1. GİRİŞ İşletmeler uluslar arası ticaretin yoğunlaştığı bir ortamda ...

1. GİRİŞ 

İşletmeler uluslar arası ticaretin yoğunlaştığı bir ortamda varlığını sürdürebilmek için 

mamul maliyetlemesi, başarı ölçümü ve müşteri tatmini konularına önem vermek 

durumundadırlar. Pazar payı ve büyüklüğü ne olursa olsun, her işletme varlığını 

sürdürebilmek için söz konusu teknolojik gelişmeleri ve buna bağlı olarak, özellikle kaliteyi 

önemsemek durumunda kalmaktadır. 

İletişim araçlarındaki gelişmeler sonucunda, tüketicilerin bilinçli alış veriş yapmaya 

başlamaları ve aldıkları mal ve hizmetten en yüksek fayda elde etmek istemeleri, aksi takdirde 

tercihlerini başka mallara kaydırmalarına neden olmaktadır. Bu tür gelişmeler kalite 

kavramının ve dolayısıyla kalite maliyetlerinin, işletmeler için gizli bir pazarlama silahı ve 

başarı ölçüm aracı olarak ortaya çıkmasını sağlamaktadır. Toplam kalite yönetimi, kaliteyi 

işletmenin rekabet üstünlüğü hedefini sağlamada bir araç, kalite maliyetlerini ise, işletmenin 

bu hedefe ne ölçüde yaklaştığını gösteren bir ölçüt olarak kabul etmektedir. Bu anlamda kalite 

maliyetleri işletmede, isabetli kararların alınmasında ölçme, programlama, bütçeleme ve bir 

süreç- kalite analizi aracı olarak hizmet eder (Feigenbaum, 1991). 

Toplam kalite maliyetlerini, “bir mamulün istenen koşullarda üretilmesi ve tüketiciye 

ulaştırılması için yapılması zorunlu olan faaliyetlerin maliyetleri ile üretimin herhangi bir 

aşamasında aranan koşullara uymayan parça veya mamulün yol açtığı maliyetlerin toplamı” 

şeklinde tanımlamak mümkündür (Bahadır, 1992). Aynı zamanda da, işletmenin tüm faaliyet 

sürecinde ortaya çıkabilecek soyut ve somut maliyetlerden oluşan kalite ve başarı ölçüm 

araçlarıdır. Ayrıca şunu da belirtmek gerekir ki, kalite maliyetinin sıfır olması hiçbir zaman 

söz konusu değildir, ancak minimize edilebilirler. Çünkü, kalite kişilerin değer yargıları ve 

gelenekleri gibi sayısız faktöre bağlı olduğundan, zamanla değişebilen bir kavramdır. 

Dolayısıyla değişikliklere zamanında ayak uydurmak için sürekli harcama yapılması 

zorunludur. 

Günümüz koşullarında endüstriyel kuruluşlar bir daha geri alamayacakları gidere yol 

açması nedeniyle kusurlu ürünler üretimine uzun süre dayanamazlar. “Kalite ”kavramının , 

“ürüne yapılan bir katkı ”olarak değerlendirildiği dönemlerde kalite maliyetlerinden söz 

etmek mümkündü. Zira bu anlamda kaliteyi arttırmak için yapılan faaliyetler günümüz

anlayışına göre maliyetlerde gerçekten bir artış unsuru idi. Öyle ki, ürün kalitesinin 

yükseltilmesi, kalite maliyetlerinin artması ile mümkün olabilirdi. 

Oysa son yıllarda kalitenin, üretim süreci içinde yaratılabileceğinin ve kalite 

kontrolünün de bu hedefe ulaşmak için üretim sistemlerinin her aşamasında sürdürülen 

faaliyetlerin bir bütünü olduğunun anlaşılmasından sonra, kalite maliyetlerine ilişkin görüşler 

de değişmiştir. Yeni şekli ile kalite kontrolü, üretim sistemlerinin entegre bir parçası olarak 

kalitesiz üretimi önlemek görevini yerine getirmekte ve artık kaliteyi arttırma maliyetlerinden 

değil de, kalitesizliğin maliyetinden söz edilmektedir. 

Bazı çalışmalarda, kalite maliyeti kavramının aslında kavram olarak kalitesizlik 

maliyetini yansıtmakta olduğu vurgulanmakta ve bu görüşe şöyle bir açıklama 

getirilmektedir; “Bir işletme tüketicinin ihtiyacını karşılamak yolunda herhangi bir ürünü 

üretmek için kurulduktan sonra, o ürünün kalitesini sağlamaya yönelik yaptığı giderleri kalite 

maliyeti olarak gösteremez. Bir başka deyişle, bozuk ürün üretmek için kurulmamışlardır. 

İşletmelerdeki şu veya bu düzensizlik sonucu oluşan bozuk ürünün doğurduğu ek maliyet , 

kalite maliyeti değil, olsa olsa kalitesizlik maliyeti olabilir”. 

Kalite maliyetlerinin kalite yönetimine olan katkıları, ancak işletmede yapılan her bir 

kalite faaliyetinin sonuçlarını analiz etmeye imkan tanıyacak bir maliyet analiz, ölçüm ve 

raporlama sisteminin oluşturulması halinde gerçekleşebilecektir. Bunun için, işletmede ayrı 

bir maliyet muhasebe sisteminin kurulması yararlı olabilir (Suadiye, 2000). 

Kalite planlamasında, kalitesizliğin maliyetine ilişkin sağlanan veriler kullanılır. 

Kalitesizliğin maliyetine ilişkin bilgiler tek başlarına anlamlı bir karşılaştırma imkanı 

vermezler. Bu nedenle işletme ile ilgili seçilecek bazı kriterlerle, bazı rasyolar 

kullanılmaktadır. 

Kalitesizlik Maliyetlerinin azaltılmasında kullanılan bir takım araç ve gereçler 

bulunmaktadır. Bunların ilk yedi tanesi kaliteye yönelik araçlar olup, sayısal ve görsel 

nitelikler yardımı ile olayların kolay anlaşılmasına olanak sağlar. Daha sonraki yedi tanesi ise 

yönetim ile ilgili olup, bu araçlardan karmaşık problemlerin detaylı anlaşılırlığını sağlamak 

için tasarlanmışlardır. Yani yöneticilerin ve çalışanların araştırma ve problem çözme 

sürecinde yaratıcılıklarını ve becerilerini konu üzerine yoğunlaştırmak için kullanılırlar. Birde

u araçların dışında olmasına rağmen bu araçların kullanılmasında yoğun olarak başvurulan 

araçlardan biri de fikir geliştirme aracı olarak bilinen beyin fırtınasıdır. 

Ayrıca, Kalite Teknikleri olarak nitelendireceğimiz ve daha çok müşteri 

memnuniyetini , dolayısıyla da işletme başarısını garanti almaya yönelik olarak kullanılan ve 

de önleyici yani hata veya başarısızlıklar gerçekleşmeden doğru sonuçlara ulaşmada katkıda 

bulunan kalite teknikleri kullanılmaktadır. 

Bu tür araç ve tekniklerin kullanılmasıyla kalite maliyetleri işletmeler için salt 

rakamsal değerler olmaktan çıkıp, kontrol edilebilen, hedeflere yöneltilebilen ve firmaların 

faaliyet çalışmalarında yapacağı iyileştirmeler yönelik, yönlendirici bir araç özelliğine 

kavuşur. Kısıtları değerlendirerek yönetime sunulacak alternatifler , işletmenin elindeki 

kaynakları düşünerek optimum kararın alınmasını sağlayacaktır. 

Rekabet ortamında rakiplere karşı üstünlük sağlamanın ve sürdürmenin en önemli 

bileşenleri, yüksek kalite ve düşük maliyettir. Bu iki bileşenin kontrol altında tutularak 

firmalarca yönlendirilmesi, kalite maliyetlerine yönelik yapılan yatırımların tutarlılığı ile 

doğru orantılı olacaktır. Bu şekilde rekabet avantajı sağlamak mümkündür. 

Bu araştırmanın amacı, Trakya Bölgesi’ndeki imalat sanayinin Kalite Maliyet Sistemi 

konusundaki uygulamalarını ortaya koymaktır. Bu hedef doğrultusunda, Kalite Maliyet 

Sistemi mevcut olan işletmelerin sisteme geçişte ve sistemin uygulanmasındaki faaliyetleri ile 

Kalite maliyet Sistemi mevcut olmayanların düşünceleri ortaya konulmuştur. Diğer taraftan 

örnek bir işletmenin kalite maliyet verileri analiz edilerek, maliyet unsurları arasındaki 

ilişkiler araştırılmıştır. Bu şekilde işletmelerin motive edilmesi ve sistem hakkındaki 

bilinmeyenlere ışık tutulması gerçekleştirilmiş olacaktır. 

Ülkemizde kalite yönetimi, kalite sistemleri ile ilgili temel bilgileri kapsayan 

çalışmaların sayısı çok olmasına rağmen, işletmeleri Kalite Maliyet Sistemi hakkında 

bilgilendirecek çalışmalar oldukça sınırlıdır. Bu bakımdan, Kalite Maliyet Sistemi 

uygulamalrına ilişkin bilgilerin bulunduğu bu çalışmanın, literatüre ve imalat sanayicilerine 

katkıda bulunulacağına inanılmaktadır.

Dokuz bölümden oluşan bu çalışmanın giriş bölümünün ardından, kalite maliyetine 

ilişkin yayınların yer aldığı literatür araştırması yer almaktadır. Üçüncü bölümde materyal ve 

yöntem anlatılmaktadır. Kalite, kalite maliyet sistemi ve kalitesizlik maliyetlerinin açıklandığı 

dördüncü bölümde ayrıca, kalite maliyet sisteminin amacına, yararlarına ve ölçülmesine yer 

verilmiştir. Beşinci bölümde, kalite maliyetlerinin kontrol ve azatlımı, altıncı bölümde’de 

kalite maliyetlerinin azaltımında kullanılan araç ve teknikler bulunmaktadır. Yedinci 

bölümde, Trakya Bölgesi İmalat Sanayinin Kalite Maliyet Sistemi uygulamaları, sekizinci 

bölümde örnek bir işletmeye ait kalite maliyet analizi ve maliyet unsurları arasındaki ilişkiler 

ortaya konulmuştur. Son bölümde ise yapılan araştırmalar doğrultusunda ortaya çıkan 

sonuçlara ve konuyla ilgili önerilere yer verilmiştir.

2. LİTERATÜR BİLDİRİŞLERİ 

OPPERMANN, SAUER ve WOHLRABE (2003), “Optimization of quality costs” ( Kalite 

Maliyetlerinin Optimizasyonu) adlı çalışmalarında, Kalite Maliyetlerinin birbirleri ile farklı 

denetim stratejilerinin kıyaslanabildiği, ölçülebilir sistemler olduğunu, kalite maliyet 

modelleri ve matematiksel modellerle hesaplanabildiğini ortaya koymuştur. Toplam üretim 

hattının kalite kontrolünü optimize ve analiz etmek için Amerikan bilim adamı, Bellman 

tarafından geliştirilen “ Dynamic Programming” metodunun kullanılabilirliğini analiz 

etmiştir. 

LOVE ve IRANI (2003), “ A Project management quality cost information system for the 

construction industry” PROMQACS Proje Yönetim Maliyet Sistemi, yapım (inşaat) 

projelerinde Kalite Maliyetlerini belirlemek için prototip (ilk örnek üretim) geliştirmiştir. Bu 

eserde, Kalite Maliyetleri ile ilgili bir sınıflandırma sağlamak için bilgi ve yapım ile ilgili 

bilgiler tartışılmıştır.Geliştirilen sistem iki örnek yapım projesinde bir paket program 

yardımıyla, PROMQACS’ı geliştirmek için test edilmiş ve PROMQACS’in sınırları çizilerek, 

yararları üzerinde durulmuştur. 

PLUNKETT ve DALE (2002), “Quality- related costing: Findings from an industry- based 

research study” , Plunkett ve Dale, imalat endüstrisinde kaliteye ilişkin maliyetlerin kullanımı 

ve toplanması ile ilgili bir araştırma gerçekleştirmişlerdir. Konuyla ilgili bir çok uzmanın 

okuyacağı rehber niteliğinde olan bu çalışma; kalite maliyet unsurlarının toplanması, kalite 

maliyet bilgilerinin raporlanması ve kullanımını içeren konuları detaylı bir şekilde 

incelemiştir. 

PORTER ve RAYNER (1992), “ Quality costing for total quality management” adlı eserde 

Porter ve Rayner , işletmelerin başarısızlık maliyetlerinden (müşterilerden özür dileme, geri 

dönen ürünler, tekrarlanan hatalar)önemli ölçüde zarar gördüklerini çeşitli örneklerle 

açıklamışlardır. Bu çalışmada proseste ve proses iyileştirme üzerine P.A.F. Kalite Maliyet 

Modeli’nin çok geniş kullanılmadığı vurgulanmıştır. Proses maliyet Modellemesi (Proses 

Cost Modelling) gibi yeni tekniklerin kaliteyi iyileştirmek için bir proses yaklaşımı olarak 

daha fazla kullanıldığı belirtilmiştir. Ayrıca işletmelerde kalite iyileştirmeden daha fazla 

yararlanmak (kalite iyileştirmeyi etkinleştirmek) için basit bir Kalite – Fayda – Maliyet 

Modeli geliştirilmiştir.

SPEDDİNG ve SUN (1999), “ Application of discrete event simulation to the activity based 

costing of manufacturing systems” konulu eserde, Activity Based Costing (ABC) modeli 

üzerinde durulmuştur. Bu model geleneksel maliyet sistemlerinin bir çok yönünü çözebilecek 

bir metod geliştirmiştir. Bu metodla bir ürünün üretimindeki aşama sayısının, harcanan zaman 

ve maliyetlerin, bireysel aktivitelerin azaltılabileceği vurgulanmaktadır. Ayrıca yazar bu 

bildirisinde, bir üretim sisteminde Activity Based Costing (ABC) ‘nin nasıl 

kullanılabileceğini anlatmıştır. 

RAFFIELD ve BINGHAM (1989), “ Balancing product quality, cost, and profits” . İşletmeler 

yoğun rekabette başarılı olabilmek için kendi ürün ve hizmetlerinin kalitesini iyileştirmek için 

sürekli bir çaba göstermektedirler. Çok sayıda Amerikan endüstri organizasyonu, kaliteyi 

iyileştirerek, maliyetlerde düşüş, verimlilikte artış ve daha yüksek kar düzeyine 

ulaşabilmişlerdir. Bu makalede, işletmelerin kendi verimliliklerini iyileştirerek, üretim hattını 

daha aktif hale getirerek, toplam üretim maliyetlerini azaltmak zorunda oldukları çeşitli 

bulgularla ortaya konmuştur. 

ELDRIDGE ve DALE (1989), “Quality costing: The lessons learnt from a study carried out in 

two phases”, adlı çalışmalarında, üretim endüstrilerindeki valflerin kalite maliyetlerini 

belirlemek için bu araştırmayı gerçekleştirmişlerdir. İki aşamada gerçekleştirilen bu çalışmada 

kalite maliyetlerinin ikinci ve son aşamalarda çok kolay toplanabildiği ve yönetim tarafından 

da kolaylıkla yorumlanabildiği vurgulanmaktadır. 

OLIVER ve QU (1999), “Cost of Quality Reporting: Some Australian Evidence”.İsimli 

makalelerinde, Avustralya’daki AS/ NZS ISO 9000 belgesine sahip işletmelerin kalite 

maliyet ve kalite yönetim uygulamalarını incelemişlerdir. İşletmeler pazar ortamında rekabet 

avantajı sağlamak, yeni müşteriler kazanabilmek ve kalite yönetimine yeni uygulamalar 

getirmek için ISO 9000 uygulamalarına geçtiklerini vurgulamışlardır. Araştırma 

kapsamındaki işletmelerin çok az bir bölümünün kalite maliyet raporu hazırladıkları 

görülmüştür. İşletmelerde kalite maliyet sisteminin gelişmeme nedenleri olarak; maliyetlerin 

raporlanması aşamasında yönetim desteğinin eksikliği, kalitenin firma kültürünün bir parçası 

olduğuna inanılmaması araştırmanın önemli bulgularındandır. 

BAŞBUĞ ve EMEL (1998), “Kalite Maliyetlerinin Hesaplanmasında ve Yorumlanmasında 

İstatistiksel Teknikler” adlı makalede, kalite maliyet bileşenlerinin tanımlanması, parasal

değerlere dönüştürülmesi, bu değerlerin gelecek döneme yönelik kalite maliyetlerinin 

tahmininde kullanılabilmesi için istatistik tekniklerle ( regresyon, korelasyon, pareto, trend 

analizi) analiz edilmesi, kalite maliyetlerinin azaltılması için yapılacak maliyetlerin 

belirlenmesi aşamaları izlenmiştir. Bir işletmenin verileri kullanılarak maliyetlerine yönelik 

gelecek dönemin tahmini yatırım bütçesinin belirlenmesi için regresyon ve korelasyon 

analizleri kullanılarak oluşturulan modelleme ile yönetimin karar verme sürecine destek 

olunmuştur. 

ÇANKAYA ve USTASÜLEYMAN (2001), tarafından hazırlanan, “ İşletmelerde kalite 

maliyetlerinin hesaplanmasını etkileyen faktörlerin belirlenmesine yönelik bir model”, isimli 

makalede; imalat alanında faaliyette bulunan 500 büyük işletme ile anket sonucunda elde 

edilen veriler sınıflandırılarak değerlendirilmiştir. Araştırmada iki model oluşturulmuştur. 

Bunlardan ilkinde, işletmelerde toplam kalite maliyetlerini etkileyen faktörler doğrusal 

regresyon analizi yardımıyla belirlenmeye çalışılmıştır. İkinci olarak ise, işletmelerde kalite 

bölümünün kurulmasını etkileyen faktörler logit model kullanılarak ortaya konulmuştur. 

DALAK (1999), “ Kalite Maliyetlerinin Raporlanması ve Analizi”, isimli makalesinde, kalite 

maliyeti, sınıflandırılması, kalite maliyetlerinin kaynakları ve yönetimi ile kalite maliyet 

analizleri konularında teorik bilgiler verilmiştir. 

ESMERAY (2001), “Endüstride kalite maliyetleri ve bir uygulama” konulu doktora tezinde, 

kalite maliyetleri konusunda genel bilgiler vermiş, özellikle maliyet unsurları detaylı bir 

şekilde incelenmiştir. İşletmelerde kalite maliyet sistemlerinin kurulması, kalite maliyet 

analizleri ve muhasebeleştirilmesi yanında, X Ticaret ve Sanayi AŞ’nin verileri baz alınarak 

bu işletmenin kalite maliyetleri tespit edilmiş, analiz edilmiş ve muhasebeleştirilmiştir. 

KUTLU (2002), “Toplam Kalite Yönetiminde Kalite Maliyetleri” doktora tezinin teorik 

bölümlerinde Kalite, Toplam Kalite Yönetimi, ve Kalite Maliyetleri gibi ana konular 

incelenmiştir. Bu bağlamda inceleme yapılan FUNİTEKS AŞ’nde kaliteyi geliştirme adına 

çeşitli faaliyetlerin yapıldığı, müşteriye ulaşan mamulün hatalı olmaması için kalite kontrol 

faaliyetlerine yoğunluk verildiği görülmüştür. Kalite maliyetleri ile ilgili olarak ise, bu 

maliyetler için düzenli muhasebeleştirme işlemleri yapılmadan, diğer hesapların arasında 

izlendiği gözlenmiştir. Bu çalışmada maliyet hesaplarının başlı başına ayrı bir grupta takip 

edilebileceği bir hesap planı önerilmiştir.

ÖZCAN (1998), “ ISO 9000 Standartlarının Uygulanmasında Ortaya Çıkan Kalite 

Maliyetleri”, isimli doktora tezinde; Türkiye’de ISO 9000 belgesi alan işletmelerde 

standartların uygulanmasıyla ortaya çıkan kalite maliyetleri tespit edilmiş ve toplam kalite 

maliyet netodları ile analize tabi tutulmuştur. Anket yoluyla toplanan bilgiler ışığında 

mukayese tabanlı analiz, trend analizi ve pareto analizi kullanılarak değerlendirmeler 

yapılmıştır. 

ÖZDİL (1999), “ Toplam Kalite Yönetimi Sisteminde Kalite Maliyetleri ve bunun sektörel 

alanda incelenmesi” isimli doktora tezinde; tekstil ve konfeksiyon sektöründe faaliyet 

gösteren bir işletmede kalite maliyetleri sistemi oluşturulması amaçlanmış, toplanan veriler 

aylık hazırlanan kalite maliyet raporlarına kaydedilmiş, grafik ve trend analizleri ile konu 

detaylandırılmıştır. Çalışmanın sonunda regresyon analizi yapılarak Kalite Maliyet 

kalemlerinin birbiriyle ilişkisi incelenmiş, tahminlemeye imkan verecek matematiksel 

formüller oluşturulmuştur. 

ÖZKAYA (2001), “Kalite Maliyetleri ( Anadolu Cam A.Ş. Uygulaması)” yüksek lisans 

tezinin teorik olan ilk üç bölümünde kalite kavramı verilerek Toplam Kalite Yönetimindeki 

önemi üzerinde durulmuş, kalite maliyet kavramı ve kalite maliyet gruplarının önemi 

vurgulanmıştır. Kalite maliyet sisteminin oluşturulma aşamaları ile kalite maliyet bilgilerinin 

toplanması, analizi ve raporlanması yine bu çalışma da açıklanmıştır. Dördüncü son bölümde 

ise bir pilot çalışma yapılmıştır. TERMAL CAM’ın Kalite maliyet elementleri belirlenmiş, 

rapor örneği hazırlanmış ve kalite maliyet sistemi oluşturulmaya çalışılmıştır. 

KIBRISCIKLI (1999), “ Kalite Maliyetleri” başlıklı doktora tezinde ise; Kalite maliyetleri, 

kalite maliyet sistemi ve kalite maliyet sistemi kurulma aşamalarını kapsayan teori kısmının 

yanında TANSEL AŞ’nin 1998 yılı kalite maliyet hesaplamaları, sonuçları ve analizleri yer 

almaktadır. Ayrıca 1999 yılı kalite maliyet hedefleri belirlenmiştir. 

DURSUN (2000), tarafından hazırlanan “Kalite Maliyetleri”,isimli yüksek lisans tezin 

de; kalite, kalite maliyetleri, kalite maliyetlerinin azaltılması bir uygulama ile açıklanmıştır. 

SUADİYE (1999), “Üretim İşletmelerinde Uygulanan Toplam Kalite Yönetiminin 

İşletmelerin Kalite Maliyetleri Üzerindeki Etkisi ve Bir Uygulama” adlı yüksek lisans tezinde,

Toplam Kalite Yönetiminin bazı ekonomik göstergelerle ilişkisi açıklanmış, kalite maliyetleri 

ve kalite maliyetlerinin ölçümü, analizi ve raporlanması üzerinde durulmuş ve son bölümde 

de, kalite maliyetlerinin muhasebeleştirilmesine yönelik lastik üreticisi bir işletmeye ait 

bilgiler belirlenmiş ve muhasebeleştirilmiştir. 

YİĞİT (1998), “Kalite Maliyetleri ve Uygulaması” yüksek lisans tezi ise; kalite ve kalite 

maliyetleri kavramları yanında, KOMBASSAN KANUNİ AŞ’ne ait veriler içinde, kalite 

maliyetlerinin incelenmesi ve bunun gerekliliği ile mevcut verilerin gerçek kalite maliyetlerini 

yansıtıp yansıtmadığı ortaya konulmaya çalışılmıştır.

3. MATERYAL VE METOD 

3.1 Materyal 

Araştırmaya ait veriler iki aşamalı toplanmıştır. Birinci aşamada; İstanbul Sanayi 

Odasından, Türk Standartları Enstitüsünden ve Kal-Der’den Trakya Bölgesi İmalat 

Sanayindeki ( Tekirdağ, Edirne, Kırklareli) ISO 9000 belgesine sahip işletmelerin listesi elde 

edilmiştir. Orijinal veriler, bu işletmelerle yapılan anketler neticesinde toplanmıştır. 

İkinci aşamada yardımcı materyal olarak, Trakya Bölgesindeki çeşitli sanayi 

kuruluşlarının kayıtlarından, kamu ve özel sektör yetkililerinden alınan bilgilerden, 

üniversitelerin kütüphanelerinden ve çeşitli birimleri tarafından gerçekleştirilen 

araştırmalardan, konuyla ilgili seminer, sempozyum, kongre için hazırlanmış bildirilerden, 

İstanbul Sanayi Odası, Türk Standartları Enstitüsü, Kal-Der, Milli Prodüktivite Merkezi, 

Devlet İstatistik Enstitüsü, Devlet Planlama Teşkilatı yayınlarından, Toplam Kalite Yönetimi 

ve Kalite Maliyet Sistemi konularında danışmanlık hizmeti yürüten kuruluşların işletmelere 

yönelik verdikleri eğitim notlarından yararlanılmıştır. 

3.2 Yöntem 

Araştırmada kullanılan yöntemler; işletmelerin seçimi (örnekleme aşaması), verilerin 

toplanması (anket aşaması), ve değerlendirilmesi olmak üzere üç başlık altında ele alınıp 

açıklanmıştır. 

3.2.1. İşletmelerin Seçimi (Örnekleme Aşaması) : 

Araştırmanın ilk aşamasında görüşme yapılacak işletmeleri belirlemek amacıyla; 

Kalite Maliyet Sistemi uygulayan veya bu konuda fikri olan işletmelerin kalitenin önemini 

kavrayan ve uygulamaları olan işletmeler olacağı düşünülmüştür. Bu nedenle, ISO 9000 

belgesine sahip işletmelerin kapsama alınmasına karar verilmiştir.

İstanbul Sanayi Odasınca yayınlanan Türkiye’nin en büyük 500 adet büyük 

kuruluşundan, TSE veya Kal-Der’de kayıtlı ISO 9000 belgesine sahip Trakya Bölgesinde 

( Tekirdağ, Edirne, Kırklareli) imalat faaliyeti gösterenlerin listesine ulaşılmıştır. 

Bu liste incelenince 51 adet yabancı firmadan ( RWTÜV, ABSQ, BVQI, SGS vb.) , 46 

adet TSE’den ve 5 adet de hem yabancı ve hem de TSE’den belge alan işletme olduğu 

anlaşılmıştır. Ancak toplamı 102 olan işletmelerin 6 adedine ait hiçbir bilgiye (Tlf numarası, 

işçi sayısı, adres vb.) ulaşılamamıştır. Söz konusu 6 işletme; yaşanan ekonomik kriz, başka 

işletmelerle birleşme veya devir gibi vb. sebeplerle faaliyetlerine devam etmediği 

düşünülerek araştırma kapsamından çıkartılmış ve ISO 9000 belgeli 96 adet işletme 

örnekleme kapsamına alınmıştır. 

Örnek seçiminden önce araştırma amacı dikkate alınarak, populasyonun örnekleme 

ünitelerine (gruplara) ayrılması uygun görülmüştür (Cochran, 1963). Bu grupların kendi 

içlerinde homojen olması için (ISO 9000 belgesine sahip 96 işletme, personel sayıları dikkate 

alınarak 0-250 ve 251 + olmak üzere) bu örnek büyüklüğü işletme büyüklüğüne göre 

oranlanmış ve aşağıdaki veriler elde edilmiştir. (Çizelge 1) . Bu durumda 1. Grupta 58, 2. 

Grupta 38 işletme mevcuttur. 

Çizelge: 3 İki Örnekleme Grubuna Ait Merkezi Eğilim Ölçüleri 

Merkezi eğilim ölçüleri 1. Grup 2. Grup 

( 0-250) (250 +) 

Ortalama personel sayısı(x) 112 678 

Varyans (S 2 ) 4063.6162 217812.06 

Standart Sapma (S) 63.7465 466.7034 

İşletme Sayısı 58 38

İşletmeleri gruplara ayırırken ele alınan ölçü, 0-250 personel çalıştıran işletmelerin 

KOBİ olarak ve, 250 ve + olan işletmelerin ise Büyük İşletme olarak kabul edilmesi esasına 

dayandırılmıştır. Bu şekilde KOBİ statüsündeki işletmelerin uygulamaları ile Büyük 

İşletmelerin uygulamaları karşılaştırılabilecektir. Örneklemeye dahil işletme sayılarını tespit 

için aşağıdaki formül kullanılmıştır (İnan, 1984). Merkezi eğilim ölçütlerinden yaralanmak 

suretiyle, örnek büyüklüğünü aşağıdaki formülden elde edebiliriz. 

n= 

⎛ 

⎜ 

⎝ 

1 

1 + 

N 

Formülde d yerine populasyon ortalamasının % 10’u ( ekonomik araştırmalarda bu 

oran genelde hata oranı kabul edilir), σˆ populasyonun standart sapmasının tahmini, Z ise 

standart normal dağılımda α olasılığına karşılık gelen değerdir. Bu çalışmada α = 0.05 

alınmıştır. Buna karşılık gelen Z değeri 1.96 ‘dır. 

Bu şekilde yapılan hesaplamalar sonucunda 1.Gruptan 40 işletme, 2. Gruptan 31 

işletme olmak üzere toplam 71 işletme kura usulü örneğe alınmıştır. 

3.2.2. Verilerin Toplanması ( Anket Aşaması) : 

Araştırma kapsamına alınacak olan kuruluşlar belirlendikten sonra işletmelerin 

Toplam Kalite Yönetimi uygulamaları ve Kalite Maliyet Sistemleri ile ilgili verileri 

toplamaya yönelik anket formları hazırlanmıştır. 

Hazırlanan anket formu 4 bölümden oluşmaktadır. İlk bölüm işletmelerin tanıtılmasına 

ait (faaliyet kolu, personel sayısı, cirosu, kamu-özel işletme ayrımı ve sermaye durumu) 

bölüm ile işletmelerin kalite konusundaki uygulamalarını tespite yarayan (kalite alt bölümleri, 

Kalite eğitimleri ve kalite araç ve teknikleri vb.)bölümden oluşmaktadır. 

Zσˆ 

d 

⎛ 

⎜ 

⎝ 

2 

⎞ 

⎟ 

⎠ 

Zσˆ 

d 

2 

⎞ 

⎟ 

⎠

İkinci bölüm Kalite Maliyet Sistemi Mevcut olan işletmelerin cevapladığı kısımdır. Bu 

bölümde Kalite Maliyet Sistemi uygulayan işletmelerin sisteme geçiş öncesi bu konuda 

çalışma yapıp yapmadıkları, profesyonel bir kuruluştan yardım alıp almadıkları, geçiş 

sırasında yaşadıkları zorlukları, bu zorlukları hangi kalite araç ve teknikleri kullanarak 

aştıkları, kalite maliyet rakamları, bunları hesaplama sıklıkları ve kalite maliyetlerini arttıran 

nedenleri tespite yönelik sorular yer almaktadır. 

Üçüncü bölüm; Kalite Maliyet Sistemi mevcut olmayan işletmelerin kalite 

maliyetlerini tespit için herhangi bir uygulama yapıp yapmadıkları, sistemi kurmama 

nedenleri ve gelecekte sistemle ilgili herhangi bir düşüncelerinin olup olmadığı konusunda ki 

sorular yer almaktadır. 

Dördüncü ve son bölüm, araştırma kapsamındaki işletmelerin Kalite, Toplam Kalite ve 

Kalite Maliyet Sistemi hakkındaki yargılarını ortaya koyacak şekilde düzenlenmiştir. 

Söz konusu anket üç tip sorulardan oluşmaktadır. Birinci tip sorular “ evet-hayır” 

yanıtlarından birinin işaretlenmesi şeklindedir. İkinci tip sorular, işletmeler için önem arz 

eden bazı faktör, kriter vb. önceliklerinin belirlenmesi amacıyla 1’den 7’ye kadar değişen ( 

7’li Likert Ölçeği) oranlar biçiminde olup, önem derecesi cetvelinde işletmelerce 

değerlendirilmiştir. Üçüncü tip açık uçlu sorular ise, az sayıda olup, anketi yanıtlayanın 

açıklamasına bırakılmıştır. 

Araştırmayı hızlandırmak ve doğru bilgi alabilmek amacıyla yüzyüze anketlerin 

doldurulmasına karar verilmiş, örnekleme kapsamındaki kuruluşların isim ve adresleri 

belirlendikten sonra, kendilerinden randevu talep edilmiştir. 15 Ağustos 2003 -15 Aralık 2003 

tarihleri arasında anketlerin büyük kısmı tamamlanmış ancak işletmelerin bir kısmı yoğun 

olduklarını belirterek, randevu taleplerimizi gerini çevirmişler, bir kısmı da anket formunu 

kendilerine ulaştırmamızı ve müsait olduklarında anketi doldurup fax ve mail ile geri 

göndereceklerini bildirmişlerdir. 

Yanıtların doğruluk derecelerini arttırmak amacıyla, soru formlarını işletmelerin kalite 

politikalarını belirleyen yönetici konumunda olan kişiler veya kalite sorumluları ile muhasebe 

sorumlularının birlikte yanıtlamasına özen gösterilmiştir.

Yüzyüze yapılan anketlerin yanında, sonradan gelen fax ve maillerle birlikte 71 

işletmeden 61’inin cevapları anlamlı olup, % 85.9 olarak gerçekleştirilen yüksek yanıtlama 

oranı araştırma için oldukça yüksek bir oran olarak görülüp yeterli bulunmuştur. 

Ancak, özellikle sanayi kuruluşlarına yönelik yapılan diğer araştırmalarda olduğu gibi, 

yeterli ve sağlıklı bilgi toplayamama sorunu bu araştırmada da ortaya çıkmıştır. Özellikle 

maliyet bilgileri ve satış miktarı gibi rakamsal verilerin açıklanmak istenmemesi, zorunlu 

olarak bu araştırma da sınırlamalar yapılmasına neden olmuştur. 

3.2.3. Verilerin Değerlendirilmesi (Analizler ve Yorum) : 

Anket verileri kodlanarak SPSS for Windows istatistik paket programına yüklenmiştir. 

Buradan elde edilen çıktıların bir kısmı “Excel” paket programı yardımıyla gruplandırılmış, 

özetlenmiş, çizelge ve grafik haline getirilmiştir. Anket formunda yer alan bazı çizelgelerin 

oluşturulmasında izlenen yöntem ise; işletmeler tarafından önem arz eden bazı faktör ve kriter 

önceliklerinin belirlenmesi amacıyla, 1’den 7’ye kadar değişen ağırlıklı puanlarla 

değerlendirilmiştir. Sonuçta, etkili faktörlerin 1’den 7’ye kadar değişen aralıktaki 

değerlerinin, önem derecesi cetvelinde daha anlamlı olmasını sağlamak ve bir karşılaştırma 

olanağı yaratmak için 1. derece önemli olan için 7, 2.derece 6, 3.derece 5, 4.derece 4, 5.derece 

3, 6.derece 2, 7.derece önemli için 1 puan verilerek hesaplanmış ve bu şekilde ağırlıklı önem 

puanları bulunmuştur. 

Verilerin istatistiki hesaplamalarında ise, iki veya daha fazla şıklı değişken arasında 

bağımsızlık olup olmadığının diğer bir deyişle, ilişki bulunup bulunmadığının inceleyen X 2 ( 

Ki- kare) bağımsızlık testi (Serper, 1993) uygulanmış. Bunun yanında, gözlem sonuçlarının 

bir değişkenin şıklarına (faaliyet alanı, personel sayısı vb.) göre gruplandırıldığı ve bu 

gruplarla ilgili ana kütle ortalamalarının farklı olup olmadığının test edildiği (Serper, 1993) 

Tek Yönlü Varyans analizleri yapılmıştır. Bu şekilde Kalite Maliyet Sistemi uygulamaları 

hakkında istatistiki açıdan anlamlı sonuçlar çıkartılmaya çalışılmıştır. 

Ayrıca araştırmada, örnek işletmeye ait kalite maliyet verileri düzenlenmiş, kalite 

maliyet unsurlarının toplam kalite maliyeti ve toplam sınai (üretim) maliyeti içerisindeki 

oranlarını ortaya koyan rasyolar çıkartılıp yorumlanmıştır. Önleme, değerlendirme ve iç

aşarısızlık değişkenlerinin, birbirleriyle olan ilişkilerinin şeklini sayısal olarak ortaya koyan ( 

Çakıcı vd. 1999) regresyon modeli tahmin edilmiştir. Modelde, iç başarısızlık maliyetlerini 

etkileyen faktörlerden, önleme maliyeti ve değerlendirme maliyeti açıklayıcı değişken olarak 

kabul edilmiş ve modelin değişik spesifikasyonları tahmin edilerek en iyi model seçimine 

gidilmiştir. Model zaman serisi özelliği taşıdığından önce değişkenlerin durağanlığı tespit 

edilerek, değişkenler durağan hale getirilmiştir (Akkaya ve Pazarlıoğlu, 1998; Enders, 1995).

4. KALİTE, KALİTE MALİYET SİSTEMİ, KALİTESİZLİK MALİYETİ 

4.1. Kalite Kavramı 

Kalite; kaynakların verimli kullanımını sağlayan, ürün ve hizmetlere kullanım 

uygunluğunu kazandıran, müşteri gereksinmelerine uygun üretim ve hizmet anlayışını 

egemen kılan ve böylece işletmelerin kamusal sorumluluklarını da, olumlu olarak 

gerçekleştirmelerine olanak sağlayan bir performans boyutudur. 

Kalite müşteri odaklı kalite ve tasarım özelliklerine yönelik kalite olmak üzere iki 

yönlü bir kavramdır. Müşteri odaklı kalite fiyat avantajı ve müşteri değerleri ile birlikte pazar 

payında artış sağlayacaktır. Bu durum, kalite standartlarına uygunluk, verimlilik ve kalitenin 

maliyetleri azaltıcı etkisi ile düşük maliyeti ortaya çıkaracak ve düşük maliyetle pazara giren 

işletme ise yüksek karlılık ve büyüme sağlayacaktır. Bu artan gelişme döngüsü kalite 

iyileştirmelerine yapılan yatırımlarla doğru orantılı olarak gelişme gösterecektir (Ross, 1994). 

Kalite, güzel bir iletişimdir. İletişim iki birim arasındaki mesaj alışverişidir. Kalite de 

iletişimdeki mesajdır. Bu mesajlar müşteri ile işletme, kişiler, kurumlar, vb. arasında olabilir. 

Mesaj kaynaktan hedefe ne kadar doğru gider ve ne kadar doğru algılanırsa, iletişim de o 

kadar doğru olur. Yani işletmeler düzeyinde değerlendirme yapılırsa, kalite müşteri tatmini 

olarak kendini gösterir. Kalite verimliliğin, verimlilik kalkınmanın anahtarıdır (Eksen, 2002). 

Kalite alanında yaptığı çalışmaları, eserleri ve tüm dünyada yaygın kabul gören 

fikirleri ile çağımızın kalite öncülerinden olan J.M. Juran kalite için tek ve basit bir tanımlama 

yapmaktan kaçınmıştır. J.M. Juran kalitenin birden fazla anlamı olduğuna değinmiş ve 

kalitenin yukarıda bahsettiğimiz iki farklı yönünü ayrı ayrı aşağıdaki tanımlarda ifade 

etmiştir: 

• Kalite, ürün tatmini sağlamak amacı ile bir ürünün müşteri gereksinimlerine uyum 

koşullarını tanımlayan özelliklerdir. 

• Kalite, kusur barındırmamaktır (Juran, 1988).

Günümüzde kalite, işletmelerin daha fazla kar elde etmeleri için değil, işletmelerin 

varlıklarını sürdürebilmeleri için zorunlu hale gelmiştir. Bugün rekabet koşulları altında 

faaliyet gösteren işletmeler, misyon ve vizyonlarını belirlemeleri ve buna bağlı olarak strateji 

ve kalite politikalarını planlamaları, uygulamaları ve zamanla bu politikalarını geliştirmeleri 

gerekmektedir. 

4.1.1. Kalitenin Gelişimi 

İlk olarak İ.Ö. 2000’li yıllarda Hamurabi Yasasında, bir inşaat ustasının inşa ettiği 

evin ustanın yetersizliği nedeniyle yıkılıp, ev sahibinin ölümüne sebebiyet vermesi halinde 

ustanın da öldürüleceği belirlenerek ilk defa kaliteye ilişkin bir maddeye yer verilmiştir. 

Fenikeliler de kusurlu ürün üretenlerin, üretimde kullandıkları ellerinin kesilmesiyle, 

hatalı ürün üretenler cezalandırılmıştır. 

Daha sonraları İ.Ö. 1450’lerde Mısır piramitlerinin dikimleri sırasında ölçüm işlerini 

yapan muayene elemanlarının hassas ölçümlerde bulundukları tespit edilmiştir. 

13. yy’da ortaya çıkan çıraklık ve esnaf localarında ustaların muayene elemanı ve 

eğitici olarak görev aldıkları gözlenmiştir. 

19.yy’ Frederik Taylor, uzmanlaşma ile üretim hızının ve kalitenin artacağını ortaya 

çıkarmış. 

1920-1940’lardaki teknolojik gelişme sayesinde Bell System ve Western Electric’de 

ilk defa kalite kontrol sağlamaya yönelik Muyane Mühendisliği isimli bir bölüm kurulmuştur. 

İkinci dünya savaşından sonra, “ İstatistiksel Süreç Kontrol” ve “Kalite Kontrol 

Mühendisliği” olmak üzere iki yeni kavram ortaya çıkmıştır. 

1946 yılında Amerikan Kalite Kontrol Derneği (American Society for Quality 

Control) kurulmuştur.

1951’den itibaren her yıl Japonya’da kalite konusunda en iyi performansı gösteren 

işletmeye Deming Ödülü verilme kararı alınmış ve ilk ödül verilmiştir. 

1956 yılına kadar kaliteye yönelik çalışmalar daha çok düzeltmeye yönelik olmuştu. 

Faigen Baum’un “Toplam Kalite Kontrol” adlı kitabıyla kalite çalışmaları önleme faaliyetleri 

de dahil olmak üzere tüm alana yayıldı. 

geldi. 

1970 ‘de, Japonlar’ın kaliteli ürünleri Amerikan ürünleri ile rekabet edebilir duruma 

1987’de, “ISO 9000 Kalite Güvence Serisi Standartları” tüm dünyaya yayıldı. Bir çok 

ülkede olduğu gibi Türkiye de bu standartları kendi diline çevirerek yayınladı. 

İlerleyen yıllarda Kalite Güvence Sistemlerine ait gelişmeler zamanla Toplam Kalite 

Yönetimi kavramını beraberinde getirdi. Toplam Kalite Yönetimi; faaliyetlerin müşteri odaklı 

olarak sürdürülmesi ve sürekli gelişim üzerine kurulu bir yönetim tarzını ifade etmektedir. 

Kalite Geliştirme Hamleleri (Kendirli ve Çağıran, 2002) : 

Anılan İsim Kalite geliştirme Hamlesi 

Tailor Kalite Kontrol 

Deming Proses Kontrol Kalitesi 

Juran Kalitenin Yönetimi 

Feigenbaum Toplam Kalite Kontrolu 

Ishıkawa Önleyici (Hata Yapmadan) Kalite 

Taguchi Tasarım Kalitesi 

Crosby Kalite Maliyeti 

Kearns Rekabetin Getirdiği Kalite 

Mazda Yaratılan “Hayran edici” kalite

4.1.2. Kalite İlkeleri 

1. İlke. Müşteri Odaklı Organizasyon: Organizasyonlar müşterilerine bağımlıdırlar ve 

bu nedenle müşterinin mevcut ve gelecekteki istek ve talepleri karşılanmalı ve artan müşteri 

beklentilerini karşılayabilmek için çaba sarf edilmelidir. 

2. İlke. Halkın Liderliği: Liderler amaçlarda, eğilimlerde ve organizasyonun iç 

veriminde birlik oluşturmalıdırlar. Kişiler, içlerine bütünüyle dahil olabilecekleri ve içerisinde 

organizasyonların hedeflerini başarabilecekleri bir çevre oluştururlar. 

3. İlke. Kişilerin Katılımı: Her kademedeki insanlar, organizasyonun temelini teşkil 

eder. Onların sorumluluk üstlenmeleri, yeteneklerini organizasyonun yararı için 

kullanmalarını sağlar. 

4. İlke. Proses Oryantasyonu: İlgili kaynaklar ve faaliyetler bir süreç olarak yönetilirse 

bu durum, arzu edilen sonuca daha verimli bir şekilde ulaşmayı sağlamaktadır. 

5. İlke. Yönetimde Sistem Yaklaşımı: Belirli bir hedefe yönelik ilgili proseslerin 

tanımlanması, anlaşılması ve yönetilmesi organizasyonun verimlilik ve etkinliğine katkıda 

bulunmaktadır. 

6. İlke. Sürekli İyileşme: Sürekli İyileşme, organizasyonun kalıcı bir hedefidir. 

7. İlke. Karar Vermede Gerçekçi Yaklaşım: Etkili kararlar veri ve bilginin mantıksal 

ve sezgisel analizine bağlıdır. 

8. İlke. Karşılıklı Fayda İlişkisi: Organizasyon ve tedarikçi arasındaki karşılıklı fayda 

ilişkisi değer yaratmak adına her iki organizasyonun yeteneğini artırır (Osanna, 2003) .

Karar 

Vermede 

Gerçekçi 

Yaklaşım 

Karşılıklı 

Yarara 

Dayanan 

Tedarikçi 

Sürekli 

İyileşme 

Müşteri 

Odaklı 

Örgüt 

İlkelerin 

Uygulanışı 

Yönetimde 

Sistem 

Yaklaşımı 

Halkın 

Liderliği 

Süreç 

Oryantasyonu 

Halkın 

Katılımı 

Şekil 4.1: Kalite Yönetim prensiplerinin stratejik planlamanın üst düzey yönetimine 

uygulanması (Osanna, 2003). 

