Toplam Verimli Yönetim

Toplam Verimli Yönetim“TPM”Haz›rlayanlar‹stanbul Sanayi Odas› Kalite ve Teknoloji ‹htisas Kurulu (‹SO-KATEK)“Toplam Verimli Yönetim Çal›flma Grubu”Uran Tiryakio¤luTayfun UtaflHatice Savafl

‹SO Yay›n No: 2011/27© Toplam Verimli yönetim “TPM”, ‹stanbul Sanayi Odas›, ‹stanbul 2011Tasar›m ve Uygulama, Mürettebat Reklamc›l›kHer hakk› sakl›d›r. ‹stanbul Sanayi Odas› kaynak gösterilmek suretiyle al›nt› yap›labilir.Güncellefltirilmifl ikinci sürüm

TOPLAM VER‹ML‹ YÖNET‹M “TPM”13‹stanbulSanayiOdas›Kalite veTeknoloji‹htisasKurulu(‹SO-KATEK)Önsöz9Girifl101. 16 Büyük Kay›pve TEE (OEE)121.1 Kay›plar 121.2 TEE-Toplam Ekipman Etkinli¤i 15(OEE-Overall Equipment Efficieny)2. 12 Ad›ml› TPMUygulama Plan›172.1 Üst Yönetimin TPM Uygulama Karar›n› 17Deklare Etmesi ve Tan›tmas›2.2 E¤itim ve TPM Tan›t›m Kampanyalar› 172.3 TPM Yürütme Organizasyonunun 18Oluflturulmas›

TOPLAM VER‹ML‹YÖNET‹M “TPM”2.4 TPM Politika ve Hedeflerinin 19Belirlenmesi2.5 TPM Master Plan›n›n Haz›rlanmas› 212.6 Bafllama Vuruflu 222.7 Üretim Verimlili¤ini Artt›rmak Üzere 23Sistem Kurma2.8 Ürün ve Ekipman Devreye Alma 23Sürçlerinin Mükemmellefltirilmesi‹çin Sistem Kurma2.9 Kalite Bak›m Sistemini Kurma 232.10 Yönetimsel Departmanlarda Verimlilik 23Art›fl› ‹çin Sistem Kurma2.11 Çevre ve ‹fl Güvenli¤i Sisteminin 23Oluflturulmas›2.12 Süreklili¤i Sa¤layacak Sistem Kurulmas› 243. TPM Yap› Tafllar›(Pillarlar)253.1 Kaizen 263.1.1 Önce-Sonra Kaizenleri 303.1.2 Yenilik ve Kaizen Kombinasyonlar› 393.1.3 5S Kaizen 403.1.4 Kobetsu-Kaizen 473.2 Otonom Bak›m 503.3 Planl› Bak›m 683.3.1 Bak›m Kavram› 68

TOPLAM VER‹ML‹YÖNET‹M “TPM” 4. TPM Yönetimi3.4 Kalite Bak›m› 743.5 Bafllang›ç Faz› Kontrolü 803.5.1 Erken Ekipman Yönetimi 833.5.2 Erken Ürün Yönetimi 853.6 Ofis TPM 883.7 Çevre ve ‹fl Güvenli¤i 903.8 E¤itim 92945. Referanslar / Kaynaklar 98

‹‹stanbul Sanayi Odas› Kalite ve ‹htisas Kurulu(‹SO-KATEK), baflta ‹stanbul Sanayi Odas›üyeleri olmak üzere Türk sanayiinin, kaliteve teknoloji konular›nda ihtiyaç duyduklar› bilgiye,çabuk, etkin ve verimli bir flekilde ulaflabilmelerinekatk›da bulunmak amac›yla 1999 y›l›ndakurulmufltur ve o tarihten bu yana çal›flmalar›n›aral›ks›z olarak devam ettirmektedir.“Türk sanayiinin yüksek ve sürdürülebilir bir rekabetgücü kazanmas›” misyonu do¤rultusunda, sanayi,üniversite ve kamu temsilcilerinin gönüllü kat›l›m›ylaoluflan ‹SO-KATEK bünyesinde, geçti¤imizdönemde, KOB‹'lere yönelik kolay anlafl›l›r veuygulanabilir baz› temel kavram ve teknikleri içerenrehber kitapç›klardan oluflan “Kolay Bilgi Seti”haz›rlanm›flt›r.‹lk bask›s› 2004 y›l›nda gerçeklefltirilen “Kolay BilgiSeti”ne her y›l yeni kitapç›klar ilave edilmektedir.Hâlihaz›rda Set içerisinde, KOB‹ Yönetim Yaklafl›m›(1), Endüstriyel Tasar›m (2), Ürün Gelifltirme (3),Yeni ‹fl Gelifltirme (4), Fikrî Haklar (5), SanayiyeSa¤lanan Devlet Destekleri (6), SanayideÖzde¤erlendirme (7), AB Çerçeve Programlar ElKitab› (8), Proje Yönetimi (9), Yenilikçilik ve Ar-Ge Destekleri (10), Sanayide Sürekli Geliflme içinKaizen (11), Markalaflma (12), Toplam VerimliYönetim (13), Alt› Sigma (14) ve Yeni Ürün veTesis Yat›r›mlar›nda Fizibilite (15) kitaplar›kitapç›klar› yer almaktad›r.KOlay B‹lgi Seti'ne, KOB‹'lerimizin ilgi duyaca¤› vebaflvuru kayna¤› olarak istifade edece¤i yenik›lavuzlar eklenmesine yönelik çal›flmalar›m›zdevam etmektedir. Bu çal›flmalar sonucu “Sanayide‹novasyon Yönetimi” (16), “5S K›lavuzu” (17),“Stratejik Yönetim K›lavuzu” (18) ve “‹nsanKaynaklar› Yönetimi” (19) adl› kitapç›klar seriyeeklenmifltir.‹stanbul Sanayi Odas› olarak, sanayimizin rekabetgücünün art›r›lmas›na yönelik çal›flmalar› için KOlayB‹lgi Seti'nde yer alan k›lavuzlar›n haz›rl›¤›ndaeme¤i geçen ‹SO-KATEK üyelerine teflekkürediyoruz.Kolay B‹lgi Seti içerisinde yer alan kitapç›klar›m›z›nüyelerimize ve tüm sanayi kurulufllar›m›za yararl›olmas›n› diliyoruz.Sayg›lar›m›zla,C.Tan›l KÜÇÜK‹stanbul Sanayi Odas›Yönetim Kurulu Baflkan›Önsöz9

1. Girifl10G‹R‹fiSanayi kurulufllar›m›z›n rekabet güçleriniart›rarak gerek ulusal, gerekse uluslararas›pazarlarda baflar›l› olabilmeleri içintopyekün ve h›zl› geliflmeleri gereklidir. Bugeliflmeler fabrika sahas›ndan bafllar veh›zl› geliflim için etkin bir metodolojininkullan›m› gereklidir.Geliflmede yönetim tarz›n›n yan›s›ra,Toplam Üretken Yönetim (TPM) gibimetodlar›n kullan›m› ile tüm çal›flanlar›nyarat›c›l›¤›n›n teflviki, kat›l›mlar› ile do¤aniyileflmelerin ürünlere, üretim süreçlerine,kaliteye, dolay›s› ile rekabet gücü ve firmakârl›l›¤›nda katk›s› büyüktür.TPM Japonya'da do¤mufl bir metodolojidir.1950 ve 1960 y›llar› aras›nda ABD'de popülerolan Koruyucu Bak›m (PM) prensiplerinin JIPMBaflkan› Seichi Nakajima taraf›ndangelifltirilmesiyle 1971 y›l›nda ortaya ç›km›flt›r.Önce Toplam Üretken Bak›m olarak bafllam›flsonra üretimin direkt ve endirekt iliflkili tümalanlar›na yay›lm›fl ve bir üretim yönetimi tarz›nadönüflmüfltür.TPM bir fabrikadaki tüm çal›flanlar› kapsayanve a¤›rl›kl› olarak üretim verimini esas alan biryönetim sistemidir. Birçok iflletme, rekabetçipiyasa koflullar›nda maliyetlerin azalt›lmas› veverimlili¤in art›r›lmas›na yönelik de¤iflik sistemleruygulamaktad›r. Fabrika verimine yönelikuygulamalar›n içinde ad› çok duyulan bir kavramda “TPM”dir. Genelde fabrikalarda yönetimkadrosunun 7-15 misli mavi yakal› personelçal›flt›¤› düflünülürse, her gün, her an ürünlerve üretim metotlar› ile iç içe olan mavi yakal›çal›flanlar›n ifl yap›fl tarz›n› (metodu) ve/veyaürünü sürekli iyilefltirmesinin toplam iyileflmeyebüyük etkisi olaca¤› tart›fl›lamaz bir gerçektir.uygulayan yöneticiler, ekipler ve çal›flanlarmevcut koflullarla, zaten ulafl›lm›fl olanstandartlar ile yetinmez, yenilikler arar, yap›laniyilefltirmelerle gurur duyarlar ve bu sayedefabrikada iletiflim ve ba¤l›l›k artar. Bu nedenleyap›lan faaliyetlerin takdir edilmesi flartt›r.‹yilefltirmeler için bafllang›ç, iyilefltirmeye olanihtiyac›n fark edilmesidir. ‹htiyaç bir probleminya da yetersiz standard›n fark edilmesiyle ortayaç›kar. Bu problemleri fark etmesi gerekenlerbizzat ifli yapanlard›r. Fark edilen bir problemyoksa iyilefltirmeye ihtiyaç do¤maz, dolay›s› ileTPM aktivitelerine uygun atmosfer zor oluflur.TPM uygulamalar›n›n bafll›ca amaçlar›;• Üretim sisteminin verim ve etkinli¤ini en üstdüzeye ç›karacak bir iflletme kültürü ve yönetimsistemini fabrika çal›flanlar›, ofis çal›flanlar› ileberaber yerlefltirmek,• Mevcut ekipman ve üretim alan› ile ilgili hertürlü kayb› önleyecek kusursuz bir sistemamaçlayarak, bireysel ve ekip halindeçal›flmalardan elde edilen iyileflmelerintoplanmas› ile toplam ekipmanlar›n yani tümfabrikan›n verimini artt›rmak,• ‹flletmede kay›plar› (16 Muda) azaltarak;makina ve sistemlere bak›m yapmaya nihaiverimi (OEE) artt›rmak ve buna yönelik tümçal›flanlar›n aktif kat›l›m›n› sa¤lamak,• Ürün kalitesinde istikrar sa¤lamak,• Artan verim, azalan kay›plar, h›zlananteslimat süreci ile kârl›l›¤› art›rmak,• Çal›flma ortam›n› iyilefltirerek ifl güvenli¤isa¤lamak ve bunlar›n hepsini kapsayan ToplamVerimli Yönetim sisteminin oluflmas›n› sa¤layarakkendi kendine yürür (otonom) hale getirmek,sürekli gelifltirmektir.

Orta ölçek ve üzeri boyuttaki fabrikalarda artanifl bölümü, ifllerin fonksiyonlar baz›nda iletiflimikopuk departmanlarda kümelenmesi nedeniyledepartmanlar kendi ifllerinin kolay görülmesinimaksimize ederken, fabrikan›n ortak amaçlar›zaman içinde ikinci plana düflebilir.TPM metodolojisinin uygulanmas›, özellikle maviyakal› çal›flanlarda artan bireysel yarat›c›l›k,verim art›rarak israf› önlemek amac›na yöneliküretim ve ofis çal›flanlar›n›n iflbirli¤i, ekipçal›flmalar›, e¤itimli ve bilinçli iflgücünün oluflmas›aç›s›ndan çok etkindir. Bu getirilerin süreklifayda üretmesi ve birikmesi fabrika verimininart›fl›, ürün kalitesindeki art›fl, teslimat h›z›n›nart›fl›, toplamda verimli bir yönetim sisteminedönüflmekte, flirket kârl›l›¤›na katk› yaratmaktad›r.TPM Alanlar›:TPM fabrikalarda ürünlere ve üretim proseslerineyönelik olarak, ofiste, birçok alanda ve herzaman uygulanabilir. Özellikle Japonya'da TPM,fabrikalarda mevcut süreçlerin her alan›ndauygulanmaktad›r. TPM faaliyetlerine kat›lmakJaponya'da fabrika çal›flanlar› için görevin birparças› gibidir. TPM bir yönetim anlay›fl› olarakele al›n›p canl› tutulmaktad›r.Türkiye'de de TPM metodolojisini uygulayanfabrikalarda üretimden bafllayarak, üretimplanlama bölümüne, mühendislikdepartmanlar›na, ofislere yay›lan, bak›m vekalite kontrol departman› iflini hafifleten biryay›l›m gözlenmektedir.Üretim alan›nda TPM uygulamalar›, s›f›r kay›phedefi do¤rultusunda yap›lacak Kaizenler ileverimlilik artt›rd›¤› gibi, ürün ve üretimmaliyetlerinde kayda de¤er düflüfller, kalitedeönemli yükselifller sa¤lamaktad›r.Uygulamalar:Ülkemizde, birçok fabrikada yap›lan TPMuygulamalar›n›n “tetiklenebilir”, “kazan›labilir”ve “gelifltirilebilir” bir üretim yönetimi, çal›flanlar›nmotivasyonunu ve verimlili¤i artt›ran metodolojioldu¤unu göstermifltir. Fabrika çal›flanlar›taraf›ndan kendi çal›flmalar›n›n sonucu yap›lan,irili ufakl› iyileflmelerin sunufllar›, bu sunufllarakat›lan yöneticilerin destekleri, geliflimingöstergesi ve tüm çal›flanlar için motivasyonartt›ran bir at›l›m yaratm›flt›r.TPM uygulayan fabrikalar›n, üretim düzeni,performans›, ürün kalitesindeki art›fl ve teslimsürelerindeki k›salma d›flar›dan görülür halegeldi¤inde, di¤er firmalar taraf›ndan g›pta ileizlenen öncü konuma yükseldi¤i görülmüfltür.TPM uygulamalar› için gerekli tüm metodolojibu kitapta özetlenerek anlat›lmaktad›r.Metodolojinin yan› s›ra TPM e¤itimleri alm›fl,bilinçlenmifl ve metodolojiyi uygulayanyöneticiler, ekipler, bireyler ve aktivitelerineuygun atmosfer de gereklidir.TPM uygulayan fabrikalar›n sosyal yap›s›nabak›ld›¤› zaman, oluflan atmosferin yeniliklereaç›k, yarat›c›l›¤›n yeflerebilece¤i; tak›mçal›flmalar›n›n kolayl›kla yap›labildi¤i, herkademenin yatay ve düfley iletifliminin iyi oldu¤u,departmanlar›n ve bireylerin daha yap›c› oldu¤ugörülmektedir. Bu atmosferin kurulabilmesi veyönetilebilmesi için sunulan öneriler, kitab›nsonundaki TPM yönetimi k›sm›ndayeralmaktad›r.H. Uran Tiryakio¤lu11

1.16 BüyükKay›pve TEE(OEE)1. 16 BÜYÜK KAYIP VE TEE (OEE)TPM'in temel amac› iflletmede kay›plar› (16Muda) azaltarak, nihai verimi (Toplam EkipmanEtkinli¤i'ni-TEE) artt›rmakt›r. Bunun içinfabrikalarda s›n›flanm›fl, ay›r›ml› olaraktan›mlanm›fl kay›plar› bilmek, ölçmek,iyilefltirmek, iyileflmeyi görmek, iyilefltirmeyapanlar› tan›mak ve takdir etmek gereklidir.Kay›plar azalt›l›rken genellikle çok düflük olantoplam verimi de ölçmek, gözetmek iyileflmeyisomut olarak görmek yararl› olacakt›r.1.1 KAYIPLARTPM, ilke olarak üretim sahas›ndaki kay›plar›ntümüyle yok edilmesini ve verimlili¤i maksimumolan bir üretim sistemi yaratmay› hedefler. Bunedenle TPM'deki her bir yap› tafl› kay›plar›nazalt›lmas›na yönelik olarak tasarlanm›flt›r.Kay›plarla mücadele etmek için öncelikli olarakkay›plar›n nerelerde olufltu¤u ve hangikonulardan kaynakland›¤›n›n tespit edilmesigerekir. Bunu yapabilmek için TPM içindekay›plar› sistematik olarak takip etmeye yönelikbir s›n›fland›rma oluflturulmufltur. TPM'dekay›plar üç ana bafll›k alt›nda 16 gruptatan›mlanm›flt›r. Japonlar bu kay›plara “Muda”demektedir. Bu kay›p alanlar› yok edildi¤i,azalt›ld›¤› oranda fabrikalar›n verimi artmaktad›r.Önceden belirlenmifl bu standart alanlar›nkullan›m›; problemlerin bulunmas›, çözümeyönelik sistematik düflünce, ekipleri yönlendirmeve istatistikler aç›s›ndan yararl›d›r. 16 kay›palan›nda birbiri ard›ndan yap›labilecek çok say›daküçük iyileflmeler (Kaizenler) tetiklenerek bilinçliyönetilebilirse, söz konusu alanlarda toplamdaönemli ölçüde iyileflmeler ve maliyet düflümlerielde edilir.Kay›plar ana hatlar› ile üçe ayr›l›r:1. Ekipman Etkinli¤ini Etkileyen Kay›plar (8)2. ‹flgücü Etkinli¤ini Etkileyen Kay›plar (5)3. Malzeme ve Enerji Etkinli¤ini EtkileyenKay›plar (3)Ekipman› verimsizlefltiren 8 kay›p:Ekipman etkinli¤ini etkileyen sekiz büyük kay›ptan›mlanm›flt›r.8 BÜYÜK KAYIP1. Ar›za Kay›plar›2. Setup-Ayar (Model De¤iflimi) Kay›plar›3. Tak›m De¤iflimi Kay›plar›4. Bafllang›ç Kay›plar›5. Küçük Durufllar6. H›z Kay›plar›7. Hatal› Üretim ve Tamir Kay›plar›8. Kapatma Kay›plar›Ar›zaMakinan›n veya bir üretim hatt›n›n durmas›naneden olan ve 10 dakikadan uzun sürendurufllard›r.Model dönüflü, ifl ba¤lama, ayar (set-up)Model de¤iflikli¤i ve/veya tezgâhlara parçaba¤lama s›ras›nda oluflan ve ilk kaliteli ürünelde edilinceye kadar geçen süredir. Üretilmekteolan bir üründen bir baflka ürün tipine dönerkengerçeklefltirilen ve ekipman›n durmas›n›gerektiren her tür haz›rl›k, tafl›ma, ayariflleminden kaynaklanan durufllard›r.12

Tak›m, b›çak, aparat de¤iflimiUzun kullan›m sonucu k›r›lm›fl veya afl›nm›flb›çak, uç veya aparatlar›n de¤ifltirilmesiesnas›nda oluflan durufllard›r.Bafllang›çÇal›flmaya bafllamadan önce özellikle ›s›nmas›yada rejime girmesi gereken ekipmanlardaekipman ilk üretim için haz›r olana dek geçensüredir. ‹flbafl› saatlerinin bafllar›nda oluflan vemakinalardan ilk kaliteli ürünü elde edinceyekadar geçen tüm durufllar da bu kapsamdade¤erlendirilebilir.Küçük durufllar ve boflta beklemeMakinan›n veya üretim hatt›n›n durmas›naneden olan ve 10 dakikaya kadar olandurufllard›r. Küçük durufllar süre de¤il adetcinsinden kaydedilir. Literatürde 10 dakikaolarak belirlenen küçük durufl süresi, ürün çevrimzaman›na, flirket içinde kay›plar›n takipsistemati¤inin geliflmifllik düzeyine ba¤l› olarakflirkete özgü farkl› bir de¤er olarak da (10dk.dan küçük olacak flekilde) belirlenebilir.H›zMakinan›n üretimde olan ürün için tesbit edilenh›z yerine daha yavafl çal›flt›r›lmas› ile oluflankay›plard›r. H›z kay›plar›, bazen yanl›fl ayarbazen de fonksiyonel yavafllama nedeni ilemeydana gelebilir. H›z kay›plar› genellikle kay›talt›na al›nmas› en güç kay›plard›r. H›z kay›plar›n›ntespit edilebilmesi için standart zaman›n biliniyorolmas› ve di¤er kay›plar›n sistematik olarak kay›talt›na al›n›yor olmas› son derece yararl›d›r.fiekil 1Yukar›da görüldü¤ü gibi farkl› iki konveyörünfarkl› h›zlar› varsa, sistemin nihai h›z› en düflükh›za düflece¤inden, h›z kayb› tüm prosesi limitlerflekle dönüflmüfltür; bu kayb›n ortadankald›r›lmas› verim art›fl›n› beraberindegetirecektir.Hatal› üretim ve tamirHatal› üretilen ürünün tamiri için harcanan süre,parça ve malzemelerdir.Makina/hat kapatmaÖnceden bilinen tüm makina kapatmalar›d›r(çay, yemek molalar›, periyodik bak›m,toplant›lar, ifl yoklu¤u v.s.). Sat›fltan gelentahminler do¤rultusunda bir ekipman›n belirlibir süre çal›flt›r›lmamas› karar›n›n verilmesi isegeçici ve belirli süreli kapatma kayb› örne¤idir.‹flgücünü verimsizlefltiren 5 kay›p:‹flgücü etkinli¤ini etkileyen kay›plar beflkategoriye ayr›lm›flt›r :13

145 BÜYÜK KAYIP1. Yönetim Kay›plar›2. Üretim Hareket Kay›plar›3. Hat Organizasyon Kay›plar›4. Lojistik Kay›plar›5. Ölçme ve Ayar Kay›plar›YönetimGeciken malzeme, tak›m, tamir ve talimatbekleme kay›plar›d›r. Stok fazlas› nedeni ileoluflan durufllar da yönetim kayb›d›r. Yani üretimekipman› ve operatör haz›r oldu¤u haldeüretimin çeflitli beklemeler nedeniylegerçeklefltirilememesi nedeniyle gerçekleflendurufllar›n tümü yönetim kay›plar› içerisinde yeral›r.Üretim içi hareketlerLüzumsuz mal hareketi, istif, istiften tekraralma, operatörlerin yapt›¤› ifl ile ilgili becerieksikli¤inden, hatal› malzemeden veya hatal›el aleti ve ekipmandan kaynakl› yavafllamalard›r.Hat organizasyonHat dengesinin bozulmas› nedeniyle tüm ifllerinen yavafl tempoya düflmesi ile oluflan kay›plard›r.Hatt›n ürünün üretim sürecine göre optimumdengelenememesi, eksik ya da fazla operatörleçal›fl›lmas› gibi kay›plar bu gruba girer. Örne¤in,yeni bir ürün devreye al›n›rken ya da yeni birçal›flan bafllad›¤›nda oluflan ö¤renme e¤risikay›plar› da üretim hareket kayb› olarakde¤erlendirilir. Uygunsuz koflullarda çal›flan(Örne¤in afla¤›da görüldü¤ü gibi uygunsuzkoflulda oturan) kifliler hat dengesini olumsuzyönde etkileyerek tüm süreci yavafllat›r. Bukayb›n azalt›lmas› tüm hattaki operasyonlar›nsürelerinin eflit hale getirilmesi ile mümkündür.fiekil 2LojistikFabrika içinde yap›lan malzeme tafl›ma (lojistik)ile ilgili kiflinin yapmas› gereken ifli operatörünyapmas› nedeniyle oluflan durufllard›r.Ölçme ve ayarHatal› ürün üretimini önlemek amac›yla s›ktekrarlanan, lüzumsuz ölçme-ayar kay›plar›d›r.Malzeme ve enerji kay›plar›:Bu kay›plar üç gruba ayr›l›r:MALZEME VE ENERJ‹YE YÖNEL‹K3 BÜYÜK KAYIP1. Ürün ve malzeme kay›plar›2. Enerji Kay›plar›3. Kal›p, aparat, Alet kay›plar›

Ürün ve malzemeHatal› üretim nedeniyle at›lan, hurdaya ç›kanmalzemelerin (k›r›k parçalar, yar› mamuller,ham madde, malzemeler, at›lan veya yenilenenambalaj malzemeleri v.s.) maliyet kayb›d›r.Afla¤›da görüldü¤ü gibi bir düzensiz istif boflunaemek ziyan› yarat›r.ölçüde etkin kullan›l›yor demektir. Ekipmanetkinli¤i, ekipman›n planlanan üretim süresiiçerisinde, planlanan h›zda, istenen kalitedeürünü herhangi bir plans›z durufl yaflanmadanelde ediyor olmas› demektir. Dolay›s›yla ekipmanetkinli¤inin artt›r›lmas› ancak yukar›datan›mlanan kay›plar›n azalt›lmas› ile mümkündür.TEE (OEE) Nas›l Hesaplan›r?TEE (OEE), üç oran›n çarp›m› ile elde edilen birde¤erdir.TEE (OEE) = Kullan›labilirlik Oran› x PerformansOran› x Kaliteli Ürün Oran›Bu oranlar›n nas›l hesapland›¤› ve kay›plar›ntoplam çal›flma zaman› üzerindeki da¤›l›m›afla¤›daki flekilde görüldü¤ü gibidir.fiekil 3Enerji (lüzumsuz ve fazla kullan›m)Tesis genelinde veya makina baz›nda üretimyap›lmad›¤›, üretime yönelik olmayan zamanfazladan harcanan ›s›, ›fl›k, elektrik, bas›nçl›hava ve suyun getirdi¤i ekstra maliyettir.Ekipman (kal›plar, el aletleri, aparatlar)Kullan›m d›fl› olan, lüzumsuz yedek parça, kal›p,aparat v.s. kullan›m d›fl› kalmas›, bozulmas›ndanoluflan maliyet kayb›d›r.1.2 TEE-TOPLAM EK‹PMAN ETK‹NL‹⁄‹(OEE-OVERALL EQUIPMENT EFFICIENCY)TEE (OEE), ekipman etkinli¤inin düzeyinibelirlemek için kullan›lan bir göstergedir. TEE(OEE) de¤eri ne kadar yüksekse ekipman o15

