Liderlik - Acıbadem HemÅirelik
Liderlik - Acıbadem HemÅirelik
Liderlik - Acıbadem HemÅirelik
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
Dr. Sharon L. Van Sell<br />
Professor<br />
Texas Woman’s University<br />
Dallas Center, Dallas, Texas USA<br />
Çeviri:<br />
Kıymet YILMAZ<br />
Gönül Emine KARADAŞ<br />
Acıbadem Sağlık Grubu<br />
Eğitim ve Gelişim Hemşiresi<br />
17-18 Temmuz 2012’de Acıbadem Maslak Hastanesi’ nde düzenlenen İleri Düzey <strong>Liderlik</strong> Programı’ nda sunuldu.
• AONE Hemşire Birliği Komponentleri<br />
•İletişim<br />
•Bilgi<br />
•<strong>Liderlik</strong><br />
•Profesyonelizm<br />
•Uygulama Becerisi
‣Vizyon<br />
‣İletişim becerisi<br />
‣Değişim<br />
‣Yöneticilik<br />
‣Gelişim ve<br />
yeniliği izleme
<strong>Liderlik</strong> tarzlarının karşılaştırılması<br />
<strong>Liderlik</strong> Tarzları Çalışma Motivasyonu Liderin Karakteristik<br />
Özellikleri<br />
Otoriter<br />
Güç ve otorite. Örneğin<br />
onay için dış güçlere<br />
ihtiyaç duyma<br />
• İlişkilerden ziyade<br />
başarı ile ilgilenir.<br />
• Tek başına karar alır<br />
• Personelden saygı ve<br />
itaat bekler.<br />
• Katılımcı grup desteği<br />
yoktur.<br />
• Zorlama ile alıştırma<br />
yapar.<br />
• Kriz durumlarında<br />
oldukça yararlıdır.
Comparison of Leadership Styles<br />
<strong>Liderlik</strong> Tarzları Çalışma Motivasyonu Liderin Karakteristik<br />
Özellikleri<br />
Demokratik İç dürtüler • Öncelikle insan<br />
ilişkileri ve ekip<br />
çalışması ile<br />
ilgilenir. Personel<br />
memnuniyeti<br />
önemlidir.<br />
• Genellikle iki yönlü<br />
açık bir iletişim<br />
kurar.<br />
• İşbirliği ruhu ile<br />
ortak çaba<br />
oluşturur.
Leadership—Comparison of Styles<br />
<strong>Liderlik</strong> Tarzları Çalışma Motivasyonu Liderin Karakteristik<br />
Özellikleri<br />
Bürokratik Dış ilişkiler • Güvenlik<br />
duygusundan<br />
yoksun, politika ve<br />
kurallara bağlıdır.<br />
• Sabit, nispeten katı<br />
kurallar uygular.<br />
• Personelin kendi<br />
işleyişine<br />
eğimlendirir.<br />
• Standartlar ve<br />
normlar olmadan<br />
karar almaz.
