Digitala tjänster - finns de?
Digitala tjänster - finns de?
Digitala tjänster - finns de?
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
31 ITPS inledningI november 2007 fick ITPS uppdraget att producera en rapport om digitalatjänsteinnovationer. Uppdraget bestod i att besvara tre frågor:1) Beskriva hur digitala <strong>tjänster</strong> skiljer sig från andra <strong>tjänster</strong>2) I<strong>de</strong>ntifiera hin<strong>de</strong>r på områ<strong>de</strong>t för digitala tjänsteinnovationer som kanpåverka företagan<strong>de</strong>t3) Bedöma vilka åtgär<strong>de</strong>r som kan behöva vidtas för att förbättra utvecklingenoch kommersialisering av digitala <strong>tjänster</strong>Den första frågeställningen ger förutsättningarna för <strong>de</strong> andra två. En vid <strong>de</strong>finitionskulle inbegripa all verksamhet som inklu<strong>de</strong>rar kommunikation med digital teknik,vilket idag mer eller mindre karaktäriserar alla affärsprocesser. En mer begränsad<strong>de</strong>finition omfattar affärer på Internet, <strong>de</strong>t vill säga olika former av elektroniskhan<strong>de</strong>l. Ett problem med en sådan vid <strong>de</strong>finition är att <strong>de</strong>n inklu<strong>de</strong>rar rätt enkla<strong>tjänster</strong> som informationsförmedling via en hemsida. En alternativ och merrestriktiv <strong>de</strong>finition av digitala <strong>tjänster</strong> bör därför fokusera på <strong>de</strong>t specifika som justdigitalisering innebär. 1 ITPS slutsats är att <strong>de</strong>t som är särskilt intressant med justdigitala <strong>tjänster</strong> är <strong>de</strong> nya och utöka<strong>de</strong> möjligheter för företag att tjäna pengar, bå<strong>de</strong>genom bättre precision i sin målgruppsanpassning och genom minska<strong>de</strong>transaktionskostna<strong>de</strong>r. Vidare är uppkomsten av nya funktioner och företag genom<strong>de</strong> tekniska möjligheterna intressanta att stu<strong>de</strong>ra.I syfte att kunna besvara <strong>de</strong> av regeringen ställda frågorna har ITPS har låtit enextern konsult utarbeta ett un<strong>de</strong>rlag utifrån nedanståen<strong>de</strong> utveckling av <strong>de</strong> trefrågorna:• Sammanställ en litteraturgenomgång om <strong>tjänster</strong> och i synnerhet digitala<strong>tjänster</strong>• I<strong>de</strong>ntifiera hin<strong>de</strong>r för att utveckla och marknadsföra digitala <strong>tjänster</strong> somnämns i litteraturen med betoning på hin<strong>de</strong>r som kan påverkas av politiskainsatser• Konkretisera erfarenheter med fallstudier som illustrerar faktiska hin<strong>de</strong>rKonsulten ombads i enlighet med ovanståen<strong>de</strong> resonemang att särskilt fokusera pånya affärsmo<strong>de</strong>ller. Nedan följer ITPS kommentar utifrån konsultens un<strong>de</strong>rlag,vilket åter<strong>finns</strong> i sin helhet i följan<strong>de</strong> kapitel.1.1 <strong>Digitala</strong> <strong>tjänster</strong> − <strong>finns</strong> <strong>de</strong>?Den vanliga beskrivningen av vad som avses med en tjänst är att <strong>de</strong>nna:Tjänsten är ett erbjudan<strong>de</strong> som till skillnad från en vara inte inbegriperöverlåtan<strong>de</strong> av ägan<strong>de</strong>rätt och ofta är immateriell, varför <strong>de</strong>n inte kan lagraseller transporteras. Tjänsten "<strong>finns</strong>" inte förrän <strong>de</strong>n upplevs av kun<strong>de</strong>n, och <strong>de</strong>tär vanligt att produktion, leverans och konsumtion av en tjänst sker samtidigt(Nationalencyklopedin)1 En känd sådan ”digital tjänst” har t.ex. företaget Amazon förmedlat genom att en person som köper en bok på Amazonockså får rekommendationer på andra böcker som köpts av personer som köpt samma bok. Amazons ”digitala tjänst”, elleregentligen utnyttjan<strong>de</strong> av <strong>de</strong>ras databas över tidigare köp, blir allt mer sofistikerad ju mer man köper på Amazon i takt medatt ens kundprofil blir tydligare. För Amazon är <strong>de</strong>tta en affärsmo<strong>de</strong>ll för att stimulera till mer köp.
7Classification) sedan i slutet på 1800-talet. IBM:s fö<strong>de</strong>lse emanerar ur ett sådantpatent. Kraven på sådant patent är att man kan svara ja på samtliga nedanståen<strong>de</strong>påståen<strong>de</strong>n: The business method amounts to…Useful, concrete, and tangible result.Not a judicial exception per seNot just data per se.Not simply automating a known or obvious processon a computer or on the internet.Not a computer program per se.Not merely non-functional data on a storage<strong>de</strong>vice, i.e., music on a cd.If functional signal is being claimed, must bestatically embed<strong>de</strong>d in a computer-readablemedium.The feature that appears to distinguish over theprior art does not merely appear in a recitation ofinten<strong>de</strong>d use, the name or title of a feature or innon-functional <strong>de</strong>scriptive material.Searches for analogous art related to thedistinguishing feature were conducted.The meanings attributed to the words of theclaim are the plain, ordinary, meanings unlesscriteria for a special <strong>de</strong>finition have been met.Källa: http://www.uspto.gov/web/menu/pbmethod/I Storbritannien genomför<strong>de</strong> man år 2006 en större un<strong>de</strong>rsökning av immateriellaägan<strong>de</strong>rätter (Gowers Commission) i syfte att eventuellt mo<strong>de</strong>rniseraförhållan<strong>de</strong>na. I un<strong>de</strong>rsökningen gjor<strong>de</strong>s dock bedömningen beläggen var oklara ivilken omfattning som möjligheten att patentera ”business methods” i USAverkligen stimulera<strong>de</strong> ekonomisk utveckling och entreprenörskap. Mot <strong>de</strong>nna typav patent <strong>finns</strong> baksidan av öka<strong>de</strong> kostna<strong>de</strong>r för företagare att kontrollera att inteintrång görs. 6 Diskussionen bland forskare om sådan patent är dock i sin linda. 7Enligt Europeiska Patentkonventionen är meto<strong>de</strong>r för hur man bedriver företag inteatt betrakta som patenterbara. 