OEE=Kullan›labilirlik X Performans Oran› X Kaliteli Ürün Oran›ÇALIfiMA SÜRES‹YÜKLEME SÜRES‹‹fiLETME SÜRES‹NET ‹fiLETMESÜRES‹Planl›Kapatmalar(Çay, yemek,vs.)planl› bak›mplanl› durufllarAr›za, settak›mda,bafllang›ç,yönetim, lojistik,ölçme ayarkay›plar›Küçük duruflüretim hareketh›z ve bofltabekleme, hatorganizasyonkay›plar›Yükleme Süresi= Çal›flma Süresi - Kapatma Kay›plar›Yükleme Süresi - Kullanabilirlik Kay›plar›Kullan›labilirlik =Yükleme SüresiPerformans ‹flletme Süresi - Performans Kay›plar›=Oran›‹flletme SüresiPerformans Standart Çevrim Süresi x ‹fllenen Ürün=Oran›‹flletme SüresiDE⁄ERKATANSÜREHataTamirHurdaKay›plar›Kaliteli Ürün=Oran›‹fllenen Ürün - (Hata+Tamir+Hurda)‹fllenen ÜrünBurada çal›flma süresi, ekipman›n çal›flmas›planlanan süreyi ifade etmektedir.16

2. 12 ADIMLI TPM UYGULAMA PLANITPM, kurum kültürünü de¤ifltiren bir yönetimmetodolojisidir. Bu nedenle, herkesin kat›l›m›n›ve benimsemesini sa¤layacak dikkatli vesistematik bir uygulama plan› dahilindeuygulamalar›n gerçeklefltirilmesi gerekir. TPMmetodolojisi, baflar›l› bir uygulama için 4 fazaay›rabilece¤imiz toplam 12 ad›ml› bir uygulamamodeli önermektedir.2.1 ÜST YÖNET‹M‹N TPM UYGULAMAKARARINI DEKLARE ETMES‹ VE TANITMASITPM, bir kültür de¤iflim program› oldu¤undandolay› uygulama modeli yukar›dan afla¤›yado¤rudur. Program›n herkesin ifli oldu¤unugösterebilmek için uygulama program› tümçal›flanlara uygulama karar›n›n üst yönetimtaraf›ndan aç›klanmas› ile bafllar. Baz› flirketlerbunu sadece departmanlara üst yönetimtaraf›ndan imzalanm›fl bir yaz› göndererekgerçeklefltirir. Ancak buradaki en etkin yöntemtüm çal›flanlar› bir araya toplayarak karar›ngerekçeleri ile birlikte büyük bir toplant› içerisindeaç›klanmas›d›r. Üst yönetimin bilfiil zamanay›rarak bu flekilde bir aç›klama yapmas›,programa olan desteklerini ve inançlar›n›göstermesi aç›s›ndan önemlidir. Elbette ki böylebir toplant› çeflitli resmi yaz›lar, ilan tahtalar›naas›lan duyurular vb. ile desteklenmelidir. Ancak,tüm bunlar deklarasyonun tek arac› olarak de¤ilyüz yüze gerçeklefltirilen toplant›y› destekleyenaraçlar olarak kullan›lmal›d›r. Unutulmamal›d›rki, do¤ru bir bafllang›ç sonuca giden yolun yar›s›demektir.2.2 E⁄‹T‹M VE TPM TANITIMKAMPANYALARITPM uygulama karar›n›n ard›ndan herkesinfaaliyetlerin içeri¤i konusunda yeterince bilgisahibi olmas›n› sa¤lamak amac›yla yo¤un bire¤itim kampanyas› bafllat›lmad›r. E¤itimkampanyas›nda da yine yukar›dan afla¤›ya biryaklafl›m sergilenmelidir.Yönetici E¤itimleri: fiirket içerisindekiyöneticilerin her birinin TPM faaliyetleri içerisindenerede yer alacaklar›n› anlamalar›n› sa¤lamaküzere tüm yöneticiler 2 veya 3 gün süreli bire¤itim program›na tabii tutulmal›d›r. E¤itimiçeri¤i TPM'in amaç ve yöntemleri, TPM'dekiyürütme ve yönetim yap›s›, flirkete sa¤layaca¤›katk›lar› kapsayan ve tüm yöneticilerin bukonuyla ilgili görüfl ve önerilerini sunabilece¤i,kendi katk› ve rollerinin ne olabilece¤inianlamalar›n› sa¤layacak nitelikte olmal›d›r. Bue¤itimler sonucunda tüm yöneticiler, kendiçal›flanlar›n› TPM konusunda yönlendirebilecek,TPM konusundaki katk›lar›n› onlara aktarabilecekbilgiye sahip olmal›d›r.Çal›flan E¤itimleri: Yönetici bilgilendirmee¤itimlerinin ard›ndan flirketteki tüm çal›flanlarTPM kavram› hakk›nda temel bilgiedinebilecekleri 2-4 saatlik k›sa süreli e¤itimleretabii tutulmal›d›r. Bu e¤itimlerde TPM'in amac›ve hedeflerinin yan› s›ra kat›l›mc› yönüvurgulanmal›d›r. Ayr›ca flirketin niçin TPM'eihtiyac› oldu¤unu gösteren foto¤raf, resim, verivb. dokümanlar da eklenerek hem çal›flanlar›nnormal ve anormal durum alg›lamalar›yla ilgiliilk de¤iflikliklerin tohumlar› at›lmal› hem de bufaaliyetlerin sadece moda etkisiyle bafllat›lande¤il gerçekten ihtiyaç oldu¤u için bafllat›ld›¤›alg›s› artt›r›lmal›d›r.Çal›flanlar için TPM El Kitaplar›: K›sa süreliseminerlerin sonunda çal›flanlara da¤›tmak vebasit bir referans oluflturacak bir genel bilginotu çal›flanlara da¤›t›lmal›d›r.2.12 Ad›ml›TPMUygulamaPlan›17

182.3 TPM YÜRÜTME ORGAN‹ZASYONUNUNOLUfiTURULMASITPM organizasyonu, mevcut organizasyon içinde“overlapping small gruops” ad› verilen, birbiriylekesiflen küçük gruplar yani çak›fl›k gruplar halindeçal›flma yap›s›na dayal›d›r. TPM faaliyetlerininyürütülmesi için flirket içerisinde departmanfonksiyonlar› aras› “cross-functional” bir yönetimyap›s› oluflturulmas› için üst yönetimin liderliketmesi, oluflum ve koordinasyonu sa¤lamas›gerekir. TPM faaliyetlerine bafllarken flirketeözgü TPM yap›lanmas›n›n ne flekilde olaca¤›nakarar verilmesi gerekir. Yani:• TPM Yönetim, Yürütme Komitesi,• TPM Ofisi• TPM Pillar Liderleri ve Gruplar›,seçilir.TPM organizasyonu için öncelikle genel müdürliderli¤inde TPM faydas›na inanan, genel müdüryard›mc›lar› gibi, günlük ifllerin haricinde birazzaman ay›rabilecek üst düzey yönetici ve üretim,yöneticilerinden oluflan Yönetim, YürütmeKomitesi kurulmas› gereklidir. Bu ekip liderli¤indeTPM vizyonu, misyonu, hedefleri belirlenir;faaliyet planlar› onaylan›r, TPM ofisince kararverilemeyen problemlerin çözümüne destekverilir. Bu oluflumun en büyük etkisi,departmanlar aras› bariyerleri ortadan kald›raraktek bir hedef do¤rultusunda uyum içerisindeçal›fl›lan bir iflbirli¤i ortam›n› yaratmas›d›r.‹kinci olarak, TPM faaliyetlerinin yürütülmesiiçin TPM konusunda bilgi ve metodolojiyi yaymamisyonuna sahip kifli veya flirket büyüklü¤üneba¤l› olarak 4 kifliyi geçmeyen bir TPM ofisikurulmas› gereklidir. Bu ofisin yeri, fabrikaüretim sahas›na ve toplant› yap›l›p, e¤itimverilebilecek bölgeye yak›n, seçilmelidir.Son olarak TPM temel yap› tafllar›na (pillar)liderlik edecek departman (k›s›m) yöneticileriseçilir. Bu kifliler üretim ve kalite yöneticileri,üretim mühendisleri, atölye flefleri, bak›mmühendisi gibi pozisyon sahiplerinden seçilir.Söz konusu yöneticiler, beraberlerindeçal›flacaklar› kifliler seçip gruplar oluflturarakilgili olduklar› temel yap› tafllar›na yönelikfaaliyetlerinin planlanmas›ndan, e¤itimlerininverilmesinden, çal›flmalar›n takibinden sorumlututulurlar. Her bir temel grubun içerisindekiçal›flma ve e¤itimleri yapacak kifliler, zamaniçinde uzman olarak yetiflirler.Çal›flmalar› üst düzeyde TPM Yönetim, YürütmeKomitesi; operasyonel anlamda TPM ofisi ileyap› tafllar› liderleri ve yönetimlerindeki komiteleryürütür.

Genel MüdürTPM OfisFabrikaYönetimiK›s›mlar›nYöneticileriYöneticilerFabrika TPMYürütmeKomitesiAlt KomitelerKaizen Projelerifiekil 4 TPM Organizasyon Yap›s› fiemas›Kobetsu-KaizenAlt KomitesiOtonom Bak›mAlt KomitesiPlanl› Bak›mAlt KomitesiE¤itimAlt KomitesiKalite Bak›mAlt KomitesiErken EkipmanAlt Komitesi‹fl Güvenli¤iAlt KomitesiOfis TPMAlt Komitesi2.4 TPM POL‹T‹KA VE HEDEFLER‹N‹NBEL‹RLENMES‹TPM faaliyetlerine bafllamadan önce TPM'leilgili vizyonun ve uzun vadeli hedeflerin somutolarak ortaya koyulmas› gerekir. Bu vizyon vehedefler flirketin uzun vadeli planlama süreci,ürün ya da hizmetin niteli¤i vb.na ba¤l› olarak3-5 y›l aras› dönemi kapsayabilir.Ayr›ca TPM vizyon ve hedefleri ile flirketin uzunvadeli di¤er ifl stratejilerinin de iliflkilendirilmesigerekir. Böylece TPM'in tüm flirkete katk›s› somutolarak ortaya koyulmufl olur.19

StratejilerBüyümekStratejik iflbirlikleriYerel PazarLideri OlmakMarka bilinirli¤iniart›rmakTeknolojik ÖncülükÇevre dostu ürünTeknolojilerini gelifltirmekMükemmelOperasyonlarÜretim maliyetleriidüflürmekTPMPILLARSUzakdo¤u pazar›nagirmekÜrün gam›n›çeflitlendirmekÜrün kullan›mTeknolojilerinibasitlefltirmek‹yilefltirme çal›flmalar›naherkesin kat›l›m›n›sa¤lamak‹kame ürünpazar›na girmekDa¤›t›m kanallar›n›geniflletmekÜrün teknolojileriniiyilefltirmek‹yilefltirme çal›flmalar›naproses merkezli olmakE-ticaret f›rsatlar›n›de¤erlendirmekKaynaklar›m›z›etkili kullanmakDe¤er katmay› art›rmakve gereksizi yoketmekSürekli sistemimizigözden geçirmekÇal›flan memnuniyetinisa¤lamakfiekil 5TPM'le ilgili uzun vadeli hedeflerinbelirlenmesinin ard›ndan bu hedeflerin altk›r›n›mlar› gerçeklefltirilmeli ve her bir pillargrubu departmanlar için daha k›sa vadeli vespesifik hedeflerin belirlenmesi gereklidir.20

HEDEFLERGÖSTERGELER2006BAfiLANGIÇ2007 2008 2009 2010 2011PVerimlilik (adam saat/ürün)2,772,251,821,100,80,70POEE (%)-4555687580PKaliteli Ürün Oran› (%)-5563647580QMüflteri fiikayetleri Oran› (%)10,44,344,93,43CÜretim Maliyeti/Ürün (96 Index=100)1008075686560CMalzeme Devirleri (Gün)29201614118DTeslim Tarihlerine Uyum Oran› (%)657885909799MÖneri Say›s›-9501900350042004800ME¤itim (adam saat/y›l)-8001200182031505700SKaza Say›s› / milyon saat0,270,240,180,120,080.05EElektrik Tüketimi (kwh/ürün)252219151412ESu Tüketimi (ton/ürün)0,09 0,08 0,07fiekil 6 Uzun Vadeli Hedef Tablosu0,0650,060,055DökümPresKaynakMontaj2007 Verimlilik Hedefi %19Otonom Bak›mEkibi %52%2%1%Kaizen Ekibi%103%2%1%4%fiekil 7 Hedef K›r›n›m Örne¤iPlanl› Bak›mEkibi %41%3%2.5 TPM MASTER PLANININHAZIRLANMASIHedeflerin belirlenmesinin ard›ndan o hedeflereulafl›lmas›n› sa¤layacak ana yol haritas›n›nbelirlenmesi gerekir. Yol haritas› da hedeflerleuyumlu olarak 3-5 y›l aras› süreci gösteren birsüreyi kapsamal›d›r. Master plan, TPMfaaliyetlerinin yay›l›m plan›d›r. Hangi TPMpillarlar›n›n hangi tarihlerde bafllat›laca¤›, anafaaliyet bafllang›ç bitifl tarihleri master planiçerisinde yer almal›d›r. Master plan faaliyetlerinilerleme h›z›na ba¤l› olarak belirli periyotlardagüncellenebilir.21

TPM MASTER PLANIXYZ ÇEL‹K ÜRET‹MHaz›rlama Tarihi: 10/10 Revizyon No: Revizyon Tarihi:1. Y›l 2. Y›l 3. Y›lFACT FINDINGÜST YÖNET‹C‹E⁄‹T‹MLER‹ÇALIfiAN E⁄‹T‹MLER‹HEDEFLER‹NBEL‹RLENMES‹KICK OFFP‹LOT OTONOMBAKIMBÖLGE 1BÖLGE 2BÖLGE 3YAYGINLAfiTIRMAKA‹ZEN UYGULAMALARIPLANLI BAKIMADIM 1ADIM 2.....KAL‹TEL‹ BAKIMBAfiLANGIÇP‹LOT PROJELERYAYGINLAfiTIRMA.....MÜKEMMELL‹KÖDÜL BAfiVURUSU1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112 1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10111225 KiflilikPilot EkipleYan sanayilerve müflterilerdavetedilecekfiekil 8 Master_Planfiirket içi e¤itimodas›oluflturulacakBaflvuru fiartlar›222.6 BAfiLAMA VURUfiUGörüldü¤ü üzere uygulaman›n ilk befl ad›m›bilinçlendirme ve planlama faaliyetlerini içerir.Altyap› haz›rl›¤› aflamas› da diyebilece¤imiz buad›mlardan sonra, Otonom Bak›m modelmakina üzerindeki bafllama vuruflu faaliyeti ileTPM'in fiziksel bafllang›c› gerçeklefltirilir (Bkz.Bölüm 3.2 Otonom Bak›m).TPM'in ilerleyen safhalar›nda de¤iflik bölümlereyay›l›m gerçeklefltikçe bafllama vuruflu dahaküçük çapl› olarak tekrarlanabilir ancak ilkbafllama vurufluna mümkün oldu¤u kadar çok

yönetici, tedarikçi, müflteri, çal›flan davetedilmelidir.2.7 ÜRET‹M VER‹ML‹L‹⁄‹N‹ ARTTIRMAKÜZERE S‹STEM KURMABirçok flirkette iyilefltirme faaliyetleri gerekkay›plar›n gerekse bunlara yönelik iyilefltirmesonuçlar›n›n di¤er süreçlere göre daha kolayfark edilir ve hissedilir olmas› nedeniyle üretimsahas›ndan bafllat›l›r. TPM metodolojisinde deilk olarak yüzeyde olan kay›plar›n h›zla üzerinegidilmesi için öncelikle afla¤›daki yap›tafl›komitelerinin (pillar) gruplar›n›n, kurularakfaaliyete geçmesi önerilir.Bunlar:• Kaizen• Otonom Bak›m• Planl› Bak›m• E¤itimGruplar›d›r.Pillar komitelerinin ne flekilde kurulaca¤›, faaliyetplanlamas› ve ekip yap›lar›na yönelik detaylariçin ilgili bölümlere bak›n›z.2.8 ÜRÜN VE EK‹PMAN DEVREYE ALMASÜREÇLER‹N‹N MÜKEMMELLEfiT‹R‹LMES‹‹Ç‹N S‹STEM KURMAÜretimdeki kay›plarla ilgili sistemler kurulduktanve üretim kay›plar› iyilefltirilmeye bafllad›ktanbir süre sonra üretimde ya da müflteriye teslimatve sonras›nda ortaya ç›kan ancak direkt üretimleilgisi olmayan kay›plar su yüzüne ç›kmaya bafllar.Bu kay›plar genellikle ürün ve ekipmanlar›ndevreye al›nma süreçleri içerisinde gerçekleflenkalite ya da zaman kay›plar›d›r. TPM bu aflamadaürün ve ekipmanlar›n devreye al›nma sürelerinik›saltacak ve tasar›m aflamas›ndaki hatalardankaynaklanan kalite problemlerini tasar›m›n erkenaflamalar›nda fark edip ortadan kald›rmay›sa¤layacak iki sistemin daha devreye al›nmas›n›öngörür. Bu iki konu TPM metodolojisinde“Bafllang›ç Faz› Kontrolü” olarak nitelendirilir.Bafllang›ç Faz› Kontrolü temelde ürün veekipman için benzer konular›n iyilefltirilmesineodaklanmakla birlikte baz› farkl›l›klar nedeniyle“Erken Ekipman Yönetimi” ve “Erken ÜrünYönetimi” olarak iki bafll›k halinde incelenir.2.9 KAL‹TE BAKIM S‹STEM‹N‹ KURMATasar›ma yönelik problemlere paralel olarakkaliteyle ilgili kronik sorunlar›n çözümüne yönelikolarak TPM metodolojisinde önerilen sistemKalite Bak›m sisteminin kurulmas›d›r.2.10 YÖNET‹MSEL DEPARTMANLARDAVER‹ML‹L‹K ARTIfiI ‹Ç‹N S‹STEM KURMAKay›plar›n kolayca fark edilemedi¤i yerlerdenbiri de ofis çal›flmalar›d›r. TPM, üretime direktdestek olan departmanlardan bafllayarak herdepartmandaki süreç ak›fllar›n›n incelenmesi,kay›plar›n ortaya ç›kar›lmas› ve yok edilmesi içinOfis TPM sisteminin kurulmas›n› öngörür.2.11 ÇEVRE VE ‹fi GÜVENL‹⁄‹ S‹STEM‹N‹NOLUfiTURULMASITPM'de çok önem verilen konulardan biri deiflçi sa¤l›¤› ve ifl güvenli¤idir. Yine tümoperasyonlarda çevreye zarar›n minimizeedilmesi TPM metodolojisinde dikkat edilmesigereken konulardan biridir. TPM bununla ilgilisistematik yaklafl›m gelifltirilmesini ve çevre veifl güvenli¤inin sadece belirli departman ya dakiflilerin de¤il, flirket çal›flanlar›n›n tümünün heroperasyonda gözetmesi gereken bir konuoldu¤unu ortaya koyan bir sistem önermektedir.23

2.12 SÜREKL‹L‹⁄‹ SA⁄LAYACAK S‹STEMKURULMASITPM faaliyetleri, bir kültür de¤iflim program›oldu¤u için safhalar boyunca ilerledikçebenimseme kadar, gösterilen direnç de artabilir.‹lk y›llarda kifliler için fazladan ifl yükü gibialg›lanabilir. Asl›nda ilk y›llarda birçok konudametodolojinin öngördü¤ü sistemler oturuncayakadar kiflilerin normal çal›flma tempolar›ndanbiraz daha fazla çal›flmas› da gerekebilir. Tümbu süreç içerisinde TPM faaliyetlerininyavafllad›¤›, hatta geriledi¤i, eskiye dönüflüngerçekleflti¤i noktalar olabilir. Bu tür durumlar›nmümkün oldu¤unca az yaflanmas›, yafland›¤›zaman en k›sa zamanda çözülmesi için gerekliteflviklerin, ödüllendirme ve motivasyonaraçlar›n›n belirlenmesi gerekir. Yine, de¤ifliksafha ve kategorilerde verilen world-class TPMÖdüllerine baflvuru hedefi koymak kiflileri buçal›flmalara motive etmek için yararl› bir yaklafl›molabilir.TPM Uygulamas›n›n baflar›ya ulaflmas›ndaönemli noktalar:1. Yukar›daki 12 ad›m›n 6. ad›mdan sonras›flirketin yap›s›na, kurumsall›k derecesine, dahaönceki kalite faaliyetlerinin baflar›s› vesüreklili¤ine ba¤l› olarak de¤iflik s›ralama ileuygulanabilir. Ancak özellikle ilk befl ad›m›nsistematik, planl› ve içeri¤i tam anlam›yla yerinegetirilerek uygulanmal›d›r. ‹lk befl ad›m, planlamave motivasyon ad›mlar›d›r. ‹yi bir planlamaolmadan ve çal›flanlar TPM'in gereklili¤i ile ilgiliyeterince motive olmadan bafllat›lacakçal›flmalar›n istenen h›zda ilerlemesi ve istenenetkiyi yaratmas› mümkün olmayacakt›r.2. Bafllama vuruflu da faaliyetlerinbafllang›c›ndan hemen önceki son motivasyonfaaliyetidir. Bafllama vuruflunun mümkün olanen çok say›da kat›l›mc› ile gerçeklefltirilmesi vemutlaka üst yönetim taraf›ndan bafllat›lmas›gereklidir.3. Üst yönetim deste¤i, TPM uygulamalar›n›nyaln›zca ön flart› de¤il, süreklilik flart›d›r. TPMfaaliyetlerinde, çal›flanlar üst yönetim ilgisini vedeste¤ini her an hissetmelidir. Bunusa¤layabilmek için üst yönetim faaliyetlerle ilgiliperiyodik raporlamalar talep etmeli,raporlamalara ilave olarak zaman zamançal›flmalar›n kendilerine sunulmas›n› isteyerekçal›flanlarla temas halinde olmal›, gereklinoktalarda kaynak tahsisinde TPM çal›flmalar›naöncelik vermeli ve ödüllendirme ve teflvik içingerekli sistemlerin kurulmas›n› ve iflletilmesinisa¤lamal›d›r. Üst yönetim, bafllama vuruflununard›ndan faaliyetleri takip etmezse TPMfaaliyetlerine destek azalacakt›r. Bu konudakifabrikan›n sosyal yap›s›na yönelik temel sosyalfaktörler TPM yönetimi bölümünde detayl›olarak anlat›lmaktad›r.4. TPM'in uzun soluklu bir faaliyet oldu¤uunutulmamal› ve istenen sonuçlara ulafl›lmad›¤›durumlarda faaliyetler durdurulmamal›d›r.24

3. TPM YAPI TAfiLARI (P‹LLARLAR)Yukar›daki TPM uygulama modelinde anlat›ld›¤›gibi haz›rl›k safhas›ndan sonraki ad›mlarda yeralan konular TPM'in temel yap› tafllar›n›oluflturmaktad›r. Baflar›l› bir TPM uygulamas›t›pk› bir evin inflaas› gibi bu yap› tafllar›n›n do¤rubir flekilde ve sa¤l›kl› olarak yanyana getirilmesiile gerçeklefltirilir.Bu yap›tafllar›ndan e¤itim ve Kaizen tümyap›tafllar› için kullan›lmas› gereken destekfleklinde düflünülmelidir.3.TPMYap› Tafllar›(Pillarlar)TPMKaizenOtonom Bak›mPlanl› Bak›mKalite Bak›mBafllang›ç Faz› KontrolüOfis TPM‹fl Güv. ve ÇevreE¤itimfiekil 9 TPM Yap›s›Yukar›daki flekilde görüldü¤ü gibi e¤itim, TPMuygulamalar›n›n temelini oluflturmaktad›r. TPM,çal›flanlar›n her birinin -operatörden üstyönetime- yetkin ve flirket misyon ve vizyonudo¤rultusunda ortak hareket edebilen bireylerolmas›n› istedi¤inden sistematik bir e¤itime çokönem verilmesini gerekli k›lar.Di¤er tüm yap› tafllar›n›n amaçlar› ve içerikleriafla¤›daki bölümlerde anlat›lmaktad›r.Unutulmamal›d›r ki TPM çat›s›n›n sa¤l›kl› birflekilde kurulabilmesi için tüm yap› tafllar›nagereken önem verilmelidir. Bir tek yap› tafl›n›ndi¤erlerinden zay›f olmas› binan›n tümünütehlikeye sokacakt›r.25

263.1 KA‹ZEN

fiimdi yap› tafllar›n› s›ras› ile inceleyelim:Sanayi bir süreçler bütünüdür. Girdiler bir tak›msüreçlerle ürünlere dönüfltürülür. ‹ngilizce baflharfleri M harfi ile bafllayan ve 5M kaynaklar›olarak adland›r›lan girdiler; malzeme, insangücü, makina, yönetim ve finans olaraks›ralanabilir. Günümüzde bu girdilere ek olarak,motivasyon da bir kaynak olarak ele al›n›p,girdiler bazen 6M girdileri olarak daadland›r›lmaktad›r.Günümüz rekabet ortam›nda, girdilerin ürünhaline dönüflürken hangi sürecin ne kadar iyiyürütüldü¤ü çok önem tafl›r. Çünkü müflteriler,sanayi ürününü, tafl›d›¤› “kalite, maliyet, teslimsüresi” olarak bilinen “de¤er kriterleri”ni ürününbedeli ile karfl›laflt›r›p sat›n al›rlar.Sanayide KA‹ZEN(ler)GirdiMalzemeÜretimsüreçleriKA‹ZENfaaliyetiÇ›kt›K : KaliteM: MaliyetT : Teslim SüresiÜreticilerin, ürünlerini daha çok satabilmeleriiçin ç›kt›lardaki de¤er kriterlerini artt›rmas›gerekir. Bu art›fl ürün tasar›m›, üretim süreçleri(prosesleri) ve 5M faktörleri göz önüne al›narakmümkün olabilir.Müflteri aç›s›ndan yarat›lan fark rekabeti belirler.Bu sebeple, fark iyileflmede, h›zl› iyileflmede vemüflterinin de¤er kriterlerini daha çok tatminederek rekabet gücü elde etmededir.Japonca'da “Kai” ve “Zen” sözcüklerinden oluflanKaizen “SÜREKL‹ ‹Y‹LEfiT‹RME” anlam›n› tafl›r.Kaizenlerin ana fikri, ekip veya bireysel olarak,insan›n çevresinde, sorumlu oldu¤u alanlardasürekli küçük iyileflmeleri bulmas› veuygulamas›d›r. Japonlar üretimde uygulad›klar›Kaizen (sürekli iyilefltirme) anlay›fl› sayesindekendilerine önemli bir rekabet gücükazand›rm›fllar ve daha rekabetçi ürünleryaparak dünya piyasas›nda uzun süre endüstriyelhakimiyetlerini sürdürmüfller ve halen desürdürmektedirler.5M‹nsan GücüMakinalarYönetimFinansKA‹ZEN, proseslerdeki küçük iyilefltirmelerile ç›kt›lardaki de¤er kriterlerini gelifltiren faaliyetlerdir.fiekil 10QCD: kalite, maliyet ve teslim süresi kelimelerinin‹ngilizce bafl harfleridir.Sürekli ‹yilefltirmeSürekli Geliflimfiekil 1127