Leadership and Management<br />
<strong>Liderlik</strong> ve Yönetim<br />
Leadership<br />
• Influences or<br />
inspires actions and<br />
goals of others<br />
• Leaders do not have<br />
to have position of<br />
authority<br />
• Leaders are people<br />
who do the right<br />
thing<br />
<strong>Liderlik</strong><br />
Çevresindekilerin<br />
çalışmalarını<br />
etkiler ve ilham<br />
verir<br />
Liderlerin otorite<br />
pozisyonlarında<br />
olmalarına gerek<br />
yoktur<br />
Liderler doğruyu<br />
yapan kişilerdir<br />
(continued)
Leadership and<br />
Management<br />
<strong>Liderlik</strong> ve Yönetim<br />
Management<br />
• Managers are people<br />
who do things right<br />
Leadership is part of<br />
management<br />
• Not a substitute for<br />
it<br />
Yönetim<br />
Yöneticiler işleri<br />
doğru yapan<br />
kişilerdir<br />
<strong>Liderlik</strong><br />
yönetimin bir<br />
parçasıdır<br />
yerine geçmez
Leadership<br />
<strong>Liderlik</strong><br />
Process of interaction in<br />
which leader influences<br />
others toward goal<br />
achievement<br />
• Leaders influence<br />
others by inspiring,<br />
enlivening, and<br />
engaging<br />
Process involves leader<br />
and follower in<br />
interaction<br />
• Reciprocal relationship<br />
• - karşılıklı ilişki<br />
Hedefleri başarmak<br />
amacı ile liderin<br />
diğerlerini etkileme<br />
sürecidir<br />
<br />
Lider diğerlerine<br />
ilham vererek<br />
canlandırarak ve<br />
konuya yönelterek<br />
etkiler<br />
Bu süreçte lider ve<br />
takipçilerinin iletişim<br />
içinde bulunmaları<br />
gerekir
Leadership<br />
<strong>Liderlik</strong><br />
Involves having vision and<br />
goals for what<br />
organization can become<br />
and then getting<br />
cooperation and<br />
teamwork from others to<br />
achieve goals<br />
Kurumların<br />
öngörülen amaca<br />
ulaşmaları için<br />
vizyon ve hedef<br />
belirlenmesi ve<br />
başarı için ekip<br />
çalışması ve<br />
koordinasyonun<br />
sağlanmasını<br />
içerir .<br />
(continued)
Leadership<br />
<strong>Liderlik</strong><br />
Formal leadership<br />
• Leader has assigned role<br />
within organization<br />
Informal leader<br />
• Leader demonstrates<br />
leadership outside scope of<br />
formal leadership role as<br />
member of group or leader<br />
of group<br />
Formal liderlik<br />
Kurum içinde lider<br />
pozisyonunda olan<br />
kişi<br />
Atanmamış lider<br />
Kurumsal yapının<br />
dışında, grup üyesi<br />
olarak veya grubun<br />
liderlik pozisyonunu<br />
taşıdığı liderlik<br />
özellikleri nedeni<br />
ile üstlenen kişi
Leaders and Followers<br />
Both roles necessary<br />
• Leaders need followers<br />
to lead<br />
• Followers need leaders<br />
to follow<br />
Most valuable followers:<br />
• Skilled, self-directed<br />
employees who<br />
participate actively in<br />
needs of group<br />
Good followers<br />
communicate and work<br />
well with others<br />
Liderler ve<br />
takipçileri<br />
Her iki rol de gereklidir<br />
Liderlerin kendilerini<br />
takip edecek kişilere<br />
ihtiyaçları vardır<br />
Takipçilerinde lidere<br />
ihtiyaçları vardır<br />
En değerli takipçiler<br />
Yetenekli, grup<br />
ihtiyaçlarının<br />
karşılanmasında aktif<br />
rol alan<br />
Grup üyeleri ile etkin<br />
iletişim kuran takipçiler
Follower Characteristics<br />
Takipçilerin özellikleri<br />
Structured routine tasks<br />
Theory suggests nurses<br />
and other professionals<br />
with great deal of<br />
experience<br />
do not need direction and<br />
supervision<br />
Knowledge serves as<br />
leadership substitute<br />
Amount of feedback<br />
provided by task<br />
Yapılandırılmış rutin<br />
işlemler<br />
Kuramlar göre geniş<br />
tecrübesi olan<br />
hemşire ve<br />
profesyonellerin<br />
yönetim ve denetime<br />
ihtiyaçları yoktur<br />
Bilgi Liderliğin yerine<br />
geçer<br />
Yapılan işleme<br />
yönelik geri bildirim<br />
verilmesi
Leadership Styles<br />
<strong>Liderlik</strong> tarzları<br />
Participative<br />
Focuses on involving<br />
followers in decision<br />
making process<br />
Achievement oriented<br />
Provides high<br />
structure and high<br />
support<br />
Katılımcı<br />
Konu ile ilgili<br />
olanları karar<br />
verme<br />
mekanizmasının<br />
içine çeker.<br />
Başarı odaklı<br />
Sınırları kesin<br />
tanımlanmış bir<br />
yapı ve güçlü<br />
destek.
