ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺩﻭﺭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻤﺩﺨل ﺍﻟﻨﻅﻡ - Webreview

مجلة العلوم الانسانية-‏ جامعة محمد خيضر بسكرةالعدد السابعالتغيير في المؤسسة ودور الكفاءاتمدخل النظمد/‏ رحيم حسينكلية العلوم الاقتصادية و علوم التسييرجامعة الأغواطRésuméLa gestion de la transition,imposée par les mutationsvécues dans le monde socioéconomiqueet donc dans lemonde des affaires, exigel’existence d’un leadershipplus rationnel, et un systèmede changement plus efficace,basé sur un système decompétences, de savoir et lesavoir-faire, plus efficient, quipeut bâtir un systèmed’amélioration permanent dansl’entreprise.الملخص:‏يفرض تسيير الانتقال،‏ الناتج عنالتح ولات الحاص لة ف ي الواق عالاقتصادي-‏ الاجتماعي و من ثم فيعالم الأعمال،‏ أن تتوفر المؤسسة علىقيادة أكثر رشادة وعلى نظام تغيير أكثرفعالية،‏ يستند على نظام كفاءاتومعارف ومهارات أكثر فاعلية،‏ قادرعلى تشييد نظام تحسين دائم فيالمؤسسة.‏1772005 فيفري

مجلة العلوم الإنسانيةد/رحيم حسينمقدمة:‏عرفت الثنائية ‏"مؤسسة-محيط"‏ خلال العقود الثلاثة الماضية تطورات هامة أدتإلى بروز البعد الموضوعي في تحليل سلوك المنظمات،‏ بعدما كان البعد الذاتي هو المحددفي مجال التغيير.‏ ولقد كان هذا التطور متزامنا،‏ أو بالأحرى متأثرا،‏ بتطور الفكرالاستراتيجي،‏ الذي أدى بدوره إلى تنامي أهمية الإدارة الاستراتيجية(managementstratégique)للمؤسسات.‏ فمنذ بداية الثمانينيات بدأت تأخذ هياكل المؤسسات طابعااستراتيجيا.‏ وهذا يعني أن اعتبارات تصميم الهياكل لم تعد داخلية بحتة،‏ بل أصبح يراعىفيها أيضا تغيرات المحيط الحالية أو المرتقبة.‏لقد أدى التحليل القائم على مفهوم ‏"التطوير التنظيمي"،‏ الذي برز في السبعينيات،‏وتطور في الثمانينيات،‏ إلى إعطاء دفع قوي لمجال تحليل سلوك المنظمات من خلالمدخل الهياكل،‏ وكان بمثابة مدخل هام لمساعدة القيادات الإدارية على متابعة التغيراتالداخلية أو المحيطية،‏ ومن ثم إجراء التغيير اللازم في هيكلها من أجل التكيف.‏ إذ أنالمقصود بالتطوير التنظيمي هو كل عملية تحسين تتعلق بالتنظيم تتم وفق أسس علميةوتكون استجابة لتغيرات حاصلة،‏ أو متوقعة الحصول،‏ داخل المؤسسة أو خارجها.‏ويندرج هذا التحليل في الواقع في إطار ما يعرف بالنظريات الموقفية(lescontingence) ،théories de والتي حاولت الربط ما بين هيكلة المؤسسة وكل منالحجم وفلسفة الإدارة وسياسة المؤسسة والتكنولوجيا وظروف المحيط المختلفة.‏وخلال فترة التسعينيات كان التحليل الاستراتيجي لسلوك المنظمات هو المسيطر،‏ليس فحسب على المستوى الفكري،‏ بل أيضا على المستوى العملي،‏ بعدما أصبحتالتحاليل السابقة أكثر نضجا وعمقا فيما يتعلق بإقحام المحيط في حياة المؤسسة،‏ ولعلسبب ذلك راجع إلى عمق التحولات المحيطية التي انطلقت مع نهاية الثمانينيات.‏فلقد شهدت هذه الفترة الأخيرة تحولات عميقة ومتسارعة في محيط الأعمال،‏المباشر منه وغير المباشر،‏ ويتوقع أن تتزايد وتيرة هذا التسارع في السنوات القليلةالمقبلة،‏ وهذا يفرض على المؤسسة أن تدرك جيدا ديناميكية الأنظمة،‏ وأن تجعل منالتغيير نحو التحسين شعارا لها.‏ وهذا الأخير إنما يقوم على ثلاثة مقومات:‏ الموردالبشري،‏ رأس المال،‏ التعاضد والتفاعل(synergie et interacion)ما بين مختلفعناصر هذا النظام.‏ وحيث إن المورد البشري يظل عماد كل مبادرة تحسينية داخلالمؤسسة،‏ فإن العناية بهذا المورد ووضع استراتيجية لتنميته أضحت ترتب على رأسجامعة محمد خيضر بسكرة-‏ فيفري2005 178

