Buradan - Savunma Sanayii MÃ¼steÅarlÄ±ÄÄ±

SAVUNMA SANAYİİ 

ISSN 1307-8380 

2011/1 SAYI 14 

Savunma Sanayiinde 

İnsan Kaynakları 

Söyleşi FNSS 

Nail KURT

En iyi kişi kendinden çok ait olduğu 

sosyal toplumu düşünen, onun varlığının ve 

mutluluğunun korunmasına kendini adayan insandır.

YAYIN KURULUNDAN 

Savunma Sanayii Müsteşarlığı’nın 25. yıl özel sayısının ardından, yeni yayın yılımızın 

temalarını 2012-2016 için hazırladığımız stratejik planın dört öncelikli alanı ile 

paralellik sağlayacak şekilde belirledik. Aralık ayında kamuoyu ile paylaşacağımız 

planımız dört stratejik öncelik temeline dayanmaktadır: 

 

 

 

 

Sanayinin sürdürülebilirliği, 

Program yönetiminde olgunluk, 

Teknolojik yetkinlik, 

Değer yaratan ve değer gören çalışanlar. 

2011 yılının “İNSAN KAYNAKLARI” temalı bu ilk sayısını, savunma sanayiinin gelişimi 

için çaba sarfeden değerli insanlara ithafen hazırladık. Bu sayımızda ASELSAN, TAI, 

FNSS, HEAŞ, MilSOFT ve STM firmalarımızın insan kaynakları uygulamaları hakkında 

bilgilerin yanısıra FNSS Genel Müdürü Sn. Nail KURT ile yapılan söyleşiyi de 

bulacaksınız. 

Geçtiğimiz dönemde sektörümüzün gündemindeki en önemli gelişmenin, FNSS’in 

PARS aracı ile sağladığı ihracat başarısı olduğunu hatırlatmakta fayda görüyoruz. Tek 

kalemde gerçekleştirilen en büyük ihracat rakamına ulaşan FNSS, bu alandaki 

çıtayı yukarılara doğru çekmeye devam etmektedir. Kendilerini tebrik ediyor ve 

başarılarının devamını diliyoruz. 

SASAD Yönetim Kurulu, Genel Sekreterliği ve Alt Kurul Başkanları ile SSM yönetimini 

2009 Kasımında bir araya getiren ilk toplantının ardından II. Vizyon Paylaşım 

Platformu (VPP) Şubat 2011’de toplanmış ve savunma sanayiinin geleceğine ışık 

tutacak üst düzey değerlendirmelerin ve yönlendirmelerin yapılmasına ortam 

sağlamıştır. MSB temsilcileri ve TSKGV’nin de üst düzey katılımlarıyla 

buluşmanın önemi bir kez daha artmıştır. VPP iletişim çalışmasının kamu 

ayağında ise ilk toplantı Genelkurmay Başkanlığı, Kuvvet 

Komutanlıkları, Milli Savunma Bakanlığı ile SSM Yönetimini 

Mart 2011’de bir araya getirmiştir. 

“SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK” temalı bir sonraki 

sayımızda buluşmak dileğiyle...

Bu 

sayımızda 

06 

Bir Konuk Bir Söyleşi 

Nail KURT 

FNSS Genel Müdürü 

Yayın Sahibi 

Danışma Kurulu 

Yayın Kurulu 

Savunma Sanayii 

Müsteşarlığı Adına 

Murad BAYAR 

Prof. Dr. Canan ÇİLİNGİR 

Prof. Dr. Aydın KÖKSAL 

Dr. Veysel YAYAN 

Dr. Faruk YARMAN 

Mehmet AKÇAY 

Necip BERKMAN 

Turgut ŞENOL 

Demet YAKIŞIR (Başkan) 

Murat AKSOY (Başkan Yardımcısı) 

Ayşegül TOKATLI 

Bülent Ecevit BEYOĞLU 

Canan KOŞAR 

Ersoy AKSOY 

Füsun KAYAALP 

Gökhan UÇAR 

İbrahim Sami EREL 

İrfan ŞAHİN 

Jale KARAKAŞ 

Kemal UYAR 

Muhsin Tamer ÖZDEMİR 

Murat ÇİZGEL 

Murat ULAÇ 

Necmi KOLDAŞ 

Önder BARAN 

Sinan DAL 

Tutku ÖNEL 

12 

16 

19 

ASELSAN 

İnsan Kaynakları Politikası ve 

Bu Alanda Yürütülen Önemli 

Faaliyetleri 

FNSS 

Kurumsal Değişimde İki Kritik Sınav: 

Yetenek Yönetimi ve 

Verimliliği Sürdürülebilir Kılmak 

HEAŞ 

İnsan Kaynakları Yönetimi ve 

Önemi 

Sorumlu 

Yazı İşleri Müdürü 

Fotoğraflar 

Yayın İdare Adresi 

Necmi KOLDAŞ 

Veli YILDIRIM 

T.C. M.S.B. 

Savunma Sanayii Müsteşarlığı 

Nasuh Akar Mah. 

Ziyabey Caddesi 1407. Sokak 

No: 4 (06520) Balgat / ANKARA 

Tel: +90 312 411 90 00 

Faks: +90 312 411 93 86 

www.ssm.gov.tr 

yk@ssm.gov.tr 

24 

MilSOFT 


Uygulamaları 

Yayın Türü 

Yayın Şekli 

Ulusal Süreli Yayın 

3 Aylık - Türkçe 

Yayın Tarihi Nisan 2011 

Tasarım ve 

Baskı 

Art Tanıtım 

Kızılırmak Sokak No: 27/10 

06640 Bakanlıklar / ANKARA 

Tel: +90 312 425 59 96 

Faks: +90 312 425 57 27 

www.arttanitim.com.tr 

art@arttanitim.com.tr 

"Tüm yayın hakkı Savunma Sanayii Müsteşarlığı'na ait olup, ücretsizdir. 

Parayla satın alınmaz. Yazıların sorumluluğu yazarına aittir. 

Kaynak gösterilmeden alıntı yapılamaz.

30 

STM 


Uygulamaları 

53 

MSB-SSM-SASAD-TSKGV 

II. Vizyon Paylaşım 

Platformu 

(25 Şubat 2011) 

TAI 

Savunma Muhabirleri 

36 

TUSAŞ Türk Havacılık ve 

Uzay Sanayii A.Ş. 


57 

Sektör Tanıtım Programı 

Uygulamaları 

Personel Yönetimi’nden 

Gündem 

41 

Stratejik İnsan Kaynakları 

Yönetimine Geçiş ve 

Savunma Sanayii Müsteşarlığı 

58 

İmza Törenleri 

Konferans, Toplantı, Fuar 

Ziyaretler 

Uygulamaları 

Performans 

Haberler 

45 

Değerlendirme 

Sistemi 

65 

Gizli Sicil Sisteminin 

50 

Sessiz Sonu


Nail KURT 

FNSS Genel Müdürü 

sorumluluklarını üstlenmiş durumdayım. 

SASAD Yönetim Kurulu üyesiyim. Aynı zamanda 

TOBB; DEİK yapısı altında, Türk Malezya İş 

Konseyi Başkanlığını da yürütmekteyim. 

Evliyim ve üniversite eğitimleri devam eden bir 

oğlum ve bir kızım var. 

Başında bulunduğum FNSS, Türk Silahlı 

Kuvvetleri, müttefik, dost ülkelerin silahlı 

kuvvetleri için özgün, güvenilir ve maliyet etkin 

Kara Muharebe Sistemi çözümlerini tasarlamayı, 

geliştirmeyi, üretmeyi ve desteklemeyi 

kendisine görev edinmiş, uluslararası alanda 

Kara Muharebe Sistemleri konusunda söz 

sahibi olan milli bir Türk Savunma Sanayii 

kuruluşudur. 

Kendinizi ve FNSS’i bize kısaca tanıtır mısınız? 

1962 Ankara doğumluyum. TED Ankara Kolejini 

müteakip, ODTÜ Makina Mühendisliği 

bölümünü bitirerek, 1984 yılında iş hayatına 

atıldım. Yurt dışında ve içindeki kısa süreli iş 

tecrübeleri ve askerlik hizmetimi takiben, 1988 

yılında Nurol Holding’de çalışmaya başladım. 

1990 yılından, yani kuruluşundan beri, FNSS’te 

çalışmaktayım. 2007 Aralık ayında Genel 

Müdürlük pozisyonuna atandım. 2008 Haziran 

ayından bu yana da, CEO ve Genel Müdür 

FNSS, 1988 yılında Savunma Sanayii Müsteşarlığı 

ile imzalanan ve 1989 yılında yürürlüğe 

giren sözleşme kapsamında, Türk Silahlı 

Kuvvetlerinin Zırhlı Muharebe Aracı ihtiyacını 

karşılamak üzere on yılda dört değişik tipte 

1698 adet araç üretmeyi taahhüt etmiş ve bu 

proje ile Türk Savunma Sanayiinde Zırhlı 

Muharebe Araçları alanında tasarım, geliştirme 

ve üretim kabiliyetlerinin yerleştirilmesine 

yönelik ilk temel atılmıştır. 

FNSS 20 yılı aşan bu sürede asli görevini 

yaparken birçok başarılara da ulaşmış ve Türk 

Savunma Sanayiinde bir çok ilke imza atmıştır. 

FNSS, Kara Kuvvetlerimizin yanında ve ulusumuzun 

kara gücünün bir unsuru olarak çalışma 

felsefesini benimsemiş; geniş bir ürün yelpazesi 

içinde birçok kara muharebe sistemini 

tasarlayıp üretebilecek ve bunlarla ilgili eğitim 

ve lojistik sağlayabilecek bir kuruluş haline 

gelmeyi başarmıştır. Yapmış olduğumuz 

çalışmalar ile kısa sürede dünya pazarında 

tanındık ve Türkiyemiz için önemli olan yüzler-

SAVUNMA SANAYİİ GÜNDEMİ 

07 

ce milyon dolarlık ihracatı gerçekleştirmekle 

kalmadık; bunun çok üzerinde bir ihracat 

potansiyelinin de yaratılmasında önemli rol 

oynadık ve oynamaya devam edeceğiz. 

Biz, sürekli olarak gerek kullanıcı ihtiyaçları, 

gerekse yeni teknolojiler anlamında pazar 

şartlarını yakından takip ederek, değişen ve 

gelişen şartlara kendimizi gerektiği şekilde 

adapte etmek üzere çalışmalarımızı sürdürmekteyiz. 

Başlangıçta tek tip ürün (ZMA) ve tek 

proje ile faaliyete başladık. 1997 yılında 

başlayan ilk ihracat projemiz ile öncelikle çoklu 

proje ortamına, 2000’li yılların başlarında 

geliştirdiğimiz AKINCI ZMA ve PARS Tekerlekli 

Zırhlı araçlarımız ile çoklu ürün ortamına ve 

daha sonra Malezya ZMA ve Suudi Arabistan 

M113 Modernizasyonu projeleri ile de birden 

fazla coğrafyada üretim ortamına geçtik. Bu 

değişime paralel olarak, 2007 yılında Savunma 

Sanayii Müsteşarlığı ile imzalamış olduğumuz 

ve bir özgün tasarım ve geliştirme projesi olan 

Seyyar Yüzücü Hücum Köprüsü projesi ile de 

çoklu proje modeli ortamına da geçmiş 

bulunuyoruz. 

FNSS, 257 adetlik PARS 8x8 projesi ile de 

dostumuz Malezya’ya, hem en son teknoloji 

ürünü zırhlı tekerlekli araçları sağlayacak, hem 

de teknoloji ihracını gerçekleştirecektir. 

FNSS, Malezya Ordusu'na 257 adet 8X8 zırhlı 

muhabere aracı üretmek üzere imzalanan 600 

milyon dolarlık anlaşma, Türk Savunma 

Sanayiinde tek kalemde yapılan en büyük 

ihracat bağlantısı. Bu konuda bize bilgi verir 

misiniz? 

FNSS olarak Malezya ile ilk sözleşmemizi 2000 

yılında imzalamıştık. Malezya Savunma 

Bakanlığı ile ana yüklenici olarak imzaladığımız 

bu projede, Malezyalı iş ortağımız DEFTECH 

ana alt yükleniciydi. Yaklaşık 300 milyon ABD 

doları bedelli ve 12 değişik konfigürasyonda 

211 adet Zırhlı Muharebe Aracının (Malezya’da 

ADNAN olarak bilinir) üretimini kapsayan bu 

proje, Türk Savunma Sanayiinde tek kalemde 

gerçekleştirilen en büyük savunma sistemi 

ihracatı olarak ve teknoloji transferinin 

gerçekleştirildiği ilk savunma projesi olarak 

tarihe geçmişti. Proje çerçevesinde Malezyalı iş 

ortağımıza ZMA teknolojisi transfer ederek 65 

adet aracın üretimini Malezyada gerçekleştirdik. 

Oldukça başarılı bir şekilde tamamladığımız 

bu proje sonrasında, 2007 ve 2008 

yıllarında toplam 56 adet aracı bulan ilave 

sipariş aldık. Bu projelerde ise Malezya 

Savunma Bakanlığının talebine istinaden 

ortağımız ile rolleri değiştik ve onlar ana 

yüklenici, biz alt yüklenici olduk. Bu araçların 

teslimatlarını da bugünlerde tamamlamak 

üzereyiz. 

ZMA projeleri devam ederken Malezya 

Ordusunun 8x8 tekerlekli zırhlı araç ihtiyacı da 

ortaya çıktı ve biz de proje ile ilgilenmeye 

başladık. Proje ile ilgili ilk değerlendirmeler 

2006 yılında başladı. Biz de PARS 8x8 aracımız 

ile bu değerlendirmelere katıldık. Malezya bu 

projeyi, azami yerli katkı sağlayacak ve 

savunma sanayiine mühendislik, know-how, 

teknoloji transferi, lojistik destek alanlarında 

kabiliyet kazandıracak bir proje modeli ile 

gerçekleştirmeyi hedefliyordu. Biz bu projede 

de yerel ortağımız DEFTECH firması ile 

çalışmaya devam ettik. Değerlendirmeler 

sonucunda Malezya Savunma Bakanlığı, 

FNSS’in son 10 yılda ZMA projelerinde 

göstermiş olduğu performans, PARS aracının 

teknolojik seviyesinin yüksekliği, burada 

yapılmış olan testlerinin etkisi ve bu projede 

verdiğimiz teknoloji transferi taahhütlerimiz 

dolayısıyla 8x8 tekerlekli zırhlı araç projesinde 

FNSS’i seçti. Tabii ki fiyat avantajımız da var. 

Proje ile ilgili olarak öncelikle Nisan 2010 

tarihinde Kuala Lumpur’da yapılan DSA fuarı 

esnasında Niyet Mektubunu aldık. Proje 

kapsamlı ve çok sayıda görev ekipmanı ve 

altsistemi kapsadığı için, bu hususlardaki 

kararların nihai hale getirilmesi yaklaşık bir 

yıl aldı. Çalışmalar neticesinde Malezya 

Başbakanının Şubat 2011 sonunda ülkemizi 

ziyareti esnasında Malezyalı ortağımız 

DEFTECH firması ile projeye yönelik sözleşmeyi 

imzaladık. 

Proje, Malezya Silahlı Kuvvetleri için 12 değişik 

konfigürasyonda 257 adet 8x8 Tekerlekli Zırhlı 

Muharebe Aracının geliştirme ve üretimini 

kapsıyor. Projeye ilişkin sözleşme bedeli 

opsiyonlar ile birlikte yaklaşık 600 Milyon 

ABD Doları tutarında. Bu ihracat sözleşmesi 

Türkiye'den tek kalemde gerçekleştirilen en 

büyük savunma sistemi ihracat sözleşmesi 

olup, bu proje ile FNSS Suudi Arabistan'da son 

imzalamış olduğu 324 Milyon Dolarlık ihracat 

sözleşmesi ile elinde tuttuğu en büyük 

savunma ihracatı sözleşmesi rekorunu da 

yenilemiştir. 

PARS 8x8 (AV8-Malezya) 

FNSS'in PARS 8x8 Tekerlekli Zırhlı Aracı baz 

alınarak geliştirilecek araçlar, FNSS ve DEFTECH 

mühendislerince, Malezya Silahlı Kuvvetleri


ihtiyaçları gözönüne alınarak, yeniden tasarlanarak 

Malezya'da üretilecek. 

Projede DEFTECH ana yüklenici, biz ana alt 

yükleniciyiz. Proje çerçevesinde DEFTECH firmasına 

önemli bir seviyede teknoloji transferi 

yapılacak. Proje kapsamında tekerlekli zırhlı 

araçlar konusunda Malezya'da yerel tasarım, 

geliştirme, üretim, lojistik destek kabiliyetlerinin 

daha fazla geliştirilmesini hedefliyoruz. 

FNSS olarak proje çerçevesinde araçların geliştirilmesi, 

araç platformlarının ortak üretimi, 

sistem entegrasyonu ve sistem performansından 

sorumlu olacağız. Dolayısıyla ciddi 

anlamda bir mühendislik söz konusu. 

Geliştirilecek araçlar arasında 25 mm’lik silah 

kulesi, çift kişilik 30 mm’lik silah kulesi, 120 mm 

havan taşıyıcı, komuta aracı, ambulans, keşif 

aracı gibi değişik araç konfigürasyonları var. 

Proje takvimi teslimatların 7 yılda tamamlanmasını 

öngörüyor. 

Bu proje ile FNSS bir vites daha büyüterek, araç 

üretim teknolojilerine ilave olarak savunma 

sanayiinde tasarım ve mühendislik ihracını da 

gerçekleştirecektir. 

Malezya Ordusu için üreteceğiniz zırhlı 

araçlar 6X6 ve 8X8 olmak üzere iki farklı 

modelde üretilen ve Anadolu'da gücü temsil 

ettiği için "PARS" adını 

verdiğiniz ürünlerinizden. Bu araç ailesinin 

tasarımı ve özellikleri hakkında bizi 

aydınlatır mısınız? 

Malezya için geliştireceğimiz 8x8 tekerlekli 

zırhlı araçlar (AV8 olarak adlandırılmaktadır) 

PARS 8x8 aracımız baz alınarak geliştirilecek; 

ancak Malezya Ordusunun talep ettiği teknik 

ve taktik özellikleri karşılayacak şekilde ve 

seçilen farklı alt sistem ve görev ekipmanları ile 

donatılmış olarak üretilecek. Örneğin araçlar 

Malezya trafiğine uygun olarak sağdan 

direksiyonlu olacak. 

Tam bir araç ailesi konsepti içerisinde geliştirdiğimiz 

PARS tekerlekli zırhlı araçlarımıza yönelik 

çalışmalarımızı pazardaki eğilimleri, kullanıcı 

ihtiyaç ve taleplerini göz önüne alarak 6x6 ve 

8x8 konfigürasyonları üzerine yoğunlaştırdık. 

PARS 6x6 

PARS araçlarımız sınıfında dünyada geliştirilen 

en son araçlardan birisi olup, sahip olduğu 

tasarım ve kullanmış olduğu teknolojiler ile 

diğer benzer araçlardan farklılaşmaktadır. 

Aktif havalı bağımsız süspansiyon sistemi, tüm 

tekerleklerde çekiş ve otomatik kontrollü 

tahrik özellikleri sayesinde PARS, yüksek bir 

“arazide hareket kabiliyeti” sunmaktadır. 

Bağımsız aktif süspansiyon sistemi, gövdede 

çok az bir yer işgal ederek, daha fazla görev 

ekipmanı ve erzak taşınmasını olanaklı hale 

getirirken, aracın kötü arazi koşullarında ve 

yan eğimlerde mükemmel performans ve 

kararlılığa sahip olmasını sağlamaktadır. Araç, 

süspansiyonunun elektronik yükseklik ayar 

özelliği kullanılarak, mevzi gerisinde benzerlerine 

göre çok daha etkin gözetleme veya 

gizlenme pozisyonu alabilmektedir. Kullanılan 

havalı tam bağımsız süspansiyon sistemi 

sayesinde elektronik donanımı hassas olan 

sistemler için gerekli olan daha az titreşimli ve 

sarsıntısız sürüş imkanı sağlanmıştır. Kullanıcı 

taleplerine göre hidropnömatik süspansiyon 

sistemi uygulamamız da mevcuttur. 

PARS sahip olduğu tüm tekerlerden dönüş 

sistemi sayesinde mümkün olan en düşük 

yarıçapta dönüş yaparak dar alanlarda yüksek 

manevra kabiliyetine sahiptir. Sadece düşük 

hızlarda devreye alınan bu sistem sayesinde 

yüksek hızlarda yol tutuş özelliğinden de ödün 

verilmemiştir. Kullanılan geniş periskoplar ve 

soldan sağa 180 derecelik kesintisiz görüş açısı 

sayesinde yüksek hızlarda sürücü için gerekli 

olan açık ve net görüş sağlanmıştır. 

Sürücü kompartımanında kullanılan dokunmatik 

dijital ekran ve aracın dışına yerleştirilen 

kameralar sayesinde aydınlatmasız gece 

sürüşü, geri sürüşü gibi durumlarda güvenlik 

artırılmıştır. 

Ayrıca zeminin sertlik derecesine göre tekerleklerin 

hava basıncını ayarlayan çift kanallı CTI 

(Central Tyre Inflation / Merkezi Lastik Şişirme) 

sistemi de aracın standart donanımı arasında 

yer almaktadır. Araç, katı disk lastikleri 

sayesinde keşif gibi tehlikeli bir görev 

esnasında tekerleklerin isabet alması durumda 

bile hareketine devam edebilmektedir. 

Ayrıca PARS’ta çekme ve kurtarma işlemleri için 

bir adet vinç de bulunmaktadır. 

Aracın bakım ve onarımında büyük fayda 

sağlayan modüler zırh yapısı sayesinde tehdit 

algılamalarına göre balistik koruması da 

kolaylıkla benzer araçlara oranla önemli ölçüde 

artırılabilir. Gerek kullanılan malzeme gerekse 

gövde mimarisi ve konstrüksiyonu sayesinde 

yine rakiplerine göre daha yüksek seviyelerde 

mayın koruması sağlanmıştır. 

Açık sistem mimarisine sahip aracın elektronik 

aksamı değişen ihtiyaçlara göre yenilenebilir. 

NBC ortamında görev yapabilen PARS, beka 

kabiliyetinin artırılması amacıyla arıza uyarı ve 

yangın bastırma sistemleri ile donatılmıştır. 

Araçlarda klima sistemi de bulunmaktadır. 

Talep eden müşterilerimiz için PARS yüzebilir 

olarak üretilmektedir. 

Yüksek yük taşıma kapasitesi dolayısıyla 

kullanıcı talepleri doğrultusunda farklı kalibrelerde 

silah sistemlerinin PARS’a entegrasyonu 

yapılabilmektedir. 

M113 Zırhlı Ambulans Aracı 

Bahsettiğiniz gibi daha önce Suudi Arabistan 

ile imzaladığınız 324 milyon dolarlık ihracat 

sözleşmesi de o dönem için en büyük dış 

satıştı. FNSS ihracat konusunda oldukça 

başarılı. Bu başarının arkasında yatan 

faktörler nelerdir? 

FNSS 1988 yılında kurulduğunda sadece ve 

sadece Türk Silahlı Kuvvetlerinin ihtiyaçlarını 

karşılamayı hedefliyordu. 

Ancak, gerek Birinci ZMA Sözleşmesindeki çok 

iddialı direkt ofset taahhüdü, gerekse Şirket 

yönetiminin Şirketin varlığını idame ettirme 

azmi çok kısa süre içinde Şirketi dış pazar 

arayışına soktu. Bu çabalar ilk meyvesini 1997 

yılında Birleşik Arap Emirlikleri ile imzalanan 

sözleşme ile verdi. Peşinden Malezya, Suudi 

Arabistan, Bahreyn, Filipinler derken FNSS hem 

Orta Doğu’da, hem de Uzak Doğu’da Zırhlı 

Muharebe Araçları konusunda önemli bir güç 

haline geldi. 

2000-2010 yılları arasında FNSS toplam 745 

milyon dolar fiili ihracat yapmıştır. Bu dönem 

içinde ortalama 285 personel çalıştırmıştır. Söz 

konusu ihracata ilaveten FNSS’in elinde 

halihazırda 880 milyon dolar tutarında aktif 

ihracat bağlantısı mevcuttur. 2011 yılı Mart ayı


09 

itibari ile FNSS’in elindeki işlerin %88’i ihracat 

bağlantısı, %12’si ise Savunma Sanayii 

Müsteşarlığı ile olan sözleşmelerdir. FNSS’in 

son 5 yılda yaptığı toplam satışların %96’sını 

ihracat oluşturmaktadır. 

Bu başarının arkasında tabii ki en başta çok 

kaliteli ürün ve hizmetler, gerek ürün gerekse 

proje modeli bazında müşterilerin ihtiyacını 

çok iyi anlayarak, onlara özel çözümler sunan 

ve nihayetinde satış sonrasında devamlı olarak 

müşterisinin yanında duran ve ona yardımcı 

olan bir anlayış yatıyor. 

Bu arada, bahsi geçen ihracat faaliyetleri 

neticesinde FNSS halihazırda Savunma Sanayii 

Müsteşarlığına olan tüm geçmiş ve gelecek 

offset taahhütlerini yerine getirmiş ve offset 

kredisi biriktirmeye başlamıştır. 

Seyyar Yüzücü Hücum Köprüsü 

FNSS önemli bir ihracatçı kurum olma yolunda 

başka önemli değişikliklerden de geçmiştir. 

Kurulduğu yıllarda FNSS lisans altında tek 

müşteri tek ürün şeklinde faaliyet göstermekte 

idi. Personel oluşumu büyük çapta mavi yaka 

işgücüne dayalı idi ve çok küçük bir tasarım 

mühendisliği biriminden destek görüyordu. 

Bugüne baktığımızda onaylanmış bir AR-GE 

merkezi olan FNSS, yüzden fazla tasarım 

mühendisinden oluşan tasarım mühendisliği 

kabiliyeti ile PARS Tekerlekli Zırhlı Aracı ile 

uluslararası piyasada boy göstermeye başlamış, 

yerli piyasada ise Seyyar Yüzücü Hücum 

Köprüsü ve AZMİM gibi çok zorlu özgün 

tasarımları gerçekleştirmiştir. Her iki ürünün de 

ihracat potansiyelleri yüksektir. 

Bu yeni çehresi ile FNSS, hem iç hem de dış 

pazarlarda sürekli yeni ürünler geliştirmenin; 

var olanların da iyileştirilmesinin önemine 

inanmakta ve bundan hareket ile mühendislik 

ve tasarım kabiliyetlerini, hem nitelik hem de 

nicelik olarak daha da arttırmayı hedeflemektedir. 

Yoğun rekabetin olduğu dünya kara 

araçları piyasasında edindiği yeri önce 

korumak, sonra da daha ileriye götürmek için 

bu hedefe bir an önce ulaşmak gerektiği 

aşikardır. Öncelikle Şirketimizin ortaklarının 

FNSS’in mühendislik ve tasarım kabiliyetlerine 

daha fazla yatırım yapmaları sağlanmaktadır. 

FNSS’in son 5 yıldaki AR-GE bütçesi toplam 

satışlarının %3-4’ü mertebesinde seyretmiştir. 

İkinci olarak, mümkün olan her fırsatta 

TÜBİTAK yardımlarına başvurulmaktadır. 

Ancak, hergün büyüyen ve gelişen mühendislik 

ve tasarım kabiliyetlerimizi daha da artırmak 

ve bunu altyapı yatırımları ile desteklemek için 

daha fazla ve daha süratli kaynağa ihtiyaç 

bulunmaktadır. Bu nedenle sektör olarak 

yaratıcı çözümler bulmamız gerektiği açıktır. 

Bu cümleden olmak üzere, ihracat yoluyla 

kazanılan offset kredilerinin üçüncü taraflara 

kullandırılması ve ortaya çıkan gelirin yeni ürün 

ve altyapı geliştirme faaliyetlerinde kullanılması 

iyi bir çözüm olabilir diye düşünüyoruz. 

Yakalamış olduğunuz başarılı ihracat 

çizgisinin arkasında güçlü bir yan sanayi 

ağınız olduğunu değerlendiriyoruz; tedarik 

zinciri yaklaşımınızı anlatır mısınız? 

FNSS, kurulduğu yıldan itibaren yan sanayi 

kavramını stratejik olarak ele almıştır. Bu 

stratejiye göre yan sanayi, FNSS’in üretim 

gücünün temel unsurlarındandır ve FNSS 

teşkilatının bir parçasıdır. 

FNSS’de yan sanayi faaliyetlerini iki safhaya 

ayırmak gereklidir: Birinci faz 1992-2010 yılları 

arasında yer alan, yan sanayii geliştirme ve çok 

sayıda yerli üretici ile parça üretme safhasıdır. 

İkinci stratejik dönem ise 2010 yılında başlayan 

safhadır. Bu yeni dönemde FNSS, az sayıda 

kabiliyetli ve güçlü yan sanayi şirketi ile 

Çözüm Ortaklığı yapmayı planlamaktadır. 

Her iki safhanın detay ve amaçları aşağıda 

özetlenmektedir. 

Birinci tedarik safhasına 1992 yılı başında 

başlatılan bir çalışma ile girilmiş; A-Takımı isimli 

geniş katılımlı bir ekip, tedarik konusunda 

sistematik bir faaliyete başlamıştır. Bu safhada 

amaç, şirketin ihtiyacı olan parçaları 

FNSS’in elindeki işlerin 

%88’i ihracat bağlantısı, 

%12’si ise Savunma Sanayii 

Müsteşarlığı ile olan 

sözleşmelerdir. 

FNSS’in son 5 yılda yaptığı 

toplam satışların %96’sını 

ihracat oluşturmaktadır. 

zamanında ve istenilen kalitede üretebilecek 

şirketleri bulmak ve geliştirmek olmuştur. İşe 

başlanıldığında yerli katkı oranının sıfır 

olduğunu not etmekte yarar vardır. İlk adımda, 

büyük çaplı üretim yapan kalite kültürü sağlam 

olan şirketlerimize başvurulmuştur. Ancak, 

genelde otomotiv sanayiine seri imalat tekniği 

ile parça üretimi yapan, daha çok TAYSAD 

(Taşıma Yan sanayicileri Derneği) bünyesinde 

toplanan üreticileri, kısıtlı sayıdaki ihtiyacımıza 

yönlendirmek kolay olmamıştır. Bu nedenle, 

daha küçük çaplı üretici firmalar incelenmiş ve 

seçilen firmalarımıza tezgah, takım yatırımı 

yapılmış; personele eğitim verilmiş; mali 

destek verilmiştir. Kısa zamanda değişik ürün 

kategorilerinde çok sayıda üretici geliştirilmiş; 

bu çalışmanın meyveleri ise yerli katkı 

oranımızın iki yıl içinde sıfırdan %73’e çıkması 

ile alınmıştır. Bu yıllarda FNSS, 250’ye varan yan 

sanayi şirketlerinin sayısı ile gurur duymuş, bu 

duyguları tüm pazarlama ağına, çeşitli 

vasıtalarla duyurmuştur. Yerli sanayici ile 

çalışmanın avantajları birden fazladır: 

herşeyden önce kendi dilinizden, derdinizi 

anlayan aynı kültürden insanlarla çalışmanın 

kolaylığı vardır. Fiziksel yakınlık çok önemlidir. 

Ankara’da konuşlu bir yan sanayi şirketine en 

çok yarım saatte ulaşılabilmektedir. Yerli 

sanayiciden alınan parçalarda, yabancı ülke 

kısıtı bulunmamakta, bu da stratejik bir avantaj 

sağlamaktadır. Bu tür tedarik çalışması, lisanslı 

ve tek ürünle çalıştığımız, ürün resimlerinin 

hazır olduğu ilk yıllar için çok yararlı olmuştur. 

FNSS, yıllar ilerledikçe, özgün ürünler 

geliştirmeye başlamış; lisanslı ürünler 

terkedilmeye başlanmış; birden fazla proje 

üzerinde ve değişik coğrafyalarda, üretim


tesisleri işletilmeye başlanmıştır. Değişen 

koşullar nedeniyle, bir dönem çok başarılı olan 

tedarik stratejilerimizde yön değişikliği 

yapılması gereği, 2000’li yılların ortalarında 

ortaya çıkmaya başlamıştır. Bu çerçevede, 7 

Ocak 2010 tarihinde FNSS tarafından Çözüm 

Ortaklığı Konferansı düzenlenmiş; çok sayıda 

yan sanayi şirketimiz, bu konudaki özlemin de 

bir ifadesi olarak, bu konferansa katılmıştır. 

Konferansın somut çıktısı “savunma sanayiinde 

rekabetçi olabilmek için esnek, işbirliğine 

dayalı, sorumlulukları ve riski paylaşan 

politikalara ihtiyaç olduğu; akıllı, yetenekli, 

tasarım da yapabilen yan sanayi şirketleri ile 

ana yüklenicilerin birer ortak gibi çalışmaları 

gereğinin tespiti” olmuştur. FNSS, bu 

çerçevede, iç bünyesinde tedarik süreci 

üzerinde transformasyon çalışmalarına 

başlamıştır. Bu cümleden olarak önce tedarik 

süreci yeniden tarif edilmiş; tedarik zinciri 

tarifine şirket içi üretim de dahil edilmiş; 

tedarikçiler yeniden sınıflandırılmış; tedarik 

uzmanlığı kavramı üzerinde durulmaya 

başlanmıştır. Pilot olarak seçilen bir 

Şirketimizle çalışmalara başlanmış olup, 

alınacak net sonuçlar süratle uygulamaya 

konulacak, Çözüm Ortakları FNSS’in günlük 

tedarik uygulamalarının temel unsuru 

olacaktır. 

Savunma Sanayi Gündemi Dergisi’nin bu 

sayısının teması “Savunma Sanayii’nde İnsan 

Kaynakları”, FNSS olarak savunma 

sektöründe tasarımcı geliştirmeye yardımcı 

olmak üzere “FNSS Mil. Design 2011” adında 

bir yarışma düzenlediniz, bu konuda bize 

bilgi verir misiniz? 

FNSS’in hayalleri geniş ve uzun ufukludur. 

Tedarikçi stratejilerimizde nasıl kendi kaynaklarımızla 

birlikte diğer Şirketlerin de aklını 

kullanmayı planlıyorsak; tasarım ve geliştirme 

Konferansın somut çıktısı 

“savunma sanayiinde 

rekabetçi olabilmek için 

esnek, işbirliğine dayalı, 

sorumlulukları ve riski 

paylaşan politikalara 

ihtiyaç olduğu; akıllı, 

yetenekli, tasarım da 

yapabilen yan sanayi 

şirketleri ile ana yüklenicilerin 

birer ortak gibi çalışmaları 

gereğinin tespiti” olmuştur. 

hizmetlerimizde de “Başka yaratıcı beyinler 

nerede var?” “Bu beyinler bize nasıl destek 

olabilir?”, “Gelecekte doğacak insan kaynağı 

sorunlarımıza bugünden nasıl çare bulabiliriz?” 

sorularını da kendimize soruyoruz. Yaratıcı 

çözümler için de planlı “arama seansları” 

yapıyoruz. Bu çalışmalar sonunda, çift sayılı 

yıllarda düzenlediğimiz Zırhlı Araç Maket 

Yarışmamızı başlattık. Çok büyük ilgi gördü. 

Maketçilik öğreticidir. Maketçi, üzerinde 

çalıştığı araç sisteminin her detayını öğrenir, 

uzmanı olur. 

Geçtiğimiz yıl, bu yarışmaya ilave olarak 

tasarımcı ihtiyacımıza çare ararken, gençleri 

destekleyerek, kabiliyetli olanlarını bulmak ve 

onları teşvik etmek gereğini tespit ettik. 

Arkadaşlarım derhal çalışmalara başladılar ve 

Endüstriyel Tasarımcılar Meslek Kuruluşunun 

(ETMK) desteği ile titiz bir hazırlık yaparak Mil. 

Design 2011’i düzenlediler. Bu sene, ulusal 

temelde yaptığımız bu yarışmayı, küresel 

liderlik amaçlarımız doğrultusunda, 2013’te 

uluslararası çapta yapma düşüncemiz var. Mil. 

Design 2011 yarışmamıza profesyonel 

kategoride 45, öğrenci kategorisinde 20 eser 

katıldı. Saygın ve konusunda usta isimlerden 

oluşan geniş katılımlı bir jüri oluşturduk. 

Jürimiz 12 Ocak 2011’de tüm gün biraraya 

gelerek titiz bir çalışma ile ödül sahiplerini 

tespit etti. 

19 Mart 2011’de Ankara Sheraton Otelinde 

düzenlediğimiz geniş katılımlı bir resepsiyonda, 

kazananlara ödüllerini verdik; eserlerini 

sergiledik. Şunu ifade etmek isterim ki, gerek 

kazanan eserler, gerekse dereceye girmeyen 

diğer eserlerin hemen tamamı, endüstriyel 

tasarımcılığımızın geldiği nokta itibariyle bizleri 

son derece sevindirdi. Bu eserlerin, gerek 

Şirketimizde, gerekse ilgili diğer kurumlarda 

sergilenmesi konusunda çalışmalara başladık. 

Nihai amacımız, bu Yarışmanın benzerlerinin 

ve daha iyilerinin diğer Savunma Sanayii 

şirketlerimiz tarafından da kendi alanlarında 

yapılması; uzman tasarımcı havuzumuzun 

süratle gelişmesidir. 

Yurt dışında yaşayan beyinlerimizin yeniden 

ülkemize kazandırılması adına savunma 

sanayiinde neler yapılabilir? Tersine beyin 

göçü için savunma sanayimizin uygun 

koşulları sağlayabileceğini düşünüyor 

musunuz? 

Bu konuda düzenlenen ve savunma sanayinin 

aktif olarak katıldığı etkinlik, Sinerjitürk 

etkinliğidir. Dışarıda faaliyette bulunan Türkleri 

savunma sanayii ile entegre etmeyi amaçlayan 

etkinlik geniş katılım bulmakta; SSM Müsteşarı 

Sn. Murad Bayar, bu etkinliğe geniş bir SSM 

ekibi ile katılmaktadır. 

Savunma Sanayii şirketlerimizin personel 

ihtiyacı olduğunda, özellikle tasarım alanında, 

tecrübeli personel bulunamamakta; bu ise, 

alınan işlerin süresi içinde bitirilmesini risk


11 

ABD pasaportu taşımaya devam etmeleri 

halinde, Türkiyede aynı alanlarda çalışma 

güçlüğü olabilir. Bu nedenle ABD’de çalışan 

Türklerin geri dönmeleri halinde, ABD 

pasaportunu bırakmalarında yarar vardır. Bu 

zorluklara rağmen, geri dönmeye hevesli ne 

kadar Türk olduğu konusunda da bir çalışma 

yapılabilir. 

FNSS’in geleceğine yönelik planlarınız 

nelerdir? 

Bugüne kadar başardıklarımız, mevcut İşgücümüzün 

sağlamlığı, profesyonelliği, şirketine 

bağlılığı; ortaklarımızın güçlü oluşu ve FNSS’ye 

olan güçlü inancı bize geleceğe yönelik çok 

büyük umutlar besleme cesareti veriyor. 

Dolayısı ile hayallerimiz büyük... 

BÜLENT ÖZKURT Mil. Design 2011 Birincilik ödülü Profesyonel Kategori 

Önümüzdeki 10 yılda savunma alanında en az 

2,5 milyar dolarlık iş almayı planlıyoruz. Bu 

rakamın çok üzerine çıkabileceğimizi bilmekle 

birlikte, asgari planlarımız bunun üzerine 

yapılıyor. Bunu yaparken çalıştığımız dost 

ülkelerin yerel şirketi olma, oraya teknolojiyi 

taşıyarak tercih edilen şirketi olmayı planlıyoruz. 

Tabii ki yerli projeler de planlarımızda 

çok önemli yer tutuyor. İdeal bir yapıda iç ve dış 

projeler arasında denge olmalı. Sadece yerli 

projelerle ayakta kalmak sağlıklı olmadığı gibi, 

son dört yıldır yaşadığımız gibi sadece ihracata 

bağlı yaşamak da çok sağlıklı değil diye 

düşünüyorum. 

Bizler, ordumuza olan sonsuz inancımız ve 

sevgimizi, vatanseverliği; muhatabımıza 

saygılı, dürüst ve güvenilir olmayı her şeyin 

üzerindeki çalışma değerleri olarak görüyoruz. 

MUZAFFER KOÇER Mil. Design 2011 Birincilik ödülü Öğrenci Kategorisi 

Operasyonel mükemmeliyet gelecek 5 yılda, 

bizim temel hedefimiz. Çok sayıda projeyi, 

değişik ürün alanlarında, değişik coğrafyalarda 

başarı ile ifa edebilmek için bilgi altyapınızın 

doğru işletilmesi, projelerin ahenk içinde 

yönetilmesi; tedarik sisteminin farklı ve verimli 

bir şekilde yönetilmesi gerekiyor. Buna çok 

önem veriyoruz. 

altına almaktaydı. Bu nedenle, dışarıda ve 

savunma sanayii üzerine çalışan Türklerin 

tasarımcı eksikliğini gidermede, önemli bir 

unsur teşkil ettiği şüphe götürmez bir gerçektir. 

Bu konuda yurt dışında çalışan Türklerin, 

ülkelerine geri dönmeleri için öncelikle uygun 

çalışma ortamının sağlanması, kabul edebilecekleri 

bir gelir seviyesinin garanti edilmesi, 

özellikle çocukları olan yurttaşlarımız için 

uygun eğitim olanaklarının sağlanması şarttır. 

Bu kapsamda, TÜBİTAK’ın yürütmekte olduğu 

Avrupa Birliği 7. ÇP Marie-Curie araştırma 

programlarının çağrıları izlenerek, programlardan 

destek almak için çalışmalar yapılmalıdır. 

Programa ayrılan fon ile tersine beyin göçü 

direk olarak desteklenmekte ve araştırma 

projelerini hem araştırmacılar hem de sanayi 

kurumları için cazip hale getirmektedir. Savunma 

Sanayimizin olanakları ile bu programın 

sunmuş olduğu fırsatlar birlikte değerlendirilerek 

yurt dışında çalışmalarını sürdüren 

araştırmacılarımız için tersine beyin göçünü 

çekici hale getirmek mümkün olacaktır. Ayrıca 

ABD’de savunma alanında çalışan Türklerin, 

2015-2020 arasında alınması planlanan yeni iş 

paketleri için, iş geliştirme faaliyetlerimizde 

farklılaşma planlıyoruz. Detayına şimdi 

giremeyeceğim iş geliştirme çalışmalarımız, 

bizi gelecek on yıllara taşıyacaktır. 

Tüm pazarlama faaliyetlerimizin temelinde 

yeni ürünler geliyor. FNSS, bu konuda sürekli 

yatırım yapacak; silahlı kuvvetlerimizin ihtiyaç 

duyduğu kara savunma sistemlerini geliştirecek 

ve subaylarımızın beğenisine sunacaktır. 

Sayın Nail Kurt vermiş olduğunuz bilgiler için 

çok teşekkür ediyoruz.

ASELSAN 

İnsan Kaynakları Politikası ve 

Bu Alanda Yürütülen Önemli Faaliyetleri 

Şirket Profili 

ASELSAN; %84.58 hissesi Türk Silahlı Kuvvetleri 

Güçlendirme Vakfı (TSKGV)’na ait, %15.42 

hissesi İstanbul Menkul Kıymetler Borsası’nda 

işlem gören Türkiye’nin öncü savunma sanayi 

şirketidir. Tasarım ve üretim faaliyetlerini; 

Haberleşme ve Bilgi Teknolojileri Grup Başkanlığı, 

Mikro Elektronik Güdüm ve Elektro 

Optik Grup Başkanlığı, Radar, Elektronik Harp 

ve İstihbarat Sistemleri Grup Başkanlığı ve 

Savunma Sistem Teknolojileri Grup Başkanlığı 

olmak üzere dört Grup Başkanlığı altında 

Ankara’da; Macunköy, Akyurt ve Orta Doğu 

Teknik Üniversitesi (ODTÜ) Teknokent tesislerinde 

yürütmektedir. (Şekil-1) Ayrıca 

İzmir’de Trafik Sistemleri konusunda ve 

İstanbul’da Deniz Sistemleri ve Ürün Desteği 

konusunda çalışan müdürlüklerimiz bulunmaktadır. 

Tüm Grup Başkanlıklarına hizmet 

veren insan kaynakları, destek hizmetleri, 

pazarlama vb. konularda çalışan bölümler ise 

doğrudan Genel Müdürlüğe bağlı olarak 

faaliyetlerini yürütmektedir. 

Çalışan Profilimiz 

ASELSAN’da 2168’i mühendis ve 1084’ü 

teknisyen olmak üzere toplam 3851 personel 

çalışmaktadır. Personel dağılımı Grafik-1’de 

görülmektedir. Çalışanlarımızın yaklaşık 60’ı 

mühendistir. 

Halen 4 ARGE Merkezimizde 5746 sayılı ARGE 

Kanunu kapsamında 1741 ARGE personeli 

çalışmaktadır. 

Büro İşleri Kulvarı 

%4 

Teknisyenlik Kulvarı %28 

Grafik-1: Personel Dağılımı 

İşçilik Kulvar 

%4 

Mühendislik Kulvarı 

%56 

İdari Kulvar %8 

Şekil-1: ASELSAN Çalışma Ortamlarından Genel Görünüş


13 

İnsan Kaynakları Politikamız 

ASELSAN; kuruluşundan bu yana personeline 

yaptığı yatırımlar ve kaynaklarından önemli bir 

kısmını ayırdığı araştırma-geliştirme çalışmalarıyla, 

sahip olduğu teknolojiler ve entelektüel 

sermayesi ile ülkemizin savunma sanayisine 

büyük katkılarda bulunarak, Türkiye’nin gurur 

duyduğu milli bir teknoloji merkezi durumuna 

gelmiştir. ASELSAN; sahip olduğu bilgi birikimi, 

ürettiği milli ve özgün cihaz ve sistemlerle 

Ulusal Savunma Sanayimizin lider kuruluşları 

arasında hak ettiği yeri almıştır. Hedefimiz, 

TSKGV’nın bir kuruluşu olan ASELSAN’ın, dünya 

ölçeğinde rekabet edebilme yeteneklerini 

geliştirmek ve savunma sanayi devleri arasında 

en üst sıralara çıkarmaktır. 

Bu vizyonda oluşturulan insan kaynakları 

politikamız; şirketimizin stratejik plan ve 

hedefleri doğrultusunda ihtiyaç duyulan insan 

gücü ihtiyacını en iyi şekilde karşılamak, bu 

gücün en verimli şekilde değerlendirilmesini ve 

devamlılığını sağlamaktır. Bu kapsamda; 

 

 

 

 

 

 

 

Çalışanlarımız için şeffaf ve açık bir yönetim 

politikası izlemek, 

Çalışanlarımızın motivasyonlarını ve 

ASELSAN’a bağlılıklarını ön planda tutmak, 

Çalışanlarımıza sürekli eğitim ve kendini 

geliştirme olanakları sağlamak, 

Çalışanlarımız için kariyer planlaması yaparak 

verimliliklerini en üst düzeye çıkarmak, 

Çalışanlarımız arasında fırsat eşitliği 

yaratmak, 

Çalışanlarımızın, maddi ve manevi haklarının 

korunmasını sağlamak, 

İnsan kaynakları politikamızı sürekli gözden 

geçirmek, güncellemek ve geliştirmek 

temel ilkelerimizdir. 

ASELSAN’ı bugün bu noktaya getiren; şirket 

kültürümüzün ve temel prensiplerimizin tüm 

çalışanlarımız tarafından benimsenmiş olması, 

çalışanlarımızın kendilerini sürekli gelişmeye 

ve öğrenmeye açık tutmalarının sonucudur. 

Nitelikli ve Deneyimli İş Gücü Temini 

Konusunda Yaşanan Sıkıntıları Gidermek 

Amacıyla Oluşturulan Personel Seçim 

Politikası 

ASELSAN olarak stratejik planımızla uyumlu 

olacak şekilde hazırladığımız iş gücü planımız 

çerçevesinde; önümüzdeki yıllar içerisinde 

hangi kadrolarda, hangi nitelikte personel 

istihdam etmemiz gerektiği tespit edilmektedir. 

