Aralık 2011 Sayı:276 - Verimlilik Genel Müdürlüğü - Bilim, Sanayi ve ...
26.12.2014 • Views
Share Embed Flag

Aralık 2011 Sayı:276 - Verimlilik Genel Müdürlüğü - Bilim, Sanayi ve ...

Aralık 2011 Sayı:276 - Verimlilik Genel Müdürlüğü - Bilim, Sanayi ve ...

Aralık 2011 Sayı:276 - Verimlilik Genel Müdürlüğü - Bilim, Sanayi ve ...

SHOW MORE
SHOW LESS
ePAPER READ
DOWNLOAD ePAPER
sanayi.gov.tr

Create successful ePaper yourself

Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.

START NOW

BİLİM, SANAYİ VE TEKNOLOJİ BAKANI NİHAT ERGÜN<br />

ABD’DE ÇEŞİTLİ TEMASLARDA BULUNDU<br />

Türk-Arap <strong>Sanayi</strong> İşbirliği Konferansı<br />

<strong>Bilim</strong>, <strong>Sanayi</strong> <strong>ve</strong> Teknoloji Bakanlığı’nın<br />

Ev Sahipliğinde İstanbul’da Gerçekleştirildi

T.C. BİLİM, SANAYİ VE TEKNOLOJİ BAKANLIĞI<br />

VERİMLİLİK GENEL MÜDÜRLÜĞÜ<br />

Yeni Yılınızı Kutlarız...

Aralık <strong>2011</strong><br />

Dergimizin bu sayısında <strong>Bilim</strong>, <strong>Sanayi</strong> <strong>ve</strong> Teknoloji Bakanı<br />

Sayın Nihat Ergün’ün, Bakanlığımız görev alanına giren konular<br />

açısından olduğu kadar ülkemizin 2023 hedefleri açısından da<br />

son derece önemli temaslar gerçekleştirdiği ABD programına<br />

ayrıntılı bir şekilde yer <strong>ve</strong>rmeye çalıştık. Bu çalışma ziyaretleri<br />

kapsamında Silikon Vadisi’ndeki Türk girişimcilerle bir araya gelen<br />

Sayın Bakan, Apple, Google, Microsoft <strong>ve</strong> Boeing firmalarının üst<br />

yöneticileri ile görüşmeler <strong>ve</strong> bu firmalarda inceleme ziyaretleri<br />

gerçekleştirdi. Ayrıca Sayın Bakan, Kaliforniya Teknik Üni<strong>ve</strong>rsitesi,<br />

Kaliforniya Üni<strong>ve</strong>rsitesi, Uni<strong>ve</strong>rsal Stüdyoları, San Francisco’daki<br />

Exploratorium <strong>Bilim</strong> Merkezi <strong>ve</strong> Hollywood tesislerinde çeşitli<br />

inceleme <strong>ve</strong> temaslarda bulundu. Sayın Bakanın tasarlanmakta olan<br />

yeni teşvik sisteminden TÜBİTAK’ın çalışmalarına, ülkemizde her<br />

şehirde kurulması planlanan <strong>Bilim</strong> Merkezleri’nden Fatih Projesi’ne,<br />

yerli otomobil üretiminden yerli uçak üretimine kadar birçok konuda önemli değerlendirmelerini siz<br />

değerli okuyucularımızla paylaştık.<br />

Aralık ayında gerçekleşen büyük organizasyonlardan Bakanlığımız ev sahipliğinde önemli konukları<br />

ağırlayan “Türk-Arap İşbirliği Konferansı”, İstanbul’da gerçekleştirilen II. Küresel Girişimcilik Zir<strong>ve</strong>si <strong>ve</strong><br />

Bursa’da düzenlenen Yalın Zir<strong>ve</strong> <strong>2011</strong>’e ilişkin bilgileri bu sayıda bulabilirsiniz. Verimliliği artırmak,<br />

israfı yok etmek <strong>ve</strong> rekabet avantajı sağlamak gibi çok önemli sonuçlar sağlayan, Toyota tarafından<br />

Japonya’da geliştirilmiş, tüm dünyada <strong>ve</strong> imalat dışındaki sektörlerde de başarıyla uygulanan yalın<br />

felsefe <strong>ve</strong> yalın yaklaşıma önümüzdeki sayılarda daha ayrıntılı yer <strong>ve</strong>rmeyi planlıyoruz.<br />

Bu sayıda da <strong>ve</strong>rimliliğin çeşitli boyutlarına ilişkin makalelere yer <strong>ve</strong>rdik. Özellikle ev işlerinde<br />

<strong>ve</strong>rimliliği artırmaya yönelik pratik önerilerin yer aldığı yazıyı <strong>ve</strong> tüm dergimizi keyifle okumanızı diliyoruz.<br />

2012 yılına yaklaştığımız bu günlerde yeni yılın sağlık, başarı <strong>ve</strong> <strong>ve</strong>rimlilik artışı getirmesi temennisiyle...<br />

Anıl YILMAZ<br />

<strong>Genel</strong> Müdür V.<br />

1

ARALIK <strong>2011</strong> YIL: 23 SAYI: <strong>276</strong><br />

İçindekiler<br />

T.C. BİLİM, SANAYİ VE TEKNOLOJİ BAKANLIĞI<br />

VERİMLİLİK GENEL MÜDÜRLÜĞÜ’NÜN<br />

AYLIK YAYIN ORGANIDIR<br />

ARALIK <strong>2011</strong> YIL:23 SAYI:<strong>276</strong><br />

Bu dergi 12.000 adet basılmaktadır.<br />

ISSN: 1300-2414<br />

Yayın Türü: Yerel Süreli<br />

Türkçe – İngilizce<br />

3<br />

8<br />

<strong>Bilim</strong>, <strong>Sanayi</strong> <strong>ve</strong> Teknoloji Bakanı Nihat Ergün<br />

ABD’de Çeşitli Temaslarda Bulundu<br />

Türk-Arap <strong>Sanayi</strong> İşbirliği Konferansı<br />

<strong>Bilim</strong>, <strong>Sanayi</strong> <strong>ve</strong> Teknoloji Bakanlığı’nın<br />

Ev Sahipliğinde İstanbul’da Gerçekleştirildi<br />

SAHİBİ<br />

T.C. BİLİM, SANAYİ VE TEKNOLOJİ BAKANLIĞI<br />

VERİMLİLİK GENEL MÜDÜRLÜĞÜ ADINA<br />

GENEL MÜDÜR V.<br />

Anıl YILMAZ<br />

SORUMLU YAZI İŞLERİ MÜDÜRÜ<br />

Cangül TOSUN<br />

HABER MERKEZİ<br />

Bahadır AVŞAR<br />

YAZI KURULU<br />

Cangül TOSUN<br />

Bahadır AVŞAR<br />

Ferdi GÜREL<br />

Sevgin DEMİRCİ<br />

9<br />

10<br />

11<br />

12<br />

II. Küresel Girişimcilik Zir<strong>ve</strong>si<br />

Türkiye’de Gerçekleştirildi<br />

“Türkiye <strong>ve</strong> İklim Değişikliğine Uyum Konferansı”<br />

Ankara’da Gerçekleştirildi<br />

“Yalın Zir<strong>ve</strong> <strong>2011</strong>” Bursa’da Gerçekleştirildi<br />

“Yeşil Ekonomiler Konferansı” Konya’da Gerçekleştirildi<br />

İş Sağlığı-Gü<strong>ve</strong>nliği <strong>ve</strong> <strong>Verimlilik</strong> Projesi’nin<br />

(HESAPRO) Açılış Toplantısı Yapılacak<br />

EPESUS Projesi Bilgilendirme Toplantısı Yapıldı<br />

Suudi Arabistan <strong>ve</strong> Kazakistan Heyetleri<br />

<strong>Bilim</strong>, <strong>Sanayi</strong> <strong>ve</strong> Teknoloji Bakanlığı’nı Ziyaret Etti<br />

Standardizasyon, Kalite, <strong>Verimlilik</strong> <strong>ve</strong> Tüketici<br />

TEKNİK DANIŞMAN<br />

Nurettin SÖKMEN<br />

Fulya KOÇ<br />

18<br />

Örgütsel İletişimin İşgören Verimliliğine Etkisi<br />

İNGİLİZCE SAYFA SORUMLUSU<br />

Fatma ÇİL<br />

FOTOĞRAFLAR<br />

Emrah SAĞLAM<br />

Hakan CANBAKIŞ<br />

24<br />

Kadınlar İçin İş Kolaylaştırma <strong>ve</strong> Zaman Yönetimi<br />

ABONE<br />

Ferdi GÜREL<br />

(312) 467 55 90 / 303<br />

ferdi.gurel@sanayi.gov.tr<br />

28<br />

OECD Ülkelerinde Performansa Dayalı Ücretlendirme<br />

Modelleri <strong>ve</strong> Türk Kamu Yönetiminde Performans<br />

Değerlendirmeye İlişkin Gelişmeler<br />

Dergide yayımlanan yazılardaki görüşler yazarlarına aittir.<br />

YÖNETİM YERİ<br />

T.C. BİLİM, SANAYİ VE TEKNOLOJİ BAKANLIĞI<br />

VERİMLİLİK GENEL MÜDÜRLÜĞÜ<br />

Gelibolu Sokak No: 5<br />

Kavaklıdere 06690 ANKARA<br />

Tel: (312) 467 55 90 (10 Hat)<br />

Faks: (312) 427 30 22<br />

Faks (Yayın Bölümü): (312) 467 47 79<br />

e-posta:vgm@sanayi.gov.tr<br />

internet: http://vgm.sanayi.gov.tr<br />

BASKI<br />

32<br />

38<br />

44<br />

Altı Sigma<br />

İş Süreçlerinin Yönetimi <strong>ve</strong> İşletmelere Faydaları<br />

KOBİ’lerde Kurumsal Yönetime Geçiş İçin Bilgi<br />

Teknolojileri Uygulamalarında Yapılması Gerekenler<br />

47<br />

The Kick-Off Meeting of The HESAPRO Project will be Held<br />

Informati<strong>ve</strong> Meeting about EPESUS Project was Held<br />

Basıldığı Tarih: Anahtar Dergisi’nin Aralık <strong>2011</strong><br />

sayısı 15.12.<strong>2011</strong> tarihinde basılmıştır.<br />

2

haber<br />

Aralık <strong>2011</strong><br />

<strong>Bilim</strong>, <strong>Sanayi</strong> <strong>ve</strong> Teknoloji Bakanı Nihat Ergün<br />

ABD’de Çeşitli Temaslarda Bulundu<br />

biyolojik tetkikler yapabilecek bir cihaz projesi<br />

üzerinde çalışıldığını <strong>ve</strong> bu konuda kendisine<br />

bir sunum yapıldığını anlatan Ergün, projenin<br />

bir Türk akademisyenin başkanlığında yürütüldüğünü,<br />

10’dan fazla Türk doktora öğrencisi<br />

ile Çinli <strong>ve</strong> Koreli öğrencilerin oluşturduğu<br />

25 kişilik bir bilim ekibinin projede yer aldığını<br />

kaydetti. Bakan Ergün, bu proje ile kırsalda<br />

çalışan doktorların, az gelişmiş ülkelerde, hastalıkların<br />

teşhisinde, kan tahlili <strong>ve</strong> kanser teşhisleri<br />

gibi konularda çok büyük mikroskoplar<br />

<strong>ve</strong>ya aygıtlar olmadan cep telefonuna takılan<br />

cihazla bu tanıların yapılabildiğini anlattı.<br />

<strong>Bilim</strong>, <strong>Sanayi</strong> <strong>ve</strong> Teknoloji Bakanı Nihat Ergün,<br />

24 Kasım – 4 Aralık <strong>2011</strong> tarihleri arasında gerçekleştirdiği<br />

ABD ziyareti kapsamında Los Angeles şehrinde<br />

bulunan Kaliforniya Teknik Üni<strong>ve</strong>rsitesi, Kaliforniya<br />

Üni<strong>ve</strong>rsitesi, Hollywood’da bulunan Uni<strong>ve</strong>rsal<br />

Stüdyoları ile San Francisco’daki Exploratorium <strong>Bilim</strong><br />

Merkezi’nde çeşitli temaslarda bulundu. Ziyareti kapsamında<br />

Hollywood tesislerini yerinde inceleyen Bakan<br />

Ergün, Silikon Vadisi’ndeki Türk girişimcilerle de bir<br />

araya geldi. Ergün, temasları çerçe<strong>ve</strong>sinde ayrıca Microsoft<br />

Üst Yöneticisi (CEO) Ste<strong>ve</strong> Ballmer ile Microsoft<br />

Redmond Kampüsü’nde görüştü. Bakan Ergün, ABD<br />

temaslarının son gününde ise Seattle’daki Boeing fabrikasını<br />

ziyaret etti.<br />

Krizde olan bir Avrupa <strong>ve</strong> ekonomik<br />

büyümede rekor kıran bir Türkiye var. Dünyadaki<br />

yatırımlar Türkiye’ye akıyor <strong>ve</strong> Türkiye cazibe<br />

merkezi haline geliyor<br />

<strong>Bilim</strong>, <strong>Sanayi</strong> <strong>ve</strong> Teknoloji Bakanı Nihat Ergün, kredi<br />

derecelendirme kuruluşu Fitch’in Türkiye’nin pozitif<br />

olan kredi not görünümünü durağana çevirmesi ile ilgili<br />

olarak, “Krizde olan bir Avrupa <strong>ve</strong> ekonomik büyümede<br />

rekor kıran bir Türkiye var. Dünyadaki yatırımlar<br />

Türkiye’ye akıyor. Türkiye cazibe merkezi haline geliyor.<br />

Fitch de Türkiye’nin kredi not görünümünü pozitiften<br />

durağana çevirmekle ekonomik krizdeki Avrupa’dan<br />

Türkiye’ye yönelmek isteyen sermayeyi engellemeye<br />

çalışıyor. Ama bunda başarılı olamayacak” dedi.<br />

Ziyaretleriyle ilgili gazetecilere değerlendirmede bulunan<br />

Bakan Ergün, Kaliforniya Üni<strong>ve</strong>rsitesi’nin tamamen<br />

akademik <strong>ve</strong> teknolojik araştırmalar yaptığını kaydetti.<br />

Kaliforniya Üni<strong>ve</strong>rsitesi’nde cep telefonu ile mikro-<br />

Ergün, Türkiye’nin gün geçtikçe dışa açık<br />

bir yapıya kavuştuğunu vurgulayarak, sözlerini<br />

şöyle sürdürdü: “Biz mesela buradaki doktora, yüksek<br />

lisans öğrencileri, akademisyenlerle ilgili ciddi bir <strong>ve</strong>ri tabanına<br />

ihtiyaç olduğunu da gördük. Yurtdışında başka<br />

üni<strong>ve</strong>rsitelerde bizim ne kadar araştırmacımız, akademisyenimiz<br />

var, ne yapıyorlar, bunlarla ilgili bir <strong>ve</strong>ri tabanı<br />

oluşturmamız gerekiyor. Buna çalışıyoruz. Bir de bunların<br />

birbirinden haberleri yok. Bunları birbirleri ile haberdar<br />

hale getirmek lazım, aralarında bir network oluşturmak<br />

lazım. Üni<strong>ve</strong>rsitelerdeki öğrencileri, akademisyenleri zaman<br />

zaman başkonsoloslukların, büyükelçiliklerin de bir<br />

araya getirmesi lazım. Dışişleri ile bunun da bir altyapısını<br />

oluşturacağız. Bunu TÜBİTAK bünyesinde oluşturabiliriz.<br />

Bulundukları ülkelerde belli zamanlarda bu<br />

bilim adamlarının <strong>ve</strong> araştırmacıların bir araya gelmesini<br />

sağlayacağız. Sonra yılda bir defa da dünyada ne kadar<br />

bilim adamımız varsa Türkiye’de bir araya getireceğiz.<br />

Dünyadaki Türk bilim adamlarının yıllık buluşması gibi,<br />

genel kurulu gibi bir çalışma yapacağız. Bu ilk buluşma<br />

önümüzdeki yıl yapılacak. Bunların birbirinden haberdar<br />

olması bir sinerji meydana getirecek, bunlar araştırmalarının<br />

bir kısmını Türkiye’ye getirecek <strong>ve</strong> Türkiye’deki akademisyenleri<br />

de moti<strong>ve</strong> edici unsur olacaktır.”<br />

Santez Projesi ile teknolojik fikri olan kişilerle<br />

üni<strong>ve</strong>rsiteler buluşuyor<br />

2010 yılında Teknopark yasasını değiştirdiklerini belirten<br />

Bakan Ergün, artık üni<strong>ve</strong>rsite öğretim üyelerinin<br />

şirket kurabildiklerini, ayrıca buradan kazandığı parayı<br />

döner sermayeye de <strong>ve</strong>rmeyip, kendi çalışmaları için<br />

harcayabilecek zemini oluşturduklarını kaydetti. Ergün,<br />

Santez Projesi ile de teknolojik fikri olan kişileri üni<strong>ve</strong>rsitelerle<br />

buluşturduklarını belirterek, şunları ifade etti:<br />

“Bu proje ile öğretim üyeleri <strong>ve</strong> doktora öğrencileri 3,5<br />

yıla kadar araştırma harcamalarının yüzde 75’ini devlet<br />

3

Aralık <strong>2011</strong><br />

desteği ile yaparak çalışmalarını sürdürüyor. Şu an bu<br />

konuda 500 civarında proje devam ediyor. Bu projeler<br />

bir taraftan teknolojik ürüne dönüşürken bir taraftan<br />

üni<strong>ve</strong>rsite-sanayi işbirliği sağlanmış oluyor. Böylece<br />

yüksek lisans <strong>ve</strong> doktora tezlerini piyasada karşılığı<br />

olan tezler haline getiriyoruz. Belli bir prototip ürün elde<br />

eden şirketler 2. faza geçecek. Biz bu şirketlere 500 bin<br />

Lira hibe destek <strong>ve</strong>receğiz. 3. fazda ise risk sermayesi<br />

şirketi bu firmalara ortak olacak. 4. fazda ise bu şirketleri<br />

büyük firmalar satın salacak.”<br />

2023 yılına kadar her şehre bir “<strong>Bilim</strong> Merkezi”<br />

kurulacak<br />

Bakan Ergün, ABD ziyaretinin ikinci <strong>ve</strong> üçüncü<br />

gününde, Hollywood’da bulunan Uni<strong>ve</strong>rsal Stüdyoları<br />

ile, San Francisco’daki Exploratorium <strong>Bilim</strong> Merkezi’ni<br />

ziyaret ederek, incelemelerde bulundu. <strong>Bilim</strong>, <strong>Sanayi</strong><br />

<strong>ve</strong> Teknoloji Bakanı Nihat Ergün, “Cumhuriyetimizin<br />

100. kuruluş yıldönümü olan 2023 yılına kadar<br />

Türkiye’nin bütün şehirlerinde <strong>Bilim</strong> Merkezleri olacak.<br />

Bunu 2023 vizyonumuza ekliyoruz” dedi. Ergün, bugün<br />

hâlâ Türkiye’de çocukların derli toplu bilim merkezi<br />

görme şansına sahip olmadığını dile getirerek, hızlı bir<br />

şekilde Türkiye’nin 81 ilinde bilim merkezlerinin kurulmasını<br />

sağlayacaklarını, 3-4 yıl içinde büyükşehirlerde,<br />

10 yıl içinde de Türkiye’nin bütün şehirlerinde <strong>Bilim</strong><br />

Merkezleri’nin ortaya çıkacağını anlattı.<br />

<strong>Sanayi</strong>ciler için, <strong>Bilim</strong> Merkezleri’ne yaptıkları<br />

her katkıyı da <strong>ve</strong>rgiden düşebilecekleri destek<br />

modelleri geliştireceğiz<br />

Bakan Ergün, Türkiye Cumhuriyeti’nin 100. kuruluş<br />

yıldönümü olan 2023 yılına kadar Türkiye’nin bütün şehirlerinde<br />

“<strong>Bilim</strong> Merkezleri’nin” olacağını belirterek, bu<br />

hedefi 2023 vizyonuna eklediklerini kaydetti. Teknoloji<br />

firmalarını bu bilim merkezleri için entegre çalışan, bunları<br />

destekleyen hale getireceklerini ifade eden Ergün,<br />

teknoloji firmalarının bu bilim merkezlerinin bazı bölümlerini<br />

doğrudan doğruya finanse edeceklerini kaydetti.<br />

Nihat Ergün, “<strong>Bilim</strong> merkezleri sanayi şirketlerinin<br />

teknoloji fidanlığı, bu bilim merkezlerindeki çocukların<br />

hepsi gelecekte teknoloji firmalarının, teknoloji geliştirmede<br />

altyapısını oluşturacaklar. Aslında teknoloji firmalarının<br />

en önemli yatırım alanlarından birisi bu bilim merkezleri.<br />

Intel’in CEO’su Paul Otellini 16 yaşında San<br />

Francisco’daki bilim merkezinde çalışmış. Twitter’ın<br />

kurucusu Jack Dorsey de bu merkezin yönetiminde”<br />

diye konuştu. Şu anda organize sanayi bölgelerinde<br />

meslek liselerinin, yüksek okullarının, fakültelerin kurulması<br />

için çalışmalar yaptıklarını bildiren Ergün, bu çerçe<strong>ve</strong>de<br />

Taşıt Araçları Yan <strong>Sanayi</strong>cileri Derneği’nin de<br />

(TAYSAD) bir vakıf üni<strong>ve</strong>rsitesi kuracağını anlattı.<br />

Ergün, sanayicilerin, kaynaklarının bir kısmını Ar-<br />

Ge’ye ayırdıklarında hükümet olarak teşvikler <strong>ve</strong>rdik-<br />

lerini dile getirerek, sözlerini şöyle sürdürdü: “Ar-Ge<br />

harcamalarını <strong>ve</strong>rgiden muaf tutuyoruz. <strong>Sanayi</strong>ciler için,<br />

<strong>Bilim</strong> Merkezleri’ne yaptıkları her katkıyı da <strong>ve</strong>rgiden düşebilecekleri<br />

destek modelleri geliştireceğiz. Gelsin, bir<br />

bilim merkezinin diyelim ki 5 milyon Lira mı tuttu içindeki<br />

cihazların yapımı, 5 milyon Lira’lık oraya destek <strong>ve</strong>rsin,<br />

onu da masrafına yazsın <strong>ve</strong>rgisinden düşsün. Bunların<br />

ülkeye kazandıracakları o düştüğümüz <strong>ve</strong>rgilerden çok<br />

daha fazla olur.”<br />

Verilen bilgilere göre, ABD genelinde 380, Avrupa’da<br />

250, Çin’de 300 bilim merkezi bulunuyor. Ergün’ün<br />

gezdiği San Francisco <strong>Bilim</strong> Merkezi 33 milyon Dolar<br />

bütçesi <strong>ve</strong> 300 çalışanı ile ABD’nin en büyük bilim merkezlerinden<br />

birisi olarak göze çarpıyor. Her yıl 1,5 milyon<br />

kişinin ziyaret ettiği merkezin mucitlerini doktora öğrencisi<br />

mühendisler, akademisyenler, sanatçılar <strong>ve</strong> hiçbir<br />

okula gitmemiş doğuştan yetenekli insanlar oluşturuyor.<br />

TÜBİTAK’ın işlevi araştırma <strong>ve</strong> ticarileştirme olacak<br />

TÜBİTAK’ın temel bilim araştırmalarına kesinlikle devam<br />

edeceğini ifade eden Ergün, TÜBİTAK’ın araştırmasını<br />

yapıp, ticarileştirmediği ürünler olduğunu söyledi.<br />

Bakan Ergün, örnek olarak Cumhurbaşkanı Abdullah<br />

Gül’ün Güneydoğu Anadolu’daki sınır birliklerini ziyaretinde<br />

tadına baktığı üç yıl boyunca bozulmayan yemekleri<br />

göstererek, “TÜBİTAK, bu alanda üç yıl boyunca<br />

araştırma yapmış. Dolma gibi üç yıl boyunca bozulmayacak<br />

yemekler geliştirmiş. Ancak sanayiye aktaramamış.<br />

Rafta kalmış. Asker de şimdi ithalini kullanıyor.<br />

Bunların rafta kalmaması gerekiyor” diye konuştu. Böyle<br />

ürünlerin afet zamanlarında da kullanılabileceğine dikkati<br />

çeken Ergün, “TÜBİTAK’ın teknoloji transfer etmesi<br />

gerekir. Bazı enstitüler yapılan araştırmaların transfer<br />

merkezi olarak kullanılacak” dedi. Ergün, TÜBİTAK’ın<br />

borla ilgili araştırmalarının da rafta kaldığını, buna karşılık<br />

Kırıkkale’de bir firmanın normalden çok daha ince, borlu<br />

alüminyum zırh ürettiğini anlattı. TÜBİTAK’ın işlevinin<br />

bundan sonra iki yönlü olacağını vurgulayan Ergün, birinci<br />

yönünün araştırma, ikinci yönünün ise ticarileştirme<br />

olduğunu, bunun için transfer merkezleri kuracaklarını<br />

dile getirdi.<br />

Bakan Ergün Hollywood tesislerini yerinde inceledi<br />

Nihat Ergün, Los Angeles temaslarında dünyanın<br />

en büyük film endüstrisi Hollywood tesislerini yerinde<br />

inceleyerek, Türkiye’nin kendi Hollywood stüdyolarını<br />

kurmak için çalışmalar yaptığını belirtti. Kocaeli Büyükşehir<br />

Belediyesi tarafından eski SEKA arazisi olarak bilinen<br />

alanda 1.500 dönümlük film stüdyolarının kurulmaya<br />

başlandığını aktaran Ergün, “Filmlerin tamamı<br />

Hollywood’da stüdyoda çekildi. Bizse o filmlerde bambaşka<br />

bir dünya görüyoruz. Bir endüstri ortaya çıkarmışlar.<br />

Türk dizilerinin çok fazla ülkede izleniyor olması<br />

bizi de hareketlendirdi. Kocaeli’nde kurulan stüdyolarda<br />

TRT ile Osmanlı dizisi çekiyorlar” diye konuştu. “Bu<br />

4

Aralık <strong>2011</strong><br />

Apple da, kendi yaptığı ürünlerin başkalarının<br />

yaptığı uygulamalara ne kadar açık<br />

olduğunu söylüyorlar. Tahminlerinde yanıldıkları<br />

iki konuya işaret ettiler. Mesela<br />

iPhone’da bin kadar uygulamanın kullanılacağını<br />

tahmin ettiklerini anlattılar. İlk yıl<br />

50 bin uygulama buraya girdi, ayrı ayrı şirketler<br />

bu uygulamaları oluşturup kullandılar.<br />

Şu anda 500 bin aplikasyon iPhone <strong>ve</strong><br />

iPad’de kullanılabilir noktaya geldi. İkincisi<br />

de ‘tablet bilgisayar tutar mı Deneyelim<br />

4-5 milyon satabiliriz’ diye düşündüler. 18<br />

ay içinde 40 milyonlu rakamlara ulaştılar.”<br />

sektör doğarken, sadece bir sanatsal faaliyet değil, bir<br />

endüstriye nasıl dönüşebilir, bunun çalışmasını yapmak<br />

lazım” diyen Ergün, Kocaeli’nde stüdyoların yanı sıra<br />

dekor <strong>ve</strong> kostümleri yapan merkezlerin de olacağını <strong>ve</strong><br />

buraların zamanla turizm merkezi haline geleceğini söyledi.<br />

Ergün, “Film stüdyosunun endüstriye dönüşüyle<br />

alakalı bir ön araştırma yapma imkanına sahip olduk.<br />

Yerel yönetimlerin bu konudaki çalışmaları neler olabilir,<br />

bu endüstriye bizim katkımız ne olabilir Televizyonlar<br />

da bu işin içinde olmalı. Bu açılardan da belki zaman<br />

içinde maliyet avantajı sağlayacak” dedi.<br />

Ergün, Silikon Vadisi’nde Türk girişimcilerle bir<br />

araya geldi<br />

<strong>Bilim</strong>, <strong>Sanayi</strong> <strong>ve</strong> Teknoloji Bakanı Nihat Ergün,<br />

önce Silikon Vadisi’ndeki Türk girişimciler ile görüştü <strong>ve</strong><br />

Türkiye’deki teşvik sistemini anlattı. Ergün, daha sonra<br />

Silikon Vadisi’nde Google <strong>ve</strong> Apple şirketlerini ziyaret<br />

etti. Apple’ın Yazılım Teknolojilerinden Sorumlu Başkan<br />

Yardımcısı Bud Tribble ile görüşen Bakan Ergün,<br />

Apple’ın çok sabırlı bir süreçten sonra 2008 krizini fırsata<br />

dönüştüren ender firmalardan biri olduğunu dile<br />

getirerek, Apple’ın 2008 yılına kadar sadece iki ürünü<br />

olduğunu kaydetti. Bu ürünlerin iMac <strong>ve</strong> iPod olduğunu<br />

anımsatan Ergün, Apple’ın bu iki ürünle yola devam ettiğini,<br />

ancak iMac’ın pazarının küçüldüğünü, iPad’la yürüdüğünü<br />

söyledi. Ergün, Apple’ın Türkiye’de özellikle<br />

Fatih Projesi’ne katılım konusuyla yakından ilgilendiğini<br />

ifade ederek, sözlerini şöyle sürdürdü: “Başkan Yardımcısı<br />

bu konuyu önemsediğini aktardı. Apple Türkiye <strong>ve</strong><br />

Fatih Projesi’yle yakından ilgileniyor. Bizim gördüğümüz<br />

onlar iPad ile bu projeye girmek istiyorlar. Başkan Yardımcısı<br />

kendi kızından örnek <strong>ve</strong>rdi, ‘benim 17 yaşında<br />

bir kızım var, neredeyse 20 kilogram kitap taşıyor’ dedi.<br />

Gelecekte hiçbir çocuğun kitap taşımaması gerek. O<br />

yüzden bu projeyi çok takdir ettiler. Bu proje Türkiye’de<br />

eğitim sistemini, öğretmenleri, öğrencileri komple dönüştürecek,<br />

çok farklı gelişmelere yol açacak bir proje.<br />

Dersler, ders materyalleri, sunuş biçimleri tamamen<br />

yazılımlara bağlı olacak. Onlar da bunun farkındalar.<br />

Kendilerinin Fatih Projesi ile Apple’ın<br />

ilgilenmesini önemli bulduklarını aktaran<br />

Ergün, Apple bu projenin içerisinde yer almak istiyorsa<br />

Türkiye’nin beklentisi olan, Ar-Ge <strong>ve</strong>ya üretimin<br />

Türkiye’de yapılması konusunu görmesi gerektiğini söyledi.<br />

Bakan Ergün, Fatih Projesi’nin 5 milyar Dolar’lık bir<br />

bütçesi olduğuna işaret ederek, Fatih Projesi gibi eğitim<br />

sistemini komple dönüştürmeyi planlayan bir projenin<br />

daha bulunmadığını söyledi. Fatih Projesi için pilot uygulamaya<br />

yönelik 10 bin adet tablet ihalesine çıkıldığını<br />

dile getiren Ergün, “Şubat ayında pilot uygulama başlayacak<br />

hem akıllı tahtada hem de tablet için. Şu anda<br />

pilot uygulamada öğretmenler eğitiliyor. Şimdiki fiyatlara<br />

bakarsak, Apple’ın fiyatları Fatih Projesi’nde kullanılmaya<br />

çok müsait olmaz” dedi.<br />

Tekno girişimci gençler üç aylığına Silikon Vadisi’ne<br />

gidecek<br />

Türkiye’deki tekno girişimci gençleri 10’arlı gruplar<br />

halinde üç aylığına Silikon Vadisi’ne göndereceklerini<br />

bildiren Ergün, “Üç ay kalsınlar. Yazılımlarını geliştirsinler.<br />

Silikon Vadisi’ndeki büyük şirketlerin yöneticilerine<br />

sunum yapacaklar. Bunun küresel dünyaya açılmak için<br />

önemli bir fırsat olduğunu düşünüyorum. Masraflarını da<br />

biz karşılayacağız. Zaten biz onlara 100 bin Lira tekno<br />

girişim sermaye desteği <strong>ve</strong>riyoruz, 20 bin Lira daha <strong>ve</strong>ririz,<br />

yeter ki işlerini iyi yapsınlar. Bu durum o gençlerin<br />

dünyaya açılmalarında çok önemli olur. 2012 yılından<br />

itibaren buna başlıyoruz” şeklinde konuştu. Bakan Ergün,<br />

Gebze Muallimköy’de Bilişim Merkezini kuracaklarını<br />

hatırlatarak, bu merkezde aynı anda üç teşvik sistemini<br />

uygulamaya koyacaklarını, bu teşviklerin; Ar-Ge<br />

merkezi teşvikleri, teknoloji geliştirme merkezleri teşvikleri,<br />

serbest bölge teşvikleri olduğunu söyledi.<br />

Cumhurbaşkanı Abdullah Gül’ün oğlu da katıldı<br />

<strong>Bilim</strong>, <strong>Sanayi</strong> <strong>ve</strong> Teknoloji Bakanı Nihat Ergün, Silikon<br />

Vadisi’nde çalışan Türkler ile de kahvaltıda bir araya<br />

geldi. Bakan Ergün’ün çeşitli şirketlerde çalışan Türklere,<br />

Türkiye’deki son gelişmeler hakkında bilgi <strong>ve</strong>rdiği<br />

toplantıya katılanlar arasında Cumhurbaşkanı Abdullah<br />

Gül’ün oğlu Ahmet Gül de yer aldı.<br />

5

Aralık <strong>2011</strong><br />

ekibi Türkiye ile ilgili, bu ekip Türkiye’deki<br />

arkadaşlarla birlikte çalışarak birtakım faaliyetleri<br />

Microsoft olarak yürütme imkanı<br />

olacak. Tablet konusunda çok değişik<br />

tecrübeler var. Portekiz’in bir tecrübesi<br />

var. Kısmen başarılı kısmen başarısız<br />

olmuş. İçeriklere <strong>ve</strong> öğretmene önem<br />

<strong>ve</strong>rmedikleri için başarısız noktaları orada<br />

olmuş. Milli Eğitim Bakanlığı içerik <strong>ve</strong><br />

öğretmen konusuna baştan önem <strong>ve</strong>rdiği<br />

için çok daha farklı bir şekilde devam ediyor.<br />

Tabletin üretim işinde Microsoft’un da<br />

olacağı bir organizasyon olur mu olmaz<br />

mı Bilemiyorum.’’<br />

Ergün Microsoft CEO’su Ballmer ile görüştü…<br />

<strong>Bilim</strong>, <strong>Sanayi</strong> <strong>ve</strong> Teknoloji Bakanı Nihat Ergün, temasları<br />

çerçe<strong>ve</strong>sinde Microsoft Üst Yöneticisi (CEO)<br />

Ste<strong>ve</strong> Ballmer ile Microsoft Redmond Kampüsü’nde<br />

basına kapalı bir görüşme gerçekleştirdi. Microsoft Türkiye<br />

<strong>Genel</strong> Müdürü Tamer Özmen’in de hazır bulunduğu<br />

toplantıyı basın mensuplarına değerlendiren Ergün,<br />

kendilerinin Türkiye’nin son yıllarda kat ettiği başarılı yolu<br />

anlattıklarını, Ballmer’ın da Türkiye’nin ekonomik yükselişinin<br />

farkında olduğunu kaydetti. Ergün, görüşmenin<br />

çok olumlu olduğunu, Ste<strong>ve</strong> Ballmer’ın, Türkiye’ye<br />

karşı samimi düşünceleri ifade ettiğini belirtti. Ergün,<br />

Ballmer’ın Türkiye’deki gelişmelerin, Türkiye’nin potansiyelinin,<br />

milli gelirdeki artışın, ekonomik yükselişin<br />

<strong>ve</strong> Türkiye’nin genç <strong>ve</strong> dinamik nüfusunun farkında olduğunu<br />

söyledi. Bakan Ergün, Türkiye’nin gerek potansiyeli<br />

gerekse <strong>ve</strong>rdiği teşviklerle önemli bir Ar-Ge<br />

merkezi haline geldiğini belirterek, “Bunu Ballmer’a da<br />

anlattık. Kendilerinden Türkiye’ye yatırım yapmalarını<br />

istedik. İsrail <strong>ve</strong> Hindistan’da kurulan Ar-Ge merkezlerini<br />

Türkiye’ye de kurmalarını istedik. Kendisi de bunun<br />

araştırılması için Türkiye’ye bir heyet göndereceğini <strong>ve</strong><br />

konuyu inceleyeceğini belirtti’’ diye konuştu. Ergün,<br />

Microsoft’un farklı işleri bir bilgisayarda yapabilecek<br />

teknolojiler üzerinde çalıştığına değinerek, mesela elleri<br />

kolları olmayan engelli insanların damaklarına yerleştirilen<br />

çip sayesinde dilleri ile bilgisayar kullanabilecekleri<br />

bir çalışmaları olduğunu söyledi.<br />

Fatih Projesi de konuşuldu<br />

Bakan Ergün, Fatih projesinde yazılım altyapısından<br />

Microsoft’un kullanımıyla ilgili çalışmalarda belirli<br />

bir ücret konusu olduğunu belirterek, şunları söyledi:<br />

“Bunun yasal olarak olması gerektiği, Microsoft’un geri<br />

yatırım projeleriyle bu alınan ücretin aynı ülkede yatırıma<br />

dönüştürüleceğini, ücret almazsa ABD’de soruşturma<br />

konusu olacağı ama bu tür ücretlerin eğitim sisteminin<br />

içine yatırım şeklinde geri yatırımla ülkeye kazandırılacağını<br />

özellikle ifade etti. Çok samimi bir toplantı oldu. Bir<br />

Yakın vadede üç önemli konu...<br />

Bakan Ergün, yakın vadedeki üç<br />

tane önemli konunun dikkat çekici olduğunu<br />

vurgulayarak, bunları daha fazla üni<strong>ve</strong>rsite ile<br />

Microsoft’un işbirliği içinde olması, Ar-Ge merkezi kurulmasıyla<br />

ilgili çalışmanın başlatılması <strong>ve</strong> Skype’nin<br />

Türkiye’de geliştirilmeye devam etmesiyle ilgili konular<br />

olduğunu sıraladı. Bu üçünün her birinin olabileceğine<br />

işaret eden Ergün, üni<strong>ve</strong>rsitelerle işbirliğinin zaten Koç<br />

Üni<strong>ve</strong>rsitesi ile başladığını kaydetti. Türkiye ekonomisinin<br />

dünya sıralamasında 26’dan 16. sıraya yükseldiğini,<br />

ancak Microsoft’un iş yaptığı ülkeler arasında 27. sırada<br />

olduğunu belirten Ergün, Ste<strong>ve</strong> Ballmer’ın “Neden<br />

Türkiye Microsoft’un iş yaptığı ülkeler sıralamasında 16.<br />

sırada değil’’ diye hesap yaptığını aktardı. Ergün, kamunun<br />

Bulut Bilişim modelini esnek olduğu için kullanabileceğini<br />

ifade ederek, “Ben kamuda bazı kurumların<br />

bulut bilişime geçebileceklerini şahsen düşünüyorum.<br />

Biraz tanıtıma ihtiyacı var bulut bilişimin. Birçok firma<br />

ayrıntıya vakıf değil’’ dedi.<br />

Yerli otomobilden sonra yerli uçak üretimi…<br />

Bakan Ergün, ABD temaslarının son gününde<br />

Seattle’daki Boeing fabrikasını ziyaret etti. Ziyarette<br />

Boeing’te çalışan Türk mühendislerle birlikte Boeing<br />

Başkan Yardımcısı Dan Mooney, Bakan Ergün’ü karşılayarak,<br />

kısa bir brifing <strong>ve</strong>rdi. Bakan Ergün, Türkiye’nin<br />

havacılık sektöründe önemli adımlar atma düşüncesi olduğunu<br />

belirterek, “2023 vizyonu çerçe<strong>ve</strong>sinde bölgesel<br />

uçakların üretimi konusu da bunlardan birisi. 2023<br />

yılında da bölgesel uçakların, belli ölçekteki jetlerinde<br />

üretimini Türkiye’de gerçekleştirmek istiyoruz. İşbirliği<br />

yapabileceğimiz firmalar arasında Boeing’te bulunuyor’’<br />

dedi. Ergün, Boeing’te 350-400 civarında çalışan Türk<br />

mühendis olduğunu <strong>ve</strong> Boeing ziyaretinde Türk mühendislerin<br />

