Download - Suleyman Demirel University Research Repository

İÇİNDEKİLERTABLOLAR................................................................................................ viiiŞEKİLLER.................................................................................................. xKISALTMALAR........................................................................................ xiiGİRİŞ.......................................................................................................... 1BİRİNCİ BÖLÜMÇALIŞMANIN KONUSUİ AMACI, VARSAYIMLARI,SINIRLARI VE YÖNETİM VE ORGANİZASYON DİSİPLİNİNEKATKISI1.1. Çalışmanın Konusu ve Amacı.................................................. 51.1.1. Çalışmanın Konusu.................................................... 51.1.2. Çalışmanın Amacı..................................................... 61.2. Çalışmada Kabul Edilen Varsayımlar ve Sınırlamalar............ 71.2.1. Çalışmada Kabul Edilen Varsayımlar....................... 71.2.2. Çalışmaya İlişkin Sınırlamalar................................. 71.3. Çalışmada İzlenen Araştırma Çabaları ve ÇalışmanınYönetim ve Organizasyon Disiplinine Olan Katkısı............... 81.3.1. Çalışmada İzlenen Araştırma Çabaları..................... 81.3.1.1.Öz Yeteneğe Dayalı Yapılanma ve StratejikYönetim Konusunda Yapılan Kaynak Araştırması.. 81.3.1.2.Süleyman Demirel Üniversitesine Bağlı Yalvaçve Gelendost Meslek Yüksekokullarında Bir ÖzYetenek Bileşeni Olarak Yöre Sektörüyle UyumunProgramların Rekabet Gücüne Etkisi Üzerine BirAraştırma................................................................. 91.3.2.Çalışmanın Yönetim ve OrganizasyonDisiplinine Katkısı...................................................... 10İKİNCİ BÖLÜMÖZ YETENEĞE DAYALI YAPILANMAVE STRATEJİK YÖNETİM:KAVRAMSAL,TARİHİ VE TEORİK ANALİZ2.1. Öz Yetenek Kavramı ve Özellikleri.......................................... 112.1.1.Öz Yeteneğin Tanımlanması..................................... 112.1.2.Öz Yetenek Özellikleri.............................................. 122.1.2.1.Az Bulunurluk.................................................... 122.1.2.2.Taklit/Kopya Edilememe.................................... 132.1.2.3.Ürün/Hizmetlerin Nihai Değerine KatkıSağlama............................................................... 142.1.2.4.Çok Sayıdaki Ürün/Hizmeti DesteklemePotansiyeline Sahip olma..................................... 152.1.2.5.Uzun Süreli Bir Rekabet Avantajı Yaratma......... 152.1.2.6.Organizasyonun Stratejik Vizyonu Ve Karalarıİçin Temel Oluşturma........................................ 162.1.2.7.Bir Bireyin Becerisinden Daha Büyük Olma...... 16i

2.1.2.8.İşletme Hayatı İçin Zorunluluk Arz Etme-TemelSayılma................................................................ 162.1.2.9.Rakipler Tarafından Görülememe........................ 172.1.2.10.Her Bir Organizasyonda Sınırlı Sayıda VarOlma................................................................. 172.1.2.11.Organizasyonlarda Kendini Farklı ŞekildeGösterme............................................................ 182.1.2.12.Süreklilik............................................................ 182.2.Yeniden Yapılanma ve Stratejik Yönetim................................ 192.2.1.Yeniden Yapılanma................................................... 192.2.2.Stratejik Yönetim....................................................... 192.3. Öz Yeteneğe Dayalı Yapılanma ve Stratejik Yönetim............. 202.4.Tarihsel Analizi........................................................................ 202.4.1. 1957-1970:Rekabette Örgüt İçi KaynakEgemenliği ve Ayırıcı Yetenek Kavramı:Selznick-Ansoff-Learned.......................................... 212.4.2. 1970-1985:Uyuşukluk Dönemi ve EndüstriyelOrganisazyon Kavramı........................................... 222.4.3. 1986-1989:Kaynak-Tabanlı Görüş(Resource-BasedView)’ün Doğuşu:Itami ve Görülemez VarlıklarKavramı..................................................................... 222.4.4. 1990- :Kaynak-Tabanlı Görüş’ün Yükselişi veÖz Yetenek Kavramı............................................... 232.5.Temel Rekabet Avantajı Teorileri.............................................. 232.5.1.Rekabet Avantajında Endüstriyel OrganizasyonGörüşü......................................................................... 242.5.2.Schumpeter Teori ve Rekabet Avantajı..................... 262.5.3.Chamberlin Teori ve Rekabet Avantajı..................... 262.6.Teorik Alt Yapısı:Kaynak-Tabanlı Görüş Teorilerive Rekabet Avantajı................................................................. 272.6.1.Charles Hofer ve Dan Schendel’in İşletmeStratejisinde Kaynak Profili Yaklaşımı...................... 272.6.2.Jay B. Barney’in Örgütsel Kültür Yaklaşımı............. 302.6.3.Richard Reed ve Robert DeFillippi’nin NedenselBelirsizlik Yaklaşımı.............................................. 312.6.4.Robert M Grant’ın Strateji AnalizineKaynak-Tabanlı Yaklaşımı.......................................... 352.6.5.Dorothy L. Barton’un Bilgi Kümesi Yaklaşımı.......... 372.6.6.Paphael Amitve Paul Schoemaker’ınStratejik Varlıklar Yaklaşımı...................................... 402.6.7.Margaret Peteraf’ın Rekabet Avantajı Unsurlarınaİlişkin Ekonomik Analizi............................................ 422.6.8.Ingemar Dierickx ve Karel Cool’un RekabetAvantajında Varlık Birikimi Yaklaşımı...................... 442.6.9.Stalk-Evans ve Schulman’ın Yeteneklere DayalıRekabet Prensipleri..................................................... 462.6.10.Teece Rumelt-Dosi ve Winter’inÖz Yetenek Sınıflaması............................................ 482.6.11.Birger Wernerfelt’in İşletme Stratejisinde KritikKaynaklar Yaklaşımı................................................. 49ii

2.6.12.Mike Hales’in Üçlü Yetenek Katmanı...................... 502.6.13.Hamel ve Prahalat’ın Öz Yetenek Kavramı............. 522.6.14. Yves Doz’un Öz Yetenek Yönetim Teorisi............ 542.7.İşletmelerde Yetenek Kavramına İlişkin Ampirik Çalışmalar... 552.7.1.Micheal Hitt ve Duane Ireland’ınAyırıcı Yetenek Sınıflaması........................................ 562.7.2.Rebecca Henderson ve Iain Cockburn’un İlaçEndüstrisinde Öz Yetenek Ölçümü.......................... 592.8.Çağdaş Yönetim Kavramları ve Öz Yetenek............................ 602.8.1.Dış Kaynaklardan Yararlanma ve Öz Yetenek........... 612.8.2.Toplam Kalite Yönetimi ve Öz Yetenek.................... 612.8.3.Şebeke Organizasyonları ve Öz Yetenek.................. 622.8.4.Değişim Mühendisliği ve Öz Yetenek....................... 632.8.5.Küçülme(Downsizing)ve Öz Yetenek...................... 632.8.6.İşletmelerarası Kıyaslama(Benchmarking) veÖz Yetenek................................................................. 642.8.7.Personel Güçlendirme(Empowerment) veÖz Yetenek................................................................ 642.8.8.Kademe Azaltma/Yalınlaşma ve Öz Yetenek............. 652.8.9.Stratejik Ortaklıklar ve Öz Yetenek.......................... 662.8.10.Öğrenen Organizasyonlar ve Öz Yetenek................ 67ÜÇÜNCÜ BÖLÜMİŞLETMELERDE ÖZ YETENEĞE DAYALIYAPILANMA VE STRATEJİK YÖNETİMGEREKÇELERİ, AVANTAJLARI VE OLASI RİSKLER3.1.İşletmelerde Öz Yeteneğe Dayalı Yapılanma veStratejik Yönetim Gerekçeleri.................................................. 693.1.1.Global Odaklı Gerekçeler........................................... 693.1.1.1.Uluslararası Ekonomik Bütünleşmeler................ 693.1.1.2.Bilginin Büyümesi ve Paylaşım Hızı................... 703.1.1.3.Yaşanan Global Ekonomik Durgunluk................ 713.1.1.4.Demokratikleşme ve İnsan Hakları.................... 713.1.1.5.Sosyal Sorumluluk.............................................. 723.1.2.Pazar Odaklı Gerekçeler............................................ 723.1.2.1.Yeni Eğilimler ve Yönelimler............................ 733.1.2.2.Değişen Müşteri İhtiyaç ve İstekleri................... 743.1.2.3.Daha Bilinçli ve Bilgili Bir Müşteri Profili:Müşteri Klüpleri .................................................. 743.1.2.4.Ürün ve Hizmet Sunumunda Bireyselleşme........ 753.1.2.5.Müşteri Değeri ve Tatmini................................... 753.1.3.Örgüt Odaklı Gerekçeler............................................. 763.1.3.1.Yapısal Gerekçeler................................................ 763.1.3.1.1.Operasyonel Esneklik....................................... 763.1.3.1.2.Etkin İletişim ve Koordinasyon....................... 773.1.3.1.3.İş Bölümü ve Uzmanlaşma.............................. 773.1.3.1.4.Hızlı Karar Alımı ve Yetki Devri..................... 783.1.3.2.Süreçsel Gerekçeler............................................... 783.1.3.2.1.Verimlilik, Etkinlik ve Etkililik....................... 78iii

3.1.3.2.2.Bilgi ve Beceriyi Eyleme Dönüştürme............ 793.1.3.2.3.Optimum İşletme Büyüklüğünü Yakalama...... 803.1.3.3.Güdüleyici Gerekçeler........................................... 803.1.3.3.1.İş Gören Motivasyonu ve Tatmini................... 803.1.3.3.2.Kalite................................................................ 813.1.3.3.3.Rekabet Avantajı Yaratma............................... 823.2.İşletmelerde Öz Yeteneğe Dayalı Yapılanma ve StratejikYönetim Avantajları................................................................... 833.2.1. Yönetim/İdari Avantajlar........................................... 833.2.1.1. Bulanıklığın Azalması ve YönetiminOlayları Daha Kolay Süzebilmesi........................ 853.2.1.2. Amaç ve Hedeflere Daha Kolay Odaklanabilme. 853.2.1.3. Doğru ve Tutarlı Stratejilerin Tespiti................... 853.2.2. Yapısal Avantajlar..................................................... 863.2.2.1. Yalınlık................................................................ 863.2.2.2. Esneklik................................................................ 863.2.2.3. Doğru Ölçeği Bulma............................................ 863.2.3. İşgörene İlişkin Avantajlar........................................ 863.2.3.1. Beklenileni Daha Kolay Algılama: Rol Keşfi..... 873.2.3.2. Daha Yüksek İşgören Motivasyonu veİş Tatmini.............................................................. 873.2.3.3. Yüksek İşgören Sadakati...................................... 873.2.3.4. Yetki Yayılımı................................................... 883.2.4. Maliyet ve Pazar Avantajları..................................... 883.2.4.1. Maliyet Tasarrufu................................................. 893.2.4.2. İşletme Kaynaklarının Daha Etkin Tahsisive Kullanımı......................................................... 893.2.4.3. Daha Kaliteli ve Ucuz Ürün/Hizmet Tedariki..... 903.2.4.4. Teknoloji ve Pazar Değişimini Yakından TakipEdebilme.............................................................. 903.2.4.5. Müşteriye Daha Kaliteli ve Daha UcuzÜrün/Hizmet Sunabilme...................................... 913.2.5. Diğer Avantajlar........................................................ 913.2.5.1. Uzmanlaşma....................................................... 913.2.5.2. İşletme İçi İletişim ve Koordinasyon.................. 923.2.5.3. Yenilikçi ve Yaratıcı Birikim.............................. 923.2.5.4. Daha Etkin Eğitim ve Yetiştirme Faaliyetleri...... 933.3. Öz Yeteneğe Dayalı Yapılanma ve Stratejik YönetimdeKarşılaşılabilecek Olası Risk ve Sorunlar................................ 933.3.1. İşletmenin İçinin Boşalması Riski............................ 943.3.2. Tedarikçilere Aşırı Bağımlılık................................... 943.3.3. Kontrol ve İnsiyatifin Kaybedilme Riski................. 953.3.4. Şebeke Ağındaki İletişim ve Bilgi AkışındaYaşanabilecek Sorunlar............................................ 953.3.5. Güvene Dayalı İş Yapma ve Pazar Yapısı............... 96iv

4.2.2.1.1. Faaliyet/İş Süreçlerinin YenidenDeğerlendirilmesi............................................ 1384.2.2.1.2. Faaliyet/İş Süreçlerinin Ayrıştırılması............ 1394.2.2.1.3. Faaliyet/İş Süreçlerinin Bütünleştirilmesi....... 1394.2.2.2. Yönetim Sürecindeki Takım Faaliyetleri............. 1394.2.2.2.1. Takım Dinamikleri ve Yöntemleri................. 1404.2.2.2.2. Yüksek Performanslı Takım Kurma............... 1404.2.2.2.3. Etkin Üye Faaliyetleri..................................... 1414.2.3. Bireysel Faaliyetler.................................................... 1424.2.3.1. Yapılanma Sürecindeki Bireysel Faaliyetler........ 1424.2.3.1.1. Yapılanma Faaliyetlerine Destek Verme veDestek Yaratma.............................................. 1424.2.3.1.2. Takım Çalışmalarında Yer Alma.................... 1434.2.3.2. Yönetim Sürecindeki Bireysel Faaliyetler........... 1434.2.3.2.1. Bilgi Beceri ve Deneyimlerini Artırma.......... 1434.2.3.2.2. Bireysel Potansiyeli Eyleme Dönüştürebilme. 1444.2.3.2.3. Takım İlkeleriyle Özdeşleşme ve TakımPerformansına Katkı........................................ 1454.3. Sürekli Gelişim......................................................................... 1454.3.1. Gözden Geçirme........................................................ 1454.3.2. Yeniden Değerlendirme............................................. 1454.3.3. Sürekli Uygulama....................................................... 146BEŞİNCİ BÖLÜMBİR ÖZ YETENEK BİLEŞENİ OLARAKYÖRE SEKTÖRÜYLE UYUMUN MESLEKYÜKSEKOKULLARINDAKİ PROGRAMLARINREKABET GÜCÜNE ETKİSİ ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMA5.1. Araştırmanın Amacı, Kapsamı, Sınırlamaları,Model ve Yöntemi.................................................................... 1475.1.1. Araştırmanın Amacı ve Kapsamı............................... 1475.1.2. Araştırmanın Sınırlamaları......................................... 1495.1.2.1. Yalvaç ve Yalvaç Meslek Yüksekokulu.............. 1495.1.2.2. Gelendost ve Gelendost Meslek Yüksekokulu.... 1515.1.3.Araştırmanın Modeli................................................... 1515.1.4.Veri Toplama Yöntemi................................................ 1535.1.5.Örneklem................................................................... 1545.2.Araştırma Bulguları ve Değerlendirme..................................... 1545.2.1.Araştırmada Kullanılan Veri Analiz Teknikleri.......... 1555.2.2.Faktör Analizleri......................................................... 1575.2.2.1.Programların Yetenek Bileşenlerine İlişkin FaktörAnalizi................................................................... 1575.2.2.2.Programların Eğitim Kalitesi ve Rekabet Gücüneİlişkin Faktör Analizi............................................. 1625.2.3.Önemlilik Testi........................................................... 1665.2.3.1.Hipotezler.............................................................. 1665.2.3.2.Programların Yetenek Bileşenleri ÜzerineKarşılaştırmalı Araştırma Sonuçları...................... 168vi

5.2.3.3. Programların Eğitim Kalitesi ve Rekabet GücüÜzerine Karşılaştırmalı Araştırma Sonuçları....... 1745.2.4. Çoklu Regresyon ve Korelasyon Analizi.................. 177SONUÇ VE ÖNERİLER............................................................................ 179YARARLANILAN KAYNAKLAR.......................................................... 185vii

TABLOLAR LİSTESİTablo No Tablo İsmi Sayfa NoTablo 1. Rekabet Avantajı Teorilerine Göre İşletmePerformansındaki Kilit Unsurlar...................................... 26Tablo 2. İşletme Kaynaklarının Fonksiyonel Profili........................ 29Tablo 3. Stratejik Endüstri Faktörlerinin (SEF) Genel Özellikler.. 41Tablo 4. Varlık Stoklarının Taklidini Güçleştiren Özellikler.......... 45Tablo 5. Kaynak Türleri ve Stratejik Kullanım Yolları.................. 49Tablo 6. İşletmelerde Ayırıcı Yetenek Faaliyetleri......................... 57Tablo 7. Pazarlama Disiplinindeki Yeni Eğilimler.......................... 73Tablo 8. Öz Yeteneğe Dayalı Yapılanma ve Stratejik YönetimAvantajları ve Olası Riskler............................................. 84Tablo 9. Canon İşletmesinde Öz Yetenek Kullanımı..................... 108Tablo 10. Thomson İşletmesinin JVC İtitifakındanElde Etmeyi Düşündüğü Yetenekler Dizisi.................... 114Tablo 11. İşletme Öz Yetenek Bileşeni OlarakTakım Çalışması ve Buna İlişkinDavranış Sınıflaması........................................................ 136Tablo 12. Yalvaç ve Gelendost İlçelerine İlişkinGenel Bilgiler.................................................................. 150Tablo 13. Yalvaç ve Gelendost İlçelerineİlişkin Genel Bilgiler....................................................... 150Tablo 14. Gelendost İlçesi Meyveciliğine İlişkin2002 Yılı Verileri............................................................. 151Tablo 15. Araştırmaya Katılan Programların Öz YetenekBileşenlerine İlişkin Faktör Analizi................................ 159Tablo 16. Araştırmaya Katılan Programların Eğitim Kalitesive Rekabet Gücüne İlişkin Faktör Analizi...................... 163viii

Tablo No Ttablol İsmi Sayfa NoTablo 17. Yalvaç MYO’da Araştırmaya Katılan ÖğrencilerinOkudukları Programların Yetenek BileşenleriniDeğerlendirmelerine İlişkin Ortalama Değerler............... 169Tablo 18. Gelendost MYO’da Araştırmaya Katılan ÖğrencilerinOkudukları Programların Yetenek BileşenleriniDeğerlendirmelerine İlişkin Ortalama Değerler................ 172Tablo 19. Yalvaç MYO’da Araştırmaya Katılan ÖğrencilerinProgramların Eğitim Kalitesi ve Rekabet GücüDeğerlendirmelerine İlişkin Ortalama Değerler................ 175Tablo 20. Gelendost MYO’da Araştırmaya Katılan ÖğrencilerinProgramların Eğitim Kalitesi ve Rekabet GücüDeğerlendirmelerine İlişkin Ortalama Değerler................ 176Tablo 21. Yetenek Bileşenleri İle Eğitim Kalitesi veRekabet Gücüne İlişkin Faktörler ArasındaÇoklu Regresyon Analizi................................................ 177Tablo 22. Eğitim Kalitesi ve Rekabet Gücü İle YetenekBileşenleri Arasındaki Çoklu Korelasyon Değerleri......... 178ix

ŞEKİLLER LİSTESİŞekil No Şekil İsmi Sayfa NoŞekil 1. Stratejik Kaynak Dönüşüm Çemberi.................................. 28Şekil 2. Rekabet Avantajı Sağlamada Örgütsel Kültür veÖzellikleri.......................................................................... 31Şekil 3. Yeteneklerin Nedensel Belirsizlik Yaratan İfadeEdilememe Karmaşıklık ve Özgünlük Özellikleri........... 32Şekil 4. Belirsizlik, Taklit Engelleri ve Rekabet İlişkisi................. 34Şekil 5. Strateji Analizine Kaynak-Tabanlı Yaklaşım..................... 36Şekil 6 Öz Yeteneğin Dört Boyutu................................................. 38Şekil 7. Yeni Ürün ve Süreç Geliştirme Projelerinin MevcutÖz Yeteneklerle Eşleştirilmesi.......................................... 39Şekil 8. Stratejik Varlıkların Genel Özellikleri................................ 40Şekil 9. Stratejik Varlık ve Stratejik Endüstri FaktörleriUyuşumu............................................................................ 42Şekil 10. Rekabet Avantajını Köşe Taşları..................................... 43Şekil 11. Üçlü Yetenek Katmanı..................................................... 51Şekil 12. Öz Yeteneğe Dayalı Yapılanma ve ÖğrenenOrganizasyon İlişkisi........................................................ 67Şekil 13. İşletmelerde Öz Yeteneğe Dayalı Yapılanma veStratejik Yönetim Gerekçeleri.......................................... 70Şekil 14. Öz Yeteneğe Dayalı Yapılanma ve Stratejik YönetimSüreci................................................................................ 98Şekil 15. Stratejik Planlama ve Örgüt İçi Döngü............................ 99Şekil 16. Öz Yetenek Tespit Matrisi................................................ 106Şekil 17. Öz Yetenek Geliştirme Süreci.......................................... 111x

Şekil No Şekil İsmi Sayfa NoŞekil 18. Bir Öz Yetenek ve Bileşenler Örneği............................... 112Şekil 19. Öz Yeteneklerin Pazara Yansıma Süreci......................... 117Şekil 20. Öz Yetenekler Ekseninde Yönlendirici Politika Matrisi.. 123Şekil 21. Stratejik Analiz Çelişkisi OlarakDilimleyen Bıçak Örneği................................................. 125Şekil 22. Vizyon Bileşenleri ve Öz Yetenek İlişkisi....................... 127xi

KISALTMALARABABDAr-GeAŞBBkzCCompÇevDEÜDODEdEFTAIncINFOİİBFMYONAFTAÖDYsSSDÜSEFSİBTKYTQMVolWWWWebYaY: Avrupa Birliği: Amerika Birleşik Devletleri: Araştırma-Geliştirme: Anonim Şirket: Baskı: Bakınız: Cilt: Company: Çeviren: Dokuz Eylül Üniversitesi: Department Of Defense: Edition: European Free Trade Area: Incorporated: Information: İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi: Meslek Yüksekokulu: North American Free Trade Area: Öz Yeteneğe Dayalı Yapılanma: Sayfa: Sayı: Süleyman Demirel Üniversitesi: Stratejik Endüstri Faktörleri: Stratejik İş Birimi: Toplam kalite Yönetimi: Total Quality Management: Volume: World Wide Web: World Wide Web: Yayın: Yılxii

GİRİŞRekabet avantajlarının çıkış noktaları geçmişten bugüne yöneticiler veakademisyenler için birer ilgi odağı olmuştur. Bu bağlamda araştırma ve çabalarişletmelerin karşı karşıya bulunduğu fırsat ve tehditler ile bünyesinde barındırdığıgüçlü ve zayıf yönleri arasındaki ilişkiler üzerinde yoğunlaşmıştır. Dolayısıylagenel olarak rekabet avantajını çözebilmek için işletme içi ve dışı olayların altınıçizen FÜTZ (fırsat, üstünlük, tehdit ve zayıflıklar) analizi işletme ve yönetimalanında kısa zamanda yaygınlaşmıştır. Ne var ki dikkatler işletme içindekiunsurlardan öte daha çok işletmeyi etkileyen dış çevredeki olaylar üzerindeyoğunlaşmıştır. Diğer bir ifadeyle işletmeleri çevreleyen fırsatları ve tehditlerianaliz etmeye yarayan araçların gelişimi, işletmelerin örgüt içi avantajlarını analizetmeye yarayan araçların gelişiminden daha hızlı olmuştur. Yani rekabet avantajıyaratmada örgüt içi kaynakların önemi dış çevre unsurlarına göre biraz daha geriplanda kalmış ya da ihmal edilmiştir. Tüm bu gelişmelere rağmen son on yıliçerisinde dikkatler örgüt içi kaynaklar ve bunların rekabet avantajı yaratmadakirolü üzerine yoğunlaşırken bazı unsur ya da olaylar yeniden sorgulanmaya vesoruşturulmaya başlanmıştır.Birey ya da kurum olarak yeteneklerimizin farkında mıyız? Yeteneklerimizien etkin şekilde kullanabiliyor muyuz? Yoksa iş, spor, sanat ve eğitim gibialanlarda bize üstünlük sağlayabilecek yeteneklerimiz körelip gitmekte mi?Bireysel bazda yetenek keşfetmedeki yeteneksizliğimiz kurumsal bazda da mıdevam edip gitmekte? Var olanı kullanmak ve geliştirmek yerine olmadık baskıve komplekslerle boş hayaller peşinde mi koşmaktayız? Çeşitli nedenlerle farklıalanlarda çalışmak zorunda kalan çevremizdeki mutsuz ve isteksiz bireyler buçelişkinin bir sonucu mu? Yetenekleri kullanamama ya da bireylerden farklıbeceriler bekleme örgüt içi huzursuzluk, çatışma ve performans düşüklüğünün ana1

nedenlerinden bir tanesi mi? Bireysel bazda başlayıp kurumsal düzeyde devameden bu yetenek karmaşası ve çelişkisi bizi kurum ve ülke olarak uluslararasırekabette de mi zaafa uğratmakta? Stratejiler mi yeteneklere, yoksa yetenekler mistratejilere yön vermeli? gibi sorular artık sıkça sorulmaya ve duyulmayabaşlanmıştır. Biraz durup düşünüldüğünde ise bu soruların altında yatan ananedenin genelde hiç değişmediği görülmektedir. Bu sadece birey ya da kurumolarak başarıyı yakalama arzusudur. Tüm bu soru ve sorgulamaları canlı kılan tekunsur ise başarıya ulaşmanın her zamankinden daha zor olması ve giderek dezorlaşmasıdır. Bu zorluğun altında yatan nedenlerle birlikte günümüz işletmelerinikendi yetenek ve kaynaklarını doğru belirlemeye ve bunları rekabet arenasında enetkin şekilde kullanmaya iten unsurlar da genel olarak şu şekilde sıralanabilir:i. Başta teknoloji olmak üzere her alanda yaşanan sınırsız değişim veşiddetlenen rekabet ortamı,ii.Rekabet avantajına dayalı başarının sürekliliği ve işletmeye olanyüksek getirisi,iii.Global bazda ard arda yaşanan ekonomik durgunluk ve krizler,iv.Kontrol olanağı olmayan bir dış çevre karşısında örgüt kaynakları veyeteneklerine duyulan güven ve bunları sürekli geliştirebilmeolanağı,v. Büyüme ve çeşitlendirme stratejilerindeki tutarsızlık ve hatalarlabunların işletmelere getirdiği ağır bedeller,vi.Dünya kaynaklarındaki azalmalar ve artan işletme maliyetleri,vii.Uzmanlaşma, işbölümü, işbirliği ve entegrasyona dayalı bir dünyadüzeni,viii.Yenilik ve yaratıcılık eksenli gelişim ve bunda örgüt kaynaklarınınrolü ve önemi.2

Yukarıda saydığımız nedenlerle artık günümüz işletmeleri sahip olduklarıyetenekler üzerinde yoğunlaşmaya başlamakta ve kendilerine özgü yeteneklerinnasıl bir rekabet avantajı oluşturabileceğini belirlemeye çalışmaktadır. Öyle kikaynak ve yetenekler sadece işletmeler için değil akademisyenler ve araştırmacılariçin de örgütleri anlayabilme ve onları tanımlayabilmede çok önemli bir yöntemolarak değerlendirilmekte ve kullanılmaktadır. İşletme ve rekabet analizlerinde işbirim portföylerinin yerini yavaş yavaş yetenek portföylerinin aldığıgörülmektedir. Bu tür analizler araştırmacı ve akademisyenlere işletmelerinstrateji açısından güçlü yanlarını ve sınırlarını anlama olanağı sağlarken,yöneticilerin de iş birimlerinde mevcut yetenekleri geliştirmelerine ve yeniyetenekler keşfetmelerine yardımcı olmaktadır. 1İşte bu çalışmamızla işletmelere öz yeteneğin ne olduğunu, öz yetenek keşfive geliştirme aşamalarını, rekabet avantajı sağlamada öz yeteneğin önemi ve rolüile öz yetenek gelişimine ve bu yetenekleri başarıyla pazarlara yansıtmaya olanaksağlayacak bir örgüt yapısı ve yönetim anlayışının gerekliliğini açıklamayıhedeflemekteyiz. Bu amaçla çalışma beş bölümden oluşmaktadır.Çalışmanın birinci bölümünde çalışmanın konusu, amaçları, varsayımları,sınırları, izlenen araştırma çabaları ve çalışmanın yönetim ve organizasyondisiplinine olan katkısına ilişkin genel bilgilere yer verilmiştir.İkinci bölümde öz yetenek, stratejik yönetim, öz yeteneğe dayalı yapılanmave öz yeteneğe dayalı stratejik yönetim kavramları tanımlanarak öz yeteneközelliklerine ilişkin genel bilgilere yer verilmiştir. Yine bu bölümde rekabetavantajı teorileri genel olarak irdelenirken bu teoriler ve tarihsel süreç eksenindeyetenek kavramının doğuşu ve gelişimi incelenmiştir. Ayrıca bu bölümde çağdaşyönetim kavramlarıyla öz yetenek arasındaki ilişki de irdeleme konusuyapılmıştır.Çalışmanın üçüncü bölümünde ise işletmeleri öz yeteneğe dayalı yapılanmave stratejik yönetime yönelten unsurlar ile bunun işletmelere sağlayacağıavantajlar ayrıntılı olarak incelenmeye çalışılmıştır. Bu bölümde ayrıca öz1 Andrew CAMPBELL and Kathleen S. LUCH (Çev. Ezgi SUNGUR), Temel Yetenek TabanlıStrateji, Epsilon Ya. (İstanbul: 2002), s. 7-8.3

yeteneğe dayalı yapılanma ve stratejik yönetim sürecinde işletmelerinkarşılaşabilecekleri olası risk ve sorunlara da yer verilmiştir.Dördüncü bölümde öz yeteneğe dayalı yapılanma ve stratejik yönetimsürecinin aşamaları irdeleme konusu yapılmıştır. Bu süreçte faaliyet, görev vesorumluluklar tüm işletme yönetim düzeyleri bazında incelenmeye çalışılmıştır.Çalışmanın beşinci ve son bölümü ise uygulamaya yönelik bir araştırmayıiçermektedir. Bu bölümde yöre sektörüyle uyumun meslek yüksekokuluprogramları için bir öz yetenek oluşturup oluşturmadığı araştırılmış ve eğitimkalitesinin artırılması ve rekabet avantajı yaratımında yöre sektörünün meslekyüksekokullarınca stratejik kullanım yolları incelenmeye çalışılmıştır.Çalışma, sonuç ve önerilerle tamamlanmıştır.4

BİRİNCİ BÖLÜMÇALIŞMANIN KONUSU, AMACI,VARSAYIMLARI, SINIRLARI VEYÖNETİM VE ORGANİZASYON DİSİPLİNİNE KATKISI1. ÇALIŞMANIN KONUSU, AMACI, VARSAYIMLARI, SINIRLARIVE YÖNETİM VE ORGANİZASYON DİSİPLİNİNE KATKISIÇalışmanın konusu, amacı, varsayımları, sınırları ve yönetim veorganizasyon disiplinine olan katkısı genel olarak şöyle değerlendirilebilir.1.1. Çalışmanın Konusu ve AmacıBu çalışmada, başta teknoloji olmak üzere her alanda yaşanan hızlı değişimve yoğun rekabetle birlikte işletmelerin rakiplerine üstünlük sağlayabilmeçabalarına bir çözüm aracı olarak öne çıkan öz yeteneğe dayalı yapılanma vestratejik yönetim modeli irdelenmektedir. Dolayısıyla çalışmanın genel amacı vekonusu örgüt yapısıyla ilişkili köklü değişimler ve dönüşümler üzerindeodaklanmaktadır.1.1.1. Çalışmanın KonusuKarşı karşıya kalınan şiddetli rekabet günümüz işletmelerini kendilerineözgü yetenekler keşfetmeye ve geliştirmeye zorlamaktadır. Çünkü zorlu rekabetarenasında başarının farklı olabilmekte ve farklı olanı müşteriye sunabilmekteyattığı bilinen bir gerçektir. Bu farkın hayat bulduğu en temel kaynakların başındaise işletmenin taklidi ve transferi oldukça zor, hatta olanaksız olarakdeğerlendirilen yetenekler bütünü gelmektedir. Bilgi, beceri, teknoloji, takımçalışması ve örgüt kültürü gibi çok farklı unsur ya da unsurlar üzerinde5

Bir başka ifadeyle bu çalışma, öz yeteneğe dayalı yapılanma ve yönetimanlayışının işletmelerin rekabet gücü üzerindeki etkilerini teorik ve uygulamalıolarak ortaya koymayı amaçlamaktadır.1.2. Çalışmada Kabul Edilen Varsayımlar Ve SınırlamalarDeğişim ve rekabetin hız kazanan boyutu işletmeleri zorunlu bir uyumsürecinin eşiğine getirmiştir. Örgütsel yapı ve yönetim anlayışında köklüdeğişimlere kadar uzayabilen bu süreç işletmelerin geleceğinde çok önemli bir yerişgal etmektedir.1.2.1. Çalışmada Kabul Edilen VarsayımlarBu çalışmada kabul edilen varsayım öz yeteneğe dayalı yapılanma veyönetim anlayışının örgüt içine yerleştirilmesinin ardından örgütteki tüm faaliyetve gelişmelerin çok yakından izlenerek yönetime rapor edilmesi, gerekli düzeltmeve düzenlemelerin zamanında yapılarak değişimden beklenen yararlarıntesadüflere bırakılmaması, aksi takdirde bu değişimin yarardan öte işletme içinönemli bir kayba dönüşebileceğinin herkes tarafından biliniyor olmasıdır.1.2.2. Çalışmaya İlişkin SınırlamalarKonu ve araştırma kapsamının çok geniş olması nedeniyle çalışmada bazısınırlamalara gidilmesi kaçınılmaz olmuştur. Bu amaçla çalışmaya üç anasınırlama getirilmiştir. Bunlardan ilki, sadece işletmenin örgütsel yapı ve yönetimanlayışının çalışmada irdeleme konusu yapılmasıdır.İkinci bir sınırlama olarak da rekabet avantajı yaratmada örgüt içikaynakların rolü ve önemi çalışmada irdelenmektedir.Çalışmanın üçüncü ve son sınırlamasını ise, rekabet avantajına temeloluşturabilecek işletme öz yeteneklerinin keşfi ve geliştirilmesi ile buna dayalı biryapılanma ve yönetim anlayışının işletmeye getireceği önemli avantaj ve olasırisklerin irdelenmesi oluşturmaktadır.7

1.3. Çalışmada İzlenen Araştırma Çabaları ve Çalışmanın Yönetim veOrganizasyon Disiplinine Olan KatkısıÇalışmada izlenen araştırma çabaları ve yöntemi ile yönetim veorganizasyon disiplinine olan katkıları, yukarıda sözü edilen varsayım vesınırlamalar çerçevesinde şekillenmektedir.1.3.1. Çalışmada İzlenen Araştırma ÇabalarıBu çalışma öz yeteneğe dayalı yapılanma ve stratejik yönetim konusundakikaynak araştırması ile Süleyman Demirel Üniversitesine bağlı Yalvaç veGelendost Meslek Yüksekokullarında yöre sektörüyle uyumun bir öz yetenekbileşeni olarak programların eğitim kalitesi ve rekabet gücüne etkisi üzerine biraraştırmayı kapsamaktadır.1.3.1.1. Öz Yeteneğe Dayalı Yapılanma ve Stratejik YönetimKonusunda Yapılan Kaynak AraştırmasıBaşta öz yetenekler olmak üzere örgüt içi kaynakların işletmelerin rekabetgücü yaratımındaki yeri ve önemi konusunda yazılmış kitap ve makaleler ayrıntılıbir şekilde irdelenmeye çalışılmıştır.Yapılan kaynak araştırmasının amacını, işletme öz yeteneklerine ilişkingenel bilgilerin elde edilmesi, öz yeteneklerin işletme lehine yaratabileceğirekabet gücü ile bu yeteneklerin keşfine, geliştirilmesine ve rekabet avantajıolarak pazara yansıtılmasına olanak saplayacak bir örgüt yapısı ve yönetimanlayışının getireceği belli başlı avantajların analiz edilmesi oluşturur.Yapılan bu araştırmayla aşağıda belirtilen konulara ilişkin bilgilertoplanmıştır;i. İşletmelerdeki örgüt içi kaynaklar ve bunların türleri,ii.Öz yetenek kavramı ve kapsamı,iii.Öz yeteneği oluşturan unsurlar ve bunları işletmeye kazandırma yolları,iv.İşletmelerde öz yetenek keşfi ve öz yeteneğin nasıl geliştirilebileceği,8

v. Rekabet avantajı yaratmada öz yeteneğin yeri ve önemi,vi.Öz yeteneğe dayalı yapılanma ve stratejik yönetimin gerekliliği,vii. İşletmelerde öz yeteneğe dayalı yapılanma ve stratejik yönetimsürecinin nasıl uygulanacağı ve geliştirileceği,viii. Öz yeteneğe dayalı yapılanma ve stratejik yönetimin getireceği bellibaşlı avantajlar ve olası riskler.1.3.1.2. Süleyman Demirel Üniversitesine Bağlı Yalvaç ve GelendostMeslek Yüksekokullarında Bir Öz Yetenek Bileşeni Olarak YöreSektörüyle Uyumun Programların Rekabet Gücüne Etkisi Üzerine BirAraştırmaÇalışmada Süleyman Demirel Üniversitesine bağlı Yalvaç ve Gelendostmeslek yüksekokullarında bir öz yetenek bileşeni olarak yöre sektörüyle uyumunprogramların rekabet gücüne etkisi üzerine bir araştırmaya yer verilmiştir. Ispartailine bağlı Yalvaç ve Gelendost ilçelerinde hizmet vermekte olan ikiyüksekokulda yukarıda sözü edilen konulara ilişkin gerçek bilgiler toplanmış vebu okullarda yöre sektörüyle uyumun bir öz yetenek olarak programların rekabetgücüne etkisini görme ve irdeleme olanağı sağlanmıştır.Uygulama aşamasında elde edilen bilgiler dört grupta toplanmaktadır.Birinci grupta okula ilişkin, ikinci grupta ise okulun bulunduğu il, ilçe ya dayöreye ilişkin genel bilgiler bulunmaktadır. Üçüncü grubu okul ve okulunbulunduğu il ya da ilçenin ülke içindeki konumu ve önemine ilişkin genel bilgi vedeğerlendirmeleriler oluştururken, dördüncü ve son grupta ise her okuldan bellisayıdaki öğrencilere uygulanan anketlerden elde edilen bilgiler yer almaktadır.Okula ilişkin bilgiler üniversite ve okul arşivindeki kayıtların yanı sıra, okulyöneticileri ya da sekreterleriyle yapılan kişisel görüşmelerden toplanmış ve bubilgiler gözlem metoduyla da desteklenmiştir. Son grupta sadece anket metodukullanılırken iki ve üçüncü gruptaki bilgilerin toplanmasında konuyla ilgili her türyazılı kaynağın yanı sıra, kişisel görüşme ve gözlem metotlarından özellikle deinternetten büyük oranda yararlanılmıştır.9

Süleyman Demirel Üniversitesine bağlı Yalvaç ve Gelendost MeslekYüksekokullarında yapılan bu araştırma çalışmamızın konu ve amacına da sonderece uygun düşmüştür. Çünkü bu uygulama ile meslek yüksekokullarınınülkemizin ekonomik ve toplumsal ihtiyaçları temel olmak üzere yeterli altyapıyasahip, bilimsel gerçekler ve ilkeler doğrultusunda hareket edebilen rekabet gücüyüksek birer eğitim kurumu olabilmesi ve bu doğrultuda bireyler yetiştirebilmesiiçin gerekli olan yapılanma ve yönetim modeli gözler önüne serilmektedir.1.3.2. Çalışmanın Yönetim ve Organizasyon Disiplinine KatkısıBu çalışmanın yönetim ve organizasyon disiplinine aşağıda belirtilenyönlerde katkısı olacağını düşünmekteyiz:i. İşletmelerin değişen rekabet koşullarına uygun bir organizasyon veyönetim tarzına sahip olmaları gerektiğini ortaya koymakii. Organizasyon ve yönetim disiplinine daha geniş bir açıdan bakılmasınısağlayarak işletmeleri ve yöneticileri yeni ufuklara taşıyabilmekiii. İşletmelerde rekabet gücüne temel oluşturabilecek unsurların altınıçizmek ve öz yeteneklere dayalı bir organizasyon ve yönetim tarzının gereğini veönemini vurgulamakiv. Rekabet gücü oluşturmada öz yetenek bileşenlerini doğru tespit etmeninve bunları geliştirebilmenin önemini ortaya koymakv. Başta yöneticiler olmak üzere tüm çalışanların öz yetenek ve bileşenlerikonusunda daha fazla bilinçlenmesini sağlamakvi. Öz yetenekleri geliştirebilmenin ve yenilerini yaratabilmenin günümüzrekabetindeki gereğini ve önemini vurgulamak10

İKİNCİ BÖLÜMÖZ YETENEĞE DAYALI YAPILANMA VE STRATEJİK YÖNETİM:KAVRAMSAL, TARİHİ VE TEORİK ANALİZ2.1. Öz Yetenek Kavramı ve ÖzellikleriYetenek, yoğun ve acımasız bir rekabet ortamı içinde varlıklarını sürdürmemücadelesi veren tüm günümüz işletmeleri için son derece önemli bir kavramıifade etmektedir. Belirli bir pazarda rekabet edebilmek için hangi yeteneklereihtiyaç duyulduğunun belirlenmesi veya sahip olunan yeteneklere uygun stratejive taktiklerin geliştirilmesi, işletmelerin gelecekteki başarıları için sağlam bir altyapı oluşturmaktadır. Bu bağlamda öncelikle öz yetenek kavramının içeriğinin veözelliklerinin belirlenmesi işletmelerin kendi öz yeteneklerinin keşfine ve bunlaradayalı tutarlı ve etkin stratejilerin belirlenmesine ışık tutacaktır.2.1.1. Öz Yeteneğin TanımlanmasıLiteratürde öz yetenek kavramıyla farklı terimlerin birbirleri yerinekullanıldığı görülmektedir. Örneğin Kenneth Andrew bir işletmenin sadece neyiyaptığını değil, fakat özellikle neyi iyi yaptığını ifade etmek için “ayırıcı yetenek”kavramını kullanırken 2 , örgütsel öğrenme üzerine vurgu yapmak isteyen bazıyazarlar da dinamik öğrenme sürecini daha iyi ifade ettiği gerekçesiyle “özbeceri” kavramını tercih etmektedirler. Benzer şekilde “örgütsel bilgi”,“görülemez/dokunulamaz varlıklar (invisible/intangible assets)”, “üstünlükler”,“içsel kabiliyetler (internal capabilities)” gibi kavramlar da birçok yazar vearaştırmacı tarafından öz yetenek kavramının yerine kullanılmaktadır. Hangisitercih edilirse edilsin kullanılan tüm bu terimlerin ortak özelliği ise, rekabet2 Kenneth ANDREWS, The Concept of Corporate Strategy, Richard D. Irwin, Inc. (Illinois:1980)’den Han Koung LEE, A Study on Core Competence Management, Master Thesis, KDISchool of International Policy & Management (1999), s. 5; Micheal HITT and Duane IRELAND,“Corporate Distinctive Competence, Strategy, Industrty and Performance”, StrategicManagement Journal, Vol. 6 (1985), s. 273-293.11

avantajı yaratmada organizasyonun sahip olduğu bilgi, beceri, fiziksel sistem,yönetim sistemi ve davranış usulleri gibi kendine özgü bir potansiyel kaynağıifade ediyor olmalarıdır. Kısaca işletme politikalarının seçiminde ve seçilenpolitikaların başarısını artırmada kritik öneme sahip olma, tüm bu terimlerin ortaknoktasını oluşturmaktadır.Bu kavramı ilk kez kullanan C. K. Prahalad ve G. Hamel öz yeteneği becerive teknolojilerin bütünleşik bir yığını olarak tanımlamakta ve dolayısıylaişletmeyi, farklı ürün ve pazarlarda kullanılabilecek önemli rekabet yeteneklerininbir bileşimi olarak görmektedirler. 3 Jeffrey Lowenthall ise öz yeteneği, “birorganizasyonun içine yerleşmiş yani onunla bütünleşmiş olan ve kendisinerekabet üstünlüğü sağlayan bilgiyi tanımlamasına ve kullanmasına olanak verenveriler, yöntemler ve araçlar bütünü” 4 olarak tanımlamaktadır. Bunlara yenilerinieklemek mümkün olmakla birlikte genel olarak öz yetenek, bir işletmeyidiğerlerinden ayıran, işletmenin vizyonunu gerçekleştirmesinde temel roloynayan, rakipleri tarafından kolayca taklit edilemeyen ve ona rekabet üstünlüğüsağlayan bilgi, beceri, sistem ve yöntemleri ifade etmektedir. 52.1.2. Öz Yetenek ÖzellikleriBir işletmede öz yetenekleri geliştirmek ve bunlara dayalı yapılanmaktanbelki de daha zor olanı, işletme içindeki öz yeteneklerin tanımlanması,keşfedilmesidir. Burada işletmelerin işini kolaylaştıracak unsur ise, sahip olunanbir kaynak veya potansiyele hangi unsurların öz yetenek özellikleri verdiğininbilinmesidir.2.1.2.1. Az BulunurlukRekabet avantajı açısından önemli olan kaynak ve beceriler, aynı zamandaaz bulunurluk özelliğine sahiptir. Çünkü belirli bir beceri ya da kaynağa çoksayıda rakip işletmenin sahip olması, bu beceri veya kaynağın bir rekabet avantajıolarak kullanılma olasılığını tüm işletmeler lehine oldukça zayıflatmaktadır. 6 Bu3 C. K. PRAHALAD and Gary HAMEL, “The Core Competence of the Corporation”, HarvardBusiness Review (May-June 1990), s. 79-91.4 Jeffrey N. LOWENTHALL, Reengineering The Organization, Milwaukee-Wisconsin: ASWCQuality Press (1994), s. 63.5 Tamer KOÇEL, İşletme Yöneticiliği, Beta Ya. (İstanbul: 1999), s. 298.6 Jeffrey S. HARRISON-Micheal A. HITT-Robert E. HOSKISSON-R. Duane IRELAND,“Synergies and Post-Acquisition Performance: Differences versus Similarities in ResourceAllocations”, Journal of Management, Vol. 17, No. 1 (1991), s. 173-17512

ir bakıma “belirli bir kaynak ya da beceriye şu an kaç rakip işletme sahiptir?”sorusuna cevap arama anlamına gelmektedir. Örneğin global iletişim ve bilgisayarendüstrisinde rekabet etmekte olan NEC ve AT&T işletmeleri son 10 yılda buendüstrilerde ihtiyaç duyulacak aynı yeteneklerin çoğunu geliştirmektedirler. Buyetenekler az bulunurluk özelliğine sahiptir. Çünkü bu beceriler bugün hem NEChem de AT&T için birer rekabet avantajı kaynağı konumundadır. Bu kaynak vebecerilerin daha etkin kullanımı amacıyla da AT&T telekomünikasyon vebilgisayar işletmelerini ayırarak yeniden yapılanmaya gitmiştir. 72.1.2.2. Taklit/Kopya EdilememeBirçok fiziksel kaynaklar kolayca taklit edilebilmektedir: rakipler benzerfabrikalar inşa edebilir veya bir teknolojiyi aynen kopya edebilirler fakat, takımçalışması, kültür ve örgütsel usul ve yöntemlere dayalı yetenekleri taklit etmelerioldukça güçtür. Çünkü bu kaynaklar, kendine özgü yeteneklerin gelişiminekatkıda bulunan, işletmenin kendi tarihinin ve zaman içinde vermek zorundaolduğu çok sayıdaki kararlarının genelde kompleks bir bileşiminin sonucudur.Örneğin Hewlett Packard bölümler arasında işbirliğini ve takım çalışmasını teşviketmek suretiyle kendine özgü bir işletme kültürü yaratmaktadır. Bu da HewlettPackard’ın yazıcı, ploter ve bilgisayar gibi birçok üründe kendi teknolojisinikullanmasına ve bu ürünlerde rekabet avantajı kazanmasına olanak sağlamaktadır.Rakip işletmelerin Hewlett Packard’ın teknolojisini aynen kopyalamalarımümkündür fakat, Hewlett Packard’ın kültürünü ve organizasyon anlayışını taklitetmeleri o kadar kolay olamamaktadır. Kısaca patent almak işletmeyi fizikselolarak taklit edilmekten kurtaramazken ün, güven, dostluk, takım çalışması vekültür gibi patent alınabilme özelliğine sahip olmayan sosyal açıdan karmaşıkyetenekler işletmeye taklidi çok zor üstünlük kazandırabilmektedir. 8Öz yeteneklerin geçmişteki birikim ve deneyimlere dayanıyor olmaklabirlikte büyük ve stratejik kararlardan öte küçük kararların arkasında gizlendiği degöz ardı edilmemelidir. Çünkü rekabet avantajı sağlamada küçük kararlar, büyükkararlardan daha avantajlı olabilmektedir. Vidaların biraz daha sıkılaştırılması,7 Andrew CAMPBELL and Kathleen S. LUCHS, Temel Yetenek Tabanlı Strateji: RekabetAvantajının İncelenmesi, Epsilon Yayıncılık (İstanbul: 2002), s. 23-24.8 Keith WEIGELT and Colin CAMERER, “Reputation and Corporate Strategy: A Review ofRecent Theory and Applications”, Strategic Management Journal, Vol. 9 (1988), s. 443-454;Gareth R. Jones, “Transaction Costs, Property Rights, and Organizational Culture: An ExchangePerspective”, Administrative Science Quarterly, Vol. 28 (1983), s. 458, 461-464.13

gelişim için ufak bir karar alınması veya kaliteyle ilgili bir sorunun çözülmesi gibibirçok küçük karar da rakipler tarafından gözle görülemedikleri için taklit edenişletme açısından oldukça zor olabilmektedir. Oysa ki daha büyük kararlarıngörülmesi, tanımlanması ve taklit edilmesi daha kolaydır. Her ne kadar rakipler,küçük birçok kararın sonucunu görebilseler de bu avantajın kaynağını anlamaktazorluk çekebilmektedirler. 9Yukarıda sayılan tüm bu özellikler öz yeteneklerin taklit edilmesinde rakipişletmelerin belirli bir maliyet dezavantajıyla karşılaşıyor olmalarını da berberindegetirecektir. Aksi taktirde bu işletme için geçici bir rekabet avantajının varlığınaişaret edecektir.2.1.2.3. Ürün/Hizmetlerin Nihai Değerine Katkı Sağlamaİşletmeler, ister tüketici pazarları için olsun isterse endüstriyel pazarlar içinolsun temelde bir ürün ya da hizmetin üretimi çabası içindedirler. Bir başkaifadeyle tüm üretim ve hizmet işletmeleri hedef pazarda kabul görecek yani talepyaratacak bir çıktının etkin olarak üretim ve sunum yollarını aramaktadırlar.Pazara sunulacak çıktıya değer kavramını katan ana unsur ise tüketicinin istek veihtiyaçlarına cevap verebilme derecesi, yani o ürün/hizmet için müşterininödemeye hazır olduğu parasal miktar anlamına gelen pazar değeridir.Her zaman bir ürünün pazar değerinin, o ürün/hizmetin üretimindekullanılan tüm girdilerin parasal toplamını ifade eden maliyet değerinin üzerindeolması arzulanır. Çünkü bu işletmenin kar elde etmesini ifade etmektedir. Buaçıdan bakıldığında öz yetenek olarak isimlendirilecek bir örgütsel beceri ya dakaynağın, o ürün/hizmetin maliyet ya da pazar değerine veya her ikisine olumlubir katkı sağlıyor olması gerekir. Bir ürün/hizmetin üretim maliyetindeki bir düşüşişletme için önemli bir rekabet avantajıdır. Aynı şekilde müşteri istek vetaleplerinin daha üst düzeyde tatminini sağlayacak kaliteli ve farklı bir ürününsunumu da işletmenin pazardaki payının ve gücünün artması anlamınagelmektedir. Kısaca, tüm işletme faaliyetleri amacının pazar payı ve kar getirisisağlayacak ürün/hizmetlerin üretimi olduğu düşünülecek olursa, bu amaca katkı9 Andrew CAMPBELL and Kathleen S. LUCHS, Temel Yetenek Tabanlı Strateji: RekabetAvantajının İncelenmesi, Epsilon Yayıncılık (İstanbul: 2002), s. 24-27.14

sağlamayan hiçbir beceri ya da kaynağın öz yetenek olarak değerlendirilmesi sözkonusu değildir.2.1.2.4. Çok Sayıdaki Ürün/Hizmeti Destekleme Potansiyeline SahipOlmaİşletmede bir işgörenin veya yöneticinin kişisel becerisi nasıl tek başına birürün yaratmaya yetmeyecekse, tüm organizasyona yayılmamış ve örgüt kültürünesinmemiş bir beceri ya da potansiyelin de tek başına bir değer yaratması mümkündeğildir. Bu bağlamda öz yetenek içinde nihai hedef için gerekli olan kilit şifreleritaşıyan tüm eylem ve girişim damarlarının beslendiği örgütsel bir enerjihavuzudur. Önemli olan bu yapının işlemesi ve herkesin bu havuzdan ihtiyacıolan enerjiyi alabilmesi için uygun koşulların yaratılmasıdır.2.1.2.5. Uzun Süreli Bir Rekabet Avantajı Yaratmaİşletmenin sahip olduğu bir beceri ya da kaynağın öz yetenek olduğunusöyleyebilmek için işletmenin rekabet gücünü temelde bu potansiyelden alıyorolması gerekir. 10 Pazar veya endüstri dinamiklerindeki geçici ve kısmi birdeğişimle ortaya çıkan talep veya gelir artışı bir rekabet gücü olaraknitelendirilemeyeceği gibi, işletme için ağır yanılgılara da neden olabilir. Öyle kiortaya çıkan bu olumlu atmosfer, yönetimin ufkunu sınırlayabilmekte ve hattaonun gerçekleri ve geleceği net olarak algılamasını güçleştirebilmektedir. Aksineöz yeteneklere dayalı olarak elde edilmiş bir rekabet avantajı, en zor koşullardabile işletmenin mevcut konumunu korumasına ve hatta onu daha dagüçlendirmesine olanak sağlamaktadır. Örneğin Amerikan Havayolu işletmeleri1990 ve 1993 yılları arasında önemli gelir kayıplarıyla karşılaşırken, SouthwestAirlines işletmesi aynı yıllarda karını 10 milyar dolara çıkarmıştır. 11 Benzerşekilde 1980 ve 1990 yılları arasında birçok çelik işletmesinin hisse senetleripazarda değer kaybederken, Nucor Steel’in hisse senetleri sürekli artışgöstermiştir. Bu, her iki işletmenin de kendi öz yeteneklerinin bilincinde olarakfarklılıklarını pazara yansıtabilme başarısına dayanmaktadır. 1210 David TEECE-Richard RUMELT-Giovanni DOSI-Sidney WINTER, “Understanding CorporateCoherence”, Journal of Economic Behavior and Organization, Vol. 23 (1994), s. 18-20.11 Robert HAYES and David UPTON, “Operations-Based Strategy”, California ManagementReview, Vol. 40, No. 4 (Summer 1998), s. 11-15.12 Andrew CAMPBELL and Kathleen S. LUCH (Çev. Ezgi SUNGUR), Temel Yetenek TabanlıStrateji: Rekabet Avantajının İncelenmesi, Epsilon Ya. (İstanbul: 2002), s. 20.15

2.1.2.6. Organizasyonun Stratejik Vizyonu ve Kararları İçin TemelOluşturmaÖz yeteneklerinin bilincinde olan bir işletme, bu öz yetenekleri kimin içinkullandığının ve bunları kullandığında da hangi fonksiyonu yerine getirdiğininfarkına varmaktadır. Bir anlamda işletme, ne yaptığının veya ekonomi ya datoplumda hangi fonksiyonu gerçekleştirmeğe çalıştığının da cevabını vermiş, yanimisyonunu belirlemiş olmaktadır.Aynı şekilde öz yetenekler işletmenin motive edici, işgörenlerde güvenuyandırıcı ve ulaşılmak istenen hedefi net bir biçimde gösteren, anlaşılır vizyonlargeliştirmesine de olanak sağlamaktadır. Bu bağlamda işletmenin mevcutpotansiyeline uygun, kendi farkını pazara yansıtabilecek, hayalden uzak gerçekçivizyon ve stratejilerin belirlenmesine öz yetenekler rehberlik edecektir. Bu şekildehem kaynakların daha etkin kullanımı, hem karşılaşılan problemlerde dahaisabetli kararların alınması, hem de işgören motivasyon ve performansının dahaüst düzeye çekilmesi için uygun ortamın yaratılması söz konusu olabilecektir.2.1.2.7. Bir Bireyin Becerisinden Daha Büyük OlmaÖz yetenek salt bir işgören becerisi değildir. Öz yetenek beceriler vekaynaklar karışımından ortaya çıkmış işletmeye özgü ayrı bir değer, ayrı birbütündür. 13 Bu değer gücünü bir işgörenin veya yöneticinin varlığından değil,tamamen işletmenin bilgi, beceri, teknoloji ve yönetim gibi tarihsel süreçtekisayısız deneyim ve birikimlerinden almaktadır. Öz yeteneği sadece bir kişiselbeceri olarak değerlendirmek, işletmenin ufkunu ve geleceğini sınırlamak onu tekbir kadere mahkum etmek anlamına gelecektir.2.1.2.8. İşletme Hayatı İçin Zorunluluk Arz Etme-Temel SayılmaÖz yetenekler işletmeler için bir binanın temeli ya da kolonları gibidir.İşletmeyi ayakta tutmakta ve ona hayat vermektedir. Örgütsel yapının dayanaknoktası ve tüm eylemlerin ateşleyicisi konumunda olması itibariyle de özyetenekler, işletmelerin rekabet ve motivasyon gücünün temelini oluşturmaktadır.Eksikliğinde örgütsel dengenin sarsılması ve bünyesel zayıflama, ve hatta kronikgüç kaybıyla örgüt yaşamının tehlikeye girmesi söz konusu olabilmektedir.13 Jay B. BARNEY, “Organizational Culture: Can It Be a Source of Sustained CompetitiveAdvantage?”, Academy of Management Review, Vol. 11, No. 3 (1996), s. 656-666; MarleneFIOL, “Managing Culture as a Competitive Resource: An Identitiy-Based View of SustainableCompetitive Advantage”, Journal of Management, Vol. 17, No. 1 (1991)i s. 191-211.16

2.1.2.9. Rakipler Tarafından GörülememeGünümüzde her işletme rakibinin tüm ürünlerini pazarlardan edinebildiğigibi, gelişen iletişim ve ulaşım teknolojisiyle birlikte onun sahip olduğu tümfiziksel değerleri de kolayca görebilmektedir. Hatta teknoloji transferiyle benzerürünler çok kısa zamanda piyasalara sürülebilmektedir. Fakat unutulmamalıdır ki,o ürün ya da hizmete asıl rekabet gücünü veren arkasındaki örgütsel dayanışma,bilgi, beceri, tecrübe, yaratıcılık, takım ruhu ve öğrenme kültürü gibi o işletmeyeözgü unsurlardır. Ürün ya da hizmetler bir bakıma bu kilit unsurların pazarlarayansımasıdır fakat özü değildir. Ne var ki, rakipler öz yetenek olarakisimlendirilen bu unsurların varlıklarını ürün ya da hizmetlerde hissetmeklebirlikte, net olarak algılayıp görememektedir. 14Bu başarılı bir ressam ya da şairin resimlere ya da şiirlere yansıyanromantizmi gibidir. El becerisi ve ifade gücünü tabloda ve mısralarda görmekmümkün iken, romantizmin kaynağı olan ruha ulaşmak olanaksızdır. İlhamkaynağına ulaşmak için tablo ya da mısraları paralamak veya şair ya da ressamınyaratıcı ruhunun konakladığı yer olduğu düşüncesiyle kalbini deşelemek, kimseyebir yarar sağlamayacaktır. Benzer şekilde rakibin pazarlara yansımış rekabetgücünü fiziksel varlıklarına dayandırarak, onu şekillendiren ruhu ürün ya dahizmetlerin içinde aramak da işletmelere bir yarar sağlamayacaktır. kısaca ürün yada hizmeti taklit etmek çok kolayken, ardındaki örgüt yeteneğini keşfetmek iseoldukça zordur.2.1.2.10. Her Bir Organizasyonda Sınırlı Sayıda Var OlmaÖz yeteneklerin bir işletmeyi rakiplerinden ayırıcı bir beceri ya dapotansiyel olması itibariyle her organizasyonda sınırlı sayıda olması makulgörünmektedir. Çünkü yetenek kavramına öz ifadesini veren, onun sadece oişletmeye özgü bir beceri ya da kaynak olmasıdır. Bu bir bakıma çevrenin sınırlısayıda işletmenin yaşamasına olanak verdiğini ileri süren popülasyon kuramınabenzemektedir. Çünkü bir işletme kendisinde çok sayıda yeteneği bulundurur ise,kaçınılmaz olarak rekabetin ve doğanın dengesi bozulacaktır. Dolayısıyla doğabile canlılara farklı öz yetenekler vermiştir. Örneğin hemen hemen her kuşuçmasına rağmen kartalın öz yeteneği keskin gözleridir. Deve kuşu uçamamasına14 Robert M. GRANT, “The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications forStrategy Formulation” California Management Review (Spring 1991), s. 125.17

ağmen öz yeteneği çok hızlı koşabilmesi ve gücüdür. Her balık yüzebilmesinerağmen köpek balığını diğerlerinden ayıran öz yeteneği sürati ve keskin dişleridir.Aşağı yukarı her kara hayvanı yürüyüp koşmasına rağmen aslanın öz yeteneği hızıve pençesidir. Kaplumbağanın inanılmaz yavaşlığına rağmen öz yeteneğikoruyucu kabuğudur. Aynı şekilde örümceğin ördüğü ağ, avlarını yakalamada özyeteneği olarak öne çıkmaktadır. İnsan tüm bu yaratıklara rağmen çok zayıf kalsada ona diğer tüm canlılar üzerinde hakimiyet kurma olanağı veren öz yeteneği,zekasıdır.Doğada bile tüm yeteneklerin tamamen bir canlıya verilmediğigörülmektedir. Çünkü bu, hem diğer canlıların varlığı için, hem de özünderekabeti bulunduran doğanın varlığı için bir risk oluşturacaktır. Bu bakımdan özyetenekler tamamen bir örgüte özgü olamayacağı gibi her bir örgüt için de sınırlısayıdadır. Bu, arzulanan tam rekabet piyasasının varlığını da bir yerde garantialtına almaktadır.2.1.2.11. Organizasyonlarda Kendini Farklı Şekilde GöstermeAynı sektörde faaliyet gösteriyor olsalar bile organizasyonlar bilgi, beceri,işgören, tecrübe, yönetim, donanım ve teknoloji gibi sayısız unsurları itibariylebirbirlerinden çok farklı özellikler sergilemektedirler. Doğal olarak bu farklılık özyeteneklere de yansımaktadır. Örneğin, öz yetenek aynı sektördeki bir işletmedekendini takım ruhu olarak gösterirken, bir diğerinde katılımcı yönetim, birdiğerinde ise etkin bir dağıtım sistemi ya da örgüt kültürü olarakgösterebilmektedir. 152.1.2.12. SüreklilikOrganizasyona özgü bir beceri ya da potansiyelin fiziksel bir değer gibibirden bire ortadan kaybolması, çalınması veya kullanım sonucunda tükenmesisöz konusu değildir. 16 Aksine rekabet avantajı yaratmada süreklilik özelliliğinesahip olan bu yeteneklerin, gerekli planlamalar ve yatırımlarla geliştirilmesi vedesteklenmesi gerekmektedir.15 C. Marlene FIOL, “Managing Culture as a Competitive Resource: An Identitiy-Based View ofSustainable Competitive Advantage”, Journal of Management, Vol. 17, No. 1 (1991), s. 191-196.16 Robert M. GRANT, “The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications forStrategy Formulation” California Management Review (Spring 1991), s. 124-125.18