4.1.3. Değişim ve Kalite 

“Ne üretirsem onu satarım” anlayışı, yerini “Müşteri gereksinim ve beklentilerini 

belirleyerek, bu doğrultuda uygun mal ve hizmeti, düşük maliyetle, yüksek kalite 

standartlarında ve hızlı bir biçimde pazara sunmak” anlayışına bırakmak zorunda kalmıştır. 

Bu durumda, rekabette sürekli üstünlüğü sağlayabilmenin tek koşulu müşteridir. Tüm 

bunların sağlanabilmesi için kalite, yenilik ve değişim boyutları bir arada incelenmelidir 

(Aksoy, 2003). 

Dünyadaki gelişmeler doğrultusunda makro ve mikro düzeyde tüm organizasyonlarda 

değişimin kaçınılmaz olduğundan söz edilmektedir.

1970’li yıllarda teknolojinin yaygınlaşarak, hayatımızın her alanına girdiği bir 

dönemde, üretim öğelerini ucuza sağlayan ve bunları teknoloji yardımıyla bir araya getiren 

işletmeler, daha düşük maliyetle rekabet dönemi başlatmışlardır. 

80’li yıllara gelindiğinde ise kaliteyle rekabette yeni bir boyut açılmıştır. Artık ucuz ve 

bol ürüne doymuş kitleler, kaliteli ürünlere yönelmişlerdir. Zamanla kalite kavramına yenilik, 

esneklik, hizmet ve pazara daha çabuk ulaşma , yani hız eklenmiştir. Yarının dünyasında 

rekabetin gizli avantajları ise 90’lı yılların rekabet unsurlarına ek olarak mükemmeliyet 

şeklinde belirlenmektedir. 

Diğer yandan teknolojik gelişmelerin sağladığı verimlilik artışı, dünya pazarlarının 

küreselleşmesi, bilgi toplumuna geçiş aşamalarının yaşanması, ürün ömürlerinin giderek 

kısalması, pazara yeni ürünler sunma sürelerinin azalması ve sürekli değişen müşteri 

gereksinimleri 90’lı yılların işletmelerini farklı yaklaşımlara yönlendirmiştir. Böyle bir 

ortamda, çağdaş organizasyonlar olarak varlıklarını sürdürmek isteyen işletmeler, modern 

yönetim anlayışının beraberinde getirdiği, Tam Zamanında Üretim, Toplam Kalite Yönetimi, 

Yeniden Yapılanma ve Mükemmellik modeli gibi bir çok yeni yönetim tekniklerini 

uygulamaya çalışmalıdırlar. 

Rekabet ve Değişim 1960’lı yıllarda; Üretim üstünlüğü,1970’lerde Maliyet ve Ürün 

özellikleri, 1980-1990 arasında; Kalite, Yenilik,Esneklik, Hız ve Farklılık; 2000’lerde ise Kalite, 

Yenilik, Esneklik, Hız ve Farklılığa ilave olarak Mükemmellikle (Müşteri tatminini sağlayan 

sıfır hatalı üretim) kendini göstermeye başladı. 

4.1.4. Kalite Güvence Sistemleri 

Şirketlerin kaliteli üretim yapmasını temin etmek üzere, toplam kalite yönetimi 

anlayışı çerçevesinde çeşitli modeller geliştirilmiştir. Günümüzde firmalar artık başka 

firmalardan girdi sağlarken, aldıkları ürünün kalitesinden emin olmak için çalışacakları 

firmaların belirli kalite sistemlerine uygun çalıştıklarını belgelemelerini istemektedirler 

(Yağcılarlıoğlu, 2003). 

1987’de ilk defa uygulanan ISO 9000 standartları serisi bütün dünya çapında Kalite 

Yönetim Sistemlerini (QMS) kurma ve uygulama alanında büyük ilgi uyandırmıştır. ISO

9001, ISO 9002 ve ISO 9003 gibi bağımsız kalite sistemleri standardizasyonu 

sertifikalandırılmasında çok yaygın biçimde kullanılmıştır (Arıduru, 2001). 

ISO protokolleri bütün standartların benimsenmesi, yenilenmesi veya geri çekilmesi 

amacı ile beş yılda bir gözden geçirilmesini gerektirdiğinden, ISO 9000 ailesinin 1994 

versiyonu da ISO Teknik Komitesi 176 (ISO-TC 176) tarafından 2000 yılında yayınlanmıştır. 

(www.eylem.com/iso/wiso 2000 exrep.htm) 

1994 revizyonunda standardın uygulayıcıları arasındaki mevcut kabul düzeyi ve 

kültürel uyum sorunları araştırılarak, yeni standardın esnek ve gelişime açık bir yapıya sahip 

olması hedeflenmiştir. Bu amaçla 2000 revizyonu hazırlanırken; diğer sistem standartları ile 

uyumlu olmasına, uygulamasının kolay, dokümantasyonu artırmayan, kolay anlaşılır ve 

sürekli gelişimi esas alınmıştır. (Adıgüzel, 2001 ve www.mmo.org.tr). 

ISO 9000:2000 versiyonu ile standart serisi 4 temel standarda indirgenmiştir. Bunun 

dışında bazı broşür ve teknik spesifikasyonların hazırlanması düşünülmektedir: Standartlara 

uygun olarak üretilen ürünlerden ve yerine getirilen hizmetlerden müşterilerin yeterince 

memnun olmamasının önemli bir nedeni, kalitenin çeşitli karakteristikleri içermesidir. 

Müşterilerin beklentilerine tam olarak cevap verebilen bir ürün ve hizmetin kalitesini 

belirleyen belli başlı karakteristikler şunlardır (www.iso9005.com/kaliteys.htm) : 

• Uygunluk 

• Güvenlik 

• Maliyet 

• Dayanıklılık 

• Servis İmkanları 

• Performans 

• Estetik 

ISO kalite yönetimi standartlarının yenilenmesi, ISO 9001 ve ISO 9004 ün yapılarında 

anlamlı bir değişime neden olmuştur. Burada orijinal isteklerin özü korunurken, 9001:1994 ve

9004-1:1994’ün yapısındaki 20 eleman, dört ana bölüm olarak yeniden yapılandırılmıştır 

(www.eylem.com/iso/wiso 2000 exrep.htm) 

• Yönetimin Sorumluluğu 

• Kaynak Yönetimi 

• Ürünün Yaratılması 

• Ölçme, Analiz ve Geliştirme 

Ölçüm, Analiz ve İyileştirme; standardın bu yeni versiyonunda “muayenenin” oldukça 

ilerisinde bir yaklaşım sergilemektedir. Standart; ölçme ve analiz ile ürün uygunluğunun 

gösterilmesini, kalite yönetim sisteminin uygunluğunun sağlanmasını ve etkinliğinin sürekli 

iyileştirilmesini istemektedir. Bu çerçevede, müşteri memnuniyeti ölçülmeli ve bu yolla 

memnuniyet derecesi artırılmalıdır. Kuruluş, iç tetkikler yoluyla kalite yönetim sisteminin 

uygunluğunu göstermelidir. Ürün ve süreçler gözlenmeli ve ölçülmelidir. Uygun olmayan 

ürünler kontrol altında tutularak, bunların müşteriye sevki önlenmelidir. Kuruluş, uygun 

istatistik teknikleri kullanarak verileri analiz etmeli ve iyileşme fırsatlarını yakalamalıdır. 

Düzeltici ve önleyici faaliyetler ile mevcut uygunsuzluklar bir daha tekrarlamayacak biçimde 

ortadan kaldırılmalı; olası uygunsuzlukların önüne geçilebilmelidir (www.bilgin.net/iso 9000 

htm). 

Görüldüğü gibi ISO 9000’de yer almayan, maliyet ve maliyet unsurları olarak 

nitelendirdiğimiz, düzeltici ve önleyici faaliyetler ISO 9000:2000 serisinde oldukça önemli 

konuma getirilmiştir. İşletmelerin isteğe bağlı olarak yürüttükleri maliyet hesaplamaları 2000 

serisi ile ciddiyet kazanmıştır. 2000 serisinin hedeflerinden biri olan müşteri memnuniyeti, 

Toplam Kalite Yönetiminin vazgeçilmezi olan müşteri kalıcılığına bağlıdır. Müşterilerin 

kalıcılığı da bu anlamda ancak, satışların sürekliliği, iyi bir fiyat ve kalite kombinasyonu ile 

sürdürülebilir (www.members.ıycos.co.uk).

4.1.5.Toplam Kalite Yönetimi 

İşletmelerin rakiplerine göre üstünlük sağlamaları maliyet, hız, ve rekabet gücüne 

bağlıdır. Bu üç faktörde üstünlük sağlama, kaliteyi de yakalamak demektir. Başka bir deyişle 

kaliteyi sağlamanın yolu işletmelerin rekabet gücünü, üretim kalitesini ve verimliliğini 

arttıracak Toplam Kalite Yönetimi’nin uygulanması ile gerçekleşecektir (Tekin, 2004). 

Toplam Kalite Yönetimi, bir yönetim felsefesidir. Toplam Kalite Yönetimi’ni 

uygulamaya ilişkin yöntem mevcut olduğu gibi, onu yapısına adapte eden çok sayıda şirket de 

bulunmaktadır. Ancak, ister yeni bir yöntemle toplam kalite yönetimine geçilsin, isterse 

mevcut yapıya adapte edilsin, hepsinin ortak bir hedefi bulunmaktadır. Ortak hedef; 

organizasyondaki herkesin daima müşterilerinin beklentilerini karşılayan mal ve hizmetleri 

üretmek ve tedarik etmek için çaba göstermesidir. Son derece iyi tanımlanmış süreçler, ürün 

ve hizmetlerin sürekli iyileştirilmesi ve müşteri memnuniyeti için kullanılmaktadır (Tekin ve 

Gül, 2003). 

Toplam Kalite Yönetiminde “Müşteri Odaklılığı” ve “Müşteri Memnuniyeti” 

kavramları ön plana çıkmıştır. Bu gelişmeyi, modern pazarlama anlayışı ile açıklamak da 

mümkündür. Pazarlama anlayışının özünde var olan “Müşteri Tatmini”, Toplam Kalite 

Yönetimi’nin ana felsefesinde yerini almıştır. Kısaca Toplam Kalite Yönetimi; müşteri 

beklentilerini her şeyin üzerinde tutan ve müşteri tarafından tanımlanan kaliteyi, tüm 

faaliyetlerin yürütülmesi sırasında, ürün ve hizmet bünyesinde oluşturan bir yönetim biçimi 

şeklinde tanımlamak mümkündür (Kılıç, 2000). 

Toplam Kalite Yönetiminde üç unsur bulunmaktadır. Birincisi, işle ilgili mantıksal bir 

düşünce biçimi geliştirilmiştir. İkinci unsur kaliteyi geliştirmek için çalışanları motive 

etmektir. Yönetimin üçüncü unsuru ise rekabeti öngören bir şirket kültürü yaratmaktır. 

Toplam Kalitenin asıl hedefi kar elde etmek değil,işletmenin varlığını sürdürerek 

yaşamasını sağlamaktır. İşletmede fiyat klasik “Maliyet+Kar=Piyasa Fiyatı” formülü ile 

değil, ancak “Piyasa Fiyatı-Maliyet=Kar” sistemi ile çalışılan bir ortamda yaşamayı ve 

maliyetlerin indirimi ile rekabet üstünlüğü sağlamayı öngörür.Müşteriyi tanımak ve müşteri 

isteklerini bilmek için, uygun kalite, uygun kalite ise ancak iyi bir yönetimle sağlanabilecektir 

(Tekin, 2004).

İşletmeler Toplam Kaliteyi uyguladıklarında sadece bir bölümde değil, işletme 

içerisindeki tüm faaliyetlerinde kalite artacak, üretim sırasındaki hatalar önlenecektir. 

Hataların önlenmesi ile; fire, ıskarta, ikinci kalite mal, gereksiz stoklar, zaman kayıpları, 

teslimatın gecikmesi gibi olumsuzluklar ortadan kalkarak bu durum maliyetlerin düşmesine 

neden olacaktır. 

Toplam Kalite Yönetimi, “Doğru olanı, doğru zamanda yapmak ve tüm zamanı doğru 

kullanmak” ilkesine dayanır. Bu nedenle önlemeye yönelik yaklaşım Toplam Kalite 

Yönetiminde çok önemlidir ve her işin ilk defada ve doğru yapılması için çalışılır. Bunu 

gerçekleştirmek için de tabi ki “ölçülemeyen iş ve işlem iyileştirilemez” mantığından yola 

çıkılarak ölçümler, istatistikler, analiz ve kalite teknikleri olabildiğince kullanılır. 

İlk olarak Japon işletmelerin uyguladığı yüksek kaliteyi, düşük maliyetle 

gerçekleştirme faaliyetleri müşteri odaklı çalışmayı yani müşteri tatminini zorunlu kılmıştır. 

Dolayısıyla işletmeler pazarda fiyatlarını müşterinin taleplerine ve rakiplerinin rekabet 

güçlerine göre ayarlamak zorunda kalmışlardır. 

Toplam Kalite Yönetimi rekabetçi bir yapılanmayı, geleceğe dönük tüm kararlarda ve 

değerlendirmelerde rekabet unsurunun temel alınmasını öngörür. Toplam kalite yönetimi, 

değişimin yönetilmesinde ve rekabet gücünü geliştirmede yüksek hız sağlayan bir sistemdir. 

Bunu gerçekleştirirken; “kalite—maliyet—hız—verimlilik—kar” ilişkisine geleneksel 

anlayıştan ziyade, farklı bir bakış açısı getirilmiştir. Bu anlayışa göre işletmede kalite için 

yapılan çalışmalar, savurganlığı önlemekte, verimliliği arttırmakta ve maliyetleri 

düşürmektedir. Yüksek kaliteli malın daha düşük fiyattan pazara sürülmesi işletmenin pazar 

payını arttırmakta ve “kar” amacına ulaşılmasını sağlamaktadır (Tekin, 2004). 

Toplam Kalite Yönetiminin en önemli öğesi “Sürekli Gelişme” (Kaizen)’dir. Kaizen, 

insanların kendilerinin bile farkında olmadıkları bir güç ile her geçen gün bir öncekinden daha 

iyi olmak için çalışmalarıdır. Bu büyük değişiklikler değil ama küçük adımlarla devamlı 

gelişmeyi ifade eder. 

Sürekli gelişmenin olmazsa olmazlarından birisi de, tam katılımdır. Gelişme tüm 

çalışanların topluca yada ekipler yardımı ile, Tepe Yönetim’den, Müdür’lere, onlardan da 

Çalışanlar’a ulaşacak şekilde olmalıdır.

Peki gelişme neyi ifade ediyor? Gelişme: İyilik, yenilik, iyiye yönelik bir değişim 

belki de yeni bir buluş veya icat olarak algılanabilir. 

Söz konusu iyileşme ve yenilikler küçük boyutlarda olduğu için bunların etkileri de 

fazla olmamakta ve değişim de fazla büyük yaşanmamaktadır. Ama bu değişim ve gelişmeler 

sürekli yükselen bir trend oluşturur. Sürekli gelişme sonucu öyle bir noktaya varılmalıdır ki, 

müşteri güvenle o malı alabilsin ve maksimum tatmini sağlasın. 

Kaizen anlayışında iki önemli adım vardır. Bunlarda birincisi mevcut durumu 

kavramak, ikincisi ise geleceğe yönelik gelişme olanaklarını aramaktır. Kalite alanında 

Batılılar ve Japonlar farklı bir bakış açısı yakalamışlardır. Avrupa ülkeleri evrimsel denilen 

bir hızla gelişmişler, kalite geliştirme çalışmalarında kalite kontrol uzmanlarının faaliyetlerine 

ve buluşlarına güvenmişlerdir. Japonlar ise çoğunlukla teknolojik buluşlardan yararlanmadan 

devrimsel hız olarak nitelendireceğimiz küçük, ama çok sık adımlarla kaliteyi yakalamaya 

çalışmışlardır. Bu küçük adımların hepsi birer kalite geliştirme projesini temsil etmektedir. Bu 

nedenle çok sayıda proje üretilmesi gerekmektedir. Bu projelerle mal, hizmet ya da bilgi 

üreten süreçlerde hataların oluşmasına yol açan nedenleri saptamak ve bu hataları giderecek 

önlemler alınmaktadır. Bu süreç zamanla sıfır hata ile mal ve hizmet üretimini 

gerçekleştirmektedir. Bir işi en iyi bilenlerin bizzat o işi yapanlar olduğu düşünülecek olursa, 

toplam kalite kapsamında eğitime, bütün çalışanların katılımını sağlayacak şekilde organize 

olmaya ve mevcut durumu yeterli bulmayıp, sürekli gelişime yönelik bir yönetimin şart 

olduğunu söylenebilir. 

4.1.6. Toplam Kalite Yönetiminin Unsurları 

Küreselleşme ve bunun beraberinde gelen bilgi çağı, Toplam Kalite Yönetimi 

unsurlarına göre hareket edilmesini zorunlu kılmıştır. Bu unsurlar aşağıda verilmiştir (Tekin, 

2004). 

Toplam Kalite Yönetiminin Temel Unsurları: 

a) Yönetim ve çalışanlar işbirliği çabası içinde birbirine bağlanmalıdır. Çünkü kalitede 

öncülük ve liderlik üst yönetimin sorumluluğu altındadır.

) Sürecin her unsuru, her çalışmanın birbirini etkilediğini ve müşterek bağımlılık ve 

sorumluluk çerçevesinde incelemeye tabi tutulmalıdır. Toplam Kalite Yönetimi’yle 

sisteme bir bütün olarak yaklaşmayı öngören bir bakış açısı getirilmeli ve bireysel 

çabaların tüm sisteme uygunluğunun sağlanmasına yardımcı olmalıdır. 

c) Sorunların çözümü ve sürekli iyileştirmenin sağlanması istatistiksel yöntemlerle elde 

edilen verilerin istatistiksel olarak doğru yorumlanmasına bağlıdır. 

d) Toplam Kalite Yönetimi ile kusursuzluk veya mükemmellik, sürekli eğitimle 

başarılabilecektir. Bu nedenle Toplam Kalite Yönetimi için eğitim, öncelikli 

faaliyetler arasında yer almalıdır. 

e) Yöneticiler ve çalışanların tek amacı malın kalitesi ile müşterileri tatmin etmektir. 

Müşteriyi ve onun gereksinmelerini karşılamak için müşterinin ürün geliştirme 

döngüsünün tüm aşamalarında dikkate alınması gerekir. Toplam Kalite Yönetimi 

başarı ölçütü olarak müşteri ihtiyaçlarını tam olarak karşılanmasını öngörmektedir. 

İşletme sistemi içerisinde bir sonraki süreç o bölüm tarafından müşteri olarak kabul 

edilmekte ve müşteri odaklı çalışılmaktadır. 

f) İşletmede çalışanların yeteneklerini mükemmel bir tarzda değerlendiren, müşteri 

tatminini en yüksek düzeyde tutan, personel ilişkilerinde mükemmele ulaşmayı 

hedefleyen bir işletme kültürü oluşturmak Toplam Kalite Yönetiminin en önemli 

unsurlarından biridir. Başarının insanda olacağı inancı ile insana dönük bir yönetim 

felsefesini benimsemek, ayrıca böyle bir kültürü destekleyen ve sürdürme gücüne 

sahip olan örgüt yapısı kurmak, Toplam kalite Yönetimi’nin en belirgin özellikleri 

arasında yer almaktadır. 

g) Toplam Kalite Yönetimi çalışanlara yeni teknikleri kullanma konusunda eğitim 

verilerek ve bir güven ortamı oluşturarak paylaşma, karşılıklı anlayış, katılımcılık ve 

yaratıcılığı tanıyan ve teşvik eden bir sistemin belirlenmesini ve çalışmaların ekip 

çalışması ile yapılmasını öngörmektedir. İşletmede çalışanların faaliyetlere tam 

katılımı, yetki devrini, kişisel ve örgütsel gelişmeyi teşvik eden bir ortamın yaratılması 

ve kaliteyi destekleyen ödül sistemleri kurulması başarı için ön koşuldur. Bu durumda 

işletmede çalışanların yeteneklerinden yararlanarak gelişmeye açık bir işletme sistemi 

kurulması sağlanır. 

h) Toplam Kalite Yönetimi’nin amacı Kaliteli iş olmalıdır. Öncelikle kaliteli işin 

işletmenin her bölümünde yapılması için insan kaynakları bölümünde kalite üzerinde 

özenle durulmasının öneminin üst yönetim tarafından yeterince anlaşılması gerekir

Özetlenecek olursa; Toplam Kalite Yönetimini tanımlayan unsurlar ; organizasyon 

içindeki her çalışan, kendi kontrolleri altındaki sürekli ve sona ermeyen bir süreçte sürekli 

geliştirme faaliyetlerinde yer alır, her çalışan kendi iç ve dış müşterilerinin memnuniyetini 

sağlamak için çalışır, işletmede katılım genel yapıyı oluşturur ve müşteriler ile tedarikçiler bu 

gelişim sürecine katılmaktadır (Dale ve Plunkett, 1991). 

4.1.7 Toplam Kalite Yönetim Sisteminin Yararları 

• Müşteri memnuniyetinin sağlanması 

• Kalite seviyesinin iyileşmesi 

• Müşteri şikayetlerinin düşürülmesi 

• Standartlara uygunluğun sağlanması 

• Yeni kar alanlarının yaratılması 

• Yeni pazarlara ulaşılması 

• Daha az hata ve daha az yeniden işleme ile maliyetlerin düşürülmesi 

• Verimlilik 

• Rekabet üstünlüğü sağlanması 

• Güvenilirlik 

• Kalitenin herkesin sorumluluğunda olması, çalışanların ve müşterilerin bilinçlenmesi. 

• Çalışma ortamının iyileştirilerek çalışanların mutluluğunun sağlanması 

• Değişen firma imajı 

4.1.8. Klasik Yönetim ve Toplam Kalite Yönetimi Anlayışının Karşılaştırılması 

Toplam Kalite Yönetimi, klasik anlamdaki yönetim anlayışının alternatifi olarak 

doğan, gelişen ve gelişimine devam etmekte olan modern yönetim anlayışı niteliğindedir 

(Kılıç, 2000). Çizelge 4.4.’te Klasik Yönetim anlayışı ve Toplam Kalite Yönetim anlayışı 

karşılaştırılmıştır.

Çizelge 4.1. Klasik Yönetim ve Toplam Kalite Yönetimi Anlayışının Karşılaştırılması 

KLASİK YÖNETİM ANLAYIŞI TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ ANLAYIŞI 

1 “Muayene”’ye dayalı kalite, 1 “Önlemeye” dayalı üretim, 

2 Yüksek kalite ile artan maliyet, 2 Yüksek kalite ile düşen maliyet, 

3 Optimum stok, 3 Sıfır stok, 

4 Spesifikasyon limitleri arası üretim, 4 Hedefe uygun üretim, 

5 Sorunlar çıktıkça çözüm geliştiren yönetim, 5 Olası sorunları düşünüp, önleyen yönetim, 

Azami uzlaşma ile sistem geliştirme 

6 

yaklaşımı, 

Fonksiyonların kesin ayrımına dayalı 

7 

organizasyon, 

Kabul edilebilir hata düzeyini hedefleyen 

8 

üretim, 

6 İşbirliği ile sistem geliştirme yaklaşımı, 

7 İşe ideal esnek kalıplı organizasyon, 

8 Sıfır hatayı hedefleyen üretim, 

9 Ödül ve cezaya dayalı motivasyon, 9 Çalışmanın takdirine dayalı motivasyon, 

10 Hiyerarşiye dayalı öncelikler, 10 Müşteri tatminine dayalı öncelikler, 

11 Rekabete dayalı tedarik sistemi, 

Karşılıklı anlayış ve güvene dayalı tedarik 

11 

sistemi, 

Kar maksimizasyonunu güdülemeye yönelik 

12 

motivasyon, 

Yüksek kaliteyi sağlamayı hedefleyen 

12 

motivasyon, 

13 Standartlara göre üretim kalitesi, 13 Müşteri beklentilerine göre ürün kalitesi, 

Kalite Kontrol Fonksiyonunun 

14 

sorumluluğunda ürün tasarımı, 

ARGE ve pazarlamanın sorumluluğunda 

15 

ürün tasarımı, 

Tüm çalışanların ve yönetimin 

14 

sorumluluğunda kalite güvencesi, 

Tüm üretim ve satış fonksiyonlarının 

15 

katkısıyla ürün tasarımı, 

16 Optimum fire veya yeniden işleme, 16 Sıfır fire veya yeniden işleme, 

17 Optimum 1./2. Kalite oranı, 17 Sadece 1. kalite üretim, 

18 Evrimsel hızla gelişme, 18 Devrimsel hızla gelişme, 

Yüksek verimli üretim süreçleriyle randıman Yeni ürün tasarımı ile sağlanan randıman 

19 19 

artışı, 

artışı, 

20 İşbaşı eğitimi ile sağlanan tecrübe, 

İşbaşı eğitimi kadar temel eğitimle de 

20 

geliştirilen bilgi ve beceri, 

Fayda/ Maliyet analizine dayalı işletme 

21 

kararları, 

Kaliteyi geliştiren her uygulamayı benimseyen 

21 

yönetim, 

22 İşi en iyi bilenin yönetici olması, 

İşe en yakın olanın o işi bildiğine inanan 

22 

yaklaşım, 

Hatalı uygulamaları önlemek için 

23 

prosedürler geliştirme, 

23 Çalışanların fikirleriyle hataların önlenmesi, 

24 Tecrübe inisiyatife dayalı yönetim kararları, 

İstatistik ve kantitatif analizlere dayalı 

24 

yönetim kararları, 

25 Performansa göre ücret, 25 Performansın takdir edilmesi,

Klasik yönetim yaklaşımının amacı belli bir standardı oluşturmak ve belirlenen 

standartlara göre üretimi gerçekleştirerek denetim altına almaktır. TKY hiçbir standardı kabul 

etmeyen sürekli geliştirme ve iyileştirmeyi amaçlar. Hemen hemen her konuda klasik yönetim 

yaklaşımının neredeyse tamamen tersine çevrilmesi gereği ortaya çıkmaktadır. Bu konudaki 

karşılaştırmalı örnekler şöyle sıralanabilir (Peker,1993). 

4.2. Maliyet Kavramı 

Bir amaca ulaşmak, bir nesneye sahip olabilmek için katlanılan fedakarlıkların 

tümüdür (Yükçü,1999). 

Belirli bir amaca ulaşmak için katlanılan, parasal olarak ifade edilebilen ve bir değer 

birikiminin oluşmasına olanak veren fedakarlıkların tümü (Altuğ, 2001) maliyet olarak 

tanımlanmıştır. ALTUĞ’un maliyet tanımından da anlaşıldığı gibi, bu fedakarlıkların para 

değeri ile ölçülebilmesi gerekir. 

Ticari işletmeler için , satın alınan mal bedeli ile bu malın elde edilmesi için yapılmış 

tüm giderlerin toplamı (taşıma, sigorta ,komisyon, depolama vb. gibi) o malın maliyetini 

oluştururken, üretim işletmeleri için ise, üretilen malın tamamen mamul hale gelmesi için 

katlanılan üretimle ilgili tüm fedakarlıklar üretilen mamulün maliyetini oluşturmaktadır 

(Yükçü, 1999). 

4.2.1. Kalite Maliyeti 

Toplam Kalite Yönetimi anlayışının yapılandırılması, uygulanabilmesi ve 

sürekliliğinin sağlanabilmesi için, kalite gelişiminin ölçülmesi ve açık bir şekilde ortaya 

konulması gerekmektedir. Raporlamada, gelişmeyi ölçmek amacıyla çeşitli kriterler 

kullanılmaktadır ki “kalite maliyetleri” de bu kriterlerden birisidir (Sevim, 1996). Bu 

raporlama ile ortaya konulacak kalite maliyetleri, yönetimin verilecek kararlarda sürekli 

gelişmeyi sağlayacak faaliyetlerin maliyet ve kar ilişkisini dikkate almasını gerektirir (Youde, 

1992).

Kalite maliyetleri, düşük kalite nedeniyle ortaya çıkan maliyetler olarak tanımlanırken, 

kalitenin tasarım özelliklerine uygunluğu ortaya konulmaktadır. Bu nedenle kalite maliyetleri, 

belirlenen kalite standartların gereklerinin yerine getirilmemesi nedeniyle ortaya çıkmaktadır 

(Albright,1992). 

Kalite maliyetleri, uygunluk kalitesi ile ilgilidir. Uygunluk kalitesini sağlamak, 

uygunluk kalitesinden sapmaları önlemek, mal ve hizmetleri belirlenen standartlara uygun 

olarak üretmek amacıyla yürütülen faaliyetler nedeniyle ortaya çıkan giderlere kalite giderleri 

denir (Kırlıoğlu, 1998). Meydana gelebilecek hataları önlemek amacı ile yürütülen faaliyetler, 

planlı kalite muayeneleri ve mamulün üretim esnasında veya müşteriye tesliminden sonra 

görülen hatalar sonucunda ortaya çıkmaktadır. 

Mamulün ya da sunulan hizmetin belirlenmiş standartlara uygun olmaması nedeniyle 

işletmede oluşan maliyet direkt maliyettir. Belirlenmiş standarda uygun olmayan bu mamul 

ya da sunulan hizmetin müşteri kullanımı nedeniyle oluşan zarar ve fırsat kayıplarının 

işletmeye yansıyan maliyeti endirekt maliyettir (Mugan ve Erel, 2000). 

Şekil 4.2. Kalite Faaliyet Maliyetleri 

Kalite Faaliyet 

Maliyetleri 

Direkt Maliyetler Endirekt Maliyetler 

Uygunluk Uygunsuzluk 

Önleme 

Değerleme 

İçsel 

Dışsal 

Fırsat Maliyetleri 

Pazar Payı Kaybı 

İtibar Kaybı

4.2.2. Kalite Maliyetlerinin Tarihsel Gelişimi 

Kalite ile ilgili çalışmalar incelendiğinde, bu çalışmaları Amerikalıların başlattığı ve 

daha sonra Japonların bu konuda yoğunlaştığı görülmektedir. Nitekim kalite maliyeti 

kavramından ilk olarak 1950’lerde Amerikalı yazar Dr. J.M. Juran’ın “kalite kontrol el kitabı” 

isimli eserinde bahsedilmiştir. Juran bu kitabında kaçınılabilir kalite maliyetlerinden 

“madendeki altın (gold in the mine)” olarak bahsetmiştir (Juran, 1988) Yine bu yıllarda 

(1950) General Electric firmasında endüstri mühendislerince ilk kalite maliyet sisteminin 

tasarlandığı görülmektedir (Angell). 

1960’lı yılların başlarında Batı Avrupa’da kalite maliyeti kavramı Feigenbaum’nun 

seminer notlarına dayanılarak, önleme, değerlendirme ve başarısızlık maliyetleri olarak 

kullanılmaya başlanmıştır (Dale, 1991). 

1961 yılına gelindiğinde Amerika Kalite Kontrol Teşkilatı (A.S.Q.C.) tarafından 

Kalite Maliyetleri Komitesi kurulmuştur. Bu tarihten itibaren komite, kalite maliyet 

sistemlerinin tanıtılması ve kullanılmasında otorite haline gelmiştir. 

1967’de “Kalite Maliyetleri – Ne ve Nasıl” adlı kitapçığı Feigenbaum’u referans 

olarak göstermiştir. 

A.S.Q.C. ilerleyen yıllarda “Kalite Maliyetlerinin Azaltılması için Rehber” ve 

“Tedarikçilerin Kalite Maliyetlerini Yönetmek için Rehber ”isimli kitapçıkları yayımlayarak 

kalite maliyetleri ile ilgili yayınlarına devam etmiştir. 

1981 yılında İngiliz Standartlar Enstitüsü “Kalite ile İlgili Maliyetleri Belirleme ve 

Kullanma” isimli BS 6143 no’lu standardı yayımlamıştır. Devamında da “Kalite Ekonomisi 

Rehberi” isimli ikinci kısım yayınlanmıştır. 

Kalite konusundaki gelişmelere paralel olarak, kalite maliyetleri konusunda da bir çok 

araştırma yapılmış ve eserler yayınlanmıştır. Bu eserlerden birisi de; Uluslararası Standartlar 

Örgütü (ISO)’nun 1987 yılında yayımlamış olduğu ISO 9004: Kalite Yönetimi ve Kalite 

Sistemi Elemanları Rehberi’dir. (Quality Management and Quality System Elements 

Guideliness). Bu rehberde, kalite ekonomisinden bahsedilmekte, kalite maliyetlerinin önemi 

vurgulanmakta ve uygun elemanların seçimi açıklanmaktadır (Esmeray, 2001).

4.2.3. Kalite Maliyetlerinin Tespitinde Kullanılan Yaklaşımlar: 

BS 6143 Kalite maliyetlerini ; 

a) PAF “Prevention (Önleme), Appraisal (Değerleme) ve Failure (Başarısızlık)” Yaklaşımı, 

b) Süreç kalite maliyet yaklaşımı, 

olarak bir ayırıma tabi tutmuştur (The British Standard, 1992, Repley, 1999). 

Kalite Maliyetleri konusunda en önemli standart ISO 9004-1 standardıdır. Bu standart 

ise; 

a) PAF Modeli, 

b) Süreç Maliyeti, 

c) Kalite – Kayıp Yaklaşımı, 

olmak üzere üç yaklaşımdan söz etmektedir. 

4.2.3.1. Paf Yaklaşımı 

En çok kabul edilen ve de kullanılan yaklaşım budur. Maliyet unsurları şu şekilde 

belirlenmektedir. 

Kalite maliyet unsurları: 

Dört grup altında toplanmaktadır. Bu maliyet türlerinden ilk ikisi olan önleme ve 

değerlendirme maliyetleri kalite kontrol standartlarına uygunluk maliyetleri iken ; başarısızlık 

maliyetleri de uygunsuzluk maliyetleridir (Diallo ve Khan ve Vail, 1995). Başarısızlık 

maliyetleri de kendi içinde içsel başarısızlık maliyetleri ve dışsal başarısızlık maliyetleri 

olarak ikiye ayrılarak toplam kalite maliyet türleri dört başlık altında incelenmektedir (Shank 

ve Govindarajan, 1994). 

4.2.3.1.1. Önleme Maliyetleri : 

İngiliz Standardı (6143) önleme maliyetlerini hata ve başarısızlıkları araştırmaya, 

önlemeye ve azaltmaya yönelik faaliyetlerin maliyetleri olarak tanımlamaktadır. Amerikan

Kalite Kontrol Derneği ise önleme maliyetlerini, kalite gereklerine ekonomik düzeyde uyum 

sağlayacak bir kalite sisteminin planlanması, uygulanması ve devamlılığına ilişkin maliyetler 

olarak tanımlamaktadır (Dale ve Plunkett, 1989). 

Bu gruba giren maliyetler, bir aktif kalite sağlama ve kontrol sisteminin dizayn 

edilmesi, uygulanması ve sürekli bir şekilde bakıma alınması ile ilgili maliyetlerdir. Ayrıca bu 

gruba giren maliyetler şöyle gruplandırılabilir : 

• Kalite planlaması, 

• Kalite eğitimi, 

• Kalite mühendisliği, 

• Kalite ölçüm ve test ekipmanlarının tasarım ve geliştirilmesi, 

• Kalitenin gözden geçirilmesi ve tasarımın doğrulanması, 

• Kalite ölçüm ve test ekipmanlarının ayar ve bakımı, 

• Tedarikçi garantisi,(Satıcıların bu konuda eğitilmeleri ile ilgili maliyetler ve daha iyi 

kalitede malzeme girdisi maliyetleri.), 

• Kalite değerlemesinde kullanılan üretim ekipmanlarının ayarı ve bakımı, 

• İstatistiksel süreç kontrol, 

• Üretim sapmaları için maliyet muhasebesi, 

• Kalite denetimi, 

• Son durum analizi ve kalite bilgilerinin raporlanması, 

• Kalite iyileştirme projeleri, 

• Hataların önlenmesine yönelik diğer kontrol süreçleri. 

4.2.3.1.2. Değerleme Maliyetleri 

Uygunluk maliyetlerinin ikincisi değerlendirme maliyetleridir. Değerlendirme 

maliyetleri, işletmede kalite düzeyinin sürdürülebilmesi için gerçekleştirilen faaliyetlere 

ilişkin maliyetlerdir (Feigenbaum, 1961). Değerlendirme maiyetleri, girdi, çıktı ve yarı 

mamullerin incelenmesi ve test edilmesine yönelik olarak geçekleştirilen harcama tutarıdır 

(Diallo ve Khan ve Vail, 1995).

Üretim sürecine alınan fiziksel maddelerin ve üretim sürecinin sonunda elde edilen 

ürünlerin önceden belirlenmiş spesifikasyonlara uyup uymadığının belirlenmesine yönelik 

faaliyetlerden dolayı ortaya çıkan maliyetlerdir. 

• Üretim öncesi doğrulaması, 

• Teslim alma muayenesi, 

• İş sırasında muayene, 

• Laboratuar muayenesi, 

• Laboratuar kabul testi, 

• Muayene ve test ekipmanı, 

• Muayene ve test esnasında tüketilen materyaller, 

• Test ve muayene sonuçlarının analizi ve raporlanması, 

• Alan başarı testi, 

• İzinler ve tasdikler, 

• Stok değerlemesi, 

• Üretim teçhizatının bakımı, 

• Kalite denetimleri, 

• Kayıt tutma, 

4.2.3.1.3. İç Başarısızlık (Üretimden Kaynaklanan Hata) Maliyetleri : 

İç başarısızlık maliyetleri, uygunsuzluk maliyetlerinin ilkidir. İç başarısızlık 

maliyetleri, ürünün müşteriye tesliminden önce üretim organizasyonunun belirlenen kalite 

düzeyine ulaşamamadaki başarısızlığıdır (Dale ve Plunkett, 1989:419). Ürünün müşteriye 

tesliminden önce ortaya çıkan maliyetlerdir. Ürünün tesliminden önce ortaya çıkan fire, hurda 

ve yeniden işleme tabi tutma iç başarısızlık maliyetleri içinde yer almaktadır. 

Kalite standartlarını karşılamayan ürünlerden ve malzemelerden dolayı ortaya çıkan 

üretim kayıplarının maliyetleri ve genel olarak; 

• Artıklar (döküntü, talaş,hurda), 

• Zaman kayıpları, 

• Yeniden işlenen üretim çıktılarının tekrar muayenesi,

• Malzeme hatalarından kaynaklanan başarısızlıklar, 

• Başarısızlık analizi, 

• Yerine koyma, yeniden üretme ve tamir, 

• Arızaların giderilmesi veya kusur/ başarısızlık analizi, 

• Muayene ve test kararı, 

• Sözleşmeyi yapanın hatası, 

• Değişim izinleri ve imtiyazlar, 

• Kalite uygunsuzluğundan doğan kazanç kaybı. 

Üretimden kaynaklanan hatalardan dolayı ortaya çıkan maliyetleri oluşturmakta ve ilk 

defasında doğru olarak gerçekleştirilmeyen işlemlerin doğal sonucu olarak karşımıza 

çıkmaktadır. 

4.2.3.1.4. Dış Başarısızlık Maliyetler : 

Uygunsuzluk maliyetlerinin ikincisi de dış başarısızlık maliyetleridir. Dış başarısızlık 

maliyetleri, ürünün müşteriye tesliminden sonra ortaya çıkan maliyetlerdir. Burada da 

müşteriye teslim edilen ürünlerin, beklenen kalite gereklerini karşılamaması nedeni ile ortaya 

çıkan olumsuzluklar dış başarısızlık maliyetleri içinde toplanmaktadır. 

• Garanti süreci içinde yerine getirilen yükümlülükler, 

• Kabul edilmeyen ve iade edilen mamuller, 

• Uzlaşma, 

• Satış kaybı, 

• Müşterilerin iddialarının ve şikayetlerinin ele alınması ve incelenmesi ile ilgili 

maliyetler, 

• Müşteri ile temas sağlama maliyetleri, 

• Mamul sorumluluğu, 

• Garanti maliyetleri, 

• Yenileme maliyetleri, 

• Geri gelen ürün veya reddedilen hizmetler ile ilgili maliyetler, 

• Standartlara sahip olmayan çıkış ve tekrar giriş için taşıma ve yükleme maliyetleri,

Genel olarak üretimden kaynaklanmayan hata maliyetlerini oluşturmaktadır 

(Pekdemir, 1992). 

4.2.3.2. Süreç Maliyeti Yaklaşımı 

Bu yaklaşımda her sürecin maliyetleri ayrı ayrı ele alınır ve bu maliyetler kendi 

içlerinde uygunluk ve uygunsuzluk maliyetleri olarak ikiye ayrılır. 

Uygunluk maliyetleri (COC) , mamul veya hizmetleri belirlenmiş bir süreçte, tümüyle 

etkili bir şekilde yöneterek ilan edilmiş standartlara uygun olarak üretmenin maliyeti 

(Baş,1993:38) veya tüketicinin gereksinimlerinin tam olarak karşılanabilmesi için sürecin hiç 

aksamadan standartlara uygun olarak çalışması için katlanılan maliyetler şeklinde 

tanımlanabilir. Süreçteki aksamalardan kaynaklanan maliyetler ise uygunsuzluk maliyetleri 

(CONC) olarak tanımlanabilir. Bunlar gerek olmayan süreç maliyetleri olarak kabul edilir. 

Uygunluk ve uygunsuzluk maliyeti ise süreç maliyetlerini oluşturur (The British Standart, 

1990). 

Süreç maliyet modeli, işletme içindeki bütün süreçler için ayrı ayrı geliştirilir. Süreç 

içindeki her bir faaliyet ve parametreler, bir akış tablosu yardımıyla izlenir. Her bir safhada 

uygunluk ve uygunsuzluk maliyeti olarak belirlenerek, her bir safhanın kalite maliyeti tahmin 

edilir (COC+CONC). 

Bu yaklaşımla işletmenin bütün fonksiyonları hatta hizmet işletmelerine kadar inilerek 

insanların işletme içindeki süreçleri daha ayrıntılı bir şekilde düşünmesi sağlanır. 

Süreç kalite maliyet yaklaşımında, kalite maliyetlerinin önleme ve başarısızlık 

maliyetleri olarak kategorize edilmelerinde güçlüklerle karşılaşılabilir. Bu yüzden her kalite 

maliyet unsurunun kategorize edilmesi gerekmeyebilir, ancak en azından tanımlama 

yapılması mümkün ve gereklidir (Bozkurt, 1999).

4.2.3.3. Kalite – Kayıp Yaklaşımı 

Bu yaklaşım kalitesizlikten kaynaklanan iç ve dış kayıplar üzerinde yoğunlaşır. Kalite 

maliyetlerini somut (ölçülebilen) ve soyut (ölçülemeyen) maliyetler olarak ikiye ayırır 

(Asokan ve Pillal, 1988). 

Somut maliyetlere; yeniden işleme, hurda, ikinci kalitede mamul, iadeler, garanti 

giderleri, üretim kaybı vb., soyut maliyetlere ise; satış kaybı, tüketici kaybı, pazar kaybı, 

güven, imaj kaybı, sipariş ve gelir kaybı örnek verilebilir. 

4.3. Toplam Kalite Maliyet Türleri Arasındaki İlişkiler 

Toplam kalite maliyetleri ayrı başlıklar altında incelense ve kendi içlerinde 

sınıflandırılmaya tabi tutulsa bile, karşılıklı olarak ilişki içindedirler ve birbirlerini 

etkilemektedirler. 

Önleme ve değerlendirme faaliyetleri hatalara ilişkin iki ölçü ortaya koyar : (1), üretim 

başlangıcı sonrası ve (2), müşteri tarafından satın alınma sonrası. İçsel başarısızlık maliyetleri, 

üretimin başlangıcındaki hataların ve hataları incelemeye yönelik değerlendirme 

faaliyetlerinin bir fonksiyonu iken dışsal başarısızlık maliyetleri değerlendirme faaliyetleri ile 

incelenemeyen, müşterilerce alınan ürünlerdeki hataların bir fonksiyonudur (Fargher ve 

Morse, 1998) Önleme ve değerlendirme maliyetleri ile içsel ve dışsal başarısızlık maliyetleri 

arasında ters yönlü bir ilişki mevcuttur. Bu ilişki de toplam kalite maliyetlerini etkilemektedir. 

Kalite maliyet unsurlarından önleme maliyetlerindeki bir artış, doğal olarak uygunluk 

kalitesinde bir artış olarak yansıyacaktır. Bu yansıma ise ölçme ve değerlendirme giderlerinde 

bir düşüşle sonuçlanacaktır. Çünkü kalitesizliği önlemek için yapılan her harcamanın ürün 

kalitesine yapacağı olumlu etki daha az rutin test ve muayene ihtiyacı yaratacaktır. Aynı 

şekilde önleme maliyetlerindeki bir artış, ürün kalite sürecinde kalite hedeflerine uygunluğu 

daha fazla sağlayacağı için, başarısızlık maliyetlerinde de buna bağlı bir azalma görülecektir.

Maliyet 

Minimum Toplam Maliyet 

Şekil 4.3. Toplam Kalite Maliyet Türleri Arasındaki İlişkiler 

TOPLAM KALİTE MALİYETİ 

ÖNLEME MALİYETLERİ 

BAŞARISIZLIK 

MALİYETLERİ 

DEĞERLENDİRME 

MALİYETLERİ 

Uygunluk Maliyeti 

Kalitesizliğin maliyet unsurları arasında bu ilişkiler bizi, minimum toplam maliyetin 

belirlenmesi problemine götürmektedir. Başarısızlık ve değerlendirme maliyetlerinin 

minimize edilmesi için, önleme maliyetlerinin ne ölçüde arttırılması gerektiği, bir 

optimizasyon problemi olarak karşımıza çıkmaktadır. Optimum uygunluk kalitesi, kalite 

maliyet unsurlarının fonksiyonel değişimine bağımlı olarak oluşan toplam kalite maliyet 

eğrisinin (TKM) minimum olduğu noktada gerçekleşir 

Önleme faaliyetlerine yönelik olarak yapılacak akıllı yatırımlar, başarısızlık 

maliyetlerinde birkaç katı bir azalış sağlayacaktır. Bu nedenle, kalite maliyet türleri içinde yer 

alan önleme maliyetleri, yöneticiler açısından kaliteye yönelik olarak yapılan yatırımlar içinde 

en önemlisidir. Ürünlerin müşteriye teslimi ile ortaya çıkacak dışsal başarısızlık maliyetleri de 

toplam içinde en büyük değerde olan maliyetlerdir (Sevim, 1996). 