8 Förhållan<strong>de</strong>t i USA kan dock utgöra ett hin<strong>de</strong>r försvenska entreprenörer som vill lansera sig internationellt men gör intrång på patenti USA.Små penningströmmarEtt av företagen som presenteras i fallstudierna i un<strong>de</strong>rlaget anty<strong>de</strong>r att vad mankallar mikrotransaktioner mellan privatpersoner och mellan företag ochprivatpersoner är ett eventuellt problem. Hur skall företag redovisa ersättningar förmaterial som kun<strong>de</strong>r och privatpersoner förmedlat? Företaget menar att regelverketidag är oklart beträffan<strong>de</strong> hur beskattning skall ske, vilket kan verka dämpan<strong>de</strong> föraffärsutvecklingen med digital teknik.Offentliga databasers tillgänglighet för affärsverksamhetI Sverige <strong>finns</strong> <strong>de</strong>t databaser som insamlats för intressen som primärt gällt offentligservice och administration. Ju mer av <strong>de</strong>tta som blir digitaliserat, <strong>de</strong>sto mer ökarintresset från privata aktörer att kunna utnyttja materialet i affärsmo<strong>de</strong>ller. I mångafall är <strong>de</strong>t kanske inte möjligt att föreställa sig hur <strong>de</strong>ssa affärsmo<strong>de</strong>ller kan se ut.Att klargöra un<strong>de</strong>r vilka former som offentligt material i större omfattning kanutnyttjas kommersiellt bör därför vara angeläget. Skyd<strong>de</strong>t för privat integritet äridag ett domineran<strong>de</strong> argument för att till exempel SCB ensamt får utforma6 http://www.hm-treasury.gov.uk./media/6/E/pbr06_gowers_report_755.pdf7 Can We Protect How We Do What We Do? A Consi<strong>de</strong>ration of Business Method Patents in Australia and Europe, JudithMcNamara and Lucy Cradduck, International Journal of Law and Information Technology Vol. 16 No. 18 EPC artikel 52(2) c och (3) http://www.epo.org/patents/law/legal-texts/html/epc/2000/e/ar52.html
8kommersiella <strong>tjänster</strong> med offentlig statistik men frågan är om man inte kan förenaskyd<strong>de</strong>t av privat integritet med en friare tillgänglighet av statistik i kommersielltsyfte.Öppna standards“Open source” nämns i litteraturgenomgången som en faktor förknippad med stordynamik. I Sverige skrivs <strong>de</strong>t idag om hur Sveriges Kommuner och Landsting(SKL) i allt kritiserar anlita<strong>de</strong> IT-konsulters ovilja att öppna sina system för merinsyn trots att kommunerna anlitar <strong>de</strong>m i stor omfattning. SKL rekommen<strong>de</strong>rardärför svenska kommuner att överväga att kräva att IT-system enbart utvecklasmed open source-standar<strong>de</strong>r. 9 När stora aktörer i större omfattning vill bygga ITlösningarpå så kalla<strong>de</strong> öppna standar<strong>de</strong>r kommer <strong>de</strong>tta att stimulera till utveckling.9 IDG.SE 20080422 http://www.idg.se/2.1085/1.157293
9Kunskap ger resultat---2 Un<strong>de</strong>rlagsrapport till ITPS: Förutsättningar fördigitala tjänsteinnovationerRamböll Management
112.1.1 DispositionI följan<strong>de</strong> <strong>de</strong>l (kapitel 2) redogörs för genomföran<strong>de</strong>t av kartläggningen. I <strong>de</strong>nnästkomman<strong>de</strong> <strong>de</strong>len (kapitel 3) presenteras en forskningsöversikt inom områ<strong>de</strong>tdigitala affärsmo<strong>de</strong>ller. Kapitlet är in<strong>de</strong>lat i fem <strong>de</strong>lar. I <strong>de</strong>n första <strong>de</strong>lenbeskrivs konceptet digitala affärsmo<strong>de</strong>ller. Därefter lyfts tre aspekter sommöjliggjort framväxten av nya digitala affärsmo<strong>de</strong>ller fram – samspel mellanproducenter och konsumenter, samspel mellan säljare, leverantörer och köparesamt samspel mellan företag. I <strong>de</strong>n avslutan<strong>de</strong> och femte <strong>de</strong>len av <strong>de</strong>tta kapitelförs ett resonemang kring bety<strong>de</strong>lsen av ny teknik och <strong>de</strong>ss befrämjan<strong>de</strong> avdigitala tjänsteinnovationer. I rapportens 4:e kapitel presenteras <strong>de</strong> tvåfallstudier som genomförts med företag som utvecklat digitala <strong>tjänster</strong>. Kapitletbeskriver hur <strong>de</strong> olika företagen upplevt möjligheterna att utveckla <strong>tjänster</strong>na iSverige un<strong>de</strong>r <strong>de</strong> senaste åren. I rapportens avslutan<strong>de</strong> kapitel (kapitel 5)analyseras resultaten av forskningsöversikten samt fallstudierna. Detövergripan<strong>de</strong> syftet med kapitlet är att presentera ett antal områ<strong>de</strong>n inom vilka<strong>de</strong>t offentliga kan vidta åtgär<strong>de</strong>r för att främja digitala innovationer.Ramböll Management
122.2 Genomföran<strong>de</strong>Begreppet digitala <strong>tjänster</strong> har en bred <strong>de</strong>finition, även inomforskningslitteraturen. <strong>Digitala</strong> <strong>tjänster</strong> kan exempelvis <strong>de</strong>finieras som IT-stödsom används för att stödja organisationers strävan att hantera och nyttja sinkunskap och kompetens för ökad effektivitet och konkurrenskraft 10 . Det kanockså <strong>de</strong>finieras som <strong>tjänster</strong> som förmedlas via logisk infrastruktur, dvs.bredband, trådlösa nätverk eller annan IT-infrastruktur 11 . I andra sammanhanglikställs digitala <strong>tjänster</strong> med <strong>de</strong>t mer ve<strong>de</strong>rtagna begreppet e-<strong>tjänster</strong> 12 .Begreppet digitala <strong>tjänster</strong> är såle<strong>de</strong>s inte enkelt att <strong>de</strong>finiera För <strong>de</strong>tta uppdraghar ingen avgränsning av <strong>de</strong>finitionen digitala <strong>tjänster</strong> gjorts.Forskningsöversikten har i stället avgränsats till att beröra <strong>de</strong>t som vi i <strong>de</strong>nnarapport benämner som digitala affärsmo<strong>de</strong>ller. Med digitala affärsmo<strong>de</strong>lleravses <strong>de</strong> mo<strong>de</strong>ller och förhållan<strong>de</strong>n mellan olika parter såsom säljare, köpareoch mellanhän<strong>de</strong>r som ingår i en digital affärstransaktion Studien har därmedavgränsats till att un<strong>de</strong>rsöka <strong>de</strong> affärsmässiga förhållan<strong>de</strong>n som möjliggörskapan<strong>de</strong>t av nya digitala <strong>tjänster</strong>.För att närmare belysa <strong>de</strong> förutsättningar och hin<strong>de</strong>r som påverkar möjligheternatill innovation i relation till digitala affärsmo<strong>de</strong>ller, har en översikt av aktuellforskning genomförts samt kompletterats med två fallstudier med företag. Dettahar inneburit en möjlighet att ge bå<strong>de</strong> en bredare bild av faktorer som påverkarinnovation inom digitala affärsmo<strong>de</strong>ller, samt en faktisk beskrivning av tvåföretags egna upplevelser på <strong>de</strong>n svenska markna<strong>de</strong>n.2.2.1 ForskningsöversiktForskningsöversikten har genomförts i följan<strong>de</strong> två steg:Steg 1: Sökning efter litteratur som belyser förutsättningar och drivkrafter förinnovation inom digitala affärsmo<strong>de</strong>llerSteg 2: Genomgång och sammanställning av relevanta artiklarLitteratursökningen i steg 1 har utgått från en genomsökning av databaser medaktuell forskningslitteratur. Databaser som har använts är bland annat BusinessSource Premier 13 , Emerald 14 och Inspec (Engineering Village) 15 . Databasernainnehåller aka<strong>de</strong>miska tidskrifter inom framförallt ämnesområ<strong>de</strong>naföretagsekonomi, nationalekonomi och informationsteknologi. Sökningen i<strong>de</strong>ssa databaser har avgränsats till att omfatta forskningslitteratur publiceradmellan 2006-2008 i syfte att ta <strong>de</strong>l av <strong>de</strong>n senaste forskningen på områ<strong>de</strong>t.10 Umeå Center for Interaction Technology (UCIT)11 Bredbandsarenan12 Exempelvis Nationellt IT-användarcentrum (NITA) eller IT-kommissionens slutrapport <strong>Digitala</strong> <strong>tjänster</strong> - hur då?,SOU 2003:5513 EBSCOhost14 Emerald Group Publishing Limited15 Elsevier EngineeringRamböll Management
152.3 Forskning kring digitala affärsmo<strong>de</strong>llerI takt med rådan<strong>de</strong> samhällsförändringar förändras företagens roller ochförutsättningar för att göra affärer. Tidigare domineran<strong>de</strong> idéer om att företagbör positionera sig längs vär<strong>de</strong>kedjan utmanas. Företag arbetar idag allt mertillsammans med aktörer såsom kun<strong>de</strong>r, leverantörer, partners etc. för att skapavär<strong>de</strong>. Sammantaget innebär <strong>de</strong>tta att företag idag bidrar till att förändratraditionella roller och branschgränser. De företag som vuxit snabbast un<strong>de</strong>rsenare år är <strong>de</strong> som lyckats med att utveckla nya affärsmo<strong>de</strong>ller för hur <strong>de</strong> skakunna göra affärer (Elfgren et al. 2007). Inte minst är <strong>de</strong>nna förändring tydligbland <strong>de</strong> företag som arbetat med digitalprodukt- och tjänsteutveckling – ettområ<strong>de</strong> inom vilket <strong>de</strong>t inträffat särskilt stora förändringar un<strong>de</strong>r senare år.Kun<strong>de</strong>n är för företag inte längre enbart konsument utan är även med i attproducera och utforma produkter och <strong>tjänster</strong>. På samma sätt kan vi seförändringar i relationen mellan säljare, leverantörer och köpare av digitala<strong>tjänster</strong> och produkter. Deras roller och ansvarsför<strong>de</strong>lning är inte längre likasjälvklar. Istället kan leverantörer skapa nödvändiga förutsättningar för säljaregenom att bidra till innovation av <strong>tjänster</strong> och produkter. Sammantaget innebär<strong>de</strong>tta att nya affärsmo<strong>de</strong>ller för hur affärsidéer kan göras lönsamma växer fram.Forskare inom områ<strong>de</strong>t företagsekonomi- och informationsteknologi har riktatstrålkastarljuset mot framväxten av nya digitala affärsmo<strong>de</strong>ller – tidigare oftabehandlat un<strong>de</strong>r konceptet E-business mo<strong>de</strong>ls. I huvudsak belyser forskningenhur nya affärsmo<strong>de</strong>ller vuxit fram – <strong>de</strong>t vill säga nya sätt att göra affärer på -som ett led av <strong>de</strong>n tekniska utvecklingen. Ny digital teknik skapar nyaförutsättningar för att utveckla digitala <strong>tjänster</strong> och produkter och göra affärer av<strong>de</strong>m. Enligt Wall et al (2007) möjliggör informations- ochkommunikationstekniken (IKT) för företag att öka takten på affärstransaktioner,vilket har drivit fram nya affärsmo<strong>de</strong>ller. Wall et al. menar dock att <strong>de</strong>n storavinsten med utvecklingen inom IKT är möjligheten att tänka nytt ochannorlunda kring hur affärer ska bedrivs snarare än att affärstransaktioner gårsnabbare och att geografiska avstånd överbryggas.Rappa (2003) har i sin forskning klassificerat olika typer av digitalaaffärsmo<strong>de</strong>ller med utgångspunkt i att <strong>de</strong>t skapas nya relationer mellan köpare,säljare, leverantörer och producenter som en följd av tekniska framsteg. Rappaskategorisering utgår från vilken funktion <strong>de</strong>ssa aktörer har i relation tillvarandra. Den klassificering som Rappa gör av digitala affärsmo<strong>de</strong>ller visarockså på <strong>de</strong>n bredd och variation av affärsmo<strong>de</strong>ller som utvecklats idag.Exempel på nya affärsmo<strong>de</strong>ller som använts framgångsrikt är Amazon.com somlyckats med att skapa ett forum med många olika produkter som köpare kanbeställa. På samma sätt utgjor<strong>de</strong> flygföretaget Ryan airs försäljning avflygbiljetter över Internet en ny affärsmo<strong>de</strong>ll.Ramböll Management