2.2. Yeniden Yapılanma ve Stratejik YönetimYeniden yapılanma ve stratejik yönetim kavramlarının amaç ve içerikitibariyle birbirlerine çok uzak olduğu söylenemez. Aksine yeniden yapılanmaiçin dış çevredeki gelişmelerin stratejik bir bakış açısıyla değerlendirilmesinin vebuna cevap verme gereğinin bir sonucu olduğu rahatlıkla söylenebilir. 172.2.1. Yeniden YapılanmaYeniden yapılanma, işletmelerin son derece hızlı değişen ve giderek artanrekabet ortamında, temel görev ve sorumluluklarını, faaliyetlerini sürdürebilmekiçin gerçekleştirdikleri tüm işlerini, adeta kuruluş aşamasındaki bir işletmedeolduğu gibi, yepyeni bir bakış açısı ve titiz bir sorgulama ile ele alarak, iç ve dışçevresel gelişmelerin ışığında yeniden düşünmeleri ve yeniden tasarlamalarıdır. 182.2.2. Stratejik YönetimStrateji ve stratejik yönetim kavramları işletme ve yönetim alanında 20.yüzyılın ikinci yarısında kullanılmaya başlanmıştır. Çevrenin değişken bir yapıyasahip olması nedeni ile belirsizliğin giderek artması ve yönetim fonksiyonlarınınçeşitlenerek karmaşıklaşması bu kavramlara olan ilgiyi son yıllarda iyiceartırmıştır. Kavramlara ilişkin pek çok tanım yapılmakla birlikte strateji genelolarak bir işletmenin uzun dönemdeki amaç ve hedeflerinin belirlenmesi ve buamaçların gerçekleştirilmesi için ihtiyaç duyulan faaliyet ve kaynakların yenidendüzenlenmesi ve dağıtılmasıdır. 19 Stratejik yönetim ise stratejilerin planlanmasıiçin gerekli araştırma, inceleme, değerlendirme ve seçim çabalarını; planlanan bustratejilerin uygulanabilmesi için işletme içi her türlü tedbirlerin alınarakyürürlüğe konulmasını; daha sonra da yapılan çalışmaların kontrol edilerekdeğerlendirilmesiyle ilgili faaliyetleri kapsamaktadır. 20 Bir başka ifadeyle stratejikyönetim dış çevre ile işletme kaynaklarının sürekli analiz edilerek, kontrol vekoordinasyon bütünlüğü içerisinde işletme ve her bir SİB (stratejik iş birimi)uygun stratejilerin seçilerek işletmenin uzun dönemli başarısının artırılmayaçalışılmasıdır. Bu tanımlamalar doğrultusunda stratejik yönetimin genel adımlarışu başlıklar altında sıralanabilir:17 Lee G. BOLMAN and Terrence E. DEAL, Reframing Organizations, Jossey-Bass Publishers(San Francisco: 1991), s. 6-10.18 Oya Aytemiz SEYMEN, İşletmelerde Yeniden Yapılanma, Beta Ya. (İstanbul: 2000), s. 5.19 Charles W. HILL and Gareth R. JONES, Strategic Management, Houghton Mifflin Company(Boston: 1992), s. 7.20 Ömer DİNÇER, Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, Beta Ya. (İstanbul: 1998), s. 35.19

i. Dış çevredeki fırsat ve tehditlerin analiziii. İşletmenin iç bünyesine ilişkin güçlü ve zayıf yönlerin analiziiii. Misyon ve amaçların geliştirilmesiiv. Stratejilerin formüle edilmesiv. Stratejilerin uygulanması, ve uygulanan stratejilerin öngörülen hedeflerisağlayıp sağlamadığının denetimi 212.3. Öz Yeteneğe Dayalı Yapılanma ve Stratejik YönetimÖz yeteneğe dayalı yapılanma ve stratejik yönetim dış çevre analizi ile(endüstri, pazar ve rakiplerin analizi) işletmeyi rakiplerinden ayıran yeteneklerinkeşfedilmesi, geliştirilmesi ve bunları rekabet avantajı olarak pazarlarayansıtabilecek doğru bir organizasyon ve yönetim anlayışının oluşturabilmesisüreci olarak tanımlanabilir. 22 Öz yeteneğe dayalı yapılanma ve stratejik yönetimdış çevreyi göz ardı etmekten öte kendisine hareket noktası olarak almaktadır.Çünkü dış çevreyle özellikle de rakiplerle kıyaslama (bencmarking) yapmaksızınneyin işletmenin öz yeteneğini olduğunu belirlemek olanaksızıdır. Mevcut özyeteneklerin geliştirilmesi ve yenilerinin keşfedilmesi için de dış çevrenin süreklitaranması işletmeler için kaçınılmazdır. Sonuç olarak öz yeteneğe dayalıyapılanma ve stratejik yönetim işletmenin gücünün bilincinde olması ve bu gücüdoğru yer ve zamanda en etkin şekilde kullanarak boş hayal ya da amaçlar peşindesürüklenip koşmaması demektir. 232.4. Tarihsel AnaliziTarihi süreç içerisinde işletme karar ve faaliyetlerinin belirleyici unsuruolarak işletme kaynaklarının ya da dış çevrenin daha ön plana çıktığı dönemlerolmuştur. Ne var ki, sahip olunan kaynakların işletme başarısındaki önemi ve kilitrolü asla yadsınamayacaktır.21 Necati TAŞKIRAN, İşletme Stratejileri ve Politikaları, D.E.Ü İ.İ.B.F (İzmir: 1999), s. 204-206; Okan ŞAFAKLI ve Hüseyin ÖZDEŞER, “Stratejik Yönetim Kavramının KKTC YönetimineUygulanması” Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi Bildiri Kitabı (Antalya: 2002), s.415.22 Andrew CAMPBELL and Kathleen S. LUCH (Çev. Ezgi SUNGUR), Temel Yetenek TabanlıStrateji: Rekabet Avantajının İncelenmesi, Epsilon Ya. (İstanbul: 2002), s. 28-30;23 Micheal HITT and Duane IRELAND, “Corporate Distinctive Competence, Strategy, Industryand Performance”, Strategic Management Journal, Vol. 6 (1985), s. 273-293; George STALK-Philip EVANS-Lawrance E. SCHULMAN, “Competing on Capabilities: The New Rules ofCorporate Strategy”, Harvard Business Review (March-April 1992), s. 57-69; Robert H. HAYESand David M. UPTON, “Operations-Based Strategy”, California Management Review, Vol. 40,No. 4 (Summer 1998), s. 8-24.20

2.4.1. 1957-1970: Rekabette Örgüt İçi Kaynak Egemenliği ve Ayırıcı YetenekKavramı: Selznick-Ansoff-LearnedÖrgüt içi kaynak ve becerilerin işletme başarısı için kritik bir öneme sahipolduğu fikri yeni değildir. Özellikle 1950’li yılların ikinci yarısında örgütpersoneli ve birikiminin, strateji seçiminde ve bu stratejinin arzulanan hedefeulaşmada oldukça büyük rol oynadığına dikkat çekilmektedir. 24 Öyle ki örgütseldeneyim işletmenin hem bugününü hem de geleceğini belirleyebilmektedir.Çünkü örgütün tarihsel gelişiminden kaynaklanan kendine özgü beceri ve kısıtları,onun yapılanma ve istediği politikaları uygulama yeteneğini de doğrudanetkilemektedir. Örneğin uzun yıllardan beri yüksek el becerisiyle bot üretimindebulunan bir işletmenin, daha düşük maliyette kitlesel sürat botu üretimine geçmeplanları başarısızlıkla sonuçlanmaktadır. Buna, işgörenlerin yüksek el becerisi veürün kalitesine olan duyarlılıklarının kitlesel üretim şartlarıyla bağdaşmamasıneden olmaktadır. Kitlesel üretim şartlarına göre yeni bir yapılanma ve bunauygun yeni bir işgücü istihdamı ise problemin çözümü olmaktadır. 25 Kısaca örgütiçi sosyal güçler, örgütün başarı şansını dış pazar şartlarından daha fazlaetkilemektedir. İşte örgütün bu kendine özgü karakteri de onun ayırıcı yeteneğiolarak isimlendirilmektedir. 26İşletme rekabet gücünü, özellikle bu ayırıcı yeteneğinden almaktadır.Strateji geliştirmenin özünde de bu ayırıcı yeteneğin, olası dış pazar fırsatlarıylauyumlaştırılarak işletme lehine bir rekabet avantajının yaratımı bulunmaktadır. 27Ne var ki alınan kararları hayata geçirecek örgütsel becerilerin olmaması veyageliştirilememesi de işletmeler için dış pazar fırsatlarının yakın takibini ve bunabağlı yeni stratejilerin formülasyonunu yararsız hale getirmektedir. Dolayısıylayöneticilerin strateji seçimine rehberlik edecek, kendi örgütsel beceri vekaynaklarını gösteren anlamlı bir “beceriler gridi (grid of competencies)”oluşturmalarında yarar vardır. Bu gridler diğer işletmeler için de hazırlanmak24Dan SCHENDEL, “Introduction to Competitive Organizational Behavior: Toward anOrganizationally-Based Theory of Competitive Advantage”, Strategic Management Journal,Vol. 15 (1994), s. 1-3.25 Han Koung LEE, A Study on Core Competence Management, Master Thesis, KDI School ofInternational Policy & Management (1999), s. 5-6.26 Philip SELZNICK, Leadership in Administartion, University of California Press (Berkeley:1984), s. 42-51.27 Edmund LEARNED, Roland CHRISTENSEN, Kenneth ANDREWS and William GUTH,Business Policy: Text and Cases, Richard D. Irwin, Inc., (Illinois: 1965).21

suretiyle rakiplerin zayıf ve güçlü yönlerinin analizini mümkün kılan örgütlerarasıkıyaslamalara da olanak sağlayacaktır. 282.4.2. 1970-1985: Uyuşukluk Dönemi ve Endüstriyel OrganizasyonKavramı1970 ve 80’li yıllara gelindiğinde ise ayırıcı yetenek veya işletmeüstünlükleri gibi örgüt içi kaynakların geri planda kalarak, dikkatlerin daha çokendüstriyel organizasyon kavramına kaydığı görülmektedir. Bunda özellikleyöneticilerin işletmenin ayırıcı yeteneklerine karar vermede yaşadıkları güçlüklerile öncülüğünü Micheal Porter’ın yaptığı dış çevre-pazar analizine dayalı stratejigeliştirme çabalarının yoğunluk kazanması etkili olmaktadır. Porter’ın beşlirekabet belirleyicilerinin yanı sıra, Boston Danışma Grubu’nun “Büyüme/PazarPayı Matrisi”, General Electric’in “İşletme Portföyü Matrisi” ve Charles Hofer’ın“Mamül/Pazar Değerlendirme Matrisi bu dönemde dikkat çeken belli başlıçalışmalardır. 29 Kısacası 70’li yıllar ile 80’li yılların başında örgüt içi kaynaklarayönelik araştırma ve çalışmalar derin bir sessizlik ve uyku hali yaşarken, budöneme faaliyette bulunulan endüstri yapısının özelliklerini baz alan bir strateji verekabet anlayışı hakim olmaktadır.2.4.3. 1986-1989: Kaynak-Tabanlı Görüş (Resource-Based View)’ünDoğuşu: Itami ve Görülemez Varlıklar Kavramı80’li yılların birinci yarısında stratejik yönetimde örgüt içi kaynaklarınönemine ilişkin başlayan kıpırdanma, işletmelerin farklı çıktılar elde etmede niçinfarklı stratejiler kullandıklarını açıklamada kendisine başlangıç noktası olarakişletme içi kaynak ve becerilerin analizini alan, Kaynak-Tabanlı Görüş’e temelhazırlamaktadır.80’li yılların ikinci yarısında çalışmalar bu yönde yoğunlaşırken Japonakademist Hiroyuko Itami, “Mobilizing Invisible Assets-Görülemez VarlıklarıHarekete Geçirme” başlıklı eserinde, görülemez varlıklar olarak isimlendirdiğiişletme üstünlüklerine dikkat çekmekte ve bu üstünlüklere dayalı yapılanmanınönemini vurgulamaktadır. Itami, bina veya ürün stoku gibi fiziksel varlıklarla28 H. Igor ANSOFF, Corporate Strategy, McGraw-Hill (1965); H. Igor ANSOFF, StrategicManagement, John Wiley & Sons (New York: 1979)i s. 72-86. H. Igor ANSOFF, The NewCorporate Strategy, John Wiley & Sons (New York: 1988), s. 72-74, 179-183.29 Paul J. H. SCHOEMAKER, “Strategy, Complexity and Economic Rent”, ManagementScience, Vol. 36, No. 10 (Octıober 1990), s. 1178-1179.22

kıyaslandığında bilanço üzerinde görünmeyen ticari itibar, marka ismi, teknikuzmanlık ve müşteri sadakati gibi işletmenin gelir üretme potansiyeline sahipözelliklerini görülemez varlıkları olarak isimlendirmektedir. Itami’ye göre rekabetavantajının en önemli kaynağı olan bu görülemez varlıklar, işletmeler tarafındansıkça gözden kaçırılmakta ve ihmal edilmektedir. Dolayısıyla ona göre başarılı birstrateji ancak bu tür görülemez varlıkları rekabette tam ve etkin olarakkullanabilmekle mümkün olabilmektedir. 302.4.4. 1990- : Kaynak-Tabanlı Görüş’ün Yükselişi ve Öz YetenekKavramı80’li yıllarda ivme kazanmaya başlayan Kaynak-Tabanlı Görüş sayısızteorik ve ampirik çalışmalarla 90’lı yıllara damgasını vurmaktadır. Örgüt içikaynakların rekabet avantajı yaratmadaki rolü birçok işletme ve araştırmacıtarafından yoğun şekilde irdelemeye alınırken, işletme kaynakları, örgüt kültürüve örgüt yeteneği gibi unsurlar ve bunların örgüt performansıyla olan ilişkisi veölçümü de çok sayıda araştırmaya konu olmaktadır. Özellikle bu dönemde GaryHamel ve C.K. Prahalad, ortaya attıkları “öz yetenek” kavramıyla işletmekaynaklarına ve bu kaynakların analiz ve kullanımına yeni bir boyutgetirmektedir. Çünkü “bireysel beceri dizileri ve örgüt birimleri arasındakiöğrenme toplamı” olarak tanımladıkları öz yetenek, Hamel ve Prhalad’a göre ürüngeliştirmenin ana kaynağıdır. 31 Dolayısıyla öz yeteneğin tanımlanması, yönetimive geliştirilmesi işletmeler için de kaçınılmazdır. Bu bağlamda öz yetenekyönetimi ve öz yeteneğe dayalı yapılanma, yeni yüzyılda işletmeler veakademisyenler için dikkat çeken konuların başında gelmektedir.2.5. Temel Rekabet Avantajı TeorileriRekabet avantajı teorileri genel olarak Endüstriyel Organizasyon,Chamberlin ve Schumpeter görüşler üzerinde şekillenmektedir. Bunların her biriişletmenin rekabet avantajı yaratımı sürecinde üstünlük ve zayıflıklar ile fırsat vetehditlerin uyumlaştırılması konularına yönelik yaklaşımları ve önem verdikleriunsurlar açısından farklılıklar arz etmektedirler. Genel olarak EndüstriyelOrganizasyon, dış çevreye daha duyarlı olmakta ve onun üzerinde daha fazla30Hiroyuko ITAMI, Mobilizing Invisible Assets, Harvard University Press, (Cambridge:1987)’den Raphael AMIT and Paul J. H. SCHOEMAKER, “Strategic Assets and OrganizationalRent”, Strategic Management Journal, Vol. 14 (1993), s. 35.31 Gary HAMEL and C.K. PRAHALAD, Competing for the Future, Harvard Business SchoolPress (1996), s. 202-207.23

yoğunlaşmaktadır. Dolayısıyla bu görüşte işletmenin faaliyette bulunduğuendüstri dalının yapısı ve özellikleri daha çok önem kazanmaktadır. Chamberlingörüş ise işletmenin kendine özgü kritik değişkenlerinin dış çevreyleuyumlaştırılması üzerinde daha fazla yoğunlaşarak içe dönük bir analizikaçınılmaz görürken, Schumpeter görüş çevreyi daha çok istikrarı ve dengeyibozucu bir unsur olarak değerlendirmektedir. 322.5.1. Rekabet Avantajında Endüstriyel Organizasyon GörüşüEndüstriyel Organizasyon teorisi faaliyette bulunulan endüstrinin yapısı vebunun, stratejiler ve finansal performanslar üzerine olan etkileri üzerindedurmaktadır. İşletmeler üzerine etkiye sahip olduğu düşünülen bir endüstriyapısının kilit özellikleri o endüstri dalına girişte karşılaşılan engellerin varlığı vedeğeri, rakip işletmelerin sayısı ve göreceli büyüklüğü, endüstrideki ürünfarklılaştırma derecesi ile o endüstri dalındaki genel talep esnekliğinikapsamaktadır. Dolayısıyla bir işletmenin izleyeceği rekabet stratejisi işletmenin oendüstri dalındaki konumuyla yakından ilişkilidir. 33Micheal Porter da rekabet avantajını Endüstriyel Organizasyon teorisibağlamında irdelemektedir. Buna göre işletmeler faaliyet gösterdikleri endüstridalında bir dizi tehditle karşı karşıya bulunmaktadırlar. İşletmelerin kendilerinikorumak zorunda oldukları bu beş temel tehdit; yeni rakiplerin pazara girişi, güçlüalıcılar, güçlü tedarikçiler, mamül ikamesi ve mevcut rakipleri olmaktadır.Dolayısıyla işletmeler açısından bu tehditlere karşı kullanılacak stratejiler deönem kazanmaktadır. Örneğin ölçek ekonomisi, ürün farklılaştırma ve dağıtımkanallarına erişim gibi taktiklerle işletmeler endüstri dalına giriş engelleriyaratabilmektedirler. Ne var ki burada işletme için öncelikle belirlenmesi gerekennokta işletmenin ne tür bir iş içinde olacağı ve çeşitli stratejik iş birimlerinin (SİB)nasıl yönetileceği konularıdır. Çünkü rekabet avantajı ediniminde her bir SİB içinbir rekabet stratejisinin geliştirilmesi ve izlenmesi kaçınılmazdır. Porter’a görebirçok işletme bir rekabet avantajı yaratımında kapsamlı bir rekabet stratejisibelirleme ve bunu destekleyecek özel faaliyetleri uygulayama becerisi32 J. B. BARNEY, “Types Of Competition And The Teory Of Strategy: Toward An IntegrativeFramework”, Academy of Management Review, 11 (1986), s. 791-800.33 Jorge ALBERTO and Donald C. HAMBRICK, “Key Success Factors: Test of A GeneralTheory in the Mature Industrial-Product Sector”, Strategic Management Journal, Vol. 10(1989), s. 367-369.24

gösterememektedir. Bu bağlamda Porter düşük maliyet ve farklılaştırma stratejisiolmak üzere işletmelere iki temel rekabet stratejisi önermektedir. Her iki stratejide rekabet avantajı yaratımında farklı beceriler gerektirmektedir. Ne var kiişletmeye bir bütün olarak bakmakla rekabet avantajının görülmesi veyaanlaşılması mümkün değildir. Çünkü rekabet avantajı bir işletmenin dizayn,üretim, pazarlama, ürün teslimi ve tutundurmada izlediği birçok farklı faaliyetlerdizisinden kaynaklanmaktadır. Bu açıdan Porter hangi faaliyetlerin rekabetavantajını etkilediğinin analizine bir araç olarak da değer zinciri modelini önesürmektedir. 34Değer zinciri, maliyetlerin davranışını ve farklılaştırmanın potansiyelkaynaklarını anlamak amacıyla bir işletmeyi stratejik olarak birbiriyle ilişkilifaaliyetler bütünü olarak görme ve değerlendirmedir. Çünkü işletme faaliyetleriarasında bir bağlantı ve bağımlılık mevcuttur. Tüm bu faaliyetler arasındakibağlantılar da değerin ortaya konmasında izlenen yolu ve diğer faaliyetlerüzerindeki performans maliyetini etkilemektedir. İşte optimizasyon vekoordinasyon aracılığıyla da faaliyetler arasındaki bu bağlantılar rekabet avantajıyaratabilmektedir. İşletme yönetimi açısından bu noktadaki en zor ve en önemligörev ise bir rekabet avantajı yaratacak şekilde bu bağlantıları tanıyabilmek veyönetebilmektir. 35 Rekabet avantajının yaratımı ve devam ettirilmesi de işletmeyöneticilerinden kendi değer zincirlerinin yanı sıra bunun alıcı, satıcı ve diğerrakiplerin değer zincirlerinden nasıl etkilendiğini anlamalarını gerektirmektedir. 36Bu açıdan bakıldığında bağlantıların optimizasyonunda özellikle bilgi ve bilgiakışlarıyla birlikte, bu yapıya uygun beceri, süreç ve sistemler bütünününgeliştirilmesi ve desteklenmesi büyük önem kazanmaktadır. Kısaca belirlistratejilerin uygulanmasının bir takım özel beceri ve süreçleri gerektirdiğivurgulanmaktadır. Her ne kadar hangi beceri ve süreçlerin önemli olduğu vebunların nasıl geliştirilip devam ettirilmesi noktasında çok az bir çalışma yapılmışolsa da bir rekabet avantajı kazanmada örgüt içi kaynakların önemli olduğugerçeği Endüstriyel Organizasyon teorisinde de genel kabul görmektedir.34 Micheal E. PORTER, Competitive Advantage, The Free Pres (New York: 1985), s. 64-65.35 Charles B. STABELL and Qystein D. FJELDSTAD, “Configuring Value For CompetitiveAdvantage: On Chains, Shops, and Networks”, Strategic Management Journal, Vol. 19 (1998),s. 413-42036 Micheal E. PORTER; s. 64-67, 107-115.25

2.5.2. Schumpeter Teori ve Rekabet AvantajıBu teoride işletme, stratejisini kendi kaynakları ve dış çevredeki fırsat vetehditlere bağlı olarak geliştirmektedir. Ne var ki Schumpeter teori çevrede süreklibir devinimin yaşandığını ileri sürmektedir. Bu devinim işletmeler için fırsat vetehditlerde tahmin edilemez sonuçlar yaratmaktadır. Öyle ki ürün talebi veteknolojisinde yaşanan şok değişimler tüm kaynakların değerini bile alt üstedebilmektedir. Dolayısıyla bu teoriye göre planlama bir endüstriye yönelikşokları tahmin etmek için yapılmalıdır, fakat çevredeki değişkenlikten ötürü buşokların da asla tam olarak tahmin edilemeyeceği unutulmamalıdır. 37 Kısacarekabetin durgunluğu ve önceden kestirilmesi asla söz konusu değildir. Teori ilerisürdüğü bu şartlardan dolayı stratejik düşüncede pek hayata geçirilememiştir.Çünkü teori temelde işletmenin tahminine ve tepkisine olanak verecek bir istikrarortamını öngörmemektedir. 38Tablo 1. Rekabet Avantajı Teorilerine Göre İşletme PerformansındakiKilit UnsurlarSCHUMPETER TEORİTeknoloji, Ürün ve Pazar DeğişimleriniTahmin EtmeBecerisiENDÜSTRİYELORGANİZASYON TEORİSİEndüstri Yapısı, EndüstriÇevresi ve Rekabet şartlarıCHAMBERLİN TEORİİşletmenin Kendine ÖzgüKaynak ve BecerileriKaynak: Jacqueline M. De CHABERT, A Model For The Development And ImplementationOf Core Competencies in Restaurant Companies For Superior Financial Performance,Virginia State University (Virginia: 1998), s. 34.2.5.3. Chamberlin Teori ve Rekabet AvantajıChamberlin teori gelirler üzerinde de doğrudan etkisi olan işletmeninkendine özgü varlık ve becerileri üzerinde yoğunlaşmaktadır. Chamberlin teorininmantığı işletmelerin kendi kişilik ve özgünlüklerini tam olarak kullanmalarına vebunları pazara yansıtmalarına olanak sağlayacak stratejilerin seçiminedayanmaktadır. Çünkü teoriye göre işletmenin kendi yetenekleri veya kaynaklarıseçilecek stratejilerde belirleyici olmaktadır. Bu beceri veya kaynakların kendisibir rekabet avantajı olabileceği gibi rekabet avantajı yaratımın kilit unsurları da37 J. T. MAHONEY and J. R. PANDIAN, “The Resource-Based View Within The Conversation ofStrategic Management”, Strategic Management Journal, Vol. 13 (1992), s. 363-374.38 Kathleen CONNER, “A Historical Comparison of Resorce-Based Theory and Five Schools ofThought Within Industrial Organization Economics: Do We Have a New Theory of the Firm”,Journal of Management, Vol. 17, No. 1 (1991), s. 127-128, 133.26

olabilmektedir. Bu özelliğiyle Chamberlin teori, rekabet avantajı yaratımında özyeteneklerin rolünü vurgulayan kaynak temelli görüşe de zemin oluşturmaktadır. 392.6. Teorik Altyapısı: Kaynak-Tabanlı Görüş Teorileri Ve RekabetAvantajıStratejik yönetimde kaynak-tabanlı yaklaşım, performans ve rekabetavantajının temel ateşleyicileri olan, bir başka ifadeyle işletmenin ekonomikgelirlerinin ana kaynağı olan kendine özgü varlık ve özellikleri üzerindeodaklanmaktadır. Buna göre bir işletmenin pazar payı edinme ve bunu elde tutmabecerisi, üretim ve dağıtımda kritik önemi olan kaynaklara sahip olma ve bunlarıkoruma becerisine dayanmaktadır. 40 İşletmeler zamanla kendilerine özgükaynaklar edinir ve geliştirirler. İşletmeler farklı gelişim yolları takip ettikleri içinde her bir işletme farklı kaynaklara sahiptir. Dolayısıyla işletmelerin kendine özgübu kaynakları etkin olarak kullanabilmeleri için de farklı stratejiler izlemesidoğaldır.2.6.1. Charles Hofer ve Dan Schendel’in İşletme Stratejisinde KaynakProfili YaklaşımıHofer ve Schendel işletmelerin faaliyette bulundukları pazarın kilitfaktörleriyle kesişecek ve rakipleriyle kıyaslandığında kendilerine avantajsağlayacak kaynak ve becerilerini belirlemeleri ve bunları stratejik olarakbaşarıyla kullanabilmeleri gerektiğini vurgulamaktadır. Bu amaçla yapılacak olanbir kaynak analiz süreci de şu üç temel adımdan oluşmaktadır: (1) işletmece birtemel kaynak ve beceriler profilinin geliştirilmesi, (2) bu profilin, işletmeninüstünlük ve zayıflıklarını belirlemek amacıyla faaliyette bulunulan ürün/pazarınkilit başarı gerekleriyle kıyaslanması, (3) sahip olunan kaynak ve becerilerinrekabet avantajı yaratabilecek kullanım alanlarını tanımlayabilmek amacıyla buüstünlük ve zayıflıkların rakiplerinkiyle kıyaslanması. Hofer ve Schendel bu türkaynak analiz sürecinin, ayırıcı yetenek olarak da isimlendirilen işletmenin39 Neil W. CHAMBERLAIN, Enterprise and Environment, McGraw Hill (new York: 1968), s.13-35.40 Kathleen R. CONNER, “A Historical Comparison of Resource-Based Theory and Five Schoolsof Thought Within Industrial Organization Economics: Do We Have a New Theory of the Firm?”,Journal of Management, 1991, Vol. 17, No. 1, s. 121-154; William E. ROTHSCHILDS, How toGain (and Maintain) the Competitive Advantage in Business, McGraw-Hill (ew York: 1984),s. 95-102.27

kendine özgü kaynak ve becerilerini tanımlamada temel bir hizmet aracı olduğunusöylemektedir. 41Şekil 1. Stratejik Kaynak Dönüşüm ÇemberiDışSermayePazarlarıFizikselKaynaklarFinansalKaynaklarÖrgütselKaynaklarTeknolojikKaynaklarÜrün/PazarEtkileşimleriBeşeriKaynaklarKaynak: Charles W. Hofer-Dan Schendel, Strategy Formulation: Analytical Concepts, WestPublishing Company, (Minnesota: 1978), s. 146.Yine Hofer ve Schendel bir işletmenin kaynak profilinin çıkartılabilmesiiçin temel kaynak ve becerilerin şu beş başlık altında toplanması gerektiğini ilerisürmektedir. Bunlar; (1) finansal kaynaklar (nakit akışı, borçlanma kapasitesi vb),(2) fiziksel kaynaklar (bina, makine, envanter vb), (3) beşeri kaynaklar (uzmanlar,mühendisler, satış personeli vb), (4) örgütsel kaynaklar (kalite kontrol sistemleri,kısa dönemli nakit yönetim sistemleri, işletme finans yöntemleri vb) ve (5)teknolojik yetenekler (yüksek kalitede ürünler, yüksek marka sadakati, düşükmaliyetli üretim vb)’ dir. Yazarlar Şekil 1’de de görüldüğü üzere bu beş türkaynak ve beceriyi stratejik kaynak dönüşüm çemberi içerisinde üç gruptatoplamaktadır.Birinci grupta finansal kaynaklar bulunmakta ve bunlar, örgüt kaynaklarınınen temel ve en esnek grubunu oluşturmaktadır. Tüm işletme faaliyetlerinin tekçıktısı olan bu grup aynı zamanda diğer dört kaynak grubuna da doğrudandönüşebilen tek kaynak türüdür.41 Charles W. HOFER and Dan SCHENDEL, Strategy Formulation: Analytical Concepts, WestPublishing Company, (Minnesota: 1978), s. 144-145.28

Tablo 2. İşletme Kaynaklarının Fonksiyonel ProfiliFİNANSAL TAHSİSEODAKLANMAFİZİKSEL KAYNAKLARBEŞERİ KAYNAKLARÖRGÜTSEL KAYNAKLARTEKNOLOJİK YETENEKLERAR-GE MÜHENDİSLİK ÜRETİM PAZARLAMA FİNANS YÖNETİMDüşünme/Dizayn/Geliştirme Üretim Dağıtım/Satış/Hizmet Finans Planlama/Örgütleme/KontrolTemel araştırmaya ayrılan fon Fabrikaya ayrılan fonSatış ve promosyona ayrılan fon Kısa dönemli nakit yönetimine Planlama sistemine ayrılan fonYeni ürün geliştirmeye ayrılan fon Ekipmana ayrılan fonDağıtıma ayrılan fonayrılan fonKontrol sistemine ayrılan fonÜrün geliştirmeye ayrılan fon Envantere ayrılan fonHizmete ayrılan fonUzun dönemli fonları artırmaya Yönetim geliştirmeye ayrılan fonSüreç geliştirmeye ayrılan fon Emeğe ayrılan fonPazar araştırmasına ayrılan fon ayrılan fonUzun dönemli fon tahsisineayrılan fonYönetim geliştirmeye ayrılan fonAr-Ge faaliyetlerin boyutu, yaşı veyerleşimiGeliştirme faaliyetlerinin boyutu,yaşı ve yerleşimiKilit mühendis ve uzmanlarınsayısı, türü ve yaşıKilit personelin iş hacmiTeknolojik gelişmeleri izleyeceksistemKavramsal/dizayn/gelişimselsüreci kontrol edecek sistemPatent sayısıYeni ürün sayısıÜrün kalitesi ve yeni üründenkaynaklanan satış sayısıBina sayısı, yerleşimi, boyutu veyaşıOtomasyon derecesiEntegrasyon derecesiEkipman türüKilit personel ve formenlerinsayısı, türü ve yaşıKilit personelin iş hacmi-Satın alım sistemi-Üretim programlama ve kontrolsistemi-Kalite kontrol sistemi’nindoğası ve gelişim düzeyiToplam sabit değerde hammaddeedinim trendi-Hammadde ve parça satın alımı-Direk işçilik ve ekipmanverimliliğinde birim maliyetkapasite kullanım oranıSatış bürolarının yerleşimi vesayısıDepoların yerleşimi ve sayısıHizmet faaliyetlerinin yerleşimive sayısıKilit satış elemanlarının sayısı,türü ve yaşıPazarlama kadrosuKilit personelin iş hacmi-Dağıtım sistemi-Hizmet sistemi-Fiyatlama ve kredi kadrosu-Pazar araştırma kadrosu’nundoğası ve gelişim düzeyiToplam sabit değerde trendler-satış ve promosyon-Dağıtım ve hizmette birimmaliyetHizmet etkinliğiMarka sadakatiÜrün hattı genişliğiFiyat rekabetiKasa sayısıTemel borç veren sayısıHisse sahipliği dağılımıBilgisayar türü ve sayısıKilit muhasebe finanspersonelinin sayısı, türü ve yaşıKilit personelin iş hacmi-Nakit yönetim sistemi-Finans pazarları tahmin sistemi-işletme finans modelleri-Muhasebe sistemi’nin türü vegelişmişlik düzeyiKredi oranlamaKredibiliteFiyat) gelir oranıStok fiyatıNakit akışıKar dağıtımıKaynak: Charles W. HOFER and Dan SCHENDEL, Strategy Formulation: Analytical Concepts, West Publishing Company, (Minnesota: 1978), s. 149.İşletme yönetiminin yerleşimiKilit yönetici ve işletmekadrosunun sayısı, türü ve yaşıKilit personelin iş hacmiÖrgütsel kültür ve değerlerindoğasıPlanlama ve kontrolsistemlerinin gelişmişlik düzeyiYetki devriÖdül sistemleriİşletme imajıİdari ve devlet birimlerindekiişletme prestijiİşletme yönetici kalitesiÖrgütsel sinerjiler

İkinci grubu oluşturan fiziki, beşeri ve örgütsel kaynaklar ise finansalkaynaklardan sonraki en esnek örgüt kaynakları olmakta ve diğer iki kaynaktürüne yani, nakite ve teknolojik yeteneklere dönüşebilmektedir. Son grupta yeralan teknolojik yetenekler ise, sadece nakite dönüşebilmesiyle en az esnek olanfakat, bunun yanı sıra belki de örgütün en önemli olan kaynak türünüoluşturmaktadır. 1Stratejik kaynakların bu farklı özelliklerine bağlı olarak Hofer ve Schendel,örgüt kaynaklarını değerlendirmeye yönelik olarak iki aşamalı bir yöntemönermektedir. Buna göre birinci aşama oran ve nakit akış analizleri gibi araçlarlaişletmenin stratejik finansal kaynaklarını değerlendirmeyi kapsarken, ikinci aşamaişletmenin diğer kaynaklarına yönelik bir yetenek profilin geliştirilmesinihedeflemektedir. Çünkü bu şekilde işletmenin her bir fonksiyonuna ilişkin kaynakenvanteri çıkarılacak (Tablo 2) ve böylece işletmenin geliştireceği stratejinindayanacağı yeteneklerin daha iyi anlaşılma ve analiz edilme fırsatı bulunacaktır.Benzer şekilde bu tür bir ayırıcı kaynak ve yetenekler profilinin geliştirilmesi,işletmeye sahip olduğu potansiyeli daha iyi görebilme ve bunları mevcut ve olasıendüstrilerde en etkin şekilde kullanabilme olanağı sağlayacaktır. 22.6.2. Jay B. Barney’in Örgütsel Kültür YaklaşımıBarney’e göre “Bir işletmenin işini icra etme yöntemini gösteren değerler,inançlar, varsayımlar ve semboller bileşimi” 3 olarak tanımlanan örgütsel kültür,işletmelere üstün performans avantajı sağlamaktadır.Ne var ki örgüt kültürünün işletmeye hakim rekabet avantajı sağlayabilmesiiçin Şekil 2’de de görüleceği üzere şu üç koşulu karşılaması gerekmektedir: İlkolarak kültür (1) değerli olmalıdır; bir işletmenin yüksek satış hacmine veya karmarjına ulaşmasına ya da düşük maliyetlerde faaliyet göstermesine olanaksağlamalıdır. Bir başka ifadeyle örgütsel kültür, işletmenin kendi varlığınafinansal değerler ekleyecek yol ve yöntemler izlemesine olanak sağlamalıdır.İkinci bir koşul olarak örgütsel kültür, (2) az bulunur olmalıdır yani, diğer tüm1 Charles W. HOFER and Dan SCHENDEL, s. 145-146.2 Charles W. HOFER and Dan SCHENDEL, s. 145-152.3 Jay B. BARNEY, “Organizational Culture: Can It Be a Source of Sustained CompetitiveAdvantage?”, Academy of Management Review, 1986, Vol. 11, No. 3, s. 657.30

işletmeler için erişilmesi söz konusu olmayan özelliklere sahip olmalıdır. Sonolarak da örgütsel kültür diğer işletmelerce tam olarak (3) taklit edilememelidir:bu kültürden yoksun işletmeler, gereken özellikleri edinmeye yönelik olarakkendi kültürlerini değiştirecek faaliyetlerde bulunamamalıdır. Bu kültürleri taklitetmeleri halinde ise, diğer işletmeyle kıyaslandığında bir dizi dezavantajlarla(ticari itibar, tecrübe vb) karşılaşmaları kaçınılmazdır.Şekil 2. Rekabet Avantajı Sağlamada Örgütsel Kültür ve ÖzellikleriDeğerli OlmaÖRGÜTSEÖRGÜTSELKÜLTÜRAz BulunurlukTaklitEdilememeKısaca Barney IBM, Hewlett-Packard, Proctor and Gamble ve McDonald’sgibi işletmelerin performansının kendi örgütsel kültürlerinin bir yansımasıolabileceğini vurgularken, değerli, az bulunur ve taklit edilemeyen kültürleresahip olmayan işletmelerin de kendi kültürlerinin bir hakim rekabet avantajınakaynak olmasını bekleyemeyeceklerini belirtmektedir. 42.6.3. Richard Reed ve Robert DeFillippi’nin Nedensel BelirsizlikYaklaşımıReed ve DeFillippi, “bir işletmenin sahip olduğu özel beceri ve kaynaklar ilebunların kullanımındaki üstünlük” olarak tanımladıkları işletme yeteneğini,rekabet avantajının en önemli kaynaklarından bir tanesi olarakdeğerlendirmektedirler. Ne var ki yeteneklere dayalı bir rekabet avantajı elde4 Jay B. BARNEY, “Organizational Culture: Can It Be a Source of Sustained CompetitiveAdvantage?”, Academy of Management Review, 1986, Vol. 11, No. 3, s. 657-663.31

etmek kadar, rakiplerin bu avantajın altındaki yeteneği anlayamamaları daoldukça önemlidir. Çünkü Reed ve DeFillippi’nin Nedensel Belirsizlik adınıverdikleri bu olgu sayesinde işletmeler rekabet avantajlarını devam ettirebilmekte,yani rakiplerin taklit yoluyla bu avantajın üstesinden gelmeleri güçleşmektedir.Reed ve DeFillippi nedensel belirsizliğin kaynağı olarak da yeteneklerin ifadeedilememesi, karmaşıklığı ve o işletmeye özgü olması özelliklerini ilerisürmektedirler. 5Şekil 3. Yeteneklerin Nedensel Belirsizlik Yaratan İfade Edilememe,Karmaşıklık ve Özgünlük ÖzellikleriA. İfade Edilememe B. KarmaşıklıkYükİYükKBelirsizlikBelirsizlikDüşDüşO Düşİfade EdilememeYükO DüşKarmaşıklıkYükC. ÖzgünlükYükBelirsizlikYÖOÖ: Beşeri varlık özgünlüğüOY: Yer ve fiziksel varlıközgünlüğüYÖ: Adanmış/tahsis edilmişvarlık özgünlüğüY Noktası: Varlık hareketliliğive kilitliliği arasındakigeçiş noktasıDüşO DüşÖzgünlükYükKaynak: Richard REED and Robert J. DEFILLIPPI, “Causal Ambiguity, Barriers to Imitation, andSustainable Competitive Advantage”, Academy of Management Review, Vol. 15, No. 1, 1990, s.92.İfade edilememe, yaparak öğrenmenin sonucu olan ve söz ve yazıylaşifrelenemeyen bir beceriler birikimiyken, karmaşıklık işletmenin çok sayıdabirbirine bağımlı beceri ve varlıklar dizisine sahip olmasından kaynaklanmaktadır.Özgünlük ise, üretim süreçlerinde ve belirli müşterilere yönelik hizmet5 Richard REED and Robert J. DEFILLIPPI, “Causal Ambiguity, Barriers to Imitation, andSustainable Competitive Advantage”, Academy of Management Review, Vol. 15, No. 1, 1990, s.88-89.32

koşullarında kullanılan özel beceri ve varlıklar bütününü ifade etmektedir. 6 Reedve DeFillippi’ye göre yeteneğin bu üç özelliği ile nedensel belirsizlik arasındakarşılıklı bir ilişki bulunmaktadır. Buna göre ifade edilememe, karmaşıklık veözgünlük bu ilişkinin bağımsız değişkenlerini oluştururken, nedensel belirsizlikbu ilişkide bağımlı değişken konumunda bulunmaktadır. Şekil 3’te doğrularüzerinde ifadesini bulan bu değişkenler arasındaki ilişkinin özelliklerini Reed veDeFillippi şu önermelerle özetlemektedirler:Önerme 1: Nedensel belirsizlik, beceri tabanlı yeteneklerin ifade edilememeözelliğinden kaynaklanmaktadır ve ifade edilememe ile nedensel belirsizlikarasındaki ilişkinin şekli doğrusaldır (Şekil 3A).Önerme 2: Nedensel belirsizlik, yetenekler ve bunlar arasındaki etkileşiminkarmaşıklığından kaynaklanmaktadır ve karmaşıklık ile nedensel belirsizlikarasındaki ilişkinin şekli içbükeydir (Şekil 3B).Önerme 3: Nedensel belirsizlik, beceri ve kaynak (beşeri, yer, fiziksel varlık,tahsis/adanmış varlık) 7 özgünlüğünden kaynaklanmaktadır ve özgünlük ilenedensel belirsizlik arasındaki ilişki çok fonksiyonludur (Şekil 3C).Reed ve DeFillippi ifade edilememe, karmaşıklık ve özgünlük özelliklerininher birinin tek başına olduğu gibi bir bütün olarak da nedensel belirsizlikyaratabileceğine dikkat çekmektedirler. Doğaldır ki bu özelliklerin ikili ya da üçlübileşiminin sonucu, her birinin tek başına yaratabileceği belirsizlik toplamındançok daha büyük olacaktır. Dolayısıyla maksimum belirsizlik buna bağlı olarak dataklit edilme güçlüğü ya da rekabet avantajını devam ettirebilme potansiyeli bu üç6Richard REED-Robert J. DEFILLIPPI, s. 89-92.7 Reed ve DeFillippi kaynakları beşeri, yer, fiziksel varlık ve tahsis edilmiş varlıklar olmak üzeredört başlık altında toplamaktadırlar. Beşeri varlık kavramı ile tamamen insan unsuru ön planaçıkarılırken, yer kavramıyla sahip olunan tesis, fabrika ya da binanın coğrafi konumunuvurgulanmaktadır. Fiziksel varlık ise örgütün üretim, pazarlama, finans gibi tüm fonksiyonlarınıgerçekleştirmesinde doğrudan ve dolaylı olarak katkısı olan tüm maddi unsurları ifade etmektedir.Tahsis edilmiş ya da adanmış varlık kavramıyla da belirli bir müşteriye yönelik ürün ya dahizmetin üretimi için özel olarak dizayn edilmiş fabrika/tesis ifade edilmektedir. Richard REED-Robert J. DEFILLIPPI, “Causal Ambiguity, Barriers to Imitation, and Sustainable CompetitiveAdvantage”, Academy of Management Review, Vol. 15, No. 1, 1990, s. 88-102.33

özelliğin etkileşimiyle çok daha büyük olacaktır. Bu da beraberinde bir dördüncüönermeye zemin hazırlamaktadır:Önerme 4: İfade edilememe, karmaşıklık ve özgünlük etkileşimi, dahabüyük bir belirsizlik ve taklit engelleri yaratımına hizmet etmektedir.Şekil 4. Belirsizlik, Taklit Engelleri ve Rekabet İlişkisia = Belirsizlik yüksek,rekabet yüksekb = Belirsizlik yüksek,rekabet düşükc = Belirsizlik düşük,rekabet düşükd = Belirsizlik düşük,rekabet yüksek(rd < oa, pb, qc; pb> qc, rd, oa)RekabetYükTaklitEngelleriaDüşYükYükpbdDüşBelirsizlikcqDüşKaynak: Richard REED and Robert J. DEFILLIPPI, “Causal Ambiguity, Barriers to Imitation, andSustainable Competitive Advantage”, Academy of Management Review, Vol. 15, No. 1, 1990, s.95.Reed ve DeFillippi, bir örgütün taklit edilme engellerinin yeteneklerindekibelirsizlik düzeyinin yanı sıra, o örgütün faaliyette bulunduğu alandaki rekabetdüzeyine de bağlı olduğunu vurgulamaktadırlar. Şekil 4’te de görüleceği üzerebelirsizlik oranı yüksek ve rekabet düzeyi düşük ise, engel düzeyi (rd) düşükolmaktadır. Tam tersine belirsizliğin yüksek, rekabet düzeyinin düşük olmasıhalinde ise engel düzeyi yüksek olmaktadır. Şekildeki abcd düzlemi belirsizlik verekabet koşullarında taklide ilişkin engellerin alabileceği değerler dizisinitanımlamaktadır.Sonuç olarak Reed ve DeFillippi yapmış oldukları araştırmalar ışığında birişletmenin rekabet avantajını sürdürebilmesinde rakiplerin kendisini taklittekarşılaştıkları engeller düzeyinin belirleyici olduğunu vurgulamakta ve dolayısıylabu engellerin yaratımında kilit konuma sahip olan nedensel belirsizlik34

kaynaklarına (ifade edilememe, karmaşıklık ve özgünlük) yatırım yapılmasınınönemine dikkat çekmektedirler. 82.6.4. Robert M. Grant’ın Strateji Analizine Kaynak-Tabanlı YaklaşımıRobert Grant kaynak ve becerilerin işletmenin uzun dönemli stratejisinetemel oluşturabilmesini iki koşula bağlamaktadır. Grant’a göre, işletme kaynak vebecerileri işletme stratejisine ya temelde bir yön verebilmeli, ya da ikinci bir koşulolarak bu kaynak ve beceriler işletme karının vazgeçilmez kilit unsurlarıolmalıdır. Bu bağlamda Grant, kaynak ve becerilerin rekabet avantajındaki kritikrolüne yaptığı vurguyla birlikte, strateji analizine de beş safhalı bir model önerisigetirmektedir. Şekil 5’te de görüldüğü üzere Grant’ın, “Strateji AnalizineKaynak-Tabanlı Yaklaşım” adını verdiği bu sürecin ana safhaları şu adımlardanoluşmaktadır: işletme kaynak tabanının analizi, işletme becerilerinin değerlemesi,bu kaynak ve becerilerin kar sağlama potansiyellerinin analizi, strateji seçimi veson olarak işletme kaynak ve beceriler havuzunun devamlılığı ve geliştirilmesiyönelik işlemler. 9Robert Grant kaynak ve beceriler arasındaki ince ayrıma da dikkat çekmekteve kaynakları üretim sürecinin girdileri olarak tanımlamaktadır. Dolayısıylakaynaklar, strateji analizinin temel birimleri olmaktadır. Buna göre kaynaklarsermaye, patent, marka isimleri, işgören becerileri ve finans gibi unsurlardanoluşmaktadır. Fakat bu arada sadece çok az kaynağın üretken olduğu daunutulmamalıdır. Çünkü üretim eylemi kaynak takımlarının işbirliğini vekoordinasyonunu gerektirmektedir. Yine Grant’a göre beceri, bir kaynaklartakımının bazı görev ve eylemleri gerçekleştirme kapasitesidir. Bundan dolayıkaynaklar işletme becerilerinin temeli olurken, beceriler de rekabet avantajınıntemelini oluşturmaktadır. Ne var ki beceri yaratımı sadece bir kaynaklar takımınınbasit bir toplamı olarak da değerlendirilmemelidir. Beceriler, insanlar ve insanlarile kaynaklar arasındaki kompleks koordinasyon modellerinden oluşmaktadır. Bukoordinasyonun mükemmelliği ise, ancak tekrara dayalı öğrenme ile mümkünolabilmektedir. 108 Richard REED and Robert J. DEFILLIPPI, s. 100.9 Robert M. GRANT, “The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications forStrategy Formulation”, California Management Review (Spring 1991), s. 114-115.10 Robert M. GRANT, s. 118-119-122.35

Şekil 5. Strateji Analizine Kaynak Tabanlı Yaklaşım4. İşletme kaynak vebecerilerini pazarfırsatları -nıdeğerlendirme yönündeen iyi kullanacakstratejiyi seçme.3. Kaynak ve becerileringelir türetmepotansiyelini(a) hakim rekabetavantajı potansiyelive(b) getiri uygunluğuStratejiRekabetAvantajı5. Doldurulmasıgereken kaynakboşluklarını tanımlama.İşletmenin kaynaktabanını artırmaya vegeliştirmeye yatırımyapma.2. İşletme becerilerinitanımlama: işletme nelerirakiplerinden daha etkinyapabilmektedir? Her birbeceriye yönelik kaynakgirdisini ve her bir becerikompleksini tanımlama.Beceriler1. İşletme kaynaklarınıntanımlama ve sınıflama.Rakiplere göre üstün vezayıf yönleri değerlendirme.Kaynakların dahaiyi kullanımına yönelikfırsatları tanımlama.KaynaklarKaynak: Robert M. GRANT, “The Resource-Based Theory of Competitive Advantage:Implications for Strategy Formulation”, California Management Review (Spring 1991), s. 115.Robert Grant, rekabet avantajının en önemli belirleyicileri olarak da kaynakve becerilerin sırasıyla (1) süreklilik, (2) saydamlık, (3) transfer edilebilme ve (4)kopyalanabilme özelliklerini ileri sürmektedir. Grant, rekabet eksikliğinde birişletmenin rekabet avantajının ömrünü, sahip olduğu kilit kaynak ve becerilerinineskime (modasının geçmesi) veya değer kaybetme hızının belirlediğinisöylemektedir. Grant’a göre işletme becerileri, kaynaklara oranla daha fazlasüreklilik gösterme potansiyeline sahiptir. Çünkü işletmeler mevcut becerilerini,yerlerine yeni alternatifler koyabilme (yeni işgörenler alma gibi) veya bunlarıdestekleme suretiyle devam ettirebilme olanağına sahiptirler ve Rolls Royce, 3Mgibi işletmeler becerilerini bu şekilde birkaç nesil devam ettirebilmişlerdir. Bununtersine işletme kaynaklarının ömründe önemli değişkenliklere şahit olunmaktadır.Örneğin teknolojik değişimin inanılmaz hızı birçok ekipman ve teknolojik36

kaynağın kullanım ömrünü çok çabuk kısaltırken, marka ismi veya ticari itibargibi diğer işletme kaynakları ise daha uzun ömürlü olabilmektedir. 11Diğer yandan Grant, bir işletmenin rekabet avantajını devam ettirebilmebecerisinin diğer işletmelerin onun stratejisini taklit edebilmelerine bağlıolduğunu vurgulamaktadır. Bunun için de rakibin, işletmenin rekabet avantajınınaltında yatan becerileri keşfetmesi ve daha sonra da bu becerilerin kopyalanmasıiçin gereken kaynakların neler olduğunu belirlemesi gerekmektedir. Bu darakipler için ulaşılması oldukça zor ve zahmetli olan bir bilgi edinimimücadelesine girmek anlamına gelmektedir. Dolayısıyla Grant bu bilgiproblemini, rekabet avantajının “saydamlığı” olarak nitelendirmektedir. AyrıcaGrant birçok kaynak ve becerinin zaten işletmeler arasında serbestçe transferedilemeyeceğini ve bunun nedenleri arasında da kaynak ve becerilerin coğrafitaşınmazlık, bilgi eksikliği ve işletmeye özgü olma gibi özelliklerinin geldiğinibelirtmektedir. Her ne kadar bu kaynak ve becerileri transfer etmek mümkünolmasa da bunları elde etmenin bir başka yolu da işletme içi yatırımlarla bunlarınkopyalarını türetmektir. Örneğin perakendecilikte elektronik satış noktasısistemleri, perakendeci kartları veya gün içinde daha uzun süreli hizmetsunumundan kaynaklanan rekabet avantajı rakipler tarafından çok kolaykopyalanabilir. 122.6.5. Dorothy L. Barton’un Bilgi Kümesi YaklaşımıDorothy Barton becerilerin işletmelere stratejik bir farklılık sunmalarıhalinde öz sıfatını aldığını belirtmekte ve kendisi de öz becerileri, işletmeyidiğerlerinden ayıran ve ona rekabet avantajı sağlayan bilgi kümesi olaraktanımlamaktadır. 13Şekil 6’da da görüldüğü üzere Barton’un öne sürdüğü bu bilgi kümesinin (1)bilgi ve beceri tabanı, (2) teknik sistemler, (3) idari sistemler ve (4) değer venormlar olmak üzere dört farklı boyutu bulunmaktadır. Barton’a göre bilgikümesinin içeriğini işgören bilgi ve becerisi oluştururken, bu içerik de tekniksistemler içerisinde yer almaktadır. Bir başka ifadeyle bilgi/beceriler boyutu11 Robert M. GRANT, s. 124-125.12 Robert M. GRANT, s. 125-128.13 Dorthy L. BARTON, “Core Capabilities And Core Rigidites: A Paradox in Managing NewProduct Development, Strategic Management Journal, 1992, Vol. 13, s. 112-113.37

işletmenin kendine özgü teknik ve bilimsel anlayışlarını kapsamakta ve yeni ürünyaratımına da kaynaklık etmektedir. Dolayısıyla bu boyut bilgi kümesinin özyeteneklerle en yakından ilişkili boyutu anlamına gelmektedir.Şekil 6. Öz Yeteneğin Dört BoyutuKaynak: Dorothy L. BARTON, “Core Capabilities And Core Rigidites: A Paradox in ManagingNew Product Development, Strategic Management Journal, 1992, Vol. 13, s. 114.İkinci boyut yani teknik sistemler içine yerleşmiş bilgi ise, bireylerinkafasındaki yazıya dökülmemiş yılların birikimi olan bilginin, şifrelenmesi veyapılandırılmasından kaynaklanmaktadır. Bu tür fiziksel üretim ya da bilgisistemleri, genelde çok sayıdaki bireysel kaynaktan türemiş bilgi derlemelerinitemsil etmektedir. Dolayısıyla da teknik sistem, bir bütün olarak parçalarıtoplamından daha büyüktür. 14Bilgi kümesinin üçüncü boyutu olan idari sistemler de bilgi yaratımı vekontrol süreçlerine rehberlik etmekte, diğer bir ifadeyle bilgi yaratımı vekontrolünün resmi ve gayri resmi yollarını simgelemektedir. Son boyut olan değer14 Dorthy L. BARTON, , s. 113.38

ve normlar ise bilgi kümesinin diğer tüm boyutlarının kesişim noktası olmakta vebu özelliğiyle de işletme yapısından yönetim felsefesine, üretim sistemindenişgören motivasyonu ve müşteri tatminine kadar birçok eylem ve unsurdabelirleyici rol oynamaktadır.Şekil 7. Yeni Ürün ve Süreç Geliştirme Projelerinin Mevcut ÖzYeteneklerle EşleştirilmesiÖz yetenek 1BProjelerACDÖz yetenek 2Kaynak: Dorothy L. BARTON, “Core Capabilities And Core Rigidites: A Paradox in ManagingNew Product Development, Strategic Management Journal, 1992, Vol. 13, s. 115.Sonuç olarak öz yetenek yukarda tanımlanan birbirine bağımlı ve birbiriyleilişkili dört öğeden oluşan bir bilgi sistemidir. Birbirleriyle bağımlı ve ilişkili olanbu dört boyutun da farklı yeteneklerde farklı oranlarda yer alabileceğiunutulmamalıdır. Örneğin bilgisayar programları gibi teknik sistemler içineyerleşmiş bilgi ve süreçler, danışmanlık şirketlerine oranla kredi kartı hizmetiveren işletmeler için daha önemli olabilmektedir. Bu bakımdan danışmanlıkhizmeti veren işletmeler muhtemelen bilgi kümesinin birinci boyutuna daha çokbaşvururken, kredi kartı hizmeti veren işletmeler bilgi kümesinin ikinci boyutuna,yani teknik sistemlere daha çok ağırlık vermek zorunda kalabileceklerdir. Şekil7’de de görüldüğü üzere Dorothy Barton benzer bir etkileşimin işletmeprojeleriyle öz yetenekleri arasında da olduğunu vurgulamakta ve her bir projeninfarklı öz yeteneklerden farklı oranlarda gerektirebileceğini belirtmektedir. FordMotor’un geleneksel araç mimarisi (öz yeteneği)’nin yürüyen bantta lüks araba39

üretimine (FN9) uyarken, klima sistem kompresörleriyle (FX15) pekbağdaşmaması da buna verilen örnekler arasında yer almaktadır. 152.6.6. Paphael Amit ve Paul Schoemaker’ın Stratejik VarlıklarYaklaşımıAmit ve Schoemaker, kaynakları işletme tarafından sahip olunan veyakontrol edilen faktörler dizisi, yetenekleri de bu kaynakları belirli bir sonucaulaşımı mümkün kılacak tarzda bir araya getirme kapasitesi olaraktanımlamaktadır.Şekil 8. Stratejik Varlıkların Genel ÖzellikleriKaynak: Raphel AMIT and Paul J. H. SCHOEMAKER, “Strategic Assets And OrganizationalRent, Strategic Management Journal, Vol. 14, 1993, s. 35-36.Amit ve Schoemaker bu kaynak ve yetenekleri şekil 8’de görülen özellikleritaşımaları halinde ise Stratejik Varlık olarak isimlendirmektedir. Çünkü onlaragöre bir işletmenin kendi lehine rekabet avantajı yaratabilmesi ve bunu devamettirebilmesi (1) Stratejik Varlıklar ve (2) Stratejik Endüstri Faktörleri adınıverdikleri iki temel unsura dayanmaktadır.15 Dorothy L. BARTON, s. 112-115.40

Tablo 3’de genel özellikleri görülen Stratejik Endüstri Faktörleri (SEF), birendüstri dalının tarafları için ekonomik gelirin en önemli belirleyicisikonumundaki tüm kaynak ve yetenekler dizisini ifade ederken, Stratejik Varlıklarrekabet avantajı yaratımı ve devamı için kilit öneme sahip, işletme yönetimincegeliştirilmiş kendine özgü kaynak ve yetenekler bütününü ifade etmektedir. 16Tablo 3. Stratejik Endüstri Faktörlerinin (SEF) Genel Özellikleria. Stok türü kaynak ve yetenekler, bir endüstrideki işletme karlılığının anahtarbelirleyicileri olarak görünmektedir.b. Rakipler, endüstri dalına yeni girenler, müşteriler, yasa koyucular, tedarikçiler,yenilikçiler ve diğer taraflar (şirket ortakları vb) arsındaki karmaşık ilişkiler veetkileşimlerin sonucu olan pazarda belirlenmiş olmac. Bunlara ilişkin stratejinin Pazar başarısızlığına bağlı olması ve rakipler arasındakirekabete temel oluşturabilmesid. SEF kümesinin zamanla değişmesi ve önceden tam olarak bilinememesie. Gelişimlerinin zaman, beceri ve sermaye gerektirmesi; özel kullanımlara ait olabilmelerif. Bunlara yapılan yatırımların çoğunlukla geri alınamaz/dönülemez olması (batıkmaliyetler gibi)g. Değişim oranlarına bağlı olarak değerlerinin zamanla artması ya da azalmasıh. Birikim hızlarının bir dizi yönetim eylemi ve rakipler tarafından kontrol edilen diğerkaynak ve yetenekler büyüklüğünce etkilenebilmesi. Herhangi birinin bunların gelişiminikolayca hızlandıramaması.i. Herhangi bir işletme ait değerleri onun diğer faktörleri kontrolüne-tamamlayıcıözelliğine dayanabilmektedir. Örneğin bir işletmenin ürün dizayn yeteneği, onun dağıtımağının etkinliğine dayanabilir.j. Gelişim ve etkileşimlerinin tüm yönlerinin bilinemeyeceği ve kontrol edilemeyeceğiKaynak: Raphel AMIT and Paul J. H. SCHOEMAKER, “Strategic Assets And OrganizationalRent, Strategic Management Journal, Vol. 14, 1993, s. 36.Dolayısıyla Amit ve Schoemaker’a göre Stratejik Varlıkların gelir türetmekapasitesi kısmen kendine özgü özelliklerinin yanı sıra, o endüstri dalındakimevcut Stratejik Endüstri Faktörleriyle uyuşma derecelerine (Şekil 9) bağlıolmaktadır. Sonuç olarak bu durumda işletme yöneticilerine düşen görev isefaaliyette bulunulan endüstri dalının bugün ve gelecekteki olası Stratejik EndüstriFaktörlerini tam olarak tanımlayabilmek ve bu doğrultuda Stratejik Varlıklarıngeliştirilmesini ve etkin kullanımını sağlayabilmektir. 1716 Raphel AMIT and Paul J. H. SCHOEMAKER, “Strategic Assets And Organizational Rent,Strategic Management Journal, Vol. 14, 1993, s. 35-43.17 Raphel AMIT and Paul J. H. SCHOEMAKER, s. 36.41

Şekil 9. Stratejik Varlık ve Stratejik Endüstri Faktörleri UyuşumuKaynaklar*Elde edimi vetransferimümkün* İşletmesahipliğindeveyakontrolünde* Çevrilebilir(konvertibl)İŞLETMEStratejik Varlıklar*Pazarbaşarısızlığına bağlıişletmenin K&Y’ninbir alt kümesi* Stratejik endüstrifaktörleriyle uyuşma* İşletmenin rekabetstratejisiesaslarından* Belirsiz tahmin* Örgütsel gelirleribelirleme* Tamamlayıcılık* Azbulunurluk* TicaretininOlanaksızlığı* İşletmeyeözgü olmaYetenekler* Bilgi tabanlıörgütselsüreçler* İşletmeyeözgü*Dokunulabilirveyadokunulamaz* Ara mallarRakiplerStratejikEndüstriFaktörleriENDÜSTRİ* Endüstriyeözgülük* Pazarbaşarısızlığınabağlı K&Y* Endüstrikarlılığınıetkileme*Değişim vebelirsizliğebağlı olmaMüşterilerİkamelerGirişlerÇevresel TedarikçilerFaktörler(teknoloji/yasalar vb)Kaynak: Raphel AMIT and Paul J. H. SCHOEMAKER, “Strategic Assets And OrganizationalRent, Strategic Management Journal, Vol. 14, 1993, s. 37.2.6.7. Margaret Peteraf ‘ın Rekabet Avantajı Unsurlarına İlişkinEkonomik AnaliziMargaret Peteraf, kaynakların işletme performansındaki kilit rolüne vurguyaparken, rekabet avantajı elde etme ve bunu sürdürebilmede “rekabet avantajınınköşe taşları” adını verdiği şu dört koşulun yerine getirilmesi gerektiğini ilerisürmektedir: 18Heterojenlik: Heterojenlik üretimin altında yatan kaynak ve yeteneklerdizisinin işletmeden işletmeye farklılık göstermesidir. Bir endüstri dalındaki18 Margaret A. PETERAF, “The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource-BasedView”, Strategic Management Journal, Vol. 14 (1993), s. 180-185.42

heterojenlik, arzı kısıtlı olan üstün nitelikli üretim faktörlerine sahip olabilmeyiifade etmektedir. Bu tür faktörlere sahip olacak işletmelerin ortalama maliyetleride diğerlerine göre daha düşük olacaktır. O endüstri dalında daha düşük başabaşnoktasında, daha düşük maliyette faaliyet gösterecek olan işletme sahip olduğu kıtkaynaklara bağlı olarak da normal ötesi karlar (Ricardian gelir) elde edecektir.Arzı sınırlı olan bu kaynak ve yeteneklere sahip olmak işletmeye düşük maliyetinyanı sıra ürün farklılaştırma suretiyle pazarda daha baskın bir güce sahip olma veyeni gelirler (Monopol gelir) elde etme olanağı sağlayacaktır.Rekabet (Ex post) Sınırlamaları: Bu kavram ile, işletmenin pazardakikonumu ve gelirlerini devam ettirebilmesi ve bunları koruyabilmesini sağlayacakrekabeti sınırlayıcı güçlerin varlığı kastedilmektedir. Bu güçlerin başında da taklitve ikame edilme güçlüğü gelmektedir.Şekil 10. Rekabet Avantajının Köşe TaşlarıKaynakHeterojenliğiPazar / GelirRekabetineSınırlamalarGelirler(Ricardian/monopol)Rekabet AvantajıSürekli Gelirlerİşletme İçi SürekliGelirlerKaynaklardaHareket (Transfer)SınırlılığıMaliyetlerce TelafiEdilmeyen GelirlerKaynakRekabetineSınırlamalarKaynak: Margaret A. PETERAF, “The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource-Based View”, Strategic Management Journal, Vol. 14 (1993), s. 186.Hareket (Transfer) Sınırlılığı: Kaynak ve yeteneklerin ticareti pek mümkünolamamaktadır. Bunda, kaynak ve yeteneklerin transfer edilebilme güçlüğününyanı sıra bunlara değer biçmenin ve diğer işletmeye neler kazandırabileceğininkestirilememesi etkili olmaktadır. Kaynak ve yeteneklere bağlı gelirlerin işletme43

karlarından hem işlem hem de mantık olarak ayrılabilmesinin güçlüğü dekaynakların transfer edilebilmesini iyice sınırlamaktadır.Kaynak Rekabetine (Ex ante) Sınırlamalar: bu kavram ile bir işletmeninüstün bir kaynak ya da yeteneğe sahip olması kadar, bu konumunu koruyacakdüzeyde sınırlı bir rekabet düzeyinin olması gerektiği vurgulanmaktadır. Bir başkaifadeyle kaynak ve yeteneklerdeki hareket (transfer) sınırlılığının tek başınayeterli olamamakta aynı zamanda bunlara ilişkin rekabetin de sınırlı düzeydekalması gerekmektedir.Sonuç olarak Peteraf Şekil 10’da da görüleceği üzere rekabet avantajınıkaynak heterojenliği, pazar/gelir rekabetine sınırlamalar, kaynak rekabetinesınırlamalar ve kaynaklarda hareket sınırlılığı olmak üzere dört koşulabağlamaktadır. Peteraf’a göre kaynak heterojenliği rekabet avantajının en temelkoşulunu oluştururken diğerleri de bunun tamamlayıcı unsurları olmaktadır. 192.6.8. Ingemar Dierickx ve Karel Cool’un Rekabet Avantajında VarlıkBirikimi YaklaşımıDierickx ve Cool belirli bir stratejinin uygulanması için gerekli olan birçokgirdinin mevcut pazarlardan elde edilebileceğini (satın alınabileceğini),dolayısıyla bu girdilere ilişkin pazar fiyatlarının da bunları kullanmanın fırsatmaliyetlerini değerlendirme olanağı sağlayacağını vurgulamaktadır. Ne var kiDierickx ve Cool tüm girdilerin fırsat maliyetlerini değerlendirmenin her zamanmümkün olamayacağını, çünkü bir kısım varlıkların ticaretinin söz konusuolmadığını belirtmektedir. Dierickx ve Cool “Varlık Stoğu” adını verdikleri bugirdilerin işletmenin belirli bir zaman sürecindeki harcama ve faaliyet akışlarınınbir birikimi olarak ortaya çıktığını, dolayısıyla rakiplerin bu varlıklara sahipolabilmelerinin ya onları inşa etmeleriyle ya da taklit edebilmeleriyle mümkünolabileceğini ileri sürmektedir. Kısaca varlık stoklarının işletme için olan stratejikönemini de bunların alınıp satılabilme, taklit edilebilme ve ikame dilebilmedüzeylerinin belirlediğini söylemektedirler. 2019 Margaret A. PETERAF, s. 185-186.20 Ingemar DIERICKX and Karel COOL, “Asset Stock Accumulation and Sustaınability ofCompetitive Advantage”, Management Science, Vol 35, No. 12, 1989, s. 1509.44

