RAPPORT från GöteborgsOperan - Kulturverkstan

RAPPORT 2001-05-03frånGöteborgsOperanAri PärnänenINNEHÅLLInledningOperahuset – nulägeOrganisationsmodellProjektledningSlutordAdresserBilagorProjektledare Anna Hallgren:PM “Vad jag gör som projektledare på GöteborgsOperan”Scenchef Jan-Erik Nilsson:PM till pjäsansvarig personal inom scenMacbeth 2 : Rollista, Produktionsteam, produktionsansvarigaSkiss över GöteborgsOperans organisationstrukturResultaträkning för år 20001

INLEDNINGDenna rapport riktar sig främst till studenterna på Kulturverkstans utbildning i projektledning.Den förmedlar mina erfarenheter från en femveckorspraktik på GöteborgsOperanvåren 2001. Jag har där följt arbetet med operan Macbeth 2 under ledning av projektledarenAnna Hallgren.Syftet har varit att fördjupa de frågeställningar kring arbete och ekonomi som kommitupp på kurserna ”Arbetets framtid, framtidens arbete” och ”Projektekonomi” på Kulturverkstan.Jag har också velat studera generella metoder som kan vara till hjälp i projektarbete.Målsättningen har varit att få en bild av organisationen och de metoder och styrmedelman på operan använder sig av för att ro i land ett så resurskrävande projekt som enoperaföreställning är.Jag har begränsat mig till att följa arbetet med de sista fem veckorna inför premiären i enav över tio nya produktioner under en säsong och se det från ett projektledningsperspektiv.Det är ett skede där projektet styrs av sin egen fart och där projektledarens arbete till stordel handlar om uppföljning.Avdelningarna på operan och det interna datanätet har en mängd arkiverad informationom verksamheten i form av utvärderingar, mötesprotokoll och dokumentation av projekt,vilket varit till stor hjälp i utforskandet av hur ett projekt växer fram. Beskrivningarav strukturer och arbetsuppgifter finns dokumenterat på de olika avdelningarna. De hartillsammans med intervjuer med anställda varit den huvudsakliga källan när det gällerinformation om organisationsstrukturen. Deltagandet i de dagliga möten som ligger i enprojektledares schema har gett en bild av hur den dagliga planeringen utförs.Den här rapporten handlar mer om ett exempel på arbetsorganisation på en störreinstitution än om generella metoder för projektledning. När det gäller det praktiskaprojektledningsarbetet vill jag hänvisa till Anna Hallgrens beskrivning av sitt arbete påoperan i hennes PM som följer som bilaga. Mycket lite av de erfarenheter som hon har delatmed sig ryms i den här rapporten, men om man skall ta fram något generellt hjälpmedelsom hon flitigt använder sig av så är det visdom och tid till att lyssna. Jag vill sända ettvarmt tack till henne för att så generöst ha bjudit av sin tid och visdom och till alla påprojektledningsavdelningen för att ha upplåtit utrymme bland dem.Ari PärnanenGöteborg 3 maj 20012

