MALZEMELERİN DEPOLANMASI VE TAŞINMASI••Teçhizatın çok yönlülüğü ve adapte edilebilirliği, yatırımların minimumda tutulmasını sağlayacaktır.••Parça yükler önlenecektir, böylelikle her idare turu verimli olacaktır.••Depolar tesise mümkün olduğunca yakın olmalıdır.••Sıraya sokma teorisi gibi işletme araştırma teknikleri malzeme idare teçhizatının kullanımını optimizeetmede çok etkili olabilir.4.6 Navlun YönetimiNakliye maliyetleri bazı ağır sanayilerde toplam ürün maliyetlerinin yüzde 40’ı kadar yüksek veyaelektronik durumunda yüzde 1 kadar düşük olabilir. Malzemelerin tedarikçiden fabrikaya zamanındataşınması, malzemelerin optimum maliyette hazır olmasını sağlamak için çok önemlidir. Teslimatsüreleri, nakliye şirketinin güvenilirliğinden etkilenir; nakliyede gecikmeler artan envanter ve üretimstopajlarına yol açabilir. Nakliye maliyetlerini azaltmak için aşağıdaki hususlar göz önüne alınabilir.••Tedarikçinin yeri, yani fabrikadan uzaklık, nakliye faturası üzerinde doğrudan bir etkiye sahipolacaktır. Satın alma ve nakliye personeli organizasyon performansını azamiye çıkarmak için ortakbir strateji geliştirmelidir.••Doğru nakliye yolunun seçilmesi, taşıyıcı ve rota hizmetlerin maliyet ve seviyesini etkileyecektir.Genel olarak, hızlı nakliye yavaş yöntemlerden daha maliyetlidir. Bazen bir yöntemler kombinasyonununmaliyet ve hizmet gerekliliklerine uyacağı düşünülebilir. Nakliye şekillerini seçerkennavlun ücretleri göz önüne alınmalıdır çünkü ambalaj, ambarlama ve envanter gibi bazı dolaylımasraflar seçilen yönteme bağlı olacaktır. Tedarikçileri seçmek için göz önüne alınan hususlar taşıyıcılarıseçmekle aynı oranda ilgilidir. Buradaki amaç da uzun vadeli bir ilişki geliştirmek olacaktır.Kapasite, yükleme ve boşaltma için hazır olan teçhizat gibi faktörler ve geçmiş performans gözönüne alınmalıdır. Bazı ülkelerde, nakliye devlet tarafından kontrol edilir ve çok az seçenek olabilir,ancak mevcut olan en iyi hizmeti temin etmek için yine de çaba sarf edilmelidir. Rota tespitetme, ithal edilen mallar için özellikle önemli olan geçişteki gerçek zamanı tespit edecektir. Alıcıbir sipariş vermeden önce tercih edilen bir rota belirtebileceği halde, genel olarak, rota tespititedarikçi tarafından yapılır.••Navlun ücretleri ve faturaların denetlenmesiTaşıyıcıların talep ettiği ücretler malzeme, mesafe, değer, rekabet ve geçiş esnasında gereken hizmetlerebağlıdır.Faturalar, doğru ücretlerin talep edildiğinin kontrol edilmesi maksadıyla denetlenmelidir. Navlunmaliyetlerini en aza indirmek için ücretlerin sürekli izlenmesi üstlenilmelidir.••İstarya ücretlerini en aza indirmek için malların varışı üzerine boşaltma işlemlerinin yakındanizlenmesi üstlenilmelidir.••Bazı malların geçiş transit esnasında kaybolması veya hasar görmesi doğaldır. Tüm ilgili belgelerlebirlikte talepler derhal uygun formatta hazırlanmalıdır. Tüm hususların talebe dahil edildiğinitemin etmek üzere bir kontrol listesi hazırlanmalıdır. İşin hacmine bağlı olarak, bu iş için belirlipersonel sorumlu kılınabilir.••Tedarikçiye ambalaja ilişkin anlaşılır talimatlar verilmelidir. Maliyet, ambalaj malzemesi ve ambalajlamayöntemi özelliklerine bağlı olacaktır. Mümkün olan en hafif ambalaj nakliye ücretlerinidüşürecektir, ancak hasar gören malların maliyetiyle ambalaj maliyetleri arasında bir denge

MALZEMELERİN DEPOLANMASI VE TAŞINMASIMODÜL 19 - BİRİM 4kurulması gerekmektedir. Değer mühendisliği yoluyla ambalaj maliyetlerini azaltmak için özelprojeler üstlenilebilir. Mümkün olduğunca yeniden kullanılabilir konteynırlar kullanılmalıdır.4.7 AlıştırmalarAlıştırma 1İlişikteki sayfa, ‘X’ parçasını imal etmek için gereken işlem sırasını ve farklı bileşenlerin bir varyasyonunuyapan bir toplu imalat tesisindeki fabrika planını göstermektedir. Plan aynı zamanda her işlem içinişletme oranını göstermektedir. Bir tek vardiya işletme ve bir noktadan diğerine 4 saatlik bir nakliyesüresi varsayarak, 600’lük bir yığın ebadı için toplam döngü süresini hesaplayın ve katma değer oranınıtasarlayın, yani, toplam döngü süresine değer katma işlemleri için alınan sürenin oranı.Alıştırma 21. Organizasyonunuzdaki fazla stokları tespit etmeniz ve elden çıkarmanız istendi. Ne yapardınız?2. “Malzeme idaresi üretimin maliyetini önemli ölçüde etkilemektedir”. Bu ifadeyi yorumlayın ve malzemeidare maliyetini etkileyen iki önemli faktörden söz edin.Cevaplarınızı, bu birim ekinde temin edilenlerle karşılaştırın.19 - 334

MODÜL 19 - BİRİM 4PLANİŞLEM SIRASIMALZEMELERİN DEPOLANMASI VE TAŞINMASIBoyuna biçme à Değirmen à Delme à Çapak alma à Depolama à Isı muamelesi à Öğütmenintamamlanması à Manyetik inceleme à Montaj à DepolamaİÇERİDIŞARIHAMMADDE DEPOSUDEPOKAPLAMA ATÖLYESİBOYUNA BİÇMEÇAPAKALMA1000/HRPAZAR TALEBİ10’SA600 / HRİNCELEMEMANYETİKİNCELEME40 / HRMONTAJISI MUAMELESİMAKİNE ATÖLYESİDEPODEĞİRMEN20 / HR1000 / HR100 / HRÖĞÜTME50 / HRDELME200 / HR19 - 335

MALZEMELERİN DEPOLANMASI VE TAŞINMASIMODÜL 19 - BİRİM 4Alıştırma 1BİRİM 4’E EKS1. No. İşlem Parti Ebadı 600 saat Bir Bileşen Saat1. Boyuna biçme 1 .00172. Değirmen 6 .013. Delme 3 .0054. Çapak alma 0.60 .0015. Depolama 4 -6. Isı muamelesi 0.60 .0017. Öğütmenin tamamlanması 12.00 .028. Manyetik inceleme 15 .0259. Montaj 30 .0510. Nakliye 32.00 1.20Toplam döngü süresi 103.20 0.1137Katma değer oranı =Katma değer süresiToplam döngü süresi= 0,1137 = 0,0011103,20Alıştırma 21. Aşağıdaki işlemler gerekecektir:a) Stokları gözden geçirin ve bir yıldan uzun bir süre boyunca ihraç edilmeyen tüm kalemleri veya biryıllık tüketimden fazlası mevcut olan stokları listeleyin.b) Tüm departmanların hangi kalemlerin kullanılabilir olduğunu tespit edebilmeleri için listeyi dağıtın:kullanılamayan kalemlerin nihai bir listesini hazırlayın.c) Bu listeyi satış veya takas için benzer organizasyonlar, tedarikçiler, satıcılar ve diğer olası kullanıcılaragönderin.d) Satılamayan veya takas edilemeyen malları eğitim kurumlarına bağışlayın veya işçilere satın.e) Geri kalan tüm malları açık artırmaya çıkarın.2. Malzeme idare maliyeti artırır ancak ürüne değer katmaz. Aşağıdakiler, malzeme idaresinin doğrudanve dolaylı maliyetleridir:işçilik maliyetleri;artan döngü süresinden kaynaklanan masraflar;endüstriyel kazalardan kaynaklanan masraflar.Malzeme idaresinin maliyetini etkileyen iki önemli faktör şunlardır:plan ve depo sistemine bağlı olan, malzemelerin taşındığı mesafe;depo sisteminin yanı sıra üretim planlamaya dayalı olan, taşınan malzemelerin özelliği ve miktarı.19 - 336

MODÜL 19 - BİRİM 5ATIKLARIN AZALTILMASIBİRİM 5: ATIKLARIN AZALTILMASIBİRİM 5: ÖĞRENME AMAÇLARIBu Birimi öğrendikten sonra aşağıdakileri yapabilecek durumda olacaksınız:1. Atık kavramını ve organizasyon üzerindeki etkisini anlayabilirsiniz.2. Atık kaynaklarını teşhis edebilirsiniz.3. Bir atık yönetim programı tasarlayabilirsiniz.4. Atığı en aza indirme teknikleri kullanabilirsiniz.BİRİM 5: İÇİNDEKİLER5.1 Giriş5.2 Atık Kaynakları5.3 Atık Azaltma Yaklaşımları5.4 Atıkla Mücadele Stratejileri5.5 Atık Azaltma Teknikleri5.6 Alıştırmalar19 - 337

ATIKLARIN AZALTILMASIMODÜL 19 - BİRİM 5BİRİM 5: ATIKLARIN AZALTILMASI5.1 GirişHam maddeleri bitmiş ürünlere dönüştürme sürecinde üretim sistemi atıkları döküntü, ıskarta ve kirleticilerolarak üretir. Atık, son ürüne veya bileşenlerine ve dolaylı malzeme ve kullanılmadan kalan yada fazla kullanılan tüketim maddelerine gitmeyen doğrudan malzemelerden oluşur. Atık ayrıca imalatesnasında kullanılan ambalaj ve herhangi başka malzeme, nakliye, kullanım ve kullanımdan sonraürünleri bertaraf etmeyi kapsar. Kirleticiler başka türde bir atık olarak kabul edilebilir (bkz. Şekil 19.12).atık, zayıf ekonomik performansa yol açar ve çevreye zarar verir. Bir işletmenin rekabet edebilirliğiniazaltır ve yaşam kalitesini etkiler.5.2 Atık KaynaklarıBaşlıca atık kaynakları, evsel ve tarımsal faaliyetleri kapsar, ancak endüstriyel atık üretim sürecindekullanılan çok çeşitli malzemeden dolayı en büyük tehlikeyi arz eder. İmalat işlemleri, ürün kullanımıesnasında ve kullanımdan sonda ürünü bertaraf etmenin bir sonucu olarak atık meydana gelir.Şekil 19.12: Malzeme Atığı – Kavramsal Bir ŞemaGirdilerYapaykaynaklarSermayeteçhizatıbilgisiDönüştürmesüreciİstenençıktıArtışlarÜrünkullanımıSızıntı vs.Müşteriihtiyaçlarıtatmin edici veyaşam kalitesiÜrünbileşenlerive ıskartayaçıkarılanambalajAzalırÇevreyezararDoğalkaynaklarMalzemelerİnsanYerEnerjiİstenmeyençıktıKullanılmayanmalzemelerDöküntüKusurlularHavadaSudaAtık vekirleticilerYol açarMaliyetlerdeartışAtığınyönetimiKatıatıktaGirdiler şu anda tamamen bitmiş ürünlere dönüştürülemediği için, belirli miktarda atık meydana gelecektir.İşleme esnasında malzemelerin atıkları genelde aşağıdaki sebeplerden birinden ortaya çıkabilir:i) zayıf ürün tasarımıii) uygun olmayan teknoloji19 - 338

ATIKLARIN AZALTILMASIMODÜL 19 - BİRİM 5iii) yanlış malzeme seçimi ve diğer girdileriv) dikkatsizlikv) tesis ve teçhizatın zayıf bakımıvi) uygun olmayan çalışma yöntem ve uygulamalarıvii) uygun süreç planlama eksikliğiviii) eğitim, motivasyon ve teşvik eksikliğiix) kalite kontrole az önem verilmesix) yetersiz denetim ve kontrolxi) kavramın ve atık etkisinin anlaşılmamasıxii) zayıf yönetim politikaları ve yapıxiii) atığa ilişkin bilgi eksikliğixiv) zayıf çevresel koşullar5.3 Atık Azaltma YaklaşımlarıEkonomistler bir atık ürününü, daha fazla kullanım sağlamaktansa atmanın daha ucuz olduğu birmadde olarak tanımlar. Bununla beraber, üretim sistemlerinin ciddi bir incelemesi atığın azaltılması,elimine edilmesi veya alternatif kullanımıyla sonuçlanabilir. Kaynakta atığı yok etmeye odaklanmışönleyici bir yaklaşımın en etkili olduğu görülmüştür. Bu, bir ürünün tasarlandığı, imal edildiği, kullanıldığıve ıskartaya çıkarıldığı yöntemin komple bir yeniden incelemesini gerektirmektedir. Bu toplamyaklaşımı yansıtmak için BMÇP (Birleşmiş Milletler Çevre Programı) “atığı en aza indirme” veya “temizteknolojiler”den ziyade “daha temiz üretim” ifadesini bulmuştur. BMÇP programı, bir ürünün veyabir sürecin yaşam döngüsündeki tüm safhalara insanlara ve çevreye kısa ve uzun vadeli riskleri enaza indirme hedefiyle yaklaşıldığı küresel bir üretim yaklaşımını vurgular. Bu, enerji tüketimi ve hammadde kullanımını azaltmanın yanı sıra hava, su ve toprağa emisyonları en aza indiren bir “beşiktenmezara” yaklaşımını kapsar. Böyle bir yaklaşımın ekonomik açıdan rantabl, teknolojik olarak yapılabilirve çevre korumayla tutarlı olduğu kanıtlanmıştır. Bu, ulusal ekolojik hedefler ve endüstriyel ekonomikfaydanın uyuşmazlık içerisinde olmadığı bir alandır.5.4 Atıkla Mücadele StratejileriAtığa etkili bir saldırıda bulunmak için çok uçlu bir strateji gerekmektedir. Bu, bir problem çözmeyönetim biçimi, yenilikçi bir çevre, sürekli organize çaba ve hepsinden öte, yönetim ve çalışanlarınsorumluluğunu gerektirir. Bir atık yönetim programı, atığı en aza indirmeye yönelik yönetim hedefve politikalarını yansıtmalıdır. Program, atığı en aza indirmeyi şirketin işletme felsefesinin bir parçasıhaline getiren sürekli bir çaba gerektirir. Programın odağı, atık yönetimi öncelikleri ve hedeflerinebağlı olarak tehlikeli maddeler, önemli maddeler veya diğer maddeler üzerine olabilir. Stratejinin zaruriunsurları şunlardır:üst düzey yönetim desteği;çalışanların müdahil olması;organizasyona ait mekanizmalar;atık ölçümü ve tespiti.Üst düzey yönetim desteğiÜst düzey yönetimin taahhüdü atık yönetim programlarının başarısı için çok önemlidir. Bir atık yö-19 - 339

ATIKLARIN AZALTILMASIMODÜL 19 - BİRİM 5netim stratejisi geliştirmek ve uygulamak için gereken kaynakların tahsisi ancak yönetim faydalarınmaliyeti geçeceğine ikna olması durumunda sağlanabilir. Tüm departman ve çalışanların çabalarınıbirleştirmeleri için bir atık yönetim politikası gereklidir. Atık önleme veya azaltmaya ilişkin yönetimkaygısı belirli hedefler belirleyen bir politika beyanı yoluyla çalışanlara iletilmelidir. Atık yönetim hedefleriölçülebilir olmalıdır; aynı zamanda çalışanlar açısından motive edici, esnek ve kapsamlı olmalıdır.Periyodik olarak gözden geçirilmeleri gerekecektir, böylelikle atık yönetim programı işletme vegenel olarak toplumun karşı karşıya olduğu mevcut kaygı ve sorunlara odaklanır.Çalışanların müdahil olmasıAtık olmamasına yönelik bir kültür yaratmak ve çalışanları dahil etmek, uzun vadede bir atık yönetimprogramını etkili kılma yolunda çok yol kat edecektir. Çalışanlar için belirli atık yönetimi hedefleri veperiyodik değerlendirmeleri yardımcı olacaktır. Kalite çevreleri gibi kavramlar uygulanmalıdır.Organizasyona ait mekanizmalarAtığı tespit etmek ve sürekli bir esasa dayalı olarak bir atık yönetim programı uygulamak için özel birgörev kuvveti oluşturulabilir. Küçük bir organizasyonda, üst düzey yöneticilerden biri, üretim, kalite,bakım ve satın almadan personelin katılımıyla program sorumlusu yapılabilir. Faaliyetler, atık malzemelerinmiktar ve niteliğinin değerlendirilmesi, bunlar için kullanımlar geliştirilmesi veya gerekirsebertaraf edilmelerini içerecektir. Program aynı zamanda yedek parça ve hasarlı teçhizatın yenilenmesiniiçerecektir.Atık ölçümü ve tespitiAtık yönetimi standartları belirlemek, atığın mevcut seviyesini tespit etmek ve atık yönetimi çabalarınınetkililiğini denetlemek için atık ölçümü zaruridir. Verimlilik indeksleri genelde nihai ürüne gidenmalzemelerin değerini yansıtmaz. Bir sistemdeki atık seviyesini ölçmek için bir “atık oranı” –wastivitykavramıortaya çıkmıştır. Atığın girdiye oranı olarak da tanımlanır, yani Atık oranı (WW)=Atık(W)/Girdi(I). Bu ölçü her tip kaynak için kullanılabilir ve atık oranında bir azalma verimlilikte bir iyileşmeylesonuçlanacaktır.Atık indeksleri, malzeme verimliliğini iyileştirmek için eylem alanlarını tespit etmek üzere geliştirilebilir.Atık yönetimi çabalarının hangi bölgelerde yoğunlaştırılması gerektiğini tespit etmek amacıyla,MODÜL 1’de ana hatlarıyla belirtilen yaklaşım, gerçek performansı standartlar setiyle veya rakip birorganizasyonla karşılaştırmak için indeksler geliştirmek üzere kullanılabilir. Atık indeksleri, aşağıdabelirtildiği şekilde, azaltma, toplama, geri kazanma ve bertaraf için önerilmiştir.Atık yönetim indeksleriAzaltma indeksi - Mevcut dönem ve bir önceki dönem boyunca üretilen atık oranı.Toplama indeksi - Belirli bir dönem boyunca toplanan atık ve üretilen atık oranı.Geri kazanma indeksi - Belirli bir dönem boyunca geri dönüştürülen veya geri kazanılan atık oranı(geri kazanımdan sonra bir değer artışıyla çarpılmışsa, bu geri kazanımmaliyeti ve yan ürünlerin değerini gösterebilir).Bertaraf etme indeksi - Temel (kontrol) döneminde net kazanç oranı ve mevcut dönemde faydalar(net kazanç gerçekleştirilen değer ve bertaraf etme maliyeti arasındakifarktır).Bu indeksler süreçler, departmanlar ve malzemeler için geliştirilebilir.19 - 340

MODÜL 19 - BİRİM 5ATIKLARIN AZALTILMASIAtık yönetim programlarında ilk adım süreç içerisinde atığı farklı safhalarda tespit etmektir. Atığı tespitetmek için yöntem çalışması gibi endüstriyel mühendislik teknikleri uygulanabilir. Örneğin, işlemsüreci şeması ve akış süreci şeması her işlem esnasında üretilen atık ve her safhada atığın başlıca sebebiiçin bir sütuna sahip olabilir.5.5 Atık Azaltma TeknikleriMevcut olan spesifik alet ve teknikler şunlardır:ürünün yeniden tasarlanması;üretim sürecinin değiştirilmesi;atık malzemenin geri dönüştürülmesi;işletme ve bakım uygulamaları;süreç planlama;kalite yönetimi;tüketim normları.Ürünün yeniden tasarlanmasıÜrünler, imalat, kullanım ve bertarafta asgari atık oluşacak şekilde tasarlanmalıdır. Aynı işlevi gerçekleştirenmalzemeler ikame etmek sarfiyatı azaltabilir. Sağlam ürün tasarımı aşağıdaki tabloda gösterildiğigibi çoklu kriterleri karşılamalıdır.Ürün Tasarımıa) En düşük yaşam döngüsü maliyetine sahip olması – toplam işçilik maliyeti, malzemeler ve imalat,satış, kullanım ve bertaraf için kullanılan diğer kaynaklar da dahil olmak üzere ürünün yaşam süresiboyunca işletmeye ve topluma maliyetleri en aza indirilmelidir.b) İhtiyaçların karşılanması – sağlık, barınma, ulaşım ve yiyecek için.c) Topluma fayda – yaşam kalitesini artıran sağlıklı ve güçlü bir ortam yaratılması.d) Yüksek kalite – çabuk eskime, arıza ve israfı önlemek için.e) Kaynakların korunması – imalat, kullanım ve elden çıkarma esnasında düşük atık ve yüksek geridönüşüm potansiyeli olması (zayıf bir ürün özelliği fazla atık ve kirliliğe yol açar).f) Kolay bakım – kolay değiştirmeden ziyade düşük maliyetli bakım.Not: Gelişmekte olan ülkelerde ürünler bakım kaynakları eksikliğinden dolayı uzun süreler boyuncakullanılmadan kalır. Sanayileşmiş ülkelerde, birçok ürün bakım yapılmasından ziyade değiştirilecekşekilde tasarlanır; işletme için “ekonomik” olan, bir bütün olarak toplum için ekonomik olmayabilir.g) Geri dönüştürme olanakları – ekonomik olarak geri dönüştürülebilecek olan atık malzemeler,ürün bileşenleri ve ambalaj kullanan ürün özellikleri.Not: Yalnız teknolojik veya ekonomik kriterleri değil, aynı zamanda ham maddelerin mevcut olması,enerji gereklilikleri ve kullanımdan sonra ürün bertaraf edilmesinin yaratması muhtemel olan kirlilikürün tasarımı seçeneği yönlendirir.h) Tüketici bilgisi – ürünün kullanımında; kullanıcıya ve çocuklara riskler; bertaraf etme gerekliliklerive olası kirlilik etkileri; yönetim tüketici ihmalinden dahi sorumlu tutulabilir.i) Uygun ambalaj – aşırı değil; kirliliği önlemek için biyolojik olarak parçalanabilen; ürün tüketimindensonra tüketiciye faydalı.19 - 341

ATIKLARIN AZALTILMASIMODÜL 19 - BİRİM 5Üretim sürecinin değiştirilmesi – temiz teknolojilerDüşük ve hiç atık olmayan teknolojinin kullanımı, malzemeleri korumak için tek en önemli yoldur. Buteknolojilerin maliyetleri düşürmekle kalmayıp, aynı zamanda çevreyi geliştirmek suretiyle daha iyibir yaşam kalitesi sağladığı kanıtlanmıştır. Temiz çevre, atık ve kirleticileri azaltır veya yok eder ve doğalkaynakları korur. Verimi artıracak, malzemeleri geri dönüştürecek, atığı en aza indirecek ve diğerişlemlerden atıkları yeniden kullanacaktır. İmalat, süreçte değişiklikler, teçhizatta değişiklikler, planveya boru tesisatı, otomasyon kullanımı ve işletme süreci koşullarında değişiklikler yoluyla üretimidaha verimli yapacak şekilde değiştirilmelidir.Atık malzemenin geri dönüştürülmesi ve yeniden kullanılmasıBu metodoloji, atık malzemeleri çıkış sürecine veya bir girdi olarak başka bir sürece geri göndermeninönemini vurgular. Geri dönüşüm aynı zamanda atıklardan geri kazanılabilir malzemeleri yenilemeyiiçerir. Eskimiş yedek parçalar makinede işleme yoluyla yenilenebilir ve eskimiş bileşenleri toplamakiçin kaynaklama teknikleri kullanılabilir. Yedek parçaların ömürlerini uzatmak için kaplama ve fırçakaplama kullanılabilir.İşletme ve bakım uygulamalarıEtkin yönetim uygulamalarını geliştirmek atık azaltmanın önemli bir yönüdür. İyi işletme ve bakımuygulamaları genelde az bir ilave masrafla uygulanabilir.İyi işletme ve bakım uygulamalarını teşvik etmek için bazı işlemler aşağıda sıralanmıştır.••Aşağıdaki tabloda belirtildiği gibi Japon 5 S önlemlerinin uygulanması.Orijinal Japonca İngilizce anlamSEIRIİşyerindeki gereksiz malların düzenlenmesi ve bertaraf edilmesiSEITONGerekli malları kolayca bulunabilecek şekilde iyi bir düzene koymak* Her şey için bir yer* Her şey kendi yerindeSEISOZemin, makineler veya teçhizatta toz olmayacak şekilde işyerini iyice temizleyinSEIKETSU Her zaman yüksek bir etkin yönetim standardı ve işyeri organizasyonu idameettirin.SHITSUKE İnsanları bağımsız olarak iyi etkin yönetim uygulamaları takip etmek üzere eğitinİyi Japon 5-S yaklaşımı••Parametrelerden biri olarak atık azaltmayla bir teşvik ve bonus planı geliştirilmesi.••Reddedilme sayısını azaltmak için işlenmeden önce parçaların incelenmesi. Atık miktarını ve çeşidiniazaltmak için teçhizat veya kimyasal türlerinin sınıflanması.••Atık azaltmaya ilişkin işçi eğitim prosedürlerinin geliştirilmesi.••Her işletme adımı için ihtiyacın değerlendirilmesi ve gereksiz adımların elimine edilmesi.••Karışık atığın azaltılması için temizleme prosedürlerinin geliştirilmesi.19 - 342

ATIKLARIN AZALTILMASI••Farklı türde atıkların ayrılması.MODÜL 19 - BİRİM 5••Atık üretimini azaltmak için (sıcaklık, basınç, tepki süresi, kimyasalların konsantrasyonu gibi) işletmeparametrelerinin etkili kılınması.••Sızıntı, dökülme, bozulma, eskimeyi azaltmak için saklama yöntemlerinin geliştirilmesi.••Teçhizat temizlemeyi azaltmak için program üretimi. Örneğin, yığınlar arasında varillerin temizlenmesiningerekmesini önlemek için açıktan koyuya olan boyaları karıştırılması.••Atığı azaltmak için çalışanların çabalarına ilişkin bir performans değerlendirmesi yapılması.••Bertaraf ve arıtma da dahil olmak üzere atık maliyetlerinin departmanlara tahsis edilmesi.••Atık standartları ve izleme performansının ayarlanması.••Tesis ve makinelerin durumunun izlenmesi.Süreç planlamaMühendislik sanayiinde imalat işlemleri esnasında döküntüler meydana gelir. Elimine etmek her zamanmümkün değildir, ancak ham maddelerin uygun planlanması, doğru malzemelerin satın alınması,makinelerin etkili bakım ve kullanımı ve işçiler tarafından uygun bakım yoluyla en aza indirilebilir.Kimya ve birleşik sanayilerde, uygun süreç parametreleri geliştirilmesi ve idame ettirilmesi ve hammadde kalitesi kontrolü verimi artıracaktır.Süreç planlama esnasında, doğru ebat ve özellikle malzeme ve doğru türde imalat işlemi seçmek veayrıca hız, sıcaklık ve basınç gibi işlem parametreleri idame ettirmek için özen gösterilmelidir.Benzer organizasyonlarda döküntü oranlarını göz önüne aldıktan sonra geliştirilen tüketim normlarıaşırı tüketim alanlarını belirleyecektir. Çalışanların eğitimi ve tecrübesi öğrenme eğrisinden dolayı döküntüoranlarının azaltılmasına yardımcı olacaktır.Kalite yönetimiKusur üretimi bir atık kaynağıdır. Kusurlar; kontrol edilmeyen süreçler, kusurlu makineler, beceri veuygun tutum eksikliği, kötü idare ve zayıf gözetimden kaynaklanmaktadır. Toplam kalite yönetimi(TKY)’nin uygulanması, her safhada işin kalitesini vurgulayan bir kültür yaratır. Aşağıdaki önlemlerkusurların azaltılmasına katkıda bulunacaktır:••Sıcaklık, basınç ve diğer parametreleri kontrol etmek için süreç otomasyonu kullanılması;••Kalite standartları belirlemek ve yürürlüğe koymak;••Makineleri iyi koşulda tutmak için koruyucu tedbirlerde ısrarcı olmak;••İstatistiksel kalite kontrol ve diğer vasıtaları kullanmak;••İş yöntemlerini standartlaştırmak;••Çalışanlar arasında kalite bilinci yaratmak;••Yaygın sorunları çözmek için özel projeler geliştirmek.Tüketim normlarıi) Malzeme tüketimi yardımı atık kontrolü için normlar geliştirmek. Malzemelerin aşırı tüketimi ölüzamanla sonuçlanan stokların bitmesine de yol açabilir. Gereken çeşitli adımlar şunlardır:••Tüketim kontrolüne tabi olması gereken malların tespit edilmesi;19 - 343

ATIKLARIN AZALTILMASI••Gerçek tüketim rakamlarının elde edilmesi;MODÜL 19 - BİRİM 5••Normlarla gerçek tüketim arasındaki farkın hesaplanması;••Farkın azaltılması için faaliyet başlatılması.ii) Genel olarak çok sayıda farklı mallar kullanımda olduğundan, zaman ve çabayı en iyi şekilde kullanmakiçin A mallarına tüketim kontrolü uygulanmalıdır. Büyük malzemelerin geçmiş tüketimininanalizi, dalgalanmadan en kolay etkilenen malların tespit edilmesine de yardımcı olacaktır.iii) Normların geliştirilmesi metodolojisi mallara dayalı olacaktır.Ham maddeler gibi doğrudan üretim girdilerinin tüketimi, üretilecek olan miktar ve imalat yöntemlerinedayalı olacaktır. Normları oluştururken kesme, ayarlama ve tornacılık için yeterli ödenek ayrılmalıdır.Elektrot veya boyalar gibi dolaylı üretim girdilerinin tüketimi normları, boyanacak olan veya elektrokaplama yapılacak olan yüzey alanı gibi tüketimlerini belirleyen değişkenleri tespit etmek aracılığıylageliştirilebilir.Pamuk atığı, sabun, üniformalar gibi dolaylı malzemelerin tüketimi, işçi sayısı, zemin alanı vs. İle ilgiliolabilir. Geçmiş tüketime ilişkin bilgiler adil ve güvenilir normların belirlenmesini mümkün kılar.iv) Kullanıcıdan gerçek tüketim rakamlarını elde etmek için bir bilgi sistemi tasarlanabilir. Bu sistemsorumlu departmanların adını vererek bilgi akışı, sıklık ve raporların formatını içermelidir. Raporlar,malzeme listeleri, tüketim normları ve yazı hatalarını en aza indirmek için gerçek tüketimi kaydetmekiçin yerlerle hazırlanabilir.v) Bir sonraki adım, tüketimin normdan önemli ölçüde fazla veya az olduğu malzemeleri tespit etmektenibarettir. Eğer sapma yüzde 5’ten fazlaysa raporlar bir işlem talebiyle ilgilenen departmanarapor edilir.vi) Sapmanın nedenleri araştırılır ve genel tüketimi azaltmak için önlemler alınır. Olası sebepler işçimerkezli (beceri), makine merkezli (arıza, zayıf bakım) veya malzeme merkezli (düşük kalite) olabilir.Sürekli sapma olması durumunda, sebepleri araştırmak ve alınacak olan önlemleri öneri etmek içinözel projeler başlatılabilir.vii) Bazı organizasyonlarda, malzemelerin kullanımı ihraç safhasında kontrol edilir. Konular, üzerindenormların yazılı olduğu sliplere dayalıdır ve depolar yalnız normlara eşit miktarda çıkış yaparlar.Daha fazla miktar gerekirse, üst yönetimden bir yetkiyle özel bir talep slipi gereklidir. Her durumda,eğer ihraçlar normalden önemli ölçüde büyükse depolar ayrıca periyodik raporlar sunmalıdır.5.6 AlıştırmalarBu alıştırmalar Uluslararası Çalışma Örgütü (ILO) – Çevresel Yönetim Eğitimi Modülü (16)’nden uyarlanmıştır.Yanıtlar bu Modülün ekinde verilmiştir.1. EN DOĞRU YANITI SEÇİN1. Sağlam ürün tasarımı aşağıdakilerle değerlendirilmelidir:a) hammaddelerin kalitesib) yüksek imalat standartlarıc) atığın dikkatli kullanımı ve bertaraf edilmesi19 - 344

MODÜL 19 - BİRİM 5ATIKLARIN AZALTILMASId) asgari yaşam döngüsü maliyeti2. Kullanıldıktan sonra bertaraf edilmesi muhtemel olan bir ürünün ambalajı ve diğer bileşenlerininnitelik ve miktarı:a) atığı en aza indirmek için tasarım safhasında göz önüne alınmalıdırb) işletme yönetimini genel olarak ilgilendirmezc) yerel hükümet yerel yetkilileri ilgilendirird) kullanıcıların sorumluluğudur3. “Zayıf ürün tasarımlı malzemelerden dolayı atık yanlış yerde bir kaynak olabilir”. Bu ifadea) yanlıştırb) bazen doğrudurc) her zaman doğrudurd) umut vericidir4. Az atık ve az kirliliğin işletmeye en önemli avantajı şudura) yüksek kârlılıkb) sıfır çevresel zararc) kaynak kullanımı verimliliğid) sorunsuz imalat5. Atık yönetimi üretimin hangi safhasında en iyi göz önüne alınır?a) tesis seçimib) tesis montajıc) ürün tasarımıd) ürün seçimi6. İmalatta teknoloji seçimi için, üretim müdürü aşağıdakiler için çabalara) indirimli nakit akışını azamiye çıkarmakb) çevreye uygun olan ve atığı azaltan teknolojiyi seçmekc) en son teknolojiyi kullanmakd) imalat maliyetlerini mümkün olan en düşük seviyeye indirmek7. Bir işletme tarafından üretilen atık:a) kaynakların verimli olmayan kullanımının bir göstergesidirb) imalatta önlenemezdirc) genelde üretim sisteminin zayıf tasarımından kaynaklanırd) önlenemez kirlilik8. Bir atık teşhis sistemi aşağıdakilerden hangisiyle alakalı değildira) kullanılan kaynaklarb) imal edilen ürünlerc) işçilerd) sermaye kullanımı9. Bir atık geri kazanma indeksi atığı aşağıdakilerle ölçer:19 - 345

ATIKLARIN AZALTILMASIMODÜL 19 - BİRİM 5a) üretilene karşı geri kazanımlarb) üretilene karşı toplananc) üretilene karşı azaltılan10. Bir üretim sistemi esas olarak aşağıdakiler için tasarlanmıştıra) azami teknik çıktı elde etmekb) iç ve dış çevreyi korumakc) işletme hedeflerine ulaşmakd) atığı asgariye indirmek11. Tesisler ve yerleşim planlaması aşağıdakilerden hangisini başarmaya çabalamaza) nakliyede düşük malzeme kayıplarıb) geri dönüşüm için atığın azamiye çıkarılmasıc) güvenli ve sağlıklı çalışma ortamıd) malzeme, enerji ve su verimliliği12. Bir üretim sisteminin tasarımı genelde en büyük etkiyi hangisi üzerinde yapara) ekonomik çevreb) politik çevrec) fiziksel çevred) kültürel çevre13. Zayıf bakım atığa yol açabilir ancak aşağıdakilerden birine yol açmaza) sızıntıb) daha sık bozulmalar ve bozuk kalma süresic) daha fazla yakıt tüketimid) ürünlerin daha fazla reddedilme oranları14. Atık, bir dönüştürme sürecinin sonucudur ve kaynakların en iyi derecedeifade eder:a) istenen, kullanılmadığınıb) istenmeyen, kullanılmadığınıc) verimli, etkili kullanımınıd) olumsuz, uygun kullanılmadığını15. Teknoloji üretimi elde ederken, yöneticiler genelde çalışanların güvenlik ve sağlığını etkileyen konularıincelemezler çünküa) bunun ciddi bir faktör olduğunu anlayamazlarb) eğer teçhizatın menşe ülkesinde kullanımı güvenliyse, onu her yerde kullanmak güvenli olacaktırc) çalışanların güvenlik ve sağlıkları onların sorumluluğu değildird) tanınmış tedarikçiler daima ulusal sağlık ve güvenlik gerekliliklerine uyan teçhizat temin edecektir2. TEŞVİK PLANIÜç 210MW BİRİM işleten bir termik santralin yönetimi çalışanları daha yüksek verimlilik elde etmeyemotive etmek için bir teşvik planı tasarlamak istemektedir. Yönetim tarafından yürütülen araştırmalar19 - 346

MODÜL 19 - BİRİM 5ATIKLARIN AZALTILMASIaşağıdakileri ortaya çıkarmıştır:a) son üç sene boyunca elde edilen genel tesis kullanım faktörü (OPUF) yüzde 48’di;b) işçilik maliyetlerinin satışlara oranı ve yakıt maliyetlerinin satışlara oranı sırasıyla yüzde 6 ve 60’tı;c) ortalama kömür ve kalorifer yakıtı tüketimi tasarım değerinin yüzde 20 üzerindeydi;d) tasarımda kritik nokta ve ortalama yakıt maliyetleri sırasıyla yüzde 52 ve yüzde 62 OPUF idi.Kilit sorunlar nelerdir? Bu sorunları çözmek için nasıl bir teşvik planı tasarlanabilir?3. YAĞLAMA YAĞITraktör piyasasında artan rekabet ve petrol ürünlerinin artan maliyetinden dolayı, Macdonald TraktörŞirketi petrol ürünlerinin tüketimini azaltarak maliyetleri azaltmaya karar vermiştir. Yönetim petrolürünlerinin kullanımına ilişkin veri topladı ve genel olarak, bir motorun test yatağı çalışması bittiğindeve tüm performans parametreleri test edildiğinde, yağlama yağının boşaldığını ve bunu doldurmakiçin temiz yağ kullanıldığını gözlemlemiştir.Yönetim, teçhizatın orijinal süreçte yeniden kullanım için atık yağı geri dönüştürmesini emretmedenönce ne araştırma yapmalıdır?19 - 347

ATIKLARIN AZALTILMASIMODÜL 19 - BİRİM 5BİRİM 5’E EKAlıştırmaların sonuçlarıAlıştırma 1En doğru yanıtlar şunlardır:1.(d), 2.(a), 3.(c), 4.(c), 5.(c), 6.(b), 7.(a), 8.(d), 9.(a), 10.(d), 11.(b), 12.(c), 13.(b), 14.(b), 15.(a)Alıştırma 2 Teşvik Planıa) Problemler – kritik noktanın altında düşük tesis kullanımı, düşük işçilik ücretleri ve yüksek yakıtmaliyetleri, aşırı yakıt tüketimi, düşük üretim seviyesi.b) Araştırma – yönetim, üretim gücünün maliyet yapısını, üretimle ilgili geçmiş performansı ve konuyailişkin işçi görüşlerini dikkate almalıdır. Üretilen güç veya genel tesis kullanım faktörü (OPUF)olarak ifade edilen, üretilen çıktıyla bağlantılı teşvikler yeterli olmayabilir çünkü enerji tüketimiylebirleşen artan güç üretimi ne şirkete ne de topluma fayda getirecektir.Teşvik planının ikiz amaçları enerji üretimini azamiye çıkarmak ve yakıt tüketimini azamiye indirmekolmalıdır. Döviz kullanan ve şirketin ekonomik performansını önemli ölçüde etkileyen enerjikaynakları tasarrufuna önem verilmelidir.c) OPUF için çözüm-performans standartları ve santral için yakıt tüketimi belirlenmelidir. Çalışanlaraödenen teşvik iki bölüm halinde olabilir (i) OPUF standartlarının başarılmasıyla ilgili ve (ii) üretilengücün BİRİM başına yakıt tüketim standartları.Alıştırma 3 Yağlama yağıa) Üretim müdürü, test yatağı çalıştırmasının bir sonucu olarak yağda biriken diğer maddenin özelliğinive miktarını tespit etmelidir.b) Müdür, yağ sarfiyatını azaltarak yapılacak olan tasarrufları hesaplamalıdır.c) Test yatağı çalıştırmasından sonra mikronlu bir filtre yoluyla yağı süzmek ve yabancı partiküller vetozu gidermek için bir mıknatıs kullanılabilir. Yağ daha sonra motora yeniden konulabilir ve gerekirseüzerine temiz yağ eklenebilir.Not: Birçok durumda, yağ numuneleri çalıştırmadan sonra kontrol edilmiştir ve fiziksel veya kimyasalözelliklerde bir değişim göstermemişlerdir.19 - 348

MODÜL 19 - KAYNAKÇAKAYNAKÇAKAYNAKÇAAmmer, Dean S.: Malzeme yönetimi ve satın alma (Homewood, Richard D. Irwin, 980).British Productivity Council: Ekip raporu: Verimlilik navlun idare.Buffa, E. S.; ve Jeffrey Miller: Üretim – envanter sistemleri: Planlama ve kontrol (Homewood, Richard D.Irwin, Inc., 1979).Burt, David N.: Proaktif satın alma – Artan kâr, verimlilik ve kalitenin anahtarı (Englewood Cliffs, Prentice– Hall, 1984).Burton, J. H.: Depo hesapları ve depo kontrolü (London, Sir Isaac Pitman & Sons Ltd., 959).Cavinato, Joseph L.: Satın alma ve malzeme yönetimi: Bütünleştirici stratejiler (New York, West PublishingCompany, 1984).Compton, H. K.: Ambar ve hayvan barınağı yönetimi (London, Business Books Limited, 1970).Dobler, Donald W.; Burt, David N.; ve Lamar Lee, Jr.: Satın alma ve malzeme yönetimi: Metin ve örnekolaylar (New York, McGraw Hill, 1990).Eastman, Robert M.: Malzeme idaresi (New York, Marcel Dekker, Inc., 1987).Ericsson, Dag: Malzeme yönetimi (Berkshire, McGraw Hill, 1974).Fearon, Harold E.; England, Wilbur B.: Satın alma ve malzeme yönetimi (Homewood, Richard D. Irwin,1989).Heinritz, F.; Stuart, Fanell P.V.; ve Smith, C. L.: Satın alma: İlkeler ve uygulamalar (Englewood Cliffs, PrenticeHall, 1986).Hiscox, W.J.: Fabrika yerleşim planlaması ve ilerleme: Mühendisliğe özel atıf (London, Sir Isaac Pitman veSons Ltd., 1948).Hughes, George Allan: Şirket navlun yönetimi (London, Gower Press, 1969).ILO ve UNEP: Çevresel yönetim eğitimi – Üretim yönetimi ve çevre (Cenevre, ILO, 1986).Jenkins, H. Creed: Modern ambar yönetimi (New York, McGraw Hill, 1968).Kirov, N. Y. (ed.): Atık yönetimi, kontrolü, geri kazanımı ve yeniden kullanımı (Mich., Ann Arbor SciencePublishers, 1974).Lewis, C.D.: Bilimsel envanter kontrolü (London, Butterworth & Co. Publishers Ltd., 1981).Love, F. Stephen: Envanter kontrolü (USA, McGraw Hill, 1979).Magad, Eugene L.; Amos, John M.: Toplam malzeme yönetimi (New York, Van Nostrand Reinhold,1989).Mathew, P. D.: Malzeme yönetimi el kitabı (Bombay, Mcharty International 1968).Miles, Lawrence D.: Değer analizi ve mühendislik teknikleri (New York, McGraw Hill, 1972).Morrison, A.: Stokların depolanması ve kontrolü: Sanayi ve kamu taahhütleri için (London, Pitman Publishing,1967).19 - 349

KAYNAKÇAMODÜL 19 - KAYNAKÇAMudge, A. E.: Değer mühendisliği: Sistematik bir yaklaşım (New York, McGraw Hill, 1971).Murphy, G. J.: Nakliye ve dağıtım (London, Business Books Ltd., 1972).Muther, Richard: Uygulamalı plan yerleşimi (New York, McGraw Hill, 1955).Muther, Richard: Sistematik yerleşim planlama (Massachusetts, Canters Publishing Company, 1973).North, Klaus: Çevresel iş yönetimi (Cenevre, ILO, 1992).Pessemier, Edgar A.: Ürün yönetimi (USA, John Wiley & Sons, 1977).Scheving, Eberhgard E.: Satın alma yönetimi (Engleword Cliffs, Prentice Hall, 1989).Shubin, John A.; Madeheim, Huxley: Yerleşim planı: İmalat tesisleri geliştirmek ve iyileştirmek (New Delhi,Prentice Hall of India (Private) Ltd., 1948).ABD Çevre Koruma Dairesi: Atığı asgariye indirme: Fırsat değerlendirme el kitabı (Ohio, USEPA, 1988).Urban, Glen L.: Yeni ürün yönetiminin temel unsurları (New Jersey, Prentice Hall, 1987).Westing, J. H.; Fine, I. V.; ve Zenz, Gary J.: Satın alma yönetimi: Hareket eden malzemeler (New Delhi,Wiley Eastern Private Limited, 1969).William, Grand Ireson: Fabrika planlama ve yerleşim planı (New York, Prentice Hall, 1952).Woodside, Arch G.; Nyren, Vyas: Endüstriyel satın alma stratejileri (Lexington Books, 1987).Zenz, Gary J.: Malzemelerin satın alınması ve yönetimi (New York, John Wiley & Sons, 1987).19 - 350

MODÜL 20ENERJİNİN VERİMLİKULLANILMASI

MODÜL 20: ÖĞRENME AMAÇLARIBu Modülü öğrendiğikten sonra:1. Bir enerji verimlilik programının nasıl yönetileceğini anlayabilecek ve açıklayabileceksiniz.2. İşletmede enerji verimliliğini nicel olarak belirleyebilecek ve işletmede ve bir enerji denetimi yapabileceksiniz.3. Bir enerji verimlilik programının düzenlenmesi ve finanse edilmesine katkıda bulunabileceksiniz.4. Enerji verimlilik programından yararlanabileceksiniz.MODÜL 20: İÇİNDEKİLERBİRİM 1: Enerji Verimliliğinin Faydalarının DeğerlendirilmesiBİRİM 2: Enerji DenetimleriBİRİM 3: Enerji Verimliliği Programı Denetim ListesiBİRİM 4: Farklı İşletme Seviyeleri İçin İnteraktif PlanBİRİM 5: Enerji Verimliliği Projeleri İçin Yenilikçi FinansmanKaynakça

MODÜL 20 - BİRİM 1BİRİM 1: ENERJİ VERİMLİLİĞİNİN FAYDALARININ DEĞERLENDİRİLMESİENERJİ VERİMLİLİĞİNİN FAYDALARININ DEĞERLENDİRİLMESİBİRİM 1: ÖĞRENME AMAÇLARIBu Birimi öğrendikten sonra:1. Enerji verimliliği ilkelerini anlayabileceksiniz.2. Bir enerji verimliliği programının muhtemel faydalarının farkına varılması.3. Enerji verimliliğinin değerlendirilmesi.4. Enerji tasarrufu ve enerji verimliliğinin birbirinden ayrılması.BİRİM 1: İÇİNDEKİLER1.1 Enerji Verimliliğinin Faydaları1.2 Enerji Verimliliğinin Ölçülmesi1.3 Alıştırmalar20 - 355

ENERJİ VERİMLİLİĞİNİN FAYDALARININ DEĞERLENDİRİLMESİMODÜL 20 - BİRİM 1BİRİM 1: ENERJİ VERİMLİLİĞİNİN FAYDALARININ DEĞERLENDİRİLMESİ1.1 Enerji Verimliliğinin FaydalarıPetrol fiyatlarında 1973’ten bu yana meydana gelen büyük atış, enerjinin verimli kullanılması gereksiniminigündeme getirdi. Petrol ithal eden ülkeler, ilk iş olarak fiyatları artırarak ve/veya alışkanlıklarıdeğiştirerek belirgin israfı azaltmaya yönelik enerji tasarrufu stratejileri benimsediler. Tasarruf, kabuledilen yaşam kalitesinde küçük bir azalma ile eşanlamlıdır. Bu önlemlerin sadece kısmen başarılı olmasınakarşın enerji verimliliği kavramı, 1980’lerde yaygınlaştı. Enerji verimliliği, sınırlı enerji kaynaklarıile mümkün olduğu kadar fazla üretim yapma anlamını taşımaktadır. Enerji verimliliği, tasarrufa göredaha dinamik bir kavramdır ve sistemli enerji yönetimi ile uygun olduğunda teknolojik yeniliklerinuygulamaya konulmasına dayanmaktadır. Bazı ülkeler, ithal edilen veya kıt olan enerjiye bağımlılığınazaltılmasında oldukça başarılı olmuşlardır. Ancak, özellikle gelişmekte olan ekonomilerde çok dahafazla şey olduğu konusunda açık kanıtlar vardır. Enerji tüketiminde israfın azaltılması, sürdürülebilirkalkınmaya katkıda bulunacaktır.Bir verimlilik aracı olarak enerji yönetimiEnerji tasarrufu, enerjinin genel maliyetlerin önemli bir bölümünü oluşturduğu imalat sektöründeözel bir önem taşımaktadır. İşletme düzeyinde enerji verimliliğine yönelik stratejiler, teknoloji yönetimive yönetim verimliliğine ilişkin verimlilik kavramları ile bağlantılıdır. Enerji yönetiminin uygulanması,bütün verimlilik yöntemleri ve tekniklerinin uygulanmasını kapsar.KatkıEnerji yönetimi, rekabet üstünlüğünün sürdürülmesi ve kârlılığın artırılması açısından güçlü bir araçolarak ortaya çıkmıştır. Enerji tasarrufu, gelişmekte olan ve gelişmiş ülkelerde sanayi sektöründekibinlerce firmanın deneyiminin gösterdiği gibi oldukça kolay ve hızlı bir şekilde gerçekleştirilebilir.Enerji verimliliği programlarına yapılan mütevazı yatırımların geri dönüş süresi genellikle 1 ila 3 yılarasındadır. Bu, başka kârlı iş önerilerinin geri dönüş süresine yakındır.Diğer faydalarEnerjinin daha verimli kullanılması, bütün enerji dönüşüm zincirindeki emisyon kayıplarını azaltarakfosil yakıt tüketimini düşürecektir. Kirlilik ve israfın nedenlerinin ortadan kaldırılması, belirtilerininbertaraf edilmesinden daha yararlıdır ve uzun dönemli çevre korumasına yönelik önlemlerin dahiledilmesi daha kolaydır. Bu nedenle, enerji verimliliği, bir işletmenin çevresel performansını artıracaktır.Enerji verimlilik programlarının öteki belirgin avantajları şöyledir:••Verimliliğin artırılmasına ve arıza süresinin azaltılmasına katkıda bulunan daha iyi işletme ve bakımuygulamaları sonucunda tesisin performansının artması;••Proses parametrelerinin daha sıkı kontrolü sayesinde daha kaliteli ürünler elde edilmesi;••Daha güvenli koşullarda işletme;••Atık akımları dahil olmak üzere alternatif yakıtların akılcı kullanımı.1.2 Enerji Verimliliğinin ÖlçülmesiEnerji verimliliği (enerji tüketiminin verimli faaliyetlere oranı), toplam faktör işletme verimliliğindeönemli bir unsurdur. Enerji verimliliğinin ölçülmesi, sistemli bir enerji verimlilik programında temelbir unsurdur. Bu, denemelerin değerlendirilmesi ve tesis içi karşılaştırmaların yapılması için kullanılanbir başlangıç veya referans noktası belirlenmesini gerektirir. Verimli faaliyetler ve enerji tüketimineilişkin temel veri veya göstergelerin belirlenmesinde yeterli düzeyde kesinlik sağlanması önemlidir.20 - 356

MODÜL 20 - BİRİM 120 - 357ENERJİ VERİMLİLİĞİNİN FAYDALARININ DEĞERLENDİRİLMESİGöstergeler sadece bir bütün olarak sistem için değil, aynı zamanda ayrı proses birimleri veya kısımlarıiçin açık bir şekilde tanımlanmalıdır. Bu, olağanüstü miktarda enerji tüketen bölümler (gayrı safienerji tüketiminin yüzde 10’u veya fazlası) açısından oldukça önemlidir. Her bölüme ilişkin enerji girdilerininmaliyeti belirlenmeli ve derecelendirilmelidir. Bu, işletmede en fazla enerji tüketen bölümleriortaya çıkaracaktır.Enerji girdilerinin bir araya getirilmesiYakıt, elektrik, atık ısı, vs. şeklinde harici olarak sağlanan bütün enerji, girdi tarafında liste olarak gösterilir.Bir yakıt olarak kullanılabilen bagas gibi artıklar da girdi olarak değerlendirilmektedir. Egzotermikişlemlerden kaynaklanan ısı da dahil edilmelidir. Yakıtın genellikle ısıl değeri olarak adlandırılan enerjiiçeriği, iki şekilde belirtilir: gayrı safi (veya daha yüksek) ısıl değer ve net (veya daha düşük) ısıl değer.Bu değerler arasındaki fark, buharlaşma yoluyla ısı kaybından kaynaklanmaktadır. Net ısıl değer, dahayaygın olarak kullanılmaktadır.Enerji dengesiKuramsal olarak enerji girdileri, enerji çıktıları ile dengelenmektedir. Gerçek bir enerji dengesi, sadeceproses düzeyinde anlamlı olabilir. Ancak hesaplamalar, daha büyük sistemlerde çok fazla enerji tüketenbölümlerin belirlenmesine yardımcı olur. Enerji dengesinin hesaplanmasında aşağıdaki adımlarsöz konusudur:i) Sistem sınırının tanımlanmasıii) Girdi ve çıktı akışları ve öteki ilgili parametrelerinin miktar olarak belirlenmesiiii) İlgili enerji eşdeğerlerinin ortak bir birime dönüştürülmesiiv) Kayıpların tahmin edilmesiBir enerji dengesinin, fizibilite etütleri için bir temel oluşturacak olması halinde veriler, tablo şeklindesunulmalıdır. Öteki durumlarda bir grafik sunum yararlı olacaktır. Örneğin, mazotun farklı tesislerdenasıl kullanıldığının gösterilmesi yararlı olabilir. Bir fabrikada enerji durumunun genel bir görünüşünüveren bir dağıtım şeması (Şekil 20.1) bir enerji dengesinin gösterilmesinin en iyi yoludur.Korelasyon - Birden fazla ürün imal eden birim örneğiEnerji tüketimi, üretimle bağlantılıdır. Enerji ve üretim rakamlarının istatistiksel bir analizi ile enerjiverimlilik düzeylerine ilişkin endeksleri belirleyen bir korelasyon oluşturulur. Bu korelasyon, genellikledoğrusal olmayabilir ve veriler, en küçük kare yöntemi kullanılarak analiz edilmelidir. Çok çeşitli ürünlerimal eden bir şirket için bu uygulama, her ürün için enerji tüketimi ve üretim rakamları arasındabir ilişkinin kurulmasını ve çeşitli üretim seviyeleri ile zaman aralıklarına ilişkin tarihsel verilere dayalıüretim ve enerji tüketim rakamlarına ilişkin fonksiyonları gösteren bir dizi denklemin çözülmesini gerektirmektedir.Bu alıştırma için mikro bilgisayara erişim oldukça faydalıdır. Bu analizi yaparken, çevre farklılıkları, güçkesilmeleri, vb. enerji üretimini etkileyen ayrı değişkenlerin de doğruluğu geliştirmek için ölçülmelerigerekir. Hedeflenen enerji tüketimi rakamları da hesaplanır ve gerçek üretim değerleriyle arasındailişki kurulur.Aşağıdaki örnek, enerji verimliliğinin nasıl az ve öz ifade edilebildiğini gösterir.1. Enerji verimliliğini arttırmak (nominal üretimde)a. Tüketim saat başına yüzde 15 oranında azalırb. Verim, saat başına yüzde 5 oranında azalır.

ENERJİ VERİMLİLİĞİNİN FAYDALARININ DEĞERLENDİRİLMESİMODÜL 20 - BİRİM 1Şekil 20.1: Bir Endüstri İçin Enerji Dengesini Gösteren Dağılım DiyagramıKazan tesisikayıplarıProses MahalısıtmasıDağıtımkayıplarıElektrikAydınlatma Soğutma ya daözel proseslerGenel güç2. Net enerji eldesi verimliliği, MJ*/birim verimini arttır.Enerji verimliliğini hesaplama belirtenleri, sayfanın arkasında gösterilmektedir.* MJ = Mega Jul : Bir enerji miktarı ölçüsüENERJİ VERİMLİLİĞİ BELİRTENLERİNİN HESAPLANMASI: ÜÇ ÜRÜN ÜRETEN BİR İŞLETMENİNÖRNEK OLAYIEnerji tüketimi, E, aşağıdaki (i) denklemiyle verilmektedir.E = K + P 1.EP 1+ P 2.EP 2+ P 3.EP 3(i)Burada K = Sabit,P 1, P 2, P 3üç ürün için üretim seviyeleridirEP 1, EP 2, EP 3üç ürün için enerji verimliliği seviyeleridir.K, EP 1, EP 2, EP 3‘ün değerlendirilmesi için, dört simültane denklemin kurulması ve çözülmesi gerekir.Örnek: Üç ürün A, B, C için, aşağıdaki tarihsel bilgiler, üretim günlüklerinden tablo haline getirilmiştir.HAFTALIK ÜRÜN ÜRÜN ÜRÜN ENERJİÜRETİM A B C TÜKETİMİ1. hafta 300 350 250 1.332. hafta 250 200 300 1.023. hafta 300 250 300 1.184. hafta 350 300 300 1.34Enerji tüketimi – üretim fonksiyonları için simültane denklemin kurulması300 EP 1+ 350 EP 2+ 250 EP 3+ K = 1.33250 EP 1+ 200 EP 2+ 300 EP 3+ K = 1.02300 EP 1+ 250 EP 2+ 300 EP 3+ K = 1.18350 EP 1+ 300 EP 2+ 300 EP 3+ K = 1.34Yukarıdaki denklemler çözüldüğünde,EP1 = 0.0012 GJ/T, EP2 = 0.002, GJ/TEP3 = 0.001 GJ/T, K = 0.02, GJ20 - 358

MODÜL 20 - BİRİM 1ENERJİ VERİMLİLİĞİNİN FAYDALARININ DEĞERLENDİRİLMESİ1.3 Alıştırmalar1. Enerji verimliliği, kişi başına çok düşük tüketim seviyelerine sahip gelişmekte olan ülkelerle hangişekilde alakalıdır?2. Bir enerji verimliliği programı, enerjinin üretim maliyetlerinin yüzde 5’ini oluşturduğu küçük firmalariçin gerekli midir?3. Enerji verimliliği programları, çevre stratejilerine nasıl katkıda bulunur?4. Orta prosesli sanayiler için doğru enerji verimliliği belirtenlerini tespit etmek için hangi temeladımlar esastır?Yanıtlarınızı, bu ünitenin Ekinde önerilenlerle karşılaştırın.Tartışma Soruları1. 1973’teki ilk petrol şoku, bir enerji verimliliği kültürünün geliştirilmesinde önemli bir işaretti. Neden?2. “Tasarruf” teriminin neden olumsuz çağrışımları vardır?3. Enerji verimliliği ile çevresel yönetim stratejilerinin birbirlerini tamamladıklarını düşünüyor musunuz?Hangi şekilde?4. İşletmeler neden enerji verimliliği elde etmeye çalışmalıdır?20 - 359

ENERJİ VERİMLİLİĞİNİN FAYDALARININ DEĞERLENDİRİLMESİMODÜL 20 - BİRİM 1BİRİM 1’İN EKİ1. Ekonomik büyüme çabalarında, gelişmekte olan ülkeler, enerji tüketiminde hızlı artışlara hazırdırlar.Bu ekonomiler, enerji verimliliğini, enerji tedarikini arttırmanın tamamlayıcısı olarak benimsemekzorundadırlar. Enerji verimliliği, en az maliyetli seçenek, gelişmekte olan birçok ülkede amacınauygundur.2. Enerjinin katma değere katkısı, birçok üretim şirketinde besleyicidir. Enerji verimliliği programları,üretim maliyetlerini indirme ve karlılığı arttırma yönünde değerli bir fırsat sunarlar.3. Enerji verimliliği programları, çeşitli aşamalarda tasarruf verimliliklerini arttırarak fosil yakıtları üzerindekibaskıyı azaltır. Ayrıca, enerji verimliliği programı uygulandığında, kirlilik kontrol aygıtlarıüzerindeki yük azaltılır. Bunun sonucunda, kirlilik karşıtı önlemlerin maliyeti minimuma iner.4. i. Başlıca birimlerin tümü için doğru tüketim seviyelerini tespit etmekii. Enerji tüketimini üretim rakamlarıyla bağlantılı ortak birimlerde bir araya getirmekiii. Enerji tüketimiyle üretim rakamları arasında ilişki kurmak20 - 360

MODÜL 20 - BİRİM 2ENERJİ DENETİMLERİBİRİM 2: ENERJİ DENETİMLERİBİRİM 2: ÖĞRENME AMAÇLARIBu Birimi öğrendikten sonra aşağıdakileri yapabileceksiniz:1. Enerji denetiminin rolünü anlamak.2. Bir enerji denetimi yürütme yönündeki genel yaklaşımı açıklamak.3. Enerji denetimleriyle enerji yönetimi arasındaki bağlantıları görmek.4. Ön ve ayrıntılı denetimler arasındaki farkı anlamak.BİRİM 2: İÇİNDEKİLER2.1 Denetim Tipleri2.2 Yaklaşım2.3 Kapsam2.4 Veri Toplama ve Analiz2.5 Araçlar2.6 Denetimin Zamanlaması2.7 Alıştırmalar20 - 361

ENERJİ DENETİMLERİMODÜL 20 - BİRİM 2BİRİM 2: ENERJİ DENETİMLERİBir enerji denetimi, sistematik ve kapsamlı bir enerji yönetimi programının anahtarıdır. Denetim,atığın meydana geldiği alanları tanımlar ve mali ve kurumsal koşulların sınırları içinde uygulanabilirçözümleri bildirir. Yönetime sunmak üzere enerji verimliliği hakkındaki teklifleri değerlendirerek, birenerji yönetimi programının koordinatlarını tespit eder. Enerji denetimleriyle enerji yönetimi programlarıarasındaki bağlantı, Şekil 20.2’de gösterilmektedir.2.1 Denetim Tipleriİki tip enerji denetimi vardır, ön denetim ve ayrıntılı denetim (bakınız Şekil 20.3). Ön denetim, toplamenerji gerekliliklerinin en az yüzde 70’ini oluşturan başlıca arz ve talep kaynaklarına odaklanır. Ön denetim,bir tesis-enerji yönetim programının ilerlemesini ölçmenin etkili bir yolu olabilir. Ayrıca, sayısaltahminlerin ötesinde maliyetlere ve tasarruflara ulaşan ayrıntılı bir denetimin yöntemlerine karar vermekiçin kullanılabilir. Mühendislik çalışması için öneriler içerir ve öncelikli projeleri tanımlar. Ayrıntılıbir denetim, tesiste kullanılan enerjinin yaklaşık yüzde 90’ının hesabını verir. Uzun menzilli bir enerjiplanı, denetimle oluşturulan ve analiz edilen bilgiler temelinde kaleme alınabilir.2.2 YaklaşımBir enerji denetim programına başlamadan önce, yönetim, bir dahili ve/veya harici gruba enerji hesaplama,denetleme ve analiz sorumluluğunu vermelidir. Üretim, altyapı hizmetleri, bakım ve finansgibi birimlerden yöneticiler, bulguları düzenli aralıklarla gözden geçirmek üzere bir araya getirilmelidir.Farklı birimlerin ve farklı işçi temsilcilerinin katılımı, etkili bir enerji-denetim programı için gereklidir.Enerji tasarrufu önlemleri için mali, kurumsal ve altyapısal destek de temin edilmelidir.Şekil 20.2: Enerji Denetimiyle Enerji Yönetim (EM) Programı Arasındaki BağlantıEM EKİBİNİ KURUNPROGRAMIN KAPSAMINI VE AMAÇLARINI TANIMLAYINENERJİ TÜKETİMİ VE PERFORMANSI HAKKINDAVERİ TOPLAYINPOTANSİYEL ATIK BERTARAFINI TESPİT EDİNENERJİ DENETİMİUYGULAMA ÖNCELİKLERİNİ BELİRLEYİNSTRATEJİLER BAŞLATINELDE EDİLEN TASARRUFU İZLEYİN20 - 362

ENERJİ DENETİMLERİMODÜL 20 - BİRİM 2Şekil 20.3: Ön ve Ayrıntılı Birim KarşılaştırmasıAmaçKapsamSüreDenetimSıklığıHazırlıkÖN DENETİMEnerji tüketimini en uygun halegetirme önceliklerini belirlemekBaşlıca ekipmanda/proseslerdeenerji maliyetlerini ve israfınıvurgulamak2 ila 10 gün arasıKarar vermek güçtüra) Ön denetim ziyareti gerekmezb) Denetimden önce ayrıntılıanket derlenecektirAYRINTILI DENETİMa) Enerji tüketim/kullanım miktarını belirlemekb) Enerji maliyetlerini/tüketimini azaltmak içinayrıntılı mühendislik seçenekleri geliştirmekSayısal temelde ayrıntılı bir planı kesin ve açık olarakbelirtmek ve değerlendirmeyi kontrol etmek1 hafta ila 10 gün arasıNormal durumlarda belki 2 ila 3 yıl arası *Bir/iki denetim öncesi ziyaret gerekir. Ön denetimnoktalarına ilaveten, aşağıdaki noktalara dikkatedilmelidir:1. Birim başkanlarına önceden bildiri2. Ofis ve sekreterlik desteği için düzenleme3. Önceden deneme programı4. Özenle planlanacak/düzenlenecek denetim setiBitiş Tarihi Saha çalışmasının bitimi izleyen 2hafta içindeSaha çalışmasının bitimi izleyen 3 ay içinde* Enerji hassas endüstriler için, yıllık bazda olabilir.2.3 KapsamEnerji denetiminin ihtiyaçları ve amaçları, tanımlanmalıdır. İncelenecek işlevsel alanlar, enerji tüketimirakamlarına ve önceliklerine göre seçilirler. Alıştırma, aşağıdaki faaliyetleri içermelidir:––Ekipmanın kapasitesini ve etkinliliğini kontrol etmek;––Otomatik kontroller ihtiyacını incelemek;––Bakım yeterliliğini tespit etmek;––Geliştirilmiş aletler ihtiyacını incelemek;––Enerji kullanımıyla ilgili olarak yeni projeleri gözden geçirmek;––Ömür süresi maliyetlendirmesini getirmek;––Performansı karşılaştırmak için enerji kullanımı belirtenleri geliştirmek;––Enerji tasarrufu teşviklerine duyulan ihtiyacı incelemek.2.4 Veri Toplama ve AnalizVeri, önceki üç yılın enerji maliyetleri ile üretim rakamları hakkında toplanmalıdır. Bu rakamlar, enerjitüketimindeki eğilimleri ve yıllar boyunca üretim birimi başına maliyeti gösterir.Yeterli veri toplandığında, tüketim kayıtları gözden geçirilmelidir. Eldeki enerji tüketim ve üretim ra-20 - 363

ENERJİ DENETİMLERİMODÜL 20 - BİRİM 2kamları, uygun bir şekilde sunulmalıdır. Ünitedeki farklı enerji tüketimi şekillerini göstermek için birdilim grafik (bakınız Şekil 20.4) kullanılabilir.Şekil 20.4: Dilim Grafik: Bir Sanayideki Enerji Tüketimi ÖrneğiTERMAL 34ELEKTRİK 66Ünite 1, Şekil 20.1’de gösterildiği gibi, bir sankey diyagram, tesisteki enerji kullanımını ve kayıplarınıhesaplamak için hazırlanabilir. Buna tüketimi azaltan ölçümler eşlik edebilir.2.5 AraçlarBir enerji denetiminin doğruluğu, ölçüm sistemine dayalıdır. Ölçümler, tek başlarına enerji tasarrufuyapmazlar, fakat bir enerji programında doğru tüketim rakamlarına ihtiyaç vardır. Bu, iyi ölçüm araçlarınınkurulması ve bunların taşınabilir teşhis araçlarıyla tamamlanmaları anlamına gelir. Aşağıda, önve ayrıntılı enerji denetimleri için birçok küçük ve orta boy firmanın kullandığı önemli araçların birlistesi yer almaktadır.Önemli enerji ölçüm araçları:––Dijital termometreler––Oksijen ya da karbondioksit ölçerler––Basınçölçerler––Suyu, yağı ve buharı ölçme araçları––Elektrik enerjisi ölçerler––Optik pirometreler––Lüksmetreler––Higrometreler––Pito tüpü––Dijital manometrelerDoğru sonuçlar almak için güvenilir araçlar, doğru numune alma teknikleri ve kesin hesaplama metotlarıgerekir.20 - 364

MODÜL 20 - BİRİM 2ENERJİ DENETİMLERİ2.6 Denetimin ZamanlamasıBir enerji denetiminin zamanlaması, önceden üstlenilmiş denetim tipine ve enerji tasarrufu programınınuygulanma hızına bağlıdır. Denetim tarihine, tesiste üstlenilen en son enerji denetiminde yeralan profesyoneller tarafından, ya da özellikle ayrıntılı denetimin zamanlamasına karar vermek içinüstlenilmiş bir ön denetim temelinde karar verilir.Özetle, bir enerji denetimi, enerji verimliliğini arttırmayla ilgili fikirleri değerlendirir. İşletmeler, sadecebir denetim gerçekleştirerek enerji tasarrufu sağlamamalarına rağmen, denetime harcanan zaman vepara, enerji verimliliği programını güçlendirir ve enerji tasarrufu için baştan başa potansiyel oluşturur.Tipik bir enerji tüketimi örneği, Tablo 20.1’de gösterilmektedir.Tablo 20.1: Tipik Proses (Süt İşletmesi) Endüstrisindeki Enerji Tüketimi ÖrneğiBÖLÜM TİP BİRİMLER TÜKETİM MEGAJUL %Ham süt saklamaElektrik kwh 4,26 15,35 1,70AyırmaElektrikkwh4,3915,811,75PastörizasyonElektrikYağkwhlitre1,480,925,3134,884,46HomojenleştirmeElektrikkwh2,9110,461,16Pastörizatör soğutmaElektrikkwh1,876,740,75Şişeleme ve kapaklamaElektrikYağkwhlitre11,171,1140,2341,869,11İşlenmiş süt saklamaElektrikkwh5,3619,302,14AydınlatmaElektrikkwh25,5990,6910,06SoğutmaElektrikkwh172,43620,9168,87TOPLAMElektrikYağkwhlitre20 - 365229,052,03824,8076,64100,00Not: Enerji israfları koyu renkle verilmiştir.2.7 AlıştırmalarAlıştırma 1İyi yönetilen bir işletmede enerji verimliliği programının etkisini kontrol etmek için bir danışmanlıkfirmasının hizmetleri, muhafaza edilmiştir. Şirketin enerji yöneticisi olarak, enerji denetimi başlamadanönce üretim ve altyapı hizmetleri birimlerinden ortaklaşa bir ekip tarafından yapılmış aşağıdakigözlemlere nasıl tepki verirsiniz?1. Son üç yılla ilgili verilerimizi danışmanlık firmasıyla paylaşmamıza gerek yok, çünkü bu oldukçakarmaşık ve doğru değil.