Dierickx ve Cool bir varlığın taklit edilebilirliğinin onun zaman içindekibirikim sürecinin doğasına bağlı olduğunu vurgularken Tablo 4’de görülen şuözelliklerin genel olarak varlıkların taklidini güçleştirdiğini belirtmektedirler: 21Zamanı Sıkıştırmanın Ekonomik Verimsizliği (Time CompressionDiseconomies): Belirli bir birikim ve uzun süreli bir çabanın sonucunun, çok dahakısa bir zaman dilimine sıkıştırılarak aynı başarının yakalanmasının güçlüğü hattaolanaksızlığı vurgulanmaktadır. Örneğin dört yıllık bir üniversite eğitimisonundaki bilgi birikimine altı ayda ulaşabilmenin güçlüğü gibi.Varlıkların Kitlesel Verimliliği (Asset Mass Efficiencies): Mevcut bir varlıkstoğuna dayalı rekabet avantajını devam ettirebilmek ya da bu varlığa yenideğerler ilave edebilmek, bu stoğun üst düzey değerlerine sahip olmakla daha dakolaylaşmaktadır. “Başarı başarıyı getirir” söylemine uygun olarak, başlangıçtaüstün bir varlık stoğuna sahip olmak, ileride daha da üst düzey bir varlık birikiminyaratımını kolaylaştırmaktadır. Örneğin, halihazırda önemli bir Ar-ge know-howstoğuna sahip olan işletmeler, düşük bir başlangıç know-how düzeyine sahipişletmelere göre mevcut bilgi stoklarına yenilerini eklemekte daha iyi bir konumasahiptirler. Benzer şekilde bir işletmenin kümülatif satış tabanı mevcut vegelecekteki satışları için önemli bir belirleyici olabilmektedir. 22Tablo 4. Varlık Stoklarının Taklidini Güçleştiren Özellikler1. Zamanı Sıkıştırmanın Uzun süreli bir çabanın sonucunun daha kısa bir süredeEkonomik Verimsizliği aynen alınamayacağı2. Varlıkların KitleselMevcut birikimin gelecekteki daha üstün bir değereVerimliliğialtyapı oluşturması3. Varlık Stoklarının Karşı Bir varlığın geleceğinin sadece kendisine değil başkaBağlılığıvarlıkların konumun da bağlı olması4. Varlık Erozyonu Tüm varlık stoklarının da zamanla aşınması ve yıpranması5. Nedensel Belirsizlik Varlığın doğuşu ve birikimindeki kilit değişkenleritanımlayamama ve bunları kontrol edememeKaynak: Ingemar DIERICKX and Karel COOL, “Asset Stock Accumulation and Sustainability ofCompetitive Advantage”, Management Science, Vol 35, No. 12, 1989, s. 1506-1509’danyararlanılarak hazırlanmıştır.Varlık Stoklarının Karşı Bağlılığı (Interconnectedness of Asset Stocks):Mevcut bir stoktaki ilave birikim sadece bu stok düzeyine değil, aynı zamandadiğer stokların düzeyine de bağlı olmaktadır. Bir başka ifadeyle bir stoğu inşa21 Ingemar DIERICKX and Karel COOL, s. 1507-1509.22 Ingemar DIERICKX and Karel COOL, s. 1507-1508.45

etmenin güçlüğü sadece bu stoğun başlangıç düzeyiyle ilişkili olmayıp, aynızamanda tamamlayıcısı konumundaki bir başka stoğun düşük başlangıç düzeyiylede ilişkili olmaktadır.Varlık Erozyonu (Asset Erosion): Bina ve ekipmanda olduğu gibi tüm varlıkstoklarının da gerekli bakım harcamalarının yokluğunda eskimesi, yıpranması vehatta yok olması demektir. Örneğin Ar-Ge know-how’ı teknolojideki modadeğişimine bağlı olarak zamanla değer kaybederken, marka bilinci/duyarlılığı damüşterinin unutmasına ya da müşteri kitlesinin durağan olmamasına (yenilerigirerken mevcut müşterilerin pazardan ayrılması) bağlı olarak zamanlaaşınmaktadır.Nedensel Belirsizlik (Causal Ambiguity): Varlık stoklarının birikimsürecinde rol oynayan kritik değişkenleri tanımlayamama ve bunları kontroledememedir.Sonuç olarak Dierickx ve Cool varlık stoklarının taklit edilememe, ikameedilememe ve alınıp satılamama özelliklerine bağlı olarak işletme için stratejik birönem ve konum kazandığını ileri sürmektedirler. 232.6.9. Stalk-Evans ve Shulman’ın Yeteneklere Dayalı RekabetPrensipleriStalk, Evans ve Shulman yeteneklere dayalı rekabetin dört temel prensibiolduğunu vurgulamakta ve bunları şöyle sıralamaktadır:i. Bir işletme stratejisinin destek blokları ürünleri ya da pazarları değil, işsüreçleridir.ii. Rekabet başarısı, bir işletmenin anahtar süreçlerini müşteriye sürekliüstün değerler sunacak stratejik yeteneklere dönüştürmeye dayanmaktadır.iii. İşletmeler bu yetenekleri, geleneksel SİB’ (Stratejik İş Birimi) leri vefonksiyonları birbirine bağlayacak ve onları ön plana çıkaracak destek altyapısınastratejik yatırımlar yapmak suretiyle yaratırlar.23 Ingemar DIERICKX and Karel COOL, s. 1510.46

iv. Yetenekler zorunlu olarak fonksiyonlar arası bir geçiş olduğundan,yeteneklere dayalı bir stratejinin ateşleyicisi ve şampiyonu da işletmenin tepeyöneticisi (CEO)’dir. 24Stalk, Evans ve Shulman bu prensipleri Wal-Mart’ın Kmart’a karşı kısa birsürede elde ettiği başarılı örnekle desteklemektedir. 1979 yılında, 1891 mağaza vemağaza başına ortalama 7.25 dolarla pazarın lideri konumunda olan Kmart, 1989yılında liderliğini, yılda yaklaşık % 25 gibi inanılmaz bir büyüme sergileyen Wal-Mart’a kaptırmaktadır. Bugün de Dünya’daki en büyük kar hacmine sahipperakendeci zinciri olan Wal-Mart bu başarıyı, mevcut işletme yeteneklerininkeşfine ve buna uygun doğru yapılanmasına borçludur. Müşterilere güler yüzlüişgörenlerle daha ucuz, daha kaliteli ve daha geniş bir ürün yelpazesiyle hizmetsunabilme olanağı sağlayan bu yapılanma “Çapraz Ambarlama/Dock-CrossDocking) olarak isimlendirilmektedir. Bu sistemle Wal-Mart, 19 dağıtımmerkezine toplam 2000 kamyon ile hizmet sunabilen yeni ve etkin bir dağıtım ağıkurmaktadır.Bu yeni yapılanma Wal-Mart’a ürünleri ambarlardan mağazalara 48 saattendaha az bir sürede taşıma ve rafları ortalama olarak haftada 2 kez doldurmaolanağı sağlamaktadır. İki haftada bir kez olan endüstri normlarıylakıyaslandığında bu sistem Wal-Mart’a, rakiplerine oranla % 2-3 oranında dahadüşük bir satış maliyetinde faaliyet verme olanağı sağlamaktadır. İşletme merkezi,mağazalar, tedarikçiler ve taşıma birimleri gibi sayısız unsur arasındaki iletişim vekoordinasyon ise Wal-Mart’ın kurmuş olduğu video-link hattıylagerçekleştirilmektedir. Buna göre tüm işletme birimleri video konferanslar ile herolan bitenden haberdar olmakta ve daha hızlı ve etkin kararlar alabilmektedir.Öyle ki Wal-Mart kurmuş olduğu bu uydu iletişim sistemiyle 4000 satıcısınagünlük satış işlemleri hakkında aynı anda bilgiler ulaştırabilmektedir. Bu sistemüretim, fiyat ve promosyon üzerindeki merkeziyetçi yapıyı da zayıflatırken,dağıtım merkezleri, mağazalar ve tedarikçiler arasında da daha paylaşımcı veesnek bir iletişim ortamının doğmasına zemin oluşturmaktadır. Sonuç olarakrekabet açısından kıyaslandığında bugün Kmart’ın her bir mağazasında 5 farklı24 George STALK-Philip EVANS-Lawrence SHULMAN, “Competing on Capabilities: The NewRules of Corporate Strategy”, Harvard Business Review, (March-April 1992), s. 62.47

ürün departmanına karşılık, Wal-Mart’ın 36 adet farklı ürün departmanıbulunmaktadır. 25Wal-Mart örneğinden de yola çıkarak Stalk, Evans ve Shulman yetenekleredayalı bir rakip olabilmek için işletmelerin şu dört adımı izlemeleri gerektiğikanaatine ulaşmaktadırlar: (1) saldırgan (agresif) hedefleri başarmak için stratejikyapıyı değiştirmek, (2) seçilen yetenek etrafında organize olmak ve bunubaşarmak için işgörenlerin gerekli beceri ve kaynaklara sahip olduğundan eminolmak, (3) somut gelişmeler kaydetmek ve buna ilişkin ölçüm ve ödüller sunmak,(4) değişim liderliğini tepe yönetiminde tutmak, astlara devretmemek. 262.6.10. Teece-Rumelt-Dosi ve Winter’ın Öz Yetenek SınıflamasıTeece ve meslektaşları bir işletmenin yeteneğini, “onun bir ya da daha fazlaalandaki rekabet kapasitesine temel oluşturan farklılaşmış teknolojik beceriler,tamamlayıcı varlıklar ve örgütsel yöntem ve kapasiteler dizisi” olaraktanımlamaktadır. Yazarlar öz yeteneğin hem örgütsel/ekonomik hem de teknikboyuta sahip olabileceğini belirtmekte ve bunları genel olarak şu şekildetanımlamaktadırlar:(1) Örgütsel/Ekonomik Boyut: Öz yeteneğin bu boyutu tahsis edici, işlemselve idari olmak üzere üç yeteneği içermektedir. Buna göre: (a) tahsis edici yetenek:ne üretileceğine ve nasıl fiyatlandırılacağına karar verme; (b) işlemsel yetenek:satın alınıp alınmayacağına ya da yapılıp yapılmayacağına, veya yalnız başına mıyoksa ortak olarak mı yapılacağına karar verme; (c) idari yetenek: örgütsel yapıve politikaların etkin bir performansa olanak sağlayacak şekilde nasıl dizaynedileceği belirleme anlamına gelmektedir.(2) Teknik Boyut: Faaliyetleri etkin olarak yürütmek için yeni ürün vesüreçleri dizayn etme becerisidir, bu boyut aynı zamanda öğrenme becerisini dekapsamaktadır. Sonuç olarak Teece ve arkadaşları bir işletmenin rekabet gücünün,25 George STALK-Philip EVANS-Lawrence SHULMAN, s. 57-59.26 George STALK-Philip EVANS-Lawrence SHULMAN, s. 64-65.48

onun teknik ve örgütsel yeteneklerinin bir fonksiyonu olduğunuvurgulamaktadırlar. 272.6.11. Birger Wernerfelt’in İşletme Stratejisinde Kritik KaynaklarYaklaşımıWernerfelt işletmeyi rakiplerinden ayıran ve rekabette ona üstünlükkazandıran kendisine özgü kaynakları, kritik kaynaklar olarak tanımlamaktadır.Wernerfelt bir işletmenin kaynaklarından stratejik olarak en etkin şekildeyararlanabilmesi için öncelikle kritik kaynaklarını ve onların kapasitelerinibelirlemesi gerektiğini vurgulamaktadır. Bu amaçla Wernerfelt işletmekaynaklarını kritik önem ve kapasite özelliğine göre şu üç başlık altındatoplamaktadır: (1) Sabit Varlıklar-Uzun Dönem Sabit Kapasiteli Kaynaklar: Bina,ekipman, maden işleme hakkı, özel eğitimli işgörenler vb., (2) Özel Varlıklar-Pratik Olarak Sınırsız Kapasiteli Kaynaklar: Patentler, marka isimleri, ürün ya dafirma imajı, (3) Kültür: Sınırlı Kısa Dönemli, Fakat Sınırsız Uzun DönemliKaynaklar: Takım çalışması, iş prosedürleri, işletme politikaları gibi. 28İşletmenin ilgili kaynağa ilişkin stratejisine yol gösterecek olan bir diğerkriter ise bu kaynağın kullanım şeklidir. Buna göre kaynağın (1) bağımsız olarakmı veya (2) mevcut diğer kritik kaynaklarla birleşik olarak mı ya da (3)tamamlayıcı ve özel kaynakların yaratımına ihtiyaç duyulan durumlarda mıkullanılıp kullanılmadığına bakmak gerekmektedir. İfade edilen her iki kriterkaynaktürü ve kullanım şekli ve tercih edilecek stratejiler Tablo 5’degörülmektedir. Buna göre;Tablo 5. Kaynak Türleri Ve Stratejik Kullanım YollarıSabit Varlıklar Özel varlıklar KültürBağımsız Kullanım Sat ya da Kirala İşletme İçinde Kullan İşletme İçinde KullanOrtak Kullanım Sat ya da Kirala Ortak Girişim BirleşmeGeleneksel Kullanım İşletme İçinde Kullan İşletme İçinde Kullan İşletme İçinde KullanKaynak: Birger WERNERFELT, “From critical resorces to corporate strategy”, Journal ofGeneral Management, Vol. 14, No. 3 (Spring 1989), s. 8.Bağımsız Kullanım Özelliğine Sahip Kaynaklar: Wernerfelt işletmenin, sabittürde ve bağımsız olarak kullanılan kaynaklarını (bina ya da arazi gibi) elinde27 David TEECE-R. RUMELT-G. DOSİ-S. WINTER, “Understanding Corporate Coherence:Theory and Evidence”, Journal of Economic Behavior and Organization, Vol. 24 (1994), s. 18-19.28 Birger WERNERFELT, “From critical resorces to corporate strategy”, Journal of GeneralManagement, Vol. 14, No. 3 (Spring 1989), s. 4-7.49

kapasite fazlalığı olması durumunda, diğer birey ya da kuruluşlara kiralayarak yada satarak gelir elde edebileceğini belirtmektedir. Aynı şekilde patent gibi özelvarlıkların da çok sıkı koşullar altında diğer işletmelere kiralanabileceğinivurgularken, kültürün işletme içinde kullanılmasını gerektiğini belirtmektedir.Buna gerekçe olarak da bu tür kaynakların (Ar-Ge laboratuarı, eğitim programıgibi) rakiplere kaptırılmadan kiralama yollarının yok denecek kadar az olmasınıve maliyet bedellerinin ölçüm güçlüğünü ileri sürmektedir.Ortak Kullanım Özelliğine Sahip Kaynaklar: Wernerfelt bu türdekikaynakların diğer işletmelere çok kolay kiralanıp, satılabileceğini ya da gerekirseortak girişim veya birleşme yoluyla da bu kaynakların en etkin şekildedeğerlendirilebileceğini belirtmektedir.Geleneksel Kullanım Özelliğine Sahip Kaynaklar: Wernerfelt belirli biryatırım ve birikimin sonucu olan işletmenin kendine özgü kaynaklarının (işlempatenti gibi) ise, işletme içinde kullanılması gerektiğini belirtmektedir. Sonuçolarak Wernerfelt sahip olunan kaynak türünün ve potansiyelinin gerektiği gibianaliz edilerek, irdelenmesinin doğru kararların ve doğru stratejilerinbelirlenmesinde tüm işletmeler için vazgeçilmez unsur olduğunu söylemektedir. 292.6.12. Mike Hales’in Üçlü Yetenek KatmanıMike Hales işletme yeteneklerini büyük, orta ve küçük ayrımının yanı sırastratejik, operasyonel ve pratik yetenekler olarak da katmanlara ayırmaktadır.Buna göre;Büyük/Stratejik Yetenekler (Big-C): Hales bir işletmenin pazar ve ürünlerdizisinde başarılı olmasında, pazardaki konumunu devam ettirebilmesi ve bunugeliştirebilmesinde kritik role sahip olan, sınırlı sayıdaki yetenekleri stratejikyetenekler olarak tanımlamaktadır. Ona göre bu özelliğiyle stratejik yetenekler,Prahalad ve Hamel tarafından ifade edilen öz yetenek kavramıyla da aynı anlamagelmektedir.29 Birger WERNERFELT, “From critical resorces to corporate strategy”, Journal of GeneralManagement, Vol. 14, No. 3 (Spring 1989), s. 7-12.50

Şekil 11. Üçlü Yetenek KatmanıStratejikYetenekler(Öz yetenek)OperasyonelYeteneklerPratik YeteneklerKaynak: Mike HALES, “Competences as service products”, Literature review for the RISEproject report, University of Brighton (June 1999), s. 12’den uyarlanmıştır.Orta/Operasyonel Yetenekler (Midi-C): Hales’e göre bunlar, sınırlı sayıdakistratejik yeteneklere temel oluşturan bir yetenekler karışımıdır. Operasyonelyetenekler üretim ve tedariğin yanı sıra, pazarlama, perakendecilik, ürün dizaynıve laboratuar işlemleri gibi yetenekleri kapsamaktadır.Küçük/Pratik Yetenekler (Small-C): Bu yetenekler fiili eylem gruplarıdüzeyinde yer alan usul ve işlemleri ifade ederken, aynı zamanda yeteneğin enson inşa bloklarını da oluşturmaktadır (Şekil 11). Hales bir işletmenin operasyonelyeteneklerine bir eylem grupları karmasının temel oluşturduğunu söylemektedir.Buna göre laboratuar teknisyenleri, kalifiye mühendisler ya da belirli bir Ar-Geprojesinin elemanları bir eylem grubunu oluşturmaktadır. Çok sayıda eylemgrubunda yer alan işgörenler bu noktada, adeta grupları ve faaliyetleri bir aradatutan bir yapıştırıcı görevi görmektedir. 30Hales bu yetenek ayrımını şu ilginç örnekle de süslemektedir: bir camüreticisi eritme, şekil verme ve tabakalama gibi sınırlı sayıdaki öz yetenekleretrafında tüm faaliyetlerini yürütmektedir. Dolayısıyla eritme, şekil verme ve30 Mike HALES, “Competences as service products”, Literature Review for the RISE ProjectReport, University of Brighton (June 1999), s. 9-12.51

tabakalama büyük yetenekleri (Big-C) simgelerken, bu yetenekler etrafındacereyan eden daha dar ve özel işlem grupları ise orta düzey yetenekleri (Midi-C)ifade etmektedir. Örneğin belirli bir tabakalama türünü ya da belirli birşekillendirme türünü uygulama orta düzey yetenek grubuna girmektedir. Bununyanı sıra arka planda kalan laboratuar ve ofislerdeki çalışma düzeni, örneğin birprototip işlem sürecine hangi tabakalama sürecinin uyacağını bilmek ve bunuoluşturabilmek ya da fiili bir cam dökümhanesine etkin bir kalite kontrol süreciniyerleştirebilmek ve bunu başarıyla uygulayabilmek de küçük yetenekler grubunagirmektedir. 312.6.13. Hamel ve Prahalad’ın Öz Yetenek KavramıHamel ve Prahalad “Competing for the future” isimli eserlerinde öz yetenekkavramına ve öz yeteneğe dayalı rekabetin işletmelere getireceği avantajlara genişyer vermekte ve bu ifadelerini çeşitli örneklerle de desteklemektedirler. Yeteneğisadece farklı bir beceri ya da teknolojiden öte bir beceriler ve teknolojiler yığınıolarak tanımlayan Hamel ve Prahalad öz yeteneğin ise bireysel beceri dizileri veörgüt birimleri arasındaki öğrenme toplamı olarak ifade etmektedirler. Dolayısıylaöz yetenekler geleceğe yönelik ürün geliştirmenin ana kaynağı olmaktadır. Buözelliğiyle rekabetin adeta toprak altındaki kökü olan öz-yeteneğin meyveleri iseişletmenin pazardaki ürün ve hizmetleri olmaktadır. Hamel ve Prahalad biryeteneğin öz yetenek olarak isimlendirilebilmesi için şu üç özelliği taşımasıgerektiğini vurgulamaktadırlar:Müşteri Değeri: Öz yeteneğin temelde müşterinin değer algılamasına belirlibir oranda katkı sağlaması gerektiğini söyleyen Hamel ve Prahalad, buna örnekolarak da Honda’nın motor üretimindeki know-how’ını göstermektedir.Honda’nın satış sürecindeki etkinliğini göz ardı etmemekle beraber Hamel vePrahalad, işletmenin asıl öz yeteneğinin yakıt tasarrufu sağlama, güçlü ve sessizçalışma özelliğiyle müşteri değerine büyük katkı sağlayan motorları olduğunuvurgulamaktadır. Bunun satış mekanizmasının asla bir öz yetenek olamayacağıanlamına gelmeyeceğini belirten yazarlar, IBM’in çok iyi eğitilmiş satış gücününyıllardan beri işletmenin başarısında çok önemli bir unsur olduğunu dabelirtmektedirler. Sonuç olarak belirli bir müşteri faydasının tesliminde önemli bir31 Mike HALES, s. 11.52

maliyet avantajı sağlayan yetenekler yığını da öz yetenek olarakisimlendirilebilmektedir. 32Rekabette Farklılaştırma: Sadece o işletmeye özgü ya da az bulunur olmaözelliğiyle öz yetenek, rekabette işletmeye çok önemli bir avantaj sağlamaktadır.Her ne kadar bir yetenek rakip işletmelerde bulunmakla birlikte, sadece oişletmeye bir üstünlük sağlıyorsa, bu da yine işletmenin bir öz yeteneği olduğuanlamına gelmektedir. Hamel ve Prahalad’a göre son 10 ya da 20 yılda Honda içinbir öz yetenek olan motorlu trenlerin Ford’da aynı konumda olmaması buna güzelbir örnek teşkil etmektedir.Sürdürülebilirlik: Hamel ve Prahalad gelecekteki pazarların giriş kapısıolarak gördükleri öz yeteneklerin, işletmeler için sürekli yeni ürün ve hizmetleryaratma potansiyeline sahip olması gerektiği, aksi taktirde bunların öz yetenekolarak nitelendirilemeyeceğini vurgulamaktadır. 33 Bu potansiyelin keşfi ve yeniürün arenalarına uyarlanması görevi de işletme yöneticilerine düşmektedir. 34Öz yeteneğin ne olduğunu yukarıdaki üç özelliğiyle açıklayan Hamel vePrahalad öz yeteneğin ne olmadığını ise şöyle açıklamaktadırlar:• Öz yetenekler bir varlık değildir ve dolayısıyla bilançoda görünmezler.• Fiziksel varlıkların tersine öz yetenekler eskimez ve tükenmezler fakat,zamanla değerini kaybedebilirler. Genelde ise bir yetenek kullanıldıkçadeğer kazanmaktadır.• Tüm öz yetenekler rekabet avantajının kaynağı konumunda iken, herrekabet avantajı bir öz yetenek değildir. Benzer şekilde her öz yetenekbir kritik başarı faktörü olabilirken, her kritik başarı faktörü bir özyetenek olamamaktadır. 3532 Gary HAMEL and C. K. PRAHALAD, “Strategic Intent”, Harvard Business Review (May-June 1989), s. 70-71.33 Gary HAMEL and C.K. PRAHALAD, Competing for the Future, Harvard Business SchoolPress (1996), s. 202-207.34 Gary HAMEL and C. K. PRAHALAD, “Competing in the New Economy”, StrategicManagement Journal, Vol. 17 (1996), s. 237-24235 Gary HAMEL and C.K. PRAHALAD, Competing for the Future, Harvard Business SchoolPress (1996), s. 207-210.53

Hamel ve Prahalad belirli bir zaman dilimindeki öz yeteneğin bir süre sonrasıradan bir yetenek haline dönüşebileceğine dikkat çekmektedirler. Bunu dayazarlar Japon araba üreticileri için 1970 ve 80’li yıllarda bir öz yetenek olan enaz hatayla üretim sisteminin, zamanla tüm araba işletmeleri için zorunlu bir unsurhaline gelmesiyle örneklendirmektedir. Öyle ki 1990’lı yıllara gelindiğinde batılıüreticiler Japonlarla olan bu kalite açığını kapatmaktadır. Yine yazarlara göre birendüstri dalındaki önemli bir yapısal değişim, işletmenin öz yetenek değerini debüyük ölçüde azaltabilmektedir. Örneğin ABD’nin Savunma Bürosuyla(Department of Defense-DOD) sürekli çalışan ve özel protokoller, uzun dönemlisözleşmeler, muhasebe prosedürleri ve güvenlik ilkelerine bağlılık gibi konulardabir öz yetenek edinmiş olan ABD askeri müteahhitleri soğuk savaşın bitişiylebirlikte bu yeteneklerinin kısa sürede değer kaybettiğinin farkına varmaktadırlar. 36Hamel ve Prahalad bazı işletme ve öz yeteneklerini de şu şekilde ifadeetmektedir: Sony’nin walkman gibi ürünlerde minyatürize yeteneği, Motorola’nıntelsiz iletişim yeteneği, American Airlines’ın uçuş yönetimi ve rezervasyonyeteneği, Wal-Mart’ın lojistik yeteneği, Glaxo’nun yeni ürün (ilaç keşfi)geliştirme yeteneği, Federal Expres’in tam zamanında teslim ve lojistik yeteneği,Honda’nın motor know-how yeteneği, Canon’un baskı, fotokopi ve mikroişlemcikontrol yeteneği. 372.6.14. Yves Doz’un Öz Yetenek Yönetim TeorisiYetenekleri yönetmenin zorluğunu belirten Doz, yeteneklerin kişiselseviyede daha iyi anlaşılabildiğini ve birçok kurumsal yeteneğin kişiylebaşladığının altını çizerek öz yetenek yönetiminin adımlarını şu şekildesıralamaktadır:Yetenek Gelişimi: Doz kişilerin ve küçük grupların gayri resmi olarakyetenekler geliştirdiğini belirterek işletmelerin de bu süreci toplam kalite yönetimiçeşitli yönetim araçlarıyla hızlandırması ve kolaylaştırması gerektiğinibelirtmektedir.36 Gary HAMEL and C.K. PRAHALAD, s. 211.37 Gary HAMEL and C.K. PRAHALAD, s. 198-211.54

Yetenek Yayılımı: Doz öz yetenek yönetiminin diğer bir kilit adımı olarak dayetenek yayılımını göstermektedir. O’na göre yeteneğin örgüt içindeyayılabilmesi ve öğrenilebilmesi için yönetimin kişilere yeterince uygulamaözgürlüğü ve çeşitliliği tanıması gerekmektedir.Yetenek Entegrasyonu: İşletmenin bir bütün olarak etkin hale gelebilmesiiçin uzmanlaşmış yeteneklerin bir araya getirilerek birleştirilmesi gerekir.Yetenek Kaldıracı: Doz yeteneklerin ekonomik olarak karlı halegetirilebilmesi için yeterince desteklenmesi gerektiğini vurgulamaktadır. Dozyetenek kaldıracı adını verdiği bu desteğin şu üç yararı da beraberinde getireceğinisavunmaktadır: (1) yetenek getirisinin artması, (2) yetenek gelişim sürecinihızlandırması, (3) yeteneğin diğer yeteneklerle çoğalıp birleşmesi.Yetenek Yenilenmesi: Doz öz yetenek yönetiminin son adımı olarak daişletme tepe yönetiminin öz yeteneklerin yenilenmesi üzerinde durmasıgerektiğini belirtmektedir. Doz’a göre gerektiğinde yenilenmeyen ve katı kurallarhaline dönüşen yeteneklerin zamanla yetersiz kalabilecek ve hatta işletme içinsorun yaratabilecektir. Yeteneklerin yenilenmesi işletmenin teknolojideki vepazardaki değişimlere daha çabuk uyum sağlamasını sağlayacaktır. 382.7. İşletmelerde Yetenek Kavramına İlişkin Ampirik Çalışmalarİşletmelerde yetenekle doğruda ilgili yapılan ampirik çalışmaların başındaMicheal Hitt ve Duan Iraland’ın Ayırıcı yetenek sınıflaması ile, RebeccaHenderson ve Iain Cockburn’un İlaç Endüstrisindeki işletmelerde yetenek ölçümügelmektedir. Hitt ve Ireland 185 işletme üzerinde yapmış oldukları araştırmadaayırıcı yetenekler ile işletme stratejileri ve performansları arasındaki ilişkiyiincelerken, Henderson ve Cockburn da 10 işletme üzerinde yaptıkları araştırmadaişletme öz-yeteneğinin ilaç keşfinde ve işletme başarısındaki rolünüincelemektedir.38 Yves DOZ, “Managing Core Competency for Corporate Renewal: Towards a ManagerialTheory of Core Competencies”, INSEAD Working Paper 94/23/SM’den Han Koung LEE, AStudy on Core Competence Management, Master Thesis, KDI School of International Policy &Management (1999), s. 10, 17-18; Andrew CAMPBELL and Kathleen S. LUCHS, TemelYetenek Tabanlı Strateji: Kurumsal Yenilenme İçin Temel Yeteneği Yönetmek, EpsilonYayıncılık (İstanbul: 2002), s. 59-75.55

2.7.1. Micheal Hitt ve Duane Ireland’ın Ayırıcı Yetenek SınıflamasıHitt ve Ireland dört farklı endüstri dalında faaliyet gösteren toplam 185işletme üzerinde yapmış oldukları araştırmada, işletmelerin ayırıcı yetenekleri ileperformansları arasında bir ilişki olup olmadığını ve bu ilişkinin faaliyettebulunulan sektör veya izlenen işletme stratejisinden etkilenip etkilenmediğiniincelemişlerdir. Araştırmaya dahil edilen işletmeler (1) dayanıklı tüketim malları,(2) dayanıksız tüketim malları, (3) sermaye malları ve (4) üretici malları olmaküzere dört farklı endüstri dalından seçilirken, izlenen stratejiler (1) denge/istikrar,(2) işletme içi büyüme, (3) dışsal ele geçirim ve (4) tasarruf/masraf kısmastratejileri şeklinde gruplandırılmıştır. 39Tablo 6’da da görüldüğü üzere, araştırmalarında işletmelerin ayırıcıyeteneklerini fonksiyonel olarak toplam yedi faaliyet (Genel Yönetim, Üretim,Mühendislik ve Ar-Ge, Pazarlama, Finans, Personel, Devlet ve Halkla İlişkiler)başlığı altında toplayan Hitt ve Ireland, araştırmaya katılan işletmeyöneticilerinden bu 55 faaliyeti, yedili Likert ölçeğine göre stratejik olarak enönemliden en ilgisiz olana oranlamalarını istemişler ve aşağıda görülen şu sekizhipotezi test etmişlerdir:Hipotez 1: İşletmenin ayırıcı yetenekleri ile performansı arasındaki ilişkiizlenilen stratejiye bağlı olarak değişmektedir.Hipotez 1a. Denge stratejisi izleyen işletmelerde üretim ve pazarlamafaaliyetleri performansla pozitif ilişkilidir.Hipotez 1b. İşletme içi büyüme stratejisi izleyen işletmelerde üretim vefinans faaliyetleri performansla pozitif ilişkilidir.Hipotez 1c. Ele geçirim stratejisi izleyen işletmelerde finans ile devlet vehalkla ilişkiler faaliyetleri performansla pozitif ilişkiliyken, mühendislik ve Ar-Ge faaliyetleri performansla negatif ilişkilidir.39 Micheal A. HITT and R. Duane IRELAND, “Corporate Distnctive Competence Strategy,Industry and Performance”, Strategic Mangement Journal, Vol. 6, 1985, s. 273-275.56

Tablo 6. İşletmelerde Ayırıcı Yetenek FaaliyetleriGenel YönetimÜretimMühendislik ve Ar-GePazarlamaFinansPersonelDevlet ve Halkla İlişkiler1. İyi eğitimli ve yetenekli üst düzey yöneticileri çekme ve elde tutma2. Genel işletme performansının daha iyi kontrolünü sağlama3. Potansiyel tehditleri ve yeni iş fırsatlarını algılama becerisi4. İşletme kimliği, misyonu, amaçları, felsefe ve stratejilerini geliştirme ve iletişimini sağlama5. Zıt fikirleri birleştirme, kilit yöneticiler arasındaki işbirliği ve koordinasyonu geliştirme, büyüme vegelişme için heyecan yaratma ve motive etme becerisi6. İşletme gelişimi için daha etkili bir stratejik planlama sistemi geliştirme7. Yurt içi ve yurt dışı faaliyetlere yönelik düzenli eğitim ve geliştirme programlarıyla yönetimderinliğini artırma ve devam ettirme8. AGY (amaçlara göre yönetimin) artan kullanımı ve üst ve orta yönetim düzeylerinde artan katılımcıyönetim anlayışı9. Karar alımlarında daha etkili ve yoğunluklu sayısal teknik kullanımı10. Karar alımlarında bilgi erişimine zenginlik ve esneklik sağlayan daha yoğun ve maliyet etilibilgisayar sistemlerinin kullanımı11. Belli başlı rakiplerle kıyaslandığında ekipman etkinliğini korumaya yönelik olarak sürekli birüretim modernizasyon programının uygulanması12. Kapasite artırma ya da artan taşaron kullanma arasındaki dengeyi bulabilme13. Üretim süreçlerinin artan otomasyonu14. Gelişmiş fabrika düzeni, iş akışı ve iş çevresi15. Daha etkili ve güvenilir çoklu kaynak materyal edinimi16. Daha etkili ekipman bakımı ve yenileme politikaları17. Daha iyi kalite kontrol, maliyet ve zaman için üretim kontrol sistemlerinin bilgisayarlaştırılması veademi merkeziyetleştirilmesi18. Gelişmiş materyal ve envanter kontrolü19. Gelişmiş endüstriyel mühendislik becerileri20. Daha az hava, gürültü vb. kirliliği, endüstriyel sağlık ve güvenlik uygulamalarıyla daha fazlauyumluluk21. Araştırma ve yeni ürün geliştirme becerilerindeki gelişme22. Mevcut ürünleri geliştirmeye yönelik değer analizi ve daha ekonomik ve kolay hammaddeikameleri geliştirme ve kullanma23. Enerji etkinliğine dayalı gelişmiş süreç mühendisliği24. Ar-Ge amaçları ve stratejilerini mevcut ürün/pazar şartlarıyla uyumlaştırarak Ar-Ge harcamasındankaynaklanan üretkenlik artışının daha iyi yönetimi25. Ar-Ge ile üretim ve pazarlama arasındaki etkili koordinasyon için çoklu disiplinler arası görevgüçleri ya da proje takımları kullanma26. Gelişmiş pazarlama araştırması ve bilgi sistemleri27. Yoğun pazar nüfuzu ve gelişimi ile müşteri tabanını genişletme28. Devletten ve diğer güçlü müşterilerden özellikle yurt dışından büyük siparişler alabilme becerisi29. Farklı fiyatlama stratejilerinin daha etkili kullanımı30. Daha orijinal ve etkili satış promosyonu ve reklam kampanyaları31. Ürün dağıtım ağlarını geliştirme, genişletme ve aracı ilişkilerini geliştirme32. Ürün ekleme ve eksiltmeye yönelik daha etkili ve etkin ürün çizgi politikası geliştirme33. Oldukça eğitimli, motive olmuş, enerjik ve dinamik bir satış organizasyonunun varlığını süreklikılma34. Tahvil oranları ve hisse senedi pazar performansını geliştirme35. Etkili kar payı politikalarıyla hissedarlara rekabetçi bir kar sağlama36. Genelde finansal açıdan halkla ilişkileri özellikle de hissedar ilişkilerini geliştirme37. Daha düşük maliyetli öz sermaye ve uzun dönemli borçlanabilme olanağı38. İşletme içi büyüme ve ele geçirimlere yönelik sermaye artırımına esneklik sağlayan sağlam sermayeyapısı39. Düşük maliyette kısa dönemli sermaye artırımına esneklik sağlayan güçlü çalışma sermayesi40. Etkili vergi yönetimi41. Enflasyon ve kur kayıpları gibi dış yatırım risklerini yönetme becerisi42. Büyüme amaçlarını gerçekleştirmeye yönelik yeni iş fırsatları için uygun karlı risk alımlarını teşvikedecek etkili sermaye harcama değerlemesi prosedürleri43. Yoğun yatırım getirisi teknikleri uygulama ve pazar karlı periyodik ürün izleme44. Etkin, etkili ve bağımsız işletme içi hesap-denetleme sistemi45. Ticari birliklerle etkili ilişkiler46. İşe alım, eğitim, terfi, tazmin ve işgören hizmetlerine yönelik etkili ve etkin personel politikaları47. İşgören deviniminin optimizasyonu48. Yüksek işgören motivasyonu, iş tatmini ve morali49. İşgörenlerde yaratıcılığın teşviki ve ödüllendirilmesi ile özendirici performans ödül sistemlerininyerleştirilmesi50. Etkili şikayet prosedürleri51. Alanlarındaki tüm gelişmeleri yakından takip edebilmeleri için tüm düzeydeki işgörenlerin kendikendilerini eğitmeye devam etmelerini teşvik etmek52. Sanayideki ulusal politikayı etkileme ve düzenleyici birimlerle etkili ilişkiler sürdürebilme becerisi53. Çevreciler ve tüketiciler gibi özel ilgi gruplarıyla daha iyi ilişkiler kurma ve geliştirme54. Yerel, bölgesel, devlet ve yabancı hükümetlerle tatmin edici ilişkileri devam ettirme becerisi55. Genel işletme imajını geliştirmeKaynak: Micheal HITT and Duane IRELAND, “Corporate Distinctive Competence, Strategy,Industry and Performance”, Strategic Management Journal, 1985, Vol. 6, s. 289-290.57

Hipotez 1d. Tasarruf stratejisi izleyen işletmelerde pazarlama faaliyetleriperformansla pozitif ilişkiliyken, genel yönetim faaliyetleri performansla negatifilişkilidir.Hipotez 2: İşletmenin ayırıcı yetenekleri ile performansı arasındaki ilişkifaaliyet gösterilen endüstri dalına bağlı olarak değişmektedir.Hipotez 2a. Dayanıksız tüketim malları endüstrisinde faaliyet gösterenişletmelerde üretim, pazarlama ve finans faaliyetleri performansla pozitifilişkiliyken, mühendislik ve Ar-Ge faaliyetleri performansla negatif ilişkilidir.Hipotez 2b. Dayanıklı tüketim malları endüstrisinde faaliyet gösterenişletmelerde üretim faaliyetleri performansla pozitif ilişkilidir.Hipotez 2c. Sermaye malları endüstrisinde faaliyet gösteren işletmelerdeüretim faaliyetleri performansla pozitif ilişkilidir.Hipotez 2d. Üretici malları endüstrisinde faaliyet gösteren işletmelerdeüretim faaliyetleri performansla pozitif ilişkiliyken, pazarlama faaliyetleriperformansla negatif ilişkilidir.Araştırma sonuçlarından 2d hipotezi çok güçlü bir destek alırken 1a, 1b, 1c,1d, 2a ve 2c hipotezleri kısmen destek bulabilmekte bunun yanı sıra, 2b hipoteziise araştırmadan hiç destek görememektedir. 40Kısaca Hitt ve Ireland yaptıkları araştırmanın tüm bulgularına dayanaraktakip edilen strateji ve faaliyette bulunulan endüstri dalının işletmenin ayırıcıyetenekleri ile performansı arasındaki ilişkiyi etkilediğini belirtmektedirler.Dolayısıyla da performansı artırmak için ayırıcı yetenekleri geliştirmeye yönelikverilecek kararlarda işletme stratejisi ve faaliyette bulunulan endüstri dalının dagöz önünde bulundurulması gerektiğini vurgulamaktadırlar. 4140 Micheal A. HITT and R. Duane IRELAND, s. 276-284.41 Micheal A. HITT and R. Duane IRELAND, s. 284.58

2.7.2. Rebecca Henderson ve Iain Cockburn’un İlaç Endüstrisinde ÖzYetenek ÖlçümüHenderson ve Cockburn yapmış oldukları çalışmayla işletme öz yeteneğininilaç araştırmaları ve keşfindeki rolünü ortaya koymayı hedeflemektedir. İlaçendüstrisindeki araştırma faaliyetleri ve yeni ürün keşfinin rekabet avantajının enönemli kaynaklarından biri olması, Henderson ve Cockburn’un araştırmalarındabu endüstri dalını seçmelerinin temel nedeni olmaktadır. Çünkü bu endüstridalındaki başarılı araştırma çabaları çok uzun yıllar almakta ve bu birikiminişletmeler arasındaki transferi de çok zor olmaktadır. Örneğin laboratuardan umutverici bir bileşenin çıkması ortalama 7 yıl alırken, sentezlenen 10000 bileşendenyaklaşık 10 tanesi klinik boyutta bir gelişim kat etmekte ve bunlardan da sadecebiri pazara sunulabilmektedir. 42Henderson ve Cockburn araştırmalarına yeteneği genel olarak iki temelsınıfa ayırmakla başlamaktadır. Bunlar işletmenin günlük problemlerininçözümüne temel oluşturan bilgi ve becerisini ifade eden “öğe(lokal) yetenek” ile,öğe yetenekleri bütünleştirebilme ve kullanabilme becerisini gösteren “mimariyetenek”den oluşmaktadır. Modern ilaç keşfinin moleküler biyoloji, biyokimya,analitik kimya, psikoloji gibi farklı alanlarda uzman işgücünü gerektirdiğinibelirten araştırmacılar buna bağlı olarak da şu hipotezleri geliştirmektedirler:Hipotez 1: İlaç keşfindeki üretkenlik işletmenin belirli disiplinlerdeki şahsiuzmanlığının artan fonksiyonudur.Hipotez 2: İlaç keşfindeki üretkenlik işletmenin belirli hastalıkgruplarındaki öğe yeteneğinin artan bir fonksiyonudur.Hipotez 3: Diğer şartlar eşit olduğunda, işletme sınırları dışına yoğun birbilgi akışını teşvik etme ve bunu devam ettirebilme becerisine sahip olanişletmeler, daha üretken bir ilaç keşfi faaliyetlerine sahip olacaktır.42 Rebecca HENDERSON and Iain COCKBURN, “Measuring Competence? Exploring FirmEffects in Pharmaceutical Research”, Strategic Management Journal, Vol. 15 (1994), s. 67-68.59

Hipotez 4: Diğer şartlar eşit olduğunda, bilimsel disiplinler ve tedavigrupları arasında yoğun bir bilgi akışını teşvik eden ve bunu devam ettirenişletmeler daha üretken bir ilaç keşfi faaliyetlerine sahip olacaktır.Toplam 10 Amerika ve Avrupa ilaç işletmesinin araştırma programları,aldıkları patentler, mülakatlar ve ikincil veri kaynaklarının analizi sonucundabirinci hipotez dışındaki diğer hipotezler kabul görürken, araştırma sonundaHenderson ve Cockburn da şu sonuçlara varmaktadır:• Bir rekabet avantajı kaynağı olarak araştırma üretkenliğindeyeteneğin önemi büyüktür.• Araştırma üretkenliği kesin olarak geçmişteki birikim ve başarı ileartmaktadır, kümülatif başarı gelecekteki başarıya doğrudan zeminhazırlamaktadır.• İşletme yeteneklerindeki farklılıklar (öğe yetenek), işletmelerarasındaki farklılıkların şekillenmesinde önemli roloynayabilmektedir.• Mimari yetenek de işletme performansındaki farklılıkların, diğer birifadeyle rekabet avantajının temel kaynaklarından biri olarak öneçıkmaktadır. 432.8. Çağdaş Yönetim Kavramları ve Öz Yetenekİşletmecilik ve yönetim alanındaki kavram ya da olayları birbirindentamamen bağımsız olarak algılamak ve bu şekilde değerlendirmek rasyonel veobjektif bir bakış açısının gerekleriyle uyuşmayacaktır. Tersine olaylar ya dakavramlar arasındaki ilişkileri ve etkileşimleri görebilmek bunları daha sağlıklıdeğerlendirebilme ve gerçek konumlarını ortaya çıkarabilmek açısından dazorunludur.43 Rebecca HENDERSON and Iain COCKBURN, s. 63-80.60

2.8.1. Dış Kaynaklardan Yararlanma(Outsourcing) ve Öz YetenekGünümüz işletmeleri her geçen gün şiddetlenen rekabet ve artan yüksekmaliyetlerin de etkisiyle artık sadece kendi öz yeteneklerini esas alan işleriyapmak istemekte, bunun dışındaki işleri ise diğer işletmelerden tedarik etmeyoluna gitmektedir. 44 İşletmelerin kendilerine rekabet avantajı kazandıran özyetenekleri dışındaki bütün işleri, öz yetenekleri kendilerinkinden daha yüksekolan işletmelere yaptırtması yani dış kaynaklardan yararlanması işletmeye hemkaynaklarını etkili bir biçimde kullanma, hem yapısal küçülme elde ederek dahayalın hale gelme, hem de kendilerinin çok iyi bildiği ve yaptığı iş üzerindeyoğunlaşma fırsatı vermektedir. 45 Her ne kadar maliyet ve küçülme gibi unsurlargöz ardı edilmemekle beraber, dış kaynaklardan yararlanmada öz yeteneklerikullanarak rekabette öne çıkabilme arzusunun ön planda geldiği unutulmamalıdır.Belirtilen tüm bu nedenlerle günümüzde birçok işletme imalat, tasarım,pazarlama, güvenlik, temizlik, yemek ve personel taşıma başta olmak üzere birçokhizmet ve ürün için dış kaynaklardan yararlanma yoluna gitmektedir. 462.8.2. Toplam Kalite Yönetimi ve Öz YetenekToplam Kalite Yönetimi (TKY), üretim süreçlerinde kusursuzluğun, sıfırhata prensibine dayalı olarak sürekli kılınmasını ve bu sürekliliğin, işletmenin içve dış çevresini oluşturan tüm unsurların katkısıyla gerçekleştirilmesinihedefleyen; yönetsel ve organizasyonel yapıda insan unsurunu sürekli gelişme veeğitim yoluyla ön plana çıkaran; bütün bunları da ancak, en üst düzeydesorumluluk bilincine sahip bir yönetimle gerçekleştirilebileceğini savunan biryaklaşımdır. TKY’nin özünde hangi faaliyet alanında olursa olsun birorganizasyonun tüm fonksiyonlarında gelişmeyi sağlama ve tüm çalışanları busürece dahil etme ve bundan sorumlu kılma anlayışı bulunmaktadır. Bu anlamdaTKY’deki “Toplam” sözcüğü geleneksel yaklaşımlardan ayırdedici bir rolüstlenmekte ve tüm çalışanların, tüm süreçlerin, tüm üretim araçlarının veürün/hizmetlerin bütünleşik halde ele alınarak sürekli gelişmeninsağlanabileceğini ortaya koymaktadır. 47 Bu bağlamda TKY ile kalite olayı biristatistik uygulama olmaktan çıkarak hedef ve strateji belirlemeden organizasyon44 Nilgün BALCI, “İK Departmanları Gerekli mi?”, Power Dergisi (Aralık 2002), s. 104-107.45 Mümin ERTÜRK, İşletme Biliminin Temel İlkeleri, Beta Ya. (İstanbul: 1998), s. 106-107.46 Tamer KOÇEL, İşletme Yöneticiliği, Beta Ya. (İstanbul: 1999), s. 299-301.47 Oya Aytemiz SEYMEN, İşletmelerde Yeniden Yapılanma, Beta Ya. (İstanbul: 2000), s. 61-63; Nevser Mine TÜKENMEZ, “Toplam Kalite Yönetimi Uygulamalarına Getirilen Eleştiriler”,D.E.Ü. İ.İ.B.F. Dergisi, C. 11, S. 1 (1996), s. 131-132.61

yapısı belirlemeye; çalışanların davranışını belirlemekten iş yapma usullerinibelirlemeye kadar geniş bir alanda etkili olan bir yönetim felsefesinedönüşmektedir. 48Bu açıdan değerlendirildiğinde sürekli gelişme çizgisi içinde yüksek kaliteve en düşük maliyetin elde edilmesine ve işletmenin iç ve dış çevresindekigereksinimlere cevap verebilmesine olanak sağlayan her tür girişim, yapılanmave iş görme usulleri de doğrudan TKY’nin kapsamına girmektedir. Dolayısıylaişletmelerin kendi öz yeteneklerine odaklanarak daha esnek ve daha bütünleşik işsüreçleriyle piyasaya daha kaliteli, daha ucuz ve daha çabuk ürün ve hizmetsunma çabaları TKY felsefesi ve hedefleriyle de birebir uyuşmaktadır. Aynızamanda TKY’nin, kaliteyle ilgili öz yeteneklerin tüm işletmeye yayılması vebütünleşmesini esas aldığı da unutulmamalıdır.2.8.3. Şebeke Organizasyonları ve Öz Yetenek“Bir mal veya hizmeti üretebilmek için yapılması gereken iş ve faaliyetlerinve bunun için gerekli olan kaynakların tek bir işletmenin bünyesinde toplanmasıyerine, farklı işletmelere dağıtılması” olarak tanımlanabilen şebekeorganizasyonları öz yetenek, dış kaynaklardan yararlanma ve yalın yönetim gibidiğer uygulama ve kavramlarla da iç içe bulunmakta ve bunlardan ayrıdüşünülmemektedir. 49 Çünkü şebeke organizasyonlarının ortaya çıkışınıntemelinde işletmenin çevresel değişmelere hemen cevap verebilecek bir kıvraklığakavuşması, etkinliğinin artırılması ve işletmenin bildiği ve uzmanı olduğu esasişini yapması ve diğer işleri bir piyasa disiplini çevresinde başka organizasyonlaradevretmesi amacı yatmaktadır. Dolayısıyla aynı amaca hizmet eden işler ve bununiçin gerekli olan kaynaklar ayrı ayrı işletmelerin bünyesinde toplanıpyürütülürken, mevcut şebeke dahilinde bulunan işletmeler hem birbiriyleyardımlaşma ve hem de mevcut rekabet düzeninde kendi çıkarlarını korumagayreti içerisinde bulunmaktadırlar. 50 Öyle ki şebeke organizasyonda temelfaaliyetlerin her biri bile ayrı bir yönetim altında çalışan ayrı bir organizasyonunkonusu olabilmektedir. Örneğin satın alma fonksiyonu bu konuda uzmanlaşmış48 Tamer KOÇEL, s. 292-293; Gary P. MAUL and John S. GILLARD, “Training Today’sManagers to Effectively Use TQM”, Industrial Engineering, Vol. 25, No. 1 (January 1993), s.49-50.49 Tamer KOÇEL, s. 303-305.50 Erol EREN, Yönetim ve Organizasyon, Beta Ya. (İstanbul: 1998), s. 218-225.62

ulunan ayrı bir işletme tarafından, üretim ayrı, pazarlama ayrı ve araştırma ayrıbir işletme tarafından gerçekleştirilmektedir. 51 Tüm bu uygulamaların altındaişletmelerin kendi öz yeteneklerine dayalı iş ve faaliyetleri yürüten, hiyerarşikkademeleri ve sabit masrafları azalmış daha esnek ve daha hızlı kararlar alabilenorganizasyonlar haline dönüşebilme çabası yattığı bir kez daha hatırlanmalıdır.2.8.4. Değişim Mühendisliği ve Öz YetenekSanayi toplumundan bilgi toplumuna geçiş sürecinde yaşanan hızlıgelişmeler modern çağın yeni koşullarına uyum sağlamada ve değişen müşteriistek ve ihtiyaçlarına cevap vermede, işletmeleri organizasyon yapılarından işsüreçlerine kadar hemen hemen her unsuru yeniden gözden geçirmeye vebunlarda köklü değişiklikler yapmaya zorlamaktadır. Özellikle klasikorganizasyonlardaki katı hiyerarşik yapı esnerken, işletme fonksiyonlarının aynıamaçlar doğrultusunda işbirliği ve koordinasyonu hedeflenmekte ve müşteriodaklılık tüm birey ve birimlerin ortak ilkesi haline gelmektedir. Bu anlayışlaürün ve hizmetlerin saygınlığının arttırılması, kalite, maliyet ve zamankonularında köklü değişimlerin sağlanabilmesi için organizasyon yapısı,kullanılan süreçler ve bunları destekleyen bilgi akış sistemlerinin hep birlikteyeniden yapılandırılmasına gidilmektedir. Değişim mühendisliği ya da süreçyenileme olarak nitelenen bu işlemde tüm fonksiyonlar içindeki iş ve faaliyetleryeniden değerlemeye tabi tutulurken gereksiz süreçler elimine edilmekte, diğerleriise pazar koşullarına daha çabuk ve daha etkin cevap verecek şekilde yenidendüzenlenmektedir. Bilgi akışı, karar yetki ve merkezleri ile organizasyon yapısınıdeğiştirecek olan bu yeni düzenlemenin temelinde de rekabet avantajının anakaynağı olan işletme öz yetenekleri bulunmaktadır.2.8.5. Küçülme (Downsizing) ve Öz YetenekGeçmişte organizasyonların zorluk ve krizlerle karşılaşmalarında ortayaçıkan ve bir hastalık göstergesi olarak değerlendirilen küçülme, günümüzde artıkişletmelerin rekabet güçlerini artırabilmek için bilinçli ve planlı olarakbaşvurdukları bir yöntem haline gelmiştir. Maliyetleri düşürmek, karar sürecinihızlandırmak, gelişmelere daha kısa sürede uyum sağlayabilmek, verimliliği vesinerjiyi artırmak ve örgüt içi iletişimi daha etkin kılabilmek gibi nedenlerle,51 Tamer KOÇEL, s. 305.63

ugün “küçüklük iyidir” anlayışı adeta bir kural haline gelmiştir. 52 Ne var kiörgütsel küçülmeden işletme faaliyetlerinin finansal sonuçlarının da zorunluolarak küçüleceği anlamı çıkarılmamalıdır. Çünkü işletmeler kendi özyeteneklerine dayalı faaliyetlerini artırırken, bunun dışındakileri de diğerişletmelere yaptırmak suretiyle finansal sonuçlarını da büyütme olanağına sahipolabilmektedirler. Bu bir yerde işletmenin küçülerek büyümesi anlamınagelmektedir. 53Sonuç olarak işletmeler kendi öz yeteneklerine dayalı bir küçülmepolitikasıyla daha çabuk düşünen ve daha çabuk kararlar alabilen, müşteri istek veihtiyaçlarını daha çabuk cevap verebilen ve tüm gelişmelere hızla uyumsağlayabilen esnek bir yapıya ulaşırken, aynı zamanda daha etkin, etkili ve verimlifaaliyetlerle de finansal sonuçlarını büyütme olanağı bulabilmektedirler.2.8.6. İşletmelerarası Kıyaslama (Benchmarking) ve Öz YetenekKıyaslama işletmelere kendi performanslarını görebilme, üstün ve zayıfolduğu noktaları belirleyerek eksiklerini bir an önce tamamlayabilme ve iyiyönlerini daha da geliştirebilme olanağı sağlamaktadır. Faaliyet gösterilensektördeki veya diğer sektörlerdeki başarılı işletmelerle yapılacak kıyaslamalar,işletmelere kendi bilgi ve beceri potansiyellerini daha net görebilme ve bunlarıdaha etkin kullanabilme doğrultusunda önemli ipuçları verebilmektedir. 54 İşletmeöz yeteneğinin doğru tanımlanabilmesi ve rekabette daha etkin kullanılabilmesiaçısından da kıyaslamalar işletmelere büyük avantaj ve kolaylıklarsağlayabilmektedir. Ne var ki kıyaslamaların istenen sonuçları vermesindebunların bilinçli, sistemli ve sürekli yapılarak, sonuçlarının etkin bir uygulamaplanıyla eyleme dönüştürülebilmesinin önemi de unutulmamalıdır.2.8.7. Personel Güçlendirme (Empowerment) ve Öz YetenekÖzellikle son yıllarda sıkça duyulan bir kavram olarak personelgüçlendirme çalışanların kendilerini motive olmuş hissettikleri, bilgi veuzmanlıklarına olan güvenlerinin arttığı, insiyatif kullanarak harekete geçmek52 Cemal ZEHİR ve Diğerleri, “Organizasyonel Küçülme Stratejisi ve Türkiye’deki Büyükİşletmeler Üzerinde Bir Araştırma”, 10. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi BildiriKitabı (Antalya: 2002), s. 239-241.53 Tamer KOÇEL, s. 331-333; Cemal ZEHİR ve Diğerleri, s. 239-241.54 Pınar Süral ÖZER, Benchmarking, Vizyon Ya. (İzmir: 1999), s. 4-5.64

arzusu duydukları, olayları kontrol edebileceklerine inandıkları ve organizasyonunamaçları doğrultusunda uygun ve anlamlı buldukları işleri yapmalarını sağlayanuygulamaları ve koşulları ifade etmektedir. Güçlendirme işi fiilen yapan kişinin,organizasyonun üst kademedeki yöneticilere oranla işi daha iyi bildiği anlayışınadayanmakta ve işi yapanı, işin sahibi haline getirmeyi amaçlamaktadır. Buyönüyle yetki devrinden daha geniş bir anlam içeren personel güçlendirme, işleilgili seçim yapma hakkını da tamamen işi yapana bırakmaktadır. 55 Ne var ki budurum personelin bilgi ve becerisini geliştirmesi, fırsatları görebilmesi vezamanında ve doğru kararlar alabilmesi açısından işletme yönetimine yeni görevve sorumluluklar yüklemektedir. 56 Bu açıdan değerlendirildiğinde öz yeteneklerintespiti ve buna dayalı bir yapılanma işgörenlerin kendinden beklenileni algılaması,örgüt içinde değer bulan bilgi ve becerileri görebilmesi ve bunları edinmesine yolgöstermesi açısından büyük önem taşımaktadır. Gerekli bilgi ve becerileri edinmegayreti, işgörenlerin organizasyon misyon ve vizyonu doğrultusunda sonuçüretme çabalarını artırmakla kalmayıp, aynı zamanda daha cesur ve daha tutarlıkararlar almalarına da yardımcı olacaktır. Ayrıca yeteneklerin örgüt içindeyayılmasında kişilere yeterince uygulama çeşitliliği ve özgürlüğü tanınmasıgerektiği hatırlanırsa, personel güçlendirmenin öz yeteneklere dayalı planlama vestratejik yönetim için ne denli önemli bir kavram olduğu ortaya çıkacaktır.2.8.8. Kademe Azaltma/Yalınlaşma ve Öz YetenekDünyamızda başta teknoloji olmak üzere her alanda yaşanan hızlı değişimgünümüz işletmelerini de temelden sarsmaktadır. Sonu gelmeyen değişimrüzgarları işletmeleri dış çevreye daha çabuk uyum sağlayabilecekleri bir esnekyapıya zorlarken, personeli yetkilerine göre sınıflandıran ve kademeleştiren klasikhiyerarşi anlayışını da modern çağın gereklerine cevap vermede yetersiz halegetirmektedir. Bu bağlamda günümüz müşterilerinin istek ve ihtiyaçlarına cevapverebilmede organizasyon yapısının basitleştirilmesi, katma değer yaratmayanfaaliyet ve mevkilerin elimine edilmesi ve işi yapan ile karar vereninolabildiğince birbirine yaklaştırılması konuları artık işletmelerin önceliklihedefleri arasında yer almaktadır. Bugün sade, gereksiz detaydan uzak, işlerigeciktirmeyen ve hemen tepki verebilen “sıfır hiyerarşi”ye doğru giden bir yapıön plana çıkmaktadır. Mevki otoritesine dayanan hiyerarşik farklılığın yerini ise55 Tamer KOÇEL, s. 320-329.56 Philip THOMAS, Getting Competitive, McGraw Hill (New York: 196), s. 33-34.65

günümüz işletmelerinde bilgi ve yeteneğe dayalı kazanılmış otorite farklılığıalmaktadır. Bu bağlamda işletmenin kendi öz yeteneklerinde yoğunlaşarak diğerişleri kendi dışındaki işletmelere yaptırması da sıfır hiyerarşiye gidişte anahtar rolüstlenebilmektedir.2.8.9. Stratejik Ortaklıklar ve Öz YetenekDünyadaki küreselleşme eğilimine paralel olarak yeni bir sanayi devrimininyaşandığı günümüzde mobil haberleşme ve interaktif multimedya gibi yeniendüstri alanları yaratan teknolojik atılımlar mevcut piyasaları dramatik şekildedeğiştirirken, yerleşik sanayi dallarına da yeni bir düzen vermektedir. Acımasızbir rekabete sahne olan ve ancak hareket kabiliyeti en yüksek örgütlerin ayaktakalabileceği bu yeni düzen, bilgi çağına ilişkin büyük fırsatları yakalamadaişletmeleri sahip oldukları yetenek ve olanakları kaynaştırmaya zorlamaktadır.Tek tek şirketlerin dikey olarak entegre olmuş yapılarından öte, geniş açılımlar vetamamlayıcı uygulamalar üzerine inşa edilmekte olan bu yeni sanayi devrimi,işletmeleri belirsizlikleri azaltmak ve öğrenmeyi hızlandırmak üzere kavrayış veanlayışlarını bir araya getirmeye yöneltmektedir. 57 Bu bağlamda günümüzişletmeleri güçlerini arttırmak ve yaşamlarını sürdürebilmek için yasal veya fiilibir çerçeve içinde bir araya gelerek sahip oldukları uzmanlıklarını ve kaynaklarınıbirleştirme yoluna gitmektedir. Aynı dağıtım kanalarını kullanma, araştırma vegeliştirme birimlerini birleştirme, piyasa paylaşımı, ortak bilgi bankası oluşturmaçabaları bu amaca yönelik girişimlerin başında gelmektedir. günümüzde sıkçagörülen bir stratejik birlik oluşturma örneği de ortak girişim (joint-venture)’dir.Bu da iki veya daha fazla işletmenin kendi öz yetenekleri doğrultusundafaaliyetlerini birleştirerek, kendileri dışında ayrı bir kimliği olan ayrı bir işletmeyaratmalarıdır. Ayrı bir “yasal varlık” olan yeni işletme, kendisini kuranişletmelerin öz yeteneklerini kullanmak suretiyle amaçlarını gerçekleştirmeyeçalışmaktadır.Sonuç olarak dünya çapında rekabet için gerekli bilgi ve kaynaklara tekbaşına sahip olmadığının farkında olan işletmeler, çoğu zaman pazara erişimisağlamak için yerel ortaklara ve yeteneklerini tamamlamak için de küreselortaklara ihtiyaç duymaktadırlar. Teknolojinin sürüklediği gelecek için yarışta,57 Yves L. DOZ and Gary HAMEL (Çev. Atilla BOSTANCIOĞLU), Şirket İttifakları, SabahKitapları (İstanbul: 1999), s. 15-16.66

elli yeteneklere sahip ortaklar herhangi bir ortağın kendi başına sahipolduğundan daha geniş bir yetenekler yelpazesi gerektiren yeni fırsatları yaratmakve rekabette öne geçebilmek için güçlerini birleştirmekte yarar bulmaktadır. 582.8.10. Öğrenen Organizasyonlar ve Öz YetenekÖğrenen organizasyonlar yeni ve gelişmeye yönelik düşünce örneklerininbeslendiği, ortak niyetin serbestçe oluştuğu, insanların arzu ettikleri sonuçlarıyaratmak için kapasitelerini sürekli geliştirdikleri ve birlikte nasıl öğrenecekleriniöğrendikleri organizasyonlardır. 59 Diğer bir tanımla öğrenen organizasyon,bünyesinde sürekli öğrenmeyi teşvik eden bir kültür ve değerler dizisinibarındıran, üyelerinin öğrenimini kolaylaştıran ve bu surette kendisini de sürekliyenileyebilen organizasyonlardır. 60 .Şekil 12. Öz Yeteneğe Dayalı Yapılanma ve Öğrenen OrganizasyonİlişkisiÖz-Yeteneğe Dayalı YapılanmaÖğrenen Organizasyon ÖzelliğiDış kaynaklara başvurmayı öngörmesi vebunu teşvik etmesiyle“sınırların ötesinde işbirlikçi olma veaçıkça öğrenme” yani açıklık ilkesineişletmenin kendine özgü yeteneklerinitespit etmesi ve bunlara odaklanarakrekabet avantajı yaratma“bulunulan sanayi dalında öğrenmeeğrisinin önünde kalma” yani yaratıcılıközelliğiylegereksiz iş, görev ya da faaliyet süreçlerinidevre dışı bırakarak, daha etkin ve dahaesnek bir yapı sağlamasıyladoğru zaman ve doğru yerde verileri hızlayararlı bilgilere dönüştürme” yanisistematik düşünmekritik bilgi ya da becerilerin ortayakonulması bunların öğrenilmesi ve tümişletmeye yayılmasıylaeylemsel öğrenme projelerini takip etmekisteyen birey ve takımları desteklemesi” yanibireysel etkinlik ve paylaşım özelliğineKısaca bu organizasyonlarda yönetici, işgören, müşteri ve hatta tedarikçilerolmak üzere hemen hemen herkes aktif bir diyalog ve paylaşım süreci içerisinde58 Yves L. DOZ and Gary HAMEL (Çev. Atilla BOSTANCIOĞLU), s. 54.59Peter SENGE and Fred KOFMAN, “Communities of Commitment: The Heart of LearningOrganizations”, Organizational Dynamics, Vol. 22, No. 2 (Autumn 1993), s. 16-21.60Alan MUMFORD, “Individual and Organizational Learning: The Pursuit of Change”,Management Decision, Vol 30, No. 6 (1992), s. 144; Micheal E. MCGILL and John W.SLOCUM, “Unlearning The Organization”, Organizational Dynamics, Vol. 22, No. 2 (Autumn1993), s. 7667

öğrenmeye ve gelişmeye giden yolda tüm fırsatları değerlendirebilmenin arayışıiçinde olmaktadırGenel özellikleri açıklık, sistematik düşünme, yaratıcılık, bireysel etkinlikve paylaşım olan öğrenen organizasyonlar kendi varlığının bilincinde olan,tecrübe ve düşüncelerini keşfetmek suretiyle kendisini sürekli olarakyenileyebilen ve çevresiyle kesintisiz bir etkileşim içinde olan organizasyonlardır.Bu özellikleriyle de öğrenen organizasyonlar öz yeteneğe dayalı yapılanma vestratejik yönetimle ulaşılması biraz daha kolay ve hızlı olabilecek çağdaş birörgütsel kimlik olarak işletmelerin önünde durmaktadır. Çünkü öz yeteneğe dayalıyapılanma ve stratejik yönetim• dış kaynaklara başvurmayı öngörmesi ve bunu teşvik etmesiyleöğrenen organizasyonun “ sınırların ötesinde işbirlikçi olması veaçıkça öğrenmesi” yani açıklık özelliğine,• işletmenin kendine özgü yeteneklerini tespit etmesi ve bunlaraodaklanarak rekabet avantajı yaratmasıyla öğrenen organizasyonun“bulunulan sanayi dalında öğrenme eğrisinin önünde kalma” yaniyaratıcılık özelliğine,• gereksiz iş, görev ya da faaliyet süreçlerini devre dışı bırakarak,daha etkin ve daha esnek bir yapı sağlamasıyla öğrenenorganizasyonun “doğru zaman ve doğru yerde verileri hızla yararlıbilgilere dönüştürme” yani sistematik düşünme özelliğine• kritik bilgi ya da becerilerin ortaya konulması bunların öğrenilmesive tüm işletmeye yayılmasıyla da, öğrenen organizasyonların“eylemsel öğrenme projelerini takip etmek isteyen birey ve takımlarıdesteklemesi” yani bireysel etkinlik ve paylaşım özelliğine 61 dedoğrudan ya da dolaylı olarak önemli katkılar sağlamaktadır.61 Gene VALVERT, Sandra MOBLEY and Lisa MARSHALL, “Grasping The Learning”,Training & Development, Vol. 48, No. 6 (June 1994), s. 38-43.68