ب(‏التغيير في المؤسسة ودور الكفاءاتمجلة العلوم الإنسانيةاهتمامات قيادات المؤسسات المتطورة.‏أصبحت مبدأ راسخا في التسيير الحديث.‏كما إن إشراك كافة العاملين في عملية التغييرغير أن التطور النوعي في مجال إدارة الأعمال أدى إلى تطور نوعي في إدارةالموارد البشرية،‏ فأصبح الحديث الآن منصبا على إدارة ‏(أو تسيير)‏ المعارف والكفاءات،‏إذ أن المؤسسة الحديثة لم تعد تعبأ بالعنصر البشري غير المؤهل وغير الكفء.‏فضلا عن أنهذا،‏لواء التغيير إنما تصنعه وتحمله وتجسده الكفاءات،‏ ولا يمكن تحقيق أيتغيير ناجح في غياب الكفاءات.‏-2النظامي.‏الانتاجأهمية مدخل النظم في فهم عملية التغيير:‏يمكن النظر إلى المؤسسة من عدة مداخل:‏الاقتصادي،‏ الاجتماعي،‏ التنظيمي،‏فأصحاب المدخل الاقتصادي ينظرن إلى المؤسسة كمجموعة من عناصر‏(مادية،‏ بشرية،‏ مالية)‏ تشترك من خلال مزج معين في إنتاج الثروة وبيعها؛ فيحين يرى أصحاب المدخل الاجتماعي أن المؤسسة عبارة عن وحدة تنطوي علىمجموعة من القيم،‏ وتمثل العلاقات الإنسانية محور هذا الاتجاه،‏ فضلا عن أن المؤسسةأداة لامتصاص البطالة وترقية مستوى الحياة الاجتماعية؛ بينما يرى أصحاب المدخلالتنظيمي المؤسسة على أنها مجموعة من العلاقات الوظيفية،‏ منظمة في إطار منالاتصالات الرسمية،‏ ويتجلى هذا الاتجاه بوضوح في مبادئ وأفكار المدرسة التقليدية فيالتنظيم؛ أما المدخل الأخير،‏ أي المدخل النظامي،‏ وهو المدخل المعتمد في هذا البحث،‏فينظر من خلاله إلى المؤسسة على أنها نظام مفتوح يتسم بالتعقيد،‏ تتفاعل عناصرهبصورة مستمرة،‏ وأي خلل يصيب أحد هذه العناصر يطال السير الحسن للنظام برمته.‏يعرف النظام على أنه مجموعة من العناصر المتفاعلة فيما بينها والموجهة نحوهدف مشترك.‏ ويتمثل هذا التفاعل في التأثير البيني ما بين هذه العناصر،‏ سواء كان تأثيرامتبادلا:‏ ‏(أ)‏(... ‏(ي)‏يؤثر في ‏(ب)‏ و ‏(ب)‏ يؤثر في‏(أ)،‏ أو تأثيرا متعديا:‏ ‏(أ)‏و ‏(ب)‏ يؤثر فييؤثر في ‏(ج)‏ ...، أو تأثيرا حلقيا:‏ ‏(أ)‏ يؤثر في ‏(ب)‏ يؤثر في ‏(ج)‏ يؤثر في ‏(د)‏يؤثر في ‏(أ).‏وبناء على هذه النظرة الأخيرة فإن التغيير في النظام إنما يتم من خلال التغييرفي أحد أو بعض عناصره.‏غير أن درجة التغيير وأثره تخضع لأمرين:‏أهمية وحجمالتغيير المستهدف من جهة،‏ والأهمية النسبية للعنصر الذي وقع عليه التغيير من جهةوحسب ثانية.‏H. Mintzberg1أو أنظمة :يمكن النظر إلى المؤسسة كنظام من خلال خمسة أبعاد179فيفري 2005

مجلة العلوم الإنسانيةد/رحيم حسينجامعة محمد خيضر بسكرة-‏ فيفري2005 180-----نظام سلطة رسمية؛نظام تدفقات منتظمة؛نظام اتصالات غير رسمية؛نظام من الأعمال؛نظام من القرارات.‏إن إدراك قيادة المؤسسة لأهمية المدخل النظامي في فهم التغيير بالغ الأهمية،‏ذلك كل تعيير في المؤسسة ما هو إلا تعبير عن تغيير في هيكل المؤسسة) l’entreprise ،de بل وإنه نتيجة حتمية لتغير في هذه الهيكلة.‏(structureوالمقصود بهيكلالمؤسسة نمط توزيع الوظائف والمسؤوليات بين مختلف الأعضاء،‏ وكذا نمط العلاقاتالتي تربط هذه الأعضاء فيما بينها.‏ وبمعنى آخر فإن الهيكل هنا يعبر عن توزيع الأدوارفي مسرح المؤسسة.‏رسالتها بأداء كلللمؤسسة.‏وكما أنه على مستوى المسرح يرتبط نجاح المسرحية وتحقيقممثل لدوره على الوجه المطلوب منه،‏ فإنما الأمر كذلك بالنسبةغير أن نشاط المؤسسة أكثر تعقيدا من ذلك بكثير.‏ففضلا عن أن المؤسسة قدتحتوي على مئات،‏ بل آلاف أو عشرات الآلاف،‏ من العمال،‏ وهو ما ينتج عنه شبكةمعقدة من العلاقات،‏ فإن كونها نظاما مفتوحابمدى ملاءمة هذا المجيط.‏-3هيكلها بالمرونة.‏التغيير في المؤسسة وأثر المحيط:‏على المحيط يجعل نجاحها أيضا مرهونتعقيدات المحيط المتغير تفرض على المؤسسة التكيف،‏ وهو ما يقتضي اتساموالسياسية والثقافية.‏وهذه التغيرات تشمل الجوانب الاقتصادية والتكنولوجية والاجتماعيةوفي ظل التحولات العميقة التي يشهدها الاقتصاد العالمي،‏ والذي وصفبأوصاف شتى:‏ اقتصاد المعرفة،‏ الاقتصاد الرقمي،‏ اقتصاد المعلومات ..، والتي انعكستبوضوح على قطاع الأعمال،‏ لم يعد هناك مكان للتسيير التقليدي الذي يقوم على قراراتفردية يتخذها صاحب المؤسسة..والآليات متواضعة نسبيا والهياكل أقل بساطة.‏‏(أو المسير)،‏ حيث المعلومات كانت محدودة والأدواتفالأسواق اليوم أضحت معولمة،‏ ودوراتحياة المنتجات تقلصت،‏ والآلات والتجهيزات رقمية،‏ وظاهرة المؤسسات العابرة للقاراتتنامت ‏(المؤسسة الشبكة)،‏ واتخاذ القرارات أصبح يعتمد أكثر فأكثر على الأنظمة الخبيرةإلى غير ذلك من التحولات.‏ وهذا ما يجعل التغيير ضرورة لا مناص منها.‏