Kurumsal bir şirket olmamızın getirdiği anlayışla 

hazırlanan görev tanımları kapsamında; 

şirket içinde tespit edilmiş iş aileleri bazında 

tüm unvan grupları için personelde olması 

gereken asgari özellikler tanımlanmış ve 

standart hale getirilmiştir. Bu kapsamda; gerek 

şirket dışından işe alımlarda, gerekse şirket içi 

bölüm, görev değişikliklerinde personelin 

niteliklerinin ilgili görev tanımıyla uyumlu 

olması ilk şart olarak aranmaktadır. 

İşe alımda dikkat ettiğimiz temel konuların 

başında, adayın ASELSAN kültürüne uygunluğu, 

ekip çalışmasına yatkınlığı gelmektedir. 

Bunun yanında her yıl yönergemizde de geçtiği 

üzere; Türkiye’de bulunan tüm üniversitelerden 

değil, yetkinliğini ve başarısını kanıtlamış 

ayrıca ÖSS sınav sonuçlarına göre tercih edilen 

üniversiteler arasında ilk sıralarda yer almış 

üniversitelerin mezunlarını istihdam etmek 

amacıyla, tespit edilen ilk 10 üniversiteden 

mezun adayların istihdamına öncelik verilmektedir. 

Adayların seçiminde sadece 

üniversite başarılarının değil aynı zamanda 

kişilik özelliklerinin ve yapacakları işe mesleki 

uygunluklarının test edildiği uluslararası 

standartlara uygun 16 Personality Factors (PF) 

vb. destekleyici testler uygulanmaktadır. 

Grafik-2’de görüldüğü üzere; halen 

ASELSAN’da çalışmakta olan mühendislerin 

1184’ü ODTÜ, 348’i Hacettepe Üniversitesi, 

184’ü Bilkent Üniversitesi, 160’ı İstanbul 

Teknik Üniversitesi, 107’si Gazi Üniversitesi 

mezunudur. 

Mühendislerimizin; 1398’i Elektrik / Elektronik 

1200 

1000 

800 

600 

400 

420 

0 

ODTÜ 

1184 

HACETTEPE 

348 

184 

BİLKENT 

160 

İTÜ 

107 

GAZİ 

54 

DOKUZ 

EYLÜL 

131 

DİĞER 

Grafik-2: Mezun Olduğu Okullara Göre Mühendis Dağılımı 

Mühendisi, 343’ü Makine mühendisi, 157’si 

Bilgisayar Mühendisi, 147’si Endüstri 

Mühendisi ve 24’ü Havacılık Mühendisidir. 

(Grafik-3) 

1400 

1200 

1000 

800 

600 

400 

200 

0 

ELEKTRONİK 

1398 

343 

MAKİNA 

157 

BİLGİSAYAR 

147 

ENDÜSTRİ 

HAVACILIK 

Nitelikli ve deneyimli aday temininde yaşanan 

sıkıntıları en aza indirmek amacıyla yürüttüğümüz 

uygulamaları şu şekilde özetleyebiliriz; 

1. İleriye dönük istihdam politikamız kapsamında 

şirketimizde stajlara büyük önem 

verilmekte; çok sayıda meslek lisesi ve 

üniversite öğrencisine staj imkanı yaratılmaktadır. 

2010 yılında 193 meslek lisesi 

öğrencisi ile 789 üniversite öğrencisine 

şirketimizde staj yapma olanağı sağlanmıştır. 

Öğrencilerin iki stajlarından sadece birisini 

ASELSAN’da yaparak, diğer şirketlerden farkını 

görmeleri ve okulda aldıkları teorik bilgiyi 

mümkün olduğunca uygulamayla pekiştirebilecekleri 

ortamların yaratılması hedeflenmektedir. 

24 

Grafik-3: Halen Çalışmakta Olan Mühendislerin 

Ana Bilim Dallarına Göre Dağılımı 

99 

DİĞER MÜH. 

Bu vizyonda oluşturulan 

insan kaynakları politikamız; 

şirketimizin stratejik plan ve 

hedefleri doğrultusunda 

ihtiyaç duyulan insan gücü 

ihtiyacını en iyi şekilde 

karşılamak, bu gücün en 

verimli şekilde 

değerlendirilmesini ve 

devamlılığını sağlamaktır.

Savunma Sanayiinde İK 

2. Şirketimiz personel temininde yukarıda 

sayılan kriterler yanında adayın ASELSAN’da 

staj yapmış olmasına da büyük önem 

vermektedir. Staj döneminde özellikle ana 

faaliyet sahamıza uygun olarak, elektronik 

branşından öğrenciler başta olmak üzere 

bilgisayar, uzay havacılık vb. bölüm öğrencilerine 

oryantasyon eğitimi yanı sıra 

ASELSAN’da çalışma koşulları ve yürüttüğümüz 

işler konusunda brifingler verilmektedir. 

Tamamen teorik bilgiyle donatılmış olarak staja 

başlayan öğrencilere yazılım tasarımı, sistem 

tasarımı, vb. birçok konuda verilen brifinglerde, 

öğrencilerin uygulama alanını tanımaları 

sağlandığı gibi kariyer planlarını da yönlendirmede 

yardımcı olmaya çalışılmaktadır. 

Her yıl ihtiyacımıza bağlı 

olarak tespit ettiğimiz 

konularda doktora tezi 

hazırlayacak üniversite 

araştırma görevlilerine burs 

verilmektedir. 

Burs karşılığında bursiyerin 

doktora sonrası üniversitede 

kalması ve konunun ders 

olarak okutulması 

hedeflenmektedir. 

3. ASELSAN aday mühendislik uygulaması 

kapsamında; Ankara’da yerleşik üniversitelerin 

elektronik, makine, bilgisayar, uzay 

havacılık bölümlerinde 3. sınıftan 4. sınıfa en az 

3 not ortalaması ile geçmiş başarılı öğrenciler; 

ağırlıklı olarak staj dönemlerinde tespit 

edilerek, bu dönemde verilen brifinglerde 

şirketimizde branşlarıyla ilgili uygulama 

sahasını görmeleri sağlanmakta, bu adaylar 

yapılan mülakatlar sonucunda aldıkları 

derslerle ve kariyer hedefleri ile uyumlu 

bölümlere yerleştirilmektedir. Aday mühendisler; 

haftada 1,5 gün ASELSAN’a gelmekte, 

asgari ücret karşılığı çalışmaktadırlar. 

Mezuniyetleri sonrasında performansı uygun 

bulunan adaylar, mühendis kadrosuna 

geçirilmektedir. Yeni mezun bir mühendisten 

gerçek anlamda verim alınmaya başlanması 

için mezuniyet sonrası en az 6 ay çalışmasının 

gerekli olduğu düşünüldüğünde; ASELSAN, 

yürüttüğü bu uygulama ile mühendis 

kadrosuna henüz geçmemiş adayların önceden 

tecrübe kazanmaları ve bir sonraki yılın norm 

kadrosunda ihtiyaç duyulan nitelikteki 

personeli önceden yetiştirmede önemli bir 

adım atmış olmaktadır. 

4. Üniversitelerin düzenledikleri kariyer fuarlarına 

katılım sağlanarak, özellikle başarılı 

öğrencilerin; ASELSAN’da staj yapmaları, aday 

mühendis olmaları veya mezuniyetleri sonrası 

şirketimizde istihdam edilmeleri için gerekli 

bağlantılar kurulmaktadır. Ayrıca; öğrenci 

kulüpleri vasıtasıyla düzenlenen etkinliklere 

katılım sağlanmakta, bu kapsamda özellikle 

teknik personelimizin konuya özel sunumlar 

yaparak öğrencilerin ilgisini ASELSAN’a çekmeye 

çalışmaktayız. Bu kapsamda öğrenciler için 

düzenlenen fabrika gezileri de şirket ve çalışma 

olanaklarının tanımı açısından önem arz 

etmektedir. 

5. 2007 yılından bu yana; “Tersine Beyin Göçü 

Projesi” kapsamında; Amerika Silikon Vadisi’ne 

gidilerek özellikle doktorasını yapmış adaylar 

başta olmak üzere lisans üstü eğitim yapmış 

adayların, Türkiye’ye geri dönmeleri ve 

ASELSAN’da istihdamı konusunda başarılı 

adımlar atılmış, bununla birlikte Avrupa Birliği 

7. Çerçeve Programı kapsamında kabul gören 

projelerde teşvik alınması sağlanmıştır. 

6. Yasal zorunluluklar yanı sıra aynı zamanda bir 

sosyal sorumluluk olarak görülen engelli 

personel istihdamında önemli adımlar atılmış, 

İŞKUR’la işbirliğiyle yürütülen çalışmalar 

neticesinde tespit edilen adayların, yasada da 

öngörüldüğü şekilde bedenen ve ruhen 

kendilerine uygun işlerde istihdamı sağlanmıştır. 

Bu kapsamda istihdamı sağlanan 

personelin tamamı şirketimizdeki görev 

tanımlarına uygun olup, şirketimiz bu 

kapsamdaki uygulamaları ile Özürlüler 

İdaresinden teşekkür almıştır. 

Üniversite Sanayi İşbirliği Kapsamındaki 

Uygulamalarımız 

Nitelikli ve deneyimli aday temininde yaşanan 

sıkıntıları en aza indirmek amacıyla personelin 

tez konusunun, ASELSAN’la çalıştığı konuyla 

uyumlu olması koşuluyla lisansüstü eğitim 

teşvik edilmektedir. Bu sayede özellikle 

savunma sanayinin ihtiyaç duyduğu konularda 

yüksek lisans ve doktora tezlerinin yapılması 

sağlanmış olmaktadır. 

Halen ASELSAN’da çalışmakta olan personelin 

1140’ı yüksek lisansını, 81’i doktorasını 

tamamlamış olup, 425 personelimiz yüksek 

lisansa, 138 personelimiz ise doktoraya devam 

etmektedir. (Grafik-4) 

EML %21 Lise %5 Diğer %3 Doktora Yüksek Lisans 

%2 

%30 

MYO Önlisans %6 

Lisans %33 

Grafik-4: Mezuniyet Derecesine Göre Personel Dağılımı 

Grafik-5’te görüldüğü üzere; ASELSAN’da 

çalışmakta olan mühendislerin 78’i doktora 

mezunu, 1053’ü yüksek lisans ve 1037’si lisans 

mezunudur. 

Yüksek Lisans %48 Doktora %4 Lisans %48 

Grafik-5: Mezuniyet Derecesine Göre Mühendis Dağılımı 

Uzmanlık seviyesine kadar olan personelimize 

lisansüstü eğitimi tamamlamaları ve tez 

konusunun ASELSAN’la çalıştığı konuyla 

uyumlu olması koşuluyla kademe artışı 

verilerek, ücretinin yükselmesi ve kişinin 

çalışma yılı, performansı vb.de dikkate 

alınarak, unvanının yükselmesi olanağı 

sağlanmaktadır. Ayrıca personelin lisansüstü 

eğitimini kolaylaştırmak amacıyla personele 

ulaşım kolaylığı sağlanmaktadır. 

Yürüttüğümüz projeler kapsamında; Türkiye 

genelinde birçok üniversite ile işbirliği halinde 

çalışmalarımız devam etmektedir. ASELSAN 

olarak stratejik planımızla uyumlu olacak 

şekilde özellikle önümüzdeki yıllarda gireceğimiz 

projeler başta olmak üzere ihtiyaç 

duyacağımız nitelikte öğrencilerin üniversitelerde 

yetiştirilmesi amacıyla, her yıl ihtiyacımıza 

bağlı olarak tespit ettiğimiz konularda 

doktora tezi hazırlayacak üniversite araştırma 

görevlilerine burs verilmektedir. Burs karşılığında 

bursiyerin doktora sonrası üniversitede 

kalması ve konunun ders olarak okutulması 

hedeflenmektedir. Burs verilecek adayların 

tespitinde ağırlıklı olarak mezunlarını istihdam 

ettiğimiz ilk 10 üniversite tercih edilmekte, bu 

şekilde uygulamanın istihdam politikamızla 

paralellik sağlaması amaçlanmaktadır.


15 

Mevcut İnsan Kaynağının Elde Tutulmasına 

Yönelik Yürütülen Çalışmalar 

Personelimizin moral ve motivasyonunu, şirket 

bağlılığını en üst seviyede tutmak amacıyla 

kurumsal her şirkette olduğu gibi personelin 

özlük hakları ile birlikte personelin günlük 

hayatta ihtiyaç duyacağı tüm konular yönergelerle 

yazılı hale getirilmiştir. 

TSKGV ilkeleri çerçevesinde kurgulanan; kişinin 

kendisi yerine sağladığı katma değere göre 

yapılan işin ücretlendirildiği ücret sistemimiz 

ve buna paralel olarak oluşturulan kariyer 

yolları kapsamında, hangi deneyimdeki 

personelin tüm koşulların (norm kadro, 

personelin performans notu vb.) uygun olması 

durumunda hangi ücreti alacağı ve ünvanının 

ne olacağı yönergelerle tespit edilmiş 

durumdadır. Bu kapsamdaki uygulamalar 

işgücü planıyla uyumlu olarak yürütülmektedir. 

Şirket içinde hizmet 

vermekte olan 

“Çalışana Destek Birimi” 

personele psikolojik, 

sosyal her türlü alanda 

destek olmaktadır. 

Kurumsal yapıya sahip her şirkette olduğu gibi; 

oluşturulan kariyer yönergesi ile personelin 

gerek yatay bazda (üretimden tasarıma 

geçmesi vb), gerekse dikey bazda (bir üst 

unvana terfisi) ilerlemesi için alması gerekli 

kariyer eğitimleri tanımlandığı gibi ücretlendirme 

sistemi yönergemiz kapsamında 

unvanlar arası geçiş koşulları da (asgari süreler, 

personelin performansının etkisi, norm kadro 

durumu vb.) tanımlanmış ve yazılı hale 

getirilmiş durumdadır. 

Şirket içinde hizmet vermekte olan “Çalışana 

Destek Birimi” personele psikolojik, sosyal her 

türlü alanda destek olmaktadır. Personelimizin 

moral ve motivasyonunun yüksek tutulması 

amacıyla her türlü sosyal aktivite planlamasına, 

günlük hayatı kolaylaştırıcı her türlü 

tedbirin alınmasına (ulaşım, vb.) önem 


Çalışan memnuniyetinin belirli periyotlarda 

ölçülmesi sağlanmakta, yapılan anket sonuçlarında 

varsa iyileştirilmesi gerekli hususlar ele 

alınmaktadır. Ayrılan personelimizle de 

mülakat yapılarak, personelin ayrılmasına 

neden olan varsa şirket içi unsurların 

düzeltilmesi yönünde tedbirler alınmaktadır. 

ASELSAN’da personel devir oranının çok 

düşük olması insan kaynakları alanındaki 

uygulamaların ve memnuniyetin bir göstergesidir. 

Aysun Ülkü AYDIN 

1968 Ankara doğumludur. 1990 yılında Hacettepe Üniversitesi, Edebiyat Fakültesinden mezun 

olmuş, 1992 yılında aynı üniversitede yüksek lisans eğitimini tamamlamıştır. 1991 yılından 

itibaren ASELSAN’da çalışmaya başlamıştır. 2006 yılından bu yana İnsan Kaynakları Müdürü 

olarak görev yapmaktadır.

FNSS 

Kurumsal Değişimde İki Kritik Sınav: 

Yetenek Yönetimi ve 

Verimliliği Sürdürülebilir Kılmak 

1989 yılında kurulan FNSS Savunma Sistemleri 

A.Ş. Türk Silahlı Kuvvetleri’ne zırhlı muharebe 

aracı üretmek amacıyla, yurt içi ve yurt dışı 

müşterileri için özgün, güvenilir, maliyet etkin, 

kara muharebe sistemi çözümleri tasarlayan, 

geliştiren, üreten ve destekleyen bir dünya 

şirketidir. FNSS kuruluşundan bu yana zorlu 

misyonunu üstün nitelikli insan gücünün 

desteği ile başaracağının bilincinde olmuştur. 

Günümüzün çağdaş yönetim ilkeleri çalışanların 

tüm potansiyellerini ortaya koyabilecekleri 

ve bu yolla yüksek düzeyde performans 

gösterebilecekleri çalışma ortamlarının 

yaratılmasına ve korunmasına odaklanmaktadır. 

Biz de kurum olarak bu temel ilkeyi 

gözeten politikaları gözetme kararlılığımız 

olduğuna inanıyoruz. 

FNSS‘in 2007 yılında hız kazanan büyüme 

stratejisinde insan kaynakları (İK) yönetiminin 

de iş hedeflerini destekleyen politika ve 

uygulamalara yönelmesini, kritik bir başarı 

aracı olarak gördük. İşte bu yaklaşımla tek 

proje, tek ürün döneminin sona erdiği, çoklu 

proje, çoklu ürün dönemine girilmiş olan ve 

kurumun artan iş hacminin başlangıcı olan 

2007 yılına gelindiğinde, kurum olarak en 

büyük gücümüzün, mevcut insan kaynağımız 

olduğunun bilincindeydik. 

O dönemde; bu sıra dışı ve önemli farkındalığın 

gerçek “şampiyon”u; stratejik İK uygulamalarına 

samimiyetle inanan ve destekleyen 

şirketimiz CEO’su Sn. Nail Kurt oldu. Onun ileri 

görüşlülüğü ile hepimiz savunma sanayi gibi 

ağırlıklı olarak teknolojiye odaklı olunduğu 

yargısının yaygın olduğu bir sektörde bile, 

gerçek fark yaratacak olan değerin insan ve 

insanın performansı olduğunu gördük. Kurum 

olarak teknolojinin de gerçek yaratıcılarının 

insan olduğuna içtenlikle inandık. 

İşte bu ortak inanç İK’nın stratejik değerinin 

desteklenmesi, süreçlerin hızla tamamlanması 

açısından biz insan kaynakçılara önemli avantaj 

sağladı. 

Üst yönetimimizin desteğini aldıktan sonra, 

fonksiyonumuzun en önemli iş hedeflerinden 

birini gerçekleştirmeye sıra geldi; yeni 

projelerin ve büyümenin ortaya koyduğu 

nitelikli işgücüne ulaşma süreci. 

İlk anda yüksek işsizlikle boğuşan ülkemizde 

oldukça kolay bir süreç gibi algılanabilen seçme 

ve yerleştirme işlevimizde açıkçası oldukça 

zorlandık. Aldığımız önemli bir ders yüksek 

nitelikli iş gücü arzındaki sorunlar oldu. Yüksek 

başvuru sayısına rağmen aranılan özelliklerde 

eleman bulma problemini (özellikle de tasarım 

Savunma sanayi gibi 

ağırlıklı olarak teknolojiye 

odaklı olunduğu yargısının 

yaygın olduğu bir sektörde 

bile, gerçek fark yaratacak 

olan değerin insan ve 

insanın performansı 

olduğunu gördük.


17 

mühendisi) farklı araçlar kullandığımız halde, 

zorlukla aştık. Öte yandan bu sıkıntılı dönemin 

bizler için önemli yararı seçme ve yerleştirme 

sürecimizi iyileştirmemize yön vermesi oldu. 

Bu dönemde kritik bir adım şirketimize özgü bir 

yetkinlik modeli tasarlamamız oldu. Temel, 

fonksiyonel ve yönetsel yetkinliklerimizi 

kapsayan bu çalışma ile birlikte yetkinlik bazlı 

mülakat tekniği uygulamasını da başlattık. 

Temel yetkinliklerimiz: 

İletişim 

Takım Çalışması 

Müşteri Odaklılık 

Yaratıcılık 

Sahiplenme 

Kişisel Motivasyon 

Esneklik 

Bir başka önceliğimiz şirket içi iletişim çalışmalarımız. 

CEO’muzun ‘tüm çalışanlarımıza 

yönelik bilgilendirme toplantıları’, farklı 

departmanlardan farklı seviyelerden davet 

edilen 20-25 kişi ile CEO’nun öğlen yemekli 

sohbet toplantıları ve çalışanlarımızı yeni İK 

uygulamalarımız konusunda bilgilendirdiğimiz 

‘İK Kahvesi’ uygulamalarımız bunlara bazı 

örnekler. 

Şekil 3: Her bir yetkinliğe uygun davranış sergileyen 

arkadaşlarımızı takdir etmek için başlattığımız 

İyi ki Varsın kampanyamıza aday formlarından, 

"takım çalışması" için tasarlanmış formumuz. 

Şekil 1: FNSS Temel yetkinlikleri 

2007 ile 2010 arasındaki süreçte, çalışan 

sayımız neredeyse üç kat arttı ve potansiyel 

projelerimizle bu sayının daha da artacağını 

öngörüyoruz ve bu büyüme olasılığı bizleri 

heyecanlandırıyor. Bu yazacağımız ortak başarı 

hikayesi aynı zamanda İK’nın şirket içindeki 

sorumluluğunun ve iş yükünün artması 

anlamına da geliyor. 

Artan hacimde istihdama aracılık etmek ve 

yetenekli elemanı şirkete çekmiş olmak hiç 

kuşkusuz hem İK’nın hem de üst düzey 

yönetimin önemli bir başarısıdır. Ancak 

günümüzde esas başarının, yetenekli elemanın 

şirkette kalması ve performansını tam olarak 

kullanması için gerekli atmosferi yaratmak 

olduğunu biliyoruz. 

Sayısı giderek artan çalışanlarımıza yönelik bu 

kalıcılığı, yüksek motivasyonu koruyacak 

sistemlerin tasarım ve uygulamasına özen 

gösteriyoruz. Eğitim, motivasyon, performans 

değerlendirme, kariyer danışmanlığı gibi insan 

kaynaklarının olmazsa olmaz sistemlerinin 

yardımıyla, şirket kültürü ve değerlerine 

adaptasyonlarını ve şirkete olan güvenlerini 

sürdürülebilir kılmayı hedefliyoruz. Oryantasyon 

süreçlerinin başarıyla tamamlanması, 

eski çalışanlara uyumları ve ortak verimli iş 

ortamı elbette İK’nın temel ve devredilemez 

görevleri arasında yerini koruyor. 

Şekil 2: İK olarak çalışanlarla küçük gruplar halinde buluşup, 

hem İK uygulamaları konusunda bilgi verdiğimiz, 

hem onlardan geribildirim ve öneri aldığımız bir İK 

ile Çarşamba Kahvesi. 

Tüm bu çalışmalar sonunda mutlulukla ifade 

etmeliyiz ki, gerçekleştirdiğimiz “çalışan 

memnuniyeti” anketimiz (İK olarak motivasyonumuzu 

çok arttırarak!) iki başlığı çok yüksek 

puanlarla öne çıkardı: çalışana değer verilmesi 

ve FNSS’te çalışmaktan herkesin çok memnun 

olmasıdır. 

Yoğun işe alım döneminde, uzun yıllardır 

okuduğumuz, otoritelerden dinlediğimiz ‘Y- 

Jenerasyonu’ ile bizzat tanışma fırsatını da 

bulduk. Yüksek potansiyelli ancak, kariyerleri 

boyunca çok farklı iş verenle çalışma arzusuna 

sahip bu yeni nesli elde tutmanın zorlukları, 

daha tanışma aşamasında belirginleşti. Onların 

beklentilerini algılamak ve birlikte sinerji 

yaratmak için kendi paradigmamızı; yöneticilerimize 

bu konuda eğitimler vererek 

değiştirdik. Kalifiye teknik işgücümüzü bu 

yoğun rekabet ortamında kaybetmeme çabası 

içinde kurum kültürümüzde de iyileştirmeler 

yaptık. Başarının zaman geçmeden CEO’nun da 

katıldığı küçük sertifika seremonileri ile takdir 

edilmesi uygulamasını başlattık. Temel 

yetkinliklerin benimsenmesi için ise farklı 

kampanyalar (Örneğin; İyi ki Varsın kampanyası) 

düzenledik. 

Şekil 4: Hem temel yetkinliklerimizi pekiştirmek, hem de 

birbirimizin hayatını kolaylaştıran örnek davranışları 

takdir etmek amaçlı İyi ki Varsın kampanyamızın 

ödül töreni. 

Şekil 5: Takdir törenlerimizden bir görüntü... 

İK’nın belkemiği olan performans yönetim 

sistemini hedef ve yetkinlik bazlı olmak üzere 

yeniden yapılandırdık. Yıllık şirket hedeflerinin 

önce birim yöneticilerine ve oradan da tüm 

çalışanlara akıtılması sağlandı. Kişilerin yıllık 

hedeflerinden sorumlu tutulması ve yıl 

sonunda da değerlendirilmesi, çalışanın da 

şirkete yaptığı katkının bilincine çok daha iyi 

varmasını sağladı. 

Yöneticilerin çalışanların hedeflerine rahatlıkla 

ulaşabildiği Kurumsal Kaynak Planlama (ERP) 

sistemimiz sayesinde başarı ve varsa 

problemler rahatlıkla izlenebilmeye başlandı. 

Ayrıca, çalışanların temel, fonksiyonel ve 

yönetsel yetkinlikleri de değerlendirilmeye


alındı. Yöneticilerin çalışanlarına yapıcı 

geribildirim verdiği bu sistemde gelişim 

alanları ve öngörülen eğitimler de belirlenebiliyor 

ve böylece performans primleri de 

performans düzeyine göre ayarlanabiliyor. 

Şirket tarihimiz boyunca en önemli özelliklerimizden 

biri eğitim ve gelişime verdiğimiz 

önem olmuştur. Bu temel politikamızdan ödün 

vermeden bir yandan yönetim ekibimizin 

liderlik yetkinliklerinin sürekli gelişimi için 

eğitimlerimizi sürdürürken, diğer yandan da 

çalışanımızın kişisel ve profesyonel gelişimi için 

2009 yılında kişi başı ortalama 66 saat ve 2010 

yılında da kişi başı ortalama 50 saat eğitim 

olanağı yarattık. 

2007 yılından bu yana yaşadığımız insan 

kaynakları gelişim sürecinde kritik zorluk bu 

girişimlerin köklenmesi ve başarıyı sürdürülebilir 

kılabilmek oldu. 

Bunun başarılmasında üç önemli unsur 

olduğunu gördük: üst yönetimin desteği 

olmadan kalıcı değişim olanaksızdır. Değişime 

insan kaynakları önderlik edebilir ancak tüm 

taraflarla uzlaşı gerekir. En son olarak da 

değişim sürecinde çalışanımızın eğitim, 

gelişim, kariyer, ödemeler ve yan haklar 

açısından en iyisini hak ettiğine samimi olarak 

inanmak gerekir. 

Sonuç olarak gerçek başarı tüm bu çabaların 

sonucunda çalışanlarımızın güven ve sadakatini 

kazanmak ve onların kendilerinin 

dahi farkında olmadıkları yetkinliklerini 

kurumlarının hizmetine sunmaları olacaktır. 

Mehpare ALP 

Mehpare Alp, Orta Doğu Teknik Üniversitesi, Malzeme ve Metalürji Mühendisliği bölümünden 

mezun olduktan sonra kariyerine Maden Tetkik Arama Enstitüsü’nde proje mühendisi olarak 

başladı. 1992 yılında Northern NEF Inc’te eğitim sorumlusu olarak devam etti ve 1994’te 

Türkiye Müdürü oldu. FNSS elemanları, müşterileri ve tedarikçileri için yönetsel, teknik, kalite 

ve iş güvenliği konularında yurt dışı ve yurt içinden eğitmenler davet ederek eğitim programları 

organize etti. FNSS’in müşteri ve tedarikçileri için de eğitimler planladı ve yönetti. 2004 yılında 

Unida İnsan Gücü Yönetimi Ankara temsilcisi oldu ve pek çok şirketin insan kaynaklarını 

yeniden yapılandırma sürecinde yer aldı. Aynı zamanda FranklinCovey ‘Etkili İnsanların 7 

Alışkanlığı’ eğitimi lisanslı eğitmeni olarak pek çok kuruluşa eğitim verdi. 2007 yılında FNSS 

İnsan Kaynakları Direktörü olan Mehpare Alp FNSS’te işe alım süreçleri, yetenek yönetimi, 

kariyer planlama ve eğitim ve gelişim konularında çalışmalarını sürdürmektedir.

SAVUNMA SANAYİİ GÜNDEMİ 19 

HEAŞ 

İnsan Kaynakları Yönetimi ve 

Önemi 

Şirketlerin stratejileri ne olursa olsun insan 

kaynaklarının değişmeyen ana stratejileri 

vardır. İnsan Kaynakları biriminin varlık sebebi, 

doğru insanın, doğru işleri yapmak üzere, 

doğru yerde ve doğru zamanda bulunmasını 

temin etmek gibi görünse de karşılıklı etkileşim 

halinde olan birden fazla fonksiyonun 

kurulması, işletilmesi ve sonuçlarının izlenerek 

gereken iyileştirmelerin yapılması İnsan 

Kaynakları birimlerinin sorumluluğundadır. 

İnsan kaynaklarının ana faaliyet konularını 

aşağıdaki biçimde sıralayabiliriz: 

İş gücü planlaması 

İşe alım 

İşe ve çevreye uyum programları 

Eğitim ve gelişim 

Performans yönetimi 

Ücret ve yan haklar yönetimi 

Kariyer planlama ve yedekleme 

İş sağlığı ve güvenliği 

İş hukuku ve uygulamaları 

İletişim Yönetimi 

Bu ana faaliyetlerin etkin biçimde yürütülebilmesi 

için İnsan Kaynakları çalışanlarının tüm 

bu faaliyetlerden etkilenecek şirketin mevcut 

insan kaynağını çok iyi tanıması gerekir. 

Böylece mevcut olan ve gelecekte ihtiyaç 

duyulacak insan profili arasında mukayese 

yaparak, farkları bugünden görüp önlemlerini 

almalıdır. 

İnsan Kaynakları’nın Vazgeçilmezi: 

Yetkinlikler 

Yetkinlikler, iş performansı bakımından önemli 

davranışların ortaya çıkmasını sağlayan 

bireysel özelliklerdir. Kişilik, yetenek, ilgiler, 

motivasyon ve geçmiş yaşantılar tarafından 

biçimlenen, gözlemlenebilir davranış ve 

eylemler kümesidir. Bireyin bu davranışları ne 

kadar etkili ya da etkisiz biçimde sergilediği, 

performans düzeyini belirlemektedir. Yetkinlik 

modelinin temelini de bu özellikler oluşturur. 

Uygulama Alanları 

İnsan kaynakları işlevlerinin hemen hepsi 

yetkinliklerle bağlantılandırılmıştır. İşe alım, 

performans değerlendirme, ücretlendirme, 

eğitim, yönetici geliştirme, kurum kültürü 

oluşturma, işe son verme, kariyer planlaması 

vb. gibi uygulamalarda yetkinlikler temel alınır. 

İşe alım: Kişilik testleri uygulanarak işin 

gerektirdiği yetkinliklere uygun adaylar 

belirlenir ve bu değerlendirmeler ışığında 

yetkinlikleri ortaya çıkaran yapılanmış 

davranışsal görüşme teknikleriyle işe alım 

görüşmeleri yapılır. Görüşmeler yetkinlik 

belirleyici sorular üzerine kurulur. Adaylar 

çoğunlukla yetkinlik değerlendirmelerine 

dayanarak elenir. 

Performans yönetimi: Performans değerlendirme 

süreci, hedefler kadar yetkinlik düzeylerinin 

de değerlendirilmesini içerir. Bu süreçte 

yöneticilerin, eşitlerin, iç müşterilerin, astların, 

dış müşterilerin görüşlerinden yararlanılabilinir. 

Yönetici ile çalışanın birlikte yaptıkları 

gelişim planları ve hedefler yetkinlikler üzerine 

yapılandırılır. Elde edilen sonuçlar koçluk 

çalışmalarına temel olurken, yükseltme, eğitim 

ve ücretlendirme kararlarına da yol gösterir.


Eğitim ve gelişim: İhtiyaç analizi sonucu 

saptanan yetkinlik düzeyleri, verilecek 

eğitimlerin niteliğini ve içeriğini belirler. 

Yetkinliklerin değerlendirilmesine bağlı olarak 

eğitimlerde, zihin haritalarının değiştirilmesi, 

insanlararası becerilerin geliştirilmesi, iş ve 

ürün bilgisinin güncellenmesi hedeflenir. 

Ödüllendirme: Yetkinlik düzeyleri takdir, 

teşvik, ikramiye gibi konularda verilen kararlara 

ışık tuttuğu gibi ücret artışlarında bir 

dereceleme yapmak için de kullanılır. Çalışanın 

yetkinlik düzeyi, hangi ücret kademesinde yer 

alacağını belirler. 

Yetkinlik Sayısı 

Kurumların her pozisyon ve düzey için ihtiyaç 

duyduğu yetkinliklerin sayısı, performans 

değerlendirme ve gelişim programlarının 

düzenlenmesi açısından büyük önem 

taşımaktadır. Birçok kurumda yetkinlik sayısı 

10-20 arasında değişmektedir. Bu, gerçekçi 

değildir. Hiç kimsenin bu kadar alanda 

mükemmel olması beklenemez. Ayrıca, işi bu 

incelikleri görmek olmayan yöneticilerin 

bunlarla ilgili gerçekçi bir değerlendirme 

yapması da mümkün görünmemektedir. 

Bunun kaçınılmaz sonucu olarak ortaya yasak 

savma türünde bir performans değerlendirme 

anlayışı çıkmaktadır. 

Yetkinliklerin sayısının sonuç için kritik başarı 

faktörü sayılabilecek 4-6 arasında olması ve her 

yıl bir veya iki hedef yetkinliğin geliştirilmesi 

hedeflenmelidir. 

Adayın işte gerilim 

durumlarına nasıl tepki 

göstereceğini belirlemek 

amacıyla bilinçli olarak 

baskılı ve gerilimli bir ortam 

oluşturulur. 

Bu yönteme göre; görüşmeci 

ansızın oldukça saldırgan olur, 

adayı küçümser ve onu 

savunma durumunda bırakır. 

Bu sırada adayın tepkileri 

gözlenir. 

Doğru İnsanı Bulmak: İşe Alım 

İşe alım görüşmesi yöneticiye, işe başvuran 

kişiyle yüz yüze konuşarak işin özelliklerine, 

ekibe ve kurum değerlerine uygunluğunu 

anlayabilmek için ona soru sorma imkanı verir. 

Bu süreçte yönetici, kişinin gelecekte gösterebileceği 

performansı tahmin etmeye çalışır. İşe 

alım görüşmesi, aynı zamanda işe başvuran 

kişinin söz konusu işin sorumluluklarına, 

çalışma ortamına ve gelişim imkanlarına 

yönelik konular hakkında bilgi edinmesine 

imkan sağlar. Bu şekilde kişi de işin kendisi için 

ne derece uygun olduğuna karar verir. 

Görüşmecinin Sorumlulukları 

Görüşme sırasında adayı gözlemlemek, 

zincirleme soru sormamak, dinlemek, adayı 

konuşması için cesaretlendirmek, önemli 

bilgileri not almak, alınan notları standart bir 

formda toplamak, görüşmeye katılan kişinin 

kendini iyi hissetmesini sağlayarak onu yolcu 

etmek görüşmeciden beklenen davranışlardır. 

Daha sonra gözlemleri rapor etmek ve uygun 

bir zamanda adaya geribildirimde bulunmak 

yine görüşmecinin sorumlulukları arasındadır. 

Görüşmenin Yapılandırılması 

Görüşmeler belirli bir amaca yönelik olarak 

farklı biçimlerde yapılabilir: 

Yapılandırılmış Görüşme: Belirli sorulara 

cevap bulmaya, adayın bilgi düzeyi ve 

deneyimleri gibi belirli konularda bilgi 

toplamaya imkan verir. 

Durumsal Görüşme: “…durumunda siz 

olsaydınız nasıl davranırdınız?” sorusuna cevap 

arayarak görüşmeye alınan kişinin gelecekte 

belirli durumlarda nasıl davranacağını 

değerlendirmeye imkan verir. 

Sözel Değerlendirme: Bir vaka çalışmasında 

verdiği tepki ve yaklaşım biçimlerinden yola 

çıkarak o kişinin genel özelliklerini ortaya 

çıkarmak amacı ile yapılır. 

Belirli Kriterlere Bağlı Görüşme: Belirli bir iş 

için gerekli olan bilgi, beceri ve yeteneklerin 

ortaya çıkarılması için yürütülür. 

Davranışsal Durum Görüşmeleri: Performansı 

hakkında ayrıntılı bilgi sahibi olmak amacıyla 

kişinin geçmiş yaşantılarının araştırılmasıdır. 

Geçmiş yaşantılar, gelecekteki tutum, tavır ve 

performans konusunda öngörüde bulunmaya 

imkan verir. 

Görüşme Çeşitleri 

Görüşülen kişiden alınmak istenen bilgiye göre 

farklı görüşme teknikleri kullanılmaktadır: 

Birebir görüşme: İşe alınacak kişilerle ilgili 

gerekli bilgiyi edinmek için görevlendirilmiş kişi 

tarafından yürütülür. Bu görüşme, herkesi eşit 

ortamda değerlendirebilmek için daha önceden 

belirlenmiş soruların sorulması biçiminde 

yapılandırılmış veya yapılandırılmamış olabilir. 

Panel türünde görüşme: Bu görüşmede iş 

başvurusunda bulunan kişiler iki ya da daha 

fazla kişi tarafından görüşmeye alınır. Bu tür bir 

görüşme 2-6 kişi tarafından yapıldığı takdirde 

sağlıklı bir karar vermek mümkündür. 

Stres görüşmesi: Adayın işte gerilim durumlarına 

nasıl tepki göstereceğini belirlemek 

amacıyla bilinçli olarak baskılı ve gerilimli bir 

ortam oluşturulur. Bu yönteme göre; görüşmeci 

ansızın oldukça saldırgan olur, adayı 

küçümser ve onu savunma durumunda bırakır. 

Bu sırada adayın tepkileri gözlenir. Bu yöntemin 

ana amacı, adayın ani olarak ortaya çıkan 

durumlarda duygularını ve davranışlarını nasıl 

denetim altına aldığını öğrenmektir. Çağrı 

merkezleri gibi çalışanların sürekli sorun 

yaşayan müşterilerle iletişim kurdukları iş 

kollarında işe alımda stres görüşmeleri önemli 

bir yer tutmaktadır. 

Görüşme yönteminin işe alımla ilgili olarak tek 

başına etkili bir araç olduğu konusunda ciddi 

kuşkular vardır. Ancak psikometrik testler ve 

değerlendirme merkezi uygulamalarının verileri 

üzerine gerçekleştirilecek yapılandırılmış 

bir görüşme, işe alım konusunda doğru adayı 

seçmeyi kolaylaştırır. 

Değerlendirme Merkezi Uygulamaları 

Değerlendirme Merkezi uygulamaları birden 

çok sayıda yetkin değerlendiricinin bir araya 

gelerek adayları çok farklı açılardan, birden çok 

uygulama (Bireysel Alıştırmalar: Bekleyen işler, 

Vaka çalışması, İkili Alıştırmalar: Rol oyunu, 

Grup Önünde Birey Alıştırmaları: Sunum, Veri 

toplama, Grup Alıştırmaları: Serbest grup 

tartışması, Rol atamalı grup tartışması) içinde 

gözlemlemesine dayanır. Değerlendirme 

Merkezi uygulamaları yetkinlik temelli olarak 

tasarlandığından, aynı zamanda şirket 

çalışanlarının kurum içinde başka görevlere 

tayinlere ya da terfilere hazır olup olmadıklarının 

değerlendirilmesi amacıyla da kullanılır.


Psikometrik Testler 

İş davranışının gerektirdiği tarz, bireyin kişilik 

özellikleriyle bağdaşmadığında işe uyum 

sağlama süreci uzun, sıkıcı ve bazen de 

başarısız olmaktadır. Örneğin tedbirliliği düşük 

birinin başarılı bir muhasebeci veya tedbirliliği 

çok yüksek birinin başarılı bir satış uzmanı 

olması çok zor, hatta bazen olanaksızdır. 

Psikometrik testlerle ilgili en çok sorulan 

soruları aşağıdaki tabloda özetleyebiliriz. 

Neden 

kullanmalı? 

Nasıl 

kullanmalı? 

Ne zaman 

kullanmalı? 

Kim karar 

vermeli? 

Kim 

uygulamalı? 

Maliyet 

nedir? 

Test 

uygulanan 

kişinin hakları 

nelerdir? 

Eğitim ve Geliştirme 

Eğitim, bir şirketin stratejik hedeflerine 

ulaşmasında anahtar durumdadır. Eğitim ve 

geliştirmenin bu kadar önemli olmasına karşın, 

yöneticiler bazen bu yatırımı, yüksek maliyetli 

ve uzak gelecek için yararsız ödemeler olarak 

görürler. Ancak bu yanlış bir eğilimdir. Lisans 

mezunu bir çalışanın dört yıllık eğitim süresince 

edindiği bilgi ve beceriler, günümüz bilgi 

çağında kendisini en fazla beş yıl güncel 

tutabilme imkanı verebilmektedir. Yeni mezun 

bir çalışan beş yıllık iş deneyimi neticesinde 

ilk veya orta kademe yönetici konumuna 

gelebilir. Bu kişi geçen süre içerisinde mesleki 

bilgilerini sürekli güncellememişse, birlikte 

çalıştığı/çalışacağı yeni mezunlar karşısında 

zaman geçtikçe kendisini yetersiz hissedecektir. 

O halde düzenlenen eğitim ve gelişim 

programları ne kadar iyi tasarlanmış olursa 

olsun katılımcıların kendilerini geliştirme 

konusundaki tutum ve davranışları eğitimin 

amacına ulaşmasında en önemli belirleyicilerden 

biri olacaktır. 

Eğitim ve gelişim faaliyetlerinden sorumlu 

İnsan Kaynakları uzmanlarının eğitim ihtiyacını 

Elde edilmek istenen performans, yetenek ve nitelikleri nesnel ölçülere göre doğru tahmin 

edebilmek için 

İşe alımda hata ihtimalini azaltarak, seçilen kişinin yerleştirildiği iş alanında başarılı olmasını 

sağlamak için 

Kurum kültürüne uygun kişileri seçmek, olası yönetim sorunlarını öngörebilmek için 

Gelişim ihtiyaçlarını tanımlamak ve geleceğe yönelik gelişim fırsatlarını fark etmek için 

Zihinsel yetenek testleri: Sözel, sayısal, soyut akıl yürütme testleri 

İşin gerektirdiği beceri ve yetkinlikleri ölçen testler 

İşe uygun kişilik özelliklerini ölçen testler: Beş faktör temeline dayanan testler (liderlik, karar 

verme, problem çözme, yaratıcılık testleri gibi) 

Başvuranlar arasında "yıldızları" ayırt edebilmek için 

Adayları, iş görüşmesinin yanı sıra, bağımsız ve nesnel biçimde değerlendirebilmek için 

Adayları benzer konumdaki çalışanlarla karşılaştırarak öngörü yapabilmek için 

İK bölümü 

İşe alımda danışmanlık yapan şirket 

Kurumun yönetim ve eğitim danışmanı 

Psikometrik test uygulamada uzman kuruluşlar 

Test konusunda eğitilmiş psikolog 

Test sunucunun görevlendirdiği özel eğitimden geçmiş teknik eleman 

Test yorumlama ve uygulama uzmanı 

İsabetli işe alım kararının kuruma katacağı değer test maliyetlerinden fazladır 

En yüksek maliyet, hatalardan kaynaklanır 

Doğru seçilmiş kişiye paha biçilemez 

Adayın şirketi seçme hakkı 

Adayın özlük ve kişilik hakkı 

Gizlilik 

Test sonuçlarıyla ilgili geribildirim 

Tablo 1: Testlerle İlgili En Çok Sorulan Sorular 

doğru tespit edebilmeleri için şirket içindeki 

diğer tüm birimlerin iş yapış biçimlerini, 

süreçlerini çok iyi bilmeleri gerekir. Eğitim 

ihtiyacı tespit edilirken pek çok yöntem 

kullanılabilir. Yöneticilerle birebir yapılacak 

görüşmeler, tüm çalışanlara doldurtulan 

eğitim ihtiyacı tespit anketleri, performans 

değerlendirme sonuçları, değerlendirme 

merkezi uygulamaları sonuçları vb. pek çok 

kaynaktan veri sağlamak mümkündür. 

Eğitimcilerin Seçimi 

Eğitim ihtiyacının şirket dışı kaynaklardan 

temin edilmesi oldukça maliyetli olduğundan 

özellikle teknik/mesleki eğitimlerin iç 

eğitmenler tarafından verilmesi tercih 

edilmektedir. Genellikle şirketler, birim 

yöneticilerine verilen iki günlük “Eğiticinin 

Eğitimi” semineri sonrasında iç eğitmenlerin 

eğitim vermeye hazır hale geldiklerini 

düşünürler. Oysa “yapılacak işin nasıl 

yapılacağını bilen herhangi bir kimse onu 

öğretir” varsayımıyla hareket etmek, yanılgıya 

götürür. Eğitim vereceği konuda uzmanlaşmış, 

sabırlı, nazik, etkin iletişim kurabilen, sürekli 

öğrenme ve gelişime açık, öğretmekten zevk 

alan “gönüllü” uzmanlar arasından seçilecek iç 

eğitmenlerin, etkili konuşma (diksiyon), 

yetişkin eğitiminin özellikleri, yazım teknikleri, 

sunum becerilerini geliştirme, sınav sorusu 

hazırlama gibi farklı konulardan oluşan ve çok 

sayıda sunum yapma imkanı bulabilecekleri 

yoğun bir eğitim programına katılmaları 

sağlanmalıdır. İnsan kaynakları birimi, en 

başarılı iç eğitmenleri ders saati ücreti ödeyerek, 

çeşitli sosyal ve kültürel aktivitelerden 

ücretsiz yararlandırarak ödüllendirmeli ve iç 

eğitmen olmayı cazip hale getirmelidir. 

Eğitim Programının Değerlendirilmesi 

Eğitim sonunda katılımcılar tarafından doldurulan 

Eğitim Değerlendirme Formları’ndan 

elde edilen bilgiler sayesinde eğitmen, eğitim 

verilen ortam ve genel olarak eğitim ile ilgili 

edinmek mümkündür. Yine eğitim öncesi ve 

sonrasında test uygulayarak katılımcıların 

eğitim sonrasında gerçekleşen bilgi düzeylerindeki 

artışı somut olarak ölçmek mümkündür. 

Bu tip testler, ne öğrenilmiş olduğunu 

oldukça doğru olarak gösterebilir. Fakat bu 

testler, eğitimin katılımcıların davranışlarını 

değiştirmeye götürüp götürmediği konusunda 

pek az fikir verir. Örneğin bir yönetici, astların 

güçlendirilmesiyle ilgili bir eğitim oturumuna 

çok ilgi gösterebilir, anlatılanları tamamen 

anlayabilir ve eğitim sonunda yapılan testte 

çok yüksek bir puan alabilir. Ancak işyerine geri 

döndüğünde yine aynı eski otokratik yönetim 

tarzını sürdürmeye devam ederse, davranışlarında 

bir değişiklik olmadığı sonucuna varılır 

ve dolayısıyla eğitimin etkinliğinden söz 

edilemez. 

Eğitimde sunulan konuların davranış değişikliğini 

oluşturması uzun bir süre gerektirdiğinden, 

eğitimden yaklaşık sekiz hafta sonra 

da katılımcılara davranışlarla ilgili bir soru 

formu ulaştırılmaktadır. Katılımcıların eğitimden 

edindikleri bilgileri davranışlarına ne kadar 

yansıttıkları, kurum içinde sorunları nasıl 

çözdükleri, kendilerinin yanı sıra, çalışma 

arkadaşlarına ve yöneticilerine sorularak da 

değerlendirilir ve bu üç kaynaktan elde edilen 

cevaplar karşılaştırılarak, oluşmuş davranış 

değişiklikleri tam olarak saptanır.


Ölçerek Yönetmek: Performans Yönetimi 

Performansa dayalı yönetim, performansı 

iyileştirmeyi hedefleyen sistemli bir yaklaşım 

olup, stratejik performans hedeflerini belirlemek, 

performansı ölçmek, performansla ilgili 

verileri toplamak, analiz etmek, gözden geçirmek 

ve rapora aktarmak, sonra da bu 

verilerden yararlanarak performansı geliştirmek 

aşamalarını içeren bir süreçtir. 

