Magasinet Chef & Ledare 4 2019
Med magasinet Chef & Ledare får du fördjupade intervjuer med framgångsrika ledare och bolagsbyggare. Insikt - Strategi - Taktik.
Med magasinet Chef & Ledare får du fördjupade intervjuer med framgångsrika ledare och bolagsbyggare. Insikt - Strategi - Taktik.
- No tags were found...
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
Chef & Ledare
MAGASIN
INSIKT / STRATEGI / TAKTIK /
Nº4 2019 / 79 kronor / 7,5 € / www.chef-ledare.com
Viktigaste chefsegenskaperna
år 2020
Så här kan du
förstå egna och
andras styrkor
DuPont Safety
and Sustainability
Awards
2020
Ledarskap, mod
och starka team
Intervju med Annica Ånäs,
vd, Atrium Ljungberg
Samarbete
ökar tillväxten
Henrik Byström, Microsoft,
om nya rapporten kring
företagstillväxt, ledarskap
och samarbete.
Frida Boisen,
en av Sveriges
mest inflytelserika
opinionsbildare
Smart ljud & bild
Krångligt med teknik? Med AVS helhetslösningar inom
ljud & bild kan du fokusera helt och hållet på vad du vill
säga och visa och lämna det tekniska till oss.
Vare sig du redan vet vad du vill ha eller behöver hjälp att hitta rätt lösning
så finns vi här för dig. Med lång erfarenhet inom ljud & bild och ett stort
utbud av produkter kan vi fixa det du behöver. Vi hjälper dig att installera
omfattande helhetslösningar eller koppla in enstaka skärmar. Våra utbildare
har en bakgrund som pedagoger och hjälper dig och dina medarbetare få
ut det mesta av din investering. Och med ett heltäckande serviceavtal kan
du lugnt luta dig tillbaka.
AV Syd byter namn till AVS,
men det är det enda som ändras.
Kvalitetsprodukter, service,
utbildning och tekniskt kunnande
är fortfarande vad vi levererar.
Se mer på avs.se eller ring oss direkt på 010-551 10 00
Smart ljud & bild
Innehåll N°4 2019
12
5
6
12
19
20
26
29
Omvärld
Samarbete ökar tillväxt
och lönsamhet.
Intervju
Frida Boisen om
Passion & ledarskap.
Intervju
Ledarskap, mod och starka
team. Intervju med Annica
Ånäs, Atrium Ljungberg
Undersökningar i fokus
DuPont Safety and
Sustainability Awards 2020
Sponsrad intervju
Vem blir du i andras ögon?
Fokus
Bästa kvinnliga
entreprenör 2019
Undersökningar i fokus
Viktigaste chefsegenskaperna
år 2020
6
20 19
Klickbart!
Alla webbadresser,
annonser och länkar i
e-tidningen är klickbara!
Dubbelklicka sidan för
att läsa i full storlek.
Redaktion
Redaktionschef Annika Hegardt, annika@chef-ledare.com • Marknadschef Susanna Malm
Grafisk form Christian Sabe • Korrektur Sofie Niväng Chefredaktör & Ansvarig utgivare Anders Åkerman
Omslagsfotograf Dan Coleman • Adress KompetensGruppen i Sverige AB, Victor Balcks Väg 172, 122 44 Enskede
Telefon: 08-20 21 10 • E-post: redaktion@chef-ledare.com • Prenumerationsfrågor redaktion@chef-ledare.com
Allt material i denna publikation lagras digitalt och kan även komma att publiceras digitalt. Den som säljer material till
publikationen anses medge såväl digital lagring som publicering. Chef & Ledare behandlar personuppgifter enligt kraven i
dataskyddsförordningen, GDPR. Denna tidnings utlåning i förvärvssyfte förbjudes. Eftertryck av text och bilder förbjudes.
Chef & Ledare Nº4 2019 3
Chateau Ste Michelle
FRENCH TRADITION
AMERICAN INNOVATION
Generos Syrah med mjuka tanniner
i en tillmotesgaende och fruktig stil.
Perfekt partner till hostens mustiga
grytor, svamp och vilt.
Chateau Ste Michelle Syrah 2016, 139 kr.
art. 4660 I 750 ml. I alk.13,5%
Alkohol i samband med arbete
Okar risken fOr olyckor.
Omvärld
Företagstillväxt
Samarbete ökar tillväxt
och lönsamhet!
Av: Annika Hegardt Foto: Microsoft
Microsoft har släppt en ny rapport kring
företagstillväxt. Över 9000 bolag i Europa deltog.
Henrik Byström, kommenterar rapporten.
– Jag är affärsområdeschef för det
området som kallas för Modern workplace.
Jag leder också ett initiativ vi kallar
för Det nya arbetslivet. som handlar om vårt
nya sätt att arbeta.
Vad kan du säga om trenderna i rapporten?
– Det man kan säga generellt är att de
nordiska länderna och Sverige i synnerhet
sticker ut. Vi har kommit längre när
det handlar om att anamma en innovativ
företagskultur. En kultur där vi jobbar med
lärande och samarbete, både internt och
externt. Vi har en öppen attityd till att resa
frågor, våga göra fel och misstag och lära oss
av det. Det ligger väl i linje med det nordiska
ledarskapet.
– På Microsoft har vi gjort en stor kulturell
transformation. Det handlar om hur
Satya Nadella vd, Microsoft har drivit det
här bolaget som en global organisation.
Även ur vårt svenska perspektiv, i och med
att vi flyttar till nya lokaler, har vi gjort stora
förändringar. Vi har till exempel bestämt
att 25 % av ytan skulle vara internt för bara
Microsoftare. Resten av ytan, 75 % är för oss,
våra kunder och våra partners för en bred
samverkan.
– Det är ett nytänkande. Att vi tänker rätt
bekräftas också i den här rapporten. Det
är en framgångsfaktor att knyta ihop och
förenkla samarbetet. Detta ställer samtidigt
krav på kulturen och förståelsen. Där
behöver man både den fysiska platsen och
teknologin.
Hur skulle du förklara AI i det sammanhanget?
– Jag tror inte att innovation kommer
av att man sätter en expertgrupp i ett hörn
och säger att: “Nu får ni vara innovativa!” Vi
driver innovation genom att accelerera med
hjälp av den mångfald och kompetens som
finns i hela organisationen. Då kan vem som
helst räcka upp handen och säga att de ha en
idé och andra kan knyta an till den.
Så samarbete och flexibilitet är avgörande
för tillväxt och lönsamhet?
– Den här studien visar att de organisationer
som har den här kulturen och det
arbetssättet har stora möjligheter att få
double digit growth vilket naturligtvis går
att korrelera till både lönsamhet och tillväxt.
Det finns också en studie från Radar som
visar att om man får högre lönsamhet om
man rullar ut modern teknologi på rätt sätt,
förstår hur man använder det och förändrar
sina beteenden i korrelation till det.
Första steget?
– Den viktigaste frågan handlar naturligtvis
om ledarskap. Att man i sitt ledarskap
står högt upp på feedbacktrappan. Att
man har en lyssnande och lärande kultur.
Det handlar om kommunikation och hur
vi kommunicerar med varandra. Det går
att föra fram idéer och feedback på väldigt
olika sätt. Det handlar om att bygga den här
kulturen runt ledarskap och kommunikation.
Om vi inte har det här fundamentet så
spelar det ingen roll vilken teknik vi har för
att tillämpa det sedan.
– Man måste utgå ifrån vad människor
har för behov och där ligger kulturen och
ledarskapet som bas, sedan ska tekniken och
den fysiska platsen understödja det. Kulturfrågan
och att ha det här ständiga lärandet
är det vi kallar för ett Growth Mindset. Att
vi lyssnar på folk och konstruktivt för en dialog.
Att vi arbetar med inkludering och att
vi arbetar med undermedvetna beteenden.
Man måste ha en kultur som stödjer att folk
faktiskt delar med sig.
– Vi brukar prata om Det nya arbetslivet
med eftertanke. Vi har lärt oss mycket på vår
resa från 2012 när vi byggde om vårt kontor
till ett aktivitetsbaserat kontor. Under den
här resan har vi förändrat våra arbetssätt en
hel del. Både i hur vi jobbar digitalt och hur
vi jobbar med den fysiska platsen. Allting
knyts sedan an till de behov vi har som
individer.
Henrik Byström
– Vi kanske inte ser, hör eller förstår språket.
De måste vi möta och stödja. Ledning
och kultur är A och O för att vi sedan med
modern teknik och plats kan möta de här
behoven.
– Det finns också en del kritik runt aktivitetsbaserade
kontor. Att vi stör varandra.
Det är samma sak i den digitala kontexten.
Det plingar och plongar överallt. Vi har en
teknik för det här som Focus assist i Windows
10, där du kan stänga av allt plingande
och plongande under en period för att
kunna fokusera.
– Återigen handlar det om teknik, plats
och människor i en samklang. Med rätt kultur,
ledarskap och medarbetarskap kan vi få
stöd av tekniken och platsen för att faktiskt
göra det här på rätt sätt. Det negativa effekter
som jag läser om har inte övertygat mig
om att det är fel utan det handlar snarare om
att vi inte tillämpar rätt ledarskap och gör
rätt kulturförändring. Det kräver helt nya
typer av ledare.
– Det man ska veta är att det här nätverkssamarbetet
sker idag. Vi har fått så
otroligt mycket bättre stöd i tekniken. Vi
använder våra externa och interna nätverk
över hela planeten. Vi kan enkelt knyta an
till varandra. Idag kan tekniken göra att de
här initiativen och de här samarbetet sker
i alla fall även om det skulle finnas någon
som sitter och bromsar initiativrikedomen i
organisationen. —
Chef & Ledare Nº4 2019 5
Intervju
Frida Boisen
Frida Boisen är en av våra mer inflytelserika opinionsbildare.
Hon har varit chefredaktör för en rad olika tidningar.
Frida har också hunnit med att skriva böcker som Digital
Succé och Digital Passion. I intervjun delar hon med sig av
sina erfarenheter från en spännande medievärld.
Av Annika Hegardt Foto: Karl Nordlund/Harper Collins Nordic
arför journalist?
– Redan i 9:an när
vi skulle välja studieväg,
ville jag bli journalist.
En chans att uttrycka sig
och påverka världen i en
bättre riktning. Träffa nya
människor och hela tiden lära sig nya saker.
Det perfekta yrkesvalet. På universitetet
pluggade jag dubbelt, både medie– och
kommunikationsvetenskap, statskunskap
och det långa journalistprogrammet. Jag
har en förmåga att alltid vilja köra full fart
och jobba väldigt mycket.
– Mot slutet av 90-talet, mitt i utbildningen,
var jag ute på en kort praktik på
Göteborgs-Posten. Jag sökte mig till nöjesavdelningen
och började jobba där. Efter två
veckor sa de: ”Skulle du vilja starta en ny
avdelning här?” Jag tänkte att det är klart
jag vill, och fick chansen att göra det med
nöjesbilagan Aveny. Efter ett år fick jag ta
över hela bilagan.
Då var du chef. Hur kändes det?
– Jättekul! Jag har nog alltid varit en
sådan person som gillar att leda. Det gjorde
jag redan under skoltiden. När skolkören la
ner så tog jag över och höll i skolkören. Jag
tycker det är kul att ta ansvar och påverka
helt enkelt. Det känns meningsfullt.
– Jag är också en väldigt otålig själ som gillar
förändring och utveckling. Istället för att
bara sitta och hoppas på att någon annan ska
ta tag i det, så går det fortare om man själv
föreslår förändringarna och driver på det.
Du hade ett team runt dig. Vilken typ av
chef tycker du att du var?
– Vi var en liten kreativ grupp, där det
var högt i tak och fritt fram att komma med
grymma idéer. Det var som en stor experimentverkstad
där vi gjorde nya och roliga
saker varje gång.
– Jag hade förmånen att komma in i ett
väldigt bra team och var kvar där i tre år.
Det har varit så ganska genomgående i mitt
yrkesliv. Jag har jobbat i tre år på de flesta
chefspositioner jag har haft. Det har jag
tyckt passat ganska bra.
– Jag tror på det goda i människor, sedan
är det klart att vi alla fattar mindre kloka
beslut ibland. En stor del av mitt yrkesliv
har varit att leda, och jag har varit med om
tuffa situationer där människor brottas med
allt möjligt, alkoholism, tunga saker. Det är
klart att man som ledare behöver stötta och
hjälpa. Vi behöver alla hjälp ibland. Där är
man mer som en coach än något annat.
Sedan bytte du stad?
