Magasinet Chef & Ledare 1 2020

Chef & Ledare
MAGASIN
INSIKT / STRATEGI / TAKTIK
Nº1 2020 / 79 kronor / 7,5 € / www.chef-ledare.com
I framkanten av
ljud och bild!
Intervju med Mikael
Wickström, vd,AVS
Bossbrudarna
hjälper dig!
Intervju med
Clara Löfvenhamn
Så ska din organisation
hantera
coronavirus!
IT-säkerhet och
distansarbete
Klimatsmart med
flexibelt arbete
Så vill svenskarna
att chefen ska vara!
BYGGER
BOLAG
AV
Stefan Ölander, om satsningen i Kina
och förvärvsstrategin i Sverige.

Smart ljud & bild
Krångligt med teknik? Med AVS helhetslösningar inom
ljud & bild kan du fokusera helt och hållet på vad du vill
säga och visa och lämna det tekniska till oss.
Vare sig du redan vet vad du vill ha eller behöver hjälp att hitta rätt lösning
så finns vi här för dig. Med lång erfarenhet inom ljud & bild och ett stort
utbud av produkter kan vi fixa det du behöver. Vi hjälper dig att installera
omfattande helhetslösningar eller koppla in enstaka skärmar. Våra utbildare
har en bakgrund som pedagoger och hjälper dig och dina medarbetare få
ut det mesta av din investering. Och med ett heltäckande serviceavtal kan
du lugnt luta dig tillbaka.
AV Syd byter namn till AVS,
men det är det enda som ändras.
Kvalitetsprodukter, service,
utbildning och tekniskt kunnande
är fortfarande vad vi levererar.
Se mer på avs.se eller ring oss direkt på 010-551 10 00
Smart ljud & bild

Innehåll N°1 2020
5
6
12
17
Omvärld
Så ska din organisation
hantera coronavirus!
Intervju
Bygger bolag av solen!
Intervju med Stefan Ölander,
vd, Soltech Energy
Intervju
Bossbrudarna hjälper dig!
Intervju med Clara Löfvenhamn.
Undersökningar i fokus
IT-säkerhet och distansarbete
12
19
20
25
Undersökningar i fokus
Klimatsmart att arbeta flexibelt
Intervju
I framkanten av ljud och bild!
Intervju med Mikael Wickström,
vd, AVS
Undersökningar i fokus
Så kan cheferna hjälpa
sina anställda.
20
26
29
Omvärld
Hur påverkar Brexit
affärsresenärer?
Undersökningar i fokus
Så vill svenskarna att
chefen ska vara!
6
19
Klickbart!
Alla webbadresser,
annonser och länkar i
e-tidningen är klickbara!
Dubbelklicka sidan för
att läsa i full storlek.
Redaktion
Redaktionschef Annika Hegardt, annika@chef-ledare.com • Marknadschef Susanna Malm
Grafisk form Christian Sabe • Korrektur Sofie Niväng Chefredaktör & Ansvarig utgivare Anders Åkerman
Omslagsfotograf Dan Coleman • Adress KompetensGruppen i Sverige AB, Victor Balcks Väg 172, 122 44 Enskede
Telefon 08-20 21 10 • E-post redaktion@chef-ledare.com • Prenumerationsfrågor redaktion@chef-ledare.com
Annonsfrågor Christopher Harnesk, christopher.harnesk@agrenshuset.se
Allt material i denna publikation lagras digitalt och kan även komma att publiceras digitalt. Den som säljer material till
publikationen anses medge såväl digital lagring som publicering. Chef & Ledare behandlar personuppgifter enligt kraven i
dataskyddsförordningen, GDPR. Denna tidnings utlåning i förvärvssyfte förbjudes. Eftertryck av text och bilder förbjudes.
Chef & Ledare Nº1 2020 3

Matvinet från Valpolicella!
Bonacosta är gjort på samma druvor som en Amarone
men utan torkningsprocessen vilket gör vinet mjukare
och mer lättillgängligt. Med sin fruktiga smak matchar
den många olika maträtter utan att ta över,
- precis som matälskande Italienare vill ha det!
”Bra Köp!”
Allt om Mat 25/2 2020
6998 Masi Bonacosta 2018
750 ml. 12% alk. 105 kr.
Vinet finns på Systembolaget.
www.vinunic.se
Hälften av alla som
drunknar har alkohol i blodet

Omvärldsbevakning
Corona/Covid-19
COviD-19
Så hjälper du din
organisation hantera
coronavirus
Av: Stefan Robsén, nordiskt ansvarig på Cornerstone OnDemand
Börjar din organisation se effekterna av
Coronaviruset Covid-19? Oron på våra arbetsplatser
ökar och flera företag har börjat rekommendera
sina medarbetare att jobba hemifrån. Hur kan du
förbereda organisationen och underbygga kunskap
utan att skapa panik?
1. Om du inte redan gjort det, planera
för olika scenarier så du är redo ifall
spridningen ökar och restriktioner införs.
Hur påverkas organisationen och medarbetarna?
Vilka kan arbeta hemifrån? Har ni
den teknologi och de verktyg ni behöver?
2. Kommunicera ofta med dina medarbetare.
Var så öppen och transparent du
bara kan. Försök hitta en bra balans så du
förmedlar allvar och visar att det finns en
plan, men utan att skapa panik.
3. Föregå med gott exempel. Om du är
chef, gå inte till jobbet om du hostar och har
feber. Om du uppmanar dina medarbetare
att dra ner på resandet, åk inte själv iväg.
4. Var så tillmötesgående som möjligt
när det gäller personalens önskan att
arbeta hemifrån. Och var öppen för mer
flexibla arbetstider så medarbetare kan
resa när det är mindre trångt på tunnelbana,
spårvagn och bussar.
5. Tänk på att justera mål för medarbetare
och team allteftersom förutsättningarna
ändras.
För dig som jobbar inom hälso- och sjukvård,
eller är extra intresserad, finns dessutom
en rad gratiskurser på Disasterready.
org. Här hittar du bland annat Disaster
Readys direktör Tina Boldings spellista
Föregå med gott exempel säger Stefan Robsén.
med coronavirus (COVID-19)- relevant
material. Kurserna är producerade av CSOD
Foundation för bland annat WHO.
Om spridningen i Europa fortsätter i
samma takt är du bättre förberedd. Om den
inte blir så allvarlig, är åtgärderna ett bra
genrep. Bättre att planera för det värsta och
hoppas på det bästa. —
Chef & Ledare Nº1 2020 5

Solenergi har en stor
potential och behövs för att
vi ska klara klimatutmaningen.
STEFAN ÖLANDER, är VD
och den största investeraren i
Soltech Energy. Här berättar han
om satsningen i Kina som bedrivs i
deras helägda lokala dotterbolag.
I Sverige pågår samtidigt en
framgångsrik förvärvsstrategi.
Av Annika Hegardt
Foto Soltech Energy
olbyg