<strong>Liderlik</strong> ve Yönetim<br />
Leadership and Management<br />
Leadership is about<br />
creating change<br />
• Involves establishing<br />
direction and aligning people<br />
through empowerment<br />
Management is about<br />
controlling complexity in<br />
effort to bring order and<br />
consistency<br />
• Involves planning,<br />
budgeting, organizing,<br />
staffing, problem solving,<br />
and controlling complexity<br />
<strong>Liderlik</strong> değişiklik<br />
yaratmaktır<br />
Yön belirlemeyi ve<br />
insanları birleştirerek<br />
güçlendirmeyi kapsar<br />
Yönetim düzen ve<br />
süreklilik getirme<br />
amacı ile<br />
beklenmedik olayları<br />
kontrol etmek ile<br />
ilgilidir<br />
Planlama, bütçe,<br />
organizasyon ,<br />
istihdam , problem<br />
çözme ve<br />
beklenmedik olaylar<br />
karşısında çözüm<br />
üretmeyi içerir.
Leadership Characteristics<br />
<strong>Liderlik</strong> özellikleri<br />
Fundamental qualities:<br />
• Guiding vision, passion, and<br />
integrity<br />
Desirable qualities:<br />
• Intelligence, selfconfidence,<br />
determination,<br />
integrity, and sociability<br />
Most valued qualities:<br />
• Caring, respectability,<br />
trustworthiness, and<br />
flexibility<br />
Temel nitelikler<br />
Yönü belirlenmiş<br />
vizyon, tutku,<br />
haysiyet<br />
İstenilen nitelikler<br />
Zeka, özgüven,<br />
haysiyet, sebat<br />
çevre ile etkin<br />
iletişim kurma<br />
En fazla aranan<br />
nitelikler<br />
sevgi, saygı,<br />
güven, esneklik
Leadership Values<br />
<strong>Liderlik</strong> Değerleri<br />
Are visionary and<br />
enthusiastic<br />
Are supportive and<br />
knowledgeable<br />
Have high standards<br />
and expectations<br />
Value education and<br />
professional<br />
development<br />
Vizyon sahibi,<br />
meraklı, ilgili<br />
Destekleyicici ve<br />
bilgili<br />
Standartları ve<br />
beklentileri yüksek<br />
Eğitime ve<br />
profesyonel<br />
gelişmeye değer<br />
veren<br />
(continued)
Leadership Values<br />
<strong>Liderlik</strong> Değerleri<br />
Demonstrate power<br />
and status in an<br />
organization<br />
Are visible and<br />
responsive<br />
• Communicating<br />
openly<br />
Kurumsal<br />
yapıda güç ve<br />
statü/mevki<br />
niteliklerine<br />
sahiptir<br />
Göze çarpar<br />
ve<br />
bilgilendirir
Leaders versus<br />
Non- leaders<br />
Lider özelliklerini<br />
taşıyanlar ve<br />
taşımayanlar<br />
Differences across six<br />
traits:<br />
Altı karşıt özellik<br />
• Drive<br />
• Desire to lead<br />
• Honesty and integrity<br />
• Self-confidence<br />
• Cognitive ability<br />
• Knowledge of business<br />
Enerjik/amaçlı<br />
Yönetme arzulu<br />
Dürüst ve haysiyetli<br />
Kendine güvenli<br />
Kavrama ve bilme<br />
yeteneği<br />
Konu ile ilgili bilgi<br />
sahibi olma
Leadership Theories<br />
<strong>Liderlik</strong> Teorileri<br />
Classified according to<br />
approach<br />
• Behavioral<br />
• Contingency<br />
• Contemporary<br />
Yaklaşıma göre<br />
sınıflandırılır<br />
Davranışsal<br />
Olasılık<br />
Modern
Otoriter <strong>Liderlik</strong><br />
• Karar komuta ve kontrol<br />
merkezi, kararları güç<br />
kullanarak yapan<br />
liderdir.<br />
Demokratik <strong>Liderlik</strong><br />
• Başkalarına da yetki<br />
devrederek katılımcı bir<br />
liderdir.