16Brousseau och Penard (2007) har liksom Rappa utvecklat en analytisk mo<strong>de</strong>llsom beskriver digitala affärsmo<strong>de</strong>ller. I specialnumret The Economics of DigitalBusiness Mo<strong>de</strong>ls i Review of Network Economics försöker <strong>de</strong> förstå <strong>de</strong> nyaformer av intermediärer eller mellanled som uppstår som en konsekvens av IKToch vad <strong>de</strong>tta innebär för framväxten av nya digitala affärsmo<strong>de</strong>ller. Deras tesbestår i att IKT har bidragit till att utmana traditionella intermediärer/mellanledmen att IKT samtidigt le<strong>de</strong>r till utveckling av nya intermediära roller. Brousseauoch Penard (2007) utvecklar idén om att en digital affärsmo<strong>de</strong>ll kan förståsutifrån tre dimensioner – ”economics of matching”, ”economics of assembling”,och ”economics of knowledge management”. Fritt översatt kan <strong>de</strong>ssa förståssom <strong>de</strong> ekonomiska mekanismerna för matchning, sammansättning ochkunskapsspridning.Figur 1: Tre dimensioner av digitala affärsmo<strong>de</strong>llerMatchningTransaktionsavgifter,NätverkseffekterSammansättningDifferentiering, SkalekonomiKunskapsspridningAccess, Kvalitet, SpridningseffekterMed dimensionen matchning avses transaktionskostna<strong>de</strong>r som uppstår i ettnätverk av aktörer som befinner sig inom E-business. E-business kan förståssom bredare än e-han<strong>de</strong>l – E-business handlar om hur företag använ<strong>de</strong>r sig av nyteknik för att utveckla nuvaran<strong>de</strong> affärsmo<strong>de</strong>ller (Wall et al., 2008). I praktikenavser dimensionen hur transaktioner av information, <strong>tjänster</strong> eller produkter kanlösas på ett sätt som tillfredställer säljare och köpare.Sammansättningsdimensionen avser istället hur <strong>de</strong>n digitala affärsmo<strong>de</strong>llensäkerställer att köpares behov kan kopplas ihop med säljares produkter och<strong>tjänster</strong>. Med andra ord handlar <strong>de</strong>t om att hitta en lösning på hur heterogenabehov hos köpare kan mötas. Med dimensionen kunskapsspridning avses hurlösningar av utbyte av information har utvecklats. Det vill säga hur IKT kananvändas för att <strong>de</strong>la med sig av och sprida information mellan olika aktörer. Endigital affärsmo<strong>de</strong>ll kan såle<strong>de</strong>s <strong>de</strong>finieras eller förstås efter förmågan attutveckla och sprida ny kunskap. Ett vanligt exempel på enRamböll Management
18genom användningen av produkten/tjänsten. Producenter måste vanligtvis säljaeller licensera produkten/tjänsten för att skapa vär<strong>de</strong> för <strong>de</strong>m själva. Idag ser viatt användargenerat innehåll tilltar allt mer. Mervär<strong>de</strong>t i <strong>de</strong> användarproducera<strong>de</strong><strong>tjänster</strong>na/produkterna ligger med andra ord i <strong>de</strong>n anpassning till <strong>de</strong>n enskildaanvändaren som <strong>de</strong>n användarproducera<strong>de</strong> tjänsten möjliggör. En variant avanvändargenererad produkt/tjänst är <strong>de</strong> anpassningar som användaren kan göra ionline-dataspelet World of Warcraft, där spelaren genom att spela och utvecklasin rollfigur till högre rang, sedan kan sälja sin rollfigur till andra spelare. Ettannat exempel är företaget Ameibo. Amebios affärsidé innebär att bå<strong>de</strong>filmbolag och användarna ska tjäna pengar. Tjänsten fungerar på sätt attanvändarna kan tjäna upp till 15 kronor per film som <strong>de</strong> köper och <strong>de</strong>lar ut viafil<strong>de</strong>lning till andra som köper samma film hos Ameibo. 18En användarproducerad tjänst kan också skapa ett vär<strong>de</strong> om innovationenexempelvis möjliggör för företaget att producera en ny produkt/tjänst som nårmarkna<strong>de</strong>n tidigare än en konkurrents tjänst, eller med bättre kvalitet än andrakonkurrenter. Detta är exempelvis fallet med samverkan mellan aktörer genomopen source (öppen källkod), vilket beskrivs närmare längre ned i <strong>de</strong>tta avsnitt.Användarproducera<strong>de</strong> <strong>tjänster</strong> anses också vanligtvis kunna bli billigare – dåkunskapen om användarens behov <strong>finns</strong> internt och inte behöver köpas ochtrögheten i att få tillgång till <strong>de</strong>nna information är obefintlig.Enligt von Hippel (2007) är <strong>de</strong>t är bland annat <strong>de</strong>ssa vär<strong>de</strong>n som en konsumentkan skapa, i kombination med <strong>de</strong> nya möjligheter till samverkan som teknikenmedför, som driver fram en ny dynamik mellan producent och konsument.I likhet med von Hippel tar Dahlan<strong>de</strong>r et al. (2008) upp skiftet mellanproducenter och konsumenter. I artikeln ”Online Communities and OpenInnovation: Governance and Symbolic Value Creation” argumenterar <strong>de</strong> för attnya relationer mellan producenter och konsumenter möjliggjorts i takt med IKTutvecklingen.Exempelvis har etableringen av olika nätbasera<strong>de</strong> ”communities”kommit att bli en <strong>de</strong>l av företags innovationsstrategier. Genom <strong>de</strong>ltagan<strong>de</strong>t icommunities säkerställer <strong>de</strong> att nya idéer kommer in i företaget. Det sker ettkreativt utbyte mellan <strong>de</strong> aktörer som <strong>de</strong>ltar i communites, vilket kan vara tillför<strong>de</strong>l för företag som vill få inspel till <strong>de</strong>n egna produktutvecklingen. Här harLin<strong>de</strong>x exempelvis knutit länkar till olika mo<strong>de</strong>inrikta<strong>de</strong> bloggar till sinhemsida. Mo<strong>de</strong>kedjan kopplar sina klä<strong>de</strong>r till tjänsten Twingly. Med Twinglyfår alla bloggar som kommenterar Lin<strong>de</strong>x produkter automatiskt en länk tillbakatill sin blogg och länklistor till bloggarna presenteras direkt på respektiveproduktsida på Lin<strong>de</strong>x webbplats.West och Lakhani (2008) har i sin forskning diskuterat <strong>de</strong>finitionen ochbety<strong>de</strong>lsen av communities för skapan<strong>de</strong>t av nya innovationer. Det <strong>finns</strong> idag en18 www.idg.seRamböll Management
