avea Ã¶rnek olay incelemesi - Mitos AÃ§Ä±k EriÅim Sistemi - Ankara ...

T.C. 

ANKARA ÜNİVERSİTESİ 

SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ 

İŞLETME ANABİLİM DALI 

ŞİRKET BİRLEŞMELERİNİN İNSAN KAYNAKLARI 

POLİTİKASI AÇISINDAN DEĞERLENDİRİLMESİ: 

AVEA ÖRNEK OLAY İNCELEMESİ 

Yüksek Lisans Tezi 

Zhanna ANARBEK 

Ankara-2008

T.C. 





POLİTİKASI AÇISINDAN DEĞERLENDİRİLMESİ: 


Yüksek Lisans Tezi 

Zhanna ANARBEK 

Tez Danışmanı 

Yrd. Doç. Dr. H. Bader ARSLAN 

Ankara-2008

T.C. 





POLİTİKASI AÇISINDAN DEĞERLENDİRİLMESİ : 


Yüksek Lisans Tezi

ÖZET 

Bir yada daha çok sayıda şirketin, kendi yasal varlıklarını yitirerek kurulan 

yeni bir şirket çatısı altında bir araya gelmeleri, yada daha çok sayıda şirketin, 

içlerinden birisinin yasal varlığını devam ettirmesi ve diğerlerinin yasal varlıklarına 

son vererek mevcudiyetini koruyan şirketin bünyesinde bir araya gelmeleri yani 

kısaca şirketlerin birleşme ve devralma sürecine girmelerini ve hedef firma 

ortaklarına, ellerindeki hisseler için belirli bir prim verebilmelerini sağlamaktadır. 

Bu ise sinerji ile oluşmaktadır. 

Temelde sinerji yaratmak ve stratejik etkinlik sağlamak amacıyla 

gerçekleştirilen şirket birleşmelerinde, finansal ve hukuki konular yanında ağırlıklı 

olarak, iletişim, kültür, verim düşüklüğü, güvensizlik gibi insan kaynakları ile ilgili 

sorunların da yaşandığı gözlenmektedir. Dolayısıyla, finansal ve hukuki konular 

yanında, denklemin insan yönünün, birleşmelerde başarıyı ve başarısızlığı 

getirebilen anahtar bir unsur olduğu ve insan kaynakları yönetiminin, birleşmelerde 

kritik bir role sahip olduğu görülmektedir. 

Bu çalışmada şirket birleşmeleri ve şirket birleşmelerinde insan kaynakları 

yönetiminin etkisi araştırılmıştır. Şirket birleşmelerinin insan kaynakları yönetimi 

üzerine etkilerinin belirlenmesi için, şirket birleşmenin tanımı ve türleri, olumlu ve 

olumsuz tarafları, insan kaynaklarının önemi, şirket birleşmelerinde insan kaynakları 

bölümünün işlevleri ele alınmıştır. 

Ayrıca Türkiye’de şirket birleşmelerine örnek olarak Aycell-Aria 

birleşmesinde insan kaynakları sorunları araştırılıp, elde edilen bilgiler mümkün 

olduğu kadar detayla sunulmuştur. 

i

ABSTRACT 

Formation of a new company by ending of one or more companies legal 

beings or continuance of one of the companies legal being and participation of the 

rest by ending their legal beings is briefly defined as companty merger or 

acquisitions and this process aims giving bonus to the company corporates for the 

growth-stock they held. This is constituted by sinergy. 

Mergers and acquisitions, which aim to create synergy and strategic 

efficiency, are observed to encounter some problems concerning human resources, 

including lack of communication, mistrust among employees, low productivity, and 

lack of cultural fit. Besides financial and judicial matters, the human part of equation 

is the key element which may cause success or failure at mergers. Therefore, human 

resource department has a critical role at mergers and acquisitions. 

In this study, company mergers and the role of human resources are 

investigated. To determine the effects of mergers on human resources management, 

the description, importance and types, positive and negative effects of company 

mergers, the importance of human resources management, and the functions of 

human resources at company mergers were considered. 

In addition, as a case study, human resource problems of Aycell-Aria merger 

are investigated, and the results obtained are represented as detailed as possible. 

Results have proved that similar HR problems experienced in other mergers were 

the case in Aycell-Aria merger. 

ii

İÇİNDEKİLER 

ÖZET ......................................................................................................................i 

ABSTRACT ...........................................................................................................ii 

İÇİNDEKİLER......................................................................................................iii 

ŞEKİLLER LİSTESİ ...........................................................................................vii 

ÇİZELGELER LİSTESİ......................................................................................viii 

TABLOLAR LİSTESİ………………………………………………………….......ix 

KISALTMALAR....................................................................................................x 

GİRİŞ ....................................................................................................................1 

1. BÜYÜME VE ŞİRKET BİRLEŞMELERİ......................................................4 

1.1. Büyüme.........................................................................................................4 

1.1.1. İçsel Büyüme...........................................................................................5 

1.1.2. Dışsal Büyüme ........................................................................................5 

1.2. Dışsal Bir Büyüme Biçimi Olarak Birleşme ve Satınalmalar………...…....…7 

1.2.1. Birleşme ..................................................................................................8 

1.2.2. Satınalma ................................................................................................9 

1.3. Şirket Birleşme ve Satınalma Türleri.....................................................…11 

1.3.1. Şirket Birleşme Türleri ..........................................................................11 

1.3.1.1. Yatay Birleşmeler ..........................................................................11 

1.3.1.2. Dikey Birleşme..............................................................................13 

1.3.1.3. Türdeş Şirket Birleşmesi................................................................13 

1.3.1.4. Aykırı Birleşme .............................................................................14 

1.3.2. Şirket Satınalma Türleri.................................. …………………………14 

1.3.2.1. Satınalma Yaklaşımına Göre Satınalma Türleri..............................14 

1.3.2.1.1. Dostça Satınalmalar............................................................15 

1.3.2.1.2. Zorla Satınalma ..................................................................15 

1.3.2.2. Gerçekleştirilme Yöntemine Göre Satınalma Türleri......................15 

1.3.2.2.1. Teklif Verme Yoluyla Satınalma ........................................15 

1.3.2.2.2. Açık Pazar İşlemleri...........................................................16 

1.3.2.2.3. Vekâletname Toplama Yolu ile Satınalma..........................16 

iii

1.3.2.3. Satınalma Sonrası Ortaya Çıkan Yeni Şirketin Yapılanmasına Göre 

Satınalma Türleri........................................................................................16 

1.3.2.4. Tarafların Yaklaşımlarına Göre Satınalma Türleri..........................17 

1.3.2.4.1. Kurtarma...........................................................................17 

1.3.2.4.2. İşbirliği ..............................................................................18 

1.3.2.4.3. Mücadeleci Durum.............................................................18 

1.3.2.4.4. Düşmanca Elegeçirmeler....................................................18 

1.4. Şirket Birleşme ve Satınalmaların Nedenleri ..............................................18 

1.4.1. Sinerji Etkisi..........................................................................................24 

1.4.1.1. Finansal Etkisi ...............................................................................26 

1.4.1.2. Verimlilik farkı..............................................................................28 

1.4.1.3. Operasyonel Kazanç ......................................................................28 

1.4.1.4. Vergi Etkisi....................................................................................28 

1.5. Şirketlerde Birleşme ve Satınalmaların Etkileri ...........................................29 

1.5.1. Olumlu Etkileri......................................................................................29 

1.5.1.1. Birleşme Öncesi Aşamanın Yönetimi.............................................30 

1.5.1.2. Adayları Elemek ............................................................................31 

1.5.1.3. Kalan Adayların Değeri .................................................................35 

1.5.1.4. Anlaşmayı Müzakere Etmek ..........................................................40 

1.5.1.5. Birleşme Sonrası Bütünleşmenin Yönetimi....................................42 

1.5.2. Şirket Birleşme ve Satın Almanın Olumsuz Tarafları..............................46 

1.5.2.1.Genel Nedenler...............................................................................47 

1.5.2.2. İnsan Faktöründen Kaynaklanan Nedenler .....................................49 

2. İNSAN KAYNAKLARI POLİTİKASI VE ŞİRKET BİRLEŞMEŞLERİNDE 

İNSAN KAYNAKLARI......................................................................................50 

2.1. Şirket Birleşmeleri ve Satın Almalarda İnsan–Yönetim–Kültür ve Stratejik 

İletişim...............................................................................................................50 

2.1.1. Birleşme ve Satın Alma Sürecinde İnsan ve Yönetim ........................…50 

2.1.2. Birleşmelerde İşletme Kültüründeki Değişimler .....................................52 

2.1.3. Şirket Birleşmeleri Sürecinde Değişim Yönetimi, Liderlik ve Stratejik 

İletişim.............................................................................................................53 

iv

2.1.3.1. Değişim Yönetimi..........................................................................53 

2.1.3.2. Liderlik..........................................................................................53 

2.1.3.3. Stratejik İletişim…………………………………………………...54 

2.2. Birleşmelerde ve Satın Almalarda İnsan Kaynakları....................................54 

2.2.1. Birleşme Planı Aşamaları .......................................................................57 

2.2.1.1. Satın Alma Öncesi Ayrıntılı İnceleme Yapılması .........................57 

2.2.1.2. Çalışanların Yerlerinde Tutulması / Yerlerinin Değiştirilmesi ........58 

2.2.1.3. İletişim ..........................................................................................58 

2.2.1.4. Kültürel Birleşme...........................................................................59 

2.2.2. Şirket Birleşmeleri ve Satınalmaları, Özellikle Operasyonel ve Kültürel 

Yönden, İnsan Kaynaklarının Sorumlulukları...................................................61 

2.3. Birleşmelerde ve Satın Almalarda İnsan Kaynaklarının Önemi....................61 

2.4. Birleşme ve Satınalma Çeşitleri ve Pazarlama / İnsan Kaynakları İlişkisi ....62 

2.5. Birleşme ve Satın Almalarda Öne Çıkan Bazı İnsan Kaynakları 

Uygulamaları .....................................................................................................64 

3. AYCELL-ARIA BİRLEŞMESİ .....................................................................68 

3.1. Türkiye’nin GSM Verileri...........................................................................68 

3.2. Türkiye'nin GSM Operatörleri……………………………………………….74 

3.2.1. Turkcell.................................................................................................76 

3.2.2. Vodafone...............................................................................................77 

3.2.3. Avea......................................................................................................78 

3.3. Aycell - Aria ………………………………………………………………...80 

3.3.1. Aria………………………………………………………………………80 

3.3.2. Aycell…………………………………………………………………….80 

3.4. Aycell – Aria, Avea’nın Doğuşu…………………………………………….81 

3.4.1. Birleşme Nedenleri.................................................................................83 

3.4.2. Birleşme Süreci ve Yapılanlar ................................................................83 

3.4.3. Birleşme Sonrası Oluşan Yeni Şirket Yapısı...........................................84 

3.5. Birleşme Sürecinde İnsan Kaynakları...........................................................86 

3.6. Birleşme Sonrasında İnsan Kaynakları………………………………………86 

3.7. Avea'da İnsan Kaynakları Yönetimi…………………………………………87 

v

3.7.1. Birleşmeden Önce Ne gibi Hazırlıklar Yapıldı? Çalışanlar Bu Duruma 

Nasıl Hazırlandı…..………………………………………………………….....87 

3.7.2. Çalışanları Etkileyecek Değişimler Yaşandı mı?......................................88 

3.7.3. Birleşmeden Sonra İnsan Kaynakları Bölümünün Rolü…………………89 

3.8. Karşılaşılan Sorunlar ve Öneriler..................................................................94 

SONUÇ................................................................................................................95 

KAYNAKÇA.......................................................................................................98 

vi

ŞEKİLLER LİSTESİ 

Şekil 1.1. Şirket Birleşmeleri..................................................................................8 

Şekil 1.2. Şirket Satınalmaları...............................................................................10 

Şekil 1.3. Watson Wyatt Araştırmasına Göre Birleşme ve Satınalmaların 

Nedenleri ..............................................................................................................19 

vii

ÇİZELGELER LİSTESİ 

Çizelge 1.1. Hedef Firmanın Değerinin Belirlenmesi için Çerçeve ........................35 

Çizelge 1.2. Birleşmenin Doğru Değerinin Tespiti ................................................36 

Çizelge 1.3. İlgili Endüstride Birleşen 20 Firmanın Birleşme Öncesi ve Sonrası 

Performansları .......................................................................................................43 

Çizelge 1.4. Teorik Olarak Bir Firmanın Nakit Akımlarının Geliştirilmesinde 

Gecikmenin Maliyeti (milyon $) ............................................................................44 

Çizelge 3.1. GSM Abone Sayıları ve Bir Önceki Yıla Göre Artış Oranı ................68 

Çizelge 3.2. GSM Abonelerinin Ön Ödemeli ve Faturalı Dağıtım .........................70 

Çizelge 3.3. GSM Dağılım Oranları ......................................................................70 

Çizelge 3.4. 2005 ve 2006 Yılları SMS Sayıları ....................................................71 

Çizelge 3.5. 2006 Yılı SMS Sayılarının Aylarına Göre Dağılımları.......................72 

Çizelge 3.6. Yıllara Göre Baz İstasyonu Sayıları ve GSM Dağılım Oranı ile 

İlişkisi...................................................................................................................72 

Çizelge 3.7. Yıllara Göre Baz İstasyonlarının Bölgesel Dağılımı...........................73 

Çizelge 3.8. Pazar Payı .........................................................................................75 

viii

TABLOLAR LİSTESİ 

Tablo 2.1. Birleşme ve Satın Almalarda Stres Nedenleri – Bireye ve İşletmeye 

Yansıyan Sonuçları................................................................................................51 

Tablo 2.2. Birleşmelerde Sorulan Önemli Sorular……………………………….…63 

Tablo 3.1. GSM Sayıları ve Yüzde Artış Oranları .................................................69 

Tablo 3.2. GSM Yıllık Gelir-Yatırım Bilgileri (x Milyar ABD Doları)..................73 

Tablo 3.3. Yıllara Göre Abone Sayıları .................................................................79 

Tablo 3.4. Yıllara Göre Personel Sayıları ..............................................................79 

Tablo 3.5. Birleşme Sonrası Yeni Şirket İçin Önerilen Organizasyon Yapısı.........85 

ix

KISALTMALAR 

AB : Avrupa Birliği 

ABD : Amerika Birleşik Devletleri 

A.g.e. : adı geçen eser 

AYCELL : Aycell Haberleşme ve Pazarlama Hizmetleri A.Ş. 

AVEA : Avea İletişim Hizmetleri A.Ş. 

GPRS : Genel Paket Anahtarlamalı Telsiz Hizmetleri 

GSM : Küresel Mobil İletişim, Mobil Komünikasyon Sistemi 

GSMH : Gayrisafi Milli Hasıla 

İMKB : İstanbul Menkul Kıymetler Borsası 

İSO : Uluslararası Standartlar Örgütü 

PSTN : Sabit Telefon Şebekesi 

SMS : Kısa Mesaj Servisi 

T.C. : Türkiye Cumhuriyeti 

TÜRK 

TELEKOM : Türk Telekomünikasyon Anonim Şirketi 

TMSF : Tasarruf Mevduat Sigorta Fonu 

TURKCELL : Turkcell İletişim Hizmetleri A.Ş. 

VODAFONE : Vodafone Telekomünikasyon A.Ş 

USD : Amerikan Doları 

UMTH : Uzak Mesafe Telefon Hizmetleri 

x

GİRİŞ 

Değişim, gelişim, birleşim gibi kavramlar insanın yeryüzünde var olmasıyla, 

günümüze kadarki süreç içinde kendilerini hep göstermişlerdir. Merkezinde “insan” 

olan ihtiyaçlar, karşılama doğrultusunda atılan adımlarla dönemlerin belirlenmesini 

sağlamıştır. Buharlı makinenin icadıyla sanayi döneminin, bilgisayarın günlük 

yaşama girmesiyle bilgi çağının başlaması gibi. Tüm bu dönemleri yaşayarak 

günümüze ulaşan insanlık kendini, küçülmüş bir dünya, çağ atlayan bir teknoloji, 

bütünleşmiş bir dünya ekonomisi (ortak pazar) ve rekabet içinde bulmuştur. Değişim, 

gelişim, birleşim gibi kavramlar insanın yeryüzünde var olmasıyla, günümüze 

kadarki süreç içinde kendilerini hep göstermişlerdir. Merkezinde “insan” olan 

ihtiyaçlar, karşılama doğrultusunda atılan adımlarla dönemlerin belirlenmesini 

sağlamıştır. Buharlı makinenin icadıyla sanayi döneminin, bilgisayarın günlük 

yaşama girmesiyle bilgi çağının başlaması gibi. Tüm bu dönemleri yaşayarak 

günümüze ulaşan insanlık kendini, küçülmüş bir dünya, çağ atlayan bir teknoloji, 

bütünleşmiş bir dünya ekonomisi (ortak pazar) ve rekabet içinde bulmuştur. 

Yirminci yüzyılın son çeyreğinde yaşanan hızlı teknolojik değişimler, 

toplumdaki tüm alanları etkilemiştir. Özellikle ulaşım, haberleşme ve üretim 

teknolojisinde ortaya çıkan yenilikler, işletmeler arasındaki rekabeti arttırmıştır, 

güçlü ve dinamik kuruluşların ulusal sınırların ötesine çok daha kolayca erişmelerine 

fırsat vermiştir. 

Ekonomik sınırların ortadan kalması ile birçok kuruluş daha önceden 

bulundukları pazarlarda yeni ve güçlü rakipleri karşılarında bulmaya başlamışlardır. 

Bu durum, işletmelerin hayatta kalma savaşımına destek verecek ve rakiplerine 

oranla üstünlük sağlayacak yeni yapılanmaları zorunlu kılmıştır. Bunun sonucunda, 

özellikle son zamanlarda birçok büyük işletmenin rekabet güçlerini artırmak için 

birleşerek yeniden yapılandıkları görülmektedir. Bu bağlamda, şirket birleşmeleri her 

geçen gün artan ve tam rekabet koşullarını söz konusu olduğu piyasalarda 

faaliyetlerini sürdüren şirketlerin, daha etkin bir pazar payına sahip olmak için 

seçtikleri büyüme stratejilerinden biri olarak karşımıza çıkmaktadır. Gelişme, 

1

üyüme hedefine ulaşmak, yeniliklere açıklık, ekonomiye uyum ve kazanma, düşük 

maliyet, kaliteli ürün gibi izlenecek yollarla mümkündür. Bir işletim fonksiyonunu 

diğerinden ayırmak mümkün değildir. Dikkat çekilen bu yollardan biri “birleşme” 

olarak karşımıza çıkmaktadır. 

İşletmeler çeşitli nedenlerle büyümeye zorlanır. Büyüme bir işletmenin 

varlığı için son derece önemlidir. Bazı firmalar varlıklarını koruyabilmek için, 

maliyetlerini, teknolojilerini, sermayelerini, imkanlarını, risklerini paylaşarak 

büyüme yolunu seçmektedirler. Bu büyüme içsel ve dışsal büyüme olarak 

görülmektedir. İşletmelerde görülen en önemli büyüme çeşidi iç büyümedir. 

İşletmenin kendi kaynaklarıyla büyümesi iç büyümedir. Dış büyüme, işletmenin iç 

kaynakları yeterli olmadığı durumda başvurduğu bir yoldur. Bazen işletmeler 

birleşme yoluyla büyürler. Avea, işletmelerin birleşmesinde en çok görülen 

örneklerinden biridir. Avea’da amaç, birleşerek pazarın daha geniş bir bölümüne 

sahip olmaktır. Avea’da birliğe giren işletmeler hukuki ve ekonomik 

bağımsızlıklarını kaybederler. 

Üretim pazarlama özelliklerini ilerletebilmek, yatırımlarını finanse etmek, 

kaynaklarını arttırmak ve rekabet ortamına ayak uydurmak amacı sözkonusudur. Bu 

amaçlar doğrultusunda atılan imzaların getirmiş olduğu olumlu-olumsuz durumlara 

da rastlanmaktadır. Birleşmeler süreçleri etkileyeceği gibi, çalışma sistemini, çalışan 

mevcudunu, organizasyon yapısını değiştirerek şirket kültürüne etki eder. Personelin 

psikolojik anlamda etkilenmesi kaçınılmazdır. Çoğu kez finansal hedeflere yönelen 

şirketler, insan kaynaklarının bu birleşmedeki önemini gözardı etmektedirler. Oysa 

birleşmenin başarısını etkileyen en önemli faktörlerden birisi insan kaynaklarıdır. 

Personelin bilgi ve yeteneklerini, yaratıcılıklarını en iyi şekilde kullanarak 

müşterilerinin doğmuş, doğmamış istek ve ihtiyaçlarını en iyi şekilde karşılayacak 

yaklaşımlar sergilemelerinin temelini insan kaynakları oluşturmaktadır. Birleşme 

yoluna giden şirketlerde ise oldukça sancılı bir süreç beklemektedir. Bu süreçte insan 

kaynaklarına büyük sorumluluk düşmektedir. Gerek personel, gerek iş alanı, gerekse 

2

işveren adına uygulanabilecek planlar ve kültürel çatışma sancıları, psikolojik 

sarsıntılar gibi birçok detay insan kaynaklarının alanını kapsamaktadır. 

Bu çalışmanın amacı, şirket birleşmelerinde insan kaynakları bölümünün 

rolünün ne olduğu, birleşmenin başarası için neler yapılması gerektiği ve istihdam 

üzerindeki etkileri incelemektir. İnsan kaynakları politikasını, şirket birleşmelerinde 

nasıl uygulandığı ve nasıl uygulanması gerektiği iletişim alanındaki bir şirket 

birleşmesi incelenerek, açıklanacaktır. 

Bu bağlamda çalışmamızın birinci bölümünde, şirket birleşmelerine, birleşme 

neden ve türlerine, birleşmenin olumlu ve olumsuz taraflarına değinilmiştir. 

İkinci bölümde, şirket birleşmelerinde insan kaynaklarının önemine ve 

birleşme ve satın almalarda öne çıkan bazı insan kaynakları uygulamalarına yer 

verilmiştir. 

Üçüncü bölümünde ise, Türkiye’nin genel GSM operatörlerine, Aycell ve 

Aria birleşmesine ve bu birleşme sonucunda ortaya çıkan Avea GSM operatörünün 

yeni yapısı incelenmektedir. Şirket birleşmenin insan kaynaklar yönetimi açısından 

bir değerleme yapılmıştır. 

İşletmelerde görülen en önemli büyüme çeşidi iç büyümedir. İşletmenin 

kendi kaynaklarıyla büyümesi iç büyümedir. Dış büyüme, işletmenin iç kaynakları 

yeterli olmadığı durumda başvurduğu bir yoldur. Bazen işletmeler birleşme yoluyla 

büyürler. Avea, işletmelerin birleşmesinde en çok görülen örneklerinden biridir. 

Avea’da amaç, birleşerek pazarın daha geniş bir bölümüne sahip olmaktır. Aveada 

birliğe giren işletmeler hukuki ve ekonomik bağımsızlıklarını kaybederler. 

3

1. BÜYÜME VE ŞİRKET BİRLEŞMELERİ 

1.1. Büyüme 

İşletmelerde bazı temel amaçlar vardır. Varlıklarını sürdürebilmek, 

varoluşlarına yönelebilecek tehlikeleri başka bir deyişle riskleri en düşük düzeye 

indirmek, büyüme hızlarını en yüksek düzeye çıkartmak, bağımsızlıklarını 

koruyabilmek ve büyümenin gerektirdiği finansman gereksiniminin en azından bir 

bölümünü karşılayabilmek için yeterli iç kaynakları yaratmaktır. Kısacası, 

işletmelerin amacı devamlılığı sağlama, kâr ve büyümedir. İşletmeler çeşitli 

nedenlerle büyümeye zorlanırlar. Bazı işletmelerin büyümenin sağlayacağı yararlara 

karşın, getireceği sıkıntılar ve olumsuzluklar yüzünden büyümeye karşı isteksiz 

oldukları görülmektedir. Büyüme yaşayan her canlı varlık için doğal bir gelişmedir. 

İşletmeler de canlı bir organizmaya benzediğine göre, kurulması ve büyüme sürecine 

girmesi doğaldır. İşletmeler çeşitli nedenlerle büyümeye zorlanır. Büyüme bir 

işletmenin varlığı için son derece önemlidir. Büyüme olmayan bir işletmede yaratıcı 

faaliyete yer verilemeyeceği için güçlü bir yönetim de olmayacağı görülmektedir. 

İşletmeler başlangıçta küçük bir işletme olarak kurulurlar. Çoğunlukla bir tek işletme 

olarak faaliyete başlanır ve bu işletmeler için işletme seviyesi ile şirket seviyesi aynı 

anlama gelmektedir. 

Günümüz ekonomik koşullarında, küreselleşme olgusunun bir sonucu olarak 

uluslararası pazarlar, ulusal pazarların yerini almaya başlamıştır. Buna bağlı olarak, 

ülkeler rekabet edebilmek için ulusal pazarlarının yeterli olmadığının farkına 

varmaya başlamışlardır. Küreselleşme, ticaret, finans ve diğer birçok alanda 

uluslararası düzeyde kabul görmüş davranış kurallarının gelişmesine yol açmıştır. Bu 

kuralların en önemlisi de “rekabet kuralları”dır. Yeni rekabet kurallarına göre 

şirketler artık, tüm dünyayı bir pazar olarak düşünmekte ve tüm dünyada rekabet 

edebilecek ürünlerin üretilmesi ve pazarlanması konusunda çalışmalarını 

sürdürmektedirler. Bu artan rekabet koşullarında, işletmelerin piyasa değerlerini en 

yüksek seviyede tutabilmeleri için yani şirketler ayakta kalabilmek için yeni rekabet 

koşullarına uyum sağlamak zorunda kalmaktadırlar. Bunun için işletmeler; tedarik, 

4

üretim, finansman, pazarlama ve yönetim fonksiyonlarında sinerji etkisinden 

yararlanarak büyümeye ihtiyaç duymaktadırlar. Büyüme ise işletmelere, faaliyet 

gösterdikleri pazarda Pazar payını arttırmalarında önemli bir avantaj sağlamaktadır. 1 

Şirketlerde genel olarak iki türde büyüme stratejisinden söz edilmektedir. 

1. İçsel Büyüme 

2. Dışsal Büyüme 

1.1.1. İçsel Büyüme 

Şirketlerin kendi olanaklarıyla, faaliyetlerinin sonucu yarattıkları kaynakları 

ya da sağladıkları yabancı kaynakları yeni yatırımlara ayırarak büyümeleri iç 

büyüme olarak tanımlanmaktadır. İçsel büyümede bizzat işletme tarafından 

gerçekleştirilen yatırımlar sonucunda şirketlerin büyütülmesi söz konusudur. 2 

İçsel büyümede şirketler, ya mevcut mamul ve pazar alanına girerek yani 

çeşitlendirme stratejisi izleyerek hedeflenen büyümeyi gerçekleştirme yoluna 

giderler. Şirketin kendi olanaklarını geliştirerek satışlarını arttırması, yeni mal ya da 

hizmetler üretmesi, şubeler açması içsel büyümeye verilebilecek örneklerdir. 3 

1.1.2. Dışsal Büyüme 

Bir şirketin diğer şirket veya şirketlerin tamamını veya bir bölümünü ya da 

varlıklarını satın alarak büyümesi, dış büyüme olarak nitelendirilir. Yani dışsal 

büyüme şirketler arasında yapılan geçici veya sürekli anlaşma ve birleşmelerle 

büyümeleridir. Şirketler kendi aralarında çeşitli yönde ve biçimde ve amaçlarla 

birleşirler. 

1 

O. Çelik, Şirket Birleşmeleri ve Birleşmelerde Şirket Değerlemesi, Turhan Kitabevi, Ankara, 

1999, s.7. 

2 

T. Müftüoğlu, İşletme İktisadı, Turhan Kitabevi, Ankara, 1989, s.525. 

3 

H. Bader Arslan, Bulmacanın Eksik Parçası: Birleşme ve Satın Almalarda İnsan Kaynakları, 

Siyasal Kitabevi, Ankara, 2004, s.12. 