– Jag flyttade upp till Stockholm för
kärlekens skull och tog ett friår som det
hette då. Jag satsade på att bli frilansare och
började sälja in en massa grymma knäck till
mina arbetsgivare. Det var lite TV-kanaler
som höll på där så jag hamnade på diverse
olika TV-program. (Debattör och krönikör
i Nyhetsmorgon, Söndag på TV4, i panelen
i SVT:s Gomorron Sverige, i TV3:s Tillsammans
och i MTV:s morgonprogram bland
annat. Red anm.)
Chef & Ledare Nº4 2019
7
Intervju
Frida Boisen
”Sveriges billigaste modemagasin!” Jag
tyckte själv att det lät så oerhört oattraktivt,
ungefär som Sveriges slampigaste modemagasin.
– Jag kände att vi gör tvärtom. ”Vi är
Sveriges mest exklusiva modemagasin!”. Vi
dubblerade priset på magasinet och höjde
kvaliteten väsentligt. Det var mode, men
också reportage, granskningar och andra
journalistiska element. Vi köpte in material
från otroligt duktiga medarbetare, allt från
fotografer till journalister. Från tiden på
morgon– och kvällstidningspressen kände
jag massor av duktiga journalister som jag
plockade in som kunde göra granskningar
för oss. Alla siffror pekade uppåt efter det att
vi hade gjort den här förändringen. Vi gjorde
en resa och det var roligt.
Nästa steg?
– När jag hade varit på Plaza Kvinna i tre
år så ringde Bonnier och undrade om jag
vill bli chefredaktör för livsstilsmagasinet
ToppHälsa. Jag tänkte: ”Topphälsa? Är det
jag det?”. Jag var ingen hälsoexpert på något
vis. Jag var en mamma med två små barn.
– De sa att det handlade om hur man
kommer igång med sin hälsoresa. När allt
”Som chefredaktör fick jag ta
affärssidan med ansvar för
tidningens lönsamhet och
jobba med sälj och strategi.”
– Jag hade en massa kompisar i kvällstidningsbranschen
som undrade om jag
inte skulle prova på det. Jag började jobba
på Expressen som krönikör och reporter.
Det var kul och väldigt högt tempo.
– 2005 blev jag erbjuden jobbet som
chefredaktör för modemagasinet Plaza
Kvinna. Jag tänkte att det låter kul, så då
testar vi det. Jag kan inte säga att jag var
någon otrolig modeexpert. Jag hade jobbat
lite med modebevakning som nöjesjournalist,
men framförallt så var jag journalist
i grunden. Det var första gången jag blev
mer publicist och jobbade som chefredaktör.
Väldigt roligt.
– Som chefredaktör fick jag ta affärssidan
med ansvar för tidningens lönsamhet
och jobba med sälj och strategi. Otroligt
lärorikt och där fick jag verkligen lära mig
business sidan av hela mediehus-delen.
Nu är du chef över ett större team.
Utmaningar?
– Plaza är ett eget mediehus med olika
publikationer, bland annat Gourmet och
Plaza Magazine. Det var speciellt på det viset
att det var lite amerikanskt. De jobbade inte
med kollektivavtal, vilket kunde bli en del utmaningar.
Det blev lite vilda västern ibland.
– Jag tror jag var den första chefredaktören
någonsin på det mediehuset som
knallade in till min vd och sa: ”Du, jag är
med barn!” Jag var faktiskt lite orolig och
tänkte: ”Oj, hur ska det här gå?” Det var
ingen självklarhet att man skulle få vara
föräldraledig.
– Jag sa att jag hade en plan och tänkte
ta en kort föräldraledighet. På heltid i två
månader, och sedan skala upp. ”Vi kör på
det!” sa han. Jag hade en väldigt kort föräldraledighet
med min son som då var mitt
andra barn, sedan fick han hänga med.
– Jag kommer ihåg att han var med på
redaktionsledningsmöten. Jag hade med
honom på säljmöten och han var med på
Grand Hôtel. Det var management med
en bebis på armen, men det gick bra. Det
fanns ingen etablerad kultur, och det var
många som var unga. Jag kände att en
föräldraledig chefredaktör kommer de att
tycka blir skitdyrt och jättekrångligt så här
gäller det att ha en bra plan.
– Något år innan jag tog över hade
någon, oklart vem, satt en slogan som var:
bara rullar på och man har några ”kids”.
Plötsligt inser man att man måste ta tag i sin
hälsa för annars kanske det börjar spåra ur.
– Vi startade något som hette ToppHälsa
Academy, Hälsoresor, Boot Camp och
liknande som blev otroligt framgångsrikt. Vi
sprang tjejmilen i New York, åkte på skidresor
och allt var det nu var. Det fanns ett jättesug
bland våra läsare att göra en livsstilsförändring
så det var så klart en grym start att
få åka på en otroligt peppande resa. Dels var
det vi från tidningen, redaktionsgänget, dels
så hade vi med oss fantastiska inspiratörer.
Det var dansare från Let’s dance tillsammans
med några av Sveriges bästa instruktörer.
Det där blev en stor del av hela affären
för ToppHälsa.
Hur kändes det att gå från ett team till ett
annat?
– Det var ett mycket större tidningshus.
Jag blev en del av Bonnier Tidskrifter och
en del av Bonnierfamiljen (numera Bonnier
Magazines & Brands, red anm.) Att gå från
det här lilla förlaget till Bonnier som är en
gigant, var roligt på alla vis. Jag fick en härlig
chef, Åsa Rydgren, och en massa roliga
kollegor. Här jobbade vi tightare ihop och
jag kunde ta med mig det här affärstänket
som jag hade övat in på Plaza Kvinna.
– Jag hade mycket idéer som jag plockade
in i ToppHälsa och kunde hjälpa till
att utveckla businessdelen. Vi startade ett
lopp som hette ToppLoppet till exempel,
som också blev en fin framgångssaga. Vi tog
ToppHälsa vidare från att vara en tidning till
att bli något mer.
– När jag hade jobbat på där i några år så
hörde Thomas Mattsson, chefredaktör på
Expressen, av sig. Han sa: ”Jag tänkte att vi
kanske kunde ses på en fika?” Han undrade
om jag ville bli chefredaktör på GT. ”Dra
till Göteborg? Var det verkligen rätt?” Jag
trivdes så bra i Stockholm, hade ett roligt
jobb och en familj där också. Min man, Lars
Johansson, som var nöjeschef på Expressen,
han sa: ”Ta det här jobbet nu, Du skulle
vara så himla bra så det måste du bara säga
ja till.” Det är så fint att han är så generös
mot mig i alla de här skedena och alla de
här rollerna som jag har haft. Det betyder
naturligtvis mycket.
Nu är du chefredaktör på GT. En ny
kontext igen?
– Jag kommer ihåg när jag hade mitt
första möte. Det var en betydligt större
redaktion än jag hade haft tidigare och en
större annonsavdelning. Vi var kanske fyrtio
personer på första mötet. Majoriteten var
män som var dubbelt så gamla som jag var.
Det var väldigt mansdominerat. Då kunde
man ju tänka sig att det där skulle bli en
krasch, men det blev det inte. Alla var så välkomnande
och härliga. Jag tror att de hade
längtat efter något nytt helt enkelt. Jag hade
tidigare jobbat på konkurrenten, morgontidningen
GP. På den tiden tyckte man på GP
att GT bara var en liten oväsentlig produkt,
en fluga på väggen.
– Mitt uppdrag var att se till att vi blev
den bästa nyhetsförmedlaren och jag hade
många idéer på vad vi kunde göra nytt! Ut
på gator och torg och sätt GT på kartan. Jag
var flitig på Twitter och sociala medier och
skickade ut en tweet. Då var det en person
som sa: ”Varför twittrar ni ut gamla nyheter?”
– Jag började forska i det här. ”Varför gör
vi det?” Det visade sig att vår webbredaktion
jobbade nio till fem, måndag till fredag. Sedan
var tidningen mer eller mindre stängd.
Det var helt absurt, och det är ändå inte så
länge sedan.
– Jag gick upp till vd:n på GT och sa till
honom att om vi ska vara bäst i väst på nyheter
så kan vi inte stänga tidningen på kvällar
och helger när allting händer. Då får ni ta
någon annan, för jag kan omöjligt göra de
här uppdraget om jag inte får ha en webbredaktion
dygnet runt sju dagar i veckan. Jag
behöver fem personer i alla fall, och det
behöver jag nu.
8
Intervju
Frida Boisen
– Jag fick de personer jag behövde. Det
var väl några miljoner i satsning. Sedan sa
jag till redaktionen att nu ska vi till framtiden.
Det är den här resan vi ska göra.
– Det gällde egentligen alla i hela tidningshuset.
Det här hade man inte gjort
tidigare även om det var något som var helt
självklart för mig. De flesta köpte det och
kände att ”fasen” hon har rätt. Sedan vad det
såklart några som kände att de var över 60
år, hade några år kvar till pension och kände
att de inte orkade lära sig helt nytt.
– Att gå från att fundera länge, gosa,
vrida och vända på formuleringarna, till att
som den här chefredaktören säger, göra fem
artiklar per dag. Det måste vara snabbare
och de ska ut på webben direkt. Det var
också nya webbpubliceringsverktyg.
Hur hanterade du detta?
– Vi hade, precis som resten av alla
mediehus i världen, en otrolig omställning
att göra i och med att sociala medier kom.
Plötsligt fanns det en massa andra medier
som folk kunde konsumera. Våra affärsmodeller
blev helt utmanade. Folk köpte
mindre tidningar och började läsa mer på
webben.
– Det innebar mindre intäkter än vad
vi hade haft tidigare vilket betydde att vi
måste minska på vår personal. Skittråkigt.
Vi behövde också ny kompetens som kunde
det här med webbpubliceringar.
– Vi fick utbilda den personal vi hade,
men vi fick också rekrytera. Det är oerhört
många människor som fått gå från tidningshus
i Sverige och i världen. Det är tråkigt
som chef att ibland inte kunna behålla
medarbetare som man verkligen skulle vilja
behålla. Men man måste eftersom det inte
finns utrymme längre för att ha så stora
redaktioner. Det var tufft.
Vintern 2010 beslutade kommunfullmäktige
i Göteborg att de skulle införa ett
trängselskattesystem i Göteborg från och
med den 1 januari 2013. Under 2012-2013
engagerade sig GT i en folkomröstning om
trängselskatt i Göteborg.
Ni fick förstapriset i INMA Awards i klassen
”Best use of social media” Berätta!
– Staten kom till kommunfullmäktiges
ordförande i Göteborg och sa att: ”Här är
dealen. Ni kommer att få flera miljarder för
att satsa på era viktiga infrastrukturprojekt
som vi vet att ni vill göra här i Väst men då
blir det trängselskatt.”
– Politikerna hade valet att antingen ta
det här erbjudandet från staten eller inte.
Om de tackade ja skulle de bryta löftet mot
väljarna. De tackade ja till erbjudandet, tog
miljarderna och fattade ett beslut om att de
skulle införas en trängselskatt.
– När vi publicerade det här i tidningen
så blev folk otroligt upprörda. ”Hur kan de
byta linje efter valet?” ”Är det ens lagligt?”
Det här var tvärtemot vad de hade sagt innan
valet. Vi har en demokrati så det är klart
att de får byta åsikt.
– Finns det då inget man kan göra? Det
hade precis kommit en ny lag om förstärkt
folkinitiativ. Den innebar att om 10 % av
befolkningen i en kommun krävde en folkomröstning
som handlade om något beslut
i kommunen så krävdes det två tredjedelar
majoritet av kommunfullmäktiges ledamöter
för att det inte skulle bli en folkomröstning.
– Våra grundläggande värderingar på GT
och Bonnier är yttrandefrihet. Jag tog inte
ställning i om det skulle få vara en trängselskatt
eller inte men jag tyckte att folk skulle
få rösta och yttra sig.
– Vi startade ett folkinitiativ som hette
#votegbg och en Facebooksida där vi publicerade
en massa artiklar. Det blev med
en gång ett otrolig aktivitet och hundratals
personer som kommenterade på varenda
inlägg. Allt från politiker till engagerade Göteborgare
som diskuterade och debatterade
både på Facebook och på Twitter.
– Det blev en fråga som väckte otroligt
mycket engagemang, fick väldigt mycket
medieutrymme och som så småningom ledde
till en folkomröstning. Det här präglade
hela det politiska samtalet i Göteborg under
flera år och fick stora konsekvenser för hur
Göteborg ser ut idag skulle jag säga.
– Internationellt blev folk väldigt imponerade
av den här sociala medier kampanjen.
Vi vann priset Best use of social media
och jag tog emot priset på galamiddagen på
INMA Award i San Francisco. Medieföretag
från hela världen var där.