19mångfald <strong>de</strong>finitioner av communities – utifrån ett innovationsperspektiv äremellertid communities utanför företagets gränser särskilt viktiga för att drivafram innovationer. I praktiken innebär <strong>de</strong>tta att aktörer utanför företaget skaparnya innovationer – även om företaget vanligen är involverat i innovationerna pånågot sätt. Linux Kernel communitiy är exempel på en community som skaparinteraktion mellan såväl företag som en rad andra organisationer och indivi<strong>de</strong>r.Interaktionen mellan olika aktörer kan anses central eftersom <strong>de</strong>n bidrar till ettökat informationsutbyte som i sin tur antas generera nya formera av <strong>tjänster</strong>.Bitzer och Schrö<strong>de</strong>r (2007) argumenterar för att open source framförallt driverinnovation genom att <strong>de</strong>t uppstår en ökad konkurrens om tekniska för<strong>de</strong>lar samtsom en konsekvens av lägre kostna<strong>de</strong>r. Författarna betonar attmjukvaruproducenter konkurrerar om teknik snarare än om pris. Detta innebäratt <strong>de</strong>t för <strong>de</strong>m är centralt att utveckla tekniska för<strong>de</strong>lar. Open source bety<strong>de</strong>r igrun<strong>de</strong>n en öppen källkod, <strong>de</strong>t vill säga att <strong>de</strong>n grundläggan<strong>de</strong> strukturen ochko<strong>de</strong>n för exempelvis en mjukvara är tillgänglig för alla och som också tillåtsmodifiera eller bygga ut ko<strong>de</strong>n så att mjukvaran kan anpassas eller utvecklas tillsärskilda behov. Det <strong>finns</strong> med andra ord ingen som äger rätten till ko<strong>de</strong>n och entjänst som baseras på open source kan modifieras och omkonstrueras av vemsom helst. Att <strong>de</strong>tta är möjligt beror också på att källko<strong>de</strong>n bå<strong>de</strong> kan byggas utoch kompletteras utan att grundfunktionen förhindras – <strong>de</strong>t vill säga att tjänstenär modulbaserad. Ett klassiskt exempel på en open source producerad tjänst äroperativsystemet Linux och <strong>de</strong>n community som nämns ovan – Linux Kernel.Enligt bå<strong>de</strong> von Hippel (2007) och Langlois et al. (2008) <strong>finns</strong> <strong>de</strong>t ett antal icketekniskagrundförutsättningar i <strong>de</strong> samverkansformer som uppstår kring opensource som särskilt främjar innovation. I en konventionell produktionskedja(exempelvis <strong>de</strong>lar av biltillverkning) som är integrerad kräver <strong>de</strong>t att varje <strong>de</strong>l avkedjan vet vad <strong>de</strong>n andra gör och hur <strong>de</strong>tta påverkar <strong>de</strong>n egna <strong>de</strong>lprocessen.Kostna<strong>de</strong>n för kommunikation i en integrerad tillverkningsprocess skulledärmed öka i direkt relation till antalet <strong>de</strong>lproducenter. (Brooks’s law). I en<strong>de</strong>centraliserad (modulbaserad) tillverkningsprocess ligger i stället fokus på attminimera kommunikation mellan <strong>de</strong>lprocesserna. (Langlois et. al 2008) I ettmodulbaserat system (exempelvis tillverkning av persondatorer därslutprodukten består av en sammansättning av olika <strong>de</strong>lar som exempelvisprocessorer, bildskärm, mjukvara etc.) är <strong>de</strong>t i stor utsträckning möjligt att heltoch hållet separera produktionen av samtliga komponenter utan att <strong>de</strong>ttaförhindrar <strong>de</strong>n slutliga produktens funktionalitet. Detta beror på att vissagrundläggan<strong>de</strong> riktlinjer har tagits fram för hur <strong>de</strong>ssa komponenter ska byggasupp. Inom open source benämns <strong>de</strong>ssa riktlinjer eller struktur som visible <strong>de</strong>signrules. Riktlinjerna består av tre <strong>de</strong>lar: arkitektur (specificerar vilka moduler somär <strong>de</strong>l av systemet och vilka <strong>de</strong>ras funktioner är), gränssnitt (beskriver i <strong>de</strong>taljhur modulerna kan passa ihop och kommunicera med varandra) och standar<strong>de</strong>rRamböll Management
20(krav på prestation för modulen i jämförelse med andra system och andramoduler). (Langlois et. al 2008)Användningen av open source inom produktionen av digitala <strong>tjänster</strong>/produkterrelaterar tillbaka till von Hippels (2007) teorier om för<strong>de</strong>lar med vär<strong>de</strong>skapan<strong>de</strong>hos konsumenten. Medproducenter inom nätverk som använ<strong>de</strong>r open source är iförsta hand konsumenter – då själva produkten som skapas i sig själv inte harnågot marknadsvär<strong>de</strong> då <strong>de</strong>n kan användas och vidareutvecklas av vem somhelst. De möjligheter som open source-produkter i stället kan skapa är just <strong>de</strong>användardrivna produkter som i sin tur kan generera kompletteran<strong>de</strong> ochvär<strong>de</strong>skapan<strong>de</strong> produkter/<strong>tjänster</strong> i nästa led.Open source communities baseras också på ekonomiska teorier omsortimentsekonomi (economy of scope) eller ersättningsekonomi (economy ofsubstitution) dvs. att återanvända redan existeran<strong>de</strong> investeringar i stället för attbörja om från början i innovationsprocessen. För community-formen innebär<strong>de</strong>tta också att sortimentsekonomin kan baseras på externa producenter (därinvesteringen i grundstrukturen har gjorts av någon annan) – till skillnad från<strong>de</strong>n konventionella tillverkningsprocess en där <strong>de</strong>t är producenten själv somoftast har investerat i grundstrukturen.Den öppna samverkansformen innebär också en för<strong>de</strong>l i att medproducenternakan få tillgång till en enormt stor lokal kunskapsbank som snabbt kan hanteraeventuella felaktigheter och problem i systemen. Det blir en mycket snabbarefelsökningsprocess när fler medproducenter/användare använ<strong>de</strong>r sammamoduler för att basera eller förbättra nya <strong>tjänster</strong> (funktioner) enligt Langlois etal. (2008). Nack<strong>de</strong>len med en modulbaserad affärsmo<strong>de</strong>ll är att startkostna<strong>de</strong>nblir hög när <strong>de</strong>signreglerna ska tas fram och kommuniceras till samtligaproducenter. Det uppstår troligtvis också en stor kostnad om själva <strong>de</strong>nmodulbasera<strong>de</strong> arkitekturen ska skapas om i grun<strong>de</strong>n. Därmed är ettmodulbaserat system också sämre på s.k. systemisk innovation – därinnovationen kräver en simultan förändring över hela produktionsle<strong>de</strong>t för atthantera förändringen.Andra typer av sociala communities eller sociala nätverk såsom Facebook ellerMySpace kan också anses driva fram innovationer genom att <strong>de</strong> bidrar tillidéutbyte kring ett visst ämne eller fråga (Dahlan<strong>de</strong>r et al. 2008).Nätverksbasera<strong>de</strong> mötesplatser antas driva fram nya innovationer genom att <strong>de</strong>skapar ett forum för kollektiv kreativitet (Lee och Cole, 2003). Den öka<strong>de</strong>interaktionen mellan företag och konsumenter märks även på företagswebbplatser. Idag <strong>finns</strong> <strong>de</strong>t flera exempel på företag som via webbsidornainvolverar konsumenten i utformningen av produkter och <strong>tjänster</strong>. Särskilttydligt är <strong>de</strong>nna utveckling inom <strong>de</strong> konsumentnära branscherna. Företag somLego och MIO utnyttjar nya tekniker för att skapa interaktioner medRamböll Management