Performans Yönetiminde Yapılan Hatalar 

Performans değerlendirme sürecinde en 

büyük sorumluluk, yöneticinin ve İnsan 

Kaynakları biriminin sırtındadır. Yönetici, bir 

yandan görüşme, geribildirim verme 

yetkinliklerini geliştirmeli bir yandan da 

aşağıda sıralanan yaygın hatalara uzak 

durmaya çalışmalıdır: 

SMART-C hedef belirleyememek: Performans 

değerlendirme konusuna adım atan 

çalışanın karşılaştığı ilk kavram olan “SMART- 

C” bir hedefin sahip olması gereken özellikleri 

yansıtır. Specific (özelleşmiş), Measurable 

(ölçülebilir), Alligned (kurum hedefleriyle 

uyumlu), Reasonable (gerçekçi; zorlayıcı ama 

başarılabilir), Timebound (zamanla sınırlı), 

Customer focused (iç/dış müşteri odaklı). 

Performans yönetimi süreci içinde, performans 

değerlendirmeye gereğinden fazla 

odaklanmak: Performans değerlendirme, 

kesintiye uğramadan ve etkin iletişimle 

gelişen bir sürecin son durağıdır. Yılda bir 

performansa not vermekten çok, performansı 

geliştirmeye zaman ayrılmalıdır. 

Çalışanları birbiriyle kıyaslamak: Çalışanların 

performanslarını karşılaştırmak rekabet ve 

sürtüşme yaratır, çalışma isteğini kırar, ekip 

çalışmasını engeller. 

Değerlendirmeyi, kusur bulmakla karıştırmak: 

Performans suçluyu bulmak için değil, 

performansı geliştirmek için değerlendirilir. 

Performans değerlendirmesinin amacı, 

yönetici ve çalışanın bir araya gelip en iyi 

çözümü bulmak amacıyla birlikte çalışmalarını 

sağlamaktır. 

Performans değerlendirmesi ücretlendirmeye 

bağlı değilse, değerlendirmeden 

vazgeçmek: Birçok yönetici, performans 

değerlendirmesini çalışanı geliştirmek için 

değil, ücret artışı ve terfilere dayanak olarak 

kullanma eğilimindedir. 

Önemsiz ayrıntılara odaklanmak: En önemsiz 

özellikler, en kolay ölçülebilenlerdir. Müşteri 

hizmeti deyince, çalışanı “üç çalışta telefona 

cevap vermek” üzerinden değerlendiren 

yönetici, müşteri hizmetindeki gerçek kaliteyi 

gözden kaçırır. 

360 Derece Değerlendirme 

Son yıllarda 360 derece geribildirimin yaygınlık 

kazanmasının nedeni, kişiye iş hayatında 

kendisiyle ilgili başka hiçbir şekilde elde 

edemeyeceği nesnel ve samimi geribildirimi 

vermesidir. Geri bildirim bir eleştiri veya yargılama 

değildir, geçmişte yaşanmış uyuşmazlık 

ve engellemelerin acısını çıkarmak için bir fırsat 

hiç değildir. Geribildirim, kontrollü ve sistemli 

bir yöntemdir; kişinin belirli bir durum ve 

ortamdaki davranışlarının olumlu ve olumsuz 

yönleriyle ilgili, onu gözlemleme olanağı 

bulmuş kişilerin görüşlerinin aktarılmasıdır. 

Geribildirimin öncelikle kişiye uygun bir dille 

verilmesi gerekir. İkincisi, kişi bu tür bir 

geribildirimi gelişimi yolunda bir fırsat olarak 

görmelidir. 

Öncelikle şirkette kritik 

pozisyonların neler olduğunu 

tespit etmek gerekir. 

Kritik pozisyonlar belirlendikten 

sonra her bir pozisyon için 

1-Anında Yedekler, 

2- 1-3 yıl arasında aday 

oldukları kritik pozisyona 

atanabilecek yedekler, 

3- En az üç yıldan sonra 

atanabilecek yedekler olmak 

üzere yedek havuzları 

oluşturulur. 

Hedef ve yetkinlik bazlı performans sisteminin 

çıktılarının en az iki değerlendirme dönemi 

geçmeden eğitim ve geliştirme ihtiyaçlarının 

tespiti dışında insan kaynaklarının diğer 

alanlarında kullanılması sakıncalar doğurur. 

Performans sonuçlarının ücrete yansıtılması 

ise çalışanın performansı sürekli aynı kalmayacağına 

göre düşük performans gösterdiği 

dönemlerde ücretini azaltamayacağımız için 

sorun teşkil eder. Bu nedenle “beklenen üzerinde” 

performans gösteren yani “fark yaratan” 

çalışanları, ücret artışı yerine performans 

primi ile ödüllendirmek daha doğrudur. 

Kariyer Planlama ve Yedekleme 

Kurumun yedekleme sisteminin ve planlarının 

oluşturulmasındaki temel sorumluluk, İnsan 

Kaynakları biriminindir. Öncelikle şirkette kritik 

pozisyonların neler olduğunu tespit etmek 

gerekir. Kritik pozisyonlar belirlendikten sonra 

her bir pozisyon için 1-Anında Yedekler, 2- 1-3 

yıl arasında aday oldukları kritik pozisyona 

atanabilecek yedekler, 3- En az üç yıldan sonra 

atanabilecek yedekler olmak üzere yedek 

havuzları oluşturulur. Yedeklerin belirlenmesinde 

adaylar, psikometrik testler, zihinsel 

beceri testleri, değerlendirme merkezi uygulamaları, 

teknik yetkinlik sınavları, proje 

hazırlama gibi birçok aşamadan oluşan uzun ve 

zorlu bir süreçten geçirilerek yedek olup 

olamayacaklarına karar verilir. İnsan Kaynakları 

birimi yedekler için özel eğitim ve gelişim 

programları tasarlar ve yedeklerin bu 

programlarda katılımcı olarak sergiledikleri 

performansları inceleyerek belirli aralıklarda 

kendilerine geri bildirimde bulunur. Sadece 

kritik pozisyonların yedekleri için değil, tüm 

çalışanlar için yatay ve dikey hareketlilik 

koşullarının açık olarak görülebildiği kariyer 

yollarının da tanımlanmış olması gerekir. 

Başarılı bir kariyer yönetimi için yapılması 

gerekenleri aşağıdaki gibi sıralayabiliriz: 

Kurumun kariyer yönetim felsefesinin ve sisteminin 

ana hatlarını çalışanlarla paylaşmak 

Çalışanların kariyer beklentilerinin gerçekleşmesi 

için yapılması gerekenleri, 

geliştirilmesi gereken beceri ve yetkinlikleri 

belirlemek 

”Kariyer yönlendirme geribildirimlerinin” 

yöneticiler tarafından verilmesini sağlamak 

Eğer çalışanın kariyer planları kurum açısından 

gerçekçi değilse, kişisel beklentilerinin 

yerine getirilmeyeceğini uygun bir dille 

anlatmak 

Kişisel gelişim için çok etkin bir yöntem olan 

“rotasyon” denemelerine destek vermek, 

hatta kendi bölümünde bu alanda atamalar 

yaparak referans olmak 

Kişisel ve kariyer gelişimi için iş zenginleştirme 

yaklaşımının uygulanmasına destek 

olmak 

Gerektiğinde “işten ayrılmalarda destek 

programları”nın alınmasına öncülük etmek 

Tüm süreci yöneticilerle işbirliği içinde 

yürütmek 

İnsan Kaynakları birimi yedeklere yönelik 

gelişim uygulamalarını tasarlarken, bu 

çalışmaların çoğunun kurumdaki herkesi 

kapsamasına özen göstermelidir. 

Ücret Yönetimi 

Etkin bir ücret yönetimi sisteminin sahip olması 

gereken özellikler şunlardır: 

1-Adil 

2-Rekabetçi ve özendirici 

3-Sistemin mekaniğinin çalışanlarla paylaşıldığı 

4-Esnek


Adil bir ücret yönetimi için atılacak ilk adım, 

görevlerin (pozisyonların) karşılaştırmalı ve 

göreceli olarak ağırlıklarını belirlemektir. Bu 

işlemin ücret yönetimindeki ismi “iş değerlemesi”dir. 

İş değerlemesi, bir şirket içindeki 

görevlerin, belirlenmiş kriterler gözönüne 

alınarak, değerlerinin belirlenmesi işlemidir. 

Benzer ağırlıktaki görevler, benzer şekilde 

ücretlendirilmelidir. Örneğin, sistem analisti ile 

ürün yöneticisi görevleri aynı değerde ise bu 

görevleri üstlenenlere verilecek ücretler de 

benzer olmalıdır. Bunu başarabilmek için söz 

konusu seviyeye bir ücret aralığı oluşturmak 

gerekmektedir. Bu noktada sorulması gereken 

kritik bir soru vardır: Şirket olarak bu seviyedeki 

görevlerde piyasa ücretlerinin neresinde yer 

almak istiyoruz; piyasa ortalamasında mı?, 

piyasa ortalamasının altında mı?, piyasa 

ortalamasının üzerinde mi? Bu soruların 

cevabını bulabilmek için ücret karşılığı temin 

edebileceğimiz piyasa ücret araştırmalarından 

yararlanabileceğimiz gibi kişisel olarak 

sektördeki şirketlerden de benzer pozisyonlara 

ödenen ücretleri edinebiliriz. Böylelikle hangi 

seviyeler için piyasa ortalamasının neresinde 

olmak istediğimize karar veririz. 

Ücret sistemi kurulup ücret ayarlamaları 

yapıldıktan sonra çalışanlara kendi yer aldıkları 

ücret seviyesi ve söz konusu seviyenin ücret 

aralığı ve ücret aralığı içinde ilerleme koşulları 

hakkında İnsan Kaynakları uzmanlarının çalışanlarla 

birebir görüşmeler yaparak bilgi 

vermesi gerekir. 

İnsan Kaynakları yönetiminin yetkinliklerin 

tespiti, işe alım, eğitim ve gelişim, performans 

yönetimi, kariyer planlama ve yedekleme, 

ücret yönetimi gibi yukarıda detaylıca bahsetmeye 

çalıştığımız temel faaliyetlerinin yanı sıra 

bu temel faaliyetlerle ilintili olarak üstlendiği 

diğer önemli faaliyetleri şu şekilde sıralayabiliriz: 

İnsan Kaynakları birimi kurum içinde formal 

iletişim kanalları vasıtası ile bilgi akışının üst 

yönetimden tüm çalışanlara doğru biçimde 

ve doğru zamanda iletilmesini sağlamalıdır. 

Birim içinde gerçekleştirilen haftalık bilgilendirme 

toplantıları, ilk, orta ve üst kademe 

yöneticilerin belirli aralıklarla bir araya geldiği 

genişletilmiş yönetim toplantıları, çalışanların 

en üst yönetici ile doğrudan iletişim 

kurabilmelerine imkan sağlayan açık kapı 

toplantıları, belirli aralıklarla yayınlanan iç 

iletişim bültenleri, toplantı tutanaklarının 

ilgili çalışanlara anında iletilmesi İnsan 

Kaynakları biriminin sorumluluğunda olup iç 

iletişimi geliştiren araçlardır. 

 

 

İnsan Kaynakları birimine bağlı görev yapan 

işyeri sağlık birimi ve iş sağlığı ve güvenliği 

uzmanları ile ortaklaşa yapılacak bireysel ve 

birim bazında işgücü kayıplarının ana 

nedenlerinin incelenmesi, çalışanların yaşam 

kalitesini olumsuz etkileyen sigara, yanlış 

beslenme gibi kötü alışkanlıklardan kurtulma 

konusunda çalışanlara tıbbi destek verilmesi, 

çalışanlarda iş sağlığı ve güvenliği bilinci 

oluşturmak amacıyla “kaza geliyorum dedi” 

gibi uygulamalar yine İnsan Kaynakları 

yönetimi kapsamında yer alan faaliyetlerdir. 

Öneri sistemi, kıdem ödülleri, üstün başarı 

ödülleri, eğitim teşvik ödülleri, anlık takdir 

ödülleri gibi ödüllerin verilmesi, disiplin 

yönetmeliğinde yer alan cezaların iş yapış 

biçimlerindeki değişikliklere uygun biçimde 

güncellenmesi, çalışanların hak ve yükümlülükleri 

konusunda bilinçlendirilmesi, çalışan 

memnuniyeti, iç hizmet kalitesi, müşteri 

memnuniyeti, tedarikçi memnuniyeti gibi 

memnuniyet anketlerinin belirli aralıklarla 

ilgili birimlerin de desteğini alarak gerçekleştirilmesi, 

sonuçlarının tüm çalışanlarla 

paylaşılması ve performans hedeflerine 

dönüşmesinin sağlanması yine İnsan 

Kaynaklarının temel faaliyetleri arasındadır. 

KAYNAKLAR: 

BALTAŞ, Acar, İnsana ve İşe Değer Katan Yeni İK, Remzi Kitabevi A.Ş., 

1.Basım, Nisan 2009 

BİNGÖL, Dursun, İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Basım A.Ş., 7. Baskı, Eylül 

2010 

BARUTÇUGİL, İsmet, Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi, Kariyer Yayıncılık 

İletişim Eğitim Hizmetleri Ltd. Şti., 1.Basım, Mart 2004 

KEÇECİOĞLU, Tamer, Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi, Sistem Yayıncılık 

A.Ş., 1.Baskı, Mayıs 2006 

Dr. Sevda ERGENEKON 

1963 yılında İstanbul’da doğdu. İstanbul Üniversitesi İktisat Fakültesi Çalışma Ekonomisi ve 

Endüstri İlişkileri Bölümü’nde lisans öğrenimini tamamladıktan sonra Sosyal Yapı ve Sosyal 

Değişme Ana Bilim Dalı’nda yüksek lisans ve doktora yaptı. 1995 yılında Çelebi Hava Servisi 

A.Ş.’nde Eğitim Uzmanı olarak başlayan çalışma hayatı finans ve ilaç sektörleri ağırlıklı olmak 

üzere onbeş yıldır insan kaynakları alanında devam etmiştir. Halen HEAŞ Havaalanı İşletme ve 

Havacılık Endüstrileri A.Ş.’nde İnsan Kaynakları Müdürü olarak görev yapmaktadır.

MilSOFT 


Uygulamaları 

MilSOFT Yazılım Teknolojileri A.Ş. sistem 

entegrasyonu ve yazılım geliştirme alanlarında 

faaliyet göstermek üzere 1998 yılında 

kurulmuş, savunma sanayiine hizmet veren bir 

Türk firmasıdır. MilSOFT, müşteri odaklı ve 

rekabetçi yaklaşımı ile müşterilerine özel ve 

maliyet etkin ürünleri üretmektedir. Lider bir 

Türk sistem entegrasyonu ve yazılım firması 

olarak dünya pazarında ana oyunculardan 

birisi olmak vizyonuna sahip olan MilSOFT, en 

değerli kaynağı olarak 170 çalışanını görmektedir. 

Çalışanlarımızın eğitim durumları Şekil 

1’de verilmiştir. 

Diğer %11,4 Doktora %4,2 

Lisans %36,5 Yüksek Lisans %47,9 

Şekil 1 Personel Eğitim Durumları 

MilSOFT, SEI CMMI Seviye 5 uyumlu bir 

firmadır. Ayrıca NATO AQAP - 160 ve ISO 

9001:2000 sertifikalarına da sahiptir. Ayrıca; 

İnsan Kaynakları süreçleri People CMM modeli 

baz alınarak yürütülmektedir. İnsan Kaynakları 

bölümü de dahil olmak üzere MilSOFT’un 

temel süreçleri için ERP ortamında otomasyon 

ve entegrasyon sağlanmış olup, ilgili bütün 

personelin güncel bilgilere yetkileri dahilinde 

anında erişimi temin edilmektedir. 

MilSOFT olarak hedeflerimize ulaşabilmek için 

en büyük yatırımın insana yapılması gerektiğine 

inanıyor ve bu inanç ile İnsan Kaynakları 

fonksiyonuna büyük önem veriyoruz. Bu 

fonksiyonun verimli bir şekilde çalışabilmesi ve


25 

şirket hedeflerine ulaşılabilmesi için uygulamaların 

ilk basamağında iş analizi yer almaktadır. 

Organizasyonun, rollerin ve işleyişin belirlenmesi 

ile doğru yapılandırmayı sağlamak için 

gerçekleştirilen iş analizi kapsamında tüm 

roller ve iş tanımları detaylandırılmıştır. İş 

analizi sırasında belirlenmiş olan rollerin 

yetkinlik olarak hangi bilgi, beceri, yetenek, 

deneyim ve kişilik özelliklerini barındırması 

gerektiği tanımlanmıştır. Bunların yanı sıra, söz 

konusu rollerde ne kadar işgücü ihtiyacı 

bulunduğu belirlenmektedir. Bu çalışmalar 

sonucunda ortaya çıkan işgücü planlarını 

gerçekleştirmek amacıyla, açık olan kadrolar 

İşe Alım süreçlerinin yürütülmesiyle, belirlenen 

yetkinlikler bazında en uygun personelin 

seçimi ile kapatılmaktadır. En uygun aday 

belirlendikten sonra, adayın sahip olduğu 

yetkinlikler ile rolün gerektirdiği yetkinlikler 

karşılaştırılarak gelişim hedefleri belirlenmekte 

ve bu hedefler doğrultusunda eğitim 

planlamaları yapılmaktadır. Gerek kişilerin iş 

hedefleri, gerekse kariyer gelişim planları 

ortaya koyularak, personelin performans 

değerlendirmeleri periyodik olarak gerçekleştirilmektedir. 

Yapılan bu değerlendirmeler 

neticesinde çeşitli ödüllendirme mekanizmaları 

aracılığı ile çalışan memnuniyeti ve personel 

istihdamının devamlılığı sağlanmaktadır. 

Çalışanların sahip olduğu yetkinlikler sürekli 

Ödüllendirme & 

Çalışan Memnuniyeti 

İşe Alım & 

Yerleştirme 

Performans 

Değerlendirme 

Şekil 2 İnsan Kaynakları İşleyiş Süreci 

Yetkinlik Yönetimi 

Personel Gelişimi 

& Eğitim 

takip edilerek çalışanların en doğru rollerde 

görevlendirilmeleri ve böylece en yüksek 

performansı ortaya koymaları sağlanmaktadır. 

Bu sürecin devamlı işleyişi şirket hedeflerimizin 

gerçekleşmesine ve şirket performansının 

sürekli iyileşmesine katkıda bulunmaktadır. 

Şekil 2’de İnsan Kaynakları temel süreçlerinin 

akışı gösterilmektedir. 

Organizasyon Yapısı 

İnsan Kaynakları fonksiyonlarının temelini 

oluşturan iş analizi kapsamında belirlenmiş 

olan roller bölümlerin ihtiyaçları doğrultusunda 

farklı yapılandırılabilmektedir. MilSOFT’ta 

projelerin bağlı olduğu Programlar ile 

Mühendislik ve AR-GE direktörlüklerinde 

matris organizasyon yapısı bulunurken, diğer 

idari birimlerde ise klasik organizasyon yapısı 

yer almaktadır. Bahsedilen proje matris 

organizasyon yapısı, ERP sistemindeki proje 

yönetimi uygulamaları ile entegre bir şekilde 

çalışmaktadır. Böylece, Mühendislik ve AR-GE 

Direktörlüğü ile İnsan Kaynakları arasında iş 

gücü dağılımı konusunda gerekli tüm 

güncellemeler sistem üzerinden takip 

edilebilmektedir. 

MilSOFT’ta İnsan Kaynakları Direktörlüğü 

doğrudan Genel Müdürlüğe bağlı bir bölüm 

olarak faaliyetlerini yürütmekte olup, aşağıda 

daha detaylı anlatıldığı üzere ana faaliyet 

alanları Yetkinlik Yönetimi, İşgücü Planlama, İşe 

Alım ve Yerleştirme, Personel Gelişimi ve 

Eğitim, Performans Yönetimi ve Çalışan 

Memnuniyeti olarak sıralanabilir. 

Yetkinlik Yönetimi 

MilSOFT’ta tüm İnsan Kaynakları uygulamaları 

iş analizi sonrasında belirlenmiş olan yetkinlikler 

bazında yürütülmektedir. Bu yetkinlikler 

MilSOFT Yetkinlik Kataloğunu oluşturmaktadır. 

Yetkinlik Kataloğunda, toplam 155 adet 

yetkinlik “Alan, Bilgi ve Beceri” yetkinlikleri 

olarak sınıflandırılmıştır. Bilgi yetkinlikleri de 

kendi içinde Mühendislik, Proje Yönetimi, 

Konfigürasyon Yönetimi, Kalite Yönetimi, 

Finans, Pazarlama, İnsan Kaynakları v.b. 

şeklinde rollere göre gruplandırılmış olup, 

MilSOFT’taki her pozisyonun gerektirdiği 

yetkinlik seti, Pozisyon Yetkinlik Profili olarak 

tanımlanmıştır. Her bir yetkinlik 3 seviyeli 

olacak şekilde belirlenmiştir. 

Her çalışanın ait olduğu pozisyona göre bu 

yetkinlik profilleri kendisine atanmaktadır. 

Daha sonra kişinin ait olduğu pozisyondan 

beklenen yetkinlikler ile sahip olduğu yetkinlikler 

arasındaki farkı gidermek için Yetkinlik 


uygulamaları iş analizi 

sonrasında belirlenmiş 

olan yetkinlikler bazında 

yürütülmektedir. Bu yetkinlikler 

MilSOFT Yetkinlik Kataloğunu 

oluşturmaktadır. 

Yetkinlik Kataloğunda, toplam 

155 adet yetkinlik “Alan, Bilgi 

ve Beceri” yetkinlikleri olarak 

sınıflandırılmıştır. 

Gelişim Planı hazırlanmaktadır. Bu plan kapsamında 

kişi için eğitimler planlanabileceği gibi, 

projedeki görevlerini yürütürken gelişimi de 


İşgücü Planlama 

MilSOFT’un en önemli kaynaklarının başında 

gelen değerli işgücünü MilSOFT’un stratejileri 

doğrultusunda belirlenmiş olan hedeflere 

yönlendirmek, işgücü kaynaklarını doğru ve 

verimli bir şekilde kullanabilmek amacıyla 

işgücü planlama faaliyetleri gerçekleştirilmektedir. 

MilSOFT’un beş yıllık stratejik iş planına uyumlu 

olarak beş yıllık işgücü planı üretilmekte ve 

bu plan her yıl takip eden beş yıl için gözden 

geçirilerek revize edilmektedir. Devam 

etmekte olan, bakım aşamasında olan, AR-GE 

ve potansiyel projelerin, genel mühendislik ve 

araştırma faaliyetlerinin, destek bölümlerinin 

ihtiyaç duyduğu bütün işgücü öngörüleri, ERP 

uygulamasının sağlamış olduğu entegrasyon 

imkanları kullanılarak ilgili birimlerden temin 

edilmekte ve organizasyon seviyesinde işgücü 

planı oluşturulmaktadır. Böylece stratejik 

hedefleri gerçekleştirebilmek için ihtiyaç 

duyulan yetkinlikler göz önünde bulundurularak 

organizasyon seviyesindeki toplam 

işgücü ihtiyacı belirlenmektedir. 

İşgücü planı oluşturulduktan sonra MilSOFT’un 

mevcut çalışanlarının işgücü ihtiyacını ne kadar 

karşılayabildiğine bakılmakta, eksik olan 

yetkinlikler eğitim planlamalarıyla iyileştirilmektedir. 

Mevcut işgücünün eksik olması 

ve/veya kritik yetkinliklerin gelişimi için yeterli 

zamanın bulunmaması durumunda yeni 

personel istihdamı planlanmaktadır.


İşe Alım ve Yerleştirme 

İnsan Kaynaklarının temel çalışma alanlarından 

birisi olan işe alım ve yerleştirme süreci şirketimizde 

iş gücü planlaması doğrultusunda 

gerçekleştirilmektedir. Personel Talep Formlarının 

onaylanmasından sonra gerek uygun 

mevcut personelin atanması, gerek dışarıdan 

yeni işe alımlarla MilSOFT’un hedeflerine uygun 

olarak personel ihtiyacı karşılanmaktadır. 

Açık pozisyonlarımız hem MilSOFT Internet 

sayfasında, hem de Türkiye’nin önde gelen iş 

bulma siteleri aracılığı ile duyurulmaktadır. 

Internet kanalıyla toplanan başvurular, öncelikle 

özgeçmiş elemesinden geçirilmektedir. 

Ardından uygun olabilecek adaylar, başvurulan 

pozisyona göre, yeni mezun adaylar ve 

deneyimli adaylar için farklı seviyelerde 

hazırlanan sınavları almak üzere şirketimize 

davet edilmektedir. Adayların sınav başarısı 

değerlendirildikten sonra kişileri daha 

yakından tanımak amacıyla İnsan Kaynakları 

mülakatı; teknik bilgilerini daha detaylı ölçmek 

için ise ilgili bölümlerden çalışanların katıldığı 

teknik mülakat gerçekleştirilmektedir. İlk 

değerlendirmeleri bu şekilde tamamlanan 

adaylar arasından, aranan yetkinlik ve özellikler 

ile eşleştirilebilen adaylara, alanında 

profesyonel hizmet veren bir şirket aracılığı ile 

kişilik testi uygulanmakta ve adayların kişilik 

özellikleri gerek MilSOFT çalışanları ile, gerek 

pozisyonun gereklilikleri ile uyumu ve işe 

yatkınlığı bakımından değerlendirilmektedir. 

Bu aşamadan sonra hem adaylar hakkında 

yapılan genel mülakat yorumları, hem de çeşitli 

kriterler bazında hesaplanan değerlendirme 

notları dikkate alınarak, nihai bir karara 

varılmakta ve uygun bulunan adaylar 

MilSOFT’a kazandırılmaktadır. 

Tüm bu süreçler gerçekleşirken adaylara 

bilgilendirme sağlamak ve geri dönüşleri 

zamanında yapmak özellikle dikkat edilen bir 

noktadır. Ayrıca, adaylarımızın başvuruları ile 

ilgili gizlilik konusuna büyük önem verilmektedir. 

İşe alım süreci ve işgücü planına uyumlu 

atamaların gerçekleştirilip gerçekleştirilmediği 

konuları tanımlanmış olan metriklerle 

periyodik olarak ölçülmekte, raporlanmakta ve 

hedeflerden sapma olması durumunda gerekli 

işlemler alınarak takip edilmektedir. 

MilSOFT ile öğrencileri buluşturmak amacıyla 

yaz aylarında halen eğitimlerine devam 

etmekte olan mühendis adaylarımıza staj 

imkanları sunularak kendilerini geliştirme, 

eğitim sırasında öğrendikleri bilgileri pratiğe 

dönüştürme ve iş hayatını tanıma fırsatı 

sunulmaktadır. Her yıl Şubat ayında internet 

sayfamız aracılığı ile duyurduğumuz staj 

ilanımıza başvuruda bulunan adaylarımız, iş 

başvurusunda bulunan adaylarımız gibi 

öncelikle özgeçmiş elemesinden geçirilmekte, 

daha sonra bir sınav değerlendirmesine tabi 

tutulmaktadır. Ayrıca, lisans eğitimlerini son 

sınıf olarak devam ettirmekte olan mühendis 

adayları için sunduğumuz yarı zamanlı çalışma 

imkanı sayesinde öğrenciler iş hayatlarına ilk 

adımlarını MilSOFT’ta atma fırsatı bulabilmektedirler. 

Personel Gelişimi ve Eğitim 

MilSOFT’ta organizasyonel seviyede büyük 

önem verilen sürekli gelişim prensibinin bir 

sonucu olarak, çalışanların bireysel gelişimlerinin 

sürekli olması hedeflenmektedir. 

Yetkinlik bazlı olarak belirlenen gelişim 

ihtiyaçlarına göre çalışanların gelişimleri ve 

eğitimleri planlanmakta ve gerçekleştirilmektedir. 

MilSOFT, eğitim faaliyetlerini CMMI’da yer alan 

Organizasyonel Eğitim süreç alanına göre 

yürütmektedir. Bu kapsamda beş yıllık Stratejik 

Eğitim Planı, Yıllık Eğitim Planı ve Çeyrek Eğitim 

Planları hazırlanmakta, eğitim faaliyetleri bu 

planlar kapsamında ele alınmaktadır. Diğer 

İnsan Kaynakları uygulamaları gibi eğitim 

faaliyetleri de yetkinlik bazlı yürütülmektedir. 

Beş yıllık Stratejik Eğitim Planında, MilSOFT’un 

stratejik hedefleri ile bağlantılı olarak, 

geliştirilmesi gereken alanlar belirlenmekte; 

Yıllık Eğitim Planı’nda ise, hem dış kaynaklı, 

hem de iç kaynaklı eğitimler planlanarak, dış 

kaynaklı eğitimlerin hangi stratejik hedefle 

ilişkili olduğu bağlantısı yapılmaktadır. 

MilSOFT mevcut durumda çalışanlarına 46 

adet eğitim ve 30 adet oryantasyonu dahili 

olarak sunabilmektedir. Bu eğitimlerin hangi 

yetkinlikleri geliştirdiği belirlenmiş, Eğitim 

Kataloğunda her bir eğitim için yetkinlik listesi 

tanımlanmıştır. Değişen ihtiyaçlara göre, bu 

eğitimler yılda en az bir kez gözden geçirilerek, 

stratejik hedefler ile ilgilisi kalmayanlar, Eğitim 

Kataloğundan çıkarılıp; yeni ihtiyaçları karşılayacak 

eğitimler tanımlanmaktadır. 

İşe yeni başlayan her çalışan için görev 

yapacağı pozisyona göre alınması zorunlu olan 

eğitimler ve oryantasyonlar tanımlanmıştır. İşe 

yeni başlayan çalışanlar, işe başladığı ilk iki 

hafta içinde, pozisyonuna göre en az 6 

Tüm bu süreçler 

gerçekleşirken 

adaylara bilgilendirme 

sağlamak ve geri dönüşleri 

zamanında yapmak 

özellikle dikkat edilen bir 

noktadır. 

Ayrıca, adaylarımızın 

başvuruları ile ilgili gizlilik 

konusuna büyük önem 


eğitim/oryantasyona katılmaktadır. İşe ilk 

girişte verilen bu eğitim ve oryantasyonların 

amacı, personelin MilSOFT’u daha yakından 

tanımasını ve MilSOFT’un çalışma yöntemine 

en kısa sürede adapte olmasını sağlamaktır. 

Pozisyonlara zorunlu olarak tanımlanan 

eğitimler dışında, projede doğan ihtiyaçlara 

göre, kişilerin yetkinliklerinin geliştirilmesi 

yönünde yöneticiler eğitim talebinde bulunabilmektedirler. 

Bu talepler, dahili eğitimlerin 

yanı sıra dış kaynaklı eğitimler de olabilmektedir. 

2010 yılı içerisinde MilSOFT çalışanlarına 

31 adet dış kaynaklı eğitim verilmiştir. 

Her eğitim sonucunda eğitimi alan çalışanlar 

eğitimi ve eğitmeni değerlendirmekte, eğitimlerin 

içeriğinin ve eğitici personelin sürekli 

gelişmesi ve iyileştirilmesi sağlanmaktadır. 

Eğitimin hemen ardından yapılan değerlendirmelerin 

dışında, üç ayda bir, eğitim sonrası 

değerlendirmeler yapılmaktadır. Bu değerlendirmeler 

hem eğitimi alan kişiler hem de 

onların yöneticileri tarafından yapılır. Bu 

değerlendirmelerdeki amaç, eğitimlerle 

kazandırılması hedeflenen yetkinliklerin 

kişilerce kazanılıp kazanılmadığının ölçülmesidir. 

Eğitimlerin planlara uygun olarak 

gerçekleştirilip gerçekleştirilmediği, eğitimden 

beklenen kazanımın sağlanıp sağlanmadığına 

yönelik ölçümler periyodik olarak yapılmakta, 

raporlanmakta ve hedeflerden sapma olması 

durumunda gerekli işlemler alınarak takip 

edilmektedir.


27 

Performans Yönetimi 

MilSOFT’ta performans yönetimi, iş kanunlarına 

uygun olarak idari kararlar, ödüllendirme 

ve kişisel gelişim amaçlı olarak yürütülmektedir. 

Yılda bir kez uygulanmak üzere kurulan 

sistem, karma bir şekilde hedef ve yetkinlik 

bazlı olarak tasarlanmıştır. Çalışanlarımız hem 

bir önceki dönemde kendilerine verilen 

hedeflerin gerçekleşme oranı bazında, hem de 

tanımlı olan bazı genel beceri ve kişilik 

özellikleri kriterleri bazında yöneticileri 

tarafından değerlendirilirler. Değerlendirme 

sonuçları; işgücü planlama ve görev değişiklikleri 

gibi idari kararlarda, maaş zam oranları 

ve hak edilen prim miktarları gibi ödüllendirme 

sisteminde ve gerekli görülürse düşük 

performans gösteren çalışanlarımız için 

iyileştirme planlarının hazırlanmasında 

kullanılmaktadır. 

Hedef bazlı değerlendirmelerin etkin bir 

şekilde yürütülmesi için hedeflerin belirlenmesi 

ve güncel tutulmasına önem verilmektedir. 

Bu sebeple, çalışanlarımız işe yeni 

başladıklarında ya da proje/görev değişikliği 

gerçekleştiğinde, iki hafta içerisinde hedeflerinin 

belirlenmesi veya güncellenmesi sağlanır. 

Belirlenecek hedefler konusunda çalışanımızın 

ve yöneticisinin hemfikir olması gerekmektedir. 

İşe yeni başlayan her bir çalışanımızın ilk 

değerlendirmesi işe başladığı tarihten itibaren 

iki ay içinde gerçekleştirilmektedir. Bu 

değerlendirmede, ağırlıklı olarak çalışanın 

uyumu, bağlılığı ve genel performansı belirlenen 

kriterler bazında yöneticiler tarafından 

değerlendirilir ve deneme süresini başarı ile 

tamamlama durumu ve işe devam etmesinin 

uygunluğu sorgulanmaktadır. 

İlk değerlendirmesini olumlu bir şekilde 

geçiren çalışanlarımızın bir sonraki değerlendirmeleri 

işe başlama tarihinden sonraki altı ay 

içinde gerçekleştirilmektedir. MilSOFT ile yeni 

tanışan çalışanlarımızın bir yılını doldurmalarını 

beklemeden yapılan bu ara değerlendirme, 

yılda bir yapılan normal değerlendirme ile 

tamamen aynı uygulamalara sahiptir. Bu ara 

değerlendirme sonucu yeni çalışanımıza 

yöneticisi tarafından verilecek geri besleme, 

çalışanımızın şirketimize adaptasyonunu 

hızlandırması ve herhangi bir sorun oluşma 

ihtimali varsa, erkenden tespit edilebilmesi 

açısından önem arz etmektedir. 

Tüm çalışanlarımız yılda bir kez rutin performans 

değerlendirmesine tabi tutulur ve 

yöneticileri tarafından, hedeflerini gerçekleştirme 

oranı ve belirlenen bazı beceri kriterleri 

bazında puanlanarak değerlendirilmektedir. 

Değerlendirme süreci çalışanlarımızın doldurduğu 

form ile başlamakta, formda sağlanan 

alanlar ile çalışanlarımızın geçmiş performans 

dönemlerini kendi bakış açılarıyla değerlendirmeleri, 

başarıları ve hedefler konusunda 

fikir beyan etmeleri amaçlanmaktadır. Ayrıca 

formun İnsan Kaynakları tarafından en çok 

önemsenen bölümü şirketimizin olumlu 

yönleri ve gelişime açık yönlerinin yazıldığı 

alanlardır. Bu alanlar tüm organizasyon 

kapsamında yapılan iyileştirme faaliyetlerine 

girdi teşkil etmektedir. Yöneticilerin değerlendirmeyi 

tamamlamalarının ardından, kişisel 

performans notu hesaplanır ve yönetici ile 

çalışan bir araya gelerek değerlendirme 

sürecinin üzerinden sözlü olarak bir kez daha 

geçilir. Performans görüşmesinde asıl 

hedeflenen, kişiye iş hedefleri ve yetkinlik 

gelişimleri gözetilerek olumlu ve olumsuz 

yönleri konusunda geri besleme vermek 

olduğu kadar, kendi doldurduğu formda 

çalışanımızın ifade ettiği her türlü bildirimin ve 

önerilerinin yöneticileri ile birlikte değerlendirilmesini 

sağlamaktır. 

Belirli bir performans seviyesinin altında olan 

çalışanlarımız için performans değerlendirme 

sürecinin bir gereği olarak; ya da genel 

performans notu düşük olmasa da bazı 

kriterler bazında gelişime ihtiyaç duyduklarını 

düşündüğümüz çalışanlarımız ile tercih 

edildiğinde Performans İyileştirme Planları 

Çalışanlarımız işe yeni 

başladıklarında ya da 

proje/görev değişikliği 

gerçekleştiğinde, iki hafta 

içerisinde hedeflerinin 

belirlenmesi veya 

güncellenmesi sağlanır. 

Belirlenecek hedefler 

konusunda çalışanımızın ve 

yöneticisinin hemfikir olması 

gerekmektedir. 

hazırlanır. Bu planlarda amaçlanan, çalışanımızın 

iyileştirilmesini istediğimiz yönlerinin 

tespit edilerek, iyileştirmelerin tamamlanması 

için gereken süre ve hangi yollarla iyileştirilme 

sağlanacağı konusunda karara varılmasıdır. 

Ayrıca, bir tam yılın dolmasını beklemeden üç 

ya da altı ay gibi ara dönemlerde yapılacak 

değerlendirmeler ile çalışanımızın gelişim 

sürecinin daha yakından takip edilmesi ve 

gerekli görülürse önlemler alınması sağlanmış 

olur. 

Mevcut durumda idari kararlar, ödüllendirme 

ve kişisel gelişim amaçlı olarak yürüttüğümüz 

performans değerlendirme sistemimizin 

çalışanlarımız tarafından daha çok benimsenmesi 

ve organizasyonel seviyede amaçlanan 

sürekli gelişim hedefine daha çok hizmet 

edebilmesi için 2011 yılından itibaren 360 

derece performans değerlendirme sistemine 

geçiş amaçlı süreç çalışmalarımız devam 

etmektedir. Yeni uygulamamız ile çalışanlarımız 

yöneticilerini ve çalışma arkadaşlarını 

değerlendirebileceklerdir. Bu değerlendirme 

sonuçlarının daha etkin takım çalışmasına 

imkan vermesi ve daha vasıflı yönetici 

atamaları için İnsan Kaynakları bölümümüze 

değerli katkılarının olacağı öngörülmektedir. 

Çalışan Memnuniyeti 

MilSOFT’ta çalışanlarımızın motivasyonunu 

yükseltmek ve böylece üretkenliklerini 

artırmak amacı ile yürütülen çalışan memnuniyeti 

faaliyetlerine de büyük önem verilmektedir. 

Her yıl tekrarladığımız Çalışan 

Memnuniyeti Anketi uygulamamız bunlardan 

bir tanesidir. Çalışanlarımızın görüş ve 

düşüncelerini almak ve kurumumuzdan ne 

ölçüde memnun olduklarını ölçmek amacı ile 

gerçekleştirdiğimiz bu anketten gelen geribildirimler 

doğrultusunda, çalışma ortamımızda 

hedeflerimizle uyumlu değişiklikleri ve 

iyileştirmeleri hayata geçirmekteyiz. 

Anket dışında, çalışanlarımız her zaman 

iyileştirme önerilerini, dilek ve şikayetlerini 

gerek sözel olarak, gerek tanımlanmış olan 

formlarımız aracılığı ile iletme şansına sahiptirler. 

Yapılan analiz çalışmaları ile şikayet ve 

problemler çözümlenmeye, olumlu bulunan 

öneriler de uygulanmaya çalışılır. Ayrıca her 

çalışan kendi performans değerlendirme 

formunda gerek işleri, gerek kurum ile ilgili 

olumlu bulduğu veya gelişime açık olduğunu 

düşündüğü noktaları bildirerek her türlü 

düşüncesini aktarır. Yine bu aktarımlar sonucu 

ortaya çıkan işlem maddeleri de farklı bir


sistemle değerlendirilmeye alınır. Tüm bu 

geribildirimler dikkate alınarak çalışanlarımızın 

memnuniyetinin artırılmasının yanı sıra, 

onların değerli fikirleri sayesinde şirketimiz de 

gelişme imkanı bulmaktadır. 

Her yıl gönüllülük esasına dayalı olarak 

oluşturulan Sosyal Etkinlik Komitemiz de 

çalışan memnuniyeti kapsamında çalışmalar 

yaparak bu konuda büyük katkı sağlamaktadır. 

Sosyal Komite faaliyetleri kapsamında gerçekleştirilen 

Happy Hour’larımızda çalışanlarımız 

bir yandan canlı müzik ve kokteyl eşliğinde 

deşarj olurken, bir yandan sürpriz etkinlik ve 

hediyelerimiz ile farklı eğlenceleri tatmaktalar. 

2010 yılında, Happy Hour etkinliklerimizden bir 

tanesinde, kapılarımızı çalışanlarımızın ailelerine 

açarak onlara çalışma ortamımızı 

tanıtma fırsatı bulduk. Ailelerimizin ve çalışanlarımızın 

daha da yakınlaşması, Türkiye’nin 

kültürel zenginliklerinin bir bölümünü 

çalışanlarımızın tanıyabilmesi amacı ile 2010 

yılı Nisan ayında düzenlediğimiz Güneydoğu 

Anadolu turunda ise çalışanlarımız iş temposuna 

bir mola verip, farklı anılar elde etme 

imkanı bulmuşlardır. Bunların dışında, çalışan 

memnuniyeti etkinliklerimiz kapsamında, 

sektörün oldukça aşina olduğu bowling turnuvalarında 

mutlaka yerimizi almakta, şirket 

kapsamında da kendi bowling turnuvalarımızı 

ve geleneksel tavla turnuvalarımızı düzenlemekteyiz. 

Spor faaliyetlerinde daha etkin 

olma amacı ile kurulan MilSOFT Spor Kulübümüz 

sayesinde ise arkadaşlarımız futbol, 

voleybol, masa tenisi gibi faaliyetleri gerçekleştirebilmektedirler. 

Sporla beraber sanat alanında da etkin olmak 

adına 2010 yılında gerçekleşen zeybek ve 

fotoğrafçılık kurslarımızı da tamamlamış 

bulunmaktayız. Her bayram gerçekleştirdiğimiz 

bayramlaşmalarımız, dağıtılan bayram 

çikolataları, yılbaşı faaliyetlerimiz ve yılbaşı 

hediyelerimiz, anneler günü ve babalar günü 

kutlamalarımız, ara sıra gerçekleşen sürpriz 

ikramlarımız, tiyatro sezonu boyunca aylık 

olarak düzenlediğimiz tiyatro organizasyonlarımız 

ise Sosyal Etkinlik Komite’mizin 

çalışanlarımız için gerçekleştirdiği diğer 

faaliyetler arasında yer almaktadır. 

Özel sağlık sigortası, yemek ve servis imkanları 

da personelimize sağladığımız diğer yararları 

oluşturmaktadır. Ayrıca, evlenen ve doğum 

yapan personelimize de hediyeler sunulmaktadır. 

Gelecek Dönem Hedefleri 

Uluslararası standartlara uyumlu yenilikçi 

teknolojiler kazandırmak amacıyla faaliyet 

gösteren MilSOFT’un temel hedeflerinden biri 

çalışanlarına daha fazla katma değer sağlamaktır. 

Üniversite eğitimi kalitesinin git gide 

yükseldiği ülkemizde, üniversite ve endüstri 

ilişkilerinin de iyileşmekte olduğu görülmektedir. 

Çalışanların gelişiminin üniversite yaşamından 

sonra endüstride görev yaparken de 

hem teknik, hem de idari alanlarda devam 

etmesi artık bir zorunluluk olarak görülmektedir. 

Bu amaçla, çalışanların şirket içi 

gelişimlerinin yanı sıra lisansüstü eğitimleri 

de desteklenmekte, yüksek lisans tezlerinin 

şirketteki çalışmalar ile paralelliğinin sağlanmasına 

yönelik katkıda bulunulmaktadır. 

Sürekli gelişim amacıyla hareket eden 

MilSOFT’un gelecek dönem hedeflerinden biri 

Liderlik Gelişim Programını hayata geçirmektir. 

Liderlik Gelişim Programının amacı, kariyerini 

yönetici olarak geliştirmek isteyen çalışanlarımıza 

bu fırsatı sunarak, kendilerini geliştirmelerine 

olanak sağlamaktır. Bu program 

çerçevesinde yönetici kariyer patikasında ilerlemek 

isteyen çalışanlarımız liderlik/yöneticilik 

yetkinlikleri bakımından değerlendirmeden 

geçirilecek, bu değerlendirmeler sonucunda 

geliştirmeleri gereken özellikler/yetkinlikler 

için kendilerine özel gelişim planları hazırlanacaktır. 

Bu programla amacımız ekibiyle 

etkin ilişkiler kurabilen, ekibini hedeflere 

ulaştıran, başarılı liderler yetiştirmektir. 

MilSOFT’un diğer bir önemli hedefi de 

çalışanları için performansa dayalı sistematik 

bir ödüllendirme sistemi kurmaktır. Bu sistem 

ile her çalışan şirkete sağladığı katkı oranında


29 

ödüllendirilecektir. Bu çalışma için şirket 

hedefleri, bölüm/proje hedeflerine, bölüm/ 

proje hedefleri bireysel hedeflere indirgenmektedir. 

Hali hazırda Kurumsal Karne’de takip 

edilen şirket hedefleri, bölüm/proje hedeflerine 

indirgenmiş olup diğer kriterler üzerinde 

çalışmalar devam etmektedir. Çalışmalar 

tamamlandığında, her çalışanın şirkete olan 

katkısı sayısal olarak da ölçülebilecek ve 

çalışanların katkılarının kendilerine geri dönüşü 

daha etkin gerçekleştirilebilecektir. 

En büyük yatırımın insana yapılması gerektiği 

inancı ile hareket ettiğimiz İnsan Kaynakları 

Direktörlüğünde yürüttüğümüz tüm bu 

faaliyetler çalışanlarımızı motive etmek, 

geliştirmek, kişisel tatminlerini artırmak, 

MilSOFT’un ve çalışanlarının sürekli iyileşmesine 

hizmet ederek, MilSOFT’un müşterilerine 

en doğru, en etkin çözümleri sunmasına 

yardımcı olmaktadır. 

Meliha ÇALIŞIR 

1980 yılında Bulgaristan’da doğmuştur. Lisans derecesini 2003 yılında Bilkent Üniversitesi 

Bilgisayar Mühendisliği Bölümü’nden alan Meliha Çalışır, Orta Doğu Teknik Üniversitesi’nde 

2008 yılında İşletme Yüksek Lisans eğitimini tamamlamıştır. 2003 yılında MilSOFT Yazılım 

Teknolojileri A.Ş.’de yazılım mühendisi olarak çalışma hayatına başlamıştır. 2007 yılında kariyer 

değişikliği yaparak İnsan Kaynaklarına geçiş yapmıştır. Halen MilSOFT Yazılım Teknolojileri 

A.Ş.’de İnsan Kaynakları Yöneticisi olarak görev yapmaktadır. 

Özlem KARAPINAR 

1983 yılında Ürgüp’te doğmuştur. İlkokul, Ortaokul ve Lise öğrenimini Kayseri’de 

tamamladıktan sonra, Lisans derecesini ODTÜ İşletme Bölümü’nde 2006 yılında edinmiştir. 

2009 yılında, ODTÜ Sosyal Bilimler Enstitüsü, Endüstri ve Örgüt Psikolojisi Programı’nda 

başladığı Yüksek Lisans eğitimine halen devam etmektedir. 2006 yılında Türkiye İş Bankası’nda 

başladığı çalışma hayatını, 2008 yılından itibaren MilSOFT Yazılım Teknolojileri A.Ş.’nde İnsan 

Kaynakları Uzmanı olarak sürdürmektedir. 

Kübra YIKILMAZ 

1987 yılında Almanya’da doğmuştur. İlköğretim ve lise öğrenimini İzmir’de tamamladıktan 

sonra, ODTÜ Psikoloji bölümünden lisans derecesini almıştır. Endüstri ve Örgüt Psikolojisi 

alanında uzmanlığını almak üzere 2009 yılında başladığı Yüksek Lisans eğitimine halen devam 

etmektedir. Kariyer hayatına 2010 yılında MilSOFT Yazılım Teknolojileri A.Ş.’nde başlayan 

Kübra Yıkılmaz İnsan Kaynakları Uzmanı olarak çalışmaktadır.