ÜÇÜNCÜ BÖLÜMİŞLETMELERDE ÖZ YETENEĞE DAYALI YAPILANMA VESTRATEJİK YÖNETİM GEREKÇELERİ AVANTAJLARI VE OLASIRİSKLER3.1. İşletmelerde Öz Yeteneğe Dayalı Yapılanma ve Stratejik YönetimGerekçeleriİşletmeleri öz yeteneğe dayalı yapılanma ve stratejik yönetime yöneltenbirçok unsur bulunmaktadır. Bu unsurlar Şekil 13’de de görüleceği üzere globalodaklı, pazar odaklı ve örgüt odaklı gerekçeler olmak üzere üç başlık altındatoplanabilir.3.1.1. Global Odaklı GerekçelerDünya ölçeğinde meydana gelen önemli gelişmeler ulusal ve uluslararasıekonomik ve siyasi yapıları olduğu gibi işletmeleri de doğrudan ya da dolaylıolarak etkisi altına almaktadır. İşletmeleri de öz yeteneğe dayalı yapılanma vestratejik yönetime yöneltmesi açısından bu gelişmeler şu başlıklar altındatoplanabilir:3.1.1.1. Uluslararası Ekonomik BütünleşmelerBugün dünya ülkelerinin, ortak fayda ve çıkarlar doğrultusunda ekonomikişbirliğine ve dayanışmaya daha açık oldukları görülmektedir. Öyle ki, ülkelerarasındaki ekonomik işbirliği ve ilişkiler zinciri genişleyerek birçok ülkenin deiçinde bulunduğu bloklar (EFTA, NAFTA, AB vb) arasındaki ilişkileredönüşmektedir. Hatta bu bloklaşmanın AB örneğinde olduğu gibi ekonomikişbirliğinin de ötesine geçerek, zamanla yeni bir siyasi yapı ve kimliğe büründüğüde görülebilmektedir.69

Uluslararası ekonomik bütünleşme hareketlerinin böylece hız kazanması, işdünyasını ve bu dünyayı oluşturan işletmeleri, çok daha geniş perspektifli, hızlıdeğişimlere daha kolay uyum sağlayabilecek esneklikte ve kendi öz yeteneklerinedayalı bir dinamik yapılanmaya itmektedir. 62Şekil 13. İşletmelerde Öz Yeteneğe Dayalı Yapılanma ve StratejikYönetim GerekçeleriUluslar arası EkonomikBütünleşmelerDeğişen Müşteriİhtiyaç ve İstekleriYeni Eğilim veYönelimlerSosyal SorumlulukDaha Bilinçli ve BilgiliMüşteri YapısıSüreçsel GüdüleyiciGerekçeler GerekçelerYapısal GerekçelerÜrün ve Hizmet SunumundaBireyselleşmeBilginin Büyümesi ve paylaşımHızıRekabet vePazar PayıMüşteri Değerive TatminiDemokratikleşmeve İnsan HaklarıYaşanan Global EkonomikDurgunluk3.1.1.2. Bilginin Büyümesi ve Paylaşım HızıDünyamız ulaşım ve iletişim teknolojisinde yaşanan hızlı değişim ileküçülürken, her alandaki yeni buluşlarla da insanlığın eriştiği bilgi kapasitesi hızlabüyümektedir. Fizik, kimya, matematik, tıp, biyoloji, astronomi gibi sayısız bilimalanlarındaki her yeni buluş ve gelişmeler üst üste konulacak olursa ulaşılanbilginin inanılmaz şaşırtıcılığının yanı sıra, birey ve örgüt olarak bu bilgilerkarşısındaki yavaşlığımız ve çaresizliğimiz daha kolay anlaşılacaktır. Bu bilgideryası içinde neyi, niçin aradığını ve onu nasıl bulup kullanacağını bilememek62 Oya SEYMEN, İşletmelerde Yeniden Yapılanma, Beta Ya. (İstanbul: 2000), s. 15.70

akıntıya kapılıp sürüklenmeye, boğulmaya benzemektedir. Dolayısıyla bilgi çağıolarak isimlendirilen bu yeni bin yılda kendisi için doğru ve gerekli olan bilgiyehızla ulaşabilen ve bunu değer yaratma sürecinde daha etkin olarak kullanabilenişletmeler rekabette bir adım öne geçebilmektedir. Bu bağlamda işletmelerin bilgiteknolojilerini yakından takip etmeleri ve bilgiyi tüm karar ve eylemlerin rehberiolarak kabul etmeleri gerekmektedir. Ne var ki bunun da gerekli bilgi, beceri veustalığın en tepeden en alta kadar tüm çalışanlara kolayca yayılabildiği ve temeldegücünü bilgiden alan öz yeteneklere dayalı bir örgütsel yapı ve yönetim anlayışınıgerektirdiği unutulmamalıdır.3.1.1.3. Yaşanan Global Ekonomik DurgunlukDünya ekonomisini son 10 yıldır etkisi altına alan ciddi ve uzun süreli birdurgunluğun yaşandığı görülmektedir. Özellikle Rusya’da yaşanan ekonomikkrizle yaygınlaşan ve son olarak da kendisini Arjantin’le hissettiren bu durgunluktüm dünyada birçok işletmenin batmasına ve birçok insanın da işsiz kalmasınaneden olmaktadır. Yaşanan tüm bu olumsuzluklar ise hem ülkeleri hem deişletmeleri yeni arayışlara itmektedir.Bu gelişmeler karşısında günümüzdeki çoğu işletmenin özellikle maliyetlerikısma, küçülme, daha esnek yapıya kavuşma ve etkinlik ve verimliliği artırmayollarını aradıkları düşünülürse, öz yeteneğe dayalı yapılanma ve stratejikyönetimin işletmelere sağlayacağı avantajlar daha kolay anlaşılacaktır.3.1.1.4. Demokratikleşme ve İnsan HaklarıUluslararası barışın sağlanması ve herkese insan onuruna yakışır bir yaşamsağlanması tüm insanlığın ortak hedefi haline gelmiştir. Çünkü artık çok iyibilinmektedir ki, demokratikleşme ve insan hakları için atılacak her adım tüminsanlığın geleceğine ve yararına olurken, her aksi girişim milletler ailesindeistenmeyen sıkıntılara neden olmaktadır. Bu bilinçle demokratikleşme ve insanhaklarına olan duyarlılık her geçen gün artarak büyürken, bu konu birçok ulusalve uluslararası kuruluşun gündeminde ilk sırada yer almaktadır.En önemli kaynaklarından biri, belki de en önemlisi “insan” unsuru olmasıitibariyle işletmelerin uluslar üstü olan bu konu ve gelişmelerin dışında kalmasıdüşünülemez. İşgörenlerin sağlığı, mutluluğu, işletmeden ve işlerinden duydukları71

maddi ve manevi tatmin düzeyi işletmenin kar elde etmesi kadar önem taşır halegelmiştir. Çünkü hoşgörü, dayanışma ve güven ortamında sağlıklı ve mutluişgörenlerin olması yüksek performansı, bu da doğal olarak başarıyı, yani tatminolmuş müşterileri getirmektedir. Bu açıdan bakıldığında işletmeler sağlıklı, mutluve tatmin olmuş işgören ve müşteriler yaratma potansiyeliyle, daha demokratik veinsan onuruna yakışır bir ortamın yaratılmasına da doğrudan katkı sağlayabileceken önemli birimlerdir. Tüm bu arzuların dünya ölçeğine ve gereklerine uygun,doğru bir örgütsel yapı ve yönetim anlayışıyla gerçekleştirilebileceği deunutulmamalıdır.3.1.1.5. Sosyal SorumlulukGünümüzde işletmeler sadece kar elde etme ve varlığını sürdürme amacındaolan birimler olarak değerlendirilmemektedir. Başta işletme ortakları, işgörenlerve müşteriler olmak üzere tedarikçilere, devlete ve çevreye karşısorumluluklarıyla ekonomik yapı için olduğu kadar toplumsal yapı için devazgeçilmez birer unsur haline gelmişlerdir. Özellikle müteşebbisin kar amacıyanında, ekonomik ve sosyal ilişkide bulunduğu tüm menfaat gruplarınınçıkarlarını gözetip, onları uzlaştırarak, aralarında optimal (en uygun) bir dengekurma girişimleriyle de toplum refahı ve barışı adına çok önemli rollerüstlenmektedirler. 63 Bunlara dünyamızda her geçen gün iyice azalan kaynaklarlabirlikte, doğayı ve insan sağlığını ciddi şekilde tehdit eden gelişmeler eklenecekolursa, toplum ve insanlığın geleceği adına işletmelere düşen sorumluluk dahakolay anlaşılacaktır. Bu bağlamda müşteri istek ve ihtiyaçlarına katkı sağlamayantüm gereksiz faaliyetleri ortadan kaldırarak, kaynakların çevreye en az zararverecek şekilde daha etkin ve verimli kullanımını sağlayan, müşteri tatmini önplanda tutan, dış çevreye ve insanlığı ilgilendiren tüm global gelişmelere duyarlıbir örgütsel yapılanma ve yönetim anlayışına sahip olmak, işletmeler için atılacaken önemli adımlardan bir tanesidir.3.1.2. Pazar Odaklı GerekçelerPazar şartlarındaki değişime paralel olarak işletmelerdeki pazarlamaanlayışının da geçmişten bugüne büyük değişimler geçirdiği görülmektedir.Bugün işletmelerde salt müşteri mutluluğunun ötesinde müşteriden öğrenmeye,onu ortak olarak görüp onunla uzun süreli ilişkiler kurmaya dayalı yeni bir63 İsmet MUCUK, Modern İşletmecilik, Türkmen Kitabevi (İstanbul: 1998), s. 29.72

pazarlama anlayışı hakim olurken, bu beraberinde örgütsel yapı ve yönetimanlayışında zorunlu değişiklik ve yapılanmaları getirebilmektedir. Pazarlamadisiplinini ile örgütsel yapı ve yönetim anlayışını tehdit eden, pazar odaklı bugerekçeler şöyle sıralanabilir:3.1.2.1. Yeni Eğilimler ve YönelimlerGünümüz dünyasında kendini her alanda hissettiren şiddetli rekabet vedeğişim rüzgarları, pazarlama disiplinini de egemenliği altına almaktadır. Bugünartık klasik pazarlama anlayışı hızla terk edilerek çağın gerçekleri ve gerekleriyleçok daha uyumlu, bilginin, kalitenin ve müşteri mutluluğunun esas alındığımodern bir pazarlama anlayışı işletmelere hakim olmaktadır.Tablo 7: Pazarlama Disiplinindeki Yeni EğilimlerDÜNÜMakro PazarlamaZorlayıcı TeknolojiTek Seçenek OlanağıMerkezleşmeBölgesel/Ulusal PazarPasif MüşteriYıkıcı RekabetDoğrudan PazarlamaÜrün StandardıKar Normlu PazarlamaEndüstriyel OdaklılıkBUGÜNÜMikro PazarlamaYüksek TeknolojiÇok Seçenek OlanağıMerkezleşmemeKüresel PazarAktif MüşteriOrtaklaşa RekabetKarşı Etkileşimli PazarlamaÜretim StandardıSosyal Normlu PazarlamaBilişsel OdaklılıkKaynak: John NAİSBİTT, Megatrends; Ten New Directions Transforming Our Lives(Warner Books, New York: 1992)’den yararlanılarak hazırlanmıştır.Bu değişim işletmelerin pazarlama anlayışıyla sınırlı kalmamakta, Tablo7’de görüleceği üzere rekabet anlayışından müşteri yapısına, ürün çeşitliliğindenpazar genişliğine kadar birçok unsuru da etkisi altına almaktadır. Öyle ki, budeğişim kalitenin her aşamaya yansıdığı ve ekolojik dengenin bozulmamasıesasına dayanan yeni bir anlayışla üretim sürecine, kendisine sunulanlayetinmeyen daha iyisini isteyen ve araştıran bir anlayışla müşteri yapısına ve73

odağında müşterinin olduğu ve tüm tarafların çıkarlarına hizmet eden işbirlikçi biranlayışla da rekabet yapısına yansımaktadır.Kısaca pazarda ve pazarlama anlayışında bu köklü değişimler yaşanırkenörgütsel yapı ve yönetim anlayışının bağımsız bir birim olarak tüm bugelişmelerin dışında kalabileceği düşünülemez.3.1.2.2. Değişen Müşteri İhtiyaç ve İstekleriYaşadığımız yüzyılda satın alma eğilimleri, yaşam tarzı ve çalışma biçimiaçısından tamamen farklı bir müşteri profili ortaya çıkmaktadır. Bu profildezamanı daha verimli kullanmaya çalışan, tüm verileri kendisine en yakın noktadabulmak isteyen ve kendi bireysel özelliklerinin farkına varılmasını bekleyen birmüşteri tipi görülmektedir. 64Özellikle kadının iş hayatında daha çok yer edinimiyle birlikte günlükyaşamın yoğunluğu ve karmaşıklığı bireyler üzerinde büyük bir zaman baskısıoluşturmaktadır. Bir yandan refah toplumunun sağladığı nimetlerden yararlanan,diğer yandan da yeni yaşam biçiminin getirdiği güçlüklerle boğuşan günümüzinsanı, kendisine ve ailesine daha fazla zaman ayırabilmek, eğlenmek, dinlenmekve çeşitli hobilerle uğraşabilmek amacıyla rutin olarak yaptığı pek çok işi dahakolay yapabilmek için çareler aramaktadır. Bu doğrultuda işletmeler insanlarınişlerini kolaylaştıracak yeni ürün ya da hizmetler beklentisine cevap verebilmearayışı içindedirler. Dolayısıyla tüm faaliyetlerine müşteri istek ve ihtiyaçlarınınrehberlik ettiği bir örgütsel yapılanma ve yönetim anlayışı da tüm işletmeler içinkaçınılmaz olmaktadır.3.1.2.3. Daha Bilinçli ve Bilgili Bir Müşteri Profili: Müşteri KlüpleriGeleneksel pazarlamada pazara, talebe ve tüketiciye hükmeden pazarlamacıprototipi, gücünü artık büyük ölçüde müşteriye devretmektedir. Gelişmiş bilgiteknolojileri araçlarını kullanabilen, kendisi pazar araştırması yapabilen, diğertüketicilerle iletişim kurup, ortak hareket edebilen, zaman ve mekankısıtlamalarına tabi olmayan yeni müşteri tipi, gücü kendisinde toplamakta vepazarlamacılara, talep ettiği ürünün tasarımından, geliştirilmesine, satın64 Ahmet BUĞDAYCI, “Yeni Milenyum Müşteri Profili”, Capital Dergisi, Y. 7, S. 8 (Ağustos1999), s. 74-75; Osman DEMİRDÖĞEN, “Elektronik Ticaret”, Pazarlama Dünyası Dergisi, Y.8, S. 45 (Mayıs-Haziran 1994), s. 12-13.74

alınmasından, satış sonrası hizmetlere kadar har aşamada yön vermektedir. 65 Bubağlamda işletmeler için müşteri beklentilerini çok yakından takip edebilecek veonun eleştiri ve önerilerin kolaylıkla çıktılara yansıtabilecek bir örgütsel yapı veyönetim anlayışı esastır. 663.1.2.4. Ürün ve Hizmet Sunumunda Bireyselleşme90’lı yılların ortalarına kadar işletmelerin pazarlama faaliyetlerinde kitleselpazarlama anlayışı hakim olmuştur. Müşterilerin ortak özellikler taşıyanbölümlere ayrılarak her biri için ayrı bir pazarlama stratejisinin oluşturulması buanlayışın ana prensibidir. Ne var ki, özellikle iletişim teknolojisinde yaşanan hızlıdeğişim (faks, teleks, videoteks, internet vb.) pazarlama dünyasında da yeni birçığır açmıştır. Makro pazarlamanın yerini mikro pazarlama alırken, gelişeniletişim araçları sayesinde bireysel istek ve farklılıkların kaydedilerek, her birmüşteriye özgün bir pazarlama stratejinin geliştirilmesi olanaklı hale gelmiştir.İlişkisel pazarlama, veri tabanlı pazarlama, bire bir pazarlama gibi yeni kavramlarsıkça duyulurken birçok işletmede bu yöndeki girişim ve arayışlarınıartırmaktadır. Örneğin Dell işletmesi müşterilerine 10 bine yakın birkonfigürasyon çeşidi sunabilirken 67 , bireye özgü ürün/hizmet üretimini Renault veMazda gibi otomobil işletmeleriyle, Maytag gibi beyaz eşya üreticileri debenimsemiş durumdadırlar. 68 Bunun yeni bir örgütsel yapılanma ve yönetimanlayışını da beraberinde getireceği ortadadır.3.1.2.5. Müşteri Değeri ve TatminiGünümüz müşterisinin değişen beklenti, tutum ve davranışlarıyla birlikte heralanda yaşanan yoğun rekabet, müşteri değeri ve tatmininin önemini işletmeleriçin bugüne kadar hiç görülmedik bir şekilde artırmıştır. Öyle ki bugün artıkhemen hemen tüm işletme faaliyetleri müşteri merkezli bir yörünge üzerindehareket etmektedir. Bu yörünge üzerinde hareket eden binlerce işletmenin olduğudüşünülürse, her bir işletmenin müşteriyle olan mesafesinin ortak etkileşim vedeğer yaratımından ortaya çıkan çekim kuvvetince belirlendiği söylenebilir.Müşteriyle oluşturulan bu yakınlık sadece işletme faaliyetlerine ışık tutmakla65 İbrahim KIRÇOVA, İnternette Pazarlama, Beta Ya. (İstanbul: 1999), s. 81.66 Richard HODGETTS-Fred LUTHANS-Sang LEE, “new Paradigm Organizations: From TotalQuality to Learning to World-Class”, Organizational Dynamics, Vol. 22, No. 3 (1994), s. 14-18.67 Şule LALELİ, “Dell Usulü Bilgisayar Satışı”, Power Dergisi (Ekim 1998), s. 112-113.68 Hüsniye GÜNGÖR, “Dünyayı Sarsan Yeni Esnek Üretim Modeli”, Power Dergisi (Eylül2001), s. 56-59.75

kalmayıp, aynı zamanda işletmenin yörünge üzerindeki hareketlerine de ivmekazandırmaktadır. Müşteriye ve onun tatminine gösterilen hassasiyet işletmeninbu yörünge üzerindeki yerini sağlamlaştırırken geleceğe daha güvenle bakmasınısağlamaktadır. Dolayısıyla günümüz işletmeleri müşteriye daha fazla yakınolabilmenin ve onun istek ve ihtiyaçlarına en iyi şekilde cevap verebilmeninarayışı içindedir. Başarı ve gelecek için bu önemin, örgüt kültürüne ve yapısına daaynı şekilde yansıtılması kaçınılmazdır.3.1.3. Örgüt Odaklı GerekçelerÖrgüt amaçlarını gerçekleştirmek dış dünyadaki gelişmeleri yakındanizlemek kadar bu değişimlere zamanında ve yerinde yapılacak eylemlerle örgütseluyum sağlamayı gerektirmektedir. Rekabetteki başarı dış çevredeki gelişmelereörgütsel bir tepki geliştiren (reaktif) işletmelerden çok, her tür değişime karşıkendini önceden hazırlayabilen ve hatta gelecekteki koşulları az çok kendisibelirleyebilen (proaktif) işletmelerin olmaktadır. Organizasyonların yapı vedavranışlarının sadece pazar koşulları tarafından değil, fakat kurumsal niteliktekibaskılar, bekleyişler ve inançlar tarafından da etkilendiği unutulmamalıdır. 69 Buanlamda yönetim ve organizasyon alanında genel kabul görmüş ilke veuygulamalarla birlikte, başarıyı getirecek yeni yol ve yöntemlerin aranması herişletme için zorunlu görünmektedir.3.1.3.1. Yapısal GerekçelerÖrgüt her ne kadar büyüyüp güçlense, yeni koşullara ve değişimlere ayakuydurmak zorunda kalsa da, örgüte hayat veren öz doku kendini süreklikorumakta ve hep canlı kalmaktadır. Bu bağlamda her yeni fikir ve girişimin buyapıya tehditten öte, onu daha da güçlendirici bir özellikte olması düşünülür.Çünkü bu tür özellikler, sadece yeniliğin örgütsel bünyedeki kabulünühızlandırmakla kalmayıp, onun örgüt performansına da büyük katkılardabulunmasını kolaylaştırmaktadır.3.1.3.1.1. Operasyonel EsneklikÇevrenin öngördüğü rekabet özellik ve koşullarına gereken hızda ayakuyduramayan işletmeler çok ciddi sarsıntılar geçirmekte ve hatta yok olmatehlikesiyle karşı karşıya kalabilmektedirler. Bırakınız yılları, gelecek aylara69 Tamer KOÇEL, İşletme Yöneticiliği, Beta Ya. (İstanbul : 1999), s. 278.76

ilişkin tahminler bile yapmanın bazen çok güç olduğu günümüzde, katı ve hantalbir örgüt yapısıyla rekabet yarışında ayakta kalabilmek olanaksız görünmektedir.Dolayısıyla işletmeye hem yük, hem ayak bağı olabilecek gereksiz iş vefaaliyetleri asla bünyesinde bulundurmayan, dış çevreye ve değişime açık, her türyeniliği ve gelişmeyi özümseyebilen ve buna süratle uyum sağlayabilen bir örgütyapısının oluşturulması tüm işletmeler için esastır.3.1.3.1.2. Etkin İletişim ve Koordinasyonİşletme yöneticilerinin başarısı ve örgütlerin etkinliği açısından iletişimintaşıdığı önem bugün hemen hemen herkes tarafından kabul edilmektedir. Öyle kiyöneticiler zamanlarının neredeyse % 75 ile % 95’ini iletişim faaliyetlerineayırmak zorunda kalmaktadır. İşletme faaliyetlerinin koordinasyonundaki kilitrolü de göz önünde bulundurulduğunda iletişim, sinir ve duyu sisteminin insanvücudundaki rolünü adeta işletme içinde oynamaktadır. Buna gelişen iletişimteknolojisi ve artan değişim baskısı da eklendiğinde, iletişimdeki sistemselbütünlük ve etkinlik işletmeler için vazgeçilmez hale gelmektedir. 70 Ne var kietkin bir iletişim ve koordinasyonun varlığı da yine, doğru ve tutarlı bir örgütselyapı ve yönetim anlayışını gerektirmektedir. Çünkü koordinasyon, örgütünçarpaşıklık derecesi ile doğru bir biçimde çarpaşıklaşan bir iletişim sistemininfonksiyonudur. İşgörenler de örgüt içinde birbirlerinden ve ne yaptıklarındanancak bu iletişim sistemi sayesinde haberdar olabilmektedir. Aksi taktirde sonuç,işletmenin kararsız ve zamanla kendi kendine rakip olur bir duruma gelmesişeklinde cereyan edebilecektir. 713.1.3.1.3. İşbölümü ve UzmanlaşmaHer alanda yaşanan büyük değişim ve sonu gelmeyen gelişmeler, bir bireyya da örgütün birçok alanda yetkin ve etkin konumda olmasını olanaksız halegetirmektedir. Öyle ki yaşanan değişimin çarpıcı ve ürkütücü boyutu, bırakınızbirçok alanda yetkin olmayı, kendini yeterli sürede yenileyemeyen birey ya daörgütleri bile çok kısa sürede saf dışında bırakabilmektedir. Yaşadığımız yeniyüzyılın rekabet gerçekleri örgütlerden, sahip oldukları kaynak ve olanakları enüstün oldukları alan ya da alanlarda etkin şekilde kullanabilmelerinigerektirmektedir. Benzer şekilde bu zorunluluğun örgüt içi işbölümü ve70 Mümin ERTÜRK, İşletme Biliminin Temel İlkeleri, Beta Ya. (İstanbul: 1998), s. 149.71 Mümin ERTÜRK, a.g.e., s. 162.77

uzmanlaşma ile de doğrudan işgörenlere yansıması kaçınılmazdır. 72 Çünkümonotonluk ve iş tatminsizliğinden uzak olma koşuluyla işgörenin tüm bilgi,beceri ve deneyimini kullanabilmesine olanak sağlayan bir işbölümü veuzmanlaşma, örgüt başarısı ve geleceği için olduğu kadar işgören motivasyonu veperformansı için de önemli bir zorunluluktur. 733.1.3.1.4. Hızlı Karar Alımı ve Yetki Devriİşletmeyi bekleyen tehdit veya fırsatlar, kararların günler veya haftalariçinde değil dakikalar içinde verilmesini gerektirebilmektedir. 74 İşletme içibürokrasiyi kaldıran, iletişimi hızlandıran, hızlı düşünebilen ve yine hızlı kararlaralabilen örgütler, rekabet yarışında daha avantajlı konuma geçebilmektedir. Nevar ki, işletme faaliyetlerindeki yoğunluk ve karmaşıklığın yanı sıra verilenkararlardaki isabet oranı göz önünde bulundurulduğunda, tüm yetki vesorumluluğun tek elde toplandığı bir organizasyonun varlığının günümüzkoşullarıyla bağdaşmayacağı çok açık ortadadır. Dolayısıyla günümüzde yetkininkontrollü bir şekilde devredildiği, hızlı ve etkin kararlar alabilen ve yeniyöneticilerin doğması için uygun ortam yaratan bir örgüt yapısı ve yönetimanlayışı arzulanmaktadır.3.1.3.2. Süreçsel GerekçelerBaşarı, bir değerler birikimidir. Çalışma, yılmama, sürekli araştırma veöğrenme gibi birçok unsurun zaman potasındaki bileşimi olan başarı, tüm buözellikleriyle her birey ya da örgütün ulaşabildiği ucuz bir çıktı değildir. Tersinebaşarı, istikrar ve çalışma azminin zaman tünelinde son bulduğu nadide bir değer,gizemli bir tutkudur. Dolayısıyla tutarlı, dengeli ve sağlam adımlar zincirininoluşturduğu köklü havuzlardan beslenen başarılar rastlantıların değil, kalıcılığınsimgesi olacaktır.3.1.3.2.1. Verimlilik, Etkinlik ve EtkililikHer alanda olduğu gibi işletmecilik alanında genel kabul görmüş evrensel verasyonel ilkeler, tüm işletme faaliyetlerine ışık tutmaktadır. Bu ilkeler,işletmelere faaliyetlerini objektif olarak değerlendirebilme fırsatının yanı sıra,72 Halil CAN ve Diğerleri, Genel İşletmecilik Bilgileri, Adım Yayıncılık (Ankara: 1990), s.184-185.73 Richard L. DAFT, Management, The Dyden Press (Chicago: 1991), s. 419.74 Robert SLATER (Çev. Türkan ARIKAN & Saadet ÖZKAL), Jack Welch ve GeneralElectric’in Yolu, Literatür Ya. (İstanbul: 2000), s. 133.78

kendilerini rakipleriyle kıyaslama olanağı vermesi açısından da oldukça önemliölçütlerdir. Örneğin, rakiplerinin elde ettiği fiziki çıktıya çok daha fazla kaynakkullanımıyla ulaşan, ya da uygulama sonuçları ile planlanan amaçları arasındaolumsuz boşluklar görülen bir işletmenin verimliliği ve etkinliliği hakkında pek deolumlu şeyler mümkün değildir. 75 Benzer şekilde, değişen koşullar ve olaylarkarşısında ne yapmak istediğine bir türlü karar veremeyip, harekete geçmektezorlanan ve sürekli geç kalan bir işletmede de etkililikten söz etmek oldukçazordur. Bu bağlamda verimlilik ve etkinliğin her faaliyete temel rehber olduğu veen zor koşullarda bile hızlı ve doğru kararlar alabilen, cesur ve enerjik bireylerindoğuşuna ortam hazırlayan bir örgüt yapısı ve yönetim anlayışı tüm işletmeler içinesastır.3.1.3.2.2. Bilgi ve Beceriyi Eyleme DönüştürmeÖğrenme insan ve örgüt yaşamında sonu olmayan bir süreç, bilgi ise tümeylemlerin hareket noktası ve değer zincirinin tek değişmez katalizörüdür. Bubağlamda işletmeler için çevreyle etkileşim, müşteri tatmini ve müşteri takibi gibikavramlar ne kadar önemliyse, bilgiye ulaşma ve bunu işletmenin her kademesineve her üyesine yayma da o kadar önemlidir. Çünkü günümüzde artık “maddi”ürünlerden çok, bilgi üretimi ve bilginin tüm eylemlere egemen olması önemkazanmıştır.Bilgi, temel özellikleri olan sürekli üretilebilmesi ve artış göstermesi,iletişim ağları içinde taşınabilir, bölünebilir ve paylaşılabilir olması ile emek,sermaye ve toprağı ikame edebilmektedir. Özellikle birikmiş bilginin sinerjiketkisi, verimliliği ve üretkenliği artırmaktadır. 76 Ne var ki, dünyamız ulaşım veiletişim teknolojisinde yaşanan hızlı değişim ile küçülürken, her alandaki yenibuluşlarla da insanlığın eriştiği bilgi kapasitesi hızla büyümektedir. Bu devasabilgi havuzu, rekabette ve geleceği yakalamada işletmelerin önünde potansiyel birfırsat olarak dururken, değişimi yakalayamayanlar için de büyük bir tehditoluşturmaktadır. Tehdidin büyüklüğü ve rekabetin acımasızlığı, her an her dakikatepeden tırnağa yenilenmeyi hedefleyen, gereken bilgilere hızlı ve en etkin şekilde75 Ömer DİNÇER-Yahya FİDAN, İşletme Yönetimi, Beta Ya. (İstanbul: 1996), s. 21.76 Hüsnü ERKAN, Bilgi Toplumu ve Ekonomik Gelişme, Türkiye İş Bankası Yayınları (İzmir:1994), s. 96-97.79

ulaşabilen ve bunları sahip olduğu beceri potansiyeliyle yoğurarak, çıktılarayansıtabilen yeni bir örgüt yapısını ve yönetim anlayışını zorunlu kılmaktadır. 773.1.3.2.3. Optimum İşletme Büyüklüğünü Yakalamaİşletmeler ayakta kalma ve rekabette öne geçme mücadelesinde üretilenürün ya da hizmet kalitesinin yanı sıra, fiyatın da temel belirleyicilerden bir tanesiolduğunun farkındadırlar. Bu da işletmeleri başta kar elde etme amacı olmaküzere, güçlü bir finansal yapı ve istikrarlı bir rekabet gücünün oluşumu için,maliyetleri en aza indirebilme arayışına itmektedir. Bu arayış ve uğraşının erişimnoktası ise ortalama maliyet ya da giderlerin en düşük olduğu optimal işletmebüyüklüğüdür. Çünkü işletme büyüklüğünün artması ile birlikte uzmanlaşma veişbölümü, makineleşme ve ileri teknolojilerden yararlanma olanaklarının da birimbaşına maliyetleri düşürdüğü bir gerçektir. Ne var ki bu büyük ölçekli üretimdenkaynaklanan önemli tasarrufların, belli bir noktada son bulduğu ve maliyetlerintekrar yükselişe geçtiği unutulmamalıdır. Bu bağlamda optimal işletmebüyüklüğüne ulaşılması ve bu büyüklüğün korunmasında da öz yeteneklerin etkinolarak kullanımına olanak sağlayacak bir örgüt yapı ve yönetim anlayışınınoluşturulması zorunludur.3.1.3.3. Güdüleyici GerekçelerBaşarı, hedefe ulaşılan anı hayal etmekle unutulmaz, onun vereceği hazzıönceden hissedip yaşayabilmekle de vazgeçilmez hale gelmektedir. İşgören vemüşterilerin örgüt hedefindeki mutlu beraberliği ise onu, adeta ölümsüz bir abidehaline getirmektedir.3.1.3.3.1. İşgören Motivasyonu ve Tatminiİşletmelerin başarısı ve gelecekleri için teknoloji, donanım, pazar ve talepgibi kavramlar önemli olmakla birlikte, bunları bir araya getirip yoğuracak,işletme hedeflerine kanalize edecek kilit unsur insan kaynakları olmaktadır.Üretenin ve üretileni kullananın da insan olduğu gerçeği, başarıyı her yönüyleinsan üzerine odaklamaktadır.77 Richard DEVENS, “Learning for Survival”, Monthly Labor Review, Vol. 119, No. 6 (June1996), s. 42; Franco MALERBA, “Learning By Firms And Incremental Change”, EconomicJournal, Vol. 102, No. 413 (July 1992), s. 845-848; David BEARD, “Learning To ChangeOrganization”, Personnel Management, Vol. 25, No. 1 (January 1993), s. 32-35.80

Teknolojinin ve rekabetin değişen yüzü, bireysel beceri ve yaratıcılığı önplana çıkarmakta ve bu özelliklere sahip işgörenlerin bulunduğu işletmeler,rekabette daha avantajlı olarak değerlendirilmektedir. Yirmi birinci yüzyılınmüşteri odaklı işletmeleri, işletme hedefleri doğrultusunda kararlılıkla ve azimleyürüyen, bilgili, yetenekli, gayretli ve mutlu işgörenlerin başarı ve istikrarıyakalamadaki önemini, her geçen gün daha iyi kavramaktadırlar. Çünkügünümüzde işletmelerin değeri ve başarısı, maddi değerlerden çok sahip olduğuişgörenleri, fikirleri ve bilgiyi yönetme gücünün yanı sıra, insanların akıl vekalplerinde edindiği yer ile ölçülmektedir. Bu ise işletmeleri yetenekli, becerili,bilgili, yetki ve güç sahibi olan işgörenleri istihdam edebilme ve bunları eldetutabilme çabasına itmektedir. 78 Bu noktada ise işgörenin iş tatmini ve işletmeyeduymuş olduğu sadakatle birlikte, bu sadakatin oluşmasında işletmenin uyguladığıpolitika ve prosedürlerin önemi ortaya çıkmaktadır. 79 Çünkü işgörenin iş tatminive sadakat duygusu, o işgörenin sahip olduğu tüm bilgi ve becerisinin ne kadarınıişletme amaçları doğrultusunda kullanacağını belirlemektedir. 80 Değer yaratımıdoğrultusunda kullanılmayan her tür bilgi ve beceri, hem işletmeler hem de ülkeekonomisi için birer kayıp olacaktır. O halde işgöreni sahip olduğu tümpotansiyeli işletme lehine kullanmaya sevk etmek için gerekli tedbirlerin alınmasıda yine işletmeye, yani yöneticilere düşmektedir. 813.1.3.3.2 KaliteMal ve hizmetlerin “üstünlük derecesi”, “müşteriye uygunluk” veya“müşteri istek ve beklentilerine uygunluk” gibi farklı tanımlamaları yapılan kalite,1920’li yıllarda ABD’de “istatistiksel kalite kontrolü” ile, 1960’larda ise baştaJaponya olmak üzere, birçok gelişmiş ülkede “toplam kalite kontrolü” anlayışı ileöncelikli konular arasında yer almaktadır. 1980’lere gelindiğinde ise kalite,üretimin de ötesine geçerek “toplam kalite yönetimi” adıyla başta tepe yönetimiolmak üzere, tüm işletmeyi ilgilendiren bir stratejik konu haline dönüşmektedir. 8278 Linda LARKEYand Morril CALVIN, “Organizational Commitment as Symbolic Process”,Western Journal of Communication, Vol. 59, No. 3, 1995, s. 193.79 Harriette S. MCCAUL and Hinsz B. VERLIN, “Assessing Organizational Commitment”,Journal of Applied Behavioral Science, Vol. 31, No. 1, 1995, s. 80.80 Christopher L. MARTIN and Bennett NATHAN, “The Role of Justice Judgments in ExplainingThe Relationship Between Job Satisfaction and Organizational Commitment”, Group &Organization Management, Vol. 21, No. 1, 1996, s. 84.81 Stephen P. SCHAPPE, “Bridging The Gap Between Procedural Knowledge And PositiveEmployee Attitudes”, Group & Organization Management, Vol. 21, No. 3 (1996), s. 28.82 İsmet MUCUK, a.g.e., s. 240-241.81

Günümüzde ise, toplam kalite yönetimi programı rekabetin temel bileşenikonumundadır. Öyle ki yüksek kalite, başarı için yeterli bir koşul olmaktançıkarak, rekabet yarışına giriş için zorunlu olan bir bilet haline dönüşmüştür.Çünkü bir yanda daha kaliteli ürün ve hizmet arayışında olan bilinçli bir müşteriprofili, diğer yanda da bu kalitedeki ürün ve hizmetleri sunabilen birçok rakipişletme bulunmaktadır. 833.1.3.3.3. Rekabet Avantajı YaratmaHedef müşterileri, rakip ürünlere oranla işletme ürününün daha üstün birdeğer sağladığına inandırma yeteneği olarak tanımlanan rekabet avantajı temelde,müşterinin ürün ya da hizmete ilişkin değer algılamasına dayanmaktadır. Çünkümüşteriler en iyi değeri sunduğuna inandıkları veya öyle algıladıkları işletmelerinürünlerini satın almaktadırlar.Algılanan değer ise (1) algılanan ürün faydası, (2) ürün fiyatı ve (3) ürünesahip olmanın diğer maliyetlerinden (montaj/kurma, sigorta, personel eğitimi,bakım, enerji tüketimi vb) oluşmaktadır. Buna göre işletmeler daha üstünfaydalar, daha düşük fiyatlar ya da daha az bir sahip olma maliyeti sunarakrekabet avantajı kazanabilmektedirler. 84 Fakat pazara ve müşteriye değeralgılaması olarak yansıyan rekabet avantajının sürdürülmesi ise, işletmeler içinçok daha büyük önem arz etmektedir. Bu bağlamda işletme yöneticileri, mevcutsanayi ya da pazar alanına giriş engelleri oluşturmak suretiyle, rekabetavantajlarını devam ettirmeye çalışmaktadırlar.Yüksek sermaye gereksinimi, sınırlı hammadde olanağı, ölçek ekonomisi,uygun yerleşim alanları, patent ve lisanslar bilinen belli başlı engel türleridir.Fakat bunlardan daha etkili olan ve sık karşılaşılanı, öz yetenek ve markaya bağlıolarak yaratılmış olan rekabet avantajlarıdır. 85 Çünkü başarılı bir marka,müşteriye ürün ya da satıcı hakkında bir güven verirken, aynı zamanda müşterideürünü değiştirme konusunda da bir tereddüt yaratmaktadır. Öz yetenekler demevcut değerleri sürekli güncelleme ve yeni kullanım alanları keşfetme suretiyledaha da kıymetlendirmekte ve pazara yeni değerler sunmada kilit rol83 Peter DOYLE, Marketing Management and Strategy, Prentice Hall Europe (1998), s. 428.84 Peter DOYLE, a.g.e, s. 20-21.85 Robert GROSSE and Duane KUJAWA, International Business, Richard Irwin, Inc. (Chicago:1995), s. 34-37.82

oynamaktadır. Güçlü öz yeteneklere sahip olan işletmeler rekabet avantajlarınıöğrenme, değişim ve sürekli gelişim ile devam ettirebilmektedirler.3.2. İşletmelerde Öz Yeteneğe Dayalı Yapılanma ve Stratejik YönetimAvantajlarıÖz yeteneğe dayalı yapılanma ve stratejik yönetim işletmelere tedariktensatış sonrası hizmetlere kadar uzanan döngüde sayısız avantajlarsağlayabilmektedir. Öncelikle tutarlı ve istikrarlı politikaların tespiti, uzmanlaşma,işgören motivasyonu ve tatmini gibi örgüt içi unsurlarla kendini gösteren bugelişim maliyet tasarrufu, daha kaliteli ve daha ucuz üretim ile kısa zamanda çokdaha geniş bir alana yansıyabilmektedir. Bu yansıma öz yeteneğe dayalıyapılanma ve stratejik yönetimin küçülme (downsizing), dış kaynaklardanyararlanma (outsourcing), personel güçlendirme (empowerment), yalınlaşma (leanorganization), şebeke organizasyonu (network organization) ve stratejik birlikler(strategic alliances) gibi çağdaş yönetim kavramlarıyla da örtüşmesi ve hattabunlar için gereken ortamı oluşturabilmesiyle de daha da geniş bir yelpazeyeulaşabilmektedir. Kısaca öz yeteneğe dayalı yapılanma avantajı adı verilen buyelpazenin her bir parçasını ise (1) yönetim/idari avantajlar, (2) yapısal/örgütselavantajlar, (3) maliyet ve pazar avantajları, (4) işgören avantajları ve (5) diğeravantajlar oluşturmaktadır.3.2.1. Yönetim/İdari AvantajlarÖz yeteneğe dayalı yapılanma ve stratejik yönetim, yöneticilere işletmeyeteneklerini değer yaratma sürecine yansıtabilecek doğru kararlar alabilme veeylem ve olayları daha net bir bakış açısıyla değerlendirebilme olanağısağlayabilmektedir. Bu bağlamda öz yetenekler yönetici kararları ve örgütfaaliyetleri için çok önemli bir rehber olmasının yanı sıra önemli bir motivasyonaracı olma özelliği de taşıyabilmektedir.83

Tablo 8. Öz Yeteneğe Dayalı Yapılanma ve Stratejik YönetimAvantajları ve Olası RisklerAVANTAJLARYönetim AvantajlarıYapısal Avantajlarİşgören AvantajlarıMaliyet ve Pazar Avantajları• Bulanıklığın azalmasıve yönetimin olaylarıdahakolaysüzebilmesi• Amaç ve hedefleredahakolayodaklanabilme• Doğru ve tutarlıstratejilerin tespiti• Yalınlık• Esneklik• Doğru ölçeği bulma• Beklenileni dahakolay algılama: Rolkeşfi• Daha yüksek işgörenmotivasyonu ve iştatmini• Yüksek işgörensadakati• Yetki Devri• Maliyet tasarrufu• İşletme kaynaklarınındaha etkin tahsisi vekullanımı• Müşteriye dahakaliteli ve daha ucuzürün/hizmetsunabilme• Daha kaliteli ve dahaucuz ürün/hizmettedariki• Teknoloji ve pazardeğişimini yakındantakip edebilmeDiğer Avantajlar• İşletme içi iletişim vekoordinasyon• Uzmanlaşma:Karizmatik güç veuzmanlık gücü• Yenilikçi ve yaratıcıbirikim• Daha etkin eğitim veyetiştirme faaliyetleriRİSKLER• İşletmenin içinin boşalması riski• Tedarikçilere aşırı bağımlılık• Şebeke ağındaki İletişim ve bilgi akışında yaşanabileceksorunlar• Kontrol ve insiyatifin kaybedilme riski• Güvene dayalı iş yapma ve pazar yapısı84

3.2.1.1. Bulanıklığın Azalması ve Yönetimin Olayları Daha KolaySüzebilmesiİşletmenin kendine özgü yeteneklerinin farkında olması ve bu potansiyelinen etkin şekilde kullanımına olanak sağlayacak bir örgüt yapısının oluşturulması,işletme yönetimin işini de oldukça kolaylaştırabilecektir. Çünkü işletme özyeteneğive buna dayalı olarak oluşturulan yapı, hedef ve amaçlara ulaşmayolunda katma değer yaratma potansiyeline sahip tüm eylem ve kararlarındiğerlerinden daha kolay ayrıştırılmasına olanak sağlayacaktır. Bu sayede işletmeyönetimi hem olayları daha net algılayıp süzebilecek, hem de daha doğru veisabetli kararlarla da zamanı ve işletme kaynaklarını daha etkin kullanabilmeolanağına kavuşabilecektir.3.2.1.2. Amaç ve Hedeflere Daha Kolay OdaklanabilmeÖz yeteneğe dayalı yapılanma ve stratejik yönetim ile bulanıklığıolabildiğince aşma ve olayları daha net algılama fırsatı bulan işletme yönetiminin,hedef ve amaçlara ulaşmadaki inancı da büyük ölçüde artabilmektedir. Çünkü butür bir yapılanma ile işletme, mevcut yetenek ve kaynakları dahilindeulaşabileceği hedef ve amaçları önceden görebilmektedir. Bu bir yerde özyeteneğe dayalı yapılanma ve yönetim anlayışının, işletme yetenek ve hedefleriarasında paralellik ve tutarlılık sağlamaya yarayan bir balans ayarı olduğuanlamına gelmektedir. Bu ayar ile ne yeteneklerin ötesinde bir hayali hedeföngörülmekte, ne de işletmeyi tatmin etmeyecek ve kaynakları atıl bırakacak birsonuç arzulanmaktadır. Kısaca öz yeteneğe dayalı yapılanma ve stratejik yönetimhedeflere ulaşmada yöneticilere özgüven sağlarken, bu diğer işgörenlerinmotivasyon ve performanslarına da aynen yansıyabilmektedir.3.2.1.3. Doğru ve Tutarlı Stratejilerin TespitiÖz yeteneğe dayalı bir yapılanma belirlenen hedeflere ulaşmada tercihedilecek yol ve yöntemlerin doğruluğuna ve güvenilirliğine de ışıktutabilmektedir. Özellikle işletme yeteneklerine dayanan ve bunları rekabetavantajı yaratmada öne çıkaracak doğru stratejiler, işletmenin hedeflerine dahakısa zamanda ve daha az maliyetle ulaşmasına olanak sağlayabilmektedir. Kısacaişletme ile hedefleri arasındaki mesafenin maliyetini, şeklini ve süresinibelirleyecek doğru stratejilere dayanak noktası oluşturması itibariyle özyetenekler, işletmelerde kilit unsur haline gelebilmektedir.85

3.2.2. Yapısal AvantajlarÖz yeteneğe dayalı yapılanman ve stratejik yönetim işletmelere hızlı kararalabilme, gelişim ve değişimlere çabuk uyum sağlayabilme, verimlilik, etkinlik veetkililik gibi modern kavramlarla uyuşum içinde olan ve bu doğrultuda faaliyetgösteren bir yapıya kavuşma olanağı sağlayabilmektedir.3.2.2.1. YalınlıkBu yeni yapılanma ile işletme, örgüt içindeki gereksiz pozisyon, görev vefaaliyetleri görme ve bunları ayıklama olanağı bulabilecektir. Bu şekildeişletmenin organizasyon yapısı daha yalın hale gelirken, örgüt içinde karar verenile işi yapan arasındaki mesafe de kısalabilecektir. Bu işletme birimleri arasındakiiletişim ve bilgi alışverişinin yanı sıra, örgüt içi koordinasyonun da daha etkin vesağlıklı yürümesine katkı sağlayabilecektir.3.2.2.2. EsneklikÖz yeteneğe dayalı yapılanma ve stratejik yönetim sadece işletme içindekiiletişim ve koordinasyonu artırmakla kalmayıp, aynı zaman da daha esnek biryapının oluşumuna da zemin hazırlayabilecektir. Bu sayede işletme daha çabukkarar alabilen, daha kıvrak daha çabuk tepki gösterebilen, müşteri isteklerine vegelişmelere daha çabuk uyabilen, ataletten kurtulmuş bir yapıyabürünebilecektir. 863.2.2.3. Doğru Ölçeği BulmaÖz yeteneklerin farkında olma ve bu doğrultuda faaliyet gösterme gayreti,işletmeye sahip olduğu tüm kaynakları daha etkili ve verimli kullanabilme fırsatıverebilecektir. Doğrudan üretim maliyetlerine, ürün ve hizmet çıktılarına olumluşekilde yansıyacak olan bu gelişmeler, işletmenin doğru ölçeği bulmasına darehberlik edebilecektir. 873.2.3. İşgörene İlişkin AvantajlarÖrgüt yapısındaki esneklik ve kıvraklığın yanı sıra ortaya konulanhedeflerdeki somutluk ve netlik, işgörenlerin görev ve sorumluluklarını dahakolay algılayabilmelerine ve işletme hedeflerine daha kolay motive olabilmelerine86 Tamer KOÇEL, İşletme Yöneticiliği, Beta Ya. (İstanbul: 1999), s. 333.87 Pankaj GHEMAWAT, “Sustainable Advantage”, Harvard Business Review (September-October 1986), s. 54-55.86

olanak sağlayabilmektedir. Buna bağlı olarak işletmelerde daha yüksek bir işgörentatmini ve örgütsel bağlılık düzeyi söz konusu olabilmektedir. 883.2.3.1. Beklenileni Daha Kolay Algılama: Rol KeşfiBaşarıya giden yolda belirli ürünleri üretmekten öte, bu ürünleriüretebilecek doğru bilgi ve yeteneklere sahip olmanın çok daha önemli olduğunainanan bir örgütün çalışanları da kendilerinden beklenileni algılamada ve kendirollerini keşfetmede pek zorlanmayacaklardır. Çünkü öz yetenekler üzerindeşekillenen yapı, örgüt içinde hangi bilgi ve beceriler dizisinin çok daha önemliolduğuna ilişkin işgörenlere önemli ipuçları verebilecektir. Örgütsel değeryaratma sürecinde kritik öneme sahip olan bu bilgi ve beceriler ise, işgörenleringeleceğe yönelik yatırımlarına da ışık tutabilecektir.3.2.3.2. Daha Yüksek İşgören Motivasyonu ve İş TatminiÖz yeteneğe dayalı yapılanma ile rol ve görevlerin daha kolayalgılanmasında yaşanan kolaylık, işgörenin bilgi ve beceri birikimini daha etkinkullanabilmesi için gerekli olan zemini hazırlayabilecektir. Bilgi ve beceripotansiyelinin örgüt performansına ve çıktılarına doğrudan yansımasına olanakverecek olan bu yeni yapıyla, örgüt çalışanları için de daha yüksek bir motivasyonve iş tatmini söz konusu olabilecektir. Bu yönüyle artan örgüt performansı, dahayüksek işgören motivasyonu ve iş tatmini gibi unsurlar da öz-yeteneğe dayalıyapılanmanın hem meyveleri ve hem de onun geleceğe ilişkin güvenceleriolabilecektir. Ne var ki, tatlı ve hoş kokulu meyveler için de her zaman güçlü,sağlam, diri ve bakımlı gövdelere ihtiyaç olduğu gerçeği unutulmamalıdır.3.2.3.3. Yüksek İşgören SadakatiYeni yapılanma ve yönetim anlayışıyla ile bireysel bilgi ve becerilerin örgütamaç ve çıktılarına dorudan yansıması sadece örgüt çalışanlarının motivasyon veperformanslarını artırmakla kalmayıp, aynı zamanda örgüt içindeki işten ayrılmaoranlarını da azaltabilmektedir. Çünkü işgörenlerin kendilerini daha aktif, dahaenerjik ve daha üretken hissetmeleri, bulundukları ortama ilişkin olumlu tutum vedavranışlar geliştirmelerine de neden olabilmektedir. 8988 John P. MEYER and Natalie J. ALLEN, Commitment in the Workplace, Sage Publications(London: 1997) s. 45-55.89 Enver ÖZKALP ve Çiğdem KIREL, Örgütsel Davranış, T.C. Anadolu Üniversitesi Yayınları(Eskişehir: 1996), s. 103-106.87

3.2.3.4. Yetki YayılımıÖrgüt yapılanmasında öz yeteneklerin esas alındığı işletmelerde mevcutpotansiyeli başarıyla pazar payına yansıtabilecek bilgi, beceri ve uzmanlıkbirikimi yetkinin ana kaynağını oluşturabilmektedir. Diğer bir ifadeyle işgörenlersahip oldukları bilgi ve becerileri paralelinde yönetime aktif olarakkatılabilmektedirler. Bu, işi yapan ile karar veren arasındaki mesafeyi daraltmaksuretiyle örgüt içindeki hiyerarşik yapıyı en aza indirmekte ve işi yapanı işinsahibi haline getirmektedir. Bir başka ifadeyle öz yeteneğe dayalı yapılanma vestratejik yönetim işletme misyon ve vizyonu doğrultusunda kararlar alabilecek,bunların sonuç ve sorumluluklarını üstlenerek kendi kendilerini kontroledebilecek düzeyde bilgi, beceri ve uzmanlık deneyimine sahip işgörenlerinvarlığını gerektirmektedir. Bu da bir dizi örgüt içi yönetim katmanları yerine,yaptıkları işlerle ilgili olarak birbirleriyle yardım ve dayanışma içinde olan, görevve sorumluluklarının bilincindeki birey ve takımlar sayesinde yetkinin tümorganizasyona yayılmasıyla olanaklı hale gelebilecektir.3.2.4. Maliyet ve Pazar AvantajlarıGünümüzün değişen rekabet ve pazar koşullarıyla birlikte gelenekselpazarlama anlayışı da tamamen alt üst olmaktadır. Bulunduğumuz yeni bin yılınkoşulları pazarlamanın odağında müşterinin bulunduğu gerçeğini bir kez dahaortaya koyarken müşterinin istediği değerleri araştıran, yaratan ve bu değerlerionlara dinamik ve rekabetçi ortamda ulaştıran bir pazarlama anlayışı ön planaçıkmaktadır. Pazarlama işini pazarlama departmanı yapar anlayışı gerilerdekalırken, artık müşteri mutluluğu ve müşteri sadakati yaratımının ancak pazarlamadepartmanının önderliğinde tüm işletme birimlerinin işbirliği ve koordinasyonuylagerçekleştirilebileceği görüşü tüm işletmelere ve yöneticilere hakim olmaktadır.Bütünsel pazarlama olarak isimlendirilen bu yeni pazarlamaparadigmasının 90 değerlerini ise 3C olarak isimlendirebileceğimiz “MüşteriDeğeri” (Customer Value), “Öz yetenekler” (Core Competencies) ve “İşbirliği90 Paradigma, belirli bir dönemde toplumsal ve ekonomik hayatın belirli bir alanında geçerli olangörüşlerin, düşünce tarzlarının, bakış açılarının ve varsayımlarının toplamı olaraktanımlanmaktadır. Günümüzde benzer şekilde toplum ve ekonomi ile ilgili tüm görüşlerin,kuralların, göstergelerin işaret ettiği tespitlerin, bakış açılarının toplamı paradigma olarakadlandırılmaktadır. Faruk TÜRKOĞLU, “Yeni Paradigma”, Capital Dergisi, y. 7, S. 2 (Şubat1999), s. 26; Hulusi DOĞAN, Karşı Etkileşimli Pazarlama, Fakülte Kitabevi (Isparta: 2001), s.11.88

Ağları” (Collaborative Networks) oluşturmaktadır. Kısaca başarıyı yakalamadasadece müşteriyi tanımanın yeterli olamayacağı (Müşteri Değeri), işletmeninkendisini de tanıyarak öz yeteneklerine odaklanması gerektiği (Öz yetenekler) vegereken diğer tüm ürün/hizmetler için de dış kaynaklara başvurulabileceği(İşbirliği Ağları) belirtilmektedir. 91 Sonuç olarak öz yetenekler sadece örgütselyapılanma için değil, modern pazarlama anlayışı için de çok kritik bir önem arzetmektedir.3.2.4.1. Maliyet TasarrufuÖz yeteneklere dayalı yapılanma ve stratejik yönetim ile işletmedekigereksiz, amaca ilişkin katma değer yaratmayan tüm görev ve faaliyetlerinayıklanarak, işletme öz yeteneklerinin rekabet gücüne ve pazar payınayansımasına olanak sağlayacak daha kıvrak ve daha esnek bir yapı içerisinde,sağlam ve kalıcı bir başarının yakalanması hedeflenmektedir. Bu başarınınşekillenmesinde ise üretkenlik adına değer taşımayan tüm birim ya da faaliyetlerindevre dışı bırakılarak, doğru tespitlerle doğru unsurların, doğru yerlerde ve doğruşekillerde kullanılabilmesi büyük önem kazanmaktadır. Çünkü bu işlem,işletmeye önemli bir kaynak tasarrufu sağlamakla sınırlı kalmayıp, aynı zamandamevcut kaynak ve potansiyellerin daha etkin ve daha verimli kullanılabilmesinede önemli katkılar sağlayabilmektedir. Kısaca işletme bu yeni yapılanma ilekendisi için daha stratejik öneme sahip gördüğü birim ya da faaliyetlere dahayüksek oranda bir mali destek sağlayabilmenin yanı sıra, diğer tüm faaliyetlerinde kargaşa ve karmaşadan uzak bir yapı içerisinde daha çabuk, daha etkin ve dahaverimli yürütülebilmesi için gerekli olan koşulları sağlamış olabilmektedir.3.2.4.2. İşletme Kaynaklarının Daha Etkin Tahsisi ve KullanımıÖz yeteneğin temel alınarak işletmede sadece başarıya doğrudan ya dadolaylı katkısı olabilecek görev, faaliyet ya da iş süreçlerine yer verilmesi,kaynakların işletme içindeki tahsisine de rehberlik edebilmektedir. Çünkü bu yeniyapı içerisinde her bir iş, mevki ya da faaliyetler dizisinin işletme hedeflerine olankatkısı yönetim tarafından biraz daha net algılanabilmektedir. Belirtilen buunsurlara ilişkin algılanan ya da umut edilen potansiyel ise, bunlara yapılacakyatırım tutarına ve dönem performans değerlemesine temel oluşturabilmektedir.Her bir birim ya da faaliyetin katma değer yaratma potansiyeli ile gerçekleştirmesi91 Sedef SEÇKİN, “Pazarlamada Yeni Paradigma”, Capital Dergisi, Y. 10, S. 5 (Mayıs 2002), s.174-176.89

planlanan dönem hedefine ilişkin netlik, bu unsurlara tahsis edilecek kaynağınkullanımında yetki ve sorumluluk sahibi olacak birey ya da birimlerin daha büyükbir dikkat ve hassasiyet içinde olmasına neden olabilmektedir. Çünkü buözellikler, kaynakların tahsisinde olduğu kadar bunların denetim vekoordinasyonunda da yöneticilere büyük kolaylıklar sağlayabilmektedir.3.2.4.3. Daha Kaliteli ve Ucuz Ürün/Hizmet Tedarikiİş ya da faaliyet alanlarının öz yeteneklerle sınırlandırılması işletmeleri, bazıtemel ve yardımcı ürün ya da hizmet grubunun tedarikinde yabancı kaynaklarayöneltebilmektedir. Öz yetenekleri sadece bir ürün ya da hizmet grubununüretimine yönelik olan bu işletmelerden yapılacak tedarikler ise işletmelere kalite,fiyat, zaman ve tercih olanağı yönüyle büyük avantajlar sağlayabilmektedir. Bunedenlerle günümüzde birçok işletme temizlik, güvenlik, taşıma, yemek servisi,dağıtım, pazarlama, tasarım ve imalat gibi konularda dış kaynaklardan yararlanmayoluna gitmektedir. Tek bir ürün ya da hizmetin üretimi için gerekli olan kaynak,işgücü, hammadde ve zaman unsurunun yanı sıra, bunların arasındakikoordinasyon ve denetim güçlüğü de göz önünde bulundurulduğunda, dışkaynaklara yönelmenin işletmeler için rasyonel bir yol olduğu söylenebilir.3.2.4.4. Teknoloji ve Pazar Değişimini Yakından Takip EdebilmeÖz yetenekler bazında yeterli altyapıya sahip olunmayan alan ya daalanlarda faaliyet gösterme girişimi, gücün gereksiz yere parçalanması ve bualanların hiç birinde de gerekli koşulların tam anlamıyla yerine getirilememesiolasılığını doğurmaktadır. Bu durum adeta birden fazla cephede mücadele vermezorunluluğundaki bir ordu ile bunun sevk ve idaresinden sorumlu olan komutanınkonumuna benzemektedir. Ya da bir başka benzetmeyle bu dünya çapında başarılıolmuş bir futbol milli takımından yine başarılı bir basketbol milli takımıoluşturma girişimidir. Her iki takım oyunundaki kısmi benzerlikler, bunların farklıöz yetenekler gerektirdiği gerçeğini ve bu tür bir girişimin de her iki alandakibaşarıyı baltalayabileceği olasılığını geri plana itemez. 92 Bu bağlamda müşterimemnuniyeti ve müşteri sadakati gibi çok hassas noktaları kendisine ilke edinmişbir işletmenin de sahip olduğu potansiyeli gereksiz hayallerle doğru olmayanalanlara dağıtması, günümüzün rekabet koşullarıyla bağdaşamaz. Bugün gelinen92 Lee G. BOLMAN and Terrence E. DEAL, Reframing Organizations, Josssey-Bass Publishers(San Francisco: 1991), s. 108-11190

noktada, bırakınız şiddetlenen rekabetin boyutunu sadece teknoloji unsurundayaşanan sınırsız değişim bile işletmelerin öz yeteneklerine dönmeleri ve bunlaretrafında yapılanmaları için yeterli bir neden olabilmektedir.3.2.4.5. Müşteriye Daha Kaliteli ve Daha Ucuz Ürün /Hizmet SunabilmeAslında tüm işletme faaliyetlerinin müşteri merkezli bir yörünge üzerindehareket ettiği düşünülürse, her bir işletmenin müşteriyle olan mesafesini, birbirleriarasındaki etkileşim ve değer yaratımından ortaya çıkan çekim kuvvetininbelirlediği söylenebilir. Bu bağlamda müşteriyle oluşturulan yakınlık işletmeningelecekteki konumuna ışık tutmakla kalmayıp, işletmenin yörünge üzerindekihareketlerinin de ana kaynağını oluşturabilmektedir. 93 Bu yoldan hareketlepiyasaya yansımayan yani müşteri için bir değer yaratmaya katkısı olmayan hertür girişim ve faaliyet boşa harcanmış bir zaman, israf edilmiş bir kaynakanlamına gelmektedir. 94 Dolayısıyla öz yeteneğe dayalı yapılanma ve stratejikyönetimin temelinde de müşteri istek ve ihtiyaçlarının daha üst düzeyde tatminineolanak sağlayacak bir değer ve fayda yaratımı vardır. İster daha kaliteli bir ürünya da fiyat indirimi, isterse satış sonrası bir hizmet üstünlüğü şeklinde ortayaçıksın tüm bu değerler öz yeteneğe dayalı yapılanma ve stratejik yönetimin,işletme ve müşteri mutfağına sunduğu ana meyveleri olmaktadır.3.2.5. Diğer AvantajlarÖz yeteneğe dayalı yapılanma ve stratejik yönetim genelde bir bütün olarakişletmeye önemli avantajlar sağlayabilmektedir. Ne var ki bu avantajlaryaratacakları potansiyeller ve etki alanları itibariyle farklı özelliklergösterebilmektedir. Dolayısıyla bunların bir kısmı odaklandığı noktalar veya dahaçok algılandığı unsurlar açısından yapısal, yönetim, işgören, maliyet ve pazaravantajları gibi çok özel başlıklar altında toplanırken, diğer bir kısmı da hitapettiği alanın genişliği ve sağladığı yararın büyüklüğü açısından “diğer avantajlar”adıyla genel bir başlık altında toplanmaktadır.3.2.5.1. UzmanlaşmaBugün yaşadığımız gelişmeler, insanoğlunun binlerce yılda oluşturduğubilgi deryasının son yıllardaki hareketlenmesinden kaynaklanan ve yeni yüzyıla93 Gary HAMMEL, Geleceği Yeniden Düşünmek: Rekabet Tabanını Yeniden Yaratmak,Sabah Kitapları (İstanbul: 1999), s. 69.94 Mack HANNAN (Çev. Ziya KÜTEVİN ve Eshar KÜTEVİN), Yarının Rekabeti, İnkılapKitabevi (İstanbul: 1996), s. 141-142.91

damgasını vuran devasa değişim dalgalarına benzemektedir. Öyle ki bu değişiminne türünü ne etkisini önceden kestirebilmek, ne de gelecekte kazanacağı boyutailişkin çok fazla şeyler söyleyebilmek pek olanaklı değildir. Kesin olan toplambilgi deryasındaki sonsuz artışlar karşısında, birey ve örgüt kapasitelerinin çoksınırlı kaldığı ve bu bağlamda dünyamızda yaşanan tüm gelişmeleri birebir takipedemeyeceği gerçeğidir. Bu gerçek günümüz bireylerini ve işletmelerini belirli biralan ya da dalda yoğunlaşmaya yöneltmekte ve hatta buna zorlamaktadır. Özyeteneklere dayalı yapılanma ve stratejik yönetim de bu yeni dünya gerçeğinin vekoşullarının bir sonucudur. Bu yapılanma ve yönetim anlayışı, yeni dünyakoşullarında aranan özelliklere sahip örgütler oluşturma ve bireyler yetiştirmeyolunda çalışanlara ve işletmelere önemli fırsatlar sunabilmektedir.3.2.5.2. İşletme İçi İletişim ve KoordinasyonÖz yeteneklerin teşhisiyle hızlanan yapılanma süreci kısa zamanda işletmeiçindeki birçok iş ve faaliyetlerin yanı sıra, bazı pozisyonların da ortadankalkmasına neden olabilmektedir. Yatay bazda bir genişleme anlamına gelen busüreçte, kaynağını bilgi ve becerinin oluşturduğu uzmanlık gücü ön planaçıkarken, iletişim ve koordinasyonu yavaşlatan, işleri geciktiren hantal yapı dayumuşama eğilimine girmektedir. 95 Özellikle işgörenlerin yönetime daha aktifkatılımını teşvik eden bu yeni yapı ile, birey ve birimler arasındaki bilgi alış verişihızla artarken, işletme içindeki işbirliği ve dayanışma anlayışı da yeni bir ruh veyeni bir boyut kazanabilmektedir.3.2.5.3. Yenilikçi ve Yaratıcı BirikimÖz yetenekler etrafında şekillenen faaliyetler zinciri, işletmede birbirinidestekleyici ve tamamlayıcı özellikteki bilgi ve beceriler bütününün bir arayagetirilmesini gerektirmektedir. Bu bilgi, beceri ve deneyim havuzundaki etkileşimve sinerjiden doğan yaratıcı güç ise, mevcut ürünlerin daha da geliştirilmesine vede yeni ürünlerin keşfine zemin oluşturabilmektedir. Kısaca oluşan yeni yapınındeğer zinciri halkaları arasındaki uyum ve koordinasyon zorunluluğu bir yandangereksiz iş ve faaliyetler dizisinin varlığına son verirken, bir yandan da mevcutpotansiyelin yeni düşünce ya da hedefler doğrultusunda daha kolayörgütlenmesine olanak sağlamaktadır.95 Thomas A. STEWART (Çev. Nurettin ELHÜSEYNİ), Entellektüel Sermaye, BZD Ya.(İstanbul: 1997), s. 282, 249.92