21konsumenterna. Dessa får själva <strong>de</strong>signa sin legomo<strong>de</strong>ll respektive soffa. Ettannat exempel är matsajten Tasteline som har skapat en ny community på vilkenmedlemmarna kan utveckla sin egen digital receptbok genom att ta <strong>de</strong>l av andrasoch <strong>de</strong>la med sig av egna recept.Samspelet mellan producenter och konsumenter bidrar till att driva fram nyainnovationer genom att konsumenten får möjlighet att skräddarsy och anpassaen produkt eller tjänst efter <strong>de</strong> egna behoven. Denna form av samspel kopplartill Brousseau och Penards (2008) dimension economics of assembling.Affärsmo<strong>de</strong>llen utgår från att konsumenten ska vara med och utforma innehållet.Det vill säga att affärsmo<strong>de</strong>llen inte enbart försöker hitta tekniska lösningar påhur olika producenter eller mellanhän<strong>de</strong>r kan sätta samma och levereraprodukter och <strong>tjänster</strong> som konsumenten vill ha. Istället handlar <strong>de</strong>t om att hittalösningar som involverar i konsumenten i produktions- ochinnovationsprocessen. En förutsättning för <strong>de</strong>t kan också vara att säkerställa ettökat informationsutbyte mellan aktörerna. Information som kan användas för attutveckla <strong>tjänster</strong> i enlighet med konsumenters behov, önskningar och idéer.Samspel mellan säljare, mellanhän<strong>de</strong>r och köpareEn central aspekt i forskningen kring digitala affärsmo<strong>de</strong>ller är <strong>de</strong>n förändra<strong>de</strong>rollen för en mellanhand, eller intermediär. Tidigare har forskare pekat på attmellanhän<strong>de</strong>r helt skulle försvinna i takt med IKT- utvecklingen (Hagiu, 2007).Det har dock inte visat sig vara fallet. I stället har såväl forskning som praktikvisat att nya mellanhandsroller vuxit fram i takt med IKT-utvecklingen. Hagiu(2007) belyser frågan i artikeln ”Merchant or Two-si<strong>de</strong>d Platform?” i vilken hanvisar att nya former av mellanhän<strong>de</strong>r har vuxit fram. Hagiu utvecklar i sinartikel begreppet ”economics of matching” genom att tydliggöra hur IKTutvecklingenhar bidragit till att hitta nya former för transaktioner mellan köpareoch säljare. I synnerhet har rollen som återförsäljare förändrats genom att intelängre köpa upp produkter/<strong>tjänster</strong> och sälja <strong>de</strong>m vidare till köpare. I stället kanåterförsäljarens roll förstås utifrån konceptet tvåsidig plattform. Det innebär atten återförsäljare eller mellanhand skapar en plattform genom vilken associera<strong>de</strong>säljare och köpare kan genomföra affärstransaktioner.Ett praktiskt exempel på <strong>de</strong>tta är företaget Paradox Interactive. Företagetstarta<strong>de</strong> tidigare upp som ett spelbolag som publicera<strong>de</strong> egna spel. Idag har dockverksamheten utvecklats i annan riktning. Företaget kan ses som en digitalspelaffär i vilken medlemmar och andra kun<strong>de</strong>r kan köpa eller hyra olika spelfrån flera olika producenter och förlag. Paradox Interactive är inte längre endirektleverantör till kun<strong>de</strong>r utan har blivit en mellanhand mellan producenteroch köpare. (Elfgren et al. 2007). Till viss <strong>de</strong>l kan <strong>de</strong>ras affärsmo<strong>de</strong>ll förståsutifrån Brousseu och Penrads konceptuella mo<strong>de</strong>ll för digitala affärsmo<strong>de</strong>ll –Paradox Interactive har utvecklat sin affärsmo<strong>de</strong>ll genom att hitta ett sätt attmatcha säljare och köpares behov men också genom att göra <strong>de</strong>t möjligt förRamböll Management
22köpare att själva sätta samman ett paket av produkter som passar <strong>de</strong>rasönskemål.Ett liknan<strong>de</strong> exempel är <strong>de</strong>n tekniska plattformen Vulkan.se som kan ses som ettdigitalt förlag. Vulkan.se lansera<strong>de</strong>s i november 2007 med syftet att göra <strong>de</strong>tmöjligt för indivi<strong>de</strong>r att publicera böcker och andra skrivalster kostnadsfritt pånätet. Vulkan.se är en plattform där köpare och säljare möts. Författarepublicerar sina böcker och köpare beställer böcker i digital eller tryckt form. Isamband med att en försäljning görs trycks böckerna. Vulkan.se visar att nyaroller för återförsäljare och mellanhän<strong>de</strong>r skapas på nätet – snarare än att <strong>de</strong>ssahelt försvinner.Curien och Moreau (2007) och Bourreau et al. (2007) vidareutvecklardimensionen economics of assembling i <strong>de</strong>n digitala affärsmo<strong>de</strong>llen. De belyserhur samspel mellan leverantörer av tekniska lösningar och leverantörer avinnehåll skapar möjligheter att anpassa produkter och <strong>tjänster</strong> efter kun<strong>de</strong>rnasindividuella behov. Curien och Moreau (2007) behandlar såle<strong>de</strong>s <strong>de</strong>n förändra<strong>de</strong>relationen mellan tekniska leverantörer som kan sägas tillhöra”accessmarkna<strong>de</strong>n” respektive leverantörerna av innehåll –”innehållsmarkna<strong>de</strong>n”. Dessa två grupper av industrier skiljer sig åt på flera sätt.Accessmarkna<strong>de</strong>n har blivit en tillväxtindustri i takt med att illegal nedladdningoch spridning av innehåll ökat på nätet. För företag inom accessmarkna<strong>de</strong>ninnebär <strong>de</strong>n illegala hanteringen av digitalt material - som