Lokal partssamverkan â en undersökning av ... - Lunds universitet
Lokal partssamverkan â en undersökning av ... - Lunds universitet
Lokal partssamverkan â en undersökning av ... - Lunds universitet
- No tags were found...
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
Klas Levinson<strong>Lokal</strong> <strong>partssamverkan</strong>– <strong>en</strong> undersökning <strong>av</strong> sv<strong>en</strong>skt medbestämmandeARBETSLIV I OMVANDLING | 2004:5ISBN 91-7045-708-5 | ISSN 1404-8426a
Arbetslivsinstitutet är ett nationellt kunskapsc<strong>en</strong>trumför arbetslivsfrågor. På uppdrag <strong>av</strong> regering<strong>en</strong>bedriver institutet forskning, utveckling ochkunskapsförmedling. I dialog med arbetslivetsaktörer verkar vi för ett arbetsliv med goda villkor,utvecklingsmöjligheter och <strong>en</strong> hälsosam arbetsmiljöför både kvinnor och män. Institutet har omkring400 anställda och finns på flera orter i landet. Besökgärna www.arbetslivsinstitutet.se för mer information.Arbetsliv i omvandling är <strong>en</strong> <strong>av</strong> Arbetslivsinstitutetsvet<strong>en</strong>skapliga skriftserier. I seri<strong>en</strong> publiceras<strong>av</strong>handlingar, antologier och originalartiklar.Främst välkomnas bidrag <strong>av</strong>se<strong>en</strong>de vad som i vidm<strong>en</strong>ing kan betraktas som arbetsorganisation ocharbetsmarknad. De kan utgå från forskning omutveckling<strong>en</strong> <strong>av</strong> arbetslivets organisationer ochinstitutioner, m<strong>en</strong> äv<strong>en</strong> behandla olika grupperseller individers situation i arbetslivet. En mängdämnesområd<strong>en</strong> och olika perspektiv är såledestänkbara.Författarna till bidrag<strong>en</strong> finns i första hand blandforskare från de samhälls- och bete<strong>en</strong>devet<strong>en</strong>skapligasamt humanistiska ämnesområd<strong>en</strong>a, m<strong>en</strong> äv<strong>en</strong>bland andra forskare som är <strong>en</strong>gagerade i utvecklingsstödjandeforskning. Skrifterna vänder sig bådetill forskare och till andra som är intresserade <strong>av</strong> attfördjupa sin förståelse <strong>av</strong> arbetslivsfrågor.Manuskript<strong>en</strong> lämnas till redaktör<strong>en</strong> som ombesörjeratt ett traditionellt ”refereeförfarande”g<strong>en</strong>omförs. I huvudsak publiceras bidrag frånforskare med anknytning till Arbetslivsinstitutet.ARBETSLIV I OMVANDLINGRedaktör: Eskil EkstedtRedaktion: Marianne Döös, Jonas Malmberg, Anita Nyberg,L<strong>en</strong>a Pettersson och Ann-Mari Sätre Åhlander© Arbetslivsinstitutet & författare, 2004Arbetslivsinstitutet,SE-113 91 StockholmISBN 91-7045-708-5ISSN 1404-8426Tryckt hos Elanders Gotab, Stockholm
FörordI rapport<strong>en</strong> sammanfattas resultat<strong>en</strong> från d<strong>en</strong> <strong>en</strong>kätstudie som gjordes år 2003inom forsknings- och utvecklingsprojektet ”löntagarnas medbestämmande ochinflytande”. Projektet är ett samarbete mellan Arbetslivsinstitutet, LO och PTKoch leds <strong>av</strong> Bo Ragnar från PTK, Pelle Lantz (tidigare Lise-Lotte Ekelund) frånLO och undertecknad. Enkäterna har komm<strong>en</strong>terats både <strong>av</strong> fackliga refer<strong>en</strong>sgrupperoch forskare vid Arbetslivsinstitutet. Urval, utskick, insamling ochkodning har SCB svarat för, medan d<strong>en</strong> statistiska analys<strong>en</strong> har utförts <strong>av</strong> FredrikAugustsson vid Arbetslivsinstitutet. Till Alf Andersson, Fredrik Augustsson, KajFrick, Thomas Lind, Åke Sandberg, Cast<strong>en</strong> von Otter, Anders Wikman ochB<strong>en</strong>gt Åkermalm framförs ett varmt tack.Projektet kom till för att utforska hur systematisk <strong>partssamverkan</strong> i företagfungerar och vad d<strong>en</strong> betyder för företag och anställda.Systematisk samverkan i företag har i sv<strong>en</strong>skt näringsliv sin bakgrund i 1970-talets arbetsrättsliga reformarbete där MBL skulle säkra löntagarnas rättigheteratt medverka i företags lednings- och utvecklingsarbete. Lagstiftning togs till närlöntagarorganisationerna inte ansåg att <strong>av</strong>talsväg<strong>en</strong> var möjlig. Det fanns hoslagstiftarna <strong>en</strong> stark tro på löntagarnas och företagsledarnas förmåga och vilja attgem<strong>en</strong>samt skapa ändamåls<strong>en</strong>liga former och innehåll för sin samverkan. D<strong>en</strong>modell som valdes utgår från tank<strong>en</strong> att anställda företräds <strong>av</strong> personer som utses<strong>av</strong> de lokala fackför<strong>en</strong>ingarna.Det ställs stora kr<strong>av</strong> på företags parter om de skall kunna leva upp till lagstiftning<strong>en</strong>.Hur väl man lyckas med sin samverkan i d<strong>en</strong> privata del<strong>en</strong> <strong>av</strong> sv<strong>en</strong>sktarbetsliv är huvudfrågan i projektet.Stockholm i mars 2004Klas Levinson
Innehållsförteckning1. Inledning 1Refer<strong>en</strong>sram och metod 1Disposition 22. Partssamverkan som resurs eller belastning 3Betydels<strong>en</strong> <strong>av</strong> samverkan 4Kostnader för företag 63. Nyttan för anställda och fackför<strong>en</strong>ingar 8Tr<strong>en</strong>d mot minskat löntagarinflytande 8Arbetstider och arbetsmiljö överst på rankinglistan 114. Samarbetsklimat och förtro<strong>en</strong>de 135. Partssamverkans former och löntagarnas agerande 16Det krympande handlingsutrymmet 17MBL-förhandling och informella kontakter 18Agerande och aktivitetsgrad 20Agerande vid viktig förändring 226. Två teman 23Tema 1 – Anställdas direkta inflytande 23Tema 2 – Koncernnivån 267. Avslutande diskussion 28Sammanfattning 29Summary 30Refer<strong>en</strong>slista 31App<strong>en</strong>dix: Studi<strong>en</strong>s upplägg 33Tabellbilaga 36
Figur- och tabellistaFigur 1. Ledning<strong>en</strong>s tid för <strong>partssamverkan</strong>sfrågor år 2002. Proc<strong>en</strong>t.Figur 2. Löntagarnas inträde i förändringsprocess<strong>en</strong> för viktiga frågor <strong>en</strong>ligt VD, LOoch PTK-företrädare.Tabell 1. Företagsledares erfar<strong>en</strong>heter <strong>av</strong> löntagarmedverkan 1996 och 2003. Proc<strong>en</strong>t.Tabell 2. Företagsledares erfar<strong>en</strong>heter <strong>av</strong> löntagarorganisationernas medverkan iföretags ledning. Proc<strong>en</strong>t.Tabell 3. Förtro<strong>en</strong>devaldas tid för medbestämmandefrågor, <strong>en</strong>ligt LO- och PTKföreträdare.Proc<strong>en</strong>t.Tabell 4. Samverkans betydelse för löntagarorganisationerna, <strong>en</strong>ligt LO- och PTKföreträdaregem<strong>en</strong>samt. Proc<strong>en</strong>t.Tabell 5. Fackligt inflytande år 2003 och 1996, <strong>en</strong>ligt VD. Proc<strong>en</strong>t.Tabell 6. Löntagarorganisationernas betydelse inom sju områd<strong>en</strong> år 2003, <strong>en</strong>ligt VD.Proc<strong>en</strong>t.Tabell 7. Ranking över LO:s och PTK:s självupplevda betydelse, aktivitet och nyttaför anställda. VD:s syn på fackets betydelse, aktivitet och nytta för företaget.Proc<strong>en</strong>t.Tabell 8. Samarbetsklimat mellan företagsledning och fackliga organisationer, <strong>en</strong>ligtVD, LO- och PTK-företrädare. Proc<strong>en</strong>t.Tabell 9. Grad <strong>av</strong> förtro<strong>en</strong>de mellan ledning och arbetstagarorganisationer. Proc<strong>en</strong>t.Tabell 10. Reellt handlingsutrymme när medbestämmandefrågor kommer upp tillförhandling, <strong>en</strong>ligt LO- och PTK-företrädare. Proc<strong>en</strong>t.Tabell 11. D<strong>en</strong> huvudsakliga form<strong>en</strong> för samverkan, <strong>en</strong>ligt LO- och PTK-företrädare.Proc<strong>en</strong>t.Tabell 12. Vanliga informella sätt att hantera medbestämmandefrågor, <strong>en</strong>ligt LO- ochPTK-företrädare. Proc<strong>en</strong>t.Tabell 13. Fackets aktivitetsgrad inom sju områd<strong>en</strong>, <strong>en</strong>ligt VD. Proc<strong>en</strong>t.Tabell 14. Företrädares agerande vid viktigaste förändring s<strong>en</strong>aste två år<strong>en</strong>, <strong>en</strong>ligt LOochPTK-företrädare. Proc<strong>en</strong>t.Tabell 15. Förekomst <strong>av</strong> arbetsplatsträffar, <strong>en</strong>ligt VD, LO- och PTK-företrädare.Tabell 16. Utvecklingssamtal år 2002, <strong>en</strong>ligt VD, LO- och PTK-företrädare. Proc<strong>en</strong>t.Tabell 17. Former för sv<strong>en</strong>skt koncernfackligt samarbete, <strong>en</strong>ligt LO- och PTKföreträdare.Proc<strong>en</strong>t.
1. InledningSystematisk samverkan mellan företagsledning och löntagarföreträdare har iSverige drygt 25 år på nack<strong>en</strong>. Med 1976 års Medbestämmandelag fick anställdarätt<strong>en</strong> att via sina fackför<strong>en</strong>ingar få insyn i och möjligheter att medverka i företagsskötsel och utveckling. Att fackför<strong>en</strong>ingarna blev bärare <strong>av</strong> rättigheterna varing<strong>en</strong> självklarhet, och det fanns förespråkare för att anställda själva skulle förasin talan.Bortsett från ett flertal studier från 1980-talet och <strong>en</strong> pilotstudie från 1996(Hart och Hörte 1989, Levinson 1997) har det inte g<strong>en</strong>omförts några sammanhålln<strong>av</strong>et<strong>en</strong>skapliga kartläggningar <strong>av</strong> <strong>partssamverkan</strong>s betydelse för företag ochanställda. LO, PTK och Arbetslivsinstitutet initierade år 2000 ett forsknings- ochutvecklingsprojekt med huvudsyfte att undersöka hur <strong>partssamverkan</strong> i sv<strong>en</strong>sktnäringsliv fungerar och utvecklats.Fyra delsyft<strong>en</strong> preciserades:• att analysera <strong>partssamverkan</strong>s nytta för företag och anställda. Av defrågor som aktualiseras kan nämnas: Vad är anställdas nytta? Fungeraranställdas företrädare snarare som legitimerare för svåra beslut, än sombidragare med nya idéer? Vilka kostnader innebär samverkan?• att utforska formerna för samverkan. Hur aktiva är löntagarföreträdare ifrågor om arbetsorganisation, arbetstider och kompet<strong>en</strong>sutveckling? Hurviktiga är informella kontakter jämfört med formella?• att analysera viktiga utvecklingst<strong>en</strong>d<strong>en</strong>ser och rörelseriktningar sedan1996. Sker det <strong>en</strong> utveckling i riktning mot mer <strong>av</strong> informella kontakter?• att analysera skillnader och likheter mellan arbetarnas (LO) och tjänstemänn<strong>en</strong>s(PTK) fackliga grupperingar i fråga om former, inflytande ochnytta.Refer<strong>en</strong>sram och metodPartssamverkan ”att verka samman” omfattar i studi<strong>en</strong> såväl former (formellt ochinformellt), som agerande och utfall (nytta). Ansats<strong>en</strong> är närmast att hänföra tilld<strong>en</strong> tradition som bejakar vikt<strong>en</strong> <strong>av</strong> både indirekta (pluralism) och direkta former(unitarism), och som anser att ömsesidiga fördelar krävs för att samverkan skallbli uthållig (Guest och Peccei 2001). D<strong>en</strong> utgår från att partssamarbete rymmerbåde <strong>en</strong> konflikt- och <strong>en</strong> bero<strong>en</strong>deaspekt, och att partsintress<strong>en</strong> är legitima.Samverkans betydelse för ledning/företag beaktas främst ur tre aspekter:• påverkan på besluts- och ledningseffektivitet, som mäts med frågan ”göratt beslut förankras bättre hos anställda”, ”leder till längre beslutsprocesser”och ”ger ledning<strong>en</strong> nya idéer”,• kostnader som beräknas med tid<strong>en</strong> för löntagarföreträdares och ledaresarbete med samverkan,1
• sammanfattande erfar<strong>en</strong>heter <strong>av</strong> för- och nackdelar för företaget, som mätsmed frågan ”om Du väger för- och nackdelar för företaget, vilka är dinaerfar<strong>en</strong>heter?”.Betydels<strong>en</strong> för fackliga organisationer och anställda undersöks utifrån: ställningg<strong>en</strong>temot ledning<strong>en</strong> och inflytandegrad inom sju preciserade områd<strong>en</strong>.En andra aspekt rör formerna, som analyseras utifrån dim<strong>en</strong>sionerna formellinformelloch direkt-repres<strong>en</strong>tativ. Det är vanligt att olika former samexisterar,formell beslutsprocess innehåller ofta stunder där aktörerna diskuterar informelltmed varandra, om det så bara är över kafferast<strong>en</strong>.Kartläggning<strong>en</strong> g<strong>en</strong>omfördes vår<strong>en</strong> 2003 (se app<strong>en</strong>dix). Enkäterna (<strong>en</strong> lednings-och <strong>en</strong> facklig variant) har utformats <strong>av</strong> <strong>en</strong> styrgrupp med företrädare förLO och PTK, samt forskningsansvarig. SCB svarade för utskick och insamlingtill ett slumpmässigt urval <strong>av</strong> 555 företag med mer än 25 anställda. Svarsproc<strong>en</strong>t<strong>en</strong>(korrigerat för övertäckning) var 61 proc<strong>en</strong>t för ledning<strong>en</strong>, 54 för PTKoch 48 för LO, dvs g<strong>en</strong>omsnittlig svarsproc<strong>en</strong>t på 54 proc<strong>en</strong>t.Kartläggning<strong>en</strong> 1996 <strong>av</strong>såg ett urval <strong>av</strong> 386 industriföretag med mer än 50anställda (Levinson 1997). Läget då med ekonomisk expansion och framtidsoptimismskiljer sig markant från situation<strong>en</strong> 2003. Under ekonomiskt kärva tiderriskerar medbestämmandet att komma i skymundan.DispositionKapitel 2 handlar om samverkans nytta och kostnader för företag. Följandekapitel tar upp frågor om anställdas inflytande och nytta. I ett fjärde kapitelanalyseras frågor om förtro<strong>en</strong>de och samarbetsklimat mellan parterna. Därefterbeskrivs och diskuteras samverkans former och hur aktiva anställdas företrädareär i ledningsprocesserna. Kapitel 6 innehåller två tema: anställdas direktinflytandesamt samverkan i koncerner.2