التغيير في المؤسسة ودور الكفاءاتمجلة العلوم الإنسانيةوهكذا فقد انتقلت وظيفة الإدارة إلى مرحلة جديدة وهي الإدارة بالمعارف،‏ وهوما أعطى لمفهوم التطوير التنظيمي مدلولا جديدا.‏ ولعلنا نستطيع التمييز بين ثلاثة مراحلفي تطور الإدارة كما يوضح الشكل التالي:‏التطورمرحلة الإدارةبالمعارفمرحلة الإدارةبالمشاركةالزمن1: شكلمرحلة الإدارةبالخبرةالتطور النوعي للإدارةومع إن مبررات التغيير في المؤسسة مزدوجة المصدر:‏ مبررات داخلية ‏(تغيرالإدارة،‏ توسع،‏ تنويع،‏ تصفية جزئية،‏(..-ومبررات خارجية ‏(والتي تفرضها تغيراتالمحيط)،‏ وهو ما يعني أن عملية التغيير تتجاذبها قوى داخلية وأخرى خارجية،‏ إلا أنهذه الأخيرة أضحت هي الأكثر إلحاحا والأوسع نطاقا،‏ بل إنها هي التي تكون،‏ في أغلبالأحيان،‏ السبب في إيجاد المبررات الداخلية للتغيير.‏وإذا ما اقتصرنا على الأسباب الاقتصادية الخارجية للتغيير،‏ ذات البعد العالمي،‏فيمكن ذكر الأسباب الآتية:‏توحيد الأسواق؛---العولمة الاقتصادية،‏ والتي نتج عنها تسارع في التاريخ والجغرافيا واتجاه نحوالاتجاه نحو التركيز ‏(المجموعات،‏ الشركات القابضة)‏ والاندماج بالنسبةللمؤسسات،‏ ونحو التكتلات بالنسبة للدول ‏(الاتحاد الأوروبي،‏ الأسيان،‏ ...)، وهو ما يدلعلى طفو استراتيجيات التعاون على حساب استراتيجيات المواجهة؛التطور التكنولوجي المتسارع،‏ وهو ما يتجلى في رقمية التجهزات والآلات؛ثورة المعلومات،‏ وهو ما يتجلى في التطور الهائل في مجال تكنولوجيات الإعلاموالاتصال،‏ حتى وصف عصرنا هذا بحضارة المعلومات،‏ وهذا ما نتج عنه تطور في181فيفري 2005

مجلة العلوم الإنسانيةد/رحيم حسينأنظمة المعلوماتالتبادل ‏(التجارة الإلكترونية)؛--‏(الأنظمة المساعدة في اتخاذالقرار والأنظمة الخبيرة)‏وتغير في نمطاقتصاد قائم على المعارف والكفاءات،‏ وبالتالي تحول في مدلول الميزة التنافسية؛التغيرات القانونية والاجتماعية والسياسية.ٍٍٍ‏وهكذا فإن مدخل النظم يعني النظر إلى المؤسسة كنظام جزئي تحيط به أنظمةأخرى تؤثر فيه،‏ كما تتأثر به أيضا،‏ وهي تلخص عادة في المحيط المباشر،‏ والذي يشملمختلف متغيرات قطاع النشاط الذي تعمل فيه المؤسسة،‏ والمحيط غير المباشر الذي يشملمتغيرات عامة تؤثر في مختلف القطاعات،‏ سواء كانت هذه المتغيرات وطنية أو دولية.‏وتجدر الإشارة إلى أن التحليل الاستراتيجي الحديثأصبح يفصل بين إدارة المؤسسةوالعاملين فيها،‏ حيث يعتبر هؤلاء بمثابة زبائن داخليين،‏ بالإضافة إلى الزبائن الخارجيينالتقليديين،‏ وهذا يدل في الحقيقة على تراجع عن النظرة التقليدية التي كانت تعتبر العاملينمجرد منفذين ما عليهم سوى تنفيذ أوامرها.‏وهذه النظرة الجديدة نابعة من الأهميةالمتزايدة التي أصبح يحظى بها المورد البشري في المؤسسات.‏ والشكل التالي يصور لنامدخل النظم في تعريف المؤسسة:‏الإدارةالبيئةالداخليةالمحيطالمباشرالمحيط غيرالمباشر1: شكلمفهوم المؤسسة من منظور مدخل النظمغير أن التغيير ليس قالبا جاهزا يكفي أن تديره إدارة المؤسسة كما تشاء وفي أياتجاه تريد.‏ فكثيرا ما تكون المقاومة ضد التغيير عنيفة،‏ فتدفع بالتالي الرياح بما لا تشتهيجامعة محمد خيضر بسكرة-‏ فيفري2005 182