Boeing’e yaptığı katkıların son derece önemli olduğunu<br />

Başkan Yardımcısı Dan Mooney’in kendisine<br />

ifade ettiğini aktardı. Ergün, Boeing’te kanat <strong>ve</strong> kuyruk<br />

sistemlerindeki bazı parçaların Türkiye’de üretildiğini<br />

anımsatarak, şunları kaydetti: “Havacılık sektöründe de<br />

Türkiye Boeing’le Airbus’la yapmış olduğu alım ihalelerini<br />

ayrıca kendi havacılık sektörünün gelişmesi için de<br />

kullanıyor. Biz bu yaklaşımı birçok alana yaymaya çalışı-<br />

6

Aralık <strong>2011</strong><br />

geri kalmıyor’’ diyen Ergün, buzdolabı,<br />

çamaşır makinesi de üretenlerin<br />

olduğunu, ancak kimsenin çamaşır <strong>ve</strong><br />

buzdolabı üretiliyor diye bunları üretmekten<br />

vazgeçmediğini anlattı.<br />

yoruz. Satın alma gücü oluşturduğumuz büyük projeler<br />

için aynı zamanda üretim gücü <strong>ve</strong> teknoloji transferi alanı<br />

haline getirmek istiyoruz. Nasıl havacılıkta savunma<br />

sanayinde bu tür adımlar atıldıysa, diğer alanlarda da<br />

bunu yapmak istiyoruz. Havacılıkta bu anlamda önemli<br />

bazı aşamalar kaydedildi.”<br />

2023 vizyonu çerçe<strong>ve</strong>sinde Türkiye’de uçak<br />

üretimi...<br />

Türkiye’nin mühendislik, Ar-Ge, malzeme <strong>ve</strong> teknoloji<br />

üretimi gibi alanlarda Boeing’le daha yakın bir ilişki<br />

içinde olabileceğini ifade eden Ergün, kendilerinin bu<br />

alanları genişletme konusunda Boeing’e bir teklifleri<br />

olduğunu bildirdi. Nihat Ergün, uçak teknolojisinin<br />

önemli bir teknoloji olduğunu <strong>ve</strong> birçok alanı etkileme<br />

imkanına sahip bulunduğunu anlatarak, “Türkiye’nin<br />

önünde havacılık sektöründe önemli adımlar atma<br />

düşüncesi var. 2023 vizyonu çerçe<strong>ve</strong>sinde bölgesel<br />

uçakların üretimi konusu da var. Şimdi helikopter üretimi<br />

gerçekleştirildi. Havacılık sektöründe hızlı bir şekilde<br />

ilerliyoruz. 2023 yılında da bölgesel uçakların, belli ölçekteki<br />

jetlerin de üretimini Türkiye’de gerçekleştirmek<br />

istiyoruz’’ diye konuştu.<br />

Yerli marka iç pazarda 100 bin satabilir<br />

Bakan Nihat Ergün, ABD’den dönerken uçakta bir<br />

grup gazeteciyle yaptığı sohbet toplantısında yerli otomobil<br />

çalışmalarına ilişkin de değerlendirmelerde bulundu.<br />

Türkiye’nin otomotiv sektörü açısından dünyada<br />

cazibe merkezi haline geleceğini dile getiren Ergün,<br />

Avrupa’daki <strong>ve</strong> dünyadaki gelişmelerin, diğer otomobil<br />

firmalarının da Türkiye’de yeni marka <strong>ve</strong> modellerin üretilmesini<br />

teşvik edeceğini kaydetti. Ergün, Türkiye’nin<br />

zaten otomotivde 50 yıllık birikime sahip olduğuna vurgu<br />

yaparak, Türkiye’nin otomotiv yan sanayide de üretmediği<br />

parça olmadığını, Türkiye’nin bu süreçte yeni<br />

marka <strong>ve</strong> yeni birkaç modelle bu pazarın içine girmesi<br />

gerektiğini söyledi. “Kimse ‘markalar var’, ‘modeller<br />

var’, deyip de yeni marka <strong>ve</strong> modeller geliştirmekten<br />

Bakan Ergün, elbette çamaşır <strong>ve</strong><br />

buzdolabı üretmekle otomobil üretmenin<br />

aynı olmadığını dile getirerek,<br />

sözlerini şöyle sürdürdü: “Başkaları<br />

bu otomobili üretiyor. Biz bunlara<br />

tedarikçiyiz. Yan sanayide kendimiz<br />

bunu yapabilecek kapasitemiz var. 50<br />

binle, 100 binle 200 binle başlar. Yerli<br />

otomobilde bir markayı ayakta tutabilecek<br />

<strong>ve</strong> onun gelişmesine katkı sağlayabilecek<br />

optimum bir rakam yakalanabilir.<br />

Bu da Türkiye gibi bir ülkede<br />

100 binlik bir rakamdır. Bir otomobil Türkiye’de pazara<br />

100 binle girse çok önemli bir mesafe alarak girmiş olur<br />

<strong>ve</strong> sürdürülebilir bir üretim yapmış olur. Bunu biz görüyoruz.<br />

Yabancılar da bunu görüyorlar <strong>ve</strong> Türkiye’de<br />

üretimlerini artırmak istiyorlar. Onun için otomotiv sektörüne<br />

geçmiş toplantılarda da söyledim; ‘bakın bu<br />

sektörün geleceği açısından önemlidir’. Bu kadar güçlü<br />

yan sanayinin içerisine yerli marka <strong>ve</strong> model koymak o<br />

sektörün geleceğini çok önemli bir oranda olumlu bir<br />

şekilde etkileyecektir. Yan sanayiyi daha da güçlendirecektir.<br />

Yeni markaların çıkmasına imkan <strong>ve</strong>recektir.<br />

Onun ötesinde otomotiv sektöründeki firmalarımız için<br />

(yerli otomobil üretimi) milli <strong>ve</strong> manevi bir görevdir artık.<br />

Bu görevi yerine getirmek lazım.’’<br />

Mevcut teşviklere ila<strong>ve</strong> teşvikler olacak<br />

Bakan Ergün, otomotiv sektöründeki oyuncuların<br />

hesaplarını iyi yaptıklarını düşündüğünü aktararak, daha<br />

çok yeni teşvik sisteminin neler olduğunu görmek <strong>ve</strong><br />

ondan sonra çalışmalarını hızlandırmak düşüncesinde<br />

olduklarını söyledi. “2012 yılı içinde yerli otomobil üretilmesi<br />

için ilk talipliler çıkacak <strong>ve</strong> çalışmalarını belli bir<br />

noktaya getirmiş olacaklardır’’ diyen Ergün, yerli otomobilin<br />

Hükümet projesinde odak proje olarak zikredildiğini,<br />

bununla ilgili özel bir çalışma yapacakları <strong>ve</strong> yeni<br />

bir teşvik mekanizması getireceklerini anlattı. Ergün,<br />

“Dolayısıyla bir odak proje olarak bununla ilgili mevcut<br />

teşviklere ila<strong>ve</strong>ten birkaç unsurun daha devreye girmesi<br />

mümkün olacak. <strong>Genel</strong> üretim teşviklerine bugün var<br />

olan yatırım teşviklerine ila<strong>ve</strong>ten farklı birkaç mekanizmayı<br />

daha devreye sokmuş olacağız. Mevcut teşvik<br />

sistemindeki teşviklerin revizyonu gündemde. İla<strong>ve</strong><br />

belki bazı teşvikler olabilir. Geçmişten başlatacağız uygulamayı.<br />

Yani <strong>2011</strong>’in Haziranında mı bu düşüncemizi<br />

açıkladık. <strong>2011</strong> Hazirandan itibaren yapılmış olan yatırımlar<br />

yeni teşvik unsurundan yararlanacaklar. Kimse<br />

durdurmasın yatırımını’’ diye konuştu.<br />

7

Aralık <strong>2011</strong><br />

haber<br />

Türk-Arap <strong>Sanayi</strong> İşbirliği Konferansı <strong>Bilim</strong>, <strong>Sanayi</strong> <strong>ve</strong> Teknoloji<br />

Bakanlığı’nın Ev Sahipliğinde İstanbul’da Gerçekleştirildi<br />

Türk – Arap İşbirliği Konferansı, <strong>Bilim</strong>, <strong>Sanayi</strong> <strong>ve</strong> Teknoloji<br />

Bakanlığı’nın ev sahipliğinde 6-7 Aralık <strong>2011</strong> tarihlerinde<br />

İstanbul’da gerçekleştirildi.<br />

Haliç Kongre Merkezi’nde düzenlenen Türk-Arap <strong>Sanayi</strong><br />

İşbirliği Konferansı’nın açılışında konuşan <strong>Bilim</strong>, <strong>Sanayi</strong><br />

<strong>ve</strong> Teknoloji Bakanı Nihat Ergün, artık dünyada gümrük<br />

duvarlarının kalktığını, ekonomik <strong>ve</strong> siyasi sınırların anlamının<br />

değiştiğini kaydetti.<br />

Bakan Ergün, Türkiye’nin 2002 yılında Arap ülkeleriyle<br />

gerçekleştirdiği ticaret hacminin son derece düşük seviyelerde<br />

olduğunu belirterek, “Bugün bu rakamın 33 milyar<br />

Dolar’a ulaştığını görüyoruz. Bu rakamı, önümüzdeki beş<br />

yıl içerisinde 100 milyar Dolar’a çıkarmalıyız” dedi. Ergün,<br />

bugünün dünyasında içe kapanmanın, dış dünya ile teması<br />

kesmenin, işbirliği yerine husumetten beslenmenin<br />

mümkün olmadığına işaret ederek, özellikle soğuk savaş<br />

döneminde, ülkeler diplomatik güçlerini çatışmalardan<br />

devşirmeye çalışsalar da, bu tavrın ne büyük bir yanılgı<br />

olduğunun artık kesinleştiğini anlattı. Türkiye’nin, Batı’nın<br />

“kazan-kaybet” eşitsizliğini değil, kazanırken kazandıran,<br />

hem öğrenen hem öğreten, hem alan hem de <strong>ve</strong>ren bir<br />

işbirliğini savunduğunu belirten Ergün, sözlerini şöyle sürdürdü:<br />

“Türk-Arap halkları olarak geçmişten gelen bir kardeşliğe,<br />

Arap dostlarımızın ifadesi ile kadim bir ‘uhuv<strong>ve</strong>t’e<br />

sahibiz. Milletlerin içinden ne kahramanlar ne iyi yöneticiler<br />

çıktığını biliyoruz. Yine İslam inancının bu coğrafyada<br />

ne muhteşem bilim <strong>ve</strong> medeniyet merkezleri inşa ettiğini<br />

de biliyoruz. Mekke’den, Medine’den yükselen ışığın,<br />

Şam’da Bağdat’ta, Buhara’da, Semerkand’da, Kahire’de,<br />

Kurtuba’da, Konya’da, İstanbul’da ne büyük medeniyet<br />

merkezleri oluşturduğunun farkındayız. Geçtiğimiz yüzyılda<br />

bazı ayrılıklarımız olsa da biz o dönemleri, geçmişten<br />

geleceğe giden ortak yolculuğumuzda bir yol kazası olarak<br />

görüyoruz. Bundan sonra inşallah safları daha sıkı tutacağız,<br />

birbirimizle daha çok alış<strong>ve</strong>riş yapacağız, daha çok işbirliğinde<br />

bulunacak, daha fazla ortak projeler üreteceğiz.<br />

Bu noktada İstiklal Marşı Şairimiz Mehmet Akif Ersoy’un<br />

dönemin şartlarını göze alarak söylediği şu mısralarını bir<br />

kez daha hatırlatmakta fayda var: ‘Türk Arapsız yaşamaz;<br />

kim ki ‘yaşar’ der, delidir. Arabın, Türk ise hem sağ gözü<br />

hem sağ elidir.”<br />

8<br />

Türkiye’nin, özellikle son dokuz yılda, ekonomik, sosyal<br />

<strong>ve</strong> siyasi alanda çok önemli atılımlar gerçekleştirdiğine işaret<br />

eden Ergün, geçmişte krizlerle malul olan Türkiye ekonomisinin,<br />

artık gü<strong>ve</strong>n <strong>ve</strong> istikrarın adresi haline<br />

geldiğini bildirdi. Ergün, Türkiye ekonomisinin,<br />

2010 yılında yüzde 9 oranında bir büyüme gösterdiğini<br />

anımsatarak, bu yıl da yaklaşık yüzde 7,5<br />

civarında bir büyüme kaydedeceğini ifade etti.<br />

Cumhuriyetin 100. yılı olan 2023 yılı için büyük<br />

hedefler belirlediklerini dile getiren Ergün, “2023<br />

yılında yıllık ihracatımızı 500 milyar Dolar’a çıkartarak,<br />

dünyanın en büyük 10 ekonomisinden biri<br />

olmayı hedefliyoruz” dedi. Ergün, Türkiye’nin,<br />

özellikle son 9 yılda kazandığı her türlü bilgi <strong>ve</strong><br />

tecrübeyi, dost <strong>ve</strong> kardeş ülkelerle paylaşmaya<br />

hazır olduğunu bildirerek, Türkiye’nin demokrasi<br />

tecrübesini Arap ülkeleri ile paylaşmaya hazır olduğunu<br />

kaydetti.<br />

5 yıl içinde 100 milyar Dolar ticaret hacmi...<br />

Türkiye’nin, özellikle teşvik mekanizmaları oluşturmak,<br />

organize sanayi bölgeleri <strong>ve</strong> teknoparklar kurmak, girişimciliği<br />

teşvik etmek <strong>ve</strong> KOBİ’leri desteklemek gibi alanlarda<br />

çok başarılı olduğunu anlatan Ergün, şunları söyledi:<br />

“Türkiye’nin 2002 yılında Arap ülkeleriyle gerçekleştirdiği<br />

ticaret hacmi son derece düşük seviyelerdeydi. Bugün bu<br />

rakamın 33 milyar Dolar’a ulaştığını görüyoruz. Bu rakamı,<br />

önümüzdeki 5 yıl içerisinde 100 milyar Dolar’a çıkarmalıyız.<br />

Bu artış elbette ki sevindiricidir, ancak bu rakamları yeterli<br />

görmüyoruz. Aramızdaki ticaret hacminin artmasında siyasiler<br />

<strong>ve</strong> bürokratlarımız kadar, iş adamlarımız da önemli<br />

rol oynayacaktır, oynamalıdır.” Bakan Ergün, dünyanın<br />

sağduyuyu, barışı, adil gelir paylaşımını esas alan ülkelere<br />

her zamankinden daha fazla ihtiyacı olduğunu belirterek,<br />

sömürgeciliğe, ucuz işgücüne, haksız rekabete, tefeciliğe,<br />

emek sömürüsüne karşı olduklarını dile getirdi. <strong>Sanayi</strong>leşmenin,<br />

aynı zamanda girişimcilik, araştırma-geliştirme <strong>ve</strong><br />

inovasyon gibi alanlardaki gelişmeleri de paralelinde getirdiğini<br />

vurgulayan Ergün, “İslam dünyası olarak bilim <strong>ve</strong><br />

teknolojide miladi 17. asırdan bu yana kaybettiğimiz zamanı<br />

geri kazanmalıyız. Ülkelerimizdeki bilim insanı <strong>ve</strong> araştırmacı<br />

potansiyelini iyi değerlendirmeli, üni<strong>ve</strong>rsitelerimiz <strong>ve</strong><br />

araştırma merkezlerimiz arasında, güçlü bir işbirliği oluşturmalıyız”<br />

dedi.<br />

Türk-Arap İş Kadınları Konseyi<br />

kurulmasına karar <strong>ve</strong>rildi<br />

Bakan Ergün, Türk-Arap İş Kadınları Konseyi kurulmasına<br />

karar <strong>ve</strong>rildiğini bildirdi. Ergün, Türk-Arap <strong>Sanayi</strong><br />

İşbirliği Konferansı’nda başkanlığını yaptığı “Bakanlar”<br />

oturumunun kapanışındaki konuşmasında, konferansta<br />

Türk-Arap İş Konseyi’nin kurulacağının söylendiğini anımsattı.<br />

Ergün, Türk-Arap İş Kadınları Konseyi kurulmasına<br />

karar <strong>ve</strong>rildiğini de belirterek, “Konseyin kurulmasına ilişkin<br />

Ocak sonunda İstanbul’da yazılı bir anlaşma imzalanacak.<br />

25 Şubat’ta da Türk iş kadınları Ku<strong>ve</strong>yt’e gidecek. 25 Şubat,<br />

Ku<strong>ve</strong>yt’in milli günü. Konsey, ilk toplantısını Ku<strong>ve</strong>yt’te<br />

yapacak. İnşallah Türk iş kadınları Arap iş kadınlarıyla bir<br />

araya gelip somut işbirliği alanları üzerinde görüşmelere<br />

başlayacaklar. Türk-Arap <strong>Sanayi</strong> İşbirliği Konferansı’ndan<br />

şimdiden somut sonuçlar almaya başladık. Hayırlı uğurlu<br />

olsun” şeklinde konuştu.

haber<br />

Aralık <strong>2011</strong><br />

II. Küresel Girişimcilik Zir<strong>ve</strong>si<br />

Türkiye’de Gerçekleştirildi<br />

Başbakan Yardımcısı Ali Babacan, Ekonomi Bakanı<br />

Zafer Çağlayan <strong>ve</strong> Birleşik Arap Emirlikleri Ekonomi Bakanı<br />

Sultan Bin Said El Mansuri’nin de birer konuşma<br />

yaptığı Zir<strong>ve</strong>’nin açılışını yaklaşık üç bin kişi izledi. Açılış<br />

konuşmalarının ardından, Türkiye’nin en hızlı büyüyen 25<br />

şirketinin temsilcilerine ödülleri <strong>ve</strong>rildi.<br />

Türkiye’den <strong>ve</strong> dünyadan yaklaşık iki bin başarılı girişimciyi<br />

bir araya getiren “Girişimcilik, Değerler <strong>ve</strong> Kalkınma:<br />

Küresel Gündem” konulu Zir<strong>ve</strong> Türkiye’nin ev sahipliğinde<br />

Başbakan Recep Tayyip Erdoğan’ın himayelerinde<br />

3-6 Aralık <strong>2011</strong> tarihlerinde İstanbul’da düzenlendi.<br />

Başbakan Erdoğan’ın rahatsızlığı nedeniyle katılamadığı<br />

Zir<strong>ve</strong>’nin açılış konuşmalarını TBMM Başkanı Cemil Çiçek<br />

<strong>ve</strong> ABD Başkan Yardımcısı Joe Biden’ın yanı sıra Başbakan<br />

Yardımcısı Ali Babacan, Ekonomi Bakanı Zafer<br />

Çağlayan <strong>ve</strong> bir sonraki zir<strong>ve</strong>ye ev sahipliği yapacak olan<br />

Birleşik Arap Emirlikleri Ekonomi Bakanı Sultan Bin Said<br />

El Mansuri yaptı.<br />

TBMM Başkanı Cemil Çiçek: “Zir<strong>ve</strong>’nin Türkiye’de<br />

Yapılması Bir Tesadüf Değil”<br />

Zir<strong>ve</strong>’nin açılışında konuşan Cemil Çiçek, Zir<strong>ve</strong>’nin<br />

Türkiye’de yapılmasının bir tesadüf olmadığını ifade ederek,<br />

Türkiye olarak, girişimciliği daha adil <strong>ve</strong> müreffeh bir<br />

dünyanın inşası için yararlanılabilecek önemli bir küresel<br />

değer olarak gördüklerini belirtti. Çiçek, “Biz bugünün<br />

dünyasında girişimciliğin geliştirilmesini, sadece ekonomik<br />

<strong>ve</strong>ya ticari bir mesele olarak değil, geniş toplumsal <strong>ve</strong> sosyal<br />

boyutları olan stratejik bir zaruret olarak görüyoruz. Girişimciliğin<br />

ayrıca farklı kültürler arasında diyalog <strong>ve</strong> anlayışın<br />

geliştirilmesine, karşılıklı önyargıların giderilmesine <strong>ve</strong> ortak<br />

bir zeminde buluşmamıza hizmet edecek çok kıymetli bir<br />

araç olduğunu düşünüyoruz” diye konuştu.<br />

ABD Başkan Yardımcısı Joe Biden:<br />

“Yeni Ste<strong>ve</strong> Jobs Türkiye’den Çıkarsa Şaşırmam”<br />

II. Küresel Girişimcilik Zir<strong>ve</strong>si’nin açılışında konuşan<br />

Biden, “ABD’nin Ankara Büyükelçisi, bir sonraki Ste<strong>ve</strong><br />

Jobs’ın Türkiye’den çıkabileceğini söylediğinde hiç şaşırmadım.<br />

Türkiye’de de ciddi yetenekler var. Hatta şu an<br />

aramızda da olduğunu biliyorum. Türkiye dünyanın en<br />

önemli ekonomilerinden biri <strong>ve</strong> bunun çok daha da ötesine<br />

gidebilir. Türkiye, geçtiğimiz 10 yıl içerisinde üç kat büyüdü.<br />

İhracat dört katına çıktı. Kişi başına düşen gelir çok ciddi<br />

biçimde arttı. Türkiye Cumhuriyeti’nin kuruluşunun 100. yılına<br />

tekabül eden 2023 yılında Türkiye dünyanın en önemli<br />

10 ekonomisinden biri olacak” dedi.<br />

İlki 26-27 Nisan 2010 tarihlerinde ABD Başkanı<br />

Barack Obama’nın ev sahipliğinde gerçekleştirilen <strong>ve</strong><br />

dünyada girişimciliği destekleme amacını taşıyan Girişimcilik<br />

Zir<strong>ve</strong>si’nin İstanbul’daki ilk oturumu, Başbakan Yardımcısı<br />

Ali Babacan’ın açılış konuşmasıyla başladı. “Küresel<br />

Ekonomik Krizin Sürdürülebilir Kalkınma Üzerine Etkileri <strong>ve</strong><br />

Girişimcilik” başlıklı oturumu CNN’in haber spikeri Richard<br />

Quest yönetti.<br />

Moderatörlüğünü Türkiye Ekonomi Politikaları Araştırma<br />

Vakfı (TEPAV) Yönetici Direktörü Gü<strong>ve</strong>n Sak’ın yaptığı<br />

ikinci oturumun konusu ise “Girişimcilikte Küresel Çağ: Girişimciliğin<br />

Dönüşümü, Kalkınmaya Katkısı <strong>ve</strong> Küresel İşbirliğinin<br />

Kültürlerarası Yakınlaşmaya Etkileri” oldu. Oturumda<br />

Kalkınma Bakanı Cevdet Yılmaz’ın yanı sıra Doğuş<br />

Holding Yönetim Kurulu Başkanı Ferit Şahenk, Babson<br />

College Rektörü Leonard Schlesinger <strong>ve</strong> Abraaj Capital<br />

kurucu <strong>ve</strong> CEO’su Arif Naqvi konuşmacı olarak yer aldı.<br />

Zir<strong>ve</strong>’nin ilk günü, Ekonomi Bakanı Zafer Çağlayan<br />

<strong>ve</strong> Maliye Bakanı Mehmet Şimşek’in ev sahipliğinde gerçekleştirilen<br />

<strong>ve</strong> 200 seçkin da<strong>ve</strong>tlinin yer aldığı panel <strong>ve</strong><br />

akşam yemeğiyle sona erdi.<br />

Zir<strong>ve</strong>’nin ikinci günü “Girişimciler Arası Uluslararası İşbirlikleri<br />

<strong>ve</strong> İş Ortaklıklarının Geliştirilmesi” başlıklı sabah<br />

oturumunun moderatörlüğünü Başbakanlık Başmüşaviri<br />

Savaş Barkçin yaptı. Gümrük <strong>ve</strong> Ticaret Bakanı<br />

Hayati Yazıcı’nın da yer aldığı ikinci oturumun ardından<br />

dört ayrı salonda, “Kadın Girişimciliği”, “Genç Girişimcilik”,<br />

“Sosyal Girişimcilik” <strong>ve</strong> “Eko Girişimcilik” başlıklı<br />

paralel oturumlar düzenlendi.<br />

Zir<strong>ve</strong>’nin üçüncü gününde, “Girişimciliğin Desteklenmesi<br />

<strong>ve</strong> Başarı Örnekleri” konulu sabah oturumunun ardından<br />

TOBB etkinliklerine geçildi. Açılış Konuşmalarını TOBB<br />

Başkanı Rifat Hisarcıklıoğlu <strong>ve</strong> Endavor CEO´su Linda<br />

Rottenberg’in yaptığı etkinliklerin ardından CRDF-GIST<br />

Youtube fikir yarışması video gösterimi <strong>ve</strong> “Arabia 500”<br />

Ödül Töreni düzenlendi.<br />

Türkiye’de Girişimcilik Yükseliyor<br />

“II. Küresel Girişimcilik Zir<strong>ve</strong>si’’ kapsamında “Türkiye’de<br />

Girişimcilik 2010’’ raporu da açıklandı. Raporu hazırlayan<br />

Yeditepe Üni<strong>ve</strong>rsitesi Öğretim Üyesi Doç. Dr. Esra Karadeniz,<br />

2008 yılında 18-64 yaş arasındaki yetişkin nüfusun<br />

yüzde 3,2’sini oluşturan kuruluş aşamasındaki girişimciler<br />

oranının 2010 yılında yüzde 3,7’ye yükseldiğini belirtti. Yeni<br />

iş sahibi girişimciler oranının yüzde 3’ten yüzde 5,1’e, erken<br />

dönem girişimci oranının yüzde 6’dan yüzde 8,6’ya <strong>ve</strong><br />

kurumsallaşmış girişimciler oranının yüzde 4,8’den yüzde<br />

10,7’ye yükseldiğini aktardı.<br />

9

Aralık <strong>2011</strong><br />

haber<br />

“Türkiye <strong>ve</strong> İklim Değişikliğine Uyum Konferansı”<br />

Ankara’da Gerçekleştirildi<br />

“Türkiye <strong>ve</strong> İklim Değişikliğine Uyum Konferansı” 23-<br />

24 Kasım <strong>2011</strong> tarihlerinde Ankara Ticaret Odası Kongre<br />

Merkezi’nde gerçekleştirildi. Konferansın açılış konuşmaları<br />

Birleşmiş Milletler Türkiye Mukim Temsilcisi Shahid Najam<br />

<strong>ve</strong> Çevre <strong>ve</strong> Şehircilik Bakanı Erdoğan Bayraktar tarafından<br />

yapıldı. Konferansta ilk gün Türkiye’nin İklim Değişikliğine<br />

Uyum Stratejisi <strong>ve</strong> Eylem Planı sunularak sektörel düzeyde<br />

gelişmeler aktarıldı <strong>ve</strong> üç yıldır devam etmekte olan “İklim<br />

Değişikliğine Uyum Kapasitesinin Geliştirilmesi BM Ortak<br />

Programı”nın kapanışı da yapıldı.<br />

Konferansta, sanayide iklim değişikliğine uyumun sağlanması<br />

<strong>ve</strong> kaynak <strong>ve</strong>rimli üretim süreçlerinin benimsenmesi<br />

amacıyla üç yıldır devam eden <strong>ve</strong> tamamlanmış bulunan<br />

UNIDO Eko-<strong>ve</strong>rimlilik (Temiz Üretim) Programına ilişkin değerlendirmeler<br />

de yapıldı. Konuya ilişkin olarak konferansın ikinci<br />

günü gerçekleştirilen Eko-<strong>ve</strong>rimlilik (Temiz Üretim) Programı<br />

Panelinde <strong>Verimlilik</strong> <strong>Genel</strong> Müdür Vekili Anıl Yılmaz da bir<br />

sunuş gerçekleştirdi. Sunuşta, temiz üretim konusunda <strong>Bilim</strong><br />

<strong>Sanayi</strong> <strong>ve</strong> Teknoloji Bakanlığı’nın üstleneceği görevler <strong>ve</strong><br />

<strong>Verimlilik</strong> <strong>Genel</strong> Müdürlüğü’nün konuya ilişkin olarak planladığı<br />

faaliyetler hakkında bilgi aktarıldı.<br />

17 Ağustos <strong>2011</strong> tarih <strong>ve</strong> 649 Sayılı Kanun Hükmünde<br />

Kararname ile <strong>Bilim</strong>, <strong>Sanayi</strong> <strong>ve</strong> Teknoloji Bakanlığının Teşkilat<br />

<strong>ve</strong> Görevlerine “Ekonominin <strong>ve</strong>rimlilik esaslarına<br />

uygun olarak gelişmesi amacıyla <strong>ve</strong>rimlilik politika <strong>ve</strong><br />

stratejileri hazırlamak, sanayi işletmelerinin <strong>ve</strong>rimliliğini<br />

artırmak, geliştirmek <strong>ve</strong> temiz üretim projelerini<br />

desteklemek.” maddesi eklenmişti. <strong>Verimlilik</strong> <strong>Genel</strong> Müdürlüğü<br />

ise Bakanlık içerisinde “İşletmelerin temiz üretim<br />

program <strong>ve</strong> projeleri hazırlamasına <strong>ve</strong> uygulamasına<br />

yönelik faaliyetlerde bulunmak” ile görevlendirilmiş olup<br />

Türkiye’de Eko-<strong>ve</strong>rimlilik (temiz üretim) çalışmalarının koordinasyon<br />

<strong>ve</strong> yönlendirme çalışmalarını yürütmekle sorumlu<br />

bulunuyor.<br />

“Yalın Zir<strong>ve</strong> <strong>2011</strong>” Bursa’da Gerçekleştirildi<br />

Yalın düşüncenin anlatıldığı <strong>ve</strong> uygulamaların sunulduğu<br />

“Yalın Zir<strong>ve</strong> <strong>2011</strong>” Yalın Enstitü Derneği tarafından 5-6 Aralık<br />

<strong>2011</strong> tarihlerinde Bursa Almira Hotel’de gerçekleştirildi.<br />

Ulusal <strong>ve</strong> uluslararası şirket yöneticilerini bir araya getiren<br />

Zir<strong>ve</strong>’nin açılış konuşmasında Yalın Enstitü Derneği Başkanı<br />

Yalçın İpbüken, yalın düşüncenin <strong>ve</strong> üretimin hemen hemen<br />

tüm sektörlerde uygulandığını, 2002 yılından bugüne<br />

150 firmayla çalıştıklarını, firmalardan 108’inin ise ISO 500<br />

listesinde yer aldığını söyledi. İpbüken, “Türkiye’de <strong>ve</strong> dünyada<br />

yalın dışında iş yapmak mümkün değildir. Günümüzde<br />

rekabet artmakta, dünyada buna yetişmek çok güç olmaktadır.<br />

Her şey hızlı olmak zorundadır. İlk seferde doğru kalitenin<br />

yakalanması gereklidir” diye konuştu. TOYOTA <strong>Genel</strong><br />

Müdürü <strong>ve</strong> CEO’su Orhan Özer’in de yalın düşünce kapsamında<br />

sürdürdükleri çalışmaları sunduğu Zir<strong>ve</strong>’ye; ulusal <strong>ve</strong><br />

uluslararası bir çok kuruluşun üst <strong>ve</strong> orta düzey yöneticileri<br />

katıldı. Konuşmalarda, “küçük detaylarla fark yaratma sanatı”<br />

olarak ifade edilen yalın düşünce ile yalın çalışmaların<br />

kurumlara sağladığı faydalar ele alındı.<br />

İki gün süren Zir<strong>ve</strong>’ye, <strong>Bilim</strong>, <strong>Sanayi</strong> <strong>ve</strong> Teknoloji Bakanlığı<br />

<strong>Verimlilik</strong> <strong>Genel</strong> Müdürlüğü yönetici <strong>ve</strong> uzmanları da katıldı.<br />

İlki 2003 yılında yine Bursa’da düzenlenen Yalın Zir<strong>ve</strong>, iki<br />

yılda bir gerçekleştirilmektedir.<br />

“Yeşil Ekonomiler Konferansı” Konya’da Gerçekleştirildi<br />

“Yeşil Ekonomiler Konferansı” Mevlana Kalkınma<br />

Ajansı’nın ev sahipliğinde 6-7 Aralık <strong>2011</strong> tarihlerinde<br />

Konya’da gerçekleştirildi. Konferans’a <strong>Verimlilik</strong> <strong>Genel</strong> Müdürlüğü<br />

uzmanları da katıldılar. İki günlük Konferans’ta TR52<br />

Konya Karaman bölgesinin enerji <strong>ve</strong> çevre başlıkları temel<br />

olmak üzere yerel kalkınma <strong>ve</strong> diğer hedefleri ile ilgili pek<br />

çok konu ele alındı. <strong>Verimlilik</strong> Uzmanı Serdal Ergün’ün “<strong>Verimlilik</strong><br />

Ölçümü <strong>ve</strong> Temiz Üretim” başlığı ile yaptığı sunumun<br />

yer aldığı “Ulusal Enerji Verimliliği Politikaları” konulu oturumla<br />

başlayan konferansın açılışı katılımcıların oldukça yoğun<br />

ilgisiyle gerçekleşti. Diğer oturum başlıkları sırasıyla “Enerji<br />

Finansmanında Ulusal <strong>ve</strong> Uluslararası Kaynaklar”, “Enerji<br />

Verimliliği <strong>ve</strong> İşletmelerde Rekabetçilik”, “Binalarda Enerji<br />

Performansı”, “Enerji Verimliliği <strong>ve</strong> Konya”, “Enerji Verimliliği<br />

<strong>ve</strong> Kalkınma Ajansı Destekleri” olarak belirlenen Konferans’a<br />

Konya <strong>ve</strong> Karaman illerinin üst düzey pek çok yetkili ismi<br />

katıldı.<br />

Konferansın sonunda yayınlanan sonuç bildirgesinde yer<br />

alan hususlardan bazıları şunlardır: Enerji <strong>ve</strong>rimliliği küresel<br />

bir konudur <strong>ve</strong> tüm ülkeler, hükümetler, sivil toplum kuruluşları,<br />

ilgili kurumlar <strong>ve</strong> her bir fert yeşil bir dünyanın oluşması<br />

için görev almalı, özel sektör yenilebilir enerjinin önemini<br />

anlamalı <strong>ve</strong> yenilenebilir enerji konulu çalışmalara yatırım<br />

yaparak uzun vadeli planlar geliştirmeli, özel sektör sadece<br />

kar amaçlı olmamalı, yeşil felsefeyi benimsemeli <strong>ve</strong> uygulamalarında<br />

enerji <strong>ve</strong>rimliliğini sağlayan binalar <strong>ve</strong> ekipmanlar<br />

kullanmalı, daha yeşil bir dünyayı nesillerimize taşımak bilincinin<br />

sürekli canlı tutulması sağlanmalıdır.<br />

10

haber<br />

İş Sağlığı-Gü<strong>ve</strong>nliği <strong>ve</strong> <strong>Verimlilik</strong><br />

Projesi’nin (HESAPRO)<br />

Açılış Toplantısı Yapılacak<br />

<strong>Bilim</strong>, <strong>Sanayi</strong> <strong>ve</strong> Teknoloji Bakanlığı <strong>Verimlilik</strong> <strong>Genel</strong><br />

Müdürlüğü’nün koordinatörlüğünde yürütülecek olan “Health<br />

and Safety at Work in Relation with Productivity” - İş<br />

Sağlığı-Gü<strong>ve</strong>nliği <strong>ve</strong> <strong>Verimlilik</strong> adlı uluslararası projenin açılış<br />

toplantısı 19-20 Aralık <strong>2011</strong> tarihinde yapılacak. Sözkonusu<br />

proje Hayat Boyu Öğrenme Programı Leonardo da Vinci<br />

Ortaklık Projeleri kapsamında fonlanıyor.<br />

Proje ortaklarının çoğunluğu Avrupa Ulusal <strong>Verimlilik</strong><br />

Merkezleri Birliği (EANPC) üyesi <strong>ve</strong> iş yaşamının iyileştirilmesi,<br />

iş sağlığı <strong>ve</strong> gü<strong>ve</strong>nliği alanlarında çalışmalar yürütüyorlar.<br />

Projenin koordinatörü <strong>Verimlilik</strong> <strong>Genel</strong> Müdürlüğü olup, ortaklar<br />

ise; Türkiye’den Çankaya Üni<strong>ve</strong>rsitesi, Finlandiya’dan<br />

İş Verimliliği Enstitüsü (TTS), Slovakya’dan Slovak <strong>Verimlilik</strong><br />

Merkezi (SLCP), Fransa’dan Çalışma Koşullarının İyileştirilmesi<br />

Fransız Ulusal Ajansı (ANACT), Belçika’dan İş Sağlığı-<br />

11<br />

Aralık <strong>2011</strong><br />

EPESUS Projesi Bilgilendirme Toplantısı Yapıldı<br />

Ekodenge Ltd. Şti. tarafından 28 Kasım <strong>2011</strong> tarihinde<br />

EKO- ENDÜSTRİYEL PARKLAR ÇEVRE DESTEK SİSTEMİ<br />

(EPESUS) Projesi ile ilgili olarak <strong>Bilim</strong>, <strong>Sanayi</strong> <strong>ve</strong> Teknoloji<br />

Bakanlığı personeline bilgilendirme sunumu yapıldı. İlk<br />

olarak Dr. Zeynep Yöntem projeye yönelik olarak genel<br />

bilgiler <strong>ve</strong>rdi. Daha sonra projenin çıktıları arasında yer alan<br />

EPESUS yazılımı ile ilgili olarak bilgilendirme sunumu gerçekleştirildi.<br />

Gü<strong>ve</strong>nliği Enstitüsü (PREVENT) isimli kuruluşlardır. 5 ülkeden<br />

6 ortakla yürütülecek proje iki yıl sürecek. Proje süresince bir<br />

eğitim kiti geliştirilecek. Bu eğitim kitinin; iş sağlığı <strong>ve</strong> işçi gü<strong>ve</strong>nliği<br />

konusu <strong>ve</strong> <strong>ve</strong>rimlilikle ilişkisine dair bir arka plan araştırması,<br />

işçi <strong>ve</strong> iş<strong>ve</strong>renler için ayrı ayrı hazırlanacak <strong>ve</strong> işçi <strong>ve</strong><br />

iş<strong>ve</strong>renleri hak <strong>ve</strong> sorumlulukları hakkında bilinçlendirmeyi<br />

amaçlayan rehber <strong>ve</strong> toplantılar sırasında gerçekleştirilecek<br />

saha ziyaretlerinde görülecek iyi uygulamalara yer <strong>ve</strong>ren bir<br />

sunum ile değerlendirme anketinden oluşması planlanıyor.<br />

Projenin toplam bütçesi 103 bin Avro olup, <strong>Verimlilik</strong> <strong>Genel</strong><br />

Müdürlüğü’nün payı 18 bin Avro’dur. Ortaklık projelerinde<br />

sağlanan AB fonu, sadece seyahat <strong>ve</strong> konaklama masraflarını<br />

karşılamakta <strong>ve</strong> her ortağın bütçesi, kendi ülkesindeki<br />

Ulusal Ajans tarafından ilgili ortağa tahsis edilmektedir.<br />

Avrupa Birliği, Rekabet Edebilirlik <strong>ve</strong> Yenilik Çerçe<strong>ve</strong><br />

Programı (CIP) <strong>ve</strong> Girişimcilik <strong>ve</strong> Yenilik Programı (EIP) kapsamında<br />

desteklenen EPESUS Projesi 2009 yılının Ağustos<br />

ayında başlamıştır. Projenin 2012 yılı Ağustos ayında<br />

tamamlanması planlanmaktadır. Projenin yürütücüsü Ekodenge<br />

Ltd. Şti olup <strong>Verimlilik</strong> <strong>Genel</strong> Müdürlüğü Proje ortağı<br />

olarak yer almaktadır. Projenin diğer ortakları; KOSGEB,<br />

Ankara <strong>Sanayi</strong> Odası 1. OSB , Elektrik İşleri Etüt İdaresi,<br />

Türk Katı Atık Komitesi (KAKAD), TEKPORT Ltd. Şti.,<br />

GMBH, Baden-Württemberg Eyaleti <strong>Sanayi</strong>ciler Birliği (Almanya),<br />

Bulgarian Business Network (Bulgaristan) <strong>ve</strong> Dicon<br />

Group’dur (Bulgaristan).<br />

EPESUS Projesi’nin genel amacı, sanayi bölgelerindeki<br />

<strong>ve</strong>ya herhangi bir iletişim ağındaki KOBİ’leri, çevresel gereklilikler<br />

<strong>ve</strong> uluslararası platformda rekabet edebilirliklerinin<br />

geliştirilmesi konularında desteklemektir. Proje kapsamında<br />

endüstriyel bölgelerde sanayiciye üretim girdi çıktı hesapları<br />

aracılığıyla çevresel politikalar <strong>ve</strong> temiz teknoloji uygulamalarının<br />

artırılmasına katkı sağlayacak çalışmalar yürütülmektedir.<br />

Bu çalışmaların yürütülmesi amacıyla web tabanlı<br />

EPESUS yazılımı geliştirilmiştir. Bu yazılımın amaçları arasında;<br />

sektöre ilişkin proseslerin karşılaştırmalı analizlerinin<br />

yapılması <strong>ve</strong> farkların gösterilmesi, sanayicinin mevcut en iyi<br />

tekniklere (BATs) <strong>ve</strong> bunların referans belgelerine (BREFs)<br />

yönlendirilerek yenilikçilik konusunda desteklenmesi <strong>ve</strong> sanayiciye<br />

üretim <strong>ve</strong>rimliliğini artıracak <strong>ve</strong> üretim maliyetini düşürecek<br />

sürdürülebilir ürün <strong>ve</strong> üretim süreçleri konusunda<br />

bilgi sağlanması yer almaktadır.<br />

Suudi Arabistan <strong>ve</strong> Kazakistan Heyetleri<br />

<strong>Bilim</strong>, <strong>Sanayi</strong> <strong>ve</strong> Teknoloji Bakanlığı’nı Ziyaret Etti<br />

Suudi Arabistan <strong>Sanayi</strong> Mülkiyet Otoritesi (MODON)<br />

kurumundan beş kişilik bir Heyet, Türkiye’deki organize<br />

sanayi bölgesi (OSB) uygulamaları hakkında bilgi almak<br />

üzere 29 Kasım <strong>2011</strong> tarihinde <strong>Bilim</strong>, <strong>Sanayi</strong> <strong>ve</strong> Teknoloji<br />

Bakanlığı’nı (<strong>Sanayi</strong> Bölgeleri <strong>Genel</strong> Müdürlüğü) ziyaret etti.<br />

<strong>Genel</strong> Müdür Vekili Ramazan Yıldırım Başkanlığındaki<br />

<strong>Sanayi</strong> Bölgeleri <strong>Genel</strong> Müdürlüğü heyeti, Abdulhakeem<br />

Al-Aqeel Başkanlığındaki Suudi Arabistan-MODON heyeti<br />

ile bir toplantı gerçekleştirildi. Toplantıda, Türkiye’deki OSB<br />

uygulamaları, organize sanayi bölgeleri mevzuatı, idari yapı<br />

ile teşvik unsurları konularında kapsamlı bir sunum yapıldı.<br />

Ankara <strong>Sanayi</strong> Odası I. OSB’yi ziyaret eden Heyet’e bölge<br />

hakkında da bir sunum yapıldı. İkinci gün ise Gebze OSB<br />

ziyareti kapsamında bölge içi saha uygulamaları <strong>ve</strong> işletme<br />

hususlarında görsel <strong>ve</strong> teorik bilgiler <strong>ve</strong>rildi.<br />

Kazakistan <strong>Sanayi</strong> <strong>ve</strong> Yeni Teknolojiler Bakanlığı, KAZ-<br />

NEX Yatırım Ajansı <strong>ve</strong> Güney Kazakistan Bölge Valiliği uzmanlarından<br />

oluşan dört kişilik bir Heyet, Türkiye’deki OSB<br />

uygulamaları hakkında bilgi almak üzere 13 Aralık <strong>2011</strong><br />

tarihinde <strong>Bilim</strong>, <strong>Sanayi</strong> <strong>ve</strong> Teknoloji Bakanlığı’nı (<strong>Sanayi</strong><br />

Bölgeleri <strong>Genel</strong> Müdürlüğü) ziyaret etti. Daire Başkan Vekili<br />

Metin Demirtürk başkanlığındaki <strong>Sanayi</strong> Bölgeleri <strong>Genel</strong><br />

Müdürlüğü heyeti ile bir toplantı gerçekleştirildi. Türkiye’deki<br />

OSB uygulamalarının ele alındığı toplantının ardından Heyet,<br />

Başkent OSB’yi ziyaret etti.