3.2.5.4. Daha Etkin Eğitim ve Yetiştirme Faaliyetleriİş hayatında görülen hızlı ve sürekli değişimler, işletmelerde tüm bireylerin,özellikle de üretim işlerinde aktif rol oynayan işgücünün bilgi ve yetenekleriningeliştirilmesini gerekli kılmaktadır. Sadece modern teknolojinin işletmelerinbünyesinde, üretim araçlarında ve üretim metotlarında meydana getirdiğideğişiklikler bile göz önüne alındığında, işgörenlerin çeşitli özel eğitimprogramları ile eğitilmesi ve geliştirilmesi ihtiyacı tüm işletmeler için kaçınılmazhale gelmektedir. 96 Ne var ki modern teknolojinin rekabet avantajı yaratacaksurette işletme öz yetenekleriyle uyumlaştırılması ve aynı paralelde seyretmesigereği asla göz ardı edilmemelidir. Çünkü modern teknoloji ile işletme özyetenekleri arasında doğrudan bir etkileşimin varlığı çok açık ortadadır. Bubağlamda modern teknoloji öz yeteneklerin aktif rekabet gücünedönüştürülebilmesinde, öz yetenekler ise modern teknolojinin en etkin şekildekullanılabilmesinde belirleyici rol oynayabilmektedir. Rekabet avantajının kilitunsurları diyebileceğimiz modern teknoloji ile işletme öz yeteneklerinin işletmepotasında eritilip kaynaştırılmasında katalizör görevini üstlenecek olan ise, her ikiunsurun dayanağını oluşturduğu etkin bir eğitim ve yetiştirme programıdır. 97Çünkü her iki unsur yöneticilere ve işgörenlere sadece birey ya da örgüt açısındankritik öneme sahip bilgi ve becerilerin neler olduğuna ışık tutmakla kalmayıp,aynı zamanda bunların kazanımına aracılık edecek eğitim ve öğretimprogramlarının içeriğine de yol gösterebilmektedir.3.3. Öz Yeteneğe Dayalı Yapılanma ve Stratejik YönetimdeKarşılaşılabilecek Olası Risk ve SorunlarÖz yeteneğe dayalı yapılanma ve stratejik yönetim, işletmelere sunacağısayısız avantajın yanı sıra bir dizi risk ve sorunu da beraberinde getirebilmektedir.Bu olası risk ve sorunların doğru teşhisi, çözüm yollarının tespitine ve hattabunların doğmadan önce bertaraf edilmesine ilişkin gerekli tedbirlerin alınmasınaolanak sağlayacaktır.96 İsmet MUCUK, Modern İşletmecilik, Türkmen Kitabevi (İstanbul: 1998), s. 35097 Richard S. ROSENBLOOM and Micheal A. CUSUMANO, “Technological Pioneering andCompetitive Advantage: The Birth of the VCR Industry”, California Management Review, Vol.29, No. 4 (Summer 1987), s. 52-53; W. Brian ARTHUR, “Competing Technologies, IncreasingReturns, and Lock-In By Historical Events”, The Economic Journal, Vol. 99 (March 1989), s.116-117.93

3.3.1. İşletmenin İçinin Boşalması (Hollowing Out) RiskiÖz yeteneğe dayalı yapılanmanın belki de en önemli ve en zor adımınıişletme öz yeteneklerinin keşfedilmesi oluşturmaktadır. İşletmeyi rakiplerindenayıran ve ona rekabet gücünü veren temel bilgi, beceri ya da faaliyetler dizisininneler olduğunu tam ve doğru olarak tanımlamak ve tespit etmek her zaman çokkolay olamamaktadır. Bu yönüyle kimi zaman öz yetenekler, uzun yıllar zinciriiçinde oluşmuş ve her bir yana yayılmış işletmeye özgü bir doğal kokuyabenzemektedir, herkes tarafından çok kolay algılanabilmekte fakat, tarifi ve tanımıbir türlü yapılamamaktadır. Bazen bir örgüt kültürü bazen bir takım ruhubağlamında şekillenebilen bu potansiyelin tanımında ya da teşhisinde yapılacakhatalar ise, işletmeye çok ağır bedellere mal olabilmektedir. Örneğin yanlış bir özyetenek tanımlaması ve buna bağlı bir yapılanma girişimiyle, bazı kritik iş ya dafaaliyet süreçlerinin de tasfiye edilmesi işletmenin zamanla bu yeteneklerini dekaybetmesi, adeta kendi kendini sınırlaması suretiyle pazarda daha etkisiz ve dahapasif bir konuma düşmesi sonucunu doğurabilmektedir. Kısaca rekabet avantajıyaratımı amacıyla çıktığı yolda işletme, yanlış teşhis ve uygulamaları sonucundakendini diğer işletmelere daha bağımlı hale gelmiş, ekonomik ve rekabet gücüaçısından da önemli ölçüde zayıflamış bulabilmektedir.3.3.2. Tedarikçilere Aşırı BağımlılıkÖz yeteneklere dayalı yapılanmada temel amaç, işletmenin kendisinirakiplerinden ayıran bilgi, beceri ya da iş yapma usullerine odaklanmak suretiylepazarda kendi lehine bir rekabet avantajı yaratabilmesidir. Kısaca işletme,faaliyetlerini kendi öz yetenekleri ile sınırlandırırken, bunun dışındaki işleri bukonularda kendilerinden daha fazla öz yeteneğe sahip olan işletmelere yaptırmayoluna gitmektedir. Bu şekilde işletmenin, öz yetenekleri dışındaki işleri dahakaliteli ve daha ucuz yollardan ya da en azından aynı koşullarda temin edebilmeolanağına kavuşacağı ve tüm dikkat ve enerjisini daha sınırlı bir alan içindetoplayabileceği beklenmektedir. Ne var ki öz yeteneklere odaklanmakla başlayanbu süreç, zamanla işletmeler arasında ortaklık ya da şebeke organizasyonunakadar varan çok sıkı bir ilişkiler zincirine dönüşebilmektedir. Öz yeteneğe dayalıyapılanma ile esneklik kazanmayı hedefleyen işletme bir süre sonra yavaş yavaşkontrolü kaybetmekte ve tedarikçi işletmeye bağımlı hale gelebilmektedir.Özellikle fiyat, termin gibi konularda tedarikçi işletmenin koşullarına uymakzorunda kalan işletme küçülme, esneklik ve maliyet tasarrufu gibi büyük94

eklentilerle giriştiği bu yeni süreçte, hiç hesapta olmayan ciddi bir dezavantajlada karşı karşıya gelebilmektedir.3.3.3. Kontrol ve İnsiyatifin Kaybedilme RiskiÖz yetenekler dışındaki işlerin dış kaynaklardan tedariki yolunagidilmesinin, temel işletme faaliyetlerin daha sağlıklı ve düzenli bir biçimdeyürütülmesine önemli katkılar sağlayabileceği düşünülmektedir. Ne var ki,dışardan tedarik edilen kritik bir ürün ya da hizmetteki aksamanın işletmefaaliyetlerini de olumsuz şekilde etkileyebileceği gerçeği asla unutulmamalıdır.Öyle ki bu olumsuzluk işletmenin sözlerini zamanında yerine getirememesi vepazardaki imajının sarsılması noktasına kadar gidebilmektedir. Tüm bunlar gözönünde bulundurulduğunda işletmenin tedarikçilerle olan ilişkileri ve bunlarüzerindekinde kontrol olanağı çok daha büyük önem kazanmaktadır.Bu bağlamda işletme, tedarikçilerle oluşacak uzun süreli ve sıkı ilişkilerinçok kolay koparılamayacağı, olası samimiyet ve dostluk ortamı içerisinde bunlarasöz geçirmenin de çok zor bir iş haline dönüşebileceği gerçeğini asla göz ardıetmemelidir. Aksi taktirde kontrol ve inisiyatifin elden çıkması, esnekliğin yeriniise tedarikçilere olan aşırı bir bağımlılığın alması hiç de uzak bir olasılıkolmayacaktır.3.3.4. Şebeke Ağındaki İletişim ve Bilgi Akışında YaşanabilecekSorunlarÖz yeteneğe dayalı yapılanma ile işletmenin kendi bünyesinde sağlayacağıiletişim etkinliğinin, şebeke ağındaki diğer birim ya da tedarikçilerle olanilişkilere ve bilgi akışına da aynen yansıyabileceğini söylemek oldukça zorolabilir. İşletmeden bağımsız ayrı yapıya sahip olan tedarikçiler üzerinde,işletmenin kurabileceği en etkin denetim mekanizmasının işletmeler arasındaki işsözleşmeleri olduğu düşünülürse, işletmenin tedarikçilerden istediği an, istediğibilgileri almasının pek kolay olamayacağı olasılığı ortaya çıkmaktadır. Sözleşmeşartlarına ilişkin taahhütlerini belirtilen tarihe kadar sonuçlandıracağını öne sürentedarikçi, aksi sözleşmede belirtilmedikçe işletmenin her isteğine net ve ayrıntılıcevaplar verme noktasında kendi iradesi etkili olacaktır. Sözleşmelerin olmadığıgüvene dayalı iş ilişkilerinde ise bu irade daha çok ön plana çıkabilecektir. Sonuçolarak belirtilen taahhütlerin yerine getirilememesi halinde her ne kadar hukuki95

yollar açık olsa da işletmenin uğrayacağı maddi zarar ve pazarda kaybedeceğiprestij göz önüne alındığında, iletişim ve bilgi akışının işletmeler arasıilişkilerdeki rolü çok daha iyi anlaşılacaktır.3.3.5. Güvene Dayalı İş Yapma ve Pazar YapısıGenel olarak bakıldığında işletmelerle tedarikçiler arasında güvene dayalıbir iş ilişkisinin yaygın olduğu görülmektedir. Özellikle ülkemizde problemsizşekilde sonuçlandırılan birkaç işten sonra işletmelerle tedarikçileri arasında çokkolay bir güven ortamının oluşabildiği gözlemlenmektedir. Öyle ki bu dostluk vegüven ortamının çok eskilere dayandığı ve nesilden nesile geçtiğine bile şahitolunabilmektedir. Ne var ki bu tür samimi, kalıcı ve başarılı iş ilişkileri heparzulansa da bunun her işletme için söz konusu olmayacağı ve hatta bunların dayeri geldiğinde bir dizi problem ve sıkıntılara neden olabileceği aslaunutulmamalıdır. İş yapılan her işletmeyle dostluk kurulamayacağı gibi güvenduyma, sözleşme yapma ya da kontrol etme gereğini de geri plana itmeyecektir.Oluşan güven ortamı ve pazar yapısı içinde öne sürülecek bir yazılı anlaşma herne kadar yadırganabilecek olsa da, geçmişte birçok işletmenin benzer duygularınistismarı sonucunda telafisi çok zor ekonomik güçlüklerle karşı karşıya kaldığıgerçeği asla göz ardı edilmemelidir.96

DÖRDÜNCÜ BÖLÜMİŞLETMELERDE ÖZ YETENEĞE DAYALI YAPILANMA VESTRATEJİK YÖNETİM SÜRECİ4.1. Stratejik Planlama ve FaaliyetlerŞekil 14’de de görüleceği üzere öz yeteneğe dayalı yapılanma ve stratejikyönetim sürecine geçiş üç temel aşamadan oluşmaktadır. Bunlar sırasıyla stratejikplanlama ve faaliyetler, operasyonel planlama ve faaliyetler ile sürekli gelişimaşamalarıdır.Birinci aşamada işletme tepe yönetimini ilgilendiren ön hazırlık, öz yetenektanımlama ve geliştirme, dış kaynaklardan yararlanılacak ya da tasfiye/tecridedilecek alan ya da faaliyet konularını belirleme ile misyon-vizyon ve yönetimilkelerini belirleme adımları bulunmaktadır. Öz yeteneğe dayalı yapılanma gibiköklü bir değişimin başarıya ulaşması ve yeni yönetim anlayışının işletmeyeoturtulması açısından bu aşamadaki tüm planlama ve faaliyetler çok büyük birönem taşımaktadır. Bu aşamadaki faaliyetler diğer alt faaliyetlerin de ana rehberiolmakla kalmayıp, işletme geleceğinde de doğrudan belirleyici rol oynamaktadır.Stratejik planlamanın genel olarak dış çevre tahminleri ve örgüt içi analizlerışığında işletme amaç ve hedeflerine ulaşmayı mümkün kılabilecek strateji vepolitikaların belirlenmesi olduğu hatırlanırsa, öz yeteneğe dayalı yapılanma veyönetim anlayışının da temelde stratejik yönetimin bir uzantısı olduğudüşünülebilir. Bu anlamda öz yeteneğe dayalı yapılanma ve stratejik yönetim içinstratejik yönetimin örgüte, birime ve özellikle de bireye yönelen iç yeteneklerdöngüsüdür denilebilir.97

Şekil 14. Öz Yeteneğe Dayalı Yapılanma ve Stratejik Yönetim SüreciSTRATEJİK PLANLAMA VE FAALİYETLERÖz Yetenek Tanımlama ve GeliştirmeÖn Hazırlık-İhtiyaç tespit-Değerlendirme ve kararalma-Karar ilanı-Örgüt içi destek yaratma-Öz yetenek tespiti-Öz yetenek geliştirmeDış Kaynaklardan Yararlanılacak Ya da Tecrid/Tasfiyesine Gidilecek Alan Ya daFaaliyet Konularının Belirlenmesi-Dış Kaynaklardan yararlanamaya gidilecek alan/faaliyet konularının belirlenmesi-Dış kaynaklardan yararlanmada takip edilecek stratejilerin belirlenmesi (stratejikortaklık, şebeke org. vb.)-Tasfiyesine gidilecek alan ya da faaliyet konularının belirlenmesiYeni Misyon-Vizyon Belirleme veÖYD Temel Yönetim İlkeleri-Yeni misyon geliştirme-Yeni vizyon geliştirme- ÖYD temel yönetim ilkeleriOPERASYONEL PLANLAMA VE FAALİYETLERBireysel Faaliyetler Takım Faaliyetleri İşletme FaaliyetleriYönetim sürecindekiİşletme(birim) öz yetenekleriekseninde-Bilgi, beceri vedeneyimlerini artırma-Mevcut bireyselpotansiyeli performansayansıtabilme-Takım ilkeleriyleözdeşleşme veperformansa katkıYapılanma sürecindeki-Yapılanmafaaliyetlerine örgüt içidestek verme ve destekyaratma-Takım faaliyetlerindeyer alma ve takımçalışmasına katkısağlamaYönetim sürecindekiİşletme(birim) özyetenekleri ekseninde-Grup dinamikleri veyöntemleri geliştirme-Yüksek performanslıtakım kurma-Etkin üye faaliyetleriYapılanma sürecindeki-Tüm faaliyet/iş süreçleriniöz yetenekler eksenindeyeniden değerlendirmek-Faaliyet/iş süreçleriniayrıştırmak-Faaliyet/iş süreçlerini özyetenekler eksenindeyeniden bütünleştirebilmekYönetim sürecindeki-Yönetim ilkelerininesası, duyurumu veörgüt içine yerleşimi-Ödüllendirme ve teşvikuygulamaları-Eğitim ve yetiştirmefaaliyetleriYapılanma sürecindeki-ÖYDY projesini planlamabaşlatma, yönlendirme,koordinasyon ve takip-Proje kaynak desteğinisağlama-Olası engel ve problemlerinçözümüne yardımcıolmaSÜREKLİ GELİŞİM-Gözden geçirme-Yeniden değerlendirme-Devamlı uygulama

Dolayısıyla açık tonlarla çevre analizlerinin resmedildiği Şekil 15’de özyeteneklere dayalı yönetimin içe dönük vurgusu işletme, takım ve birey bazındakiyeteneklerin daha koyu tonlardaki gösterimiyle belirtilmektedir. Ne var ki şekildeöz yeteneklerin keşfi, korunması, geliştirilmesi ya da yenilerinin yaratımındakiçevre analizlerinin kritik önemi gözlerden kaçırılmamakta ve dış çevreyle olansürekli etkileşim gözler önüne serilmektedir. Bu bağlamda öz yeteneğe dayalıyapılanma ve stratejik yönetim açık sistem olan işletmenin, çevre analizleridöngüsünde kendi öz yeteneklerini keşfedebilmesi ve bunları yeniden dış çevreyeürün ya da hizmet olarak yansıtabilmesi gayretidir.Şekil 15. Stratejik Planlama ve Örgüt İçi DöngüÇevredeki Tehdit ve Fırsatlarişletmeninüstünlük ve zayıflıklarıDışÇevreAnaliziİç ÇevrAnaliziİşletme öz yeteneğiBirim/TakımYeteneğiBirey YeteneğiKaynak: Henry MINTZBERG, The Rise and Fall of Strategic Planning, The Free Press (NewYork: 1994), s. 37’den yararlanılarak hazırlanmıştır.99

Sonuç olarak stratejik planlama ile işletme üst yönetimi öz yeteneğe dayalıyapılanma ve yönetim sürecinin temeli ve ana rehberi olacak kritik karar vefaaliyetlere imza atmaktadır. Stratejik planlama ile işletme yönetimi• işletme öz yetenekleri ekseninde ne tür bir misyon ya da vizyongeliştirileceği,• hangi iş ya da faaliyet süreçlerinin tamamen tasfiye edileceği ya dahangilerinin dışardan nasıl ve ne şekilde temin edileceği,• mevcut öz yeteneklerin nasıl geliştirilebileceği ve bunların daha etkin veetkili kullanım ile pazar başarısına nasıl yansıtılabileceği,• değişen pazar koşulları ekseninde hangi öz yetenek bileşenlerine yatırımyapılacağı ve bunların ne şekilde öz yeteneğe dönüştürülebileceğigibi doğrudan işletme geleceğini belirleyecek olan çok hassas konulara açıklıkgetirebilecek hem de bunların sistemli olarak yürütülmesine de zeminhazırlayacaktır.4.1.1. Öz Yeteneğe Dayalı Yapılanma ve Stratejik Yönetime HazırlıkSüreciÖz yeteneğe dayalı yapılanma ve stratejik yönetim gibi köklü bir değişiminbaşarıya ulaşmasında, bu yeni girişimin gereğine her açıdan inanmış ve bu yöndetüm gayretini harcamaya hazır olan bir kadronun varlığı temel koşulolabilmektedir. Öyle ki sınırlı bir yönetici ya da işgören çevresinden öte çok dahageniş bir taraftar kitlesinin desteğini alacak olan bu yeni yapılanma ve yönetimtarzı, oluştuğu zaman ve oturduğu zemin açısından daha sağlam ve kalıcı birtemel üzerinde boy gösterme olanağı bulabilecektir. Bu açıdandeğerlendirildiğinde, işletmenin fikren ve bedenen değişime tam olarak hazır halegetirilmesinde bütün görev ve sorumluluğun işletme yönetimine düştüğü gerçeğide asla unutulmamalıdır.4.1.1.1. İhtiyaç BelirlemeÖz yeteneğe dayalı yapılanma ve stratejik yönetim kararı belirli bir ihtiyacıngereği olarak ortaya çıkmaktadır. İşletme yönetimince algılanacak olan bu ihtiyaç,adeta gelecek için bugünden atılması gereken zorunlu adımların da ön habercisirolünü üstlenmektedir. Çünkü günümüz işletmeleri, kısa zamanda birçok şeyigeçersiz ve yetersiz hale getirebilen ve de kendilerini bu değişimlere uyum100

sağlamaya zorlayan bir dış çevre gerçeğiyle karşı karşıya bulunmaktadır.Ekonominin büyüdüğü, teknolojik yeniliklerin süratle çoğaldığı ve sosyaldeğerlerin farklı anlamlar kazanmaya başladığı bu çevre, işletmeleri köklükararlar almaya ve değişen istek ve ihtiyaçlara yeni çözüm ve çareler üretmeyezorlamaktadır. 1Dış çevredeki değişimin her işletmeye yansıması ve etkisi farklı boyuttaolmakla birlikte, işletmeler eğer her geçen gün şiddetlenen rekabetten giderekdaha olumsuz etkileniyorsa, artan giderlere rağmen pazar payında bir değişimolmuyor ya da azalıyorsa, yoğun bir iş hacmi ve faaliyet çeşitliliğine rağmenverimlilik ve etkinlik adına hedeflenen sonuçlara ulaşılamıyorsa; müşteri tatmini,işgören motivasyonu ve bağlılığı, pazar payı ve karlılık gibi önemli göstergelerdeciddi düşüşler yaşanıyorsa bu, özellikle öz yeteneklere dayalı bir yapılanmayaacilen ihtiyaç duyulduğu anlamına gelecektir. Tüm bu sayılan unsurlar özyeteneğe dayalı yapılanmayı işletmeler için kaçınılmaz hale getiren olumsuzgelişmeler olmakla birlikte, temelde arzulanan işletmelerin bu olasılıkları dahaortaya çıkmadan önce görebilmeleri ve gerekli yapılanma kararını bu türzorunluluklardan öte, bir ihtiyaca bağlı olarak alabilmeleridir. Aksi taktirdebundan bugün için pazar payı yüksek, üst düzey performans sergileyen başarılıişletmeler için öz yeteneğe dayalı bir yapılanma ve yönetim tarzına ihtiyaçduyulmayacağı anlamı çıkacaktır ki, bu da modern yönetim ve işletmecilikanlayışıyla olduğu kadar başarının korunması ve sürekliliği ilkesiyle debağdaşmayacaktır.4.1.1.2. Çözüm Geliştirme Ve Savunma: Fikir Lideriİşletmenin geleceğini belirleyecek tüm stratejik kararlarda olduğu gibi özyeteneğe dayalı yapılanma ve stratejik yönetim kararının da işletmenin tepeyönetimince alınması doğaldır. Ne var ki her yeni düşünce ve girişimde olduğuüzere öz yeteneğe dayalı yapılanma ve stratejik yönetim fikrinin de bir yaratıcısıve savunucusu mutlaka olacaktır. Bu bağlamda öz yeteneğe dayalı yapılanma vestratejik yönetim ihtiyacını görebilmesi ve kendi düşüncesini diğerlerine kabulettirecek bilgi, tecrübe ve ikna yeteneğine sahip olabilmesi açısından bu bireyinişletmedeki üst düzey bir yönetici olma olasılığı oldukça yüksektir. Çünkü bu tür1 Ömer DİNÇER, Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, Beta Ya. (İstanbul: 1997), s. 41, 122.101

köklü kararlar işletmeyi bir bütün olarak görebilme ve bu doğrultuda birimler vesüreçler arasındaki bağlantıları ve zayıf noktaları eksiksiz ve doğru olarakbelirleyebilme becerisi gerektirmektedir. Bu bakış açısı, gereken bilgi ve deneyimdüzeyiyle birleştiğinde de bireye işletmenin temel rekabet gücünü oluşturan kilityeteneklerini keşfedebilme ve bu yetenekler üzerinde yeni örgüt yapısının veyönetim felsefesinin nasıl oluşturulabileceğini öngörebilme becerisikazandırmaktadır.Kısaca tüm bunlar bilgisi, hırsı ve uzun yıllara yayılan deneyimiyleişletmede üst düzey konuma gelmiş bir yöneticide toplanabilecek genel özelliklerolarak ön plana çıkmaktadır. Ne var ki tüm bu belirtilenlerin yanı sıra yöneticide,üst düzey bir fikir birliğinin oluşumunu sağlayacak ve tüm çalışanları kendidüşüncesi etrafında toplayabilecek bir liderlik özelliğinin bulunması gerektiği deunutulmamalıdır. Birçok yeniliğin ve yaratıcı düşüncenin kaynağı farklı olmaklabirlikte bunların ancak cesur, tutkulu ve kararlı liderlerin ellerinde eylemedönüştüğü gerçeği asla göz ardı edilmemelidir. Bu bağlamda öz yeteneğe dayalıyapılanma ve stratejik yönetim felsefesinin de güçlü bir ateşleyicisi ve bu yenigirişimin hızlı ve inançlı taraftarlarını yaratacak kararlı bir lideri mutlakaolacaktır.4.1.1.3. Karar Almaİşletmelerde öz yeteneğe dayalı yapılanma ve stratejik yönetim kararınınalınması hiç de düşünüldüğü kadar kolay olmayabilmektedir. Özellikle özyeteneğe dayalı yapılanma ve stratejik yönetimin fikir lideri konumunda bulunanyönetici, bu kararla geri dönüşü olmayan bir değişime girecek ya da tamamendevre dışı kalacak birçok birim ya da süreç yöneticisiyle karşı karşıyakalabilmektedir. Bu tür en tepeden başlayıp en alt kademeye kadar inecek olanköklü yapılanmalarda da tüm yönetici ve hatta çalışanlardan alınacak desteğin çokkritik bir öneme sahip olduğu hatırlandığında da, diğer işletme yöneticilerini iknaetme noktasında yönetici lidere çok büyük görev ve sorumluluklar düştüğü de çokaçık ortadadır. Bu bağlamda lider yönetici yapılanma çalışmalarını beraberyürüteceği ve yardımlarına sık sık ihtiyaç duyacağı yöneticileri, bu girişiminişletmenin geleceği açısından atılması ve başarıya ulaştırılması gereken zorunlubir adım olduğuna mutlaka ikna etmesi gerekecektir. Dolayısıyla lider yöneticigerektiğinde seminer, kongre ve panel gibi resmi toplantı ya da resmi olmayan102

irebir görüşmelere başvurmak ya da kitap, dergi ve broşür gibi daha farklıaraçları kullanmak suretiyle diğer yöneticileri mutlaka ikna etmek ve işletmeyönetiminin öz yeteneğe dayalı yapılanma ve stratejik yönetim kararı almasınısağlamak zorunluluğundadır. Tüm işletme yönetiminin inanarak alacağı bu kararhem yapılanma sürecini kolaylaştıracak hem de hedeflenen başarınınyakalanmasında işletmeye çok önemli bir avantaj sağlayabilecektir.4.1.1.4. Karar İlanı ve Örgüt İçi Destek OluşturmaÖz yeteneğe dayalı yapılanma ve stratejik yönetim gibi işletme için dönümnoktası olabilecek stratejik kararlar cesur ve tutarlı yöneticilerin yanı sıra, bunainanan ve her yönden hazır olan bir işgören kitlesini gerektirmektedir.Unutulmamalıdır ki bu tür değişim savaşlarının kaderini bilgili, hırslı ve kararlılider komutanlarla birlikte onun sadık tatbikçileri ve takipçileri belirlemektedir.Mücadeleye ve zafere inanmayanlar kimi zaman değişim ordusunun manevrakabiliyetini zayıflatan yükü, kimi zaman da başarının beklenmedik kundaklayıcısıolabilmektedir. Nitekim sağlıklı bir beyinle uyum içinde olmayan el ve ayaklar dakimi zaman bireyin istem dışı uzuvları ya da vücut sisteminin tehdit unsurlarıolabilmektedir. Bu noktada yapılacak olan ise, uzuvları normal fonksiyonlarınadöndürecek gerekli tedbirleri almak ya da tedaviye cevap vermeyenleri sistem dışıbırakmaktır. Çünkü stratejiniz ve silahlarınız ne kadar güçlü olursa olsun, kangrenolmuş uzuvlar barındıran bir bünyeyle savaşa girmek demek, değişim hedefindekiisabet oranını en baştan şansa bırakmak anlamına gelecektir. Dolayısıyla özyeteneğe dayalı yapılanma ve yönetim gibi çok önemli bir kararın ardındanişletmedeki yöneticilere düşen görev de, işgörenleri bu kararın gerekliliğineinandırmak ve onları tam anlamıyla bu yeni sürece hazırlamak olacaktır. Bubağlamda yöneticiler sadece işletmenin yapılanma ve yönetim kararını işgörenlereiletmekle kalmayacak, aynı zamanda onlara bunun gerekçelerini ve avantajlarınısamimi, açık ve anlaşılır bir dille açıklayacaklardır.İşgörenlerin bilgilendirilmesinde toplantı, haber bülteni, gazete, broşür,dergi ve poster gibi değişik araçları kullanabilecek olan yöneticiler anket, mülakatve rapor türü araçlarla da bu faaliyetlerin geri bildirimlerini alacaklardır. Çünkübu geribildirimler bundan sonra izlenecek yöntem ya da faaliyetlerin niteliğine yada kapsamına da yol gösterebilecektir.103

4.1.2. Öz Yetenek Tanımlama ve Geliştirme SüreciÖz yetenek tanımlama ve geliştirme, öz yeteneğe dayalı yapılanmanıntemeli, stratejik kararların da çok önemli bir belirleyicisi olması itibariyleorganizasyon ve yönetim hayatında çok önemli bir yer işgal etmektedir. Özelliklebu yeteneklerin keşfedilmesi ve bunların tam ve doğru olarak tanımlanıp ifadeedilebilmesinde yaşanan zorluklar bu sürecin önemini işletmeler için bir kat dahaarttırmaktadır. Öyle ki öz yeteneklerin belirlenmesi aşamasında yapılacak biryanlışlık ya da tutarsızlık sadece başarısız bir yapılanma girişimiyle sınırlıkalmayacak, boşa harcanan işletme kaynaklarının yanı sıra, rekabet yeteneği vepazar kaybına kadar uzanabilen çok önemli risklere de zemin hazırlayabilecektir.Dolayısıyla bu sürecin yapılanma sürecinden ayrı tutularak derinliğineirdelenmesi, işletme başarısı ve geleceği adına karar verme konumunda olanyöneticiler için son derece hassas bir görevin gereken ciddiyet ve titizlikiçerisinde yerine getirilebilmesinin bir sonucu olacaktır. Bu bağlamda başarılı biröz yetenek tanımlama ve geliştirme sürecinin işletmelere sağlayacağı önemliavantajlar şöyle sıralanabilir:Öz Yeteneğe Dayalı Yapılanma Ve Stratejik Yönetime Temel Oluşturma:İşletme öz yetenekleri, yeni yapılanma ve yönetim faaliyetlerinin odak noktasıdır.Bu anlamda öz yetenekler yeni organizasyondaki tüm faaliyet ya da süreçdeğerlendirmelerinin mihenk taşı, yönetim kararlarının da kilit rehberikonumundadır. Kısaca sadece yeni yapılanmanın değil, aynı zamanda dahasonraki tüm faaliyetlerin de ana rehberi konumunda olması itibariyle özyetenekler, işletme geleceği adına çok büyük bir anlam ve önem taşımaktadır.Sonuç olarak her tür hata ya da başarının yeni yapılanma ve yönetim anlayışınaaynen yansıyabileceği bu aşamada, tüm görev ve sorumlulukların yerinegetirilmesi hususunda özellikle işletme yönetiminin son derece hassasiyet veciddiyet içerisinde olması gereği asla göz ardı edilmemelidir.Kendi Rekabet Gücünü Görebilme Ve Bunu Rakiplerin GücüyleKıyaslayabilme: İşletmeler için pazarda kendi gücünün farkında olabilmek aynızamanda neler yapabileceğinin de farkında olmak anlamına gelecektir. Bu,işletmenin pazardaki konumunu daha net değerlendirebilmesine ve sahip olduğupotansiyeli daha doğru ve daha yerinde kullanabilmesine de olanak sağlayacaktır.Rekabet avantajı yaratımına ürün ya da hizmet portföyünün değil de yetenekler104

portföyünün temel oluşturduğu hatırlanırsa doğru öz yetenek tanımlamalarıylaişletmelerin hem kendilerinin hem de rakiplerinin nelerden güç aldıklarını ve nasılayakta kalabildiklerini görebilmeleri çok da zor olmayacaktır.Stratejik Kararlara Altyapı Oluşturma: Doğru öz yetenek tanımlamalarıylakendisinin ve rakiplerinin potansiyel gücünü daha net değerlendirebilme olanağıbulan işletmeler kendi birimleri ya da ürünlerine ilişkin de daha isabetli kararlaralabileceklerdir.Kaynakları Daha Etkin Kullanabilme: Rekabet avantajı yaratma olasılığıyüksek yetenekleri kestirebilmek ve yatırımları bunlar üzerindeyoğunlaştırabilmek, işletme kaynaklarının daha verimli şekilde kullanımına ve dedolayısıyla rekabet gücü ve pazar payı oldukça yüksek bir işletmenin doğuşunayönelik sağlam temellerin atılmasına olanak sağlayabilmektedir. Bu anlamdatutarlı bir analiz sürecinin ürünü olan öz yetenekler, işletme kaynaklarının akışyönü ya da hareket rehberi olabilmektedir.Geleceğe Yatırım Yapabilmek: Öz yetenek tanımlama ve geliştirmegeleceğe yönelik bir tür yatırım aracıdır. Çünkü öz yetenek tanımlama vegeliştirme işletmelere bugün ve gelecekte rekabetin kaynağı olacak kilityetenekleri öngörebilme ve kendilerine bu yetenekleri kazandırabilecek yatırımplanlamalarını yapabilme olanağı sağlamaktadır. Kısaca bu araç sayesinde işletmemevcut öz yeteneklerini daha etkili kullanabilmenin yollarını aramakla sınırlıkalmamakta, diğer yandan da değişen koşullar ekseninde öz yeteneklerini daha dageliştirebilecek ya da bunlara yenilerini ekleyebilecek yatırımlara yön verebilmeolanağına kavuşmaktadır.4.1.2.1. Öz Yetenek Tanımlama ve Tespit MatrisiGünümüzde sınır tanımayan değişim, rekabet alanındaki tüm dengeleri dekısa zamanda alt üst edebilmektedir. Özellikle yeni oluşan pazar koşulları işletmeöz yeteneklerini de değişen ihtiyaç ve isteklere cevap vermede yetersiz halegetirebilmektedir. Rekabet avantajına temel oluşturacak unsurların hızla yeni birkimliğe büründüğü bu süreçte, işletmeler de kendilerini adeta bir öz yetenek keşfive kazanım yarışı içinde bulmaktadır. Yarışın ödülü büyük, başarısızlığın bedelide ağır olunca işletmelerin kendilerini rakiplerinden ayıran yeteneklerini doğru105

olarak tanımlayabilmeleri ve de gelecekte başarının anahtarı olabilecek özyetenekleri öngörerek buna yönelik yatırımlar yapabilmeleri büyük önemkazanmaktadır. Bu bağlamda işletmelerin mevcut ve gelecekteki kilit yeteneklerigörebilmelerine yol gösterebilecek ve onlara ışık tutabilecek yöntem ve araçlarıngeliştirilmesinin önemi de oldukça büyük olmaktadır.Şekil 16. Öz Yetenek Tespit MatrisiYeniX3Öncü DelilerMevcut pazar payımızıkorumak vedaha da geliştirmek içinihtiyaç duyduğumuz yeniöz yetenekler nelerdir?Dinamik DengePazar payımızı korumak vekısmen değişen pazarihtiyaçlarına da cevapverebilmek için ihtiyaçduyacağımız yeni özyetenekler nelerdir?Mega FırsatlarGeleceğin pazarlarındayer alabilmek içinhangi yeni özyeteneklere ihtiyaçduyacağız?Öz yetenekX2Gelişimci EğilimSahip olduğumuzöz yetenekleri daha dageliştirerek yenibaşarılar elde etmek vepazar payını artırabilmekolanaklı mı?Şeytan GeçidiHem öz yeteneklerimizihem de ürün ya dahizmetlerimizigeliştirmemiz olanaklı mı?Viraj ÖnüÖz yeteneklerimizigeliştirmek suretiylegelecekteki pazarlardayer almamız olanaklımı?MevcutX1Boşluk DoldurmaSahip olduğumuzöz yetenekleri daha iyikullanarak pazardakikonumumuzu geliştirmefırsatı var mıdır?Bıçak SırtıMevcut öz yeteneklerimizikullanarak ürün ya da hizmetlerimizidaha dageliştirme ya da yenikullanım alanları bulmaolanağımız var mı?Zorunlu KeşifçilerMevcut öz yeteneklerimizinyeni bileşimve kullanımlarınıbularak ne tür yeniürün ya da hizmetleryaratabiliriz?Y1 Y2 Y3MevcutPazarYeniKaynak: Gary HAMEL and C. K. PRAHALAD, Competing For The Future, Harvard Business SchoolPress (1996), s. 227’den yararlanılarak hazırlanmıştır.İşte bu bağlamda Öz Yetenek Tespit Matrisi işletmenin mevcut ve gelecekteihtiyaç duyabileceği öz yetenekleri doğru olarak tanımlamasına olanaksağlayabilecek önemli bir araç olarak öne çıkmaktadır. Matris mevcut ve geleceğeilişkin pazar koşulları ile öz yeteneklerin tek bir düzlem üzerinde çakıştırılması vearadaki açığın tespit edilerek olabildiğince hızlı kapatılması esasınadayanmaktadır. Şekil 16’da da görüleceği üzere matrisin yatay ekseni mevcutpazar ve gelecekte öngörülen yeni pazar koşullarını gösterirken, dikey eksenişletmenin bugün itibariyle sahip olduğu ve değişen pazar koşullarına paralelolarak gelecekte sahip olması gereken yeni öz yetenekleri göstermektedir. Yatay106

eksende sağa doğru gidildikçe pazar koşulları, dikey eksende de yukarıya doğruçıkıldıkça ihtiyaç duyulan öz yetenekler değişmektedir. Buna göre her iki ekseninkesişiminden ortaya çıkan dokuz hücre ve işletmeler için ifade ettikleri anlamlarşunlardır:Boşluk Doldurma (X1Y1): Matrisin sol alt hücresini oluşturan BoşlukDoldurma işletmenin mevcut yetenek ve ürün/hizmet portföyünü göstermektedir.Sahip olduğu yetenekleri daha etkin kullanabilmeyi hedeflemekte olan işletme buamaçla, hangi yeteneklerin hangi nihai ürün pazarlarını desteklediğine ilişkin biranaliz çalışmasına girişmektedir. Yetenek-Pazar Haritalaması olarakisimlendirilebilecek bu analizde işletme, tek torbada topladığı tüm ürünpazarlarını ve yeteneklerini bir çapraz kıyaslamaya tabi tutmakta ve budeğerlendirme sonucunda potansiyel desteğe sahip gördüğü yeteneğin, ilgili ürünpazarına yönelik örgüt içi transferini gerçekleştirmektedir. İşte bu özelliğindendolayı da X1Y1 kesişimine Boşluk Doldurma Hücresi adı verilmektedir. Güçjenaratörleri ve jet motoru birimleri arasındaki öz yetenek transferiyle GeneralElectric, geniş ürün dizisi arasındaki öz yetenek transferiyle (Tablo 9) de Canonişletmesi Boşluk Doldurmaya güzel bir örnek oluşturmaktadır. Sonuç olarak tümişletmeler mevcut pazarlardaki konumlarını güçlendirme doğrultusunda sahipoldukları yetenekleri daha etkin kullanabilmenin arayışı içinde olmalıdırlar. 2Gelişimci Eğilim (X2Y1): Pazar koşullarında kayda değer bir değişimolmaksızın, işletme mevcut öz yeteneklerini daha da geliştirebilme ve bunudoğrudan rekabet avantajına yansıtabilme yollarını aramaktadır. Bu zorunluluktanöte, örgüt içi istekten kaynaklanan planlı bir davranışın sonucu olarak öneçıkmaktadır. Pazar payını sağlamlaştırabilme ve geleceğe güvenle bakabilmeadına işletme sistemli olarak yetenek potansiyelini geliştirme ve bunu daha etkinve etkili kullanabilme gayreti içerisinde olmaktadır.2 Gary HAMEL and C. K. PRAHALAD, Competing For The Future, Harvard Business School Press(1996), s. 227.107

Tablo 9. Canon İşletmesinde Öz Yetenek KullanımıÜrün Mekanik Optik Mikroelektronik Elektronik TasarımKamera X XKompakt Kamera X XElektronik Kamera X XAutofocus Kamera X X XVideo kamera X X X XLazer Yazıcı X X X XRenkli Video Yazıcı X X XBubble Jet Yazıcı X X XFaks X X XLazer Faks X X XHesap MakinesiXFotokopi X X X XPilli Fotokopi X X X XRenkli Fotokopi X X X XLazer Fotokopi X X X XRenkli Lazer Fotokopi X X X XVideo Sistem X X X XLazer Tasarımcı X X X XHücre Analizörü X X X XDiziciler (Aligners) X X XKademeli Diziciler X X XLazer Diziciler X X X XKaynak: Gary HAMEL and C. K. PRAHALAD, Competing For The Future, Harvard Business SchoolPress (1996), s. 228.Öncü Deliler (X3Y1): Matrisin sol üst köşesini oluşturmakta olan bu hücreişletmeden pazardaki konumunu ve müşterileri gözündeki ayrıcalığını gelecekbeş ile on yıl içerisinde de devam ettirebilmesi ve bunu geliştirebilmesi içinihtiyaç duyacağı yeni öz yeteneklerin neler olabileceğini göstermektedir. Pazarkoşullarında önemli bir değişim yaşanmamakla birlikte, bu tamamen işletmeninpazardaki geleceğini güvence altına alma arzusundan kaynaklanmaktadır. Kısacaişletmenin ihtiyaç duyacağı yeni öz yetenekler değişen istek ve ihtiyaçların değil,aksine istek yaratabilmenin ve öncülük yapabilmenin bir sonucu olarak öneçıkmaktadır.Bıçak Sırtı (X1Y2): İşletme yavaş yavaş değişmekte olan yeni pazarkoşullarına da mevcut öz yetenekleriyle çözümler üretebilmeyi düşünmektedir.Bu, değişime hazırlıksız yakalanmanın zorunlu bir sonucu ya da yeni arayışlarsürecinin geçiş devresi olabilmektedir. İşletme ya mevcut ürünleri geliştirebilmeya da yeni kullanım alanları yaratabilme gibi çözümlerle bu geçiş sürecini en azzararla atlatabilecek, ya da değişimi yakalayamamanın cezasını ağır bir bedelleödemek zorunda kalabilecektir. Kısaca sırat köprüsü olarak nitelendirilebilecekçok kritik ve riskli bir yoldan geçiş aşamasında olan işletme, geleceği adına doğrukararlar almak ve tüm yeteneklerini en iyi şekilde kullanmak zorunluluğundadır.108

Şeytan Geçidi (X2Y2): Burada öz yeteneklerle, değişim sinyalleri vermeyebaşlamış olan pazar koşulları arasında bir paralellik oluşturulmaya çalışılmaktadır.Yani işletme artık rahatlıkla algılamaya başladığı değişimin gereği olarak özyeteneklerini de buna uygun bir hız ve kapsamda geliştirebilme gayreti içindeolmaktadır. Fakat işletmenin buradaki amacı geleceği öngörerek mega fırsatlaryakalamak ya da uzun vadeli planlara girişmek değildir. Aksine onun amacıönünü gözlemleyebildiği bir alan kesiti ve zaman dilimi içerisinde gerekentedbirleri alabilmek ve üzerine düşeni yerine getirebilmektir. Yani işletmedeğişimin önünde kalmaya değil, onu olabildiğince yakından izlemeye gayretgöstermektedir. Sonuç olarak da işletme burada yeni öz yeteneklerin keşfine değil,mevcut olanların yeni koşullara uygun olarak geliştirilebilmesine yatırımyapmaktadır. Kısa vadedeki değişimle adım birliği içerisinde olma gibi zorlu birgörevi içermesinden dolayı da bu hücreye Şeytan Geçidi adı verilmektedir.Dinamik Denge (X3Y2): Değişmeye yüz tutan müşteri istek veihtiyaçlarının farkında olan işletme, bunlara cevap verebilmenin de ancak yeni özyeteneklerle olanaklı olabileceğini düşünmektedir. Dolayısıyla işletme bir yandanpazardaki konumunu devam ettirmeye çalışırken, bir yandan da değişen pazaryapısının gerektirdiği yeni öz yeteneklere sahip olabilmenin gayreti içerisindedir.Kısaca hem bugünü hem de geleceği göz ardı etmeyen dengeli ve tutarlı birpolitika izlenmeye çalışılmaktadır.Zorunlu Keşifçiler (X1Y3): Matris sağ alt köşesini oluşturmakta olanZorunlu Keşif Hücresinde ise farklı bileşimler ya da kullanım yöntemleriylemevcut öz yeteneklerin yeni pazar koşullarına cevap verebilmede yeter halegelmesi hedeflenmektedir. Diğer bir ifadeyle işletmeler mevcut öz yetenekleriniyeni pazarlara yansıtabilecek fırsatların arayışı içinde olmaktadır. Çok da kolayolmayan ve örgütsel bir zorunluluğun sonucu gibi algılanan bu hedefte başarılıolabilen birçok işletmeye de şahit olunmaktadır. Teyp ve kulaklık işlerindekiyeteneğini walkmanlere taşıyabilmesiyle Sony, işitsel uygulamalardaki optikbellek yeteneğini veri belleği uygulamalarına taşıyabilmesiyle de Philips buişletmelerin önde gelen örneklerini oluşturmaktadır. 33 Gary HAMEL and C. K. PRAHALAD, Competing For The Future, Harvard Business School Press(1996), s. 230.109

Viraj Önü (X2Y3): Burada mevcut öz yeteneklerin geliştirilmesi suretiyleyeni pazarlarda yer alınıp alınamayacağı sorgulanmaktadır. Temelde bunun,işletmelerin yeni öz yetenekler yaratabilme potansiyeline sahip olamamalarındanya da bu konuda kendilerine güvenememelerinden kaynaklandığı söylenebilir.Neden her ne olursa olsun bu noktada işletme gelecekte var olabilme adına çokönemli bir sınavla karşı karşıya olduğunun ve mutlaka başarılı olması gerektiğininbilincinde olmalıdır. İstek ve ihtiyaçlardaki değişimin hız kazandığı, diğer birifadeyle işletme kapısına dayandığı bir noktada başka bir çarenin olamayacağı daçok açık ortadadır.Mega Fırsatlar (X3Y3): Bu hücre yeni pazarlarda ancak yeni özyeteneklerle yakalanabilmesi söz konusu olan önemli fırsatları göstermektedir.Mega sıfatına bile layık bulunan bu fırsatlar o anki konumları ve yetenekdüzeyleri itibariyle de işletmelerin çok uzağında kalmakta ve hatta mevcutkoşullarda bunlara ulaşmak işletmeler için hayal olmaktadır. Bu noktada hayalingerçeğe ya da fırsatların pazar payına dönüşüm şifresini ise yeni öz yetenekleroluşturmaktadır. Kısaca bu hücre ya da mega fırsatlar işletmelerden geleceğin özyeteneklerini görebilmelerini ve bu yeteneklere sahip olabilme adına da gerekentüm gayreti göstermelerini istemektedir. Bunun geleceğin lideri olmak kadar varolabilmenin de zorunlu bir unsuru olabileceği unutulmamalıdır.4.1.2.2. Öz Yetenek Geliştirme Süreciİşletmelerin gelecekte ihtiyaç duyacakları öz yetenekleri belirleyebilmelerive de planlı yatırımlarla bu öz yeteneklere sahip olabilmeleri olanaklıdır. Budoğrultuda Şekil 17’de de görüleceği üzere işletmelerin izleyecekleri aşamalarşunlardır:4.1.2.2.1. Geliştirilecek Öz Yeteneğin Belirlenmesiİşletmeler değişen pazar koşulları dahilinde gelecekte kendilerine rekabetüstünlüğü sağlayabilecek yeteneklerin neler olabileceğini belirlemeyeçalışacaklardır. Öz yetenek tespit matrisinin de yardımıyla dikkatli ve titiz birçalışmanın ardından bu yetenekler net olarak belirlenecektir.110

Şekil 17. Öz Yetenek Geliştirme SüreciGeliştirilecek Yeni Öz-Yeteneğin BelirlenmesiYeni Öz-Yeteneği Oluşturacak BileşenlerinBelirlenmesiYeni Öz yetenek Bileşenlerinin Geliştirilmesi Yada Dışardan TeminiBileşenlerin Sentezi-Yeni Öz yetenek OluşumuYeni Öz-Yeteneğin Pazara YansıtılmasıSüreçteki Adımların TekrarıKaynak: Gary HAMEL and C. K. PRAHALAD, Competing For The Future, Harvard Business SchoolPress (1996), s. 211-220’den yararlanılarak hazırlanmıştır.4.1.2.2.2. Öz Yetenek Bileşenlerinin BelirlenmesiÖz yetenekler temelde bir bileşenler bütünüdür. Bu yönüyle adeta bir subileşimine ya da bir buz dağına benzemektedir. Her ne kadar dikkatler çoğunluklaalgılanabilen kesitler üzerine yoğunlaşsa da ona temeldeki güç ve canlılığını verenhep geri plandaki unsurlar olmaktadır. İşte öz yeteneklerin o işletmeye özgüolmasının, diğer bir ifadeyle taklidinin ya da transferinin çok zor hatta olanaksızolmasının nedenlerinden biri de budur. Çünkü rakipler için öz yetenekbileşenlerini tam olarak görebilmek ve kestirebilmek mümkün olamamaktadır. Buaçıdan değerlendirildiğinde öz yetenekler bir bakıma sadece belli bir bölgedeyetişme olanağı bulmuş eşsiz bir çiçeği andırmaktadır. O bölgenin su, gün ışığı vetoprak yapısı gibi farklı bileşenleri altında kendisine hayat bulabilen bu çiçek, herne kadar diğer bölgelerde aynı koşullar oluşturulsa da birebir aynı renk ve kokuyuverememektedir. Kısaca malzemeler ve kullanılan miktarlar bile aynı olsa ortayaçıkan yemek aynı elin tadını vermemektedir.111

Şekil 18. Bir Öz Yetenek ve Bileşenler ÖrneğiYETENEKBİLEŞENİALT BİLEŞENYETENEKUlaşımkolaylığısağlamakOtoparkKapının pozisyonu vetarzıDış işaretler/karşılamaKeyifli birambiyanssunmakYer tasarımıBar pozisyonuSüsler/dekorMasa/servisMalzemeRenkYer malzemeleriMasamalzemeleriPencere süsleriMüşteriyekeyifli hizmetsunmakÖzel birkarşılamaMasadakibeklemesüresinin idealölçüde tutulmasıGarson ile masaarasında özel birilişki geliştirmeHostun ya da garsonunkarşılamasıKarşılama ikramıMönü sunumuMasa dekorasyonuGörülebilen bir sırasistemiPazarlama literatürübekleyenler içineğlenceGarson seçimiGarson eğitimiMüşteri eğitimiÇeşni sunumuGarsonundikkatini çekmesistemiKişilik eğitimiMüşterilerideğerlendirmekFelaketlerinüstesindengelmekBaskıylamücadele etmekMönü eğitimiİşdeneyimi/rotasyonuMotivasyonödülleriGünlüktoplantılarRehberlik süreciDisiplin sistemiMönüyüincelemenin birzevk olduğundanemin olmakMönünün boyutuMönünün yapıldığımalzemeMönünün unsurlarıMönünün tasarımıDuruma uygunşekilde servis hızısağlamakMutfak sıra sistemiHizmet standartlarıFaturayıödemeninacısınıazaltmakKaynak: Andrew CAMPBELL and Kathleen S. LUCHS (Çev. Ezgi SUNGUR), Temel Yetenek TabanlıStrateji: Temel Becerilerin Oluşturulması, Epsilon Yayıncılık (İstanbul: 2002), s. 158.112

Her işletme öz yeteneği bileşenlerine ya da alt bileşenlerine ayrılarak analizedilebilir. Bileşenler alt bileşenlere ayrılırken, alt bileşenler de daha küçükdetaylara indirgenebilir. Sonuçta bunlar aynı amaca yani işletme öz yeteneğini enyüksek standarda çıkarmaya hizmet eden genel bir bütünü oluşturmaktadır.Örneğin Şekil 18 Whitbread restoranlarına ait öz yetenek bileşenlerinigöstermektedir. Şekilde görüldüğü üzere Whitbread’in müşteriye keyifli hizmetsunma yeteneği üç kademeli bir bileşenler toplamından oluşmaktadır. Bubileşenlerin içinde hem park yeri kolaylıkları ve ambiyansın kalitesi gibi fizikselya da cansız olarak isimlendirilebilecek unsurlar, hem de konukları karşılamak vegarsonluk hizmetleri gibi çoğunlukla yüz yüze iletişimi gerektiren birey ya datakım becerisine dayalı unsurlar yer almaktadır. Bu nedenle de işletme öz yeteneğikavramı iş yeteneği kavramından farklı ve çok daha kapsamlıdır. Çünkü işletmeöz yeteneği, işletmenin bir bütün olarak iyi yaptığı şeydir, çünkü bünyesindebirçok cansız ve canlı unsuru aynı anda barındırabilmektedir. 4Bu gerçekler ışığında değerlendirildiğinde de işletmeler ihtiyaç duyduklarıöz yeteneklerin yaratımında kullanacakları bileşenleri ve bunların miktarlarınıdoğru şekilde belirlemek zorundadır. Dolayısıyla işletme yönetimi bilgi, beceri,teknoloji, sistem ve yöntemler gibi birçok farklı bileşenlerden hangilerininhedeflenen öz yeteneğin yaratımına temel oluşturacağına ya da katkıdabulunacağına karar vermek durumundadır. Bu aşamadaki tespit ya da kararlarişletmenin öz yetenek yaratımına ilişkin yatırımlarına da yön vereceğinden çokhassas bir önem taşımaktadır. Çünkü ancak doğru bileşenlere yapılacak yatırımlarsayesinde doğru öz yeteneklere ve de hedeflenen pazar başarılarına ulaşabilmekmümkün olabilecektir.4.1.2.2.3. Öz Yetenek Bileşenlerinin Geliştirilmesi Ya da DışardanTeminiİşletme, öz yeteneği için belirlediği ve gerekli gördüğü bileşenlere ulaşmakzorundadır. Her ne kadar işletmeler arasında zaten bilgi, teknoloji ve yetişmişişgücü gibi birçok unsur için yoğun bir rekabet olsa da işletme bunu artık belirlibir plan ve hedef doğrultusunda gerçekleştirmektedir. Örneğin işletme teknoloji4 Andrew CAMPBELL and Kathleen S. LUCHS (Çev. Ezgi SUNGUR), Temel Yetenek Tabanlı Strateji:Temel Becerilerin Oluşturulması, Epsilon Yayıncılık (İstanbul: 2002), s. 156-157.113

ya da bireysel beceri bileşenlerine ilişkin açıklarını kendi olanaklarıdoğrultusunda kapatabilir aksi durumda ise bunun dışardan teminine başvurabilir. 5Tablo 10. Thomson İşletmesinin JVC İttiifakından Elde EtmeyiDüşündüğü Yetenekler Dizisi1. JVC’nin tedarik ettiği alt montajların yine JVC’nin tedarik ettiği ekipmanlar veyöntem kontrolleriyle montajını yapma yeteneği.2. JVC’ye özgü montaj hattı düzeni ve işlemlerinin iyileştirilmesiyle montajverimliliğinde özerk iyileştirmeler yapma yeteneği.3. JVC tarafından tedarik edilen ve belirlenenin yerini kapmak üzere tam üretim Avrupayöntemini belirleme ve getirme yeteneği.4. JVC’den bağımsız olarak ileri ürün özelliklerini geliştirme yeteneği.5. Hassas parçaları ayrı olarak üretme ve montajını yapma yeteneği.6. JVC’den bağımsız olarak bir VCR tasarlama ve üretme yeteneği.7. JVC’den bağımsız olarak hem ürün tasarımı hem de ürün imalatında eşzamanlı vebirbirleriyle yakından bağlantılı gelişmeler yapabilme yeteneği.8. Yeni nesil ürünün (örneğin elde tutulan mini video kamera) tasarımı ve üretimiyeteneği.Kaynak: Yves L. DOZ and Gary HAMEL (Çev. Atilla BOSTANCIOĞLU), Şirket İttifakları,Sabah Yayınları (İstanbul: 1999), s. 194Örgüt içi ya da dışından verilecek kurs, seminer ve konferans türü faaliyetlerbilgi ve beceri türü eksiklerin giderilmesinde başvurulabilecek önemli araçlarolabilmektedir. Bu tür yöntemlerin çözüm olamayacağı ya da yetersiz kalacağıdurumlarda işletmeler istedikleri bilgi ve beceri düzeyine sahip bireyleri dışardanistihdam etme yoluna gidebilmektedir. Benzer şekilde stratejik işbirlikleri ya dalisans anlaşmaları da işletmelere belirli bilgi, yetenek ya da teknoloji türübileşenleri temin etme olanağı sağlayabilmektedir. 6 Örneğin Fransız Pixtech yeniürün teknolojisi geliştirmek amacıyla Motorola, Futaba ve Ratheon ile, imalat5Dorthy L. BARTON, “The Factory as a Learning Laboratory”, Sloan Management Review(Fall 1992), s. 33-34.6 Gary HAMEL, “Competing for Competence and Inter-Partner Learning Within InternationalStrategic Alliances”, Strategic Management Journal, Vol. 12 (1991), s. 83-101; Dave ULRICH-Todd JICK-M. A. Von GLINOW, “High-Impact Learning: Building and Diffusing LearningCapability”, Organizational Dynamics, Vol. 22, No. 2 (Autumn 1993), s. 62-64; BernardSIMONIN, “The Importance of Collaborative Know-How: An Emprical Test of the learningOrganization”, Academy of Management Journal, Vol. 40, No. 5 (1997), s. 1151-1155; FredericLEROY and Bernard RAMANANTSOA, “The Cognitive and Behavioral Dimensions ofOrganizational Learnin in aA Merger”, Journal of Management Studies, Vol. 34, No. 6(November 1997), s. 871-875.114

yöntemleri için de Tayvanlı United Microelectronics ile ittifak yapmıştır. 7 YineThomson işletmesi JVC işletmesiyle yaptığı ittifakla Tablo 10’da görülen bir diziyeni yeteneği kazanabileceğini hesaplamıştır. Reçete ile ilaç yapan GlaxoHoldings PLC ile Gilead Sciences Inc. İşletmesi bir araya gelerek kansere karşıilaç araştırmalarına hız vermişler ve bu işbirliğinin sonucunda Gilead işletmesigelişme için fon sağlarken, Glaxo işletmesi teknolojik yeniliklere çıkış kapısısağlamıştır. 8 Tüm bu örneklere Japon işletmelerinin başarısını özellikle eklemekgerekir. Gerek stratejik işbirlikleri ve ittifaklarla olsun gerekse yurt dışına öğrencigönderme yoluyla olsun Japon işletmeleri dışardan bilgi, teknoloji ya da beceritürü unsurların transferinde oldukça başarılıdırlar. Bu başarıda Japon hükümetininülke işletmelerine verdiği büyük destek de önemli bir pay oluşturmaktadır.Örneğin Japon hükümetince IBM’e Japon üreticilerine patent hakkı vermekşartıyla ülke içinde tam sahipli bir şube açma izninin verilmesi, IBMteknolojisinin Japon işletmelerince hızla kapılmasına ve NEC, Fujitsu, Hitachi,Toshiba, Mitsubishi Electric ve Oki Electric Ind. gibi dev Japon rakiplerindoğmasına zemin hazırlamaktaydı. Kısaca Japon işletmelerinin bu becerisi gereklidevlet desteğiyle birlikte dünya pazarlarına büyük bir güç olarak yansımaktaydı. 94.1.2.2.4. Bileşenlerin SenteziGerekli bileşenlerin işletmeye kazandırılmasından sonraki aşama, bunlarınhedeflenen öz yeteneği oluşturacak şekilde bir araya getirilebilmesi ya da birbaşka ifadeyle bu hedefe uygun doz ve kıvamda yoğrulabilmesidir. Bu anlamdasadece zengin bir bileşen portföyü yeni bir öz yetenek yaratımı için yeterliolamamaktadır. Dolayısıyla bu aşamada var olan potansiyeli hedeflenendoğrultuda başarıyla sentezleyebilmek önem kazanmaktadır. Bir bakıma bu özyetenek halısını bilgi, teknoloji ya da beceri gibi çeşitli iplerle olabildiğince en iyişekilde dokuyabilme çabasıdır. Hayal edilen renk, desen ve kaliteyi tutturabilmekiçin de bileşen tercihlerini doğru yapabilmek ve bunları yerli yerindekullanabilmek gereklidir.7 Yves L. DOZ and Gary HAMEL (Çev. Atilla BOSTANCIOĞLU), Şirket İttifakları, SabahYayınları (İstanbul: 1999), s. 10.8 Mack HANAN (Çev. Ziya KÜTEVİN ve Eshar KÜTEVİN), Yarının Rekabeti, İnkılap Kitabevi(İstanbul: 1996), s. 164.9 Somkid JATUSRIPITAK-Liam FAHEY-Philip KOTLER, “Strategic Global Marketing: Lessonsfrom the Japanese”, Columbia Journal of World Business, Vol. 20 (Spring 1985), s. 48; Yves L.DOZ and Gary HAMEL (Çev. Atilla BOSTANCIOĞLU), Şirket İttifakları, Sabah Yayınları(İstanbul: 1999), s. 213.115

Aynı şekilde en iyi mühendisleri ve tasarımcıları istihdam etmek ya da arge’yebüyük kaynaklar ayırmak bir araba üreticisi için mutlaka en iyi motorlarıüretebileceği anlamına gelmeyecektir. Çünkü başarı ateşleme mühendislik bilgisi,elektronik motor yönetim sistemleri ve gelişmiş malzeme kullanımı gibi dahabirçok unsurun en etkin şekilde entegrasyonunda gizlidir. 10 Bu adeta birorkestradaki uyum zorunluluğunu andırmaktadır. Kaliteli müzik aletleri veyetenekli müzisyenler başarılı bir orkestra için gerekli, fakat yeterli unsurlarolamadığı gibi işletmeler için de öz yetenek bileşenleri tek başına başarı içinyeterli değildir. Kısaca işletmeler de bu bileşenler arasındaki entegrasyon veuyumu sağlayacak başarılı orkestra şeflerine her zaman ihtiyaç duyacaklardır.4.1.2.2.5. Yeni Öz Yeteneğin Pazara YansıtılmasıHer işletme faaliyeti gibi öz yetenek geliştirme de neticede tamamen pazarayönelik bir girişimi ifade etmektedir. Dolayısıyla buradaki amaç öz yeteneklerinrekabet avantajına temel oluşturacak şekilde pazara ürün ya da hizmet olarakyansıtılabilmesidir. Bir başka ifadeyle işletmenin kendine özgü yönlerinimüşterilerine hissettirebilmesidir. Bu açıdan ürün ya da hizmetler öz yeteneklerinpazara yansıyan tatlı meyveleri konumundadır.Prahalad ve Hamel da işletmenin rekabet gücünü tıpkı bir ağacabenzetmekte ve kökleri öz yetenekler, gövdeyi öz ürünler, dalları işletme birimlerive meyveleri de nihai ürün ya da hizmetler olarak nitelendirmektedirler. Şekil19’da da görüleceği üzere öz ürün ya da hizmet işletmeleri için öz platformlar,yeteneklerle nihai ürün/hizmetler arasında bağlantı görevi görmektedir. Bir yerdeöz ürün/platformlar öz yeteneklerin nihai ürün/hizmetlere dönüşüm aracıolmaktadır. Örneğin Honda’nın öz yetenekleri onun kendine özgü dizayn vegeliştirme becerilerinde yatarken, bunlar nihai ürünlere onun öz ürünü olanmotorları aracılığıyla aktarılabilmektedir. Sonuçta Honda bu motorları sayesindeöz yeteneklerini motosiklet, araba ve çim biçme makinelerine dolayısıyla damüşterilerine yansıtabilmektedir. 11 Aynı şekilde Canon işletmesi öz ürün olaraklazer baskı motorlarını Apple ve Hewlett-Packard gibi işletmelere satmaktadır.Lazer makinelerinin kalbi konumundaki bu motorlar sayesinde Canon bu alanda10 Gary HAMEL and C. K. PRAHALAD, Competing For The Future, Harvard Business School Press(1996), s. 214.11 Peter DOYLE, Marketing Management And Strategy, Prentice Hall (London: 1998), s. 26-27.116

kendi marka payından çok daha fazla bir öz ürün payına sahiptir. Bir başka örnekolarak Samsung işletmesi üretiminin üçte birini öz ürün olarak bir başkasınınürünü ya da markası altında kullanılmak üzere dışarıya satmaktadır. DolayısıylaSamsung’un üretim payı tüketici pazarlarındaki kendi marka payından oldukçayüksektir. Bugün her ne kadar Taiwan işletmeleri dünya pazarlarında pekhatırlanmasa da bunlar birçok batılı işletmenin en önemli tedarikçilerikonumundadır.Şekil 19. Öz Yeteneklerin Pazara Yansıma SüreciNihai ürün/hizmetler1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112İş Birimi1İş Birimi2İş Birimi3İş Birimi4ÖzÜrün/platform1ÖzÜrün/Platform2Yetenek1Yetenek2Yetenek3Yetenek4Kaynak: Peter DOYLE, Marketing Management And Strategy, Prentice Hall (London: 1998), s.26.Örneğin Apple, Dell, IBM ve AST gibi birçok işletme Acer, Tatung,Inventec, Datatech ve Compal gibi Tayvan işletmelerinden üretimde kullanmaküzere sayısız öz ürünler satın almaktadır. Bu örnekleri hizmet işletmeleri için de117

vermek olanaklıdır. Örneğin Mariott işletmesi yemek ve diğer ağırlamafaaliyetlerindeki öz yeteneklerini kafeterya ya da konferans hizmetleri içinkendisine başvuran işletmelere satmaktadır. Benzer şekilde Federal Express desistem ve işletimdeki öz yeteneğini karmaşık lojistik problemlerin çözümü içindiğer işletmelere satmaktadır. Ve son olarak American Airlines işletmesi de aynışekilde rezervasyon ve veri yönetim yeteneğini diğer işletmelerepazarlamaktadır. 12Sonuç olarak öz yetenekler işletmelerin ürün portföyü ya da iş birimlerindegizli değildir. Aksine bugünün hızla değişen pazarlarında ürünler ve işler geçiciunsurlar olur iken, rekabet gücünün temeli işletmelerin yetenek portföyüolmaktadır. Dolayısıyla işletmeler için yeni oluşan koşullar ışığında bu özyetenekleri yeni iş birimleri ve nihai ürünler yaratacak şekilde düzenleyebilmekve bunları pazarlara yansıtabilmek önem kazanmaktadır.4.1.2.2.6. Süreçteki Adımların TekrarıHiçbir şeyin yerinde durmadığı ve hızla değiştiği bir çevrede yeni özyeteneklerin de belirli istek ve ihtiyaçlara çok uzun süreli cevap verebileceğinibeklemek hayal olur. Dolayısıyla değişen pazar koşullarına paralel olaraksüreçteki adımların tekrarı da işletmeler için kaçınılmaz olmaktadır. Çünkü busüreç hem rekabet gücünü koruyabilmenin hem de değişime uyumsağlayabilmenin şifresi olmaktadır.4.1.3. Dış Kaynaklardan Yararlanılmasına (Outsourcing) Ya DaTecrid/Tasfiyesine Gidilecek Alan Ya Da Faaliyet KonularınınBelirlenmesiÖz yeteneklerin tanımlanması işletme yönetimine yeni bir bakış açısıkazandıracaktır. Bir bakıma öz yetenekler bundan sonraki analiz ve karar alımsüreçlerinin adeta mihenk taşı olacaktır. Dolayısıyla yöneticiler görev, faaliyet yada iş süreci gibi hemen hemen her unsuru bu kilit yetenekler çerçevesindedeğerlendirecek ve bunlar hakkında daha sağlıklı ve daha tutarlı kararlaralabileceklerdir.12 Gary HAMEL and C. K. PRAHALAD, Competing For The Future, Harvard Business School Press(1996), s. 215-220.118