– Jag höll också ett föredrag i San Fran-
Intervju
Frida Boisen
cisco och fick en del förfrågningar. Det kom
fram en brasilianare och sa att: ”Du måste
komma ner till Brasilien och berätta mer om
hur man gör det här med sociala medier.”
– Sedan var på något vis tärningen kastad.
”Varför finns det ingen bok som handlar om
det här? Jag kanske får skriva den själv då!”
Jag skrev ihop en synopsis på tio kapitel och
mailade den till en förlagsredaktör som jag
tyckte verkade grym. Han tog det direkt där
mitt i natten efter en kvart. ”Det låter jätteintressant!
Jag ska ta det med mitt förlagsråd
så hörs vi i veckan.” Det blev en bok, Digital
succé – Så lyckas du med sociala medier.
Från GT till Dagens Industri?
– I min roll som chefredaktör på GT
var jag också en del av tidningsledningen
på Expressen. Jag lämnade både GT och
Expressen och gick till Dagens Industri som
Digital Strateg.
– Jag började föreläsa i ämnet, jobbade
som rådgivare och tyckte det var otroligt
spännande. Det var kul att få komma ut och
prata med människor och företagsledare
över hela världen.
– Det gick bara några månader på Dagens
Industri så hörde Bonnier Tidskrifter (Idag
Bonnier magazine and Brands) och vd:n där,
Lars Dahmén, av sig. Jag visste inte var det
var för jobb han vill erbjuda mig. Han började
beskriva allt möjligt. Jag frågade: ”Vad
är det för roll du tänker dig?” Han svarade:
”Typ Digital chef/vice vd”.
– Nu jobbade jag i ledningen igen och
digitalt i hur vi ska ta affären in i framtiden.
”Var är det för slags material vi behöver?”
”Vad är det för kompetens vi behöver?” ”Vad
är det för affär vi ska ha?” ”Hur ska vi göra
det lönsamt och framgångsrikt?” Det var
jättespännande frågor att jobba med i en
spännande tid för mediehusen. Det blev tre
år på Bonnier Tidskrifter.
Sedan kom det en bok till?
– Precis! Den heter Digital passion och
blev nominerad till Årets marknadsföringsbok
2019. Sedan kom det här samtalet från
TV3. De undrade om jag ville komma och
göra en provfilmning för en coachande roll i
ett TV-program. Det skulle påminna lite om
Lyxfällan men vara ett annat TV-program.
– När jag var på väg dit så ringde de och
sa att, bara så du vet så är det Lyxfällan. Jag
kom dit, gjorde en provfilmning och producenterna
blev helt eld och lågor. De ville att
jag skulle komma tillbaka på måndag och
göra en audition med Magnus Hedberg som
var den andra programledaren. Sedan sa de
att: ”Det här är ingen audition utan du kan
börja imorgon.”
– Det gick väldigt fort där. Jag tyckte att
det kändes otroligt kul. Då hade jag jobbat
väldigt mycket med strategiskt arbete på
Bonnier Magazine Brands. Det var kul att få
jobba på fältet och vara med människor.
– Jag älskar att ta beslut i ledningsrum
men det är otroligt tillfredsställande att
ibland få träffa levande härliga människor.
Det var otroligt kul att få börja jobba med
Lyxfällan. Det är också väldigt betydelsefullt
för de som medverkar. Flera av dem har jag
haft kontakt med efteråt. Många av dem är
så otroligt tacksamma över att de har fått en
sådan stor livsstilsförändring.
Sedan blev det Trolljägarna?
– Jag hade inte jobbat så länge när
programchefen för Lyxfällan ringer mig och
föreslår Trolljägarna. Han sa att: ”Där skulle
du vara helt perfekt”. Det kändes som 100
%. Jag började jobba med Robban Aschberg
som är en fantastisk person och började göra
Trolljägarna helt enkelt. Otroligt viktigt och
givande. Just nu är vi mitt i inspelningarna
av nästa säsong.
Det är modigt!
– Mod och passion är mina ledord i livet. Jag
brukar ofta tänka att: ”Vad är det värsta som
kan hända?”. Ofta är det inte så hemskt. —
”Internationellt
blev folk väldigt
imponerade
av den här
sociala medier
kampanjen.”
10
Chef & Ledare
www.chef-ledare.com
Håll dig
uppdaterad …
… genom att läsa
fördjupade intervjuer med
framgångsrika ledare och
entreprenörer. Bredda din
kunskap och få en djupare
inblick i framgångsrikt
ledarskap.
Teckna helårsprenumeration
och få boken
Framgångsresan!
För frågor om helårsprenumeration kontakta
redaktion@chef-ledare.com
Intervju
Annica Ånäs
Ledarskap,
mod och
starka team!
Atrium Ljungberg är ett av
Sveriges största börsnoterade
fastighetsbolag.
ANNICA ÅNÄS
tog över vd-rollen 2016 efter
att ha varit tillförordnad
vd i ett halvår. Hon berättar
om sitt ledarskap,
värdet av starka team
och var hon ser Atrium
Ljungberg i framtiden.
Av: Annika Hegardt Foto: Atrium Ljungberg
Chef & Ledare Nº4 2019
13
Intervju
Annica Ånäs
ag är utbildad
jurist och civilekonom och jobbade som
revisor på Deloitte ett antal år. Jag trodde
väl att jag en dag skulle bli skattejurist. ”Men
så fel man hade!”
– Just inom revision är det väldigt hierarkiskt
och jag gjorde en raketkarriär. Det
var fantastiskt roligt att jobba. Man lär sig
enormt mycket just inom revisionsidan, som
företagande och värdering.
Första utmaningen?
– Jag hade en kund som investerade en
hel del i olika typer av bolag. En av hans investeringar
var ett produktionsbolag, Producenterna,
som hade fantastiska kunder men
som egentligen inte tjänade några pengar.
– Han sa att: ”De behöver en sån som
du!” Årsredovisningen avslöjade att bolaget
hade ett plus minus-noll resultat. .
– Jag hade ett stort förtroende för honom
och tänkte att med den kundbasen som de
hade, Electrolux, Sandvik med flera, så borde
det finnas världens potential. Jag visste
också att jag hade ett bra fotfäste i revisionsbranschen,
så jag tänkte att om det här inte
går vägen kan jag alltid gå tillbaka.
– Jag började som administrativ chef och
efter tre månader blev jag erbjuden vd-jobbet.
Jag tackade ja till det trots att jag hade
två småbarn hemma. Det var fantastiskt
roligt och vi blev ett väldigt lönsamt bolag.
Det handlade mycket om ordning och reda,
styra och vara tydlig mot kund. När jag hade
varit där i tre år, sålde vi bolaget till Bonnier
tidskrifter. Det blev en ny fas och jag blev vd
i en stor koncern.
– Då tänkte jag att nu ska jag nog titta mig
om efter lite annat, och kom i kontakt med
Atrium Ljungberg. Jag hade hört talas om
bolaget tidigare. När jag jobbade på Deloitte
så hade jag kollegor som hade Atrium Ljungberg
som uppdrag. Jag hade hört att det var
ett bra bolag och gick på en intervju.
– De hade precis gått igenom en fusion
mellan Ljungberggruppen och Atrium
fastigheter som då blev Atrium Ljungberg.
De behövde folk, och jag blev erbjuden
ekonomichef-jobbet. När jag hade jobbat i
ungefär ett halvår fick jag veta att vår CFO
skulle gå på föräldraledighet och jag fick bli
tillförordnad CFO.
– Det var precis när finanskrisen kom.
Det här var ett otroligt spännande år. Vi
hade tolv miljarder i lån, gick igenom den
värsta finanskrisen och jag var ny i CFO
rollen. Jag arbetade i ett år, sedan kom min
kollega tillbaka från sin föräldraledighet och
jag fick lämna tillbaka de roliga arbetsuppgifterna.
– Efter ett tag ryckte de i mig för ett
nybildat fastighetsbolag, Hemsö Fastighets
AB. Jag skulle gå in som CFO och även om
jag gillade Atrium Ljungberg så ville jag
ha utveckling och möjlighet att jobba med
finansfrågorna. När jag hade jobbat på
Hemsö Fastighets AB i tre månader sa dåvarande
vd:n på Atrium Ljungberg upp sig.
Den person jag hade vikarierat för gick från
CFO-rollen till vd.
– Jag fick samtalet med en fråga. ”Vill du
komma tillbaka till Atrium Ljungberg i en
CFO-roll?” Det kunde jag inte annat än tacka
ja till. Atrium Ljungberg är ett börsnoterat
företag till skillnad från Hemsö Fastighets
AB. På något sätt gillar jag den börsnoterade
världen. Den har en extra dimension som jag
tycker är väldigt rolig.
– Jag tackade ja, och jobbade som CFO
i fem år. Sedan hände det tragiska att vår
vd blev sjuk. Jag blev tillförordnad vd och
arbetade som det i ungefär ett halvår innan
styrelsen beslutade sig för att erbjuda mig
vd-rollen. Man var osäker på hur lång tid
som vår dåvarande vd behövde för att
återhämta sig. Det var en tuff resa. Det är en
person som jag tycker väldigt mycket om
samtidigt som jag kände att, vd-jobbet ville
jag väldigt gärna ha. Nu har jag varit vd i
snart fyra år.
– Om man bortser från min tid på Hemsö
Fastighets AB, så har jag varit anställd på
Atrium Ljungberg i 12 år. Det har gjort att
jag har följt bolaget och kan bolaget väldigt
väl. Vi har ändrat vår vision och gått från att
vara ett bolag med två olika ben, handel och
kontor, till att utveckla städer. Vår affärsmodell
är hållbar innovativ stadsutveckling,
att bygga helhetsmiljöer för att skapa ett
sammanhang som gör att många människor
vill komma till våra platser. Andan handlar
om: ”Hur kan vi hela tiden bli bättre?”.
Ni är populära bland kommunerna?
– Vår affärsmodell passar väldigt väl in i
hur kommuner vill utveckla platser. Vi tar
ett helhetsansvar för en plats och har möjligheten
att blanda många olika verksamheter
i vår affärsmodell. Vanligtvis är det ett
företag som utvecklar kontor, ett annat som
jobbar med handel och ett tredje som bygger
bostäder.
– Kultur är viktigt på en plats men det
fungerar inte att en enskild fastighetsägare
ansvarar för den delen och en annan för
exempelvis kontor. Då är det svårt att få ihop
affären. Om man som fastighetsägare däremot
kan ta ett större grepp om en plats och
tänka helhet så kan man skapa värde genom
att blanda verksamheter och även ta in de
som inte är lika högbetalande.
Hur i framkant kan ni ligga?
– Eftersom vi är börsnoterade har vi
tydliga finansiella mål men vi har också
tydliga hållbarhetsmål. Vi BREEAM-certifierar
våra fastigheter vilket innebär allt
från det byggmaterial vi använder till den
framtida energiförbrukningen. Det är ett
helhetsperspektiv på hela bygget och på den
”Många tror att glädje och
affärer inte går ihop. Man kan
ha skitkul, man kan garva och så
kan man göra jättebra affärer!”
framtida fastigheten. Vi har också befintliga
fastigheter där vi istället gör en certifiering
som heter BREEAM In-Use. En annan typ
av certifiering som ska säkerställa energiförbrukningen
framåt.
– Vi har installerat en av Stockholms
största solcellsanläggningar här i Sickla. Den
största i Malmö. Vi har ett övergripande mål
att minska vår energiförbrukning. Sedan
jobbar vi med det på väldigt många olika sätt
beroende på vilken plats, vilken byggnad
och vad som passar bäst. Ett av våra mål är
att vi ska minska energiförbrukningen med
30 % mellan 2014 och 2021.
– Om man kopplar innovation till hållbarhet,
dessa två hänger ihop, så jobbar vi
med innovation utifrån många dimensioner.
Vi har dels Affärsutveckling som jobbar med
nya affärer utifrån digitalisering. Vi sätter
också innovationsmål för varje enskild
medarbetare utifrån den egna rollen. Målen
14
Intervju
Annica Ånäs
måste ner till varje medarbetare så att vi alla
drar i samma riktning. Oavsett om jag jobbar
på ekonomiavdelningen, ute i driften eller
om jag är affärsutvecklare så ska alla bidra
till bolagets innovativa sätt att arbeta. Vare
sig det är effektivisering eller en ny idé för
våra kunder.
– Utifrån vilka innovationer man har drivit
fram har man möjlighet att bli utsedd till
årets innovatör på den årliga konferensen.
Det är ett sätt att ha fokus på frågan. Alla
bidrar på olika sätt.