Kalite maliyetlerini oluşturan dört tür kalite maliyetinin toplam içindeki ağırlıkları 

tespit edilmeli ve buna göre kalite maliyetleri konusunda çalışmalar yapılmalıdır. Kalite 

maliyetleri içinde hangi türün ne kadar ağırlıkta olduğuna ilişkin olarak yapılan çalışmalarda 

şu sonuçlar ile karşılaşılmıştır : Genel olarak, önleme maliyetleri toplam kalite maliyetlerinin

%10’ unu, değerlendirme maliyetleri %25’ ini ve başarısızlık maliyetleri de % 50-75’ ini 

oluşturmaktadır (Tan ve Peşkircioğlu, 1989; Plunkett ve Dale, 1991). 

Başarısızlık maliyetlerinin kontrol altına alındığı ve incelendiği bir kalite maliyet 

yönetim programı ile başarısızlık maliyetlerinde tasarrufa gidilebilir. Başarısızlık 

maliyetlerindeki azalma ile toplam kalite maliyetlerinde de azalma sağlanacaktır. 

Kalite maliyet türlerinin aralarındaki bu karşılıklı ilişkilerin bir kalite maliyet sistemi 

anlayışı ile ele alınıp incelenmesi gerekir. Bu amaçla kalite maliyet sistemi oluşturmak 

gerekir. 

4.4. Kalite Maliyet Sistemi 

Son yıllarda yaşanan ekonomik ve teknolojik gelişmeler işletmeleri yıpratıcı bir 

rekabet ortamında yaşamaya zorlamıştır. Artan rekabet nedeniyle otomasyon, makine ağırlıklı 

üretim ve bilgisayar kullanımının devreye girmesiyle, geleneksel maliyet sistemlerinin 

işletmelerin ihtiyaçlarına uygun maliyet bilgileri oluşturamadıkları görülmüştür. Bu 

tartışmalar yeni arayışları beraberinde getirmiştir. 

Bugün bir çok işletme tarafından ABD’de çağdaş gelişmelerin uygulandığı ve 

gelişmelerin sürdürüldüğü görülmektedir. Çağdaş Maliyet Sistemleri, geleneksel maliyet 

sisteminin, gelişen koşullar nedeniyle yetersiz oluşu veya cevap veremediği noktalarda 

oluşmaktadır (Ersoy, 1996). 

4.4.1. Kalite Maliyet Sistemi Oluşturmanın Amacı: 

• Direkt olarak başarısızlık maliyetleri üzerine yoğunlaşarak başarısızlık maliyetlerini 

en aza hatta sıfıra indirgemeye çalışmak 

• Kalitede iyileştirme sağlamak amacıyla önleme maliyetlerine yatırım yapmak. 

• Sonuçlardaki başarıya göre ölçme değerleme maliyetlerini azaltmak. 

• Daha fazla iyileştirme sağlamak için önleme ve ölçme maliyetlerine ilişkin 

faaliyetleri sürekli olarak değerlendirmek ve geliştirmek

• Kalite maliyet sisteminin amacı, kalite maliyeti bilgisinin ölçülmesi ve 

raporlanmasından daha çok kalite değiştirilmesine yardımcı olmaktır. 

Kalite maliyetlerinin tespit edilmesiyle işletme, yüksek maliyetli alanlara dikkatini 

yoğunlaştıracak ve potansiyel maliyet azaltma fırsatlarını ortaya çıkaracaktır. Ayrıca işletme 

performansını ölçecek, işletme içerisinde mamuller, hizmetler, süreçler ve departmanlar 

arasında karşılaştırma yapacak böylelikle en uygun mamul bileşimini oluşturacaktır. Kalite 

maliyetlerinin ölçülmesinin en önemli yanı , kontrol etmek ve iyileştirmek için ilk adım 

olmasıdır ( Krishnan ve Agus ve Husain, 2000). 

Ayrıca kalite maliyetlerinin kontrolü çalışmaları sayesinde, mamule güven ve 

bağımlılık artar. Bunun yanında malzeme ve işçilikten tasarruf sağlandığı gibi, maliyetler, 

hata oranı ve kurulan bilgi sistemi sayesinde hatalı bilgi edinme oranı azalır. İşletmelerde 

moral ve motivasyonun artması sonucu çalışanlar arasında ortak bir değer oluşur, kalitesizlik 

sonucu karşılaşılacak riskler ortadan kalkar, finansal piyasada kredi imkanları artar, 

bütçeleme daha duyarlı yapılabilir ve işletmenin başarısını değerlendirmede bir ölçü daha elde 

edilmiş olur (Çankaya ve Ustasüleyman, 2001). 

4.4.2. Kalite Maliyet Sisteminin Organizasyonu 

Her şeyden önce, işletmenin böyle bir sistem kurmakla neyi amaçladığı önemlidir. 

Kalite maliyet sisteminin oluşturulmasına mamul ve hizmet üreten işletmeler açısından 

bakıldığında, bu tür bir sistemin büyük boyutlu başka bir ifadeyle ISO 9000 belgesi almış 

işletmelerce kurulabileceği anlaşılmaktadır. 

Sistem kuruluşunun ilk aşamasında muhasebe bölümünde maliyet muhasebesi 

verilerinin kullanılması gerekmektedir. İlk aşamadan sonra, kalite güvence birimi 

oluşturularak sistem tamamlanabilir. Kalite güvence birimi daha çok muhasebe sisteminin 

topladığı kalite maliyet verilerini analiz eden ve sonuçlar doğrultusunda alternatif stratejiler 

üreten bir departman görevi üstlenmektedir (Yükçü,1999).

Kalite maliyet sistemini kurmak isteyen işletmenin muhasebe departmanı, kalite 

maliyet verilerinin toplanması, dağıtımı ve raporlanması fonksiyonlarını yerine getirmesi 


Diğer temel departman olan kalite güvence bölümü ise şu fonksiyonlara sahip olmalıdır. 

• Üretimdeki kalitesizliğin düzeltilmesi amacı ile tavsiyelerde bulunarak kalitesizliği 

yaratan sebepleri araştırarak, her aşamadaki kontrol faaliyetlerini gerçekleştirmek ve 

kalite maliyetlerini analiz etmek. 

• Kalite maliyetleri ile ilgili olarak hazırlanmış bütçe hedeflerine ulaşabilmek amacı ile 

işletmenin tüm bölümleri arasında koordinasyon ve haberleşmeyi sağlamak. 

• Maliyetleri azaltmak ve kontrol etmek amacıyla işletmede yürütülen süreklilik 

kazanmış politikaları izlemek ve gerektiğinde gözden geçirmek. 

• Kalite başarısızlıklarından doğan sorunların araştırılması, sorumluların bulunması, 

nedenlerin ortaya çıkarılması ve bu nedenlerden oluşan kalite maliyetlerinin gözden 

geçirilmesini sağlamak. 

• Daha iyi kalitenin elde edilmesine yönelik olarak hedefler koymak 

Kalite maliyetlerinin analizine yönelik olarak kurulan organizasyon yapısının başarısı 

işletme içerisindeki çalışan bireylerin becerilerine ve bu becerileri ortaya koyabilmelerine 

bağlıdır. Tabi ki bu durum personelin işletmenin hedeflerini net olarak bilmeleri ve anlamaları 

ile mümkün olmaktadır. 

4.4.3.Kalite Maliyet Sisteminden Beklenen Yararlar 

• Malların ve hizmetlerin kalite düzeyleri gelişir. Kusurlu ürünler, bozuk ürünler azalır. 

• Malzeme ve işçilik tasarrufu sağlanır. 

• Verimlilik artar. 

• Ürün güvenilirliği artar. 

• Maliyetler azalır. 

• Kalite maliyet unsurlarının analizle uygulanan programların ve kontrol çalışmalarının 

etkinliğine ilişkin değerlendirmeler daha sağlıklı yapılabilir.

• Muhasebede önemli gelişmeler sağlanır,bütçeleme daha hassas yapılabilir. 

• Sorun alanlarının saptanması ve çözüm önceliklerinin belirlenmesi sağlanır. 

• Yeni teknik ve yöntemler bulunabilir ve mevcut yöntemler geliştirilebilir. 

• Yeniden işleme kusurlu mamul üretimi ve iş kayıplarının önlenmesiyle, işgücünde 

tasarruf ve etkin kullanım sağlanır. 

• Sağlanan maliyet tasarrufu yardımıyla, işletmenin pazar payı arttırılabilir. Böylece 

işletmenin kazancı da arttırılmış olur. 

• Üretici ve tüketici arasındaki sözleşmelerde açıklık ve netlik sağlanabilir.böylece 

hiçbir konuda anlaşmazlığa düşülmemesi sağlanmış olur. 

• Ürünlerin ve hizmetlerin güvenilirliğinin artması ve yeni değeri ile işletmenin 

büyümesi ve rekabet gücünün sürekliliği sağlanabilir. 

• İşletmenin bölümleri arasında daha iyi ilişkiler kurulabilir.Çalışanların morali 

yükseltilip, insanlar arasındaki ilişkiler geliştirilebilir.Bunun sonucunda da daha iyi 

verim sağlanabilir. 

• Kurulan bilgi sistemiyle, hatalı veri ve raporlar azaltılabilir. Dolayısıyla yanlışlık 

yapılması baştan önlenmiş olacaktır. 

• Bakım onarım gerektiğinde ek cihaz ve donanım alınması ve yerleştirilmesi daha 

rasyonel olabilir. 

4.4.4. Kalite Maliyet Programı 

Şirkete bir kalite maliyet programının yararlı olabilmesi için ilk adım, fiili maliyet 

unsurlarının bilinmesidir. Bunun için finansal veriler incelenir ve analiz edilir. Büyük 

hesapların içinde gizli kalmış önemli kalite maliyetlerini bulmak için dikkatli olunmalıdır. 

Kalite maliyetleri belirlendikten sonra iyileştirme fırsatları görülebilir. İlk kalite 

maliyetlerinin satışlarının % 10’u ile % 25’i arasında bulunması sürpriz olmamalıdır. Bu 

aşamada bir takım kıyaslamalar yapılıp kalite maliyetleri şu düzeyde olur demek yanlış olur. 

Geniş kalite yönetimine sahip bazı imalat şirketlerinde toplam kalite maliyeti, satışların 

yaklaşık % 2’si ile % 4’ünü teşkil eder. Başka yerlerde oranın ne olduğu önemli değildir. Her 

şirket, kendi için ilk kalite maliyet tahminlerinin kabul edilebilir seviyede olup olmadığını 

saptamalıdır.

4.4.4.1. Tecrübe Programı 

Yapılacak olan ilk tecrübe programı şunları kapsayacaktır : 

- Maliyet tasarrufu sonuçlarını üretmek için sistemin yetenekli olduğunu, 

- Programın devamı için üst yönetimin ikna olmasını, 

- Programın yürütülmesinde insan ve saha olarak faaliyet alanları sınırlarının 

anlaşılmasını. 

Bir tecrübe programı aşağıdaki adımlardan oluşur : 

- Kalite maliyet ölçüm şekillerinin ve temel karşılaştırma oranlarının belirlenmesi, 

- Trend analizlerinin yapılması, 

- İyileştirme fırsatlarının ve bu fırsatların amaçlarının saptanması, 

- Problemlerin tanımlanması, 

- İlerlemelerin raporlanması. 

Tecrübe programı, bütün kalite maliyet bileşenleri saptanmış (ya da en azından tahmin 

edilmiş) olarak yapılmalı ve bir mali yıl içinde bitirilmelidir. 

4.4.4.2. Kalite Maliyet Eğitimi 

Tecrübe programının başlaması ile birlikte her bölümün anahtar kişileri, bir kalite 

maliyet sisteminin içeriği ve yürütme için ayrıntılı plan konusunda eğitilmelidir. Böyle bir 

kalite eğitim programında aşağıdaki hususların kişilerce anlaşılmasını sağlamak gerekir: 

• Bir kalite yönetim sisteminin desteği olmadıkça kalite maliyetlerine ihtiyaç yoktur. 

Kalite yönetimi ile müşteri tatmini, daha az maliyetle iyileştirilir. 

• Düzeltici faaliyetler olmadıkça maliyette iyileşme sağlanamaz. Her bölüm, gereken 

düzeltici faaliyetleri yapmalıdır. 

• Kalite maliyet programının amacı, performans gelişmesi yolu ile yapılacak maliyet 

iyileştirme sahalarının tespitidir.

• Özellikle deneme programının yapıldığı yere önem verilmesi gerekmektedir. 

• Kalite maliyetleri bir amaç değil, araçtır. 

4.4.4.3. Şirket İçi Maliyet Prosedürü 

Deneme programının başarısıyla birlikte, şirket kalite maliyet prosedürü uzun dönem 

için geliştirilebilir. Kalite maliyet verilerinin çoğunun, mevcut maliyet muhasebesi 

sistemlerinden hazır olarak elde edilemediğini söyleyebiliriz. Örneğin, bir hizmet işletmesinde 

değerlendirme ve iç başarısızlık maliyetlerinin büyük bir kısmı operasyonların normal bir 

parçası olarak düşünülür. Bu gibi maliyetler ayrılmamışlardır ve analiz için uygun değildir. 

Örneğin, imalattaki tashihler standart kabul edilmekte ve işlem maliyetinin içinde yer 

almaktadırlar. Bunlara benzer ayrılıklar ve her şirketteki maliyet muhasebe sistemlerinin 

farklı olması nedeniyle bir kalite maliyet programı yürüten her şirketin, ihtiyaçlarına uygun 

bir maliyet prosedürü oluşturması gerekmektedir. 

Şirket içi kalite maliyet prosedürü, kalite maliyetleri bileşenlerinden tanımlanan ve 

kullanılacak olanların nasıl ve ne zaman fiili maliyet verilerinden tahmin edilmesi, toplanması 

veya birleştirilmesi işlemlerinde bir format görevi görür. Prosedürün hassaslığını sağlamak 

için sigorta ve sosyal hak maliyetleri, genel giderler ve diğer muhasebe intibaklarının hangi 

kalite maliyet bileşenleri ile ilgili olduğu belirlenmelidir. Son olarak uygulamadaki 

sorumlulukları da belirtecek şekilde ihtiyaca göre bir rapor formatı hazırlanır. 

Kalite maliyet verilerinin entegrasyonunu ve ilgililerce kabul edilmesini sağlamak için 

bu prosedür Muhasebe Sorumlusu tarafından onaylanmalıdır. Prosedür, kalite maliyet lideri 

tarafından hazırlanmakla beraber, muhasebe tarafından yürütülecektir. Bu nedenle prosedüre 

“Yalnız Kalite Bölümüne Aittir” görüntüsü verilmemelidir. Prosedürün hazırlanacak 

bölümlerinden birisi de, hesaplarla ilgili bir talimatnamedir. Bu talimatnamede, her hesabın 

neleri içerdiği belirtilir. Ayrıca, bu talimatnameye kalite maliyet bileşenlerinin ayrıntılı 

tanımları da eklenir.

4.4.4.4. Uygulama Yöntemi 

Kalite maliyet analizleri uygulamasında izlenecek strateji şöyledir. 

• Kusurlu ürün maliyetlerini sıfıra düşürmek için doğrudan girişim, 

• Gelişme için doğru önleyici faaliyetlere yatırım, 

• Sonuçlara göre değerlendirme maliyetlerinin düşürülmesi, 

• Daha fazla gelişme için sürekli önleme faaliyetlerini takip ve yeniden yönlendirme. 

Strateji basitçe şu felsefeye dayanır. 

• Her kusurlu üretime yol açan bir temel neden vardır. 

• Nedenler önlenebilir. 

• Önlemek daima daha ucuzdur. 

Kalite maliyet analizleri uygulamasında yer alan temel aşamalar şunlardır: 

• Potansiyel kazanç sahalarının bulunması, 

• Gelişme hedeflerinin saptanması, 

• Faaliyet programının planlanması, 

• Organizasyon, 

• Performans ölçme. 

İşletmenin kalite politikasına bağlı olarak, gerekirse yan sanayi de dikkate alınarak 

dinamik bir biçimde tasarlanan kalite maliyet analizi uygulama planının bölümleri sırasıyla şu 

şekildedir. 

• Yönetime sonuç ve onay, 

• Pilot çalışma programı, 

• Eğitim (işletme düzeyinde), 

• Pilot çalışmaya göre maliyet muhasebesi prosedürü geliştirme, 

• Kalite maliyet verilerinin derlenmesi ve analizi, 

• Analiz sonuçlarının sunumu ve yararlanma.

Beşinci kademe çalışmalar sırasında, 

• Verilerin kaynaklar itibariyle ayrıntılı dağıtımlarının elde edilmesi, 

• Tabloların temel analizler için amaca uygun biçimde düzenlenmesi, 

• Analiz, (trend vb.) kalite geliştirme imkanları araştırma, yüksek potansiyelli kazanç 

noktalarının tespiti, söz konusudur. 

4.4.4.5. Kalite Maliyet Merkezleri 

Kalite Maliyet Sisteminde, Kalite maliyetlerinin hesaplanması ve raporlanması, 

mamul maliyeti hesaplamalarından farklı olduğu için mevcut maliyet sistemine bazı 

eklemeler ve değişiklikler yapmak gerekecektir. Mamul maliyetini hesaplarken genellikle 

üretim bölümündeki verilerden yararlanılır. Ancak kalite maliyetini hesaplarken sadece 

üretim değil, işletmenin tüm bölümlerinden elde edilen bilgiler de maliyet hesaplamada 

önemli rol oynarlar. Bu hesaplama, mamulün tasarım aşamasından başlayıp, üretim-satış ve 

satış sonrası hizmetlere ve bunların maliyetlerine dayanmaktadır (Yükçü,1993). 

Bir üretim işletmesinin muhtemel kalite maliyet merkezlerinin görünümü şöyle 

olabilir (Özenci, 1998) 

Kalite Maliyet Merkezleri 

Mühendislik Satın alma Üretim Kontrol Satış servis 

Mühendislik : Tasarım model hataları 

Satın alma : Bozuk mal hataları 

Üretim : Iskarta, tashih 

Kontrol : Sistem muayene, deney hataları 

Satış servis : Garanti, nakliye, ambarlama, servis harcamaları 

Şekil : 4.4. Kalite Maliyet Merkezleri

4.4.4.6. Kalite Maliyetlerinin Ölçülmesi 

Kalite maliyetleri içinde ölçülebilenler, direkt (görülebilen) maliyetlerdir. Bunlar, 

önleme ve değerleme maliyetleridir. Bu maliyetler kusurlu mamul üretmeyi önlemek 

amacıyla, mamul üretimine geçmeden önce yapılan, kalitesizliği önleyecek yatırım 

faaliyetlerinin maliyetleridir. Bu faaliyetlerin bedelini periyodik olarak ölçmek mümkündür. 

Kaliteli mamul üretmek için katlanılan kalitesizliği önleme yatırımlarının maliyetleri, ilk anda 

toplam kalite maliyetlerini arttırır. Burada önemli olan, işletmenin mevcut tüketicilerinin 

memnuniyetini sürekli kılmak ve aynı zamanda potansiyel tüketicileri çekecek kalitede ve 

kabul edilebilir bir fiyat düzeyinde mal ve hizmet üretmektir. Bu amaçla, ilk anda sıfır hata ile 

üretim yapmak için, işletmenin bütün kaynaklarını bu hedefe yöneltmesi, işletmeleri kısa 

vadede başarısızlığa daha doğrusu tüketici memnuniyetsizliğine götürecektir. Buradaki 

tüketici memnuniyetsizliği, mamul veya hizmetin kalitesizliğinden değil, onu satın alabileceği 

fiyatın uygunsuzluğundan kaynaklanır. Çünkü kalitede sıfır hataya ulaşmak için sarfedilen 

yoğun çabalar, kalite maliyetlerinin ve dolayısıyla mamulün veya hizmetin üretim maliyetini 

arttıracaktır. Bu açıdan bakılınca, aşırı önleme yatırımları yerine kaliteyi sürekli iyileştirme 

faaliyetleri ile kusursuz mamul üretimini gerçekleştirmek, daha akıllıca olacaktır. Bu şekilde 

önleme yatırımlarına sarf edilen emek, zaman ve harcamaların miktarının görülmesi, 

ölçülebilir olması mümkün olacaktır (Suadiye, 2004). 

Hesaplanması düşünülen kalite maliyetlerinde en önemli hususlardan birisi de, kusurlu 

maliyetin saptanmasıdır. Ancak tamamlanmış bir işin ya da üretilmiş bir mamulün garanti 

belgesinden dolayı yeniden bir çalışmaya ihtiyaç göstermesi durumunda; tamir – bakım için 

harcanan çaba, bu işlemin yapılması için fazladan harcanan işgücü, normal üretimin 

aksatılması ve üretim sahasının kullanılması, fazladan kullanılan elektrik, alet, edevat, taşıma, 

boşaltma, haberleşme ve kayıtları alma giderleri, yeniden işleme, test ve mühendislik 

hizmetleri, aşırı arızalı ve kullanılmaz halde olan mamuller, kısmi arızaların giderilmesi için 

yapılan sermaye ve mühendislik yardım maliyetleri ile işçilik ve genel giderlerin de 

hesaplanma olanağı vardır (Brennan, 1990).

Görünen *Yeniden işleme Kısa vadede 

Kalitesizlik *Hurda etkisi 

Maliyetleri *İkinci kalitede mamul 

*İadeler 

görülür 

*Garanti giderleri Kalite Buzdağı 

*Üretim kaybı vb. 

Görünmeyen *Satış kaybı Uzun vadede 

kalitesizlik *Tüketici kaybı etkisi 

maliyetleri *Pazar kaybı 

*Güven, İmaj kaybı 

*Sipariş, Gelir kaybı 

görülür 

Şekil 4.5 . Ölçülen ve Ölçülemeyen Kalite Maliyetleri 

Muhasebe hesaplarında varlığı söz konusu olan maliyetler, görünen kalite 

maliyetleridir. Ancak görünen ve ölçülebilen düşük kalite maliyetlerinin ayrıca görünmeyen 

kalitesizlik maliyetleri de vardır. Düşük kalitenin görünen (direkt ölçülebilen) kalite 

maliyetleri ile görünmeyen (direkt ölçülemeyen ) kalite maliyetleri, Şekil 4.5.'te gösterilmiştir 

(Juran, 1993). 

Kalitesizliğin tüketici yanındaki olumsuz etkisi yanında, üretici için de olumsuz 

etkileri olmaktadır. Mamullerin düşük kalitede veya kusurlu üretilmesi işletmeye pahalıya 

gelmektedir. Çünkü düşük kalitede üretilen mal ve hizmetler için katlanılan üretim maliyeti 

yanında, kalite buzdağında gösterilen görünmeyen kısımlar için katlanılacak kayıp ve 

maliyetler fazladır. Örneğin satış kaybı, tüketici talebinin azalması, işletme imajının 

sarsılması vb. kalitesizlik maliyetleri yanında , ilk anda belli olmayan dolayısıyla ölçümü zor 

olan bu tür maliyetleri hesaplama güçlükleri ile karşılaşılacaktır. Ölçülmesi zor olan bu tür 

dolaylı maliyetler, tüketici tarafından kullanılan mamulün garanti süresinin geçmiş olması

nedeniyle katlanılan maliyetlerdir. Bu maliyetlerin tespiti, parasal olarak yapılabilmektedir. 

Ancak tüketicinin memnun olmayışından kaynaklanan maliyet kayıplarının boyutu 

hesaplanamamakta, ancak yaklaşık olarak tahmin edilebilmektedir. Aslında direkt kalite 

maliyetleri ile endirekt kalite maliyetleri bir arada düşünülmelidir. Direkt kalite maliyetlerinin 

minimizasyonu, kalitesizlik maliyetlerinin azaltılması ile düşer. Direkt kalite maliyetlerini 

endirekt kalite maliyetlerinden ayrı olarak düşünemeyiz. Zaten iki kalite grubunun birbirleri 

ile olan ilişkisinin iyi tahlil edilmesi halinde,kalitenin kontrol altına alınabileceği, bu nedenle 

de kalite maliyetlerinin azaltılabileceği bir gerçektir. Başarısızlık maliyetlerinin azaltılması, 

tüketici şikayet ve tatminsizliğini azaltacaktır. Ancak başarısızlık maliyetlerinin düşürülmesi 

yine önleme yatırımlarına ağırlık verilmesi ile mümkündür (Juran, 1993). 

4.4.4.6.1. Ölçüm Temelleri 


vermezler. Bu nedenle işletme ile ilgili seçilecek bazı kriterlerle karşılaştırarak yararlı bir 

yorum yapılabilir. Seçilecek kriter, işletmenin üretimi ve satışlarının iyi bir göstergesi ise 

geçerlidir. Kalitesizliğin maliyetinin analizinde kullanılacak kriterlerin seçiminde bazı 

faktörlerin göz önünde bulundurulması gerekir. Seçilecek kriterler; 

• Üretim hacmindeki artma ve azalmalardan, 

• Mekanizasyon sonucu direkt işçilik maliyetlerindeki azalmadan, 

• Mevsimlik satışların durumundan, 

• Hammadde ve malzeme fiyatlarındaki dalgalanmalardan , 

etkileniyorsa, kalitesizliğin maliyet analizlerinde kullanılabilirler (Tan ve Peşkircioğlu,1992). 

Bu kriterlerden bazıları şunlardır: 

• Toplam fiili dolaysız işçilik, 

• Standart işçilik, 

• İmalat maliyetleri, 

• Net satışlar, 

• Fabrika çalışma saatleri, 

• Katma değer, 

• Birim maliyetler,

• Eşdeğer birim maliyetleri, 

• Malzeme maliyetleri, 

• Tasarım maliyetleri (Özenci ve Cumbul, 1991). 

4.4.4.6.2. Analizde Kullanılan Rasyolar 

Bu kriterler kalite veya kalitesizlik maliyetlerinin satışlara, toplam üretim 

maliyetlerine, üretim miktarına ve toplam kalite maliyetine oranlayan çeşitli rasyolar olabilir. 

Kalite Maliyetleri Kalite Maliyetleri 

Satışlar İmalat Maliyetleri 

İşletme Dışı Kusurlu Ürün Maliyeti 

Satışlar 

İşletme İçi Kusurlu Ürün Maliyeti 

Satışlar 

Kalitesizlik maliyetleri Kalitesizlik Maliyetleri Kalitesizlik Maliyetleri 

Satışlar İmalat Maliyetleri Toplam Kalite Maliyeti 

Yukarıda bahsedilen kalitesizlik maliyetleri, kalite maliyetleri içinde yer alan hatalı 

ürünler için iç ve dış başarısızlık maliyetleri toplamından oluşan maliyetlerdir (Ertaş, 1996).

4.4.4.6.3. Kalite Maliyet Bütçesi Ve Raporları 

Bütçeler, gelecekteki faaliyetleri ana hatları ile belirleyen planlardır. Şirketlerde 

departmanlar itibariyle tasarlanan bütçeler bir araya getirilip gerekli düzenlemeler 

(konsolidasyon) yapıldıktan sonra “Şirket Bütçesi” oluşturulur. 

Kalite maliyet raporları, faaliyetlerin bütçedeki amaçlar doğrultusunda yürütülüp 

yürütülemediğini izleme, alınması gerekli önlemleri tespit ve gelecekteki bütçeler için bilgi 

sağlama amaçlarına hizmet eden araçlardır (Özenci ve Cumbul, 1991). 

Elde edilen fiili kalite maliyet bilgileri ile, olası bütçe sapmaları önlenebilir ve 

düzeltilebilir. Bu nedenle kalite maliyet raporları, sağlıklı bilgi sağlama ve kaliteyi iyileştirme 

ve geliştirme çalışmalarına hizmet eden araçlardan biridir. 

Bir firmanın kalite programının geliştirilmesine yönelik, kalite maliyetleri raporlaması 

çeşitli şekiller alabilir. Hangi şekilde olursa olsun firma, kalite konularını dikkate almak 

zorundadır. Bu aynı zamanda, yönetim kontrol sisteminde kalitenin öncelikli yerinin 

belirlenmesini de gerekli kılmaktadır. Günümüzde kalite, temel performans ölçümleme 

alanlarından birini temsil etmektedir. Çoğu geleneksel yönetim muhasebesi sistemi, bu yeni 

tür maliyet bilgisinin kolaylıkla kavranması, sıralanması ve raporlanmasına yönelik 

tasarlanmış değildir. Maliyet yönetim sistemleri bu maliyetlerin sağlıklı şekilde ölçülmesi ve 

raporlanmasına yönelik kurulmalıdır (Lammert ve Ehrsam, 1988). 

Kalite maliyetlerini ilgili yerlere raporlamanın aşağıdaki yararları olacaktır. 

1. Kalite maliyet bileşenlerini oluşturan verilerin tam ve güvenilir olarak sağlanması, 

2. Mevcut sistem içinde bir kısım maliyetlerin kalite maliyetlerine dönüştürülmesine 

imkan sağlanması, 

3. İşletmeye kalite faaliyetlerinin etkinliği konusunda yardımcı olunması, 

4. Teknolojik gelişmelerle oluşan yeni kalite maliyet verilerinin ilgili faaliyet alanlarına 

bulunup yerleştirilmesi, 

5. Bütçe ve planlama çalışmalarında işletmeye yardımcı olunması, 

6. Kalite ile ilgili maliyetlerin toplanması ile rapor formatlarının geliştirilmesi,

7. Tepe yönetiminin kalite ile ilgili maliyetleri incelemesine ve karar almasına kolaylık 

sağlanması, 

8. Raporlama sayesinde bir kısım faaliyet maliyetlerinin düzeltilmesinin sağlanması, 

9. Raporlama ile elde edilen detaylı kalite maliyet bilgileri sayesinde yöneticilerin bu 

konuda bilgi edinmelerinin sağlanması, 

Kalite maliyet raporları sayesinde oluşturulan çizelge ve grafiklerle maliyetlerin 

seyrinin şekil olarak daha iyi anlaşılmasına olanak sağlanması (Dhillan,1985). 

Günümüzde kaliteyi benimsemiş olan işletmelerde, kalitenin iyileştirilmesi ile ilgili 

yapılan faaliyetlerin maliyetini, mevcut maliyet muhasebesi düzeni içinde bulmak oldukça 

güçtür. Zaten böyle bir maliyetleme için yasal bir zorunluluk da yoktur. Çünkü, kalite olayı 

rekabet stratejisinin gün geçtikçe önem kazanan en önemli unsurlarındandır. Bu nedenle 

spesifik maliyetler olarak bilinen kalite maliyetleri belirlenerek, diğer maliyetlerden 

ayrıştırılması yoluyla ilgili kalite maliyet verilerinin derlenmesi ve bütünleştirilmesi 

sağlanmalıdır. Elde edilen sonuçların rapor haline getirilerek grafik ve çizelgeler şeklinde 

düzenlenmesi, toplam maliyetler içinde kalite maliyetlerinin payını, dolayısıyla da önemini 

vurgulayacaktır(Brennan, 1990). 

Kalite Maliyetlerinin raporlanması finansal olmayan ölçümler ile birlikte 

düşünülmelidir. Finansal olmayan ölçümler, toplam kalite yönetimi uygulamalarında sürekli 

ve hızlı geri bildirimler sağlarken, Toplam kalite maliyetlerinin raporlanması genel bir 

fotoğrafı ortaya koyar (Üstün, 1996)

5. KALİTE MALİYETLERİNİN KONTROLÜ VE AZALTIMI 

Kalite ile ilgili şikayetlerin büyük bir çoğunluğunda, çalışanların işini gereği gibi 

yapmadığı öne sürülmektedir. Bu durum, doğru olmakla birlikte; genelde çalışanların kontrol 

edebileceği kalite hatalarının % 20’yi geçmediği, geri kalan kısmının ise yönetim hatalarından 

kaynaklandığı görülmektedir. Toplam Kalite Maliyetleri’nin azaltılması isteniyorsa, öncelikle 

bunların nedenleri tam ve doğru olarak belirlenmeli ve daha sonra bu nedenleri ortadan 

kaldıracak yeni yöntemlerin araştırılmasına geçilmelidir. Bu maliyet azaltma çalışmalarında 

Toplam Kalite Yönetimi’nde “Sorun Çözme Tekniği” ne temel oluşturan, yedi temel araçtan 

ve ilgili raporlardan yararlanılabilir (Sevim, 1999). 

Önleme ve Ölçme ve Değerlendirme maliyetleri, % 100 kalite derecesine 

yaklaşıldığında hızla artmaktadır. Eğer bu düzeye ulaşmak ve bunu sürekli olarak korumak 

isteniyorsa, ölçme ve değerlendirme maliyetleri çok yüksek olacaktır. Kalite güvencesini 

sağlamak için de, büyük harcamaların yapılması ve karmaşık araç ve gereçlerin kullanılması 

zorunlu olacaktır. Kalite ticari bir sorun olduğunda, önleme ve ölçme değerlendirme 

maliyetleri göz önünde tutularak Optimal Kalite düzeyi belirlenecektir (Barutçugil, 1988). 

5.1. Başarısızlık Maliyetlerinin Azaltma Yolları 

Bu bölümde iç ve dış başarısızlık maliyetlerinin azaltılmasına ilişkin gerekli adımlar 

ve bu adımları başarabilmek için bazı teknikler açıklanacaktır. 

5.1.1. İlgili Sorunlar Ve Olası Nedenleri Belirlemek 

Toplam kalite Yönetimi Bölümü, hazırladığı performans raporlarında, ürünler ve 

üretimle ilgili sorunları ve hata nedenlerini açıkça ortaya koymalıdır. Bu raporlarda sorunlar; 

net ve özet bir şekilde açıklanmalı, hataların olası nedenleri ve alınması gerekli önlemler yer 

almalıdır. Ayrıca raporlarda, sorunların ortaya çıkış tarihleri ve maliyetler üzerindeki etkileri 

de belirtilmelidir. Bu raporlar, araştırmaları yürütebilecek bilgi ve yetkiye sahip yöneticilere 

iletilmelidir. İlgililerin bu konuda ne tip bir görev üstleneceği, çalışmanın ne zaman 

tamamlanacağı açıkça belirtilmelidir. Aynı zamanda raporlar, daha önce hata gidermek için 

kullanılmış yöntemleri de içermelidir. Kalite performans raporları öteki işletme bölümlerin ve 

üst yönetime de gönderilmelidir.

5.1.2. Sorunları Çözmek Amacıyla İstek Yaratmak 

Başarısızlıkların nedenleri; kötü tasarım, uygun olmayan takımlar, yanlış üretim 

düzeni ve yanlış uygulamalar olabilir. Bir çok kişi arasında bu nedenleri giderebilecek çok az 

kişi bulunur. İşte Toplam Kalite Yöneticisi’nin işi, bu nedenleri ortadan kaldırarak, 

başarısızlığı giderecek kişilere sahip olmaktır. Bunun için de Toplam Kalite Yöneticisi, 

örgütteki diğer kişilerin ortaya çıkabilecek sorunlarını çözmek için istek duyacakları 

programlar tasarlamalıdır. 

5.1.3.Başarısızlıkları Gidermek Amacıyla Planlama 

Kalite bilgilerinin analizi ile belirlenen sorunlar ve bu sorunları gidermek amacıyla 

yapılan çalışmalar, bir form ile dökümante edilmelidir. 

Tamamlanamayan projeler, ek bir yazı ile Üretim Müdürlüğü’ne bildirilmelidir. 

Sorunu çözmek için, birden fazla kişi ya da bölümün çalışması gerekiyorsa, bu amaca uygun 

değişik formlar geliştirilmelidir. 

5.1.4. Başarısızlık Maliyetleri’ndeki Azalmanın Kontrolü 

Aşağıdaki sorulara verilebilecek olumlu yanıtlar, başarısızlık maliyetleri’nin optimum 

bir düzeye indirgendiğinin bir göstergesidir. Eğer olumsuz yanıt verilecek sorular varsa, 

bunların nedenleri üzerine etkin bir biçimde gidilmelidir. 

• Yüksek maliyet bileşenlerinin nedenleri, bilinmekte ve raporlanmakta mıdır? 

• Hurda ve düzeltme maliyetleri üretim yöneticisine, sorun giderme mühendisliği 

maliyetleri ilgili yöneticisine, satıcıdan kaynaklanan kayıplar satın alma yöneticisine 

raporlanmakta ve gereken önlemler alınmakta mıdır? 

• Montajda oluşan hatalar, bu hataların düzeltilmesi için ilgili bölümlere ve satıcılara 

raporlanmakta mıdır?

• Hataların ana nedenleri, bulunmakta ve giderilmekte midir? 

• Uygun olmayan hammadde ve malzemeler, ekonomik olduğu yerlerde mi 

kullanılmaktadır? 

• Yüksek red oranının gözlendiği bir bölgede, sorunu gidermek için sarf edilen küçük 

bir çaba, çalışma yaşamının bir parçası olarak görülmekte midir? 

• Hata giderme faaliyet programı, tasarım ya da takım değişikliklerini talep edecek 

kadar geniş midir? 

• Tüm bölgeleri koordine eden, bir kalite iyileştirme çalışması var mıdır? 

• Kalite iyileştirme çalışmaları, düzenli toplantıları, termin tarihi belli sorun giderme 

çalışmalarını ve yazılı raporları içermekte midir? 

• Piyasa sorunları; belirlenmiş, tekrarı için gereken önlemler alınmış mıdır? 

• İyileştirme programı, işlevsel bölümlerin yöneticileri ve Genel Müdür tarafınfan 

ilginç bulunmakta ve desteklenmekte midir? 

• Garanti maliyetlerinin geçerliliği denetlenmekte ve gerekli önlemler alınmakta 

mıdır? 

• İade edilen ürünler; ekonomik olarak taşınmakta , tamir edilmekte ve müşterilere 

verilmekte midir? 

• Piyasa performansı hedefleri, maliyetleri azaltmak ya da gidişatı kontrol altında 

tutmak için açık olarak belirlenmiş midir? 

5.2. Önleme Maliyetlerini Azaltma Yolları 

Önleme faaliyetleri, genellikle iki şekilde karşımıza çıkmaktadır. Bunlar; işletmenin 

çalışanlarına, dolayısıyla onların işlerine yönelik faaliyetler ile üretim sürecinin başında 

potansiyel sorunların çeşitli tekniklerle bulunması ve bunların düşük maliyetle önlenmesi 

faaliyetleridir. 

Çalışanların kaliteye karşı tutumları, çok sayıda üst düzey yöneticinin yada ortakların 

kaliteyi isteyip istemedikleri ve iyileştirme programlarını yararlı bulup bulmadıkları 

konusundaki yargıları ile belirlenir. Bu nedenle yöneticilerin kaliteyi iyileştirmeye yönelik 

tutumları, çalışanlara açık olarak hissettirmelidir. Ustabaşılar ve postabaşılar gibi amirler, 

kalite iyileştirme programının başarısında anahtar rolü oynamaktadırlar.

5.2.1. Pazarlama İle Önleme 

Pazarlamanın kalite sorumlulukları ise şunlardır; 

• Müşterilerin kalite gereksinimlerini kesin ve net olarak belirlemek, 

• Fiyatların, müşterilerin kişisel gereksinimlerin yansımasını sağlamak, 

• Müşteri gereksinimlerinin işletme içi yönergelere ve tasarım spesifikasyonlarına 

doğru olarak yansımasını sağlamak, 

• Müşterilerin kesin olarak belirleyemediği ürün kalite standartlarını, örgütteki öteki 

bölümlerle birlikte belirlemek, 

• Müşterilerin ne satın aldıklarını bilmeleri için, inandırıcı ve dürüst reklam ile 

pazarlama yapmak, 

• Sorumlu kişilerin sorunları çözmesi için topladıkları ürün performans bilgilerini 

raporlamak, 

• Kronik piyasa sorunlarının çözülmesine ilişkin yapılan programlarda görev almak, 

• Garanti şartlarını ve hizmetlerini yönetmek, bu nedenlerden kaynaklanan 

maliyetlerin aşırı olmamasını ve kontrol altında tutulmamasını sağlamak. 

5.2.2. Tasarımda Önleme 

Ürünlerdeki büyük maliyetli sorunların çoğunluğu, yetersiz tasarımdan 

kaynaklanmaktadır. Üretim, montaj, test ve muayene aşamasında, ürün performansını 

etkileyen sorunların asıl nedenleri, parça yada montajın tasarımıdır. Tasarım Mühendisleri’nin 

kalite ile ilgili sorumlulukları şu şekilde sıralanabilir; 

• Bir ürünün; kullanımı için önemli ve kullanım ömrü için güvenilir çalışmasını 

sağlayacak biçimde tasarlanması, 

• Bir ürünün, karlı bir şekilde üretilebilecek şekilde tasarlanması, 

• Bir ürünün, müşteri gereksinimlerini tatmin edecek şekilde tasarlanması, 

• Tasarımların ve ürün spesifikasyonlarının, ürünün kalite kriterlerini açık ve doğru 

olarak belirtecek biçimde tasarlanması, 

• Tasarımdan kaynaklanan sorunların çözümünde, aktif olunması.

5.2.3. Kalite Sağlama İle Önleme 

Kalite bölümü, sözleşme ile ilgili müşteri spesifikasyonlarını dikkatli bir biçimde 

incelemeli ve kalite gereksinimlerini belirlemelidir. Bu inceleme aşağıdaki sorunlar üzerinde 

yoğunlaşabilir; 

• Toplam Kalite Yönetimi Sistemi, şartları açık ve tam mı? 

• Özel spesifikasyonlar, kabul edilebilir mi? 

• Ürünlerin kalite standartlarını ve düzeylerini karşılayabilmekte mi? 

• Dökümantasyon ve raporlardan bilgiler alınmakta ve bunlardan yararlanılmakta mı? 

• Hatalar oluşmadan kalite mühendisliğince, tasarlanmakta mı? 

• Toplam kalite politikası, açık ve iyi biliniyor mu? 

• Çizim ve ölçü aletleri kontrol programı var mı? 

• Eğitim programları, kar sağlayabilmekte mi? 

5.3. Ölçme ve Değerlendirme Maliyetleri’ni Azaltma Yolları 

Ölçme ve Değerlendirme Maliyetleri, bazen Toplam Kalite Maliyetleri’nin yarısına 

ulaşabilmektedir. Toplam Kalite Yönetimi Programları’nın, öncelikle başarısızlık maliyetleri 

üzerinde yoğunlaşması zorunlu görülse bile, Ölçme ve Değerlendirme Maliyetleri 

unutulmamalıdır. 

5.3.1. Muayene Ve Test Planlaması 

Mevcut değerlendirme kaynaklarından planlı bir biçimde yararlanmak, büyük önem 

taşımaktadır. Kalite Kontrol Noktaları’nın yerini, muayene ve test miktarlarını belirlemek 

uzmanlık gerektirmektedir. “Süreç İçi Kontrol” ler, Toplam Kalite Yönetimi Sistemi’nin 

vazgeçilmez parçasıdır. “Süreç İçi Kontrol” ler yardımıyla hatalar nihai ürüne yansımadan 

önce belirlenerek, Toplam Kalite Maliyetleri’ni azaltma olanağı elde edilir. Buna ek olarak, 

etkin bir “Süreç Muayene Sistemi” , nihai ürünlere yapılan muayene gereksinimlerini de 

azaltır.

Bir “Süreç Muayene Sistemi” nin etkin olabilmesi için, kalite kontrol noktalarının 

sistem içindeki yerlerinin iyi belirlenmesi gerekir. 

5.3.2. Ekipman Ve Yöntem Geliştirme 

Ekipman ve yöntemlerin geliştirilmesi, muayene ve test maliyetlerini oldukça 

azaltmaktadır. “Sürekli Gelişmeler”, şu şekilde sağlanabilir; 

• Muayene ve test işlemlerini daha hızlı, ya da işgücüne gereksinim duyulmaksızın 

yapabilecek ekipmanın sağlanması, 

• Muayene ve test cihazlarını,üretim ekipmanının birer parçası haline getirilmesi, 

• Zaman ve çaba gereksinimlerini minimize edecek, kayıt ve raporlama sistemlerinin 

tasarlanması, 

• Muayene ve test istasyonlarının yerleşimini ve yöntemlerini iyileştirmek için, çağdaş 

tekniklerin uygulanması. 

5.3.3. İstatistiksel Kalite Kontrol 

Süreç İçi Kontrol’u sağlamaya yardımcı olan en güçlü araçlardan biri de; 

• Hassasiyet Çalışmaları, 

• Kontrol Diyagramları, 

• Örnekleme Muayenesi 

unsurlarından oluşan “İstatistiksel Kalite Kontrol” dur. 

“Hassasiyet Çalışması”, bir makine ya da sürecin spesifikasyonlara uygun bir ürün 

üretip üretmediğini göstermektedir. “Hassasiyet Analizleri”’nin sonuçları; kalite düzeyini 

düşürmeden, uygulanan muayene yoğunluğunun düşürülebileceğinin bir göstergesidir. 

“Kontrol Diyagramları”, Süreç İçi Kontrol Teknikleri’nin verimliliğini arttıran başka 

bir mükemmel araçtır. Her ölçüm serisinin içinde, bir değişim vardır. Bu değişimler, sürecin 

doğasındaki sabit ve telafi edilebilir nedenlerden oluşur. Telafi edilebilir nedenlerden oluşan

değişimler, süreçte bazı yanlış unsurların olduğunu ve bunların düzeltilmesi için bazı 

önlemlerin alınması gerektiğini gösterir. 