Intervju
Stefan Ölander
garen

Intervju
Stefan Ölander
oltech Energy är en helhetsleverantör
som både utvecklar, säljer, installerar
och optimerar solenergilösningar för deras
kunders behov.
Berätta om din bakgrund
– Min pappa var diplomat och jag har
bott i sex olika länder. När jag var sjutton
flyttade jag hemifrån. Jag vägrade gå
på Lundsberg eller Sigtuna utan gick i
vanligt gymnasium. Det var mycket frihet.
Betygen var inte de bästa och jag kunde
egentligen inte plugga vidare. Jag har därför
gymnasieutbildning, inget mer.
– Jag fick börja som säljare och kom
1990 in i SEB-koncernen via Scandic
Bilfinans som ingick i Finans-Scandic.
Efter en säljkarriär kom jag till SEB:s stora
marknadsavdelning.
– Två år senare blev jag marknadschef
och var jag med och skapade en helt ny
bank, Sesam Telefonbanken, som lanserades
-94 som Sveriges första telefonbank.
Det är 26 år sedan nu och innan internetbankerna
fanns. Vi skapade ett eget
varumärke med egna färger. SEB hade
alltid varit grön och det här varumärket var
svart och rött. Vi var öppna dygnet runt,
24/7/365. Efter SEB gick jag över till MTG
Kinnevik som nordisk marknadsdirektör.
Det är väl egentligen min bakgrund. Sälj
och marknad direkt efter lumpen kan man
säga.
Hur viktig är kunskapen om sälj och
förhandling?
– Ska man bli en framgångsrik ledare
tycker jag att det är helt avgörande. Det är
så man får fram sin och företagets budskap
och det är så man uppnår sina strategiska
mål. Att kunna sälja in sin idé, sin vision
och sedan få alla att gå åt det hållet oavsett
om det är kunder, medarbetare eller finan-
siärer. Sälj och förhandlingsstyrka är helt
avgörande.
Har du haft förebilder?
– Nej, jag har snarare drivits av att jag
inte tycker att andra har varit så bra på det.
Det låter ju otroligt förmätet men det är inte
så svårt att vara bättre än de flesta. Väldigt
många försöker knappt och tycker att
försäljning och förhandling är lite fult, inte
minst i Sverige. Att vara en orädd säljare och
en orädd förhandlare är lite osvenskt.
– Det görs också otroligt mycket affärer
mellan 20 och 22 på kvällarna. Många som
har barn går och hämtar på dagis tidigt. När
barnen sover kopplar de upp sig. Det låter
som om man ska jobba 80 timmar i veckan.
Det säger jag inte men man kanske går och
tränar två timmar mitt på dagen och så jobbar
man mellan 20 och 22 istället om man
kan det. Då görs det affärer och vill man
lyckas är det en fördel att vara uppkopplad
då.
Bra ledaregenskaper?
– Att vara fokuserad, uthållig, lugn, tillgänglig,
skicklig och ha en hög affärsmoral.
Man måste vara en moralisk förebild för sina
medarbetare och vara väldigt tydlig i hur
man gör affärer.
– Jag ser så många som testar någonting
i tre månader eller tre år och sedan lägger
de ner. Att vara fokuserad, uthållig med stor
tillgänglighet gentemot sina medarbetare
och kunder är viktigt.
– Jag brukar ha tre värdeord som är mod,
omtanke och resultat. Mod är att våga säga
till en medarbetare att man kanske inte
levererar eller säga det till en kund eller en
leverantör att samarbetet inte fungerar.
Att inte vara konflikträdd. Mod är också att
sätta upp sådana mål som kan kännas helt
omöjliga.
– Som den yttersta ledaren måste man
vara den som är mest riskbenägen inom
vettiga gränser såklart. Det finns många som
inte vill ta någon risk överhuvudtaget och då
kommer man inte framåt.
– Omtanke handlar både om det bredare
begreppet, miljön och om medarbetarna.
Om det är någon som mår dåligt, jobbar för
mycket eller för lite för att de har problem
hemma då måste man visa omtanke. Jag
har haft medarbetare som har fått gå hem
1-2 månader utan att behöva sjukskriva sig.
Sedan kommer de tillbaka och är högt presterande
konsulter i många år efter det.
– Det handlar om omtanke och är i grunden
också ett affärsmässigt beslut. Det är
både en genuin omtanke som medmänniska
men det är också en genuin omtanke om
bolaget.
– Där tycker jag att många ledare bara
går på det regelverk som finns när de säger:
”Det är klart du måste sjukskriva dig!” För
en medarbetare kan de innebära att de inte
klarar sina höga villalån för att de får ut för
lite lön.
Hur bygger du det framgångsrika teamet
och vad gör du med dem som har hamnat
där men egentligen inte borde vara där?
– Höga krav och stor frihet under ansvar.
När jag drev Rewir, fanns det väldigt hårda
miljöer inom konsultvärlden. McKinsey
& Company och Boston Consulting Group
m.fl. där det verkligen var ”up or out”. Sedan
fanns det extremt humana konsultföretag
där varken toppkvalitet eller lönsamhet var i
fokus. På Rewir lyckades vi med ett mellanting,
Jag kallar det Human Elitism.
– Att både vara human och ha den här
omtanken som jag pratade om och samtidigt
ha höga mål. Att vinna årets byrå varje år
och ha högst lönsamhet i hela branschen är
ett bevis.
– Som ledare gillar jag blandningen.
Om någon får problem då är man extremt
human. Jag har aldrig haft en medarbetare
”Det är lite av det sociala entreprenörskapet:
”Doing great by
doing good.” som vår kinesiska
partner brukar säga och det är
något som driver oss allihop.
Jag skulle aldrig någonsin kunna
investera i något spelbolag
online till exempel.”
8

Intervju
Stefan Ölander
som har gått in i väggen någonsin. Så jag
bränner inte ut folk, samtidigt så vet folk att
det är hårt stål om man inte levererar, men
väldigt humant och extremt mycket frihet.
Det har varit många tal under åren på kickoffs
då folk säger ”Du kastade mig i poolen,
gick därifrån och tog för givet att jag skulle
kunna simma! Till slut så kunde jag det och
jag växte otroligt mycket.” Ska man bygga
ett företag snabbt och framgångsrikt så kan
man inte vara inne och peta i allting. Man
måste lita på att människor kan klara av det.
– Jag driver stenhårt sex månaders provanställning
mot alla. Jag har anställt en ny
CFO till Soltech och en ny kommunikationschef.
Det är höga chefsnivåer där båda har
sex månaders provanställning. De blev helt
chockade när jag berättade det. Det har de
inte haft på många år.
– Under sex månader ser man om det
fungerar och det är också ömsesidigt. Under
de här sex månaderna har du en månads
uppsägningstid. När du är fast anställd kan
du ha tre eller sex månaders uppsägningstid.
Man ska leverera men det är också en
otroligt ärlig och varm stämning, familjärt
men ändå med tydliga regler.
– Jag har alltid lagt mycket pengar på
kick-off och resor. Det är oerhört viktigt att
bygga varumärket internt, stoltheten och
att få med alla. Man får inte vara snål med
sådana saker. Alla jobbar och trivs bättre och
man får ner faktorn av folk som lämnar.
Hur startade Rewir?
– Jag var två år på SEB:s marknadsavdelning.
Sedan var jag två år på Sesam
Telefonbanken, och ett år på MTG. Alla med
stora budgetar, Det var mycket reklambyråtjänster,
pr-byrå tjänster och event-tjänster.
Jag tyckte att framförallt reklambyråerna
var jäviga. Vad jag än hade för utmaningar så
skulle man köpa reklam.
– Inom SEB hade vi problem med internkommunikationen
när vi lanserade Sesam.
Bankkontoren tyckte det var jobbigt med en
dygnet runt telefonbank som hade mycket
bättre villkor. De snackade nästan skit om
Sesam trots att vi var 100 % ägt av SEB. När
jag nämnde det för reklambyråerna sa de
”Men köp mer TV-reklam!”.
– Jag tänkte att vi måste jobba mer med
internkommunikationen. Det behövdes en
byrå som var helt disciplinoberoende och
fristående. Det var många internationella
byråkedjor på den tiden och de hade allting
internt.
– Jag startade Rewir som en ren disciplinoberoende
varumärkesbyrå, i princip som
McKinsey fast inom varumärke & kommunikation
och körde igång i december -96.
Jag var själv som konsult i ett och ett halvt
år och började sedan anställa. Vi blev väldigt
snabbt 25 – 30 personer. Tio år i rad var vi
årets byrå i Dagens Industri och Resumé.
Både guld, silver och något enstaka brons. Vi
hade väldigt hög kundnöjdhet.
– Under Lehman Brothers kraschen
låg vi på 100 miljoner i omsättning och 30
miljoner i vinst per år på 30 personer. Snittet
i kommunikationsbranschen är en miljon i
omsättning per anställd. Vi hade en miljon
i vinst per anställd. Jag sålde sedan bolaget
till Intellecta på tre års tilläggsköpeskillingsavtal.
2007 till 2009 var de år då själva
beräkningen av bolagets värde skulle göras.
Entreprenörer måste ha en kombination av
tur, tajming och skicklighet.
– Tajmingen blev fantastisk. När Lehman
Brothers kraschade så jobbade vi med
storbolagen, allt från ABB till Vattenfall och
stora kommuner och landsting. De började
ifrågasätta om de skulle lägga 50 – 700 miljoner
på reklam. De kanske skulle se över sin
varumärkesstrategi. Vi gynnades av den här
finansiella kraschen. Det var bra tajming.
– Hösten 2010 avgick jag och blev investerare
på heltid. Jag köpte majoriteten av en
stor sjökrog på Ekerö, restaurang Jungfrusund,
och var krögare ett år. 2011 gick jag in
i två företag. Ett heter Zacco, ett av Europas
största patentkonsult företag, dvs. immateriella
rättigheter. Vi är 500 man i sex länder.
Omsätter 750 miljoner ungefär. Jag satt i
styrelsen som styrelseordförande och var vd
ett år. Jag sitter fortfarande i styrelsen och är
den tredje största ägaren.
– Samtidigt om vi går över till Soltech
Energy, så investerade jag i Soltech 2011. Jag
trodde på det här med byggnadsintegrerad
Chef & Ledare Nº1 2020 9