التغيير في المؤسسة ودور الكفاءاتمجلة العلوم الإنسانيةسفينة الإدارة.‏وهذه المقاومة قد تكون فردية كما قد تكون جماعية.‏عادة أكبر خطورة على تنفيذ مشروع التغيير.‏وهذه الأخيرة تكونوفي مجال مقاومة التغيير أيضا يميز بعض الباحثين بين نوعين من المقاومات:‏مقاومات تتعلق بالإجراءاتجماعية،‏ ومقاومات تتعلق بالتنظيمdémarche) ،(résistances à la والتي قد تكون فردية أوorganisationnelle) ،(résistance أي بصعوبةالتغيير في هيكل المؤسسة بما يوافق متطلبات التغيير،‏ إذ أن هيكل المؤسسة(lastructure)----2يشكل في حد ذاته مجموعة من الحواجز في سبيل التعليم ونشر المعارف .وبغض النظر عن شكل المقاومة ضد التغيير فإن لها أسباب كثيرة:‏على الوجه السليم؛---غموض الهدف من التغيير يثبط العزائم؛ضعف الحوافز يحبط الهمم؛ضعف الثقة بين الإدارة،‏ أو الذين يقودون التغيير،‏ والعاملين في المنظمة؛ضعف نظام الاتصال يضفي الشكوك ولا يساعد على إيصال الهدف ولا الطريقةتضارب صارخ بين أهداف التغيير وأهداف العاملين أو قيمهم؛احتمال أن يؤدي التغيير إلى تهديد بعض العاملين في مناصبهم أو مداخيلهم؛تغيير فاشلة من قبل.‏-4تزايد الشكوك حول احتمال نجاح مشروع التغيير،‏ خاصة إذا سبقته مشروعاتمنهج التغيير ودور الإدارة:‏يجب التمييز في البداية بين المنهج والطريقة(la méthodologie et la.méthode)فالمقصود بالمنهج هنا هو الفلسفة التي يقوم عليها التغيير،‏ والتي تتجلى فيالتفكير ومجموعة القيم التي تتبناها الإدارة أو المنظمة بوجه عام،‏ وهو ما ينعكس علىنمط العلاقات والاتصال والأولويات المسطرة وترتيب الأهداف وفق هذه الأولويات.‏فيحين يقصد بالطريقة مجموعة الإجراءات المعتمدة في تجسيد عملية التغيير،‏ والتي يجبأن تتم وفق تسلسل منطقي وبأساليب علمية.‏إن إرساء نظام تغيير فعال في المنظمة يقتضي وضوح المنهج.‏ وهذا الأخير يبدأمن تغيير عميق في الفكر والسلوك،‏ ابتداء من الفرد إلى الفريق إلى المنظمة ككل.‏ وتدلناالتجارب العملية في مجال التغيير على أن المنهج الفعال هو المنهج الذي ينطلق من تنميةروح الجماعة في المنظمة،‏ ويستند إلى مرجعيات علمية،‏ وبالتالي يكون عماده المعرفةوالكفاءات.‏183فيفري 2005

مجلة العلوم الإنسانيةد/رحيم حسينويعتمد قياس المنافع على مقارنة التغير في كفاءة المؤسسة بتكلفته،‏ وهو ما يمكنالاصطلاح عليه بالرفع التغييري.‏المجالات التي مسها لتغيير.‏وبطبيعة الحال يتم استخراج عدة رافعات بقدرونحن ندرك جيدا مصاعب قياس التكاليف والمنافع الناتجةعن التغيير،‏ إذ أن بعضها يكون معنويا،‏ إلا أننا كلما تمكنا من تكميم المدخلاتوالمخرجات اقتربنا من رافعات تغييرية حقيقية.(des leviers de changement réels)وحيث إن إدارة المؤسسة هي مركز القيادة،‏ والمدير هو القائد،‏ فإن مهمتها بالغةالأهمية في اختيار المنهج الملائم والطريقة الأكثر فعالية.‏ فعلى أهمية إشراك العاملين فيمختلف مجالات الخيارات الاستراتيجية للمؤسسة،‏ وهو ما يعد في حد ذاته مكونا أساسيامن مكونات فلسفة الإدارة،‏ إلا أن مسؤولية هذه الأخيرة في وضع إطار التغيير ووجهتهتتحملها وحدها،‏ باعتبارها مركز القرار.‏والخبرة.‏وعليه،‏ يجب أن تسند وظيفة القيادة لأهلها،‏ ونقصد هنا الكفاءات ذات التكوينهذا،‏ فضلا عن الخصائص الذاتية التي يشترطها الخبراء في شخصية القائد،‏والكلام في ذلك مبسوط في كتب الإدارة والتنظيم ولا نود تكراره.‏جامعة محمد خيضر بسكرة-‏ فيفري2005 184-5---من أجل نظام للتحسين في المؤسسة:‏التغيير هو مسألة موت أو حياة بالنسبة للمؤسسة،‏ وهو ما يعني أن مصير أيمؤسسة ‏(أو أي منظمة)‏ مرهون بمدى قدرتها على التحول وفقا للمقتضيات المستجدة.‏غير أن عملية التغيير ليست هدفا في حد ذاتها،‏ وإنما الهدف هو تكوين وضعتنافسي أفضل،‏ أو على الأقل الحفاظ على الموقف التنافسي الحالي،‏ والذي يصبح هدفااستراتيجيا إذا ما رأت المؤسسة نفسها غير قادرة على التطوير في المدى المنظور.‏أن العبرة بما يستطاع فعله،‏ انطلاقا من الإمكانيات المتاحة،‏ وليس ما يراد فعله.‏ذلكونفهم بداهة أن التغيير الذي لا يؤدي إلى تحسين ما هو إلا مجرد عبث.‏والتحسين قد يتعلق بجانب أو أكثر من جوانب كثيرة يتعذر حصرها:‏وسائل أو طرقالإنتاج،‏ الجودة بمفهومها الشامل،‏ التكلفة،‏ آجال الإنتاج والتسليم،‏ طرق التوزيع،‏ الصيانة،‏التنظيم،‏ العلاقة مع الزبون،‏ ‏...الخ.‏ومن أجل تحقيق هدف‏"التحسين المستمر"‏يتعين أولا إيجاد‏"نظام تحسين"‏على جعل التغيير عملية إيجابية هادفة.‏ وحتى يكون هذا النظام كذلك لابد من:‏أن يكون الهدف من التغيير واضحا ودقيقا في إطار خطة تفصيلية؛أن يتم تسخير كل الإمكانيات اللازمة لتنفيذ العملية؛أن يتم إشراك الجميع في العملية،‏ وذلك بحسب طبيعة وحجم الهدف؛قادر