“Kabul Örneklemesi Tekniği” ise, üretilen ürünlerin tümünün kontrol edilmeden 

kalitenin ölçülmesini ve kontrolünü sağlar. Bir örnekleme planı; bazen yeterli kontrolü 

korumasına karşın, Ölçme ve Değerlendirme Maliyetleri’nde önemli ölçüde tasarruf 

sağlayabilir. 

5.3.4. Değerlendirme Doğruluk Çalışmaları 

Muayene işlemlerini yapanların, testçilerin ya da çalışanların üretilen ürünler üzerinde 

verdikleri yanlış kalite kararları, iki biçimde ortaya çıkabilir. Bunlar; 

• Kabul edilmesi gereken hammadde ve malzemelerin red edilmesi, 

• Reddedilmesi gereken hammadde ve malzemenin de kabul edilmesidir. 

Değerlendirme Personeli’nin bu iki hatasını değerlemede kullanılan ,çok sayıda plan 

vardır. Bunlarda en kolayı, hatalı sayısı tamamen bilinen bir partiyi değerlendirme personeline 

vererek hatalıların ayıklanmasını istemektir. Böylece Değerlendirme Personeli’nin, bu 

konudaki hassasiyet yeteneği, belirlenmiş olur. Bu çalışmalar sonucunda elde edilecek bir 

katsayı, Toplam Kalite Maliyeti’nin hesaplanmasında kullanılabilir. 

5.3.5. Karar Analizleri 

“Karar Analizler”, ürün bileşenlerinde, alt montajlarda ve nihai üründe hataların en 

erken bulunması için alınmış kararların etkinliğinin bir analizidir. Aynı zamanda bu teknik , 

muayene işlemlerini yapanların ve testçilerin “Kabul ya da red” kararlarının analizini de 

içermektedir.

5.3.6. İş Örneklemesi 

“İş Örneklemesi Tekniği”, bir kişi ya da grubun yaptıkları işten, örnek alınarak ; iş 

üzerinde harcadıkları toplam zamanın , olasılık kuramı kullanarak tahmin edilmesidir. “İş 

Örneklemesi”, işinde çok sık tekrar olmayan bir Değerlendirme Personeli’ne uygulandığında, 

bu personelin rutin işi daha etkin biçimde tasarlanabilir. Örneğin; muayene işlemlerini 

yapanların, bir üretim sürecini başından sonuna dek harcadığı zaman , toplam zamanın % 

10’unu aldığı, “İş Örneklemesi” sonucunda belirlenirse, bu elemanın iş istasyonlarının hattı 

değiştirilebilir ve maliyetler minimize edilir.

6. KALİTE MALİYETLERİNİN AZALTILMASINDA KULLANILAN ARAÇ VE 

TEKNİKLER 

Bu kalite araç ve tekniklerini ürün ve kalite geliştirme sürecinde katkı sağladıkları 

aşamalara ve konulara bağlı olarak sınıflandırmak mümkündür. 

A.FİKİR ÜRETİMİ 

• Beyin Fırtınası (Brain storming), 

• Brain writing, 

• Crawford Slip Yöntemi ( Crawford Slip Method), 

B. FİKİR BİRLİĞİ 

• Afinite Diyagramı, 

• Denge Tabakası, 

• Kriter Oranlama Formu, 

• Katmanlama, 

• Liste İndirgeme, 

• Çiftli Karşılaştırma, 

• Ağırlıklı Oylama. 

C.ANALİTİK ARAÇLAR 

Proses Tanımlama 

• Akış diyagramları, 

• Proses Analiz Diyagramı, 

• Ağaç diyagramı, 

Veri Toplama 

• Çetele Diyagramı, 

• Hedef Gruplar, 

• Örnekleme, 

• Araştırmalar, 

Sebep-Sonuç Analizi 

• Sebep-Sonuç Diyagramı, 

• Beş Neden, 

• İlişkiler Diyagramı,

Veri Analizi ve Görüntüleme 

• Grafikler(Bar, Run and Spider), 

• Güç Alan Analizi, 

• Histogram, 

• Matris Diyagramı, 

• Pareto Grafiği, 

• Önceliklendirme Matrisi, 

• Dağılım Diyagramı, 

• İstatiksel Proses Kontrol; Kontrol Grafikleri, 

• İstatiksel Proses Kontrol; Proses Yeteneği, 

D.PLANLAMA ARAÇLARI 

• Aktivite Ağ Diyagramı, 

• Gantt Grafikleri, 

• Proses Karar Program Grafikleri, 

• Öykü Akışı, 

• Ağaç Diyagramı, 

E. TOPLANTI YÖNETİM ARAÇLARI 

• Ajandalar/ Toplantı Notları 

• Artı/ Eksi Değerlendirme 

F. KIYASLAMA 

G.ANKETLER 

Ancak bunlardan özellikle Yedi Kalite (7K) ve Yedi Yönetim (7Y) aracı olarak 

adlandırılan on dört tanesi gerek uygulamada, gerekse yönetim aşamalarında ürün ve kalite 

geliştirme çalışmalarına katkı sağlamak amacıyla yoğun olarak kullanılmaktadır(Şekil 6.1.). 

7 KALİTE ARACI (7K) 7 YÖNETİM ARACI (7Y) 

Akış Diyagramları Afinite iyagramı 

Sebep-Sonuç Diyagramı İlişkiler iyagramı 

Histogram Ağaç Diyagramı 

Veri Toplama (Çetele 

Diyagramı) Proses Karar Diyagramı 

Pareto analizi Matris iyagramı 

Kontrol kartları Matris-Veri Analizi 

Dağılım Diyagramları Ok Diyagramları 

Şekil 6.1. Yedi Kalite ve Yedi Yönetim Aracı

Sadece başarısızlım maliyetlerinin düşürülmesinde değil, işletmelerdeki, ürün 

düşüncesinden ürünün gerçekleşmesine kadar geçen tüm evrelerde kalite araç ve 

tekniklerinden faydalanma olanağı mevcuttur(Şekil 6.1.1.). 

HATA AĞACI ANALİZİ 

YEDİ YÖNETİM ARACI 

YEDİ KALİTE ARACI 

İSTATİKSEL PROSES KONTROL 

DENEYSEL TASARIM 

ÜRÜN- PROSES OHTEA 

KFG 

POKA-YOKE 

ÜRÜN ÜRÜN ÜRETİM ÖNSERİ SERİ 

DÜŞÜNCESİ GELİŞTİRME 

Şekil 6.1.1. Yedi Kalite ve Yedi Yönetim Aracı 

6.1. Beyin Fırtınası 

Yedi kalite ve yönetim aracı içerisinde yer almamasına rağmen tüm bu araçların 

kullanılmasında yoğun olarak başvurulan araçlardan biri de fikir geliştirme aracı olarak 

bilinen beyin fırtınası aracıdır (Taptık ve Keleş, 1998). 

1930’larda ABD’de Alex F. Osborn isimli bir araştırmacının, iş görenlerin hayal 

gücünü geliştirmeye ilişkin çalışmaları esnasında oluşturduğu bir grup çalışması yöntemidir. 

Aynı zamanda bir reklam şirketinin de sahibi olan Osborn, yeni fikirlerin ve yaratıcılığın 

sonucunun daha çok dolar demek olduğu fikrinden hareketle, insan beyninde bilinçli bir 

şekilde yaratılacak bir “fırtınanın” yeni fikirler edinmenin en kısa ve en emin yolu olduğunu 

düşünmüştür (Düren, 1990).

Beyin fırtınası belli bir konu üzerinde katılım ve yaratıcılığı kolaylaştırıcı bir atmosfer 

yaratarak pek çok fikrin ortaya çıkmasını hedefleyen bir takım tekniğidir.Beyin fırtınası 

yaratıcı düşüncelerin ortaya çıkması için mükemmel bir fırsattır. Yaratıcı düşünce daha 

önceden aralarında ilişki olmayan fikir veya nesneler arasında ilişki kurmaktır (Önöz, 2001). 

Bir grupta bulunan kişilerin belirli kurallara uyarak bir konuda düşünce üretmelerine 

yarayan bir tekniktir. Lider tarafından kurallar açıklandıktan sonra oturum başlar (Dewar, 

1990). 

Beyin fırtınasında; - Her fikir kaydedilir:”kötü fikir yoktur” 

- Hiçbir fikrin üzerinde durulmaz.Çok kolay gibi görünen bu iki 

basit kurala uymak inanılmaz ölçüde zordur(Alison,1997). 

6.1.1. Beyin Fırtınasının Aşamaları 

• Konunun saptanması: Görüşülecek konu belirlenir ve tahtaya yazılır. 

• Kuralların ve yöntemin açıklanması: Beyin Fırtınası kurallarının her üye tarafından 

eksiksiz bilinmesi ve uygulanması gereklidir. 

• Kişisel yaratıcı safha : 3 –5 dakika süresince takım üyeleri konu üzerinde kendi 

kendilerine düşünürler ve fikirlerini kağıt üzerine yazarlar. 

• Fikirlerin toplanması : Gruptaki her üye sıra ile söz alarak her defasında bir fikrini 

açıklar ve bütün söylenen fikirler oturum esnasında açıkça görülebilecek bir yere 

yazılır. O konuda aklına fikir gelmeyen üye pas geçilir. 

• Fikirlerin düzenlenmesi : Fikirler gruplar halinde sınıflandırılır ve tekrarlar ortadan 

kaldırılır. 

• Fikirlerin değerlendirilmesi : En umut verici fikirlerin içerisinden “en iyi düşünceler 

listesini”’ni elde etmek için farklı fikirler ayıklanır, tartışılır ve yorumları yapılır. 

6.1.2. Beyin Fırtınasının Kuralları 

• Mümkün olduğunca çok fikir üretin. 

• Geçerliliği hakkında endişe taşımaksızın her türlü fikri dile getirin. 

• Fikirleri özlü olarak ifade edin.

• Diğerlerinin fikirlerinden esinlenerek yeni fikirler ortaya koyun. 

• Diğerlerinin kişisel görüş veya fikirlerini asla eleştirmeyin veya sorgulamayın. 

• Fikir açıklamada sırayı bozmayın. 

6.1.3. Beyin Fırtınasının Amaçları 

• Herkese eşit fırsat vermek, yararlı ve yaratıcı fikirlerin oluşmasını sağlamak. 

• Zamanı en verimli biçimde kullanmak. 

• Grubun ortak sorunlarını ortaya çıkarmak. 

• Sorunlara ilişkin olarak hangi verilerin toplanacağına karar vermek. 

• Sorunu ortadan kaldırmaya yarayacak önerileri oluşturmak ve uygulanmalarına karar 

vermek. 

• Yeni bir uygulamada çıkabilecek olası sorunları önceden belirlemek(Önöz, 2001) 

6.2. Kalite Araçları 

Kalite araçları olarak adlandırılan araçlar özellikle uygulama sürecinde problemlerin 

belirlenmesine ve çözülmesine yönelik bilgi ve veri üretimini kolaylaştırmak ve sistematik bir 

biçimde bu bilgi ve verileri değerlendirmek amacına yönelik olarak tasarlanmışlardır. Söz 

konusu araçlar özellikle sayısal ve görsel nitelikleri yardımı ile olayların kolay anlaşılmasına 

olanak verirler. 

6.2.1. Ishıkawa- Balık Kılçığı Diyagramı (Sebep – Sonuç Analizi) 

Bu diyagramda sonuca ulaştıran ana ve alt yan nedenler gösterilir. En çok kullanılan 

tekniklerdendir. Diyagramın sol tarafında “nedenler” sağ tarafında da “Sonuç” yer alır. Tek 

bir sonuç (genellikle bir sorun) inceleme konusudur (Kumkale, 1998). 

Sebep – sonuç diyagramı problem çözme ve proses geliştirmede çalışan takımların en 

önde gelen yardımcılarından biridir. Bu araç tanımlanan proseslerde söz konusu problemler 

veya geliştirme fırsatları ile öngörülen sebepler arasındaki bağların doğru ve eksiksiz olarak 

ortaya çıkarılmasına olanak verir.

İŞÇİLİK 

MAKİNA 

METOD 

ORTA MALZEME 

Şekil 6.2. Sebep-Sonuç Analizini Oluşturan Faktörler 

SONUÇ 

Sebep sonuç diyagramının amacı, problemlerin veya proseslerin anlaşılırlığını farklı 

bir bakış açısı ile ele alarak sağlamaktır. Sebep – sonuç diyagramı, prosesteki her adım için 

veya her problem için genel sebeplerden yola çıkarak en yakın sebepten en uzaktaki sebebe 

kadar tüm sebeplerin ortaya çıkarılmasını sağlayarak, proseslerin tüm ayrıntılarının 

sergilenmesine olanak verir. Böylece proseslerin iç dünyası sergilenir. 

Sebep – sonuç diyagramı olası sebepleri sonuç ile ilişkilendirmekte ve tanımlamakta 

kullanılan bir kalite aracıdır. Görünüşünden dolayı balık kılçığı diyagramı ve/ veya 1943 

yılında bu aracı ilk geliştiren kişi olan Tokyo Üniversitesi profesörlerinden Kaoru 

Ishıkawa’nın adıyla Ishıkawa diyagramı olarak ta adlandırılır. 

Ishikawa bu aracı ilk kez Kawasaki Çelik İşletmeleri’nde bir grup mühendise farklı 

etkenlerin prosesi nasıl etkilediğini göstermek için yaptığı sınıflandırmayı açıklamada 

kullanılmıştır. 

Ishikawa’ya göre “Kalite eğitim ile başlayıp eğitim ile sona erer.” Bu yaklaşım 

Ishikawa’nın kalite felsefesinin temel prensibini özetlemektedir. Bir prosesi geliştirmek için 

proses ve onun çıktıları hakkında yeterli ve gerekli bilgiye sahip olmak gerekir. Bu amaca 

ulaşmak için yegane ve en önemli araç sebep –sonuç diyagramlarıdır.

Sebep – sonuç diyagramı sistematik ve planlı bir yol izlediğinde kolaylıkla 

oluşturulabilir. Bu amaca yönelik olarak; 

• Problem ve ele alınan durum için genel, özel, küçük veya büyük sebepler doğru ve 

eksiksiz tanımlanmalıdır. 

• Sonuçlara katkıda bulunan ve ölçülebilir sonuçları ortaya çıkaran temel sebepler 

veya anahtar noktalar belirlenmelidir. 

• Ek veri istenen anahtar sebepler tanımlanmalıdır. 

Sebep Sonuç diyagramının oluşturulmasında ilke, sadece sebebi tanımlamak değil, 

aynı zamanda temel sebeplerle ilgili proses adımlarını tanımlamaktır. Sebep – sonuç 

diyagramının hazırlanmasında aşağıdaki adımları izlemek gerekir. 

1. Analiz edilen problem açık olarak tanımlanmalı ve herkes tarafından 

anlaşıldığından emin olunmalıdır. Takım konu ile ilgili uzmanlardan oluşmalıdır. 

2. Sayfanın ortasına soldan sağa, sağ tarafa kutu içinde problem (sonuç, etki) yer 

alacak şekilde ana kılçık çizilir. Sonuca etki eden değişik kategoriler bu ana kılçık 

üzerine, yine kutu içinde olacak şekilde çizilir. Belirlenen diğer sebepler küçük 

kılçıklar olarak temel kılçıklara eklenir. 

3. Temel kılçıklar olarak 7M (Man= İnsan, Machine= Makine, Medium = Çevre, 

Material = Malzeme, Method = Yöntem, Management = Yönetim, Measurability 

= Ölçülebilirlik) kullanılır veya beyin fırtınası uygulanarak daha uygun olanları 

bulunur. Başlıkların mantıklı olması önemlidir. 

4. Beyin fırtınası veya diğer analiz yöntemleri kullanılarak sebepler bulunur. 

Sebepleri kısa tanımlar haline getirmek gerekir. Sebepleri diyagrama yerleştirmek 

için iki temel yol vardır. Birincisi hiçbir kategoriye bağlı kalmadan beyin fırtınası 

ile sebepleri sıralamak sonra diyagrama yerleştirmek, ikincisi ise kategorilere bağlı 

olarak sebepleri sıralamak ve yerine yerleştirmektir. 

5. İlk kılçıktan başlayarak sebepler eklenir ve diğer kılçığa geçilir. Sebepleri ve alt 

sebepleri sıralarken “Bu niçin oldu?” veya “Buna ne sebep oldu” sorusu 

sorulmalıdır. Her kılçık veya sebep birçok alt kılçıklara veya alt alt kılçıklara sahip 

olabilir.

Sebep –sonuç diyagramları kalite tekniklerinin uygulanmasında oldukça yaygın olarak 

kullanılan kalite araçlarından biri olmakla birlikte güncel yaşamda problemlerin kolay 

çözümüne yönelik olarak da kullanılabilir. Önemli olan sonuca etki eden sebepleri doğru 

belirlemek ve sınıflandırmaktır(Taptık,Keleş, 1998). 

Yönetimle ilgili çalışmalarda ise daha çok prensip, personel, prosedür ve üretim gibi 

konuların kullanılması uygun görülmektedir(Renault,1996) 

6.2.2. İş Ya da Süreç Akış Diyagramı 

Akış diyagramı, bir ürünün ve/ veya prosesin oluşumunda takip edilen adımların uç 

uca eklenmesi ile ürünlerin ve/veya proseslerin oluşum öykülerinin oluşturulmasına yarayan 

bir kalite aracıdır. Bir ürünün/ prosesin oluşum öyküsü bu işin gerçekleşmesi için gerekli olan 

adımların basit, anlaşılır ve doğru bir şekilde birbirine eklenmesi ile anlaşılır hale getirilir. 

Akış diyagramları, bir ürünle/ prosesle ilgili adımların ait olduğu sistem sorumluları ve 

diğer sistemler veya sistem elemanları ile bağlantıları ile tanımlanarak ürünün/ prosesin 

oluşum geçmişinin ortaya konulmasını sağlar. 

Sistemin anlaşılırlığını sergileyen akış diyagramları problemlerin çözümüne yönelik 

çalışmalarda ilk başvurulan araçlardandır. Problemi çözmeyi denemeden önce tanımlamak, 

prosesi kontrol etmeyi denemeden önce anlamak, her şeyi kontrol etmeden önce neyin önemli 

olduğuna karar vermek, kısacası prosesi tanımlayarak işe başlamak akış diyagramlarının 

kullanımını gerekli ve vazgeçilmez kılan nedenler olarak özetlenebilir. 

Akış diyagramlarını hazırlamak ve kullanmak yönetim ve üretimle ilgili proseslerde, 

proses kontrolüne olanak sağlayan en önemli faaliyetler arasındadır. 

Bir çok işletme akış diyagramlarının ilk adım olarak ne denli önemli olduklarını 

anlamadıklarından, sorunları çözme ve prosesleri geliştirme konusunda bilinçsiz davranmaya 

devam etmektedirler. Şekil 6.3.’te iş yada süreç akış diyagram örneği verilmiştir.

1.Müşteri İstekjlerini Belirleme 

2.Takım Metodunu Kullan 

3.Problemi analiz et, açığa kavuştur 

4.Alınacak önlemleri belirle 

5.Temel nedenleri belirle 

Olası nedenleri tanımla 

Takımın üyelerini değerlendir 

Problemin tanımını değerlendir 

Her olası nedeni karşılaştırmali değerlendir 

Olası nedenleri seç 

Evet 

Sebep (kök) 

ana,sebep 

midir? 

Çözüm alternatiflerini belirle 

Hayır 

6.Düzenleyici önlemlerin etkinliğini belirle 

7.Düzeltici faaliyetleri sürekli hale getir. 

8. Tekrarları ortadan kaldır. 

Takımını Tebrik et 

Şekil 6.3. İş Yada Süreç Akış Diyagramı 

Akış diyagramları prosesi tanımlamakta kullanılan grafik sunuşlardır. Akış 

diyagramlarının hazırlanması temelde oldukça basit olmakla birlikte bazı kurallara uyulması 

gerekmektedir.

Bu kurallar şunlardır : 

1. Akış diyagramlarının hazırlığı ile doğru kişilerin ilgilenmesi önemlidir. 

2. Prosesle veya ürünle ilgili tüm grup üyeleri bu çalışmaya katılmalıdır. 

3. Tüm veriler her zaman herkes tarafından görülebilmelidir. 

4. Çalışma için yeterli zaman ayrılmalıdır. 

5. Soruların artışı olumlu gelişme olarak görülmeli ve soruların akış diyagramının 

hazırlanmasında anahtar rolü oynadığına inanılmalıdır. 

Şeklinde ortaya konulabilir. 

Akış diyagramları, gerek problem çözme, gerekse ürün geliştirme amacına yönelik 

eşzamanlı mühendislik çalışmalarında rotayı belirlemekte kullanılan ilk harita niteliğindedir. 

6.2.3. Pareto Analizi 

Pareto Diyagramları büyük kazanç kayıplarına neden olan küçük sorunların 

belirlenmesine olanak sağlar. Bir problemi çözmeye karar verdiğimizde görüyoruz ki, söz 

konusu problemin bir çok nedeni vardır. Ancak bu nedenlerden bazıları çok önemli, bazıları 

ise anlamsızdır. 

Pareto diyagramı problemin veya gelişmelerin, olayların, koşulların değişik 

nedenlerinin göreceli frekansını görüntülemek için kullanılan bir çubuk diyagramıdır. Bu 

diyagramlarda problemler veya problemlerin nedenleri anlamları çerçevesinde, yani sıralı 

olarak, soldan sağa sıralı olarak görüntülenir. 

Bu görüntüleme hem önemli nedenleri tanımlamaya, hem de bu nedenlerin 

frekanslarını tek tek veya kümülatif frekans olarak göstermeye olanak sağlar. 

Problemlerin nedenleri genellikle Pareto prensibine uygundur. Pareto prensibi 

problemlerin büyük bir kısmının genellikle birbiri ile bağlantılı az sayıdaki, ancak baskın 

nedenlerden kaynaklandığını ifade eder. 80:20 kaidesi olarak da adlandırılan bu prensip, 

sonuçların yaklaşık % 80’nin bir problemin nedenlerinin yaklaşık % 20’sine bağlı olarak 

ortaya çıktığını savunur.

Bu kaidenin problem nedenlerini ifade etmedeki anlamı : Az sayıdaki büyük nedenin, 

çok sayıdaki küçük nedenden ayrılmasıdır. 

Kantitatif bir anlatımla, problemlerin % 80’i makinelerin, hammaddelerin ve işlem 

operatörlerinin % 20’sinden kaynaklanmaktadır. Bir başka örnek mali varlığın % 80’inin, 

halkın % 20’si tarafından kontrol edildiğini göstermektedir. Son olarak, bir üretim sürecinde 

ortaya çıkan hurda veya ilave işçilik maliyetinin %80’i , olası nedenlerin % 20’sinden 

kaynaklanmaktadır. 

Kalite teknolojilerinde Joseph Juran buna “birkaç hayati nedenin” % 20’si demiştir. 

Nedenlerin geri kalanına ise “bir çok önemsiz” olarak adlandırmıştır. 

Ancak Juran ve diğer meslektaşları zamanla anlamışlardır ki, üretim aşamasında 

önemsiz hiçbir problem yoktur, ve tüm problemler yönetimin dikkatini çeker. Bu nedenle 

Juran “bir çok önemsizi”, “bir çok faydalı “ olarak değiştirmiştir Ancak isimleri ne olursa 

olsun Pareto prensibi bugün için geçerli olan kalite araçlarının en güçlülerinden birisidir. 

Pareto diyagramının doğru oluşturulabilmesi için problemin sebepleri önem sırasına 

göre gösterilmelidir. Sebep – sonuç analizinden sonra problemin temel sebeplerinin 

doğrulanmasında fayda ve gerek vardır. Proses geliştirme projeleri için önce ve sonra 

verilerin gösterilmesi gereklidir. 

Pareto diyagramının oluşturulmasında dikkat edilmesi gerekli noktaları da göz önüne 

alarak izlenmesi gereken adımları aşağıdaki şekilde sıralamak olasıdır. 

1. Çalışan problem veya prosesler seçilmelidir. Kalite geliştirme modeli çerçevesinde 

sebep- sonuç analizinden sonra fayda vardır. Bölünebilir verilerde kategorilerin 

türü veya tabakaları belirlenmelidir. 

2. Belirli bir zaman aralığında her kategorinin miktarını veya etkilerini tanımlamakta 

kullanılır. (Örneğin hataların sayısı, şikayetler veya maliyetler.) Bu amaçla 

toplanan veriler azalan sırada diyagrama yerleştirilmelidir. Her kategori için 

toplam veri kümelerinin yüzdesi hesaplanmalıdır.

3. Dikey eksene ölçülen olayın, ölçüm birimi veya adı yazılmalıdır. Eksen sıfırdan 

başlayarak tüm oluşumların toplamının kaydedilebileceği eşit aralıklara 

bölünmelidir. 

4. Yatay eksen eşit aralıklara bölünerek her çubuk değişik kategorileri ifade edecek 

şekilde tanımlanmalıdır. 

5. En sık tekrarlanan kategori en solda yer alacak şekilde ve azalan genellikte sağa 

doğru daha düşük frekanslı kategorilerle devam edilmelidir. Kolay tanımlama için 

her çubuğu adlandırmakta fayda vardır. 

6. Diyagramın anlamlı bir başlıkla sunumu önemlidir. 

7. Eğer pareto önemsizleri önemlilerden ayırmıyorsa verilerin değişik kategorilere 

ayrılması gereklidir (Taptık ve Keleş, 1998). 

Çizelge 6.1. Pareto Analizi Verileri 

Hata 

Türü Sayı % Sıra 

Çizik 59 16 3 

Kot dışı 145 39 1 

Pullanma 32 9 4 

Kabarıklık 83 22 2 

Diğer 54 14 5 

373 100 

50 

40 

30 

20 

10 

0 

Kot Dışı 

Kabarıklık 

Şekil 6.4. Pareto Analizi 

Çizik 

% 

Pullanma 

Diğerleri 

Yukarıda; örnek olarak analiz verileri (Çizelge 6.1.) ve pareto analizi (Şekil 6.4) 

verilmiştir. Bu şekilde hata türleri ve miktarları daha ayrıntılı görülebilmektedir. 

%

6.2.4. Trend Analizleri 

Basit olarak trend analizi, mevcut kalite maliyetlerinin dönemler itibariyle, maliyet 

seviyelerinin karşılaştırılmasıdır. Kalite maliyetlerinin trend analizleri uzun ve kısa vadeli 

olarak düzenlenebilir(Ertaş, 1996). 

Trend analizleri, belirli bir zaman içinde örnek olarak seçilen bir sürecin sonuçlarını, çok basit 

bir biçimde gösterir. Örneğin trend analizleri; aylık satışları, maliyetleri, hataları, kusurlu 

ürünleri, Toplam Kalite Maliyetleri vb. unsurları izlemede kullanılmaktadır(Morehouse, 

1992). Aşağıda trend analizine bir örnek verilmiştir(Şekil 6.5.). 

Maliyetler 

1.Dönem 2.Dönem 3.Dönem 4.Dönem 

Şekil 6.5. Trend Analizi 

6.2.5. Histogramlar 

Histogram bir veri dizisindeki dağılımı özetleyen bir diyagramdır. Histogramın 

grafiksel ve resimsel doğası basit bir sayı tablosunda zor görünen modellerin fark edilmesine

olanak verir. Histogramlar verilerin karakteristiğini ve bir ölçümün frekans dağılımını 

göstermek için kullanılır. 

Histogramlar genellikle boyut, ağırlık, sıcaklık gibi ölçülebilir özelliklerin 

ölçümünden elde edilen verilerin, yani çok sayıdaki gözlemin dağılımını ve belirli bir zaman 

içindeki değişkenliğini görüntülemekte kullanılır. Bu değişkenliğin yorumlanması ile 

nedenlerin ortadan kaldırılmasına yönelik çalışmaların geliştirilmesine katkı sağlanır. Prosesi 

kontrol altında tutmanın en önemli araçlarından biridir. Histogramların oluşturulmasında 

ortalama, mod, medyan, dağılım aralığı, sınıf sayısı, standart sapma gibi istatistiksel 

büyüklüklerden yararlanılır. 

Histogramların yorumlanmasında ise gerek görsel, gerekse sayısal değerler kullanarak 

prosesin değişkenliğinin yorumlanmasına yönelik çok verimli sonuçlar elde edilir (Taptık ve 

Keleş, 1998). 

Genel olarak değişkenliklerin nedenleri: 

- Çok sayıdaysa, birbirinden bağımsızsa, her birinin etkileri zayıfsa, dağılım normaldir 

ve bu dağılım çan şeklinde bir eğriyle gösterilir(GAUSS eğrisi).Bu durum “kontrol altındaki” 

prosesin durumuyla aynıdır. 

- Az sayıdaysa, saptanabilir nitelikteyse, önemli sayılabilecek sonuçlardoğuruyorsa, 

dağılım asimetriktir. 

Çeşitli sayıdaki faktörlerin ölçülebilir nitelikteki (boy,ağırlık,süre gibi) çeşitli 

nedenlerini ortaya koyar. Örneğin bireyler, üretim, amaç ve işlemlere ilişkin konularda 

kantitatif verilerle birlikte yorumu kolaylaştırır(Efil,1994). 

Histogram çizerken; 

• Verilerin kaydedilmesi 

• Verilerin küçükten büyüğe doğru sıralanması 

• Frekans serisinin oluşturulması 

• Gruplandırılmış serinin oluşturulması 

• Grafiğin çizilmesi (Önöz, 2002) gerekir.

K = Vn 

Histogramların oluşturulmasında önemli noktaları özetlemek gerekirse: 

1. En az 50 ölçüm değeri veri olarak alınmalıdır. 

2. En büyük değerle en küçük değer arasındaki farktan oluşan dağılım aralığı uygun 

sınıf sayısına bölünmelidir. 

K = sınıf sayısı n = veri sayısı 

3. Bu çerçevede bir çetele diyagramı oluşturularak frekanslar belirlenmelidir. 

4. Frekanslara bağlamında tekrarlanmaların çubuk diyagramına dönüştürülmesi , yatay 

eksene ölçüm aralıklarının yerleştirilmesi ve mutlak frekans değerlerinden göreceli 

frekans değerlerine geçilmesi aşağıdaki bağlantı yardımı ile gerçekleştirilir (Taptık ve 

Keleş, 1998). 

Aşağıda bir histogramın oluşturulması için 

Gerçek H [%] = mutlak H x100 gerçekleştirilen adımlar görülmektedir. 

N * Ölçüm değerlerinin gruplandırılması 

(Çizelge 6.2.) 

* Frekansların hesaplanması ( Şekil 6.6.) 

* Histogramın çizilmesi ( şekil 6.7.) 

Çizelge 6.2. Histogram Verileri 

ÖLÇÜM DEĞERLERİ ARALIK 

8,51 8,63 8,68 9,39 8,93 8,89 8,89 8,89 9,1 9,1 8,50-8,60 III 

9,26 9,25 9,25 9,25 8,92 8,92 9,16 9,16 9,29 9,16 8,60-8,70 IIII I 

8,71 9,17 8,72 9,12 9,28 9,33 9,18 9,19 9,34 9,12 8,70-8,80 IIII IIII I 

9,13 9,13 9,11 8,65 8,87 8,88 9,11 8,69 9,14 9,12 8,80-8,90 IIII IIII IIII 

9,14 8,54 9,11 9,12 8,72 9,16 9,28 8,38 9,11 8,59 8,90-9,00 IIII IIII IIII I 

9,15 9,16 8,39 9,11 9,15 8,77 8,78 9,14 8,81 8,81 9,00-9,10 IIII IIII IIII II 

8,8 8,62 9,15 8,61 8,8 8,73 8,73 9,23 9,22 9,21 9,10-9,20 IIII IIII IIII 

8,92 8,92 8,92 8,92 8,74 8,75 9,18 9,18 9,18 8,75 9,20-,9,30 IIII IIII 

8,86 8,91 9,43 8,91 8,91 8,92 9,11 9,42 8,84 8,84 9,30-9,40 IIII 

8,73 8,96 8,96 9,49 8,98 8,83 9,12 8,83 8,91 8,91 9,40-9,50 IIII

Frekans 

3 

6 

11 

14 

16 

18 

14 

9 

5 

4 

Şekil 6.6. Frekanslar 

Frekans 

18 

16 

14 

11 

6 

3 

Şekil 6.7. Histogram 

8,5 8,6 8,7 8,8 8,9 9 9,1 9,2 9,3 9,4 9,5 

Ölçülen Karakteristik

6.2.6. Dağılım Diyagramları 

Dağılım diyagramları iki değişken arasındaki ilişkiyi analiz etmede anahtar görevi 

görür. Bir problemin potansiyel nedenlerinde belirsizlik söz konusu ise, etkileşimi deney 

yardımı ile ispat etmek gerekir. 

Problemin nedeni ve problemi tanımlamakta kullanılan büyüklükler ölçülebilir nitelik 

taşıyorlar ise, bu durumda dağılım diyagramları oluşturarak ilişkiyi belirlemek mümkündür. 

Dağılım diyagramı bir değişkenin bir diğerinin sebebi olduğunu her zaman 

kanıtlayamaz ama sebep – sonuç ilişkisini göstermeye yarar. Aynı zamanda ilişkinin 

sınırlarını da ortaya koyar. 

Dağılım diyagramı bir x –y diyagramıdır ve yatay eksende problemin nedeni, dikey 

eksende ise problem yer alır. Problemin nedeni ve problem arasındaki ilişki, değişkenin 

aldığı ardışık değerlere karşılık gelen sonuç değerlerin ölçülmesi ile ortaya konur. 

Eksenlerin eşit uzunlukta olmaları diyagramın daha iyi okunabilmesini sağlar. Ölçüm 

değerleri için elde edilecek veriler uç değerlerden yola çıkılarak seçilir. Böyle bir sistem için 

50 – 100 çift civarında bir örneğe ihtiyaç vardır. Uygunsuz boyutlandırılmış diyagram 

sonuçların yanıltıcı sunumuna neden olabilir. 

Başarılı bir dağılım diyagramı oluşturabilmek için sebep – sonuç analizi desteğinde 

istenmeyen etkilere karşı şüpheli nedenlerin belirlenmesi gerekir. İlişkinin varlığını 

kesinleştirmek için çiftli değişkenlerin serisi karşılaştırılmalıdır. 

Dağılım diyagramında problemin sebebi ve problem arasındaki ilişki deney sonucunda 

elde edilen ölçülebilir değerlerin diyagram içerisine yerleştirilmesi ile görüntüye getirilir. 

Dağılım diyagramının yorumlanmasına yönelik iki genel yaklaşım söz konusudur. 

Diyagramda ilişkiyi görüntüleyen noktalar ya pozitif veya negatif olarak birbiri ile ilişkilidir 

yada noktalar öylesine dağınıktır ki, iki değişken arasında herhangi bir ilişkiden söz edilemez 

(Taptık ve Keleş, 1998). Şekil 6.8. ‘de Dağılım Diyagramı’na örnek verilmiştir.

20 

15 

10 

5 

0 

0 5 10 15 

Şekil 6.8. Dağılım Diyagramı 

6.2.7. Kontrol Kartları 

Seri 1 

Bilindiği gibi hangi proses olursa olsun, üretilen ürünler birbirlerine tıpatıp 

benzemezler. Yani bir değişkenlik söz konusudur. Kontrol kartları bir prosesin kalp atışlarını 

gösteren diyagramlardır. Eğer proseste değerler kontrol limitleri arasında ise prosesin ritmi 

iyidir. 

Kontrol kartlarının oluşturulması ve kullanımı son derece basit olmakla birlikte bir takım 

temel istatistiksel bilgilere ihtiyaç vardır. Bu istatistiksel bilgiler İstatistiksel Proses Kontrol 

olarak tanımlanan kalite tekniğinin temelini oluşturur. Kontrol Kartlarının amaçlarını şu 

şekilde sıralayabiliriz. 

1. Prosesin kontrol dışına çıkmasına neden olan özel faktörleri yerinde ve zamanında 

araştırmak 

2. Bir proses veya makineden beklenilen performansın elde edilip edilmediğini araştırmak. 

3. Bir ölçme tekniğinin geçerliliğini belirlemek. 

4. Ürün kalite karakteristiklerinde değişkenliği azaltmak. 

5. Hurda ve ilave işçilik maliyetlerini azaltmak. 

6. Muayene miktarını güvenilirlik aynı kalmak koşuluyla azaltmak. 

7. Mekanik işleme, şekillendirme, metalurjik ve kimyasal proseslerin kararlı hale gelmesini 

sağlayacak önlemleri belirlemek. 

8. Üretici – tüketici arasındaki güveni arttırmak.

9. Uygulaması basit, yorumlaması kolay proses kayıtları tutmaya olanak sağlamak. 

10. Uygulayıcı personele kalite bilincini aktarmak. 

11. Ürün spesifikasyonlarını gereksinimlere ve eldeki teknolojik olanaklara uygun bir biçimde 

saptanmasına olanak sağlamak. 

12. Ürün garanti yüzdesini arttırmak ve müşteri şikayetlerini azaltmak. 

Aşağıda Şekil 6.9.’da Kontrol Kartları’na örnek verilmiştir. 

Şekil 6.9. Kontrol Kartları 

6.3. Yönetim Araçları 

1,04539 

1,04099 

Yönetim araçları kavramı karmaşık araçlar sistemini kullanır. Bu araçlar karmaşık 

problemlerin detaylı anlaşılırlığını sağlamak için tasarlanmışlardır. Yöneticilerin ve 

çalışanların araştırma ve problem çözme sürecinde yaratıcılıklarını ve becerilerini konu 

üzerine yoğunlaştırmak için kullanırlar. 

Böylece verimli planlar oluşturulabilir ve hayata geçirilebilir. Bu araçlar öncelikle 

verilerin doğrulayıcı ve mantıksal yapılara oturtulması ile başlar ve değişik kaynaklardan elde 

edilen bilgilerin birlikte yorumlanması sonucu oluşturulan son planın kontrolü ve 

detaylandırılması ile sona erer.

Her araç kalite ve ürün geliştirmeye yönelik olarak gerçekleştirilen planlama 

prosesinde özel bir role sahiptir. 

Yedi yönetim aracının her biri birlikte veya tek başına çok etkilidir. Ancak özellikle 

birlikte kullanıldıklarında kalite ve ürün geliştirme açısından eksiksiz bir yapı oluşturarak 

başarının en büyük yardımcısı olarak hizmet verirler. 

6.3.1. Afinite Diyagramı 

Afinite diyagramı karmaşıklığın yerini düzenin almasına katkı sağlayan bir araçtır. 

Afinite diyagramı yönetim ve planlama aracı olarak karmaşık, açık, ilgisiz fikirlerin , işlerin 

veya bunlara ait verilerin anlamlı gruplar altında toplanmasına yönelik olarak kullanılır. 

Özellikle gerçekleştirilecek gelişme, iyileştirme çalışmalarını yönlendirmeye olanak 

sağlayacak öncelikli konuları, unsurları aşamalandırarak, çözümlenecek problemi karşılıklı 

anlaşma çerçevesinde belirlemeye katkı sağlayan bir araçtır. İlgili başlıkların gruplanmasına 

ve grupları bir arada tutan ilişkilerin tanımlanmasına yardımcı olur. 

6.3.2. İlişkiler Diyagramı 

İlişkiler diyagramı stratejik kalite planlama bazında problemin tanımlanması ve 

belirlenmesine yönelik olarak faktörler arası ilişkilerin çıkarılmasında kullanılan mantıksal bir 

diyagramdır. 

Karmaşık bir işle uğraşıldığında, bu işle ilgili söz konusu karmaşık ilişkilerin çok 

yönlü düşünce çerçevesinde ele alınması anlaşılırlığın sağlanması için gereklidir. Afinite 

diyagramı sürecinde geliştirilen kavramlar ve fikirler arasındaki ilişkilerin belirlenmesine 

yönelik olarak kullanılabilir. 

6.3.3. Ağaç Diyagramı 

Ağaç diyagramı, istenilen amacı gerçekleştirmek veya bir problemi çözmek için söz 

konusu aktivite gereği birbirini takip eden tüm aşamaları ve bu aşamalarda etkisi olduğu

düşünülen tüm sebepleri dikkate alarak bir konunun, problemin veya olayın sistematik bir 

biçimde araştırılmasını sağlayan bir yönetim aracıdır. Çok iyi tanımlanmış ve uygulanabilir 

bir eylem planının hazırlanmasına potansiyel oluşturur. 

Ağaç diyagramı belirlenen amacı gerçekleştirmek için oluşturulması gereken ön 

istekler haritası niteliğinde olup takım çalışması gerektirir. Ağaç diyagramı; konuları veya 

düşünceleri uygulanabilir başlıklar altında tanımlamak amacıyla kullanılan planlama ve analiz 

aracıdır. 

6.3.4. Matris Diyagramları 

İki veya daha fazla değişken arasındaki ilişkiyi analiz etmekte kullanılan planlama ve 

yönetim aracıdır. Bu ilişkilerin bir çoğu bağımlı ve bağımsız değişkenler arasında olup matris 

diyagramı aracılığı ile sebep ve sonuç veya ne, nasıl ilişkisi şeklinde tanımlanır. 

Matris diyagramının temel avantajı; her çift değişken arasındaki ilişkinin derecesini 

grafiksel olarak göstermesidir. Matris diyagramında bu amaca yönelik olarak kolay 

tanımlanamayan ilişkilerin derecesini göstermek için görsel semboller kullanılır. 

Matris diyagramları diğer yönetim araçları gibi çoklu kullanıma uygundur ve diğer 

yönetim araçları ile birlikte yoğun olarak kullanılır. 

6.3.5. Matris – Veri Analizi 

Matris – veri analizinin amacı kantitatif değerlendirmeye dayanan bilgileri görüntüye 

getirmektir. Matris diyagramı oluşturularak elde edilen çok sayıdaki bilginin, daha detaylı 

analiz edilmesi ile problemin çözülmesi için gerekli, ancak açıkça görülemeyen yapısal 

ilişkilerin açıklığa kavuşturulması sağlanır. 

6.3.6. Proses Karar Diyagramı 

Proses Karar Diyagramı (PKD) gerçekleşmesi istenen veya istenmeyen olayları ve 

olası problemleri içine alan ayrıntılı yorumlama planının oluşturulmasında kullanılan yönetim 

ve planlama aracıdır.

PKD’nin amacı oluşma şansı uygun bir sebebe bağlı olan tüm problemleri oluşmadan 

önce belirlemek, önlenmesine yönelik tedbirlerin alınmasını veya sorun yaratan olayların 

ortadan kaldırılmasını sağlamaktır. 

Bu araç tamamlanma zamanı kritik olan, hata maliyeti fazla olan veya ilk kez 

gerçekleştirilecek karmaşık görevler için yoğun olarak kullanılır. 

6.3.7. Ok Diyagramları 

Genel uygulama adı Aktivite Ağ Diyagramları olan bu araç önemli bir yönetim 

planlama aracıdır. Projeleri başarı ile yürütebilmek ve geliştirebilmek için zaman sıralı 

planların oluşturulmasında kullanılır. 

Bu diyagramlar yardımı ile uygulamalarla görevler arsındaki ilişkiler, 

ayrıntılandırılarak ve ilerlemeleri ölçülerek karşılaştırmalı bir referans halinde ortaya 

konulabilir. 

6.4. Kalite Teknikleri 

Kalite teknikleri başlığı altında ele alınan ve müşteri memnuniyetini, dolayısıyla da 

işletme başarısını garanti altına almaya yönelik olarak kullanılan tüm teknikler, önleyici 

niteliğe sahiptirler ve hata veya başarısızlık söz konusu olamadan doğru sonuçlara ulaşmaya 

büyük katkı sağlarlar. 

6.4.1. Kalite Fonksiyonlarını Geliştirme Tekniği (KFG) 

KFG tekniği, müşteri taleplerini analiz eden, geliştiren, tasarım, üretim – servis ve 

ilgili diğer tüm işletme faaliyetlerini müşteri odaklı anlayış çerçevesinde bütünleştirmeyi 

hedefleyen sistematik bir anlam taşır. İşletme içinde mükemmel bir takım çalışması 

sonucunda geliştirilen bir ürünün mutlak suretle pazarda başarıyı yakalayacağı söylenemez. 

Bu yolla çok değişik, çok fonksiyonlu bir ürün geliştirilebilir ama pazarda alıcı bulamayabilir. 

Bu başarısızlık genellikle ürün geliştirme çalışmalarında müşterinin sesine kulak verilmemiş 

olmasından kaynaklanır.

Küresel pazarda rekabet edebilir bir konumda olmak için, kuruluşlar ve şirketler 

günümüzde sistematik yaklaşımlarla bazı ürün ve kalite koşullarını yerine getirmeye 

çalışmaktadırlar. Bu koşullar: 

• Müşterilerin beklentileri doğrultusunda odaklanmak. 

• Müşterinin en belirgin taleplerini karşılayacak şekilde kaynakları optimize etmek, 

• Kritik prosesleri iyileştirme yoluna gitmek, 

• Analitik teknikler kullanarak performansın geçerliliğini korumak, 

• Yüksek iş gücünün oluşması için çalışanların eğitimini sağlamak, 

• Yönetim organları ve üretimi gerçekleştirenler arsında anlaşma ve iletişim sağlamak, 

• Verimli pazar araştırması ve bilgisini teknolojiyle üretimle harmanlamak. 

KFG tekniği tüm bu koşulları bünyesinde barındıran ve kuruluşa rekabet edilebilir 

stratejileri üretmeye olanak sağlayan danışmanlık görevini üstlenir. KFG tekniği aracılığı ile 

kalite eğer ürün geliştirmenin ilk evresinde yani tasarım sürecinde , müşterinin sesine kulak 

verilerek ele alınırsa, ürün geliştirme maliyeti, hatalı bir üründeki hataları ortadan kaldırmaya 

yönelik olarak ortaya çıkan yeniden tasarlama veya değişiklik maliyetlerinden daha az 

olacaktır. 