STM 


Uygulamaları 

İnsan Kaynakları Yönetim Süreci 

İnsan kaynakları yönetimi örgütte rekabetçi 

üstünlükler sağlamak amacıyla gerekli insan 

kaynağının sağlanması, istihdamı ve geliştirilmesi 

ile ilgili politika oluşturma, planlama, 

örgütleme, yönlendirme ve denetleme 

faaliyetlerini içeren bir disiplindir. İnsan 

Kaynakları Yönetiminin başlıca fonksiyonları 

ise; İş analizi, işe alım, eğitim ve gelişim, 

kariyer planlama, performans yönetimi, 

ücretlendirme, özlük işlemleri ve yasal süreçler 

olarak sıralanabilir. İnsan Kaynakları Yönetimi 

Süreç İlişkileri şu şekildedir; 

Özellikle kurumsal yapılı organizasyonlarda 

insan kaynakları birimlerinin varlık nedeni, 

nitelikli aday havuzunun genişletilmesi ve 

adaylar nezdinde kurumun marka bilinirliğini 

arttırmak, pozisyona uygun adayların psikoteknik 

yaklaşımlarla kuruma katmak ve çeşitli 

gelişim&motive araçlarını kullanarak çalışanların 

organizasyon ile uzun süreli bağını kurmak 

ve devam ettirmektir. Bu yaklaşım, STM İnsan 

Kaynaklarının yapılandırılmasında ve temel 

sorumluluk alanlarının belirlenmesinde 

referans noktası olarak kullanılmaktadır. 

İş Analizi 

Eğitim & 

Gelişim 

Performans 

Yönetimi 

Kariyer 

Planlama 

Ücret & 

Yan Haklar 

Özlük İşlemleri / 

Yasal Süreçler 

İşe Alım 

Şekil 1: İnsan Kaynakları Yönetimi Temel Süreç İlişkileri 

STM Savunma Teknolojileri Mühendislik ve Tic. 

A.Ş., Türk Silahlı Kuvvetleri ve Savunma Sanayii 

Müsteşarlığı’na sistem mühendisliği, teknik 

destek, proje yönetimi, teknoloji transferi ve 

lojistik destek hizmetleri sağlamak amacı ile 

1991 yılından bu yana faaliyet göstermekte 

olan bir savunma sanayii kuruluşudur. 

Şirketin kuruluş tarihinden 2006 yılına kadar 

insan kaynakları süreçleri, Personel ve İdari 

İşler Müdürlüğü altında yürütülmüş, 2006 

yılında ise Kalite Yönetim Sistemi ve İnsan 

Kaynakları Bölüm Müdürlüğü teşkil edilerek 

insan kaynakları fonksiyonları bu bölüm altında 

toplanmıştır. 

ÇEK 

MOTİVE ET 

GELİŞTİR 

Şekil 2: İnsan Kaynakları Sorumluluk Alanları 

SEÇ 

ŞİRKETTE 

TUT


İnsan Kaynakları biriminin temel sorumluluk 

alanları; İşe Alım, Eğitim ve Gelişim, Performans 

Yönetimi, Kariyer Yönetimi, Ücret ve 

Yan Haklar, Tanıma/Ödüllendirme, Özlük 

İşlemleri/Yasal Süreçler, İş Sağlığı ve Güvenliği, 

Özel Sağlık Sigortası İşlemleri, Şahıs Güvenlik 

Belgesi İşlemleri, Resmi Yazışmalar ve İşten 

Ayrılma Süreci olarak sıralanabilir. 

İnsan Kaynakları uzmanları, portföy yönetimi 

esasına dayalı olarak görev yapmakta, bu 

bağlamda her İK Uzmanı kendi portföyünde 

bulunan bölümler için tüm İK süreçlerini 

yürütmektedir. Kurumsal düzeyde yürütülen 

Eğitim, İzinler, İş Sağlığı ve Güvenliği, Özel 

Sağlık Sigortaları, Şahıs Güvenlik Belgeleri v.b. 

süreçlerde ise belirli İK Uzmanları sorumluluk 

almaktadır. 

Kişi Yetenek Olgunluk Modeli (People 

Capability Maturity Model) 

“People Capability Maturity Model” (P-CMM), 

insan kaynakları (İK) fonksiyonlarının birbirleri 

ile olan mikro ve makro düzeydeki ilişkilerini 

tanımlayan, kurumlardaki İK uygulamalarını 

başlangıç düzeyinden alıp kurumsal seviyeye 

çıkaran bir seviyede uluslararası bir modeldir. 

P-CMM, uygulamaların nasıl yapılacağını değil, 

uygulamalar neticesinde neyin amaçlandığına 

odaklanan, dolayısı ile İK fonksiyonlarından 

“ne” beklendiğinin altını çizip bu amaçlara 

“nasıl” ulaşılacağını kurumlara bırakan, sektör 

bağımsız bir modeldir. 

Beş seviyeden oluşan modelin, ilk seviyesinde 

İK uygulamalarında “karmaşık düzen”in hakim 

olduğu yapı ele alınmaktadır. İkinci seviyede ise 

bu düzensizliğin kırılarak “bölüm bazında 

düzenli” İK uygulamalarının yapılandırılması ve 

bölüm bazında işe alım, iletişim ve koordinasyon, 

iş ortamı, performans yönetimi, eğitim ve 

gelişim ile ücretlendirme sistemlerinin 

düzenlenmesi hedeflemektedir. 

Üçüncü seviyede ise, ikinci seviyede düzenlenen 

uygulamaların “şirket geneline yayılmasına”, 

organizasyonel seviyede yetkinlik 

analizi, yetkinlik gelişim planları, iş gücü 

planlaması, kariyer planlama, çalışma grupları 

oluşturma ve katılımcı kültürün geliştirilmesinin 

önemine vurgu yapılmaktadır. 

Dördüncü ve beşinci seviyelerde, geliştirilen 

ve artık organizasyonel seviyede düzene 

kavuşmuş İK uygulamalarını geliştirmek üzere 

ölçüm yöntemleri ve bu ölçümlerde süreç 

performansının gözlemlenerek süreçlerin 

sürekli iyileştirilmesi modellenmiştir. 

STM İnsan Kaynakları, 2007 yılından itibaren 

Seviye 2 ve Seviye 3 süreç alanlarını 

uygulamaya almıştır. Bu kapsamda yeni 

süreçler tanımlanırken, mevcut süreçler 

gözden geçirilerek prosedürlerde gerekli 

iyileştirmeler yapılmıştır. 

İş Analizi 

İçinde bulunulan sektörün ve kurumun gereksinimleri 

ile misyon ve vizyonuna uygun olarak 

kurumun ve çalışanların yetkinliklerinin 

tanımlandığı, görev ve sorumluluk alanlarının 

belirlendiği ve pozisyon tanımlarının netleştirildiği 

süreçler bütünü olarak tanımlanabilir. 

İş analizi sonucunda belirlenecek olan yetkinlik 

tanımları tüm insan kaynakları süreçlerinin 

temel veri kaynağını oluşturacağından, ilgili 

tanımları sağlıklı şekilde yapabilmek İnsan Kaynakları 

fonksiyonunun başarısını arttırmada 

önemli bir etken olarak karşımıza çıkacaktır. 

Pozisyon gereksinimlerinin açıkça ortaya 

konulduğu bir görev tanımı, işe alım sürecinde 

personel seçim kriterlerini doğrudan etkileyerek, 

aday belirleme ve iş görüşmesi 

süreçlerinde hangi yetkinliklerin sorgulanması 

gerektiği konusunda İnsan Kaynakları Uzmanını 

yönlendirici olacaktır. 

Ayrıca pozisyon tanımlarının ve yetkinlik 

gereksinimlerinin açıklığı, işe alım sürecini 

hızlandıracak, eğitim ve gelişim gereksinimlerini 

ortaya koyacak, kariyer planlama 

sürecinde karar aşamalarını kolaylaştıracak, 

yetkinliğe dayalı ücret sistemlerinin belirlenmesinde 

temel veri olacak ve performans 

ölçüm kriterlerini belirleyecektir. 

Aday 

Doğru Adayı 

İşe Alma 

Yanlış Adayı 

İşe Alma 

İşe Alım 

Şekil 3: İşe Alım Tablosu 

İşe Alım 

Aday 

Doğru Adayı 

İşe Almama 

Yanlış Adayı 

İşe Almama 

İşe Alım 

Doğru işe doğru personel seçimi olarak da 

nitelendirilebilecek olan işe alım süreci İnsan 

Kaynakları Yönetimi’nin uygulama alanındaki 

ilk adımı olarak tanımlanabilir. Yetkinlik gereksinimlerinin 

ve eksiksiz pozisyon tanımlarının 

önceden belirlenebildiği bir işe alım süreci 

sağlıklı sonuç alabilmenin birinci basamağı 

olarak karşımıza çıkacaktır. 

Kurumların ergonomik işe alım yaklaşımından 

uzaklaşıp psikoteknik bir işe alım süreci ile 

personel teminine gittiğinde beklenen çıktı 

“doğru adayı işe alma” ya da “yanlış adayı işe 

almama” yönünde olacaktır. İşe alımda, maddi 

ve manevi riskler göz önüne alındığında ise 

“yanlış adayı işe alma” bir kurumun karşılaşabileceği 

en büyük riski oluşturmaktadır. Bu 

riskin yanı sıra “doğru adayı işe almamak” ise 

organizasyonların karşılaştığı fırsat maliyeti 

olarak nitelendirilebilir. 

Gazeteler veya internet üzerinden çıkılacak 

ilanlar ile çeşitli veri tabanlarından ulaşılabilen 

özgeçmişler arasından belirlenen adaylarla 

kurulacak ilk iletişim, adayın kurum ile ilk 

karşılaşması olacağından ilanın ve iletişim 

sürecinin profesyonel iş yaşamına uygun olarak 

koordine edilmesi adayı kuruma çekme 

sürecinin başlangıcı olacaktır. 

İş görüşmesi sürecine alınan adaylar kurumun 

gereksinimleri ve yetkinlik beklentileri doğrultusunda 

çeşitli testlere tabii tutulabilir. İlgili 

testler sonrasında gerçekleştirilecek olan ve 

yine kurumun gereksinimleri ile yetkinlik beklentileri 

göz önünde bulundurularak çeşitli 

mülakat teknikleri kullanılabilir. İşe alım süreci 

sonucunda doğru işe doğru personeli alarak 

süreç sonlandırılmalı ve sürece katlım sağlayan 

tüm adaylara uygun bir bilgilendirme yapılmalıdır. 

İşe alım süreçleri Kalite Yönetim Sistemi 

içerisinde yer alan İşe Alım Prosedürü doğrultusunda 

yürütülmektedir. Bu bağlamda personel 

ihtiyacı oluşan bölümler bu ihtiyaçlarını 

İnsan Kaynakları birimine “Personel Talep 

Formu” aracılığı ile iletilmektedir. İlgili İnsan 

Kaynakları Uzmanı talep formunda belirtilen 

yetkinlikler doğrultusunda çeşitli kaynaklarda 

ilana çıkarak gelen başvurular ve mevcut 

veritabanları üzerindeki özgeçmişleri titizlik ile 

inceler. Uygun olarak değerlendirilen özgeçmişlere 

sahip adaylar ilgili bölüm/proje 

yöneticisi ile koordine edilerek iş görüşmesi 

sürecine davet edilir. İş görüşmesi sürecine 

alınan her adaya kişilik envanteri ve İngilizce 

seviye tespit sınavı uygulanır. 

Test süreçlerini başarı ile tamamlayan adaylar 

panel mülakatlara davet edilerek mülakatlar 

sırasında gerek insan kaynakları gerekse teknik 

açıdan yeterlilik düzeyleri ölçülür. Olumlu 

olarak değerlendirilen adaylarla, yönetim onay 

sürecinden sonra ücret ve yan haklar görüşmesi 

gerçekleştirilir. Bu görüşme sonucunda, iş 

teklifini kabul eden adayların gerekli işlemleri 

en kısa süre içerisinde tamamlanarak işe alım 

süreci tamamlanır.


Performans Yönetimi 

Çalışanların güçlü ve gelişmesi gereken yönlerini 

ortaya koyarak başarılı olan çalışanları 

ödüllendirmek, gelişim alanlarını tespit etmek 

ve güçlü yanları verimli şekilde kullanmak 

olarak tanımlanabilir. Unutulmamalıdır ki 

çalışanların güçlü yönleri aynı zamanda 

kurumun güçlü yönleri ve çalışanların gelişime 

açık yönleri de kurumun gelişmesi gereken 

yönleridir. Güçlü ve gelişmesi gereken yönlerinin 

bilincinde olmayan bir kurumun 

başarıyı yakalayabilmesi temel yönetim mantığı 

dahilinde mümkün olarak değerlendirilemeyecektir. 

Performans yönetim sistemi, eğitim ve gelişim 

alanlarını belirlemek, kariyer gelişim planlarını 

oluşturmak ve ödüllendirme süreçlerini 

doğrudan etkileyecek olan bir süreç olarak 

karşımıza çıkmaktadır. Bu nedenle performans 

yönetim sürecini sağlıklı bir şekilde uygulamak 

kurumların sağlayacağı başarılarda önemli bir 

rol oynayacaktır. 

Günümüzde performans yönetim sistemleri, 

kurumun stratejik hedefleri doğrultusunda 

yetkinlik ve/veya hedef bazlı sistemler olarak 

kurgulanabilmektedir. Genel yaklaşım ise 

yetkinliklerin ve hedeflerin kurumun gereksinim 

ve beklentileri doğrultusunda belirli 

oranlarda performans sürecine girdi sağlaması 

yönünde ortaya çıkmaktadır. 

Yılda bir kez gerçekleştirilen Performans 

Değerlendirmesi ile çalışanların sergiledikleri 

başarım yetkinlik ve hedef bazlı olarak 

ölçülmektedir. Bu kapsamda, şirketin pozisyonlar 

bazında temel aldığı yetkinliklerin 360 

derece değerlendirilmesinin yapılması ve 

çalışanlara atanan performans hedefleri ile 

şirketimizin vizyonu doğrultusunda belirlenen 

stratejik hedeflere ulaşılmasında en önemli 

rolü üstlenen çalışanlarımızın performanslarının 

objektif bir biçimde değerlendirilmesi 

sağlanmaktadır. 

Şirket vizyonundan bölümlere, bölümlerden 

de çalışanlara doğru kırılan hedefler, çalışanlara 

yıllık bazda atanmaktadır. Atanan hedefler 

görev tanımından oldukça farklı içerikte olup, 

temel amacı kişisel ve organizasyonel gelişimi 

desteklemektir. Çalışanlarımıza atanacak 

hedefler belirlenirken kişilerin kariyer beklentileri 

ve tercihleri de göz önünde bulundurulur 

ve süreç tam bir etkileşim halinde tamamlanır. 

Yıl içerisinde belirlenmiş dönemlerde gözden 

geçirilen hedeflerin tamamlanma durumuna 

göre yılın sonunda toplu bir not verilir ve bu not 

belirli bir yüzde ile performans notuna etki 

eder. 

Şirket vizyonundan bölümlere, 

bölümlerden de çalışanlara 

doğru kırılan hedefler, 

çalışanlara yıllık bazda 

atanmaktadır. 

Atanan hedefler görev 

tanımından oldukça farklı 

içerikte olup, temel amacı 

kişisel ve organizasyonel 

gelişimi desteklemektir. 

Çalışanlarımızın yıl içerisinde sergiledikleri 

performansın göstergeleri olan yetkinlikler ise 

360 derece değerlendirme esasına uygun 

olarak çalışanın kendisi, takım arkadaşı, 

yönetici, iç/dış müşteri gibi rollerle değerlendirilmekte 

ve bu çoklu değerlendirme ile 

ulaşılabilen en yüksek objektiflik seviyesi 

yakalanmaktadır. Çalışanların teknik ve kişisel 

gelişim alanları için öneriler de verebilen 

değerlendiriciler, çalışanlarla en az altı ay 

birlikte çalışmış, teknik ve teknik olmayan 

yetkinliklerini yorumlayabilecek, çalışanların 

şirkete katkısını ölçebilecek kurum içi/dışı 

kişilerden oluşmaktadır. Sadece yetkinliklere 

sayısal puan verme ile sınırlı olmayan sistemde, 

değerlendiricilerden çalışanın güçlü ve 

gelişmesi gereken yönler ile birlikte eğitim 

önerilerini de bildirmeleri beklenmektedir. 

Performans Yönetim Sistemimizin en önemli 

kısmı ise her çalışan özelinde gerçekleştirilen 

ve ilgili yönetici ile birebir yapılan geribildirim 

görüşmeleridir. Bu görüşmede değerlendiricilerin 

performans görüşleri, yönetici tarafından 

konsolide edilmiş bir şekilde çalışanla 

paylaşılmakta ve geçmiş performanslar 

referans alınıp gelişim planları oluşturulmaktadır. 

Bu görüşmelerle çalışanın organizasyon 

yapısındaki önemi ve operasyonel anlamda 

bütünle ilişkisine de vurgu yapılmaktadır. 

Performans Yönetim Sistemi’nin etkinliğini 

arttırmak ve hızlı büyüyen kurumumuzda 

organizasyonel seviyede oluşmuş kültürü 

devam ettirebilmek adına STM İnsan Kaynakları, 

sürekli geliştirme ve uygulayıcılara 

“Nitelikli Hedef Atama”, “Değerlendirici 

Eğitimleri” ve “Verimli Geribildirim Eğitimi” 

gibi başlıklar altında farkındalık eğitimleri 

sağlamaktadır. 

Kariyer Planlama 

Çalışanların yetkinlikleri doğrultusunda yatay 

pozisyon geçişleri ile dikey ilerlemelerin 

belirlendiği, iş zenginleştirmesinin sağlandığı 

ve kariyer gelişim planlarının hazırlandığı 

süreçler bütünü olarak tanımlanabilir. 

Genel olarak çalışanlar bilgi birikimleri ve 

çalışma süreleri ile orantılı olarak pozisyon 

ilerlemesi beklentisi içerisinde bulunabilmektedirler. 

Bu nedenle kariyer planlama süreci 

çalışanları kurumda tutma stratejilerinden biri 

olarak kabul edilmektedir. 

STM Kariyer Planlama Sistemi, görev tanımlamaları 

ile farklılaşan pozisyonlarda, yüksek 

performansın sürekliliğinin sağlanması ve 

şirket süreçlerine katkısının geliştirilmesi için 

gereksinimleri ve gelişim fırsatlarını ortaya 

çıkarmaktadır. Kariyer Planlama Sistemi, 

sadece dikey gelişim yönünde terfi kısıtlarını 

belirlemek amacıyla değil, aynı zamanda da 

yatay gelişim yönünde çalışanların uzmanlaşması 

ve bu uzmanlık seviyelerin belirlenmesi 

aşamasında aktif bir rol oynamaktadır. Bu bakış 

açısı ile çalışanların yetkinlik ve bilgi seviyeleri 

yönetsel ve teknik anlamda geliştirilmektedir. 

Dolayısı ile sadece kadroların gerektirdiği iş 

tanımları değil, rollerden ve kişisel yetkinliklerden 

beslenen görev zenginleştirmeleri de 

STM Kariyer Planlama Sistemi’nde yer 

almaktadır. Bu sayede çalışanlarla daha uzun 

vadeli iş ilişkileri geliştirilebilmektedir. 

İş analizi ile pozisyonların kritiklik seviyesinin 

belirlenme çalışması da yine aynı sistem üzerinden 

yapılmakta ve kritik olarak belirlenen 

pozisyonların yedekleme çalışmaları da yatay 

ve dikey gelişim planları göz önünde bulundurularak 

yapılmaktadır. Bu hali ile lider ve 

yöneticilerini şirket içerisinden yetiştiren bir 

noktada olan STM, operasyonel ve yönetsel 

başarısının bu yaklaşımın bir sonucu olduğunu 

değerlendirmektedir. 

Ücret ve Yan Haklar 

Ticari kurumlar çalıştırdıkları bütün çalışanlara 

ücret ödemekle yükümlüdürler. Bu bağlamda 

ücret ve yan haklar çalışanlar açısından iş 

yaşamının temel amacı olarak nitelendirilebilir. 

İktisat teorileri kapsamında, ücret emek 

gücünün değeri (fiyatı) olarak karşımıza 

çıkmaktadır. Bu bağlamda tüm çalışanlar emek 

güçleri karşısında, yetkinlikleri ve kuruma olan 

katkıları ile doğru orantılı olan, adil bir ücret 

sistemi beklentisi içerisindedir. 

Ücret sistemleri kurumun beklentileri doğrultusunda 

çeşitli şekillerde kurgulanabilmek-


tedir. Genel olarak uygulanan ücret sistemleri 

yetkinlik ve iş değerlemesi sonucunda 

oluşturulmaktadır. 

STM çalışanlarının, çalıştığı kadroya uygun bir 

ücret alması için Kademe/Derece esaslı bir 

ücret yönetim sistemi uygulanır. Kalite Yönetim 

Sistemi içerisinde yer alan Kadro ve Görev 

Tanımları Kılavuzunda belirtilen tüm kadroların 

alabilecekleri minimum ve maksimum ücret 

aralıkları tespit edilmiştir. Ücret belirlemesi 

yapılırken; 

 

Şirket hedeflerini başarıyla gerçekleştirmek 

üzere gerekli nitelikteki personelin, günün 

ekonomik şartlarına uygun olarak istihdam 

edilebilmesi, 

Hizmette sürekliliğin sağlanması, 

 

Çalışanların işyerine aidiyet duygusunu 

pekiştirerek iş barışının ve adil bir ücret 

yapısının tesis edilmesi ve eşit işlerin 

benzer ücretlerle ücretlendirilmesinin 

sağlaması 


Eğitim ve Gelişim 

İşe yeni başlayan çalışanlar için oryantasyon 

eğitimi ile başlayan eğitim ve gelişim süreci, 

kurumun misyonu ve vizyonu ile stratejik planı 

göz önünde bulundurularak, pozisyon ve yetkinlik 

gereksinimleri doğrultusunda, çalışanın 

kurumda kaldığı süre boyunca devam edecek 

olan bir süreçtir. Bilgi yayılım/değişim hızının 

ve teknolojik gelişimlerin her geçen gün arttığı 

günümüzde, eğitim süreci geçmişte olduğu gibi 

belirli bir yaşa kadar içinde bulunulan bir süreç 

olmaktan çıkıp insanın yaşamı boyunca 

içerisinde bulunmasının zorunlu olduğu bir 

süreç haline gelmiştir. 

‘‘Değişimi yakalamak için sürekli eğitim ve 

gelişim şarttır’’ inanışı hemen tüm kurumların 

kabullendiği bir algı olarak karşımıza çıkmaktadır. 

Günümüzde ülkelerin gelişmişlik düzeyleri 

sahip olduğu yeraltı ve yerüstü zenginliklerden 

ziyade, sahip olduğu eğitimli insan gücü 

ile ölçülmektedir. Bu nedenle insan kaynakları 

birimleri kurumdaki eğitim ve gelişim 

süreçlerini beklentiler doğrultusunda sürekli 

geliştirerek idame etmekle yükümlüdürler. 

Kuruluş amacı Türk Silahlı Kuvvetleri ve Savunma 

Sanayii Müsteşarlığı’na sistem mühendisliği, 

teknik destek, proje yönetimi, teknoloji 

transferi, lojistik destek hizmetleri sağlamak 

olan STM, bu amaç doğrultusunda kuruluşundan 

bu yana çalışanlarına güncel gereksinimler 

doğrultusunda eğitim ve aktivitelere katılım 

imkânı sağlamaktadır. 

Çalışanların kariyer planlama ve performans 

gelişim süreçlerine katkı sağlayan eğitim 

sürecinde STM çalışanları şu kapsamda eğitim 

veya aktivitelere katılım sağlamaktadırlar: 

Stratejik Plan Hedefleri 

Proje Gereksinimleri 

Performans Değerlendirme Süreci Çıktıları 

 

 

Bilgi ve becerileri geliştirici seminer, 

konferans ve fuarlar 

Faaliyet alanlarındaki yeniliklerin ve 

teknolojik gelişmelerin takibi 

Kurulduğu günden bu yana deneyimli kadrosunu 

güncel bilgilerle zenginleştirmeyi ve 

desteklemeyi hedefleyen STM 2010 yılında 

kurulan ve tamamı gönüllü üyelerden oluşan 

STM Akademisi ile eğitim faaliyetlerini daha da 

profesyonelleştirmiştir. 

2010 Yılı Eğitim Kaynağı Dağılımı 

Yurtdışı %28 Şirket İçi %20 

Yurtiçi %52 

Şekil 4: Eğitim Kaynağı Dağılımı (2010) 

STM Akademisi eğitimlerle çalışanlarımızın 

gelişimine destek verirken, dış/iç müşterilere 

verilen eğitimleri ve yürütülen staj sürecini 

daha kurumsal bir seviyeye taşıma misyonunu 

da üstlenmiştir. 

STM’de eğitim ve aktiviteler şirket içi, yurtiçi ve 

yurtdışı olmak üzere üç kaynaktan sağlanabilmektedir 

ve tüm eğitim süreci Eğitim Portalı 

üzerinden elektronik olarak yürütülmektedir. 

2010 yılı eğitim kaynak dağılımı sağ tarafta 

özetlendiği şekilde olmuştur: 

STM’nin profesyonel kadrosu bilgi birikimini 

düzenli olarak yerli ve yabancı savunma sanayi 

ve diğer sektör çalışanları ile paylaşmaktadır. 

Çalışanlarımız bu kapsamda eğitimler düzenlemekte 

veya çeşitli platformlarda sunum 

yapmaktadırlar. 

STM çalışanlarından yapılan performans 

değerlendirme süreci sonucunda ilgili değerlendirme 

döneminde üstün başarı gösterdiği 

tespit edilen çalışanlara, yapılan değerlendirme 

sonucunda her sene belli sayıda 

çalışanımız Türkiye’nin önde gelen üniversitelerinde 

“Executive MBA” programına katılma 

fırsatı sunulmaktadır. 

2010 ve 2011 yılında çalışanlarımız tarafından 

yerli ve yabancı savunma sanayii çalışanlarına 

verilen eğitim başlıkları şöyle olmuştur: 

Hava Aracı/Sistem Emniyeti Eğitimi 

 

Uyum Doğrulama Mühendisleri için 

Sertifikasyon Süreç ve CS-25 Paket Eğitimi 

Uçuşa Elverişlilik Sertifikasyonu Eğitimi 

Oryantasyon 

Oryantasyon, bir işletmede yeni çalışmaya 

başlayanlara veya işletme içinde görev konumları 

değişen personele uygulanan eğitimdir. 

Yeni işin gereği olarak, yeni bilgilerin edinilmesi, 

düşünsel ve bedensel becerilerin kazandırılması 

maksadıyla uygulanan eğitsel programlardır. 

Her geçen gün yeni bünyesine yeni çalışanlar 

katarak büyüyen ve zenginleşen STM, yeni 

personelinin şirket süreçlerine uyumunu 

hızlandırmak için oryantasyon faaliyetlerini şu 

başlıklar altında kurgulamıştır: 

İlk Gün Oryantasyonu 

Rehber Personel 

Genel Kapsamlı Oryantasyon Faaliyetleri 

İşe Uyum Değerlendirme Toplantısı 

Staj 

Staj, öğrencilerin eğitim-öğretim dönemlerinde 

edindikleri teorik bilgilerin veya laboratuar 

ölçekli pratik uygulamaların, büyük ölçekli 

endüstriyel üretimlerde nasıl yer aldığını 

gördükleri, çalışmalara aktif olarak katılarak 

bilgi ve becerilerini geliştirdikleri, mesleğe ilk 

adım attıkları önemli bir süreçtir. 

STM, 2009 yılından bu yana staj sürecini anlaşma 

yaptığı Türkiye’nin önde gelen üniversiteleri 

ile koordineli olarak yürütmektedir.


STM’de staj süreci uzun vadeli personel istihdamını 

amaçlamaktadır. Staj sürecini şirketimizde 

tamamlayan üniversite öğrencileri, 

mezun olacakları son dönemde yarı zamanlı 

olarak istihdam edilmektedirler. Mezuniyetlerinin 

ardından açık olan pozisyonlarda 

istihdam edilen yarı zamanlı personel sayısı her 

geçen gün artmaktadır. 

STM’de Sosyal Faaliyetler 

Çalışanlarımızın kurumsal aidiyetini artırmak, 

şirket süreçleri, vizyonu, hedefleri hakkında 

bilgi sahibi olmalarını sağlamak ve iş dışı 

ortamlarda bir araya gelerek sosyal ortamlarda 

iletişim kurmalarını sağlamak ve takım olma 

ruhunu pekiştirmek STM’nin şirket kültürünün 

bir parçasıdır. Sosyal faaliyetlerimiz ise bu 

kültürü pekiştirmek amacıyla oluşturduğumuz 

çeşitli platformlardır. Bu platformlardan 

bazıları şunlardır: 

Kurumsal Vizyon 

Geleneksel Bowling Turnuvası 

Pilates Eğitimi 

STM Aile Buluşması 

Mevsim Partileri 

Tanıma ve Ödüllendirme Sistemi 

Şirketin Stratejik Plan ve Taktik Planları doğrultusunda 

karlılığını artıracak ve hizmet/operasyon 

kalitesini olumlu yönde etkileyecek 

tutum, davranış ve önerileri teşvik etmek üzere 

tanımlanmıştır. Maddi ve maddi olmayan 

çıktıları olan bu sistem, özellikle çalışanların 

motive edilmesi ve şirket aidiyetinin sağlanması 

üzerine kurgulanmıştır. 

Bu kapsamda STM’de, 

Yıl içerisinde başarılı olan proje ve hizmetlere 

“Hizmette Başarı Ödülleri”, 

Şirket süreçlerine gelişim ve iyileştirme 

yönünde katkı sağlayan önerilere “Süreç 

İyileştirme Öneri Ödülleri”, 

Kurumun sahip olduğu bilgi ve birikimi 

yenilikçi proje ve hizmetlerde kullanma 

fırsatını yaratan önerilere “Ar-Ge Projesi 

Ödülü”, 

Kurumda belirli hizmet yıllarını dolduran 

çalışanlara “Kurumsal Aidiyet Ödülü”, 

Başarılı ve üstün performans sergileyen 

çalışanlara “Performans İkramiyeleri”, 

İç ve dış müşteri memnuniyetini sağlayan 

çalışanlara “Takdir/Teşekkür Yazıları”, 

İç eğitimlerden sonra “Başarı Sertifikaları” 

ve “Eğitmen Sertifikaları”, 

Üstün performansı süreklilik gösteren ve 

liderlik/yöneticilik vasfı fark edilir derecede 

yüksek olan çalışanlara ise “Executive MBA 

Programı Katılımı” 

ödül ve tanıma araçları olarak tanımlanmıştır. 

Özlük İşlemleri/ Yasal Süreçler 

İşe alım süreci ile başlayan ve çalışanın işten 

ayrılmasına kadar devam eden tüm yasal 

süreçleri, bordro işlemlerini ve özlük dosyalarını 

içeren süreçler bütünü olarak tanımlanabilir. 

4857 Sayılı İş Kanunu ve 5510 Sayılı Sosyal 

Güvenlik Kanunu ile bağlı yönetmeliklerin ve 

çalışma hayatını ilgilendiren diğer tüm 

kuralların eksiksiz olarak uygulanması insan 

kaynakları biriminin sorumluluğu altındadır. 

İşe alım süreci ile başlayan ve çalışanın işten 

ayrılmasına kadar devam eden tüm yasal 

süreçleri, Yönetim Bilgi Sistemi ve SAP kayıtları 

ile özlük dosyalarını içeren tüm işlemler İnsan 

Kaynakları grubu sorumluluğu altında toplanmıştır. 

İnsan Kaynakları grubu kurulduğu tarihten bu 

yana tüm yasal işlemleri hukuka uygun olarak 

başarılı bir şekilde yürütmektedir. STM, 

yasalara uygun olarak yaptığı işlemlerden ve 

istihdama sağladığı katkıdan dolayı Türkiye İş 

Kurumu tarafından ’Teşekkür Belgeleri ile 

ödüllendirilmiştir. 

İş Sağlığı ve Güvenliği 

STM’de İş Sağlığı ve Güvenliği Komisyonu’nun 

temel amacı; 

 

 

 

Çalışanların güvenliğini ve verimliliğini 

sağlamak, 

İş yeri güvenliğinin devamlılığını temin 

etmek, 

İşletmenin faaliyetleri sonucu iş sağlığı ve 

güvenliği risklerine maruz kalabilecek 

çalışan-lar ve ilgili diğer taraflar için, riskleri 

yok etmek veya en aza indirmek için, 

iş sağlığı ve güvenliğiyle ilgili gerekli önlemleri 

almaktır. 

İş Sağlığı ve Güvenliği Komisyonu tarafından 

yürütülen tüm işlemlerin operasyonel sorumluluğu 

İnsan Kaynakları birimi tarafından 

sağlanmaktadır. Bu bağlamda ‘’Çalışma Ortamı 

Risk Analizi’’ çalışması gerçekleştirilmiş, iş 

güvenliğini tehdit edebilecek unsurlar ortadan 

kaldırılmıştır. STM’de yeterli sayıda çalışana 

yangın ve ilk yardım eğitimleri düzenlenmiş, 

yangın güvenliği ile ilgili gerekli tüm tedbirler 

alınmıştır. 2011 yılı için tüm çalışanlara iş sağlığı 

ve güvenliği konusunda eğitimler verilmesi 

planlanmış, ilgili eğitimlerin İnsan Kaynakları 

birimi tarafından periyodik olarak tekrar 

edilmesi kararlaştırılmıştır. Kalite Yönetim 

Sistemi içerisinde yer alan İş Sağlığı ve 

Güvenliği Prosedürü içerisinde tüm çalışanların 

bu kapsama giren görev ve sorumlulukları 

tanımlanmıştır. 

STM’de Yönetim Kurulu kararı doğrultusunda 

çalışanlar ile eş ve çocuklarını kapsayan, çalışanlardan 

prim ödeme katılım payı alınmayan, 

sağlık harcamalarında ise ayaktan tedavi 

katılım payı alınan kurumsal bir özel sağlık 

sigortası süreci uygulanmaktadır. 

Temel amacı çalışanların sağlığını en etkin 

şekilde koruyarak iş gücü kayıplarını minimum 

seviyeye indirmek ve çalışan motivasyonunu 

yükseltmek olarak nitelendirilebilecek olan 

sürecin, çalışanların şirkete bağlılık düzeylerini 

de doğrudan etkilediği gözlemlenmektedir. 

STM İnsan Kaynakları’nın Gelecekle İlgili 

Projeleri 

Günümüz İnsan Kaynakları yaklaşımlarında 

çalışanların iş sadakati, zaman bazlı iş gücü, 

yetkinlik bazlı ücretlendirme, iletişim kanallarının 

arttırılması, çalışanların kişisel gelişimi ve 

örgütsel gelişim konuları önem kazanmıştır.


STM İnsan Kaynakları bugüne kadar insanı 

odak noktası alarak süreçlerini tasarlamış ve 

uygulamıştır. 

Sadece ülkemizdeki değil, dünyadaki İnsan 

Kaynakları trendlerini izleyerek çalışmalarını 

yürüten STM İnsan Kaynakları’nın gelecek 

dönemler için temel hedefi mevcut yetkinlik 

sistemini iyileştirerek tüm süreçlerini yetkinlik 

odaklı olarak güncellemektir. 

Çalışma alanı danışmanlık, tedarik ve yazılım 

geliştirme üzerine kurulu olan STM, en önemli 

kaynağının çalışanları olduğunun farkındadır. 

Bu nedenle diğer bir hedefimiz çalışanlarımızın 

kişisel gelişimini desteklemek ve şirkette tutma 

kapsamında tanıma ve ödüllendirme sistemini 

daha etkin hale getirerek çalışan aidiyetini 

arttırmaktır. 

Referanslar 

1. Curtis, B., Heffly, W.E., Miller, S.A., (2001). People Capability Maturity Model, Sürüm 2.0. 

2. Fındıkçı, İ. (1996). Bilgi Toplumunda Yöneticilerde Kendini Geliştirme, İstanbul Kültür Koleji 

Eğitim Vakfı yayınları. 

Devrim Serkan GÜLTEKİN 

2000 yılında Hacettepe Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi’nden mezun olmuş ve 2000- 

2006 yılları arasında TSK’da Subay olarak görev yapmıştır. 2006 yılından bu yana STM A.Ş.’de Kalite 

Yönetim Sistemi ve İnsan Kaynakları Müdürlüğü’nde Kıdemli İnsan Kaynakları Uzmanı olarak görev 

yapmakta olup, görev tanımına ek olarak; İş Sağlığı ve Güvenliği Komisyon üyeliği, Disiplin Kurulu 

üyeliği ve İç Denetçi rollerini yürütmektedir. sgultekin@stm.com.tr 

Selin TAMER 

2005 yılında Ankara Üniversitesi Siyasal Bilgiler Fakültesi Çalışma Ekonomisi ve Endüstri İlişkileri 

bölümünden mezun olduktan sonra 2008 yılında yine aynı üniversitede Sosyal Bilimler Enstitüsü 

Finans Yüksek Lisans Programı’nı tamamlamış olup halen Orta Doğu Teknik Üniversitesi Sosyal 

Bilimler Enstitüsü Endüstri ve Örgüt Psikolojisi Yüksek Lisans Programı’na devam etmektedir. 2007- 

2008 yılları arasında Şa-Ra Enerji A.Ş.’de İnsan Kaynakları Sorumlusu olarak çalışmıştır. 2008 yılından 

itibaren STM Kalite Yönetim Sistemi ve İnsan Kaynakları Müdürlüğü’nde çalışmakta olup çok iyi 

derecede İngilizce ve orta derecede Almanca bilmektedir. STM’de halen STM Akademisi 

Koordinatörlüğü görevini yürütmektedir. sapaydin@stm.com.tr 

Zeynep GÖNÜL 

2007 yılında Bilkent Üniversitesi Endüstri Mühendisliği bölümünden mezun olmuş ve halen Orta 

Doğu Teknik Üniversitesi’nde Eğitimde İnsan Kaynaklarını Geliştirme programında yüksek lisans 

yapmaktadır. 2007 yılından bu yana STM A.Ş.’de Kalite Yönetim Sistemi ve İnsan Kaynakları 

Müdürlüğü’nde İnsan Kaynakları Uzmanı olarak görev yapmakta olup, görev tanımına ek olarak 

People CMM projesinde İnsan Kaynakları temsilciliği rolünü yürütmektedir. Çok iyi derecede 

İngilizce bilmektedir. zgonul@stm.com.tr

TAI 

TUSAŞ Türk Havacılık ve Uzay Sanayii A.Ş. 

İnsan Kaynakları Uygulamaları 

olup, iştirakleri ise aşağıda sunulmuştur. 

TUSAŞ Motor Sanayii (TEI) A.Ş. % 50.52 

Savunma Teknolojileri Mühendislik Ticaret 

(STM) A.Ş. % 34 

Havaalanı İşletme ve Havacılık Endüstrileri 

(HEAŞ) A.Ş. % 1.66 

Elektronik Sistemler Destek Sanayii ve 

Ticaret (ESDAŞ)A.Ş. % 1 

Hava Elektronik Sanayii (HAVELSAN) A.Ş. % 

0.5 

Airbus Military % 5.6 

1. TAI Tarihçe ve İnsan Kaynakları 

a. Tarihçe 

TUSAŞ - Türk Havacılık ve Uzay Sanayii (TAI) 

Anonim Şirketi 15 Mayıs 1984 tarihinde F-16 

uçaklarının Türkiye’de üretimi maksadıyla 

ortak girişim şirketi olarak kurulmuş, yabancı 

ortaklar olan “Lockheed Martin” ve “General 

Electric” şirketleri hisselerinin (%49) Ocak 

2005 tarihinde TUSAŞ tarafından satın 

alınmasıyla tamamen milli bir şirket haline 

dönüşmüş ve Nisan 2005 tarihinde TAI ve 

TUSAŞ şirketlerinin birleşmesiyle bu günkü 

mevcut yapısına kavuşmuştur. 

TUSAŞ – Türk Havacılık ve Uzay Sanayii (TAI) 

A.Ş.’nin hissedarları; 

Türk Silahlı Kuvvetlerini Güçlendirme Vakfı 

(%54.49), 

Savunma Sanayii Müsteşarlığı (%45.45), 

Türk Hava Kurumu (%0.06), 

TUSAŞ - Türk Havacılık ve Uzay Sanayii (TAI) 

A.Ş.nin 

VİZYONU 

“Özgün ürünlere sahip ve küresel rekabet 

gücüne ulaşmış dünya markası havacılık şirketi 

olmak” 

MİSYONU 

“Ülkemiz havacılık ve uzay sanayisinin gelişmesine 

öncülük yapmak” 

şeklinde belirlenmiş ve uygulanmaktadır. 

b. İnsan Kaynakları 

Açık iletişim, takım çalışması, kişisel ve mesleki 

gelişimi hedef alan uygulamalarla etkin, verimli 

ve motivasyonu yüksek insan kaynağını bünyesinde 

bulundurma hedefi doğrultusunda 

TAI’nin 2010 yılı sonu itibariyle personel 

mevcudu 3541 olup, mevcut insan kaynağına 

ilişkin bazı temel veriler aşağıda grafikler 

halinde gösterilmiştir.


Öğrenim Durumu 

2000 

14 (Doktora) 

Toplam Mühendis ve Ar-Ge Mühendisi Kırılımı 

1600 

1800 

1600 

1400 

1200 

108 

368 (Y.Lisans) 

1400 

1200 

1000 

1000 

1488 (Lisans) 

800 

800 

600 

400 

200 

126 148 

389 

600 

400 

200 

0 

İLKÖĞRETİM 

LİSE 

EML 

YÜKSEKOKUL 

ÜNİVERSİTE 

0 

2003 2004 2005 

2006 2007 2008 2009 2010 

Toplam Mühendis 

AR-GE Mühendisi 

Toplam Mühendis Sayısı: 1470 Toplam Ar-Ge Mühendisi Sayısı: 896 (719 ARGE Merkezi / 177 TEKNOKENT) 

Yaş 

1400 

1200 

1000 

800 

1285 

1038 

960 

Mühendisliklerin Branşlara Dağılımı 

Bilgisayar 

Müh.: 94 %6 

Endüstri 

Müh.: 136 

%9 

Metalurji ve Mlz. 

Müh.: 71 %5 

Kimya 

Müh.: 36 %2 

Diğer 

Müh.: 41 %3 

Mühendislerin Eğitim Seviyeleri 

Yüksek Lisans: 333 

%23 

Doktora: 13 

%1 

600 

400 

258 

200 

0 

- 29 30 - 39 40 - 49 50 - 

Yaş Ortalaması : 36 

Mühendis Yaş Ortalaması : 28 

Medeni Durumu 

3000 

2450 

Elektrik Elektronik Habr. 

Müh.: 259 %18 

Havacılık / Uçak / Uzay 

Müh.: 274 %19 

Makine 

Müh.: 559 %38 

Toplam: 1.470 

Lisans: 1124 

%76 

2000 

1000 

0 

Evli 

1091 

Bekar 

İşe Alım Süreç Haritası 

1- İş İlanı 

6- Adayın Referanslarının ve 

İş Tecrübelerinin Doğrulanması 

7- Adaya İşin 

Önerilmesi 

Cinsiyet 

3000 

3001 

3000 

2000 

1000 

540 

0 

Kadın 

Erkek 

Yabancı Dil * (Yabancı dil gerektiren kadrolar) 

777 

800 

700 

600 

500 

400 

300 

300 

159 

200 

138 

100 31 

0 

AZ 

ORTA 

İYİ 

ÇOK İYİ 

2- Başvuruların 

Değerlendirilmesi Ön Eleme 

3- Testler ve 

İkinci Eleme 

Adayın sınav ve görüşmeler sonrası uygun 

bulunması ve aday tarafından da iş önerisinin 

kabul edilmesi halinde yerleştirmeye kadar 

geçen süre azami iki haftadır. 

2. İnsan Kaynakları Vizyon, Misyon, Değer Ve 

Hedefleri 

TUSAŞ - Türk Havacılık ve Uzay Sanayii (TAI) A.Ş. 

İnsan Kaynakları Başkanlığının Vizyon, Misyon, 

Değer ve Hedefleri, şirket vizyonu doğrultusunda 

belirlenmiş olup, aşağıda sunulmuştur. 

5- İkinci Aşama 

İş Görüşmesi 

4- Birinci Aşama 

İş Görüşmesi 

Vizyon 

8- Yerleştirme 

Rekabetçi, insan gücü ile tüm paydaşları 

dengeli memnun edecek insan kaynakları 

sistemine sahip olmak, 

İnsanı var olan en değerli kaynağımız kabul 

ederek, bölümlerin, çalışanların ve çalışan 

ailelerinin kısaca TAI ailesinin el üstünde 

tutulduğu bir insan kaynakları yönetimi 

sağlamaktır.


Misyon 

“Açık iletişim, takım çalışması, kişisel ve mesleki 

gelişimi hedef alan uygulamalara sahip 

olan çağdaş insan kaynakları yapılanmamızda 

temel misyonumuz; şirketimiz ve çalışanlarımızın 

hedef ve beklentilerini, etkin, verimli ve 

motivasyonu yüksek bir organizasyonla 

gerçekleştirmektir.” 

Değerlerimiz 

Adil, dürüst, dengeli, güvenilir ve şeffaf 

olmaktır. 

Hedeflerimiz 

Şirketimizin havacılık ve uzay alanında gerek 

Türkiye’de gerekse dünyada söz sahibi ve 

saygın bir şirket olmasına katkıda bulunacak 

insan kaynağının TUSAŞ’a kazandırılması, 

geliştirilmesi ve değerlerimize bağlı aidiyetin 

sürdürülmesidir. 

3. İnsan Kaynakları Uygulamaları ve 

Karşılaşllan Sorunlar 

a. İşe Alım 

Şirketimiz tarafından yürütülmekte olan proje/ 

programların gerektirdiği nitelik ve nicelikteki 

insan kaynağının bulunması ve şirketimize 

kazandırılması maksadıyla şirketimiz web 

sayfası ve diğer kaynaklar (işe alım şirketleri, 

gazete ilanları vb. gibi) yoğunlukla kullanılmaktadır. 

Bir örnek olması açısından 2010 yılı içinde 

şirketimiz web sayfasına 27.000 kişi başvuruda 

bulunmuş, başvuranlardan 8.000’i nitelik ve 

nicelik bakımından uygun bulunarak değerlendirilmiş, 

bunlardan 2987’si yabancı dil, teknik 

sınav ve mülakat için davet edilmiş ve yapılan 

değerlendirme sonrası 709’u uygun bulunarak 

şirkette istihdamları kararlaştırılmıştır. (Ortalama 

olarak; günde 12 adayla görüşülmüş ve 3 

adayın işe alımı gerçekleştirilmiştir.) 

Temel misyonumuz; 

şirketimiz ve çalışanlarımızın 

hedef ve beklentilerini, 

etkin, verimli ve motivasyonu 

yüksek bir organizasyonla 

gerçekleştirmektir.” 

Şirketimize başvurular ilk bakışta miktar olarak 

yeterli olarak görülse de, özellikle şirketimizin 

faaliyet gösterdiği alanda deneyimli insan 

kaynağının kısıtlı oluşu çözümlenmesi gereken 

bir sorun sahası olarak öncelikle gündemimizde 

yer almaktadır. 

Şirketimizin kuruluşunu takip eden yıllarda 

yürütülen proje ve programlar gereği emek 

yoğun olarak oluşan insan kaynağı, özellikle 

2000’li yıllardan itibaren başta özgün projeler 

olmak üzere mühendislik ağırlıklı projeler 

kapsamında şekil değiştirerek bilgi ve 

teknoloji yoğun bir insan kaynağının istihdam 

edilmesi ihtiyacını ortaya çıkarmış ve söz 

konusu ihtiyacın karşılanabilmesi için insan 

kaynağımızı teşkil eden üniversitelerle yakın 

ilişkiler kurulmuştur. 

Bu kapsamda üniversite öğrencilerine şirketimizde 

sağlanan, her yıl yaklaşık 600 civarında 

üniversite öğrencisinin yararlandığı yaz stajı 

dışında, ODTÜ, İTÜ ve TOBB Üniversitesi ile 

İşbirliği (KO-OP) ve Ortak Eğitim Protokolleri 

yapılarak söz konusu üniversitelerin çeşitli 

mühendislik dallarında öğrenim gören 

öğrencilerin yaz tatilleri ve/veya öğrenimleri 

sırasında şirketimizde özel programlarda 

akademik bilgilerini fiiliyata aktarmaları sağlanmakta, 

böylece hem öğrencilere iş yaşamı 

gerçekleri gösterilmekte, hem de şirketimiz 

ihtiyaçlarının karşılanmasında değerlendirilmek 

üzere etkin bir aday havuzu yaratılmaya 

çalışılmaktadır. 