2. Partssamverkan som resurs eller belastningStudi<strong>en</strong> visar att det sedan 1996 skett förändringar <strong>av</strong> företagsledares erfar<strong>en</strong>heter<strong>av</strong> <strong>partssamverkan</strong>s betydelse för företag (tabell 1). Andel<strong>en</strong> företag därföretagsledare anger positiv påverkan har minskat markant; från 70 till 46 proc<strong>en</strong>t.Andel<strong>en</strong> företagsledare som anger mycket positiva effekter har minskat till13 proc<strong>en</strong>t. Samtidigt har andel<strong>en</strong> ökat, som ger negativa svar på frågan ”om Duväger för- och nackdelar med löntagarmedverkan för företaget, vad är Dinaerfar<strong>en</strong>heter?”. Ökning<strong>en</strong> sker dock från relativt låga siffror. Utveckling<strong>en</strong> harockså inneburit <strong>en</strong> ökning <strong>av</strong> ”vark<strong>en</strong> eller” grupp<strong>en</strong>.Tabell 1. Företagsledares erfar<strong>en</strong>heter <strong>av</strong> för- och nackdelar för företag med <strong>partssamverkan</strong>1996 och 2003. Proc<strong>en</strong>t (n=290/246).1996 2003Mycket negativt 1 2Ganska negativt 6 9Vark<strong>en</strong> eller 23 43Ganska positivt 53 33Mycket positivt 17 13Totalt 100 100Sambandet mellan företagsledares ålder 1 och deras bedömning <strong>av</strong> samverkansbetydelse är statistiskt säkerställt. Äldre gör mer positiva bedömningar än yngre.Exempelvis i grupp<strong>en</strong> under 38 år är det <strong>en</strong> fjärdedel som anger positiva erfar<strong>en</strong>heter.En orsak kan vara att de yngre i sin utbildning inte lärt sig vad som krävsför att göra samverkan till något positivt. Det kan också finnas åldersrelateradeskillnader vad gäller attityd och inställning<strong>en</strong> till gem<strong>en</strong>samt ledande.Det är också säkerställt att företags storlek (mätt i antal anställda) spelar roll(bilagetabell B1). I småföretag (25 till 100 anställda) är andel<strong>en</strong> ledare med positivaerfar<strong>en</strong>heter lägre, och andel<strong>en</strong> med negativa högre. I storföretag (mer än500 anställda) har 69 proc<strong>en</strong>t positiva erfar<strong>en</strong>heter <strong>av</strong> löntagarnas medverkan,medan 7 proc<strong>en</strong>t har negativa. En mer detaljerad indelning i 12 storleksklasservisar på styrkan (signifikant på 99%-nivå) i sambandet med företagsstorlek. Enanledning till de mer positiva erfar<strong>en</strong>heterna i storföretag kan vara att ledning<strong>en</strong>där har mindre möjligheter att <strong>en</strong>samt kommunicera med de anställda och skaffasig <strong>en</strong> uppfattning om deras inställning i olika frågor som rör förändringar iföretag (Michels 1911/1983). En annan kan vara ”skalfördelar”, att tidsåtgång<strong>en</strong>för <strong>partssamverkan</strong> inte ökar i samma takt som antalet anställda som ska före-1 Medelåldern är 48 år för företagsledarna.3
trädas, vilket gör att d<strong>en</strong> relativa tidsåtgång<strong>en</strong> för samverkan minskar ju störreföretaget är.Betydels<strong>en</strong> <strong>av</strong> samverkanFör <strong>en</strong> mer preciserad bild <strong>av</strong> vad företagsledare ser som för- och nackdelar med<strong>partssamverkan</strong>, görs <strong>en</strong> uppdelning i fyra positiva och tre negativa effekter. Itabell 2 är positiva och negativa påstå<strong>en</strong>d<strong>en</strong> rangordnade efter andel<strong>en</strong> svarande,som instämmer helt eller delvis (dvs 4 plus 5). Andel<strong>en</strong> som instämmer ärungefär lika stor (<strong>en</strong> tredjedel), som de som inte gör det. Samma storlek harockså ”mellangrupp<strong>en</strong>”.Tabell 2. Företagsledares erfar<strong>en</strong>heter <strong>av</strong> löntagarorganisationernas medverkan i företagsledning.Proc<strong>en</strong>t (n=281-285).Instämmer inte alls Instämmer helt1 2 3 4 5Gör att beslut förankras bättre hos anställda 11 15 33 30 11Gör det lättare att g<strong>en</strong>omföra svåra beslut 10 19 32 34 5Bidrar till ett positivt samarbetsklimat 13 16 44 19 8Ger ledning<strong>en</strong> nya idéer 21 32 30 14 3Leder till längre beslutsprocesser 7 11 27 38 17Är kostsam för företaget 18 21 34 17 10Bidrar till konflikter och blockeringar 25 28 28 16 3De positiva aspekterna är främst kopplade till möjligheter att legitimera ochg<strong>en</strong>omdriva beslut. Vid 41 proc<strong>en</strong>t <strong>av</strong> företag<strong>en</strong> m<strong>en</strong>ar VD att ”samverkan gör attbeslut förankras bättre hos de anställda”. Lika stor andel anger ”gör det lättare attg<strong>en</strong>omföra svåra beslut”. En sjättedel anger att ”<strong>partssamverkan</strong> ger ledning<strong>en</strong>nya idéer”. Sammantaget tyder resultat<strong>en</strong> på att ledning<strong>en</strong> anser att facket spelar<strong>en</strong> större roll för att föra ut och legitimera fattade beslut, än att bidra med ochvidarebefordra de anställdas idéer. Det är således mer frågan om <strong>en</strong> nedåt- änuppåtgå<strong>en</strong>de kommunikation.Jämfört med läget 1996, tycks det skett <strong>en</strong> förskjutning i riktning motminskande andel företag där samverkan upplevs positivt. Styrkan i d<strong>en</strong>na t<strong>en</strong>d<strong>en</strong>sär dock svår att precisera då frågor och svarsskalor inte var id<strong>en</strong>tiska vid bådamättillfäll<strong>en</strong>. 1996 tillfrågades VD i vilk<strong>en</strong> utsträckning löntagarmedverkanstärker förankring<strong>en</strong> och snabbar upp g<strong>en</strong>omförandet, vilket motsvarar två påstå<strong>en</strong>d<strong>en</strong>ai d<strong>en</strong> nu aktuella <strong>en</strong>kät<strong>en</strong>. 84 proc<strong>en</strong>t ang<strong>av</strong> 1996 att medverkan g<strong>av</strong>bättre förankring, medan drygt hälft<strong>en</strong> m<strong>en</strong>ade att d<strong>en</strong> ”ger ledning<strong>en</strong> nya idéer”.Andelarna har minskat år 2003. Jämförelserna kräver dock <strong>en</strong> försiktig tolkningdå svarsskalorna inte är exakt lika. En statistik transformering <strong>av</strong> d<strong>en</strong> femgradigaskalan, som användes 2003, till d<strong>en</strong> fyrgradiga 1996 (mitt<strong>en</strong>alternativ<strong>en</strong> fördelas4
på övriga kategorier) visar att andel<strong>en</strong> som anger positiva effekter minskat med10 till 20 proc<strong>en</strong>t<strong>en</strong>heter.Majoritet<strong>en</strong> företagsledare (55 %) anser att löntagarnas medverkan leder tilllängre beslutsprocesser. Andel<strong>en</strong> har ökat sedan 1996 då d<strong>en</strong> var 40 proc<strong>en</strong>t. Attbeslutsprocesser förlängs är inte särskilt förvånande då hantering<strong>en</strong> g<strong>en</strong>erellt drarut på tid<strong>en</strong> ju fler som uttalar sig. Ledarna vid 39 proc<strong>en</strong>t <strong>av</strong> företag<strong>en</strong> tycker inteatt samverkan är kostsam, medan drygt <strong>en</strong> fjärdedel anser det.Statistisk analys visar att det inte är några signifikanta skillnader mellan företag<strong>av</strong> olika storlek. Utifrån tidigare konstaterande att direktörer i mindre företaghar <strong>en</strong> mer negativ sammantag<strong>en</strong> bild <strong>av</strong> samverkan kan detta te sig märkligt. Enförklaring kan vara att kostnad<strong>en</strong> upplevs som lika betungande för alla företago<strong>av</strong>sett storlek, m<strong>en</strong> att större företag upplever andra fördelar som mindre företaginte ser i samma utsträckning.En annan aspekt är att löntagarmedverkan ”bidrar till konflikter och blockeringar”,vilket 19 proc<strong>en</strong>t anser. I vilk<strong>en</strong> mån det är <strong>en</strong> låg siffra kan givetvisdiskuteras, m<strong>en</strong> det är ändå 81 proc<strong>en</strong>t som inte anser det. I jämförelse med 1996års undersökning är det dock fråga om <strong>en</strong> ökad andel, som anser att löntagarnasmedverkan leder till konflikter och blockeringar.Olika påstå<strong>en</strong>d<strong>en</strong> om medverkans positiva effekter är relativt starkt korrelerademed varandra, mellan 0,2 och 0,6 R 2 . Korrelationer <strong>av</strong> motsvarande styrkaåterfinns mellan de tre påstå<strong>en</strong>d<strong>en</strong>a om negativa effekter. Däremot är alla sambandsignifikant (på 0,01-nivån) negativa mellan positiva och negativa påstå<strong>en</strong>d<strong>en</strong>.De som anger positiva effekterna, anger alltså i mindre utsträckning negativa,och omvänt: de som anger negativa effekter <strong>av</strong> samverkan anger i lägre gradpositiva effekter.Resultatet från undersökning<strong>en</strong> kan <strong>en</strong>klast sammanfattas så: samverkan uppfattas<strong>av</strong> ledare vanligtvis ha <strong>en</strong> positiv effekt på företag, ofta ing<strong>en</strong> effekt alls,m<strong>en</strong> sällan <strong>en</strong> negativ. Utveckling<strong>en</strong> sedan 1990-talets mitt är att d<strong>en</strong> positivaandel<strong>en</strong> minskar och d<strong>en</strong> negativa andel<strong>en</strong> ökar. 2 Resultat<strong>en</strong> ger stöd åt teori omgem<strong>en</strong>samt problemlösande som ”vinna-vinna” situationer 3 som gynnar företagseffektivitet och anställdas villkor, snarare än om ökade transaktionskostnader ochtrögheter. De visar också att samverkan inte automatiskt leder till positiva effekter.Det krävs att aktörerna har vilja och förmåga att konstruktivt verka samman(jfr begreppet ”participative skills”).2 D<strong>en</strong> ligger i linje med slutsats<strong>en</strong> från Levines and Tysons (1990) analys <strong>av</strong> ett stort antalempiriska studier.3 Samverkanslösningar är c<strong>en</strong>trala i kooperativ spelteori (Aoki 1984).5
Kostnader för företagDet är metodmässigt omständligt att kvantifiera de olika delar som bildar”kostnader”. Med två aspekter – ledning<strong>en</strong>s och fackliga förtro<strong>en</strong>demäns tid förmedbestämmandefrågor – görs i studi<strong>en</strong> <strong>en</strong> skattning <strong>av</strong> de viktigaste kostnadsposterna.Bild<strong>en</strong> är att tidsåtgång<strong>en</strong> är relativt blygsam. Vid drygt tre fjärdedelar<strong>av</strong> företag<strong>en</strong> är d<strong>en</strong> mindre än <strong>en</strong> halv tjänst, och vid 92 proc<strong>en</strong>t mindre än <strong>en</strong>tjänst (figur 1). I <strong>en</strong> mycket lit<strong>en</strong> andel (1 %) lägger ledning<strong>en</strong> ned tre heltidstjänstereller mer på <strong>partssamverkan</strong>. Tidsåtgång<strong>en</strong> är starkt korrelerad med företagetsstorlek. I större företag går det åt större resurser. Intressant är också att detfinns ett svagt, om än signifikant, samband mellan tidsåtgång och uppfattning<strong>en</strong>att samverkan är kostsam för företaget.80706050403020100Mindreän 1/21/2-1 1-3 3-6 Minst 6Antal tjänsterFigur 1. Ledning<strong>en</strong>s tid för <strong>partssamverkan</strong>sfrågor år 2002 (n=291). Proc<strong>en</strong>t.Vid 95 proc<strong>en</strong>t <strong>av</strong> företag<strong>en</strong> (tabell 3) understiger fackliga förtro<strong>en</strong>depersonerstid för samverkansfrågor (inklusive förberedelser och uppföljning) 20 timmar permånad. Det typiska tidsåtgång<strong>en</strong> understiger tio timmar. Mer än 50 timmar ärmycket ovanligt (3 %). Tjänstemänn<strong>en</strong> använder i g<strong>en</strong>omsnitt något mindre tidän arbetarna.Tabell 3. Förtro<strong>en</strong>devaldas tid per månad för medbestämmandefrågor för LO och PTK.Proc<strong>en</strong>t (n=221, 227, 448).LO PTK LO + PTKIng<strong>en</strong> tid alls 15 34 241-9 timmar 68 57 6310-19 timmar 12 4 820-49 timmar 2 1 250 timmar eller mer 3 4 36
Det finns storleksrelaterade skillnader (bilagetabell B2): vid mindre än 1/3 <strong>av</strong>småföretag<strong>en</strong> (2 % för storföretag) använder man inte ned någon tid alls. I dessaföretag använder man mer än 50 timmar i <strong>en</strong> proc<strong>en</strong>t <strong>av</strong> fall<strong>en</strong> (22 % för storföretag).Tid för samverkan kan ställas mot d<strong>en</strong> tid respond<strong>en</strong>terna använder försina fackliga uppdrag. Vid 84 proc<strong>en</strong>t <strong>av</strong> företag<strong>en</strong> är det mindre än <strong>en</strong> fjärdedel<strong>av</strong> årsarbetstid<strong>en</strong> och vid fem proc<strong>en</strong>t mer än 75 proc<strong>en</strong>t (bilagetabell B3). Blandtjänstemänn<strong>en</strong> jämfört med arbetarna, är andel<strong>en</strong> större som <strong>en</strong>bart arbetar medsina förtro<strong>en</strong>deuppdrag mindre än <strong>en</strong> fjärdedel <strong>av</strong> arbetstid<strong>en</strong>. I mindre företag ärdet vanligare att förtro<strong>en</strong>demän använder <strong>en</strong> del <strong>av</strong> sin tid för fackliga frågor,medan det vid större företag oftare rör sig om heltid.En summering <strong>av</strong> d<strong>en</strong> tid ledning och fackklubbarna använder på samverkansfrågorlåter sig inte göras då uppgifter saknas om antalet förtro<strong>en</strong>demän inomvarje företag. Av samma anledning är det inte möjligt att beräkna d<strong>en</strong> totala tid<strong>en</strong>som de olika fackliga organisationerna inom samma företag använder och hur detförhåller sig till ledning<strong>en</strong>s tidsåtgång.Resultatet att samverkans kostnader i det stora hela är ganska blygsamma,ligger i linje med tidigare studier bland annat <strong>en</strong> expertstudie till <strong>en</strong> arbetsrättsutredningfrån början <strong>av</strong> 1990-talet. Där skattas medelvärdet för d<strong>en</strong> direkta tidsåtgång<strong>en</strong>per månad för MBL förhandlingar och information till 0,2 proc<strong>en</strong>t <strong>av</strong>total arbetstid. Om man till d<strong>en</strong> direkta tidsåtgång<strong>en</strong> lägger förberedelsetid<strong>en</strong> (beräknaduppgå till samma storlek som d<strong>en</strong> direkta) så hamnar d<strong>en</strong> totala tidsåtgång<strong>en</strong>i intervallet 0,4–0,5 proc<strong>en</strong>t <strong>av</strong> företagets totala arbetstid. En slutsats äratt tidsåtgång<strong>en</strong> ”högst sannolikt ligger under <strong>en</strong> halv proc<strong>en</strong>t <strong>av</strong> total arbetstid.Helt säkert ligger g<strong>en</strong>omsnittssiffran under <strong>en</strong> proc<strong>en</strong>t” (SOU 1994:141, sid 559).7
3. Nyttan för anställda och fackför<strong>en</strong>ingarVid knappt två tredjedelar <strong>av</strong> företag<strong>en</strong> (62 %) stärker samverkan fackets statusoch ställning g<strong>en</strong>temot ledning<strong>en</strong> <strong>en</strong>ligt löntagarföreträdarna (tabell 4), och vidnågot mindre än <strong>en</strong> fjärdedel är det fråga om vark<strong>en</strong> eller. En andra aspekt är omsamverkan ger företrädarna ”viktig förståelse för företagets villkor och problem”,vilket är fallet sker vid 54 proc<strong>en</strong>t. Arton proc<strong>en</strong>t <strong>av</strong> företrädarna anser att d<strong>en</strong> är”m<strong>en</strong>ingslös då det inte ger fack<strong>en</strong> reellt inflytande”. Resultatet är ungefär detsammaför påstå<strong>en</strong>det att samverkan innebär att ”klubb<strong>en</strong> blir ansvarig för frågorsom man inte har inflytande över”.Tabell 4. Samverkans betydelse för löntagarorganisationerna, <strong>en</strong>ligt LO + PTK. Proc<strong>en</strong>t(n=447-454).Instämmer inte alls Instämmer helt1 2 3 4 5Stärker fackets status och ställning g<strong>en</strong>temot 5 10 23 34 28ledningFöreträdare får förståelse för företagets 5 6 35 35 19villkorKlubb<strong>en</strong> blir ansvarig för frågor man inte 24 33 30 10 3har inflytande överM<strong>en</strong>ingslöst då det inte ger fack<strong>en</strong> reelltinflytande28 27 27 11 7Statistisk analys visar att det är m<strong>en</strong>ingsfullt att utskilja två (och <strong>en</strong> mellangrupp)åsiktsgrupperingar. En positiv grundton gör dock att grupperna inte blir särskilttydliga. Vid majoritet<strong>en</strong> företag upplevs <strong>partssamverkan</strong> vara till nytta för lokalfacklig verksamhet. Vid <strong>en</strong> andra grupp (ungefär <strong>en</strong> sjättedel) upplevs samverkansom negativ. Vid ungefär <strong>en</strong> fjärdedel gäller ”vark<strong>en</strong> eller”.Tr<strong>en</strong>d mot minskat löntagarinflytandeTidigare kartläggningar visar att löntagarföreträdare g<strong>en</strong>erellt sett spelar <strong>en</strong>ganska blygsam roll i de framtidsformande beslut<strong>en</strong> (produktutveckling, investering,förvärv etc). Inflytandet i dessa frågor är oftast <strong>av</strong> typ<strong>en</strong> ”rådgivandefunktion”, vilket står för att företagsledning<strong>en</strong> inhämtar löntagarnas synpunkterinnan det formella beslutet fattas (Levinson 1991). Störst inflytande finns inomområd<strong>en</strong>a arbetsmiljö, ny arbetsorganisation, arbetstider och omplacering <strong>av</strong>personal (lönefrågan är exkluderad).Resultatet från mätning<strong>en</strong> år 2003 (tabell 5) visar på att löntagarnas inflytande,<strong>en</strong>ligt företagsledare, minskat inom områd<strong>en</strong>a arbetsmiljö, arbetsorganisation,8