التغيير في المؤسسة ودور الكفاءاتمجلة العلوم الإنسانية--توفر نظام رصد ‏(أو يقظة)‏ ونظام ذكاء اقتصادي في المؤسسة؛تضمين نظام الحوافز في المؤسسة حوافز خاصة لدعم التغيير وتشجيعالمبادرات الخلاقة؛-وجود إدارة تتوفر على قدر معتبر من الكفاءة في مجالات التخطيط والتوجيهوالتنسيق والرقابة،‏ وهو ما يعتبر شرطا أساسي في تحقيق الفعالية في تسيير التغيير ذلكأن الشروط السابقة له تتوقف على مستوى توفر هذا الشرط المحوري.‏إن المبتغى الرئيسي لنظام التحسين أن يجعل من التغيير أصلا ثابتا،‏ ولن يتحققهذا الغرض إلا بتوفير جو من الحرية يشجع على الابتكار ويعظم شأن الكفاءات.‏ فقلد كانمن أبرز الانتقادات الموجهة للفكر التقليدي في التنظيم حصر عملية التفكير على مستوىالإدارة،‏ وبالتالي اقتصار العاملين على التنفيذ فقط.‏ وكانت نتيجة ذلك تباطؤ عملياتالتحسين.‏ ولعل بطء تغيرات المحيط من العوامل المساعدة في تكريس تلك الرؤية.‏غير أن محيط اليوم لا يمنح المؤسسة متسعا للاستمرار طويلا على نمط واحد منالهيكلة،‏ أو على مواصفات مستقرة في المنتج.‏ فالتجديد،‏ الذي يمثل جوهر عملية التغيير،‏أضحى يحتل الحيز الأكبر في فكر المسيرين والمديرين.‏وهكذا،‏ فنظام التحسين ينبغي أن يكون هو المهيمن في كل مؤسسة ترغب فيالاستمرار والنمو.‏ ومهما تنوعت أهداف التغيير وتعددت فلابد من الحرص على تجاوزتناقض بعضها بالبعض الآخر.‏ وبمعنى آخر لابد من ضمان الانسجام ما بين مختلفالأهداف حتى تسير في اتجاه واحد وهو اتجاه التحسين.‏ كما يجدر التذكير هنا بأنالأهداف المتوخاة من التحسين متجددة وفق مراحل متلاحقة،‏ والمخطط أسفله لا يمثل إلامرحلة من هذه المراحل.‏الأهدافالتحسینالزمن2: شكلأهداف التحسين بدلالة الزمن185فيفري 2005