Aralık <strong>2011</strong><br />

makale<br />

STANDARDİZASYON, KALİTE, VERİMLİLİK VE TÜKETİCİ*<br />

Ferda HEKİMCİ / <strong>Verimlilik</strong> Uzmanı (<strong>Verimlilik</strong> <strong>Genel</strong> Müdürlüğü)<br />

da. Bu çerçe<strong>ve</strong>de, standartlara<br />

uygun olmayan, kalitesiz bir üretim<br />

ise son tahlilde tüketici haklarına,<br />

talep <strong>ve</strong> beklentilere aykırı,<br />

pazara hitap etmeyen <strong>ve</strong>rimsiz bir<br />

üretimin de nedeni olacaktır.<br />

Yine demokratik bir rejimde<br />

devlet kaliteli <strong>ve</strong> <strong>ve</strong>rimli bir kamu<br />

hizmeti sunumuyla, bu hizmetlerin<br />

nihai tüketicisi konumunda<br />

olan yurttaşın mutluluğunu (Yurttaş<br />

Mutluluğu’nu) sağlamayı ilke<br />

edinmek durumundadır.<br />

Çağımızda en küçük ekonomik birim olarak ekonomik<br />

eyleme giren tüketicinin mal <strong>ve</strong> hizmet talebindeki<br />

tutum <strong>ve</strong> davranışları, beklenti <strong>ve</strong> gereksinimleri,<br />

talebi belirlemekle kalmaz, ekonomik eylemin nitelik <strong>ve</strong><br />

niceliğini de belirler. Tüketici, pazarın odağını oluşturup<br />

yönünü çizen en önemli unsurlardan olup aslında bir<br />

toplumda yaşayan herkes tüketicidir. İmalatçı, üretici<br />

dahi tüketicidir. Dolayısıyla tüketici haklarının yaşama<br />

geçirilerek; sağlıklı, gü<strong>ve</strong>nli, kaliteli ürün <strong>ve</strong> hizmetlere<br />

ulaşabilmesi <strong>ve</strong> tüm süreçlerde “tüketici hakları <strong>ve</strong> tüketicinin<br />

korunması” herkesi ilgilendirmektedir (1).<br />

Devlet Planlama Teşkilatı (DPT)’nca tüketicinin korunmasıyla<br />

ulusal ekonomide kaynak israfının önlenerek<br />

maliyetlerin düşürüleceği; standardizasyon <strong>ve</strong> kalite bilincinin<br />

ülke içinde yaygınlaştırılmasıyla da dış pazarlara<br />

yüksek kaliteli <strong>ve</strong> standardına uygun mal ihraç edileceğinden<br />

rekabet gücünü artıracağı öngörülmektedir (2).<br />

Diğer yandan standardizasyon çalışmaları <strong>ve</strong> standartlar<br />

kalitenin yapıtaşlarını oluşturduğu gibi, aynı zamanda<br />

bunların hepsi birden <strong>ve</strong>rimliliğin yapıtaşlarıdır<br />

Tarihsel Süreçte Kalite<br />

<strong>ve</strong> Tüketici<br />

Tüketici tarih boyunca; ekonomik,<br />

gü<strong>ve</strong>nli <strong>ve</strong> gereksinimlerini<br />

en uygun bir şekilde karşılayacak<br />

mal <strong>ve</strong> hizmetin peşinde olmuştur. Hammurabi Yasalarından<br />

beri var olan tüketiciyi koruma girişimleri, bir<br />

anlamda “kaliteliyi üretmeye teşviki zorlama sınırlarına<br />

getiren” uygulamalardır da. M.Ö. 2150 yılından kalma<br />

bir belgeye göre, “Bir inşaat ustasının yaptığı bir ev,<br />

ustanın yetersizliği <strong>ve</strong> işini gereği gibi yapmaması nedeniyle<br />

yıkılarak ev sahibinin ölümüne yol açarsa, evi<br />

yapan usta öldürülecektir” (3). Fenikelilerde, tüketici<br />

şikayetlerinin karşılanması <strong>ve</strong> ticari etiğin sağlanması<br />

amacıyla; kaliteyi yönetimin belirlemiş olduğu normlar<br />

hilafına sürdürenler hakkında el kesme cezası <strong>ve</strong>rebilen<br />

kalite kontrolcüler vardı. Roma hukukunda tüketicilerin<br />

aldatılmasını engellemek üzere çeşitli düzenlemelerin<br />

yapıldığı bilinmektedir (4). 15. <strong>ve</strong> 16. yüzyıllarda<br />

Avusturya’da bozuk süt satanlara o sütü içme cezası<br />

<strong>ve</strong>rilirdi. Yine aynı dönemde, Fransa’da halk bozuk yumurta<br />

satanların kafalarına bu yumurtaları atmaya izinliydiler<br />

(5).<br />

Selçuklu <strong>ve</strong> Osmanlı’da ise Ahilik Örgütleri, gerek<br />

rekabette ön tutabilmek <strong>ve</strong> gerekse dini <strong>ve</strong> ahlaki kural-<br />

* Bu makale, “Hekimci,F.(2001). ‘Tüketici <strong>ve</strong> Kalite’, II. Kalite Sempozyumu Bildiriler Kitabı, s.116-124, TMMOB Makine Mühendisleri Odası, Yayın No<br />

E/2001/266, Bursa” <strong>ve</strong> “Hekimci,F.(2003). III. Kalite Sempozyumu, ‘Kalite, ‘<strong>Verimlilik</strong> <strong>ve</strong> Yurttaş Mutluluğu’, Bildiriler Kitabı, s. 72-79, TMMOB Makine Mühendisleri<br />

Odası,Yayın No. E/2003/320-1, Bursa” dan yararlanılarak kaleme alınmıştır.<br />

12

Aralık <strong>2011</strong><br />

ları öne alan bir Kurumsal Sosyal Sorumluluk örneğiyle;<br />

“bol, kaliteli, ucuz üretim <strong>ve</strong> tüketicilerin korunması”<br />

felsefesini düstur edinmiştir. Toplam Kalite Yönetiminde<br />

olduğu gibi Ahilik Örgütü’nde de üretim “Müşteri<br />

Odaklıdır”. Ahi esnafında “Müşteri Velinimettir”.<br />

Toplam Kalite Yönetiminde ise “Tüketici Kraldır”<br />

(6). Zamanın Ahilik Örgütü <strong>ve</strong> Esnaf Loncaları günümüzün<br />

esnaf <strong>ve</strong> sanatkarlar örgütü olarak çalışmasının<br />

yanı sıra tüketiciyi koruyucu bir işlevi gerçekleştirmiştir.<br />

Örneğin Pabuççular Loncası, meşhur, “Kalitesiz pabuç<br />

yapan ustanın pabucunu dama atma eylemiyle” bir yandan<br />

tüketiciyi koruyucu yönde davranırken öte yandan<br />

da meslek <strong>ve</strong> sanatta kalitesiz mala cevaz <strong>ve</strong>rilmesini<br />

<strong>ve</strong> haksız rekabeti önlemiştir. Yine Osmanlılar zamanında<br />

kurulan “İhtisap Ağalığı” kuruluşu da pazar denetimi<br />

yoluyla aynı işlevi gerçekleştirmeyi amaçlamaktadır (7).<br />

II. Bayezid devrinde, 1502 ila 1507 tarihleri arasında<br />

hazırlanan Bursa, İstanbul <strong>ve</strong> Edirne İhtisab Kanunnameleri<br />

ise, iyi bir belediye kanunu olmakla kalmamakta,<br />

aynı zamanda dünyada ilk tüketici haklarını koruyan<br />

kanun, ilk gıda maddeleri nizamnamesi, ilk standartlar<br />

kanunu, ilk çevre nizamnamesi <strong>ve</strong> kısaca asrına göre<br />

harika bir hukuk kodudur (8).<br />

Tüketicinin Korunması <strong>ve</strong> Tüketici Hakları<br />

Bilindiği üzere, önceleri yöresel <strong>ve</strong> az sayıda olan<br />

üretim-tüketici-pazar ilişkileri sanayi devriminden sonra<br />

giderek tamamen değişti. Bu yeni süreçte; seri üretime<br />

geçilmesi, üretimin giderek çeşitlenip, pazarın uluslararası<br />

bir nitelik kazanması, olağanüstü reklam <strong>ve</strong> propaganda<br />

bombardımanı ile kitleselleşen üretimin giderek<br />

kartelleşme <strong>ve</strong> tröstleşmeye yol açması tüketicileri zor<br />

durumda bıraktı. Kısaca “vahşi kapitalizm”in tüketiciye<br />

yansıyan bu olumsuz etkileri karşısında, 1850 yılında<br />

ABD’de tüketici kooperatifleri kurulması, giderek et <strong>ve</strong><br />

gıda boykotları <strong>ve</strong> 1890 yılında ticarette rekabeti engelleyici<br />

anlaşma <strong>ve</strong> birleşmeleri önleyici ilk önemli yasa<br />

olan Sherman Antitröst Yasası’nın çıkarılmasıyla hızlanan<br />

tüketici hareketi önce Avrupa’ya; oradan da “Tüketici<br />

Hakları” <strong>ve</strong> “Tüketicinin Korunması” olguları olarak<br />

tüm dünyaya yayıldı. Giderek 1985 yılında Birleşmiş Milletler<br />

<strong>Genel</strong> Kurulu’nda Evrensel Tüketici Hakları kabul<br />

edildi (5).<br />

Tüketicinin Korunması <strong>ve</strong> Tüketici Bilincinin Önemi<br />

Tüketici Politikaları İhtisas Komisyonu Raporuna<br />

göre; “Serbest rekabet sisteminin egemen olduğu ülkelerde<br />

tüketicinin pazardaki rolü üzerinde başlıca iki<br />

karşıt görüş savunulmaktadır. Bu görüşlerden birincisi;<br />

‘Tüketici Kraldır’ der <strong>ve</strong> dolayısıyla imalatçının başarı ya<br />

da başarısızlığını belirleyen öğenin tüketicinin kararı olduğunu<br />

kabul eder. Bütün bu süreç içinde tüketici karar<br />

<strong>ve</strong>rici rol oynar. Bu nedenle söz konusu görüşe ‘tüketicinin<br />

egemenliği’ denilmektedir. Buna tamamen karşıt<br />

olan ikinci yaklaşım ise, tüketicinin genel ekonomik sistem<br />

içinde bir ‘piyon’ olduğunu savunan görüştür. Bu<br />

ikinci görüş, tüketici hareketlerinin doğmasına neden<br />

olmuştur (…) Tüketicinin Korunması olarak nitelenen<br />

hareketlerin amacı, tüketicilerin diğer pazar güçleri karşısında<br />

konumlarının güçlendirilmesidir (…) Aslında bir<br />

toplumda bulunan herkes tüketicidir. İmalatçı dahi bir<br />

tüketicidir (...) Giderek tüketicilerin ihtiyaç <strong>ve</strong> tercihlerine,<br />

üreticilerin de piyasaya sunduğu mal <strong>ve</strong> hizmetlerin<br />

fiyat <strong>ve</strong> kalitesine dayanan Pazar ekonomisinde artık tüketici<br />

hakları <strong>ve</strong> tüketicinin korunması olguları evrensel<br />

<strong>ve</strong> yadsınamaz değerler olarak yer almaktadır” (9).<br />

Tüketicinin korunmasının yanı sıra tüketici bilincinin<br />

yükseltilmesini de içeren bağımsız bir Tüketici Hareketi<br />

(Consumerism) ulusal üretimin standardizasyon, kalite<br />

<strong>ve</strong> <strong>ve</strong>rimlilikle teçhizinde-otokontrolünde <strong>ve</strong> giderek<br />

rekabet edebilirliğine etken olacaktır. Zira, bilinçli tüketicilerin<br />

hakim olduğu toplumlarda; artık büyük ölçüde<br />

haksız rekabet önlenmiş, kalitesiz <strong>ve</strong> <strong>ve</strong>rimsiz üretime<br />

yaşam şansı kalmamıştır. Bunun doğal sonucu da; rekabet<br />

performansı yüksek ekonomik güç, enflasyonsuz<br />

büyüme, küreselleşen dünyaya hitap edebilen ürünler<br />

demektir. Gelişmiş Batı ekonomileri dikkatlice incelendiğinde,<br />

bilinçli <strong>ve</strong> örgütlü tüketicilerin izleri görülecektir.<br />

Ekonomik Kalkınma <strong>ve</strong> İşbirliği Örgütü (OECD) konuyu<br />

kamu yönetimi açısından şöyle saptamıştır; “Hangi hizmetin,<br />

ne şekilde sunulduğunu sorgulayan <strong>ve</strong> daha iyi<br />

hizmet sunumunu talep eden tüketicilerden gelen baskılar,<br />

kamuyu <strong>ve</strong>rimli olmaya <strong>ve</strong> kaliteli hizmet <strong>ve</strong>rmeye<br />

zorlayan faktörlerin başında gelmektedir”(10). Günümüzde<br />

artık devletin yurttaşlarına <strong>ve</strong>rdiği sağlık, gü<strong>ve</strong>nlik,<br />

ulaşım, eğitim vb. kamu hizmetlerin <strong>ve</strong>rimliliğinin de;<br />

“etkinliğin” yanı sıra tüketici hakları boyutuna ek olarak,<br />

kaliteli, “etkili” bir hizmet anlayışıyla “Yurttaş Mutluluğu”<br />

nu sağlama doğrultusunda ele alınması gündeme gelmiştir.**<br />

Standart <strong>ve</strong> Standardizasyon<br />

Uluslararası Standardizasyon Kuruluşu (ISO) tara-<br />

** Ayrıntılı bilgi için bakınız: “Hekimci,F.(2003). III. Kalite Sempozyumu, ‘Kalite, ‘<strong>Verimlilik</strong> <strong>ve</strong> Yurttaş Mutluluğu’, Bildiriler Kitabı, s. 72-79, TMMOB Makine Mühendisleri<br />

Odası,Yayın No. E/2003/320-1, Bursa.”<br />

13

Aralık <strong>2011</strong><br />

fından yapılan tanıma göre standard; imalat, anlayışta,<br />

ölçme <strong>ve</strong> deneyde bir örneklik sağlama işlemidir”. Standardizasyon<br />

ise; “Belirli bir faaliyetle ilgili olarak ekonomik<br />

fayda sağlamak üzere bütün ilgili tarafların (imalatçı,<br />

üretici <strong>ve</strong> tüketicilerin) yardım <strong>ve</strong> işbirliği ile belirli kurallar<br />

koyma <strong>ve</strong> bu kuralları uygulama işlemini” ifade eder (11).<br />

AB’ye Uyum Sürecinde Üretici Sorumluluğu,<br />

Ürün <strong>ve</strong> Gıda Gü<strong>ve</strong>nliği<br />

Avrupa Birliği (AB)’nde standardizasyon <strong>ve</strong> kalite<br />

anlamındaki gelişmeler, geçmişteki “alıcı düşünsün”<br />

kabulünü, artık “satıcı düşünsün” şeklinde tersine<br />

çevrilmiştir. AB’de, kısaca “Üretici Sorumluluğu” olarak<br />

anılan <strong>ve</strong> 25 Temmuz 1987 tarih <strong>ve</strong> 85/374 Sayılı<br />

Direktif ile yaşama geçirilen bu uygulama; “Tüketicinin<br />

korunması için, üretim sürecine katılan tüm üreticilerin<br />

mamul, yarı mamul ürünlerle hammadde sunuşlarında<br />

ürünlerin kusurlu bulunması hallerinde sorumlu tutulmaları”<br />

gereği ile hazırlanmış <strong>ve</strong> yürürlüğe konulmuştur<br />

(12). Yine, AB’ye göre; “Piyasaya arz edilecek her<br />

ürünün, insan sağlığı, can <strong>ve</strong> mal gü<strong>ve</strong>nliği, hayvan <strong>ve</strong><br />

bitki yaşam <strong>ve</strong> sağlığı, çevre <strong>ve</strong> tüketicinin korunması<br />

açısından asgari gü<strong>ve</strong>nlik koşullarını sağlaması” yani<br />

Ürün Gü<strong>ve</strong>nliği’nin sağlanması gerekmektedir. AB<br />

tarafından 29 Haziran 1992 tarih <strong>ve</strong> 92/59 Sayı ile yayımlanan<br />

direktif ile “Pazara çıkarılan ürünlerin gü<strong>ve</strong>nliğini<br />

sağlama” zorunluluğu getirilmiştir. Ülkemizde<br />

de AB’ye uyum çerçe<strong>ve</strong>sinde çıkarılan ürün gü<strong>ve</strong>nliğine<br />

ilişkin ilgili kamu kuruluşlarının görev <strong>ve</strong> sorumlulukları<br />

ile üretici <strong>ve</strong> dağıtıcıların yükümlülüklerini belirleyen<br />

en önemli mevzuat, 4703 sayılı Ürünlere İlişkin Teknik<br />

Mevzuatın Hazırlanması <strong>ve</strong> Uygulanmasına Dair Yasa ile<br />

bu yasa kapsamında hazırlanan Ürünlerin Piyasa Gözetimi<br />

<strong>ve</strong> Denetimine Dair Yönetmelik’ tir. Bu mevzuat<br />

ürünlerin piyasaya arz koşullarını, üretici <strong>ve</strong> dağıtıcıların<br />

yükümlülüklerini, uygunluk değerlendirme kuruluşlarını,<br />

onaylanmış kuruluşlarının piyasa gözetim <strong>ve</strong> denetimini,<br />

gü<strong>ve</strong>nsiz ürünlerin piyasaya arzının yasaklanmasını,<br />

toplatılmasını, bertarafını kapsamaktadır. Kanun, Temel<br />

Gerekler’ i; “Ürünün; insan sağlığı, can <strong>ve</strong> mal gü<strong>ve</strong>nliği,<br />

hayvan <strong>ve</strong> bitki yaşam <strong>ve</strong> sağlığı, çevre <strong>ve</strong> tüketicinin korunması<br />

açısından sahip olması gereken asgari gü<strong>ve</strong>nlik<br />

koşulları” olarak tanımlamakta <strong>ve</strong> temel gereklere uygun<br />

olan ürünlerin “uygunluk işareti” taşımalarını hükme bağlamaktadır<br />

(13). AB tarafından gerçekleştirilen <strong>ve</strong> “Avrupa<br />

normlarına uygunluk” anlamına gelen CE simgesi<br />

“Conformite Europeene” sözcüklerinden oluşur. Bir ürünün<br />

AB direktifleriyle belirtilen; sağlık,gü<strong>ve</strong>nlik,çevrenin<br />

<strong>ve</strong> tüketicinin korunması amaçlarına uygun olduğu <strong>ve</strong><br />

tüketici açısından “asgari gü<strong>ve</strong>nlik koşullarına” sahip<br />

olduğu bu sembol ile anlam bulur. CE simgesinin<br />

temelinde tüketici gü<strong>ve</strong>nliği ile birlikte, rekabette eşitlik<br />

de bulunmaktadır (12).<br />

Bu mevzuatın uygulanmasından sorumlu olan <strong>Bilim</strong>,<br />

<strong>Sanayi</strong> <strong>ve</strong> Teknoloji Bakanlığı, Ekonomi Bakanlığı, Sağlık<br />

Bakanlığı, Gıda Tarım <strong>ve</strong> Hayvancılık Bakanlığı, Gümrük<br />

<strong>ve</strong> Ticaret Bakanlığı, Çevre <strong>ve</strong> Şehircilik Bakanlığı, Bilgi<br />

Teknolojileri <strong>ve</strong> İletişim Kurumu, Denizcilik Müsteşarlığı<br />

gibi kamu kuruluşlarıdır.<br />

Tüketicileri yakından ilgilendiren bir diğer konu da<br />

“Gıda Gü<strong>ve</strong>nliği” konusudur. Kısaca, “Raf ömrü süresince<br />

fiziksel, kimyasal <strong>ve</strong> biyolojik riskleri taşımayan<br />

gıda” olarak tanımlanan gıda gü<strong>ve</strong>nliği; ülkemizde de<br />

Kodeks Alimentarlus <strong>ve</strong> AB müktesebatı ile uyumlu<br />

olarak hazırlanan mevzuat çerçe<strong>ve</strong>sinde; ülke genelinde<br />

“Çiftlikten Sofraya Gü<strong>ve</strong>nli Gıda” anlayışı doğrultusunda<br />

etkin <strong>ve</strong> yeterli bir gıda denetimini öngörmektedir<br />

(14). Bu bağlamda mutat piyasa gözetim <strong>ve</strong> denetimi<br />

yanı sıra “Alo Gıda 174” hattı aracılığıyla tüketicilerin<br />

interaktif, etkin <strong>ve</strong> yaygın bir şekilde korunması amaçlanmaktadır.<br />

Gü<strong>ve</strong>nli ürünü sağlayabilmek için, çeşitli<br />

standardizasyon çalışmaları söz konusu olup bunlardan<br />

en gelişmişi ISO 22000, HACCP Gıda Gü<strong>ve</strong>nliği Yönetim<br />

Sistemidir.<br />

Standardizasyonun Üretici <strong>ve</strong> Ekonomiye<br />

Sağladığı Yararlar<br />

Üretimi gerçekleştiren <strong>ve</strong> üretimin hedefi, nedeni<br />

olan ilgili tarafların (imalatçı/üretici, yönetici, çalışan,<br />

tüketici vb.) işbirliğiyle ortaya konulan standardizasyon<br />

çalışmaları kalitenin yanı sıra kaynakların etkin <strong>ve</strong><br />

etkili kullanılmasını sağlayarak <strong>ve</strong>rimliliğin de yapı taşlarını<br />

oluşturacaktır. Nitekim ilgili DPT raporuna göre;<br />

“Standardizasyon aynı cins mal <strong>ve</strong> hizmet üretim<br />

<strong>ve</strong> sunuşunda bütünlük sağlar, <strong>ve</strong>rimliliği artırır <strong>ve</strong><br />

üretimde asgari düzeyde kalite eşitliğini kurar”<br />

(9). Böylece; hem üretici, hem tüketici <strong>ve</strong> hem de yurt<br />

ekonomisine önemli yararlar sağlanacaktır. Nitekim bu<br />

alandaki ulusal kuruluşumuz TSE standardizasyonun<br />

üreticiye yararlarını; “Üretimin belirli plan <strong>ve</strong> programlara<br />

göre yapılmasına yardımcı olur, uygun kalite <strong>ve</strong> seri<br />

imalata olanak sağlar, kayıp <strong>ve</strong> artıkları asgariye indirir,<br />

depolamayı <strong>ve</strong> taşımayı kolaylaştırır, stokların azalmasını<br />

sağlar, maliyeti düşürür, <strong>ve</strong>rimliliği <strong>ve</strong> hasılayı artırır” şeklinde<br />

özetliyor. TSE’ye göre standardizasyonun ekonomiye<br />

yararları ise şöyle sıralıyor: “Standardizasyon kaliteyi<br />

teşvik eder; kalite seviyesi düşük üretimle meydana<br />

gelecek emek, zaman <strong>ve</strong> hammadde israfını ortadan<br />

kaldırır; sanayi belirli hedeflere yöneltir; yan sanayi dal-<br />

14

Aralık <strong>2011</strong><br />

larının kurulması, gelişmesine <strong>ve</strong> üretimde kalitenin gelişmesine<br />

yardımcı olur; ekonomide arz <strong>ve</strong> talebin dengelenmesinde<br />

yardımcı olur; yanlış anlamaları ortadan<br />

kaldırır; rekabeti geliştirip kötü malı piyasadan siler <strong>ve</strong><br />

İhracatta <strong>ve</strong> ithalatta üstünlük sağlar” (15).<br />

Kalite <strong>ve</strong> <strong>Verimlilik</strong><br />

Kalite kavramı, ‘işleri ilk seferinde, çabuk, doğru <strong>ve</strong><br />

üretim programına uygun bir şekilde yapmak’ olarak tanımlandığında;<br />

kaliteli bir çıktıya ulaşabilmek için, tüm<br />

kaynakların doğru zamanda, doğru yerde, doğru miktarlarda<br />

<strong>ve</strong> doğru şekilde kullanılması gerekliliği ortaya<br />

çıkmaktadır. Ürün <strong>ve</strong>/<strong>ve</strong>ya hizmet üretim süreçlerinde<br />

kalite gereklerine <strong>ve</strong> sürekli iyileştirme anlayışına uygun<br />

hareket etmek; emek, sermaye, hammadde, enerji, zaman,<br />

bilgi gibi kaynakların da etkin bir şekilde kullanılmasını<br />

sağlayacak <strong>ve</strong> sonuçta <strong>ve</strong>rimlilik düzeyini olumlu<br />

yönde etkileyecektir(16). Diğer bir deyişle kalitesiz üretim<br />

pazarsız bir ürün demek olup, mevcut kaynaklarla<br />

daha çok üretmek yerine, ek kaynak tüketimine neden<br />

olarak <strong>ve</strong>rimliliği düşürmektedir (17). Deming’in Zincir<br />

Reaksiyonu görüşüne göre; Kalite, <strong>ve</strong>rimliliği artırır (...)<br />

<strong>Verimlilik</strong> düzeyi artan bir ekonomi, daha düşük maliyetlerde<br />

üretim yaparak, daha ucuz <strong>ve</strong> kaliteli mallarla<br />

dünya piyasalarında rekabet sansını artırmaktadır (18).<br />

Standardizasyon, Kalite, <strong>Verimlilik</strong>, Rekabet<br />

<strong>ve</strong> Tüketiciye Yararları<br />

Avrupa Kalite Organizasyonu (European Organization<br />

for Quality EQO)’nun, “Kalite, bir mal ya da hizmetin<br />

tüketici/müşteri isteklerine uygunluk derecesidir”<br />

şeklinde tanımlamaktadır (19). Günümüzde,<br />

kaliteli bir ürün ya da hizmetten söz edildiği zaman bu<br />

söylem genellikle ihtiyaç <strong>ve</strong> beklentileri karşılayan ya da<br />

aşan bir ürün ya da hizmeti ifade etmekte <strong>ve</strong> artık kalite<br />

tüketici mutluluğuyla birlikte anılmaktadır. Artık zaman,<br />

“ürün odaklı “ düşünceden, “tüketici odaklı” düşünceye<br />

yönelme, “tüketici mutluluğu” nu öngörme<br />

zamanıdır. Günümüzün Yeni Kalite anlayışı Toplam Kalite<br />

kavramıyla; sorunları her aşamada çözen <strong>ve</strong> sürekli<br />

gelişme içerisinde sıfır hatalı mal ya da hizmet üretmeyi<br />

amaçlayan firmalarda kısa <strong>ve</strong> uzun vadede performans<br />

artar. Hızlı <strong>ve</strong>rimlilik artışı <strong>ve</strong> artan rekabet gücü ile sağlanan<br />

pazar payı artışına koşut olarak şirketin gelirleri de<br />

artarak yeni yatırımlara olanak sağlanır. Artan kapasite<br />

<strong>ve</strong> üretimin sağladığı ek parasal olanak, birim maliyetindeki<br />

azalmayla kaliteli <strong>ve</strong> ucuz mal <strong>ve</strong>ya hizmeti tüketmeyi<br />

amaçlayan bilinçli tüketicilerce tercih edilerek,<br />

şirketin rekabet gücünün artmasıyla süren sonsuz bir<br />

rekabet gücünün artmasıyla Rekabet Gücü Çevrimi’ne<br />

neden olur. Diğer bir söylemle, tüm etkinliklerini<br />

tüketiciye odaklamayan, tüketiciye katma değer<br />

sağlamayan her faktörü yok etmeyen şirketlerin<br />

rekabetçi bir ortamda yaşamlarını sürdürebilmeleri<br />

olası değildir. Öte yandan, gelişen <strong>ve</strong> değişen<br />

tüketici beklenti <strong>ve</strong> gereksinimlerini en erken görerek ,<br />

bu beklenti <strong>ve</strong> gereksinimleri rakiplerinden önce pazara<br />

sunabilme hızını da yakalayan şirketlerin rekabet savaşımında<br />

rakiplerine üstünlük sağlaması kaçınılmazdır (20).<br />

İmalat <strong>ve</strong> tüketim faaliyetlerindeki karşılıklı ilişkide,<br />

imalatçının <strong>ve</strong> tüketicinin yararlarının korunmasında <strong>ve</strong><br />

ülke genelinde optimum faydanın elde edilmesinde<br />

standardizasyonun <strong>ve</strong> kalitenin önemi büyüktür. Standardizasyon<br />

aynı cins mal <strong>ve</strong> hizmet üretim <strong>ve</strong> sunuşunda<br />

bütünlük sağlar, <strong>ve</strong>rimliliği artırır <strong>ve</strong> üretimde asgari<br />

düzeyde kalite eşitliğini kurar. Standarda uygun, kaliteli<br />

mal <strong>ve</strong>ya hizmet sunumu ise rasyonel davranan müteşebbis<br />

için bir üretim tarzıdır. İmalatçı <strong>ve</strong> tüketici ilişkisinin<br />

satış sonrasında da devam etmesi bakımından toplam<br />

kalite kontrolü modern işletmecilik anlayışının esası<br />

olmaktadır. Böylece standardizasyon <strong>ve</strong> kalite belgeleme<br />

sistemi imalatçı <strong>ve</strong> tüketici arasındaki bağı güçlendiren,<br />

belirsizlikleri ortadan kaldıran önemli bir unsurdur.<br />

Bu bağlamda tüketici açısından standardizasyon <strong>ve</strong><br />

kalite belgeleme sisteminin yararları;<br />

- Standartların, ihtiyaçlara uygun kalitede mal <strong>ve</strong> hizmetlerin<br />

üretim <strong>ve</strong> sunuş tekniklerini yönlendirmesi,<br />

- Tüketici ile imalatçı <strong>ve</strong> satıcı arasında gü<strong>ve</strong>n esasına<br />

dayanan sağlıklı ilişkilerin kurulması,<br />

- Alış<strong>ve</strong>riş <strong>ve</strong> sipariş işlemlerinde kolaylaştırıcı <strong>ve</strong> hız<br />

kazandırıcı etkisi; tüketicinin bilgilendirilmesiyle, tüketiciye<br />

alternatifler arasından ihtiyacına en uygun<br />

olan mal <strong>ve</strong>ya hizmeti seçebilme olanağını sağlaması,<br />

- Mal <strong>ve</strong>ya hizmette kullanım kolaylığının sağlanmasıyla<br />

yüksek tatmin elde edilmesi,<br />

- Serbest ticaret şartlarında rekabeti teşvik ederek kaliteli,<br />

ucuz <strong>ve</strong> yeterli sayıda mal <strong>ve</strong> hizmet üretilmesi,<br />

- Piyasaya olan gü<strong>ve</strong>nin artması, kalite, gü<strong>ve</strong>n <strong>ve</strong> değişebilirlik<br />

yönünden garanti sağlanması,<br />

- Kıt kaynakların rasyonel kullanımı ile ülke genelinde<br />

de <strong>ve</strong>rimlilik, imalat kapasite kullanımı <strong>ve</strong> istihdam<br />

artışının sağlanması, (<strong>ve</strong>rimlilik artışlarıyla düşen maliyetlerin<br />

fiyatlara yansımasıyla tüketicinin alım gücünün<br />

artması, ülkenin büyümesinin <strong>ve</strong>rimlilik artışlarına<br />

dayandırılmasıyla yeni yatırım olanaklarının sağlanarak<br />

işsiz tüketici gruplarına iş olanağı sağlanması),<br />

15

Aralık <strong>2011</strong><br />

- Ülke genelinde imalatçı <strong>ve</strong> tüketici çıkarlarının dengelenerek<br />

ulusal ekonomi açısından optimum yararın<br />

sağlanması,<br />

- İthal edilen bütün mallarda standartlara uygun kalitenin<br />

dikkate alınmasıyla yerli üretimin, ithalatçının,<br />

tüketicinin <strong>ve</strong> buna bağlı olarak ulusal ekonominin<br />

korunması,<br />

- Serbest piyasa ekonomisi şartlarında toplam arz <strong>ve</strong><br />

talep arasındaki farkın denge doğrultusunda azaltılması,<br />

- İmalatçı <strong>ve</strong> tüketici çıkarlarının karşılıklı korunması<br />

bakımından ekonomik politikalarla sosyal politikaların<br />

dengeli yürütülmesine katkıda bulunacak alt yapının<br />

oluşturulması,<br />

- İç piyasada gerek imalatçıların gerek tüketicilerin bilgilendirilmesine<br />

olanak sağlayarak, belirsizliklerin en<br />

aza indirilmesi <strong>ve</strong> buna bağlı olarak da uluslararası<br />

piyasada saygınlık <strong>ve</strong> gü<strong>ve</strong>nilirliğin artması,<br />

- Standartlara uygun, kaliteli mal <strong>ve</strong> hizmet üretimi ile<br />

tüketicilerin sağlık <strong>ve</strong> can gü<strong>ve</strong>nliğinin korunması, ihtiyaçlara<br />

uygun olan ürünleri aldanmadan seçebilme<br />

imkanına kavuşturulması ile toplumun refahının artışına<br />

neden olması şeklinde belirtilebilir (9).<br />

Tüketicinin Korunması Hk. Yasa; Kalite<br />

<strong>ve</strong> Standart<br />

Günümüzde dünyada <strong>ve</strong> özellikle AB ülkelerinde<br />

olduğu gibi ülkemizde de kalite <strong>ve</strong> standartlar tüketici<br />

hakları <strong>ve</strong> tüketicinin korunması ile çok öylesine ilintilidir<br />

ki; örneğin ülkemizde Tüketicinin Korunmasını amaçlayan<br />

4077 Sayılı Tüketicinin Korunması Hakkındaki Yasa<br />

(TKHK)’nın 4/A Maddesinde belirtilen “Ayıplı Mal”;<br />

tanımı güncel yaşamdaki kalitesizliğin<br />

adeta hukuksal bir tanımını yaparak şöyle<br />

demektedir: “Ambalajında, etiketinde,<br />

tanıtma <strong>ve</strong> kullanma kılavuzunda ya<br />

da reklam <strong>ve</strong> ilanlarında yer alan <strong>ve</strong>ya<br />

satıcı tarafından bildirilen <strong>ve</strong>ya standardında<br />

<strong>ve</strong>ya teknik düzenlemesinde<br />

tespit edilen nitelik <strong>ve</strong>ya niteliği<br />

etkileyen niceliğine aykırı olan ya da<br />

tahsis <strong>ve</strong>ya kullanım amacı bakımından<br />

değerini <strong>ve</strong>ya tüketicinin ondan<br />

beklediği faydaları azaltan <strong>ve</strong>ya ortadan<br />

kaldıran maddi, hukuki <strong>ve</strong>ya<br />

ekonomik eksiklikler içeren mallar,<br />

ayıplı mal olarak kabul edilir”. Yine<br />

aynı Yasa’nın 4/B Maddesi ise tanımı “Ayıplı Hizmet”<br />

için yinelemektedir. Bu maddenin yanı sıra TKHK, pek<br />

çok maddesinde de tüketicinin Korunmasını ana hatlarıyla<br />

standart <strong>ve</strong> kaliteye özgülemekte <strong>ve</strong> bu durum<br />

Türk Hukuk Sistemi’nde büyük ölçüde tüketicinin yasal<br />

korunmasının odağını oluşturmaktadır (21).<br />

Türkiye’de Tüketicinin Standart <strong>ve</strong> Kalite Tercihi<br />

Türkiye’de tüketicilerin standart <strong>ve</strong> kalite tercihlerini<br />

<strong>Sanayi</strong> <strong>ve</strong> Ticaret Bakanlığınca yaptırılan Türkiye’de<br />

Tüketici Profili Araştırmasına göre irdeleyelim (22). Ülkemizde<br />

bu konuda yapılmış olan araştırmalar arasında<br />

en kapsamlısı olan Bakanlığın Türkiye çapında 8600<br />

tüketiciyle yaptırdığı <strong>ve</strong> 8069 tüketicinin net yanıt <strong>ve</strong>rdiği<br />

ankette göre tüketiciler, “satın almada etkilendikleri<br />

faktörler” yönünden araştırılmışlardır. Bu anketin konumuzla<br />

ilgisi yönüyle, sadece “TSE, ISO <strong>ve</strong> marka varlığı”<br />

bölümü ele alınarak incelenecektir.<br />

Tüketicilerin Mal Satın Almada Etkilendikleri Faktörler<br />

Etkileyen<br />

Faktörler<br />

Etkileniyor<br />

Etkilenmiyor<br />

Sayı Yüzde Sayı Yüzde<br />

Marka 5424 67,8 2578 32,2<br />

Fiyat 6542 81,7 1466 18,3<br />

TSE, ISO<br />

Varlığı<br />

4456 55,7 3549 44,3<br />

Görünüm 2929 36,6 5075 63,4<br />

Satıcı<br />

1824 22,8 6178 77,2<br />

Davranışı<br />

Kaynak: <strong>Sanayi</strong> <strong>ve</strong> Ticaret Bakanlığı, Türkiye’de Tüketici Profili,<br />

Ağustos 1999<br />

16

Aralık <strong>2011</strong><br />

Buna göre, çeşitli özelliklerdeki tüketici grupları arasında<br />

mal <strong>ve</strong> hizmet satın almada etken olan faktörlerin<br />

arasında, %81 ile fiyat başta gelmektedir.Bunu %67 ile<br />

marka <strong>ve</strong> %55 ile TSE,ISO markalarının varlığı izlemektedir.<br />

Bu noktada “marka”nın, “tüketiciye sürekli olarak<br />

aynı özelliklerde ürün sunulacağı gü<strong>ve</strong>nini <strong>ve</strong>rdiği” değerlendirilmelidir.<br />

Diğer bir ifadeyle marka tüketiciye kalite<br />

konusunda <strong>ve</strong>rilen bir garantidir (23).<br />

Tüketici açısından marka tercihinin de bir anlamda,<br />

“bildik, denenmiş, iyi mal <strong>ve</strong> hizmeti çağrıştırdığı”; marka<br />

tercihinin de standart, kalite tercihi olarak düşünülebileceği<br />

değerlendirilirse, Türkiye’de tüketicinin tercihinin<br />

“fiyat” dan sonra “standart” <strong>ve</strong> “kalite” den yana<br />

olduğu söylenebilecektir.<br />

Sonuç<br />

Milattan önceki uygarlıklara kadar uzanan standardizasyon<br />

<strong>ve</strong> kalite çalışmaları hep tüketiciyi koruyucu bir<br />

işlevi öngörmüştür. O zamanlar farkına varılmasa bile<br />

bugün ulaşılan aşamada bir taraftan tüketiciler binlerce<br />

mal <strong>ve</strong> hizmetin yer aldığı küresel pazarda “kaliteliyi”<br />

seçip, gereksinim <strong>ve</strong> beklentilerinin en uygun şekilde<br />

tatminini amaçlarken; diğer yandan firmalar da tüketici<br />

odağından hareketle, “kaliteliyi” sunup, <strong>ve</strong>rimli bir üretimle<br />

rekabet edebilmeyi amaçlamak durumundadırlar.<br />

Günümüzün katılımcı standardizasyon <strong>ve</strong> yeni kalite<br />

anlayışının, kısaca Tüketici Mutluluğu’nu sağlama yönünde<br />

gelişmesi, aynı zamanda firmaların da <strong>ve</strong>rimliğinin;<br />

rekabette ön tutabilmelerinin en önemli unsurlarından<br />

olduğu kabul edilmektedir. Yine unutmamak gerekir<br />

ki; ekonominin de, demokrasinin de nihai amacı insanın<br />

gönencini, mutluluğunu sağlamaktır. Bu noktada, kamunun<br />

Yurttaş Mutluluğu’na odaklanacak bir hizmet<br />

anlayışının, kamu hizmetlerinin kalite <strong>ve</strong> <strong>ve</strong>rimliliğinin<br />

olumlu yönde gelişmesinde etken olacağı şüphesizdir.<br />

KAYNAKLAR<br />

(1) Hekimci,F. (2007). Tüketici Yazıları I, “Küreselleşen Dünyada<br />

Yerli Malı Hayal mi ” TÜPADEM, Hacettepe Üni<strong>ve</strong>rsitesi,<br />

Ankara.<br />

(2) DPT. (1994). Tüketici Politikaları, DPT Yayını : 2552-ÖlK:<br />

421, Ankara.<br />

(3) Gitlow, H.S. Gitlow, S.J. Oppenheim, A. Oppenheim, R.<br />

(1989). Tools and Methods for the Improvoment of Quality,<br />

Irwin Hornewood, IL, USA.<br />

(4) Oktav, M. Tatlıdil, R. Tanyeri, M. (1989). Avrupa<br />

Topluluğu’nda Tüketiciyi Koruma Politikaları <strong>ve</strong> Türkiye’nin<br />

Uyumu, TOBB Yayınları, Ankara.<br />

(5) Hekimci, F.(2000). “Bilinçli Tüketici <strong>ve</strong> <strong>Verimlilik</strong>” Milli<br />

Prodüktivite Merkezi Anahtar Gazetesi, Haziran 2000, Ankara.<br />

(6) Özdemir, N. (1999). “Ahilik Örgütü <strong>ve</strong> Toplam Kalite<br />

Yönetimi”, Standart Dergisi, Ankara.<br />

(7) Hekimci,F.(2001). “Tüketici <strong>ve</strong> Kalite”, II. Kalite Sempozyumu<br />

Bildiriler Kitabı, TMMOB Makine Mühendisleri Odası,<br />

Yayın No E/2001/266, Bursa””<br />

(8) www.osmanli.org.tr. Erş. Trh. 13.10.<strong>2011</strong>.<br />

(9) DPT. (1995). Özel İhtisas Komisyonları, Türkiye - At Mevzuat<br />

Uyumu Sürekli Özel İhtisas Komisyonu Raporları, Tüketicinin<br />

Korunması Alt Komisyonu, Cilt 2, Ankara.<br />

(10) OECD. (1994). Responsi<strong>ve</strong> Go<strong>ve</strong>rnment Service Quality<br />

Intiativies, Paris,<br />

(11) http://www.iso.org/iso/iso_catalogue.htm.Erş.Trh.<br />

10.10.<strong>2011</strong>.<br />

(12) AB. (2001). AB Tüketici Politikası-Avrupa Komisyonu Türkiye<br />

Temsilciliği Broşürü, Ankara.<br />

(13) Yentürk, N. (2003). III. Kalite Sempozyumu Bildiriler Kitabı,<br />

“AB’de Tüketici <strong>ve</strong> Kalite, Piyasa Gözetimi <strong>ve</strong><br />

Denetimi”, TMMOB Makine Mühendisleri Odası Yayını,<br />

Bursa.<br />

(14) Gıda <strong>ve</strong> Kontrol <strong>Genel</strong> Müdürlüğü. (<strong>2011</strong>). Türkiye’de Kalite<br />

Altyapısının Güçlendirilmesi Projesi, Ürün Gü<strong>ve</strong>nliği<br />

Konferansı, “Gıda Gü<strong>ve</strong>nliği”, 29.09.<strong>2011</strong>, Ankara.<br />

(15) http://www.tse.org.tr/Turkish/Standard/<strong>Genel</strong>.asp. Erş.<br />

Trh. 7.10.<strong>2011</strong>.<br />

(16) MPM. (<strong>2011</strong>). 100 Soruda <strong>Verimlilik</strong> (<strong>Genel</strong>), -Yayınlanmak<br />