İşte bu olanaklar dahilinde işletme yönetimi, öz yetenekleri dışında kalan veörgüt içinde yürütülmesi işletmeye bir avantaj sağlamayan ve hatta kendisinefazladan bir de maliyet ve denetim yükü getiren ya da bugüne kadar bir özyetenek oluşturamamış ve gelecekte de oluşturması çok zor görünen alan ya dafaaliyet konularını belirleyecek ve bunların dışardan teminine ya da tamamentasfiyesine karar verecektir. Özellikle işletme öz yetenekleri dışına çıktığı vebugüne kadar bir rekabet gücü oluşturamadığı pazar alanlarını ya da ürünsektörlerini görme ve bu iş birimlerinin bir başka işletmeye devredilmesine(ayırım/tecrid stratejisi) gidebilecektir. 13 Zaten öz yetenekler dışındaki tüm işleribaşka işletmelere yaptırmak ya da devretmek suretiyle kaynak tasarrufu sağlama,yapı olarak küçülme ve yalın hale gelmenin öz yeteneğe dayalı yapılanma vestratejik yönetiminn başta gelen temel amaçları olduğu hatırlanırsa bu aşamadakideğerlendirme ve kararların işletmeler için ne derece önemli olduğu da ortayaçıkacaktır.4.1.3.1. Dış Kaynaklardan Yararlanmaya Gidilecek Alan Ya DaFaaliyet Konularının Belirlenmesiİşletme, öz yeteneklerinin kullanılmadığı fakat öz yeteneklerininkullanılmasına da dolaylı olarak katkısı bulunan alan ya da faaliyet konularınıbelirleyecektir. Örneğin kaliteli uçak motorları üretmekte olan bir işletmeteknoloji, ar-ge ya da tasarım becerisini öz yeteneğine doğrudan katkısı olan unsurya da faaliyetler dizisi içinde değerlendirirken, yemek, personel taşıma ya dagüvenlik hizmetlerini bu faaliyetlerin dışında tutabilecektir. Her ne kadar uçakmotorlarının üretimine doğrudan katkısı olmasa da işgörenlerin güvenli ve düzenlişekilde ulaşımın sağlanması ya da yeme, içme ihtiyaçlarının gerektiği şekildegiderilmesi işgören performansına ve de dolaylı olarak işletme üretimine katkısağlayacaktır. Aynı şekilde işletmenin ya da işgörenlerin güvenliğinin gerektiğigibi sağlanması uçak motorlarının üretimine doğrudan olmasa da dolaylı olarakkatkı sağlayacaktır. Dolayısıyla işletme yemek, personel taşıma ya da güvenlikhizmetlerini bu konularda kendisinden daha fazla öz yeteneğe sahip olanişletmelere bırakmakta herhangi bir sakınca görmeyebilecektir. Çünkü işletmeninburadaki amacı hem daha kaliteli ve ucuz ürün/hizmet alabilmek, hem de hızını13 David M. FLYEN and Mamdouh FARID, “The Intentional Use of Chapter XI: LingeringVersus Immediate Filing”, Strategic Management Journal, Vol. 12, (1991), s. 65-66.119

kesen ağırlıklardan olabildiğince kurtularak daha yalın ve çevik bir yapıyabürünebilmektir.4.1.3.2. Dış Kaynaklardan Yararlanmada Takip Edilecek StratejilerinBelirlenmesiİşletme dış kaynaklardan yararlanma noktasında ne tür bir stratejiyi takipedeceğini belirlemesi gerekecektir. Seçilecek strateji başta işletmenin hedefleriolmak üzere, faaliyette bulunduğu sektörün genel özellikleriyle de uyum içindeolmalıdır. Bu doğrultuda işletmenin takip edebileceği belli başlı stratejiler vearalarındaki ince farklılıklar şunlardır:Stratejik (Birlikler) Ortaklıklar: Stratejik ortaklık iki veya daha fazlaişletmenin, belirli bir stratejik amaç doğrultusunda işbirliği yapmak için bir arayagelmeleriyle oluşan anlaşmalarıdır. İşletmelerin aynı dağıtım kanallarınıkullanmaya karar vermeleri, ortak yatırım yapmaları, ortak bilgi bankası veya argeçalışması yürütmeleri, üretme ve satma yetkisi vermeleri bu tür ortaklıklaraörnek gösterilebilir. 14 Son yıllarda en çok görülen bir stratejik birlik oluşturmaörneği “joint venture” (ortak girişim) uygulamalarıdır. Bu uygulamanın temeli, ikiveya daha fazla işletmenin kendi öz yetenekleri doğrultusunda faaliyetlerinibirleştirerek, kendileri dışında ayrı bir kimliği olan ayrı bir işletmeyaratmalarıdır. 15 Kısaca stratejik ortaklıklar da bir tür dış kaynaklardanyararlanma aracı olarak değerlendirilmektedir. Çünkü bir işletmenin, diğer birişletmenin öz yeteneğinden yararlanma olanağına sahip olması ya da her ikiişletmenin öz yeteneklerini birleştirerek daha güçlü bir işletme yaratmaları datemelde dış kaynaklardan yararlanma anlamına gelmektedir. Ne var ki stratejikortaklıkların altında işletmenin öz yetenekleri dışındaki faaliyetleri diğerişletmelere bırakmak değil, aksine mevcut öz yeteneklerini daha da geliştirmek yada bunları daha etkin şekilde kullanabilmek ya da daha üstün öz yetenekte ayrı birişletme yaratmak amacı bulunduğu unutulmamalıdır.Şebeke Organizasyonları: Şebeke organizasyonu bir mal veya hizmetinüretimi için yapılması gereken iş ve faaliyetlerin ve bunun için gerekli olan14 Ömer DİNÇER, Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, Beta Ya., (İstanbul: 1998), s. 288;Necati TAŞKIRAN, İşletme Stratejileri ve Politikaları, D.E.Ü-İ.İ.B.F. (İzmir: 1999), s. 149.15 Taylor W. MELOAN and John L. GRAHAM, International and Global Marketing, IrwinMcGraw Hill (California: 1997), s. 7; Tamer KOÇEL, İşletme Yöneticiliği, Beta Ya. (İstanbul:1999), s. 330-331.120

kaynakların tek bir işletmenin bünyesinde toplanması yerine, farklı işletmeleredağıtılması anlamına gelmektedir. Yani aynı amaca hizmet eden işler ve bununiçin gerekli olan kaynaklar ayrı işletmelerin bünyesinde toplanmakta veyürütülmektedir. Şebeke organizasyonlarının ortaya çıkışının temelinde deişletmenin çevresel değişmelere hemen cevap verebilecek bir kıvraklığakavuşması, etkinliğinin artırılması ve işletmenin bildiği ve uzmanı olduğu esasişini yapması, diğer işlerini bir piyasa disiplini çerçevesinde başka işletmeleredevretme düşüncesi yatmaktadır. Bu amaçla işletmenin başvurabileceği üç türşebeke organizasyonu bulunmaktadır. Bunlardan bir tanesi işletme üstyönetiminin temel faaliyetlerini kendi bünyesinde ve koordinesinde yer alacakfarklı işletmelere dağıttığı ve bu alanda uzmanlaşmalarını beklediği Dahili ŞebekeOrganizasyonudur. Bu şebeke türünde işletme üst yönetimi tüm kaynaklarınkontrolünü kendi elinde tutarken, farklı faaliyetlerde uzmanlaşan her bir işletmesibirbirleriyle olan ilişkilerini mevcut piyasa koşulları içinde yürütmekte ve işletmeüst yönetimi de bu faaliyetleri koordine etmektedir.İşletme yönetiminin başvurabileceği bir diğer şebeke türü de DengeliŞebeke Organizasyonudur. Dahili Şebeke Organizasyonundan farklı olarak buradabelirli bir faaliyette uzmanlaşan ve birbirleriyle ilişki kuran işletmeler, yönetimve sahiplik olarak birbirinden bağımsızdır; sadece belli bir mamul, iş ya da hizmetüretimi için birbirleriyle alış veriş yapmaktadırlar. Bu şebeke türünde liderkonumda olan işletme belli bir plan ve koordinasyon içinde tamamen bünye dışıişletmeler tarafından üretilen mal ve hizmetleri kendi müşterisine sunacağı ürünya da hizmetlerin üretimi doğrultusunda birleştirmektedir. Son bir şebeke türü deDinamik Şebeke Organizasyonudur. Herhangi bir lider işletmenin bulunmadığı buşebeke türünde belli bir konuda uzmanlaşmış bulunan bağımsız işletmeler, kendihedef ve çıkarları doğrultusunda herhangi bir aracı (organizatör) işletmeninkoordinasyonu altında toplanmaktadır. İşletmeler arasındaki ilişkiler, merkezi birplan ve koordinasyona göre değil, piyasa mekanizmasına göre oluşmaktadır.Diğer bir ifadeyle aracı işletme bir başka işletmeden daha uygun koşullarda malya da hizmet tedarik edebilirse bu yeni işletme de şebekeye hemen dahilolabilecektir. Kısaca işletmeler arasındaki ilişkiler “emir-komuta zinciri” içindedeğil, piyasa mekanizması içinde şekillenmektedir. 1616 Tamer KOÇEL, İşletme Yöneticiliği, Beta Ya. (İstanbul: 1999), s. 303-308.121

Taşeron Kullanma: Taşeron kullanma da bir tür şebeke organizasyonusayılabilir. Ülkemizde özellikle inşaat sektöründe çok yaygın olan taşeronkullanmada da amaç işletmenin esas faaliyeti üzerinde odaklanabilmesi vetaşeronun maliyet avantajından yararlanabilmesidir.Fason İmalat: Özellikle tekstil işletmelerinde çok sık görülen fason imalatda bir tür taşeron kullanmaya benzetilebilir. Ne var ki taşeronlaştırma, küçülmestratejisinin kaçınılmaz bir sonucu olarak ortaya çıkarken, fason imalat daha çokkuruluş aşamasından itibaren planlanan bir strateji olarak öne çıkmaktadır. 174.1.3.3. Tasfiye/Tecrid Edilecek Alan Ya da Faaliyet KonularınınBelirlenmesiİşletme stratejik planlama aşamasında öz yetenekleri dışına çıkmış olduğupazar ya da faaliyet alanlarını da net olarak görme olanağı bulabilecektir.Özellikle rakiplerine kıyasla rekabet avantajı bağlamında henüz bir öz yetenekgeliştiremediği, ileri vadede de böyle bir öz yeteneği geliştirebilmesinin çok zorgöründüğü bu alanlardan geri çekilmek işletme için en rasyonel kararolabilecektir. Çünkü geçmişten bugüne birçok işletmenin yumurtaları tek sepetekoymama felsefesinden hareketle farklı alanlara yatırımlar yaptığı görülmektedir.Ne var ki bilgi, teknoloji ve deneyim gibi unsurlar itibariyle yeterli altyapıya sahipolunmadan ve derinliğine bir pazar araştırması yapılmadan girişilen bu faaliyetlerzamanla işletmeye yük olabilmekte ve özellikle sektörel ya da bölgesel bir krizanında bu birimler işletme için büyük bir sorun haline dönüşebilmektedir.Öz yeteneklerin yanı sıra pazar payı itibariyle de zayıf kalan bu faaliyetalanları işletmenin diğer alanlara yoğunlaşmasını da engelleyebilmektedir. Ya dabir başka ifadeyle bunlar işletmeye ayak bağı olabilmekte ve yumurta sepetlerizamanla işletmeler için yüksek kırılma olasılığı taşıyan risk sepetleri halinedönüşebilmektedir. Çünkü en az sepetin şekli ve türü kadar içine konulacak olanyumurtanın özelliği de büyük önem taşımaktadır. Bu açıdan işletmeye rekabetgücü kazandıracak öz yetenekten yoksun olma, güvercin yumurtasını devekuşuyumurtalarıyla aynı sepete koymaya benzemektedir. Sepetin içinde daha fazla yerişgal edebilme mücadelesinde ya da kriz kaynaklı bir sepet sallantısında en fazlariskte olan grup kesinlikle güvercin yumurtaları olacaktır. Sağlıklı bir kuluçka17 Ömer DİNÇER, Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, Beta Ya. (İstanbul: 1998), s. 290.122

dönemi geçirilse bile ortaya çıkacak canlının diğerleriyle rekabet edebileceközelliklerde olamayacağı açıktır. Bir başka benzetmeyle öz yetenekten yoksunlukküçük bir gölde büyük bir balık olmak yerine, birçok köpek balığıyla birliktebüyük bir gölde küçük balık olma riskini göze almak anlamına gelecektir. 18 Bubağlamda işletme, öz yeteneklerinin dışında kalan ya da öz yetenek oluşturabilme(öz yetenek bileşenlerine yatırımlar yapmak, stratejik ortaklıklara gitmek vb)olasılığı çok zayıf ya da zor görünen alanlardaki birimlerini öncelikle tecrid etme(satma) olanaklarını araştıracak, aksi taktirde zorunlu olarak bu birimlerintasfiyesine gidecektir.Şekil 20. Öz Yetenekler Ekseninde Yönlendirici Politika Matrisi1. Yeşil 1. Yeşil 2. Sarıİşletme Öz YeteneğiZayıf Orta Güçlü1. Yeşil 2. Sarı 3. Kırmızı2. Sarı 3. Kırmızı 3. KırmızıDurgun/Hafif Değişken/Orta Çok Değişken/ŞiddetliPazar Yapısı/Rekabet Şiddeti18 Herman SIMON (Çev. Savaş TÜMİŞ), Gizli Şampiyon Şirketler, Beyaz Yayınları (İstanbul:1999), s. 85.123

İşletmelerin tecrid ya da tasfiye kararlarına ciddi ve tutarlı analizlersonucunda ulaşımı esastır. Bu bağlamda işletmelerin karar alımına şekil 20’degörülen yönlendirici politika matrisi yardımcı olabilecektir.Şekil 20’de görüldüğü üzere işletmeler SİB (stratejik iş birim)’lerini özyetenek gücü, pazar yapısı ve rekabet şiddeti kriterlerinden oluşan bir matrisüzerinde toplayabilmekte ve bu matris yardımıyla SİB’lere ilişkin stratejilerbelirleyebilmektedir. Buna göre işletme dikey eksende SİB’lerini sahip olduklarıyetenekler gücü itibariyle zayıf, orta ve güçlü olarak sınıflandırırken, aynıbirimleri bir de bulundukların pazarın yapısı ve yaşadıkları rekabetin şiddetinegöre yatay eksende ayrıma tutmaktadır. Dikey ok yönünde gidildikçe yeteneklerinrekabet avantajı yaratma gücü artarken, yatay eksende ise hem pazar koşullarıdeğişmekte hem de yaşanan rekabetin şiddeti artmaktadır. Bu kriterlerinkesişiminden ortaya çıkan dokuz hücre genel özellikleri itibariyle üç gruptatoplanırken, bu gruplara ilişkin stratejiler ise şöyle sıralanabilmektedir:1 Numaralı Hücreler: Bu hücrelerdeki SİB’ler işletmenin büyümeye vegelişmeye en açık olan birimleridir. İşletme rekabetin çok yoğun yaşanmadığı vepazar yapısının da durgun olduğu bu alanlarda güçlü öz yeteneklerini en etkinşekilde kullanmak suretiyle önemli pazar payları elde edebilecektir. Dolayısıylaişletme yatırımlarını bu alanlara yoğunlaştıracak ve sahip olduğu rekabetavantajını korumaya çalışacaktır.2 Numaralı Hücreler: Bu hücrelerdeki SİB’ler işletmeler için en kritikkonumdaki birimleri oluşturmaktadır. Çünkü işletme hangi birimlerin gelecektebaşarılı olabileceği ya da olamayacağı gibi çok hassas bir ayrım noktasındabulunmaktadır. Dolayısıyla işletme pazar yapısı ve rekabet şiddeti kriterlerini degöz önünde bulundurarak öz yeteneklerine inandığı ve güvendiği SİB’lere yaşamaşansı tanıyacak ve bu SİB’lerdeki yeteneklerin daha da geliştirilmesine yönelikyatırımlarda bulunacaktır.3 Numaralı Hücreler: Bu hücrelerde değişken pazar yapısı ve yoğun rekabetortamına karşın işletmenin çok zayıf yeteneklere sahip olan SİB’leri yeralmaktadır. Elden çıkarma (SİB’leri satma) ya da kademeli olarak tasfiye124

(faaliyetleri durdurma) işlemine gitme bu SİB’ler için başvurulabilecek belli başlıstratejilerdir.Şekil 21. Stratejik Analiz Çelişkisi Olarak Dilimleyen Bıçak ÖrneğiKlasik İş Ünitesi YaklaşımıAktivite perspektifiİşte karşılıklı ilişkilerEldekarıştırıDilimleyenbıçakElektriklikalemaçacağıÜrüne özel parçalarBarınakAlüminyumPlastikElektrikli motorToplanmaDağıtımBüyük toptancılarIsmarlamaÜrün tabanlı büyüme-paylaşım matrisiFaaliyet tabanlı paylaşım matrisiPazar Büyümesi (%)282420161284Elektrikli kalemaçacaklarıEldekarıştırıcılarDilimleyenbıçakPazar büyümesi (%)282420161284MotorlarPlastik evaletleriAlüminyumev aletleri00Toplamlar20 10 5 3 2 1,5 1 0,5 0,3 0,2 0,120 10 5 3 2 1,5 1 0,5 0,3 0,2 0,1İlgili Ürün Paylaşımıİlgili ürün paylaşımıGözlemler/etkiler• Dilimleyen bıçak işi, yetersiz büyümeden ve yetersizPazar payından yakınmaktadır.• İşin düşük maliyet pozisyonu elde etmesi mümkündeğildir.Sonuç: KAPANMAGözlemler/etkiler• Dilimleyen bıçak işi temel faaliyetleri diğer işlerlepaylaşmaktadır.• Paylaşım sayesinde bu temel yetenekler güçleniyorve düşük maliyet pozisyonu elde ediyor.• Dilimleyen bıçak işi düşük ürün paylaşımınarağmen nakit oluşturabilmektedir.Sonuç: DEVAM/BÜYÜMEKaynak: Andrew Campbell and Kathleen S. LUCHS (Çev. Ezgi SUNGUR), Temel YetenekTabanlı Strateji: Bir Şirketin Gerçek Temel Yeteneklerini Hedeflemek, Epsilon Ya. (İstanbul:2002), s. 123.125

Yönlendirici politika matrisi ve buna benzer analizler stratejik kararlaraönemli bir altyapı oluşturmakla beraber her zaman doğru ve tutarlı sonuçlaraulaşmakta tek başına yeterli olamayacağı da bilinmelidir. Çünkü bir analizmodelinin ortaya koyduğu sonucu bir diğeri doğrulamayabilmektedir. Şekil21’deki dilimleyen bıçak örneğine bakılacak olursa ürün tabanlı büyüme vepaylaşım matrisi ekseninde yapılan bir analiz ışığında bu iş biriminin kapanmasısonucu ortaya çıkmaktadır. Çünkü bu işin yetersiz büyüme ve pazar payındandolayı düşük maliyet pozisyonu elde etme olanağı görünmemektedir. Ne var kiaynı iş birimi bir de faaliyet tabanlı paylaşım matrisiyle analiz edildiğinde bu sefertemel faaliyetlerde kilit rol oynamasından dolayı devamı ve büyümesi sonucuortaya çıkmaktadır.Sonuç olarak bir alan ya da faaliyet konusunun tasfiyesi gibi son derceönemli bir stratejik kararın alınmasında işletme yönetimin farlı analizmodellerinden yararlanması kaçınılmazdır. Çünkü farklı bakış açıları ve farklıanaliz modelleri doğru ve tutarlı stratejilerin tespitine yol gösterecektir.4.1.4. Yeni Vizyon-Misyon Geliştirme ve Temel Yönetim İlkeleriÖz yeteneğe dayalı yapılanma ve yönetim, geleceğin rekabet dünyasındaayakta kalma ve daha güçlü olma adına işletme öz yetenekleri ekseninde tepedentırnağa yenilenebilmeyi ve tüm işletme faaliyetlerini de bu doğrultudayönlendirebilmeyi ifade etmektedir. Ne var ki bu derece köklü değişimlerinbaşarıya ulaşmasında inandırıcılık, ikna edicilik ve yol göstericilik özellikleriyleson derece güçlü misyon ve vizyonlara ihtiyaç duyulacağı açıktır. 19 Aynı şekildeyeni yönetim felsefesinin ana hatlarını çizmesi ve başta yöneticiler olmak üzeretüm işgören faaliyetlerine rehberlik etmesi açısından temel yönetim ilkelerininbelirlenmesi ve tüm işgörenlere acilen duyurulması kaçınılmazdır.4.1.4.1. İşletme Vizyonunun Belirlenmesiİşletme değerlerinin, amaçlarının ve hedeflerinin en temel ifadesi olanvizyon, işletme çalışanlarının duygularına ve düşüncelerine bir sesleniştir. Çünküvizyon işletmenin bugününü ve gelecekte ne olmak istediğini açıkça ortaya koyanözlü bir bildiri ya da işletme geleceğinin yol haritasıdır. Açık ve kolay anlaşılırolması, ikna edici, güven uyandırıcı gerçekçiliği ve heyecan yaratıcı özellikleriyle19 M.S.S. EL NAMAKİ (Çev. Turan ATILGAN), “Şirket Vizyonunun Yaratılması”, D.E.Ü.İ.İ.B.F. Dergisi, C. 12, S. 1 (1997), s. 83-92.126

vizyonlar işletme hedeflerine yönelik bir hatırlatıcı, ilerlemeyi ölçmek için birişaret ve yeri geldiğinde de değişimi sürdürmek için bir dürtü olabilmektedir. 20Şekil 22. Vizyon Bileşenleri ve Öz Yetenek İlişkisiVizyon BileşenlerininYenidenDeğerlendirilmesiÖz Değerlerİşletme ÖzYeteneğiÖz AmaçBZCHedeflerMevcut Öz YetenekleriGeliştirme/Yeni Öz YetenekYaratmaVizyon Oluşturma/VizyonunGüncelleştirilmesiVizyon BileşenlerininYenidenDeğerlendirilmesiKaynak: David AAKER, Strategic Market Management, John Wiley & Sons Inc. (New York:1998), s. 28’den yararlanılarak hazırlanmıştır.Şekil 22’de de görüleceği üzere vizyonlar üç temel bileşenden oluşmaktadır.Bunlar öz amaç (core purpose), öz değerler (core values), ve BZC (büyük, zor vecüretkar) hedeflerdir. 21 Öz amaç ürün ya da hizmetlerin ötesinde en az bir yüzyılıkapsayacak olan işletmenin var oluş nedenini ifade ederken, öz değerlerişletmenin temel prensiplerini göstermektedir. Örneğin 3M işletmesinin öz amacı“çözülmemiş problemlere yenilik ve yaratıcılıkla çözüm üretmek iken, Procter &Gamble işletmesinin öz değerleri tüketici değer teslimi, yenilik ve güçlü markayaratımından oluşmaktadır. BZC hedefler ise işletme çalışanları için adeta bir20Joseph V. QUIGLEY (Çev. Berat ÇELİK), Vizyon Oluşturulması Geliştirilmesi veKorunması, Epsilon Ya. (İstanbul: 1998); Ömer DİNÇER, Stratejik Yönetim ve İşletmePolitikası, Beta Ya. (İstanbul: 1997), s. 98-99; Ullrich SOLLMANN and Roderich HEINZE,Vizyon Yönetimi, Evrim Yayınevi (İstanbul: 1995), s. 26-28, 95-97; Oya Aytemiz SEYMEN,İşletmelerde Yeniden Yapılanma, Beta Ya. (İstanbul: 2000), s. 98-102; M. S. S. El NAMAKI(Çev. Turan ATILGAN), Şirket Vizyonunun Yaratılması, D.E.Ü. İ.İ.B.F. Dergisi, C. 12, S. 1(1997), s. 83-91.21 David AAKER, Strategic Market Management, John Wiley & Sons Inc. (New York: 1998), s.27.127

motivasyon ya da tahrik unsuru içermektedir. 1990 yılında Wal-Mart’ın 2000yılında 125 milyar dolarlık bir işletme olmayı hedeflemesi ya da Adidas’ın ortakbir düşmanla-Nike mücadele etme hedefi BZC hedeflerine örnek teşkiletmektedir. 22İşletme vizyonunun bu üç bileşeninden hangisi ele alınırsa alınsın hepsininsonuçta işletme öz yetenekleriyle bağlantılı olduğu görülecektir. Çünkü öz amaçya da hedeflere hizmet edebilmenin kilit aracı ya da dayanak noktası hep özyeteneklerdir. Ya bu yetenekler sayesinde işletme öz amaç ya da hedeflerinehizmet edebilme olanağı bulabilecek ya da kendisine bu olanağı sağlayabilecekyetenekleri elde etmek zorunluluğunda kalacaktır. Aksi taktirde bunlar işletmeiçin birer hayal olmaktan öteye geçemeyecektir. Benzer şekilde işletme özdeğerlerinin beslendiği ana damarlardan biri de yine işletme öz yetenekleridir.Örneğin Procter & Gamble işletmesinin öz değerleri olan tüketici değer teslimi,yenilik ve marka yaratımı da gücünü doğrudan işletme öz yeteneklerindenalmaktadır. Bir başka ifadeyle işletme adına değerler belirlemek önemlidir. Fakatbundan daha önemli olan bu değerlerin işletme kültürüne yerleştirilebilmesi veaynı şekilde başarıyla işletme imajına, yani pazara yansıtılabilmesidir. Bubağlamda değer teslimi, yenilik ve marka yaratım değerlerinin kilit anahtarı yineişletme öz yetenekleri olmaktadır. Kısaca öz yetenekler öz değer, öz amaç vehedeflerin güç kaynağı olarak vizyonların gerçeğe dönüşüm şifresi olmaktadır.Bu, vizyonların sadece bugün için var olanı düşünme ve tamamen ona bağlıkalarak hareket etme anlayışına dayandığı anlamına gelmez. Aksine vizyonbugünün gerçeğini aşmak için düşünceleri zorlama, hatta olanaksız olanı düşünmefırsatı yaratır. Bu anlamda vizyon ne bugünden ne de gelecekten kopuktur.Aslında bugün ile gelecek arasında bir köprüdür. 23 Fakat geleceğe açılan vizyonköprüsünün iki temel ayağından biri her zaman bugünün gerçekler zeminiüzerinde yükselmektedir. Dolayısıyla zeminin sağlamlığı anlamına gelen içbirikim ya da dış dünyayı algılama kapasitesi ne kadar büyük olursa geleceğeilişkin vizyonun genişliği ya da derinliği de o derece büyük olacaktır. Çünkü22 David AAKER, Strategic Market Management, John Wiley & Sons Inc. (New York: 1998), s.27-28; Ken BLANCHARD and Micheal O’CONNOR (Çev. Kader AY), Değerlerle Yönetim,Epsilon Ya. (İstanbul: 1997), s. 35.23 Daniel J. ISENBERG, “The Tactics of Strategic Opportunism”, Harvard Business Review(March-April 1987), s. 93.128

saksının genişliği yetişecek çiçeğin boyunda ya da yaşam süresinde doğrudanetkili olmaktadır. Ya beklenen büyümenin sağlanabilmesi için saksının yeterlibüyüklükte olması, ya da çiçeğin büyümesine bağlı olarak saksının büyütülmesigerekecektir. Aynı şekilde mevcut işletme öz yeteneklerinden enerji sağlayantutarlı ve güçlü vizyonlar daha güçlü öz yeteneklerin yaratımına olanaksağlayacak ve adeta işletmeyi buna zorlayacaktır. Diğer yandan gelişen vegüçlenen öz yetenekler ise işletme ve bireylerin kendine olan güvenleriniartırmakla kalmayıp, onlara dış dünyayı algılama ve değerlendirmede noktasındadaha geniş bir bakış açısı kazandıracaktır. Diğer bir ifadeyle işletme vizyonunungüncelleştirilmesine ve zenginleştirilmesine olanak sağlayacaktır (Şekil 18). 244.1.4.2. İşletme Misyonunun OluşturulmasıMisyon işletmenin o ekonomi ya da toplumda hangi fonksiyonugerçekleştirmeye çalıştığını ortaya koyan ya da onu benzer rakiplerinden ayırdetmeye yarayan uzun dönemli görev ya da amaçlar olarak tanımlanmaktadır. Buyönüyle misyonlar işletmenin kendine özgülüğünün ifadesi olan özyeteneklerinden güç almakta ve aynı zamanda işletmelerin ortak değerleri veçalışanların da esin kaynağı olmaktadır. Bu bağlamda öz yeteneklerin başarıylayansıtılabildiği misyonlar tüm işletmenin hedef pusulası ve aynı zamandaçalışanların da gurur kaynağı olabilmektedir. 25Bu amaçla işletme ilk önce öz yeteneklerini kullandığında hangi fonksiyonuyerine getirdiği sorusuna cevap aramalıdır. Çünkü bu cevap işletmeye, kendi özyetenekleriyle müşteri istek ve ihtiyaçlarını bütünleştirebilme olanağısağlayacaktır. Ya da başka bir ifadeyle işletme üreteceği yeni ürün ya dahizmetleri belirleme olanağına kavuşacaktır. Benzer şekilde işletme özyeteneklerini kimin için kullanacağının da farkında olmalıdır. Çünkü bu, işletmeiçin pazar bölümlendirmesinin rehberi anlamına gelmektedir. İşletmenin cevapbulması gereken bir diğer soru da hangi misyon alanı içinde olacağıdır. Maliyetyönelişli mi, kalite yönelişli mi ya da teknoloji yönelişli mi olunacağınınbilinmesi gibi. İşletme öz yetenekleriyle ilişkili olan bu cevap işletme misyonuna24Joseph V. QUIGLEY (Çev. Berat ÇELİK), Vizyon Oluşturulması, Geliştirilmesi veKorunması, Epsilon Ya. (İstanbul: 1998), s. 199-202.25 Ömer DİNÇER, Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, Beta Ya. (İstanbul: 1998), s. 8-11,27; İsmet MUCUK, Pazarlama İlkeleri, Türkmen Kitabevi (İstanbul: 1997), s. 37-38; A. HamdiİSLAMOĞLU, Pazarlama Yönetimi, Beta Ya. (İstanbul: 1999), s. 53-56.129

nasıl ulaşılacağının da bir açıklamasıdır. Örneğin Marriot Oteller Zincirininmisyonu başta müşteriler, işgörenler ve hissedarlar olmak üzere faaliyettebulunulan toplumla güçlü, kalıcı ve tatminkar davranışlar oluşturacak bir harekettarzı içerisinde konaklama ve buna bağlantılı diğer hizmetleri sunmaktır. 26 Benzerşekilde 3M işletmesi misyonunda kendine özgü yeteneği olarak yaratıcılığını,Marks & Spencer ürün kalitesi ve değerini ve Mercedes de mühendislikyeteneğini öne çıkarmaktadır. 274.1.4.3. Temel Yönetim İlkeleriÖz yeteneğe dayalı yapılanma ile örgüt içinde yeni bir sürecin başladığıortadadır. Ne var ki bu süreçteki kritik yapı taşlarının öncelikle sağlam bir zemineoturtulması ve aynı zamanda tüm faaliyetlerin hedeflenen doğrultuda yönbulabilmesine olanak ve destek sağlayacak bir yönetim anlayışının örgütte hakimolması esastır. Bu açıdan yönetim ilkeleri örgüt içine dikilen öz yetenek fidesininyaşamak için ihtiyaç duyduğu hava ve su gibi zorunlu kaynakların adeta iletimkanallarıdır. Hem örgüt içi faaliyet ve davranışların ana pusulası hem de örgütgeleceğinin güvencesi olarak temel yönetim ilkelerinin net olarak belirlenmesi veörgüt bünyesine nüfuzu bu açıdan son derece kritik bir önem arz etmektedir.Örgüt yönetimi kadar işgörenler için de çok büyük bir anlam ifade edecek olan butemel ilkeler şu şekilde sıralanabilir:Tüm faaliyetlerde işletme öz yeteneklerini esas alma: İşletme rekabetgücünün temeli olarak öz yeteneklerini rehber almaktadır. Bu bağlamda özyetenekler yeni örgüt yapısının dayanak noktasını oluşturmaktadır. Oluşturulanyeni yapıya paralel olarak işletmedeki karar ve faaliyetlerin ana rehberi de yineişletme öz yetenekleri olacaktır. Nasıl ki çıkarılacak tüm kanun ve kararnamelerinöncelikle anayasa uygun olması gerektiği gibi işletmedeki tüm karar vefaaliyetlerin de işletme öz yeteneklerinin aslına, ruhuna ve amacına uygun ve onakatkı ve destek sağlar özellikte olması gerekecektir.Tüm örgüt, takım ve birey faaliyetlerini işletme öz yetenekleri eksenindeyönlendirebilme ve bütünleştirebilme: İşletmedeki her tür faaliyetin temelindeişletme öz yeteneklerinin değer yaratım sürecine aktarımı ya da dönüşümü vardır.26 Peter DOYLE, Marketing Management And Strategy, Prentice Hall (London: 1998), s. 16.27 Peter DOYLE, s. 106130

Dolayısıyla her kademe ve her türdeki faaliyet bu hedefe olan doğrudan ya dadolaylı katkıları bağlamında değerlendirilir. Ne var ki marjinal katkıdan da öte,sinerji yaratımı, örgütsel verimlilik, etkinlik ve etkililik gibi çok önemli kavramlaradına tüm faaliyetler arasında bir bütünlük ve uyum zorunluluğu esastır.Dolayısıyla işletme yönetimin en önemli amaçlarından bir tanesi örgüt, takım vebirey bazındaki tüm faaliyetleri temel hedefler doğrultusundabütünleştirebilmektir.Takım ve birey performansını işletme öz yeteneklerine ve bunların pazarayansıtılmasına katkı bağlamında değerlendirme ve ödüllendirme: Öz yeteneğedayalı yapılanma ile öz yeteneği oluşturan bileşenler ve takım ve bireylerin bubileşenlere olan yakınlıkları önem kazanmaktadır. Dolayısıyla takım ve bireyperformanslarını değerlendirmede öz yetenekler için kilit konumdaki bilgi vebeceri gibi unsurlara ne düzeyde sahip olunduğu ve bunların takım ya da bireydavranış ve faaliyetlerine ne derece yansıtılabildiği esas alınır.Mevcut öz yetenekleri geliştirme ve yeni öz yetenek yaratmaya yönelikfaaliyet ve çabaları teşvik etme: Rekabet avantajı yaratmanın temelde özyeteneklere dayandığına inanan işletme hızla değişen dünyada yeni öz yeteneklereihtiyaç duyulacağının da bilincindedir. Bu amaçla örgüt içinde bir öğrenme havasıyaratılırken, tüm takım ve bireylerin bilgi edinme ve paylaşımı da sürekli teşvikedilmektedir. Bir yandan bilgi ve beceri gibi kilit unsurlar işletmeyekazandırılmaya çalışılırken, bir yandan da bunların yeni öz yetenek bileşenlerinedönüşümünü sağlayacak yenilik ve yaratıcılığa açık bir ortamın oluşturulmasıgereklidir. 284.2. Operasyonel Planlama ve FaaliyetlerÖz yeteneğe dayalı yapılanmada stratejik planların kısa vadeli eylemedönüşüm rehberi ya da aracı operasyonel planlardır. Ya da operasyonel planlariçin, stratejik planların hayata geçiş aşamasıdır da denilebilir. Bir başka ifadeyleoperasyonel planları, stratejik düzeydeki düşünce ya da hedefleri süreçler,fonksiyonel birimler, takımlar ve hatta bireyler düzeyine indirgemeyi amaçlayansistemli çalışmalar bütünü olarak da tanımlayabiliriz.28 Dororthy Leonard BARTON, “The Factory as a Learning Laboratory”, Sloan ManagementReview (Fall 1992), s. 23-36.131

Öz yeteneğe dayalı yapılanma ve yönetim sürecinin bu aşamasında dastratejik düzeydeki planların hayata geçirilişi söz konusu olmaktadır. Stratejikplanlama aşamasında geliştirilen yeni misyon ve vizyon ekseninde uzun vadeliplanları destekleyecek eylem planları saptanmakta, yapılacak faaliyet ya daişlemler öncelik ve önem sırasına konmakta ve bu planlar uygulamayageçirilmektedir.Bu aşamadaki tüm planlama ve faaliyetler Şekil 14’de görüleceği üzereişletme, takım ve birey olmak üzere üç ayrı grupta toplanmaktadır. Her bir grubadüşen görev ve faaliyetler dizisi ise, yapılanma ve yönetim olmak üzere kendiiçinde tekrar iki ayrı gruba ayrılmaktadır. Bu ayrımın amacını, her iki süreçteyönetimden bireye kadar uzanan faaliyet ve sorumluluklar dizisinin net olarakortaya konması ve bunların ilgililerce çok rahat algılanabilmesi oluşturmaktadır.4.2.1. İşletme Faaliyetleriİşletme faaliyetleri yapılanma ve yönetim sürecindeki faaliyetler olmaküzere iki gruba ayrılmaktadır. Gerek yapılanmanın başarıyla tamamlanabilmesigerekse yeni yönetim felsefesinin işletmeye yerleştirilebilmesi açısından her ikigruptaki faaliyetler de çok büyük bir önem taşımaktadır.4.2.1.1. Yapılanma Sürecindeki İşletme FaaliyetleriBu süreç yönetimin yapılanma projesini planlama, projeye kaynak desteğisağlama ve projenin uygulamaya geçirilmesi ile olası sorunların çözümüne destekverme faaliyetlerinden oluşmaktadır.4.2.1.1.1. Proje Planlamasını GerçekleştirmeBaşarılı bir proje planlaması ve uygulaması için öncelikle yetenekli, bilgili,deneyimli ve çalışkan bireylerden oluşan uyumlu bir ekibin varlığı ön koşuldur.Öz yeteneğe dayalı yapılanma gibi doğrudan tüm örgütü ve onun geleceğiniilgilendiren ciddi bir projenin planlamasının da tepe yöneticisinin liderliğindekibir proje yönetim ekibi tarafından gerçekleştirilmesi olağandır.İşletmenin öz yeteneğine dayalı yapılanması gerektiği fikrini öne süren, yada bu yönde getirilen fikre sahip çıkan ve onun hayata geçirilmesine her yöndendestek veren tepe yöneticisi zaten bu projenin doğal lideri konumundadır.132

Nitekim tepe yöneticisinin destek vermediği bir projenin başarıya ulaşma olasılığıda oldukça zayıftır. Dolayısıyla doğal lider öz yeteneğe dayalı yapılanmaihtiyacını fark eden ve aynı zamanda bu projenin tüm işletmece kabul edilmesindeen büyük paya sahip olan kişi konumundadır. 29Öz yeteneğe dayalı yapılanmada liderin konumunu ve desteğini göz ardıetmemekle beraber bu projenin planlamasını gerçekleştirmede üst düzey biryönetici ekibine olan ihtiyaç da asla göz ardı edilmemelidir. Liderin başkanlığındave genelde işletmenin farklı bölüm ya da birimlerinden gelen yöneticilerdenoluşacak bir proje yönetim ekibi öz yeteneğe dayalı yapılanma stratejisinigeliştirme ve bu stratejinin eyleme geçişini izleme rolünü üstlenecektir. Bubağlamda proje hedeflerini belirlemek ve yaymak, projeye ilişkin rol ve görevdağılımını gerçekleştirmek bu ekibin başta gelen görevleri arasındadır.4.2.1.1.2. Projeye Kaynak Desteği SağlamaProjenin hayata geçirilmesinde belirli bir finansal kaynağa ihtiyaçduyulacağı açıktır. Birebir olmasa da mevcut projenin aşağı yukarı ne kadar birkaynak gerektireceği tahmin edilebilmektedir. Hazırlanan bütçe paralelindeprojeye ayrılacak kaynak yönetimin mevcut projenin kağıt üzerindekalmayacağına ilişkin kararlılığının çok açık bir göstergesi anlamına gelirken,başlayacak yapılanma faaliyetleri için de önemli bir kontrol aracıoluşturmaktadır. 304.2.1.1.3. Yapılanma Faaliyetlerine Rehberlik Etme: Kontrol veKoordinasyonİşletme yönetiminin bir diğer sorumluluğu da yapılanma faaliyetlerinibaşlatmak ve bunların planlanan şekilde yürütülmesini kontrol ve koordineetmektir. Bunu liderin başkanlığındaki proje yönetim ekibi gerçekleştirmektedir.Ne var ki lider bu projenin yaratıcısı ve onun daimi destekçisi de olsa öz yeteneğedayalı yapılanma gibi köklü bir değişimin tüm aşamalarını yakından takip edecekzamanı ve fırsatı olamayabilmektedir. Dolayısıyla bu boşluğu dolduracak veprojenin başarıya ulaşması için gerekli koordinasyonu sağlayacak bir yöneticiye29 Micheal C. THOMSETT (Yetik MERT), Proje Yönetimi, Epsilon Ya. (İstanbul: 1996), s. 26-30.30 Micheal C. THOMSETT (Yetik MERT), Proje Yönetimi, Epsilon Ya. (İstanbul: 1996), s. 43-50; Micheal C. THOMSETT (Ezgi SUNGUR), Bütçeleme ve Tahmin, Epsilon Ya. (İstanbul:1997), s. 9-11.133

u görevi devredebilmektedir. Genelde proje koordinatörü adı verilen bu yöneticiproje yönetim ekibiyle birlikte yapılanma için gerekli olan altyapıyı oluşturmak,görev alan birey ya da birimlere rahat bir çalışma ortamı sağlamak, tüm yapılanmaçalışmalarına rehberlik etmek ve bunların kontrol ve koordinesini gerçekleştirmekgörevlerini doğal lider adına yerine getirmektedir. 314.2.1.1.4. Olası Engel ve Sorunların Çözümüne Yardımcı OlmaGerek proje aşamasında gerekse uygulama aşamasında bazı engel veproblemlerle karşılaşılması doğaldır. Örgütsel yapının tepeden tırnağa değiştiğibir süreçte bu tür problemlerin doğması olasılığı da yüksektir. Ne var ki işletmeyönetiminin bu tür sıkıntılara daha yapılanma düşüncesinin doğduğu andanitibaren hazırlıklı olması gerekir. Çünkü örgüt içindeki herkesin değişimi aynıolgunlukla karşılaması ve ona destek vermesi beklenemez. Bu amaçla hazırlıkdöneminde yönetim, işgörenleri değişimin gerekliliğine inandırmaya ve onlarıbuna tam olarak hazırlamaya çaba harcamaktadır. Bu ileride çıkabilecek sorunlarıen aza indirgemeye yarayabilir ve fakat sorun doğma olasılığını tamamen ortadankaldırmaz. Dolayısıyla işletme yönetimi başlangıçtaki duyarlılık ve titizliliğinisonrasında da aynen devam ettirmek durumundadır. Sorunların tespit veçözümünde yönetimin kendi içindeki uyumu kadar örgüt içi iletişim vedayanışmanın da bunda çok önemli bir unsur olduğu bilinmelidir. Olası birsorunun gizlenmesi, bastırılması, göz ardı edilmesi ya da ertelenmesininyapılanma başarısı ve örgüt geleceği için ileride çok daha büyük sıkıntılara nedenolabileceği. de asla unutulmamalıdır.4.2.1.2. Yönetim Sürecindeki İşletme FaaliyetleriBu süreçteki faaliyetler yönetim ilkelerinin örgüt içine yerleştirilmesi,ödüllendirme ve teşvik uygulamaları ile eğitim ve yetiştirme faaliyetlerindenoluşmaktadır. Kısaca bu süreç yönetim felsefesinin fiili olarak sağlam bir zemineoturtulması ile bunu tam anlamıyla destekleyecek diri ve güçlü bir altyapınınhayata geçirilmesine ilişkin faaliyetleri içermektedir.4.2.1.2.1. Yönetim İlkelerinin Örgüt İçine Yerleşimiİşletme yönetimi yeni yönetim ilkelerinin örgüt içine yerleştirilmesi veözümsenmesiyle yükümlüdür. Bu ilkelerin öncelikle tüm yöneticilerce kavranması31 Micheal HAMMER and James CHAMPY (Çev. Sinem GÜL), Değişim Mühendisliği, SabahYa. (İstanbul: 1996), s. 42, 105-106.134

ve sonrasında da tüm işletme çalışanlarına aktarılması gereklidir. Bu, işgörendavranış ve faaliyetlerine rehberlik etme, işgören motivasyonu, performans ölçmeve değerlendirme gibi çok önemli unsurlar açısından da bir zorunluluğu ifadeetmektedir.Yeni yönetim ilkeleri her kademe ve düzeydeki yöneticilerin katılacağıtoplantı, seminer ya da konferans türü oturumlarla tüm yöneticilere aktarılmayaçabalanırken, konulara ve sorulara yüzyüze iletişimle de açıklık getirilmeyeçalışılabilir. Bu tür oturumlar mümkün olduğu ve gerekli görüldüğü sürece tümişgörenlerin katılımıyla da gerçekleştirilebilir. Ayrıca bölüm, birim ya da takımbazında yapılacak toplantı ya da görüşmelerle konulara daha açıklıkkazandırılırken, bireysel soru ve sorunlara da daha tatminkar cevap ve çözümlerüretilebilir. Tüm işgören ve yöneticiler için sürekli bir kaynak olması açısından builkeler bir kitapçık içerisinde toplanabileceği gibi ayrıca dergi, broşür ya da bültengibi diğer yazılı materyaller aracılığıyla da bu ilkelerin tüm yönetici ve işgörenlereaktarılma yolları denenebilir.4.2.1.2.2. Ödüllendirme ve Teşvik Uygulamalarıİşletmedeki ödüllendirme ve teşvik uygulamalarının esası işletme özyeteneklerini oluşturan unsurlar ekseninde birey ya da takım kapasitesinin ya daperformansının değerlendirilmesine dayanır. Dolayısıyla öz yetenek tabanlıtazmin programı olarak isimlendirebileceğimiz bu uygulama öncelikle işletme özyeteneğini oluşturan unsurları tanımlamakla işe başlar. Örneğin teknoloji, bilgi,beceri ve örgüt kültürü gibi önemli unsurlar işletme öz yeteneğinin temelbileşenleri olarak tanımlanmışsa bireylerin belirtilen bu unsurlara olan yakınlığıve katkı düzeyleri ile, bu potansiyellerini işletme hedeflerine yansıtabilmeyetenekleri örgüt içi performans ölçüm ve değerlendirmelerinin ana kriteri olarakdeğerlendirilecektir.Örneğin takım çalışması ve işbirliğini örgüt öz yeteneğinin temelbileşenlerinden bir tanesi olarak değerlendiren bir işletme, bu bileşenle ilgilidavranış türlerini bireysel performans ölçüm ve değerlendirmelerine esasalabilecektir. Bu amaçla bir kısım bireysel davranış ya da yetenek türleri ortadüzey performansı simgeleyen ve her işgörenden beklenen genel davranış türlerinigösterirken, diğerleri üst düzey performansı simgeleyen ve sadece başarılı135

ireylerden beklenecek davranış ya da yetenek türlerini gösterecektir (Tablo 11).Dolayısıyla bu tür bir sınıflama gerek performans değerlendirmesinde gerekseücretleme ve terfi gibi çok önemli ödüllendirme ve teşvik uygulamalarına temeloluşturacaktır. 323OlağanTablo 11. İşletme Öz Yetenek Bileşeni Olarak Takım Çalışması ve Bunaİlişkin Davranış Sınıflaması1 İşbirliği: Grup kararlarına gönüllü olarak katılma ve desteklemeBilgi Paylaşma: Kişilere bilgi verme ve onları grup süreci2 hakkında sürekli bilgilendirme, onlarla ilgili ya da yararlı tümbilgileri paylaşmaOlumlu Beklentiler İfade Etme: Diğer takım üyelerinin becerilerineilişkin olumlu beklentiler ifade etme, grup üyelerinin grup içindeve dışında diğerleri için destekleyici tarzda ifadeler kullanması4567Girdi/Veri İsteme: Diğer takım elemanlarının uzmanlıklarına veverilerine değer verme ve onlardan öğrenmeye istekli olma. Takımoturumlarında ya da karar alımlarında fikir üretimine katkısağlamaya teşvik etmeDiğerlerini Teşvik Etme: Grup içinde ve dışında başarı gösterenmeslektaşları destekleme ve onurlandırma. Yeni becerilerkazandıkça takım üyelerini teşvik etme ve onlara değer verildiğinihissettirme.Takım Ruhu Oluşturma: Arkadaşlık ortamı ve takım üyeleriarasında iyi bir moral ve işbirliğini teşvik için özel tedbirler alma.Takım başarılarını ve ününü takım dışındaki meslektaşlara yaymaÇatışmaları Çözme: Çatışmaları takım içinde tartışmaya açma vetakım çalışmasını destekleyecek yararlı bir çözüm tarzını teşviketme ve bunu kolaylaştırma. Çatışmaları gizlemekten ya dagörmezlikten gelmekten kaçınmak aksine takım etkinliğinisağlayacak hızlılıkta bunları çözmeye gayret etmek.Özel/ÖnemliKaynak: Thomas FLANNERY-David HOFRICHTER-Paul PLATTEN, People, Performanceand Pay, The Free Press (New York: 1996), s. 96.Benzer şekilde sahip olduğu teknoloji potansiyelini öz yetenekbileşenlerinden bir tanesi olarak değerlendiren bir işletme bu teknolojinin işletmehedefleri doğrultusunda en etkin şekilde kullanılabilmesini ve/veya daha dageliştirilmesine yönelik faaliyetleri teşvik ve ödüllendirme sistemine esas alabilir.Bu durumda o teknolojiye ilişkin fiziki (mekanik-teknik) ya da entelektüel bilgive beceri düzeyi ile bunu performansa yansıtabilme düzeyi örgüt içi ücretlendirmeve terfi sisteminin bir diğer ana kriteri olacaktır.32 Thomas FLANNERY-David HOFRICHTER-Paul PLATTEN, People, Performance and Pay,The Free Press (New York: 1996), s. 94-98.136

4.2.1.2.3. Eğitim ve Yetiştirme FaaliyetleriÖz yeteneğe dayalı yapılanma girişiminin arzulandığı şekilde başarıyaulaşabilmesi için ilk aşamadan itibaren örgüt bireylerine planlı ve organizeli bireğitim faaliyetinin verilmesi zorunludur. Özellikle örgütün bu yeni yapılanmayazihin olarak hazır hale gelmesi ve her aşamada örgüt içi desteğin sağlanabilmesiaçısından bu faaliyetler büyük önem arz etmektedir. Uygulanacak eğitim veyetiştirme faaliyetleri ile işgörenlerin yeni yapılanmaya uyum sağlaması, işletmepolitikalarını, işlemlerini ve yönetim felsefesini anlayıp kavrayabilmeleri ve bubağlamda kendilerine sorun çözebilme ve karar verebilme yeteneğininkazandırılması hedeflenmektedir. 33 Çünkü bu faaliyetler işgörenlerin kişisel vemesleki gelişmelerinin yanı sıra, yeni örgütsel yapının etkinliğinin arttırılmasınada çok önemli katkılar sağlayacaktır. 34Belirtilen hedeflere ulaşabilmek ise ciddi bir planlama ve tatminkar biriçerik çerçevesinde geliştirilmiş olan eğitim ve yetiştirme faaliyetleriyle mümkünolabilecektir. Dolayısıyla işletme yönetimi bu faaliyetlerin içeriği, kimlertarafından, ne zaman, nasıl ve ne şekilde verileceği konularına açıklık getirmekleve bunların belirli bir plan çerçevesinde yürütülmesi için gereken tüm koşullarıoluşturmakla yükümlü olacaktır. 35 İşletme yönetimi eğitim ve yetiştirmefaaliyetlerinin kendi elemanlarınca yürütülmesini sağlayabileceği gibigerektiğinde bu alanda deneyimli olan diğer kişi ya da kurumların da yardımınabaşvurulabileceği noktasını daima göz önünde bulunduracaktır.4.2.2. Takım FaaliyetleriÖrgüt içindeki takım faaliyetleri de yine yapılanma ve yönetim sürecindekifaaliyetler olmak üzere iki ayrı başlık altında toplanmaktadır. Birinci bölüm özyeteneğe dayalı yapılanmaya aktif katkı bağlamındaki faaliyetlerini diğeri deyönetim felsefesi ve ilklerinin örgüt içine yerleşimi ve uygulanması yönündekitakım ya da birim faaliyetlerini içermektedir.33 David JAMIESON and Julie O’MARA, Managing Workforce 2000, Jossey-Bass Publishers(San Francisco: 1991), s. 184-187; Raymond A. NOE (Çev. Canan ÇETİN), İnsanKaynaklarının Eğitim ve Gelişimi: Stratejik Eğitim, Beta Ya. (İstanbul: 1999), s. 27-40.34 Ceyhan ALDEMİR ve Diğerleri, Personel Yönetimi, Barış Yayınları (İzmir: 1998), s. 117.35 Ömer DİNÇER ve Yahya FİDAN, İşletme Bilimine Giriş, Beta Ya. (İstanbul: 1997), s. 278-279.137

4.2.2.1. Yapılanma Sürecindeki Takım FaaliyetleriBu süreç her bölüm ya da birim bazındaki tüm faaliyet ya da iş süreçlerininişletme öz yetenekleri ekseninde yeniden değerlendirilmesi, ayrıştırılması vetekrar bütünleştirilmesi adımlarından oluşur. Projenin hayata geçişi ve başarısıaçısından bu aşamadaki faaliyetler oldukça büyük önem taşımaktadır.4.2.2.1.1. Faaliyet/İş Süreçlerinin Yeniden DeğerlendirilmesiÖz yeteneğe dayalı yapılanma projesinin hayata geçirilmesi amacıyla buaşamada, her bir bölüm ya da birimden kendi alanında yeterli bilgiye ve deneyimesahip ve gerekli kaynaklarla donatılmış bireylerden oluşan yapılanma takımlarının(ekipleri) oluşturulması ve görevlendirilmesi yararlı olacaktır. Bu görevi,konaklama işletmeleri gibi süreç odaklı örgütlerde ise belli bir sürecinsorumluluğunu yüklenmiş ve o sürecin bütünü hakkında bilgi sahibi olanbireylerin oluşturduğu süreç takımları yerine getirebilecektir. Yapılanma ya dasüreç takımı olarak isimlendirilebilecek bu takımlar planlama, karar alma veuygulama aşamalarında beraber çalışmakta ve hedeflere ulaşmak için gerekliyaklaşımları birlikte tasarlamaktadırlar. Genelde beş ile on kişi arasında değişenbu takımların ya kendi içlerinden seçtikleri bir liderleri ya da resmi olarak atananbir başkanları söz konusu olacaktır. En temel rolü bir takım üyesi olarak çalışmakolan bu kişi takımın gündemini belirleme, planlama ve takım içindeki uyum vekoordinasyonu sağlama gibi görevleri yerine getirecektir. Yapılanma ya da süreçtakımları genelde o birim ya da sürecin içinden gelen bireylerden oluşmaklabirlikte, yeni ve yaratıcı fikirlerin doğuşuna ve tüm faaliyetlerin örgütsel bütünlükiçinde değerlendirilmesi ve yapılandırılmasına katkı sağlaması amacıyla diğerbirim ya da süreçten gelen bireylere de özellikle yer verilmektedir.Yapılanma ya da süreç takımlarının birinci görevi ise bölüm ya da birimiçindeki tüm faaliyet ya da iş süreçlerini işletme öz yetenekleri çerçevesinde yenibir değerlendirme ve analiz işlemine tabi tutmaktır. Buradaki amaç, faaliyet ya işsüreçlerinin işletme öz yetenekleriyle olan bağlantılarını tespit edebilmek. vebunların işletme öz yeteneklerine olan katkıları açısından örgüt içi rol ya daönemlerini ortaya koyabilmektir. Temelde öz yeteneklerin oluşumu ve bunlarınpazara yansıtılması ekseninde cereyan edecek bu değerlendirmeler sadece faaliyetya da iş süreçlerinin yeni yapılanmadaki konumlarına ışık tutmakla kalmayacak138

aynı zamanda o faaliyet ya da iş süreci sorumlularıyla ilişkili rol, yetki veperformans beklentisi gibi önemli unsurlara da açıklık kazandıracaktır.4.2.2.1.2. Faaliyet/İş Süreçlerinin AyrıştırılmasıTüm faaliyet ve iş süreçlerinin işletme öz yetenekleri açısından aynı önemesahip olduğu ve ona aynı düzeyde katkı sağladığını söylemek mümkün değildir.Kimi faaliyet ya da iş süreçleri işletme öz yetenekleri açısından son derece hassasbir önem taşırken, bazılarının işletme öz yeteneklerine olan katkısı daha zayıf yada dolaylı yönden olabilmektedir. Bir faaliyet ya da iş süreci işletme özyeteneğinin önemli bir bileşenini oluşturabilirken, bir diğeri bu bileşene desteksağlayan dolaylı bir faaliyet olabilmektedir. Kısaca bölüm ya da birim içindekitüm faaliyet ve iş süreçlerinin işletme öz yetenekleriyle ve birbirleriyle olanbağlantısının titiz bir analiz sonucunda net olarak ortaya konması gerekecektir. Bugörevi de yine her bölüm ve birimden gelen faaliyet ve iş süreçleri hakkındayeterli bilgi ve deneyim düzeyine sahip bireylerin oluşturduğu yapılanmatakımları yerine getirecektir.4.2.2.1.3. Faaliyet/İş Süreçlerinin BütünleştirilmesiBu aşamada yapılanma takımına düşen son görev ise daha önce ayrıştırmaişlemine tabi tuttuğu tüm faaliyet ve iş süreçlerini işletme öz yeteneğine ve onunpazara yansıtılması sürecine en üst düzeyde katkı sağlayacak şekilde yenidenbütünleştirmektir. Değerlendirme ve ayrıştırma aşamalarında, yapılanma takımlarıbazı faaliyet ya da iş süreçlerinin işletme öz yeteneğinin oluşum ve pazarayansıtılması sürecine doğrudan ya da dolaylı olarak herhangi bir katkı sağlamadığıgörüşüne varmış olabilir. Bu durumda yapılanma takımı bu faaliyet ve işsüreçlerinin tamamen tasfiye edilmesine karar verebilir. 364.2.2.2. Yönetim Sürecindeki Takım FaaliyetleriBu bölümde takım oluşumunda rol oynayan grup dinamikleri ve yöntemleri,mevcut takımların sergileyecekleri yüksek performans ve bu performanstaki etkinüye faaliyetlerinin örgüt yönetimi açısından taşıdığı önem irdelenmektedir.36 Micheal HAMMER and James CHAMPY (Çev. Sinem GÜL), Değişim Mühendisliği, SabahYa. (İstanbul: 1996), s. 38-41, 99-100; Lee G. BOLMAN and Terrence E. DEAL, ReframingOrganizations, Jossey-Bass Publishers (San Francisco: 1991), s. 101-109; Oya AytemizSEYMEN, İşletmelerde Yeniden Yapılanma, Beta Ya. (İstanbul: 2000), s. 113-116; TamerBOLAT, Toplam Kalite Yönetimi ve Konaklama İşletmelerinde Uygulanması, Beta Ya.(İstanbul: 2000), s. 164-166;139