Intervju
Stefan Ölander
och estetisk solenergi. Tyckte att: ”Det är
klart att ingen vill köpa det där stora tjocka
grejerna som ligger på taket” Framförallt om
man tänker villamarknaden.
Hur stora var Soltech när du gick in?
– Soltech omsatte ca 10 miljoner 2011. I
juni 2015 börsintroducerade vi Soltech. Vi
har satsat på att ha en bred ägarbas. Idag
har vi 32 000 ägare. På Nasdaq First North
Growth Market (Stockholmsbörsen) har vi
flest aktieägare av alla bolag. Det är lite av en
folkaktie. Jag pratar med aktieägare och de
säger att de köpt aktier för att: ”Göra gott!”
De vill stödja en grön energiväxling och vill
självklart samtidigt tjäna pengar.
– Det tycker jag sammanfattar alla som
jobbar här också. Man vill vara med på en
kul och spännande resa och man vill göra
gott. Varje krona i försäljning gör det bättre
för världen.
– Vi har satsat i Kina där vi också gör gott.
Vi sparar 55 gånger mer koldioxid i Kina per
installerad solcell än vi gör i Sverige. I Kina
eldar man med kol. I Sverige får vi främst el
från kärnkraft och vattenkraft.
– I Kina har vi en jätteverksamhet där vi
investerat över en miljard hittills. Vi finansierar,
installerar, driver och äger solenergianläggningar
på fabrikstak. Vi äger anläggningarna
och säljer elen på 20-åriga avtal.
Fastighetsägare har ett behov av att bli mer
gröna. Myndigheterna, kunderna, om de är
börsnoterade, även analytiker...alla möjliga
kräver det. ”Ni måste bli mer hållbara!”.
– Vi har installerat upp till 130 000 kvm
stora anläggningar. Vi finansierar, installerar
och äger. Det enda fastighetsägaren behöver
göra är att skriva på ett avtal att man
köper all el i 20 år. Dessutom får de ca 10-15
% rabatt mot vad de köper för från nätet
idag. Försäljningen är väldigt enkel.
– För att finansiera det här ger vi ut gröna
obligationer i Sverige. Sedan skickar vi
pengarna till Kina och bygger där. Den här
verksamheten har blivit så stor att vi 2018
tänkte: ”Våra fina estetiska produkter som
vi har tagit fram, Soltech ShingEl, Roof och
Facade, de får ingen kärlek, de får ingen tid,
de får inga pengar.”
– Vi satsade mycket i Kina så vi måste ge
den svenska marknaden en chans. Då sa jag
och Frederic Telander, som var vd då, jag
var ordförande att ”Nu får du ägna dig helt
åt Kina så tar jag och fokuserar på Sverige.”
Styrelsen tyckte att det var en bra idé.
– Jag tog över hösten 2018. Då hade vi
hamnat på efterkälken i Sverige. Den svenska
och den nordiska marknaden växer något
enormt, upp till 100% om året. Folk köper
både till villor och bostadsrättsföreningar
och även till kontorshus, lager & logistikbyggnader.
”Att kunna sälja in sin idé, sin vision
och sedan få alla att gå åt det
hållet oavsett om det är kunder,
medarbetare eller finansiärer.
Sälj och förhandlingsstyrka är
helt avgörande.”
– Utanpåliggande stora kiselsolceller är
99 % av marknaden. Det jag brukar kalla för
tjock tv och vi har då uppfunnit platt tv. Då
tänkte vi att: ”Vi måste komma ikapp här!”.
Vi är börsnoterade och då räcker det inte
med organisk tillväxt.
Hur var planen?
– Vi la upp en förvärvsstrategi. 2019
började vi köpa. Idag har vi köpt sex bolag
och kommer att köpa betydligt fler bolag
framöver. Det är solföretag, takföretag och
vi tittar på el-företag, och fasadföretag, Vi
transformerar traditionella företag till hållbara
företag.
– Där kommer vi till en riktigt häftig grej
som jag har märkt att investerare tycker
är spännande. Nämligen att transformera
traditionella takbolag till soltakföretag vilket
innebär att vi förändrar samhället på riktigt.
– Varannan eller var tredje kund säger till
den som har drivit takbolaget X i tio, tjugo
eller trettio år, ”Kan inte du installera sol
också efter du har gjort mitt tak?” De vill inte
ringa ett solcellsföretag som ska komma och
kanske borra sönder tätskiktet på det tak de
precis fått byggt. Det är ett otroligt driv på
att de ska göra sol också.
– Att köpa takföretag, elföretag, fasadföretag,
ladd– och batteriföretag för att skapa
en helhet kring solenergi, förnyelsebar
energi så att vi kan leverera allt. 90 % av alla
solceller hamnar på tak. De flesta solenergiföretag
har unga killar som fått några dagars
utbildning som sköter om installationer.
De kanske inte kan allting om hur taken är
byggda, det kan bli lite läckage och andra
skador. Som börsbolag måste man verkligen
kunna tak för att vara en helhetsleverantör.
– Det är lite av det sociala entreprenörskapet:
”Doing great by doing good.” som
vår kinesiska partner brukar säga och det
är något som driver oss allihop. Jag skulle
aldrig någonsin kunna investera i något
spelbolag online till exempel.
– Det här är häftigt. Ju mer vi säljer, ju
bättre är det för miljön. Samtidigt som värdet
på vårt bolag stiger.
Vad är Soltech Facade?
– I slutet på kvartal ett lanserar vi Soltech
Facade som är energiproducerande fasader
där vi sätter upp solceller direkt på fasader.
Målgruppen är företagsmarknaden och framförallt
stora logistikcenter m.m. Det har enorma
väggar utan fönster som ofta består av plåt
eller liknande material som egentligen borde
vara solceller. Det tror vi väldigt mycket på.
– Det är dessutom kortare återbetalningstid
på fasadprodukter än på tak. Det kommer
att vara solenergiproducerande fasader
överallt i framtiden, tror jag.
Fungerar solcellerna oavsett årstid?
– Absolut! Det fungerar bäst när det är
lite kallt. Vid över 25 grader i paneltemperatur,
(17 – 18 grader ute), så fungerar de
lite sämre. I extremt varma klimat i mellanöstern
där de kan bli 40 grader varmt blir
panelen 80 grader. Då fungerar den inte bra.
Per grad över 25 så försämras effektiviteten
med 0,5 %. Det finns stora fördelar i norr.
Förmågan att lagra energi?
– Vi tror att batterimarknaden kommer
att ha en liknande utveckling som solcellerna.
Solceller har gått ner i pris 90 % på tio år.
Idag är batterierna för dyra men jag tror absolut
att det kommer att sitta batterier både
i villor och flerfamiljshus framöver som laddas
under dagen. När man sedan kommer
hem och kopplar in sin elbil eller sätter på
spisen o.s.v så tömmer man batterierna. Allt
går i ett flöde upp och ner.
– Om man tittar i en del områden så har
i princip alla en eller två hybridbilar eller elbilar.
Folk som väljer en tjänstebil idag väljer
per definition oftare laddhybrider.
Visioner framåt?
– Målet är att till 2024 komma upp i en
omsättning på 4,7 miljarder. Då är det inte
bara Sverige utan Norden och kanske något
eller flera länder i Europa.
– Jag pratade med en känd politiker som
verkligen gick igång på den här förändringsresan.
Han sa: ”Då förändrar vi hela branscher,
Från att ha varit traditionella företag
i 100-tals år till att bli hållbara företag. Det
är otroligt häftigt.” Där känner jag en riktig
mission. Att få alla de här bolagen, tak, el,
fasad etc. in i framtiden. —
10

Plattformen som ger företag
kontroll över sina arbetsrutiner
Det har för många krävts en snabb anpassning till det digitala distansarbetet på en väldigt kort tid.
Att uppnå ett strukturerat och effektivt arbetssätt brukar vanligtvis vara en utmaning oavsett
bransch eller storlek. Men nu mer än någonsin. Inte minst för alla nyblivna distansarbetare.
Att ha en gemensam webbaserad plattform som informations- och kommunikationskanal kan lösa
mångas problem vad det gäller möjligheten att arbeta effektivt samt styra sina arbetsrutiner.
Med Addsystems webbplattform, Add, kan ni stå väl förberedda för framtida förändringar. Add gör
det möjligt för företag att sköta all typ av ärendehantering, dokumentstyrning och annan
informationshantering genom en enda digital plattform.
Kontakta oss redan idag så genomför vi gärna en webbdemo där vi tar reda på era behov och
formar sedan plattformen med de lösningar och funktioner just ni behöver.
Läs mer om Webbplattformen Add på: www.addsystems.com
Tel: 08-545 664 03