Üzere Hazırlanmış MPM Kitapçığı- Ankara.<br />

(17) MPM. (2002). <strong>Verimlilik</strong> Raporu, Milli Prodüktivite Merkezi<br />

Yayınları, 14 Mayıs 2002, Ankara.<br />

(18) MPM. (2003). <strong>Verimlilik</strong> Raporu, Milli Prodüktivite Merkezi<br />

Yayınları, Ankara.<br />

(19) http://www.eog.org/. Erş. Trh. 6.10.<strong>2011</strong>.<br />

(20) Orçunus, A.R. (1995). <strong>Verimlilik</strong> Dergisi Toplam Kalite<br />

Özel Sayısı, “Rekabetçi Yönetim <strong>ve</strong> TÜSİAD-KAL-<br />

DER Toplam Kalite Modeli,” Ankara, 1995.<br />

(21) Resmi Gazete, “06.03.2003 tarih <strong>ve</strong> 4822 sayılı Kanunla<br />

değişik 23.02.1995 tarih <strong>ve</strong> 4077 sayılı Tüketicinin<br />

Korunması Hakkında Kanun” R.G. 8/3/1995 Sayı :<br />

22221.<br />

(22) Nazik, H. (1999). Türkiye’de Tüketici Profili, <strong>Sanayi</strong> <strong>ve</strong> Ticaret<br />

Bakanlığı, Ankara.<br />

(23) Bahar, C. (2006). “Markanın Gerçek Konumu: Tüketici<br />

Algısı”, TMMOB Makine Mühendisleri Odası,<br />

MYS’2005-Marka Yönetimi Sempozyumu, Gaziantep.<br />

17

Aralık <strong>2011</strong><br />

makale<br />

ÖRGÜTSEL İLETİŞİMİN İŞGÖREN VERİMLİLİĞİNE ETKİSİ<br />

Lütfiye BALKAYA – Aylin YILDIRIM AYKURT / Memur (<strong>Verimlilik</strong> <strong>Genel</strong> Müdürlüğü)<br />

“İletişim, değişik bakış açılarına sahip ama ortak<br />

problem çözümünde sistemin birer parçası olarak<br />

birbirlerine bağımlı olan insanlar arasında işbirliği <strong>ve</strong><br />

uzlaşma sağlamaya yönelik çabalar bütünüdür.” (Özarallı,<br />

1997: 70). Bilgi, tutum, fikir <strong>ve</strong> duygu alış<strong>ve</strong>rişi olan<br />

iletişim, bir etkileşim sürecidir.<br />

Küreselleşen dünyada teknoloji, enformasyon <strong>ve</strong> iletişim<br />

alanlarında yaşanan değişim <strong>ve</strong> gelişmeler, işletmeleri<br />

belirsizlik ortamında faaliyetlerini sürdürerek rekabet<br />

etmek zorunda bırakmıştır. Bu zorunluluk, işletmeler<br />

için <strong>ve</strong>rimliliğin önemini artırmış <strong>ve</strong> <strong>ve</strong>rimlilik düzeyini belirleyen<br />

faktörlerden insanı ön plana çıkarmıştır.<br />

İnsan, örgüt için hem önemli bir gereksinim hem<br />

de örgütün amaçlarına ulaşmada gerek duyulan, diğer<br />

girdileri üretim sürecinde kullanan <strong>ve</strong> anlamlandıran bir<br />

üretim faktörüdür. Örgütte belirlenmiş amaç <strong>ve</strong> hedeflere<br />

ulaşmada insan <strong>ve</strong> diğer üretim faktörlerinin koordinasyonundaki<br />

temel araç ise iletişimdir (Yüksel, 2005: 291).<br />

Örgütsel İletişim<br />

Örgütler, üretim <strong>ve</strong>ya hizmet için bir araya gelmiş,<br />

değişik görüş <strong>ve</strong> bilgilere sahip, ortak amaca ulaşmak<br />

için birbirlerine de bağımlı olan farklı insanların oluşturduğu<br />

birimlerdir. Örgütler, ortak bir hedefe ulaşmak için,<br />

tüm kaynaklarını bu hedefe yönlendirmede <strong>ve</strong> koordinasyonda<br />

iletişimden yararlanır (Erçelik, 2008: 21). Örgütlerde<br />

faaliyetlerin etkin bir biçimde yerine getirilmesi<br />

sağlıklı bir iletişim ağı ile mümkündür. Belirli bir yapının<br />

kurulmasında, faaliyetlerin yürütülmesinde <strong>ve</strong> koordinasyonunda<br />

yeterli <strong>ve</strong> etkili düzeyde iletişime gerek duyulmaktadır<br />

(Vural’dan Aktaran Sarıkamış, 2006: 40).<br />

Günümüzde örgütlerin giderek büyümesi, teknolojik yenilikler<br />

<strong>ve</strong> uzmanlaşmanın artması örgütlerde iletişimin<br />

önemini artırmıştır.<br />

Örgütsel iletişim ise, örgütün işleyişini sağlamak <strong>ve</strong><br />

örgütün amaçlarını gerçekleştirmek için, gerek örgütü<br />

meydana getiren çeşitli bölüm <strong>ve</strong> öğelere, gerekse örgüt<br />

ile çevresi arasında girişilen sürekli bilgi <strong>ve</strong> düşünce<br />

alış<strong>ve</strong>rişine <strong>ve</strong> bölümler arasında gerekli ilişkilerin kurulmasına<br />

olanak sağlayan toplumsal bir süreç olarak<br />

tanımlanabilir (Sabuncuoğlu <strong>ve</strong> Tüz’den Aktaran Ünsal,<br />

2008: 30). Örgütsel iletişim, ortak bir amaç etrafında<br />

toplanan insanların güç birliği yaparak kurum amaçları<br />

yönünde etkili bir biçimde çalışabilmeleri için, aralarında<br />

olması gereken işbirliğini <strong>ve</strong> çevresiyle uyumlarını sağlamada<br />

önemli rolü olan her türlü insan etkinliğinin paylaşılmasıdır<br />

(Aydın, 1994: 149).<br />

Örgütün toplumsal sistem olarak oluşması <strong>ve</strong> yaşayabilmesi<br />

kendi içinde <strong>ve</strong> çevresiyle kurduğu ilişkileri<br />

belirli bir düzen içinde sürdürmesine <strong>ve</strong> etkili bir iletişim<br />

politikası izlemesine bağlıdır. Örgütün içinde varlığını<br />

gösteren <strong>ve</strong> kendini kabul ettiren iletişim sistemi, aynı<br />

zamanda örgütsel düzenin başarısını da yansıtır. Bir<br />

örgütte sürekli işleyen bir iletişim sistemi varsa, o örgütün<br />

sağlıklı yürüdüğü <strong>ve</strong> başarılı çalıştığı söylenebilir<br />

(Sabuncuoğlu’ndan Aktaran Sarıkamış, 2006: 41). Örgüt<br />

personelinin eğitimi, motivasyonu <strong>ve</strong> etkin çalışması;<br />

örgüt içi iletişim ortamıyla yakından ilişkilidir. Bu nedenle<br />

örgütün hedeflerinin <strong>ve</strong> bu hedeflere ulaşmak için öngörülen<br />

politikanın, kurulacak iletişim sistemiyle işgörenlere<br />

duyurulması, örgütsel iletişimin temelini oluşturur.<br />

Örgütsel İletişimin Amaçları<br />

Örgütlerin niteliğine göre değişim göstermekle birlikte<br />

örgütsel iletişimin amaçları şöyle sıralanabilir (Paksoy<br />

<strong>ve</strong> Ark., 2001:51; Gürgen, 1997: 37-38; Bakan <strong>ve</strong> Büyükbeşe,<br />

2004: 3-4; Tutar, 2003: 118-119; Varol,1993:<br />

129):<br />

• Örgütsel faaliyetlerin istikrar <strong>ve</strong> işbirliği içinde gerçekleşmesine<br />

katkıda bulunulması, koordinasyonun<br />

sağlanması,<br />

• Örgüt amaçlarının <strong>ve</strong> örgüt kültürünün üyelerce paylaşılmasının<br />

<strong>ve</strong> benimsenmesinin sağlanması,<br />

• Yöneticilerin alternatif bilgiler edinerek etkili kararlar<br />

almasına olanak sağlanması,<br />

• İşgörenlerin görevlerinin <strong>ve</strong> görevle ilgili hedeflerinin<br />

18

Aralık <strong>2011</strong><br />

ne olduğunun bildirilmesi <strong>ve</strong> sorunların tespit edilerek<br />

kontrolün sağlanması,<br />

• Örgütün çalışma düzeni, hedefleri, ücret- prim sistemi,<br />

ödül-ceza sistemi, kariyer olanakları, sosyal<br />

haklar, örgütün bütçesi, projeleri, faaliyetleri hakkında<br />

işgörenlerin bilgilendirilerek örgüte bağlılığın <strong>ve</strong><br />

gü<strong>ve</strong>nin sağlanması,<br />

• Örgütte sürekli bilgi akışı ile örgütsel bütünlük <strong>ve</strong> dayanışmanın<br />

yaratılmasının <strong>ve</strong> ilişkilerin gelişmesinin<br />

sağlanması,<br />

• Örgütün faaliyet alanına ilişkin her türlü mevzuat <strong>ve</strong><br />

yeniliğin işgörenlere duyurulması, olası hataların önlenmesi<br />

<strong>ve</strong> kârlılığın artırılması,<br />

• Örgütsel tutumların yönlendirilmesi, işgörenlerin örgütsel<br />

amaçlar doğrultusunda güdülenmesinin sağlanması<br />

<strong>ve</strong> iş tatmininin arttırılması,<br />

• İşgörenlerin, örgütün etkinlikleri, önemli olaylar, kararlar<br />

<strong>ve</strong> başarılar konusunda bilgilendirilmesi,<br />

• Duygu <strong>ve</strong> düşüncelerin ifade edilmesine olanak sağlanması,<br />

• Dedikodu <strong>ve</strong> söylentilerin önlenmesi,<br />

• Bireyler, gruplar <strong>ve</strong>ya bölümler arasındaki problemlerin<br />

<strong>ve</strong> çatışmaların giderilmesi.<br />

Örgütsel İletişimin Önemi<br />

Bir örgütte görevler <strong>ve</strong> görev tanımları ne kadar iyi<br />

düzenlense de görevleri yürütecek olan işgörenler arasında<br />

etkili iletişim olmadan istenilen hedeflere ulaşmada<br />

gerekli koordinasyon sağlanamaz. Örgütün ayakta<br />

kalabilmesi için nelerin nasıl yapıldığının <strong>ve</strong> yapılacağının<br />

tam olarak bilinmesi gerekmektedir. Gerek örgüt içindeki<br />

uyum, ortak görüş <strong>ve</strong> koordinasyonu sağlamaya,<br />

gerekse de örgüt dışı adaptasyon <strong>ve</strong> bilgi giriş çıkışına<br />

yönelik eylemlerdeki başarı etkin bir örgütsel iletişim ile<br />

mümkündür (Yiğit, 2004: 29-30).<br />

Etkin işlemeyen bir iletişim sistemine sahip örgütün<br />

karşılaşabileceği sorunlardan bazıları ise şunlardır (Tutardan<br />

Aktaran Erçelik, 2008: 103-104):<br />

• Emir <strong>ve</strong> yönergelerin yanlış anlaşılmasından doğan<br />

hatalar,<br />

• İş yerindeki kaza oranının artması,<br />

• Disiplinsiz davranışların artması,<br />

• İşgörenlerde hastaneye gidiş <strong>ve</strong> rapor oranının yükselmesi,<br />

• İş memnuniyeti olmayan işgörenlerin işten ayrılması<br />

sonucunda ortaya çıkan ekstra maliyetler (yeni<br />

işgörenin işe alınma <strong>ve</strong> oryantasyon sürecinin artı<br />

maliyetlere yol açması),<br />

• Üretilen mal <strong>ve</strong> hizmet kalitesinde düşmeler nedeniyle<br />

müşteri şikayetlerinin artması,<br />

• Üretim maliyetlerindeki artışlar,<br />

• İşgörenlerde motivasyon düşüklüğü,<br />

• Yönetime aktarılan bilginin yetersizliği,<br />

• Yöneticilerin işgörenlere ilişkin sorunlardan geç haberdar<br />

olması,<br />

• Dedikodu <strong>ve</strong> söylentilerin çıkması,<br />

• İşgörenlerin yönetimle iletişim kurma isteklerinin<br />

azalması,<br />

• İşgören <strong>ve</strong> yöneticiler arasında karşılıklı sevgi <strong>ve</strong><br />

saygının azalması.<br />

• Yönetimde etkinliğin <strong>ve</strong> hizmet kalitesinin düşmesi,<br />

• Bölümler <strong>ve</strong> birimler arası iletişimin sağlanamaması,<br />

• Astın birden fazla üstten emir alması,<br />

• İç <strong>ve</strong> dış koşullarındaki değişiklikler karşısında örgütün<br />

yetersiz kalması,<br />

• Alınan kararlar <strong>ve</strong> kararların uygulanması arasındaki<br />

sürenin uzaması,<br />

• Örgütün temel politikasının <strong>ve</strong> hedeflerinin işgörenler<br />

tarafından yeterince anlaşılmaması,<br />

• Örgütte <strong>ve</strong>rimlilik <strong>ve</strong> kârlılığın düşmesi,<br />

Örgütsel İletişim Biçimleri<br />

Örgütsel iletişim, biçimsel olan <strong>ve</strong> biçimsel olmayan<br />

olmak üzere iki şekilde ele alınmaktadır.<br />

1. Biçimsel İletişim<br />

Biçimsel iletişim, örgütteki her türlü resmi yazıları, talimatları,<br />

raporlama biçimini, dilek <strong>ve</strong> öneri iletme şeklini<br />

kapsar (Ünsal, 2008: 33). E-mail, ilan tahtası, yazışmalar,<br />

örgüt gazetesi, emir, talimat <strong>ve</strong>rme sistemi, koordinasyon<br />

toplantıları biçimsel iletişimin yollarındandır.<br />

Organizasyonlarda biçimsel iletişim; yatay, dikey <strong>ve</strong><br />

çapraz olmak üzere üç şekilde gerçekleşmektedir. (Tutar<br />

<strong>ve</strong> Erdönmez 2007: 61-65).<br />

i. Dikey iletişim: Yukarıdan aşağı <strong>ve</strong> aşağıdan yukarı<br />

olmak üzere iki biçimdedir.<br />

a. Yukarıdan aşağı iletişim: Üstlerden astlara doğru kararların,<br />

emirlerin, talimatların iletildiği iletişim biçimidir.<br />

b. Aşağıdan yukarı iletişim: Astlardan üstlere doğru bilgilerin<br />

<strong>ve</strong> sonuçların iletildiği iletişim biçimidir.<br />

ii. Yatay iletişim: Farklı bölümler arasında, yakın <strong>ve</strong>ya<br />

eşit düzeyde yetkiye sahip işgörenler arasında bilgi<br />

paylaşımı <strong>ve</strong> koordinasyon sağlanmasına yönelik<br />

olarak gerçekleştirilen iletişim biçimidir.<br />

iii. Çapraz iletişim: Farklı bölümlerde <strong>ve</strong> farklı düzeylerde<br />

çalışan ast <strong>ve</strong> üstler arasında kurulan iletişim biçimidir.<br />

2. Biçimsel Olmayan İletişim<br />

Biçimsel olmayan iletişim, örgüt üyeleri arasında bi-<br />

19

Aralık <strong>2011</strong><br />

çimsel düzenlemelere bağlı olmayan iletişim ilişkilerini<br />

kapsar. Bu iletişim sistemi, üyeler arası kişisel yakınlık<br />

<strong>ve</strong> etkileşimler sonucu ortaya çıkmaktadır (Paksoy <strong>ve</strong><br />

Ark., 2001: 54). Örgüt içerisinde kendiliğinden oluşan,<br />

yönetim <strong>ve</strong> işgörenleri birbirine yaklaştıran, motivasyon<br />

<strong>ve</strong> <strong>ve</strong>rimliliği artırmayı sağlayan iletişim biçimidir (Aktuğlu,<br />

Temiztürk, 2006: 197). Biçimsel olmayan iletişim,<br />

çalışanların işlerini en iyi <strong>ve</strong> zamanında yapabilmek için<br />

resmi yapının dışında oluşturdukları çeşitli iletişim modellerini<br />

kapsar (Sayers <strong>ve</strong> Ark., 1993: 226).<br />

Örgütsel İletişim Araçları<br />

Örgütsel iletişimi sağlamak için kullanılan iletişim<br />

araçları; sözlü, yazılı <strong>ve</strong> görsel iletişim araçlarıdır. Yazılı<br />

iletişim araçları; işletme gazetesi, broşür, el kitapları,<br />

afiş, ilan tahtası vb.dir. Sözlü iletişim araçları; konferans,<br />

seminer, toplantı <strong>ve</strong> görüşmelerdir. Görsel iletişim araçları;<br />

radyo, sesli/sessiz film, televizyon, kroki, fotoğraf,<br />

vb. dir. Teknolojinin gelişmesiyle bu araçlara e-posta,<br />

faks, telefon, web sitesi gibi yeni birçok araç eklenmiştir<br />

Örgütsel İletişimin Fonksiyonları<br />

İletişimin örgütlerdeki fonksiyonları dört başlık altında<br />

toplanabilir (Scott <strong>ve</strong> Mittchel’den Aktaran Tutar <strong>ve</strong> Erdönmez,<br />

2007: 57);<br />

• Kontrol: İletişim görev, yetki <strong>ve</strong> sorumlulukları belirleyerek<br />

kontrole olanak <strong>ve</strong>rir.<br />

• Güdüleme: İletişim örgütsel amaçlara bağlılığı dolayısıyla<br />

güdülenmeyi arttırır.<br />

• Duyguların ifade edilmesi: İletişim duyguların ifade<br />

edilmesini <strong>ve</strong> sosyal ihtiyaçların doyurulmasını sağlar.<br />

• Bilgi iletimi: İletişim karar <strong>ve</strong>rmede kullanılacak bilgiyi<br />

iletmede kullanılır. Örgütün varlığını devam ettirebilmesi<br />

için zorunludur.<br />

Örgütsel İletişimi Etkileyen Faktörler<br />

Örgütsel iletişim sürecini etkileyen faktörler; kişisel,<br />

örgütsel, teknolojik olmak üzere üç başlık altında toplanabilir<br />

(Bakan <strong>ve</strong> Büyükbeşe’den Aktaran Tosun, 2006:<br />

60-65).<br />

1. Kişisel Faktörler:<br />

Kişilerin bireysel amaçları, hisleri, duyguları, alışkanlıkları,<br />

yetenekleri, tutumları, davranışları, bilgi düzeyleri<br />

<strong>ve</strong> algılama farklılıkları gibi kişisel özellikleri örgütsel iletişimin<br />

etkenliğinde rol oynayan faktörler arasında sayılabilir.<br />

Bunların yanı sıra cinsiyet <strong>ve</strong> kültürel farklılıklar ile<br />

statü farklılıkları da iletişimi etkiler.<br />

2. Örgütsel Faktörler:<br />

Örgütsel iletişimi etkileyen bazı faktörler de örgütün<br />

yapısından kaynaklanmaktadır. Örgütün büyüklüğü, hiyerarşi,<br />

uzmanlaşma, çevresel etkenler, örgütün fiziksel<br />

düzeni <strong>ve</strong> mevcut yönetim felsefesi bu faktörler arasında<br />

yer almaktadır.<br />

3. Teknolojik Faktörler:<br />

Örgütsel iletişim sürecinde uygun iletişim kanal <strong>ve</strong><br />

aracın seçimi, iletilerin tam <strong>ve</strong> doğru olarak aktarılmalarına<br />

olanak sağlaması bakımından örgütsel iletişimin<br />

etkinliğinde büyük önem taşımaktadır.<br />

İşgören Verimliliği<br />

Ekonomik, sosyo-kültürel <strong>ve</strong> siyasi yaşamda sürekli<br />

karşımıza çıkan <strong>ve</strong>rimlilik kavramı, en basit <strong>ve</strong> en genel<br />

tanımıyla üretilen çıktı ile bu çıktıyı elde etmek için<br />

kullanılan girdi arasındaki ilişkidir. Bu ilişki, matematiksel<br />

olarak aşağıdaki şekilde ifade edilmektedir (Prokopenko,<br />

2003:19).<br />

<strong>ve</strong>rimlilik = çıktı / girdi<br />

Yüksek <strong>ve</strong>rimlilik, aynı miktar kaynakla daha çok<br />

üretmek ya da aynı girdiyle daha çok çıktı elde etmektir.<br />

İşgören <strong>ve</strong>rimliliği ise, belirli bir üretim miktarının yine<br />

aynı devrede üretime katılan emek miktarına bölünmesiyle<br />

bulunan değerdir. Burada pay, üretim miktarı;<br />

payda ise üretime katılan faktör olarak emek, çalışılan<br />

iş saati, çalışanların sayısı <strong>ve</strong>ya ücret <strong>ve</strong> primler toplamı<br />

gibi çeşitli alternatifler şeklinde hesaplanabilmektedir<br />

(Erçelik, 2008: 69). İşgören <strong>ve</strong>rimliliği, insanın bedensel,<br />

zihinsel <strong>ve</strong> motivasyon gücünün etkin kullanımı ile üretim<br />

<strong>ve</strong>riminin artırılmasıdır (Aytaç, 2000: 59).<br />

Örgütlerde iktisadi mal <strong>ve</strong> hizmetlerin üretilmesinde<br />

en önemli üretim faktörü olan “insan”, örgütün en değerli<br />

varlığıdır (Sabuncuoğlu’ndan Aktaran Yumuşak,<br />

2008: 241). Örgütsel amaçlara insanların çabası ile varılabilir,<br />

bir örgütün ne ölçüde üretken <strong>ve</strong> etkili olacağı<br />

işgörenlerin <strong>ve</strong>rimliliğine bağlıdır (Yumuşak, 2008: 241-<br />

242).<br />

Günümüzde hem ülkeleri yöneten hükümetlerin hem<br />

de örgütlerin başındaki yöneticilerin en önemli gördükleri<br />

konuların başında <strong>ve</strong>rimlilik <strong>ve</strong> insan kaynaklarının<br />

rasyonel kullanılması gelmektedir. Üretim faktörleri içinde<br />

çok önemli bir konuma sahip olan işgücünün <strong>ve</strong>rimli<br />

kullanılması bir örgüt için önem arz etmektedir. Verimli<br />

kullanılan işgücü diğer üretim faktörlerinin de <strong>ve</strong>rimli olmasını<br />

sağlayabilir (Doğan <strong>ve</strong> Tatlı, 2010: 8). İşgücü, değer<br />

yaratan aynı zamanda maliyet oluşturan en önemli<br />

faktör olarak kabul edilmektedir (Ayanoğlu, 2002: 68).<br />

İşletmelerde <strong>ve</strong>rimliliği artırmak için örgütlenmede, yönetimde<br />

<strong>ve</strong> insan kaynakları politikalarında gelişmeler<br />

sağlamak gerekir. Amaçların <strong>ve</strong> bu amaçlara ulaşmada<br />

kullanılacak araçların belirlenmesinde, yerleşme planında,<br />

malzeme taşınmasında, üretim planlamasında, aktif<br />

<strong>ve</strong> pasif varlıkların yönetilmesinde <strong>ve</strong> insan yönetiminde<br />

başarı gösteren bir kuruluş <strong>ve</strong>rimlilik düzeyini hızla yükseltir<br />

(Doğan <strong>ve</strong> Tatlı, 2010: 9-10).<br />

20

Aralık <strong>2011</strong><br />

İşgören Verimliliğini Etkileyen Faktörler<br />

İşgören <strong>ve</strong>rimliliğini etkileyen faktörler dört grupta ele<br />

alınabilir (Yumuşak, 2008: 243-247; Erçelik, 2008: 71-83):<br />

Ekonomik faktörler: Ücret artışı, ikramiye, primli ücret,<br />

maddi ödül, sosyal haklar <strong>ve</strong> yardımlar gibi ekonomik<br />

faktörler işgörenlerin <strong>ve</strong>rimliliğini artıran en güçlü<br />

özendirme araçlarıdır.<br />

Fiziki faktörler: İşgörenin çalışma ortamını ilgilendiren,<br />

sağlık <strong>ve</strong> iş gü<strong>ve</strong>nliği açısından uygun <strong>ve</strong> rahat bir<br />

çalışma ortamını sağlayan faktörlerdir. İşgören için huzurlu,<br />

gü<strong>ve</strong>nli <strong>ve</strong> rahat bir çalışma ortamı sağlandığı ölçüde<br />

işgören <strong>ve</strong>riminin olumlu yönde etkileneceği, aksi<br />

durumda ise <strong>ve</strong>rimliliğin azalacağı düşünülmektedir.<br />

Psiko-sosyal faktörler: İşgören <strong>ve</strong>rimliliğini etkileyen<br />

faktörlerden ekonomik <strong>ve</strong> fiziki faktörler işgörenin<br />

sağlığını <strong>ve</strong> fiziksel gücünü ilgilendiren maddi faktörlerdir.<br />

Oysa işgörenin sosyal bir varlık olduğu düşünüldüğünde<br />

psikolojisini, ruhsal durumunu <strong>ve</strong> işe yaklaşımını<br />

etkileyen manevi faktörler de bulunmaktadır. İş yerinde<br />

işgörenleri ilgilendiren iki temel soruna gereken önem<br />

<strong>ve</strong>rilmelidir. Bunlardan birincisi işgörenleri harcadıkları<br />

çabaya uygun düzeyde ekonomik araçlardan yararlandırarak<br />

doyuma ulaştırmak, ikincisi ise çalışmalarını psikolojik<br />

anlamda ödüllendirmektir. Günümüze kadar ilk<br />

faktör üzerinde durulurken artık ikinci faktörün önemi de<br />

anlaşılmaya başlanmıştır. İşletme amaçlarına ulaşılmasında<br />

önemli rolü olan örgütsel iletişim, yeni elemanların<br />

işe alıştırılma sürecinde aldıkları eğitimin başlangıcı olan<br />

oryantasyon, işgörenlerin kendilerini geliştirmelerine<br />

olanak tanıyan eğitimler <strong>ve</strong> işgören motivasyonunu artırmaya<br />

yönelik çalışmalar psiko-sosyal faktörlerden en<br />

etkin olanlarıdır.<br />

Yönetsel faktörler: İşgören <strong>ve</strong>rimliliğini etkileyen yönetsel<br />

faktörlerden bazıları; yönetime katılma, yetki <strong>ve</strong><br />

sorumluluk devri, amaç birliği, eğitim imkânı, yükselme<br />

olanakları <strong>ve</strong> kariyer gelişimidir. Yönetim anlayışı ile işgörene<br />

işi benimsetmek, işgörenin yönetime katılmasını<br />

sağlamak, emir <strong>ve</strong> direktifler <strong>ve</strong>rilmeden önce görüşlerine<br />

başvurmak, terfi <strong>ve</strong> ödül sistemini yerinde <strong>ve</strong> zamanında<br />

kullanmak gibi birtakım yönetim araçlarını kullanarak<br />

işgören <strong>ve</strong>rimliliği artırılabilir.<br />

Örgütsel İletişimin İşgören Verimliliğine Etkisi<br />

Günümüzün sürekli değişen koşullarında örgütler,<br />

rekabet üstünlüğü elde etmek için en etkin kaynak olarak<br />

insan faktörü üzerine eğilmekte <strong>ve</strong> insan kaynağının,<br />

örgüt amaçlarına yönlendirilebilmesi için etkili bir iletişim<br />

sisteminin varlığına ihtiyaç duymaktadır. Örgütlerin başarısı,<br />

faaliyetlerin etkin bir şekilde yerine getirilmesine,<br />

çalışanların sürekli koordinasyon halinde olmalarına,<br />

değişimlerden zamanında haberdar edilmelerine, örgüt<br />

amaç <strong>ve</strong> hedeflerinin bilincinde olmalarına bağlıdır (Yatkın,<br />

2006: 370). Gerek örgüt içerisindeki uyum, ortak<br />

görüş <strong>ve</strong> koordinasyonu oluşturmak, gerekse örgüt dışı<br />

adaptasyon <strong>ve</strong> bilgi alış <strong>ve</strong>rişine yönelik gerçekleştirilen<br />

eylemlerdeki başarı, örgütlerde etkin bir iletişim sistemi<br />

oluşturmakla sağlanır (Özarallı, 1997: 71).<br />

İletişimin örgütsel <strong>ve</strong> yönetsel fonksiyonlarla olan ilişkisi,<br />

iletişimi örgütsel kalitenin elde edilmesinde önemli<br />

bir araç haline getirmiştir. Kaliteli örgütsel iletişim sayesinde<br />

moral, çevre uyumu, değişime tepki, örgütsel<br />

norm <strong>ve</strong> değerlerin benimsenmesi, kurumsallaşma gibi<br />

etkinliğin alt birimlerinde başarı sağlanmaktadır. Bu alt<br />

birimlerde sağlanan başarı ise bir bütün olarak kaliteye<br />

<strong>ve</strong> <strong>ve</strong>rimliliğe ulaşmayı kolaylaştırmaktadır (Tosun, 2006: 97).<br />

21

Aralık <strong>2011</strong><br />

açmaktadır. Katılımcı yönetim anlayışı ile birlikte iç iletişim<br />

açık <strong>ve</strong> özgür bir yapı kazandıkça belirgin bir şekilde<br />

<strong>ve</strong>rimlilik artışının ortaya çıktığı izlenmektedir (Türkmen,<br />

2000: 55).<br />

Örgüt <strong>ve</strong> birey üzerinde önemli etkisi olan iletişim,<br />

yöneticilerin başarısında, örgütün etkinlik <strong>ve</strong> <strong>ve</strong>rimliliğinde<br />

büyük rol oynayan bir süreçtir (Çetin <strong>ve</strong> Ark.,<br />

1998: 232). Zira yapılan pek çok araştırma, etkin bir örgütsel<br />

iletişimin işe devamsızlık, iş değiştirme oranı <strong>ve</strong><br />

şikâyetleri azalttığını buna karşın iş motivasyonu, iş tatmini,<br />

<strong>ve</strong>rimlilik <strong>ve</strong> bunların sonucunda da kârı artırdığını<br />

göstermiştir. İletişim etkinliği ile işletme <strong>ve</strong>rimliliği arasındaki<br />

ilişkinin araştırıldığı <strong>ve</strong> incelendiği bir çalışmada, iki<br />

şirketten daha yüksek ürün kalitesine sahip olanın, aynı<br />

zamanda daha yüksek bir iletişim etkinliğine de sahip<br />

olduğu gösterilmiş <strong>ve</strong> iletişim etkinliğinin örgütsel <strong>ve</strong>rimliliğe<br />

doğrudan katkıda bulunduğuna dikkat çekilmiştir<br />

(Özarallı, 1997: 72).<br />

İşletme fonksiyonlarının doğru bir şekilde sürdürülebilmesi<br />

<strong>ve</strong> örgüt hedeflerine ulaşılabilmesi, düzenli bir<br />

şekilde işleyen sağlıklı bir iletişim sistemi ile mümkün<br />

olacaktır. Bu bağlamda işgücü <strong>ve</strong> dolayısıyla işletme<br />

<strong>ve</strong>rimliliğini artırmada iletişime daha fazla önem <strong>ve</strong>rilmesi<br />

gerekmektedir. Etkin örgütsel iletişim ile çalışanlarda<br />

örgütsel bağlılık artacak <strong>ve</strong> böylece işgören <strong>ve</strong>rimliliği<br />

üzerinde olumlu sonuçlar ortaya çıkaracaktır. Örgütlerde<br />

insan kaynaklarının motivasyonu, yönlendirilmesi <strong>ve</strong><br />

iş-örgüt uyumunun sağlanmasında iletişim önemli bir rol<br />

oynamaktadır. Bilgi içerikli, çok yönlü <strong>ve</strong> açık iletişim sistemlerinin<br />

yaşama geçirilmesi işgörenlerin performanslarını<br />

olumlu yönde etkilemekte <strong>ve</strong> <strong>ve</strong>rimlilik artışına yol<br />

Örgütsel iletişim süreci iki yönlü bir ilişki süreci olmasına<br />

karşın, bu sürecin açık <strong>ve</strong> etkili olması yöneticilere<br />

bağlı bulunmaktadır (Yüksel, 2005: 293). Örgütsel iletişimin<br />

karşılıklı olması sağlanamazsa; yöneticilerin emir <strong>ve</strong><br />

talimatlarının aktarıldığı tek yönlü bir yapıda yürütülürse<br />

işgörenlerin motivasyonu olumsuz etkilenir. Çünkü örgütlerde<br />

tek yönlü iletişim, işgörenlerin görüşlerine önem<br />

<strong>ve</strong>rilmediğini <strong>ve</strong> yönetim tarafından dikkate alınmadıklarını<br />

düşünmelerine neden olacaktır. Böyle bir çalışma ortamı<br />

içinde yönetime seslerini duyuramayan işgörenler,<br />

çalışma isteklerini kaybedecek <strong>ve</strong> performansları düşecektir<br />

(Arısoy, 2007: 68). Bu bağlamda yönetime katılım<br />

uygulamalarının teşvik edilerek demokratik yönetimin<br />

sağlanması, işgören <strong>ve</strong>rimliliği açısından önem taşımaktadır.<br />

Daha demokratik <strong>ve</strong> insan merkezli bir yönetim<br />

için işgörenlerin örgütsel faaliyetler konusunda önceden<br />

bilgilendirilmeleri önemlidir. Bu yüzden yöneticiler geleceğe<br />

yönelik düşüncelerini, plan <strong>ve</strong> programlarını işgörenlere<br />

önceden açıklamalı, onlarla tartışmalı <strong>ve</strong> ondan<br />

sonra kararlaştırmalıdır (Tutar <strong>ve</strong> Erdönmez, 2007: 81).<br />

Etkili, iyi işletilen bir örgütsel iletişim, yöneticiler ile işgörenler<br />

arasında karşılıklı gü<strong>ve</strong>nin oluşmasını sağlayarak<br />

örgütte <strong>ve</strong>rimin artmasını sağlamaktadır (Arısoy, 2007: 69).<br />

Örgütün sahip olduğu kaynakları en etkin <strong>ve</strong> <strong>ve</strong>rimli<br />

şekilde kullanılmasından sorumlu olan yöneticiler, bu<br />

amacı gerçekleştirmede başarılı olmak istiyorlarsa zamanlarını<br />

en etkin şekilde kullanmak zorundadırlar (Yılmaz<br />

<strong>ve</strong> Aslan, 2002: 25). Örgütsel iletişim, örgüt içinde<br />

yöneticiler <strong>ve</strong> işgörenler arasındaki ilişkileri düzenleyeceği<br />

için, işlerin yürütülmesi aşamasında süre kayıplarının<br />

önüne geçecek <strong>ve</strong> böylece zaman açısından da<br />

<strong>ve</strong>rimliliği sağlamış olacaktır.<br />

Bilgi toplumunda işletmeler açısından <strong>ve</strong>rimliğin önemi<br />

artmış <strong>ve</strong> örgütlerin en önemli sermayelerinin insan<br />

olduğu düşünülmeye başlamıştır. Günümüz rekabet<br />

şartlarında işletmeleri rakiplerinin önüne geçirebilecek<br />

işgören <strong>ve</strong>rimliliğin sağlanması için dört faktör bulunmaktadır.<br />

Bu faktörlerden ekonomik ödüller <strong>ve</strong> işgörenin<br />

çalışma koşullarını içeren fiziki faktörler her dönem<br />

önemini korumakla birlikte, psiko-sosyal <strong>ve</strong> yönetsel<br />

faktörlerin önemi 21. Yüzyılda anlaşılmaya başlanmıştır.<br />

Bu iki faktör, temelde doğru araçlarla yürütülen sistemli<br />

örgütsel iletişime dayanmaktadır.<br />

Sonuç olarak örgütsel iletişim, örgüt amaçlarının<br />

<strong>ve</strong> hedeflerinin tüm örgüt tarafından benimsenmesini,<br />

örgüt politikaları doğrultusunda kararların zamanında<br />

alınıp uygulanmasını, üretim maliyetlerinin düşmesini,<br />

22

Aralık <strong>2011</strong><br />

kişilerarası <strong>ve</strong> birimler arası bilgi akışının hızlanmasını,<br />

işgörenlerin motivasyonunun sağlanmasını, zaman <strong>ve</strong><br />

kaynak tasarrufunu sağlayarak öncelikle işgören <strong>ve</strong>rimliliğinin<br />

<strong>ve</strong> dolayısıyla işletme <strong>ve</strong>rimliliğinin artırılmasına<br />

doğrudan etki eden bir sistemdir.<br />

Kaynakça<br />

Aktuğlu, K.I. <strong>ve</strong> Temiztürk, B. (2006). Bir Halkla İlişkiler Faaliyeti<br />

Olarak Kurum İçi Gönüllü Çalışma Grupları <strong>ve</strong> Bu Grupların<br />

Örgütsel İletişim Sürecinde Kullandığı İletişim Yöntem <strong>ve</strong><br />

Araçlarının Analizi, II. Ulusal Halkla İlişkiler Sempozyumu’nda<br />

sunulan bildiri, Kocaeli Üni<strong>ve</strong>rsitesi İletişim Fakültesi.<br />

Arısoy, B. (2007). Örgütsel İletişimin Motivasyon <strong>ve</strong> İş Doyumu<br />

Üzerine Etkileri, Marmara Üni<strong>ve</strong>rsitesi Sosyal <strong>Bilim</strong>ler<br />

Enstitüsü Çalışma Ekonomisi <strong>ve</strong> Endüstri İlişkileri Anabilim<br />

Dalı, Yönetim <strong>ve</strong> Çalışma Psikolojisi <strong>Bilim</strong> Dalı Yayınlanmamış<br />

Yüksek Lisans Tezi.<br />

Ayanoğlu, F. (2002). İletişim <strong>ve</strong> Örgütsel İletişimin İşgören<br />

Verimliliği Açısından Değerlendirilmesi, Marmara Üni<strong>ve</strong>rsitesi<br />

Sosyal <strong>Bilim</strong>ler Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı, Yönetim <strong>ve</strong><br />

Organizasyon <strong>Bilim</strong> Dalı Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi.<br />

Aydın, M. (1994). Eğitim Yönetimi, Kavramlar, Kurumlar,<br />

Süreçler, İlişkiler, İstanbul: Pegem A Yayıncılık.<br />

Aytaç, S. (2000). İşgücü Verimliliği Açısından İşletmelerde<br />

Kariyer Geliştirme Sistemi, <strong>Verimlilik</strong> Dergisi, 2000/3, s. 49-78.<br />

Bakan, İ <strong>ve</strong> Ark. (2004). Örgüt Sırlarının Çözümünde Örgüt<br />

Kültürü Teorik <strong>ve</strong> Ampirik Yaklaşım. İstanbul :Alfa Akademi<br />

Basım Yayım Dağıtım Ltd. Şti.<br />

Çetin, C. <strong>ve</strong> Ark. (1998). Toplam Kalite Yönetimi <strong>ve</strong> ISO<br />

9000 Kalite Gü<strong>ve</strong>nce Sistemi, İstanbul: Beta Yayınları.<br />

Doğan, E.M. <strong>ve</strong> Tatlı, H. (2010). İşgücü Verimliliğini Etkileyen<br />

Faktörler: Bingöl Devlet Hastanesinde Hemşireler Üzerine<br />

Bir Uygulama, <strong>Verimlilik</strong> Dergisi, 2010/4, s.7-23.<br />

Erçelik, E. (2008). Örgütsel İletişimin İşgören Verimliliği Açısından<br />

Değerlendirilmesi <strong>ve</strong> Bir Araştırma, Pamukkale Üni<strong>ve</strong>rsitesi<br />

Sosyal <strong>Bilim</strong>ler Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı, Yönetim<br />

<strong>ve</strong> Organizasyon <strong>Bilim</strong> Dalı Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi.<br />

Ertürk M. (2000). İşletmelerde Yönetim <strong>ve</strong> Organizasyon,<br />

İstanbul: Beta Basımevi.<br />

Gürgen, H. (1997). Örgütlerde İletişim Kalitesi, İstanbul:<br />

Der Yayınları.<br />

Özarallı, Nurdan (1997); Etkin Örgütsel İletişim Olarak Etkin<br />

Kaynak Alış<strong>ve</strong>rişi, S.Tevrüz (Der.) , Endüstri <strong>ve</strong> Örgüt Psikolojisi,<br />

Ankara: Şelale Matbaası, 2. Baskı, s.69-81.<br />

Paksoy, M <strong>ve</strong> Ark. (2001), Örgütsel İletişim, Eskişehir:<br />

Anadolu Üni<strong>ve</strong>rsitesi Yayınları, No: 964.<br />

Prokopenko, J. (2003). <strong>Verimlilik</strong> Yönetimi, Çev: Baykal,<br />

O.;Atalay, N.; Fidan, E., Ankara: MPM Yayınları.<br />

Sarıkamış, Ç. (2006). Örgüt Kültürü <strong>ve</strong> Örgütsel İletişim<br />

Arasındaki İlişkinin Örgüte Bağlılık <strong>ve</strong> İş Tatminine Etkisi <strong>ve</strong> Başarı<br />

Teknik Servis A.Ş.’de Bir Uygulama, Eskişehir Anadolu<br />

Üni<strong>ve</strong>rsitesi Sosyal <strong>Bilim</strong>ler Enstitüsü İletişim Anabilim Dalı Yayınlanmamış<br />

Yüksek Lisans Tezi.<br />

Sayers, F. <strong>ve</strong> Ark. (2003). Yöneticilikte İletişim. İstanbul:<br />

Rota Yayın Yapım Tanıtım.<br />

Tosun, C. (2006). Kamu Kurumlarındaki Örgütsel İletişim<br />

Biçimlerinin Verimliliğe Etkisi, Kocaeli Üni<strong>ve</strong>rsitesi Sosyal <strong>Bilim</strong>ler<br />

Enstitüsü Siyaset <strong>Bilim</strong>i <strong>ve</strong> Kamu Yönetimi Anabilim Dalı<br />

Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi.<br />

Tutar, H. (2003). Örgütsel İletişim, Ankara: Seçkin Yayıncılık.<br />

Tutar, H. <strong>ve</strong> Erdönmez, C. (2007), İşletme Becerileri Grup<br />

Çalışması, Ankara: Detay Yayıncılık, 4. Baskı.<br />

Türkmen, İ. (2000). Yöneticiler İçin Etken İletişim Modeli,<br />

Ankara: MPM Yayınları No:480.<br />

Ünsal, H. (2008) Örgütlerde İletişim Kalitesinin İyileştirilmesinde<br />

Bilişim Teknolojilerinin Etkisi Üzerine Bir Araştırma, Marmara<br />

Üni<strong>ve</strong>rsitesi Sosyal <strong>Bilim</strong>ler Enstitüsü İşletme Anabilim<br />