PROJEKTLEDNINGProjektledningsavdelningen är som planeringsadministration en del av linjeorganisationenmed fem projektledare, en avdelningschef med en halv tjänst som projektledare och ensekreterare. Varje produktion tilldelas en projektledare. Eftersom dessa förutom föreställningarhar hand om andra program som konserter, gästspel och turnéer, kan antalet projektsom fördelas mellan dem uppgå till ett femtontal per säsongl. Det kan periodvis innebäraen stor arbetsbörda för projektledarna och en sårbarhet och begränsning i organisationenvid till exempel sjukfrånvaro. Projektledarna har i och med övergången från producentrollentill projektledare fått nya befogenheter och arbetsuppgifter samtidigt som de fortvarandehandhar praktiska arbetsuppgifter som inte kräver beslutsfattande och borde kunna skötasav en assistent.Avdelningschefen är med i den planeringsgrupp som arbetar fram en treårsplan förrepertoaren. Projektledarna deltar i planläggningen av tider och lokaler för repetitionernaoch föreställningarna i ett års- vecko- och dagschema.När det gäller projekten, ansvarar en projektledare direkt under teaterchefen för att deplanerade nyproduktionerna kommer till premiär på utsatt tid.I den grupp som bildas för ett projekt ingår förutom projektledaren, ett produktionsteambestående av dirigent, regissör och/eller koreograf, scenograf, kostymskapare och ljussättaresamt produktionsansvariga från avdelningarna i linjeorganisationen. Dessa samlas en gångi veckan i ett produktionsmöte för planering och för att stämma av hur långt arbetet harkommit på de olika avdelningarna.I en löpande veckoplanering på projektavdelningen uppdateras och koordineras sedantider för föreställningar och repetitioner och vilka lokaler, personer och resurser somär berörda för en månad framåt. I veckoplaneringsmötet deltar samtliga projektledare,regi- och scenografiassistenter, personalhandläggare för drama, orkester- instuderings- ochkörchefen samt projektsekreteraren. På samma sätt uppdateras ett dagschema i ett dagligtmöte som löper fyra dagar framåt. Vecko- och dagscheman skrivs ut av sekreteraren ochpubliceras på det interna datanätet där personalen kan se vilken personal och vilka resursersom kommer att behövas på repetitionslokaler och scener.Projektet Macbeth 2Macbeth 2 är ett nyskrivet beställningsverk med premiär den 5 maj 2001. KompositörenJan Sandström fick GO:s uppdrag att skriva musiken 1994 och kontaktade i sin turKG Johansson som librettist. Verket var färdigt efter drygt ett år, men på grund avbl.a. chefsbyte på operan, dröjde det till 1998 innan planeringsgruppen lade operan pårepertoarplanen för säsongen 2000-2001. Chefen för projektledningen Mats Anderssongjorde ett preliminärt schema över alla planerade projekts start- och sluttider varefterprojektledaren Anna Hallgren tog över planeringen.Hon gjorde ett preliminärt kostnadsförslag som presenterades för ledningen i december1999, och skrev kontrakt med de medverkande som inte var anställda eller redan hadeannat kontrakt med operan.I samråd med alla inblandade parter gjorde hon sedan en tidsplan med datum för idéleverans,modell- och kostymskissleverans, kollationering, tillverkningsperiod, instuderings- ochrepetitionstider. Tiderna fastställdes på årsplaneringsmötet med de andra projektledarna ochberörda avdelningar våren 2000.4

I mars 2000 sammanförde projektledaren upphovsmännen med regissören Staffan Aspegrenoch scenografen Lars Östbergh vilka tog sig an verket och arbetade fram sin idé tillsammansmed kostymskaparen och ljussättaren. I juni presenterades idélösningen för operachefenoch cheferna för de tekniska avdelningarna. Tre månader senare levererades modellen ochgranskades av den produktionsansvariga personalen. En mer detaljerad budget räknadesfram i september utifrån uppgifter om dekor och kostym vid leveransmöten och deberäkningar som avdelningarna gjort. Kostnaderna beräknades till ca 4 milj. kronor ochintäkterna från de elva planerade föreställningar förväntades bli 2,8 milj. kronor. Den 14mars 2001 samlades ensemblen för kollationering varefter arbetet på de olika avdelningarnakom i gång.Projektledarens arbete under repetitions- och byggtiden handlar till stor del om ekonomiskoch teknisk uppföljning, om informationsförmedling och personalansvar. När detgäller ekonomin sker det en kontinuerlig uppdatering av projektets utgifter på ekonomiavdelningen.På grund av fördröjningar med fakturorna och att vissa avdelningar saknar ettsystem för bokföring av beställningar sker den ekonomiska styrningen från projektledarenssida i slutskedet av projektet mer utifrån en känsla av vad som har beställts än bokfördautgifter.Den tekniska uppföljningen sker, förutom på produktionsmöten och de tekniska planeringsmötensom verkstäderna har varje vecka, genom dagliga informella möten. Eftersomansvaret att ta hand om personalen också mestadels handlar om informella samtal, skermycket av projektledningen i slutskedet av en produktion i form av ”management bywalking”.StyrningDe övergripande mål som styr GO:s verksamhet baseras på det uppdrag som regionenförlägger företaget och de erfarenheter av verksamheten som vuxit fram under de senasteårens utvecklingsfas. I ledningens formuleringar beskrivs målen mer som en allmän affärsidéän faktiska mål: Mål som att ha en repertoar som består av opera, balett, operett ochmusikaler, att få en bred publik, att bli ett av de intressantaste operahusen i Europa etc.är mål som antingen nås automatiskt genom verksamhetens inriktning eller är svåra attmäta och utvärdera.Det kan vara så att de mål som ledningen ställer upp är i själva verket en anpassning tillen faktisk verklighet: En breddning av publikunderlaget och repertoaren är nödvändig föratt möta kraven på en hög beläggning som i sin tur är en följd av proportionerna mellanegna intäkter och offentliga bidrag. Eftersom varken biljettpriser eller antalet föreställningarkan ändras utan minskad beläggning eller kostnadsökningar i produktionen, baseras deekonomiska målen till stor del på bibehållande av de uppnådda nivåerna för egna intäkteroch produktionsvolym.Det är svårt att finna dokumentation från vare sig teater- eller projektledning omvad man vill uppnå med ett enskilt projekt - med undantag för beläggningsgrad ochekonomiskt relaterade mål. Det kan bero på att det rör sig om konstnärlig verksamhetbedriven i aktiebolagsform, där det konstnärliga ansvaret delegerats till produktionsteamet,som förmedlar målen och ambitionerna muntligt till de medverkande från kollationeringenoch framåt.5