Intervju
Clara Löfvenhamn
Är du kvinna och chef,
eller siktar på att blir det …
Bossbrudarna
hjälper dig!
Av Kersti Hilding Hansen
Foto Johan Lindvall
För drygt ett år sedan startade
Clara Löfvenhamn
hon Bossbrudar – en Facebook-grupp
som boostar kvinnor som är eller
vill bli ledare. Det blev succé!
Chef & Ledare Nº1 2020
13

Intervju
Clara Löfvenhamn
CClara
Löfvenhamn, nätverkets grundare,
har själv haft ledande positioner, men
konstaterar lugnt och utan minsta tvekan
att hennes största talang är att coacha andra
i att bli eller vara ledare som kan konsten
att få medarbetarna att må bra, samtidigt
som de driver en lönsam organisation.
Bossbrudarna nätverkar, delar erfarenheter
och stöttar varandra i allt som handlar om
chefsrollen - numera också IRL.
Det finns forskning som säger att hästtjejer
blir bra chefer, och Sverige sägs vara
det land i världen som har flest hästar per
invånare. Så om Lena Forsbergs forskningsresultat
från 2012 stämmer om att stallet är
en unikt bra miljö för att utveckla driv, makt
och inflytande ja då borde vi ha fler kvinnor
i chefsposition i vårt land.
– Jag växte upp i Stockholm, nedflyttad
till Skåne redan som 16-åring för att gå på
hästgymnasium och sedan blev jag kvar här.
Nu bor jag i en liten sommarstuga med torn
i utanför Höör och jobbar som ledarskapsutvecklare.
Jag brukar säga att jag är en
naturknarkande ledarskapsnörd som älskar
hästar och skog. Ledarskap är det roligaste
jag vet, min första kurs i ämnet var som att
hitta hem. Teorier och modeller jag stötte
på för första gången var mind-blowing. Nu
i vår är jag klar med min kandidatexamen i
sociologi med specialisering inom ledarskap
och organisation, sedan tidigare har jag en
kandidatexamen i journalistik. Det har passat
mig bra att studera och jobba parallellt
eftersom jag är för rastlös för att bara göra en
sak i taget. Jag skulle kunna läsa, skriva och
prata ledarskap dygnet runt.
Din första kontakt med arbetslivet?
– När jag var 21 kom jag med i min första
ledningsgrupp. Det var ett företag inom
transportbranschen och när problem dök
upp förstod jag att min styrka är att hitta
lösningar. Jag var ung och oerfaren men
hade många idéer som ingen ville lyssna på.
Senare när jag utbildade mig insåg jag att
de idéerna jag hade haft som ung ledningsgruppsmedlem
faktiskt varit väldigt bra. Jag
hade inte varit ute och cyklat, trots brist på
erfarenhet. Men jag behövde orden för att
göra mig förstådd i organisationen. Det där
blev en drivkraft för mig och ledarskapsstudierna
blev ett sätt att förstå min omvärld.
Ungefär halvvägs in i utbildningen insåg att
jag ville jobba som ledarskapsutvecklare,
men blev ifrågasatt hur jag som var så ung
skulle kunna jobba med ledarskap. Tyvärr
saknade jag på den tiden en bra hiss pitch
som svar på tal, fast jag visste vad jag gick för
och var en stark informell rådgivare både till
cheferna i organisationen där jag jobbade
och i bekantskapskretsen.
Vad är Bossbloggen och Bossbrudarna!
– Efter journalisthögskolan blev jag sjuk
i utmattningssyndrom och fick pausa jobb
och studier ett tag. I slutet av rehabiliteringen
kom jag på idén med Bossbloggen, där jag
sedan 2016 skriver om ledarskap, affärsliv
och karriär. Jag tycker att jämställdhetsutvecklingen
inom näringslivet går alldeles för
långsamt, därför startade jag Bossbrudar,
som är en Facebookgrupp inriktad mot
kvinnor som är chefer eller siktar på att
bli det. Mitt syfte var och är att nätverka,
utbyta erfarenheter, kunskap, ge råd och
stöd. Medlemmarna funkar som bollplank
för varandra. Man ställer frågor och får svar
om hur andra gör och har gjort. Coachingen
pågår hela tiden på plattformen. ”Nu har jag
varit med om det här, vad tycker ni andra att
jag ska göra? Folk från helt olika branscher
kommer med förslag och tipsar. Det är fantastiskt!
Ledarskapsrollen är ju ofta ensam,
det är lätt att bli isolerad. Det går inte alltid
att prata om allt med sitt team. Bossbrudar
utbildar och vi lär oss tillsammans. Vi
utmanar varandra och vi reflekterar. Idag
är vi 2000 medlemmar. Och har börjat med
nätverksträffar i Malmö, Göteborg och
Stockholm.
Första chefsjobbet – hur ska man lyckas
få det?
– Det är ofta svårt att få ett chefsjobb om
man inte har varit chef innan. Så hur skaffar
man sig det första chefsjobbet när chefserfarenhet
trumfar allt och de flesta chefsforum
bara är till för chefer? Jag resonerar så här, ju
tidigare i karriären man kan se till att få en
ledarskapsutbildning desto bättre. Bossbrudarna
ger blivande chefer möjlighet att få en
inblick i vad ett chefsjobb innebär. Det allra
bästa sättet att utvecklas och lära sig är att
göra egna misstag, det näst bästa är att lära
sig av andras upplevelser, konkreta situationer
och missar. Jag coachar i att framhäva
det informella ledarskapet på arbetsplatserna,
att lyfta fram situationer då man kanske
haft en rådgivande position eller ett chefsvikariat
under kortare tid. Allt sådant ska upp
på Cv:t eftersom det kan hjälpa dig att få det
första chefsjobbet.
Vilket stöd får de blivande bossbrudarna?
– Uppmuntran att våga söka chefsjobb.
På plattformen delar alla med sig av sina
erfarenheter. När vi har Bossbrudsträffar
får medlemmarna chans att mötas utanför
datorskärmarna och delta i workshops med
olika problemformuleringar baserade på
dilemman från verkligheten. Här får deltagarna
inte bara resonera kring hur de själva
skulle ha löst situationen utan också höra
hur andra hade tänkt och träna sig i att reflektera
över olika effekter som beslut kan få.
En kvinna som vill bli chef – vad ska hon
göra?
– Söka jobbet trots att hon inte är hundra
procent säker på att hon är tillräckligt
kvalificerad och uppfyller alla kriterier. Hon
ska berätta på sin nuvarande arbetsplats att
hon vill bli ledare i framtiden. Och hon ska
fråga sin chef eller andra relevanta personer
vad hon kan tänkas behöva för att lyckas.
En handlingsplan underlättar ofta! Gå en
ledarskapsutbildning. Skaffa en mentor
eller coach. Det är 70 procent kvinnor och 30
procent män som anlitar mig som ledarskapscoach.
Ditt eget ledarskap och dina bästa förmågor?
– Jag är tydlig, och tar uppdraget på
”Min vision för Bossbrudarna
är att lyfta fram kvinnor
i ledarpositioner”
största allvar. Jag försöker göra mig umbärlig.
Att vara oumbärlig som chef är inte hälsosamt
varken för dig själv eller medarbetarna
eftersom du behöver vara på plats hela
tiden för att känna till allt som händer. Gör
du allt själv riskerar du att bli en flaskhals.
Medarbetarna får inte vara delaktiga eller
vara med och fatta beslut, de får inte eget
ansvar. Jag har lärt mig min egen läxa, jag
blev sjuk av att vara oumbärlig och tänker
undvika att göra det misstaget igen.
14

Clara
Löfvenhamn
Ålder: 34 år.
Bor: I Höör, Skåne.
Gör: Föreläsare, ledarskapsutvecklare,
driver Bossbloggen,
grundare av Bossbrudar.
Fritid: Hästar, naturen,
bräd- och tv-spel.

