Download - Suleyman Demirel University Research Repository

More documents

Recommendations

Info

(faaliyetleri durdurma) işlemine gitme bu SİB’ler için başvurulabilecek belli başlıstratejilerdir.Şekil 21. Stratejik Analiz Çelişkisi Olarak Dilimleyen Bıçak ÖrneğiKlasik İş Ünitesi YaklaşımıAktivite perspektifiİşte karşılıklı ilişkilerEldekarıştırıDilimleyenbıçakElektriklikalemaçacağıÜrüne özel parçalarBarınakAlüminyumPlastikElektrikli motorToplanmaDağıtımBüyük toptancılarIsmarlamaÜrün tabanlı büyüme-paylaşım matrisiFaaliyet tabanlı paylaşım matrisiPazar Büyümesi (%)282420161284Elektrikli kalemaçacaklarıEldekarıştırıcılarDilimleyenbıçakPazar büyümesi (%)282420161284MotorlarPlastik evaletleriAlüminyumev aletleri00Toplamlar20 10 5 3 2 1,5 1 0,5 0,3 0,2 0,120 10 5 3 2 1,5 1 0,5 0,3 0,2 0,1İlgili Ürün Paylaşımıİlgili ürün paylaşımıGözlemler/etkiler• Dilimleyen bıçak işi, yetersiz büyümeden ve yetersizPazar payından yakınmaktadır.• İşin düşük maliyet pozisyonu elde etmesi mümkündeğildir.Sonuç: KAPANMAGözlemler/etkiler• Dilimleyen bıçak işi temel faaliyetleri diğer işlerlepaylaşmaktadır.• Paylaşım sayesinde bu temel yetenekler güçleniyorve düşük maliyet pozisyonu elde ediyor.• Dilimleyen bıçak işi düşük ürün paylaşımınarağmen nakit oluşturabilmektedir.Sonuç: DEVAM/BÜYÜMEKaynak: Andrew Campbell and Kathleen S. LUCHS (Çev. Ezgi SUNGUR), Temel YetenekTabanlı Strateji: Bir Şirketin Gerçek Temel Yeteneklerini Hedeflemek, Epsilon Ya. (İstanbul:2002), s. 123.125
Yönlendirici politika matrisi ve buna benzer analizler stratejik kararlaraönemli bir altyapı oluşturmakla beraber her zaman doğru ve tutarlı sonuçlaraulaşmakta tek başına yeterli olamayacağı da bilinmelidir. Çünkü bir analizmodelinin ortaya koyduğu sonucu bir diğeri doğrulamayabilmektedir. Şekil21’deki dilimleyen bıçak örneğine bakılacak olursa ürün tabanlı büyüme vepaylaşım matrisi ekseninde yapılan bir analiz ışığında bu iş biriminin kapanmasısonucu ortaya çıkmaktadır. Çünkü bu işin yetersiz büyüme ve pazar payındandolayı düşük maliyet pozisyonu elde etme olanağı görünmemektedir. Ne var kiaynı iş birimi bir de faaliyet tabanlı paylaşım matrisiyle analiz edildiğinde bu sefertemel faaliyetlerde kilit rol oynamasından dolayı devamı ve büyümesi sonucuortaya çıkmaktadır.Sonuç olarak bir alan ya da faaliyet konusunun tasfiyesi gibi son derceönemli bir stratejik kararın alınmasında işletme yönetimin farlı analizmodellerinden yararlanması kaçınılmazdır. Çünkü farklı bakış açıları ve farklıanaliz modelleri doğru ve tutarlı stratejilerin tespitine yol gösterecektir.4.1.4. Yeni Vizyon-Misyon Geliştirme ve Temel Yönetim İlkeleriÖz yeteneğe dayalı yapılanma ve yönetim, geleceğin rekabet dünyasındaayakta kalma ve daha güçlü olma adına işletme öz yetenekleri ekseninde tepedentırnağa yenilenebilmeyi ve tüm işletme faaliyetlerini de bu doğrultudayönlendirebilmeyi ifade etmektedir. Ne var ki bu derece köklü değişimlerinbaşarıya ulaşmasında inandırıcılık, ikna edicilik ve yol göstericilik özellikleriyleson derece güçlü misyon ve vizyonlara ihtiyaç duyulacağı açıktır. 