SLUTORDEtt lyckat projekt bör bedömas utifrån förhållandet melllan kvalitet och resurser. Operaverksamhetsom konstart är resurskrävande om det skall bedrivas på hög kvalitativ nivå. Detfinns allmänt ett högt medvetande i de olika yrkesgrupperna om kvalitetsmål. Små och storabeslut på alla nivåer grundas på en konstnärlig bedömning, på vad som är tekniskt möjligtoch vägs sedan mot vilka resurser som står till förfogande. Dessa tre bedömningsgrunderligger förstås också bakom de beslut som fattas av projektledningen. Projektledaren har ettgenomförandeansvar och ett uttalat ekonomiskt ansvar för projektet – ett ansvar att föramånga människors arbete i mål. Av de människor jag intervjuat på GöteborgsOperan haringen någonsin hört talas om att en produktion inte blivit genomförd på utsatt tid.6

Adresser:TelefonnummerGöteborgsOperan ABChristina Nilssons gata411 04 Göteborgwww.opera.se031- 108000TeaterledningVDDag Hallberg 108015OperachefKjell Ingebretsen 108018BalettchefAnders Hellström 108067ProjektledningsavdelningenProjektledareAnna Hallgren 108019ProjektledningschefMats Andersson 108024ScenavdelningenScenchefJan-Erik Nilsson 108042KulturverkstanBesöksadress 031-7439908Heurlins Plats 1400 32 Göteborgwww.kulturverkstan.netAri Pärnänen 031-562936Tumlehedsvägen 148423 43 Torslandaari.parnanen@kulturverkstan.netwww.kulturverkstan.net/elever/elever_00/ari_p7

BILAGORllllllPM “Vad jag gör som projektledare på GöteborgsOperan”99-12-14 Anna Hallgren, ProjektledarePM till pjäsansvarig personal inom scen95-11-16 Jan-Erik Nilsson, ScenchefMacbeth 2 : Rollista, Produktionsteam, produktionsansvarigalV Skiss över GöteborgsOperans organisationstrukturVResultaträkning för år 20008