Dalı, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi.<br />

Varol, M. (1993). Örgüt Sosyolojisine Giriş, Ankara: Ankara<br />

Üni<strong>ve</strong>rsitesi Yayınları.<br />

Yatkın, A. (2006). Hizmet Verimliliğinin Artırılmasında Halkla<br />

İlişkilerin, Örgütsel İletişimin Rolü <strong>ve</strong> Önemi (Elazığ Belediyesi<br />

Örneği), II. Ulusal Halkla ilişkiler Sempozyumu’nda sunulan<br />

bildiri, Fırat Üni<strong>ve</strong>rsitesi İletişim Fakültesi, s.369-386.<br />

Yılmaz, A <strong>ve</strong> Aslan, S. (2002). Örgütsel Zaman Yönetimi,<br />

C.Ü. İktisadi <strong>ve</strong> İdari <strong>Bilim</strong>ler Dergisi, Cilt 3, Sayı 1, s.25-46.<br />

Yiğit, İ. (2004). Örgütsel İletişim Açısından Bilişim Teknolojileri<br />

<strong>ve</strong> Bir Uygulama, Marmara Üni<strong>ve</strong>rsitesi Sosyal <strong>Bilim</strong>ler<br />

Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı Yayınlanmamış Yüksek Lisans<br />

Tezi.<br />

Yumuşak, S. (2008). İşgören Verimliliğini Etkileyen Faktörlerin<br />

İncelenmesine Yönelik Bir Alan Araştırması, Süleyman<br />

Demirel Üni<strong>ve</strong>rsitesi İktisadi <strong>ve</strong> İdari <strong>Bilim</strong>ler Fakültesi Dergisi,<br />

C.13, S.3, s. 241-251.<br />

Yüksel, İ. (2005). İletişimin İş Tatmini Üzerindeki Etkileri: Bir<br />

İşletmede Yapılan Görgül Çalışma, Doğuş Üni<strong>ve</strong>rsitesi Dergisi,<br />

6 (2) 2005, s. 291-306.<br />

23

Aralık <strong>2011</strong><br />

makale<br />

KADINLAR İÇİN İŞ KOLAYLAŞTIRMA VE ZAMAN YÖNETİMİ<br />

Asuman UĞUR / <strong>Verimlilik</strong> Uzmanı (<strong>Verimlilik</strong> <strong>Genel</strong> Müdürlüğü)<br />

temizlik, yemek, ütü vb. işler <strong>ve</strong> çocuk yetiştirmek tam<br />

zamanlı bir iş olarak düşünülebilir. Yapılan araştırmalar<br />

göstermektedir ki; kadınlar ev işlerine ortalama 7 saat<br />

6 dakika; gelir getirici bir işte çalışan kadınlar (çalışan<br />

kadınlar) ev işlerine 5 saat 53 dakika, ev kadınları 8 saat<br />

32 dakika harcamaktadır (Nazik, 1999).<br />

Ev dışında ücretli çalışan <strong>ve</strong> çalışmayan kadınların<br />

zaman kullanım durumları (ortalama dakika/gün)<br />

Etkinlikler<br />

Çalışan<br />

Kadın<br />

Çalışmayan Kadın<br />

Mutfak etkinlikleri (yemek hazırlama) 109.5 140.1<br />

Günümüzde teknoloji kullanımı hayatın her alanına<br />

girmiş <strong>ve</strong> bir ayrıcalık olmaktan çok zorunluluk haline<br />

gelmiştir. Teknolojik araçların yaygın olarak kullanılması<br />

bir taraftan insan hayatını kolaylaştırıp, katkıda bulunurken,<br />

diğer taraftan zaman kazandıran önemli unsurlardan<br />

biri olarak görülebilir. Ancak özellikle günümüzde<br />

çalışan, çalışmayan, yönetici, doktor, öğretmen, ev kadını,<br />

öğrenci hemen herkesin ortak sorunu zamansızlık<br />

olarak karşımıza çıkmakta. “Günler nasıl geçiyor anlamıyorum,<br />

yapmak istediğim pek çok şey var ama zaman<br />

bulamıyorum”, “Zaman ne çabuk geçti, daha yapacak<br />

çok iş var” gibi şikâyetler ev kadınları tarafından bile pek<br />

çok kez söylenmektedir. Evde bir ücret beklemeksizin<br />

yapılan üretim <strong>ve</strong> hizmet faaliyetleri ev işlerini oluşturur.<br />

Ev işleri, aile olma özelliği <strong>ve</strong> aileyi oluşturan fertlerin refahı<br />

için gereklidir. Ev işlerinin yapılmasıyla aile içi üretim<br />

sağlanmış olur (Kalınkara <strong>ve</strong> Salman,1996). Kısaca ev<br />

işleri; yaşanabilir, temiz <strong>ve</strong> düzenli bir ortamda yaşamak,<br />

sağlıklı bireysel gelişim, ailede iletişimin güçlendirilmesi,<br />

aile kaynaklarının <strong>ve</strong>rimli olarak kullanımı, ailenin <strong>ve</strong><br />

bireyin sosyal ilişkilerinin geliştirilmesi, ailevi <strong>ve</strong> bireysel<br />

mutluluk için gereklidir.<br />

Ev işleri, “Dışarıda herhangi bir işte çalışmayıp kendi<br />

ev işlerini gören kadın” (http://tdkterim.gov.tr/bts/)<br />

olarak tanımlanan ev kadını ya da ücret karşılığında bir<br />

işte çalışan kadının işi olarak görülmekte. Sadece gelişmemiş<br />

ya da gelişmekte olan ülkelerde değil, sanayileşmiş<br />

ülkelerde de kadınlar ev işleri, çocuk <strong>ve</strong> yaşlı<br />

aile fertlerinin bakımından sorumlu tutulmaktadır. Yemek<br />

pişirme, temizlik yapma, bulaşık yıkama, ütü yapma gibi<br />

işleri kadın yapmakta, ancak erkek özel durumlarda<br />

bunları eşi ile paylaştığında ise eşi bu işleri yardım etmek<br />

adına yapmaktadır. Bu kapsamda; bir e<strong>ve</strong> bakmak<br />

Ev temizliği 151.3 217.8<br />

Çamaşır yıkama 71.2 117.6<br />

Çocuk bakımı 43.1 85.8<br />

Alış-<strong>ve</strong>riş 29.3 45.1<br />

Kişisel bakım <strong>ve</strong> dinlenme 478.3 462.4<br />

Serbest zaman faaliyetleri 257.7 + 401.9<br />

Kaynak: Nazik, H <strong>ve</strong> diğerleri.(1999) Mesleki Eğitim Fakültesi Dergisi. Sayı:2<br />

Dönem: Temmuz S.39-56.<br />

Ev işlerinin yürütülmesinde materyal kaynaklar kadar<br />

fiziksel kapasite <strong>ve</strong> zihinsel yetenek gibi insansal kaynakların<br />

yanı sıra zaman da önemli rol oynar. Bireyin işe<br />

karşı olan ilgi <strong>ve</strong> tutumu, bilgi <strong>ve</strong> becerisi, iş için gereken<br />

zaman ile o iş için ayrılan zamanın uygunluğu işi kolaylaştırır<br />

(Çekal, 2008).<br />

Zaman aslında herkes için sabittir, yani herkes için<br />

günde 24, haftada 168 saat vardır. Ancak benzer koşullarda<br />

yaşayan <strong>ve</strong> çalışanların üretimleri bireysel yeteneklerden<br />

de kaynaklanan farklılıklar gösterir. Bu farkı<br />

yaratan etkenlerden biri de zamanın nasıl kullanıldığıdır.<br />

Zaman yönetimi bu konuda kişilere yardımcı araçtır. Zaman<br />

yönetimi, amaçlara <strong>ve</strong> hedeflere ulaşmada önemli<br />

bir kaynak olan zamanı <strong>ve</strong>rimli kullanma çabasıdır. Zaman<br />

yönetiminde söz konusu olan, mevcut zamanda<br />

nelerin yapılabileceğinin planlanmasıdır. Kısaca kişinin;<br />

kendisine, ailesine, sosyal çevresine <strong>ve</strong> bunların gerektirdiği<br />

faaliyetlere ayırdığı zamanının dengeli şekilde kullanılmasıdır.<br />

Zaman Kazandıran Öneriler<br />

Ev işlerini yapan kimseler işlerin daha kolay <strong>ve</strong> daha<br />

kısa sürede yapılmasını arzu ederler. “Evle ilgili işlerin<br />

24

Aralık <strong>2011</strong><br />

daha etkili yollarla hızlı <strong>ve</strong> yorulmadan yapılabilmesi için<br />

yol <strong>ve</strong> yöntemlerin geliştirilmesi” iş kolaylaştırma olarak<br />

tanımlanmaktadır (Kalınkara <strong>ve</strong> Salman, 1996). Ev işlerini<br />

kolaylaştırmada ilk yapılacak her işe ilişkin tutumların<br />

belirlenmesidir. Bu doğrultuda “niçin, nasıl, iş daha az<br />

zaman harcayarak yapılabilir mi, yer, araç gereç yeniden<br />

düzenlenerek daha uygun ortam sağlanabilir mi, daha<br />

uygun alet edevatlar nelerdir” gibi sorular cevaplandırılmalıdır.<br />

Bu sorulara <strong>ve</strong>rilecek işin yapım yöntemlerinin<br />

düzeltilmesi <strong>ve</strong> yöntemlerin yararlarının fark edilip kabul<br />

edilmesi, yorgunluğu <strong>ve</strong> harcanan zamanı azaltarak faaliyetin<br />

daha <strong>ve</strong>rimli gerçekleştirilmesini sağlayabilir. İş<br />

onu yapabilecek zaman kadar büyür. <strong>Genel</strong>de insanlar<br />

işlerinin çok fazla olduğunu düşünür. Çünkü günlük işlerini<br />

planlama, değerlendirme <strong>ve</strong> koordine etmekte başarısızdırlar.<br />

Ev işlerinin planlanması <strong>ve</strong>rimliliğin artmasında<br />

en önemli etkendir. Planlama, evde belli bir süre<br />

içerisinde gerçekleştirilmesi düşünülen <strong>ve</strong> amaca yönelik<br />

olan etkinliklerin sıraya konmasıdır. Örneğin, evde bir<br />

gün içerisinde, aile bireylerinin günlük besin ihtiyaçlarını<br />

karşılama, kişisel bakımları için temiz <strong>ve</strong> sağlıklı ortam<br />

hazırlama amaçlarına yönelik olan ev yönetim işleri; yemek<br />

yapma, sofra hazırlama, bulaşık yıkama, tuvaletbanyo<br />

vb.nin günlük temizliğini yapma, mutfak, lavabo,<br />

tezgâh vb. temizleme olabilir. Bu işlerin, ne zaman, kim<br />

tarafından, ne kadar sürede yapılacağını bilmek, iyi bir<br />

planlamayı gerektirir.<br />

İşleri Gruplandırmak<br />

İşleri özelliklerine göre gruplandırmak, işe karşı tutumu<br />

belirlemek <strong>ve</strong> hangilerinin daha önce yapılacağına<br />

karar <strong>ve</strong>rmek adına önemlidir. (http://notoku.com/ailede-zaman-yonetimi/)<br />

Bunun için işleri;<br />

- Kolay <strong>ve</strong> zor oluşuna göre: Ev yönetim işlerinden<br />

bazıları daha fazla enerji harcamayı gerektirir <strong>ve</strong><br />

daha yorucudur, bu tür işlerin yapımı daha fazla zaman<br />

harcamayı gerektirir.<br />

- Önemlilik durumuna göre: Belli bir zaman dilimi<br />

içerisindeki hedefleri gerçekleştirmek için, yapılması<br />

düşünülen işlerden bazıları diğerlerine göre daha önemli<br />

olabilir. Örneğin; ailenin temel ihtiyacı olan <strong>ve</strong> sağlıkla<br />

direkt ilişkisi bulunan beslenme ile ilgili işler, diğerlerine<br />

göre daha önemli olabilir.<br />

- Temel <strong>ve</strong> destek işler oluşuna göre: Bazen,<br />

yardımcı işleri yerine getirmeden, esas işlerin başarılması<br />

mümkün olmayabilir. Daha az zaman alan, ama esas<br />

işi kolaylaştıran yardımcı işlerin ihmal edilmesi, esas işler<br />

için harcanacak zamanı arttırabilir. Örneğin; ütü yapmak<br />

esas bir iş, ütülenecek eşyaları düzgün kurutmak, hemen<br />

ütülenmeyecek ise düzgün katlayarak saklamak<br />

gibi işler, ütülemeyi kolaylaştıran yardımcı işlerdir.<br />

- Zevkli <strong>ve</strong>ya sıkıcı oluşuna göre gruplama: <strong>Genel</strong>likle,<br />

sıkıcı olan işlerin yapımı daha fazla zaman alır.<br />

Belli bir zaman dilimine zevkli <strong>ve</strong> sıkıcı işleri dengeli bir<br />

şekilde yerleştirerek zamanı daha iyi kullanabiliriz.<br />

- İşleri; hep aynı şekilde tekrarlanan (rutin) işler<br />

<strong>ve</strong> ilk defa yapılacak olan işler olarak gruplama:<br />

Rutin işler, alışkanlık haline gelmiş, otomatik işler<br />

olduğundan, süresi bellidir. İlk defa yapacağınız işler için<br />

harcayacağınız süreyi önceden belirlemek sizin için zor<br />

olabilir.<br />

Her işin hangi sürede yapılabileceğini belirlemelisiniz.<br />

Bir işe gereğinden fazla zaman harcamamak<br />

için, o işin hangi sürede yapılabileceğini bilmek gerekir.<br />

Bunun için, zaman kaydı tutmak esastır. Evde, her işin<br />

yapımından sonra, o işin ne kadar sürede yapıldığını <strong>ve</strong><br />

her yarım saatte bir, o süre içinde neler yapıldığını kaydetmek,<br />

belirli aralıklarla bu kayıtları inceleyip değerlendirerek<br />

işin yapımı için standart zamanlar belirlemeye çalışmak,<br />

zamanı planlamayı kolaylaştırır (Josephs,1994).<br />

Bunların dışında;<br />

• Güne başlayabilmek yataktan kalkmakla mümkündür.<br />

Güne nasıl başlandığı bütün faaliyetlerdeki<br />

farklılıklarda rol oynar. Güne erken başlamak <strong>ve</strong> uyanır<br />

uyanmaz yataktan kalkmak zaman kazandıran<br />

yöntemlerden biridir. Çünkü yatakta oyalanmak <strong>ve</strong><br />

sanıldığı kadar geç olmadığını düşünmek erteleme<br />

yöntemlerinden biridir,<br />

• Sadece iki kişi bile yaşasa, bir evin işleri için planlama<br />

gerekir. Evde yapılması gereken işlerin, analiz<br />

edilip planlanması gerekir,<br />

• Güne ilişkin hedef <strong>ve</strong> öncelikler önemlidir, en önemli<br />

iş birinci önceliklidir,<br />

• Günlük <strong>ve</strong> haftalık ev işi listeleri zaman kazandırır.<br />

Her gün yapılması gerekenleri listeye dökmek 10<br />

dakikadan fazla zamanı gerektirmez,<br />

• Zamanı enerji düzeyleriyle bağlantılı olarak kullanmak<br />

gerekir. Önemli işleri, en yüksek enerji zamanında<br />

yapmak gibi,<br />

• Ev işleri haftanın günlerine paylaştırılabilir,<br />

• Eski eşyaları saklamak evde yığınlar oluşturur, belirli<br />

aralıklarla eşyalar gözden geçirilebilir,<br />

• Her şeyi aynı anda yapmaya çalışmak yerine, alanlar<br />

ayrı ayrı temizlenebilir,<br />

• Sık kullanılan eşyaların yedeklenmesi önemlidir. Örneğin,<br />

tuvalet malzemeleri. Tek tek almak yerine<br />

birkaç tane alarak paradan <strong>ve</strong> zamandan tasarruf<br />

edilebilir,<br />

• Evdeki aynı amacı gören araçları bir arada tutmak <strong>ve</strong><br />

kullandıktan sonra yerine koymak önemli,<br />

25

Aralık <strong>2011</strong><br />

• Kayıp eşya aramak, genellikle evdeki can sıkıcı işler<br />

arasında ilk <strong>ve</strong> en çok zaman tüketen olanıdır. Her<br />

şeyin kendine ait bir yeri olduğu zaman onlara kolayca<br />

erişilebilir. Her eşyaya bir yer ayarlamak <strong>ve</strong> kullandıktan<br />

sonra onları yerine koymak <strong>ve</strong> bunu alışkanlık<br />

haline getirmek pek çok zaman kazandırır. Örneğin<br />

gözlüksüz burnunun ucunu göremiyorsanız, gözlüğünüzü<br />

komedine <strong>ve</strong>ya belirlediğiniz bir yere ama<br />

her gün aynı yere koymak önemlidir,<br />

• Önemli kağıtlar için bir dosya oluşturmak zaman kazandırır.<br />

Bu dosya içinde faturalar, garanti belgeleri,<br />

yetkili servis adresleri vb olabilir,<br />

• Saklanacak yazışmalar için ayrı bir dosya oluşturmak<br />

gerekir; değerli kağıtlar, tapu, ruhsat vb. bu dosya<br />

içinde saklanabilir,<br />

• Elbiseleri tek tek asmak, diğer kombinasyon olanaklarını<br />

daha rahat görebilmeyi sağlar,<br />

• Giyeceklerin sınıflandırılması kolay bulunmasını sağlar.<br />

Yani bluzlar, etekler, elbiseler ayrı ayrı yerleştirilmeli,<br />

• Katlanıp açık raflara konacak giysiler çekmecelere<br />

konmamalı. Göz önünde olmadığında nelere sahip<br />

olduğu unutulur,<br />

• El çantaları düz şekilde <strong>ve</strong> kağıtla gevşekçe doldurulmuş<br />

olarak raflarda <strong>ve</strong> çekmecede tutulmalıdır,<br />

• Dolap kapağına temizlikçide <strong>ve</strong>ya ütücüde olan giysilerin<br />

listesi asıldığında kolay hatırlanacaktır,<br />

• İnce eşarplar katlanıp küçük çekmeceye konabilir,<br />

• Çorapları renklerine göre ayırmak <strong>ve</strong> küçük bir sepet<br />

içinde saklamak kolaylık sağlar,<br />

• Sü<strong>ve</strong>terleri, örgü giyecekleri ya da <strong>ve</strong>rev kesilmiş giysileri<br />

askıya asmak çabuk yıpranmalarına neden olur.<br />

Katlayıp kaldırmak gerekir,<br />

• Angora gibi tüy bırakan giysileri, kadife gibi tüy yutan<br />

giysilerden uzak tutmak gerekir,<br />

• Çıkarılan giysilerin biraz havalandırılması iyi olur,<br />

• Anahtarlar, görünür ama çocukların ulaşamayacağı<br />

bir yerde hepsi bir arada durmalı,<br />

• Mutfaktan sonra evin en çok kullanılan alanı olan<br />

banyo, fonksiyonel olmalı. Boş duran alanlara raflar,<br />

kapı arkalarına askılar yerleştirilebilir,<br />

• Her aile bireyine ayrı bir raf ayırmak yoluyla eşyaların<br />

birbirine karışması önlebilir,<br />

• Çocuk odası için, çocuğun büyüyeceği <strong>ve</strong> ihtiyaçlarının<br />

değişeceği göz önünde tutarak ona uygun<br />

raflar ayarlanabilir. Oyuncakları sınıflandırılabilir. Haberleşme<br />

panoları, renkli sepetler eşyaların düzenli<br />

durmasını sağlar,<br />

• Mutfak, evde en çok zaman geçirilen, en önemli<br />

işlerin yapıldığı alandır. Bu anlamda mutfak düzeni<br />

önemlidir. Ayrıca ailenin yaşam biçimi mutfağın tasarımında<br />

belirleyici unsurdur. Bu durumda önce yapılması<br />

gereken; mevcut mutfak ile ilgili kolaylıklar <strong>ve</strong><br />

zorluklar listelenebilir,<br />

• Donanım uygun şekilde yerleştirilerek mutfak işlerinde<br />

adımdan tasarruf sağlanabilir. Evye, pişirici <strong>ve</strong><br />

soğutucu arasındaki üçgenin genişliği çok fazla ya<br />

da çok dar olmamalıdır. Mesafenin gereğinden fazla<br />

olması çalışanın <strong>ve</strong>rimini azaltır, az olması ise işlerin<br />

zorlanarak yapılmasına neden olabilir,<br />

• Bütün çalışma yüzeyleri yapılan işe uygun yükseklikte<br />

olmalıdır. Örneğin; mutfak çalışma tezgahının<br />

kişiye uygun olandan daha düşük ya da yüksek olması<br />

durumunda gereksiz yorgunluk <strong>ve</strong> zorlamalar<br />

meydana gelebilir,<br />

• Tezgah, en arkasına ulaşmak için uzanmak durumunda<br />

kalınacak kadar geniş olmamalı,<br />

• Sağ ellerini kullanan insanlar için kirli kaplar evyenin<br />

sağına yığıldığında, yıkama, durulama <strong>ve</strong> depolama<br />

işleri için hareket sayısı en aza iner <strong>ve</strong> yorulma önlenmiş<br />

olur,<br />

• Sık kullanılmayan her şey tezgah üzerinden kaldırılmalı,<br />

sürekli kirlenen tezgah, üzerinde daha az şey<br />

olduğunda daha kolay temizlenebilir,<br />

• Haftalık mönülerin planlanması <strong>ve</strong> bir alış<strong>ve</strong>riş listesi<br />

yapılması zaman kazandırır,<br />

• Süpermarkete olabildiğince boş saatlerde gitmek<br />

alış<strong>ve</strong>rişin çabuk <strong>ve</strong> rahat yapılmasını sağlar,<br />

• Bir yandan yemek yaparken diğer yandan dağıtılanları<br />

toplamak <strong>ve</strong> temizlemek önemli,<br />

• Baharat dolabının yemek pişirme yerine yakın olması<br />

gerekir,<br />

• İşleri birbirine yakın yerdeki mağazalar, bankalar,<br />

26

Aralık <strong>2011</strong><br />

kuru temizleyiciler, benzin istasyonlarında halletmek;<br />

zamandan kazandırmanın yanı sıra daha az yorulmayı<br />

sağlar,<br />

• Daha iyi organizasyon, ila<strong>ve</strong> <strong>ve</strong> ayarlanabilir raflar, ek<br />

tezgâhlar ile iş daha kolaylaşacaktır,<br />

• Rafların altına, fincanların asılabileceği askılıklar hem<br />

çok şık duracak hem de yer kazandıracaktır,<br />

• Her gün kullanılmayan malzemeler ortadan kaldırılmalıdır,<br />

• Alış<strong>ve</strong>riş poşetlerini belki bir gün kullanılır diyerek<br />

buzdolabının ya da fırının yanına sıkıştırmak zamanlara<br />

böceklenmelere neden olabilir,<br />

• Araç gereç <strong>ve</strong> ekipmanların kolaylıkla erişilebilecek<br />

şekilde düzenlenmesi birçok işi kolaylaştıracaktır.<br />

Ancak çok nadir kullanılan araç gereçler rafların arkasına<br />

ya da üst raflara yerleştirilebilir,<br />

• Mutfağın büyüklüğü ne olursa olsun belli başlı aletleri<br />

birbirine yakın koymak önemli. Örneğin; fırın lavaboya<br />

yakın yere konmalı,<br />

• Mümkünse buzdolabını kapının yakınına yerleştirmek<br />

gerekir,<br />

• Çok kullanılan tencereler lavabonun yakınında olmalı,<br />

az kullanılanlar ise mümkün olduğunca uzakta<br />

bulunmalı,<br />

• Cez<strong>ve</strong>leri kancalarla asmak yer kazandırır,<br />

• Temizlik malzemeleri <strong>ve</strong> kapaklı çöp kovası lavabonun<br />

altında bulunmalı,<br />

• Mutfağın büyüklüğü ne olursa olsun, bulaşık makinesi<br />

hem zaman kazandırır hem temizlik,<br />

• En sık kullanılan porselenleri, çay bardaklarını çabuk<br />

ulaşılacak yerde bulundurmak gerekir.<br />

• Kolay silinen plastik örtüler, masa örtüsünün kirlenmesini<br />

önler,<br />

• Masa hazırlar ya da toplarken bir tepsi kullanmak zaman<br />

kazandırır <strong>ve</strong> yorulmayı önler,<br />

• Büyük cebi olan bir önlük kullanmak, temizlik yaparken<br />

yeri değişmiş küçük nesneleri ceplere koymak,<br />

sonra dolaşırken bunları olmaları gereken yerlere bırakmak<br />

işi kolaylaştırır,<br />

• California Üni<strong>ve</strong>rsitesi’nde yapılan bir araştırmadan<br />

çıkan sonuca göre; cam yıkama <strong>ve</strong> kurulama işlemi<br />

gazete ile <strong>ve</strong>ya lastikli sünger kullanıldığında daha az<br />

sürede tamamlanmakta,<br />

• İyi bir buharlı ütü zaman kazandıran aletler arasındadır,<br />

• Ütü masası ütüyü kolay yapmayı sağlar,<br />

• Elektrikli süpürge kullanıldığında; ahşaplar, duvarlar,<br />

mobilyalar, lamba içleri, resimler için toz alma fırçasını<br />

kullanmak daha uzun süre temiz kalmalarının<br />

sağlar,<br />

• Süpürgenin uzantılarıyla yüksek pencerelerin, kapıların<br />

tozu alınabilir,<br />

• Kenarları lastikli çarşaflar yatak düzeltme zamanını<br />

oldukça azaltabilir,<br />

• Takım olan çarşaf <strong>ve</strong> yastıkları bir arada bulundurma<br />

kolaylık sağlar,<br />

• Dolapta tek <strong>ve</strong> çift kişilik çarşaf takımlarını ayrı yerlerde<br />

tutmak daha sonra bulmayı kolaylaştırır,<br />

• Evin diğer fertlerine, özellikle çocuklara neyin nasıl<br />

yapılması gerektiğini öğretmek <strong>ve</strong> sonra eleştirmeden<br />

yapmalarına izin <strong>ve</strong>rmek gerekir.<br />

Zaman <strong>ve</strong> emekten tasarruf için iş kolaylaştırma evle<br />

ilgili işlerin daha etkili yollarla, hızlı <strong>ve</strong> güçlük çekilmeden<br />

yapılabilmesi için önemlidir. Her açıdan, olmazsa olmaz<br />

ev işlerinden yapacağınız zaman tasarrufu, hayatınıza<br />

anlam <strong>ve</strong>ren yapılması gerekenlere <strong>ve</strong> yapılmasını istediklerinize<br />

daha fazla zaman ayırmanız anlamına gelir.<br />

Ayrıca ailede zamanı planlı kullanmanın olumlu sonuçları<br />

ise şöyle özetlenebilir:<br />

- Bireysel <strong>ve</strong>rimliliğin artması; her bireyin bilgi <strong>ve</strong> becerilerini<br />

geliştirmesi, bireysel zamanının bir kısmını ev<br />

üretimine harcaması,<br />

- Zamanında, yeterli <strong>ve</strong> kaliteli üretim sağlanması <strong>ve</strong><br />

evdeki yaşam kalitesinin artması,<br />

- Bireylerin ev dışındaki zamanlarını da daha düzenli<br />

<strong>ve</strong> <strong>ve</strong>rimli yürütmelerine katkıda bulunması.<br />

Kaynakça<br />

Çekal,N .(2008). Kadınların Evde İşi Kolaylaştırma<br />

Yöntemlerine İlişkin Görüşleri <strong>ve</strong> Bu Yöntemleri Kullanma<br />

Durumları. <strong>Verimlilik</strong> Dergisi, 87-99<br />

Josephs, R. (1994). Zaman Yönetimi. Çev: Özlem<br />

Koşar, İstanbul: Epsilon Yayınları<br />

Kadının Statüsü <strong>ve</strong> Sorunları <strong>Genel</strong> Müdürlüğü.<br />

(1998). Cumhuriyetin 75. Yılında Türkiye’de Kadının<br />

Durumu. Ankara, Takav Matbaacılık<br />

Kalınkara,V <strong>ve</strong> Çekal,N.(2009). Evle İlgili İşlerde<br />

<strong>Verimlilik</strong>: Kadınların Çevresel Tasarıma İlişkin<br />

Bilgi Düzeyleri. <strong>Verimlilik</strong> Dergisi, 47-56<br />

Kalınkara,V. <strong>ve</strong> Salman,M.(1996). Evle İlgili İşlerde<br />

Çalışma Yöntemlerinin <strong>ve</strong> Ortam Koşullarının<br />

İyileştirilmesi. İş Kolaylaştırma. <strong>Verimlilik</strong> Dergisi,55-68<br />

Nazik,H. (1999). Evli Kadınların Zaman Kullanımı.<br />

Mesleki Eğitim Dergisi. Sayı:2 S.39-56<br />

Roesch,R.(1998).Yoğun İnsanlar İçin Zaman Yönetimi.<br />

Çev: Selim Yeniçeri, İstanbul, Beyaz Yayınları.<br />

http://tdkterim.gov.tr/bts/<br />

http://notoku.com/ailede-zaman-yonetimi/<br />

27

Aralık <strong>2011</strong><br />

makale<br />

OECD ÜLKELERİNDE PERFORMANSA DAYALI ÜCRETLENDİRME<br />

MODELLERİ VE TÜRK KAMU YÖNETİMİNDE PERFORMANS<br />

DEĞERLENDİRMEYE İLİŞKİN GELİŞMELER<br />

Deniz KOÇ / <strong>Verimlilik</strong> Uzmanı (<strong>Verimlilik</strong> <strong>Genel</strong> Müdürlüğü)<br />

Dünyada yaşanan hızlı gelişim <strong>ve</strong> değişim tüm örgütleri<br />

yönetim yapıları başta olmak üzere her konuda<br />

değişime zorlamaktadır. Değişen ekonomik, sosyal <strong>ve</strong><br />

teknolojik koşullar ülkeleri, vatandaş memnuniyetini,<br />

saydamlık <strong>ve</strong> hesap <strong>ve</strong>rebilirliği, kaynakların <strong>ve</strong>rimli kullanımını<br />

esas alan yönetim <strong>ve</strong> denetim modelleri geliştirmeye<br />

yöneltmiştir. 1970’li yıllardan itibaren, dünyada<br />

birçok ülkede olduğu gibi ülkemizde de kamu kesimine<br />

yönelik reformların arasında “stratejik yönetim” <strong>ve</strong><br />

“performans yönetimi” kavramları dâhil edilmiştir. Son<br />

yıllarda yaşanan gelişmeler <strong>ve</strong> yapılan düzenlemelerde<br />

ise kamu kesiminde kurumsal <strong>ve</strong> özellikle bireysel performans<br />

değerlendirme uygulamalarının yaygın şekilde<br />

ele alındığı görülmektedir.<br />

Performans yönetimi, bir yönetim aracı olarak bireysel<br />

performans değerlendirmesini de içeren geniş<br />

kapsamlı bir kavramdır. Bu bakımdan, kavramsal olarak<br />

genel bir inceleme yapılmasının ardından, kamu<br />

kesiminde performans yönetimi <strong>ve</strong> OECD ülkelerinde<br />

performansa dayalı ücretlendirme çalışmalarına değinilecek<br />

<strong>ve</strong> mevzuatımızda son dönemde konuya ilişkin<br />

yapılan düzenlemeler ortaya koyulmaya çalışılacaktır.<br />

Performans Yönetimi Kavramı <strong>ve</strong> Kamuda<br />

“Performans”<br />

Kamu yönetimi disiplinin yaşadığı değişimi anlamlandırabilmek<br />

için örgütlerin en önemli unsurlarından<br />

olan insan kaynaklarının yönetilmesinde performans<br />

yönetimi kavramı <strong>ve</strong> kamu kesiminde performans yönetiminin<br />

incelenmesi önemli bir aşama olarak karşımıza<br />

çıkmaktadır.<br />

Performans yönetimi kavramı, insanların yeteneklerinin<br />

iş hedefleriyle bütünleştirilerek belli bir örgüt ya<br />

da organizasyonun hedeflerinin gerçekleştirilmesine<br />

yönelik oluşturulan sistemler bütününü ifade etmektedir.<br />

Performans, genel anlamda amaçlı <strong>ve</strong> planlanmış<br />

bir etkinlik sonucunda elde edileni, nicel ya da<br />

nitel olarak belirleyen bir kavramdır(Akal, 2005: 17).<br />

Diğer bir anlatımla, “herhangi bir işte gösterilen başarı<br />

derecesi”dir(Bozkurt, 1998: 203). Performans yönetim<br />

sistemleri; çalışanları, yöneticileri <strong>ve</strong> örgütün tamamını<br />

ilgilendiren sistemlerdir <strong>ve</strong> aynı zamanda diğer yönetim<br />

süreçleriyle de doğrudan <strong>ve</strong> dolaylı bağlantıları bulunur.<br />

Kamu kesiminde performans olgusunu ise çalışanın<br />

performansının değerlendirilmesini <strong>ve</strong> bir sonraki aşamada<br />

da performansa dayalı ücretlendirme uygulamalarını<br />

içeren geniş kapsamlı bir bakış açısını gerekli kılmaktadır.<br />

Kamu kesiminde performans yönetiminin önemli bir unsuru<br />

olan bireysel performans değerlendirmesi, kamuda<br />

yaşanan reform sürecinde tamamlayıcı bir rol üstlenmektedir.<br />

Bu alandaki uluslararası örnekler <strong>ve</strong> ülkelerin uygulama<br />

deneyimlerinde, kamu yönetiminde yeniden yapılanma<br />

<strong>ve</strong> reform çalışmalarının ilk aşamalarında kamu<br />

mali yönetim sistemlerinde reform girişimlerinde bulunulduğu<br />

görülmektedir. <strong>Genel</strong>likle yönetim <strong>ve</strong> bütçeleme<br />

sistemlerinde yeni yaklaşımlar getiren, performans yönetimine<br />

geçiş olarak yapılan bu reformların temel amaçları;<br />

kaynakların daha etkin <strong>ve</strong> <strong>ve</strong>rimli kullanımının sağlanması,<br />

hesap <strong>ve</strong>rebilirliğin artırılması olarak sıralanmaktadır.<br />

Önceleri işlemlerin doğruluğu, mevzuata uygunluğu <strong>ve</strong><br />

düzenliliği başarı ölçütü olarak kullanılırken, günümüzde<br />

<strong>ve</strong>rimlilik, etkililik, tutumluluk, vatandaş memnuniyeti <strong>ve</strong><br />

hizmet kalitesi de önemli kıstaslar olarak değerlendirilmekte<br />

olup, bu bağlamda kamu kesiminde bireysel performans<br />

yönetimi de bunlara ulaşmada tamamlayıcı bir<br />

unsur olarak ele alınmaya başlamıştır. Kamuda bireysel<br />

performans değerlendirmenin temel amaçları; kurumsal<br />

hedefleri kişi bazına indirgeyerek her çalışan tarafından<br />

paylaşılmasını sağlamak, çalışanların örgütsel başarıya<br />

katkılarını gözlemlemek, yönetici <strong>ve</strong> çalışan arasındaki<br />

beklentilerin karşılıklı olarak anlaşılmasını sağlamak, bireysel<br />

<strong>ve</strong> kurumsal yetenekleri keşfetmek, çalışanların<br />

motivasyonunu artırmak <strong>ve</strong> eğitim planlarına temel oluşturmak<br />

şeklinde sıralanabilmektedir(Halis, 2003: 175).<br />

Kamuda Performansa İlişkin Ülke Uygulamalarının<br />

<strong>Genel</strong> Değerlendirmesi<br />

Kamu kurumlarının toplumun tümüne yönelik sundukları<br />

hizmetlerin kalitesinin artırılmasında, işgücünün<br />

katkısını ortaya koyabilmek bakımından performans yönetimi<br />

<strong>ve</strong> performansa dayalı ücretlendirmelerinin etkileri<br />

tüm ülkeler tarafından ele alınmaktadır. Bu aşamada ülke<br />

deneyimlerini incelemek <strong>ve</strong> uygulamaları değerlendirmek<br />

yol gösterici olabilir. Kamu yönetimlerinde <strong>ve</strong> kamu mali<br />

yönetim sistemlerinde gerçekleştirilen reformlar ile birlikte<br />

Amerika Birleşik Devletleri(ABD), Kanada, İngiltere başta<br />

olmak üzere OECD ülkelerinde kamuda kurumsal <strong>ve</strong><br />

bireysel performans yönetimi çalışmaları karşımıza çıkar.<br />

Ülkelerin çoğunda yapılan çalışmalar, kullanılan modeller<br />

<strong>ve</strong> değerlendirme kriterleri incelendiğinde benzer yaklaşımlar<br />

izledikleri, mevzuatla desteklenen uygulamalar tasarladıkları<br />

görülmektedir.<br />

Performans yönetimi <strong>ve</strong> performansa dayalı ücret<br />

uygulamaları başta ABD olmak üzere, gelişmiş ülkelerde<br />

yaygın bir şekilde uygulanmaya başlamıştır. Amaç<br />

çalışanların motivasyonlarını artırarak performansla-<br />

28

Aralık <strong>2011</strong><br />

rını yükseltmektir. 1993 yılında çıkartılan kamu tüzel<br />

kişileri için stratejik plan, yıllık performans planı <strong>ve</strong> yıllık<br />

performans raporunu hukuki bir zorunluluk olarak<br />

ortaya koyan “Hükümet Performans <strong>ve</strong> Sonuçları<br />

Yasası(The Go<strong>ve</strong>rnment Performance and Results Act)”<br />

ABD’deki performans yönetimi uygulamalarının temelini<br />

oluşturmaktadır(Yılmaz, 2010:119). Daha çok yönetim<br />

<strong>ve</strong> programlar kapsamında performans ölçümü üzerinde<br />

duran yasa kapsamında hazırlanacak yıllık performans<br />

planlarında; kamu örgütlerinin temel faaliyetleriyle<br />

ilgili olarak ulaşılması istenen ölçülebilir, nicel performans<br />

hedefleri; hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını değerlendirecek<br />

performans göstergeleri seti; performans<br />

ölçümlerinin nasıl yapılacağı <strong>ve</strong> performans ölçümlerinin<br />

doğruluğuna <strong>ve</strong> geçerliliğine gü<strong>ve</strong>n duyulmasının nasıl<br />

sağlanacağı gibi hususlara yer <strong>ve</strong>rilmesi gerektiği ifade<br />

edilmektedir. Bireysel performans yönetimi uygulaması<br />

ise ABD, Kanada, Yeni Zelanda gibi ülkelerde özellikle<br />

üst düzey yöneticilerin performansını değerlendirme<br />

üzerine kurulu olup ücretle bağları kurulmaktadır. ABD<br />

Hükümet Performans <strong>ve</strong> Sonuçları Yasası uygulamaları,<br />

stratejik yönetim <strong>ve</strong> performans yönetimi yaklaşımlarının<br />

hayata geçirilmesinde geçiş döneminin önemli olduğunu,<br />

pilot uygulamalarla başlanılması gerektiğini <strong>ve</strong> yoğun<br />

bir eğitime ihtiyaç bulunduğunu otaya koymaktadır.<br />

OECD Ülkelerinde Uygulanmakta Olan<br />

Performansa Dayalı Ücretlendirme Modelleri<br />

Ekonomik Kalkınma <strong>ve</strong> İşbirliği Örgütü (OECD) ülkelerinde<br />

de konu geniş kapsamlı olarak ele alınmakta <strong>ve</strong><br />

OECD raporlarında vurgulandığı üzere ücret, kamu sektörünün<br />

<strong>ve</strong>rimliliğini artırma <strong>ve</strong> kamu sektörü tarafından<br />

üretilen hizmetlerin kalitesini geliştirme mekanizması<br />

olarak görülmektedir. Yakın zamanda birçok ülke bireysel<br />

ya da grup performansa bağlı ücret uygulamasına<br />

yönelmektedir.<br />

OECD ülkelerinde uygulanmakta olan performansa<br />

dayalı ücretlendirme modellerini, OECD tarafından 2005<br />

yılında yayınlanmış olan “Performance-related Pay Policies<br />

for Go<strong>ve</strong>rnment Employees” raporunu temel alarak<br />

incelemek mümkündür (OECD, 2005). Rapor kapsamında<br />

incelenen ülkeler; Danimarka, Finlandiya, Fransa,<br />

Almanya, Macaristan, İtalya, Güney Kore, Yeni Zelanda,<br />

İspanya, İs<strong>ve</strong>ç, İsviçre <strong>ve</strong> İngiltere’dir. Rapor kapsamında<br />

bu 12 ülkenin kamu kesiminde performansa dayalı<br />

ücretlendirme (PDÜ) modeli, esneklik <strong>ve</strong> kontrol mekanizmaları,<br />

performansa dayalı ücret politikası genel<br />

tasarımları, performans değerlendirmeleri, performans<br />

ödemeleri, genel etkileri, spesifik problemleri <strong>ve</strong> uygulamadan<br />

çıkarılan dersler bakımından değerlendirilmesi<br />

yapılmıştır.<br />

Raporda yer alan ülkelerin PDÜ uygulamaları incelendiğinde,<br />

ortak özellikler olmakla birlikte ülkeden ülkeye<br />

farklılık gösteren uygulamalarla da karşılaşılmaktadır.<br />

Sistemin içine aldığı çalışan grupları ülkeler arası farklılık<br />

göstermektedir. İngiltere, Almanya, İsviçre, Danimarka<br />

<strong>ve</strong> Yeni Zelanda’da tüm personel sınıfları kapsam içindeyken,<br />