– Hållbarhetsfrågan är viktig för bolag generellt
och jag tycker att vi har kommit långt
i Sverige. Det märker vi när vi är ute och
träffar investerare utomlands. Kommer vi
till London till exempel så får vi inte en enda
fråga utifrån hållbarhetsarbete. I Sverige får
vi ofta frågan.
– Nederländerna är ett land som också är
ganska långt framme på att ställa krav utifrån
företagande. Snart finns det en lagstiftning
på EU-nivå som innebär att man ska
granska bolagen utifrån hållbarhet, vilket
jag tycker är jättebra. Då styr man kapitalet
till de bolag som gör rätt saker.
– I vårt fall ger hållbarhetsarbetet oss
möjlighet till lägre finansieringskostnad.
Marknadsekonomi och hållbarhet går ihop
på bästa sätt.
Vad är fastighetsbranschen för dig?
– Att man får vara med och påverka
utvecklingen i en stad. Det är häftigt att gå
runt bland de hus man en gång bestämde att
de skulle byggas. Det blir så otroligt konkret.
Som person gillar jag ett långsiktigt tänk.
Jag skulle nog inte passa lika bra i ett företag
som jobbar med kvartalsekonomi där man
varje kvartal måste leverera exakt. Att fatta
beslut som genererar lönsamhet över lång
tid passar mig väldigt bra som person. Jag
tycker att det är mer genuint. Sedan lever
vi i en väldigt flerdimensionell värld. När
vi arbetar med fastighetsutveckling så har
vi många parametrar att ta hänsyn till. Vi
måste vara superduktiga gentemot våra
kunder och förstå vad de vill ha och behöver
i framtiden.
– Med tanke på att vi jobbar med både
kontor, handel och bostäder betyder det att
vår kund ser väldigt olika ut beroende på
vilken typ av fastighet vi utvecklar. Vi jobbar
mycket med kommunerna för att få våra
tillstånd och det är jätteviktigt att få ihop
företagandet med kommunens krav och
förväntningar framåt.
Fastighetsvärde kontra intäkter?
– Idag har vi ett fastighetsvärde på 47
miljarder. Vi levererar ett resultat före värdeförändringar
på ungefär 1,2 miljarder. Vi ska
investera 2 miljarder om året i egna utvecklingsprojekt
enligt våra målsättningar. Ett
mål som vi i februari ökade från en miljard.
Långsiktigt handlar det om att ha ett gott
kassaflöde och vi ska dela ut ca 50% av det
kassaflöde vi levererar.
– Vi har en tillväxt genom vår projektutveckling
och vår projektportfölj som är unik,
där vi har möjlighet att investera i den mark
vi äger. Framåt kan vi investera 28 miljarder.
En fantastiskt möjlighet att växa.
– Hyresintäkterna och värdet på fastigheten
hänger ihop. Ju mer vi lyckas skapa
driftnetton desto högre blir också värdet på
fastigheten. En fastighets värde är beroende
av våra intäkter och kostnader i fastigheten
i relation till marknadens avkastningskrav.
Det är så man räknar fram sitt fastighetsvärde.
Vad är din största utmaning som vd på
Atrium Ljungberg?
– På ett övergripande plan kan man säga
att vi nu har en investeringstakt framåt som
ska vara två miljarder om året. Det är beroende
av att vi får detaljplaner på plats i den
takt vi önskar. Vi vet att tidplanen för alla
detaljplaner tenderar att dra ut på tiden.
– Trots att vi själva äger marken kan
vi inte bestämma takten. Där är vi helt
beroende av vad kommunerna har tillsatt
för resurser för just våra platser. Det är en
utmaning. Vi måste också vara jätteduktiga
på att hyra ut våra kommande projekt. Vi
kommer inte att kunna starta projekt utan
att ha en viss del uthyrt innan vi startar för
att minimera risken.
– När vi ökar investeringstakten måste
vi bli ännu snabbare på att hyra ut antalet
kvadratmeter.
Du älskar ditt jobb. Varför?
– Jag brinner enormt mycket för att vi är
en grupp personer som gemensamt ska nå
de mål vi har satt upp. Samverkan för mig är
A och O. Det drivs jag otroligt mycket av. Att
engagera andra människor med glädje. Att
vi ska göra det här tillsammans. Det tycker
jag är fantastiskt roligt.
Chef & Ledare Nº4 2019 15
Intervju
Annica Ånäs
Hur långt fram planerar du som vd på ett
fastighetsbolag?
– Just nu lägger vi planen fram till 2030.
Det är den tidshorisont man behöver när
man driver fastighetsbolag. För att vi ska
behålla den här investeringstakten på två
miljarder behöver vi ställa oss frågor som:
”Vad är det för plats vi vill bygga på?”, ”Hur
mycket behöver vi bygga på varje plats?”,
”Hur bygger vi platsens själ?”, ”Vilket innehåll
ska den då ha?”, ”Vilka byggrätter och
detaljplaner behöver vi?”. Sedan kommer
vi till kund och bygglov. Det är alla de här
sakerna som ska ske och den tidsaspekten är
ganska lång.
– Det handlar mycket om att sätta mål för
att sedan se ”Hur gör vi det tillsammans?”
Jag är inte den personen som säger: ”Jag
vet att vi ska göra det här!”. Jag gör tvärtom.
”Det här är målet. Hur ska vi nu jobba för
att nå det målet?” Då får man med engagemanget
för verksamheten. Att medarbetarna
själva har varit med och tagit fram planen
för att nå målet. Dessutom är jag väldigt
prestigelös som person. Jag är övertygad om
det här med samverkan. När flera hjärnor
tänker tillsammans så får man resultat. Jag
säger varje dag: ”Det där kan inte jag! Berätta!”
Vilket skapar en kultur där man vågar
blotta det man inte kan. Ingen människa
är komplett. Ingen kan allting. Vi sitter på
väldigt olika kompetenser. Om alla varje
dag vågar ställa frågan då kommer man att
utveckla sin kunskap enormt.
– Jag har stort förtroende för min omgivning
och har fantastiskt duktiga medarbetare.
Det här med att inte ha prestige, tycker
jag är viktigt. Jag ställer mig alltid frågan:
”Vem gör det här bäst?” Det beror ju på vem
motparten är. I vissa fall är det bättre att min
medarbetare i ledningsgruppen går för att
den personligheten passar bättre i just den
kontexten och med den person vi kommer
att möta på andra sidan. Det kan vara från
en kund till en annan, eller från ett sammanhang
till ett annat. Från en intervju i
media till en annan, beroende på vad vi kan
vänta. I många fall är det inte jag. Jag har
mina kvalifikationer men jag är inte heller
komplett.
Hur bygger du framgångsrika team?
– Jag har haft förmånen att vara länge på
Atrium Ljungberg. Vi har haft några förändringar
i ledningsgruppen där jag själv har
fått välja medarbetare som är kompetenta,
prestigelösa, engagerade. Jag har den bästa
ledningsgrupp man överhuvudtaget kan
ha. Jag har suttit i ledningsgrupper där man
hela tiden ifrågasatt varandra och jobbat
utifrån stuprör. Här ser vi att allas klokskap
behövs för att ta nästa kliv. Jag menar att det
är unikt.
Hur får du in rätt medarbetare?
– Vi är duktiga på att rekrytera rätt
personer och är noga med att man passar in
i företaget. Det gör också att det skapas en
atmosfär som alla gillar. När vi rekryterar är
våra grundvärderingar; samverkan, långsiktighet,
pålitlighet och innovativt tänkande,
helt vägledande. För mig är person viktigare
än kompetens. Man ska genom coachning
kunna utvecklas i sin roll och ta nästa kliv.
Är du bekväm med att ta risker?
– Jag får ganska ofta höra att jag är
modig. Samtidigt så vill jag ta balanserade
risker. För mig är det viktigt att jag känner
att företaget är lönsamt framåt. När vi ska
göra ett förvärv eller en investering kallar jag
mig själv för ”Excel-häxan”. Jag vill veta att
det är ett lönsamt projekt. Å andra sidan är
jag beredd att satsa på saker jag tror väldigt
mycket på. Det är ett balanserat risktagande.
– När jag ska fatta mina modiga beslut
vill jag gärna lyssna av min ledningsgrupp.
Om jag har någon i ledningsgruppen som
säger: ”Annica, det här känns inte bra!” så
lyssnar jag, även om det är jag som ytterst
fattar besluten. Investerar vi två miljarder
om året då får inte en investering gå fel. Det
är enorma värden vi ska försvara och se till
att de levererar. Därför kan man inte ta för
mycket risk.
Hur startar din dag?
– Ingen dag är den andra lik. Jag startar
dagen någon gång mellan halvsex och
halvsju. Vissa kvällar är det aktiviteter men
jag prioriterar min sömn och behöver sex
timmar. Jag styrs väldigt mycket av hur
mina möten ser ut och om det är London,
Göteborg eller Stockholm jag ska till. Det är
också här i Stockholm vårt största bestånd
finns. Jag jobbar större delen av mitt dygn.
Det här jobbet är mitt liv.
– Jag tränar i perioder och är en
SATS-person som tränar på gym. Att vara
stark i kroppen är något jag prioriterar.
Jag är gift med min man Fredrik som jag
träffade när jag var 16 år. Han har varit en
stöttepelare i mitt liv när jag har stressat
upp mig säger han ”Fokusera på ditt jobb jag
fixar det här.” Han är uppbackande och det
tror jag är unikt. Framförallt med vd-jobbet
här. Då hade vi en diskussion hemma. Jag sa
att: ”Det här kommer ju att innebära att jag
har ett helt annat ansvar” och han sa: ”Men
jag backar upp dig.”
– Man måste när man har en sådan här
tjänst köpa sig fri på vissa saker. Jag tror
framför allt att kvinnor är lite dåliga på det.
Jag har städhjälp hemma till exempel.
Vad ser du framför dig?
– Vi har vår projektportfölj med möjliga
investeringar på 28 miljarder. 20 miljarder
av dem är på platser i Stockholm där det
finns en tunnelbana eller där det planeras
en tunnelbanestation. Vi har en portfölj som
är helt fantastisk. Det är den vi fokuserar på
tillsammans med det bestånd vi har idag
där vi tar hand om våra kunder. Men tittar
man på tillväxt framåt så handlar det om
att komma igång med våra projekt. Sickla i
Nacka är vårt största utvecklingsprojekt. Det
är en stark korrelation mellan tunnelbanan
och hyresintäkterna på en plats. När tunnelbanan
är utbyggd hit så kommer det att ta
sju minuter att åka från Stockholms central
till Sickla. Det här ligger så enormt nära när
hela Stockholm växer.
”Det var precis när finanskrisen
kom. Det här var ett otroligt spännande
år. Vi hade tolv miljarder i lån,
gick igenom den värsta finanskrisen
och jag var ny i CFO rollen.”
– Slakthusområdet är ett annat spännande
utvecklingsområde. Vi gjorde en unik affär
med Stockholms stad under 2018. För oss
innebär den åtta miljarder i investeringar
där vi redan tillträtt fastigheter motsvarande
en miljard. Vi ska bygga kontor, bostäder
och ett fantastiskt sammanhang med många
arbetsplatser.
– Jag får ofta frågan om vilket område i
Stockholm vi konkurrerar med och brukar
svara: ”Vi konkurrerar inte med andra i
Stockholm. Vi konkurrerar med London och
Berlin.” Det är så vi ska tänka. Vi får möjligheten
att bygga bostäder, kontor och det där
fantastiska sammanhanget med kulturen
och restaurangutbudet. Vi vill ha verksamheter
som behöver en atmosfär där de själva
kan attrahera rätt talanger för framtiden.
Återigen är det platsens själ vi bygger. En
plats med såväl dag– som kvällsaktivitet,
som lever under dygnets alla timmar blir
tryggare. Man får en puls dygnet runt som
gör att hela området blir säkrare.
Avslutningsvis?
– Vi ägnar så mycket tid på jobbet och
då ska vi ha jäkligt kul. Det drivs jag också
mycket av. Skratta tusen gånger om dagen är
perfekt. Många tror att glädje och affärer inte
går ihop. Man kan ha skitkul, man kan garva
och så kan man göra jättebra affärer! —
Chef & Ledare Nº4 2019 17
Succé-mötesplatsen
återkommer till Stockholm
19 & 20 februari 2020 | Kistamässan | Stockholm
Nordens största mötesplats
för alla som leder och
utvecklar personal
Två dagar med fokus på människa, kultur & ledarskap
Kunskap med fokus på
människa, kultur & ledarskap
Nätverka och byt erfarenheter
med HR- & chefskollegor
Nyheter & produkter som
förenklar & förbättar
verksamheten
Fri entré!