4.2.2.2.1. Takım Dinamikleri ve YöntemleriTakımların zenginliği üyelerinin bilgi, beceri ve deneyim farklılıklarındayatmaktadır. Dolayısıyla takımlar yaratıcı gücünü bireysel farklılıklarıtörpülemekten değil, aksine bunları sinerji potasında kaynaştırıp ortak hedefeyöneltebilme becerilerinden almaktadır. Bir başka ifadeyle takımların görevitakım içi potansiyeli işletme öz yetenekleri doğrultusunda yoğurup hareketegeçirmek olmaktadır. Bu ise işbirliği, dayanışma, katılım, paylaşma ve takım ruhuoluşturma gibi temel ilkeleri esas alan bireysel potansiyeli ateşleyici, eylemedönüştürücü takım içi yöntem ve dinamikler sayesinde mümkün olabilmektedir. 37Bir bakıma bireysel yeteneklerin kaynaşım ve eyleme dönüşüm çemberleri olantakımlar bu yöntem ve dinamikler ile örgütün gelecekte ihtiyaç duyacağı yeni özyetenek bileşenlerinin doğuşuna da zemin hazırlamış olmaktadır.Takım çalışmasının en güzel örneğini Canon’da görmek mümkündür.Matris yapı içerisinde özerk olarak görev yapan çok sayıdaki ürün grupları kendiiçlerinde tam bir takım çalışması sergilemektedir. Birbirleriyle tatlı bir rekabethalinde bulunan bu ürün gruplarındaki beceri ve yeteneklere de Canon yine görevgüçleri adını verdiği takımlar sayesinde ulaşabilmektedir. Farklı ürüngruplarından gelen bireylerden oluşan bu görev güçleri, grupların birbirleriyle veyönetimle olan bağlantılarını sağlamaktadır. Görev güçlerinin sık aralıklarladeğiştiği bu yöntem Canon’daki sosyalleşmede de çok önemli bir roloynamaktadır. Ayrıca görev güçlerinin personelle sık sık görüşmeler yapması hemkarar alımlarını hem de gruplar arasındaki boşlukların ortadan kaldırılmasınıkolaylaştırmaktadır. Kısaca Canon içerisine yerleşmiş olan bu dayanışma veişbirliği tüm işgörenlerin kendilerini sadece takımların değil bir bütün halindeCanon’un elemanı olarak algılamalarında etkili olmaktadır. 384.2.2.2.2. Yüksek Performanslı Takım KurmaTakım kurmak kadar önemli olan bir diğer konu takımın sergileyeceğiperformanstır. Bir yerde ortaya konulacak performans ekibin takım olma yolundane mesafe aldığının ya da neleri başardığının da bir göstergesi olacaktır. Çünkü37 Ann MAJCHRZAK and Qianwei WANG, “Ortak Sorumluluk Duygusu Nasıl Yaratılır”, PowerÖzel Eki (Ocak 1999), s. 19-29; Charles WARDELL, “Takımları Yönetme Sanatı”, Power ÖzelEki (Ocak 1999), s. 4-9.38 Andrew CAMPBELL and Kathleen S. LUCHS, Temel Yetenek Tabanlı Strateji: İşletmelerArasında Temel Yeteneklere Kaldıraç Gücü Uygulamak, Epsilon Ya. (istanbul: 2002), s. 284-286.140

takımın başarısında ya da sergilediği üstün performansın arkasında takım üyeleriarasındaki güven, dayanışma ve işbirliği gibi takımı takım yapan temel unsurlarbulunmaktadır. İşte takımı gruptan ayıran ve ona takım olma özelliğini ve ruhunukazandıran, üyeleri arasındaki bu inanç ve güven duygusudur. Bu duygu takımolabilmenin temel amaçlarından biri ve hatta en önemlisi olan sinerji yaratımınında ana kaynağı olmaktadır. Öyle ki Paul Getty bu sinerjinin önemini “bir kişininyüzde yüz çabasındansa, yüz kişinin yüzde bir çabasını tercih ederim” ifadesiylevurgulamaktadır. 39 Sayıca bu denli fazla bireyin çok az bir çabasından doğacaksinerjiye bu derece önem verildiği düşünülürse, bunların var güçlerini ortayakoyarak yaratabilecekleri sinerjinin boyutunu hayal bile edebilmek çok zorgörünmektedir. Zaten gerçekte de tüm üyelerinin yüzde yüz performanssergilediği bir takımı görülebilmek oldukça zor bir olasılıktır ve hatta bu tür birbeklenti içine girmek de rasyonel bir davranış olarak değerlendirilemeyecektir.4.2.2.2.3. Etkin Üye FaaliyetleriTakım başarısının neticede bireysel faaliyetlerin etkinliğine dayandığıbilinmelidir. Bu bağlamda üyeler takımın önemli bir elemanı olduğuna inanmalıve başarı için ellerinden gelen tüm çabayı göstermeye hazır olmalıdırlar. Özellikletakım başarısı için bireysel bilgi, beceri ve deneyim kadar bunları en doğru ve enuygun şekilde kullanabilmenin ve takım içinde işbirliği ve güven duygusununoluşumuna üyeler olarak tam destek vermenin önemli olduğu hatırlanmalıdır.Diğer üyelere yardım etme, onları motive etme ve yeri geldiğinde takım içingereken fedakarlığı gösterebilmenin takım üyelerinden beklenecek önemlidavranışlar olduğu bilinmelidir. Bu bağlamda kazların uçuşlarında sergilediklerihareketler takım çalışmasına ve üyeler arasındaki dayanışmaya çok güzel birörnek olarak akıllarda tutulmalı ve yeri geldiğince de hep hatırlanmalıdır. Kazların“V” şeklindeki uçuşlarının nedeni öndekilerin havayı yararak arkadakilere daharahat bir uçuş olanağı sağlamalarıdır. Arkadakiler ise en öndeki lidere moralvermek için devamlı ses çıkarmakta ve onu motive etmektedir. En öndeki kazınyorulmasıyla liderlik sırayla el değiştirirken, ekipten birinin hastalanması,sakatlanması veya yorularak uçuştan ayrılması halinde ise, diğer bir kaz onunla39 Ahmet Şerif İZGÖREN, İş Yaşamında 100 Kanguru: Sistem Liderliği, Academyplus Ya.(Ankara: 2000), s. 181.141

eraber iyileşene kadar yerde beklemektedir. 40 İşte bu dayanışma ve fedakarlığıntüm takım üyelerine hakim olması gerekir. Bir ekibin, onu oluşturan bireylerinyapabileceklerinden çok daha fazlasını yapabileceği gerçeğinden hareketle özyeteneğe dayalı yapılanma ve stratejik yönetimde de takımlara düşen görevin,ancak üyelerinin gösterecekleri çaba ve aralarındaki uyum ve dayanışmayla en iyişekilde yerine getirilebileceği bilinmelidir.4.2.3. Bireysel FaaliyetlerÖrgütü oluşturan en önemli unsurların başında çalışanların geldiği ve örgüthedeflerinin gerçekleştirilmesinde de bu bireylerin sergileyecekleri performansbileşiminin etkili olduğu bilinen bir gerçektir. Nitekim öz yeteneğe dayalıyapılanma ve yönetim süreci açısından da örgüt çalışanlarının izleyecekleridavranışlar ve ortaya koyacakları performanslar büyük önem taşımaktadır. Kısacayeni girişimin başarısı da sonuçta bireysel destek ve çabalar toplamı üzerindeşekillenmektedir.4.2.3.1. Yapılanma Sürecindeki Bireysel FaaliyetlerBu bölümde öz yeteneğe dayalı yapılanma sürecinde bireylere düşen genelgörev ve sorumluluklarla birlikte yapılanma faaliyetlerine verecekleri desteğinönemi irdelenmektedir.4.2.3.1.1. Yapılanma Faaliyetlerine Destek Verme ve Destek YaratmaÖrgüt içinde yeterli taraftar bulamayan bir plan ya da projenin çok dabaşarılı olamayacağı açıktır. Dolayısıyla öz yeteneğe dayalı yapılanma projesininbaşarıya ulaşmasında da örgüt çalışanlarının bu projenin gereğine olan inançlarıve ona verecekleri desteğin boyutu belirleyici olmaktadır. Bu destek öz yeteneğedayalı yapılanma ihtiyacını tespit etmesi ve bunu dile getirmesiyle bir tepeyöneticisinin yaratıcılığı olabileceği gibi, yapılanma projesinin planlanması,koordinasyonu ve uygulaması aşamalarında görev alan üst ya da orta düzey biryöneticinin gayretli çalışmaları şeklinde de olabilir. Yeri geldiğinde takımiçindeki bir diğer üyeye yardım ya do onu teşvik etme şeklinde kendini gösterecekolan bu destek, öz yeteneğe dayalı yapılanmanın gereklerini ve avantajlarınıalgılamaya yönelik bir işgörenin kendi zihninde yaptığı sorgulamalar için deyeterli ve geçerli görülebilecektir. Kısaca hangi kademe ve konumda olursa olsun40 Ahmet Şerif İZGÖREN, İş Yaşamında 100 Kanguru: Sistem Liderliği, Academyplus Ya.(Ankara: 2000), s. 181.142

yapılanma sürecinde aktif olarak yer almasa bile, bireyin bu yapılanmaya olaninancı ve güveni planlanan değişimin başarısı lehinde kazanılmış en önemli ve enbüyük bireysel desteklerden bir tanesi olarak değerlendirilecektir. Çünkü inananbireyler yapılanma projesini en azından en ateşli sessiz savunucuları olacaktır.4.2.3.1.2. Takım Çalışmalarında Yer AlmaÖrgüt çalışanları yapılanma sürecinde görev almaktan kaçınmamak aksinetüm bilgi ve deneyimlerini diğerleriyle paylaşmaya ve örgüt çıkarları içinkullanmaya açık ve hazır olmak durumundadır. Bu bilinçle en üst konumdakiyöneticiden en alt kademedeki işgörene kadar her birey, kendisine ihtiyaçduyulması ya da görev verilmesi halinde tüm takım çalışmalarında yer almalı vetakım başarısı için elinden gelenin en iyisini yapmakla yükümlü olduğunubilmelidir. 41 Özellikle yapılanma sürecindeki başarının üyesi bulundukları proje,süreç ya da yapılanma takımı gibi farklı ekiplerin göstereceği performansladoğrudan ilişkili olduğunu asla unutulmamalıdırlar.4.2.3.2. Yönetim Sürecindeki Bireysel FaaliyetlerYeni yapıyla uyumlu bir yönetim anlayışının örgüt içinde hayat bulabilmesiönemlidir. Bu da ancak değişen yönetim anlayışının özünü ve inceliklerini tamanlamıyla kavrayan ve bunların kendi karar ve faaliyetlerinin yan sıra tüm örgütede rehber olmasını ilke edinen başarılı bireyler sayesinde mümkün olabilecektir.4.2.3.2.1. Bilgi Beceri ve Deneyimlerini Artırmaİşletme öz yeteneğinin tanımlanarak buna dayalı bir yapının oluşturulmasıbilgi, beceri ya da teknoloji gibi hangi tür yetenek bileşenlerinin örgüt için önemliolduğu ya da önem kazandığı konusunda da çalışanlara ipucu verecektir. Bireylermevcut birikimlerini bu bileşenler ekseninde yeniden değerlendirme olanağıbulabilirken, ne yapmaları gerektiği ya da kendilerinden nelerin beklendiğikonularının da biraz daha açıklığa kavuştuğunu görebileceklerdir. Örneğin belirlibir konuda kendisinde bilgi ya da beceri eksiği olduğunu düşünen ya da kendisinibu şekilde değerlendiren bir birey bu açığını kapatmak için kısa zamandaharekete geçebilecektir. Bilgisayarlı dizayn ve üretimi en önemli öz yetenekbileşenlerinden bir tanesi olarak değerlendiren bir tekstil işletmesin tasarım ya daüretim bölümündeki tüm bireyler, bu alana ilişkin bilgi ya da becerilerini tekrar41 Yahya FİDAN, “Hizmet İşletmelerinde Kullanılabilecek Sürekli Geliştirme Stratejilerine GenelBir Bakış”, D.E.Ü. İ.İ.B.F. Dergisi, C. 11, S. 1 (1996), s. 115-116.143

gözden geçirecek ve kendilerini bu alanda sürekli olarak geliştirmeyeçalışacaklardır. Kısaca işletme yapısı, yönetim felsefesi ve rekabet gücü açısındanson derece önem verilen bir öz yetenek bileşeninin işgörenlerce de göz ardıedilmesi pek söz konusu olamayacak ve hatta işgörenler kendilerini bu doğrultudayetiştirmek ve geliştirmek zorunluluğunda hissedebileceklerdir.4.2.3.2.2. Bireysel Potansiyeli Eyleme DönüştürebilmeBireysel bilgi ve beceri potansiyelinin dışa yansıması davranışlar aracılığıylaolmaktadır. Öyle ki davranış değişikliğine neden olmadığı sürece kimi zamanöğrenme işleminin bile gerçekleşmediği kabul edilmektedir. 42 Dolayısıylatoplumda alınan eğitim ve yaşanılan deneyimlere bağlı olarak bireylerden dahaolgun davranışlar sergilemeleri beklenmektedir. Aynı beklentiler işletmeler içinde geçerlidir ve hatta bunlar işletmelerde biraz daha yakından, sıkça ve planlıolarak takip edilmektedir. Örneğin toplumun beklentisine uygun olmayandavranışlar toplumda kınama ya da yadırganma şeklinde bir ceza bulurken, bunlarişletmede bireyin işini kaybetmesine kadar gidebilmektedir. Çünkü bireyin işealınmasının temelinde sahip olduğu bilgi, beceri gibi şahsi özellikleri ile bunlarıkendisinden beklenen şekilde işine ya da performansına yansıtabilme yeteneğiyatmaktadır. Aksi taktirde eyleme dönüşmeyen veya değer yaratımına katkısağlamayan her tür bilgi ya da beceri potansiyeli ne bireye ne de işletmeye biryarar sağlayabileceği gibi, zamanla da bir unutulma ya da körelme sürecinegirecektir. Bu nedenle yeni örgüt yapısında bireye düşen en önemli görevlerdenbir tanesi de sahip olduğu potansiyeli en iyi şekilde işine yansıtabilmekolmaktadır. Öyle ki örgüt içindeki mevcut performansı yeterli görülse bile birey,hızla değişen rekabet koşulları göz önüne alındığında sahip olduğu potansiyeligeliştirebilmenin ve bunu daha etkin kullanabilmenin yollarını artık günümüzdekendisi de aramak ve araştırmak durumuna gelmiştir.4.2.3.2.3. Takım İlkeleriyle Özdeşleşme ve Takım Performansına KatkıHiç kimse tek başına herkesten daha fazla bir şey yapamayacaktır. Bubilinçle örgütteki tüm bireylerin takım çalışmalarına destek vermesi gerekecektir.42 Frederic LEROY and Bernard RAMANANTSOA, “The Cognitive and Behavioural Dimensionsof Organizational Learning in a Merger: An Emprical Study”, Journal of Management Studies,Vol 34, No. 6 (November 1997), s. 872; Wayne JACOBSON, “Learning, Culture, and LearningCulture”, Adult Education Quarterly, Vol. 47, No. 1 (Fall 1996), s. 21-25; eric W. K. TSANG,“Organizational Learning and the Learning Organization: A Dichotomy Between Descriptive andPrescriptive Research”, Human Relations, Vol. 50, No. 1 (1997), s. 75-77.144

Özellikle takım ilkelerinin varoluş nedenini sorgulamak, bunların birey, takım veörgüt bazında sağlayacağı avantajları algılamaya ve anlamaya gayret etmek builkeleri özümseme ve benimseme yönünde bireylere önemli yararlar sağlayacaktır.Bu bağlamda takım ilkeleriyle özdeşleşebilme ve bu ilkelere güven duymayükselen birey motivasyonu ve performansıyla birlikte takım başarısının da temelive güvencesi olacaktır. Dolayısıyla birey olarak paylaşmaya, işbirliğine vedayanışmaya açık olmak yeniden yapılanmakta olan örgütteki tüm çalışanlarıntemel ilkesi olmalıdır.4.3. Sürekli GelişimÖz yeteneğe dayalı yapılanma ve yönetim anlayışının örgüt içineyerleştirilmesi kadar önemli olan bir diğer konu da mevcut girişimin gelişiminisağlamaya yönelik tüm koşulların oluşturulmasıdır. Çünkü hiçbir sistem ya daoluşum çağımızda yaşanan hızlı değişim karşısında sonsuz üretkenlik ya dageçerlilik özelliliğine sahip olamayacaktır. Gerekli iyileştirme ve düzenlemelerzamanında sağlanamazsa mevcut girişimin şekli ve türü ne olursa olsun bir süresonra etkinliğini yitirebilecek ve hatta bir yok olum süreciyle karşı karşıyakalabilecektir. Bu nedenle öz yeteneğe dayalı yapılanma ve yönetim için desistemli ve düzenli bir gelişim sürecinin izlenmesi kaçınılmazdır.4.3.1. Gözden GeçirmeSürekli gelişim amacıyla öz yeteneğe dayalı yapılanma ve yönetim anlayışıekseninde bugüne kadar alınan kararlarla yapılan tüm işlem ya da faaliyetlerdizisinin bir kez daha gözden geçirilmesinde büyük yararlar olacaktır. Bu sayedegözden kaçan, atlanan, eksik bırakılan ya da yanlış yapılan bir takım konu ya dafaaliyet türünün tamamlanabilmesi ya da düzeltilebilmesi mümkün olabilecektir.4.3.2. Yeniden DeğerlendirmeYapılanma ve yönetim sürecine egemen olmuş karar ya da faaliyetlerdenbunların kusursuz olduğu anlamı çıkmayacaktır. Aksine her zaman her konudaolduğu gibi bunların da daha iyisinin olabileceği düşünülmelidir. Dolayısıylaörgüt içindeki temel ilkelerden bir tanesi sürekli daha iyinin nasıl olabileceğini yada nasıl yapılabileceğini düşünmek ve araştırmak olmalıdır.tır. Bunun gelişim içinvazgeçilmez bir koşul olduğu asla unutulmamalıdır.145

4.3.3. Sürekli UygulamaUygulama doğru olarak bilinen ya düşünülenin hayata geçiş aşamasıdır.Yani kağıt üzerindeki mükemmeli gerçek hayatta test etme olanağıdır. Bu nedenlede bireylere eksik ve hataları görülebilme ve bunları bir an önce düzeltme vetamamlama fırsatı vermektedir. Kısaca uygulama öz yeteneğe dayalı yapılanma veyönetim süreci için daha iyiye ve daha doğruya bir tür açılım kapısıoluşturmaktadır.146

BEŞİNCİ BÖLÜMYÖRE SEKTÖRÜYLE UYUMUN BİR ÖZ YETENEK BİLEŞENİOLARAK MESLEK YÜKSEKOKULU PROGRAMLARININ REKABETGÜCÜNE ETKİSİ ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMA5.1. Araştırmanın Amacı, Kapsamı, Sınırlamaları, Model Ve YöntemiAraştırmada verilerin toplanması, değerlendirilmesi ve yorumlanmasınakadar olan her tür işlemin bilimsel ilkeler ve objektif esaslar çerçevesindeyürütülmesine özen gösterilmiştir.5.1.1. Araştırmanın Amacı ve KapsamıYöre sektörüyle uyumun meslek yüksekokullarındaki programların eğitimkalitesi ve rekabet gücüne etkisi araştırmaya dahil edilen iki yüksekokulkapsamında incelenmeye çalışılmıştır.Araştırmanın amacı;i. Araştırma kapsamına alınan yüksekokullardaki programların yöreyleuyumunu saptamak,ii. Araştırmaya katılan yüksekokul programlarının yöre sektörüyle olanuyumu ile bu programların eğitim kalitesi ve rekabet güçleri arasındaki ilişkiyiincelemek,iii. Yöre sektörüyle uyumun yüksekokul programları için bir öz yetenekbileşeni oluşturup oluşturamayacağını ortaya koymak.147

Özellikle üçüncü sırada belirtilen amaç, yüksekokullardaki programlarıneğitimde kaliteyi ve rekabet gücünü artırabilmede yöre sektöründen yeterinceyararlanabilmenin ne derece etkin bir strateji olarak kullanılabileceğinigöstermektedir.Araştırmada meslek yüksekokulu programlarının uygulama alanı olarakseçilmesinin ana nedenleri ise;i. Meslek yüksekokullarının gelişmekte olan ülkemizin hemen hemen hersektöründe ihtiyaç duyulan teknik ve ara eleman ihtiyacını karşılaması,ii. Çok genç bir nüfusa sahip olan ülkemiz insanına mesleki uzmanlık vedeneyim kazandırmayı amaçlaması,iii. Yöresel uyum ve işbirliğiyle ülke içi ve dışında rekabet gücü yükseksektörlerin oluşumuna ve gelişimine katkıda bulunması,iv. Ülke kalkınması ve gelişiminde stratejik kaynak ve sektörlerin doğuşunaışık tutması ve lokomotif olması,v. Ülke içi ekonomik ve sosyal dengesizliğin azalımına katkıda bulunması,vi. Bölgesel ve yöresel kalkınmaya öncü olması,vii. Ülke içi kültürel ve sosyal hareketliliğin önemli bir kaynağı olması,vii. İhmal edilen ya da unutulmaya yüz tutan geleneksel meslek ya da elsanatlarının yaşatılması ve modern yaşama bir rekabet avantajı olarakyansıtılmasına olan katkısıdır.5.1.2. Araştırmanın SınırlamalarıÜlkemizde eğitim vermekte olan meslek yüksekokulları sayıca oldukçayüksek rakamlara ulaşmaktadır. 2002 yılı itibariyle ülkemizdeki meslek148

yüksekokulu sayısı 500’ün üzerine çıkmıştır. 43 Yüksekokulların bu denli fazla vedağınık olması araştırmada bazı sınırlamalara gidilmesini zorunlu hale getirmiştir.Buna göre araştırmaya yörede köklü ve gelişmiş olan sektörlerle uyumlu veilişkili programların bulunduğu Süleyman Demirel Üniversitesine bağlı Yalvaç veGelendost Meslek Yüksekokulları dahil edilmiştir.5.1.2.1. Yalvaç ve Yalvaç Meslek YüksekokuluYalvaç: Isparta il merkezine 105 km uzaklıkta bulunan ilçe, ilin en büyükilçesi konumundadır. 44 2002 yılı nüfus sayımına göre Yalvaç ilçesinin nüfusu35316’dır. 45 1415 km 2 yüzölçümüne sahip olan ilçede belli başlı gelir kaynaklarıtarım, hayvancılık, el sanatları ve kısmen de su ürünleri gelmektedir. Tarımdameyvecilik, sebzecilik ve hububat ön sırada gelirken el sanatlarının başında isedericilik gelmektedir.Dericiliğin ilçede ve ilçe tarihinde çok ayrı bir yeri vardır. Öyle ki Yalvaçtabakhanesinin 1450’li yıllara dayandığı söylenmektedir. 46 Hatta Cumhuriyetdöneminde Beykoz Deri fabrikasının da ortak olduğu halkın kurduğu bir derifabrikası 1938 yılında üretime geçmiştir. Bugünün bile teknolojisine ayakuydurabilen makinalarla üretime geçen fabrika kısa sürede Beykoz DeriFabrikasına rakip olacak hale gelmiştir. Ne var ki fabrika çeşitli nedenlerle dahasonraki yıllarda işletilememiştir. 47Bugün itibariyle dericilik Yalvaç ilçesinin yine önemli bir gelir kaynağıdırve tabakhanede üretime devam edilmektedir. Yalvaç Dericilik Derneğine kayıtlı113 küçük ve orta ölçekli işletme kısa süre önce yaşanan ekonomik krize rağmenüretime devam etmektedir. 48 Kısaca geçmişi çok eskilere dayanan ilçe dericiliğiyüksekokuldaki dericilik programının açılışında da belirleyici rol oynamıştır.43 ÖSYM 2002 Yükseköğretim Programları ve Kontenjanları Kılavuzunda toplam 509 meslekyüksekokulu yer almaktadır. Bu sayının ek kontenjanlarla birlikte 550 yaklaştığı tahminedilmektedir.44 T.C. Isparta Valiliği, Isparta İl Yıllığı: 1996, s. 6.45 www. die.gov.tr/nufus sayımı/2000 Nüfus.46 Talat SAKALLI, “Kesif Kokunun Yalvaç Otağı”, SDÜ Bülteni (Isparta: 1995), s. 23.47Talat SAKALLI, “Yalvaç Tarihinden Kesitler”, I. Uluslararası Pisidia AntiocheiaSempozyumu Bildiriler Kitabı (Yalvaç: 1997), s. 87-88; Durmuş KARAMAN, Dünden BugüneYalvaç Tarihi (Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi), Erciyes Üniversitesi SBE (Kayseri: 1991),s. 144-146.48 Yalvaç Dericilik Derneği Kayıtları: 2002.149

Tablo 12. Yalvaç ve Gelendost İlçelerine İlişkin Genel BilgilerYalvaçGelendostBağlı Bulunduğu İl Isparta Ispartaİl Merkezine Uzaklığı 105 km 81 kmNüfusu 35316 7321Yüzölçümü 1415 km 2 624 km 2İlçenin Gelir Kaynakları TarımHayvancılıkEl Sanatları (Dericilik)Tarım (Meyvecilik)HayvancılıkHalıcılıkYalvaç ilçesinin turistik ve kültürel varlıklarının başında ise PisidiaAntocheia antik kenti gelmektedir. Tarihi M.Ö 3. yüzyıla dayanan kent ilçe halkıiçin büyük bir umut kaynağıdır. 49 Ne var ki bir turistik otelin yer aldığı ilçedeturizm halen istenen düzeye gelememiştir.Tablo 13. Yalvaç ve Gelendost Meslek Yüksekokullarına İlişkin GenelBilgilerYalvaç MeslekYüksekokuluGelendost MeslekYüksekokuluKuruluş Yılı 1992-1993 2001-2002Açık Alan 127000 m 2 9510 m 2Kapalı Alan 12000 m 2 705 m 2Programlar • Bilgisayar• Bilgisayarlı MuhasebeTeknolojileri ve ve Vergi UygulamaKullanımı• Büro Yönetimi veSekreterlik• Meyve-Sebze İşleme• Dericilik• Tekstil• İnşaat• Satış Yönetimi• Turizm ve Otelcilik• Turizm Rehberliği• Bilgisayarlı MuhasebeveVergiUygulamalarıÖğrenci Kapasitesi 2180 140Yalvaç Meslek Yüksekokulu: Yalvaç ilçe merkezinde bulunan okul 1992-1993 öğretim yılında hizmete girmiştir. 127000 m 2 açık alana ve 12000 m 2 açıkalana sahip olan okulda 9 ayrı programda eğitim verilmektedir. 33 Öğretimelemanının görev yaptığı okulun öğrenci kapasitesi 2180’dir.49Mehmet TAŞLIALAN, “Pisidia Antiocheia’sının Tarihçesi”, I. Uluslararası PisidiaAntiocheia Sempozyumu Bildiriler Kitabı (Yalvaç: 1997), s. 5-6.150

5.1.2.2. Gelendost ve Gelendost Meslek YüksekokuluGelendost: Isparta il merkezine 81 km uzaklıkta bulunan ilçenin nüfusu2002 yılı sayımlarına göre 7321’dir. 50 624 km 2 yüzölçümüne sahip olan ilçedegenel geçim kaynağı tarımdır. Tarım alanları ilçe yüzölçümünün % 80’ini teşkiletmekte ve meyvecilik neredeyse bunun tamamını oluşturmaktadır. Özellikleelmacılık ilçe halkının gelirleri içerisinde önemli bir paya sahip olurken, halkın %99’u elmacılıkla iştigal etmektedir. 51 Tablo 14’te de görüleceği üzere baştaelmacılık olmak üzere diğer meyve türleri de ilçe tarımında önemli bir yer işgaletmektedir.Tablo 14. Gelendost İlçesi Meyveciliğine İlişkin 2002 Yılı VerileriAğaç Türü Meyve Veren Fidan Sayısı Dikili Alan RekolteAğaç Sayısı(hektar) (000)Elma 702000 131000 4917 150300Erik 20000 7000 60 1600Kayısı 13750 23100 110 1375Kiraz 23700 2100 45 2370Şeftali 22500 13000 55 2250Kaynak: Gelendost Tarım İlçe Müdürlüğü, 2002 Yılı Kayıtları.Gelendost Meslek Yüksekokulu: Gelendost ilçe merkezinde bulunan okul2001-2002 yılında hizmete girmiştir. 9510 m 2 açık alana ve 705 m 2 açık alanasahip olan okulda 2 ayrı programda eğitim verilmektedir. 5 öğretim elemanınıngörev yaptığı okulun öğrenci kapasitesi 140’dır.5.1.3. Araştırmanın ModeliAraştırmada yüksekokul programlarında öz yetenek bileşeni olarakdeğerlendirilecek 7 kriterin programların eğitim kalitesi ve rekabet gücüne etkisinideğerlendirebilmek amacıyla bir anket uygulanmıştır. Anket üç bölümdenoluşmaktadır.Birinci bölümde öğrencilerin okudukları programlara ilişkin bilgiler yeralmaktadır.50 www. die.gov.tr/nufus sayımı/2000 Nüfus.51 T.C. Isparta Valiliği, Isparta İl Yıllığı: 1996, s. 143.151

İkinci bölümde programlardaki öğretim elemanlarının öğrencilerle iletişimkurabilmeleri, değişime/yaratıcılığa açık olma ve öncülük edebilmeleri, meslekiyeterlilikleri, takım çalışması, görev bilinci ve mesleki çabaları ile programınfiziki ve teknolojik altyapı yeterliliği ile yöre sektörüyle uyuma ilişkinprogramların eğitim kalitesi ve rekabet gücünü doğrudan etkileyecek, kısaca birprogram için öz yetenek olabilecek unsurları değerlendirmeye yönelik değişkenleryer almaktadır.Üçüncü bölümde ise öğrencilerin mesleki bilgileri ve kendilerine olangüvenleri, okudukları programa ilişkili sektörü ne derece tanıdıkları, programdakimesleki uygulama olanakları ile okul içinde program değiştirme isteklerine ilişkinprogramların eğitim kalitesi ve rekabet gücünü değerlendirmeye yönelikdeğişkenler yer almaktadır.Anketin II. ve III. bölümlerinde yer alan soruların ve kriterlerin dağılımıaşağıdaki şekilde gerçekleşmiştir.II. Bölüm-Öz Yetenek Bileşenlerine İlişkin Sorular: Bu bölümde toplam 44soru bulunmakta ve 7 ana faktör altında toplanmaktadır.1. Öğrencilerle İletişim Kurabilme (1, 2, 3, 4 ve 5. inci sorular)2. Değişime/Yaratıcılığa Açıklık ve Öncülük Edebilme (6, 7, 8 ve 9. uncusorular)3. Yöre Sektörüyle Uyum ve Yöre Sektörünün Programa Katkısı (10, 11,12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29. ncusorular)4. Mesleki Yeterlilik (30, 31 ve 32. nci sorular)5. Takım Çalışması (33, 34, 35, 36, 37 ve 38. nci sorular)6. Görev Bilinci ve Mesleki Çaba (39, 40 ve 41. nci sorular)7. Fiziki ve Teknolojik Altyapı (42, 43 ve 44.ncü sorular)III. Bölüm-Eğitim Kalitesi ve Rekabet Gücüne İlişkin Sorular: Bu bölümdetoplam 22 soru bulunmakta ve 4 genel faktör altında toplanmaktadır.152

1. Mesleki Bilgi ve Kendine Güven (49, 50, 51, 52 ve 53.ncü sorular)2. Uygulama Olanağı ve Yeterliliği (54, 55, 56, 57 ve 58.nci sorular)3. Sektörü Tanıma (55, 56, 57, 58, 59, 60 ve 61.nci sorular)4. Program Değiştirme İsteği (62, 63, 64, 65 ve 66.ncı sorular)5.1.4. Veri Toplama YöntemiAraştırmanın amacını gerçekleştirmeye yönelik veri toplama amacı birincilkaynaklardan yararlanılarak hazırlanan anket formu ile sağlanmıştır. Toplam 66sorunun bulunduğu anketin cevaplandırılmasında 5’li likert ölçeği (1=tamamenkatılmıyorum, 2= katılmıyorum, 3= karasızım, 4= katılıyorum, 5= tamamenkatılıyorum) kullanılmıştır.Okullara ilişkin bilgiler ise yüksekokul yöneticicileri ya da sekreterleriyleyapılan yüzyüze görüşmelerle toplanmıştır. Bu görüşmeler Yalvaç MeslekYüksekokulunda yaklaşık iki saat sürerken, Gelendost Meslek Yüksekokulundabir saat sürmüştür. Uygulama çalışmaları Kasım 2002-Ocak 2003 dönemindeyoğun olarak gerçekleştirilmiştir.2002 yılı kasım ayı içinde 52 sorudan oluşan ve 111 meslek yüksekokuluöğretim elemanı ile 738 yüksekokul öğrencisi üzerinde yapılan anketuygulamaları çalışmanın amacına ve kapsamına uyum sağlamadığı gerekçesiyletamamen iptal edilerek yeni bir anket çalışmasına geçilmiştir. 88 sorunun yeraldığı yeni anket 40 kişilik bağımsız bir öğrenci grubunda uygulanarak soru veifadelerin anlaşılabilirliği test edilmiş, anketi dolduran kişilerin görüşleri alınarak,ankette ifade ve kapsam açısından bazı değişiklikler yapılmıştır. Yapılan faktör vegüvenirlik analizleri doğrultusunda anketteki soru sayısı 66’ya indirilirkenbağımsız değişken (öz yetenek unsurları) grubunda 7 ana faktör ve toplam 44soru, bağımlı değişken (eğitim kalitesi ve rekabet gücü) grubunda ise 4 ana faktörve toplam 22 soru yer almıştır.5.1.5. ÖrneklemAraştırmanın veritabanı Yalvaç ve Gelendost yüksekokullarındakiprogramlarda okuyan öğrencilere yapılan anketler ve yönetimle yapılan yüzyüzegörüşme yöntemi ile elde edilmiştir.153

Yüksekokullarda eğitim süresinin iki yıl olması nedeniyle anketlerdeörneklem olarak ikinci sınıflar esas alınmıştır. Bunda okuldaki ilk dönemleriolması itibariyle birinci sınıfların henüz okulu ve eğitim koşullarını tam olaraktanıyamamış olmaları olasılığı etkili olmuştur. Bu doğrultuda Yalvaç MeslekYüksekokulunda her programda ikinci sınıf olarak ortalama 60 ile 100 arasındaöğrencinin bulunduğu belirlenerek anketler her bölümden 40 öğrenciyeuygulanmıştır. Bu sayı öğrenci sayısıyla orantılı olarak Gelendost MeslekYüksekokulunda her programdan 20 öğrenciye uygulanmıştır. Yalvaç MeslekYüksekokulunda 360 anketten 320 si tam olarak teslim alınmış, bilgisayardonanımı bölümüne ilişkin anketler geri dönmemiştir. Yalvaç MeslekYüksekokulu’nda anketlerin geri dönüşüm oranı % 89 olurken bu oran GelendostMeslek Yüksekokulu’nda % 100 olarak gerçekleşmiştir.Yalvaç Meslek Yüksekokulu’nda eğitim veren büro yönetimi, satış yönetimive muhasebe programları aynı fiziki ortamı ve olanakları kullanmaları ve her üçbölüme de aynı öğretim görevlilerinin girmesi nedeniyle tek bir grup olarak elealınmış fakat anketler her bir programa eşit sayıda yani 40’ar adet olmak suretiyletoplam 120 adet olarak uygulanmıştır. Aynı şekilde turizm rehberliği ve turizmotelcilik bölümlerinin de aynı olanakları kullanması ve her iki meslek hocasınında bu iki bölüme ders vermesi nedeniyle bu iki program da tek grup olarakdeğerlendirilmiş fakat yine anketlerin uygulanmasında 40’ar adet olan eşitlikbozulmamıştır. Sonuç olarak örneklem her program için ana kitlenin ortalama %40’ını oluşturmaktadır. Bu oran sadece Yalvaç Meslek Yüksekokulu satışyönetimi programında % 20 olarak gerçekleşmiştir. Çünkü programın ikincisınıfında yaklaşık 200 öğrenci bulunmaktadır. % 20 oranındaki örneklem de buprogram için yeterli görülmüştür.5.2. Araştırma Bulguları ve DeğerlendirmeAraştırmada elde edilen veriler istatistiksel yöntemlerle analiz edilmeyeçalışılmıştır. Çalışmanın istatistiksel analizlerinde SPSS/PC+10.0 kullanılmıştır.5.2.1. Araştırmada Kullanılan Veri Analiz TeknikleriAraştırma amacı ve kapsamına uygun olarak çalışmada kullanılan veri analizteknikleri ve genel özellikleri şöyledir:154

Faktör Analizi: Faktör analizi birbirine bağımlı değişkenlerden oluşan birsistemde, değişkenler arasındaki ilişkileri daha yakından inceleyerek sisteminişleyiş özelliklerini açıklığa kavuşturmayı amaçlayan çok değişkenli istatistikyöntemlerinden biridir. Faktör analizi ile çok sayıda ilişkili değişkenle az sayıdaortak bağımsız faktör elde edilebilir. 52 Faktör analizinin en önemli amaçlarındanbiri değişkenler arasındaki karşılıklı bağımlılığın temelini araştırmaktır. Bir başkaifadeyle çok miktardaki değişken sayısını değişkenler seti içindeki karşılıklıilişkiyi araştırarak azaltmaktır.ölçmedeki önemini gösteren ölçüdür. 5453Faktör ağırlıkları ise, faktörün değişkeniÇalışmada faktör analizinin gerçekleştirildiği tüm değişkenler 5’li likertölçeği ile ölçülürken, her faktör değişkeni için ortalama, standart sapma ve faktörağırlıkları ayrı ayrı hesaplanmıştır.Güvenilirlik Analizleri: Güvenilirlik deyimi toplanan verilerin ne ölçüdetesadüfi hatadan arındığını belirtir. Bunun da ölçüsü, ölçeğin farklı zamanlardaveya farklı gruplarda aynı sonuçları hangi ölçüde verdiğidir. Böylece ölçeğinbirden fazla uygulaması yapılır ve sonuçların hangi ölçüde tutarlı olduğusaptanır. 55Çok ifadeli ölçek geliştirmek ciddi bir teknik gerektirir ve doğruluk,uygulanabilirlik (güvenilirlik, geçerlilik ve genellenebilirlik) yönündendeğerlendirilmelidir.İç tutarlılık güvenilirliği birden çok ifadeninn, toplam değerioluşturacak biçimde toplandığı ölçeklerin güvenilirliğinde kullanılır. Bu ölçektipinde her ifade kavramın bir bölümünü ölçer. Alfa katsayısı (Cronbach’s alfa)ölçek ifadelerinin farklı yollardan bölünmesi sonucu oluşur. Bu katsayı 0-1arasında değişir ve 0.60 ve altındaki değerler tatmin edici olmayan iç tutarlılık52 H. TATLIDİL, Uygulamalı Çok Değişkenli İstatistiksel Analiz, Akademi Matbaası (Ankara:1996), s. 167’den Özlem İ. DOĞAN, “Kalite Uygulamalarının İşletmelerin Rekabet Gücü ÜzerineEtkisi”, D.E.Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, C. 2, S. 1 (Ocak-Mart 2000), s. 173; ThomasKINNEAR and James TAYLOR, Marketing Research, McGraw Hill (New York: 1991), s. 606.53 Tuncer TOKOL, Pazarlama Araştırması, Uludağ Üniversitesi (Bursa: 1996), s. 85.54 Özlem İ. DOĞAN, “Kalite Uygulamalarının İşletmelerin Rekabet Gücü Üzerine Etkisi”, D.E.Ü.Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, C. 2, S. 1 (Ocak-Mart 2000), s. 173.55 Kemal KURTULUŞ, Pazarlama Araştırmaları, İ. Ü. İşletme Fakültesi Yayın No: 28 (İstanbul:1996) s. 374.155

güvenilirliğidir. Alfa katsayısının önemli bir özelliği, ifadelerin sayısı arttıkçakatsayı değerinin de artmasıdır. 56Önemlilik Testleri: Önemlilik testleri elde edilen değerlerin ya da varılansonuçların istatistiksel olarak önem taşıyıp taşımadığı ya da anlamlı olupolmadığını test etmek için başvurulan yöntemlerdir. İki ya da daha çok sayıdagrup incelendiğinde önemlilik testleri; gruplar arasında fark olup olmadığının,değişkenler arasında bağ olup olmadığının ve grupların homojen olup olmadığınıntest edilmesinde kullanılmaktadır. 57Araştırmada farklı programdaki öğrencilerin programların eğitim kalitesi verekabet gücü ile buna etki eden değişkenleri farklı değerlendiripdeğerlendirmedikleri önemlilik testi ile incelenmeye çalışılmıştır.Çoklu Regresyon ve Korelasyon Analizi: Regresyon analizi, herhangi birdeğişkenin, (bağımlı değişken) bir veya birden fazla değişkenle arasındakiilişkinin matematik bir fonksiyon şeklinde yazılmasıdır. Bu fonksiyona regresyondenklemi adı verilmektedir. Regresyon denklemi yardımıyla bağımsızdeğişkenlerin çeşitli değerlerine karşılık bağımlı değişkenin ulaşacağı değertahmin edilir. 58 Çoklu regresyonda iki veya daha fazla sayıdaki bağımsızdeğişkenin bağımlı değişken üzerindeki etkisi incelenir. ÖrneğinY c = a + b yx,z X + b yz,x Z denklemindea = (X) in ve (Z) nin sıfır olduğu durumda Y’nin beklenen değerini,b yx,z = (Z) nin değişmediği durumda (X) deki bir birimlik değişmeye karşılıkY’deki ortalama değişmeyi,b yz,x = (X) değişmediği durumda (Z) deki bir birimlik değişmeye karşılık Y’deki ortalama değişmeyi,Y c = belirli X ve Z değerleri için Y’nin beklenen değerini göstermektedir.56 K.N. MALHOTRA, Marketing Research: An Applied Orientation, Second Edition, PrenticeHall (1993) s. 306-308’den Özlem İ. DOĞAN, “Kalite Uygulamalarının İşletmelerin RekabetGücü Üzerine Etkisi”, D.E.Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, C. 2, S. 1 (Ocak-Mart 2000), s.174; Mustafa ERGÜN, Bilimsel Araştırmalarda Bilgisayarla İstatistik Uygulamaları, OcakYayınları (Ankara: 1995), s. 220-224.57 Özlem İ. DOĞAN, “Kalite Uygulamalarının İşletmelerin Rekabet Gücü Üzerine Etkisi”, D.E.Ü.Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, C. 2, S. 1 (Ocak-Mart 2000), s. 175;58 Neyran ORHUNBİLGE, Uygulamalı Regresyon ve Korelasyon Analizi, İ.Ü. İşletme Fakültesi(İstanbul: 1996), s. 9-10.156

İşte regresyon analizinin amacı da kısaca yukarıdaki denkleminparametreleri olan a, b yx,z ve b yz,x ‘nin değerlerini ortaya koymaktır. 59 Regresyonanalizindeki R 2 belirlilik katsayısı da bağımlı değişkendeki değişimin yüzde nekadarının bağımsız değişken tarafından tanımlanabildiğini göstermektedir. 60Çoklu korelasyon analizinin amacı ise bağımsız değişkenlerin bağımlıdeğişkenin kendi içindeki değişkenlikte açıkladığı kısmın payını ortayaçıkarmaktır. Korelasyon analizi bağımsız değişkenlerle bağımlı değişkenarasındaki ilişkiyi oran olarak gösteren “Korelasyon Katsayısı” nınhesaplanmasına dayanmaktadır. Anakütle verileriyle yapılan analizlerde p, örnekverileriyle yapılan analizlerde ise r ile gösterilen korelasyon katsayısı -1 ile +1değerleri arasında değişmektedir. Korelasyon katsayısının işareti ilişkinin yönünüyansıtmaktadır. 615.2.2. Faktör AnalizleriAraştırmadaki faktör analizleri iki grupta toplanmaktadır.5.2.2.1. Programların Yetenek Bileşenlerine İlişkin Faktör AnaliziAraştırmada programların öz yetenek bileşenlerine ilişkin 48 değişkenüzerinde faktör analizi yapılmış ve analiz sonucunda 7 faktör ortaya çıkmıştır.Faktör grupları ve bunlar altında toplanan değişkenler ise şöyledir.Faktör 1.........................1, 3, 5, 4, 2. nci değişkenlerFaktör 2........................ 7, 6, 8, 9. ncu değişkenlerFaktör 3........................ 27, 28, 25, 12, 26, 23, 11, 18, 29, 24, 13, 22, 10, 21,15, 19, 20, 14, 17 ve 16. ncı değişkenlerFaktör 4.........................30, 31 ve 32. nci değişkenlerFaktör 5.........................34, 37, 38, 35, 33, ve 36.ncı değişkenler59 Özlem İ. DOĞAN, “Kalite Uygulamalarının İşletmelerin Rekabet Gücü Üzerine Etkisi”, D.E.Ü.Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, C. 2, S. 1 (Ocak-Mart 2000), s. 175;Murray R. SPIEGEL (Çev. Aydın AYAYDIN ve Diğerleri), İstatistik, Bilim Teknik Yayınevi,(İstanbul: 1995), s. 399-409; Embiya AĞAOĞLU, Çoklu Regresyon Analizinin Üretim MaliyetiKontrolünde Kullanımı, Anadolu Üniversitesi Yayınları, No: 19 (Eskişehir: 1983), s. 27-29.60 Tuncer TOKOL, Pazarlama Araştırması, Uludağ Üniversitesi (Bursa: 1996), s. 79-81.61 Neyran ORHUNBİLGE, Uygulamalı Regresyon ve Korelasyon Analizi, İ.Ü. İşletme Fakültesi(İstanbul: 1996), s. 19-20; Necla ÇÖMLEKÇİ, İstatistik, Bilim teknik Yayınevi (İstanbul: 1985),s. 291-292.157

Faktör 6.........................39, 40 ve 41. nci değişkenlerFaktör 7........................ 43, 44 ve 42. nci değişkenlerProgramların yetenek bileşenlerine ilişkin faktör analizi Tablo 15’teverilmiştir. Faktörlerin toplam Cronbach α değeri % 96,94 gibi çok yüksek birdeğer olurken, bu aynı zaman da güvenilirliğin de oldukça yüksek olduğuanlamına gelmektedir.Faktör I. Öğrencilerle İletişim: Öğrencilerin sorularına duyarlılık,öğrencileri dinleme, öğrencilere zaman ayırma, öğrencileri motive etme ve onlarabilgi aktarabilme becerisi değişkenleri bu faktör altında toplanmaktadır. Faktör %83,89 Cronbach α değerine sahiptir. Faktör ağırlıkları açısından ise öğrencilerinsorularına duyarlı olma ve onları dinlemeye özen gösterme değişkenlerinin faktöriçinde önemli bir etkiye sahip olduğu görülmektedir. Bu faktör toplam varyansın% 39, 513’ünü açıklamaktadır. Değişkenlerin ortalamalarına bakıldığında iseöğrencilerin bu faktördeki değişkenlerle ilgili olarak genelde olumlu cevaplarverdiği söylenebilir.Faktör II. Değişime/Yaratıcılığa Açıklık ve Öncülük: Eleştiriye açık olma,yeni fikirlere açıklık, yeni girişim ve gelişmelere açıklık ile yenilik ve yaratıcılığaöncülük etme değişkenleri bu faktör altında toplanmaktadır. Faktör % 87,77Cronbach α değerine sahiptir. Faktör ağırlıkları açısından ise eleştirilere ve yenifikirle açık olma değişkenleri ilk sıralarda yer almaktadır. Bu faktör toplamvaryansın % 13,612’ini açıklamaktadır. Değişkenlerin ortalamalarına bakıldığındaise ankete katılanların faktördeki değişkenlere genelde olumlu cevaplar verdiğisöylenebilir.158

Tablo 15. Araştırmaya Katılan Programların Öz Yetenek Bileşenlerine İlişkin Faktör AnaliziNo Faktör Grupları α Ort. S.Sap. I II III IV V VI VIIÖğrencilerle iletişim ,83891 Program hocalarımız öğrencilerin sorularına yeterince duyarlıdır. 3,41 1,38 ,7523 Program hocalarımız öğrencilerini dinlemeye özen gösterirler. 3,67 1,19 ,7515 Program hocalarımız bilgilerini öğrencilere aktarmakta yeterlidirler. 3,76 1,27 ,5474 Program hocalarımız öğrencileri motive etmeye gayret ederler. 3,29 1,28 ,5372 Program hocalarımız öğrencilerine yeterince zaman ayırırlar. 3,13 1,30 ,528Değişime /Yaratıcılığa Açıklık ve Öncülük ,87777 Program hocalarımız eleştirilere açıktır. 3,21 1,17 ,7496 Program hocalarımız yeni fikirlere açıktır. 3,56 1,16 ,7158 Program hocalarımız her yeni girişim ve gelişime açıktır. 3,58 1,06 ,6539 Program hocalarımız yenilik ve yaratıcılığa öncülük ederler. 3,25 1,19 ,653Programın Yöre Sektörü ile Uyumu ve Yöre Sektörünün Programa Katkısı ,962527 Yöredeki sektör yeri geldiğinde bizim için fikir kaynağıdır. 2,96 1,30 ,89128 Yöredeki sektör kendi alanımızla ilgili işleyiş ve süreçleri görebilme ve test edebilme 2,78 1,25 ,833fırsatıdır.25 Yöredeki sektör bizimi için bir bilgi kaynağıdır. 2,95 1,30 ,80512 Yöre sektörü programımız için bir altyapı oluşturmaktadır. 2,62 1,41 ,79426 Yöredeki sektör bizim için bir gözlem kaynağıdır. 2,97 1,34 ,78223 Yöre sektörünün öğrencilerin bilgisine katkısı olduğunu düşünmekteyim. 2,62 1,24 ,78211 Yöre sektörü programımız için bir avantajdır. 2,58 1,43 ,76718 Yöre sektörü bir işletmede neler olabileceğini görebilme fırsatıdır. 2,44 1,21 ,77429 Yöre sektörü öğrencilerin uygulamaları için yarar sağlayabilmektedir. 2,58 1,37 ,76924 Programımızın açılış kararında yöre sektörü etkili olmuş olabilir. 2,87 1,25 ,73313 Yöre sektörünün programımızın eğitimine katkısı olduğunu düşünmekteyim. 2,42 1,25 ,70622 Programımızın geleceği için yöre sektörü büyük önem taşımaktadır. 2,78 1,35 ,70310 Programımız yörenin genel özellikleriyle uyuşmaktadır. 2,81 1,41 ,68521 Programımızın amaçları için yöre sektörü büyük önem taşımaktadır. 2,71 1,21 ,64215 Yörede programımızla ilgili bir sektörün olması programımızın rekabet gücünü 2,28 1,18 ,656artırmaktadır.19 Programımız başka bir yörede açılsa idi bu kadar güçlü olamazdı. 2,67 1,27 ,586

No Faktör Grupları α Ort. S. Sap I II III IV V VI VII20 Programımızın hedefleri için yöre sektörü büyük önem taşımaktadır. 2,65 1,24 ,55114 Yöre sektöründeki uygulama ve gelişmeler programımızla ilgili kararlarda bize ışık 2,45 1,27 ,548tutabilmektedir.17 Programımızla ilgili karar ve uygulamalarda yöre sektörü yeri geldiğinde örnek 2,52 1,22 ,523oluşturabilmektedir.16 Programımızla ilgili kararlarda yöre sektörü yol gösterici olabilmektedir. 2,43 1,18 ,501Mesleki Yeterlilik ,915530 Program hocalarımızın mesleki bilgisi üst düzeydedir. 3,47 1,27 ,81631 Program hocalarımız yeterli deneyime sahiptir. 3,71 1,25 ,76632 Program hocalarımız alanlarında uzmandırlar. 3,48 1,27 ,765Takım Çalışması ,932034 Program hocalarımız programla ilgili kararlarda fikir birliğini esas alır. 3,53 1,06 ,81137 Program hocalarımız programla ilgili sorunları birlikte çözmeye gayret ederler. 3,59 0,99 ,79338 Program hocalarımız birbirlerini olumlu yönde motive etmeye gayret ederler. 3,41 1,06 ,79235 Program hocalarımız arasında bilgi paylaşımı üst düzeydedir. 3,50 0,92 ,77833 Program hocalarımız arasında yüksek bir dayanışma ve işbirliği vardır. 3,33 1,18 ,76136 Program hocalarımız program içinde üst düzey bir takım ruhu oluşturmaya gayret ederler. 3,39 1,06 ,730Görev Bilinci ve Mesleki Çaba ,928439 Program hocalarımız öğrencilerin daha çok şeyler öğrenmesine gayret ederler. 4,06 1,05 ,75640 Program hocalarımız öğrencilerin alanlarında yeterli olabilmelerine gayret ederler. 4,09 1,09 ,75041 Program hocalarımız öğrencilerin alanlarında uzman olabilmelerine gayret ederler. 3,84 1,13 ,659Fiziki ve Teknolojik Yeterlilik ,912043 Programımız yeterli teknolojiye sahiptir. 2,88 1,49 ,86644 Programımız eğitim için yeterli araç ve gerece sahiptir. 2,92 1,55 ,86442 Programımız yeterli fiziki (akan, bina vb) altyapıya sahiptir. 3,11 1,46 ,843Toplam Cronbach α Değeri ,9694Toplam Varyans 74,04 39,51 13,61 9,53 3,43 2,94 2,70 2,30Faktörler varyansın % 74,04’ünü açıklamaktadır.α: Cronbach Alfa DeğeriÖlçek Aralığı: 1-5No + : Herbir Değişkenin Anketteki Sıra Numarası

Faktör III. Programın Yöre Sektörüyle Uyumu ve Yöre SektörününPrograma Katkısı: Bu faktör grubunda 20 değişken yer almaktadır. Araştırmanınkilit grubunu oluşturması nedeniyle bu faktör grubunda çok sayıda değişkene yerverilmiştir. Faktör % 96,25 gibi çok yüksek bir Cronbach α değerine sahiptir.Yöre sektörünün öğrenciler için bir fikir ve bilgi kaynağı olması ve kendialanlarındaki işleyiş ve süreçleri görebilme ve test edebilme fırsatı olması gibideğişkenler faktör içindeki ağırlıkları itibariyle ön sıralarda yer almaktadır. Bufaktör grubu toplam varyansın % 5,635’ini açıklamaktadır.Değişkenlerinortalamalarına bakıldığında ise ankete katılanların bu faktör grubundakideğişkenlere çok da olumlu cevaplar verdiği söylenemez.Faktör IV. Mesleki Yeterlilik: Mesleki bilginin üst düzeyde olması, yeterlideneyime sahip olma ve alanında uzmanlık bu faktör grubunun değişkenlerinioluşturmaktadır. Faktörün Cronbach α değeri % 91,55’dir. Bu faktör grubundamesleki bilgi ve deneyim değişkenleri ilk sırada yer almaktadır. Faktör toplamvaryansın % 3,435’ ini açıklarken ankete katılanların bu değişkenlere olumlucevaplar verdiği görülmektedir.Faktör V. Takım Çalışması: Bu faktör grubunda takım çalışmasınıdeğerlendirmeye ilişkin 6 değişken yer almaktadır. Faktör % 93,20 gibi yineoldukça yüksek bir Cronbach α değerine sahiptir. Programla ilgili kararlarda fikirbirliği ve sorunları birlikte çözme değişkenleri faktör içindeki ağırlıkları itibariyleön sıralarda yer almaktadır. Bu faktör grubu da toplam varyansın % 2,944’ünüaçıklamaktadır. Ankete katılanların çok yüksek olmamakla birlikte budeğişkenlere de genelde olumlu cevaplar verdiği söylenebilir.Faktör VI. Görev Bilinci ve Mesleki Çaba: Öğrencilerin daha çok şeyleröğrenmesine gayret etme, öğrencilerin alanlarında yeterli olabilmesine gayret veuzmanlaşabilmelerine yardımcı olma bu faktör grubunun değişkenlerinioluşturmaktadır. Faktör % 92,84 Cronbach α değerine sahiptir. Öğrencilere dahaçok şeyler öğretmeye gayret etme değişkeni faktör içindeki ağırlığı itibariyle ilksırada yer alırken bunu sırayla diğer iki değişken izlemektedir. Faktör toplamvaryansın % 2,707’ini açıklamaktadır. Genel olarak bakıldığında ise bu faktör161

grubunun tüm faktör değişkenleri içerisinde en yüksek ortalamaya sahip olduğugörülmektedir.Faktör VII. Fiziki ve Teknolojik Yeterlilik: Fiziki altyapı yeterliliği,teknolojik yeterlilik ve eğitim için gerekli araç ve gerece sahip olma bu faktörgrubunda yer alan değişkenlerdir. Teknolojik açıdan yeterlilik ağırlığı itibariyle bufaktör grubu içerisinde ilk sırada yer almaktadır. Faktörün Cronbach α değeri%91,20’dir. Faktör toplam varyansın % 2,300’ünü açıklamaktadır. Genelortalamalara bakıldığında ankete katılanların bu faktör grubundaki değişkenleritibariyle memnun olduklarını söylemek oldukça zor görünmektedir.5.2.2.2. Programların Eğitim Kalitesi ve Rekabet Gücüne İlişkin FaktörAnaliziAraştırmada programların eğitim kalitesi ve rekabet gücüne ilişkin 22değişken üzerinde faktör analizi yapılmış ve analiz sonucunda 4 faktör ortayaçıkmıştır. Faktör grupları ve bunlar altında toplanan değişkenler ise şöyledir.Faktör 1.........................45, 49, 46, 48, ve 47. nci değişkenlerFaktör 2........................ 54, 53, 51, 52 ve 50. nci değişkenlerFaktör 3........................ 55, 56, 58, 60, 57, 59 ve 61.nci değişkenlerFaktör 4.........................65, 64, 66, 63 ve 62. nci değişkenlerProgramların eğitim kalitesi ve rekabet gücüne ilişkin faktör analizi Tablo16’da verilmiştir. Faktörlerin toplam Cronbach α değeri % 86,48 gibi yüksek birdeğer olurken, bu aynı zaman da güvenilirliğin de oldukça yüksek olduğuanlamına gelmektedir. Programların eğitim kalitesi ve rekabet gücü altındatoplanan faktör grupları ve bunlara ilişkin bilgiler ise şöyledir:Faktör I. Mesleki Bilgi Yeterliliği ve Kendine Güven: Programdan yeterlimesleki bilgi alabilme, sektörün aradığı özellikleri taşıma, alanındaki öğrencilerlerekabet edebilme, alanında başarılı olacağına inanma ve programın gereken tümmesleki özellikleri kazandırdığına inanma değişkenleri bu faktör altındatoplanmaktadır. Faktör % 88,64 Cronbach α değerine sahiptir.162

Tablo 16. Araştırmaya Katılan Programların Eğitim Kalitesi Ve Rekabet Gücüne İlişkin Faktör AnaliziNo Faktör Grupları α Ort. S.Sap. I II III IVMesleki Bilgi Yeterliliği ve Kendine Güven ,886445 Bu programdan yeterli mesleki bilgi alabildiğimi düşünmekteyim. 3,04 1,34 ,81049 Okuduğum programın bana gereken mesleki bilgi ve özellikleri3,35 1,22 ,791sağlayabildiğini düşünmekteyim46 Bu programdan sektörün aradığı özellikleri taşıyarak mezun olacağımı2,95 1,31 ,757düşünmekteyim48 Kendi alanımla ilgili bir işte başarılı olacağımı düşünmekteyim 3,51 1,15 ,66647 Kendi alanımdaki öğrencilerle rekabet edebilecek düzeyde olduğumu3,34 1,15 ,536düşünmekteyimUygulama yeterliliği ,865554 Bu programda uygulamayla teorideki hatalarımı görebilme olanağı3,24 1,48 ,845yakalayabilmekteyim.53 Bu programda uygulamayla teorideki eksiklerimi görebilme ve3,04 1,40 ,791giderebilme olanağına sahibim51 Bu programda öğrendiklerimi sık sık test etme olanağı bulabilmekteyim 2,72 1,28 ,75752 Bu programda teori ile uygulama arasındaki farklılıkları görebilme3,12 1,36 ,666olanağına sahibim50 Bu programda yeterli uygulama olanağı bulabildiğimi düşünmekteyim 2,77 1,38 ,536Sektörü Tanıma ,839155 İleride beni nasıl bir sektörün beklediğini bilmekteyim 3,42 1,03 ,80556 İleride çalışacağım sektörün genel özelliklerini bilmekteyim 3,52 1,01 ,80558 Çalışacağım sektörde kullanılan teknolojiyi bilmekteyim. 3,44 1,20 ,76660 Çalışacağım sektörün çalıştıracağı bireylerde ne tür özellikler3,83 0,98 ,761arayabileceğini bilmekteyim.57 İleride çalışacağım sektörün zorluklarını bilmekteyim. 3,79 1,04 ,58159 Çalışacağım sektörde kullanılan araç ve gereçleri tanımaktayım 3,48 1,14 ,53661 Çalışacağım sektörde kullanılan genel üretim ve hizmet modelinitanımaktayım3,44 1,08 ,526

No Faktör Grupları α Ort. S.Sap. I II III IVProgram Değiştirme İsteği ,930665 Çalışacağım sektöre göre kendimi daha iyi hazırlayabilmek için2,43 1,29 ,907yüksekokulumuzun bir başka programında okumak isterdim.64 Çalışacağım sektörü daha yakından tanıyabilmek için yüksekokulumuzun2,28 1,28 ,892bir başka programında okumak isterdim.66 Alanımda daha fazla bilgi ve uzmanlığa sahip olabilmek için2,45 1,38 ,880yüksekokulumuzun bir başka programında okumak isterdim.63 Daha fazla uygulama olanağı bulabilmek amacıyla yüksekokulumuzun bir2,47 1,38 ,871başka programında okumak isterdim.62 Daha iyi eğitim alabileceğim düşüncesiyle yüksekokulumuzun bir başka2,46 1,44 ,833programında okumak isterdim.Toplam Cronbach α Değeri ,8648Toplam Varyans (%) 72,44 35,7 17,3 14,4 4,87Faktörler varyansın % 72,44’ünü açıklamaktadır.α: Cronbach Alfa DeğeriÖlçek Aralığı: 1-5No + : Herbir Değişkenin Anketteki Sıra Numarası

Faktör ağırlıkları açısından ise programdan yeterli mesleki bilgi alabilme ilemesleki açıdan diğer gereken özellikleri sağlayabilme değişkenlerinin faktöriçinde önemli bir etkiye sahip olduğu görülmektedir. Faktör toplam varyansın %35, 735’ini açıklamaktadır. Değişkenlerin ortalamalarına bakıldığında iseöğrencilerin bu faktördeki değişkenlerle ilgili olarak genelde çok yüksekolmamakla beraber olumlu cevaplar verdiği söylenebilir.Faktör II. Uygulama Yeterliliği: Bu faktör grubunu ise yeterli uygulamaolanağı bulabilme, öğrenilenleri sık sık test edebilme, teori ile uygulamaarasındaki farkları görebilme, eksiklikleri eksiklikler ile hataları görebilme vegiderebilme değişkenleri oluşturmaktadır. Faktör % 86,55 Cronbach α değerinesahiptir Faktör ağırlıkları açısından ise teorideki hataları görebilme ile teoridekieksiklikleri görebilme ve giderebilme değişkenlerinin ilk sıralarda yer aldığıgörülmektedir. Faktör toplam varyasın % 17,395’ ini açıklamaktadır.Ortalamalara bakıldığında ise ankete katılan öğrencilerin okudukları programlardapek uygulama olanağı bulamadıkları rahatlıkla söylenebilir.Faktör III. Sektörü Tanıma: Bu faktör grubu 7 değişkenden oluşmaktadır.Çalışacağı sektörü, sektörün genel özelliklerini, zorluklarını, bu sektördekullanılan teknolojiyi, araç gereçleri ve bu sektörde kullanılan üretim ve hizmetmodelini tanımayla birlikte sektörün çalıştıracağı bireylerde genel olarak ne türözellikler arayabileceğini bilme değişkenleri bu faktör grubunu oluşturmaktadır.Faktör içindeki ağırlıkları itibariyle sektörü ve bu sektörün genel özelliklerinibilme değişkenleri ilk sıralarda yer almaktadır. Faktörün Cronbach α değeri ise %83,91’dir. Faktör toplam varyansın % 14,432’sini açıklamaktadır. Değişkenlerinortalamalarına bakıldığında ise ankete katılan öğrencilerin genelde olumlucevaplar verdiği söylenebilir.Faktör IV. Program Değiştirme İsteği: Bu faktör grubunda daha iyi eğitimalabilme, daha fazla uygulama olanağı bulabilme, çalışacağı sektörü dahayakından tanıma ve bu sektöre göre kendini daha iyi hazırlayabilme ile daha fazlabilgi ve uzmanlığa sahip olabilmek için okul içinde program değiştirme isteklerineilişkin değişkenler yer almaktadır. Faktör içindeki ağırlıkları itibariyle sektörü165

daha yakından tanıma ile bu sektör göre kendini hazırlayabilme değişkenlerigrupta ilk sıralarda yer almaktadır. Faktör % % 93,06 gibi oldukça yüksek birCronbach α değerine sahiptir. Faktör toplam varyansın ise % 4,878’iniaçıklamaktadır. Faktör grubundaki değişken ortalamalarına bakıldığında iseöğrencilerin program değiştirme konusunda genel olarak pek de istekliolmadıkları görülmektedir.5.2.3. Önemlilik TestiAraştırmanın bu bölümünde ankete katılan öğrencilerin programların eğitimbileşenleri ile rekabet güçlerini farklı değerlendirip değerlendirmediklerine ilişkinhipotezler test edilmiştir. Hipotezlerin testinde T testi (Independent Samples) veBonferroni Testi kullanılmıştır. T testi ile iki farklı grup arasında belirli birdeğişkene ilişkin farklılık olup olmadığı test edilirken, Bonferroni testi çoksayıdaki grupları birebir kıyaslayarak aralarında anlamlı bir fark olup olmadığınıortaya koymaktadır. 15.2.3.1. HipotezlerAnketin II. bölümünde yer alan yetenek bileşenlerini farklı programdakiöğrencilerin farklı değerlendirip değerlendirmediklerini belirlemek için aşağıdakiana ve alt hipotezler test edilmiştir.H 1 : Farklı programdaki öğrenciler programların yetenek bileşenlerini farklıdeğerlendirmektedirler.H 1a : Farklı programdaki öğrenciler programdaki öğretim elemanlarınınöğrencilerle olan iletişimlerini farklı değerlendirmektedirler.H 1b : Farklı programdaki öğrenciler programdaki öğretim elemanlarınındeğişime ve yeniliğe açık olma düzeylerini farklı değerlendirmektedirler.H 1c : Farklı programdaki öğrenciler programın yöre sektörüyle uyumunu veyöre sektörünün programa olan katkısını farklı değerlendirmektedirler.1 Mustafa ERGÜN, Bilimsel Araştırmalarda Bilgisayarla İstatistik Uygulamaları, OcakYayınları (Ankara: 1995), s. 167-169, 178.166

H 1d : Farklı programdaki öğrenciler programdaki öğretim elemanlarınınmesleki yeterliliklerini farklı değerlendirmektedirler.H 1e : Farklı programdaki öğrenciler programdaki öğretim elemanlarıarasındaki takım çalışmasını farklı değerlendirmektedirler.H 1f : Farklı programdaki öğrenciler programdaki öğretim elemanlarınınmeslek bilinci ve çabalarını farklı değerlendirmektedirler.H 1g : Farklı programdaki öğrenciler programların fiziki ve teknolojikyeterliliğini farklı değerlendirmektedirler.Anketin III. bölümünde yer alan programların eğitim kalitesi ve rekabetgücüne ilişkin değişkenleri farklı programdaki öğrencilerin farklı değerlendiripdeğerlendirmediklerini belirlemek için aşağıdaki ana ve alt hipotezler testedilmiştir.H 2 : Farklı programdaki öğrenciler programların eğitim kalitesi ve rekabetyeteneğini farklı değerlendirmektedirler.H 2a : Farklı programdaki öğrenciler mesleki bilgilerini ve kendilerine olangüvenlerini farklı değerlendirmektedirler.H 2b : Farklı programdaki öğrenciler programlardaki uygulama yeterliliğinifarklı değerlendirmektedirler.H 2c : Farklı programdaki öğrencilerin kendi alanlarındaki sektörü tanımadüzeyleri farklılık göstermektedir.H 2d : Farklı programdaki öğrenciler başka programlara geçiş isteğini farklıdeğerlendirmektedirler.167

5.2.3.2. Programların Yetenek Bileşenleri Üzerine KarşılaştırmalıAraştırma SonuçlarıAraştırmada kullanılan anket formunun II. bölümünde yer alan programlarınyetenek bileşenlerine ilişkin değişkenlerin öğrenciler tarafından değerlendirmesonuçları her bir okul için ayrı olarak Tablo 17 ve Tablo 18’de verilmiştir.Tablo 17 ve 18’in sonuçları H1 genel hipotezinin her iki okul için de kabuledildiğini göstermektedir. Yani her iki okuldan araştırmaya katılan farklıprogramdaki öğrenciler programların yetenek bileşenlerini farklıdeğerlendirmektedirler (t=0,001, P

Tablo 17. Yalvaç MYO’da Araştırmaya Katılan ÖğrencilerinOkudukları Programların Yetenek Bileşenlerini Değerlendirmelerineİlişkin Ortalama DeğerlerNo +Faktör Grupları ve DeğişkenlerFaktör I. Öğrencilerle İletişim(Bonferroni Test Değeri 0,001 H 1a Kabul, BG:40,898, WG:1,368)1 Program hocalarımız öğrencilerin sorularınayeterince duyarlıdırlar2 Program hocalarımız öğrencilerine yeterincezaman ayırmaktadır.3 Program hocalarımız öğrencilerini dinlemeyeözen gösterirler.4 Program hocalarımız öğrencilerini motive etmeyegayret gösterirler.5 Program hocalarımız bilgilerini öğrencilereaktarabilmekte yeterlidirlerFaktör II. Değişime/Yeniliğe Açıklık veÖncülük(Bonferroni Test Değeri 0,001 H 1b KabulBG: 28,443, WG:1,047)Dericilikn=404,41(0,86)6 Program hocalarımız yeni fikirlere açıktır. 4,35(0,81)7 Program hocalarımız eleştirilere açıktır 3,95(0,89)8 Program hocalarımız her yeni girişim ve gelişime 4,20açıktır.(1,01)9 Program hocalarımız yenilik ve yaratıcılığa4,05öncülük ederler.(0,89)Faktör III. Yöre Sektörüyle Uyum Ve Sektörün 3,93Programa Katkısı(Bonferroni Test Değeri 0,001 (1,01)H 1c KabulBG: 230,70, WG:1,213)10 Programımız yörenin genel özellikleriyle4,60uyuşmaktadır.(0,60)11 Yöre sektörü programımız için bir avantajdır 4,20(1,28)12 Yöre sektörü programımız için de bir altyapı 4,45oluşturmaktadır(0,76)13 Yöre sektörünün programımızın eğitimine katkısı 3,75olduğunu düşünmekteyim(1,07)14 Yöre sektöründeki uygulama ve gelişmelerprogramımızla ilgili kararlarda bize ışıktutabilmektedir.15 Yörede programımızla ilgili bir sektörününbulunması programımızın rekabet gücünüartırmaktadır.16 Programımızla ilgili kararlarda yöre sektörü yolgösterici olabilmektedir.17 Programımızla ilgili karar ve uygulamalarda yöresektörü yeri geldiğinde örnek oluşturabilmektedir.18 Yöredeki sektör bir işletmede neler olabileceğinigörebilme fırsatıdır.19 Programımız başka bir yörede açılsa idi (dericilikvb sektörü olmayan) bu kadar güçlü olamazdı.20 Programımızın hedefleri için yöre sektörü büyükönem taşımaktadır.21 Programımızın amaçları için yöre sektörü büyükönem taşımaktadır22 Programımızın geleceği için yöre sektörü büyükönem taşımaktadır.23 Yöre sektörünün öğrencilerin bilgisine katkısıolduğunu düşünmekteyim.24 Programımızın açılış kararında yöre sektörü etkiliolmuş olabilir.25 Yöredeki sektör yeri geldiğinde bizim (veöğrenciler) için bir bilgi kaynağıdır.İnşaatn=403,70(1,06)3,604,45*(0,94) - (0,99)4,20 3,47(0,89) (1341)4,35 3,89(0,75) (0,99)4,32 3,30(1,11) (1,08)4,75 4,25(0,44) (0,64)4,14 3,73(0,90) (0,90)3,58(1,30)3,30(1,30)3,55(1,00)4,00(0,86)3,53(1.12)4,05(0,89)3,85(0,75)3,75(0,79)3,95(0,97)3,55(1,00)4,15(0,93)4,15(0,75)26 Yöredeki sektör bizim için bir gözlem kaynağıdır. 4,20(0,83)27 Yöredeki sektör yeri geldiğinde bizim için fikir3,90kaynağıdır(0,85)4,00(0,86)3,55(0,94)3,85(0,93)3,53(0,84)2,38(0,94)2,15(0,99)2,15(0,81)2,10(0,72)2,05(0,94)2,25(0,79)2,26(0,81)2,00(0,67)2,42(0,77)2,30(0,98)2,32(0,95)2,15(0,88)2,33(0,91)2,45(1,05)2,40(0,88)2,75(0,79)2,55(1,19)2,85(0,99)2,90(1,12)ORTALAMALARBüro/SatY/Muh.n=1203,04(1,26)3,17(1,54)2,50(1,10)3,50(1,10)2,89(1,02)3,17(1,38)3,18(1,14)3,33(1,03)3,17(1,20)3,28(1,02)2,94(1,35)1,85(1,02)2,00(0,94)1,72(1,07)1,61(1,14)1,61(0,85)1,72(1,13)1,56(0,86)1,94(1,11)2,00(1,03)1,75(0,93)1,72(0,83)1,83(0,92)2,06(0,73)2,17(1,29)1,72(0,75)1,89(0,83)1,94(1,06)2,28(1,32)2,11(1,28)Tur. R veOtelc.n=802,74(1,42)2,50(1,43)2,45(1,23)3,05(1,43)2,89(1,59)2,83(1,47)2,53(1,06)2,45(1,05)2,47(1,17)2,95(1,00)2,22(0,94)2,60(1,32)2,65(0,39)2,55(1,36)2,65(1,27)2,50(1,28)2,75(1,29)2,20(1,11)2,25(1,33)2,05(1,10)2,40(1,35)2,55(1,39)2,55(1,23)2,65(1,42)2,39(1,29)2,75(1,41)2,60(1,31)3,20(1,28)2,75(1,41)3,00(1,41)Teks.n=403,31(1,18)3,30(1,26)3,00(1,17)3,55(1,23)3,05(1,03)3,65(1,18)3,38(1,11)3,65(1,09)2,83(1,10)3,60(0,99)3,39(1,14)2,43(1,17)2,55(1,23)2,20(1,20)2,20(1,15)2,10(0,97)1,95(0,94)2,00(1,05)2,35(0,99)2,05(1,00)2,11(0,88)2,60(0,99)2,80(1,36)2,65(1,35)2,89(1,41)2,60(1,35)2,85(1,18)2,80(1,15)2,70(1,30)2,80(1,24)169