5

Şirketler kendi oluşturdukları olanaklarla büyüme yerine diğer işletmeleri 

tamamen veya kısmen devralarak veya yönetimlerini ele geçirerek büyüme 

seçeneğini bazı koşullarda içsel büyümeye yeğlemektedirler. Bu tür büyüme modeli, 

ekonomik yapının gelişmesi, pazarların büyümesi, üretim teknolojisinin değişmesi 

yeni üretim ve pazarlama yöntemlerinin uygulamaya konulmasıyla özellikle XX. 

yüzyılın başlarından itibaren önem kazanmış, batı ülkelerinde zaman zaman boyutu 

değişen birleşme dalgaları yaşanmaya başlanmıştır. 4 

Bu iki farklı büyüme stratejisi, işletmeleri ikisi arasında karar verme 

durumunda bırakır. Bu noktada içsel ve dışsal büyümenin birbirlerinden farklı 

yönleri öne çıkar. Her iki büyümenin de avantajları ve dezavantajları ayrı ayrı 

değerlendirilmesi gerekmektedir. İçsel büyüme, dışsal büyümeye göre daha uzun 

zaman alır. İşletme ihtiyaçlarını belirler; büyüme için gerekli planları hazırlar, Pazar 

araştırması yaparlar. 5 

Dışsal büyüme ise, içsel büyümeye göre daha avantajlıdır. Şirketler 

gerçekleştirmek istedikleri birçok avantajları (değerli eleman temini, yeni pazarlara 

girme, teknik bilgi, finansal imkanlar gibi), dışsal büyüme yoluyla çok daha kolay, 

çok daha etkili ve çok daha düşük bir maliyetle elde edilebilirler. Birleşen 

işletmelerin her biri kendi alanında o zamana kadar kazanmış olduğu deneyimleri 

yeni kurulan işletmeye getireceğinden, yeni kurulan işletmeye çok büyük bir 

üstünlük sağlayacağı muhakkaktır. Zira işletmecilikte deneme yanılma yöntemi çok 

etkili bir öğrenme şeklidir. 

Dışsal büyümenin bir diğer önemli avantajı da sinerji etkisidir. Şirket sinerji 

eksikliğini şirket içinde yapacağı düzenlemelerle ortandan kaldırmaya çalışabilir. 

Ancak bunun maliyeti şirket için yüksek olabilir. Bundan daha da önemlisi şirket 

açısından bu strateji çok zaman alıcı olabilmektedir. Şirketin gerekli üretim, 

yönetim, pazarlama ve finansman yeteneği kazanması için geçecek sürede pazar 

rakipler tarafından ele geçirilmiş olabilir. Dolayısıyla özellikle günümüz koşullarında 

4 Ö. Akgüç, Finansal Yönetim, Genişletilmiş 6. Baskı, Muhasebe Enstitüsü Yayın No: 63, İstanbul, 

1995, s.863. 

5 Arslan, a.g.e., s. 12. 

6

işletmelerin bu zaman kaybını ortadan kaldırmak için çıkış yolları bir zorunluluk 

haline gelmiştir. Bu durumda şirketin başka bir şirket ile birleşmesi yoluyla bu sinerji 

eksikliği ortadan kaldırılabilir. Böylece şirket, şu anda istenilen sinerjiye sahip olan 

bir başka şirket işle birleşerek birden oluşan sinerji elde edebilecektir. 6 

1.2. Dışsal Bir Büyüme Biçimi Olarak Birleşme ve Satınalmalar 

Şirket Birleşmeleri ve satınalmaları bu iki terim ülkemizde ve küreselleşen iş 

yaşamında oldukça sık rastlanan strateji uygulama tekniklerinden ikisidir. Büyümek, 

durumu korumak ve rekabet üstünlüğü sağlamak için pratik bir çözüm gibi görünen 

bu tekniklerin temeli, gerçekte şirketlerin çevreye uyum sağlamasıyla bağlantılıdır. 

Şirketler ayakta kalabilmeleri için çevrelerinden sağladıkları girdileri kullanmak 

zorundadırlar. Bu girdilerin miktarı, türü, önem derecesi ve elde edilme kolaylıkları 

farklıdır. Şirketler için önemli olan bu girdilerin sağlanmasında belirsizlikler ve 

güçlükler bulunabilir. Şirketler bu şekildeki, önemli ve sağlanmasında güçlük çekilen 

girdiler için çeşitli önlemler alırlar. Bu önlemlerin arasında da işletme birleşmeleri, 

satınalmaları ve ortak girişimler gelir. 7 

Birleşme ve satınalma faaliyetleri genellikle birleşme olarak tek bir terimle 

ifade ediliyor olsa da birbirinden farklı işlemlerdir. 

· Birleşmeler yeni bir şirketin doğmasına neden olurken, satınalmalarda, 

ortaya çıkan yeni bir şirket yoktur. 

· Birleşmelerde alıcı ya da alınan taraf yoktur; birleşen taraflar vardır. 

· Birleşmelerde, kurulan yeni şirket birleşen iki tarafın ortak yönetimine 

tabidir. 

· Birleşme ve satın alma faaliyetlerinin %97’sini satınalmalar oluşturur. 

6 T. Müftüoğlu ve A. Akgül, “İşletmelerde Sinerji Etkisi”, Ankara Üniversitesi Siyasal Bilimler 

Fakültesi Dergisi, Cilt: XXXVIII, Sayı: 1-4, 1983, s.29. 

7 H. Ülgen, S. K. Mirze, İşletmelerde Stratejik Yönetim”, 3. Baskı, Literatür Yayınları, İstanbul, 

2006, s.310. 

7

1.2.1. Birleşme 

Ülkemizde “şirket evlilikleri” olarak adlandırılmakta ve bu isimle 

tanınmaktadır. Birleşmede iki veya daha fazla sayıda bağımsız şirket eki kimlik ve 

tüzel kişiliklerini sona erdirerek, sahip oldukları tüm varlıklarını ve yeteneklerini 

birleştirmek suretiyle yeni bir isim altında bağımsız yeni bir işletme olarak faaliyete 

geçerler (Şekil 1.1.). Amaç güçlerini eşit koşullarda birleştirerek, daha güçlü bir 

duruma gelmek ve böylece yaşamlarını devam ettirmek, büyümek, durumlarını 

korumak veya rekabet üstünlüğü sağlamaktır. 8 

Şekil 1.1. Şirket Birleşmeleri 

Kaynak: Hayri Ülgen, S. Kadri Mirze, İşletmelerde Stratejik Yönetim”, 3. Baskı, 

Literatür Yayınları, İstanbul, 2006, s.311. 

8 Ülgen, ve Mirze, a.g.e., s.311. 

8

1.2.2. Satınalma 

Büyüme için önemli yollardan biri olan satın alma, farklı büyüklükteki 

işletmelerin, aralarında gerçekleştirdiği birleşmedir. İşletmenin, pazarını genişletmek 

veya yeni pazarlar kazanmak amacıyla, tesisleri ve kaynakları uygun olan, fakat 

başarılı bir şekilde çalıştırılamayan bir işletmeyi satın almasıyla gerçekleştirilen, bir 

büyüme stratejisidir. 9 

En basit tanımıyla satınalma, bir şirketin ya da kontrol edebilme gücüne sahip 

hisselerin alınmasıdır. Herhangi bir teşebbüsün ya da kişinin diğer bir teşebbüsün 

malvarlığını yahut ortaklık paylarının tümünü veya bir kısmını ya da kendisine 

yönetimde hak sahibi olma yetkisi veren araçları devralması veya kontrol etmesidir. 10 

Bir başka ifade ile şirket satınalmaları, bir firmanın başka bir firmayı 

satınalmasıdır. Şirket satınalma işlemi, satınalan firma yönetiminin amacına göre 

değişik sonuçlar verecektir. Satınalmadan sonra hedef şirketle birleşme 

gerçekleştirilebilir veya satınalan firma hedef şirketi ayrı bir şirket olarak devam 

ettirmeyi, şirketi rehabilite ederek satmayı veya tasfiye ederek aktiflerini ayrı ayrı 

satıp kazanç sağlamayı düşünebilir. 11 

İşletme satın almalarında çeşitli amaçlar olabilir, ancak en önemli satın alma 

nedenlerinden biri, satın alanın, satın alınan işletmenin varlık ve yeteneklerinden 

yarar sağlaması konusudur. Satın alma, birleşmelerin aksine, genellikle, satın alan 

işletmenin tek taraflı arzu ve niyeti ile olmaktadır (Şekil 1.2). Yani satınalan ve 

satınalınan şirketlerin eski kimlikleri ve tüzel kişilikleri devam eder. Satınalınan 

işletme, satınalanların bünyesindeki şirketlerden biri olarak, satınalanın yani ana 

şirketin yönetim kontrolünde faaliyetlerine devam eder. 12 

9 

İ.Özalp, Genel İşletme, Anadolu Üniversitesi Yayınları, Eskişehir, 2006, s.53-70, 

10 

Arslan, a.g.e., s.24. 

11 

C. Sarıkamış, Şirket Birleşmeleri, Avcıol Yayın, İstanbul, 2003, s. 45. 

12 

Ülgen, ve Mirze, a.g.e., s.312. 

9

Şekil 1.2. Şirket Satınalmaları 

Kaynak: Hayri Ülgen, S. Kadri Mirze, İşletmelerde Stratejik Yönetim”, 3. Baskı, 

Literatür Yayınları, İstanbul, 2006, s.312. 

Şekilde de görüldüğü gibi A İşletmesi B işletmesini satınalarak bünyesinde 

geçirmiştir. Yani bir şirket diğer bir şirket veya şirketleri tüm aktif ve pasifleriyle 

satınalmakta veya diğer bir tabir ile devralmada devralınan şirket veya şirketlerin 

tüzel kişilikleri ortadan kalkmaktadır. Satınalma yoluyla birleşmenin karşılığı olan 

bedel nakit olarak ödenebileceği gibi satınalınan şirket veya şirketlerin sahiplerine, 

satınalan şirketin hisse senetleri verilmek, daha geniş bir ifadeyle ortaklık hakkı 

tanımak yoluyla ödenebilmektedir. 13 

Birleşmelerin iki türde ifade edilebilmelerine rağmen bu çalışmada genel ve 

toplayıcı kavram olarak “birleşme” kavramı her iki tür birleşme için kullanılmıştır. 

13 H. S. Türk, Ticaret Ortaklıklarının Birleşmesi, Banka ve Ticaret Hukuku Araştırma Enstitüsü 

Yayın No: 185, Ankara, 1986, s.13. 

10

1.3. Şirket Birleşme ve Satınalma Türleri 

Birleşme genel olarak yatay dikey ve karma olarak sınıflandırılmaktadır. Bu 

sınıflandırma şirketlerin faaliyette bulunduğu sektörler ve dallara göre ayrılmıştır. 

1. Yatay Şirket Birleşmeleri, 

2. Dikey Şirket Birleşmeleri, 

3. Türdeş Şirket Birleşmeleri. 

4. Aykırı Birleşmeler 

olarak sınıflandırılmaktadır. 14 

1.3.1. Şirket Birleşme Türleri 

1.3.1.1. Yatay Birleşmeler 

Aynı sektördeki rakipler arası birleşme yada aynı faaliyet alanında çalışan 

işletmenin birleşmesidir. 

Bu tür birleşmelerde beklenen şirketin çalışma alanındaki etkinliğini 

cesaretini arttırmaktır. Bu tür birleşmenin nedeni de sağlam bir organizasyon 

yapısına, iş alanında bilgi birikimine ve iyi bir yönetici kadrosuna sahip küçük bir 

firmayı ele geçirmek olabilmektedir. Yatay birleşme pazardaki rekabeti azaltıcı hatta 

tekelleşmeyi ortaya çıkarıcı sonuçlar doğurabilir. Bu nedenle bu tür birleşmeler 

devlet tarafından devlet otoriteleri dikkatli izler ve rekabet gücünü korumaya yönelik 

önlemler alırlar. 15 

Türkiye’de bu tür birleşmeye Osmanlı Bankası ve Garanti Bankası’nın 

birleşmesi örnek verilebilir. 

14 E. Brigham, Finansal Yönetim Temelleri, (Çeviren: Özdemir Akmut, Halil Sarıaslan), Cilt 2, 

Ankara Üniversitesi Rektörlüğü Yayınları, Ankara, 1996, s.136. 

15 Sarıkamış, a.g.e., s.43. 

11

Yatay birleşmelerin, birleşen şirketler yönünden sağlayabileceği faydalar şu 

şekilde özetlenebilir. 16 

§ Üretim araçlarında uzmanlaşma; böylece bir araç ya da makinenın tüm 

zamanı ve gücü belirli bir ürüne ayırabilir. Bu şekilde bir ürünün 

üretilmesinde maliyet tasarrufu elde edilebilir. 

§ Şirketin pazarlama fonksiyonlarında ek tasarruflar sağlanması; bu şekilde 

ürünler en yakın üretim birimlerinden teslim edilebilirler. 

§ Üretim ve pazarlama faaliyetinde etkinlik sağlanması; bir şirketteki ileri 

üretim teknolojisinin veya pazarlama faaliyetlerindeki verimliliğin diğer 

şirkete transferi kolaylıkla sağlanabilir. Yani kaynak kullanımında etkinlik 

sağlanabilir. 

§ Rekabetin azaltılması, yatay birleşmelerden önce şirketler aynı faaliyet 

alanında birbirlerine rakip şirketlerdir. Dolayısıyla bu şirketlerin birleşmeye 

gitmesi pazarda rekabet derecesini azaltacaktır. Rekabetin azaltılması veya 

ortadan kaldırılması durumunda ise şirketler ek kazanç sağlayacaklardır. 

Bu yararlarında dışında zararlarda bulunmaktadır: 

§ Birleşme faaliyetleri sektöre giriş engelleri yaratması ve rekabeti daraltması 

gibi sonuçlardan dolayı şirketin dışındakilere zarar verebilir. Gelişmiş 

ülkelerde özellikle birleşme sürecinin en önemli aşamalarında bir olan 

rekabetin korunmasını sağlamakla görevli kamu otoritelerinden birleşme izni 

almaktadır. 

§ Birleşme sonrası fiyatlar birleşme öncesi fiyatlardan daha düşük olmaktadır. 

Yatay birleşme sonucu rekabetin azaltılması pazardaki şirketlerin fiyat 

rekabeti dahil teni rekabet alanlarına girmelerine neden olabilir. 

16 N. Aydın, İşletmelerin Birleşmesinde Finansal Analiz ve Bir Uygulama Örneği, TOBB Yayın 

No: Genel 150; Arge-Ge 62, Ankara, 1990, s.7. 

12

1.3.1.2. Dikey Birleşme 

Herhangi bir ürünün üretiminden satışına kadar farklı aşamalar gösteren veya 

aynı sektörde yeralan farlı üretim aşamaları gösteren şirketlerin birleşmesidir. Buna 

örnek olarak un sektöründe faaliyet gösteren bir şirketin ekmek üretimi yapan bir 

şirketle birleşmesini gösterebiliriz. 

Dikey şirket birleşmeleri, bir şirketin ya geriye doğru kendisine girdi 

sağlayan şirketlerle ya da ileriye doğru kendi ürününü satın alan şirketlerle birleşmesi 

şeklinde olur. Böylece şirketler, faaliyetlerinde önemli faydalar sağlayacak olan 

tedarik, üretim ve pazarlama kaynaklarının kontrolünü sağlamış olurlar. 17 

Türkiye’de Kordsa Kord Bezi Sanayi ve Ticaret ile Dusa Endüstriyel İplik 

Sanayi ve Ticaret’in birleşmesi bu türe örnek olarak verilebilir. 

Şirket bu tür birleşme ile ham madde kaynaklarını ele geçirerek veya ürettiği 

mal veya hizmetleri pazarlayan firmayı kontrolü altına alarak çalışma alanındaki 

etkinliğini artırmayı hedefler. 18 Birleşme geriye doğru olduğunda sağlana faydalar iki 

türde incelenir. Şirket bünyesinde birleşen firmaya hammadde malzeme veya hizmet 

tedariklemede maliyet avantajları sağlar. Yani şirketin birleşmeden önce pazardan 

daha yüksek maliyetlerle sağladığı ham madde malzemesini kendi yapısında daha 

az maliyetle üretimini sağlayabilir. Diğer bir fayda ise, ham maddenin istenilen 

zamanda, istenilen kalitede ve miktarda elde edilmesinin kontrol edilmesidir. 

1.3.1.3. Türdeş Şirket Birleşmesi 

Birbirleri ile ilişkisi bulunmayan fakat benzer, birbiri ile ilişkili mal ve hizmet 

üretiminde bulunan şirketlerin birleşmesi “türdeş birleşme” kapsamına girer. 19 

Örneğin Tekstil endüstrisi için kumaş üretimi yapan bir işletme, deri üretimi yapan 

bir işletmeyle birleşerek hem mevcut müşterilerine yeni bir ürün sunarak satışlarını 

17 Çelik, a.g.e., s.21. 

18 Sarıkamış, a.g.e., s.43. 

19 Arslan, a.g.e., s.28. 

13

artıma imkanı yaratabilir, hem de; birleştiği işletmenin kendi pazarına ürün sunarak 

hedef pazarını genişletme fırsatını yakalayabilir. Yada Pepsico ve Pizza Hut’ın 

birleşmesi örnek verilebilir. 

1.3.1.4. Aykırı Birleşme 

Bu türün altındaki mantık risk dağıtımıdır. Birbirleriyle ilişkisiz alanlarda 

faaliyet gösteren işletmeler, büyüme ve risk dağıtımı amacıyla birleşirler. Örneğin bir 

medya şirketinin kimyasal üreticisi bir şirketle birleşmesi gibi. 

1.3.2. Şirket Satınalma Türleri 

Şirket satınalmaları bir firmanın başka bir firmayı satınalmasıdır. Satınalma 

türleri çeşitli başlıklara ayrılmaktadır. 

1. Satınalma Yaklaşımına Göre Satınalma Türleri 

a. Dostça Satınalmalar 

b. Zorla Satınalmalar 

2. Gerçekleştirilme Yöntemine Göre Satınalma Türleri 

a. Teklif Verme Yoluyla Satınalma 

b. Açık Pazar İşletmeleri 

c. Vekaletname Toplama Yolu ile Şirket Satınalmaları 

3. Satınalma Sonrası Ortaya Çıkan Yeni Şirketin Yapılanmasına Göre 

Satınalma Türleri 

4. Tarafların Yaklaşımına Göre Satınalma Türleri 

1.3.2.1. Satınalma Yaklaşımına Göre Satınalma Türleri 

Bunlar; 

1. Dostça Satınalmalar, 

2. Zorla Satınalmalardır. 

14

1.3.2.1.1. Dostça Satınalmalar 

Dostça satınalmalarda; satınalan ve hedef şirket, anlaşarak satınalmayı 

gerçekleştirir. Satınalan şirket, hedef şirketini belirledikten sonra fiyat aralığı 

önerisini ve ödeme şeklini belirleyerek, hedef şirket yönteminle görüşmeler başlatır. 

Şirket yönetimi ve tüm koşullar kabul edilip onay verildikten sonra, hedef şirket 

ortaklarına çağrıda bulunularak, ellerindeki pay senetlerini, yetkilendirilmiş olan 

aracı kuruma teslim etmeleri gerekir. 

1.3.2.1.2. Zorla Satınalma 

Satınalan şirket fiyat aralığı önerisini, ödeme şeklini, hedef şirket yönetimine 

sunar. Hedef şirket yönetimi sunulan bu teklifi kabul etmez ve satınalan şirket 

satınalma çalışmalarına devam ederse ‘’zorla satınalma’’ denilen satınalma teklifi 

ortaya çıkar. Satınalan şirket hedef şirketin piyasadaki hisselerini toplayarak ele 

geçirmeye çalışır. 20 

1.3.2.2. Gerçekleştirilme Yöntemine Göre Satınalma Türleri 

Satınalmalar gerçekleştirilme yöntemine göre satınalma türleri, Teklif Verme 

Yoluyla Satınalma, Açık Pazar İşletmeleri, Vekâletname Toplama Yolu ile Şirket 

Satınalmaları olarak sınıflandırılmaktadır. 

1.3.2.2.1. Teklif Verme Yoluyla Satınalma 

Hedef şirket yönetimine satın alma teklifinde bulunma işlemi ile 

başlatılmaktadır. Yönetimden olumlu yanıt alındıktan sonra paylarını satma teklifi 

hedef şirket ortaklarına götürülmektedir. Firma doğrudan hedef firmanın 

hissedarlarına hisselerini satın alma teklifi götürerek hedef firma yönetimini 

atlayabilir. Firma bu işlemde başarılı olursa tüm yönetimi ele geçirir ve bu yöntem 

20 Sarıkamış, a.g.e., s.46 

15

satın alma maliyetinin düşük olduğu bir yöntemdir. Kendi arasında iki şekilde 

değerlendirilmektedir. Bunlar: 

1.3.2.2.2. Açık Pazar İşlemleri 

Şirket satınalma, hedef şirket ortakları ile pazarlığa oturarak veya teklif 

vermek suretiyle yapıldığı gibi hedef şirketin ikincil pazarda işlem gören, pay 

senetlerini pazardan satın alma şeklinde de gerçekleştirilebilir. Bu yolla şirketin açık 

pazar işlemleri ile kontrole imkân verecek sayıda pay senedi satın almaya çalışır. Bu 

yöntem pay senedi satınalma maliyetleri dışında bir maliyet getirmeyeceği için teklif 

verme yöntemine göre maliyet avantajı sağlar. 

1.3.2.2.3. Vekâletname Toplama Yolu ile Satınalma 

Hedef şirketi satınalmayı amaçlayan şirketin yönetimi veya büyük ortağı ya 

hedef şirketin az bir hissesini satınalarak ya da almaksızın hedef şirketin 

ortaklarından Genel Kurul’da temsil yetkisi veren vekâletnameleri elde etmeyi 

amaçlar. Çok ortaklı anonim şirketlerde genellikle ortaklar, şirket yönetiminin 

kimlerden oluşacağı ile ilgilenmedikleri için, genel kurul toplantılarına katılmayı 

düşünmezler. Bu nedenle de, Genel Kurul’da kendilerini temsil etmeleri için 

başkalarına vekâletname verirler. Vekâletname verilen kişiler genellikle şirket 

Yönetim Kurulu’nu oluşturan kişilere veya Yönetim Kurulu’nun oluşumunda etkili 

olan kişilerdir. Bu yöntemle gerçekleştirilen satınalma işlemlerinde satınalan şirketin 

maliyet yükü azalır ve şirket daha yüksek net kazanç sağlar. 21 

1.3.2.3. Satınalma Sonrası Ortaya Çıkan Yeni Şirketin Yapılanmasına Göre 

Satınalma Türleri 

Alıcı tarafın şirketi satın alma niyetine bağlı olarak devralmalar genellikle 

dört biçimde gerçekleşir. 22 Bunlar; 

21 Sarıkamış, a.g.e., s.52 


16

- Elegeçirme 

Bu tür satınalmalar, hedef şirketin tüm süreç ve işlemlerini, çalışanlarının 

hızlı bir şekilde askıya alınması ve yerine alıcı şirketin öngördüğü yapıya uygun kişi, 

işlem ve süreçlerin yerleştirilmesidir. 

- Kabullenici satınalma 

Bu tür satınalmalar, alıcı şirket alınan şirketin sistem ve örgüt yapılarını kabul 

eder ve alınan şirket eski sistemlerine göre faaliyetlerine devam eder. 

- Uzlaşmacı satınalma 

Bu satınalma türü, alıcı şirketin ve hedef şirketin en iyi olduğu alanların 

birleştirilmesine dayanır. 

- Konfederasyon 

Bu tip satınalma, alıcı tarafın alınan şirketin faaliyet alanına yönelik ürün 

hattı, üretim teknolojisi ve müşterisi olmadığı durumlar için geçerlidir. 

1.3.2.4. Tarafların Yaklaşımlarına Göre Satınalma Türleri 

Tarafların yaklaşımına göre satınalma türleri; kurtarma, İşbirliği, Mücadeleci 

durum ve düşmanca ele geçirme olarak açıklanmıştır. 23 

1.3.2.4.1. Kurtarma 

Kurtarma tipi satınalmalar, iki durumda söz konusu olabilir. Birinci durumda; 

başka bir şirket tarafından köşeye sıkıştırılmış zorla ele geçirilmek istenen bir 

şirketin üçüncü bir şirketten yardım istemesi ve bu şirket tarafından satınalınması 

sözkonusudur. İkinci durumda ise, finansal zorluk içinde bulunan bir şirketin başka 

bir şirketten yardım istemesi sözkonusudur. 


17

1.3.2.4.2. İşbirliği 

Bu tip satınalmalarda alıcı taraf da satıcı tarafta birleşmeyi istemektedir. Bu 

isteğin taraflar arasındaki dağlımı kurtarma tipi satınalmalara göre daha dengededir. 

Günümüzde satınalmaların büyük çoğunluğu bu kategoriye girmektedir. 

1.3.2.4.3. Mücadeleci Durum 

Mücadeleci durumu, işbirliği yoluyla satınalmadan farklılaştıran özellik, 

taraflardan birinin diğerine göre birleşme için daha istekli olması ya da iki tarafın 

farklı tür anlaşmalar istemesidir. 

Bir şirketi satınalmak için birden fazla alıcı olması ve bunların mücadeleye 

girişmesidir. Hedef şirket ise birleşmeye alıcı şirket kadar istekli değildir. 

1.3.2.4.4. Düşmanca Elegeçirmeler 

Mevcut bir işletme kendisine yapılan satınalma teklifini reddedebilir. Bu iki 

sebeple olabilir. Ya şirket kendine yapılan teklifteki fiyatın düşük olduğuna 

inanmaktadır, ya da teklif ne kadar iyi olsa da faaliyetlerine mevcut hali ile devam 

etmek istemektedir. Hedef şirketten gelen olumsuz cevaba rağmen teklif sahibi, 

şirket yönetimini ele geçirmeye çalışıyorsa düşmanca ele geçirme sözkonusudur. 24 

Düşmanca ele geçirme, şirket yönetiminin arzusu dışında, dışarıdan bir kişi 

ya da grup tarafında şirket kontrolünün ele geçirilmesidir. 

1.4. Şirket Birleşme ve Satınalmaların Nedenleri 

Şirketlerin, işletme büyüklüğü veya üretim ölçeğindeki artış nedenleriyle 

kendi içinde sağladığı olumlu etkilere “ölçek ekonomisi” denir. Şirketleri birleşmeye 

sevk eden nedenlerin başında büyüme güdüsü yatmaktadır. Birleşen iki şirket ölçek 


18

ekonomilerinde yararlanarak maliyetlerinde kısıntıya gitmek ve dolayısıyla karlarını 

artırmak istemektedirler. Bunun yanında şirketleri birleşmeye yönelten nedenler, 

yeni pazarlara girme, yönetimin iyileştirilmesi, mal ve hizmet üretiminde 

çeşitlendirme, yeni teknolojilere sahip olma olarak sayılabilir. 25 

Aşağıdaki tablo 2000 yılında Watson Wyatt Worldwide tarafından yapılan 

Birleşme ve Satınalmalar Araştırması 2000 kapsamında Avrupada’ki şirketler 

üzerinde yapılan araştırmanın sonuçlarını göstermektedir. 

Şekil 1.3. Watson Wyatt Araştırmasına Göre Birleşme ve Satınalmaların 

% 

70 

60 

50 

40 

30 

20 

10 

0 

Rekabet 

edebilir 

ölçek 

yakalamak 

Pazar payını 

artırmak 

Üretim 

sinerjisi 

oluşturmak 

Nedenleri 

Yeni 

pazarlara 

girmek 

Maliyetleri 

azaltmak 

Kaynak: http://www.watsonwyatt.com 

Yeni 

teknolojiye 

sahip olmak 

Faaliyet 

alanını 

genişletmek 

Buna göre rekabet edebilir bir iş ölçeği yakalamak cevap verenlerin %65’i 

tarafından şirketleri birleşmeye yönelten nedenlerin başında gelmektedir. Bunun 

ardından ise Pazar payını arttırmak (%61), üretim sinerjisi oluşturmak (%60) ve 

yeni pazarlara girmek (%52) gelmektedir. Gerek şirket birleşmelerinde, gerekse 

satınalmalarda ki nedenler genellikle aynıdır. Şirket birleşme ve satınalmalarda bir 

takım etkenler kısaca aşağıda belirtilmiştir. 26 


26 M.A., Hitt, D.A. İreland, R.E. Hoskisson, Strategic Management, South-Westem; 1999, s.240- 

245. 

Aktiflerini 

genişletmek 

19

Ürün veya ürünün girdiği pazarda güçlenmek: İşletmelerarası birleşme ve 

satınalmaların en önemli nedenlerinin başında faaliyeti bulunulan pazarda, pazar 

payını büyütmek ve rekabet durumunu güçlendirmek gelir. Bu düşünce ile hareket 

eden işletmeler, ilişkili veya yatay büyüme stratejisini aynı pazarda bulunan başka 

bir işletme ile birleşerek veya onu satın alarak gerçekleştirir. 