19 Aynı şekildeyeni yönetim felsefesinin ana hatlarını çizmesi ve başta yöneticiler olmak üzeretüm işgören faaliyetlerine rehberlik etmesi açısından temel yönetim ilkelerininbelirlenmesi ve tüm işgörenlere acilen duyurulması kaçınılmazdır.4.1.4.1. İşletme Vizyonunun Belirlenmesiİşletme değerlerinin, amaçlarının ve hedeflerinin en temel ifadesi olanvizyon, işletme çalışanlarının duygularına ve düşüncelerine bir sesleniştir. Çünküvizyon işletmenin bugününü ve gelecekte ne olmak istediğini açıkça ortaya koyanözlü bir bildiri ya da işletme geleceğinin yol haritasıdır. Açık ve kolay anlaşılırolması, ikna edici, güven uyandırıcı gerçekçiliği ve heyecan yaratıcı özellikleriyle19 M.S.S. EL NAMAKİ (Çev. Turan ATILGAN), “Şirket Vizyonunun Yaratılması”, D.E.Ü.İ.İ.B.F. Dergisi, C. 12, S. 1 (1997), s. 83-92.126
Page 2 and 3:
İÇİNDEKİLERTABLOLAR............
Page 4 and 5:
2.6.12.Mike Hales’in Üçlü Yete
Page 7 and 8:
4.2.2.1.1. Faaliyet/İş Süreçler
Page 9 and 10:
TABLOLAR LİSTESİTablo No Tablo İ
Page 11 and 12:
ŞEKİLLER LİSTESİŞekil No Şeki
Page 13 and 14:
KISALTMALARABABDAr-GeAŞBBkzCCompÇ
Page 15 and 16:
nedenlerinden bir tanesi mi? Bireys
Page 17 and 18:
yeteneğe dayalı yapılanma ve str
Page 20 and 21:
Bir başka ifadeyle bu çalışma,
Page 22 and 23:
v. Rekabet avantajı yaratmada öz
Page 24 and 25:
İKİNCİ BÖLÜMÖZ YETENEĞE DAYA
Page 26 and 27:
ir bakıma “belirli bir kaynak ya
Page 28 and 29:
sağlamayan hiçbir beceri ya da ka
Page 30 and 31:
2.1.2.9. Rakipler Tarafından Gör
Page 32 and 33:
2.2. Yeniden Yapılanma ve Strateji
Page 34 and 35:
2.4.1. 1957-1970: Rekabette Örgüt
Page 36 and 37:
kıyaslandığında bilanço üzeri
Page 38 and 39:
gösterememektedir. Bu bağlamda Po
Page 40 and 41:
olabilmektedir. Bu özelliğiyle Ch
Page 42 and 43:
Tablo 2. İşletme Kaynaklarının
Page 44 and 45:
işletmeler için erişilmesi söz
Page 46 and 47:
koşullarında kullanılan özel be
Page 48 and 49:
kaynaklarına (ifade edilememe, kar
Page 50 and 51:
kaynağın kullanım ömrünü çok
Page 52 and 53:
ve normlar ise bilgi kümesinin di
Page 54 and 55:
Tablo 3’de genel özellikleri gö
Page 56 and 57:
heterojenlik, arzı kısıtlı olan
Page 58 and 59:
Dierickx ve Cool bir varlığın ta
Page 60 and 61:
iv. Yetenekler zorunlu olarak fonks
Page 62 and 63:
onun teknik ve örgütsel yetenekle
Page 64 and 65:
Şekil 11. Üçlü Yetenek Katmanı
Page 66 and 67:
maliyet avantajı sağlayan yetenek
Page 68 and 69:
Yetenek Yayılımı: Doz öz yetene
Page 70 and 71:
Tablo 6. İşletmelerde Ayırıcı
Page 72 and 73:
2.7.2. Rebecca Henderson ve Iain Co
Page 74 and 75:
2.8.1. Dış Kaynaklardan Yararlanm
Page 76 and 77:
ulunan ayrı bir işletme tarafınd
Page 78 and 79:
arzusu duydukları, olayları kontr
Page 80 and 81:
elli yeteneklere sahip ortaklar her
Page 82 and 83:
ÜÇÜNCÜ BÖLÜMİŞLETMELERDE Ö
Page 84 and 85:
akıntıya kapılıp sürüklenmeye
Page 86 and 87:
pazarlama anlayışı hakim olurken
Page 88 and 89: alınmasından, satış sonrası hi
Page 90 and 91: ilişkin tahminler bile yapmanın b