omplacering och arbetstider sedan 1996. 4 Stort inflytande (”<strong>av</strong>görande” + ”stor”roll) uppnås vid 44 proc<strong>en</strong>t <strong>av</strong> företag<strong>en</strong> jämfört med 79 proc<strong>en</strong>t 1996. Andel<strong>en</strong>där inflytandet är litet (”begränsad” + ”lit<strong>en</strong>” roll) har ökat till 56 från 21 proc<strong>en</strong>t.En uppdelning på de fyra inflytandegraderna år 2003 visar följande bild: <strong>av</strong>göranderoll vid 7, ”stor” vid 37, begränsad vid 35 och lit<strong>en</strong> roll vid 21 proc<strong>en</strong>t<strong>av</strong> företag<strong>en</strong>.Mätskillnader 5 kan ha viss betydelse, m<strong>en</strong> knappast ändra riktning<strong>en</strong>: det harskett <strong>en</strong> minskning <strong>av</strong> löntagarorganisationernas inflytande. D<strong>en</strong> är också tydligvid <strong>en</strong> närmare analys <strong>av</strong> inflytandegrader för de fyra områd<strong>en</strong>a (arbetsmiljöfrågor,ändrad arbetsorganisation, omplacering och arbetstider) som mäts både2003 och 1996. Andel<strong>en</strong> företag med stort inflytande har minskat inom alla defyra områd<strong>en</strong>a (tabell 5).Tabell 5. Fackligt inflytande år 2003 och 1996, <strong>en</strong>ligt VD. Proc<strong>en</strong>t (n=247-248 år 2003,n=293 år 1996. Stort inflytande består 2003 <strong>av</strong> ”<strong>av</strong>görande” + ”stor” roll, och 1996 <strong>av</strong>”mycket” och ”ganska” stort).StortLitet2003 1996 2003 1996Arbetsmiljö 61 93 39 7Ändrad arbetsorganisation 29 65 71 35Omplacering 45 77 55 23Arbetstider 39 80 61 20Bild<strong>en</strong> <strong>av</strong> löntagarnas inflytande år 2003 visar på stora områdesrelaterade skillnader.Arbetsmiljöfrågor (tabell 6) är det område där löntagarorganisationernahar mest inflytande: de spelar stor eller <strong>av</strong>görande roll vid drygt hälft<strong>en</strong> <strong>av</strong> företag<strong>en</strong>.Det råder stor över<strong>en</strong>sstämmelse mellan olika uppgiftslämnare att arbetsmiljöär det område där de spelar störst roll. Mäts inflytandet där på <strong>en</strong> femgradigskala, anger VD 2,75, LO-företrädare <strong>en</strong> något lägre inflytandegrad (2,44),medan PTK anger 2,23. Merpart<strong>en</strong> <strong>av</strong> det praktiska arbetsmiljöarbete sköts idag<strong>av</strong> fackliga skyddsombud bland annat med stöd <strong>av</strong> arbetsmiljölag<strong>en</strong>, vilket kanvara <strong>en</strong> <strong>av</strong> flera orsaker till d<strong>en</strong> stora vikt som området ges. Omplacering <strong>av</strong>personal kommer därefter på <strong>en</strong> inflytanderanking: vid knappt hälft<strong>en</strong> (47 %) harman stor eller <strong>av</strong>görande roll. Arbetstider är på tredje plats med stor eller <strong>av</strong>göranderoll vid 42 proc<strong>en</strong>t. Därefter kommer jämställdhetsfrågor. Längst ner påinflytanderanking<strong>en</strong> är förändring <strong>av</strong> arbetsorganisation<strong>en</strong>, personal<strong>en</strong>s kompet<strong>en</strong>sutvecklingoch organisations- och bemanningsfrågor. För personal<strong>en</strong>s kompet<strong>en</strong>sutvecklingoch utbildning är inflytandet litet (lit<strong>en</strong> eller begränsad roll) vid4 Jämförels<strong>en</strong> måste tolkas med försiktighet då frågor och inflytandeskalor skiljer sig något åt ide två studierna.5 Materialet från 2003 är korrigerat g<strong>en</strong>om att företag med mindre än 50 anställda är exkluderadeoch vikterna justerade.9
drygt tre fjärdedelar <strong>av</strong> företag<strong>en</strong>, vilket är anmärkningsvärt särskilt när fack<strong>en</strong>själva id<strong>en</strong>tifierat området som c<strong>en</strong>tralt för att säkra anställningsbarhet förarbetstagarna.Tabell 6. Löntagarorganisationernas betydelse inom sju områd<strong>en</strong> år 2003, <strong>en</strong>ligt VD.Proc<strong>en</strong>t (n=291-294).Avgörande Stor Begränsad Lit<strong>en</strong>roll roll roll rollArbetsmiljöfrågor 7 50 26 17Förändring <strong>av</strong> arbetsorganisation 3 28 43 26Omplacering <strong>av</strong> personal 9 38 32 21Personal<strong>en</strong>s kompet<strong>en</strong>sutveckling - 23 47 30Arbetstider 8 34 40 18Jämställdhetsfrågor 3 31 35 30Organisations- och bemanningsfrågor 1 21 47 30______________________________________________________________________D<strong>en</strong> inflytandebild som löntagarföreträdare ger ligger nära ledning<strong>en</strong>s: ”<strong>av</strong>görande”roll vid 6 proc<strong>en</strong>t, ”stor” roll vid 32 proc<strong>en</strong>t, ”begränsad” roll vid 34och ”lit<strong>en</strong>” roll vid 28 proc<strong>en</strong>t. LO-företrädare anger oftare högre inflytande (<strong>av</strong>görandeeller stor roll vid 45 proc<strong>en</strong>t) än PTK (29 %). Båda grupper är över<strong>en</strong>som att inflytandet är störst inom områd<strong>en</strong>a arbetsmiljö och arbetstider. Mätsinflytandet på arbetsmiljöfrågor på <strong>en</strong> femgradig skala, anger VD 2,75, LO anger<strong>en</strong> något lägre inflytandegrad (2,44), medan PTK anger 2,23. Merpart<strong>en</strong> <strong>av</strong> detpraktiska arbetsmiljöarbete sköts idag <strong>av</strong> fackliga skyddsombud, vilket kan vara<strong>en</strong> <strong>av</strong> flera orsaker till d<strong>en</strong> stora vikt som området ges. En möjlig förklaring tillVD:s bedömning <strong>av</strong> fackets stora inflytande där, kan vara att de inte skiljer påom inflytande hör samman med arbetsmiljö- eller medbestämmandelagar. Fackligaskyddsombud, assisterade <strong>av</strong> bland annat arbetsmiljöverkets skyddsinspektörer,är de som upplyser chefer om kr<strong>av</strong> och bestämmelser inom arbetsmiljöområdet.Arbetstid<strong>en</strong>s totala omfattning, förläggning, regler för skiftarbete, övertid ochvila samt ersättningsnivåer är frågor där facket historiskt har visat stort <strong>en</strong>gagemangsåväl lokalt som c<strong>en</strong>tralt. För medlemmarna är det konkreta områd<strong>en</strong> därförändringar är direkt synliga på samma sätt som exempelvis lönefrågor.Det kan noteras att ledning<strong>en</strong> anser att fackets betydelse vid omplacering <strong>av</strong>personal är så pass stort då fack<strong>en</strong>s eg<strong>en</strong> bedömning (ur ett rangordningsperspektiv)är mer modest. Här kan man fråga sig vilk<strong>en</strong> betydelse som omställnings<strong>av</strong>taletför tjänstemän har för ledning<strong>en</strong>s uppfattning.Studi<strong>en</strong> mäter inte det som ibland b<strong>en</strong>ämns för indirekt inflytande. Äv<strong>en</strong> omlöntagare inte är med i vissa ledningsprocesser, kan det faktum att de har rätt att10
agera, om än i efterhand, komma att påverka ledarnas handlande. De kan påverkas<strong>av</strong> vad de kan förvänta sig att löntagarna accepterar. Att fastslå skillnaderi ledning<strong>en</strong>s handlande bero<strong>en</strong>de på om <strong>partssamverkan</strong> existerar eller inte kräverdock ganska komplicerade komparativa studier vilka inte gjorts i d<strong>en</strong> här studi<strong>en</strong>.Hur anställda själva upplever nyttan med <strong>partssamverkan</strong> har inte undersökts.De t<strong>en</strong>d<strong>en</strong>ser till över- och underskattningar som finns vid indirekt mätning göratt resultat<strong>en</strong> måste tolkas med stor försiktighet. Det finns <strong>en</strong> t<strong>en</strong>d<strong>en</strong>s att företrädarnaöverdriver nyttan inte minst då de inför medlemmarna vill visa uppresultat (Sverke 1995).Anställdas nytta <strong>av</strong> samverkan inom de sju områd<strong>en</strong> ser ut på följande sätt:”mycket stor” nytta vid 20 proc<strong>en</strong>t <strong>av</strong> företag<strong>en</strong>, ”ganska stor” vid 35, ”ganskalit<strong>en</strong>” vid 29 och ”mycket lit<strong>en</strong>” vid 16. Vid drygt två tredjedelar <strong>av</strong> företag<strong>en</strong>(bilagetabell B6) är det mycket eller ganska stor nytta vid frågor om arbetsmiljö.Vid arbetstider är det fråga om stor nytta vid drygt sex <strong>av</strong> tio företag. Organisationsfrågorfinns längst ner <strong>av</strong> de sju områd<strong>en</strong>a. Arbetarnas företrädare anseroftare än tjänstemänn<strong>en</strong>s att samverkan gagnar anställda i frågor om arbetsmiljö,arbetstider och personal<strong>en</strong>s kompet<strong>en</strong>sutveckling. Tjänstemänn<strong>en</strong>, å andra sidan,anger oftare ”stor nytta” vid arbetsorganisatorisk förändring, omplacering <strong>av</strong>personal, organisations- och bemanningsfrågor och jämställdhetsfrågor. 6 Olikaarbetsuppgifter, närhet till ledning<strong>en</strong> och bedömningar <strong>av</strong> inflytandemöjligheterkan ligga bakom dessa skillnader.Avsnittet <strong>av</strong>rundas med konstaterandet att löntagarnas inflytande inom kärnområd<strong>en</strong>som arbetsmiljö, omplacering, arbetstider och arbetsorganisation harminskat sedan 1996. Fortfarande spelar de <strong>en</strong> stor roll i dessa frågor. Skillnadernamellan företag är så stora att man kan tala om <strong>en</strong> polarisering: <strong>en</strong> gruppföretag (cirka 40 %) där löntagarna spelar stor eller <strong>av</strong>görande roll, och <strong>en</strong> gruppdär de spelar lit<strong>en</strong> eller begränsad roll (cirka 60 %).Arbetstider och arbetsmiljö överst på rankinglistanStudi<strong>en</strong> ger möjligheter att id<strong>en</strong>tifiera vilka områd<strong>en</strong> <strong>av</strong> de sju undersökta, som i<strong>partssamverkan</strong> lyfts fram och vilka som tonas ner. Ett sätt att bestämma fokuseringär att beakta, ranka och indexera, företrädarnas självupplevda betydelse,aktivitetsgrad och nytta för anställda. Vidare att ta hänsyn till VD:s bedömning<strong>av</strong> löntagarnas inflytande, aktivitetsgrad och nytta för företaget. D<strong>en</strong> bild somväxer fram (tabell 7) är att det går att id<strong>en</strong>tifiera tre olika grupper <strong>av</strong> områd<strong>en</strong>:arbetstider och arbetsmiljö är viktigast, och minst viktiga är frågor om jämställdhet,organisation och bemanning. I <strong>en</strong> mellangrupp finns förändring <strong>av</strong> arbetsorganisation,omplacering <strong>av</strong> personal och personal<strong>en</strong>s kompet<strong>en</strong>sutveckling.6 Vid jämställdhet och arbetsmiljöfrågor är skillnaderna statistiskt signifikanta.11
Med <strong>en</strong> indexerad rangordning synliggörs de båda grupperingarnas skiftandesjälvupplevda betydelse, aktivitet och nytta för de sju olika områd<strong>en</strong>a. Det är ettförsök att tydliggöra på vilka områd<strong>en</strong> fack<strong>en</strong> lägger fokus, agerar mest off<strong>en</strong>sivtoch betyder mest. Indexet är baserat på medelvärd<strong>en</strong> i ledning<strong>en</strong>s, LO:s ochPTK:s svar (vilka adderats och korrigerats för vikter). D<strong>en</strong> första siffran angerd<strong>en</strong> samlade rangordning<strong>en</strong> för området från 1 till 7. Siffran inom par<strong>en</strong>tes angerdet adderade värdet delat på antalet frågor, vilket är ett medelvärde på <strong>en</strong>fyrgradig skala där 1 betyder lit<strong>en</strong> roll och 4 <strong>av</strong>görande, med 2,5 som medel.Tabell 7. Ranking och (indexvärde) över LO:s och PTK:s självupplevda betydelse,aktivitetsgrad och nytta för anställda, samt VD:s syn på fackets samlade betydelse,aktivitetsgrad och nytta för företaget (n=130-198, 111-199, 240-268, 547-648).________________________________________________________________LO PTK VD TotaltArbetsmiljöfrågor 2 (2,80) 2 (2,69) 1 (2,57) 2Förändring <strong>av</strong> arbetsorganisation 6 (2,52) 4 (2,56) 4 (2,21) 4Omplacering <strong>av</strong> personal 3 (2,60) 3 (2,60) 3 (2,30) 3Personal<strong>en</strong>s kompet<strong>en</strong>sutveckling 5 (2,53) 7 (2,43) 5 (2,16) 5Arbetstider 1 (2,93) 1 (2,70) 2 (2,44) 1Jämställdhetsfrågor 7 (2,44) 5 (2,47) 6 (2,12) 7Organisations- och bemanningsfrågor 4 (2,56) 6 (2,45) 7 (2,02) 6Ranking<strong>en</strong> ger således <strong>en</strong> samlad bild <strong>av</strong> aktörernas fokus. D<strong>en</strong> ger dessutom <strong>en</strong>bild <strong>av</strong> hur ledning<strong>en</strong> uppfattar löntagarnas prioriteringar i samverkan. Tabell<strong>en</strong>ssammanlagda värde ”totalt” baseras på de tre gruppernas rankingar. Personal<strong>en</strong>skompet<strong>en</strong>sutveckling, respektive organisations- och bemanningsfrågor harsamma rankingvärde. Det s<strong>en</strong>are området har lägre sammanlagt indexvärde (7,03vs 7,12) och hamnar därför på sjätte plats. Resultatet visar att arbetsmiljö ocharbetstider är de viktigaste områd<strong>en</strong>a. Lägst rankade i fråga om fackets aktivitetsgrad,betydelse och nytta för anställda och för företaget är frågor om jämställdhet,organisation och bemanning.12
