kam e-bülten 3 (pdf) - Bilim ve Sanat Vakfı
kam e-bülten 3 (pdf) - Bilim ve Sanat Vakfı
kam e-bülten 3 (pdf) - Bilim ve Sanat Vakfı
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
lıktaki tarafların kendi kültürlerini muhafaza ettiği bir<br />
yapılanmaya hem de iki kültürün birbirine karıştığı<br />
homojen bir alana ihtiyaç vardır. Gü<strong>ve</strong>n, açık iletişim,<br />
organizasyon kültürünün karıştırılması, sosyalleşme,<br />
idarecilerin birbirleriyle tanıdık hale gelmesi gibi yöntemlerle<br />
ortak bir kültür geliştirilebilirken taraflardan<br />
birinin fırsatçılığı süreç <strong>ve</strong> işlemlerin maliyetini<br />
artırır. Zira stratejik ortaklıklarda öğrenme ile sahip<br />
olunanları paylaşma arasındaki dengeyi sağlayabilmek<br />
kritik bir önem taşıdığı için karşılığı alınmadan<br />
<strong>ve</strong>rilen her bilgi bir maliyettir. Müşterek gü<strong>ve</strong>nle <strong>ve</strong><br />
yakın temasla kazanılan ilişki sermayesi fırsatçılığı<br />
azaltıp bilgi paylaşımını artırır. İttifak kültürü geliştirip<br />
birbirlerini karşılıklı bilgiyle beslemede eksik kalan<br />
stratejik ortaklıklar başarısız olur; nitekim kurulan<br />
stratejik ortaklıkların yaklaşık %60’ı başarısızlıkla<br />
sonuçlanmaktadır.”<br />
“Ortaklık kurulurken<br />
öğrenme düzeyini ölçmeye<br />
yönelik adımlar mutlaka<br />
atılmalı”<br />
rafından kurulan stratejik ortaklık hakkında bilgi <strong>ve</strong>ren<br />
Yurdakul, “Bu ortaklıkla Nissan Renault’nun Kuzey<br />
Afrika’daki dağıtım kanalına girmeyi hedeflerken<br />
aynı şekilde Renault da Nissan’ın Latin Amerika’daki<br />
dağıtım ağından istifade etmek niyetindeydi. Ancak<br />
o dönem Nissan yaşadığı finansal kriz sebebiyle zor<br />
günler geçirmekteydi; Renault hisseleri Nissan hisselerine<br />
göre oldukça değerliydi. Bu sebeple ortaklık<br />
Renault lehine devam ediyordu <strong>ve</strong> Renault süreç boyunca<br />
daha çok öğreniyordu. Nissan bu durumu fark<br />
ettiğinde 1998’de başlayan ortaklığı bozmak yerine<br />
durumu düzeltmeye çalıştı. Bu örnekte temel paradigma,<br />
ortaklık kurulurken öğrenme düzeyini ölçmeye<br />
yönelik bir adım atılmamış olmasıdır. Bu aslında<br />
ortakların niyetlerinin başlangıçta iyi olmadığına işarettir;<br />
zira sayım istemeyen kişinin bir hilesi vardır.”<br />
diyerek ölçme teknikleri geliştirmenin stratejik ortaklılarda<br />
öğrenme sürecinin bir parçası olması gerektiğine<br />
dikkat çekti. Yurdakul’un “Ortakların bilgi paylaşımına<br />
alan açan rutinleri artırarak ilişkisel sermaye<br />
oluşturup ortak bir kültür inşa ettikleri ittifak iklimi<br />
organizasyonel öğrenmeyi mümkün kılar” diyerek<br />
özetlediği sunum soru-cevap faslıyla son buldu.<br />
Teorik çerçe<strong>ve</strong>nin akabinde Nissan <strong>ve</strong> Renault ta-<br />
OCAK-ŞUBAT 2012<br />
17
Change language