28Biraz kaynak k›s›t›, biraz da kültürel yap›lar›gere¤i, Kaizen metodolojileri Japon sanayisindeçok kolay ve yayg›n olarak kullan›lm›flt›r.Japonlar›n tak›m çal›flmas›na yatk›n olmalar›,sürekli iyi niyetle Kaizen üretmeleri, Kaizen'iüretimde de, ürünlerde de yap›yor olmalar›onlara ayr› bir üstünlük getirmifltir. Japonlariyileflmeye yönelik bu de¤iflim kültürünü1950'lerden bu yana sanayiye kazand›rd›klar›için sürekli geliflerek verimlerini artt›rm›fllard›r.Sanayide, süreçlerin yan› s›ra ç›kt›lar da farkyaratmada önem tafl›maktad›r. Bunlar, kalitemaliyet-teslimsüresi de dikkate al›narak üretilenç›kt›lard›r. Her gün yap›lan Kaizen faaliyetleriile önemli ölçüde endüstri süreçlerini iyilefltirmekmümkündür. Dolay›s›yla, maliyet düfler, kaliteartar ve teslim süresi k›sal›r. Bu nedenle Kaizen,süreçlerdeki küçük iyileflmeler ile ç›kt›lardakide¤er kriterlerini gelifltiren faaliyetlerdir.Japon Human Resources taraf›ndan tan›mlananflekliyle Kaizen, bir amaç do¤rultusundaiyileflmeler bütünü veya kullan›lan bir metodunde¤ifltirilmesidir. Di¤er bir tan›m, küçükde¤iflikliklerin birikimiyle yap›lan iyileflmelerdir.Dolay›s›yla Kaizen herkesin yapabilece¤i, o günyapabilece¤i ifli en iyi bilen ve tezgah›n bafl›ndaçal›flan kifli taraf›ndan yap›labilecek iyileflmelerve bunlar›n çok say›da yap›larak süreklik›l›nmas›d›r.Sanayi aç›s›ndan Kaizen, bir amaç do¤rultusundaüretim metodunda -süreç ya da süreçlerindeürünözelliklerinde küçük de¤ifliklikler yap›larakç›kt›larda sa¤lanan iyileflmelerdir.KA‹ZENBir amaç do¤rultusunda,üretim metodunda (süreç, proses),ürün özelliklerinde küçükde¤ifliklikler yap›larak ç›kt›lardasa¤lanan iyileflmelerdir.fiekil 12Örne¤in, konfeksiyon sanayiinde çal›flan biroperatörün yapt›¤› bir iyileflme bir zamantasarrufu sa¤layabilir. Operatörün kendisürecinde, süreçlerinde, yani üretim metodundayapt›¤› bu küçük iyileflme bir Kaizen'dir.Kaizenler ürün özelliklerinde de yap›labilir.A¤›rl›kl› olarak, süreçlere yap›lan Kaizenler dahaetkilidir. Süreçler bir üretimde çoktekrarland›¤›nda yüzlerce, binlerce defa tekraredilen bir ifllemde küçük iyileflmelerin toplam›ile yüksek bir iyileflme seviyesi elde edilebilir.Örne¤in bir operatörün yapt›¤› Kaizen ile kendisürecinde %7'lik bir iyilefltirme yapt›¤›n›varsayal›m. Bu durumda 1000 adetlik bir üretimpartisinde 70 parçal›k fazla ürün elde etmekanlam›na gelir.Kaizenler mütevaz›, mevcut bütçeyle, mevcutpersonelle, mevcut donan›m ve makinalarlayap›labilir. Hiçbir çal›flma ortam›n›n, hiçbir fabrikaortam›n›n sonsuz kayna¤› olmad›¤› göz önündebulundurulmal›d›r. ‹flte Kaizenler, bu atmosferdeyap›lan iyileflmelerdir.Kaizen kavram›n› daha iyi tarif edebilmek içinne olmad›¤›n› da anlatmak yararl›d›r. Kaizen,Yenilik de¤ildir. Kaizen ve Yenilik farkl› ikikavramd›r.

Yenilik ya da “inovasyon”, k›sa vadeli s›çramafleklinde yap›lan ve büyük ad›mlarla gerçekleflende¤iflikliklerdir. Yenilik birçok durumda farkl›bilgiler, teknoloji, ciddi bir yat›r›m ve ön çal›flmagerektirir. Halbuki Kaizenler; daha mütevaz› veküçüktür. Yap›lan de¤ifliklikler küçük ad›mlarlave uzun sürede toplanarak önemli bir sonucavar›l›r. Çal›flanlar veya küçük ekipler taraf›ndanküçük yat›r›mlar ile yap›labilirler. Sonuçta Kaizenbasit, pratik, çok fazla kaynak ayr›lmadan vegenelde eldeki kaynaklarla gerçeklefltirilebileniyileflmelerdir.Problemi Bulma Yollar›1. Metod:Sorunlar, hatalar, yanl›fllar ve s›k›nt› gibigörülebilir problemlerÖrne¤in:“Bugün makinalar›n ses daha farkl›”“Parça üretimi bugün yeterli de¤il.”“Kay›tlarda bir çok hata vard›. Neoldu¤u konusunda endifleleniyorum.”Her zaman yapmakta oldu¤unuziyilefltirmeler ile Kaizen aras›ndaki farknedir?• Yerleri paspasla temizlemek.• Çöpleri Toplamak ve çöp kovas›na atmak.• Pencereleri silmek ve temizlik yapmak.Bunlar Kaizen de¤ildir...Çünkü bir metod, proses veya üründeiyilefltirme de¤ildir.fiekil 13Yenilik (inovasyon) - Kaizen Fark?YEN‹L‹K• K›sa vadeli, heyecanl›• Büyük ad›mlarla• S›n›rl› say›da kifli ile• Büyük yat›r›ml›• Yeni donan›m-makinaKA‹ZEN• Uzun vadeli• Sab›r gerektiren• Küçük ad›mlar ile• ‹nsan veya küçükekipler• Mevcut bütçe, personelve makinalarlafiekil 14Fabrikalarda rekabet gücünün artmas› içinüretim süreçlerinin, üretim araçlar›n›n ve üretilenürünlerin sürekli iyileflmesi gereklidir.Bu iyileflmelerle kalitede art›fl, maliyet ve teslimsüresinde azalma sa¤lanarak müflterilere sat›lanürüne de¤er kat›lm›fl olur. Ne kadar çok say›daküçük iyileflmeler (Kaizen) yaparsak, toplamdaelde edilen iyileflme dolay›s› ile müflteriyeyans›yan de¤er artar.Özetle fabrikalarda tüm mühendislik bölümlerini,verim art›rmalar›n› yöneten kiflileri, yöneticileri,flefleri, müdürleri, ofis çal›flanlar›n›n yan› s›ratüm üretim sahas› çal›flanlar› gibi genifl birçal›flan kitlesini bu iyileflmelere katabilirsek, ozaman sanayide daha büyük bir verim art›fl› veürünlerde önemli geliflmeler sa¤lamak mümkünolur. Bu nedenle, sanayide sürekli geliflmeaç›s›ndan, genifl çal›flan kitlelerinin yapaca¤›Kaizenler önem tafl›r. Kaizen için gereklilikhissetmek, mevcut durumu belirlemek, iyileflmeyiyaratmak, uygulamak ve uygulama sonras›iyileflmifl durumu da belirlemek gerekir. Di¤ertaraftan Kaizenlerin kendi içinde farkl› çeflitlerivard›r:Birinci çeflit küçük küçük iyileflmeler, 'Önce-Sonra Kaizenleri'dir. Bu tip Kaizenler bireyselfikirler ve çal›flmalar ile bir üretim metodunuya da bir ürünün iyilefltirilmesini içerir.29

30‹kinci çeflit mühendislik ofislerinin ürün ve süreçteyaratt›¤› inovasyon ile küçük Kaizenlerinbirlefltirilmesi sonucu do¤an kombinasyonlard›r.'5S Kaizenler' ise, kifli ve/veya grup aktiviteleriile çal›flma ortam›n›n iyilefltirilmesi, çal›flmaortam›nda h›zl› üretim süreci do¤uracakdüzenlemelerin yap›lmas› demektir.Kobetsu Kaizen ise ekipler taraf›ndan yap›lanplanl›, ölçülü, süreli Kaizenlerdir.3.1.1 ÖNCE-SONRA KA‹ZENLER‹En basit Kaizenler 'Önce-Sonra Kaizenleri'dir.Bir durumu, bu durumdaki olumsuzluklar› görüp,kaydettikten sonra yap›lan Kaizen ile do¤anyeni iyi durumun kaydedilmesi ve karfl›laflt›r›lmas›ile yap›l›r.Önce - Sonra Kaizenleri:Bireysel fikirler ve çal›flmalar ilebir metodun iyilefltirmesifiekil 15Kaizen Örnekleri:Kaizen birçok alanda yap›labilir. Çevremizebakt›¤›m›zda evlerde, ofislerde, iflyerlerinde,fabrika süreçlerinde, araçlarda ve ürünlerdebirçok yap›lm›fl Kaizen uygulamas› görebiliriz,Kaizen f›rsat› yakalayabiliriz, Kaizen yapabiliriz.Çevremizde Kaizen: Kap›lar›n kolaykullan›labilir hale dönüfltürülmesi, bir Kaizensonucunun uygulamas› ile hayata geçirilebilir.Yayl› kap›larda yap›lm›fl bir Kaizen örne¤iafla¤›dad›r.Üründe Kaizen: Üretilen ürünler hergünfabrikalar›n, atölyelerin süreçleri içindeÖnceSonraBu kap›larda kulplar gereksizdir.fiekil 16oluflmakta, yüzlerce, binlerce, on binlerceyap›lmaktad›r. Fabrika çal›flanlar›, her an de¤iflikbir üretim aflamas›nda olan ürünü görürler. Buürünlere müflterinin de¤er kriterleri (kalite,maliyet, teslim süresi) aç›s›ndan bak›l›rsa bukriterlerde birçok çal›flan birçok iyileflme yaparsa;toplamda kaliteyi önemli ölçüde art›rmak,fonksiyonlar› zenginlefltirmek, maliyeti ve teslimsüresini düflürmek mümkündür.Difl f›rçalar›ndan örnek verirsek: Diflini f›rçalayanzaten f›rçay› ileri geri hareket ettirmiyor mu?Çok say›da f›rça k›l› gerçekten gerekli mi? Y›llaröncesi difl f›rçalar›n› hat›rlayal›m; çok say›da k›ldizileri vard›.Difl f›rças›n›n f›rça k›sm› gereksiz uzunlukta.fiekil 17

fiimdiki difl f›rçalar› daha az say›da k›l dizinleritafl›yor. Müflterilerin kalite anlay›fl›n›zedelemeyecek oranda birileri Kaizen yapm›fl,maliyeti düflürmüfl...‹flyerinde Kaizen: Örne¤in, bir tezgahta, birik›sa boylu, di¤eri uzun boylu iki kiflinin beraberçal›flt›klar›n› varsayal›m:Tezgah›n yüksekli¤inide¤ifltiremezsiniz.fiekil 20fiekil 18Böyle bir atmosferde ifl görmek her iki çal›flaniçin de zordur. Çal›flanlardan biri, bir Kaizenyapabilir; k›sa boylu olan›n aya¤›n›n alt›na birplatform koyarak, kendini yükseltmesisa¤lanabilir.Böylece sürece yönelik bir iyileflme sa¤lan›r,ifller daha kolay yap›labilir, sonuçta da verimartm›fl olur.Önce: Bir metal parçan›n çapaklar›n›ntemizlendi¤i çal›flma ortam›n› düflünelim.Masan›n üstü metal tozlar ile dolu, bunlarzaman zaman yere dökülüyor, sonratemizleniyor. Tabii bofluna emek, bofluna kay›p...fiekil 21fiekil 1931

Sonra: Çal›flan üç Kaizen yapabilir. Öncemasas›n›n kenar›na bir siperlik yaparak tozlar›nyere dökülmesini önleyebilir; böylece yeri öncekirletip, sonra bofluna temizlemekten kurtulur.‹kinci Kaizen: Bunu takiben masaya bir delikdelerek, alt›na talafl kutusu koyabilir ve s›k s›ktalafl temizlemek zorunda kalmaz. Talaflkutusunu sadece dolunca dökmek yeterli olur.Üçüncü Kaizen: Çal›flan talafl kutusunu masan›nalt›na e¤ilip almak ve elle tafl›mak yerine talaflkutusunun alt›na tekerlekli bir araba koyabilirve dolunca istenilen yere çekerek kolaycagötürebilir.Kaizen Nas›l Yap›l›r?Yukar›daki örnekten anlafl›ld›¤› gibi Kaizenlerigerçeklefltirmek için, öncelikle, problemintan›mlanmas›, Kaizen yapacak kiflilerde problemfark›ndal›¤› olmas› ve çözüm için yarat›c›l›kgereklidir.Örne¤in, ev eflyalar› üretim sektöründekifabrikalar›n ambalajlama bölümünde, çal›flanlar,kullan›c›lar›n ald›klar› ürünleri kullanmadan öncetemizlediklerini varsayabilirler. Bu yüzden,ambalaja koymadan önce ürünü temizlemedenkutuya koyabilir yada kötü bir flekilde ambalajyap›labilir. ‹yilefltirmenin yap›labilmesi için, budurumun öncelikle, bir sorun oldu¤una iliflkinbilincin kazan›lmas› gerekir. Dolay›s›yla,iyilefltirme ihtiyac› ve fikir üretme süreci, asl›ndabu problem (kirli ürün, kötü ambalaj, e¤riyap›flm›fl etiketler vs) fark›ndal›¤›yla bafllar. Bufark›ndal›k sonras›nda üç aflamada Kaizenyap›labilir.fiekil 22‹yilefltirme yapmak için önce problem tan›mlan›r,sonra fikir üretilir ve çözüm önerileri belirlenir.Son olarak da öneriler uygulan›r. Uygulanmayanfikir hiçbir anlam tafl›maz, yani iyileflmegerçekleflmemifl olur.Birinci Aflama: Problemin Tan›mlanmas›Sorunu tan›mlama aflamas›nda; “Halenyap›lmakta olan en iyidir” diye düflünülürseyap›lan› iyilefltirmek mümkün olmayabilir. Buyüzden çal›flanlarda, ifli daha h›zl›, daha iyi vedaha verimli yapman›n baflka bir yolunun herzaman oldu¤una dair bir bilinç oluflturulmal›d›r.Problem bulma yöntemleriBirinci metod; sorunlar, hatalar, yanl›fllar ves›k›nt› gibi görülebilir problemleri fark etmektir.Örne¤in, bir çal›flan “bugün makinalar›n sesidaha farkl›” diye düflünebilir. E¤er bir makinan›nsesi de¤ifltiyse, problem geliyor demektir.Problemi o çal›flan hisseder, bu durumuustabafl›na, flefine, amirine, atölye flefine ya damüdürüne bildirir. Bu gibi durumlar› sezebilençal›flanlar Kaizenler sisteminin içinde liderlikgörevi de üstlenebilirler.32

Problemi Bulma Yollar›1. Metod:Sorunlar, hatalar, yanl›fllar ve s›k›nt› gibigörülebilir problemlerÖrne¤in:“Bugün makinalar›n ses daha farkl›”“Parça üretimi bugün yeterli de¤il.”“Kay›tlarda bir çok hata vard›. Neoldu¤u konusunda endifleleniyorum.”fiekil 23Bir de görünmez sorunlar vard›r. Süreçlerdesorun görünmese de, birtak›m kay›plar olabilir.1. Metod:Görünmez SorunlarBütün ifl normal görünüyor ve israfBulunamad›ysa;‹fli inceleyin ve o ifli parçalar›n, yar›mamüllerin hareketleriyle gösterin.Ve bir hareket israf› bulun.fiekil 24Kitab›n ilk bölümlerinde, bu sorunlar› ay›rtederek tan›yabilmek için kullanabilen, Japonlar›n'muda' diye adland›rd›¤› 16 büyük kay›plistelenmifltir. Bunlar, ekipman verimsizlefltiren8 kay›p, iflgücü verimini düflüren 5 kay›p,malzeme ve enerji kay›plar›d›r. Bu 16 kay›p,fabrikalarda oluflan kay›plard›r. Dolay›s›yla, istermühendislik ofisleri olsun, ister yöneticiler olsun,ister çal›flanlar olsun, bu 16 kayba odaklan›l›rsa,kay›plar› azaltacak birçok Kaizen yap›labilir.Bu problemleri bulmak, lokalize etmek için'niçin', 'neden', 'ne oldu' gibi birtak›m anahtarkelimelerle düflünmek gerekir. “Her zaman buflöyledir.” “Niçin öyle? Ben onu öyle istemiyorum,daha iyi olabilir.” “Burada bir fley ters gidiyor”gibi düflüncelerin her biri, asl›nda iyilefltirmeleriçin birer veridir. Sadece belirli kiflileriniyilefltirmeleri yapabilece¤ini düflünmek yerinebu durumu sorgulamal› ve iflletmede gerekeniyilefltirmeyi yapacak di¤er çal›flanlar›n daolabilece¤i hat›rlanmal›d›r. O nedenle bu anahtarkelimeler, bu düflünce mant›¤›n› tetikleyenkelimelerdir.K›rm›z› Etiket Hareketi• Her ay›n bafl›nda çevrenizdeki her eflyayak›rm›z› bir etiket koyun.(Gerekli ve gereksiz fleyler.)• Ay boyunca kulland›¤›n›z eflyalardaki etiketleriç›kar›n.• Ay›n sonunda hangi eflya gerekli hangisigereksiz karar verin.• Gereksiz fleyleri bulun.fiekil 25‹kinci aflama: Fikir ÜretmeProblemi çözmek için fikir üretmek gerekir. Fikirüretilirken Kaizenler, eleme, azaltma vede¤ifltirme yöntemiyle tetiklenir. Lüzumsuz olanelenebilir. Gere¤inden fazla olan azalt›larakKaizen yap›labilir. Bunlar ürünlerdeki ç›kt›lar›azaltan iyilefltirmelerdir. Yada de¤ifltirerek deKaizen yap›labilir. Dolay›s›yla, bu üç alanda fikirüretilebilir.33

fiekil 26“Ele-Yok Et” metodunda bir otoparktatekerleklerin dayanaca¤› boru veya betonç›k›nt›lardan birini yok etmek düflünülebilirfiekil 28“De¤ifltirerek Kaizen” yapmay› aç›klamak içinbir baflka örnek, fabrikalardaki ›s›tma-so¤utmafanlar›d›r. Fabrikan›n elektrik panosundakifanlar›n ar›zalanmas›, ço¤unlukla cihazlar›n daar›zalanmas›na yol açar. Bu yüzden fanlar›nçal›flt›¤›ndan emin olmak gerekir. Tek yöntemfan sesini dinlemek de¤ildir. Afla¤›da görülenmetod birçok fabrikada uygulanan pratik birmetoddur. Fanlar›n ›zgaralar›na birer kurdeleba¤lan›r, fanlar çal›flt›kça kurdelelerdalgalanaca¤› için fanlar›n çal›fl›p çal›flmad›¤›uzaktan bile kolayca anlafl›labilir. Kurdelelerinhavalanmamas›, fanlar›n çal›flmad›¤›n› vede¤ifltirilmesi gerekti¤ini gösterir.KA‹ZEN 3. Ad›m: “De¤ifltir”34fiekil 27Di¤er bir metot da, “Azaltarak Kaizen”yapmak olarak adland›r›labilir. Benzer mant›klasahil yoluna bakal›m: Arabalar›n kald›r›ma parketmesini önlemek için çok s›k beton engelleryap›lm›fl. Araçlar kald›r›ma dik giremeyece¤iiçin, Kaizen yap›larak ayn› ifl %50 daha az engelkullanarak çok daha ucuza maledilebilirdi.Fanlar›n çal›fl›r durumda oldu¤unuanlaman›n daha basit bir yolu olmal›!fiekil 29

De¤ifltirerek KA‹ZENArt›k uçuflan fleritlere bakarak fanlar›nçal›flt›¤›n› anlayabilirsiniz.fiekil 30Atölyenin köflesinde duran kompresör atölyeiçindeki havay› alarak kendisini so¤utmakta veoluflan ›l›k hava bir kanal vas›tas›yla gökyüzüneat›lmaktad›r. Civarda kap› da aç›ld›¤›nda k›fl›nçal›flanlar bazen üflümekte ve bu noktayaelektrikli ›s›t›c›lar koyulmas›n› önermektedirler.Fabrikan›n bak›mc›s› bir Kaizen yaparak d›flar›giden s›cak havan›n yolunu bir sac parças›ylakapatm›fl, s›cak hava kanal›n›n yan›ndan atölyeyedo¤ru bir delik açm›flt›r. Böylece bofla gidens›cak hava atölyenin veya ›s›t›lmas›ndakullan›ld›¤›ndan çal›flanlar›n ›s›nma ihtiyac›n›sa¤lar hale gelmifltir. Yaz›n atölyeye aç›lan delikkapat›larak kanal›n a¤z›n› t›kayan sac parças›ç›kart›lacak ve s›cak hava yine d›flar›ya at›lacakt›r.Böylece iflletmenin yaklafl›k 3000 kcal/saatekstra enerji sat›n almas›na gerek kalmam›flt›r.fiekil 31Üçüncü Aflama: UygulamaKaizen aktivitelerinde en önemli evreuygulamalard›r. Uygulanmayan fikirlerin do¤alolarak ne fabrikaya, ne Kaizen yapan kifliye nede Kaizenleri yapan gruba bir getirisi yoktur.Fayda uygulama ile elde edilir.Uygulamalar›n bir metod dahilinde yap›lmalar›sa¤lanmal›d›r. Problemin, önerinin, uygulaman›nve elde edilen iyileflmenin anlat›ld›¤› bir raporile çal›flanlar›n motivasyon kazanmalar›na f›rsatverilmesi, takdir edilmesi, gere¤indeödüllendirilmesi ya da onurland›r›lmas› yaflayanbir Kaizen sistemi için gereklidir.Haz›rlanan formlar panolara as›larak birçokkifliye gösterilebilir. Kaizeni yapan kiflinin problemve çözümüne yönelik sorulara yan›t veren birdoküman da daha sonra baflvurulmak üzeresaklanabilir. Bu dokümanlara “Kaizen Formu”veya “Önce-Sonra Kaizen Formu” denir.35

Önce-SonraKaizen Formu ‹çeri¤iKaizeni yapan›n:1. Çal›flt›¤› bölüm.2. Makina (veya proses) ad›.3. Kaizenin ad›, tarifi4. Bafllang›ç tarihiKaizen Aktivitesi:5. Kaizen aktivitesine verilen numara6. Kaizen öncesi durumu gösterir çzim veyafoto¤raf7. Önceki durumun, problemin, kay›plar›naç›klanmas›, ölçütler8. Kaizen sonras› durumu gösterir çizim veyafoto¤raf9. Sonraki durumun fark›n›n aç›klanmas›Sonuçlar:10. Kaizen maliyeti11. Kaizen sonuçlar›, iyileflmifl ölçütler, bitifl tarihiNotlar:12. Örne¤in fabrikalarda 16 büyük kayb›n listesifiekil 32Bu tür Kaizen formlar›n›n yap›lmas›, kiflilerinmetodik düflünmesi, ölçülebilen getirilereyönelmesi, yap›lan Kaizenlerin ilan›, ilan edilenKaizenlerin di¤er kiflileri özendirmesi aç›s›ndanfaydal› olmaktad›r.Di¤er taraftan Kaizen formlar› dokümantasyonve ödül verilebilmesi aç›s›ndan de¤erlendirmearac› olarak da faydal›d›r.36

ÖNCE-SONRA KA‹ZEN FORMU‹S‹M / BÖLÜM MAK‹NA / PROSES / ÜRÜN KA‹ZEN ADI / TANIMI NOKA‹ZEN ALANI ‹LE ‹LG‹L‹ AÇIKLAMA, FOTO⁄RAF, ESK‹Z vs.Kaizen ÖNCES‹ DURUMKaizen SONRASI DURUM:KÖTÜ DURUMUN AÇIKLAMASI, KAYIPLAR GEL‹NEN ‹Y‹ DURUMUN AÇIKLAMASITesbit Tarihi: Bitifl Tarihi:HANG‹ KAYIP NASIL YOK ED‹LECEK? YAPILAN KA‹ZENIN AVANTAJ VE GET‹R‹S‹:Kay›plar: 1. Ar›za2.Set-up/Ayar3.Tak›m De¤iflimi4. Bafllang›ç Kay›plar›5.Küçük Durufllar6. H›z Kay›plar›7. Hata ve Tamir Kay›plar›8. Kapatma Kay›plar›9.Yönetim Kay›plar›10.Üretim Hareket11. Hat Organizasyon12. Lojistik13. Ölçme ve Ayar Kay›plar›14. Enerji Kay›plar›15. Ürün Kay›plar›16.Ekipman Kay›plar›MAL‹YET:37

38fiekil 33

3.1.2 YEN‹L‹K VE KA‹ZENKOMB‹NASYONLARIYenilik ve Kaizen farkl› kavramlar olmalar›nara¤men süreçlerde, makinalarda ve ürünlerdekombine edilerek önemli geliflmeler eldeedilebilir. Önce farkl›l›klar› özetleyip, sonra nas›lberaber kullan›labileceklerini düflünmek gerekir.Yenilik ve KA‹ZENkombinasyonuYEN‹L‹KKA‹ZENLERKA‹ZENLERYEN‹L‹Kfiekil 34Fabrikalardaki yöneticiler, atölye flefleri,ustabafl›lar, müdürler, asl›nda büyük ve küçükiyileflmeleri ayr› kaynaklarda gerçeklefltirip, birtak›m çal›flmas› ile birlefltirebilir. Sonuçta büyükiyileflmeler oluflturabilirler; bir tasar›mc› yard›m›ile, üründe önemli bir iyileflme yapabilir veyaüretim metodunda iyilefltirmeler yapabilirler.Bir süre sonra, ikinci bir defa daha, bir tak›mteknolojik yenilikleri kaynak art›rarak, yat›r›mlaryaparak gerçeklefltirebilirler. Tüm bu yenilikleryap›l›rken di¤er Kaizenlere devam edilebilir.39