Leadership Styles<br />
<strong>Liderlik</strong> Tarzları<br />
Low initiating structure,<br />
low consideration<br />
High initiating structure,<br />
low consideration<br />
High initiating structure,<br />
high consideration<br />
• Have better performance<br />
and satisfaction outcomes<br />
• Have clear assignments and<br />
work considerately with<br />
staff to achieve quality<br />
outcomes<br />
Low initiating structure,<br />
high consideration<br />
Az kişisel girişimcilik<br />
- Az önem<br />
Yüksek kişisel girişim<br />
– Az önem<br />
Yüksek kişisel girişim<br />
- Yüksek önem<br />
Daha iyi performans<br />
ve olumlu ve<br />
memnun edici netice<br />
verir<br />
Hedefler açıktır ve<br />
katılımcı ile etkin<br />
işbirliği sonucu<br />
yüksek kaliteli çıktı<br />
sağlar<br />
Düşük kişisel girişim<br />
- Yüksek önem
Leadership Styles<br />
<strong>Liderlik</strong> Tarzları<br />
Telling<br />
For groups with low<br />
maturity who need<br />
direction<br />
Selling<br />
For groups with moderate<br />
maturity who are unable,<br />
but willing and need<br />
direction<br />
Bilgilendirici<br />
Yönlendirilmeye<br />
ihtiyacı olan<br />
gruplar<br />
İkna edici<br />
Orta derecede<br />
gelişmesi olup da<br />
yönlendirmeye açık<br />
olanlar
Leadership Styles<br />
<strong>Liderlik</strong> tarzları<br />
Directive<br />
• Provides structure<br />
through direction,<br />
focusing on task to<br />
be done<br />
Supportive<br />
• Provides<br />
encouragement<br />
and attention<br />
Yol gösteren<br />
Yapılması gereken<br />
işler için bir çerçeve<br />
hazırlar<br />
Destekleyici<br />
Cesaretlendirir ve<br />
ilgilenir
Using Knowledge<br />
Anacc.org<br />
Nurses develop leadership<br />
and management skills<br />
with continuing education<br />
and by increasing<br />
expertise<br />
in patient care<br />
Knowledgeable nursing<br />
leadership fosters good<br />
patient care by providing<br />
supportive environment<br />
for nurses to deliver care<br />
Bilgi Kullanımı<br />
Hemşireler sürekli<br />
eğitim ve hasta<br />
bakımında<br />
uzmanlaştıkça lider<br />
ve yönetici<br />
vasıflarını geliştirirler<br />
Bilgili hemşire<br />
liderleri hemşirelere<br />
çalıştıkları ortamda<br />
destekleyici bir yapı<br />
hazırlayarak nitelikli<br />
hasta bakımını<br />
vermelerini sağlarlar<br />
(continued)
Using Knowledge<br />
Bilginin kullanılması<br />
Nurses are provided clear<br />
chain of command, clear<br />
job descriptions, patient<br />
care standards, and good<br />
staffing ratios<br />
Hemşirelerin<br />
tanımlanmış rol ve<br />
sorumlulukları,<br />
hasta bakım<br />
standartları ve<br />
hasta hemşire<br />
oranları hiyerarşik<br />
olarak<br />
belirlenmiştir
New Leadership<br />
Yeni <strong>Liderlik</strong><br />
yaklaşımı<br />
Fosters growth and unity<br />
between individual and<br />
members of group<br />
Strong relationships<br />
improve autonomy at all<br />
levels of organization<br />
Bireyler ve<br />
gruplar arasında<br />
birlikteliğin<br />
gelişmesini<br />
sağlarlar<br />
Sağlam ilişkiler<br />
organizasyonların<br />
her katmanında<br />
bağımsızlığı<br />
arttırır
Feedback<br />
Geribildirim<br />
Powerful tool to assist<br />
managers in motivating<br />
behavior<br />
Should have value so<br />
nurses see when behavior<br />
needs to change<br />
Needs to be frequent and<br />
timely<br />
Must be useable,<br />
consistent, correct, and<br />
of sufficient diversity<br />
Yöneticiler tarafından<br />
çalışanlarda istendik<br />
davranışları<br />
güdülemek için<br />
kullanılan faydalı bir<br />
yöntemdir<br />
Hemşirelerin<br />
kendilerinde davranış<br />
değişikliklerini<br />
istemeleri için yapıcı<br />
olmalıdır.<br />
Sık ve zamanında<br />
olmalıdır<br />
Geçerli,<br />
uygulanabilir, doğru<br />
ve yönlü olmalıdır.