No +Faktör Grupları ve DeğişkenlerDericilikn=4028 Yöredeki sektör kendi alanımızla la ilgili işleyiş vesüreçleri görebilme ve test edebilme fırsatıdır.4,30(0,73)29 Yöre sektörü öğrencilerin uygulamaları için yarar 3,70sağlayabilmektedir.(1,30)Faktör IV. Mesleki Yeterlilik4,68(Bonferroni Test Değeri 0,003 H 1d Kabul(0,62)BG: 37,865, WG:1,096)30 Program hocalarımızın mesleki bilgisi üst4,60düzeydedir.(0,68)31 Program hocalarımız yeterli deneyime sahiptir. 4,80(0,41)32 Program hocalarımız alanlarında uzmandırlar. 4,65(0,75)Faktör V. Takım Çalışması4,06(Bonferroni Test Değeri 0,001 H 1e Kabul(0,84)BG: 36,261, WG:0,856)33 Program hocalarımız arasında yüksek bir4,00dayanışma ve işbirliği vardır.(1,03)34 Program hocalarımız programla ilgili kararlarda 4,20fikir birliğini esas alırlar.(0,83)35 Program hocalarımız arasında bilgi paylaşımı üst 4,05düzeydedir.(0,83)36 Program hocalarımız program içinde üst düzey bir 4,11takım ruhu oluşturmaya gayret ederler(0,74)37 Program hocalarımız programla ilgili sorunları 4,10birlikte çözmeye gayret ederler.(0,72)38 Program hocalarımız birbirlerini olumlu yönde 3,90motive etmeye gayret ederler.(0,91)Faktör VI. Görev Bilinci ve Mesleki Çaba(Bonferroni Test Değeri 0,023 H 1f KabulBG: 22,031 WG: 0,906)39 Program hocalarımız öğrencilerin daha çok şeyleröğrenmesine gayret eder.40 Program hocalarımız öğrencilerin alanlarındayeterli olabilmelerine gayret ederler.41 Program hocalarımız öğrencilerin alanlarındauzman olabilmelerine gayret ederler.Faktör VII. Fiziki ve Teknolojik Altyapı(Bonferroni Test Değeri 0,001 H 1g KabulBG: 86,128, WG:1,077)42 Programımız yeterli fiziki (alan, bina vb) altyapıyasahiptir.4,63(0,52)4,70(0,47)4,65(0,49)4,55(0,60)4,62(0,88)4,70(0,57)43 Programımız yeterli teknolojiye sahiptir. 4,50(1,10)44 Programımız eğitim için yeterli araç ve gerece 4,65sahiptir.(0,93)4,17(0,94)Yetenek Bileşenler Değeri(Bonferroni Test Değeri 0,001 H1 KabulBG: 317,701, WG:1,447)İnşaatn=402,70(0,86)2,55(1,19)3,90(0,90)3,75(0,97)4,30(0,57)3,65(0,99)3,71(0,91)3,90(0,97)3,90(0,79)3,55(0,76)3,58(1,07)3,70(0,92)3,60(0,94)4,29(0,74)4,40(0,75)4,47(0,61)4,00(0,79)1,97(0,99)2,40(1,14)1,70(0,80)1,80(0,89)3,04(1,21)Büro/SatY/Muh.n=1201,61(0,98)1,76(1,20)3,26(1,27)3,22(1,26)3,33(1,24)3,24(1,39)2,80(1,12)2,50(1,10)2,78(1,26)2,88(1,05)2,94(1,16)3,00(1,12)2,72(1,13)3,74(1,33)3,83(1,20)3,89(1,45)3,50(1,38)2,24(1,15)2,39(1,38)2,17(0,99)2,17(1,10)2,49(1,30)Tur. R veOtelc.n=802,89(1,37)2,65(1,39)2,54(1,24)2,50(1,24)2,65(1,35)2,47(1,17)2,89(0,95)2,60(1,05)2,95(0,89)3,05(0,85)2,75(0,97)3,05(1,05)2,95(0,89)3,07(1,23)3,20(1,24)3,15(1,27)2,85(1,23)2,08(0,99)2,25(1,02)2,05(1,00)1,95(0,97)2,64(1,25)Teks.n=402,26(1,15)2,06(0,94)3,33(1,10)3,25(1,16)3,45(1,15)3,30(1,03)3,77(0,80)3,55(0,94)3,75(0,79)3,85(0,59)3,58(0,84)4,06(0,54)3,83(0,99)4,23(0,70)4,15(0,81)4,30(0,66)4,25(0,64)3,85(1,16)3,75(1,25)3,90(1,02)3,90(1,25)3,08(1,26)Ölçek Aralığı: 1-5n: Ankete Katılım SayısıNo + : Herbir Değişkenin Anketteki Sıra NumarasıA.O*: Aritmetik OrtalamaS.S - : Standart SapmaBG: Gruplararası Kareler OrtalamasıWG: Grupiçi Kareler Ortalaması170

Üçüncü alt hipotez olan H 1c hipotezinin her iki okul için de kabul edildiğigörülmektedir. Kısaca iki okuldan da araştırmaya katılan öğrenciler programlarınyöre sektörüyle uyumunu ve yöre sektörünün programlara olan katkısını farklıdeğerlendirmektedirler (t=0,001, p

No+Tablo 18. Gelendost MYO’da Araştırmaya Katılan ÖğrencilerinOkudukları Programların Yetenek Bileşenlerini Değerlendirmelerineİlişkin Ortalama DeğerlerFaktör grupları ve DeğişkenlerORTALAMALARMuhaseben=20Meyve-Sebzen=203,91(1,15)Faktör I. Öğrencilerle İletişim(T Değeri 0,402 H 1a Red)3,80(1,04)1 Program hocalarımız öğrencilerin sorularına yeterince duyarlıdırlar 3,81*(0,93) - (1,33)2 Program hocalarımız öğrencilerine yeterince zaman ayırmaktadır. 3,57 3,65(0,98) (1,18)3 Program hocalarımız öğrencilerini dinlemeye özen gösterirler. 3,95 3,95(1,20) (1,05)4 Program hocalarımız öğrencilerini motive etmeye gayret gösterirler. 4,29 3,90(0,78) (1,21)5 Program hocalarımız bilgilerini öğrencilere aktarabilmekte yeterlidirler 3,38 3,95(1,12) (1,00)Faktör II. Değişime/Yaratıcılığa Açık Olma Ve Öncülük3,75 3,83(T Değeri: 0,564 H 1b Red)(0,94) (1,09)6 Program hocalarımız yeni fikirlere açıktır. 3,95 3,80(0,86) (1,01)7 Program hocalarımız eleştirilere açıktır 3,67 3,75(1,15) (1,33)8 Program hocalarımız her yeni girişim ve gelişime açıktır. 3,86 3,90(0,79) (0,97)9 Program hocalarımız yenilik ve yaratıcılığa öncülük ederler. 3,52 3,85(0,93) (1,09)Faktör III. Yöre Sektörü ile Uyum ve Yöre Sektörünün Programa Katkısı1,91 3,66(T Değeri: 0,001 H 1c Kabul)(0,89) (1,41)10 Programımız yörenin genel özellikleriyle uyuşmaktadır. 1,56 3,85(0,83) (1,49)11 Yöre sektörü programımız için bir avantajdır 1,45 3,95(1,01) (1,28)12 Yöre sektörü programımız için de bir altyapı oluşturmaktadır 1,20 3,89(0,46) (1,47)13 Yöre sektörünün programımızın eğitimine katkısı olduğunu düşünmekteyim 1,43 3,60(0,80) (1,27)14 Yöre sektöründeki uygulama ve gelişmeler programımızla ilgili kararlarda bize ışık 2,00 3,85tutabilmektedir.(0,97) (1,09)15 Yörede programımızla ilgili bir sektörünün bulunması programımızın rekabet gücünü 1,34 3,70artırmaktadır.(0,89) (1,08)16 Programımızla ilgili kararlarda yöre sektörü yol gösterici olabilmektedir. 1,68 3,65(1,00) (1,42)17 Programımızla ilgili karar ve uygulamalarda yöre sektörü yeri geldiğinde örnek2,00 2,98oluşturabilmektedir.(0,63) (1,38)18 Yöredeki sektör bir işletmede neler olabileceğini görebilme fırsatıdır. 1,95 3,35(0.89) (1,18)19 Programımız başka bir yörede açılsa idi (dericilik vb sektörü olmayan) bu kadar2,19 3,15güçlü olamazdı.(1,08) (1,27)20 Programımızın hedefleri için yöre sektörü büyük önem taşımaktadır. 2,43 3,60(1,21) (1,10)21 Programımızın amaçları için yöre sektörü büyük önem taşımaktadır 2,43 3,45(1,36) (1,39)22 Programımızın geleceği için yöre sektörü büyük önem taşımaktadır. 2,43 3,60(1,40) (1,35)23 Yöre sektörünün öğrencilerin bilgisine katkısı olduğunu düşünmekteyim. 2,43 3,85(1,25) (1,43)24 Programımızın açılış kararında yöre sektörü etkili olmuş olabilir. 2,38 3,90(1,02) (1,45)25 Yöredeki sektör yeri geldiğinde bizim (ve öğrenciler) için bir bilgi kaynağıdır. 2,14 3,68(1,24) (1,25)26 Yöredeki sektör bizim için bir gözlem kaynağıdır. 2,29 3,85(1,19) (1,23)27 Yöredeki sektör yeri geldiğinde bizim için fikir kaynağıdır 2,52 3,45(1,29) (1,19)28 Yöredeki sektör kendi alanımızla la ilgili işleyiş ve süreçleri görebilme ve test2,48 3,65edebilme fırsatıdır.(1,21) (1,35)29 Yöre sektörü öğrencilerin uygulamaları için yarar sağlayabilmektedir. 2,24 3,60(1,18) (1,23)172

No+Faktör grupları ve DeğişkenlerMuhaseben=20Faktör IV. Mesleki Yeterlilik(T Değeri: 0,847 H 1d Red)3,52(1,15)30 Program hocalarımızın mesleki bilgisi üst düzeydedir. 3,52(1,17)31 Program hocalarımız yeterli deneyime sahiptir. 3,52(1,08)32 Program hocalarımız alanlarında uzmandırlar. 3,52(1,25)Faktör V. Takım Çalışması3,37(T Değeri: 0,151 H 1e Red)(0,98)33 Program hocalarımız arasında yüksek bir dayanışma ve işbirliği vardır. 3,29(1,10)34 Program hocalarımız programla ilgili kararlarda fikir birliğini esas alırlar. 3,43(0,98)35 Program hocalarımız arasında bilgi paylaşımı üst düzeydedir. 3,33(0,97)36 Program hocalarımız program içinde üst düzey bir takım ruhu oluşturmaya gayret 3,38ederler(0,80)37 Program hocalarımız programla ilgili sorunları birlikte çözmeye gayret ederler. 3,43(0,87)38 Program hocalarımız birbirlerini olumlu yönde motive etmeye gayret ederler. 3,33(1,24)Faktör VI. Görev Bilinci ve Mesleki Çaba3,98(T Değeri: 0,859 H 1f Red)(1,14)39 Program hocalarımız öğrencilerin daha çok şeyler öğrenmesine gayret eder. 3,90(1,18)40 Program hocalarımız öğrencilerin alanlarında yeterli olabilmelerine gayret ederler. 4,10(1,14)41 Program hocalarımız öğrencilerin alanlarında uzman olabilmelerine gayret ederler. 3,95(1,16)Faktör VII. Fiziki ve Teknolojik Altyapı1,53(T Değeri: 0,011 H 1g Kabul)(0,65)42 Programımız yeterli fiziki (alan, bina vb) altyapıya sahiptir. 1,60(0,82)43 Programımız yeterli teknolojiye sahiptir. 1,45(0,60)44 Programımız eğitim için yeterli araç ve gerece sahiptir. 1,55(0,51)Yetenek Bileşenleri Değeri2,97(T Değeri: 0,047 H1 Kabul)(1,34)Meyve-Sebzen=203,50(1,11)3,60(1,10)3,50(1,00)3,40(1,27)3,73(1,16)3,70(1,22)3,75(1,16)3,40(1,31)3,75(1,12)4,05(1,00)3,75(1,16)4,42(0,98)4,40(0,99)4,50(0,95)4,35(1,04)1,71(1,07)1,57(0,93)1,76(1,04)1,81(1,25)3,55(1,38)Ölçek Aralığı: 1-5n: Ankete Katılım SayısıNo + : Herbir Değişkenin Anketteki Sıra NumarasıA.O*: Aritmetik OrtalamaS.S - : Standart Sapmap

5.2.3.3. Programların Eğitim Kalitesi ve Rekabet Gücü ÜzerineKarşılaştırmalı Araştırma SonuçlarıAraştırmada kullanılan anket formunun III. bölümünde yer alanprogramların eğitim kalitesi ve rekabet gücüne ilişkin değişkenlerin öğrencilertarafından değerlendirme sonuçları her bir okul için ayrı olarak Tablo 19 ve Tablo20’de verilmiştir.Tablo 19 ve 20’nin sonuçları H2 genel hipotezinin her iki okul için de kabuledildiğini ortaya koymaktadır. Yani her iki okuldan araştırmaya katılan farklıprogramdaki öğrenciler programların eğitim kalitesi ve rekabet güçlerini farklıdeğerlendirmektedirler (t=0,001, P

No+Tablo 19. Yalvaç MYO’da Araştırmaya Katılan ÖğrencilerinProgramların Eğitim Kalitesi ve Rekabet Gücü Değerlendirmelerineİlişkin Ortalama DeğerlerMesleki Yeterlilik ve Kendine Güven (BonferroniTest Değeri 0,001 H 2a Kabul BG:46,093, WG:1,106)45 Bu programdan yeterli mesleki bilgi alabildiğimidüşünmekteyim.46 Bu programdan sektörün aradığı özellikleritaşıyarak mezun olacağımı düşünmekteyim.47 Kendi alanımdaki öğrencilerle rekabetedebilecek düzeyde olduğumu düşünmekteyim.48 Kendi alanımla ilgili bir işte başarılı olacağımıdüşünmekteyim49 Okuduğum programın bana gereken meslekibilgi ve özellikleri sağlayabildiğinidüşünmekteyim.Uygulama Yeterliliği(Bonferroni Test Değeri 0,001 H 2b Kabul BG:60,205,WG:1,253)50 Bu programdan yeterli uygulama olanağıbulabildiğimi düşünmekteyim51 Bu programda öğrendiklerimi sık sık test etmeolanağı bulabilmekteyim.52 Bu programda teori ile uygulama arasındakifarklılıkları görebilme olanağına sahibim.53 Uygulamayla teorideki eksikliklerimi görebilmeve giderebilmeme olanağına sahibim.54 Uygulamayla teorideki hatalarımı da görebilmeolanağı yakalayabilmekteyim.Sektörü Tanıma (Bonferroni Test Değeri 0,001 H 2cKabul BG:24,475, WG:1,000)55 İleride beni nasıl bir sektörün beklediğinibilmekteyim.56 İleride çalışacağım sektörün genel özelliklerinibilmekteyim.57 İleride çalışacağım sektörün zorluklarınıbilmekteyim.58 Çalışacağım sektörde kullanılan teknolojiyibilmekteyim59 Çalışacağım sektörde kullanılan araç ve gereçleritanımaktayım.60 Çalışacağım sektörün çalıştıracağı bireylerde netür özellikler arayabileceğini bilmekteyim.61 Çalışacağım sektörde kullanılan genel üretim vehizmet modelini bilmekteyim.Dericilikn=40İnşaatn=404,35 3,16(0,77) (0,99)4,45* 2,95(0,60) - (1,10)4,05(1,05)4,35(0,75)4,40(0,75)4,50(0,61)4,33(0,99)4,45(0,69)3,95(1,19)4,50(0,95)4,15(1,18)4,60(0,75)4,36(0,79)4,25(0,91)4,30(0,66)4,50(0,69)4,35(1,04)4,30(0,98)4,75(0,44)4,35(0,75)2,75(0,97)3,05(1,10)3,70(0,66)3,35(0,88)2,39(1,07)2,05(0,89)2,25(1,02)2,45(0,94)2,65(1,14)2,58(1,30)3,49(0,86)3,45(0,76)3,45(0,89)3,65(0,81)3,35(1,23)3,84(0,76)3,50(1,05)3,28(0,75)ORTALAMALARBüro/SatY/Muh.n=1202,83(1,13)2,61(1,14)2,28(1,23)3,22(1,17)3,39(0,92)2,67(1,91)1,94(1,10)1,61(0,85)1,72(0,83)2,22(1,00)2,06(1,35)2,11(1,32)3,15(0,96)3,11(0,90)3,17(0,92)3,72(0,96)2,83(0,92)2,29(0,99)3,72(0,67)3,17(0,92)Tur. R/Otelc.n=802,13(1,04)1,70(0,66)1,90(0,85)2,25(1,07)2,40(1,14)2,40(1,27)2,43(1,07)2,15(0,81)2,30(0,98)2,30(0,86)2,55(1,23)2,85(1,31)2,89(1,05)2,75(1,07)3,10(1,07)3,00(1,26)2,60(0,94)2,80(0,95)3,26(0,99)2,56(0,98)Teks.n=403,67(1,16)3,45(1,28)3,70(1,08)3,80(1,20)3,65(1,23)3,75(1,07)3,71(1,09)3,45(1,19)3,32(1,00)4,05(1,05)3,78(0,94)3,95(1,18)3,84(0,92)3,50(0,95)3,90(1,02)4,11(0,81)4,05(0,85)4,06(0,54)3,89(0,94)3,76(1,09)Program Değiştirme İsteği (Bonferroni Test Değeri0,001 H 2d Kabul BG:27,210, WG:1,566)62 Daha iyi eğitim alabileceğim düşüncesiyleyüksekokulumuzun bir başka programındaokumak isterdim.63 Daha fazla uygulama olanağı bulabilmekamacıyla yüksekokulumuzun bir başkaprogramında okumak isterdim.64 Çalışacağım sektörü daha yakından tanıyabilmekiçin yüksekokulumuzun bir başka programındaokumak isterdim.65 Çalışacağım sektöre göre kendimi daha iyihazırlayabilmek için yüksekokulumuzun birbaşka programında okumak isterdim.66 Alanımda daha fazla bilgi ve uzmanlığa sahipolabilmek için yüksekokulumuzun bir başkaprogramında okumak isterdim.Programın Eğitim Yeterliliği ve Rekabet Gücü(Bonferroni Test Değeri 0,001 H2 Kabul BG:122,229,WG:1,357)Ölçek Aralığı: 1-5n: Ankete Katılım SayısıNo + : Herbir Değişkenin Anketteki Sıra NumarasıA.O*: Aritmetik OrtalamaS.S - : Standart Sapma1,32(0,57)1,45(0.69)1,25(0,44)1,25(0,44)1,35(0,67)1,30(0,57)4,44(0,80)2,73(1,29)2,95(1,54)2,95(1,28)2,45(1,19)2,70(1,17)2,60(1,31)3,12(1,14)2,70(1,38)2,56(1,42)3,00(1,37)2,83(1,47)2,50(1,29)2,61(1,42)2,84(1,25)2,52(1,26)2,26(1,19)2,40(1,35)2,35(1,23)2,75(1,25)2,80(1,28)2,74(1,20)2,90(1,47)3,17(1,65)2,83(1,50)2,61(1,33)2,89(1,41)3,00(1,53)3,63(1,18)175

Tablo 20. Gelendost MYO’da Araştırmaya Katılan ÖğrencilerinProgramların Eğitim Kalitesi ve Rekabet Gücü Değerlendirmelerineİlişkin Ortalama Değerler3,75NoORTALAMALAR+Muhaseben=20Meyve Sebzen=20Mesleki Bilgi Yeterliliği ve Kendine Güven(T Değeri 0,654 H 2a Red)3,47(0,97)3,90(1,02)45 Bu programdan yeterli mesleki bilgi alabildiğimi düşünmekteyim. 3,38*(0,86) - (1,18)46 Bu programdan sektörün aradığı özellikleri taşıyarak mezun olacağımıdüşünmekteyim.3,19(0,98)3,80(1,05)47 Kendi alanımdaki öğrencilerle rekabet edebilecek düzeyde olduğumu düşünmekteyim. 3,71(1,01)3,95(1,10)48 Kendi alanımla ilgili bir işte başarılı olacağımı düşünmekteyim 3,67(1,02)4,15(0,67)49 Okuduğum programın bana gereken mesleki bilgi ve özellikleri sağlayabildiğinidüşünmekteyim.3,38(0,97)3,85(0,93)Uygulama Yeterliliği(T Değeri: 0,018 H 2b Kabul)2,74(1,08)3,53(1,36)50 Bu programdan yeterli uygulama olanağı bulabildiğimi düşünmekteyim 2,52(1,12)3,40(1,23)51 Bu programda öğrendiklerimi sık sık test etme olanağı bulabilmekteyim. 2,24(0,89)3,30(1,17)52 Bu programda teori ile uygulama arasındaki farklılıkları görebilme olanağına sahibim. 2,86(1,11)3,70(1,45)53 Uygulamayla teorideki eksikliklerimi görebilme ve giderebilmeme olanağına sahibim. 2,95(1,16)3,50(1,41)54 Uygulamayla teorideki hatalarımı da görebilme olanağı yakalayabilmekteyim. 3,14(0,96)3,75(1,37)Sektörü Tanıma(T Değeri: 0,027 H 2c Kabul)3,18(0,97)4,17(0,94)55 İleride beni nasıl bir sektörün beklediğini bilmekteyim. 3,12(0,98)4,40(0,85)56 İleride çalışacağım sektörün genel özelliklerini bilmekteyim. 3,02(1,03)4,15(0,94)57 İleride çalışacağım sektörün zorluklarını bilmekteyim. 3,40(0,89)4,30(0,73)58 Çalışacağım sektörde kullanılan teknolojiyi bilmekteyim 3,17(0,93)4,11(1,31)59 Çalışacağım sektörde kullanılan araç ve gereçleri tanımaktayım. 3,37(1,06)4,21(0,89)60 Çalışacağım sektörün çalıştıracağı bireylerde ne tür özellikler arayabileceğinibilmekteyim.3,20(0,89)4,05(0,83)61 Çalışacağım sektörde kullanılan genel üretim ve hizmet modelini bilmekteyim. 3,02(0,93)3,98(1,01)Program Değiştirme İsteği(T Değeri: 0,065 H 2d Red)2,32(1,29)1,91(1,20)62 Daha iyi eğitim alabileceğim düşüncesiyle yüksekokulumuzun bir başka programındaokumak isterdim.2,20(1,20)1,86(0.85)63 Daha fazla uygulama olanağı bulabilmek amacıyla yüksekokulumuzun bir başkaprogramında okumak isterdim.2,35(1,31)1,98(1,18)64 Çalışacağım sektörü daha yakından tanıyabilmek için yüksekokulumuzun bir başkaprogramında okumak isterdim.2,60(1,50)1,87(1,25)65 Çalışacağım sektöre göre kendimi daha iyi hazırlayabilmek için yüksekokulumuzunbir başka programında okumak isterdim.66 Alanımda daha fazla bilgi ve uzmanlığa sahip olabilmek için yüksekokulumuzun birbaşka programında okumak isterdim.Programın Eğitim Memnuniyeti ve Rekabet Gücü(T Değeri: 0,036 H2 Kabul)Ölçek Aralığı: 1-5n: Ankete Katılım SayısıNo + : Herbir Değişkenin Anketteki Sıra NumarasıA.O*: Aritmetik OrtalamaS.S - : Standart Sapma2,24(1,22)2,24(1,22)3,01(1,11)2,10(1,32)1,78(1,43)3,67(1,24)Bu grubun son alt hipotezine (H 2d )gelindiğinde ise bu hipotezin birinci okuliçin kabul edildiği, diğer okul için ise red edildiği görülmektedir. Yani YalvaçMeslek Yüksekokulundan araştırmaya katılan öğrenciler başka programlara geçiş176

isteğini farklı değerlendirirken (t=0,001, p

Çoklu regresyon analizi ile hesaplanan belirlilik katsayısının (R 2 ) 0,734olması, yetenek bileşenlerinin programların eğitim kalitesi ve rekabet gücündekideğişimin % 73’ünü tanımladığını göstermektedir. R=0,856 ise, yetenekbileşenleri ile programların eğitim kalitesi ve rekabet gücü arasında doğrusal birilişkinin olduğunu açıklamaktadır. P=0,001 olduğu için de p

SONUÇ VE ÖNERİLERTüm dünya sınırsız değişim rüzgarları altında kasılıp kavrulurken, geleceğeilişkin belirsizlik hem ülkeleri hem de işletmeleri büyük bir tedirginliğeitmektedir. Bırakınız yılları, üç ya da beş ay sonrası için bile kesin tahminlerdebulunabilmenin çok zor olduğu bir dönemde gelecek için atılacak adım ya daprojeler bugün çok daha büyük bir önem kazanmaktadır. Özellikle azalan dünyakaynaklarıyla birlikte global düzende söz sahibi olabilme ya da mevcut konumunusürdürebilme mücadelesi gelecek odaklı stratejilere büyük bir ivme kazandırırkentüm dengeleri de daha hassas bir konuma sürüklemektedir. Dünyanın ekonomik,askeri ve siyasi açıdan yeni gelişmelere gebe olduğu bir dönemde işletmelerin dekendilerini sürekli gözden geçirmeleri ve yeni koşullara hazırlamaları adetakaçınılmaz hale gelmektedir.Global boyuttaki bu gelişmeler, sürekli yenilenen teknoloji ve iyiceşiddetlenen ve keskinleşen rekabet koşullarıyla birleştiğinde işletmelerin işinidaha da zorlaştırmaktadır. Bu zorluk sadece dünya düzeninde etkin rol oynamakisteyen güçlerin değil, aynı zaman da işletmelerin de sahip oldukları kaynaklarındeğerini ve önemini anlamalarına neden olmaktadır.Kaynak ve yeteneklerin rekabet avantajı yaratmadaki rolü her zamanbilinmekle beraber yoğun rekabet ortamının yanı sıra, günümüz koşullarındakaynak yaratmanın zorluğu ve yüksek maliyeti işletmeler için sahip olunanlarıkoruyabilmenin ve geliştirebilmenin önemini iyice arttırmış ve hatta zorunlu halegetirmiştir. Bu bağlamda işletmelerde kaynak ve yeteneklerin rekabet avantajına179

dönüşümünü sağlayacak örgütsel yapı ve stratejilerin aranması da ön plana çıkarolmuştur.Ayrıca son yıllarda işletmelerin büyüme ve çeşitlendirme stratejilerindekiyanlış tercih ve adımları artan maliyetler ve pazar kayıplarıyla birleşinceişletmelerde bir öze dönüş çabaları başlamıştır. Dış çevre koşullarındaki hızlıdeğişme uyum sağlama amacıyla esneklik ve yalın yönetim kavramlarınınyaygınlaşması da bu çabaları hızlandırmıştır.Diğer yandan birlikte rekabet etme felsefesiyle işletmeler arasındaki işbirliğive dayanışma artarken bireylerde olduğu gibi işletmelerde de uzmanlaşmayadönük bir eğilim başlamıştır. Yetenek keşfi ve geliştirmenin önemli bir aracı olanişbirliği ve ortaklıklar güçlü yeteneklerin doğuşuna da zemin hazırlamaktadır. Nevar ki cazip ortaklar bulabilmek için de yine üstün yeteneklere sahip olmakgerektiği unutulmamalıdır.Rekabet avantajı yaratımının temeli olan öz yeteneğe dayalı yapılanma vestratejik yönetim müşteri istek ve ihtiyaçlarında da üst düzey bir tatminihedeflediği gayet açıktır. İşletme yeteneklerinin değer yaratım sürecine kanalizeedilmesi rekabet üstünlüğünün müşteriye hizmet ya da ürün olarak yansımasıanlamına gelmektedir. Kısaca ürün ya da hizmetler öz yetenek ağacınınmüşterilere sunduğu nadide meyveler gibidir. Bu tür ürünlerin üretilmesinde deyüksek işgören motivasyonu ve performansına ihtiyaç duyulacağı açıktır. Bubağlamda öz yeteneklerin bilinmesi ve buna dayalı bir yapının oluşturulmasıişgörenlerde rol keşfini ve yetenek gelişimini kolaylaştırmaktadır. Mevcut yapıdakendinden beklenenleri çok rahat algılayabilen işgörenler, performansölçümündeki netlikle yeteneklerini daha rahat sergileme olanağı bulabilmektedir.Gelecekte hangi yeteneklere ihtiyaç duyulabileceğine ilişkin somut belirtiler iseişgörenler arasındaki gelişim ve rekabet ortamını da olumlu yöndekamçılamaktadır.Öz yeteneğe dayalı yapılanma ve stratejik yönetime zemin hazırlayanunsurlar kadar önemli olan bir diğer konu da mevcut yapılanma ve yönetimsürecinde dikkat edilmesi gereken unsurlardır. Çünkü bu unsurlar öz yeteneğe180

dayalı yapılanma ve stratejik yönetim sürecinin geleceğini ve başarı şansınıdoğrudan etkileyebilmektedir. Bunlardan bir tanesi ve belki de en önemlisiyapılanma ve yönetim sürecine yön verecek olan işletme yeteneğinin belirlenmesiaşamasıdır. Öz yeteneğin belirlenmesi için yapılanma ve yönetim sürecinin en zoradımıdır da denebilir. Çünkü yetenekleri net olarak tanımlayabilmek ve ifadeedebilmek oldukça zordur. Yetenek kişisel seviyeden örgütsel seviyeye çıktıkçakarmaşıklaşmakta ve soyut hale gelmektedir. Üstelik işletme içerisinde yetenekolarak tanımlanabilecek birçok unsur bulunabilmektedir. Dolayısıyla işletmeyönetimine düşen işletmeye rekabet avantajı yaratacak ve onun geleceğine yönverecek potansiyeldeki yeteneğini doğru yol ya da yöntemlerle keşfetmektir. Buanlamda işletme yeteneğini keşfetmenin de bir tür yetenek olduğu da söylenebilir.Bilgi, beceri, deneyim, sezgi, çalışma gibi sayısız yöneticilik niteliğini gerektirenbu adımda yapılacak bir hatanın işletme için ağır sonuçlar yaratabileceğiunutulmamalıdır. Yeteneklerin dışına çıkarak zayıflama, yeteneklerinkaybedilmesi ya da körelmesi, işletmenin içinin boşalması ve tedarikçilerebağımlı hale gelmesi ilk planda ortaya çıkabilecek belli başlı sorunlardır.Rekabet avantajı yaratmada öz yeteneklerin temel unsur olduğuyadsınamayacak bir gerçektir. Ne var ki en az bunun kadar önemli olan bir diğerkonu da bu yeteneklerin yaşamasına, gelişmesine ve pazara yansıtılmasına olanaksağlayacak bir örgüt yapısının olup olmadığıdır. Diğer bir ifadeyle işletmeyeteneklerini tam anlamıyla kullanabilmek için yeterince organize olabilmişmidir? Bu bağlamda işletmedeki raporlama teknikleri, yönetim kontrol sitemleriücret ya da ödül politikası gibi sayısız unsurun işletme yeteneklerini ve bunayönelik hedefleri tamamlayıcı ve destekleyici bir özellik taşıyıp taşımadığısorgulanmalıdır. Dolayısıyla öz yeteneklerin tek başlarına bir anlam ifadeetmeyeceği, ancak diğer işletme bileşenleriyle bir bütünlük oluşturacak birorganizasyon yapısı içinde rekabet avantajı oluşturabileceğinin altı çizilmelidir.Sonuç olarak öz yeteneklerin onlara yaşama ve gelişme şansı verecek bir örgütyapısına ihtiyaç duyduğu asla unutulmamalıdır.Her köklü değişim ve girişimde olduğu öz yeteneklere dayalı yapılanma vestratejik yönetimin başarısı da ona inanan ve onu destekleyen bireylerin sayısıylaorantılıdır. Bu anlamda işletme yönetimi işgörenlere yeni girişimin gereklerini181

anlatarak onların desteğini almak durumundadır. Bu öz yeteneğe dayalıyapılanma ve stratejik yönetim önündeki en önemli engellerden birinin aşılmasıanlamına gelmektedir.Çalışmamıza ilişkin uygulama ise Süleyman Demirel Üniversitesine bağlıYalvaç ve Gelendost Meslek Yüksekokullarında yapılmıştır. Araştırmamızdaeğitimde öz yeteneğe dayalı yapılanma ve stratejik yönetim modeli oluşturmasıbağlamında bir öz yetenek bileşeni olarak yöre sektörüyle uyumun meslekyüksekokullarındaki programların eğitim kalitesi ve rekabet gücüne etkisiincelenmeye çalışılmıştır. Araştırmada yüksekokulların tercih edilmesinde buprogramların yetiştirdiği uzman işgücüyle ülke ve bölge ekonomisine olankatkılarının önemi belirleyici olmuştur.Ayrıca araştırma ülkemizde yıllardır özlenen üniversite ve sanayi işbirliğiningereğini bir kez daha vurgularken bölge ve yöre kaynaklarının canlandırılması vegeliştirilmesiyle başlayan ve ulusal kalkınma ve uluslararası rekabette güçlü biryer edinimiyle devam eden bir süreç içerisinde ülke kaynakların eğitim ve rekabeteksenli bir düzlemde çakıştırılmasının stratejik önemini gözler önüne sermektedir.Araştırmada meslek yüksekokulu programları için öz yetenek bileşeniolarak değerlendirilebilecek yedi ayrı unsur ve bunların programların rekabetgücüne olan etkisi incelenmiştir. Araştırma sonucunda öğrencilerle iletişimkurabilme, değişime/yaratıcılığa açık olma ve öncülük edebilme, takım çalışması,görev bilinci ve mesleki çaba, mesleki yeterlilik, programın fiziki ve teknolojikaltyapı yeterliliği ile yöre sektörüyle program arasındaki uyuşum faktörlerindenson üçünün programların rekabet gücü üzerinde doğrudan etkili olduğugörülmüştür. Yani programların fiziki ve teknolojik altyapısı, programlardakiöğretim elemanlarının mesleki yeterliliği ile programlarla yöre sektörü arasındakiuyum faktörleriyle programların rekabet gücü arasında yüksek bir korelasyonilişkisi olduğu ortaya çıkmıştır.Araştırmada yapılan regresyon analizi sonucunda ise fiziki ve teknolojikaltyapı düzeyinin programların rekabet gücü üzerinde en yüksek etkiye sahip olan182

unsur olduğu ortaya çıkarken bu faktörü sırasıyla mesleki yeterlilik veprogramların yöre sektörüyle uyuşumunun takip ettiği görülmüştür.Araştırmada okul içindeki programların birbirleriyle olan rekabet gücükıyaslamalarına da yer verilmiştir. Buna göre Yalvaç ilçesinde binlerce yıllık birtarihi geçmişi olan dericilik sektörüyle uyumlu dericilik programının okuldakidiğer programlara göre çok yüksek bir rekabet gücüne (eğitim memnuniyeti) sahipolduğu görülmüştür. Aynı şekilde halkının % 99’unun meyvecilikle geçindiğiGelendost ilçesindeki diğer yüksekokulda da meyve ve sebzecilik programınındaha yüksek bir rekabet gücüne sahip olduğu ortaya çıkmıştır.Araştırma sonucuna göre yüksekokullardaki programların rekabet gücü veeğitim kalitesinde öğretim elemanlarının mesleki yeterlilikleri, fiziki ve teknolojikaltyapı olanakları ile yöre sektörünün etkili olduğu belirlenmiştir. Özellikle tümişletmelerde olduğu gibi okullarda da teknolojinin tek başına önemli bir yetenekunsuru olduğu zaten bilinen bir gerçektir. 2 Benzer şekilde mesleki yeterlilik olarakifade edilen bilgi, beceri ve tecrübe de hem bireyler hem de örgütler için çokönemli bir yetenek bileşeni oluşturmaktadır. Ne var ki programlarla yöre sektörüarasındaki uyum belki tahmin edilen, fakat çalışmada ilk kez bilimsel araştırma veanaliz metotlarıyla ortaya konulmaya çalışılan bir yetenek bileşeni olarak öneçıkmaktadır.Araştırmada rekabet gücü yüksek çıkan her iki programın da bu okullardastratejik bir değerlendirme ve tercih sonucunda açılmış olması olasılığı oldukçayüksektir. Ne var ki her ne kadar araştırma sonuçları yöre sektörünün bir özyetenek bileşeni olarak programların rekabet gücüne katkılar sağladığını göstersede henüz bu katkı oranının iki okulda da çok yüksek bir düzeye ulaştığını2Richard ROSENBLOOM and Micheal CUSUMANO, “Technological Pioneering andCompetitive Advanatage: The Birth of the VCR Industry”, California Management Review, Vol.29, No. 4 (Summer 1987), 51-71; W. Brian ARTHUR, “Competing Technologies, IncreasingReturns, and Lock-In by Historical Events”, The Economic Journal (March 1989), s. 116-131;James ROBINS and Margarethe WIERSEMA, “A Resource-Based Approach to the MultibusinessFirm: Emprical Analysis of Portfolio Interrelations and Corporate Financial Performance”,Strategic Management Journal, Vol. 16 (1995), 282-284; Nicholas ARGYRES, “Capabilities,Technological Diversification and Divisionalization”, Strategic Management Journal, Vol. 17(1996), s. 395-399; Richard BETTIS and Micheal HITT, “The New Competitive Landscape”,Strategic Management Journal, Vol. 16, (1995), s. 7-17; Thomas POWEL and Anne D.MICALLEF, “Information Technology as Competitive Advantage: The Role of Human, Businessand Technology Resources”, Strategic Management Journal, Vol. 18, No. 5 (1997), s. 375-397.183

söylemek olanaksızdır. Bu bir bakıma yöre sektöründeki potansiyel enerjininprogramlara dolaylı yansıması olarak değerlendirilebilir. Ya da bir başkabenzetmeyle bu baraj gölünün yöre iklimini yumuşatması şeklinde bir katkıdır,yani henüz kanallar yapılarak baraj suyu tarım alanlarına akıtılamamaktadır.Kısaca programların açılışındaki stratejik tercih ve tutarlılık kendisini uygulamasürecinde gösterememektedir. Araştırma sonuçlarında yöre sektörününprogramların rekabet gücüne katkısının diğer iki bileşene göre daha az çıkmasınınana nedenlerinden bir tanesi belki de en önemlisi budur. Bu sonuçta etkili olan birdiğer unsur da okul yönetimi ve yöre sektöründeki işletme ya da üreticilerin karşıtarafla iletişime kapalı olması ya da buna gerek duymamasıdır. Gerek okullardagerekse yöre sektöründe yapılan gözlem ve mülakatlar bunu çok büyük bir orandadestekler sonuçlar ortaya koymuştur. Bir başka ifadeyle her iki taraf da kendisiniyeterli görmekte, hatalı ya da iletişime kapalı olanın diğer taraf olduğunubelirtmektedir. Ne var ki teori ve uygulamanın bileşiminden ülke ve bölgeyararına çıkacak sinerji hep bu tür tartışma ve karışıklıklar arasında kaynayıpgitmektedir.Sonuç olarak işletmelere yetenekli ve nitelikli elemanlar yetiştirmekonumundaki meslek yüksekokullarının öncelikle kendi yeteneklerinin farkınavarması ve bunları ülke ve bölge yararları doğrultusunda en etkin şekildekullanabilmeleri gerekmektedir. Sıkıntılı ve zor günler geçiren ülkemizdebilimsellik ve gelişme adına her tür fırsat ve olanağı en iyi şekildedeğerlendirmek durumunda olan okullarımızın bu konuda da tüm özel ve resmikurumlara önder olması zorunludur. Bu bağlamda yüksekokullar eğitimde yöresektöründen bir öz yetenek bileşeni olarak en iyi şekilde yararlanmak ve böyleceülke işletmelerine ve üreticilerine de öz yeteneğe dayalı yapılanma ve stratejikyönetim konusunda örnek oluşturmak durumundadır. Ayrıca benzer araştırmalarınbelirli aralıklarla yinelenmesi gelişmelerin değerlendirilmesi ve yeni stratejilereışık tutması açısından önemli yararlar sağlayabilecektir.184

YARARLANILAN KAYNAKLARAAKER David, Strategic Market Management, John Wiley & Sons Inc.(New York: 1998), s. 27.AĞAOĞLU Embiya, Çoklu Regresyon Analizinin Üretim MaliyetiKontrolünde Kullanımı, Anadolu Üniversitesi Yayınları, No: 19 (Eskişehir:1983), s. 27-29.ALBERTO Jorge and Donald C. HAMBRICK, “Key Success Factors: Test ofA General Theory in the Mature Industrial-Product Sector”, StrategicManagement Journal, Vol. 10 (1989), s. 367-369.ALDEMİR Ceyhan ve Diğerleri, Personel Yönetimi, Barış Yayınları (İzmir:1998), s. 117.AMIT Raphel and Paul J. H. SCHOEMAKER, “Strategic Assets AndOrganizational Rent, Strategic Management Journal, Vol. 14, 1993, s. 35-43.ANDREWS Kenneth, The Concept of Corporate Strategy, Richard D.Irwin, Inc. (Illinois: 1980).ANSOFF H. Igor, Corporate Strategy, McGraw-Hill (1965);ANSOFF H. Igor, Strategic Management, John Wiley & Sons (New York:1979)i s. 72-86.ANSOFF H. Igor, The New Corporate Strategy, John Wiley & Sons (NewYork: 1988), s. 72-74, 179-183.ARGYRES Nicholas, “Capabilities, Technological Diversification andDivisionalization”, Strategic Management Journal, Vol. 17 (1996), s. 395-399; BETTIS Richard and Micheal HITT, “The New CompetitiveLandscape”, Strategic Management Journal, Vol. 16, (1995), s. 7-17;ARTHUR W. Brian, “Competing Technologies, Increasing Returns, andLock-In by Historical Events”, The Economic Journal (March 1989), s. 116-131;185

BALCI Nilgün, “İK Departmanları Gerekli mi?”, Power Dergisi (Aralık2002), s. 104-107.BARNEY J. B., “Types Of Competition And The Teory Of Strategy: TowardAn Integrative Framework”, Academy of Management Review, 11 (1986), s.791-800.BARNEY Jay B., “Organizational Culture: Can It Be a Source of SustainedCompetitive Advantage?”, Academy of Management Review, Vol. 11, No. 3(1996), s. 656-666;BARTON Dororthy Leonard, “The Factory as a Learning Laboratory”, SloanManagement Review (Fall 1992), s. 23-36.BARTON Dorthy L., “Core Capabilities And Core Rigidites: A Paradox inManaging New Product Development, Strategic Management Journal,1992, Vol. 13, s. 112-113.BARTON Dorthy L., “The Factory as a Learning Laboratory”, SloanManagement Review (Fall 1992), s. 33-34.BEARD David, “Learning To Change Organization”, PersonnelManagement, Vol. 25, No. 1 (January 1993), s. 32-35.BLANCHARD Ken and Micheal O’CONNOR (Çev. Kader AY), DeğerlerleYönetim, Epsilon Ya. (İstanbul: 1997), s. 35.BOLAT Tamer, Toplam Kalite Yönetimi ve Konaklama İşletmelerindeUygulanması, Beta Ya. (İstanbul: 2000), s. 164-166;BOLMAN Lee G. and Terrence E. DEAL, Reframing Organizations,Jossey-Bass Publishers (San Francisco: 1991), s. 101-109;BUĞDAYCI Ahmet, “Yeni Milenyum Müşteri Profili”, Capital Dergisi, Y.7, S. 8 (Ağustos 1999), s. 74-75;CAMPBELL Andrew and Kathleen S. LUCHS, Temel Yetenek TabanlıStrateji: İşletmeler Arasında Temel Yeteneklere Kaldıraç GücüUygulamak, Epsilon Ya. (istanbul: 2002), s. 284-286.CAN Halil ve Diğerleri, Genel İşletmecilik Bilgileri, Adım Yayıncılık(Ankara: 1990), s.184-185.CHAMBERLAIN Neil W., Enterprise and Environment, McGraw Hill(new York: 1968), s. 13-35.CONNER Kathleen, “A Historical Comparison of Resorce-Based Theory andFive Schools of Thought Within Industrial Organization Economics: Do WeHave a New Theory of the Firm”, Journal of Management, Vol. 17, No. 1(1991), s. 127-128, 133.186

ÇÖMLEKÇİ Necla, İstatistik, Bilim teknik Yayınevi (İstanbul: 1985), s. 291-292.DAFT Richard L., Management, The Dyden Press (Chicago: 1991), s. 419.DEMİRDÖĞEN Osman, “Elektronik Ticaret”, Pazarlama Dünyası Dergisi,Y. 8, S. 45 (Mayıs-Haziran 1994), s. 12-13.DEVENS Richard, “Learning for Survival”, Monthly Labor Review, Vol.119, No. 6 (June 1996), s. 42;DIERICKX Ingemar and Karel COOL, “Asset Stock Accumulation andSustaınability of Competitive Advantage”, Management Science, Vol 35, No.12, 1989, s. 1509.DİNÇER Ömer -Yahya FİDAN, İşletme Yönetimi, Beta Ya. (İstanbul: 1996),s. 21.DİNÇER Ömer, Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, Beta Ya. (İstanbul:1997), s. 98-99;DOĞAN Hulusi, Karşı Etkileşimli Pazarlama, Fakülte Kitabevi (Isparta:2001), s. 11.DOĞAN Özlem İ., “Kalite Uygulamalarının İşletmelerin Rekabet GücüÜzerine Etkisi”, D.E.Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, C. 2, S. 1 (Ocak-Mart 2000), s. 173;DOYLE Peter, Marketing Management and Strategy, Prentice Hall Europe(1998), s. 428.DOZ Yves L. and Gary HAMEL (Çev. Atilla BOSTANCIOĞLU), Şirketİttifakları, Sabah Kitapları (İstanbul: 1999), s. 15-16.DOZ Yves, “Managing Core Competency for Corporate Renewal: Towards aManagerial Theory of Core Competencies”, INSEAD Working Paper94/23/SM.EREN Erol, Yönetim ve Organizasyon, Beta Ya. (İstanbul: 1998), s. 218-225.ERGÜN Mustafa, Bilimsel Araştırmalarda Bilgisayarla İstatistikUygulamaları, Ocak Yayınları (Ankara: 1995), s. 167-169, 178.ERKAN Hüsnü, Bilgi Toplumu ve Ekonomik Gelişme, Türkiye İş BankasıYayınları (İzmir: 1994), s. 96-97.ERTÜRK Mümin, İşletme Biliminin Temel İlkeleri, Beta Ya. (İstanbul:1998), s. 149.187

FIOL Marlene, “Managing Culture as a Competitive Resource: An Identitiy-Based View of Sustainable Competitive Advantage”, Journal ofManagement, Vol. 17, No. 1 (1991)i s. 191-211.FİDAN Yahya, “Hizmet İşletmelerinde Kullanılabilecek Sürekli GeliştirmeStratejilerine Genel Bir Bakış”, D.E.Ü. İ.İ.B.F. Dergisi, C. 11, S. 1 (1996), s.115-116.FLANNERY Thomas -David HOFRICHTER-Paul PLATTEN, People,Performance and Pay, The Free Press (New York: 1996), s. 94-98.FLYEN David M. and Mamdouh FARID, “The Intentional Use of ChapterXI: Lingering Versus Immediate Filing”, Strategic Management Journal,Vol. 12, (1991), s. 65-66.GHEMAWAT Pankaj, “Sustainable Advantage”, Harvard Business Review(September-October 1986), s. 54-55.GRANT Robert M., “The Resource-Based Theory of Competitive Advantage:Implications for Strategy Formulation”, California Management Review(Spring 1991), s. 114-115.GROSSE Robert and Duane KUJAWA, International Business, RichardIrwin, Inc. (Chicago: 1995), s. 34-37.GÜNGÖR Hüsniye, “Dünyayı Sarsan Yeni Esnek Üretim Modeli”, PowerDergisi (Eylül 2001), s. 56-59.HALES Mike, “Competences as service products”, Literature Review forthe RISE Project Report, University of Brighton (June 1999), s. 9-12.HAMEL Gary and C. K. PRAHALAD, “Competing in the New Economy”,Strategic Management Journal, Vol. 17 (1996), s. 237-242HAMEL Gary and C. K. PRAHALAD, “Strategic Intent”, Harvard BusinessReview (May-June 1989), s. 70-71.HAMEL Gary and C. K. PRAHALAD, Competing For The Future, HarvardBusiness School Press (1996), s. 227.HAMEL Gary, “Competing for Competence and Inter-Partner LearningWithin International Strategic Alliances”, Strategic Management Journal,Vol. 12 (1991), s. 83-101;HAMEL Gary, Geleceği Yeniden Düşünmek: Rekabet Tabanını YenidenYaratmak, Sabah Kitapları (İstanbul: 1999), s. 69.HAMMER Micheal and James CHAMPY (Çev. Sinem GÜL), DeğişimMühendisliği, Sabah Ya. (İstanbul: 1996), s. 38-41, 99-100;188

HANNAN Mack (Çev. Ziya KÜTEVİN ve Eshar KÜTEVİN), YarınınRekabeti, İnkılap Kitabevi (İstanbul: 1996), s. 141-142.HARRISON Jeffrey S. -Micheal A. HITT-Robert E. HOSKISSON-R. DuaneIRELAND, “Synergies and Post-Acquisition Performance: Differences versusSimilarities in Resource Allocations”, Journal of Management, Vol. 17, No.1 (1991), s. 173-175HAYES Robert H. and David M. UPTON, “Operations-Based Strategy”,California Management Review, Vol. 40, No. 4 (Summer 1998), s. 8-24.HENDERSON Rebecca and Iain COCKBURN, “Measuring Competence?Exploring Firm Effects in Pharmaceutical Research”, Strategic ManagementJournal, Vol. 15 (1994), s. 67-68.HILL Charles W. and Gareth R. JONES, Strategic Management, HoughtonMifflin Company (Boston: 1992), s. 7.HITT Micheal and Duane IRELAND, “Corporate Distinctive Competence,Strategy, Industry and Performance”, Strategic Management Journal, Vol. 6(1985), s. 273-293;HODGETTS Richard -Fred LUTHANS-Sang LEE, “new ParadigmOrganizations: From Total Quality to Learning to World-Class”,Organizational Dynamics, Vol. 22, No. 3 (1994), s. 14-18.HOFER Charles W. and Dan SCHENDEL, Strategy Formulation:Analytical Concepts, West Publishing Company, (Minnesota: 1978), s. 144-145.ISENBERG Daniel J., “The Tactics of Strategic Opportunism”, HarvardBusiness Review (March-April 1987), s. 93.Isparta İl Yıllığı T.C. Isparta Valiliği,: 1996, s. 6.ITAMI Hiroyuko, Mobilizing Invisible Assets, Harvard University Press,(Cambridge: 1987).İSLAMOĞLU A. Hamdi, Pazarlama Yönetimi, Beta Ya. (İstanbul: 1999), s.53-56.İZGÖREN Ahmet Şerif, İş Yaşamında 100 Kanguru: Sistem Liderliği,Academyplus Ya. (Ankara: 2000), s. 181.JACOBSON Wayne, “Learning, Culture, and Learning Culture”, AdultEducation Quarterly, Vol. 47, No. 1 (Fall 1996), s. 21-25;JAMIESON David and Julie O’MARA, Managing Workforce 2000, Jossey-Bass Publishers (San Francisco: 1991), s. 184-187;189

JATUSRIPITAK Somkid -Liam FAHEY-Philip KOTLER, “Strategic GlobalMarketing: Lessons from the Japanese”, Columbia Journal of WorldBusiness, Vol. 20 (Spring 1985), s. 48;JONES Gareth R., “Transaction Costs, Property Rights, and OrganizationalCulture: An Exchange Perspective”, Administrative Science Quarterly, Vol.28 (1983), s. 458, 461-464.KARAMAN Durmuş, Dünden Bugüne Yalvaç Tarihi (YayınlanmamışYüksek Lisans Tezi), Erciyes Üniversitesi SBE (Kayseri: 1991), s. 144-146.KINNEAR Thomas and James TAYLOR, Marketing Research, McGrawHill (New York: 1991), s. 606.KIRÇOVA İbrahim, İnternette Pazarlama, Beta Ya. (İstanbul: 1999), s. 81.KOÇEL Tamer, İşletme Yöneticiliği, Beta Ya. (İstanbul: 1999), s. 330-331.KURTULUŞ Kemal, Pazarlama Araştırmaları, İ. Ü. İşletme FakültesiYayın No: 28 (İstanbul: 1996) s. 374.LALELİ Şule, “Dell Usulü Bilgisayar Satışı”, Power Dergisi (Ekim 1998), s.112-113.LARKEY Linda and Morril CALVIN, “Organizational Commitment asSymbolic Process”, Western Journal of Communication, Vol. 59, No. 3,1995, s. 193.LEARNED Edmund, Roland CHRISTENSEN, Kenneth ANDREWS andWilliam GUTH, Business Policy: Text and Cases, Richard D. Irwin, Inc.,(Illinois: 1965).LEE Han Koung, A Study on Core Competence Management, MasterThesis, KDI School of International Policy & Management (1999).LEROY Frederic and Bernard RAMANANTSOA, “The Cognitive andBehavioural Dimensions of Organizational Learning in a Merger: AnEmprical Study”, Journal of Management Studies, Vol 34, No. 6(November 1997), s. 872;LOWENTHALL Jeffrey N., Reengineering The Organization, Milwaukee-Wisconsin: ASWC Quality Press (1994).MAHONEY J. T. and J. R. PANDIAN, “The Resource-Based View WithinThe Conversation of Strategic Management”, Strategic ManagementJournal, Vol. 13 (1992), s. 363-374.MAJCHRZAK Ann and Qianwei WANG, “Ortak Sorumluluk Duygusu NasılYaratılır”, Power Özel Eki (Ocak 1999), s. 19-29;190

MALERBA Franco, “Learning By Firms And Incremental Change”,Economic Journal, Vol. 102, No. 413 (July 1992), s. 845-848;MALHOTRA K.N., Marketing Research: An Applied Orientation, SecondEdition, Prentice Hall (1993).MARTIN Christopher L. and Bennett NATHAN, “The Role of JusticeJudgments in Explaining The Relationship Between Job Satisfaction andOrganizational Commitment”, Group & Organization Management, Vol.21, No. 1, 1996, s. 84.MAUL Gary P. and John S. GILLARD, “Training Today’s Managers toEffectively Use TQM”, Industrial Engineering, Vol. 25, No. 1 (January1993), s. 49-50.MCCAUL Harriette S. and Hinsz B. VERLIN, “Assessing OrganizationalCommitment”, Journal of Applied Behavioral Science, Vol. 31, No. 1,1995, s. 80.MCGILL Micheal E. and John W. SLOCUM, “Unlearning TheOrganization”, Organizational Dynamics, Vol. 22, No. 2 (Autumn 1993), s.76MELOAN Taylor W. and John L. GRAHAM, International and GlobalMarketing, Irwin McGraw Hill (California: 1997), s. 7;MEYER John P. and Natalie J. ALLEN, Commitment in the Workplace,Sage Publications (London: 1997) s. 45-55.MUCUK İsmet, Modern İşletmecilik, Türkmen Kitabevi (istanbul: 1998), s.350MUCUK İsmet, Pazarlama İlkeleri, Türkmen Kitabevi (İstanbul: 1997), s.37-38;MUMFORD Alan, “Individual and Organizational Learning: The Pursuit ofChange”, Management Decision, Vol 30, No. 6 (1992), s. 144;NAMAKI M. S. S. El (Çev. Turan ATILGAN), Şirket VizyonununYaratılması, D.E.Ü. İ.İ.B.F. Dergisi, C. 12, S. 1 (1997), s. 83-91.100.NOE Raymond A. (Çev. Canan ÇETİN), İnsan Kaynaklarının Eğitimve Gelişimi: Stratejik Eğitim, Beta Ya. (İstanbul: 1999), s. 27-40.ORHUNBİLGE Neyran, Uygulamalı Regresyon ve Korelasyon Analizi,İ.Ü. İşletme Fakültesi (İstanbul: 1996), s. 19-20;ÖZER Pınar Süral, Benchmarking, Vizyon Ya. (İzmir: 1999), s. 4-5.ÖZKALP Enver ve Çiğdem KIREL, Örgütsel Davranış, T.C. AnadoluÜniversitesi Yayınları (Eskişehir: 1996), s. 103-106.191

PETERAF Margaret A., “The Cornerstones of Competitive Advantage: AResource-Based View”, Strategic Management Journal, Vol. 14 (1993), s.180-185.PORTER Micheal E., Competitive Advantage, The Free Pres (New York:1985), s. 64-65.POWEL Thomas and Anne D. MICALLEF, “Information Technology asCompetitive Advantage: The Role of Human, Business and TechnologyResources”, Strategic Management Journal, Vol. 18, No. 5 (1997), s. 375-397.PRAHALAD C. K. and Gary HAMEL, “The Core Competence of theCorporation”, Harvard Business Review (May-June 1990).QUIGLEY Joseph V. (Çev. Berat ÇELİK), Vizyon OluşturulmasıGeliştirilmesi ve Korunması, Epsilon Ya. (İstanbul: 1998);QUIGLEY Joseph V. (Çev. Berat ÇELİK), Vizyon Oluşturulması,Geliştirilmesi ve Korunması, Epsilon Ya. (İstanbul: 1998), s. 199-202.REED Richard and Robert J. DEFILLIPPI, “Causal Ambiguity, Barriers toImitation, and Sustainable Competitive Advantage”, Academy ofManagement Review, Vol. 15, No. 1, 1990, s. 88-89.ROBINS James and Margarethe WIERSEMA, “A Resource-Based Approachto the Multibusiness Firm: Emprical Analysis of Portfolio Interrelations andCorporate Financial Performance”, Strategic Management Journal, Vol. 16(1995), 282-284;ROSENBLOOM Richard S. and Micheal A. CUSUMANO, “TechnologicalPioneering and Competitive Advantage: The Birth of the VCR Industry”,California Management Review, Vol. 29, No. 4 (Summer 1987), s. 52-53;ROTHSCHILDS William E., How to Gain (and Maintain) the CompetitiveAdvantage in Business, McGraw-Hill (ew York: 1984), s. 95-102.SAKALLI Talat, “Kesif Kokunun Yalvaç Otağı”, SDÜ Bülteni (Isparta:1995), s. 23.SAKALLI Talat, “Yalvaç Tarihinden Kesitler”, I. Uluslararası PisidiaAntiocheia Sempozyumu Bildiriler Kitabı (Yalvaç: 1997), s. 87-88;SCHAPPE Stephen P., “Bridging The Gap Between Procedural KnowledgeAnd Positive Employee Attitudes”, Group & Organization Management,Vol. 21, No. 3 (1996), s. 28.SCHENDEL Dan, “Introduction to Competitive Organizational Behavior:Toward an Organizationally-Based Theory of Competitive Advantage”,Strategic Management Journal, Vol. 15 (1994), s. 1-3.192

SCHOEMAKER Paul J. H., “Strategy, Complexity and Economic Rent”,Management Science, Vol. 36, No. 10 (Octıober 1990), s. 1178-1179.SEÇKİN Sedef, “Pazarlamada Yeni Paradigma”, Capital Dergisi, Y. 10, S. 5(Mayıs 2002), s. 174-176.SELZNICK Philip, Leadership in Administartion, University of CaliforniaPress (Berkeley: 1984), s. 42-51.SENGE Peter and Fred KOFMAN, “Communities of Commitment: The Heartof Learning Organizations”, Organizational Dynamics, Vol. 22, No. 2(Autumn 1993), s. 16-21.SEYMEN Oya Aytemiz, İşletmelerde Yeniden Yapılanma, Beta Ya.(İstanbul: 2000), s. 113-116;SIMON Herman (Çev. Savaş TÜMİŞ), Gizli Şampiyon Şirketler, BeyazYayınları (İstanbul: 1999), s. 85.SIMONIN Bernard, “The Importance of Collaborative Know-How: AnEmprical Test of the learning Organization”, Academy of ManagementJournal, Vol. 40, No. 5 (1997), s. 1151-1155;SLATER Robert (Çev. Türkan ARIKAN & Saadet ÖZKAL), Jack Welch veGeneral Electric’in Yolu, Literatür Ya. (İstanbul: 2000), s. 133.SOLLMANN Ullrich and Roderich HEINZE, Vizyon Yönetimi, EvrimYayınevi (İstanbul: 1995), s. 26-28, 95-97;SPIEGEL Murray R. (Çev. Aydın AYAYDIN ve Diğerleri), İstatistik, BilimTeknik Yayınevi, (İstanbul: 1995), s. 399-409;STABELL Charles B. and Qystein D. FJELDSTAD, “Configuring Value ForCompetitive Advantage: On Chains, Shops, and Networks”, StrategicManagement Journal, Vol. 19 (1998), s. 413-420STALK George -Philip EVANS-Lawrence SHULMAN, “Competing onCapabilities: The New Rules of Corporate Strategy”, Harvard BusinessReview, (March-April 1992), s. 62.STEWART Thomas A. (Çev. Nurettin ELHÜSEYNİ), Entellektüel Sermaye,BZD Ya. (İstanbul: 1997), s. 282, 249.ŞAFAKLI Okan ve Hüseyin ÖZDEŞER, “Stratejik Yönetim KavramınınKKTC Yönetimine Uygulanması” Ulusal Yönetim ve OrganizasyonKongresi Bildiri Kitabı (Antalya: 2002), s. 415.TAŞKIRAN Necati, İşletme Stratejileri ve Politikaları, D.E.Ü-İ.İ.B.F.(İzmir: 1999), s. 149.TAŞLIALAN Mehmet, “Pisidia Antiocheia’sının Tarihçesi”, I. UluslararasıPisidia Antiocheia Sempozyumu Bildiriler Kitabı (Yalvaç: 1997), s. 5-6.193

TATLIDİL H., Uygulamalı Çok Değişkenli İstatistiksel Analiz, AkademiMatbaası (Ankara: 1996).TEECE David -Richard RUMELT-Giovanni DOSI-Sidney WINTER,“Understanding Corporate Coherence”, Journal of Economic Behavior andOrganization, Vol. 23 (1994), s. 18-20.THOMAS Philip, Getting Competitive, McGraw Hill (New York: 196), s.33-34.THOMSETT Micheal C. (Ezgi SUNGUR), Bütçeleme ve Tahmin, EpsilonYa. (İstanbul: 1997), s. 9-11.THOMSETT Micheal C. (Yetik MERT), Proje Yönetimi, Epsilon Ya.(İstanbul: 1996), s. 43-50;THOMSETT Micheal C. (Yetik MERT), Proje Yönetimi, Epsilon Ya.(İstanbul: 1996), s. 26-30.TOKOL Tuncer, Pazarlama Araştırması, Uludağ Üniversitesi (Bursa: 1996),s. 85.TSANG eric W. K., “Organizational Learning and the Learning Organization:A Dichotomy Between Descriptive and Prescriptive Research”, HumanRelations, Vol. 50, No. 1 (1997), s. 75-77.TÜKENMEZ Nevser Mine, “Toplam Kalite Yönetimi UygulamalarınaGetirilen Eleştiriler”, D.E.Ü. İ.İ.B.F. Dergisi, C. 11, S. 1 (1996), s. 131-132.TÜRKOĞLU Faruk, “Yeni Paradigma”, Capital Dergisi, y. 7, S. 2 (Şubat1999), s. 26;ULRICH Dave -Todd JICK-M. A. Von GLINOW, “High-Impact Learning:Building and Diffusing Learning Capability”, Organizational Dynamics,Vol. 22, No. 2 (Autumn 1993), s. 62-64;VALVERT Gene, Sandra MOBLEY and Lisa MARSHALL, “Grasping TheLearning”, Training & Development, Vol. 48, No. 6 (June 1994), s. 38-43.WARDELL Charles, “Takımları Yönetme Sanatı”, Power Özel Eki (Ocak1999), s. 4-9.WEIGELT Keith and Colin CAMERER, “Reputation and Corporate Strategy:A Review of Recent Theory and Applications”, Strategic ManagementJournal, Vol. 9 (1988), s. 443-454;WERNERFELT Birger, “From critical resorces to corporate strategy”,Journal of General Management, Vol. 14, No. 3 (Spring 1989), s. 4-7.www. die.gov.tr/nufus sayımı/2000 Nüfus.194

www. die.gov.tr/nufus sayımı/2000 Nüfus.Yalvaç Dericilik Derneği Kayıtları: 2002.ZEHİR Cemal ve Diğerleri, “Organizasyonel Küçülme Stratejisi veTürkiye’deki Büyük İşletmeler Üzerinde Bir Araştırma”, 10. Ulusal Yönetimve Organizasyon Kongresi Bildiri Kitabı (Antalya: 2002), s. 239-241.195