Intervju
Clara Löfvenhamn
Hur är du som coach?
– Mitt uppdrag är att hjälpa klienten
att få en riktig utveckling. Jag stryker inte
medhårs, utan utmanar och ställer jobbiga
frågor. Förändring och utveckling är sällan
varmt och mysigt. Jag hjälper chefer att bli
ännu bättre. Min vanligaste uppgift är att
stötta ledare i att göra sig mer umbärliga, bli
mindre stressade och mer trygga i sin roll. Vi
har en arbetsmarknad där färre människor
ska göra mer jobb på kortare tid. Det är
absurt. Att kunna navigera i det klimatet
handlar om att ta hand om sina medarbetare,
sin organisation – och om chefen själv.
Det coachande ledarskapet?
– Jag är diplomerad coach och har tagit
fram en egen ledarskapsmodell. När man
som chef känner att något skaver, att någonting
är tokigt, då kan coaching vara
ett oerhört effektivt verktyg att ta
till. Som coach gäller det att ställa
frågor på ett sätt som gör att klienten
lär sig hitta de egna svaren,
och att resonera sig fram så att
man når sina mål. På relativt få
samtal brukar det hända massor.
Bara det att en chef ger sig
själv tid för reflektion innebär
ofta en stor positiv förändring.
Att bara släcka bränder än här
än där och att sitta i oändliga
möten håller inte i längden.
Vad utmärker en bra chef i dina
ögon?
– Hen kan konsten att få sina
medarbetare att må bra och bidra till att
organisationen är lönsam - på samma gång.
Ofta ställs de här variablerna mot varandra,
och lönsamhet går för det mesta före allt.
Den andra delen som handlar om medarbetarna
ses som en kostnad som man kan vara
utan. Det där är bullshit! Forskningen visar
att när medarbetarna känner sig bekräftade,
sedda, hörda och får ta ansvar då ökar engagemanget
och då ökar lönsamheten också
för att alla gör ett bättre jobb. Inte särskilt
kontroversiellt, eller hur? Sjukskrivningsantalet
på grund av stressproblematik har
ökat med 370 procent sedan 2011 för kvinnor
i åldern 25 till 29. Och statistiken totalt sett
är inte heller vacker. Ska vi verkligen ha ett
sådant arbetsklimat? Jag tycker inte det, och
här spelar ledarskapet en oerhört viktig roll.
Alla kommer ihåg om de har haft en riktigt
bra eller en riktigt dålig chef. Det där slår
aldrig fel. Chefen sätter en stor prägel. Jag
har ett exempel som jag gärna drar: På vilket
sätt chefen anländer till jobbet kan ha stor
effekt för arbetsklimatet den dagen. Om hen
stormar in, med blicken i golvet och stänger
dörren om sig med en smäll, då blir stämningen
lätt därefter. Medan chefen som startar
morgonen med att säga hej och fråga hur
medarbetarna mår skapar en medmänsklig
organisation åt sig och personalen. Det är så
lätt att tappa bort det mest elementära.
När vi har en stressreaktion i kroppen
kopplas förmågan att känna empati bort och
det funkade bra på savannen men är sällan
bra i ett kontorslandskap. Våra hjärnor har
inte riktigt hängt med. Chefer är inga superhjältar,
det är det bra att komma ihåg.
Egenskaper du inte vill se hos en ledare?
– Jag gillar inte låt-gå-ledarskap, det är
oansvarigt. Jag vill inte se chefer som prioriterar
sig själva, eller kortsiktiga resultat
på bekostnad av medarbetarna och/eller
organisationen. Sådant gör mig vansinnig.
Ledarskapet är så viktigt och påverkar
så många, det förtjänas att tas på allvar.
Medmänskligt ledarskap tjänar man på i
längden!
Märker du av att bossbrudar och blivande
bossbrudar har särskilda kvaliteter?
– Här finns mycket kompetens och talang!
Jag ser ledarfärdigheter, emotionell intelligens,
starka drivkrafter, ambitionen och viljan
att göra ett bra jobb. Och inte minst mod.
Att vara chef är att vara modig. Det krävs mod
för att lyckas vara chef med hjärtat.
Kvinnligt kontra manligt ledarskap?
– Jag gillar inte att dela in ledarskap efter
kön, det blir så lätt förminskande. Min vision
för Bossbrudarna är att lyfta fram kvinnor i ledarpositioner.
Bossbrudarna handlar inte om
kvinnligt ledarskap, det handlar om ledare.
Det behövs fler kvinnliga chefer i näringslivet!
Det kan vara bekvämt att säga: Vi har letat
efter en kvinnlig säljchef, men det finns ingen!
Det finns det visst det, kanske någon bland
våra 2000 medlemmar skulle kunna passa?
Ett problem är att mycket rekrytering sker via
nätverkskontakter och det är jag väldigt kritisk
mot för det blir extremt exkluderande. Lär
känna rätt folk så får du jobb… Det är inte alla
som är extroverta och gåpåiga, det finns gott
om introverta chefer som också är sociala och
gör ett jättebra jobb som chef.
Morgondagens ledare?
– Det vi ser hos millenials, alltså Generation
Y och Z (folk födda mellan början av
1980 och 2000 reds anm.) om jag generaliserar
lite så är det att vi är otåliga, vi vill
att saker ska hända fort, vi vill ha snabb
feedback, ja feedback på allt vi gör. Är det
här bra? Gör jag rätt? Vi är värderingsdrivna,
det räcker inte med att företaget har en
snygg policy, den ska efterlevas också. Även
om många idag lider av psykisk ohälsa och
stressrelaterade problem så är många av oss
kritiska och kräsna. Millennials vill inte
bli chefer under vilka omständigheter
som helst. Det ska vara rätt förutsättningar;
med en bra organisation
och justa omständigheter. Får man
inte allt det så är det inte värt det.
När nya medarbetare från nästa
generation skolas in blir det en
påverkan på arbetsplatsen. Min
dröm är att vi ska kunna mötas
över generationsgränserna och
att kravet på chefserfarenhet för
att få en position som ledare ska
luckras upp, att annan erfarenhet
ska ses som lika relevant. Mötet
mellan millenials och den äldre generationen
resulterar förhoppningsvis
i att utvärderingstiderna inför en
anställning kan bli kortare och att organisationer
blir mer snabbfotade. Det ska gå att
testa nytt snabbare. Det är min övertygelse
att det inte bara är möjligt utan nödvändigt
och en del av framtidens arbetsliv att bygga
organisationer som är lönsamma, välmående
- och därmed jämställda.
Gyllene tips för en bra ledare?
– Ta hand om dig och dina medarbetare.
På riktigt. Se till att ni har rätt resurser och
verktyg för att kunna göra ert jobb.
– Respektera dig själv så som du respekterar
andra. Använd samma måttstock för
dig själv som dina medarbetare.
– Ha ambitionen att vara snäll och kritisk
mot dig själv på samma gång.
– Ta din makt på allvar och dela med dig
av den så mycket det går. Folk växer av makt
och ansvar – låt dem få göra det.
Vad har du tagit med dig från stallet?
– Jag har hört sägas att jag är modig.
”Hästeriet” lärde mig medvetenhet om vad
jag utstrålar och det faktum att det inte
går att behandla alla så som du själv vill bli
behandlad. Som chef gäller det att kunna
ta reda på både vilka behov varje individ
har, och hela gruppen som team. Hästar är
personligheter de luxe, de lärde mig att det
ibland behövs lite hårdare tag, men att man
lika ofta kommer längre med mjukhet. —
16