Definitions of Power<br />
Gücün tanımı<br />
Ability to create, get,<br />
and use resources to<br />
achieve one’s goals<br />
Personal power<br />
derives from<br />
characteristics of<br />
individual<br />
• Comes from offering<br />
service society needs<br />
Amaca ulaşmak için<br />
gereken yol ve<br />
yöntemleri<br />
yaratmak/uygulamak<br />
Bireysel güç kişinin<br />
karakter özelliklerinden<br />
kaynaklanır<br />
Toplumun ihtiyacı olan<br />
hizmeti verir<br />
(continued)
Power and Accountability<br />
Güç ve Sorumluluk<br />
Nurses have<br />
professional<br />
obligation not to view<br />
power as negative<br />
concept<br />
• Should avoid power<br />
struggles and those who<br />
seem to savor power<br />
Hemşireler gücü<br />
negatif görmeme<br />
sorumluluğunu<br />
taşırlar<br />
Güç sahibi olanlarla<br />
güç çatışmasından<br />
uzak durmalıdırlar<br />
(continued)
Power and Accountability<br />
Güç ve Sorumluluk<br />
Inherent in nurse’s<br />
role:<br />
• Professional<br />
accountability<br />
• Direct responsibility for<br />
decisions made and<br />
actions rendered<br />
Hemşirenin rolünün<br />
içinde<br />
Mesleki<br />
sorumluluk/hesap<br />
verme<br />
Verilen kararlarda ve<br />
uygulamalarda direkt<br />
olarak sorumludurlar
Sources of Power<br />
Güç Kaynakları<br />
Expert power<br />
• Derived from knowledge<br />
and skills nurses possess<br />
• Knowing more about<br />
subject than others,<br />
combined with<br />
legitimacy of holding a<br />
position, gives<br />
individual decided<br />
advantage<br />
Uzman Gücü<br />
Hemşirelerin sahip<br />
oldukları bilgi ve<br />
becerilerden<br />
kaynaklanır<br />
Konu ile ilgili<br />
diğerlerinden daha fazla<br />
bilgi sahibi olması ve<br />
yasal konumu hemşireye<br />
açık olarak avantaj<br />
sağlar<br />
(continued)
Sources of Power<br />
Güç Kaynakları<br />
Legitimate power<br />
• Derived from position<br />
nurse holds in group<br />
• Indicates nurse’s degree<br />
of authority<br />
• Significant part of<br />
influence and control<br />
<br />
But not universally<br />
effective and not<br />
sufficient as one’s only<br />
source of power<br />
Yasal güç<br />
Hemşirenin grup<br />
içindeki yerinden<br />
kaynaklanır<br />
Hemşirenin otorite<br />
derecesine işaret eder<br />
Etki ve kontrol<br />
noktasından önemlidir<br />
Ancak kişinin kendi öz<br />
gücü kadar çevrede<br />
etkin ve yeterli değildir<br />
(continued)
Sources of Power<br />
Güç Kaynağı<br />
Referent power<br />
• Derived from how much<br />
others respect and like<br />
individual, group, or<br />
organization<br />
• New nurses often start<br />
job with blank slate<br />
Kazanılmış güç<br />
Etraftaki bireylerin<br />
grubun veya<br />
organizasyonun ne<br />
kadar saygı duyduğu<br />
ile ilgilidir<br />
Yeni mezun<br />
hemşireler bu alana<br />
boş bir sayfa ile<br />
başlarlar<br />
(continued)
Sources of Power<br />
Güç kaynakları<br />
Reward power<br />
• Ability to reward others<br />
to influence them to<br />
change behavior<br />
• Not suited for long-term<br />
change<br />
<br />
Unlikely to change<br />
attitudes<br />