ENERJİ DENETİMLERİMODÜL 20 - BİRİM 22. Enerji yönetiminde yer alan anahtar personelin tümü, üst yönetim ve danışmanlar tarafından bualıştırmanın amaçları hakkında bilgilendirilmelidir.3. Enerji denetim ekibi, kendi teşhis ve çevrimiçi ölçüm aletlerini kurmalıdır. Bu aletlerin kalibrasyonu,tesiste ekipmanla kontrol edilebilir.4. Enerji denetim ekibi, öne sürülen önlemleri uygulamaya odaklanmalıdır. Tesis denetçileriyle birlikteçalışarak, performanslarını ve etkinliklerini karara bağlamak için kazanların, fırınların ve diğerönemli enerji tüketicilerinin operasyonunu kısa süreliğine devralmalıdırlar.Alıştırma 21. Bir enerji denetimi tek seferlik bir faaliyet midir, yoksa sürekli bir süreç midir?2. Dahili teknik ve yönetim personeliyle harici enerji denetçileri arasında ilişki kumlanın avantajı nedir?Yanıtlarınızı lütfen bu ünitenin Ekinde yer alanlarla karşılaştırın.Tartışma Soruları1. Bir enerji denetiminin ve maliyet denetiminin ortak özelliği nedir?2. Enerji israfını azaltmak amacıyla bir program uygulamak için bir ön enerji denetimini atlamak faydalıolur mu?3. Bir enerji denetimi uygulamasını periyodik olarak tekrarlamak faydalı olur mu? Neden?20 - 366

MODÜL 20 - BİRİM 2ENERJİ DENETİMLERİALIŞTIRMALARIN ÇÖZÜMÜBİRİM 2’NİN EKİAlıştırma 11. Tesis performansıyla ilgili tarihsel veriler, danışmanlarla paylaşılmalıdır. Firma içinden ve dışındanprofesyoneller, hep birlikte, enerji verimliliği programını güçlendirmek için etkili bir eylem planınıkaleme alabilir.2. Birim başkanlarını enerji denetimi amaçları hakkında bilgilendirmek, endişeleri ortadan kaldırır veortaklaşa stratejileri pekiştirir.3. Enerji denetimi, harici danışmanlarla şirket içi ekip arasındaki bir rekabet değildir. Ölçüm kendibaşına enerji tasarrufu sağlamadığı için, enerji denetimi, uygulanabilir ve karşılıklı olarak anlaşmayavarılabilir izleme tekniklerine dayalı olmalıdır. Enerji denetim ekibi tarafından gerçekleştirilentestler, tesis personelinin faaliyetlerini tamamlar. Doğru ölçümler üzerinde ısrarcı olmak yerine,önlenebilir kayıpların miktarını belirtmek ve bu gibi kayıpları mümkün olduğunca azaltmak içinfaydalı teknikleri vurgulamak daha yararlıdır.4. Enerji tasarrufu önlemlerini uygulamak, tesis yönetiminin birincil sorumluluğudur. Tesis personelineeğitim verirken, ilgili kısa vadeli önlemlerin gösterilmesine odaklanmak faydalı olur. Dahili veharici ekipler arasındaki karşılıklı inanca dayalı enerji denetimlerinin daha etkili oldukları görülür.Alıştırma 21. Bir enerji denetimi, önceki denetimden ortaya çıkan öneriler uygulandıktan sonra, düzenli aralıklarlainceleme ve tekrar gerektiren sürekli bir uygulamadır.2. Dahili ekip, harici enerji denetçilerine faydalı bilgiler sağlayabilmeli ve böylece uygulamanın etkinliliğinigeliştirmelidir. Ayrıca, bu, tesis personeli için daha kabul edilebilir bir eylem planına yol açanöneriler hakkındaki daha iyi bir anlayışı kolaylaştırır.20 - 367

ENERJİ VERİMLİLİĞİ PROGRAMI DENETİM LİSTESİMODÜL 20 - BİRİM 3BİRİM 3: ENERJİ VERİMLİLİĞİ PROGRAMI DENETİM LİSTESİBİRİM 3: ÖĞRENME AMAÇLARIBu Birimi öğrendikten sonra aşağıdakileri yapabileceksiniz:1. Enerji verimliliği programlarının başlıca özelliklerini tanımlamak.2. Etkin yönetimnde, donanımın iyileştirilmesinde ve proses modifikasyonunda enerji verimliliğiniarttırmanın başlıca ilkelerini anlamak ve açıklamak.BİRİM 3: İÇİNDEKİLER3.1 Etkin Yönetim Önlemleri3.2 Donanımın İyileştirilmesi Önlemleri3.3 Proses Modifikasyonları3.4 Alıştırmalar20 - 368

MODÜL 20 - BİRİM 320 - 369ENERJİ VERİMLİLİĞİ PROGRAMI DENETİM LİSTESİBİRİM 3: ENERJİ VERİMLİLİĞİ PROGRAMI DENETİM LİSTESİSanayide enerji verimliliği programları, üç gruba ayrılır:••Etkin yönetim önlemleri••Donanımın iyileştirilmesi••Proses modifikasyonlarıBir enerji verimliliği programının kapsaması gereken faaliyetler, aşağıdaki üç denetim listesinde yansıtılmaktadır.3.1 Etkin Yönetim ÖnlemleriBunlar, israfı azaltmayı amaçlayan geliştirilmiş izleme ve kontrollerdir; önemli bir yatırım gerektirmezler.Etkin yönetim programlarına dahil edilmeleri gereken bu önlemler, aşağıdaki denetim listesindeyansıtılmaktadır.EV İDARESİ – DENETİM LİSTESİALAN ALTI SPESİFİK ÖRNEKLER/ÇÖZÜMLER TASARRUF KAPSAMI1. Yakıt hazırlığı - Fazla büyük kömürlerden kaçınmak yüzde 1 ila 22. Ateşleme - Yakıt sızıntılarından kaçınmak yüzde 2 ila 5ekipmanı- Aşırı havayı azaltmak- Kapakların kontrolü- Küldeki ve bacadaki yanmamışları azaltmak- Aşırı istim boşaltımından kaçınmak3. Buhar dağıtımı - Buhar sızıntılarından kaçınmak yüzde 2 ila 5ve kullanımı- Fazla küçük buhar borularından kaçınmak- Doğru buhar kapanları kurmak- Arızalı kapanları değiştirmek- Kapan aşma borularının açılmasından kaçınmak- Hava boşaltma deliklerinin kurulumunu yapmak- Ürünlerin aşırı kurumasından kaçınmak- Buhar parametrelerini kontrol etmek4. Güç tüketen - Fazla aydınlatılmış çalışma alanından kaçınmak yüzde 2 ila 5ekipman- Kirli lambaları temizlemek- Kayışları ve makaraları germek- Doğru yağlama ve bakım sistemini kurmak- Gereken büyüklüğün altındaki kablolardan kaçınmak- HVAC sistemlerinde aşırı ısıtmadan/soğutmadan kaçınmak- Sıkıştırılmış hava sızıntılarından kaçınmak3.2 Donanımın İyileştirilmesi ÖnlemleriDonanımın iyileştirilmesi, genellikle küçük yatırımlar karşılığında mevcut ekipmanın artan verimliliğiyönünde büyük geri ödemeleri gerektirir. En önemli donanım iyileştirme önlemleri, aşağıda bir örnek

ENERJİ VERİMLİLİĞİ PROGRAMI DENETİM LİSTESİMODÜL 20 - BİRİM 3olarak verilen denetim listesinde belirtilmektedir.DONANIM İYİLEŞTİRME ÖNLEMLERİ – DENETİM LİSTESİ1. Ateşleme ve buhar sistemi yüzde 5 ila 10––Doğaldan cebri çekişe geçiş––Otomatik besleme kömürü/katı yakıtlar düzenlemek––Düşük aşırı hava brülörleri kullanmak––Mekanik – gezici, dağıtıcı ateşçiler düzenlemek––Kömür için akışkan yataklı ateşlemeye geçiş––Yoğuşuk geri dönüşüm sistemi kurmak––Buhar dağıtım sistemini modifiye etmek––Buhar ana boruları/sıcak yüzeyler için yeterli yalıtım sağlamak––Kazanlarda/ısı dönüştürücülerde tortu oluşumunu azaltmak için uygun kazan besleme suyuarıtması kurmak2. Isı geri kazanımı aygıtları––Bacalarda – kazanlarda, fırınlarda, ocaklarda, motorlarda yüzde 5 ila 20––ısı geri kazanım aygıtları kurmak––ekonomizerler ve hava ön ısıtıcıları––geri kazanıcılar ve yenileyici brülörler––atık ısı kazanları––Emtiayı, hammaddeyi egzoz gazlarından gelen ısıyla ön ısıtmak yüzde 10 ila 15––Proses buharlarından ve eksotermik reaksiyonlardan gelen ısıyı kurtarmak––ısı dönüştürücüler yüzde 10 ila 15––atık ısı kazanları––ısı nakil boruları––Düşük dereceli ısı geri kazanım aygıtları kurmak yüzde 2 ila 20––ısı pompaları––mekanik buhar rekompresyon sistemleri––termo kompresyon––Vuruş analizi kullanımını entegre etmek yüzde 0 ila 13. Elektrik tasarrufu aygıtları––Güç faktörünü azaltmak için kapasitör yerleştirmek yüzde 0 ila 1––Yük yönetimi kontrolleri kurmak (maksimum talep ücretleri)––Yüksek etkinlikte motorlar kurmak yüzde 2 ila 5––Yüksek etkinlikte aydınlatma aygıtları kurmak yüzde 10 ila 25––Yüksek etkinlikte elektrolitik hücreler kurmak yüzde 15 ila 20––Yüksek etkinlikte indüksiyon/ark fırınları kurmak yüzde 15 ila 2020 - 370

MODÜL 20 - BİRİM 320 - 371ENERJİ VERİMLİLİĞİ PROGRAMI DENETİM LİSTESİ––Değişken hızda kontrol aygıtları kurmak yüzde 10 ila 15––Fanlar ve pompalar için doğru büyüklükte pervane kurmak yüzde 10 ila 15––Etkili pompalar, fanlar, kompresörler kurmak yüzde 10 ila 15––Enerji verimli hava yüzde 10 ila 154. Birleşik üretim––Proses endüstrilerinde kombine ısı ve güç tesisleri kurmak yüzde 10 ila 25––Bir gaz türbinini – gaz atık ısı kazanı – birinci sınıf türbin/absorpsiyon soğutma dahil kombinebir devir––Tutucu DG setini kurmak – sıcak su sistemi/absorpsiyon soğutma––Zeminleme devri – atık ısı kazanı – güç geri kazanımı, organik rankine devir tesisleri kurmak5. Proses kontrolleri––Geriye akma seviye kontrolü ve ilave damıtma tepsileri kurmak yüzde 5 ila 10––Aletler ve kontrol aygıtları kurmak––Ateşleme kontrolü kurmak yüzde 5 ila 10––Bilgisayar ortamına aktarılmış proses kontrolleri yüzde 3 ila 5––Bilgisayar ortamına aktarılmış enerji yönetim sistemleri yüzde 3 ila 5––Enerji uzmanı sistemleri kurmak yüzde 5 ila 103.3 Proses ModifikasyonlarıProses teknolojisinde modifikasyonlar, yeni ve etkili ekipman ve kontrol sistemlerinin getirilmesiyleüretim süreçlerini önemli ölçüden değiştiren büyük yatırımları gerektirir. Bu gibi önlemler, tesisin yenidendizaynını gerektirir ve kesinlikle derinlemesine bir çalışmaya ihtiyaç duyar. Bu önlemlere birkaçörnek, üretimde kullanılan şekilde, aşağıdaki denetim listesinde verilmektedir:PROSES MODİFİKASYONLARI – DENETİM LİSTESİ––Cıvalı pilleri dokunmaya duyarlı hücrelerle değiştirmek yüzde 30––Çimento fabrikalarında prekalkinatör kurmak yüzde 10 ila 15––Islak çimento fabrikaları yerine kuru kurmak yüzde 20 ila 25––Çelik üretimi için sürekli döküm prosesi kurmak yüzde 20 ila 25––Giriş yeri prosesinde alüminyum eritme için PUK prosesi kurmak yüzde 20 ila 25––Tekstil tesislerinde köpük boyamaya ve baskıya girmek yüzde 20 ila 253.4 AlıştırmalarAlıştırma 1Aşağıda listelenen beş alan için lütfen aşağıdakilerden bir örnek veriniz:a. Kısa vadeli düşük maliyetli önlemlerb. Ortalama yatırım içeren orta dönemli veya yeniden montaj tedbirleric. Aşağıdakiler için uzun vadeli veya teknoloji modifikasyonu1. Ateşleme kontrolü

ENERJİ VERİMLİLİĞİ PROGRAMI DENETİM LİSTESİ2. Su kimyası3. Yüksek dereceli sıcaklık geri kazanımı4. Araçlar5. İzleme ve hedeflemeMODÜL 20 - BİRİM 3Alıştırma 2Enerji tasarrufu yönünde oldukça potansiyel sahibi orta bir proses endüstrisinde enerji müdürüsünüz.Kısa bir enerji verimlilik listesini kaleme almak için hangi kriterler faydalı olur? Bu ünitenin Ekindeyanıtlarınızı kontrol edebilirsiniz.Tartışma Soruları1. Ticari kuruluşlarda enerji tasarrufu için en az beş etkin yönetim önlemi öne sürün.2. Endüstriyel kuruluşlarda enerji verimliliği aygıtlarını güçlendirmek için üç önlem örneği verin.3. Proses modifikasyonu yoluyla (a) termal enerjiyi (b) elektrik enerjisini azaltmak için iki enerji tasarrufuaygıtı verin.20 - 372

ALIŞTIRMALARIN ÇÖZÜMLERİAlıştırma 1MODÜL 20 - BİRİM 3ENERJİ VERİMLİLİĞİ PROGRAMI DENETİM LİSTESİKISA VADELİ ORTA VADELİ UZUN VADELİÖNLEMLER ÖNLEMLER ÖNLEMLERBİRİM 3’ÜN EKİ1. Ateşleme 1. Damper kontrolü 1. Ateşçi Akışkan yataklı kazankontrolü(manüel)2. Düşük aşırı 2. Ateşçiyi izlemekhava brülörleri3. Az ve sık yakmak(kömür)2. Su kimyası 1. Patlatma kontrolü Hasarlı DM tesisidahili muameleanyon/katyonçevrimini değiştirmek3. Yüksek derecede 1. Isı dönüştürücüde Isı dönüştürücü Optimum ısıısı geri kazanımı tortu oluşumunu kurmak geri kazanımıazaltmak1. Hava infiltrasyonunu/eksfiltrasyonunu minimumaindirmek4. Araçlar Kritik parametrelerin Kritik parametreler Dijital proseselle kaydı & kontrolü için kapalı döngü kontrolleri5. İzleme ve Manüel günlük Veri günlüğü İnteraktifhedefleme oluşturma oluşturma bilgisayar kontrollü tesislerAlıştırma 2İlk öncelik, az miktarda sermaye yatırımı gerektiren önlemleri tanımlamaktır. Dikkat, enerji tasarrufununölçülmesine, fikirlerin çeşitli seviyelerde satılmasına ve bu önlemlerin etkililiği hakkında birraporlama sistemi başlatılmasına odaklanmalıdır. Hızlı bir geri ödemenin ve az yatırımın yer aldığıönlemler, yüksek yönetimin anlaşmasıyla kısa listeye alınacaktır.20 - 373

FARKLI İŞLETME SEVİYELERİ İÇİN İNTERAKTİF PLANMODÜL 20 - BİRİM 4BİRİM 4: FARKLI İŞLETME SEVİYELERİ İÇİN İNTERAKTİF PLANBİRİM 4: ÖĞRENME AMAÇLARIBu Birimi öğrendikten sonra aşağıdakileri yapabileceksiniz:1. Enerji yönetimi sisteminin başlıca unsurlarını tanımlamak.2. İşletmede enerji yönetimini güçlendirme hakkında önerilerde bulunmak.3. Bir Enerji koordinatörü ya da enerji programı yöneticisi ihtiyacını belirtmek.4. Enerji yönetiminde yukarıdan aşağıya ve aşağıdan yukarıya yaklaşımını anlamak.BİRİM 4: İÇİNDEKİLER4.1 Yukarıdan Aşağıya Yaklaşımı4.2 Aşağıdan Yukarıya Yaklaşımı4.3 Geri Bildirim Sistemi4.4 Eğitim4.5 Alıştırmalar20 - 374

MODÜL 20 - BİRİM 4FARKLI İŞLETME SEVİYELERİ İÇİN İNTERAKTİF PLANBİRİM 4: FARKLI İŞLETME SEVİYELERİ İÇİN İNTERAKTİF PLANEnerji verimliliğini arttırmanın önündeki bazı önemli engeller, yönetim tutumlarında, uygulamalarındave politikalarında yer alır. Yöneticiler, genellikle enerji verimliliğini arttırma programlarının potansiyelinitakdir edemezler; ayrıca, yönetimin her seviyesinde bir sorumluluk eksikliği vardır ve budurum enerji verimliliğinde gelişmenin şevkini kırar. Kurumlar, enerjinin etkin kullanımı ve en uygunekipmanın getirilmesi yönünde sorumluluğa sahip bir enerji koordinatörü, enerji yöneticisi ya daenerji komitesi atamayı düşünmelidir. Enerji programlarının etkinliği, şirket enerji politikasının geliştirilmesinekatılmak ve enerji yönetimi hakkında çok disiplinli faaliyetler başlatmak zorunda olan üstyöneticilerin tam bağlılığına ve eksiksiz desteğine dayalıdır.4.1 Yukarıdan Aşağıya YaklaşımıEtkili bir enerji yönetimi programı için başlıca iki yaklaşım vardır. Yukarıdan aşağıya yaklaşımı, üst yönetimingerçekçi bir enerji politikasını açık ve kesin şekilde ifade etme yönündeki bağlılığını kazanmayayardımcı olur. İzleme ve hedefleme sorumluluğu, enerji yönetimi ekibinin sorunsuz ve etkilibir şekilde çalışmasını temin etme yönünde gereken yetkiye sahip üst düzey yöneticilere verilmiştir.Büyük kurumlarda, enerji yönetimini gözden geçirmek için bir enerji komitesi kurulur; komite üyeleri,mühendislikten, altyapı hizmetlerinden, üretimden ve finanstan üst düzey işlevsel yöneticileri dahiletmelidir. Komite başkanı, geren tüm kaynakların mevcut olmasını temin etme ve harekete geçildiğinigörme yönünde yeterince yetki sahibi bir üst düzey yönetici olmalıdır.••şirket enerji verimliliği politikası geliştirmek;••etkili bir izleme ve hedefleme sistemi kurmak;••enerji verimliliği geliştirme planlarını muayene ve teftiş etmek;••projelerin uygulanmalarını sağlamak.4.2 Aşağıdan Yukarıya YaklaşımıBu yaklaşım, farklı sektörlerin enerji ihtiyaçları hakkında kapsamlı bir bilgiye dayalıdır. Bu yaklaşım,üretim bölümündeki işçilere ve enerji kullanımından sorumlu denetçilere güvenir. Mavi yakalı işçiler,raporlar sunarak, enerji verilerini analiz ederek, performans standartları geliştirerek, hedefleri tanımlayarak,başarıları not ederek ve darboğazların aşılması için olumlu önerilerde bulunarak orta ve üstdüzey yöneticilerle etkileşimde bulunurlar. Bu yaklaşım, genellikle izleme sisteminin kurulmasından,enerji verimliliği belirteçlerinin analiz edilmesinden ve enerji verimliliği için planların düşünülmesindensorumlu bir koordinatörün atanmasını gerektirir.4.3 Geri Bildirim SistemiEnerji yönetim programının etkisi, etkileşimli geri bildirime dayalıdır. Geri bildirimin temel unsurları,aşağıdaki gibidir:* İzlemeTemel gereklilik, enerji tüketim rakamlarının ve üretim verilerinin günlüğünü tutma yönünde bir sistemdir;doğru ölçüm cihazlarının kurulması ve muhafaza edilmesi gerekir.* RaporlamaRaporlama, enerji tüketimine, farklılık boyutuna ve karşılaşılan etkisizliğe dayalı olarak vardiya halinde,günlük ya da haftalık yapılmalıdır. Raporlar, enerji verimliliğini geliştirme programlarını yoğunlaş-20 - 375

FARKLI İŞLETME SEVİYELERİ İÇİN İNTERAKTİF PLANMODÜL 20 - BİRİM 4tırma yönünde yeterli motivasyon sağlayabilen, operasyonlardan ve performanstan sorumlu yöneticileresunulur.* Eylem planıEylem planları, genellikle, işletme prosedürlerini ya da etkin yönetim uygulamalarını değiştirerek başlarve daha sonra yeni yalıtımın kurulması gibi düşük maliyetli geliştirmelere geçer. Firma içinde vebir bütün olarak endüstri boyunca gelişmeleri yansıtmak amacıyla, enerji yönetimi stratejileri zamanzaman gözden geçirilebilir.Şekil 20.5: Tipik Bir Endüstride Enerji Yönetimi Hakkında Geri Bildirim SistemiÜST YÖNETİMPERFORMANSİNCELEMESİPERFORMANSRAPORLARIİŞLETİMSELYÖNETİMEYLEM PLANIVERİMLİLİKARTIRMAHEDEFLERİENERJİDEĞİŞİMRAPORLARIDENETİMSEVİYESİENERJİMUHASEBESİPROJENİNUYGULANMASI4.4 EğitimEnerji yönetiminde eğitim, her seviyede, operatörler, denetçiler, orta düzey yöneticiler ve üst yönetimiçin gereklidir. Eğitim, teoriyi pratikle bir araya getirmeli ve verimlilik kavramlarıyla çalışmayı entegreetmelidir; bu gibi programlar, ayrıca, hiyerarşi boyunca olumlu geri bildirim sağlayabilir. Bireysel işçilerinyeterliği, rol yapmayla ve simülasyonlarla, beyin fırtınasıyla ve tartışmalarla, sorun çözmeyi vekarar vermeyi gerektiren diğer faaliyetlerle geliştirilir. Eğitim oturumları kısa olmalıdır ve içerik, gerçekçalışma durumlarına doğrudan uygulanabilmelidir. İyi enerji yönetimi organizasyonu, stajyerlerinyeni bilgilerini uygulamaya aktarmaları için gereken takibi temin edecektir.Özetle, etkili enerji yönetimi, bir enerji verimliliği programının sürdürülmesi için önemlidir. Yönetimyapısı, net bir şekilde tanımlanmış rollerle ve etkili geri bildirim mekanizmalarıyla, basit olmalıdır.Enerji yönetiminin etkililiği, karmaşık bir enerji verimliliği programını yürütmek için ihtiyaç duyulanbecerilerin teşvik edilmesindeki ilerlemesiyle ölçülebilir.20 - 376

MODÜL 20 - BİRİM 4FARKLI İŞLETME SEVİYELERİ İÇİN İNTERAKTİF PLAN4.5 AlıştırmalarAlıştırma 1Enerji verimliliğiyle ilgili yukarıdan aşağıya ve aşağıdan yukarıya yaklaşımlarının her birisine iki örnekveriniz.Alıştırma 21. Bir enerji yönetimi programında aşağıdan yukarıya yaklaşımının nispi hüneri nedir?2. Bir enerji verimliliği programı için zayıf bir geri bildirim mekanizmasının sonuçları ne olabilir?Yanıtlarınızı lütfen bu ünitenin Ekinde verilenlerle karşılaştırınız.Tartışma Soruları1. Enerji verimliliğine bakması için özel bir birim önerir misiniz? Çeşitli seçenekleri sayın.2. Enerji verimliliği programlarında aşağıdan yukarıya yaklaşımının başarı şansını nasıl değerlendirirsiniz?3. Mevcut tesis personelinin enerji verimliliği konusunda eğitilmesi için bir programda ihtiyaç duyulanunsurları tartışınız.20 - 377

FARKLI İŞLETME SEVİYELERİ İÇİN İNTERAKTİF PLANMODÜL 20 - BİRİM 4BİRİM 4’ÜN EKİALIŞTIRMALARIN ÇÖZÜMLERİAlıştırma 1YUKARIDAN AŞAĞIYA YAKLAŞIMI1. Enerji tüketim seviyeleri için hedefler/normlar belirlemek2. Enerji tüketim seviyelerini azaltmak için amaca yönelik bir program başlatmak3. Çeşitli çabaları koordine etmek için enerji izleyicileri atamak4. Mali kaynaklara sahip şirket planları yaptırımını uygulamakAŞAĞIDAN YUKARIYA YAKLAŞIMI1. Çalışanlardan öneri planı2. Enerji verimliliklerini arttırmak için birimleri ödüllendirmek3. Aşağıdakiler arasında bir raporlama sistemi kurmak:(a) çeşitli birimler ve genel merkez(b) endüstriyel birimler ve hükümet.Alıştırma 21. Üretim bölümünden fikirler ortaya çıktıkça, bir aşağıdan yukarıya yaklaşımı en az dirençle karşılaşır.Bu nedenle, eylem planı, işletimsel sevide katılımı gerektirdiği için enerji verimliliğini arttırma yönündekiçabaları sürdürmek zor değildir.2. Yeterli bilgi eksikliği, programı geciktirir, çünkü enerji verimliliğiyle ilgili yerelleştirilmiş faaliyetler,geniş oranda kabul görmez. Ayrıca, nispeten karmaşık faaliyetler, anlayış yetersizliği sebebiyle zayıflayabilir.20 - 378

MODÜL 20 - BİRİM 5ENERJİ VERİMLİLİĞİ PROJELERİ İÇİN YENİLİKÇİ FİNANSMANBİRİM 5: ENERJİ VERİMLİLİĞİ PROJELERİ İÇİN YENİLİKÇİ FİNANSMANBİRİM 5: ÖĞRENME AMAÇLARIBu Birimi öğrendikten sonra aşağıdakileri yapabileceksiniz:1. Bir enerji verimliliği programını finanse etmek.2. Enerji yönetimi anlaşmasının özünü anlamak.3. Bir enerji verimliliği programın önündeki mali engellerle başa çıkmak.4. Enerji verimliliği programları için vergi teşviklerinden faydalanmak ve bunların sınırlarını anlamak.BİRİM 5: İÇİNDEKİLER5.1 Enerji Verimliliğinin Önündeki Engeller5.2 Mali Teşvikler5.3 Enerji Yönetimi Yükleniciliği5.4 Enerji Yönetimi Yüklenici Hizmet Şirketleri5.5 Alıştırmalar20 - 379

ENERJİ VERİMLİLİĞİ PROJELERİ İÇİN YENİLİKÇİ FİNANSMANMODÜL 20 - BİRİM 5BİRİM 5: ENERJİ VERİMLİLİĞİ PROJELERİ İÇİN YENİLİKÇİ FİNANSMAN5.1 Enerji Verimliliğinin Önündeki EngellerTeknik, ekonomik ve çevresel bakış açılarına göre enerji verimliliğinin faydalarına rağmen, bu gibiprojelere yatırım genellikle gerçeğe dönüştürülemez. Aşağıdakiler, enerji projelerinin önündeki tipikkısıtlamalardır.i) Enerji kullanıcıları, genellikle teknik uzmanlıktan yoksundur ve enerji verimliliği önlemleriyle eldeedilebilen tasarrufları takdir etmezler.ii) Anahtar personel, teknik yenilikler hakkında çok bilgili değildir.iii) Enerji maliyetleri, enerji verimliliği projelerinin büyük önceliğini gerekçelendiremeyecek kadar düşüktür.iv) Tesis modernleştirme programları için sermaye tahsis edildiğinde, enerji verimliliği projelerininöncelikleri azalır.Finansman varlığı, özellikle küçük ya da orta boy işletmeler durumunda önemlidir. Finansman içinbankalara başvurmak, genellikle elverişsiz ve zaman tüketen prosedürleri gerektirir. Enerji tasarrufuprogramlarının önündeki mali engeller, sektörden sektöre ve ülkeden ülkeye değişiklik gösterir.5.2 Mali TeşviklerPiyasa ekonomilerinde, uygun bir enerji-fiyatlandırma politikası enerji fırsat maliyetini ödeme yönündebir sebep sağlayabilir. Bu gibi ekonomiler, enerji-verimlilik programlarının benimsenmesini teşvikiçin yenilikçi fiyatlandırma politikalarıyla denenmiştir. Bununla beraber, karışık ya da merkezi olarakplanlanan ekonomilerde, fiyatlandırma politikalarının geliştirilmesi, daha fazla zorluk ortaya koyar.Enerji-verimlilik projelerine yatırımı teşvik için birçok ülkede mali teşvikler başlatılmıştır. Direkt maliyardım (bağışlar), finanse edilmiş enerji denetimleri, enerji verimli aygıtlar ya da ekipman kurulumuiçin düşük faizli krediler, enerji tasarrufu ekipmanı üreticileri için vergi indirimleri, ve enerji tasarrufuekipmanı ithalatçıları için gümrük indirimleri, enerji verimliliği programlarına yatırım yönündeki olağanteşviklerdir.Birçok ülke, vergi kolaylığı getirmiştir; örneğin, ekipman üzerindeki vergi borcunu hızla silmeye izinveren hızlandırılmış bir sermaye maliyeti indirimi, enerji verimli projelere yatırımı teşvik eder. Başkabir örnek, son kullanıcıları bu programlara yatırım yapmaya teşvik eden enerji tasarrufu ekipmanınayatırımın hızlandırılmış amortismanıdır.Yöneticiler, enerjinin etkin kullanımını yüreklendiren mali teşvikler hakkındaki milli mevzuatın ve endüstrikurallarının farkında olmalıdır.5.3 Enerji Yönetimi YükleniciliğiEnerji verimliliği programlarının önündeki mali kısıtlamalarla başa çıkma yönündeki yenilikçi bir yaklaşım,teknik yardımla enerji tasarrufu programları fonunun bir arada paketlenmesi ve üretilen tasarrufunyatırım için ödenmesidir. Bunu yapmanın farklı yolları vardır, fakat bunların tümü bazı unsurlarıpaylaşırlar. Paketi düzenleyen enerji hizmeti şirketleri, tarafların bir sözleşmeyi görüşeceği temel üzerinde,başlangıç düzeyinde bir denetim yapacaktır. Ayrıntılı bir denetim, uygulanacak önlemleri tespitedecektir ve enerji hizmeti şirketi, sağlanan ekipmanın dizaynını, kurulumunu ve nihayetine bakımınıdenetleyecektir. Kullanılan önemli teknikler arasında aşağıdakiler yer alır:a. Paylaşılan tasarruflarBir paylaşılan tasarruflar sözleşmesi, enerji hizmeti şirketinin ekipmanı kurduğu ve finanse ettiği,20 - 380

MODÜL 20 - BİRİM 520 - 381ENERJİ VERİMLİLİĞİ PROJELERİ İÇİN YENİLİKÇİ FİNANSMANsözleşme süresi boyunca ortaya çıkan enerji tasarruflarından kendisine belirli bir yüzdenin ödendiğisözleşmedir. Bu yaklaşım, Birleşik Krallıkta, vergi sebebiyle ve tarihsel sebeplerle kullanılmaktadır veayrıca Avrupa Birliğinde kabul edilmiştir.b. Enerji yönetimi sözleşmeleriBir enerji yönetimi sözleşmesi uyarınca, bir enerji hizmeti şirketi, yakıt faturaları sorumluluğunu devralırve önceki enerji maliyetlerinin kararlaştırılmış bir yüzdesi üzerinden müşteri tarafından masraflarıkarşılanır. Böylece, örneğin, müşteriye yüzde 5 oranında garantili tasarruf verilecektir. Bir paylaşılantasarruflar sözleşmesinde, hizmet şirketi, tesisin ayrıntılı bir mühendislik denetimini yürütür ve nedenolduğu iyileştirmeleri öneri eder, kurar ve genellikle muhafaza eder. Bu tip sözleşmelerin süresi, tipikbir şekilde yedi yıldır. Böylece, son kullanıcıya önceki enerji faturalarında belirli bir yüzde üzerindenindirim garantisi verilir. Belirli bir rakama kadar ilave tasarrufların tümü enerji hizmeti şirketine aittir(örneğin yüzde 25’in üzerinde); artan tasarrufların tümü, enerji hizmet şirketiyle müşteri arasındapaylaşılır. Aşağıdaki potansiyel sorunlar belirtilmelidir. Eğer kullanıcı yüklenicinin performansındanmemnun değilse, sözleşmenin ortasında başka bir şirkete geçmek zor olabilir. Ayrıca, tüketim hakkındakibelirli varsayımlara dayalı olarak, enerji tasarruflarının hesaplanması üzerinde anlaşmazlıklarolabilir. Genellikle, enerji hizmeti şirketi ve kullanıcı, tüketimde bir düşüşten kimin sorumlu olduğuhususunda anlaşmazlığa düşebilir. Gereken teknik becerilere sahip ve düşük bir indirim oranına haizenerji kullanıcıları için, enerji performansı yükleniciliği, mali açıdan çekici bir seçenek sağlayamaz.5.4 Enerji Yönetimi Yüklenici Hizmet ŞirketleriSözleşme yaklaşımının birincil avantajı, yatırımın enerji kullanıcısı üzerinde herhangi bir başlangıçmaliyeti olmaksızın yapılması ve riskin denetleme, kurulum ve finansman konularında deneyimli hizmetşirketine transfer edilmesidir. Hizmet şirketinin teknik becerileri, karlılık ve hatta müesseseninsürekli varlığı için kritik öneme sahiptir. Eğer şirket gereken teknik uzmanlığın tümüne sahip değilse,belirli alanlarda hizmet alabilir. Bununla beraber, pazarlama ve idare genel giderlerini karşılaması vemali uzmanlığa sahip olması beklenir, çünkü birincil fonksiyonu, önemli derecede fon oluşturmaktır.Enerji yükleniciliği, her derde deva bir ilaç değildir. Performansı, teknik iyileştirmelerin ürettiği tasarruflarınseviyesiyle ve zamanlamasıyla doğrudan orantılıdır. Tipik sözleşmelerin süresi 5 ila 10 yıl arasındadeğişirken, tasarruflar, taraflar arasında, proje üzerindeki geri ödemeye, sözleşme süresine vemaliyetlere göre bölüştürülür. Tipik bir bölünme, 70:30 (enerji hizmeti şirketine yüzde 70) ya da 80:20olabilir. Bu yaklaşım, Birleşik Devletlerde geniş oranda kullanılmaktadır.Birleşik Devletlerde ve Kanada’da, enerji performans yükleniciliği, enerji verimliliğinin arttırılmasınaönemli katkıda bulunabilirken, Avrupa ve diğer bölgelerde de yavaşça oluşturulmaktadır. Enerjiperformansı yükleniciliği, enerji verimliliği projelerinin önündeki engeller niteliğindeki sermaye vegüven eksikliğiyle başa çıkmada önemli bir araç olarak ortaya çıkmaktadır. Bu tür yüklenicilik, yakıngelecekte enerji verimliliği kültürünün olumlu bir yan ürünü olarak popüler hale gelebilir.5.5 AlıştırmalarAlıştırma 1Yeni bir enerji sözleşmesi hizmet şirketi tarafından finanse edilen bir proje kapsamında, gün başına 1milyar litre süt işleyen bir süt ürünleri tesisi, ısıtma, soğutma ve elektrik gücü ihtiyaçlarını karşılamakiçin bir gaz türbini birleşik üretim tesisi kurmuştur. hizmet şirketi, Süt işletmesinin sözleşme görüşmesindenönce hakim tarife ve tüketim seviyeleri temelinde doğal gaz ve elektrik ücretlerini ödemeyikabul etmesi durumunda, 5 MW’lik bir gaz türbinine dayalı sistemi 8 yıllığına kiraya vermeyi kabul

ENERJİ VERİMLİLİĞİ PROJELERİ İÇİN YENİLİKÇİ FİNANSMANMODÜL 20 - BİRİM 5etmiştir. Kiralamanın sonunda, tesis, süt işletmesine ücretsiz devredilecektir.Bu gibi bir sözleşme, teknik ve ticari engel gerektirir mi? Hangi sorunlar beklenir?Alıştırma 21. Sanayi firmaları neden genellikle enerji verimliliği projelerine yatırım yapmada tereddüt eder?2. Vergi kolaylıkları, enerji verimliliği programları önündeki engellerle başa çıkmak için her derde devadeğildir. Yorumlayınız.3. Başarılı enerji yönetimi taşeron firmaları için ön şartlar nelerdir?Yanıtlarınızı lütfen bu ünitenin Ekinde verilenlerle karşılaştırınız.Tartışma Soruları1. Enerji verimliliği programlarında yatırımı hangi faktörler engeller?2. Uzun vadeli projeleri finanse etmek için enerji verimliliği programlarından tasarrufları geri sürmekuygun mudur? Nasıl?BİRİM 5’İN EKİALIŞTIRMALARIN ÇÖZÜMLERİAlıştırma 1Sözleşme, aşağıdakilere karşı korunacak şekilde oluşturulmalıdıra) Arıza durumunda kullanıcı ile hizmet şirketi arasındaki anlaşmazlıklar, talep artışı ya ad ısı ve elektrikgücü için yüksek tarifeler, buhar ve elektriğin değişken tedariki ya da fazla kullanımı.b) Tesisin ve makinenin kalan ömrü hakkında anlaşmazlık, gereken işletimsel beceriler ve bakım becerileri,ya ad kiralamanın sonunda tesisi devre aşamasında personel ihtiyaçlarıc) Birleşik üretim tesisinin plansız şekilde durdurulması, fazla kullanım ya da düşük yük gibi anormalliklerdurumunda çatışma.d) Hizmet şirketinin benzer müesseselerle deneyim eksikliği.Alıştırma 21. Sanayi firmaları, genellikle enerji verimliliği programlarından potansiyel tasarrufların farkında değildir.Bu programlar belirli bir dereceye kadar teknik ve mali risk içerdikleri için, geleneksel iş tekliflerinekıyasla bunlara verilen öncelik genellikle azdır. Ayrıca, düşük enerji maliyetleri, yöneticilerioldukça karmaşık projelere ikna etme yönünde yeterince dikkat çekmez.2. Hızlandırılmış amortisman gibi vergi kolaylıkları, sadece önemli oranda vergi yükümlülükleri olanşirketlere fayda sağlar. Bu gibi teşvikler, milli hükümetleri, projeleri uygulama kaynaklarındanmahrum bırakırlar. Vergi teşvikleri, ülkedeki vergi tahsilatı mekanizmasının etkililiğine bağlı olarakaz ya da çok çekicidir.3. Enerji yüklenici firmaları, sözleşmelerin düşünülmesinde, pazarlanmasında ve idare edilmesinde,fonların seferber edilmesinde, projelerin müşteriyi memnun edecek şekilde yürütülmesinde ve buamaçla personel alımında teknik ve yönetimsel becerilere ihtiyaç duyarlar.20 - 382

MODÜL 20 - KAYNAKÇAKAYNAKÇAKAYNAKÇAGamba, J.R. ve arkadaşları: Gelişmekte olan ülkelerde endüstriyel enerji rasyonelleştirmesi (Baltimore,Ohio ve Londra, Johns Hopkins University Pres, 1986).Hindistan, Enerji Bakanlığı, Güç Birimi: Enerji tasarrufu: Hindistan deneyimi (Yeni Delhi, Milli VerimlilikKonseyi 1989).Kezai Koho Merkezi: Japonya enerji tüketimini nasıl azaltıyor, 50 şirketin örnek olay incelemesi (Tokyo,1981).Murphy, W.R.; Mckay, G.: Enerji yönetimi (Cambridge, Butterworth, 1982).Milli Endüstriyel Yakıt Verimliliği Hizmeti Ltd.: Enerji yöneticileri el kitabı (Cordon, Graham ve Trotman,1983).Pachauri, R.K.: Uluslararası enerji çalışmaları (Yeni Delhi, Wiley Eastern, 1981).Payne, F.W.: İleri teknolojiler: Endüstriyel enerjinin geliştirilmesi (Atlanta, Georgia, Fairmount, 1985).Reay, D.A.; Wright, A.: Enerji verimliliği için yenilik (Oxford, Pergamon, 1981).Smil, V.; Knowland, W.E.: Gelişmekte olan dünyada enerji: Gerçek enerji krizi (Oxford, Oxford UniversityPres, 1988).Smith, C.B.: Enerji yönetim ilkeleri (Elmsford, New York, Pergamon, 1981)._: Enerji yeniliği yoluyla verimlilik (New York, Pergamon, 1986).Srinivasan, P.R. ve arkadaşları: Endüstriyel uygulamada yakıt verimliliği (Tokyo, Asya Verimlilik Örgütü,1979).Thuman, A.: Enerji denetimi el kitabı (Atlanta, Georgia, Fairmount, 1984).Zackrison, H.B.: Mühendisler için enerji tasarrufu teknikleri (New York, Van Nostrand Reinhold, 1984).20 - 383

MODÜL 21BAKIM YOLUYLA VERİMLİLİK

MODÜL 21: ÖĞRENME HEDEFLERİBu Modülü öğrendiğinizde, şunları yapabileceksiniz:1. Etkin bakımın ekonomik önemini anlayacaksınız.2. Bir bakım sisteminin formları ve işlevlerini açıklayabileceksiniz.3. Bir bakım sistemi kurabilecek ve/veya geliştirebileceksiniz.MODÜL 21: İÇİNDEKİLERBİRİM 1: Bakıma GirişBİRİM 2: Bakım İşleviBİRİM 3: Bakım Sistemlerinin UygulanmasıBİRİM 4: Uygulama İçin HazırlıkKaynakça

MODÜL 21 - BİRİM 1BAKIMA GİRİŞBİRİM 1: BAKIMA GİRİŞBİRİM: 1 ÖĞRENME HEDEFLERİBu Birimi öğrendiğinizde, şunları yapabileceksiniz:Bakım ve güvenlik, kalite, verimlilik ve çevresel koruma arasındaki bağlantıyı anlayabileceksiniz.Bakım sorununa cevap verebileceksiniz.Bakımın ekonomik önemini kavrayabilecek ve bakım maliyetlerinin yapısını anlayabileceksiniz.BİRİM 1: İÇİNDEKİLER1.1 Bakım Sorunu1.2 Mikroekonomik Değerlendirmeler1.3 Bakım Maliyetlerinin Analizi ve Minimizasyonu1.4 Bakım Verimliliğinin Değerlendirilmesi21 - 389

BAKIMA GİRİŞMODÜL 21 - BİRİM 1BİRİM 1: BAKIMA GİRİŞ1.1 Bakım SorunuÜretim ekipmanlarına yatırım ancak aşağıdaki noktalar göz önüne alınırsa kârlı olabilecektir:––Miktar, fiyat ve süreklilik bakımından verimlilik,––Nihai ürün veya sunulan hizmetin kalitesi,––İşlev ve personelin güvenliği,––Çevrenin korunması.İyi bakım, bu hedeflere ulaşmanın bir ön şartıdır. Bu faktörler arasındaki ilişki aşağıdaki şekilde gösterilmektedir(Şekil 21.1)Şekil 21.1: Bakım ve Diğer Üretim Unsurları Arasındaki İlişkiGÜVENLİKMİKTARBAKIMÇEVREVERİMLİLİKYATIRIMIN ETKİNLİĞİÜRETİMSanayileşmiş ülkelerde ve daha fazla gelişmekte olan bir ekonomide bugün bakım, altı ana kaynaktanortaya çıkan birçok sorun ve meydan okuma ile karşı karşıyadır.––Fiziksel: Parçaların doğal bozulması, yıpranması ve eskimesi, iklimsel etkiler.––Teknik: Sürekli gelişme, yeni teknolojilerin sık piyasaya sunulması.––İnsan: İnsan kaynaklarının geliştirilmesi, personeli motive etmek için personel, sosyal ve kültürelgelişim.––Örgütsel ve yönetsel: Yönetime yeni yaklaşım, bilgisayar yardımlı sistemlerin geliştirilmesi.––Ekonomik ve mali: Dünya ekonomisindeki dalgalanmalar, ulusal ekonominin gelişmesi, özelleşmeninhızlanması ve kamu sektöründen hızlı ayrılma, belirsiz mali kaynaklar.––Piyasa: Sürekli değişim içinde olan ulusal ve uluslar arası piyasaların gereksinimleri.Son olarak, bakımın önemi her zaman göz ardı edildiğinden ve genellikle karlılığın önemli bir bileşeniolarak kabul edilmediğinden, bir çok ülkede düşük öncelik verilmiştir. Bu pozisyon, yukarıda listelenmişolan sorunları çözmek için elverişli bir zemin teşkil etmemektedir. Özetlemek gerekirse, bakımınkarşısındaki en önemli meydan okuma, karmaşık bir ortama adapte olmaktır.Üretim ekipmanının etkin bakımının açık bir şekilde hem makro hem de mikro düzeyler üzerinde biretkisi vardır. Aşağıdaki rakamlar bu etkiyi vurgulamaktadır.1977 yılında metal işleme, gıda, kimyasal madde, tekstil ve kağıt sektörlerinden 50 sanayi şirketi ara-21 - 390

MODÜL 21 - BİRİM 1BAKIMA GİRİŞsında İngiltere’deki kurum içi karşılaştırma merkezinde yapılan bir anket, bakıma harcanan miktarınönemli ölçüde değişiklik gösterebileceğini ortaya koymuştur. Aşağıdaki oranlar elde edilmiştir.Bakım maliyetleriyüzde 5,3 ve yüzde 26,7 arası değişmiştirSabit varlıklarBakım maliyetleriyüzde 2,5 ve yüzde 9,8 arası değişmiştirCiroBakım maliyetleriyüzde 3,8 ve yüzde 16,2 arası değişmiştirKatma değerBakım maliyetleriyüzde 4,7 ve yüzde 16,9 arası değişmiştirToplam tesis işgücü1979 yılında, W. J. Marcelis bir çok Avrupa endüstrisinde bir çok anket gerçekleştirmiştir. Üretim ekipmanıiçin bakım maliyetlerini değiştirme maliyetleri ile karşılaştırmış ve yüzde 7 ortalama elde etmiştir.Binalar için yüzde 1,5 elde etmiştir.1987 yılında DGS tarafından Avrupa’daki üç endüstri sektöründe (çimento, mekanik inşaat, petrokimyasallar)gerçekleştiren bir anket aşağıdaki rakamları vermiştir:Bakım maliyetleriyüzde 7,98 ve yüzde 16,4 arası değişmiştirSabit varlıklarBakım maliyetleriyüzde 10,44 ve yüzde 12,9 arası değişmiştirKatma değerBakım insan gücü maliyetleri yüzde 41,75 ve yüzde 58,35 arası değişmiştirToplam bakım maliyetleriYedek parçalar için maliyet yüzde 17,02 ve yüzde 44,64 arası değişmiştirToplam bakım maliyetleriBakım personeliyüzde 4,7 ve yüzde 16,9 arası değişmiştirToplam tesis işgücüSanayileşmiş ülkelerde makroekonomik düzeyde, aşağıdaki rakamlar harcanan paranın önemini vurgulamaktadır:––Fransa’da, üretim ekipmanının bakım maliyetleri, GNP’nin yüzde 15’i kadardır. Ortalama olarak bakımmaliyetleri Avrupa ülkeleri için GNP’nin yüzde 12 - 14’üne karşılık gelmektedir.––ABD’deki en önemli sanayi şirketlerinin 165’i, her yıl cirosunun ortalama yüzde 5’ini üretim ekipmanınınbakımına harcamaktadırlar.EFNMS (Avrupa Ulusal Bakım Toplulukları Federasyonu) Avrupa ülkelerinde birçok anket gerçekleştirmiştir.Ciro ile karşılaştırıldığında yıllık bakım maliyetleri şu rakamları vermiştir (1990): Belçika yüzde4,8, Fransa yüzde 4,0, İrlanda yüzde 5,1, İtalya yüzde 5,1, Hollanda yüzde 5,0, İspanya yüzde 3,6, İngiltereyüzde 3,71.2 Mikroekonomik Değerlendirmelera) Ekipmanın yaşam döngüsüEkipman ne olursa olsun, Şekil 21.2’de temsil edilmiş olan yaşam döngüsü, malların veya hizmetlerin21 - 391

BAKIMA GİRİŞMODÜL 21 - BİRİM 1yıllık üretimine ilişkin bir ekonomik değer tayini için bir temel olarak kullanılmaktadır.AC, ekipmanın tasarım (AB) ve imalat (BC) evresine karşılık gelmektedir ve CF işletim evresi ile ilişkindir(kullanım)Cf, bir CF bölümü ile başlamaktadır ( bu ekipmanın başlangıcına karşılık gelmektedir). DE işletim evresinitemsil etmektedir ve EF kademeli eskimeye ilişin olarak azalmaktadır. Elden çıkarma (hurdayaayırma) F noktasındadır.Şekil 21.2: Ekipmanın Yaşam Döngüsü100Nominal Kapasite DBaşlangıçEb) Arıza oranıÜretim (%)0ABTasarımİmalatCİşletimKademeli eskimeFElden çıkarmaZaman (yıl olarak)Hata oranı, belli bir süre boyunca ( ör. haftalık veya aylık olarak) meydana gelen arızaların sayısınıgöstermektedir. Hata oranı açık bir şekilde ekipmanın yaşına bağlıdır. Bu, Şekil 21.3’te, “banyo küvetieğrisinde” gösterilmektedir, bu şekil üç alana bölünmüştür.Alan 1: Başlangıç sırasında, azalan sayıda gizli yapım hatası, montaj hatası ve çalışma sorunları arızayaneden olabilmektedir.Alan 2: Kullanım sırasında, arıza oranı yıpranma ve eskimenin kontrol edilmesi ile stabil hale getirilmektedir,ancak bu da kaçınılmaz olarak artacaktır;Alan 3: Eskime, yaş ve yıpranmaya bağlı hızlanmış arıza oranı ile karakterize olmaktadır.Şekil 21.3 : Arıza Oranı YapısıArıza Oranı l1 2 3Elden çıkarmaZamanKullanımBaşlangıçEskime21 - 392

BAKIMA GİRİŞMODÜL 21 - BİRİM 11.3 Bakım Maliyetlerinin Analizi ve Minimizasyonuİki tür maliyet vardır: doğrudan ve dolaylı. Doğrudan maliyetler fiili bakım uygulamasını belirlemektedirve nicelendirilemezlerdir. Dolaylı maliyetlere de arıza maliyetleri denilmektedir. Ekipmanın elverişsizliğineve üretim kayıplarına neden olmaktadırlar, bu da neden arıza maliyetleri adı verildiğiniaçıklamaktadır. Bunlardan bazıları nicelendirilebilirken bazıları nicelendirilememektedir.a) Doğrudan bakım maliyetleriAşağıdaki liste doğrudan bakım maliyetlerinin farklı bileşenlerini göstermektedir:––Düzenli bakım ( kontroller ve denetimler)––İşgücü––Ekipman––Sarf malzemeleri, yedek parçalar ve stok yönetimi––Eğitim––Taşeronluk––Teknolojik yükseltmeb) Arıza maliyetleri (dolaylı maliyetler)Bakımın yapılmamasının neden olduğu arıza, şirket için bir mali kaybı temsil etmektedir. Her ne kadararızanın maliyeti doğrudan ölçülemezse de, çok önemli olabilir. Aşağıda arıza maliyetlerinin bir listesiyer almaktadır.––Üretim veya hizmet kaybı––Üretim veya hizmet kalitesinde değişme––Teslimat gecikmeleri––Amortisman––İş kazaları––İşyeri ve çevrede bozulma––Personelin motivasyon bozukluğu––Şirketin imajıArıza maliyetlerinin değerlendirilmesi (yaklaşık olarak) kesinlikle önerilmektedir ve her zaman yönetimdüşünüşünün bir parçası olmalıdır.c) Doğrudan maliyetlerin ve arıza maliyetlerinin minimizasyonuBakım faaliyeti, 0 ile 1 arasında endekslenen bir “bakım oranı” ile ölçülebilir. Doğrudan maliyetler için,artan bakım oranı maliyetlerin artması anlamına gelmektedir. Şekil 21.4’te, doğrudan maliyetlerin gelişmesi,endekste tanımlanan sabit bir büyüme eğrisi ile temsil edilmektedir.Eğer bakım oranı düşükse arıza maliyetleri yüksektir, bu da, bakım oranının bir azalan fonksiyonuolarak değerlendirilmeleri gerektiği anlamına gelmektedir.21 - 393

BAKIMA GİRİŞMODÜL 21 - BİRİM 1Şekil 21.4 : Doğrudan Maliyetlerin ve Arıza Maliyetlerinin DeğerlendirilmesiMaliyetler(3)(2)(1)(1) Doğrudan maliyetler(2) Arıza maliyetleri(3) Toplam bakımmaliyetleriBakım OranıYönetim nedenlerine bağlı olarak, iki maliyet tipi birlikte ele alınmalıdır. İkisinin toplanı (3) eğrisindegösterilmektedir. Şekil, bakım ve yatırım sonrası yönetimin bir maliyet azaltma sorunu değil maliyetlerien aza indirme sorunu olduğunu göstermektedir.Toplam maliyetleri en aza indirmek için, iki tip bakım yönetimi değerlendirilmelidir. Birincisi kısa dönemli,yani yıldan yıla yönetimdir ve bakım politikası olarak tanımlanır; diğeri ise uzun dönemli, yanikullanım süresini ( veya ekipmanın işletim ömrünü) kapsayacak yeterlilikte uzun) yönetimdir ve “yatırımsonrası stratejisi” olarak tanımlanmaktadır. Her iki tip de bakım yönetim planındaki unsurlardandır.Bir bakım politikası, hem teknik yönlerini ( ekipman bilgisi, arızaların önlenmesi, işin gerçekleştirilmesi,bakım türünün seçilmesi), hem de organizasyon yönlerini (organizasyon şemasının tanımı, bakımçizelgesinin yönetilmesi, çalışmaların ve işin planlanması, taşeronluk) ve bunların yanından muhasebecilikprosedürlerini ve mali değerlendirmeyi içermektedir.Yatırım sonrası strateji için, bakım stratejilerinin ekipmanın eskime derecesine karşılık gelmesi gerekmektedir.Bu genellikle bakım politikasının benimsenmesi anlamına gelmektedir, örneğin farklımüdahale türlerini seçerek veya kısmi veya genel rehabilitasyon konusunda karar verme veya teknolojikyükseltme yoluyla. Bu tip müdahaleler ekipmanın yaşam döngüsünü optimuma çıkartacaktır.Bu prosedür, yatırım sonrasını - yani bakımı - yönetim için fiili kar merkezine dönüştüren bir gerçekstratejinin bir parçasıdır.1.4 Bakım Verimliliğinin Değerlendirilmesia) Bütçelendirme ve bütçesel kontrolDoğrudan maliyetlerBazı nadir durumların dışında, doğrudan maliyetler için bütçelendirme güvenilir yıllık tahminlerle çokhassas olabilir. Tüm maliyetler bilinir veya önceki yıllar için olan rakamlardan hesaplanabilir. Bütçelendirmeiçin sağlam ve ayrıntılı bir prosedür, doğrudan bakım maliyetleri katma değerin önemli bir bölümünütemsil ettiğinde göreceli olarak istisnai vakalarda gereklidir. Diğer durumlarda, daha küçükmüdahaleleri, her bir maliyet merkezi için tek bir ayrı ve küresel bütçesel pozisyon altında gruplandırarakana operasyonların maliyetini değerlendirmek için yeterlidir.21 - 394

MODÜL 21 - BİRİM 1BAKIMA GİRİŞArıza maliyetleriArıza maliyetleri bir dizi parametrenin etkisi altında kalır, bunlardan bazıları ölçülemez. Bu, bunlar içinbütçeleme yapmayı zor kılar. Yönetim ilkeleri, aşağıdaki dolaylı maliyetleri tahmin ederek daha genelbir yaklaşıma izin vermektedir: üretim kayıpları (kâr kayıpları), boş üretim çalışanlarının maaşları veücretleri ve faaliyetin olmadığı dönemde ekipman amortismanı.Bütçesel kontrol, gerçek yatırım sonrası harcamaların ve olası kâr kaybının hesaplanmasına, fiili sonuçlarve önceki tahminler arasındaki farkın ölçülmesine dayanmaktadır. Bu kontrol, bakım işini tahminetme ihtiyacını vurgulamakta ve gelecekteki bütçesel değerlendirmenin geliştirilmesine imkan tanımaktadır.Karşılaştırma kolaylığı için, fark, tahmin için gerekli her bir maliyet tahsisi için ölçülmelidir.Sonuçta elde edilen bilgi daha sonra bakım politikasını ve yatırım sonrası stratejiyi değerlendirmekiçin bir temel teşkil eden ardıl mühletlerle ( genellikle aylık) bağlantılandırılır.b) Ekonomik oranlarÖnemi nedeniyle, yatırım sonrası periyodik olarak değerlendirilmelidir. Bakım, üretim prosesinindahili bir parçası olduğundan, verimliliğinin mutlak değerlerde tahmin edilmesi zordur. Dolayısıyla,tkadir parametreleri işletimsel rakamlardan seçilemez. Bunlar, göreceli değerler olarak, yani oranlarşeklinde tanımlanmalıdır.Bakım öncelikle dahili performans göstergeleri aracılığıyla değerlendirilmelidir; bunlar daha ayrıntılıolarak 3. Modülde ele alınmıştır (bakım sistemlerinin uygulanması). En önemli göstergeler insangücü, yedek parçalar ve stok ile ilgili oranlardır.Aynı şekilde, yatırım sonrası, uygun oranların karşılaştırılması aracılığıyla bütün üretim faaliyetinin birparçası olarak değerlendirilir; yatırım sonrası daha sonra diğer malikonulara dahil edilebilir ki bu, daha küresel bir tahminle sonuçlanacaktır. Aşağıdaki göstergeler özellikleilgilidir:Toplam doğrudan ve dolaylı maliyetlerBakım =Toplam yatırımlarYatırım sonrası =Toplam bakım, yenileme ve rehabilitasyon maliyetleriEkipmanın değiştirme değeriAğırlık göstergesi =Üretim birimi başına yatırım sonrasıÜretilen birim başına katma değerDiğer oranlar mevcuttur; bunlar aynı ilkeye dayalıdır ve özel bir konunun ayrıntılandırılmasını amaçlamaktadır.Tüm bunlar periyodik olarak hesaplanmalıdır (örneğin aylık olarak) ve daha sonra zamantemelli grafik olarak sunulmalıdır. Bu, bakım faaliyetinin ve ekonomik etkisinin açık bir gösteriminivermektedir.21 - 395

BAKIM İŞLEVİMODÜL 21 - BİRİM 2BİRİM 2: BAKIM İŞLEVİBİRİM 2: ÖĞRENME HEDEFLERİBu Birimi öğrendiğinizde, şunları yapabileceksiniz:1. Bakım işlevi ve hedeflerini tanımlayabilecek ve açıklayabileceksiniz.2. Bakım ve uygulamalarının ana formlarını anlayabileceksiniz.BİRİM 2: İÇİNDEKİLER2.1 Giriş2.2 Bakım Yönetiminin Hedefleri2.3 Bakım Şekilleri21 - 396

BAKIM İŞLEVİMODÜL 21 - BİRİM 2BİRİM 2: BAKIM İŞLEVİ2.1 GirişBakımın amacı, üretim ekipmanlarının, işletme tesisatlarının ve ilgili tesislerin, optimum maliyette vetatmin edici kalite, güvenlik ve çevre koruma koşulları altında maksimum verimlilik ve elverişliliğininsağlanmasıdır.Bakım uzun süredir ikincil bir işlev olarak değerlendirilmiştir ve kaçınılmaz bir para kaybı olarak görülmüştür.Bunu, sorun giderme ve yıpranma ve eskimeye tabi olan makinelerin onarılması ile birleştirmeyönünde bir eğilim vardı. Ancak bugün kurumlar şunu fark etmektedir ki bakım sadece üretimdebir “ortak” değildir: üretim için kaçınılmaz bir şarttır. Ekipman performansı ile ilişkisi, üst yönetimdüzeyinde bir entegre strateji sorunudur. Bu şekilde, bakım işlevi bir yönetim sorumluluğu halinegelmektedir.2.2 Bakım Yönetiminin HedefleriBakım yönetiminin daha spesifik hedefleri şu şekildedir:––Ekipman ve altyapı güvenilirliğinin optimize edilmesi,––Ekipman ve altyapının her zaman iyi durumda olmasının sağlanması,––Ekipman ve altyapının, üretim için olası en iyi elverişliliği sağlayacak şekilde acil onarımının gerçekleştirilebilmesi,––Modifikasyonlar, genişletmeler veya yeni düşük maliyetli öğeler yoluyla, mevcut ekipmanın verimliliğininveya üretim kapasitesinin geliştirilmesi,––Ekipmanın üretim için ve enerji ve yakıtların dağılımı için işletiminin sağlanması,––İşletimsel güvenliğin iyileştirilmesi,––Personelin spesifik bakım becerileri konusunda eğitilmesi,––Makine satın alımı, kurulum ve işletim konusunda öneride bulunulması,––Bitirilmiş ürün kalitesine katkı sağlamak,––Çevresel korumanın sağlanması.2.3 Bakım ŞekilleriBakımın üç ana şekli bulunmaktadır:a) tasarım bakımı;b) önleyici bakım – ki bu sistematik (periyodik) bakım ve koşul temelli bakımı içermektedirc) düzeltici bakımBunlar Şekil 21.5’te gösterilmektedir.21 - 397

BAKIM İŞLEVİMODÜL 21 - BİRİM 2Şekil 21.5: Bakım ŞekilleriBAKIMTASARIMBAKIMIÖNLEYİCİBAKIMDÜZELTİCİBAKIMISİSTEMATİKBAKIMIKOŞUL TEMELLİBAKIMBakım planlı ve planlanmamış (veya programlanmış ve programlanmamış) bakım olarak ayrılabilir.Aşağıdaki Şekil önceki Şekille ilişkiyi vurgulamaktadır.Şekil 21.6: Planlanmış ve Planlanmamış Bakım ŞekilleriBAKIMPLANLI BAKIMPLANLANMAMIŞBAKIMITASARIMBAKIMIÖNLEYİCİBAKIMDÜZELTİCİBAKIMDÜZELTİCİBAKIMAşağıda, iki şemada kullanılan terimlerin kısa bir açıklaması yer almaktadır.Bakım:Tasarım bakımı:Önleyici bakım:Düzeltici bakım:Bakım, amacı, üretim ekipmanlarının, işletme tesisatlarının ve ilgili tesislerin,optimum maliyette ve tatmin edici kalite, güvenlik ve çevrekoruma koşulları altında maksimum elverişliliğin sağlanması olan işlevdir.Bu aynı zamanda tesis iyileştirme bakımı olarak bilinmektedir ve hedefi,ekipmanın işletimi, güvenilirliği veya kapasitesini iyileştirmektir.Bu tip bir iş genellikle çalışmaları, yapımı, kurulumu, başlangıcı veayarlamayı içermektedir.Önleyici bakımın ilkesi tahmindir. İki şekilde uygulamaya konmaktadır:sistematik (periyodik) bakım ve koşul temelli bakım.Aynı zamanda arıza bakımı, hafifletici veya düzeltici bakım adı verilmektedir.Bu bakım şekli şunlardan oluşmaktadır:––arıza durumunda durma veya tolere edilmeyen koşullar altındaçalışmaya neden olan makineler üzerinde sorun giderme––onarımlar21 - 398

MODÜL 21 - BİRİM 2BAKIM İŞLEVİSistematik bakım:Durum temelli bakım:Planlı bakım:Planlanmamış bakım:Bu, bir zaman çizelgesine göre, veya önceden belirlenmiş kullanımbirimlerine (çalışma saati veya seyahat edilen mesafe) göre, düzenliaralıklarla ekipmanın servisinin yapılmasından oluşmaktadır. Buradaamaç arızayı veya zamanından önce yıpranmayı tespit etmek ve bunubozulma olmadan önce düzeltmektir. Servis programı genellikle imalatçılarındaha önceki servislerin deneyimine göre revize edilmiş veayarlanmış tahminlerine dayanmaktadır; bu bilgiler makine dosyasındakaydedilmektedir. Bu bakım tipine aynı zamanda periyodik bakımdenmektedir.Bu tip bakıma aynı zamanda kestirimci veya oskültatif bakım denmektedirve demontajı gerektiren bir bozulma önleme tekniğidir, ziradahil olan ekipmanın oskültasyonla denetimine dayanmaktadır. Olasıarızaları tespit etmek ve durumunu izlemek için bir ekipman öğesininsürekli olarak izlenmesini gerektirmektedir.Takip edilecek normal planlama ve hazırlık prosedürleri için gereklidüzeyde ve yeterince önceden gerçekleştirilen bakım.Bu bakım düzenli olarak gerçekleştirilmemektedir, zira bu bakıma duyulanihtiyaç tahmin edilebilir değildir; genellikle buna programlanmamışbakım denmektedir.Yukarıda belirtilmiş olan yedi bakım biçimi şu anda uygulamada kullanılan ana türlerdir.21 - 399

BAKIM SİSTEMLERİNİN UYGULANMASIMODÜL 21 - BİRİM 3BİRİM 3: BAKIM SİSTEMLERİNİN UYGULANMASIBİRİM 3: ÖĞRENME HEDEFLERİBu Birimi öğrendiğinizde, şunları yapabileceksiniz.1. Ana bakım faaliyetlerini sayabilecek ve bir bakım organizasyon şemasını anlayabileceksiniz.2. Bir bakım denetimi gerçekleştirebileceksiniz.3. Bir bakım yönetim organizasyonu tasarlayıp uygulayabileceksiniz.BİRİM 3: İÇİNDEKİLER3.1 Bakım Nasıl Organize Edilir?3.2 Bakım Bilinci ve Desteklenmesi3.3 Bir Bakım Denetimi Nasıl Gerçekleştirilir?3.4 Bakım İçin Yönetim Araçları3.5 Bakım Departmanı: Faaliyetler ve Organizasyon21 - 400

BAKIM SİSTEMLERİNİN UYGULANMASIMODÜL 21 - BİRİM 3BİRİM 3: BAKIM SİSTEMLERİNİN UYGULANMASI3.1 Bakım Nasıl Organize Edilir?Yeni bir tesisteBakım departmanı genellikle başlama döneminden itibaren aşırı iş yükü altında olduğu için, tesisininşaatı sırasında bakım işlevinin organize edilmesi önerilmektedir.––Bakım departmanındaki mühendisler önerilen organizasyon şemasını çalışmalı ve işletimsel prosedürlerihazırlamalıdır––Bakım ve elektrik bakım ekipleri, tesisin inşaatı ve çalıştırılmasına dahil edilmekten faydalanabilirler––Merkezi atölye makineler kurulmadan önce erken aşamada çalışmaya başlamalıdır.––Bakım yöntemleri ofisi kurulmalı ve ekipmanlar vardığı zaman işler olması sağlanmalıdır. Yöntemmemurları önleyici bakım ve yağlama dosyası tutmalı, teknik dokümantasyonu kontrol etmeli veyedek parça tahminlerini tamamlamalıdır.––Merkezi bakım planlama ofisinin (CMPO) geri kalanı başlangıçtan en az bir yıl önce kademeli olarakuygulamaya konmalıdır.––Yedek parçalar bakım bölümü (SPMS), ekipman ve ilave parçalar vardıktan sonra kademeli olarakuygulamaya konabilir.––Başlangıçtan hemen sonra, mekanik ve elektrikli hizmetler, makinelerin kullanılabilir olmasını sağlamayakonsantre olmalıdır. Mümkün olan en kısa sürede önleyici bakıma öncelik verilmelidir.Fabrika çalışmaya başladığında aşağıdaki önceliklere dikkat edilmelidir:––Makine verilerinin değerlendirilmesi: tarih kartlarının güncellenmesi, önleyici programlar;––Bakım yönetimi performans göstergeleri;––Stok yönetimi;––Çalışma yöntemlerinin geliştirilmesi ve planlama;––Çizimlerin, teknik bildirimlerin ve diğer dokümanların güncellenmesi;––Bir bakım yönetim bilgi sisteminin (BYBS) kademeli olarak uygulanması.Mevcut bir tesiste bakım departmanının yeniden yapılandırılmasıYeniden yapılandırmaya derinlemesine denetim temelinde karar verilmelidir. Denetim sonuçlar veöneriler çıkarmalı, bir eylem planı ve bir maliyet- fayda analizi gerçekleştirmelidir. Denetim, bir eylemplanı için genel yönteminden tam taahhüt almaya yardımcı olmalıdır. Bakım yönetim hiyerarşisindekibir pozisyona verilmeli ve bakım yönetimi yönetim kurulunda olmalıdır. Fabrika düzeyinde bir bakımkomitesi tesis edilmelidir.Bir bakım departmanının yeniden yapılandırılmasına dahil olan faaliyetler Tablo 21.1’de özetlenmiştir.21 - 401

BAKIM SİSTEMLERİNİN UYGULANMASIMODÜL 21 - BİRİM 3Tablo 21.1: Bir Bakım Departmanının Yeniden YapılandırılmasıÖğe Eylemler Metodoloji / Gözlemler1 GENEL BAKIM POLİTİKASI VE––bakma ilişkin bir teşhis raporunun hazırlanmasıORGANİZASYONU––alınacak tedbirlerin belirlenmesi, özellikle de şualanlarda:1.1 Bakımı geliştirmek için bir eylem ––sansitizasyon /bilgilendirmeplanının tanımlanması––bakım /üretim ilişkisi––bakım kavrami ve politikası––örgütsel yapıda bakımın pozisyonu––bakım organizasyon şeması ve iş tanımları––veri toplama prosedürlerinin kurulması(Bakım Yönetim Bilgi Sistemi)––yedek parça yönetimi––elektromekanik müdahale işlerinin geliştirilmesi––planlı bakım sisteminin uygulanması––atölyeler /yedek parçaların imalatı––maliyet kontrolü /bakım yönetimi––CMMS’nin uygulanması1.2 Genel yönetimin tam taahhüdününalınması1.3 Kurumsal Bakım Yönetimi Ana Planının ––tüm bakım faaliyetlerinin merkezileştirilmesitanımlanması ve uygulanması––bakıma üretimle aynı derecenin verilmesi––bakım ve üretim arasındaki bağlantılarınsıkılaştırılması––personelin bakım politikası hakkında bilgilendirilmesive bundan kaynaklanan faydalarıngösterilmesi––tüm düzeylerde bilinç oluşturma kampanyasınındüzenlenmesi – bakım bilinciningeliştirilmesi––kurumsal bakım kültürünün geliştirilmesi––basit bir bakım şemasının ve açık iş tanımlarınınhazırlanması––bakım kavraminin tanımlanması––kademeli olarak planlı bakımın uygulanması vekoşul temelli bakım, sistematik bakım ve düzelticibakım arasında uygun bir dengenin sağlanması––CMMS’nin uygulanması––verimlilik teşvikleri ve uygulama kılavuz tedbirlerineilişkin bir politika uygulayarak bakımpersonelinin motivasyonunun geliştirilmesi––sistemler, beceriler ve eğitim konusunda yatırımve bakım için ayrı bütçe––düzenli değerlendirme sisteminin uygulanması21 - 402

MODÜL 21 - BİRİM 3BAKIM SİSTEMLERİNİN UYGULANMASIÖğe Eylemler Metodoloji / Gözlemler1.4 Yürütsel yönetim kurulunda bakımyöneticilerinin dahil edilmesi1.5 Bakım geliştirmeleri için eylemlerinuygulanmasını sağlamak ve sonuçlarınındeğerlendirilmesi için şirket dahilinde birbakım komitesinin tesis edilmesi2 EĞİTİM2.1 Bakım için insan kaynakları geliştirilmesiyönünde bir politikanın geliştirilmesi2.2 Bakım için yüksek nitelikli personelinistihdam edilmesi - gerekmesi durumundailave eğitimin sağlanması2.3 Bakım konusunda üretim ihtiyaçları ilekoordineli bir şekilde eğitim kurslarının tesisedilmesi––pratik tip––spesifik tip––çıraklıkla––Mesleki eğitimle––Politeknik veya üniversitelerde––iş üzerinde3 TEKNİK DOKÜMANTASYON3.1 Teknik dokümantasyona ilişkin spesifik iştanımlarının hazırlanmasıAşağıdaki noktalar dahil edilmelidir:––kalemler halinde hazırlanmış içerikler––kullanıcı dili––sunum (örneklerle gösterilmiş, belki de standartformlarla)––teslimat koşulları (zaman çizelgesi, miktar,paketleme, yer vs.)––kabul koşulları3.2 Ekipmanın satın alınması sırasındateknik dokümanların kabulü /denetiminiyapmak için bir uzmanlar ekibinin ( memurlarınyöntemleri) kurulması3.3 Teknik dokümantasyon konusundaeğitim programlarının başlatılması3.4 Fabrikada mevcut teknik dokümanlarınbir değerlendirmesinin yapılması– tüm dokümanların tek bir merkezi yerdetoplanması– kullanıcılar için kopyaların çıkartılması21 - 403––cezalarKonu:––iş tanımının hazırlanması––ekipman tedariki ile gönderilen dokümantasyonunkontrolü––makine dosyalarının hazırlanması––dokümantasyonun güncellenmesi––dokümantasyonun dosyalanması––kullanıcı servisinin sağlanması

BAKIM SİSTEMLERİNİN UYGULANMASIMODÜL 21 - BİRİM 3Öğe Eylemler Metodoloji / Gözlemler3.5 Komple teknik dokümantasyon ––güvenlik, üretim,kalite ve çevre ile ilgili enönemli işlerin ABC analizinin yapılması––makine imalatçıları veya iş arkadaşlarınataleplerin gönderilmesi4 YEDEK PARÇALAR4.1 Tesiste mevcut bulunan stokların analizininyapılması––yedek parçaları üç kategori halinde sınıflandırmakve değerlendirmek––Sarf malzemeleri––Standart parçalar––Spesifik parçalar––Ölü stokun belirlenmesi4.2 Gerekli olan yedek parçaların bir çalışmasınınyapılması /kodlamaların doğruolduğundan emin olmak––teknik dokümantasyonun çalışılması ve önceliklimakinelere göre kullanıcılar arasındainceleme yapılması––stokun gerekli düzeye çıkartılması4.3 Bir stok yönetim departmanı kurmak ––tüm yedek parçaların kodlanması––stok yönetim parametrelerinin tanımlanması––bir veri toplama sisteminin kurulması––önceden yapılan bir fizibilite çalışmasınadayalı olarak bir bilgisayarlı stok yönetimsistemi kurmak4.4 Parçaları, onarımların yerel imalatı amacıylaele almak––parçaları şu şekilde sınıflandırmak––Ithal edilecekler––pazarda bulunanlar––imal edilebilecekler––onarılabilecekler4.5 Uygun boyutta, yedek parçaların depolanması,elde bulundurulması ve korunmasıiçin uygun tesisleri bulunan depolartasarlamak4.6 Parçaların yeniden sipariş edilmesi içinkurumun şirket içi prosedürlerini hızlandırmak4.7 Parça iade / onarım teknikleri geliştirmekYeniden yapılandırma faaliyetlerinin öncelik sırası şu şekilde olacaktır:––Bakım kavramı ve ilgili eğitimi de içeren bir kurumsal bakım yönetim planının formüle edilmesi;––İşgücünün, bakım organizasyonu konusunda bilgilendirilmesi;––Bakım faaliyetlerinin merkezileştirilmesi;––Bakım departmanı için bir organizasyon şemasının hazırlanması;––Etkin veri toplanmasına ve işlerin izlenmesine izin veren bazı temel formların ( iş talebi, iş emri)uygulanması;––Bakım ekiplerinin organize edilmesi;21 - 404

MODÜL 21 - BİRİM 3BAKIM SİSTEMLERİNİN UYGULANMASI––Teknik dokümanların güncellenmesi;––Yedek parça mağazalarının güncellenmesi;––İş hazırlama ve iş programlama ve zamanlamasının organize edilmesi;––Bir bakım yönetim bilgi sisteminin (BYBS) uygulanması;––Bakım konusunda kalıcı bir promosyon kampanyasının başlatılması;––Bir periyodik değerlendirme sisteminin uygulanması.Şekil 21.7, bir program değerlendirme ve gözden geçirme (PERT) tekniği kullanarak yukarıda listelenmişolan faaliyetler arasındaki ilişkileri göstermektedir.3.2 Bakım Bilinci ve DesteklenmesiSağlam bir yönetim sisteminin önemi ilgili birçok kişi tarafından yeterince anlaşılmamıştır. Bakımıdesteklemek ve personelin tamamını bakımın işletimsel performans, verimlilik, güvenlik ve kalite bakımındanönemli olduğu konusunda bilinçlendirmek için ciddi çaba sarf edilmelidir. Bakım ekiplerineek olarak, şu düzeylerde çalışan personel dahil edilmelidir: Genel müdürler, departman başları, gözetimcilerve makine operatörleri.Bakım tüm çalışanları ilgilendirmektedir ve işbirliği olmaksızın etkin olamaz. Kalite döngülerine benzerbir şekilde, bütün şirket personelinin pozitif katkısı ile bakımın geliştirilmesi amacıyla bakım döngüleridüşünülebilir. Farklı bakım merkezleri olan daha büyük şirketler için (ör. demiryolları), iyi bakımsonuçları için kalite etiketlerinin ve “Bakım Mükemmelliği Merkezi” unvanının verilmesi aynı hedeflerekatkı sağlamaktadır.Yönetim ve departman düzeyinde, bilinç düzeyinin artırılması esas olarak bakımın mikro ekonomikyönleri ile ilgilidir. İkna edici bir yöntem, şirketten alınan rakamların kullanılması ve bunların aynı sektördekidiğer şirketlerden alınan istatistiklerle karşılaştırılmasıdır. Bu şu anlama gelmektedir ki bakımmüdürünün yönetim kurulu ile konuşurken elinde yeterli belgeler bulunmalı ve bir teknisyen değilbir ekonomist gibi düşünebilmelidir.Üretim personeli söz konusu olduğunda, ekipmanın doğru çalışması konusunda eğitim önemlidir.İstatistikler şunu göstermektedir ki arızaların veya bozulmaların yüzde 50’den fazlası yetersiz işletimyöntemlerinden kaynaklanmaktadır. Arızalar, kısa dönemli veya orta dönemli bozulmalara nedenolmaktadır. Ayrıca, operatörler normal olmayan her şeyi derhal rapor etme konusunda eğitilmelidir(gürültüler, kokular, titreşimler veya sızıntılar). Bu yüzden bozulma meydana gelmeden önce arızanınönlenme olasılığı yüksel olacaktır.Bakım personeli için, işin her bir yönünün önemi ve önlemenin gereği vurgulanmalıdır. Buna ek olarak,yöneticiler yüksek kaliteli bakım işi konusunda ısrar etmelidir.Tüm eylemler bir görev gücü tarafından koordine ve kontrol edilmelidir. Farklı departmanlar ve çalışanve işçi temsilcilerinden gelen üyelerden bir bakım komitesi oluşturulmalıdır. Komite, bakım departmanıve fabrikadaki diğer departmanlar arasında bir aracı olarak hareket edebilmelidir.3.3 Bir Bakım Denetimi Nasıl Gerçekleştirilir?AnketBakım denetiminin amacı, hem örgütsel hem de stratejik bakış açısından bakımda mevcut olan sorunlarıdeğerlendirmek, önerilen tedbirler için çözümleri önermek ve öncelikleri belirlemek ve bir eylemplanı tesis etmektir.21 - 405