مجلة العلوم الإنسانيةد/رحيم حسينوالتحسين في المؤسسة هو عملة ذات وجهين:‏الوجه الأول يمثل التحسين علىمستوى أداء الفرد،‏ حيث يصبح الفرد قادرا على اكتشاف أخطائه وتحسين مستوى أدائهبنفسه،‏ والوجه الثاني يمثل التحسين في كفاءة المؤسسة ككل.‏وحسب السيدةFrancine Martel-Vaillancourt3جيد للتغيير :هناك عشرة معايير لتسييرجامعة محمد خيضر بسكرة-‏ فيفري2005 186-1-2أن تعطي مهام واضحةأن تكونFormer-3-4أن تكون موجه نحو النتائجأن تقوم بالمتابعةFaire du suivi-5-6-7-8-9أن تكون على قناعة راسخة أنه إذا لم يهتم بالأفراد لن يتحقق النجاحتحديد الرؤية والاتجاهأن يكون لديك مكلف جيد بالتغييرأن يكون لديك فريق متعدد التخصصات وكفءأن تثبت الشفافية‎10‎‏-أن تعلم بانتظامInformer régulièrement-1يمكن تصور خطوات التغيير من أجل التحسين فيما يلي:‏معرفة الذات:‏ويتم ذلك من خلال تشخيص وتحليل الوضع داخليا وخارجيا.‏وتسمح هذه الخطوة،‏ والتي ينبغي أن تتسم بالاستمرار،‏ أو على الأقل بالدورية،‏ باكتشافجوانب القصور الموجودة أو المحتملة.‏-2-3-4تحديد الهدف:‏ والمبدأ الذي تقوم عليه هذه الخطوة هو معرفة ‏"ماذا نستطيع فعلهوليس ماذا نريد".‏ فيجب أن يتسم الهدف بالواقعية،‏ أي أن يراعى عند تحديده الإمكانياتالمتاحة والظروف المحيطة.‏ وفضلا عن الوضوح والدقة والمرونة القابلية للقياس.‏تحديد الطريقة:‏أي تحديد المنطق الذي تراه الإدارة كفيلا بتحقيق الهدفالمسطر،‏ بمعنى الجواب عن السؤال:‏ ‏"كيف"؟.‏ وبطبيعة الحال لابد أن تكون هذه الطريقةنتاج مفاضلة من بين عدة بدائل متاحة،‏ تراعى في ذلك الآجال والتكلفة.‏تبليغ الهدف والطريقة:‏شرح الهدف والطريقة أو تبريرهما لمختلف الأطرافالمعنية،‏ بما فيهم العمال على مستوى التنفيذ،‏ يكتسي أهمية خاصة في سبيل تحقيقالتحسين المنشود.‏وفي هذا الصدد ينبغي استخدام مختلف أساليب الاتصال والإقناع فيتوصيل الهدف،‏ وأن يتم التركيز على استجلاء الفرق بين الوضع الحالي والوضع

التغيير في المؤسسة ودور الكفاءاتمجلة العلوم الإنسانية-5-6-7المرتقب،‏ وبالتالي إبراز المنفعة التي يتوقع جلبها من التغيير المنشود.‏ غير أن دورالإدارة هنا لا ينحصر في التبليغ،‏ بل أيضا الاستماع إلى كافة المعنيين وأخذ اقتراحاتهمفي الاعتبار،‏ أخذا بمبدأ الإدارة بالمشاركة.‏تعبئة الموارد:‏ أي تخصيص الموارد اللازمة لتحقيق الهدف وبالطريقةالمختارة.‏ وقد يتطلب الأمر اللجوء إلى خارج المؤسسة،‏ توظيف بعض الفنيين،‏ أو إبرامعقود خبرة مع بعض مراكز البحث والتطوير أو بعض مكاتب الاستشارات.‏التنفيذ:‏ إن وضوح الهدف والطريقة شرط ضروري ولكنه غير كاف،‏ إذ لابدمن الحرص على متابعة التنفيذ خطوة بخطوة.‏ فقد تبرز عقبات طارئة أثناء التنفيذ تقتضيتعديلا في الهدف و/‏ أو في الطريقة.‏ ضف إلى ذلك أن سلامة التنفيذ شرط لبلوغ الهدف.‏التقييم:‏ فضلا عن التقييم القبلي،‏ والذي يتكرس أساسا بإشراك العاملينوالمختصين،‏ وحتى استشارة بعض الخبراء من خارج المؤسسة،‏ يتعين إجراء تقييم لاحق.‏والهدف منه هو تمحيص مدى المواءمة بين المحقق والمخطط،‏ وبالتالي اكتشافالانحرافات وتداركها في مشاريع التغيير المقبلة.‏وعلى ضوء ما سبق يمكن اعتبار ثمانية مقومات لكل عملية تغيير في المؤسسة:‏المعلومات،‏ الدافع،‏ الهدف،‏ الموارد،‏ الأسلوب،‏ الابتكار أو التجديد،‏ القيم.‏ والمخطط التالييعبر عن هذه المقومات:‏المعلوماتالهدفالدافعالمواردإدارةالتغییرالابتكارالمنهجالقيمالحوافزشكل 3:مقومات التغيير الثمانية187فيفري 2005

مجلة العلوم الإنسانيةد/رحيم حسينإن إعطاء الأهمية اللازمة لكل عنصر من العناصر السابقة المرافقة لإدارة التغيير،‏أو تسيير التغيير،‏ شرط ضروري لتحقيق النجاح،‏ ذلك أنها تشكل عناصر أساسية لمناخالتغيير داخل المؤسسة،‏ ومع ذلك فهو غير كاف،‏-6إذ يجب أن يسبقها وجود إرادة قويةللتغيير لدى إدارة المنظمة من جهة،‏ وتعاضد كامل ما بين هذه العناصر من جهة أخرى.‏تنمية الكفاءات كأساس للتحسين في المؤسسة:‏يتجسد تفعيل دور المورد البشري عموما في العملية التغييرية من خلال إشراكهفي التصور وصيانة العلاقة معه وإقحامه في العملية بفعالية.‏الثلاثة(Vision, Processus, Relations)الرؤية4في الشكل التالي :يمكن تمثيل هذه الأبعادالعملياتالعلاقاتأبعاد التغيير 4: شكلمنذ نحو عشر سنوات تغير منطق وظيفة الموارد البشرية من إدارة الأفراد إلىإدارة الكفاءات،‏ وكان ذلك في الواقع نتيجة لتغير في هيكل ودور المورد البشري فيالمؤسسات.‏حواليففي فرنسا مثلا خلصت إحدى الدراسات التي صدرت سنة2002%70إلى أنمن المؤسسات الفرنسية تعتمد أنظمة قائمة على الكفاءات،‏ أو على الأقل5تنوي ذلك في المدى المنظور،‏ وتنفق في سبيل هذا الغرض أموالا ضخمة .وتشمل الكفاءة مجموعة المعارف والمهارات المتاحة في مختلف مستوياتالتنظيم.‏ ولا يخفى أن الكفاءات اليوم أضحت تشكل الميزة التنافسية الأكثر حسما ما بينالمؤسسات.‏فالكفاءة هي التي تصنع التفوق.‏وفي المثل الأجنبي يقال(C’est la.compétence qui fait la différence)المرجع(un référentiel)وتعرف المجموعة المهنية الفرنسيةوهو ما جعل الكفاءة ودرجة التأهيل هيفي توصيف الوظائف وتصميم هياكل المؤسسات.‏الكفاءة Medef(la compétence)بالقول:‏‏"الكفاءة المهنية هي تركيبة من المعارف والمهارات والخبرة والسلوكات التي تمارس فيجامعة محمد خيضر بسكرة-‏ فيفري2005 188