Ödüllendirilmiş Güç<br />
Davranış<br />
değişikliklerini<br />
etkileme amacı ile<br />
ödüllendirme<br />
Uzun vadeli<br />
değişiklikler için<br />
geçerli değildir<br />
Tavır<br />
değiştirme olasılığı<br />
yüksek diyidir<br />
(continued)
Sources of Power<br />
Güç Kaynağı<br />
Coercive power<br />
• Derived from people<br />
who have ability to<br />
administer punishment<br />
or take disciplinary<br />
action against another<br />
• Considered least<br />
desirable tactic<br />
• People typically do not<br />
want to be coerced<br />
<br />
Often perceive<br />
punishment as<br />
humiliating<br />
Baskıcı güç<br />
Etraflarında çalışanları<br />
cezalandırma ve<br />
disipline verme olan<br />
güçüdür<br />
En az cazip olan<br />
yaklaşımdır<br />
İnsanlar baskı altında<br />
tutulmak istemezler<br />
<br />
Ceza kişiyi alçaltıcı<br />
olarak algılanır<br />
(continued)
Sources of Power<br />
Güç Kaynağı<br />
Connection power<br />
• Obtained to extent<br />
nurses are connected<br />
with others having<br />
power<br />
Information power<br />
• Obtained when nurses<br />
influence others with<br />
information they<br />
provide groups<br />
Birleştirici güç<br />
Güç sahibi olanlarla<br />
hemşireleri birleştirir<br />
Bilgi gücü<br />
Hemşireler diğerlerini<br />
bilgi ile<br />
etkilediklerinde<br />
ortaya çıkar<br />
(continued)
Güç Kaynakları<br />
Information power<br />
• Very important to being<br />
functional health care teams<br />
and organizations<br />
<br />
Because require accurate and<br />
timely information that is<br />
shared<br />
• Information sharing can<br />
improve patient care,<br />
increase collegiality,<br />
enhance organizational<br />
effectiveness, and<br />
strengthen one’s profession<br />
Bilgi Gücü<br />
Sağlık ekibi ve<br />
kurumların<br />
işleyişlerinde çok<br />
önemlidir.<br />
Bu bilgi paylaşımının<br />
doğru ve zamanında<br />
olması gerekir.<br />
Bilgi paylaşımı hasta<br />
bakımının niteliğini<br />
yükseltir, örgütsel<br />
çalışmayı<br />
etkinleştirir ve<br />
hemşirelik mesleğini<br />
güçlendirir
Positive Personal Orientation to<br />
Power<br />
Güççe karşı olumlu kişisel<br />
yaklaşım<br />
Personal desire for<br />
power takes one of two<br />
forms:<br />
• Achieving personal gain<br />
and self-glorification<br />
• Achieving gain for others<br />
or common good<br />
Nurses today are likely<br />
to see power as positive<br />
thing and more inclined<br />
to use this power to<br />
help others<br />
Kişisel güç arzusu<br />
Bireysel güç arzusu ve<br />
kendini yüceltme<br />
Diğerleri ve ortak<br />
kazanımlar için güç<br />
istemi<br />
Hemşireler artık bugün<br />
gücü olumlu bir unsur<br />
olarak görmektedirler<br />
ve bu gücü diğerlerine<br />
yardım etmek için<br />
kullanırlar
Empowerment<br />
Güçlendirme<br />
Positive quality<br />
Highly desirable and<br />
attainable<br />
Occurs when one’s<br />
capacity to influence<br />
others is enhanced by<br />
increase in any source<br />
of power<br />
Olumlu bir kalitedir<br />
Çok arzu edilir ve<br />
ulaşılabilinir bir<br />
gelişmedir<br />
Kişinin güçlendirilmesi<br />