403.1.3 5S KA‹ZEN

Çal›flma ortam›nda topyekün mükemmelleflmeisteniyorsa, fabrika ve atölye düzeni 5S Kaizenlerile metotlu bir flekilde iyilefltirilebilir. '5S Kaizen'kifli ve/veya grup aktiviteleriyle çal›flmaortam›n›n iyilefltirilmesidir.Düzenli fabrika ve atölyelerde, tak›mlar ve aletleryerlerinde durur, aletlerin durdu¤u yerin hemenyan›nda makina vard›r. Yer döflemesi eski olsabile temizdir, k›rp›nt›lar›n, talafllar›n, hurdalar›nbiriktirildi¤i ayr› kovalar, kutular vard›r. Böylefabrikalarda verim yüksektir, maliyetler düflüktür,fireler az ve kontrol alt›ndad›r, ürünlerdekihatalar azd›r.Bazen de böylesi düzen fabrikalar›n tümatölyelerinde de olmayabilir. Bir atölyedi¤erlerinden düzensiz, verimsiz olabilir ve iflak›fl›n› bozacak, yavafllatacak flekilde kalitesizbir çal›flma ortam› olabilir. Düzensiz ortamsebebiyle ifl ak›fl›nda aksakl›k yaflamak yüksekbir olas›l›kt›r. Kay›t tutulmayan ve ölçülemeyenbirçok aksakl›k, çal›flma ortam›n›n kötülü¤ündenkaynaklan›r.Metodoloji Japonya'dan yay›ld›¤› ve art›k bukelimeler sembol halini ald›¤› için, bu 5S deJaponca - seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke- kelimelerinin bafl harflerinden oluflmaktad›r.Toparlanma, düzen, temizlik, standardizasyonve disiplin ya da otokontrol kelimelerindenoluflur.5S5 Japonca sözcü¤ün bafl harfleri:fiekil 355S Kaizenlerin ilk evresi 'seiri' yani toparlanmad›r,yani çal›flma bölgesinde ilk yap›lacak fley, 5SKaizenler'de toparlanmad›r.Seiri = ToparlamaAnlam›: Özel kural yada prensibe göres›raya koymak, düzenlemek.Endüstriyel Anlam›:Gerekli ve gereksiz fleyleri ay›rt etmekve gereksizleri temizlemek, atmak.fiekil 36Öncelikle üretimde gerekli ve gereksiz olanlar›belirlemek, ay›rt etmek ve gereksizleritemizlemekten bafllanabilir. Üretim süreçlerindekullan›lmayan bir malzeme alet veya aparatlar,çal›flma ortam›nda bulundurulmamal›d›r.41

Toparlanma aflamas›nda, bafllang›çta da¤›n›kyerin bir foto¤raf›n› çekmek önerilir, böylecefarkl›l›k gözlemlenebilir ve fark›ndal›k yarat›labilir.Önce ve sonras› aras›ndaki fark› gösterip,çal›flanlar ile yap›lan iyilefltirmenin gururunupaylaflmak, Kaizen'in yayg›nlaflmas› için önemlibir motivasyon arac› olarak kullan›labilir.K›rm›z› Etiket Hareketi• Her ay›n bafl›nda çevrenizdeki her eflyayak›rm›z› bir etiket koyun.(Gerekli ve gereksiz fleyler.)• Ay boyunca kulland›¤›n›z eflyalardaki etiketleriç›kar›n.• Ay›n sonunda hangi eflya gerekli hangisigereksiz karar verin.• Gereksiz fleyleri bulun.fiekil 37Yine Japon üreticilerin kulland›¤› pratik biryöntemde operatör, ay›n birinde iflbafl›yapt›¤›nda çal›flt›¤› ortamdaki çeliklerin,tak›mlar›n, makinan›n, etraftaki bütün malzemeve ekipman›n üzerine k›rm›z› bir etiket yap›flt›r›r.Ay içinde kulland›¤› malzemenin, aletin, aparat›nüstündeki etiketi çöpe atar. Ay sonundaüzerinde hala k›rm›z› etiket olan malzemeleri,aletleri kontrol eder; böylece bir ay süreylehangi malzemeyi kullanmad›¤›n› belirler. Ço¤uzaman çal›flanlar, bu alet veya aparatlar›n asl›ndaorada oldu¤unun bile fark›nda de¤illerdir. Biray boyunca kullan›lmayan cihaz bir baflkas›naya da baflka bir operasyonda kullan›lmak üzerebaflka bir birime de verilebilir.fiekil 38Atmak, yok etmek söz konusu oluncatoparlanma aktivitesinin önünde baz› güçlüklerbelirebilir. Çal›flanlar ortamdan uzaklaflt›r›lmas›düflünülen fleylere pek k›yamazlar.Bu flekildeki lüzumsuz ve az kullan›lan malzeme,alet veya aparatlar ortaya ç›kar, tespit edilmiflolur. Bu tespitten sonra malzemenin depoyakald›r›lmas›, iade edilmesi, sat›lmas› yada hurdayaayr›lmas›na karar verilerek, çal›flma ortam›ndanuzaklaflt›r›l›r. Böylece çal›flma ortam› genifllerve uzun vadeli bak›ld›¤›nda, ayn› metrekarededaha çok üretim yap›labilir. Etrafta daha azmalzeme oldu¤u için seçim ve malzemeyeulaflmak daha kolay olur. Sonuç verim art›fl›d›r,ancak bu tür iyileflmeler atölye çal›flanlar› ilebirlikte yap›lmal›d›r.‹kinci faaliyet 'seiton'; düzenli olmakt›r. Tak›mlar›düzenli bir flekilde istiflemek, bunlar›nkaybolmas›na engel olmakt›r. Toparlanma -seiriiledüzenli olmak -seiton- birbirini tamamlarlar.Önce k›rm›z› etiket süreci ile lüzumsuzlaray›klan›r, sonra düzenlenir ve böylece kolayl›kladaha iyi bir iflyerine ulafl›labilir.42

görülür. Bir yerde bir plastik enjeksiyon presiveya eksantrik pres vard›r ve ona kal›pba¤lanacakt›r. Kal›p getirilir. Kal›b› tablayaba¤layan c›vatalar için önce 23 numara anahtargerekir. 23 numara anahtar bulunup getirilir,c›vata ba¤lan›r. Ama ayn› ifl için bir de 18numara anahtar gereklidir, fakat bu anahtaryerinde yoktur. Bu yüzden kal›p ba¤lama dolay›s›ile operasyonunun “set-up” süresi uzar; presdaha uzun süre bloke olur, durur ve üretimdekay›p meydana gelir.fiekil 39Toparlanma ve düzen aflamalar›n›n birbirinitamamlamas› afla¤›da gösterilmektedir.SEIRISoruBirinden çekiç istedi¤inizdesabr›n›z taflmadan ne kadar sürebekleyebilirsiniz?Ne kadar sab›rl›s›n›z?GereklifleylerSEITONfiu andagereksiz,ama.......K›rm›z›etiketGereksizfleylerEldenç›kar5 dakika ?2 dakika ??yada5 saniye ???30 saniye makul bir süredir.fiekil 41Temizlenmifliflyerifiekil 40Bir üretim noktas›nda laz›m olabilecek alet veyaaparat› en geç 30 saniyede bulabilmek, ifliaksatmadan verimli flekilde yapabilmeningere¤idir. '30 saniye prensibi'ne göre kullan›lacakolan malzemeyi bulmak için 30 saniyeden fazlazaman ay›rmamak gerekir. Örne¤in kal›pde¤ifltirme operasyonlar›nda, bu sorun çokfiekil 4243

Bir anahtar kay›psa ya da eksikse, bunun enbafltan, yani kal›p ba¤lama operasyonundanönce fark edilmifl olmas› gerekir. Resimdekisistem sayesinde, aletler yerlerinde muhafazaedilerek bu sa¤lanabilir. Önemli olan, bir ifl içinkullan›lacak olan gereci en fazla 30 saniyedebulabilmesidir. Bu da 5S aktivitelerinin temelhedeflerinden biridir.Dolay›s›yla, bu arama-bulma operasyonlar›n›nçok pratik bir flekilde gerçekleflmesi gerekir.Örnek verecek olursak el aletlerinin as›l› oldu¤upanolarda her aletin yerinin belli ve çizili olmas›alma, geri koyma, eksik aletlerin kaybolmadanbelirlenip aranabilmesi için önemli fayda sa¤lar.fiekil 44Muntazam istifin getirdi¤i, arand›¤› zamanaranan malzemelerin bulunmas›n›n kolayl›¤› veyarar› yads›namaz. Bu tür arama/bulmakay›plar›n› ortadan kald›rmak için seitonaktiviteleri gere¤i malzemelere, hammaddelereözgü, etraf› çizgi ile belirlenmifl yerler yarat›lmas›çok önemli ve gereklidir.fiekil 43Sonuçta, yerleflim dizayn›nda daha fonksiyoneldavranarak ve tan›ml› parçalar ile çal›flarakiyileflme sa¤lanabilir.fiekil 45Düzende, prensip olarak, raf›n üzerindekisembollerle parçalar›n üzerindeki sembollerintutarl› olmas› önemli bir vakit kazand›r›c›faktördür. Malzemelerin tiplerine göre tasnifive bu malzemelerin bulundu¤u kutular›n44

yerlerinin belli olmas› gerekir. Bu aç›dan faydal›bir yöntem de bir malzeme kutusununüzerindeki yaz› ile raf üzerindeki yaz›n›n ayn›olmas›d›r. Böylelikle yerlefltirme ve bulmadaönemli kolayl›klar sa¤lanabilir.Sei-so: TemizlemekTan›m:Daha temiz bir iflyeri için tozu,çöpü, yabanc› maddeleri yok et.Temizlik bir çeflit denetimdir.fiekil 46Belirli aflamada bir sürecin, mesela bir kimyasürecinin kontrolü için çeflitli iflaretler kullan›labilir:'önce burada dur', 'flu göstergeyi kontrol et','sonra burada dur', 'burada flu de¤eri kaydet','sonra burada dur' fleklindeki komutlardanoluflan iflaretler, bir kontrol listesi ilekarfl›laflt›r›larak, süreç rahatl›kla ve hatas›z olarakkontrol edilebilir. Süreci kontrol edenler bubilgileri di¤er kiflilerle, di¤er vardiya çal›flanlar›ile kolayl›kla paylaflabilir.Üçüncü aflama faaliyetler 'seiso' temizlemekanlam›na gelir. Toz, çöp ve yabanc› maddelerçal›flma ortam›ndan uzaklaflt›r›lmal›, bu ifllemlerpratik hale getirilmeli ve özenle yap›lmal›d›r.fiekil 47Makina talafllar›, e¤elenen k›rp›nt›lar ve di¤erart›k maddeler, yerçekimini de kullan›larak,pratik bir flekilde temizlenir olmal›d›r. Kenarl›¤›olmayan bir masada yap›lan ifllemler sonucuoluflan kirlili¤in temizli¤i için zaman ve paraharcamak gerekir. Oysa kenarl›¤› olan bir masayabir delik aç›l›p, alt›na bir kutu konuldu¤undatemizlik için yap›lan harcamalar en aza indirilerekavantaj elde edilebilir.fiekil 4845

Dördüncü aflama 'seiketsu' yanistandardizasyon için öncelikle ideal durumtan›mlan›r. “Bu deponun ideal durumu nedir?”sorusunun cevab›, “fiu malzemeler flurada durur,böyle istiflenir, flu tür kutular› vard›r, bunlarburada durur, iki taneden fazlas› üst üstekonulmamal›d›r” gibi tan›mlar içerebilir.Standardizasyon ile amaçlanan, tan›mlananideal durum ile mevcut durum aras›ndaki fark›kapatmakt›r.Sei-ke-tsu = StandardizasyonTan›m: SEIRI SEITON SEISOEflyalar› düzenli, tertipli ve temiz tutmak(kiflisel ve çevresel flartlara ra¤men).Bunu standart haline getirmek.fiekil 49Ar›zalar› kolay tamir etmek için, bir kazandairesinde giden borular› bir renge, dönenborular› baflka bir renge boyamak, vanalar›nne yöne aç›ld›¤›n› oklarla göstermek,göstergelerin limitlerini iflaretlemek gibiderinlemesine faaliyetleri tan›mlay›p di¤erçal›flanlara da ö¤retmek standardizasyonuntemelini oluflturur.Tipik Seiketsu AktiviteleriBir kazan dairesinde yap›labilecekiyileflmeleri inceleyelim:1. ‹deale yönelik kalite listesi yap›n2. Borularda ak›fl yönlerini iflaretleyin.3. Borulara içindekilere göre renk koduverin.4. Pompalar› ve filtreleri de ilgili renklereboyay›n.5. Eyüksek ve en düflük seviyeleriiflaretleyin.6. Ölçü aletlerinde çal›flma aral›klar›n›iflaretleyin.7. Ölçü, kontrol ve rapor noktalar›ndadurulacak yerleri iflaretleyin.fiekil 50Beflinci aflama 'shitsuke' yani disiplin(otokontrol) yap›lan iyilefltirmelerinsürdürülebilirli¤idir; 5S Kaizenler ile elde edilençal›flma ortam›ndaki düzelmelerin kal›c› olmas›gerekir. Kal›c›l›k disiplin kurallar› ile paralelyürütülmeli ve kontrol edilmelidir. Oluflturulandisiplin, düzgün al›flkanl›klar denetlenerek vekontrol edilerek korunabilir.46

Shitsuke = Disiplin (Oto-kontrol)Tan›m:Ö¤retiye uygun olarak do¤ru fleylerihuy edinmek.Disiplinin hakim oldu¤u bir iflyeriyaratmak.3.1.4 KOBETSU-KA‹ZEN“Kobetsu Kaizen” ekipler taraf›ndan yap›lanKaizenlerdir. Metodik flekilde önemli iyileflmelersa¤lamak için Kobetsu Kaizenler yap›l›r. Hedefhatalar› s›f›rlay›p, kaliteyi iyilefltirmek, üretim veteslim sürelerini k›saltmakt›r. Kay›plar azalt›l›p,fireler düflürülerek maliyeti düflürmek üzereyo¤unlafl›l›r.fiekil 51Bu kurallar grubu ifl kazalar›n› önlemeye yönelikolarak, sigara içmemek, içirmemek, ifl saatlerindebölümler aras› lüzumsuz gezmemek gibi disiplinfaktörleri, güvenlik kurallar› ve bu kurallarado¤al olarak uymak önem tafl›r.Yukar›da anlat›ld›¤› gibi 5S Kaizenlerin ›srarl›takip sonucu yer tasarrufu, önemli verim art›fl›ve çal›flanlar için daha iyi bir çal›flma ortam›oluflmas› sa¤lan›r. 5S ilk bafllad›¤› zamanlarda3S uygulamalar› (ilk 3S) ile popüler olmufltu.Sürekli iyileflme yolunda devaml› çal›fl›ld›¤›ndandolay› sistemin sürdürülebilmesine yönelikanlaml› “S”'ler de uygulamaya konulabilir.Örnek vermek gerekirse baz› fabrikalarda“shukan” “al›flkanl›k” alt›nc› “S” olarakkullan›lmaktad›r. Bu evrenin anlam› tüm kurulansistemin oturmas›, yönetimin takibinigerektirmeden kurulmufl düzenin ve iyileflmesistemati¤inin al›flkanl›k haline gelereksürmesidir.Kobetsu-KaizenKronik kay›plar›n azalt›lmas›na yönelikolarak bir ekip taraf›ndan istatistikyaparak, ölçerek, problemleri analizederik, ortak çözümler bularak, eldeedilen metodik iyileflmelerdir.fiekil 52Kobetsu Kaizen'de daha bilinçli bir Kaizen sözkonusudur ve daha fazla e¤itim gereklidir.Birçok durumda, çal›flanlar›n, kay›t ve istatistiktutmalar›, grafik çizmeleri için bir ön e¤itimalmalar› gerekebilir.Hedef, bir grup çal›flan›n çal›flma bölgelerindekihatalar› ekip çal›flmas› yaparak s›f›rlamalar›,kaliteyi yükseltmeleridir.Bilindi¤i gibi yukar›daki hedefler asl›nda iç ved›fl müflterilerin alg›lad›¤›, önem verdi¤i de¤erlere(Q,C, D = Kalite, Fiyat, Termin) yönelikperformans›n artt›r›lmas› anlam›n› tafl›r.Yap›lacak olan iyilefltirmelerde, Muda olarakadland›r›lan 16 büyük kay›p referans al›nabilir.Sa¤lanacak olan tüm bu iyileflmeler için birhedef süre koymak gerekir.47

Di¤er Kaizenlerde oldu¤u gibi, bir üretimbirimindeki problem, ilgili birimin kendisitaraf›ndan bulunabilir. Örne¤in boya bölümünde%10'luk bir kayb›n nereden kaynakland›¤›n›bulmak için, daha önce hangi operasyonlardabu hatalar›n olufltu¤unun birim üyeleritaraf›ndan analiz edilmesi gerekir. Yap›lacakanalizin yap›c› ve pozitif olmas›, suçlama fleklindeolmamas› çok önemlidir.‹fllem s›ras›nda ters bask› hatas› nedeniyleoluflacak boya ve iflgücü kayb›n› engellemekiçin bir yöntem gelifltirilebilir. Herhangi birpozisyonda ç›kan %10 hatay› geriye dönükiyilefltirmelerle yok etmek, s›f›ra indirmek içinekip bir müddet çal›fl›r; ilgili aparat kullan›m›revize edilebilir, baflka bir makina ilede¤ifltirilebilir, di¤er düzenlemelerle metodolojiiyilefltirilir ve netice tekrar ölçülür. Sonuçta,%10 hata oran›n›n %2'ye indi¤i gözlenebilir.Bir sonraki Kaizen %2 hata oran›n› s›f›ra indirmekyada yaklaflt›rmak olabilir.Kobetsu-Kaizen yapabilmek için, model çal›flmaflekli belirlenir ve Kobetsu Kaizen formlar›haz›rlan›r. Kay›plar, hatalar, hatalar›n olufltu¤uyer, yap›lan Kaizen ve sonuçlar›, hedefler buformlarda yer al›r. Geliflmeler iflaretlenir,de¤ifltirilir. fiekilde bir Kobetsu-Kaizen Formuiçeri¤i görülmektedir.fiekil 5348

KOBETSU Kaizen FORMU BÖLÜM: NO:KONU/SEBEP:Kaizen PLANINo Sebepler Yap›lacakKaizenlerGenel Kay›p Grafi¤i Varsa Detaylar›n Grafi¤i 12345678Kay›plarEK‹PTEK‹ KA‹ZEN SORUMLULARIKifli Bitifl SonuçTarihiHEDEF KARfiILAfiTIRMAUlafl›lan De¤er Hedef De¤er SapmaKay›p ‹zleme (grafik, çizelge vs.)Konulan standard say›s›Yayg›nlaflt›r›lan odak noktas›Yap›lan toplant› say›s›MaliyetKazançYap›lanHEDEFMevcut Hedef Çözüm TarihDe¤er De¤er Aral›¤›Kalan ifl/ödevOnay ve takipKobetsu Kaizen Ekip üyeleri: Kullan›lan problem çözme tekni¤i Problemin çözüm sonras›49

50Kobetsu Kaizen için yönetimin, üretim ile ilgiliara kademenin ve ofiste çal›flan di¤ermühendislerin de deste¤i ile planl›, veriyedayanan birçok Kaizenler yap›l›r. PUKÖ (Planla,Uygula, Kontrol Et, Önlem Al) döngüsü içindesonuçlar kontrol edilir, yayg›nlaflt›r›l›r. Bir atölyedeyap›lan bir uygulama baflka bir atölyede de,uygulama yap›lan atölyedeki çal›flmalar örnekgösterilerek uygulama yayg›nlaflt›r›labilir.Yönetime düflen görevlerden biri de KobetsuKaizen'de ulafl›labilir ama zorlay›c› hedeflerkoymakt›r. Ancak zorlay›c› hedeflerin konulmas›s›ras›nda imkanlar dahilinde olmas›na ve ayn›zamanda önemli avantajlar sa¤lamas›na dikkatetmek gerekir.Tüm yukar›da bahsedilen Kaizen türlerine ekolarak; beyaz yakal› üretim kademelerindekiyöneticiler ve mühendislik ofisi çal›flanlar› vemavi yakal› çal›flanlar›n müfltereken yapt›klar›bir Kaizen türü daha vard›r: “KaizenBreakthrough”.Kaizen Breakthrough, di¤erlerinden farkl› olaraköncelikle üretim alan›nda makina, iflçiliksürelerinin ölçüldü¤ü, Kaizen sonras› durumunsimüle edildi¤i, k›sa sürede yerleflimde,makinalarda, çal›flma yöntemi ve çal›flansay›s›nda temel de¤iflikliklerin yap›ld›¤› birKaizendir.Planl›, radikal bir de¤ifliklik olan “KaizenBreakthrough”, küçük Kaizenlerin toplam›ndanoluflan ama Kaizen'i yöneticiler, mühendislikofisleri ve çal›flanlar›n hep birlikte yapt›klar› biraktivitedir.Hedef seçilen bir atölyede makinalar grubundaveya proseste önemli bir iyileflme düflünülür,ilgililerin Kaizen önerileri al›n›r, önerilerdenhangilerinin yap›laca¤› seçilir; bunlar›n ne kadarzamanda gerçeklefltirilebilece¤i planlan›r,de¤iflim için görevliler önceden tayin edilir.Planlama hiçbir aksakl›¤a yer b›rakmayacakflekilde yap›lmal› ve uygulamaya geçerken hiçbiraksakl›¤a f›rsat verilmemelidir.Uygulama s›ras›nda söz konusu de¤iflikliklertüm çal›flanlar›n kat›l›m› ile k›sa sürede (en fazla1-2 gün) makina yerleflimleri, süreç, ifl yap›fltarz›, tesisat, aparatlar, nakil araçlar›, aletlerher fley dahil olmak üzere ifl ak›fl›n›n tümüde¤ifltirilir.Bu sürenin sonunda ilgili atölyenin veya makinapark› veriminde önemli geliflmelersa¤lanmaktad›r.3.2 Otonom BAKIMTan›m:Otonom kelimesi “ba¤›ms›z” anlam›na gelir.Otonom Bak›m, operatörlerin; ekipmanlar›n›nve ürünlerinin birtak›m bak›m, tamir ve kalitefaaliyetlerini ilgili destek birimlerine ihtiyaçduymaks›z›n kendi bafllar›na yapabilmeyeterlili¤ine sahip olmalar›d›r.Otonom Yönetim, mükemmel Otonom Bak›muygulamalar› ile kendi kendini yönetebilen biriflletme yarat›lmas›d›r.Otonom Yönetim’e ulaflman›n yolu, 7 ad›ml›Otonom bak›m uygulamalar›n› her ad›mdakifaaliyetlerin içeri¤ine uygun ve sistematik olarakuygulamaktan geçer.