4. Samarbetsklimat och förtro<strong>en</strong>deFörtro<strong>en</strong>det mellan ledning och löntagarföreträdare och samarbetsklimatet ärgrundläggande för att etablera ”vinna-vinna-situationer” (Guest och Peccei2001). D<strong>en</strong>na studie som nu gjorts angriper frågan på två sätt; samarbetsklimatetoch grad<strong>en</strong> <strong>av</strong> ömsesidigt förtro<strong>en</strong>de.Vid 81 proc<strong>en</strong>t <strong>av</strong> företag<strong>en</strong> är samarbetsklimatet, <strong>en</strong>ligt ledning<strong>en</strong>, mycketeller ganska bra (tabell 8), och <strong>en</strong>dast undantagsvis (2 %) ganska dåligt. Enligtlöntagarföreträdare (LO + PTK) är det goda samarbetsklimatet inte lika vanligt(61 %), och det dåliga vanligare (13 %). En orsak till skillnad<strong>en</strong> kan vara attlöntagare g<strong>en</strong>erellt sett har mindre inflytande än de skulle vilja ha.Tabell 8. Samarbetsklimat mellan företagsledning och fackliga organisationer, <strong>en</strong>ligtVD, LO- och PTK-företrädare. Proc<strong>en</strong>t (n=290, 227 och 223).VD LO PTKMycket bra 32 15 26Ganska bra 49 42 39Vark<strong>en</strong> bra eller dåligt 17 26 27Ganska dåligt 2 11 8Mycket dåligt - 6 -100 100 100Hur har samarbetsklimatet, <strong>en</strong>ligt VD, förändrats de s<strong>en</strong>aste två år<strong>en</strong>? Vid drygthälft<strong>en</strong> <strong>av</strong> företag<strong>en</strong> har det inte ändrats (bilagetabell B7), vid 38 proc<strong>en</strong>t förbättratslite eller mycket, och vid 6 har det försämrats. Resultatet tyder på atttidigare nämnda minskning <strong>av</strong> grupp<strong>en</strong> företagsledare som ser <strong>partssamverkan</strong>som något positivt inte <strong>en</strong>kelt kan tillskrivas försämring <strong>av</strong> samarbetsklimatet.Löntagarnas företrädare anger vid knappt <strong>en</strong> fjärdedel att det blivit bättre. De harsåledes <strong>en</strong> mindre positiv syn på hur samarbetsklimatet förändrats. Det är möjligtatt skillnad<strong>en</strong> till del kan förklaras <strong>av</strong> minskat löntagarinflytande. Ledning<strong>en</strong> kantänkas uppfatta samarbetsklimatet som bättre bl a för att inflytandet minskat.Präglas relationerna mellan din fackliga organisation och företagsledning<strong>en</strong>främst <strong>av</strong> samarbete eller konflikt? Svar<strong>en</strong> visar att samarbete överväger ”helt”eller ”ganska klart”, <strong>en</strong>ligt PTK, vid drygt två tredjedelar (bilagetabell B8).Konflikt överväger ”ganska” eller ”helt klart” vid 13 (<strong>en</strong>ligt LO) och 8 proc<strong>en</strong>t(<strong>en</strong>ligt PTK). Skillnaderna kan till del bero på olika sätt att <strong>en</strong>gagera sig iledningsfrågor där LO-företrädare är aktivare när de väl <strong>en</strong>gagerar sig.13
Vilk<strong>en</strong> grad <strong>av</strong> förtro<strong>en</strong>de har ledning<strong>en</strong> för arbetstagarorganisationerna iföretaget? Vid drygt 2/3 <strong>av</strong> företag<strong>en</strong> är förtro<strong>en</strong>det stort eller ganska stort (tabell9) och vid knappt <strong>en</strong> tredjedel är det litet. Frågor om förtro<strong>en</strong>de är dock problematiska.Att ha förtro<strong>en</strong>de handlar till stor del om att lita på andra partners godaint<strong>en</strong>tioner, <strong>en</strong> vilja att agera utifrån samsyn för att nå gem<strong>en</strong>samma lösningaroch kompromisser. M<strong>en</strong> förtro<strong>en</strong>de handlar också om förutsägbarhet, om möjlighetatt på förhand bedöma hur andra aktörer kommer att reagera. Att ständigtskifta ståndpunkt skapar osäkerhet och minskar förtro<strong>en</strong>det, det vill säga detsociala kapitalet. I <strong>av</strong>saknad <strong>av</strong> det, finns ”<strong>en</strong>bart” kontraktet och de institutionersom styr det (North 1990). En konsekv<strong>en</strong>t motsatt hållning till d<strong>en</strong> <strong>en</strong>a kandärmed skapa förtro<strong>en</strong>de i m<strong>en</strong>ing<strong>en</strong> förutsägbarhet, äv<strong>en</strong> om det inte innebär <strong>en</strong>tillit till d<strong>en</strong> andre part<strong>en</strong>s goda int<strong>en</strong>tioner.Tabell 9. Grad <strong>av</strong> förtro<strong>en</strong>de mellan ledning och arbetstagarorganisationer. Proc<strong>en</strong>t(n=280 för VD, 220 för LO och 222 för PTK).VD för organisationerna LO för VD PTK för VDStort 14 9 9Ganska stort 54 44 58Ganska litet 24 35 29Litet 8 12 4Vilk<strong>en</strong> grad <strong>av</strong> förtro<strong>en</strong>de bedömer löntagarföreträdare att företagsledning<strong>en</strong> harför d<strong>en</strong> fackliga organisation<strong>en</strong>? Bild<strong>en</strong> är att förtro<strong>en</strong>defulla relationer dominerari sv<strong>en</strong>ska företag. Tjänstemänn<strong>en</strong> anser oftare än arbetarna (74 respektive57 %) att ledning<strong>en</strong> har stort eller ganska stort förtro<strong>en</strong>de för arbetstagarorganisationer(bilagetabell B9). Det kan poängteras att siffrorna <strong>av</strong>ser det förtro<strong>en</strong>de somföreträdarna bedömer att ledning<strong>en</strong> har för dem, och inte det verkliga förtro<strong>en</strong>det.Samtidigt är det upplevda förtro<strong>en</strong>det från d<strong>en</strong> andra part<strong>en</strong> möjlig<strong>en</strong> <strong>av</strong> lika storvikt som det verkliga förtro<strong>en</strong>det i frågor om samverkan eftersom agerandebaseras mer på uppfattning <strong>av</strong> situation<strong>en</strong> och d<strong>en</strong> andre part<strong>en</strong>s inställning änvad som objektivt sett sker.Vilk<strong>en</strong> grad <strong>av</strong> förtro<strong>en</strong>de har din fackför<strong>en</strong>ing för företagsledning<strong>en</strong>? Förtro<strong>en</strong>detär stort eller ganska stort vid drygt 2/3 (<strong>en</strong>ligt PTK) och drygt hälft<strong>en</strong>(<strong>en</strong>ligt LO). Det finns således <strong>en</strong> stor andel (33 respektive 47 %) där förtro<strong>en</strong>detär litet eller ganska litet. Arbetarrepres<strong>en</strong>tanter anser således att ledning<strong>en</strong> oftarehar förtro<strong>en</strong>de för dem, än vad de själva har för ledning<strong>en</strong>. Ur ledning<strong>en</strong>s synpunktkan brister i förtro<strong>en</strong>de vara ett problem eftersom det minskar chansernaatt samverkan kommer att fungera utan konflikter.Vid cirka 60 proc<strong>en</strong>t <strong>av</strong> företag<strong>en</strong> har företrädarnas förtro<strong>en</strong>de för ledning<strong>en</strong>inte förändrats de s<strong>en</strong>aste två år<strong>en</strong> (bilagetabell B10). I drygt <strong>en</strong> femtedel anserde däremot att det har skett <strong>en</strong> förbättring, medan det inte är lika vanligt att förtro<strong>en</strong>detförsämrats. Det finns inga signifikanta skillnader mellan de båda fack-14
liga grupperingarna. Arbetstagarrepres<strong>en</strong>tanternas förtro<strong>en</strong>de är positivt korrelerattill ledning<strong>en</strong>s upplevda förtro<strong>en</strong>de för arbetstagarorganisationerna samtupplevda förändringar i förtro<strong>en</strong>det för ledning<strong>en</strong>. Det betyder att ju högre förtro<strong>en</strong>dede fackliga repres<strong>en</strong>tanterna upplever att företagsledning<strong>en</strong> har för dem,desto större förtro<strong>en</strong>de har de själva för företagsledning<strong>en</strong>, vilket stämmer väl inmed teorier om betydels<strong>en</strong> <strong>av</strong> reciprocitet för uppbyggnad <strong>av</strong> socialt kapital (Lin2001). Repres<strong>en</strong>tanterna har dessutom högre förtro<strong>en</strong>de för ledning<strong>en</strong> ju merpositiv förändring<strong>en</strong> i deras förtro<strong>en</strong>de för ledning<strong>en</strong> varit under de s<strong>en</strong>aste tvåår<strong>en</strong>. Äv<strong>en</strong> om det s<strong>en</strong>are kan uppfattas som <strong>en</strong> självklarhet så är de två uppfattningarnainte nödvändigtvis korrelerade: det är möjligt att ha ett mycket stortförtro<strong>en</strong>de för d<strong>en</strong> andra part<strong>en</strong>, m<strong>en</strong> samtidigt anse att det inte är lika gott somför två år sedan.Resultatet tyder på att förtro<strong>en</strong>de mellan aktörerna inom <strong>partssamverkan</strong> kanvara <strong>en</strong> färskvara bero<strong>en</strong>de <strong>av</strong> upplevda förändringar utifrån relativt närstå<strong>en</strong>deerfar<strong>en</strong>heter. Förtro<strong>en</strong>de mellan parterna är någonting som parterna kontinuerligtmåste jobba med för att upprätthålla.15
5. Partssamverkans former och löntagarnas agerandeI vilket tidsskede som löntagare kommer in i ledningsprocesser har stor betydelseför möjligheterna att påverka utfallet. Handlingsutrymmet är störst i början ochtidigt agerande är styrande för utfallet, delvis på grund <strong>av</strong> att vissa alternativ blirsvårare och dyrare att g<strong>en</strong>omföra. Dessutom sker <strong>en</strong> psykologisk inlåsning därproblemformuleringar och alternativa lösningar blir alltmer konkreta. Vissa <strong>av</strong>färdastidigt som utredda och förkastade.Deltagandemönster kartläggs i studi<strong>en</strong> utifrån frågan ”när kommer företrädarnasom först in i beslutsprocesser för viktiga ledningsfrågor”, som besvarasmed hjälp <strong>av</strong> <strong>en</strong> fyrgradig indelning i faser: initiering när problem och möjligheterid<strong>en</strong>tifieras, beredning när utredning sker, beslutstillfället med formellt <strong>av</strong>görandeoch g<strong>en</strong>omförande när beslut förverkligas. Äv<strong>en</strong> om d<strong>en</strong>na indelning görvåld på verklighet<strong>en</strong>, kan d<strong>en</strong> ändå vara befogad för att få <strong>en</strong> första överblicköver förlopp<strong>en</strong>.Enligt ledning<strong>en</strong> är löntagarföreträdare med initialt vid 15 proc<strong>en</strong>t <strong>av</strong> företag<strong>en</strong>(figur 2 och bilagetabell B11). Medverkan stiger brant i beredningsfas<strong>en</strong>(60 %). I fas tre (beslutstillfället) stiger medverkan med 20 proc<strong>en</strong>t. Sett över defyra faserna är medverkan 15, 74, 94 och 100 proc<strong>en</strong>t.Motsvarande andelar 1996 var <strong>en</strong>ligt ledning<strong>en</strong> 17, 84, 94 och 100 proc<strong>en</strong>t. Desom kommer in initialt och i beredning har således minskat något, vilket innebäratt s<strong>en</strong>are inträde blivit vanligare. Förskjutning<strong>en</strong> minskar löntagarnas möjligheteratt påverka beslut<strong>en</strong>s inriktning och utformning. Samtidigt minskar risk<strong>en</strong>att dras in i ledning<strong>en</strong>s synsätt och förlora d<strong>en</strong> egna profil<strong>en</strong>. För ledning<strong>en</strong> kans<strong>en</strong>t inträde vara önskvärt, inte minst när d<strong>en</strong> ser löntagarnas medverkan som ettsätt att legitimera beslut, snarare än att finna nya idéer.Löntagarföreträdare anger lägre närvaroandelar för de första faserna. De angervid mer än hälft<strong>en</strong> <strong>av</strong> företag<strong>en</strong> att man inte är med i de två första faserna, viddrygt <strong>en</strong> fjärdedel kommer man in först vid beslutstillfället och i d<strong>en</strong> resterandefjärdedel<strong>en</strong> vid g<strong>en</strong>omförandet. Skillnaderna mellan ledning<strong>en</strong>s och företrädarnasbild <strong>av</strong> närvaromönster är signifikanta. Skillnader kan ses mot bakgrund<strong>en</strong> attledning<strong>en</strong> ofta anser sig ha informerat och diskuterat frågan med företrädarna,medan de ofta ser brist på information från ledning<strong>en</strong> som <strong>en</strong> orsak till att förändringarär problematiska. En anledning kan vara att ledning<strong>en</strong> under <strong>en</strong> långperiod har sp<strong>en</strong>derat <strong>en</strong> stor del <strong>av</strong> sin tid att diskutera frågan mer eller mindreformellt internt och med ev<strong>en</strong>tuella externa konsulter.16
10080Proc<strong>en</strong>t6040LedningLOPTK200Initiering Beredning Beslutstillfälle G<strong>en</strong>omförandeFigur 2. Löntagarnas inträde i förändringsprocess<strong>en</strong>, <strong>en</strong>ligt VD, LO- och PTK-företrädare.Dataanalyser visar på intressanta samband mellan inträdet i beslutsprocess<strong>en</strong>,ledning<strong>en</strong>s allmänna uppfattning om värdet <strong>av</strong> <strong>partssamverkan</strong> och samverkansklimatet.Ju positivare sammanlagd erfar<strong>en</strong>het ledning<strong>en</strong> har <strong>av</strong> löntagarmedverkani företaget, desto tidigare anser de att facket kommer in i beslutsprocess<strong>en</strong>.Samma samband kan ses mellan ledning<strong>en</strong>s uppfattning om samarbetsklimatetoch inträde i beslutsprocess<strong>en</strong>. Ju bättre ledning<strong>en</strong> anser att klimatet är,desto tidigare kommer facket med i beslutsprocess<strong>en</strong>. Man kan däremot inte selika tydliga samband mellan företrädares uppfattning om klimat och när dekommer in i process<strong>en</strong>. Däremot finns inget samband mellan förändringar isamarbetsklimatet under de s<strong>en</strong>aste två år<strong>en</strong> och inträdet i beslutsprocess<strong>en</strong>.Det krympande handlingsutrymmetMöjlighet<strong>en</strong> att påverka utfallet <strong>av</strong> samverkansprocesser är bero<strong>en</strong>de <strong>av</strong> dethandlingsutrymme som står till buds. Vid strategiska förändringsprocesser är detofta fråga om successivt minskande handlingsutrymme. Äv<strong>en</strong> om inte någonslutgiltig lösning kommit fram i det första skedet har i praktik<strong>en</strong> antalet möjligaalternativ kraftigt reducerats. I regel återstår <strong>en</strong>dast ett alternativ och d<strong>en</strong> merdetaljerade utformning<strong>en</strong>, vilket innebär att inflytandet begränsas till att anting<strong>en</strong>acceptera eller förkasta ganska färdiga förslag. Om man antar förslaget får manockså vara med att besluta om d<strong>en</strong> mer detaljerade utformning<strong>en</strong>.17
Tabell 10. Reellt handlingsutrymme när medbestämmandefrågor kommer upp tillförhandling, <strong>en</strong>ligt LO- och PTK-företrädare. Proc<strong>en</strong>t (n=214, 213, 427).LO PTK SnittMycket stort 2 3 2,5Ganska stort 35 29 32Ganska litet 38 56 47Mycket litet 25 12 18,5Totalt 100 100 100Vid två tredjedelar <strong>av</strong> företag<strong>en</strong> anser löntagarföreträdare att handlingsutrymmetär ”mycket” eller ”ganska” litet när frågor kommer upp till förhandling. Vid <strong>en</strong>fjärdedel rör det sig om ”mycket” litet handlingsutrymme <strong>en</strong>ligt arbetarfackliguppfattning. Det är mycket ovanligt, vid 2 proc<strong>en</strong>t för LO och 3 för PTK, att detär fråga om ”mycket” stort handlingsutrymme när medbestämmandefrågorkommer upp till förhandling.I <strong>en</strong>kät<strong>en</strong> frågas ”vad anser du är orsak<strong>en</strong> till att handlingsutrymmet är litet?”.D<strong>en</strong> vanligaste orsak<strong>en</strong> (vid drygt tre fjärdedelar) att ”beslutet är i realitet<strong>en</strong> fattat<strong>av</strong> ledning eller ägare” (bilagetabell B13). Vid drygt <strong>en</strong> fjärdedel anges ”yttreomständigheter”. Ifråga om yttre omständigheter kan man fråga sig om de verklig<strong>en</strong>är orsak<strong>en</strong> till litet handlingsutrymme, eller om det är ett argum<strong>en</strong>t för attlegitimera förändringar (Augustsson och Sandberg 2003). Om <strong>en</strong> part i <strong>en</strong> förhandlingssituationdominerar omvärldsbeskrivning och problemformulering ochkan övertyga andra att förändring<strong>en</strong> är ofrånkomlig ökar det givetvis möjligheternaatt driva ig<strong>en</strong>om beslut vilka upplevs som obekväma.MBL-förhandling och informella kontakterStudi<strong>en</strong> undersöker det huvudsakliga sättet att hantera medbestämmandefrågor(<strong>en</strong>ligt MBL) utifrån indelning<strong>en</strong>: informellt – formellt och integrerat – separerat.Integrerad form innebär att löntagarföreträdares medverkan är införlivad medföretags ledningsorgan och partsgem<strong>en</strong>samma organ. Vid separerad form framförskr<strong>av</strong> och synpunkter i MBL-förhandlingar.Vid 40 proc<strong>en</strong>t är huvudsättet formell MBL-förhandling. D<strong>en</strong> informellamodell<strong>en</strong> är näst vanligast (28 % för LO + PTK). Integrerade modell<strong>en</strong> dominerarvid 17 proc<strong>en</strong>t. Medverkan i ledningsorgan är huvudsättet vid 6 proc<strong>en</strong>t.Situation<strong>en</strong> kan beskrivas som polariserad med ytterligheterna förhandling och18