KFG tekniğinin uygulanması ile aynı zamanda başlangıç maliyetleri de azaltılabilir. 

Bu konuda Japon otomobil üreticisi Toyota’da elde edilen sonuçlar oldukça ilginçtir. 

Toyota’da 1972 ve 1984 yılları arasında bu tekniğin kullanılması ile başlangıç maliyetlerinde 

% 61 azalma tespit edilmiştir. KFG tekniği müşteri istekleri altında müşteri şikayetlerine de 

yer veren bir teknik olduğu için bu tekniğin uygulanması ile müşterilerin artan 

memnuniyetinin bir sonucu olarak ürüne yönelik garanti isteklerinde de % 20 ile % 50 

arasında düşme olduğu görülmüştür. 

Diğer taraftan uygulama sırasında izlenen sistematik ve planlı yaklaşımlarla geliştirme 

süresi kısaltıldığından müşterinin istediği hatasız ürünle pazara öncelikle girebilme fırsatı da 

yakalanabilir. 

Bütün bu anlatılanlardan hareketle KFG tekniği özellikle AR-GE faaliyetlerinde 

çalışanların katılımını sağlamak ve ortaya konulan projelerin verimliliğini artırarak AR-GE

faaliyetlerinin şirket geneline ve hatta müşterisi ile bütünleşmiş bir çerçevede pazarı da içine 

alacak şekilde genişlemesini sağlamaktadır. 

6.4.2. Hata Ağacı Analizi (HAA) 

Hata Ağacı Analizi, sistemde tehlike olarak kendini gösteren olası tüm problem veya 

hataların tanımlanmasında ve analizinde kullanılan sistematik bir yolu temsil eder (Taptık ve 

Keleş, 1998). Sembolik mantık diyagramı kullanarak belirtilen en üst düzey bir hatayı ele alır 

ve yukarıdan aşağıya bu hataya /arızaya neden olabilecek tüm elemanları mantıksal neden 

sonuç ilişkileri içerisinde gösterir(Mühendis ve Makine,1994). 

Hata ağacı analizinde, üst düzey bir hata ele alındıktan sonra, bu hatayı meydana 

getirebilecek olan tüm nedenlerin nitelikleri çeşitli sembollerle ifade edilir. Örneğin üst 

düzeydeki istenmeyen olay bir dikdörtgen içinde gösterilirken, bunlara neden olduğu 

düşünülen ana olay sekizgen bir şekil içinde, gelişmeyen olay paralel kenarlı dörtgen içinde 

gösterilmektedir. Bunun yanında meydana gelmiş olan ve hatanın nedenlerinden olduğu 

düşünülen arızalar kareler içerisinde ifade edilmektedir. 

Ayrıca, “ve” ile “veya” anlamına gelen şekillerle Hata Ağacı Analiz şeması 

tamamlanır (Kumkale, 1998). 

Ürün geliştirme sürecinin yanı sıra ürün kalitesine etki eden en önemli faktörlerden 

biri hatalardır. HAA ve TKY ve eş zamanlı mühendislik çalışmalarında ürün ve üretim 

sisteminin tüm aşamalarında ortaya çıkabilecek ve çıkan hataların analizine yönelik olarak 

kullanılabilir. 

HAA önleyici niteliğe sahip bir kalite tekniğidir. Bu nedenle tasarım veya ürün 

geliştirmede çalışanlara kaliteyi güvence altına almaya yönelik bilgi üretir. HAA ile bir sistem 

kavramı doğru olup olmadığına yönelik olarak araştırılabilir. Özel deneyler yapmadan 

öngörülen koşulların hatasız yerine getirilip getirilemeyeceğini belirlemeye olanak verir. 

HAA problem çözücü niteliğe sahiptir.

Bununla birlikte önemli bir konu HAA’ya ne zaman başvurulacağıdır. HAA kesinlikle 

proses tamamlandıktan , olaylar ve kayıplar ortaya çıktıktan sonra olayın sebeplerini 

araştırmak amacıyla uygulanmaz. 

ANA 

OLAY 

B ARIZA 

OLAYI 

Şekil 6.10. Hata Ağacı Analiz Sembolleri 

ÜST DÜZEYDE 

İSTENMEYEN OLAY 

“VEYA” 

KAPISI 

ARIZA OLAYI 

“VE” 

KAPISI 

C ARIZA 

OLAYI 

GELİŞMEYEN 

OLAY 

HAA’nın işlevi, prosesle ilgili herhangi bir şey yapmadan önce başlar. Bu aşamada ilk 

olarak hata ağacı analizinin uygulanacağı, oluşması olası olay veya kayıp belirlenir. Bu olası 

kayıp zirve olay olarak kabul edilir ve bu çerçevede analiz uygulanır. Uygulanan analiz 

dokümante edilerek, özellikle belirlenen olay veya kaybın oluşacağı düşünülen olası 

durumlarda, bilgilerden yararlanılır.

6.4.3. Olası Hata Türü Ve Etkisi Analizi 

Hata istenmeyen bir özellik , kusur olarak bilindiğinden üründe, sistemde, proses veya 

serviste ortaya çıkabilecek bir hatanın maliyeti hem iç üretim maliyetlerine hem de müşteri 

memnuniyetsizliği olarak satış performansına yansır. 

Olası hata türü etkisi analizi adıyla bilinen OHTEA bir sistemde, tasarımda, proseste 

veya serviste oluşan hataları, problemleri müşteriye ulaşmadan önce tanımakta ve elimine 

etmekte kullanılan bir kalite tekniğidir. 

Bu analiz iki prensibe dayalı olarak anlam kazanır. Bunlardan ilki hatanın öncelikle 

tanımlanabilmesi için benzer üretim veya servislerde kullanılacak önceki ve benzer bilgilerin, 

müşteri şikayetlerinin ve diğer yararlı tüm bilgilerin kullanılmasıdır. İkincisi ise 

sonuçlandırılabilir istatistikler, matematiksel modellemeler, simülasyonlar ve gerçekçi bir 

mühendislik kullanılarak hataların tanımlanmasıdır. 

OHTEA’nın kullanılışında bu prensiplerden herhangi bir tanesi önem kazanarak tek 

başına kullanılmaz, ancak bu iki yaklaşım birlikte doğru ve uygunca kullanıldığında yararlı 

olur. 

6.4.4. Deneylerin Tasarımı 

Deneylerin tasarımı özellikle ARGE faaliyetlerinde yoğun olarak kullanılan bir kalite 

tekniğidir. ARGE çalışmalarının önemli bir kısmını oluşturan ürün geliştirme çalışmalarında 

ve öngörülen kalitede ürün üretmeye yönelik optimizasyonlarda yoğun olarak kullanılır. 

Bu teknik, değişik matematikçi ve istatistikçiler tarafından deneylerin sayısını azaltma 

ve deneylere etki eden parametrelerin tek başlarına ve diğer parametrelerle birlikte deney 

sonuçlarını nasıl etkilediklerini görüntülemek amacıyla geliştirilmiştir. Bu amaçlar 

doğrultusunda daha verimli, hızlı ve anlamlı bir deneysel çalışma gerçekleştirilmesine olanak 

verir. 

Ürün geliştirme çalışmalarının önemli bir kısmını oluşturan deneysel çalışmalar 

eşzamanlı mühendislik faaliyetleri çerçevesinde diğer bölümlerle olduğu gibi diğer tekniklerle 

bütünleşik olarak uygulanmalıdır.

6.4.5. Poke – Yoke 

Poke – Yoke kavramı Japonya ‘da geliştirilmiş olup Poka görülmeyen tesadüfi hata, 

Yoke ise azaltma anlamına gelmektedir. Bu tekniğin kullanılması ile tesadüfi hataların 

azaltılması, üretim sürecinde hatasız ürün üretimine yönelik koşulların gerçekleştirilmesi ile 

gelecekte oluşabilecek hataların % 100 önlenmesi koşulu hedeflenir. 

Poke- Yoke ‘de her türlü hataya neden olabilecek sistem elemanlarının etkisiz 

bırakılarak üründe herhangi bir hata oluşumunun engellenmesine bağlı olarak “delicesine 

güvenilirlik” sağlanır. Poke- Yoke, üretim sürecinde olası her türlü hatanın eksiksiz 

belirlenmesini takiben uygulanır. 

Görüldüğü gibi, Poke – Yoke tekniği öncelikle prosesteki insan hatalarının ortaya 

çıkarılıp yok edilmesi için tasarlanmış bir tekniktir. Bu tekniğin gerektirdiği anlayış 

çerçevesinde hatalar kaynağında önlenmeye çalışılır. Buna yönelik olarak öncelikle problemin 

oluşması engellenmeli, problem oluşmuşsa daha büyük kayıplara neden olmadan işlemin 

durdurulması gereklidir. 

6.4.6. İstatistiksel Proses Kontrol (İPK) 

İstatistiksel Proses kontrol; İstatistik veriler ve değerlendirmeler yardımı ile, Proses 

değişkenliklerinin, kontrol altında tutulması hedefine yönelik olarak uygulanan bir kalite 

tekniğidir.

7. TRAKYA BÖLGESİNDEKİ İMALAT SANAYİ İŞLETMELERİNDE KALİTE 

MALİYET SİSTEMİ UYGULAMALARI 

İnsanın tarihsel gelişim süreci içinde daima kalite sorunları ile karşı karşıya kaldığı 

görülmektedir. İnsanlar yaşamlarını sürdürebilmek için önceleri, deneme yanılma yöntemini 

kullanarak hangi meyvenin yenir, hangilerinin yenilmez olduğunu keşfetmek zorunda 

kalmışlardır. Bu şekilde elde ettikleri bilgileri (know how) sürekli geliştirerek ve üst üste 

koyarak önceleri sözlü, yazının keşfinden itibaren de yazılı olarak kuşaktan kuşağa aktararak 

günümüze kadar ulaştırmışlardır. Başlangıçta insan oğlunun neyin yenilip, neyin 

yenilmediğine dayalı olan kalite bilgisi, insanlığın gelişimi ile birlikte özellikle sanayi devrimi 

ve bunu izleyen bilgi devrimi sonucu büyük aşamalar kaydetmiştir. Bugün dünyada her ülke 

bir taraftan tüketiciyi korumak, diğer taraftan kendi yerli sanayini rakipleriyle rekabet edebilir 

seviyede tutmak ve ticareti kolaylaştırmak amacıyla standartlar geliştirmiştir. 

Günümüz ekonomisinde, endüstrinin tüm alanlarında kaliteye olan talepler gittikçe 

artış göstermektedir. Kalite yönetimi ve kalite güvencesi ilk olarak imalat operasyonlarında 

uygulanmıştır. Kalite analizleri ve gelişmeleri için kullanılan tekniklerin bir çoğu imalat 

problemleri için geliştirilmiştir. 1980’li yıllara kadar üretim alanındaki bu hakimiyetin 

sürdüğü görülmektedir 

İşletmeler varlıklarını sürdürebilmek için, mamul maliyetlemesi, başarı ölçümü ve 

müşteri tatmini konularına önem vermek zorunda kalmışlardır. Modern teknolojilerin üretim 

sürecini daha karmaşık hale getirmesi ve yeni üretim ortamları oluşturulması aynı zamanda 

maliyet ve yönetim muhasebelerinde de bir takım değişiklikleri zorunlu hale getirmiştir. 

Türkiye Avrupa Birliği içinde yerini öncelikle sanayileşme ile alacaktır. Avrupa 

Birliği içinde sanayileşme ile tutunmak istiyorsa, strateji ve hedefleri ona göre belirlemeli, 

işçilik ve maliyetlerin yarattığı ucuzluğa dayanan rekabete, kalite ve verimliliği de 

eklemelidir. Müşteri tatminini esas alan rekabet ortamının ve dışa açılma çabalarının 

yoğunluk kazandığı son yıllarda, Türkiye’deki sanayi işletmelerinin de başta kalite olmak 

üzere üretim sistemlerindeki iyileştirme çabalarına önem vermeleri gerekir. Toplam Kalite 

Yönetimini uygulamak isteyen işletmeler mevcut üretim, muhasebe ve örgütleme

sistemlerinde değişiklikler yaparak, Toplam Kalite Yönetimi ve Kalite Maliyet Yönetiminden 

en yüksek faydayı elde edebilirler. 

Bir organizasyonunun kalite performansının “para” dilinden ifadesi olarak 

nitelendirdiğimiz Kalite Maliyet Sistemi; mamulün kalitesi ve bunu sağlamak için katlanılan 

maliyetler arasında bir denge kurabilirse, mamulün piyasadaki rekabet gücünü artırmış 

olacaktır. 

Kaliteyi elde etmek için katlanılan maliyetler, dikkatli bir şekilde izlendiğinde bunun 

işletme üzerinde yapacağı olumlu etki rahatlıkla görülecektir. Zira işletmeler, hatalı veya 

kusurlu üretimin gerçekleşmemesi ve oluşan hataların düzeltilmesi için yapılan harcamalarla, 

bu harcamaların alternatif maliyetlerini içeren ve işletmenin tüm faaliyet sürecinde ortaya 

çıkabilecek soyut ve somut maliyetleri daha rahat görebilecek ve tedbir alabileceklerdir. 

Araştırmanın bu bölümünde; Trakya Bölgesindeki İmalat Sanayinde faaliyet gösteren 

işletmelerin durumunu belirlemek amacıyla, kalite konusunda çalışmalar yapan belgeli 

kuruluşların Kalite Maliyet Sistemini uygulayıp, uygulamadıklarını, uyguluyorlarsa; geçiş 

aşamasında yaşanan zorlukları, kullandıkları kalite araç ve teknikleri, uygulamıyorlarsa; 

nedenlerini ve Kalite Maliyet Sistemi hakkında ne düşündüklerini, yeterli bilgiye sahip olup 

olmamaları ile ilgili bilgileri elde etmek için 25 sorulu bir anket düzenlenmiştir. Yüzyüze 

yapılan bu anket sonuçları bilgisayar paket programı yardımı ile değerlendirilmiştir. 

7. 1. Araştırma Kapsamındaki İşletmelerin Dağılımı 

Elde edilen anket sonuçlarına göre, Trakya Bölgesinde faaliyet gösteren işletmelerin; 

faaliyet kollarına, kamu-özel işletme ayrımına, sermaye türüne ve personel sayılarına göre 

dağılımı yapılmıştır. 

7.1.1. İşletmelerin Faaliyet Konularına Göre Dağılımı 

Araştırma kapsamına alınan imalat sanayindeki işletmeler, kendi içerisinde Tekstil, 

Elektronik, Gıda,İnşaat,Kimya,Metal,Orman Ürünleri, ve bunların dışında farklı faaliyet 

konusuna sahip olanları da “Diğerleri” olmak üzere gruplara ayrılmıştır.

8% 

2% 

30% 

2% 

3% 

23% 

29% 

Tekstil Elektronik Gıda İnşaat Kimya Metal Orman Ür. Diğerleri 

Şekil 7.1. İşletmelerin Faaliyet Konularına Göre Dağılımı 

Ankete cevap veren 61 işletmeden arasında tekstil ve diğerleri olarak nitelendirilen 

(Beyaz Eşya Yan Sanayi, Demir döküm, Ayakkabı, Fayans, Otomotiv Yan Sanayi, Plastik, 

Elektrik, Magnezyum Metal Tozu, Ambalaj, Cam) faaliyet konularındaki işletme sayısı18 

adettir. Bu durumda en fazla tekstil sektörün de % 29.5 gibi bir oranda işletme anketleri 

cevaplamıştır. Bunu 14 adet ile Gıda, 5 adet ile Orman ürünleri, 2 adet ile Elektronik ve inşaat 

ve 1 adet ile de Kimya ve Metal izlemektedir. 

7.1.2. İşletmelerin Kamu-Özel Ayrımına Göre Dağılımı 

İşletmelerin 59 tanesi özel, 2 tanesi kamuya aittir. Ancak kamuya ait olan bu iki 

işletmede de özelleştirme çalışmaları başlamış olup halen devam etmektedir. Bu durumda 

araştırma kapsamındaki işletmelerin % 97’si özel işletme durumundadır. 

3%

Şekil 7.2. Kamu-Özel İşletme Ayrımı 

97% 

3% 

7.1.3. İşletmelerin Sermaye Türüne Göre Dağılımı 

KAMU 

ÖZEL 

İşletmelerin sermaye yapıları ile ilgili bu soruya 58 işletme cevap vermiş olup, bunun 

toplam içindeki payı % 95.1’dir. Bu durumda tüm işletmeler içinde % 4.9’luk kısım geçersiz 

olup, bu soruya cevap vermeyen işletme sayısını vermektedir. 

75% 

5% 11% 

2% 

2% 

3% 

Cevapsız (0-10) (11-30) (31-50) (51-70) (71-90) (91-100) 

Şekil 7.3. Toplam Sermaye İçinde Özel Sermayenin Payına Göre İşletmelerin Sayıları 

2%

61 işletmeden 3’ü bu soruya cevap vermemiştir. Toplam sermaye içinde öz 

sermayenin oranı % 91 ile % 100 arasında değişen toplam 46 işletme olduğu görülmektedir. 

İkinci sıradaki 7 işletmenin öz sermayesinin toplam sermaye içindeki payının % 0 ile % 10 

arasında olduğu anlaşılmaktadır. Bu durumda çalışma kapsamındaki 61 işletmenin 46 

adedinin öz sermaye ağırlıklı olduğu anlaşılmaktadır. 

Çizelge 7.1. İşletmelerin Faaliyet Konularına Göre Sermaye Yapıları 

Faaliyet 

Toplam Sermayede Öz Sermayenin Oranı 

Alanı Cevapsız 0-10 11-30 31-50 51-70 71-90 91-100 Toplam 

Tekstil 1 - - - - - 17 18 

Elektronik - - 1 - - - 1 2 

Gıda - 3 - - 1 1 9 14 

İnşaat - 1 - - - - 1 2 

Kimya - - - - - - 1 1 

Metal - 1 - - - - - 1 

Orman Ür. 2 - - - 1 - 2 5 

Diğerleri 2 - 1 - - 15 18 

TOPLAM 3 7 1 1 2 1 46 61 

% 4,9 11,27 1,7 1,7 3,4 1,7 75,33 100 

Çalışma kapsamındaki işletmelerin % 75.33’ünün toplam sermayeleri içinde öz 

sermayelerinin oranı % 91 ile % 100 arasında değişmektedir. İşletmelerin faaliyet alanlarına 

göre sermaye yapıları Çizelge 7.1.’de verilmiştir. 

7.1.4. İşletmelerin Personel Sayılarına Göre Dağılımları 

İşletmelerde toplam çalışan sayısı 11 ile 2000 arasında değişmektedir. Çizelge 5’te 

görüldüğü gibi araştırma kapsamına alınan işletmelerin % 34.4’ü 51-250, %21.3’ü 500-1001, 

% 18’i 0-50, %18’i 251-500, ve % 8.2’si 1001-2000 kişi çalıştıran işletmelerden 

oluşmaktadır. Diğer bir ifadeyle incelenen işletmelerin % 52.4’ü 250 den daha az işçi 

çalıştıran KOBİ statüsünde bulunmaktadır.

İŞLETME SAYISI. 

25 

20 

15 

10 

5 

0 

0-50 51-250 251-500 501-1000 1001-2000 

PERSONEL SAYISI 

Şekil 7.4. İşletmelerin Personel Sayılarına Göre Dağılımı 

Çizelge 7.2. İşletmelerin Personel sayılarına göre dağılımı 

Personel 

Dağılımı 

Adet % Kümülatif % 

0-50 11 18 18 

51-250 21 34,5 52,5 

251-500 11 18 70,5 

501-1000 13 21,3 91,8 

1001-2000 5 8,2 100 

TOPLAM 61 100 

7.2. İşletmelerin Kalite Çalışmalarına Göre Dağılımı 

Bu bölümde işletmelerin; ISO 9000 belgesi aldıkları kuruluşlara göre, kalite 

bölümünün varlığı itibariyle, kalite örgütlerine üyelik itibariyle, sahip oldukları kalite alt 

bölümlerin etkinliklerine göre, verilen kalite eğitimlerine ve etkin kullanılan kalite araç ve 

tekniklere göre dağılımı yer almaktadır 

7.2.1. İşletmelerin ISO 9000 Belgesini Aldıkları Kuruluşlara Göre Dağılımı 

Türkiye’deki işletmelerin belge alma nedenlerine bakıldığında bunların büyük bir 

kısmının, firmanın kaliteye odaklanmasının bir sonucu olarak veya firmanın kalite 

seviyesindeki artış nedeniyle olduğu söylense de aslında rekabetin zorunluluğu, ihracat için 

gerekli olması ve yabancı ortağın istemesi gibi nedenlerle firmalar bu belgeyi almışlardır.

Hatta önceleri sadece Türk Standartları Enstitüsünden alınan belgeler söz konusu iken artık 

yavaş yavaş yabancı kuruluşların da bu belgeyi vermek için faaliyetlere giriştikleri ve hatta 

bazı işletmelerin her iki kurumdan da güvence belgesi alarak rekabet güçlerini arttırmaya 

çalıştıkları görülmektedir. Grafik 7.5’de inceleme kapsamına alınan imalat sanayi 

işletmelerinde ISO 9000 kalite güvence belgelerini onaylayan kuruluşların dağılımı 

görülmektedir. Çizelge 7.3’te yabancı kuruluşlardan belge alan işletmelerin, belge veren 

yabancı kuruluşların isimlerine göre dağılımları verilmiştir. 

21% 

8% 

Şekil 7.5.Belge Alınan Kuruluşların Dağılımı 

TSE Yabancı Her ikisi 

ISO 9000 Kalite Güvence Belgesi olan kuruluşlarla yapılan anketlerde, bu 61 

kuruluşun % 70.5’inin (43 adet) Türkiye’de kalite güvence belgesi vermekle yetkili tek 

kuruluş olan TSE’den, % 21.3’ünün (13 adet) bu belgeyi vermekle yetkili yabancı 

kuruluşlardan bu belgeyi aldıkları görülmektedir. Araştırmaya alınan işletmeler içinde en 

fazla belge alınan kuruluş % 70.5 ile TSE’dir. TSE’nin verdiği belgelerin yurt dışında kabul 

görmediği yolunda şüpheler ortaya atılmıştır. Bu sebeple daha önceleri yabancı kuruluşlardan 

belge alan işletmelerin özellikle 1996 yılından itibaren TSE tarafından onaylanan belgelerin 

geçerliliği konusunda şüphelerin ortadan kalkmasıyla bu kuruluşu tercih etmeye başladıkları 

gözlenmiştir.İmalat Sanayini hedef alan bu araştırmanın kapsamında bulunan işletmelerin 

büyük bir bölümünün TSE belgesine sahip oldukları görülmüştür. Ancak yine de bazı 

işletmelerin hem TSE hem de yabancı bir kuruluştan bu belgeyi aldıkları görülmüş olup, bu 

oran kapsam içindeki işletmelerin % 8.2’si olup 5 adettir. Niçin iki belgeye sahip oldukları 

sorulduğunda ise; birlikte çalıştıkları veya ihracat yaptıkları firmaların şartı gereği yabancı 

71%

kurumdan da belge almak durumunda kaldıklarını söylemişlerdir. Bu da gösteriyor ki 

işletmeleri bu belgeyi almayan iten en önemli sebep, müşterinin bunu istemesidir. 

Yabancı kuruşlardan belge alan 18 işletmenin, 8 tanesi RWTÜV, 4’er tanesi BVQI ve 

SGS’ den, 1’er tanesi de ABSQ ve RINA’ dan bu belgeyi aldıkları anlaşılmaktadır. Bu arada 

RINA ve BVQI’ dan belge alan 1’er, RWTÜV’ den belge alan 3 işletmenin aynı zamanda 

TSE’den de belgesi olduğu izelge 7.3.’te gözlenmektedir. 

Çizelge 7.3. Belge Alınan Yabancı Kuruluşların Dağılımı 

Belge Vermekte Yetkili 

Yabancı Kuruluşlar 

RWTÜV 8 

ABSQ 1 

BVQI 4 

SGS 4 

RINA 1 

TOPLAM 18 

Sayı 

7.2.2. İşletmelerin Kalite Bölümünün Varlığı İtibariyle Dağılımı 

İşletmelerinde bağımsız kalite departmanı bulunan firma sayısı 53 adet olup, ankete 

tabi işletmeler içerisinde % 87’lik bir paya sahiptir. Bunun yanında ISO 9000 Kalite Güvence 

Belgesine sahip olmalarına rağmen işletmelerinde hala bağımsız bir kalite bölümü 

bulunmayan firma sayısı ise 8 adet olup, % 13.1’lik bir oranı temsil etmektedir.

13% 

EVET HAYIR 

87% 

Şekil 7.6. Kalite Bölümü Mevcut Olanlar ve Olmayanların Durumu 

Çizelge 7.4’te bağımsız bir kalite bölümü olan işletmeler faaliyet alanlarına göre 

gruplandırılmış ve % dağılımları verilmiştir. 

Çizelge 7.4. Faaliyet Alanlarına Göre Kalite Bölümü Mevcudiyeti 

Faaliyet 

Alanları 

Evet Hayır Toplam 

Tekstil 15 3 18 

Elektronik 2 - 2 

Gıda 12 2 14 

İnşaat 2 - 2 

Kimya 1 - 1 

Metal - 1 1 

Orman Ür. 5 - 5 

Diğerleri 16 2 18 

Toplam 53 8 61 

Ortalama 

Oran (%) 

86,9 13,1 100 

7.2.3. İşletmelerin Kalite Örgütlerine Üyelikleri İtibariyle Dağılımı 

İşletmelerden % 5’i (3 adet) bu soruya cevap vermemiştir. Geriye kalan % 72.1 

oranında 44 işletme, kalite konusunda kendilerine örnek olacak, yol gösterecek, bir kurum 

veya derneğe üye olup, kalite konusundaki yenilik ve değişiklikleri bu dernekler aracılığı ile 

takip ettiklerini beyan etmişler ve bu kuruluşların kendi firmaları için yararlı olduklarını

savunmuşlardır. Ancak 14 işletme ise böyle bir kurum veya derneğe üye olmadıklarını ve 

buna da ihtiyaç duymadıklarını ifade etmişlerdir. 

72% 

5% 

Cevapsız Evet Hayır 

Şekil 7.7. Örnek Bir Kuruluşa Üye Olanlar ve Olmayanların Durumu 

23% 

Çizelge 7.5. Faaliyet Alanlarına Göre Örnek bir Kuruluşa Üye Olanlar 

Faaliyet 

Alanları 

Cevapsız Evet Hayır Toplam 

Tekstil 2 2 14 18 

Elektronik 0 1 1 2 

Gıda 0 3 11 14 

İnşaat 0 1 1 2 

Kimya 0 1 0 1 

Metal 0 0 1 1 

Orman Ür. 1 1 3 5 

Diğerleri 0 5 13 18 

Toplam 3 14 44 61 

Ortalama 

Oran (%) 

5 22,9 72,1 100 

Kalite konusunda örnek bir kuruluşa üye olduklarını söyleyen Tekstil alanında 2, 

Elektronik, İnşaat, Kimya ve Orman ürünlerinde 1’er, Gıda alanında 3 ve diğer faaliyetlerde 

de 5 adet işletme bulunmaktadır. Ancak işletmelerin büyük bölümü (% 72) örnek bir kuruluşa 

üye değildir.

7.2.4. İşletmelerin Sahip Oldukları Kalite Alt Bölümlerinin Etkinliklerinin Durumu 

Araştırma kapsamındaki kuruluşların kalite alt bölümlerinin etkinliği alınan yanıtlara 

göre çizelge 7.6.’de verilmiştir. Bu çizelge, alt bölümlerin 1’den 7’ye kadar değişen (1. önem 

düzeyi en yüksek, 7. önem düzeyi en düşük) bir puanlama verilmesi şeklinde oluşturulmuştur. 

Çizelge 7.6’de görüldüğü gibi, incelenen işletmelere göre kalite konusunda en etkin 

çalışan alt bölümün kalite kontrol alt bölümü olduğu anlaşılmaktadır. Başka bir deyişle, 

işletmeler üretim öncesi, üretim sırası ve üretim sonrası, gerçekleştirdikleri kontrollerle bu alt 

bölüme en fazla önemi vermiş bulunmaktadırlar. Bunu 391 puanla kalite geliştirme, 352 

puanla kalite güvence ve daha sonrada süreç geliştirmenin izlediği görülmektedir. Oysaki 

kalite maliyet sisteminin 164 önem puanıyla en az önem verilen alt bölüm olduğu anlaşılıyor. 

Daha burada işletmelerin kalite maliyetlerine gereken önem ve hassasiyetin gösterilmediği ve 

işletme içerisinde etkin bir duruma getirilemediği gözlenmektedir. 

Alt Bölümler 

Çizelge 7.6. Alt Bölümlerin Etkinlik Dereceleri 

Alt Bölümlerin Önem Derecelerine 

Göre Cetveldeki Dağılımı 

Ağırlık 

Önem 

Puanı 

1 2 3 4 5 6 7 

Kalite Kontrol 52 3 2 4 - - - 408 

Kalite Geliştirme 44 7 4 5 - - 1 391 

Kalite Güvence 30 10 6 11 2 1 - 352 

Süreç Geliştirme 21 17 4 8 3 2 5 319 

Kalite maliyet sistemi 5 7 3 5 3 10 23 164 

7.2.5.İşletmelerde Verilen Kalite Eğitiminin Dağılımı 

İşletme Yönetimi, kaliteyi etkileyen işlerde çalışan bütün personelin eğitim ihtiyacını, 

sistematik olarak belirlemeli ve eğitimi gerçekleştirmek için, prosedür hazırlayarak 

çalışmalarını bu prosedüre göre yürütmelidir (Bozkurt ve Odaman, 2000). Çalışmamızdaki 

işletmelerde kalite sisteminin işletilmesi ve etkinliğinin arttırılması amacı ile, birtakım eğitim 

seminerleri düzenlendiği görülmüştür. Bu eğitimlerin düzenlenme durumları Şekil 7.8’de 

gösterilmiştir.

60% 

2% 

21% 

Düzenlenmiyor Ayda bir Üç ayda bir Altı ayda bir Program Diğer 

Şekil 7.8. İşletmelerin Kurs Düzenleme Durumu 

Çalışma kapsamındaki işletmelerin % 31.1’i bu soruya cevap vermemiştir. Bu 

durumda çalışma kapsamındaki işletmelerden sadece % 68.9’u bu soruyu cevaplamıştır.Bu 

soruya cevap veren 42 işletmenin 9 tanesi işletmelerinde kalite ile ilgili herhangi bir kurs 

düzenlemediklerini , 3 tanesi % 7.1’lik payla ayda bir düzenlediklerini, 2’şer işletme 3 ayda 

bir ve 6 ayda bir , 25 işletme % 59.5 oran ile yıllık programlar dahilinde , 1 işletme ise 

diğerleri başlığı altında dışarıdan eğitimci bulabildikleri zamanlarda eğitim verebildiklerini 

belirtmişlerdir. Program dahilinde eğitim verildiğini söyleyen işletmelerin ise bunu, ancak 

senede bir kez, yapabildiği anlaşılmıştır. Aslında ISO 9000 belgeli bu kuruluşların, kalite 

konusunda çalıştıkları ve Toplam Kalite Yönetimi için uğraştıkları düşünülürse eğitimlerin 

yetersizliği göze çarpmaktadır. Oysaki Toplam kalite yönetiminin en önemli prensibi 

“Eğitim”’dir. 

Çizelge 7.7. İşletmelerin Faaliyet Alanlarına Göre Kurs Düzenleme Durumu 

Cevapsız Düzenlenmiyor Ayda 

bir 

Üç ayda 6 ayda Program 

bir bir dahilinde 

Diğer Toplam 

Tekstil 6 2 2 0 1 7 0 18 

Elektronik 1 1 0 0 0 0 0 2 

Gıda 7 1 1 0 1 3 1 14 

İnşaat 0 2 0 0 0 0 0 2 

Kimya 1 0 0 0 0 0 0 1 

Metal 1 0 0 0 0 0 0 1 

Orman 

Ür. 

1 1 0 1 0 2 0 5 

Diğerleri 2 2 0 1 0 13 0 18 

TOPLAM 19 9 3 2 2 25 1 61 

Ortalama 

Oran (%) 

31,1 15 5 3,25 3,25 41 1,6 100 

5% 

7% 

5%

Çalışma kapsamındaki işletmelerin % 15’i kurs düzenlemediğini, % 3.25’i 3 ayda bir 

ve 6 ayda bir düzenlediklerini, % 41’inin de program dahilinde hazırladıkları yıllık 

programlarda ihtiyaç görüldüğü takdirde düzenlediklerini belirtmişlerdir. 

Çizelge 7.8. İşletmelerin Personel Sayılarına Göre Kurs Düzenleme Durumu 

Personel 

Sayısı 

Cevapsız Düzenlenmiyor Ayda Üç ayda 6 ayda 

Program 

bir bir bir 

Diğer Toplam 

0-50 4 3 0 0 0 4 0 11 

51-250 5 3 2 1 0 10 0 21 

251-500 2 2 0 1 0 5 1 11 

501-1000 5 1 1 0 2 4 0 13 

1001- 

2000 

3 0 0 0 0 2 5 

TOPLAM 19 9 3 2 2 25 1 61 

Ortalama 

Oran (%) 

31,1 15 5 3,25 3,25 41 1,6 100 

İşletmelerdeki personel sayılarıyla kurs düzenlenmesi arasındaki duruma bakıldığında, 

personel sayısı 51-250 arasında olan işletmelerin sayısının fazla olduğu ve bu işletmelerde 

daha çok program dahilinde eğitimler verildiği anlaşılmıştır. 

7.2.6. İşletmelerde Etkin Kullanılan Kalite Araç Ve Tekniklerin Önem Derecelerine 

Göre Dağılımı 

ISO 9000 Kalite güvence belgesine sahip araştırma kapsamındaki işletmeler arasında 

en fazla kullanılan kalite tekniğinin 36 işletmede 282 ağırlık puanı ile Akış Diyagramı olduğu 

anlaşılmaktadır (Çizelge 7.9). Bunu 257 ağırlık puanı (28 işletmede) İstatistiksel Proses 

Kontrol, 253 ağırlık puanı (27 işletmede) ile Kontrol Kartları takip etmektedir. Çizelge 7.9’da 

görüldüğü gibi bu sırayı, 243 ağırlık puanı ile Pareto Analizi, 242 ağırlık puanı ile 

Histogramlar izlemektedir.

Çizelge 7.9. Kullanılan Araç ve Tekniklerin Önem Dereceleri 

Kalite Araç ve Teknikleri Araç Ve Tekniklerin Önem 

Ağırlık 

Önem 

Derecelerine Göre Cetveldeki Dağılmı Puanı 

1 2 3 4 5 6 7 

Akış Diyagramları 36 3 1 1 1 - - 282 

İstatisiksel Proses Kontrol 28 6 2 2 1 1 2 257 

Kontrol Kartları 27 8 2 - - 1 4 253 

Pareto Analizi 22 10 2 3 1 - 4 243 

Histogram 26 6 1 3 - 1 5 242 

Sebep Sonuç Diyagramı 20 8 1 3 1 9 - 226 

Beyin Fırtınası 15 8 2 7 1 1 8 204 

Olası Hata Türü ve Etkisi Analizi 

(Ohtea) 

12 9 5 4 1 3 7 195 

Deneylerin Tasarımı 8 12 3 3 4 2 9 180 

Kalite Fonksiyonlarını Geliştirme 

10 9 3 3 5 1 9 177 

Tekniği (Kfg) 

Dağılım Kartları 7 7 1 3 - 7 16 138 

Hata Ağacı Analizi (Haa) 4 10 1 4 1 3 18 136 

Poka – Yoke 2 5 3 1 1 - 29 95 

Diğer(………………………………….) 1 - 1 - - - - 12 

Çizelge 7.10. Kalite Araç ve Tekniklerinin Etkinlik Çizelgesi 

Kalite Araç Ve 

Çok Etkin 

Teknikleri 

Etkin Az Etkin 

1.SIRADA • Akış 

• Deneylerin • Olası Hata Türü ve 

Diyagramları Tasarımı 

Etkisi 

2.SIRADA • İstatistiksel • Hata 

• Kalite Fonksiyonlarını 

Proses Kontrol Ağacı Analizi Geliştirme 

• Pareto Analizi • Deneylerin Tasarımı 

• Poka-Yoke 

3.SIRADA • Kontrol Kartları • Kalite 

• Beyin Fırtınası 

Fonksiyonlarını • Pareto Analizi 

Geliştirme • Kontrol Kartları 

• Olası Hata Türü ve • İstatistiksel Proses 

Etkisi 

Kontrol

Kalite araç ve tekniklerinin içinde akış diyagramlarının çok etkin, deneylerin 

tasarımının etkin ve olası hata türü etkisi analizinin de az etkin kullanıldığı anlaşılmıştır 

(Çizelge 7.10). 

7.3. İşletmelerin Kalite Maliyet Sistemi Konusundaki Faaliyetlerine Göre Dağılımı 

Bu bölümde ilk olarak; kalite maliyet sistemi mevcut olan işletmeler, faaliyet alanları, 

personel sayıları ve ISO 9000 belgesi aldıkları kuruluşlara göre dağılımları incelenmiştir. 

Daha sonra Kalite Maliyet Sistemi’ne geçiş öncesi yapılan çalışmalar, geçişte yaşanan 

zorluklar, kalite maliyetlerini etkileyen etmenler ve başarısızlık maliyetlerini düşürmek için 

kullanılan araç ve tekniklerin dağılımı verilmiştir 

7.3.1. Kalite Maliyet Sistemi Mevcut Olan İşletmelerin Durumu 

Grafik 7.9.’da görüldüğü gibi; araştırma kapsamındaki işletmelerin 44’ü (% 72.1’i) 

Kalite Maliyet Sistemi’ni uygulamadıklarını bildirmiş, hatta anketlerin yüzyüze 

doldurulmasının bir avantajı olarak, bunların büyük bir kısmı, bu sistem hakkında hiçbir 

fikirlerinin olmadığını söylemişlerdir. 

72% 

5% 


23% 

Şekil 7.9. Kalite Maliyet Sistemi’nin Mevcudiyeti

Sistemi uyguladıklarını söyleyen 17 işletmenin ise, gerçekten bu sistemi olması 

gerektiği gibi kullanmadıkları anlaşılmıştır. Bu 17 işletmenin büyük bir kısmı ise tam 

anlamıyla sistemi kurmadıklarını, ama kendilerine göre bir maliyet hesabı çıkarttıklarını ve bu 

maliyetleri düşürmek için de bir takım teknikler kullandıklarını ifade etmişlerdir. Bu arada, 

sistemi kurabilmek için ne yapmaları gerektiği konusunda bir bilgiye sahip olmadıklarını, ama 

araştırdıklarını söylemişlerdir. 

7.3.1.1. Kalite Maliyet Sistemi Mevcut Olan İşletmelerin Faaliyet Alanlarına 

Göre Durumu 

Anket yapılan işletmelerin % 27.8’i Kalite Maliyet Sistemi’ni uygulamaktadır. Kalite 

Maliyet Sistemi’ni tekstil sektöründeki işletmelerin en fazla ( 5 işletme ) kullanmakta 

oldukları Çizelge 7.11’den anlaşılmaktadır. Çalışma kapsamındaki işletmelerin faaliyet 

alanlarına göre Kalite Maliyet Sistemi’nin uygulayıp uygulamadıklarını gösteren bu çizelge 

incelendiğinde, kimya ve metal sanayinde sistemin uygulanmadığı, sistemin uygulanma 

oranının ortalama %27.8 olduğu görülmüştür. 

Çizelge 7.11. İşletmelerin Faaliyet Alanlarına Göre Kalite Maliyet Sisteminden Yararlanma 

Durumu 

Faaliyet Alanı Evet Hayır Toplam 


Elektronik 1 1 2 

Gıda 3 11 14 

İnşaat 1 1 2 

Kimya 0 1 1 

Metal 0 1 1 

Orman Ür. 3 2 5 


TOPLAM 17 44 61 

Ortalama Oran 

(%) 

27.8 72.2 100

7.3.1.2. Kalite Maliyet Sistemi Mevcut Olan İşletmelerin Personel Sayılarına Göre 

Durumu 

Kalite Maliyet Sistemi’ni uygulayan işletmelerin personel sayılarına göre dağılımı 

Çizelge 7.12’de verilmiştir. Sistemi 51 ve üzerinde personel çalıştıran işletmelerin daha çok 

uyguladıkları görülmektedir. Personel sayısı 50’nin altında olan 9 işletmeden sadece 2’si 

Kalite Maliyet sistemi’ni uygulamaktadır. 

Çizelge 7.12. İşletmelerin Personel Sayılarına Göre Kalite Maliyet Sistemi’nin Mevcudiyeti 

Kalite Maliyet Sistemi Evet Hayır Toplam 

0-50 2 9 11 

51-250 5 16 21 

251-500 4 7 11 

501-1000 4 9 13 

1001-2000 2 3 5 

TOPLAM 17 44 61 

Ortalama Oran (%) 27.8 72.2 100 

7.3.1.3. Kalite Maliyet Sistemi Mevcut Olan İşletmelerin ISO 9000 Belgesi Aldıkları 

Kuruluşlara Göre Durumu 

Yapılan çalışmada işletmelerin, ISO 9000 belgesini Türk Standartları Enstitüsü’nün 

yanında farklı yabancı kuruluşlardan da aldıkları anlaşılmıştır. Bu durumda TSE’den belge 

alan 43 işletmeden 11’inin, yabancı kurumlardan belge alan 13 işletmeden 4’ünün Kalite 

Maliyet Sistemi’ni uyguladıkları anlaşılmıştır. 

Çizelge 7.13. İşletmelerin ISO 9000 Belgesi aldıkları Kuruluşlara Göre Kalite Maliyet 

Sistemi’nin Mevcudiyeti 

Belge Alınan Kuruluş TSE Yabancı Her İkisi Toplam 

Evet 11 4 2 17 

Hayır 32 9 3 44 

TOPLAM 43 13 5 61 

Ortalama Oran (%) 70.4 21.4 8.2 100

7.3.2. İşletmelerin Kalite Maliyet Sistemi’ne Geçiş Öncesi Yapılan Çalışmalara Göre 

Durumu 

Bu bölümde işletmelerin Kalite maliyet sistemine geçiş sırasında, pilot çalışma 

yapmalarına ve danışmanlık hizmetinden yararlanmalarına göre dağılımları verilmiştir. 

7.3.2.1. İşletmelerin Pilot Çalışmalarına Göre Dağılımı 

Bir takım işletmeler yeni bir sisteme geçerken, ilk önce bir deneme çalışması yaparlar. 

Pilot çalışma dediğimiz bu uygulama, işletmelerin sisteme geçişte yaşayacakları sorunları 

önceden görmelerini sağlamakta ve çözüm yolları konusunda yol göstermektedir. Çalışma 

kapsamındaki işletmelerin bir kısmı bu uygulamayı gerçekleştirmiş, ancak bir kısmı ise ön 

çalışma yapmamışlardır. Çizelge 7.14’te pilot çalışma yapan işletmelerin sayıları ve yüzdeleri 

görülmektedir. 

Çizelge 7.14. Kalite Maliyet Sistemi’ne Geçişte Pilot Çalışma Yapılma Durumu 

Pilot Çalışma Yapılma Durumu Adet % Geçerli % 

Kümülatif 

Toplam 

Evet 9 14,8 64,3 64,3 

Hayır 5 8,2 35,7 100 

TOPLAM 14 23 100 

Cevapsız 47 77 

G.TOPLAM 61 100 

36% 

64% 

EVET 

HAYIR 

Şekil 7.10. Kalite Maliyet Sistemi’ne Geçişte Pilot Çalışma Yapılma Durumu

Araştırma kapsamında bulunan 61 işletmeden 47’si bu soruya cevap vermemiştir. 

Ancak Kalite Maliyet Sistemi uygulamayan işletmeleri de bu soruya cevap vermeyeceği 

bilindiği için, bu cevapsız 47 adet firma içinde Kalite Maliyet Sistemini uygulamayanların 

bulunduğu açıktır. Dokuz firma daha önce pilot çalışma yaptıklarını, sistemi oturtmak için 

önce deneme çalışmaları yaptıklarını ve bu deneme çalışmalar neticesinde ortaya çıkan 

eksiklik ve hataları giderdikten sonra tam anlamıyla sisteme geçtiklerini bildirmişlerdir. 

Kalite Maliyet Sistemini uygulayan işletmelerden % 36’sı ise herhangi bir pilot çalışma 

yapmadan sisteme geçtiklerini, sistemde de her hangi bir sorunla karşılaşmadıklarını, 

kendilerinin büyük firmalar olup, yurtdışı tecrübelerinin bulunmasının etkili olduğunu ifade 

etmişlerdir. Çizelge 7.15’te işletmelerin faaliyet alanlarına göre Kalite Maliyet Sistemi’ne 

geçişte pilot çalışma yapılma durumu verilmiştir. 

Çizelge 7.15. İşletmelerin Faaliyet Alanlarına Göre Kalite Maliyet Sistemi’ne Geçişte Pilot 

Çalışma Yapılma Durumu 

Faaliyet Alanları Cevapsız Evet Hayır Toplam 

Tekstil 13 5 0 18 


Gıda 12 1 1 14 


Kimya 1 0 0 1 

Metal 1 0 0 1 

Orman Ür. 3 0 2 5 


TOPLAM 47 9 5 61 

Ortalama Oran (%) 77 14.8 8.2 100 

7.3.2.2. İşletmelerin Danışmanlık Hizmetine Göre Dağılımı 

Bazı işletmeler Kalite Maliyet Sistemini ve sistemin avantajlarını bilmelerine rağmen, 

sistemi kurmak için gereken uzman personele sahip olmamaktadır. Bu nedenle sistemi

uygulayan işletmelerin geçiş öncesi kendilerine yol gösterecek eğitim kurumlarından destek 

aldıkları gözlenmiştir. Çizelge 7.16 ve Grafik 7.11’de Kalite Maliyet Sistemi’ne geçişte 

danışmalık hizmeti alan işletmelerin durumu verilmiştir. 