İtalya <strong>ve</strong> Kanada’da sadece yöneticilerin bireysel<br />

performanslarının değerlendirilmesi söz konusudur.<br />

Ülke uygulamaları incelendiğinde sistemin kapsamı, uygulanan<br />

yöntemler, finanse ediliş biçimlerinde farklılıklar<br />

gösterdiği sonucuna ulaşılmıştır. Ülkelerinin tümünde,<br />

yönetenler bu uygulamalara sıcak bakmaktadır. Almanya,<br />

İtalya, İspanya gibi ülkelerin bireysel performans ikramiyesini<br />

gündeme taşıyan yasal düzenlemeler yapmış<br />

olmaları önemli bir göstergedir.<br />

Ülke deneyimlerinde bireysel performansa dayalı ücretlendirme<br />

ile takım performansına dayalı ücretlendirme<br />

uygulamalarının birlikte uygulandığı örneklerin arttığı<br />

görülmektedir. İngiltere, İspanya, Danimarka <strong>ve</strong> Güney<br />

Kore’de iki yöntemin de kullanıldığı modeller mevcuttur.<br />

Ancak Finlandiya’da bireysel PDÜ uygulaması söz<br />

konusu iken, Fransa’da takım performansları değerlendirilmektedir.<br />

Performans ücretinin miktarı da OECD<br />

ülkeleri arasında farklılık göstermektedir. Ancak genel<br />

olarak performans ücretinin temel ücretin belirli bir yüzdesi<br />

olarak tespit edildiğini söylemek mümkün olabilir.<br />

Yasal düzenlemelerle sistemlerin desteklenmesi konusu<br />

ele alındığında ise, Almanya, Macaristan, İtalya, İspanya<br />

<strong>ve</strong> İsviçre’nin yasal düzenleme ile sistemi uyguladığını<br />

görürüz. Danimarka, Finlandiya <strong>ve</strong> İs<strong>ve</strong>ç’te ise toplu görüşme<br />

yoluyla performans ücreti belirlenmektedir.<br />

Sistemi uygulayan OECD ülkelerinin elde ettikleri<br />

sonuçlara bakıldığında PDÜ’nin performansı artırmak<br />

konusunda etkisinin yeterince güçlü olmadığından söz<br />

edilmektedir. Performans ile ücret arasında kurulan bağın<br />

zayıf oluşu motivasyonu düşüren bir etken olarak<br />

ele alınmaktadır. Objektif değerlendirmenin olmayışı<br />

da Almanya <strong>ve</strong> Finlandiya gibi ülkelerde eleştiri konusu<br />

olan noktalardan bir diğeridir. Aynı şekilde İtalya’da<br />

da bu husus eleştirilmektedir. Yöneticilerin değerlendirme<br />

yapmaları konusunda da objektiflikten uzaklaşıldığı<br />

genellikle ülke uygulamalarında eleştiri konusu olan<br />

hususlardan biri olarak sayılmaktadır. Objektiflik konusu<br />

sistemlere olan “inanç” için belirleyici faktörlerden biri<br />

olarak sayılmaktadır. Değerlendirme sürecinde ayrımcılık<br />

yapılması ihtimali motivasyon üzerinde olumsuz bir<br />

etki yaratmaktadır. OECD ülkelerinin bu uygulamaları<br />

göstermektedir ki sistemin tasarımında ortaya çıkan<br />

aksaklıkların giderilmesi <strong>ve</strong> bir kültürün oluşturulmasıyla<br />

zaman içerisinde daha olumlu sonuçlar alınacağına<br />

yönelik bir inanç mevcuttur (Ceylan, 2009). Bu uygulamalar<br />

genel olarak değerlendirildiğinde; PDÜ sistemleri<br />

kurulurken daha az karmaşık <strong>ve</strong> çalışanlara danışılarak<br />

oluşturulan sistemlerin daha başarılı olabileceği sonucuna<br />

ulaşılabilmektedir.<br />

Türkiye’de Kamu Kesiminde Performans<br />

Yönetimine <strong>Genel</strong> Bakış<br />

Ülkelerin bu alandaki uygulamaları <strong>ve</strong> ücret sistemlerindeki<br />

değişimler OECD uygulamalarından etkilenmektedir.<br />

Türkiye’de kamu kesiminde reform çalışmaları<br />

kapsamında performans yönetimi uygulamaları da çeşitli<br />

tavsiye metinleri, plan, program <strong>ve</strong> strateji belgelerinde<br />

yer alarak gündeme gelmiştir.<br />

Yönetimin yeniden yapılandırılması çerçe<strong>ve</strong>sinde<br />

kamu yönetiminde kalite, açıklık, şeffaflık, denetim,<br />

yerelleşme, vatandaş odaklılık <strong>ve</strong> katılım gibi konulara<br />

artan ilgi, 1980’li yıllardan itibaren özellikle gelişmekte<br />

olan ülkelerde kabul gören yeni yönetim modellerinin<br />

29

Aralık <strong>2011</strong><br />

ülkemizde de uygulanması yönünde adımlar atılmasına<br />

neden olmuştur. Türkiye’de performans uygulamalarının<br />

önem kazanması, Sayıştay’a 1996 yılında performans<br />

denetimi yapma yetkisinin <strong>ve</strong>rilmesiyle gündeme taşınmıştır.<br />

Kalkınma planlarında da performans yönetimi<br />

<strong>ve</strong> performansa dayalı ücretlendirme olgusuna yer<br />

<strong>ve</strong>rilmiştir. 7. Beş Yıllık Kalkınma Planı (1996-2000),<br />

“performans” kavramına ilk kez yer <strong>ve</strong>rilen kalkınma<br />

planı olarak karşımıza çıkar. 8. Beş Yıllık Kalkınma Planı<br />

(2001-2005)’nın “Kamu Hizmetlerinde Etkinliğin Artırılması”<br />

bölümünde ise, “Kamu yönetiminin yeniden<br />

yapılandırılmasında <strong>ve</strong>rimlilik, etkinlik <strong>ve</strong> tutumluluğun<br />

dolayısıyla da performansın artırılması; kamu kurum <strong>ve</strong><br />

kuruluşlarında görev <strong>ve</strong> teşkilat yapıları arasında uyum<br />

sağlanması, gerekli sayı <strong>ve</strong> nitelikte personel istihdamı,<br />

personelin bilimsel <strong>ve</strong> teknolojik gelişmeler ışığında eğitiminin<br />

sağlanması, çalışanlarının performansını etkin bir<br />

şekilde ölçen bir sisteme kavuşturulması, yetki devri <strong>ve</strong><br />

esneklikle beraber hesap <strong>ve</strong>rme sorumluluğunun <strong>ve</strong> yönetsel<br />

saydamlığın güçlendirilmesi; kamu yöneticilerinin<br />

<strong>ve</strong> çalışanlarının politika <strong>ve</strong> strateji oluşturma kapasitesinin<br />

geliştirilmesi <strong>ve</strong> kamu hizmetlerinin sunumunda kalite<br />

anlayışının <strong>ve</strong> bu amaca yönelik yönetsel yöntemlerin<br />

yerleştirilmesi temel ilkeler olacaktır.” denilmektedir.<br />

Bu plan doğrultusuna hükümetler düzeyinde de<br />

konu detaylı olarak ele alınmış olup, 58. Hükümet Acil<br />

Eylem Planı’nda, “Kamuda performans odaklı denetim<br />

sistemine geçiş” konusuna yer <strong>ve</strong>rilmiştir. Planda,<br />

“Sayıştay mevcut durumda sadece kanuna uygunluk<br />

denetimi yapmaktadır. Dünyadaki gelişmeler <strong>ve</strong> ülke<br />

ekonomisinde <strong>ve</strong>rimliliği artırma hedefi çerçe<strong>ve</strong>sinde<br />

sadece kanuna uygunluk denetimi yetersiz kalmaktadır.<br />

Performans denetimine geçilmesi ile birlikte kamu<br />

yönetiminde etkinlik, vatandaş <strong>ve</strong> hizmet odaklı çalışma<br />

anlayışı <strong>ve</strong> hedefe dönük faaliyet gösterme uygulaması<br />

yaygınlaştırılacaktır.” ifadesi de konuya ilginin devam ettiğini<br />

göstermektedir.<br />

Ayrıca planda asıl sözü edilen Devlet Personel Rejimi<br />

Reformunun geliştirilmesiyle, Kamu yönetiminin hantallaşmasında,<br />

hesap <strong>ve</strong>rememesinde, içe kapanmasında,<br />

etkin olmamasında vb. olumsuzluklarda birinci derecede<br />

paya sahip olan mevcut personel rejiminin değişmesinden<br />

söz edilmiş, “Devlet Personel Rejimi Reformu ile<br />

bütün kamu kurum <strong>ve</strong> kuruluşlarında norm kadro uygulamasına<br />

geçilecek, göre<strong>ve</strong> alma <strong>ve</strong> yükselmede objektif<br />

kriterler getirilecek, statüler azaltılacak <strong>ve</strong> benzer statüler<br />

arasındaki ekonomik <strong>ve</strong> sosyal farklılıklar giderilecek,<br />

maaş <strong>ve</strong> ücret sistemi sadeleştirilecek <strong>ve</strong> dengesizlikler<br />

giderilecek, esnek çalışma usulleri getirilecektir. Uzun<br />

vadede performansa dayalı ücret sistemine geçilecektir.”<br />

ifadesine de yer <strong>ve</strong>rilmiştir. 2003 yılında başlatılan<br />

Kamu Yönetiminde Yeniden Yapılanma Çalışmaları çerçe<strong>ve</strong>sinde,<br />

“Kamu Yönetimi Temel Kanun Tasarısı” da<br />

performans odaklı bir yönetim anlayışına yer <strong>ve</strong>rmiştir<br />

(Güler, 2010).<br />

Ayrıca Stratejik Planlama <strong>ve</strong> Performans Yönetimi<br />

konularındaki çalışmalar kapsamında, DPT’nin 2003<br />

yılında hazırladığı “Kamu İdareleri İçin Stratejik Planlama<br />

Kılavuzu”nda <strong>ve</strong> 5018 sayılı “Kamu Mali Yönetimi <strong>ve</strong><br />

Kontrol Kanunu”da da konu düzenlenmektedir. Bu Kanun<br />

ile “Stratejik Planlama <strong>ve</strong> Performans Esaslı Bütçeleme”<br />

konusu somut olarak tanımlanmış <strong>ve</strong> uygulama<br />

usul <strong>ve</strong> esasları düzenlenerek kamu idarelerine çeşitli<br />

görevler tanımlaştır. Diğer ülkelerin uygulama deneyimlerine<br />

paralel olarak, kurumsal olarak sunulan hizmetler<br />

düzeyinde kamu kesiminde performans göstergelerinin<br />

tanımlanması <strong>ve</strong> ölçülmesi sürecinin başlatılması bu<br />

kesimde konunun anlaşılması <strong>ve</strong> uygulanması bakımından<br />

önemli bir adım teşkil etmektedir.<br />

Son kalkınma planı olan 9. Beş Yıllık Kalkınma Planı<br />

(2007-2013)’nda performansın, hem kurumsal hem de<br />

bireysel olarak ele alındığını görülmektedir. Kamu idarelerinin<br />

performanslarını gösterebilecekleri bir yapıya<br />

kavuşturulacağı, kamu kaynaklarının performans programlarına<br />

uygun tahsis edileceği hükümleriyle kurumsal<br />

performansa vurgu yapılmaktadır. Kamu personeli<br />

değerlendirme sisteminin gözden geçirilerek personel<br />

performansını objektif <strong>ve</strong> saydam biçimde ölçebilecek<br />

standartlar geliştirilmesi hususlarıyla da bireysel<br />

performansa dikkat çekilmektedir. Bu düzenlemeler<br />

bağlamında, ülkemizde de tüm kamu görevlilerini kapsamamakla<br />

birlikte sağlık sektöründe <strong>ve</strong> bazı kamu<br />

kurumlarında çeşitli performans yönetim sistemleri uygulanmakta,<br />

performansa dayalı ücretlendirme düzenlemeleri<br />

yapılmaktadır.<br />

Kamuda Performans Yönetimine İlişkin Yeni<br />

Düzenlemeler<br />

Uluslararası deneyimler <strong>ve</strong> ülkemizde yaşanan gelişmelere<br />

paralel olarak <strong>2011</strong> yılında kamuda performans<br />

yönetimi başlığı altında değerlendirilebilecek kimi<br />

yasal düzenlemelerden de bu çalışma kapsamında söz<br />

etmek gerekmektedir. Kamuoyunda “Torba Yasa” olarak<br />

bilinen <strong>ve</strong> 25 Şubat <strong>2011</strong> tarihli Resmi Gazete’de<br />

yayımlanarak yürürlüğe giren 6111 sayılı “Bazı Alacakların<br />

Yeniden Yapılandırılması ile Sosyal Sigortalar <strong>ve</strong><br />

<strong>Genel</strong> Sağlık Sigortası Kanunu <strong>ve</strong> Diğer Bazı Kanun <strong>ve</strong><br />

Kanun Hükmünde Kararnamelerde Değişiklik Yapılması<br />

Hakkında Kanun” ile çok sayıda kanunda çeşitli düzenlemeler<br />

<strong>ve</strong> değişiklikler yapılmıştır. Bu kapsamda yapılan<br />

değişikliklerden en önemlilerinden biri ise 657 sayılı<br />

Devlet Memurları Kanunu’nda yapılan değişikliklerdir.<br />

6111 sayılı Kanun ile, devlet memurlarına ilişkin sicil<br />

raporu doldurulması uygulamasına ilişkin maddeleri yürürlükten<br />

kaldırılmıştır. Öncesinde personel rejimimizde<br />

kamu görevlilerinin başarılarının değerlendirilmesine ilişkin<br />

olarak, performans yönetimi ile çok sayıda farklılık<br />

içerse de, sicil raporu doldurulması uygulaması mevcuttu.<br />

Uygulama biçimi <strong>ve</strong> içeriği bakımından yaşanan<br />

değişimlere <strong>ve</strong> ihtiyaca yeterince cevap <strong>ve</strong>remez hale<br />

gelmiş <strong>ve</strong> kurumlar açısından sağlıklı uygulama olanağını<br />

kaybetmiş olarak görülen, personelin genel durum<br />

<strong>ve</strong> davranışları, mesleki yeterlilikleri, yönetsel yeterlilikleri<br />

<strong>ve</strong> yurt dışı görev yeterlilikleri konularında yer alan<br />

sorulara <strong>ve</strong>rilen cevaplardan oluşan <strong>ve</strong> objektif olmayı<br />

engelleyebilecek bir değerlendirme metodu içeren sicil<br />

raporu doldurulması uygulaması <strong>ve</strong> yukarıda bahsedilen<br />

uluslararası <strong>ve</strong> ulusal gelişmelere paralel bir düzenleme<br />

ile yürürlükten kaldırılmıştır. Bununla birlikte 6111<br />

sayılı yasada, kamu görevlilerinin değerlendirilmesine<br />

ilişkin bir değişikliğe yer <strong>ve</strong>rmiştir.<br />

6111 sayılı yasa ile 657 sayılı Devlet Memurları Kanununda<br />

değiştirilen, “Başarı, üstün başarı değerlendir-<br />

30

Aralık <strong>2011</strong><br />

mesi <strong>ve</strong> ödül” başlıklı 122’nci maddede yer alan; “Görevli<br />

oldukları kurumlarda olağanüstü gayret <strong>ve</strong> çalışmaları ile<br />

emsallerine göre başarılı görev yapmak suretiyle; kamu<br />

kaynağında önemli ölçüde tasarruf sağlanmasında,<br />

kamu zararının oluşmasının önlenmesinde <strong>ve</strong> önlenemez<br />

kamu zararlarının önemli ölçüde azaltılmasında,<br />

kamusal fayda <strong>ve</strong> gelirlerin beklenenin üzerinde artırılmasında<br />

<strong>ve</strong>ya sunulan hizmetlerin etkinlik <strong>ve</strong> kalitesinin<br />

yükseltilmesinde somut olaylara <strong>ve</strong> <strong>ve</strong>rilere dayalı olarak<br />

katkı sağladıkları tespit edilen memura, merkezde bağlı<br />

<strong>ve</strong>ya ilgili bakan, illerde valiler, ilçelerde kaymakamlar tarafından<br />

başarı belgesi <strong>ve</strong>rilebilir. Üç defa başarı belgesi<br />

alanlara üstün başarı belgesi <strong>ve</strong>rilir. (...) Kamu kurum <strong>ve</strong><br />

kuruluşları yürütmekte oldukları hizmetlerin özelliklerini<br />

göz önünde bulundurarak memurlarının başarı, <strong>ve</strong>rimlilik<br />

<strong>ve</strong> gayretlerini ölçmek üzere, Devlet Personel Başkanlığının<br />

uygun görüşü alınmak kaydıyla, değerlendirme<br />

ölçütleri belirleyebilir.” ifadeleriyle, kamu kurumlarına<br />

personelin performansının değerlendirilmesine ilişkin<br />

ölçütler belirleme yetkisi tanınmaktadır. Dolayısıyla kurumlar<br />

personel politikalarını başarıya, yasada yer alan<br />

ifadeye uygun bir biçimde performansa dayalı olarak<br />

düzenleyecek bir değerlendirme sistemini kurabileceklerdir.<br />

Dünyada yaşanan gelişmeler <strong>ve</strong> mevcut mevzuatımız<br />

ile çeşitli plan <strong>ve</strong> strateji belgeleri birlikte değerlendirildiğinde<br />

yaşanan sürecin bir sonraki aşamasında<br />

kamu görevlilerinin tümü için bireysel performans<br />

değerlendirme sonuçlarının ücretle bağının kurulması<br />

şeklinde bir seyir izleyeceğini de ifade etmek mümkün<br />

gözükmektedir.<br />

Son olarak, 2 Kasım <strong>2011</strong> tarihli Resmi Gazete’de<br />

yayınlanan 661 sayılı KHK ile 3201 sayılı Emniyet <strong>Genel</strong><br />

Müdürlüğü Teşkilat Kanunu’nda yapılan bazı değişiklikleri<br />

de kamuda performans yönetimine ilişkin yaşanan<br />

gelişmeleri değerlendirirken göz ardı etmemek gerekir.<br />

Yapılan değişiklikle 3201 sayılı Kanunun 85 inci maddesinin<br />

başlığı “Personelin performansının değerlendirilmesi”<br />

şekline getirilmiştir. Madde kapsamında, “Emniyet<br />

<strong>Genel</strong> Müdürlüğünün stratejik plan <strong>ve</strong> hedefleri doğrultusunda,<br />

emniyet teşkilatı çalışanlarının iş başarılarının<br />

değerlendirilmesine imkân sağlayacak kurum içi bireysel<br />

performans değerlendirme sistemi oluşturulur.” ifadesiyle<br />

kurumsal <strong>ve</strong> bireysel performans değerlendirme<br />

uygulamalarının tümünü kapsayacak bir düzenlemeden<br />

sözü edildiği açıkça görülmektedir. Devamında yer alan<br />

“Performans değerlendirme sonuçları hizmet gerekleri<br />

yanında personelin; başarı, yeterlilik <strong>ve</strong> ehliyetlerinin tespitinde,<br />

performansının geliştirilmesinde, kıdem sırasının<br />

tespitinde, rütbe terfiinde, görevde yükselmesinde, asli<br />

memurluğa atanmasında, branş işlemlerinde, eğitim<br />

ihtiyaçlarının belirlenmesi <strong>ve</strong> eğitiminde, ödüllendirilmesinde,<br />

istihdamında <strong>ve</strong> görev yeri değişikliğinde kullanılabilir.<br />

Performansın iyileştirilmesi için alınması gerekli<br />

görülen tedbirleri görüşerek önerilerde bulunmak üzere,<br />

merkezde Performans Değerlendirme Kurulu oluşturulur.<br />

Performans değerlendirmesi yılda en az bir kez<br />

yapılır. Değerlendirme sisteminin oluşturulması <strong>ve</strong> uygulanması,<br />

yetersizlik, hizmet içi eğitim, değerlendirme<br />

amirleri, haklarında performans değerlendirmesi yapılmayacaklar<br />

<strong>ve</strong> yapılamayanlar, Performans Değerlendirme<br />

Kurulunun oluşumu <strong>ve</strong> çalışmasına ilişkin usul <strong>ve</strong><br />

esaslar, itiraz başvurusunun yöntemi <strong>ve</strong> diğer hususlar<br />

İçişleri Bakanlığınca çıkarılan yönetmelikle düzenlenir.<br />

Performans değerlendirme formunda yer alacak performans<br />

değerlendirme ölçütleri ile ihtiyaç duyulan bilgiler<br />

Emniyet <strong>Genel</strong> Müdürlüğünce belirlenir.” hükmü de<br />

daha önce bahsedilen performans yönetim sistemlerinin<br />

genel özelliklerini içinde barındıracak biçimde düzenlenmiştir.<br />

<strong>2011</strong> yılında mevzuatta yapılan bu değişikliklerin<br />

uygulama usul <strong>ve</strong> esaslarının nasıl şekilleneceğini önümüzdeki<br />

dönemde izlemek mümkün olacaktır. Ancak,<br />

kamu kesiminde performans değerlendirme konusunda<br />

yeterli kültürün oluşmamış olması, performans ilkeleri,<br />

ölçütleri <strong>ve</strong> uygulama sürecine ilişkin çabaların yeni olması,<br />

kullanılacak ölçütlere geleneksel yönetim alışkanlıklarına<br />

sahip olan personelin direnç göstermesi gibi<br />

kısıtlar bulunmakla birlikte, kamu kesiminde performans<br />

yönetimi uygulamalarının kısa vadede yaygınlaşacağı <strong>ve</strong><br />

sistematik hale geleceği karşımıza çıkan bir sonuçtur.<br />

Sonuç olarak, performansa dayalı ücret uygulamalarının<br />

subjektif yanları nedeniyle kamu kesiminde uygulanması<br />

eleştirilmekle birlikte objektif, adil <strong>ve</strong> saydam<br />

uygulamaların tesis edilmesi sağlandığında kamusal<br />

hizmetlerin sunumunda çalışanların motivasyonun artıracak<br />

bir araç olarak değerlendirilebileceği genel olarak<br />

kabul edilmektedir. Performansa dayalı ücretlendirme<br />

sistemlerinin sağlıklı bir şekilde işleyebilmesi <strong>ve</strong> kurumsal<br />

hizmet <strong>ve</strong>rimliliğine katkıda bulunmalarının rasyonel,<br />

adil <strong>ve</strong> objektif biçimde performans ölçümü sağlayan<br />

sistemlerin tasarlanması ile mümkün olabilecektir.<br />

Kaynaklar<br />

1. AKAL, Zühal (2005): İşletmelerde Performans Ölçüm<br />

<strong>ve</strong> Denetimi-Çok Yönlü Performans Göstergeleri,<br />

MPM Yayını, Ankara.<br />

2. BİLGİN, Kamil Ufuk (2008): “Kamu Performans Yönetimi:<br />

Vali <strong>ve</strong> Kaymakamlar Performans Ölçümü Araştırması”,<br />

Amme İdaresi Dergisi, 41/2, TODAİE, Ankara.<br />

3. BOZKURT, Ömer <strong>ve</strong> diğerleri(1998): Kamu Yönetimi<br />

Sözlüğü, TODAİE Yayınları, Ankara.<br />

4. CEYLAN, Zeynep (2009): “Performansa Dayalı Ücretlendirme<br />

Modelleri <strong>ve</strong> Türkiye Açısından Bir Değerlendirme”,<br />

Sayıştay Dergisi, Sayı: 74-75.<br />

5. GÜLER, Birgül (2010): Kamu Yönetimi Temel Kanunu<br />

Tasarısı Üzerine Çalışma, www.cydd.org.tr/dosya/kamuyonetimitemelkanunu.doc,<br />

Erişim Tarihi: 06.09.2010.<br />

6. HALİS, Muhsin <strong>ve</strong> M. TEKİNKUS (2003) : “Kamuda Performans<br />

Yönetimi”, Kamu Yönetiminde Çağdaş Yaklaşımlar,<br />

Seçkin Yayınları, Ankara.<br />

7. OECD (2005): Performance-related Pay Policies for<br />

Go<strong>ve</strong>rnment Employees, Organization For Economic<br />

Co-operation And De<strong>ve</strong>lopment, Paris.<br />

8. YILMAZ, Sibel (2010): “Uluslararası Uygulamalar Kapsamında<br />

Kamu Kesiminde Performans Değerlendirmesi”,<br />

Bütçe Dünyası Dergisi, 2010/2, Devlet Bütçe Uzmanları<br />

Derneği, Ankara.<br />

31

Aralık <strong>2011</strong><br />

uzmanlık tezi<br />

ALTI SİGMA*<br />

Özlem KIRICI / <strong>Verimlilik</strong> Uzmanı (<strong>Verimlilik</strong> <strong>Genel</strong> Müdürlüğü)<br />

Müşteri ihtiyaç, beklenti <strong>ve</strong> beğenilerinin, günümüz<br />

teknolojisinin, mali koşullarının <strong>ve</strong> rekabet şartlarının hızla<br />

değiştiği bir ortamda kuruluşların sadece üretim yaparak<br />

satış <strong>ve</strong> pazarlama yapması yeterli olmamaktadır.<br />

Bu hızlı değişimde sürekli iyileştirme faaliyetleri, organizasyonların<br />

tasarım, üretim <strong>ve</strong> hizmette daha <strong>ve</strong>rimli <strong>ve</strong><br />

etkin hale gelmeleri için başarının anahtarı olmaktadır.<br />

Bu çerçe<strong>ve</strong>de organizasyonlar, daha düşük maliyette,<br />

daha kısa sürede, sürekli <strong>ve</strong> hızlı olarak değişen müşteri<br />

ihtiyaç <strong>ve</strong> beklentilerini karşılama çabası içinde ISO<br />

9001:2008 Kalite Yönetim Sistemi, Proses Yönetimi,<br />

Kalite Fonksiyon Yayılımı, vb. birçok sürekli iyileştirme<br />

yöntem <strong>ve</strong> teknikleri kullanmaktadırlar. İşte bu aşamada<br />

Altı Sigma yaklaşımı, sahip olduğu metodoloji çerçe<strong>ve</strong>sinde<br />

endüstri mühendisliği tekniklerini kullanarak <strong>ve</strong> bu<br />

tekniklerin entegrasyonunu sağlayarak organizasyonların<br />

amaçladıkları hedeflere ulaşmalarını sağlayacak etkili<br />

bir yönetim sistemi, bir metodoloji, bir rehber <strong>ve</strong> felsefe<br />

olarak karşımıza çıkmaktadır.<br />

1.1. Altı Sigmanın Tarihçesi<br />

19. yüzyıl sanayi açısından birçok yeniliği beraberinde<br />

getirmiş <strong>ve</strong> <strong>ve</strong>rimlilik yüzyılı olarak öne çıkmıştır.<br />

1900’lü yıllarda sanayi devriminin öne çıktığı bir dönemde<br />

Frederick W. Taylor, <strong>ve</strong>rimliliği artırmak için işleri parçalara<br />

ayırmış <strong>ve</strong> bunları bilimsel olarak analiz ederek<br />

iyileştirmeye çalışmıştır. Henry Ford montaj hatları kavramını<br />

geliştirerek, “kitle üretimle” <strong>ve</strong>rimlilik artışı sağlamıştır.<br />

1920’li yıllarda Walter Shewhart üretim süreçlerindeki<br />

kaliteyi değerlendirmek üzere Kontrol Grafiklerini<br />

<strong>ve</strong> dolayısıyla modern İstatistiksel Proses Kontrolünü<br />

geliştirmiştir. (Pande <strong>ve</strong> diğer., 2000)<br />

2. Dünya Savaşı’nı takiben 1950’li yıllarda Japon kalitesinin<br />

en bunalımlı dönemlerini yaşadığı zamanlarda,<br />

Dr. W. Edwards Deming, Dr. Joseph M. Juran <strong>ve</strong> Dr.<br />

Armand Feingenbaum kaliteyi öne çıkaran öğretileriyle<br />

Japon kalite devriminin yapılanmasına büyük katkı sağlamışlardır.<br />

Bunun sonucunda 1970’li yıllarda Japonlar<br />

müşteri beklentilerini karşılayan ucuz ürünleriyle Amerikan<br />

pazarına egemen olmuşlardır. 1980’li yılların başında<br />

Japonlar karşısında sürekli pazar kaybeden Motorola<br />

yaptığı kapsamlı araştırmalar sonucunda, Japonlar gibi<br />

ürün kalitesinden daha çok, ürünün üretildiği prosesin<br />

kalitesinin sorgulandığı bir yönetim tarzının oluşturulması<br />

<strong>ve</strong> bunun iyileştirilmesi için de müşteri beklentilerinin<br />

çok iyi belirlendiği bir yöntem düzenlenmesi gerektiğine<br />

karar <strong>ve</strong>rmiştir. Bu araştırma <strong>ve</strong> çalışmalar ile birlikte Altı<br />

Sigma metodolojisi ortaya çıkmıştır. Motorola şirketleri<br />

<strong>ve</strong>rimliliklerini “Sigma Seviyesi” adını <strong>ve</strong>rdikleri bir indeksle<br />

takip etmeye başlamışlardır. Altı Sigma, ilk olarak<br />

üretim proseslerindeki hataları ortadan kaldırmak üzere<br />

geliştirilmiş bir araçlar seti olarak ortaya çıkmış, daha<br />

sonra uygulama alanları üretim dışı süreçleri de kapsayacak<br />

şekilde genişlemiştir (Polat <strong>ve</strong> diğer., 2005:15).<br />

Motorola’da 1980’li yılların ortalarında geliştirilen Altı<br />

Sigma metodolojisi her ne kadar yeni olsa da bu metodolojinin<br />

temellerini oluşturan grafiksel <strong>ve</strong> istatistiksel<br />

araçların geçmişi eskidir. Motorala gerçekleştirdiği Altı<br />

Sigma projeleri ile birlikte önemli kazançlar elde etmiştir.<br />

Ortaya konulan başarının da etkisiyle Altı Sigma Honeywell<br />

<strong>ve</strong> General Electric gibi büyük şirketlerde de hızlı bir<br />

şekilde yayılmaya başlamıştır. 1990’ların sonlarına doğru<br />

Fortune 500 şirketlerinin çoğunluğunda Altı Sigmanın<br />

uygulanmaya başladığı görülmüştür.<br />

GE ortaklığı altında, Federal Sağlık Kurumu (the<br />

Commonwealth Health Corporation (CHC)) Mart 1998<br />

yılında Altı Sigmaya ilk adımı atarak sağlık sektöründe<br />

öncü olmuştur. Son 12 yıldır Altı Sigma başarılı bir şekilde<br />

ABD çapındaki sağlık kurumları tarafından da yürütülmektedir<br />

(Feng <strong>ve</strong> Manuel, 2008).<br />

1.2. Altı Sigma Nedir<br />

Sembol olarak “Sigma” ( ) Yunan alfabesinde bir<br />

harfin adıdır. Sigma, özellikle istatistikte <strong>ve</strong> istatistiksel<br />

süreç kontrolünde standart sapmanın simgesi olup<br />

ortalamadan uzaklığı tanımlamak için kullanılmaktadır.<br />

Standart sapmanın karesi, varyans ( <br />

2 ) olarak adlan-<br />

* 2010 yılında hazırlanan uzmanlık tezinden derlenmiştir.<br />

32

Aralık <strong>2011</strong><br />

dırılır. Varyans ise değişikliğin temel ölçüsüdür (Yang <strong>ve</strong><br />

El-Haik, 2003).<br />

Standart sapma, istatistiksel olarak bir dağılma,<br />

yayılma, sapma <strong>ve</strong> farklılaşma (heterojenlik) ölçüsüdür.<br />

Belirli koşullar altında oluşan değerler arasındaki farklılaşma<br />

ne kadar büyükse, standart sapma da o denli<br />

büyük bir değer iken benzeşiklik (homojenlik) düzeyi<br />

arttıkça, yani farklılıklar azaldıkça standart sapma da<br />

küçülür. Süreç kontrol sistemlerinde hedef, hatasız, sıfır<br />

sapmalı (sapmasız) sistemlere <strong>ve</strong> proseslere sahip olabilmektir<br />

(www.morfikirler.com).<br />

Altı Sigma, projeler vasıtası ile varyasyon kaynaklarını<br />

bulup ortadan kaldırmayı hedeflemektedir. Şekil<br />

1.1’de bir ürün/hizmet üretim prosesindeki varyasyon<br />

kaynakları görülmektedir.<br />

görülmektedir.<br />

görülmektedir.<br />

Kaynak: Kalder, 2009<br />

Şekil 1.1 Varyasyon kaynakları<br />

..<br />

Proseslerde bazı hataların oluşmasının nedeni, prosesin<br />

parametrelerindeki değişkenliktir. Bir işin ya da<br />

..<br />

ölçeğin her seferinde aynı şekilde oluşmaması “değişkenlik”<br />

diğer adıyla “varyasyon” olarak adlandırılır. Değişkenlik<br />

her proseste vardır. Sigma, bir popülasyonun<br />

standart sapmasını ifade eden istatistiksel bir ölçüt olup<br />

<strong>ve</strong>rinin değişkenliğini ölçmektedir. Altı Sigmada söz konusu<br />

değişkenliğin ortadan kaldırılması hedeflenmektedir.<br />

Ne kadar az değişkenlik varsa (varyasyon) prosesler<br />

o kadar kontrol altında olacak, tutarlılık <strong>ve</strong> dolayısıyla<br />

kalite <strong>ve</strong> <strong>ve</strong>rimlilik o kadar artacaktır (Polat <strong>ve</strong> diğer.,<br />

2005:38).<br />

Altı Sigma, sürekli <strong>ve</strong> kararlı liderlik desteği ile hata<br />

kaynaklarını bulup ortadan kaldırarak proses çıktılarının<br />

kalitesini artırmak amacıyla, organizasyonda bu işe<br />

odaklanmış belli bir insan kaynağı altyapısı kullanarak,<br />

kalite yönetimini <strong>ve</strong> istatistiksel teknikleri kullanarak, tanımlı<br />

adımları <strong>ve</strong> hedefi olan bir proje yapma biçimidir.<br />

Altı Sigma, bir DEĞİŞİM YÖNETİMİ aracıdır. Honeywell<br />

CEO’su Da<strong>ve</strong> Cote’a göre “Altı Sigma, içerisinde<br />

kuv<strong>ve</strong>tli araçların bulunduğu bir teknik program gibi<br />

görünse de, aslında bütününde yönetimsel <strong>ve</strong> kültürel<br />

bir değişim programıdır.”<br />

Başka bir ifadeyle “müşteri taleplerini karşılama konusunda<br />

mükemmele yakın bir hedef”tir. Bu tanımlama<br />

da bir bakıma doğrudur çünkü Altı Sigma teriminin kendisi<br />

de, her bir milyon etkinlik ya da olasılıkta, yalnızca<br />

3,4 hata ile çalışmayı hedefleyen, istatistiki olarak türetilmiş<br />

bir performansı ifade etmektedir (Pande <strong>ve</strong> diğer.,<br />

2000).<br />

1.3. Altı Sigma İçin<br />

Kritik Başarı Faktörleri<br />

Altı Sigma metodolojisi şirketlere,<br />

geleneksel yöntemlerden<br />

farklı olarak bilimsel<br />

yöntemler sunmaktadır. Fakat<br />

uygulamada yapılabilecek hatalar<br />

Altı Sigma metodolojisinde<br />

elde edilmesi beklenen<br />

başarılara ulaşılamamasına sebep<br />

olabilecektir. Altı Sigmanın<br />

başarısı için de bir takım kritik<br />

faktörler mevcuttur.<br />

1.3.1. Müşteri Odaklılık<br />

Altı Sigma merkezinde<br />

müşterinin olduğu bir felsefededir.<br />

Ürün <strong>ve</strong>/<strong>ve</strong>ya hizmetin<br />

kalitesi müşterinin perspektifine<br />

göre ölçülür. Başarısı ise bu<br />

anlayıştan gelmektedir (George, 2002:18). Prosesteki<br />

her bir kusur sadece kaliteyi düşürmekle kalmaz, aynı<br />

zamanda gecikmelere neden olur, ek maliyet(ler) ortaya<br />

çıkarır, faaliyet karı ile ilgili kayıplar oluşturur. Altı Sigmanın<br />

hedefi, mümkün olduğu kadar çok kusuru, bu kusurların<br />

kök nedenini ortaya çıkarmaktır <strong>ve</strong> nihai olarak<br />

söz konusu kusurların kök nedenini şirket genelinde<br />

önlemektir.<br />

1.3.2. Finansal Sonuçlar<br />

Altı Sigmanın en önemli odak noktası finansal sonuçlardır.<br />

Projeler nakit akış etkisi yaratmalıdır. Altı Sigma,<br />

her bir projeden beklenen finansal kar hakkında oldukça<br />

açık sonuçlar ortaya koymaktadır ki bu anlamda<br />

Altı Sigma projelerinin, CEO dilinde konuştuğunu söylemek<br />

mümkündür (George, 2002:18).<br />

33

Aralık <strong>2011</strong><br />

1.3.3. Yönetimin Sorumluluğu<br />

Yöneticilerin anlamadığı, anlatamadığı, sahiplenmediği,<br />

inanmadığı, içinde yer almadığı, desteklemediği bir<br />

sistemin başarılı olması mümkün değildir. Burada beklenen<br />

katılım, yalnızca çalışanını onaylayan <strong>ve</strong> takdir eden<br />

bir yönetici davranış şekli değil, bizzat Altı Sigma projelerinde<br />

proje lideri <strong>ve</strong>ya bir ekip üyesi olarak yer alan bir<br />

davranış şeklidir.<br />

1.3.4. Proje Çevrim Süresi<br />

Projelerin süreleri, proje sonuçlarını <strong>ve</strong> getiriyi doğrudan<br />

etkilemektedir. Planlanandan daha uzun süren bir<br />

projede, değişen iş şartları nedeniyle çözümler etkisini<br />

kaybedebilmektedir. Bu nedenle siyah kuşağın aynı<br />

anda bir sürü proje ile uğraşması yerine önceliklendirme<br />

yapıp aynı anda maksimum iki adet proje ile uğraşması<br />

daha doğru bir stratejidir (Kalder, 2009).<br />

1.3.5. Değişim Yönetimi<br />

Değişimi yönetiminde önemli olan adımlardan biri<br />

çalışanların yeni sisteme karşı duydukları şüphe <strong>ve</strong> bilinmezlikleri<br />

ortadan kaldırmaktır. Sistemin çalışanlara<br />

anlatılması, çalışanların desteklenmesi, yeni sistemde<br />

kendilerinden neler beklendiğinin aktarılması gerekmektedir.<br />

1.3.6. Ekip Çalışması<br />

Altı Sigma projeleri oluşturulan ekipler tarafından yapılmaktadır.<br />

Kurulan ekiplerde çok fazla sayıda kişi olmamasına<br />

dikkat edilmelidir. Uygulama sırasında beceri<br />

<strong>ve</strong> deneyimlere gereksinim duyulacağı düşüncesiyle<br />

ekibin çok sayıda kişiyle tıka basa doldurulması hantal<br />

bir yapının oluşmasına neden olmaktadır. Proje ekiplerinde<br />

optimum sayısı genellikle beş ila sekiz kişi arasında<br />

değişmektedir. (Pande <strong>ve</strong> diğer, 2000)<br />

1.3.7. Takdir <strong>ve</strong> Ödüllendirme<br />

Kuşakların <strong>ve</strong> ekiplerin yaptıkları çalışmaların kuruluşları<br />

için çok önemli olduğunu düşünerek projelerine<br />

yoğunlaşmaları, Altı Sigma projelerinin başarılı olmasında<br />

önemli bir faktördür. Bu doğrultuda yapılabilecek<br />

takdir <strong>ve</strong> ödüllendirmeler, Altı Sigma projelerinin başarısında<br />

kullanılabilecek önemli bir araçlardan biridir (Kalder,<br />

2009).<br />

1.4. Altı Sigma Organizasyonu<br />

İşletmede Altı Sigma organizasyonu sanal bir organizasyon<br />

olarak kurulmaktadır. Altı Sigma yöntemini<br />

kullanmaya başlayan bir kuruluşun gerekli rolleri tanımlaması<br />

<strong>ve</strong> bu rollerin görev yetki <strong>ve</strong> sorumluluklarını netleştirmesi<br />

gerekmektedir. Söz konusu organizasyonun<br />

belirlenmesinde, kuruluşun mevcut personel <strong>ve</strong> kaynakları,<br />

bütçesi, Altı Sigma uygulama planı <strong>ve</strong> hedefleri<br />

önemli etkenlerdir. Altı Sigma organizasyonundaki muhtemel<br />

roller aşağıda <strong>ve</strong>rilmektedir.<br />

1.4.1. Proje Sponsoru<br />

Sponsorlar, üst yönetici takımının üyelerindendir. Birçok<br />

kuruluşta, resmi Altı Sigma sponsoru olarak bir üst<br />

düzey yönetici bulunmaktadır. Sponsor, Altı Sigma projesini<br />

yöneten kişidir.<br />

Sponsor, takım üyelerinin nihai hedefi akılda tutmalarını<br />

<strong>ve</strong> hedefe odaklı olmalarını sağlamaktadır. Ekip üyelerinin<br />

görevlerini iyi anladıklarından <strong>ve</strong> bunu nasıl başaracaklarını<br />

bildiklerinden emin olmak için bir denetleyici<br />

gibi hareket etmektedir. Ek eğitim <strong>ve</strong> destek ihtiyacı söz<br />

konusu olduğunda sponsor bunu sağlamakla yükümlüdür.<br />

Kısacası takımı denetleme <strong>ve</strong> eğitim ihtiyaçlarını<br />

sağlamak gibi görevleri mevcuttur. Proje lideri ile birlikte<br />

takımı temsil etmektedir. İhtiyaç duyulan proje kaynaklarını<br />

sağlamaktan <strong>ve</strong> yönetmekten sorumludur.<br />

34

Aralık <strong>2011</strong><br />

1.4.2. Şampiyon<br />

Şampiyonlar, bir <strong>ve</strong>ya daha fazla Altı Sigma projesinde<br />

sorumluluk alan yöneticilerdir. Şampiyonlar proje<br />

planlarını onaylamaktadırlar <strong>ve</strong> aynı zamanda Altı Sigma<br />

projesinin kaynaklarından sorumludurlar. Ekiplerin Altı<br />

Sigma projesinin stratejik hedeflerini daha iyi anlamalarını<br />

sağlamak için ekiplerle yakın ilişki içinde çalışmaktadırlar.<br />

Aynı zamanda ekiple düzenli toplantılar yapmakta,<br />

sonuçlarını gözden geçirmekte, onlara rehberlik etmekte<br />

<strong>ve</strong> öneriler sunmaktadırlar. Projelerle ilgili olarak<br />

üst yöneticilere geribildirim sağlamaktadırlar (McCarty<br />

et al., 2004).<br />

1.4.3. Proses Sahibi<br />

Proses sahipleri, bir prosesin başlangıcından bitişine<br />

kadar tüm aşamalarından sorumludur <strong>ve</strong> projeden direkt<br />

olarak fayda sağlayacak kişidir. Organizasyondaki<br />

proses sahiplerinin varlığı, Altı Sigma yönetim sisteminin<br />

proses odaklı olduğunu vurgulamaktadır. Proses sahibi<br />

aynı zamanda proje ekibinin işini yapmak için ihtiyaç<br />

duyduğu kaynakların birçoğuna sahip olan kişidir.<br />

1.4.4. Yeşil Kuşak<br />

Yeşil kuşak genellikle yarı zamanlı Altı Sigma uygulayıcısıdır.<br />

Birçok organizasyon, prosesin ölçüm, analiz<br />

<strong>ve</strong> iyileştirme aşamalarında çoğunlukla yeşil kuşaktan<br />

faydalanmaktadır. Yeşil Kuşaklara, Altı Sigma DMAIC<br />

problem çözme metodolojisi <strong>ve</strong> temel istatistiksel araçları<br />

konularında eğitim <strong>ve</strong>rilmektedir. Yeşil kuşaklar genellikle<br />

proje ekibinin üyelerindendir. Bazı kuruluşlarda<br />

ya da bazı projelerde yeşil kuşaklar proje lideri de olabilmektedirler<br />

(McCarty, 2004).<br />

1.4.5. Siyah Kuşak<br />

Siyah kuşaklar, istatistiksel yöntemlerle ilgili olarak<br />

sıkı bir eğitimden geçmiş, projede ihtiyaç duyulan <strong>ve</strong>rileri<br />

toplayıp, analiz edecek, tam zamanlı bir Altı Sigma<br />

uygulayıcısıdır. En iyi siyah kuşak adayları teknik<br />

bakımından donanımlı kişilerdir. Aynı zamanda, kuruluş<br />

genelinde projeyi yönetebilecek bilgi <strong>ve</strong> beceriye sahip<br />

olmalıdırlar. Bir koç yada danışman gibi yeşil kuşaklara<br />

yön <strong>ve</strong>rebilmeli <strong>ve</strong> Altı Sigma projeleri için iyi adaylar belirleyebilmelidirler<br />