BAKIM SİSTEMLERİNİN UYGULANMASIMODÜL 21 - BİRİM 3Şekil 21.7: Bir Bakım Departmanının Yeniden YapılandırılmasıBAKIM DENETİMİNEDAYALI ÖNERİLER,EYLEM PLANININTAMAMLANMASIMERKEZİYÖNETİMTAAHHÜDÜDÜZENLİDEĞERLENDİRMESİSTEMİNUYGULANMASIYÖNETİM KURULUNDABAKIM MÜDÜRÜBAKIMKOMİTESİNİNKURULMASIBİLİNÇLENDİRMEPLANLAMAKAMPANYASIBİLİNÇLENDİRMEPLANLAMAKAMPANYASIBİR KURUMSAL BAKIMYÖNETİM PLANININTANIMLANMASIÜRETİME İLİŞKİNHİYERARŞIK BAKIMPOZİSYONUORGANİZASYONŞEMASI VE İŞTANIMLARIMERKEZİ BAKIMFAALİYETLERİORGANİZASYONMÜDAHALEEKİPLERİVERİ TOPLAMASİSTEMİ(TEMEL ŞEKİL)BAKIMPOLİTİKASITEKNİKDOKÜMANTASYONUNBAŞLATILMASIBAKIM KONSEPTİNİNTANIMLANMASIUYGULAMAYABAŞLAMAMERKEZATÖLYELERİNİNGELİŞTİRİLMESİKALİFİYEPERSONELİSTİHDAMIVERİ TOPLAMASİSTEMİEKİPMAN SATINALIRKEN SPESİFİK İŞTANIMLARITEKNİKDOKÜMANTASYONKONUSUNDA EĞİTİMMALİYET ANALİZSİSTEMİCMMS’NİNUYGULANMASIEĞİTİMPROGRAMLARININUYGULANMASIEĞİTİMPROGRAMLARININUYGULANMASIÖNLEYİCİPROGRAMINUYGULANMASITEKNİKDOKÜMANTASYON KISADÖNEMLİ EYLEMLERİNSONUBAKIM İÇİNAYRI BÜTÇENİNSAĞLANMASIEĞİTİMPROGRAMLARININAYARLANMASIUYGULAMADABAKIM YÖNETİMSİSTEMİKONTROLLÜ TEKNİKDOKÜMANTASYONİÇİN UZMAN DENETİMEKİPLERİNİN KURULMASITEKNİKDOKÜMANTASYON VEYÖNETİM SİSTEMİNİNTAMAMLANMASIKISA DÖNEMLİEYLEMLERİN SONUMEVCUT TEKNİKDOKÜMANLARINDEĞERLENDİRİLMESİYEDEK PARÇAİHTİYACININİNCELENMESİDEPOLAMATESİSİNİNİNCELENMESİYEDEKGÜNCELLENMESİİÇİN KISADÖNEMLİ EYLEMİNTAMAMLANMASIBAŞLANGIÇMEVCUT OLARAKELDE TUTULANYEDEK PARÇALARINSTOK ANALİZİYEREL İMALATTEMELİNDE PARÇALARINİNCELENMESİSTOK YÖNETİMSİSTEMİYEDEK PARÇABOŞALTIMINABAŞLANMASIEV PROSEDÜRLERİNİNHIZLANDIRILMASIİYİLEŞTİRME VE ONARIMTEKNİKLERİ21 - 406

BAKIM SİSTEMLERİNİN UYGULANMASIMODÜL 21 - BİRİM 3Bir denetim anketi sırasında, mümkün olan en nesnel şekilde geçerli durum konusunda bir fikrinoluşturulması gereklidir. Bu anlamda, üretim departmanında ve aynı zamanda bakım departmanındasorgulamalar yapılmalıdır. Servis başları, gözetimciler ve atölye katında çalışan işçilerle görüşmeyapılmalıdır.Bir bakım denetimi için kılavuz ilkeler Tablo 21.2’de sunulmaktadır.Bir bakım denetimi için kılavuz ilkeler aşağıdaki konuları içermektedir:Tesise ilişkin genel verilerTesisin yerleşimi, imalat edilen ürünler, proses profili, ekipmanın yaşı, mülkiyet ve yapım sözleşmesi,yönetim, işgücü ve bölgenin genel ve endüstriyel altyapısı.Üretim ekipmanıBu veriler bakım şartlarına ve işgücüne ilişkin bir fikir verecek ve mevcut olabilecek teknik sorunlarıbelirtecektir. Ekipmanın karmaşıklığı, standartlaşma derecesi, bakım işi için erişilebilirlik ve tedarikçilerhakkındaki bilgiler oluşturularak, gerekli olan beceri ve bakım personeli sayısı ve yedek parçahacmi konusunda bir fikir edinilebilir.Bakım departmanının organizasyonuŞirket organizasyon şeması, bakım departmanının hiyerarşik düzeylerini göstermektedir. Bakımınmerkezileştirilmesi, organizasyon şemasındaki yeri, ve farklı servislerin mevcudiyeti ve birbirlerinebağımlılığı konusunda veriler sunmaktadır.Merkezi bakım planlama ofisi (CMPO) ile ilgili sorular, organşzasyonu, rolü ve verimliliği ile ilişkilidir.Buna ek olarak, şunların mevcudiyeti ve verimliliğine ilişkin sorular sorulmalıdır:––Önleyici bakım ve yağlama;––Teknik dokümantasyonu;––İş hazırlığı;––Bilgi sistemleri;––Bilgisayarlı bakım yönetim sistemleri (CMMS).Bu sorgulamaların sonucu, bakımın ne derecede programlanacağı veya doğaçlama geliştirileceğiniyansıtacaktır.Mekanik, elektrik ve aletlere ilişkin hizmetlerle ilgili bilgiler şunları içermektedir:––Merkezi atölye ve/veya merkezden bağımsız atölyeler ve bunların yerleri;––Planlama bölümü;––Atölye kapasitesi (mekanik ve elektrik bölümü) veya laboratuar kapasitesi ( aletler bölümü);––Müdahale ekipleri ve özel ekipler, makine ve ekipman;––İşlerin kalitesi.21 - 407

BAKIM SİSTEMLERİNİN UYGULANMASIMODÜL 21 - BİRİM 3Tablo 21.1 : Bir Bakım Denetimi İçin Kılavuz İlkelerGENEL VERİLER––mamul ürünler––başlama yılı––yapım sözleşmesi türü––yönetim––tesisin toplam işgücü––proses profili––yerleşim (+ en yakın sanayi merkezi)KONU BAŞLIĞIÜRETİM EKİPMANI––Mekanik Ekipman––Tedarikçi çeşidi––Ekipmanın standardizasyonu––Karmaşıklık––Bakım yapılabilirlik––Ana üretim ekipmanı vemakinelerinin durumu––İşletme tesisatının durumu––Elektrik Ekipmanı––Tedarikçi çeşidi––Ekipmanın standardizasyonu––Karmaşıklık––Bakım yapılabilirlik––Ekipman ve makinelerinin durumu––Alet ekipmanı––Tedarikçi çeşidi––Ekipmanın standardizasyonu––Karmaşıklık––Bakım yapılabilirlik––Ekipmanın durumuBAKIM DEPARTMANININ ORGANİZASYONU VE SERVİSİ––Tesisin Organizasyon Şeması––Bakım Departmanının Organizasyon Şeması––Merkezi Bakım Planlama Ofisi––Organizasyon şeması––Bölümlerin mevcudiyetiYöntemlerMühendislik /çizim ofisiDenetimProgramlamaİş hazırlamaZamanlamaMerkezi dokümantasyonFotokopi tesisleri––Farklı bölümlerin yerleşimi––İstihdam tabloları––Şunların verimliliğiYöntemlerMühendislerProgramlama / zamanlama21 - 408SONUÇ

MODÜL 21 - BİRİM 3BAKIM SİSTEMLERİNİN UYGULANMASIKONU BAŞLIĞI––Teknik Dokümantasyon––Çizimler, kılavuzlar, talimatlar––Yağlama programları, önleyici programlar––Tek biçim çizim kodifikasyonu––Makinelerin kalemler halinde belirtilmesi––% Tamamlanan (tahmin)––Güncelleme––Etkinlik––Formlar /Tasarım/Etkinlik––İşin yürütülmesi (JR, JO, iş spesifikasyon tablosu)––Makine dosyası––Makine tarih kaydı––Önleyici bakım kartı––Konşimento––Bilgi Akışları––Yağlama––Zamanlama––Yürütme––Etkinlik––Yağlayın standartlaştırılması––Önleyici Bakım––Zamanlama––Yürütme––Etkinlik––Bakım Yönetim Sistemi––Manüel /bilgisayarlı––Eğer bilgisayarlı ise, hangi yazılım––Hangi oranlar toplantı––Yönetim izleme şeması––Mekanik Servisler (MS)––Organizasyon şeması––Planlama bölümü––Müdahaleler––Organizasyon––İş kalitesi––Uzman ekipler––Aletler––Mekanik Atölye (MWS)––Hiyerarşik bağımlılık––Atölye merkezi mi değil mi––Makine - alet bölümü––Levha metal çalışma bölümü––Onarım bölümü––Diğer bölümler––Organizasyon / bilgi akışları––İş hazırlama /etkinlik––Kapasite––Yerleşim––Ekipman––Düzenlilik ve temizlik––İş kalitesi––Makine- aletlerin temizliği ve bakımıSONUÇ21 - 409

BAKIM SİSTEMLERİNİN UYGULANMASIMODÜL 21 - BİRİM 3KONU BAŞLIĞISONUÇ––İstihdam tabloları––Elektrik Servisi (ES)––Organizasyon şeması––Planlama bölümü––Müdahaleler––Organizasyon––İş kalitesi––Uzmanlaşmış ekipler––Aletler––Elektrik Atölyesi (EWS)––Hiyerarşik bağımlılık––Atölye merkezi mi değil mi––Geri sarma bölümü––Organizasyon /bilgi akışı––İş hazırlama /etkinlik––Kapasite––Yerleşim––Tasarım––Ekipman––Düzenlilik ve temizlik––İş kalitesi––İstihdam Tabloları––Aletler Servisi (INS)––Organizasyon şeması––Planlama bölümü––Müdahaleler:––Organizasyon––İş kalitesi––Uzmanlaşmış ekipler––Ekipman /aletler––İstihdam tabloları––Aletler için atölye (LAB)––Yedek Parçalar Yönetim ve Mağaza Servisleri (SPMS)––Hiyerarşik bağımlılık––Organizasyon şeması––Yedek parçaların incelenmesi ve seçimi––Kodifikasyon ve numaralandırma:––Kodifikasyon tablosu––Tek biçim kodifikasyon ( tahmin)––Kodifiye stokun %’si(tahmin)––Etkinlik––Stok yönetimi––Yerleşim––Veri toplama + veri akışı––Etkinlik21 - 410

MODÜL 21 - BİRİM 3BAKIM SİSTEMLERİNİN UYGULANMASIKONU BAŞLIĞISONUÇ––Mağazalar––Merkezi mağazalar––Depolama kapasitesi––Mağaza katalogu––Düzenlilik ve temizlik––Parçaların muhafazası––Depolama tesisleri / sistemleri––Bilgi akışı––Stok kalemlerinin sayısı ( tahmin)––Stok değeri––Parçaların standardizasyonu––Yeterli miktarda stok (tahmin)––Spesifik parçalar––Standart parçalar––Sarf malzemeleri––Stok eksiği %‘si (tahmin)––Ay başına hareket sayısı––Talep edilen kalemlerin yerine getirilmesi––Yeniden sipariş etme––Tesis içi gecikmeler––Organizasyon––Etkinlik––İthal edilen parçaların %’si––İstihdam tablosu––Genel Bakım Servisi––Organizasyon şeması––Enerji ve yakıt üretimi ve dağıtımı––Nakliye ve elde bulundurma––Demiryolu Araçlarının Bakımı (MRS)––Hiyerarşik bağımlılık––Garaj / ekipman––Aletler––İş kalitesi––İstihdam tabloları––Düzenlilik ve temizlik––Teknik dokümantasyon––Veri toplama––Yedek parçalar––Bina Bakımı (BM)––Farklı ticari işletmeler––İstihdam tabloları––İş kalitesiBAKIM İŞİNİN KARMAŞIKLIĞI––Rutin İş %’si ( tahmin)––Uzmanlaşılmış İş %’si (tahmin)––Çok Uzmanlaşılmış İş %‘si (tahmin)21 - 411

BAKIM SİSTEMLERİNİN UYGULANMASIMODÜL 21 - BİRİM 3KONU BAŞLIĞIBAKIM PERSONELİ––Bütün Bakım Departmanı İçin Personel Tabloları––Niteliklerin Ayrıntılı Hesabı––Her Bir Nitelik Grubu İçin Toplam––Kadrolar––Ustabaşı düzeyi––Vasıflı işçiler––Vasıfsız işçiler––Mesleki Eğitim––İstihdam tabloları eğitim bölümü––Eğitim ekipmanı, binalar vs.––İşte eğitim––Tesis dışında eğitim––Tahmin––İlerlemede––Tamamlayıcı eğitim––Eğitim eylemlerinin sonuçları––Disiplin––Personel değişimi––Dahili prosedürler ve kuralların gözetilmesiBAKIM MALİYETİ VE BÜTÇE––Maliyet Muhasebesi Sisteminin Uygunluğu––Bakım Maliyetlerinin Sistematik Tahsili––Bakım Maliyetlerinin Sistematik İşlenmesiBakım yatırımlarının değerlendirilmesiMaliyete ilişkin olarak yönetim oranlarıBAKIM YÖNETİMİ––Kurumsal Bakım YönetimiAna Plan – EVET /HAYIREğer evet ise, şunları içeriyor mu /açıklıyor mu:––İKG––Genel Strateji––Uygulama yöntemi––Sorunlar––Ekipmanın satın alınması /yenilenmesi––Kurumsal politika––Uygulama––Sorunlar––Bilgisayar yardımlı bakım––Kurumsal politika––Diğer bilgisayarlı sistemlerle bağlantılar––Taşeronluk––Kurumsal politika––Hangi alanlar––Nasıl yönetiliyor––Bakım kavramı––Tanım––Hangi ilkelere dayalı––Uygulama––SorunlarSONUÇ21 - 412

MODÜL 21 - BİRİM 3BAKIM SİSTEMLERİNİN UYGULANMASIKONU BAŞLIĞISONUÇ––Şunlarla ilgilerin tanımlanması––Üretim––Kalite Kontrolü––Güvenlik departmanı––Çevrenin korunması––Güvenilirlik Merkezli Bakım––İlke mevcut mu?––Tüm teknik analizin listelenmesi––FMECA––Sistem güvenilirliği––FTA––HAZOP––ABC (Pareto)––MTFB––MTTR––Diğerleri––Durum izleme teknikleri––Durum izlemesi için bilgisayar yardımı––Uygulama––Sonuçlar––Problemler––Oranlar Ve Diğer Yönetim Konuları ( Cmpo / Personel Ve Maliyet Kontrolü AltındaSorulan Soruları Tamamlayıcı)––Diğer oranları listeleyin ( teknik /ekonomik)––Stratejik kararlara ilişkin yönetim şemasının kullanılması––Son 6 ayın doğru rakamlarının verilmesi––CMMS ile ilişkiİş niteliği değerlendirilmesi malzeme durumuna ve bakım atölyelerindeki işin incelenmesine bağlıdır.––Yedek-parça yönetimi ve depolar alanı içerisinde aşağıdaki sorunlar analiz edilir:––yedek parçaların mevcudiyeti, niteliği ve kodlaması/sınıflandırması;––stok yönetimi organizasyonu ve verimliliği;––yedek parçaların seçimi ve miktarı;––formlar ve bilgi sistemleri––yeniden sipariş sorunları;––depolama olanakları.İşletme tesisatı alanında, soruşturma demiryolu araçları, binalar, raylar, yollar, kanalizasyon ve enerjive sıvıların üretimi ve dağıtımı için malzemenin bakımını kapsamalıdır. İşin niteliği ve uygulanacakaraçlar (malzemeler, yedek parçalar) gözden geçirilir.PersonelBakım işgücü, tesiste olan bakım organizasyonu çizelgesine dahil bakım görevi bölümlerine ait bütünpersoneli içerir. Bakım personelinin eğitimine ilişkin sorular esas olarak bu alanda üstlenilmiş olaneylemlerle ilgilidir. Disipline (sipariş takibi, dokümantasyon doldurma, işte devamlılık) ve iş güvenliği(kurallara uymak, yangın önleme tedbirleri) önem verilmelidir.21 - 413

BAKIM SİSTEMLERİNİN UYGULANMASIMODÜL 21 - BİRİM 3Bakım maliyeti ve bütçeBakıma ilişkin muhasebe şirketin maliyet muhasebesi sistemleri analiz edilerek gözden geçirilir. Bakımmaliyetlerinin bağımsız değerlendirmesine ve analitik hesaplama derecesine özel önem verilecektir.Anket aynı zamanda bakım yatırımlarının diğer yatırımlardan bağımsız ele alınıp alınmadığınıele almalı ve stokların değeri ve taşeron verilen bakım işi miktarını değerlendirmelidir. Ayrıca dökümmaliyetlerinin bilinme ve değerlendirme durumu ve ayrıntılı bakım bütçesinin olup olmadığı belirlenmelidir.Bakım yönetimiOrtak bakım yönetimi planı var mı? Eğer varsa başlıkları nelerdir? Peki ya bakım güvenilirlik merkezihakkında ne denir? Bakım maliyetleri ve bütçe kısmı ve CMPO ve personel bölümlerine ait sorunlarbir bütün olarak diğer yönetimsel(teknik ve ekonomik) oranlarda takip ediliyor mu? Bakımizleme(yönlendirme) çizelgesi stratejik kararlar için nasıl kullanılır? CMMS ile ilişkisi nedir?Bütün toplanan veriler kılavuz ilkelerde kullanılmış tabloda özetlenebilir.Anketin analiziVeri analizi, bir şirkette, gelişme konusunda öneride bulunmak için bakım sorunlarının değerlendirilmesiniamaçlamaktadır. Aşağıdaki konular derin araştırılıp üretimdeki etkisi, niteliği, güvenliği veortamı tanımlanmalıdır. Mümkün olduğunda sayılı veya ölçülebilir çıktılar verilmelidir:––Tesisten sanayi merkezi bölgesine olan ortalama uzaklık. Alt sözleşme olanaklarının incelenmesi;––proses profili;––mekanizma ve ekipman karışıklığı;––Mekanik ve elektrikli ekipman standartizasyonu;––Bakım çalışması için ekipmana erişebilirlik;––Makine ve ekipman durumu-bulunabilirlik ve güvenirlik hakkında rakamlar verin;––Bakım kavrami dahil toplu bakım yönetim planı;––Bakımın şirket organizasyon planındaki konumu;––Teknik dokümantasyon niteliği, miktarı ve erişebilirliği;––Formlar ve veri işleme;––Atölyeler: Organizasyon ve ekipman;––Yedek parçaların gereksinimleri, yedek parça yönetiminin verimliliği ve yeniden sipariş verme,stokların düzeyi, depolama olanaklarının uygunluğu, parçaların tarafların taleplerini tatmin derecesi;––Bakım işgücünün yeterlilikleri ve uygulanan eğitim;––Bakım yönetim sistemleri, performans oranı hakkındaki rakamlar (teknik ve ekonomik).Faaliyet için sonuçlar ve öneriler planıAraştırma sonuçları aşağıdaki başlıklar altında sunulmalıdır:––Ekipman - yeni donanım satın alımında gerçekleştirilen eylem dahil;––insan kaynakları ;––malzeme kaynakları (yedek parçalar, teknik dokümantasyon, araçlar,ölçme ve gözlem aletleri);21 - 414

BAKIM SİSTEMLERİNİN UYGULANMASIMODÜL 21 - BİRİM 3––bilgisayarlı otomasyon dahil, organizasyon ve yönetim;––altyapı;––sosyal ve kültürel çevre.Öneriler yerleşik öncelikleri yansıtmalıdır. Bu kısa, orta ve uzun dönem için faaliyet planı ile sonuçlanacaktır.Önerilen çeşitli faaliyetlerin birbirine bağlılığını vurgulamak için, bunlar bir PERT planlamaçizelgesinde (bakınız Şekil 21.7) sunulabilir. Faaliyet planı hem kurumsal hem de bakım yönetiminehitap etmelidir. Son olarak, bir maliyet kazanç tahlili dahil edilmelidir, zira bu karar vermeye yardımedecektir.3.4. Bakım İçin Yönetim AraçlarıBunlar nedir ve nasıl kullanılır?Bakım yöneticileri uzun zamandır kendi bölümlerinin performans ölçümleri için verilen kalite testi ihtiyacınınfarkındadırlar. Performans göstergeleri genelde katsayılar veya iki mutlak değer arası olaraksunulur; bunlara ‘oranlar’ denir. Oranlar bir bakım gözlem sisteminin araçlarıdır.Performans göstergeleriPerformans göstergeleri iki oranlı kategori altında sunulur:Dahili sonuçların gelişimini gösteren ve benzer tesislerin bakım servisleri arasında kesin karşılaştırmayaizin veren ekonomik oranlar;Kuruluşların teknik performans kontrolünü sunan teknik oranlar.a) Ekonomik oranlar(i) Bakım maliyetleri ile bağlantılı oranlarEn tipik ekonomik oranlar bu Modülde kullanılmıştır. Elverişli kullanım için, bu liste ‘özelleştirme’ şeklindeşirketle ilgili olarak tamamlanmalıdır.Doğrudan bakım maliyetiKatma değerli ürünlerÜrünün katma değeri toplam üretim maliyetini eksi işlenmemiş malzemenin maliyeti şeklinde ifadeedilir. Bu oran bir tesisteki bakımın önemini belirler.Başlangıçtan beri bir birimin bakım maliyeti toplamıBaşlangıçtan beri çalışma saatleri sayısıBu oran bakımın toplam tam maliyetini bir zaman birimine bağlar. Şu iki önlem gereklidir: Maliyetdeğişmez finansal değerlerde hesaplanmalıdır ve para harcama payı önceki yılların maliyetine eklenmemelidir.(ii) Yedek parçalarla ilişkili oranlarOrtalama stok değeriÜretim ekipmanının değiştirme değeriBu oran dış maliyetlere ilişkin bakım maliyetleri bileşenlerini hesaba alır. Bu oran ekipmanın eskidiğinigösterdiği için önemlidir.21 - 415

BAKIM SİSTEMLERİNİN UYGULANMASIMODÜL 21 - BİRİM 312 ayın üstündeki üretimlerin toplam değeri - 12 ayın üstündeki yedeklerin toplam değeriTampon parçalar olmadan ortalama stok değeriBu oran tampon parçaları stok devri oranında çıkartır. Bu parçalar genelde üretim ekipmanları ilebirlikte tedarik edilir. Muhasebe açısından, bunlar çoğu kez duran varlıklarla birlikte değerlendirilir.Stok değerinde yapılan büyük indirim daha sonra sonucun değerini azaltmadan ortaya çıkar. Buradastok rotasyonu gerçek durumu yansıtmayacaktır.(iii) İnsan gücüne ilişkin oranlarAlt sözleşme maliyetiDirekt bakım maliyetiBu oran taşeronluk politikasının gelişmesini takip eder. Taşeronluk, dış şirketlere verilen bakım operasyonlarınıifade etmektedir.Bakım personeli maliyetiDoğrudan bakım maliyetiBu oran sabit veya geçici personel üzerindeki etki hakkında fikir verir.b) Teknik oranlarTeknik oranlar, ekonomik oranlardan daha çok sayıdadır, ve aynı zamanda daha çok çeşitlidir. Çoğuzaman tüm tesisle ilişkili olan ekonomik oranların aksine, teknik oranlar temelde aygıtlarla, ölçerlerleveya kurulumlarla ilgilidir. İki kategori altına alınabilir:––ekipman kullanıcılarını ilgilendiren ve bakım verimliliğini ölçenler;––bakım yöneticisini ilgilendiren ve bakım politikasının verimliliğini ölçenler.Teorik olarak kullanılabilir saatler-bakım saatleriTeorik olarak kullanılabilir saatlerBu oran üretimde bulunan ekipmanın zaman süresini gösterir. Bu bakım için temel bir performansoranıdır. Bu ayrıca ekipmanın kullanım derecesini hesaplamaya izin verir.Çalışma saatleri sayısıÇalışma saatleri sayısı + bakım için bozuk kalma süresiBu işlevsel kullanılabilirlik oranıdır.Bakım için bozuk kalma süresi şunları kapsar : tamiratlar, koruyucu ve düzeltici bakım, kontroller, küçükhatalarProgramlanmamış bakım için bozuk kalma saati sayısıÇalışma saatleri sayısıPayda bakım için toplam bozuk kalma süresini olarak hesaplanır, bundan programlanmış kontrol vebakım saatleri çıkartılır. Bu oran, üretin personelinin boşta olduğu arıza nedeniyle kaybedilen üretimsaatini temsil eder.21 - 416

BAKIM SİSTEMLERİNİN UYGULANMASIMODÜL 21 - BİRİM 3Durma sayısıÇalışma saatleri sayısıBu oran sistemde birim başına arıza sayısını belirtir ve hata veya arıza oranının bir ölçüsüdür. Bu oranekipmanın yaşam süreci boyunca güvenilirliğini gösterir.Sorun gidermek için çalışma saatleri sayısıProgramlanmış bakım için çalışma saatleri sayısıBu oran uygulanan bakım ilkesinin verimliliğini ölçer.Tahsis edilen toplam zamanBu işlerde fiilen harcanan işlerin toplam sayısıBu oran müdahalelerin etkinliğinin bir göstergesidir.Yukarıda belirtilen iki yön göz önüne alınmalıdır.1. Oranların birbirlerine bağımlılıkları geneldir. Bir oran tek başına nadiren herhangi bir belirli anlamagelir. Her zaman aynı konu ile ilgili diğerlerinin incelenmesi ile desteklenmeli veya teyit edilmelidir.2. Paylarda ve paydalarda tam terminolojiye ihtiyaç vardır.İncelenen oranlar uluslar arası literatürde daha fazla açıklama yapılmadan yayınlandığında çok fazladikkat edilmesi gerektiği görülmektedir. Değişik kuruluşların bakım bölümleri oranları karşılaştırılırkenayrıca dikkate alınmalıdır.Arab Industrial Development Organization (Eylül 1987) için yapılan bir çalışmada Avrupa endüstrinin(mekanik inşaat,çimento ve petrokimyasallar) üç sektöründen on oran analiz edildi ve bir literatüraraştırması ile birleştirildi. Çalışma , aynı endüstri sektörü yöneticilerini yönlendirmek amacı ile buoranlar için karşılaştırmalı değerlendirme vermeyi amaçladı. Sonuçlar Tablo 21.3’te yer almaktadır.Yönetim izleme şeması (yönlendirme şeması)Oranlar bakım yöneticisinin bakım performansı takibi yapmasına olanak sağlar. Bunlar ‘izleme şemasında’diğer deyişle ‘yönlendirme şemasında’ için ve başlıca amaçları şunlardır:––bakım uygulamasında yanlış giden bir şey olduğunda bir uyarı bildirimi yapmak;––önceki sonuçlarla sistematik kıyaslama yapmaya olanak sağlamak ve böylece parametrelerin veeğilimlerin gelişimini pekiştirmek;––mümkün olduğunca oranların sınırları dahilinde değişik bakım servislerinin değerlendirmesiniyapmak.İzleme şeması bakım yöneticisinin belli bir uygulama periyodundan sonra her oran için şirket standartlarıbelirlemesine olanak sağlayacaktır. Bundan başka her oran için amaçları seçmek mümkünolacaktır. Yönetici gelişmeyi haftalık temelde takip ederek, gerektiğinde herhangi bir ölçüm yapabilir.Amaçlar her üretim sektörü için veya her kuruluş için bile ayrılabilir. Her bölüm liderinin veya bakımdenetleyicisinin hedefleri olacaktır ve elde edilen sonuçlar daha sonra kolayca kontrol edilebilir vegerekli tedbirler tartışılır. Bu yönetim sisteminde ana unsur değişik bölümler ve bakım yöneticisi arasındakiraporlama işlemidir. Deneyimler gösteriyor ki iyi bakım yönetimi sadece yönetici doğru şekildebilgilendirildiğinde mümkündür.21 - 417

BAKIM SİSTEMLERİNİN UYGULANMASIMODÜL 21 - BİRİM 3Tablo 21.3: Performans Oranları Çalışmasının SonuçlarıAVRUPA’DAKİ ARAŞTIRMA SONUÇLARIVE DÜNYA LİTERATÜRÜ ANALİZİORANLAR MEC CIM PETROCHEM1. Direkt bakım maliyetiÜretim katma değeri2. Doğrudan bakım maliyetiVarlıkların yenileme değeri3. Bakım personeli maliyetiDoğrudan bakım maliyeti4. Yedek parça ve cari bakım kalemleri maliyetleriDoğrudan bakım maliyeti5. Ortalama stok değeriÜretim ekipmanı yenileme değeri6. 12 ayı geçen yedeklerin toplam değeri12 ay üzeri ortalama stok değeri7. Bakım işgücüToplam tesis işgücü8. Arızadan dolayı çalışmama süresiYıllık üretim için teorik olarak kullanılabilir saatler9. IS’de karşılanan toplam stok kalem sayısıIS’de istenilen kalemlerin toplam sayısı10. Stok dışı sayıStoktaki parça toplamı1 / Bakım için yönetim oranları uygulaması kılavuzuSanayi de - DGS INTERNATIONAL for AODI and INMA/ Cezayir(Institut National d ‘Etudes et Recherches en Maintenance)MEC:Mekanik yapıCIM: ÇimentoPETROCHEM: petrokimyasallarn.a. veri bulunamadı.10,44 12,9 11,8712,7 16,4 7,9858,35 41,75 52,9022,79 44,64 17,0213,06 9,8 3,49120,8 71,15 n.a.5,6 28,4 65,7010,42 5,94 n.a.95,83 98,07 1003 6,99 021 - 418

MODÜL 21 - BİRİM 3BAKIM SİSTEMLERİNİN UYGULANMASI3.5. Bakım Departmanı: Faaliyetler ve OrganizasyonBir bakım departmanının faaliyetleriYöntemler. Departmanın yöntemleri planlamadan ve uygun teknikler ve uygun kaynaklar kullanarakbakım işi için olası en iyi hazırlığı yapmaktan oluşmaktadır. Bu işlev ya tek bir iyi tanımlı işe uygulanabilir– ki bu durumda bu “iş hazırlığını” içerir – veya bir makine veya tesisat üzerinde bütün bir bakımprogramına uygulanabilir.İlerleme yolu, bakım işinin uygun bir şekilde gerçekleştirmesini sağlayan maksimum sayıda yönteminkullanılmasıdır. Bu yöntemler arasında şunlar yer almaktadır:––Her bir makine için kayıt kartlarının ve geçmiş kartlarının hazırlanması;––Makine dosyalarının hazırlanması ve bunların güncel tutulması;––Önleyici bakım programlarının tasarlanması;––Tüm önemli işler için yöntemlerin geliştirilmesi ve mevcut programlar ve prosedürlerin güncellenmesive uyarlanması amacıyla sürekli olarak toplanan tüm bilgilerin analiz edilmesi ve değerlendirilmesi;––Stokta tutulacak yedek parçaları, malzemeleri ve aletleri seçme konusunda stok yönetim departmanıile işbirliği yapmak;––Bakım departmanın farklı servisleri tarafından kullanılmak üzere formlar ve dokümanlar geliştirmekve bunların akışını belirlemek ( yönetim bilgi sistemi).Mühendislik: Bu işlev, kapasite veya çıktıyı, üretim kalitesini, işletimsel güvenliği, bakım yapılabilirlikveya erişilebilirliği ve çevresel etkiyi iyileştirmek amacıyla mevcut ekipman ve makinelerde değişiklikveya küçük geliştirmelerin çalışılması ve tasarlanması ile ilgilidir. Tasarımcı olarak mühendislikbölümü, ilgili bakım servisleri veya taşeron tarafından gerçekleştirilen işi izleyecektir. Bu bağlamda,bu bölüm çalışmalardan ve makinelerin tesisi, kurulumu, başlatılması ve ince ayarının yapılmasındansorumlu olacaktır.İşin hazırlanması: Bu faaliyet iş çalışmalarını (işletim prosedürleri), iş spesifikasyonlarını, malzemekaynaklarını, gereksinimleri, zaman tahsisini ve iş yükünü belirlemektedir. İş hazırlığı doğrudan yöntemişlevinden kaynaklanmaktadır, ancak belirli bir bireysel işe odaklanmaktadır. İyi iş hazırlığı, işintanımlanmasını ve ayrı operasyonlara ayrılmasını içermektedir. İş tanımı aynı zamanda güvenliğin,kalitenin ve maliyetin izlenmesinden sorumlu kişi için bir kılavuzdur.İş programlaması – İş zamanlaması – Devam eden işin takibi: İş programlaması, gerekli malzemeve insan kaynaklarının montajı, bir programın hazırlanması ve zaman limitlerinin koyulmasındansorumludur. Bu iş departman için genel programın planlanmasını içermektedir ( uzun dönemli planlama).Faaliyetler arasında iş talebi önceliklerinin değerlendirilmesi, taşeron ve tedarikler için siparişleriniyice takip edilmesi ve talimatlar ve zamanlılığın sağlanması yer almaktadır.İş programlaması, iş yürütülmesine ( kısa dönemli planlama) en yakın işlevdir ve iş yükleri ile ilgilidir.Devam eden işin takibi genellikle iş programlama ekibinin sorumluluğundadır, bu ekip işi yürütenlerinve makine aletlerinin iş yükünü izlemektedir. Ekip hem düşük hem de fazla kullanımı düzeltir.İşin yürütülmesi: İşin yürütülmesi iyi hazırlık ve verimli planlama ile sağlanır, ancakişin yürütülmesindensorumlu olan kişilerin, mühletleri gözetirken kalite standartlarını da sağlaması ve böyleliklezaman israfını önlemesi gerekmektedir. İsraf edilen zaman şu sonuçları verecektir:21 - 419

BAKIM SİSTEMLERİNİN UYGULANMASIMODÜL 21 - BİRİM 3––farklı ekiplerin gerçekleştirdiği işin senkronizasyonunun zayıf olması;––işin yürütülmesi sırasında ortaya çıkan çok sayıda çözülmemiş sorun;––iş için uygun olmayan aletlerin kullanılması;––becerili personelin yetersiz konuşlandırılması.Bakım işinin kalite kontrolü: Bakım işi için kalite kontrol işlevi, birinci sınıf yürütmeyi garanti etmesibakımından çok önemlidir. Rolünün önemi, personel, aletler ve ölçüm araçlarında neden yatırım yapılmasıgerektiğini doğrulamaktadır. İmalat atölyeleri için, özellikle de makine aletleri için, personelinbazılarının kalite kontrolde uzmanlaşması konusunda eğitilmesi iyi olacaktır. Atölye katında, gözetimcilergenellikle ekiplerinin çalışmasını kontrol etmekten sorumlu olacaktır.Yedek parça yönetimi ve mağazalar: Stok yönetiminin birincil görevi, her zaman fabrikanın sarf malzemelerive mevcut bakım kalemleri, standart parça ve spesifik ekipman için yedek parça ihtiyacınıbelirlemektir. Bu gereksinimler yönetilmeli ve stok düzeyleri ve tüketim, teslimat gecikmeleri, emniyetstokları gibi diğer parametreler ve belli piyasaların gereksinimleri bakımından miktarlar yenidensipariş verilmelidir.Yönetim personelinin yönetimi: Personel yönetimi bir bakım departmanının önemli bir yönüdür;personelin rasyonel seçim, motivasyonu ve konuşlandırılmasını tanımlar. Bu faaliyetlerin kalitesinindepartmanın verimliliği üzerinde doğrudan etkisi vardır.Maliyet kontrolü: Kendi maliyetlerini azaltarak, bir bakım departmanı bir şirketin karlılığını geliştirebilmektedir.Maliyetleri kontrol edebilmek için, bunların ne olduğunun ve nasıl yorumlanması gerektiğininbilinmesi gerekmektedir. aşağıdaki hedeflere yönelik olarak fabrika muhasebe departmanı ileyakın işbirliği içinde bir bakım odaklı muhasebe sistemi kurulmalıdır:––bakım departmanına sürekli olarak kendi harcamasına ilişkin tüm verileri temin etmek ve böylelikleherhangi bir farklılık veya hata durumunda derhal reaksiyon göstermesini sağlamak;––tahsisatların ( maliyet merkezlerine) daha iyi izlenmesini sağlamak ve böylelikle hataların sayısınısınırlandırmak;––tahmin hazırlanışını kolaylaştırmak;––tek bir işe ilişkin harcamanın daha kolay bir şekilde hesaplanmasını sağlamak;––genel harcamaların tahsisi konusunda yakın takip tanımlamak ve bunu korumak.İşletme tesisatını kullanılması: Enerji ve yakıtların üretimi ve dağıtılması için işletme tesisatı veya tesislerşunları içermektedir:––elektrik üretimi ve dağıtımı;––su arıtma, dağıtım ve kanalizasyon sistemi;––sıkıştırılmış hava üretimi ve dağıtımı;––vakum ağı;––ısı ve buhar üretimi ve dağıtımı;––farklı gazların depolanması ve dağıtımı;––yakıtların depolanması ve dağıtımı;––soğutma ve soğuk ağ.21 - 420

BAKIM SİSTEMLERİNİN UYGULANMASIMODÜL 21 - BİRİM 3İşletme tesisatının kullanımı sadece bakımı içermez, aynı zamanda bu tesisatın işletimini de içerir.Bakım bu görevin gerçekleştirilmesi için en uygun departmandır, çünkü servis teknisyenleri ve operatörlerolarak hareket edebilecek vasıflı personeli gerektirmektedirBakım yönetimi: Yukarıdaki işlevlerin tamamı uygun bir şekilde yönetilmelidir. Teknik yönünden ayrıolarak, bakım şirket düzeyinde daha çok bir üst düzey yönetim işlevi olarak değerlendirilmektedir.Bakım müdürleri dillerini (genellikle teknik) o şekilde uyarlamalı ki yöneticiler ve karar vericiler tarafındananlaşılabilmelidirler ( maliyetler, yatırım üzerinden gelir ve katma değer).Bakım yönetimi aşağıdaki düzeyleri karşılamaktadır:––Mağaza katı: yöntemler, planlama, kalite kontrolü ve işletimsel istatistiklerin analizi de dahil olmaküzere bakım işinin teknik yönetimi;––Bakım departmanı: bir bakım kavrami, ekonomik performans göstergelerinin izlenmesi, personelyönetimi ve taşeronluk politikası da dahil olmak üzere bakım politikalarının tanımlanması yoluylastratejik ve ekonomik yönetim.––Şirket yönetim düzeyi: yenileme politikası, yeni ekipmanın satın alınması ve insan kaynaklarınıngeliştirilmesi ile ilgili kurumsal ana planların hazırlanmasına katılmBakım stratejileri konusunda bazı değerlendirmelerBir kurumsal stratejinin bir parçası olarak bir bakım yönetim planı hazırlanmalıdır. Bu plandaki farklıönemli unsurlar aşağıda ele alınmaktadır.a) Şirket hiyerarşisinde, bakım, imalat /üretim, pazarlama, idare ve finans ile aynı düzeyde olmalıdır.Bir diğer deyişle, bakım müdürü yönetim kurulunun bir üyesi olmalıdır.b) Bir bakım departmanı için olası bir çok yapı bulunmaktadır: merkezi, merkezden bağımsız veya karışık.Merkezileştirme ve merkezden bağımsızlaştırma arasındaki seçim, coğrafi değerlendirmeler,tesisin büyüklüğü, üretim alanları arasındaki proses teknolojisi farklılıkları, talep edilen elverişlilikderecesi, verimsizlik maliyetlerinin olmaması vs. gibi bir çok faktöre dayanmaktadır. Küçük ve ortaölçekli işletmelerde en iyi sonuçları vermiş olan yapı, merkezileştirilmiş bakımdır. Daha büyük şirketleriçin bile merkezi bir yapı mükemmel sonuçlar verebilir.c) İnsan kaynaklarının geliştirilmesinde, iki acil öncelik bulunmaktadır: motivasyon ve eğitim. Sorunlardanbiri, yüksek vasıflı personeli, geleneksel olarak daha yetersiz kariyer fırsatları sunan bir alanaçekmektir. Şirket bakım personeli için daha iyi kariyer fırsatları sunabilmelidir.d) Bakımın bilgisayarlılaştırılması, genel şirket bilgi sistemine entegre edilmelidir.e) Bakım uzmanları yeni ekipmanın satın alımı sırasında tüm müzakerelerde yer almalıdır.Bir taşeronluk politikası genel olarak bakım servislerinin performansına büyük ölçüde katkı sağlamaktadır.Kaçınılmaz olan soru, işin şirket işgücü tarafından mı yoksa dışardan gelenler tarafından mıyapılması gerektiğidir. Dışardan gelenler tarafından yapılması durumunda, hangi işler taşeronluğaverilmeli ve hangi işler, know-how kaybını önlemek için - bu uzman personele yatırım yapılması anlamınagelse de- bakım departmanı dahilinde tutulmalıdır.Bakım yönetim planının önemli bir kısmı, bir bakım kavraminin tanımlanmasıdır ki bu aslında, şirketingüvenlik, üretim, kalite, maliyet ve çevre korumasına ilişkin önceliklerine bağlı olarak her bir makineiçin bir bakım şeklinin seçilmesi anlamına gelmektedir. Bakım kavraminin tanımlanması için farklı tek-21 - 421

BAKIM SİSTEMLERİNİN UYGULANMASIMODÜL 21 - BİRİM 3nikler bulunmaktadır. Bu teknikler arasında şunlar yer almaktadır: arıza modunun etkileri ve kritiklikanalizi (FMECA), sistem güvenilirlik analizi (SRA), arıza ağacı analizi (FTA), tehlike ve işlerlik çalışması(HAZOP). Her bir bileşen veya sisteme uygulanacak olan bakım şekilleri tanımlandığında, sistemdüzeyinde paketler halinde gruplanması gereken bileşenler veya alt sistemler için süreler belirlenmelidir.Bu ilgili bakım programlarını sonuç verecektir. Daha sonra bakım görevleri tanımlanabilir vegerekli insan ve malzeme kaynakları konusunda bir değerlendirme yapılabilir.Bakım departmanının örgütsel yapısıBakım organizasyonunun ilkeleri: İyi bakım organizasyonunun ana ilkeleri aşağıda özetlenmektedir:––Bakım departmanının yapısına karar vermek. Eğer mümkünse, tüm bakım faaliyetlerini tek bir departmandatoplamak;––Bakım departmanını organizasyon şemasında üst konuma yerleştirmek;––Bakımın başkanlığını üretim müdürünün yapmadığından emin olmak. Üretim ve bakım yöneticilerininaynı düzeyde olmasını sağlamak;––Bakım departmanına tam vasıflı personeli tayin etmek;––Yeterli mali kaynak tahsis etmek;––Fabrikanın özel ihtiyaçlarına uygun bir organizasyon seçmek ve uygun şekilde gelişmesine izinvermek;––Başlangıçta mükemmel bir organizasyon kurmaya çalışmamak. Esnek yapılar bulmak ve persoenlin,nihai uygulamadan önce sistemi iyice anladığından emin olmak.Bakım başkanı ve fabrika veya şirket müdürü arasında doğrudan bir bağlantı tesis etmek önemlidir.Bakım departmanına tayin edilmesi gereken hiyerarşik pozisyon aşağıdaki Şekil 21.8’de gösterilengenel organizasyon şemasında yer almaktadır.Üretim ve bakım departmanlarının hedefi aynı olduğu için – yani iyi kalite ve güvenlik koşulları altındaasgari maliyetle üretim yapmak – iki departmanın aynı hiyerarşik düzeye yerleştirilmesi gereklidir,böylelikle ilişkiler denk karar verme gücüne dayandırılabilir.Bakım organizasyon şeması: Farklı fabrika tipleri ve büyüklükleri için bir kılavuz ilke olarak kullanılabilecekbir bakım organizasyon şeması (organigram), temin edilmesi gereken işlevler bakımındanbir yaklaşımı belirtmektedir. Şurası anlaşılmalıdır ki şema üzerindeki bir işlev (bkz. Şekil 21.9) bir veyabirden fazla kişi tarafından gerçekleştirilebilir, veya bunun tam tersi olarak bir kişi birden fazla işlevigerçekleştirilebilir. Bu tamamen şirketin büyüklüğüne bağlıdır.21 - 422

MODÜL 21 - BİRİM 3BAKIM SİSTEMLERİNİN UYGULANMASIŞekil 21.8 : Bir Organizasyon Yapısında Bakım Departmanının YeriFabrika YönetimiÜretimDepartmanıBakımDepartmanıİdareDepartmanıTicariDepartmanıAraştırma veGeliştirmeŞekil 21.9 : Bir Bakım Departmanının En Basit Organizasyon ŞemasıMMPLINTSTWS21 - 423MM : Bakım yönetimiPL : PlanlamaINT : MüdahelelerST : Yedek parça mağazalarıWS : AtölyelerBir bakım departmanı tüm görevleri yerine getirmek için beş işlevi içermelidir. Bu işlevler şunlardır:––Yöntemler, iş hazırlığı ve planlama konuları;––Yürütme;––Kontrol;––Lojistik: Atölyeler, laboratuarlar, garaj, mağazalar;––Değerlendirme ve yönetim.Organizasyon şemaları ardıl aşamalarda tamamlanabilir. İşlevler adım adım açıklanmıştır, böylelikleokuyucu, önerileri özel bir duruma uyarlamak için gerekli olan tüm unsurları bulabilecektir. Küçükbir fabrikadaki bir bakım departmanı için en basit organizasyon şeması ( ilk aşama), verimli bir bakımoperasyonu için temel işlevleri göstermektedir. Bu organizasyon şeması aşağıdaki işlevleri içermektedir:––MM: Bakım yönetimi: Teknik ve idari yönetimden sorumludur. Bu özellikle denetim işi, bir bütçeninbelirlenmesi, harcamaların takibi, teknik rakamların yorumlanması, bakım programları içintalimatların verilmesi, personelin işe alınması ve kurul toplantılarında yer alınması ve ekipmanönerisinde bulunulması ile ilgilidir.––PL : Planlama: Yöntemlerden (önleyici programlar, iş hazırlığı), çalışma planlamasından ( programlama-zamanlama) ve aynı zamanda teknik dokümantasyondan sorumludur. Planlama işlevi deaynı zamanda depolanacak parçaların seçiminden ve mağazaların idaresinden sorumludur.––INT: Mağaza katı müdahaleleri: Tüm mekanik, elektrik ve diğer müdahalelerden ve önleyici ve düzelticibakımdan sorumludur.––ST: Yedek parça deposu: Bu işlev stok tutmadan (tescil, muhafaza, depolama) ve yedek parça çıkartılmasındansorumludur.––WS: Mekanik ve elektrikli onarım: Küçük kaynak işlerinden, metal işlerinden ve küçük elektriklionarımlardan sorumludur.

BAKIM SİSTEMLERİNİN UYGULANMASIMODÜL 21 - BİRİM 3Çok küçük fabrikalar için, bu işlevler fiili olarak tek bir kişi tarafından ( toplam on kişilik bir işgücü olanbir tesis) veya daha büyük tesisler için dört veya beş kişi tarafından (toplam işgücü 20 ila 30 arası) gerçekleştirilebilir.Daha büyük fabrikalar için (işgücü 50 - 100 arası) bakım departmanlarının 10 ila 20 kişiarası personele ihtiyacı olacaktır.Bu organizasyon şeması, Şekil 21.10’da gösterilmiş olan şemaya doğru ilerleyebilir ( küçük fabrikalariçin).Şekil 21.10 : Küçük Firmalar İçin Kompleks Organizasyon ŞemasıPREVPLINTMMSPMSSECRWSMEC ELEC/INSTR MT MW REPCORRTSTMM : Bakım YönetimiSECR : SekreteryaPL : PlanlamaINT : MüdahelelerMEC : MekanikELEC/INSTR : Elektrikçiler/ Alet UstalarıPREV : Önleyici BakımCORR : Düzeltici BakımSPMS : Yedek Parça Yönetimi veMağazalarWS : AtölyeMT : Makine - AletlerMW : Metal İşlemesiREP : OnarımTST : Alet MağazasıBirinci organizasyon şemasındakilerle aynı işlevler burada da bulunur, ancak bazı geliştirmeler yapılmıştır:––INT iki alt işleve ayrılmıştır: Biri mekanik (MEC), diğeri elektrik ve aletler (ELEC/INSTR). Ayrıca, mekanikişlev de ikiye ayrılmıştır: Biri önleyici iş için (PREV), diğeri de bozulmalar ve küçük onarımlariçin (CORR);––ATÖLYE (WS) şu işlevlerle takviye edilmiştir: MT (makine aletleri ), REP (mekanik ve elektrikli onarımlar)ve hammaddeler ve aletler için küçük bir mağaza (TST).Bu durumda, 80 ila 130 arası bir fabrika işgücünden ve 20 ila 25 kişi arası bir bakım departmanındansöz ediyoruz.Organizasyon şemalarının tasarımındaki ikinci bir aşama, günde 8 saat çalışan bir üretim alanı olandaha büyük bir fabrika ile ilgilidir. Geçen organizasyon şemaları Şekil 21.11’de gösterildiği gibi geliştirilebilir.21 - 424

MODÜL 21 - BİRİM 3BAKIM SİSTEMLERİNİN UYGULANMASIPREVMSCORRMTMWREPPREVŞekil 21.11: Büyük Ölçekli Fabrika Bakım Organizasyon ŞemasıMMCORRMMSECRES/INS SPMS GMINT MWS INT EWSUTIL GAR CIVMMSECRCMPOMSES/INSINTMWVEWSPREVCORRMTMWREPSPMSGMUTILGARCIV: Bakım Yönetimi: Sekreterya: Merkezi Bakım Planlaması: Ofis: Mekanik Servis: Elektrik/Alet Servisi: Müdahaleler: Mekanik Atölyesi: Elektrik Atölyesi: Önleyici Bakım: Düzeltici Bakım: Mekanik - Aletler: Metal İşi: Onarım: Yedek Parça Yönetimi ve Depolar: Genel Bakım: İşletme Tesisatı: Garaj: İnşaat İşleriBakım departmanı önceki işlevlerden oluşmaktadır, bu da dört hatlı hizmetlerle ( MS – ES – SPMS– GM) ve bir personel bölümü (CMPO) ile sonuçlanmaktadır. Geçen organizasyon şemalarındaki işlevleryine ortaya çıkmaktadır, ancak uygulama servisleri bunlardan bazıları için hafifçe uyarlanmıştır.Bu, mekanik ve elektrikli işlevlerdeki durumdur ki bunlar şu anda sadece müdahaleleri değil aynızamanda ilgili atölyelerini de bir araya gruplamıştır (MWS: mekanik atölyesi /EWS: elektrik atölyesi).Bir başka deyişle, mekanik ve elektrik işlevleri kendi atölyelerini yürütecek kadar büyüktür. Yeni birservis eklenmiştir: GM ( genel bakım). Bu servis işletme tesisatından ( enerji ve yakıtların üretimi vedağıtımı), demiryolu araçlarının bakımından (GAR: garaj) ve inşaat işlerinden (CW) sorumludur. Bubüyüklükteki bir organizasyon şeması yaklaşık 200 kişilik bir fabrika işgücü ve 40 ila 50 arası kişilik birbakım işgücü için uygundur.Eğer bir tesisin çok fazla kontrol, düzenleme veya otomasyon ekipmanı varsa, aletler (INS) için ayrıbir servis oluşturulması akıllıca olabilir. Sürekli izleme gerektiren ve MS ve ES üzerinde ağır iş yüküteşkil eden mekanik ve elektrik ekipmanlı bir tesis durumunda (örneğin bir enerji santrali gibi yüksekbozulma maliyeti olan tesisler için), MWS ve EWS’nin bir CWS (merkezi atölye) altında gruplanmasıakıllıca olacaktır.Bakım organizasyonu şemasının tasarımında üçüncü bir aşama, günde 24 saatlik birkaç üretim alanıolan bir fabrika için geçerlidir. Bu, bir bakım departmanı için en komple organizasyon şemasıdır ( bkz.Şekil 21.12). Farklı hizmetler göz önüne alındığında, yukarıda belirtilenlerle aynı işlevleri görüyoruz.Bu yüzden, her ne kadar organizasyon şeması az çok standart olarak değerlendirilebilir olsa da, her birfabrika için uyarlanması gerekir. Bu yüzden, sadece bir kılavuz olarak kullanılabilir, bir ana plan olarakdeğil.Bu organizasyon şeması, her biri bir servis başkanına bağlı yedi merkezden oluşmaktadır. Bunlarmerkezi bakım planlama ofisi,mekanik servis, elektrik servisi, alet servisi, merkezi atölye, yedek parçayönetimi ve mağazalar ve genel bakım hizmetleridir. Her bir servis başkanı bakım müdürüne bağlıdır.Daha büyük tesislerde, servislerden bazıları, bakım yöneticisinin yetkisi altında her bir ürün alanındamerkezden bağımsızlaştırılabilir (tayin edilen bakım). Bu özellikle CMPO, MS ve ES’deki durumdur.21 - 425

BAKIM SİSTEMLERİNİN UYGULANMASIMODÜL 21 - BİRİM 3Şekil 21.12 : Birden Fazla Üretimi Olan Bir Fabrika İçin Bakım Organizasyon ŞemasıCMPOMMSECRMS ES INS CWS SPMS GM21 - 426MM : Bakım yönetimiCMPO : Merkezi Bakım Planlama OfisiMS : Mekanik ServisES : Elektrik ServisiINS : Alet ServisiCWS : Merkezi AtölyeSPMS : Yedek Parça Yönetimive Mağaza ServisiGM : Genel Bakım ServisiSECR : SekretaryaStandart organizasyon şemasının bir çok alternatif şekli mümkündür: şema, ilkeleri herhangi bir tesisteuygulanabilir olan bir genel organizasyonu temsil etmektedir. Her bir servisin farklı bölümleriaşağıda ayrıntılandırılmıştır.1. Merkezi bakım planlama ofisi (CMPO)Şu bölümler bu servisin bir parçasıdır: Yöntemler, mühendislik, triboloji, bakım yönetimi ve dokümantasyon.Bakım yöntemleri bölümü (MET), tesisin farklı üretim alanlarında masaları olan bir merkezi ofistenoluşmaktadır. Bakım mühendisliği ve yapım bölümü (ENG) kendi tasarrufunda olan bir çizim ofisinesahiptir ve (modifikasyonlar ve küçük genişletmelerden ayrı olarak), çizimlerin güncellenmesi, tesistekiparçaların ve makinelerin standartlaştırılması ve tesis geliştirmelerinin incelenmesi konularıile ilgilenecektir. Triboloji bölümü (TRIB) esas olarak yağlama işinin planlanması, organizasyonu vedenetiminden ve yağların seçiminden sorumlu olacaktır. Bakım yönetimi bölümü (MMA) bakım maliyetlerinive arıza sıklığı ve kaynağına ilişkin istatistiksel verileri analiz eder. Merkezi dokümantasyonbölümü (DOC) tesis ve ekipmana ilişkin tüm dokümanları, çizimleri, talimat el kitaplarını ve kataloglarıtoplayacak ve yönetecektir. Gerekli doküman akışını sağlamak için, tam donanımlı bir kopyalamabölümü (REPRO) gerekmektedir.2. Mekanik ve elektrik servisleri (MS – ES)Mekanik ve elektrik servisleri birincil olarak sorun giderme, yerinde onarım, izleme ekipmanı ve rutinve önleyici bakımın gerçekleştirilmesi ile ilgilenmektedir. Dahili iletişimi kolaylaştırmak ve personelinbir veya birden fazla üretim alanında uzmanlaşmasını teşvik etmek için, mekanik ve elektrik hizmetleri,bakım ekiplerinin, tesisin farklı üretim alanlarına dağıtılmasıyla desentralize edilebilir. Her bir bakımekibi iki kısımdan oluşacaktır: Planlama bölümü (PL) (bakım programlaması – iş hazırlığı zamanlaması)ve müdahale ekipleri (INT), ki bunlar bakım işi için bir gündüz ekibine (N) ve 24 saatlik kapsamsağlayacak şekilde bir günde üç vardiya şeklinde organize olmuş üç düzeltici iş ekibine ayrılmıştır.3. Alet servisi (INS)Alet servisi, üretim prosesinin izlenmesi ve düzenlenmesi için ekipmanlarla ilgilenmektedir. Bu servisaynı zamanda, otomasyon da dahil olmak üzere pnömatik ve elektronik kontrollü ekipmanlarlada ilgilenmektedir. Elektrik ve mekanik servisleri için tarif edilmiş olan merkezden bağımsızlaştırmave organizasyon ilkeleri burada eşit şekilde uygulanabilir. Genellikle tesisteki tüm telekomünikasyonekipmanı ile ilgilenen Telekom servisi alet servisinin bir parçasıdır. INS’in de bir uzmanlaşmış atölyesibulunmaktadır (LAB).

MODÜL 21 - BİRİM 3BAKIM SİSTEMLERİNİN UYGULANMASI4. Merkezi bakım atölyeleri (CMWS)Merkezi atölye bir mekanik atölye ve bir elektrik atölyesinden oluşmaktadır. Ağır ve hafif makine aletleri(HMT ve LMT), mekanik atölyesinin (MWS) metal işleme bölümünün (MW) bir parçasıdır. Bazı durumlarda,bu makinelerden fazla sayıda olabilir. Metalik yapım ile ilgili tüm işler, levha metal işleme(SMW), boru işleme (PIP), kaynaklama (WEL) ve kesme (CUT) bölümünün bir parçasıdır. Yedek parçaimalatı için döküm ve dövme önemlidir. Genellikle bu ekipmanlara ihtiyaç duyulmaması için taşeronluğabaşvurulmaktadır. Bu aynı zamanda dişli kesme, alet yapımı, ısıl işlem, krom kaplama, metalizasyon,dizel motorlar, pompalar, ebonitleştirme, hidrolik ekipman, havai travers köprüleri, ateşedayanıklı ürünler ve makine aletleri gibi diğer uzmanlaşmış atölyelerde söz konusu olabilir. Onarımatölyeleri (REP) önemli kontrol işlevi ile ve atölyede ve yerinde onarımlarla ilgilenmektedir. Elektrikatölyesi (EWS) bir geri sarma bölümü (REW) içermektedir. Bazı durumda, bir fabrika aydınlatması (FL)gerekli olabilir. Her bir atölyede bir PL bölümü, iş planlama ve hazırlığı ile ilgilenecektir. Aletler, hammaddeler ve yedek parçalar için bir mağaza her bir atölyeye dahil edilir.5. Yedek parça yönetimi ve mağaza servisi (SPMS)Bir “yedek parça seçimi” ve “spesifik parça kodifikasyonu” bölümü, stokta tutulması gereken tüm yedekparçaların seçimi ile ilgilenecektir. “Standart parçaların kodifikasyonu” bölümü, standart parçaların vetüm bakım malzemelerinin kodifikasyonu / sınıflandırılması ve kodlandırılması ile uğraşacaktır. “Standardizasyon”bölümü (STAND) yüksek giriş çıkışı olan parçaların standardizasyonu ve ara-değişirliği ileilgilenecektir. “Stok yönetimi” bölümü stokun uygun idaresi ile ilgilenecektir (MAN). Genel parçalar vekalemler bir merkezi mağazada bulundurulacaktır (CST), bu mağazanın tesisin farklı alanlarında merkezdenbağımsız tampon mağazaları bulunabilir. Merkezi mağaza parçaları alacak, bunları dağıtacakve stok tutacaktır.6. Genel bakım (GM)Genel bakımın normal olarak fabrika işletme tesisatının işletimi ve bakımı için kendi ekipleri vardır(elektrik, hava, su, haz, buhar vs. gibi enerji ve yakıtların üretimi ve dağıtımı için ekipman). Bazı büyüktesislerde, işletme tesisatı (UTIL) bakım departmanından ayrılabilir. “Demiryolu araçlarının bakımı”bölümü (MRS) kendi bakım alt yapısına sahip olacaktır ( garaj, mağaza vs.) Binaların ve alt yapınınbakımı (BM), kendi duvar işçileri, sıhhi tesisatçıları, marangozları ve boyacıları olan bir uzman bölümtarafından gerçekleştirilir. “Malzeme işleme” bölümünün (MHAN) vinç sürücüleri, hafif ve ağır araçlariçin sürücüleri ve kaldırma ekipmanı için sürücüleri vs. olacaktır. Yolların ve drenajların bakımı uzmanlaşmışbir bölüm (TRS) tarafından gerçekleştirilir.AçıklamaYukarıdaki organizasyon şeması bir merkezileştirilmiş bakım departmanı ile ilgilidir. Merkezileştirilmişbir yapının nedenleri daha önce listelenmiştir. Her halükarda, Şekil 21.13 ve Şekil 21.14’de merkezdenbağımsız yapıya sahip ve karışık yapıya sahip organizasyon şemaları eklenmiştir. Buna ek olarak, karşılaştırmaamacıyla, aynı tip tesis için bir merkezi yapı organizasyonunun iki alternatif yolu Şekil 21.15ve 21.16’da gösterilmektedir.21 - 427

BAKIM SİSTEMLERİNİN UYGULANMASIMODÜL 21 - BİRİM 3Şekil 21.13: Merkezden Bağımsız Bakım YapısıTESİS YÖNETİMİPRODOPER MAINT OPER MAINT OPER MAINTÜRETİM ALANI 1PROD : ÜretimOPER : OperasyonMAINT : BakımÜRETİM ALANI 2 ÜRETİM ALANI 321 - 428

MODÜL 21 - BİRİM 3BAKIM SİSTEMLERİNİN UYGULANMASIŞekil 21.14: Karışık Bakım YapısıTESİS YÖNETİMİBAKIMPRODCMPOSECRPLANLAMASECRSPMSCMWSINSGMOPER MAINT OPER MAINT OPER MAINTPL PL PLÜRETİM ALANI 1ÜRETİM ALANI 2 ÜRETİM ALANI 3CMPO : Merkezi Bakım Planlama OfisiSECR : SekretaryaSPMS : Yedek Parça Yönetimi ve Mağaza ServisiINS : Alet ServisiGM : Genel Bakım ServisiPL : PlanlamaPROD : ÜretimOPER : Operasyon21 - 429

BAKIM SİSTEMLERİNİN UYGULANMASIMODÜL 21 - BİRİM 3Şekil 21.15 : Merkezi Bakım Yapısı (Alternatif I )BAKIMCMPOSECRTESİS YÖNETİMİPRODPLANLAMAPLPLPLÜRETİM ALANI 1ÜRETİM ALANI 2 ÜRETİM ALANI 3PLPL PLGMMSESINSCMWSSPMSPLCMPO : Merkezi Bakım Planlama OfisiSECR : SekretaryaGM : Genel Bakım ServisiMS : Mekanik ServisES : Elektrik ServisiSECRPL PLINS : Alet ServisiCMWS : Merkezi Bakım AtölyesiSPMS : Yedek Parça Yönetimi ve Mağaza ServisiPL : PlanlamaPROD : Üretim21 - 430

MODÜL 21 - BİRİM 3BAKIM SİSTEMLERİNİN UYGULANMASIŞekil 21.16 : Merkezi Bakım Yapısı (Alternatif 2)BAKIMCMPOSECRCMPO : Merkezi Bakım Planlama OfisiSECR : SekretaryaGM : Genel Bakım ServisiMS : Mekanik ServisES : Elektrik ServisiTESİS YÖNETİMİPRODPLANLAMASECRPLPL PLPLPLÜRETİM ALANI 1ÜRETİM ALANI 2 ÜRETİM ALANI 3PLINS : Alet ServisiCMWS : Merkezi Bakım AtölyesiSPMS : Yedek Parça Yönetimi ve Mağaza ServisiPL : PlanlamaPA1,2,3 : Üretim Alanları 1,2,3’ün Bakım BaşkanlarıGMPA1PA2PA3CMWSSPMS21 - 431

BAKIM SİSTEMLERİNİN UYGULANMASIMODÜL 21 - BİRİM 3Bakım yönetimi bilgi sistemi (BYBS)Verimli bir BYBS’in kurulması, toplanacak tüm verilerin tanımlanmasını ve mağaza katından yönetimekadar ve yönetimden mağazaya kadar bilgi yönlendirmelerinin açık bir şekilde belirlenmesini gerektirmektedir.Bakım departmanının, işini verimli bir şekilde yerine getirmek için gerekli göreceği veriler farklı türlerdedir:––Dahili ilişkilere ilişkin yazılı prosedürlere ve bakım departmanının organizasyonuna ait temel veriler;––Teknik özellikleri de dahil olmak üzere makineler, cihazların ve tesisatların ayrıntılı envanteri;––Teknik dokümantasyonda bulunan veriler;––İşin yürütülmesine ilişkin talimatlar ve bilgiler;––Makinelere ilişkin tarihsel veriler;––Yedek parçalara ilişkin bilgiler;––Maliyet kontrolü ve bakım yönetimi için gerekli veriler.Personelin değişimine bağlı olarak işin tutarsızlığı ve kesikliğe uğramasını önlemek için, organizasyon,çalışma yöntemleri, bilgi sistemleri vs.’ye ilişkin tüm talimatların kaydedilmesi gerekmektedir.Yazılı kayıtlar tutularak, sözlü talimatların yanlış yorumlanması önlenebilir.Bakım stratejisi ve planlama için başlangıç noktası, bakımı yapılacak olan tüm öğelerin komple birenvanteri ve ekipmanın doğru bir şekilde çalışmasıdır. Tesisin çalışması, bakımı ve gelecekte geliştirilmesikonusunda bilgi içermektedir.İşin yürütülmesine ilişkin bilgiler şunları içermektedir:––İş talebi;––İş spesifikasyonları dahil olmak üzere işin hazırlanması için arka plan verileri ( iş çalışması);––İş emri;––İş planlaması ( bakım programlaması ve zamanlaması);––Farklı bölümlerin bilgilerinin geri beslemesi ( yöntemler, stok yönetimi, muhasebe, makine dosyaları).Makinelerin geçmişine ilişkin bilgiler, makine üzerinde yapılan her bakım müdahalesinden sonra veaynı zamanda makinenin çalışması sırasında bir geçmiş kaydına kaydedilir. Bu bilgiler makineler üzerindemaliyet ve verimlilik analizi için ve aynı zamanda bakım programları ve sermaye kontrollerininhazırlanması için kullanılır.Teknik dokümantasyonla birlikte, yedek parçalara ilişkin dokümanlar, satın alma departmanı, yedekparça mağazası ve kullanıcı arasındaki ana bilgi desteğini teşkil eder. Bu dokümanlar, parçaların kodifikasyonu,yedek parça yönetimi, satın alma/yeniden sipariş verme ve stok hareketleri ile ilgilidir.Maliyet kontrolü ve bakım yönetimi için veriler, her bir bakım işinin maliyetinin hesaplanmasını mümkünkılmalıdır. Bu maliyet işgücü, malzeme, taşeronluk hizmetleri (dahili ve harici) ve genel giderleriiçermelidir. İşgücü maliyetleri ödenen fiili maaşları, teşvikleri ve sosyal yardımları içermektedir.Malzeme maliyeti yedek parçaları, ham maddeleri ve diğer bakım malzemelerini içermektedir. Haricitaşeronluk maliyetleri bir fiili bakım işini gerçekleştirme maliyetini ve teknik yardım veya yarı zamanlıpersonel için yapılan ödemeleri içerebilir. Dahili taşeronluk, bakım departmanı tesisin diğer departmanlarındanhizmet aldığından gerçekleşmektedir. Bakım genel giderleri arasında kira (yani işgaledilen yüzey, enerji) ve bakım departmanı tarafından kullanılan makinelerin amortismanı, sigorta vediğer işletme maliyetleri yer almaktadır.21 - 432

MODÜL 21 - BİRİM 4UYGULAMA İÇİN HAZIRLIKBİRİM 4: UYGULAMA İÇİN HAZIRLIKBİRİM 4: ÖĞRENME HEDEFLERİBu Modülü öğrendiğinizde, şunları yapabileceksiniz:1. Bakım planlama yöntemlerini anlayabilecek ve uygulayabileceksiniz.2. Ekipman, yedek parçalar ve mağazalar için bir dokümantasyon sistemi kurabileceksiniz.3. Bakım politikalarını formüle edebilecek, bir bakım sistemi tasarlayabilecek ve bir bakım uzmanınıeğitebileceksiniz.BİRİM 4: İÇİNDEKİLER4.1 Bakım Planlaması4.2 Ekipman Dokümantasyonu4.3 Yedek Parçalar ve Mağazalar4.4 Bakım Eğitimi İçin Kurumsal Politika4.5 Bakım Organizasyonu ve Bilgi Akışı Konusunda Egzersiz21 - 433

UYGULAMA İÇİN HAZIRLIKMODÜL 21 - BİRİM 4BİRİM 4 :UYGULAMA İÇİN HAZIRLIK4.1 Bakım PlanlamasıBakım çalışması planlamak günlük bakım, onarım programı, koruyucu ve proje dışı bakım, periyodikrevizyon, planlı değiştirmeler ve atölye aktiviteleri ile ilgilidir. Bu bölümde önleyici bakım planlamanındetaylarını ve yağlama, ayrıca revizyon planlama ve ana tamirleri anlatacağız.Önleyici bakımın planlamasıÖnleyici bakım dosyası önleyici bakım çalışması için gerekli bütün bilgileri içerir. Bu bilgi iş hazırlığı(iş özellikleri), incelenecek makine detayları, görev planlama, inceleme programları ve kontrol listesiiçermektedir. Aşağıdaki bilgi türleri arasında ayrım yapılır.––görev talimatları – önleyici bakım kartı;––önleyici bakım programlaması – çalışma programlama;––önleyici bakım görevlerinin zamanlaması – iş yükü planlama;––çalışma incelemesiÖnleyici bakım kartı çalışmayı mekanik, elektrikli ve alet çalışması olarak ayırır. Kart her makine içinmontajlı veya alt montajlı olarak yapılır.Her periyot için talimatlar en yüksekten başlanarak verilir. Butalimatlar açık, kesin ve basit olmalıdır.Önleyici bakım programına dayalı her makinenin detaylı planlaması bütün makineler için yapılacaktır.Önleyici bakım planlama programında belirtilen her alt montaj için gerçekleştirilen bütün görevlerdegerekli zamanın göz önüne alınması gereklidir. Önleyici bakım planlama ayrıca denetimlerinperiyodunu da dikkate alacaktır.Yağlama planlamasıYağlama dosyası yağlamayı gerçekleştirmek için, iş özelliklerini ve yağlama noktalarını, planlamasınıve denetimini içeren gerekli bütün bilgileri içerir. Aşağıdaki unsurlar arasında ayrım yapılmalıdır:––iş talimatları – yağlama kartı;––yağlama planlaması – çalışma programlaması;––yağlama iş yükü zamanlaması– iş yükü planlama.İki haftadan uzun süren yağlama için planlama gerçekleştirilir.Bu, yağlama programına dayalıdır veönleyici bakım programı ile paralellik gösterir, çünkü iki haftadan uzun süren çoğu yağlama aktiviteleriperiyodik bakımla çakışmaktadır.Revizyon ve ana tamirlerin planlanmasıBakım çalışmasındaki çeşitli işlemler birçok karmaşık görevlerden meydana gelebilir. Bu durum özelliklerevizyon ve ana tamirler için geçerlidir. Planlama belirli bir sıraya uymalıdır ve bu sıraya bağlıolmalıdır. Bu demek oluyor ki diğer görevler eşzamanlı tamamlanırken kesin görevler ardışıktır. Revizyonve tamir planlamak için PERT metodu (program değerlendirme ve gözden geçirme tekniği)gibi birçok metot vardır. Metotlar yürütülecek olan bütün görevlerin kritik yolunun hesaplanmasınadayalıdır; bu günümüzde var olan mikrobilgisayar programları kullanılarak çok kolay yapılabilir.4.2 Ekipman DokümantasyonuTeknik dokümantasyonun amaçlarıEkipman dokümantasyon eksikliği üretim tesislerindeki bakım servislerinde karşılaşılan en büyüksorundur. Ekipman dokümantasyonu bakım yönetimi, onarım işi, yedek parçalar imalatı ve verimli21 - 434

UYGULAMA İÇİN HAZIRLIKMODÜL 21 - BİRİM 4personel eğitimi sağlamak için gereklidir. Ne yazık ki üretim ekipmanı satın alırken, teknik dokümantasyonsatıcı ve alıcı tarafından sık sık ihmal edilir.Tam bir dokümantasyon pahalıdır. Yeni bir fabrika için ekipman fiyatları 8 ve 22 sent arasında değişir.Var olan tesislerin harcamasını hafifletmek için, sadece öncelikli ekipman için tam bir dokümantasyonhazırlanmalıdır. Her durumda, teknik dokümantasyonun hazırlanması veya geliştirilmesine yapılacakyatırım sadece eğer dokümantasyon etkin bir şekilde kullanılırsa gerekçelendirilir. .Bunun için dokümanlardüzenli olarak güncellenmelidir ve akıllıca dağıtılmalıdır.Ekipman dokümantasyonunun içeriğiTeknik dokümantasyon üç türe ayrılır:––eğitim ve mühendislik;––inşaat ve başlangıç;––kullanım.Bütün dikkatimizi, fabrikanın verimli bir biçimde çalışması için önemli olan üçüncü türe verdik, çünküçoğu dokümanlar, fabrikanın üretime girdiğinde kullanılan mühendislik, inşaat ve başlangıç gibialanlarla ilgilidir.Ekipman dokümantasyonu bir dosyada, bölgeye, bölüme, veya üretim hattına göre belirlenen dörtfarklı türde sınıflandırılır: bunlar; genel dosyalar, makine dosyaları, işletme tesisatı dosyaları ve standartdosyalardır. Tüm dokümanlar sert kaplı A4 klasörüyle sunulmalıdır. Dokümanlar numaralı eklertarafından ayrılmış değişik başlıklar halindedir ve böylece her başlığa kolaylıkla ulaşılabilir.a) Genel dosyaBu dosya aşağıdakilerden oluşur:––kurulum için teknik özellikler;––makinelerin, aparatların ve ham madde ile ilgili bilgi, sıvıların tüketimi gibi işlemlerin gösterildiğiakış şeması; tesis yerleşim planı ve kurulumlardaki değişik makineler arasındaki bağlantıyı açıkçagösteren bölüm çizimi;––işletim ve servis talimatları.Kuruluma ait ekipmanda kapsamlı bir bakış elde etmek için, makineler, aparatlar ve önemli aksesuarlariçeren bir ‘makineler envanteri’ kurulacaktır.b) Makine dosyalarıMakine dosyalarında önemli/karmaşık makineler ve basit makineler arasında ayırım yapılır. Önemliveya karmaşık makine dosyası sınıflandırılmış ekipman dokümantasyonuna bağlı sekiz başlıktan oluşur.Aynı sınıflandırma basit makineler ve ekipman için kullanılır fakat içeriği azaltılacaktır.Değişik başlıklardan oluşan aşağıdaki dokümanlar numaralı eklerle ayrılmıştır:1. Teknik dokümantasyon: Makine kayıt kartı / yerleşim planı çizimi / fonksiyon tanımlama2. Kurulum ve başlama: Altyapı ve kurulum / nakliye ve taşıma / birleştirme talimatları / görevlendirme3. İşlem talimatları: Güvenlik talimatları / işlem / ayarlama talimatları / sorun giderme4. Servis talimatları: Bakım / yağlama5. Çizim ve adlandırma: Mekanik / elektrikli ve otomasyon / alet kullanımlı / hidrolik / havalı ve diğersıvılar21 - 435