Omvärld
Säkerhet
IT-säkerhet vid distansarbete
till följd av det
nya coronaviruset!
Av: Mikael Johansson, cybersäkerhetsexpert på Acronis
Till följd av det nya coronaviruset uppmanar allt
fler företag sina anställda att arbeta hemifrån.
Distansarbete ställer inte bara högre krav på
kapaciteten för serverprogram utan även på
IT-säkerheten.
Anställda som arbetar hemifrån kan ta
del av eller överföra sekretessbelagda
företagsuppgifter såväl som känsliga personuppgifter,
vilket kan få allvarliga konsekvenser
för organisationen.
• Ökad risk med personliga enheter. Om de
anställda använder privata laptops bör
dessa skyddas med säkerhetsprogram för
en grundläggande säkerhetsnivå. Risken
för IT-attacker ökar för enheter som används
både i arbetet och för privat bruk.
Även den fysiska säkerheten för dessa bör
beaktas. Genom att använda fullständigt
krypterade hårddiskar och korta uppkopplingstider
begränsas de skador som
en stulen enhet kan orsaka.
• VPN-koncentrator. Brandväggar bör inte
vara öppna brett för hela internet utan
reglerna ska vara så strikta som möjligt
och bara tillåta specifika IP-block för
Risken för IT-attacker ökar för enheter som
används både i arbetet och för privat bruk.
distansarbetare. Att använda VPN-koncentrator
med multifaktoriell autentisering
är en rekommenderad metod för
fjärråtkomst av interna servrar. Men
denna typ kan vara svår att implementera
snabbt utan att först genomföra tester.
Det kan leda till att infekterade enheter
hemma hos en anställd, t.ex. barnens
datorer, kan använda VPN-tunneln som
en ingång till intranätet för att sprida sig
över nätverket.
• Säker fildelning. Fildelning och samarbetsverktyg
kan utgöra ett hot mot säkerheten
om dessa implementeras utan noggrann
planering. Endast en centraliserad
lagringslösning godkänd av företaget bör
användas, internt eller i molnet. Annars
finns en risk för att obevakade molnlagringstjänster
som Dropbox används för
att dela filer med andra hemifrån vilket
kan leda till att känsliga dokument kopieras
till okända platser eller att det uppstår
en läcka. Om CASB- och DLP-lösningar
finns på plats i organisationen kan dessa
förhindra detta.
• Dokumentera och kontrollera. Alla
ändringar som gjorts i infrastrukturen
bör dokumenteras och alla installationer
kontrolleras. De anställda bör uppmärksammas
på risken för falska epostmeddelanden
som till exempel påstår att en
specifik VPN-klient måste installeras för
fortsatt åtkomst. Precis som med alla
mejlbedrägerier är det viktigt att de anställda
vet hur man identifierar dessa. —
Chef & Ledare Nº1 2020 17

Untitled-1 1 2020-03-24 11:40

Undersökningar i fokus
Klimatet
Klimatsmart att
arbeta flexibelt
Av Development Economics på uppdrag av Regus
Enligt en ny studie är det flexibla arbetet och
möjligheten för anställda att arbeta närmre sitt
hem till fördel för klimatet. Det visar en ny global
undersökning från Regus.
Trenden med flexibelt arbete ökar
stabilt världen över, allt fler vill arbeta
på egna villkor och på ett bekvämt sätt.
Parallellt ökar det globala engagemanget
i miljöfrågor, dels vad samhället kan göra,
dels på en individnivå. WWF listar bland
annat att jobba hemma några dagar i veckan
som ett enkelt sätt för individen att spara
energi och minska koldioxidutsläppen.
Enligt Regus studie innebär mer arbete
hemma och genom andra flexibla kontorslösningar
minskade pendlingssträckor och därmed
mindre utsläpp från transporter. Kortare
pendlingstid resulterar i avsevärt minskad
fossil bränsleförbrukning, koldioxidutsläpp
och andra föroreningar. Oavsett om man
färdas med bil eller med kollektivtrafik.
Det ökade antalet flexibla kontorscenter
utanför storstäderna som bidrar till kortare
pendlingstider kan göra stor skillnad.
Undersökningen har genomförts i 19 länder
där flexibla kontorscenter finns tillgängliga
utanför storstäderna, i mindre städer och i
förorter. Genom att ge anställda möjligheten
att arbeta närmre hemmet så sparar varje
person i genomsnitt 7,5 timme per år. Det
motsvarar 118 ton minskat koldioxidutsläpp
per center, per år.
Om studien
Undersökningen har genomförts av Development
Economics på uppdrag av Regus
och omfattar 19 länder. Resultaten representerar
därför inte alla ekonomier eller den
globala ekonomin som helhet. Studien inkluderar
Australien, Österrike, Belgien, Brasilien,
Kanada, Kina, Frankrike, Tyskland,
Indien, Italien, Japan, Nederländerna, Nya
Zeeland, Filippinerna, Sydafrika, Spanien,
Schweiz, Storbritannien och USA. Länderna
valdes utifrån storlek och diversitet i sina
ekonomier för att generera en god förståelse
för hur tillväxten av flexibla arbetsytor kan
påverka ekonomier och samhällen globalt.
Studien fokuserade också på länder som har
tydliga förortsområden.
För att beräkna koldioxidutsläppen,
använde Regus årliga reseundersökningar
eller folkräkningsdata för att uppskatta den
modala uppdelningen för pendlingsresor
med bil, buss, tåg, promenad etc. Regus använde
dessa datakällor för att uppskatta den
genomsnittliga reslängden. Därefter gjordes
en uppskattning för hur en typisk ”lokal”
pendling skulle se ut kontra den utökade
pendlingen till en stad eller större stadskärna,
både vad gäller reslängd och modalt
avfall. Sedan användes publicerade data om
genomsnittlig kolproduktion per km för varje
läge för att beräkna koldioxidbesparingen.
Resultaten från Regus undersökning
är indelade i de ekonomiska, personliga
och miljömässiga fördelarna med flexibel
arbetsmetod, bland annat för att identifiera
miljöfördelarna med flexibla arbetslösningar
i mindre städer och förortsområden mellan
2019 och 2029. Syftet med undersökningen är
att kvantifiera de ekonomiska, miljömässiga
och individuella fördelarna som detta erbjuder
och dess påverkan på lokalsamhällen. —
Chef & Ledare Nº1 2020 19

Intervju
Mikael Wickström
I
framkanten
av
ljud och bild
Av Annika Hegardt
Foto AVS
År 2005 köpte Mikael Wickström loss AVS
tillsammans med sin familj. Då omsatte AVS
(tidigare AV-syd) 16 miljoner. Idag är omsättningen
drygt 250 miljoner på 50 anställda.
20

Intervju
Mikael Wickström
”Vi har valt att växa organisatoriskt
och att anställa. Vi har kört på säkra
kort och valt att växa långsammare
än om vi hade köpt upp företag.”
Hur började det?
– Jag har en
bakgrund som
systemutvecklare
och höll på med
datorer och IT från
ganska tidigt ålder
tillsammans med
ett intresse för
ekonomi. I slutet av 90-talet kom jag in på
AVS (tidigare AV-syd) Då var det ett mindre
familjeägt företag.
– Jag började med försäljning och avancerade
ganska snabbt. AV-syd som det hette
då, jobbade mycket med offentlig sektor
som var den största kundgruppen.
– Det var mycket upphandlingar med
anbud där det gällde att vara strukturerad.
Se till att man fick med allt som behövdes
och ha bra ordningssinne. Den strukturen
har jag tagit med mig. AVS på den tiden
hade inte så många företagskunder och
business-to-business.
– Målgruppen var allt från skolor till
högskolor inom offentlig sektor. Beställarna
kunde vara en lärarinna eller en rektor. Det
fanns oftast ett ramavtal som vi vann via
upphandling och sedan var det löpande
beställningar på det.
– Jag var ofta ute hos kunderna. Budgeten
är ganska smal inom offentlig sektor och
jag fick ta fram olika lösningsförslag inom
ljud och bild. Med en bakgrund inom teknik
där jag tycker teknik är skoj, vet jag vilka
produkter som fungerar och inte fungerar.
Jag kunde på ett pedagogiskt sätt i offerter
förklara systemen för kunderna. De flesta
kan inte så mycket om teknik utan är ute
efter funktionen.
– Vissa konkurrenter säljer bara produkterna,
sedan får du vända dig till en annan
leverantör för att få det installerat. Hos
oss får du allt installerat tillsammans med
utbildning. Vi har helheten.
Har den helhetslösningen funnits hela
tiden eller kom du med den?
– Vi hade helhetslösningen från början
men vi tog in mycket genom underleverantörer
på den tiden och jobbade med externa
firmor för att installera produkten. Idag har
vi egna tekniker.
Efter ett tag gick du in som ägare!
– I nästa steg gick jag över som vice vd
och fortsatte att göra allt jag gjort innan och
ta hand om de anställda. AVS var fortfarande
ett litet företag då men vi tog in fler och
fler kunder och ökade omsättningen.
– 2005 köpte jag loss företaget tillsammans
med mina föräldrar. Då omsatte AVS
16 miljoner. Idag är omsättningen drygt 250
miljoner. Vi tog fler stora offentliga ramavtal
som var rikstäckande. Vi anställde fler personer
inom sälj och anställde egna tekniker.
– Under den perioden var det mer tekniskt
och jag skötte även försäljningen själv.
I och med att jag har en bakgrund inom sys-
Chef & Ledare Nº1 2020 21