ZAMANfiekil 54Otonom Bak›m›n Etkileri :Otonom Bak›m’›n sonucunda hem çal›flanlardahem de ekipman ve çal›flma alanlar›nda önemlide¤iflimler meydana gelmesi beklenir. Sözkonusu etki ve de¤iflimler; çal›flanlar aç›s›ndanbilgi ve beceri seviyesinin art›fl›na paralel olarakgerçekleflen, faaliyet de¤iflimi ve kavramsalde¤iflimken, ekipman ve çal›flma alan›na hatave ar›za oranlar›nda düflüfl, ifl güvenli¤i düzeyininyüksek oldu¤u daha çal›fl›labilir ve özendirici birçal›flma ortam› fleklinde yans›r.51

Otonom BAKIM KAVRAMIAd›m 0MotivasyonAd›m 1Ad›m 2Ad›m 3EkipmanDe¤iflimiETK‹Hata ve ar›zaoran›ndadüflüflAd›m 4Ad›m 5OperatörünDe¤iflimiKavram De¤iflimiHata ve ar›zalarüretiminutanc›d›r.Faaliyet De¤iflimi•Kaizen yapmakonusunda isteklilik•Bak›m ve yönetimbütünlü¤üETK‹“0”Hata ve ar›zaAd›m 6Ad›m 7ÜRET‹MALANININDE⁄‹fi‹M‹Otonom Bak›m ile birlikte beklenen faaliyetde¤iflimi, operatörün makinan›n sadeceçal›flt›r›lmas› ile ilgili görevlerinin, temel önleyicibak›m faaliyetlerinin de ilave edilmesi ilezenginlefltirilmesidir.Temel faaliyet de¤iflimi ile afla¤›daki temelfaaliyetler operatörlerin çal›flma alanlar›nasistematik olarak dahil edilir:Ölçme faaliyetleri• Çal›flma flartlar›n›n kontrolü• Günlük kontroller• Periyodik kontrollerÖnleme faaliyeti• Temizlik• Kontrol• S›kma• Ya¤lamaDüzeltme faaliyetleri• Küçük ayarlar, basit tamirlerfiekil 55• Anormalliklere karfl› tedbir alma• Anormalliklere F-tag asarak ve ifl emriaçarak rapor etme‹yi bir Otonom Bak›m uygulamas› sonucundaoperatörler afla¤›daki özelliklere sahipOtonomcular haline gelirler .52

FARKINDALIKYETK‹NL‹KEkipmanda oluflan ar›za belirtilerini teflhis edebilmeNormal ve anormal durumProblem çözme becerisinin gereklili¤iStandartlarla çal›flman›n önemiBenim makinam, bizim fabrikam›zÜrün kalitesine etki edebilecek anormal çal›flma flartlar›n› teflhis edebilmeMekanizma ve fonksiyonlar›n iflleyiflleri ve iliflkileri hakk›nda bilgiÇal›flma sahas›ndaki hatal› koflullar› düzeltebilmeEkipman üzerinde tamir yapabilmeÜrün üzerinde tamir yapabilmeMevcut çal›flma koflullar›n› iyilefltirebilme - Kaizen yapabilmeStandart oluflturabilme, kural koyabilme ve kurallar› izleyebilme‹nisiyatif kullanabilme - gerekli durumlarda kendi bafl›na karar alabilmeEkip halinde çal›flabilmefiekil 56Otonom Yönetimin sa¤lanmas› için izlenmesigereken safhalar ve faaliyetler afla¤›daki gibidir:HAZIRLIK SAFHASI: Bu aflamada Otonombak›m ihtiyac› tespit edilir ve Otonom Bak›maneden ihtiyaç duyuldu¤u ile ilgili sorularcevaplan›r. Otonom Bak›m faaliyetleri için gereklimotivasyon haz›rl›k safhas›n›n ç›kt›s›d›r. Haz›rl›ksafhas›nda;• Otonom Bak›m’›n misyon ve vizyonu ortayakoyulur• Otonom Bak›m’la ilgili hedefler belirlenir• Otonom Bak›m’›n öncelikle bafllat›lmas›gereken sahalar belirlenir• Otonom Bak›m faaliyetlerini tüm iflletmeiçerisinde yayabilecek yetkinlikte bir Otonombak›m ekibi oluflturulur.• Otonom Bak›m ana faaliyet plan› (masterplan) oluflturulur.Haz›rl›k safhas›, Otonom Bak›m faaliyetlerininbaflar›s› için kritik bir safhad›r. Otonom Bak›m’›niflletme içerisinde ne amaçla bafllat›laca¤›herkesçe anlafl›lmazsa sonraki aflamalardagerekli deste¤i ya da kat›l›mc›l›¤› sa¤lamak sonderece güç olacakt›r.Haz›rl›k safhas›nda ayr›ca Otonom Bak›muygulanamayacak çal›flma alanlar› dabelirlenerek (malzeme ve ürün depolar›, yedekparça depolar›, tesellüm alanlar›, bak›m atölyelerivb.) bu alanlarda da 5S faaliyetleri gerçeklefltirilir.Ayr›ca Otonom Bak›m yap›lacak alanlarda daOtonom bak›m›n hemen öncesinde ya da 1.ve 2. ad›m› ile birlikte 5S'in ilk iki ad›m faaliyetlerigerçeklefltirilmelidir (5S faaliyetleri ile ilgiliuygulama detay› için bkz. Kaizen bölümü).Haz›rl›k safhas›ndan sonra Otonom Bak›mmetodolojisinin 7 ad›m› s›rayla uygulan›r.ADIM 1: TEM‹ZL‹KTemizlik ad›m›, Otonom bak›m uygulamalar›n›nhaz›rl›k ve ön çal›flmalar›n›n tamamland›¤›,sahada fiili uygulaman›n bafllad›¤› ad›md›r.53

54Temizlik ad›m› içerisinde yer alan temelfaaliyetler;• Bafllang›ç temizli¤i,• F-tag hata kart› as›lmas› ve çözülmesi,• Makinalar›n olmas› gereken durumagetirilmesi,• Günlük/haftal›k/ayl›k temizlikler,• 2S - Toparlama faaliyetleriningerçeklefltirilmesi (‹htiyaç duyulmayanmalzemelerin alandan uzaklaflt›r›lmas›),• Temizlik sürelerinin kaydedilmesi,• Temizlenmesi ve eriflimi güç alanlar›n,kirlilik kaynaklar›n›n tespit edilip harita velistelerinin oluflturulmas›,• Temizlik yöntemleri ile ilgili e¤itimler,• Temizlik standartlar›n›n oluflturulmas›,• Tak›m çal›flmas›.Bafllang›ç Temizli¤i ve Kick-Off:Amaç: Ekipman üzerindeki birikmifl kirlili¤intamamen ortadan kald›r›lmas› ve ekipmandakigizli kusurlar›n ortaya ç›kar›lmas›Bafllang›ç temizli¤i, mümkün oldu¤unca çoksay›da çal›flan›n ve özellikle üst yönetiminkat›l›m›yla bafllat›l›r. Üst yönetimin kat›l›m›,Otonom bak›m faaliyetlerine verilen deste¤i veçal›flmalara olan inanc› saha çal›flanlar›na iletmekiçin son derece etkili ve önemli bir araçt›r.fiekil 57Üst yönetim kat›l›m ve deste¤i mesaj› verildiktensonra operatörlerin ekipman temizli¤inisürdürmesi gerekir. Bafllang›ç temizli¤indeekipman üzerindeki tüm kirlilik ortadan kald›r›l›r.Temizlikte ekipmanlar›n; üst gövdeleri, içk›s›mlar›, yan birimleri temizlenir. Temizlikesnas›nda fark edilen kusurlara hata kart› (F-Tag) as›l›r.HATA KARTI (F-TAG) NED‹R? NERELEREASILIR?Hata kart›, operatörün ve ekipman›n sesi olaraktan›mlanabilir. Ekipmanda görülen her türhatan›n üzerine as›larak oluflabilecek hata vear›zalar›n önceden fark edilmesi ve oluflmadanengellenmesi amac›na yöneliktir. Otonom Bak›mad›mlar› ilerledikçe hata kart› kalitesi artar.Bunun anlam›, Otonom bak›m ad›mlar› ilebirlikte operatörlerin makina ve ekipmanlar› vemuhtemel ar›za belirtileri hakk›ndaki bilgisiartt›kça as›lan hata kartlar› o ölçüde hata ve

ar›zay› önleyecek demektir. Hata kart›, hatalar›noluflmadan fark edilmesi anlam› tafl›d›¤› içinhata olufltuktan sonra hata kart› as›lmaz. Yanimakina ar›za durumuna geçti¤inde hata kart›asmak için çok geçtir. Amaç, ar›za oluflmadanfark edilmesini sa¤lamakt›r. Temelde iki tip hatakart› vard›r ve her iki tipin ay›rt edilmesi içinfarkl› renkler kullan›l›r.• Operatörlerin çözebilece¤i tipteki hatalariçin Hata Kart›• Bak›mc›lar›n çözebilece¤i tipteki hatalariçin Hata Kart›Otonom Bak›m’›n ilk ad›m›nda operatörlerinhata ve anormal durum bilincini gelifltirmek içinbaz› hata tan›mlamalar› yap›p bunlar›n çal›flanlartaraf›ndan anlafl›lmas›n› sa¤lamak önemlidir.Hata kartlar›n›n bir di¤er yarar› da en s›ktekrarlayan hatalar›n ortaya ç›kar›lmas›n›sa¤lamas›d›r. Bunu gerçeklefltirebilmek için hatakartlar›n›n listelere ifllenerek kaydedilmesi vedaha sonra bu hatalar›n analiz edilmesi gerekir.fiekil 5855

56fiekil 59 Hata Kart› Listesi

900800700600500400300200100025100200Siyah F-Tag Grafi¤i80350520270450570550800780Ocak fiubat Mart Nisan May›s HaziranAs›lanÇözülenfiekil 60 Hata Kart› ‹zleme Grafi¤iMakina ve Ekipmanlar›n Olmas› GerekenDuruma GetirilmesiBafllang›ç temizli¤i esnas›nda as›lan hatakartlar›n›n önemli bir ifllevi de makinalar›n olmas›gereken duruma getirilmesi için düzeltilmesigereken noktalar› ortaya ç›karmas›d›r.Makinalar›n olmas› gereken duruma getirilmesidemek, makinadaki kaçaklar›n tamir edilmesi,gevflemifl vidalar›n s›k›lmas›, y›pranm›fl ve afl›nm›flk›s›mlar›n de¤ifltirilmesi demektir. Bu faaliyettemizlik ad›m› sürerken bozulmalar›n nas›l,nerede, ne flekilde olufltu¤unu tespit edebilmekiçin önemlidir.Günlük, Haftal›k, Ayl›k TemizliklerBafllang›ç temizli¤i ile sa¤lanan temizlik düzeyininkorunabilmesi için makina ve çal›flma alan›n›ngereken s›kl›kta temizlenmesi gerekir. Hangibölgenin hangi s›kl›kta temizlenmesi gerekti¤i• Ekipman kataloglar›na bakarak,• Kirlenme süresi ve miktar› izlenerekbelirlenebilir.Temizlik s›kl›klar› vardiya/gün/hafta/ay fleklindebelirlenmelidir. Temizliklerde öncelik ifl güvenli¤i,kalite ve ar›zaya direkt etkisi olacak alanlaraverilmelidir. Tüm temizlik faaliyetlerinin ayn›zamanda bir kontrol oldu¤u unutulmamal› vetemizlik esnas›nda görülen hatal› noktalarauygun F-Tag (Hata Kart›) mutlaka as›lmal›d›r.Günlük, haftal›k, ayl›k temizlikler sürdürülürkengerçeklefltirilmesi gereken bir di¤er faaliyet detemizlik sürelerinin kaydedilmesi faaliyetidir.Böylece hem düzenli yap›lan temizlikler sonucusürelerdeki iyileflmeyi tespit etmifl hem de dahasonra temizlenmesi güç bölgeleri belirlerkeniyilefltirmeye bafllayaca¤›m›z alanlarla ilgili birreferans elde etmifl oluruz.Temizlik ve Kirlilik Kaynaklar› Harita veListeleriOtonom bak›m›n 1. ad›m›nda temizlik yap›l›rkenamaç, temiz bir çal›flma ortam› elde etmektendaha çok olas› kusurlarla birlikte kirlenmenedenlerinin tespiti ve sonraki iyilefltirmeçal›flmalar› için konular›n belirlenmesidir. Bunedenle çal›flanlar›n periyodik temizlikfaaliyetlerini gerçeklefltirirken, temizlenmesi veeriflimi güç bölgelere dikkat etmesi, kirlilikkaynaklar› ve kirlenme nedenleri üzerinedüflünmesi gerekir. Temizlik faaliyetleri rutinolarak gerçekleflmeye bafllad›ktan bir süre sonrasaha çal›flanlar›n›n küçük gruplar halinde biraraya gelerek ekipmanlardaki temizlenmesi güçbölgeler ve kirlilik neden ve kaynaklar› ile ilgiliharita ve listeleri oluflturmas› gerekir. Bufaaliyetin küçük çal›flma gruplar› halindegerçeklefltirilmesi hem problemler üzerindefarkl› bak›fl aç›lar›n›n görülmesini hem de sahaçal›flanlar›n›n tak›m halinde çal›flmay›ö¤renmesini sa¤lar.57

SY Makina 2 STMakina 1SSUYA⁄TOZ ÇAPAKSSF›r›nYMalzeme Haz›rlamaBölgesiMakina 3TTMakina 4YTMakina 5YYYMakina7SMakina658fiekil 61 Kirlilik Kaynaklar› Haritas› Örne¤iE¤itimlerBirinci ad›m›n ilk faaliyeti çal›flanlar›n temizlikve ifl güvenli¤i ile ilgili konularda e¤itilmesidir.Ekipmanlar›n özellikle iç k›s›mlar›ndagerçeklefltirilecek temizliklerde hem çal›flanlar›nhem de ekipmanlar›n zarar görmesiniengellemek için temizlik faaliyetleri ile ilgili bire¤itim ihtiyaç listesi ç›kart›lmal›, basit ve anlafl›l›re¤itim dokümanlar› haz›rlanmal› ve operatörleregerekli e¤itimler verilmelidir. Operatöryetkinliklerini artt›rmaya yönelik bu e¤itimlerin,özellikle uygulamal› e¤itimler olmas›, son dereceönemlidir. Bu e¤itimlerin belirlenmesi,haz›rlanmas› ve verilmesi aflamalar›ndaekipmanlar hakk›nda bilgili ve tecrübeli bak›mpersonelinin liderlik etmesi gerekmektedir.Di¤er taraftan operatörlere verilecek bue¤itimlerin NOKTA DERS‹ ad› verilen ve birkaçsayfay› geçmeyecek çizimli, foto¤rafl› ve birbak›flta anlafl›labilir nitelikte e¤itimler olmas›önemlidir. E¤itimlerin mevcut deneyimlioperatörler taraf›ndan yeni gelen operatörlereyayg›nlaflt›r›lmas› ve ihtiyaç duyuldu¤u zamantekrarlanabilmesi için nokta derslerinin mümkünoldu¤unca basit ve anlafl›l›r olmas› gerekir.

• Toplant› zamanlar›n› gösteren toplant›takip plan› ve toplant› sonuç raporlar›•Hata Kart› Listesi• K›rm›z› Etiket Listesi• E¤itim Bölümü (Nokta dersleri, YetkinlikTablolar›, E¤itim Plan ve Hedefleri)• Otonom Bak›m Standartlar›• Yap›lan ‹yilefltirmelergibi konular› kapsamal›d›r.Otonom Bak›m panosu düzenli aral›klarla veolabildi¤ince s›k güncellenmeli, içeri¤i herad›mda zenginleflmeli ve iyilefltirilmelidir.fiekil 62 Odak noktas› e¤itim doküman›PanoOtonom Bak›m, ekip iflidir. Çal›flma sahas›ndakiçal›flanlar›n ekip olduklar›n› hissetmelerinisa¤layacak, faaliyetleri takip etmelerinikolaylaflt›racak, birbirleri ile iletiflimlerinisa¤layacak, Otonom Bak›m faaliyetlerininyönetimini kolaylaflt›racak bir pano haz›rlanmas›son derece yararl›d›r. Pano içeri¤i• Çal›flma sahas›n›n misyon, vizyon vehedefleri• Ekip Listesi• Hedeflerler ilgili izleme ve takip grafikleri• Otonom Bak›m Faaliyet Plan›59

TPM PANOSUfiekil 63 Kirlilik Kaynaklar› Haritas› Örne¤i60Temizlik Standartlar›n›n Oluflturulmas›Birinci ad›m›n son faaliyeti temizlik standartlar›n›noluflturulmas›d›r. Standartlar›n sahaya haz›rolarak verilip uyulmas›n› beklemek gibi klasikbir yaklafl›m benimsemek yanl›flt›r. Operatörlertemizlik yapt›kça nas›l yapmalar› gerekti¤inidüflünmeli ve ad›m›n son aflamalar›nda yineküçük gruplar halinde temizlikle ilgili kendistandartlar›n› kendilerinin oluflturmas›sa¤lanmal›d›r. Elbette ki bu çal›flmagerçekleflirken özellikle bak›m ekibinin liderliketmesi ve hatal› belirlenen temizlik standard›olmas› durumunda nedenlerini aç›klayarak do¤rustandard›n oluflturulmas›n› sa¤lamas› gerekir.Ancak yine de en sonunda saha çal›flanlar›n›nstandartlarla çal›flman›n önemini anlamas›n›sa¤lamak ve insiyatif alma becerileriniartt›rabilmek için bu uygulamalar›n bizzat içindeyer almalar› flartt›r.ADIM 2: K‹RL‹L‹K KAYNAKLARININ YOKED‹LMES‹Bu ad›m, Otonom bak›m faaliyetinin en önemliad›mlar›ndan biridir. Ekipman temizlikleri sürekliolarak yap›lsa da kirlilik kaynaklar› yok edilmedi¤isürece çal›flma sahas›nda ne görsel aç›dan nede ifl sonuçlar›na etkisi (hata ve ar›za miktarlar›)aç›s›ndan istenen sonucu elde etmek mümkünde¤ildir. Çünkü kirlilik kaynaklar› var oldu¤usürece ne kadar s›k temizlik yap›lsa da operasyonzaman› içerisinde kirli bir görüntü oluflacakt›r.Ayr›ca ekipmanda kirlilik kayna¤› olmas› demekço¤u zaman ekipman ya da proseste hatal› birdurum oldu¤unun göstergesidir ve hatal› durumbir süre sonra ar›za ya da kalite hatas› olarakkarfl›m›za ç›kacakt›r. Bunlara ilave olarak süreklikirlenmenin oldu¤u bir yerde temizlik faaliyetleride ayn› motivasyonla sürdürülemeyecek veçal›flma sahas› h›zla Otonom bak›m öncesidurumuna geri dönecektir. Bu nedenle 2. ad›m,Otonom bak›m faaliyetlerinin süreklili¤i veilerlemesi aç›s›ndan son derece dikkatli ele

al›nmas›, planlanmas› ve yürütülmesi gerekenbir ad›md›r.Bu ad›m›n içeri¤i flu flekilde özetlenebilir:• Kaizen çal›flmalar› ile kirlilik kaynaklar›n›nsistematik olarak yok edilmesi• Kaizen faaliyetleri ile temizlenmesi veeriflimi güç bölgelerin iyilefltirilmesi• 2S Düzen Ad›m› faaliyetleri ile çal›flmaalan›n›n düzenlenmesi• Temizli¤e ilave olarak operatörlerin basitya¤lama ifllerini gerçeklefltirmeye bafllamas›• Ya¤lama haritalar›n›n haz›rlanmas›• Ad›m 1'deki faaliyetlerin (Temizlik, HataKart› Asma/Çözme/Analiz) sürdürülmesi• Temizlik standartlar›na ya¤lamastandartlar›n›n ilave edilmesi• Ya¤lama ve Kaizen E¤itimlerinin verilmesiKirlilik Kaynaklar›n›n Yok EdilmesiBirinci ad›mda haz›rlanan kirlilik kaynaklar› listeve haritalar› kirlilik kaynaklar› ile mücadeledekullanaca¤›m›z bafllang›ç araçlar› olacakt›r. Kirlilikkaynaklar›n›n yok edilmesinde bak›mc›lar›n veoperatörlerin bir ekip halinde çal›flmas›,belirlenen iyilefltirme faaliyetlerinin h›zlauygulamaya al›nmas› son derece kritiknoktalard›r.Kirlilik kaynaklar› ile mücadele ederken temelyaklafl›m afla¤›daki flekilde özetlendi¤i gibiolmal›d›r :Kir, toz ve lekeninzararlar›n›n anlat›lmas› veherkes taraf›ndan kavranmas›E¤itimler, Sloganlar, PosterlerResimler vb.1. Kir, toz, lekenin ve yabanc›maddelerin birikti¤i yerlerin saptanmas›2. Malzeme, flekil, durum itibariylebunlar›n incelenmesiKaynaklar›n analiz edilmesi• Süreç öncesi mi olufluyor?• Süreç esnas›nda m› olufluyor?• Ekipman tarafondan m› üretiliyor?D›flar›dan m› geliyor?Say›sal veriler• Ne, nerede, ne kadar biriktiriyor?• Neden olufluyor?Çözümlerin üretilmesiKaynaklar›n yok edilmesiNedenlerin yok edilmesiSaç›lman›n engellenmesi‹yilefltirme mant›¤› iledüflünmenin ö¤renilmesifiekil 64‹Y‹LEfiT‹RMEN‹N GERÇEKLEfiT‹R‹LMES‹VE SONUÇLARIN KONTROLÜ61

Kirlilik kaynaklar› ile mücadelede kaynaklar›m›z›en etkin flekilde kullanmak için ilk ad›mdahaz›rlanan kirlilik kaynaklar› listesi üzerindenönceliklendirme yaparak ifle bafllamak uygunbir yaklafl›m olacakt›r. En önemli ve kritik kirlilikkaynaklar› belirlendikten sonra bunlarlamücadelede düflünce fleklinin afla¤›daki s›rayauygun olarak gerçeklefltirilmesi gerekir:• Kirlilik kayna¤›n› ortadan kald›rabilir miyiz?• Kirlilik nedenini ortadan kald›rabilir miyiz?• Kirlili¤in yay›lmas›n› engelleyebilir miyiz?Temizlenmesi ve eriflimi güç bölgeleriniyilefltirilmesiTemizlenmesi zor bölgelerin iyilefltirilmesine dekirlilik kaynaklar›yla mücadelede oldu¤u gibiöncelikle genel resmin ortaya koyulmas› vesonras›nda detay bölgelerin tespiti ile bafllan›r.Yine kirlilik kaynaklar›na benzer bir flekildetemizlenmesi güç bölgeler için de bir listeoluflturulur. Burada da önceliklendirme sonucuhangi bölgelerin temizli¤inin öncelikleiyilefltirilece¤i belirlenir.Temizlenmesi güç bölgelerle mücadele ederkenafla¤›daki flekildi verilen algoritma takip edilebilir:Alternatif;1. Malzeme denemesi gerçeklefltir.2. Yöntem denemesi gerçeklefltir.HKir uzunzaman etkisiylesabitlenmiflbir kir mi?Kolaylaflmavar m›?EHEHKirlilik kayna¤›naodaklanYeni metodustandartlaflt›rEKolaylaflmavar m›?Kiri tümüyle temizleyiptemizli¤in kolaylaflt›r›pkolaylaflmad›¤›n› izleEHKolaylaflmavar m›?Ekipman üzerindekigerekli de¤iflikli¤igerçeklefltirEEriflimi kolaylaflt›racakyeni temizlik arac›gelifltirHEkipmanüzerindekieriflimikolaylaflt›racakde¤ifliklikyap›labilirmi?Kir veya leke kaynakl›ZorlukTemizlenecek bölgeyeeriflimin zor olmas›kaynakl›62fiekil 65

Basit Ya¤lama ‹fllerinin OperatörlereDevredilmesi2. ad›mla birlikte operatör yetkinliklerinin birkademe daha artt›r›lmas› ve ya¤lamakonusundaki temel ve basit faaliyetlerinçal›flanlara devredilmesi gerekir. Bu konudaizlenecek s›ra afla¤›daki gibidir :• Ekipman baz›nda ya¤lanmas› gerekennoktalar›n tespiti (Bak›m Ekibi)• Operatörler taraf›ndan gerçeklefltirilebilecekya¤lama ifllerinin belirlenmesi ve listelenmesi(Bak›m+Üretim Ekibi)• Belirlenen ifller için ya¤lay›c› tiplerinin veya¤lama standartlar›n›n haz›rlanmas› (Bak›mEkibi+Üretim)• Standartlarla ilgili UYGULAMALI NoktaDersi e¤itimlerinin operatörlere verilmesi (Bak›mEkibi+Üretim• Operatörlerin ekipman ya¤lama yüzeylerinive sorumluluk alanlar›n› gösteren haritalar›nhaz›rlanmas› (Operatörler)E¤itimlerBu ad›mda operatörlerin temel ya¤lamae¤itimine ilave olarak problem çözmekonusundaki yetkinliklerinin de artt›r›lmas›gerekir. Özellikle düzenleme ile ilgili çözümler,kirlilik kaynaklar› ve temizlenmesi güç bölgeleriniyilefltirilmesi ile ilgili çal›flmalarda aktif olarakiyilefltirme fikirleri üretebilecek ve uygulamalar›nakat›labilecek flekilde gerekli Kaizen ve temelproblem çözme teknikleri e¤itimlerinin ad›m›nbafl›nda planlanmas› ve h›zla yayg›nlaflt›r›lmas›gereklidir. Buna ilave olarak yine tak›m halindeçözüm üretmelerini sa¤layacak ve problemçözme e¤itimlerinin uygulamas›n› yapabilecekleri“workshop” uygulamalar› planlamak da sonderece etkin yaklafl›mlard›r.3. ADIM : GEÇ‹C‹ OTONOM BAKIMSTANDARTLARININ OLUfiTURULMASIBu ad›m içerisindeki temel faaliyetler afla¤›dakigibidir :• Temel seviye s›kma, gözlem ve kontrolfaaliyetlerinin gerçeklefltirilmesi: ‹lk iki ad›mdatemizlik ve basit ya¤lama iflleri devredildiktensonra bu aflamada ekipman üzerindeki temelkontrollerin operatörlerce yap›lmas›n› sa¤layacaks›kma ve gözlem noktalar› operatörleredevredilir.• Görsel kontrol uygulamalar›n›ngerçeklefltirilmesi: Özellikle operatörlerin yapmas›gereken kontrol faaliyetlerini kolaylaflt›rmak,do¤ru yap›lmas›n› sa¤lamak ve mümkün olanen k›sa zamanda yap›labilmesini sa¤lamak üzeregörsel kontrol uygulamalar› gelifltirilir. Ayr›cabak›m ve Otonom aras›ndaki ifllerin ayr›flt›r›lmas›ile ilgili de görsel kontrol uygulamalar› ekipmanüzerinde uygulanmal›d›r. Ayr›ca çevre, iflgüvenli¤i, malzeme yönetimi vb. konularla ilgiligörsel kontrollerin de gelifltirilmesi bu ad›mdagerçeklefltirilir.63

64• Ya¤lama problemlerinin tespiti: ‹kinciad›mda ya¤lama ifllerinin bir k›sm›n› devralanoperatörlerin 3. ad›mla birlikte bu ifllerle ilgilizorluklar› ortaya ç›karmas› beklenir. Uzun süren,zor gerçeklefltirilen, sürekli ya¤ kaça¤› oluflturanya¤lama noktalar› tespit edilerek• Ya¤ tipleri ve ya¤lay›c›lar›nstandardizasyonu: Ya¤lama iflinin daha azmaliyetli, daha kolay yönetilebilir ve daha sa¤l›kl›yap›labilmesi için özellikle bak›m grubununyo¤un çal›flmas› ile iflletme içerisinde kullan›lanya¤ çeflitlerinin azalt›lmas› ve ya¤lamayönetimine yönelik sistemin oluflturulmas›gerekir. Ya¤lar›n depolama koflullar›n›niyilefltirilmesi, Otonoma devredilen ya¤lamaiflleri için kolay eriflilebilir alanlarda ve do¤ruya¤lamay› sa¤layacak görsel kontrolleringerçeklefltirildi¤i birimler oluflturulmas› buaflamada yap›lmas› gereken baz› faaliyetlerdir.• Ad›m 1 ve Ad›m 2 faaliyetlerininsürdürülmesi• E¤itimler: 3. ad›mda operatörlere yinenokta dersi format›nda ve uygulamal› olaraks›kma ve gözlem ifllerinin nas›l yap›laca¤› ileilgili e¤itimler verilir. Ayr›ca 2. ad›mda

devredilmeyen baz› ya¤lama iflleri dedevredilecekse bunlarla ilgili e¤itimler, temizlik,ya¤lama ve kontrol eksikli¤inin ekipmanlarüzerindeki etkisi konular›nda bilinçlendirmee¤itimleri verilir. Burada önemli nokta, tüm bue¤itimlerin flirket içerisindeki ekipmanlara özele¤itimler olmas›d›r.• Temizlik ve ya¤lama standartlar›na s›kma,gözlem ve kontrol standartlar›n›n ilave edilmesiile Geçici Otonom Bak›m Standartlar›n›noluflturulmas› ve var olan standartlar›n revizeedilmesi: ‹lk üç ad›m›n sonunda operatörmakinas›n›n temel bak›m›n› yapabilir hale gelmiflolmal›d›r. Dolay›s›yla ad›mlar boyuncaö¤rendikleri ve gerçeklefltirilen iyilefltirmefaaliyetleri sonucunda ekipmandaki yeni durumuda göz önüne alarak makinas›yla ilgili temelbak›m standartlar›n› oluflturmas› gerekir. Buradastandartlar›n ekipman› tan›yan bak›m teknisyenya da mühendislerinin gözetiminde vedenetiminde ancak operatörler taraf›ndanhaz›rlanmas› önemlidir.fiekil 6665