Se program
och anmäl
dig på
www.personalchefsthlm.se
Omvärld
Global tävling
Nu är DuPont Safety
and Sustainability
Awards 2020 öppen
för anmälningar
Av: Robin Kvarnström för DuPon Sustainable Solutions (DSS)
Den 14:e upplaga av den globala tävlingen DuPont
Safety and Sustainability Awards fokuserar på att
lyfta fram företag som utmärkt sig inom förbättring
av arbetsplatsens säkerhet, hållbarhet och
verksamhetsoptimering.
Nu är den globala hållbarhets- och
säkerhetstävlingen DuPont Safety
and Sustainability Awards 2020 öppen för
anmälningar från industriföretag och organisationer.
Den internationella expertjuryn
välkomnar bidrag från hela världen inom
någon av de tre priskategorierna:
• Safety Innovation (Säkerhetsinnovation)
• Sustainability (Hållbarhet)
• Operations Improvement (Verksamhetsoptimering)
Tävlingen, som avgörs i oktober 2020,
kommer att kora både regionala och globala
vinnare.
Under det senaste årtiondet har DuPont
Safety and Sustainability Awards blivit
erkänt av industriföretag som en tävling
som sätter tonen inom säkerhet, hållbarhet
och verksamhetsoptimering. Vad som är
än viktigare är att tävlingen har bidragit till
att lyfta initiativ som syftar till att rädda liv,
optimera verksamheter och skydda miljön.
Den internationella expertjuryn välkomnar
bidrag från hela världen Projekten
kommer att bedömas på uppnådda resultat,
men även kriterier som innovation, ”stakeholder”-engagemang,
ledningens bidrag
samt kulturell transformation.
Den inledande registreringsfasen löper
fram till den 31 januari 2020. Kompletta
bidrag med en detaljerad summering av ett
projekt måste vara juryn tillhanda senast 31
mars 2020.
Tävlingen är öppen för företag och organisationer
i alla storlekar. Sedan lanseringen
2002 har DuPont Safety and Sustainability
Awards attraherat ett ständigt växande antal
av imponerande bidrag. Både de regionala
och globala vinnarna av säkerhets- och hållbarhetspriset
tillkännages och firas i oktober
2020. —
Bidrag kan skickas in via
www.consultdss.com/dssa-awards
Chef & Ledare Nº4 2019 19
Intervju med en av våra
sponsrade partners
Vem blir du i
andras ögon?
Foto: IDI Profiling
Samarbete och samspel är en avgörande faktor
för ett företags tillväxt och utveckling. IDI Profiling
hjälper dig ta reda på hur andra upplever dig.
Thomas Larsson, VD och Johan Grant, Metod- och
Praktikutveckling på IDI Profiling delar med sig av
erfarenheter, trender och beskriver värdet av att
hämta feedback från dem du arbetar nära.
IDI Profilings instrument
Interpersonal Dynamics Inventory –
IDI – är en hjälp både för den enskilda personen
och för hela företag och organisationer
som har ambitionen att skapa en innovativ
företagskultur. Om ett företag låter alla chefer
och medarbetare få sina IDI-profiler kan
medvetenheten om den egna styrkan och
andras kompletterande styrkor i ett företag
sprida sig även till kunder och blir en positiv
faktor för företagets innovationskraft och
tillväxt.
IDI är ett svenskutvecklat ”360-graders
instrument” som idag finns tillgängligt på
22 olika språk och har använts av fler än 160
000 personer, vilket gör det till det mest
använda instrumentet i sitt slag i Sverige.
Varför ska man göra en IDI profil?
THOMAS: Grunden är att man vill utvecklas
och är beredd att göra en ansträngning.
Det är tre generella frågor en person måste
vilja ha svar på innan vi startar processen
att skapa en IDI-profil: Ӏr du intresserad av
hur andra uppfattar dig och vad som driver
dig?” ”Är du intresserad av att förstå andra
och vad som driver dem?” ”Är du intresserad
av att utveckla din förmåga till samarbete
och samspel med andra?”
– Sedan går man djupare mot mer specifika
önskemål. En säljavdelning kan vilja utveckla
samarbetet med sina kunder. En stabsfunktion
vill få bättre genomslag och förståelse
för linjeorganisationen. IDI-profiler används
i många olika sammanhang, i säljträning, ledarutveckling
och i coaching. Det används till
och med i terapi. Det är främst till för personer
som har behov av att samspela väl med andra.
JOHAN: Jag har arbetat med assessment
under många år, utvecklat chefer på hög
nivå och även samarbetat med rekryterare.
Det jag har lärt mig under de här åren är att
det finns gott om personlighets– och ledarskapsmodeller
som faktiskt inte stämmer.
Det finns till exempel en väldig övertro på
social kompetens och extroversion. Men
sanningen är att många duktiga chefer är
väldigt introverta och en del är faktiskt rätt
klumpiga socialt. Jag har sett många varianter
på chefer och har i huvudsak arbetat med
de som har varit väldigt framgångsrika.
– Det som verkligen spelar roll är hur
intresserad och dedikerad man som chef är
till verksamheten. En fråga som det pratas
mycket om nu är psykologiskt trygghet
men många – inte minst mina kollegor i
branschen – drar fel slutsats och tror att det
handlar om att chefen har något slags personlighetsegenskap.
I själva verket handlar
det om att chefen är dedikerad till verksamheten,
att det är viktigt att alla kommer till
tals och att vi behöver många perspektiv.
Hur går det till att göra en profil?
THOMAS: IDI tillhandahålls av certifierade
handledare. Det blir i relation med
handledaren som man lägger upp insatsen
och går vidare med resultatet. Vi arbetar inte
med någon standardmodell eftersom vi vet
att varje situation är unik och behöver bemötas
så. En av våra starka sidor är att man
får hjälp hela vägen av en handledare med
omdöme och kunskap om organisationers
sätt att fungera. Många andra skryter med
att de har test som gör underverk. Men vi vet
att det inte riktigt är så. En utvecklingsprocess
blir inte bättre än dess handledare.
Berätta mer om handledaren
THOMAS: IDI Profiling är B2B-företag
som tillhandahåller vårt verktyg för professionella
användare och vi säkerställer deras
kompetensnivå genom våra utbildningar.
– Det som gör oss unika är bland annat
vårt urval av handledare. Vi har höga krav
på den personens erfarenheter. Att man
förstår den pedagogik vi tillämpar för att
”IDI är ett svenskutvecklat
’360-graders instrument’
som idag finns tillgängligt
på 22 olika språk.”
20
Intervju med en av våra
sponsrade partners
människor skall utvecklas på riktigt. Att
man delar våra värderingar och att man
håller sig ajour med den utveckling som
sker. Handledaren går en utbildning och får
en licens som räcker ett år. Sedan behöver
handledaren träna själv och sedan återkoppla
till oss. Vi säkerställer kvaliteten på
våra handledare på ett aktivt sätt och ser till
att de håller sin kompetens vid liv.. Vi har
regelbundna fördjupningsträffar, minst tio
per år där handledare får träffa varandra och
utbyter erfarenheter och får påfyllning.
Kan man också använda IDI för grupputveckling?
THOMAS: IDI används främst för att en
individ skall förstå egna starka och svaga
sidor. Gör alla i en grupp en egen profil får
man också en bild av gruppen. En så kallad
Grupprofil. Det ger ytterligare information
om just det här sammanhanget. ”Om vi som
grupp ser ut på det här sättet, vad har vi för
naturliga styrkor?” ”Vad är rätt för oss?”
”Hur förhåller vi oss till de utmaningar vi
har?” ”Vad behöver vi utveckla för att lösa
det på ett bättre sätt?”
– På det sättet så ger en IDI också gruppen
en möjlighet att prata om det som är
gemensamt. Man pratar om dem man ser – i
sammanhanget – på ett värdeneutralt sätt.
Många grupper upplever att de med IDI får
ut en mycket bättre effekt än vad de fått tidigare
när det till exempel har använt vanliga
personlighetstester som ligger alltför långt
från själva verksamheten. Vi brukar säga
att med vanliga personlighetstest så talar
folk om sina testresultat. Med IDI börjar
människor tala med varandra, om sig själva
och varandra.
Har ni något exempel?
JOHAN: Jag ledde ett konsultföretag
där jag bjöd in några av konsulterna att bli
partners. Snart märkte jag att de ville göra
saker på sitt eget sätt. Att de skötte sitt men
att de inte förstod vad det innebar att vara
delägare i ett företaget. Det blev som en titel
de ville ha utan att göra jobbet.
– Jag märkte också att det hade börjat bli
en del irritation och den fina stämning vi
alltid haft började urholkas. Jag hade börjat
få signaler från våra kunder som tyckte
att vi inte riktigt drog åt samma håll. I det
sammanhanget gjorde jag en IDI profil och
lät mina kollegor beskriva hur de upplevde
mitt ledarskap.
– Den profil jag fick kallades för Motivator
– se faktarutan – och det kände jag igen
från tidigare gånger jag gjort en IDI profil. På
skalan Adaptability, som mäter i vilken grad
andra upplever att jag har fokus på deras
behov på en skala 1-100, låg jag på två! Jag
trodde själv att jag skulle ligga på cirka 30.
Det var extremt lågt och indikerade att de
tyckte att jag ville ha det på mitt sätt hela
tiden.
“Grunden är att man vill utvecklas och är beredd att göra en ansträngning.”
– Jag måste erkänna att jag först blev lite
besviken och skamsen. Men framförallt
blev jag förvirrad. Jag tyckte att jag släppte
dem väldigt fria, men det ledde mig in i en
kunskapsresa.
– Jag lärde mig att jag inte hade varit
tydlig från början med vad vi gör på det här
företaget och på vilket sätt vi gör det. I det
här sammanhanget handlar det helt enkelt
om synen på ledarskap.
– Jag hade inte varit tydlig i mitt ledarskap
utan tänkt att om jag är entusiastisk
och är en bra arbetskamrat så kommer
folk att förstå vart jag ville ta företaget. De
kommer att hoppa ombord och börja bidra
av all kraft. I början fungerade det, men efter
ett tag så började det spreta och alla gick åt
sitt håll. Det var en klassisk situation i ett
konsultföretag. Det var som att leda katter.
Alla slickade skålarna men gick sin egen väg.
– Jag försökte dra dem tillbaka till ”stallet”
så att säga, och då väckte det irritation.
Min slutsats var att jag helt enkelt inte hade
varit tillräckligt kontrollerande i början.
Jag skulle ha jobbat mer med integration,
struktur och mål. Jag hade använt mig av
det som låg mig närmast nämligen min
motivator-stil. Nu fick jag skörda de negativa
frukterna av det.
– Vi kunde sedan pratat om det här som
ett case. Det viktiga var att jag inte tänkte på
resultatet bara som personlighetsegenskaper.
Hade jag gjort det hade jag antagligen
dragit helt fel slutsatser. Jag ser det hela
tiden hur chefer efter personlighetstester får
lära sig att de ”skall bli mer si eller så” men
faktum är att man inte kan ändra sig själv
särskilt mycket. Vad man däremot kan är
att bli mer medveten om är vilken roll man
spelar i ett givet sammanhang och på så sätt
bli mer flexibel. Det handlar ofta om att inte
överanvända det man är bra på och komplettera
med andra typer av beteenden som
ger en bättre helhet.
THOMAS: Vi går från att lyfta fram
personliga egenskaper till att prata om de
egenskaper som du visar i en viss situation
och i en viss kontext. Om man enbart
kopplar IDI-resultatet till att man har vissa
egenskaper, då missar man poängen med
Chef & Ledare Nº4 2019 21
Intervju med en av våra
sponsrade partners
”Vi går från att fokusera på
personliga egenskaper till
att visa de egenskaper som
man visar i en viss situation
och i en viss kontext – och
prata om dem”
den information vi samlar in. Vi vill sätta
fingret på vad beteendet betyder i det unika
sammanhanget. Sedan kan man titta djupare..
Stämmer det? Håller vi med? Och i så fall
vad gör vi med det?
– Jag kan nämna ett annat sammanhang.
Det är en konsult som jag har utbildat
ganska nyligen. En erfaren person som
jobbar mycket med ledningsgrupper. Han
har ett uppdrag i ett stort statsfinansierat
bolag där han tillsammans med sin kollega
jobbar med ledningsgrupper. Han har valt
att använda IDI och i det här sammanhanget
lät han gruppen beskriva varandra.
