Buradan - Savunma Sanayii MüsteÅarlıÄı
Buradan - Savunma Sanayii MüsteÅarlıÄı
Buradan - Savunma Sanayii MüsteÅarlıÄı
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
SAVUNMA SANAYİİ GÜNDEMİ 31<br />
İnsan Kaynakları biriminin temel sorumluluk<br />
alanları; İşe Alım, Eğitim ve Gelişim, Performans<br />
Yönetimi, Kariyer Yönetimi, Ücret ve<br />
Yan Haklar, Tanıma/Ödüllendirme, Özlük<br />
İşlemleri/Yasal Süreçler, İş Sağlığı ve Güvenliği,<br />
Özel Sağlık Sigortası İşlemleri, Şahıs Güvenlik<br />
Belgesi İşlemleri, Resmi Yazışmalar ve İşten<br />
Ayrılma Süreci olarak sıralanabilir.<br />
İnsan Kaynakları uzmanları, portföy yönetimi<br />
esasına dayalı olarak görev yapmakta, bu<br />
bağlamda her İK Uzmanı kendi portföyünde<br />
bulunan bölümler için tüm İK süreçlerini<br />
yürütmektedir. Kurumsal düzeyde yürütülen<br />
Eğitim, İzinler, İş Sağlığı ve Güvenliği, Özel<br />
Sağlık Sigortaları, Şahıs Güvenlik Belgeleri v.b.<br />
süreçlerde ise belirli İK Uzmanları sorumluluk<br />
almaktadır.<br />
Kişi Yetenek Olgunluk Modeli (People<br />
Capability Maturity Model)<br />
“People Capability Maturity Model” (P-CMM),<br />
insan kaynakları (İK) fonksiyonlarının birbirleri<br />
ile olan mikro ve makro düzeydeki ilişkilerini<br />
tanımlayan, kurumlardaki İK uygulamalarını<br />
başlangıç düzeyinden alıp kurumsal seviyeye<br />
çıkaran bir seviyede uluslararası bir modeldir.<br />
P-CMM, uygulamaların nasıl yapılacağını değil,<br />
uygulamalar neticesinde neyin amaçlandığına<br />
odaklanan, dolayısı ile İK fonksiyonlarından<br />
“ne” beklendiğinin altını çizip bu amaçlara<br />
“nasıl” ulaşılacağını kurumlara bırakan, sektör<br />
bağımsız bir modeldir.<br />
Beş seviyeden oluşan modelin, ilk seviyesinde<br />
İK uygulamalarında “karmaşık düzen”in hakim<br />
olduğu yapı ele alınmaktadır. İkinci seviyede ise<br />
bu düzensizliğin kırılarak “bölüm bazında<br />
düzenli” İK uygulamalarının yapılandırılması ve<br />
bölüm bazında işe alım, iletişim ve koordinasyon,<br />
iş ortamı, performans yönetimi, eğitim ve<br />
gelişim ile ücretlendirme sistemlerinin<br />
düzenlenmesi hedeflemektedir.<br />
Üçüncü seviyede ise, ikinci seviyede düzenlenen<br />
uygulamaların “şirket geneline yayılmasına”,<br />
organizasyonel seviyede yetkinlik<br />
analizi, yetkinlik gelişim planları, iş gücü<br />
planlaması, kariyer planlama, çalışma grupları<br />
oluşturma ve katılımcı kültürün geliştirilmesinin<br />
önemine vurgu yapılmaktadır.<br />
Dördüncü ve beşinci seviyelerde, geliştirilen<br />
ve artık organizasyonel seviyede düzene<br />
kavuşmuş İK uygulamalarını geliştirmek üzere<br />
ölçüm yöntemleri ve bu ölçümlerde süreç<br />
performansının gözlemlenerek süreçlerin<br />
sürekli iyileştirilmesi modellenmiştir.<br />
STM İnsan Kaynakları, 2007 yılından itibaren<br />
Seviye 2 ve Seviye 3 süreç alanlarını<br />
uygulamaya almıştır. Bu kapsamda yeni<br />
süreçler tanımlanırken, mevcut süreçler<br />
gözden geçirilerek prosedürlerde gerekli<br />
iyileştirmeler yapılmıştır.<br />
İş Analizi<br />
İçinde bulunulan sektörün ve kurumun gereksinimleri<br />
ile misyon ve vizyonuna uygun olarak<br />
kurumun ve çalışanların yetkinliklerinin<br />
tanımlandığı, görev ve sorumluluk alanlarının<br />
belirlendiği ve pozisyon tanımlarının netleştirildiği<br />
süreçler bütünü olarak tanımlanabilir.<br />
İş analizi sonucunda belirlenecek olan yetkinlik<br />
tanımları tüm insan kaynakları süreçlerinin<br />
temel veri kaynağını oluşturacağından, ilgili<br />
tanımları sağlıklı şekilde yapabilmek İnsan Kaynakları<br />
fonksiyonunun başarısını arttırmada<br />
önemli bir etken olarak karşımıza çıkacaktır.<br />
Pozisyon gereksinimlerinin açıkça ortaya<br />
konulduğu bir görev tanımı, işe alım sürecinde<br />
personel seçim kriterlerini doğrudan etkileyerek,<br />
aday belirleme ve iş görüşmesi<br />
süreçlerinde hangi yetkinliklerin sorgulanması<br />
