ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ YÜKSEK ...

2.ÖNCEKİ ÇALIŞMALAR İbrahim KIR
Kariyer Planlaması ve Geliştirme: Kariyer planlaması ve geliştirmeye ya
bir birey ya da örgütsel açıdan bakılabilir. Her iki durumda da performans
değerlendirme sonucunda elde edilen veriler, bir işgörenin güçlü ve zayıf yönlerini
ve kişinin gelişme potansiyelini belirlemede esas oluşturur. Yöneticiler, bu tür
bilgileri astlara yol göstermede ve onlara kendi kariyer planlarını geliştirip
uygulamada yardımcı olmada kullanabilirler.
Ücret ve Maaş Programları: Performans değerlendirme sonuçları, ücret
ayarlamaları konusundaki rasyonel kararlar için bir esas oluşturur. Performans
değerlendirme sonucunda elde edilen verilerden ücret artışları ve diğer parasal
ödüllerin dağıtımına ilişkin kararlarda yararlanılmaktadır.
Örgüt-İçi işgören İlişkileri: Performans değerlendirme verilen, motivasyon,
terfi, rütbe indirimi, işten çıkarma, işten atma, nakil gibi içsel işgören ilişkileri
konusundaki kararların alınmasında kullanılmaktadır. Değerlendirmede işgörenlerin
ihtiyaçları ve bu ihtiyaçların şiddeti de ortaya çıkarılır. Örneğin öz-saygı, motivasyon
için esastır. Değerlendirme sonucunda bir işgörenin öz-saygı ihtiyacına sahip olduğu
belirlenmiş ise, yönetici bu ihtiyacı karşılamak suretiyle o bireyin motivasyonunu
artırabilir. Öte yandan, performanstaki eksikliklere önem vermeme, bir bireyin
iyileşme ve potansiyelini kullanma fırsatına engel olabilir.
Bunlar dışında terfi ve nakillerde nesnel kriterlere göre seçim yapmak,
işgörenlerin kendi değerlerini ve durumlarını tartmalarını sağlamak, gözetimi
etkinleştirmek gibi konularda da karar alınırken değerlendirme sonuçlarından
yararlanılır.
İşgören Potansiyelini Değerlendirme: Bazı örgütler, iş performansını
değerlerken işgören potansiyelini de değerlendirmeye çalışır. Gelecek davranışın en
iyi göstergesinin geçmiş davranış olduğu söylenmektedir. Bununla birlikte, bir
işgörenin bir işteki geçmiş performansı, onun daha yüksek kademe veya farklı
pozisyonlarda da aynı performans düzeyini göstereceğinin kesin kanıtı değildir.
Şirketteki en iyi satış elemanı, bölge satış yöneticiliğine terfi ettirildiğinde aynı
başarıyı yakalayamayabilir. Örneğin en iyi program yapımcısı, terfi ettirilerek bir
bilgi teknoloji yöneticisi olduğunda şirket için sorun yaratabilir. Sadece teknik
becerilere aşırı önem verip, aynı derecede önemli diğer becerileri ihmal ederek,
21