– Effekten av detta blev att det var
mycket lättare att prata om de skillnader och
olikheter de såg. De fick också en bild av hur
normen i just den här gruppen utvecklats
och kunde då börja diskutera konsekvenserna
av det. När man gjorde en grupprofil
kunde man se var man hade tyngdpunkten
och hur man brukar agera.
– I just den här gruppen strävade man
efter att vara konkreta och lösa saker snabbt.
Det blev problem när de skulle hantera
frågor om hållbarhet och säkerhet. Man
upptäckte en motsägelse mellan frågorna
man skulle hantera, och gruppens nuvarande
fokus.
– Ska du jobba med en ledningsgrupp
och hjälpa dem så handlar det om att hjälpa
dem med de frågor som ligger på deras bord
och inte i onödan flytta fokus till något som
kanske inte har relevans. IDI är utformat för
att optimera samspelet och effektiviteten i
en grupp – inte att berätta vem personen är
utanför en given kontext.
Hur ser själva processen ut?
JOHAN: Grunden är ett frågeformulär
som testpersonen svarar på. Sedan bjuds
minst sex personer in från ett väl definierat
sammanhang – exempelvis en projektgrupp,
ett arbetslag eller en ledningsgrupp. De får
svara på samma frågor. Innan du väljer vilka
som ska vara med så ska du vara klar över
syftet. Vad vill du uppnå? Varför vill du göra
detta?
THOMAS: Tar vi till exempel en säljare
kan syftet vara: ”Hur tror du att dina kunder
uppfattar dig” Är du chef så kan frågan vara
”Hur tror du att dina medarbetare uppfattar
dig?” I en ledningsgrupp kan frågan vara
”Hur tror du att dina kollegor i ledningsgruppen
uppfattar dig?” När du fyllt i det
här så är nästa steg att bjuda in de här personerna
att fylla i motsvarande enkät. Det
gör man själv i vår plattform som är mycket
lättanvänd såväl i dator som i mobil och
läsplattor.
“Att kunna anpassa sin beteendestil för att möta
andra människors behov är en samarbetsfärdighet.”
JOHAN: Den som vill göra testet
kontaktar en av våra handledare, lämnar
sitt telefonnummer och sin mailadress.
Det kommer en länk till mobilen, där man
skapar sitt konto. Efter det svarar man på 40
ordpar som beskriver hur man tror att hur
andra upplever ens beteende. Sedan bjuder
man själv in de respondenter man vill ha
feedback från. Via mail eller SMS (Innan
man gör det ska man naturligtvis tillfråga
dem). Där de bjuds in att svara på hur de
upplever personen. Informationen anonymiseras
och samlas ihop i systemet. Den färdiga
IDI-profilen tas fram av IDI-handledaren
som återkopplar den på ett lämpligt sätt.
Vad som är lämpligt avgörs av situationen.
Vi tror inte på standardiserade format med
en konsult som kommer och rabblar upp en
massa saker som är mer intressant för dem
än för gruppen.
Kan man anpassa frågorna?
JOHAN: Nej det kan man inte. Det är
40 ordpar där man väljer att säga hur man
uppfattar en person. Till exempel aktiv –
lugn, personlig – saklig, Ur det kommer det
sedan ett resultat som beskriver personens
upplevda beteende i tre dimensioner.
(Se faktaruta sidan 23.)
Hur har instrumentet utvecklats?
THOMAS: På 50– till 60-talet i USA var
man intresserad av att hitta faktorer som
kunde förutsäga om en person var duktig
som chef eller inte. Dåtidens forskning fann
två viktiga faktorer: ”Initiation of Structure”
och ”Consideration”. Den första sa att
man som ledare behöver vara tydlig och ge
struktur. Att en person som ska leda andra
behöver kunna förklara åt vilket håll man
ska gå och få andra att förstå det. Den andra
faktorn kan översättas till Övervägande och
pekade på att en god ledare också behövde
göra en riktig bedömning av medarbetarnas
kompetens, vilja och förmåga att gå mot det
mål man satt upp och följa den struktur man
skapat.
– Uppfattningen var att om man kombinerar
de här egenskaperna då är man säkert
en bra chef. Det gjordes flera undersökningar
för att bevisa detta och man fann att
de chefer som hade höga värden på de två
faktorerna utgjorde ungefär 25 % av de mest
framgångsrika. Bland 25 % av de duktigaste
fanns också de som hade låga värden på
dessa båda faktorer!!!
– Så dom hade uppenbarligen inte någon
större betydelse. Fanns det ytterligare någon
faktor som missats?
Det fanns det naturligtvis. – Man har
genom åren haft en massa teorier och när
man sedan testar dem så ser man att det inte
stämmer och man får leta vidare.
En tredje faktor som man senare beskrev
och trodde mycket på kallades Flexibility
eller Versatility. Inte heller den har visat sig
ge det svar man önskar.
22
Intervju med en av våra
sponsrade partners
Vårt instrument har ett mått – Adaptability
– som ger besked om var man upplevs
ha sitt fokus i umgänget med andra – på
egna behov eller på andras behov. Det finns
inget bättre med den ena eller andra positionen
i sig, men modern forskning på samarbete
indikerar att man bör behärska båda
polariteterna. I grunden handlar det om våra
behov av att å ena sidan vara tillsammans
med andra och anpassa oss, och å andra
sidan gå vår egen väg och vara självständiga
och oberoende.
Som vi ser det är det alltid bra att vara
lyhörd men det är viktigt att inte alltid möta
andras behov och att ha modet att gå sin
egen väg när det är rätt. På samma sätt är det
ibland viktigt att låta andra få sin vilja igenom
även om det kanske objektivt sätt vore
bättre att gå en annan väg. Resultatet man
får i profilen kan ge anledning till dialog om
hur man prioriterar mellan dessa behov i ett
givet sammanhang.
– Vi är båda erfarna organisationskonsulter.
Sammantaget har vi drygt 60 års erfarenhet
i yrket. Johan är disputerad psykolog
och jag och jag är ekonom och beteendevetare
med Masterexamen. Tittar man på vår
erfarenhet och lyssnar på andra som har
liknande erfarenhet så inser man att det här
är ett oerhört komplext område. Ibland kan
man tjäna på att förenkla men ofta går de
förenklingarna lite för långt.
– IDI har inget släktskap med de nu så
omskrivna färgmodellerna utan har som
sagt en koppling till forskning om ledarutveckling
och olika försök att hitta fram till
ett smart beteende när man ska leda andra.
Vi vill varna för att personligheten används
som en förklaring till allt.
Är detta något man snabbt kan göra och
använda ”in action”?
JOHAN: Vi har utvecklat verktygets datainsamlingsmetod
så att du på några timmar
kan fatta beslutet, administrera, samla
in data, presentera resultatet och sedan
diskutera via din handledare i gruppen. Med
tidigare metodik och teknik kunde det ta en
vecka. Idag kan vi göra det i telefonen och få
ut resultatet snabbt. Det är en stor förändring
i användarvänlighet som vår teknikutveckling
ligger bakom.
Vad ser ni framför er inom det här området?
THOMAS: Digitaliseringen gör att det
blir lättare att mäta och inhämta information.
Det kommer också mycket stöd som är
kopplat till våra mobiltelefoner. Vi tror att
ännu mer kommer att gå både fort och lätt.
Det tror vi gäller för hela branschen, ledarutveckling,
personalutveckling, medarbetarundersökningar.
Mätningar måste göras
snabbt och ge specifik information.
Vi hoppas att vi är förbi den tid då man
söker enkla generella förklaringar på komplexa
problem. —
Vad är IDI?
IDI är ett beteendeinstrument som idag finns tillgängligt på
22 olika språk. Det har utvecklats i Sverige sedan början av
80-talet och ägs idag av företaget IDI Profiling AB.
IDI mäter en persons beteende i tre dimensioner. Den första
visar i vilken grad en person upplevs sträva efter att aktivt
påverka andra. Den andra mäter den grad av känslomässig
kontakt personen upplevs sträva efter. Dessa två dimensioner
kan ställas mot varandra i en matris, som då beskriver
fyra beteendestilar.
Vi kallar dem Motivator, Producer, Processor och Relator efter
de styrkor som tydligast är förknippade med stilarna.
De fyra stilarna har visat siga vara lika resultatinriktade och
effektiva, men på fyra olika sätt.
Den tredje dimensionen Adaptability – mäter hur mycket en
person upplevs förändra/anpassa sitt beteende för att möta
andras behov i olika situationer. Att kunna anpassa sin beteendestil
för att möta andra människors och olika situationers
behov är en samarbetsfärdighet. Att ta ansvar för egna
behov och ge andra feedback på ett juste sätt när dessa inte
möts är en annan samspelsförmåga. Att balansera dessa
olika behov är nyckeln till gott samarbete.
Den beskrivning (IDI-profil) som personen får är enkel
och tydlig och lätt förstå. Sättet som den presenteras på,
tillsammans med den dokumentation som ingår, ger även
personen ”verktyg” för att utveckla förmågan att samarbeta
och samspela med andra.
Besök vår hemsida
www.idi.se
för mer information
Kontakt
IDI Profiling AB
Alströmergatan 45
112 47 STOCKHOLM
Telefon: +46 (0)8-756 70 35
E-post: info@idi.se
Thomas Larsson, VD
Telefon: +46 (0)70-5932481
E-post: thomas@idi.se
Johan Grant, Metod– och Praktikutveckling
Telefon: +46 (0)70-7330099
E-post: johan@idi.se
Aram Marqus, Teknisk Utveckling
Telefon: +46 (0)76-2235254
E-post: aram@idi.se
Chef & Ledare Nº4 2019 23
!
Kombinera
Kombinera
konferens
med med historia,
whiskyprovning
whiskyprovning
och spännande
och spännande
aktiviteter!
aktiviteter!
Vi skräddarsyr en resa åt er utifrån
era idéer, önskemål och budget.
Vi Vi skräddarsyr Naturligtvis en en har resa resa vi åt mängder åt utifrån av förslag på
era era idéer, idéer, upplägg önskemål och aktiviteter. och och budget. Ni kan bo i en
Naturligtvis historisk har har storstad, vi vi mängder mindre av av pittoresk förslag på by på eller
upplägg varför och och inte aktiviteter. en blandning Ni Ni kan av kan bo båda? bo i en i en
historisk storstad, mindre pittoresk by by eller eller
varför varför
Skottlandsresor
inte inte en en blandning
erbjuder
av av båda? båda?
er en oförglömlig
resa i Skottland tillsammans med en
kunnig och inspirerande guide.
Skottlandsresor erbjuder er en en oförglömlig
resa resa i i Skottland tillsammans med med en en
kunnig och och inspirerande guide.
Telefon: 021-444 00 82
Mail: info@skottlandsresor.se
www.skottlandsresor.se
Telefon: www.facebook.com/skottlandsresor
021-444 00 00 82 82
Mail: Mail: info@skottlandsresor.se
www.skottlandsresor.se
www.facebook.com/skottlandsresor
24
Excel för inköpare
(och säljare som vill lära sig hur inköpare jobbar)
2-DAGARS SPECIALUTVECKLAD EXCELKURS
FÖR INKÖPARE OCH UPPHANDLARE
Kurstillfällen under våren 2020
Kurstillfällen våren 2018
MER ÄN 3 000 PERSONER HAR GÅTT
DENNA KURS HITTILLS. ALLA HAR BLIVIT
TILLFRÅGADE HUR NÖJDA DE VAR MED
KURSEN PÅ EN SKALA FRÅN 1-5.
I GENOMSNITT HAR BETYGET VARIT
4,8 AV 5
SUNDSVALL 2–3 mars 2020
GÖTEBORG
7–8 feb
STOCKHOLM 4–5 mars 2020
STOCKHOLM CITY 13–14 feb
VÄXJÖ STOCKHOLM CITY 30–317–8 mars mars2020
GÖTEBORG MALMÖ
5–6 13–14 maj mars 2020
STOCKHOLM SUNDSVALL
7–8 19–20 maj mars 2020
MALMÖ STOCKHOLM CITY 25–26 11–12 maj april 2020
VÄXJÖ
18–19 april
STOCKHOLM CITY 23–24 april
GÖTEBORG
25–26 april
MALMÖ
14–15 maj
Uppge STOCKHOLM rabattkod KISTA C&L vid 30–31 maj
bokningen och få 10% rabatt
Detta är en Excelkurs speciellt framtagen
för inköpare. Vi har lagt speciell vikt på
verktyg och metoder som är användbara
för att effektivisera och förenkla det
dagliga inköpsarbetet.
• Verktyg för hantering av stora datamängder, t.ex.