En kısa zamanda ürün veya girdi pazarına girebilmek: Yeni ürünün 

bölgesel veya uluslararası pazarlara giriş zorluğu bulunmasa bile, bu hususlarla ilgili 

örgütlenme ve koordinasyon zaman alabilmektedir. Ürün yaşam safhasını 

kaçırmamak veya öncü işletme avantajlarını kullanmak için pazara çok hızlı girmek 

gerekebilir. Bunun en iyi yolu, pazarda mevcut işletmelerle birleşmeler yapmak veya 

satın almalar gerçekleştirmektir. 

Yeni pazara giriş zorluklarını ve engellerini aşmak: İşletme için çok farklı 

bir ürün pazarına gitmek veya yabancısı olduğu bölgesel veya uluslararası pazarlarda 

faaliyete bulunabilmek, bazı hallerde zor olmanın ötesinde engellenebilmektedir. 

Pazarda gerekli bilgi ve deneyime sahip bulunmayan işletme için en kolay yol, 

birleşmeler ve satın almalarla pazara gitmektir. 

Nakit olanaklarını oluşturma: Bazı işletmeler, bulundukları pazarlarda 

“yıldız” işletme veya “nakit deposu” (Yıldız işletmelerin faaliyette bulunduğu 

pazarların büyüme hızı, normal ortalamanın altına düşerse, bu takdirde yıldızlar 

bölge değiştirir ve “nakit depoları” olarak adlandırılır) konumundadır. Gelecekteki 

veya mevcut nakitleri elde etmek için güçlü işletmeler, yıldız veya nakit deposu 

işletmeleri satın almakta veya onlarla birleşmeler yapmaktadırlar. 

Yeni teknolojiler, fikirler ve yetenekler kazanma: Yeni fikirleri 

oluşturmak ve taklit edilemeyen yeteneklere sahip olmak kolay bir iş değildir. 

Pazarda sürekli yenilikler üreten ve farklılıklar yaratabilen, taklit edilemeyen 

yetenekleri bulunan işletmeler satın alınarak veya onlarla birleşme yapılarak, bu gibi 

fark ve değer yaratan özellikler satın alan veya birleşen işletmeye kazandırılır. 

20

Yeni ürün geliştirme maliyetlerinin yüksekliği: Yeni ve farklı bir ürün 

geliştirmek için yapılan masrafların yüksekliği, bazı hallerde o pazara gitmek için 

engel teşkil etmektedir. İşletmeler, bu masraflarına kendi başlarına katlanacağına, 

ürünü geliştirmiş, öğrenme eğrisi nedeni ile maliyetlerini düşürmüş işletmeler ile 

birleşme ve satın almalar yaparak, ağır maliyet yükünü taşımadan yeni ürüne sahip 

olmuş olurlar. 

Daha az risk alarak yeni ürün alanına gitmek: Risk, yatırımcıların en 

hassas olduğunu konuların başında gelmektedir. Her yeni ürün veya alan, her yeni 

bölgesel veya uluslararası pazar, işletme için bir risk yaratır. Riski azaltmanın yolu, o 

alanda veya bölgesel pazarda faaliyet gösteren bilgili ve deneyimli işletmeler ile 

birleşme ve satın almalar yapmaktadır. 

Yönetim deneyimini yine işletmelere taşımak: Deneyimli, başarılı ve etkili 

yönetim kadrolarına sahip işletmeler, bu yeteneklerini yeni iş alanlarında da 

kullanarak ilave yarar sağlamak isteyebilir. Bu durumda, alanlarında başarılı 

olabilecek, ama kötü yönetim nedeni ile değerini yitirmiş olan işletmeler satın alarak, 

satın alan işletmenin etkili yönetim kadroları bu işletmelere kaydırılır. Yetkili 

yönetim sonucu güçlerini ve değerlerini yitirmiş vaziyetteki satınalınan işletmeler 

yeniden canlandırılabilirler. 

Aşırı rekabeti önlemek: Pazarda rekabet şiddetini azaltmanın en etkili 

yollarından biri, rakipler ile birleşme veya onları satınalmadır. Ancak, gelişmiş 

ülkelerde rekabeti engelleyebilecek birleşmeler ve satınalmalar resmi makamların 

iznine bağılı olabilmektedir. Anti-tekel ve rekabetin engellenmesini kısıtlayan 

yasaların izin verdiği ölçüde, işletmeler rakipleri ile birleşerek veya onları 

satınalarak, sektördeki rekabetin şiddetini düşürmeye çalışırlar. 

Satınalan, satınalınan veya birleşme yapan işletmelerin sermaye 

piyasalarındaki değerlerinin yükselmesi: Sermaye piyasalarında birleşen ve 

satınalınan işletmelerin değerleri yükselmektedir. Bu nedenle, hisselerin değerini 

21

arttırmak için en iyi yollardan birisi, işletmelerarası birleşmeler ve satınalmalar 

yapmaktır. 27 

Ekonomik teşvikler: Ekonomik teşvikler işletmeleri birleşme ve 

satınalmalara yöneltmektedir. Sıkıntı yaşayan kuruluşların yeniden canlandırılması 

veya ekonomik gelişme için önemli olan, sektörlerde veya bölgelerde faaliyette 

bulunan işletmelerin faaliyetlerini sürdürebilmesi amacı ile, resmi makamlarca, 

birleşen işletmeler veya satınalanlar için çok cazip teşvikler verilebilmektedir. Bunlar 

arasında, vergi indirimleri, düşük maliyetli gayrimenkul sağlamak, monopol veya 

oligopol piyasasında faaliyette bulunma gibi teşvikler sayılabilir. 

Ekonomik zorlukların üstesinden gelmek: İşletmeler pazarda ayakta 

kalabilmek ve yaşamlarını sürdürebilmek için diğer işletmeler ile güçlerini 

birleştirmek yolunu seçerler. Bunun ötesinde, başarılı olabilecek, ama yeterli 

kaynaklara sahip olmayan sorunlu kuruluşlar, yaşamlarını sürdürebilmek için güçlü 

bir işletme tarafından satın alınmak zorundadır. 

Yeniden yapılanma ile yüksek getiri sağlamak: Ekonomik zorluk içinde 

olan, ancak olanak yaratıldığında yetenekleri sayesinde başarılı olabilecek işletmeler, 

güçlü kuruluşlar tarafından ucuz bir fiyat ödenerek satınalınır. Burada amaç, zayıf 

işletmeyi güçlendirmek ve belirli bir zaman sonra yüksek bir değerde sermaye 

piyasasında satmaktır. Böylece, normal faaliyetlerle sağlanamayacak yükseklikte 

getiri elde edilebilir. 

Kaynakları ve yetenekleri beraberce kullanarak sinerji yaratmak: 

İşletmelerarası birleşmeler, tek tek kendi değerlerinin toplamından daha fazla bir 

değer veya sinerji yaratabilmektir. Değer yaratma, birleşmenin sonucunda maliyet ve 

giderlerinin azaltması ile ortaya çıkabildiği gibi, toplumun ve sermaye piyasasındaki 

paydaşların bu birleşme sonucunda olumlu gelişmeler beklemeleri nedeni ile de 

27 Thomas, J.G, Strategic Management , Harper Collins, 1991, s. 208-209 

22

olabilmektedir. Böyle bir olasılık işletmeleri birleşme ve satın almaları 

yöneltmektedir. 28 

nedenleri : 

Literatürde yer alan bu etkenler doğrultusunda; şirket birleşme ve satınalma 

1. Sinerji etkisi 

2. Vergi etkisi 

3. Çeşitlendirme 

4. Yöneticilerin kişisel teşviki 

olarak dört başlık altında toplamamız mümkündür. 

Gelişmiş ekonomilerde yapılan bir araştırma sonucuna göre işletmelerin 

birleşme kararı almasının nedenleri önem sırasına göre aşağıdaki gibidir. 29 

En Önemli Nedenler; 

§ Daha hızlı büyüme 

§ Tekelci bir güç oluşturma 

Orta Derecede Önemli Nedenler; 

§ Çeşitlendirme yoluyla risk dağıtma 

§ Ürün programı geliştirme ve genişletme 

§ Hisse senedinin piyasa değerini yükseltme 

§ Pazar payını artıma 

§ Ölçek ekonomilerinden yararlanma 

Az Önemli Nedenler; 

§ Coğrafik olarak genişleme 

§ Teknik bilgi uzmanlığının satın alınması 

§ İşletmelerin güç ve prestijini arttırma 

28 Ülgen ve Mirze, a.g.e., s.314. 

29 Çoşkun, a.g.e., s.32. 

23

§ İşletmelerin atıl fonlarını değerlendirme 

§ Vergi avantajlarından yararlanma 

§ İşletmenin dağıtım kanalları ve arz üzerindeki denetimini artırma 

§ İleride olabilecek bir satınalmaya karşı işletmeyi koruma 

Bu sıralamada sinerji etkisinin yer almaması, kanımızca bu etkinin literatürde 

de son yıllarda yer almasından, yani yeni bir kavram olmasından kaynaklanmaktadır. 

Sinerji etkisi de günümüzde önemli bir birleşme nedeni olarak kabul edilmelidir. 30 

1.4.1. Sinerji Etkisi 

Birleşmeleri teşvik eden en önemli etkenlerden birisi sinerjidir. Birleşme 

sonucu, birleşen işletmelerin bağımsız oldukları duruma göre daha kârlı hale 

geçmesi, sinerji etkisinin bir sonucudur. Bu etki tedarik, üretim, satış, dağıtım, 

reklam, finansman ve yönetim gibi farklı işletmecilik fonksiyonları kapsamında 

ortaya çıkabilir. 

Birleşmede etkili olan diğer önemli bir faktör ölçek ekonomileridir. Henüz 

minimum etki ölçek büyüklüğüne ulaşmamış işletmeler, birleşmek suretiyle birim 

maliyetlerini aşağıya doğru çekebilirler. Vergi yasaları, muhasebe kuralları, sermaye 

piyasası kurumları ve yatırımcı (menkul değerler yatırımcısı) psikolojisi gibi etkenler 

de işletmelerin kararında etkili olabilir. Örneğin, Amerika Birleşik Devletleri’nde, 

özellikle kârlı işletmelerin ödemek zorunda oldukları vergilerden kaçınmak için zarar 

eden işletmelerle birleşme yoluna gittikleri görülmektedir. 31 

Şirketleri birleşmeye yönelten pekçok ekonomik, finansal, yönetsel neden 

bulunmaktadır. Her şeyden önce birleşme, şirketleri büyümeye iten etmenler aynı 

zamanda şirket birleşmelerinin de nedenleri arasında yer alır. Ancak büyümek, her 

zaman birleşmelerin birincil güdüsü değildir. Bunun dışında şirketleri birleşmeye 

yönelten dürtüler mevcuttur. 

30 Müftüoğlu, a.g.e., s.436. 

31 E. Çoşkun, Şirket Birleşmeleri, A.Ü. S.B.F. Yüksek Lisans Çalışması, Ankara, 1997, s.32. 

24

Birden fazla şirketin bağımsız faaliyet gösterirken faaliyetlerini biraraya 

getirerek birleşme yoluna gitmeleri için kazanç elde etmeyi bekliyor olmaları gerekir. 

Birbirlerinden bağımsız olarak faaliyet gösteren şirketler, birleşme sonunda 

gelecekteki nakit akımlarında bir artış beklediklerinde birleşirler. Bunun yanında 

birleşme sonucunda şirketler risklerini azaltarak hisse senedi sahiplerini için reel 

faydalar sağlayabilecekleri umdukları zaman birleşeceklerdir. Bu faydalar genel 

olarak “sinerji” olarak tanımlanmaktadır. Yani sinerji, bir bütünü oluşturan parçaların 

bir araya geldiğinde, ayrı ayrı faaliyet göstermeleri durumunda oluşturacakları 

değerlerin toplamından daha büyük bir değer ortaya çıkarmaları şeklinde 

tanımlanabilir. 32 

Sinerji = V (AB) – (V(A)+V(B) 

şeklinde formüle edilebilir. 

Burada, 

V(A); A Şirketinin birleşmeden önceki değerini, 

V(B); B Şirketinin birleşmeden önceki değerini ve V(AB). 

Sinerji beklentisi, şirketlerin birleşme ve devralma sürecine girmelerini ve 

hedef firma ortaklarına, ellerindeki oluşan firmanın pozitif net birleşme değeri’ne 

sahip olmasını mümkün kılabilmektedir. Şirket yöneticilerinin, birleşme yoluyla 

sinerji elde etmek için, hem içsel hem de dışsal unsurlarını göz önünde 

bulundurmaları gerekmektedir. 

Şirket yöneticilerinin göz önünde bulundurmaları gereken içsel unsurlar; 

şirketin, varlıkları, işgücünün niteliği, genişleme veya işletme sermayesi yaratabilme 

yeteneği, üretim teknolojisinin bugünkü durumu, üretilen çeşitli ürünler arasında 

kaynakların dağıtımı, yeni durumlar karşısında organizasyon yapısının 

genişleyebilirliği ve uyum gösterebilme yeteneği gibi firmanın genel karakterlerini 

içerir. 33 

32 Çelik, a.g.e., s.31. 

33 Çelik, a.g.e., s.32. 

25

Dışsal unsurlar ise; endüstride çeşitli üretim hatalarındaki rekabet düzeyi, 

pazar talebinin şimdiki ve potansiyel büyüklüğü, üretim süreçleri ve teknolojiler, 

işgücü ve sermaye piyasalarındaki durum, işletme çevresiyle ilgili yasal 

düzenlemeler gibi unsurlardan oluşmaktadır. 34 

Sinerji etkisi dört şekilde ortaya çıkabilir. 

Finansal kazanç; Düşük işlem giderleri, kredi bulma kolaylığı, yüksek 

fiyat/kazanç oranı, düşük sermaye maliyeti, yüksek borçlanma kapasitesi. 

Verimlilik farkı; Zayıf şirket değerlerinin, birleşmeden sonra, yeni 

yönetimle birlikte daha verimli hale gelmesi. 

Operasyonel kazanç; Yönetimde, pazarlamada, üretimde, dağıtmada ölçek 

ekonomisinden yararlanılması, satışlarda artış, maliyetlerde azalma ve kaynakların 

daha etkili kullanılması. 

Vergi etkisi; Oluşan yeni şirketin, ayrı ayrı ödenen toplam vergi tutarından 

daha az miktarda vergi ödemesi. 35 

1.4.1.1. Finansal Etkisi 

Hızla büyüyen şirketler, büyümelerini finanse etmede güçlüklerle 

karşılaşabilirler. Bu işletmeler büyümelerini durdurmak yerine, beklenen büyümeyi 

finanse etmek için gerekli olan kaynakları, bu olanağa sahip başka şirketlerle 

birleşerek elde edebilirler. 36 

34 

M. B. Green, Mergsr and Acquisitions: Geographical and Spatial Perspectives, Routledge Inc., 

New York, 1990, s.15. 

35 

H. Gülmez, “Şirket Birleşme ve Satınalmalarında Normal Üstü Getiri ve Bir Türkiye 

Uygulaması”, Marmara Üniversitesi, Bankacılık ve Sigortacılık Enstitüsü, Yüksek Lisans Tezi, 

İstanbul, 2006, s.12-16. 

36 

Aydın, a.g.e., s.19. 

26

Şirketlerin karşılaştıkları finansal problemlerin en önemlilerinden biri yetersiz 

çalışma sermayesidir. Bir şirket hızlı bir şekilde büyüyorsa, alacaklara, stoklara ve 

nakit gibi değerlere daha fazla yatırım yapmak ihtiyacı duyacaktır. Nakit ihtiyaçları 

ya dağıtılmayan kârları ya da dışarıdan sağlanan fonlarla karşılanacaktır. Bununla 

birlikte, bir şirketin ilk yıllarındaki karlılığı büyük olasılıkla az olacağından işletme 

giderek artan bir finansman ihtiyacı içinde olacaktır. Bu ihtiyacın karşılanmasında 

borçlanmaya gitme yolu birçok şirket tarafından benimsenmesine rağmen, en uygun 

sınırlar üzerinde borçlanma, şirketi daha fazla riskle karşı karşıya bırakacağından bu 

yol sınırsız olarak kullanılmayacaktır. 37 

Yani finansal sinerji, şirket birleşme veya satınalmalarında satınalan firma 

veya birleşen firmaların sermaye maliyeti üzerindeki etkisini ifade eder. Finansal 

sinerji söz konusuysa sermaye maliyeti azalmalıdır. 

Bir başka ifade ile, finansal sinerji likiditenin artması, hisse başına kazanç 

artışı ve vergi avantajları gibi faydalar ile ortaya çıkmaktadır. 38 

Birleşme yoluyla şirketlerin finansal durumlarını güçlendirilmesi iflas 

maliyetlerin bugünkü değerini düşürecektir. “Karşılıklı Borç Garantisi ” etkisi olarak 

adlandırılan bu durum sayesinde işletmelerin iflas maliyetlerinin bugünkü değeri 

düşeceğinden hisse senedi sahiplerine önemli bir avantaj sağlamaktadır. 39 

Bir şirketin diğer bir şirket ile birleşmesinde sinerjiyi doğuran finansal 

nedenlerden biri de finansal kaldıraç etkisinden yararlanmaktır. Bazı şirketlerin, 

özellikle küçük şirketlerin borçla finansman sağlamakta bazı güçlükleri vardır. Bu 

nedenle borç/öz sermaye oranları düşüktür. Daha fazla borçlanmak finansal kaldıraç 

etkisinden yararlanmak isteyen bir şirket, borç / öz sermaye oranı düşük böyle bir 

şirket ile birleşerek borçlanma kapasitesini arttırabilir. 

37 

Çelik, a.g.e,, s.34. 

38 

A. G. Yılgör, 2002. Şirket Birleşme, Ele Geçirme ve Devralma İşlemlerinin Makroekonomik 

Etkileri. Öneri. Sayı:18, 2002, s.15. 

39 

J. Fred Weston, Kwang S. Chung ve Susan E. Hoag, Mergers, Restructuring, and Corporate 

Control, Prentice-Hall International, Inc., New Jersey, 1990, s.251. 

27

Birleşmeden, çoğu zaman şirketlerin sermaye maliyetini düşürdüğü 

görülmektedir. Örneğin, bir şirketin kullanılmayan borç kapasitesi var ve birleşme 

sonunda bu kapasiteden faydalanıyorsa, doğal olarak sermayenin maliyeti de düşük 

olur. Yine aynı şekilde hisse senedi ihracı yoluyla finansman sağlanırsa düşük ihraç 

maliyetleri sermaye maliyetinin daha düşük olmasına yol açmaktadır. 40 

1.4.1.2. Verimlilik farkı 

Şirket birleşme ve satınalmalarda her iki şirketin üretim kapasitelerinin farklı 

olması yani üretim kapasitesi az olan verimliliği düşük olan, zayıf şirket ile üretim 

kapasitesi yüksek olan güçlü şirketin birleşmesi ve verimliliğin dengelenmesidir. 

Kısaca özetlersek zayıf şirket değerlerinin, alıcı şirket ile birleşmeden sonra, yeni 

yönetimle birlikte daha verimli hale gelmesidir. Şirket birleşmeleri mevcut üretim 

kaynaklarının daha verimli kullanılmasını sağlamaktadır. Bu durum, özellikle 

kapasite kullanım oranı düşük ekonomiler için üretim kaynakların daha etkin 

kullanılmasını getirerek maliyetlere düşürmekte ve rekabet edebilirliği artırmaktadır. 

1.4.1.3. Operasyonel Kazanç 

Birleşme ve satınalmalarda şirketin ekonomik açıdan en uygun büyüklüğe 

ulaşması veya bu büyüklüğe yaklaşması durumunda ortaya çıkar. Bu teorinin diğer 

bir çıkarımı, satın alan firmanın yönetiminin, hedef firmanın kaynaklarını daha iyi 

yöneteceğidir. Bu durum özellikle daha küçük ölçekteki firmaları satınalan şirketler 

için geçerlidir. 41 

1.4.1.4. Vergi Etkisi 

Vergi kazançları bazı şirket birleşmeleri için güçlü bir teşvik edici unsurdur. 

Vergi unsurunun birleşmelere olumlu etkisinin yanında, sosyal fayda açısından 

olumsuz etkilerinin de olacağı kesindir. Birleşme sonucu ortaya çıkan birleşme 

kârının vergilendirilmemesi, sosyal fayda açısından istenmeyen bir durumdur. 

40 Çelik, a.g.e., s.35. 

41 Gülmez, a.g.e., s.8. 

28

Şirket birleşme yoluyla bir kazanç elde ettikleri halde, birleşmelerin teşvik 

edilmesi adına bunun vergilendirilmemesi sosyal çıkarlar açısından sakıncalı 

bulunmaktadır. Bundan dolayı birçok ülke vergi uygulamalarında, birleşmeden 

kaynaklanan kazançları muafiyet kapsamına almaktansa, verginin ertelenmesi yoluna 

gitmektedir. 42 

1.5. Şirketlerde Birleşme ve Satınalmaların Etkileri 

1.5.1. Olumlu Etkileri 

Şirket birleşmelerinin olumlu etkileri şirket başarısı ile ölçülebilmektedir. 

Birleşmelerin başarılı olup olmadıklarını belirlemek için önce başarı 

tanımlanmalıdır. “Başarı”nın ne olduğu, “başarı”dan kastedilenin alıcı şirket için 

olumlu sonuçlar doğurması beklenen bir anlaşma mı olduğu ya da, benzer şekilde 

hedef şirketin, kendi adına olumlu sonuçlar doğurmasını beklediği bir anlaşma mı 

olduğu yıllardır tartışıla gelmektedir. Başarı, sadece kârlı bir anlaşma yapmak 

değildir. Başarı uzun vadeli bir akış açısını gerektirir. Dolayısıyla başarılı bir 

birleşme hem başarılı bir anlaşma hem de başarılı bütünleşme anlamına 

gelmektedir. Yapılan bir takım araştırmalar birleşen şirketlerin başta hedefledikleri 

noktalara ulaşamadıklarını hatta başarısızlık oranının çok yüksek olduğunu ortaya 

koymaktadır. 43 

Birleşen şirketlerin bir kısmı daha etkili bir şekilde faaliyetlerini sürdürürken, 

büyük bir kısmı ise ayrılıp eski yapılarına geri dönmekte ya da yok olmaktadır. 

Başarısızlık oranı çok yüksek olmakla birlikte yıllara, ülkelere göre, değişiklik 

göstermektedir. Eldeki veriler satınalmalarda alıcı şirketin başarılı olma ihtimalinin 

%50’den düşük olduğunu göstermektedir. 44 

42 Çelik, a.g.e., s.44. 


44 P. Pritchett et al., After the Merger, McGraw Hill&Co., New York,1997, s.5. 

29

aşamalar; 45 

Başarılı bir birleşme programı için birtakım aşamalar sözkonusudur. Bu 

1.5.1.1. Birleşme Öncesi Aşamanın Yönetimi 

Aktif bir birleşme programı için hazır olunmalıdır. Birleşme öncesi yapılan 

bütün girişimler için aktif tutum içinde olmalı ve bütün program süreci boyunca 

gizlilik esas tutulmalıdır. Eğer piyasa ele geçirme söylentisi rüzgarına kapılırsa hedef 

fiyat yükselir, bu olasılık ise anlaşmayı zora sokar. Personele, halkın ulaşabileceği 

bilgileri kullanarak yabancıların bakış açısından değerleme yapmak öğretilmelidir. 

Kendi firmamızı değerlemek için iyi başlangıç noktası firmanın bölümlerini 

değerlemek ve iç gelişmelere göre karar vermektir. Personelin yetiştirilmesi ile 

uygun satın alma hedefinin muhafaza edilmesi, kendi firmamız dışında maksimum 

değer nasıl sağlayacağı konularının kavranması sağlanır. Başarılı bir birleşme 

programı için adımlar: 46 

Birleşme Öncesi Aşamanın Yönetimi 

· Personelin gizlilik konusunda eğitimi 

· Firmanın kendi değerini belirleme 

· Değer ekleme yaklaşımının tanımlanması 

- Endüstri yapısını anlamak ve merkez işi desteklemek 

- Ölçek ekonomisinden yararlanmak 

- Teknoloji veya yetenek transferini gerçekleştirmek 

Adayları Elemek 

· Eleme kriterlerini belirlemek 

· Yatırım bankalarının nasıl kullanılacağına karar vermek 

· Fırsatların üstünlüğü 

· Kamu firmaları, firmaların bölümleri ve özel firmaların dikkate alınması 

45 H. Sümer, H. Pernsteiner, Şirket Birleşmeleri, Alfa Yayınları, İstanbul, 2004, s.217. 

46 Sümer, Pernsteiner, a.g.e., s.218 

30

Kalan Adayların Belirlenmesi 

· Ele geçirme priminin nasıl telafi edileceğini tam olarak belirlemek 

· Gerçek sinerjiyi belirlemek 

· Yeniden yapılandırma planına karar vermek 

· Finansal yöneticilik fırsatlarına karar vermek 

Anlaşmayı müzakere etmek 

· Maksimum fiyatı belirlemek ve ona sadık kalmak 

· Zemini anlamak ve değer transferini teşvik etmek 

· Bir üçüncü kurumca ödenebilecek fiyatı belirlemek 

· Anlaşma stratejisi kurmak 

· Yeterli dikkati göstermek 

Birleşme sonrası bütünleşmenin yönetimi 

· Mümkün olduğunca çabuk davranmak 

· Sürecin idaresine dikkat etmek 

Aktif bir birleşme programı belirleyebilmek için finansal açıdan, örgütsel, 

kültürel ve insan kaynakları açılarına kadar uzanan geniş bir açıya göre hareket 

etmek gerekmektedir. Finansal açıdan birleşmeye gidilecek ve satın alınacak 

işletmenin değerlendirilmesi önemli hususlardan bir tanesidir. Birleşmelerde fiyatın 

belirlenmesi ve işletme değerinin hesaplanması için çeşitli değerleme modelleri 

kullanılmaktadır. Yapılan bu analizlerdeki amaç, işletmelerin ayrı ayrı değerlerinin 

yanı sıra sinerjinin de katkısının ölçülmesidir. (İşletmeler birleşmenin, birleştikten 

sonraki nakit akımları üzerinde nasıl etki yapacağını bu modeller yoluyla tahmin 

etmeye çalışmaktadır. 47 

1.5.1.2. Adayları Elemek 

Başarılı ele geçirenler kendi aktif ele geçirme süreçlerini üstlenirler ve 

dışarıdaki kaynaklardan bağımsız hareket ederler. Hedef için kriterler oluşturarak 

47 T. Akkum, “Firmalarda Yeniden Yapılanma: Firmaların Büyümesi Satınalma ve Birleşmeler”. 

Yönetim Der. Yıl:11, Sayı:36, 2000. 

31

“seçim dışı bırakılacaklar” listesi oluştururlar. Çok büyük, çok küçük, ilgili, ilgisiz 

firmalar hedef ne ise çok çabuk şekilde ciddi adayların kısaltılmış listesine 

odaklanmak için eleme işlemi yapılmaktadır. Kamu firmalarına, özel firmalara, yerel 

ve yabancı firmalara bakılmalıdır. Bu aşamada danışmanlık firmaları, hukuk 

firmaları ve yatırım bankalarının rolleri hakkında dikkatlice düşünülmelidir. Her 

birinin satınalma sürecindeki uygun yeri çok çeşitli seviyelerde olabilir. Kanuni ve 

vergisel düzenlemeler bütün aşamalarda önemlidir. 48 

Mantıklı olabilecek az sayıda adaylarının listesinin oluşturulmalı ve liste 

daraltılmalıdır. Ödenecek primi geri getirecek kazançlar için açık strateji 

tanımlanmalı ve her adayı değerleme çalışması dikkatlice yapılarak not edilmelidir. 

Birleşme için aday firmaların seçiminde dikkate alınacak kriterleri, endüstri ve firma 

analizi kriterler olarak aşağıda görmek mümkündür. Birleşme Programı İçin Aday 

Firmanın Seçiminde Dikkate Alınacak Kriterler; 49 

a. Endüstri Analizi 

1. Endüstri Büyüme 

· Satış trend 

· Kapasite trend 

· Dönemsellik 

· Genel ekonomik koşullara duyarlılık 

2. Endüstri Karakteristikleri 

· Ürün karması 

· Ürün değişimi 

· Piyasanın ve talebin yapısı: 

- Müşteri tanımı 

- Yerel ve ulusal 

- Talebi etkileyen faktörler 

48 Sümer, Pernsteiner, a.g.e.. s.218. 


32

3. Teknoloji 

· Gelişimin derecesi 

· Patent, … vb. 