(McCarty, 2004).<br />

Proje ekibinin lideridir. Projenin seçiminden <strong>ve</strong> elde<br />

edilecek sonuçlardan birinci derecede sorumluluk üstlenmektedirler.<br />

Çalışmanın gereğinden fazla uzaması<br />

değişen şartlar gereği önemini yitirmesine neden olabileceğinden<br />

dolayı siyah kuşakların tam zamanlı çalışması<br />

daha etkin sonuçlar alınmasını sağlamaktadır. Siyah<br />

kuşakların ilk projesinin kendi işiyle ilgili olmasına dikkat<br />

edilmelidir. Proje ekibine gerektiğinde eğitim <strong>ve</strong>rerek<br />

koçluk yapmaktadırlar. Buna bağlı olarak siyah kuşaklar,<br />

Usta Siyah Kuşak ya da dış eğitim kuruluşları tarafından<br />

bir eğitim sürecinden geçirilmelidir. Proje bitiminde ise<br />

aynı göre<strong>ve</strong> devam edebileceği gibi daha üst bir göre<strong>ve</strong><br />

terfi edebilmektedirler. Altı Sigma metodolojisini bir yönetim<br />

felsefesi olarak kabul eden organizasyonlar üst<br />

kademe yöneticilerini siyah kuşaklardan seçmek eğilimindedirler<br />

(Pande, 2000).<br />

1.4.6. Usta Siyah Kuşak<br />

Altı Sigma ile ilgili olarak en üst düzey bilgiye sahip<br />

kişidir. “Deneyimli siyah kuşaklar” olarak nitelendirmekte<br />

mümkündür.<br />

Usta siyah kuşak işletme içinde tüm çalışanlara <strong>ve</strong><br />

proje ekiplerine Altı Sigma konusunda sürekli hizmet içi<br />

eğitim <strong>ve</strong>rmektedirler. Proje ekiplerine koçluk yaparak<br />

proje bildirilerinin kontrolü, proje süresinin belirlenmesi,<br />

projede kullanılacak Altı Sigma araçlarının <strong>ve</strong> yöntemlerinin<br />

seçilmesi konularında her türlü teknik desteği<br />

sağlamaktadırlar. Bu bağlamda usta siyah kuşakları, Altı<br />

Sigma projelerinin teknik liderleri olarak da ifade edilebilmektedirler.<br />

Proje sonuçlarını bir araya getirip özetleyerek,<br />

çalışanları bilgilendirmek suretiyle Altı Sigmanın<br />

organizasyon çapında benimsenmesine katkıda bulunmaktadırlar<br />

(Pande, 2000).<br />

Altı Sigma projelerine yeni başlayacak işletmeler için<br />

başlangıç aşamasında dışarıdan hizmet alımı yoluna gidilerek<br />

usta siyah kuşağın görev <strong>ve</strong> sorumluluklarının,<br />

bir dış danışman tarafından yürütülmesi sağlanabilmektedir.<br />

1.4.7. Proje Ekibi<br />

DMAIC metodolojisinin her aşamasında etkin bir şekilde<br />

rol almaktadırlar. Proje ile ilgili olarak gerekli <strong>ve</strong>rileri<br />

toplamaktan, söz konusu <strong>ve</strong>rileri analiz etmekten, kök<br />

neden analizi yapmaktan, çözüm alternatifleri üretmekten,<br />

en iyi alternatifi seçerek uygulamaktan <strong>ve</strong> sonuçları<br />

izlemekten sorumludurlar (McCarty, 2004:64).<br />

<strong>Genel</strong>likle proje liderini, şampiyon seçmektedir.<br />

Daha sonra proje ekibi ortaklaşa belirlenmektedir. Proje<br />

ekibi, bir <strong>ve</strong>ya daha fazla yeşil kuşaktan <strong>ve</strong> proje için seçilen<br />

prosesle ilgili olarak uzmanlık <strong>ve</strong> sorumluluk sahibi<br />

bireylerden oluşmaktadır.<br />

1.4.8. Ekip Üyesi<br />

Projenin üyeleridir. Ekip üyeleri, projeye farklı perspektif<br />

<strong>ve</strong> deneyimlerin dâhil edilmesini sağlamaktadırlar.<br />

Program yayılımının etkinliğini arttırırlar. Ekip üyeleri yetkinliklerinin<br />

gelişimini mümkün kılarak gelecekteki projeler<br />

için potansiyel bir kaynak oluşturmaktadırlar. Altı<br />

Sigma projelerinde yarı zamanlı olarak çalışmaktadırlar<br />

(Pande, 2000).<br />

1.4.9. Finansal Temsilci<br />

Projelerin çözümleri hayata geçirildikten sonra elde<br />

edilen finansal getirilerin kontrolünün yapılması açısın-<br />

35

Aralık <strong>2011</strong><br />

rülmektedir.<br />

dan Finansal Temsilci Altı Sigma projeleri için önemli<br />

rollerden biridir. Finans Temsilci, Altı Sigma projelerinde<br />

belirlenen hedefin parasal hedefe dönüştürülmesinde<br />

görevlidir. Altı Sigma harcamalarını takip etmekte <strong>ve</strong><br />

Altı Sigma projelerinden elde edilen kazançları onaylamaktadır.<br />

Yalnızca finansal temsilcinin onayladığı proje<br />

kazançları gerçek Altı Sigma kazancı olarak değerlendirilmektedir<br />

(Polat, 2005:64).<br />

Altı Sigma organizasyonlarında tüm personele aldıkları<br />

eğitiminin türüne göre farklı unvan, yetki <strong>ve</strong> sorumluluklar<br />

<strong>ve</strong>rilebilmektedir. Altı Sigma uygulamalarına<br />

geçmeden önce şirketiniz, için uygun yapıyı belirlemeniz<br />

gerekmektedir.<br />

1.5. Problem Çözme (DMAIC)<br />

Projeler, Altı Sigma yol haritası olarak adlandırılan<br />

sistematik bir yaklaşımla yürütülmektedir. DMAIC metodolojisi<br />

döngüsü şekil 1.2’de gösterilmektedir.<br />

1. Veri toplama: Veri toplamadaki amaç iyileştirmeye<br />

açık proses alanlarını belirlemektir. Girdi, çıktı <strong>ve</strong><br />

proses olmak üzere üç temel kaynaktan <strong>ve</strong>ri toplanmaktadır.<br />

2. Veri değerlendirme: Prosesin nasıl çalıştığını değerlendirmek<br />

amacıyla mevcut prosesin sigma seviyesi<br />

belirlenmelidir. Bunu yapabilmek için ise kusurların<br />

yaklaşık sayısını hesaplamanız gerekmektedir.<br />

3. Hata türü <strong>ve</strong> etkileri analizi (FMEA)<br />

1.5.3. Analiz<br />

3. aşama olan “Analiz” aşaması; <strong>ve</strong>ri toplama planının<br />

oluşturulması <strong>ve</strong> uygulanması olmak üzere iki önemli<br />

adımdan oluşmaktadır.<br />

Bu aşamada proje ekibi toplanan <strong>ve</strong>rileri analiz ederek<br />

düşük sigma seviyesinin kök nedenlerini araştırmaktadır<br />

<strong>ve</strong> bunun için <strong>ve</strong>ri analizi, proses analizi <strong>ve</strong> kök neden<br />

analizi olmak üzere 3 çeşit analiz mevcuttur.<br />

“Analiz”, DMAIC metodolojisinin en<br />

önemli aşamasıdır. Birçok proje ekibi,<br />

problemin kök nedenini doğrulamadan<br />

hemen proses iyileştirme aşamasına<br />

geçmek istemektedir. Bu nedenle proje<br />

ekipleri eğer başarıya ulaşmak istiyorlarsa,<br />

<strong>ve</strong>ri <strong>ve</strong> proses analizi ile birlikte<br />

kök neden analizi de yapmaları gerekmektedir.<br />

Kaynak: Kalder, 2009<br />

Şekil 1.2. Problem çözme (DMAIC)<br />

1.5.1. Tanımlama<br />

“Tanımlama” aşamasında proje ekibi tarafından proje<br />

bildirisi oluşturulmaktadır. Müşteri ihtiyaç <strong>ve</strong> beklentileri<br />

<strong>ve</strong> proses etkileşim haritası bu aşamada tanımlanmaktadır.<br />

Altı Sigma projeleri için tanımlama aşamasında,<br />

yaygın olarak SWOT Analizi yapılmakta <strong>ve</strong> Paydaş Haritası<br />

çizilmektedir.<br />

1.5.2. Ölçüm<br />

İkinci aşama olan “Ölçüm” aşamasında, genellikle<br />

mevcut Sigma seviyesi hesaplanmaktadır. Üzerinde<br />

en ayrıntılı durulması gereken seviyelerden biridir. Ölçüm<br />

Aşamasını üç kısımda inceleyebiliriz (Thomsett,<br />

2005:103):<br />

1.5.4. İyileştirme<br />

“İyileştirme” aşaması olan 4. aşamada<br />

proje ekibi bir takım çözümler<br />

üreterek, Sigma seviyesini yükseltecek<br />

çözümü uygulamak üzere seçmektedir.<br />

Eğer proje ekibi analiz aşamasında<br />

iyi bir kök neden analizi yaparsa,<br />

DMAIC iyileştirme aşaması hızlı, kolay<br />

<strong>ve</strong> tatmin edici geçecektir. Bu aşamada<br />

çözüm üretme <strong>ve</strong> en iyi çözümü seçmek olmak<br />

üzere iki adım mevcuttur. Çözümleri uygularken, proje<br />

ekibi çözüm alternatiflerini önceliklendirir. Çözümler bir<br />

defada yada gruplar halinde tek tek uygulanmaktadır.<br />

Çözümlerin uygulanmasını takiben sigma seviyesi yeniden<br />

hesaplanmaktadır. Çünkü çoğu zaman proje ekibi<br />

planladığı amaç <strong>ve</strong> hedeflere tüm önerilen çözümlerin<br />

uygulanmasına gerek kalmadan ulaşabilmektedir (Eckes,<br />

2003:61).<br />

1.5.5. Kontrol<br />

Bir prosesi iyileştirmek kadar, elde edilen başarının<br />

devamlılığını sağlamak da önemlidir. Günümüz isletmelerinde<br />

de temel problem nasıl başarılı olunacağından<br />

ziyade nasıl başarılı kalınacağıdır. Çok sayıda şirkette<br />

yıldızların sönmesi, parlaması kadar doğal karşılan-<br />

36

Aralık <strong>2011</strong><br />

..<br />

maktadır. Ancak ister farkında olun ister olmayın<br />

bunun şirketinize faturası büyüktür. Başarının sürdürülememesi,<br />

tüm çaba <strong>ve</strong> kaynakların boşa gitmesine<br />

yol açmaktadır. İşte bu nedenle “kontrol”,<br />

Altı Sigma’nın en önemli <strong>ve</strong> atlanmaması gereken<br />

aşamalarından biridir.<br />

DMAIC metodolojisinin kontrol aşaması, kontrol<br />

yönteminin belirlenmesi <strong>ve</strong> kontrol planının oluşturulması<br />

olmak üzere iki adımdan oluşmaktadır.<br />

Kontrol yönteminin belirlenmesi <strong>ve</strong> planının oluşturulması;<br />

uygulanan iyileştirme planını <strong>ve</strong> elde edilen<br />

sonuçları değerlendirmek, aynı zamanda elde edilen<br />

kazançların sürdürülüp sürdürülmediğini belirlemektir.<br />

Projenin başından sonuna kadar geçen süreçte her aşamanın sonunda toplantılar düzenlenmelidir. İlgili prosesle<br />

ilgili tüm kritik roller toplantıda bulunmalıdır. Proje, bitişinden iki ay sonra, tamamen proses sahibine bırakılmaktadır<br />

(bkz. Şekil 1.3).<br />

Kaynak: (Kalder, 2009)<br />

Şekil 1.3. Proje fazları <strong>ve</strong> faz geçiş toplantıları<br />

Kaynakça<br />

Arıtürk, T, Cömert, B., Polat, A., Altı Sigma nedir, Pelin<br />

Ofset, Ankara, 2005<br />

Bremer, M., Daniels, L., Gupta, P., McCarty, T., The Six<br />

Sigma Blackbelt Handbook, McGrawhill, USA, 2004<br />

Eckes, G., Six Sigma for E<strong>ve</strong>ryone, John Wiley&Sons,<br />

Inc., Hoboken, New Jersey, 2003, syf.61<br />

Feng, Q., Manuel, C.M., Under the Knife: a national<br />

sur<strong>ve</strong>y of six sigma programs in US Health Care Organizations,<br />

International Journal of Healt Care Quality<br />

Assurance, Vol.21, No.6, 535-547, 2008<br />

George, M., Lean Six Sigma, McGraw-Hill, 2002<br />

Kalder&Borusan, Altı Sigma Farkındalık Eğitim Notları,<br />

İstanbul, 2009<br />

Pande, P. S., Cavanagh, R. R., Neuman, R. P.,The Six<br />

Sigma Way: How GE Motorola anda other top companies<br />

are improving their performance, 1th ed.”,<br />

McGraw-Hill, New York, 2000<br />

Thomsett, M.C., Getting Started in Six Sigma, John<br />

Wiley&Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2005<br />

Yang, K., El-Haik, B., Design for six sigma, McGraw-<br />

Hill, USA, 2003<br />

http://www.morfikirler.com/yazi/alti-sigma-nedir<br />

37

Aralık <strong>2011</strong><br />

uzmanlık tezi<br />

İŞ SÜREÇLERİNİN YÖNETİMİ VE İŞLETMELERE FAYDALARI*<br />

Seda CANSIZ / <strong>Verimlilik</strong> Uzmanı (<strong>Verimlilik</strong> <strong>Genel</strong> Müdürlüğü)<br />

• Müşteri için belirli bir çıktıyı oluşturmak amacıyla gerekli<br />

olayları başlatan, birbiriyle alakalı görevlerin toplamıdır<br />

(Rosemann, 2001).<br />

• Bir <strong>ve</strong>ya birkaç çeşit girdinin alınıp bunlardan, müşteri<br />

için değer oluşturacak bir çıktının yaratıldığı faaliyetlerin<br />

toplamıdır. Örneğin; bir siparişin yerine getirilmesinden<br />

söz ederken, sipariş girdi olarak alınır<br />

<strong>ve</strong> çıktı da sipariş edilen mallardır. Diğer bir deyişle,<br />

sipariş edilen malların müşteriye teslim edilmesi, sürecin<br />

yarattığı değerdir (Hammer <strong>ve</strong> Champy, 1993).<br />

“Kötü bir süreç, işin gerçek yapılma zamanının on<br />

katı fazla zamanda çalışır. İyi süreçte ise zaman kayıpları<br />

yok edilmiştir” Bill Gates’in “Düşünce Hızında İş”<br />

isimli kitabından alıntı yapılmıştır.<br />

“Hiç bir şey temel süreçlerimizi iyileştirmekten<br />

daha önemli olamaz; ürün geliştirmeden sipariş girişine;<br />

faturalamadan sevkiyata kadar...” IBM’in eski üst<br />

düzey yöneticilerinden Terry Lautenbach.<br />

Değişen koşullar <strong>ve</strong> artan rekabet işletmeleri daha<br />

esnek <strong>ve</strong> değişim odaklı bir yönetim anlayışına zorlamaktadır.<br />

90’lı yıllarda kalite fark yaratan bir unsurken,<br />

2000’li yıllardan itibaren hız, esneklik <strong>ve</strong> yenilikçilik fark<br />

yaratan unsurlar olarak öne çıkmaya başlamıştır. Artık<br />

rekabet avantajı yaratmak <strong>ve</strong>ya bu avantajı korumak için<br />

esnek, değişimlere kolay adapte olan, yeni hizmet <strong>ve</strong><br />

ürünler sunabilen, <strong>ve</strong>rimlilik şartlarını yerine getiren işletmeler<br />

öne çıkmaktadır. Bu hedeflere ulaşmak için ise<br />

süreçlerin sistematik bir şekilde yönetilmesi gerekmektedir.<br />

Süreç yönetimi yeni bir kavram olmamakla birlikte<br />

ortaya çıkışı, kalite çalışmalarının <strong>ve</strong> sürekli iyileştirmenin<br />

dünya genelinde yaygınlaşması ile gerçekleşmiştir.<br />

EFQM Mükemmellik modeline göre bir sistem kurmak,<br />

Müşteri İlişkileri Yönetimine geçmek <strong>ve</strong>ya ISO belgesi<br />

almak isteyen firmalar için süreç yönetimi önemlidir.<br />

İş Süreçleri Yönetim Sisteminin kurulmasının herhangi<br />

bir üretim, hizmet ya da kamu işletmesine sağlayacağı<br />

faydalar; süreçlerin tüm çalışanlar tarafından<br />

tanınması <strong>ve</strong> anlaşılması, değer yaratmayan faaliyetlerin<br />

ortadan kaldırılması, iyileştirme yapılacak potansiyel<br />

alanların tespit edilmesi <strong>ve</strong> işletme genelinde <strong>ve</strong>rimliliğinin<br />

artırılmasıdır.<br />

İş Süreci Nedir<br />

İş süreci ile ilgili tanımlardan bazıları şunlardır;<br />

• Türk Standartları Enstitüsü’ne göre (2006) süreç; girdileri<br />

çıktı haline getiren birbirleriyle ilgili <strong>ve</strong> etkileşimli<br />

faaliyetler takımı olarak tanımlanabilir. Süreçler girdi,<br />

çıktı, kontrol kriterleri <strong>ve</strong> ihtiyaç duydukları mekanizmaları<br />

ile birlikte tanımlanırlar.<br />

• IBM tarafından <strong>ve</strong>rilen tanımda ise süreç, iç <strong>ve</strong>ya dış<br />

müşteri için yararlı sonuç <strong>ve</strong>rebilen, tekrarlanabilir,<br />

tanımlanabilir <strong>ve</strong> ölçülebilir çabalar serisi olarak <strong>ve</strong>rilmiştir.<br />

• Johansson (1993) süreci, “Bir girdiyi alıp buna katma<br />

değer katarak, çıktıya dönüştüren etkinlikler” olarak<br />

tanımlamıştır. İş süreci tanımı ise şöyledir: “İş süreci,<br />

pazarın beklentilerini karşılamak üzere <strong>ve</strong> fonksiyonlar<br />

boyunca çalışan birbiriyle alakalı etkinlikler<br />

serisidir.”<br />

Bu tanımların hepsinde ortak olan hususlar sırasıyla<br />

aşağıda açıklanmıştır;<br />

1. Amaç bir çıktı elde etmektir.<br />

2. Her sürecin bir müşterisi vardır.<br />

3. İş süreçleri birden fazla kişi <strong>ve</strong>ya fonksiyon tarafından<br />

gerçekleştirilen tanımlanmış faaliyetler toplamıdır.<br />

Sürecin Temel Unsurları<br />

Bir sürecin temel unsurları sırasıyla; girdi, girdiyi sağlayan<br />

tedarikçi, çıktı, çıktıyı kullanan müşteri, süreç performans<br />

ölçütleri ile müşteri ihtiyaç <strong>ve</strong> beklentileridir. Girdi<br />

malzeme, para, enerji gibi somut girdiler olabileceği<br />

gibi bilgi gibi soyut girdiler de olabilir. Çıktılar bir sürecin<br />

dönüşüm sağlayarak ürettiği unsurlardır. Bunlar ürün,<br />

hizmet <strong>ve</strong> bilgi olmak üzere üç başlık altında toplanabilirler.<br />

Tedarikçi girdileri temin eden kişi <strong>ve</strong>ya kuruluşlardır.<br />

Tedarikçiler kurum içinden <strong>ve</strong>ya kurum dışından olabilir.<br />

Örneğin; girdileri temin eden bir önceki iş sürecinin sorumlusu,<br />

tedarikçi olabilir. Müşteri ise sürecin çıktılarını<br />

* 2010 yılında hazırlanan uzmanlık tezinden derlenmiştir.<br />

38

Aralık <strong>2011</strong><br />

<br />

Şekil 1. Süreçlerin temel unsurları<br />

kullanan organizasyon içinden <strong>ve</strong>ya dışından kişi <strong>ve</strong>ya<br />

kuruluşlardır. Süreç Performans Ölçütleri; sürecin, müşteri<br />

ihtiyaç <strong>ve</strong> beklentilerini karşılama derecesini ölçmeye<br />

yarayan göstergelerdir.<br />

Süreçler, dar kapsamlı <strong>ve</strong> basit olabileceği gibi geniş<br />

kapsamlı <strong>ve</strong> karmaşık da olabilirler. Bir bölümün içinde<br />

başlayıp biten süreçler olabileceği gibi, ürün <strong>ve</strong> hizmet<br />

yaratan tüm değer zincirini kapsayan süreçler de olabilir.<br />

Süreçler büyüdükçe bir birimin sınırını aşıp, birimler arası<br />

<strong>ve</strong> hatta şirketler arası niteliğe bürünürler.<br />

Sürecin Özellikleri<br />

Süreçler aşağıdaki özelliklere sahip olmalıdır:<br />

1. Tanımlanabilme: Sürecin temel unsurlarının belirlenebilmesi<br />

ekil özelliğidir. 2. Süreç Yönetimi Süreç sınırlarının, Admlar süreç çıktılarının,<br />

çıktıları kullanan iç <strong>ve</strong> dış müşterilerin, girdilerin <strong>ve</strong><br />

bu girdileri sağlayan tedarikçilerin belirlenmesi açısından<br />

sürecin tanımlanabilmesi gereklidir.<br />

2. Ölçülebilme: Sürecin performans göstergeleri ile izlenebilme<br />

özelliğidir. Tanımlanan süreçlerin ölçülebilir<br />

olması, kontrol <strong>ve</strong> geliştirme çalışmaları sırasında<br />

gösterilen çabanın ne kadar etkin olduğunu belirleyebilmek<br />

açısından önemlidir.<br />

3. Tekrarlanabilirlik: Sürekli aynı <strong>ve</strong>ya değişen girdilerin<br />

işlenmesi sonucunda oluşan çıktının müşteri ihtiyaç<br />

<strong>ve</strong> beklentilerini sürekli karşılayabilme özelliğidir.<br />

4. Kontrol edilebilme: Sürecin durumu hakkında her<br />

zaman bilgi sahibi olunabilmesi <strong>ve</strong> gerektiğinde düzeltici<br />

faaliyetlerin yerine getirilebilmesidir.<br />

5. Katma değer yaratabilme: Sürecin çıktıyı kullanan<br />

<br />

müşterinin tatmini üzerinde olumlu etki yaratabilme<br />

özelliğidir.<br />

6. Bir sorumlunun bulunması: Sürecin çıktılarının her<br />

koşulda müşteri beklentileri doğrultusunda olmasını<br />

sağlamakla sorumlu olan bir kişi mutlaka belirlenmiş<br />

olmalıdır. Sürecin sorumlusu süreç<br />

sahibi ya da lideridir.<br />

7. Fonksiyonlar arası yapının bulunması:<br />

Süreçler sadece bir birim içinde<br />

yürütülebileceği gibi birden fazla<br />

fonksiyonu da kesebilir. İş süreçleri<br />

yönetiminin amaçlarından biri de süreci<br />

oluşturan adımlar arasında ilişkiyi<br />

fonksiyonlar bazında tanımlamaktır.<br />

8. Tutarlılık: Süreçte oluşabilecek<br />

sapmalar önceden belirlenen sınırlar<br />

içinde <strong>ve</strong> istatistiksel olarak kontrol<br />

altında tutulmalıdır. Süreçler aynı girdileri<br />

kullanarak her zaman aynı çıktıları<br />

elde edebilmelidir.<br />

İş Süreçleri Yönetimi<br />

İş Süreçleri Yönetimi; süreçleri planlama <strong>ve</strong> yönetme<br />

faaliyetlerini kaliteyi, performansı <strong>ve</strong> müşteri memnuniyetini<br />

arttırmak için tanımlarken, standart sistem geliştirme<br />

yöntemlerini, araçlarını, teknik <strong>ve</strong> teknolojilerini<br />

planlamak <strong>ve</strong> istikrarlı bir şekilde uygulamaktır. Süreç<br />

Yönetimi, sürecin oluşturulmasıyla başlar <strong>ve</strong> sürekli iyileştirme<br />

çalışmalarını da içine alarak devam eder (Tütüncü<br />

<strong>ve</strong> diğer., 2005). Bu kapsamda Şekil 2’de <strong>ve</strong>rilen<br />

süreç yönetimi işlem adımlarını süreçlerin belirlenmesi,<br />

süreç sahiplerinin atanması, süreçlerin tanımlanması,<br />

süreç performanslarının izlenmesi <strong>ve</strong> süreçlerin iyileştirmesi<br />

olarak sıralayabiliriz.<br />

1<br />

Süreçlerin<br />

belirlenmesi<br />

Süreçlerin<br />

iyileştirilmesi<br />

Şekil 2. Süreç Yönetimi Adımları<br />

Süreç sahipleinin<br />

atanması<br />

Süreçlerin<br />

tanımlanması<br />

Süreç performanslarının<br />

izlenmesi<br />

İş Süreçlerinin Belirlenmesi <strong>ve</strong> Tanımlanması<br />

W. Edwards Deming (1996) <strong>ve</strong> Joseph M. Juran<br />

(1964) kalite çalışmalarının başarıya ulaşması <strong>ve</strong> kalite<br />

kültürünün kurum içinde yaygınlaştırılması için üst yönetimin<br />

desteğine vurgu yapmışlardır. İş Süreçleri Yönetim<br />

(İSY) Sistemi kurulmadan önce de sistemin başarılı<br />

olması için öncelikle üst yönetimin desteği alınmalı <strong>ve</strong><br />

üst yönetim tarafından bir İSY stratejisi belirlenmelidir.<br />

İşletmenin misyonu <strong>ve</strong> vizyonu doğrultusunda süreçlerde<br />

iyileştirmeler yapılması <strong>ve</strong> iyileştirmelerin sürekliliği-<br />

2<br />

5 4<br />

3<br />

39

Aralık <strong>2011</strong><br />

nin sağlanması strateji dâhilinde ele alınmalıdır. İşletme<br />

daha önce iş süreçleri yönetimi ile ilgili herhangi bir çalışma<br />

yapmamışsa; öncelikli olarak tüm iş süreçlerinin<br />

belirlenmesi gerekir. Süreçlerin herkes tarafından aynı<br />

şekilde anlaşılabilmesi <strong>ve</strong> iş yapma yöntemlerinin standart<br />

hale getirilmesi için süreçleri tanımlayan <strong>ve</strong> süreçlerin<br />

izlenmesini sağlayan dokümanlar oluşturulmalıdır.<br />

Buradaki amaç süreç işleyişini kişilerden bağımsız hale<br />

getirmek <strong>ve</strong> İSY’de bir standart sağlamaktır. Bu aşamada<br />

hazırlanan dokümanlara örnek olarak süreç tanıtım<br />

formları, iş akış şemaları, süreç haritaları, prosedür, talimat<br />

vb. <strong>ve</strong>rilebilir.<br />

Süreçlerle yönetilen bir işletme ile geleneksel örgüt<br />

arasındaki en önemli fark süreç sahiplerinin (liderlerinin)<br />

varlığıdır. Süreç sahibi proje yöneticisi gibi çalışmaz, diğer<br />

bir deyişle sorumluluğu süreç tasarımı tamamlanınca<br />

bitmez. İki sebepten dolayı sürekli bir role sahiptir;<br />

koşullar değiştikçe süreç tasarımı da değişmelidir. İkincisi<br />

güçlü süreç sahipleri olmadan her an eski örgüt yapılarına<br />

dönülmesi olasıdır. Süreç sahibinin yanı sıra üst<br />

yönetim <strong>ve</strong> süreç ekibinin görev tanımları da Tablo 1’de<br />

<strong>ve</strong>rilmiştir.<br />

İş Süreçlerinin Performansının Ölçülmesi<br />

Süreçlerin etkin bir şekilde yönetilmesi için çıktılardaki<br />

sapmaların düzenli bir şekilde izlenmesi <strong>ve</strong> süreçleri<br />

oluşturan faaliyetlerdeki aksaklıkların bulunup giderilmesi<br />

gerekmektedir. Performans göstergeleri; işletmenin<br />

gidişatı hakkında gerekli bilgileri saptar <strong>ve</strong> yöneticilere<br />

karar alma, planlama, kontrol <strong>ve</strong> amaçlara uygunluk konularında<br />

yardımcı olurken, iyileştirme gereken alanlar<br />

hakkında bilgi <strong>ve</strong>rir. İşletmelerde genelde performans<br />

değerlendirmesi yapılırken sadece sonuç göstergelerine<br />

odaklanılmakta <strong>ve</strong> sonuç göstergeleri izlenmektedir.<br />

Ancak sonuç göstergelerinin yanı sıra süreç göstergeleri<br />

de ayrı ayrı belirlenip izlendiğinde daha sağlıklı bir<br />

değerlendirme yapılmış olacak <strong>ve</strong> düşük performans<br />

nedenleri tespit edilebilecektir. Hedeflere ulaşılıp ulaşılamadığı,<br />

süreçlerin istatistiksel olarak kontrol altında olup<br />

olmadığı, iyileştirmelerin nerelerde gerekli olduğu <strong>ve</strong> bu<br />

iyileştirmeler için ne yapılması gerektiği performans ölçütlerini<br />

izleyerek tespit edilebilir.<br />

Performans göstergeleri genelde etkililik, <strong>ve</strong>rimlilik <strong>ve</strong><br />

kalite göz önünde bulundurularak sınıflandırılmakla birlikte<br />

işletmelerin ihtiyaçlarına göre farklılaştırılabilir. Süreç<br />

etkililiği, iç <strong>ve</strong> dış müşterilerin talep <strong>ve</strong> ihtiyaçlarının ne<br />

derecede karşılandığı ile ilgilidir. Süreç <strong>ve</strong>rimliliği süreç<br />

sahibini ilgilendiren, her birim çıktıda ilgili girdiden kaç<br />

birim kullanıldığıdır. İyi yönetilen süreçler hem müşteri<br />

beklentilerini karşılayan hem de kaynaklarını doğru kullanabilen<br />

süreçlerdir.<br />

Tablo 1. İş süreçleri yönetiminde sorumluluklar<br />

• Süreç sahiplerini atar<br />

• Süreç ekiplerini belirler<br />

Üst Yönetim<br />

• Süreç iyileştirme çalışmalarını destekler <strong>ve</strong> ödüllendirir<br />

• Süreçler arası iletişim imkânlarını sağlar<br />

• Gereken alt yapının oluşturulmasını sağlar,<br />

• Gerekli ekipmanların tedarik edilmesini sağlar<br />

• Personelin ihtiyaç duyduğu eğitimlerin alınmasını sağlar<br />

Süreç Sahibi<br />

Süreç Ekibi<br />

• Sürecin lideridir<br />

• Sürecin uygun kaynaklara sahip olmasını sağlar<br />

• Sürecin performansını izler <strong>ve</strong> üst yönetime bildirir<br />

• Süreç performansını izler <strong>ve</strong> problemleri giderir<br />

• Süreç iyileştirmelerini uygular<br />

Şekil 3. Süreç etkililiği <strong>ve</strong> <strong>ve</strong>rimliliği<br />

Kaynak:www.mm.anadolu.edu.tr/mmf-web/Muh-im+Fak+Sureçler<br />

İş Süreçlerinin İyileştirilmesi<br />

Süreçlerde yapılabilecek iyileştirmeler; küçük iyileştirmeler<br />

<strong>ve</strong> sıçramalı iyileştirmeler olarak sınıflandırılabilir<br />

(Kano,1993). Gerekli iyileştirmelerin yapılması aşamasında<br />

mevcut durum ortaya konduktan <strong>ve</strong> iyileştirme<br />

alanları tespit edildikten sonra süreçlerde olması istenen<br />

durum tasarlanmaktadır. Olması istenen durum<br />

tasarlanırken, müşteri beklenti <strong>ve</strong> istekleri göz önünde<br />

bulundurulmalıdır. Varılan sonuçlar işletmeye fayda sağlayacak,<br />

müşteri için değer yaratacak değişim kararları<br />

olmalıdır. İyileştirmeler yapılırken bir plan doğrultusunda<br />

uygulanması önerilir. Yapılan küçük <strong>ve</strong>ya sıçramalı iyileştirmeler<br />

neticesinde süreçlerde de değişiklikler olacağından<br />

bu değişikliler süreç dokümanlarına yansıtılmalı,<br />

malzeme, insan, makine <strong>ve</strong> yöntemlerdeki değişiklikler<br />

kayıt altına alınıp, kurum genelinde yaygınlaştırılmalıdır.<br />

40

Aralık <strong>2011</strong><br />

İyileştirmelerin fayda sağlaması öngörülür ancak değişim<br />

ile birlikte belirsizlik her zaman söz konusudur. Yapılacak<br />

değişiklikler, belirsizlik <strong>ve</strong> beraberinde riskleri de<br />

getirecektir. Yapılması planlanan iyileştirme çalışmaları,<br />

sürece <strong>ve</strong> sürecin müşterilerine etkileri değerlendirildikten<br />

sonra hayata geçirilmelidir. Riskleri değerlendirme<br />

aşamasında sırasıyla aşağıdaki işlem adımları izlenmelidir;<br />

• Risklerin tanımlanması<br />

• Risklerin gerçekleşme olasılıklarının belirlenmesi<br />

• Riskin sürece, örgüte <strong>ve</strong> müşterilere etki düzeyinin<br />

belirlenmesi.<br />

fonksiyonların yürütmekte olduğu işlerin sorumluluğunu<br />

almamaktadır. İSY’nin en önemli faydası çalışanların birbirlerinin<br />

yaptıkları işlerden haberdar olmasıdır. Bu nedenle<br />

İSY’de fonksiyonel yapılanmanın neden olduğu<br />

kısıtlamaların ortadan kaldırıldığı, süreçler arası etkileşimin<br />

yoğun olduğu bir yönetim tarzı benimsenmektedir.<br />

EFQM Mükemmellik Modeli’ne göre, kuruluşlar en iyi<br />

performanslarını birbiri ile ilişkili tüm faaliyetlerin anlaşıldığı,<br />

sistematik bir biçimde yönetildiği <strong>ve</strong> kararların paydaşların<br />

görüşlerini kapsayan gü<strong>ve</strong>nilir bilgilere dayanılarak<br />

alındığı zaman gösterirler.<br />

Gerçekleşme olasılığı<br />

<strong>ve</strong> olumsuz etkisi<br />

yüksek olan riskler yönetilmesi<br />

gereken risklerdir.<br />

Riskler değerlendirildikten<br />

sonra riskleri<br />

yönetmek için stratejiler<br />

belirlenmeli <strong>ve</strong> uygulanmalıdır.<br />

Bu stratejilere<br />

örnek olarak risklerin<br />

etkisini hafifletmek için<br />

sürecin tümünde değişiklik<br />

yapmak yerine<br />

bazı alt süreç ya da<br />

faaliyetlere odaklanmak,<br />

risk oluşturan faaliyetlerin<br />

başka yerlere<br />

aktarılması, acil durum<br />

planlarının hazır bulundurulması<br />

<strong>ve</strong>rilebilinir.<br />

Fonksiyo<br />

n arlkl<br />

yönetim<br />

İş Süreçlerini Modelleme<br />

Modelleme, kuruluşlarda süreçlerin incelenmesinde<br />

kullanılan bir yöntemdir. Süreçlerin tanımlanması<br />

<strong>ve</strong> analiz edilmesine <strong>ve</strong> süreç iyileştirmesine katkıda<br />

bulunur. Mevcut süreci daha önce kurulan süreçlerle<br />

karşılaştırma imkânı <strong>ve</strong>rir. Süreç modelleme, süreç<br />

tasarımları <strong>ve</strong> süreç iyileştirmeleri esnasında kullanımı<br />

günden güne artan bir uygulama alanıdır. İş süreçlerinin<br />

fonksiyonel modellemesi için çeşitli yapılandırılmış yöntemler<br />

bulunmaktadır. Bunlara örnek olarak; (Business<br />

Process Management Notation-BPMN), İş Süreçleri<br />

Tanımlama Metamodeli (Business Process Definition<br />

Metamodel-BPDM), İş Motivasyon Modeli (Business<br />

Motivation Model) <strong>ve</strong> Bütünleşik Tanımlama (IDEF- Integration<br />

DEFinition) <strong>ve</strong>rilebilir.<br />

İş Süreçleri Yönetiminin İşletmelere Faydaları<br />

Şekil 3’de gösterilen fonksiyon ağırlıklı (dikey hiyerarşik)<br />

yapılarda yöneticiler genellikle sadece kendi fonksiyonlarının<br />

performansı ile ilgilenmekte, işletmedeki diğer<br />

41<br />

Süreçler<br />

tannyor<br />

ancak<br />

fonksiyon<br />

lar ar<br />

basyor<br />

Şekil 4. Fonksiyonel organizasyondan süreçlerle yönetilen organizasyonlara geçiş<br />

Süreç<br />

arlkl<br />

yönetim<br />

İş süreçlerini yöneten işletmelerde sistemde yaşanan<br />

aksaklıkların nedenleri süreçlerin doğru yönetilmemesinde<br />

aranmaktadır. Aksaklıkları gidermek için bir<br />

süreç iyileştirilirken, ilgili diğer süreçlerde de iyileştirmeler<br />

yapıldığından sonuç olarak sistemin tümünde iyileştirmeler<br />

sağlanmaktadır. Böylece iyileştirmeler birbirini<br />

izlemekte <strong>ve</strong> bir süreklilik kazanmaktadır. Sonuç olarak<br />

Kaizen (sürekli iyileştirme) İSY sistemlerinin temelinde<br />

yatan bir felsefe olarak örgüt kültürüne yansıtılmış olacaktır.<br />

İş süreçlerinin etkin bir şekilde yönetilmesi fonksiyonlar<br />

arası iletişim güçlüğünü giderir, mevcut yapının<br />

aksine yatay organizasyon ile en alt kademedeki bir<br />

personelin bile fikrini söyleme imkânı bulması, farklı birimleri<br />

bir araya getirmesi nedeniyle her birimin birbiri ile<br />

düzgün iletişim kurmasını sağlar. Faaliyetlerin gereksiz<br />

tekrarlarına engel olur, işlem zamanlarını kısaltır, işlerin<br />

daha hızlı yürümesini sağlar, müşteri beklentilerini dikkate<br />

alır (Sarıkaya, 2008). İSY sistemi işletmelerin etkililiğini<br />

<strong>ve</strong> <strong>ve</strong>rimliliğini arttırmak <strong>ve</strong> ‘Yalın Yönetim’ hedeflerine<br />

ulaşmak için etkili bir araçtır. EFQM Mükemmellik<br />

Modeli (2000) ne göre arzu edilen sonuçlara odaklan-

Aralık <strong>2011</strong><br />

ma sağlar. Çalışanların <strong>ve</strong> kaynakların en üst düzeyde<br />

değerlendirilmesine imkân <strong>ve</strong>rir. Sonuçların tutarlılığını<br />

sağlar <strong>ve</strong> değişkenlikleri kontrol altında tutmaya yardımcı<br />

olur. Gerçekçi hedefler saptanmasını <strong>ve</strong> stratejik yönlendirmeye<br />

ilişkin olarak <strong>ve</strong>rilere dayalı yönetim sağlar.<br />

Süreçlerle yönetilen bir kuruluş yaratmak oldukça<br />

karmaşık bir konudur. Geleneksel organizasyon birimleri<br />

süreç yaklaşımına sıcak bakmayabilir. Özellikle orta<br />

düzey yöneticiler ciddi bir direnç gösterebilirler. Dolayısıyla<br />

değişecek olan örgüt yapılanması <strong>ve</strong> yönetim anlayışına<br />

karşı olumlu tutum geliştirilmesi gerekmektedir.<br />

İSY sistemine geçmiş olmak mevcut olan fonksiyonel<br />

ya da dikey birimlerin ortadan kaldırılacağı anlamına<br />

gelmez. Çoğu süreçlerle yönetilen işletmede dikey birimler<br />

önemli roller üstlenmeye devam etmekte olup,<br />

yatay <strong>ve</strong> dikey yönetim yapıları ortak iş yapabilmektedir<br />

(Bakınız Şekil 3). Önemli olan husus işletmelerin örgüt<br />

kültürlerini değiştirme yeteneğine sahip olmalarıdır.<br />

Hammer <strong>ve</strong> Stanton tarafından 1999 yılında yapılan<br />

<strong>ve</strong> Harvard Business Review tarafından yayınlanan bir<br />

çalışmaya göre süreçlerini yönetmeye başlayan Amerikan<br />

işletmeleri <strong>ve</strong> çalışanları birçok fayda sağlamıştır.<br />

Çalışanların iş alanları gelişmiş, kendilerine daha çok<br />

yetki <strong>ve</strong>rilmiş <strong>ve</strong> yaptıkları işler kurumun geneli ile uyumlaştırılmıştır.<br />