Pivottabeller och Autofilter
•
•
•
•
•
•
•
Strukturering och uppbyggnad av information i Excel
Import av data från företagets affärssystem och andra datakällor
Kopplingar till företagets affärssystem med hjälp av frågeverktyg
Automatiska tabellreferenser för jämförelse och koppling av
inköpsdata med hjälp av LETARAD (VLOOKUP)
Jämförelse av prislistor
Effektivisering av inköpsrutiner med hjälp av makron
Genomförande av en spend-analys
Kommentarer från kursdeltagare
”Varför har jag inte gått denna kurs tidigare?”
”Detta är den första kurs jag har gått inom
inköp där jag upplevde att allt var relevant
för mitt dagliga arbete”
”Bästa kursen jag någonsin gått!”
KURSAVGIFT
9 900:-
EXKL. MOMS.
ANMÄLAN OCH INFORMATION: WWW.NSCA.SE INFO@NSCA.SE 0470-74 94 00
Fokus
Entreprenörspris
Frida Boisen utsedd
till bästa kvinnliga
entreprenör 2019
Av: Annika Hegardt Foto: Direct Selling Sweden
Frida Boisen belönades med 25 000 kr från Direct
Selling Sweden. Hon tog emot priset i samband
med en stor gala på Grand Hôtel i Stockholm. Här
berättar hon om vad som är den viktiga drivkraften
bakom hennes framgångar.
Största värde med ett entreprenörspris?
– Jag tror mycket på att fira framgångar
av alla olika slag. Det är viktigare än
vi tror. Jag tycker vi ska bli bättre allihop på
att vara generösa mot varandra. Ett pris för
kvinnligt entreprenörskap är viktigt för att
inspirera andra kvinnor att våga tro på sin
idé, sin dröm och att helt enkelt våga köra.
– Det är väldigt kul att vara entreprenör.
Om jag på något sätt kan bidra, och om en
enda till kvinna där ute vågar satsa på sitt
eget företagande då är det fantastiskt, för
kvinnligt företagande behövs.
Viktiga personliga egenskaper?
– Mod tror jag är en viktig faktor. Att
våga. Jag kommer från mediebranschen och
har jobbat i många år som chefredaktör och
allt möjligt. Jag är tacksam för att jag har
haft så bra jobb helt enkelt. Att våga gå från
det, och säga upp sig. Våga starta sin egen
business när man redan har det bra.
– Jag föddes inte med en guldsked i munnen,
men man måste våga tro och vilja göra
världen lite bättre. Det har varit en framgångsfaktor
för mig att kämpa stenhårt. Det
tror jag att jag delar med många entreprenörer..
Man får hugga i om man ska driva sin
egen business och det är sjukt kul.
Vad är det du vill göra bättre?
– Jag vill ha ett mer inkluderande samhälle.
Det tror jag är avgörande för att vi ska
må bra tillsammans och det går som en röd
tråd i allt jag gör. Idag är vi inte särskilt bra
på inkludering.
– Jag jobbar med förändring och berättande.
I Trolljägarna som just hatar och
hotar i sociala medier, jagar vi troll för att
de ska lägga av och istället se alla fantastiska
möjligheter med sociala medier. Jag blir
förtvivlad när jag ser hur folk förstör och
använder den här plattformen till annat,
och hotar demokratin. Jag älskar egentligen
sociala medier. Att vi alla kan få en röst och
påverka samhället till det bättre.
– I Lyxfällan handlar det om att förändra
folks liv. Att få dem att förändra sitt beteende.
Ge sig själva ett vettigt liv istället för att
gå omkring med ångest och psykisk ohälsa i
halsgropen.
– Att berätta krönikor, som jag gör i
Aftonbladet, handlar om att folkbilda och
berätta hur vi kan jobba bättre med hållbarhet
och jämställdhet. Det är sådana frågor
jag brinner för och oftast föreläser om. Jag
jobbar också som ambassadör för Friends,
föreläser både på skolor och på företag i hur
vi kan motverka mobbing och hur lätt och
roligt det är att hylla andra människor. Lyfta
upp goda initiativ.
Viktiga egenskaper innan man startar
eget?
– Mod och passion, det är verkligen mina
ledord i livet. Du måste veta vad du brinner
för. Det är grunden. Jag tror om man ska
vara lite filosofisk, att livet går ut på att man
ska försöka göra världen lite bättre än den
var när vi kom hit.
Hur hittar du ett team runt din idé?
– Det är förstås otroligt viktigt. Sist jag
hittade en fantastisk människa att jobba
med var under en föreläsning. Det var ingen
som räckte upp handen när jag frågade ”Vet
ni vad ni brinner för?” Då får vi avbryta den
här föreläsningen, sa jag, ”Om ni inte vet
vad ni brinner för så kan jag inte hjälpa er att
kommunicera.”
– De fick prata två och två, och tre och
tre. Jag sa: ”Vad det någon som sa något
spännande?” Då var det en dam, kanske hon
som var äldst i rummet som sa: ”Jag sitter
bredvid två kvinnor som började prata livligt
och till slut säger hon som är yngst att ”Förlåt,
nu har vi inte frågat dig vad du tycker.
Vad tycker du vi ska göra?”
– Jag tycker nog att inkludering är viktigast.
Det var så fint att den här unga tjejen
bjöd in mig. Hon valde att se mig, berättade
hon.
– Då sa jag till den här unga tjejen att:
”Det här var nog det viktigaste som har sagts
här idag. Vad heter du?” Hon svarade: ”Jag
heter Vendela.” Ska vi inte ge varandra en
applåd här?”
– Efteråt kom Vendela fram till mig och
sa: ”Gud vad det här gav mig mycket och vad
jag skulle vilja jobba med dig!” Jag svarade:
”Men då kör vi!”. Det handlar om att fånga
tillfällena när de kommer. När du känner att
den här människan känns fantastisk. Våga
testa!
– Det handlar också om att komplettera.
Jag är expert på en sak och har människor
runt mig som är experter på andra saker. Det
tror jag är en framgångsfaktor.
”Kommunicera
med genuina
känslor. Det spelar
ingen roll om du
använder humor
eller glädje. Våga
berätta om det som
verkligen berör.”
26
Fokus
Entreprenörspris
“Ett pris för kvinnligt entreprenörskap är viktigt för att inspirera andra kvinnor att våga tro på sin idé, sin dröm och att helt enkelt våga köra.”
– Partnerskap tror jag också mycket på.
Man behöver inte alltid jobba som anställd.
Jag jobbar mycket med hela Gig-ekonomin.
Jag har olika konstellationer i olika
TV-program där vi jobbar som olika team
men där det inte är så att man har anställningsförhållanden
till varandra. ”Var justa
mot varandra, gilla varandra.” Jag tror att
hela Gig-ekonomin är något vi kommer att
se mer av i framtiden. Det kanske inte passar
alla men det passar många. Man kanske borde
testa det om man inte har gjort det och se
om man tycker det är kul.
Hur gör du för att nå ut i sociala medier?
– I grunden: ”Talk from the heart!”. Fundera
på vad du själv brinner för. Var du har
dina värderingar och var du har ditt hjärta.
Bli bra på att berätta det. Kommunicera med
genuina känslor. Det spelar ingen roll om du
använder humor eller glädje. Våga berätta
om det som verkligen berör.
Kommer man inte längre med humor?
– Jag säger att: I varje ”ha! ha!” finns ett
”aha!”. Jag använder mycket humor när
jag föreläser. Det är när vi kan skratta åt
eländet som det går in. Jag tycker också att
vi måste våga prata om det som är jobbigt,
men absolut, jag älskar humor. Skratt med
tårar. Skratt och humor är ett helt underbart
effektivt sätt att förstå vår omvärld.
Vad ser du framför dig inom sociala
medier?
– Jag ser positivt på framtiden. Den
tekniska utvecklingen kommer givetvis att
fortsätta. Jag tror att det kommer att lösa
många problem vi har idag. Tvättmaskinen
stod för den innovation som frigjorde mest
tid för kvinnors entreprenörskap. Tid från
att tvätta sin egna, sina barns och sina mäns
kläder. I morgon kan det handla om att vi
har självkörande bilar. Då kanske vi frigör
tid för återhämtning och mer tid för att ta
hand om varandra.
– För något år sedan, när vi hade en
digital konferens, hade de just utvecklat en
AI som kunde direktöversätta. Vi har också
utmaningar som är kopplat till den digitala
utvecklingen. Den psykiska ohälsan ökar.
Trots att vi har mer tekniska hjälpmedel än
någonsin så mår vi inte bättre.
Vilka sociala medier är du mest bekväm
med?
– Just nu skulle jag nog säga att mina
personliga favoriter är Linkedin och
Instagram. Linkedin för lärandet. Jag tycker
att Linkedin bara har blivit bättre och bättre
de senaste åren. Lärandet är viktigt idag,
kanske viktigare än någonsin med tanke på
att vi lever i en väldigt föränderlig värld.
– Den tekniska utvecklingen går fort
framåt. Jag som jobbar mycket med text, digitalisering
och AI, lär mig av andra experter
varenda dag. Kunskaper på Linkedin tycker
jag är jättebra och man vill vara på toppen av
utvecklingen.
– Instagram tycker jag är härligt för att
driva frågor, väcka opinion och inspiration.
Inte minst Instagram stories. Jobba med
interaktion, ställa snabba frågor och få snabba
svar. Komma bakom det här perfekta.
Komma bakom kulisserna. Hänga lite ihop
Det tycker jag är härligt. —
Chef & Ledare Nº4 2019 27
RÄDDA VÅR
BLÅ PLANET
Klimatförändringar och plastföroreningar,
gruvdrift och överfiske – hoten mot våra
hav växer sig allt större och blir mer och mer
akuta för varje dag som går.
Men nu har vi en chans att vända
utvecklingen.
Forskare vill att 30% av våra hav
skyddas i ett nätverk av globala
havsreservat.
Hjälp oss att se till att det blir
verklighet!
Stöd oss i kampen för vår blå planet och
ge en gåva.
SWISHA till: 123 264 44 09
Undersökningar i fokus
Chefskap
Viktigaste chefsegenskaperna
år 2020
Av: Emma Nilsson för rekryteringskoncernen Novare
Driven och kommunikativ: Här är egenskaperna
rekryterare letar efter i en chef 2020
Inför 2020 har Novare genomfört en
undersökning bland sina rekryterare
för att kartlägga trenderna inom kompetensförsörjning.
Undersökningen visar bland
annat att driv är den egenskap som flest
rekryterare (40 %) kommer att värdesätta
allra högst i en chefskandidat nästa år. När
det kommer till vad rekryterarna tror att
kandidaterna kommer att värdera i val av
arbetsplats, prioriteras mjuka värden som
god företagskultur, värdegrund och flexibla
arbetstider.
Koncernen Novare sköter hundratals
rekryteringar varje år. I Novares Rekryteringspanel
har ett femtiotal rekryterare fått
svara på frågor kring nästa års kompetensförsörjning.
Resultatet visar bland annat
att fyra av tio anser att driv kommer att
vara den allra viktigaste egenskapen hos en
chefskandidat 2020. Att en potentiell chef
är kommunikativ kommer på andra plats
(23 %) följt av egenskapen pragmatisk (8 %).
Egenskaper som tydlig, strukturerad och
rationell hamnar längre ner i listan.
”2020-talets chef är en ledare som
agerar motor och ger energi åt sitt bolag.
Det går så fort idag så framtidens ledarskap
handlar om att navigera rätt i en omvärld
som hela tiden förändras. Då krävs det driv
och energi för att få med sig sin organisation.”
Fredrik Hillelson, vd och grundare av
Novare.
God företagskultur och bra värderingar
rankas högst i val av arbetsplats. Enligt
Novares rekryterare kommer kandidaterna
framöver främst värdesätta en god
företagskultur och att arbeta för en organisation
med bra värderingar. På tredje
plats kommer ”synen på ledarskap” följt av
flexibla arbetstider.
– Värderingar blir allt viktigare i val
av arbetsplats, vilket fler och fler företag
också börjat förstå. För ett par år sedan var
det mest fokus på trygghet och stabilitet
från kandidaterna. Tidigare var det mer en
viktig fråga för den yngre generationen men
nu börjar även de mer seniora ledarna bli
tydligare med att de söker schyssta arbetsplatser
med bra värderingar.
”Jag tror skiftet beror på att gränsen
mellan jobb och privatliv blir alltmer utsuddat
– och det går inte att kombinera med en
9-5-kultur.”
Anna Schauman, senior rekryteringskonsult
och delägare Novare. —
Företagen satsar på digitalisering 2020
Rekryterarna tror att svenska företag
kommer satsa allra mest på att tillsätta
kompetens inom digitalisering under nästa
år. Det svarar närmare hälften, 44″%. Även
CSR (14″%) och Teknik/IT (14%) är områden
där kompetens kommer att behövas i stor
utsträckning enligt de svarande.