Üniversite öğrencileri dışında çeşitli projelerde 

üniversite öğretim üyeleri danışman olarak 

kullanılarak mühendislerimizin gelişimleri ve 

deneyim kazanmaları sağlanmakta, spesifik 

alanlarda ise yurtdışında çeşitli şirketlerde 

görev yapan veya bağımsız çalışan deneyimli 

personel gerekli koordine ve sözleşmeler 

yapılmak suretiyle belirli sürelerle şirketimizde 

istihdam edilerek deneyimli personel sorununun 

asgariye çekilmesi yönünde gayret 

gösterilmektedir. 

Üniversite camiası ve üniversite öğrencilerine 

yönelik yukarıda açıklanan girişimler yanında, 

3308 sayılı Çıraklık yasası kapsamında Meslek 

Lisesi son sınıf öğrencilerinin de şirketimizde 

öğrenim yılı boyunca haftada 2 - 3 gün staj 

yapmaları sağlanmaktadır. 3308 sayılı yasa 

kapsamında Meslek Lisesi son sınıf öğrencilerine 

sağlanan staj olanağı dışında, havacılık 

ve uzay teknolojilerinde kompozit malzemelerin 

kullanımının giderek arttığı dikkate alınarak 

kompozit malzeme teknolojileri alanındaki 

gelişmelerin gençlerimize kazandırılmasını 

teminen, Sosyal Sorumluluk projelerimiz 

kapsamında, KAZAN Efes Anadolu Endüstri 

Meslek Lisesi son sınıf öğrencilerine şirketimizde 

Kompozit Eğitimleri verilmek üzere 

KAZAN Kaymakamlığı ile protokol imzalanmış 

olup, bu kapsamda hem şirketimiz ihtiyaçlarına 

uygun nitelik ve sayıdaki gencimizin Kompozit 

Teknisyeni olarak istihdamı için olanak 

yaratılmış, hem de şirketimizin konuşlanmış 

olduğu bölgenin istihdamda ön alması yolunda 

önemli bir adım atılmıştır. 

b.İş Yerleştirme ve Eğitim 

İşe alım sürecinde istihdam edilebilecekleri 

alanlara ilişkin çeşitli sınav (yabancı dil / 

teknik), mülakat ve psikolojik testleri başarı ile 

tamamlayan adaylar onay sürecini takiben, 

istihdam edilecekleri görevlere başlamadan 

önce 2 – 6 ay arasında değişen, şirket kültürü, 

şirket uygulamaları ve görev yapacakları 

unvanlara uygun eğitimlerin yer aldığı oryantasyon 

eğitimlerine tabi tutulmakta olup, söz 

konusu eğitimleri başarı ile tamamlamalarını 

takiben görevlerine başlayabilmektedirler. 

İnsan Kaynakları Başkanlığı bünyesinde bulunan 

Eğitim Bölümü şirketimiz çalışanlarının 

ihtiyaç duyacağı tüm mesleki teknik eğitimleri 

verebilecek kabiliyet ve kapasitede olup, spesifik 

alanlarda iç ve dış kaynaklar da kullanılmaktadır. 

Kişisel gelişim ve yönetim eğitimleri ağırlıklı 

olarak dış kaynak kullanılarak sağlanmakta 

olup, söz konusu eğitimlerin şirket kaynaklarından 

sağlanması yönünde çalışmalar da 

sürdürülmektedir.


Eğitim Bölümümüz tarafından 2010 yılında 

16.362’i şirket çalışanı, 1.704'ü ise diğer 

kuruluş ve şirketlerin personeli olmak üzere 

toplam 18.066 kişiye çeşitli teknik eğitimler 

verilmiş, şirket dışı kaynaklardan ise ağırlıklı 

olarak kişisel gelişim ve yönetim eğitimleri 

olmak üzere, 1704 şirket çalışanı eğitim 

almıştır. Çalışan başına düşen eğitim saati, 

2010 yılı sonunda 39 saattir. 

Yukarıda açıklanan eğitim rakamları ileri 

teknoloji uygulamaları ve bilginin kullanıldığı 

şirketimizde eğitimin ne denli önemli rolü ve 

katkısının olduğunu açıkça göstermektedir. 

c. Kariyer Planlaması / Yedekleme / Moral ve 

Motivasyon: 

Şirketimizin istihdam ettiği çalışanlar arasında 

birlik ve beraberlik ruhunun yaratılması, 

şirkete karşı olan aidiyet ile çalışanların etkinlik 

ve verimliliğinin arttırılması etkin bir kariyer 

planlama ve yedekleme sistemi ile moral/motivasyon 

alanında önemli adımlar atılmasını 

gerektirmiştir. 

TAI ailesine katılan 

her birey işe başladığı 

andan itibaren 

Kariyer Planlamasının 

bir parçası olarak 

sıralı yöneticilerinin 

ve insan kaynaklarının 

gözetiminde gerekli eğitim 

ve yönlendirmelere 

tabi tutulmaktadır. 

TAI ailesine katılan her birey işe başladığı 

andan itibaren Kariyer Planlamasının bir 

parçası olarak sıralı yöneticilerinin ve insan 

kaynaklarının gözetiminde gerekli eğitim ve 

yönlendirmelere tabi tutulmakta, gelişimleri 

yakından izlenmekte ve her yıl yetkinlikleri ve 

kendilerine verilen dönemsel/yıllık hedefler 

bazında performans değerlendirmesine tabi 

tutularak gereken kriterleri karşılayanların 

şirket Kariyer Planı doğrultusunda ilerlemesi 

sağlanmaktadır. Performans değerlendirmelerinde 

emsallerine nazaran başarı gösteren 

çalışanların görev unvanlarına uygun Kariyer 

Planlamasına göre terfileri gerçekleştirilmekte 

ve gelecekte şirket yönetici kadrolarına 

getirilmeleri yönünde Yedekleme Planında 

gerekli düzenlemeler yapılmaktadır. 

İnsan Kaynaklarının önemli süreçlerinden birisi 

olan çalışan memnuniyetinin artırılması, moral 

ve motivasyonun en yüksek seviyede tutulması 

için şirket yönetimimiz tarafından her türlü 

önlem alınmış ve çalışanlarımız hizmetine 

sunulmuş olup, bu alandaki uygulamalar özetle 

aşağıda belirtilmiştir. 

Şirketimiz çalışanlarına; görevlendirildikleri 

iş unvanına uygun olarak tespit edilen ve 

piyasa koşulları, ekonomik durum ve 

şirketin mali durumu dikkate alınarak her yıl 

iyileştirilen ücret dışında çeşitli yan faydalar 

(Özel Hayat Sigortası, Özel Sağlık Sigortası 

vb. gibi) sağlanarak yaşam koşulları en üst 

seviyede tutulmaya çalışılmaktadır. 

Şirkete ve işe yönelik katma değer yaratan 

çalışmalar yapan veya söz konusu çalışmalarda 

katkısı bulunan çalışanlar ödül yönetmeliği 

kapsamında takdir edilmekte ve 

değerlendirilmektedir. 

Şirket Sosyal Konutları, Kreş ve Ana Okulu, 

Spor Tesisleri, Sosyal Tesisler ve Sağlık Merkezi 

çalışanlarımıza en iyi hizmeti verecek 

şekilde faaliyet göstermektedir. 

Şirket çalışanlarının talep, öneri ve şikayetleri 

Yardım Masası, Öneri Kutusu, Çeşitli 

Anketler ve birebir yapılan görüşmelerle 

değerlendirilmekte ve en kısa sürede çözümler 

üretilerek, geri dönüş sağlanmaktadır. 

Şirket kültürünün oluşumunda ana katkı 

maddelerinden birisini oluşturan Sosyal Yaşam 

etkinliklerine azami önem gösterilerek 

tüm çalışanlarımızın sosyal faaliyetlere 

katılımları teşvik edilmekte, bu kapsamda; 

geleneksel hale gelen şirket kuruluş 

yıldönümlerinde tüm çalışanlarımız ve 

ailelerinin katılımıyla şirket piknikleri düzenlenmekte, 

tiyatro ve konser gibi kültürel 

etkinlikler ile düzenlenen gezilere topluca 

katılınarak arkadaşlık ve dostluk bağları 

güçlendirilmekte, tüm çalışanlarımızın 

katılımıyla spor etkinlikleri düzenlenmekte, 

bölüm etkinlikleri ve bölüm yemekleri yapılmakta, 

ekonomi, siyaset, eğitim, bürokrasi 

ve spor alanlarından tanınmış simalar 

konuşmacı olarak şirketimize davet edilerek 

hem çalışanlarımızın ufuklarının açılması, 

hem de şirketimizin tanıtılması yönünde 

faaliyetler gerçekleştirilmektedir. 

4. Sonuç 

İnsan Kaynakları açısından değerlendirildiğinde, 

şirketimiz yürütülmekte olan proje/programları 

doğrultusunda yıllık olarak planlanan 

işgücü planlarına göre, çok spesifik alanlarda 

istihdamı öngörülen deneyimli personel kadroları 

dışında, çeşitli yollarla yapılan başvurularla 

oluşan adaylar arasından ihtiyaç duyduğu 

nitelik ve nicelikteki insan kaynağını istihdam 

edebilmektedir. Deneyimli insan kaynağının 

temini için Sanayi - Üniversite işbirliğinin daha 

da arttırılarak özellikle üniversite müfredat 

programlarının sanayinin ihtiyaçları doğrultusunda 

düzenlenmesi yönünde gerek devlet ve 

üniversiteler gerekse sanayi kuruluşları 

tarafından adımlar atılması büyük önem 

taşımaktadır. 

Şirkette; daha önce iş deneyimi bulunmayan 

ve/veya mezuniyetlerini takiben askerlik 

mükellefiyetini tamamlayarak işe başlatılan 

Lise, Meslek Lisesi, Meslek Yüksek Okulu ve 

Üniversite mezunlarının eğitim alt yapılarının 

yapacakları görevlerine uygun hale getirilmesi 

için asgari 2 - 6 aylık bir eğitim sürecinden 

geçirilmeleri gerekmektedir. Diğer şirketler 

için de geçerli olan bu durumun ülkemiz 

genel eğitim politikaları kapsamında ele 

alınması hayati önemi haizdir. 

Adayın şirkette istihdam edildiği tarihten 

itibaren yakından izlenmesi, şirket kültürüne 

adaptasyonunun süratle sağlanması, iş ve 

sosyal yaşam ile ilgili sorunlarında kendisine 

yardımcı olunması ve destek sağlanması, moral 

ve motivasyonunun en üst düzeyde tutulması 

için çaba sarf edilmesi daima en ön planda 

tutulması gereken işlevler olup, bunların 

gerçekleştirilmesi halinde şirketine güven 

duyan, işine ve görevine sadık, şirkete aidiyeti 

yüksek çalışanlara sahip olunacağı bir gerçektir.


Yüksek öngörüye sahip bir plan dahilinde 

istikrarlı ve kontrollü büyümesini devam 

ettiren şirketimizin dünya markası havacılık 

şirketi olma hedefini gerçekleştirmek ve dünya 

havacılık devleri arasındaki haklı yerini almak 

yönünde atılım ve girişimlerini 2011 ve takip 

eden yıllarda da devam ettirmesi bir zorunluluk 

olup, mevcut ve önümüzdeki yıllarda TAI 

ailesine katılacak insan kaynağının alınacak 

ilave önlemlerle daha da geliştirilerek geleceğe 

ve şirketine güvenle bakan çalışanlar olarak 

aynı azim ve kararlılıkla şirketimize katkılarını 

sürdüreceklerine olan inancım tamdır. 

Bora ÖSKİPER 

Bora ÖSKİPER 1951 yılında İstanbul’da doğmuştur. İlk, orta ve lise eğitimini Türkiye’nin çeşitli 

bölgelerinde tamamlamış, 1968 yılında Hava Harp Okulu’na girerek 1970 yılında Astteğmen rütbesi 

ile Hava Kuvvetleri Komutanlığı saflarına katılmıştır. 

1970 – 1999 yılları arası, 29 yıl üzerinde Hava Kuvvetleri’nde uçucu ve kurmay subay olarak çeşitli 

yurtiçi ve yurtdışı görevlerde bulunan ve Şubat 1999’da Hava Kurmay Albay rütbesinde iken kendi 

isteği ile emekliye ayrılan Bora ÖSKİPER 1 Temmuz 1999 – 01 Eylül 2007 tarihleri arasında TUSAŞ - 

Türk Havacılık ve Uzay San. A.Ş (TAI) ‘de İnsan Kaynakları Müdürlüğü görevinde bulunmuş olup, 01 

Eylül 2007 tarihinden itibaren İnsan Kaynakları Başkanlığı görevini sürdürmektedir. 

Bora ÖSKİPER evli ve iki çocuk babası olup, ingilizce bilmektedir.


41 

Personel Yönetiminden 

Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimine 

Geçiş ve Savunma Sanayii Müsteşarlığı 

Uygulamaları 

Bilgi ve yaratıcılığın ön plana çıktığı günümüzde 

işletmeler ve kurumlar, değişim ve rekabet 

sürecine ayak uydurabilmek ve bu değişimi 

yakalayabilmek amacıyla yönetim anlayışlarını 

ve stratejilerini sürekli güncellemek durumunda 

kalmaktadır. Rekabetçi avantaja sahip 

olma, stratejik hedeflere ulaşabilme ve bunların 

sürdürülebilirliğini sağlamada insan 

kaynağı en önemli rolü üstlenmektedir. Bu 

kapsamda insan kaynakları uygulamalarının 

kurumun tasarım ve stratejileriyle uyumlu ve 

tutarlı olması kaçınılmazdır. 

Bu makalede Personel Yönetiminden İnsan 

Kaynakları Yönetimine geçiş ve bu geçişin 

stratejik hedefler doğrultusunda gerçekleşmesi 

gereğinin üzerinde durulmuş olup, 

Savunma Sanayii Müsteşarlığı İnsan Kaynakları 

yapısı ve uygulamalarına değinilmiştir. 

Personel Yönetiminden İnsan Kaynakları 

Yönetimine Geçiş 

Personel Yönetimi, kurumun gerektirdiği insan 

kaynağının sağlanması ve bu kaynaktan en 

etkin ve verimli bir biçimde yararlanmanın yol 

ve yöntemlerini gösterir. Genel anlamda 

Personel Yönetimi; 

Personelin işe alınması, 

stratejik bir önemi bulunmamaktadır. Personel 

Yönetimi, çalışanlar hakkında kayıt tutma 

faaliyeti olarak görülüp personelin ücreti, yan 

ödemeleri, sigorta kesenekleri, izinler, raporlu 

olduğu gün sayısı, işe devamsızlık ve geç kalma 

gibi konularda kayıt tutmadan öteye gitmemiştir. 

Bu sistemin yetersiz kalması ve kurumsal 

yapının etkinleştirilebilmesi amacıyla geleneksel 

Personel Yönetimi yaklaşımı terk edilmiş, 

arzulanan hedeflere ulaşabilmek için İnsan 

Kaynakları yaklaşımı benimsenmiştir. 

Günümüzde örgüt kültürü alanında meydana 

gelen gelişmeler, tam rekabet ortamı, değişim, 

yenilikçilik, teknolojik yenilikler, küreselleşme, 

klasik anlamda personel yönetiminin yeni bir 

anlayışla ele alınmasını; içeriğinin önemli 

ölçüde değiştirilmesini ve bu yeniliklere uyum 

sağlanmasını zorunlu kılmıştır. Bu kapsamda, 

kurumun stratejik hedefleri doğrultusunda 

çalışanlarına liderlik eden, verimliliklerini 

artırıp onları geleceğe hazırlayan ve yetenek 

havuzunu genişleten bir İnsan Kaynakları 

Yönetimi önem kazanmıştır. İnsan Kaynakları 

Yönetimi; daha nitelikli ve daha verimli bir 

sonuç elde etmek için yönetenlerle yönetilenler 

arasında güvenli ve etkili bir uyum sağlamayı 

amaçlayan örgütün bir fonksiyonudur. 

Sınıflandırma, 

Aylık ve ücret sorunları, 

Sicil, yükselme ve yer değiştirme, 

Hak ve yükümlülükler, 

Eğitim, 

Beşeri ilişkiler, 

Disiplin, 

Emeklilik’tir. 

Personel Yönetimi 

Kayıt tutucu ve 

düzenleyici 

uzmanlık yaklaşımı 

İş odaklı 

Statik yapı 

İnsan=maliyet 

Kalıplar, normlar 

İç planlama 

Müşteri = Yönetim 

İK Yönetimi 

Çözüm ortağı 

uzmanlık yaklaşımı 

İnsan odaklı 

Dinamik yapı 

İnsan=değer 

Misyon ve değerler 

Stratejik planlama 

Müşteri=Yönetim ve çalışanlar 

Yukarıda belirtildiği gibi Personel Yönetimi, az 

sayıda işlevi kapsamakta olup, kurumlarda 

Tablo: Personel Yönetimi ve İK Yönetimi kıyaslaması


İnsan Kaynakları Yönetiminden Stratejik 

İnsan Kaynakları Yönetimine Geçiş 

Günümüzde İnsan Kaynakları birimi aynı 

zamanda organizasyonun stratejik iş ortağı 

olarak kabul edilmektedir. Stratejik İnsan 

Kaynakları'nın temel amacı, kurumun hedeflerini 

gerçekleştirmesini sağlayacak insan 

kaynağını, ihtiyaçlar doğrultusunda sistematik 

olarak belirlemek ve organize etmektir. Başka 

bir ifadeyle, Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi’nin 

temel odak noktalarından biri insan 

kaynakları yönetiminin stratejik planlama ile 

tamamen bütünleştirilmesidir. 

İnsan Kaynakları Yönetimi anlayışından 

Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi anlayışına 

geçişte vurgulanması gereken 2 temel unsur 

bulunmaktadır: 

1. İnsan Kaynakları Yönetimi anlayışında, 

çalışan bir birey olarak öne çıkmakta ve kişinin 

performansı önem kazanmaktadır. Ancak 

Stratejik İnsan Kaynakları Yönetim anlayışında 

bireyin performansından ziyade örgüt performansı 

öne çıkmaktadır. 

2. Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi’nde 

bireysel insan kaynakları yönetiminden ziyade 

sistem ön plana çıkmaktadır. 

Bir diğer ifadeyle, İnsan Kaynakları Yönetimi’nde 

Performans Değerlendirme süreci 

sadece kendi içinde değerlendirilirken bunun 

Eğitim süreci ile bağlantısı incelenmemektedir. 

Ancak Stratejik İnsan Kaynakları Yönetim 

anlayışında sistem öne çıkmakta ve her bir 

sürecin etkileşim halinde olduğu kabul görmektedir. 

Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi’nin 

kurumun stratejik hedefleriyle de 

benzer şekilde etkileşim halinde olması 


Savunma Sanayii Müsteşarlığı Çalışan Yapısı 

Savunma Sanayii Müsteşarlığı’nda insan 

kaynağı uygulamalarının gerekliliği, özellikle 

2007-2011 yıllarını kapsayan Stratejik Plan’da 

belirtilmiş ve İnsan Kaynakları uygulamalarının 

önemi vurgulanmıştır. Söz konusu planın 

bütün kurum çalışanları tarafından hazırlanmış 

olması ve üst yönetim tarafından onaylanmış 

olması İnsan Kaynakları politikalarının önemsendiği 

ve özümsendiğinin açık bir kanıtıdır. 

İnsan Kaynakları planlaması, seçme ve işe 

alma, eğitim ve geliştirme, kariyer planlama, 

performans yönetimi, başarı değerlendirme ve 

ödüllendirme ve kurum kültürü oluşturma 

süreçlerinin tümünü kapsayan İnsan Kaynakları 

Yönetimi faaliyetlerini yürütme görevi 

Savunma Sanayii Müsteşarlığı’nda Personel ve 

Eğitim Daire Başkanlığı tarafından yerine 

getirilmektedir. Savunma Sanayii Müsteşarlığı’nın 

insan kaynağının yapısı çeşitli istatistiki 

bilgiler çerçevesinde aşağıda incelenmiştir. 

2007-2011 Stratejik Planı kapsamında kurum 

stratejik hedeflerini gerçekleştirmek amacıyla 

İnsan Kaynakları uygulamalarına önem 

verilmesi gerektiği sonucuna varılmış ve 

stratejik insan kaynakları yaklaşımını esas alan 

uygulamalara geçilmesi hedef olarak belirlenmiştir. 

Bu kapsamda nitelikli insan kaynağına 

yatırım yapmak, en iyi adayları işe almak, 

gelişimlerini sağlamak ve elde tutmak önemli 

adımlar olarak belirlenmiş ve bir takım 

uygulamalar başlatılmıştır. 

Yıllara Göre Personel Mevcudu (1986 - 2011) 

Personel Sayısı 

400 

350 

300 

250 

200 

150 

100 

50 

0 

Yıllar 

Şekil 2: SSM Personelinin Eğitim Durumu (2011) 

Kadrosuz Kadrolu 

16 

32 

69 

70 

35 

43 

14 

7 

11 

5 

49 

90 

87 

87 

85 

85 

83 

83 

249 

27 

269 

61 

295 

292 

285 

55 5 

66 

78 

92 

90 

108 

123 

156 

162 

170 

167 

165 

158 

177 

180 

179 

172 

170 

167 

162 

161 

73 

69 

68 

1986 

1987 

1988 

1989 

1990 

1991 

1992 

1993 

1994 

1995 

1996 

1997 

1998 

1999 

2000 

2001 

2002 

2003 

2004 

2005 

2006 

2007 

2008 

2009 

2010 

2011 

Şekil 1: SSM Personelinin Yıllar İtibarı ile Dağılımı 

Kadın 

Erkek 

200 

180 

2006 yılından itibaren kurumun çalışan sayısında 

Eğitim düzeyinin oldukça yüksek olduğu 

ciddi artış yaşandığı, toplam personel Savunma Sanayii Müsteşarlığı’nda çalışan 

sayısının yaklaşık olarak 1/3 oranında arttığı personelin %34’ü yüksek lisans, %2’si ise 

görülmektedir. Bu durum beraberinde daha doktora mezunudur. Çalışanların %85’ini 

dinamik bir yapıyı getirmiştir. Müsteşarlığa uzmanlar oluşturmaktadır. Bu kapsamda, 

katılan yeni personel ile birlikte mevcut insan Müsteşarlık personeli mesleki ve kişisel 

kaynağının yaklaşık % 50’lik kısmını 24-35 yaş 

aralığındaki personel oluşturmuştur. Bu yaş 

grubu Y kuşağı olarak değerlendirilmekte olup, 

eğitimlerle sürekli desteklenmekte, böylece 

sahip oldukları bilgi birikimini kendi alanlarında 

daha iyi kullanabilmeleri sağlanmaktadır. 

bu grupta yer alan çalışanlar esnek çalışma 

biçimine uygun, sorgulayıcı ve söz hakkına 

sahip olma ihtiyacındadır. Bu kapsamda, hem 

Savunma Sanayii Müsteşarlığı’nda İnsan 

Kaynakları Uygulamaları 

değişen çalışan yapısının beklentilerini karşılayabilecek 

Savunma Sanayii Müsteşarlığı’nda İnsan 

hem de modern İK uygulamalarına 

imkân verebilecek bir sistemin oluşturulabilmesi 

önem arz etmektedir. 

Kaynakları uygulamalarına geçiş 2007-2011 

Stratejik Planı ile başlamış ve bu dönemde 

önemli adımlar atılmıştır. Bu kapsamda 2007 

Personel Sayısı 

160 

140 

120 

100 

80 

60 

40 

20 

0 

Eğitim Durumu 

67 

45 

133 

83 

1 

1 4 

10 6 

3 

ORTAOKUL 

LİSE 

ÖNLİSANS 

LİSANS 

YÜKSEK LİSANS 

DOKTORA


yılında başlatılan iş analizi çalışması sonucunda 

görev tanımları belirlenmiş, eğitim 

faaliyetlerinin yıllık planlarla takibine yine aynı 

yıl içinde başlanmıştır. 

2007-2011 Stratejik Planı’nın İnsan Kaynaklarına 

ilişkin stratejik amaç; “Yüksek nitelikli 

personelin işe alınması, üretkenlik ortamının 

gerektirdiği altyapı ve eğitimlerin sağlanması 

ile yetişmiş personelin elde tutulması 

amaçlarına yönelik olarak Stratejik İnsan 

Kaynakları yaklaşımı uygulanacaktır.” şeklinde 

belirlenmiş ve; 

Stratejik insan kaynakları yaklaşımını esas 

alan uygulamaların hayata geçirilmesi, 

Müsteşarlık personelinin en az % 50’sine 

konusuyla ilgili olarak her yıl ortalama 40 

saat eğitim ve öğretim verilmesi 

alt hedefler olarak seçilmiştir. Stratejik Plan'ın 

revize edilmesi aşamasında %50 olarak belirtilmiş 

olan oran % 80’e çıkarılmıştır. Uygulamalarda 

standardizasyonu sağlayabilmek için 

yönerge çalışmalarına önem verilmiş, yetkinliklerin 

belirlenmesi, seçme ve işe alma, eğitim 

ve geliştirme ve performans değerlendirme 

sistemi gibi insan kaynaklarının önemli 

fonksiyonlarının temelleri atılmıştır. Mevcut 

yapının daha iyi yorumlanabilmesini teminen 

çalışan memnuniyeti anketi uygulanmış, 

sonuçlar hazırlanan eylem planı ile uygulamaya 

aktarılmıştır. 2012-2016 Stratejik 

Planı’nda ise insan kaynakları uygulamalarının 

eksikliklerinin giderilip birbirine entegre 

edilmesi ve bir sistem haline getirilmesi 


Müsteşarlıkta İnsan Kaynakları Sistemi oluşturma 

çalışmalarında kurumsal yetkinliklerin 

belirlenmesi büyük önem taşımaktadır. 

Yetkinliklerin belirlenmesi çalışmaları; temel 

yetkinlikler, yönetsel yetkinlikler ve fonksiyonel 

yetkinlikler çerçevesinde yapılmakta 

olup, kurum misyon, vizyon ve stratejileri göz 

önünde bulundurularak belirlenmektedir. 

Savunma Sanayii Müsteşarlığı’nda seçme ve 

yerleştirme sisteminin yetkinliklere dayalı bir 

sistem haline getirilebilmesi için çalışmalar 

yapılmaktadır. Bu kapsamda, kuruma başvuran 

adayların yetkinlikleri mülakatlar esnasında 

ölçülmekte, başvurduğu pozisyona ve kurum 

kültürüne uygunluğu tespit edilmektedir. 

Müsteşarlıkta İnsan Kaynakları uygulamalarının 

en önemlilerinden biri de Eğitim ve 

Geliştirme’ dir. Stratejik hedeflere ulaşabilmeyi 

kolaylaştırmak ve eğitim faaliyetlerinin daha 

sistemli yürütülmesini sağlamak amacıyla her 

yıl eğitim planı hazırlanmaktadır. Eğitim 

Planı’nın en etkin şekilde hazırlanması 

amacıyla İnsan Kaynakları’na ait diğer 

süreçlerin çıktıları da analiz edilmektedir. 

Ayrıca eğitimler her bir birimle koordine 

edilmekte ve eğitim değerlendirmeleri 

alınarak sistemin sürekli geliştirilmesi 


Güçlü ve değişime yön veren insan kaynağına 

sahip olunması amacıyla; 

Mesleki Gelişim Eğitimleri (Konferans, 

seminer ve eğitimler), 

Kişisel Gelişim Eğitimleri, 

Uzman Yardımcısı ve Proje Mühendisi/Bilgi 

Yönetimi Uzmanı/KTS Uzmanı ve Sözleşmeli 

Personel için 3 yıllık eğitim, 

Uzman Eğitimleri, Orta Kademe Yönetici 

Eğitimleri, Üst Yönetici Eğitimleri, 

Kurum İçi Bilgi Paylaşım Günleri, 

Yurtdışı Yüksek Lisans, 

NATO Koleji Eğitimleri 

gerçekleştirilmektedir. 

Müsteşarlıkta 2 yılını doldurmuş Uzman 

Yardımcıları ve Proje Mühendislerine yönelik 

olarak, sektörün yakından tanınması, iş 

süreçleri ile ilgili farkındalığın artırılması 

amacıyla Savunma Sanayii firmalarında altı 

aylık staj programı uygulaması da başlatılmıştır. 

Çağdaş yönetim sistemleri 

ile birlikte; özlük işleri, ücret 

ve emeklilik gibi fonksiyonlarla 

sınırlı olan Personel Yönetimi 

yerini daha kapsamlı ve 

çağdaş insan kaynakları 

yaklaşımlarına bırakmıştır. 

İnsan faktörü günümüzde 

maliyet unsuru olarak 

görülmekten ziyade 

kurumların en önemli 

dinamiği haline gelmiş ve 

fark yaratan unsur olarak 

kabul edilmiştir. 

Performans Değerlendirme sisteminin oluşturulması, 

değer yaratan çalışanlara sahip 

olunabilmesi bakımından büyük önem taşımaktadır. 

Performansın doğru ölçülememesi, 

çalışanların ihtiyaç duyduğu gelişim alanlarının 

belirlenmesi ve eğitim gibi hususlarda sıkıntılara 

sebep olacak ve uzun vadede çalışanın 

motivasyonunda ve verimliliğinde azalmaya 

yol açacaktır. Müsteşarlıkta 2008 yılından 

0 

itibaren uygulanmakta olan 360 performans 

değerlendirme sistemi yukarıda belirtilen 

hususlar çerçevesinde sürekli olarak iyileştirilmektedir. 

Sonuç olarak, çağdaş yönetim sistemleri ile 

birlikte; özlük işleri, ücret ve emeklilik gibi 

fonksiyonlarla sınırlı olan Personel Yönetimi 

yerini daha kapsamlı ve çağdaş insan 

kaynakları yaklaşımlarına bırakmıştır. İnsan 

faktörü günümüzde maliyet unsuru olarak 

görülmekten ziyade kurumların en önemli 

dinamiği haline gelmiş ve fark yaratan unsur 

olarak kabul edilmiştir. Stratejik hedeflerle 

yönetimin, olmazsa olmaz unsuru olan “insan 

kaynakları” stratejik bir önem ifade etmektedir. 

Bu kapsamda İnsan Kaynakları uygulamalarının 

bir sistem dahilinde yürütülmesi gerekliliği 

ortaya çıkmaktadır. 

Müsteşarlığın 2007 yılı planlı döneminden 

itibaren İnsan Kaynakları süreçlerinde önemli 

gelişmeler kaydedilmiştir. Personel Yönetimi 

anlayışından vazgeçilmiş ve modern yöntemler 

Müsteşarlıkta uygulanmaya başlanmıştır. 

Ancak tek tek uygulamalar yerine Müsteşarlığın 

hedeflerine uygun olarak Stratejik 

İnsan Kaynaklarının bir sistem bütünlüğü 

içerisinde kurgulanması ve uygulamaya 

geçirilmesi büyük önem taşımaktadır. 

Savunma Sanayii Müsteşarlığı, Stratejik İnsan 

Kaynakları Sistemini, belirlenen misyon, vizyon 

ve stratejik hedefler doğrultusunda, çalışanlarının 

kurumun en önemli değeri olduğu 

yaklaşımıyla yürütmektedir. Stratejik İnsan 

Kaynakları yönetiminde, sistemin tüm kurum 

çalışanlarıyla oluşturulması ile yöneticilerin 

verdiği destek, yapılan değişim çalışmaları 

bakımından oldukça önemlidir. Bununla 

birlikte, kurulacak her sistemde olduğu gibi, 

Stratejik İnsan Kaynakları Yönetim Sisteminin 

de tüm çalışanlar tarafından benimsenerek bir 

kurum kültürü haline gelmesi ve tüm 

yöneticilerin kendi birimlerinin İK yöneticisi 

oldukları anlayışının yerleşmesi, sistemin 

başarısı için büyük önem arz etmektedir.


KAYNAKÇA 

1. AKI, Pelin., Savunma Sanayii Müsteşarlığı’nda İnsan Kaynakları Yönetimi, (Uzmanlık 

Yeterlik Tezi), Ankara, 2007. 

2. AYKAÇ, Burhan., İnsan Kaynakları Yönetimi ve İnsan Kaynaklarının Stratejik Planlaması, 

Nobel Yayın Dağıtım, Ankara, 1999. 

3. AYYILDIZ ÜNNÜ, Nazlı Ayşe, KEÇECİOĞLU, Tamer. İnsan Kaynakları Yönetiminden 

“Stratejik” İnsan Kaynakları Yönetimine Dönüşüm, Ege Akademik Bakış, 2009. 

4. MOHRMAN, S.A. ve Lawler, E.E., Strategic Human Resource Management. Oxford: 

Blackwell, 1999. 

5. PEKTAŞ, M. Serkan. Stratejik İnsan Kaynakları Planlaması ve Türkiye Cumhuriyet Merkez 

Bankası Uygulaması, (Uzmanlık Yeterlilik Tezi), Ankara, 2009. 

6. TUTUM, Cahit., Personel Yönetimi, TODAİE Yayınları, Ankara, 1979 

7. YÜKSEL, Öznur., İnsan Kaynakları Yönetimi, Gazi Kitabevi, Ankara, 1998. 

Esra AYDEMİR ÇAVUŞ 

1985 yılında Niğde'de doğdu. İlk ve orta öğrenimini Niğde'de tamamladı. 2003-2008 yılları 

arasında Bilkent Üniversitesi İşletme Fakültesi’ndeki eğitimini tamamlayarak mezun oldu. 

Ekim 2008 tarihinde Savunma Sanayii Müsteşarlığı Kara Araçları Daire Başkanlığı’nda göreve 

başladı. Ağustos 2010 tarihinden itibaren Personel ve Eğitim Daire Başkanlığı’nda uzman 

yardımcısı olarak görevine devam etmektedir.


45 

Performans 

Değerlendirme Sistemi 

1. Performansa İlişkin Tanımlar 

Performans, bir işi yapan bir bireyin, bir grubun 

ya da bir teşebbüsün o işle amaçlanan hedefe 

yönelik olarak nereye varabildiği, başka bir 

deyişle neyi sağlayabildiğinin nicel (miktar) ve 

nitel (kalite) olarak anlatımıdır. 

Başka bir tanımla performans, görevin gereği 

olarak önceden belirlenen standartlara uygun 

davranışların gösterilmesi ve beklenen 

amaçlara ulaşma derecesidir. 

Performans Denetimi, performansın formel 

biçimde ölçülmesi, değerlendirmeler yapılması 

ve performans konusunda gerekli 

ayarlama ve düzenlemelerin yapılabilmesi için 

geri besleme sağlanmasını içeren bir dizge 

olup, aslında performans yönetim dizgesinin 

bir alt dizgesidir. 

Performans Yönetimi dar anlamda çalışanların 

değerlendirilmesi, derecelendirilmesi, ücretlendirilmesi 

ve geliştirilmesi sürecinin alt 

yapısını oluşturan bir insan kaynakları 

fonksiyonu olarak görülebilir. Ancak, gerçekte, 

Performans Yönetimi, “Hedeflerle Yönetim” 

anlayışı ile özdeştir. Çalışanların işe odaklanması, 

yeteneklerinin geliştirilmesi ve adanmanın 

sağlanması için amaçların belirlenmesi 

ve bunlara ne oranda ulaşıldığının ölçülmesidir. 

2.Performans Değerlendirmenin Önemi 

Performans ölçümü organizasyonun tamamını, 

bir bütün olarak ilgilendiren bir işlemdir. Bu 

anlamda, genel olarak performans değerlendirme 

sisteminin çalışanlara, yöneticilere ve 

şirkete olan faydaları ayrı ayrı ele alınmalıdır. 

Örgüt Açısından 

Kurumsal hedef ve amaçların çalışanlara 

duyurulmasını sağlar. 

Şirketin organizasyonel verimliliğini arttırır. 

Şirket hedeflerine ulaşma derecesinin, 

şirketin farklı birimleri (takımlar, departmanlar, 

vb.) bazında izlenebilmesini sağlar. 

Terfi, nakil, ücret artışı ve insan kaynakları 

alanlarındaki diğer kararlar için bir alt yapı 

oluşturur. 

Organizasyon genelinde eğitim ve gelişim 

ihtiyaçlarının tespit edilmesini sağlar. 

Çalışanlar Açısından 

Üstlerin, performansları hakkındaki düşüncesini 

bilmesini ve “fark edilme, tanınma” 

ihtiyacının karşılanmasını sağlar. 

Performans Yönetimi, gerçekleştirilmesi 

gerekli örgütsel amaçlara ve bu bağlamda 

personelin ortaya koyması gereken performansa 

ilişkin ortak bir anlayışın örgütte 

yerleştirilmesi ve personelin bu amaçlara 

ulaşmak için gösterilen ortak çabalara 

çalışmalarıyla yapacağı katkının derecesini 

arttırıcı biçimde yöneltilmesi, değerlendirilmesi, 

ücretlendirilmesi ya da ödüllendirilmesi/geliştirilmesi 

sürecidir.


 

 

Performansları hakkında geri bildirim 

almalarına ve üstleri ile iki yönlü iletişim 

kurmalarına olanak tanır. 

Kendilerinden bekleneni bilmelerini sağlayarak, 

güçlerini doğru yöne kanalize etmelerine 

yardımcı olur. 

Kariyer gelişimlerine yardımcı olur. 

Yöneticiler Açısından 

Astları ile ilişkilerini ve iletişimlerini 

güçlendirir. 

Ödüllendirilecek ve teşvik edilecek yüksek 

performanslı çalışanları tespit etmelerini 

sağlar. 

Koçluk ve yönlendirme yapılacak düşük 

performanslı çalışanları tespit etmelerini 

sağlar. 

Yöneticilerin kendi performanslarını 

değerlendirmelerine yardımcı olur. 

3. Performans Değerlendirmenin Aşamaları 

Çalışan kendisinden ne beklendiğini, bu 

beklentiyi gerçekleştirip gerçekleştiremediğinin 

hangi yöntemle ve ne sıklıkta ölçüleceğini 

ve son olarak da neyi iyi, neyi kötü 

yaptığının kendisine ne şekilde bildirileceğini 

önceden öğrenmiş olmalıdır. Aksi bir uygulama, 

performans denetiminin temel amacı 

olan performans maksimizasyonunu gerçekleştirmek 

yerine, çalışanı gafil avlayarak 

performansını olumsuz etkilemekten başka bir 

işe yaramayacaktır. 

Şimdi başarılı bir performans değerlendirme 

sürecinin aşamalarını inceleyelim. 

Görev tanımları, potansiyel 

adaylara başvurdukları 

görevin tanıtılmasında; 

işe yeni başlayanlardan ne 

yapmalarının beklendiğinin 

kendilerine aktarılmasında 

ve herhangi bir pozisyonda 

çalışan kişinin görev 

tanımlarında belirtilen 

sorumlulukları ne derece 

yerine getirdiğinin 

değerlendirilmesinde 

kullanılmaktadır. 

İş Analizi ve İş/Görev Tanımlarının Yapılması 

İş analizi, bir iş hakkındaki güvenilir bilgileri 

toplama işlemi olarak tanımlanır. Bu bilgiler işin 

cinsini, harcanan zamanı, kullanılan iş araçlarını, 

malzemeleri, işin gerektirdiği yetenekleri, 

tecrübeleri, yetki ve sorumlulukları ve işin 

hangi koşullar altında yapıldığını kapsar. Her iş 

bu standart özellikler yönünden analize tabi 

tutulur. 

Bir başka tanımlamaya göre iş analizi, işlerin 

içeriklerinin çözümlenmesi yoluyla işin yapılmasını 

etkileyen tüm faktörlerin belirlenmesidir. 

İş analizinin yapılması ile bir işi 

oluşturan görevlerin ve bu işi başarılı bir şekilde 

yerine getirebilmek için bir çalışanın ihtiyaç 

duyduğu becerilerin, yeteneklerin ve 

sorumlulukların neler olduğu belirlenir. Daha 

ayrıntılı bir tanımlama ile, iş analizi, her bir 

özgün iş için; neyin yapılacağına (fiziksel ve 

zihinsel çaba), nasıl yapılacağına (araçlar, 

ekipman, yöntemler, kararlar, hesaplamalar, 

v.b.) ve niçin yapılacağına (işin genel amacı ve 

görevlerin niçin birbiriyle bağlantılı olduğu) 

ilişkin bilgilerin sistematik olarak derlenmesidir. 

Bir başka ifadeyle, iş sahibinin sorumluluğundaki 

işlerin neler olduğunu, bu işleri nasıl ve 

hangi koşullar altında gerçekleştirdiğini ve 

yapılış amacını ifade eden yazılı ifadeye görev 

tanımı denmektedir. Büyük ölçüde kabul 

görmüş görev tanımı kapsamında görev 

ünvanı, gerçekleştirilen görevler, görevin ayırt 

edici özellikleri, çevresel koşullar ve iş sahibinin 

yetki ve sorumlulukları başlıkları yer almaktadır. 

Görev tanımları, potansiyel adaylara 

başvurdukları görevin tanıtılmasında; işe yeni 

başlayanlardan ne yapmalarının beklendiğinin 

kendilerine aktarılmasında ve herhangi bir 

pozisyonda çalışan kişinin görev tanımlarında 

belirtilen sorumlulukları ne derece yerine 

getirdiğinin değerlendirilmesinde kullanılmaktadır. 

Performans Kriterlerinin (Standartlarının) 

Belirlenmesi 

Etkili bir performans değerlendirme için ilk 

koşul, performans standartları üzerinde ortak 

bir anlayış sağlamaktır. Performansı ölçmek ve 

daha sonra uzun vadede iyileştirmek için, 

becerilerin ve etkinliklerin ölçümünü sağlayacak 

olan performans standartlarının belirlenmesi 

üzerinde yoğunlaşılmalıdır. 

Performans standartları objektif (nesnel) 

olduğu kadar pratik de olmalıdır. Bir başka 

ifade ile, kolayca algılanabilmeli ve tanımlanabilmelidir. 

Elde bulunan rakamsal gerçekler, 

standartlara erişilip erişilemediği konusunda 

hiçbir şüphe veya müphemiyet taşımamalıdır. 

Standartlar, pozitif (olumlu) rakamlara dayalı 

olarak belirlenebilir. Örneğin; kesilen faturaların 

sayısı, tamamlanan denetim işlemlerinin 

sayısı, yapılan araştırma (anket) sayısı ya da 

yapılan toplantı sayısı gibi. Standartlar, aynı 

zamanda negatif (olumsuz) rakamlara dayalı 

olarak da belirlenebilir. Örneğin; şikayet 

sayısındaki azalma; gönderimin gecikmesinde, 

devamsızlıkta, personel hareketliliğinde, 

yapılan işin cirosunda, iptal edilen birimlerin 

sayısında ve stok seviyesindeki azalmalar gibi. 

Bazı durumlarda çok daha belirli özgül 

değerleri tespit etmekte yarar vardır. Örneğin; 

satış cirosu, üretim değerleri, katma değerler, 

verim oranları, tasarruf gelirleri, vb. Zaman 

sınırları da (bir iş için belirlenen son tarih de) 

akılcı bir şekilde kullanılabilir. Örneğin; “Bütün 

faturalar yeni dönemin beşinci gününe kadar 

gönderilmek zorundadır”, “siparişler alınıp fişi 

kesildikten sonra 48 saat içinde bildirilmek 

zorundadır”, “fiyat değişiklik kararının 

alınmasından sonra, 10 gün içinde bütün 

temsilcilerin elinde yeni fiyat listesi olmak 

zorundadır” gibi. 

Bireysel performans değerlendirmesinde 

dikkat edilecek ilkeler şunlardır: 

Değerlendirme ölçütlerinin öncelikle basit 

ve anlaşılır olması gerekir. 

Değerlendirme ölçütlerinin kuruluşun 

değerlendirmeden beklediği amaçlara, 

örneğin yükselme, ücretleme, yer 

değiştirme gibi yönetsel kararlara veri 

olacak uygunlukta hazırlanması gerekir. 

Değerlendirme ölçütleri, zamanla değişen 

durumlara uyumlu olmalıdır. 

Değerlendirmenin öznel olmaması için, 

değerlendirme ölçütlerinin olabildiğince 

sayısal verilere dayandırılması gerekir. 

Değerlendirme ölçütleri, bireysel performansı 

tam olarak belirleyebilmelidir. 

Değerlendirme ölçütlerine göre bir değerlendirme 

sonucu ortaya çıkan verilerin, 

değerlendirilen performansı açıkça ve 

doğrulukla ortaya koyması gerekir. 

Değerlendirme ölçütleri birden fazla amaca 

hizmet etmemeli ve aynı anlama gelecek 

ölçüt getirilmemelidir. 

Değerlendirme ölçütleri ölçülen performansın 

dışına çıkılmadan belirlenmeli, 

yönetsel açıdan denetim dışı olabilecek 

konuların ölçümüne geçilmemelidir.


47 

Diğer taraftan, değerlendirme ölçütleri 

sadece kurumsal faktörleri değil, bireysel 

performansı etkileyen kurum dışı faktörleri 

de içermelidir. 

Değerlendirme ölçütlerinin sadece bireysel 

performansı ölçen ölçütler değil, ayrıca 

takım performansını da ölçen ölçütler 

olması gerekir. 

Bireysel performansın ölçülmesine yarayan 

değerlendirme ölçütlerinin, büyük ölçüde 

işe ilişkin ölçütler olmasına karşın, bireyin 

işle ilgisi olmak üzere kişisel özelliklerini de 

ortaya çıkarıcı olması beklenir. 

Bireysel performansı belirleyen bu kişisel 

özelliklerin, bireyin işe ilişkin doğal yetenekleri, 

becerileri, deneyim ve üstün özellikleri 

açısından düşünülmesi gerekir. 

Son olarak, bireysel performans değerlendirmesinde 

belirlenecek ölçütlerin, yasalara 

ve uluslararası sözleşme ilke ve hükümlerine 

uygun olması sağlanmalıdır. 

Değerlendirme Sisteminin Seçimi 

Performans standartlarının belirlenmesiyle 

koordineli olarak yürütülmesi gereken bir 

aşamadır. İş için önemli olduğu düşünülen 

standartların ölçümüne en uygun yol bulunmalıdır. 

Değerlendirme sistemi seçilirken, değerleyicilerin 

kimler olacağına da karar verilir. 

Değerlendirme sisteminin yapılan işe, değerlendirme 

sonuçlarının kullanılacağı alana ve 

kurum kültürüne uygunluğuna dikkat edilmesi 


Değerlendirme Zamanının Belirlenmesi 

Başarının hangi aralıklarla değerlendirileceği 

konusunda farklı düşünce ve uygulamalarla 

karşılaşılmaktadır. Değerlendirme zamanı, 

çoğu kere, psikolojik düşünceler bir yana 

itilerek, yalnızca yönetsel uygunluk açısından 

belirlenmektedir. Başarının kesinlikle belirlenmiş 

zaman aralıklarıyla değerlendirilmesi, 

oldukça yaygın bir uygulamadır. Örneğin, 

başarı her yıl herkes için işe başlama tarihinin 

yıldönümünü izleyen onbeş gün içinde değerlendirilmektedir; 

ya da bütün işgörenlerin 

başarısı yılda bir kez ve önceden belirlenen bir 

tarihte değerlendirilebilmektedir. Bu tür 

uygulamalar, bütün bir dönem içinde kişinin 

başarısında ortaya çıkabilecek değişmelerin ya 

da ilginç olayların gereği gibi değerlendirilmesine 

olanak vermemektedir. Buna karşılık, 

özellikle ikinci uygulama, işgörenlerin 

birbirleriyle karşılaştırılmaları ve yöneticilerin 

tüm değerlendirmeleri yılda bir kez ve belirli bir 

süre içinde bitirmeleri bakımından yararlı 

görünmektedir. 

Öte yandan, başarıyı kesin zaman aralıkları 

yerine değişken aralıklarla değerlendirmenin 

psikolojik nedenlerle çok daha uygun ve yararlı 

olacağı savunulmuştur. Değişken aralıklarla 

değerlendirme, işgörenlerin başarılarında 

zaman zaman görülen iniş-çıkışların gereği gibi 

değerlendirilmesine de olanak sağlamaktadır. 

