Buradan - Savunma Sanayii MüsteÅarlıÄı
Buradan - Savunma Sanayii MüsteÅarlıÄı
Buradan - Savunma Sanayii MüsteÅarlıÄı
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
<strong>Savunma</strong> <strong>Sanayii</strong>nde İK<br />
Ölçerek Yönetmek: Performans Yönetimi<br />
Performansa dayalı yönetim, performansı<br />
iyileştirmeyi hedefleyen sistemli bir yaklaşım<br />
olup, stratejik performans hedeflerini belirlemek,<br />
performansı ölçmek, performansla ilgili<br />
verileri toplamak, analiz etmek, gözden geçirmek<br />
ve rapora aktarmak, sonra da bu<br />
verilerden yararlanarak performansı geliştirmek<br />
aşamalarını içeren bir süreçtir.<br />
Performans Yönetiminde Yapılan Hatalar<br />
Performans değerlendirme sürecinde en<br />
büyük sorumluluk, yöneticinin ve İnsan<br />
Kaynakları biriminin sırtındadır. Yönetici, bir<br />
yandan görüşme, geribildirim verme<br />
yetkinliklerini geliştirmeli bir yandan da<br />
aşağıda sıralanan yaygın hatalara uzak<br />
durmaya çalışmalıdır:<br />
SMART-C hedef belirleyememek: Performans<br />
değerlendirme konusuna adım atan<br />
çalışanın karşılaştığı ilk kavram olan “SMART-<br />
C” bir hedefin sahip olması gereken özellikleri<br />
yansıtır. Specific (özelleşmiş), Measurable<br />
(ölçülebilir), Alligned (kurum hedefleriyle<br />
uyumlu), Reasonable (gerçekçi; zorlayıcı ama<br />
başarılabilir), Timebound (zamanla sınırlı),<br />
Customer focused (iç/dış müşteri odaklı).<br />
Performans yönetimi süreci içinde, performans<br />
değerlendirmeye gereğinden fazla<br />
odaklanmak: Performans değerlendirme,<br />
kesintiye uğramadan ve etkin iletişimle<br />
gelişen bir sürecin son durağıdır. Yılda bir<br />
performansa not vermekten çok, performansı<br />
geliştirmeye zaman ayrılmalıdır.<br />
Çalışanları birbiriyle kıyaslamak: Çalışanların<br />
performanslarını karşılaştırmak rekabet ve<br />
sürtüşme yaratır, çalışma isteğini kırar, ekip<br />
çalışmasını engeller.<br />
Değerlendirmeyi, kusur bulmakla karıştırmak:<br />
Performans suçluyu bulmak için değil,<br />
performansı geliştirmek için değerlendirilir.<br />
Performans değerlendirmesinin amacı,<br />
yönetici ve çalışanın bir araya gelip en iyi<br />
çözümü bulmak amacıyla birlikte çalışmalarını<br />
sağlamaktır.<br />
Performans değerlendirmesi ücretlendirmeye<br />
bağlı değilse, değerlendirmeden<br />
vazgeçmek: Birçok yönetici, performans<br />
değerlendirmesini çalışanı geliştirmek için<br />
değil, ücret artışı ve terfilere dayanak olarak<br />
kullanma eğilimindedir.<br />
Önemsiz ayrıntılara odaklanmak: En önemsiz<br />
özellikler, en kolay ölçülebilenlerdir. Müşteri<br />
hizmeti deyince, çalışanı “üç çalışta telefona<br />
cevap vermek” üzerinden değerlendiren<br />
yönetici, müşteri hizmetindeki gerçek kaliteyi<br />
gözden kaçırır.<br />
360 Derece Değerlendirme<br />
Son yıllarda 360 derece geribildirimin yaygınlık<br />
kazanmasının nedeni, kişiye iş hayatında<br />
kendisiyle ilgili başka hiçbir şekilde elde<br />
edemeyeceği nesnel ve samimi geribildirimi<br />
vermesidir. Geri bildirim bir eleştiri veya yargılama<br />
değildir, geçmişte yaşanmış uyuşmazlık<br />
ve engellemelerin acısını çıkarmak için bir fırsat<br />
hiç değildir. Geribildirim, kontrollü ve sistemli<br />
bir yöntemdir; kişinin belirli bir durum ve<br />
ortamdaki davranışlarının olumlu ve olumsuz<br />
yönleriyle ilgili, onu gözlemleme olanağı<br />
bulmuş kişilerin görüşlerinin aktarılmasıdır.<br />
Geribildirimin öncelikle kişiye uygun bir dille<br />
verilmesi gerekir. İkincisi, kişi bu tür bir<br />
geribildirimi gelişimi yolunda bir fırsat olarak<br />
görmelidir.<br />
Öncelikle şirkette kritik<br />
pozisyonların neler olduğunu<br />
tespit etmek gerekir.<br />