ile diğerlerini<br />
etkileme kapasitesi<br />
yükseltilir
Power and the Media<br />
Güç ve Basın<br />
Media can be used to<br />
create or change<br />
perceptions<br />
How media present<br />
nursing to public will<br />
empower or<br />
disempower nursing<br />
Basın yaratıcı<br />
algılamalar yapmak<br />
ve algılarda değişiklik<br />
yapmak için kullanılır<br />
Basının hemşireliği<br />
topluma tanıtma tarzı<br />
mesleği güçlendirdiği<br />
gibi güçsüzleştirebilir.<br />
(continued)
Power and the Media<br />
Basın gücü<br />
Media can show<br />
nurses as decision<br />
makers, coordinators<br />
of care, and primary<br />
care providers in<br />
health care<br />
Nurses must engage<br />
media to create<br />
stronger, more<br />
powerful image of<br />
nursing<br />
Basın, hemşireleri karar<br />
veren, sağlık bakımını<br />
koordine eden ve temel<br />
sağlık hizmetini yürüten<br />
kişiler olarak<br />
gösterebilir<br />
Hemşireler basını<br />
hemşireliği güçlü yapılar<br />
olarak yansıtmalarını<br />
yönlendirebilir
Power and the Media<br />
Basın gücü<br />
Media can show<br />
nurses as decision<br />
makers, coordinators<br />
of care, and primary<br />
care providers in<br />
health care<br />
Nurses must engage<br />
media to create<br />
stronger, more<br />
powerful image of<br />
nursing<br />
Basın hemşireleri, karar<br />
veren, sağlık bakımını<br />
koordine eden ve temel<br />
sağlık hizmetini yürüten<br />
kişiler olarak<br />
gösterebilir<br />
Hemşireler basını<br />
hemşireliği güçlü yapılar<br />
olarak yansıtmalarını<br />
yönlendirebilir
Machiavelli on Power<br />
Machiavelli güç tanımı<br />
Machiavelli<br />
recognized that<br />
power to innovate<br />
even small changes<br />
should be employed<br />
thoughtfully<br />
Machiavelli sınırlı<br />
değişiklikler için bile<br />
olsa uygulanacak<br />
gücün hassasiyetle<br />
seçilmesini önerir
Bireysel Gelişim<br />
‣ Entelektüel, örgütsel, yönetim ve<br />
yürütme yetkilerinin gelişimi<br />
Yaratıcılık ve Risk Alma<br />
‣ Risk alın, yeni kavramların uygulanması<br />
ve yaratıcılık ile sorun çözülür.<br />
Kişilerarası Özellikler<br />
‣ Geniş empati, sıcaklık, sevgi vb,<br />
Stratejik Vizyon<br />
‣ Pratik uygulanabilir projelerle siyasi<br />
politikalar ve gelecek için yön seçimi<br />
yapılır.<br />
İlham ve Önemli Değişim<br />
‣ Başarı amacıyla yürüyüş turlarına<br />
teşvik vb<br />
Etki Gücü<br />
‣ Hemşirelikte Liderliğin gelişimi ile,<br />
liderin öze bağlılığı, daha büyük<br />
toplumlara yönelttiği öz bağlılık ve<br />
cumhurbaşkanı ile politika konuşmaları<br />
hemşirelik vizyonu korunur.
Hemşirelik mesleği<br />
vizyon değil, özerk bir<br />
roldür.<br />
Her hemşire, hasta<br />
başı hemşirelikten<br />
itibaren başhemşirelik<br />
görevine gelene kadar<br />
hasta memnuniyeti ile<br />
ilişkili birçok sağlık<br />
profesyoneli ile<br />
işbirliği içerisindedir.
Hemşire liderler kendi<br />
bilgisini güçlü<br />
görmekle beraber<br />
cesaret ve yaratıcık<br />
gibi stratejik değişime<br />
ilham ve önderlik<br />
edecek empatik ve<br />
zorlayıcı kişilerarası<br />
ilişkileri de kullanırlar.