gör materialetnästintill allmän egendom – en affärspotential då <strong>de</strong> kan utveckla nya <strong>tjänster</strong>som bidrar till spridning av ”innehåll”. För innehållsmarkna<strong>de</strong>n utgör emellertid<strong>de</strong>n illegala spridningen av innehåll ett hot mot industrin. Materialet sprids utanersättning till upphovsmännen.Ovanståen<strong>de</strong> problematik analyseras av Curien och Moreau (2007) somargumenterar för att en sammansmältning av <strong>de</strong> två markna<strong>de</strong>rna kan gynna<strong>de</strong>m båda. Föreningen av <strong>de</strong> två markna<strong>de</strong>rna till en s.k. tvåsidig marknad ökarförutsättningar för ökad ekonomisk tillväxt inom båda områ<strong>de</strong>na, vilket innebäratt <strong>de</strong> agerar intermediärer mellan konsument och innehåll. Curien och Moreau(2007) för fram argumentet att policy som hindrar illegal piratkopiering intekommer att bidra till att tillväxten inom innehållsmarkna<strong>de</strong>n stärks. I stället börföretag inom accessmarkna<strong>de</strong>n samarbeta med företag inominnehållsmarkna<strong>de</strong>n. Ett sådant samarbete kan ta sig olika uttryck - företag inomaccessmarkna<strong>de</strong>n kan subventionera företag inom innehållsmarkna<strong>de</strong>n genomatt exempelvis göra som Microsoft - att återlämna 2 dollar till Universal Musicför varje såld Mp3spelare av ett visst märke. Detta gynnar främstinnehållsmarkna<strong>de</strong>n men accessmarkna<strong>de</strong>n kan även gynnas av att innehållet fårhögre kvalitet. Att bidra till innehållsmarkna<strong>de</strong>n på <strong>de</strong>tta sätt är emellertid enligtCurien och Moreau inte enbart positivt. Det är ett sätt att skapa exklusivitetmellan innehåll och återförsäljningskanal, vilket innebär att ett visst innehållRamböll Management
23endast kan nås via en kanal. Detta bidrar till viss <strong>de</strong>l till att minska antaletköpare. En begränsad tillgång till innehåll le<strong>de</strong>r till minskad tillväxt inom bå<strong>de</strong>innehålls- och accessmarkna<strong>de</strong>n. Det förefaller i dag finnas begränsadomfattning av forskning på områ<strong>de</strong>t vertikal- och horisontell organisering avinnehållsmarkna<strong>de</strong>n och hur exklusiva affärer påverkar innovation och tillväxt.Samspel mellan producenterI <strong>de</strong> ovanståen<strong>de</strong> två <strong>de</strong>larna har vi beskrivit hur nya samspel utvecklas mellanproducenter och konsumenter respektive säljare, leverantörer och köpare.Forskningen pekar dock även på att samspel mellan producenter, eller mellanolika typer av företag har ökat, vilket bidrar till att utveckla nya innovationer.Bourreau et al. (2007) argumenterar för att företag idag ofta gemensamtutvecklar IT-komponenter som <strong>de</strong> därefter använ<strong>de</strong>r för att skapa individuella<strong>tjänster</strong> och produkter. Det innebär att utvecklingen av gemensammamjukvarukomponenter mellan företag kan bidra till att främja innovationergenom att konkurreran<strong>de</strong> produkter och <strong>tjänster</strong> utvecklas med utgångspunkt imjukvarukomponenterna.Ett exempel på ett sådant samspel är utvecklingen av <strong>de</strong>n trådlösakommunikationstekniken WiMAX. Där har tjänsteproducenter gått samman igemensam utveckling av <strong>de</strong>n tekniska plattformen och därefter utvecklatkonkurreran<strong>de</strong> <strong>tjänster</strong> med utgångspunkt i plattformen.Gemensam utveckling av mjukvarukomponenter bidrar till längre kostna<strong>de</strong>rsamt en ökad flexibilitet att byta mjukvarukomponenter i takt medmarknadsförändringar. En nack<strong>de</strong>l med en gemensam utveckling är dock attdifferentieringen mellan producenters produkter och <strong>tjänster</strong> minskar. Pisanooch Teece (2007) är andra forskare som belyser samspelet mellan olikainnovatörer eller producenter. Enligt Pisano och Teece är <strong>de</strong>t få innovationersom skapar ett beståen<strong>de</strong> vär<strong>de</strong> genom sig själva. Varje innovation behöverkompletteran<strong>de</strong> produkter, <strong>tjänster</strong> och teknologier. Att skapa vär<strong>de</strong> utifråninnovationer kan såle<strong>de</strong>s begränsas av om andra organisationer äger ellerkontrollerar nödvändiga distributionsplattformar eller kompletteran<strong>de</strong> <strong>tjänster</strong>etc. Den största möjligheten för en innovatör är med andra ord attäga/kontrollera <strong>de</strong> kritiska kompletteran<strong>de</strong> produkterna/<strong>tjänster</strong>na i vär<strong>de</strong>kedjan.Vär<strong>de</strong>skapan<strong>de</strong>t kan avstannas på grund av <strong>de</strong>ssa flaskhalsar. Samtidigt kanutvecklan<strong>de</strong>t och kontrollen av centrala komponenter som är svåra att kopieravara <strong>de</strong>l av en framgångsrik affärsmo<strong>de</strong>ll. Exempel på <strong>de</strong>tta är bland annatoperativsystem som Windows, eller tekniska plattformar för distribution av e-<strong>tjänster</strong>.Att bygga ett starkare skyddsnät kring innovationen behöver emellertid intealltid vara <strong>de</strong>t bästa sättet att skapa vär<strong>de</strong>. Pisano och Teece menar att just kring<strong>de</strong> komponenter i affärsmo<strong>de</strong>llen som skapar en flaskhals kan <strong>de</strong>t vara en för<strong>de</strong>lRamböll Management
24för företag att <strong>de</strong>ssa hålls öppna och tillgängliga för alla. En starktprotektionistisk IP-regim kan i vissa fall motverka innovationer enligt Pisanooch Teece. Med andra ord kan ett samspel mellan producenter i form avutvecklingen av gemensamma komponenter bidra till ökad innovation, medanprotektionism av olika komponenter kan fungera som hin<strong>de</strong>r för utvecklingen avnya innovationer.Ramböll Management