gerektiği konusunda İnsan Kaynakları Uzmanını<br />
yönlendirici olacaktır.<br />
Ayrıca pozisyon tanımlarının ve yetkinlik<br />
gereksinimlerinin açıklığı, işe alım sürecini<br />
hızlandıracak, eğitim ve gelişim gereksinimlerini<br />
ortaya koyacak, kariyer planlama<br />
sürecinde karar aşamalarını kolaylaştıracak,<br />
yetkinliğe dayalı ücret sistemlerinin belirlenmesinde<br />
temel veri olacak ve performans<br />
ölçüm kriterlerini belirleyecektir.<br />
Aday<br />
Doğru Adayı<br />
İşe Alma<br />
Yanlış Adayı<br />
İşe Alma<br />
İşe Alım<br />
Şekil 3: İşe Alım Tablosu<br />
İşe Alım<br />
Aday<br />
Doğru Adayı<br />
İşe Almama<br />
Yanlış Adayı<br />
İşe Almama<br />
İşe Alım<br />
Doğru işe doğru personel seçimi olarak da<br />
nitelendirilebilecek olan işe alım süreci İnsan<br />
Kaynakları Yönetimi’nin uygulama alanındaki<br />
ilk adımı olarak tanımlanabilir. Yetkinlik gereksinimlerinin<br />
ve eksiksiz pozisyon tanımlarının<br />
önceden belirlenebildiği bir işe alım süreci<br />
sağlıklı sonuç alabilmenin birinci basamağı<br />
olarak karşımıza çıkacaktır.<br />
Kurumların ergonomik işe alım yaklaşımından<br />
uzaklaşıp psikoteknik bir işe alım süreci ile<br />
personel teminine gittiğinde beklenen çıktı<br />
“doğru adayı işe alma” ya da “yanlış adayı işe<br />
almama” yönünde olacaktır. İşe alımda, maddi<br />
ve manevi riskler göz önüne alındığında ise<br />
“yanlış adayı işe alma” bir kurumun karşılaşabileceği<br />
en büyük riski oluşturmaktadır. Bu<br />
riskin yanı sıra “doğru adayı işe almamak” ise<br />
organizasyonların karşılaştığı fırsat maliyeti<br />
olarak nitelendirilebilir.<br />
Gazeteler veya internet üzerinden çıkılacak<br />
ilanlar ile çeşitli veri tabanlarından ulaşılabilen<br />
özgeçmişler arasından belirlenen adaylarla<br />
kurulacak ilk iletişim, adayın kurum ile ilk<br />
karşılaşması olacağından ilanın ve iletişim<br />
sürecinin profesyonel iş yaşamına uygun olarak<br />
koordine edilmesi adayı kuruma çekme<br />
sürecinin başlangıcı olacaktır.<br />
İş görüşmesi sürecine alınan adaylar kurumun<br />
gereksinimleri ve yetkinlik beklentileri doğrultusunda<br />
çeşitli testlere tabii tutulabilir. İlgili<br />
testler sonrasında gerçekleştirilecek olan ve<br />
yine kurumun gereksinimleri ile yetkinlik beklentileri<br />
göz önünde bulundurularak çeşitli<br />
mülakat teknikleri kullanılabilir. İşe alım süreci<br />
sonucunda doğru işe doğru personeli alarak<br />
süreç sonlandırılmalı ve sürece katlım sağlayan<br />
tüm adaylara uygun bir bilgilendirme yapılmalıdır.<br />
İşe alım süreçleri Kalite Yönetim Sistemi<br />
içerisinde yer alan İşe Alım Prosedürü doğrultusunda<br />
yürütülmektedir. Bu bağlamda personel<br />
ihtiyacı oluşan bölümler bu ihtiyaçlarını<br />
İnsan Kaynakları birimine “Personel Talep<br />
Formu” aracılığı ile iletilmektedir. İlgili İnsan<br />
Kaynakları Uzmanı talep formunda belirtilen<br />
yetkinlikler doğrultusunda çeşitli kaynaklarda<br />
ilana çıkarak gelen başvurular ve mevcut<br />
veritabanları üzerindeki özgeçmişleri titizlik ile<br />
inceler. Uygun olarak değerlendirilen özgeçmişlere<br />
sahip adaylar ilgili bölüm/proje<br />
yöneticisi ile koordine edilerek iş görüşmesi<br />
sürecine davet edilir. İş görüşmesi sürecine<br />
alınan her adaya kişilik envanteri ve İngilizce<br />
seviye tespit sınavı uygulanır.<br />
Test süreçlerini başarı ile tamamlayan adaylar<br />
panel mülakatlara davet edilerek mülakatlar<br />
sırasında gerek insan kaynakları gerekse teknik<br />
açıdan yeterlilik düzeyleri ölçülür. Olumlu<br />
olarak değerlendirilen adaylarla, yönetim onay<br />
sürecinden sonra ücret ve yan haklar görüşmesi<br />
gerçekleştirilir. Bu görüşme sonucunda, iş<br />
teklifini kabul eden adayların gerekli işlemleri<br />
en kısa süre içerisinde tamamlanarak işe alım<br />
süreci tamamlanır.
Change language