664. ADIM : TEKN‹K E⁄‹T‹MLER VE EK‹PMANMUAYENE METODLARIBu ad›mla birlikte, operatörlerin temel bak›myeteneklerinin bir üst kademeye tafl›nmas›hedeflenmektedir. Çal›flanlar, 4. ad›mla birlikteekipman içerisindeki mekanizma vefonksiyonlar›n nas›l çal›flt›¤›n› ö¤renmeyebafllarlar. Dördüncü Ad›m, muayeneye giriflolmakla birlikte asl›nda Otonom muayene içingerekli e¤itimlerin verilmesi ve tamamlanmas›gereken bir ad›md›r. En fazla operatör e¤itimibu ad›mda verilir. Ancak birçok firma ilk üçad›m› yerine getirirken çok yo¤un e¤itimgerektiren bu ad›mda zorlan›r ve Otonom bak›m›ilk üç ad›m seviyesinde b›rakmay› düflünür. E¤erekipman yap›n›z uygun de¤ilse 4. ad›m içingereken kayna¤› ay›rmadan ilk üç ad›m seviyesinisürekli k›lman›z mümkün olmayacakt›r.Unutmay›n ilk üç ad›m sadece ekipman›de¤ifltirir, ekipman›n pozitif yöndeki bude¤ifliminin süreklili¤i içinse operatörün de¤iflimiflartt›r. Bu da ancak 4. ad›mdan 6. ad›m sonunadek olan faaliyetlerin tamamlanmas› ilemümkündür.Genel olarak 4. ad›m amac› flu üç bafll›ktaözetlenebilir:• Operatörlerin ekipman›n yap›s›n›,fonksiyonunu genel çal›flma prensiplerinianlamas›,• Operatörlerin ekipman›n ideal durumdave yüksek etkinlikte çal›flmas›n› sa¤layacak bilgive beceriye sahip olmas›,• Rutin standart kontrolünün mant›kla vee¤itimle beslenerek ekipman›n kötüye gidifliniölçen, önlem alan ve iyilefltiren operatörlerinyetifltirilmesi,Dördüncü ad›m›n uygulama ak›fl› afla¤›dakiflekilde gerçeklefltirilir:1- Atölye baz›nda muayene ve e¤itimkategorilerinin belirlenmesi (Teknik e¤itimler,ekipman e¤itimleri, proses e¤itimleri, ürüne¤itimleri, metodolojik e¤itimler, kiflisel geliflime¤itimleri,2- E¤itim al›nacak kaynaklar›n tespiti (iç ve d›flkaynaklar),3- E¤itim doküman ve malzemelerininhaz›rlanmas› (ekipman kesit ve modelleri, noktadersleri vb.),4- E¤itimlerin gerçeklefltirilmesi,5- Muayene standartlar›n›n haz›rlanmas›,6. Ad›m uygulama prosedürü yandaki flekildeözetlendi¤i gibidir:

Genel muayenee¤itim veuygulama haz›rl›¤›Kapsaml› muyene için konular›n belirlenmesiBak›m GrubuE¤itim ve uygulama araçlar›n›n haz›rlanmas›E¤itim ve uygulama programlar›Grup ve lider e¤itimlerinin verilmesiBak›m GrubuBak›m GrubuGrup liderleriElektrik,hidrolik,pnömatik v.sE¤itim dökümanlar›kontrol formlar›Kesit modellerGenel muayenee¤itimBak›m GrubuGrup üyeleri kademe ile e¤itimin haz›rlanmas›Genel muayeneuygulamaGrup üyeleri e¤itimlerin verilmesiKapsaml› muayenenin yürütülmesiGrup liderleriGrup liderleriOtonom grup üyeleriOtonom bak›m grup toplant›lar›n›n yap›lmas›Otonom grup üyeleriModelekipmandamuayeneal›flt›rmalar›Tüm ekipmanlar›nüyeler taraf›ndansahiplenilmesiEkipman hatalar›n›n iyilefltirilmesiOtonom grup üyeleriBak›m PersoneliGeçici muayene standartlar›n›n haz›rlanmas›Otonom grup üyeleriOperatör muayene seviyelerininde¤erlendirilemesiHer konu içinmuyanestandartlar›Genel muayeneher konu bafll›¤›standartlar›nbelirlenmesi‹ç denetlemeGrup liderleriHer konu içinde¤erlendirmeformlar›Grup liderleriOtonom bak›m denetlemesiYöneticiler vemühendislerDenetlemede tespit edilen eksiklikleriniyilefltirilmesiOtonom grup üyeleriBak›m Personelifiekil 6767

685. ADIM : OTONOM MUAYENEAd›m 1'den Ad›m 4'e kadar yap›lan faaliyetlerinekipman›n güvenilirli¤inin, bak›ml›l›¤›n›n vekalitesinin art›r›lmas› amac› ile gelifltirilmesigereklidir. Bu amaca ulaflabilmek için haz›rlanm›fltemizlik, ya¤lama, ekipman kalite standartlar›yeniden incelenmeli ve hatalar giderilerek“Otonom Bak›m Standard›” oluflturulmal›d›r.Yap›lacak faaliyetler ile kontrol maddeleri aç›kl›¤akavuflturulur. Standartlarda aksayan noktalarbelirlenmelidir:• S›f›r ar›za, s›f›r hata : Geçmiflteki ar›zalar›ntekrar oluflumunu engelleyecek önlemler gözdengeçirilir.• Kontrol Etkinli¤i: Temizlik, ya¤lama, bak›mstandartlar›ndaki tekrarlamalar bulunmayaçal›fl›l›r. ‹fli ve kontrolleri birlefltirerek bak›mmaddelerinin azalt›lmas› sa¤lan›r.• Kontrol iflgücü dengesi: Bafllang›çta bak›mfaaliyetleri çok s›k yap›lmaktad›r. Zaman aral›¤›,süre, izlenen yol tekrar gözden geçirilmelidir.• Görsel kontrol: Bak›m yap›lacak bölgekolayca bulunabilir mi? Bak›m kolay yap›labilirmi? Ar›za ve anormallikler kolayca bulunabilirmi?6. ADIM: STANDARD‹ZASYONBu aflamaya kadar Kaizen uygulanm›fl, hata,ar›za ve küçük durufllara ait kay›tlar tutulmufl,bunlar›n tekrar oluflmamas› için önlemler al›nm›fl,haz›rlanan standartlar gözden geçirilmifl vedüzeltilmifl olmal›d›r.Standardizasyon, bak›m› ve faaliyetlerinyönetimini garantiler, operatörün rolünü,ekipman ve çevresinde yap›lacak iflleri dekapsayacak flekilde geniflletir. Bunun için neamaçla ne ifl yap›ld›¤›n›n analizi gerekmektedir.Düzenli ve düzensiz ifl olarak s›n›fland›rmak, iflisistematik bir hale getirmek ve ifl standartlar›n›oluflturmak gerekir. Ekipman ve iflgücü etkinli¤iüzerinde düflünülürken yap›lan iflteki at›klar gözönüne al›nmal› ve bunlar yok edilmeyeçal›fl›lmal›d›r. Yap›lan bak›m faaliyetleri belirliaral›klarla denetlenmelidir. Bunun için belirlenensüre 3 aydan fazla olmamal›d›r.7. ADIM: OTONOM YÖNET‹MAd›m 7, kendi enerjisini üreten insanlaryaratmay› hedefler. Esas olan nokta kararl› veasla bu karar›ndan vazgeçmeyen bir yönetimyap›s›n› kurmakt›r.Dönemsel hedefler iddial› ve limitsiz olarakbelirlenmelidir. Operatörler flirket hedeflerinekatk›lar›n›n oldu¤una inanmal›d›rlar. Otonombak›m faaliyetlerinin denetlemesinin mutlakayap›lmas› gereklidir. Bunun için bir Otonombak›m denetleme grubu kurulmal› ve bu grupüst üste binmifl küçük gruplar›n yöneticilerindenoluflmal›d›r. Bu grup Otonom bak›m›n anlafl›l›panlafl›lmad›¤›n›, hedeflere ulafl›l›p ulafl›lamad›¤›n›kontrol etmeli, problemlerin çözümünde yolgöstericilik görevi üstlenmelidir.3.3 PLANLI BAKIM3.3.1 BAKIM KAVRAMIBugünün modern endüstri dünyas› yüksekverimli makina/makinalardan oluflan tesislerigerektirmektedir. Beklenmedik ar›zalar›noluflmas›, üretim plan›n› aksatt›¤› gibi büyükfinansal kay›plara da yol açmakta ve maliyetartmas›na neden olmaktad›r. Günümüzde, birtesisin düzenli ve sürekli çal›flabilmesi, karl›l›¤›,bak›m ekibinin çal›flma sistemine, verimine vetecrübelerine ba¤l› olmaktad›r. Makinalar›nplanl›, sistemli bir biçimde bak›m› ve kontrolü,üretim maliyetlerini azaltmada büyük roloynamaktad›r.

Yak›n geçmiflte kullan›lan bak›m yöntemlerigenelde üç flekilde olmaktad›r:• Ar›za olufltu¤u zaman yap›lan bak›m• Periyodik koruyucu bak›m• Makina performans›na dayal› bak›mAfla¤›daki grafik tamir ve koruyucu bak›mfaaliyetlerinin koruyucu bak›m yo¤unlu¤unagöre maliyetin ters yönde de¤ifliminigöstermektedir. Koruyucu bak›m yo¤unlu¤uartt›kça koruyucu bak›m maliyetleri do¤rusalbir flekilde artmaktad›r. Buna karfl›l›k tesadüfiar›zalar›n say›s› azalaca¤›ndan tamir maliyetlerih›zla düflmektedir. Planlama aç›s›ndan önemliolan nokta toplam maliyeti minimum yapankoruyucu bak›m yo¤unlu¤unun bulunmas›d›r.Bu da iki maliyetin eflit oldu¤u noktad›r vekolayl›kla hesaplanabilmektedir.Maliyet(TL/y›l)ToplamMaliyetKB Bak›mMaliyetiTamir Maliyeti3.3.1.1 Tamir ve Bak›m FaaliyetlerininÜretime EtkisiÜretimin programlara uygun biçimdesürdürülmesi, üç temel üretim unsurundanikisini oluflturan makina ve tesisin aksamadançal›flmas›na ba¤l›d›r. Makinalar›n belirlizamanlardaki bak›mlar› ve beklenmedikzamanlarda ortaya ç›kan ar›zalar›n giderilmesiüretim ak›fl›n› mümkün oldu¤u kadaraksatmadan yap›lmal›d›r.Üretim sistemi büyüdükçe veya üretim miktar›artt›kça tamir-bak›m (TB) faaliyetlerinin önemiartmaktad›r. Yüzlerce tezgahtan oluflan birüretim hatt›nda birkaç makinan›n ar›zalanmas›,zincirleme etkilerle bütün sistemi felceu¤ratabilmektedir. Siparifl üretiminde ar›zalananveya bak›ma al›nan makinalar›n yoklu¤unu birölçüde giderme olana¤› vard›r. Fakat sürekliüretimde ve özellikle proses üretimde ar›zalar›nüretim ak›fl› üzerinde etkisi çok büyüktür.Örne¤in bir petrol rafinerisindeki bir noktadabeliren ar›za tüm sistemin durmas›na yol açar.Ar›za giderildikten sonra normal üretim düzeyineç›k›ncaya kadar da uzun bir süre geçer. Demirçelik,fleker, çimento vb üretimlerde de durumayn›d›r. Otomasyonun a¤›rl›k tafl›d›¤› fabrikalardasorunu güçlefltiren bir baflka faktör daha vard›r:Otomatik makinalar›n ar›zalar›n›n giderilmesindeson derece iyi yetifltirilmifl, yetenekli TBpersoneline ihtiyaç vard›r. Özellikle karmafl›kmekanizmalar›n ve elektriksel veya elektronikkontrol cihazlar›n›n yer ald›¤› makinalarda kalifiyeTB elemanlar›n›n çal›flt›r›lmas› zorunludur.fiekil 68Tamir ve Koruyucu Bak›m Maliyetlerinin- KB Yo¤unlu¤una Göre De¤iflimiKaynak: Kobu Bülent“Tamir Bak›m Planlamas›” 199369

TB faaliyetlerinde üretimin aksamas›n› minimumdüzeyde tutmak gerekli fakat yeterli de¤ildir.Herhangi bir makinan›n bak›ma al›nmas› di¤ermakinalar›n bofl kalmas›na sebep oluyorsakapasite kayb› var demektir. Çok makinal›sistemlerde TB yüzünden kapasite kayb›n›nönlenmesi ayr› bir sorun teflkil etmektedir. Di¤ertaraftan TB ifllerini yürütecek insan gücündenyararlanma oran›n› da yüksek tutmakgerekmektedir. TB faaliyetlerinde belirsizlikbulundu¤undan eldeki k›s›tl› insan gücükaynaklar›ndan %100 yararlanmak mümkünde¤ildir. Bu oran›n yüksek tutulmas› TBfaaliyetlerinin toplam maliyetinin düflürülmesiaç›s›ndan önem tafl›maktad›r. TB faaliyetlerindekiaksakl›klar›n üretim ak›fl›, verimlilik ve dolay›s›ylamaliyetler üzerindeki etkileri flöyle özetlenebilir:• Makinalar›n ve onlar› çal›flt›ran iflçilerinbofl kalmas›,• Direkt iflçilik ve genel imalat giderlerininartmas›,• Müflteri taleplerinin karfl›lanamamas›,sat›fllarda düflmeler,• Aksakl›¤›n meydana geldi¤i departmanlailgili bulunan di¤er departmanlardaki gecikmeve bofl beklemeler,• Hurda oran›n›n artmas›, kalitenin düflmesi,• Siparifllerin zaman›nda teslim edilememesiyüzünden müflteriyi kaybetme.Kronik ar›za ve hatalar›n birçok nedeni olmaklabirlikte bunlardan en önemlisi insan faktörüdür.Ar›zalar› azaltman›n ve hatta tamam›yla ortadankald›rman›n en önemli yolu TPM yöntemininuygulanmas›d›r.TPM, tüm çal›flanlar›n kat›l›m› ile yap›lan birüretken bak›m faaliyetidir. Günümüzde,robotlar›n robot üretimi ve 24 saat otomatiküretim ne kadar realite ise adams›z fabrika dao kadar gerçekçi bir olas›l›kt›r. Kalite kontroltart›fl›l›rken, insanlar s›k s›k kalitenin proseseba¤l› oldu¤unu söylerler. fiimdi, robotlaflma veotomatikleflme artt›kça, kalitenin ekipmanaba¤l› oldu¤unu söylemek daha do¤ruolmaktad›r. Üretkenlik, maliyet, envanter,güvenlik, sa¤l›k ve üretim ç›kt›s› kalite de oldu¤ugibi ekipmana ba¤l›d›r. Otomasyonun veadams›z üretimin art›fl göstermesi insan eme¤ineolan ihtiyac› azaltmayacakt›r. Sadeceoperasyonlar otomatikleflecek, bak›m hala güçlübir biçimde insan girdisine dayanacakt›r. Üstyönetimden üretim hatt›ndaki mavi yakal›larakadar herkesi organize eden TPM’in iki amac›vard›r: S›f›r ar›zaya ve s›f›r durufla ulaflmak.Bak›m hedeflerini gerçeklefltirmek için kullan›lanbak›m ölçüleri iki ana s›n›fa ayr›l›r:• Koruma aktiviteleri: hatalar› önlemek,• Kaizen aktiviteleri: bak›m süresini k›saltmak,bak›mdan kurtulmak,70

Bu ölçüler 3 k›s›ma ayr›l›rlar:1. Kötüye gidiflleri önleyen aktiviteler2. Kötüye giden durumlar› ölçen aktiviteler3. Kötüye gidiflleri düzelten aktivitelerTüm bu aktiviteler bak›m›n amac›n›nanlafl›labilmesi için yararl›d›r.Bak›m AktiviteleriHatalar› ÖnlemekÖnleyici Bak›mAr›za Bak›mNormal OperasyonGünlük Bak›mZaman Odakl› Bak›mÖnceden Yap›lan Bak›mDüzeltici Bak›m KaizenGelifltirici AktivitelerBak›m Önleme/Bak›m Önleyici DizaynBak›m Aktivitelerinin S›n›fland›r›lmas›Kaynak: JIPM Instruction Book “Category of Maintenance Activities”71

Potansiyel Ar›zalar› BulmaTemel Koflullar›BelirlemeTemel Koflullar›KorumaMakinan›nKötüyeGidiflleriniÖnlemeTasar›mdakiZay›fNoktalar›GelifltirmeYetenekleriGelifltirmeÜretim BölümüBak›m Bölümüfiekil 69KAYNAK: JIPM Instruction Book, “ Role of Operation and Maintenance Division”, 1987.3.3.1.2 Üretim ve Bak›m Bölümlerinin RolleriYukar›da belirtilen 4 madde temel noktalard›rve bak›m bölümünün görevleridir.3.3.1.3 Planl› Bak›m Yap›s›n›n Kurulmas›Planl› Bak›m›n Amac›• S›f›r hata ve s›f›r ar›zay› bak›m teknolojilerinive yeteneklerini art›r›c› aktivitelerlegerçeklefltirmek, ekipman›n ar›zalar aras› geçenortalama zaman› (MTBF) art›rmak ve tamirdegeçen ortalama süreyi (MTTR) düflürmek,• Ekipman bak›m›n› etkin hale getirmekamac›yla girdileri azaltmak,Bak›mEtkinli¤i=LCP (Hayat Döngüsü Kar›) MAXLCC (Hayat Döngüsü Maliyeti) MINYukar›daki formülde gösterildi¤i gibi bak›metkinli¤i makinan›n ömrü boyunca sa¤lad›¤›faydan›n, hayat döngüsü süresince oluflaniflletme maliyetine oran›d›r. Bak›m etkinli¤indereferans oran iflletmeye ve ekipman tiplerinegöre de¤iflir.72

Ç›kt› (s›f›r hata s›f›r ar›za) X Bak›m Teknolojileri veYeteneklerini Art›rma FaliyetleriBak›m› etkin hale getirme aktiviteleri (düflük girdi)1. Bak›m teknolojilerini ve yeteneklerini art›rma aktiviteleri• Ekipman›n MTBE’lerini art›rma• Ekipman›n MTTR’lar›n› düflürmeBak›m›etkinlefltirmek,amac›ylayap›lanaktivitelerJushu-Hozenaktivitelerinerehberlikve destekolmaPlanl›bak›m›n7 ad›ml›aktiviteleriDüzelticibak›maktiviteleriBak›m›önleyiciaktivitelerPredictivebak›mDüflükMaliyetS›f›r Hata ve S›f›r Ar›zaPlanl› bak›myap›s›n› kurmafiekil 70 Planl› Bak›m›n Amac›KAYNAK: JIPM Instruction Book, “Concept of Planned Maintenance Activities”.Planl› Bak›m Yap›s›n› Kurmada 7 Ad›mAd›m 1: Planl› bak›m yap›s›n›n kurulmas›naihtiyaç olup olmad›¤› belirlenir.Bu fabrikada planl› bak›m yap›s›na ihtiyaç vard›rfikrine ulaflabilmek için mevcut problemler vegörevler tespit edilir.Ad›m 2: Planl› bak›m›n amaçlar›, politikalar›belirlenir.Planl› bak›m›n iflletmeye uygulanabilmesi içinamaçlar›n politikalar›na karar verilir.Ad›m 3.: Formasyon oluflturulur ve pozisyonaç›klan›r.73

Ad›m 4: Yap›n›n kurulmas› için kurulufl ad›mlar›aç›klan›r.Planl› bak›m afla¤›daki ö¤elerle uygulanmayakonulur:• Otonom bak›m aktivitelerine rehberlik vedestek olma,• S›f›r hata aktiviteleri,• Planl› bak›m yap›s›n› kurma• Ya¤lama yönetimi,• Yedek parça yönetimi,• Bak›m maliyet yönetimi,• Üretken bak›m araflt›rmas›,• Bak›m teknolojilerini ve yetenekleriniart›rma.Yukar›daki 8 madde planl› bak›m›n 8 temelö¤esi olarak bilinir.Ad›m 5: Her madde için spesifik maddelerçal›fl›l›r.Ad›m 6: Uygulamaya koyma için planoluflturulur.Ad›m 7: Bak›m sistemi kurulur ve etkileri izlenir.3.4 KAL‹TE BAKIMITan›mKalite Bak›m›, iflletme içerisindeki tümproseslerde ve proseslerin her aflamas›nda“kalite koflullar›n›n” (%100 kaliteli ürününmüflteriye ulaflmas›n› sa¤lamak için gerekli olantüm koflullar) sa¤lanmas›n› hedefleyen bir destekmetodolojidir. Kalite bak›m› teriminin ‹ngilizcekarfl›l›¤› “quality maintenance”t›r. Terimiçerisinde yer alan bak›m kelimesi, kalitekoflullar›n›n süreklili¤inin ve sürdürülebilirli¤ininsa¤lanmas› anlam›nda ele al›nmal›d›r. Dolay›s›ylakalite bak›m tedarik zinciri içerisindeki tümsüreçleri kapsayan bir metodolojidir. Elbette kiTPM, ekipman odakl› bir metodoloji olarakdo¤du¤undan kalite bak›m›n›n bafllang›ç noktas›yine üretim ve ekipman koflullar›na odaklan›r.Ancak, TPM'in ilerleyen aflamalar›yla birliktekalite bak›m›n›n tüm süreçlere yayg›nlaflt›r›lmas›gereken bir metodoloji oldu¤u unutulmamal›ve uzun vadeli planlamada bu yayg›nlaflman›nne flekilde yap›laca¤› düflünülmelidir.AmaçProseslerin ç›k›fl kalitesini kontrol etmek yanihatal› ürünleri eleyerek bir sonraki ad›mageçmesini engellemek genellikle kolay olmaklabirlikte, hatal› ç›kt› üretilmesini engellemek dahazordur. Ancak proses koflullar›n›n sa¤lanamad›¤›durumlarda, ç›kt› kalitesi ne kadar kontrol edilsede h›zl› ve hatas›z ürün göndermede problemlerkarfl›m›za ç›kabilir. fiirketler ç›kt› kalitesineodakland›klar›nda afla¤›daki problemlernedeniyle istedikleri sonuçlar› elde edemezler:a. Ç›kt› kalitesini kontrol etmek reaktif biryaklafl›md›r, proaktif de¤ildir. Yani hataoluflmadan önlemeyi de¤il, olufltuktan sonrafark edilmesini sa¤lar.74

. Kötü çal›flan bir proses, kalite hatalar›naneden oldu¤u zaman, proses kontrol standartlar›ço¤u kez ürün ya da hizmetin kalitesiyle iliflkilide¤ildir. Sonuç, kalite problemlerinin sürekliolmas›d›r.c. Kalite hatas› olufltuktan sonra hareketegeçerek “s›f›r hata” hedefini yakalamak hiçbirzaman mümkün olmamaktad›r. Bunun en büyüknedeni de hata oluflmas› acil bir durum teflkiletti¤inden, baflka bir “yang›n söndürme” timiilk müdahaleyi yap›p yang›n› söndürdüktensonra ilgili kimse(ler) rahatlayarak kalitesizli¤intekrar oluflamamas› için konuya gereken önemivermemekte, verememektedir.Mükemmel bir kalite düzeyini sa¤layacak birsistem oluflturmak istiyorsak, hatalar meydanageldikten sonra ay›klamak yerine hataoluflmadan önlemeyi hedeflemeliyiz. Bunun içinde, kalite nedenlerini kontrol etmeyi amaçlayanbir sistem oluflturmal›y›z. Bir di¤er deyiflle s›f›rhata için gerekli koflullar› oluflturmal›y›z. Kalitebak›m›n›n temel amac› “kaliteyi, nedenleriarac›l›¤›yla kontrol etmek”tir.Kalite Bak›m Yaklafl›m› Nedir?Baflar›l› bir kalite bak›m uygulamas› için afla¤›dakifaaliyetleri günlük faaliyetlerin içine entegreetmeyi baflarmal›y›z:1. Hata üretmeyen süreçler oluflturmakamac›yla s›f›r hata koflullar›n› tespit etmeliyiz(koflullar› tespit et).2. Koflullar›, planl› ve sistematik olarak ölçmelive kontrol etmeliyiz (koflullar› kontrol et).3. Ölçtü¤ümüz de¤erlerin standartlar içerisindekalmas›n› sa¤lamal›y›z (kalite için önleyici bak›muygula).4. Ölçüm sonuçlar›ndaki e¤ilimleri izleyerekhata oluflumunu önceden tahmin etmeliyiz(e¤ilimleri gözlemle ve kestirimci bak›m uygula).5. E¤ilim sonuçlar›na göre hata oluflmadanharekete geçerek gerekli faaliyetlerigerçeklefltirmeliyiz (önleyici faaliyet yap).fiekil 71, Kalite Bak›m sistemi gelifltirmenintemel yaklafl›m›n› göstermektedir.Kalite bak›m›, afla¤›daki yaklafl›m› uygularken“8 fiekli Metodu” ad› verilen son derece güçlübir araç kullan›r. Bu yöntemle kalite bak›m›n›ntemel felsefesi olan sürdürülebilirliksa¤lanmaktad›r.75

SonuçKontrolüKrizYönetimiÜrün Tasar›m›(Product Design)Kalite Hata FaktörleriÇevre(Environment) Malzeme(Metarial) Ekipman(Equipment) Metod(Method) ‹nsan(Man)Kalite hatas› ilede¤erlendirilenürün tasar›m›Kalite hatas›na sebepolmayacak çevrekoflullar›Kalite hatas›na sebepolmayacak malzemeve enerjiKalite hatas›na sebepolmayacak ekipmanKalite hatas›na sebepolmayacak metodEkipmana ve iflinehakim insanKalite GüvenilirlikEkipman YönetimiKalite hatas›na sebepolmayacak malzemeve enerji sa¤lanmas›Kalite hatas›na sebepolmayacak ekipmansa¤lanmas›Kalite hatas›na sebepolmayacak metodsa¤lanmas›Otonom bak›maktiviteleri4M ile kalitekarakterislikleriaras›ndaki iliflkininkurulmas›Tedarikçilerinhatas›zl›¤ayönlendirilmesiEkipmanlar›niyilefltirilmesi(KA‹ZEN)Metodlar›niyilefltirilmesi(KA‹ZEN)E¤itim-Donan›mPMAnaliziKontrolnoktalar›NedenKontrolü“0” hatal› malzemekoflullar›n›nsa¤lanmas›“0” hatal› ekipmankoflullar›n›nsa¤lanmas›“0” hatakoflullar›n›nyönetilmesi“0” hatal› metodkoflullar›n›nsa¤lanmas›Bak›m ve yönetimbecerileriningelifltirilmesi(Sistem hatalar›n›nsebeplerini bulma vemüdehale-düzeltme)Anormal koflullar›nönceden anlafl›lmas›‹yilefltirmeÖnleyiciFaaliyet“0” kalite hatas›Bak›m ve kontrol76fiekil 71 Kalite Bak›mda temel yaklafl›m.