Değişken aralıklar farklı yöntemlerle saptanabilir. 

Her şeyden önce, değerlendirmenin belirli 

bir projenin ya da görevin tamamlanma 

zamanında yapılması kabul edilebilir. İkincisi, 

verilmiş olan görevin uzun sürede gerçekleştirilmesi 

söz konusu ise, kısa aralıklarla çok 

sayıda değerlendirme yapılması yoluna 

gidilebilir. Üçüncüsü, değerlendirme zamanının 

seçilmesi değerlendirilenlerin isteğine 

bırakılabilir. Son olarak, kimin ne zaman değerlendirileceği 

konusunda değerlendirmeyi 

yapacak yöneticiler serbest bırakılabilirler. 

Çalışanın iş yerindeki 

performansı üzerinde geri 

bildirim almaya, diğer bir 

ifadeyle işini kurumun, 

üstünün veya çalışma 

arkadaşlarının gözünde nasıl 

yaptığı ile ilgili bilgi almaya 

ihtiyacı vardır. Bu geri bildirim, 

hem kendisine bulunduğu 

noktayı objektif olarak görme 

imkânı tanıyacak, hem kurumu 

tarafından dikkate alındığı ve 

yaptıklarının bir değeri olduğu 

gerçeğini gösterecek, hem de 

kendini geliştirmesi için fırsat 

yaratacaktır. 

Geri Bildirim 

Performans değerlendirme sisteminin en 

önemli aşaması sayılabilir. Çalışanın iş yerindeki 

performansı üzerinde geri bildirim 

almaya, diğer bir ifadeyle işini kurumun, 

üstünün veya çalışma arkadaşlarının gözünde 

nasıl yaptığı ile ilgili bilgi almaya ihtiyacı vardır. 

Bu geri bildirim, hem kendisine bulunduğu 

noktayı objektif olarak görme imkânı 

tanıyacak, hem kurumu tarafından dikkate 

alındığı ve yaptıklarının bir değeri olduğu 

gerçeğini gösterecek, hem de kendini geliştirmesi 

için fırsat yaratacaktır. Bir kurumda 

performans değerlendirmenin varlığı bile 

çalışana, kurumunun onun bireysel gelişimi ve 

performansı ile ilgilendiği bilgisini verecektir. 

Her şeyden önce çalışan, bu süreç boyunca 

üstü ile işiyle ilgili (iş yoğunluğu sebebiyle 

genelde ihmal edilen) yapılandırılmış ve formel 

bir etkileşim içine girecek, gelişimi için neler 

yapılabileceğini düşünecek, kendisinin ve 

kurumunun geleceğini değerlendirecektir. 

Performans değerlendirmenin çalışanı motive 

edebilmesi için sonuçlarının çalışan için bir 

kazanç teşkil etmesi gerekir. Bu kazanç 

kurumdan kuruma farklılık göstermekle 

birlikte, genel uygulamada hem maddi hem de 

manevi olabilmektedir. Prim, hediye, ödül, zam 

gibi maddi kazançların yanında terfi, övgü veya 

yetki artırımı da çalışanlar üzerinde motive 

edici etkiye sahiptir. Bu etkileri bazı motivasyon 

teorileri üzerinden izah etmek daha uygun 

olacaktır. Vroom’un ‘Bekleyiş Teorisi’nde 

belirttiği üzere kişinin kazanacağı ödülü 

arzulama derecesi ile, belirli davranışlarının 

belirli bir ödülle ödüllendirileceğine dair olan 

inancının çarpımı kişinin motivasyon düzeyini 

gösterir. 

4. Performans Değerlendirmesinde 

Karşılaşılan Sorunlar 

Tek Ölçüt 

Tipik olarak, bir elemanın yaptığı iş birkaç 

görevden oluşur ve bunlar iş tanımlarında 

sıralanır. Bu yüzden, yönetici bütün değerlendirmesini 

tek bir ölçüte dayandırırsa, ortaya 

bir sorun çıkar. İşin başarıyla tamamlanması 

için bütün görevlerin yerine getirilmesi 

gerektiği halde, bu yönetici en göze çarpan 

göreve ilişkin tek bir ölçütle yetinir. Performans 

değerlendirmesi bu şekilde yapıldığı takdirde, 

çalışanlar işlerinin tek önemli parçasının bu 

görev olduğu şeklinde yanlış bir mesaj alır. İşle 

ilgili öteki faktörler önemlerini yitirir. Sonuç 

olarak da, tercih edilen ölçütle diğer faktör 

arasındaki ilişki bulanıklaşır.


Müsamaha/Katılık 

Müsamaha ya da “değerlendirme enflasyonu”, 

bir yöneticinin, bir elemanın performansını 

gerçekte olduğundan daha yüksek değerlendirmesidir. 

Yöneticiler bazen, işgörenleri 

suçlamak için bir neden olmadığını düşünerek 

onları belli ölçütlere göre olduklarından daha 

yüksek değerlendirir. Ya da, işgöreni teşvik 

edeceğini düşünerek, onların performansını 

olmasını istedikleri düzeydeymiş gibi değerlendirirler. 

Müsamaha, iş performansının hoşa 

gitmeyecek taraflarını tartışmanın da gerekli 

olduğunu gözden saklar. Gerçekleri görmezlikten 

gelir ve gelişme için doğru geri beslemenin 

önemini unutur. 

Müsamahanın tersi katılıktır. Katılık, çalışanları 

hak ettiklerinden daha düşük düzeyde değerlendirme 

eğilimidir. Performansı küçümser; 

daha çok çalışanların hatalarına, zayıflıklarına 

ve eksikliklerine dikkat eder. Değerlendirmenin 

bu şekilde kullanılması üretkenliği azaltır. 

Çalışanları küçük düşürür ve gelişme heveslerini 

kırar. 

Hale Etkisi/Boynuz Etkisi 

Hale etkisi, bir yöneticinin bir elemanı, belli bir 

iş alanındaki mükemmelliğine bakarak, diğer 

alanlarda da olduğundan yüksek değerlendirmesidir. 

Hale etkisi ters yönde de işleyebilir. Bir eleman 

işin bütün yönlerinde başarılı olduğu halde bir 

tek yönde pek başarılı değilse, bu başarılı 

olmadığı yönün öne çıkarılması “boynuz etkisi” 

diye bilinen durumu ortaya çıkarır. Bu durum, o 

elemanın başarılı olduğu konularda olduğundan 

daha düşük değerlendirilmesine yol 

açabilir. 

Objektif Olmama 

Objektifliği hiç elden bırakmama gereği, 

performans değerlendirmelerinde karşılaşılan 

en büyük güçlüklerden biridir. Performans 

değerlendirmeleri, yapılan işi, üzerinde 

anlaşılan amaç ve hedefler bakımından 

değerlendirmek için gerçekleştirilir. Ne var ki, 

çoğunlukla kişilik, davranış ve başka kişisel 

konular da işin içine karıştırılır. O zaman da 

yönetici, subjektif değerlendirmeler yapar. 

Kişisel kanıların işin içine sokulması, işteki 

performansa dayalı objektif bir değerlendirme 

yapma olanağını ortadan kaldırır. Dolayısıyla, 

performans değerlendirmelerinde nesnel 

faktörler, yani ölçülebilir ve işe ilişkin faktörler 

üzerinde odaklanmak için azami dikkat 

göstermek gerekir. 

Ortalama Eğilimi 

Performans değerlendirmelerinde en çok 

karşılaşılan sorunlardan biri de, herkesi “vasat” 

olarak değerlendirme eğilimidir. Böylece 

gerçek bir değerlendirme yapılmamış olur. Hiç 

kimse yüksek bir değerlendirme almadığı gibi, 

düşük bir değerlendirme de almaz. Yönetici ya 

da değerlendirici, çalışanlara yol gösterme ya 

da önerilerde bulunma görevini yerine 

getirmekten ve olumsuz bir değerlendirme 

yapmaktan kaçınır. Bu tipte bir değerlendirmenin 

ne organizasyona, ne de çalışanlara 

yararı vardır. İşgörenler performansları hakkında 

geçerli bilgi almadıkları için, gelişmelerine 

temel olacak verilerden yoksun kalırlar. 

Organizasyon da kimin terfi edeceğine, kimin 

yerinin değiştirileceğine ve kimin eğitime 

ihtiyacı olduğuna ilişkin göstergelerden yoksun 

kalır. 

Yakın Zaman Etkisi (Recency Effect) 

Yakın zaman etkisi, değerleyicinin, personelin 

yalnızca son zamanlardaki iş başarısını dikkate 

alması durumunda ortaya çıkar. Bu tür bir hata 

nedeniyle önceleri iyi çalışmayan, başarısız 

olan, ancak son dönemde çok iyi çalışan bir 

personel çok başarılı; önceleri çok başarılı olan, 

ancak son zamanda başarılı olamayan bir 

personel de çok başarısız olarak değerlendirilir. 

Bu hata, değerlendirmenin sürekliliği ilkesi ile 

çelişmektedir. Yakın zaman etkisini gidermek 

için, personelin başarısının tüm dönemler 

dikkate alınarak değerlendirilmesi gerekir. 

Benzetme Etkisi 

Amirler bazen, değerlendirme yaptıkları 

memurları kendilerine benzetme hatasına 

düşerler. Memurun zorluklar, tehlikeler ve 

karşılaştığı engellerle dolu yaşam öyküsü veya 

benzer aile yapısı gibi özellikleriyle amirine 

benzemesi, onun değerlendirmede daha 

yüksek bir not almasına neden olabilir. Buna, 

memurun amiri gibi aynı okuldan mezun 

olması, aynı mesleki kariyerden geçmiş olması 

ya da memurun, amirin bir zamanlar çalıştığı 

aynı alt birimlerde çalışıyor olması nedeniyle, 

değerlendirmeyi yapan amirinden olumlu not 

almasını örnek olarak verebiliriz. 

İşler Arasındaki Bağımlılığın Dikkate 

Alınmaması 

İşbölümünün artmasıyla işler arasındaki bağımlılık 

da artmıştır. İşler arasındaki bağımlılık 

dikkate alınmadığında, kendisinden önceki 

personelin iyi çalışmaması durumunda 

verimliliği düşen bir personel, başarısız olarak 

değerlendirilebilir. Ya da olağanüstü başarılı bir 

kişinin çıktılarını işleyen bir personel, başarılı 

olsa da, kendisinden önceki olağanüstü başarılı 

personel kadar başarılı olmayabilir ve bu da o 

personelin başarısızmış gibi değerlendirilmesine 

yol açabilir. Bu durumun tersi de söz 

konusu olabilir. Başarısız bir personelin çıktıları 

üzerinde çalışan bir diğer personel, gerçekte 

çok başarılı olmasa da, çok başarılı gibi 

görülebilir. 

Önyargılar 

Performans değerlendirmelerinde saptayıp 

düzeltmesi en güç sorunlardan biri de değerlendirmeye 

önyargıların karışmasıdır. Objektif 

olmayı başaramama sorununda olduğu gibi, 

değerlendiricinin önyargılara sahip olması 

değerlendirmenin yönünü değiştirir ve karşılıklı 

görüşmelerde elde edilecek sonuçları 

etkiler. Etkili bir değerlendirme yapılması, 

önyargıların değerlendirme sürecinden temizlenmesini 

gerektirir. Kişisel duygular, düşünce 

kalıpları ve başka her türlü önyargı, çalışanların 

performansları değerlendirilirken bir tarafa 

bırakılmalıdır. Önyargılar cinsiyete, yaşa ya da 

ırka göre farklı değerlendirmeler yapılmasına, 

insanların eğitimlerine ya da ekonomik 

durumlara göre kategorize edilmesine, bir grup 

insanın o grup içindeki birkaç kişinin davranışına 

göre yargılanmasına yol açar. Bireysel 

önyargılarının farkına varabilmeleri için, 

değerlendiricilerin bir eğitimden geçmesi 

gerekebilir.


49 

KAYNAKÇA 

1- AKAL, Zuhal: İşletmelerde Performans Ölçüm ve Denetimi Çok Yönlü Performans 

Göstergeleri, MPM Yayınları, Ankara 1996 

2- AKGÜNER, Tayfun: Kamu Personeli Yönetimi, Der Yayınları, İstanbul, 2001 

3- BARUTÇUGİL, İsmet: Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi, Kariyer Yayıncılık, İstanbul, 2004 

4- BAŞ, İ. Melih – ARTAR, Ayhan: İşletmelerde Verimlilik Denetimi (Ölçme ve Değerlendirme 

Modelleri), MPM Yayınları, Ankara, 1990 

5- BİLGİN, Kamil Ufuk: Kamu Performans Yönetimi (Memur Hak ve Yükümlülüklerinin 

Performansa Etkisi), TODAİE Yayınları, Ankara, 2004 

5- CAN, Halil – AKGÜN, Ahmet - KAVUNCUBAŞI, Şahin: Kamu ve Özel Kesimde Personel 

Yönetimi, Siyasal Kitabevi, Ankara, 1995 

6- CANMAN, Doğan: Personelin Değerlendirilmesinde Çağdaş Yaklaşımlar ve Türkiye’de 

Kamu Personelinin Değerlendirilmesi, TODAİE Yayınları, Ankara, 1993 

7- DİCLE, Ülkü: Yönetsel Başarının Değerlendirilmesi ve Türkiye Uygulaması, Orta Doğu 

Teknik Üniversitesi İdari Bilimler Fakültesi Yayınları, Ankara, 1982 

8- EREN, Erol: Yönetim Psikolojisi, Beta Yayınları, İstanbul, 1993 

9- PALMER, Margaret J.: Değerlendirme Teknikleri, (Çev.: ŞAHİNER, Doğan), Rota Yayınları, 

1993 

10- YERLİKAYA, Ömer: “Kamu Personelinin Değerlendirilmesi”, Devlet Planlama Teşkilatı, 

Uzmanlık Tezi, Ankara, 1997 

11- BAYAR, Başak: “Performans Değerlendirme Sisteminin Kurulması”, 

www.insankaynaklari.com/cn/ContentBody.asp?BodyID=21, 2002 

12- BİLGİN, Kamil Ufuk: “Performans Yönetiminde İnsan Kaynağı Planlaması”, Amme İdaresi 

Dergisi, 2004, 37/2 

13- ÖZARPACI, Oğuzhan: “İş Analizi ve İş Tanımı”, 

www.insankaynaklari.com/cn/ContentBody.asp?BodyID=47 

14- SERTGÖZ, Selin: “Performans Değerlendirme Motivasyonu Nasıl Etkiler?”, 

www.insankaynakları.com/CN/ContentBody.asp?BodyID=4589, 2005 

Gözde CİVELEK 

1978 yılında Ankara’da doğmuştur. 1995 yılında TED Ankara Koleji’nden, 1999 yılında 

Hacettepe Üniversitesi, Kamu Yönetimi Bölümü’nden mezun olmuştur. Yüksek Lisansını 2008 

yılında İşletme Yönetimi alanında Ufuk Üniversitesi’nde tamamlamıştır. 1999 yılında Savunma 

Sanayii Müsteşarlığı’nda göreve başlamış, “Performans Değerlendirme Teknikleri ve Bu 

Tekniklerin 657 Sayılı Devlet Memurları Kanununa Tabi Personele Uygulanabilirliği” konulu 

Uzmanlık tezini müteakip Uzman kadrosuna atanmıştır. Halen Roket, Füze ve Mühimmat Daire 

Başkanlığı’nda görev yapmakta olan Gözde CİVELEK, evli ve 1 çocuk annesidir. Gözde CİVELEK 

İngilizce bilmektedir.

Gizli Sicil Sisteminin 

Sessiz Sonu 

Kamuoyunda “Torba Yasa” olarak bilinen ve 25 

Şubat 2011 tarihli Resmi Gazete’de yayımlanarak 

yürürlüğe giren 6111 sayılı “Bazı 

Alacakların Yeniden Yapılandırılması ile Sosyal 

Sigortalar ve Genel Sağlık Sigortası Kanunu ve 

Diğer Bazı Kanun ve Kanun Hükmünde 

Kararnamelerde Değişiklik Yapılması Hakkında 

Kanun” ile çalışma hayatından, kamu alacaklarının 

yeniden yapılandırılmasına, sosyal 

güvenlik sisteminden kamu çalışanları ile ilgili 

düzenlemelere kadar çok geniş bir yelpazede 

muhtelif kanunlarda değişiklikler yapılmıştır. 

Söz konusu Kanun ile devlet memurları ile ilgili 

olarak da çok sayıda yeni düzenlemeler 

getirilmiştir. 657 sayılı Devlet Memurları 

Kanunu’nda yapılan en önemli değişikliklerinden 

biri de devlet memurlarına ilişkin sicil 

değerlendirmesinin yürürlükten kaldırılmış 

olmasıdır. 

Sicil Değerlendirmesi Sistemi 

Devlet memurlarının performansları, 657 Sayılı 

Devlet Memurları Kanunu’nun “Hizmet Şartları 

ve Şekilleri” başlıklı (IV) numaralı kısmının 

“Siciller” başlıklı 6 ncı bölümünde bulunan 121 

inci maddesine dayanılarak çıkartılan Devlet 

Memurları Sicil Yönetmeliği’ne göre doldurulan 

gizli sicil raporları doldurulmaktaydı. Bu 

değerlendirmeler memurların kademe ilerlemelerinde, 

emekliye ayrılmalarında ve görev 

yerlerinin değiştirilmelerinde yasal dayanak 

oluşturmaktaydı. 

Kamu kurumları tarafından, Devlet Personel 

Başkanlığı’nın görüşünü almak kaydı ile çıkartılacak 

yönetmeliklerle gizli sicil raporlarını 

vermeye yetkili sicil amirleri belirlenir, amirler 

ise memurların gizli sicil raporlarını her yıl en 

geç 31 Aralık günü mesai saati bitimine kadar 

doldurarak gizli sicil raporlarını saklamakla 

görevli birime teslim ederlerdi. 

Siciller not esasına göre değerlendirilirdi. Sicil 

amirleri tarafından, sicil raporunun memurların 

mesleğindeki, yöneticilik ve yurtdışı 

görevlerdeki başarılarının belirlenmesi amacı 

ile belirlenen sorular 100 tam puan üzerinden 

değerlendirilir, bu değerlendirme sonunda 

verilen notların aritmetik ortalaması alınarak 

memurların sicil notları bulunurdu. 

Sicil notu ortalaması; 

60 – 75 olanlar orta, 

76 – 89 olanlar iyi, 

90 – 100 olanlar çok iyi, 

derecede başarılı olmuş ve “olumlu sicil” almış 

olarak değerlendirilir, not ortalaması 59 ve 

daha düşük olanlar ise başarısız olmuş ve 

“olumsuz sicil” almış sayılırlardı. İki defa 

olumsuz sicil alan memurlar başka bir sicil 

amirinin emrine verilir, burada da olumsuz sicil 

alanların memuriyetle ilişikleri kesilerek, 5434 

sayılı Emekli Sandığı Kanunu hükümleri 

uygulanırdı. 

Sicil değerlendirme sistemi Devlet memurlarının 

başarı durumlarını, performanslarını 

ölçmek için konulmuş bir sistemdir. Bu açıdan 

bakıldığında kanunun önemi açıktır. Bu 

değerlendirme sistemi ile çalışanla çalışmayanı 

belirleyip, yönetim olarak personel politikalarında 

buna uygun ve adil kararlar alınmasını 

sağlayacak bir sistem kurulması hedeflenmiştir. 

Bununla beraber, değerlendirme 

sonuçlarının çalışanlar açısından güvenirliliği,


51 

tarafsızlığı ve sonuçları itibari ile inandırıcılığının 

sorgulanmaya başlanması daha kötü 

sonuçlara yol açabilir. 

Bu bağlamda; 

Devlet memurları için yıllardır sicil amirleri 

tarafından gayretle doldurulan sicil raporları 

onların başarı veya başarısızlığının 

tespitinde bir değerlendirme ölçütü 

olabilmiş midir? 

Değerlendirme sisteminin çıktıları memurların 

yetiştirilmesine (eğitim vb.) ilişkin 

uygulamalarda kullanılabilmiş midir? 

Amirler değerlendirme yaparken yeterli 

bilgi ve veri sahibi olabiliyorlar mı? 

Değerlendirme sonuçları personel ile ilgili 

uygulamalara ne kadar yansıtılıyor? Örneğin 

memurun terfi ve yükselmelerinde 

kullanılıyor mu? 

Verilen notlar nasıl veriliyor, örneğin sicil 

amirlerinin 73, 88, 99 vb. gibi milimetrik 

notlar vermesi sonucunda bu değerlendirmelere 

nasıl ulaşıldığı hep bir şüphe 

konusu olmuştur. Örneğin “Görevine 

bağlılığı, iş heyecanı, teşebbüs fikri?” için 89 

veren bir amir neden 90 vermemiştir? 

Sicil raporlarını doldurmak sicil amirleri 

tarafından gerçekten memurları değerlendirmenin 

bir aracı olarak mı görülmektedir 

yoksa yıl sonlarında yerine getirilmesi 

gereken bürokratik bir formalite olarak mı 

düşünülmektedir? 

Malesef bu ve benzeri birçok soru sorulabilir ve 

bu soruların cevabı genel itibariyle olumsuzdur. 

Bundan dolayı da söz konusu etkenler 

genel olarak memurun motivasyon ve 

performansını düşürücü bir rol oynamıştır. 

Diğer taraftan son yıllarda Bilgi Edinme Hakkı 

Kanunu çerçevesinde, Devlet memurlarının 

gizli sicil raporlarını öğrenmesinin önü açılmış 

ve sicil raporlarının gizliliği fiilen ortadan 

kalkmıştır. Bunun neticesinde, sicil notlarını 

öğrenen ve notundan memnun olmayan 

memurlar tarafından idareler aleyhine açılan 

davalarda önemli ölçüde artış olmuş, bu 

davalarda çoğu kez idare tarafından verilen sicil 

notları mahkemelerce iptal edilmiştir. Bu 

durumun bir yansıması olarak da idare içinde 

sicil amirleri ve çalışanlar arasında önemli 

huzursuzluklar ortaya çıkmıştır. 

Açıklanan nedenlerden dolayı hem kurumlar 

hem de memurlar açısından değerlendirme 

fonksiyonunu kaybetmiş ve bürokratik bir 

formalite haline gelmiş olan sicil sistemi, 6111 

sayılı Bazı Alacakların Yeniden Yapılandırılması 

ile Sosyal Sigortalar ve Genel Sağlık Sigortası 

Kanunu ve Diğer Bazı Kanun ve Kanun 

Hükmünde Kararnamelerde Değişiklik Yapılması 

Hakkında Kanun ile kaldırılmıştır. 

Bu Kanunla Devlet Memurları Kanunu'nun 

6. bölümünün “Siciller” başlığı “Özlük Dosyası” 

olarak değiştirilmiş ve Devlet Memurları 

Kanunu’nun 109. maddesinde yapılan 

değişiklikle Devlet memurlarının, 

T.C. kimlik numarası esas alınarak kurumlarınca 

tutulacak personel bilgi sistemine 

kaydedilip özlük dosyası tutulacağı. 

Özlük dosyasına, memurun mesleki 

bilgileri, mal bildirimleri; varsa inceleme, 

soruşturma, denetim raporları, disiplin 

cezaları ile ödül ve başarı belgesi verilmesine 

ilişkin bilgi ve belgelerin konulacağı. 

Başarı, yeterlik ve ehliyetlerinin tespitinde, 

kademe ilerlemelerinde, derece yükselmelerinde, 

emekliye ayrılmalarında veya 

hizmetle ilişkilerinin kesilmesinde, hizmet 

gerekleri yanında özlük dosyalarının göz 

önünde bulundurulacağı belirtilerek, sicil 

sistemi uygulamasına son verilmiş ve 

bunun yerine memur bilgi ve özlük dosyası 

sistemi gelmiştir. 

Daha önce Devlet memurlarına, bulunduğu 

kademede en az bir yıl çalışmış olması, o yıl 

içinde olumlu sicil almış olması ve bulunduğu 

derecede ilerleyebileceği bir kademenin 

bulunması durumunda bir kademe ilerlemesi 

uygulanmaktaydı. Yine 6 yıllık sicil notu 

ortalaması 90 ve daha yukarı olan memurlara 

da bir kademe ilerleme hakkı tanınmaktaydı. 

Sicil sisteminin kaldırılması ile Devlet 

Memurları Kanunu’nun 64 üncü maddesinde 

yapılan düzenleme ile Devlet memurlarının 

kademe ilerlemesi yapılabilmesi için, 

Bulunduğu kademede en az bir yıl çalışmış 

olması ve bulunduğu derecede ilerleyebileceği 

bir kademenin bulunması yeterli 

sayılmış, bu şartları taşıyanların başka 

işleme gerek kalmaksızın bir ileri kademe 

ilerlemiş sayılmaları hüküm altına alınmıştır. 

Diğer taraftan yine son sekiz yıl içinde herhangi 

bir disiplin cezası almayan memurlara 

da, aylık derecelerinin yükseltilmesinde 

dikkate alınmak üzere bir kademe ilerlemesi 

uygulanacağı öngörülmüştür. 

Sonuç olarak 6111 sayılı 

yasa ile, verimli işlemeyen 

bir sistem kaldırılmış ve 

Devlet Memurları Kanunu’nda 

kademe ilerlemesi için 

sicil yerine disiplin cezası 

almamış olma şartı esas 

alınarak disiplin amirlerinin 

yetkileri ve sorumlulukları 

daha da artırılmıştır. 

Yasada yayımı tarihine (25.02.2011) kadar olan 

süreçte doldurulan sicil notları için de geçiş 

hükümleri getirilmiştir. Bu çerçevede, Geçici 

Madde 36’da, bu maddenin yayımı tarihinden 

önceki doldurulmuş sicil raporlarından, son altı 

yıllık sicil notu ortalaması doksan ve daha 

yukarı olanlardan bir kademe ilerlemesi 

uygulamasından yararlanmamış olanlar 

hakkında, bu maddenin yürürlüğe girdiği tarih 

itibarıyla değiştirilen 64 üncü maddenin ikinci 

fıkrasının değişiklikten önceki hükmü uygulanacaktır. 

Bu maddenin yürürlüğe girdiği tarih itibarıyla 

değiştirilen 64 üncü maddenin dördüncü 

fıkrasında yer alan sekiz yıllık süre, ilk sekiz yıllık 

dönem için, bu maddenin yürürlüğe girdiği 

tarihten önceki; 

Son beş yıllık sicil notu ortalaması doksan ve 

daha yukarı olanlar için üç yıl, 

Son dört yıllık sicil notu ortalaması doksan ve 

daha yukarı olanlar için dört yıl, 

Son üç yıllık sicil notu ortalaması doksan ve 

daha yukarı olanlar için beş yıl, 

Son iki yıllık sicil notu ortalaması doksan ve 

daha yukarı olanlar için altı yıl, 

Son sicil notu doksan ve daha yukarı olanlar için 

yedi yıl, 

olarak uygulanacaktır. 

Örnek 1- 2008 yılında 6 yıllık sicil notu 

ortalaması 90 ve üzeri olan ve bir kademe 

ilerlemesi alan bir memur hakkında, bu yasa 

yürürlüğe girdikten sonra son 3 yıllık (2008- 

2010) sicil notu ortalaması 90 ve üzeri olması 

halinde 2015 yılına kadar (2015 dahil) herhangi 

bir disiplin cezası almaz ise 2016 yılında bir 

kademe ilerlemesi uygulanır.


Örnek 2- 2006 yılında 6 yıllık sicil notu 

ortalaması 90 ve üzeri olan ve bir kademe 

ilerlemesi alan bir memur hakkında, bu yasa 

yürürlüğe girdikten sonra son 5 yıllık (2006- 

2010) sicil notu ortalaması 90 ve üzeri olması 

halinde 2013 yılına kadar (2013 dahil) herhangi 

bir disiplin cezası almaz ise 2014 yılında bir 

kademe ilerlemesi uygulanır. 

Sonuç olarak 6111 sayılı yasa ile, verimli 

işlemeyen bir sistem kaldırılmış ve Devlet 

Memurları Kanunu’nda kademe ilerlemesi için 

sicil yerine disiplin cezası almamış olma şartı 

esas alınarak disiplin amirlerinin yetkileri ve 

sorumlulukları daha da artırılmıştır. Artık 

disiplin amirleri verdikleri bir uyarma cezasıyla 

bile memurların ilave kademe ilerlemesi 

almasına engel olabilecek durumdadır. 

Disiplin amirlerinin yetki ve sorumluluklarını 

artıran bu düzenleme ile belki de ilerde daha 

fazla keyfi ve taraflı uygulamanın sonucu olarak 

idari davalar artacak, Devlet memurları ile 

idareler karşı karşıya gelecektir. Bu da hiç 

kuşkusuz kurumların ve çalışanlarının performansını 

yine düşürecektir. 

6111 sayılı yasa ile değiştirilen 657 sayılı Devlet 

Memurları Kanunu’nun “Başarı, üstün başarı 

değerlendirmesi ve ödül” başlıklı 122 nci 

maddesinin son fıkrası ile bu durum dengelenmeye 

çalışılmıştır. “Kamu kurum ve kuruluşları 

yürütmekte oldukları hizmetlerin özelliklerini 

göz önünde bulundurarak memurlarının 

başarı, verimlilik ve gayretlerini ölçmek üzere, 

Devlet Personel Başkanlığının uygun görüşü 

alınmak kaydıyla, değerlendirme ölçütleri 

belirleyebilir.” denilerek, kurumlara bu alanda 

inisiyatif tanınmaktadır. 

Dolayısıyla kurumlar personel politikalarını 

başarıya, diğer bir deyişle performansa dayalı 

olarak düzenleyecek bir değerlendirme 

sistemini kurabilir. Bu çalışmalarda kurulacak 

sistem ile birlikte, personel politikaları 

verimlilik ve etkinlik ilkelerine göre yeniden 

düzenlenir, mümkün olduğu kadar gelir-liyakat 

ilişkisi kurulur, memurların işe alınma, yükselme 

ve başarı değerlendirme esasları adil ve 

objektif hale getirilir, memur ihtiyacı (bir 

hizmet biriminde ne kadar sayıda ve hangi 

nitelikte bulunması gerektiği), iş analizi, görev 

tanımları ve norm kadro çalışmaları ile belirlenir 

ve en önemlisi liyakat kriteri bu sistemde 

esas alınır ise kurumların hizmet kalitesi, 

memurların iş tatmini ve performansı artacak 

ve başarıya ulaşılacaktır. Böyle bir sistemin 

kurulması zaman ve emek gerektirmekle 

birlikte kurumların başarısı için kaçınılmazdır. 

Zafer MELİKOĞLU 

1975 yılında Giresun’da doğmuştur. 1993 yılında Giresun Hamdi Bozbağ Anadolu Lisesi’nden, 

1998 yılında Anadolu Üniversitesi Fen Fakültesi İstatistik Bölümü’nden mezun olmuştur. 2001 

yılında Savunma Sanayii Müsteşarlığı’nda göreve başlamış, “Savunma Sanayii 

Müsteşarlığı’nda Kariyer Yönetimi” konulu Uzmanlık tezini müteakip Uzman kadrosuna 

atanmıştır. Halen Personel ve Eğitim Dairesi Başkanlığı’nda görev yapmakta olan Zafer 

MELİKOĞLU, evli ve 1 çocuk babasıdır. Zafer MELİKOĞLU İngilizce bilmektedir.


MSB-SSM-SASAD-TSKGV 

II. Vizyon Paylaşım Platformu 

(25 Şubat 2011) 

Sektörde hedeflerle yönetim anlayışının ve 

stratejik yönetim sistematiğinin yaygınlaşması 

amacı kapsamında; savunma sanayii stratejilerinin 

tüm paydaşların katılımıyla belirlenmesi 

ve yön birliğinin sağlanması öngörülmektedir. 

Buradan hareketle, savunma sanayiine ilişkin 

konuların stratejik seviyede gündeme alındığı 

periyodik vizyon paylaşım toplantıları 2009 

yılından itibaren icra edilmeye başlanmıştır. 

İlerideki dönemde, proje havuzunun daralmasıyla 

birlikte, savunma ve güvenlik yeteneklerimizin 

sürdürülebilirliği açısından ihracat, 

lojistik ve diğer büyük bütçeli kamu yatırımlarının 

daha fazla önem kazanacağı öngörülmektedir. 

Özellikle JSF projesinde seri üretime 

geçilmesi, önemli bir bütçenin buraya yönlendirilmesine 

neden olabilecek ve diğer projeleri 

de etkileyebilecek bir hal alabilecektir. 

Tedarik makamları ve sektör temsilcilerinin 

biraraya geldiği bu toplantıların ikincisi 25 

Şubat 2011 tarihinde FNSS tesislerinde gerçekleştirilmiştir. 

Toplantıya Savunma Sanayii 

Müsteşarlığı Yöneticileri, SASAD Yönetimi ve 

Alt Çalışma Grup Liderlerinin yanısıra MSB 

Müsteşarlığı yetkilileri ve TSKGV de katılım 

sağlamışlardır. 

Toplantı, 2012-2016 dönemi için hazırlanan 

SSM Stratejik Planı’nın genel çerçevesinin ve 

değişim gündeminin paylaşılması ile başlamıştır. 

Ardından “Katmanlı Proje Ortaklığı 

Modeli” ile ilgili bir sunum ve değerlendirme 

yapılmıştır. 

Tespitler ve Öneriler 

Toplantıda yapılan tespitler, geliştirilen öneriler 

ve alınan kararlar aşağıdaki gibidir: 

İhracat 

Projelerimizin Türkiye ve belirli pazarlarda 

ilgi odağı olduğu (mevcut konjonktürün bir 

fırsat sunduğu) görülmektedir.


Henüz yeterli bir özgün ürün portföyüne 

sahip olmamamıza rağmen; Fikri ve Sınai 

Mülkiyet Haklarına sahip olduğumuz hemen 

her ürünün alıcı bulduğu görülmektedir. 

Özgün ürünlerin artışına paralel 

olarak rakamların daha da büyüyeceği 

öngörülmektedir. 

Tüm ülkelerin ulusal sanayileşme hedeflerinin 

bulunduğu; “akıllı alıcı” olarak taleplerinin 

dikkate alınması gerektiği değerlendirilmektedir. 

Doğru yerel ortağın bulunması 

kaydıyla, sanayi işbirliğinin ihracatta 

iyi sonuçlar verdiği görülmektedir. 

Firmalarımız arasında ihracata yönelik 

işbirliği kültürünün geliştirilmesinin ve 

uluslararası alanda birlikte hareket edilmesinin 

şart olduğu değerlendirilmektedir. 

İhracat yapabilmek için “ihtiyacın yaratılması” 

sürecinin yürütülmesi gerektiği 

tecrübe edilmektedir. 

Ürünlerin daha geliştirilme safhasında 

“ihraç versiyonu” nun (export variant) 

çalışılması gerektiği değerlendirilmektedir. 

Firmalarımızda profesyonel pazarlama 

birimlerinin oluşturulması ihtiyacı bulunmaktadır. 

Yurtdışında her bir firmamızın verdiği 

taahhütlerin yerine getirilmesi, Türk Savunma 

Sanayiinin güvenilirliği açısından büyük 

önem taşımakta; bu hususa özen gösterilmesi 


Savunma Sanayii İhracatçılar Birliği’nin 

kurulması sektör ihtiyaçları için kullanılabilecek 

bir kaynak yaratacaktır. 

ABD’nin savunma ihracatında son yıllarda 

yaşanan düşüş ve buna yönelik olarak 

başlayan arayışları sanayimiz/ihracatımız 

için tehdit olarak da değerlendirilebilir. 

Bunlara ilaveten, gerçekleşen ihracatın içinin 

doldurulması gerektiği ve alt sistemlere odaklanılacak 

aşamaya gelindiği dile getirilmiştir. 

Bunun için ana yüklenici şirketlerin birer “misyon 

şirketi” rolü üstlenerek sağlıklı / tasarımcı 

alt yükleniciler (tedarik zinciri) oluşturulması 

ve sektörde derinliğin sağlanmasında sorumluluk 

üstlenmesi gerektiği vurgulanmıştır. 

İhracat faaliyetlerinin koordinasyonunda 

Devlet yönlendirmesine/otoritesine ihtiyaç 

duyulduğu; “pazarlama izni” gibi bir mekanizmaya 

ihtiyaç duyulduğu (kalifiye firma, kalifiye 

ürün); yurtdışında aynı işe birden fazla Türk 

firmasının teklif vermesinin yıkıcı rekabete yol 

açtığı durumlarla karşılaşıldığı firmalar tarafından 

dile getirilmiştir. 

Devletinden pazarlama izni alan firma yurtdışında 

“muteber” kabul edilmektedir. Firmalarımızın 

bu yöndeki taleplerinin değerlendirilmesi, 

önemli bir regülasyon aracı olabilecektir. 

TSK envanterine ürün vermemiş bir firmanın 

pazarlama izni alarak, muteber bir sanayi 

firmamızın yurtdışında rakibi olmasının ve 

hatta iki savunma firmamızın birbirine rakip 

olmasının önüne geçilebilecektir. 

İhracat izin sürecindeki iyileştirme ihtiyaçları 

konusunda MSB Müsteşarlığının sektörden 

öneri beklediği bildirilmiştir. 

Tüm bu hususların değerlendirileceği bir 

İhracat Çalıştayı’nın düzenlenmesine karar 

verilmiştir. 

Lojistik 

Lojistik destek faaliyetleri; envantere alınan 

ürünlerin sağlıklı/ekonomik şekilde idamesinin 

yapılabilmesi, savunma sanayiinin birikimlerinin 

sürdürülebilirliği, kullanım dönemi 

girdileri ile tasarıma geri besleme 

yapılabilmesi açılarından önem taşımaktadır. 

Yurtiçinde geliştirilen sistemlerin üreticileri 

tarafından desteklenmesi yaklaşımının ve 

bu alanda SSM’nin sorumluluk üstlenmesinin 

(Stratejik Planda yer verilmesinin) 

memnuniyet verici olduğu dile getirilmiştir. 

Sektörün “maliyet etkin” şekilde lojistik 

destek sağlayabilecek şekilde organize 

olmasına ve bu yönde kendisini hazırlamasına 

ihtiyaç duyulmaktadır. Henüz firmalarımızın 

organizasyonları ve tedarik zinciri 

yapılanmalarıyla lojistik hizmet alanına 

yeterince hazırlıklı olmadıkları değerlendirilmektedir. 

 

 

 

Yeni ürünler envantere girdikçe lojistik 

paradigmasında değişimin kaçınılmaz olarak 

gündeme gelmeye başladığı değerlendirilmiştir. 

 

Ürün sahibi yerli bir firma olduğunda, 

lojistiğin bu firmanın doğal görevi olduğu ve 

bedelsiz olarak hizmet vermesi gerektiği 

algısı dile getirilmiş; bir “lojistik işletme 

modeli”nin geliştirimesine ihtiyaç duyulduğu 

belirtilmiştir. 

Bilişim sektöründe bakım idame maliyetlerinin 

donanımda yıllık %10’dan yazılımda 

%5’ten düşük olduğu firmalar tarafından 

dile getirilmiştir. Bu yönde savunma ürünlerine 

has rakamların oluşmasına ihtiyaç 

duyulduğu belirtilmiştir. 

TSKGV şirketlerinin lojistik desteğe yönelik 

altyapılarının hazır olduğu; bunun yanısıra 

savunma firmalarının yan sanayileri ile 

birlikte sorumluluk üstlenmesinin önemine 

dikkat çekilerek, bu sürecin “Lojistik Destek 

Sözleşmeleri” üzerinden yürütülmesinin 

gerekliliği üzerinde durulmuştur. 

SSM koordinasyonunda bir Entegre Lojistik 

Destek Platformu oluşturulacak; bu platform 

eliyle lojistik konusunda çalışma 

yapılacaktır. Bununla birlikte, SASAD, lojistik 

konusunda durum tespitine ilişkin bir 

çalışma yapacak ve rapor sunacaktır. 

Derinlik (Yan Sanayi) 

Savunma sanayiinin geldiği aşama itibariyle; 

Derinliğinin geliştirilmesine ihtiyaç bulunduğu; 

aksi takdirde bağımlılık alanlarının 

devam edeceği,


sistem mühendisliğinin ve platform tasarımı 

faaliyetlerinin başarılı bir şekilde 

gerçekleştirilebildiği, 

Alt kırılımlara doğru bir sanayi derinliği 

oluşturulamadığı için, kritik yan sanayi 

ürünlerinde hala bağımlılık alanlarının 

bulunduğu, 

Ana yüklenici firmaların, yan sanayide 

teknolojik birikimin oluşacağı ve sürekliliğin 

sağlanacağı şekilde iş dağıtımı yapmaları 

gerektiği, 

Sözleşmelerden bağımsız olarak her firmanın 

kendi alt yüklenici ağını (tedarik 

zincirini) yaratmasının önemi, 

Aksi takdirde sektörün sığ kalacağı ve 

sağlıklı bir sektör yapısının oluşturulamayacağı, 

Yüzey geliştikçe derinliğin azaldığı; dolayısıyla 

aynı alanda çok fazla oyuncu yaratmanın 

sürdürülebilirliğe engel teşkil edeceği, 

Sektörde büyük ve çok küçük firmaların 

ağırlıkta olduğu; “ orta büyüklükte” firmalara 

ihtiyaç duyulduğu (bunları yaratma 

görevini misyon şirketlerinin üstlenebileceği), 

Otomotiv yan sanayisinin tasarım değil 

imalat bazlı olduğu; savunmada buna dikkat 

edilmesi gerektiği 

belirtilmiştir. 

Savunma sanayiinin 

teknoloji tabanının gelişmesi 

ve özgün ürün tasarım 

yetkinliği için kurulması 

öngörülen test merkezlerinin 

önceliklendirilmesinin ve 

uluslararası düzeyde 

akreditasyon sağlanmasının 

önemine vurgu yapılmış; 

bu altyapının yerli (sivil, 

askeri) ve yabancı kullanıma 

sunulması önerilmiştir. 

2012-2016 Stratejik Planında sektörün 

derinleşmesi konusuna özel önem verildiği 

vurgulanmıştır. Firmalarımızın ana faaliyet 

alanları dışında kalan faaliyet/ürünlerde 

(gerekiyorsa faaliyetlerini durdurarak ve bu 

alandan 

çekilerek) yan sanayi firmalarının 

gelişimini sağlayacak şekilde yapılanmasının 

önemine vurgu yapılmıştır. 

SSM tarafından uygulanan %70 SK/O ve %30 

yan sanayi işpayı zorunluluğunun mümkünse 

proje bazlı değil, genele yayılarak takip 

edilmesi talep edilmiştir. 

TÜBİTAK Enstitüleri ve Test Merkezleri 

TÜBİTAK’ın ileri teknolojiler geliştirme anlamında 

önemli bir kaynak olduğu (özellikle 

Enstitülerin %40 civarında Devlet bütçesinden 

sübvanse ediliyor olması nedeniyle) 

ve sanayinin bu yetkinliği kullanmasının 

önemine değinilmiştir. 

Bu anlamda, vakıf şirketlerinden her 

birinin bir TÜBİTAK Enstitüsü ile stratejik 

ortaklık yapması; ilgili Enstitü tarafından 

gerçekleştirilebilecek teknoloji geliştirme 

faaliyetlerinin devredilmesi beklenmektedir. 

Bununla birlikte, Enstitülerin sistem geliştirme 

alanında sanayinin rakibi olarak 

konumlanmaması; mevcut nihai ürünlerini 

(spesifik bir-iki tanesi hariç) sanayiye devredecek 

yöntemleri geliştirmesi ve teknoloji 

geliştirme ve teknik destek sağlama 

faaliyetlerine odaklanması beklenmektedir. 

Diğer taraftan, tasarım yetkinliğinin önemli 

bir altyapı ayağı olan Test Merkezleri 

konusunda merkezi bir planlamaya ihtiyaç 

olduğu dile getirilmiş ve Stratejik Planda bu 

konuya yer verilmesi memnuniyetle 

karşılanmıştır. Savunma sanayiinin teknoloji 

tabanının gelişmesi ve özgün ürün tasarım 

yetkinliği için kurulması öngörülen test 

merkezlerinin önceliklendirilmesinin ve 

uluslararası düzeyde akreditasyon sağlanmasının 

önemine vurgu yapılmış; bu 

altyapının yerli (sivil, askeri) ve yabancı 

kullanıma sunulması önerilmiştir. 

Kamu Yatırımları 

Savunma sanayiine paralel şekilde kamu 

genelinde de sanayileşme bilincinin gelişmeye 

başladığı dile getirilmiştir. Başbakanlıkta, 

“kamu yatırımlarında offset uygu- 

lamalarına yönelik yönerge” hazırlama 

çalışmalarının yürütüldüğü belirtilmiştir. 

Savunma sanayiimizin enerji, sağlık, 

ulaştırma alanlarındaki kamu yatırımlarına 

da hizmet üretebileceği; bu itibarla SASAD 

bünyesinde kamu yatırımlarını takip 

edecek bir alt kurul oluşturulmasına karar 

verilmiştir. 

Kamu Düzeni ve Güvenliği Müsteşarlığı’nın 

önümüzdeki dönemde önemli 

savunma tedarik projelerini hayata geçireceği 

öngörülmektedir. Buradaki alımların 

savunma sektörü için önemli bir iş alanı 

olabileceği değerlendirilmiştir. 

Ayrıca, Enerji Bakanlığı tarafından hayata 

geçirilecek olan Akkuyu Nükleer Santrali’nin 

kabaca 15 milyar $’lık bir proje olduğu; 

bunun %55’inin teçhizat kalemlerinden 

oluştuğu; savunma firmalarının 1 milyar $ 

civarında bir işpayını alabilecekleri öngörüsü 

dile getirilmiştir. Bu çerçevede, projede 

ihtiyaç duyulacak teçhizat kırılımının 

yapılarak, firmalarımızın faaliyet alanına 

giren kalemlerin tespit edilmesi talep 

edilmiştir. Yapılacak çalışma neticesinde 

SSM koordinasyonunda Enerji Bakanlığına 

gidilerek bilgi verilmesine karar verilmiştir. 

Hızlı tren ihalelerinin de benzer şekilde ele 

alınması gerektiği vurgulanmıştır. 

SASAD 

Sektörün gelişmesinde ve kamuoyu oluşturma 

gücünün artmasında SASAD’a önemli görevler 

düştüğü; bunun için gelirlerde ve yapılanmada 

iyileştirmelere ihtiyaç olduğu 

değerlendirilmiştir. 

Bu amaçla; 

Derneğin isminin “Savunma&Havacılık ve 

Güvenlik Sanayicileri Derneği” şeklinde 

değiştirebileceği ve üye portföyünü genişletebileceği, 

SASAD’ın sektör adına sorumluluk üstlenmesinin 

ve sembolik temsili aşmasının 

beklendiği, 

Üye aidatlarının buna göre yeniden ele 

alınabileceği; firmaların cirolarıyla orantılı 

bağış yapmasının kaynak sorununa çözüm 

üretebileceği, 

SASAD bünyesinde Kamu Yatırımları Alt 

Kurulu’nun oluşturulması; alt kurullarda 

görevli firma temsilcilerinden daha fazla 

katkı beklendiği 

dile getirilmiştir.


TSK-MSB/SSM 

I. VİZYON PAYLAŞIM PLATFORMU 

(10 MART 2011) 

Diğer taraftan, paydaşlarla birlikte tedarik 

sisteminin ve yerli savunma sanayinin eksik ve 

gelişime açık yönlerinin tespit edilmesi ve bu 

alanlarda iyileştirme önerileri geliştirilmesi, 

hedef ve yön birliği sağlanması açısından önem 

taşımaktadır. Söz konusu ihtiyaçtan hareketle; 

Türk Silahlı Kuvvetleri, Milli Savunma Bakanlığı 

ve Savunma Sanayii Müsteşarlığı arasında, 

stratejik seviyede konuların gündeme alınacağı 

periyodik vizyon paylaşım toplantılarının 

düzenlenmesi faydalı değerlendirilmiştir. Bu 

amaçla, Türk Silahlı Kuvvetleri, Milli Savunma 

Bakanlığı ve Savunma Sanayii Müsteşarlığı 

yöneticilerinin katılımlarıyla TSK-MSB/SSM I. 

Vizyon Paylaşım Platformu 10 Mart 2011 

tarihinde SSM’de toplanmıştır. 

