Buradan - Savunma Sanayii Müsteşarlığı

Savunma Sanayiinde İK
Müsamaha/Katılık
Müsamaha ya da “değerlendirme enflasyonu”,
bir yöneticinin, bir elemanın performansını
gerçekte olduğundan daha yüksek değerlendirmesidir.
Yöneticiler bazen, işgörenleri
suçlamak için bir neden olmadığını düşünerek
onları belli ölçütlere göre olduklarından daha
yüksek değerlendirir. Ya da, işgöreni teşvik
edeceğini düşünerek, onların performansını
olmasını istedikleri düzeydeymiş gibi değerlendirirler.
Müsamaha, iş performansının hoşa
gitmeyecek taraflarını tartışmanın da gerekli
olduğunu gözden saklar. Gerçekleri görmezlikten
gelir ve gelişme için doğru geri beslemenin
önemini unutur.
Müsamahanın tersi katılıktır. Katılık, çalışanları
hak ettiklerinden daha düşük düzeyde değerlendirme
eğilimidir. Performansı küçümser;
daha çok çalışanların hatalarına, zayıflıklarına
ve eksikliklerine dikkat eder. Değerlendirmenin
bu şekilde kullanılması üretkenliği azaltır.
Çalışanları küçük düşürür ve gelişme heveslerini
kırar.
Hale Etkisi/Boynuz Etkisi
Hale etkisi, bir yöneticinin bir elemanı, belli bir
iş alanındaki mükemmelliğine bakarak, diğer
alanlarda da olduğundan yüksek değerlendirmesidir.
Hale etkisi ters yönde de işleyebilir. Bir eleman
işin bütün yönlerinde başarılı olduğu halde bir
tek yönde pek başarılı değilse, bu başarılı
olmadığı yönün öne çıkarılması “boynuz etkisi”
diye bilinen durumu ortaya çıkarır. Bu durum, o
elemanın başarılı olduğu konularda olduğundan
daha düşük değerlendirilmesine yol
açabilir.
Objektif Olmama
Objektifliği hiç elden bırakmama gereği,
performans değerlendirmelerinde karşılaşılan
en büyük güçlüklerden biridir. Performans
değerlendirmeleri, yapılan işi, üzerinde
anlaşılan amaç ve hedefler bakımından
değerlendirmek için gerçekleştirilir. Ne var ki,
çoğunlukla kişilik, davranış ve başka kişisel
konular da işin içine karıştırılır. O zaman da
yönetici, subjektif değerlendirmeler yapar.
Kişisel kanıların işin içine sokulması, işteki
performansa dayalı objektif bir değerlendirme
yapma olanağını ortadan kaldırır. Dolayısıyla,
performans değerlendirmelerinde nesnel
faktörler, yani ölçülebilir ve işe ilişkin faktörler
üzerinde odaklanmak için azami dikkat
göstermek gerekir.
Ortalama Eğilimi
Performans değerlendirmelerinde en çok
karşılaşılan sorunlardan biri de, herkesi “vasat”
olarak değerlendirme eğilimidir. Böylece
gerçek bir değerlendirme yapılmamış olur. Hiç
kimse yüksek bir değerlendirme almadığı gibi,
düşük bir değerlendirme de almaz. Yönetici ya
da değerlendirici, çalışanlara yol gösterme ya
da önerilerde bulunma görevini yerine
getirmekten ve olumsuz bir değerlendirme
yapmaktan kaçınır. Bu tipte bir değerlendirmenin
ne organizasyona, ne de çalışanlara
yararı vardır. İşgörenler performansları hakkında
geçerli bilgi almadıkları için, gelişmelerine
temel olacak verilerden yoksun kalırlar.
Organizasyon da kimin terfi edeceğine, kimin
yerinin değiştirileceğine ve kimin eğitime
ihtiyacı olduğuna ilişkin göstergelerden yoksun
kalır.
Yakın Zaman Etkisi (Recency Effect)
Yakın zaman etkisi, değerleyicinin, personelin
yalnızca son zamanlardaki iş başarısını dikkate
alması durumunda ortaya çıkar. Bu tür bir hata
nedeniyle önceleri iyi çalışmayan, başarısız
olan, ancak son dönemde çok iyi çalışan bir
personel çok başarılı; önceleri çok başarılı olan,
ancak son zamanda başarılı olamayan bir
personel de çok başarısız olarak değerlendirilir.
Bu hata, değerlendirmenin sürekliliği ilkesi ile
çelişmektedir. Yakın zaman etkisini gidermek
için, personelin başarısının tüm dönemler
dikkate alınarak değerlendirilmesi gerekir.
Benzetme Etkisi
Amirler bazen, değerlendirme yaptıkları
memurları kendilerine benzetme hatasına
düşerler. Memurun zorluklar, tehlikeler ve
karşılaştığı engellerle dolu yaşam öyküsü veya
benzer aile yapısı gibi özellikleriyle amirine
benzemesi, onun değerlendirmede daha
yüksek bir not almasına neden olabilir. Buna,
memurun amiri gibi aynı okuldan mezun
olması, aynı mesleki kariyerden geçmiş olması
ya da memurun, amirin bir zamanlar çalıştığı
aynı alt birimlerde çalışıyor olması nedeniyle,
değerlendirmeyi yapan amirinden olumlu not
almasını örnek olarak verebiliriz.
İşler Arasındaki Bağımlılığın Dikkate
Alınmaması
İşbölümünün artmasıyla işler arasındaki bağımlılık
da artmıştır. İşler arasındaki bağımlılık
dikkate alınmadığında, kendisinden önceki
personelin iyi çalışmaması durumunda
verimliliği düşen bir personel, başarısız olarak
değerlendirilebilir. Ya da olağanüstü başarılı bir
kişinin çıktılarını işleyen bir personel, başarılı
olsa da, kendisinden önceki olağanüstü başarılı
personel kadar başarılı olmayabilir ve bu da o
personelin başarısızmış gibi değerlendirilmesine
yol açabilir. Bu durumun tersi de söz
konusu olabilir. Başarısız bir personelin çıktıları
üzerinde çalışan bir diğer personel, gerçekte
çok başarılı olmasa da, çok başarılı gibi
görülebilir.
Önyargılar
Performans değerlendirmelerinde saptayıp
düzeltmesi en güç sorunlardan biri de değerlendirmeye
önyargıların karışmasıdır. Objektif
olmayı başaramama sorununda olduğu gibi,
değerlendiricinin önyargılara sahip olması
değerlendirmenin yönünü değiştirir ve karşılıklı
görüşmelerde elde edilecek sonuçları
etkiler. Etkili bir değerlendirme yapılması,
önyargıların değerlendirme sürecinden temizlenmesini
gerektirir. Kişisel duygular, düşünce
kalıpları ve başka her türlü önyargı, çalışanların
performansları değerlendirilirken bir tarafa
bırakılmalıdır. Önyargılar cinsiyete, yaşa ya da
ırka göre farklı değerlendirmeler yapılmasına,
insanların eğitimlerine ya da ekonomik
durumlara göre kategorize edilmesine, bir grup
insanın o grup içindeki birkaç kişinin davranışına
göre yargılanmasına yol açar. Bireysel
önyargılarının farkına varabilmeleri için,
değerlendiricilerin bir eğitimden geçmesi
gerekebilir.