Çizelge 7.16. Kalite Maliyet Sistemi’ne Geçişte Danışmanlık Hizmeti Alınma Dağılımı 

Danışmalık Hizmeti 

Alınma Durumu Adet % Geçerli % Kümülatif Toplam 

Evet 3 4,9 21,4 21,4 

Hayır 11 18 78,6 100 

TOPLAM 14 23 100 

Cevapsız 47 77 

G.TOPLAM 61 100 

79% 

21% 

EVET 

HAYIR 

Şekil 7.11. Kalite Maliyet Sistemi’ne Geçişte Danışmanlık Hizmeti Alınma Durumu 

Araştırma kapsamındaki firmaların % 77’si herhangi bir danışmanlık şirketine 

başvurmaya gerek duymamıştır. Çizelge 7.16’da araştırma kapsamındaki ve Kalite Maliyet 

Sistemi uygulayan işletmelerin sayıları ve yüzdeleri verilmiş olup, Grafik 7.11’de Kalite 

Maliyet Sistemini uygulayan işletmeler içerisindeki % dağılımı verilmektedir. Kalite Maliyet 

Sistemini uygulayan işletmelerin % 21.4’ü (3 Firma), bu konuda eğitimli personele sahip 

olmalarına rağmen, danışmanlık hizmeti satın alarak, işleri çabuklaştırdıklarını ve bu şekilde 

hataya sebep vermeden işleri yoluna koyduklarını ifade etmişlerdir. Ancak % 78.6 oranındaki

11 işletme ise bu konuda hizmet satın almamış, özellikle büyük işletmeler bu konudaki 

tecrübeleri nedeniyle buna gerek görmemişlerdir. Ancak KOBİ statüsündekiler ise maalesef 

sistemi tam olarak oturtamayıp, sistemin gereklerini değil de, sadece ihtiyaçları olan maliyet 

bilgilerini kendilerine göre çıkartarak, sistemi uyguladıkları düşüncesindedirler. Çizelge 

7.17’de işletmelerin faaliyet alanlarına göre danışmanlık hizmeti alınma durumu verilmiştir. 

Çizelge 7.17. İşletmelerin Faaliyet Alanlarına Göre Danışmanlık Hizmeti Alınma Durumu 

Faaliyet Alanları Cevapsız Evet Hayır Toplam 

Tekstil 13 2 3 18 


Gıda 12 1 1 14 


Kimya 1 0 0 1 

Metal 1 0 0 1 

Orman Ür. 3 0 2 5 


TOPLAM 47 3 11 61 

7.3.3. Kalite Maliyet Sistemi’ne Geçişte Yaşanan Zorluklara Göre Dağılım 

Kalite Maliyet Sistemine geçişte ve uygulamalarında karşılaşılan güçlüklerin önem 

dereceleri itibariyle dağılımları Çizelge 7.18’de gösterilmiştir. İşletmelerin 9’u 92 ağırlıklı 

puan ile “Hangi Kalite Araç ve Tekniklerinin Kullanılacağının Bilinememesi”’nde en fazla 

güçlük yaşadığını, 2 işletme ise daha az ölçüde güçlükle karşılaştığını belirtmiştir. 

Araştırmaya dahil işletmelerin büyük bir kısmının KOBİ statüsündeki personel sayısı 

az olan işletmelerden oluşması, işletmelerin bu olaya hem zaman , hem de maddi kayıp olarak 

bakmalarına neden olmuş ve bu araç ve teknikler konusunda kendilerini geliştirememişlerdir. 

Çoğu yönetici bu çalışmalara ayrılan zamanı üretimden çalınmış olarak görmektedir.

Çizelge 7.18. Kalite Maliyet Sistemi’ne Geçişte Yaşanan Zorlukların Önem Derecesi 

Cetveline Göre Dağılımı ve Ağırlıklı Önem Derecesi Puanları 

ZORLUKLAR 

Hangi Kalite Araç ve Tekniklerinin 

Kullanılacağının Bilinmemesi 

İşletmenin Gerekli Test Ekipmanına Sahip 

Olmaması 

Kalite Araç ve Tekniklerinin Yanlış 

Uygulanması 

Gerekli Eğitimi Verecek Uzman Personelin 

Olmayışı 

Önem Dereceleri Puan 

1 2 3 4 5 6 7 

9 2 2 1 1 - - 92 

9 - 2 3 1 - - 88 

7 5 - 2 - - - 87 

6 3 2 1 - 2 1 79 

Maliyet Muhasebesinin Yetersizliği 4 3 3 1 - 3 1 72 

Maliyet Unsurlarını Tanımlama 5 2 2 2 - - 3 68 

Güvenilir Bilgi ve Veriye Ulaşmanın 

zorluğu 

Hammadde Tedarikçilerinin 

Denetlenememesi 

5 1 2 1 2 2 1 66 

5 1 1 2 2 2 2 66 

Görünmeyen Maliyetlerin Fazlalığı 4 - 3 4 1 1 1 65 

Görünmeyen Maliyetlerin Tespit Güçlüğü 2 - 2 3 2 3 2 50 

Eğitimli Personelin Azlığı 4 - 1 1 1 3 3 49 

Diğer 0 

Bilincin uygulamaya aktarılmasında ve doğru hedeflere ulaşılmasında büyük destek 

oluşturan bu teknik ve araçlar, ürün fikrinden yola çıkarak, ürün tasarımı ile devam eden ve 

ürünün üretimini, satışını ve kullanımını kapsayan tüm aşamalarda eş zamanlılığın 

sağlanmasına ve başarılı ürünler üretmeye katkıda bulunmaya yönelik olarak 

kullanılmaktadır. Bu teknikler bilim adamları ve mühendislerin karşılaştıkları problemlerin 

sistematik ve istatistiksel bir anlayışla ele alınarak en kısa yoldan doğru ve tartışmasız 

çözümü amacıyla geliştirilmişlerdir. Her türlü problemin ve konunun yapılan analizlerle 

doğru olarak belirlenmesine, doğru yaklaşım ve kararlarla şekillendirilmesine ve eldeki 

kaynakları kullanarak tam zamanında en düşük maliyetle ve en yüksek kalitede üretimin 

gerçekleştirilmesine katkı sağlar.

Temel felsefeleri hızla doğru sonuca ulaşmayı, yani kaliteli ürünleri hem zaman, hem 

de para tasarrufu sağlayarak gerçekleştirmeyi ön gören bu tekniklerin ve araçların ortak 

yanlarından biri de temelde tümünün takım çalışması gerektirmesidir. 

Araştırmaya dahil işletmelerin büyük bir kısmının bu araç ve tekniklerin çoğunun 

ismini dahi duymamış olması, bilinenlerin de takım çalışması gerektirdiğinden 

önemsenmemesi, hangi sorunda hangi araç ve tekniğin kullanılacağının bilinememesine 

neden olmaktadır. Oysaki işletmelerin hangi büyüklükte olurlarsa olsunlar, ürünün düşünce 

aşamasından , satış sonrasını da kapsayan hatalarının tespit ve giderilmesinde rahatlıkla 

kullanabileceği bu araç ve teknikler konusunda kendilerini geliştirmeleri gerekir. İşletmeler 

ancak bu şekilde rakipleri karşısında, kalite konusunda iddialı olduklarını gösterebilirler. 

Karşılaşılan ikinci önemli sorun, işletmelerin kalite maliyetlerini düşürmede etkin 

kullanmak zorunda oldukları; gerekli test ekipmanlarına sahip olmamalarıdır. Özellikle 

değerlendirme maliyetleri içerisinde yer alan, satın alınan malzemenin muayenesi, laboratuar 

kabul testleri, laboratuar ve diğer ölçüm hizmetleri, ürün testi, deneyler, proses kontrolleri, 

muayene ve test ekipmanı malzemesi ile küçük kalite ekipmanlarına işletmenin sahip 

olmamasından kaynaklanan güçlüklerdir. 

Laboratuarlarındaki ekipman eksikliğinden yeterli kontrolleri ve testleri 

gerçekleştiremeyen işletmelerin, kalite konusunda ve kalite maliyet sistemi uygulamasında 

zorluklar yaşaması normaldir. Araştırma kapsamındaki işletmelerin de en fazla zorlandıkları 

konulardan birisi bu olmuştur. 

Kalite Araç ve Teknikleri konusunda yeterli bilgiye sahip olamayan işletmelerin, bu 

teknikleri yeterince kullanamamaları da normal olup, 7 işletme tarafından en fazla 

zorlandıkları sorun olarak görülmektedir. Dolayısıyla yapılması gereken; işletmelerin bu araç 

ve gereçler konusunda kendilerini geliştirmeleri ve oluşturacakları ekiplerle bunları 

kullanmalarıdır. 

İşletmelerin karşılaştıkları bir diğer sorun; gerekli eğitimi verecek uzman personelin 

olmamasıdır. Araştırmaya tabi işletmelerin 6’sı (79 Ağırlık Puanı) en fazla bu konuda güçlük 

çektiklerini ifade etmiş, 3 işletme ise biraz zorlandıklarını belirtmiştir. İşletmeler kendilerine 

yarar sağlayacak her yeniliğe açık kurumlardır. Ne var ki , söz konusu yenilikleri kendilerine

getirecek, en önemlisi adapte edecek bilgi ve tecrübeye sahip personele her zaman sahip 

değildirler. Bu nedenle, gerek görüldüğünde danışmanlık şirketlerinden yardım almanın 

yanında, ellerindeki personelin de belirli konularda uzmanlaşmaları için çaba göstermeli ve 

destek vermelidirler. Yapılan anketlerin yüz yüze doldurulması sırasında, özellikle sistemin 

oturtulmasında ihtiyaç duyulan uzman ekibin yokluğu dile getirilmiştir. Bu nedenle kalite 

eğitim programlarına ağırlık verilmesi ve dış yardım alınılması tavsiyesinde bulunulsa da, 

rekabetin yoğun olduğu günümüzde işletmelerin maliyet bilgilerini firma dışındaki kişilere 

açıklamak istemediği anlaşılmış ve bu durumda firmaların öncelikle yapmaları gereken işin 

işletme içindeki personelin uzmanlaştırılması olduğu sonucuna varılmıştır. 

Beşinci önemli sorun (72 Ağırlık puanıyla) olarak; “Maliyet Muhasebesinin 

Yetersizliği” görülmüştür. Maliyet muhasebesinde, maliyetler genellikle üretimin 

gerçekleşmesi için sürdürülen faaliyetlerin meydana getirdiği maliyetlerden oluşur. Bir başka 

deyişle, direkt hammadde, direkt işçilik ve genel üretim giderleri gibi maliyet unsurlarının 

toplamından oluşmaktadır. Kalite maliyetlerinin tamamını bu unsurlardan birine yerleştirmek 

mümkün değildir. Zaten mevcut muhasebe sistemlerinin hiçbiri, muhasebe kayıtlarında açıkça 

kalite maliyet bileşenlerine yer vermez. Kalite maliyetleri ile ilgili bilgileri hesaplamak ve 

uygulamak için maliyet muhasebesi bölümüne bazı ilavelerin yapılması ve maliyet 

muhasebesindeki elemanlarla birlikte çalışılması gerekmektedir. 

Kalite maliyet unsurlarının belirlenmesini, araştırma kapsamındaki 5 işletme (68 

Ağırlık Puanıyla) en fazla zorlandıkları, 2 işletme ise, biraz zorlandıkları sorun olarak 

belirtmişlerdir. Bir kalite maliyet sisteminin kurulması üç aşamada gerçekleştirilir. 

- Kalite maliyet unsurlarının belirlenmesi 

- Kalite maliyet bilgilerinin toplanması ve raporlanması 

- Sistemin uygulamaya geçirilmesi (Yenersoy,1997) 

Sistemin kurulmasında ilk adım olan maliyet unsurlarının fabrika ve tesise yönelik 

belirlenmesi çok önemlidir. Kalite maliyetlerinin, Toplam Kalite Yönetimi’nin firma çapında 

ele alınması gereken temel prensibine uygun olarak ürünün;pazarlama, tasarım, imalat, 

muayene ve sevkiyat dahil tüm ömür çevrimi boyunca ele alınması gerektiği unutulmamalıdır. 

İşletmeler kendi faaliyet alanlarında(üretim öncesi, üretim sırasında ve üretimden 

sonra) karşılaştıkları giderleri, önleme, değerlendirme, iç başarısızlık ve dış başarısızlık 

grupları içerisine dahil ederken, zaman zaman hangi gideri hangi gruba yazacakları

konusunda zorlanmaktadırlar. Kalite ve kalite maliyet unsurları, işletme organizasyonun 

tamamını içine almakta ve üretim sürecinin tüm aşamalarını kapsamaktadır. Kalite maliyetleri 

araştırılırken bu unsurların neler olduğunun bilinmesi gerekir. Bunlar aynı zamanda o işletme 

için kaliteyi belirleyen unsurlardır ve her işletme kendisi için bunların ayrımını 

yapabilmelidir. 

Bir sonraki önemli sorun,66 ağırlık puanıyla; “Güvenilir Bilgi ve Veriye Ulaşmanın 

Zorluğu” ve “Tedarikçilerin Denetlenememesi”’dir. Kalite maliyetleri ile ilgili bilgilere 

doğrudan ulaşmak mümkün olmasa bile, mevcut muhasebe sisteminde yapılacak değişiklikler 

ile bu bilgiler elde edilebilir. Kalite maliyetleri ile ilgili dökümanlara şu şekilde ulaşmak 

mümkündür: 

• Hammadde ve malzeme istek fişleri 

• Genel üretim giderleri raporları 

• Kusurlu mamul veya bozuk mamul raporları 

• Taşıma gider belgeleri 

• Mamul maliyet raporları 

• Tamir, yenisi ile değiştirme ve garanti kapsamındaki maliyete ilişkin raporlar 

• Uygunluk raporları (Dalak,1999) 

Sonuçta, çeşitli kalite maliyeti kaynaklarından toplanan bilgiler bir bilgisayar tablosu 

üzerine kaydedilip saklanabilir. Bunlar, hesaplama, analiz, raporlama ve uygun grafik ve 

tabloların hazırlanmasını kolaylaştırır (Pursglov ve Dale, 1995). 

İşletmelerin 5’i ise en önemli sorunun; “Tedarikçilerin Denetlenememesi” olduğunu 

bildirmiş ve en fazla bunda güçlük çektiklerini belirtmiştir. Bir ürünün üretimi ve 

pazarlanmasında, ürünün üretimini gerçekleştiren firma ile ilişkide bulunduğu diğer 

tedarikçilerin işbirliği içinde olması gerekir. Üretilecek ürünün istenilen kalite standartlarında 

olması, büyük oranda kullanılan hammadde, yarı mamul, yardımcı malzeme ve ambalaj 

malzemelerinin istenilen kalite düzeyinde olmasına bağlıdır(Oraman,1998). Dolayısıyla, 

işletmelerin söz konusu tedarikçilerini kontrol edememesi, ileride kusurlu hammadde veya 

yarı mamulle üretimi gerçekleştirmeye çalışmaları, bu da kalite maliyetlerini arttırarak 

sorunlar yaşamalarına neden olacaktır.

İşletmeler hurda, yeniden işleme, üretim kaybı gibi maliyet unsurlarını kolaylıkla 

tespit ederken, satıştan sonra meydana gelen değişimleri ve kayıpları kolay tespit edemezler. 

Soyut veya görünmeyen maliyetler olarak nitelendirdiğimiz; kaybedilen sipariş, azalan satış, 

müşteri tatminsizliği, güven ve imaj kaybı, kaybedilen yönetim zamanı ve gelir kaybının 

geleceğe yönelik tahmini oldukça zordur. Tespiti oldukça zor olan bu soyut maliyetlerin 

toplam kalite maliyetleri içerisindeki payının oldukça yüksek olmasını 65 ağırlık puanıyla 4 

işletme, 50 ağırlık puanıyla ise 2 işletme bu soyut maliyetlerin tespit güçlülüğünü en çok 

zorlandıkları sorun olarak belirtmiştir. 

Sadece 4 işletme, kendilerine göre en önemli zorluğun “Eğitimli Personelin Azlığı” 

olduğunu ifade etmiştir. Kalitenin finansal boyutu ve organizasyonun başarısı ve büyümesi 

için kalite iyileştirme çalışmalarının önemi, kurumda çalışan herkese düzenlenecek eğitim 

programları ile verilmelidir. İşletmelerin periyodik kalite eğitim programlarıyla personelin 

eğitimine önem vermesi ve bilgi dağarcıklarını geliştirmeye yönelik faaliyetlerde bulunması 

gerekir. 

7.3.4. İşletmelerin Kalite Maliyet Raporlama Dönemlerine Göre Dağılımı 

Çizelge 7.19. ve Grafik 7.12’de görüldüğü gibi, işletmelerin 13 adedi her ay, 2 adedi 

üç ayda bir ve 1 adedi de “diğer” başlığı altında ihtiyaç duyulduğu zaman kalite maliyetlerini 

hesaplamaktadır. 

Çizelge 7.19. İşletmelerin Kalite Maliyetlerini Hesaplama Sıklığı 

Hesaplama Sıklığı Adet % Geçerli % Kümülatif Toplam 

Her ay 13 21,3 81,3 81,3 

Üç ayda bir 2 3,3 12,5 93,8 

Diğer 1 1,6 6,3 100 

TOPLAM 16 26,2 100 

Cevapsız 45 73,8 

G.TOPLAM 61 100

12% 

6% 

82% 

Her ay Üç ayda bir Diğer 

Şekil : 7.12. İşletmelerin Kalite Maliyetlerini Hesaplama Sıklığı 

Araştırma kapsamındaki tüm işletmeler içerisinde her ay hesaplayanlar % 21.3’lük 

paya sahip iken, kalite maliyeti hesaplayanlar içerisinde bu oran % 81.3 olmaktadır. Yine üç 

ayda bir hesaplayanlar tüm işletmeler içerisinde % 3.3’lük paya sahip iken , kalite maliyeti 

hesaplayanlar içerisinde % 12.5’luk paya sahip olmaktadırlar. 

Çizelge 7.20. İşletmelerin Faaliyet Alanlarına Göre Kalite Maliyetlerini Hesaplama Sıklığı 

Faaliyet Alanları Cevapsız Her ay 

Üç 

Ayda Diğer TOPLAM 

Tekstil 13 4 1 0 18 

Elektronik 1 1 0 0 2 

Gıda 12 2 0 0 14 

İnşaat 1 0 1 0 2 

Kimya 1 0 0 0 1 

Metal 1 0 0 0 1 

Orman Ür. 2 3 0 0 5 

Diğerleri 14 3 0 1 18 

TOPLAM 45 13 2 1 61 

Ortalama Oran (%) 73.8 21.3 3.27 1.63 100

7.3.5. İşletmelerde Kalite Maliyetlerini Arttıran Etmenlerin Durumu 

Kalite maliyetleri, işletmelerde bazı şeyler yanlış yapıldığında karşılaşılan tüm 

harcamaları içine alan uygunsuzluğun fiyatı veya maliyeti ile eksiklikleri ortadan kaldırmaya 

çalışan bir sistemi oluşturmak ve sürdürmek için ihtiyaç duyulan harcamaları içine alan 

uygunluğun fiyatı veya maliyetidir. Müşteri açısından ise, ödemeyi istediği fiyat karşısındaki 

beklentilerini kapsayan mamul hizmet seviyesini ifade eder. Bu durumda işletmeler daha 

kaliteli ürün için daha yüksek kalite maliyetine katlanmak zorunda kalacaklardır. 

Kalite maliyet analizi, kalitenin işletme için en ekonomik seviyesini tarif etmeyi 

hedeflemektir. Bu optimal seviyeden sonra yapılacak harcamalar işletmede büyük maliyet 

artışlarına sebep olabilecektir(Çankaya ve Ustasüleyman, 2001). Diğer taraftan işletme 

faaliyetlerinin tüm aşamalarında meydana gelen özensizlik, dikkatsizlik ve eksiklikte gereksiz 

yere maliyetleri daha da yükseltecektir. Ancak, bir takım önlem ve uygulamalarla aksine 

yüksek olan maliyetlerin düşürülebileceği unutulmamalıdır. 

ETMENLER 

Çizelge 7.21. Kalite Maliyetlerini Arttıran Etmenler 

Önem Dereceleri 

Ağırlık 

Önem 

1 2 3 4 5 6 7 Puanı 

Personelin dikkatsizliği 2 2 4 2 1 3 2 65 

Personelin bilgi eksikliği 2 3 1 1 4 2 3 60 

Girdilerin kalitesizliği 3 - 3 2 1 4 2 57 

Müşteri odaklı çalışılmaması 4 - - - - 2 9 41 

Araç- gereç yetersizliği 1 - 3 1 - 2 8 38 

Teknolojinin eski olması 1 - 2 2 1 - 9 37 

Satış sonrası hizmetlerin yetersizliği 2 1 - 1 - 1 11 37 

Diğer(…………………………) 3 - - - - - - 21

Çizelge 7.21’de Kalite Maliyetlerini Arttıran Etmenler görülmektedir. Araştırma 

kapsamındaki Kalite Maliyet Sistemi mevcut olan işletmeler en önemli etkenin “Çalışan 

Personelin Dikkatsizliği” (65 ağırlık puanıyla) , ikinci önemli etkenin ise “Personelin Bilgi 

Eksikliği” (60 ağırlık puanıyla) olduğunu belirtmişlerdir. Görüldüğü üzere işletmelerin büyük 

bir kısmı yüksek maliyetlerin kendi çalışanlarından kaynaklandığını ileri sürmektedir. Bu 

durum daha önce de fark edildiği gibi işletmelerin etkin eğitim gerçekleştirememesinden 

kaynaklanabilir. Özellikle sisteme geçişin en önemli şartı olan “Kalite Maliyet Eğitimi” 

tecrübe programının başlaması ile birlikte her bölümün anahtar kişilerine, Kalite Maliyet 

Sistemi’nin içeriği ve yürütülmesi için ayrıntılı plan dahilinde verilmeliydi. Üçüncü en önemli 

etken, (57 ağırlık puanıyla) 3 işletmeye göre “Girdi Kalitesizliği”’dir. Bu durumda üretimde 

kullanılan hammadde, yarı mamul ve yardımcı malzemelerin yeterli laboratuar testlerinden 

geçirilmediği, daha da önemlisi tedarikçilerin denetlenememesinin bunlara sebebiyet verdiği 

söylenebilir. 

Diğer önemli bir etken ise, “Müşteri Odaklı Çalışılmaması”’dır. Siz ne kadar kaliteli, 

ne kadar ucuz ürün üretseniz de söz konusu ürünün aranan ya da istenen ürün olup 

olmadığının iyi analiz edilmesi gerekir. Mükemmel, son model uçak gibi bir araba 

üretebilirsiniz ama müşterinin isteği az yakıt tüketen bir araba ise, sizin kaliteli veya ucuz 

arabanınızın bir anlamı yoktur. Dolayısıyla satılamayan ürün sizin için kalite maliyetidir. 

“İşletme de Kullanılan Araç Gereç Yetersizliği” 38 ağırlık puanı, “Kullandıkları Teknolojinin 

Eski Olması” 37 Ağırlık puanı ile 1’er işletme tarafından en önemli etken olarak 

belirlenmiştir. Yeni teknoloji rekabet ortamındaki firmaların en önemli silahıdır. Çünkü yeni 

ve ileri teknolojilerin en önemli özelliği, birim maliyetleri düşürmesidir. Bu durumda hala ilk 

kuruldukları teknoloji ile üretimlerini devam ettiren firmaların , yüksek maliyetlerden 

kaçınmaları mümkün değildir. 

Bir diğer önemli etken; “ Satış Sonrası Hizmetlerin Yetersizliği”’dir. 37 ağırlık 

puanıyla 2 işletme en güçlü etkenin bu olduğunu, 1 işletme ise daha az güçlü olduğunu 

bildirmişlerdir. Ürünün satışından sonra servis imkanının sunulmaması, şikayetlerin 

araştırılmaması, mal iadelerinin gerçekleştirilmemesi, garanti taleplerinin uygulanmayıp 

yasalar veya müşteriyle yapılan anlaşmalar gereği, mamul performansının tam 

gerçekleşmemesi nedeniyle katlanılan cezaların ödenmemesi, özellikle soyut maliyetler olarak 

nitelendirdiğimiz başarısızlık maliyetlerini arttıracaktır. Özellikle bu maliyetlerin geleceğe

yönelik tahminlerinin de sağlıklı bir şekilde yapılmaması işletmeler için büyük bir risk 

oluşturmaktadır. 

“Diğerleri” başlığı altında ise, işletmelerden biri; finans sıkıntısı nedeniyle 

maliyetlerinin daha da arttığını, bir diğeri; piyasa koşullarına bağlı olarak, ekonomideki 

dengesizlikleri ve değişimleri takip edememelerinden dolayı önlem alamadıklarını bunun da 

maliyetleri arttırdığını, üçüncü işletme ise ellerindeki personel eksikliği nedeniyle etkin bir 

görev dağılımı yapılamadığı ve bir personele bir çok sorumluluk verilmesinin hataları 

arttırdığı ve dolayısıyla maliyetleri yükselttiği kanısında olduklarını belirtmişlerdir. 

7.3.6. İşletmelerde Başarısızlık Maliyetlerini Düşürmek İçin Kullanılan Araç ve 

Tekniklere Göre Durumu 

Kaliteyi elde etmek için katlanılan maliyetler çok yakından izlenip kontrol edilebilir. 

Eğer işletmenin kalite programı sürekli kalite geliştirme ve kusur önleme doğrultusunda 

donatılmış ise kusur ve kusurdan kaynaklanan sonuçlar minimize edilmiş olur (Campanella 

1990). 

Başarısızlık maliyetlerinin azaltılması kalite maliyetlerinin toplam etkisinin 

azaltılmasında önemli bir yere sahiptir ve maliyet azaltma çalışmalarında aşağıdaki dört 

adımın uygulanması önerilir: 

• Herkesin sorunu ve muhtemel nedenlerini bilmesinin sağlanması. 

• Sorunun çözülmesine yönelik olarak diğerlerinde istek yaratılması. 

• Sorunun ilgili diğer insanlarla birlikte mantıklı bir şekilde araştırılması için plan 

hazırlanması 

• Gerçekleştirilen çalışmaların izlenmesi (Bozkurt,1999). 

Kalite araç ve teknikleri bilim adamları ve mühendisler tarafından; problemin kaynağına 

inerek, problemin sebeplerini ve bunların toplam dağılım içerisindeki paylarını, ortaya çıkma 

olasılıklarını ve problemin optimum çözüm koşullarını belirlemeyi hedefleyen bir anlayışı 

temel almak ve değişik istatiksel, mantıksal yaklaşımlarla sorunlara çözümler önermek üzere 

geliştirilmişlerdir.

Kalite araç ve teknikler; olası ve yaşanan problemlere çözümler bulduğu için bir nevi 

gelecekte ortaya çıkacak kalite maliyetlerini de azaltmada etkin kullanılmaktadır. Bu şekilde 

işletmeler önceden önlem alıp, hataların yaratacağı maliyetleri düşürebilmektedirler. 

Araştırma kapsamındaki Kalite Maliyet Sistemi uygulayan işletmelerin başarısızlık 

maliyetlerini düşürmek için hangi araç ve teknikleri etkin kullandıkları Çizelge 7.22’de 

görülmektedir. Onbir işletme (102 ağırlık puanıyla) “İstatiksel Proses Kontrol”’ü en etkin 

kullandıklarını bildirmiştir. Kalite problemlerinin ortaya çıkarılması, istatiksel süreç kontrol 

yardımıyla başarılmaktadır. İstatiksel süreç kontrolle birlikte, problem çözmede en çok 

kullanılan istatiksel araçlar ve yedi yeni istatiksel araç; pareto diyagramı, neden-sonuç 

diyagramı, histogramlar, kontrol çizelgeleri, dağılım diyagramları, grafikler ve yeni yedi 

kalite kontrol aracı olarak bilinen, ilişki diyagramı, yakınlık diyagramı, ağaç diyagramı, 

matriks diyagramı, matriks veri analiz diyagramı, süreç karar program kartı ve ok diyagramı, 

operatörler ve mühendisler tarafından sıklıkla kullanılmaktadır. İstatiksel süreç kontrolde, 

hatalı üretim , kontrol dışı süreç gibi durumları ortaya çıkarmaktan çok, hataların 

tekrarlanmasını önlemeye ilişkin faaliyetler bulunmaktadır. 

Çizelge 7.22. Başarısızlık Maliyetlerini Düşürmek İçin Kullanılan Araç Ve Teknikler 

Kalite 

Araç Ve Teknikleri 


Ağırlık 

Önem 

1 2 3 4 5 6 7 Puanı 

İstatisiksel Proses Kontrol 11 2 2 - 1 - - 102 

Sebep Sonuç Diyagramı 7 6 1 2 - - - 98 

Kontrol Kartları 10 3 2 - - - - 98 

Akış Diyagramları 9 3 2 1 - - - 95 

Pareto Analizi 6 7 1 1 - - 1 94 

Histogram 8 4 1 1 - - 1 90 

Beyin Fırtınası 7 2 2 2 1 1 - 84 

Olası Hata Türü ve Etkisi 5 3 2 2 1 - 2 

Analizi 

Dağılım Kartları 6 3 - 2 1 1 2 75 

Hata Ağacı Analizi 2 4 1 2 1 1 3 59 

Deneylerin Tasarımı 1 4 2 1 3 1 2 58 

Kalite Fonksiyonlarını 3 2 2 1 2 - 3 

Geliştirme Tekniği 

56 

Poka – Yoke 1 3 2 1 1 - 6 48 

76

Kontrol Kartları ve Sebep- Sonuç Diyagramları, İstatiksel Proses Kontrol’den sonra en 

etkin kullanılan teknikler olarak görülmekte (98’şer ağırlık puanıyla), Kontrol Kartlarını 10, 

Sebep- Sonuç Diyagramlarını ise 7 işletme çok etkin kullandıklarını belirtmiştir. Daha sonra 

95 ağırlık puanı ve 9 işletme ile Akış Diyagramları, 94 puan ve 6 işletme ile de Pareto 

analizleri en etkin kullanılanlar arasında görülmektedir. Pareto analizi bir sorunu oluşturan 

nedenleri önem sırasına göre sıralayarak, önemlileri önemsizlerden ayırt etmeye ve dikkatleri 

önemli nedenler üzerinde toplamaya yaramaktadır. “80-20”diye bilinen bu yönteme göre 

genel olarak kayıpların % 80’i bunlara neden olan faktörlerin % 20’si tarafından meydana 

getirildiği anlaşılmaktadır. Başarısızlık maliyetleri pareto analizi ile tasnif edilmekte ve bu 

analiz aracığı ile işletmenin problem ve kusurları belirlenip düzeltilmesi yoluna gidilmekte bu 

şekilde kalite maliyet sisteminin önemli bir özelliği başarısızlık maliyetleri azaltılmış 

olmaktadır. 

“Histogram” ve “Beyin Fırtınası”’da 90 ve 84 ağırlık puanıyla etkin kullanılan 

tekniklerdendir. Onları sırasıyla 76 puan ile Olası Hata Türü ve Etkisi”, 75 puan ile “Dağılım 

Kartları”, 59 puan ile “ Hata Ağacı Analizi”, 58 puan ile “Deneylerin Tasarımı” 56 puan ile 

de “Kalite Fonksiyonlarını Geliştirme Tekniği” izlemektedir. İsminin bile çoğu işletmede ilk 

kez duyulduğuna şahit olunan “Poka-Yoke”’nin ise sadece bir işletme tarafından etkin 

kullanıldığı gözlenmiştir. Bu durum işletmelerin aslında kendilerine büyük yardımları olan bu 

tekniklerin çoğunu bilinmediklerini göstermektedir. 

7.4.Trakya Bölgesinde Kalite Maliyet Sistemini Uygulamayan İşletmelerin Durumu 

Burada da işletmelerin Kalite Maliyet Sistemi’ne geçmeme nedenleri ve sisteme bakış 

açılarının dağılımı verilmiştir. 

7.4.1. İşletmelerin Kalite Maliyet Sistemini Kurmama Nedenlerinin Dağılımı 

Bir işletmede kalite maliyet sisteminin oluşturulması, işletmenin organizasyon 

yapısına, büyüklüğüne ve sistemden beklentilerine göre değişmektedir. Kalite Maliyetleri, 

kalite alanında mevcut durumu saptamak, yeni hedefler belirlemek ve bu hedeflere ulaşmak 

için alınacak önlemleri planlamada kullanılan temel verilerdir. Dolayısıyla elde edilen bu 

verilerin işlenerek bilgi haline dönüştürülmesi ve bu konuda karar alacak yöneticilere 

sunulması gerekir.

Çizelge 7.23. İşletmelerin Kalite Maliyet Sistemi Kurmama Nedenleri 

NEDENLER 


1 2 3 4 5 6 7 

Ağırlık 

Önem Puanı 

Muhasebe Sisteminde köklü 

değişiklik gerektirdiğinden 

9 5 2 3 1 7 15 

147 

Düşük maliyet ve yüksek kalitenin, 

sistem kurulmadan da sağlanabilmesi 

8 4 1 4 4 4 16 

137 

Prosedür Fazlalığı 3 7 2 3 4 4 17 122 

Masraflı bir sistem 4 2 2 4 2 8 20 108 

Diğer(………………………….) 14 0 0 0 0 1 1 101 

Gereksiz 2 2 1 3 2 4 28 85 

Zaman Kaybı 1 2 1 2 2 8 26 80 

Ancak çalışma kapsamındaki işletmelerden bu sistemi henüz kuramamış ve 

dolayısıyla kalite maliyetlerini çıkartamayanlar; “Muhasebe Sistemlerinde Köklü Değişiklik 

Gerektirmesi” nedeniyle bunu gerçekleştiremediklerini belirtmişlerdir. Henüz muhasebe 

sistemlerinin bu tür değişikliğe hazır olmadığı, dolayısıyla eğitimli uzman elemana sahip 

olmakla ilgili olduğunu ifade etmişlerdir. 

Sekiz işletme ise, bu sistemi kurmadan da kendilerinin kaliteli ürün üretebildiklerini, 

hatta zaman içinde maliyetlerini düşürebildiklerini bildirmişlerdir. 

Kalite Maliyet Sisteminin kurulmamasının bir diğer nedeni “Prosedür fazlalığı “olarak 

görülmektedir. İşletmelerin ISO 9000 belgesi alabilmeleri için katlandıkları prosedür fazlalığı 

gözlerini korkuttuğundan, kalite maliyet sistemi için de benzer bir neden söylenebilir. 

“Masraflı bir sistem” olarak ta görenler bulunmaktadır. Ama bu durum, işletmelerin bu sistem 

hakkında ve ne yapmaları gerektiği konusunda herhangi bir şey bilmemelerinden 

kaynaklanmaktadır. 

Diğer nedenler ise; alt yapı yetersizliği, personel eksikliği, aile şirketi olmalarından 

dolayı yeniliklere açık olmamalarıdır. Kamu işletmelerinde, Kalite Maliyet Sistemi’nin 

öneminin bilinmemesi, idarecilerin bakış açıları, kamu işletmelerinin rekabet ortamından

uzak oluşu. Küçük işletmelerde ise; kendileri için erken görmeleri, muhasebelerinin merkezde 

tutuluyor olması, klasik hesaplamalarla sistemi kurmadan da, istedikleri bilgilere ulaşıyor 

olmaları Kalite Maliyet Sistemi’ni kurmama nedenleri arasında sayılmıştır. 

Ayrıca Kalite Maliyet Sistemi 2 işletme tarafından gereksiz, 1 işletme tarafından da 

zaman kaybı olarak görüldüğü için şimdiye kadar kurulmasının düşünülmediği anlaşılmıştır. 

İşletmelerin günlük işlerle çok yoğun olmaları, kendilerine uzun vadede yarar 

sağlayacak işlemleri gerçekleştirmek için kendilerini hazır hissetmedikleri anlaşılmaktadır. 

Diğer taraftan, işletmelerin endüstri standartlarına sahip olduklarında kendilerini mutlu 

hissetmeleri ve paralarını kalite maliyeti hesaplamak için harcamak istememeleri 

anlaşılmaktadır. 

7.4.2. İşletmelerin Kalite Maliyet Sistemi hakkındaki Düşüncelerinin Dağılımı 

Grafik 7.13.’ de görüldüğü gibi, çalışma kapsamındaki işletmelerin % 27.9’u yani 17 

adedi bu soruya cevap vermemiştir. 18 adedi gelecekte bu sistemi mutlaka oturtmak 

istediklerini, ama işletmelerinin bunu gerçekleştirmek için zamana ve personellerinin eğitime 

ihtiyacı olduğunu bildirmişler Ancak % 42.6’sı (26 işletme) ise bu sisteme hiç gerek 

görmediklerini, sistem olmadan da kaliteli ürün üretebildiklerini bildirmişlerdir. Bu 

işletmelerin fazla oluşu daha önce de değinildiği gibi, araştırma kapsamındaki işletmelerin 

çoğunun KOBİ statüsündeki küçük işletmelerden oluştuğu ve daha çok yan sanayi konusunda 

faaliyet gösterdikleri anlamına gelmektedir. 

42% 

30% 

28% 


Şekil 7.13. İşletmelerin Gelecekteki Düşünceleri

7.5. İşletmelerin Kalite Yöneticilerinin Kalite maliyet Sistemi’ne Olan Yargılarının Dağılımı 

Çalışmanın bu bölümünde; işletmelerin kalite sorumlularının, kalite ve kalite maliyet 

sistemi hakkındaki fikirlerini öğrenmek amacıyla bir takım yargılar oluşturulmuş ve bu 

yargılara ne derece katıldıkları öğrenilmeye çalışılmıştır. Çizelge 7.24’da, anket yapılan 61 

işletme yöneticisinin söz konusu yargılara, hangi oranda katıldığı gösterilmiştir. 

Çizelge 7.24. İşletmelerin Kalite Sorumlularının Kalite ve Kalite Konusundaki Yargılara 

Katılma Oranları ve Sayıları 

YARGILAR A B C D E F G H I J 

Tamamen 

katılıyorum 

22 47 42 47 25 44 18 36 40 16 

% 36,1 77 68,9 77 41 72,1 29,5 59 65,6 26,2 

Katılıyorum 6 5 5 3 6 8 5 9 13 9 

% 9,8 8,2 8,2 4,9 9,8 13,1 8,2 14,8 21,3 14,8 

Az 

Katılıyorum 

14 2 5 3 5 1 5 5 1 2 

% 23 3,3 8,2 4,9 8,2 1,6 8,2 8,2 1,6 3,3 

Orta 12 3 7 1 10 5 5 8 5 21 

% 19,7 5 11,5 1,6 16,4 8,2 8,2 13,1 8,2 34,4 

Az 

katılmıyorum 

4 0 1 0 4 0 1 0 0 3 

% 6,6 0 1,6 0 6,6 0 1,6 0 0 4,9 

Katılmıyorum 1 2 0 2 1 1 13 0 1 5 

% 1,6 3,3 0 3,3 1,6 1,6 21,3 0 1,6 8,2 

Hiç 1 

Katılmıyorum 

1 0 4 9 1 10 1 0 4 

% 1,6 1,7 0 6,6 14,8 1,6 16,4 1,6 0 6,6 

YARGILAR: 

A= Kalite, standartlara ve şartnamelere uygunluktur. 

B= Kalite, ürün kullanım üstünlüğü ve tüketici ihtiyaçlarını karşılamadır. 

C= ISO 9000 Belgesi çalışma ortamını iyileştirir ve işletmenin itibarını arttırır. 

D= ISO 9000 Belgesine sahip her işletme, TKY’ni tam olarak uyguluyor sayılmaz. 

E= ISO 9000 Belgesine sahip her işletme mutlaka Kalite Maliyet sistemini de uygulamalıdır. 

F= Kalite Araç ve Teknikleri, hem kaliteyi yakalama hem de Başarısızlık Maliyetlerini düşürmede 

çok önemlidir. 

G= Kalite maliyet bilgileri planlama ve bütçeleme bölümlerinde de yoğun olarak kullanılmaktadır. 

H= Kalite Maliyet Sistemi maliyetlerin minimizasyonunu sağlar. 

I= Kalite Maliyet Sisteminin kurulması fireleri azaltarak verimliliği ve karlılığı arttırır. 

J= Düşük maliyet ve yüksek kalite ancak Kalite Maliyet Sisteminin kurulmasıyla sağlanabilir.

7.6. İşletmelerdeki Kalite Maliyet Sistemi ile Onu Etkileyen Faktörler Arasındaki İlişkilerin 

Analizi 

a) İşletmelerin Büyüklükleri ile Kalite Maliyet Sistemi Arasındaki İlişkinin Ki-kare 

Bağımsızlık Testi ile Analizi 

İşletmelerde, işletme büyüklük kriteri olarak personel sayısı alınmış ve ki-kare 

bağımsızlık testi personel sayısı ile Kalite Maliyet Sistemini uygulayan işletmerin Kontenjans 

Tablosuna göre gerçekleştirilmiştir. 

Ki-kare analizi uygulanırken, “En Küçük Beklenen Değer” (Minimum Expected 

Frequency) sonucu önem taşımaktadır. Pearson ki-kare analizinin uygulanabilmesi için 

tablolarda yer alan hücrelerdeki 5’den küçük frekanslar toplam tabloda bulunan frekansların 

sayısının % 20’sini geçmemelidir. Eğer tablo 5’den küçük gözlenen değerlere sahipse 

tablonun sıra yada sütunlarında uygun birleştirmeler yapmak gerekmektedir (Çakıcı ve 

diğerleri, 2003). 

Çizelge 7.25. İşletmelerin Personel Sayılarına Göre Kalite Maliyet Sistemi’ni Uygulayanların 

Dağılımı 

Kalite Maliyet Sistemi Evet Hayır TOPLAM 

0-50 2 9 11 

51-250 5 16 21 

251-500 4 7 11 

501-1000 4 9 13 

1001-2000 2 3 5 

TOPLAM 17 44 61 

Ortalama Oran (%) 27.8 72.2 100

Çizelge 7.25’teki Kalite Maliyet Sisteminin varlığı ile işletmelerin personel sayılarını 

gösteren kontenjans tablosunda uygun satır birleştirmeleri yapılarak Çizelge 7.26’daki 

kontenjans tablosu oluşturulmuştur. 

Çizelge : 7.26. İşletmelerin Personel Sayılarına Göre Kalite Maliyet Sisteminin Mevcudiyeti 

Evet Hayır Toplam 

Personel*KMS 

mevcudiyeti 

0-250 7 25 32 

251-500 4 7 11 

501+ 6 12 18 

İşletmelerin personel sayıları ile Kalite Maliyet Sistemi’nin birbirinden bağımsız olup 

olmadığı ki-kare bağımsızlık testi ile tespiti için aşağıdaki hipotez kurulmuştur. 

Ho: İşletmelerin personel sayıları, kalite maliyet sisteminin varlığından bağımsızdır. 

H1: İşletmelerin personel sayıları, kalite maliyet sisteminin varlığından bağımsız değildir. 

Kalite maliyet sisteminin kurulmasında firmaların çalışan sayılarını, dolayısıyla 

personel sayılarını bir büyüklük ölçüsü olarak düşünürsek, büyük veya küçük işletme 

olmalarının kalite maliyet sisteminin kurulmasında etkili olup olmadığı ki-kare bağımsızlık 

testi ile test edilmiştir. Pearson ki-kare değeri= 1.234, Sd= 2, P= 0.54>0.05 olduğundan Ho 

kabul edilir. Bu durumda İşletmelerin personel sayıları, kalite maliyet sisteminin varlığından 

bağımsız olduğu anlaşılmaktadır. Bu durumda işletme büyüklüğünün (işletmelerdeki personel 

sayısının fazla ya da az olmasının) sistemin kurulmasında etkili olmadığı söylenebilir. 

b) İşletmelerin Faaliyet Alanları ile Kalite Maliyet Sistemi Arasındaki İlişkinin Ki-kare 

Bağımsızlık Testi ile Analizi 

Çizelge 7.27. ‘deki kontenjans tablosunda 5’ten küçük frekansları ortadan kaldırmak 

için, gerekli satır ve sütun birleştirmeleri yapılmış ve Çizelge 7.28’deki tablo oluşturulmuştur.

Çizelge 7.27. İşletmelerin Faaliyet Alanlarına Göre Kalite Maliyet Sistemi’ni Uygulayanların 

Dağılımı 

Faaliyet Alanı Evet Hayır TOPLAM 


Elektronik 1 1 2 

Gıda 3 11 14 

İnşaat 1 1 2 

Kimya 0 1 1 

Metal 0 1 1 

Orman Ür. 3 2 5 


TOPLAM 17 44 61 

Ortalama Oran 

(%) 

27.8 72.2 100 

Çizelge 7.28. İşletmelerin Faaliyet Alanlarına göre Kalite Maliyet Sistemi’ni 

Uygulayanların Dağılımı 

Faaliyet Alanı*KMS 

mevcudiyeti 

Var Yok Toplam 


Gıda 3 11 14 

Diğer sektörler 9 20 29 

Diğer Sektörler: Elektronik, İnşaat, Metal, Orman ürünleri, Cam ve diğer yan sanayiler. 

İşletmelerin faaliyet alanları ile Kalite Maliyet Sistemi’nin birbirinden bağımsız olup 

olmadığı ki-kare bağımsızlık testi ile tespiti için aşağıdaki hipotez kurulmuştur. 

Ho: İşletmelerin faaliyet alanları, kalite maliyet sisteminin varlığından bağımsızdır. 

H1: İşletmelerin faaliyet alanları, kalite maliyet sisteminin varlığından bağımsız değildir.