Toplantıda özet olarak; 

Savunma sistem ihtiyaçlarının belirlenmesinde 

dikkate alınması gerekenler, 

Ar-Ge faaliyetlerinin önemi ve koordinasyonda 

karşılaşılan sorunlar, 

İhracatın Türk savunma sanayii için önemi 

ve proje modelleri oluşturulurken uluslararası 

işbirliği olanaklarının dikkate alınması, 

Tedarik süreleri ve tedarik sözleşmelerinin 

kapsamı, 

Projelerde görev alacak insan kaynağının 

artırılması ihtiyacı 

konuları ele alınmıştır.


57 

Savunma Muhabirleri 

Sektör Tanıtım Programı 

Savunma sanayii tesislerimizin basına tanıtılması 

ve savunma muhabirlerimizin tesisler 

hakkında bilgilendirilmelerine yönelik olarak 

Müsteşarlığımız koordinasyonunda “Savunma 

Muhabirleri Sektör Tanıtım Programı” düzenlenmesine 

karar verilmiştir. Bu kapsamda 

yapılan planlama gereği, Milli Savunma Bakanı 

Sayın Vecdi GÖNÜL ve Sayın Müsteşarımız 

Murat BAYAR’ın da katılımlarıyla, ilk olarak 17 

Şubat 2011 tarihinde TAİ A.Ş. tesislerine, ikinci 

olarak da 30 Mart 2011 tarihinde ASELSAN A.Ş. 

Macunköy tesislerine basın mensupları ziyareti 

gerçekleştirilmiştir. 

TAİ A.Ş. Basın tanıtım toplantısı 

TAİ A.Ş. Tesisleri tanıtımı 

ASELSAN Basın tanıtım toplantısı ASELSAN Tesisleri tanıtımı ASELSAN Tesisleri tanıtımı

GÜNDEM 

İmza Törenleri 

TAKTİK İNSANSIZ HAVA ARACI (KATAPULT/PARAŞÜT) GELİŞTİRME PROJESİ (04 OCAK 2011) 

Müsteşarlığımız ile Vestel Savunma A.Ş. arasında, 20 Aralık 2010 tarihinde Sözleşmesi imzalanan 

Taktik İnsansız Hava Aracı (Katapult/Paraşüt) Geliştirme Projesinin imza töreni 4 Ocak 2011 

tarihinde gerçekleştirilmiştir. 

Proje ile, 35 kg faydalı yük kapasiteyle, 18 bin feet’de, 10 saat havada kalabilecek Taktik İnsansız 

Hava Aracının, yurt içi geliştirme yoluyla tedariki amaçlanmıştır. 

TSK AKILLI KART SİSTEMİ PROJESİ İMZA TÖRENİ (10 ŞUBAT 2011) 

TSK Akıllı Kart Sistemi Projesi Sözleşmesi, 

Müsteşarlığımız ile GATE Elektronik San. ve Tic. 

A.Ş. arasında 10 Şubat 2011 tarihinde Sn. Müsteşarımız 

ve Genelkurmay Merkez Daire Başkanı 

Tuğgeneral İshak CEYLAN’ın ve GATE Elektronik 

San. ve Tic. A.Ş. temsilcilerin katılımıyla imzalanmıştır. 

Proje, TSK’ne bağlı bütün karargah/birliklerde 

gerçekleştirilen giriş-çıkış işlemlerinin merkezi 

olarak yönetimini kapsamaktadır.


FNSS İLE MALEZYALI İŞ ORTAĞI ARASINDA 

İMZALANAN 8x8 ZIRHLI MUHAREBE ARACI 

İMZA TÖRENİ (22 ŞUBAT 2011) 

FNSS Savunma Sistemleri A.Ş. Malezya Silahlı 

Kuvvetleri'nin ihtiyacını karşılamak üzere 8x8 

Tekerlekli Zırhlı Muharebe Aracının tasarım, 

geliştirme, üretim ve lojistik desteği konularında 

Malezya'lı iş ortağı DRB Hicom Defense 

Technologies Sdn Bhd. (DEFTECH) firması ile 22 

Şubat 2011 tarihinde iki ülke Savunma Bakanları 

huzurunda Savunma Sanayii Müsteşarlığı’nda 

yapılan törenle bir anlaşma imzalamıştır. 

Aynı törende; TAI ile NADI National Aerospace 

and Defence Industries Sdn. Bhd. ; GLOBAL A.Ş. 

ve GATE A.Ş. ile Global Globe Sdn. Bhd. ve 

MIKES ile NADI National Aerospace and 

Defence Industries Sdn. Bhd. arasında da birer 

işbirliği anlaşması imzalanmıştır. 

ASKERİ AĞLAR İÇİN BİLGİ GÜVENLİĞİ SİMÜLASYONU ÇALIŞMASI SÖZLEŞMESİ İMZA TÖRENİ 

(08 MART 2011) 

Askeri Ağlar İçin Bilgi Güvenliği Simülasyonu Çalışması Sözleşmesi Müsteşarlığımız ile STM A.Ş 

arasında 8 Mart 2011 tarihinde imzalanmıştır. Törene, Sn. Müsteşarımız, yüklenici STM A.Ş, alt 

yüklenci Anel Ar-Ge ve projeye destek veren ODTÜ TSK MODSİMMER’in temsilcileri katılmışlardır. 


SASAD GENEL KURUL TOPLANTISI (19 OCAK 2011) 

SASAD 22 inci Genel Kurul Toplantısı 19 Ocak 2011’de Milli Savunma Bakanımız Sn. M. Vecdi 

GÖNÜL, Müsteşarımız Sn. Murad BAYAR, Müsteşar Yardımcımız Sn. İsmail TOHUMCU, SASAD 

Yönetim Kurulu Başkanı Sn. Ünal ÖNSİPAHİOĞLU ve Savunma Sanayi sektörü yöneticilerinin 

katılımı ile MKEK Genel Müdürlüğünde yapılmıştır. 

SASAD Yönetim Kurulu Başkanı Sn. Ünal ÖNSİPAHİOĞLU’nun açılış konuşmasıyla başlayan 

toplantıda Sn. Müsteşarımız ve Sn. Bakanımızın yaptıkları konuşmalarda; “SSM’nin sektörde yol 

gösterici olduğunun, Ana Yüklenici, Alt Yüklenici – KOBİ – Araştırma Kuruluşu gibi farklı 

oyuncularla uyum ve işbirliği içinde çalışmak gerektiğinin, Savunma Sanayinin tarihi bir misyonu 

olduğunu altını çizerek, sanayici ve SASAD’ın önümüzdeki dönemde de konuya sahip çıkmalarının 

beklendiğini” belirtmişlerdir. 

IDEX 2011 ULUSLARARASI SAVUNMA FUARI VE KONFERANSI (20 ŞUBAT 2011) 

IDEX 2011 Uluslararası Savunma Fuarı ve 

Konferansı, Orta Doğu ve Kuzey Afrika 

bölgesindeki en büyük savunma ve güvenlik 

etkinliği olup, 20-24 Şubat 2011 tarihleri arasında 

BAE’nin başkenti Abu-Dabi’de National 

Exhibition Centre (ADNEC)’da gerçekleştirilmiştir. 

Fuar, Abu Dabi Veliaht Prensi ve BAE Silahlı 

Kuvvetler Başkomutan Yardımcısı Şeyh 

Mohammed Bin Zayed Al NAHYAN ve Dubai 

Emiri Şeyh Mohammed Bin Raşid Al 

MAKTOUM’un teşrifleri ve çeşitli ülkelerden 66


ülkeleri ihtiyaçlarına cevap verecek şekilde 

yapılandırılacaktır. 

4. MKEK-STM İşbirliği Protokolü : 

MKEK ile STM firmaları arasında, yurtdışı tanıtım 

ve ihracat faaliyetlerinde işbirliği yapmaya 

yönelik bir protokol imzalanmıştır. Protokole 

Milli Savunma Bakanımız Sayın Vecdi GÖNÜL 

ve Müsteşarımız Sayın Murad BAYAR da şahitlik 

etmişlerdir. 

savunma bakanı ve 64 genelkurmay başkanının 

katılımları ile gerçekleşen Fuar’a ülkemiz adına 

Müsteşarlığımız koordinatörlüğünde 41 

savunma sanayii kuruluşumuz ile milli katılım 

sağlanmış olup, Türk Pavyonu için toplam 2500 

2 

m alan kiralanmıştır. 

Üst düzey resmi delegasyon ziyaretlerinin IDEX 

2011 süresince gerçekleşen önemli firma 

etkinlikleri: 

1. FNSS-Al JABER Endüstriyel İşbirliği 

Anlaşması : 

BAE’nin tüm tekerlekli zırhlı araç ailesinin 

üretim ve lojistik destek faaliyetlerini üstlenmek 

üzere FNSS A.Ş. ve BAE firması olan 

Al JABER arasında bir Endüstriyel İşbirliği 

Anlaşması imzalanmıştır. İmza töreni Al JABER 

standında yapılmış olup, törene Milli Savunma 

Bakanımız Sayın Vecdi GÖNÜL ve Müsteşarımız 

Sayın Murad BAYAR da davet edilmiştir. 

2. ROKETSAN-AZERBAYCAN Sav. San. 

Bakanlığı Ortak Üretim Protokolü : 

107-122mm roketlerin ortak üretim modeliyle 

Azerbaycan’da üretilmesi amacıyla 

ROKETSAN-AZERBAYCAN Savunma Sanayii 

Bakanlığı Arasında bir protokol imzalanmıştır. 

İmza töreni ROKETSAN standında yapılmış 

olup, törene Milli Savunma Bakanımız Sayın 

Vecdi GÖNÜL ve Müsteşarımız Sayın Murad 

BAYAR da davet edilmiştir. 

3. ASELSAN-IGG Ortak Girişim Anlaşması : 

ASELSAN ile BAE firması olan International 

Golden Group (IGG) arasında Birleşik Arap 

Emirliklerinde yerleşik bir ortak girişim şirketi 

kurulmasına yönelik anlaşma imzalanmıştır. 

Şirketin %49 hissesi ASELSAN'a, %51 hissesi 

IGG firmasına ait olacaktır. Şirket 2011 yılının 

ilk yarısında faaliyete geçecektir. Kurulan ortak 

girişim şirketi Birleşik Arap Emirlikleri ve Körfez 

5. METEKSAN Demonstrasyonu : 

METEKSAN firması Damage Control Training 

Simulator sisteminin demonstrasyonunu 

yapmıştır. 

Son dönemde Orta Doğu bölgesinde yer alan 

ülkelerin bir kısımında patlak veren iç siyasi 

karışıklıklar nedeniyle, IDEX 2011 Fuarına 

davet edilen üst düzey delegasyonların 

katılımlarının beklenen seviyede olmamasının 

fuarın etkinliğini olumsuz etkilediği; buna 

rağmen üst düzey resmi delegasyon ziyaretleri 

ve yukarıda sözü edilen imza törenleri ve diğer 

savunma sanayii kuruluşlarımızın çeşitli 

etkinlikleri fuarın Türk savunma sanayii 

açısından oldukça faydalı geçtiğinin örnekleri 

olarak değerlendirilmektedir. 

TESİD ÖDÜL TÖRENİ (25 OCAK 2011) 

TESİD’in (Türk Elektronik Sanayicileri Derneği) 

25 Ocak 2011 tarihinde gerçekleştirilen Olağan 

Genel Kurul Toplantısı öncesinde, dernek 

Yönetim Kurulu tarafından, Müsteşarımız Sn. 

Murad BAYAR ve Sn. Prof. Dr. Duran 

LEBLEBİCİ’ye; derneğin elektronik ve bilgi 

teknolojileri sanayisinin gelişimine katkıda 

bulunmuş liderlere verdiği hizmet ödülleri 

takdim edilmiştir. 

Ödül töreninde yaptığı konuşmasında, Sn 

Müsteşarımız; elektronik ve bilgi teknolojileri 

sektörünün savunma sanayii sektörünün 

komşu sektörü olduğunu belirterek, TESİD’in 

öneminin altını çizmiş ve bu alandaki 

işbirliğinin sektörde derinlik oluşturma ve 

uluslararası platformda bağımsız ve rekabetçi 

olma anlamındaki önemine vurgu yapmıştır. 

Sn. Müsteşarımız, SASAD rakamlarını referans 

göstererek; savunma sanayiinin 500 milyon 

dolarlık harcaması ile Ar-Ge’ye en çok pay 

ayıran sektörlerden olduğunu bildirmiştir. Ar- 

Ge çalışmalarının sistem seviyesinde yapılabilir 

olduğunu belirten Sn. Müsteşarımız; elektronik 

bileşenler seviyesinin ise küresel bazda 

ele alınması gerektiğini bildirerek, sektörün bir 

araya gelerek; bu doğrultuda uzun vadeli 

stratejiler geliştirmesinin gerekli olduğunu 

ifade etmiştir.


SABİHA GÖKÇEN HAVAALANI YENİ DIŞ 

HATLAR TERMİNAL BİNASI VE 

MÜTEMMİMLERİ PROJESİ İLK KULLANIM 

BEDELİ ÖDEMESİ ÇEK TÖRENİ (16 ŞUBAT 

2011) 

19 Mart 2008 tarihinde Savunma Sanayii 

Müsteşarlığı ile ‘Limak İnşaat San. ve Tic. A.Ş.- 

GMR Infrastructure Limited - Malaysia Airports 

Holding Berhad Ortak Girişimi’ arasında 

imzalanan ‘Sabiha Gökçen Havaalanı Yeni Dış 

Hatlar Terminal Binası ve Mütemmimleri 

Projesinin Yap-İşlet-Devret Modeli Çerçevesinde 

Yaptırılmasına İlişkin Uygulama 

Sözleşmesi’ çerçevesinde 76.514.851 Avro 

tutarındaki ilk Kullanım Bedeli ödemesi 

Görevli Şirket İSG tarafından Savunma Sanayii 

Destekleme Fonu hesabına yatırılmıştır. 

Sabiha Gökçen Havalimanı’nda Milli Savunma 

Bakanımız Sn. M. Vecdi Gönül’ün ve Müsteşar 

Yardımcımız Sn. Dr. Faruk ÖZLÜ’nün katılımları 

ile 16 Şubat 2011 tarihinde düzenlenen 

törenle, 76.514.851 Avro tutarını temsilen 

hazırlanan sembolik çek, İSG Yönetim Kurulu 

Başkanı Nihat ÖZDEMİR ve Yönetim Kurulu 

Üyesi Kiran Kumar Grandhi tarafından takdim 

edilmiştir. Törende Savunma Sanayii Müsteşarlığı, 

HEAŞ ve İSG temsilcilerinin yanı sıra çok 

sayıda basın mensubu hazır bulunmuştur. 

RİYAD SAVUNMA SANAYİİ İŞBİRLİĞI OFİSİ AÇILIŞI ve RİYAD’DA SAVUNMA ENDÜSTRİ GÜNÜ 

Müsteşarlığımızın “savunma ürün ve hizmet 

ihracatını arttırmak” stratejik hedefi kapsamında, 

dost ve hedef ülkeler ile mevcut işbirliği 

faaliyetlerinin etkili ve yeterli ölçüde devam 

ettirilebilmesi ve bu ülkelere yönelik ihracat 

faaliyetlerinin arzu edilen seviyeye ulaştırılması 

amacıyla bölgesel nitelikli irtibat merkezlerinin 

açılmasına karar verilmiştir. 

Yukarıda belirtilen amaçlara yönelik olarak 

SSM’ye bağlı çalışacak Savunma Sanayii İşbirliği 

Ofisi, Ortadoğu bölgesine yönelik olarak 

faaliyet göstermek üzere Suudi Arabistan’ın 

başkenti Riyad’da Milli Savunma Bakanımız 

Sayın M. Vecdi GÖNÜL tarafından hizmete 

açılmıştır. Riyad Savunma Sanayii İşbirliği 

Ofisi’nde savunma sanayii işbirliği faaliyetlerini 

desteklemek üzere Emekli Tuğgeneral Hüseyin 

ŞENTÜRK görevlendirilmiştir. Böylelikle daha 

önce açılan ABD ofisi ile birlikte iki yurtdışı 

ofisimiz faaliyete geçmiş olup, önümüzdeki 

dönemde Uzakdoğu, Kafkasya-Orta Asya ve 

Avrupa-NATO bölgelerinde benzer ofislerin 

açılması planlanmaktadır. 

Uluslararası kalite standartlarında üretilen 

Türk savunma sanayii ürün ve hizmetlerinin 

pazarlanması/tanıtılması, ihracatının artırılması 

ve muhtemel işbirliği imkânlarının araştırılmasına 

yönelik olarak Müsteşarlığımız ve 

SASAD’ın düzenlediği Endüstri Günü 02 Mart 

2011 günü Milli Savunma Bakanımız Sn. M. 

Vecdi Gönül’ün himayelerinde Riyad’da 

gerçekleştirilmiştir. Türk savunma sanayiinden 

34 kuruluşun, 58 temsilcisi ile katıldığı 

faaliyette yapılan sunumların ardından Suudi 

Arabistan sivil ve askeri tedarik makamları 

ülkemiz savunma sanayii temsilcileri ile 

muhtemel işbirliği alanlarında karşılıklı 

görüşmeler yapmışlardır. Yapılan görüşmelerde 

taraflar, hazır ürün satışının ötesinde 

ortak girişim, ortak üretim ve geliştirme 

konularında işbirliğine açık olduklarını 

vurgulamışlardır. 

08 MART DÜNYA KADINLAR GÜNÜ 

08 Mart Dünya Kadınlar Günü Müsteşarımızın 

Eşi Sayın Efnan BAYAR, üst düzey bayan yöneticilerimiz 

ve kurumumuz bayan personelinin 

katılımı ile İş Bankası lokalinde verilen bir 

yemekle kutlanmıştır.


TÜRK SİLAHLI KUVVETLERİ İLE VİZYON 

PAYLAŞIM TOPLANTISI (10 MART 2011) 

Strateji Geliştirme Dairemiz tarafından 

koordine edilen “Türk Silahlı Kuvvetleri ile 

Vizyon Paylaşım Toplantıları”ndan ilki 10 Mart 

2011 tarihinde kurumumuzda gerçekleştirilmiştir. 

Genkur. Gn. P. P. Bşk. Korg. M. Emin ALPMAN, 

M.S.B. Müsteşarı Korg. Ümit DÜNDAR başta 

olmak üzere çok sayıda general,amiral ve üst 

rütbeli subay ile kurumumuzdan Sn. Müsteşarımız, 

Müsteşar Yardımcılarımız, Daire Başkanlarımız 

ve ilgili arkadaşlarımızın katıldıkları 

ve karşılıklı sorunların son derece samimi bir 

ortamda dile getirildiği toplantı, birlikte 

yenilen öğle yemeği ile sona ermiştir. 

Ziyaretler 

BULGARİSTAN SAVUNMA BAKANI ANYU 

ANGELOV’UN ZİYARETİ (13 OCAK 2011) 

Bulgaristan Savunma Bakanı Anyu ANGELOV ve 

beraberindeki heyet Sayın Müsteşarımıza bir 

nezaket ziyaretinde bulunmuşlar ve kendilerine 

Savunma Sanayii Müsteşarlığı hakkında 

bir brifing verilmiştir. 

JSF JPO BAŞKANI KORA. DAVİD VENNET’İN 

ZİYARETİ (24 OCAK 2011) 

JSF JPO Başkanı Kora. David VENNET Sayın 

Müsteşarımıza bir nezaket ziyaretinde bulunmuşlardır. 

SAVUNMA SANAYİİ MÜSTEŞARI MURAD 

BAYAR'IN KUVEYT ZİYARETİ (29 OCAK 2011) 

Sayın Başbakanımızın refakatinde Ocak 2011 

içinde Kuveyt’e giden Savunma Sanayii 

Müsteşarı Murad BAYAR Kuveyt ziyareti 

sırasında savunma sanayii işbirliği konularında 

ikili görüşmeler gerçekleştirmiştir. Bu ziyarete 

İNGİLTERE SAVUNMA BAKANI DR. LIAM 

FOX’UN ZİYARETİ (24 OCAK 2011) 

İngiltere Savunma Bakanı Dr. Liam FOX ve 

beraberindeki heyet Sayın Müsteşarımıza bir 


Savunma Sanayii Müsteşarlığı hakkında bir 

brifing verilmiştir. 

4 üncü KOLORDU KOMUTANI KORG. YAŞAR 

GÜLER’İN ZİYARETİ (27 OCAK 2011) 

4 üncü Kolordu Komutanı Korg. Yaşar GÜLER 

Sayın Müsteşarımıza bir nezaket ziyaretinde 

bulunmuşlardır. 

binaen Türkiye’den teknik bir ekibin ve 

firmalarımızın bu ülkeye bir ihracat gezisi 

yapmaları planlanmıştır. 

Buradan hareketle, uluslararası kalite standartlarında 

üretilen Türk savunma sanayii ürün ve 

hizmetlerinin devlet desteğinde pazarlanması/tanıtılması, 

ihracatının arttırılması ve 

muhtemel işbirliği imkânlarının araştırılmasına 

yönelik olarak Savunma Sanayii Müsteşarlığı 

Uluslararası İşbirliği Daire Başkanı Sayın Lütfi 

VAROĞLU başkanlığında, savunma sanayii 

firmaları üst düzey temsilcilerinin de katılımıyla 

29 Ocak-02 Şubat 2011 tarihlerinde 

Kuveyt'e resmi bir ziyaret gerçekleştirilmiştir. 

29 Ocak - 02 Şubat 2011 tarihlerinde Kuveyt’e 

yapılan SSM ve Türk savunma sanayii 

ziyaretinden itibaren Kuveyt ile savunma 

sanayii işbirliği çalışmalarının ivme kazandığı


değerlendirilmiştir. Ziyaretin ilk gününden 

itibaren yapılan görüşmelerde Kuveytli 

yetkililerin Türkiye’ye karşı olumlu ve ilgili bir 

tutum içinde olduğu; özellikle savunma ve 

güvenlik işbirliği alanında Türkiye ile 

yakınlaşmak arzusunda oldukları gözlemlenmiştir. 

Söz konusu ziyarette en üst düzey sivil ve askeri 

yöneticilerle görüşme yapılmış, karargâh ve 

tesisler yerinde incelenmiş ve firma temsilcileri 

muhataplarıyla bir araya getirilmiştir. Kuveytli 

yetkililerden, Türk Büyükelçiliği yetkililerinden 

ve katılımcı firma temsilcilerinden alınan 

olumlu geri beslemelerin ışığında, ziyaretin 

amacına ulaştığı değerlendirilmektedir. 

BELARUS CUMHURİYETİ ASKERİ VE 

ENDÜSTRİYEL KOMİTE BAŞKANI GURULEV 

S.P.’NİN ZİYARETİ (10 ŞUBAT 2011) 

KAZAKİSTAN SAVUNMA BAKANLIĞI 

MÜSTEŞARI TÜMG. TALGAT 

JANJUMENOV'UN ZİYARETİ (24 ŞUBAT 2011) 

Kazakistan Savunma Bakanlığı Müsteşarı 

Tümg. Talgat JANJUMENOV ve beraberindeki 

heyet Sayın Müsteşarımıza bir nezaket 

ziyaretinde bulunmuşlar ve kendilerine 

Savunma Sanayii Müsteşarlığı hakkında bir 

brifing verilmiştir. 

Öte yandan Kazakistan Savunma Bakan Yrd. 

Talgat Janjumenov son dönemdeki karşılıklı 

ziyaretlerin sonuncusunda, 23-24 Şubat 2011 

tarihlerinde ülkemize bir ziyaret gerçekleştirmiş 

olup; SSM Uluslararası İşbirliği 

Dairesi’nin koordinasyonunda hazırlanan 

program kapsamında SSM Müsteşarı Sayın 

Murad BAYAR’ı ziyaret etmiş; ayrıca Ankara’da 

konuşlu bazı savunma sanayii firmalarında da 

incelemelerde bulunmuştur. 

BOSNA HERSEK ENERJİ, MADEN VE 

ENDÜSTRİ BAKANI VAHİD HECO'NUN 

ZİYARETİ (28 ŞUBAT 2011) 

Bosna Hersek Enerji, Maden ve Endüstri Bakanı 

Vahid HECO ve beraberindeki heyet Sayın 

Müsteşarımıza bir nezaket ziyaretinde bulunmuşlardır. 

Belarus Cumhuriyeti Askeri ve Endüstriyel 

Komite Başkanı Gurulev S.P. ve beraberindeki 

heyet Sayın Müsteşarımıza bir nezaket ziyaretinde 

bulunmuşlar ve kendilerine Savunma 

Sanayii Müsteşarlığı hakkında bir brifing 

verilmiştir. 

ESTONYA CUMHURİYETİ SAVUNMA BAKANI 

JAAK AAVIKSOO’NUN ZİYARETİ (10 ŞUBAT 

2011) 

Estonya Cumhuriyeti Savunma Bakanı Jaak 

AAVIKSOO ve beraberindeki heyet Sayın 

Müsteşarımıza bir nezaket ziyaretinde bulunmuşlar 

ve kendilerine Savunma Sanayii 

Müsteşarlığı hakkında bir brifing verilmiştir. 

BİR İŞBİRLİĞİ ÖRNEĞİ: TÜRKİYE-KAZAKİSTAN 

Türkiye ile Kazakistan arasında son dönemde 

yoğun bir şekilde devam eden işbirliği çalışmalarının 

bir sonucu olarak, SSM, Kazakhstan 

Engineering ve Aselsan arasında “AKE” adlı bir 

ortak yatırım şirketi kurulması hususunda 

prensipte anlaşılmış olup, resmi kuruluş 

işlemlerinin önümüzdeki günlerde tamamlanması 

beklenmektedir. 

Kuruluş sürecinde, Savunma Sanayii Müsteşarlığı 

Uluslararası İşbirliği Dairesi ve Aselsan 

A.Ş. Pazarlama Direktörlüğü’nden temsilcilerin 

oluşturduğu ekip, kısa sürede Kazakistan ve 

Türkiye’de gerekli hukuki ve teknik hazırlıkları 

tamamlamanın yanı sıra; 17 Şubat 2011 

tarihinde, Astana’da, kurulacak tesislerde 

üretilmesi hedeflenen ürünlerin sergilendiği 

bir de sergi düzenlemiştir. Bu program 

kapsamında SSM Müsteşar Yardımcısı Sayın 

İsmail Tohumcu ve Aselsan Genel Müdürü 

Cengiz Ergeneman bu sistemleri Kazakistan 

Devlet Başkanı Nur Sultan Nazarbayev’e tek tek 

tanıtmışlardır. 

NATO PARLAMENTER ASAMBLESİ SİYASİ 

KOMİTE TRANSATLANTİK İLİŞKİLER ALT 

KOMİTESİ’NİN ZİYARETİ (15 MART 2011) 

Parlamenter Asamblesi Siyasi Komite Transatlantik 

İlişkiler Alt Komitesi tarafından 15 

Mart 2011 tarihin de Müsteşarlığımıza bir 

ziyaret gerçekleştirilmiştir. Ziyaret kapsamında 

söz konusu heyete Müsteşarlığımız faaliyetleri, 

Türk savunma sanayii imkan ve kabiliyetleri 

ile Türkiye’nin transatlantik işbirliği çerçevesinde 

yaklaşım ve politikaları hakkında bir 

brifing verilmiştir.

Ziyaretler 

SURİYE ARAP CUMHURİYETİ SAVUNMA 

BAKANI KORG. ALİ MUHAMMED HABİB 

MAHMOUD’UN ZİYARETİ (16 MART 2011) 

Suriye Arap Cumhuriyeti Savunma Bakanı Korg. 

Ali Muhammed Habib MAHMOUD ve beraberindeki 

heyet Sayın Müsteşarımıza bir 


Savunma Sanayii Müsteşarlığı hakkında 

bir brifing verilmiştir. 

ASKERİ TEÇHİZAT KAYNAKLARINDAN 

SORUMLU SIRBİSTAN BAKAN YARDIMCISI 

ILIJA PILIPOVIC'IN ZİYARETİ (27 MART 2011) 

Savunma Sanayii Müsteşarlığı’nın davetlisi 

olarak 27-29 Mart 2011 tarihleri arasında 

Türkiye’ye gelen Askeri Teçhizat Kaynaklarından 

sorumlu Sırbistan Bakan Yardımcısı Ilija 

PILIPOVIC ve beraberindeki heyet, ilk olarak 

Savunma Sanayii Müsteşarlığı’nı ziyaret etmiş 

ve burada heyete bir brifing verilmiştir. Verilen 

brifingde Sırbistan heyetine Türk savunma 

sanayii kabiliyetleri ve firmalarımızın ürettiği 

özgün savunma ürünleri tanıtılmıştır. 

SSM ziyaretini müteakip sözkonusu heyet, 

MKEK, TAI, ODTÜ Teknokent ve Roketsan’ı 

ziyaret ederek incelemelerde bulunmuştur. 

Heyet 30 Mart 2011 tarihinde ülkemizden 

ayrılmıştır.


65 

HABERLER 

01 Ocak 2011 

MİLGEM İLK SEYRİNE ÇIKTI 

Genelkurmay Başkanlığı, MİLGEM Projesi adı 

altında İstanbul Tersanesi Komutanlığında, 22 

Ocak 2007 tarihinde inşasına başlanan 

Heybeliada F-511 Korveti'nin 27 Eylül 2008 

tarihinde denize indirildiğini hatırlatırken, 02 

Kasım 2010 tarihinde ise ilk seyrine çıktığını 

duyurdu. 

Genelkurmay Başkanlığından yapılan açıklamada, 

Deniz Kuvvetleri Komutanlığı MİLGEM 

Projesiyle, Türkiye Cumhuriyeti tarihinde ilk 

kez bir savaş gemisinin savaş sistemleri de dahil 

olmak üzere tüm tasarım, entegrasyon ve 

analiz aşamalarını tamamen milli olarak 

gerçekleştirildiği belirtildi. Deniz Kuvvetleri 

Komutanlığı, bu projeyle ASELSAN'ın da 

aralarında bulunduğu çok sayıda milli sanayi 

kuruluşu, üniversite ve bilimsel kurumu bir 

araya getirerek, bilgi ve tecrübe birikimiyle 

Türkiye'nin kendi savaş gemisinin tasarım ve 

üretimini yapmasını sağladı. Yapılan açıklamada, 

şu bilgilere yer verildi: "MİLGEM (Milli 

Gemi) Projesi adı altında, istanbul Tersanesi 

Komutanlığında 22 Ocak 2007 tarihinde 

inşasına başlanan HEYBELİADA (F-511) Korveti 

27 Eylül 2008 tarihinde denize indirilmiş, 02 

Kasım 2010 tarihinde ise ilk seyrine çıkmıştır. 

Türkiye'nin ilk milli üretim savaş gemisi olan 

HEYBELİADA (F-511)'nın donatım, test/tecrübe 

ve eğitim faaliyetlerine yoğun bir 

program dahilinde devam edilmektedir. 

Bu kapsamda; 02 Kasım 2010 tarihinden 

itibaren Deniz Kabul Tecrübelerine başlanılan 

HEYBELİADA (F-511)'nın, ana tahrik (ana 

makina), seyir sistemleri ve savaş sistemlerinin 

deniz şartlarındaki performans kontrolleri 

yapılmaktadır. Projenin ikinci gemisi olan 

BÜYÜKADA (F-512)'nın tekne inşası da 

İstanbul Tersanesi Komutanlığında devam 

etmektedir. Türk Deniz Kuvvetleri Komutanlığı 

tarafından HEYBELİADA (F-511 )'nın tasarım, 

inşa ve kullanım sürecinden elde edilecek bilgi 

ve tecrübeler ışığında Deniz Kuvvetlerinin 

ihtiyaçlarına yönelik su üstü ve su altı silah 

sistem ve platformlarının geliştirilmesine 

devam edilecektir." 

HERON'A KARŞI TÜRK MALI ANKA 

11 Ocak 2011 

Türkiye, İnsansız Hava Araçları teknolojisinde 

dünyayla yarışıyor. Tamamen yerli imkânlarla 

üretilen hava araçları, Türk mühendisinin 

gerektiğinde neler yapabildiğini gösteriyor. 

Yakın bir gelecekte savaş uçaklarının bile 

'insansız' olarak tasarlanacağı düşünülürse 

millî İnsansız Hava Araçlarında gelinen nokta, 

gurur verici. Yeni nesil İnsansız Hava Araçları, 

2000'li yıllara kadar sektörün önemli bir kısmını 

elinde bulunduran Amerika ve İsrail tarafından 

üretildi. Genel olarak dört kısma ayrılan bu 

araçlar, görevleri itibariyle birçok faaliyet için 

kullanılabiliyor. Taarruz, iç güvenlik, hava 

savunma, sinyal istihbaratı, hedef uçağı, 

elektronik harp, özel görevler vb... İlk kez 

1993'te Amerikan yapımı GNAT'larla başlayan 

Türkiye'nin İnsansız Hava Araçları serüveni, 

Türk Havacılık ve Uzay Sanayi (TAI-TUSAŞ) 

tarafından geliştirilen 'UAV X-l' projesiyle o 

yıllarda farklı bir boyut kazandı. Türkiye, kendi 

hava aracını kendisi üretmek istiyordu. Bu 

amaçla 'Turna' ve 'Keklik' isimleriyle, vurulması 

için 'hedef uçak'lar üretildi. Ayrıca pilot 

eğitiminde kullanılması için 'Baykuş' ve

Haberler 

'Pelikan' isimli hava araçları da bu yıllarda 

yapıldı. Kıyı erozyonunu önleme çalışmalarında 

kullanılmak üzere üretilen 'Martı' isimli hava 

aracı da bu dönemde envantere katıldı. Yine 

90'ların sonunda 'Gözcü' adıyla üretilmiş olan 

ve 'Mini İnsansız Hava Aracı' denilebilecek 

keşif-gözetleme aracı da Türkiye semalarında 

görüldü. Uzmanlara göre, ülkemizde 2004 

yılına kadar yavaş ilerleyen İnsansız Hava Aracı 

çalışmaları, bu tarihte Savunma Sanayii 

Müsteşarlığı'nın (SSM) İnsansız Hava Araçları 

alımı ve geliştirilmesi konusunda tek yetkili 

kuruluş olarak belirlenmesiyle hız kazandı. 

2004 yılında yapılan planlama doğrultusunda 

AR-GE ve üretim çalışmalarına hızla başlandı. 

'Taktik İnsansız Hava Aracı' sınıfında Kalekalıp 

Baykar ortaklığı tarafından 'Çaldıran' ve Vestel 

Savunma Sanayii tarafından üretilen 'Karayel' 

hava araçları üretilerek Savunma Sanayii 

Müsteşarlığına sunuldu. Devlet, daha üstün 

özellikler taşıdığı için 'Çaldıran'ın alımına karar 

verdi. 'Mini İnsansız Hava Aracı' sınıfında ise 

Baykar tarafından 'Bayraktar' adlı hava aracı 

geliştirildi. Vestel Savunma ise 'Bayraktar'ın 

karşısına 'Efe' isimli bir mini İnsansız Hava Aracı 

ile çıktı. Bunun yanında Baykar'ın geliştirdiği 

'Malazgirt' isimli 'İnsansız Helikopter Sistemi' 

de büyük ilgi topladı. Vestel Savunmanın aynı 

dönemde geliştirdiği ve 'Arı' adını verdiği bir 

'mikro İnsansız Hava Aracı', yapılan AR-GE 

çalışmalarının sonuçlan açısından sevindirici 

anlar yaşattı. Özel sektörün ürün geliştirmede 

sürdürdüğü bu tatlı rekabet, Türk Savunma 

Sanayii'nin de önünü açtı. Artık üniversitesanayi 

işbirliği gerçekleşiyor, kamu kurumlarıyla 

özel sektör her alanda işbirliğinin yollarını 

arıyordu. ODTÜ de İnsansız Hava Aracı 

konusunda 'ben de varım' dedi ve 'Güventürk' 

adı verilen mini hava aracına imzasını attı. 

Güventürk, 16 gram ağırlığındaki kamera ile 

çektiği görüntüleri 10 km mesafeden merkeze 

aktarabilme özelliğiyle dikkat çekiyor. 

Uzmanlar, özellikle Bayraktar, Malazgirt ve 

Çaldıran adlı İnsansız Hava Araçlarının, 

teknolojileriyle dünyadaki rakiplerine meydan 

okuduğunu belirtiyor. Tamamen özgün ve millî 

olan bu İnsansız Hava Araçları, kilometreler 

içinde keşif, gözetleme, hedef tespit, teşhis 

ve tanıma fonksiyonlarını yerine getirebiliyor. 

Türkiye'nin geliştirdiği en üstün nitelikteki 

İnsansız Hava Aracı olan ANKA, ülkemizin bu 

alanda kimseye ihtiyacı olmadığını bütün 

dünyaya kanıtladı. Türk Havacılık ve Uzay 

Sanayii (TUSAŞ) tarafından yüzde yüz yerli 

teknoloji ile tamamlanan Anka, yakında bu 

toprakların semalarında görev yapmaya 

başlayacak. Anka, görev planına sadık kalarak 

bir uçuşu başından sonuna kadar kendi (yapay) 

zekâsıyla gerçekleştiren, bir kalkışta 24 saat 

havada kalabilen sisteme sahip. Üzerindeki 

yerli üretim kamerayla, gece veya gündüz, 

kilometrelerce öteden insanların ve taşıtların 

tespiti, tanınması ve takip edilmesi işlemlerini 

yapabiliyor. 24 saatte ortalama 300 kg yakıta 

ihtiyaç duyan bir Anka, saatte 200 km yol 

alabiliyor. 155 beygir gücünde dizel motoru 

bulunan ve elektrik şokuyla buzdan koruma 

sistemlerinin olduğu Anka, otomatik inişkalkış, 

uzaktan haberleşme sistemi ve 

benzersiz uçuş kontrol yazılımıyla dünyadaki 

birçok rakibinden üstün durumda. Anka'dan 

sonra, Türkiye'nin, İsrail'den alınan Heron'lara 

ihtiyacı kalmayacak. Çünkü bir 'Heron'un 

yaptığı görevlerin çoğunu ve daha fazlasını 

ANKA da yapabiliyor. Ülkemiz, Anka' ile ABD ve 

İsrail'den sonra İnsansız Hava Aracı üreten 

üçüncü ülke oldu. 

01 Şubat 2011 

SIEMENS VE STM, NATO'NUN EN PRESTİJLİ 

İŞLERİNDEN BİRİNİ ALDI 

Siemens Türkiye, dev savunma sanayii 

şirketlerini geride bırakıp en teknolojik NATO 

ihalesini kazandı. İhale, Türk şirketlerinin 

NATO'dan kazandığı en yüksek nitelikli iş olarak 

tanımlandı. Siemens Türkiye ve alt yüklenicisi 

STM (Savunma Teknolojileri Mühendislik) 

NATO tarafından yürütülen ihalelerdeki en 

prestijli ve teknolojik yönü ağır basan 

işlerinden birini aldı. Komuta kontrol sistem 

entegrasyonu yanında yazılımı da kapsayan 

ihale, NATO'nun komuta kontrol ve yönetim ve 

teknik destek faaliyetini yürüten C3 ajansı 

tarafından yapıldı. İhalede Siemens Türkiye- 

STM, Boeing-Havelsan, Lockheed Martin, 

Northrop gibi dev savunma şirketleriyle yarıştı. 

Bu projenin Türkiye tarafından üstlenilmesinin, 

hem proje kapsamında, hem de gelecekte 

başka ülkelerde de benzeri işler üstlenilmesine 

katkı verilmesi bekleniyor. 

Siemens Türkiye ve STM ortaklığı, NATO'nun 

hava uçuş komuta kontrol ve teknik 

altyapısının yönetildiği C3 ajansının, yeni 

dönemdeki komuta kontrol sistem entegrasyonu 

ve buna bağlı bazı yazılımlarının 

geliştirilmesi işini yapacak. DÜNYA'ya bilgi 

veren Savunma Sanayii Müsteşarlığı yetkilileri, 

Türkiye'nin şimdiye kadar NATO'dan kazandığı 

en yüksek nitelikli iş olarak nitelediklerini, 

ihalenin gelecek dönemde benzeri ihalelerin 

alınması yanında, bağlı iş olarak ülkelerden de 

yeni üstlenimler yapmaya imkan sağlayacağını 

vurguladılar. İhaleye Siemens Türkiye-STM 

ortaklığı yanında, yine Türk şirketi ortaklı 

Boeing-Havelsan ortaklığının da katıldığı, 

bunun yanında Lockheed Martin, Northrop 

gibi dünyanın devlerine karşı kazanılmış 

olmasının önemli olduğu kaydedildi. Siemens 

Türkiye ve STM, NATO Hava Komuta Kontrol 

Bilgi Sistemi ve radar bilgi iletişim-yönetim ağı 

entegrasyonu gerçekleştirilecek. 

01 Şubat 2011 

SAVUNMA SANAYİ TÜRKİYE'NİN ÖNÜNÜ 

AÇACAK 

'TOBB Ekonomi ve Teknoloji Üniversitesi'nde 

düzenlenen "Savunma Sanayii Teknoloji Paylaşımı 

Semineri"nde önemli mesajlar verildi. 

Sektör 1 milyar dolarlık ihracat hedefiyle, 

küresel savunma sanayi pazarında da ciddi bir 

rol alma yönünde ilerliyor. 

"Savunma Sanayii Teknoloji Paylaşımı Semineri" 

TOBB Ekonomi ve Teknoloji Üniversitesi'nde 

(ETÜ) gerçekleştirildi. Seminer'in 

açılışında konuşan TOBB Yönetim Kurulu 

Başkan Yardımcısı Tanıl Küçük. Türkiye'nin 

askeri bazda en fazla harcama yapan ülkeler 

arasında yer aldığını ifade ederken. 'Silah 

alımlarını ekonomiye yük olmaktan çıkarmalıyız" 

dedi. 

Savunma sanayinin Türk Silahlı Kuvvetleri'nin 

ihtiyaçlarını yüzde 45,7 oranında karşılama 

başarısı gösterdiğine işaret eden Küçük, 

sektörün 1 milyar dolarlık ihracat hedefiyle de 

küresel pazarda ciddi bir rol alma yolunda 

ilerlediğini bildirdi. 

TOBB Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı Tanıl 

Küçük konuşmasında. Türkiye'nin, coğrafi, 

tarihi ve siyasi şartların da etkisiyle, askeri 

harcamaları en fazla olan ülkelerden birisi 

olduğuna işaret ederken şöyle konuştu: "Bu 

alanda gerçekleştirilen brüt harcama bazında, 

Ortadoğu'da dördüncü, Avrupa ülkeleri 

arasında beşinci sırada bulunuyoruz. Dolayısıyla 

silah alımlarını yurtdışına kaynak aktaran 

bir yapı olmaktan kurtarmak zorundayız. 

Ekonomiye yük değil, destek olacak hale 

getirmeliyiz. TOBB Türkiye Savunma Sanayi 

Meclisimiz, işte bu vizyonla çalışmaktadır. 

Kuruluşundan itibaren en aktif çalışan sektör 

meclislerinden olan ve başarılı çalışmalara 

imza atan Türkiye Savunma Sanayi Meclisimizin 

değerli başkanına, başkan yardımcılarına 

ve tüm üyelerine, bu vesileyle teşekkürlerimi 

sunuyorum.” 

Türk savunma sanayinin gösterdiği gelişmeden 

gurur duyduklarını anlatan Küçük, "Savunma 

sanayimiz Türk Silahlı Kuvvetlerinin ihtiyaçlarını 

yüzde 45,7 oranında karşılama başarısı


67 

göstermiştir. 2002'de bu oran yüzde 25 

mertebesindeydi. Savunma sanayi ihracatımız, 

2002'de sadece 248 milyon dolar iken, 

2009'da 832 milyon dolara çıkmıştır. 1 milyar 

dolarlık ihracat hedefiyle de, küresel savunma 

sanayi pazarında da ciddi bir rol alma yönünde 

ilerlemektedir. 2009 yılı verilerine göre 250'ye 

yakın şirketimizin faaliyet gösterdiği, 2,3 milyar 

dolar ciroya ulaşan, havacılık ve uzay 

alanındaki üretimle birlikte 2,8 milyar dolar 

seviyesine çıkan savunma sanayimizin 

üretiminin, 2010 yılı sonu itibariyle 3 milyar 

dolara ulaşması da dikkat çekicidir" ifadesini 

kullandı. 

Savunma sanayii, Ar-Ge ve inovasyona en 

fazla kaynak ayıran sektörlerden birisi 

Savunma sanayinin, Ar-Ge ve inovasyon 

çalışmalarına en fazla sermaye ve emek ayıran 

sektörler arasında bulunduğuna dikkat çeken 

Tanıl Küçük, savunma sanayininin teknoloji 

temelli bir alanda faaliyet gösterdiğinin altını 

çizdi. 

TOBB Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı 

Küçük sözlerine şöyle devam etti: 

"Savunma sanayi firmalarımız, kendi öz 

kaynakları ve kamunun sağladığı kaynaklarla, 

2009 yılında 506 milyon dolarlık araştırma ve 

geliştirme faaliyetinde bulunmuştur. İftiharla 

ve memnuniyetle ifade ettiğimiz bu başarı, 

savunma sanayi alanında faaliyet yapan 

firmalarımızın ve bu firmalarımıza destek 

veren kamu kuruluşlarının değerli temsilcilerine, 

başka bir ifadeyle sizlere ve hepimize 

aittir. Böyle başarılı mensupları olan bir 

sektörümüzün çalışmalarına, Türk özel 

sektörünün asli temsil mekanizması olan 

TOBB, destek ve katkıda bulunmaya devam 

edecektir. Türk sanayisinde gerçekleştirmeyi 

hedeflediğimiz yapısal değişimin, yani yüksek 

katma değerli ihracat ve yüksek teknoloji 

ürünlerinden oluşan üretim deseni hedefinin 

net bir yansımasını, burada görüyoruz." 

Savunma Sanayii Müsteşarı Murad Bayar 

Savunma Sanayii Müsteşarı Sayın Murad Bayar 

da konuşmasında Savunma Sanayii Müsteşarlığının 

(SSM) görevleri ve çalışmalarıyla ilgili 

bilgi verdi. SSM'nin, Türk Silahlı Kuvvetleri'nin 

(TSK) modernizasyonu ve savunma sanayisinin 

geliştirilmesi görevlerini üstlendiğini belirten 

Bayar, bazen bu iki görevin çakıştığını kaydetti. 

İhtiyacın acilen karşılanması gereken durumlarda 

yurt dışından alım yapıldığını, bu 

durumda yerli sanayinin gelişimi için adım 

atılamamış olduğunu anlatan Bayar, bazen ise 

ihtiyacı yerli sanayinin karşılaması için 

çalışmalar yapıldığını ve ihtiyacın karşılanma- 

sının zaman aldığını ifade etti. Bu dengenin 

kurulmasının yerli sanayinin yeteneğine bağlı 

olduğunu dile getiren Bayar, yerli sanayinin 

gelişimi konusunda TSK'nın anlayış gösterdiğini 

ve bu sayede savunma sanayinin geliştiğini 

kaydetti. 

İhtiyaç mümkün olduğunda yerli sanayiden 

karşılanıyor 

Kamuoyunda savunma sanayisine çok para 

harcandığına yönelik eleştiriler bulunduğunu 

ifade eden Bayar, Türkiye'de teknoloji yatırımı 

yapan tek kamu sektörünün kendileri olmadığını, 

sağlık, enerji gibi birçok kamu sektörünün 

de teknoloji yatırımları yaptığını belirtti. Bayar, 

yetkililer tarafından, ilaç harcamalarına bu 

sene 10 milyar lira harcandığının açıklandığını, 

savunma sanayisine ise 3 milyar dolar 

harcandığını bildirdi. SSM olarak, bu ihtiyacın 

mümkün olduğunca yerli sanayi tarafından 

karşılanması için çalışmalar yaptıklarını anlatan 

Bayar, "Bu konuda sanayiyi geliştirmek zorlu ve 

riskli bir yol, sonuçta başarısızlıkta olabiliyor. 

Risk alıp bunu gerçekleştirmeye çalışıyoruz" 

dedi. Öte yandan konuşmaların ardından TOBB 

ETÜ'de, savunma sanayi sektöründe yer alan 

35 firma ürünlerinin yer aldığı sergi açıldı. 