informell hantering. 7 Jämförelse med mätning<strong>en</strong> 1996 försvåras <strong>av</strong> att det informellasättet då inte beaktades. 1996 var förhandling det huvudsakliga sättet atthantera medbestämmandefrågor vid 78 proc<strong>en</strong>t <strong>av</strong> företag<strong>en</strong>, medan medverkan ilednings- och partssammansatta organ (integrerad modell) dominerade vid 9proc<strong>en</strong>t. Vid resterande företag (13 %) dominerade blandformer.Tabell 11. D<strong>en</strong> huvudsakliga form<strong>en</strong> för samverkan, <strong>en</strong>ligt LO och PTK. Proc<strong>en</strong>t(n=218, 229, 447).LO PTK LO+PTKI ledningsorgan 7 5 6I partssammansatta organ 10 13 11,5G<strong>en</strong>om formella MBL-förhandlingar 40 40 40På ett informellt sätt 25 30 27,5På annat sätt a 18 12 15a. Svaret ”på annat sätt” har inte preciserats närmare.100 100 100D<strong>en</strong> integrerade form<strong>en</strong> tillgodoser fack<strong>en</strong>s behov, att få insyn i och bli informerad,på ett helt annat sätt än förhandlingsmodell<strong>en</strong>. Vid sidan om insyn(kunskapsuppbyggnad) ges företrädarna möjligheter att föra fram sina uppfattningar.Om företrädarna är skickliga i sin gestaltning tidigt i processerna öppnardet för påverkan över det fortsatta ske<strong>en</strong>det. Ett problem med modell<strong>en</strong> är attsamverkan i realitet<strong>en</strong> ofta sätts in så s<strong>en</strong>t i process<strong>en</strong> att <strong>en</strong> stor del <strong>av</strong> handlingsutrymmetredan är förbrukat. I d<strong>en</strong> integrerade modell<strong>en</strong> finns också <strong>en</strong> påtagligrisk att medlemmarna har svårt att id<strong>en</strong>tifiera vad deras repres<strong>en</strong>tanter uträttar.Företrädarna kan uppfattas som svaga och inkorporerade i ledning<strong>en</strong>s synsätt.Exempelvis kan <strong>en</strong> eg<strong>en</strong> profil då vara svår att upprätthålla. Ett annat problem rörsvårighet<strong>en</strong> att hålla kontakt med och informera medlemmarna under <strong>en</strong> mångagånger i tid<strong>en</strong> utdrag<strong>en</strong> process. Förhandlingsmodell<strong>en</strong> har ur löntagarsynpunktd<strong>en</strong> stora fördel<strong>en</strong> att det ofta är klara gränser mellan aktörer.I studi<strong>en</strong> kartläggs vad som är problem med informell hantering. De somangett att informellt är det huvudsakliga sättet att hantera medbestämmandefrågorbesvarar frågan ”vad består det informella sättet <strong>av</strong>?”. ”Avstämning iefterhand” och ”snack i korridor<strong>en</strong>” är de två vanligaste sätt<strong>en</strong> (tabell 12).7 Fokusering<strong>en</strong> på formell förhandling och informella kontakter vad gäller samverkans huvudsakligaformer återkommer också för företagsledare. Vid tre fjärdedelar är förhandlingarviktigast, och vid drygt <strong>en</strong> fjärdedel är informell hantering viktigast.19
Tabell 12. Vanliga informella sätt att hantera medbestämmandefrågor, <strong>en</strong>ligt LO- ochPTK-företrädare. Proc<strong>en</strong>t (n=135, 139, 278). Flera svar möjliga.LO PTK LO+PTK”Snack i korridor<strong>en</strong>” 31 49 40Skriftlig underhandsinformation 17 24 20,5Informell <strong>av</strong>stämning via ”budbärare” 35 16 25,5Avstämning i efterhand 50 36 43Annat 14 13 13,5”Snack i korridor<strong>en</strong>” är vanligare för tjänstemänn<strong>en</strong>s företrädare än för arbetarnas.De får också oftare ”skriftlig underhandsinformation”. LO får mycketoftare sin information via ”budbärare” eller som <strong>av</strong>stämning i efterhand, vilkettyder på att de kan ha <strong>en</strong> mer distanserad relation till ledning<strong>en</strong>. I hälft<strong>en</strong> <strong>av</strong>företag<strong>en</strong> består det informella sättet att hantera medbestämmande <strong>av</strong> att LO:srepres<strong>en</strong>tanter får <strong>en</strong> <strong>av</strong>stämning i efterhand. Närhet till ledning<strong>en</strong> tycks såledesspela roll i fråga om hur informell samverkan hanteras.Problem vid informell hantering kartläggs g<strong>en</strong>om frågan ”upplever Du någraproblem när hantering<strong>en</strong> i huvudsak är informell?” som besvaras utifrån preciseradealternativ. Vid drygt två tredjedelar är ”otydlig information” ett problem,<strong>en</strong>ligt företrädarna. Vid drygt hälft<strong>en</strong> <strong>av</strong> företag<strong>en</strong> är det problem att ”ledning<strong>en</strong>felaktigt kan hävda att parterna varit över<strong>en</strong>s” och vid 41 proc<strong>en</strong>t att ”informationoch diskussion med medlemmarna försvåras” (bilagetabell B14). Enfjärdedel anger att man ”har svårt att bevisa för medlemmarna hur man agerat”.Hur stark löntagarföreträdarnas kritik är mot informell hantering har vi försöktkartlägga g<strong>en</strong>om frågan ”ser Du det som angeläget att formalisera hantering<strong>en</strong> <strong>av</strong>samverkan?”. Hälft<strong>en</strong> <strong>av</strong> LO (drygt <strong>en</strong> tredjedel för PTK) anser att det är”mycket angeläget” med <strong>en</strong> formalisering (bilagetabell B15). I över 90 proc<strong>en</strong>t<strong>av</strong> företag<strong>en</strong> anser repres<strong>en</strong>tanterna för de båda att det är ganska eller mycketangeläget att <strong>partssamverkan</strong> formaliseras. Enbart vid knappt <strong>en</strong> tiondel angerman att det ”inte är angeläget alls”. Detta tyder på att informellt hanterande ur ettarbetstagarperspektiv upplevs som något <strong>av</strong> ett problem, äv<strong>en</strong> om d<strong>en</strong> är önskvärdför att skapa smidig och snabb hantering.Agerande och aktivitetsgradAktivitetsgrad mäts med frågan ”hur Din fackliga organisation arbetat under dets<strong>en</strong>aste verksamhetsåret” inom sju områd<strong>en</strong>. Resultatet visar att agerandet ärganska passivt <strong>av</strong> typ ”främst lyssnande roll” och ”begära mer information” vid61 proc<strong>en</strong>t <strong>av</strong> företag<strong>en</strong>, <strong>en</strong>ligt VD (52 % <strong>en</strong>ligt LO + PTK). Störst aktivitet”utforma egna alternativ” är, <strong>en</strong>ligt VD, ganska ovanlig. Aktivitetsprofil<strong>en</strong>20
(<strong>en</strong>ligt VD) är ”främst lyssnande roll” 34 proc<strong>en</strong>t, ”begära mer information” 27,”ställa egna kr<strong>av</strong>” 30 och utforma egna alternativ 9 proc<strong>en</strong>t (tabell 13). Arbetsmiljöoch arbetstider är de områd<strong>en</strong> där hög aktivitetsgrad som utforma egnaalternativ och ställer egna kr<strong>av</strong>, är vanligast. De områd<strong>en</strong> där de oftast är minstaktiva, dvs nöjer sig med att lyssna eller begära mer information, är jämställdhetsfrågorsamt organisations- och bemanningsfrågor.Tabell 13. Fackets aktivitetsgrad inom sju områd<strong>en</strong>, <strong>en</strong>ligt VD. Proc<strong>en</strong>t (n=243-268).Främst Begär Ställer Utformarlyssnande mer egna egnaroll info kr<strong>av</strong> alternativArbetsmiljöfrågor 27 17 47 9Förändring <strong>av</strong> arbetsorganisation 37 30 21 12Omplacering <strong>av</strong> personal 29 38 25 8Personal<strong>en</strong>s kompet<strong>en</strong>sutveckling 38 23 27 12Arbetstider 24 19 44 13Jämställdhetsfrågor 43 30 24 3Organisations- och bemanningsfrågor 38 37 22 3Det skall nämnas att andelarna inte inkluderar företag som angivit ”inte aktuellt”.Andelarna varierar mellan 13 och 24 proc<strong>en</strong>t, med lägsta andelarna för kompet<strong>en</strong>sutvecklingoch arbetsmiljö. Om företag med ”inte aktuellt” tas med i beräkning<strong>en</strong>sjunker givetvis det fackliga <strong>en</strong>gagemanget inom övriga svarsalternativ imotsvarande grad.När företrädare själva anger aktivitetsgrad tonas d<strong>en</strong> passiva roll<strong>en</strong> ner ochd<strong>en</strong> aktiva upp (bilagetabell B16). D<strong>en</strong> högsta aktivitet<strong>en</strong> ”utforma egna alternativ”förekommer vid <strong>en</strong> sjättedel <strong>av</strong> företag<strong>en</strong>. LO-facklig aktivitetsmönster är:lyssnande roll vid 25 proc<strong>en</strong>t <strong>av</strong> företag<strong>en</strong>, begär information vid 19, ställer egnakr<strong>av</strong> vid 36 och utformar egna alternativ vid 20 proc<strong>en</strong>t.PTK-företrädares aktivitetsmönster är för de sju områd<strong>en</strong>a: lyssnar vid 34,begär information vid 20, ställer egna kr<strong>av</strong> vid 30 och utformar egna alternativvid 16 proc<strong>en</strong>t <strong>av</strong> företag<strong>en</strong> (bilagetabell B16). D<strong>en</strong> högsta aktivitetsgrad<strong>en</strong> rörarbetstider, arbetsmiljö och förändring <strong>av</strong> arbetsorganisation<strong>en</strong>, där ställa egnakr<strong>av</strong> och utforma egna alternativ är aktuellt vid drygt hälft<strong>en</strong> <strong>av</strong> företag<strong>en</strong>. Områd<strong>en</strong>där man oftast är minst aktivt är jämställdhet och personal<strong>en</strong>s kompet<strong>en</strong>sutveckling.Inom dessa områd<strong>en</strong> har PTK:s repres<strong>en</strong>tanter fört fram egna kr<strong>av</strong>eller utformat egna alternativ i 30 respektive 36 proc<strong>en</strong>t <strong>av</strong> företag<strong>en</strong>. 88 Icke-aktuellt svar<strong>en</strong> är exkluderade.21
Agerande vid viktig förändringFöreträdares agerande preciseras vad man faktiskt gjort vid <strong>en</strong> viktig förändringsom personalminskning, ändrad arbetsorganisation etc, som företaget g<strong>en</strong>omgåttde s<strong>en</strong>aste två år<strong>en</strong>. Jämfört med d<strong>en</strong> nämnda aktivitetsprofil<strong>en</strong> är därvid högreaktivitet vanligare, vilket kan beror på att agerandet vid viktigaste förändringtorde vara ”på topp”. Vid drygt hälft<strong>en</strong> <strong>av</strong> företag<strong>en</strong> (43 % för LO och 62 förPTK) är ”föra fram egna kr<strong>av</strong>” d<strong>en</strong> största aktivitetsgrad<strong>en</strong>.Tabell 14. Företrädarnas agerande vid viktigaste förändring s<strong>en</strong>aste två år<strong>en</strong>, <strong>en</strong>ligt LOochPTK. Proc<strong>en</strong>t (n=157, 150, 307).LO PTK LO+PTKI huvudsak lyssnande 14 24 19Begärde ytterligare information 21 4 12,5Förde fram egna kr<strong>av</strong> 43 62 52,5Tog fram visst eget underlag 3 2 2,5Utformade och framförde egna 19 8 13,5handlingsalternativ100 100 100Kr<strong>av</strong>ställarroll<strong>en</strong> är vanligaste för båda, och det är mycket ovanligt (2 %) att egetunderlag tas fram. Jämfört med 1996 visar det sig att roll<strong>en</strong> som kr<strong>av</strong>ställer blivitvanligare.Vid 60 proc<strong>en</strong>t <strong>av</strong> företag<strong>en</strong> är löntagarnas agerande att ”försöka få till stånd<strong>en</strong> modifiering <strong>av</strong> ledning<strong>en</strong>s förslag” (bilagetabell B17). D<strong>en</strong> är dubbelt såvanlig som att ”acceptera ledning<strong>en</strong>s förslag”. Två skillnader mellan de fackligagrupperingarna kan vara värda att nämna. Det är vanligare att LO agerar via flerakanaler och mer aktivt. Ett uttryck för detta är att det totala agerandet uppgår tilldrygt 150 proc<strong>en</strong>t, statistiskt sett 1,5 åtgärder per förändring, medan motsvarandesiffror för PTK är drygt 100 proc<strong>en</strong>t. Vidare <strong>av</strong>visar arbetarsidan ledning<strong>en</strong>s förslagi 15 proc<strong>en</strong>t <strong>av</strong> fall<strong>en</strong>, vilket är fyra gånger så ofta som för tjänstemänn<strong>en</strong>.Det är dessutom vanligare att de utformar och framför egna handlingsalternativ.Hur löntagarnas agerande påverkar ledning<strong>en</strong> undersöks med <strong>en</strong> fråga som harfyra svarsalternativ. Vid hälft<strong>en</strong> <strong>av</strong> fall<strong>en</strong> ”agerade ledning<strong>en</strong> i stort sett i <strong>en</strong>lighetmed sitt förslag” (bilagetabell B18), och vid drygt <strong>en</strong> tredjedel ”tog ledning<strong>en</strong>hänsyn till personal<strong>en</strong>s synpunkt och modifierade förslaget”. Vid <strong>en</strong> tiondel ”togledning och fack tillsammans fram ett nytt förslag”. I <strong>en</strong> majoritet <strong>av</strong> fall<strong>en</strong> ageraralltså ledning<strong>en</strong> i stort sett i <strong>en</strong>lighet med de förslag de själva tagit fram. Relativtofta tog de dock till sig personal<strong>en</strong>s synpunkter och modifierade förslaget.22