Kalite Maliyet Sisteminin kurulmasının işletmelerin faaliyet alanlarından etkilenip 

etkilenmediği ki-kare bağımsızlık testi ile test edilmiş ve aşağıdaki sonuçlara ulaşılmıştır. 

Pearson ki-kare değeri= 0.434, Sd= 2, P= 0.805>0.05 olduğundan Ho kabul edilir. Bu 

durumda İşletmelerde kalite maliyet sisteminin varlığı, faaliyet alanlarından bağımsız olduğu 

anlaşılmaktadır. 

7.7. İşletme Yöneticilerinin Yargıları ile Onu Etkileyen Faktörler Arasındaki Bağımsızlık 

Testi 

İşletmelerin kalite ve muhasebe sorumlularının düşüncelerini tespit etmek için sisteme 

sahip olmalarında, personel sayıları (işletme büyüklüklerinin) ve faaliyet alanlarının etkilerini 

analiz etmek için ki-kare bağımsızlık testleri kullanılmıştır. Bunun içinde Çizelge 7.29’ daki 

hipotezler oluşturulmuş ve test edilmiştir. 

Çizelge 7.29. Ki-kare Analizlerine İlişkin Hipotezler 

HİPOTEZLER Gözlem 

Sayısı 

Ho: İşletmelerin,“ISO 9000 belgesine sahip her işletme, 

KMS’ni uygulamalıdır „ fikri, kalite maliyet sisteminin 

varlığından bağımsızdır. 

Ho: İşletmelerin,“ISO 9000 belgesine sahip her işletme, 

KMS’ni uygulamalıdır „ fikri, mevcut personel 

sayılarından bağımsızdır. 

Ho: İşletmelerdeki düşük maliyet ve yüksek kalitenin 

ancak KMS kurulması ile sağlanabileceği fikri, kalite 

maliyet sisteminin varlığından bağımsızdır. 

Ho: İşletmelerdeki düşük maliyet ve yüksek kalitenin 

ancak KMS kurulması ile sağlanabileceği fikri, personel 

sayılarından bağımsızdır. 

Ho: İşletmelerin, maliyet bilgilerini planlama ve 

bütçeleme bölümünde yoğun kullanılıyor olması fikri, 

mevcut personel sayılarından bağımsızdır. 

Sd P 

60 2 0.014 Bağımsız 

değildir. 

60 

2 0.257 Bağımsızdır 

60 2 0.379 Bağımsızdır 

60 

2 

0.522 

Bağımsızdır 

57 2 0.166 Bağımsızdır

a) ISO 9000 Belgesine Sahip İşletmelerinYönetici Yargılarının, Kalite Maliyet 

Sistemi’nden Bağımsız Olup Olmadığının Testi 

Anketi cevaplayan yöneticilerin,“ISO 9000 belgesine sahip işletme, Kalite Maliyet 

Sistemini uygulamalıdır „ fikrinin, kalite maliyet sisteminin varlığı ile olan ilişkisi analiz 

edilmiştir. Bunun için ilk olarak bu yargıya verilen cevapların oluşturduğu kontenjans tablosu 

Çizelge 7.30’daki gibi düzenlenmiştir. 

Çizelge 7.30. İşletme Yöneticilerinin,“ISO 9000 Belgesine Sahip Her İşletme, Kalite 

Maliyet Sistemi’ni Uygulamalıdır„ Yargısı ile Kalite Maliyet Sisteminin Varlığının, 

Kontenjans Tablosu 

ISO 9000 Belgesine Her İşletme 

Mutlaka KMS uygulamalıdır. 

Kalite Maliyet Sistemi 

Evet Hayır 

TOPLAM 

Tamamen Katılıyorum 10 15 25 

Katılıyorum 3 3 6 

Az Katılıyorum 5 5 

Orta 2 8 10 

Az Katılmıyorum 1 3 4 

Katılmıyorum 1 1 

Hiç Katılmıyorum 9 9 

TOPLAM 16 44 60 

Çizelge 7.31. İşletme Yöneticilerinin, ISO 9000 Belgesine Sahip Her İşletmenin, 

Kalite Maliyet Sistemi’ni Uygulamalıdır,Yargısı ile Kalite Maliyet Sisteminin Varlığının, 


Yargı(*) X KMS Varlığı Evet Hayır 

Tamamen katılıyorum+Katılıyorum 13 18 

Az katılıyorum+Orta+Az katılmıyorum 3 16 

Katılmıyorum+Hiç katılmıyorum 0 10 

Yargı(*)İşletmelerin, ISO 9000 belgesine sahip her işletmenin, KMS’ni uygulamalıdır 

Çalışmanın Trakya bölgesini ve ISO 9000 belgeli kuruluşları kapsaması, anket 

sayısının sınırlanmasına neden olmuştur. Cevaplanan anket sayısının 61 adet olması ister 

istemez, tablolar da 5’ten küçük değerlerin, hatta boş hücrelerin olmasına yol açmıştır. Bunun

için yukarıdaki kontenjans tablosunda (Çizelge 7.30) araştırmanın yönünü değiştirmeyen bir 

takım satır ve sütun birleştirmeleri yapılmıştır. Beşten küçük frekansa sahip frekansların, 

tablodaki frekansların sayısının % 16.7 olduğu anlaşılmış, satır ve sütun birleştirmeleri 

sonucu oluşan kontenjan tablosu Çizelge 7.31’de gösterilmiştir. 

Pearson ki-kare değeri= 8.482, Sd= 2, P= 0.0140.05 olduğundan Ho 

hipotezi kabul edilmiş ve böyle bir ilişkinin olmadığı, dolayısıyla yöneticilerin bu fikirlerinde, 

çalışmakta oldukları işletmelerin büyüklük veya küçüklüklerinin etkili olmadığı anlaşılmıştır. 

Çizelge 7.32. İşletme Yöneticilerinin,“ISO 9000 Belgesine Sahip Her İşletme, Kalite 

Maliyet Sistemi’ni Uygulamalıdır„ Yargısı ile Personel Sayısı Kontenjans Tablosu 

Yargı (*) X Personel Sayısı 0-250 250+ 

Tamamen katılıyorum+Katılıyorum+Az katılıyorum 18 18 

Orta 4 6 

Az katılmıyorum+Katılmıyorum+Hiç katılmıyorum 10 4 

Yargı (*)İşletmelerin, ISO 9000 belgesine sahip her işletmenin, KMS’ni uygulamalıdır 

Burada da kontenjans tablosunda uygun satır ve sütün birleştirmeleri yapılmıştır 

(Çizelge 7.32). Sütun birleştirmeleri yapılırken personel sayısında, işletme büyüklük kriteri

olarak KOBİ statüsündeki 250’ye kadar personel çalıştıran işletmeler bir grup, 250’den fazla 

çalıştıranlar ise büyük işletme grubunda düşünülerek birleştirme gerçekleştirilmiştir. Satır 

birleştirilmelerinde de birbirine yakın değerler, boş hücreleri ortadan kaldıracak şekilde 

düzenlenmiştir. 

c) Düşük Maliyet ve Yüksek Kaliteye İlişkin Yargıların Kalite Maliyet Sisteminden 

Bağımsız Olup Olmadığının Testi 

Kalite maliyet sistemine sahip olmayan işletmelerin yöneticilerinin kalite maliyet 

sisteminin önemini bilip bilmediklerini test etmek amacıyla, düşük maliyet ve yüksek 

kalitenin ancak KMS kurulması ile sağlanabileceği fikrine ne derece katıldıkları test edilmeye 

çalışılmıştır. Bunun için ilk önce yine aşağıdaki kontenjans tablosu oluşturulmuştur ( Çizelge 

7.33). 

Çizelge 7.33. İşletmelerdeki Düşük Maliyet ve Yüksek Kalitenin ancak KMS Kurulması ile 

Sağlanabileceğine ilişkin Kalite Maliyet Sistemi Kontenjans Tablosu 

Düşük Maliyet ve Yüksek Kalite 

Ancak Kalite Maliyet Sisteminin 

Kurulması ile Sağlanabilir 

Kalite Maliyet Sistemi 

Evet Hayır 

Toplam 

Tamamen Katılıyorum 7 9 16 

Katılıyorum 2 7 9 

Az Katılıyorum 2 2 

Orta 4 17 21 

Az Katılmıyorum 1 2 3 

Katılmıyorum 1 4 5 

Hiç Katılmıyorum 1 3 4 

TOPLAM 16 44 60 

Çizelge 7.34. İşletme Yöneticilerinin “Düşük Maliyet ve Yüksek Kalite ancak KMS 

Kurulması ile Sağlanabilir”, Yargısı ile Kalite Maliyet Sistemi Kontenjans Tablosu 

Yargı (**) X KMS Varlığı Evet Hayır 

Tamamen katılıyorum+Katılıyorum 9 16 

Az katılıyorum+Orta+Az katılmıyorum 5 21 

Katılmıyorum+Hiç katılmıyorum 2 7 

Yargı (**)İşletmelerdeki düşük maliyet ve yüksek kalitenin ancak KMS kurulması ile 

sağlanabileceği

Yine Pearson ki-kare testi yapabilmek için tablodaki boş hücreleri ve 5’ten küçük olan 

frekans değerlerinin sayısını % 20’nin altına indirmek için gerekli satır ve sütun 

birleştirmeleri aşağıdaki gibi gerçekleştirilmiştir (Çizelge 7.34). 

Pearson ki-kare değeri= 1.940, Sd= 2, P= 0.379>0.05 olduğundan Ho hipotezi kabul 

edilir. İşletmelerdeki düşük maliyet ve yüksek kalitenin ancak KMS kurulması ile 

sağlanabileceği fikri, kalite maliyet sisteminin varlığından bağımsızdır. Bu durumda çalışma 

kapsamındaki tüm işletme yöneticilerinin cevaplarında sistemi uygulayıp, uygulamamalarının 

etkisinin olmadığı anlaşılmaktadır. 

d) Düşük Maliyet ve Yüksek Kaliteye İlişkin Yargıların İşletme Büyüklüğünden 

Bağımsız Olup Olmadığının Testi 

Burada da işletme büyüklüğü kriteri olarak personel sayısı alınmış ve işletme 

yöneticilerinin; düşük maliyet ve yüksek kalitenin ancak kalite maliyet sisteminin kurulması 

ile sağlanabileceği, yargısının personel sayıları ile olan ilişkisinin ki-kare bağımsızlık testi ile 

analizi gerçekleştirilmiştir. 

Kalite ve muhasebe sorumlularının, düşük maliyet ve yüksek kaliteye ancak kalite 

maliyet sisteminin kurulması ile ulaşılır, fikrine katılıp katılmadıkları incelenmiştir. Bu 

düşüncenin personel sayısından bağımsız olup olmadığı ki-kare kontenjan tablosu ile 

belirtilerek analiz edilmiştir. Ki-kare testinin gerçekleştirilebilmesi için 5’ten küçük frekans 

değerlerinin toplam frekansların % 20’sini geçmemesi için gerçekleştirilen satır ve sütun 

birleştirilmeleri sonucu oluşan kontenjan tablosu Çizelge 7.35’te gösterilmiştir. 

Pearson ki-kare değeri= 1.300, Sd= 2 ve P= 0.522>0.05 olduğundan ho kabul edilmiş, 

düşük maliyet ve yüksek kalitenin ancak kalite maliyet sisteminin kurulması ile 

sağlanabileceği fikrine sahip olan yöneticilerin, bu fikirlerinde çalışmakta oldukları 

işletmelerinin büyük ya da küçük işletme olmalarının etkili olmadığı anlaşılmıştır.

Çizelge 7.35. İşletme Yöneticilerinin Düşük Maliyet ve Yüksek Kalitenin Ancak Kalite 

Maliyet Sisteminin Kurulması ile Sağlanabilir, Yargısı ile Personel Sayısı Kontenjans 

Tablosu 

Yargı (*) X Personel Sayısı 0-250 250+ 


Orta 13 8 


Yargı(**): Düşük maliyet ve yüksek kalitenin ancak kalite maliyet sisteminin kurulması ile 

sağlanabilir. 

e) Planlama ve Bütçeleme Bölümlerindeki Maliyet Bilgilerine İlişkin Yargıların 

İşletme Büyüklüğünden Bağımsızlığının Testi 

Kalite maliyet bilgilerinin, özellikle kalite maliyet sistemini uygulayan ve düzenli 

olarak hesaplayan işletmelerce planlama ve bütçeleme bölümlerinde kullanıldığı 

görülmektedir. Hatta kendi işletmelerinde sistemin olmaması nedeniyle bu bilgilere sahip 

olmayan yöneticilerin dahi, bu bilgilerin çok yararlı olduğunu ve işletmelerin gelecekle ilgili 

hedeflerinde, önlerini daha rahat görebilmelerindeki önemini ifade etmişlerdir. Bu fikirlerinin 

çalışmakta oldukları işletmelerinin büyüklük ve küçüklüğünden (Büyüklük kriteri olarak 

personel sayısı düşünüldüğünden) bağımsızlığı Çizelge 7.36’daki kontenjan tablosu 

yardımıyla test edilmiş ve ilişki bulunamamıştır. Pearson ki-kare değeri= 3.593, Sd= 2 ve P= 

0.166>0.05 olduğundan Ho kabul edilerek işletme büyüklüğünün yöneticilerinin bu yargıya 

katılmalarını etkilemediği anlaşılmıştır. 

Çizelge 7.36. İşletme yöneticilerinin; “Kalite Maliyet Bilgileri Planlama ve Bütçeleme 

Bölümünde Yoğun Olarak Kullanılır”, Yargısı ile Personel Sayısı 


Yargı (***) X Personel Sayısı 0-250 250+ 


Orta 3 2 


Yargı (***): Kalite maliyet bilgileri planlama ve bütçeleme bölümünde de yoğun olarak kullanılabilinir.

7.8. İşletmelerin Faaliyet alanları ve İşletme Büyüklüklerine Göre Toplam Zorluk Düzeyleri 

Arasındaki Farkların Varyans Analiz Sonuçları 

7.8.1. İşletmelerin Faaliyet Alanlarına Göre Toplam Zorluk Düzeyleri Arasındaki 

Farka İlişkin Varyans Analizi Sonuçları 

İşletmelerin faaliyet alanlarına göre toplam zorluk düzeylerine verilen cevap 

ortalamaları arasında fark olup olmadığına tek yönlü varyans analizi ile bakılmıştır. Varyans 

analizi sonuçları aşağıdadır: 

Ho:İşletmelerin faaliyet alanlarına göre toplam zorluk düzeylerine verilen cevap 

ortalamaları aynıdır. 

H1: İşletmelerin faaliyet alanlarına göre toplam zorluk düzeylerine verilen cevap 

ortalamaları aynı değildir. 

µ1=µ2=µ3=µ4=µ5=µ6=µ7=µ8=µ9=µ10=µ11 

µ1≠ µ2≠µ3≠µ4≠µ5≠µ6≠µ7≠µ8≠µ9≠µ10≠µ11 

Çizelge 7.37. Varyans Analizi Tablosu 

ANOVA K T Sd KO F Sig. 

Gruplar Arası 1322,500 5 264,500 1,723 0,263 

Grup İçi 921,167 6 153,528 

TOPLAM 2243,667 11 

Varyans analizi sonucu F= 1.723, f1= 5, f2= 6, serbestlik derecesinde P= 0.263 

olduğundan (P= 0.263>0.05) Ho kabul edilir. Yani işletmelerin faaliyet alanlarına göre toplam 

zorluk düzeylerine verilen cevap ortalamaları arasında .05 düzeyinde önemli bir fark 

bulunmamaktadır. İşletmelerin faaliyet alanları Tekstil, Elektronik, Gıda, İnşaat, Kimya, 

Metal , Orman Ürünleri ve Diğer sektörler olmak üzere 8 faaliyet alanına ayrılmıştır. Ancak 

Kimya ve Metal faaliyet alanındaki işletmeler KMS uygulamadıklarından burada 6 faaliyet 

kolunun birbiri ile karşılaştırılması yapılmıştır. Bazı faaliyet alanlarındaki üretim süreçlerinin 

uzun olması, bazı sorunlarla daha sık karşılaşılabileceği düşünülerek bu analiz 

gerçekleştirilmiştir. Ancak faaliyet alanlarına göre toplam zorluk düzeylerine verilen cevap

ortalamaları arasında önemli fark bulunmadığı anlaşılmaktadır. Bu durumda zorlukların 

sektörlere göre farklılık arz etmediği söylenebilir. 

7.8.2. İşletmelerin Personel Sayılarına Göre Toplam Zorluk Düzeyleri Arasındaki 


İşletmelerin personel sayılarına göre toplam zorluk düzeylerine verilen cevap 



Ho:İşletmelerin personel sayılarına göre toplam zorluk düzeylerine verilen cevap 

ortalamaları aynıdır. 

H1: İşletmelerin personel sayılarına göre toplam zorluk düzeylerine verilen cevap 

ortalamaları aynı değildir. 

µ1=µ2=µ3=µ4=µ5=µ6=µ7=µ8=µ9=µ10=µ11 

µ1≠ µ2≠µ3≠µ4≠µ5≠µ6≠µ7≠µ8≠µ9≠µ10≠µ11 



Gruplar Arası 708,333 4 177,083 0,807 0,558 

Grup İçi 1535,333 7 219,333 

TOPLAM 2243,667 11 

Varyans analizi sonucu F= 0.807, f1= 4, f2= 7, serbestlik derecesinde P= 0.558 

olduğundan (P= 0.558>0.05) Ho kabul edilir. Yani işletmelerin personel sayılarına göre 

toplam zorluk düzeylerine verilen cevap ortalamaları arasında .05 düzeyinde önemli bir fark 

bulunmamaktadır. Personel sayısı fazla olan işletmeler daha fazla uzman ve eğitimli personele 

sahip olacakları için, personel sayısı az olan işletmelerin sorunlarından farklı zorluklar 

yaşayabilecekleri düşünülmüştür. Ancak analiz sonucunda böyle bir farklılığın olmadığı 

söylenebilir. Bu durumda personel sayısı işletme için bir büyüklük ölçüsü olarak kabul 

edildiğinde; büyük işletmelerin sisteme geçişte karşılaştıkları zorluklar ile küçük işletmelerin 

sorunlarının birbirine benzerlik gösterdiği görülmektedir.

7.9. İşletme Büyüklüklerine Göre Kalite Maliyet Sistemini Kurmama Nedenleri Arasındaki 


İşletmelerin personel sayılarına göre sistemi kurmama nedenlerine verilen cevap 



Ho:İşletmelerin personel sayılarına göre kalite maliyet sistemini kurmama nedenlerine 

verilen cevap ortalamaları aynıdır. 

H1: İşletmelerin personel sayılarına göre maliyet sistemini kurmama nedenlerine verilen 

cevap ortalamaları aynı değildir. 

µ1=µ2=µ3=µ4=µ5=µ6=µ7 

µ1≠ µ2≠µ3≠µ4≠µ5≠µ6≠µ7 



Gruplar Arası 711,429 4 177,857 1,767 0,220 

Grup İçi 906,000 9 100,667 

TOPLAM 1617,429 13 

Varyans analizi sonucu F= 1.767, f1= 4, f2= 9, serbestlik derecesinde P= 0.220 

olduğundan (P= 0.220>0.05) Ho kabul edilir. Yani işletmelerin personel sayılarına göre kalite 

maliyet sistemini kurmak istememe nedenlerine verilen cevap ortalamaları arasında .05 

düzeyinde önemli bir fark bulunmamaktadır. Kalite maliyeti hesaplamayan dolayısıyla Kalite 

Maliyet Sistemi mevcut olmayan işletmelerin sistemi kurmamalarının, işletme büyüklüğü, 

dolayısıyla personel sayılarına göre farklılık arz edeceği düşünülmüştür. Çünkü büyük 

işletmelerin, personel sayılarının fazlalığı, hem zaman açısından, hem de eğitimli personel 

açısından kurmama nedeni olamayacağı, ancak bu unsurların küçük işletmeler için önemli 

olabileceği düşünülerek cevap ortalamaları arasındaki farklılığa bakılmıştır. Ancak analiz 

sonuçları, kurmama nedenlerinin personel sayılarına göre farklılık arz etmediğini ortaya 

koymuştur.

8. TRAKYA BÖLGESİNDE BİR İŞLETMENİN KALİTE MALİYET ANALİZİ 

Yönetim hedef ve stratejilerinin belirlenmesinde, işletmeye ait maliyet kalemlerinin 

belirlenmesi ve bunların karşılıklı iletişimi önem taşımaktadır. Yöneticilerin , maliyet/ kazanç 

analizleri vasıtasıyla kalite yatırımlarını dengelerken, ana maliyet gruplarından herhangi 

birindeki değişimin diğerlerini ne miktarda etkilediğini tespit etmeleri, planlarında büyük 

avantaj sağlar. Bazı işletmelerde kalite bölümüne yapılan harcamalar genel gider olarak 

düşünülür ve minimize edilmeye çalışılır. Başarısızlık maliyetlerini azaltmak için, önleme 

maliyetlerini oluşturan bileşenlerin hangisine yatırım yapılacağı kararı, pareto analizi 

kullanılarak gerçekleştirilirse işletme için daha yararlı olabilir. 

Çalışmanın bu kısmında, kalite maliyet sistemini uygulayan işletmenin kalite maliyet 

rakamlarındaki aylık değişimler ortaya konmuş, üçer aylık dönemler oluşturularak 

maliyetlerin seyri izlenmiştir. Salt rakamların yeterli olamayacağı düşünülerek, bir takım 

rasyolar aracılığıyla maliyet kalemlerindeki değişim yorumlanmaya çalışılmıştır. Daha sonra 

maliyet kalemleri arasındaki ilişkiler incelenmiş ve maliyet kalemlerinin tahminlemesine 

yönelik regresyon modeli oluşturulmuştur.Ancak, sahte regresyonu engellemek amacıyla 

kullandığımız verilerin durağan olması şartı gerekmektedir. Serilerin durağan olup olmadığı 

Dikey-Fuller Testi ile test edilmiş ve verilerin durağan olmadığı ortaya konulmuştur. Serileri 

durağanlaştırmak için serilerin birinci farkları alınmıştır. Z (1) dereceden durağanlaştırılmış 

serilerle bir çok model denemesi yapılmış, iktisadi ve istatistiki açıdan anlamlı olan model 

tahmin edilmiştir. 

Kalite Maliyet Sistemi’ne geçişin ilk aşaması, işletmenin kalite maliyet merkezlerini 

belirleyerek, maliyet unsurlarının ortaya konulmasıdır. Kalite maliyet unsurları, sektörden 

sektöre değişebildiği gibi işletmeden işletmeye de farklılık göstermektedir. Her işletme üretim 

süreci boyunca katlandığı giderleri maliyet merkezleri aracılığı ile gruplandırmak ve 

işletmesine ait maliyet unsurlarını belirlemek zorundadır. 

8.1. İşletmenin Kalite Maliyet Rapor Örneği 

Kalite Maliyet Sistemini uygulayan işletmelerin sisteme geçişte yaşadıkları önemli

sorunlardan biri de, maliyet unsurlarının belirlenmesidir. Aşağıdaki tabloda araştırmanın 

yapıldığı işletmeye ait kalite maliyet rapor örneği görünmektedir. 

Çizelge: 8.1. Kalite Maliyet Rapor Örneği 

KALİTE MALİYETLERİ RAPOR ÖRNEĞİ 

(2003 YILI) 

Kalite Maliyet Unsurları 

OCAK ŞUBAT MART NİSAN 

1.ÖNLEME MALİYETLERİ 

1.1.Proses Kontrol Maliyeti 

316.320 248.861 293.606 313.343 

1.1.1.Üretim Grup Şefliği 3.387 4.019 3.785 3.650 

1.1.2.Laboratuar Bölümü 5.736 5.983 5.954 6.382 

1.1.3.Kalite kontrol Şefliği 49.973 56.663 52.183 48.967 

1.2.Eğitim maliyeti 

1.3.Önleyici Bakım maliyeti 

2.947 6.955 7.272 7.035 

1.3.1.İşl.Bakım Onarım Şefliği 70.248 56.169 45.029 49.163 

1.3.2.Bakım Onarım şefliği 13.127 16.059 17.737 19.154 

1.3.3.E.B.Öka Şefliği 48.570 51.820 62.355 64.235 

1.3.4.Yardımcı Tesis Şefliği 20.193 24.338 21.122 26.196 

1.3.5.TVY Maliyeti 165 18 18 

1.4.Kalite Güvence Sist.Çalışma Maliyeti 11.917 11.797 11.627 11.105 

1.5.Deneme, Geliştirme ve Mak.değ.Duruş Mal. 90.222 14.893 66.525 77.439 

2. DEĞERLENDİRME MALİYETİ 

2.1.Girdi Muayene ve Deney Maliyeti 

505.107 484.128 500.838 516.349 

2.1.1.Kalıp işleri şefliği 5.621 5.756 7.720 6.259 

2.1.2.Labaratuar Bölümü 5.736 5.983 5.954 6.382 

2.1.3.Kalite Kontrol Şefliği 2.221 2.518 2.319 2.176 

2.1.4.Ambalaj Şefliği 163 175 176 193 

2.1.5.İşletme Bakım Onarım Şefliği 

2.2.Son Muayene ve Deney Maliyeti 

2.763 2.921 2.815 2.684 

2.2.1.Kalite Kontrol Şefliği 49.973 56.663 52.183 48.967 

2.2.2.Sağ.Sonu İşlt.Şefliği 438.629 410.110 429.671 449.687 

3.İÇ BAŞARISIZLIK MALİYETLERİ 1.202.465 870.012 1.085.116 1.648.109 

3.1.Hatasonu Iskarta Maliyetleri 1.085.111 801.469 971.028 1.521.108 

3.2.Tezyinat Iskarta Maliyetleri 

3.3.Soğuk Kesme Iskarta Maliyetleri 

11.700 17.628 11.780 17.435 

3.4.Ambar Kırıkları Maliyeti 4.198 3.793 6.565 5.450 

3.5.Yeniden Ayırma ve Kontrol Maliyetleri 26.056 

3.5.1.Sağ.Sonu İşletme Şefliği 45.316 10.074 23.506 20.321 

3.5.2.Kalite Kontrol Şefliği 8.884 10.993 9.277 8.705 

3.6.Kalite Prob.Dolayı Boşa Akan Cam Mal. 47.256 62.961 75.090 

4.DIŞ BAŞARISIZLIK MALİYETİ 8.271 4.280 28.410 

TOPLAM 2.032.163 1.603.001 1.883.840 2.506.211

8.2. İşletmenin Aylık Kalite Maliyetleri Çizelgesi ve Grafikleri 

İşletmenin 2002 yılına ait aylık kalite maliyet rakamları listesi aşağıda verilerek, çizgi 

ve sütun grafiklerle ifade edilmişlerdir (İşletmenin 2002 yılına ve 2003 yılına ait aylık kalite 

maliyet dağılımlarının sütun grafikleri EK : 1 ‘de verilmiştir). 

Çizelge: 8.2. Kalite Maliyet Verileri 

1.400.000 



800.000 

600.000 

400.000 

200.000 

0 

ÖNLEME DEĞERL. İÇ BAŞ. 

DIŞ 

BAŞ. TOPLAM 

OCAK 228.162 317.942 1.234.868 21.632 1.802.604 

ŞUBAT 264.968 340.020 1.089.264 920 1.695.172 

MART 278.444 339.424 969.952 3.064 1.590.884 

NİSAN 215.327 342.120 1.257.245 3.113 1.817.805 

MAYIS 222.107 412.565 1.173.441 25.900 1.834.012 

HAZİRAN 232.652 344.579 1.132.878 4.139 1.714.248 

TEMMUZ 295.872 389.401 1.304.873 18.595 2.008.741 

AĞUSTOS 286.834 386.661 1.206.714 42.637 1.922.846 

EYLÜL 234.743 391.524 812.774 20.774 1.459.816 

EKİM 264.513 424.953 989.860 2.271 1.681.596 

KASIM 325.274 385.592 1.103.809 44.306 1.858.982 

ARALIK 342.543 418.810 980.611 9.404 1.751.369 

Şekil: 8.1. Kalite Maliyetleri Sütun Grafiği 

OCAK 

ŞUBAT 

MART 

NİSAN 

MAYIS 

HAZİRAN 

TEMMUZ 

AĞUSTOS 

EYLÜL 

EKİM 

KASIM 

ARALIK 

ÖNLEME 

DEĞERL. 

İÇ BAŞ. 

DIŞ BAŞ.




800.000 

600.000 

400.000 

200.000 

0 

2002 KALİTE MALİYETLERİ 

Şekil: 8.2. 2002 Yılı Kalite Maliyetleri Çizgi Grafiği 

OCAK 

ŞUBAT 

MART 

NİSAN 

MAYIS 

HAZİRAN 

TEMMUZ 

AĞUSTOS 

EYLÜL 

EKİM 

KASIM 

ARALIK 

8.3. 2002 ve 2003 yılı İlk Dört Ayı Kalite Maliyet Karşılaştırmaları 




800.000 

600.000 

400.000 

200.000 

0 

2002 YILI İLK DÖRT AYI KALİTE MALİYETLERİ 


Şekil 8.3. 2002 Yılı İlk Dört Ayı Kalite Maliyetleri 

ÖNLEME 

DEĞERL. 

İÇ BAŞ. 

DIŞ BAŞ. 

ÖNLEME 

DEĞERL. 

İÇ BAŞ. 

DIŞ BAŞ.

2.000.000 



500.000 

0 

2003 YILI İLK DÖRT AYI KALİTE MALİYETLERİ 


Şekil 8.4. 2003 Yılı İlk Dört Ayı Kalite Maliyetleri 

ÖNLEM 

E 

DEĞERL 

. 

İÇ BAŞ. 

Önleme maliyetleri 2002 ve 2002 yıllarının ilk ayında karşılaştırıldığında artış olduğu 

görünmektedir. Oysaki Şubat aylarındaki önleme maliyetleri karşılaştırıldığında, 2003 yılı 

Şubat ayında önleme maliyetlerinde büyük bir düşme yaşanmıştır. Mart ve Nisan aylarında ise 

Şubat ayının tersine önleme maliyetlerinin arttığı görülmektedir. 

Değerlendirme maliyetleri aylar itibariyle karşılaştırıldığında ise, 2002 yılında ocak 

ayında şubata geçişte bir artış, mart ayında bir hafif düşüş nisan da ise tekrar artış 

görülmektedir. 2003 yılında da 2002 yılın ilk aylarında ki seyir izlenmiş, şubat’ta bir düşüş, 

mart ve nisan’da tekrar artış olmuştur. 

İç başarısızlık maliyetleri 2002’de, şubat ve mart aylarında düşüş yaşanmış, nisan da 

ise tekrar yükselişe geçmiştir. 2003 yılında ise sadece şubat ayında bir düşüş gerçekleşmiş 

martta tekrar artış gerçekleşmiştir. İç başarısızlık maliyetlerindeki bu düşüşler aynı aylarda 

önleme ve değerlendirme maliyetlerindeki artışlarda, mart ve nisan aylarındaki artışlar ise 

yine aynı aylardaki önleme maliyetlerindeki düşüşten kaynaklanmış olabilir. Dış başarısızlık 

maliyetleri ise; 2002’nin ilk dört ayı, ocak ayına göre büyük bir azalma yaşamış ancak 2003 

yılında ise durum tam tersi gerçekleşmiştir. 2003 yılı ilk ayındaki başarısızlık maliyetleri 

şubat ve martta düşmüş ama nisan ayında beklenmedik bir artış yaşamıştır. 

Bu durumda 2002 ve 2003 yıllarının ilk dört ayındaki kalite maliyet verileri dış 

başarısızlık dışında birbirine benzerlik göstermektedir. Ancak, Dış başarısızlıkta ise durum 

tam tersine gelişmiş ve 2002 de azalırken 2003 yılında beklenmedik bir artış yaşamıştır.

8.4. İşletmenin Üçer Aylık Dönemler Halindeki Kalite Maliyet Rakamları ve 

Grafikleri 

Her işletme kalite maliyetlerini hangi sıklıkla hesaplayacağını, yorumlayarak yönetime 

sunacağı raporlarda belirtmelidir. Genelde işletmeler kalite maliyetlerini 3,4, ve 6 aylık 

periyotlarda hesaplamayı tercih etmektedirler. Çizelge 8.3.’te incelenen işletmenin 3’er aylık 

dönemler halindeki 5 döneme ait kalite maliyetleri verilmiştir. 

Çizelge: 8.3. Üçer Aylık Dönemler Halinde Kalite Maliyetleri 

1. 2. 3. 4. 5. 

ÖNLEME 771.574 670.086 817.449 932.330 858.788 

DEĞERLENDİRME 997.386 1.099.264 1.167.586 1.229.355 1.490.072 

İÇ BAŞARISIZLIK 3.294.084 3.563.564 3.324.361 2.084.280 3.157.594 

DIŞ BAŞARISIZLIK 25.616 33.152 82.006 55.981 12.552 

TOPLAM 5.088.660 5.366.066 5.391.402 4.301.946 5.519.006 

1. Ocak-Şubat-Mart 2002 

2. Nisan-Mayıs-Haziran 2002 

3. Temmuz-Ağustos Eylül 2002 

4. Ekim-Kasım-Aralık 2002 

5. Ocak-Şubat-Mart 2003 

4.000.000 

3.500.000 

3.000.000 

2.500.000 

2.000.000 



500.000 

0 

DÖNEMLER İTİBARİYLE KALİTE MALİYETLERİ 

1. 2. 3. 4. 5. 

Şekil 8.5. Üçer Aylık Dönemler İtibariyle Kalite Maliyetleri 

ÖNLEME 

DEĞERLENDİRME 

İÇ BAŞARISIZLIK 

DIŞ BAŞARISIZLIK

Çizgi grafikte de görüldüğü gibi, 1. dönemde işletmenin önleme maliyetlerinde azalma 

gözlenirken, değerlendirme ve iç başarısızlık maliyetlerinde artış görülmektedir. İkinci 

dönemde aynı durum devam ederken, 3. döneme geçişte ve 3.dönemden 4. döneme geçişte ise 

durum tersine dönmüştür. Bir başka deyişle, önleme ve değerlendirme maliyetlerindeki artış, 

iç başarısızlık maliyetlerini daha büyük oranda azaltmıştır. 

Oysaki, 5. dönemde işletmenin önleme maliyetlerini azaltarak sadece değerlendirme 

maliyetlerini arttırması (sadece laboratuar testleri ve kontrollere ağırlık vermesi), iç 

başarısızlık maliyetlerinin hızlı bir şekilde yükselmesine neden olmuştur. Söz konusu 

işletmenin kalitesizlik maliyetleri içerisinde nitelendireceğimiz iç ve dış başarısızlık 

maliyetlerinden, iç başarısızlık maliyetlerinin çok yüksek olduğu, Bunun da, hata sonu ıskarta 

maliyetleri, tezyinat ıskarta maliyetleri, soğuk kesme ıskarta maliyetleri, ambar kırıkları 

maliyetleri, yeniden ayırma ve kontrol maliyetleri gibi işletme içi, maliyet unsurlarından 

oluştuğunu, dış başarısızlık maliyetlerinin ise, çok düşük rakamlarda seyrettiğini 

söyleyebiliriz. 

8.5. İşletmenin Üçer Aylık Rasyoları ve Yorumları 

Kalite faaliyetlerinin ölçülmesinin temel nedenlerinden birisi de bir dönemden 

diğerine kalite maliyetlerini karşılaştırmak ve buradan elde edilen sonuçlara dayanarak daha 

rasyonel kararlar vermektir. Bu nedenle kalite maliyet analizleri sırasında gelişmeleri 

görebilmek için işletme içinde çeşitli oranlar kullanılabilir. Söz konusu işletmenin de 

katlandığı maliyet unsurlarının toplam kalite maliyeti ve toplam sınai (üretim) maliyetler 

içerisindeki durumu aşağıdaki rasyolarla ifade edilmiş ve kıyaslama yapılmıştır. 


vermezler. Bu nedenle işletme ile ilgili seçilecek bazı kriterlerle karşılaştırılarak 

yorumlanması daha doğru sonuçlar ortaya koyar.

Çizelge 8.4. İşletmenin Kalite Maliyetlerine İlişkin Rasyolar 

RASYOLAR 1.Dönem 2.Dönem 3.Dönem 4.Dönem 5.Dönem 

Önleme Maliyetleri 

Toplam Kalite Maliyetleri 

Değerlendirme Maliyetleri 


İç Başarısızlık Maliyetleri 


Dış Başarısızlık Maliyetleri 


Başarısızlık Maliyetleri 


Önleme Maliyetleri 

Sınai Maliyetler 

Değerlendirme Maliyetleri 


İç Başarısızlık Maliyetleri 


Dış Başarısızlık Maliyetleri 


Başarısızlık Maliyetleri 


0,15 

0,19 

0,64 

0,005 

0,65 

0,028 

0,036 

0,12 

0,0009 

0,12 

0,12 

0,20 

0,66 

0,006 

0,67 

0,022 

0,036 

0,11 

0,0010 

0,11 

0,15 

0,21 

0,61 

0,015 

0,63 

0,025 

0,035 

0,10 

0,002 

0,10 

0,21 

0,28 

0,48 

0,013 

0,49 

0,026 

0,034 

0,058 

0,0015 

0,05 

0,15 

0,26 

0,57 

0,002 

0,57 

0,022 

0,039 

0,083 

0,0003 

İlk üç aylık dönemde , işletmenin önleme maliyetleri toplam kalite maliyetlerinin % 

15’ini oluştururken ikinci üç aylık dönemde %3 ‘lük bir azalma görülmüş ve % 12’ye 

inmiştir. Benzer düşüşü, sınai maliyetler içindeki payında da görülmektedir. İlk dönem üretim 

0,08

maliyetleri içinde sınai maliyetler % 2.8 lik bir oranasahip iken ikinci dönemde bu oran % 

2.2’ye düşmüştür. Değerlendirme maliyetleri ilk dönemde toplam kalite maliyetlerinin % 

19’unu oluştururken , ikinci üç aylık dönemde artış % 20’sini oluşturmuştur. Değerlendirme 

Maliyetlerinin üretim maliyetleri içindeki payı ise sabit (% 3.6) kalmıştır. İç başarısızlık 

maliyetlerinin kalite maliyetleri içindeki oranı ise % 64’ten % 66’ ya bir yükselmiştir. Öte 

yandan üretim maliyetlerinde tam tersi yaşanmış ve bu oran % 12’den % 11’e düşmüştür. Dış 

başarısızlık maliyetlerinin kalite ve üretim maliyetleri içindeki oranı ise % 1 azalmıştır. 

İşletmenin ilk iki döneminde kalitesizlik maliyetleri olarak nitelendirilen iç başarısızlık+dış 

başarısızlık maliyet oranlarının % 2’lik artış gösterdiği ancak toplam üretim maliyetlerinde ise 

bunun %1 ‘lik bir düşme olarak yansıdığı görülmektedir. Bu durumda kalitesizlik 

maliyetlerinde artış gözlenmesine rağmen, sınai maliyetler içerisindeki payının azalması, 

işletme için olumlu görünmektedir. Bu durumun işletme dışı çevrelerden, hammadde 

fiyatlarındaki artışın kalite maliyetlerindeki artıştan daha fazla olmasından kaynaklanmış 

olabilir. 

İkinci üç aylık dönem ile üçüncü üç aylık dönem karşılaştırıldığında; önleme 

maliyetlerinde % 3’lük, değerlendirme maliyetlerinde ise % 1’lik bir artış olduğu görülür. 

Ancak bu durum, iç başarısızlık maliyetlerinde % 5 gibi daha yüksek bir oranda düşüşe neden 

olmuştur. Kalitesizlik maliyeti olarak nitelendirilen iç ve dış başarısızlık maliyetleri 

toplamının toplam kalite maliyetlerindeki payında bu düşüş % 4 olarak görülmektedir. 

Literatürde ve tüm işletmelerde istenen, hedeflenen iç ve dış başarısızlık 

maliyetlerinde (Kalitesizlik maliyetlerinde) zaman içerisindeki düşüşün, önleme ve 

değerlendirme maliyetlerindeki artışla sağlanmasıdır. Kalite maliyetleri kalemlerinden önleme 

maliyetlerine yapılan yatırımlar, başarısızlık dolayısıyla toplam kalite maliyetlerini 

azaltmaktadır. Önleme maliyetlerindeki bu artışlar zaman içerisinde değerlendirme 

maliyetlerinde de azalmaya neden olacaktır. Ayrıca önleme maliyetlerine yapılacak 

yatırımların sağlayacağı fayda, değerlendirme maliyetlerine yapılacak yatırımların 

sağlayacağı faydadan daha fazla olacaktır(Özdil, 1999). 

Üretim maliyetleri içerisindeki payları incelendiğinde, önleme maliyetlerindeki artışın 

sınai maliyetler içerisinde de bir artışa neden olduğu görülmektedir. Ancak değerlendirme ve 

iç başarısızlık maliyetlerinin sınai maliyetler içindeki paylarında ise durumun tersine düşme

yaşanmıştır. Kalitesizlik maliyeti (iç başarısızlık + dış başarısızlık) nin sınai maliyet içindeki 

payı da ortalama % 1 azalmıştır. 

Üçüncü ve dördüncü dönemler karşılaştırıldığında önleme ve değerlendirme 

maliyetlerindeki artışın devam ettiği görülür. Toplam Kalite Maliyetleri içerisinde önleme 

maliyetlerinin oranı % 15’ten % 21’e, değerlendirme maliyetlerinin oranı ise % 21’den % 

28’e yükselmiştir. Aynı dönemlerde iç başarısızlık maliyetlerinin oranı ise % 61’den % 

48’düşmüştür. Sonuç olarak dış başarısızlık maliyetlerinde aynı olumlu etki 

sürdürülememiştir. Ancak kalitesizlik maliyetlerinin toplam kalite maliyetleri içindeki payının 

bir önceki döneme göre % 14 azalarak, % 49’a indiği yine aynı düşüşün sınai maliyetleri 

içerisinde de (% 10’dan % 0.5’e düşüş) sürdüğü görülmektedir. 

İşletme birinci ve ikinci üçer aylık dönemlerde, önleme ve değerlendirme maliyetlerini 

yavaş yavaş arttırmaya çalışmış ve bunun etkilerini üçüncü ve dördüncü üçer aylık dönemde 

görmüştür. İşletme önleme maliyetleri içerisine giren; proses kontrol maliyeti (üretim grup 

şefliği, laboratuar bölümü, kalite kontrol şefliği), eğitim maliyeti, önleyici bakım maliyeti 

(işletme bakım onarım şefliği, bakım onarım şefliği, yardımcı tesis şefliği, TVY maliyeti), 

kalite güvence sistemleri çalışma maliyeti, deneme geliştirme ve makine değiştirme maliyeti 

unsurlarını, değerlendirme maliyeti içerisine giren; girdi muayene ve deney maliyeti (kalıp 

işleri şefliği, laboratuar bölümü, kalite kontrol şefliği, ambalaj şefliği, işletme bakım onarım 

şefliği), son muayene ve deney maliyeti (kalite kontrol şefliği, sağlam sonu işletme şefliği) 

unsurlarını arttırarak, kalitesizlik maliyeti olarak nitelendirdiğimiz iç ve dış başarısızlık 

maliyetlerini azaltma yoluna gitmiş ve bunda da başarılı olmuştur. 2002 yılını, işletme için 

hedeflerin uygulandığı başarılı bir yıl olarak nitelendirebiliriz. 

Son üç aylık dönem incelendiğinde ise, dengelerin değiştiği görülmektedir. İşletme 

dördüncü üç aylık dönemdeki istikrarını sürdürememiştir. Belki tasarruf tedbirleri, belki 

ekonomik darboğaz vb. sebeplerle önleme maliyetlerinde azaltmaya gitmiştir. Bir önceki 

döneme göre % 21’lerde olan önleme maliyetleri 2003 ün ilk üç ayında % 15’lere düşmüştür. 

Aynı oranda olmasa da, değerlendirme maliyetlerinde de düşüş görülmektedir. Bu durum 

işletmenin iç başarısızlık maliyetlerinde % 9, kalitesizlik maliyetlerinde (iç başarısızlık + dış 

başarısızlık) ise % 8 oranında artış meydana getirmiştir. Sınai maliyetler içerisinde önleme 

maliyetlerinin payında çok az bir azalma görülürken değerlendirme maliyetlerinde ise % 3.4

‘ten % 3.9’ayükselme, kalitesizlik maliyetlerinin sınai maliyetler içindeki oranında % 5’ten % 

8’e yükseliş gözlenmektedir. 

İşletmenin son üç aylık döneminde, politikasını tamamen değiştirdiğini görmekteyiz, 

bu durum doğal olarak, işletmenin kalitesizlik maliyetlerini arttırmış bu artış üretim maliyeti 

içinde de yerini almıştır. 

8.6. Trakya Bölgesindeki Örnek Bir İşletmenin Kalite Maliyet Sisteminin Çoklu Regresyonla 

Tahmini 

Burada Trakya Bölgesinden örnek olay olarak ele alınan bir işletmenin Kalite Maliyet 

Sistemi uygulaması incelenmiştir. Bu örnekte, işletmenin 2002-2003 yıllarına ait aylık 

verileri ele alınmıştır. Bilindiği gibi herhangi bir zaman serilerinin önemli özelliği, gözlem 

değerlerinin birbirine bağlı olmasıdır. Bu özellik nedeniyle bir zaman serisinin bugünkü ve 

geçmiş değerlerini kullanarak gelecek dönemdeki alacağı değerleri tahmin etme imkanı 

olabilmektedir. Zamana bağlı olaylar tesadüfi karakterdedir. Bu gibi olaylarla ilgili serilerin 

gelecek dönemdeki seyrini, bugünkü ve geçmiş dönemdeki değerlerine dayanarak incelemek 

için değişik bir yaklaşım gerekir. Bu yaklaşım, deterministik olmayan stokastik veya 

istatistiksel yaklaşım adını almaktadır. Böylece her hangi bir zaman serisinin bir stokastik 

süreç ile ortaya çıktığı varsayılmaktadır. Zaman serisi verileri bir örnek gibi işlem görür ve 

ana sürecin belli bir dönemi için gerçekleşmiş durumunu gösterirler (Ertek,1996). Belli bir 

dönem için gözlenen bir seriyi ortaya çıkaran stokastik sürecin durağan olması şartları vardır. 