UYGULAMA İÇİN HAZIRLIK6. Öneri edilen yedek parçalar7. Prospekt ve kataloglar8. Kontrol sertifikası ve görevlendirme raporlarMODÜL 21 - BİRİM 4c) İşletme tesisatı dosyasıİşletme tesisatı dosyası elektrik, sıkıştırılmış hava, su, buhar, ve gaz gibi enerji ve sıvıların dağıtım ağıile ilgilidir. Enerji ve sıvı üreten makinelerle ilgili çizimler ve dokümanlar uygun makine dosyalarındabulunabilir. Hizmetler dosyası ayrıca şu sekiz başlığı içerir:1. Teknik özellikler2. Kurulum açıklaması3. Kurulum için kullanım el kitabı4. Bakım5. Aparat ve aygıtlar için prospektüs ve servis el kitabı6. Öneri edilen yedek parçaların listesi7. Çizimler ve diyagramlar8. Kontrol sertifikaları ve görevlendirme raporlarıd) Standart dosyalarMakineler veya kurulumlar için standart aparatlar ve aksesuarların (vanalar, motorlar, pompalar, ölçmealetleri, vb.) dokümantasyonu, standart dosyalarda sınıflandırılır. Standart dosyanın üç türü vardırbunlar: Mekanik, elektrikli / otomasyon ve alet kullanımlı dosyalardır. Bu dosyalar ayrıca yukarıdakigibi aynı sekiz başlık içerir, fakat içeriği daha basittir.Ekipman dokümantasyonunun yönetimiEkipman dokümantasyonunun kodlama yapısı fabrikadaki değişik bölümlerine karşılık gelir; kod hermakine, montaj, alt-montaj ve aparatlar için ayrı olarak verilir. Bu, her makine için bakım harcamasıödeneği ayırmaya izin verir ve gerçekleşen müdahalelerin takibini mümkün kılar. Bu, bakım yönetimindeçok değerli bir araçtır. Bu kodlama, ayrıca teknik dokümantasyon doldurmada ve yönetimindekullanılır.Dokümanların bozulmaması için dokümantasyonun depolandığı odanın tozsuz ve karanlık olmasıgerekir. Çizimler kodlama numarasına ve boyutuna (A0 - A4) göre uygun çekmecede saklanmalıdır.Makine dosyaları, standart dosyalar ve hizmetler dosyaları dosya numarasına göre metal dolaplardasaklanmalıdır. Standart kataloglar ve ticari parçalar ve ürünler de ayrıca metal dolaplarda saklanacaktır.Dosyalama alfabetik sıraya göre yapılacaktır.Her değişiklik, küçük bile olsa, hemen orijinal dokümanlar üstüne kaydedilmelidir ve kullanıcılara bildirilmelidir.Bu güncelleme önemlidir çünkü bu çoğunlukla çizimler (elektrikli, mekanik, v.b.) ile ilgilidir.Bu CMPO nun çizim bölümü ile metotlar bölümü tarafından beraber gerçekleştirilir. Değiştirilenher çizim yeni bir dizine taşınır. Güncellemeler ayrıca her makine üzerindeki kağıda yazılır. Bu yollaher zaman sahip olunan planın veya dokümanın en son ve en güncel olup olmadığı görülür.Ekipman dokümantasyonu için görev tanımıÜretici tarafından sağlanan dokümantasyon için görev tanımının mevcut olması gerekir. Bunlar, satışıngenel ve detaylı koşulları ile ilgili görev tanımına eklenir:21 - 436

UYGULAMA İÇİN HAZIRLIKGörev tanımının amaçları şunlardır:MODÜL 21 - BİRİM 4––satıcı tarafından hangi doküman, çizim ve diyagramın teslim edileceğini belirlemek;––yukarıdaki dokümanların karşılaması gereken standart format ve diğer gereksinimleri tanımlamak;––kolay sınıflandırılan ve bakılan düzenli dokümantasyon elde etmek için sunuş şeklini belirtmek;––dokümantasyonun teslimat şartlarını belirtmek ( nereye, ne zaman, nasıl, örnek sayısı, orijinaller,vb.);––satıcı sorumluluklarını saptamak ve sözleşme doldurulmadığında uygulanacak cezaları saptamak.Tesisteki geliştirme faaliyetleriTesis düzeyinde, aşağıdaki kısa dönem geliştirme eylemleri önerilir:––bütün teknik dokümantasyonu tesisin bir alanında merkezileştirmek;––dokümantasyonu kodlamak ve sınıflandırmak, güncellemek ve sevk etmek için bir sistem oluştur;––üretim engeli yüksek öncelikli makineleri belirtme ve bunlar için detaylı makine dosyaları oluşturmak;––ekipman satıcılarına kabul ettirilmesi gereken teknik dokümantasyon için görev tanımlarını belirlemek.4.3 Yedek Parçalar ve MağazalarAşağıdaki genel sorunlar yedek parçalar yönetiminin tipik özelliğidir:––ekipman üreticilerinin çeşitliliğinin fazla olması ve makine ve bileşenlerin standartlaştırması içinaz çaba gösterilmesi; ki bu yedek parçalar stokuna çok miktarda yatırım yapılmasıyla sonuçlanır;––depolanacak yedeklerin kalitesiz seçimi;––yedek parçaların yanlış adlandırılması;––tesiste parçaların tekbiçim olmayan bir şekilde kodlanması;––sistem eksikliğinden veya bilgi eksikliğinden dolayı, verimsiz veya var olmayan stok yönetimi;––şirket içi, teslimat, ödeme ve gümrük gecikmelerinden dolayı uzun süreli yeniden sipariş gecikmeleri;––tesis yöneticisini stok azaltmaya zorlayan, ithal edilen yedek parçalar için bazı ülkelerdeki kur oranları;––belli ülkelerdeki ithal kotalarının rasgele dağılımı;––imkanların eksikliğinden kaynaklanan yetersiz depolama ;––stok bilgisi eksikliği.Yukarıdaki sorunlara ek olarak, ekipman satın alırken, yedek parçalarla ilgili detaylı sözleşme maddelerisık sık eksik kalmakta veya zor anlaşılmaktadır. Yedek parçalara özgü ihale dokümanları nadirenbulunur.Yedek parçalar tamiri için teknikler (kaynak ile koruyucu kaplama, metalizasyon , sürtünmeye karşımetal uygulaması, yapıştırıcılar, Metallok sistemi,vb.) birçok ülkelerde az bilinir ve bu teknikleri geliştirmekiçin hemen hemen hiç çaba harcanmamıştır. Bununla birlikle yedek parçalar eksikliği için ucuzbir telafi yolu sunulmuştur. Sonuç olarak, seçim, kodlama ve parçaların belirtimi ve stok yönetimi alanındakiuzman eğitimi için çok az çalışma yapılmıştır.21 - 437

UYGULAMA İÇİN HAZIRLIKMODÜL 21 - BİRİM 4Stoklarda saklanacak yedek parçaların seçimiBakım deposunda stok üç tür maddeye ayrılır:––kurulum, makine veya aygıt için özel parçalar. Bunlar ekipman için özel olarak üretilmiştir ve başkayapım parçalarda değiştirilemeyen parçalardır. (makine çerçeveleri, vanalar, spiral vitesler, kontakanahtarları, piston yayları, bağlantı yolları gibi);––uluslararası standartlara uygun ve / veya diğer yapılan parçalarla değiştirilebilen standart parçalar.Kurulu ekipmanın üreticisiyle parçaların üreticisinin aynı olması gerekli değildir. Standart parçalaraörnek olarak rulmanlar, 0 halkaları, dudaklı keçeler, sigortalar, musluklar ve gresörlükler, makarazincirleri, V kayışlarını verebiliriz.;––bakım sarf malzemeleri ve genel olarak piyasada bulunabilen hali hazırdaki depo parçaları. Bunlarsac, demir dökümler, somunlar ve cıvatalar, borular, yapı malzemeleri, conta macunları, temizlikürünleri, bezler, yapıştırıcılar, yağlar, taşlama pastası, vb.Depolanacak olan parçaların seçimi, ekipman bileşenleri çalışmasına ve aşağıdakileri de içeren ilgilifaktörlere bağlıdır:––eskimeye maruz kalan parçalar;––nadiren eskiyen fakat makine işlevi için iyi durumda olması gereken parçalar;––kullanım derecesine ilişkin olarak ekipman ve parçalarının maruz kaldığı gerilim;––ekipmanın yaşam süresi;––operatörlerin ve bakım personelinin teknik düzeyi;––personel motivasyonu;––üretim ekipmanıyla ilgilenme ve ekipmanın yönetimi;––özel olarak şirketin ve bakımın genel organizasyonları.Stok düzeyleri makul stok yönetimi sisteminin uygunluğuna bağlıdır, böylece tüketimin dikkatli birşekilde takibine olanak sağlanır. Eğer bu sistem en baştan beri mevcut değilse, ilk tedarikler artırılmalıdır.Parça numaralandırma ve kodlamaTek biçim ve ortak bir dil olmadan, farklı üretim alanları için değişik yedek parça yönetimi ve mağazalarımerkezileştirmek olanaksızdır. Bu yüzden halihazırdaki depo öğeleri ve yedek parçalar için tek birnumaralandırma ve kodlama sistemi kurulması önemlidir. Doğru numaralandırma işlemi şu amaçlardoğrultusunda zorunludur:––özdeş parçaların değişik adlar altında ve depoda değişik yerlerde stoklamayı önlemek ve sonuçolarak ‘ yanlış ’ stok dışı yapmayı engellemek (bir öğe stok dışı sanılır fakat aynı parça değişik etiketaltında bulunabilir);––satış departmanında ve stok yönetimi bölümünde kolay dosyalama yapmayı sağlamak;––kullanıcılar, alıcılar ve satıcılar arasında ortak dili geliştirmek ;––standart parçaların (uluslararası, ulusal, şirket veya şirket içi) standartlarına göre tedarikini tek birsatıcıdan değil de, dünya pazarından sağlanmasına izin vermek.Kodlama sistemi aşağıdaki gereksinimleri karşılamalıdır:21 - 438

UYGULAMA İÇİN HAZIRLIKMODÜL 21 - BİRİM 4––kod numarası sadece bir öğe ile uyumlu olmalıdır;––bir öğe sadece bir kod numarası ile uyumlu olmalıdır;––kod numarası sonda olmalıdır.Kod numarası değişikliği sürekli bir karışıklık sebebidir ve kaçınılmalıdır.––kod numarası mantıklı olmalıdır, örneğin kodlanacak olan kalemin ana özelliklerini yansıtan birsisteme göre verilmelidirEndüstride genellikle iyi sonuçlar veren bir sistem, yedek parçaların yapısına göre kodifikasyona dayanmaktadır.Ürünlerin on sınıf halinde geniş bir şekilde sınıflandırılmasıyla başlamaktadır (0’dan 9’a).Sınıflar daha sonra ailelere, alt ailelere, gruplara ve alt gruplara ayrılmaktadır. Sekiz rakamlı bir kod, çokbüyük mağazalar için bile yeterlidir.Kodifikasyona devam edebilmek için, şirketteki ekipmana göre uyarlanmış bir tablo hazırlanmalıdır.Bu, yedek parça yönetimi ve mağaza servisi tarafından gerçekleştirilmeli, bir yöntem bölümü ve /veya iş hazırlamadan sorumlu teknisyenler buna yardımcı olmalıdır.Yedek parça yönetimiStok yönetiminin (veya stok idaresinin) işlevi, talebe göre yedek parçaların mevcut bulunmasını sağlamaktır.Stok yönetiminin temel parametreleri aylık tüketim, birim fiyat, teslimat zamanı, yenidensipariş verme düzeyi, minimum stok düzeyi ve maksimum stok düzeyidir. Yeniden sipariş miktarı vesıklığı değerlendirirken, rasyonel stok yönetimi, toplam satın alma fiyatı, satın alma maliyeti ve malsahibi maliyetinin şu şekilde minimumda tutulduğu anlamına gelir:––satın alma maliyeti : satın alma ile bağlantılı tüm idari maliyetler.––mal sahibi maliyetleri: stok bileşimi ve muhafazasından kaynaklanan tüm maliyetler ( yatırılansermaye üzerinden yatırım kaybı, depolama maliyetleri, personel maliyetleri, dağıtım ve muhafaza maliyetleri vs.).Seçilen sistem, kalemin yapısına ve ortalama tüketimine bağlı olacaktır. Genel olarak iki ana kategoritespit edilebilir.––sarf malzemeleri ve dayanıklı olmayan kalemler, cari depo kalemleri, standart parçalar, belli spesifikparçalar. Bu kalemler sıklıkla kullanılırlar, ömürleri sınırlıdır ve yıpranmaya tabidirler. Bunlaraaynı zamanda hızlı hareket edenler de denilir.––Nadiren kullanılan ancak beklenmedik bozulma, kaza veya yıpranma durumunda kullanılmaküzere stokta tutulması gereken kalemler. Eğer bunlar stokta tutulmazsa makine uzun süreli olarakdurabilir. Bunlara “tampon parçalar” veya “yavaş hareket edenler” denir.Şurası açıktır ki birinci kategorideki stok hızlı bir değişim sergileyecektir ve ikinci kategorideki stok“dinlenecektir”. Bir kalemin sınıflandırılması için kriter aylık tüketimidir. Eğer tüketim stokun % 25’iniaşarsa, bu durumda bir kalem bir hızlı hareket eden olarak listelenecektir, eğer yüzde 25’e eşit veyabundan daha az ise, yavaş hareket eden olarak listelenecektir.Beklenen uzun süreli teslimat gecikmesine veya hızlanan tüketime bağlı olarak stok eksilmelerini önlemekiçin, bir “güvenlik stoku” veya “minimum stok” belirlenir. Bu stok pahalıdır, çünkü değerli depolamayerini işgal etmektedir, sermayeyi kullanmaktadır ve mal sahibi maliyetlerine neden olmaktadır(muhafaza, personel vs.).21 - 439

UYGULAMA İÇİN HAZIRLIKMODÜL 21 - BİRİM 4Hızlı hareket edenlerin yönetimi esas olarak sipariş edilecek olan miktara dayanmaktadır, bu da kaleminkullanışlı fiyatını (Pu) (taşıma ve işleme maliyetleri vs. ile artan birim fiyat), yatırılan sermaye üzerindenfaizi (i) ve muhtelif maliyetleri (d) (depolama, personel vs. - bu ortalama stokun yüzdesi olarakifade edilmektedir) hesaba katmaktadır.Ekonomik miktar, Wilson’un formülüne göre hesaplanırQ =24 x CAi dMaPuBurada Ma = ortalama aylık tüketimQ = sipariş başına miktarve CA = kalem başına satın alma maliyetiBu miktar ihtiyati olarak depolanacak doğru miktar olarak değerlendirilmelidir. Bir sonraki paketlememiktarına yuvarlanır veya büyük onarımlar veya önemli revizyonlar gibi tahmin edilen bakım olaylarınailişkin olarak ayarlanır.Şu nokta vurgulanmalıdır ki yeniden sipariş verme için formülün kullanılması sadece bir kılavuz ilkeolarak işlev görmelidir. Bunlar karar vericiye tüm parametreleri hesaba katma konusunda yardımcıolur, ancak önemli bir sayı formüle dönüştürülemez. Bu nedenledir ki dosyaların kalıcı olarak takibi vegüncellenmesi gerekmektedir.Yavaş hareket edenler yıpranmaya o kadar fazla maruz kalmamaktadır Bu yüzden, beklenmedik birbozulma durumunda risk altında olan güvenlik stokudur. Yavaş hareket edenlerin depolama miktarınıbelirlemek için, iki soruya cevap verilmelidir:––bozulan bir parçanın üretim üzerindeki etkisi nedir?––parçanın yerel onarımı veya yeniden koşullandırılma olasılıkları nelerdir?Stokta saklanacak olan miktara bu bilgi temelinde ve kalemlerin fiyatını ve yeniden sipariş vermetipini hesaba katarak karar verilmelidir. Bazı durumlarda, sıfır stok kabul edilebilir ( ör. eğer olaylarınsıklığı buna izin verirse onarılan bir parça kullanılabilir).Hem yavaş hareket edenler hem de hızlı hareket edenler için farklı yeniden sipariş türleri mümkündür:––bir yeniden sipariş verme düzeyine dayalı yeniden sipariş verme: stokun belli düzeye ulaştığı herzaman, öyle ki bu düzey şuna eşittir: dahili yeniden sipariş süresi boyunca tüketim miktarı + teslimatsüresi sırasında tüketim +asgari stok, Wilson’un formülü ile hesaplanan bir miktar yenidensipariş verilir.––periyodik yeniden sipariş verme: yeniden sipariş verme düzeyine dayalı yeniden sipariş vermeninbir sonucu da siparişlerin farklı tarihlerde verilmesidir. Bunun dezavantajı şudur ki her bir kalemayrı olarak değerlendirilmelidir. Gruplama sipariş sayısını azaltacaktır. Bu gruplama için iki ana kriter,tedarikçi ve coğrafi yerleşimdir;––düşük tüketim durumunda yeniden sipariş verme: tüketim çok düşük olduğunda, yani teslimatsüresi başına bir modülden az olduğunda, stoklanacak olan miktar, iki teslimat arasındaki süreboyunca yapılan tüketime göre hesaplanır.––sözleşmeye göre yeniden sipariş verme: bu, stok yönetimi yöntemine göre daha çok bir satın almatekniğidir. Bu, belli bir süre boyunca tedarik edilecek olan miktarı belirten bir tedarikçi ile imzalanacakbir sözleşmeden oluşur. Sözleşme tüm satın alma koşullarını, özellikle fiyat ve teslimat süresiniayrıntılandırır.21 - 440

UYGULAMA İÇİN HAZIRLIKMODÜL 21 - BİRİM 4Düzenli stok analizi yedek parça yönetiminin ayarlanmasına izin verir ve genel politikanın bir unsuruolmalıdır. Özel dikkat gerektiren ve yedek parça yönetiminin verimliliğini doğrudan etkileyen parçalarıbelirler.Stok analizi süreci, kalemlerin azalan değer sırasına koyulmasından oluşur (birim fiyat). Daha sonra birgrafik çizilir: yatay koordinatta, toplanan kalemler yukarı ile aynı sıradadır, dikey koordinatta karşılıkgelen toplam değerler yer alır (bu yönteme ABC Analizi denir).Varılan sonuç, yatırılan sermayenin önemli bir kısmının, az sayıda kaleme bağlı olduğudur. Bu kalemlerinstoklarını azaltmayı amaçlayan çalışmalar, önemli düzeyde mali etkiye neden olacaktır. Bu daneticede stok yönetimini optimum düzeye çıkartacaktır.Depolama sistemleriOptimum depolamaya sağlamak için aşağıdaki faktörler önemlidir:––erişim kolaylığı sağlayan, iyi tasarlanmış depolama sistemlerine sahip bol alanlı tesisler;––yeterli miktarda uygun işleme ekipmanı;––uygun raflar, kutular, raklar ve diğer depolama imkanları;––düzen ve temizlik;––parçaların korunması için yöntemler (toza, paslanmaya, neme karşı koruma, sarf malzemelerinindepolanması için uygun koşullar.Örgütsel bakış açsından bakıldığında, merkezi bir yedek parça yönetimi ve depolama servisi en iyisonuçları vermektedir. Üretim alanlarında yedek (tampon) depolar mümkündür, ancak depolanankalemler bu durumda tüketiliyor olarak değerlendirilebilmektedir.4.4 Bakım Eğitimi İçin Kurumsal PolitikaBakım eğitimi için hedefler ve ön şartlarBakım eğitiminin birincil hedefleri şunlardır:––mümkün olan en kısa süre için vasıflı personel eksiğinin giderilmesi;––çalışanların işlerine adapte edilmesi;––ithal edilen teknolojide uzmanlık kazanılması;––işgücünün teknolojik değişime uyarlanması;––verimliliğin artırılması;––endüstri ihtiyaçları ve akademik eğitim arasındaki boşluğun doldurulması;––endüstri toplumundaki hızlı değişikliklere ayak uydurulması.Bir eğitim programı başlatılmadan önce aşağıdaki tedbirler alınmalıdır:––şirkette bakımın organizasyonu (organizasyon şeması, iş tanımları);––eğitim ihtiyaçlarının değerlendirilmesi;––bir eğitim politikasının formülasyonu;––vasıflı işçilere duyulan ihtiyaca ilişkin olarak istihdam ve eğitimin planlanması;––sonuçların takibi, kontrolü ve değerlendirilmesi için bir eğitim liderinin tayin edilmesi;––eğitim ve istihdamın idaresi.21 - 441

UYGULAMA İÇİN HAZIRLIKMODÜL 21 - BİRİM 4Eğitim ihtiyaçlarının değerlendirilmesiEğitim ihtiyaçları, şirketteki bakım uygulamalarının derinlemesine analizi temelinde değerlendirilir.Mevcut üretim ekipmanı envanterine ilişkin olarak, üretim programları (makineler üzerindeki yük)rezervler (beklenmedik bozulmaları karşılama marjı) ve bakım nedenleriyle kapatmaları hesaba katarakfiili ve gelecekteki eğitim ihtiyaçları belirlenir. Güvenlik, fiyat ve elverişliliğe ilişkin olarak bu üretimekipmanı için bir bakım politikası, programlanmış ve programlanmamış iş miktarının tahmininimümkün kılacaktır. Daha sonra gerekli olan süre bakım programlarından ve programlanmış iş içinperiyotlardan ve programlanmamış iş için tahminlerden hesaplanabilir. Bu şekilde, bakım departmanınıniş gücü tahmin edilebilir. Daha sonra iş organizasyonu, organizasyon şeması, bilgi akışı, yönetimve kalite kontrolü yönleri de dahil olacak şekilde tanımlanabilir. Bu, doğrudan ve dolaylı personel,tesisat ve yedek parça ihtiyacını belirtecektir. Daha sonra ayrıntılı personel tabloları hazırlanabilir.Mevcut personel kapasitesi ve tahmin edilen personel ihtiyaçlar arasında bir karşılaştırma yapılmalıdır.Bu işçiler (doğrudan personel) ve denetçiler ve mühendisler (doğrudan personel) için ayrıntılıeğitim ihtiyaçlarını gösterecektir. Eğitim programları iş tanımlarına ve yeniden eğitim ve güncellemede dahil olmak üzere bir mesleki eğitim analizine dayalı olarak hazırlanmalıdır.Uygun eğitim yöntemlerinin geliştirilmesia) Yönetim eğitimiMühendislerin ve bakım müdürlerinin eğitimi iki alanı kapsamaktadır: bakım teknikleri ve bakımyönetimi. Teknik eğitim için en iyi yöntem, makine imalatçıları için kısa çalışma turlarının organizeedilmesidir, bu tesisin inşası sırasında iş üstü eğitim ve uzman bir teknik destek programı ile desteklenecektir.b) Gözetmen eğitimiEkip liderleri: Ekip liderlerinin eğitiminin bir kısmı bir eğitim merkezinde veya enstitüsünde gerçekleştirilebilir;burada,kendilerini gerekli teknik düzeye ulaştıran teorik eğitimi alırlar. Ekip liderleri genelliklegenç vasıflı işçiler arasından seçilir ve zeka düzeyleri, anlatma ve bir grubu kontrol edebilmekabiliyetlerine göre belirlenirler. Sadece mesleki nitelikleri nedeniyle değil, aynı zamanda insani vasıflarıdolayısıyla da seçilirler. Uygun bir iş deneyimi süresinden ve gerekli nitelikleri kazandıktan sonra,bu kişiler ekip lideri haline gelecek ve dört veya beş işçiden sorumlu olacaktır.Teknisyenler ve ustabaşları: Ustabaşı için en iyi nitelikler, profesyonel deneyim yılı birikimidir. Ustabaşıbir bakım departmanının anahtar noktasıdır. Eğer ustabaşlarına acil olarak ihtiyaç duyulursa, budurumda iyi deneyimli işçilere yoğun eğitim verilebilir. İş yerinde eğitim geçmişte mükemmel sonuçlarvermiştir.c) İşçilerin eğitimiBecerili işçiler için eğitim programları, eğitim alan kişinin sadece teknikleri değil aynı zamanda çalışmaalışkanlarını da öğrenmesini sağlamalıdır. Buna ulaşmak için, işçilere daha fazla sorumluluk vebeceri verilmelidir. İş üstü eğitim atölyede çalışan işçiler için en uygun eğitimdir. Pratik becerileri denemeyanılma yoluyla öğrenirler ve belli düzeyde teorik bilgi elde ederler.Daha önce belirtildiği gibi, bir tesisin inşaatı sırasında bakım işçileri için iş üstü eğitim kaçınılmazdır.Etkin bir çözüm, bakım çalışanlarını inşaat ekiplerine entegre etmektir. İnşaatçı sadece bunların işindensorumlu değildir, aynı zamanda faaliyetler şirketteki eğitim müdürü tarafından izlenir.21 - 442

UYGULAMA İÇİN HAZIRLIKMODÜL 21 - BİRİM 4Genç işçileri için çıraklık programları desteklenmelidir. Deneyimler şunu göstermiştir ki çıraklık, yenibakım işçileri için en etkin yöntemlerden biridir. Bir ustabaşından, bir vasıflı işçiden ve bir çıraktanoluşan küçük gruplar, mükemmel sonuçlar vermektedir.4.5 Bakım Organizasyonu ve Bilgi Akışı Konusunda EgzersizEgzersiz, 100.000 hl/ yıl üretim yapan bir bira fabrikasını örnek olarak almaktadır. Bira fabrikasının şuana görevleri bulunmaktadır:––hammaddeler için depolama tankları (bir çok paslanmaz çelik, boru tesisatı, pompa, valf, bazı aletler)––bira imalathanesi––nihai ürünler için şişeleme ve depolama––işletme tesisatı ( buhar üretim - soğutma ağı – sıkıştırılmış hava – karbonik asit – gaz – su ve ilgiliişleme – yakıt)Bira imalathanesi ve işletme tesisatı bölümleri, gece gündüz çalışmaktadır. Şişeleme bölümü haftadabeş gün iki vardiya halinde çalışmaktadır. Toplam iş gücü 100’dür.Bakım organizasyonunda şu unsurlar göz önüne alınmalıdır:––demiryolu ekipmanının bakımı (vagonlar, araçlar)tesis tarafından gerçekleştirilmez;––atölyede 1 torna tezgahı, 1 frezeleme makinesi, tezgah bileyicisi, bazı çalışma tezgahları ve kaynaklamaekipmanı yer almaktadır;––tüm boyama, ağır metal inşaatı ve boru sistemi işi, ahşap işleri ve ağır işler taşeronlukla yaptırılır;––yedek parçalar mağazası haftada 5 gün, günde 8 saat açıktır. Bu süreler dışında mağazaya erişimvardiya patronu tarafından sağlanır;––bakım personeli gece boyunca ve hafta sonları görevdedir.Şu nokta belirtilmelidir ki şişeleme bölümünde birçok küçük sorun çıkabilmektedir. Bu bölümde, bakımpersoneli, özellikle mekanik ustaları sürekli mevcut olmalıdır.Egzersiz, bakım departmanına ilişkin bir yeniden yapılandırma çalışmasından oluşmaktadır.Üretim departmanı ile aynı düzeyde bir merkezi bakım yapısının tesis edilmesine karar verilmiştir. Şuişçiler tutulacaktır:bir elektro mekanik ustabaşı, iki elektro mekanik vasıflı işçi (düzey 3), iki mekanikvasıflı işçisi (düzey 2), bir elektrik vasıflı işçi (düzey 2), bir depo görevlisi ve bir uzman kaynakçı.Sorular1. Tesis için basit ancak etkin bir bakım organizasyon şeması tasarlayın.2. Bakım departmanı için bir istihdam tablosu hazırlayın; yukarıda listelenmiş olan sekiz işçi kullanılmalıve maksimum 25 kişiye kadar bakım iş gücü sağlayacak ilave personel sağlanmalıdır.3. Önleyici bakım işi ve planlanan düzeltici iş için bir veri akışı devresi hazırlayın. Veri akışı, formlarınbir listesini ve doğru veri iletimini sağlayacak sayıda kopyayı içermelidir.Lütfen çözümünüzü bu Modülde Ek I’de belirtilmiş olan çözümlerinizle karşılaştırın.21 - 443

UYGULAMA İÇİN HAZIRLIKMODÜL 21 - BİRİM 4EK IBira Fabrikasıa) Organizasyon şeması ve personel tablosuFarklı organizasyon şemaları mümkündür, ancak aşağıda belirtilmiş olan şema iyi sonuç vermektedir.CMPOMSIINTPM CM BOTT WS ST UTLMSI : Bakım YöneticisiWS : AtölyeCMPO : Merkezi Bakım Planlama Ofisi BOTT : Şişeleme BölümüST : MağazaPM : Önleyici BakımUTL : İşletme TesisatıCM : Düzeltici BakımINT : MüdahalelerFarklı personel tabloları hazırlanabilir. Burada önemli olan, tüm bakım görevlerinin asgari sayıda personellegerçekleştirilebilmesidir.Aşağıdaki tablo mükemmel sonuçlar vermiştir.ENG P F M E EM SK LMO W TOTMS 1 1CMPO 1 1INT 1 1CM 4 4 8PM 2 1 3BOTT 2 2WS 1 1 2ST 2 2UTL 4 4BÜTÜNSEL 1 1 1 8 5 4 2 1 1 24ENG : MühendisP: HazırlayıcıF: UstabaşıM: MekanikE: ElektrikEM: Elektro MekanikSK: Depo YöneticisiLMO: Torna ve Freze Makine OperatörüW: Kaynakçı21 - 444

UYGULAMA İÇİN HAZIRLIKMODÜL 21 - BİRİM 4Yukarıdaki işlevler / personel aşağıdaki görevleri gerçekleştirecektir:MSI:CMPO:INT:CM:PM:BOTT:WS:ST:Bakım yöneticisi – mühendisi (BSc) veya daha üst düzey teknisyen––Bakım yönetimi––Depoların denetimi––UTL ekibinin denetimi––Stok yönetimiMerkezi bakım planlama ofisi – iş hazırlama––Bakım yöntemleri––İş hazırlama––Stokta tutulacak olan yedek parçaların seçimi––İş programlamasıUstabaşının liderliğinde müdahaleler––Ekibin denetimi––İş programlaması/ devam eden işin takibi––Bitirilmiş işin kalite kontrolüDüzeltici bakım personeli – vardiyalar halinde çalışır (3 x 8 saat +1 dinlenme)+ dörtvasıflı mekanik ustası düzey 2 (vardiya başına bir tane) ve dört vasıflı elektrik ustasıdüzey 2 (vardiya başına bir) – onarım ve sorun gidermeden sorumlu – ayrıca gecevardiyası sırasında temizleme ve gresleme işinden sorumlu. Bu ekip, şişeleme bölümü(mekanik) ve işletme tesisatı bölümü (mekanik ustası ve elektrikçiler) dışında tümtesisten sorumlu olacak.Önleyici bakım personeli – gündüz ekibi ( 8 saat/gün), iki vasıflı mekanik ustası düzey2 ve bir vasıflı elektrikçi düzey 2 den oluşacak - tüm önleyici işlerden, denetim faaliyetlerindenve yağlamadan sorumlu. Bu personel şişeleme bölümü dahil ancak işletmetesisatı hariç bütün tesisle ilgilenir.Düzeltici bakım, yağlama ve temizleme için iki vardiya halinde bir mekanik ustası daimiolarak çalışır.Atölyede bir torna tezgahı ve frezeleme makinesi operatörü ve bir uzman kaynakçıbulunur ( paslanmaz çelik kaynaklaması için).Depoda iki vardiya halinde çalışan bir depo sorumlusu var – gece boyunca ve haftasonları mağaza vardiyada bulunan vasıflı işçilerden biri tarafından açılabilir – depogörevlileri yedek parça tedarikinden, temizlikten ve kayıtların tutulmasından (envanter)sorumludur.UTL:İşletme tesisatı, üç vardiya halinde bir vasıflı elektro mekanik düzey 3 ustası tarafındanişletilir ve bakımı yapılır (önleyici ve düzeltici)b) Bilgi akışıÖnleyici bakım ve yağlama programı veya acil durum işinde öngörülen iş hariç olmak üzere, her birişi için bir iş talebi yayınlanır. İş talebi, bunu kaydedecek olan CMPO’ya gönderilir. Kısa bir analiz ger-21 - 445

UYGULAMA İÇİN HAZIRLIKMODÜL 21 - BİRİM 4çekleştirilir: Eğer iş kompleks ise, iş talebini, çizimleri, şemaları ve diğer talimatları içeren bir iş dosyasıaçılır. Bu bilgiler işin hazırlanmasına imkan tanımaktadır. Basit bir iş için veya bir kompleks işin hazırlanmasındansonra, işin ne zaman gerçekleştirilebileceğini gösteren bir iş emri verilir ( kullanılabilirtüm kaynaklar)CMPO işi, uzun dönemli plana girer (programlama). Buna dayalı olarak, CMPO iş dosyasını (kompleksiş) veya sadece iş emrini ( basit iş) doğru anda müdahaleler denetçisine gönderir, bu da iş gücünüplanlar ve işi ekiplere dağıtır. Acil durumlar telefonla denetçiye bildirilir, o da iş tamamlandıktan sonrabir iş emri yayınlar.Eğer iş yapılamazsa, iki olasılık vardır: Eğer sorun geçici ise, bir iş emri yayınlanır ve bu emir kaynaklarıntamamı kullanılabilir olana kadar bekler ; eğer işin kesinlikle mümkün değilse, bu durumda herkesbu konuda bilgilendirilmelidir.Bu egzersiz için bir veri işleme devresi aşağıda gösterilmektedir (işin yürütülmesi, Şekil A1). Bu devrede,her bir formun kopya sayısı belirtilir. Bakım yöneticisine iyi bilgi akışın sağlanmasını garanti etmekiçin, ustabaşı veya işçiler her bir vardiyanın sonunda bir iş raporu hazırlamalıdır.Önleyici bakımın programlanması için benzer bir bilgi akışı mevcuttur. Bu durumda, iş önleyici programdankaynaklanır, bu program, yüksek sıklığa sahip iş ile (2 haftadan düşük periyodiklik) düşüksıklığı olan iş ( ) arasında ayrım yapar, bu Şekil A2’de gösterilmektedir.Yüksek sıklığa sahip iş için, ustabaşı otomatik olarak yüksek sıklıklı işleri ekiplerin işgücü planlamasınaekleyecektir. İşlerin listesi ve periyodiklikleri CMPO (merkezi bakım ve planlama görevlisi) tarafındansadece bir kere derlenir. İş talimatları ve spesifikasyonlarını içeren önleyici bakım kartlarının kopyaları,müdahale bölümünün ustabaşına gönderilir. İşlerin programlanması için, CMPO, tüm ilgili önleyicibakım kartları /görevlerinin bir listesi ile birlikte ustabaşına bir iş emri gönderir. İş yapıldıktan ve denetlendiktensonra, tamamlanan iş emri yukarıda belirtimli olan normal devreyi takip edecektir.Düşük sıklığa sahip işe ilişkin olarak, CMPO, önleyici bakım programı ile uyumlu olarak bir iş emri hazırlayacaktır.Karşılık gelen önleyici bakım kartları eklenecek ve tüm ilgili bilgileri içeren bir iş dosyasıaçılacaktır. İş uzun dönemli programa girilecektir. Dosya ustabaşına iletilecektir, kendisi de bunu işgücüplanlamasına girecektir. Yürütme ve ilave veri işlemesi devreye göre gerçekleştirilecektir. Önleyicibakım gerçekleştirildikten sonra bakım işçisi bir iş raporu hazırlayacaktır. Önleyici bakım için bir veriişleme devresi, aşağıda Şekil A3 ve A4’te sunulmuştur.Denetimler ustabaşının işgücü planlamasına dahil edilir ve CMPO’dan gelen hazırlayıcı tarafındangerçekleştirilir. Her denetimden sonra bir denetim raporu hazırlanır. Bu rapor, kalemlerin işaretleneceğibir kontrol listesinde bulunan önceden tespit edilmiş tüm puanları içermektedir.21 - 446

UYGULAMA İÇİN HAZIRLIKMODÜL 21 - BİRİM 4Şekil A1: İşin YürütülmesiMENŞEJR 3 XJR 2 XKOPYAJR 1 XJO 1 XCMPOKAYITCMPODOSYANINGÖNDERİMİJO 1 XMUHASEBEHAYIRKARMAŞIKİŞ?EVETEVETMÜMKÜNMÜ?HAZIRLIKJO 1 XJO 3 XHAYIRJO 1 XJO 2 XPROGRAMLAMAİŞ PLANIGEÇİCİHAYIRJR 1 XJO 3 XYÜRÜTMEEVETJO 3 XTelefonJO 2 XJR 1 XRAPORKONTROLÜAna DevreGeri Besleme BilgisiOluşturucuya Bilgi21 - 447

UYGULAMA İÇİN HAZIRLIKMODÜL 21 - BİRİM 4Şekil A2 – Önleyici BakımPROGRAM -YÜKSEK SIKLIKPROGRAM -DÜŞÜK SIKLIKCMPOPROGRAMLAMACMPOJO 3XJO 1XGÖNDERİMJO 2XKAYITJO 1XMUHASEBEİŞ YÜKÜUSTABAŞIYÜRÜTMEJO 2XKONTROLAna DevreGeri Besleme Bilgisi21 - 448

UYGULAMA İÇİN HAZIRLIKMODÜL 21 - BİRİM 4Şekil A3: İş Talepleri ve İş Emirlerinin Basitleştirilmiş DevresiİŞ TALEBİ KAYNAĞICMPOPROGRAMLAMAİŞ ÇALIŞMAPROGRAMLAMASIDOSYANINGÖNDERİMİMUHASEBEEVETMÜMKÜNMÜ?EVETDOSYANINBEKLETİLMESİUSTABAŞIDÖKÜM / TELEFONMÜDAHALEEKİBİ / İŞİNSONUİş Talebi Devresi, İş Dosyası, Programlama ve Yürütmeden Önce İş Emriİş Talebi Devresi, İş Dosyası, Programlama ve Yürütmeden Önce İş EmriBilgiler21 - 449

UYGULAMA İÇİN HAZIRLIKMODÜL 21 - BİRİM 4Şekil A4: Yedek Parçalar İçin Basitleştirilmiş Veri İşleme DevresiİŞDEPOBIN KARTI GÜNCELLEMEYEDEK PARÇATESLİMİMUHASEBESTOK KONTROL KARTIGÜNCELLEMESTOK DÜZEYİKONTROLUYENİDENSİPARİŞ VERMENORMALYENİDEN SİPARİŞ İÇİNSATIN ALMA TALEBİNİNYAYINLANMASIEYLEM SONUTEDARİKÇİ SEÇİMİ/ SİPARİŞ VERMEYEDEK PARÇALARINTESLİMİ + KALİTE / MİKTARKONTROLÜDEPO - ES BIN KARTIGÜNCELLEME21 - 450

UYGULAMA İÇİN HAZIRLIKMODÜL 21 - BİRİM 4EK IISoruların cevapları1. Bir bakım planı aşağıdaki konuları kapsamalıdır:––Şirket organizasyon şemasında bakımın hiyerarşik pozisyonu;––Bakımda insan kaynaklarının geliştirilmesi;––Maliyet merkezi ve makine başına bakım harcamasını ayrıntılandıran bir muhasebe sisteminin uygulanması;––Bir ayrı bakım bütçesinin kurulması;––Ekipmanların iktisabı ve yenilenmesi (teknoloji seçimi, tasarımda güvenilirlik ve bakım yapılabilirliğintanımı, iş tanımı, müzakereler sırasında bakım uzmanlarının katılımı, yaşam döngüsü maliyetyaklaşımının uygulanması, dolaylı maliyetlerin hesaba katılması);––Bakımın yapısı: Merkezi, merkezden bağımsız veya karışık;––Bilgisayar destekli bakım (teknik) ve bilgisayarlı bakım yönetimi sistemleri;––Bakım işinin taşeronluğa verilmesi;––Bir bakım kavramının tanımlanması;––Kalite kontrol departmanı ile ilişki;––Personelin güvenliği ve genel olarak güvenlik;––Çevrenin korunması.2. Bakım yönetim planının önemli bir kısmı, bir bakım kavraminin tanımlanmasıdır ki bu aslında, şirketingüvenlik, üretim, maliyet, kalite ve çevre koruması bakımından önceliklerine dayalı olarak herbir makine için bir bakım şekli seçmesi anlamına gelmektedir. Aşağıdaki tekniklerin kullanılması değerlendirilebilir:––Arıza modunun etkileri ve bileşenlerin arıza mekanizmalarının çalışılması ile ilgilenen Kritiklik Analizi(FMECA). Olası arızaların etkileri, her bir bileşenin işlevi ve performansına ilişkin olarak analizedilir. Bunlar, farklı kategorilere ayrılır: felaket, işlevin tamamen veya kısmen kaybı, veya etkisiz. Herbir arıza modu için kritiklik endeksi, aşağıdaki derecelendirmelerin çarpımını hesaplayarak eldeedilir:––Her bir arıza modunun meydana gelme olasılığı;––Arızanın ciddiliği;––Arızanın önceden tespit edilmesindeki zorluk;––Sistem Güvenilirlik Analizi. Bu analiz, bileşenler için FMECA’ya ve bunların sistem ve bakım yapılabilirlikkonuları üzerindeki etkisine dayanmaktadır.––Arıza Ağacı Aanalizi (FTA), felaket gibi arızalara neden olabilecek arızalar veya işlev bozukluklarınınçalışılmasına dayalı bir risk analizidir. Bu olayların her biri için bir meydana gelme riski belirlenir, buda, bir arıza ağacı ile, nihai olarak felaket nitelikli arıza riskini vermektedir.––Tehlike ve İşlerlik Çalışması (HAZOP), olası arızaların ve bunların bir kalemin ( bileşen veya sistem)işlerliği üzerindeki etkisinin çalışılmasıdır. Bu çalışma, tasarım aşamasında ve aynı zamanda işletimsırasında sürekli olarak gerçekleştirilir.––ABC Analizi (Pareto Kanunu): Üretim makineleri ve işletme tesisatı, arıza veya işlev bozukluğunun21 - 451

UYGULAMA İÇİN HAZIRLIKMODÜL 21 - BİRİM 4etkisinin önemine dayalı olarak üç sınıf altında gruplandırılır. Önem derecesi, güvenlik, üretim, kaliteve çevre korumaya ilişkin bir kuruma özgü öncelik derecelendirmesi ile belirlenir. Makinelerinyüzde 20’sinin arızalanması, kritik etkilerin yaklaşık yüzde 80’inden sorumlu olacaktır.Her bir bileşen veya sisteme uygulanması gereken, farklı bakım şekilleri (periyodik, koşul temelli, düzelticiveya tasarım bakımı) arasında orantı bakımından bir bakım kavrami (politikası) tanımlanabilir.Daha sonra bileşenler veya alt sistemler için periyodiklikler paketler halinde gruplandırılmalıdır. Bu,bakım düzeyleri ile bağlantılandırılması gereken bakım programlarını netice verecektir. Her bir düzeyiçin, gerekli insan ve malzeme kaynaklarını değerlendirmek için bakım görevleri tanımlanabilir.Bakım kavramının uygulanması ve ekipman üzerindeki etki konusunda düzenli değerlendirme gerçekleştirilmelidir.Bu, bakım programının ayarlanmasına ve bilgi geri bildirimine imkan tanıyacaktır.3. Tesis düzeyinde, aşağıdaki iyileştirme eylemleri önerilmektedir:a) Kısa dönemli––tüm teknik dokümantasyonun tesisin bir alanında merkezileştirilmesi;––dokümantasyonun kodlanması ve sınıflandırılması, güncelleme ve gönderim için bir sisteminoluşturulması;––yüksek üretim darboğazı riski olan öncelikli makinelerin belirlenmesi ve bunlar için ayrıntılı makinedosyalarının hazırlanması;––teknik dokümantasyon için standart iş tanımlarının hazırlanması ve bunların ekipman tedarikçilerineuygulanması.b) Orta ve uzun dönemli––personelin makine dosyalarının hazırlanması ve teknik dokümanların idaresi konularında eğitilmesi;––kademeli olarak, öncelikli olanlar dışındaki makineler için, güvenlik, güvenilirlik ve üretim bakımındanönemlerine göre teknik dokümanların tamamlanması;––yedek parçaların imalatı için, özellikle artık parça imal etmeyen imalatçılardan atölye çizimlerininalınması.21 - 452

MODÜL 21 - KAYNAKÇAKAYNAKÇAKAYNAKÇAAnderson. K.T.; Neri. L.: Güvenilirlik odaklı bakım : yönetim ve mühendislik yöntemleri (Elsevier UygulamalıBilim , 1990).Asscher, H.; Feingold: Onarılabilir sistemlerin güvenilirliği, modelleme arayüzü, yanlış anlaşılmalar vebunların nedenleri (New York, Dekker, 1984).Baldin, A.: Koşul temelli bakım: modern tesis yönetimi için güçlü bir araç (Terotechnica, 1979).Basker, B.: Husband, T.: Muhi beceri bakımının simülasyonu; bir vaka çalışması (Maintenance ManagementInternational, 1982).Bennett, K.: “Bakımda uzman sistemler”, in 6. Ulusal Bakım Yöneticileri Bilgisayarları Konferansı Bildirilerinden,1985).Blanchard, B.: Yaşam döngüsü gönderimi ! Bir değerlendirme (Terotechnica, 1979).Bullock, J.H.: Bakım planlaması ve kontrolü (New York, Ulusal Muhasebeciler Birliği , 1979).Corder, G.: Bakım /üretim ilişkilerine özel atıfla endüstride insan ilişkileri (UNIDO, 1970).Cross. M.: Bakım insan gücü, kullanım ve eğitimi, , 11. Ulusal Bakım Mühendisiliği Konferansında SunulanBildiri. 1986.DGS International: Bakım yönetimi konusunda seminer (Belçika. 1991).Dunlot, C.L.: Bakım mühendisliğine pratik bir kılavuz (Butterworths. 1990),File. T. W.: Maliyet etkili bakım – tasarım ve uygulama (Butterwonhs Heinemann. 1991).Gelders, I..: I.ooy. P. van: “Bir petrokimya tesisinde yavaş ve hızlı hareket eden kalemler için bir envanterpolitikası “, Operasyonel Araştırma Derneği Dergisinde . 1978.Green, MR: Bilgisayarların bakımda kullanılması : İngiltere sahnesi. 8. Avrupa Bakım Kongresinde sunulanbildiri, EFNMS, Barcelona. 1986.Groole. P. de: Endüstriyel iş gücünün gelişmekte ülkelerdeki bakım konusunda eğitimi için eylem planı(UNIDO. 1989).—: Gelişmekte olan ülkeler için bakım yönetimi kılavuzu (UNIDO/ILO. 1991).Harris, M.: Bakım depolarının organizasyonu ve yedek envanter kontrolüne giriş (Terotechnica, 1979).Hefzberg, F.: “Bir satır daha : Çalışanlarınızı nasıl motive ediyorsunuz?”, Harvard Business Review’de.1986.Holub, J.: Gelişmekte olan ülkelerde kurulumların tasarımı, bakım ve onarım sorunlarına bir bakış(UNIDO, 1970).ILO: Bakım ve onarım personelinin geliştirilmesi (Cenevre, 1970).Kelly. A.: Bakım ve yönetimi . Konferans yazışması (1989).Kelly. A.; Harris. M.: Endüstriyel Bakım Yönetimi (Butterworth, 1978).McCormick, N.J.: Güvenilirlik ve Risk Analizi (Academic Press, 1981).21 - 453

KAYNAKÇAMODÜL 21 - KAYNAKÇAMills. P.: Stratejik bağlantı : Bakım maliyetleri ve riskler . Konferans yazışması 13. Ulusal Bakım YönetimiFuarı, Londra. 1990.Morrow, L.C.: Bakım Mühendisliği El Kitabı (New York. McGraw Hill, 1957).Moss, M.; Asgari bakım harcaması için tasarım (New York, Dekker. 1985).Nachi-Fujikoshi: TPM eğitimi : bir imalat başarı hikayesi (Cambridge. Productivity Publishing. 1990).Nakajima. S.: TPM’ye giriş : Toplam verimli bakım (Cambridge, Productivity Press. 1985).Nakajima, S.: TPM güncellemesi ve gelişim programı (Paris, Salon International de la MaintenanceIndustrielle, 1989).Newbrough, E.T.: Etkin bakım yönetimi (New York, McGraw Hill. 1967).Niebcl, B.: Mühendislik bakım yönetimi (New York, Dekker. 1985).Pl’iel, V.: Bakım (London. Mac-Donalds and Hvans, 1974).Safcakibara. S.: Gelişmekte olan ülkelerin bakış açısından modern üretim yönetim tekniğinin uygulanması(UNIDO, 1973).Takahashi, Y.: Modern üretim yönetim tekniklerinin bakıma uygulanmasının pratik yönleri (UNTDO.1973).—: Toplam katılım yoluyla bakım odaklı yönetim (Terotechnica, 1981).Wilg, K.: Uzman sistemleri: Bir yönetici kılavuzu (Cenevre, ILO. 1990).21 - 454

MODÜL 22BİLGİ YÖNETİMİ

MODÜL 22: ÖĞRENME AMAÇLARIBu Modülü öğrendikten sonra, aşağıdakileri yapabileceksiniz:1. Toplam iş sisteminde bilginin rolünü anlamak ve kuruluşunuzun hayatta kalması ve refahı için iyiyönetilen Bilgi Teknolojisinin (IT) önemini ayırt etmek.2. Modern Yönetim Bilgi Sistemleri (MIS) yapısını, kontrollerini ve örgütsel ilişkilerini kavramak; ITsistemlerinin bilgi yerindeliğini, kaliteyi ve erişilebilirliği iyileştirmeye nasıl yardımcı olabileceğinianlamak.3. Kendi verimliliğinizi, biriminizin ve kuruluşunuzun verimliliğini arttırmak için IT araçları serisini vedenetim listelerini kullanmak.4. Kendinizin, biriminizin ve kuruluşunuzun verimliliğini arttırmak için bir dizi IT aracı ve denetimlistesi kullanmak.MODÜL 22: İÇİNDEKİLERBİRİM 1: Bilgi ve İşBİRİM 2: Yönetimde BilgiBİRİM 3: Yönetim Bilgi Sistemlerini (MIS) Etkili Hale GetirmekBİRİM 4: MIS Kurulumu ve BakımıBİRİM 5: İnsan FaktörüBİRİM 6: Özet ve Gözden GeçirmeKaynakça

MODÜL 22 - BİRİM 1BİLGİ VE İŞBİRİM 1: BİLGİ VE İŞBİRİM 1: ÖĞRENME AMAÇLARIBu Birimi öğrendikten sonra, aşağıdakileri yapabileceksiniz:1. Bir işi yönetirken IT’ye uygulana şekilde etkililik ile etkinlik arasındaki farkı anlamak ve açıklamak.2. IT’nin bir kuruluşun stratejisindeki potansiyelini ve önemini bilmek.3. Bilginin ve MIS’nin anlamını tanımlamak.4. Bir kuruluşun bilgi döngüsünü unsurlarını tanımlamak ve bilginin şirket istihbaratına ve belleğinenasıl dönüştürüldüğünü açıklamak.BİRİM 1: İÇİNDEKİLER1.1 Bilgi Teknolojisinin (IT) Stratejik Rolü1.2 Bilgi: İşe Hayat Veren Kan22 - 459

BİLGİ VE İŞMODÜL 22 - BİRİM 1BİRİM 1: BİLGİ VE İŞ1.1 Bilgi Teknolojisinin (IT) Stratejik Rolü1.1.1 Etkililiğe Karşı EtkinlikYöneticilerin tümünün etkinliğin – “işleri doğru yapmak” – etkililikten – “doğru işleri yapmak” – çokfarklı olabildiğini anlamları yönünde temel bir ihtiyaç vardır. Yetkinin merkezden yönetilmesine yönelikeğilim ve aynı zamanda kişisel bilgisayarların ve yazılım paketlerinin yaygınlaşması, içinde herbirimin veya kişisel yöneticinin kuruluştaki başka kişilerden ayrı olarak verimliliği geliştirdiği verimlilikadalarına yol açmıştır. Hepsi de işleri doğru bir şekilde yapıyor; fakat baştan sona bir IT teknolojisiolmaksızın, doğru şeyleri yaptıklarını kim bilebilir?Peter Keen tarafından Geleceği Şekillendirmek (Keen, 1991) adlı eserde anlattığı mali hizmetler alanındanbir örneğe bakalım.Şirket AAmerika’daki en iyi on sigorta şirketinden birisinin başkanı, 1989 yılında, iş stratejisinin “temel bilgilerin- sigorta etme, yatırım, fiyatlandırma, maliyetler - ihmal edilmediğinden emin olmak” olduğunusöyledi. Bu kişi, IT’yi ana meslek dallarının başkanlarının sorumluluklarının bir parçası olarak görüyorduve bir yönlendirme bildirisini açıkça belirtmek için bir neden görmüyordu.O şirketteki iş birimleri, IT sistemlerini kullanma bakımından büyük farklılıklar gösteriyordu ve bunlarınhiçbirisi bilgileri diğer birimlerle paylaşamıyordu. Farklı donanım ve yazılım kullanıyorlardı ve birkeresinde kullanımda 30 ayrı telekomünikasyon ağları vardı.Şirket, ürünlerin çapraz satışı, işlem maliyetlerini düşürme ve etkili ve zamanında bir hizmet sağlamabakımından rakiplerine uyamadığında, şirket çok ciddi sorunlarla karşılaştı. Şirket, derhal bir acil durumilan eden, ve firmanın bir şirket stratejisi ve mimarisi geliştirmediği takdirde, en azından önümüzdekibeş yıl içinde rekabet avantajını unutması gerektiğini belirten üst sınıf bir IT uzmanını işe aldı.Şirket BAynı zamanda, şirketin rakiplerinden birisinin icra kurulu başkanı, kendi kuruluşunun “sanayide işyapılması en kolay” olduğunu hayalinde canlandırdı. IT’yi kullanarak, maliyetleri azaltma, işlemlerihızlandırma ve kaliteyi ve müşteri ihtiyaçlarına yanıt verebilirliği geliştirme yönünde bir lider halinegeldi. Bu şirkette, herhangi bir IT yatırımı teklifi, iş mantığıyla ve vizyona (işleri doğru yapmak!) katkıbağlamında yapılmalıdır.Birinci şirketin durumu alışılmadıktır. Ne yazık ki, her endüstride bunun gibi hikâyeler anlatılabilir –şüphesiz, kendi deneyiminiz veya bu modüldeki aynı türden katılımcılarınızın deneyimi dahilinde.O halde, IT’nin sadece kişisel ve birimsel verimliliğinizi nasıl geliştirebildiğini incelemediğimizi baştanbelirtelim.Ayrıca, kuruluşunuzda baştan sona yaratabileceği muazzam etkiye de bakıyoruz – hayatta kalması verekabet gücü üzerindeki etki.Böylece, MIS yoluyla verimliliğin arttırılması en üstten başlar. Baş yöneticinizin vizyonu, IT’nin kuruluşunuzunvadede şekillenmesinde yapabileceği etkiyi kabul etmelidir. Bu vizyona ulaşmak için kritikbaşarı faktörleri (CSFler), IT sistemlerindeki büyük yatırımları da pekâlâ kapsayabilir.Kuruluşa gelecekte rekabet avantajı vermek için gereken yetenekler, elbette, bir şekilde, bilgi yönetimindedeğişiklikleri ve kaliteyi, zamanlılığı ve etkililiği geliştirmeyi gerektirir.22 - 460

MODÜL 22 - BİRİM 1BİLGİ VE İŞDenetim Listesi 1 – Stratejiİşe geri döndüğünüzde, öğrenmenizi pekiştirmek ve bunu kendi işinizde uygulamaya başlamakiçin bu denetim listesini kullanınız.1. Vizyon––Organizasyonunuzun vizyon bildirisi nedir?––Bu vizyona ulaşmayı hangi kritik başarı faktörleri sağlayacak?2. Rekabetçi strateji––Yukarıdakiler göz önüne alındığında, hangi kurumsal kapasiteler esastır?––hayatta kalmak için?––rekabetçi avantaj için?3. MIS imaları––Şirket stratejiniz bir bilgi sistemleri stratejisi içinde nasıl yorumlandı?––Biriminiz için stratejik imalar nelerdir?1.2 Bilgi: İşe Hayat Veren Kan1.2.1 Del Monte’den Gelen KişiMayıs 1990 tarihinde, Del Monte Foods, bir işletmeyi yöneticilerin 290 milyon €’ya satın alması yoluyla,eski ortağı Rynolds/Nabisco’dan iş operasyonları ve mali başarı yönünde toplam sorumluluk aldı.Yeni yönetimin ilk kararlarından birisi, yönetim bilgisi üzerindeki odağı keskinleştirmekti, başka birdeyişle, satış tahminleri, nakit akışı projeksiyonları, envanter, verimlilik ve hazine yönetimi.Bunun sonucunda, önümüzdeki iki yılda, şirketin bilgi sistemlerinde baştan sona bir dönüşüm meydanageldi. Del Monte’nin MIS Direktörü, “Donanımdan vazgeçtik ve yazılımımızı güncellemeye ihtiyacımızvardı,” diyerek sözlerini şöyle sürdürdü: “Piyasa liderliğimizi muhafaza etmeye yardımcı olmakiçin bilgi sistemlerimizin en iyisi olması gerekir.”1.2.2 Bir Kuruluşun AnatomisiBilgi, kuruluşunuza hayat veren kandır. Bilgi olmadan, kurul (şirketin beyni) anahtar kararlar alamaz.Bilgi olmadan, satın alma, personel ve finans (ağız, kalp, akciğerler?) kuruluşun hayatını sürdürebilmesiiçin gereken kaynakları alamaz. (Bilgi olmaksızın, tüzel kişi, sendeleyen, akılsız, yönlendirilmeyen birzombidir). O halde, kuruluştaki bilgi yapısına ve (giderek artan) dinamiğe bakalım.TanımlarVeriyle bilgi arasında önemli bir ayrım yapılması gerekir. Verilere, bireysel gerçeklerin ham, rasgele birkoleksiyonu olarak tepeden bakılabilir. Günümüzde, veriler, kâğıt ve film ve ayrıca manyetik ve optikdiskler dahil olmak üzere çeşitli araçlar üzerine kaydedilirler. Kaydedilen veriler, metin, resimler (hareketsizve hareketli) ve ses dahil olmak üzere herhangi bir görsel işitsel biçim alabilirler.Sadece ilgi veriler seçildiğinde, düzenlendiğinde ve uygun bir şekilde özetlendiğinde, bu bilgi eldeedilebilir. Yönetim bilgileri, bir işletmenin yönetiminde faydalı olabilen gerçeklerin bir koleksiyonudur.Yönetim bilgi sistemleri (MIS) terimi, yaygın olarak, veri toplama, saklama, kullanma ve yönetimbilgileri oluşturma prosedürüne atıfta bulunmak için kullanılır.Bilgi teknolojisi (IT), MIS sorunlarına teknoloji uygulamasını (bilgisayarlar ve telekomünikasyonlar) ifa-22 - 461

BİLGİ VE İŞMODÜL 22 - BİRİM 1de eden, türlü ayrıntıları bir başlık altında toplayan bir deyiştir. Modern bir işletmede, zamanında vedoğru bilgi, etkili karar verme ve kaynakların yönetimi için hayati önem taşır. Yönetime katılım, böylece,bilgi potansiyelinin etkili kullanımı için esastır ve bilgiyi “bil-yap” durumuna dönüştürür.Bilgi döngüsüBilginin büyük çoğunluğu, bir işletmenin devam eden planlama ve raporlama sisteminin sonucudur.Yönetim, sonraki dönem için periyodik (tipik bir şekilde yıllık, aylara göre dökümü yapılmış) planlaroluşturur. Bunun gibi planlar, genellikle oldukça endüstriye özgüdür (üretilecek buzdolaplarının sayısı,satılacak hayat sigortası poliçeleri, oluşturulacak ücret miktarları, vb.) ve anahtar özellikler genelliklebütçeler şeklinde, mali terimlerle ifade edilebilirler. Bütçeler, bileşik bir mali plan sağlamak amacıylamali tablolar (bilânço, kâr ve zarar, nakit akışı) içinde toplanabilirler.Daha sonra, operasyonların sonuçlarının geri beslemeleri yapılır, gereken şekilde özetlenirler, ve planakarşı ölçülürler. Endüstriye özgü üretim, satışlar, vb. raporlar, tekabül eden mali tablolarla birlikteoluşturulur. Planlanan performansa karşı fiili performansa dayalı olarak, yönetmen, kurumsala amaçlaraulaşmak için gerekli görülen düzeltici hareket neyse onu alma durumundadır.Yönetim için bulunur hale getirilmesi gereken rutin bilgilere ek olarak, müşteri soruşturmaları, envantermevcudu tükenmiş durumları, bireysel hesap bakiyelerinin izlenmesi, vb. gibi adrese istisna raporlamaiçin önlem alınmalıdır. Aslında, bazı rutin yönetim kararları, bilgisayara gönderilebilir. Örnekler,şöyledir; envanter için otomatik satın alma emirlerinin verilmesi (eldeki miktarla bir önceden ayarlanmışbir yeniden sipariş noktası arasındaki karşılaştırmaya dayalıdır) ve borcunu ödememiş borçlularatakip mektupları (hesap bakiyesiyle kredi limiti arasındaki bir karşılaştırmaya dayalıdır).Yönetimin doğru ve zamanında bilgilere erişiminin olmadığı durumlarda, envanter eksiklikleri / fazlalıkları,gecikmiş müşteri faturaları hakkında takip eksikliği, zayıf satış performansı, artan borçlu sayısı,vb. meydana gelebilir.Şimdiye kadar MIS’nin stratejik özelliklerini vurgulamış olmamıza rağmen, burada birçok örgütseleksikliğin – özellikle küçük ve orta boy işletmelerdeki – bilgi sisteminin operasyon seviyesindeki eksikliğiolduğunu kabul etmeliyiz: düşen satışları anlamama eksikliği; artan maliyetleri fark etmemeeksikliği; ve/veya işten gelen nakit kanamasını tahmin etmeme eksikliği.Her yönetici, işletmenin CFS’lerinin (örneğin, nakit akışı) farkında olmalı ve bu CSF’lerin yönetimi içinyüksek kalitede, zamanında bilgilerin oluşturulmasını temin etmelidir.Şirket istihbaratıBununla beraber, bu bilgi döngüsü, işi canlı tutarken, rekabet edebilirliğine ve büyümesine katkısıazdır.Rutin raporlama sisteminde yer paylaşımı uygulamak, işle ilgili etkili kararlar vermelerine yardımcı olmakamacıyla, anahtar kişiler tarafından ihtiyaç duyulan yönetim bilgileri olmalıdır – işletmenin hemiçinde, hem de dışında. Bu nedenle, şirket bilgileriyle ilgili bir gözden geçirme, şirket iletişim ağının,anahtar “düğümlerin” (birimler ve insanlar), bilgiyi iletmek için kullanılan metotlarla kendileri arasındabilgi akışlarının bir tanımıyla başlar.Bu ağlar, nadiren organize bir şekilde planlanırlar ve muhafaza edilirler. Bunlar, genellikle rasgele şekildegelişirler. Bu gibi etkisizlikleri göstermek için danışmanlar tarafından kullanılan çarpıcı bir teknik,bir ofisin duvarını temizlemek ve işteki baştan sona bütün belgeleri ve izleri göstermektir. Bu kişilerinönerilerine direnmek, “dolaşık örgü” meydana çıktıkça yok olma eğilimindedir.22 - 462

MODÜL 22 - BİRİM 1BİLGİ VE İŞYönetici Bilgi Sistemi1980’lerin sonunda geleneksel raporlama metotlarıyla ilgili olarak meydana gelen hayal kırıklığı,lider iş yöneticilerini iş hayatının temel gerçeklerine ulaşmayla ilgili etkili bir metot arayışına teşviketti.Rhone Poulenc UK Başkanı, özellikle sonuçlardaki istisnaların ve ayrılıkların temeline inmeye istekliydi.Yönetim raporları bir anormallik bildirdiği zaman, acil olarak istendiğinde açıklamayı günyüzüne çıkarmak genellikle imkansız hale geliyordu.Paketli Yönetici Bilgisi Sistemlerinin (EIS) ortaya çıkışı, artık, üst yöneticilerin birçok anahtar sorununyanıtlarını kendi kendilerine, derhal ve kendi masa üstü bilgisayarları yoluyla keşfetmelerini mümkünhale getirmiştir.Elektronik raporlama, geleneksel brifing defterinin yerini almıştır. Tek sayfalık bir özet hariç, müdürler,şirket performansını kapsayan büyük ekran bir tablolar ve grafikler projeksiyonu üzerindeperformansı gözden geçirirler.Bireysel bir kullanıcı olarak, Rhone Poulenc’in Başkanı, toplantılardan önce aylık raporları kontroletmek için EIS’nin faydalı bir araç olduğunu anlar. Ayrıca, sendika temsilcileri dahil, farklı gruplarlatoplantılar için kendi çizelgelerini ve bilgilerini oluşturur.Kaynak: Harvey, 1990. sayfa 233–234.Şirket belleğiMIS Direktörünün kendi sözlerine göre, Del Monte’nin, “bireysel uygulamalardan verileri çıkarmak vebir şirket kaynağı olarak bize karmaşık, çok şirketli, çok para birimli bilgileri yönetme esnekliği için”bir araca ihtiyacı vardı. Bilgi, birleşik bir kaynaktır. Fakat genellikle bir modülde veya daha kötüsü birkişide kilitlenip kalmıştır. Organizasyon, günlük işlemlerinden, işe yarayan (veya yaramayan) kararlarından,ve müşterilerden, tedarikçilerden ve iş çevresinden alınan sinyallerden öğrenmek zorundadır.Her organizasyon, karar vericiler tarafından kolayca erişilebilen, müşteriler, tedarikçiler, ürünler, işlemler,vb. hakkındaki bilgileri depolamaya ihtiyaç duyar. Birçok durumda, bu, esasen, hâlâ dosya dolaplarıve kayıt kartları şeklindedir. Giderek fakat yavaş bir şekilde, bu durum elektronik veri tabanlarınadönüştürülmektedir.22 - 463

BİLGİ VE İŞMODÜL 22 - BİRİM 11. Bilgi DöngüsüDenetim Listesi 2 – Bilgi––Organizasyonunuzun CSF’lerinin yönetimi için biriminize gelen veya biriminizden giden hangibilgi esastır?––Bu bilgilerin kalitesini arttırmak için hangi adımları atmalısınız (doğruluk, zamanlılık ve dağıtım)?2. Şirket İstihbaratı––Biriminizle bilgi alışverişinde bulunduklarınız arasında bir bilgi ağı kurun.––Ağın “düğümlerinde” yer alan anahtar kişilerle bu bilgi akışlarının kalitesini arttırma yollarını tartışın.3. Şirket Belleği––Biriminizde oluşturulan anahtar bilgilerin tümünün ihtiyacı olanlar için kaliteli bir şekilde hazırbulundurulmasından ne kadar memnunsunuz?––Diğer birimlerce oluşturulan bilgileri ne kadar hızlı bir şekilde alabilirsiniz?––Organizasyonunuzun veri tabanına katkınızı iyileştirmek için ne yapabilirsiniz?Tartışma Soruları1. Etkililikle etkinlik arasında, veriler ve bilgiler arasında ne fark vardır?Bu terimler arasında bağlantı kurunuz.2. Bilgi, IT ve örgütsel strateji arasındaki ilişki nedir?3. Etkili olmayan bilgi akışlarının sonuçları nelerdir?4. Şirket istihbaratıyla bilgileri arasındaki fark nedir?22 - 464

MODÜL 22 - BİRİM 2YÖNETİMDE BİLGİBİRİM 2: YÖNETİMDE BİLGİBİRİM 2: ÖĞRENME AMAÇLARIBu Birimi öğrendikten sonra, aşağıdakileri yapabileceksiniz:1. Bir MIS biriminin rolünü ve tipik yapısını tarif etmek.2. Organizasyonlarda yaygın olarak kullanılan MIS uygulamalarının ve paketlerinin aralığını açıklamak.3. Modern bir bilgisayar sisteminin bileşenlerini tarif etmek.4. Bilgi sistemlerini otomatikleştirme yönetimine açık seçenekleri anlamak.BİRİM 2: İÇİNDEKİLER2.1 Yönetim Bilgisi Sistemleri (MIS)2.2 Bir İşletmedeki MIS Sistemi2.3 Otomatikleştirilmiş Bilgi Sistemleri22 - 465

YÖNETİMDE BİLGİMODÜL 22 - BİRİM 2BİRİM 2: YÖNETİMDE BİLGİ2.1 Yönetim Bilgi Sistemleri (MIS)2.1.1 TanımYönetim bilgi sistemleri (MIS), bir işletmenin operasyonları hakkında planlama, kontrol ve geri bildirimsağlar. Karmaşıklık konusuna hitap etmek amacıyla, MIS uygulamaları, tipik bir şekilde yönetilebilenmantıklı modüllere ayrılırlar ve burada her bir modül, bir bütün içine entegre edilmeden önce,yarı özerk şekilde geliştirilebilir. Bilgininin zamanlılık, kalite ve mevcudiyet özelliklerine bilgisayarlaotomasyon yoluyla hitap edilir.Bir MIS için uygun bir analoji, işletmenin operasyonlarıyla paralel nitelikte ve ortak hareket eden bilgiiçin bir üretim hattıdır. Bu gibi bir üretim hattı, büro prosedürlerinde olduğu gibi, tamamen manüelolabilir veya bilgisayarla otomasyon yoluyla otomatikleştirilmiş olabilir. Günümüzde, teknolojik açıdangelişmiş ülkelerdeki MIS’in çoğu, manüel ve makineleştirilmiş prosedürlerin bir karışımına dayalıdır.Gelişmekte olan ülkeler, dünyanın ilerlemiş bölgelerinde önceden atılmış pahalı orta derecedeadımlara başvurmaksızın, genellikle en son versiyona sıçrayarak, bilgisayar kullanımını ve en etkiliteknolojiyi hızla yakalar hale geldiler.2.1.2 Yönetim Bilgi Sistemleri Biriminin RolüMIS Biriminin başlıca üç fonksiyonu vardır:1. İşletmenin sorunsuz şekilde işlemesi için ve kaliteli karar verme için ihtiyaç duyulan alakalı, zamanındave doğru bilgilerle, hattın çalışmasını ve işlevsel yönetimini destekler.2. Yönetimin yeni teknolojilerin potansiyel faydaları hakkındaki bilincini harekete geçirir.3. İşletmeyi akıllıca olmayan yatırımlara karşı korur.Bunlar, gelişmekte olan yeni sistemlerinkine karşı sistemi çalışır halde tutmanın acil talepleridir. VeMIS’nin gerekli (ve maliyetli) bir şeytan olduğuna inananlarla bunun organizasyondaki tüm sorunlarınçaresi olduğuna inananlar arasında sıklıkla bir çatışma vardır.Fakat şurası kesindir; MIS başkanının stratejik seviyede yer alması, vizyonu uygulanabilir ve maliyetetkisi olan bilgi sistemleri platformuna çevirmesi, ve aynı zamanda, üst yönetimin yeni gelişmelerdekipotansiyel rekabet avantajının farkına varmasını temin etmesi esastır.2.1.3 İşe Alma ve OperasyonlarGününüzün sistemleri, bazı klavye beceriline sahip düzenli ofis personeliyle çalıştırılmak üzere tasarlanmıştır.Bu gibi bir personel, bilgisayar terminallerini işlerinin doğal bir uzantısı olarak kullanır.Bununla beraber, geliştirme ve isteğe uyarlama görevleri için ve ayrıca teknolojinin optimum kullanımınıtemin etmeye yardım etmek için gereken eğitimi sağlamak amacıyla uzman desteği gereklidir.Uzman desteğinin sözleşmeyle verildiği işletmelerde, şirket içi MIS personeli, yedekleme amaçlarıiçin, minimum iki kişilik bir mürettebatla bir koordinasyon işleviyle sınırlanabilir. Koordinatör, kullanıcılariçin rutin eğitim sağlar, günlük ve periyodik dosya yedekleme dahil, düzenli ön işlem angaryalarınıyapar, ve dışarıdaki yazılım, donanım, uygulamalar ve bakım tedarikçileriyle irtibat kurar. İş yükünebağlı olarak, bu işlev, yarı zamanlı olarak yerine getirilebilir.Diğer aşırı uçta, kapsamlı bir şube ağına sahip ve bilgisayarla otomasyona oldukça bağlı bir banka22 - 466

YÖNETİMDE BİLGİMODÜL 22 - BİRİM 2gibi büyük bir işletme, yüzlerce insan için çalışabilen büyük bir MIS birimine sahip olma eğilimindeolabilir.IT’yi YönetmekAmerikan Express, alt şirketlerinde IT faaliyetlerini izlemek için küçük bir çekirdek grup kullanır. Bugrubun amacı, işleyen şirketlerin merkezsiz halde kalmalarına izin verirken, sinerji ve ölçek ekonomilerielde etmektir. İleri rekabetçi gelişmeler, şirketin iş seyahati için görüntü işleme ve seslisistemler kullanımını, mali hizmetler iştirakleri için lazer baskıyı ve konsolide bildirileri, ve kredi veücret yetkilendirmesi için uzman sistemleri içerir.Kaynak: Fried ve Johnson, 1991, sayfa 13.MIS birimlerinin işinin kapsamı, Geliştirmenin belirgin başlıkları, yaratıcı bir faaliyet, ve Operasyonlar,rutin bir üretime yönelik uygulama altında yer alır. Şirket içi bir MIS birimini için oldukça tipik bir örgütselyapı, MIS başkanına yapılacak aşağıdaki raporlama fonksiyonlarına sahip olabilir:––Geliştirme, MIS strateji planlaması, sistem analizi, tasarım ve programlama (prototiplendirme dahil)için;––Veri tabanı yönetimi (Geliştirme altına da dahil edilebilir), hangi verilerin yakalanacağını, bunlarınnasıl depolanacağını ve erişim imtiyazlarının nasıl organize edileceğini belirtmek için;––Teknoloji araştırması (Geliştirme altına da dahil edilebilir), pazarda mevcut donanımı, yazılımı veuygulamaları değerlendirmek ve uygulama için (maliyet/fayda bakış açısına göre) en uygun teknolojininseçilmesinin temin edilmesine yardımcı olmak için;––Eğitim ve uygulama (Geliştirme altına da dahil edilebilir), sistem operasyonunda kullanıcı eğitiminiyürütmek ve kullanıcılara yeni uygulamalar için uygulama yardımı sağlamak için;––Operasyonlar, bilgisayar olanağının rutin işlemesi için;––Yazılım mühendisliği (Operasyonlar altına da dahil edilebilir), bilgisayar operasyonlarının etkinliğinive güvenilirliğini temin etmeye yardımcı olmak amacıyla yazılım seçimi, uygulaması ve arıza bulmaiçin;––Telekomünikasyon (Operasyonlar altına da dahil edilebilir), veri iletişimlerinin yeterliliğini ve maliyetetkililiğini temin etmeye yardımcı olmak için; ve––Girdi/çıktı kontrolü (Operasyonlar altına da dahil edilebilir), girdi verilerinin, bilgisayar işlemesininve raporlamanın eksiksizliği ve doğruluğu üzerine kalite kontrol yapmak ve ayrıca bilgisayar raporlarınıdağıtmak ve arşivlemek için.22 - 467

