I.Uluslararası Sağlıkta Performans ve Kalite Kongresi Bildiriler Kitabı ...

diyor, “ilk yedi soruyu cevapladım”, “valla, ilk yedi soruyu cevapladın ama onlar
birer puandı, son soru 93 puandı” diyor. Kapıda hasta beklerken o dalda tek olan
hekiminiz ayrılmak isterse, sizin değerlendirmeniz de bu göstergelerin hepsini
100 puanda cevaplıyorsunuz ama aynı dalda beş hekim varken beş tane de size
hekim olarak çalışmak için müracaat eden kişi varken, o zaman bu soruların sizdeki
değerlendirme karşılığı “1” olabiliyor.
Bizim tüm özel kurumlarımız klinik göstergelerin dışında “işletme performans
göstergelerini” maksimum oranda kullanmaya, kendi ölçülerinde kendi kurumlarına
uyanı alıp kullanmaya özen gösteriyor. Bu göstergelere tek tek girmiyorum vakitten
dolayı. Arzu edenlere detaylı anlatabiliriz. Çünkü biz, işletme olarak “önleme ve
ölçme maliyetlerini” sırtımızda taşıyoruz, Niye?
Biz, bir klinik kalitede ve hizmette mükemmellikte maksimum risk ile çalışıyoruz.
Ürettiğimizin ürünün geri iade garantisi yok, bir can taşıyan insana hizmet ediyoruz.
Biz, içsel başarısızlık maliyetlerini işletme olarak sırtımızda taşıyoruz, özellikle “lojistik
yönetimini” bilmediğimizden, lojistik yönetimini uygulamadığımızdan.
Bir de içsel başarısızlık maliyetlerine son zamanlarda Sosyal Güvenlik Kurumunun
fatura denetimlerindeki para kesintileri eklendiğinde ciddi bir rakam ediyor, ciddi bir
verimlilik kaybı oluyor. Dolayısıyla ölçmek zorundayız. Bir de bunun dışsal başarısızlık
maliyetleri var. Dolayısıyla biz tüm sistemi aslında bütçelerimizden yakalayıp her
bölüme indirgemeye çalışıyoruz. Bu konuda Erol Eren Hoca’nın sözü çok güzel, “ilgi
alanlarına odaklanma açısından bütçe önemlidir” diyor.
Biz gelir bütçeleri yapıyoruz; uzman hekimleri performans merkezi veyahut da
faaliyet merkezi olarak tanımlıyoruz, her bir uzman hekime günlük hasta sayısı
belirliyoruz. Bunu örnekle de açıklayabiliriz; yani ortalama günde 30 hasta bakan,
yeni hasta kabul eden, 24 gün çalışan bir uzman hekime 30 ile çarpınca ay için
720 hasta hedefliyoruz. Hasta birim gelirini, SUT’un size verdiği haklar ve hastadan
aldığınız farklar üzerinde bir ortalama ciroya ulaşıyorsunuz; bu bir cerrahi branşsa
belirli bir ameliyat dönüşüm oranından da operasyon ve yatışlarınızı çıkartıyorsunuz,
yine bunun SUT’a göre birim gelirini belirliyorsunuz, bir hedef koyuyorsunuz, bu ciro
oluştuğunda da bunun yaklaşık bir oranını, hekime veriyorsunuz.
Şimdi bakalım ki, biz burada niye performansa dayalı ek ödemede bir adım ilerideyiz?
Çünkü biz bütçemizde hizmet kısmını görüyoruz, hizmet sayılarımızı görüyoruz,
ameliyat dönüşüm oranını görüyoruz, değerlendiriyoruz. İki, ciro kısmını da
görüyoruz, biz bu ikisini gördüğümüzde ve aybaşında hedeflenen olarak bu tabloyu
yaparsak, ay sonunda da gerçekleşen olarak bu tabloyu yaparsak ve ay sonunda
hedefle gerçekleşme arasındaki sapmayı değerlendirerek niye sistemin çalışmadığını
ölçüyoruz. Biz aslında kurumlarımızda belki bilmeden ciddi “performans yönetimleri”
yapıyoruz.
Ayrıca gider bütçelerimizi oluşturuyoruz, gider merkezlerimizi performans merkezleri
bazında tanımlıyoruz, maliyet merkezleri belirliyoruz, sabit ve değişken maliyetleri
58