Page 92 and 93: kendilerini rakipleriyle kıyaslama
Page 94 and 95: Teknolojinin ve rekabetin değişen
Page 96 and 97: oynamaktadır. Güçlü öz yetenek
Page 98 and 99: 3.2.1.1. Bulanıklığın Azalması
Page 100 and 101: olanak sağlayabilmektedir. Buna ba
Page 102 and 103: Ağları” (Collaborative Networks
Page 104 and 105: noktada, bırakınız şiddetlenen
Page 106 and 107: 3.2.5.4. Daha Etkin Eğitim ve Yeti
Page 108 and 109: eklentilerle giriştiği bu yeni s
Page 110 and 111: DÖRDÜNCÜ BÖLÜMİŞLETMELERDE
Page 112 and 113: Dolayısıyla açık tonlarla çevr
Page 114 and 115: sağlamaya zorlayan bir dış çevr
Page 116 and 117: irebir görüşmelere başvurmak ya
Page 118 and 119: portföyünün temel oluşturduğu
Page 120 and 121: eksende sağa doğru gidildikçe pa
Page 122 and 123: Şeytan Geçidi (X2Y2): Burada öz
Page 124 and 125: Şekil 17. Öz Yetenek Geliştirme
Page 126 and 127: Her işletme öz yeteneği bileşen
Page 128 and 129: yöntemleri için de Tayvanlı Unit
Page 130 and 131: kendi marka payından çok daha faz
Page 132 and 133: İşte bu olanaklar dahilinde işle
Page 134 and 135: kaynakların tek bir işletmenin b
Page 136 and 137: dönemi geçirilse bile ortaya çı
Page 140 and 141: vizyonlar işletme hedeflerine yön
Page 142 and 143: saksının genişliği yetişecek
Page 144 and 145: Dolayısıyla her kademe ve her tü
Page 146 and 147: Nitekim tepe yöneticisinin destek
Page 148 and 149: ve sonrasında da tüm işletme ça
Page 150 and 151: 4.2.1.2.3. Eğitim ve Yetiştirme F
Page 152 and 153: aynı zamanda o faaliyet ya da iş
Page 154 and 155: takımın başarısında ya da serg
Page 156 and 157: yapılanma sürecinde aktif olarak
Page 158 and 159: Özellikle takım ilkelerinin varol
Page 160 and 161: BEŞİNCİ BÖLÜMYÖRE SEKTÖRÜYL
Page 162 and 163: yüksekokulu sayısı 500’ün üz
Page 164 and 165: 5.1.2.2. Gelendost ve Gelendost Mes
Page 166 and 167: 1. Mesleki Bilgi ve Kendine Güven
Page 168 and 169: Faktör Analizi: Faktör analizi bi
Page 170 and 171: İşte regresyon analizinin amacı
Page 172 and 173: Tablo 15. Araştırmaya Katılan Pr
Page 174 and 175: Faktör III. Programın Yöre Sekt
Page 176 and 177: Tablo 16. Araştırmaya Katılan Pr
Page 178 and 179: Faktör ağırlıkları açısında
Page 180 and 181: H 1d : Farklı programdaki öğrenc
Page 182 and 183: Tablo 17. Yalvaç MYO’da Araştı
Page 184 and 185: Üçüncü alt hipotez olan H 1c hi
Page 186 and 187: No+Faktör grupları ve Değişkenl
Page 188 and 189:
No+Tablo 19. Yalvaç MYO’da Araş
Page 190 and 191:
isteğini farklı değerlendirirken
Page 192 and 193:
SONUÇ VE ÖNERİLERTüm dünya sı
Page 194 and 195:
dayalı yapılanma ve stratejik yö
Page 196 and 197:
unsur olduğu ortaya çıkarken bu
Page 198 and 199:
YARARLANILAN KAYNAKLARAAKER David,
Page 200 and 201:
ÇÖMLEKÇİ Necla, İstatistik, Bi
Page 202 and 203:
HANNAN Mack (Çev. Ziya KÜTEVİN v
Page 204 and 205:
MALERBA Franco, “Learning By Firm
Page 206 and 207:
SCHOEMAKER Paul J. H., “Strategy,
Page 208:
www. die.gov.tr/nufus sayımı/2000
show all

Download - Suleyman Demirel University Research Repository

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?