•Birlefltir•Periyodu uzat•Zaman› azalt(Metodlar› iyilefltir)‹yilefltirMevcutdurumanalizleriSÜRDÜRMEKalite seviyesini araflt›r•Kalite karakteristiklerinibelirle•Kalite karakteristiklerininde¤erini belirle•Hata fenomenini y›¤›nkolon fleklinde düzenleKURALLARI VEPROSEDÜRLER‹TESP‹T ETUYULDU⁄UNUGÖZLEMLEOlmas› gerekenduruma getirmesonuçlar› izlemeQA MATR‹S‹N‹REV‹ZE ETSTANDARTLARIREV‹ZE ETStandartlar›revize et‹Y‹LEfiT‹RME•NEDENLER‹ ARAfiTIR•OLMASI GEREKEN DURUMAGET‹R VE ‹Y‹LEfiT‹R• SONUÇLARI KONTROL ET‹yilefltirme planlave gerçeklefltirE¤ilimi takip etKontroller yapKontrol etNedenlerianaliz etfiekil 72Yukar›daki flekil (fiekil 72) sekiz-flekli metodununtemel düflüncesini göstermektedir. Metot 7temel ad›mdan oluflur soldaki 4 ad›m sürdürmedöngüsünü sa¤daki ad›mlar ise iyilefltirmedöngüsünü oluflturmaktad›r. Böylece iki döngüyan yana takip edildi¤inde sekiz flekli ve ayn›zamanda sonsuz iflaretini oluflturur. Bu ayn›zamanda iyilefltirmede süreklili¤inin sonuolmad›¤›n› temsil eden güzel bir metaforoluflturur.Sekiz fiekli Metodu, mevcut durumu sürdürmeve iyilefltirmenin önemini vurgulad›¤› gibi,uygulanmakta olan kalite bak›m› program›n›nhangi noktalar›nda zay›fl›k oldu¤unu dagöstererek do¤ru alana odaklan›lmas›n› dasa¤lar. Kalite nedenlerinin mevcut durumununet olarak anlam›n›n önemini vurgular.Günümüzde birçok flirket sahip olduklar› kalitebelgeleri sayesinde çok say›da yaz›l› kural, talimatve prosedüre sahiptir. ‹yilefltirme çal›flmalar›n›nço¤u göstermektedir ki sadece var olankurallar›n uygulanmas›n› sa¤lamak dahi kaliteninçok büyük oranda iyileflmesinisa¤layabilmektedir. fiekil 73 mevcut kural veprosedürlere uyulamama nedenleri ile bunuuymay› sa¤laman›n yollar› ile ilgili basit biryaklafl›m göstermektedir.77

TAK‹P ED‹LEMEMENEDENLER‹TAK‹P ED‹LEMEY‹ NASIL DAHAKOLAYLAfiTIRIRIZ?1Çok say›da varYap›lmas› gereken fleylerin say›s›n› azaltmak içinkontrolleri konsolide et (kontrolleri fonksiyonelbirim seviyesinde olufltur)TAK‹PED‹LEM‹YOR2Çok s›k yap›lmaktaYap›lmas› gereken faaliyetleri daha seyrekyapmak için kontroller aras› süreyi uzat3Çok fazla zaman al›yorKontroller için ihtiyaç duyulan toplam süreyiazaltmak için, her kontrol için gerekli süreyiazalt.fiekil 73 Kural ve prosedürlerin takip edilememe nedenleri ve kolaylaflt›rma yöntemleriSekiz fiekli Metodunun 7 Ad›m›Sekiz fiekli Metodunun 7 ad›m›n›n içeri¤i yandakitabloda yer almaktad›r. fiekil 72'de de yer ald›¤›haliyle bu metodun en dikkat çeken özelli¤i ikidöngülü yap›s›d›r. Burada 2. ad›m kilit ad›md›r.Zira bu ad›mda sürdürme döngüsünden miyoksa iyilefltirme döngüsünden mi devamedilece¤inin karar› verilir.78

Sekiz fiekli Metodundaki Ad›mlar›n Ana Hatlar›ADIMLARK‹L‹T NOKTALARNOTLAR1Mevcut DurumAnalizi1) Kalite seviyesini araflt›r2) Kural ve prosedürleri tespitet3) Uyuldu¤unu gözlemle•‹zlenecek kalite karakteristiklerinin belirlenmesi vekalite hatalar›n›n oluflumu ile ilgili durumlar›nde¤erlendirilmesi•Mevcut tüm kural, prosedür, talimat, çal›flmamanüellerinin gözden geçirilmesi•Var olan kural, prosedür talimat vb.den hangilerininhangi ölçüde uyguland›¤›n›n ve hangilerine ne kadaruyuldu¤unun s›k› bir flekilde gözlemlenmesi2Olmas›GerekenDuruma Getir1) Olmas› gereken durumagetir2) Sonuçlar› gözlemle•Süreç içerisinde var olan kurallara uyulmama ile ilgilibir problem varsa ya da kalite karakteristikleri var olanstandartlardan farkl› flekilde ise her fleyin olmas› gerekenduruma getirilmesi•Her fleyin olmas› gereken duruma getirilmesininard›ndan sonuçlar›n izlenmesi ve 3. ad›ma m› yoksa 6.ad›ma m› geçilece¤ine karar verilmesi. Her fley standardauygunsa ve hala istenen kalite sonuçlar› elde edilememiflse3. ad›ma istenen kalite sonuçlar›na ulafl›lm›flsa 6. ad›mageçilir.3NedenleriAnaliz et1) Nedenleri analiz et2) Standart de¤erleri revize et•‹stenen kalite sonuçlar›na ulaflamamayla ilgili nedenleriortaya ç›karmak proses özelli¤ine ba¤l› olarak P-M Analizi,FMEA, DOE, vs analiz tekniklerinin kullan›lmas›4Nedenleri YokEt1) Nedenleri araflt›r2) Olmas› gereken durumagetir ve iyilefltir3) Sonuçlar› kontrol et•Analiz sonuçlar›na ba¤l› olarak yetersiz ya da eksikolan konular›n iyilefltirilmesi•‹yilefltirme sonuçlar›na ba¤l› olarak 3. ad›ma geridönme ya da 5. ad›ma geçme karar›n›n verilmesi. Sonuçlaristenen düzeyde ise 5. ad›ma de¤ilse analiz ad›m› olan 3.ad›ma geri dönülür.5Koflullar› TespitEt1) QM Matrisini revize et2) Standartlar› revize et•Yap›lan iyilefltirme faaliyetlerine ba¤l› olarak KaliteBak›m matrisinin oluflturulmas›, standartlar›n güncellenmesi6Koflullar› Koru/Sürdür1) Kontroller yap2) E¤ilimi takip et•‹yilefltirmelerin ve sistemin süreklili¤ini sa¤lamak üzerekontrol kartlar›n›n oluflturulmas›, kontrol sonuçlar› vee¤ilimlerin izlenmesine ve önleyici faaliyetleringerçeklefltirilmesine yönelik sistem kurulmas›7Koflullar›‹yilefltir1) Birlefltir2) Periyodu uzat3) Zaman› azalt•Kural ve prosedürlerin izlenmesinin kolaylaflt›r›lmas›nayönelik olarak gerekli iyilefltirme ve basitlefltirmefaaliyetlerinin gerçeklefltirilmesi79

80Tam anlam›yla iflleyen bir kalite bak›m sistemidemek yukar›daki 7 ad›ml› yöntemin tümsüreçlerde tam anlam›yla uygulanmas› demektir.Kalite bak›m›yla ilgili sistemi yerlefltirmek içinafla¤›daki ad›mlar›n izlenmesi önerilir:1. Pilot proje sahas›n›n seçilmesi,2. Pilot projeyi uygulayacak ekibin belirlenmesi,3. Proje ekibine kalite bak›m uygulamae¤itiminin verilmesi,4. Sekiz flekli metodundaki ad›mlar›n pilotproje için s›ras›yla uygulanmas›,5. Ekip üyelerine uygulama esnas›ndagerekecek di¤er analiz tekniklerine yönelike¤itimlerin verilmesi,6. Uygulama ile ilgili problemlerin ortayaç›kar›lmas›,7. Uygulama ile ilgili problemlerin çözülmesive uygulama standard› oluflturulmas›,8. Uygulama sonuçlar›n›n duyurulmas›,9. Yayg›nlaflt›rma için planlama yap›lmas›,10. Plana uygun olarak tüm süreçleremetodolojinin yayg›nlaflt›r›lmas›.Burada seçilecek pilot projenin baflar›s› sonderece önemlidir. Bu nedenle hem pilot projeninhem de ekibin son derece dikkatli seçilmesigerekir.3.5 BAfiLANGIÇ FAZI KONTROLÜBirçok flirkette yeni bir ekipman ya da üründevreye alma süreci sanc›lar ve hatalarla doludur.Tipik bir tasar›m süreci sonunda devreye al›nanürün ya da ekipman›n seri üretime ilk girdi¤iandaki hata/ar›za oran› mevcutlar›n iki kat› kadargerçekleflir. Birçok flirket, çocukluk hastal›klar›diyerek bunu iyi bir oran olarak kabullenir vebafllang›çta oluflan bu hatalar› zaman içerisindedeneme yan›lma yoluyla çözümler ve ürün kabuledilebilir hata seviyesine gelinceye dek ürün yada ekipman üzerinde çeflitli iyilefltirme faaliyetleriplanlar ve gerçeklefltirir. Ancak kabul edilebilirhata seviyesine ulafl›ld›ktan sonra oürün/ekipmanla ilgili iyilefltirme faaliyetleri ciddibir müflteri flikayeti olufluncaya kadar eskisi kadarciddiyetle ele al›nmaz.Bu bak›fl aç›s› TPM aç›s›ndan iki noktada yanl›flt›r:1. Ürün ya da ekipmanlar›n hatas›z olarak seriüretime al›nmas› mümkündür ve tasar›m sürecimutlaka iyilefltirilmelidir.2. Kabul edilebilir hata seviyesi kavram› TPMtaraf›ndan hofl görülebilir bir kavram de¤ildir.Bu nedenle her tür hata ile s›f›ra ulafl›ncaya dekayn› kararl›l›kla mücadele edilmelidir.Bafllang›ç faz› kontrolünde amaçlar:•Ekipman/ürün temin süresinin en azaindirilmesi,•Ekipman/ürün sat›n alma bedelinden çokLCC'nin (Life Cycle Cost-ömür boyu maliyet)önemsenmesi,•Geçmiflte yap›lan hatalar›n (yanl›fl tercihlerin)tekrarlanmamas›,•Kuruluflun tüm deneyiminin ortak bir bilgibankas›nda toplan›p kiflilerden ba¤›ms›z halegetirilmesi,•Maliyetlerin düflürülmesi,fleklinde s›ralanabilir.

OEE%85Hedef ÇizgisiDevreye alma süresiDenemeÜretimiSeriÜretimDRDRDRDRHATALARDRSorunSay›s›Tipik bir iflletmede ürün/ekipman devreye alma süreci yukar›daki flekildeki gibi gösterilebilirDRfiekil 74fiekil 74’te Görüldü¤ü gibi tipik bir tasar›mdanüretime geçifl sürecinde çok say›da tasar›mgözden geçirme yer ald›¤› halde, gözdengeçirmeler sistematik olarak gerçeklefltirilmedi¤ive ço¤u zaman ilgili tüm partileri içermedi¤iiçin tasar›mdan itibaren her gözden geçirmeylebirlikte, bir di¤er deyiflle ürün olgunlaflt›kça,fark edilen hata say›s› artar. Elbette ki hatasay›s› artt›kça tasar›m ve devreye alma süresiuzar, ürünle ilgili endifleler ortaya ç›kar. Denemeüretimi ile birlikte hata say›s› neredeysemaksimum düzeyine ulafl›r. Elbette ki ürünü81

pazara sunma bask›s› nedeniyle tüm problemlerçözülemeden ürün seri üretime al›n›r. Seriüretimde de çok say›da problem ortaya ç›karve yeni ürün/ekipman›n bu aradaki verimlili¤ison derece düflüktür. Seri üretimdeki hatalarda ortaya ç›kt›kça çözülür. Ancak bu arada çoksay›da ürün hurdaya ayr›l›r, müflteriye ulaflanürünler hatal› oldu¤u için flirket prestij kaybeder,baz› durumlarda buna müflteriyle yap›lansözleflmenin içeri¤ine ba¤l› olarak maddi cezalarda efllik eder. Ayr›ca ürünü devreye alma süresiuzad›kça, rakibinizin sizden önce davran›pbenzer bir ürünü pazara sunma riski de yükselir.Bafllang›ç faz› kontrolü flirketlere afla¤›daki gibibir tasar›m süreci sa¤lamay› hedefleyen birsistem önerir.OEEHedef ÇizgisiDevreye alma süresiDenemeÜretimiSeriÜretimHATALARDRDRDRDRDR82SorunSay›s›DRBurada, tasar›m gözden geçirmeler çok dahasistematik olarak ve tüm partileri kapsayacakflekilde gerçeklefltirilir. Böylece tasar›mdan seriüretime do¤ru gidildikçe gerçekleflen de¤ilfiekil 75gerçekleflmesi muhtemel hatalar tek tek dikkateal›n›p, her gözden geçirme sonras›nda bu hatalariyilefltirilerek daha az hata ile bir sonraki aflamayageçilir. Bu flekilde bir metodoloji

izlenmesi ile tasar›m süreci k›sal›r, ürün/ekipmanseri üretim aflamas›na geldi¤inde mümkün olanminimum hata ile (nihai hedef her zaman s›f›rd›r)devreye girer. Gereksiz hurdalar, zamankay›plar›, müflteri memnuniyetsizli¤i, prestijkayb› yaflanmaz. Ürün/ekipman, minimumzamanda minimum maliyetle hayata bafllar.Bu temel yaklafl›ma paralel olarak önerilenekipman ve ürün devreye alma süreçleriafla¤›daki gibi gerçekleflir.3.5.1 ERKEN EK‹PMAN YÖNET‹M‹Erken ekipman yönetimi, üretim sahas›yla ilgiliher tür ekipman›n üretim, sat›n alma, kurulum,iflletme safhalar›n›n planlanmas› ve yönetilmesinihedefler. Erken ekipman yönetimi k›saca flununyap›lmas›n› söyler: Ekipmanlar›, minimumsürede, minimum kurulum maliyetleri vemaksimum OEE ile devreye al›rken,güvenilirliklerinin maksimum, yaflam boyumaliyetlerinin minimum ve bak›m ihtiyac›n›nminimum olmas›na dikkat edin.Erken ekipman yönetimi uygularken mutlakahayata geçirilmesi ve atlanmamas› gerekenkritik konular flunlard›r :1. Her yeni ekipman al›m›/üretimi söz konusuoldu¤unda FCNA (Fonksiyon/Maliyet/‹htiyaçAnalizi) çal›flmas› gerçeklefltirmek,2. Analiz ve ekipman seçim aflamalar›ndamutlaka ilgili partilerin tümüyle (üretim, tasar›m,bak›m, yat›r›m vb.) birlikte çal›flmak3. Sadece sat›n alma ya da üretim (flirket içiekipman üretimi söz konusu oldu¤u durumlarda)maliyetlerini de¤il ekipman›n yaflam e¤risiboyunca oluflacak tüm maliyetleri dikkate alarakseçim yapmak,4. Ekipman al›m/üretim s›ras›nda MP (Bak›mÖnleme) kavram›n› dikkate almak,5. fiirket içi üretiliyor ya da sat›n al›n›yor olsabile tasar›m FMEA çal›flmas› gerçeklefltirmek.Erken Ekipman Yönetim Sistemi uygulamas› 4fazda gerçeklefltirilir:Faz 1: Mevcut Durum AnaliziMevcut ekipman yönetim sisteminindokümantasyonuProblemli noktalar›n ve konular›n tespitiEkipman yaflam boyu maliyetleri ve kurulumsüreleriyle ilgili detayl› bilgi edinmek için örnekekipmanlar seçip maliyet/süre analizlerigerçeklefltirmekFaz 2: Yeni Ekipman Yönetim SisteminiOluflturmak.Yeni sistemle ilgili süreç ak›fl›n› oluflturmak (Bkz.Örnek Süreç Ak›fl›),Yeni sorumluluklar› ve görev tan›mlamalar›n›gerçeklefltirmek,Mevcut süreç ak›fl› için gerekli altyap›lar›oluflturmak (Formlar, yaz›l›mlar, ekipman kartlar›vb.),Yeni sistemin iflleyifli hakk›nda ilgili kiflilere e¤itimvermek,Yeni sistemi uygulamak üzere pilot uygulamasahas› belirlemekFaz 3: Yeni Sistemin Gözden Geçirilmesi ve‹yilefltirilmesiPilot uygulama ekibindeki kiflilere FMEA, PM,MP gibi konularda gerekli e¤itimleri vermekPilot uygulamay› gerçeklefltirmek,Oluflan aksakl›klar› tespit edip nedenleri ortadankald›rmak,Uygulama etkilerini izlemek, ölçmek vede¤erlendirmek,83

Kavramsal Planlama(Özet Proje Tasar›m›)DRAdaptasyon Planlamas›(Ekipman Tasar›m›)DREETasar›m(Detayl› Tasar›m›)HHFaaliyet ‹çeri¤iEkipman›n basit tasar›mSenaryo oluflturmaSenorya maliyet analiziTak›m oluflturmaEkipman ve Üretil Tasar›mDe¤erlendirmeBütçe haz›rl›klar›n gözden geçirilmesi veüretim öncesi onayland›r›lmas›istenin ekipman özellikleriyle uyumlu anatasar›m›n oluflturulmas› ve uygulamabütçesinin al›nmas›Detayl› Tasar›m›n gerçeklefltirilmesiAraçlar• Kalite Güvence Matrisi• 4M Analizi - Tasar›m• FMEA - Tasar›m• MP Tasar›m• Üretim Periyodu Diyagram›• Kalite Güvence Matrisi - Proses• 4M Analizi - Proses• FMEA - Proses• Çeflitli karar verme araçlar›• MP bilgileri• Tasar›m Kontrol Formlar›DREEkipman ÜretimiHDetayl› tasar›m›n flirket ihtiyaçlar›nauygunsa ekipman›n güvenilir bir flekildeçal›flaca¤›n› ve zaman›ndatamamlanaca¤›n› garannti edecek flekildeüretim prosesi bafllar.S5: Deneme/TestDRES6: KurulumHProblemleri bulmak üzere yo¤un flekildedeneme üretimleri gerçelefltirilir.Mp Tasar›m›n adaptasyon seviyesioperatörler ve bak›m teknisyenlerincekontrol edilir.Ekipman kurma• MP Tasar›m Kontrol Formu• Deneme Üretim Kontrol FormuS7: Bafllang›çAk›fl KontrolüSeri üretim için proses kapasitesitasar›mc›lar ve palnlamac›lar taraf›ndangerçeklefltirilir.Bafllang›ç Üretimin Kontrol veGözlem Formlar›84fiekil 76 Örnek Süreç

Faz 4: Yayg›nlaflt›rmaPilot uygulama sonucu edinilen tecrübe ile yenisistemi tasarlamakTüm flirkette yeni sürecin uygulanmas›n›sa¤lamak3.5.2 ERKEN ÜRÜN YÖNET‹M‹Erken ürün yönetimi de erken ekipmanyönetimine çok benzer amaçlarla ancak bu kezürün devreye alma süresinin k›salt›lmas› hedefiile çal›flan bir sistem kurar.Erken ürün yönetim sisteminin olmazsa olmazönemli faaliyetleri flu flekilde s›ralanabilir :1. Tasar›ma müflteri ve pazar beklentilerini çokiyi analiz ederek bafllamak,2. Ürünün kavramsal tasar›m›ndan seri üretimaflamas›na gelene dek ilgili tüm taraflar› yanimüflteriler, tedarikçiler, flirket içindeki ilgili tümdepartmanlar (üretim, bak›m, mühendislik, sat›nalma, planlama, sat›fl vb.) iflin içine dahil etmek,3. Ürünle ilgili nihai hedef fiyat› bafllang›çtanbelirlemek ve her aflamayla ilgili hedef fiyatlarkoyarak bu hedef fiyat› yakalamaya yönelikolarak çal›flmak,4. Önceki tasar›mlardan ö¤renilenleri yenitasar›mlara aktaracak uygun bilgi yönetimyöntemleri gelifltirerek sürekli iyilefltirmeyi tasar›msürecinin bir parças› haline getirmek,5. Pazara sunma süresi ile ilgili hedef zaman›kesin ve de¤iflmez bir hedef olarak belirleyipprojeyle ilgili kaynak planlamas›n› buna uygunolarak gerçeklefltirmek,6. Ürün tasar›m›nda üretilebilirlik, malzemeçeflitlili¤i, kod çeflitlili¤i gibi maliyet düflürücükavramlar› ön planda tutmak.Erken ürün yönetim sistemini kurarken paralelolarak erken ekipman yönetiminde de 4 fazl›yaklafl›m uygulan›r.Bu fazlar›n içerikleri ve kullan›lan dokümanlarürün yönetimi ve ekipman yönetimi aç›s›ndanfarkl›l›klar göstermektedir.85

FUGUAI HATALARI KAYIT FORMUXYZ A.fi.DÖKÜMAN NOSIRANOMAMULKODUADI TANIMI DENEME TIP VERS‹YONÜRET‹MTAR‹H‹ADET FUGUAIALTSINIFAÇIKLAMAÇÖZÜMHATAYIBULANHATAYI BULMASIGEREKENÇÖZÜM OLACAKKAYNAKZAMANKAYBI12345678910111213141516171819202122232425SORUMLU ONAYKISALTMALARREV‹ZYON SAYFATAR‹HNOfiekil 7786

Faz 1: Mevcut Durum AnaliziMevcut ürün tasar›m sürecini ortaya ç›karmak,Süreç içerisindeki problemli noktalar› ortayakoymak,Problem detaylar›yla ilgili analiz yapabilmek içinörnek ürünler seçerek oluflan hatalar›, maliyet,zaman etkisi ve sorunlar›n önceden tespitedilebilirli¤i, edilememe nedenlerine göres›n›fland›rmak. Bu aflamada fuguai hatalar› kay›tformunun (bkz. fiekil 77) kullan›labilir. Bu formayn› zamanda sürekli iyilefltirme için yeni sisteminde bir parças› olarak düflünülmelidir.Faz 2: Yeni Ürün Tasar›m Sürecini OluflturmakYeni sistemle ilgili süreç ak›fl›n› oluflturmakYeni sorumluluklar› ve görev tan›mlamalar›n›gerçeklefltirmekMevcut süreç ak›fl› için gerekli altyap›lar›oluflturmak (formlar, yaz›l›mlar, ekipman kartlar›vb.),Yeni sistemin iflleyifli hakk›nda ilgili kiflilere e¤itimvermek,Yeni sistemi uygulamak üzere pilot uygulamayap›lacak ürün projesini belirlemek,Faz 3: Yeni Sistemin Gözden Geçirilmesi ve‹yilefltirilmesiPilot uygulama ekibindeki kiflilere tasar›m veüretim FMEA, QFD, Proje Yönetimi gibikonularda gerekli e¤itimleri vermekPilot uygulamay› gerçeklefltirmek,Oluflan aksakl›klar› tespit edip nedenleri ortadankald›rmak,Uygulama etkilerini izlemek, ölçmek vede¤erlendirmek,Faz 4: Yayg›nlaflt›rmaPilot uygulama sonucu edinilen tecrübe ile yenisistemi tasarlamakTüm ürünlerde yeni sürecin uygulanmas›n›sa¤lamak,Burada ürün özelli¤ine ba¤l› olarak ürüngelifltirme sürecinin çok uzun oldu¤u durumlarolabilir. Bu durumda bu fazlar›n her biri s›ra iletakip edilirse yeni sürecin devreye al›nmas› çokfazla zaman alacakt›r. E¤er ürün gelifltirmesürecinin 8 aydan daha uzun oldu¤u bir ürünesahipseniz bu durumda faz 3 ve faz 4 ü paralelolarak götürebilirsiniz. Bunu yapabilmek içintasarlanan yeni süreci alt süreçlere bölerek herbir alt sürecin ç›kt›, etki ve iyilefltirmelerinigerçeklefltirip, pilot süreçteki sonraki ad›mdevam ederken, sonra gelen yeni ürünprojelerinin ilk ad›mlar›nda pilot süreç ç›kt›lar›n›uygulamaya bafllayabilirsiniz.87