ilaga l (1)Detta är en personlig beskrivning av mitt arbete. Alltså inte någon dokumentfrån projektledaravdelningen på GöteborgsOperan.HälsningarAnnaVad jag gör som projektledare på GöteborgsOperanAllmänt:Projektledaren är den som i tanke och fantasi går igenom hela produktionsprocessen ochförsöker förutse allt vad som kan hända. Som hela tiden ligger före i tanken och banar väg så attalla andra inblandade skall a arbeta med sina uppgifter i lugn och ro. Steg för steg. Som på såsätt - förhoppningsvis - förebygger kaos.Konkret:1. VERKETJag lär mig verket. Läser. Lyssnar på inspelningar med klaverutdrag framför mig. Noterar fakta;roller, orkesteruppställning, ovanliga instrument, längd på verket mm.2. INTENTIONERNASamtalar med teaterledning och produktionsteam (regissör, scenograf, kostymskapare,ljussättare, dirigent) för att få veta så mycket som möjligt om förutsättningar och intentioner.3. BUDGETInventerar alla behov av människor (och djur); på scenen, i diket och bakom scenen.Inventerar alla behov av materia: tillverkningsmaterial, stora videoprojektorer, hyra avhammarklaver, lyftkranar och vad det nu kan vara. I samråd med resurschefer ochutifrån vad jag vet och kan gissa gör jag en budget för projektet som sedan bearbetas tillsammansmed ledningen och fastslås.4. TIDSPLANI samråd med alla inblandade parter gör jag en tidsplan för hela projektet.Spe iella datum för ideleverans av dekor, leverans av modell och kostymskisser,instuderingsveckor med gästdirigent, tillverkningsperiod, kollationering, repetitionstider,produktionsmöten, presskonferens etc.De tider vi har på scenen utarbetas i detalj timme för timme; Tid för bygge, repetition med ochutan orkester, ljus, ljud, dekor, kostym, mask, foto, presskonferens.5. KONTRAKTSer till alla kontrakt blir skrivna. Förhandlar de kontrakt som teaterledningen inte självaförhandlar fram.H ar löpande kontakt med alla gäster och deras agenter.Ser till att alla som behöver arbetstillstånd får det.Kontaktar och kontrakterar statister, hundar, barn, ljusstatister, fäktningsinstruktörer, språkcoacher etc.9

ilaga l (2)6. LOKALERSer till att det finns lokaler för alla behov.7. RESOR OCH LOGISer till att det finns boende och att resor ordnas för alla gäster (kontakt med lägenhetsansvarigoch reseansvarig).8. ARBETSMIL]ÖANSVARFörbereder allas säkerhet genom att analysera om det finns eventuella riskfyllda moment iföreställningen. Författar en riskanalys. Sammankallar till riskronder. Har ett uttalat ansvarför arbetsmiljön i projektet. Detta ansvar delegeras vidare till inspicienten från den stundrepetitionerna flyttar in på scenen.9. PERSONALANSVARTar ansvar för alla gäster och extra anställda; att de introduceras i huset och att de har det braunder tiden de är här. Stötta, uppmuntra och ta sig tid till samtal.10. TÄTAR ALLA HÅLTar hand om allt annat som “faller mellan stolarna” och ser till att det blir gjort, eller gördet själv.11. KONFLIKTERDet är min uppgift att a/ förebygga konflikter genom god planering, information och kommunikation.b/ ta hand om de konflikter som ev uppstår ändå och med lugn och saklighet (helst) försökamedla och finna lösningar. I den mån jag har förmåga och position. Vissa konflikter kan baralösas av teaterledningen.12. UPPFÖLJNINGHar löpande uppföljning av projektets ekonomi.Har dagliga planeringsmöten (tis - fre) med övriga projektledare och regiassistenter, körchef,instuderingschef. Har planeringsmöten med tekniken 1 gång/vecka.Har möte med VD och operachef var 14:e dag.Leder produktionsmöten 1 gång i veckan mellan kollationering och premiär.Deltar i tillverkningsmöten. M fl möten.13. UTVÄRDERINGAR & DOKUMENTATIONSer till att projektet utvärderas och dokumenteras.14. PREMIÄRFESTERAnsvarar för att det blir någon form av premiärfest.Och så har jag nog glömt en del....Anna Hallgren 99.12.1410