· Teknolojik değişim oranı 

· Üretim süreci benzerliği 

· Risk 

4. Ekonomik 

· Çalışan / sermaye oranı 

· Talep elastikiyeti 

· Fiyat trendi 

· Faaliyet payını 

· İthalat 

· Yasal düzenlemeler 

5. Rekabet 

· Firma sayısı 

· Coğrafik dağılım 

· Piyasa sağılımı / payı 

· Girişe engeller 

· Üretim kapasitesi 

· Yabancı rekabet 

· Fiyatsal olmayan rekabet 

b. Firma Analizi 

1. Firma özellikleri 

· Ürün kıyaslama 

· Yeni ürünlere girme 

· Piyasa ve talep yapısı 

· Karlılık oranları 

· Faaliyet oranları 

· Likidite oranları 

33

2. Dağıtım 

· Kanallar 

· Reklam Politikası 

· Alan satışlar 

3. Ekonomik 

· Sabit-değişken maliyetler 

· Endüstri maliyet kıyaslama 

· Hammadde ve işçi maliyetleri 

· Maliyet bilgisi yeterliliği 

4. Yönetim 

· Uyuşma 

· Anahtar eleman yaş ortalaması 

· Yeniden yapılanma ihtiyacı 

· Az sayıda elemana bağımlılık 

5. Yatırım Getirisi 

· Satın alma dönemleri 

· Dağıtım metodu 

· Borçlanma pozisyonu 

· Çalışma sermayesi ihtiyacı 

· Gerekli ek yatırım 

· Kazanç projeksiyonu 

· Ulaşabilir fonlar 

6. Alım 

· Diğer endüstri bölümlerine ulaşabilmek 

· Erişebilirlikten faydalanma 

· Başarı anahtarları 

· Bu bölümlere giriş için gerekli hareket 

34

1.5.1.3. Kalan Adayların Değeri 

30 yıl öncesinin birleşme ile ilgili ipuçları alıcı firmanın ortakları için değer 

yaratılmadığını göstermektedir. Bu düşük performansın nedenleri hep çoktur; 

Anlaşmanın stratejik önemi hakkında rasyonel olmayan hayaller, müzakere sürecinin 

heyecanı içinde istekliliğin artması, zayıf bütünleşme yeteneği, v.b. gibi sayılan 

bu nedenleri ötesinde başarısızlığın temelindeki bir başka önemli neden, fazla 

ödemede bulunmaktır. Birleşme sürecinde bu aşamada kalan az sayıda aday 

detaylı olarak değerlendirildiğinde hedef firmanın alıcı firmaya değeri ile alıcı 

firmaya ödenecek değer arasındaki fark düşünülmektedir. Amaca ait ödeme en 

yüksek teklif veren değerinden yalnızca bir YTL fazla olmalıdır ve bu miktar 

hedeflenen değerden az olmalıdır. Çizelge1’de, hedef değerin nasıl hesaplanması 

gerektiği gösterilmektedir. 50 

Çizelge 1.1. Hedef Firmanın Değerinin Belirlenmesi için Çerçeve 

Kaynak: R.,Eccles, K., Lanes, T., Wilson, Are oyu Paying Too Much For That Acquisiton, 

Harvard Business Review, July-August 1999, s.136-139 

50 R., Eccles, K., Lanes, T., Wilson, Are oyu Paying Too Much For That Acquisiton, Harvard 

Business Review, July-August 1999, s.136-139. 

35

Hedef firmanın “şimdiki durumuyla” faaliyet değerinin alıcı firmanın 

değerine bir katkı sağlaması gerekir. Bugünün piyasalarında birleşme işlemlerinde 

hedef firmaya biçilen değer gerçek değerin üzerindedir. Burada alıcı firma sinerji 

değerinin ve sağlanacak getirilerin, maliyetleri karşılayacağına emin olmalıdır. Prime 

karar verirken de, hedef firmanın hisse senedi sahipleri yaratılan değerin tamamını 

almamalıdırlar. Birleşmenin doğru değerinin tespiti Çizelge 2’de görülmektedir. 51 

Çizelge 1.2. Birleşmenin Doğru Değerinin Tespiti 

Kaynak: Eccles, Lanes, Wilson, a.g.e.s:139 

· Gerçek değer: Firmanın en basit değeridir. Tamamen birleşmeden 

bağımsız beklenen nakit akımlarının net şimdiki değerine dayanır. Firmanın şimdiki 

yönetiminin devamı halinde gelirlerinin ve performans değişiminin ne olacağı 

konusunda beklentilere dayanır. 

· Piyasa değeri: Gerçek değeri üzerinde piyasa firma için yapılan teklifin 

daha üzerinde şimdiki tablodan da hassas bir teklif yapılma olasılığını yansıtan bir 

prim ekler. Piyasa değeri genellikle “şimdiki piyasa kapitalizasyonu” olarak ifade 

edilir. Bu değer hisse senetlerinin piyasa fiyatı ile aynı şeydir, firmanın piyasa 

katılımcıları değerini yansıtır. 

51 Eccles, R.,Lanes, K., Wilson, T, a.g.e.s:139 

36

· Alım fiyatı: Umulan ele geçirme değeri hedef firmanın hisse senedi 

sahiplerinin kabul edeceği ödeme miktarıdır. 

· Değer GAP’ı: Satın alma fiyatı ve gerçek değer arasındaki farktır. 

Bugünün piyasasında hem alıcı hem de hedef firma her ikisi de bilirler ki, alıcı bir 

prim öder. Bu prim hedef firma sahiplerine birleşmenin getireceği gelecek firmanın 

ödenmesidir. Prim olmazsa, hedef firma hisse senedi sahipleri işleme direnir. Alıcı 

firma yöneticisi sinerji değeri ile arasında köprü kurarak bir değer GAP’ı 

hesaplamalıdır. Eğer ortada birden fazla talip varsa fiyatın yükselmesi yönünde baskı 

artar. 52 

· Sinerji değeri: Sinerji Yunanca “synergos” kelimesinden türemiştir. 

Anlamı ise “birlikte çalışmak” tır. İş alanında kullanımı ise iki veya daha fazla bölüm 

veya firmanın bir arada tek başlarına çalışarak yaratıkları değerden daha büyük değer 

üretmesidir. 53 

Daha öncede değinildiği gibi sinerji, firmalar birleştiğinde meydana gelen 

gelişmeler sonucunda oluşacak nakit akımlarının şimdiki değeridir. Bu gelişmeler, 

herbir firmanın gerçek değeri ile birleşeceğinden, birleşme gerçekleşmese herbir 

firmanın yapacağı umulan gelişmelerin ötesinde ve üstündedir. Birleşme olmazsa 

herbir firmanın yapacağı umulan gelişmeler çoktan piyasa fiyatına eklenmiştir. 

Birleşmeden beklenen getiriler bunların üzerindedir. 

Sinerji değerinin hesaplanması: Birleşmenin fiyatlanmasında başarının iki 

anahtarı vardır. Sinerji değeri için yapılan hesaplamalarda emin olmak ve daha fazla 

ödemede bulunmamayı sağlamak. Ele geçirenler genellikle 5 tip sinerjinin 

hesaplamasını temel alırlar. Maliyet tasarrufu, gelir arttırılması, süreç geliştirilmesi, 

finansal mühendislik ve vergi faydaları. Her tip sinerjinin değeri özel yeteneklere ve 

alıcının durumuna göre değişmektedir. Bunları kısaca özetlersek; 54 

52 Eccles, Lanes, Wilson, a.g.e., s.140 

53 M. Gold, A. Camphall, Desperately Seeking Synergy, Harvard Business Review, September- 

October, 1998, s.133. 


37

Maliyet tasarrufu: En alışıldık ve en kolay hesaplanabilen sinerjidir. 

Başarılması kesine yakındır. Genellikle maliyet tasarrufu, alıcı ve hedef firma aynı 

ülkede ve aynı endüstride ise daha yüksektir. 

Maliyet tasarrufu sinerji hesaplamalarında en kolay olmaktadır. Analistler 

maliyet tasarrufunu tanımlamada 3 problemle karşılaşırlar. İlki, firmadan firmaya 

farklı kategorilerde maliyetlerin tanımlanması gerçeğini gözden kaçırırlar. İkincisi, 

alıcı firmalar ortak veya bölünebilen yönetsel maliyetleri beklenmeyen yerlere 

gerçekte olduğundan daha kolay dağıtabilirler. Üçüncüsü, personelin pozisyonlarını 

kağıt üzerinde çok kolay elimine edebilirler. Oysa çok yetenekli bir personelin 

işinden olması yerine başka bir pozisyona getirilmesi daha faydalı olabilir. Üst 

yöneticiler personelin direnmesini dikkate alır ve sert maliyet kesme planlarını 

erteleyebilirler. Tabi ki maliyet tasarrufunun daha uzun süre olması daha az değer 

yaratmasına neden olur. 

Gelirin artması: Birleşen firmaların satışlarının artmasını sağlama 

potansiyeli tek başına firmanın başarabileceklerinden daha yüksektir. Gelir artışının 

hesaplanması güçtür. Yönetimin kontrolü ötesinde dış değişkenleri içerir. 

Hedef firmanın temel müşterisi farklı fiyat ve ürün özelliklerine negatif tepki 

gösterebilir. Birleşmiş müşteri temeli tek bir tedarikçiden satın almayı engelleyebilir. 

Rakipler, birleşmeye karşılık olarak fiyatlarını düşürebilirler. Gelir artışının tahmini 

oldukça güçtür, hatta bazı firmalar sinerji değerini hesaplarken gelir artışını dikkate 

almazlar. 

Bu tehlikelerine karşılık gelir artışı gerçek değer yaratabilir. Bazen hedef 

firma, ele geçirenin daha büyük olan dağıtım kanalına tamamlayıcı veya parlak bir 

ürün getirir. Değer bir şekilde ise, hedef firmanın dağıtım kanalı, alıcı firmanın 

ürününün satışlarını kışkırtmakta kullanılabilir. Birleşen ve büyüyen firmalar kendi 

başlarına gerçekleştiremeyecekleri gelirleri çekecek etkili müşterileri kazanabilirler. 

38

Süreç geliştirme: Büyük miktarda alımdan ve çift işlemlerin elenmesinden 

doğan maliyet tasarrufu, iki organizasyonun farklı güçlerinin birleşmesi ile üretim 

gelirlerinin artmasını sağlar. Süreç geliştirme ise, bir firmadan diğerine merkez 

yetkinin ve tecrübeli yöneticilerinin transferi ile oluşur. Bunlar maliyet tasarrufu ve 

gelir artışını sonuçlandırır. 

Tecrübenin transferi her iki yöne akabilir. Alıcı firma, bir konuda özellikle iyi 

olmasından ötürü bir hedef firmayı alabilir. Ya da alıcı firma, bazı yetkileri iyi idare 

edildiğinden bir anahtar alanında bir hedef firmasını şiddetli geliştireceğini görebilir. 

Ürün geliştiren süreçleri de geliştirebilir. Yanı ürünler daha düşük fiyata ve 

piyasaya daha hızlı girecek şekilde üretilebilir. 

Gelirin arttırılması ve süreç geliştirme kavram olarak kolay anlaşılabilir 

olmalarına rağmen tahminlerin güçlüğü tartışılmazdır. 

Finansal mühendislik: Birleşen firmalar uygun ekonomik ortamlarda 

büyüklüklerinin ve güçlerinin sayesinde uygun borçlanma imkanlarını 

kullanabilirler. Bu borçlanma ağırlıklı ortalama sermaye maliyetlerini düşürür. Eğer 

firmalar büyüklüğün önemli finansman avantajları sağlayacağını görürlerse birleşme 

işlemlerine başvurmayı düşünürler. 

Vergi avantajları: Birleşen firmalara sağlanan vergi avantajları birleşme 

programlarına istekliliği ve programın başarısını artırır. 

39

1.5.1.4. Anlaşmayı Müzakere Etmek 

Her anlaşmanın müzakeresinde 5 aşamadan geçirilir. Herbir aşama tecrübeli 

firmaların dikkatli elde alınmasını öğütledikleri faktörleri içerir. Bu aşamalar 

aşağıdaki şekilde sıralanabilir. 55 

Potansiyel anlaşmaya ulaşmak: 

· Sadece fiyata odaklanmamak 

· Anlaşmanın başarısı için kritik detayları tanımlamak 

· Hedef firmanın yöneticilerini anlamak 

Gayret sarf etmek: 

· Detaylarda gizli kritik faktörleri görmek 

· Hedef firmanın yöneticilerini anlamak 

· Plana uygun hareket etmek 

İşlem dönemini belirlemek: 

· Eş zamanlı birçok öncelikleri müzakere etmek 

· Anlaşma için alternatiflerin olduğuna emin olmak 

· Rekabeti beklemek 

Sonuca ulaşmak: 

· Belirlenen işlem dönemi geçtiğinde en kısa zamanda işlemi bitirmek 

Birleşme programındaki aşamalar incelendiğinde başarılı bir müzakere 

stratejisi için aşağıdaki anahtar faktörler dikkat geçicidir. 56 

Hedef firmanın alıcı için değerini bilmek, 

· Aday hedef firmanın değer potansiyel alıcılar ve var olan sahiplerine göre 

değerini belirlemek, 

55 

R.. Aiello , M., Watkins, The Fine Art Of Friendly Acquisition, Harvard Business Review, 

November-December,2000, s. 104-105. 

56 

Sumer, Pernsteiner, a.g.e.. s.224. 

40

· Diğer potansiyel alıcılar ve var olan sahiplerin finansal şartlarını belirlemek. 

· Strateji belirlemek ve diğer potansiyel alıcılar ve var olan sahiplerin 

dürtülerini belirlemek, 

· Başka kurumlar veya bir müzakere aracısının kullanılıp kullanılmayacağını 

belirlenmesi ve bu kurumların gelişmiş yaklaşımlarını takip etmek, 

· Bu teklif stratejisi yaratmak, ilk teklifteki değerin potansiyel değişmelerine 

odaklanarak, potansiyel teklif verenlerin ve ilk sahiplerin durumlarını takip 

etmek, 

· Birleşme karşıtı hazırlıkların etkilerini belirlemek. 

Hedef firma için yalnızca kendi fiyatınızı belirlemek değil ayrıca potansiyel 

alıcıların belirledikleri fiyatı da bilmek önemlidir. Bu durumda herşey iyi giderse bir 

sonraki tekliften bir kuruş fazla ödemeniz gerekmez. Pekçok firma, hedef firmanın 

piyasadaki hisse senetlerinin değerinin %5’ni üzerinde fiyatla müzakereye başlamayı 

başarır ve bu fiyata göze çarpan bir yükselme olmaz. %5’lik limit aşılınca durum 

yeniden kontrol edilmelidir. 

Müzakere bir sanattır. Müzakere takımı dikkatle seçilmelidir. Hedef firmanın 

finansal şartları ve sahiplik yapısı belirlenmelidir. Zaman iyi değerlendirilmeli ve 

teklif stratejisi önceden hazırlanmalıdır. Müzakereye düşük bir fiyatla başlanmalı ve 

sonra geri mi geçilmelidir? Yoksa müzakere edilemeyecek bomba bir fiyat mı teklif 

edilmelidir? Ya da hedef firmayı yöneticilerine sormak ne kadar bilgi sağlar? Bu ve 

buna benzer soruları cevaplamak yeniden planlanmayı ve en iyi sonucu getirecek 

takımı dikkatlice seçmeyi sağlamaktadır. 57 

mümkündür. 58 

Müzakere aşamasında yapılmaması gereken hataları şu şekilde sıralamak 

· Düşük fiyatlama 

· Mantıklı olmayan beklentiler 

57 Sumer, Pernsteiner, a.g.e.. s.225. 

58 J., Marshall, “Are Mergers Paying Off”, Financial Executive, March-April, 2002, s. 27-28. 

41

· Yetersiz planlama 

· Kötü zamanlama 

· Gayret göstermeme 

· Azalan moral 

Bir anlaşmanın müzakeresi çok önemlidir. Sonucun başarısı anlaşmadan 

sonra ne olacağının sinyalidir. Müzakere sırasında yöneticinin kaprisleri ve kişisel 

başarısını ön plana çıkarma isteği birleşme programının başarısını engeller. 59 

1.5.1.5. Birleşme Sonrası Bütünleşmenin Yönetimi 

Firmaların en büyük hatası anlaşmanın imzalanmasından sonra güç işin 

tamamlandığını düşünmeleridir. Oysa gerçek iş bu aşamadan sonra başlamaktadır. 

Bir firma ile yüksek bir maliyet ile birleşmişse birleşme sonrası bütünleşme ile 

yatırımı maliyetinin telafi edileceği düşünülmektedir. 60 

Çizelge 1.3’te görüldüğü üzere pekçok firma birleşme sonrası değer 

oluşturmaktan ziyade değer yıkımına neden olur. Son zamanlardaki 20 birleşme 

işlemi için birleşme öncesi ve sonrası performanslar incelenmiştir. Performans 

ölçüsü varlık temelli birleşmenin getireceği problemlerden kaçınmak için yatırılan 

sermayenin getirisi olarak ölçülmekten ziyade satışlardan getirisi olarak alınmıştır. 

Birleşme öncesinde birleşen firmaların %24’ü endüstri ortalamasından iyi 

performans gösterirken %53’ü endüstri ortalamasının %75’nden daha iyi performans 

göstermekteydi. Birleşme sonrası bu oranlar sırasıyla %10 ve %16’ya düşmüştür. 

Birleşmeden önce işaretlenen %75’lik oranı hedef firmaların %78’i geçmiştir, fakat 

birleşme sonrası bu oran yalnızca %26’dir. Açıkçası birleşme sonrası bütünleşme 

dikkatlice planlanmalı ve değer yıkımından kaçınılmalıdır. 61 

59 J., Milligan, “Getting The Merger Formula”, Financial Executive, March-April, 2001, s.27-28. 

60 S., Wall, “Makin Mergers Work”, Financial Executive, March-April, 2001, s.35. 

61 Sümer, Pernsteiner, a.g.e., s.226. 

42

Çizelge 1.3. İlgili Endüstride Birleşen 20 Firmanın Birleşme Öncesi ve Sonrası 

Performansları 

Kaynak: Sümer, Pernsteiner, a.g.e., s.226. 

Birleşme sonrası görüntü için önemli bir konu, özellikle ele geçirilen firma 

nispetten büyük ise, en çabuk sürede genel yönetim amaçlarına karar vermektir. Üst 

yönetim yeni oluşumu en verimli şekilde yönetecek biçimde düzenlenmelidir. 

Yatırımın telafi edilmesi için uygun yönetim eğilimi ele geçirenin orijinal 

yönetim felsefesine dayanır. Birçok durumda birleştirilmiş fonksiyonlarla 

birleştirilmiş merkezin maliyetlerini azaltmak mümkün olur. Her iki firma da işsiz 

kalacakların olması moral bozucudur. Hele ki hedef firmanın çalışanlarının 

tamamının işsiz kalma ihtimali çok moral bozucudur. Bu durumda bölümlerinin 

tasfiyesi öğütlenebilir. Diğer bir durumda, yönetimin bütünleşmesini kolaylaştırıcı 

yeteneklerin transferi gereklidir. 

Örneğin; Çizelge 1.4’de 200 milyon dolarlık bir firma %30 primle 260 

milyon dolara alınırsa ve sermaye maliyeti %13 ise, işlem hemen gerçekleştirilirse 

nakit akımlarında artışı primle dengelemek için yıl başına 60 dolara gereksinim 

43

duyulur. İşlem 3 yıl geciktirildiğinde ise primle denge sağlamak için yıllık 87 milyon 

dolara ihtiyaç duyulacaktır. 62 

Çizelge 1.4.Teorik Olarak Bir Firmanın Nakit Akımlarının Geliştirilmesinde 

Gecikmenin Maliyeti (milyon $) 


Birleşme sonrası bütünleşme çerçevesi Tablo 3’te görülmektedir. 

Haberleşmede dikkatli davranılmalıdır. Bütünleşme, birleşen firmanın üst 

yönetiminde anahtar kişilerin kalacağı beklentisinin sigorta edilmesiyle 

planlanmalıdır. İki kurum arasındaki bağlantılar sinirleri yatıştıracak biçimde 

planlanmalıdır. Sonuç olarak, birleşen stratejisi mahiyeti aydınlatılmalıdır. 

Yaklaşık aynı büyükte iki firma sözkonusu ise birleşme sonrası bütünleşme 

aslından büyük hale gelen zor bir görevdir. Belki bu durum, aynı endüstride büyük 

bir firmanın küçük bir firmayı ele geçirmesinden meydana gelen çok muhtemel bir 

birleşmenin başarısını açıklar. 63 



44

Tablo 1.1. Birleşme Sonrası Bütünleşme Çerçevesi 

Amaç/Beklenti Setini Açıklamak 

· Geçiş mekanizmasını kurmak 

· Kazanılmış yönetimin beklentilerini yönetmek 

· Üst organizasyon konularında anlaşmaya ulaşmak 

· İlk birleşme sonrası hareketlerin takvimi ve planını hazırlamak 

Haberleşme, kontrol ve Plan Bütünleşme 

· Anahtar unsurların güvenini temin etmek 

· “Haberdar olma” aşamasında anlaşma 

· Gerekli kontrol işlerini kazanmak 

· Bütünleşme sürecinin planı 

Strateji Geliştirme/Temel Yapı 

· Delil toplama görevi üstlenen komisyon kurmak 

· İlk çalışma hipotezleri kurmak ve test etmek 

· Firmanın piyasa pozisyonlarını ve rakip iş sistemleri gerçek temelli anlamayı 

sağlamak 

· Rekabet avantajlarını genişletmek ve büyüme fırsatlarını tanımlamak 

· Sınıf önceliklerini belirlemek 

Organizasyon/Strateji Belirlemek 

· İlk stratejiyi yeniden gözden geçirmek ve umulan faaliyet sinerjisini test 

etmek 

· Kurumsal farklılıkları ve benzerlikleri gözden geçirmek 

· Stratejik tamamlama ve kurumsal değişim sağlamak 


45

1.5.2. Şirket Birleşme ve Satın Almanın Olumsuz Tarafları 

Yapılan her çalışmada birleşme ve satınalmaların arasında başarılı olanların 

oranının az olduğu ortaya konmaktadır. Yine yapılan bu çalışmalar, başarısızlığı 

benzer nedenlere bağlamaktadır. Birleşmelerin başarısız olmalarının temelinde 

birleşme öncesi finansal beklentilerin gerçekleşmemesi, kültürel uyumsuzluk, kilit 

elemanların işten ayrılması gibi birkaç etmen ağırlıklı değişmekle birlikte en başta 

gelen etmenlerdir. 64 

Şirket birleşmelerinin başarısızlıkla sonuçlanmasını etkileyen faktörleri ise 

aşağıdaki gibi sıralanabilir: 65 

· Birleşme öncesinde işletmelerin yeterince ve gerçekçi bir analizde 

bulunmamaları, 

· Birleşecek olan işletmelerin yönetim anlayışı, sermaye yapısı, stratejileri gibi 

genel konularda bilgi sahibi olmamaları, 

· Birleşen işletmelerin ölçeklerinin farklı olması nedeniyle, şirket 

politikalarının belirlenmesinde ortak bir noktada buluşulamaması, 

· Birleşme gerçekleştirilen işletmeler arasında sağlıklı bir bilgi akışının 

· sağlanamaması, 

· Ekonomik istikrarsızlıklar, siyasi belirsizlikler nedeniyle öngörülen 

hedeflerin gerçekleştirilememesi, 

· Gerçekçi olmayan büyüme hedefleri konulması, 

· Pazar büyüme hızının yetersiz olması, 

· Farklı kültürlerin, insan kaynaklarının ve yönetim organizasyonlarının tek bir 

şirket altında birbirleriyle uyum içinde çalışmasının her zaman mümkün 

olmaması, 

· Kurumsal yapı eksikliği. 


65 Sevinç Büke, Şirket Evlilikleri. Bülten. İzmir Ticaret Odası Araştırma ve Meslekleri Geliştirme 

Müdürlüğü, 2004. 

46

Görüldüğü gibi birleşme ve satın alma işlemlerinin başarısı işletme stratejileri 

yanında ekonomik istikrarsızlıklar ve siyasi belirsizlikler gibi çevresel faktörlerden 

de oldukça etkilenmektedir. Özellikle yabancı işletmelerin ülkemizdeki işletmelerle 

birleşmeye gitme veya onları satın alma kararını bu faktörler yakından 

etkilemektedirler. 

1.5.2.1.Genel Nedenler 

Birleşme ve satın almaların en büyük avantajlarını sinerji oluşturmaktadır. 

Ancak büyüme için birleşmeyi kabul eden şirketlerde bir takım problemler negatif 

sinerji oluşturmaktadır. Negatif sinerji, taraflar arasındaki zıtlığın yüksek olduğu 

daha öncede bahsettiğimiz gibi düşmanca elegeçirmeler ve mücadeleci durum tipi 

satınalmalar da daha olasıdır. Birleşme ve satınalmalarda başarısızlığın altında yatan 

nedenlerin büyük kısmı beşeri sorunlara (iletişim, kültürel uyumsuzluk, örgüte 

bağlılık … vb.), sermaye yetersizliği, gerçekleşemeyen beklentiler, dayanmaktadır. 66 

Birleşme işlemini başarısızlığa götüren 7 alan bulunmaktadır. Tecrübelere 

göre bu alanlarda firmalar sağlıksız ve verimsiz düşünmektedir. Problem olan alanlar 

şöyledir. 67 

Vizyon: Birleşme işleminde taraflar birleşme işleminin firmalarına 

sağlayacağı katkılar hakkında eksik fikirlere sahiptirler. Birleşme ile ilgili haberlerde 

sıkça maliyet avantajından ve sinerjiden bahsedildiğini görmek mümkündür. Bu tür 

açıklamaların nedeni, hisse senedi piyasalarının kısa dönemde bu açıklamalara prim 

vermesidir. Analistlere kısa dönemde maliyet tasarrufu sağlanacağı söylendiğinde 

bundan memnuniyet duyarlar. Ancak uzun dönem vizyonuna sahip olunduğu ve 

gelecek için uzun dönemde sağlam bir stratejinin varlığından bahsedildiğinde 

inanmakta güçlü çekerler ve kuşkuyla yaklaşırlar. 


67 M. Habeck, F . Kröger, M., Tram , After The Merger, Prentice Hall, Britian, 2000, s. 9-10. 

47

Liderlik: Firmalar liderliği devretmekte hızlı değiller. Bunların çoğu liderlik 

kaosunu görmezden gelirler ki, bu durum varlıklarını tehdit eder. Ortaya çıkan zaman 

ve kaynak israfı, işgücü arasında moral bozukluğuna ve belirsizliğe neden olur. 

Büyüme: Firmalar büyümeyi birleşmenin en önemli nedeni olarak görürler 

ve ölçek ekonomisi üzerinde yoğunlaşırlar. Kısa dönem başarısının çok önemli 

olduğunu düşünürler. Ancak bu, sürdürülebilir bir amaç olamaz. Firmalar 

maliyetlerini kısıtlayıp başarılı olmayı sağlayabilirler. 

Erken Kazançlar: Firmalar birleşme öncesi, çalışanların ve herkesin firmaya 

ortak olmada çok istekli olduklarını varsayar. Ancak, gerçekten çalışanlar 

birleşmenin fayda getirmeyeceğine inanırlar. Gerekli isteği sağlamak, kısa dönemde 

erken kazançların çabuk, pozitif ve görülebilir maddi kazançlara dönüşmesiyle ve 

geleceğin çok parlak olduğunun iyi bir iletişimle anlatılmasıyla mümkün olur. 

Kültür: Firmalar genellikle kültürel engellerin varlığı hakkındaki bilgileri 

geri çevirirler. Oysa bu engeller vardır ve kolay çözümlenemez. 

İletişim: Firmalar birleşme programlarında iletişimin geliştirilmesini 

sağlamak amacıyla iletişim yöneticilerine sahip olmalıdırlar. Bu yöneticilerin görevi 

sadece yazılı belgelerle gazete ve dergilerde piyasayı bilgilendirmek değildir. Şeffaf 

bir iletişim ağı kurularak aktif bir strateji ile belirsizliğin ve çalışanların gerginliğinin 

azaltılması hedeflenmelidir. 

Risk Yönetimi: Firmalar herhangi bir birleşme işleminin parçası olan 

riskleri, risk yönetim teknikleri ile azaltabilirler. Riskler hakkında konuşmak güçtür. 

Ancak riskler konuşulmaz ve iyi yönetilmezlerse sonunda varlığı tehdit eder. 

Risklerin dikkatli yönetimi bu olumsuz görünümü değiştirir. 

48

1.5.2.2. İnsan Faktöründen Kaynaklanan Nedenler 

Yapılan araştırmalara göre düşük başarı oranı arkasında yatan ve insan 

faktöründen kaynaklanan nedenler şunlardır: 68 

· Kilit elemanın işten ayrılması, 

· Genel verimlilik ve bireysel performans düşüklüğü 

· Çalışanlarla iletişimin sağlıklı işlememesi 

· İşe yerleştirme hatalarının yapılması, 

· Yönetimin işgücü problemlerini önemsememesi ya da bunlara az önem 

vermesi, 

· Uygulamada yönetim eksikliği, 

· Kültürel uyumun göz ardı edilmesi. 