6. Två temanTvå teman tas upp till närmare granskning:- anställdas direkta inflytande (arbetsplatsträffar, utvecklingssamtal, inflytandeöver arbetet och kompet<strong>en</strong>sutveckling),- <strong>partssamverkan</strong> i koncernföretag, koncernfackligt samarbete och <strong>partssamverkan</strong>på koncernnivå. 9Tema 1 – Anställdas direkta inflytandeVid sidan <strong>av</strong> indirekta samverkansformer finns det direkta där anställda kollektivtmöter ledning<strong>en</strong>. Inte minst vid arbetsplatser där det saknas fackligaorganisationer är d<strong>en</strong> direkta form<strong>en</strong> ett sätt att hantera samverkansfrågan. Vidstora arbetsplatser är ofta direkta former ett komplem<strong>en</strong>t till indirekt samverkan.Arbetsplatsträffar förekommer, <strong>en</strong>ligt VD, vid i stort sett alla företag, medanLO och PTK företrädare anger drygt åtta respektive drygt sju <strong>av</strong> tio företag(tabell 15). En anledning till skillnaderna kan vara att ledning<strong>en</strong> har flera arbetsplatsträffarmed olika delar <strong>av</strong> personal<strong>en</strong>, och därför rapporterar ett högre totaltantal än fackliga repres<strong>en</strong>tanter, som anser att <strong>en</strong> runda med arbetsplatsträffarbland personal<strong>en</strong> utgör ett tillfälle. En annan att aktörerna gör olika tolkningar <strong>av</strong>vad som utgör <strong>en</strong> arbetsplatsträff. Fackliga repres<strong>en</strong>tanter kan tänkas göra <strong>en</strong>större åtskillnad mellan informellt och snabbt ordnade träffar och formella inplaneradeträffar.Det vanligaste (drygt nio <strong>av</strong> tio företag) är att träffarna hålls, <strong>en</strong>ligt VD, minst<strong>en</strong> gång i kvartalet. Vid hälft<strong>en</strong> <strong>av</strong> företag<strong>en</strong> förekommer träffar minst <strong>en</strong> gång imånad<strong>en</strong>. Jämfört med mätning<strong>en</strong> 1996 behåller arbetsplatsträffarna sin ställning.Bild<strong>en</strong> ser dock annorlunda ut när fackliga företrädare står för uppgifterna. Förutomatt de oftare än VD anser att träffar inte förekommer alls, anger de oftare attde äger rum <strong>en</strong>dast <strong>en</strong> gång om året. Enligt deras bedömning har cirka 40 proc<strong>en</strong>t<strong>av</strong> sv<strong>en</strong>ska företag arbetsplatsträffar ”aldrig” eller högst <strong>en</strong> gång om året.9 Jämställdhet behandlas i ett annat sammanhang. Andel<strong>en</strong> kvinnor bland de svarande är för LO16 och för PTK 32 proc<strong>en</strong>t. På frågan ”om klubbstyrels<strong>en</strong> har <strong>en</strong> fördelning <strong>av</strong> kvinnor ochmän som ungefär svarar mot hur det ser ut bland medlemmar?” svarar 65 (71) proc<strong>en</strong>t ja,30 (18) ”nej, för få kvinnor” och 5 (11) ”nej, för få män” bland LO (PTK).23
Tabell 15. Förekomst <strong>av</strong> arbetsplatsträffar, <strong>en</strong>ligt VD, LO- och PTK-företrädare.Proc<strong>en</strong>t (n=2225, 229, 291).LO PTK VDFörekommer inte 20 11 1En gång om året 18 28 8En gång i kvartalet 31 24 41Minst <strong>en</strong> gång i månad<strong>en</strong> 31 37 50100 100 100Vilka befog<strong>en</strong>heter har i allmänhet arbetsplatsträffarna? Informerande är d<strong>en</strong>vanligaste (vid 68 proc<strong>en</strong>t <strong>av</strong> företag<strong>en</strong> <strong>en</strong>ligt PTK och 54 <strong>en</strong>ligt LO) funktion<strong>en</strong>(bilagetabell B19). Det rör sig således om <strong>en</strong> <strong>en</strong>vägskommunikation. Vid knappt<strong>en</strong> femtedel <strong>av</strong> företag<strong>en</strong> har träffarna dessutom <strong>en</strong> rådgivande funktion vilketgör det möjligt för anställda att diskutera och komma med egna synpunkter. Vidytterligare <strong>en</strong> femtedel är träffarna rådgivande och beslutsfattande. Bild<strong>en</strong> ärsåledes att <strong>en</strong>vägskommunikation från ledning till anställda ”<strong>en</strong>bart informerande”är d<strong>en</strong> vanligaste förekommande modell<strong>en</strong> för arbetsplatsträffar i sv<strong>en</strong>sktnäringsliv. En rådgivande funktion är vanlig, m<strong>en</strong> hur vanligt det är att ledning<strong>en</strong>nyttiggör råd<strong>en</strong> har dock inte undersökts. Träffarnas befog<strong>en</strong>heter är i stort desammasom vid mätning<strong>en</strong> 1996.Företagsledares erfar<strong>en</strong>heter <strong>av</strong> arbetsplatsträffar är g<strong>en</strong>erellt sett positiva im<strong>en</strong>ing<strong>en</strong> att de informerar personal<strong>en</strong>, bidrar till diskussioner om företaget ochökar anställdas förståelse för verksamhet<strong>en</strong> (bilagetabell B20). Vid drygt nio <strong>av</strong>tio (94 %) företag anser ledarna ”att de är <strong>en</strong> bra form för att informera personal<strong>en</strong>om företagets läge och ledning<strong>en</strong>s planer”. En något mindre andel anser attträffarna ”bidrar till ökad förståelse hos personal<strong>en</strong> för verksamhet<strong>en</strong>s ekonomisk<strong>av</strong>illkor”. Sjuttiofyra proc<strong>en</strong>t anser att ”de är bra för diskussion<strong>en</strong> om företagetsutveckling”. Under d<strong>en</strong> här g<strong>en</strong>omgå<strong>en</strong>de positiva bild<strong>en</strong> kan man dockurskilja ett mönster. Företagsledare ser arbetsplatsträffar främst som ett sätt attinformera personal<strong>en</strong> och göra dem införstådda med verksamhet<strong>en</strong>s villkor,snarare än att efterfråga deras synpunkter och förslag.Äv<strong>en</strong> om man skulle kunna visa att företag som har arbetsplatsträffar påverkaspositivt (vilket i sig är svårt att mäta), så är det svårt att fastslå att det faktisktberor på just arbetsplatsträffarna. Utifrån ett teoretiskt perspektiv skulle mankunna tänka sig att arbetsplatsträffar bidrar till fler och bättre idéer om företagetsutveckling, vilket bör öka möjligheterna till förbättring och utveckling. Arbetsplatsträffarkan vidare signalera till anställda att deras åsikter faktiskt spelar roll24
och att ledning<strong>en</strong> lyssnar till dem, vilket kan leda till <strong>en</strong> känsla <strong>av</strong> ökat socialtstöd.UtvecklingssamtalSamverkan med de operativa cheferna ökar i betydelse när aktörerna väljer attprioritera direkta former. Vid majoritet<strong>en</strong> företag förekommer någon form <strong>av</strong>utvecklingssamtal där anställda diskuterar med operativt ansvarige chef. Andel<strong>en</strong>är <strong>en</strong>ligt VD drygt 90 proc<strong>en</strong>t, medan tjänstemänn<strong>en</strong>s företrädare uppger drygt80. Lägst andel (57 %) uppger arbetarföreträdarna. En förklaring till de storaskillnaderna mellan ledning och fackliga repres<strong>en</strong>tanter kan ha att göra med attledning<strong>en</strong> inte personlig<strong>en</strong> g<strong>en</strong>omför utvecklingssamtal förutom med underställdpersonal. Det är därför möjligt att ledning<strong>en</strong> beslutar om utvecklingssamtal ochutgår från att de också g<strong>en</strong>omförs, vilket inte alltid sker. Det kan också finnasskillnader i bedömning<strong>en</strong> <strong>av</strong> vad som utgör utvecklingssamtal. Som ofta är falletnär organisationer upplever institutionella tryck utifrån på införande <strong>av</strong> olikaaktiviteter sker <strong>en</strong> viss särkoppling mellan vad som faktiskt görs och vad manhävdar att man gör (Brunsson 1986). Vissa organisationer tar <strong>en</strong>tusiastiskt till sigidén med utvecklingssamtal och arbetar aktivt för att de ska utvecklas till fungerandeformer för dialog med anställda om deras villkor och framtida fortsättning.I andra företag blir det ett kort pliktskyldigt möte mellan anställd och chef somtill punkt och pricka följer förutbestämda mallar.Tabell 16. Utvecklingssamtal år 2002, <strong>en</strong>ligt VD, LO- och PTK-företrädare. Proc<strong>en</strong>t(n=287, 225, 299).VD LO PTKFörekommer inte 7 43 20En mindre del 10 12 14Ungefär hälft<strong>en</strong> 12 5 4Större del<strong>en</strong> 35 16 27Alla 36 24 35100 100 100Drygt 90 proc<strong>en</strong>t <strong>av</strong> företagsledarna anser att utvecklingssamtal ger chefer ettunderlag som används för att ordna personal<strong>en</strong>s kompet<strong>en</strong>sutveckling. En storandel, över 80 proc<strong>en</strong>t, <strong>av</strong> löntagarrepres<strong>en</strong>tanterna anser att utvecklingssamtal ärm<strong>en</strong>ingsfulla för individ<strong>en</strong> (bilagetabell B21). Vid <strong>en</strong> sjättedel anser man attsamtal<strong>en</strong> är ganska eller helt m<strong>en</strong>ingslösa för individ<strong>en</strong>.25
Anställdas kompet<strong>en</strong>sutvecklingDet vanliga är att kompet<strong>en</strong>sutveckling inte regleras g<strong>en</strong>om <strong>av</strong>tal med de fackligaorganisationerna. Vid drygt hälft<strong>en</strong> <strong>av</strong> företag<strong>en</strong> anger VD att de anställdaerbjuds möjlighet till utbildning (bilagetabell B22), vilket betyder att de vid drygt40 proc<strong>en</strong>t inte erbjuds d<strong>en</strong>na möjlighet. Det är <strong>en</strong>dast i 6 proc<strong>en</strong>t <strong>av</strong> dessa företagsom de anställda är garanterade lika stora resurser för kompet<strong>en</strong>sutveckling,anting<strong>en</strong> i form <strong>av</strong> dagar per år (eller <strong>en</strong> p<strong>en</strong>ningsumma som motsvarar ett visstantal dagar). Vid hälft<strong>en</strong> <strong>av</strong> företag<strong>en</strong> bestäms kompet<strong>en</strong>sutveckling<strong>en</strong>s omfattningi individuella kompet<strong>en</strong>splaner.Vid majoritet<strong>en</strong> (55 %) <strong>av</strong> de företag som <strong>en</strong>ligt VD ger anställda möjlighetertill viss tids utbildning rör det sig om <strong>en</strong> till fem arbetsdagar. För d<strong>en</strong> absolutamajoritet<strong>en</strong>, 79 proc<strong>en</strong>t <strong>av</strong> företag<strong>en</strong>, rör det sig om maximalt tio arbetsdagar,motsvarande två arbetsveckor. Värt att notera är att relativt många företagsledare,ungefär 15 proc<strong>en</strong>t, inte vet hur mycket tid deras anställda är garanterade.För att uppskatta hur möjlighet<strong>en</strong> till utbildning faktiskt utnyttjas fick VDange hur stor andel som faktiskt utnyttjade sin möjlighet till utbildning till fullounder 2002. Resultatet (bilagetabell B23) visar att det faktiska uttaget, på företagsnivå,ligger långt under d<strong>en</strong> garanterade tid<strong>en</strong>. Företagsledningarna uppskattaratt det var i 29 proc<strong>en</strong>t <strong>av</strong> företag<strong>en</strong> där i stort sett alla anställda utnyttjadeutbildningsmöjlighet<strong>en</strong>. I ungefär två tredjedelar <strong>av</strong> företag<strong>en</strong> var det åtminstonehälft<strong>en</strong> som uppskattas ha utnyttjat möjligheterna till fullo. Med tanke på att d<strong>en</strong>kompet<strong>en</strong>sutveckling som faktiskt erbjuds i d<strong>en</strong> absoluta majoritet<strong>en</strong> företag, ärmindre än två veckor om året ganska modesta siffror. De företagsledningar somgaranterar att de anställda ska få <strong>en</strong> viss tid för kompet<strong>en</strong>sutveckling uppskattaratt ungefär två tredjedelar <strong>av</strong> d<strong>en</strong> sker ”on the job”, det vill säga i anslutning tilldet dagliga arbetet, och <strong>en</strong> tredjedel sker som formell utbildning, kurser etc (”offthe job”). Kompet<strong>en</strong>sutveckling är därmed inte <strong>en</strong>bart fråga om anställdas tid attåka iväg på kurser eller delta i formella utbildningar, utan det handlar om utifallde anställda har tillräckligt med tid för att tillskansa sig det lärande de garanterats.Tema 2 – KoncernnivånDet är främst två aspekter <strong>av</strong> facklig samverkan och samverkan på c<strong>en</strong>tral nivå ikoncerner som studi<strong>en</strong> tar upp; löntagarnas samarbete och c<strong>en</strong>tral <strong>partssamverkan</strong>.Vid två tredjedelar <strong>av</strong> de 171 koncerner som ingår i undersökning<strong>en</strong>finns någon form <strong>av</strong> samarbete mellan LO-klubbar vid olika koncernarbetsställ<strong>en</strong>i Sverige. En knapp tredjedel har således inte koncernfackligt samarbete. Vidhälft<strong>en</strong> <strong>av</strong> koncernerna med samarbete rör det sig om informationsutbyte ochdiskussioner mellan klubbföreträdare. ”Samordning <strong>av</strong> vissa fackliga kr<strong>av</strong>” förekommervid <strong>en</strong> tredjedel. Tabell 17 visar att det vid drygt hälft<strong>en</strong> <strong>av</strong> koncernernaär fråga om återkommande fasta träffar (t ex ordförandekonfer<strong>en</strong>ser). Vid <strong>en</strong>26
sjättedel finns arbetsutskott, verkställande utskott eller dylikt. Att det är det egnaförbundet som organiserar samarbetet är ovanligt, speciellt på tjänstemannasidan.Vid <strong>en</strong> tredjedel för LO och 41 proc<strong>en</strong>t för PTK finns ing<strong>en</strong> fast organisationutan ”kontakter tas vid behov”.Tabell 17. Former för sv<strong>en</strong>skt koncernfackligt samarbete (flera former kan anges),<strong>en</strong>ligt LO- och PTK företrädare. Proc<strong>en</strong>t (n=118, 121, 239).LO PTK LO+PTKFasta koncernträffar (ordförandemöte el dyl) 52 54 53Arbetsutskott, verkställande utskott el dyl 11 18 14,5Via förbundet 10 2 6Ing<strong>en</strong> fast organisation, kontakter vid behov 33 41 37Annat 9 15 12D<strong>en</strong> andra aspekt<strong>en</strong> på koncernfrågan <strong>av</strong>ser någon form <strong>av</strong> fast organiserad<strong>partssamverkan</strong> på sv<strong>en</strong>sk koncernnivå, vilket finns vid drygt hälft<strong>en</strong> <strong>av</strong> koncernerna.Det finns också informella kontakter och olika ad hoc betonade former(kartläggs dock inte). Kontakterna på koncernnivå går ofta via flera kanaler,vilket är litet mer vanligt för PTK än för LO (tabellbilaga B24). Det vanligaste ärlöntagarrepres<strong>en</strong>tanter i koncernstyrels<strong>en</strong> (<strong>en</strong> tredjedel för arbetarna och hälft<strong>en</strong>för tjänstemänn<strong>en</strong>). Medverkan i koncerndirektion<strong>en</strong> är dock mycket ovanligt(mindre än tre proc<strong>en</strong>t <strong>av</strong> fall<strong>en</strong>). Vid ungefär <strong>en</strong> fjärdedel <strong>av</strong> koncernerna är detfråga om samverkans- eller MBL-förhandlingar. Informella kontakter medkoncernledning<strong>en</strong> är relativt vanligt. Det vanliga är att c<strong>en</strong>tral <strong>partssamverkan</strong> ärreglerad g<strong>en</strong>om skriftligt <strong>av</strong>tal mellan parterna. Skydds- och arbetsmiljökommittéerfinns sällan på koncernnivå, vilket kan förklaras <strong>av</strong> att arbetsmiljöär<strong>en</strong>d<strong>en</strong>ofta uppfattas som frågor för <strong>en</strong>skilda företag och arbetsplatser. Det kannämnas att det vid <strong>partssamverkan</strong> på europeisk nivå är vanligt att visssamverkan sker inom ram<strong>en</strong> för Europeiska företagsråd (EWC).Vid majoritet<strong>en</strong> (60 proc<strong>en</strong>t) koncernerna anser fackliga bedömare att <strong>en</strong> stornytta med <strong>partssamverkan</strong> är att d<strong>en</strong> ”ger insyn i och kunskap om koncernledning<strong>en</strong>sstrategier och prioriteringar” (bilagetabell B25). Lika ofta anges attd<strong>en</strong> ”ger möjlighet att föra fram fackliga kr<strong>av</strong> och strategier”. Samtidigt finns det<strong>en</strong> relativt stor andel där de inte tycker att samverkan på koncernnivå ger insynoch kunskaper eller möjligheter att föra fram kr<strong>av</strong>. Vid <strong>en</strong> femtedel <strong>av</strong> koncernernaanser man från fackligt håll att d<strong>en</strong> ”ger ansvar utan att ge något störrefackligt inflytande”.27
