Buradan - Savunma Sanayii MüsteÅarlıÄı
Buradan - Savunma Sanayii MüsteÅarlıÄı
Buradan - Savunma Sanayii MüsteÅarlıÄı
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
<strong>Savunma</strong> <strong>Sanayii</strong>nde İK<br />
Performans Yönetimi<br />
Çalışanların güçlü ve gelişmesi gereken yönlerini<br />
ortaya koyarak başarılı olan çalışanları<br />
ödüllendirmek, gelişim alanlarını tespit etmek<br />
ve güçlü yanları verimli şekilde kullanmak<br />
olarak tanımlanabilir. Unutulmamalıdır ki<br />
çalışanların güçlü yönleri aynı zamanda<br />
kurumun güçlü yönleri ve çalışanların gelişime<br />
açık yönleri de kurumun gelişmesi gereken<br />
yönleridir. Güçlü ve gelişmesi gereken yönlerinin<br />
bilincinde olmayan bir kurumun<br />
başarıyı yakalayabilmesi temel yönetim mantığı<br />
dahilinde mümkün olarak değerlendirilemeyecektir.<br />
Performans yönetim sistemi, eğitim ve gelişim<br />
alanlarını belirlemek, kariyer gelişim planlarını<br />
oluşturmak ve ödüllendirme süreçlerini<br />
doğrudan etkileyecek olan bir süreç olarak<br />
karşımıza çıkmaktadır. Bu nedenle performans<br />
yönetim sürecini sağlıklı bir şekilde uygulamak<br />
kurumların sağlayacağı başarılarda önemli bir<br />
rol oynayacaktır.<br />
Günümüzde performans yönetim sistemleri,<br />
kurumun stratejik hedefleri doğrultusunda<br />
yetkinlik ve/veya hedef bazlı sistemler olarak<br />
kurgulanabilmektedir. Genel yaklaşım ise<br />
yetkinliklerin ve hedeflerin kurumun gereksinim<br />
ve beklentileri doğrultusunda belirli<br />
oranlarda performans sürecine girdi sağlaması<br />
yönünde ortaya çıkmaktadır.<br />
Yılda bir kez gerçekleştirilen Performans<br />
Değerlendirmesi ile çalışanların sergiledikleri<br />
başarım yetkinlik ve hedef bazlı olarak<br />
ölçülmektedir. Bu kapsamda, şirketin pozisyonlar<br />
bazında temel aldığı yetkinliklerin 360<br />
derece değerlendirilmesinin yapılması ve<br />
çalışanlara atanan performans hedefleri ile<br />
şirketimizin vizyonu doğrultusunda belirlenen<br />
stratejik hedeflere ulaşılmasında en önemli<br />
rolü üstlenen çalışanlarımızın performanslarının<br />
objektif bir biçimde değerlendirilmesi<br />
sağlanmaktadır.<br />
Şirket vizyonundan bölümlere, bölümlerden<br />
de çalışanlara doğru kırılan hedefler, çalışanlara<br />
yıllık bazda atanmaktadır. Atanan hedefler<br />
görev tanımından oldukça farklı içerikte olup,<br />
temel amacı kişisel ve organizasyonel gelişimi<br />
desteklemektir. Çalışanlarımıza atanacak<br />
hedefler belirlenirken kişilerin kariyer beklentileri<br />
ve tercihleri de göz önünde bulundurulur<br />
ve süreç tam bir etkileşim halinde tamamlanır.<br />
Yıl içerisinde belirlenmiş dönemlerde gözden<br />
geçirilen hedeflerin tamamlanma durumuna<br />
göre yılın sonunda toplu bir not verilir ve bu not<br />
belirli bir yüzde ile performans notuna etki<br />
eder.<br />
Şirket vizyonundan bölümlere,<br />
bölümlerden de çalışanlara<br />
doğru kırılan hedefler,<br />
çalışanlara yıllık bazda<br />
atanmaktadır.<br />
Atanan hedefler görev<br />
tanımından oldukça farklı<br />
içerikte olup, temel amacı<br />
kişisel ve organizasyonel<br />
gelişimi desteklemektir.<br />
Çalışanlarımızın yıl içerisinde sergiledikleri<br />
performansın göstergeleri olan yetkinlikler ise<br />
360 derece değerlendirme esasına uygun<br />
olarak çalışanın kendisi, takım arkadaşı,<br />
yönetici, iç/dış müşteri gibi rollerle değerlendirilmekte<br />
ve bu çoklu değerlendirme ile<br />
ulaşılabilen en yüksek objektiflik seviyesi<br />
yakalanmaktadır. Çalışanların teknik ve kişisel<br />
gelişim alanları için öneriler de verebilen<br />
değerlendiriciler, çalışanlarla en az altı ay<br />
birlikte çalışmış, teknik ve teknik olmayan<br />
yetkinliklerini yorumlayabilecek, çalışanların<br />
şirkete katkısını ölçebilecek kurum içi/dışı<br />