68 S. Overman, “Learning Your M&ABC’s”, HR Focus, VOL.76, NO.8, August 1999, s.7. 

49

2. İNSAN KAYNAKLARI POLİTİKASI VE ŞİRKET BİRLEŞMEŞLERİNDE 

İNSAN KAYNAKLARI 

Globalleşen ve büyük bir değişim geçiren dünyada insan kaynakları tüm 

şirketlerin değişime ayak uydurmasında en geniş olanakları sunan alan olarak 

karşımıza çıkıyor. Son dönemlerde şirket birleşmeleri ve satın almaları büyük 

sıçrama yapmış olsa da, birçok şirket bu sancılı süreçte insan kaynaklarının önemini 

özellikle ilk aşamalarda göz ardı etmekte karalı gözüküyor. Kültürel uyuşmazlık, 

zayıf iletişim ve kilit pozisyonlarda çalışanların kaybedilmesi, şirket birleşmeleri ve 

satın almaları sürecini sekteye uğratan en önemli problemler olmasına rağmen ihmal 

edilmeleri, durumu daha da karmaşık bir hale getiriyor. Şirket birleşmeleri ve 

satınalmaları sonrasında, şirketlerin kurumsal yapısındaki değişimleri, bu yeni 

oluşumun dinamikleriyle uyumlu bir şekilde ele alan ve değişimin şirket içinde 

yaratabileceği olumsuz gelişmelerin önüne geçebilen tek yapıdır insan kaynakları. 

Geniş ölçekli faaliyetlerin sağladığı avantajlar, finansal gerekçeler, vergi avantajları, 

çeşitliliği artırarak riski azaltma avantajı, yetenekli bir yönetime sahip olma isteği, 

diğer sınai haklardan yararlanma amacı ve psikolojik etmenler şirketleri birleşme ya 

da satın almaya yöneltirken, bu yönelimin sonuçlarının profesyonel bir öngörüyle 

belirlenmemesi durumunda, yapılan anlaşma büyük bir başarısızlıkla sonuçlanabilir. 

2.1. Şirket Birleşmeleri ve Satın Almalarda İnsan–Yönetim–Kültür ve Stratejik 

İletişim 

2.1.1. Birleşme ve Satın Alma Sürecinde İnsan ve Yönetim 

Bir işletmede birleşme ve satın alma sürecinde çalışanlar, koşullar ne olursa 

olsun en kısa sürede değişime uyum sağlamak zorunluluğu ile karşı karşıya 

kalmaktadırlar. Gerçekte somut delillere dayandırılamasa da şirket ile birey arasında 

varlığı çeşitli kaynaklarca da kabul edilen bir kavram olan görülen psikolojik 

sözleşme vardır. 69 Psikolojik kontrat bireyin işletmeden, işletmenin de bireyden 

birtakım beklentileri üzerine kurulan, dile getirilmeyen, yazılı olmayan tamamen 


50

güvene dayalı bir sözleşme gibidir. Şirket birleşmeleri satın alma aşamasında, 

personelin işe ilk başladığı dönemde yapıldığı belirtilen psikolojik sözleşme tek 

taraflı olarak şirket tarafından bozulmaktadır. Bundan dolayı birleşme ve satın alma 

aşamasında ortaya çıkan belirsizliğin giderilememesi ve çalışanların endişelerini 

giderebilecek sorulara yanıt verilmemiş olması durumu, çalışanlarda işletmeye 

güven, işe bağlılık kavramını sarsmakta, motivasyonun (isteklendirmenin) 

azalmasına, performans kaybına ve işten ayrılma eğilimlerine neden olmakta ve bu 

durumlara paralel olarak stres problemlerinin ortaya çıkmasına neden olmaktadır. 70 

Personelde meydana gelen bu stres probleminin nelerden kaynaklandığını, bireylere 

ve işletmelere olan sonuçlarını yansıtan bir açıklama niteliğinde Tablo 2.1. 

verilebilir. 

Tablo 2.1. Birleşme ve Satın Almalarda Stres Nedenleri – Bireye ve İşletmeye 

Yansıyan Sonuçları 

STRES NEDENLERİ 

· Belirsizlik ortamı 

· İletişim Yetersizliği 

· Söylentiler-Dedikodu 

· Gelecek hakkında 

yeterli bilgiye sahip 

olmama 

· Kariyer planlarının 

bozulması 

· İş transferi veya 

işyerinin değişmesi 

· Kural ve düzenlerdeki 

değişiklikler 

· Statü ve prestij kaybı 

· Çalışma arkadaşlarının 

değişmesi 

· İş yükünün artması 


STRESİN BİREYLERE ve İŞLETMEYE YANSIYAN 

SONUÇLARI 

BİREYE 

· Eski bir psikolojik 

kontratın artık 

yenilenmeme olasılığının 

yoğunlaşması 

· Yeni iş olasılıkları, 

kariyer politikaları 

· Atılmamak için sanki işe 

bağlıymış gibi 

davranmak zorunda 

kalmak 

· İş ve aile dengesini 

koruyamama ve bunun 

yarattığı olumsuz 

sonuçlar 

· Sağlık problemleri: 

- Fizyolojik veya 

psikolojik sorunlar 

- Uykusuzluk 

· Aile sorunları 


İŞLETMEYE 

· İşletmeye duyulan güvenin 

azalması sonucu çakışan 

menfaatler, manevralar 

· Belirsizlikler karşısında 

istifalar, hatalı, düşük kaliteli 

sorunlar 

· Müşteri şikâyetleri 

· Sendikalaşma tehditleri 

· Sosyal aktivitelere katılımın 

azalması 

· Eğitim programlarının azalması 

· İletişimde aksamalar 

· Hırsızlık, suiistimal 

· Şirket araçlarına verilen 

zararların artması 

· Sağlık sigortası kullanımındaki 

artış 

· İşe devamsızlıkların artması 

· Kişilik çatışmalarının artması 

· İşletmeye ve işe yabancılaşma 

51

2.1.2. Birleşmelerde İşletme Kültüründeki Değişimler 

Birleşme ve satın almaların başarısı, kültürel bütünleşmenin başarıyla 

yürütülüp yürütülmemesi ile yakından ilgili olsa da; iki farklı işletme kültürünün 

birleştirilmesi aşamasında kültür çatışmalarının yaşanmasının önüne 

geçilememektedir. İşletme kültürü: işletme üyeleri tarafından paylaşılan değerler, 

üyeleri birbirine bağlayan ve grupça paylaşılan normlar, tutumlar, beklentiler, 

inançlar ve varsayımlar bütünüdür. Bu tanımla birlikte işletme kültürünün çeşitli 

yararları da vardır: 71 

1. Çalışanların belli standartları, normları ve değerleri anlamalarına ve böylece 

kendilerinden beklenen başarıya ulaşmaları konusunda daha kararlı ve tutarlı 

olmalarına, yöneticileri ile daha uyumlu çalışmalarına yardımcı olur. 

2. Yeni yöneticilerin bilgi, beceri ve davranışlar kazanmalarına yardımcı olarak 

yetişme ve gelişmelerine olumlu katkıda bulunur. Böylece yöneticiler, 

organizasyonun dinamiklerine ve temel değerlerine uygun biçimde geliştirilir. 

3. İşletme içi haberleşme ve bireyler arası ilişkilerde işletme kültürünün oldukça 

önemi vardır. Kültür, personel arasında birliktelik sağlar, biz duygusunu ve 

takım ruhunu geliştirir. Bireyleri birbirine ve işletmeye bağlar. 

4. İşletme kültürünün geniş bir fikir birliği oluşturulması durumunda ise işletme 

içi gruplaşmalar ve ikiliklerde önlenebilir. İşletmelerde çeşitli nedenlerle 

ortaya çıkan çatışmalar işletme kültürünün geliştirdiği bazı standart 

uygulamalar ve süreçler yardımı ile azaltılır. 

Kısaca değinildiği gibi kültürün işletme davranışları üzerine etkileri 

bilinmektedir. Farklı ülke ve işletme kültürüne sahip kuruluşlar arasındaki 

birleşmelerde potansiyel problemler ön plana çıkmakta ve birleşmenin süresini ve 

başarısını olumsuz etkilemektedir. Bir işletmede “operatör kültürü”, “mühendis 

kültürü” ve “üst yönetim kültürü” olmak üzere birbirinden habersiz üç farklı kültür 

mevcuttur. 72 İşletmelerde birbirinden habersiz ve farklı kültür gruplarının bulunması 

birleşme ve satın almalar sırasında daha etkili bir rol oynayıp problemleri içinden 

çıkılamayacak hale de getirebilmektedirler. Fakat istenilen düzeyde başarıya 



52

ulaşılabilmesi için birleşen şirket yöneticilerinin karşılıklı olarak kültürlerini iyi ve 

hızlı bir şekilde anlamaya çalışıp bunu da personellere benimsetecek her türlü 

motivasyon çalışmalarını yapmaları gerekecektir. 

2.1.3. Şirket Birleşmeleri Sürecinde Değişim Yönetimi, Liderlik ve Stratejik 

İletişim 

2.1.3.1. Değişim Yönetimi 

Birleşme öncesi ve sonrasında her iki şirket üst yöneticileri tarafından 

oluşturulan bir yönetim takımının işbirliği ile sinerji yaratılmasına ihtiyaç vardır. Bu 

süreç içerisinde yaratılan sinerji ve çalışmaların açık iletişimle yürütülmesi, 

beklenenden daha düşük stres düzeyi ve maliyetlerle geçiş sürecini tamamlamada 

etkili rol oynamaktadır. Yapılan araştırmalar geçiş dönemlerinde, katılımcı yönetim 

tarzının otokratik yönetime nazaran daha uzun bir sürede sonuç vermesine karşılık en 

başarılı ve en kalıcı sonuçlara neden olduğunu belirtmektedirler. 73 

Birleşen kuruluşların insan kaynakları sistemlerinden yeni bir insan 

kaynakları sistemi oluşturulması ve işleyişinin sağlanması, çalışan personel ve her 

seviyedeki yöneticiler için yeni kültür ve iş kollarının gerektirdiği eğitim ve kişisel 

gelişim programlarının uygulanması işletmeye büyük yararlar sağlayacaktır. 

2.1.3.2. Liderlik 

Birleşme ve satın almalar sonucunda kurumsal geçişin başarılı bir şekilde 

sonuçlanmasında yöneticilere gerçekten önemli görevler düşmektedir. Çalışanları 

doğru şekilde motive edebilmek, onların güvenlerini yeniden kazanmak değişim 

sırasında liderlerin üzerlerinde olan sorumluluklardandır. Birleşme sürecinde görev 

alan liderler yeni şirketin hedeflerinin belirlenmesinde, bu hedeflerin şirketin tüm 

kademelerine iletilmesinde, çalışanların yeni şirket kültürünü anlamalarını sağlamada 

ve şirketin hedeflerine ulaşmasını en yüksek düzeyde sağlamakla da sorumludurlar 


53

ve yeni işletme kültürünün gerektirdiği öncü ve örnek lider rolünü 

üstlenmektedirler. 74 

2.1.3.3. Stratejik İletişim 

Birleşme anlaşmasının imzalanmasının ardından neler yapılacağı 

planlandıktan sonra bunların çalışanlara duyurulması ve çalışanların süreçten en az 

zararla çıkmaları için kullanılacak iletişim stratejisi oluşturulmalıdır. 75 Bu süreçte 

bilgiler paylaşılmadığı takdirde, yeni kurulan şirkete önemli faydaları dokunabilecek 

personelin başka iş arayışı içine girmelerine, hatta böyle bir imkân bulduklarında 

ayrılmalarına veya şirkette kalsalar dahi tam kapasite ile çalışmalarını gerektirecek 

bir dönemde kapasitelerinin çok altında bir performansla çalışmalarına yol 

açabilecektir. Bu durumun oluşmaması için genel müdürden ilk kademe 

yöneticilerine kadar her grup lideri yazılı iletişimden kaçınarak karşılıklı, yüz yüze 

görüşmeler ve toplantılar yapmalı ve açık, net ve dürüst bilgi vermeyi ilke 

edinmelidirler. Yapılan araştırmalarda başarılı olan yöneticilerin yazılı iletişimden 

çok sözlü iletişimi tercih ettiklerini ortaya koymuştur. 76 

Birleşme ve satın alma sürecinde müşterilerle iletişim de, şirketlerde kritik bir 

öneme sahiptir. Müşteri değerlendirmeleri, önerileri, müşterilerden alınacak 

geribildirim, birleşme sonrası müşteri ilişkilerini geliştirme ve müşteri tatmini 

sağlamada önemli bir rol oynamaktadır. 77 

2.2. Birleşmelerde ve Satın Almalarda İnsan Kaynakları 

Şirket birleşmelerinde ve satın almalarında savunulan ana düşünce şudur; 

birleşme ya da satınalma sonrasında elde edilen matematiksel toplam, şirketlerin 

birer birer toplamından daha büyük olmalıdır ki hedeflenen sinerji yaratılabilsin. 

Bütünün, parçaların teker teker toplamından daha büyük olduğu inancına dayanan 


75 Arslan, a.g.e., s.144. 

76 C. Handy, Süper Yönetim, Şirketler Nasıl Yönetiliyor, Gelecekte Nasıl Yönetilecek (Cev: 

Seden Hatay), İlgi Yayıncılık, İstanbul, 1995, s.51. 


54

u düşünce şirket birleşmeleri ve satın almalarının temelini oluşturur. Sinerji 

kavramının bu yeni oluşum içinde pratiğe tam anlamıyla yansıtılmasının yolu 

öncelikle bütünsel ve sistemli bir insan kaynakları bölümü oluşturmaktan geçer. 

Doğal olarak şirket birleşmeleri ve satın almalarının getirdiği değişim, insan 

kaynakları bölümüne düşen görev ve sorumlulukları da arttırır. 

Kısaca belirtmek gerekirse, bu zor sürecin kolayca atlatılması için insan 

kaynakları yönetimine büyük önem verilmesi şarttır. Çünkü insan kaynakları 

bölümünce hazırlanan kesin bir bütünleşme planı ve zaman çizelgesi olmadan, söz 

konusu süreç başarısızlıkla sonuçlanabilir. Bütünleşme planı, insan kaynakları 

bölümünün görev ve sorumluluklarına, oluşan yeni şirketle beraber yeni görev ve 

sorumluluklar ekler. Şirketin her düzeyinde uygulanan Bütünleşme/birleşme 

planının, insan faktörü üzerindeki uygulaması insan kaynakları bölümünce yürütülür. 

Her bütünleşme/birleşme planı yapılan her anlaşma gibi farklı bir yapıya 

sahiptir. Esnek ve sistemli bir plan oluşturularak, yeni oluşan koşullara uyum 

sağlanır ve kısa sürede doğru kararlar verilirse, Bütünleşme/birleşme planının 

başarıyla sonuçlanması kaçınılmaz hale gelir. Bu başarıya adım adım götüren bazı 

ipuçları şunlardır: 78 

yaratın. 

Bütünleşme/birleşmeye hız kazandırın. Kısa sürede sinerji ve verimlilik 

1. Gerekli kaynakları tahsis edin. 

2. Kurum ve insanlarla ilgi zor kararları hızla verin. 

3. Yüksek pozisyonları yeniden yapılandırın. 

4. Açık ve kısa vadeli hedefler koyun; başarıya ulaştıkça kendinizi takdir edin. 

5. Stratejik iletişim becerileri geliştirin; açık ve ileri görüşlü olun. 

6. Satınalınan ya da birleşilen şirketin iş yapmasına izin verin; sonuçta anlaşma 

bunun içindir. 

78 B. Hündür, Değişen Dünya, Değişen İnsan Kaynakları, İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi 

İnsan Kaynakları Yönetimi Programı Yüksek Lisans Araştırması, İstanbul, 2006, s.6. (Çevrimiçi) 

www.insankaynaklari.com. (Erişim Tarihi: 29.01.2008) 

55

7. Kültür birleşmesini dikkatli bir şekilde yürütün. 

8. Her olayın, çalışan bireyler için ne ifade ettiğine odaklanın. 

Tüm bu ipuçları göz önünde bulundurularak, Bütünleşme/birleşme planı, 

kendini tamamen bu plana verecek tam zamanlı bir ekip tarafından yürütülmelidir. 

Öncelikle, tek işi planın tümünü yönetmek olan, rutin görev ve sorumluluklarından 

azledilmiş bir Bütünleşme/birleşme proje müdürü görevlendirilmelidir. Proje 

müdürü, üst düzey yönetimde deneyime ve yeni işle ilgili işlevsel yetkinliklere sahip 

olmalıdır. Zor kararlar vermekte tereddüt etmeyen, anlaşmazlıkların üstesinden 

gelebilen, farklı işlevler ve yönetim düzeyleri arasında çalışabilen, iletişim becerileri 

gelişmiş kişiler bu görev için uygundur. 

Birleşme ekibi esnek, yaratıcı ve istekli insanlardan oluşturulmalıdır. Ekip 

üyeleri her zamanki görev ve sorumluluklarından uzaklaştırılmalıdır; böylece 

kendilerini tamamen ekip çalışmasına verebilirler. Sadece kurum dahilindeki insanlar 

değil, aynı zamanda dış kaynaklardan bulunabilecek en doğru insanların 

görevlendirilmesi gerekir. Bütünleşme/birleşme liderliği yeni kurumun sürdürülebilir 

gelişmesine yönelik olmalıdır ve uzun vadeli uygulanmalıdır. 

Bu süreçte insan kaynaklarına düşen görevler şöyle sıralanabilir: 

1. Kurumsal model taslaklarının hazırlanması ve yönetimin en üst 3 

pozisyonunun belirlenmesi. 

2. Kritik noktalardaki çalışanların değerlendirilmesi ve yeni şirkette bu 

çalışanlara uygun pozisyonların açılması. 

3. Kilit kişilerin işte tutulması ve fazla personelin farklı pozisyonlarda 

görevlendirilmesi. 

4. Birleşme sonucu oluşan şirket için terfi, ücret artışı ve diğer yan menfaatlere 

ilişkin stratejiler geliştirilmesi. 

5. İletişim stratejilerinin geliştirilmesi ve uygulanması. 

6. Ücretlendirme ve ek kazançların bütünleştirilmesi. 

56

2.2.1. Birleşme Planı Aşamaları 

Birleşmeleri yaşayan şirketlerin deneyimleri, bu birleşme sonucunda hem 

insan kaynaklarında, hem de pazarlama yönetiminde içsel ve dışsal olarak eğitim- 

geliştirmenin önem kazandığını ortaya koymaktadır. 

Birleşme süreci içinde eğitim-geliştirme yükü taşıyan kritik öğeye ve yeni 

yapı oluşumu için gerekli olabilecek ölçütlere kaynak olan bir faktöre 

dönüşmektedir. Şirket içinde eğitim-geliştirme ise insan kaynakları bölümlerinin 

uygulama alanlarıdır. Bu konularda uzman uygulayıcılar birleşme sırasında stratejik 

insan kaynakları planlarının ertelendiğini ve çoğu zaman kısa dönemlik ihtiyaçların 

giderilmesine yönelik çalışmalar yapıldığını belirtmektedir. Böyle bir durumda 

pazarlama önem kazanıp öne çıksa da pazarlama ile insan kaynaklarının birlikte 

çalışması durumunda ortaya çıkabilecek olumlu sonuçlar unutulmaktadır. 

Birleşme ve şirket satın almalarının türü, sebebi ve hangi birimin başarısından 

söz edilirse edilsin hepsi sonuç olarak insan kaynakları ile ilişkili olacaktır. 

İki firmanın insan kaynakları birleşme ile biraraya gelmekte, yeni oluşumun 

iş-görev tanımlamalarının yapılması, personel yapısının yeniden oluşturulması gibi 

rutin işlemler insan kaynakları tarafından yapılmaktadır. Bu nedenle, insan 

kaynakları yeni firma oluşumu sırasında üzerine düşecek görevlere hakim olabilmeli 

ve hızlı bir şekilde yanıt verebilmelidir. Böyle bir durumda “zaman”, firma için 

hayati derecede önem taşımaktadır. Yeni firmanın başarısı; insan kaynakları alanında 

yapılan araştırmalar, planlamalar, uygulamalar ve değerlendirmeler olmadan elde 

edilemez. 79 

2.2.1.1. Satın Alma Öncesi Ayrıntılı İnceleme Yapılması 

Satın alma gerçekleştirilmeden önce potansiyel alıcı şirketteki insan 

kaynakları konularıyla ilgili kapsamlı bir değerlendirme yapmalıdır. İnsan kaynakları 

işe alım, işgücü planlaması, çalışanlarla ilişkiler, iş ilişkileri, yasal uygunluk, 

79 Hündür, a.g.m., s.7. 

57

ücretlendirme ve ek kazançlar, iş güvenliği ve sağlığı gibi her yönü ile 

incelenmelidir. İncelemeyi yapan kişi, anlaşma yapılır yapılmaz, insan kaynakları 

konusunda problem yaratabilecek unsurları belirler ve uygulanması gereken planları 

hazırlar. Şirketi satın alan daha da ilerlemeye mi karar verdi? Öyleyse, iş hedefleri, 

fazlalıkların ortadan kaldırılması, paralel sistemler yerine birleşmiş sistemlerin 

getirilmesi, coğrafi durumlar, eski kuruma bağlılık ve kurumsal iletişim düşünceleri 

gibi konular göz önünde bulundurularak yeni bir kurumsal yapı oluşturulur. 

Kurumsal şema ortaya çıkar çıkmaz, kapsamlı bir yetenek değerlendirmesi 

yapılmalıdır. Her pozisyon için, adaylar kendi sorumluluk ve görev kapsamlarında 

objektif bir şekilde değerlendirilmelidirler. Seçimler detaylı ve dikkatli bir çalışma 

sonunda yapılmalıdır. 

2.2.1.2. Çalışanların Yerlerinde Tutulması / Yerlerinin Değiştirilmesi 

Kurumsal şema ortaya çıktıktan sonra bile, doldurulması gereken bazı 

boşluklar kalacaktır. Teklif götürülen kişilerin pozisyonu kabul etmemesi ya da 

kurum içinden pozisyona uygun bir aday bulunamaması gibi durumlarla 

karşılaşılabilir. Şirket bu geçiş dönemini atlatabilmek için işten ayrılma planı ve işte 

tutma programları hazırlamalıdır. Planlar çalışanın geçici ya da uzun dönemli 

olmasına bağlı olarak çeşitlilik gösterir. Bu planlar çalışanları elde tutmak için 

yeterince adil, eşit ve kapsamlı bir yapıda olmalıdır. Aynı şekilde yerlerin 

değiştirilmesi düşünülürken de birleşmeden etkilenen çalışanların uygun bir pozisyon 

bulmalarının ne kadar zaman alacağı göz önünde bulundurulmalıdır. 80 

2.2.1.3. İletişim 

Kurumsal yapı tam olarak oturtulduktan sonra, başarılı bir satın almadaki kilit 

noktayı iletişim oluşturur. İletişim, çalışanların yeni kurum ile bütünleşmeleri için ilk 

adımdır ve şirkete karşı iyi bir yaklaşım geliştirmelerine büyük olanak sağlar. 

İletişim, çoğu zaman yatırımcılara, çalışanlara, müdürlere ve müşterilere yönelik 

farklı mesajlar ve bilgiler şeklinde sınıflandırılabilir. Tüm paydaşlara giden mesajlar 


58

tutarlı ve iyi planlanmış olmalıdır. Mesajın benimsenmesi için belli periyotlarla 

duyurulması gerekir. 

Bütünsel ve sağlıklı anlayışa giden yol iki yönlü iletişimden geçmektedir. 

Yazılı, birebir toplantılar ya da küçüklü büyüklü grup toplantıları, hepsinden 

yararlanılmalıdır. İnsanlar, kendi kişisel anlama düzeylerine ulaşmak için 

araştırmaya, tartışmaya, soru sormaya ihtiyaç duyar. 

Yeni şirket insan kaynaklarıyla ilgili bütün ve tutarlı bir süreçle kurulmalıdır. 

Anlayışı sağlamak için insan kaynakları politikaları şirket genelinde oluşturulmalı, 

gözden geçirilmeli, anlatılmalı ve uygulanmalıdır. Ücretlendirme ve ek kazanç 

paketleri de aynı aşamalardan geçirilmelidir. Görevlendirme ve işgücü planlaması 

şimdiki ve gelecekteki açıklara yönelik yapılmalı; eğitim ve gelişim programları 

birleştirilmeli ve anlatılmalı; çalışanlarla ilişkilere yönelik programlar anlatılmalı ve 

uygulanmalıdır. 81 

Sonuç olarak, iletişimin sağlıksız ve yanlı olduğu, iş veriminde düşme, ekip 

çalışmasından uzaklaşma, kişilik ve güç mücadelelerinde artış, en sadık çalışanların 

bile iş aramaya başlaması gibi riskleri barındıran birleşme döneminde; çalışanlar açık 

ve net kararlarla mümkün olduğunca ilk ağızdan bilgilendirilmelidir. 

2.2.1.4. Kültürel Birleşme 

Şirket kültürü yerçekimi gibidir. Onu göremez ya da ona dokunamazsınız 

ama o her şeyin yerli yerinde durmasını sağlayan bir çekim kuvvetine sahiptir. 

Yerçekimi gibi, kültür de etkileri görüldükçe somutluk kazanır. Başka bir deyişle, 

şirketin yönetiminde ya da çalışanların davranış ve uygulamalarında kendini gösterir. 

İki farklı şirket kültürünün bir arada çalışması durumundaysa bu etkiler çoğu zaman 

bütünleşmeye ket vuran, zaman zaman da motivasyonu, üretkenliği ve karları 

düşüren bir yapı gösterir. Bu açıdan, şirket birleşmeleri ve satın almaları sonrasında 

kültürel bütünleşmenin başarıyla tamamlanması yönetim sistemine yönelik birçok 


59

güçlüğün aşılmasıyla gerçekleşir. Bu süreci en az zararla atlatabilmek için değişimin 

her aşamasını anlatan açık stratejiler uygulanmalı ve işgücünün yönlendirilmesi ya 

da yerinde tutulması için bu stratejilerden yararlanılmalıdır. Başarıyı yakalamak için 

kolaya kaçmamak aksine eleştirel bir bakış açısıyla olaylara yaklaşmak 

gerekmektedir. 82 

Burada bahsedilen bütünleşme/ Birleşme aşamaları iyi bir zamanlama ve 

profesyonel bir uygulama ile şirket birleşmeleri ve satın almaları sonrasında 

yaşanabilecek çalışanlarla ilgili potansiyel problemlerin en aza indirilmesini sağlar. 

İşinin tehdit altında bulunması durumunda her insan farklı tepki gösterir ancak 

istikrarlı ve eşitlikçi bir yaklaşım, çalışanlarda oluşabilecek memnuniyetsizliği en aza 

indirecek ve işe yeni başlayanları, yeni şirketin çalışmak için iyi bir yer olduğuna 

inandıracaktır. 

Görüldüğü gibi, merkezine insan kaynaklarını koyduğumuz bir bütünleşme 

planının yapılması, şirket birleşmeleri ve satın almaları sürecini en az zararla 

tamamlamanın en verimli yoludur. Bütünleşme planının dikkatle izlenmesi ve her 

şeyin planlandığı gibi yürütülmesi durumunda gerek kurumu gerekse çalışanları 

olumsuz etkileyecek faktörler ortadan kaldırılmış olur. Süreç sonunda öğrenilen en 

önemli şey, birleşme sonrası başarının kaynağının insanların uyumu, memnuniyeti ve 

birey olarak verimliliği olduğudur. 

Şirket birleşmeleri ve satın almaları sonrası yaşanan herhangi bir karmaşa 

insan kaynaklarının, insan sermayesini yönetmeye ilişkin bilgi ve becerilerini 

göstermesi için önemli bir fırsat olarak karşımıza çıkmaktadır. Kurum kültürlerini 

bağdaştırması ve yatırımların birleştirilmesine yönelik farklı seçenekleri 

değerlendirmesindeki becerisi sayesinde insan kaynakları, bütünleşme takımının en 

temel üyesidir. Ayrıca insan kaynakları, birleşme ve satın almanın çalışanlar için ne 

anlama geldiğini araştırması bakımından da bir bilgi kaynağı olarak görülmelidir. 