1. Özellikler<br />
&<br />
Özellikleri<br />
2. Aksiyon<br />
3. Bağlayıcı<br />
ve<br />
Uygulama<br />
Ayarı<br />
Liderliği Etkileyen Faktörler
Komponentler;<br />
Bilgi, beceri ve yeterlilik<br />
Etkili liderlik için 4<br />
yetkinlik alanları:<br />
• Hasta bakım alanında bilgi<br />
• Teknik bilgi<br />
• Analitik/kavramsal beceri<br />
• Kişilerarası iletişim becerisi
Öz Kaynak: Adalet<br />
yönetimi<br />
• Adil ve katılımcı ilişkiler<br />
• Eşitsizliği azaltıcı ve<br />
dengeleyici yaklaşımlar<br />
• Başka insanlarla kendini<br />
karşılaştırma<br />
• Yöneticiler eşitsizlik<br />
algılarını ele almalıdır.
Beklenti teorisinin 4<br />
ana bileşenleri:<br />
• İş Sonuçları: Olumsuz<br />
deneyimler ve ödüller<br />
• Değerler: İş sonuçları ile<br />
ilgili duygular<br />
• Kullanım: Bir işin<br />
sonuçlarına ulaşmadaki<br />
performans inanca<br />
bağlıdır.<br />
• Beklenti: Çaba ve<br />
performans arasındaki<br />
bağlantı
Süreç yönetiminde<br />
motivasyon kullanımı<br />
sağlık yöneticileri için<br />
önemli bir sorundur.<br />
Süreç yönetiminde<br />
kullanılan motivasyonlar<br />
genelleri insanı motive<br />
etmiyor…<br />
Hedefi ve performansı<br />
yüksek beklentiler için<br />
destek gerekli
Profesyonelleri meslek<br />
gruplarından ayıran<br />
farklılıklar:<br />
• Titiz bir seçim,<br />
• Bilimsel temelli bilgi ve<br />
standartlar üzerine<br />
kodlanmış bir çalışma<br />
düzeni,<br />
• Etik hizmet odaklı kodlar<br />
• Özerklik ve faaliyet<br />
kontrolü
Doktorları motive etmenin<br />
―en iyi yolu‖ yok<br />
• Davranış değişikliği için<br />
pasif ya da tek yönlü<br />
yaklaşımlar çalışmıyor.<br />
• Ödeme sistemleri ve maddi<br />
teşvikler yalnız çalışmıyor.<br />
• Faydalı yaklaşımlar<br />
geribildirim ve<br />
hatırlatmaların kullanımını<br />
içerir.<br />
• Kritik doktor<br />
uygulamalarının<br />
değiştirmek için kritik<br />
hekim liderlerin çabalarını<br />
dahil etmek gerekir.
Hemşirelerin iş<br />
tatminsizliği ve hemşire<br />
eksiklikleri büyük bir<br />
sorun<br />
• Magnet programlar ile<br />
çalışma ortamı,<br />
motivasyon, memnuniyet<br />
ve performansın artması<br />
amaçlanır.<br />
• Magnet hastanelerde<br />
olması gerekenler:<br />
Etkili hemşire liderler<br />
Kritik karar vermede<br />
hemşirelerin katılımı<br />
Hekim ve hemşire<br />
arasındaki kişilerarası<br />
ilişkiler
Nedenleri ve Doğası<br />
• İstenilen performansın<br />
yetersiz tanımı<br />
• Çalışma performansını<br />
etkilen faktörler<br />
• Yetersiz performans-ödül<br />
bağları<br />
Potansiyel çözümler:<br />
• Hedef belirleme ve<br />
performans esaslı ödüller<br />
• Açık ve ortak beklentisi<br />
başarı<br />
• Çalışan geri bildirimi ve<br />
katılımı<br />
• Yeniden çalışma
Genel değerlendirme:<br />
• Düşük motivasyonun<br />
birinci nedenleri ile<br />
yaklaşımların doğru<br />
karşılaştırılması gerekir.<br />
• Programın nasıl<br />
tanıtıldığı ve<br />
uygulandığı önemlidir.<br />
• Program uyumluluğu<br />
örgüt kültürünün diğer<br />
yönleri için önemlidir.
Sorular ya da katkılar
Change language