kişilerden oluşmaktadır. Sadece yetkinliklere<br />
sayısal puan verme ile sınırlı olmayan sistemde,<br />
değerlendiricilerden çalışanın güçlü ve<br />
gelişmesi gereken yönler ile birlikte eğitim<br />
önerilerini de bildirmeleri beklenmektedir.<br />
Performans Yönetim Sistemimizin en önemli<br />
kısmı ise her çalışan özelinde gerçekleştirilen<br />
ve ilgili yönetici ile birebir yapılan geribildirim<br />
görüşmeleridir. Bu görüşmede değerlendiricilerin<br />
performans görüşleri, yönetici tarafından<br />
konsolide edilmiş bir şekilde çalışanla<br />
paylaşılmakta ve geçmiş performanslar<br />
referans alınıp gelişim planları oluşturulmaktadır.<br />
Bu görüşmelerle çalışanın organizasyon<br />
yapısındaki önemi ve operasyonel anlamda<br />
bütünle ilişkisine de vurgu yapılmaktadır.<br />
Performans Yönetim Sistemi’nin etkinliğini<br />
arttırmak ve hızlı büyüyen kurumumuzda<br />
organizasyonel seviyede oluşmuş kültürü<br />
devam ettirebilmek adına STM İnsan Kaynakları,<br />
sürekli geliştirme ve uygulayıcılara<br />
“Nitelikli Hedef Atama”, “Değerlendirici<br />
Eğitimleri” ve “Verimli Geribildirim Eğitimi”<br />
gibi başlıklar altında farkındalık eğitimleri<br />
sağlamaktadır.<br />
Kariyer Planlama<br />
Çalışanların yetkinlikleri doğrultusunda yatay<br />
pozisyon geçişleri ile dikey ilerlemelerin<br />
belirlendiği, iş zenginleştirmesinin sağlandığı<br />
ve kariyer gelişim planlarının hazırlandığı<br />
süreçler bütünü olarak tanımlanabilir.<br />
Genel olarak çalışanlar bilgi birikimleri ve<br />
çalışma süreleri ile orantılı olarak pozisyon<br />
ilerlemesi beklentisi içerisinde bulunabilmektedirler.<br />
Bu nedenle kariyer planlama süreci<br />
çalışanları kurumda tutma stratejilerinden biri<br />
olarak kabul edilmektedir.<br />
STM Kariyer Planlama Sistemi, görev tanımlamaları<br />
ile farklılaşan pozisyonlarda, yüksek<br />
performansın sürekliliğinin sağlanması ve<br />
şirket süreçlerine katkısının geliştirilmesi için<br />
gereksinimleri ve gelişim fırsatlarını ortaya<br />
çıkarmaktadır. Kariyer Planlama Sistemi,<br />
sadece dikey gelişim yönünde terfi kısıtlarını<br />
belirlemek amacıyla değil, aynı zamanda da<br />
yatay gelişim yönünde çalışanların uzmanlaşması<br />
ve bu uzmanlık seviyelerin belirlenmesi<br />
aşamasında aktif bir rol oynamaktadır. Bu bakış<br />
açısı ile çalışanların yetkinlik ve bilgi seviyeleri<br />
yönetsel ve teknik anlamda geliştirilmektedir.<br />
Dolayısı ile sadece kadroların gerektirdiği iş<br />
tanımları değil, rollerden ve kişisel yetkinliklerden<br />
beslenen görev zenginleştirmeleri de<br />
STM Kariyer Planlama Sistemi’nde yer<br />
almaktadır. Bu sayede çalışanlarla daha uzun<br />
vadeli iş ilişkileri geliştirilebilmektedir.<br />
İş analizi ile pozisyonların kritiklik seviyesinin<br />
belirlenme çalışması da yine aynı sistem üzerinden<br />
yapılmakta ve kritik olarak belirlenen<br />
pozisyonların yedekleme çalışmaları da yatay<br />
ve dikey gelişim planları göz önünde bulundurularak<br />
yapılmaktadır. Bu hali ile lider ve<br />
yöneticilerini şirket içerisinden yetiştiren bir<br />
noktada olan STM, operasyonel ve yönetsel<br />
başarısının bu yaklaşımın bir sonucu olduğunu<br />
değerlendirmektedir.<br />
Ücret ve Yan Haklar<br />
Ticari kurumlar çalıştırdıkları bütün çalışanlara<br />
ücret ödemekle yükümlüdürler. Bu bağlamda<br />
ücret ve yan haklar çalışanlar açısından iş<br />
yaşamının temel amacı olarak nitelendirilebilir.<br />
İktisat teorileri kapsamında, ücret emek<br />
gücünün değeri (fiyatı) olarak karşımıza<br />
çıkmaktadır. Bu bağlamda tüm çalışanlar emek<br />
güçleri karşısında, yetkinlikleri ve kuruma olan<br />
katkıları ile doğru orantılı olan, adil bir ücret<br />
sistemi beklentisi içerisindedir.<br />
Ücret sistemleri kurumun beklentileri doğrultusunda<br />
çeşitli şekillerde kurgulanabilmek-
Change language