7. Avslutande diskussionD<strong>en</strong> bild som växer fram vid analys<strong>en</strong> <strong>av</strong> hur <strong>partssamverkan</strong> fungerar <strong>en</strong>ligtundersökning<strong>en</strong> år 2003, och hur d<strong>en</strong> förändrats sedan <strong>en</strong> tidigare kartläggning(1996) är inte <strong>en</strong>tydig. Där 70 proc<strong>en</strong>t <strong>av</strong> företagsledarna år 1996 ansåg att <strong>partssamverkan</strong>var till nytta för företaget, har andel<strong>en</strong> nu minskat till 46 proc<strong>en</strong>t. D<strong>en</strong>andel som m<strong>en</strong>ar att <strong>partssamverkan</strong> är negativ liksom andel<strong>en</strong> osäkra har ökatkraftigt. Det har också skett <strong>en</strong> minskning <strong>av</strong> andel<strong>en</strong> löntagarföreträdare som serpositivt på samverkan, som metod att påverka företags och verksamheters utvecklingoch ledning. Deras inflytande har också på ett signifikant sätt minskat ifråga om arbetets tider, miljö och organisation.Å andra sidan visar kartläggning<strong>en</strong> 2003 att <strong>partssamverkan</strong> uppfattas positivt<strong>av</strong> ledare och fackliga företrädare vid <strong>en</strong> stor andel företag i sv<strong>en</strong>skt näringsliv.Farhågan att d<strong>en</strong> gör ledningsarbetet svårare och dyrare får svagt stöd <strong>av</strong> företagsledarna.Enbart <strong>en</strong> <strong>av</strong> fem anser att d<strong>en</strong> leder till ett mer tungrott och konfliktfylltledande. Samarbetsklimatet mellan ledning och löntagarorganisationerär <strong>en</strong>ligt ledarna bra vid åtta <strong>av</strong> tio företag. Studi<strong>en</strong> visar att löntagarföreträdarnaär aktiva och pådrivande främst i fråga om arbetets miljö och tider. Däremot äraktivitet<strong>en</strong> mer begränsad i fråga om jämställdhet och organisationsfrågor.M<strong>en</strong> huvudintrycket kvarstår emellertid, att aktörernas uppslutning kring<strong>partssamverkan</strong> har minskat sedan 1996. Som forskare blir det naturligt att ställasig frågan varför vi inte ser fler företag som drar nytta <strong>av</strong> samverkans möjligheter.Ett sätt att svara på d<strong>en</strong> är att utgå från att samverkan inte automatiskt ledertill positiva resultat, utan förutsätter aktörer med vilja och förmåga att tillsammansskapa positiva så kallade ”vinna-vinna” situationer. Undersökning<strong>en</strong>visar att d<strong>en</strong> förmågan är dålig vid ett stort antal företag. På löntagarsidan finnst<strong>en</strong>d<strong>en</strong>s<strong>en</strong> att prioritera samverkansfrågorna lågt. Man nöjer sig ofta med attpassivt lyssna eller begära mer information. Brister i <strong>en</strong>gagemang kan till del sessom <strong>en</strong> konsekv<strong>en</strong>s <strong>av</strong> att företagsledare, särskilt yngre, visar sig ha svårt attsläppa ifrån sig makt och kontroll, vilket begränsar löntagarnas handlingsutrymme.28
SammanfattningRapport<strong>en</strong> redovisar resultat från <strong>en</strong> <strong>en</strong>kätundersökning år 2003 till företagsledareoch fackliga företrädare vid ett slumpmässigt urval <strong>av</strong> 555 företag (svarsfrekv<strong>en</strong>s:61 proc<strong>en</strong>t för VD, 54 för tjänstemanna- och 48 för arbetarföreträdare).- Partssamverkan ger, <strong>en</strong>ligt ledning<strong>en</strong>, positiva värd<strong>en</strong> för företaget vidknappt hälft<strong>en</strong> (46 %) <strong>av</strong> företag<strong>en</strong>, negativa vid drygt <strong>en</strong> tiondel (11 %) och”vark<strong>en</strong> eller” vid 43 proc<strong>en</strong>t. Jämfört med 1996, har det skett <strong>en</strong> minskning (från70 %) <strong>av</strong> d<strong>en</strong> positiva grupp<strong>en</strong> och <strong>en</strong> ökning (från 6 %) <strong>av</strong> d<strong>en</strong> negativa.- Positiva effekter <strong>av</strong> samverkan är, <strong>en</strong>ligt VD vid 40 proc<strong>en</strong>t <strong>av</strong> företag<strong>en</strong>, attdet blir ”lättare att g<strong>en</strong>omföra svåra beslut”. Enbart vid 17 proc<strong>en</strong>t ”får ledning<strong>en</strong>nya idéer”. Samverkan fungerar således mer som nedåtriktad än som uppåtgå<strong>en</strong>dekommunikation.- Partssamverkan är oftast, <strong>en</strong>ligt VD:s bedömning, inte ekonomiskt betungandeför företaget.- Vid 62 proc<strong>en</strong>t <strong>av</strong> företag<strong>en</strong>, <strong>en</strong>ligt löntagarföreträdare, stärker samverkanfackets status och ställning. D<strong>en</strong> är till mycket stor eller ganska stor nytta vid 55proc<strong>en</strong>t vad gäller arbetsmiljö, arbetstider, arbetsorganisation etc.- Löntagarnas inflytande, <strong>en</strong>ligt VD, har minskat sedan 1996. De spelar dockstor eller <strong>av</strong>görande roll vid 48 proc<strong>en</strong>t <strong>av</strong> företag<strong>en</strong> i fråga om arbetsmiljö,arbetstider och omplacering.- Löntagarnas medverkan i beslutsprocess<strong>en</strong>s fyra faser är (<strong>en</strong>ligt VD) 15, 74,94 och 100 proc<strong>en</strong>t. De är således sällan med i början när initiativ tas ochinriktning fastställs. Företrädarna upplever vid 2/3 <strong>av</strong> företag<strong>en</strong> att det reellahandlingsutrymmet för påverkan är litet när de kommer in.- Förhandling är oftast (40 %) det huvudsakliga sättet att hantera samverkan.Det informella sättet, som blivit vanligare, kan ge problem som otydlig informationoch oklarhet vad man är över<strong>en</strong>s om.- Löntagarföreträdares aktivitet, <strong>en</strong>ligt VD, är inom sju områd<strong>en</strong>: vid 34proc<strong>en</strong>t <strong>av</strong> företag<strong>en</strong> i huvudsak lyssnande, begär mer information vid 27, ställeregna kr<strong>av</strong> vid 30 och utformar egna alternativ vid 9 proc<strong>en</strong>t. Aktivitetsgrad<strong>en</strong> ärstörst vid arbetsmiljöfrågor och arbetstider.- Samarbetsklimatet mellan ledning och fackliga organisationer är, <strong>en</strong>ligt VD,mycket eller ganska bra vid 81 proc<strong>en</strong>t <strong>av</strong> företag<strong>en</strong>.29
SummaryThis study is based on an <strong>en</strong>quiry from 2003 to managing directors and tradeunion repres<strong>en</strong>tatives of a random selection of 555 <strong>en</strong>terprises with more than 25employees (total rate of response 54 per c<strong>en</strong>t). Here are a few of the mainfindings of the study:- The b<strong>en</strong>efits to managem<strong>en</strong>t and employee repres<strong>en</strong>tatives of joint consultationin the private sector can be described as a polarisation: to a large groupof <strong>en</strong>terprises it is constructive and yields positive effects (“win-win”), but to asmaller group it is not constructive and yields a limited or negative effects. To amiddle group it is “neither-nor”. According to managem<strong>en</strong>t, joint consultationresults in positive effects in less than half of the <strong>en</strong>terprises (46 %), negative in at<strong>en</strong>th (11%) and “neither nor” in 43 per c<strong>en</strong>t. Since 1996 has the positive groupdiminished (from 70%), the negative increased (from 6 %) and “neither nor”(from 23).- Joint consultation is, according to managers, seldom financially burd<strong>en</strong>somefor the <strong>en</strong>terprise.- In 62 per c<strong>en</strong>t of the <strong>en</strong>terprises, according to employee repres<strong>en</strong>tatives, jointconsultation str<strong>en</strong>gth<strong>en</strong>s the status of the unions and its standing vis-á-vismanagem<strong>en</strong>t. In areas such as working hours, work organization, and working<strong>en</strong>vironm<strong>en</strong>t it is very or rather useful in 55 per c<strong>en</strong>t of the <strong>en</strong>terprises.- The influ<strong>en</strong>ce of employees, according to managers, has diminished since1996. However, in 48 per c<strong>en</strong>t it still plays a great or decisive role in issuesregarding working <strong>en</strong>vironm<strong>en</strong>t and working hours.- The rate of employee participation in the four phases of decision processes is15, 74, 94 and 100 per c<strong>en</strong>t. Thus, employee participation is rare wh<strong>en</strong> initiativesare tak<strong>en</strong>, which may pose problems as the freedom of action is successivelyreduced.- Negotiation is the most common method (40%) of co-determination. Theinformal method, which is common (28%), may however lead to problems foremployees such us unclear decisions.- Employees activities wh<strong>en</strong> participating in decision making are: in 34 perlist<strong>en</strong>ing, in 27 per c<strong>en</strong>t asking for more information, in 30 per c<strong>en</strong>t pres<strong>en</strong>tingtheir own demands, and in 9 per c<strong>en</strong>t designing their own alternatives.- The cooperative climate betwe<strong>en</strong> employer and unions is, according tomanagers, very or rather good in 81 per c<strong>en</strong>t of <strong>en</strong>terprises.30
Refer<strong>en</strong>slistaAoki M (1984) The Cooperative Game Theory of the Firm. Oxford: Clar<strong>en</strong>don.Augustsson F (2000) "Vi eller dom, här eller där? Informationsteknik och uppgiftersorganisatoriska och geografiska lokalisering" i Lagrelius A-M, Sundström G &Thedvall R (red) Samtida Gränser – Framtida Gränser. Dokum<strong>en</strong>tation <strong>av</strong> doktorandkonfer<strong>en</strong>s,oktober 2000. Stockholm: SCORE.Augustsson F & Sandberg Å (2003) "IT i omvandling<strong>en</strong> <strong>av</strong> arbetsorganisationer" i vonOtter C (red) Ute och inne i sv<strong>en</strong>skt arbetsliv – forskare analyserar och spekulerarom tr<strong>en</strong>der i framtid<strong>en</strong>s arbete. Arbetsliv i omvandling 2003:8, Stockholm: Arbetslivsinstitutet.Berggr<strong>en</strong> C (1986) Fack, företagsledning och beslut<strong>en</strong> om företag<strong>en</strong>s framtid. Lund:Arkiv Förlag.Brunsson N (1986) Politik och ekonomi. Lund: Doxa.Edlund S & Nyström B (1995) Arbetsrätt i förändring. Stockholm: Ner<strong>en</strong>ius &Santeérus Förlag.Emery F (1959) Characteristics of Socio-Technical Systems. London: T<strong>av</strong>istock Institute.Guest D & Peccei R (2001) "Partnership at Work: Mutuality and the Balance of Advantage"BJIR 39/2:207-236.Hart H & Hörte S-Å (1989) Medbestämmande i stagnation. Göteborg: Arbetsvet<strong>en</strong>skapligaKollegiet.Hirschman A (1970) Exit, Voice and Loyalty: Responses to Decline in Firms, Organizationsand States. Cambridge, MA: Harvard University Press.Kjellberg A (2001) Fackliga organisationer och medlemmar i dag<strong>en</strong>s Sverige. Lund:Arkiv Förlag.Levinson K (1991) Medbestämmande i strategiska beslutsprocesser. Stockholm/ Uppsala:Arbetslivsc<strong>en</strong>trum/Företagsekonomiska institution<strong>en</strong>, Uppsala Universitet.Levinson K (1997) "Medbestämmande i förändring" Arbetsmarknad & Arbetsliv 3:109-121.Levinson K (2000) "Anställdas repres<strong>en</strong>tation i företagsstyrelser" Arbetsmarknad &Arbetsliv 6:73-84.Marklund S (2000) Arbetsliv och hälsa 2000. Stockholm: Arbetslivsinstitutet.Michels R (1911/1983) Organisationer och demokrati. Stockholm: Ratio.North D (1990) Institutions, Institutional Change and Economic Performance. Cambridge:Cambridge University Press.Sandberg Å & Augustsson F (2002) Interactive Media in Swed<strong>en</strong> 2001. The SecondInteractive Media, Internet and Multimedia Industry Survey. Arbetsliv i omvandling2002:2, Arbetslivsinstitutet, Stockholm.31
Sandkull B & Johansson J (2000) Från Taylor till Toyota. Betraktelser <strong>av</strong> d<strong>en</strong> industriellaproduktion<strong>en</strong>s organisation och ekonomi. Lund: Stud<strong>en</strong>tlitteratur.SOU 1994:141. Arbetsrättsliga utredningar. Stockholm: Fritzes Förlag.Stinchcombe A (1990) Information and Organizations. Berkeley: University of CaliforniaPress.Sv<strong>en</strong>sson L (1984) Arbetarkollektivet och facket – <strong>en</strong> lokal kamp för företagsdemokrati.Lund: Stud<strong>en</strong>tlitteratur.Sverke M (1995) Rational Union Commitm<strong>en</strong>t. The Psychological Dim<strong>en</strong>sion inMembership Participation. Stockholm: Departm<strong>en</strong>t of Psychology, Stockholms<strong>universitet</strong>.Trist E & Baumfort K (1951) "Some Social and Psychological Consequ<strong>en</strong>ces of Long-Wall Method of Coal-Getting" Human Relations, 4/1:3-38.Williamson O (1981) "The Economics of Organization: The Transaction CostApproach" American Journal of Sociology 87:549-577.von Otter C (1983) "Om samband<strong>en</strong> mellan medbestämmande i arbetslivet och inflytandei arbetet" i Nyström B (red) D<strong>en</strong> sv<strong>en</strong>ska arbetsrätt<strong>en</strong> i ett nytt Europa.Stockholm: Carlssons Förlag.Åkerman J (2003) <strong>Lokal</strong>a fack i globala företag. Arbetsliv i omvandling 2003:6, Stockholm:Arbetslivsinstitutet.32
App<strong>en</strong>dix: Studi<strong>en</strong>s uppläggProjektets styrgrupp med Pelle Lantz, Klas Levinson och Bo Ragnar har ansvaratför <strong>en</strong>kätstudi<strong>en</strong>. Enkätfrågorna har formulerats i nära samarbete med forskare,statistiker och fackligt aktiva. Enkät<strong>en</strong> är påverkad <strong>av</strong> <strong>en</strong> studie från 1996, ”Ledning,organisation och partssamarbetet i industriföretag”, som i sin tur inspirerats<strong>av</strong> <strong>en</strong> <strong>en</strong>kät- och intervjustudie från 1983 (Levinson 1991 och 1997). Två <strong>en</strong>käterhar utvecklats, <strong>en</strong> till ledning och <strong>en</strong> till lokala LO och PTK-repres<strong>en</strong>tanter.Enkät<strong>en</strong> till företagsledning<strong>en</strong> innehåller sammanlagt 77 frågor och d<strong>en</strong> till LOoch PTK 104 frågor. Resultat<strong>en</strong> från <strong>en</strong>käterna har kompletterats med företagsinformationfrån SCB om storleksklass, juridisk form, bransch (<strong>en</strong>ligt SNI),lokaliseringsort (a-region och säteskommun) och företagets startdatum. FredrikAugustsson vid Arbetslivsinstitutet har svarat för de statistiska bearbetningarna.Population och urvalUndersökning<strong>en</strong> riktar sig till sv<strong>en</strong>ska företag med mer än 25 anställda inom SNI01-74 (SNI 2002). Statliga och kommunala bolag ingår i population<strong>en</strong>, m<strong>en</strong> inteoff<strong>en</strong>tlig förvaltning. Enligt SCB:s företagsregister ger det <strong>en</strong> population på totalt10 978 företag/organisationer. Eftersom d<strong>en</strong> absoluta majoritet<strong>en</strong> <strong>av</strong> dessa företagär små delades population<strong>en</strong> in i tre stratum baserat på antal anställda.Stratum ett motsvarar företag med 25-99 anställda, stratum två 100-499 anställdaoch stratum tre 500 eller fler anställda. Ur varje stratum drogs (<strong>av</strong> SCB) ettslumpmässigt urval på 185 företag, totalt alltså 555 företag (tabell A1). Eftersomdet är ett stratifierat slumpmässigt urval pres<strong>en</strong>teras siffror som rör helapopulation<strong>en</strong> vanlig<strong>en</strong> som vägda värd<strong>en</strong>.Till varje företag skickades tre <strong>en</strong>käter, <strong>en</strong> till ledning<strong>en</strong> och <strong>en</strong> till fackligklubbordförande (eller motsvarande) i LO respektive PTK.Tabell A1. Population, stratumstorlekar och urval <strong>av</strong> företag i undersökning<strong>en</strong>.FöretagsstorlekAntal företag Andel <strong>av</strong> total Antal i urvalStrata 1. 25-99 8 533 77,72 % 185Strata 2. 100-499 2 012 18,33 % 185Strata 3. 500< 433 3,94 % 185Totalt 10 978 100 555Praktiskt g<strong>en</strong>omförandeUndersökning<strong>en</strong> g<strong>en</strong>omfördes som post<strong>en</strong>kät med adresser från SCB:s företagsregister.SCB ansvarade för utskick och mottagning, liksom registrering, påminnelseroch inkodning (”stansning”). D<strong>en</strong> första omgång<strong>en</strong> <strong>en</strong>käter skickadesut i april 2003 och två påminnelser, inklusive ny <strong>en</strong>kät, skickades i maj. De33