60

2.2.2. Şirket Birleşmeleri ve Satınalmaları, Özellikle Operasyonel ve Kültürel 

Yönden, İnsan Kaynaklarının Sorumlulukları 

Çoğu zaman önceden belirlenen birleşme planı bire bir uygulansa da birleşme 

sürecinin “insani” boyutu, birleşme sonrasında da devam etmektedir. Bu nedenle, 

çalışanların yeni şirket kültürü ile tam olarak bütünleşebilmesi ve onlardan beklenen 

verimliliğin alınabilmesi için insan kaynaklarının izlediği veya izleyeceği politikalar 

birleşmelerin başarı derecesi üzerinde oldukça etkili olmaktadır. Şirket birleşmeleri 

ve satınalmalarında insan kaynaklarından beklenen ana çalışma sahaları şunlardır: 83 

· Şirket kültürü ve adaptasyon 

· Çalışan demografilerinin belirlenmesi ve yetkinlik analizi 

· Prim ve ödeme sistemlerinin ana şirketin sistemleriyle karşılaştırılması 

· Yeteneklerin ortaya çıkartılması 

· İş kontratı ve tazminat gibi çalışanla ilgili her türlü hukuki sorundan 

haberdar olma 

İnsan kaynakları bölümlerinden şirket birleşmeleri ve satın almalarında 

beklenen, “bekle-ve-gör” politikasının aksine, “risk alımı” politikasıdır. Bu sayede, 

insan kaynakları yukarıda bahsedilen tüm alanlardaki çalışmaları hızlı bir şekilde 

sürdürebilir. Üretimdeki en önemli faktör olan insandan “tam kapasite” ile 

yararlanmak, ancak doğru insan kaynakları politikaları ile gerçekleşebilmektedir. 

2.3. Birleşmelerde ve Satın Almalarda İnsan Kaynaklarının Önemi 

Birleşmeleri yaşayan şirketlerin deneyimleri, bu birleşme sonucunda hem 

insan kaynaklarında hem de pazarlama yönetiminde içsel ve dışsal olarak eğitim- 

geliştirmenin önem kazandığını ortaya koymaktadır. 

Birleşme süreci içinde eğitim geliştirme yükü taşıyan kritik öğeye ve yeni 

yapı oluşumu için gerekli olabilecek kriterlere kaynak olan bir faktöre 

dönüşmektedir. Şirket içinde eğitim geliştirme ise insan kaynakları bölümlerinin 

83 Hündür, a.g.e., s.12-13. 

61

uygulama alanlarıdır. Bu konularda uzman uygulayıcılar birleşme sırasında stratejik 

insan kaynakları planlarının ertelendiğini ve çoğu zaman kısa dönemlik ihtiyaçların 

giderilmesine yönelik çalışmalar yapıldığını belirtmektedir. Böyle bir durumda 

pazarlama önem kazanıp öne çıksa da pazarlama ile insan kaynaklarının birlikte 

çalışması durumunda ortaya çıkabilecek olumlu sonuçlar unutulmaktadır. Birleşme 

ve şirket satın almalarının türü, sebebi ve hangi birimin başarısından söz edilirse 

edilsin hepsi sonuç olarak insan kaynakları ile ilişkili olacaktır. İki firmanın insan 

kaynakları birleşme ile bir araya gelmekte, yeni oluşumun iş-görev tanımlamalarının 

yapılması, personel yapısının yeniden oluşturulması gibi rutin işlemler insan 

kaynakları tarafından yapılmaktadır. Bu nedenle insan kaynakları yeni firma 

oluşumu sırasında üzerine düşecek görevlere hakim olabilmeli ve hızlı bir şekilde 

yanıt verebilmelidir. Böyle bir durumda “zaman”, firma için hayati derecede önem 

taşımaktadır. Yeni firmanın başarısı; insan kaynakları alanında yapılan araştırmalar, 

planlamalar, uygulamalar ve değerlendirmeler olmadan elde edilemez. 

2.4. Birleşme ve Satınalma Çeşitleri ve Pazarlama / İnsan Kaynakları İlişkisi 

Şirket birleşmeleri gruplandırılırken, hukuksal yapı ve şirket hisselerinin el 

değiştirmesi yani finansal gruplandırma temel alınır. Bu birleşme ve satın almalar 

sonucu ortaya çıkan deneyim ve tecrübeler ise kaynaklara yansımamış olsa bile bir 

başka birleşme ve satın alma çeşidinin olduğunu ortaya çıkartmıştır. Bu üç kriter 

şöyledir; 84 

1) Hukuksal / Finansal 

2) Fonksiyonel 

3) Konumsal 

Her üç durumun birlikte analizi swot analizlerinde bir birini tamamlayıcı, 

güçlendirici ve rekabeti karşılayıcı durumlar oluşturabilmektedir. Birleşme 

nedenlerinde ve tamamlanma sonrası amaçlarda, konum ve fonksiyonlar öncelik 

taşımaktadır. Bundan da anlaşılabileceği gibi kaynaklara yansıyan ve finansmanı öne 

84 Ö. Dinçer, Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, Beta Yayınları, İstanbul, 2006, s.142. 

62

çıkaran durum amaç değil, araçtır. Bu durumda hukuksal ve finansal açıdan bakmak, 

amacın düşünülmemesine neden olmakta ve amaç olan dış müşteriyi kaybetme, 

kazanma ve elde tutma gibi stratejik yaklaşımı konu alan stratejik pazarlama 

yöntemini göz ardı ederek, sorunların oluşmasına neden olmaktadır. Birleşme ve 

satınalma sürecinde pazarlama ve insan kaynakları sorunları geç fark edildiği için 

üstesinden gelmesi zor olan problemler ortaya çıkmakta ve çoğunlukla birleşme 

başarısızlıkla sonuçlanmaktadır. Birleşmelerde pazarlama ve insan kaynakları 

sorunları birleşme çeşidi ile yakından ilgilidir. Birleşme çeşidine bağlı olmaksızın 

sorulması ve çalışanların kendilerini rahat hissetmeleri açısından, karar veren 

yetkililerin kendi zihinlerinde açık olarak bir cevap bulmaları gereken önemli sorular 

vardır. Bu sorular dizisi aşağıdaki Tablo 2.2’de yer almaktadır. 85 

Tablo 2.2. Birleşmelerde Sorulan Önemli Sorular 

Firmalardan birisi hakim olacak mıdır? 

Egemen olacak firma hangisidir? 

Hangi konularda egemen olacaktır? 

Karar verici kimdir? Hangi aşamada hakimdir? 

Birleşme için en önemliler (ya da öncelikler sıralaması) kimlerdir/nelerdir? 

· İnsan kaynaklar kesiminde (Örneğin: üst yönetim, hissedarlar, x firmasının 

elemanları) 

· Ürün ve hizmetlerde 

· İç insan kaynağında 

· Müşterilerde (dış kaynağı) 

· Pazar bölümlerinde vb. 

· Ne amaçla birleşilmiştir? 


Bu sorular yanıtları ile yeniden yapılanmanın gereğini ortaya koyar. Bu yeni 

yapılanma içerisinde istihdam edilecek yeni ve eski insan kaynakları personeli ve 

müşteri için yeni vizyon, amaç ve hedefler belirlenmeli, benimsetilmeli ve 

uygulamalar bunlar hedef gösterilerek yapılmalıdır. 


63

2.5. Birleşme ve Satın Almalarda Öne Çıkan Bazı İnsan Kaynakları 

Uygulamaları 

İşletmelerde birleşme ve satın alma sürecinde en etkili rol oynayan 

bölümlerden birisi de İnsan Kaynakları Yönetimi’dir. İnsan kaynakları, ücret 

yönetiminden, işçi-işveren ilişkilerine kadar uzanan geniş bir çerçevede hem 

işletmenin gelişmesine, hem de çalışanların bireysel gelişimine katkıda bulunmaktır. 

Bu nedenlerden ötürü, birleşme ve satın almalarda ortaya çıkabilecek sorunları 

önlemek ve çalışanların daha kısa sürede yeni duruma uyum sağlamalarını ve başarılı 

olmalarına desteklemek amacı ile üst yönetim ilk aşamada insan kaynakları yönetimi 

ile işbirliği içinde stratejik planlar yaparak çalışmalıdır. 

Araştırmalar birleşme ve satın alma sürecinde işletmelerin %80’inin, insan 

kaynakları yönetimini birleşme sonrası dönemde devreye soktuklarını ve bu nedenle 

kilit personellerini kaybettiklerini göstermektedir. İşletmelerin, sadece %3-5’inin 

birleşme öncesi insan kaynakları bölümü ile birlikte çalıştıklarını ve fazla sorun 

yaşamadan hızlı bir şekilde çözdüklerini belirtmişlerdir. 86 

Birleşmelerde iki farklı işletmenin tek işletme olarak yeniden yapılanması 

sırasında açığa çıkan yeni pozisyonlar için işe alma ve artık ihtiyaç duyulmayacak 

olan birimler içinde yer değiştirme ve/veya işten çıkarılma gibi durumların 

yaşanılmaları kaçınılmazdır. 

Birleşme sonrasında insan kaynakları uygulamalarının başarılı olabilmesi için 

yapılan planlamalar doğrultusunda iş tanımlarının değiştirilmesi, yeniden gözden 

geçirilmesi ve bazı fonksiyonlarda ekleme-çıkarma yapılması gibi uygulamalar 

başlatılır. Bu işlemler yapılırken de diğer bir taraftan her iki şirketin genel müdürleri 

ve insan kaynakları yönetim müdürleri bir toplantı yaparak yeni oluşan şirkette 

görevlendirilecek üst düzey yönetim pozisyonlarına kimlerin getirileceğini içeren 

planları ve bu adayları seçecek kriterleri belirlemeleri gereklidir. Yönetim 

86 D. A., Light , Who Goes, Who Stay?, Harvard Business Review, January, 2001, s:35-44 

64

pozisyonları için gerekli olan yetkinlikler objektiflik, hakkaniyet ve kıyaslama 

(benchmarking) kriterleri ile adayların performansları değerlendirilmelidir. 

Burada şirket birleşmelerinde neler yapılması gerektiği ve insan kaynakları 

bölümünde yapılması gereken uygulamaları kısaca özetlersek; Bu ortamda genelde 

birleşme kararını öneren finansçılar, kararı veren yönetim kurulu üyeleri olurken; 

birleşme kararının uygulamacıları ise her zaman insan kaynakları yöneticileri oluyor. 

Ülkemizin en büyük şirketleri, hatta holdingleri, bugünlerde dünya ile rekabet 

edebilmek için güçlerini birleştirmeleri gerektiğini cesaretle telaffuz ediyor. Birleşme 

kararının açıklanmasından hemen sonra, insan kaynakları bölümü bazen saatlerce 

kalıp kendinden bahseden, yaptıklarını en ince ayrıntılarına kadar anlatan her 

seviyeden çalışanla dolup taşar. Üst yönetim günün her saatinde basit, ama 

hazırlanması günler sürebilecek analizler ister. Kısacası insan kaynakları bölümünde 

günlük işlere ayıracak vakit kalmaz. Akşamları el ayak çekildikten sonra birleşme 

stratejilerinin belirleneceği senaryolarda kullanılacak; geçmiş performans 

değerlendirmelerinin, demografik personel bilgilerinin, özlük haklarının 

karşılaştırıldığı rengarenk grafiklerin yer aldığı çeşit çeşit listeler, raporlar hazırlanır. 

Yapılması gerekenlerin hiç sonu gelmeyecekmiş gibi gelir. 87 

İnsan kaynakları yöneticileri artık en popüler ve aranan yönetim komitesi 

üyesi oldu. Şirket yıllık çalışma raporlarında bahsedebilen, hepimizin bildiği şık, 

süslü cümlelerle ifade edilen, ancak pratik çalışma yaşamında geri plana itilebilen 

insan kaynaklarının fonksiyonları her iki şirket yönetiminin sıkı sıkıya sarıldığı, 

savunduğu mekanizmalar haline gelir. Herkes doğuştan insan kaynakları yöneticisi 

kesilir. 

Bu aşamalarda insan kaynakları bölümü öncelikle şirket içinde tarafsız, 

yetkin bir hakem olduğunu hissettirmelidir. Toplantılarda zaman zaman çalışan 

haklarından çok, en temel insan haklarının korunması seviyelerine inebilecek 

tartışmaların her zaman içinde olmalı. Adil, tarafsız, başarılının yanında olduğunu 

87 P. Pritchett, et.al., After the Merger-The Authoritative Guide for Integration Success, McGraw 

Hill Co., NewYork, 1997, s.24. 

65

hissettirebilen bir insan kaynakları yönetimi, birleşmenin sinerji etkisi yaratması için 

"olmazsa olmaz"lardan en başta gelenidir. Bu atmosferi yaratan insan kaynakları en 

doğru ve yansız bilgiye ulaşabilir ve karar merci tepe yönetime temiz bilgilerle 

hareket etme imkanı verebilir. 

Bir diğer önemli nokta kararların hızla uygulanmasıdır. Kararlar ne kadar 

sıkıntı yaratacaksa yaratsın net ve açıklıkla tek bir ağızdan çalışanlara duyurulmalı ve 

uygulamaya geçilmelidir. Çelişkili açıklamalar, kararlar ve uygulamalar arasındaki 

en ufak fark, çalışanların tedirginliğini süratle güvensizliğe çevirebilir, kaliteli ve 

seçkin çalışanların kaybına neden olur. Bu noktada hem şirket en iyi elemanlarını 

kaybedebilir, hem de kendisine gelen teklifi gözü kapalı kabul eden çalışan hatalı bir 

iş değişikliği yaparak, kariyerini tehlikeye sokabilir. 

İş planını açısından yapılacakları kronolojik sırada aşağıdaki şekilde 

özetleyebiliriz; 88 

· Yeni şirketin misyonu ve vizyonunun belirlenmesi, 

· Hemen ardından şirketin kısa vadeli hedeflerinin netleştirilmesi, 

· Bu verilere göre yeni şirketin organizasyon şemasının ve görev sorumluluk 

dağılımının yapılması, 

· Yeni şirketin insan kaynakları politikasının yeniden oluşturulması, 

· Piyasa araştırmalarına, yeni rakiplerine göre ücret seviyesi başta olmak üzere 

sosyal haklarının yeni alt ve üst sınırlarının belirlenmesi, 

· Yeni gereklilikler ve ücret paketlerine göre birden fazla adayın bulunduğu 

pozisyonlar için yönetici seçilerinin yapılması. 

İnsan kaynakları yöneticileri açısından iki şirketin bir araya gelmesi birleşme 

veya satın alma olmasına göre farklılıklar gösterecektir. Satın almalarda, satın alınan 

şirket ve çalışanları büyük bir stres altında, yardım bekleyen kazazede psikolojisinde, 

tam anlamıyla buluttan nem kapan bir grup havasına girer. 

88 Pritchett, a.g.e., s.27. 

66

Bu tip birlikteliklerde satın alan şirketin insan kaynakları yöneticileri süratle 

satın alınan şirketin insan kaynakları yöneticileri ile bir araya gelerek, yeni yapıda 

görev alabilecek yüksek nitelikli kilit kadroları belirlemeli ve seçkin çalışanların yeni 

yönetim ekibi ile sosyal bir ortamda tanışmalarını sağlamalı, hem yönetim hem de 

çalışanlara beklenti ve vizyonlarının uyumunu bir yerde test etme imkanı tanımalı. 

İnsan kaynakları bölümü bu tip zamanlarda her iki şirket yönetim kadrosuna; 

"Her iki şirketin en seçkin kadrolarını bir araya getirmeliyiz, seçimimizi yüksek 

potansiyel kriterine göre yapmalıyız" mesajını bıkmadan usanmadan vermeli. 

Sonuç olarak, iletişimin sağlıksız ve yanlı olduğu, iş verimin düştüğü, ekip 

çalışmasından uzaklaşıldığı, kişilik ve güç mücadelelerinin arttığı, en sadık 

çalışanların bile iş aramaya başladığı birleşme döneminde çalışanlar açık ve net 

kararlarla mümkün olduğunca ilk ağızdan bilgilendirilmeli. Birleşme dönemi 

mümkün olan en kısa zamanda tamamlanmalı. 

İnsan kaynakları yöneticileri de birleşmelerin iş hayatının doğasından 

kaynaklandığını, değişime herkesin açık olmasını, birleşmenin kişisel olarak da 

büyümek için bir fırsat olarak görülmesi gerektiğini çalışanlarına anlatabilmeli. 

67

3. AYCELL – ARİA BİRLEŞMESİ 

3.1. Türkiye’nin GSM Verileri 

Tüm dünyada olduğu gibi Türkiye’de de GSM sektörü hızlı bir gelişim 

göstermektedir. 1994 yılında GSM ile ilk tanışan Türkiye’de önce iki operatör 

faaliyete başlamıştı. On yıllık zaman zarfı içerisinde ise 80.000 olan abone sayısı 660 

kat artarak yaklaşık 53 milyona ulaşmıştı. 

Özellikle 1990’lı yılların sonunda GSM sektöründe değişim dalgası 

hızlanmıştır. Türkiye’de sadece yerli yatırımcıların değil aynı zamanda yabancı 

sermayenin de ilgisini çekerek önemli bir cazibe merkezi haline gelmiştir. Böyle bir 

durumda iki yeni GSM lisansının verilmesiyle birlikte ortaya çıkan rekabetin de 

etkisiyle Türk mobil telefon iletişiminde abone sayısı 2000-2006 yılları arasında 

yıllık olarak ortalama %24 artarak bugünkü rakamlara ulaşmıştır. 

Çizelge 3.1 ve Tablo 3.1’de GSM abone sayısı ve bir önceki yıla göre artış 

oranı ile ilgili bilgilere yer verilmiştir. 

Çizelge 3.1. GSM Abone Sayıları ve Bir Önceki Yıla Göre Artış Oranı 

Kaynak: http://www.tk.gov.tr/Yayin/Raporlar/pdf/fr2006tr.pdf 24/08/2007 

68

Tablo 3.1. GSM Sayıları ve Yüzde Artış Oranları 

YIL ABONE SAYISI 

BİR ÖNCEKİ YILA 

GÖRE ARTIŞ (%) 

1996 692.779 58.53 

1997 1.481.323 113.82 

1998 3.360.000 126.82 

1999 7.560.000 125.00 

2000 14.970.000 98.02 

2001 18.228.598 21.77 

2002 23.323.113 27.95 

2003 27.887.535 19.57 

2004 34.707.579 24.46 

2005 43.608.965 25.64 

2006 52.662.701 20.76 


Aycell ve Aria 2001 yılında pazarda krizin yaşandığı dönemde girmiştir. 

2000 yılı 3.46 milyar USD’ yi aşan pazar büyüklüğü, 2001 yılında 2.8 milyar USD’ 

ye gerilemiştir. Pazar küçülse de yeni operatörlerinin girişiyle rekabet artmıştı ve 

Aycell ile Aria’nın fiyat rekabetine yoğunlaşmalar, bütün operatörlerin fiyatlarını 

düşürmelerinde etkili olmuştur. 

Bu dönemde ekonomik krizin de etkisiyle faturalı abonelerden ön ödemeli 

abonelere geçiş olmuştu. Ön ödemeli hatların pazardaki payı bu trendin de devamıyla 

%81 seviyesine ulaşmıştır. Bu durum Çizelge 3.2’de görülmektedir. Abone başına 

elde edilen gelirdeki düşüşte abonelerin faturalı hatlardan ön ödemeli hatlara 

geçişinin önemli etkisi olmuştur. 

69

Çizelge 3.2. GSM Abonelerinin Ön Ödemeli ve Faturalı Dağıtım 


Türkiye’deki GSM abone sayısı 2006 yılsonu itibariyle yaklaşık 53 milyona 

ulaşmıştır. Buna rağmen, AB ülkelerinde %80 seviyelerinde olan GSM yayınımı 

Türkiye’de %70’ler seviyesinde olup pazardan elde edilen gelirlerin de istenen 

düzeyde olmadığı görülmektedir.1998-2004 yılları arasındaki altı yıllık dönemde 

abone sayısı yaklaşık on kat artarken, GSM gelirleri ancak 3.9 kat artmıştır. Bu da 

kullanıcı başına elde edilen gelirin ciddi oranda azaldığı anlamına gelmektedir. GSM 

yayınımı oranları Çizelge 3.3’de verilmektedir. 

Çizelge 3.3. GSM Dağılım Oranları 


70

Çizelge 3.4 ve Çizelge 3.5’de 2004-2006 yılları SMS sayıları dağılımları 

verilmektedir. 2006 yılı toplam SMS sayısı 2005 yılına nazaran yaklaşık 1.5 kat artış 

göstermiş ve 25.088 milyon adede ulaşmıştır. 

Çizelge 3.4. 2005 ve 2006 Yılları SMS Sayıları 


2006 yılının aylarına göre dağılımları inceleyecek olursak; özellikle bahar ve 

yaz dönemlerinde SMS sayılarında bir artış olduğu, sonbahar ve kış dönemlerde 

mesajlaşmaların yoğun olduğu bayram benzeri günlerin olmasının düşüşü engellediği 

görülmektedir. SMS kullanıcılarının çoğunluğu oluşturan gençlerin SMS’i yoğun 

olarak kullanması, SMS kullanan uygulamaların ve katma değerli hizmetlerin de 

kullanıcılar tarafından kabul görmesiyle açıklamak mümkündür. 

71

Çizelge 3.5. 2006 Yılı SMS Sayılarının Aylarına Göre Dağılımları 


GSM sektöründe kapsama alanını ve hizmet kalitesini etkileyen temel 

unsurlardan birisi de baz istasyonu sayısıdır. Çizelge 3.6 ve Çizelge 3.7’de baz 

istasyonu sayıları ve yıllara göre bölgeler bazında dağılımları görülmektedir. Hem 

baz istasyonu sayısının ve hem de dağılımının arttığı görülmekte olup, baz istasyonu 

sayısındaki dağılımının arttığı da göz önünde bulundurulursa hizmet kalitesinin 

sağlaması açısından önem arz etmektedir. 

Çizelge 3.6. Yıllara Göre Baz İstasyonu Sayıları ve GSM Dağılım Oranı 

ile İlişkisi 


72

Çizelge 3.7. Yıllara Göre Baz İstasyonlarının Bölgesel Dağılımı 


2006 yılı sonu itibariyle baz istasyonu sayısı ülke genelinde toplam 24.737’ye 

ulaşmış olup, bunun 8.525’i Marmara Bölgesi’nde, 4.150’si İç Anadolu Bölgesi’nde 

ve 3.804’ü Ege Bölgesi’nde bulunmaktadır. Türkiye’de 2001 yılında ekonomik 

görülen dalgalanmalar nedeniyle, GSM sektörü gelirlerinde bir azalma 

kaydedilmiştir. Ancak, ekonomide görülen iyileşmeler ve sektörün dinamik bir 

özellik göstermesi, gelirlerdeki söz konusu kayıpların kısa bir sürede geri 

kazanılması sağlamıştır. Tablo 3.2’de GSM sektörünün 2000-2006 dönemlerindeki 

gelir ve yatırım bilgilerine yer verilmektedir. 

Tablo 3.2. GSM Yıllık Gelir-Yatırım Bilgileri (x Milyar ABD Doları) 

(Milyar $) 2000 2001 2002 2003 2004 2005 

Sabit Gelir 4,63 3,86 3,31 4,53 6,15 5,54 

Mobil Gelir 3,89 1,99 2,43 3,06 4,77 6,43 

UMTH Gelir - - - - - 0,07 

Diğer - - 0,43 0,57 0,33 

Sabit Yatırım 0,63 0,36 0,19 0,23 0,37 0,35 

Mobil Yatırım 2,89 2,59 1,9 1,83 0,65 1,04 

UMTH Yatırım - - - - - 0,01 

Toplam Gelir 8,52 5,85 5,74 8,02 11,5 12,73 

Toplam Yatırım 3,52 2,95 2,09 2,06 1,02 1,4 


73

Tablo 3.2’de yatırım düzeyinde 2000 yılından itibaren bir düşme eğilimi 

görülmekle birlikte, 2001 yılında yeni GSM işletmecilerinin sektörde hizmet 

vermeye başlamasıyla, sektördeki toplam gelirin üzerinde bir yatırım yapılmıştır. 

2002 yılında gelirin yaklaşık %78’i yatırıma dönüştürülürken 2003 yılında 

yatırım/gelir oranı %60 düzeyinde gerçekleşmiştir. 2004 yılında ise yatırımda dikkat 

çekici bir düşüş görülmektedir. Yatırım gelir oranı %13,5’e düşmüştür. 2005 yılında 

ise, 1,04 milyar USD düzeyine çıkmıştır. PSTN yatırımları ise GSM’ ye göre 

oldukça düşük düzeyde olup yıllara göre 0.2 ile 0.6 milyar USD arasında 

değişmektedir. Dünyada telekomünikasyon sektörünün sıkıntıda olduğu, Türkiye’nin 

de krizden geçtiği bir dönemde bile, abone sayısının artışı sürdürmesi, sektörün 

dinamik yapısının ve etkin rekabet bir sonucu olarak değerlendirilmektedir. Ayrıca, 

önümüzdeki denemde Mobil hizmet gelirlerinin toplam iletişim hizmetleri içindeki 

payının daha da artacağı tahmin edilmektedir. Bu büyüme tahmininin dayandığı 

başlıca sebepler dağılım oranının büyümeye açık olması ve Türkiye’deki genç 

nüfusun yoğunluğudur. Bununla birlikte dağılım artışı mobil pazarın büyümesi için 

tek başına yeterli değildir. Bu yüzden Gayrisafi Milli Hasıladaki (GSMH) artışın da 

pazarın büyümesindeki önemli etkenlerden biri olacağı öngörülmektedir. 89 

3.2. Türkiye’nin GSM Operatörleri 

Türkiye’de mobil iletişim pazarında üç operatör bulunmaktadır. Bunlar: 

Turkcell İletişim Hizmetleri A.Ş.(Turkcell), Vodafone Telekomünikasyon A.Ş. 

(Vodafone) ve Avea İletişim Hizmetleri A.Ş.(Avea). Telekomünikasyon Kurumu 

tarafından yapılan resmi açıklamalara göre 31 Aralık 2006 itibariyle toplam 52,7 

milyon mobil hat bulunmaktadır. Turkcell, Nisan 1998’de 500 milyon ABD doları 

bedeli karşılığında 25 yıl süreli GSM işletme lisansı almaya hak kazanmıştır. Teslim 

de 1998 yılında 500 milyon ABD Doları bedeli karşılığında 25 yıl süreli GSM 

işletme lisansı almaya hak kazanmıştı. Telsim’de Şubat 2004’te Tasarruf Mevduat 

Sigorta Fonu (TMSF) tarafından el konulmuştur, ağustos 2005’te Telsim, TMSF 

tarafından satışa çıkarılmış ve 13 Aralık 2005’te düzenlenen ihaleyi 4.55 milyar 

ABD doları ile en yüksek teklifi veren Vodafone kazanmıştır. 

89 http:// www.tk.gov.tr/Yayin/Raporlar/pdf/fr2006tr.pdf (24/08/2007). 

74

2000 yılında iki yeni GSM 1800 lisansı verilmiştir. Bunların biri Telecom 

İtalia ve Türkiye’nin en büyük özel bankalarından biri olan İş Bankası ortaklığı olan 

İş-Tim’e verilmişti. İş-Tim Mart 2001’de Aria markası ile GSM hizmetleri vermeye 

başlamıştır. Diğer GSM 1800 lisansı ise, Türk Telekom’a verilmiştir. Türk Telekom 

14 Aralık 2001’de Aycell markası ile GSM hizmetleri vermeye başlamıştır. Şubat 

2004’te, İş-Tim ve Aycell birleşerek %40’ı Türk Telekom’a, %40’ı Telecom İtalia 

Mobie’ye ve %20’sı İş Bankası’na ait olan “TT&TİM”i kurmuşlardır. TT&TİM 

Avea markası ile faaliyet göstermeye başlamıştır. Kasım 2004’te Türkiye 

Özelleştirme İdaresi Avea’nın %40 hissesine sahip olan Türk Telekom’un %55’inin 

blok satışı yolu ile özelleştirileceğini duyurmuştu. Türk Telekom’un %55’inin blok 

satışına ilişkin ihale 1 Temmuz 2005’te gerçekleşmişti. İhaleyi Oger Telecom, 

Telecom İtalia ve BT Consult’ten oluşan Oger Telecom şirket birleşimi kazanmıştı. 

Oger Telecom konsorsiyumu (şirketler birliği), Türk Telekom’un %55’i için 5 yılda 

ödenmek üzere 6,55 milyar ABD doları, faizi ile birlikte 7,4 milyar ABD doları 

ödemişti. İşlemleri 15 Kasım 2005’te tamamlanmıştı. 2006 yılının üçüncü çeyreğinde 

Avea’nın ortaklarından Telecom İtalia Mobile İş-Tim’deki %40 oranındaki hissesini 

Türk Telekom’a satacağını açıkladıktan sonra satış işlemleri 2006 yılının Eylül 

ayında tamamlanmıştı. Türkiye’de ki GSM operatörlerinin pazar payları Çizelge 

12’de verilmiştir. 90 

Çizelge 3.8. Pazar Payı 

Kaynak: 2006 yıl sonu itibariyle pazar payı bilgileri, şirket basın bültenleri, 

Telekomünikasyon Kurumu ve GSM operatörlerinin açıklamaları. 