YÖNETİMDE BİLGİMODÜL 22 - BİRİM 21. StratejiDenetim Listesi 3 – MIS Birimi––MIS Biriminizin başkanıyla bir toplantı ayarlayın ve organizasyon vizyonunun ve stratejik planınınuygun bir bilgi sistemleri platformuna nasıl çevrildiğini araştırın (MIS bir maliyet yatırımı mıyoksa stratejik bir yatırım mı?)2. Fonksiyonlar––Aşağıdakileri gözlemlemek için – birim başkanının onayıyla – modülde biraz zaman geçirin:––işin bilgi ihtiyaçlarını nasıl desteklediği;––yeni teknoloji fırsatlarını üst yönetime nasıl getirdiği;––akılcı olmayan yatırımlara karşı nasıl koruduğu.3. Roller––MIS birimindeki anahtar kişilerle tanışın ve biriminizin daha yakın irtibattan nasıl faydalanabileceğinionlarla tartışın.2.2 Bir İşletmedeki MIS SistemiBir işletmedeki bir MIS sistemi, tipik olarak, bir manüel ve makineleştirilmiş uygulamalar bileşimindenoluşur. Bilgisayarla otomasyon sağlanmış uygulamalar, paketlerden ve ayrıca özel bir geliştirmedengelebilirler. MIS uygulaması, işletmenin gelişen ihtiyaçlarını yakalama yönünde sürekli bir çaba olmaeğilimindedir.(a) Manüel prosedürlerOtomatik Para Çekme Makineleriyle (ATM’ler), bankacılık gibi oldukça otomatikleştirilmiş sistemlerdebile, makineleştirilmiş uygulamaları tamamlamak için manüel prosedürlere hâlâ ihtiyaç duyulmaktadır.Bu örnekte, yeterli mali kontrolleri muhafaza etmek için manüel nakit ikmal prosedürleri gereklidir.Manüel prosedürler, organizasyonun yapısıyla ve iş tanımlarıyla yakından eş güdümlü olmalıdır.Girdi – işleme – çıktı dahil sistem bütünlüğü üzerindeki kontrollerin tümü manüel olmalıdır.(b) Paketli uygulamalarPaketli bilgisayar uygulamaları, birçok kullanıcıya satış için geliştirilirler. Oldukça çekici sağlam bir uygulamanıngeliştirme maliyetleri, on binlerce dolarla milyonlarca dolar arasında değişerek, oldukçayüksek olma eğiliminde olduğu için, bu maliyetleri birçok kullanıcı üzerine yaymak makuldür. Kullanıcılar,tekerleği yeniden icat etmekle ilgili gecikmelerden, risklerden ve maliyetlerden kaçınarak faydasağlarlar. Yaşanan bazı gizli tehlikeler, paketin tam olarak kanıtlanmamasını, gereklilikleri karşılamamasınıveya kullanıcı personel tarafından başarıyla çalıştırılamayacak kadar çok karmaşık olmasınıiçerir.Paket geliştiriciler, ilk ilkel tekliflerinden bu yana çok yol kat etmiştir. Günümüzün paketleri, profesyonelolarak belgelenmekte ve etkileşimli öğretici başlangıçlarla ve alıştırmalarla sunulmaktadır. Bunlaresnektir ve bireysek kullanıcı gerekliliklerine uymak için isteğe kolayca uyarlanmalarına izin veren uygunhale getirme seçenekleri vardır. Uyumun yeterince iyi olmadığı durumlarda, bir isteğe uyarlamauygulaması geliştirilmelidir. Birçok durumda, bir işletme, aşağıda tartışılan sınıflandırmalardan yapılanbir paketler seçimini kullanacaktır.22 - 468

YÖNETİMDE BİLGİMODÜL 22 - BİRİM 2Yatay – Çok amaçlı. Bu uygulama paketi sınıfı, yapılan iş endüstrisine veya tipine bakmaksızın, kullanıcılarımemnun etmek için tasarlanır. Örnekler, kelime işlemeyi, iş tablolarını, proje planlamayı vepersonel/grup yardımlarını kapsar.Yatay – Muhasebe. Doğası gereği, operasyonların sonuçları katıksız mali terimlerle ifade edilirken, genelmuhasebe, işletme tipinden bağımsız olma eğilimindedir. Uygulamalar birçok farklı işletme sınıfınıtatmin ettiği için, bunlar yatay olarak isimlendirilirler. Bu başlık altındaki uygulamalar, ödenecekhesapları, borçlular hesabını, sabit kıymetleri, genel hesap defterini ve mali bilançoları kapsar.Dikey – İş. Dikey iş paketleri, özel işletme sınıflarına hitap etmek için tasarlanırlar. Kullanıcı gerekliliklerinedaha iyi uyumu elde etmek amacıyla, daha fazla alt bölünme yoluyla, işletme sınıflarını rafineetme yönünde süregelen bir çaba olmasına rağmen, burada, yatay uygulamalarla da bazı örtüşmelervardır. Bu gibi bir paketin daha başarılı kullanıcısı, işletme prosedürleriyle veya MIS uygulamalarıylailgili olarak önceden yerleşmiş fikirleri olmayan küçük bir iş olabilir. Bu kategorideki tipik uygulamalar,satış siparişi-giriş/faturalandırmayı, satın almayı, envanter kontrolünü ve yönetim raporlamasınıkapsar. Motorlu araç parçaları dağıtıcıları, giysi tedarikçileri, videokaset kiralama mağazaları, vb. gibidikey pazarlar, işleri için uygun ve kendileri için mevcut nitelikteki gereken uygulamaların uygun birversiyonuna sahip olurlar.Dikey – İmalat. İmalat işletmelerinin, ticaret ve hizmet organizasyonlarıyla ilgili olanlardan çok dahafazla MIS ihtiyaçları vardır. Bunların gereklilikleri, parça/ham madde envanter kontrolüne, malzemeninnitelik ve nicelik şartnamesi işlemesine, materyal gereklilikleri planlamasına, ürün yükleme/planlamave üretim maliyetine gider.Dikey – Diğer. Dikey bir iş paketi, bir işletme tipi için bazen eksiksiz ve tam olarak entegre bir çözümsağlayacaktır. Bunun gibi birçok paket zaten vardır ve yenileri her zaman mevcut hale gelmektedir.Bu bağlamda, dikey pazar hizmetleri örnekleri, bankaları, alışveriş merkezlerini, otelleri, hastaneleri vehukuk firmalarını kapsar.Geliştirilmiş Yönetim BilgileriBirleşik Krallık’ta Woolworths yeni bir Mağaza Operasyon Müdürü atadığında, 1.000 mağaza boyuncaperakende performansı hakkında geliştirilmiş bilgilere, ve bunlarla ilgili olarak yapabilecekbir şey hâlâ varken, yönetim ekibini mağazaların haftalık performansında ortaya çıkan istisnalarave konulara hitap eder halde bulundurma bilgisine ihtiyacı vardı. Perakende Yönetici Bilgi Sistemi(EIS) araçlarının mevcudiyetini araştırarak, kendisi ve üst yöneticileri için bilgisayarlaştırılmış bir yönetimbilgisi sisteminin hızla uygulanması işlemini yönetti. Perakende yönetiminin tümü için eğiliminve istisnai bilgilerin hızla hazır hale getirilmesi, yönetim konularının çabuk ve açık bir şekildebelirlenmesine ve çözülmesine yardımcı oldu. EIS, üst yönetim grubunun çalışma ilişkilerini pekiştirme,açık ve alakalı bilgiler sağlama ve gruba öncelikli konular yoluyla liderlik yapma yönündendestekleyiciydiKaynak: PA Consulting Group (Londra), tanıtım materyali.(c) Özel uygulamalarBir paket uygulamasının uygun olmadığı durumlarda, bir özel uygulamalar yaklaşımı geliştirilmelidir.Kullanıcılar, genellikle kötü bir şekilde ciddiye alınmayan ve özünde yer alan maliyet, risk ve geçensüre çıkarımlarının farkında olmalıdır. Bu özellikler, kalite uygulamalarının geliştirilmesinde yeterli vevasıflı bir personel eksikliğiyle kötüleşmektedir. Maliyetler, genellikle geliştirme çabası için gereken22 - 469

YÖNETİMDE BİLGİMODÜL 22 - BİRİM 2vasıflı insan gücüyle ilgili olanlardır. Önemli bir maliyet katkısı, programlama ve test için gereken bilgisayarkaynaklarından da gelebilir. Bu gibi maliyetler, geliştirme sürecinde ihtiyaç duyulan makinesınıfına dayalı olur (ana, mini veya mikro bilgisayar).Riskler, zaman aşımı olasılığında ve maliyet planlarında ve projenin başarısızlıkla sonuçlanma ihtimalindeyer alır. Bu örnekte başarısızlık, hiç de memnuniyet vermeyen bir sistemi veya en kötü durumda,uygulanamayan ve bir kenara atılması gereken bir sistemi ima eder. Geliştirme için zaman aşımı, yenisistem memnuniyet verici bir şekilde uygulanıncaya kadar, aylarla veya yıllarla ölçülebilir. Bu zamandilimi, iş ihtiyaçları açısından kabul edilemez şekilde uzun olabilir. Uygulama geliştirmesi şirket içindeyapılabilir veya iyi üne sahip bir yazılım şirketine sözleşme yoluyla verilebilir. Özellikle işletmeninşirket içinde gereken becerilere halihazırda sahip olmadığı durumlarda, maliyet, risk ve zaman aşımı,genellikle başkasıyla sözleşme yaparak daha iyi kontrol edilebilir.2.3 Otomatikleştirilmiş Bilgi SistemleriÇekicin ve keskinin (bilgi kayıt araçları) ve orman davullarının (telekomünikasyon ekipmanı) keşfindenbu yana, insan ırkının emrine amade IT araçları olmuştur. Bununla beraber, Sanayi Devrimi’ninbaşlangıcından yaklaşık sadece 150 yıl sonra “Bilgi Devrimi” ilk ticari bilgisayar uygulamasıyla 1954yılında gerçek anlamda faaliyete geçmiştir (General Electric’in Uygulama Parkı, Louisville, Kentucky,Birleşik Devletlerde Univac 1).2.3.1 TanımlarO zamandan bu yana, dünya, bilgisayar donanımını gelişiminde (fiziksel makine ve ilgili çevreler)sistem yazılımında (donanıma benzersiz işletme özellikleri ve adam/makine ara yüzü sağlayan bilgisayarön işlem programları) ve uygulamalar yazılımında (spesifik son kullanıcı gerekliliklerine hitapetmek için tasarlanan bilgisayar programları takımları) ve ayrıca verilerin ve bilgilerin hızlı dağıtımı veağ kurma (paylaşım) için telekomünikasyon teknolojisiyle bağlantıda çabuk ve muazzam sıçrayışlaraşahit olmuştur.FonksiyonIT’nin fonksiyonu, şu deyişle özetlenebilirGİRDİ – İŞLEME – ÇIKTIVeri girişi, öncelikle hazır kişi/makine etkileşimi için bir görsel görüntü birimine (VDU) bağlı bir klavyeyoluyla gerçekleştirilir. Gelecekte, teknoloji mükemmelleştikçe, ses ve el yazısı tanımaya yönelik büyükbir hareket de beklenmektedir.Verilerin işlenmesi, önceden belirlenen talimatlara göre veri üzerinde mantık ve matematik işlemlerinidoğrulamak, sıralamak, özetlemek ve gerçekleştirmek için yapılır. Bu, uygulama geliştirmede enkarmaşık ve zaman tüketen alan olma eğilimindedir.Çıktı, tipik olarak basılmış bir rapor şeklinde veya görsel bir görüntü üzerinde, verilerden üretilmişbilgidir.2.3.2 Modern Bir Bilgisayar Sisteminin BileşenleriBir bilgisayar sistemi, donanımdan, yazılımdan ve yardımcı uygulamalardan oluşur.DonanımDonanıma fiziksel olarak dokunulabilir ve işlemcileri, görsel görüntü aygıtlarını, diskleri, yazıcıları, vb.içerir. Çeşitli bilgisayar kategorileri arasında önemli örtüşmeler vardır ve bunların aşağıdaki gibi tanımlanmasıgerekir:22 - 470

MODÜL 22 - BİRİM 2YÖNETİMDE BİLGİAna bilgisayar: Yüksek hacimli verileri (örneğin bordro) işlemek için veya bir işletmenin toplambilgi sistemini desteklemek için kullanılan, oldukça büyük bir odayı dolduracak kadar büyük birbilgisayar.Mini bilgisayar: Önemli birimsel işleme (örneğin bir hesaba yazma sistemi) için ya da yerel bir işistasyonları ağını desteklemek için kullanılan, bir ofis masası büyüklüğünde bir bilgisayar.Mikro bilgisayar: Bir ofis masasının üzerinde duran, iş istasyonunda kişisel bilgisayar olarak dabilinen, bireysel görevler için veya yukarıdaki ağların bir uzantısı olarak kullanılan bir bilgisayar.Kapsamlı sayısal verileri çözme desteği gerektiren bilimsel uygulamalarda kullanılan çok hızlı bir makineniteliğindeki Süper bilgisayar kategorisi yukarıdakilere eklenebilir.Tipik bir tek kullanıcılı bilgisayar donanım konfigürasyonu (kişisel bilgisayar) aşağıdaki birbirine bağlıbileşenlerden oluşabilir:––merkezi işlem birimini (CPU), belleği ve disk sürücüleri içeren bir kutu;––bir yazıcı;––daktiloya benzer bir klavyesi olan bir TV ekranına benzer bir görüntü cihazından oluşan bir kullanıcıterminali.Bunun gibi bir sistem, şu anda, masa üstü, diz üstü ve notebook dahil çeşitli versiyonlarda mevcuttur.Sonraki konfigürasyonlar, ekran okunurluğundan ve taşınabilirlik için klavye büyüklüğünden fedakarlıketme eğilimindedirler.Çok kullanıcılı bir sistem, aynı mantıktaki bilgisayar sistemini paylaşan bazı kullanıcı terminallerinigerektirir. Bunun gibi bir sistem, çoklu terminallerin, tek kullanıcılı bir bilgisayarlar ağının veya herikisinin bir karışımının eş zamanlı olarak tek bir bilgisayarı kullanması yoluyla yapılandırılabilir. Düşükmaliyetli kişisel bilgisayarların popülerleşmesini ve ayrıca zorlayıcı teknolojik sebepleri takiben, ağyaklaşımına doğru giderek artan bir yaklaşım vardır.Bilgisayar işletim ve uygulama işlemleri, bir video kasetçaları üzerindeki ses ve görüntülere oldukçabenzeyen donanım belleği aygıtları üzerine kayıtlıdır. Bazen donanımla yazılım arasında ince bir çizgiçizilir, çünkü yazılım, bir ROM (Salt Okunur Bellek) çipi gibi bir yazılım bileşeni üzerine kalıcı olarakkaydedildiğinde, kombinasyonun bir donanım aygıtı olduğu düşünülür.YazılımYazılım, bilgisayara kullanıcıyla yüz yüze spesifik bir kimlik veya kişilik veren ve kullanıcı gerekliliklerinikarşılamak için gereken aletler niteliğindeki uygulamaları sağlayan bir kullanıcı ara yüzüne sahipişletim sisteminden ve yardımcı uygulamalardan oluşur ve kelime işlemeyi, iş tablosunu, satış ve muhasebepaketlerini içerebilir.Yardımcı uygulamalarYardımcı uygulamalar, ana programı destekleyen ilave programlardır. Bu yardımcı uygulamalar, aşağıdakigibi, bazı farklı kategorilere ayrılır:––Sistem yardımcı uygulamaları: Bilgisayarın kendisini destekleyen, örneğin, Diskpark Yardımcı Uygulaması,taşıma amaçları için hard disk başını koruma altına alan programlar; bilgisayarı virüsleriçin kontrol eden Viruscheck Yardımcı Programı: Bilgisayarın “temiz” olmasını sağlar fakat başkabir amacı yoktur; enerjiyi muhafaza etmek için güç kaynaklarını yöneten diz üstü bilgisayarlar içinPowerman Güç Yönetim Programlarıdır.Yardımcı uygulamalar, ana programın parçası değildir fakat kolaylık ilave eder. Günümüzde birçok22 - 471

YÖNETİMDE BİLGİprogramda ankastre yardımcı uygulamalar vardır;MODÜL 22 - BİRİM 2––Kelime işleme paketlerinde imla hatası denetçileri, gramer denetçileri, eş anlamlarılar sözlüğüprogramları, vb. vardır.––LOTUS gibi iş tablosu paketleri, veri içerimi aktarımı yardımcı programları sunar, başka bir deyişle,bir format içinde LOTUS formatına ve tam tersine veri dönüştüren programlar;––MPRO gibi veri yönetim programları, kullanıcıların veri tabanında notlar almasına izin veren notebookyardımcı programları. Ve benzerleri…Başlıca programlara kolaylık ekleyen programların tümüne yardımcı programlar adı verilir.2.3.3 Güncel EğilimlerGüncel eğilimler, hayret verici bir seçenekler dizisiyle IT’de çok yönlülüğü ve karmaşıklığı arttırmayayöneliktir. Etkileşimi mümkün olduğunca basit ve doğal hale getirmek amacıyla geliştiriciler kozmetiğive makine ara yüzünü önemli derecede vurgular. Grafik kullanıcı ara yüzü (GUI) yazılımı, resimlerve ses, geleneksel karaktere dayalı bilgisayarı hızla aşmaktadır.Kullanıcılar, artık bir seferde bir uygulamayı çalıştırmakla tatmin olmazken, ilerleme halindeki uygulamalararasında hızlı bir geçiş kapasitesine sahip çoklu görevde ısrar etmektedirler. Bu evrimci eğilimler,hız, bellek ve disk depolama gerekliliklerinin işlenmesiyle ilgili olarak artan genel giderlere yolaçar (birçok durumda gereksiz ve az kullanılırlar). Birçok durumda, güncel bilgilerin paylaşılabilmesiesastır ve bu tek veya ağ tabanlı bilgisayarlar üzerinde kullanılabilen çok kullanıcılı yeteneklere ihtiyaçduyulmasına neden olur.Bilgisayarlar sistemlerine karşı bilgisayar sistemleri: Devam etmekte olan bir teknik tartışma, bilgisayarlarsistemlerine karşı bilgisayar sistemlerini boy ölçüştürür ve burada bilgisayarlar sistemlerine karşıistikrarlı bir eğilim vardır. Tek bir fiziksel bilgisayarın, güç ve memnun edebildiği kullanıcıların sayısıbakımından sınırları vardır. Bağımsız kişisel bilgisayarlar, yanıt değildir çünkü bilginin genellikle paylaşılmasıgerekir. Hava yolları rezervasyonları, bir ortak koltuk envanterine bakmaksızın yapılsaydı, nasılbir karmaşa çıkardı, siz düşünün! Yanıt, bir organizasyon yapısının birçok işverenin işini koordine etmekiçin hizmet vermesiyle aynı şekilde, işi birbirlerine bağlı birçok makine arasında yaymaktır.SQL (Yapısal Sorgulama Dili) gibi özel amaçlı dillerin geliştirilmesi, uygulamaları müşteri/sunucu hatlarıboyunca bölmenin yollarını açmıştır ve böylece müşteri makine, kullanıcıları ve uygulamalarınıdestekler ve sunucu, veri tabanı depolama ve geri alma taleplerini karşılar.Kullanıcı seçenekleriyle ilgili kazanılmış haklar, teknik karmaşıklık ve sahici bir “Babil Kulesi,” dağıtılmışsistemler alanında ilerlemeyi geciktirir. Geleneksel “bir şirket – bir bilgisayar” kalıbına dökülmüş büyükçok kullanıcılı bilgisayarlar (“ana bilgisayarlar”), yüksek karlı butik kalemlerdir. Kişisel bilgisayarlar(“mikro bilgisayarlar”), birçok ağın yapı taşları, düşük karlı emtia kalemleridir. Mikro bilgisayarlar, hesaplamagücü ve kârlılık bakımından ikisinin arasında bir yerde yer alır. Satışları ve kârı en üst düzeyeçıkarmadaki kazanılmış hakkıyla, ortalama bilgisayar satıcınızın hangi yolla organizasyonunu yönlendirmeyeçalışacağını tahmin edin! İhtiyaçlarınızı karşılamak için mümkün olan en büyük siparişiverdiğinizde rüyası gerçek olacaktır – ana, mini ve mikro bilgisayarlar dahil, bilfiil kategorilerinin herbirisinden bir seçki. Düşük maliyetli yaklaşım, uygulanabilir olduğunda, pekala sadece kişisel bilgisayarlardanoluşan bir konfigürasyon olabilir.Güncel eğilimler, “bilgisayar sistemleri” paradigması üzerinde “bilgisayarlar sistemlerini” destekler. Şuana kadar, bu tartışma, fiziksel bir bilgisayara bir kutuya koyulmuş elektronikler gözüyle bakmıştır.Aslında, kutu, farklı görevlere atanmış çoklu bilgisayar işlemcilerini kapsar. Bir bilgisayar işlemcisi (ma-22 - 472

YÖNETİMDE BİLGİMODÜL 22 - BİRİM 2tematiksel hesaplamaları hızlandırmak için optik aritmetik bir eş işlemciyle veya bu eş işlemci olmaksızın)sistemi ve kullanıcı uygulamalarını çalıştırmak için tahsis edilirken, diğerleri, disk girişi/çıkışı, görselgörüntü ve ekran işleme, vb. daha olağan faaliyetleri yerine getirir. Baştan sona etki, performansıgeliştirmektir.Transputerler, veya paralel bilgisayarlar, yeni bir gelişmedir ve bunların amacı, birçok işlemci arasındauygulamaların işlenmesini ayırarak performansı arttırmaktır. Bu, özellikle bilimsel alanda, bu yaklaşımiçin uygun uygulamalar için çarpıcı verimlilik artışlarına yol açmıştır.Standartlaştırma ve açık sistemler: Standartlaştırma konuları, devam etmekte olan geliştirme çabalarınaodaklanmanın ve farklı donanım, yazılım ve uygulama ürünleri arasında hareket etmenin doğasındavar olan öğrenme eğrilerini azaltmanın bir aracı olarak, giderek önemli hale gelmektedir.Açık sistemler, farklı bilgisayar üreticilerinin işlemci donanımı arasında taşınabilen yazılım ürünlerinedayalıdır. Bu kategorideki fırsatlar, işletim sistemlerini, programlama dillerini, veri tabanı sunucularınıve telekomünikasyon protokollerini içerir. Bu durum, satıcılar arasındaki fiyat rekabetini teşvik eder,çünkü açık sistem fırsatlarıyla ürünün performansı hemen kıyaslanabilir ve bu durum kullanıcılarınherhangi bir tedarikçi tarafından tuzağa düşürülmekten kaçınmasına yardımcı olur.Muhtemelen bir açık sistemin en iyi örneği, Unix işletim sistemini yazmak için Bell Laboratuarlarındaorijinal olarak geliştirilmiş “C”dir. C ve Unix o zamandan bu yana araştırmaya yönelik bir akademikçevreden, iş ve bilim topluluklarının yaygın kabulüne doğru gelişmiştir. Bunlar, kişisel bilgisayardanen büyük ana bilgisayara kadar uzanan birçok donanım platformuna getirilmiştir.CISC’ye karşı RISC. 1980’lerin başında, bilgisayar bilimcileri, yapılan talimatlar yığınının genel amaçlıCISC (Karmaşık Komut Kümeli Bilgisayar) donanımında mevcut olanların yaklaşık yüzde 30’u kadarettiğini keşfetmiştir. Donanım komutlarının sayısını azaltarak, uygulama hızı arttırılabilir ve böyleceRISC (Azaltılmış Komut Kümeli Bilgisayar) teknolojisi geliştirilebilir.CISC kampında yer alan kişisel bilgisayarlara en güçlü RISC teknolojisi giderek meydan okumaktadır.Bunları IBM’e uygun kişisel bilgisayarlardan ayırmak için, kişisel RISC bilgisayarları iş istasyonları olarakbilinmektedirler. RISC teknolojisi, ayrıca, kendisini mini bilgisayar ana çerçeve kategorilerinde hissettirmektedir.Bilgisayarlaştırmanın gizli tehlikeleri: Bilgisayarlar üzerinde etkili ve güvenilir MIS sistemlerinin geliştirilmesindeve uygulanmasında hitap edilmesi gereken karmaşık konular vardır ve tedbirsizliği tuzağadüşürmek için birçok gizli tehlike vardır. En yaygın gizli tehlikelerin listesi aşağıdaki gibidir:––Bu nedenle teknik kişilerin bilgi ihtiyaçlarına hitap etmek üzere kendi cihazlarına bırakıldıkları, yönetimçekilmesi;––Bu operasyonları ilk önce gözden geçirmeksizin ve iyileştirmeksizin, verimli olmayan manüel operasyonlarınbilgisayarlaştırılması;––Yetersiz planlama;––İşi memnuniyet verici şekilde yapmak için gereken geliştirme/uygulama becerilerinin eksikliği;––Gerekliliklerle ilgili olarak zayıf donanım, yazılım veya uygulamalar seçimi;––Güvenilirlik sorunlarına yol açan, kanıtlanmamış teknoloji kullanımı;––MIS amaçlarına hitap etmek için yetersiz insan veya materyal kaynakları;––MIS amaçlarını karşılamak için gereken kaynakların eksik tahmin edilmesi;––MIS sistemlerinin uygulanan şekilde gerekliliklere zayıf uyum sağlaması;22 - 473

YÖNETİMDE BİLGİMODÜL 22 - BİRİM 2––Gecikmelere ve insan hatasının yer almasına yol açan, entegrasyon eksikliği ve aşırı manüel müdahale;––Yetersiz test sebebiyle, güvenilir olmayan operasyonlar;––Güvenilir olmayan raporlamaya ve bilgilere yol açan yetersiz kontroller;––Yeterli kullanıcı eğitimi eksikliği;––MIS sisteminden aşırı işleme/yanıt;––Devam etmekte olan bakım ve operasyon için yetersiz belgelendirme;––Kusurları düzeltmek veya yeni gereklilikleri karşılamak için aşırı bakım zamanı/maliyeti.1. SistemlerDenetim Listesi – MIS Sistemleri––Sizi ve biriminizi doğrudan etkileyen MIS uygulamaları nelerdir?––Her birisine bakınız:––Manüel mi, paketli mi yoksa özel olarak mı üretilmiş?––Bunun güçleri ve zayıflıkları nelerdir?––Bunu iyileştirmenin maliyeti/faydası ne olur?2. Otomasyon––Ne kadar “bilgisayar bilinçlisiniz”?––Bilincinizdeki sınırlamalar, aşağıdaki yeteneklerinizi hangi dereceye kadar etkiliyor?––Mevcut sistemleri kullanmanızı en üst dereceye yükseltmek;––Biriminiz için IT desteğini yükseltmek için bir vaka oluşturmak;––Gizli tehlikelerden kaçınmak.––Bilgi boşluğunu doldurmak için hangi planlarınız var?Tartışma Soruları1. Bir MIS biriminin en önemli rolleri nelerdir?2. Bilgi sistemlerini otomatikleştirirken kaçınılması gereken yaygın gizli tehlikeler nelerdir?3. Yeni MIS geliştiricilerle eskisini çalıştırmayı tercih edenler arasındaki başlıca çatışmalar nelerdir?4. Tipik bir MIS biriminin tipik unsurları ve bunların başlıca görevleri nelerdir?22 - 474

MODÜL 22 - BİRİM 3BİRİM 3: YÖNETİM BİLGİ SİSTEMLERİNİ (MIS) ETKİLİ HALE GETİRMEKBİRİM 3: ÖĞRENME AMAÇLARIBu Birimi öğrendikten sonra, aşağıdakileri yapabileceksiniz:1. MIS verimliliği iyileştirme işlemindeki başlıca unsurları tarif etmek.2. IT etkililiğini iyileştirmenin stratejik yolunu anlamak.3. IT platformunu, mevzi ve aralık unsurlarını açıklamak.4. IT politikasının nasıl geliştirilebileceğini anlamak.BİRİM 3: İÇİNDEKİLER3.1 MIS Verimliliğini Yönetmek3.2 Üstten Başlamak: IT StratejisiYÖNETİM BİLGİ SİSTEMLERİNİ (MIS) ETKİLİ HALE GETİRMEK22 - 475

YÖNETİM BİLGİ SİSTEMLERİNİ (MIS) ETKİLİ HALE GETİRMEKMODÜL 22 - BİRİM 3BİRİM 3: YÖNETİM BİLGİ SİSTEMLERİNİ (MIS) ETKİLİ HALE GETİRMEKBİRİM 3: ÖĞRENME AMAÇLARI3.1 MIS Verimliliğini Yönetmek3.1.1 Yatırım Yapmak YetmezBilgi, işe hayat veren kan olduğuna göre, IT’ye yatırım, yönetim bilgisi sistemlerinizden maksimumverimliliği sağlayacaktır – değil mi?Yanlış! 1988 yılında Paul Strassman’ın Amerikalı şirketler hakkında yaptığı kapsamlı bir analiz, IT yatırımıylasatışta, karda veya aktiflerin getirisinde iyileşme arasında bir korelasyon olmadığını göstermiştir(bakınız kutu). Diğer yorumcular, IT harcaması için tek mazeretin savunmayla ilgili olduğunu iddiaeder – rakiplerinize ayak uydurmak.İşin doğrusu, teknoloji için para harcamanın, kendi başına, fayda sağlamadığıdır. Yatırımların tümüakıllıca yönetilmelidir – ve IT tarihi, ne yazık ki, akılcı olmayan yönetimle karmakarışık edilmiştir:––1970’lerde, sayısal verileri çözme işlemine yapılan muazzam yatırımlar fakat yatay yönetim için azkarar desteği;––1980’lerde, “otomasyon adalarının” ve birbirleriyle iletişim kurmayan sistemlerin yaygınlaşması.Bugün bile, işi anlamayan teknoloji uzmanlarıyla teknolojiyi anlamayan iş adamları arasındaki kutuplaşma,IT yatırımlarının etkililiğini tehlikeye atmaya devam etmektedir.O halde, bu programdaki birçok modülün tersine, bu, kanıtlanmış bir en iyi uygulama sunumu değildir:Daha çok, sizin, geleceğin yöneticisinin, IT tarafından verilen sözlerin yerine getirilmesine katkıdabulunacağı yönünde gerçekleşmemiş bir potansiyel bildirisi ve iddiasıdır.Teknoloji ve Ekonomik Geri ÖdemeStrassmann (1988), IT yatırımlarının ekonomik sonuçları çalışmasının en kapsamlı analizini sağlamıştır.Bulgularının bir özeti aşağıdaki gibidir:––IT’ye en fazla yatırım yapan endüstriler, nispeten zayıf verimlilik büyümesi göstermiştir;––Bir firmanın aktiflerinin getirisi veya yatırım getirisi ve IT harcaması arasında korelasyon yoktur;––İlle de fark aranacaksa, sıkı bilgisayar kullanıcıları, ortalamadan daha güçlü değil, daha zayıf biraktif getirisi (ROA) gösterirler;––Yapılan üst üste çalışmalar, firmanın IT’nin iş değerini ölçme yeteneği eksikliğini ve bunu yapmayönünde devam eden bir hayal kırıklığını bildirir;––IT’yi değerlendirmek için kanıtlanmış maliyet/fayda teknikleri yoktur;––Gelirlerin yüzdesi veya maliyet tabanı olarak harcama seviyeleri karşılaştırmaları anlamsızdır;aynı endüstrideki firmalar, çalışan başına satış, ROI, aktif tabanı, vb. gibi alanlarda oldukça farklılıkgösterirler;––Yüksek veya düşük IT harcamaları, harcamanın etkililiğiyle ilgili bir işaret vermez; Halihazırdamevcut metotlar, yönetim ihtiyaçlarını yerine getirmede yetersizdir; üst düzey yöneticiler, IT’yideğerlendirme sorunuyla ilgili olarak hayal kırıklığına uğramış haldedir;––IT yatırımının en kârlı sonuçları, uzun vadeli yenide yapılanmadan ve iç ve dış iletişimlerin basitleştirilmesindengelir gibi görünmektedir.22 - 476

MODÜL 22 - BİRİM 3YÖNETİM BİLGİ SİSTEMLERİNİ (MIS) ETKİLİ HALE GETİRMEK3.1.2 Bilgi Sistemlerinin VerimliliğiVerimlilik, bildiğiniz gibi, girdi üzerinde bir çıktı ölçümüdür. IT sistemleri için iki şekilde tanımlanabilir:––IT’nin zamanınızın kalitesini, hacmini ve zamanlılığını arttırma yönünde size ve organizasyonunuzayardımcı olma derecesi;––IT’nin amacınıza ulaşmada kullanılan kaynakları azaltma yönünde size ve organizasyonunuza yardımcıolma derecesi.İyileştirme potansiyelini değerlendirmek. Bu, işle çalışan ve teknolojiyle çalışan olmak üzere iki yollu birişlemdir.Her yöneticinin çalışma biçiminde sürekli olarak iyileştirme arayışında olma ve çalışma uygulamalarındadeğişiklik talep eden iş çevresinde değişiklikleri izleme sorumluluğu vardır.MIS Birimi, teknolojik gelişmelerin gücünün yettiği verimliliği iyileştirmek için yeni fırsatları uygun yöneticilerindikkatine sunma sorumluluğu vardır.IT İletişimine Exec’i Geliştirmek1980’lerin sonunda New York’taki General Motors’da, bu bilgisayar grafikleri denetçisinin işiydi.Denetçinin yanıtına göre, GM’in o zamanki mali işler sorumlusu, kendisi için stok raporlarına, dövizkurlarına ve diğer bilgilere daha hızlı erişim sağlayacak bir Yönetici Bilgi Sistemini ısrarla istemeyebaşladı.Geliştirilmesine yardımcı olduğu GM sistemi, ikisi Detroit’te olmak üzere, GM’nin finans birimi başkanyardımcısı ile finans direktörü dahil, 15 kullanıcıyı destekleyecek kadar büyüdü.Denetçi, “En önemli şey, adamın yanına gitmek ve ne istediğini sormaktır” önerisinde bulunur vesözlerini şöyle sürdürür: “İhtiyacı olabileceğini düşündüğünüz bilgiyi ona vermeye devam etmeyin,sadece soru sormaya devam edin. O, bunun kendi sistemi olduğunu ve kendisinin bir girdisininolduğunu düşünür.”Kaynak: Moad, 1988, sayfa 46.Bu diyalog, IT’nin başarılı bir şekilde uygulanması için çok önemlidir ve buna tekrar geri döneceğiz.Kısa/orta/uzun vade? Kısa vadeli sonuçlar elde etme, diğer birimlerinkiyle bağdaşmayan donanımı veiletişim kurmayan sistemi getirme baskısı altında, yöneticiler tarafından birçok pahalı hata yapılmıştır.Önceden tartıştığımız gibi, IT’den gelen en büyük geri ödeme, entegre bir örgütsel sistemin planlanmasıve disiplinli bir şekilde uygulanması yoluyla, toplam iş üzerindeki uzun vadeli etkisidir.Bunu nasıl yapabilirsiniz? Bunu üç seviyede yapabilirsiniz – MIS sistemlerinin stratejinize uymasınıtemin etmek için üst yönetim üzerinde nasıl bir etkiniz varsa tümünü harcayarak, biriminizin verimliliğiniiyileştirmek için MIS Biriminden maksimum destek almayı temin ederek ve IT’yi bir hayat tarzıhaline getirerek, modern sistemlerin kişisel verimliliğinize yapabildiği katkıyı mümkün olduğuncayükselterek.22 - 477

YÖNETİM BİLGİ SİSTEMLERİNİ (MIS) ETKİLİ HALE GETİRMEKMODÜL 22 - BİRİM 31. Sistemlerinizi stratejiyle eşleştirmekDenetim Listesi 5 – MIS Verimliliğini Yönetmek––Organizasyonunuzun baştan sona stratejisi hakkında kafanızda belirgin bir resim var mı?––Eğer yoksa, bunu nasıl edineceksiniz?––Sistem geliştirme ve iyileştirme için IT stratejiniz ve politikanız nedir?––IT yatırımlarınızın ve projelerinizin bu stratejilere uyduğundan emin misiniz?2. MIS biriminizden destek almak––MIS biriminizdeki insanları tanıyor musunuz ve bu insanların rollerini ve yeteneklerini biliyormusunuz?––Onlarla iyi ilişkiler geliştirmek için başlangıç zamanını kenara ayırdınız mı?––Desteklerini ararken, stratejileriyle ve politikalarıyla uyumlu iyi hazırlanmış iş olurluk önerisi sunuyormusunuz?3. IT’yi bir hayat tarzı haline getirmek––IT kullanımıyla ilgili bilginiz ve kendinize güveniniz ne kadar iyi?––Klavye kullanımında ne kadar ustasınız?––Bilginizi ve becerilerinizi yükseltmek için nelere ihtiyacınız var?3.2 Üstten Başlamak: IT Stratejisi3.2.1 Yönetim SüreciIT planlaması için yönetim sürecinin üç farklı seviyesi vardır:––IT’nın iş önemi hakkında bilinç;––bunun yerleştirilmesini harekete geçirmek için bir iş vizyonu;––kapsamlı bir entegre IT platformu.Bu bilince ve vizyona başka yerde değinmiştik. IT platformu yoluyla, organizasyon, bu vizyonu hareketegeçirir.IT platformu. Firmanın IT platformu, gelecek için “iş özgürlük derecelerinin” büyük bir belirleyicisidir;IT’yle ilişkili ürünlerle veya hizmetlerle ilgili gelecekteki seçenekleri olanaklı veya olanaksız kılar. İki boyuttatanımlanan paylaşılan bir bilgi hizmetleri verme tabanıdır: “mevzi” (dahili ve harici olarak, platformlabağlanan konumlar); ve “aralık” (sistemler ve hizmetler boyunca paylaşılan bilgiler). Şekil 22.1,bu boyutların verilecek stratejik kararları nasıl olanaklı kıldığını göstermektedir.22 - 478

MODÜL 22 - BİRİM 3YÖNETİM BİLGİ SİSTEMLERİNİ (MIS) ETKİLİ HALE GETİRMEKHerhangi birisiyle,herhangi biryerdeŞekil 22.1: IT Platformunun Mevzisi ve AralığıMEVZİKiminle Bağlantı Kurabiliriz?Tamamen “Açık”SistemlereEntegrasyon YoluHizmet tabanınabakmaksızınmüşteriler,tedarikçilerAynı hizmettabanındakimüşteriler,tedarikçilerFirma içi,yurtdışındakikonumlarDahili konumlar••Günümüzde hangi taban en fazla mevziyi ve aralığı verir?••Hangi taban, bunlara hızlı, etkili erişime izin verir?••Hangi taban, bunların en büyük ilave uzantılarına izin verir?••Hangi taban, mevcut yatırımları en iyi şekilde muhafaza eder?Fakat mevzide ve aralıkta bir araya getirilmeye ve ortaklaşageliştirilmelerine izinverilir?MEVZİHangi HizmetleriPaylaşabiliriz?StandartmesajlarDepolananverilereerişim22 - 479Bağımsızişlemlerİşbirlikçiişlemler––Kaynak: Keen, 1991Standartlar – açık mı mülki mi? Standartlar, entegrasyonun anahtarıdır. Mülkiye karşı açık standartlarsorusu, IT endüstrisinin gelişiminin ve yönetim hizmetlerinin merkezinde yer alır. Açık sistemler bağlantısının(OSI) amacı, “mevziiyi” ve “aralığı” en üst düzeye ulaştıracak bir mimari sağlamaktır. Dünya,yavaşça açık sistemlere doğru ilerlemektedir ve açık sistemlere giden uygun yol, IBM mimarisindengeçer – ille de IBM ürünleri değil, ama kesinlikle IBM’le uyumlu olanlar.IT politikası. Üst yönetimin rolü, IT yatırımı hakkında günlük kararlar vermektir. Platform, “mevzi” ve“aralık” ve standartlar tanımlandıktan sonra, Kurul, firmanın IT stratejisine uyacak günlük kararları almayımümkün kılacak politikalar oluşturmalıdır. Bu politika kriterleri setinin bir örneği aşağıdaki gibidir:1. İş pratikliği: IT tabanımız, pratik ve önemli bir iş girişimini asla engellememelidir;2. Karşılaştırmalı dışarıda bırakma: Eğer rakiplerimiz IT’yi başarılı bir girişim tabanı olarak kullanırsa,buna karşı gelmenin veya bunu taklit etmenin otomatik olarak dışında bırakılmamalıyız.3. Elektronik ittifaklar: İttifaklar, katma değerli ortaklıklar yapabilme veya konsorsiyuma girebilme yönündenrekabete uyacağız.4. Yeniden örgütlenme ve edinimler: Eğer yeniden örgütlenirse veya edinimler kazanırsak veya tasfiyeleryaparsak, IT sistemlerimiz, kolayca ve rutin bir şekilde uyum sağlayacaktır.Bunları ve diğer kriterleri oluşturduktan sonra, şimdi topu etkili uygulama için MIS Biriminin sahasınaatmış olduk – elbette, yatay yönetimin katılımını ve bilgilendirilmesini sağlayarak.Tartışma Soruları1. IT’ye para yatırımında bulunmak, iş etkililiğini iyileştirmek için neden yeterli değildir?2. MIS’in verimliliği nasıl değerlendirilebilir, ve MIS’nin en önemli “girdileri” ve çıktıları nelerdir?3. IT politikası nasıl geliştirilebilir ve üst yönetimin katılımı neden hayati derecede önemlidir?

MIS KURULUMU VE BAKIMIMODÜL 22 - BİRİM 4BİRİM 4: MIS KURULUMU VE BAKIMIBİRİM 4: ÖĞRENME AMAÇLARIBu Birimi öğrendikten sonra, aşağıdakileri yapabileceksiniz:1. MIS proje yönetimi sürecini ve unsurlarını anlamak ve açıklamak.2. Sistem geliştirme yaşam döngüsü (SGYD) aşamalarını tarif etmek.3. Kullanımını mümkün olan en üst dereceye yükseltmek için MIS bakımı hakkında bilgi sahibi olmak.BİRİM 4: İÇİNDEKİLER4.1 MIS Proje Yönetimi4.2 Sistem Geliştirme Yaşam Döngüsü4.3 Sistem Bakımı: Günden Güne Verimlilik22 - 480

MIS KURULUMU VE BAKIMIMODÜL 22 - BİRİM 4BİRİM 4: MIS KURULUMU VE BAKIMI4.1 MIS Proje YönetimiMIS projeleri için bir idari komiteden ve proje ekibinden oluşan tipik bir işlevsel organizasyon yapısı,aşağıda tartışılmaktadır.4.1.1 Kontrol ve Dağıtım İçin İdari KomiteMIS faaliyetlerinin ve projelerinin kontrolünü ve yönetimini denetlemek üzere bir yönetim idari komitesikurulmalıdır. Komiteye üst düzey bir yönetici, tercihen yönetim kurulu başkanı başkanlık etmelidirve bu komite temsili bir yönetim seçiminden oluşmaktadır. Bilgi hakkında yeterli kontrollerinsağlanmasını temin etmek ve ayrıca denetim gerekliliklerine tam olarak hitap etmeyi sağlamak amacıyla,dahili denetçi, bir üye olmalıdır. Örneğin, görüşülecek konu bir bütün olarak işletme için MISöncelikleri olduğunda, geniş bir yönetim temsili yer almalıdır. Öte yandan, söz konusu mesele satışraporuysa, anahtar katılımcılar, satış ve pazarlama birimlerinden olmalıdır.MIS yöneticisi / proje müdürü, bu komiteye işlevsel bir temelde rapor sunmalı ve bu gibi personelüyelerini verilen bir toplantı için uygun şekilde beraberinde getirmelidir. İdari komite, bilgi kaynağıiçin öncelikler, planlar ve ilgili bütçeler hakkında anlaşmaya varmalıdır. Planlara karşı ilerlemeyi gözdengeçirmek, sorunlarla başa çıkmak ve gerekliliklerin yerine getirilmelerini temin etmek amacıylasistemleri çeşitli geliştirme aşamalarında dereceli olarak incelemek, tartışmak ve onaylamak için düzenliolarak toplantılar yapılmalıdır.Düzenli gözden geçirme toplantılarına ek olarak, uygun biçimde, planda tanımlanan kilometre taşlarınınmemnuniyet verici şekilde tamamlandığını gözden geçirmek ve onaylamak amacıyla özel toplantılaryapılabilir.4.1.2 Proje Yönetimi ve İşe Almaİşletmenin MIS fonksiyonu için yerinde resmi bir örgütsel yapısı olabilmesine rağmen, MIS gelişimi, eniyi şekilde bir proje temelinde gerçekleştirilir. Verilen herhangi bir zamanda, bazı MIS geliştirme projeleridevam ediyor olabilir ve bunların her birisinin kendi sınırlı amaçları ve kapsamı ve ayrıca tekabüleden bütçesi ve planı olabilir.Proje yöneticisi, sadece teknik becerileri sebebiyle değil, ayrıca yönetim yeteneği için de seçilmelidir.Proje ekibi, kendi bilgi gerekliliklerine aşina olan ve verilen bir projenin başarıyla sonuçlanmasına bilgilerive çabalarıyla katkıda bulunabilen MIS teknik uzmanlarından ve kullanıcı personelinden oluşmalıdır.Bir Proje Yönetim Ekibi KullanmakMemur yazıcı ilke kez hızla büyüyen baskı programını takip etmek için bir program istediğini söylediğinde,Washington, DC’deki United States Printing Office’de disiplinler arası bir ekip oluşturuldu.Bilgi Kaynakları Direktörü, bir gereklilikler belgesi olarak hazırlanan şeyi hazırlamak için IS, finansprofesyonellerinden ve diğer profesyonellerden oluşan bir proje ekibi kurdu. Direktöre göre, “IS ileproje yönetim ekibi arasında sürekli bir iletişim vardı. Proje yönetim ekibine benzeyen bir ekibe ihtiyacımızvardı çünkü sistem analizcilerinin kendileri, mali yönetim ve materyal yönetimi gibi dahiledilen birçok disiplini anlama deneyimine sahip değil.”Kaynak: Moad, 1988.22 - 481

MIS KURULUMU VE BAKIMIMODÜL 22 - BİRİM 44.1.3 Sistem Geliştirme Yaşam Döngüsü (SGYD)Bir sistem geliştirme yaşam döngüsü (SGYD), sistem geliştirmeye, uygulamaya, işletimine ve bakımınaorganize bir yaklaşım için kullanılan bir terimdir. Sistem demode ve/veya devam eder hale geldiğinde,birkaç yıl içinde bakım/işletim maliyetleri, yeni bir sistemin tahmin edilen sermaye maliyetiniaşar ve döngü yeniden başlar. SGYD metodolojisi, sonraki bölümde daha ayrıntılı bir şekilde tarif edilecektir.4.1.4 Projenin Kilometre TaşlarıHerhangi bir proje tipinde olduğu gibi, SGYD’deki yönetim dikkati, esasen projenin kilometre taşlarınaodaklanacaktır. Her bir kilometre taşında, sonraki aşamaya geçmek için onay vermeden önce bellibaşlı görevlerin hepsinin memnuniyet verici şekilde tamamlandığıyla ilgili olarak yönetimin teminedilmesi gerekir.4.1.5 Belgeleme ve RaporlamaSGYD’deki başarı kanıtı, yazılı şekilde olmalıdır. Bir proje ömrü sırasında üretilen belgeleme ve raporlama,yönetim hükümlerinin, sonuçlarının ve kararlarının dayalı olması gereken ana temeli oluşturur.Belirli kilometre taşlarında, bu gibi kanıtlar, bilgisayar üzerindeki gösterimlerle ve kullanıcı testleriyletamamlanmalıdır. İyi belgelemenin amacı sadece kalite temini için bir temel bulabilmek değil, ayrıcageliştirmede ve bakımda devamlılık sağlamaktır. Ayrıca, işletmenin tamamen verilen bir bireye veyagruba bağlı olabildiği ve kendisini şantaja açabildiği bir durumdan kaçınmaya yardımcı olabilir.Geleneksel olarak, belgeleme, sistem geliştirme projelerindeki en zayıf unsur olmuştur ve bu nedenleyönetim bu alandaki herhangi bir eksikliğe karşı özellikle dikkatli olmalıdır. Belgeleme eksikliklerininsebebi, yetenekli geliştiricilerin zamanlarını akıllarındaki işlemlerin sonuçlarını kağıda dökme angaryasına(olduğuna inandıkları) değil, yaratıcı çalışamaya harcamak istemeleridir. Aslında, nispetenküçük bir sistem görevi bile insan belleğinin kafasını karıştırmak için yeterli teknik karmaşıklığa sahipolma eğilimindedir. Belgeleme sürecini otomatikleştirmek için, özellikle CASE (bilgisayar yardımlısistem mühendisliği) araçlarının geliştirilmesi ve uygulanması yoluyla çabalar gösterilmektedir. Halihazırdakiçabalar, CASE için uygulama sistemleri oluşturmayı mümkün hale getirmeye odaklanır;oldukça istenen bir ilerleme!4.2 Sistem Geliştirme Yaşam Döngüsü (SGYD)Sağlam bir SGYD metodolojisini izlemenin önemi hafife alınmamalıdır. Bir analoji olarak, mimari çizimlerkullanmadan veya bir inşaat planını izlemeden uzun bir bina inşa ettiğinizi düşünün. Sonuçlarfelaket olurdu! Evet, birçok işletmenin nispeten yeni MIS sistemleri geliştirme, uygulama ve çalıştırmadisiplinine yaklaşma şekli tam olarak budur. Memnuniyet vermeyen sonuçlar, zihinsel ürünler niteliğindekiMIS sistemleriyle bu kadar kesin olmayabilir, çünkü bunlar fiziksel bir binayla olur. Bununlaberaber, memnuniyet vermeyen MIS ürünlerinin negatif etkisi çok önemlidir ve işletmenin yönetimpotansiyelini felce uğratabilir.Bir SGYD metodolojisi, MIS sistemlerini sistematik bir şekilde geliştirmek için bir kılavuz ilkedir. Bumodülde tarif edilen kılavuz ilkeler, birçok MIS geliştirme projesindeki uygulamaya yönelik deneyimledüzeltilmiştir ve başlıca şu safhalara bölünebilir: stratejik planlama; fizibilite çalışması; satıcı seçimi;geliştirme; sistem testi; kullanıcı eğitimi; uygulama; işletme ve periyodik olarak gözden geçirme.SGYD, bireysel işletmede yönetim tercihlerini, proje özelliklerine ve MIS personeline uyum sağlamakiçin daha fazla tadil edilebilir ve uyarlanabilir.22 - 482

MIS KURULUMU VE BAKIMIMODÜL 22 - BİRİM 44.2.1 Stratejik PlanlamaMIS stratejik planı, işletmenin iş planına tam olarak uymalı ve bunun bir bileşeni olmalıdır ve SGYD’dekiunsurların tümü, MIS stratejisine uygun şekilde planlanmalı ve uygulanmalıdır.Plan hazırlama süreci, aşağıdaki sonraki alt bölümde tarif edilene benzer; fakat “çalışma” toplam organizasyonungerekliliklerindendir ve sonuçlar ile eylem planı organizasyon stratejisinin parçası halinegelmiştir.4.2.2 Fizibilite ÇalışmasıFizibilite çalışmasındaki başlıca faaliyetler aşağıda tartışılmaktadır.Görev tanımı: Çalışmanın düzgün şekilde başlatılmasından önce, görev tanımının (TOR) geliştirilmesive yönetimle bunun üzerinde tartışılması ve anlaşmaya varılması gerekir. Şunlara hitap etmelidir:proje amaçları ve kapsam; çalışma talebine yol açan olaylar serisinin arka planı; çalışma yaklaşımı,iletişimler ve raporlama ilişkileri; ilgili planla birlikte izlenecek bir çalışma planı tarifi; bir icra komitesiylekullanıcı muadil personeli dahil, projeye personel alımı; ve ilişkili maliyetlerle cepten çıkmışharcamalar.Yönlendirme: İlerlemek için yönetim onayını takiben, planlanan katılımları için hazır olabilmeleri için,çalışma ekibi üyeleri görevlerinden safha safha çıkarılmalıdır. Çalışılmakta olan projeyle doğrudan ilgilenenüst düzey kişilerden oluşan proje icra komitesi kurulmalı ve bir başkan atanmalıdır. Komiteüyelerine rolleri ve işlevsel sorumlulukları hakkında bilgi verilmelidir.TOR çalışması, uygun şekilde, ekip tarafından gözden geçirilmeli ve geliştirilmelidir. Mülakat kılavuzilkeleri, gerçek durum toplama denetim listeleri ve anketleri uygun şekilde hazırlamalıdır. İcra komitesiyleiki haftalık veya aylık aralıklarla gözden geçirme toplantıları planlanmalı ve projenin kilometretaşlarıyla hizaya getirilmelidir. Ofis yeri, bilgisayar olanakları, klavye kullanımı, fotokopi çekme, vb. içinuygun destek düzenlemeleri yapılmalıdır. Etkilenen personel, çalışma hakkında ve baştan sona yetkihakkında bilinçlendirilmelidir. Ekibin başlangıç düzeyindeki projeye uyumlarını tamamlamak amacıylakullanıcı yönetimiyle ve muadil personelle kısa saha ziyaretleri ve tanıtıcı toplantılar yapılmalıdır.Anket sistemi: Anket sistemi, görüşmelerle ve gerçek durum toplama yoluyla yapılır. Kapsanan başlıklar,birçok sistem bakış açısına göre, algılanan sorunlarla ve görüşülen kişilerin iyileştirme önerileriylebirlikte, mevcut durumu incelemelidir. Görüşmenin kendisi sırasında alakalı formların ve raporlarınkopyaları toplanmalıdır ve sonraki toplama/gönderme için düzenlemeler yapılmalıdır. Mevcut sistemlerive belge izlerini izleyerek, uygun yerlerde, görüşmeler fiziksel olarak tamamlanmalıdır. Bir ilkel görüşü, en iyi şekilde, iş yerlerinde yer alan kişilerle konuşarak ve onlara ilerlemekte olan işten gelengüncel örnekleri kullanma yoluyla mevcut manüel/mekanize prosedürleri açıklatarak elde edilebilir.Not almaya ek olarak, görüşmeyi yapan kişi, alakalı formların ve raporların temsili numunelerini tekrartoplamalıdır. Çalışma amaçlarına ve kapsamına bağlı olarak, toplanacak veya gözden geçirilecek belgelemetipi şunları içerir; tarihi mali tablolar; iş planları ve stratejileri; politika ve prosedür el kitapları;mevcut bilgisayar sistemleri üzerindeki belgeleme; örgütsel yapı, iş tanımları ve işe alım seviyeleri;kullanılan formların orijinal boş setleri ve bunların nasıl kullanılacağını gösteren tamamlanmış ve seçilmişnumunelerin fotokopileri; hazırlanan raporların örnek kopyaları; ve alakalı yazışmalar ile diğerdosyalar.TOR çalışması, gerçek olay toplama sürecinin odağını belirlemelidir.Analiz: Analitik süreç, gözden geçirmeye paralel olarak yapılmalı ve bu faaliyet sırasında tamamlanmalıdır.Toplanan bilgiler, seçim bileşeniyle sınıflandırılmalı, özetlenmeli ve anahtar bilgi akışları bel-22 - 483

MIS KURULUMU VE BAKIMIMODÜL 22 - BİRİM 4gelenmelidir. Tahmin edilen işlem hacimleri, dosya büyüklükleri ve rapor yazdırma gereklilikleri belgelenmelidir.İyileşme için güçler, zayıflıklar ve fırsatlar hakkında bir analiz, çeşitli MIS bileşenlerininher birisinde yapılmalıdır. Mevcut manüel işlemler, kritik bir şekilde gözden geçirilmelidir. Belirli işlemadımlarını iptal etme olasılıklarının değerlendirilmesi gerekir. MIS bileşenleri, ille de mevcut işletmeuygulamalarına değil, en iyi uygulamaya dayalı olmalıdır. Analiz, icra komitesi üyelerine ve diğer ilgilitaraflara bir atölye sunumunun konusu olmalıdır. Çalışılmakta olan MIS alanıyla ilgili olduğu için, genelbir grup uzlaşmasına varma amacıyla, atölye, tam bir tartışma fırsatı yaratmalıdır. Atölye incelemesonuçları, hatırlatıcı not şeklinde belgelenmeli ve katılımcılara dağıtılmalıdır.Gerekliliklerin tanımı: Önceki faaliyette tanımlanan iyileştirme fırsatları, yerine getirilmesi gereken birdizi MIS gereklilikleri içinde geliştirilmelidir. İş ihtiyaçlarına uygun şekilde ve mantıklı bir geliştirmesırasına saygı göstererek, gereklilikler, öncelik sırasına göre yerleştirilmelidir. Gerekliliklerin tanımı, icrakomitesiyle gözden geçirilmeli ve üzerinde anlaşmaya varılmalıdır.Kavramsal dizayn: Gereklilikler tanımını yerine getirmek amacıyla bir kavramsal sistemler dizaynı geliştirilmelidir.Bununla beraber, eğer bir paket çözümü bekleniyorsa, bu faaliyetten vazgeçilebilir. Dizayn,aşağıdaki bileşenleri içermelidir; uygulama ilişkileri; temel girdi işlemlerini gösteren veri tabanıdosya yapısı; isim, tanım ve diğer özellikler dahil, veri tabanına kaydedilecek dosyaların veri sözlüğü;veri unsurlarına karşı bir dosya çapraz referans çizelgesi; mekanize uygulamalar için bir sistem akışçizelgesi ve anlatımı (bu bileşen, isteğe bağlı olarak, detaylı dizayn adımına ertelenebilir).Burada gösterilenler yerine, veya bunlara ek olarak, çeşitli dizayn metodolojileri kullanılabilir. Verilenbir işletmede bir minimum standartlar setine uyulması gerekir, fakat, tasarımcı, en rahat hissettiğiaraçları kullanmada özgür hissetmelidir.Giderek sofistike hale gelen CASE (bilgisayar destekli sistem mühendisliği) araçları, MIS dizayn görevleriniotomatikleştirmek için mevcut hale gelmektedir. CASE dizayn özelliklerini operasyonel bilgisayarsistemlerine dönüştürmek için daha ileri metotlar talep edilmektedir.Alternatifler: Özellikle bilgisayarlaştırmayla ilgili olarak, sistem kavramını uygulamak için çeşitli alternatiflermevcut olabilir. Gözden geçirilecek tipik alternatifler, ister yalnız başlarına, ister birleşik olarak,şunları içerir; merkezsizleşmiş hesaplamaya karşı merkezi; kullanılacak bilgisayar/bilgisayarlar sınıfı/sınıfları (ana bilgisayarlar, mini bilgisayarlar, mikro bilgisayarlar); paket veya özel çözüm; kullanılacakişletim sistemi ve dil/diller; sözleşme geliştirmeye karşı şirket işi ve kullanılacak veri iletişimleri protokolü/protokolü.Burada, avantajlar ve dezavantajlar bağlamında, en umut veren alternatifler tanımlanmalı ve gözdengeçirilmelidir. Bir maliyet/fayda bakış açısına göre, en iyi bileşim, bazı ayrıntılarla tanımlanmalı ve gerekçelendirilmelidir.Maliyet/faydayla ilgili düşünceler: Seçilen bir alternatifi uygulama ve işletme maliyetleri tahmin edilmelidir.Tahminler, tipik şekilde yüzde 15-30 olan maliyet aşımları için bir karşılamayı dahil etmelidir.Yeni veya gözden geçirilen MIS’in tekabül eden somut ve soyut faydaları değerlendirilmelidir. Uygulanabilenyerlerde, faydalar, kullanıcı yönetimi tarafından mali bakımdan ölçülmelidir. Bazı durumlarda,gerekliliklerin bir “elzem” özelliği olur ve ölçülen faydalar manevi olma eğilimindedir.Sonuçlar ve öneriler: Çalışma bulgularına dayalı olarak, çalışma ekibinin sonuçları ve önerileri, fizibiliteyle,kapsamla ve istenen MIS yaklaşımıyla ilgili olarak geliştirilmelidir. Uygun yerlerde, önerileri destekleyecekgereken donanım, yazılım ve hizmetler tedariki için yaklaşılacak bir düzine vasıflı satıcılarınlistesi tanımlanmalıdır.22 - 484

MIS KURULUMU VE BAKIMIMODÜL 22 - BİRİM 4Eylem planı: Önerilerin uygulamayla ilerleyeceği varsayıldığında, sonraki adımları ve faaliyetleri yerinegetirmek için bir eylem planı geliştirilmelidir. Bu plan, bu modülde kapsanan müteakip SGYD kılavuzilkelerine dayalı olmalıdır. Eylem planı, mevcut planlara karşı fiili ilerlemeyi yansıtmak için SGYD’ninömrü boyunca sürekli olarak geliştirilmeli ve güncellenmelidir.Raporlama: Çalışma bulguları, sonuçları ve önerileri, icra komitesine sözel olarak ana hatlarıyla belirtilmelive sunulmalıdır. Eksiksiz bir çalışma sonrası, çalışma sonuçları, yazılı bir şekilde geliştirilmeli veözetlenmelidir.4.2.3 Satıcı SeçimiYönetici onayını takiben, SGYD’deki bu adımın amacı, uygun şekilde donanım, yazılım ve diğer hizmetlertedarikçilerinin seçimine optimum yatırımdan maksimum faydalar elde etmektir.Bir anahtar teslim yaklaşımının faydaları hafife alınmamalıdır. İzleyen kılavuz ilkeler, hem tek, hem deçoklu alımlara uygulanırlar.Teklif talebi: Fizibilite çalışması belgesine dayalı, yazılı bir teklif talebi (RFP), aşağıdaki noktaları kapsamalıve büyük harcamalar için hazırlanmalıdır: kapsam ve amaç; sunum için kılavuz ilkeler; değerlendirmekriterleri; gereklilikler; kavramsal tasarım; ve eylem planı.Maliyet, ayrı ayrı incelenmelidir.Satıcı brifingleri: Sözlü bir genel bakış sağlamak ve açıklığa kavuşturma sorularına yanıt vermek için,RFP’nin yayınlanma haftası içinde bir konferans yer almalıdır.Değerlendirme: Teklifler, değerlendirme kriterlerine karşı hesaplamalı ve sonuçlar, maliyete karşı puanlaçizelgeyle gösterilmelidir. “Elmaların elmalarla karşılaştırılmasını” temin etmeye özen gösterilmelidir.Bu sonuçlar temelinde, tekliflerinin ayrıntılı bir şekilde tartışılması ve önerilerinin ve maliyetlerinin görüşülmesiyoluyla, nihai değerlendirme ve seçim için üçe kadar satıcı son eleme listesine alınmalıdır.4.2.4 GeliştirmeMIS gelişimi, MIS’nin tüm özelliklerini kapsayan yazılı özelliklerin hazırlanmasını gerektirir. Detaylı sistemözellikleri (sistemler tanımı) aşağıdakileri kapsamalıdır:1. Bilgisayar uygulamaları––Uygulama ilişkileri;––Veri tabanı dosya yapısı;––Sistem akış şeması;––Menü içeriği ve yapısı;––Video ekranı formatları;––Yazıcı düzenleri.2. İşletim talimatları––Planlar;––Kontrol prosedürleri;––Yedekleme ve arşivleme.22 - 485

MIS KURULUMU VE BAKIMI3. Büro prosedürleri––Akış şemaları;––Formların ve belgelerin düzenleri.MODÜL 22 - BİRİM 44.2.5 Sistem TestiGeliştirme sırasında yapılan program testi, güvenilir uygulamaya yol açamaz. Sistem testi, bu nedenle,kullanıcılar tarafından yapılmalı ve geliştirme ekibi kullanıcılara yardımcı olmalıdır.Yüksek hacimli ve düşük hacimli test verileri çalıştırmaları sorunsuz sonuçlar verinceye kadar, geliştirmeekibi tarafından sorunlar düzeltilmeli ve test yeniden yapılmalıdır.4.2.6 Kullanıcı EğitimiKullanıcılar, sınıf dersleri yoluyla MIS uygulamaları işletimi ve kullanımı hakkında eğitilmelidir ve bueğitim küçük düzenli işlemler numunelerini kullanan işbaşında pilot operasyonla tamamlanmalıdır.4.2.7 UygulamaUygulama öncesi faaliyetler, saha hazırlığı ve ekipman kurulumu talebinde bulunabilir. Yukarıdakiadımlar memnuniyet verici şekilde tamamlandıktan sonra, mevcut ve yeni prosedürler dizileriyle paralelbir çalıştırma yapılmalıdır.İki veya üç aylık bir dönem boyunca yüzde yüz artan iş gücü yönündeki bir en kötü durum senaryosuylabaşa çıkmak için bunun dikkatli bir şekilde planlanması gerekir.4.2.8 Devam Eden İşletim ve BakımÜzerinde iyi düşünülmüş bir MIS, sorunsuz ve güvenilir bir operasyona yerleşmelidir. Bu durumda,operasyonlar sırasında kapsanmayan herhangi bir sorunu düzeltmek için, iyileştirmeler getirmek içinve değişen iş ihtiyaçlarıyla uyumlu güncellemeler geliştirmek için devam eden operasyon gerekecektir.Bakım fonksiyonunun planlanması ve kontrolü için resmi bir talep prosedürü yerleştirilmelidir.4.2.9 Periyodik Gözden GeçirmeSistemin amaçlarına ulaşma derecesini tespit etmek amacıyla, talep edilen şekilde, MIS’yle ilgi bağımsızbir gözden geçirme yıllık olarak yapılacaktır.Gözden geçirme, herhangi bir düzeltici hareketin bir bakım konusu olup olmadığını ve yeni bir SGYDdöngüsü gerektirip gerektirmediğini belirlemelidir; anapara bütçelemesi amaçları için, MIS yatırımlarınınüç ile beş yıl arasında bir ömrü olduğu düşünülmelidir.22 - 486

MIS KURULUMU VE BAKIMIMODÜL 22 - BİRİM 41. İhtiyacın tanımlanmasıDenetim Listesi 6 – Sistem Geliştirme––Organizasyonunuzun mevcut sistemlerini değerlendirme ve yükseltme yaklaşımı nedir?––MIS sisteminizde tam ölçekli bir değerlendirme ne sıklıkla yapılıyor?2. Organize bir yaklaşım––Büyük bir gözden geçirme yapıldığında, analiz, seçim ve uygulama süreci nedir?––Büyük bir gözden geçirme yapıldığında, analiz, seçim ve uygulama süreci nedir?3. Geçmişe bakarak––Organizasyonunuzdaki son MIS sistem değişikliklerinin güçleri ve zayıflıkları nelerdir?––Üst yönetimden, uygulayıcılardan ve kullanıcılardan neler öğrenildi?4.3 Sistem Bakımı: Günden Güne VerimlilikIT’ye yapılan yatırım büyüklüğünün daha büyük verimlilikle ilişkilendirilememesinin başka bir sebebi,büyük harcayıcıların, genellikle en son teknolojiden heyecanlanmaları, fakat mevcut sistemlerin etkililiğinien üst düzeye çıkarmayı ihmal etmeleridir.Bu gibi yatırımlar, genellikle iş etkin olmaktan ziyade teknoloji etkindir ve elbette her ikisine de ihtiyacımızvar. Bu, muhtemelen, kişisel olarak, en büyük katkınızı yapabildiğiniz yerdir. Muhtemelen teknikbir kişi değilsiniz ve henüz üst düzey yönetici de değilsiniz.4.3.1 Siz – Dahili MüşteriBu modülün MIS biriminizin daha etkili bir şekilde bir “dahili müşterisi” olarak davranmanıza olanaktanıyacağını ve şirkette mevcut en iyi ve en uygun donanıma sahip olmanıza izin vermesini umuyoruz;yazılım paketleri, en son versiyondur ve siz ve personeliniz sistem faydalarını en üst dereceyeyükseltme yolları hakkında tam olarak bilgilendirileceksiniz.4.3.2 Kullanımı En Üst Dereceye YükseltmekGünümüzün bilgisayarları ve telekomünikasyon ekipmanı, kapsamlı kapasite aralıklarıyla ve fevkaladebelleklerle muazzam derece güçlü makinelerdir. Fakat bu kapasite nadiren kullanılır. Örneğin, belgelerindosyalanmasını azaltmak için kelime işleme sisteminizin potansiyelini kullanıyor musunuz?Hatta bunu yapabildiğinizi fark etmiş miydiniz? Dijital telefonunuzdaki kolaylıkların yüzde kaçını kullanıyorsunuz?Bu bilgileri tekrar tekrar oluşturmak zorunda kalmadan ekranınız üzerinde en önemliformları, mektupları, vb. göstermenize izin veren sözde “makroları” kurdunuz mu? Yöneticiler, çalışmastillerini değiştirdi mi, yoksa hala örneğin sekreterlerce hazırlanacak ve sürekli olarak değiştirilecek, elyazısıyla yazılmış taslak halinde metin mi sağlıyorlar (çünkü bu kelime işlemciyle çok daha kolay görünür!)?Sistemlerinizin kapasitesi hakkında öğrenebildiğiniz her şeyi öğrenin ve kendinize ve personelinizebir operasyonun sistem üzerinde daha hızlı, kolay ve güvenilir şekilde yapılıp yapılamadığınısorun. Eğer öyleyse, bunu otomatikleştirmek için ne yapılmıştır?4.3.3 İyi Ön İşlemlerBu, bilgisayar kullanıcılarının önemli bir sorumluluğudur ve eğer ihmal edilirse verimliliği küçük parçalaraayırabilir veya daha kötüsü firmanın hayatta kalması için hayati öneme sahip değerli bilgilerikaybedebilir. Verimlilik gelişmelerinin birçoğu, çoğalan, günlük hareketlerin sonucudur. İyi ön işlem-22 - 487

MIS KURULUMU VE BAKIMIMODÜL 22 - BİRİM 4ler, dosyaların kaydedilmesi, yedek kayıtların yaratılması, kullanılmayan dosyalardan kurtulmayı, hızlıgeri alma için günlük bilgileri ve benzerleri anlamına gelir. Sizin ve personelinizin iyi ön işlemler hakkındadüzenli danışmanlık oturumlarına sahip olmanızı sağlayın – küçük şeyler çok şey ifade eder!Denetim Listesi 7 – Günden Güne Verimlilik1. Sistem değerlendirmesi––Diğer yöneticilerle, kullandıkları donanımı ve yazılımı tartışınız:––Sizinkinden daha hızlı mı, daha kullanıcı dostu mu ve daha esnek mi?––Bundan en iyi verimi nasıl elde ediyorlar?2. Sistem kapasitesi––Bilgisayarlarınızın, telefonlarınızın ve ağlarınızın tam kapasitesinin bilincinde misiniz? Bunlarınkapasitesinin yüzde kaçının kullanıldığını / kullanılmadığını hesaplayın.3. Ön işlemler––Sizin ve personelinizin sistemi etkili şekilde kullanmasından ne kadar memnunsunuz?––Disiplinli bir şekilde dosyalama ve depolama?––Geri alma hızını en üst dereceye yükseltme?––Güncel olmayan dosyaları silme?4. Dahili bir müşteri olarak rolünüz––MIS biriminizin personeliyle toplantı yapın ve aşağıdakiler için bir plan üzerinde anlaşmayavarın:––Biriminizin sistemini yükseltmek––Sistemin faydalarını en üst dereceye yükseltme hakkında ve iyi ön işlemler hakkında personeliniziçin düzenli brifinglerTartışma Soruları1. MIS kurulumunun anlamı nedir?2. Başlıca MIS proje yönetimi unsurları nelerdir?3. SGYD’nin rolü nedir?4. MIS bakımının başlıca bileşenleri nelerdir?22 - 488

MODÜL 22 - BİRİM 5İNSAN FAKTÖRÜBİRİM 5: İNSAN FAKTÖRÜBİRİM 5: ÖĞRENME AMAÇLARIBu Birimi öğrendikten sonra, aşağıdakileri yapabileceksiniz:1. MIS’ye uygulanan “insan faktörlerinin” anlamını anlamak.2. Değişime dirençle nasıl başa çıkılacağını bilmek.3. MIS etkililiğinde eğitimin ve öğretimin rolünü anlamak.BİRİM 5: İÇİNDEKİLER5.1 İnsan Faktörünün Rolü5.2 Değişime Direnç5.3 Kültür Değişikliğine Yatırım5.4 Eğitim ve Öğretim5.5 Bir MIS / Yönetim Ortaklığı Kurmak22 - 489

İNSAN FAKTÖRÜMODÜL 22 - BİRİM 5BİRİM 5: İNSAN FAKTÖRÜ5.1 İnsan Faktörünün Rolü“Sizin için, yönetim, yöneticilerin fikirlerini işçilerin ellerine sorunsuz şekilde transfer etme sanatıdır”(Konosuke Matsushita). İnsan faktörü, örgütsel performansın iyileştirilmesi için eksiksiz IT uygulamasınınönündeki en ciddi engel olarak görülür. Üst yönetimdeki karar vericiler ve sistem tedarikçileri,bu durumun oluşmasına iştirak etmiştir.Şirket karar vericileri, enerjilerinin çoğunu teknik değerlendirmeye ve seçime, başlangıç düzeyindekieğitim için düzenlemeler yapmaya ve geçişle başa çıkmayı yatay yöneticilere bırakmaya harcamıştır.Tedarikçiler, müşteriyi korkutma korkusu sebebiyle değişiklikte yer alan insan unsurlarını önemsememiş,az miktarda eğitim öneri etmiş ve başka bir yüksek teknolojili satışa hızla geçmiştir. Sonuçta,şirketler, sadece statükoyu otomatikleştirmede başarılı olmuştur. Çalışma için yeni yaklaşımlar yaratmadave ticari faydaları en üst düzeye yükselten bir şirket kültürü geliştirmede yeni sistemlerden tamolarak fayda sağlayamamıştır.En iyi şirketler hariç diğer hepsinde yer alan yöneticilere, yeni bir dijital telefondan veya yeni bir ofisyardımcı uygulamaları sisteminden tam olarak faydalanıp faydalanmadıklarını sorun. Birçoğununmevcut uygulamaların yarısından azını kullandıklarını kesinlikle göreceksiniz.5.2 Değişime Dirençİnsanların durağanlığı, rahat ve güvenli çalışma metotlarında bir değişiklikle karşılaştıklarında, normaldirve anlaşılabilir. Fakat, IT’yi içeren değişiklikle karşılaşıldığında, organizasyonlar, genellikle yılanlartarafından şaşkına çevrilen tavşanlar gibi davranırlar.McCalman ve Paton tarafından yapılan bir örnek olay incelemesi, Ayr, Birleşik Krallık’taki bir Dijitalfabrikasında yer alan bir ileri teknoloji değiştirme programını tarif eder. Burada, IT’nin en önemli kısmındabile, proje ekibi güçlü bir dirençle karşılaştı: “Bazı insanlar… nasıl etkilenecekleriyle ilgili olarakkorkmuş, güvensiz ve endişeli hissederler.”Sorunların bazıları kişiseldi: Bazı kişiler geleneksel yolları tercih ettiler; kurulu alışkanlıkları değiştirmekzaman ve çaba aldı; değişiklik süreci, kişisel duyguları ve hisleri açığa çıkardı.Sorunların bazıları yönetimle ilgiliydi: Mevcut durumlara kavramların uyarlanması gerekiyordu; değişikliksınırları belirgin değildi; denetçi roller belirsiz hale gelmişti; ve zamanlama önemli bir sorunhaline gelmişti.Bir yönetici şöyle açıkladı: “İşler bir mücadele halindeydi. Sizde bu mücadele anlayışı vardı. Kimle çalışırsanızçalışın, bazı konularla mücadele halindeydiniz… Sebebi, amacın ve hedefin bireysel gruplariçin aynı olmamasıdır. Gerçekten, amaçlar ortak olmalıdır ve mülkiyet ortak olmalıdır: Bunu yapmanıntek yolu ekip çalışmasıdır.”5.3 Kültür Değişikliğine YatırımVe sorun burada yatar – sebep, genellikle, IT’ye yapılan yüksek yatırımın verimlilikte tekabül eden birgeri ödeme sağlayamamasıdır. Üst yönetim, bu ortak mülkiyette sorumluluk üstlenmelidir. yönetimzamanına yatırıma olduğu kadar donanım ve yazılım kârları üzerinde de IT ihtiyaçlarının faydalarınıen üst düzeye çıkarmak için kültür değişikliği gereklidir. İnsanlar, sistemin parçasıdır!22 - 490

