ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ YÜKSEK ...

2.ÖNCEKİ ÇALIŞMALAR İbrahim KIR
l) İnisiyatif,
m) Düzeni oluşturma.
Değerlendiricilerin Belirlenmesi: Performans değerlendirmenin etkin ve
sağlıklı bir biçimde yapılmasında en önemli etkenlerden birisi de, değerlendirmeyi
kimlerin yapacağı ve değerlendiricilerin eğitilmeleridir. Kimlerin değerlendirmeyi
yapacağı sorusuna yanıtı elbette değerlendirme planını uygulayanlar verebilirler.
Ancak değerlendiricinin seçiminde etkili olan etmenlerin başında, değerleyecekleri
personelin işlerini bilmeleri, işletmeyi tanımaları, duygusal eğilimlere ve peşin
yargılara kapılmadan işgörenin başarısını ellerindeki ölçütlere göre şansız, nesnel
olarak değerlendirme durumunda bulunmaları gelmektedir. (Aşkun, 1982)
En azından bu özelliklere sahip olmaları koşuluyla, değerlendirmeyi yapacak
kişileri şöyle gruplandırabiliriz:
İşgörenin Bağlı Olduğu En Yakın Üst veya Amir: Geleneksel olarak en
yaygın uygulama, çalışanların ilk üst tarafından değerlenmesidir. Bu tür uygulamanın
yararlı yönü, birinci derecedeki amirin değerlendirilmesi yapılacak olana yakın
olması nedeniyle onu en iyi bir biçimde izleyebilecek durumda olmasıdır. Sakıncası
ise, çok yakın ilişkide bulunmaları nedeniyle amirin kişisel ilişkilerin, öznel öğelerin
etkisi altında kalabileceği korkusudur. (Hikmet, 1983) Bu sakıncayı gidermek için
değerlendirme, aşağıda belirteceğimiz diğer kişi veya gruplar tarafından da
yapılabilir.
İş Arkadaşları ve Astlar Tarafından Değerlendirme Yapılması:
İşgörenlerin kendi düzeylerinde olan veya yakın ilişkide bulundukları iş arkadaşları
ve astları tarafından yapılan değerlendirmeler, pek az etkinlikle kullanılmaktadır.
Ancak iş arkadaşları veya ast tarafından değerlendirmede ana bir sorun,
değerlendirmelerin kesinlikle örgüt için değil, değerlendirici için yararlı olacak başarı
esasına göre yapılabilmesi tehlikesidir. Örneğin; astlar amirlerinden, amirler
üstlerinden beklenilenden daha farklı bir davranış beklerler. Bu yüzden yönetim,
arkadaş ve ast değerlendirme sonuçlarını yorumlamada ihtiyatlı olmalıdır. Bölüm
başlangıcında yer verdiğimiz örnek olayda; 1980’lerin başlarında iflasın
eşiğindeyken büyük bir değişim yaşayarak yeniden başarılı bir şirket olan
Chrysler’de, 1988 yılında bir ters-değerlendirme süreci başlatılmıştır. Buna göre,
27