I.Uluslararası Sağlıkta Performans ve Kalite Kongresi Bildiriler Kitabı ...

önce söylediğimiz gibi. Bunlar kurumsal performans katsayısı, hastane hizmet
puan ortalaması, hastane hizmet toplam puanı ve dönem ek ödeme katsayısı.
Kurumsal performans katsayısı bu yukarıda gördüğünüz dört tane katsayının
aritmetik ortalaması olarak alınıyor ve bu her sağlık kurumunun performansını
gösteriyor; yani kaynaklarını nasıl kullandığını, nasıl bir alt yapıya sahip olduğunu
ve hasta memnuniyetinden nasıl bir performans gösterdiğini. Bunun ortalamasıyla
da kurumsal performans katsayısını sıfırla bir arasında elde ediyoruz. Daha sonra
hastane hizmet puan ortalaması hesaplanıyor. Bunlar da girişimsel işlem puanı
üreten tabiplerin puanlarının toplamının aktif çalışma gün sayılarına bölümü ile elde
ediliyor. Bu puan şu nedenle önemli; girişimsel hizmet yapmayan sağlık sektörü
çalışanları için ek ödemeler bu puan üzerinden hesaplanıyor. Hastanede çalışan
tüm hekimlerin performans puanlarının aritmetik ortalaması da o dönem kurumun
performans puanı olarak tespit ediliyor. Daha sonra net performanslar hesaplanıyor.
Bu net performans puanları da her bir çalışanın tam zamanlı mı yarı zamanlı mı
çalıştığına bağlı olarak ne kadar girişimsel işlem yaptığını ve kadro unvanına bağlı
olarak buradan net performans puanlarını belirliyor. Daha sonra hastane toplam
gelirini, hastane toplam puanına bölerek de ek ödeme katsayısı hesaplanıyor ki
bu da her bir puanın karşılığının kaç lira olduğunu bize gösteriyor. Daha sonra net
performans puanlarıyla da bu ek ödeme katsayısını çarptığımız vakit her bir sağlık
sektörü çalışanı için ne kadar teşvik ödemesi yapılacağını buluyoruz.
Sistemin iki tane kontrol noktası var. Birisi en başta söylediğimiz gibi döner sermaye
komisyonu ve inceleme heyeti. Sınırlamaları da var, bunlar da tavan ek ödeme
katsayılarıdır. Her unvanda diyelim tabip, baştabip, uzman tabip, hastane müdürü
bunların hepsinin maksimum ne kadar alacağı, maaşlarının kaç katı ek ödeme
alacakları kanunla belirlenmiş burada gördüğünüz gibi. Bir de personele dağıtılacak
toplam pay gelirin %40 ile sınırlı. Bunlar da bizim sistemimizin kısıtlarını gösteriyor.
Şimdi sistemi böyle özetledikten sonra sağlık hizmetlerinde bu simulasyon
modellerinin ne şekil kullanıldığından biraz bahsedelim. Simulasyon modellerini
sağlık sektöründe pek çok yerde görebilirsiniz. Bunlar 1990’lı yıllarda kullanılmaya
başlanmış ve popüler olmasının en önemli nedeni de, mevcut durumun dinamik
bir analizini sunması ve daha sonra bu mevcut durumda yapılacak değişikliklerin
sonucunu da bize göstermesidir. Dolayısıyla ister hastane yöneticileri olsun, ister
klinik şefleri olsun herhangi bir karar vermeden önce simulasyon analiziyle durum
değerlendirmesi yapmayı tercih edebilirler. Simulasyon analizlerinde varsayımlar
modelden bağımsızdır ve incelenen senaryo durumuna göre varsayımlar kaldırılabilir
ya da değiştirilebilir. Sorunları anlamak ve çözmek için kullanılır. Genellikle sağlık
sektöründe iki alanda kullanılıyor bu simulasyon analizi; birincisi kaynak tahsisi
problemleri için, diğeri de hasta akımının idaresindeki sorunlarla baş edebilmek
için. Ayrıca epidolomoji, sağlık hizmetleri sistem tasarımı, sistem işletimi, medikal
karar verme süreçlerinin araştırılması için de simulasyon analizi kullanılmaktadır.
Örneğin cerrahların başarılarının incelenmesi için Lovegrove vd. (1999) çalışması
örnek gösterilebilir. Kaynak tahsisi için Blake ve Carter (2002) örnek gösterilebilir.
Hastane yatak kapasitelerinin planlanması ve işletilmesi, hasta bekleme sürelerinin
planlanması için de bu çalışmalardan yararlanılmıştır. Ama bana daha ilginç gelen
143