التغيير في المؤسسة ودور الكفاءاتمجلة العلوم الإنسانيةإطار محدد.‏.(validité)جماعيوتتم ملاحظتها من خلال العمل الميداني،‏ والذي يعطي لها صفة القبولومن ثم فإنه يرجع للمؤسسة تحديدها وتقويمها وقبولها وتطويرها"‏غير الكفاءة الفردية وحدهاتبقىمبتورة الفاعلية،‏تكن في مالم6.نظام كفاءاتبالمؤسسة.‏ وهذا أيضا يبرر بمدخل النظم،‏ والذي يقوم على مبدأ التعاضد.‏ ولذلكفإنه يتم التمييز بين نوعينمن الكفاءة:‏الفردية فتدل على المهارات العملية المقبولة.‏الكفاءة الفرديةويتم إضفاءوالكفاءة الجماعية.‏‏"القبول"‏فأما الكفاءةفي الوسط المهني منخلال عدة أساليب فنية كالتجارب المهنية.‏ أما الكفاءة الجماعية فمصدر تقييمها هو حكم7الزبائن،‏ وذلك من خلال اختياراتهم للمورد الأكثر كفاءة .وتنبثق استراتيجية تنمية الكفاءات من استراتيجية عامة لتنمية الموارد البشريةفي المؤسسة،‏ التي تستند بدورها إلى تسيير المعارف(K M)والذي يعد بدوره تطورا نوعيا لمذهب العقلانية في التسيير الاستراتيجي.‏الذي اكتسح عالم الأعمال،‏ويعد تسيير المعارف نمط جديد في استغلال وتثمين المورد البشري،‏ الذيأضحى الآن رهان استراتيجي بالنسبة للمؤسسات‏(أو المنظمات بوجه عام).‏ويتضمنتسيير المعارف عدة أبعاد:‏ الإنتاج،‏ التنظيم،‏ تكنولوجيا المعلومات والاتصال،‏ رأس المالالبشري كمنتج مزدوج المرجع يجمع بين المعارف ‏(الجامعة)‏ والكفاءةإن التركيز على الكفاءات8‏(المؤسسة)‏ .‏(التكوين)‏ لا ينبغي أن يغفلنا عن الشق الثاني للموردالبشري والمتمثل في العمال المنفذين ‏(التأهيل).‏ فالمورد البشريالكفاءاتعملياته(H2)والعمال ’H، أيH’’أن.(H2=H ’+H’’)(O)سيتكون مركب ثالث هوالمورد البشري والعمليات التي يؤديها.‏والتأهيل المتاح لدى هذا المورد.‏تستطيع المؤسسة خلق قيمة مضافة.(H2O)مكون من جزئين:‏وإذ يمارس هذا الموردويعبر هذا المركب عن مدى التلاحم بينفجودة العمليات تخضع أساسا لمستوى التكوينوبإضافة عنصر رأس المال(K).(V)إلىويمكن التعبير عن ذلك كما يلي:‏هذا المركبH20 + K= V+=4: شكلتجزئة موارد التغيير189فيفري 2005

مجلة العلوم الإنسانيةد/رحيم حسينومع أهمية العناية باستراتيجية الموارد البشرية داخل المؤسسة،‏ وبعنصرالكفاءات بوجه خاص،‏ فإن نجاح هذه الاستراتيجية يخضع إلى حد كبير لمستوى منظومةالتعليم والتكوين في المجتمع بوجه عام،‏ ومنظومة البحث والتطوير بوجه خاص.‏فالمؤسسة ليست نظاما معزولا أو مغلقا،‏ فعدم توفر الدولة على منظومة تعليمية وتكوينيةفعالة وعلى نظام وطني للتجديدالحديث عن الكفاءات وعن البحث والتطوير(un système national d'innovation)وعن التحسينمجرد أضغاث أحلام.‏، يجعل منوحتىمع توفر ذلك فإن المسؤولية تقع على المؤسسة نفسها في مباشر أنشطة تدريبية وتكوينيةداخلية بهدف صقل المهارات المتاحة وتحديثها باستمرار.‏خلال إيجاد خلية متخصصة لما أصبح يعرف بالذكاء الاقتصاديويتم تكريس هذا التحديث من(un service.d’intelligence économique)9إلى جنب منافسيها وليس وراءهم .وبذلك تصبح المؤسسة مستحدثة باستمرار،‏ وتسيروعليه،‏ نؤكد مرة أخرى أن التغيير في المؤسسة عملية مرتبطة بصورة مباشرةبالمحيط،‏ وهذا ليس فحسب من جانب الاستجابة لتغيراته،‏ ولكن أيضا في مجال إعدادوتنفيذ استراتيجيات هذا التغيير.‏مباشرة بالتغيير في المؤسسة وهي:‏-1-2-3النظام الوطني للمعلومات.‏النظام الوطنيللتجديد.‏النظام الوطني للتعليم والتكوين.‏وفي هذا الصدد نشير إلى أنظمة كلية ثلاثة ذات علاقةوهذا ما يمثل ثلاثية متكاملة تشكل أحجار زوايا مثلث النظام الوطني للتحسين:‏النظام الوطني للمعلوماتالتغييرالنظام الوطني للتعليم والتكوينشكلالنظام الوطني للتجديدجامعة محمد خيضر بسكرة-‏ فيفري2005 190:5مثلث النظام الوطني للتحسينوفي هذا الصدد أن دولا كثيرة اعتمدت سياسات وطنية في مجال دعم اندماجها