MODÜL 22 - BİRİM 5İNSAN FAKTÖRÜTeknik ve Sosyal Değişikliği HizalamakTeknik ve sosyal değişikliği yeni teknolojiyle hizalamanın kritik önemi, otomobil endüstrisindekanıtlarıyla belirgindir. ABD montaj fabrikalarınız, 1980’lerin sonunda MIT Sloan İşletmecilikOkulu’ndan Drafick ve Womack tarafından incelendi.Massachusetts’deki General Motors fabrikamız, ne yeni iş uygulamalarının, ne de yeni teknolojileringetirildiği fabrikaları simgeledi. 650 milyon $ tutarında ileri üretim teknolojileri Michigan’dakibaşka bir GM fabrikasına akıtıldı.İki fabrika – NUMMİ Kaliforniya fabrikası (bir GM/TOYOTA girişimi) ile Ohio’daki Honda fabrikası,yeni hırslı çalışma reformlarıyla teknoloji iyileştirmelerini etkiledi.Bu fabrikalardaki verimlilik ve kalite analizi, çok şaşırtıcı sonuçlara yol açtı. Birincisi, yüksek teknolojiyesahip, fakat çalışma reformundan yoksun GM tesisinin performansı, düşük teknolojili fabrikanınkindenönemli derecede daha iyi değildi. İleri teknoloji, kendi başına belirgin şekilde az farkyarattı. İkincisi, NUMMI ve Honda fabrikaları, teknolojiye yaptıkları orta karar yatırımlarla fakat temelolarak reformdan geçmiş çalışma organizasyonlarıyla, GM’nin yüksek teknolojili fabrikasınınperformansını muazzam derecede geçti. Bir arabanın montajını yapmak için her ikisi de yüzde 45daha az zaman gerektiriyordu ve yüzde 45 daha az kalite kusuru üretiyordu.Kaynak: Scott Morton, 1991, sayfa 223-225.5.4 Eğitim ve ÖğretimBu kültür değişikliğine imkan veren anahtar unsur, örgütsel teknik bilgi yaratmaktır: sadece insanlarımakinelerin kullanımıyla ilgili olarak eğitmek değil, ayrıca, IT’nin güncel faaliyetler üzerindeki etkisi –ve ayrıca bu faaliyetlere getireceği değişiklikler hakkında doğru bilinç geliştirmek.Değişikliğe karşı gösterilen en büyük dirençlerden birisi, aptal görünme korkusudur, tıpkı yeni şeylerhakkında bilgiden yoksun olduğumuzda sıklıkla meydana geldiği gibi. Değişiklik hızı, organizasyondakiherkesin sürekli olarak yeniden eğitilmeye ihtiyaç duyacakları veya zihinsel fazlalıkla karşılaşacaklarıtürdendir.Lider Amerikalı firmaların deneyimleri, insanların zamanlarının yüzde 10’unu – haftada bir günün yarısı– eğitime harcamaya ihtiyaç duyduklarını öne sürer. Bu bağlamda, organizasyonlar, “bağlanabilirlikleri”(bilgisayar terminolojisini anlama yeteneği), “uyumlulukları” (mevcut yaklaşımlara uyum) ve“ağ oluşturma” (ilişki kurma kabiliyeti) için insanları seçmelidir; MIS konuları hakkında brifinglerle vesürekli IT eğitimi programıyla insanları muhafaza etmelidir.Bu eğitim altyapısına karşı, yeni sistemlerin getirildiği ve spesifik eğitimin organize edildiği zamanlarolacaktır. Sizdeki kişilerin aşağıdakileri yapmalarını temin etmelisiniz:––Sistem hakkında eğitime en çok zamanı ayırmak;––Satıcının onları soru bombardımanına tutarak müşterinin kurulumla ilgili memnuniyetini teminetme ihtiyacından maksimum fayda sağlamak;––“Nasıl yapılacağını” anlamaktan tatmin olmamak, ama onlar “yapabilinceye” kadar uygulamalı deneyimesahip olmak;––İnsanların günlük çalışmalarında IT’ye ihtiyaç duyacaklarından ve IT’yi sürekli olarak kullanacaklarındanemin olmak;22 - 491

İNSAN FAKTÖRÜMODÜL 22 - BİRİM 5––Yeni teknolojiler alışılagelmiş hale gelinceye kadar tekrarlamak, yenilemek ve pekiştirmek.5.5 Bir MIS/ Yönetim Ortaklığı Kurmak“Keşke işi ve bilgi teknolojisini anlayan insanlar (anlayanlar) benzer şekilde düşünse, ortak bir dil kullansave beraber konuşsa ve çalışsa!” (Peter Keen).MIS’yi organizasyon stratejisinin parçası haline getirmek hakkında çok konuştuk: Fakat bunu organizasyonunkültürü haline getirmek daha önemlidir (çünkü stratejiler değişir). Beğenin veya beğenmeyin,sanayi çağından bilgi çağına geçtik. MIS ve IT, artık bir iş faaliyetlerinin çevresinde yer alamaz:Bunlar, bu işin merkezinde yer almalıdır!Bu modül gerçekten ilişkiler ve diyalog hakkındadır. Organizasyonunuzun tarif ettiğimiz teknik konularlailgilenme konusunda deneyimli uzmanları vardır. Sizin işiniz, MIS potansiyelinin bilincindeolmak ve onları bilgilendirmek ve onlarla irtibat kurmak için teknoloji hakkında yeterince bilgi sahibiolmaktır. Denetim listeleri, umarız, diyalogu harekete geçirmiş ve ilişkilerinizi zenginleştirmiştir. Umarızbu diyalogu sürdüreceksiniz ve organizasyonunuzun ve sizin Yönetim Bilgi Sistemlerinden en üstdüzeyde verimlilik geliştirmesine yol açacak bir ilişki geliştireceksiniz.Denetim Listesi 8 – İnsan Faktörü1. Değişime direnç––Siz ve yanınızdaki kişiler IT kullanımıyla ilgili olarak ne kadar rahat?––Değişimin önündeki kişisel engeller nelerdir?––Yönetimle ilgili engeller nelerdir?2. Eğitim ve öğretim––IT bilincini yükseltmek için sizin ve personelinizdeki her bir üyenin planları nelerdir?––Personeli işe aldığınızda, IT değişikliğini kabul edecek kişileri seçerken ne kadar dikkatlisiniz?––Yeni sistemler getirirken yanınızdaki kişileri ne kadar baştan sona eğitiyorsunuz?3. MIS/yönetim ortaklığı––MIS birimiyle veya tedarikçi gibi diğer teknik destek görevlileriyle diyalogunuzda rolünüzü nekadar iyi oynuyorsunuz?4. Hareket––Biriminizde değişime dirençle başa çıkmak için ve MIS birimiyle iletişimi geliştirmek için planlarınıznelerdir?Tartışma Soruları1. MIS operasyonlarında insanlar ne tür bir rol oynuyor?2. İnsanlar MIS’de değişime neden direniyor? Bunun gibi bir dirençle başa çıkmanın en iyi yolları nelerdir?3. Kültürel faktörlerle MIS soruları arasındaki ilişkiler nelerdir?4. MIS kullanırken, kim için, ne tür bir eğitim en uygundur?22 - 492

MODÜL 22 - BİRİM 6ÖZET VE GÖZDEN GEÇİRMEBİRİM 6: ÖZET VE GÖZDEN GEÇİRMEBİRİM 6: ÖĞRENME AMAÇLARIBu Birimi öğrendikten sonra, aşağıdakileri yapabileceksiniz:1. Modülün içeriğini ve özünü ve MIS operasyonlarında yönetim eğitiminin rolünü tarif etmek.BİRİM 6: İÇİNDEKİLER6.1 Özet ve Gözden Geçirme22 - 493

ÖZET VE GÖZDEN GEÇİRMEMODÜL 22 - BİRİM 6BİRİM 6: ÖZET VE GÖZDEN GEÇİRME6.1 Özet ve Gözden Geçirme“Yönetim bilgi sistemleri” (MIS) terimi, bir işletmede yer alan baştan sona manüel prosedürlere vebilgisayarlaştırılmış sistemler atıfta bulunur. Bilgi zamanlılığını, kalitesini ve eksiksizliğini iyileştirmeamacıyla bilgisayarların MIS’e uygulanması yönündeki eğilim giderek artmaktadır.Bilgi Teknolojisi (IT) giderek artan bir hızla gelişmekte ve bilgisayar donanımında, yazılımında, uygulamalarpaketlerinde ve telekomünikasyon ürünlerinde şaşırtıcı bir seçenekler dizisi sunmaktadır. Karmaşıklıkkonuları, beceri ve teknolojilerle yatay yöneticiler arasında ilişki eksikliği sebebiyle, gelişenMIS ihtiyaçlarını karşılamak için IT’nin tam potansiyeline yaklaşan herhangi bir şeyi kullanma konusundaaz sayıda kişi başarılı olmuştur.Bilgi kaynağının etkili gelişimindeki başlıca bileşim maddeleri, bir şirket vizyonu, bir ekip yaklaşımı,sağlam proje ve bakım metodolojisi ve insan faktörüne özen gösterilmesidir.Bir MIS geliştirme ekibi, verilen bir proje safhasına hitap etmek için uygun becerilere ve deneyimesahip olmalıdır. Yönetim kontrolü, bir icra komitesi yoluyla yerine getirilmelidir ve gerekliliklere yakınbir uyumu temin etmek için kapsamlı kullanıcı etkileşimini içermelidir.Geliştirme metodolojisi, değişen işletme yönlerine sürekli uyum ihtiyacını ve ayrıca periyodik yenilemeihtiyacını tanımalıdır. Eskiyen bir arabanın sonsuza kadar yolda olamayacağı gibi, artan bakımmaliyetleri sebebiyle ve ayrıca yeni teknolojiden faydalanmak amacıyla, bir MIS de periyodik olarakyenilenmelidir.MIS verimliliğini iyileştirmenin en kritik faktörü, sürekli bir diyalogun oluşturulması ve yatay yönetimleteknik danışmanları arasında yakın çalışma ilişkilerinin kurulmasıdır.Umarız bu modül sizin için bu diyalogun ve bu ilişkilerin oluşturulmasında önemli bir rol oynayacaktır.22 - 494

MODÜL 23OFİSTE VERİMLİLİK VE KALİTE

MODÜL 23: ÖĞRENME HEDEFLERİBu Modülü öğrendiğinizde,1. Verimli ofis yönetiminin temel ilkelerini uygulayabileceksiniz (etkinlik, verimlilik, misyon oryantasyonu,kontrol kapsamı, beceri düzeyleri, kalitenin maliyetleri).2. Ofis çalışmasında verimlilik ve kalite arasındaki bağlantıyı anlayabileceksiniz.3. Hem yönetsel hem de büro görevleri için verimlilik ve kalite iyileştirmelerini analiz etmek için işdağılım analizi gerçekleştirebileceksiniz.4. Zamanlılık, kalite ve rekabetçilik gibi etkinlik tedbirlerini kullanabileceksiniz.5. Ofis personeli arasında iş tahsisini geliştirebileceksiniz.MODÜL 23: İÇİNDEKİLERBİRİM 1: Ofis Verimliliğine GirişBİRİM 2: Ofis Verimliliği ve Kalitesinin ArtırılmasıBİRİM 3: Profesyonel ve Yönetsel Verimliliğin İyileştirilmesiBİRİM 4: Büro İşleri Personelinin Verimliliğinin İyileştirilmesiKaynakça

MODÜL 23 - BİRİM 1OFİS VERİMLİLİĞİNE GİRİŞBİRİM 1: OFİS VERİMLİLİĞİNE GİRİŞBİRİM 1: ÖĞRENME HEDEFLERİBu Birimi öğrendikten sonra;1. Ofisin rolü ve faaliyetlerinin yapısını anlayabileceksiniz.2. Farklı ofis işleri türleri arasında ayırım yapabileceksiniz.3. Ofis çalışması için ana performans kriterlerini değerlendirebileceksiniz.4. Ofis bağlamında etkinlik ve verimliliğin ne demek olduklarını anlayabileceksiniz.BİRİM 1: İÇİNDEKİLER1.1 Bazı Tanımlar: Ofis ve Ofis Yönetimi1.2 Bir Şirket Ofisinin Ana Rolleri ve İşlevleri1.3 Ofis Çalışanları ve Faaliyetleri1.4 Performans Kriterleri ve Değerlendirme23 - 499

OFİS VERİMLİLİĞİNE GİRİŞMODÜL 23 - BİRİM 1BİRİM 1: OFİS VERİMLİLİĞİNE GİRİŞ1.1 Bazı Tanımlar: Ofis ve Ofis YönetimiOfisin sadece bir mekan olmadığını vurgulayarak başlamak çok önemlidir; ofis aynı zamanda hizmetve kontrol işlevlerinin olduğu bir faaliyettir. Bir mekan olarak, bir ofis bir çantadan daha fazla birşey olmayabilir veya çok katlı bir binanın içinde bulunabilir. Ve firmadaki toplam ofis çalışanı sayısı,0’dan (mal sahibinin ofis ve üretim işlevlerini birleştirdiği küçük firmalarda) büyük firmalarda 15.000ve daha fazlaya kadar değişebilir. Bugün kullandığımız taşınabilir kişisel bilgisayarlar, faks makineleri,uzun mesafeli çağrı cihazları, sesli posta, elektronik posta ve araba ve uçak telefonları gibi ofis aletleriile “ofis” kişi ile birlikte eve, otele veya eğlence alanlara taşınabilir.Masa üstünü birincil çalışma istasyonu ve işi optimuma çıkartmanın yeri olarak gören şirketler muhtemelen, bir konferans odasında çalışma grupları ile ürün veya hizmetlerin işbirliği içinde geliştirilmesiniteşvik eden şirketlere göre rekabet anlamında kaybedeceklerdir. Başarılı olma olasılığı dahafazla olan şirket, personelini, zamanlarının çoğunu kendi ofisleri yerine müşterinin yerinde geçirmekonusunda teşvik edecek şirket olacaktır.Geniş anlamda bakıldığında ofis yönetimi, iş operasyonunun, veri işlemesi, iletişim ve kurumsal belleküzerine dayanan tüm evrelerinin yönetilmesi olarak tanımlanabilir. Bu aynı zamanda ofis otomasyonunu,mekanizasyonunu, iş akışını, tasarım, planlama, ofis ekipmanı ve tesislerini, personel geliştirmeve ödemeyi içerir. Ancak, ofisin birinci misyonu bilgileri işlemektir, yani bilgileri toplamak, analizetmek, bilgiler üzerinden karar vermek, hareket etmek ve bilgileri dağıtmak.Ofis, Müdürlere kararlarının temeli olarak tahminler veya görüşler değil, doğru bir şekilde yorumlanmışbilgiler sağlar ve yönetim kararlarının çalışanlara, müşterilere ve tedarikçilere iletilmesinde yardımcıolur.Bu yüzden bir ofisin en önemli “ürünleri”, ofis tarafından üretilen veya müşteriler, tedarikçiler veyabankalar gibi dış kaynaklardan alınan dokümanlarda veya raporlarda sunulan organize edilmiş veçoğu zaman yorumlanmış bilgi şeklini alır.1.2 Bir Şirket Ofisinin Ana Rolleri ve İşlevleriBir ofis iki farklı rol oynayabilir. Bunlar:Canlandırıcı ( katkı sağlayıcı) bir rol, özellikle de eğer işlevleri şunlar ise:••alt birimlere, harici durumlardaki değişikliklerin ışığı altında faaliyetlerini düzenleme konusundayardımcı olmak;••dahili alt birimlerden ve harici birimlerden bilgi almak ve kararları, görüşleri ve yorumları iletmek;••kayıtları ve diğer önemli tarihsel bilgileri tutmak;••yardımcı faaliyetlerde profesyonel hizmetler sunmak – seçme ve işe alma, personel kayıtlarınıtutma, yasal danışmanlıkta bulunma, muhasebe, harici birimlerle yazışmalar, eğitim, sistemleritasarlama, imkan ve kaynakları zamanlı bir şekilde kullanılabilir hale getirme ( malzemeler, taşıma,yüklenici hizmetleri);••alt birimlerin programı takip etmelerini sağlamak için onları izlemek ve onların etkinliği ve verimliliğihakkında bilgi sunmak.23 - 501

OFİS VERİMLİLİĞİNE GİRİŞMODÜL 23 - BİRİM 1Kollayıcı (bastırıcı) rol, özellikle de eğer işlevleri şunlar ise:••disiplinin korunması konusunda yardımcı olmak;••çalışanların kurallara ve düzenlemelere uymasını sağlamak;••bütçesel kontrolden sorumlu olmak.Böylece, ana ofisin işlevleri ise şu konularda yardımcı olmaktır:••karar verme ve planlama, organizasyon, koordinasyon, yönlendirme, kontrol etme, motive etme,yenilikçilik ve entegrasyon gibi yönetsel işlevler;••şirket departmanları ve birimlerine, müşterilere, tedarikçilere, yatırımcılara, işverenlere ve düzenlememercilerine bilgi ve diğer hizmetleri sağlamak.1.3 Ofis Çalışanları ve FaaliyetleriOfis çalışanlarının en yaygın sınıflandırması şu şekildedir:––müdürler––profesyoneller––teknisyenler /yarı profesyoneller––satış personeli––sekreterler––katiplerBazı kurumlar sadece profesyonel ve genel hizmet personeli arasında ayrım yapar. Burada “profesyonel”,kendilerine mühendis, muhasebeci veya sistem analisti gibi resmi bir unvan sağlayan nitelikleresahip olan veya olmayan üst düzey beyaz yakalı personel anlamına gelmektedir.Yakın zamanda ortaya çıkmış diğer bir ifade de “bilgi işçileri” terimidir ki bu, son derece tekrarlanannitelikte görevler yapan büro işleri personeli olmayan üst düzey ofis çalışanlarını ifade etmektedir. Ancak,bugünün kalite odaklı firmalarında, en düşük düzeydeki çalışanlar (genellikle katipler), müşterilereve tedarikçilere yüksek kaliteli hizmetler sağlamak için kararlar verme yönünde “güçlendirilmektedir”.Bu yüzden, bugün çoğu ofis çalışanları bilgi işçileri olarak düşünülmektedir - zamanlarının büyükbir kısmını sekretarya işlerinde harcıyor olsalar da. Ancak, analiz amacıyla bazı ayrımlar yapmalıyız vebir ofisteki bütün çalışanların bütün görevleri verimli veya etkin bir şekilde gerçekleştiremeyeceğinibilmeliyiz.Çoğu büro işi son derece rutindir, oldukça süreksizdir ve belki de, tekrarlanan fabrika işlerinin geçmişterutinleştirme ve mekanizasyona tabi tutulması gibi, otomasyona tabidir. Geleneksel katiplerin veyahatta önemli sayıda katip denetçilerinin zamanlarını farklı faaliyetler arasında bölmeleri genellikle kolaydır,çünkü işlerinin yüzde 80’e kadarı tekrarlı bir şekilde aynı süreksiz işlevlerin gerçekleştirilmesindenoluşmaktadır.Diğer bir uç örnekte, çoğu müdürler faaliyetlerinin sadece yüzde 20’sini düzenli olarak gerçekleştirmektedir.Geri kalanın herhangi bir yapısı yoktur ve tahmin edilebilir olması gerekmez ve bir bilimdençok bir sanata yaklaşır. Bu işin çok az kısmı süreksizdir.Rutin, büro faaliyetlerinden daha yaratıcı, süreksiz olmayan rollere geçiş Şekil 23.1’de gösterilmiştir.23 - 502

OFİS VERİMLİLİĞİNE GİRİŞMODÜL 23 - BİRİM 1Şekil 23.1: Beyaz Yakalı İş Faaliyetleri%RUTİNSÜREKSİZ%YARATICISÜREKSİZ DEĞİL80802020BÜRO İŞİSÜREKSİZÇİZİMSANATSEKRETERYAFAALİYETYÖNETİMMÜHENDİSLİKMÜDÜRSÜREKLİBAŞKALARI İLE İLETİŞİMKENDİSİNE BAĞLI KİŞİLERLEİLETİŞİMTOPLANTILARA KATILMAKBAŞKALARINI EĞİTMEKOfis pozisyonu yönetime ne kadar çok yaklaşırsa, yaratıcılık işe o kadar fazla dahil olur ve diğer işlevler,faaliyetler ve pozisyonlar ile o kadar fazla etkileşim gerçekleşir.Daha önce bahsedildiği gibi, büro işlerinde çalışanlar zamanlarının yüzde 80’i veya daha fazlasını rutingörevleri gerçekleştirmek için harcarken, müdürler zamanlarının sadece yüzde 20’sini rutin faaliyetlereharcamakta ve yüzde 80’ini süreksiz olmayan, yaratıcı işlevlere harcamaktadır. Aynı zamanda,herhangi bir müdürün idari faaliyetler için de bir miktar zaman harcaması gerekmektedir. Ayrıca bunlardaha az ödeme alan personele devredilebilir.Eğer üst düzey bilgi işçileri ve müdürler (ki bunlar da aynı zamanda bilgi işçileridir) tamamen verimliolabilirse, maliyetin üç ila beş katına kadar katma değer üzerinden tasarruf sağlayabilecektir. Bu yüzden,ofis verimliliğini artırmak için yapılacak her girişim, neyin iyileştirileceği ve değişiklikler gerçekleştirilirsesonucun ölçülmesi için basit yolların ne olacağı konusunda açık bir tanımlamayı gerektirecektir.1.4 Performans Kriterleri ve DeğerlendirmeBeyaz yakalı çalışanlar için performans kriterleri, imalatta kullanılandan farklıdır, çünkü ofis çalışmasınınen önemli çıktısı bilgidir. Bu nedenledir ki ofis çalışmasının değerlendirilmesine yönelik yaklaşım,hazırlanan ve /veya işlenen dokümanların hacminin ölçülmesi olmamalıdır: Dokümantasyonunmiktarı ve bunların kullanışlılığı arasında doğrudan bir korelasyon yoktur. Genellikle ne kadar fazla23 - 503

OFİS VERİMLİLİĞİNE GİRİŞMODÜL 23 - BİRİM 1doküman olursa, bunlardan kullanışlı bilgi elde etmek o kadar zor olacaktır. Bu nedenle, verimlilik veetkinlik kriterleri ile başlamak önemlidir.Verimlilik ( işleri doğru yapmak), işi en düşük maliyetle, kabul edilebilir kalitede yapmak ve sağlananhizmetlerin miktarı ile maliyet arasındaki oranı ölçmek anlamına gelmektedir. Ancak, hizmetlerdeveya beyaz yakalı işlerde bu kavram, kullanıcılar veya müşterilerin memnuniyet düzeyini veya istenilenetki veya hedefin ne ölçüde yakalanabildiğini belirlememektedir.Etkinlik ölçüleri, ofis çalışanlarının ne düzeyde hedeflerini karşılayabildiklerini göstermektedir ve ofisin,hedeflerine ulaşmak için kaynakları optimum düzeyde kullanıp kullanmadığını belirtmektedir.Bu yüzden, etkinlik (doğru işleri yapmak) minimum maliyetle ilgili değildir, kurumun uzun dönemlimenfaatlerine en iyi şekilde hizmet eden işin yapılması ile ilgilidir.Örneğin, müdürler verimli olmadan etkin bir şekilde çalışabilirler ( stratejiyi doğru almışlardır ancakbelge işleri ve sekretarya işlerinde israfa kaçarlar) veya etkin olmadan verimli bir şekilde çalışabilirler(büro personeli maliyetlerini, daha değerli ve pahalı çalışanların rutin büro görevlerini gerçekleştirmekzorunda oldukları bir noktaya çekebilirler). Bu yüzden etkinlik, ofis hizmetlerinin hem kalite hem demiktar yönlerini içermektedir.Etkinlik ve verimlilik göstergeleri arasındaki birincil farklar, dolaysız çıktının ölçülmesi (verimlilik) vebunun sonuçlarının (etkinlik) değerlendirilmesi ile ilgilidir. Genellikle “içe dönük” (verimlilik) ve “dışadönük” (etkinlik) ölçüm şekilleri arasında ayırım yapmak yerinde olacaktır. Bu yüzden, ofis çalışmasındaverimlilik, kaynakların, ofis hizmetlerinin etkin sunumunda tüketilme verimliliği olarak tanımlanabilir.Bu tanım girdiler, çıktılar, sonuçlar ve etkilere odaklanmaktadır.Bu özellikle, makine operatörleri olarak en düşük piyasa ücretleri üzerinden işe alınmayan bilgi işçileriile ilgili bir durumdur. Bazı bilgi çalışanlarının, tasarruflar veya artan gelirlerde maliyetlerinin üç ila beşkatı kadar katkıda bulunmaları beklenir. Bilgi işçileri aynı zamanda ürün veya hizmet tasarımını geliştirebilir,riskleri artırabilir ve müşteriler veya tedarikçilerle pozitif ilişkiler kurabilir, ve böylelikle şirketinsağlığını geliştirebilir. Bilgi işçilerinin kurumlarına değer katmaları beklenmektedir ve bunların değerimaliyetlerinin bir çarpanı olarak değerlendirilir. Bu bağlamda, bilgi işçisinin etkinliğini neyin teşkil ettiğininiyi bir şekilde anlaşılması önemlidir. Birçok ölçüm sistemi verimliliğe hitap etmekte (kaç tane,ne kadar hızlı, ne kadar ucuz) ve etkinliği (kalite, kullanışlılık, etki) göz ardı etmektedir.Şekil 23.2: Ölçüm SistemleriGeleneksel Yaklaşım••Ölçüler gerçekleri yansıtır••Bir işlevi değerlendirmek için bir veya iki ölçükullanılır••Ölçüler yönetim veya harici danışmanlar tarafındanbelirlenir••Ölçüler bireyler için belirlenir••Ölçüler kontrol etme ve izleme için kullanılırEtkinlik Yaklaşımı••Ölçüler hizmetleri yansıtır••Tüm işi tanımlamak için kapsamlı bir ölçülergrubu kullanılır••Ölçüler uzmanlarla birlikte çalışanlar tarafındanbelirlenir••Ölçüler çalışma grupları için belirlenir••Ölçüler planlama ve yönetim için kullanılırOfis çalışması için iyi ölçüler tasarlamak için, iki temel soru ile başlamak önemlidir:••Müşterilerimize doğru hizmetler sunuyor muyuz?23 - 504

MODÜL 23 - BİRİM 1OFİS VERİMLİLİĞİNE GİRİŞ••Bu hizmetleri mümkün olan en iyi yoldan sunuyor muyuz?Kullanılan ölçüler bu sorulara cevap vermelidir. Aşağıdaki örnekler bu ilkeyi göstermektedir.Büyük bir havacılık firmasının imalat bölümü, eksik ve geç mühendislik çizimleri nedeniyle çok fazlapersonel saatinin israf edildiğine karar verdi. Bu, diğer bölümlerde de sorunlara neden oluyordu:yanlış parçalar sipariş ediliyordu, test sırasında ürünler zarar görüyordu vs. Mühendislik tasarımıbölümü hizmetlerini inceledi ve etkinliği geliştirmek için, çizimlerin kalitesine ve müşterilerden(imalat grubu) gelen taleplere cevap vermeye odaklanması gerektiğini belirledi.İyileştirme çabalarını izlemek için, mühendislik bölümü aşağıdaki oranları belirledi:1. Çizim başına karşılanan toplam spesifikasyonlarÇizim başına gönderilen toplam spesifikasyonlar2. Çizim hatalarının sayısıTamamlanan toplam çizimler3. Zamanında verilen çizimlerin sayısıToplam çizim sayısıBu oranlar sadece çıktıyı değil aynı zamanda sonuçları da ölçüyordu.Oranların kullanımına ilişkin diğer bir örnek, büyük bir finans hizmet şirketinin muhasebe grubuile ilgilidir. Grup, raporlarının zamanlılığını ve doğruluğunu artırma amacıyla planlama ve kontrolfaaliyetleri konusunda yönetime işletme bütçesi tahminleri sunmaktadır:Ölçüler:1. Kullanıcı memnuniyetini bir anketle ölçün2. Fiili olarak kullanılan tahmin bilgileriTahmindeki toplam bilgiler3. Mutabık kalınan zaman diliminde tamamlanan kritik görevlerToplam tamamlanan kritik görevler4. Tahmin etme sürecinde geçen toplam çalışan günüMevcut toplam çalışan günü5. Toplam yeniden yazımlar – kaçınılabilir yeniden yazımlarToplam yeniden yazımlarKaynak: Salemme, 1987, s.34Bu örnekler, ofis işi verimliliğini değerlendirmek için farklı birçok yolun olabileceğini göstermektedir;ölçülerin tasarımı hizmetin niteliği ve etkisine bağlıdır. Ancak, spesifik ölçüleri geliştirmek için bazıortak ilkeler ve oranlar önerilebilir. Aşağıdaki formüller basit ve çok pratiktir.23 - 505

OFİS VERİMLİLİĞİNE GİRİŞMODÜL 23 - BİRİM 1Mali olmayan etki kazanınPolitikanın MaliyetleriEkonomiVerimlilikEtkinlikStandart girdi maliyetleriFiili girdi maliyetleriİşletme kapasitesiStandart girdi maliyetleriNot: Oranı 2 = Oran 3 x Oran 4 x Oran 5Elde edilen etkiİşleme kapasitesiOran 2’nin geliştirilmesindeki başarı, ekonomi (oran 3), verimlilik (oran 4) veya etkinlik (oran 5) alanlarındasöz konusu olabilir. Bunun yanında ekonomi, aşağıdaki şekilde gösterildiği gibi “fiyat” ve “miktar”olarak ikiye ayrılabilir.EtkiToplam MaliyetEtkiProgram maliyetleriİdari maliyetlerToplam maliyetlerİdari maliyetlerİdari iş hacmiKamu sektörü çalışanıKamu sektörü çalışanıKaynak: Westwick, 1987, sayfa 366 – 367.Ofis çalışanlarının zamanlarını ne kadar etkin kullandığını değerlendirme konusunda diğer yaklaşımlarda olabilir: Bunlardan ikisini burada belirtmeye değer: Epstein ve Fass tarafından geliştirilen ProfesyonelVerimlilik Analizi (PÜA) ve KPMG Peat Marwick Consultancy (ABD) tarafından geliştirilmiş olanYapısal Verimlilik Analizi Sistemi (YÜAS).PÜA, özellikle geniş ölçüde aynı tip profesyonel bilgi işçilerinin olduğu veya aynı proseslere hizmeteden işçilerin bulunduğu (ör. satış, mühendislik, sosyal çalışma, tasarım, pazarlama, sistem analizi,mali analiz ve politika analizi) ofislerde veya departmanlarda kullanılabilir. Müdürler, organizasyonakattıkları değeri geliştirmenin yollarını belirlemek için bu metodolojinin “kendi kendine analiz” versiyonunukullanabilir. Analiz, kurumsal hedeflere katkı sağlamak için personel zamanının kullanımınınartırılmasına ve daha yüksek becerili, yüksek değerli işlerin ve daha az rutin işlerin gerçekleştirilmesineodaklanmaktadır.YÜAS, tüm departmanlarda iş dağılımının incelenmesine izin vermektedir. İş dağılımının daha ayrıntılıanalizinin büro veya teknik personel için gerekli olma olasılığı azdır. Müdürler ve denetçiler için sistemkontrol alanlarının bir analizini içermektedir.Her iki sistem de, ofis çalışanlarının zamanlarını nasıl değerlendirdiklerini göstermek ve zaman tahsislerininoptimum olup olmadığını değerlendirmek için iş dağılım analizi (İDA) adı verilen bir analitikteknik kullanmaktadır. İş dağılım analizi, bir departmandaki şahıslar tarafından gerçekleştirilen farklı iştürlerinin tanımlanmasını ve her bir iş türünde zamanlarının yüzde ne kadarının her bir iş tipinde har-23 - 506

OFİS VERİMLİLİĞİNE GİRİŞMODÜL 23 - BİRİM 1candığının tespit edilmesini içermektedir. Bu, ofis verimliliğinin ve özellikle kalite maliyeti olmak üzerekalitenin bazı yönlerinin analiz edilmesi için basit ve değerli bir niceliksel araçtır ki bazıları bunun (kalitemaliyetinin) toplam ofis maliyetlerinin yüzde 40 veya daha fazlasını teşkil ettiğini tahmin etmektedir.İDA tamamen teşhise yönelik bir araçtır. Bu, verimlilik sorunlarını kendiliğinden çözmemektedir. Eğerbir ofisin faaliyetinin yüzde 100’üne İDA uygularsanız, analiz sadece hangi alanların daha derinlemesineincelenmesi gerektiğini belirtmektedir. Birincil teşhis aracı olarak, İDA başka hangi bilgilerin analizedahil edilmesini ve hangi spesifik geliştirme yönlerinin daha ayrıntılı olarak incelenmesi gerektiğinigöstermektedir. İDA verileri ile kullanılacak diğer bilgiler her bir duruma göre değişecektir. Bu, personeldurumu, fiziksel koşullar, işgücü, teknoloji, denetim ve örgüt kültürüne ilişkin bilgileri içerebilir.Başka yerde kullanılan verimlilik değerlendirme yaklaşımlarının aksine, bu sistemlerin her ikisi müdürlerinve destek personelinin zamanının göreceli tahsisine odaklanmakta, bunların işinin çıktısınaodaklanmamaktadır. Bunun kendine özgü avantajları vardır. Zamanı ölçmek ve “doğru” iş türündekullanılıp kullanılmadığı hakkında duyarlı çıkarımlarda bulunmak göreceli olarak kolaydır. Ancak bu,o süre zarfında veya genel olarak ne kadar işin fiili olarak yapıldığı konusunda herhangi bir bilgi vermemektedir.Ayrıca, sistemlerden ne biri, ne de öteki, yapılan işin kalitesine ilişkin kendiliğinden bilgisağlamamaktadır. Bu yüzden, çıktı kalitesinin ve çıktı miktarının bir ölçüsü yoktur. Eğer bu tür bilgilergerekirse, ilave analizlerin yapılması gerekmektedir.Çıktının ölçümü bu tür verileri sağlayabilir, ancak bu çalışanlar arasında popüler bir uygulama değildir.Ayrıca bunu yapmak daha maliyetlidir, bir günden diğer güne değişme olasılığı yüksektir ve çalışanların( özellikle müdürlerin) etkin bir şekilde çalışıp çalışmadıkları konusunda az bilgi verir. Kendi başınaaynı şekilde, göreceli olarak daha fazla veri işlemesi üstlenilmediği sürece, çalışanların zamanlarınıoptimum olarak tahsis edip etmedikleri konusunda da daha az bilgi verir.Ofis verimliliği veya kalite analizi uygulanmasını amaçlayan müdürler veya danışmanlar bu yüzdenkendilerine çıktı hacminin veya çalışanların zaman kullanımının daha ilgili olup olmadığını sorarakbaşlamalıdır. Ancak, ne çıktı miktarı ne de bunun üzerinde harcanan göreceli zaman, müdürün çalışmasınındeğerini çok doğru bir şekilde göstermemekte, sadece maliyet bilgisi vermektedir. Yönetselve profesyonel kararlar vermek için harcanan zamanın maliyetinin hesaplanması zordur. Kararlarındeğeri, çalışma tamamlanıncaya kadar birçok durumda görünür hale gelemeyebilir.Ofis çalışmasında verimlilik kavraminin karmaşıklığı bir çok hesap verebilirlik şartını yansıtmaktadır:verimlilik için talep, çıktı ve girdilerin ölçülmesi anlamına gelmektedir: hizmet kalitesi için talep ofisinmüşteri ihtiyaçlarına cevap verebilirliğinin ölçülmesi anlamına gelmektedir; hizmet etkinliği için talephedeflerin ve kazanımların ölçülmesi anlamına gelmektedir. Bu karmaşıklık derecesi, ofis verimliliğininbirden fazla ölçü ile ölçülmesi gerektiği anlamına gelmektedir.Tartışma Soruları1. Ofisin ana rolleri ve işlevleri nelerdir2. Büro işleri görevlisinden müdüre kadar farklı ofis çalışanı türlerini göz önüne alırsanız, işin yapısınasıl değişmektedir?3. Bir ofiste en yaygın “ürün” nedir?4. Verimlilik ve etkinlik arasındaki fark nedir?5. Profesyonel bilgi işçilerinin, kendi profesyonel karar veya becerilerini gerektirmeyen işlerde vaktiharcamasının sonuçları nelerdir?23 - 507

OFİS VERİMLİLİĞİ VE KALİTESİNİN ARTIRILMASIMODÜL 23 - BİRİM 2BİRİM 2: OFİS VERİMLİLİĞİ VE KALİTESİNİN ARTIRILMASIBİRİM 2: ÖĞRENME HEDEFLERİBu Birimi öğrendiğinizde,1. Açık bir misyonun ve hedeflerin, ofis çalışanlarının faaliyetlerine daha iyi odaklanma konusundakirolünü değerlendirebileceksiniz.2. Organizasyon yapıları ve proseslerinin, verimlilik ve kaliteyi artırmak için geliştirilme potansiyelinitahmin edebileceksiniz.3. Ofis çalışanlarının nasıl motive olduğunu anlayabilecek ve verimliliğin geliştirilmesinde onların rolünütanıyabileceksiniz.4. Ofis organizasyonunun potansiyelini verimliliği geliştirmek için kullanabileceksiniz.BİRİM 2: İÇİNDEKİLER2.1 Odaklanma: Ofis Verimliliği ve Kalitesi İle İlgili Misyon ve Hedefler2.2 Organizasyon2.3 Proses ve Kalite2.4 Motivasyon23 - 508

MODÜL 23 - BİRİM 223 - 509OFİS VERİMLİLİĞİ VE KALİTESİNİN ARTIRILMASIBİRİM 2: OFİS VERİMLİLİĞİ VE KALİTESİNİN ARTIRILMASIOfis verimliliğinin analizi, bir organizasyonun idaresinin etkinliği ve verimliliği konusunda önemli bilgilersağlamaktadır. Ancak, bu bilgiler sadece yönetim bunları geliştirme hakkında karar vermek içinkullandığında önemlidir. Ofis verimliliği ve iş kalitesinin geliştirilmesine yönelik çabalar ofisin kendisininamaçları ve hedefleri ve ofisin bir parçasını teşkil ettiği daha büyük kurumun amaçları ve hedeflerikonusunda açık olmaya bağlıdır.Verimliliğin geliştirilmesi üzerindeki etki için en iyi potansiyel, odaklanma, organizasyon, proses vemotivasyon alanlarında bulunmaktadır.Bu, aşağıdaki sorulara cevap vermemiz gerektiği anlamına gelmektedir:Odaklanma:Doğru işleri mi yapıyoruz?Organizasyon: Olası en iyi yapı ve entegrasyona sahip miyiz?Proses ve kalite: İşleri doğru mu yapıyoruz?Motivasyon:Elimizden gelenin en iyisini yapmak istiyor muyuz?Son olarak, yönetim hakkında da sorular sormak çok önemlidir:Algılamalarımız açık mı?Müdahalelerimiz etkin mi?Yukarıdaki sorulara cevap verme (ve cevaplar olumsuzsa iyileştirme) yönündeki bir girişim, ofis verimliliğive kalitenin geliştirilmesi konusunda iyi bir çerçeve sağlayacaktır. Bu unsurları daha ayrıntılıolarak ele alalım.2.1 Odaklanma: Ofis Verimliliği ve Kalite İle İlgili Misyon ve HedeflerHerhangi bir iyileştirme programındaki ilk adım, ofisin bir parçasını teşkil ettiği organizasyonun misyonuve hedeflerinin açık bir tanımının - programa dahil olacak herkes için - yapılmasıdır. Bunlar, herhangibir iyileştirmenin ölçülmesinde referans noktası işlevi görecektir.Bazı organizasyonların resmi misyon beyanları veya yazılı hedef ve amaç listeleri vardır. Bunların mevcutolduğu durumda bunlar başlangıç noktası olmalıdır. Bunların mevcut olmadığı veya çalışanlaradağıtılmadığı durumlarda (veya çalışanların bunları hatırlayamaması durumunda), organizasyonunve ofisin zımni hedefleri göz önüne alınmalıdır. Organizasyon için ve ofis için bunların ayrı bir şekildeyazılması iyi bir fikirdir.Beyanlar yapabildiğiniz kadar kısa ve öz, basit ve açık olmalıdır. İki kelime - bir yüklem ve bir isim (ör.faturaları ödemek, alacakları tahsil etmek, araba tasarlamak) bir ofisin önemli hedeflerini tanımlamakiçin yeterli olacaktır. Eğer organizasyon veya ofis özel işlevler gerçekleştirmeye çalışıyorsa (ör. ürünlerinve hizmetlerin kalitesini sağlamak, çevreyi korumak), bu işlevleri ifade etmeye çalışmalısınız. Eğerofisin işlemesi için gerekli önemli kısıtlamalar varsa (ör. bütçe dahilinde kalmak, hükümet yasalarınauymak), bunlar da dahil edilmelidir.Odaklanma aynı zamanda genel şirket stratejisi ve profesyonel personelin faaliyetleri arasındaki bağlantılarlada ilgilidir. Gereksiz olan veya net değeri düşük olan beyaz yakalı faaliyetlerinin belirlenmesiönemlidir. Bir sonraki adım, çalışanların zamanını ve çabalarını daha verimli alanlara yeniden tahsisetmektir. Ayrıca farklı bölümler ve çalışanlar tarafından işin tekrarlanmasının da önüne geçilmelidir.Ofis ve bilgi işçilerinin zamanlarının boşaltılmasının bir yolu da otomasyondur. Üç mali analistin, veritoplamak, verileri elde etmek için hesap makinesinin tuşlarına basarak, verilerin çapraz kontrolünü

OFİS VERİMLİLİĞİ VE KALİTESİNİN ARTIRILMASIMODÜL 23 - BİRİM 2ve dengelemesini yapmak ve trendleri tahmin etmek için farklı diğer hesaplama işlemleri yapmakiçin her gün dört saatini harcadıklarını varsayalım. Bundan sonra, verileri yorumlamak ve eylem içinönerilerini hazırlamak için dört saat daha harcamaktadırlar.Şimdi, üç bilgi işçisine bilgisayar vermenin etkisini tahmin edin.Kişisel bilgisayarlarla verilerin toplanmasıve girilmesi iki saat alır. Daha sonra bilgisayar tüm hesaplamaları yapar, çapraz kontrollerigerçekleştirir ve trendleri tahmin eder. Şimdi iki analist, daha önce üç analistin sağladığı aynı 12 saatlikanalitik gücü ( yorumlama ve yargıda bulunma) sağlayabilir. Buna ek olarak üçüncü analist dahaönce bir analistin sarf ettiği profesyonel / analitik gücün 1,5 katını sağlar (6 saat - 4 saat). Bu örnekte,yönetim mali analistlerin etkinliğini artırmak için verimlilik ilkelerini kullanmıştır. Bu yüzden üçüncüanalistin hizmetlerini elde tutup tutmama konusunda karar vermek gerekecektir. Eğer bu çalışan birmakine operatörü veya katip olsa idi, yönetim normalde buna karşı bir karar alacaktı, ancak ortalamabilgi işçisinin “kaldıraç” veya “maliyet çarpanı” faktörü nedeniyle, yönetim uzmanı söz konusu işüzerinde ilave analiz yapmak veya başka bir alanda benzer bir işe yeniden konuşlandırmak için eldetutmayı tercih edebilir.Bir ofis işinin yeniden tahsis edilmesinin diğer bir yolu da görevleri başkasına devir veya transfer etmektir.Bilgi işçileri için, işlerinin idari içeriğini, daha az ödeme alan ve idari görevler için daha uygundurumdaki çalışanlara devretmek özellikle önemlidir.Mühendisler veya mimarlar gibi bazı bilgi işçileri, özel beceriler gerektiren ancak önemli miktardaprofesyonel yargı gerektirmeyen görevler ifa edebilirler. Bu görevlerden bazıları bilgisayar ortamınaaktarılabilir veya bu işleri yapmak için eğitilen ancak tam profesyonellere göre daha az ödeme alanyarı profesyoneller veya teknisyenlere devredilebilir. Bir bilgi işçisinin görevlerinin yüzde 20 veya dahafazlasını bir idari asistana, teknisyene veya yarı profesyonele devretmesi için normalde eğitim ve /veya ofis ekipmanı gerekecektir.Beyaz yakalı iş tahsisi ve hedef belirlemesine daha iyi odaklanabilmek için, aşağıdaki alanlar değerlendirilmelidir:••Strateji uygunluğu••İş sorumlulukları••Operasyonel hedefler••Hizmetlerin net değeri••Faaliyet katkısı2.2 OrganizasyonOfis organizasyonunun geliştirilmesi, ofis çalışanlarının çabalarını düzenleyen sistemin incelenmesiniiçermektedir. Organizasyon yapısının iyileştirilmesi, daha fazla şeffaflığa, daha iyi iletişime ve koordinasyona,yatay entegrasyona, işi organize etmede daha fazla personel özerkliğine, daha iyi kaliteve daha yüksek verimliliğe yol açabilir. Yönetimin katmanlarının fazla olması, her iki yönde de organizasyonuntepesi ve tabanı arasında iletişimde karmaşıklıklara ve gecikmelere neden olur. Buna ekolarak, birçok müdürün daha fazla kaynağı yönetebileceği ve kontrol alanlarını geliştirebilecekleri bulunmuştur(bir müdürün yönetimi altındaki insanların sayısı). Yönetim düzeylerini ortadan kaldırarakve müdürlerin sayısını azaltarak ofis verimliliğini artırmanın bir yolu, her bir müdürün gerçekleştirdiğikontrol kapsamını incelemektir.Bir istatistiksel iş analizi, her bir yönetim / denetim işinin içeriğini incelememize ve kontrolün uygunkapsamını tespit etmemize izin vererek, bir organizasyon yapısının yüksekliği veya genişliğini ayarla-23 - 510

OFİS VERİMLİLİĞİ VE KALİTESİNİN ARTIRILMASIMODÜL 23 - BİRİM 2mamıza yardımcı olmaktadır. Burada amaç, hiyerarşideki düzeylerin sayısını azaltmak olmalıdır. Çokfazla yönetim düzeyinin tehlikeleri arasında şunlar bulunmaktadır:••üst düzey kararların yapıldığı noktadan bunların uygulandığı zamana kadarki gecikme;••her düzeyde iletişim ve yanlış yorumlama eksikliği olasılığı ;••her düzeyde imparatorluk inşa etme veya hatta örgütsel engellemeye doğru bir eğilim.Alt düzeydekilerin optimum sayısı göz önüne alındığında, tek bir cevap yoktur. Bazıları kurumsal başkanlarınen fazla beş başkan yardımcısını yönetmeleri gerektiğini düşünmektedir. Bazıları, bir büroişleri departmanındaki denetçilerin 20’den fazla çalışandan sorumlu olabileceğini söylemektedir, ancakbu “ortalamanın” her durum için uygun olduğu anlamına gelmez.Yöneticilerin, kendilerine bağlı olan personeli yönetmek için ne kadar zaman harcadıklarını tespit etmekiçin bir organizasyon şeması ve bir anket hazırlamak kullanışlıdır. Üç şema tipi örneği aşağıdaverilmektedir, böylelikle kontrol aralığının incelenmesi için güçlü ve zayıf yönlerini anlayabilirsiniz.Organizasyonda rapor etme yapısıŞekil 23.3’te gösterilen organizasyon yapısı, dört yönetim personelinin diğer 18 personeli yönettiğinianlatmaktadır (22-4 = 18), bu da 4,75’lik bir ortalama kontrol kapsamı anlamına gelmektedir (19/4= 4,75). Yöneticiler genellikle bundan daha fazla çalışanı yönetmektedir. Böyle bir rapordan iki anasonuç çıkartılabilir:••Johnson görünüşte dört kişiyi yönetmektedir: Genç yöneticiler olan Kennedy ve Crosby ve diğerkişileri yönetmeyen iki kişi – belki bir sekreter ve diğer bir asistan. Johnson’un ikiden fazla gençyöneticiyi ve iki yönetici olmayan personeli yönetebileceğini varsayıyoruz.••Kennedy zamanının sadece yüzde 10’unu denetime harcıyor veya haftada dört saatini dokuzkişiyi yönetmek için sarf ediyor, bunlar muhtemelen bir sekreter/ idari personel ve sekiz satışpersoneli. Bu, satış görevlisi başına haftada yarım saat ediyor ki bu, satış personeli kadar değerlikaynakların yönetilmesi için yeterli bir zaman değildir.Şekil 23.3 : Organizasyonda Raporlama YapısıÇALIŞAN ADI UNVANI DENETİM KAPSAMI DENETİME AYRILANZAMAN YÜZDESİR. JOHNSON GENEL MÜDÜR 4 37,0M. KENNEDY SATIŞ MÜDÜRÜ 9 10,0P. CROSBY SATIN ALMA MÜDÜRÜ 5 30,0R.WHITE DEPO DENETÇİSİ 4 25,0TOPLAM ÇALIŞAN SAYISI: 22Yatay organizasyon şemasıŞekil 23.4, organizasyon genişliği, derinliği ve kontrol kapsamı konularını vurgulamaktan ziyade birorganizasyon şemasını temsil etmektedir. Bu organizasyonun beş müdürü / denetçisi bulunmaktadır(A,B, C, D ve E). C, D ve E de sırasıyla yedi, altı ve yedi çalışan yönetmektedir, yani beş yönetici için toplam20 çalışan. Dört çalışan için bir yönetici oranı oldukça yüksektir.A’nın sadece üç çalışanı yönetmesi olağan bir durum değildir - önemli ölçüde seyahat yoksa veya23 - 511

OFİS VERİMLİLİĞİ VE KALİTESİNİN ARTIRILMASIMODÜL 23 - BİRİM 2yönetici önemli bir işlevsel uzmanlığı ifa ederken bir bilgi işçisi olarak çok fazla zaman harcamadıkçabeş veya daha fazla genç yöneticinin yönetilmesi yaygın olan durumdur.Bu durumda, A, iş zamanının yüzde 90’ının üç kişinin denetlenmesine harcandığını iddia etmektedirki bu oldukça yüksek gözükmektedir. Yöneticiler genellikle yukarı yönde iletişim için zamanlarınınyüzden 10 ila 20’sine ve yanal iletişim için yüzde 20 ila 30’una gereksinim duymaktadır, yani bu işlerininiki yönü için toplam yüzde 40 yapmaktadır.Çalışan B’nin kendisine doğrudan bağlı olan sadece bir personeli vardır. Bu kişi de altı kişiyi denetlemektedir.B başka birini denetlememektedir. B uzun bir süre iş istasyonundan uzak olmadıkça, D’nintüm denetim / yönetim görevlerini üstlenebilmelidir. Ya B ya da D bir “özel katkı sağlayıcı” olarak kategorizeedilmelidir, yönetici veya denetçi olarak değil. Birçok şirket yönetim pozisyonlarına bireysel katkısağlayıcıları desteklemektedir, çünkü bu onları daha fazla para veya daha fazla prestijle ödüllendirmenintek yoludur. Eğer organizasyon verimli ve etkin olacak ise, bu genellikle iyi bir uygulama değildir.Çalışan C ve Çalışan E zamanlarının önemli bir kısmını yönetim için harcıyor gözükmektedir. Belki debunların altında çalışanlar, eğer iş görevleri daha fazla rasyonelleştirilir veya bilgisayar ortamına aktarılırsa,o kadar çok denetime ihtiyaç duymayacaklar. Çalışanların denetçiye bağımlılığını azaltmaya yönelikdiğer yaklaşımlar, çalışan eğimini artırmak ve /veya çalışanlara daha fazla yetki vermek olacaktır.Şekil 23.4 : Yatay Organizasyon ŞemasıDOĞRUDAN ALTTAKİÇALIŞANLARIDENETLEMEYEHARCANAN ZAMANYÜZDESİA%90 3DOĞRUDAN ALTÇALIŞAN SAYISIB%40 1C%75 7D%85 623 - 512E%80 7Dikey organizasyon şemasıOrganizasyon şemasının diğer bir türü Şekil 23.5’te gösterilmektedir, burada hiyerarşi yatay değil dikeybir düzende gösterilmektedir. Şema aynı zamanda izleyicinin yönetim düzeylerini ve raporlamailişkilerini anlamasına yardımcı olmak için bir ondalıklı puan sistemi kullanmaktadır. Bu tür bir ondalıklıpuan sistemi, bir departman veya bir organizasyonu bir bütün olarak analiz ederken, “sıralama”ve özetleme amaçları için son derece kullanışlı olabilir.Şekil farklı düzeylerde dahil olan kişilerin sayısını göstermemektedir, sadece raporlama düzeylerineişaret etmektedir (bu husus organizasyon dahilinde “önem düzeyi” üzerinde bir etkiye sahip olabilirveya olmayabilir).Kontrol kapsamıyla ilgili başlıca hususlar:Aşağıda, bir kurumda gerçekleştirilen işin kapsamlı bir analizinin bir parçası olarak incelenmesi gerekenbirkaç konu ele alınmaktadır.

OFİS VERİMLİLİĞİ VE KALİTESİNİN ARTIRILMASIMODÜL 23 - BİRİM 2Doğrudan raporlar: Doğrudan raporların sayısı genellikle üst düzey çalışanlar ( yukarı yön), aynı düzeydekiler(yanal) ve alt düzey çalışanlar ( aşağı yön) ile irtibat halinde kalmak için gerekli olan zamanmiktarına bağlıdır.Mesafe ve iletişim imkanları: Önemli ölçüde bir yöneticinin yönetebileceği personel sayısı, bu kişilerve yönetici arasındaki mesafeye bağlıdır. İletişim teknolojisi (elektronik posta, sesli posta, telefon,teleks, faks iletişimi) mesafe sorunlarının azaltılmasına yardımcı olabilir. Örneğin, eğer birden fazlasatış personeli geniş bir coğrafi alana yayılmışsa, satış yöneticisi bir şehirde mümkün olabilecek kadarfazla sayıda satış personelini eğitemeyebilir veya kontrol edemeyebilir. İşin uzmanlaşma düzeyide yöneticilerin yönetimini kolaylaştırabilir veya zorlaştırabilir. Bir ofiste aynı görevleri gerçekleştirenbüro elemanlarının bir denetçisi yirmiden fazla personeli yönetebilir - sürecin göreceli olarak rutinolduğu ve minimum takdir yetkisi gerektirdiği varsayılırsa.Şekil 23.5 : Hiyerarşik Organizasyon Şeması1S 11.11.21.3S 1.21.111.21S 1.211.311.1111.121.221.321.3211.131.231.331.2311.2321.3311.331Yetkilendirme: Bugün en ilerici şirketler müşterilere en yakın olan çalışanlarını, müşteri hizmetleri ileilgili konularda günlük kararlar verebilme konusunda yetkilendirmektedir.Teknolojik yenilikler: Teknolojik ilerleme sürekli olarak yöneticilere karar vermeyi sistematikleştirmekonusunda yeni fırsatlar vermektedir. Yapay zeka sistemleri artık sadece günlük kararlar almakla kalmamakta,aynı zamanda sistemlerin kendi deneyiminden bir şeyler öğrenebildiği yeni bir boyut dakazandırmaktadır. Örneğin, sistem, sevkıyat, kusurlu mal, geç teslimat ve benzeri konulardaki eksiklikleriçin belli bir müşteri sınıfının tazminat talep etme konusunda daha eğilimli olduğunu öğrenebilmektedir(tıpkı bir denetçinin /yöneticinin öğrenmesi gibi).23 - 513

OFİS VERİMLİLİĞİ VE KALİTESİNİN ARTIRILMASIMODÜL 23 - BİRİM 2Diğer yönler: Kontrol kapsamını etkileyen diğer yönler arasında dağılım kanallarının sayısı ve karmaşıklığı,imalat sisteminden beklenen esneklik ve bireysel sözleşmelerin risk/getiri oranı.Özetlemek gerekirse, ofis organizasyonunu iyileştirmek için aşağıdaki alanlar göz önüne alınmalıdır:••Misyon ve işlevler••Sorumluluk tayini••Kaynak ve beceri tahsisi••Yetki düzeyleri••Kontrol kapsamları••Uzmanlaşma derecesi••Yakınlık••İletişim kanalları ve mekanizmaları••Ara yüzler ve bağlılıklar2.3 Proses ve KaliteProses ve kalite, bireysel iş faaliyetlerinin gerektirdiği prosedürler ve bunları çıktı ve etki üretme konusundabirbirine bağlayan mekanizmalarla ilgilidir. Kullanılan teknikler ve teknolojiler, bireyler ve gruplararasındaki iş akışı, kontrol noktaları, sıraya koyma noktaları, sıralanma ve kullanılan bilgi sistemleri– bunların tamamı girdiyi çıktıya dönüştüren süreci oluşturmaktadır. - Proses ve organizasyon nihaiofis işi hedefleri ve amaçlarını yansıtmalıdır. Ofis çalışmasının kalitesi, onun etkinliği bakımından anaunsur olduğu için, bu prosesin çıktıların kalitesi ve aynı zamanda maliyet değerlendirmesi etrafındatesis olunması özellikle önemlidir.Kalite, dahili veya harici bir müşterinin gereksinimlerine uyumluluk olarak tanımlanmaktadır. Bazı çalışmalarşunu göstermektedir ki ofis işinin yüzde 20’si hataların düzeltilmesinden oluşmaktadır. Bunauyumsuzluğun maliyeti denmektedir. Diğer çalışmalar, ofis işinin yüzde 20 veya daha fazlasının, denetimve ilk aşamada meydana gelen hataların önlenmesi ile ilişkili olduğunu göstermektedir. Bumaliyete uyumluluk maliyeti adı verilmektedir. Tüm ofis maliyetlerinin yaklaşık yüzde 40’ı kalite maliyetleriolduğu için, burada maliyetin azaltılması yönünde potansiyel mevcuttur. Maliyetler beş başlıkaltında gruplanabilir, bunların tamamı incelenmelidir.Önleme maliyetleri: Bir ofisteki proses kontrollerinden bazıları iş tanımlarını, uygulama ve prosedürel kitaplarını, ürün serisi kontrolünü ve benzerini içermektedir. Bunlar önleme maliyetleridir.Toplantılar pahalı bir önleme maliyeti olabilir. Birçok toplantı bir projenin planlanması veya projeninzamanında ve bütçe dahilinde tamamlanmasının sağlanması ile ilgilidir. Birçok yönetici zamanınınyarısına yakınını toplantılarda harcamaktadır. Toplantıların süresini ve /veya katılımcıların sayısınıazaltmanın yolları olabilir.Denetim maliyetleri: Birçok departman tedarikçi departmanından gelen girdiyi denetlemek içinzaman harcamaktadır, böylelikle düşük kalitedeki ürün iş akışını kesintiye uğratmadan önce çıkartılmaktadır.Bazı durumlarda bu faaliyetler aşırı düzeyde olmakta ve gereksiz engeller tesis ederekşirketin etkinliğini azaltmaktadır.Dahili problem maliyetleri: Çoğu ofis işinin sonunda bir rapor hazırlanmaktadır. Raporlar genelliklebir köşeye atılmaktadır, çünkü doğru değillerdir veya bir toplantıdan önce kullanılmak için çok geçhazırlanmışlardır, veya sadece gereksizdirler. Bu maliyetler “dahili” maliyet olarak değerlendirilmektedir,çünkü çıktı aynı departman dahilinde kullanılmaktadır.23 - 514

OFİS VERİMLİLİĞİ VE KALİTESİNİN ARTIRILMASIMODÜL 23 - BİRİM 2Müşteri – tedarikçi ilişkisi: Herkes bir başkasının müşterisidir. Bir ofiste bir çok kişi veya departmanınharici müşterilerle herhangi bir irtibatı bulunmamaktadır, ancak bunların yine de dahili müşterileri vetedarikçileri vardır. Müşteri – tedarikçi ilişkisinin değerlendirilmesi, beklentilerin ve gereksinimlerinkarşılanmasında önemlidir. Genellikle bir tedarikçi ile ortaklık yapmanın bir müşteriye hizmet sunmakonusunda dramatik bir etkisi olabilmektedir.Harici problem: Eğer dahili düzeltme başarısız olursa, departmanın dışına çıkan, veya daha kötüsüson müşteriye ulaşan bir hatanın düzeltilmesi çok daha fazla maliyetli olur. Bazen bu maliyetler katlanarakartabilir. Örneğin, bir hatanın önlenmesi 1 dolar tutabilir, bunun dahili olarak düzeltilmesi10 dolar tutabilir, ancak müşteriye ulaştıktan sonra düzeltilmesi 100 veya hatta 1000 dolar maliyeteneden olabilir.Kalite maliyetleri Şekil 23.6 ve 23.7’de özetlenmiştir.Potansiyel proses iyileştirmelerinin aranacağı en önemli alanlar şunlardır:••İşin belirtilmesi ve tanımlanması••İş yöntemleri••İş otomasyon derecesi••İş akışı••İş yükü ve birikme kontrolü••Kontrol ve transfer noktaları••Kaynak koordinasyonu••Kalite güvencesi ve kontrolü••Teknik eğitimŞekil 23.6: Kalite Maliyeti: Özet ŞemaMaliyet Unsur Tanımlama ÖrneklerUyumluluk Önleme Hataların meydanagelmesini önleyici sistemlerve prosedürlerin maliyetiKalite eğitim programlarıTasarım gözden geçirmeleriYedek bilgisayar sistemleriDeğerlendirmeHatalar meydana geldiktensonra onları tespit etmek içindenetim işleminin maliyetiSatıcının tedarik ettiğibilgisayar program kodunundenetlenmesiUyumsuzluk Dahili problem Dahili olarak bulunanhataları düzeltmeninmaliyetiGeç başlayan toplantılarKusurlu kod nedeniylebilgisayarın faal olmadığı süreHarici problemMüşteriler tarafındanbulunan hatalarıdüzeltmenin maliyetiAşırı detaylı raporlarMemnun kalmayanmüşterilerin iptalleriSaha hizmeti23 - 515

OFİS VERİMLİLİĞİ VE KALİTESİNİN ARTIRILMASIMODÜL 23 - BİRİM 2Şekil 23.7: Kalite Maliyeti BuzdağıHatalar KusurlarGörünenYenidençalışmaHurdaDenetimFazla MesaiGörünmeyenMüşteri İadeleri ve İndirimleriMüşteri MemnuniyetsizliğiGereksiz Saha HizmetiAcele Teslim MaliyetlerGecikme CezalarıKaybedilen İşlerVadesi Geçmiş AlacaklarHakimiyet MücadeleleriÇalışmaların TekrarlanmasıYeniden EğitimAşırı Envanterİşyeri Çekişmeleri KarışıklıkDüşük MoralPersonelin İstenmeyen Sıklıkta DeğişmesiMağduriyetlerTeçhizat ArızasıKazalara Bağlı Kayıp ZamanlarDevamsızlık2.4 MotivasyonMotivasyon ofis ortamını ve çalışanların yüksek bir performans düzeyi elde etmeye teşvik edilmesindeonun rolünü yansıtır. Şu örnek üzerinde düşünelim:23 - 516

OFİS VERİMLİLİĞİ VE KALİTESİNİN ARTIRILMASIMODÜL 23 - BİRİM 2Bir şirket anketi, çalışanların iyi performans göstermek için değil sadece hatalardan kaçınmak için teşvikedildikleri duygusu içinde olduklarını göstermiştir. Negatif takviye yönetimin kullandığı başlıcateknikti. Çalışanlar bir şey yanlış gittiğinde amirlerinden söz işitiyorlar, fakat bir şey iyi gittiğinde nadirentebrik ediliyorlardı. Amirlere yönelik bir eğitim programı daha yaratıcı ve destekleyici bir ortamınoluşmasına yardım etti.Her zaman motivasyon sorunlarının iyi bir göstergesi olan yüksek personel değişim oranı, özellikle altkademelerdeki profesyonel kadrolar arasında belirgindi. Bu sorunun önemli bir kaynağı performansderecelendirme sisteminde bulunuyordu. Bu sistem 1’den 5’e kadar olan bir ölçek üzerinde işliyordu(1 en düşük puan, 5 en yüksek puandı) ve departmanın her yerinde derecelerin normal bir dağılımıbekleniyordu. Yapılan araştırmayla fark edildi ki departmandaki herkes, iş kademesi veya tecrübe seviyesibakımından ayrım yapılmaksızın, başka herkese göre değerlendirilmekteydi. Sonuçta, alt kademelerdekiprofesyonellerin yaklaşık yüzde 90 kadarı 3 puan almakta, 4 ve 5 puanlar ise yöneticilerveya teknik uzmanlar için ayrılmaktaydı. Dereceler bireyin kendi seviyesi için beklentilere dayandırıldığında,genç profesyoneller arasında moral yükseldi ve yöneticiler sahip oldukları pozisyonun artıkyüksek performans dereceleri garanti etmeyeceği yolunda güçlü bir sinyal aldılar.Önemli bir motivasyon aracı (Modül 14’te tartışılan mali teşvikler yanında) personel özerkliğini arttırmakve insanları yetkilendirmektir. Aynı zamanda, yöneticiler yetki devretmeye karar verirlerse, güçlübir örgütleyici kültürüne sahip olmak önemlidir. Personel daha yüksek bir özerklik derecesine sahipolduğunda, hangi faaliyetleri, ne zaman ve nasıl yerine getirmek gerektiği konusunda daha büyük biryeteneğe sahip olur. Belirli herhangi bir zamanda, ofis hedeflerinin gerçekleşmesine katkıda bulunanfaaliyetler yerine getirmeye karar verebilirler veya vermeyebilirler. Bir ofisin çalışanları ofisin misyonuve hedefleri konusunda ve kendi faaliyetlerinin bu hedeflerin gerçekleşmesine nasıl yardım ettiklerikonusunda açık, net, ortak bir anlayışa sahip değiller ise, belirli herhangi bir zamanda daha verimliveya daha az verimli faaliyetleri seçmek için herhangi bir temelden ve iş kalitesi ve miktarıyla ilgiligerekli standartları belirlemek için herhangi bir temelden yoksun olurlar. İş için resmi, yazılı hedeflerveya standartlar olsa da, olmasa da, insanlar uygulamada genellikle gayrı resmi olarak gelişen örgütselnormlara göre performans gösterirler. Yönetim tarafından belirlenen veya personel ve yönetimtarafından ortaklaşa geliştirilen resmi hedefler, standartlar ve öncelikler var ise, çalışanların bunlarıkendi normları olarak kabul etmelerini sağlamak için makul bir ihtimal vardır.Yönetim tarafından konulmuş hedefler, standartlar ve önceliklerin yokluğunda, organizasyon normlarınınofisin gerçek iş başarma ihtiyaçlarına uygun olması muhtemel değildir. Çalışanların yazılı olmayanhedefleri ve performans standartları hüküm sürecektir. Ayrıca, farklı önceliklere sahip çalışanlarbirbirine ters düşen amaçlara yönelik veya belli bir odak olmaksızın çalışabilirler ve böylece organizasyonunsürüklenip gitmesine yol açabilirler.Motivasyonu iyileştirirken bakılması gereken en önemli konular arasında, aşağıdakiler dikkate alınmalıdır:••Performans geri bildirimi••Görünürlüğe ve tanınmaya katkı••Özerklik••Grup kimliği••İşin kapsamı••Organizasyon ve kültürel ortam23 - 517

OFİS VERİMLİLİĞİ VE KALİTESİNİN ARTIRILMASI••Kendini geliştirme••İletişim••İş güvencesiMODÜL 23 - BİRİM 2Tartışma Soruları1. Tüm kademelerde ofis personeli ofisin misyonu ve hedefleri hakkında ve kendi çalışmalarınınamaçları ve öncelikleri hakkında niçin açık bir anlayışa sahip olmalıdır?2. Verimlilik ve kalite arasındaki etkileşim nedir?3. Bir işletmede kalite sorumluluğu hakkında ortak bir bulgu neydi?4. Bir organizasyonda ofis çalışmasını iyileştirmek için başlıca potansiyel alanlar nelerdir?5. Hangi bulgular, organizasyonların, kalite maliyetlerini inceleyerek potansiyel olarak birçok yararelde edebileceklerini gösterir?23 - 518

MODÜL 23 - BİRİM 3PROFESYONEL VE YÖNETSEL VERİMLİLİĞİN İYİLEŞTİRİLMESİBİRİM 3: PROFESYONEL VE YÖNETSEL VERİMLİLİĞİN İYİLEŞTİRİLMESİBİRİM 3: ÖĞRENME HEDEFLERİBu Birimi öğrendiğinizde,1. Ofiste başlıca potansiyel verimliliği arttırma alanlarını tespit edebileceksiniz.2. Profesyonel ve yönetimsel faaliyetlerin za man dağılımını analizini teşhis eden iş dağılımının kullanımınıanlayabileceksiniz.3. Kritik ve kritik olmayan faaliyetler arasında ayrım yapabileceksiniz.BİRİM 3: İÇİNDEKİLER3.1 Profesyonel İş Dağılımı Teşhisi3.2 Geliştirme Fırsatlarını Bulmak3.3 Yöneticilere “Profesyonellerin Verimliliği” İlkelerini UygulamakEklerI. Verilerin ToplanmasıII. Personelin Zaman Kullanımlarını Tahmin Etmeleri İçin Faaliyet Referans Bilgisi ÖrneğiIII. Tamamlanan Süreç Verilerini Toplama FormuIV. Tamamlanan Faaliyet Matris Verileri Toplama FormuV. İş Dağılımı Formu23 - 519

PROFESYONEL VE YÖNETSEL VERİMLİLİĞİN İYİLEŞTİRİLMESİMODÜL 23 - BİRİM 3BİRİM 3: PROFESYONEL VE YÖNETSEL VERİMLİLİĞİN İYİLEŞTİRİLMESİYöneticilerin ve profesyonel bilgi işçilerinin mal olduklarının üç ila beş katı oranında kurumlarına değerkatmaları beklenir. Sadece büro personeli ya da teknik personel becerilerini gerektiren iş üzerindezaman harcadıklarında, ofis, o iş için gerekenden daha yüksek maliyetlere maruz kalır. Profesyonel/yönetimsel personel o işi yaparken büro/teknik personelden genellikle daha yavaş ve daha az doğruolduğu için, bu kayıp, büyür. Daha kötüsü, profesyonel ve yönetimsel personel, büro işi ve teknik işüzerinde ne kadar çok zaman harcamaya zorlanırsa, kendilerinden beklenen yüksek değere katmakzorunda oldukları fırsat azalır. Bu nedenle, ofis de etkililik kaybeder.Bu etkililik ve etkinlik kayıplarından kaçınmak aşağıdakileri gerektirir:••Etkili ve etkin biçimde kullanılıp kullanılmadığını tespit etmek için, yöneticilerin ve profesyonellerininzamanlarını kullanma biçiminin analizi;••Potansiyel gelişimleri tahmin etme yönünde bir metot3.1 Profesyonel İş Dağılımı TeşhisiProfesyonel personelin zaman kullanımının analiziProfesyonel personelin verimliliğini arttırma yönündeki öneriler, bu personelin halihazırda çalışmabiçimi hakkındaki bilgilere dayanır. Verilerin nasıl toplanması gerektiğiyle ilgili öneriler, bu ünitenin EkI’inde yer almaktadır.Bir kere toplandıklarında, veriler, faydalı sonuçların çıkarılabilmesi için analiz edilmelidir. Burada öneriedilen teknikler, metodolojilerine ve ilişkili yazılıma “profesyonel verimlilik analizi” olarak atıfta bulunanEpstein ile Fass’ın çalışmasına dayalıdır.Analiz, dört boyut boyunca yapılır:••Faaliyetler (yapılan şey)••Süreçler (yapma biçimi)••Beceriler (bunu yapmak için gereken uzmanlık)••Fonksiyonlar ya da işin amacı.Bu boyutlar aşağıda incelenmektedir.FaaliyetlerHer bir faaliyet, gerçekleştirmek için kullanılan zaman bağlamında ölçülür ya da tahmin edilir. Faaliyetverilerinin analizi (personel oluşturma, operasyonlar, çalışma çevresi ve kültür gibi diğer bilgilerle biraraya geldiğinde) genellikle geliştirme için spesifik öneriler üretecektir. Bununla beraber, kullanılanzamanın her bir boyut boyunca ölçülebilmesi için, faaliyetleri diğer üç boyutun her birisi bağlamındatanımlarken, iyileştirme fırsatlarını aramaya daha iyi odaklanmak mümkündür.Analizin amacı, aşağıdaki fırsatları yakalayarak iyileştirme olanaklarını tespit etmektir:••Çeşitli faaliyetler için kullanılan zamanı azaltmak;23 - 520

••Çabanın amaç yönünü geliştirmek;MODÜL 23 - BİRİM 3PROFESYONEL VE YÖNETSEL VERİMLİLİĞİN İYİLEŞTİRİLMESİ••Profesyonel yargıya ve becerilere yapılan harcama için alınan değeri arttırmak.Analizi yapmak için, herhangi bir faaliyet tipine harcanan zamanın tümü, süreç, fonksiyon ve beceriseviyesi içinde “bölümlenir” ve sonuçta ortaya çıkan rakamlar her bir boyut için toplanır. Yazar, bunabir “devşirme” adını verir.Örneğin, eğer iki beceri seviyesi tanımlanırsa, bir “beceri seviyesi devşirmesi,” beceri seviyesi 1’deki faaliyetlerintümüne harcanan zamanın hepsinin, beceri seviyesi 2’deki faaliyetlerin tümüne harcananzaman gibi bir arada toplanacağı anlamına gelir, böylece her bir beceri seviyesinde harcanan toplamzamanın kıyaslaması elde edilir. “İşlevsel bir devşirme,” her bir fonksiyona harcanan toplam zamanıkarşılaştırırken, bir “süreç devşirmesi” her bir iş sürecine harcanan toplam zamanı karşılaştırır. Şekil 23.8ve 23.9, bir proje mühendisi için bu gibi analizlerin örneklerini sağlar.Personel zamanını faaliyetle ve iş süreciyle ölçmek, sadece profesyoneller değil, herhangi bir personeltipinin işini ölçmeye yönelik geleneksel endüstri mühendisliği yaklaşımlarıdır. İşlevsel devşirmeler yada “işlev analizi” ve beceri seviyesi devşirmeleri ya da “beceri/uzmanlık seviyesi analizi,” özellikle profesyonelbilgi işçilerinin verimliliğini analiz etmek için geliştirilmiştir.Profesyonellerin verimliliğini arttırmak için bu tip iş dağılımı analizini kullanmanın anahtarı, faaliyetlerin,kullanılan iş sürecini, gereken beceri ya da uzmanlık seviyesini, ve faaliyetin katkıda bulunduğufonksiyonu (veya amacı) net bir şekilde ayırt etmede yatar.Aşağıdaki alt bölümlerde, süreçler, beceriler ve fonksiyonlar ilk olarak tanımlanacaktır, daha sonrabu boyutların analitik amaçlar için nasıl kullanılabileceklerini açıklamak için bazı örnekler verilecektir.23 - 521