Türkiye’de Telekomünikasyon piyasasına ilişkin yasal düzenlemeler 

yapılmıştı. Türkiye’de bütün telekomünikasyon faaliyetleri Ulaştırma Bakanlığı ve 

90 http://www.turkcell.com.tr/turkcellhakkinda/yatirimciiliskileri/turkiyegsmpazari (24/08/2007) 

75

Telekomünikasyon Kurumu tarafından düzenlenmektedir. 406 Sayılı Telgraf ve 

Telefon Kanunu Türkiye’de telekomünikasyon faaliyetlerini düzenleyen temel 

kanundur. 2813 Sayılı Telsiz Kanunu ve 3348 Sayılı Ulaştırma Bakanlığı Kanunu da 

Türkiye’de telekomünikasyon hizmetlerine ilişkin maddeler içermektedir. 

Telekomünikasyon Kanunu 2000 ve 2001 yıllarında değişikliğe uğramıştır. 

Değişiklikler Türkiye’de telekomünikasyon altyapısı ve hizmetlerinin kanuni ve 

yapısal düzenleme çerçevesinin modernizasyon ve reformunu hedeflemektedir. 

3.2.1. Turkcell 

Türkiye’de GSM temelli mobil iletişim, Şubat 1994’te Turkcell’in hizmete 

girmesiyle başlamıştır. 27 Nisan 1998’de T.C. Ulaştırma Bakanlığı ile 25 yıllık GSM 

lisans anlaşması imzalayan Turkcell, abonelerine sunduğu mobil ses ve veri 

iletişimine dayalı hizmetlerin çeşitliliğini, kalitesini ve buna bağlı olarak abone 

sayısını da artırarak gelişimini sürdürmüştür. Turkcell kurulduğu günden bu yana 31 

Mart itibariyle, lisans bedeli hariç olmak üzere sadece Türkiye’nin lider 

operatörlerinden biri olma başarısına ulaşmıştır. 

Hisselerin 11 Temmuz 2000’de İstanbul Menkul Kıymetler Borsası (İMKB) 

ve New York Stock Exchange’de (NYSE) eşzamanlı olarak işlem görmeye başlayan 

Turkcell, NYSE’ye kote olan ilk ve tek Türk şirketi unvanını kazanmıştır. 

Turkcell’in yurt dışında da yatırımları bulunmaktadır. Turkcell’in Fintur 

aracılığıyla sahip olduğu Azerbaycan, Kazakistan, Gürcistan ve Moldova’daki 

iştirakleri 31 Mart 2007 itibariyle 8.0 milyon aboneye ulaşmıştır. 

Turkcell, Türkiye’nin ve bölgenin lider operatörü konumuyla 2003 yılı 

başında GSM Association Yönetim Kurulu’na girmiştir. 214 ülkeden 690’e yakın 

üyesi ve bu üyelerin temsil ettiği 2 milyarı aşkın aboneyle, dünya mobil iletişim 

piyasasını temsil eden GSMA’nın 23 kişilik yönetim kurulunda Turkcell ile birlikte 

Vodafone, Orange, NTT DoCoMo, AT&T Wireless gibi dünyanın de GSM 

operatörleri de bulunmaktadır. 

76

Turkcell geniş kapsama alanı ve yurt dışında kullanım hizmetlerinin 

yaygınlığıyla abonelerine Türkiye’nin her yerinden ve dünyanın dörtte biri yanından 

mobil iletişim hizmetlerine erişim olanağı sunmaktadır. 

Turkcell, gerçekleştirdiği yatırımlarla Türkiye’de nüfusu 5.000’in üzerindeki 

yerleşim merkezinin tamamını kapsama alanı altına almıştır. 24 ağustos 2007 

itibariyle 195 ülkeden 558 operatörle yaptığı anlaşmalar sonucu yurt dışında 

kullanımda dünyanın önde gelen operatörleri arasında yer alan Turkcell, ayrıca, 

GPRS dolaşımında 120 ülkeden 293 operatörle yaptığı anlaşmalarla dünyanın 

zirvesinde bulunmaktadır. 

Kendi bünyesinde ve ekosisteminde yer alan kuruluşlarda, 20 bin kişiye 

istihdam olanağı yaratan Turkcell’in bugüne kadar ulaştığı başarılar, çeşitli 

uluslararası değerlendirilmeler ve kazanılan ödüllerle de belgelenmiştir. 

Turkcell üst üste dört yıl yer aldığı “İNFO Tech 100” listesinde 2006 yılında 

43. sıradan girmiştir. Turkcel 200’de “GPRSLand” ile World Communication 

Awards’da “Best New Service” kategorisinde birincilik ödülü kazanmıştır. 

Eğitimli ve uzman personeliyle, insana ve teknolojiye sürekli yatırım yapan 

Turkcell, Kasım 1999’da hizmet kalitesi ve kalite yönetim anlayışıyla İSO 9001 

Kalite Yönetim Sistem Belgesi almaya hak kazanmıştır. Türkiye’nin ISO 9001: 2000 

belgeli ilk operatörü olan Turkcell, gelişmelere paralel olarak iyileştirme 

çalışmalarını sürekli olarak yürütülmektedir. 91 

3.2.2. Vodafone 

GSM sektöründe hizmet sunmak amacıyla 1994 yılında faaliyete geçen 

Telsim, 24 Mayıs 2006 tarihinde Vodafone Telekomünikasyon A.Ş. ticari unvanıyla 

Vodafone Grubu bünyesine dahil olmuştur. 

91 http://www.turkcell.com.tr/turkcellhakkinda/genelbakis/tarihce (25/08/2007) 

77

Vodafone, İngiltere’de 1 Ocak 1985 tarihinde kurulan ilk GSM operatörüdür. 

Şebekesinin adı, cep telefonları üzerinden ses ve veri servislerinin sunulmasını 

simgelemek amacıyla Vodafone olarak seçilmiştir. İştirakleri, ortakları ve 

yatırımlarıyla Avrupa Kıtası’nda, Amerika Birleşik Devletleri’nde ve Uzak Doğu’da 

önemli bir konuma sahip olan Vodafone Grup, dünyanın en büyük mobil iletişim 

şirketidir. Vodafone Grup, ses ve veri iletimi de dahil olmak üzere, 5 kıtada geniş bir 

yelpaze sahip mobil telekomünikasyon hizmetleri sunmaktadır. 

Vodafone, sahip olduğu küresel tecrübelerini kullanarak mobil iletişim 

dünyasındaki en yeni hizmet ve teknolojileri Türkiye’deki abonelerinin hizmetine 

sunmaktır. 92 

3.2.3. Avea 

Yaklaşık olarak 8 milyon abonesi ile yüzde 15 pazar payına sahip olan ve 

Türkiye’nin hızla büyüyen mobil iletişim operatörü Avea yenilikçi hizmetlerini 

bireysel ve kurumsal müşterilerin hizmetine sunmaktadır. 

TT&TİM İletişim Hizmetleri A.Ş., Türk Telekom’un GSM Operatörü 

Aycell’in, %51 İş Bankası Grubu ve %49 TİM ortaklığı ile kurulmuş olan İş-TİM ile 

birleşme sonucu, 19 şubat 2004 tarihinde resmen kurulmuştur. 

Birleşmeden sonra Aria ve Aycell markalarının TT&TİM çatısı altında 

devam ettiği kısa bir süre yaşanmıştır. 23 Haziran 2004 tarihi itibariyle ise 

birleşmeden doğan sinerjinin ifade edildiği yepyeni “Avea” markası, bu iki markayı 

temsilen piyasaya sunulmuştur. 15 Ekim 2004 yılında “TT&TİM İletişim Hizmetleri 

A.Ş.” ticari unvanı “Avea İletişim Hizmetleri A.Ş.” olarak değiştirilmiştir. 

Aycell ve Aria birleşmesi, Türk telekomünikasyon sektörünün gelişmesine 

önemli katkılarda bulunan yeni ve güçlü bir şirketin doğmasını sağlamıştır. İki 

şirketin deneyiminin ve operasyonel ve mali bir güç doğmuştur. GSM sektörünün en 

92 http://www.vodafone.com.tr/VodafoneHakkinda/vodafonehakkinda.tarihce.php (25/08/2007) 

78

genç, dinamik ve alternatif operatörü olan Avea, Türkiye GSM pazarına ciddi bir 

rekabet ortamı getirmiştir. 

Türk Telekom’un %55 oranındaki hissesinin özelleştirme süreci kasım 2005 

yılı itibariyle tamamlanmıştır. Özelleştirme sonunda, Oger Telecom Türk 

Telekom’un %55 hissesine sahip olmuştur. Eylül 2006’da, Türk Telekom, Telecom 

İtalia’ın Avea’daki %40.6 hissesini satın alarak Avea’daki hisse oranını %81’e 

çıkartmıştır. Avea’nın geri kalan %19 hissesi İş Bankası’na aittir. Bu hisse paylaşımı 

doğrultusunda, Oger Telecom Türk Telekom’daki %55 çoğunluk hissesi yoluyla 

Avea’da kontrole sahiptir. Telecom İtalia, Oger Telecom’un %10 hissesine sahiptir. 

Dolaysıyla, Oger Telecom, Telecom İtalia ve İş Bankası arasındaki işbirliği şirketin 

gelişimi için güçlü bir taahhüt oluşturacak, gelişmiş teknoloji uygulamalarıyla ve 

kaliteli hizmetle şirketin rekabet gücünü artıracaktır. 93 

T.C. Başbakanlık Özelleştirme İdaresi Başkanlığı verilerine göre Avea’nın 

abone ve personel sayılarını yıllara göre ortaya koyan Tablo 3.3 ve Tablo 3.4’de 

sunulmuştur: 94 

Tablo 3.3. Yıllara Göre Abone Sayıları 

Abone Sayıları 2004 2005 2006 (Eylül) 

Ön Ödemeli 2.994.902 2.694.737 4.458.794 

Faturalı 1.825.693 3.421.095 3.005.306 

Toplam 4.820.595 6.115.832 7.464.100 

Tablo 3.4. Yıllara Göre Personel Sayıları 

2004 2005 2006 (Eylül) 

Personel Sayıları 1.012 1.169 1.335 

(*) Dışarıdan bordrolanan çalışanlar dahil değildir. 

93 http://www.avea.com.tr/sta/hakkinda/hakkinda/aveahakkinda.shtml?pagemenu=hakkinda.hakkinda 

(25/08/2007) 

94 http://www.oib.gov.tr/telekom/turk_telekom.htm (25/08/2007) 

79

3.3. Aycell – Aria 

3.3.1. Aria 

Aria, İtalya'nın telekomünikasyon devi TIM (Telekom Italia Mobile) ve 

Türkiye'nin en köklü kurumu İş Bankası'nın işbirliği ile ilk GSM 1800 projesinin 

hayata geçirilmesi amacıyla kuruldu. 

Ulaştırma Bakanlığı tarafından açılan GSM 1800 Sayısal Hücresel Mobil 

Telefon Sisteminin Tesis ve İşletmesi ihalesine katılan Türkiye İş Bankası ve 

Telekom Italia Mobile şirketler birliği, 2 milyar 525 milyon ABD doları vererek 

ihaleyi kazandı. Türkiye Cumhuriyeti, bu ihaleyle tarihinin en büyük 

özelleştirmesine imza attı. İş-TIM Telekomünikasyon Hizmetleri A.Ş. 27 Ekim 2000 

tarihinde Türkiye'nin ilk GSM 1800 Mobil Telefon Ağı işletimi için T.C. Ulaştırma 

Bakanlığı ile lisans anlaşmasını imzaladı. 

Şirket, ARIA ticari ismi ile faaliyete geçtiği 21 Mart 2001 tarihinden itibaren 

yüksek teknolojiyi, uluslararası tecrübesi, iletişim sektöründeki yenilikçiliği ve 

müşteri odaklı servis anlayışı ile birleştirdi. 95 

3.3.2. Aycell 

Ulaştırma Bakanlığı'nın 16 Mart 2000 tarihli ihalesiyle, GSM 1800 mobil 

telefon işletme lisansı Türk Telekomünikasyon A.Ş.'ye verilmiş ve 8 Ocak 2001 

tarihinde ayrı bir sermaye şirketi olarak Aycell Haberleşme ve Pazarlama Hizmetleri 

A.Ş.kurulmuştur. 

"505" erişim koduyla, Türkiye'nin en genç GSM operatörü olma özelliğine 

sahip Aycell şebekesinden yapılan ilk telefon görüşmesi, teknik açılışın yapıldığı 22 

Ağustos 2001 tarihinde dönemin o dönemin Başbakanı Sayın Bülent Ecevit ve 

Ulaştırma Bakanı Sayın Oktay Vural arasında gerçekleşmiştir. 96 

95 http://www.avea.com.tr/sta/hakkinda/hakkinda, (Erişim Tarihi: 13.02.2008) 


80

3.4. Aycell – Aria, Avea’nın Doğuşu 

12 Mayıs 2003’te Aycell hissedarı Türk Telekom ve Aria hissedarları TIM ve 

İş Bankası arasında varılan anlaşma sonucunda Aycell ve Aria’nın yeni kurulacak bir 

şirket aracılığı ile birleştirilmeleri kararlaştırılmıştır. 10 milyon abonesi ile yüzde 16 

pazar payına sahip olan ve Türkiye'nin hızla büyüyen mobil iletişim operatörü Avea 

yenilikçi hizmetlerini bireysel ve kurumsal müşterilerin hizmetine sunmaktadır. 

TT&TİM İletişim Hizmetleri A.Ş., Türk Telekom'un GSM Operatörü 

Aycell'in, % 51 İş Bankası Grubu ve % 49 TİM ortaklığı ile kurulmuş olan İş-TİM 

ile birleşmesi sonucu, 19 Şubat 2004 tarihinde resmen kurulmuştur. Birleşmeden 

sonra Aria ve Aycell markalarının TT&TİM çatısı altında devam ettiği kısa bir süreç 

yaşanmıştır. 23 Haziran 2004 tarihi itibariyle ise birleşmeden doğan sinerjinin ifade 

edildiği yepyeni "Avea" markası, bu iki markayı temsilen piyasaya sunulmuştur. 

15 Ekim 2004 tarihi itibariyle "TT&TİM İletişim Hizmetleri A.Ş" ticari 

ünvanı "Avea İletişim Hizmetleri A.Ş." olarak değişmiştir. 

Aycell ve Aria birleşmesi, Türk telekomünikasyon sektörünün gelişmesine 

önemli katkılarda bulunan yeni ve güçlü bir şirketin doğmasını sağlamıştır. İki 

şirketin deneyiminin ve bilgisinin bir araya gelmesiyle operasyonel ve mali bir güç 

doğmuştur. GSM sektörünün en genç, dinamik ve alternatif operatörü olan Avea, 

Türkiye GSM pazarına ciddi bir rekabet ortamı getirmiştir. Türk Telekom'un %55 

oranındaki hissesinin özelleştirme süreci Kasım 2005 itibariyle tamamlanmıştır. 

Özelleştirme sonunda, Oger Telecom Türk Telekom'un %55 hissesine sahip 

olmuştur. Eylül 2006'da, Türk Telekom, Telecom Italia'ın Avea'daki %40.6 hissesini 

satın alarak Avea'daki hisse oranını %81'e çıkarmıştır. 

Avea'nın geri kalan %19 hissesi İş Bankası'na aittir. Bu hisse paylaşımı 

doğrultusunda, Oger Telecom Türk Telekom'daki %55 çoğunluk hissesi yoluyla 

Avea'da kontrole sahiptir. 

81

Telecom Italia, Oger Telecom'un %10 hissesine sahiptir. Dolayısıyla, Oger 

Telecom, Telecom Italia ve İş Bankası arasındaki işbirliği şirketin gelişimi için güçlü 

bir taahhüt oluşturacak, gelişmiş teknoloji uygulamalarıyla ve kaliteli hizmetle 

şirketin rekabet gücünü artıracaktır. 

Türkiye Cumhuriyeti Hükümeti, Aycell – Aria birleşmesinin ekonomik 

şartlarını ve tarafların ilişkilerini düzenleyen temel prensipleri her iki tarafın 

hissedarları ile görüşmüş ve yeni kurulacak şirketteki hisse oranlarını % 40 Türk 

Telekom, % 40 TIM ve % 20 İş Bankası olarak belirlenmiştir. Bu işlem neticesinde 

birleşmenin hukuki süreci başlamış olup iki şirkette karşılıklı hukuki inceleme bilgisi 

talep listesi istemişlerdir. Bu listenin ana başlıkları şu şekildedir; 97 

· İşletme bilgileri 

· Şirket kayıtları 

· Finans ve muhasebe kayıtları 

· Kredi dökümanları, borç belgeleri ve diğer ilgili belgeler 

· Şirketin akdetmiş olduğu diğer önemli belgeler 

· Sigorta 

· Yöneticiler, müdürler, görevliler ve çalışanlar ve sendikalarla akdedilmiş 

anlaşmalar 

· Mal varlıkları 

· Resmi ve diğer raporlar, müracaatlar ve onaylar 

· Davalar ve benzeri adli takibatlar 

· Vergi konuları 

· Çevreye ilişkin hususlar 

· Rekabet hukukuna ilişkin hususlar 

Birleşme işleminin başlaması ile gerek Aycell gerekse Aria’nın tüm 

bilgilerine ulaşılmış, kritik unsurları ve sonuçları tüm yönleri ile iki şirketin 

yönetimleriyle de ayrıntılı olarak gözden geçirilmiştir. 

97 C. Paksoy, Küreselleşme Sürecinde Şirket Birleşmeleri ve Telekomünikasyon Sektöründe Bir 

Uygulama, İstanbul Üniversitesi, Doktora Tezi, İstanbul, 2004, s.163. 

82

Aycell-Aria birleşmesinin insan kaynakları üzerindeki etkilerini belirlemek 

üzere şirketin üst düzey bir insan kaynakları bölümü görevlisi ile görüşülmüştür. 

Temmuz 2007- Ocak 2008 döneminde üç görüşme yapılmış, daha önce belirlenen 

sorulara cevap aranmıştır. 

3.4.1. Birleşme Nedenleri 

Türkiye şartlarında bir GSM operatörünün ekonomik açıdan yaşamını devam 

ettirebilmesi için pazarın %20 – 30 payına sahip olması gerekir. Aycell’in Aria ile 

yaptığı birleşmenin sinerjisi diğer operatörlere nazaran daha büyük olacaktır. 

Aria ilk kurulduğu zamanlarda aynı sektörde çalışan diğer şirketler ile rekabet 

ortamında tutunamamıştır. Mali zorluklar içinde çekilmeyi düşünmektedir. Aycell’in 

ise %100 devlet sermayeli bir şirket olması şirketin işleyişinde bir takım yavaşlıklar 

ve bürokrasiye neden olmaktadır. Aycell ve Aria’nın birleşmeleri neticesinde şirketin 

yatırımları birleştirildiği zaman oluşabilecek teknik alt yapı problemleri kısa bir 

sürede az bir yatırımla tamamen ortadan kaldırılabilecektir. İki şirketinde o dönemin 

telekomünikasyon alanında ileri düzey teknolojisi olarak görülen GSM 1800 

teknolojisi ile alt yapılarını oluşturmuş olmaları teknik anlamda uyuşmazlıkların 

olmayacağını ortaya koymaktadır. Telekom’un verdiği sabit telefon hizmeti 

sayesinde mobil operatörlerle aralarında güçlü bir işbirliği oluşturulabileceği, diğer 

ortağın ise uluslar arası düzeyde sabit ve mobil iletişim hizmeti sunması sebebiyle 

yeni şirkete uluslararası pazarda da büyük katkılarının olacağı hesabı yapıldığında 

“neden Aria” olduğu daha iyi anlaşılmaktadır. 

3.4.2. Birleşme Süreci ve Yapılanlar 

Birleşme süreci ve devamındaki gelişmeler; 98 

· Birleşme Planı: başlangıçtaki entegrasyon (uyum) planlama sürecinin 

organisazyona kurulması 

98 Paksoy, a.g.e., s.165. 

83

· Birleşme İletişimi: oluşacak şirket, ekibi ve takımlar arası iletişimin aksaksız 

sağlanması için iletişim ve haberleşme ekibinin oluşturulması 

· İşletmenin Devamı: bayii ve müşterilerin karşılaşacağı problemlere karşın 

hazırlıklı olacak bir personel hazırlanması 

· IT/Network Entegrasyonu: iyi derecede teknik bilgi sahibi personellerden 

derhal bir teknik ekip oluşturulması 

gibi önemli faktörlere dayanmaktadır. 

süreçde; 

Bu faktörlerin yanı sıra birde müşteri aktarım süreci söz konusu olmuştur. Bu 

· Müşterilerin tarifelerini aynen korumaları ve en fazla kullanılan ve en karlı 

tarifelerin tesbit edildiği bir Tarife Planı, 

· Aycell ve Aria abonelerinin abone değişikliği sırasında ücret ödememeleri 

için bir Değişim Planı, 

· Aycell ve Aria abonelerinin kullanacakları yeni SIM kartların acil 

olarak teknik analizlerinin yapılıp uygulamaya geçirilmesi safhalarını 

kapsamaktadır. 

3.4.3. Birleşme Sonrası Oluşan Yeni Şirket Yapısı 

Yeni şirketin yapısı ortaya çıkarılırken iki şirketinde durumları 

değerlendirilerek ve birleşme ile ilgili stratejik öncelikler dikkate alınarak yeni yapı 

modelleri geliştirilmiş ve bu modeller arasında da danışman şirketlerinin de 

önerisiyle fonksiyonel ve müşteri odaklı modeller uygun görülmüştür. 

· Fonksiyonel Model: Organizasyon yapılarında teknolojik konularda güçlü 

uzmanlığın aranmasına ve fonksiyonlar bazında yüksek yetkinlik ve 

uzmanlığa önem verilmektedir. 

· Müşteri Odaklı Model: Müşteri ihtiyaçlarına daha iyi odaklanma, hızlı karar 

alma ve uygulama, bu tip modellerde dikkat çekicidir. Çünkü şirketin pazar 

payındaki başarısı müşteriye odaklanmasına bağlıdır. 

84

Birleşme döneminde henüz idari bir yapı oluşmaması ve nihai bir birleşme 

gerçekleşmemesine karşın önerilen organizasyon yapısı Tablo 3.5.’de gösterilmiştir. 

Tablo 3.5. Birleşme Sonrası Yeni Şirket İçin Önerilen Organizasyon Yapısı 

Kaynak: Cahit PAKSOY, Küreselleşme Sürecinde Şirket Birleşmeleri ve 

Telekomünikasyon Sektöründe Bir Uygulama, İstanbul Üniversitesi, İstanbul, Doktora Tezi, 

2004, s.177. 

85

3.5. Birleşme Sürecinde İnsan Kaynakları 

Türkiye'nin çok uluslu ve en genç GSM operatörü olan Avea'nın insan 

kaynakları, Avea'nın başarılarındaki en büyük etken olmaktadır. 

Tüm Avealılar aşağıdaki beş temel yetkinliği benimseyerek ürettikleri katma 

değer ile Avea'yı her geçen gün daha ileri taşımaktadırlar: 

· Müşteri Odaklılık 

· Entegrasyon ve İşbirliği 

· Planlama ve Organizasyon 

· Gerçekleştirebilme Yetisi 

· Genel Vizyon Anlayışı 

Avea insan kaynakları grubu, üretken ve etkin bir insan kaynağına ulaşmak, 

Avealıların ihtiyaçları doğrultusunda eğitim ve kariyer gelişim programları 

sağlamak, etkin insan kaynakları sistemlerini tasarlayarak yürütmek, güvenilir ve 

kaliteli bir iş ortamı oluşturmak başlıca sorumluluklarıdır. 

Temel hedefi Avea'nın gelişimini ve ilerlemesini sürekli kılmak için, bütün 

çalışanlarımızı nitelikleri ve becerileri açısından desteklemek, onların ihtiyaç ve 

beklentilerini karşılamayı hedefleyerek kendilerini geliştirip yenilemelerini 

sağlamaktır. 99 

3.6. Birleşme Sonrasında İnsan Kaynakları 

Birleşme sonrası ilk dönemlerden itibaren, kültür çatışmaları ile karşı karşıya 

kalınmıştır. Aycell firmasının tamamen devlet destekli bir firma olmasından dolayı 

diğer firma personelinin büyük bir kısmı “acaba klasik devlet personeli” gibi 

düşüncelerin oluşması engellenememiştir. Fakat bu durum; çalışılan süre içerisinde, 

personellerin ve insan kaynakları alanında çalışmalar yapan yöneticilerin 


86

gösterdikleri çabalar neticesinde olumlu sonuçlar vermeye başlanmış ve yeni şirketin 

işletme kültürü ortaya çıkarılmıştır. 

İnsan kaynakları departmanları, işten ayrılmaların yaşanmaması, yıllardır 

birlikte çalıştıkları tecrübeli personellerin ellerinden gitmesini önlemek adına bir çok 

motive edici çalışmalarda bulunmuşlar ve hatta bu durumdaki personeller şirket içi 

değişik pozisyonlara yönlendirilmiştir. 

İnsan kaynakları yönetimi yeni oluşan şirkette, birleşen şirketlerin aynı 

kadrolarından açığa çıkan fazla personellere destek olmak babında çeşitli aracı 

kurumlar vasıtasıyla yeni iş imkanları sağlayıp masraflarının da şirket tarafından 

karşılanması için çeşitli uygulamalar başlatmışlardır. 

3.7. Avea’da İnsan Kaynakları Yönetimi 

İnsan Kaynakları Yönetimi Direktörü ile yapılan görüşmelerde, birleşme 

sürecinde İnsan Kaynakları Departmanı'nın yaptığı çalışmaları ve önemi kısaca 

aktarılmaktadır. 

3.7.1. Birleşmeden Önce Ne Gibi Hazırlıklar Yapıldı? Çalışanlar Bu Duruma 

Nasıl Hazırlandı? 

Birleşme öncesinde, Aria ve Aycell'in var olan organizasyon yapılarını, 

çalışma gruplarının dağılımını, bu dağılıma göre birimlerin ve bölümlerin yapısını, 

çalışanların fonksiyonlarını ve iş derecelerini, şirket içi sistem ve süreçlerin 

karşılaştırmasını yapmak üzere "İnceleme ve Değerlendirme Proje Ekibi" 

oluşturuldu. Bu ekip, Ankara ve İstanbul'da yer alan genel müdürlük binalarına 

karşılıklı ziyaretlerde bulunarak ön çalışmaları tamamladı. Bu çalışmada temel 

olarak ele alınan konular, şirketlerin çalışma gruplarında yürüttüğü tüm faaliyetlerin 

ve çalışma sistemlerinin incelenmesiydi. 100 Bu çalışmanın amacı, yeni şirketin çatısı 


87

altında devam eden işlerde hiçbir aksamaya neden olmadan birleşmenin en etkin 

şekilde gerçekleşmesi oldu. 

Yürütülen kapsamlı çalışmalar ve incelemeler sonucunda hazırlanan raporlar, 

yöneticileriyle birlikte aksiyon planlarının oluşturulmasında, çalışanların gelişmelerle 

ilgili bilgilendirilmesinde ve iki şirketin birleşmesinin çalışanları en az düzeyde 

etkileyecek şekilde hayata geçirilmesinde yol gösterici oldu. Bütün bu çalışmalarda, 

her iki şirketin en güçlü oldukları yanlarının yeni şirketimiz TT&TİM'de hayata 

geçirilmesi hedeflendi. 

3.7.2. Çalışanları Etkileyecek Değişimler Yaşandı mı? 

Dünyada şirket birleşmeleriyle ilgili örneklere baktığımızda, bu sürecin 

varolan şirket çalışanları için zorlu süreçler içerdiğini görebiliriz. Aycell- Aria 

birleşmesinin; bir tarafın diğerini satınalmasının sözkonusu olmadığını düşünecek 

olursak, bu özelliği ve çapı itibariyle ülkemizdeki ilk örnek olduğunu söyleyebiliriz. 

Bununla birlikte, bu tip birleşmelerde yaşananın aksine, bu birleşme çalışanlar için 

dezavantaj değil daha çok avantajlar sağlamıştır. Öncelikle Aycell-Aria 

birleşmesinde her iki organizasyonun, bir kayıp vermeksizin TT&TİM çatısı altında 

toplanması çok önemli bir olgudur. 