inkodade resultat<strong>en</strong> skickades till Arbetslivsinstitutet där ”r<strong>en</strong>sning”, transformeringaroch analyser g<strong>en</strong>omfördes under sommar<strong>en</strong> 2003. Ansvarig på SCB varAlf Andersson och på Arbetslivsinstitutet gjordes de statistiska analyserna <strong>av</strong>Fredrik Augustsson i samråd med Klas Levinson, Tomas Lindh och Anders Wikman.Svarsfrekv<strong>en</strong>ser och bortfallFrån 417 <strong>av</strong> de totalt 555 företag som ingick i urvalet har minst <strong>en</strong> <strong>av</strong> tre <strong>en</strong>käterinkommit, vilket innebär att 138 företag saknas helt från undersökning<strong>en</strong>. För163 företag finns minst två svar och i 85 företag finns total täckning, det vill sägaalla tre <strong>en</strong>käter har besvarats. De två sista grupperna <strong>av</strong> företag används föranalyserna <strong>av</strong> inomorganisatoriska skillnader i åsikter om <strong>partssamverkan</strong>.Fördelning<strong>en</strong> <strong>av</strong> inkomna <strong>en</strong>käter redovisas i tabell A2.Tabell A2. Svarsfördelning och antal svarande.Företagsstorlek Antal Antal Antal svarandeföretag <strong>en</strong>käter Ledning LO PTK TotalStrata 1 185 555 84 52 42 178Strata 2 185 555 101 73 81 255Strata 3 185 555 113 102 111 326Total 555 1 665 298 227 234 759Som synes är bortfallet större bland små företag än stora. Ledningarna har dessutomsvarat i större utsträckning än LO och PTK:s repres<strong>en</strong>tanter. För att beräknasvarsproc<strong>en</strong>t måste man dock ta hänsyn till övertäckning<strong>en</strong> för de olikagrupperna, det vill säga minskning<strong>en</strong> <strong>av</strong> urvalsstorlek<strong>en</strong> (och därmed population<strong>en</strong>)för att företaget inte ingår i population<strong>en</strong>, och därmed inte borde ingå iurvalet. Det kan röra sig om att företaget upphört eller att fackklubbar saknas.D<strong>en</strong> kända övertäckning<strong>en</strong>, ÖTA, baseras på SCB:s kontakter med respond<strong>en</strong>ter(telefon, mail, återsända frågeformulär etc). ÖTB är SCB:s beräkning <strong>av</strong>d<strong>en</strong> reella totala övertäckning<strong>en</strong>, vilket innebär att <strong>en</strong> försiktig beräkning <strong>av</strong>bortfallets fördelning utifrån existerande svarsmönster. Baserat på detta blirsvarsproc<strong>en</strong>t<strong>en</strong> <strong>en</strong>ligt ÖTA mellan 44 och 57 proc<strong>en</strong>t för olika grupper och <strong>en</strong>ligtÖTB mellan 48 och 61 proc<strong>en</strong>t (se tabell A3). Svarsproc<strong>en</strong>t<strong>en</strong> för VD är 61, förLO-företrädare 48 och för PTK-företrädare 54 proc<strong>en</strong>t.34
Tabell A3. Andel svarande, totalt och för olika grupper. Bruttosiffror samt känd ochberäknad övertäckning.Antal Antal Andel Antal Andel Antal AndelSkattning i urval svar svar ÖTA svar ÖTB svarLedning 555 298 54% 535 57% 505 61%LO 555 227 41% 522 44% 475 48%PTK 555 234 42% 516 45% 430 54%Totalt 1 650 759 46% 1 573 49% 1 410 54%Tillgång<strong>en</strong> till viss data från SCB:s register för alla företag, det vill säga inklusivebortfallet, gör det möjligt att analysera ev<strong>en</strong>tuella systematiska skillnadermellan bortfall och svarande i urvalet på företagsnivå. Två systematiska skillnaderhar redan pres<strong>en</strong>terats: större företag har svarat i större utsträckning än småföretag och VD har svarat i större utsträckning än repres<strong>en</strong>tanter från LO ochPTK. Eftersom storleksfördelning<strong>en</strong> för företag<strong>en</strong> i population<strong>en</strong> är känd (det ärgrund<strong>en</strong> för det stratifierade urvalet) och korrigeras för vid statistiska beräkningar,är dessa skillnader inget problem, såtillvida det inte finns skillnader iåsikter mellan företag som svarat och som inte gjort det inom varje strata.Skillnad<strong>en</strong> i andel svar mellan ledning och de två fackliga kategorierna utgörinte heller något problem då det rör sig om skilda <strong>en</strong>käter och resultat<strong>en</strong> inte beräknasgem<strong>en</strong>samt. Skillnad<strong>en</strong> i svarsproc<strong>en</strong>t mellan LO och PTK är försumbaroch kräver inga ytterligare åtgärder. Däremot saknas i båda fall kunskap omev<strong>en</strong>tuella skillnader mellan de som svarat och de som inte svarat.35
TabellbilagaTabell B1. Erfar<strong>en</strong>heter <strong>av</strong> för- och nackdelar för företaget med löntagarmedverkanefter företagsstorlek år 2003, <strong>en</strong>ligt VD. Proc<strong>en</strong>t (n=298).Företagets storlek 25-99 100-499 500
Tabell B4. Om <strong>partssamverkan</strong> ökar insikt<strong>en</strong> i företag<strong>en</strong>s villkor och problem efterföretagsstorlek, <strong>en</strong>ligt LO + PTK-företrädare. Proc<strong>en</strong>t (n=453).Instämmer inte allsInstämmer helt1 2 3 4 525-99 anställda 6 7 37 34 16100-499 anställda - 3 28 37 32500 eller fler anställda - 3 20 53 24Tabell B5. Fackets betydelse, <strong>en</strong>ligt LO/PTK-företrädare i sju områd<strong>en</strong>. Proc<strong>en</strong>t(n=219-222 för LO, 226-229 för PTK).Avgörande Stor Begränsad Lit<strong>en</strong>roll roll roll rollArbetsmiljöfrågor 10/5 50/30 27/39 13/26Förändring <strong>av</strong> arbetsorganisation 5/2 28/26 39/44 28/28Omplacering <strong>av</strong> personal 8/4 40/23 28/40 24/33Personal<strong>en</strong>s kompet<strong>en</strong>sutveckling 6/3 26/22 39/36 29/39Arbetstider 14/3 49/31 24/35 13/31Jämställdhetsfrågor 3/5 36/26 25/34 36/35Organisations- och bemanningsfrågor 6/2 33/24 36/39 25/35Tabell B6. Anställdas nytta <strong>av</strong> medbestämmande inom sju områd<strong>en</strong>, <strong>en</strong>ligt LO- ochPTK-företrädare gem<strong>en</strong>samt. Proc<strong>en</strong>t (n=449-452).Mycket Ganska Ganska Mycketstor stor lit<strong>en</strong> lit<strong>en</strong>Arbetsmiljöfrågor 26 43 19 12Arbetstider 26 35 26 13Omplacering <strong>av</strong> personal 21 32 30 17Förändring <strong>av</strong> arbetsorganisation 15 36 33 16Personal<strong>en</strong>s kompet<strong>en</strong>sutveckling 20 33 30 17Organisations- och bemanningsfrågor 16 32 34 18Jämställdhetsfrågor 15 36 29 2037
Tabell B7. Förändring i samarbetsklimatet mellan företagsledning och fackliga organisationer.Proc<strong>en</strong>t (n=278, 226, 224).VD LO PTKFörbättrats mycket 9 5 9Förbättrats lite 29 19 14Vark<strong>en</strong> bättre eller sämre 56 59 63Försämrats lite 6 12 8Försämrats mycket - 5 6100 100 100Tabell B8. Relationerna mellan facklig organisation och företagsledning, <strong>en</strong>ligt LOochPTK företrädare. Proc<strong>en</strong>t (n=225, 231).LOPTKSamarbete överväger helt 13 19Samarbete överväger ganska klart 41 52Lika mycket samarbete som konflikt 33 21Konflikt överväger ganska klart 11 8Konflikt överväger helt 2 -Tabell B9. Ledning<strong>en</strong>s förtro<strong>en</strong>de för fackliga organisationer, <strong>en</strong>ligt LO och PTK-företrädare.Proc<strong>en</strong>t (n=218 för LO och 220 för PTK).Stort Ganska stort Ganska litet LitetLO 18 39 31 12PTK 21 53 20 638
Tabell B10. Förändringar i fackligt förtro<strong>en</strong>de för företagsledning<strong>en</strong> de s<strong>en</strong>aste tvåår<strong>en</strong>. Proc<strong>en</strong>t (n=226, 232, 458).LO PTK LO+PTKFörbättrats mycket 4 7 5,5Förbättrats lite 18 15 16,5Vark<strong>en</strong> bättre eller sämre 59 63 61Försämrats lite 11 10 10,5Försämrats mycket 8 5 6,5100 100 100Tabell B11. Fack<strong>en</strong>s inträde i förändringsprocess<strong>en</strong> för viktiga frågor <strong>en</strong>ligt VD, LOochPTKs företrädare. Proc<strong>en</strong>t (n=277, 210, 216).Initiering Beredning Beslutstillfälle G<strong>en</strong>omförandeVD 15 59 20 6LO 18 30 26 26PTK 11 33 27 29Tabell B12. Former som arbetsgivare vanligtvis informerar i ledningsfrågor, <strong>en</strong>ligt LOochPTK företrädare. Proc<strong>en</strong>t (n=218, 234, 452), flera svar möjliga.Fackförbund LO PTK LO+PTKI företagets ledningsorgan 11 16 13,5I partssammansatta organ 15 10 12.5Vid formella informationsträffar 53 42 47,5med fackliga företrädarePå informellt sätt 33 47 40På annat sätt 18 9 13,5Inte alls 15 13 1439
Tabell B13. Orsaker till att handlingsutrymmet upplevs som litet, <strong>en</strong>ligt LO- och PTKföreträdare.(Flera alternativ får anges.) Proc<strong>en</strong>t (n=147, 139, 286).LO PTK LO+PTKLedning/ägare har i realitet<strong>en</strong>redan fattat beslutet 69 89 79Yttre omständigheter 16 38 27Brist på tid att ta fram alternativa förslag 26 35 29Tabell B14. Problem med informell hantering, <strong>en</strong>ligt LO och PTK. Proc<strong>en</strong>t (n=35, 31,66) (flera alternativ möjliga).LO PTK LO+PTKInformation<strong>en</strong> man får kan vara otydlig 72 64 68Information och diskussion med 50 31 40,5medlemmarna försvårasMan har svårt att ”bevisa” för 35 17 26medlemmarna hur man ageratLedning<strong>en</strong> kan felaktigt hävda att 62 39 50,5man varit över<strong>en</strong>sAnnat - 14 7Tabell B15. Grad<strong>en</strong> <strong>av</strong> angeläg<strong>en</strong>het att formalisera samverkan, <strong>en</strong>ligt LO- och PTKföreträdare.Proc<strong>en</strong>t (n=55, 38, 93).LO PTK LO+PTKMycket angeläget 50 36 43Ganska angeläget 39 56 47.5Inte angeläget alls 11 8 9,5100 100 10040
Tabell B16. Facklig aktivitetsgrad inom sju områd<strong>en</strong>, <strong>en</strong>ligt LO/PTK. Proc<strong>en</strong>t (n=136-203 för LO, 173-204 för PTK).Främst Begär Ställer Utformarlyssnande mer egna egnaroll info kr<strong>av</strong> alternativArbetsmiljöfrågor 23/34 17/11 40/40 20/15Förändring <strong>av</strong> arbetsorganisation 28/32 22/14 32/44 18/10Omplacering <strong>av</strong> personal 30/34 23/18 24/30 23/18Personal<strong>en</strong>s kompet<strong>en</strong>sutveckling 27/30 15/34 43/17 15/19Arbetstider 14/29 13/13 42/31 31/27Jämställdhetsfrågor 28/38 22/32 34/18 16/12Organisations- och bemanningsfrågor 28/43 21/15 33/30 18/12Tabell B17. Facklig ståndpunkt vid s<strong>en</strong>aste viktig förändring. Proc<strong>en</strong>t (n=153, 155,308). Flera svar möjliga.LO PTK LO+PTKAccepterade ledning<strong>en</strong>s förslag 30 27 28,5Försökte få till stånd modifikation 67 54 60,5<strong>av</strong> ledning<strong>en</strong>s förslagAvvisade ledning<strong>en</strong>s förslag 15 4 9,5Ville bordlägga är<strong>en</strong>det och vinna tid 8 7 7,5Utarbetade ett eget förslag 31 10 20,5Totalt 151 102 126,5Tabell B18. Händelser under MBL-är<strong>en</strong>dets hantering, <strong>en</strong>ligt LO och PTK. Flera svarmöjliga. Proc<strong>en</strong>t (n=153, 155, 308).LO PTK LO+PTKLedning agerade i stort sett i <strong>en</strong>lighetmed sitt förslag 57 44 50,5Ledning<strong>en</strong> tog hänsyn till personal<strong>en</strong>s 38 41 39,5synpunkter och modifierade förslagetLedning<strong>en</strong> drog tillbaka sitt förslag 6 2 4och kom med ett nytt förslagLedning och fack tog tillsammans 20 3 11,5fram ett nytt förslag41
Tabell B19. Arbetsplatsträffarnas ”befog<strong>en</strong>heter”, <strong>en</strong>ligt LO- och PTK-företrädare.Proc<strong>en</strong>t (n=190, 193, 383).LO PTK LO+PTKEnbart informerande 54 68 61Rådgivande 24 13 18,5Rådgivande och beslutande 17 19 18Annat 5 - 2,5100 100 100Tabell B20. VD:s erfar<strong>en</strong>het <strong>av</strong> arbetsplatsträffar. Proc<strong>en</strong>t (n=283).Instämmer inte allsInstämmer helt1 2 3 4 5Bra för att informera personal 1 1 4 24 70om företagets läge ochledning<strong>en</strong>s planerBidrar till ökad förståelse hos 1 2 12 30 55personal<strong>en</strong> för verksamhet<strong>en</strong>sekonomiska villkorBra för diskussioner om 2 6 18 30 44företagets utvecklingTabell B21. Arbetstagarrepres<strong>en</strong>tanternas bedömning <strong>av</strong> det m<strong>en</strong>ingsfulla med utvecklingssamtalför anställda. Proc<strong>en</strong>t (n=180, 209, 369).LO PTK LO+PTKMycket m<strong>en</strong>ingsfullt 51 42 46,5Ganska m<strong>en</strong>ingsfullt 34 42 38Ganska m<strong>en</strong>ingslöst 14 11 12,5M<strong>en</strong>ingslöst 1 5 3100 100 10042
Tabell B22. Om anställda erbjuds möjlighet till utbildning <strong>av</strong> viss tidsomfattning per år,<strong>en</strong>ligt VD. Proc<strong>en</strong>t (n=286).Andel företagJa, lika för alla. Visst antal dagar 6eller motsvarande i p<strong>en</strong>garJa, omfattning bestäms i individuella 49kompet<strong>en</strong>splanerNej 42Vet ej 3100Tabell B23. Andel anställda som utnyttjade sin möjlighet till utbildning till fullo år2002, <strong>en</strong>ligt VD. Proc<strong>en</strong>t (n=165).Andel anställdaI stort sett alla 29Tre <strong>av</strong> fyra 12Hälft<strong>en</strong> 26En <strong>av</strong> fyra 15Mindre 9Vet ej 9100Tabell B24. Former för samverkan på sv<strong>en</strong>sk koncernnivå, <strong>en</strong>ligt LO- och PTK-företrädare(flera svar får anges). Proc<strong>en</strong>t (n=171, 176, 347).LO PTK LO+PTKLöntagarrepres<strong>en</strong>tanter i koncernstyrels<strong>en</strong> 35 50 42,5Löntagarmedverkan i koncerndirektion<strong>en</strong> 3 2 2,5Samverkansförhandlingar (MBL-förhandlingar) 25 27 26Skydds/arbetsmiljökommitté på koncernnivå 8 13 10,5Informella kontakter 33 50 41,5Annan hantering 14 12 13118 154 13643
Tabell B25. Upplevd nytta och problem med <strong>partssamverkan</strong> på sv<strong>en</strong>sk koncernnivå,<strong>en</strong>ligt LO och PTK gem<strong>en</strong>samt. Proc<strong>en</strong>t (n=325-329).Instämmer inte allsInstämmer helt1 2 3 4 5Ger insyn i och kunskap om 14 8 22 27 29koncernledning<strong>en</strong>sstrategier och prioriteringarGer möjlighet föra fram 13 13 20 30 24fackliga kr<strong>av</strong> och strategierGer ansvar utan att ge något 20 26 38 7 9större fackligt inflytandeTabell B26. Angeläg<strong>en</strong>het<strong>en</strong> att skärpa medbestämmandelag<strong>en</strong> efter företagsstorlek,<strong>en</strong>ligt LO + PTK. Proc<strong>en</strong>t (n=452).Instämmer inte allsInstämmer helt1 2 3 4 525-99 anställda 7 17 23 32 21100-499 anställda 3 6 28 26 37500 eller fler anställda - 6 23 33 3844