PROFESYONEL VE YÖNETSEL VERİMLİLİĞİN İYİLEŞTİRİLMESİMODÜL 23 - BİRİM 3Şekil 23.8: Proje Mühendislerinin Fonksiyona Göre Ayrılmış Faaliyetleri__________________________________________________________________________________Faaliyet Faaliyetin tanımı FİİLİ ZAMAN FONKSİYON BECERİ SÜREÇKodu YÜZDESİ SEVİYESİ__________________________________________________________________________________01 Saha ziyareti ve teftişi 3,0 QA 4 102 Tasarımın gözden geçirilmesi, düzeltilmesi 8,0 QA 5 203 Kalite Temini (QA) toplantısı: Dahili inceleme 6,0 QA 3 504 Harici QA toplantısı: Yedekleme yöneticisi, denetçisi 1,6 QA 3 505 QA toplantısı: Ofis için kılavuz ya da değişikliği görüşmek ,4 QA 5 506 Dizayn değişikliklerine karar verilen taslak 7,0 QA 2 207 QA’nın kaleme alınması (örneğin, talimat mektubu) 1,0 QA 3 4__________________________________________________________________________________08 Proje yönetimi (PM) yazı - rutin 6,0 PM 2 409 PM yazısı – rutin değil, karmaşık 2,0 PM 4 410 PM toplantısı başkanlığı ya da yürütülmesi 1,0 PM 5 511 PM toplantısına katılmak: Ofis için kılavuz 1,0 PM 4 512 PM toplantısına katılmak: Yedekleme yöneticisi, denetçisi 4,0 PM 3 513 JPM telefon görüşmesi: Koordinasyon, organizasyon yönetim 1,0 PM 4 614 PM telefon görüşmesi: Proje hakkında mesaj iletimi 6,0 PM 2 615 Toplantılar ya da sunumlar için hazırlık 7,0 PM 3 316 Proje çalışma planı düzenini gözden geçirmek (rutin değil) 2,0 PM 3 3__________________________________________________________________________________17 Proje kilometre taşlarını güncellemek (rutin) 4,0 PS 2 318 Materyalleri, bilgiyi araştırmak, bulup getirmek, 8,0 PS 1 719 Materyalleri dosyalamak, ayırmak, saklamak 4,0 PS 1 720 Proje destek (PS) yazısı (örneğin, formlar) 4,0 PS 2 421 Materyalleri kopyalamak 4,0 PS 1 722 PS telefon görüşmesi (örneğin, kurye talep etmek için) 1,0 PS 1 623 Faturaları gözden geçirmek, onaylamak; ödeme işlemi 1,0 PS 2 3__________________________________________________________________________________24 Profesyonel eğitime katılım ,2 TR 3 9__________________________________________________________________________________25 Başka mühendis için telefona yanıt vermek, mesajı almak 4,5 NP 1 626 Proje dışı diğer telefon görüşmeleri 1,5 NP 1 627 Molalar, kişisel zaman 3,0 NP 1 1028 Proje dışı idare 3,9 NP 1 829 Çeşitli, diğer tüm proje dışı faaliyet 3,9 NP 1 10__________________________________________________________________________________TOPLAM PROFESYONEL PERSONEL SÜRESİ: yüzde 100,00İyileştirme fırsatlarının nasıl tanımlanacağı ve sonuçta ortaya çıkan önerilerin potansiyel faydalarınınnasıl değerlendireceği hakkında da rehberlik sağlanacaktır.SüreçlerSüreçler, işi yerine getirmek için kullanılan faaliyetlerdir (faaliyet gruplarıdır). Bunlar, telefon açmayı,toplantılara katılımı, yazmayı, hesaplamayı, seyahati, aramayı/dosyalamayı içerirler.Analiz edilecek daha küçük, daha fazla yönetilebilen sayıda sürece yol açan birkaç faaliyeti bir arayagetirmek mümkündür. Hangi süreçlerin bir araya getirileceği ve bunların nasıl tanımlanacağı, verilerintam olarak nasıl analiz edileceğine dayalı olacaktır. Bu spesifik verimlilik sorunları ve geliştirme fırsatlarıhakkındaki beklentilere bağlı olmalıdır. Birçok işte, araştırma ve dosyalama, profesyonel seviyeninaltında daha düşük becerilerin yer aldığı faaliyetler olabilir. Eğer aynı genel çözümler bu faaliyetlereharcanan profesyonel zamanı azaltabilirse (örneğin, daha iyi kayıt yönetimi, daha iyi ofis otomasyonu,daha çok büro destek personeli), bu süreçler yukarıda gösterildiği gibi bir araya getirilebilirler.23 - 522

MODÜL 23 - BİRİM 3PROFESYONEL VE YÖNETSEL VERİMLİLİĞİN İYİLEŞTİRİLMESİŞekil 23.9: Proje Mühendislerinin Beceri Seviyesine Göre Ayrılmış Faaliyetleri__________________________________________________________________________________Faaliyet Faaliyetin tanımı FİİLİ ZAMAN FONKSİYON BECERİ SÜREÇKodu YÜZDESİ SEVİYESİ__________________________________________________________________________________18 Materyalleri, bilgiyi araştırmak, bulup getirmek, 8,0 PS 1 719 Materyalleri dosyalamak, ayırmak, saklamak 4,0 PS 1 720 Proje destek (PS) yazısı (örneğin, formlar) 4,0 PS 2 421 Materyalleri kopyalamak 4,0 PS 1 722 PS telefon görüşmesi (örneğin, kurye talep etmek için) 1,0 PS 1 625 Başka mühendis için telefona yanıt vermek, mesajı almak 4,5 NP 1 626 Proje dışı diğer telefon görüşmeleri 1,5 NP 1 627 Molalar, kişisel zaman 3,0 NP 1 1028 Proje dışı idare 3,9 NP 1 8__________________________________________________________________________________29 Çeşitli, diğer tüm proje dışı faaliyet 3,9 NP 1 1006 Dizayn değişikliklerine karar verilen taslak 7,0 QA 2 208 Proje yönetimi (PM) yazı - rutin 6,0 PM 2 414 PM telefon görüşmesi: Proje hakkında mesaj iletimi 6,0 PM 2 617 Proje kilometre taşlarını güncellemek (rutin) 4,0 PS 2 323__________________________________________________________________________________Faturaları gözden geçirmek, onaylamak; ödeme işlemi 1,0 PS 2 317 Proje kilometre taşlarını güncellemek (rutin) 4,0 PS 2 318 Materyalleri, bilgiyi araştırmak, bulup getirmek, 8,0 PS 1 719 Materyalleri dosyalamak, ayırmak, saklamak 4,0 PS 1 720 Proje destek (PS) yazısı (örneğin, formlar) 4,0 PS 2 421 Materyalleri kopyalamak 4,0 PS 1 722 PS telefon görüşmesi (örneğin, kurye talep etmek için) 1,0 PS 1 6__________________________________________________________________________________23 Faturaları gözden geçirmek, onaylamak; ödeme işlemi 1,0 PS 2 303 Kalite temini (QA) toplantısı: Dahili inceleme 6,0 QA 3 504 Harici QA toplantısı: Yedekleme yöneticisi, denetçisi 1,6 QA 3 507 QA’nın kaleme alınması (örneğin, talimat mektubu) 1,0 QA 3 412 PM toplantısına katılmak: Yedekleme yöneticisi, denetçisi 4,0 PM 3 515 Toplantılar ya da sunumlar için hazırlık 7,0 PM 3 316 Proje çalışma planı düzenini gözden geçirmek (rutin değil) 2,0 PM 3 324 Profesyonel eğitime katılım ,2 TR 3 91 Saha ziyareti ve teftişi 3,0 QA 4 109 PM yazısı – rutin değil, karmaşık 2,0 PM 4 411 PM toplantısına katılmak: Ofis için kılavuz 1,0 PM 4 513 JPM telefon görüşmesi: Koordinasyon, organizasyon yönetim 1,0 PM 4 605 QA toplantısı: Ofis için kılavuz ya da değişikliği görüşmek ,4 QA 5 510 PM toplantısı başkanlığı ya da yürütülmesi 1,0 PM 5 5__________________________________________________________________________________TOPLAM PROFESYONEL PERSONEL SÜRESİ: yüzde 100,00BecerilerBeceriler, verilen bir faaliyeti tam olarak yerine getirmek için gereken uzmanlık ve profesyonel yargıseviyeleridir. Beceri/uzmanlık seviyesi analizi, profesyonel bilgi işçilerinin zamanlarının daha yüksekdeğer, daha yüksek becerili faaliyetler için yüzde kaçının kullanıldığını ve zamanlarının yüzde kaçınındaha düşük değer, daha düşük becerili faaliyetler için kullanıldığını belirtir.İş süreçleriyle ilgili olarak, beceri seviyelerinin sayısı ve bunların tanımı, verilerin nasıl analiz edileceğinebağlıdır ve bu sırasıyla spesifik verimlilik sorunları ve geliştirme fırsatları hakkındaki beklentileredayalıdır.23 - 523

PROFESYONEL VE YÖNETSEL VERİMLİLİĞİN İYİLEŞTİRİLMESİMODÜL 23 - BİRİM 3Seviye 1:Seviye 2:Seviye 1:Seviye 2:Seviye 1:Seviye 2:Seviye 3:Seviye 4:Seviye 5:İKİ BECERİ SEVİYESİNİ KULLANAN TEMEL ANALİZProfesyonel altı: Bu faaliyet, genellikle daha düşük ödeme yapılan kişi tarafından gerçekleştirilebilir,profesyonel bir bilgi işçisininki kadar yüksek bir uzman yargı ve becerilerseviyesi beklenmez.Profesyonel: Bu faaliyet, genellikle profesyonel bir iş kategorisindeki bir kişinin yargısınıya da becerisini gerektirir.ÜÇ BECERİ SEVİYESİNİ KULLANAN ANALİZAz miktarda gereken ya da hiç gerekmeyen özel beceriler ya da uzmanlık: Paraprofesyonelleriya da teknisyenleri (örneğin, bir mühendislik stajyeri ya da teknik ressam), ya daortalama katipten veya sekreterden daha yüksek derecede eğitimli bilgili kişileri (faturalarıhesaplayan mali asistanlar, karmaşık dosyalama sistemlerini veya ofis ekipmanınıkullanmak üzere yetiştirilmiş katipler, profesyonellere çeşitli şekillerde yardımcı olanidari asistanlar ya da proje asistanları) gerektiren faaliyetler içinProfesyonel: Faaliyet, genellikle profesyonel bir iş kategorisindeki bir kişinin yargısını yada becerisini gerektirir.BEŞ BECERİ SEVİYESİNİ KULLANAN ANALİZAz miktarda özel beceri ya da uzmanlık gerekir ya da hiç gerekmez.Paraprofesyonel, teknisyen ya da özel eğitimli bilgili kişi beceri seviyesi gerekir.Genellikle düşükle orta arası seviyede profesyonel beceri ya da uzmanlık gerekir.Genellikle ortayla yüksek arası seviyede profesyonel beceri ya da uzmanlık gerekir.Genellikle yüksek seviyede profesyonel beceri ya da uzmanlık gerekir.Şekil 23.10, proje mühendisleri için bir beceri seviyesi analizi sunar.Şekil 23.10 : Proje Mühendislerinin Fonksiyona Göre Ayrılmış FaaliyetleriBECERİ/UZMANLIK HER SEVİYEDEKİSEVİYESİ ZAMAN YÜZDESİ Beceri/Uzmanlık Seviyelerinin Yorumu_______________________________________________________________________________________________________DÜŞÜK1 37,8 1: Az uzmanlık ya da beceri gerekir veya hiç gerekmez2 24,0 2: Paraprofesyonel (örneğin, teknik ressam, stajyer)3 21,8 3: Düşükle orta arası profesyonel beceri/uzmanlık4 7,0 4: Ortayla yüksek arası profesyonel beceri/uzmanlık5 9,4 5: Bu faaliyetler için genellikle yüksek profesyonel beceriYÜKSEK_________________________________________________________________________________________________________ya da uzmanlık gerekir.TOPLAM: yüzde 100,04030Not: Zamanın çoğu, – profesyonel seviyeninaltındaki - en düşük iki beceri seviyesineharcanır.ZAMAN YÜZDESİ %201001 2 3 4 5BECERİ SEVİYESİ23 - 524

Seviyelerin sayısına karar verme kriteriMODÜL 23 - BİRİM 323 - 525PROFESYONEL VE YÖNETSEL VERİMLİLİĞİN İYİLEŞTİRİLMESİEğer bir profesyonelin düşük becerili çalışmasının bir kısmını kabul etmek için hangi tip çalışanına ihtiyaçduyulacağını önceden bilirseniz, sadece profesyonel altı beceri seviyesini tanımlamanız gerekecektir.Eğer katiplerin, teknisyenlerin ya da paraprofesyonellerin ne kadar profesyonel zamanın yerinialabileceğini tespit etmek isterseniz, en az iki profesyonel altı beceri seviyesini tanımlamanız gerekir.Sadece birkaç profesyonel beceri seviyesini tanımlamalısınız:••Farklı deneyim, beceri ya da uzmanlık seviyelerine sahip profesyonel personel olduğunda (örneğin,“ast” ya da “üst”).••Proje mühendisleri beceri/uzmanlık seviyeleri 1 ve 2’ye çok fazla ve seviye 4 ile 5’e çok az zamanharcadığında. Not: Proje mühendislerinin zamanlarının yarısından fazlası (yüzde 51) daha düşükbecerilere sahip personelin yapabildiği işe harcanmaktadır. Ayrıca, mühendisleri (seviye 3) gerektirendüşük becerili görevlerin bazılarına ayrılan zamanı azaltma ve seviye 4 ile 5’deki daha yüksekdeğerli, daha yüksek becerili işe sahip proje mühendislerine meydan okuma fırsatları olabilir.••Eğer yönetim uygulamalarının, profesyonel personelin daha fazla yargı ya da beceri gerektirendaha yüksek değerli işi yerine getirme fırsatlarını sınırlandırdığından şüpheye düşerseniz. Örneğin,eğer personel, denetçilerin sadece işlerini gözden geçirdikleri dahili toplantılara çok fazlazaman harcıyorsa ve sorun çözmeye veya yaratıcı dizayn toplantılarına yeterince zaman ayırmıyorsa.Not: Aynı süreç (bir toplantı), gereken profesyonel beceri ve yargı seviyesine dayalı dahayüksek ya da daha düşük değeri üstlenir.••Eğer daha yaratıcı, daha yüksek değerli işe sahip profesyonel personele meydan okuma yönündefırsatlar olduğundan şüphelenirseniz.Beceri/uzmanlık seviyelerini tanımlamak ve faaliyetlerin beceri seviyesini derecelendirmekiçin bazı genel kabul görmüş kurallar1. “Sıklıkla” kelimesi, seviyelerin sayısını azaltır ve analizi yönetilebilir halde tutar.2. Eğer daha yüksek ve daha düşük beceriler arasındaki fark önemliyse, aynı faaliyetin “rutin” (düşükbecerili) ve “rutin olmayan” (yüksek becerili) versiyonları arasında ayrım yapmak faydalı olabilir.3. Eğer değiştirilemeyen bir kural ya da kanun bazı faaliyetlerin nitelikli bir profesyonel tarafındanyerine getirilmesini gerektiriyorsa (örneğin, muhasebeci, mühendis, mimar), sıklıkla hangi seviyegerektirilirse gerektirilsin, bu faaliyetler, “profesyonel” olarak derecelendirilirler.4. Eğer bir faaliyetin rutin ya da profesyonel beceriyi gerektirip gerektirmediğine karar vermek içinprofesyonel yargıya ihtiyaç duyulursa, faaliyet, profesyonel seviyede düşünülmelidir.FonksiyonlarFonksiyonlar, işi yerine getirmek için aynı amaçla ilişkili faaliyetler grubudur. Her bir profesyonel ofis,ve genellikle her bir profesyonel personel tipi için farklı spesifik fonksiyonlar tanımlanmalıdır.Profesyonel personelin analiz edilmesi için önemli dört tip fonksiyon aşağıdaki gibidir:––misyon-kritik fonksiyonlar;––misyon-destek fonksiyonları;––eğitim ve profesyonel gelişimsel fonksiyonlar;––“diğer faaliyetler” (kurumsal misyonları başarmakla ya da çalışanları geliştirmekle doğrudan ilgiolmayan faaliyetler için bir ya da daha fazla “geniş kapsamlı” fonksiyon).

PROFESYONEL VE YÖNETSEL VERİMLİLİĞİN İYİLEŞTİRİLMESİMODÜL 23 - BİRİM 3Bu dört kategoriye göre işin tanımı, çalışan tipine ve o çalışanın ofis misyonuyla ilişkisine bağlı olarakdeğişiklik gösterebilir. Örneğin, eğer bir ofisin mimarları ve muhasebecileri varsa, bazen muhasebecilerve bazen mimarlar tarafından yapılan mali analizler, muhasebeciler için “misyon kritik” olarak vemimarlar için “misyon destek” olarak sınıflandırılabilirler. Bu yaklaşım, bir ofisteki kritik görevlerin özelbecerilere sahip kişiler tarafından yapılma derecesinin tespit edilmesine yardımcı olur. Şekil 23.11,proje mühendisleri için bu gibi bir işlevsel analizi göstermektedir.Misyon-kritik ve misyon-destek fonksiyonlar arasında ayrım yapmakMisyon-kritik ve misyon-destek fonksiyonların ofis amaçlarına ulaşmaları gerekir. Aradaki fark şudur:••Misyon-kritik fonksiyonlar, sıklıkla profesyonel bir beceri seviyesinde, genellikle spesifik tipte birbilgi işçisi tarafından yapılması gereken amaca yönelik faaliyetleri gerektirirler.••Misyon-destek fonksiyonlar, (iş halihazırda organize olduğu için) amaçlara ulaşmak için gereklidir,fakat genellikle bilgi, yargı, ya da ilgili belirli bir profesyonel tipinin becerisini gerektirmezler.Her bir işçi tipinin özel becerilerinin ve uzmanlığının ofis misyonuna ve hedeflerine nasıl katkıda bulunduğuylailgili misyon kritik fonksiyonları tanımlamak gerekir.Şekil 23.11: Proje Mühendisleri İçin Fonksiyon AnaliziFİİLİ ZAMAN İSTENEN FİİLİ MUTLAK FONKSİYON TİPİNE GÖREFONKSİYON_________________________________________________________________________________________________________YÜZDESİ ZAMAN YÜZDESİ - İSTENEN FARK PERSONEL ZAMANI YÜZDESİMisyon Kritik: 57,0QA Kalite Temini 27,0 42,5 -15,5 15,5PM Proje Yönetimi 30,0 42,5 -12,5 12,5Misyon Destek: 57,0PS Proje Destek 26,0 5,0 21,0 21,0Eğitim & Profesyonel Gelişim: ,2TR Eğitim ,2 5,0 - 4,8 4,8Diğer Faaliyetler: 16,8NP______________________________________________________________________________________________________________________Proje Dışı Zaman 16,8 5,0 11,8 11,8%100,0 %100,0 %,0 %65,6 %100,0ANALİZ YAKLAŞIMI 1’İN KULLANIMI:DAHA İYİ HEDEF DOĞRULTUSU İÇİN– POTANSİYEL İŞLEVSEL ZAMAN KAYDIRMASI– – %42,8______________________________________________________________________________________________________________________ANALİZ YAKLAŞIMI 2’NİN KULLANIMI:“FİİLİ – İSTENEN”:– DAHA İYİ HEDEF DOĞRULTUSU İÇİN– POTANSİYEL İŞLEVSEL ZAMAN KAYDIRMASI %32.8Misyon desteği ve diğer faaliyetler arasında ayrım yapmakMisyon desteği ve diğer faaliyetler, aynı iş süreçlerinin birçoğunu dahil edebilir; profesyonel uzmanlıkgerektirmeyen, formların doldurulması ve raporların yazılması gibi.Bir faaliyetin misyon desteği ya da “başkası” olup olmadığına karar vermenin pratik bir yolu, işin organizeedilmesinde ve yerine getirilmesinde bir değişiklik olmaksızın iş yükü arttırıldığı takdirde, ortalamabir çalışanın o faaliyet için harcayacağı zaman miktarına ne olacağı hakkında düşünmektir.••Eğer iş yükü arttıkça o faaliyet için harcanan zamanın artacağı beklenebiliyorsa – çünkü faaliyetedaha sıklıkla ihtiyaç duyulacaktır – bunu misyon destek fonksiyonuna havale edin. Örnek: Bir müteahhideödeme yapılması için bir form doldurmak (Varsayım: Daha çok iş, daha çok müteahhit23 - 526

ödemesini gerektirecektir).MODÜL 23 - BİRİM 323 - 527PROFESYONEL VE YÖNETSEL VERİMLİLİĞİN İYİLEŞTİRİLMESİ••Eğer faaliyete harcanan zamanın ille de artması beklenemiyorsa, faaliyeti “diğer faaliyetler” havaleedin. Örnek: Bir çalışan zaman çizelgesi doldurmak; bu, iş yükü ne olursa olsun, tahminen her yılaynı miktarda zamanda meydana gelecektir.Eğitim ve geliştirmeEğitim ve profesyonel gelişime ayrı bir fonksiyon olarak muamele edilir, çünkü:••Her yıl her profesyonelin zamanının bir kısmını, eğitim programları ve konferanslar, bültenlerinokunması, ve sahaya ayak uydurmak amacıyla bir kenara ayırabilmek için, teknoloji, profesyonelstandartlar, ve uygulamalar sürekli olarak – ve daha hızlı ve daha hızlı şekilde – değişir.••Eğitime ilaveten, kişilerin kariyerlerini geliştirmeye yardımcı olan profesyonel gelişimsel faaliyetlerönemlidir. Bu faaliyetler, profesyonelleri ofisi için daha faydalı hale getirebilirler ve kurumunhedeflerini destekleme yönündeki motivasyonların arttırabilirler.İyi denetçiler, görevleri her kişinin deneyimine “esnetmek” için dönüşümlü olarak vererek ve işi öğrenmeyiteşvik eden şekilde düzelterek, devam etmekte olan işle personel gelişimini bütünleştirirler.Eğer bu olursa, gelişimsel faaliyetlerin tümü ayrılamaz – bunlar, uygun misyon-kritik veya misyondestekfonksiyonların parçası olarak sayılmalıdır. Fakat iyi işletilen bir ofis, personel değerlendirmelerinigözden geçirmek için denetçi-personel toplantıları, ya da eğitimi ve gelişimsel deneyimleri planlamatoplantıları gibi esasen “profesyonel gelişim” faaliyetlerinin birisine ya da daha fazlasına sıklıklasahip olacaktır. Bunlar, eğitim ve geliştirme fonksiyonu içerisinde profesyonel gelişim faaliyetleri olarakisimlendirilmelidir.İlave verilerin toplanmasıFaaliyet verilerinin denetimi (bir ofis ve personeli, operasyonları ve çevresi hakkındaki diğer bilgilerlebir araya geldiğinde) kendi başına iyileştirme yönündeki oldukça spesifik önerilere yol açabilir. Faaliyetlerin,daha fazla iyileştirmeye ihtiyacı olanları tanımlayacak şekilde ifade edilmelerini temin etmekve değerlendirmeyi kolaylaştırmak için süreçler, beceri seviyeleri ve fonksiyonlar önemlidir.Değerli önerilerde bulunmak için ihtiyaç duyulabile diğer bilgi türleri aşağıdakileri içerir:••Personel alımı biçimleri: Profesyonellerin sayısına kıyasla paraprofesyonellerin, büro ve diğer destekpersonelinin sayısı ve destek personelinin profesyonellere nasıl yardımcı olduğu.••İşletme prosedürleri ve fiili uygulamalar: Fiilen takip edilen uygulamalar, genellikle belgelenenprosedürlerden farklıdır.••Gelen iş yükü ve nasıl farklılık gösterdiği: Güçlük seviyesinde farklılıklar; gelen işin ne kadarı düzenliçalışma planlarına uydurulabilir, ve ne kadarına “talep üzerine” yanıt verilmelidir.••Ofis mobilyaları ve ekipmanı: Örneğin, masalar, dosyalar, fotokopi makineleri, ve bunların nasılkullanıldığı; ofis düzeni; fiziksel koşullar.••Teknoloji, özellikle bilgi ve iletişim için: Örneğin, bilgisayar donanımı ve yazılımı, ağlar, telefonlar,faks makineleri ve profesyonellerin sistemleri nasıl kullandıkları.••Personel ve müşteriler arasındaki ilişkiler: Denetçiler ve yöneticiler ile dahili ve harici müşterilerleberaber, müşterilerinin tümü için seviyelerini göz önüne almak.••Spesifik mevcut performans verileri: Ofis maliyetleri, kalite, etkililik, ya da zamanlılık, özellikle za-

PROFESYONEL VE YÖNETSEL VERİMLİLİĞİN İYİLEŞTİRİLMESİman içinde veri.MODÜL 23 - BİRİM 3••Benzer işi yapan diğer ofislerden maliyetler, kalite, etkililik ya da zamanlılık hakkında karşılaştırılabilirveriler.••Fiili ya da algılanan sorunlar: Bunlar maliyet, etkililik, kalite ya da ofis işi zamanlılığı hakkında sorunlarvar mı? Bunlar (bir şekilde belgelenen) tanınmış sorunlar mı, yoksa müşteriler, yönetimveya çalışanlar tarafından algılanan sorunlar mı?••Yasal ya da profesyonel standartlar: Ofisin işini yerine getirirken izlemek zorunda olduğu standartlarlabir mesleki birliğin normlar şeklinde tespit ettikleri standartlar arasındaki farkı ayırt ediniz.••Aşağıdakiler dahil olmak üzere, profesyonel bilgi işçilerinin denetlenmesi:––Çeşitli görevleri yerine getirirken profesyonel personele verilen bağımsız yargı ve takdir derecesi.––Onay ihtiyacı: Personelin harekete geçmek için denetçilerden ya da yöneticilerden onay almakzorunda olduğu ölçü,––Çıktılarının denetçiler ya da yöneticiler tarafından ne sıklıkla yakından incelendiğine, kapsamlı şekildedüzeltildiğine, yeniden yapıldığına, ya da bitirildiğine kıyasla personelin kendi iş ürünlerinine sıklıkla tamamladığı.––Denetçilerin personeli profesyonel bir şekilde geliştirme, ofisi destekleme ve personelin kariyerindeilerlemesine yardımcı olma derecesi.––Denetçilerin amaçları açıklığa kavuşturmaya yardımcı olma ve tüm personelin yaptığı işin ofis misyonunuve hedeflerinin tümünü nasıl desteklediğini anlamasını sağlama derecesi.••Denetçi-alt ilişkileri dahil olmak üzere, aşağıdaki gibi, ofisin “kurum kültürü” unsurları:––Hedef yönlendirmesi dahil, kurum vizyonu: Fonksiyon analizi, hedefe yönelik personel zamanınınkullanıldığını gösterir. Kurum kültürü verileri, ofisteki kişilerin kurumsal hedeflerle ilgili ortak birfikirlerinin olup olmadığını gösterebilir.––İletişim biçimleri; örneğin, faydalı olduklarını bilmedikleri, kimsenin umursamadığını düşündükleriya da kimsenin kendilerine sorma zahmetine girmediği için, personelin bazısı ofisteki başkakişilerin faydalı bilgileri öğrenmelerine izin vermiyor mu?––Kararlara varırken konsültasyon, kararlılık ve zamanlılık dahil, karar verme biçimleri.––Çalışılan saatler, çabanın algılanması, profesyonelliğin algılanması ve kaliteye verilen dikkat kişiselbaşarı hissi dahil, çalışma biçimleri ve normları.Yukarıda ana hatları verilen iş dağılımı teşhisi altında toplanan bilgiler, geliştirme için hangi faaliyetlerinseçilmesi gerektiğini belirlemek için kullanılacaktır.3.2 Geliştirme Fırsatlarını BulmakSüreç analizini kullanmakİş-süreç analizi, üretim çevrelerinde kullanıldığı gibi iş dağılımı analizinin geleneksel bir parçasıdır. Süreçanalizi, aşağıdaki örneğin gösterdiği gibi, bilgi işçileri için potansiyel geliştirmeleri de belirtebilir:23 - 528

MODÜL 23 - BİRİM 3Şekil 23.12: Proje Mühendisleri İçin Süreç Analizi23 - 529PROFESYONEL VE YÖNETSEL VERİMLİLİĞİN İYİLEŞTİRİLMESİ______________________________________________________________________________________________________________________İŞ______________________________________________________________________________________________________________________SÜRECİFİİLİ ZAMAN YÜZDESİ1. SAHADAKİ ZAMAN: Saha denetimleri 3,02. DİZAYN İŞİ: Gözden geçirme, düzeltme, taslak hazırlama 15,03. PROJE İDARESİ: Hazırlık, planlama, gözden geçirme,ödemeyi işleme 14,04. YAZI: Talimatlar, mektuplar, hatırlatıcı notlar, formlar, vb. 13,05. TOPLANTILARA KATILMAK 14,06. TELEFONDA GEÇİRİLEN ZAMAN 14,07. ARAMA/KOPYALAMA/DOSYALAMA: Proje materyalleri 16,08. PROJE DIŞI İDARİ İŞ 3,09. EĞİTİM ALMA 210. DİĞER (örneğin, molalar, kişisel, çeşitli) 6,9____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________TOPLAM: yüzde 100,0Oldukça düşük becerili faaliyetleri gerektiren bir süreç, profesyonel personelin zamanının yüksekoranda yüzdesini gerektirdiğinde, süreç analizi, hangi faaliyetlerin otomatikleştirilmesi veya daha düşükbecerilere sahip personele havale edilmesini belirtmeye yardımcı olur.Şekil 23.12, faaliyet No 7 – araştırma/kopyalama/dosyalama, yakından inceleme için en kesin adaydır.En fazla zamanı alır (yüzde 16), fakat kesinlikle esasen daha düşük becerili işi gerektiren bir süreçtir.Faaliyet No 2 ile 6 arası, çok az zaman almaz (yüzde 13-15), fakat sorunlara bakmak için spesifik faaliyetlerinincelenmesi gerekir. Örneğin, en çok zaman alan toplantıların özelliği nedir? Bu toplantılardeğer katıyor mu? Telefonda geçirilen zaman ne kadar verimlidir, projeleri ileriye taşımak için ne kadarkritiktir?Bazı olası geliştirme fırsatları:Araştırma/kopyalama/dosyalama: Bu faaliyetleri otomatikleştirmenin, azaltmanın ya da ortadan kaldırmanınyollarını arayın, ya da son tahlilde bunları kendilerine mühendislere göre daha az ücret ödenendüşük becerilere sahip personele havale edin.Telefonda geçirilen zaman: Proje mühendislerinin telefonda geçirdikleri yüzde 14 oranındaki zamanabakarak, telefon sisteminin ihtiyaçlarını karşılayıp karşılamadığını kontrol edin.Yazı: Mühendislerin yazmaya ayırdıkları yüzde 13 oranındaki zamana bakarak, daha iyi ofis otomasyonu– daha fazla PC kullanımı yönünde fırsatlar var mı?Dizayn: Mühendislik dizaynı ve taslak hazırlama, mühendisler için iş istasyonlarıyla beraber bilgisayardestekli dizayn ve taslak (CADD) sistemlerini kurarak otomatik hale getirilebilir. Proje mühendisleridanışmanlar tarafından sunulan tasarımlar hakkında çalıştıkları için, proje mühendisleri için CADD’ninkurulması kendi başına yeterli olmayacaktır. Bununla beraber, eğer ofis danışmanların dizaynlarıuyumlu bir CADD formatında sunmalarını gerektirecek bir pozisyondaysa, bu süreci otomatik halegetirmek için bir CADD sistemi uygun olabilir.Süreç analizi, potansiyel geliştirme için hangi ofis “sistemlerinin” incelenmesi gerektiğini bazen belirtebilir.Eğer bilgi işçileri zamanlarının büyük oranda yüzdesini yazı yazarak ya da hesap yaparak ge-

PROFESYONEL VE YÖNETSEL VERİMLİLİĞİN İYİLEŞTİRİLMESİMODÜL 23 - BİRİM 3çirirse, ofis otomasyonunu iyileştirerek ya da bilgi işçilerinin kişisel bilgisayarlara erişimini arttırarak,verimliliği arttırma fırsatları yer alabilir. Bununla beraber, bazen sorun otomasyon eksikliği ya da bilgisayarlaraerişim değildir, ama mevcut sistemlerin zayıf kullanımıdır. Bazı bilgi işçileri PC’lere alışkınolmayabilir, bunları kullanmak için yeterince eğitilmemiş olabilir ya da bunlardan korkuyor olabilir, bunedenle mevcut olsa bile PC kullanmazlar. Bilgi işçilerinin PC kullanmaya harcadıkları zaman miktarınıarttırarak verimliliği yükseltme fırsatları olabilir, fakat personelin bilgisayarlarla daha rahat hissetmelerineyardımcı olacak eğitime ihtiyaç duyulabilir.Beceri seviyesi analizi kullanımıDüşük becerili görevleri yerine getirmek için daha paraprofesyonel, teknik, büro işiyle ilgili ya da destekpersonelinin işe alınması gerekse bile, profesyonel personelin profesyonel yargıyı ve becerilerigerektirmeyen faaliyetlere harcadıkları zamanı azaltmak, oldukça maliyet etkililikli olabilir. Alternatifolarak, bu görevlerin bazıları otomatikleştirilebilir ya da bilgisayar ortamına aktarılabilir. Bu değişiklik,daha yüksek değerli iş üzerinde daha yüksek ödeme yapılan ve değeri düşük, profesyonel olmayanişe daha az ödeme yapılan profesyonel zamana da odaklanır. Profesyoneller, aslında, kendilerine ödemeyapılan şeylerden daha fazlası için kullanılırlar.Fonksiyon analizi kullanımıFaaliyet verilerinin fonksiyon analizi, profesyonellerin misyon-kritik fonksiyonlara ve daha az değerlifaaliyetlere ne kadar zaman harcadıklarını ortaya çıkaracaktır. Fonksiyon analizinin amacı, ofis misyonunave hedeflerine en fazla katkıda bulunan faaliyetlere daha fazla zaman ayırabilmeleri için, profesyonellerinçalışmasını yeniden yönlendirmektir.Kendinize aşağıdaki fırsatların hangilerinin mevcut olduğunu sorun:––misyon-kritik fonksiyonlara harcanan zamanı arttırmak;––misyon-destek fonksiyonlara harcanana zamanı azaltmak;––“diğer faaliyetlere” harcanan zamanı azaltmak;––eğitime ve profesyonel gelişime harcanan zamanın en azından kabul edilebilir profesyonel standartlarıkarşılamaya yetmesini sağlamak.Eğer kaliteden ya da yaratıcılıktan feragat etmeksizin bunlara harcanan zamandan tasarruf edilebilmesiiçin bazı misyon-kritik faaliyetler daha etkili hale getirilebilirse, toplam misyon-kritik zamanınartabilmesi için bu zaman tasarrufları diğer misyon-kritik faaliyetlere yönlendirilmelidir.Geriye kalan mevcut zamanın yerini değiştirirken, yüzde 100 olası etkililik kazancı elde etmeyi beklemeyin.Artan etkililiğin son yüzdesine kadar baskıda bulunmamak, gerçekten avantajlı olabilir. Örneğin,tasarruf edilen zamanın bir kısmı, yaratıcılığı, yeniliği ve personel gelişimini yükseltmeye yönelikyeni faaliyetlere adanabilir. Bunlar, aşağıdakileri içerebilir:––yeni ya da farklı iş teknikleriyle deneyler––kalite döngüleri ya da sorun çözme ekipleri––özel projeler––yeni teknolojinin araştırılması23 - 530

MODÜL 23 - BİRİM 3PROFESYONEL VE YÖNETSEL VERİMLİLİĞİN İYİLEŞTİRİLMESİBu gibi faaliyetler, profesyonel bilgi işçilerinin morallerinin ve iş memnuniyetlerinin yükselmesine veayrıda daha yüksek verimliliğe yol açabilir.Her bir fonksiyon için istenen zaman yüzdesi için hedefler belirlemek faydalıdır. Bunu yapmak için,eğitim ve geliştirme için gereken profesyonel standardı kullanarak, ve ideal şartlar altında olsa bile,misyon desteği ve diğer faaliyetler için kaçınılmaz artık miktarları üstlenerek, kurumsal önceliklerlefarklı misyon-kritik fonksiyonları dengelemek gerekir.İstenen zaman hedefleri, ofisin ve söz konusu profesyonel grubun özel ihtiyaçlarına dayalı olmalıdır.Örneğin, profesyonel bir standart, belirli bir meslek için sürekli mesleki eğitimin yıl başına 40 saatindemeydana gelebilir (bir çalışanın çalışma zamanının kabaca yüzde 2,5’i). İşin özelliği değiştiğinde ya daprofesyonel personelin genellikle kritik bir uzmanlık alanında zayıf olması durumunda, ilave kariyergeliştirme faaliyetleri için, veya fazladan eğitim ihtiyaçları için, daha yüksek bir eğitim ve geliştirmehedefi, hesaba katılabilir.Önerilerin potansiyel faydalarını değerlendirmekFaydaların sayısal tahminlerine duyulan ihtiyaç: Bazı öneriler dolaylı maliyetleri gerektirmemesinerağmen (örneğin, denetim biçimlerinin değiştirilmesi), önerilerin uygulanması, genellikle maliyetleri(örneğin, personel, bilgisayar sistemleri) ya da riski gerektirir. Fakat herhangi bir değişiklik, birdereceye kadar aksama ve başaramama riskini gerektirir – performansın daha iyiye gideceğindenziyade daha kötü hale geleceği yönündeki ihtimal. Faydaların sayısal tahminleri, işe yaradıkları takdirdedeğişikliklerin nasıl bir fark yaratabildiklerini gösterirler. Yönetimin, faydaların gereken yatırıma vedeğişiklikte yer alan riske değip değmediğine karar vermelerine yardımcı olurlar.Yönetim, önerilerin tümünü uygulamayı istemeyebilir ya da bu konuda yetersiz olabilir, ve sıklıklabağımsız oldukları için, her birisini ayrı ayrı değerlendirmek genellikle imkansızdır. Uygulanabilen olasıher bir öneri kombinasyonunu değerlendirmek elverişsizdir, bu nedenle, bunları paketler halindegruplamak faydalıdır. Her bir paket, daha sonra adım adım değerlendirilebilir ve sadece bir paket uygulandığında,ya da iki paket uygulandığında, vb. beklenen sonuçlar gösterilebilir.Potansiyeli ölçmek: Şimdi bir adım daha ileriye gideceğiz ve zamanı daha değerli işe kaydırma potansiyelininnasıl ölçüleceğini göstereceğiz. Yaygın olarak iki yaklaşım kullanılır:Yaklaşım 1 Bu yaklaşım, misyon desteğine ve diğer faaliyetlere harcanan zamanın TÜMÜNÜ misyonkritik ve eğitim ve geliştirme fonksiyonlarına kaydırmanın mümkün olacağını varsayar. Bu yaklaşım,teorik bir maksimum iyileştirme potansiyeliyle ilgili bir tahmin sağlar, fakat genellikle bir şekilde gerçekçideğil gibi görünebilir ve çalışanların direnciyle karşılaşabilir. Eğer yapılacak yeterince misyonkritikiş yoksa, çalışanlar, yaklaşımı sayılarını düşürmeye yönelik ilk adım olarak görebilirler.Yaklaşım 2 Bu yaklaşım, her bir bireysel fonksiyon için istenen zaman yüzdesi için kararlaştırılmış hedefleredayalıdır; harcanan zamanın gerçek yüzdesi ile istenen yüzde arasındaki yüzde bu durumdaçözümlenir. Farklar toplanır ve zaman-kaydırma potansiyeli, gerçek ve istenen yüzdeler arasındakiTOPLAM farkın YARISINI alarak hesaplanır.Bu yaklaşımların uygulanması, aşağıdaki örnekte açıklanacaktır.23 - 531

PROFESYONEL VE YÖNETSEL VERİMLİLİĞİN İYİLEŞTİRİLMESİMODÜL 23 - BİRİM 3Bir gerçek hayat örneği: Proje mühendisleriÖnerilerin potansiyel faydalarının nasıl tahmin edileceğini göstermek için proje mühendisleri örneğinikullanacağız. Öneri paketleri, kurum tarafından onaylanan teklif gruplarına dayalıdır.Yeni personel ilave edilmediği sürece, sistemlerde ve prosedürlerde ve yeni yönetim ve denetim tekniklerindebir kerelik yatırımlar için onay almak nispeten kolaydı. Bu, öneri paketi 1’e yol açtı.Düşük ücret ödenen personel olsa bile, personele yapılan herhangi bir ilaveyi onaylatmak zordu vebunu uygulamak zaman alırdı. Bu nedenle, destek personeli ilave etme önerileri, paket 2’de gruplandı.Bu paketlerin dayandıkları analizler, Ek IV’te gösterilmektedir. Öneri paketlerinin bazı ayrıntıları aşağıdaverilmektedir:Paket 1: Sistemler, prosedürler ve yönetim değişiklikleri••Özellikle kayıt tutmak ve proje yönetimi için ofis sistemlerini ve otomasyonu geliştirmek.••Geçiş dönemi dizayn incelemelerinin dahili havalesini arttırmak.••Proje başına ortalama yerinde saha denetimi arttırmak.••Her mühendis için yıl başına profesyonel eğitime en az beş gün ayırmak.••İşi düzeltmek için daha az olmak üzere, personel geliştirme için bazı denetleyici irtibat zamanıkullanmaya başlamak.Paket 2: Mühendislere yardımcı olmak için düşük ücret ödenen personel ilave etmek••Büro işiyle ilgili destek personeli.••Paraprofesyoneller ve teknisyenler, örneğin, asistan mühendisler, teknik ressamlar, proje asistanları.İyileştirme için tahmini potansiyel1. İlk olarak, daha düşük değerli faaliyetler için azaltılan zamanları tahmin etmek amacıyla etkililiğeyönelik önerileri kullanacağız (Şekil 23.13).23 - 532

MODÜL 23 - BİRİM 3PROFESYONEL VE YÖNETSEL VERİMLİLİĞİN İYİLEŞTİRİLMESİŞekil 23.13: Zamanlarının Yüksek Değerli Kullanımlara Yeniden Tahsis Edilmesinden Önce,Düşük Değerli Faaliyetlerin Azaltılmasından Sonra Proje Mühendislerinin İşlevsel ZamanıFONKSİYON FİİLİ ZAMAN TAV. PAKETİ 1’İN TAV. PAKETİ 1 & 2’NİNYÜZDESİ ZAMAN YÜZDESİ a) ZAMAN YÜZDESİ b)Misyon-kritik: 27,0 22,0 17,0Kalite temini 30,0 27,0 21,0Proje yönetimiMisyon-destek: 26,0 12,0 7,0Proje desteğiEğitim & prof. gelişim:Eğitim & gelişim ,2 ,2 ,2Diğer faaliyetler:Proje dışı zaman 16,8 13,8 9,8TOPLAM: yüzde 100,0 yüzde 75,0 yüzde 55,0Daha yüksek değerli kullanımlara yeniden tahsis edilecek zaman: yüzde 25,0 yüzde 45,0ETKİLİLİKTE MAKSİMUMPOTANSİYEL ARTIŞI: yüzde 41,0 yüzde 100,0a) Öneri paketi 1 uygulandığı takdirde, proje mühendislerinin öngörülen zaman kullanımı.b) Öneri paketi 1 ve 2 uygulandığı takdirde, proje mühendislerinin öngörülen zaman kullanımıPaket 1 için ve bir arada her iki paket için tahmin edilen yüzdeler, çeşitli hesaplamalara dayanır. Paket1 durumunda, tasarrufun çoğu sistem geliştirmelerinden elde edilir. Paket 2 durumunda, profesyonelzamandaki daha fazla tasarruflar, düşük değerli görevlerin düşük ücret ödenen asistanlara transferedilmesinden meydana gelir.2. Daha sonra, mevcut zamanın bir kısmını, kaliteyi arttırması beklenen faaliyetlere ya da fonksiyonlaratahsis edeceğiz ve yeterli profesyonel eğitimin ve geliştirmenin sağlanmasını temin edeceğiz.Bu durumda, yerinde teftişleri (kalite temini) arttırın ve eğitimi ve geliştirmeyi arttırın (bakınız Şekil23.14).23 - 533

PROFESYONEL VE YÖNETSEL VERİMLİLİĞİN İYİLEŞTİRİLMESİMODÜL 23 - BİRİM 3Şekil 23.14: Kalite Temini ve Eğitim İçin Başlangıç Düzeyinde Yeniden Zaman TahsisindenSonra Proje Mühendislerinin İşlevsel ZamanıFONKSİYON FİİLİ ZAMAN TAV. PAKETİ 1’İN TAV. PAKETİ 1 & 2’NİNYÜZDESİ ZAMAN YÜZDESİ a) ZAMAN YÜZDESİ b)__________________________________________________________________________________________Misyon-kritik: 27,0 28,0 23,0Kalite temini 30,0 27,0 21,0Proje yönetimiMisyon-destek: 26,0 12,0 7,0Proje desteğiEğitim & prof. gelişim:Eğitim & gelişim ,2 3,7 3,7Diğer faaliyetler:Proje dışı zaman 16,8 13,8 9,8__________________________________________________________________________________________TOPLAM: yüzde 100,0 yüzde 84,5 yüzde 64,5__________________________________________________________________________________________Yeniden tahsis edilecek mevcut zaman: yüzde 15,5 yüzde 35,5ETKİLİLİKTE POTANSİYEL ARTIŞ: yüzde 23,1 yüzde 69,63. Daha sonra, geriye kalan zamanı ofis misyonuna uygun şekilde tahsis edeceğiz ve bunun neyi eldeettiğini kontrol etmek için fonksiyon tipiyle nihai bir analiz yapacağız. Ayrıca, proje mühendislerininkendileri tarafından tespit edilen “istenen zaman tahsisatı” ile önerilerin sonuçlarını karşılaştıracağız.Şekil 23.15: Nihai Yeniden Zaman Tahsisinden Sonra Proje Mühendislerinin İşlevsel ZamanKıyaslamalarıFONKSİYON İSTENEN ZAMAN FİİLİ ZAMAN TAV. PAKETİ 1’İN TAV. PAKETİ 1 & 2’NİNYÜZDESİ YÜZDESİ ZAMAN YÜZDESİ ZAMAN YÜZDESİMisyon-kritik: 42,5 27,0 34,2 37,3QA Kalite temini 42,5 30,0 33,6 37,3PM Proje yönetimiMisyon-destek: 5,0 26,0 14,4 11,2PS Proje desteğiEğitim & prof. gelişim:TR Eğitim & gelişim 5,0 ,2 4,0 4,4Diğer faaliyetler:NP Proje dışı zaman 5,0 16,8 13,8 9,8TOPLAM: yüzde 100,0 yüzde 100,0 yüzde 100,0 yüzde 100,0FİİLİ ÜZERİNDE TAHMİN EDİLEN ETKİLİLİK: yüzde 20,0 yüzde 60,023 - 534

MODÜL 23 - BİRİM 323 - 535PROFESYONEL VE YÖNETSEL VERİMLİLİĞİN İYİLEŞTİRİLMESİŞekil 23.16: Nihai Yeniden Zaman Tahsisinden Sonra Fonksiyon Tipiyle Proje Mühendislerininİşlevsel Zaman KıyaslamalarıDAHA İYİ HEDEF YÖNLENDİRMESİ İÇİN FİİLİDENTAHMİNİ İŞLEVSEL ZAMAN KAYMASI: %14,6 %21,8DAHA İYİ HEDEF YÖNLENDİRMESİ İÇİN POTANSİYELİŞLEVSEL ZAMAN KAYMALARIANALİZ YAKLAŞIMI 1’İ KULLANARAK %42,8ANALİZ YAKLAŞIMI 2’Yİ KULLANARAK %32,8“FİİLİ – İSTENEN”4. Son olarak, profesyonellerin zamanlarının kendilerine para ödenen yüksek becerili görevlere tahsisedildiklerini temin etmek için bir beceri/uzmanlık seviyesi karşılaştırması yapacağız (Şekil 23.17 ve23.18).Şekil 23.17: Düşük Değerli Faaliyetlerin Azaltılmasından Sonra, Kalite ve Eğitim İçin BaşlangıçDüzeyinde Zaman Tahsisinden Sonra, Fakat Etkililik Kazanımları İçin Nihai Yeniden ZamanTahsisinden ÖnceBECERİ/ TAVSİYE PAKETİ TAVSİYE PAKETİUZMANLIK FİİLİ ZAMAN 1’İN ZAMAN 1 & 2’NİN ZAMANSEVİYESİ ZAMAN YÜZDESİ YÜZDESİDÜŞÜKBeceri/Uzmanlık Seviyelerinin Yorumu1 37,8 23,8 14,8 1: Az uzmanlık ya da beceri gerekir, veya hiç gerekmez2 24,0 18,0 9,0 2: Paraprofesyonel seviye3 21,8 20,3 17,3 3: Düşükle orta arası profesyonel seviye4 7,0 13,0 14,0 4: Ortayla yüksek arası profesyonel seviye5 9,4 9,4 9,4 5: Yüksek profesyonel beceri ya da uzmanlık gerekir.YÜKSEKTOPLAM: % 100,0 %84,5 %64,5Şekil 23.18: Etkililik Kazanımları İçin Nihai Yeniden Zaman Tahsisinden Sonra ProjeMühendislerinin Beceri/Uzmanlık Seviyesi KarşılaştırmalarıBECERİ/ TAVSİYE PAKETİ TAVSİYE PAKETİUZMANLIK FİİLİ ZAMAN 1’İN ZAMAN 1 & 2’NİN ZAMANSEVİYESİ ZAMAN YÜZDESİ YÜZDESİDÜŞÜKBeceri/Uzmanlık Seviyelerinin Yorumu1 37,8 25,8 17,8 1: Az uzmanlık ya da beceri gerekir, veya hiç gerekmez2 24,0 21,6 14,4 2: Paraprofesyonel seviye3 21,8 24,5 26,6 3: Düşükle orta arası profesyonel seviye4 7,0 16,1 24,4 4: Ortayla yüksek arası profesyonel seviye5 9,4 12,0 16,8 5: Yüksek profesyonel beceri ya da uzmanlık gerekir.YÜKSEKTOPLAM: % 100,0 % 100,0 % 100,0%20,0 %60,0 TAHMİNİ ETKİLİLİK ARTIŞLARIPaket 1 ile 2’nin bir arada en yüksek etkililik artışı sağlayacağı belirgindir. Öneri edilen ölçülerin maliyetlerinhesaplanması gerekir ve bir uygulama planı hazırlamadan önce insan kaynağı sonuçları üzerindeçalışılmalıdır (yeniden düzenleme, işe alma).

PROFESYONEL VE YÖNETSEL VERİMLİLİĞİN İYİLEŞTİRİLMESİMODÜL 23 - BİRİM 33.3 Yöneticilere “Profesyonellerin Verimliliği” İlkelerini UygulamakFonksiyon seviyesinde bir kendi kendine analiz yaklaşımını ele alarak, yöneticiler, bu ilkeleri kendi işlerineuygulamak üzere eğitilebilirler. Yöneticilerin fonksiyonları tanımlandıktan sonra, her fonksiyonda“istenen zaman yüzdesini” kullanma alternatifi, şu gibi ifadeleri kullanarak yöneticilerin her fonksiyonunönem derecesini derecelendirmeleri içindir.••En önemli••Aşırı derecede önemli••Çok önemli••Önemli••Çok az önemli••ÖnemsizYöneticiler, daha sonra her fonksiyon üzerindeki fiili zaman kullanımları ile bunların önem derecelendirmeleriylenasıl karşılaştırıldıkları hakkında düşünebilirler. Hangi fonksiyonlar üzerinde daha azzaman harcandığına ve bunun nasıl yapıldığına ve hangi fonksiyonlar üzerinde daha fazla zamanharcandığına karar verebilirler. Yöneticilerin kendi analizlerini yapmalarına yardımcı olmak için yazılıanketler kullanılabilir.En temel biçimde, ofis yönetimi, çift rollerden oluşur – algılama ve müdahale, gözünde canlandırmave planlama, anlama ve yönlendirme, tespit ve kontrol. Bu, faaliyetlerin ve sonuçların izlenmesini,sorunların tanımlanmasını, düzeltici harekete geçmeyi ve etkililiklerini değerlendirmeyi, ve diğer değişikliklereduyulan ihtiyaç üzerinde geri bildirim sağlamayı gerektirir.Ofis yönetiminin etkililiğini attırmanın en önemli potansiyel alanları, aşağıdaki gibidir:••Risk analizi••Kaynak planlama ve iş programlama••Veri derleme ve azaltma••Kullanım analizi••Performans ölçümü ve artırımı••Kalite raporlama ve düzeltme••Hizmet seviyesi temini••Müdahale metodolojileri••Başlatmayı değiştirme ve kontrol••Problem tanımı, analizi ve çözümüTartışma Soruları1. Bir kurum, profesyonel personelin aşağıdaki faaliyetlere harcadığı zaman miktarını nasıl değiştirmekister: Misyon-kritik fonksiyonlar, misyon-destek fonksiyonlar, eğitim ve profesyonel gelişimfonksiyonları ve diğer faaliyetler?2. Bir kurum, profesyonel personele daha yüksek becerili, daha yüksek değerli işi hangi yollarla yaptırabilir?3. Ofis çalışmasında yönetimsel etkililiği iyileştirmenin yolları nelerdir?23 - 536

MODÜL 23 - BİRİM 323 - 537PROFESYONEL VE YÖNETSEL VERİMLİLİĞİN İYİLEŞTİRİLMESİVERİ TOPLAMA1. Veri toplamayla ilgili başlıca dört yaklaşım••Gerçek zamanlı eğitimli gözlemci teknikleri.••Gerçek zamanlı kendi kendine kaydeden teknolojiler.••Personelin zamanını nasıl kullandığıyla ilgili algılar hakkında yazılı anketler.••Mevcut kayıtlardan ya da dosyalardan veri kullanımı.2. Gerçek zamanlı eğitimli gözlemci teknikleriBaşlıca iki farklılık:••Gözlemciler, bir personel numunesinin fiili faaliyetlerini takip eder ve bir forma ya da zamanlamaaygıtına başlangıç ve bitiş zamanını kaydeder.••İş numunesi alma: gözlemci, hangi personelin her bir faaliyeti hangi spesifik zaman noktalarındayaptığını kaydeder.Başlıca avantajları:••Yeterince uzun zaman boyunca çalışan yeterli sayıda gözlemci, yüksek seviyede istatistiksel kesinliksağlayabilir.••Gözlemciler, genellikle oldukça objektif veri sağlar.Başlıca dezavantajları:••En yüksek toplam maliyet yaklaşımı: veri toplamak çok maliyetlidir.••Veri işleme de pahalı olabilir.••Birçok personel ya da ortam için elverişsiz veya imkansız olabilir.••Gözlemcilerin gereksiz olarak karışmadan durmaları zordur: personel, gözlemlendiğini bilir ve çalışmabiçimlerini değiştirebilir ve bu da doğruluğu azaltır.••Eğer mevsimsellik önemliyse, çalışma “sürüncemede kalabilir.”3. Gerçek zamanlı kendi kendine kayıt teknikleriBaşlıca iki farklılık:••Zaman merdiveni: Faaliyet her değiştiğinde, bir numune personel kayıt faaliyeti kodları.••Kendi kendine çalışma numunesi: önceden programlı bir alarm duydukları her zaman, bir formüzerinde bir numune personel kayıt faaliyeti kodları.Başlıca avantajları:••Yeterince uzun zaman boyunca yeterince büyük bir personel numune kaydı, yüksek seviyelerdeistatistiksel doğruluk sağlayabilir.••Bağımsız olarak seyahat eden ve çalışan personel hakkında gerçek zamanlı veriler elde edebilir,ve faaliyetler amaç için kodlanabilir.Başlıca dezavantajları:••En yüksek veri işleme maliyetleri.••Kendi zaman kullanımlarını doğru bir şekilde kaydetmek için personeli eğitmek maliyetli ve zorolabilir.EK I

PROFESYONEL VE YÖNETSEL VERİMLİLİĞİN İYİLEŞTİRİLMESİMODÜL 23 - BİRİM 3••Doğruluktan sapmaya en yatkın olandır: personeli eksiksiz ve doğru olmak için iyi motive olmuşhalde tutmak zordur.••Eğer mevsimsellik önemliyse, çalışma “sürüncemede kalabilir.”4. Personelin zamanını nasıl kullandığıyla ilgili algılar hakkında yazılı anketlerOfis verimliliği çalışmaları için genellikle öneri edilen yaklaşımdır.Başlıca iki farklılık:••Denetçiler tarafından doldurulan anketler: çalışmada başkalarını denetleyen her kişi (ilk derecedenüst yönetime kadar) denetlenen her kişi için anketi doldurur. Genellikle, kurumsal teşhisiçin öneri edilir (bazı baş personele denetleyicilerin anket formlarını gözden geçirterek farklılıkgösterebilir).••Personel tarafından doldurulan anketler: çalışılan pozisyonlardaki personel üyelerinin tümü,anketi kendisi için doldurur. Genellikle, kurumsal teşhis için öneri edilir. Bu amaç için kullanılannumune bir doldurulmuş formlar seti, her bir başlığın anlamını açıklayan bir referans sayfasıylaberaber, Ek II-IV’te gösterilmektedir.Başlıca avantajları:••Yapılan işin eksiksiz bir tablosu hızla yakalanabilir.••Gerçek zamanlı yaklaşımlardan çok daha az maliyetlidir.••Veri toplamayı genişletmeksizin, mevsimsel farklılıklarla ilgili algıları yakalamak için özel anketsoruları sorabilir.Başlıca dezavantajları:••Oldukça yüksek istatistiksel doğruluk feda edilir, fakat nasıl geliştirileceği hakkındaki anahtar kararlariçin nadiren ihtiyaç duyulur.5. Mevcut kayıtlardan ya da dosyalardan veri kullanımıBu yaklaşım, diğer veri toplama yaklaşımlarını tamamlar.Faydalı, mantık çerçevesinde doğru ve veriler genellikle aşağıdakilerden edinilir:••Merkezi kayıtlar: Örneğin, merkezi personel, bütçe ya da gider dosyalarından personelin seyahatte,eğitimde ya da izinde geçirdiği zaman 2*••Personel, denetçi, ya da iş birimi takvimleri veya tarihsel kayıtlar, doğru kaynaklar olabilir.••Personelin verilerin doğruluğunu dosyalardan ya da kayıtlardan teyit etmesi akıllıca olabilir.Başlıca avantajları:••En düşük veri toplama maliyeti.••Diğer yaklaşımların tamamlayıcısı olarak, kayıtların kullanımı, diğer yaklaşımları daha basit halegetirebilir.Başlıca dezavantajları:••Kullanılsa bile, nadiren, ihtiyaç duyulan verilerin tümünü toplamak için kullanılabilir.••Makul fazladan veri işleme, programlama, ve analiz maliyetleri.2 * Özel not: İş dağılım faaliyetleri olarak ücretli ya da ücretsiz izni, tatili, hasta iznini, vb. kullanmayı öneri etmeyiz, çünkübunlar diğer faaliyetleri belirsizleştirebilir. Devamsızlık sorunları üzerinde ayrı ayrı çalışmak daha iyidir. Bununla beraber,personel-yıl başına çalışma günlerinin ya da çalışma saatlerinin ortalama sayısıyla ilgili bir temel çizgi geliştirmek için,diğer yüzdeleri hesaplamak için, izin verilerine ihtiyaç duyulabilir.23 - 538

MODÜL 23 - BİRİM 3PERSONELİN ZAMAN KULLANIMI TAHMİNİ İÇİNFAALİYET REFERANS BİLGİLERİ ÖRNEĞİ23 - 539PROFESYONEL VE YÖNETSEL VERİMLİLİĞİN İYİLEŞTİRİLMESİZaman tahmininin yüzdesini tespit için referans bilgilerHer amaç için her iş süreci için örnek faaliyetler:A. MÜŞTERİ TEMSİLCİSİ PLANLARI, BAŞVURULAR VE DEĞİŞİKLİKLER İNCELEMESİ VEYA ONAYI(Müşteri temsilcilerinin tümü için yıllık plan; tüm programlar için uygulamalar; değişikliklerin tümü.)Örneğin, aşağıdakileri içerebilir:TELEFON:Bilgi edinmek ve ihtiyaç duyulan düzeltmeleri açıklamak için müşteri temsilcilerineaçılan ve müşteri temsilcilerinden gelen telefonlar.TOPLANTILAR:Aynı planı, uygulamayı ya da değişikliği gözden geçiren diğer dahili personelletoplantı.OKUMA, GÖZDEN GEÇİRME, ANALİZ, VB.: Gönderilen orijinal başvuruların veya düzeltmelerin gözdengeçirilmesi; hizmet hedeflerinin önceki yıllarla karşılaştırılması; bütçelerinanalizi; teklif edilen maliyetlerle hizmet hedeflerinin karşılaştırılması.YAZMA, DERLEME, VB.: Düzeltme ve değişiklik talebinde bulunan mektuplar yazmak; karar mektuplarıbildirisi hazırlamak; mutabakat anlaşması için materyal hazırlamak; bağışlarve sözleşmeler.B. RESMİ DEĞERLENDİRME (VEYA RESMİ BİR KILAVUZA GÖRE İZLEME)Örneğin, aşağıdakileri içerebilir:TELEFON:Değerlendirme ziyareti beklentilerini görüşmek için müşteri temsilcilerineaçılan ve müşteri temsilcilerinden gelen telefonlar.TOPLANTILAR:Değerlendirme ziyareti öncesi ve sonrası değerlendirme ekibi toplantıları.OKUMA, GÖZDEN GEÇİRME, ANALİZ, VB.: Değerlendirme ziyaretinden önce size ya da ekibinize gönderilentalep edilmiş belgelerin gözden geçirilmesi; ziyaretten sonra materyalleringözden geçirilmesi.YAZMA, DERLEME, VB.: Ziyaret öncesi mektubunun ya da ziyaret sonrası değerlendirme raporunun hazırlanmasıya da bunlara katkıda bulunulması.C. MÜŞTERİ TEMSİLCİLERİNİN UYUMUNUN İZLENMESİÖrneğin, aşağıdakileri içerebilir:TELEFON:Soru sormak, uyum konularının tespitine yardımcı olmak ve aksi takdirdeizlemeye yardımcı olmak için bilgi edinmek; bir izleme ziyareti beklentilerinitartışmak.TOPLANTILAR:Bir müşteri temsilcisinin uyumlu olup olmadığı hakkında bilgi edinme, analizveya yorum için dahili personelle toplantı.OKUMA, GÖZDEN GEÇİRME, ANALİZ, VB.: İçeride mevcut, ya da size, ofisinize gönderilen uyumla ilintiliraporların gözden geçirilmesi, karşılaştırılması ve analizi (örneğin, MIS formlarıve raporları, hizmet seviyesi verileri, müşteri temsilcisi kurul tutanağı, denetimraporları, sağlık ve hıfzısıhha raporları, müşteri temsilcisi mutabakatzaptı, alt sözleşmeler ve prosedürler).YAZMA, DERLEME, VB.: Saha denetleme ziyaretleri hakkındaki dahili raporlar dahil, uyum sorunlarını,konularını veya ilerlemeyi belirten dahili hatırlatma notlarının yazılması; spesifikbilgi talep ederek müşteri temsilcilerine yazı.EK II

PROFESYONEL VE YÖNETSEL VERİMLİLİĞİN İYİLEŞTİRİLMESİMODÜL 23 - BİRİM 3TAMAMLANMIŞ SÜREÇ VERİLERİ TOPLAMA FORMU:YAŞLILIK HİZMETLERİ TEMSİLCİLERİBeş tipik ofis günü (40 saat) boyunca geniş çalışma süreçleri hakkında ofisinizde ya da diğer yerelofislerde harcanan zaman tahminleriDahili ya da harici personelin resmi grup eğitimi HARİÇMadde 1-2 ve 3.1-3.2, sadece aşağıdakilerle ilgili konularla ya da bilgilerle çalışmayı içermelidir:EK III••Müşteri temsilcilerini, taşeronları, mevzuatı, yönetmelikleri, devlet kurumlarını, ya da özel kuruluşlarıiçersin ya da içermesin, yaşlılar için hizmetlerle, savunmayla, sorunlarla, ihtiyaçlarla ya daeğilimlerle ilgili önemli her şey••Direkt personel denetimi, iş başında eğitim, ya da bir denetçinin veya müdürün işinizle ilgilideğerlendirmesini almakMadde 3.6 için tahmin edilen zaman, ister yalnız, ister telefonda, ister toplantılarda yapılsın, madde3.3 - 3.5’in kapsamadığı, ofiste yapılan (programlı değil) genel tüm idari görevleri kapsamalıdır. Hermaddeyi en yakın ½ saat için tahin edin. Her zaman tahminini, tam saatler için “.0” veya yarım saatleriçin “.5” ile uygun şekilde bitirin.Madde 1 – 3 için toplam 40 saate ulaşan zaman tahminlerini doldurun.1. TELEFONDA GEÇİRİLEN PROGRAMLI ZAMAN: 8.0 saat [1]2. TOPLANTILARDAKİ YA DA GRUP ÇALIŞMASI OTURUMLARINDAKİ PROGRAMLI ZAMAN: 8.0 saat [2]Koridor ya da kat boyunca, bir kata, başka bir yerel binaya yapılan yerel seyahat zamanını dahiledin.3. GENEL TÜM İDARİ GÖREVLER İÇİN SADECE ARTI ZAMANA ÇALIŞAN ZAMAN (3.1 – 3.6 toplamı): 24.0 saat [3]MADDE 1 – 3 TOPLAMI (40.00’a eşit olmalıdır):40.0 saatMadde 3 için zaman dökümü:3.1 Yazılı, basılı bilgileri ya da bilgisayar bilgilerini OKUMAK, GÖZDEN GEÇİRMEK, HESAPLAMAK yada TEYİT ETMEK: 15.0 saat (3.1)3.2 Bilgileri YAZMAK, TOPARLAMAK, DÜZENLEMEK ya da DERLEMEK. Tüm el yazısı işini dahil eder.SADECE KLAVYEDE TOPARLIYORSANIZ ya da DÜZENLİYORSANIZ daktilodaki, bilgisayardaki yada kelime işlemcideki çalışmayı dahil edin: 5.5 saat (3.2)3.3 DAKTİLOYLA YAZMAK VEYA VERİ GİRİŞİ önceden yazılmış çalışmadan (daktilo, bilgisayar, kelimeişlemci). Klavyede toparlamak ya da düzenlemek DEĞİL 0.0 saat (3.3)3.4 Dosyaları, raporları, mektupları, diğer bilgileri DOSYALAMAK, SAKLAMAK, KENARA AYIRMAK;ARAMAK ya da GERİ ALMAK; İLETMEK ya da GÖNDERMEK: 1.5 saat (3.4)3.5 KOPYALAMA. Malzemeyi fotokopi makinesine yerleştirme ya da başkasının sizin için yerleştirmesizamanını dahil edin. Eğer işi kendiniz yapıyorsanız ya da “beklerken” başkasına yaptırıyorsanız, makinedeki,sıradaki ve formları doldururken ve kopyalarken geçirilen zamanı dahil edin: 0.5 saat (3.5)3.6 DİĞER GENEL İDARİ GÖREVLER, örneğin, seyahat düzenlemeleri yapmak, odaları ve toplantılarıplanlamak, zaman çizelgelerini, geri ödeme formlarını ve diğer formları tamamlamak: 1.5 saat (3.6)TOPLAM 3.1 – 3.6 (sadece çalışma zamanı artı idari görevler) yukarıdaki madde 3’e eşit olmalıdır:24.0 saat (= 3)23 - 540

Aşağıdaki AMAÇLAR için kullanılansağda listelenmiş her biriş sürecinin ofis zamanı yüzdesiMODÜL 23 - BİRİM 323 - 541PROFESYONEL VE YÖNETSEL VERİMLİLİĞİN İYİLEŞTİRİLMESİTAMAMLANMIŞ FAALİYET MATRİSİ (ALT FONKSİYONA KARŞI SÜREÇ)VERİ TOPLAMA FORMU: YAŞLILIK HİZMETLERİ TEMSİLCİLERİTELEFONDA GEÇİ-RİLEN ZAMANTOPLANTILARDA veya GRUPÇALIŞMASI OTURUMLARIN-DA GEÇİRİLEN ZAMANOKUYARAK, GÖZDENGEÇİREREK, ANALİZ EDEREK,HESAPLAYARAK veya TEYİTEDEREK GEÇİRİLEN ZAMANEK IVOKUYARAK, TOPARLA-YARAK, DÜZENLEYEREKveya DERLEYEREKGEÇİRİLEN ZAMANA. Müşteri temsilcisi planlarının,25 25 25 10başvurularının & değişik-liklerinin gözden geçirilmesive onaylanması (yıllık, spesifikprogramlar)B. Resmi bir “Rehbere” göre1 5 15 10“resmi” değerlendirme (veya)izlemeC. Müşteri temsilcilerinin10 10 10 30uyumunun izlenmesiD. Temsilcilerin uyum sağlamalarına10 10 2 25yardımcı olunmasıE. Müşteri temsilcilerinin40 20 15 12uyumun ÖTESİNDE performansı,programları, hedeflemeyi,sistemleri, uygulamaları yada kurumu geliştirmelerineyardımcı olmakF. Yeni hizmetlerin, programların5 5 10 2ya da hizmet hedeflemesi-nin savunulmasıG. Profesyonel kurumlarla &5 5 5 0hizmet kurumlarıyla Devlette& Federal hükümetlerde yaşlılarınçıkarlarının & hizmetlerinintemsil edilmesi, koordinasyonu,desteklenmesiH. Özel bilgi taleplerine yanıt4 5 5 8(örneğin, seçmen mektubu,Vali, müfettişi yasal)I. Dahili programların, politikaların,0 5 5 0sistemlerin ya da pro-sedürlerin analiz edilmelerineve iyileştirilmelerine yardımcıolmakJ. Aylık raporun hazırlanması 0 0 2 3K. Yaşlıların ihtiyaçları, eğilimleri0 0 5 0ya da hizmetleri hakkındaraporları, makaleleri veyaaraştırmaları gözden geçirmek(spesifik temsilciler hakkındakiDEĞİL)l. İş başındayken bir denetçiden0 10 1 0ya da müdürden açıklama,rehberlik, değerlendirme ya dayardım almakHER SÜREÇ İÇİN TOPLAM: 100 100 100 100SÜTUN TOPLAMI ŞUNA EŞİTOLMALIDIR:%100 %100 %100 %100

PROFESYONEL VE YÖNETSEL VERİMLİLİĞİN İYİLEŞTİRİLMESİMODÜL 23 - BİRİM 3İŞ DAĞILIMI FORMUİŞ DAĞILIMI FORMLARI (ilk sayfadan devam) sayfa 4Tarih: Kurum:Size raporlama yapan Denetçilerin/Yöneticilerin adlarını yazın Biriminizin başlıca amaçlarını listeleyinAy/Gün/Yıl Kurum #(Soyadı, Adı, Baş harfleri)Adınız8. Adı ____________________________________ 8 ______________________________________UnvanBirim Tanımı Dahili Birim #Birime Rapor #Unvanı ___________________________________Telefon Numarası ________________ Dahili ______________________________________________________________________________________En yakın amirinizin adıUnvanıBirim #Size raporlama yapan Denetçilerin/Yöneticilerin adlarınıyazın (Soyadı, Adı, Baş harfleri)1. Adı ______________________________ 1 YORUMLARUnvanı _____________________________Telefon Numarası _____________ Dahili _____2. Adı ______________________________ 2 Uygulanmaları durumunda, işinizi neler kolaylaştırır?Unvanı _____________________________Telefon Numarası _____________ Dahili _____3. Adı ______________________________ 3Unvanı _____________________________Telefon Numarası _____________ Dahili _____4. Adı ______________________________ 4Unvanı _____________________________Telefon Numarası _____________ Dahili _____5. Adı ______________________________ 5Unvanı _____________________________Telefon Numarası _____________ Dahili _____6. Adı ______________________________ 6Unvanı _____________________________Telefon Numarası _____________ Dahili _____7. Adı ______________________________ 7Unvanı _____________________________Telefon Numarası _____________ Dahili _____EK V9. Adı ____________________________________ 9 ______________________________________Unvanı ___________________________________Telefon Numarası ________________ Dahili ______________________________________________________________________________________10. Adı ___________________________________ 10 ______________________________________Unvanı ___________________________________ _______________________________________Telefon Numarası ________________ Dahili ________ _______________________________________Sayfa 2 Sayfa 3UYARILAR:Faaliyet AdıBu formu doldurmak için, lütfen faaliyet rehberine, faaliyet sınıflandırma kodlarına ve servis iş dağılımı formuna danışınız.Lütfen çalışan kimlik numaranızı, adınızı, statünüzü, iş unvanınızı, maaşınızı ve iş nitelendirme bilgilerinizi 00 üzerineyazınız.Size doğrudan raporlama yapan, fakat başkalarını denetlemeyen kişiler, 16’ya kadar 01 satırları üzerine yazılacaktır.Daha sonra, bilgileri yukarıda ayrıntıları verilen şekilde giriniz. Eğer gerekirse başka bir çalışma sayfasında devam ediniz.Kurum#SatırNumarasıÇalışalınınKimlik #Birim # Rapor No Her faaliyet için harcanan zaman yüzdesiSoyadıİlk BaşharfOrtaBaşHarfStatüİşUnvanıİşKoduMaaşMaaşDerecesiVardiyaFaaliyet KoduFaaliyetSınıflandırması00 % 10001 % 10002 % 10003 % 10004 % 10005 % 10006 % 10007 % 10008 % 10009 % 10010 % 10011 % 10012 % 10013 % 10014 % 10015 % 10016 % 100Toplam %23 - 542

MODÜL 23 - BİRİM 4BİRİM 4: BÜRO İŞLERİ PERSONELİNİN VERİMLİLİĞİNİN İYİLEŞTİRİLMESİBİRİM 4: ÖĞRENME HEDEFLERİBu Birimi öğrendiğinizde,1. Yazı işleri personelinin verimliliğin arttırma potansiyelini anlayabileceksiniz.2. Kurumsal iş dağılımı teşhisini iş analizine uygulayabileceksiniz.BİRİM 4: İÇİNDEKİLER4.1 İş Hiyerarşisi4.2 Kurumsal İş Dağılımı Teşhisi4.3 Analitik Çerçevenin Tanımlanması4.4 Veri Toplama ve RaporlamaBÜRO İŞLERİ PERSONELİNİN VERİMLİLİĞİNİN İYİLEŞTİRİLMESİ23 - 543