Birleşmeden sonra, yeni şirketin TT&TİM'in organizasyon yapısını 

belirlemek üzere yapılan çalışmalar, çalışanlarımız için yeni kariyer ve gelişme 

fırsatlarının doğmasına sebep olmuştur. Çalışanların bir kısmı, kariyer hedeflerine 

bağlı olarak, farklı gruplarda ve yeni pozisyonlarda değerlendirilebildi. Birleşme 

öncesi iki şirketin genel müdürlük binalarının farklı illerde bulunması ve birleşme 

sonrasında TT&TİM genel müdürlük binasının İstanbul'da bulunmasına karar 

verilmesi nedeniyle, Ankara'da görev yapmakta olan Şirket çalışanlarının büyük 

çoğunluğunun İstanbul'a taşınma gerekliliği doğdu. Bu durum bazıları açısından bir 

dezavantaj oluşturmakla birlikte, bu süreçte sağlanan destekle, dezavantaj en aza 

indirgendi. 

88

3.7.3. Birleşmeden Sonra İnsan Kaynakları Bölümünün Rolü 

Birleşme sonrası Aria ve Aycell GSM 1800 devam etti. Yeni bir imtiyaz 

sözleşmesi düzenlendi. Her iki operatör de mevcut 505 ve 555 numaralarını 

korumaya gidildi. 

Birleşme sonrasında personelin durumu: İşe alma, işten çıkarma nasıl 

gerçekleşmiştir. Aria ve Aycell’in birleşmesi ile Aycell’in Ankara’daki Genel 

Müdürlük binası kapanıp (küçük bir irtibat ofisi görünümüne büründü, 600 kişiden 

50 kişiye düştü), yeni Genel Müdürlük İstanbul eski Aria binası seçildi. Bu değişim 

ile birlikte yaklaşık 500 kişiye organizasyonel değişim nedeniyle İstanbul lokasyonlu 

pozisyonlar önerildi. Bir çok çalışan aileleri ile birlikte İstanbul’a taşındı. Taşınmak 

için maddi yardım ve ortalama 2 ay otelde konaklama Şirket tarafından karşılandı. 

İki şirket büyümeye gittiği için işten çıkarmaya gitmedi. Öncelikle yeni 

organizasyona tüm (Aycell &Aria) çalışanları yerleştirmek olduğu için birleşmenin 

olduğu 2004 Şubat ayında işe alım çalışmalarına ara verildi. 

Aria ve Aycell birleşmesi Sinerji yarattı; çünkü Aria’da baskın olan İtalyan 

yönetimi ile Aycell’de baskın olan devletin ve bürokrasinin gücü birleşmiş oldu. 

Çalışanlar tekrar yeni bir oluşumun içinde olmaktan daha fazla heyecan duyuldu. 

Şirket birleşmesi insan kaynakları politikası açısından nasıl değerlendirilir? 

Olumlu olduğunu düşünülmektedir, sadece serinkanlı ve deneyimli yöneticilere insan 

kaynaklarında ihtiyaç vardır. Birleşmenin sadece fiziksel alanda (bina, org. Şemaları 

ya da bütçeler) asıl kültürel bir değişim olduğunu bilmek de fayda vardır. En önemli 

ihtiyaç ise yönetim-çalışan, çalışan yönetim arasındaki iletişimin sağlıklı 

yürümesidir. 

Şirket birleşmenin avantajları ve dezavantajları: Birleşmenin avantajları; yeni 

oluşum, daha fazla güç, değişim, heyecan, umut, dezavantajları; belirsizlik, due 

dilligence çalışmaları, kuşku, yerimi kaybederim korkusu, yeni start-up yaşamış iki 

şirketin sil-baştan yeniden start-up yaşamasıdır. 

89

Şirket birleşmenin nedenleri: Piyasaya ilk giren ve rakipsiz dominant rolü 

olan Turkcell’in ardından Aria (İtalyanlar, TİM) aradığını Aria’da bulamamıştı ve 

çekilmeyi düşünüyordu, maddi zorluklar içindeydi. Aycell’in ise %100 devlet 

sermayeli bir şirket olması Şirketin işleyişinde birtakım yavaşlıklara ve bürokrasiye 

sebep oluyordu. Güçlerini birleştirerek Turkcell’in önünde daha sağlam bir rakip 

olmayı tercih etmişlerdir. 

Birleşme sürecinde yaşanan insan kaynaklar sorunlar; Birleşmede insan 

kaynakları yönetimini rolü nedir: 

Sorunlar; Belirsizlik, Aria/Aycell çalışan profilinin ve Şirket kültürünün 

farklılıkları, organizasyon çalışmaları, Aycell çalışanlarının iş derecelendirme 

sistemine oturtulması, idari yönetim kadrosunun belirlenmesi, büyük sayıda çalışanın 

Ankara’dan İstanbul’a taşınması, insan kaynakları süreçlerinin yeniden 

yapılandırılması (performans, iletişim, özlük hakları,...) 

İnsan kaynaklarının rolü; Bu sorunlara yönelik çözümler arayabilmek için 

öncelikli olarak insan kaynakları organizasyonun yeniden yapılandırılmasına öncelik 

verilmiştir; İletişim’in öneminin çok ön sırada olmasından dolayı iç iletişim ayrıldı 

ve genel müdür yardımcısına direkt bağlandı. Bu dönemde insan kaynaklarının rolü 

daha çok birleştirici, uzlaştırmacı ve yeni sistem koyucu olmuştur. 

İnsan kaynakları grubu altında birleşme sonrasında 36 kişi ile hizmet 

vermektedir. Birleşme sonrasında, insan kaynakları grubunun önemi, tüm çalışanlar 

ve yeni yönetim arasında köprü görevini oluşturan stratejik rolüyle daha da artırıldı. 

Bu rolün etkileri, özellikle tüm sistemlerin ve süreçlerin tekrar oluşturulması, 

organizasyon yapısı, fonksiyonların rolleri, iş tanımları ve değerlemeleri, ücret ve 

sosyal haklar politikalarının oluşturulması, işe alım ve eğitim ihtiyaçlarının 

belirlenmesi ve iç iletişimin desteklenmesi anlamında hayata geçiriliyor. TT&TİM 

insan kaynakları olarak önceliği Avea’yı geleceğini yükselterek yeni kurumsal 

90

kültürümüzü çeşitli faaliyet ve projelerle destekleyerek oluşturmak ve diğer insan 

kaynakları strateji ve politikaları ile çalışanların motivasyonunu artırmaktır. 

Amacı, yenilikçi ve dinamik bir şekilde pazara giren marka Avea'yı, güçlü 

içyapısı, takımına ve hedeflerine kenetlenmiş, yaratıcı insan profili ile herkese örnek 

olacak şekilde desteklemek ve başarılı kılmaktatır. 

Avea İnsan Kaynakları Genel Müdür Yardımcısı ile yapılan görüşmelerde şu 

görüşlerde bulundu: "2006 yılında artırmaya başladığımız yatırımlarımıza devam 

edeceğiz. Buna bağlı olarak insan kaynakları yönünde de hedeflerimizi 

destekleyecek çalışan kadrosunda da büyüme planlarımız var. Çalışan sayımız bin 

800'den 2 bin 200'lere çıkacak. Yaklaşık yüzde 15 artış olacak. Stratejik olarak 

öncelikle sosyal projelere ağırlık vereceğiz, buradaki yatırımları da artırıyoruz. 

Öncelikli gördüğümüz alanlardan biri engellilere yatırım yapmak. Şu anda 50'ye 

yakın engelli çalışıyor ve bu rakamı önemli ölçüde artırmayı sürdüreceğiz. Öncelikli 

olarak teknoloji, mühendis kökenli, network, IT uzmanı hem yönetici hem uzman 

seviyesinde kalifiye elemana ihtiyacımız olacak. İkinci öncelikli alan satış ve 

pazarlama. Daha sonra finans, insan kaynakları, hukuk, regülasyon, medya-iletişim 

alanlarında eleman ihtiyacı olacak.” 101 

Birleşme öncesi dönemde insan kaynakları bölümü birleşme sürecine dahil 

edilip görüşleri alınmaktadır. Birleşme sürecinde insan kaynakları bölümünün 

görevlerinde değişim, daha ağır çalışma şartları eklenmiştir. Birleşme sonrası 

bütünleşme döneminde insan kaynakları bölümünün sorumlulukları ağırlaştı. Yeni 

bir organizasyon çizildi ve tüm insan kaynakları süreçleri, yönetmelikleri, ücretler, 

yan menfaatler birleştirilmeye çalışıldı, sadece birleştirme demek yanlış olur; yeni 

şirketin gereksinimlerine göre yeniden belirlemek ve iki şirketin çalışanlarına bu yeni 

yapıyı benimsetmek gerekti. Tüm birleşme sürecinde insan kaynakları bölümü 

yalnızca kendi alanı ile ilgili konularda faaliyet gösterdi. Stratejik olarak sürece 

dahil edildi. Daha çok kendi konularında olduğunu düşünülmektedir. 

101 http://www.insankaynaklari.com/ikdotnet/Icerik. 

91

Birleşme sonrası dönemde insan kaynakları bölümünün stratejilerinde 

değişiklikler tek şirket kültürünü benimsetmeye dayalı politika yürütüldü. Tüm 

Şirketi Kemerburgaz’da takım çalışması outdoor eğitimine götürüldü. İtalyanca ve 

Türkçe dersleri aldırtmaya başladı. Yıllık toplantı olabildiğince eğlenceli yapılarak, 

organizasyon firmasından, showmen’lerden son derece profesyonel hizmet alındı. 

Yetkinlikler yeniden tanımladık, workshop’ları çoğaltıldı. Birleşme öncesi ve 

sonrasındaki süreçlerde, dış kaynaklı danışmanlık hizmeti alınmıştır. 

Birleşme ile ilgili olarak çalışanlarda gözlemlenen olumsuzluk belirtileri ve 

bunlardaki değişimler yapılan soru cevap çalışmaları ile belirlenebilmektedir. 

a.İşgücü devir oranı evet 

b. Devamsızlık E vet 

c.Hatalı hızmet/işgörme evet 

d.Hizmet niteliğinde kalite evet 

e.Moral ve motivasyon evet 

f.İşgören-işveren çatışması evet 

g.Bireyler arası çatışma evet 

h.Kişiler arası bozulan ilişkiler evet 

i.Verimliliğe aykırı tutum ve 

davranışlar 

A. Arttı B. Azaldı C. Aynı Kaldı 

evet 

j.Yabancılaşma evet 

k.Tatminsizlik evet 

l.Dedikodu, kötüleme vb. evet 

m. Yorgunluk evet 

n.Güvensizlik, korku ve endişe evet 

o. Diğer… 

Yine İnsan Kaynakları Yönetimi ile yapılan görüşmelerde, birleşme sürecinde 

insan kaynaklarının rolü şu soru ve cevaplarla daha da netleşmektedir. 

- “En üst düzeydeki insan kaynakları yöneticisinin ünvanı: İnsan Kaynakları 

Genel Müdür Yardımcısı olmaktadır. 

92

- İnsan kaynakları birimi yönetim kurulunda temsil edilmekte midir? Eğer, 

ediliyorsa hangi pozisyon ile temsil edilmektedir: Fonksiyon bazında bir 

Yönetim Kurulumuz yoktur. Çok ortaklı uluslararası bir firma olduğu için 

koltuklar buna göre belirlenmektedir. 

- İnsan kaynakları yönetiminde dışarıdan destek hizmeti alınabilir mi: Çalışan 

Gelişimi ve Koçluk, Çalışan Memnuniyeti Anketi, Özlük işleri, İş 

derecelendirme sistemi, SAP sistemi. 

- Birleşme kararı ve birleşme sürecinde çalışanların görüşleri alınmakta mıdır: 

Düzenli personel toplantıları ile çalışanların görüşmeleri alınmaktadır. 

Birleşme sürecinde alınan kararlar insan kaynakları yönetimi tarafından tek 

bir kaynaktan çalışanlara duyurulmaya ve uygulamaya çalışmıştır. Birleşme 

sürecinde insan kaynakları yöneticileri, üst yönetim ve çalışanlar arasında 

iletişim kurulmasında yeterli bir rol oynamıştır. Çalışanların yeni 

organizasyon yapısı ve gelecek vizyon ile ilgili bilgilendirilmesinde ve 

gerekli uyumun sağlanmasında insan kaynakları yöneticileri yeterli bir rol 

üstlenmiştir. Değişim ve yeni yapılandırma ortamında insan kaynakları 

yöneticileri etkin bir role sahip olmuştur. 

- İki şirketin çalışanları arasında örgüt kültürüne dayalı sorunlar yaşanması 

oldukça doğaldır. Bu sorunlar çalışanların görüşleri ile giderilebilir. Ortak bir 

örgüt kültürü oluşturmada insan kaynakları yöneticileri çalışanlar için rehber 

olmuşlardır. Ortak örgüt kültürü ve ortak vizyon konusunda çalışanlara 

eğitim verilmektedir. 

- Birleşme öncesinde ve sürecinde çalışanlarda işten çıkarılma korkusu ve 

endişesi olmaktadır. 

- Birleşme sonrasında oluşan personel sayısı fazlalığı için yapılan uygulamalar: 

Büyümeye gidildiği için sıkıntı yaşanmadı, üst kademelere gidildikçe sıkıntı 

yaşandı. Ankara Ofisi İstanbul’da belirlenen yeni Genel Müdürlük binasına 

taşındığı için çokça şehir değişikliği gerekti. 

- İşten çıkarılma en yoğun olarak gerçekleştirildiği kademeleri üst kademeden 

sırayla diğer kademelere kadar dağılmaktadır. 

93

- Birleşme sonrası yeni organizasyonda yer alacak elemanların tayin ve 

seçiminde insan kaynakları yöneticileri etkin rol üslenmiştir. ”102 

3.8. Karşılaşılan Sorunlar ve Öneriler 

Telekomünikasyon sektöründe daha önce Türkiye’de bir birleşme durumu 

söz konusu olmayışı nedeniyle Aycell ve Aria şirketlerinin aynı çatı altında 

birleşmesi bir belirsizlik ortamının olmasına neden olmuştur. Bu belirsizliklerin 

ortadan kaldırılmasına yönelik aynı sektörde faaliyet gösteren işletmelerin 

birleşmelerinde yapılacak iç ve dış çevre analizinin üzerinde önemle durulması 

gerekmektedir. Yapılacak analizler çözüm önerilerinin geliştirilmesine yardımcı 

olacaktır. 

Teknoloji sektöründeki şirket birleşmeleri rekabet gücünün korunması, yeni 

pazarlara yönelmek isteği ve aynı çatı altında müşterilerinin her türlü teknik 

ihtiyaçlarının karşılanmasını da temel almaktadır. Aycell –Aria birleşmesinde olduğu 

gibi teknik alt yapının hazırlanması birinci öncelik olarak ortaya çıkmaktadır. Teknik 

alt yapıda sorunlar yaşansa dahi bunlar az miktarlarda yatırımlarla ve şebeke 

problemlerinin çözümüyle mümkündür. 

Karşılaşılan bir diğer problem de birleşmede yabancı ortaklığın olmasıdır. Bu 

durum işletme kültürlerinin farklılığı açısından önemlidir. Şirketler arası çatışmayı 

engellemek ve çalışanların da bunun benimsemesi için ekip ruhunun nekadar önemli 

olduğunu hatırlatıcı organizasyonların birçok defa yapılması gerekmektedir. 

102 http://www.insankaynaklari.com/ikdotnet/Icerik. 

94

SONUÇ 

Şirket birleşme ve satınalma işlemleri özellikle son yıllarda dünya çapında 

artış göstermiştir. İşletmeleri birleşme ve satın almaya iten birçok neden bulunmakta 

olup, bunların başında sinerji yaratmak gelmektedir. Yaratılan sinerji işletmelerin 

performansını olumlu yönde etkileyecek, halka açık, hisse senetleri borsada işlem 

gören işletmelerdeyse piyasa değeri de etkilenecektir. 

Türkiye'de birleşme ve satınalma işlemleri her ne kadar gelişmiş ülkelerin 

düzeyine ulaşamamış olsa da, son yıllarda belirgin derecede bir artış görülmektedir. 

Türkiye'deki şirket birleşmeleri ve satın almaları incelendiğinde, bu 

işlemlerin işletmelerin piyasa değerini önemli ölçüde etkilemediği ortaya 

çıkmaktadır. Bu durumun olası nedenleri şöyledir: 

· Ülkemizde sermaye piyasalarının derinliğinin henüz istenilen düzeye 

ulaşmamış olması, 

· Yatırımcıların birleşme ve satın alma işlemlerine yeterli ilgiyi göstermemesi, 

· Yatırımcıların birleşme ve satın alma işlemleri hakkında olumsuz bir bakış 

açısına sahip olmaları, 

· Yatırımcıların genel olarak birleşme ve satın alma işlemlerinin mahiyeti ve 

işletmelere getirileri konusunda yeterince bilgiye sahip olmamaları, 

· Birleşme veya satın alma işlemi gerçekleştiren işletmelerin bu konuda 

kamuoyunu yeterince bilgilendirememeleri. 

Özellikle dikkat çekici olan sonuç, yüksek değere sahip satın alma 

işlemlerinin işletmelerin piyasa değerini önemli ölçüde değiştirmemiş olmasıdır. Her 

ne kadar işletmelerin piyasa değerini etkileyen birçok faktör bulunmaktaysa da, 

birleşme veya satın alma işleminin gerçekleştiği aydan önceki piyasa değeri ile 

işlemin gerçekleştiği ayki piyasa değeri arasındaki farkın, bu işlemlerin etkisini bir 

ölçüde yansıtması beklenmektedir. 

95

Gerçekleştirilen birleşme ve satınalma işlemlerinin işletmelerin piyasa 

değerine olumlu yönde yansıması için yapılabilecekler ise şöyledir: 

Genel olarak şirket birleşmelerinin ve satınalmalarının tüm yönleri 

kamuoyuna duyurulmalıdır. Dünyada şirket birleşmelerinin eğilimi, birleşmelerin 

muhasebeleştirilmesi, şirket birleşmelerinin çeşitleri, işletmelere getirecekleri 

yararlar ve performans etkileri konusunda yatırımcılar ve kamuoyu yeterli derecede 

bilgilendirilmelidir. Bu amaçla IMKB veya SPK yatırımcılara yönelik olarak 

konuyla ilgili yayınlar yapabilirler. 

Birleşme veya satınalma işlemini gerçekleştirecek işletmeler, bu işlemin 

sonucu olarak bekledikleri tüm yararları yatırımcılara iletebilmelidir. Birleşme veya 

satın almaya gitmelerinin nedenleri, elde edilecek faydalar, işletmenin karlılığına 

olası etkileri gibi konular kamuoyuna duyurulmalıdır. Maalesef ülkemizde şirket sırrı 

olarak kabul edilip pek açıklanmak istenmeyen bu bilgiler aslında işletmelerin piyasa 

değerlerine olumlu olarak yansıyabilir. Bu amaçla işletmeler özellikle halkla ilişkiler 

faaliyetlerinden faydalanarak yatırımcılarıyla sürekli iletişim içinde olmalıdırlar. 

Son on–on beş yılda Telekom sektöründe çok büyük rekabetler 

yaşanmaktadır. Diğer bir yandan ortaya çıkan teknolojik yarış ise sektördeki bu 

rekabetleri stratejik savaşlara dönüştürmüştür. Sektörün önemini kavrayan ülkeler 

ekonominin de geleceğini belirlemede önemli rol oynamaktadırlar. Son sürat gelişen 

teknoloji ve artan küreselleşme eğilimleri içerisinde insan kaynaklarının da yaptığı 

önemli çalışmalar neticesinde şirketler, telekomünikasyon sektöründe kalıpların 

kırılarak köklü bir değişim yaşanmasına neden olmuşlardır. 

Aycell – Aria birleşmesinin yaşandığı dönemde Turkcell ve Telsim’in açık 

pazarda büyük bir paya sahip olmalarının en önemli nedeni pazara Aycell ve 

Aria’dan daha önce girmiş olmalarıdır. Aycell ve Aria’nın sektöre katkısı pazardaki 

beklentilerin olumlu yönde değişmesi olmuştur. Birleşme ile oluşan sinerji bir 

96

anlamda pazar beklentilerine olumlu bir hareket kazandırmış ve olumlu yönde 

değişime destekleyici bir rol oynamıştır. 

Bu birleşme Türk ekonomisine katkılarda sağlamıştır. Bunlardan en önemli 

sayılacak olan katkı yabancı sermayelerin ülke ekonomisine girmesini daha cazip 

kılacak nitelikte olmasıdır. Bir diğer katkı da oluşan şirketin eskilerine göre kuvvetli 

bir mali büyüklüğe ulaşarak yapısal olarak büyümüş olmasıdır. 

Bu çalışmada şirket birleşmeleri ve insan kaynakları konuları detaylı şekilde 

incelenmiş ve bu bilgiler ışığında yakın geçmişte gerçekleşmiş olan “Aycell-Aria 

Birleşmesi” üzerinde durulmuştur. Oluşan yeni yapı tüm ayrıntılarıyla belgelenmeye 

ve stratejik bir birleşme olarak nitelendirilen bu şirket evliliği her yönden 

incelenmeye çalışılmıştır. 

97

KAYNAKÇA 

Kitap ve Makaleler 

1. Akgüç, Öztin Finansal Yönetim, Genişletilmiş 6. Baskı, Muhasebe Enstitüsü 

Yayın No: 63, İstanbul, 1995. 

2. Akkum, Tülin Firmalarda Yeniden Yapılanma: Firmaların Büyümesi Satınalma 

ve Birleşmeler. Yönetim. Yıl:11, Sayı:36, 2000. 

3. Aiello R.., M., Watkins, The Fine Art Of Friendly Acquisition, Harvard 

Business Review, November-December,2000. 

4. Arslan, H. Bader Bulmacanın Eksik Parçası: Birleşme ve Satın Almalarda 

İnsan Kaynakları, Siyasal Kitabevi, Ankara, 2004. 

5. Aydın, Nurhan. İşletmelerin Birleşmesinde Finansal Analiz ve Bir Uygulama 

Örneği, TOBB Yayın No: Genel 150; Arge-Ge 62, Ankara, 1990. 

6. Aytek Bintuğ, İşletmelerde İnsangücü Planlaması, A.İ.T.İ.A. Yayınları 1978. 

7. Brigham, Eugene Finansal Yönetim Temelleri, (Çeviren: Özdemir Akmut, Halil 

Sarıaslan), Cilt 2, Ankara Üniversitesi Rektörlüğü Yayınları, Ankara, 1996. 

8. Büke, Sevinç. Şirket Evlilikleri, Bülten. İzmir Ticaret Odası Araştırma ve 

Meslekleri Geliştirme Müdürlüğü, 2004. 

9. Çelik, Orhan Şirket Birleşmeleri ve Birleşmelerde Şirket Değerlemesi, Turhan 

Kitabevi, Ankara, 1999. 

10. Çoşkun, Ender Şirket Birleşmeleri, A.Ü. S.B.F. Yüksek Lisans Çalışması, 

Ankara, 1997. 

11. Dinçer, Ömer, Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, Beta Yayınları, 

İstanbul, 2006. 

12. Eccles, R., Lanes, K., Wilson, T., Are oyu Paying Too Much For That 

Acquisiton, Harvard Business Review, July-August 1999. 

13. Green,Milford B. Mergsr and Acquisitions: Geographical and Spatial 

Perspectives, Routledge Inc., New York, 1990. 

14. Gold, M.,Camphall, A., Desperately Seeking Synergy, Harvard Business 

Review, September-October, 1998. 

15. Habeck, M. /Kröger, F./ Tram , M., After The Merger, Prentice Hall, Britian, 

2000. 

16. Hitt, M.A., İreland, D.A. Hoskisson, R.E., Strategic Management, South- 

Westem; 1999 

17. Handy Charles, Süper Yönetim, Şirketler Nasıl Yönetiliyor, Gelecekte Nasıl 

Yönetilecek (Cev: Seden Hatay), İlgi Yayıncılık, İstanbul, 1995. 

18. Light D. A., Who Goes, Who Stay?, Harvard Business Review, January, 2001 

19. Marshall, J., “Are Mergers Paying Off”, Financial Executive, March-April, 

2002. 

20. Milligan, J., “Getting The Merger Formula”, Financial Executive, March-April, 

2001. 

21. Wall, S., “Makin Mergers Work”, Financial Executive, March-April, 2001. 

22. Müftüoğlu, Tamer İşletme İktisadı, Turhan Kitabevi, Ankara, 1989. 

23. Müftüoğlu Tamer ve Akgül, A. “İşletmelerde Sinerji Etkisi”, Ankara 

Üniversitesi Siyasal Bilimler Fakültesi Dergisi, Cilt: XXXVIII, Sayı:1-4, 1983. 

98

24. Overman, S. “Learning Your M&ABC’s”, HR Focus, VOL.76, NO.8, August 

1999. 

25. Sarıkamış, Cevat. Şirket Birleşmeleri, Avcıol Yayın, İstanbul, 2003. 

26. Özalp, İnan Genel İşletme, Anadolu Üniversitesi Yayınları, Eskişehir, 2006. 

27. Pritchett P. et al., After the Merger, McGraw Hill&Co., New York,1997. 

28. Palmer, M.J, Performans Değerlendirmeleri, (Çeviri: Doğan Şahiner), Rota 

Yayınları, İstanbul, 1993. 

29. Pritchett, Price et.al., After the Merger-The Authoritative Guide for Integration 

Success, McGraw Hill Co., NewYork, 1997. 

30. Sabuncuoğlu, Zeyyat, İnsan Kaynakları Yönetimi, Ezgi Kitapevi, Bursa, 2000. 

31. Schuler, S. Randall, Personel and Human Resource Management, West 

Publishing Company, St.Paul, 1981. 

32. Sümer, Haluk Helmut Pernsteiner, Şirket Birleşmeleri, Alfa Yayınları, İstanbul, 

2004. 

33. Türk, Hikmet Sami Ticaret Ortaklıklarının Birleşmesi, Banka ve Ticaret 

Hukuku Araştırma Enstitüsü Yayın No: 185, Ankara, 1986. 

34. Thomas, J.G, Strategic Management, Harper Collins, 1991. 

35. Ülgen, Hayri, Mirze, S. Kadri İşletmelerde Stratejik Yönetim”, 3. Baskı, 

Literatür Yayınları, İstanbul, 2006. 

36. Weston, J. Fred Kwang S. Chung ve Susan E. Hoag, Mergers, Restructuring, 

and Corporate Control, Prentice-Hall International, Inc., New Jersey, 1990. 

37. Yılgör, Ayşe Gül. 2002. Şirket Birleşme, Ele Geçirme ve Devralma İşlemlerinin 

Makroekonomik Etkileri. Öneri. Sayı:18, 2002. 

Yararlanılan Kaynaklar 

1. Hündür, Bilgen Değişen Dünya, Değişen İnsan Kaynakları, İstanbul 

Üniversitesi İşletme Fakültesi İnsan Kaynakları Yönetimi Programı Yüksek 

Lisans Araştırması, İstanbul, 2006, s.6. (Çevrimiçi) www.insankaynaklari.com. 

(Erişim Tarihi: 29.01.2008) 

2. Paksoy, Cahit, Küreselleşme Sürecinde Şirket Birleşmeleri ve Telekomünikasyon 

Sektöründe Bir Uygulama, İstanbul Üniversitesi, Doktora Tezi, İstanbul, 2004. 

3. Gülmez, Hande “Şirket Birleşme ve Satınalmalarında Normal Üstü Getiri ve 

Bir Türkiye Uygulaması”, Marmara Üniversitesi, Bankacılık ve Sigortacılık 

Enstitüsü, Yüksek Lisans Tezi, İstanbul, 2006. 

Elektronik Kaynaklar 

1. http:// www.tk.gov.tr/Yayin/Raporlar/pdf/fr2006tr.pdf (24/08/2007). 

2. http://www.turkcell.com.tr/turkcellhakkinda/yatirimciiliskileri/turkiyegsmpaz 

ari (24/08/2007) 

3. http://www.turkcell.com.tr/turkcellhakkinda/genelbakis/tarihce (25/08/2007) 

4. http://www.vodafone.com.tr/VodafoneHakkinda/vodafonehakkinda.tarihce.p 

hp (25/08/2007) 

5. http://www.avea.com.tr/sta/hakkinda/hakkinda/aveahakkinda.shtml?pagemen 

u=hakkinda.hakkinda (25/08/2007) 

6. http://www.oib.gov.tr/telekom/turk_telekom.htm (25/08/2007) 

99

avea Ã¶rnek olay incelemesi - Mitos AÃ§Ä±k EriÅim Sistemi - Ankara ...

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?

avea Ã¶rnek olay incelemesi - Mitos AÃ§Ä±k EriÅim Sistemi - Ankara ...