Intervju
Mikael Wickström
”Åren 2005 till 2006 började det
komma interaktiva tavlor. Då var
det mycket klassrum. Det gäller att
ha en förmåga att se trenderna.”
temutveckling så jobbade jag även mycket
med förbättring av vårt affärssystem. Vi såg
fördelarna i affärssystemet och utvecklade
och anpassade det för verksamheten vi har.
– Det går trender inom ljud och bild gällande
vilka produkter som gäller. På 90-talet
var det mycket broadcastutrustning. Vi
gjorde studios till olika kunder och höll på
med videoredigering. Åren 2005 till 2006
började det komma interaktiva tavlor. Då
var det mycket klassrum. Det gäller att ha en
förmåga att se trenderna.
Hur upplever du dig som ledare?
– Personalen är oerhört viktig för mig och
att få medarbetare att stanna. Vi har haft
korta beslutsvägar och en platt organisation.
Det har alltid varit nära till mig. Innan jag
kom till AVS hade de varit rätt många personer
på kort tid. Kunderna upplevde att de
fick en ny kontaktperson lite då och då. Nu
blev företaget mer stabilt.
Jag knöt till mig medarbetarna på ett bra
sätt. Idag är vi lite drygt 50 personer.
– Jag gör fortfarande mycket som jag
inte bör göra, men det är väl egentligen inte
kontrollbehov utan mer kompetensmässigt.
Därför är det viktigt att hitta bra medarbetare
så att man kan släppa taget. Det är inte
alltid så lätt att hitta de här personerna när
man sitter på specialkompetens.
Viktigaste ledaregenskaperna?
– Låta personalen vara med och bestämma
inom rimliga gränser. Att ta till sig
åsikter och lyssna helt enkelt. Sedan tycker
jag att det är viktigt med återkoppling när
någon tar upp någonting. Ta vara på de
resurser som finns. Ställa tydliga riktlinjer.
Vilka mål vi ska nå och inom vilka perioder.
– Det är viktigt som ledare att ha koll på
vilka egenskaper en medarbetare har. Vad är
deras bästa förmågor och vad är de inte bra
på för att kunna placera dem rätt i organisationen.
– Det är viktigt att bemöta sina kunder på
rätt sätt. Ha bra sociala värderingar, ytterst
med kunder, parter man jobbar med och
med sina kollegor.
Hur långt in i framtiden befinner du dig?
– Rent organisatoriskt, två-tre år framåt.
Det händer rätt så mycket i den här branschen
gällande teknik. En av våra styrkor är
att vi har varit sunda med kapitalet. Vi har
kapital för att klara av en lågkonjunktur. Där
står vi starka.
Har ni påverkats av Kina och Corona-krisen?
– Inte riktigt ännu men det börjar komma
tendenser. Det är vissa problem att få fram
produkter och det kommer nog att bli större
problem framöver, Nästan alla våra produkter
kommer därifrån. Elektronikkomponenter
består av så många olika delar från olika
håll i världen. Vi ser, som säkert de flesta,
att orderingången nu minskar. När Corona-krisen
är över så kommer säkerligen våra
kunder se möjligheterna att utrusta sina
mötesrum med videokonferens och utrusta
klassrummen för distansundervisning.
Hur har det varit att växa organiskt?
– I vår bransch, bland våra konkurrenter,
finns allt från mycket små företag till lite
större och de som har blivit uppköpta. Det
blir lätt missnöje bland personalen när de
blir uppköpta och det är personalen som är
viktig. När man är van att jobba på ett visst
sätt och det blir ändringar slutar nyckelpersoner.
Då har man inte vunnit så mycket på
sitt uppköp.
– Vi har valt att växa organisatoriskt och
att anställa. Vi har kört på säkra kort och valt
att växa långsammare än om vi hade köpt
upp företag. Vi har några kollegor där man
fick lite hybris och köpte upp andra sedan
gick man i konkurs istället.
Tillväxt och vinstmarginal?
– Vi har behållit vår marginal ganska
jämnt genom åren. Vi växer genom att vi tar
olika avtal. Det är upphandlingar vi jobbar
mycket med och det är svårt att förutse vilka
avtal man kommer att vinna. Sedan satsar
vi mer på business-to-business på företagsmarknaden
genom att erbjuda vår totalservice
till företagen.
– Det finns också möjligheter att växa i
andra länder men vi fortsätter i Sverige. Det
är enklare helt enkelt. Det är ett helt annat
företagsklimat om vi går över till Danmark
till exempel. Jag har många kollegor som
har försökt ta sig in i Danmark där det uppstått
problem. Då växer vi hellre i Sverige
och då just med business-to-business.
Visioner framåt?
– Vi ska växa på business-to-business.
Nu har vi varit i en väldigt expansiv fas med
entreprenörsanda rent organisatoriskt på
företaget. Nu går vi in i fasen storföretag
med omorganisationer. Mer kontroll.
Hållbarhet?
– Vi tillverkar inte produkterna, därför
behöver vi ha bra koll på leverantörsleden. Vi
har en egen hållbarhetsgrupp där vi granskar
distributörer och tillverkare. Det handlar också
mycket om oss själva och vad vi föreslår
för produkter. Det ska vara bra kvalitet och
att företagen har en bra hållbar utveckling.
Det finns olika miljömärkningar, både för hur
produkten tillverkas och hur den används.
IT är många gånger treårsavtal och man
byter ofta ut datorn efter tre år. Satsar man
på bra kvalitet från början kan produkten
hålla betydligt längre än så. —
22

LIMITERAT ERBJUDANDE
LACHEMISE.SE

Ger dig vinkoll
ETT MÅSTE FÖR VININTRESSERADE
Vinos är fylld med smarta funktioner och tips från
kunniga vinprofiler.
Du möter vinproffs, som Alf Tumble, Daniella Lundh
Egenäs och Maya Samuelsson, men även vinintresserade
kändisar, som artisten Petter. Med konkreta vintips hjälper
de till att utforska vinets värld.
Man kan även följa listor på olika teman, bland annat
Viner med kanonbetyg, Små partier och Storsäljare eller
podden Dela en flaska.
Med den smarta sökfunktionen hittar man snabbt rätt
viner som finns på Systembolaget.
Egna viner kan man spara i listor och förse med egna
noteringar, precis som man själv vill.
All info synkas, så Vinos är alltid tillgänglig – både i
mobilen och i datorns browser.
Ladda ner appen gratis idag i App Store och Google Play.

Undersökningar i fokus
Beslutsunderlag utifrån data
Så kan cheferna hjälpa
anställda att ta rätt
affärsbeslut!
Om
undersökningen
Rapport ”The Human Impact of Data Literacy”
En ny undersökning från Qlik och Accenture visar
att färre än en femtedel av svenska anställda kan
läsa av data och tolka den rätt. Sju av tio anger
dessutom att de blir stressade av all data.
Tillsammans med Accenture har
det svenskgrundade analysföretaget
Qlik låtit genomföra en undersökning som
visar att mindre än en av fem (17 procent)
svenskar fullt ut litar på sina kunskaper
när det kommer till att tolka, förstå och ge
beslutsunderlag utifrån data. Nästan sju av
tio (68 procent) uppger att den allt större
mängden data bidrar till att öka den arbetsrelaterade
stressen. Den svaga dataläskunnigheten
leder till stress och sjukfrånvaro
motsvarande fem arbetsdagar per anställd.
Dataläskunnighet definieras som förmågan
att läsa, förstå och tolka data, samt använda
information till beslutsfattande.
Vidare visar undersökningen att nio
av tio svenskar ser data som en tillgång
för företaget, men att få använder den för
beslutsfattande. Mer än en tredjedel (34
procent) uppger att de hellre väljer en alternativ
metod för att lyckas slutföra uppgifter.
Nästan lika många (38 procent) väljer att gå
på magkänsla för att fatta beslut.
Fem aspekter företag och organisationer
måste tänka på när de planerar sin strategi
för att öka sin interna dataläskunnighet:
• Sätt förväntningar kring datan. Vad vill du
använda din data till? Hur ska den leverera
konkret värde till organisationen?
• Skapa en färdplan för hur du ska uppnå
dina datamål. Ledningen måste förstå
hur data stödjer affären för att kunna
identifiera vilka satsningar som måste
göras på anställda, så att de kan leverera
mot affärsmålen.
• Rusta dina anställda för datadrivet arbete.
Organisationen måste tillgodose de anställda
med verktyg, processer och arbetssätt
så att de kan arbeta med data på rätt
sätt och uppnå de satta affärsmålen. Olika
grupper inom organisationen kommer att
kunna leverera affärsvärde på olika sätt.
• Minska kunskapsgapet. Det handlar inte
bara om att kunna arbeta med datan.
Anställda måste vara nyfikna och kapabla
till att förstå, ifrågasätta och ta rätt beslut
baserat på de insikter som fås fram av
datan.
• Skapa en kultur för samevolution. Vi har
bara sett början på möjligheterna kring
data, AI och maskininlärning för företag
Rapporten ”The Human Impact of
Data Literacy” bygger på en undersökning
genomförd av Opinium bland
9000 heltidsanställda i företag med
över 50 anställda i Storbritannien, USA,
Tyskland, Frankrike, Singapore, Sverige,
Japan, Australien och Indien.
1000 svenska anställda deltog i
undersökningen.
och organisationer. Utvecklingen går
snabbt och det är därför viktigt att skapa
en kultur där de anställda har möjlighet att
vidareutbilda sig och hålla sig uppdaterade
gällande de senaste trenderna. —
Chef & Ledare Nº1 2020 25