883.6 OF‹S TPMTPM'in önemli yap› tafllar›ndan bir tanesi deOfis TPM faaliyetleridir. ‹dari departmanlardaüretimi destekleyecek, bürolar›n etkinli¤iniart›racak bir sistem kurulmal›d›r. ‹daridepartmanlarda çal›flanlar üretim etkinli¤iniart›rmak amac›yla baz› çal›flmalar yapmal›d›rlar.Bu tür çal›flmalara dolaplar›n düzeni, dosyalamasisteminin kurulmas›, etiketleme yap›lmas›,dolap raflar›n›n ayakta dururken bile kolaycagörülüp ulafl›lmas›n›n sa¤lanmas› örnekgösterilebilir. Gerçek hayatta uygulananprosedürlerin azalt›lmas›, kararlar›n h›zl›al›nmas›n›n sa¤lanmas› da di¤er çarp›c›örneklerdir. Dolay›s›yla Ofis TPM faaliyetleritemel olarak birbirinden ayr› yürütülüp organizeedilebilecek iki ana faaliyet grubunu kapsar:1. Ofis 5S Faaliyetleri2. Süreç ‹yilefltirme FaaliyetleriOfis 5S :Ofis 5S faaliyetlerinde de üretim sahalar›ndauygulanan 5S faaliyetlerindeki ad›mlartekrarlan›r. Ancak faaliyetlerin içeri¤i do¤alolarak biraz farkl›laflmaktad›r.Seiri - Toparlama: Ofisteki toparlamafaaliyetlerinde de K›rm›z› Etiket uygulamas›gerçeklefltirilir. Bu flekilde ofisler içerisinde yeralan ve ihtiyaç duyulmayan her tür dosya, dolap,ka¤›t vb. çal›flma ortam›ndan uzaklaflt›r›l›r. Ancakflirketlerde bu sorgulama yap›l›rken dikkatliolmak gerekir. fiirketin kalite prosedürleri, yasalya da teknik zorunluluklar yüzünden uzun süresaklanmas› gereken evraklar varsa bunlar›nçal›flma bölgelerinden uzaklaflt›r›lmas› ancaktümüyle at›lmamas› gerekmektedir. Bunlar birsonraki aflamada arfliv düzeni içerisinde yerverilmesi gereken evraklar olarak muhafazaedilmelidir.fiekil 78 Toparlama aflamas›ndan öncekibir ofis görünümü.Seiton - Düzen: Düzen aflamas›nda toparlamasonucunda geriye kalan dosyalarla ilgilidüzenleme faaliyetleri gerçeklefltirilir. Evraklar›nönem s›ras›na göre s›n›fland›r›lmas›, ofisiçerisindeki kablo da¤›n›klar›n›n giderilmesi,dosyalama ile ilgili sistematiklerin gelifltirilmesi,arflivlenmesi gereken evraklar›n s›n›fland›r›lmas›,dolap içlerinin düzenlenmesi gibi faaliyetler buaflamada gerçeklefltirilir. Düzenle ilgiliiyilefltirmeler gerçeklefltirilirken aranan bilgiyeeriflim süresiyle ilgili “15 sn - 30 sn” gibi hedeflerbelirlenmelidir.

fiekil 79Düzen aflamas›ndan sonraki bir dolap görünümü.Seiso - Temizlik: Bu ad›mda da ofis, masa vedolap temizlikleri gerçeklefltirilir.Seiketsu - Standartlaflt›rma: ‹lk üç ad›mdagerçeklefltirilen faaliyetler gözden geçirilerekflirket içerisinde geçerli olacak standartlarbelirlenir. Kullan›lacak etiketler, dolap boyutlar›,ofis ayd›nlatmalar›, ergonomik yerleflim koflullar›vb. ile ilgili standartlar oluflturularak flirketprosedürü haline getirilir.Shitsuke - Disiplin : Dört ad›mdaki faaliyetlerinsüreklili¤ine yönelik tedbirler ve gerekli kontrolfaaliyetleri disiplin ad›m› aktivitelerindendir.Disiplin ad›m›, faaliyetlerin süreklili¤i aç›s›ndanüzerinde önemle durulmas› gereken ad›mlardanbiridir. fiirket yap›s›na uygun olarak rutin ya daprograms›z denetlemeler, ödül mekanizmalar›,evrak ifllerinde otomasyon, 5S uygunsuzluklar›n›raporlama araçlar› gibi yöntemlerle ofis 5Sfaaliyetlerinin bir flirket kültürü halini almas›sa¤lanmal›d›r.Süreç ‹yilefltirme Faaliyetleri :Ofis TPM çal›flmalar›n›n asl›nda yukar›da anlat›lan5S faaliyetleri de dahil olmak üzere temel hedefisüreçlerdeki kay›plar› azaltmak ve üretimidestekleyici faaliyetler gelifltirmek amac›n›tafl›maktad›r.Bu nedenle önceli¤i üretime direkt destek olansüreçlerden bafllamak üzere kapsaml› süreçanalizleri gerçeklefltirilir. Bu analizlerde;- bilgi ak›fllar›ndaki kopukluklar- üretim ak›fl›ndaki kopukluklar- gereksiz ifller- tekrarl› ifller- uzun zaman alan operasyonlar- uzun zaman alan onay süreçleri- süreçlerde s›k tekrarlayan hatalar- gizli iflletmelerortaya ç›kar›lmal› ve bunlar›n flirket içerisindeyaratt›¤› kay›plar ortaya koyulmal›d›r.Bunun arkas›ndan en önemli ve acil konulariçin proje ekipleri oluflturularak uygun analiz veiyilefltirme teknikleri ile problemler ortadankald›r›lmal›d›r.89

Ofis TPM faaliyetleri ayn› zamanda üretimiçerisinde operatörler ya da sadece üretimçal›flanlar› taraf›ndan çözülemeyecek ve üretimsüreç ve teknolojisini bir üst kademeye,mühendislik ofislerine tafl›yacak konulara daodaklanmal›d›r. Bu anlamda- De¤er ak›fl analizleri,- Hat dengeleme çal›flmalar› (yoksa bafllang›çiçin),- Gelecek durum haritas› oluflturma,- Bunlara paralel gerekli planlama ve malzemeçekme sistemlerinin oluflturulmas›,- Ak›fl Kaizenlerin gelifltirilmesi,- Tedarikçi gelifltirme sistemleri vb.konular›n›n ofis TPM çal›flmalar› kapsam›ndaele al›nmas› gerekir.3.7 ÇEVRE VE ‹fi GÜVENL‹⁄‹TPM metodolojisinde çal›flan güvenli¤imaksimum düzeyde göz önüne al›nmaktad›r.Çal›flanlar›n ifl kazas› riski tafl›madan rahat vegüvenli bir çal›flma ortam› içerisinde çal›flmas›TPM'in temel hedeflerinden biridir.Kazalar, emniyetsiz koflullarla dikkatsizdavran›fllar›n bir araya gelmesi sonucunda oluflur.fiekil 80 Kazalar nas›l oluflur?TPM, hatas›zlaflt›rma felsefesi gere¤i öncelikleemniyetsiz koflullar›n ortadan kald›r›lmas›naöncelik verir. Ancak elbette ki her fleye ra¤mendikkatsiz davran›fllar› da ortadan kald›rabilmekiçin ifl güvenli¤i ile ilgili çal›flanlar›n e¤itiminede büyük önem vermektedir.Özellikle Otonom bak›m yaklafl›m› ile birliktemakinas›na daha fazla dokunmaya bafllayançal›flanlar›n kaza risklerini en aza indirgemekiçin verilen her yeni görevle birlikte beraberindedikkat edilmesi gereken ifl güvenli¤i noktalar›n›ne¤itiminin de verilmesini öngörür.90

TPM yaklafl›m› genel olarak afla¤›daki gibiözetlenebilir:1. Kaza ve meslek hastal›klar›na yönelik risklerinbelirlenmesi: Bunun için TPM'in önerdi¤i ikiyöntem bulunmaktad›r. Bir tanesi mühendislertaraf›ndan söz konusu risklere yönelik olarakgerçeklefltirilecek FMEA çal›flmalar› di¤eri isekaza riskine en yak›n çal›flan operatörlerinseslerini duyurabilmesine olanak sa¤layan HataKartlar›’na benzer flekilde Kaza Riski Kartlar›.2. Belirlenen risklerin önceliklendirilmesi: Heriki yöntemle belirlenen riskler önem s›ras›nagöre önceliklendirilir.3. Risklerin ortadan kald›r›lmas›na yönelikçözümler üretilmesi4. Çözümlerin uygulanmas›‹fl güvenli¤ine yönelik risklerin tümü ortadankald›r›lana dek bu çevrim 1. ad›mdan bafllayaraksürekli tekrarlanmal›d›r. TPM, özellikle sahadaifl kazas› ile riskleri yaflayan çal›flanlar›n bukonuyla ilgili Kaizen faaliyetleri gerçeklefltirmesiniteflvik etmeyi önerir. Zira ço¤u zaman, flirketlerparasal getirisi olan Kaizenleri daha fazla teflvikeden sistemler kurarlar ve çal›flanlar da iflgüvenli¤i ile ilgili Kaizen yapmak yerine parasalgetirili Kaizenlere yönelirler. Bu nedenle iflgüvenli¤i Kaizenlerini teflvik edecek bir sistemkurulmas› önemlidir.TPM metodolojisinde üretim esnas›nda çevreyeverilen zarar›n azalt›lmas›, kaynaklar›n minimumtüketimi yani k›sacas› çevreye olan etkilerin enaza indirilmesi de önem verilen di¤er konulardanbiridir. Çevreyle ilgili yaklafl›mda t›pk› ifl kazas›ndaoldu¤u gibidir. Risklerin belirleyip veya yoketmek için gerekli çal›flmalar›n gerçeklefltirilmesigerekmektedir.TPM, tüm çal›flanlardaki ifl güvenli¤i ve çevrebilincinin artt›r›lmas› için sahalarda ifl güvenli¤ive çevreye yönelik özel panolar oluflturulmas›n›da önermektedir. Böylece saha çal›flanlar›n›nbu konuyla ilgili yapmas› gereken vegerçeklefltirdi¤i faaliyetler, hem herkestaraf›ndan görülmüfl olur hem de çal›flanlar›nkonuya daha fazla hassasiyet göstermesi içinörnek teflkil eder.Elbette ki TPM'in ortaya ç›kt›¤› tarihte ifl güvenli¤iile ilgili yaklafl›mlar günümüzden çok farkl›yd›ve flirketleri bu konuda yönlendirecek sistemlerhenüz ortaya ç›kmam›flt›. Bu nedenle TPM, bukonuya ayr›ca önem verip ayr› bir yap› tafl›olarak ele alm›flt›r. Günümüzde art›k çal›flanlarlailgili gerek yasal düzenlemeler gerekse iflgüvenli¤ine yönelik özel sertifikasyonlar flirketlerebu konuyla ilgili önemli bir yönlendirmesa¤lamaktad›r. Zaten bir çok fabrikada çevreve ifl güvenli¤ine yönelik risk analizlerigerçeklefltirmekte, düzeltici önleyici faaliyetlerplanlamaktad›r. Ancak yine de TPM'in önemlibir üstünlü¤ü bu konuyu da tüm çal›flanlar›nkat›l›m›yla gerçeklefltirilmesi gereken bir faaliyetolarak ele al›p özellikle operatör düzeyindekiiyilefltirme faaliyetlerini teflvik etmesidir.91

3.8 E⁄‹T‹MTPM e¤itim sistemi afla¤›daki faaliyetlerdo¤rultusunda beyaz ve mavi yakal› çal›flanlar›n›“Otonom Yönetimine haz›rl›k ve ifline yönelikyetifltirmeyi amaç edinir.Yetifltirilen iflgücünün beklenen profili afla¤›dakigibidir:• Bilgi ve beceri seviyesi yüksek• Motivasyonu yüksek• Yapt›¤› iflin flirket hedeflerine katk›s›n›bilen• Hedefler do¤rultusunda çal›flanFirma Mavi Yakal› E¤itim Sistemi afla¤›daki üçana tan›mlama ile ifle bafllamal›.• Sistemin çal›flma prensibi• E¤itim sisteminin misyonu tan›mlanmal›• Elde edilmek istenen nedir belirlenmeli• Temel ilkeler• E¤itim sisteminin politika ve ilkeleri• Rol ve sorumluluklar• Program›n haz›rlanmas›ndan sorumlubirim ve kiflilerin belirlenmesi.• Program›n yönetilmesinden sorumlubirim ve kiflilerin belirlenmesi• Program›n yürütülmesinden sorumlubirim ve kiflilerin belirlenmesiBu tan›mlamalar›n ard›ndan e¤itim sistemininhayata geçirilmesi için yap›lmas› gereken temelfaaliyetler afla¤›daki gibidir:• Sistemin nas›l çal›flaca¤›n›n belirlenmesi,• Genel ve spesifik e¤itimlerin listesi vee¤itim dokümanlar› haz›rlanmas›• E¤itim gruplar›n›n belirlenmesi (A,B,C,D)Uzmanl›k E¤itimleri:Firma özel e¤itim planlamal›Metodoloji ve Teknik E¤itimleri(Problem Çözme Teknikleri,SMED, 5S, TPM vb.)‹flbafl› E¤itimlerifiekil 81• E¤itim etkinli¤ini ölçme sisteminin kurulmas›• Firma içi e¤itmen havuzunun belirlenmesi• Uygulamalara yönelik “Metod Odas›”kurulmas›• E¤itimlerle ilgili dokümanlar tamamlanacak,• Çal›flanlara yönelik e¤itim haritalar›• Y›ll›k e¤itim plan› haz›rlanacak,• E¤itimlerle ilgili raporlama sistemi• E¤itim ihtiyaçlar›n›n belirlenmesi.Genelde beyaz yaka için düflünülen sisteminh›zla mavi yaka çal›flanlar› için de yap›lmas›gerekir.fiekil 82ABC92

E⁄‹T‹M ETK‹NL‹⁄‹N‹ ‹ZLEME FORMUE⁄‹T‹M PROGRAMI DE⁄ERLEND‹RME FORMUE¤itim bilgileriE¤itim Konular›Uygulanan E¤itimTarihE¤itim KurulufluE¤itimciE¤itim YeriKat›l›mc› bilgileriE¤itmen:Konu:Kat›l›mc›:Tarih:Lütfen yorumlar›n›z› içtenlikle yaz›n›z. Program› de¤erlendirirken veilerisi için program gelifltirirken önerileriniz bize yol gösterecektir.1-Konuyu nas›l de¤erlendiriyorsunuz? (ilgi, yarar vb.)2-E¤itmeni nas›l de¤erlendiriyorsunuz? (Konuya hakimiyet,iletiflim kurma vs.)Ad› soyad›SicilGöreviÇok iyi‹yiYeterliGelifltirilmesi gerekirYetersizGörüfl ve ÖnerilerKat›l›mc› taraf›ndan dolduracakE¤itimde kazan›lan bilgileri ifllerinizdenas›l kullanaca¤›n›z› tan›mlay›nYönetici taraf›ndan dolduracak (3 ay sonra)E¤itimin, çal›flmalar›n›za ne derece de¤er katt›¤›aç›klar m›s›n›z?3-E¤itim ortam›n› nas›l de¤erlendiriyorsunuz? (Rahatl›k, uygunluk vs.)Çok iyi‹yiYeterliGelifltirilmesi gerekirYetersizGörüfl ve Öneriler4-Programa baflka nelerin katk›s› olurdu?Çok iyi‹yiYeterliGelifltirilmesi gerekirYetersizGörüfl ve Öneriler• Lütfen nedenini aç›klay›n›z.‹mzaAd Soyad / ‹mzafiekil 83Firma uygulamalar›na bak›ld›¤›nda baz› büyükfabrikalarda flirket içi sürekli e¤itim merkezlerikurulmaktad›r. Türkiye çap›ndaki büyükfabrikalarda bu tür sürekli e¤itim merkezlerimevcuttur. Örneklere bak›ld›¤›nda firmalaröncelikle gerekli e¤itim alanlar›n› belirleyerekbir e¤itim ders program› haz›rlad›¤›görülmektedir. Bir zaman sonra sadece e¤itimalan, sertifikal› operatörler makina bafl›nageçebilmekte, böylece fabrika daha bilinçli veverimli bir iflgücüne sahip olmaktad›r.93

4. TPM YÖNET‹M‹Fabrikalarda TPM Uygulamalar›:TPM uygulamalar› yap›lan birçok fabrikada,çal›flanlar›n yönetim ile daha s›k› iflbirli¤inegirdi¤i çal›flanlar›n motivasyonu ve flirketeba¤l›l›¤›n›n artt›¤› görülmüfl; kârl›l›k, kalite art›fl›,teslim süresi k›salmas›n›n do¤urdu¤u iflsonuçlar›ndaki iyileflmeler, di¤er firmalartaraf›ndan be¤eniyle izlenir konuma yükselmifltir.Uygulaman›n sa¤l›kl› bafllat›lmas› için öncelikleüst yönetimin TPM getirilerine inanarak öne¤itimlere zaman ay›rmas›; çal›flanlar›n gelifliminedestek vermesi, çal›flanlar› yak›ndan izleyipmotive edecek flekilde görünür liderliksa¤lanmas›; gerçekleflen TPM faaliyetlerinintan›nmas›, onurland›r›lmas›, sunufllar›ndinlenerek baflar›n›n ödüllendirilmesi gerekir.Di¤er taraftan önerilen iyileflmelerinEsas olan, tüm çal›flanlar› motive ederek,herkesin kendi iflinde, üretim metodu üzerindeve ürünler üzerinde düflünerek yarat›c› olmalar›n›sa¤lamak, birçok iyileflme önerisi verilmesineuygun atmosferi sa¤lamak ve bu önerileri, öneriüzerinden uzun zaman geçmeden tatbikat› içinde kaynak ay›rmak, hayata geçirmektir.Üst yönetimce belirli periyotlarla, taahhüt edilenaktivitelerin taahhüt edilen zamanlarda vekalitede geliflip geliflmedi¤i kontrol edilmelidir.Özellikle temel yap› tafllar› (pillar) liderli¤i ilegörevlendirilen kifliler konuyu benimsememiflveya önemsememifl veya günlük ifllerindendolay› yeterince zaman ay›rmam›fl olabilirler.Dolay›s›yla beklenilen iyileflmeyi do¤uracaksistem beklenen h›zda gerçekleflemeyebilir. Budurumda, sorumlular›n de¤ifltirilmesi veya d›flkaynaklarla desteklenerek sistemin yürütülmesih›zlanabilir.Seçilen iyileflme alan› projelerinde, mümkünseiyileflme öncesi bir analiz ile durum tespitiyap›lmal›d›r. Tercihen bu analiz içinde ölçülebilirsay›sal göstergeler bulunmal›d›r. Böylece, kurulansistem ve iyileflmeler sonras› elde edilecekgeliflme, say›sal olarak ölçülebilir, görülebilir.Zaman geçtikçe TPM uygulamalar›nda ilk günküheveslerin azalmas›, faaliyetlerin yavafllamas›mümkündür. Böyle durumlarda aktivitelericanland›rmak için TPM faaliyetleri yapanlar›nyapt›klar›n› üst yönetime sunarak takdiredilmeleri, topluluk önünde küçük ödüllerleödüllendirilmeleri, fabrikada müflteri ve misafirziyaretleri s›ras›nda yap›lm›fl olan TPMfaaliyetlerinin övgü ile anlat›lmas› veyaanlatt›r›lmas› yararl› olacakt›r.TPM Yönetimi:TPM Yönetimi, fabrikalarda TPM aktivitelerininbafllat›lmas›, çal›flanlar›n e¤itilmesi, gelifltirilmesi,tüm çal›flanlara yayg›nlaflt›r›lmas›, sürdürülmesi,getirilerinin ölçülmesi, faaliyetlerinkoordinasyonu, ödüllendirilmesi gibi aktivitelerinyönetimidir.Temelde, TPM aktiviteleri, en üst kademedenen alt kademeye kadar çal›flanlar ile beraberyap›ld›¤› için, üretim verimi ve kalite bilinci artarve iletiflim ortam› iyileflir, problemlerin çözümükolaylafl›r, dolay›s›yla fabrikaya ba¤l›l›k artar.Gerek ofis çal›flanlar›, gerek atölyelerde çal›flanlarproblem çözme, ortak çözüm aray›fl› konusundagönüllü hale gelirler. “Benim fabrikam, bizimfabrikam›z” konsepti fabrika içinde yay›l›r.94

fiekil 84TPM YÖNET‹M‹• Liderlik, ekip kurulmas›• E¤itim• Kötülük ve problemlerde fark›ndal›k• Tetikleme• Organizasyon, destek• Pano, ilan afifl, yay›n• Motivasyon• Sunufllar, yay›n• Takdir, ödül• Olay, yenilenmefiekil 86Daha önce anlat›ld›¤› gibi TPM'in fabrikadabafllat›lmas›, gelifltirilmesi ve yönetimi, öncelikleliderlik ve faaliyetleri yönetecek bir ofiskurulmas›na ba¤l›d›r. Afla¤›da görülen TPM ofisiayn› zamanda e¤itim alan› olarak kullan›lmayada elveriflli olarak düflünülmüfltür.fiekil 85TPM yönetiminde flu faktörler dikkate al›nmal›,gere¤i ve zaman›na göre uygulamayakonulmal›d›r:fiekil 87E¤itimlere paralel olarak problemler ve kötüçal›flma ortam›, kalitesizlikler, düflük verim, uzunteslim süreleri, maliyet artt›ran faktörlere yönelikfark›ndal›k yaratmak gerekir.95

Kötülük ve ProblemlerdeFark›ndal›kProblem Bilinci• Beraber dolaflma, olumsuzluklar› bulma• Problemlerin foto¤raf çekimi, sunumufiekil 88Fark›ndal›¤› artt›rmak için çeflitli çal›flmayerlerindeki olumsuzluklar› foto¤raflarla veistatistik bilgiler vas›tas› ile belirlemek ve iyileflmeihtiyac›n›n çok gerekli oldu¤unun üst yönetimve yayg›n bir çal›flan kitlesince kabul görmesigereklidir. Bu vesile ile her gün al›fl›lan flekildeçal›fl›lmaya devam edildi¤inde iyileflme ihtiyac›hissedilmeyece¤i ve dolay›s› ile iyileflmelerinolmayaca¤› vurgulan›r.fiekil 89Herhangi bir aktiviteyi tetiklemek için bir tarihve zaman belirlemek, o tarihte h›zla uygulamayabafllamak yararl› olmaktad›r.fiekil 90TPM aktivitelerinin bafllang›c›nda faaliyetlerekat›lan çal›flanlar önemli ölçüde desteklenmeli,onurland›r›lmal›d›r.Atölyeler, departmanlar yapt›klar› çal›flmalar›sergilemeli, kendi aralar›nda daha iyi olabilmek,h›zl› geliflebilmek için, birbirleri ile yar›flabilecekleribir ortam yarat›lmal›d›r. Yap›lan çal›flmalar›nherkese aç›k olarak sergilendi¤i panolar önemlibir fonksiyona sahiptir. Üründeki ar›zalar›ndüflüflü, ürünlerdeki kalitenin yükselifli, A kiflisininkulland›¤› makinada oluflan hatalardaki azaltma,iyi bir örne¤in panoda sergilenmesi ve çal›flanlararas›nda da o kiflinin onurland›r›lmas› gibikonularda panolar önemli bir araçt›r. Kiflilerinald›¤› e¤itimler ya da genel devaml›l›k oran›gibi çal›flma hayat›n› ilgilendiren konulara dabu panolarda yer verilmelidir. Denetimler bupanolarda sergilenen Kaizenler, geliflmelerinnümerik göstergeleri önünde yap›l›rsa iyi örnekoluflturarak motivasyonu ve kat›l›mlar› artt›r›r.96

fiekil 91‹flyeri büyükse pano yeterli olmayacakt›r; ilan,afifl gibi di¤er duyuru görsellerine de ihtiyaçduyulabilir. “A atölyesinde 5S bafllat›yoruz, ilgilikifliler x günü y saatinde atölyede toplanacaklar”fleklindeki aktiviteler bu afifllerle ilan edilerek,duyurumu artt›rmak sa¤lanmal›d›r.Sunufllar, yay›l›mlar da çok önemlidir.Yemekhanede ya da varsa e¤itim veya toplant›odas›nda düzenlenecek küçük toplant›larlaçal›flanlar›n kendi deneyimlerini, kendi anlat›mdilleri ve yöntemleriyle ifl arkadafllar›naanlatmalar›na olanak yarat›lmal›d›r. Sunufllar›bazen de çal›flanlar›n üst kademeye yapmas›gerekir. Bu çal›flana bir prestij de getirecektir.fiekil 92TPM bir zaman sonra, ilgi oda¤› olmaktanç›kabilir. O anda yavafl yavafl performans dadüfler; bu nedenle, “takdir ve ödül” TPMfaaliyetlerinin, Kaizenlerin motivasyonu içinkullan›lmal›d›r.Verilecek ödüllerin küçük ve sembolik olmas›nadikkat edilmelidir. De¤erli ödüller zararl› olabilirve amaç iyileflmenin takdirini aflarak ödül avc›l›¤›flekline dönüflebilir.fiekil 9397

5.Referanslar/Kaynaklarfiekil 94Sonuçta TPM aktivitelerinin çal›flanlar›n tümününsamimi kat›l›m› ile yap›lmas›, kalite art›fl›,hatalarda ve firelerde azalma, verim art›fl›, dahaaz maliyet, motivasyon, aidiyet kazan›lmas›n›sa¤layacakt›r.5. REFERANSLAR / KAYNAKLAR1. Seiichi Nakajima, Introduction to TPM, 1988,Productivity Press, Cambridge.2. Seiichi Fujita, Ph.D. Kaizen and KaizenManagement, seminar 26 A¤ustos 2005, DE‹K,‹stanbul.3. Hatice Savafl, Matris Dan›flmanl›k, seminer,Sektörlerde Kaizen Prati¤i, 4 May›s 2006, ISO,‹stanbul.4. Tayfun Utafl, Mey, seminer, SektörlerdeKaizen Prati¤i, 4 May›s 2006, ‹SO, ‹stanbul.5. Merih Eskin, Uran Tiryakio¤lu, H. Deha Yüceil,Sanayide Sürekli Geliflme için:”Kaizen”, 2006,‹SO, ‹stanbul.6. JIPM Instructor Book7. Tayfun Utafl, Tezfiekil 9598

‹STANBULSANAY‹ ODASIMeflrutiyet Caddesi No. 62 Tepebafl› 34430 - ‹stanbul Tel: (0212) 252 29 00 Faks: (0212) 249 50 07 e-posta: kobi@iso.org.tr‹SO Yay›n No: 2011/27