Müşterilere daha kaliteli ürün <strong>ve</strong> hizmetler<br />

sunulmuştur. Ayrıca paydaşlar kazanç elde etmiş,<br />

maliyetler azaltılmış, kârlar artırılmıştır. Ancak bütün bu<br />

çabalara rağmen yeni yönetim anlayışı tüm işletmelerde<br />

tam olarak anlaşılamamıştır. Çoğu şirket temel süreçlerini<br />

yeniden tasarlamış, ilgili faaliyetleri bir araya toplamış,<br />

değer katmayanları elemiş ancak çok az bir kısmı bunları<br />

yaparken örgütlerini yönetme şeklini değiştirebilmiştir.<br />

İşletmelerin büyük kısmında dikey hiyerarşik yapılanma<br />

devam etmiştir. Bütünleşmiş süreçlerin <strong>ve</strong> kademeli örgütlerin<br />

birleşimi, bilişsel uyumsuzluk yaratmış, yatay<br />

süreçler insanları bir yöne yönlendirirken, geleneksel dikey<br />

yönetim sistemleri ise insanları bir başka birime yönlendirmiştir.<br />

Olması gereken kesinlikle bu değildir. Süreç<br />

yönetim sistemini başarılı bir şekilde oluşturmuş olan<br />

işletmeler ise en iyi yöneticilerini süreç sorumlusu olarak<br />

atamış, bütçe <strong>ve</strong> iş yapış şekli konusunda onlara tam<br />

yetki <strong>ve</strong>rmişlerdir. Ölçüm sistemlerini birim hedeflerden,<br />

süreç hedeflerine kaydırmış, maaş <strong>ve</strong> avans ödemelerini<br />

süreç performansına dayandırmışlardır. Çalışanları atama<br />

<strong>ve</strong> eğitme yollarını değiştirmişler, işler yerine süreçlerin<br />

tümüne vurgu yapmışlardır. Ayrıca örgüt kültürlerinde<br />

önemli değişiklikler yapıp, takım çalışmasını teşvik etmiş<br />

<strong>ve</strong> müşterilerini daha değerli hale getirmişlerdir. Bütün<br />

bu değişimlerle yönetim yapıları uyumlu, gerçek birer<br />

süreç kuruluşu olarak başa çıkmış <strong>ve</strong> büyük faydalar<br />

sağlamışlardır.<br />

Geleneksel örgütlerden süreçlerle yönetilen örgüt yapılarına<br />

geçmeye değmeyeceğini savunanlar olacaktır.<br />

Ancak bazı işletmeler için bu kaçınılmazdır. Süreç yönetimi<br />

düşük kalite, yüksek maliyetler gibi sadece belli<br />

problemlere işaret eden bir yönetim anlayışı değildir. Yeni<br />

fırsatlardan yararlanan bir platformdur. Süreçleri belirlemek<br />

<strong>ve</strong> sistemin etkin bir şekilde işlemesini sağlamak<br />

kadar önemli olan bir diğer konuda gerektiğinde bu<br />

süreçleri yeniden tasarlamaktır. Pazar değiştikçe, yeni<br />

teknolojiler ortaya çıktıkça, rakipler arttıkça süreçler de<br />

değişmelidir. Örneğin; IBM süreçlerini yıllar önce değişen<br />

koşullara göre tasarlamış olmasına rağmen, yakın<br />

zamanda web tabanlı yönetime uyacak şekilde revize<br />

etmiştir. Süreçlerle yönetilen bir kuruluşun doğasında<br />

esneklik yoksa işletme genelinde karışıklık yaratmadan<br />

süreçlerde seri değişiklikler yapılması imkânsızdır. Anlık<br />

değişikliklerin öngörüldüğü bir dünyada süreçlerle yönetim<br />

ideal olan örgüt şeklidir.<br />

Kamuda Süreç Yönetimi<br />

Süreçlerin yönetimi kurumlara değer katar <strong>ve</strong> idareleri<br />

geliştirir. Bu nedenle yönetim bilgi sisteminin önemli bir<br />

parçasıdır <strong>ve</strong> öncelikle üst yönetim bu çalışmaya kendi<br />

42

Aralık <strong>2011</strong><br />

yönetim kalitesini geliştirmek amacıyla destek <strong>ve</strong>rmelidir.<br />

Kamuda süreç <strong>ve</strong> süreç yönetimi şu şekilde tanımlanabilir:<br />

Süreç, idarelerin faaliyetlerini yürütürken uymak<br />

zorunda oldukları mevzuat <strong>ve</strong> söz mevzuata aykırı<br />

olmamak şartıyla idarelerin ortaya koydukları her türlü<br />

düzenleme doğrultusunda, tüm istihdam şekilleriyle <strong>ve</strong><br />

kamu kaynağı kullanarak yürüttüğü, stratejik planında<br />

belirlenen noktaya varmaya yarayan işlemler zinciridir.<br />

Süreç yönetimi ise stratejik plan başta olmak üzere idarece<br />

varılmak istenen noktaya ulaşılması için süreçlerin<br />

tanımlanması, haritalandırılması <strong>ve</strong> iyileştirilmesi çabalarına<br />

yönelik planlama <strong>ve</strong> uygulama çalışmalarıdır (Eraslan,<br />

2009).<br />

Kamu idarelerinin yürüttükleri tüm faaliyetleri etkili,<br />

ekonomik <strong>ve</strong> <strong>ve</strong>rimli bir şekilde gerçekleştirmesini sağlamayı<br />

amaçlayan iç kontrol çalışmaları kapsamında yapılması<br />

gerekenler arasında iş <strong>ve</strong> işlemlere yönelik süreç<br />

akış şemalarının hazırlanması, kontrol prosedürlerinin<br />

belirlenmesi, uygun bir iletişim ağının oluşturulması, personelin<br />

görev, yetki <strong>ve</strong> sorumluluklarının açık bir şekilde<br />

belirlenmesi yer alır. Bu kapsamda iş süreçlerinin yönetimi<br />

ile iç kontrol birçok ortak işlem adımı içermektedir.<br />

Süreçleri iyi yöneten <strong>ve</strong> bunu bir zorunluluktan değil de<br />

bir yönetim anlayışını benimsemiş olmaktan dolayı yapan<br />

kamu kurumları iç kontrol gereklerini de yerine getirmiş<br />

olacaktır. Süreç yönetimi kamu kurumlarında süreç<br />

bazlı bir kontrol sağlar, sorumluluklar net bir şekilde<br />

belirlenmiştir. İş akış şemaları ile işler bir bütün halinde<br />

görülebilir. Her bir sürecin sahibi <strong>ve</strong> sorumluları belirlenerek<br />

hangi işin kimler tarafından yapıldığı ortaya konur.<br />

Kamu kurumları, süreç sınırlarını <strong>ve</strong> süreçlerin birbirleriyle<br />

ilişkilerini iç müşteri <strong>ve</strong> tedarikçi kavramları dâhilinde<br />

ortaya koyarak mevcut durumu kolaylıkla analiz edebilirler.<br />

Böylece süreçlerde herhangi bir sorun yaşandığında<br />

bunun nereden (süreç/birim/fonksiyon) kaynaklandığı<br />

rahatlıkla tespit edilebilir.<br />

Kaynakça<br />

Burlton R., Business Process Management: Profiting<br />

From Process, 2001, Aktaran: www.bptrends.com Erişim tarihi:<br />

26.06.2010<br />

Deming, E. (1996), Out of Crisis, Arçelik Publications, İstanbul.<br />

Eraslan T., “Belediyelerde Süreç Yönetimi”, 2009 www.<br />

erkankaraarslan.org/bolum/makale/dosya/66.doc Erişim<br />

tarihi: 26.06.2010<br />

Hammer M. <strong>ve</strong> Stanton S., “How Process Enterprises Really<br />

Work”, Harvard Business Review, No<strong>ve</strong>mber-December,<br />

1999.<br />

Johansson, H.J (1993), Business Process Reengineering:<br />

Breakpoint Strategies For Market Dominance, John<br />

Wiley&Sons, s.256.<br />

Juran, J. (1964), Managerial Breakthrough, McGraw-Hill,<br />

New York.<br />

Kano, N., (1993), “A perspecti<strong>ve</strong> on quality activities in<br />

American firms”, California Management Review, Spring,<br />

pp.12–31.<br />

Rosemann, M. (2001), Business Process Lifecycle Management,<br />

Queensland Uni<strong>ve</strong>rsity of Technology, s.1-29.<br />

Sarıkaya G., Süreç Yönetimi <strong>ve</strong> Lojistik Biriminde Bir Uygulama,<br />

Zonguldak Karaelmas Üni<strong>ve</strong>rsitesi Sosyal <strong>Bilim</strong>ler<br />

Enstitüsü İşletme Ana <strong>Bilim</strong> Dalı, Yüksek Lisans Tezi, 2008.<br />

Süreç Yönetimi, www.mm.anadolu.edu.tr/mmf-web/<br />

Muh-Mim+Fak+Sureçler, Erişim tarihi: 20.10.<strong>2011</strong>.<br />

Tütüncü Ö., İpekgil Doğan Ö., Topoyan M., “Süreçlerle<br />

Yönetim <strong>ve</strong> bir hizmet işletmesi uygulaması”, kisi.deu.edu.tr/<br />

mert.topoyan/dosyalar/tutuncu-dogan-topoyan.pdf Erişim<br />

tarihi:20.10.<strong>2011</strong>.<br />

43

Aralık <strong>2011</strong><br />

KOBİ’LERDE KURUMSAL YÖNETİME GEÇİŞ İÇİN BİLGİ<br />

TEKNOLOJİLERİ UYGULAMALARINDA YAPILMASI<br />

GEREKENLER<br />

Aytunç AYHAN / <strong>Verimlilik</strong> Uzmanı (<strong>Verimlilik</strong> <strong>Genel</strong> Müdürlüğü)<br />

Kurumsal yönetime geçiş için KOBİ’lerin; bilgi <strong>ve</strong><br />

şeffaflık, yenilikçilik, performans <strong>ve</strong> risk değerlendirmesi,<br />

denetime açıklık vb. konularda çalışmalar yapmaları<br />

<strong>ve</strong> bilgi sistemleri oluşturmaları gerekmektedir. Bu doğrultuda<br />

KOBİ’lerin bilgi teknolojilerini sağlıklı bir biçimde<br />

yönetmeleri önem kazanmaktadır. Bilgilerin düzenli, anlaşılır,<br />

gü<strong>ve</strong>nli <strong>ve</strong> tutarlı bir şekilde saklanması <strong>ve</strong> yönetilmesi,<br />

izlenebilirlik <strong>ve</strong> şeffaflığın sağlanması KOBİ’lere<br />

kurumsallaşma aşamasında çok büyük artılar getirecektir.<br />

2. Bilgi Sistemleri <strong>ve</strong> Teknolojileri<br />

Bilgi sistemleri KOBİ’lerin kurumsal yönetimi daha<br />

güçlü bir biçimde gerçekleştirmede karar <strong>ve</strong>rme süreçlerine<br />

yardımcı olmak için tasarlanan sistemlerdir[1]. Bilgi<br />

sistemleri, yapılan tüm kurumsal işlemlerin denetimi,<br />

işlemler sırasında oluşan sorunların çözümüne <strong>ve</strong> ürün<br />

yelpazesinin genişletilmesine yönelik bilgiler üretmektedir.<br />

Önsöz<br />

KOBİ’ler günümüz dünya ekonomisinde artık ciddi<br />

bir öneme sahip hale gelmiştir. Büyüyen ekonomide<br />

KOBİ’lerin varlığını devam ettirebilmesi kurumsal bir yönetim<br />

anlayışı ile sağlanabilmektedir. Günümüzde rekabetçi<br />

bir ortamın etkin olduğu göz önünde bulundurulursa,<br />

kurumsal yönetime geçişte Bilgi Teknolojileri doğru<br />

bir biçimde uygulayan işletmeler, bu rekabetçi ortamda<br />

daha başarılı olmaktadır. Bu çerçe<strong>ve</strong>de, KOBİ’lerin rekabetin<br />

yoğun olarak yaşandığı bir ortamda başarılı olabilmeleri<br />

için, bilgi teknolojilerinde yaşanan değişiklikleri<br />

sürekli izlemeli <strong>ve</strong> işletmelerinde bu yenilikleri doğru bir<br />

biçimde uygulamalıdırlar.<br />

1. Giriş<br />

Küreselleşmenin yarattığı etkilerin sonucu olarak, artık<br />

ülkeler arasındaki duvarlar kaybolmaya başlamıştır.<br />

Bu oluşumun paralelinde, sermaye piyasalarında yaşanan<br />

gelişmeler <strong>ve</strong> teknolojinin birçok sektörde yarattığı<br />

değişimler, dünyayı bütünleşmiş bir pazar haline getirmiştir.<br />

KOBİ’ler sadece iç pazara yönelik üretim yapmayıp,<br />

uluslar arası pazara yönelik de sipariş almakta <strong>ve</strong><br />

üretim yapmaktadır. Uluslararası pazarda yer alabilmek<br />

için ise hesap <strong>ve</strong>rebilirlik, sorumluluk, şeffaflık <strong>ve</strong> adillik<br />

işletmeler için aranan temel özellikler haline gelmiştir.<br />

Bilgi sistemleri işletmelerin stratejik kararlar <strong>ve</strong>rmesinde<br />

çok önemli bir rol oynamaktadır. Bilgi sistemleri,<br />

işletmenin şimdiki durumu hakkında bir bilgi oluşturarak<br />

dışarıdaki rekabet ortamında var olan mevcut bilgi<br />

üzerinden işletmenin gelecekteki stratejisini araştırabilmelidir[2].<br />

KOBİ’ler bilgi sistemleri teknolojik altyapısını kurarak<br />

istediği anda <strong>ve</strong> anlık olarak doğru <strong>ve</strong> güncel <strong>ve</strong>riye<br />

ulaşabilmektedir. Günümüz rekabet ortamında, ayakta<br />

kalmaya çalışan işletmeler, bilgi sistemleri altyapısını<br />

oluşturmalı <strong>ve</strong> hatta ileriki dönemlerde iş zekası uygulamalarını<br />

hayata geçirmelidirler.<br />

KOBİ’lerin uyulabilecekleri bazı bilgi sistemlerini şöyle<br />

sıralayabiliriz:<br />

*Yönetim Bilgi Sistemleri<br />

*Ofis Otomasyon Bilgi Sistemleri<br />

*Veri Tabanı Yönetim Sistemleri<br />

*İletişim Sistemleri<br />

KOBİ’lerin bu bilgi sistemlerini oluşturmak <strong>ve</strong> etkili bir<br />

biçimde yararlanmak için öncelikle bilgi teknolojilerine<br />

yatırım yapmalı, bilgi teknolojilerini doğru yönde kullanmalı<br />

<strong>ve</strong> gerektiğinde teknik destek almalıdır. Bilgi teknolojileri<br />

kavram olarak, <strong>ve</strong>rilerin saklanması, kayıt edilmesi,<br />

belirli işlem sürecinden geçirerek bilgiler üretilmesi,<br />

üretilen bu bilgilere erişilmesi, saklanması <strong>ve</strong> iletilmesi<br />

gibi işlemlerin etkili <strong>ve</strong> <strong>ve</strong>rimli yapılmasına olanak sağlayan<br />

teknolojileri tanımlamada kullanılan bir terimdir[3].<br />

<strong>Genel</strong> olarak Bilgi teknolojilerini tek bir uygulama <strong>ve</strong>ya<br />

teknolojik cihaz olarak değil, bütün bu öğelerin bir arada<br />

çalıştığı bütünsel bir yapı olarak görülmektedir.<br />

44

Aralık <strong>2011</strong><br />

Bilgi Teknolojileri KOBİ’lere daha düşük maliyetlerle<br />

<strong>ve</strong> daha esnek çalışabilme imkânını <strong>ve</strong>rebilmektedir.<br />

Bilgi Teknolojileri sayesinde işletmeler, ofis otomasyonu,<br />

elektronik hesaplama, doğru <strong>ve</strong> hızlı analiz yeteneklerini<br />

kazanabilmektedir. Bilgi Teknolojileri genel olarak, <strong>ve</strong>rimliliğin<br />

arttırılması, maliyetlerin minimuma düşürülmesi,<br />

müşterilere daha kaliteli mal <strong>ve</strong> hizmet sunulması, bilgi<br />

kaynaklı yeni ürünlerin geliştirilmesi <strong>ve</strong> rekabet gücünün<br />

arttırılması gibi konularda işletmeler için önemli katkılar<br />

sağlamaktadır. Günümüzde KOBİ’ler bilgi teknolojilerini<br />

genel olarak muhasebe, döküm (envanter) tutma,<br />

üretim, pazarlama, insan kaynakları, ofis otomasyonu<br />

alanlarında kullanılmaktadır. Ancak KOBİ’ler bu uygulamaları<br />

kullanırken uygulamalar arasında bir entegrasyon<br />

kuramadıkları ya da bu konuda sıkıntı yaşadıkları gözlemlenmiştir.<br />

Ayrıca, KOBİ’lerin bilgi teknolojileri altyapı<br />

konusunda eksiklikleri olduğu <strong>ve</strong> daha çok geleneksel<br />

yöntemlerle çalışmayı tercih etmeleri de yaşanan diğer<br />

bir sorundur. KOBİ’lerin teknolojik gelişmelerden yararlanma<br />

konusunda yaşadıkları altyapı yatırımı için ihtiyaç<br />

duyulan finansal kaynak <strong>ve</strong> de bilgi teknolojilerini kullanacak<br />

nitelikli işgücü ihtiyacı, zamanla kendiliğinden<br />

ortadan kalkması beklenmektedir. Çünkü teknoloji yaygınlaştıkça<br />

maliyetler düşmekte <strong>ve</strong> teknoloji kullanımı<br />

giderek kolaylaşmaktadır.<br />

3. Kurumsal Kaynak Planlaması<br />

Kurumsal Kaynak Planlaması (ERP), bir işletmenin<br />

stratejik amaç <strong>ve</strong> hedefleri doğrultusunda müşteri taleplerini<br />

en uygun şekilde karşılayabilmek için üretimden<br />

satışa, satınalmadan muhasebeye dek uzanan iş<br />

süreçlerinin ortak bir platformda bir araya getirildiği <strong>ve</strong><br />

işletmenin farklı fonksiyonlarını ortak bir yapı altında<br />

bütünleştirmeyi(entegrasyonu) öngören yazılımlardır.<br />

KOBİ’ler için Kurumsal Kaynak Planlaması olmazsa olmaz<br />

bir unsurdur. ERP, kurumların yönetim birimlerini<br />

<strong>ve</strong> iş süreçlerini bütünleştirerek, rekabet üstünlüğü elde<br />

edebilmek için en iyi iş uygulamalarını, yöntemlerini <strong>ve</strong><br />

araçlarını belirlemeyi <strong>ve</strong> bunları uygulamayı hedeflemektedir[4].<br />

Küreselleşme ile meydana gelen değişimlere<br />

ayak uydurma <strong>ve</strong> bunu kurumsallaştırma konusunda<br />

KOBİ’lerin ERP gibi bilgi teknolojileri uygulamalarına gereksinimi<br />

vardır. Zira ERP, KOBİ’lere istenildiği zamanda<br />

bilgi sunarak, işletme ile ilgili doğru tespit <strong>ve</strong> sorunlarına<br />

çözüm getirilmesine <strong>ve</strong> kurumsallaşmaya yardımcı olur.<br />

ERP sayesinde üretilen anlık doğru bilgi, yeni ürünlerin<br />

tespiti <strong>ve</strong> geliştirilmesini kolaylaştırarak KOBİ’lere farklılaşma<br />

açısından önemli katkı sağlar. ERP ile birlikte<br />

KOBİ’ler aldıkları siparişleri planlama <strong>ve</strong> izleme becerisini<br />

kazanır. Yöneticilerin işletme ile ilgili ayrıntılı analiz <strong>ve</strong><br />

rapor üretmesine yardımcı olur. İşlemlerin maliyetlerini<br />

düşürerek, <strong>ve</strong>rimliliği artırıp, işletmenin karını yükseltilmesini<br />

<strong>ve</strong> işletme yatırımlarının daha etkin planlamasını<br />

<strong>ve</strong> gerçekleştirilmesini sağlar.<br />

Üretim<br />

Planlama<br />

Müteri<br />

Yönetimi<br />

Sipari<br />

ERP<br />

Finans<br />

E-Ticaret<br />

nsan<br />

Kaynaklar<br />

ERP fonksiyonlarının bir işletme için özel olarak tasarlanıp<br />

yazılması, oldukça maliyetli <strong>ve</strong> uygulanması<br />

zor bir süreçtir. İşletmeye özgü olarak diğer tedarik<br />

zinciri yönetimi, müşteri ilişkileri yönetimi, <strong>ve</strong>ri ambarı,<br />

işletme zekası, stratejik işletme yönetimi, kurumsal iş<br />

alanı, ileri planlama <strong>ve</strong> optimizasyon gibi uygulamaların<br />

geliştirilmesi de kolay değildir. O yüzden Kurumsal<br />

Kaynak Planlamayı tasarlayıp yazarken, sektörel olarak<br />

düşünüp, sektörde yaşanan bilgi birikimlerinden yararlanarak,<br />

mevcut iş akışlarını kullanmak daha maliyet<br />

azaltıcı <strong>ve</strong> kullanımı daha kolaydır. İşletmenin hedef <strong>ve</strong><br />

stratejileri ile uyumlu çözümleri bulabilmek için ilk önce<br />

doğru yazılım teknolojilerinin seçilmesi gereklidir. Seçilen<br />

ERP yazılımının işletmenin mevcut insan kaynağı <strong>ve</strong> bilgi<br />

kaynakları ile uyumu önemlidir. Yazılımın seçiminde öncelikle<br />

işletmenin mevcut kendi iş süreçlerini çıkarmalı,<br />

bu mevcut yapı içerisinde aksayan <strong>ve</strong> eksik taraflar saptanmalıdır.<br />

Bu çerçe<strong>ve</strong>de işletme kısa vade <strong>ve</strong> orta vadede<br />

hedeflerini belirlemeli <strong>ve</strong> bu doğrultuda bir yazılım<br />

edinme yoluna gitmelidir. Yazılım edinirken, tedarikçilerin<br />

teknik destek <strong>ve</strong>rebilme gücü, piyasadaki tanınmışlık<br />

düzeyi, finansal durumu göz önüne alınmalıdır.<br />

4. Müşteri İlişkileri Yönetimi<br />

Küreselleşen bir dünyada değişen müşteri yapısı,<br />

işletmeleri çok ciddi bir şekilde yeniden yapılanmaya<br />

<strong>ve</strong> müşterilerine yönelik stratejilerini yeniden gözden<br />

geçirmeye zorunlu hale getirmiştir. Bu bağlamda, müşterilere<br />

yönelik olarak uygulanacak temel pazarlama<br />

stratejilerinden biri, müşteriyi işletmenin odak noktasına<br />

yerleştiren <strong>ve</strong> müşteri memnuniyetinin ötesine geçip,<br />

müşteriye değer sağlamayı hedefleyen müşteri ilişkileri<br />

yönetimi yaklaşımıdır[5]. Eskiden işletmeler cazip <strong>ve</strong> basit<br />

yöntemlerle müşteri kazanma çabası içinde olurken,<br />

günümüzde işletmeler müşteri bir an için cezp etme değil,<br />

kaliteli <strong>ve</strong> ihtiyaca yönelik ürünlerle sürekli müşteriyi<br />

memnun etme endişesi içindedir. KOBİ’ler bu anlayış<br />

içerisinde <strong>ve</strong> zorlu bir rekabet ortamı içerisinde Müşteri<br />

İlişkileri Yönetimini kavramı ortaya çıkmıştır. Müşteri İliş-<br />

45

Aralık <strong>2011</strong><br />

6. Elektronik Belge Yönetimi<br />

Son yıllarda elektronik belge yönetimi KOBİ’ler için<br />

gittikçe önem kazanmaktadır. KOBİ’lerin elektronik ticarete<br />

geçmesiyle elektronik ortamda sundukları hizmetlerde<br />

üretilen elektronik belgeleri saklamak, erişimini<br />

sağlamak, korumak durumundadırlar. Dolayısıyla bu<br />

durum gü<strong>ve</strong>nlik sorununu da beraberinde getirmiştir.<br />

KOBİ’lerin internet ortamında yürüttüğü tüm etkinliklerin<br />

gü<strong>ve</strong>nli biçimde gerçekleştirilebilmesi için elektronik<br />

imza uygulamalarının önem kazanmasını da sağlamıştır.<br />

5070 sayılı e-imza yasası ile ülkemizde tüm kuruluşlar<br />

elektronik belge yönetim sistemi projeleri başlatmış <strong>ve</strong><br />

halen de devam ettirmektedir.<br />

kileri Yönetimi (CRM), ön ofis (pazarlama, satış <strong>ve</strong> müşteri<br />

servisi) hem geri ofis (muhasebe, üretim <strong>ve</strong> lojistik)<br />

uygulaması olmakla kalmayıp aynı zamanda hem de<br />

diğer tüm bölümler, müşteriler <strong>ve</strong> iş ortakları ile koordinasyonu<br />

<strong>ve</strong> işbirliğini sağlayan müşteri merkezli bir ilişki<br />

yönetimi felsefesidir[6]. CRM sayesinde işletmeler, en<br />

uygun zamanda en uygun pazarlama programı ile en<br />

uygun müşteriye yaklaşma olasılığı, müşterilerin işletmeye<br />

ulaşmasını, müşterinin daha çabuk karar <strong>ve</strong>rmesini<br />

sağlamasını <strong>ve</strong> müşteri sadakati gibi kazançlar elde<br />

edeceklerdir.<br />

5. Elektronik Ticaret<br />

Küreselleşen dünyada ticaret ülke sınırlarını da aşmış<br />

<strong>ve</strong> uluslararası bir boyut kazanmaktadır. Teknolojinin<br />

ilerlemesi ile beraber tüm gelişmelerden herkesin<br />

haberi olmakta <strong>ve</strong> tüketicilerin beğenisine sunulmaktadır.<br />

Bu durumda KOBİ’ler için elektronik ticaret kavramı<br />

giderek önem kazanmaktadır. Elektronik Ticaret Kurulu<br />

(ETİK) tarafından yapılan bir tanıma göre Elektronik Ticaret,<br />

mal <strong>ve</strong> hizmetlerin üretim, tanıtım, satış, sigorta,<br />

dağıtım <strong>ve</strong> ödeme işlemlerinin bilgisayar ağları üzerinden<br />

yapılmasıdır[7].<br />

Elektronik Ticaretin teknolojik unsurların işletme süreçlerinin<br />

birlikte <strong>ve</strong> uyumun sağlanması ile birlikte olabilir.<br />

Burada söz konusu unsurlar, bilgisayar ağları <strong>ve</strong><br />

telekominikasyon, istemci/ sunuculu mimarili bilgi işlem,<br />

çoklu ortam uygulamaları, bilgi toplama sistemleri, video<br />

konferans olarak sıralanabilir[8]. Elektronik Ticarete<br />

geçmeleri ile beraber KOBİ’ler daha düşük maliyetlerle<br />

ürünlerini pazarlayabilecekler, müşteri portföyünü geliştirme<br />

fırsatı bulacaklar, müşteri ile ilişkiler kolaylaşacaktır.<br />

Stok masrafları yok olacağı gibi personel masrafları da<br />

düşecektir. Tüm bu faydalarına karşın elektronik ticarete<br />

geçmek her işletme için uygun olmayabilir. İşletmeler,<br />

hedeflenen kitle, sattığı ürün ya da hizmetin özelliğinin<br />

elektronik ticaretin dinamik yapısına uyumluluğu, teknik<br />

altyapı gibi kriterleri gözden geçirmelidir.<br />

Sonuç<br />

Bugün KOBİ’lerin, kurumsal bir yönetime kavuşabilmesi<br />

için her alanda değişim konusunu temel görev<br />

olarak alması gereklidir. Değişim temeline dayanmayan<br />

girişimler ise yeni gelişen ekonominin <strong>ve</strong> elektronik çağın<br />

kıskacında yok olmak zorunda kalabilir. Bu nedenle<br />

KOBİ’lerin mevcut durumu da içine alan bütünleşik<br />

bir Kurumsal Kaynak Planlama yapısını işletmelerinde<br />

uygulamaları en önemli adımlardan birisidir. Elektronik<br />

ticaret gibi internete dayalı iş yapma biçimleri de ticarete<br />

yeni bir boyut kazandırmaktadır. Önemli gelişmelerin<br />

yaşanacağı bu süreçte önümüzdeki yıllarda gü<strong>ve</strong>nli<br />

<strong>ve</strong> kolay alış<strong>ve</strong>riş ortamının günlük hayatın bir parçası<br />

olacağı kaçınılmazdır. Bu gelişmelerden sonra KOBİ’ler<br />

rekabetçi yanını güçlendirici bilgileri üretip tüm faaliyetlerinde<br />

kullanmalı, tüm üretimi planlı <strong>ve</strong> kaliteli bir düzeye<br />

getirmeli, uluslararası firma olma yolunda tüm hazırlıkları<br />

tamamlamış <strong>ve</strong> uygulayan bir konumu hedeflemiş<br />

olmalıdır.<br />

Kaynaklar<br />

1. GÖKÇEN, Hadi 2007 Yönetim Bilgi Sistemleri. Palme<br />

Yayıncılık.<br />

2. RADFORD, K.J. 1978 Information Systems For Strategic<br />

Decisions. Reston Publishing Company, Inc., A Prentice<br />

Hall Company. Reston Virginia<br />

3. BENSGHİR, Kaya Türkel 1996 Bilgi Teknolojileri <strong>ve</strong> Örgütsel<br />

Değişim. Türkiye <strong>ve</strong> Ortadoğu Amme Enstitüsü.<br />

4. Mabert, V.M., Soni A., <strong>ve</strong> Venkataramanan, M.A. 2000<br />

Enterprise Resource Planning Sur<strong>ve</strong>y Of USA Manufacturing<br />

Firms, Production And In<strong>ve</strong>ntory Management Journal,<br />

41(2), ss.52–58.<br />

5. TEKİN, M., ÇİÇEK, E. 2005 Değişim Yönetimi Sürecinde<br />

Müşteri İlişkileri Yönetimi <strong>ve</strong> Önemi, http://www.bilgiyonetimi.org/cm/pages/mkl_gos.phpnt=268,<br />

((12.08.2005)<br />

6. BOZGEYİK, A. 2005 CRM Niçin Önemli,<br />

http://www.bilgiyonetimi.org/cm/pages/mkl_gos.<br />

phpnt=462, (12.08.2005)<br />

7. ETİK. Elektronik Ticaretin Tanımı <strong>ve</strong> Temel Araçları,<br />

http://www.e-ticaret.gov.tr/tanim/tanim.htm ( 1 Aralık 2007), s.1<br />

8. Akın, Bahadır. Yeni Ekonomi. 2. Basım Konya: Çizgi Kitabevi<br />

Yayınları, 2005<br />

46

news<br />

December <strong>2011</strong><br />

The Kick-Off Meeting Of<br />

The HESAPRO Project<br />

will be Held<br />

The kick-off meeting of HESAPRO Project -Health and Safety at Work in Relation with Productivity- will<br />

be held on 19-20 December <strong>2011</strong>. The Project is coordinated by Ministry of Science, Industry and Technology,<br />

Directorate General for Productivity and funded by the Leonardo da Vinci Partnership Projects under EU<br />

Lifelong Learning Programme.<br />

Great majority of the project partners are EANPC (European Association of National Productivity Centres)<br />

members, and ha<strong>ve</strong> been working on the themes of improving working conditions and of health and safety at<br />

work. The partners of the Project are Çankaya Uni<strong>ve</strong>rsity from Turkey, Work Efficiency Institute from Finland<br />

(TTS), Slovak Productivity Centre (SLCP), National Agency for the Impro<strong>ve</strong>ment of Working Conditions (AN-<br />

ACT) from France, and Institute for Occupational Safety and Health (PREVENT) from Belgium. The Project<br />

which is planned to be completed with six partners from fi<strong>ve</strong> countries is going to last two years. A training<br />

kit will be de<strong>ve</strong>loped as an outcome of the Project. This training kit will be composed of a background study<br />

which focuses on the relationship between health and safety at work and productivity, two guides which focus<br />

on the rights and responsibilities of employers and employees, a presentation which includes best practices<br />

experienced at the field visits that are planned to be realised within the Project and an evaluation questionnaire.<br />

The total budget of the Project is 103.000 Euro and the share of Directorate General for Productivity is<br />

18.000 Euro. The EU fund in partnership projects only co<strong>ve</strong>rs the mobility and accommodation expenses and<br />

the share of each partner is paid by its own National Agency.<br />

Informati<strong>ve</strong> Meeting about<br />

EPESUS Project was Held<br />

The staff of Ministry of Science, Industry and Technology-Directorate General for Productivity were informed<br />

about Eco-Industrial Park Environmental Support System (EPESUS) Project by Ekodenge Co. Ltd. on<br />

No<strong>ve</strong>mber 28, <strong>2011</strong>. Firstly, Dr. Zeynep Yöntem presented general information about the project. Then, an<br />

informati<strong>ve</strong> presentation about EPESUS software, which is one of the outputs of the project, was made by<br />

Emre Yöntem.<br />

EPESUS, which is an Eco-Innovation project under the European Community, Entrepreneurship and<br />

Innovation Programme (EIP) component of Competiti<strong>ve</strong>ness and Innovation Framework Programme (CIP),<br />

started on August, 2009. The project is planned to be finished on August, 2012. The coordinator of the project<br />

is Ekodenge Co. Ltd. Company and Directorate General for Productivity is one of the partners of the project.<br />

The other partners are Republic of Turkey Small and Medium Enterprises De<strong>ve</strong>lopment Organization, Ankara<br />

Chamber of Industry 1 st Organized Industrial Zone, General Directorate of Electrical Power Resources Sur<strong>ve</strong>y<br />

and De<strong>ve</strong>lopment Administration, Turkish National Committee on Solid Waste, TEKPORT Ltd., LVI – Beratungs<br />

und Service GmbH, Dicon Group Ltd., and Bulgarian Business Network.<br />

EPESUS project aims to ser<strong>ve</strong> Small and Medium Size Enterprises (SMEs) within an industrial park or any<br />

communication network, for their impro<strong>ve</strong>ment on environmental requirements and competiti<strong>ve</strong>ness in<br />

international platform. Within the scope of the project, studies are carried on to contribute industries within<br />

industrial parks about the environmental legislation and cleaner technology applications through inputoutput<br />

analysis. EPESUS, which is a web based software, was de<strong>ve</strong>loped to perform these studies. Making<br />

comparati<strong>ve</strong> analysis and showing differences in the sectoral processes, supporting the industries on innovation<br />

by directing them to best available techniques (BATs) and reference documents (BREFs) and providing guidance<br />

for industries about sustainable product and production processes that increase productivity and decrease<br />

production cost may be listed as objecti<strong>ve</strong>s of this software.<br />

47

Aralık <strong>2011</strong><br />

ULUSLARARASI VERİMLİLİK İSTATİSTİKLERİ / INTERNATIONAL PRODUCTIVITY STATISTICS<br />

Seçilmiş AB Ülkeleri Son Dört Çeyrek Çalışan Kişi Başına Üretim Endeksi Ortalaması<br />

<strong>ve</strong> Ortalama Yıllık Değişim Oranları /<br />

Index of Production Per Person Employed; A<strong>ve</strong>rage of Last Four Quarters<br />

and Annual A<strong>ve</strong>rage Rate of Growth For Selected EU Countries<br />

Kaynak: Ulusal <strong>Verimlilik</strong> İstatistikleri, EUROSTAT.<br />

Source: National Productivity Statistics of Turkey, EUROSTAT.<br />

İşgücü Verimliliği Artışı-Labour Productivity Growth<br />

Çalışılan Saat Başına GSYİH-Growth in GDP Per Hour Worked<br />

Ortalama Yıllık Yüzde Artış-A<strong>ve</strong>rage Annual Growth In Percentage<br />

Kaynak: OECD Factbook <strong>2011</strong>: Ekonomik, Çevresel <strong>ve</strong> Sosyal İstatistikler<br />

Source: OECD Factbook <strong>2011</strong>: Economic, Environmental and Social Statistics<br />

48

ULUSAL VERİMLİLİK İSTATİSTİKLERİ / NATIONAL PRODUCTIVITY STATISTICS<br />

İmalat <strong>Sanayi</strong> <strong>Verimlilik</strong> Değişimleri (Yıllık <strong>ve</strong> Üç Aylık) <strong>ve</strong> Üç Aylık için Eğilimler<br />

Productivity Changes in Manufacturing Industry (Annaully and Quarterly) and Trends for Quarterly Data<br />

Çalışan Kişi Başına Üretim Endeksi (2005 Ort.=100) / Index of Production Per Person Employed (2005 A<strong>ve</strong>.=100)<br />

<strong>Sanayi</strong>nin<br />

Kısımları /<br />

Sections of<br />

Industry<br />

Ana <strong>Sanayi</strong><br />

Grupları /<br />

Main Industrial<br />

Groups<br />

(MIGs)<br />

2006 2007 2008 2009 2010<br />

<strong>2011</strong><br />

1. Çeyrek<br />

1 st Quarter<br />

<strong>2011</strong><br />

2. Çeyrek<br />

2 nd Quarter<br />

Toplam <strong>Sanayi</strong> / Total Industry 104,5 107,7 107,4 107,0 115,8 116,2 120,0<br />

Madencilik <strong>ve</strong> Taşocakçılığı / Mining and Quarrying 97,0 95,0 101,3 105,7 102,5 93,8 97,3<br />

İmalat / Manufacturing 104,5 107,6 106,3 104,6 114,1 114,1 119,5<br />

Elektrik, Gaz, Buhar <strong>ve</strong> İklimlendirme... / Electricity, Gas, Steam And Air Conditioning Supply 119,0 128,4 136,5 136,5 148,2 160,6 148,5<br />

ARM - Aramalı / IG - Intermediate Goods 104,6 106,2 104,3 104,8 113,9 113,5 119,0<br />

DLT - Dayanıklı Tüketim / DCG - Durable Consumer Goods 101,4 106,0 110,7 116,1 124,9 124,9 134,2<br />

DZT - Dayanıksız Tüketim / UCG - Non-Durable Consumer Goods 104,9 106,7 105,7 111,0 113,8 108,5 112,8<br />

ENJ – Enerji / E- Energy 102,9 107,0 112,7 112,9 122,6 133,0 127,5<br />

SEM - Sermaye Malı / CG - Capital Goods 102,1 108,5 106,2 90,6 110,2 115,3 120,8<br />

Gıda ürünlerinin imalatı / Manufacture of food products 101,0 98,5 97,5 95,1 97,5 91,1 88,4<br />

İçeceklerin imalatı / Manufacture of be<strong>ve</strong>rages 102,0 109,2 117,1 116,1 103,1 83,2 116,1<br />

Tütün ürünleri imalatı / Manufacture of tobacco products 117,4 127,2 155,9 137,3 146,2 126,0 134,2<br />

Tekstil ürünlerinin imalatı / Manufacture of textiles 103,9 98,8 94,5 97,1 102,9 99,6 100,3<br />

Giyim eşyalarının imalatı / Manufacture of wearing apparel 101,3 107,1 99,0 105,4 111,9 106,8 112,6<br />

Deri <strong>ve</strong> ilgili ürünlerin imalatı / Manufacture of leather and related products 109,3 95,1 92,7 95,8 104,7 97,6 119,5<br />

Ağaç, ağaç ürünleri <strong>ve</strong> mantar ürünleri imalatı... / Manufacture of wood and of products of wood and cork... 115,6 131,2 153,7 184,7 212,7 207,9 254,0<br />

Kağıt <strong>ve</strong> kağıt ürünlerinin imalatı / Manufacture of paper and paper products 105,7 106,7 105,6 114,7 117,2 122,0 123,9<br />

Kayıtlı medyanın basılması <strong>ve</strong> çoğaltılması / Printing and reproduction of recorded media 107,2 114,3 116,0 127,4 126,8 133,5 143,4<br />

Kok kömürü <strong>ve</strong> rafine edilmiş petrol ürünleri imalatı / Manufacture of coke and refined petroleum products 107,4 106,2 99,4 82,3 85,9 89,8 99,5<br />

Kimyasalların <strong>ve</strong> kimyasal ürünlerin imalatı / Manufacture of chemicals and chemical products 112,6 116,6 109,3 112,9 122,9 127,6 126,0<br />

Temel eczacılık ürünlerinin <strong>ve</strong> eczacılığa ilişkin malzemelerin imalatı /<br />

Manufacture of basic pharmaceutical products and pharmaceutical preparations<br />

109,3 119,4 123,5 129,1 127,9 129,7 134,9<br />

Kauçuk <strong>ve</strong> plastik ürünlerin imalatı / Manufacture of rubber and plastic products 98,4 100,6 95,6 94,8 104,0 108,2 113,4<br />

Diğer metalik olmayan mineral ürünlerin imalatı / Manufacture of other non-metallic mineral products 103,1 102,2 103,0 104,0 113,4 108,9 123,1<br />

Ana metal sanayi / Manufacture of basic metals 109,8 113,5 107,3 100,1 105,7 102,1 105,8<br />

Fabrikasyon metal ürünleri imalatı (makine <strong>ve</strong> teçhizat hariç) /<br />

Manufacture of fabricated metal products, except machinery and equipment<br />

102,4 108,5 100,5 91,9 103,7 105,8 112,3<br />

Bilgisayarların, elektronik <strong>ve</strong> optik ürünlerin imalatı / Manufacture of computer, electronic and optical products 80,1 74,3 69,9 64,7 84,7 87,9 71,0<br />

Elektrikli teçhizat imalatı / Manufacture of electrical equipment 107,2 107,2 100,0 102,9 119,9 123,8 128,3<br />

Başka yerde sınıflandırılmamış makine <strong>ve</strong> ekipman imalatı / Manufacture of machinery and equipment n.e.c. 104,8 105,2 95,6 85,4 107,2 113,1 123,8<br />

Motorlu kara taşıtı, treyler (römork) <strong>ve</strong> yarı treyler (yarı römork) imalatı /<br />

Manufacture of motor <strong>ve</strong>hicles, trailers and semi-trailers<br />

102,4 103,7 102,8 90,4 113,3 122,2 124,9<br />

Diğer ulaşım araçlarının imalatı / Manufacture of other transport equipment 110,1 188,5 197,7 122,5 126,1 80,5 99,9<br />

Mobilya imalatı / Manufacture of furniture 92,4 116,0 133,6 137,0 136,4 145,0 174,8<br />

Diğer imalatlar / Other manufacturing 126,6 119,4 141,8 149,2 171,1 176,5 170,6<br />

Makine <strong>ve</strong> ekipmanların kurulumu <strong>ve</strong> onarımı / Repair and installation of machinery and equipment 91,4 128,8 95,0 91,8 99,1 91,5 92,7

T.C. BİLİM, SANAYİ VE TEKNOLOJİ BAKANLIĞI<br />

VERİMLİLİK GENEL MÜDÜRLÜĞÜ

logo

Ürünler

Kaynaklar

Şirketler

Terms of service
Privacy policy
Cookie policy
Cookie settings
Imprint
Change language
Made with love in Switzerland
© 2024 Yumpu.com all rights reserved

Hooray! Your file is uploaded and ready to be published.

Saved successfully!

Ooh no, something went wrong!