Kritik pozisyonlar belirlendikten<br />
sonra her bir pozisyon için<br />
1-Anında Yedekler,<br />
2- 1-3 yıl arasında aday<br />
oldukları kritik pozisyona<br />
atanabilecek yedekler,<br />
3- En az üç yıldan sonra<br />
atanabilecek yedekler olmak<br />
üzere yedek havuzları<br />
oluşturulur.<br />
Hedef ve yetkinlik bazlı performans sisteminin<br />
çıktılarının en az iki değerlendirme dönemi<br />
geçmeden eğitim ve geliştirme ihtiyaçlarının<br />
tespiti dışında insan kaynaklarının diğer<br />
alanlarında kullanılması sakıncalar doğurur.<br />
Performans sonuçlarının ücrete yansıtılması<br />
ise çalışanın performansı sürekli aynı kalmayacağına<br />
göre düşük performans gösterdiği<br />
dönemlerde ücretini azaltamayacağımız için<br />
sorun teşkil eder. Bu nedenle “beklenen üzerinde”<br />
performans gösteren yani “fark yaratan”<br />
çalışanları, ücret artışı yerine performans<br />
primi ile ödüllendirmek daha doğrudur.<br />
Kariyer Planlama ve Yedekleme<br />
Kurumun yedekleme sisteminin ve planlarının<br />
oluşturulmasındaki temel sorumluluk, İnsan<br />
Kaynakları biriminindir. Öncelikle şirkette kritik<br />
pozisyonların neler olduğunu tespit etmek<br />
gerekir. Kritik pozisyonlar belirlendikten sonra<br />
her bir pozisyon için 1-Anında Yedekler, 2- 1-3<br />
yıl arasında aday oldukları kritik pozisyona<br />
atanabilecek yedekler, 3- En az üç yıldan sonra<br />
atanabilecek yedekler olmak üzere yedek<br />
havuzları oluşturulur. Yedeklerin belirlenmesinde<br />
adaylar, psikometrik testler, zihinsel<br />
beceri testleri, değerlendirme merkezi uygulamaları,<br />
teknik yetkinlik sınavları, proje<br />
hazırlama gibi birçok aşamadan oluşan uzun ve<br />
zorlu bir süreçten geçirilerek yedek olup<br />
olamayacaklarına karar verilir. İnsan Kaynakları<br />
birimi yedekler için özel eğitim ve gelişim<br />
programları tasarlar ve yedeklerin bu<br />
programlarda katılımcı olarak sergiledikleri<br />
performansları inceleyerek belirli aralıklarda<br />
kendilerine geri bildirimde bulunur. Sadece<br />
kritik pozisyonların yedekleri için değil, tüm<br />
çalışanlar için yatay ve dikey hareketlilik<br />
koşullarının açık olarak görülebildiği kariyer<br />
yollarının da tanımlanmış olması gerekir.<br />
Başarılı bir kariyer yönetimi için yapılması<br />
gerekenleri aşağıdaki gibi sıralayabiliriz:<br />
Kurumun kariyer yönetim felsefesinin ve sisteminin<br />
ana hatlarını çalışanlarla paylaşmak<br />
Çalışanların kariyer beklentilerinin gerçekleşmesi<br />
için yapılması gerekenleri,<br />
geliştirilmesi gereken beceri ve yetkinlikleri<br />
belirlemek<br />
”Kariyer yönlendirme geribildirimlerinin”<br />
yöneticiler tarafından verilmesini sağlamak<br />
Eğer çalışanın kariyer planları kurum açısından<br />
gerçekçi değilse, kişisel beklentilerinin<br />
yerine getirilmeyeceğini uygun bir dille<br />
anlatmak<br />
Kişisel gelişim için çok etkin bir yöntem olan<br />
“rotasyon” denemelerine destek vermek,<br />
hatta kendi bölümünde bu alanda atamalar<br />
yaparak referans olmak<br />
Kişisel ve kariyer gelişimi için iş zenginleştirme<br />
yaklaşımının uygulanmasına destek<br />
olmak<br />
Gerektiğinde “işten ayrılmalarda destek<br />
programları”nın alınmasına öncülük etmek<br />
Tüm süreci yöneticilerle işbirliği içinde<br />
yürütmek<br />
İnsan Kaynakları birimi yedeklere yönelik<br />
gelişim uygulamalarını tasarlarken, bu<br />
çalışmaların çoğunun kurumdaki herkesi<br />
kapsamasına özen göstermelidir.<br />
Ücret Yönetimi<br />
Etkin bir ücret yönetimi sisteminin sahip olması<br />
gereken özellikler şunlardır:<br />
1-Adil<br />
2-Rekabetçi ve özendirici<br />
3-Sistemin mekaniğinin çalışanlarla paylaşıldığı<br />
4-Esnek
Change language