03 Şubat 2011 

MİLGEM MEYVELERİNİ VERMEYE BAŞLADI 

200 Milyon € Türkiye’de Kaldı 

Dearsan Tersanesi'nde Deniz Kuvvetleri 

Komutanlığı için 16 yeni tip karakol gemisinin 

inşasında yerli sanayinin katkısı yüzde 69.400 

milyon Euro'yu bulan projede Türkiye'de kalan 

tutar 200 milyon Euro. 

Geçen hafta düzenlenen SMM İstanbul Gemi 

İnşa İhtisas Fuarı süresince çeşitli paneller 

düzenlendi, ilk oturum 'Askeri Gemi Yapımı' 

üzerineydi. Savunma Sanayii Müsteşarlığı 

Deniz Araçları Daire Başkanı Sayın Serdar 

Demirel ve Dearsan Tersanesi Askeri Projeler 

Koordinatörü Taner Akkaya, Türk tersanelerinde 

devam eden projeler ile ilgili bilgi verdi. 

Akkaya, Dearsan Tersanesi ve karakol botlarının 

yapımı ile ilgili detayları katılımcılarla 

paylaştı. Römorkör, tedarik gemileri ve 

kimyasal tanker inşaatının yanı sıra askeri 

gemiler de inşa eden Dearsan, şu anda Türk 

Deniz Kuvvetleri için 16 adet karakol gemisi 

inşa ediyor. Şu ana kadar inşa edilen bütün 

ürünlerin Avrupa'ya ihraç edildiğini söyleyen 

Taner Akkaya, son iki römorkörün ise ABD'ye 

ihraç edildiğini kaydetti. 

Baki Gökbayrak'ın başkanlığında faaliyet 

gösteren Dearsan Tersanesi, 2007 yılında Türk 

Deniz Kuvvetleri Komutanlığı için 16 yeni tip 

karakol botunun inşa ihalesini kazanmıştı. 

Gemilerin toplam bedelinin 400 milyon Euro 

olacağı açıklanmıştı. 2008 yılında işçi güvenliği 

ve tersanenin modernizasyonu için 1.5 milyon 

dolar yatırım yapan Dearsan, yapılan iki büyük 

holün birinde 110 metreye kadar bir gemiyi 

kapalı alanda inşa edebilme imkanına sahip. 

Akkaya, MİLGEM projesindeki bir gemiyi de bu 

holde rahatlıkla yapabileceklerini kaydetti. İlk 

karakol gemisini geçen yıl DKKya teslim 

ettiklerini ve iki büyük holde 5 karakol gemisinin 

inşasının devam ettiğini söyleyen Akkaya, 

2015 yılına kadar bütün gemilerin DKK'ya 

teslim edileceğini açıkladı. Tuzla'da kurulu 

Dearsan Tersanesi'nin 12.000 dwt'ye kadar 

gemileri inşa etme kapasitesine sahip olduğunu 

ifade eden Akkaya "Tersanede aynı anda 

askeri amaçlı 8 geminin yanı sıra 3 römorkör ve 

bir tanker inşası devam ediyor" dedi. 

6 milyar dolarlık pazar var 

İnşa ettikleri karakol botlarının ana savaş 

gemilerine destek verme kabiliyetlerine sahip 

olduğunu söyleyen Akkaya, artan korsanlık, 

kaçakçılık ve deniz kirliliği olaylarının bu tür 

gemilere talebi arttırdığını kaydetti. Dünya 

üzerinde 10 yıl içinde yaklaşık 6 milyar dolarlık 

karakol botu pazarı oluşacağının konuşulduğunu 

ifade eden Akkaya, dünyada bunları 

dizayn edip üretebilen 22 ülke olduğuna ve 

Türk tersanelerinin bu pazarda büyük rol 

onayabileceğine dikkat çekti. 

Türkiye'de kalan 200 milyon Euro 

Yerli sanayii desteklemek adına MİLGEM 

projesini hayata geçirenlere teşekkür eden 

Akkaya, 16 karakol gemisinin oluşturduğu 

projede % 69 yerli sanayi kullanıldığını 

belirterek "Böylelikle 200 milyon Euro 

Türkiye'de kalmıştır" dedi. Tersanenin askeri 

projelerde çok fazla kazanmadığını ancak bu 

projeler sayesinde Tuzla'da binlerce kişinin 

ekmek yediğini dile getiren Akkaya, "bizim 

fotokopileri çeken çocuk ilk başlarda dosyaları 

motosiklet ile getiriyordu şimdi ise dosyalan 

üstü açık bir araba ile getiriyor" diye konuştu. 

06 Şubat 2011 

TEKNOPARK İHALEYE ÇIKMADAN KAPASİTEYİ 

DÖRDE KATLADI 

Savunma Sanayii Müsteşarlığı (SSM), İstanbul 

Ticaret Odası (İTO), Havaalanı İşletme ve 

Havacılık Endüstrileri A.Ş. (HEAŞ), Savunma 

Teknolojileri Mühendislik ve Ticaret A.Ş. (STM) 

ile İstanbul Ticaret Üniversitesi ortaklığıyla 

kurulacak olan Teknopark İstanbul'a, teknoloji

Haberler 

alanında faaliyet gösteren yerli ve yabancı 

şirketlerden büyük ilgi olduğu bildirildi. Sabiha 

Gökçen Uluslararası Havaalanı bitişiğinde 

yaklaşık 250 hektarlık alan üzerine kurulmakta 

olan Teknopark İstanbul'da, binin üzerinde 

firma faaliyet gösterecek. İTO Yönetim Kurulu 

Başkanı Murat Yalçıntaş, şu anda projelerin 

tamamlanmak üzere olduğunu, projelerin 

tamamlanmasıyla ihaleye çıkacaklarını bildirdi. 

Yalçıntaş, "İlk bina olduğu için kısıtlı sayıda 

yerimiz var. Beklentimizin ve kapasitemizin çok 

üzerinde bir taleple karşılaştık. Kapasitemizin 4 

katı bir taleple karşılaştık ki ciddi anlamda bir 

duyuru da yapmamıştık. Sadece kendi WEB 

sitemizde duyuru yapmıştık" diye konuştu. 

13 Şubat 2011 

SAVUNMA FUARINDA İLK KEZ YERLİ ÜRETİM 

SAVAŞ GEMİLERİ SERGİLENECEK 

IDEF Savunma Sanayii Fuarında sergilenecek 

olan Heybeliada Korveti, 2008'de denize 

indirilmişti. Cumhuriyet tarihinde ilk kez 

üretilen yerli savaş gemileri İDEF 2011-10. 

Uluslararası Savunma Sanayii Fuarı'nda sergilenecek. 

Bugüne kadar gerçekleştirilen İDEF 

savunma fuarlarında tank, top, helikopter, 

uçak gibi kara ve hava platformlarına yer 

veriliyordu. Fuarda böylece bu sene ilk kez 

deniz araçlarına da yer verilmiş olacak. TÜYAP 

Fuarcılık tarafından düzenlenen İDEF 2011, 10- 

13 Mayıs 2011 tarihleri arasında İstanbul'da 

gerçekleştirilecek. Fuarın geçmiş yıllarda 

Ankara'da yapılması sebebiyle, sektör olarak 

denizle ilgili araç ve ürünlere yeterince yer 

verilemiyordu. Fuar Ankara'dan taşınarak 

2009'da İstanbul'da düzenlendi. Fuara en yakın 

yerin Büyükçekmece sahilleri olması sebebiyle 

deniz platformlarının bu bölgede sergilenmesi 

planlanıyor. Bu yılki fuarda Milgem (Milli Gemi) 

Projesi çerçevesinde İstanbul Tersanesi 

Komutanlığı'nca 3 yılda tamamlanan ve Türk 

savunma sanayii açısından bir ilk olan 

Heybeliada Korveti ile Sahil Güvenlik 

Komutanlığı için inşa edilen Sahil Güvenlik 

arama ve kurtarma gemilerinden 'TCGS Dost' 

ve 'TCSG Güven'in misafirlerin ilgisine 

sunulması bekleniyor. Büyükçekmece'ye demir 

atacak gemileri, fuara gelen yerli ve yabancı 

heyetler gezme fırsatı bulacak. RMK Marine 

tarafından inşa edilen 'TCGS Dost'un ilk seyir 

testi geçen ay yapıldı. Türk mühendisleri 

tarafından üretilen geminin, bu yılın Eylül 

ayında Sahil Güvenlik Komutanlığına teslim 

edilmesi bekleniyor. Türkiye'nin ilk milli üretim 

savaş gemisi olan Heybeliada (F-511) Korveti 

ise geçen yıl kasım ayında ilk seyrine çıkmıştı. 

Milgem Projesiyle, Cumhuriyet tarihinde ilk kez 

bir savaş gemisinin savaş sistemleri de dahil 

olmak üzere tüm tasarım, entegrasyon ve 

analiz aşamaları tamamen milli olarak 

gerçekleştirildi. İlk Türk muharebe platformu 

tasarımı olarak tarihe geçen Heybeliada 

Korveti, Türk denizcilik sanayii açısından bir ilk 

olarak görülüyor. Korvetin inşasına, İstanbul 

Tersanesi Komutanlığında 2007'de başlandı ve 

27 Eylül 2008'de denize indirildi. Projenin ikinci 

gemisi olan Büyükada'nın (F-512) tekne inşası 

da İstanbul Tersanesi Komutanlığında devam 

ediyor. 

SABİHA GÖKÇEN İLK KİRAYI ÖDEDİ 

76.514.851,00 EURO. 

Yap-işlet-devret modeli ile yapılan Sabiha 

Gökçen Havalimanı'nın ilk kirası Milli Savunma 

Bakanı Sayın Vecdi Gönül'e ödendi. Bakan 

Gönül, 76 milyon 514 bin 851 Euro'luk 

sembolik çeki ISG Yönetim Kurulu Başkanı 

Nihat Özdemir'in elinden aldı. Sabiha Gökçen 

Uluslararası Havalimanı'nın içinde bulunan 

Airport Otel'de düzenlenen törene Bakan 

Gönül'ün yanı sıra Nihat Özdemir ve bazı 

yabancı ortaklar katıldı. Gönül, 2002 yılına 

kadar masraf kapısı olarak nitelendirilen 

Sabiha Gökçen Havalimanı'nın, hükümetin 

yürüttüğü politikalar sonucunda kazanç kapısı 

haline geldiğini söyledi. YİD modeli çerçevesinde 

ortak girişim grubu tarafından 

sözleşme kapsamında iş artışlarıyla birlikte 2 

milyar 175 milyon Euro tutarındaki kullanım 

bedelinin, Savunma Sanayii Destekleme 

Fonu'na aktarılacağını bildiren Gönül, "20 yıl 

boyunca taksitler halinde ödenecek bu bedel, 

Türk savunma sanayiinin gelişimi için 

kullanılacaktır." dedi. Nihat Özdemir ise, 

"Sabiha Gökçen'in hızlı büyümesine katkıda 

bulunan yıllık yolcu kapasitesini 25 milyona 

çıkaran terminal binası ve eklerini 18 ay gibi 

kısa bir sürede tamamladık. Toplam 76 milyon 

514 bin 851 Euro tutanndaki ilk kira bedelinin 

sembolik olarak ödenmesini Savunma Sanayii 

Müsteşarlığına sunmaktan mutluluk duyuyoruz." 

şeklinde konuştu. 

HEDEF 2 MİLYAR DOLAR İHRACAT 

17 Şubat 2011 

18 Şubat 2011 

Savunma Sanayii Müsteşarlığı 2016 yılına 

kadar ihracatını yıllık 2 milyar dolara çıkarmayı 

hedefliyor. Savunma Sanayii Müsteşarlığında 

(SSM) sektörle ilgili basını bilgilendirme 

toplantısı düzenlendi. SSM Müsteşarı Sayın 

Murad Bayar, toplantının açılışında yaptığı 

konuşmada, amaçlarının sektör hakkında 

gazetecilere sistematik bilgi vermek ve 

sektörde faaliyet gösteren firmaların yetenekleri 

ve projeleri konusunda bir çerçeve 

sunmak olduğunu söyledi. Bu amaçla ilk olarak 

TAI tesislerinin gezdirileceğini ve bu kurumla 

ilgili bilgiler verileceğini anlatan Bayar, daha 

sonra bu toplantıları periyodik aralıklarla 

sürdürmeyi amaçladıklarını ifade etti. Bayar, 

bir soru üzerine genel maksat helikopter 

projesiyle ilgili görüşmelerin sürdüğünü, bu 

ayın sonuna kadar karar vermeleri halinde İcra 

Kurulu toplantısının yapılabileceğini belirtti. 

Daha sonra SSM Uluslararası İşbirliği Daire 

Başkanı Sayın Lütfi Varoğlu, SSM'nin teşkilat 

yapısı ve projeleriyle ilgili bilgi verdi. Türk Silahlı 

Kuvvetlerinin ihtiyaçlarının yurt içinde karşılanma 

oranının 2010 yılında yüzde 47,5 

olduğunu ifade eden Varoğlu, bu yılın sonunda 

bu rakamı yüzde 50'ye çıkarmayı hedeflediklerini 

söyledi. Savunma Sanayi ihracat hedefine 

ilişkin bilgi veren Varoğlu, "Savunma Sanayi 

2011 yılında 1 milyar dolar, 2016 yılına kadar da 

yıllık 2 milyar dolar ihracat yapmayı hedefliyor" 

dedi. Savunma Sanayi İhracatçılar Birliği adı 

altında bir organizasyon oluşturduklarını, 

birkaç ay içinde bu konuyla ilgili bürokratik 

işlemlerin tamamlanacağını belirten Varoğlu, 

yurt dışında da savunma sanayi büroları 

açmayı planladıklarını, bununla ilgili olarak 

Katar, Malezya, Belçika ve Endonezya'da 

çalışmaların sürdürüldüğünü kaydetti. Suudi 

Arabistan'daki Savunma Sanayi bürosunun 2 

Mart'ta açılışının yapılacağını ifade eden 

Varoğlu, Kazakistan'da da ASELSAN aracılığıyla 

ortak yatırım şirketi kurmak için görüşmelerin 

devam ettiğini kaydetti 

23 Şubat 2011 

MALEZYA ORDUSUNA 600 MİLYON DOLARA 

257 'PARS' ÜRETECEK 

TÜRKİYE'nin savunma sanayiinde bugüne 

kadarki en büyük ihracat sözleşmesi, Milli 

Savunma Bakanı Sayın Vecdi Gönül ile Malezya 

Savunma Bakanı Ahmed Zahid Hamidi'nin 

katıldığı törenle imzalandı. Anlaşma ile FNSS, 

Malezya Silahlı Kuvvetleri'nin ihtiyacını 

karşılamak üzere 8x8 Tekerlekli Zırhlı 

Muharebe Aracının tasarım, geliştirme, üretim 

ve lojistik desteğini sağlayacak. Malezya Silahlı 

Kuvvetleri için 12 değişik konfigürasyonda 257 

adet 8x8 Tekerlekli Zırhlı Muharebe Aracının 

geliştirme ve üretimini kapsayan projeye ilişkin 

sözleşme bedeli yaklaşık 600 milyon doları 

bulacak. FNNS Savunma Sistemleri A.Ş. Genel


69 

Müdürü Nail Kurt, "Bu araçlara, Anadolu'da 

gücü temsil ettiği için Pars adını verdik. Pars 

araç ailesi 4x4,6x6 ve 8x8 olarak üretilebildi" 

dedi. 

Montaj Malezya'da 

FNSS'nin PARS 8x8 Tekerlekli Zırhlı Aracı baz 

alınarak geliştirilecek araçlar, FNSS ve DEFTECH 

mühendislerince Malezya Silahlı Kuvvetleri 

ihtiyaçları gözönüne alınarak yeniden 

tasarlanarak Malezya'da üretilecek. FNSS ve 

DEFTECH firmaları daha önce Malezya Silahlı 

Kuvvetlerine 211 adet paletli Zırhlı Muharebe 

Aracı (Malezya'da ADNAN adıyla biliniyor) ve 8 

adet 120mm Havan Taşıyıcı araç üreterek 

teslim etmişti. 8x8 Tekerlekli Zırhlı Muharebe 

Aracı sözleşmesini FNSS adına Genel Müdür 

Nail Kurt, DEFTECH adına ise CEO Abdul Harith 

Abdullah imzaladı. Araçların parçalarının 

Türkiye'de hazırlanacağını, montajının ise 

Malezya'da yapılacağını ifade eden Kurt şöyle 

konuştu: "Sözleşme kapsamında araçlar 

Malezya'ya özel tasarlanacak. Malezya'nın 

seçtiği alt sistemlerin entegrasyon işlemlerini 

de biz yapacağız. Pars 8x8 tekerlekli araçlar 

Malezya'ya göre uyarlanacak. Bu araçlar 

değişik görevler için 12 farklı konfigürasyonda 

üretilecek. Lojistik desteği vereceğiz ve 

teknoloji transferi yapılacak. Bu ihracat hacim 

olarak çok önemli. Teknik olarak önemi de daha 

çok. Çünkü daha önce biz ZMA teknolojisi 

ihracatı yaptık ama ABD'den aldığımız ZMA'ları 

satmıştık Malezya'ya. Şimdi ilk defa Türkiye'de 

geliştirilen bir sistem, daha Türkiye bile satın 

almadan Malezya tarafından alınıyor." 

Üç anlaşma daha 

Bu arada, Malezya ile MİKES firması, Türk 

Havacılık ve Uzay Sanayii A.Ş. (TUSAŞ) ve GATE 

Elektronik firması da savunma alanında işbirliği 

anlaşmaları imzaladı. 

MİKES firması, Malezya'nın savaş uçakları, 

nakliye uçakları ve helikopter platformlarının 

elektronik harp sistemleri modernizasyonunu 

gerçekleştirecek. 

TUSAŞ ise Malezyalı havacılık ve savunma 

sanayii firması National Aerospace and 

Defense Industries (NADI) firması ile hava 

araçlarının modernizasyonu, modifikasyonu ve 

sistem entegrasyonu konularında işbirliği 

yapacak. 

GATE Elektronik firması da Malezyalı savunma 

sanayi firması Global Globe ile kara ve deniz 

platformları için elektronik harp ve insansız 

araç sistemleri üretecek. 

SSM, SAVUNMA SEKTÖRÜNÜN KAPILARINI 

AÇIYOR 

SSM Model Olarak Gösteriliyor 

01 Mart 2011 

Savunma Sanayii Müsteşarlığı (SSM), Türk 

basınının, SSM'nin faaliyetleri ve savunma 

sanayimiz hakkında daha sistematik bilgi sahibi 

olabilmesi amacıyla yeni bir program başlattı. 

İlk durağı SSM olan program kapsamında, 

düzenlenecek tesis gezileriyle, basın mensuplarının, 

firmaların kabiliyetleri, yürütülen 

projeler ve imzalanan anlaşmalar hakkında 

daha detaylı bilgi sahibi olması hedefleniyor. 

Sektör firmalarına yapılacak ilk gezinin, Türk 

Havacılık ve Uzay Sanayii A.Ş. (TUSAŞ)'a 

düzenlendiği programın ilerleyen süreçlerinde 

ise sadece Ankara ile sınırlı kalınmaması, 

İstanbul ve Eskişehir'deki çeşitli tesis ve 

firmalara da ziyaretler gerçekleştirilmesi 

planlanıyor. 

Program, çok sayıda basın mensubunun 

SSM"de hazır bulunduğu, 17 Şubat sabahı, 

Savunma Sanayii Müsteşarı Sayın Murad 

Bayar'ın açılış konuşmasıyla başladı. Bayar, 

konuşmasına, SSM'nin projelerinin toplumla 

paylaşılması açısından basının çok büyük bir 

katkısı olduğunu söyleyerek başladı. Basını bu 

açıdan, "çok önemli paydaşlar" olarak tanımlayan 

Bayar'ın, kurum olarak bu programlar ile 

ne amaçladıklarını dile getirdiği kısa konuşmasının 

ardından, SSM Uluslararası İşbirliği 

Daire Başkanı Sayın Lütfi Varoğlu da SSM'nin 

yapılanması, faaliyetleri ve hedeflerini içeren 

genel bir sunum yaptı ve basın mensuplarının 

sorularını yanıtladı. Sunumunda, SSM'nin yeni 

yapılanmasına da değinen Varoğlu, projelerin 

yürütüldüğü daire başkanlıklarının yeni 

durumu hakkında da bilgi verdi. Elektronik 

Harp ve Algılayıcılar Daire Başkanlığının 

Muhabere Elektronik ve Bilgi Sistemleri (MEBS) 

Daire Başkanlığına bağlandığını; Hava Araçları 

Daire Başkanlığının ise Uçak ve Helikopter 

Daire Başkanlığı olarak iki daire başkanlığına 

bölündüğünü söyleyen Varoğlu, İHA'ların ise 

uçak biriminin altında yer aldığını belirtti. 

Projelerdeki gelişmelere bağlı olarak yeni 

düzenlemelerin de yapılacağını aktaran 

Varoğlu, SSM'nin bu konuda esnek bir yapıya 

sahip olduğunu vurguladı. Varoğlu ayrıca, 

Savunma Sanayii Destekleme Fonu finansmanları 

sayesinde, kurum olarak sahip 

oldukları esnekliğin bütçeler açısından da 

sürdüğünü söyledi. 

Varoğlu, hemen hemen her gelişmiş ülkede, 

savunma sanayisi politikalarını belirleyen, 

tedarik yapan ve bunlara finansman sağlayan 

SSM benzeri bir kurumun bulunduğunu 

söyledi. Varoğlu, Ar-Ge ve teknoloji 

yönetiminin yanı sıra sanayi katılımı ve offseti 

planlayan ve bunların hem kalite hem de sanayi 

güvenliğini kontrol ederek değerlendirmeler 

yapan bu kurumların görevleri arasında, 

savunma sanayisiyle iş birliği ve ihracatın da 

bulunduğunu anlattı. Son donemde yurt 

dışında yapılan sunumlarda, SSM'nin çalışma 

yapısı ve SSM'nin görev çerçevesini oluşturan 

yasa ile ilgili olarak olumlu tepkiler aldıklarına 

da dikkat çeken Varoğlu, özellikle Körfez 

ülkeleri için SSM'nin bir model olarak 

düşünüldüğünü de sözlerine ekledi. 

Zaman En Önemli Faktörlerden 

SSM'nin tedarik süreçleri hakkında da bilgi 

veren Varoğlu, uzun vadede, hem yatırım 

yapılması gereken alanların belirlenmesi hem 

de yatırım yapılan alanlardan teknoloji 

kazanabilmek için sektörün sahip olduğunu 

altyapı ve imkânların bilinmesinin şart olduğu 

söylerken, zaman faktörünün buradaki en 

önemli belirleyici unsur olduğunun altını çizdi. 

En başta zaman ve ardından sahip olunan 

bütçe doğrultusunda, hedeflenilen teknolojiyi 

kazanmanın olabilirliğinin değerlendirilmesinin 

en önemli hususu oluşturduğunu 

söyleyen Varoğlu, "Eğer bu sorunun yanıtı 

olumlu ise ve ürün geliştirmeye değer bir 

ürünse ürün geliştirme bizim için birinci öncelik 

oluyor" dedi. Ayrıca, tedarik makamı olarak, 

ürünün geliştirilip teslim edilmesi ile görevlerinin 

tamamlanmış olmadığına da dikkat 

çeken Varoğlu, "Ürünleri, sektörün sürekliliğini 

sağlayacak şekilde kullanabilmek, pazara 

çıkartabilmek ve başka bir ülkeye satılabilir 

hale getirmek de ayrı bir konu" dedi. 

Uluslararası Konsorsiyumlar ve İş Birlikleri 

Artıyor 

Gerek ekonomik sıkıntılar gerekse bir ülkenin 

tek başına geliştirdiği sistemlerin ihracatının 

zor olması gibi birtakım nedenlerden ötürü, 

ABD'nin ve pek çok ülkenin, tek başına ürün 

geliştirmekten giderek uzaklaştığına da 

değinen Varoğlu, son zamanlarda giderek 

uluslararası konsorsiyumlar ve iş birliklerinin 

arttığına da dikkat çekti. Savunma sanayisinde, 

bu dönüşümün özellikle ABD'nin teknoloji 

paylaşımına sınırlama getirmesi ve hatta 

durdurmasının ardından, özellikle Avrupa’da 

başlayan sürecin diğer coğrafyalara da 

yayıldığını belirten Varoğlu, "Artık herkes bir 

ortak arıyor. Ancak bu sadece finansman 

paylaşımı için değil, teknolojiyi de beraber 

paylaşmayı göze almakla ilgili" dedi. Varoğlu, 

ortaklıkla ilgili tüm ihtimallerin değerlendirilmeye 

alınmasının ardından da en son tercih

Haberler 

olarak doğrudan tedarik modellerine başvurduklarını 

belirtti. Avrupa savunma pazarının 

birleştirildiği, radar ve gemi projeleri gibi pek 

çok ortak projenin yürütüldüğü OCCAR (The 

Organisation for Joint Armament Cooperation) 

da değinen Varoğlu, OCCAR üyeliği ile ilgili 

sürecin devam ettiğini ve Türkiye'nin üyeliğinin 

kabul edilmesi halinde bu kuruluş aracılığıyla 

pek cok projeye ortak olmak için fırsat elde 

edileceğini söyledi. Günümüzde, proje 

ortaklığı yaklaşımının, özellikle Kuzey Afrika, 

Kafkasya ve Körfez ülkeleri arasında çok cazip 

bir model haline geldiğini de söyleyen Varoğlu, 

ANKA projesi ve benzeri çalışmaların, ABD'nin 

JSF'de yaptığı gibi, ortaklık talebi toplayabileceğine 

dikkat çekti. Varoğlu, böyle bir 

ortaklıkla elde edilecek avantajın, özellikle satış 

garantisi açısından kendisini gösterdiğini 

söyledi. 

Savunma İhracatında Devlet Desteği Önemli 

SSM'nin sürdürdüğü diğer faaliyetlerle ilgili 

olarak, "Tanıtım faaliyetlerimiz var, uluslararası 

fuarlara katılıyoruz. İhraç edebileceğimiz 

ürünler arttıkça, oradaki ihaleleri takip 

edebilecek hale gelmek ve Türkiye'deki 

firmaları o ülkelerle irtibatlandıracak ofislerin 

olması gerekiyor" diyen Varoğlu, savunma 

sektöründe iş yapılacak ülkelerin, devlet 

kademesinde bir muhatap görmek istediğine 

dikkat çekti ve devletin destek verdiği, 

arkasında durduğu ürün ve firmalarla çalışmaya 

daha sıcak bakıldığını belirtti. Bu 

anlamda, ABD ve Türkiye arasındaki projeleri 

takıp etmek ve ABD pazarına yönelik 

şirketlerimize bilgi aktarabilmek adına kurulan 

Washington'daki SSM ofisinin, Ekim ayından 

beri çalıştığına da değinen Varoğlu, 

Kazakistan'daki, yüzde 50'si Kazakistan 

Engineering firmasına, yüzde 49’u ASELSAN'a 

ve yüzde 1’i SSM'ye ait ortak yatırım şirketinin 

kuruluş çalışmalarından da bahsetti. Varoğlu, 

SSM'nin Kazakistan'da kurulan ortak yatırım 

şirketindeki varlığının nedeninin, sadece 

ASELSAN'ın ürünlerini ihraç etmek değil diğer 

şirketlerin ihracatlarında da yardımcı olmak 

olduğunu belirtti ve ortak yatırım şirketi modelini 

de ilk defa burada denediklerini söyledi. 

Geleceğe Yatırım Yapmak Gerekiyor 

"Geleceğe yatırım yapmak gerekiyor, para 

ayıracaksınız, proje hazırlayacaksınız, Ar-Ge 

yapacaksınız ve tüm bu yatırımları son güne 

bırakmayacaksınız ki eksiklerinizi önceden 

giderebilesiniz" diyen Varoğlu, SSM'nin, İleri 

Teknoloji Parkı (İTEP) gibi girişimlerine de 

değindi. SSM'nin 2016ya doğru sektör 

ihracatının 2 milyar dolara çıkartılması hedefi 

bulunduğunu söyleyen Varoğlu, özellikle 

teknoloji yoğun, liderlik yapabilecek teknolojilere 

eğilmeyi planladıklarını da belirtti. 

Varoğlu ihracat kredisi konusuna da değindiği 

konuşmasında, "Eğer Eximbank'ın kuruluş 

yasasında, savunma ürünlerinin kredili satışlarına 

izin verilseydi, muhtemelen biz en yoğun 

kullanıcı olurduk" dedi ve hem askeri alanda 

hem de sivilde kullanılabilen ürünler için kredi 

çıkartmaya başladıklarını sözlerine ekledi. 

TSK'nın ihtiyaçlarının karşılanmasına ilişkin 

süreçler hakkında da basının bilgilendirildiği 

toplantının ardından TUSAŞ tesislerine doğru 

hareket edildi. 

IDEX'İN PARLAYAN YILDIZI: TÜRKİYE 

01 Mart 2011 

Birleşik Arap Emirlikleri (BAE)'nin başkenti Abu 

Dhabi'de, 20-24 Şubat arasında, 10'uncusu icra 

edilen IDEX 2011 fuarı, gerek katılımcıların 

sayısal çokluğu gerekse sergilenen ürün ve 

sistemlerin zenginliği açısından çok başarılı bir 

etkinlik olarak geride bırakıldı. Sayın Devlet 

Başkanı Şeyh Khalifa bin Zayed al Nahyan'ın 

himayesinde, Abu Dhabi National Exhibition 

Company (ADNEC) tarafından, BAE Silahlı 

Kuvvetleri iş birliğiyle organize edilen IDEX, 

rekor seviyede bir katılıma da sahne oldu. IDEX, 

eş zamanlı icra edilen, denizcilik fuarı NAVDEX 

ile birlikte, 52 ülkeden 1060 katılımcı firma ile 

60.000 ziyaretçinin yanı sıra 100'den fazla 

resmi heyeti de ağırladı. 

Yeni Zelanda. Avustralya ve BAE askeri 

bandolarının çaldığı marşlar eşliğinde icra 

edilen bir resmi geçitle başlayan fuarın açılış 

töreni, geçtiğimiz yıllarda olduğu gibi. yine 

oldukça gösterişliydi... 

Hava ve deniz sistemlerinin yanında genel 

olarak kara sistemlerinin öne çıktığı IDEX ile eş 

zamanlı olarak düzenlenen ve sadece deniz 

sistemlerine odaklanan NAVDEX fuarına da 

kısaca değinmekte yarar var. 80 civarında 

katılımcısı olan NAVDEX, gerek katılımcı sayısı 

gerekse ziyaretçi sayısı açısından IDEX'in 

gölgesinde kalmış gibi görünüyordu. 

Her ne kadar katılımcı firmalar açısından çok 

yüksek bir profil sergilense de son dönemde 

Kuzey Afrika ve paralelinde Arap dünyasında 

yaşanan gelişmelerin etkisiyle olsa gerek. IDEX 

resmi heyet sayısı ve seviyesi açısından oldukça 

düşük bir profil sergiledi. Bu durumun, Avrupa 

ve ABD'nin yanı sıra özellikle Orta Doğu ve 

Afrika'dan gelen katılımcılar tarafından büyük 

memnuniyetsizlik yarattığının da altını çizmek 

gerekiyor. 

Heyetlerden bahsetmişken, BAE Veliaht Prensi 

Şeyh Muhammed bin Zayed Al Nahyan'ın, fuarı 

sade bir vatandaş gibi dolaşarak stantları 

ziyaret ettiği de gözlerden kaçmadı. 5 gün 

süren fuarda, BAE Silahlı Kuvvetlerinin 

ihtiyaçlarına yönelik, 14,5 milyar BAE dirhemi 

(yaklaşık 4 milyar dolar) değerinde anlaşmanın 

yanı sıra firmalar arasında iş birliklerine ilişkin 

duyurular da yapıldı. İş birliği anlaşmalarının 

bir tarafında daha çok BAE firmaları yer alsa da; 

MKEK-STM ve MKEK-Azerbaycan örneklerinde 

olduğu gibi, çok sayıda firma, bölgeyi 

ilgilendirmese bile, yapılacak iş birliği 

anlaşmasını duyurmak için IDEX'i seçmişti. 

1000'in üzerinde firma katılmış olsa da, fuar, 

BAE firmalarından TAWAZUN'un gövde 

gösterisi şeklinde geçti. Başta TAWAZUN olmak 

üzere, 169 firmayla IDEX'e katılan BAE 

savunma sanayisi, özellikle kara araçlarına 

yönelik çözümleriyle, gelişimini de gözler 

önüne serdi. BAE savunma sanayisindeki 

gelişimin bir diğer kanıtı da, bir önceki fuarın 

düzenlendiği 2009 yılına kıyasla, BAE'yi 

temsilen katılan firma sayısındaki, yaklaşık 

yüzde 50'lik artış oldu. 

Katılımcı ülkeler açısından değerlendirdiğimizde 

ise özellikle Çin ve Rusya Federasyonu'nun, 

bölgeye verdikleri önemin de bir göstergesi 

olarak, hem katılım alanının büyüklüğü hem 

de, maketleriyle bile olsa, sergilenen 

sistemlerin çeşidi açısından en gösterişli 

ülkeler olduğunu söyleyebiliriz. 

Fuarda dolaşırken, BAE Ordusu üniforması 

giyen çok sayıda İngiliz subayı ile karşılaşsanız 

da, belki de ihtiyaç duymadıklarından olsa 

gerek, diğer ülke katılımlarına kıyasla, 

İngiltere'nin katılımının sönük kaldığı da dikkat 

çekti. Milli Savunma Bakanımız Vecdi Gönül ve 

Savunma Sanayii Müsteşarı Murad Bayar ile 

Kara Kuvvetleri Lojistik Komutanı Korgeneral 

Eyüp Kaptan'ın da katıldığı fuarda, Türkiye ise 

Savunma Sanayii Müsteşarlığının koordinasyonunda, 

41 firma ile yer aldı. Türkiye, ev sahibi 

BAE'yi dahil etmezsek, alan olarak, Almanya ve 

ABD'den sonra, IDEX'e katılan üçüncü büyük 

ülke oldu ve Rusya, Çin ve Fransa gibi ülkeleri 

geride bıraktı. 

Yukarıda da belirttiğimiz üzere, resmi heyet 

katılımı açısından sönük geçen IDEX'te, Türk 

firmalarının, en çok ilgiyi Azerbaycan 

heyetlerinden gördüğünü söylememiz yanlış 

olmaz. Hem Azerbaycan Savunma Bakanı Sefer 

Abiyev hem de Azerbaycan Savunma Sanayi 

Bakanı Yaver Camalov, neredeyse Türk 

firmalarının tamamını ziyaret edip, ürünleri ve 

kabiliyetleri hakkında bilgi aldı.


71 

Savunma sanayimizin, sergilenen yeni ürünler 

ve imzalanan iş birliği anlaşmalarıyla ağırlığını 

koyduğu IDEX'in, 2013 yılının 17-21 Şubat 

günleri arasında 11’incisinin gerçekleştirilmesi 

planlanıyor. 

HAVALI SANAYİ 

Havacılık sanayinin OSB'si Ankara'da kuruluyor. 

TAI’nin bitişiğinde yer alan “Akıncı” bölgesi, 

havacılık alanında çalışan firmalar için bir üs 

olacak 

Ankara havacılık sanayiinin de başkenti. TAl'nin 

bitişiğindeki bölge, havacılıkta çalışan 

firmaların üssü haline gelecek. OSB'lerdeki 

işletmelerin buluşacağı bölgenin adı Akıncı 

Havacılık Ovası olacak. 

MEMUR kenti imajından hızla sıyrılan ve 

'Sanayinin de Başkent'i' olma yolunda ilerleyen 

Ankara, havacılık sanayiinin de Türkiye'deki 

merkezi oluyor. Hava Kuvvetleri Komutanlığı'na 

bağlı 4. Ana Jet Üs Komutanlığının 

bulunduğu, eski adıyla 'Mürted' olarak bilinen 

'Akıncı' bölgesindeki 820 dönümlük Hazine 

arazisinin kullanım hakkı Savunma Sanayii 

Müsteşarlığı'na devredilecek. Ankara'da 

havacılık sektöründe üretim yapan sanayi 

işletmelerinin tamamı otoyol ile dere arasında 

kalan bu bölgede toplanacak. 

Akıncı Havacılık Ovası 

04 Mart 2011 

Burada kentteki 5 ayrı Organize Sanayi 

Bölgesi'nde faaliyet gösteren ve havacılık 

alanında çalışan yardımcı sanayi firmaları 

taşınacak. Bölgeye 'Akıncı Havacılık Ovası' ismi 

verilecek. TAI'ye çalışan yan sanayi firmalarının 

bir araya gelmesiyle bölge Türkiye'nin de 

havacılık sanayi merkezi konumunu alacak. 

1984 yılında F-16 'Savaşan Şahin' uçaklarının 

ABD ile birlikte ortak üretimi amacıyla kurulan 

TAI, bugüne kadar 278 adet F-16 savaş uçağı, 

59 adet CN-235 tipi hafif nakliye uçağı, 34 adet 

SF-260 eğitim uçağı ve 30 adet AS-532 

helikopteri üretti. Tesislerde şu anda HÜRKUŞ 

milli eğitim uçağı, Göktürk uydusu, ATAK 

helikopteri, İnsansız Hava Aracı, AWACS 

havadan erken uyarı ihbar sistemi uçağı, 

A400M nakliye uçağı, uçak modernizasyonu 

projeleri gerçekleştirildi. Bunların yanı sıra, JSF 

projesi ve Boeing ile Airbus uçakları için parça 

üretimi çalışmaları da devam ediyor. TAl'nin 3 

bin 541 çalışanından bin 470'i mühendis. 

Bunların 900'ünün 'tasarım mühendisi' olması, 

TAl'nin artık kendi ürünlerini geliştiren bir 

fabrika olduğunun başlıca göstergesi. TAI 

tesisleri toplam 5 milyon metrekarelik bir alan 

üzerinde kurulu. 

ABD'den aldığı F-16 parçalarının montajı için 

kurulan TAI, dünyanın en çok kullanılan C-130 

nakliye uçaklarının aviyonik (havacılık 

elektroniği) modernizasyonu programında 

önemli bir aşamaya geldi. TAI, C-130 uçağına 

milli yazılım yükleyerek, 2 Mart'ta ilk defa 

uçurdu. Bir uçağın kontrol maksatlı olarak eşlik 

ettiği uçuş, yaklaşık bir saat sürdü. ABD'de 

Boeing tarafından yürütülen modernizasyon 

programı 2001'de başladı. ABD, 400 C-130 

uçağının 12 versiyonunu modernize etmeyi ve 

hepsine aynı görev bilgisayarı koymayı 

planladı. Uçakların farklı özellikleri nedeniyle 

program bütçeyi aştı ve sık sık kesintiye uğradı. 

Türkiye'de ise Savunma Sanayii Müsteşarlığı 

(SSM) Ocak 2007'de TAI'ye, 7 adet C-130E ve 6 

adet C-130B olmak üzere toplam 13 uçağın 56 

ayda modernize edilmesi görevini verdi. İlk iki 

uçağın TAI'de, geri kalanların Hava Kuvvetleri 

Komutanlığı 2'nci Hava İkmal ve Bakım Merkezi 

Komutanlığı tesislerinde yenilenmesi planlandı. 

Programda 2 yıllık gecikme yaşandı 

ancak buna rağmen Türkiye, geç başladığı 

programda ABD'yi yakaladı. Uçakların son 

derece gelişmiş uçuş sistemleriyle donatılmasını 

öngören projeyle bütün uçuş 

sistemlerinin yenilenmesi ve milli yazılım 

kullanılması öngörüldü. Uçaklara 17 yeni 

sistem takıldı ve beş mevcut sistem bir üst 

modele yükseltildi. Uçakların uluslararası 

havacılık kurallarına uyumlu hale gelmesi, gece 

görüş sistemleriyle donatılması ve yedek parça 

sorununun çözülmesi amaçlandı. Uçağın dış 

görünüşünde bir anten dışında değişiklik 

bulunmuyor. Asıl değişiklik uçağın aviyonik adı 

verilen uçuş sistemlerinde görülüyor. 

Tamamıyla analog olan eski sistemlerin yerine 

TAI'de "glass cocpit" (cam kokpit) adı verilen 

dijital sistemler konuldu. Uçağın daha etkin 

kullanılmasını sağlayan bu sistem ile kokpitin 

görüntüsü eskiden soldaki gibiydi şimdi 

sağdaki gibi oldu. 2 bin 300'e yakın C-130 

Herkül uçağı, dünyada 50'den fazla ülkede 

kullanılıyor. 

Kıbrıs'a çıkarma yaptı 

06 Mart 2011 

Adını, Yunan mitolojisinde gücü temsil eden 

"Herkül" adlı tanrıdan alan C-130'lar, şimdi 

Lockheed Martin adını taşıyan firmanın 

geliştirdiği orta sınıf bir taktik nakliye uçakları. 

Türk Hava Kuvvetleri'nde bulunan bu uçaklar, 

Kıbns Barış Harekâtı'nda uçtu, Kıbns'a 2 bin 311 

paraşütçü ve 1238 ton malzeme taşıdı. 

07 Mart 2011 

SAVUNMA SANAYi MÜSTEŞARLIĞI HEDEF 

BÜYÜTTÜ: "ASKERI GEMİ YAPMAYI 

ÖĞRENDİK ŞİMDİ İHRAÇ EDECEĞİZ". 

Yerli tersanelere 60'ın üzerinde askeri bot ve 

gemi ihale eden Savunma Sanayİi Müsteşarlığı, 

onlarca yeni proje için tersanelerle görüşüyor. 

Diğer yandan da müsteşarlık, askeri gemilerin 

ihracatı için çeşitli ülkeler ile görüşmeler 

yapıyor. 

Türk Deniz Kuvvetleri için askeri bot ve gemi 

dizayn edip, inşa eden 7 tersane başta olmak 

üzere Türk tersaneleri, artık benzer gemileri 

dünyaya satmak istiyor. Bir elin parmaklarını 

geçmeyecek sayıda Türk tersanesi yıllardır 

çeşitli ülkelere askeri bot ve savunma amaçlı 

tekneler inşa edip ihraç etmeyi başardı. 

Tersanelerin şimdiki hedefi ise aynı ülkeler için 

askeri gemiler inşa etmek. Savunma Sanayii 

Müsteşarlığı Deniz Araçları Daire Başkanı Sayın 

Serdar Demirel'e göre bunu yapmak mümkün, 

"Çünkü Türk tersaneleri askeri gemi dizaynı ve 

yapımını öğrendi, şimdi sıra satmaya geldi. Bu 

konuda çeşitli ülkeler ile görüşmelerimiz var" 

diyor Demirel. Wall Street Journal gazetesinin 

14 Şubat 2011 tarihli sayısında yayımladığı bir 

haber Demirel'in görüşlerini doğruluyor ve 

destekliyor. Habere göre Türkiye, İngiltere'nin 

2020'de kullanmaya başlayacağı Frigate 26 tipi 

savaş gemisi üretimine yardım edecek. Askeri 

gemi inşasında yerli sanayi kullanımını % 70'e 

çıkarmayı başaran Türk tersanelerinin hedefi 

ise çok daha farklı. 69'u faal 126 tersanenin 

bulunduğu Türkiye'de sadece yedi tersane 

Savunma Sanayiine gemi yapmak için onaylı. 

Savunma Sanayii Müsteşarlığı tersane sayısını 

beşe düşürmeyi planlarken, birçok tersane 

askeri gemi yapabilecek şekilde yatırımlarını 

sürdürüyor. Türk tersaneleri arasında 

Avrupa'daki büyük kuruluşlar ile askeri gemi 

inşası için ortaklık görüşmesi yapanlar dahi var. 

Ocak 2011'de düzenlenen SMM İstanbul Gemi 

İnşa İhtisas Fuarı'nda konuşan Daire Başkanı 

Demirel, askeri gemi yapmanın son derece 

disiplinsel bir çalışma ve özel yatırımlar 

gerektirdiğini belirterek şu anda askeri gemi 

inşa eden tersanelerin para kazanamadığını 

vurguladı. Demirel, tersanelerin ne zaman 

kazanmaya başlayacağını ise şu sözlerle 

anlatıyor: "Bu işin üç aşaması var; yapmak, 

dizayn etmek ve satmak. MİLGEM'in açtığı 

yolda askeri gemi yapımı ve gerekli olan 

dizaynları yapma aşamasını geçtik şu anda 

satma kısmındayız. Bu gemiler ihraç edilmeye 

başlandığında tersaneler para kazanmaya 

başlayacaktır. Değişik ülkeler ile bu gemilerin

Haberler 

pazarlanması için görüşmelerimiz devam 

ediyor." Askeri projelerde yerli sanayi katkısını 

artırmak için çalışmalar yaptıklarını söyleyen 

Demirel, ana makinelerin de Türkiye'de 

üretilmesi için MTU ve bazı makine üreticilerinin 

çalışmaları olduğunu belirtiyor. 

Tersanelere 2 milyar dolar 

Savunma Sanayi Müsteşarlığı için 7 tersanede 

devam eden askeri projelerin finansman 

tutarının 2 milyar doları aştığı belirtiliyor. Türk 

tersaneleri ile anlaşması yapılan 60 civarında 

gemi ve bot projesi bulunuyor ve büyük 

kısmının inşası başlamış durumda. Müsteşarlık 

ayrıca 'Havuzlu Çıkarma Gemileri', 'Hava 

Yastıklı Çıkarma Aracı', 'Sismik Araştırma 

Gemisi', 'Denizde İkmal Muharebe Destek 

Gemisi' ve 'Yelkenli Okul Gemisi' gibi onlarca 

projeyi de yerli tersanelere ihale etmeyi 

planlıyor. 

LPD'ler için teklifler alınıyor 

Savunma Sanayii Müsteşarlığı şu sıralarda 

Havuzlu Çıkarma Gemi'leri için tersanelerden 

teklif alıyor. 16 Mayıs 2011 tarihinde son 

bulacak tekliflerden sonra 36 deniz aracı için 

tersaneler belirlenecek. 2017'ye kadar 

tamamlanması planlanan proje kapsamında; 

"1 adet LPD, 27 adet Amfibi Zırhlı Hücum Aracı 

(AAV), 4 adet Çıkarma Aracı (LCM), 2 adet Araç 

ve Personel Çıkarma Aracı ( LCVP), 1 adet RHIB 

Bot ve 1 adet Komutan Vasıtası tedariği 

gerçekleştirilecek. 

Her şey MLGEM' ile başladı 

İhtiyaç duyduğu askeri bot ve gemileri yerli 

sanayiiden karşılamak hedefiyle yola çıkan 

Savunma Sanayii Müsteşarlığı, 90'lı yıllarda 

'Milli Gemi' projesi için çalışmalara başladı. 

Türk Donanması'nın ihtiyaç duyduğu gemileri 

ABD ve Avrupa'dan tedarik etmeye alışkın 

olanlar projeye imkansız gözüyle bakıyorlardı, 

ilk etapta askeri bot ve küçük deniz araçlarının 

yapımı ile başlandı ve ilk korvet için çalışmalar 

yapıldı, inşası plalanan 11 geminin ilk ikisi 

Pendik Askeri Tersanesi'nde inşa edilerek diğer 

gemilerin özel sektör tersanelerine açılması 

planlandı. Böylelikle Türk tersanelerinin askeri 

gemi yapmındaki kabiliyeti de geliştirilecekti. 

Projenin ilk gemisi TCE Heybeliada geçen yıl 

suya indirildi, ikinci geminin yapımı ise aynı 

tersanede devam ediyor. Daire Başkanı 

Demirel'e göre bu gemilerin özel sektöre 

açılması çok yakın. 

Özelikler: 

Boy: 99m 

Genişlik: 14.40m 

Dizayn draftı: 3.59m 

Deplasman: 2000t 

Ana makine: 2 x MTU 16V595TE90 dizel 

Sevk sistemi: 2 x Escher-VVyss CPP 

Maksimum hız: 29 knot 

Silahlar: 

8 x Harpoon Blok II SSM BB 

1 x 76mm OtoMelara Top 

1 x RAMPDSM[21 hücreli] 

2 x 324mm ikiz tüplü Torpido Sistemi (Mk 46/ 

54 torpido) 

2 x 12.7mm STAMP (STAbilize Makine Platformu, 

ASELSAN) 

1 x S-70B SeaHawk

Buradan - Savunma Sanayii MÃ¼steÅarlÄ±ÄÄ±

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?

Buradan - Savunma Sanayii MÃ¼steÅarlÄ±ÄÄ±