التغيير في المؤسسة ودور الكفاءاتمجلة العلوم الإنسانيةفي اقتصاد المعرفة والكفاءات،‏ وتخصص في سبيل ذلك موازنات ضخمة لدعم الأنظمةالثلاثة المشار إليها أعلاه.‏ فعلى سبيل المثال تسعى استراتيجية التجديد الكندية إلى تحقيق1- هدفين:‏والإمكانيات؛-2بلوغ مستوى الامتياز،‏ من خلال الاستثمار في الأفراد والمعارفجعل المعارف مفتاح المستقبل من خلال تأهيل الكفاءات،‏ وذلك اعتبارا10من أن الأفراد يمثلون المورد الأهم في المجتمع .خاتمة:‏ 7-التغيير في المؤسسة ضرورة مستمرة ومتجددة.‏المؤسسات:‏ ماذا يجب تغييره؟ وكيف؟ أليس من الأحسن لو غيرنا هذا؟كل هذه التساؤلات هو الرغبة في تحسين كفاءة المؤسسة.‏ففي كل يوم يتساءل قادة...الخ.‏ ومصدروفي ظل الاتجاه نحو اندماج الاقتصاد الجزائري ضمن الحركية الاقتصاديةالدولية،‏ وهو ما يكرسه اتفاق الشراكة مع الاتحاد الأوروبي والمساعي التفاوضية الحثيثةمع منظمة التجارة الدولية،‏ فإن المؤسسة الجزائرية مطالبة بتسيير جيد لهذا التحول أوالانتقال(gestion de la transition)اندماج بأقل التكاليف.‏حتى تتمكن من تحقيق اندماج فعال،‏ أو على الأقلغير أن بلوغ هذا الهدف يستوجب على إدارات هذه المؤسسات التفكير الدؤوبوالجدي في إجراء تغييرات جذرية في أنماط التسيير والإنتاج القائمة.‏ومن المتفق عليهأن أولى الجوانب التي يجب أن تنطلق منها عملية التغيير تتمثل في العنصر البشري،‏وذلك إن على مستوى السلوك والعلاقات أو على مستوى المعارف والكفاءات.‏وعلى المستوى الكلي،‏ يتعين على مؤسسات منظومة التعليم والتكوين،‏ العموميةمنها والخاصة،‏ أن تغير في مناهجها ومقرراتها حتى تستطيع تقديم مخرجات ملائمةلمتطلبات الواقع الاقتصادي الجديد،‏ وهذا ما يعني ضرورة تحديث هذه المنظومة ودعمهابالموارد والتسهيلات اللازمة باعتبارها هي التي تقف وراء أية كفاءة أو أي نشاط بحثوتطوير.‏191فيفري 2005

مجلة العلوم الإنسانيةالهوامشد/رحيم حسين1 Dans un article intitulé « Dynamique des systèmes » publié in :www.cnam.fr/depts/te/ote/CB008.htm.2 M. Madoun, « Knowledge management : Opportunités et obstaclespour l’entreprise et la gestion des ressources humaines », », RevueEconomie et Management, faculté des Sces économiques et degestion, université de Tlemcen (Algérie), N° 3 mars 2004, pp 121-1223 F. Martel-Vaillancourt, « L’humain dans le changement »,intervention présentée au colloque du comité des responsables de lavérification interne (CRVI) organisé le 15 avril 2004, publiéein:http://www.google.com/search?q=Francine+MartelVaillancourt+%2B+changement&btnG=Rechercher&h=fr4 Ibid, p105 Etude ASTD 2002, DDI 1998, Par Gilles Dacquet, DG de DDIFrance . in :http://www.traitdunioncm.com/ddi/Congres_HR_2003_Avis.html6 A. Meignant, Ressources humaines : déployer la stratégie, éd.Liaisons, 2000, p1107 A. Meignant, Les compétences de la fonction ressources humaines :diagnostic et action, éd. Liaisons, 1995, pp20-218 Philippe Adair, « connaissances, compétences et valorisation ducapital humain: la formation par l’apprentissage dansl’enseignement supérieur », Revue Economie et Managementprécitée, p349 H. Rahim, « Management des savoirs et stratégies d’innovation dansles PME Algériennes », Revue Economie et Management précitée,p23710 Ibid, p2382005 192جامعة محمد خيضر بسكرة-‏ فيفري