Omvärldsbevakning
Brexit
Hur påverkar Brexit
affärsresenärer?
Av: BCD Travel
I samband med Storbritanniens officiella utträde
ur EU den 31 januari har många ställt sig frågan
vad detta innebär för dem. Fram till slutet på
2020 kommer inte så mycket att förändras
när det gäller handel, resor och affärer. Under
denna övergångsperiod på 11 månader måste
Storbritannien och EU förhandla och besluta kring
den framtida relationen.
Vissa frågor förväntas gå att lösa relativt
fort, som dataroaming. Nås inget
avtal före slutet av 2020 kan det innebära att
vi möter en hård Brexit där Storbritannien
lämnar både EU:s inre marknad och tullunion
utan något avtal.
Något som många affärsresenärer undrar
över är vad Brexit kan komma att innebära
för dem vad gäller gränskontroller, resehandlingar,
sjukförsäkring, dataroaming
och hotellpriser. BCD Travel ger tips och råd
i vad som kan vara bra att tänka på.
Resedokument
Under övergångsperioden är det fortfarande
möjligt att vid in- och utresa ur Storbritannien
resa med giltigt pass eller ID-kort. Därefter
kommer det troligtvis inte vara möjligt
att resa med bara ID-kort utan ett giltigt pass
kommer att vara nödvändigt.* Resenärer
som endast har ett ID-kort bör därför redan
nu ansöka om ett pass och på så vis undvika
långa köer på passkontoren i slutet av året.
Tips till reseansvariga: Informera
resenärer om förväntade förändringar och
uppmuntra dem till att förnya eller ordna
med rätt dokument. Riktade strategier via
Traveler Engagement kan vara hjälpsamma
vid kommunikationen kring detta.
Sjukförsäkring
Det europeiska sjukförsäkringskortet (EHIC)
styrker inte rätten till sjukvård; det tillåter
bara ett National Health Service-sjukhus
(NHC) i Storbritannien att få ersättning från
ett europeiskt medlemsland efter behandling
av en medborgare, och vice versa. Det
innebär ibland att du inte behöver nyttja din
reseförsäkring. Om vi möter en hård Brexit
kommer det europeiska sjukförsäkringskortet
inte längre att vara giltigt i Storbritannien.
Tips till reseansvariga: Se tillsammans
med HR-avdelningen över företagets reseförsäkringar
och policys för att se hur de
kommer att påverkas. Uppmuntra resenärer
med privata sjukförsäkringar att se över vad
de täcker och om något förändras i samband
med att det europeiska sjukförsäkringskortet
inte längre gäller i Storbritannien.
Dataroaming
Gratis dataroaming förväntas fortsätta fram
till slutet av 2020 i Storbritannien. Därefter
beslutar enskilda telefonoperatörer om
kostnaden för detta. Eftersom det kommersiellt
är viktigt med dataroaming över
landsgränser är det möjligt att telefonoperatörer
gör egna överenskommelser för kunder
i och utanför Storbritannien. Det innebär
att utträdesavtalet mellan Storbritannien
och EU inte nödvändigtvis avgör huruvida
dataroaming förblir gratis eller inte.
Tips till reseansvariga: Se över företagets
telefonavtal och användningsvillkor. Be
även resenärer att se över privata abonnemang
för att undvika extra kostnader under
affärsresor.
Hotellpriser
Londons styrka ligger i att den är en stark
affärs- och turistdestination. Skulle det
däremot bli en hård Brexit är det möjligt att
vi kommer se en nedgång på efterfrågan. I
vanliga fall skulle det innebära att hotellpriserna
sjunker, men hotell i Storbritannien
står framför ännu ett Brexit-problem – de
förlitar sig på utländsk arbetskraft. Något
som kan komma att bli ett problem beroende
på om det blir en hård eller mjuk Brexit.
Om hotellen har svårt att få arbetskraft är
det troligt att priserna istället kommer att
öka. Hotell kommer behöva ta ställning till
huruvida de vill höja sina priser för att kunna
täcka höga kostnader, eller sänka sina
priser för att säkra upp affärer.
Tips till reseansvariga: Försäkra er om att
ni har tillgång till detaljerad bokningsdata.
Det underlättar för att kunna ta beslut om
det är bäst att gå för förhandlade priser för
en destination eller när det är bättre att
förlita sig på marknadspriserna.
Gränskontroll
Flygtrafiken mellan EU och Storbritannien
kommer inte att påverkas förrän i slutet
av 2020, mer än att det troligtvis kommer
att innebära vissa förseningar och störningar.
Möter vi en hård Brexit kommer
troligtvis gränskontroller på flygplatser och
Eurostar-stationer att påverkas direkt och
resenärer från samtlig länder bör planera
in för gott om tid till att passera gräns- och
säkerhetskontroller. —
*Källa: https://www.regeringen.se/regeringens-politik/brexit---storbritanniens-uttrade-ur-eu/
26

Kostnadsfritt
medlemskap
i 3 månader!
Orimliga
förutsättningar?
Det är vår grej.
Kontakta våra rådgivare på Chef Direkt
för alla frågor som rör ditt jobb.
Ring 0771–360 600 alla vardagar 9–17.
Just nu är rådgivningen öppen
även för dig som inte är medlem!

Undersökningar i fokus
Svenska chefer
Så vill svenskarna att
chefen ska vara
Sifo-undersökning från Talentsoft
När svenska folket får välja vilka egenskaper de värdesätter mest hos en chef
så blir svaret: Att chefen visar tillit till sina medarbetare och ger frihet under
ansvar. Att chefen är snäll rankas däremot inte särskilt högt.
Vad är det som gör någon till en bra
chef? Undersökningen visar att de
flesta, drygt hälften, vill ha en chef som ”ger
frihet under ansvar och visar tillit”. Fyra av
tio anser att chefen ska vara ”rak och tydlig”
medan drygt tre av tio vill ha en chef som
”vågar ta beslut”.
Att en chef är kreativ, snäll eller skapar
resultat anses däremot inte vara särskilt
viktigt, enligt undersökningen. Endast tre
av hundra värdesätter en chef som är ”snäll”
och än färre, en av hundra, värdesätter
kreativitet.
Tio chefsegenskaper svenskar
värdesätter mest:
• Ger frihet under ansvar – visar tillit
• Är rak och tydlig
• Vågar ta beslut
• Är duktig på att kommunicera
• Visar uppskattning
• Är lyhörd
• Kan hantera konflikter
• Är duktig på att coacha
• Är empatisk
• Ger kontinuerlig feedback
Om
undersökningen
Undersökningen genomfördes
i Kantar Sifos webbpanel under
perioden 19–23 december 2019. Totalt
intervjuades 1020 personer i åldern
18–65 år som alla var i sysselsättning.
Webbpanelen är riksrepresentativt
rekryterad utifrån slumpmässiga
urval. Det förekommer ingen
självrekrytering i Sifos
webbpanel.
Chef & Ledare Nº1 2020 29

RÄDDA VÅR
BLÅ PLANET
Klimatförändringar och plastföroreningar,
gruvdrift och överfiske – hoten mot våra
hav växer sig allt större och blir mer och mer
akuta för varje dag som går.
Men nu har vi en chans att vända
utvecklingen.
Forskare vill att 30% av våra hav
skyddas i ett nätverk av globala
havsreservat.
Hjälp oss att se till att det blir
verklighet!
Stöd oss i kampen för vår blå planet och
ge en gåva.
SWISHA till: 123 264 44 09

Matlagning med Muurikka är
mer än bara en måltid!
www.muurikka.se
Hörnells, John A Hörnell AB • Nibblingsvägen 7, 891 55 ARNÄSVALL • 0660-701 60

ROYAL STEEL
CLASSIC
––
SILENT ELEGANCE
SJOOSANDSTROM.SE/BOUTIQUES/