Om undersökningen:
Undersökningen är genomförd via webbenkät
under november 2019. I undersökningen
har 52 rekryterare deltagit från samtliga
av Novares sex rekryteringbolag.
Chef & Ledare Nº4 2019 29
Chef & Ledare
www.chef-ledare.com
Håll dig
uppdaterad …
… genom att läsa
fördjupade intervjuer med
framgångsrika ledare och
entreprenörer. Bredda din
kunskap och få en djupare
inblick i framgångsrikt
ledarskap.
Teckna helårsprenumeration
och få boken
Framgångsresan!
30
För frågor om helårsprenumeration kontakta
redaktion@chef-ledare.com
Seminarier om om kompetensutveckling, HR,
ledarskap, arbetsglädje och hälsa i företag i och offentlig sektor. Vi Vi ses ses 16-20 november!
Frida Frida Södermark
Passion som som drivkraft
Gabriella Wejlid
Hjärnan på på jobbet
Marie Holmqvist
Nyhet! Arbetsglädjenätverket
Jacqueline Joo Joo
Öka Öka förståelsen och och
stärk stärk relationerna!
Fredrik Sträng
Jag Jag hjälper ert ert företag att att
nå nå ert ert Mount Everest
Patrick Gruczkun
Interkulturell
kommunikation
Christer Asplund
Livslångt lärande
- Vision - eller eller verklighet?
Stefan Sebö Sebö
Arbetsglädje skapar
arbetslust
Sofia Sofia Nordgren
Framtidens vård vård
och och digitalisering
Ovanstående program
avser 2019.
Håll Håll utkik efter årets
föreläsare på på hemsidan
www.kompetensveckan.se
Arrangeras av av KompetensGruppen
08-202110 eller eller info@kompetensgruppen.se
Fokus
Entreprenörskap
Entreprenörer
är gladiatorer!
Av: Kevin Kane, Affärsutvecklare & Digital Content Manager på Företagande.se i Stockholm
Inom kort sänks aktiekapitalgränsen till 25 000
kronor med syftet att underlätta för människor att
bli nyföretagare. Ett större skäl (än pengar) till att
endast en bråkdel av de som vill starta eget tar
språnget är dock att entreprenörskap har inslag av
kvicksand och gatlopp.
Mänsklighetens idé- och lärdomshistoria
är fylld av oräkneliga exempel på
en ständig kamp mellan socioekonomiska
hinder och entreprenöriella genombrott.
Hindren består till betydande del av konformitetens
starka tröghetskrafter. Konformitet,
är en slags osynlig men högst märkbar
socioekonomisk kvicksand som entreprenörer
måste traggla sig igenom. Ibland kan det
kallas avundsjuka eller Jantelagen – men
det är mer komplext än så. Motståndet
kommer från många, ofta oanade håll och
de tröghetskrafterna samverkar för att dra
ner viljan till självständigt tänkande och till
att skapa något nytt och att förverkliga sina
drömmar.
Inom populärkulturen återkommer
frasen ”Resistance is futile”; inte minst i Star
Trek, där det är mantrat hos ”the Borg”, som
är universums största hot (Star Trek-fans
kan vilja debattera denna rankning). The
Borg symboliserar ett påtvingat kollektivt
medvetande och ett krav på konformism:
”We are the Borg. Existence as you know
it is over. We will add your biological and
technological distinctiveness to our own...
Resistence is futile.”
Det finns ingen entreprenör, inom någon
bransch, som inte har mött denna mentalitet
i någon omfattning.
Defaitistledet
Förändringströgheten handlar långtifrån
enbart om renodlad konkurrens utan
motståndet är enormt från bland annat etablissemangets
representanter. Det är också
inbyggt i samhällssystemet att om Du vill
förändra systemets jämvikt (equilibrium) så
får Du betala ett ockerpris för det.
Det är ur detta som det i Hollywood och
bland musikvärldens supermiljonärer och
miljardärer finns en lång rad personligheter
som vid något tillfälle i sina liv har varit
hemlösa, på gränsen till hemlöshet och har
haft motsvarande Kronofogden efter sig.
Ja: skådespelare, mannekänger, fotomodeller,
låtskrivare, musiker och författare är
i allra högsta grad entreprenörer (enskilda
näringsidkare).
En rimlig jämförelse av samhällssystemets
jämviktssträvan kan göras med
gatlopp. I medeltida Sverige fanns det ett
slags skamstraff (se historiesajten). Straffet
bestod i att över 100 personer (ofta soldater)
kunde ställa sig mitt emot varandra med
spön i handen. Personen som skulle straffas
tvingades springa fram och tillbaks i mitten
medan de hårda slagen ven och haglade.
En liknande, pennalistisk initiationsrit
gäller (inte minst) underhållningsvärldens
entreprenörer som försöker skapa sig en fast
inkomst på sina intressen och talanger.
Det kommer alltid något led, någon fas i
utvecklings- och innovationsprocessen, då
defaitisterna träder fram.
Stjärnorna på toppen fick höra att de var
talanglösa, för tjocka, för smala, hade för
stora näsor, var för sexiga eller fula och ett
otal andra ”skäl” till varför de aldrig skulle
lyckas. Oscarvinnaren Sidney Poitier blev
uppmanad av en rasist att inte slösa folks
tid utan söka jobb som diskare istället. Elvis
mötte motstånd. Stephen King, JK Rowling
och Astrid Lindgren blev refuserade. Dustin
Hoffman sov på köksgolvet hos vännen
Gene Hackman. Kelly Clarkson tillbringade
ett antal nätter i sin bil. Likaså David Letterman,
Hilary Swank, Morgan Freeman och
James Cameron bland många andra. Daniel
Craig sov på en parkbänk. Rowling överlevde
på socialbidrag.
Ofta får stjärnorna fortfarande höra känslomässig
kritik och negativa åsikter, vilket
bland annat Selena Gomez som är en av
världens populäraste stjärnor, har avslöjat.
Den glorifierade mobbaren Simon Cowell
har till och med gjort sig en förmögenhet
på att förhärliga denna mentalitet via sina
idol- och Got Talent-koncept. Simon Cowell
kom in i musikbranschen tack vare sin
skivbolagschef till pappa och visade prov på
sin kompetens på 1990-talet genom att neka
att skriva kontrakt med några tjejer som
kallade sig Spice Girls – med motiveringen
att ingen skulle vara intresserad av att lyssna
på dem… De sålde 80 miljoner album och
turnerade jorden runt som en av historiens
största popgrupper.
Välmenande sabotage
Det är inte bara självutnämnda allvetare
som utgör en del av entreprenörens gatlopp
och kvicksand. Defaitisterna finns i alla
delar av samhället och visar sin skeptiska
sida så fort det gäller något nytt. Individerna
i detta ”obligatoriska defaitistled” kan vara
kreativa och stöttande på olika sätt och samtidigt
fantasilösa och begränsande på andra.
Det finns miljarder välmenande släktmedlemmar,
makar, vänner, medarbetare, lärare,
politiker, forskare etc) som har felaktiga
men djupt rotade föreställningar om ”vad
världen vill ha” och om vad som är ”realistiskt”.
Defaitisterna kan gilla personen men
tror inte på förändringsagentens/entreprenörens
vision och är övertygade om att den
som försöker ”jaga väderkvarnar” kommer
att misslyckas. Detta nya behöver inte röra
enbart affärer och entreprenörskap – defaitisternas
fiende är i grunden förändring.
Kuriosa är att när den driftige visionären
har löpt färdigt gatloppet, lyckats kämpa sig
32
Fokus
Entreprenörskap
”Det finns ingen entreprenör, inom
någon bransch, som inte har mött
denna mentalitet i någon omfattning. ”
igenom detta led och skapa en ny verklighet,
så övergår defaitismen till en slags avgudadyrkan.
Och då, utan minsta tillstymmelse
till självinsikt och ironi, håller defaitistledet
upp samma (nu berömda) person eller företag
som exempel på att nästa aspirerande
generation inte kommer att ha framgång,
med motiveringen att de aspirerande personerna
inte är några ”Walt Disneys” eller
”Zlatans” eftersom ju ”alla visste att dessa
genier hade de rätta förutsättningarna för
att lyckas”.
Känner man till Zlatan Ibrahimovićs och
Walt Disneys historia så vet man att dessa
resonemang är, milt sagt, pseudorealistiska.
Nuförtiden hyllas Apples grundare Steve
Jobs på liknande sätt och många är snabba
att glömma att han sparkades från sitt eget
företag för att styrelsen inte trodde på hans
(nya) visioner trots att hans tidigare koncept
hade lett till skapandet av ett multimiljardbolag.
Det var en besk medicin, som Steve
Jobs senare kom att se som en lärorik erfarenhet
och en dold välsignelse. – ”I didn’t
see it then, but it turned out that getting
fired from Apple was the best thing that
could have ever happened to me.”
Sammanfattning:
Det finns ett defaitistled som bromsar förändring
genom att skapa ett slags emotionellt
och ekonomiskt gatlopp och en social
kvicksand. Defaitistledet finns överallt och
superentreprenörer är en slags gladiatorer.
Hoppet för de som tvivlar över om de har
det i sig att förverkliga sina drömmar, ligger
i att ta ett steg tillbaka och inse att motståndet
oftast kommer från oanade håll.
Några av de mest talangfulla entreprenöriella
begåvningar som jag känner har
sina största fiender i sig själva. Trots att de
på flesta områden har stort självförtroende
och är medvetna om sina många gåvor och
meriter och har sagolika nätverk, så har de
samtidigt en röst inom sig som sysslar med
ständig självcensur. De söker sig till och
omger sig med människor som vidmakthåller
den självbild som de har av att ”this is as
far and as good as it gets” och att de borde
vara nöjda istället för att jaga ”orealistiska”
drömmar.
Offentliga sektorn tillskjuter medel för
att främja innovation etc, samtidigt som ett
otal talanger får höra från skollärare, yrkesvägledare,
Arbetsförmedlingen etc att de
inte riktigt duger och saknar rätt förutsättningar
att lyckas inom sina intressen. Artisten
Boy George, aktieinvesteraren Warren
Buffett och filmaren Steven Spielberg är
bara några exempel. Buffet blev nekad av
Harvard Business School och Spielberg nekades
tre gånger av University of Southern
California. Efter att han blev en berömd
miljardär och filmentreprenör erbjöds och
mottog Spielberg ett hedersdoktorat från
skolan. —
Chef & Ledare Nº4 2019 33
Nyhet!
Framtidsnätverket
med Bengt Wahlström
Verktyg och kunskap om
hur man framtidssäkrar
företag/organisationer
och skapar försprång!
Uppstart 24 januari.
Mer info och intresseanmälan:
framtidsnatverket.se
Svetsa samman arbetsgruppen
och vinn ökad hälsa!
Du som har tränat minst har störst chans att vinna!
Pulsslaget är en lagtävling där målet är att sänka sin arbetspuls.
Träningsmetoden är valfri och kan utövas på arbetstid eller på fritiden.
Anmäl dig på www.pulsslaget.se
FÖRST TILL KVARN
PROVA PÅ
Vi delar ut 10 kostnadsfria nätverksträffar!
KompetensGruppens nätverk
Professionella nätverk för din utveckling
Rekrytering
Utbildning HR
Lön
Comp & Ben
Arbetsmiljö & hälsa mfl
www.kompetensgruppen.se
info@kompetensgruppen.se
Nätverk2.indd 1 2014-10-07 14:56
Har du tänkt på vilken skillnad ett riktigt bra styrelsemöte eller konferens kan innebära för ett
företag eller en organisation? Ett bra möte ger alltid en möjlighet att lyfta blicken, lösa ett problem eller
sätta fart på inspirationen. Att konferera kräver utrymme för tankar, och tankar är som människor. Ibland
behöver de lite utrymme. Ett utrymme som vi hjälper dig och dina kollegor att skapa. Hos oss finner du en
möjlighet till fokus och vi skapar förutsättningar som kan få det konstruktiva tankearbetet att blomstra. Vi vet hur
viktigt inspirerande miljöer, sköna sängar, god mat och personlig service är för kreativa idéer och bra beslut.
Här möts ni av en inspirerande miljö utan stress.
Njut av ett kök som är tongivande i det svenska mat- och vinlandskapet,
personliga hotellrum och ett gott värdskap. Varmt välkommen till oss!
0591 - 633 00 | kontakt@grythyttan.com | grythyttansgastgivaregard.se