Şayet stokastik sürecin niteliği zaman boyunca değişiyorsa, yani seri durağan değilse, serinin 

geçmiş ve gelecek yapısını basit bir cebirsel modelle ifade etmek mümkün değildir. Tersine 

eğer stokastik süreç zaman boyunca sabit ise, serinin geçmiş değerlerinden faydalanarak 

ileriye ait katsayılı bir model elde edilebilir ( Kutlar,2000). Genel olarak söylenirse, 

ortalamasıyla varyansı zaman içinde değişmeyen ve iki dönem arasındaki ortak varyansı bu 

ortak varyansın hesaplandığı döneme değil de yalnızca iki dönem arasındaki uzaklığa bağlı 

olan olasılık bir süre durağandır denilebilir ( Gujurati, 1999). 

Ortalama: E ( Yt 

) = µ 

2 2 

Varyans: Var 

( Y ) E( 

Y − µ ) = σ 

t 

= t

Ortak varyans : γ E [ ( Y − µ )( Y − µ ) ] 

k = t 

t+k 

Bütün t değerleri için, k= gecikme aralığını vermektedir. 

Durağanlık testi için değişik testler olmasına karşın, burada Grafik Yöntemi ile Dikey 

Fuller Birim Kök Testi ele alınacaktır. 

8.6.1. Durağanlık Testi İçin Grafik Yöntemi 

Zaman serisi verileri genellikle azalan veya artan bir trende sahip 

olabilmektedirler.Stokastik süreçlerin durağan olup olmadığını test etmek amacıyla 

otokorelasyon fonksiyonu ve kısmı otokorelasyon fonksiyonlarından yararlanılabilir. 

Gecikmesi k iken otokorelasyon fonksiyonu aşağıdaki gibi gösterilir: 

p 

k 

o 

[ ( Y − µ )( Y µ ) ] 

γ k E t − 

= = 

γ 

σ 

t + k 

2 

X 

Uygulamada örnek otokorelasyon fonksiyonu pˆ k aşağıdaki şekilde hesaplanılabilmektedir. 

ˆ γ k 

pˆ 

k = 

ˆ γ 

o 

∑ 

ˆ γ k = 

( Yt − Y )( X t + k − Y ) 

n 

∑ ( Yt − Y ) 

ˆ γ o = 

n 

Eğer seri durağan ise, bu seri için hesaplanan otokorelasyon katsayıları birkaç gecikme 

sonra sıfıra yaklaşacaktır. Normal dağılım gösteren tesadüfi değişkene ilişkin gözlemlerin 

%95’i ortalamadan ± 2 / N sınır değerlerinden, büyükse otokorelasyonlar için verilen p = 0 

hipotezi red edilecektir. 

Kısmi Otokorelasyon Katsayısı: Kısmi otokorelasyon katsayısı diğer değişkenlerin 

etkisi sabit kabul edildiğinde bir Xt değişkenden gecikmeli olarak türetilen her hangi bir 

Xt+1,Xt+2,... değişkeni arasındakinin derecesini belirleyen istatistiksel ölçüye kısmi 

otokorelasyon katsayısı adını veriyoruz. Kısmi otokorelasyon katsayısı Yule-Walker denklem 

sistemiyle tahmin edilir. 

k

Modelin uygunluğunun tespitinde otokorelasyon katsayılarının anlamlı olup 

olmamasına bakılmaktadır. Küçük gecikmelerde otokorelasyon katsayılarının sıfırdan anlamlı 

şekilde farklı olup olmadığı, yani modelin uygun olup olmadığı ortaya çıkmaz. Bu gibi 

durumlarda modelin otokorelasyon katsayılarını tek tek incelemek yerine belirli sayıda hata 

otokorelasyon katsayısını bir arada incelemek modelin uygunluğunu daha açık ortaya 

koyabilir. Bu amaçla Box-Pierce tarafından geliştirilen Q istatistiği kullanılır: 

Q = n 

k 

∑ 

k = 1 

pˆ 

,k=1,2,3,...,k 

2 

k 

Q istatistiği yaklaşık olarak ki-kare dağılımı gösterir. 

Box-Pierce q istatistiği orta büyüklükteki seriler için zayıf uyum göstermektedir. Bu 

amaçla Ljung-Box tarafında geliştirilen Q istatistiği biraz daha geliştirilmiş ve değeri küçük 

örnekler için daha iyi uyum göstermektedir. Bu istatistik n hacminde ve k serbestlik 

derecesinde bir ki-kare dağılım göstermekte ve aşağıdaki gibidir ( Gujarati, 2003) : 

Q = n( 

n + 2) 

k 

∑ 

k = 1 

2 

pˆ 

k 

n − k 

8.6.2. Dikey-Fuller Birim Kök Testi 

Zaman serilerini ve onların istatistiki özelliklerini, (ortalama ve varyansı) türeten bir 

mekanizma vardır. Zaman serilerinin ortalama ve varyansı zaman içinde sabit ise bu tür 

serilere zayıf durağan seriler denir.İktisatta genellikle seriler durağan değildir. Bu serileri 

durağan yapmak için fark alma işlemi uygulanmaktadır. Örneğin, eğer durağan olmayan bir 

seri “k” defa fark alınırsa, ve bu işlem sonucunda bu seri durağan hale gelirse, bu seriye I(k), 

k’ıncı dereceden farkı alınmış seri denir (Oğuzhan,2003). Seri durağan hale geldiğinde bu seri 

I(0) dir.Bu seriler otoregressive yapıda beyaz gürültülü (White-noise) hata terimlerine 

sahiptirler(Gujarati, 1999). 

Birim kök ’e sahip otoregresive yapıda bir model şöyledir:

= α + βY 

−1 + e 

Yt t 

burada β = 1dır. 

Böylece durağanlık ihlal edilmiş olur. β = 1 ise seri durağan değildir. 

Bir zaman serisinin nasıl bir süreçten geçtiğini anlamak için serinin t dönemde aldığı 

değer ile t-1 dönemdeki değeri arasında regresyona tabi tutuğumuzda bu model birinci 

dereceden otoregresif model olup AR(1) diye bilinmektedir. 

Y = pY −1 + u 

(1) 

t 

t 

t 

Yukarıdaki modelde ut stokastik bir hata terimidir. Bu modelde regresyon katsayısı 

olan p=1 bulunursa, birim kök sorunu ortaya çıkar ve böylece ilişki aşağıdaki denklem gibi 

olur: 

Y = Y −1 + u 

(2) 

t 

t 

t 

(2) nolu denklemde Yt serisi durağan değildir ve Yt stokastik değişkeni birim köke sahiptir. 

Böyle seri tesadüfi yürüyüş zaman serisi olarak adlandırılmaktadır, böyle seriler dolayısıyla 

durağan olmamaktadırlar. Serini durağan olması için p < 1 olması gerekir. Bunun nedenine 

gelince geçmiş dönemdeki şoklar belli bir dönem etkilerini sürdürseler bile, bu etki giderek 

azalacak ve kısa bir dönem sonra tamamen ortadan kalkacak anlamına gelmektedir. p=1 

olması durumunda seride t dönemde maruz kalınan şokun bütün dönem boyunca sistemde 

kalması anlamına gelmektedir (Ertek,1996). (1) nolu denklemin her iki tarafını Yt-1 ’den 

çıkarırsak: 

∆ t = p −1) 

Yt 

−1 

Y ( + u 

(3) 

ilişkisi elde edilir.Burada = ( p − 1) 

modeli yeniden şu şekilde yazabiliriz: 

∆ t = Yt 

−1 

t 

t 

δ ve ∆ t = Yt 

− Yt 

−1 

Y δ + u 

(4) 

Y birinci fark olmaktadır. Böylece 

Burada δ = 0 olması için p=1 olması şartı doğmaktadır. Bu durumda modelimiz: 

∆Y = Y − Y −1 = u 

(5) 

t 

t 

t 

t

(5) nolu denklemde Yt nın birinci farkı durağan olacaktır. Böylece eğer bir zaman serisinin 

birinci farkları alınır ve seri durağan hale gelirse başlangıçtaki seri tesadüfi yürüyüş serisi1. 

dereceden entegre olmuş demektir ve bunu I(1) ile gösteririz. Benzer şekilde seriyi durağan 

yapmak için iki kez farkının (birinci farklarının birinci farkı) alınması gerekiyorsa ilk 

başlangıçtaki seri 2. dereceden entegre veya I(2) olur. Genel olarak, bir zaman serisinde d kez 

farkının alınması gerekiyorsa, o seri d’inci dereceden entegre ya da I(d) şeklinde yazılır 

(Gujarati, 1999). 

Bir serinin durağan olup olmadığını birim kök testi ile sınamak için aşağıdaki denklem 

tahmin edilerek buradan pˆ ’nın isatistiki bakımdan bir eşit olup olmadığına bakarız. 

Geleneksel olarak P=1 sıfır hipotezi hesaplanan t istatistiği τ (tau) istatistiği diye 

bilinmektedir. Bunun eşlik değerleri Dikey-Fuller (DF) testi diye tanımlanır Dikey ve Fuller 

tarafından Monte Carlo simülasyonlarına göre hesaplanmıştır. Bu hesaplamaların 

geliştirilmişine Mackinoon kritik değerleri denilmektedir. Eğer τ istatistiğinin mutlak değeri 

DF’nın ya da Mackinoon DF’ın mutlak değerinden büyükse, verilmiş zaman serisi 

durağandır. Aksi halde durağan değildir. Dikey-Fuller testi aşağıdaki denklemlere uygulanır: 

(Ertek, 1996) 

∆ t = Yt 

−1 

Y δ + u 

(6) 

∆ t = 1 + δYt 

−1 

t 

Y β + u 

(7) 

∆ t = 1 + β 2t 

+ δYt 

−1 

t 

Y β + u 

(8) 

t 

Yukarıdaki modelde t zaman ya da genel eğilimi göstermektedir. Her bir durum için 

δ = 0 ,yani birim kök var biçimindedir. (6) nolu denklemle diğer denklemler arasındaki fark 

sabit terim ve eğim değişkenin denklemde katılmasıdır. Eğer t hata terimi otokorelasyonlu ise 

model aşağıdaki gibi yazılır: 

m 

∆Yt = β1 + β 2t 

+ δYt 

−1 + ai 

∑ ∆Yt 

−i 

i 

+ ε t (9) 

(9) nolu denkleme genelleştirilmiş Dikey-Fuller (GDF) testi denir. 

Dickey-Fuller testlerinde hata terimlerinin normal dağılımlı bağımsız ve sabit 

varyanslı olduğu kabul edilmektedir. Phillips ve Perron geliştirdikleri bir yöntemle hata

terimleri arasında zayıf korelasyona ve değişen varyanslılığa izin vermektedir ve bu test PP 

olarak bilinmektedir (Bilgin,2002). 

Yukarıda açıklanan teoriyi İç Başarısızlık Maliyetleri, Önleme Maliyetleri ile 

Değerlendirme Maliyetleri verilerine (Çizelge 8.5.) Dikey Fuller ve Agmented Dikey Fuller 

testlerini uyguladığımızda Çizelge 8.6.’da görüldüğü gibi seriler düzey değerleri ile birinci 

fark değerlerinin Dikey Fuller durağanlığı test sonuçları verilmiştir. 

Çizelge: 8.5 Aylık Kalite Maliyet Verileri 

ÖNLEME DEĞERL. İÇ BAŞ. DIŞ BAŞ. 

2002 ocak 228.162 317.942 1.234.868 21.632 

2002 şubat 264.968 340.020 1.089.264 920 

2002 mart 278.444 339.424 969.952 3.064 

2002 nisan 215.327 342.120 1.257.245 3.113 

2002 mayıs 222.107 412.565 1.173.441 25.900 

2002 haziran 232.652 344.579 1.132.878 4.139 

2002 temmuz 295.872 389.401 1.304.873 18.595 

2002 ağustos 286.834 386.661 1.206.714 42.637 

2002 eylül 234.743 391.524 812.774 20.774 

2002 ekim 264.513 424.953 989.860 2.271 

2002 kasım 325.274 385.592 1.103.809 44.306 

2002 aralık 342.543 418.810 980.611 9.404 

2003 ocak 316.320 505.107 1.202.466 8.271 

2003 şubat 248.861 484.128 870.012 0 

2003 mart 293.606 500.838 1.085.116 4.280 

2003 nisan 313.343 516.349 1.648.109 28.410

Çizelge: 8.6 Aylık Kalite Maliyet Serilerinin Düzeyleri ve Birinci Farklarının Durağanlığı 

DÜZEY BİRİNCİ FARK 

Sabitsiz Sabit Sabit+Trendli Sabitsiz Sabit Sabit+Trendli 

İç Başarısızlık Maliyeti -1.436 -2.52 -2.195 -4.125* -3.88** -3.68*** 

Önleme Maliyeti 0.039 -2.443 -4.53 -4.75* -4.57* -4.30** 

Değerlendirme 

Maliyeti 

* : % 1 Önem Seviyesi 



1.898 -0.122 -2.231 -3.108* -4.60* -4.59** 

Çizelge 8.6 ‘da seriler düzey değerlerinde durağan olmadıkları Dikey Fuller Testi 

sonucu belirlenmiştir. Böylece Çizelge 8.6’da görüldüğü gibi serilerin 1. farkları alınarak 

durağan hale getirilmiştir. Durağan serilerden hareket etmek suretiyle, iki değişken arasında 

regresyon modeli En Küçük Kareler Yöntemi ile tahmin edilmiştir. Tahmin edilen modeller 

(doğrusal, logaritmik, üslü, üstel ve ters modeller) EK: 2’de verilmiştir. Bu modeller içinde 

teoriyi destekleyen verilere en uygun model aşağıda (Çizelge 8.7.) tahmin edilmiştir. 

Çizelge 8.7. İç Başarısızlık Maliyetleri ile Önleme ve Değerlendirme Maliyetleri Arasındaki 

Model Tahmini ( Model 18) 

Dependent Variable: D1LIBM 

Method: Least Squares 

Included observations: 14 after adjusting endpoints 

Variable Coefficien 

t 

Std. Error t-Statistic Prob. 

C 0.013617 0.058326 0.233462 0.8197 

D1TLOM(-1) 0.007787 0.003419 2.277362 0.0437 

D1LDM(-1) -0.631808 0.547605 -1.153767 0.2730 

R-squared 0.364203 Mean dependent var 0.029580 

Adjusted R-squared 0.248603 S.D. dependent var 0.230607 

S.E. of regression 0.199898 Akaike info criterion - 

0.194614 

Sum squared resid 0.439549 Schwarz criterion - 

0.057673 

Log likelihood 4.362299 F-statistic 3.150558 

Durbin-Watson stat 1.538375 Prob(F-statistic) 0.082842

İç başarısızlık maliyeti ile değerlendirme maliyetleri arasındaki regresyon, Çizelge 

8.7’de, aşağıdaki gibi tahmin edilmiştir. 

Yt= a . X1t b1 X2t b2 

veya 

lnYt= lna+b1lnX 1(t-1)+b2lnX 2(t-1) 

Burada; 

lnYt 

logaritması 

: ( D1LIBM ) : İç başarısızlık maliyetlerinin birinci farklarının 

lnX1(t-1) : ( D1LDM ) : Değerlendirme maliyetlerinin birinci farklarının birinci 

gecikmesinin logaritması 

lnX2(t-1) : ( D1TLOM ) : Önleme maliyetlerinin tersinin birinci farkının birinci 

gecikmesinin logaritması 

Bu model bizim iktisadi bekleyişleri yerine getirmekte ve b1 % 27, b2 parametresi % 

4 önem seviyesinde anlamlı olmaktadır. 

Yukarıdaki modelin yorumuna gelince, bu model sabit elastikiyetli model olduğundan 

bu modelde b1ve b2 parametreleri direkt elastikiyeti vermekte olup, şöyle gösterebiliriz. 

δY 

e yx = 

δX 

δ 

δX 

e 

1 

X 1 

. 

Y 

Y b1 

−1 

b1 

= b1. 

aX = b1. 

aX 

1 

yx 

δY 

= 

δX 

1 

eyx= - 0.63 

1 

X 

b 1 X 

1 = b1. 

aX = b 

X Y 

1 

Aynı şekilde İç başarısızlık maliyetleri ile önleme maliyetleri arasındaki ilişkinin 

elastikiyetini, b2 parametresi vermektedir. Yukarıdaki formüle benzer hesaplama sonucunda;

δY 

e yx = 

δX 

2 

X 2 

. = + 0.007 bulunmaktadır. 

Y 

Böylece bu elastikiyetlerden hareket ederek bir önceki dönemki değerlendirme 

maliyetlerinin birinci farkındaki % 1’lik artış, iç başarısızlık maliyetlerinin birinci farkını % 

0.63 oranında azaltmaktadır. 

Diğer taraftan bir önceki dönemdeki önleme maliyetlerinin birinci farkının tersindeki 

% 1’lik bir artış, iç başarısızlık maliyetlerinin birinci farkında % 0.007 oranında artış 

yaratmaktadır. Önleme maliyetleri ile iç başarısızlık maliyetleri arasındaki ilişkinin yorumunu 

tekrar düzenlersek; önleme maliyetlerinin tersi alındığından, bir önceki dönemdeki önleme 

maliyetlerinin birinci farkındaki % 1’lik bir artış iç başarısızlık maliyetlerinin birinci farkında 

% 0.007 oranında azalmaya neden olabilmektedir. 

Bu şekilde işletmenin, elindeki verileri modele uygulanmasıyla geleceğe yönelik 

tahminler yapılabilmesi mümkün olabilmektedir. İşletme önleme ve değerlendirme 

maliyetlerinde gerçekleştireceği artışlarla iç başarısızlık maliyetlerini düşürebilir. Bu durum 

kalite maliyetlerini katlanılması zorunlu giderler değil de, kontrol edebilir değerler olmasını 

sağlayabilecektir.

SONUÇ ve ÖNERİLER 

Trakya Bölgesi İmalat Sanayi Sektörünün, Kalite Maliyet Sistemine Yaklaşımları 

konusunda gerçekleştirilen araştırma ile şu sonuçlar elde edilmiştir. 

ISO 9000 belgesine sahip Trakya bölgesinde (Tekirdağ, Kırklareli, Edirne) imalat 

faaliyeti gösteren 102 işletme bulunmaktadır. Araştırma kapsamına alınan bu işletmelerin 51 

adedi yabancı firmadan (RWTUV, ABSQ, BVQI, SGS vb.), 46 adedi TSE’den ve 5 adedi de 

hem yabancı hem de TSE’den belge alan işletmelerdir. 

Araştırma kapsamındaki işletmeler içerisinde en büyük payı, % 29,5 oranıyla tekstil ve 

diğer sektörler (Beyaz eşya yan sanayi, demirdöküm, ayakkabı, fayans, otomotiv yan sanayi, 

plastik, elektrik, magnezyum tozu, ambalaj ve cam) yer almaktadır. Bu işletmelerin % 3’ü 

kamu, % 97’si ise özel işletme statüsündedir. Ayrıca toplam sermaye içerisindeki yabancı 

sermayesi oranı % 90 ile % 100 arasında değişen 7 işletme bulunmaktadır. 

Personel sayılarına göre işletme büyüklüklerine bakıldığında, işletmelerin % 

52,4’ünün 250’den az işçi çalıştıran KOBİ statüsündeki işletmeler oldukları, % 47,5’ini ise 

büyük işletme oldukları görülmüştür. 

İşletmelerin tümü ISO 9000 standartlarını yerine getirip Kalite Güvence Belgesi almış 

olmalarına rağmen, halen % 13,1’inin bağımsız bir kalite bölümünün bulunmaması dikkat 

çekicidir. İşletmelerin kalite bölümlerinin etkinlikleri incelendiğinde sırası ile; 

• Kalite Kontrol, 

• Kalite Geliştirme, 

• Kalite Güvence, 

• Süreç Geliştirme 

olduğu görülmektedir. Çalışma kapsamındaki işletmelerin, Kalite Maliyet Sistemine gereken 

önem ve hassasiyeti göstermedikleri ve bunun sonucunda kalite alt bölümlerinin etkin 

kullanılmadığı gözlenmiştir. Bu durum, Kalite Maliyet Sistemini uygulayan işletmelerin 

araştırma kapsamındaki işletmelerin sadece % 27,8’ini oluşturmasından da anlaşılmaktadır.

Kalite Maliyet Sistemi mevcut olan 17 işletmenin 5’i tekstil, 3’ü gıda, 3’ü orman sanayinde 

ve 6’sı diğer sektörlerde faaliyet göstermektedir. 

Kalite Maliyet Sisteminin mevcut olmasının, işletmelerin büyüklükleri ve faaliyet 

alanları ile herhangi bir ilişkisinin olup olmadığı ki-kare bağımsızlık testleri ile analiz 

edilmiştir. İşletme büyüklük kriteri olarak personel sayısı alındığında, hesaplanan P değeri 

0,54 çıkmış ve 0,05 anlamlılık seviyesinde Kalite Maliyet Sisteminin uygulanmasının 

personel sayılarından dolayısıyla işletme büyüklüğünden bağımsız olduğu anlaşılmıştır. İkinci 

olarak da, Kalite Maliyet Sisteminin uygulanıyor olmasının faaliyet alanlarından bağımsız 

olup olmadığı araştırılmış ve ki-kare analizi sonucu P değeri 0,805 bulunmuştur. Burada da 

0,05 anlamlılık seviyesinde Kalite Maliyet Sistemi uygulanmasının faaliyet alanlarından 

bağımsız olduğu anlaşılmıştır. 

Sisteme geçişte yaşanacak sorunları önceden görmek ve çözüm bulmak için, 9 işletme 

önceden pilot çalışma yapmış, 3 işletme ise dışarıdan danışmanlık hizmeti almışlardır. 

İnceleme kapsamına alınan kuruluşların Kalite Maliyet Sistemine geçişte karşılaştıkları 

zorluklar sırası ile; 

• Hangi Kalite Araç ve Tekniklerinin Kullanılacağının Bilinmemesi, 

• İşletmelerin Gerekli Test Ekipmanlarına Sahip Olmaması, 

• Kalite Araç ve Tekniklerinin Yanlış Uygulanması, 

• Gerekli Eğitimi Verecek Uzman Personelin Olmaması 

gibi etkenlerdir. Çalışmadaki işletmelerin KOBİ statüsünde olduğu düşünülürse; işletme 

büyüklüğünün karşılaşılan zorluklarla ilişkisi olabileceği düşünülmüştür. Bu sebeple işletme 

büyüklüğü kriteri olarak personel sayısı alınmış ve personel sayılarına göre toplam zorluk 

düzeyleri arasındaki farka ilişkin varyans analizi uygulanmıştır. Ancak 0,05 anlamlılık 

düzeyinde P değeri 0,558 çıkmış ve analiz sonucunda böyle bir farklılığın olmadığı, büyük 

işletmelerin sisteme geçişte karşılaştıkları zorlukların, küçük işletmelerin sorunlarına 

benzerlik gösterdiği görülmüştür. 

Personel sayısının zorluk düzeyleri arasında bir fark yaratmamasının ardından faaliyet 

alanlarına göre toplam zorluk düzeyleri arasındaki farklılık kıyaslanmıştır. Varyans analizi

sonucunda P değeri 0,263 bulunmuş ve işletmelerin faaliyet alanlarına göre toplam zorluk 

düzeylerine verilen cevap ortalamaları arasında 0,05 anlamlılık düzeyinde önemli bir fark 

bulunmamıştır. Kalite Maliyet Sistemine geçişte yaşanan zorlukların sektörlere göre de 

farklılık arz etmediği anlaşılmıştır. 

İşletmeler, Kalite Maliyetlerini hangi sıklıkla hesaplayıp yorumlayacağını, yönetime 

sunacağı raporlarda belirtmelidir. Genelde işletmeler Kalite Maliyetlerini 3, 4 ve 6 aylık 

periyotlarda hesaplamayı tercih etmektedirler. Çalışma kapsamındaki sistemi uygulayan 

işletmelerin 13 tanesinin (% 81,3) her ay, 2 tanesinin (% 3,3) üç ayda bir, 1 tanesinin de (% 

1,6) ihtiyaç duyulduğunda hesapladıkları görülmüştür. 

Kalite Maliyetlerini hesaplamanın en önemli yararı Kalite Faaliyetlerinin amaçlara ne 

ölçüde yaklaşabildiğini göstermesidir. Bu anlamda Kalite Maliyetlerinin artmasını sağlayan 

unsur ve nedenleri de kolayca tespit edip, bir takım kalite araç ve tekniklerle azaltılabildiği 

anlaşılmıştır. 

Trakya bölgesinde imalat sanayinde Kalite Maliyet Sistemini uygulayan işletmelerin 

ortaya koyduğu en önemli maliyet arttırıcı etmen; personelin dikkatsizliğidir (65 ağırlık 

puanı). Ardından personelin bilgi eksikliği (60 ağırlıklı puan) gelmektedir. Dolayısıyla 

işletmelerin büyük bir kısmında yüksek maliyetler çalışanlardan kaynaklanmaktadır. Bu 

durum, işletmelerin etkin eğitim gerçekleştirmemesinden ve kişiye düşen iş yükünün 

fazlalığından kaynaklanmaktadır. Bunda işletmelerin küçük ve orta büyüklükteki işletmeler 

olması ve çalışan sayısının azlığı etkili olmuş olabilir. Kalite Maliyetlerini arttıran diğer bir 

etmen de, girdilerin kalitesizliğidir (57 ağırlıklı puan). Üretimde kullanılan hammadde, yarı 

mamül ve yardımcı malzemelerin tedarikçilerinin denetlenememesi ve işletme içindeki 

kontrollerinin eksik gerçekleştirilmesi etkili olabilmektedir. Yine müşteri odaklı çalışılmaması 

da (41 ağırlıklı puan), kalite maliyetlerini arttıran önemli bir etmendir. Satılamayan her ürün, 

üretici için kalite maliyeti olduğu unutulmamalıdır. Bu yüzden satılabilir ürünler dizayn 

etmek ve üretmek gerekmektedir. Bu durum işletmelerin müşteri odaklı çalışmalarını zorunlu 

kılmaktadır. 

Kalite maliyetleri işletmeler için sadece rakamsal veriler değildir. İşletmeler Kalite 

Maliyet Sistemi’ni etkin kullanmaya başladıklarında bu veriler kontrol edilip, hedeflere 

yöneltilebilen araç özelliğine kavuşurlar. İşletmeler kalite araç ve tekniklerini kullanarak

maliyet kalemlerini sayısal ve görsel özelliğe kavuşturup, maliyet arttırıcı etmenleri önceden 

tespit edip, maliyet azaltıcı faaliyetlerde bulunabilmektedirler. 

Kalite Maliyet Sistemini uygulayan 17 işletmeden 16’sının (%94’ü) kalite 

maliyetlerini düşürmek için uygulama yaptıkları görülmüştür. Kalite maliyetlerini azaltmak 

demek ilk etapta, toplam maliyet unsurları içinde en büyük paya sahip olan başarısızlık 

maliyetlerini düşürmek ile mümkün olabilmektedir. Bu amaçla; ilk olarak işletmelerin , 

başarısızlık maliyetlerini arttıran muhtemel sorun ve nedenlerin bilinmesi, çalışanlarda sorunu 

çözmek için istek yaratılması, çözüm için plan hazırlanması ve planın eksiksiz uygulanması 


Kalite araç ve teknikleri, problemin kaynağına inerek, problemin sebeplerini, optimum 

çözüm yollarını değişik istatistiksel, mantıksal yaklaşımlarla üretmek amacıyla 

geliştirilmişlerdir. Kalite araç ve teknikleri, yaşananın yanında olası problemlere de çözümler 

bulduğu için gelecekte ortaya çıkacak kalite maliyetlerini azaltmada etkin olabilmektedir. 

Araştırma kapsamında ki Kalite Maliyet Sistemi’ni uygulayan işletmelerin başarısızlık 

maliyetlerini düşürmek için en çok kullandıkları ve önem verdikleri araç ve tekniklerin sırası 

şöyledir; 

• İstatiksel Proses Kontrol ( 102 ağırlık puanı) 

• Sebep Sonuç Diyagramı ( 98 ağırlık puanı) 

• Kontrol Kartları ( 98 ağırlık puanı) 

• Akış Diyagramı ( 95 ağırlık puanı) 

• Pareto Analizi (90 ağırlık puanı) 

Trakya Bölgesi İmalat Sanayi sektöründeki işletmelerden, araştırma kapsamındaki 44 

(%72.2) işletmenin Kalite Maliyet Sistemi’ni uygulamadıkları anlaşılmıştır. ISO 9000 

belgesine sahip olmalarına rağmen bu işletmelerin hangi sebeplerle Kalite Maliyet Sistemi’ni 

kurmadıkları şu şekilde tespit edilmiştir: 

Sistemi uygulamayan işletmelerin, sistemi kurmama nedenlerinin başında; mevcut 

muhasebe sistemlerinde köklü değişiklik gerektirmesi (147 ağırlık puan) düşüncesidir. Bu

durum işletmelerin özellikle, bu konuda kendilerine yol gösterecek uzman personele sahip 

olmamalarından kaynaklanmaktadır. İkinci durum ise; işletmelerin sisteme sahip 

olmamalarına rağmen kaliteli ürün üretebildikleri hatta zaman içinde maliyetlerini 

düşürebilmeleridir. Üçüncü olarak ise işletmeler ISO 9000 belgesi alabilmek için katlandıkları 

prosedür fazlalığından, Kalite Maliyet Sistemi için de benzer bir uygulamayı yaşamak 

istememeleridir. Sistemi kurmama nedeni olarak; Kalite Maliyet Sistemi’ni masraflı bulanlar 

da mevcuttur. Ancak bu durum işletmelerin, sistem hakkında yeterli bilgiye sahip olmayıp, 

avantajlarını bilmemelerinden kaynaklanmaktadır. Diğer kurmama nedenleri olarak ise; alt 

yapı eksikliği, aile şirketi olmaları nedeniyle yeniliklere açık olmamaları, kamu işletmelerinde 

kurulmamasının nedeni ise; idarecilerin bakış açısı ve kamu işletmelerinin rekabetten uzak 

oluşudur. Küçük işletmelerde sistemin kurulmama sebebi ise; muhasebelerinin merkezlerinde 

tutuluyor olması ve ihtiyaç duyulan maliyet bilgilerini sistemi kurmadan da 

hesaplayabildiklerini sanmalarıdır. 

İşletmelerin büyüklüklerine (kriter olarak personel sayısı alınmıştır) göre; Kalite 

Maliyet Sistemi’ni kurmama nedenleri arasında fark olup olmadığı tek yönlü varyans analizi 

ile edilmiştir. P değeri 0.220 çıkmış ve işletmelerin personel sayılarına göre Kalite Maliyet 

Sistemi’ni kurmak istememe nedenlerine verilen cevap ortalamaları arasında 0.05 anlamlılık 

düzeyinde önemli bir fark bulunamamıştır. Bu durumda işletme büyüklükleri ile Kalite 

Maliyet Sistemi arasında bir ilişki olmadığı ortaya çıkmaktadır. 

Sistemi halen uygulamayan işletmelerin 18’i (% 30’u) gelecekte bu sistemi mutlaka 

kurmak ve kullanmak istediklerini, ancak bunu gerçekleştirmek için zaman ve personelin 

eğitime ihtiyacı olduğunu bildirmişlerdir. Sistemi uygulamayan işletmelerin 26’sı bu sisteme 

gerek duymadıklarını ve bu şekilde de kalite ve maliyet dengesini kurabildiklerini ifade 

etmişlerdir. Bu düşüncede olan işletmelerin fazlalığı, araştırma kapsamında ki işletmelerin 

genelde KOBİ statüsündeki küçük işletmeler oluşu ve daha çok yan sanayi kollarında faaliyet 

göstermelerinden kaynaklanmaktadır. Bu işletmelerin ISO 9000 belgesi alma nedeni ise, yarı 

mamul ya da hammadde tedarikçisi oldukları büyük imalat işletmelerinin belde almayı 

zorunlu tutmalarıdır. 

Araştırma kapsamındaki işletmelerin kalite sorumlularının % 77’sinin tamamen 

katıldığı yargılar; kalitenin ürün kullanım üstünlüğü ve tüketici ihtiyaçlarının karşılanması 

olduğu ve ISO 9000 belgesine sahip her işletmenin Toplam Kalite Yönetimi’ni tam uyguluyor

sayılmadığıdır. Bunun yanında kalite yöneticilerinin % 14.8’i, İSO 9000 belgesine sahip her 

işletmenin mutlaka Kalite Maliyet Sistemi’ni de uygulaması gerektiği yargısına hiç 

katılmadıklarını ortaya koymaktadır. 

Kalite yöneticilerinin “ISO 9000 belgesine sahip her işletme, Kalite Maliyet Sistemi’ni 

uygulamalıdır”, görüşünün Kalite Maliyet Sistemi’nin varlığından ve işletme büyüklüğünden 

bağımsız olup olmadığı ki-kare bağımsızlık testleri ile analiz edilmiştir. İlk analiz sonucunda 

P değeri 0.014 bulunmuş olup, 0.05 anlamlılık düzeyinde ilişkinin varlığı tespit edilmiştir. 

Sistemi uygulayan işletmelerin yöneticilerinden bu fikre katılmayan yoktur. Kısmen veya 

tamamen hepsi bu yargıyı savunmaktadır. Oysa sisteme sahip olmayan işletme 

yöneticilerinin, bir kısmı bu fikre katılmadıklarını, bir kısmı ise kısmen katıldıklarını ifade 

etmişlerdir. Dolayısıyla, Kalite Maliyet Sistemi’ni uygulayan ve uygulamayan işletmelerde ki 

kalite yöneticilerinin bu yargıya katılımlarında farklılık olduğu görülmüştür. 

Aynı yargı işletme büyüklüğü (personel sayısı) açısından ki-kare bağımsızlık testine 

tabi tutulduğunda ise bir ilişki olmadığı görülmüştür (P= 0.257>0.05). “ISO 9000 belgesine 

sahip her işletmenin Kalite Maliyet Sistemi’ni de uygulamalıdır” yargısına, işletmelerin 

büyüklük ve küçüklüklerinin etkili olmadığı anlaşılmıştır. 

İşletme yöneticilerinin, “düşük maliyet ve yüksek kalite ancak Kalite Maliyet 

Sistemi’nin kurulması ile sağlanabilir” yargısının yine Kalite Maliyet Sistemi’nin varlığından 

ve işletme büyüklüğünden bağımsız olup olmadığı ki-kare ile test edilmiştir. Her iki analizde 

de (1.Analiz: P= 0.379, 2. Analiz : P= 0.522) 0.05 anlamlılık seviyesinde ilişki olmadığı 

anlaşılmıştır. Bu durumda yönetici yargılarında, sistemin varlığı ve işletmenin büyüklüğü 

etkili olmamıştır. 

Son olarak; kalite maliyet bilgilerinin, planlama ve bütçeleme bölümlerinde 

kullanılabilir olmasının, işletme büyüklüğü ile olan ilişkisi araştırılmıştır. Ki-kare bağımsızlık 

testi sonucu; P= 0.166>0.05 olup, yöneticilerin bu yargıya katılımlarında çalışmakta oldukları 

işletmenin büyüklüğünün (büyüklük ölçüsü olarak personel sayısı alınmıştır) etkisinin 

olmadığı görülmüştür. 

İşletmelerin kalite maliyet kalemlerini hesaplamaları, yönetimin hedef ve 

stratejilerinin belirlenmesinde etkilidir. Trakya bölgesindeki bir işletmenin kalite maliyet

verilerinden yararlanılarak kalite maliyet rasyoları hesaplanarak yorumlanmış ayrıca maliyet 

unsurlarının birbirleriyle olan ilişkisi oluşturulan regresyon modeli ile ortaya konulmuştur. 

İşletmenin üçer aylık dönemler halindeki maliyet kalemlerine göre hesaplanan rasyolar 

incelendiğinde, toplam kalite maliyetleri içerisindeki önleme maliyetlerinin payının artışı, 

zaman içerisinde değerlendirme maliyetlerinin toplam kalite maliyetleri içerisindeki payında 

artış yaratırken, başarısızlık maliyetlerinin (iç+dış) payında azalmaya neden olduğu 

gözlenmiştir. 

Oluşturulan modelden de, Bir önceki dönemki değerlendirme maliyetlerinin birinci 

farkındaki % 1’lik artış, iç başarısızlık maliyetlerinin birinci farkını % 0.63 oranında 

azaltmaktadır. Değerlendirme maliyetlerindeki artışın, iç başarısızlık maliyetlerini azalttığı, 

hesaplanan rasyolardan da anlaşılmaktadır. 

Diğer taraftan bir önceki dönemdeki önleme maliyetlerinin birinci farkının tersindeki 

% 1’lik bir artış, iç başarısızlık maliyetlerinin birinci farkında % 0.007 oranında artış 

yaratmaktadır. Önleme maliyetleri ile iç başarısızlık maliyetleri arasındaki ilişkinin yorumu, 

önleme maliyetlerinin tersinden dolayı tekrar yapılacak olunursa; bir önceki dönemdeki 

önleme maliyetlerinin birinci farkındaki % 1’lik bir artış iç başarısızlık maliyetlerinin birinci 

farkında % 0.007 oranında azalmaya neden olabileceği söylenebilir. 

Bu şekilde işletmenin, elindeki verileri modele uygulanmasıyla geleceğe yönelik 

tahminler yapılabilmesi mümkün olabilmektedir. İşletme önleme ve değerlendirme 

maliyetlerinde gerçekleştireceği artışlarla iç başarısızlık maliyetlerini düşürebilir. Bu durum 

kalite maliyetlerini katlanılması zorunlu giderler değil de, kontrol edebilir değerler olmasını 

sağlayabilecektir. 

Kalite Maliyet Sistemi’ni uygulayan işletmelerin her zaman için diğer işletmelere 

nazaran piyasada kalma ve daha geniş pazar payına sahip olma imkanlarına 

kavuşabileceklerini söyleyebiliriz. Ancak işletmelerin, Kalite Maliyet Sistemi’nin önemini 

anlamış ve sistemi uygulamaya karar vermiş olmaları gerekmektedir. İşletmelerin sistemi 

uygulamaya karar verdiklerinde karşılaştıkları sorunların çoğunlukla eğitim eksikliğinden 

kaynaklandığı anlaşılmıştır. Bu nedenle, işletmeler bilgiye önem vermek zorundadırlar ve 

eğitim olanaklarını arttırmalıdırlar.

Diğer taraftan birçok işletme sistemin kurulmasının, mevcut muhasebe sisteminde 

tamamen değişimi zorunlu kıldığını düşünmektedir. Oysaki tek düzen muhasebe sistemine 

uygun maliyet muhasebesi tutan işletmelerin, kullanılmayan 8 nolu hesabı kalite maliyetlerine 

ayırabileceklerini söyleyebiliriz. Bu şekilde işletmeler, muhasebe kayıtlarında çok büyük 

değişikliklere gerek duymadan, sistemi başarıyla uygulama şansına sahip olacaklardır.

EK : 1. Kalite Maliyetlerinin Aylık Sütun Grafikleri 



500.000 

0 



500.000 

0 


500.000 

0 



500.000 

0 

OCAK 2002 


ŞUBAT 2002 


MART 2002 


NİSAN 2002 

ÖNLEME DEĞERL. İÇ BAŞ. DIŞ BAŞ.



500.000 



500.000 

MAYIS 2002 

0 


0 



500.000 

0 



500.000 

0 

HAZİRAN 2002 


TEMMUZ 2002 


AĞUSTOS 2002 



500.000 


500.000 

EYLÜL 2002 

0 


0 



500.000 

0 


500.000 

0 

EKİM 2002 


KASIM 2002 


ARALIK 2002 




500.000 


500.000 

OCAK 2003 

0 


0 



500.000 

0 

2.000.000 



500.000 

0 

ŞUBAT 2003 


MART 2003 


NİSAN 2003 


Model : 1 

EK:2. Model Denemeleri 

Dependent Variable: D1IBM 


Sample(adjusted): 2002:02 2003:04 


Variable Coefficien Std. Error t-Statistic Prob. 

t 

C -1240.384 68704.61 -0.018054 0.9859 

D1OM 2.025581 1.597704 1.267807 0.2289 

D1DM 1.306938 1.698437 0.769495 0.4565 



S.E. of regression 249666.2 Akaike info criterion 27.87049 

Sum squared resid 7.48E+11 Schwarz criterion 28.01210 

Log likelihood -206.0287 F-statistic 1.156388 

Durbin-Watson stat 1.943794 Prob(F-statistic) 0.347332 

Model : 2 






t 

C -0.003350 0.061430 -0.054539 0.9574 

D1LOM 0.505513 0.384683 1.314104 0.2134 

D1LDM 0.368207 0.615107 0.598606 0.5606 




Sum squared resid 0.601354 Schwarz criterion 0.162865 

Log likelihood 2.840590 F-statistic 1.121648 

Durbin-Watson stat 2.143981 Prob(F-statistic) 0.357622

Model : 3 






t 

C -0.008390 0.060377 -0.138952 0.8918 

D1OM 1.99E-06 1.40E-06 1.416355 0.1821 

D1DM 1.24E-06 1.49E-06 0.827703 0.4240 




0.018940 

Sum squared resid 0.577662 Schwarz criterion 0.122670 

Log likelihood 3.142053 F-statistic 1.413734 

Durbin-Watson stat 2.167118 Prob(F-statistic) 0.280986 

Model : 4 






t 

C 4318.018 69796.67 0.061866 0.9517 

D1LOM 509259.5 437078.0 1.165146 0.2666 

D1LDM 385453.9 698887.2 0.551525 0.5914 


Adjusted R-squared -0.015187 S.D. dependent var 252439.7 



Log likelihood -206.3075 F-statistic 0.895281 


Model : 5 






t 

C 5907.633 77028.41 0.076694 0.9401 

TERSD1OM 1.28E+08 1.17E+09 0.109371 0.9147 








Model : 6 






t 

C 8552.949 73682.21 0.116079 0.9099 

D1OM 2.363606 1.687070 1.401012 0.1915 

D1OM(-1) 0.746182 1.693431 0.440633 0.6689 






Log likelihood -191.9656 F-statistic 0.969938 


Model : 7 






t 

C -9686.971 62549.25 -0.154870 0.8808 

D1OM -1.651417 2.107140 -0.783724 0.4558 

D1OM(-1) 1.527860 1.405592 1.086987 0.3087 

D1OM(-2) -6.505862 2.547603 -2.553719 0.0340 

D1DM 5.384374 2.103659 2.559528 0.0337 







Model : 8 



Date: 10/01/04 Time: 18:16 




t 

C -68715.37 52000.91 -1.321426 0.2345 

D1OM 0.526599 2.009517 0.262053 0.8020 

D1OM(-1) 1.825448 1.461984 1.248610 0.2583 

D1OM(-2) -6.179656 1.855193 -3.331004 0.0158 

D1OM(-3) 0.958448 1.992402 0.481052 0.6475 

D1DM 5.464792 1.462977 3.735392 0.0097 




Sum squared resid 1.25E+11 Schwarz criterion 27.14503 



Model : 9 






t 

C 41654.79 82715.37 0.503592 0.6325 

D1TERSOM -8.25E+08 1.14E+09 -0.722083 0.4974 

D1TERSOM(-1) 2.26E+09 1.11E+09 2.032474 0.0884 

D1TERSOM(-2) -1.86E+09 1.08E+09 -1.728482 0.1346 


D1DM 2.776095 1.628397 1.704802 0.1391 







Model : 10 






t 

C 76674.71 90378.21 0.848376 0.4243 

D1TERSOM -5.72E+08 1.28E+09 -0.447630 0.6679 

D1TERSOM(-1) 1.78E+09 1.21E+09 1.465809 0.1861 









Model : 11 






t 

C 59967.18 78089.12 0.767933 0.4646 










Model : 12 






t 

C 43891.29 78344.01 0.560238 0.5890 









Model : 13 






t 

C 88367.18 80614.84 1.096165 0.3015 

D1TERSOM(-2) -9.75E+08 1.14E+09 -0.852374 0.4161 








Model : 14 






t 

C 72390.35 77326.02 0.936171 0.3712 








Model : 15 






t 

C 0.027807 0.061539 0.451861 0.6672 

D1TLOM -0.002286 0.003399 -0.672701 0.5262 

D1TLOM(-1) 0.008276 0.003224 2.566833 0.0425 

D1TLOM(-2) -0.007597 0.003167 -2.398992 0.0534 

D1TLOM(-3) -0.003592 0.003280 -1.095272 0.3154 

D1LDM 0.921472 0.501098 1.838904 0.1156 




0.358963 


0.116509 



Model : 16 



Date: 10/01/04 Time: 18:37 




t 

C 0.004457 0.049845 0.089408 0.9307 

D1TLOM(-1) 0.009194 0.002809 3.273146 0.0096 

D1TLOM(-2) -0.007501 0.002851 -2.631453 0.0273 





0.561395 


0.387564 



Model : 17 






t 

C -0.028144 0.058621 -0.480103 0.6406 

D1TLOM(-1) 0.008145 0.003435 2.371629 0.0370 





0.200836 


0.063896 



Model : 18 





t 

C 0.013617 0.058326 0.233462 0.8197 

D1TLOM(-1) 0.007787 0.003419 2.277362 0.0437 

D1LDM(-1) -0.631808 0.547605 -1.153767 0.2730 




0.194614 


0.057673

1. GİRİŞ İşletmeler uluslar arası ticaretin yoğunlaştığı bir ortamda ...

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?