BÜRO İŞLERİ PERSONELİNİN VERİMLİLİĞİNİN İYİLEŞTİRİLMESİMODÜL 23 - BİRİM 4BİRİM 4: BÜRO İŞLERİ PERSONELİNİN VERİMLİLİĞİNİN İYİLEŞTİRİLMESİPotansiyel verimlilik iyileştirmeleri, genellikle yazı işleri personelinin çalışma organizasyonunda gizlidir.Bu potansiyel iyileştirmeler, kurumsal iş dağılımı teşhisini kullanarak sistematik bir iş analiziyle ortayaçıkabilir. Bu bağlamda, “kurum,” genellikle bir modülde veya bölümde birlikte çalışan her işlevselçalışanlar grubu anlamına gelir.Kurumsal iş dağılımı analizinin amacı aşağıdaki gibidir:––kurumsal etkililiği zenginleştirmek;––kurumsal etkinliliği arttırmak;––kurum yapısını düzene koymak;––yapılan faaliyetlerin değerini analiz etmek.Çalışma analizi, faaliyet değeri analizi ve kurumsal yapı analizi için kullanılır ve en çok rutin, tekrarlayıcıgörevlerin yerine getirildiği durumlarla alakalıdır. Bu metot, gereken yerlerde iş ölçümü teknikleriyletamamlanabilir.İş hiyerarşisine girişten sonra, sistem, aşağıda açıklanmaktadır.4.1 İş HiyerarşisiHer kurum, çeşitli sistemler yürütür. Örneğin, her işyerinin, yaklaşık on bölümden oluşabilen, her birisininyüze kadar faaliyet yürütebildiği bir muhasebe birimi olacaktır. Her faaliyet birkaç görevden oluşurve her birisi bazı metotları gerektirir. Bu gibi bir sistemde (veya rutinde), sağlanan mallar ve hizmetleriçin tedarikçilere yapılan ödemedir. Bu sisteme alacaklılar hesabı denir. Rutindeki ilk adım, tedarikçilerinfaturalarını kontrol etmek ve temizlemektir. Örnek için, şimdi manüel bir sistemi varsayalım.Yeni bir tedarikçiden bir fatura alındığında, satıcıya ilk olarak bir “satıcı numarası” verilmesi gerekir,çünkü, bir satıcı kontrol numarası olmadan bilgisayar çek yazma veya bir banka transferini yerinegetirme talimatlarını kabul etmeyecektir. Bir satıcı numarasının tahsis edilmesi, satıcı numarası listesinde(veya hesap defterinde) uygun tabloya bakmayı ve sonraki numarayı tahsis etmeyi gerektirir.Bu, sırasıyla, görevi yerine getiren katibin dosya dolabına yürümesini, satıcı ana dosyasını bulmasını,çıkarmasını, uygun tabloya bakmasını, tahsis edilebilen sonraki numarayı almasını, bu numarayı faturayave hesap defterine girmesini, hesap defterini dosya dolabına geri koymasını ve masaya geridönmesini gerektirir.Bu örnek, hiyerarşinin birkaç seviyesini gösterir:1 bir sistem alacaklılar hesabı10’un 1’i bir alt sistem fatura ödeme100’ün 1’i bir faaliyet yeni tedarikçiler için fatura numaraları tahsis etmek1000’in 1’i bir görev tabloya bakmak ve sonraki numarayı tahsis etmek10.000’in 1’i bir metot dosya dolabına yürümek, dosyayı çıkarmak, yeni satıcı numarasıtahsisini tamamlamak, masaya geri dönmek4.2 Kurumsal İş Dağılımı TeşhisiBu teşhis, statükonun bir “enstantane fotoğrafını” verir. Bir çalışma ölçümü metodu olarak değil, amayazı işinin mümkün olduğunca işletmenin ve ofisin misyon amaçlarına yönelik olmasını temin etmearacı olarak niyetlenilmiştir. Aşağıdakileri ortaya çıkarır:––bir işletmenin farklı bölümlerinde işin çift tekrarının yapılması;23 - 544

MODÜL 23 - BİRİM 423 - 545BÜRO İŞLERİ PERSONELİNİN VERİMLİLİĞİNİN İYİLEŞTİRİLMESİ––işin parçalanması etkisizliğe yol açar;––daha az önemli faaliyetler yararına zayıf zaman tahsisi;– faaliyetlerin yanlış seviyede (örneğin, “yönetmek” yerine “yapmak) , veya yanlış birimlerde yapılması;––optimumun altında kurum yapısı; tepki zamanında gecikmelere, iletişim sorunlarına ve sorumlulukve hesap sorulabilirlik açısından açıklığın olmamasına yol açar.Tipik bir şekilde, sistem çerçevesi, faaliyet seviyesidir. Kullanılan teşhis araçları aşağıdaki gibidir:––“faaliyet sözlüklerine” dayalı bir veri toplama tekniği;––faaliyetlerin misyonla ilgili olarak kodlanmaları;––bir analiz metodu;––teşhis için anahtar raporlar.Kurumun etkililiğini ve etkinliğini zenginleştirmekBir kurumsal iş dağılımı teşhisini uygularken, işin tümü, kurumun ve ofisin misyonuyla ilgili olarak sınıflandırılmalıdır.Bu, tanımlanacak misyona önemli derecede katkıda bulunmayan faaliyetlerin azaltılmasınaya da ortadan kaldırılmasına olanak tanır. Bazı faaliyetler, “yatay olarak yanlış yerleştirilmiş”şeklinde ortaya çıkacaktır, başka bir deyişle, yanlış modülde ya da bölümde yerine getirilirler. Diğerleri,“dikey olarak yanlış yerleştirilmiştir” ve denetçiler tarafından daha uygun personel derecelerineatanmalıdırlar.Bazı faaliyetler, birkaç modülde yerine getirilirler ve bu bazen işin çift tekrarı anlamına gelir. Bu tür faaliyetler,tanımlanabilir ve makul kılınabilir. Bazı faaliyetler bölünmüştür, başka bir deyişle, iş, bir modüldekısmen ve diğerlerinde kısmen yapılır. Bu, etkisiz olma eğilimindedir, çünkü her bir işçi, söz konusunoktalara aşina olmak için zaman harcamak zorundadır. Teşhis, görevin daha çok incelenebilmesi vebirleştirilmesi veya ortadan kaldırılması için, bunun gibi iş bölünmesini ortaya çıkarır.Kurumsal etkililiği arttırmakTeşhis, raporlama ilişkileri hakkındaki ayrıntılarla beraber veya bu ayrıntılar olmaksızın uygulanabilir.Eğer bu gibi detaylar dahil edilirse, bireysel yöneticilerin ve denetçilerin kontrol alanı hakkında bilgisağlar. Birçok durumda, yöneticilerin çok az asttan sorumlu oldukları tespit edilecektir. Ayrıca, yönetimseviyelerinin sayısı, genellikle fazladır, ve bu (mesajı saptırma riskiyle birlikte) elverişsiz iletişimhatlarına ve ağır, rekabetçi olmayan tepki sürelerine yol açar. Çeşitli türlerde işin yerine getirildiği yerlerigösteren kurum çizelgeleri, genellikle kurumu güçlendirme ve sorumluluk ve hesap sorulabilirlikkonularını açığa kavuşturma fırsatlarını ortaya çıkarır.4.3 Analitik Çerçevenin TanımlanmasıBir kurumsal iş dağılımı teşhisi yapmak için, belirli parametrelerin belirgin şekilde tanımlanmaları gerekir:Kurum yapısıHer bir “kurumun” yapısının aşağıdakiler bağlamında tanımlanması gerekir:––bölüm––birim––başkan––çalışanBilgisayar ortamına aktarılmış bir metodun mu, yoksa manüel bir metodun mu kullanıldığına bakmaksızın,veri analizini kolaylaştırmak amacıyla, her bölüme, her birime, her çalışana ve her farklı iş

BÜRO İŞLERİ PERSONELİNİN VERİMLİLİĞİNİN İYİLEŞTİRİLMESİMODÜL 23 - BİRİM 4kategorisine benzersiz bir sayı tahsis edilmelidir. Çalışanlar ve birimler için numaralandırma sistemihiyerarşik olmalıdır, örneğin, kurum, birim, bölüm, alt bölüm, ve çalışan. “Başkan,” yöneticiye ya da denetçiyeatıfta bulunur; sistem daha sonra her bir yönetimsel/denetimsel kontrol alanını ortaya çıkarır.Fonksiyon – grup – faaliyet hiyerarşisiBir fonksiyon, genellikle muhasebe, mühendislik, üretim ya da satış gibi bir birincil kurumu temsileder. Gruplar, bir fonksiyon içindeki birimlerdir. Örneğin, hesaplar içinde, genellikle genel muhasebe,alacaklılar hesabı, ödenecek hesaplar, nakit yönetimi ve diğerleri gibi gruplar vardır.Faaliyetler, fonksiyonun herhangi bir üyesi tarafından yapılan çalışmadır. Her bir faaliyet tipi farklı olmalıdırve kurumun neresinde yapılırsa yapılsın, aynı olan faaliyetlerin tümüne aynı numara verilmelidir.Analiz yapıldığında, faaliyetlerin çift tekrarını ve bölünmelerini ortaya çıkaran budur. Hiyerarşikavramının diyagramsal bir sunumu, şekil 23.19’da gösterilmektedir.Şekil 23.19: Fonksiyon – Grup – Faaliyet HiyerarşisiFonksiyonGrupFaaliyet––Bir Kurumun MisyonlarınıTanımlayan Ortak ÖzelliklereSahip Grupların Toplamı––Bir Kurumun Misyonunu FarklıOperasyonlarda Ayırt Eden OrtakÖzelliklere sahip FaaliyetlerinToplamı––Bir Kurumda Meydana Gelenİşlerin Tümünün Ayrıntılı ListesiFaaliyetler, özelikle misyonla alakalı oldukları sürece, sıkı bir şekilde tanımlanmalıdır. Bu, önemli faaliyetleringörmezden gelinmesini veya bunlar için bahane bulunmasını önleyecektir. Özellikle merkezidosyalama, vb. belirli ölçüler çalışmadan önce tespit edilmişse, daha az önemli faaliyetler, daha kolayşekilde bir araya toplanırlar.Faaliyet sözlüğüYerine getirilen tüm faaliyetlerin toplam listesi, faaliyet sözlüğü haline gelir (Şekil 23.20’deki örneğebakınız). Tanımlanan faaliyetler, karşılıklı olarak münhasır olmalı ve herhangi bir fonksiyon veya grupiçinde toplu şekilde kapsamlı olmalıdırlar. Karşılıklı olarak münhasır, her bir faaliyetin diğerinden farklıolması anlamına gelir. Toplu şekilde kapsamlı ise o fonksiyon veya grup için listelenen faaliyetlerintümünün kurumun o kısmı içinde yapılan işin tümünü kapsadığı anlamına gelir. Hiçbir iş faaliyeti dışarıdabırakılmamıştır.23 - 546

FONKSİYONKODU01ŞirketYönetimi02Vaka İşleme03PazarlamaGRUPKODU01DirektDenetim01Anlaşma01Yayınlar02RekabetAnaliziMODÜL 23 - BİRİM 4Şekil 23.20: Örnek Faaliyet SözlüğüFAALİYETKODUFAALİYET001 Doğrudan BanaRaporlama YapanDenetleyiciOlmayan PersonelDenetimi012 AlacaklarınSoruşturulması014 Alacaklarınİşlenmesi050 Şirket Yayınları/ Yıllık FaaliyetRaporu23 - 547BÜRO İŞLERİ PERSONELİNİN VERİMLİLİĞİNİN İYİLEŞTİRİLMESİFAALİYET TANIMIDoğrudan bana raporlamayapan ve yükümlülüklere karşıperformanslarını kontrol edenyönetim dışı personel çalışanlarınındenetlenmesiBir alacağın geçerliliği hakkındakarar vermek ve bir uzlaşmagörüşmesinde bulunmakiçin ihtiyaç duyulan verilerintanımlanması ve derlenmesiAlacakların ödenmesi ya da reddiiçin, elle veya bilgisayarla, formlarıngözden geçirilmesi, hesaplanmasıve doldurulmasıŞirket veya birim yıllık faaliyetraporlarının, süreli yayınların,çalışanlar, temsilciler, poliçesahipleri, düzenleyiciler, birlikler,medya, vb. için yayınların kesinve açık olarak belirtilmesi vedağıtılması062 Değerlendirme Pazarlama/satın alma/işletme planlarını, stratejileri,karşılaştırmaları geliştirmek içinrekabet profillerinin hazırlanması064 Oran Analizi Raporlama sonuçları dahil,nispi rekabet pozisyonumuzudeğerlendirmek için orankarşılaştırmalarının analizi. Birincilrakibin seçilmesini içerir.066 Oran Desteği Oran karşılaştırmalarınınderlenmesi, belgelenmesi vedağıtılmasıİyi belirtilmiş bir faaliyet sözlüğü, başarılı bir analiz için kritik öneme sahiptir. Diğer şirketler için tanımlanmışsözlüklerden fikirler almak mümkündür, ama faaliyetler, amaçları ve gerçekleştirilme yollarıbakımından kurumlar arasında (hatta aynı endüstri içinde) şaşılacak derecede farklılık gösterirler.Farklı kurumların misyonları da böyledir. Bu bağlamda, çabanın yerini hiçbir şey tutmaz. Her kurum,benzersizdir.

BÜRO İŞLERİ PERSONELİNİN VERİMLİLİĞİNİN İYİLEŞTİRİLMESİMODÜL 23 - BİRİM 4Bir yandan, çok fazla faaliyeti tanımlamamak önemlidir, çünkü bu, analiz zamanına ve maliyetinebüyük ilavede bulunur. Öte yandan, benzer görünen fakat özünde farklı faaliyetlerin farklı varlıklarolarak tanımlanmalarını temin etmek önemlidir. Örneğin, satış elemanları, müşterileriyle farklı tiptetoplantı yapabilirler, bazıları, diğerlerine göre misyonlarıyla daha belirgin şekilde alakalıdır. Eğer öyleyse,bunlar arasında bir ayrım yapılmalıdır.Faaliyetleri sınıflandırmakFaaliyetlerin, kurumun değerine göre sınıflandırılmaları gerekir. Bunları sınıflandırmanın birçok yolu,dört değer seviyesini kullanmaktır: kritik, temel, temel olmayan ve isteğe bağlı.KRİTİK ZORUNLU BİRİNCİLTEMEL TEMEL İKİNCİLTEMEL OLMAYAN İSTEĞE BAĞLI DEĞERLİİSTEĞE BAĞLI HATA DÜZELTME İSTEĞE BAĞLIBu seviyelerin tümü, faaliyet ile misyon arasındaki bağlantıyla ilgilidir. Bunlar, profesyonel ve yönetimselpersonelin fonksiyonlarını sınıflandırmak için kullanılan tanımlardan çok az farklıdır. Bununlaberaber, amaç çok benzerdir: misyon için kritik ya da çok önemli faaliyetleri, daha az önemli ya dabağlantısız olanlardan ayırmak.Yukarıdaki listede, “İSTEĞE BAĞLI” kelimesi, iki farklı şekilde tanımlanabilir.––O ofis veya belirli o çalışan için İSTEĞE BAĞLI, fakat daha büyük kurumda temel;––Faaliyetin kurum misyonuna değer katmaması (ya da kurum misyonuyla alakalı olmaması) bağlamındaİSTEĞE BAĞLIKullanılan tanıma bağlı olarak, iki sorudan birisi ortaya çıkar:••Bu iş başkası tarafından mı yapılmalı?••Bu iş yapılmalı mı?Bazı sınıflandırmalar geniş şekilde kullanılırken, sabit bir standart yoktur. Uygulayıcılar, istedikleri kelimeyikullanırlar. Yüksek kalite maliyeti bakımından, kaliteyle ilgili faaliyetleri önleme, değerlendirme, dahilibaşarısızlık ve harici başarısızlık yönündeki dört özellik içinde kategorize etmek de pahalı olabilir.4.4 Veri Toplama ve RaporlamaÇalışma için veri toplamanın ve raporlamanın çeşitli metotları vardır. Veriler bir kere toplandıklarında,sonuçları sunmak için genellikle altı rapor kullanılır. Bunlar, aşağıdaki gibidir:••Çalışan profil raporu••Faaliyet değer raporu••İş dağılımı raporu••İş bölünmesi raporu••Yüksekten düşüğe maliyet raporu••Organizasyon çizelgeleriÇalışan profil raporu (Şekil 23.21), temel belgedir. Bireysel çalışanlar hakkında toplanan verileri raporeder, çalışanların her iş kategorisine harcadıkları zaman yüzdesini, ve ayrıca o zamanın maliyetini gösterir.Faaliyet verilerini farklı şeklerde bölümlemeden önce, bu bilgileri teyit etmek önemlidir.23 - 548

MODÜL 23 - BİRİM 4BÜRO İŞLERİ PERSONELİNİN VERİMLİLİĞİNİN İYİLEŞTİRİLMESİFaaliyet değer raporu (Şekil 23.22), her fonksiyon ya da birim için ayrı ayrı ya da işletme için bütünüyleher iş kategorisi için zaman ve maliyet değerinin bir dökümünü sunar. Farklı birimlerin (ve ayrıca birbütün olarak kurumun) misyon için daha çok veya daha az önemli faaliyetler için zamanlarını kullanmaderecelerini ortaya çıkarır ve faaliyetleri daha yüksek değerli olanlara yeniden yönlendirmefırsatlarını vurgulayabilir.İş dağılımı raporu (Şekil 23.23), tek bir faaliyetin maliyetlerin tümüne odaklanır. Farklı birimlerdeki vefarklı derecelerdeki çalışanlara her faaliyetin nasıl dağıtıldığını gösterir ve ayrıca her çalışanın çalıştığıbirim bağlamında o işin değer sınıflandırmasını gösterir.İş bölünmesi raporu (Şekil 23.24), “bölünme yüzdelerini” ve bölünme oranlarını (yüzdelerin tersi) sağlarve işin nasıl bölündüğünü, başka bir deyişle, genellikle farklı birimlerde olmak üzere, her iş tipinin birtakım kişiler boyunca nasıl yayıldığını gösterir. Rapor, hangi faaliyetlerin ortadan kaldırılabileceğininya da birleştirilebileceğinin ve ofisin hastalık ve tatiller için yeterli kapsamının olup olmadığının tespitedilmesinde faydalıdır. Ayrıca, işle meşgul olan kişilerin fiili ve FTE (tam zaman eşdeğeri) sayısını gösterir.Bir FTE, haftada verilen bir göreve harcanan her 40 saatin, maaş ve maaş dışında verilen haklardahil olmak üzere, bir çalışanın maliyetine eşdeğer olduğu varsayımına dayalıdır. Tam zamanlı bir çalışanbaşına ortalama bir maliyet kullanarak, bu gibi işin maliyetini tespit etmek kolaylaşır.Yüksekten düşüğe maliyet raporu (Şekil 23.25) kurumun parasının nasıl harcandığını, hangi maliyetyüzdesinin hangi faaliyetlere atfedilebildiğini, ve bu faaliyetlerin hangi oranının daha az ya da isteğebağlı olarak değerlendirildiğini gösterir. Bunu bölünme yüzdesiyle ve diğer analizlerden edinilen FTEhesaplarıyla birleştirerek, merkezileştirilebilen ya da taşerona verilebilen faaliyetler hakkında iyi birtablo oluşturulabilir.Organizasyon çizelgesi, kontrol aralıklarını ve kumanda mantığı ve zincirini gösterir. Ayrıca, yönetimdekikatmanların sayısını azaltmak için aralıklardaki ve fırsatlardaki farkları belirtir.Muhtemelen, verilerin kendisinin ve analizlerinin sadece iyileştirme fırsatlarını gösterdikleri ve eldeedilebilen faydaları değerlendirme araçları sağladıkları vurgulanmalıdır. Kendi başlarına, ne yapılmasıgerektiğini öne sürmezler. Uygulayıcının sonuçlandırması gereken budur. Teşhis, şifa belirtmez, ayrıca,her durumda en iyi ölçüler ille de kesin değildir.ÇALIŞANINADIW. KENNEDY SATIŞMÜDÜRÜŞekil 23.21: Çalışan Profili RaporuİŞİN ADI FAALİYET DEĞER MALİYET$/DEĞER BİRİMİDENETİM1 1) 4,5İŞ GELİŞTİRMEFATURALANDIRMAALACAKLILAR HESABIİŞLETİMSEL PLANLAMAC 2)111ZAMAN YÜZDESİ10,04,510,06,815,020,345,09,020,045,1 100,02)KRİTİK1)ÖNEMLİ DAHA AZ ÖNEMLİ İSTEĞE BAĞLIMALİYET 4,5 40,6 0,0 0,0ZAMAN YÜZDESİ 10,0 90,0 0,0 0,023 - 549

BÜRO İŞLERİ PERSONELİNİN VERİMLİLİĞİNİN İYİLEŞTİRİLMESİMODÜL 23 - BİRİM 4Şekil 23.22: Faaliyet Değer RaporuKURUMSAL BİRİM KRİTİK ÖNEMLİ DAHA AZ ÖNEMLİ İSTEĞE BAĞLISATIŞSATIN ALMAİDARE$ ZAMANYÜZDESİ1003005021,746,122,7$ ZAMANYÜZDESİ30020012065,230,754,5$ ZAMANYÜZDESİ501002010,815,49,1$ ZAMANYÜZDESİKURUM İÇİN TOPLAM 450 33,8 620 46,6 170 12,8 90 6,7FAALİYETFATURALANDIRMAÇALIŞANINADIS. BROWNT. JACKSONJ. MCINNESL. TAYLORM. KENNEDYŞekil 23.23: İş Dağılımı RaporuÇALIŞANKATEGORİSİCCCPMKURUMSALBİRİMİDARESATIŞSATIŞSATIŞSATIŞFAALİYETDEĞERİ105030ZamanbirimibaşınaMALİYET $2,27,713,6ÇALIŞAN SAYISI: 5 31,6 1,20b) a)KRİTİK ÖNEMLİ DAHA AZ ÖNEMLİ İSTEĞE BAĞLIMALİYET 0,0 27,00 4,60 0,0FTE 0,0 0,97 0,23 0,01. C = Katip 2. P = Profesyonel 3. M = Yönetici C. FTE = Tam Zamanlı EşdeğerI a)I b)III4,66,27,58,84,5FTE C)0,230,280,340,250,1023 - 550

FAALİYETVERİ GİRİŞİDAKTİLODA YAZMAFOTOKOPİİSTATİSTİKİ DERLEMEDOSYALAMAOBJEKTİF İDARİ DESTEKİÇİN TOPLAMFONKSİYONSEKRETERLİĞİ İÇİNTOPLAMMODÜL 23 - BİRİM 4Şekil 23.24: İş Bölünme RaporuİNSANLAR BÖLÜNME TOPLAMMALİYETBÜRO İŞLERİ PERSONELİNİN VERİMLİLİĞİNİN İYİLEŞTİRİLMESİMALİYET LI & O b)FTE a) FİİLİ % ORAN $ $ ZAMANYÜZDESİ3,0 12 25,0 4,0 110,4 42,5 38,52,1 15 14,0 7,1 49,3 0,0 0,01,3 32 4,0 25,0 29,4 5,0 17,00,3 11 2,7 37,0 5,9 3,2 55,40,8 30 2,7 37,0 19,3 6,5 33,47,513,4214,3382,7a) FTE = TAM ZAMANLI EŞDEĞERb) LI&O = Daha az önemli ve isteğe bağlı faaliyetlerŞekil 23.25: Yüksekten Düşüğe Maliyet RaporuFAALİYETSEYAHATVERİ GİRİŞİALACAKLILAR HESABIDENETİMFAALİYETLERİN SAYISI: 4DİĞER FAALİYETLER: 8FAALİYETLERİN TOPLAMSAYISI: 12TOPLAM MALİYET$ %127,0110,490,542,7370,689,8460,427,624,019,69,3CUMYÜZDESİ27,651,671,280,519,5 100,0MALİYET LI & O3. Bir iş dağılımı teşhisi için bir faaliyet sözlüğünde, faaliyetlerin tanımları karşılıklı olarak münhasırolmalıdır. Bir sözlük için faaliyetleri tanımlarken diğer hangi özellikler önemlidir?23 - 551$18,442,54,30,0TOPLAMYÜZDE14,538,54,70,057,2108,7BÖLÜNMEYÜZDESİ40,025,035,842,665,2 57,2108,7Tartışma Soruları1. İş hiyerarşisi nedir ve yazı işleri personelinin verimliliğini arttırmak için nasıl kullanılabilir?2. Kurumsal bir iş dağılımı teşhisinin başlıca raporlarının kullanımlarını tarif edin.26,728,4FTE3,23,05,42,313,93,617,5

KAYNAKÇAMODÜL 23 - KAYNAKÇAKAYNAKÇABenveniste, G.; Kurumu profesyonelleştirmek: Etkililiği arttırmak için bürokrasiyi azaltmak (San Francisco,Jossey-Bass, 1987).Carroll, J.D.: “Hizmet, bilgi ve seçim: Sanayi sonrası idarenin geleceği,” Kamu Yönetimi İncelemesi, 1975,Cilt 35, sayfa 578-581.Deming, W. E.: Kalite, verimlilik, ve rekabetçi pozisyon (Cambridge, Massachusetts, MIT İleri MühendislikÇalışması Merkezi, 1982).Early, O. ve arkadaşları: “Süreç ve sonuç geri bildiriminin amaç belirlemeyle görev performansı üzerindekietkisi” Yönetim Akademisi Dergisi, 1990, Cilt 33, No 1, sayfa 87-105.Epstein, P.D.: Yerel hükümette performans ölçümü kullanımı: Kararları, performansı ve hesap sorulabilirliğiiyileştirme rehberi (Denver, Colorado, National Civil League Pres, 1988).––:“Profesyonellerin ve yöneticilerin verimliliğinin ölçümü ve analizi,” Holzer, M. (editör): Kamu verimliliğiel kitabı (New York, Dekker, 1991).––ve arkadaşları: “Profesyonellerin ve yöneticilerin verimliliğini arttırmak,” Holzer, M. (editör): Kamuverimliliği el kitabı (New York, Dekker, 1991).Gamache, R.D.: Kuhn, R.L.: Yaratıcı karıştırma: Yöneticiler yaratıcılığı ve yeniliği nasıl başlatırlar ve sürdürürler(New York, Harper and Row, 1989).Gitlow, H.S. ve arkadaşları: Kaliteyi geliştirme araçları ve metotları (Homewood, Illionis, Irwin, 1989).Immerwahr, J.: Yankelovich, D.: Yüksek sağduyulu bir işyerinde motivasyon yönetimi (New York, KamuGündemi Vakfı, 1983).Juran, J.M.: Kalite için liderlik hakkında Juran (New York, McGraw Hill, 1988).Latzko, W.J.: Bankacılar ve mali yöneticiler için kalite ve verimlilik (New York, Dekker, 1986).Locke, E.: “Teorilerde amaç belirlemenin ve çalışan motivasyonuna yaklaşımların aynı zamanda heryerde mevcut olması” Yönetim Akademisi İncelemesi, 1978, Cilt 3, sayfa 594-601.McCall, M.W.: Liderlik ve profesyonel (Greensboro, Kuzey Carolina, Yaratıcı Liderlik Merkezi, Teknik RaporNo 17, 1981).Mundel, M.: Hizmet ve devlet kurumlarının verimliliğini ölçmek ve arttırmak (Tokyo, Asya Verimlilik Örgütü,1975).––: Verimliliğin ve verimliliğin arttırılması (Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice Hall, 1983).––(editör): Kamu hizmet sektöründe verimliliğin ve etkililiğin ölçümü (Tokyo, Asya Verimlilik Örgütü,1989).Prokopenko, J.: Kamu hizmeti verimliliğinin arttırılması: Sorunlar ve zorluklar (Cenevre, ILO, 1989).Quinn, J. ve arkadaşları: “Hizmetlerde teknoloji,” Scientific American, 1987, Cilt 257, No: 6, sayfa 50-58.Rosow, J.M. ve arkadaşları: Yöneticiler için yeni roller: Bölüm I: Çalışan katılımı ve denetçinin işi (Scarsdale,New York, Work in America Institute, 1989).Shay, D.: Beyaz yakalı bir verimlilik uzmanı, The Consultant (Merrimack, New Hampshire, Ditigal EquipmentCorporation), 1989, Cilt 3, No 3.––:“Beyaz yakalı verimliliğine bütünsel bir yaklaşım,” The Forum (East Bloomfield, New York, UluslararasıYönetim Danışmanları Birliği), İlkbahar 1988.23 - 552

KAYNAKÇAMODÜL 23 - KAYNAKÇA––:“Masaüstü yayıncılığın maliyet gerekçelendirmenin yedi yolu,” Hammerhill işyerinde masaüstü yayıncılıkrehberi (1990).––: Langley, E.: “Amerikan kalite döngüleri biçimi” Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtscahft:Verimlilik ve işin geleceği, IPS 2 (Eschborn, Almanya, 1987).Salemme, T.: “Beyaz yakalı çalışmasının ölçülmesi” Training, Temmuz 1987, sayfa 34.Titman, L.: Etkili ofis (Londra, Cassell, 1990).Von Glinow, M.A.: Yeni profesyoneller (Cambridge, Massachusetts, Ballinger, 1988).Walton, M.: Deming yönetim metodu (Mead, New York, Dodd, 1986).Westwick, W.: Yönetim oranları nasıl kullanılır (Birleşik Krallık, Gower, 1987).23 - 553

SÖZLÜKABC sınıflaması – Envanter yönetiminde, bir envanterdeki kalemlerin, genellikle parasal değer şeklindeifade edilen, yıllık tüketim hacminin azalan sırasına göre (yani, büyükten küçüğe doğru) sınıflanması.Envanter kalemleri üç sınıfa ayrılır: A, B ve C. Sınıf A en yüksek yıllık tüketimli kalemleri içerir.En çok dikkat bu kalemlere gösterilir. Orta sınıf B’ye daha az dikkat gösterilir. Sınıf C ise düşük hacimlikalemleri içerir ve rutin olarak denetlenir. ABC ilkesine göre, düşük değerli kalemler üzerindeki kontrolleringevşetilmesiyle tasarruf edilen emek yüksek değerli kalemlerin envanterlerini azaltmak içinkullanılacaktır.Hızlandırılmış amortisman – Sabit oranlı amortisman yönteminden farklı olarak, tesis ve makineamortisman maliyetlerinin çoğunun ilk birkaç işletim yılına yüklenmesini öngören, böylece tesis veyateçhizatın ömrünün ilk yıllarında bazı vergi teşvikleri sağlayan bir amortisman muhasebesi sistemi.Alacaklı hesaplar – İşletmenin müşterilerden alacaklarını gösteren hesaplar.Uygulamalı öğrenme – Uygulayarak ve işle yakından bağlantılı deneyim kazanarak öğrenme.Mimari – Bir bilgisayar sisteminin yapısı, bileşenleri ve bağlantıları.Alan bakımı – Belirli üretim alanları için bakım ekipleri görevlendirilmesi şeklinde bir düzenleme; görevlendirilmişbakım adıyla da bilinir.Varlık devir oranı – Genellikle bir yıl için, işletmenin satışlarının toplam maddi varlıklarına oranı.Varlıklar – İşletmenin malik olduğu veya üzerinde hukuken icra edilebilir bir hakka sahip olduğu kalemler.Varlıklar kapsamında, binalar, arazi, envanterler (veya stoklar), alacaklı hesaplar, nakit, kiralıkmülkler, patentler, vs. gibi kalemler bulunur.Bar kod – Dijital olarak şifrelenmiş bilgiler temsil eden, bir dizi çubuk ve boşluklar. Söz konusu bilgilerinanlamı her bir çubuk ve boşlukla belirlenir.Temel süre – Süre incelemesinde, standart derecede bir çalışma öğesini gerçekleştirmek için gerekliolan süre.Seri üretim – Malzemeler veya parçaların belirli miktarlar (partiler) şeklinde işlendiği bir üretim sistemi;partinin tamamı bir sonraki aramaya aktarılmadan önce parti tek bir aramayla bütünüyle işlenir.Küvet eğrisi – Bakımda, bir teçhizat kaleminin ömrünün ilk yıllarında azalan bir arıza oranı, daha sonrasabit oranlı bir dönem ve ömrünün sonuna doğru artan bir arıza oranı gösteren eğri.Kıyaslama (benchmarking) – Aynı kuruluş içindeki başka birimlerin, rakiplerin veya başka ilgili kuruluşlarınen iyi uygulamaların belirlenmesi ve rekabet yeteneğini arttırmak maksadıyla aynı veya dahayüksek bir performans düzeyine ulaşmak için bir hedef konulması.Malzeme listesi – Bir imalat veya montaj ürününe giren bütün hammaddeler, parçalar ve ara montajkısımlarının listesi. İmalat veya montaj ürününü yapmak için her birinden gereken miktarı gösterir.Aşağıdan yukarıya yaklaşım – Verimliliği artırıcı fikirlerin çalışanlardan kaynaklanması ve sonunda şirketçapında benimsenmesi yaklaşımı.Beyin fırtınası – Fikir üretme, sorun çözme veya karar almaya yönelik bir süreç. Önce, grup üyeleri kendiliğindenfikirlerini ortaya koyarlar, sonra bu farklı fikirler analiz edilir ve değerlendirilir, son olarak eniyi alternatif seçilir.Başa baş grafiği – Mümkün olan bütün çıktı düzeyleri için, toplam hasılat (birim fiyatı x miktar) eğrisiylebirlikte toplam değişken maliyet ve sabit maliyet eğrisini gösteren bir grafik araç. Toplam maliyet

eğrisiyle toplam hasılat eğrisinin kesişme noktası başa baş noktası olarak tanımlanır; yani gelirlerinmaliyetlere tamamen eşit olduğu üretim düzeyi veya satış hacmi.Kesinti – Arıza nedeniyle çalışmanın durması.Emniyet stoğu – Kullanım, teslimat süresi veya tedarik alanında tesadüfi değişmeler yüzünden mallarıntükenmesine karşı bir ihtiyat tedbiri olarak taşınan fazla envanter.Ara bellek – Bilgisayarın içinde verilerin, bilgisayar onları işleyebilir olana kadar, geçici olarak tutulduklarıbir depolama alanı.Kanada Ulusal Ödülü – Bütün sektörlerde, üstün başarı gösteren işletmeleri onurlandırmak için KanadaHükümeti tarafından 1984 yılında tesis edilmiş olan Kanada İş Mükemmelliği Ulusal Ödülleri.Kapasite ihtiyacı planlaması – Beklenen talebi dikkate alarak üretim kapasitesi limitleri veya düzeyleribelirleme, ölçme ve ayarlama işlevi.Merkezi işlem birimi – Bir bilgisayar sistemi içinde, bilgi depolama ve işlemeyi kontrol eden ve sisteminbütün unsurları ve bileşenleri için odak noktası olarak hareket eden donanım ve yazılım.Merkezileştirilmiş bakım yapısı – Tüm bakım işlevlerinin tek bir örgütsel birim tarafından yerine getirildiğibir yapı.Temiz teknoloji – Bitmiş ürün veya hizmet ile ilgili enerji ve malzeme girdilerinin azami oranda kullanılmasınıve böylece üretim sürecinde asgari kirlilik veya atık olmasını sağlayan üretim teknolojisi.Yönetime katılım – Çalışanların karar alma ve yönetime katılmasını öngören değişik düzenlemeler.Toplu pazarlık – Çalışma ve istihdam şartlarını belirlemek, işverenler ve işçiler arasındaki ilişkileri düzenlemekve/veya işverenler ve onların örgütleriyle işçilerin örgütleri arasındaki ilişkileri düzenlemekiçin, bir tarafta, bir işveren, bir grup işveren, bir veya daha çok işveren örgütü ve diğer tarafta bir veyadaha çok işçi örgütü arasında yapılan müzakereler.Bilgisayar destekli üretim (BDÜ) – Üretilen bir maddenin işlenmesinde üretim teçhizatını programlamak,yönetmek ve kontrol etmek için bilgisayarlar kullanılması.Bilgisayar destekli tasarım (BDT) – Etkileşimli bir mühendislik tasarım sürecinde bilgisayarlar kullanılması.Programlar bir parçanın yerleşimi, geometrik dönüşümleri, projeksiyonları, devirleri, büyütülmüşşekilleri ve yatay kesitlerini ve onun başka parçalarla ilişkilerini tamamlar.Durum izlemesi – Normal davranıştan herhangi bir sapmayı tespit etmek veya ekipmanın mevcut durumuve evrimi hakkında bilgi sağlamak için ekipmanın sürekli olarak gözlenmesi.Duruma dayalı bakım – Ekipmanın sökülmesini gerektirmeyen, çıkardığı sesleri dinleyerek muayeneetmeye dayanan, tahmin edici veya dinleyici bakım adıyla da bilinen, bir arıza önleme tekniği.Beklenmeyen olay – Zaman etüdünde, sık sık veya düzenli olarak meydana gelmemeleri nedeniyleekonomik biçimde ölçülemeyen, meşru ve beklenen iş kalemleri veya gecikmeleri karşılamak içinstandart süreye dahil edilecek küçük bir zaman payı.Kurumsal planlama – Kurumsal amaçlar tesis etme ve bu amaçları en iyi gerçekleştirecek politikalar,stratejiler ve kaynak tahsislerini belirleme süreci.Düzeltici bakım – Ekipmanın yalnızca kısmen veya tamamen durması veya arızalanmasından sonraekipman üzerinde onarımlar yapılması. Arıza bakımı veya iyileştirici bakım adıyla da bilinir.Sermaye maliyeti – Belirli bir süre, normal olarak bir yıl için, yatırılan sermayeyi idame etmenin maliyeti.Bu maliyet bir yüzde olarak ifade edilir ve alternatif yatırımların ortalama getirisi, banka kredisi faiz

oranları ve firmanın borç veya hisseli sermaye biçiminde fonlar çekmek için ulaşması gereken getirioranı gibi etkenlere dayanabilir.Maliyet merkezi – Bir kuruluş içinde, maliyetlerin etkili biçimde kontrol edilebilmesi amacıyla, kendisiiçin maliyetler toplanan veya tahsis edilen alt birim – örneğin bir torna departmanı. Maliyet merkezleritanımlanmasındaki kriterler, maliyetlerin önemli miktarda olması ve sorumluluk alanının açıkçatanımlanmış olmasıdır. Bir maliyet merkezi normal olarak birkaç iş merkezini kapsar.Maliyet etkililiği – Aynı harcamayı daha etkili olarak kullanmanın veya aynı faydaları daha az harcamaile elde etmenin mümkün olup olmadığını tespit etmek için belirli bir harcamanın faydalarının analizi.Maliyet-fayda analizi – Geleneksel maliyet hesabında normal olarak yer verilmeyen sosyal maliyetlerve faydalara özellikle dikkat edilerek, bir proje veya faaliyette kullanılan kaynakların maliyetlerive projeden yararlanıcılar veya ilgililer tarafından elde edilecek faydaların değeri arasında yapılan birkarşılaştırma.Önem indeksi – Arıza çeşidinin meydana gelme ihtimali P, arızanın kritik olma durumu S ve ürün tüketicitarafından bilfiil kullanılmadan önce arızayı tespit etmenin zorluğu D olmak üzere, P x S x Dderecelerinin çarpımından gelen sonuç.Önem analizi (CA) – Bir sistemin arızalarını, performans, güvenlik, tam fonksiyon kaybı bakımından,sonuçlarının önemine göre gruplandırma yöntemi.Kuruluşların kültürel alt sistemi – Temel değerler, idealler, fikirler ve felsefe, alışkanlıklar ve âdetler, ilanedilmiş amaçlar ve gayeler, politika ve strateji; bunun çekirdeğinde kuruluşun kimliği vardır.Dönen varlıklar – İşletmenin normal olarak bir yıl içinde nakde çevrilebilecek varlıkları; bunların kapsamındagenellikle nakit, kolayca el değiştirebilen menkul kıymetler, alacaklar, envanterler ve peşinödenen hizmetler bulunur.Sipariş üzerine tasarlanan uygulama – Belirli bir kuruluşa belirli bir sorunu çözmekte veya belirli bir sürecikontrol etmekte yardımcı olmak için özel olarak tasarlanmış bilgisayar yazılım veya programları.Veri tabanı – Yararlı bir şekilde güncelleştirme, sınıflandırma ve erişmeye imkan verecek tarzda depolanmışveriler ve bilgilerin toplamı.Yerinde bakım – Her üretim alanının kendi bakım personeline sahip olması şeklinde bir düzenleme.Talep yönetimi – Ürünlere yönelik bütün taleplerin, esas programlayıcının onların farkında olmasınıtemin edecek şekilde, tanınması ve yönetilmesi fonksiyonu. Tahmin yapma, sipariş kaydı, sipariş vaadi,şube ambar ihtiyaçları, fabrikalar arası siparişler ve hizmet parça ihtiyaçları bunun kapsamındadır.Deming Ödülü – 1951 yılından bu yana Japonya Bilimciler ve Mühendisler Birliği tarafından yürütülenbir kalite ödülleri sistemi. Ödüller yılda bir defa (a) istatistiksel kalite kontrol yöntemlerinin sanayidekiuygulamalarıyla ilgili teorik çalışmaları başarıyla tamamlayan kişilere, (b) teorileri başarıyla uygulayankişilere ve (c) kalitenin geliştirilmesine büyük katkı yapan kişilere verilir.Amortisman – İşletme faaliyetlerinde kullanıma bağlı aşınma ve yıpranma nedeniyle veya teknolojikilerlemeye bağlı olarak eskime nedeniyle, bir dönem boyunca sermaye mallarının değeri veya etkinliğindeazalış miktarı. Finans alanında, varlığın değerindeki azalmayı söz konusu döneme ait bir maliyetolarak temsil etmek için varlığın başlangıç değerinin bir kısmını cari gelirlere karşı tahsis etmeyianlatır.Teşhis – Belirtiler temelinde hataların tespit edilmesi; aynı zamanda, bir sistemin beklendiği gibi işleyipişlemediğini test etmeye yönelik kontrollerden oluşan bir sistem.

Doğrudan bakım maliyetleri – Bakım çalışmasının yapılmasıyla dolaysız bağlantı içinde olan maliyetler;bunların kapsamında, düzenli bakım maliyetleri, işçilik maliyetleri, teçhizat maliyetleri, malzemeve parça maliyetleri, eğitim maliyetleri, alt yüklenici maliyetleri, vs. vardır.Doğrudan maliyetler – Belirli bir işe, faaliyete veya ürüne kolayca bağlanabilen veya izlenebilen maliyetler.Dağıtım maliyetleri – Ürünlerin pazarlanması ve dağıtılmasında katlanılan maliyetler.Atıl süre – Bir kalemin veya üretim hattının ondan beklenen fonksiyonları yerine getirecek durumdaolmadığı toplam süre.Ekoloji – Canlı organizmalar ve onların fiziksel ortamı arasındaki ilişkilerin araştırılması.Ekonomik sipariş miktarı (ESM) – Toplam envanter maliyetini, yani sipariş maliyetleri, stokta taşıma maliyetlerive stoktan çıkış maliyetlerini en alt düzeye indiren satın alma veya üretim siparişinin boyutu.EVİ – Elektronik veri işlem.Öğe – Zaman etüdünde, belirli bir iş veya görevin, gözlem, ölçüm ve analiz kolaylığı için seçilen ayrıbir parçası.Çalışan katılımı – Karar alma sürecinde çalışanların inisiyatiflerinin kullanıldığı bir işletme sistemidir. Endüşük katkı derecesi öneri sistemleriyle başlar ve çalışanların yüksek bir düzeyde stratejik kararlardarol oynadıkları katılımcı yönetim ile en yüksek düzeye çıkar.Enerji denetimi – Bir işletmede enerji kullanım etkinliğini değerlendirmek ve enerji kaybı ve israfını enaza indirmek amacıyla enerji ve malzeme akışlarının detaylı analizi.Enerji eşdeğeri – Bir varil petrolün enerji içeriği gibi ortak bir ölçü birimiyle veya enerji birimleri (gigajul)cinsinden ifade edilen, değişik biçimlerdeki enerji kaynaklarının enerji içeriği veya tüketim miktarı.Enerji canavarları – Çok büyük miktarda enerji tüketen bölümler veya cihazlar.Enerji dengesi – Madde ve enerjinin korunması ilkesine dayalı olarak, bir sürecin enerji girdileri ve busürecin çıktıları arasındaki eşitlik, artı katlanılan enerji kayıpları.Enerji etkinliği – Üretim sürecindeki enerji girdilerinin sürecin çıktılarını üretmek için ne kadar iyi kullanıldığınınbir ölçüsü.Enerji yönetimi – Enerji girdilerinin etkin kullanımı amacıyla, bir işletmede enerji kullanımını planlama,düzenleme, uygulama, izleme ve kontrol etmenin sistematik bir yolu.Enerji etkinliği – Süreç veya işletme tarafından üretilen çıktıların üretim sürecinde tüketilen enerjiyeoranı; enerji etkinliği ve etkililiği faktörleri bu kavramda birleşir.Enerji yöneticileri – Bir işletmede enerji yönetimine nezaret etmekle görevli olan kişiler.Enerji verimliliği indeksleri – Belirli bir faaliyet, süreç veya cihaz için çıktı birimi başına optimal enerjitüketimi; mevcut enerji verimliliğinin baz olarak alınan geçmiş bir dönemdeki enerji verimliliğine oranınıda ifade edebilir.Ergonomi – İşçiler ve onların görevleri, işleri, donanımları ve çalışma ortamları arasındaki ilişkinin incelenmesi.Özellikle, anatomik, fiziksel ve psikolojik bilgilerin bu konularda ortaya çıkan sorunlara uygulanması.Dış ve iç müşteriler – Dış müşteriler piyasada ürün ve hizmetlerin alıcılarıdır. İç müşteriler ise, parça vebileşen imalatı bölümündeki işçiler, makine operatörleri veya bakım işçileri gibi, daha sonraki üretimaşamalarında çalışan (aynı işyerindeki) işçilerdir.Arıza türü ve etkisi analizi (ATEA) – En muhtemel arıza çeşitlerini ve bunların ürün veya sistemin ta-

mamının performansı üzerindeki etkilerini incelemek için beklenen işletim şartlarının referans olarakkullanılmasıyla teçhizatın güvenilirliğini analiz etme yöntemi.Arıza maliyeti – Teçhizatın kullanılabilir durumda olmaması veya arızalanması nedeniyle meydana gelenüretim kaybı ve diğer kayıplardan doğan maliyetler.Arıza analizi – Uygun bakım yöntemleri tanımlamak amacıyla arızalı teçhizatın istatistiksel analizi.Yorgunluk payı – Zaman etütünde, rahatlama payının bir alt bölümü; belirlenen çalışmayı belirlenenşartlar altında gerçekleştirmenin fizyolojik ve psikolojik etkileri için böyle bir pay bırakılır.Hata ağacı analizi – Bir nesnenin ana fonksiyonu ile meydana gelebilecek muhtemel hatalar arasındakiilişkiyi bir karar ağacı biçiminde temsil etmek yoluyla bu nesnenin doğru işlememesinin sistematikanalizi.Özellik kodu – Ayrı bir ürün özelliğine tahsis edilen, bir veya daha çok belirli parça numarası konfigürasyonlarıiçerebilen tanımlayıcı bir kod.İlk giren ilk çıkar (FIFO) – Alınan ilk malzemelerin dışarıya ilk çıkanlar olması şeklinde bir envanter akışveya maliyetleme sistemi.Duran varlıklar – İşletmenin ürün ve hizmetlerini üretmek ve satmak için kullanılan ve işletmeye yararlıoldukları sürece satılmayacak veya nakde çevrilmeyecek olan, arazi, binalar ve makineler gibi, uzunsüre dayanan ve değişmez nitelikte maddi varlıklar.Sabit maliyetler – Belirli bir dönem boyunca değişmeyen ve üretim veya çıktı hacmindeki değişimlerdenetkilenmeyen maliyetler, örnek olarak kira, emlak vergisi, bazı personelin maaşları.Akış şeması – Bir süreç veya faaliyette neler olduğunu grafik biçimde sunmaya yarayan bir araç; faaliyetler,malzeme akışı, depolama ve teçhizat gibi çeşitli unsurlar gösterilir.Akış diyagramı – Belirli faaliyetlerin hangi yerlerde gerçekleştirildiğini gösteren ve faaliyetlerin uygulanmasındaişçiler, malzemeler veya teçhizatın izlediği yolu belirten, esas olarak ölçekli bir grafik diyagramveya model.Akımlı üretim – Her üretim işi veya kaleminin bir operasyondan sonraki operasyona sırayla geçtiği birüretim süreci.Kazançların paylaşımı – İyileştirme sürecine çalışanların katılımından gelen örgüt performansındakiiyileşme sayesinde elde edilen kazançların – tasarruflar veya artan kârlar – çalışanlar ile paylaşılmasıiçin çok çeşitli sistemleri anlatan genel bir terim.Donanım – Bir bilgisayar sisteminin fiziksel maddi unsurları, örnek olarak işlemciler, monitör, yazıcılar,vs.Tehlikeli atık – İnsan veya hayvan sağlığına zarar verebilecek atık malzemeler.Bakım tedbirleri – İşletmenin tesis ve teçhizatının bakımını daha iyi yaparak, böylece enerji kaçaklarınıve gereksiz enerji sarfiyatını yok ederek uygulanan enerji tasarruf tedbirleri.İnsan kaynakları stratejisi – Organizasyonun amaçlarını en iyi gerçekleştirebilecek insanları çekmek,tutmak, takdir etmek, ödüllendirmek ve geliştirmek için bir politika ve eylem planı.İnsan kaynakları yönetimi – Bir işletmede personelin planlanması, geliştirilmesi, organizasyonu, yerleştirilmesive kullanılmasına yönelik entegre yaklaşım ve firmanın stratejik hedefine ulaşılması yönündepersonelin etkili katkısına elverişli bir çalışma ortamının yaratılması.IMPROSHARE – Mitchell Fein tarafından geliştirilmiş olan, bir üründen belli sayıda adet üretmek için(standart emek saatlerine kıyasla) fiili emek saatlerindeki azalıştan elde edilen tasarrufların firma veçalışanlar arasında eşit olarak paylaşılmasına dayanan bir kazanç paylaşım planı (IMproved Producti-

vity through Sharing).Dolaylı maliyetler – Belirli bir işe, faaliyete veya ürüne kolayca bağlanabilir veya izlenebilir olmayanmaliyetler. Bazı altyapı hizmet (elektrik, su, gaz, vs.) maliyetleri gibi dolaylı maliyetler sabit veya değişkenolabilir ve genel gider tahsis oranları yoluyla ürünlere dağıtılır.Endüstriyel ilişkiler – İşverenler ve çalışanlar arasındaki ve onların örgütleri arasındaki ilişkiler.Bilgi teknolojileri (BT) – Herhangi bir amaçla bilgi ve veri depolamak, işlemek, erişmek ve iletmek içinkullanılan her türlü donanım ve yazılım sistemlerini ifade etmek için kullanılan genel bir terim.Envanter taşıma maliyetleri – Malzeme stoklama nedeniyle katlanılan maliyetler; stokta bağlanmış sermayeninmaliyeti, vergiler, sigorta, ambalajlama, depolama, eskime ve bozulma maliyetleri de bunlarınkapsamındadır.Envanter kontrol – Uygun miktarlarda hammadde, malzeme ve bitmiş ürünlerin doğru yerde, doğruzamanda ve optimum maliyet ile bulunmalarını temin etmeye yönelik tedbirler seti.Envanter – Gelecekteki tüketimi, üretimi veya satış talebini karşılamak amacıyla tutulan malzeme, parça,levazım veya bitmiş mallar stoku.Envanter devir oranı – Satılan malların yıllık maliyetinin ortalama envanter seviyesine oranı.Envanter maliyetleri – Bir envanter sisteminin işletilmesiyle bağlantılı maliyetler, özellikle yeniden siparişmaliyetleri, envanter taşıma maliyetleri ve stok çıkış maliyetleri.İş tasarımı – Bir işin faaliyetleri, görevleri ve sorumluluklarının belirlenmesi.İş zenginleştirme – Görevlerin yerine getirilmesi yanında sorumlulukların planlanması ve kontrol edilmesidahil, işlerin içeriğinin genişletilmesi.İş genişletme – Karar alma gücü ve sorumlulukta bir artış olmadan görevlerdeki (faaliyetlerdeki) artışİş rotasyonu – Genellikle bir insan kaynağı geliştirme planının parçası olarak, yöneticileri ve çalışanlarıişler arasında kaydırma ve böylece onlara deneyim ve bilgi kazandırma sistemi.Özel üretim – Üretim faaliyetlerinin belirli bir işe yönelik tasarlandığı ve belirli teçhizat veya çalışmamerkezlerine tahsis edildiği bir üretim sistemi.Tam zamanında (TZ) – Her operasyonda malzemeler ve parçaların kullanılmak için tam zamanındaulaşmasını temin ederek envanteri asgariye indirme yöntemi. Bunun için, her operasyonun dahasonrakiler ile yakından senkronize edilmesi gerekir. Dar anlamıyla, tam zamanında yöntemi sadecegerekli malzemeleri gerekli yerde gerekli zamanda bulunduracak şekilde malzemelerin hareketini ifadeeder. Geniş anlamıyla, üretim sisteminde malzemelerin tam zamanında hareketini mümkün kılanbütün faaliyetleri ifade eder.Kaizen – İşletmede her şeyin kademeli ve sürekli olarak iyileştirilmesi şeklindeki Japon felsefesi.Kanban – Her birine bağlı tek bir kart ile standart konteynırlar kullanan bir tam zamanında üretimyöntemi. Bu sistemde, parçaları kullanan çalışma merkezleri, kart yoluyla, besleyici operasyonlarınınparça stokunu ikmal etmesi gerektiğini belirtirler. Japonca “kanban” sözcüğü “kart” anlamına gelir.Kilit sonuç alanı (KSA) – Eylemlerin sonuçlarının organizasyon hedeflerinin gerçekleşmesine önemlikatkı yaptığı kilit fonksiyonlar.Emek verimliliği – Çalışma saatleri, kişilerin sayısı, emek maliyetleri, vs. şeklinde ölçülen emek girdisibirimi başına ürün veya hizmet çıktısı.Teslimat süresi – Bir faaliyeti, örnek olarak bir satın alma emrini veya bir üretim emrini yerine getirmekiçin gerekli olan süre.

Yalın organizasyon – Takım çalışmasını, hiyerarşilerin düzleştirilmesini, çeşitli beceriler kazanmayı,dikey ve yatay koordinasyonun iyileştirilmesini, gereksiz süreçlerin ve verimli olmayan kaynaklarıngiderilmesini ve işçilerin katılımı yoluyla sürekli performans iyileşmesini vurgulayan bir işletme organizasyonu.Doğrusal programlama – Bir üretim sisteminin sınırlı kaynaklarını düzenleme ve tahsis etmenin çoksayıda alternatif yollarını analiz edebilen, böylece karar alıcıların en iyi alternatifi seçmelerine yardımeden bir matematiksel alet.Yük dengeleme – Çalışmanın dönemler arasında daha dengeli dağılmasını temin edecek şekilde siparişlerinveya faaliyet programının yayılması.Sipariş miktarı – Bir defada sipariş edilen veya üretilen belirli bir kalemin miktarı.Makine atıl süresi – Bir makinenin arıza, bakım ihtiyaçları veya başka sebeplerden dolayı işletilemediğisüre.Makine kapasitesi – Bir makinenin planlanan işletim şartları altında üretebildiği potansiyel miktar.Korunabilirlik – Tanımlanmış işletim şartları altında bir nesnenin bakım kolaylığını belirten özellik. İyikorunabilirlik demek, belirli bir dönem boyunca önleyici ve düzeltici bakım faaliyetlerinin ortalamasüresinin düşük olması demektir.Bakım aşaması – Bakım seviyesi adıyla da bilinir; bakım işlemlerinin farklı karmaşıklık seviyeleri; genelolarak beş aşama kullanılır.Siparişe göre yapılan ürün – Sadece bir siparişin alınmasından sonra imal edilen nihai ürün. Sık olarak,müşteriye teslimat süresini azaltmak için uzun teslimat süreli bileşenler stokta tutulur.Stok için yapılan ürünler – Ürün bitmiş mallardan veya “stoktan” veya “raftan” sevk edilir; ürünün imalatınıbitirmek için müşteriden sipariş alınması beklenmez.Malcolm Baldridge Ödülü – Amerikan sanayilerinin rekabetçi konumunu güçlendirmek için BirleşikDevletler Ticaret Bakanlığının Standartlar ve Teknoloji İdaresi tarafından 1988 yılından bu yana yürütülenbir ödül sistemi. Bu sistem, Amerikan sanayinde örnek alınacak kalite liderlerini tespit etmekiçin başlatıldı.İmalat döngü süresi – Bir ürünün imal edilmesi için gerekli olan, ambalajlama, düzenleme, işleme, depolamave gecikme sürelerini de içine alan toplam süre.Malzeme verimliliği – Malzeme girdilerinin birimi başına yararlı ürünlerin çıktısı.Yöntem incelemesi – Daha kolay, daha etkili ve daha düşük maliyet yöntemleri geliştirmenin ve uygulamanınbir yolu olarak, mevcut ve önerilen iş yapma yollarının sistematik olarak kaydedilmesi vekritik bakımdan analiz edilmesi.Yöntem-zaman-ölçümü (YZÖ) – Operasyonlar için standart süreler oluşturulmasında kullanılan öncedenbelirlenmiş zaman standartları sistemi.Karma bakım yapısı – Bakım faaliyetinin bazı parçalarının (örnek olarak planlama bürosu, depo, atölye)merkezileştirilmesi, başka parçaların ise üretim alanlarına tahsis edilmesi şeklinde bir düzenleme.Modülleştirme – Farklı nihai ürünler imal etmek için değişik biçimlerde bir araya getirilebilen bileşenlertasarlanması ve üretilmesi.Çoklu maliyet formülü – Kazanç paylaşımında, emek maliyetleri yanında başka maliyetleri içeren hesaplamalarve formüller. Bunlar daha sonra üretimin satış değerine bölünür ve performans seviyeleriningöstergesi olarak kullanılır.

Çok kullanıcılı bilgisayar sistemi – Bir grup kullanıcı tarafından paylaşılan, ortak yazılım uygulamalarınasahip bilgisayarlar, girdi ve çıktı cihazlarından oluşan bir şebeke.Çok makineli çalışma – İşçinin aynı anda çalışan iki veya daha çok makineye bakmasını gerektiren birgörevlendirme sistemi.Çok faaliyetli şema – Birden fazla konuda (işçi, makine veya cihaz) paralel faaliyetlerin kendi aralarındakiilişkileri göstermek için ortak bir zaman çizelgesi üzerinde kaydedildiği bir şema.Gözlenen süre – Zaman etütünde, bir elemanı veya elemanlar kombinasyonunu yerine getirmek içinharcanan, doğrudan ölçüm yoluyla (örnek olarak bir kronometre yoluyla) elde edilen süre.Yöneylem araştırması – Sanayide, iş dünyasında, kamu yönetiminde, vs. insanlar, makineler, malzemelerve para içeren büyük sistemlerin işletilmesi ve yönetilmesinde ortaya çıkan karmaşık sorunlarabilimsel yaklaşımın uygulanması. Çok sayıda alternatif kararların mukayese edilmesine ve en iyi olanınseçilmesine imkan veren matematiksel modeller ve analiz teknikleri kullanarak problem çözmeyeniteliksel bir yaklaşım.Siparişlerin girilmesi – Bir müşterinin isteğinin kabul edilmesi ve imalatçı tarafından kullanılan ifadeşekillerine çevrilmesi süreci. Bu işlem, bitmiş ürünler için sevkıyat belgeleri hazırlanması kadar basitveya siparişe göre yapılan ürünler için mühendislik çalışmalarını içeren daha karmaşık bir dizi faaliyetolabilir.Organizasyon geliştirme – Bir organizasyonun üyelerine organizasyon hedeflerine ulaşmak için hepbirlikte etkili biçimde çalışmakta yardım etmeye yönelik, organizasyon çapında planlı gayret.Örgüt kültürü – Organizasyonu karakterize eden tutumlar, değerler, inançlar ve tipik ilişki, davranış veperformans biçimlerinin karışımı.Öz sermaye – Bir firmanın varlıklarının borçlarından fazla olan kısmı; işletme sahibinin işletmedekimülkiyet hakkını temsil eder.Pareto analizi – Hayati önemdeki çok az şeyi önemsiz olan bir çok şeyden ayırmak için bir problemdensorumlu olan başlıca faktörleri belirlemek - örneğin bozulmaların çoğuna sebep olan arıza tipleri,sermayenin çoğunu bağlı tutan envanter kalemleri, kârlılığa en çok katkı yapan ürünler, kusurlarınçoğuna sebep olan operasyonlar gibi.Kısmi verimlilik ölçüleri – Çıktının tek bir girdiye, örneğin emek, sermaye, malzeme veya enerji girdisineoranını ifade eden verimlilik ölçüleri. Çalışma saati başına çıktı, çalışan başına çıktı ve enerji girdisibirimi başına çıktı bunlara örnektir.Katılım – Genellikle performans iyileştirme çalışmalarında, danışma mekanizmalarında ve ortak kararalma sürecinde yer almak yoluyla, çalışanların katılımını ve kendi işlerine ve kurum hedeflerine bağlılığınıarttırmanın çeşitli yolları için genel bir terim.Katılımcı yönetim – İşyerinde sorun çözmeden kurumsal düzeyde danışmaya kadar uzanan, işçilerinkarar almaya katılımını vurgulayan bir yönetim tarzı.Planlı bakım – Gerekli olacağı bilinen, böylece önceden planlanabilen ve programlanabilen bakımçalışması.Politika – Bugünkü ve gelecekteki kararları yönlendirmek ve belirlemek için tasarlanmış genel ilkeler,amaçlar ve usullerin beyanı.Kirleticiler – Fiziksel çevreyi bozan veya insan ve hayvan sağlığına zarar veren maddeler.Değişim için iktidar stratejisi – İnsanların ikna edilmesi, eğitilmesi ve değişimi hazırlamaya ve uygulamayakatılması yerine iktidar kullanmak yoluyla gerçekleştirilen bir organizasyon değişimi.

Önceden belirlenmiş zaman standartları (ÖBZS) – Hareketin niteliğine ve altında yapıldığı şartlara göresınıflandırılan temel insan hareketleri için belirlenmiş sürelerin tanımlanmış bir performans düzeyinde– temel hareketlerin kombinasyonlarından oluşan – bir işin süresini oluşturmak için kullanıldığı biriş ölçüm tekniği.Süreç yerleşimi – Üretim tesisleri ve cihazlarının yerine getirdikleri fonksiyonlara ve süreçlere göregruplandırıldığı bir tesis yerleşim sistemi.Süreç danışmanlığı – Danışmanın; müşteri kuruluşa, örgütsel süreçler, bunların olası sonuçları ve değişimiuyarmak için müdahale teknikleri konusunda bilinçlenmesini sağlayarak kendi sorunlarını çözmekteyardım etmeye çalıştığı bir yaklaşım. Süreç danışmanının esas amacı, teknik bilgi aktarmakveya çözümler önermek yerine, müşteri kuruluşun kendi sorunlarını teşhis etmesine ve çözmesineyardım edecek bir yaklaşım, yöntemler ve değerler aktarmaktır.Ürün yaşam döngüsü – Bir ürünün piyasadaki varlığı süresince içinden geçtiği dört aşama (giriş, büyüme,olgunluk ve gerileme).Ürün yerleşimi – Üretim tesisleri ve cihazlarının onları kullanarak üretilen ürün gruplarına göre gruplandırıldığıbir tesis yerleşim sistemi.Ürün maliyet yapısı – Üretime giren değişik unsurların yüzdelerini gösteren, ürünün maliyet dökümü.Ürüne yönelik organizasyon – Bir ürünü veya ürün ailesini bağımsız olarak imal edecek şekilde donatımlıbirimler şeklinde yapılandırılmış bir organizasyon.Üretim kontrol – Hammadde tedarik edilmesinden bitmiş ürünlerin envantere teslim edilmesine kadarbütün imalat sürecinde malların hareketini planlama, yönlendirme ve düzenleme fonksiyonu.Üretim teslimat süresi – Üretim döngüsünün başlangıcından nihai ürünün teslimine kadar olan süre.Üretim kapasitesi – Bir üretim teçhizatı veya tesisinin planlanmış işletim şartları altındaki çıktı hacmi.Üretim takvimi– Belirli bir üründen belirli bir miktarı belirli bir süre içinde imal etmeye yönelik bir plan.Verimlilik görüşmeleri – Şirketin verimlilik artırma programıyla ilgili konular, örnek olarak istihdam üzerindekietki, görevlendirme, katılım ve kazanç paylaşımı konularında ortak bir anlaşmaya varmak içinbir işveren ile işçilerin temsilcileri arasında yapılan müzakereler.Kâr paylaşımı – Genellikle mali yılın sonunda verilen, ikramiyeler ve ilave ödemeler yoluyla, işletmeninçalışanlar ile kârı paylaşması şeklinde bir sistem. Bu sistem, genel olarak, kârın ne kadarının dağıtılacağını,bunun nasıl hesaplanacağını ve nasıl pay edileceğini gösteren belirli bir formüle dayanır.Proje şebekesi teknikleri (PŞT) – Projelerin tanımlanması, analiz edilmesi, planlanması ve kontrol edilmesiiçin, bütün bu faaliyetlerin kendi aralarındaki mantıksal ilişkileri dikkate alan tekniklerin toplamı.Zaman, kaynaklar, maliyetler ve belirsizlik gibi başka faktörler ile ilgili teknikler de bunların içinde yeralır.Kalite – Bir ürün veya hizmetin, onun tasarlanan kullanım amacına ve müşteri beklentilerine göre,onun mahiyeti, özellikleri, boyutları, işlevleri, performansı, maliyetleri, vs. üzerine standartlar ve şartlarıkarşılama derecesi.Kalite çemberleri – İşle bağlantılı sorunları veya kendini iyileştirme ihtiyaçlarını belirlemek, analiz etmekve çözmek için düzenli ve gönüllü olarak toplanan, aynı çalışma alanındaki küçük bir çalışanlartopluluğu. Böylece, toplam performansta iyileşme ve çalışma hayatının zenginleşmesi sağlanır.Derecelendirme – Zaman etütünde, analiz yapan kişinin normal bir çalışma temposu anlayışına göre,işçinin çalışma temposunun gözlenerek değerlendirilmesi. Ayrıca, çalışma temposunu ifade etmekiçin kullanılan sayısal değeri anlatır.

Yenileme – Bakımda, bir nesneyi onun ilk baştaki durumuna veya işlevine geri getirmek.Geri dönüşüm – Hurdaya ayrılmış, atılmış veya ıskartaya çıkarılmış malzemelerin geri kazanılması veyeniden kullanılması.İyileştirme – Çalışma yeteneğini kısmen kaybetmiş olan bir cihaz veya tesisat üzerinde, onun performansınıdüzeltmek veya geliştirmek amacıyla yapılan işlemler.Rahatlama payı – Zaman etütünde, belirli bir durum altında çalışmayı gerçekleştirmenin fizyolojik vepsikolojik etkilerinden işçinin kurtulmasına olanak vermek için temel süreye eklenen süre. Rahatlamapayının miktarı işin ne kadar zorlu olduğuna göre değişecektir.Güvenilirlik – Bir nesne veya cihazın, iyi tanımlanmış şartlar altında, belirli bir süre boyunca gerekli birfonksiyonu temin etme olasılığı.Kaynak danışmanlığı – Uzman danışmanlık adıyla da bilinir. Danışman teknik uzmanlık sağlayarakmüşteriye yardım eder.Ekleme – Bir tesis veya donanımın kurulması ve işlemeye başlamasından sonra enerji tasarruf edici bircihazın takılması.Yatırım getirisi (YÜG) – Faaliyet gelirlerinin (satışlar – satışların maliyeti ve diğer masraflar) toplam varlıkların(dönen + duran) ortalama değerine oranı; bu oran kullanılan sermaye üzerine elde edilen getirioranıdır.Gelir – Müşterilere mal veya hizmet satılması sonucunda işletmenin kazandığı para miktarı.Yönlendirme – Belirli bir nesnenin üretilmesi için, gerekli malzemeleri, işlemlerin sırasını, işlemlerinyapılacağı çalışma merkezlerini, kullanılacak makine ve teçhizatı, gerekli olan taşıma, depolama, muayene,vs. işlemlerini gösteren bir belge.Rucker planı – Bir çalışma grubunun toplam performansının ölçüsü olarak katma değerli emek verimliliğinedayalı bir kazanç paylaşım planı. Bunun amacı, çalışanların katılımı yoluyla, belirli bir bordrogirdi değeri için çıktı değerini (katma değer) iyileştirmektir.Scanlon planı – Daha yüksek etkinlik ve düşük maliyetler yoluyla verimliliği arttırmak için tasarlanmış,organizasyon çapında bir performans iyileştirme planı. Planın temel unsurları, işbirliği felsefesi ve uygulaması,çalışanların katılımı sistemi ve artan verimliliğin ölçülmesi ve meydana gelen kazançlarındağıtılması için formüllerdir.Hurda oranı – Bir imalat sürecinde imalatına başlanan ürünlerin miktarı veya sayısı ile kabul edilebilirbir kalite seviyesinde imalatı tamamlanan ürünlerin miktarı veya sayısı arasındaki yüzde fark.Duyarlılık analizi – Bazı parametrelerin değerleri veya bazı varsayımlar değiştirildiğinde bir sorununçözümü üzerindeki etkilerin analiz edilmesi.Hizmet parçaları – Montaj yoluyla elde edilmiş bir ürünün onarımı ve/veya bakımı için kullanılan parçalar.Tipik olarak bunlar ürünün kendisinin sevkinden daha sonraki bir tarihte sipariş ve sevk edilir.Hazırlık zamanı – Bir makineyi belirli bir işe hazırlamak için gereken süre. Bunun kapsamında, öncekiişlerde kullanılmış olan düzeneklerin çıkarılması, temizlik yapılması ve yeni iş için gereken aletlerintakılması vardır.Tasarruf paylaşım sözleşmesi – Bir işletmede enerji tasarruf edici tedbirler tesis eden bir enerji hizmetşirketine ödenecek ücretlerin gerçekleşen tasarrufların bir yüzdesi olarak hesaplandığı bir düzenleme.

Küçük grup faaliyetleri – İşletme personelinin, küçük sorun-çözme grupları yoluyla, verimlilik sorunlarınaçözümler bulunmasına veya çalışma şartlarının iyileştirilmesine gönüllü olarak katıldığı, verimliliğiniyileştirilmesine yönelik katılımcı bir yaklaşım için genel bir adlandırma.Bir organizasyonun sosyal alt sistemi – Organizasyonun genel yapısı, bireysel işler ve fonksiyonlar, liderliktarzları, sosyal ortam, roller ve ilişkiler bunun kapsamına girer.Düşük faizli krediler – Düşük faiz oranları ve kolay geri ödeme şartlarıyla verilen krediler.Yazılım – Bir bilgisayar sisteminin operasyonlarını kontrol eden programlar veya talimatlar.Paydaşlar – Bir işletmenin bir hareketinden, kararından, politikasından, başarısından veya başarısızolmasından etkilenecek olanlar.Standart süre – Bir işi standart performansta tamamlamak için gereken toplam süre.Standart performans – Zaman etüdünde, nitelikli işçilerin, belirlenen yönteme sadık kalmak ve kendileriniişlerine vermek şartıyla, çalışma günü veya vardiyası içinde aşırı zorlama olmaksızın doğal olarakgerçekleştireceği ortalama çıktı miktarı. Bu performans standart derecelendirme ve performansölçeğinde 100 olarak ifade edilir.Teknoloji değişikliği – Üretim süreçlerinde veya belli başlı üretim cihazlarında değişimler getiren enerjitasarruf tedbirleri.Therblig – Frank B. Gilbreth tarafından, hareketin belirli bölümlerinden her birine, o bölümün amacınagöre verilen isim. Therblig hareketleri veya hareket olmamasının nedenlerini kapsar.Zaman etüdü – Belirlenmiş şartlar altında belirli bir işin unsurlarını yerine getirme sürelerini ve oranlarınıkaydetmek ve elde edilen verileri, aynı işin tanımlanmış bir performans düzeyinde yerine getirilmesiiçin gerekli süreyi bulacak şekilde analiz etmek için kullanılan bir iş ölçüm tekniği.Yukarıdan aşağıya yaklaşım – Üst yönetim tarafından alt kademelere verilen verimlilik artırma fikirlerive talimatları.Toplam kalite yönetimi (TKY) – İşletmenin süreçleri, ürünleri ve hizmetlerinin müşteri kalite ihtiyaçlarınave beklentilerine uygun olmasını temin etmek amacıyla, kuruluşun bütün birimlerini ve bütünyöneticileri ve çalışanları içine alan, kuruluş çapında entegre ve bütünsel bir yaklaşım.Toplam faktör verimliliği – Çıktıların birleşmiş girdilere (genel olarak emek ve sermaye) oranını gösterenverimlilik ölçüleri. İdeal olarak, bütün girdiler dikkate alınmalıdır.Toplam verimli bakım (TÜB) – Bakımı bir verimli fonksiyon olarak gören ve işletmedeki her birimin bununlailgilenmesi gerektiğini kabul eden bir bakım yönetimi yaklaşımı; kuruluştaki bütün kademelerteçhizat ve fiziksel tesislerin verimli işleyişinin sağlanmasında işbirliği etmelidir.Eğitim maliyetleri: dolaysız ve dolaylı – Dolaysız eğitim maliyetleri doğrudan doğruya eğitim faaliyetlerindenkaynaklanan maliyetlerdir, örnek olarak eğiticilerin maaşları, eğitim çalışmalarının idari maliyetleri,konaklama, eğitim yeri, donanım, vs. ile ilgili maliyetler. Dolaylı eğitim maliyetleri aynı kolaylıklabelirlenip ölçülemez, fakat yine de eğitim faaliyetinin bir sonucu olarak meydana gelirler, örnekolarak kaybedilen üretim süresinin maliyeti, fırsat maliyetleri, vs.Triboloji – Yağlama teknolojisi ve hizmeti.Ciro – Hammaddeler veya personel gibi varlıkların belirli bir dönem, genellikle bir yıl içinde kaç defayenileriyle değiştirildiği. Aynı zamanda, belirli bir dönem boyunca yapılan satışlar.

İki elli süreç şeması – Hareket incelemesinde, bir işçinin ellerinin (veya uzuvlarının) hareketlerinin bunlarınbirbirleriyle ilişkisi içinde kaydedildiği bir süreç şeması.Genel bakım standartları – Belirlenmiş bakım görevlerinin yapılması için standart süre.Atık yönetimi – Atık önleme, azaltma, geri kazanma ve giderme teknikleri ve yöntemleri.İş örneklemesi – Belirli çalışma veya faaliyet unsurlarının oluş yüzdelerini belirlemek için çalışmanınistatistiksel olarak örneklenmesi ve tesadüfi olarak gözlenmesi ve bu yüzdelerin belirli bir dönem boyuncaher bir faaliyete ayrılan süreyi elde etmek için kullanılması şeklinde bir çalışma ölçüm tekniği.İş faktörü – Önceden belirlenmiş zaman standartlarından oluşan bir sistem.İş ölçümü – Nitelikli bir işçinin belirli bir işi tanımlanmış bir performans düzeyinde yapması için gereklisüreyi tespit etme tekniklerinin uygulanması.İş basitleştirme – Daha kolay ve daha iyi çalışma yollarına ulaşmak için sağduyu ve sorgulamanın düzenliuygulanması.İş incelemesi – İyileşmeler sağlamak amacıyla, insan çalışmasının ve onun performansını etkileyen bütünfaktörlerin incelenmesinde kullanılan teknikler, özellikle yöntem incelemesi ve iş ölçümü içingenel bir terim.Devam eden üretim – İmalatçı bir işletmenin kısmen bitmiş ürünleri; aynı zamanda, ilerleme halindekiüretim veya imalatı devam eden mallar adıyla da bilinir.Sıfır hata stratejileri – İşçileri kalite kontrol sürecine katarak, böylece üretim sürecinde kusursuz çıktılar üretmelerinisağlayarak kalite iyileşmesine yönelik bir program.