95-11-16 Jan-Erik Nilsson, Scenchefbilaga llPM TILL PJÄSANSVARIG PERSONAL INOM SCENVälkommen till denna produktion!Det är många personer och avdelningar som blir beroende av Dina beslut sompjäsansvarig inom scen. Detta PM är till för att ge Dig en hjälpande handunder produktionsframtagningen.Steg 1En produktion börjar ofta med en idé och på detta stadium brukar scenografenta en första kontakt med operan när kontraktet är klart. Kontakt upprättas medbl a scenchef eller verkstadschef då denna första kontakt ofta består av attlämna ut information via fax eller brev.Denna kontakt är viktig för oss då vi försöker få en bild av alla produktionerså att volymen inte blir för stor utan kan anpassas till årets alIa produktioner.Steg 2Nästa steg är den tekniska kollationeringen, ca 6 månader innan premiär.Dåsamlas alla berörda tekniska avdelningar för att få en scenografigenomgång.Scenografen går igenom hela produktionen så som han och regissören hartänkt sig det hela.Här finns två vägar att gå:1. Antingen kan man med en gång gå igenom tillverkning, material, tekniskalösningar m m.2. Eller går man tillbaka och diskuterar i de olika grupperna och bestämmerett nytt möte.Nu börjar Ditt ansvar. Scenchefen lämnar över ansvaret till pjäsansvarigaoch utgör stöd för gruppen i form av hjäIp för inköp, tekniska råd, planeringav extrafolk och övertid. Scenchef har kvar det övergripande ansvaret förplaneringen.Tänk på:- Du har en övertidskvot som måste hållas- Ni är flera i gruppen - disponera tiden rätt- Var beredd på att produktionsanpassa Din arbetstid dessa veckor11

Macbeth 2 GöteborgsOperan vårsäsong 2001bilaga lllMusik Jan Sandström, Text KG JohanssonRollistaMacbethLady MacbethBancoHäxa 1Häxa 2Häxa 3Lady M:s sällskapsdamEn läkareEn tjänareProduktionsteamDirigentRegiScenografiKostymLjusKoreografProduktionsansvarigaProjektledareRepetitörRegiassistentScenografiass.Koreografass.SufflösInspicientLjudScenmästareScenteknikerBelysningsmästareLjusoperatörKonstruktörSmedjaSnickeriMåleriTapetseriRekvisitaSpecialeffekterperuk/maskHerrkostymPatineringHattar AnnaLäderarbetePåklädareMarknadskoordinatorMusikbibliotekMarcus Jupither/ Fredrik ZetterströmUlrika TenstamMats PerssonHelena HolmbergPia SvoronoMari LindbäckGrith FjeldmosePalle HansenThomas ElleråsB Tommy AnderssonStaffan AspegrenLars ÖstberghAnnsofi NybergLinus FellbomRoger JohanssonAnna HallgrenJoakim KallhedMia NereniusUlrika BrattbergAnna-Maria BrakelPetra JonssonArve SandbergPer HanssonGöran MolinGöran Kvist, Jonas MelanderJoakim BrinkPeter GötzlingerHåkan AnderssonThomas AntfolkMark von WertherMichael ForssenLeif HoldnesBirgitta Strömqvist, Leif RobertssonPehr SandströmLars Carlsson, Pernilla SvedbergGunilla HolmströmTatiana BjarneGreta SingstrandKarin JohanssonCamilla BörjessonCharlotte MobergCallan Bjurling12

GÖTEBORGSOPERANS ORGANISATIONSTRUKTURbilaga lVStyrelseVD/teaterchefTeaterledningProjektledningStabEkonomiPersonalTeknisk sektionMarknadssektionProjektOpera/dramaBalettScenrelateradeavdelningarMarknadProjektOrkesterTillverkningrelavdelningarServering/restaurangProjektKörAteljéerProjektBibliotekFastighet/lokalerProjektData/IT13

ilaga VRESULTATRÄKNING FÖR ÅR 2000INTÄKTER (mkr)Biljett- och turnéintäkter, program mm. 60Bidrag från regionen 113Bidrag från staten 51,5Sponsorer 10,5Servering 14,5Övriga intäkter, inkl räntor 9,7SUMMA 259,2KOSTNADERPersonalkostnader (mkr)(löner, arb.giv.avg. pensionskostn. mm) 201.0Övriga kostnader 65.4Avskrivningar 3SUMMA 269,4RESULTAT -10,214