252.4 Två fallstudierI följan<strong>de</strong> <strong>de</strong>l presenteras två fallstudier av företag som un<strong>de</strong>r <strong>de</strong> senaste årenutvecklat digitala <strong>tjänster</strong>. Företagen är basera<strong>de</strong> i Stockholmsregionen. Enkortfattad beskrivning av företagens innovationsprocess, affärsmo<strong>de</strong>ll samt <strong>de</strong>utmaningar och möjligheter som företagen har ställts inför presenterats.2.4.1 Ropson ABRopson AB utvecklar lösningar för Internetpublicering och socialamediacommunities. Företaget påbörja<strong>de</strong> 2004 utvecklingen av en plattform förbild- och filmlagring på Internet som lansera<strong>de</strong> 2006. Ropson AB är en av <strong>de</strong>största <strong>de</strong>lägarna i <strong>de</strong>t bolag som äger <strong>de</strong>n digital plattform som Ropson AButvecklat. Företaget lista<strong>de</strong>s 2007 på Aktietorget, vilket gjor<strong>de</strong> <strong>de</strong>t möjligt förföretaget att nyanställa. Idag har företaget tre heltidsanställda och två konsulter.InnovationsprocessInledningsvis ha<strong>de</strong> Ropson AB idén att utveckla en digital bildbyrå som gjor<strong>de</strong><strong>de</strong>t möjligt för privata personer att sälja foton och vi<strong>de</strong>oklipp vidare tillmedieföretag. Affärsidén bestod i att privatpersoner som fånga<strong>de</strong>nyhetshän<strong>de</strong>lser med sina mobiltelefoner skulle ges möjlighet att sälja <strong>de</strong>ssavidare.Affärsidén utveckla<strong>de</strong> sig dock inte så som <strong>de</strong>t var tänkt. Vid <strong>de</strong>nna tidpunktfanns två konkurreran<strong>de</strong> bolag som erbjöd samma typ av tjänst – Public Eye ochScoopt. Att affärsidén inte bar berod<strong>de</strong> även på att företaget vid <strong>de</strong>n tidpunkteninte ha<strong>de</strong> möjlighet att marknadsföra sig tillräckligt. Det innebar att <strong>de</strong> inte ficktillräckligt med besökare som ladda<strong>de</strong> upp bil<strong>de</strong>r eller vi<strong>de</strong>oklipp på hemsidan.Efter hand vidareutveckla<strong>de</strong>s affärsidén. Företaget bestäm<strong>de</strong> sig för att erbjudatjänsten till stora företag som skulle kunna använda sig av <strong>de</strong>ras plattform för atterbjuda kun<strong>de</strong>r eller medlemmar en plats för lagring och visning av bild- ochfilmmaterial, beställning av utskrifter och produkttryck av bil<strong>de</strong>r och enmarknadsplats för bild- och filmmaterial. Tjänsten innebär även att privatapersoner kan beställa bil<strong>de</strong>r samt beställa tryck av olika bil<strong>de</strong>r på olikaprodukter.Utvecklingen av tjänsten påbörja<strong>de</strong>s 2004. De personer som arbeta<strong>de</strong> medutvecklingen gjor<strong>de</strong> <strong>de</strong>t vid sidan av andra arbeten och utvecklingen av tjänstengick på halvfart. Utvecklingen tog visserligen lång tid, men <strong>de</strong>t fanns inga störreproblem eller svårigheter un<strong>de</strong>r innovationsfasen. Företagets plattformlansera<strong>de</strong>s i januari 2006. Företaget behöv<strong>de</strong> externa me<strong>de</strong>l för att kommavidare i utvecklingsprocessen. Initialt fick företaget ett mindre finansiellt stödfrån en enskild investerare. Nya kontakter inled<strong>de</strong>s också med andra investerare.I slutet av 2007 lista<strong>de</strong>s ett nytt bolag på Aktietorget, och företaget fickdärigenom in me<strong>de</strong>l till <strong>de</strong>n fortsatta plattformsutvecklingen och lanseringen.Ramböll Management
26Sedan lanseringen av plattformen har företaget ständigt arbetat medvidareutvecklingen av tjänsten. Det uppstår kontinuerligt nya affärsmöjligheter,vilket bidrar till att <strong>de</strong> <strong>tjänster</strong> som erbjuds via plattformen utvecklas. Inom <strong>de</strong>nnärmsta ti<strong>de</strong>n kommer exempelvis ett nytt samarbete med Telenor att inledas.Samarbetetet består i en prenumerationstjänst som gör <strong>de</strong>t möjligt förmobilabonnemangskun<strong>de</strong>r att får rörligt bildmaterial till sina mobiltelefonerkring ett visst ämnesområ<strong>de</strong>.Affärsmo<strong>de</strong>llFöretagets affärsmo<strong>de</strong>ll består i att större företagskun<strong>de</strong>r betalar en licensavgiftför att få använda <strong>de</strong>ras digitala plattform för bild- och filmlagring och <strong>de</strong>lning.Därutöver tar företaget ut en viss procentsats för <strong>de</strong> transaktioner somgenomförs via plattformen. Det innebär att företaget tar en visskommissionsavgift varje gång en säljare och köpare genomför en transaktion avett foto. Företaget tar också ut en avgift för <strong>de</strong> omkring<strong>tjänster</strong> som företageterbju<strong>de</strong>r såsom beställning av produkter med fototryck eller beställning avtryckta foton.Figur 2: Dimensioner i Ropson AB:s affärsmo<strong>de</strong>llMatchningTransaktionsavgifter,NätverkseffekterRopson ABSammansättningDifferentiering, SkalekonomiKunskapsspridningAccess, Kvalitet, SpridningseffekterSett till Brosseaus (et. al.) tre dimensioner inom digitala affärsmo<strong>de</strong>ller hamnarRopson AB:s affärsmo<strong>de</strong>ll främst inom dimensionen matchning och med en viss<strong>de</strong>l av assembling sett till kombinationen av tilläggs<strong>tjänster</strong> <strong>de</strong> erbju<strong>de</strong>r. Dettastämmer också väl överens med <strong>de</strong>n fokus på transaktionsavgifter som ligger tillgrund för intäkterna i matchnings-mo<strong>de</strong>llen. Även sett till nätverkseffekten <strong>finns</strong><strong>de</strong>t klara paralleller till Ropson AB, vars kun<strong>de</strong>r kan få tillgång till mer ochbättre utbud när fler kun<strong>de</strong>r som använ<strong>de</strong>r sig av företagets <strong>tjänster</strong>.Ramböll Management
27Den affärsmo<strong>de</strong>ll som företaget arbetar utifrån gör <strong>de</strong>t enkelt för företaget attanpassa sig till marknadsförändringar. Affärsmo<strong>de</strong>llen samt plattformen innebärstor flexibilitet. Plattformen har välfungeran<strong>de</strong> grundförutsättningar och nya<strong>tjänster</strong> kan hela ti<strong>de</strong>n läggas till plattformen om <strong>de</strong>t utvecklas nyaaffärsmöjligheter.Förutsättningar och utmaningarEn förutsättning för utvecklingen av nya digitala <strong>tjänster</strong> är <strong>de</strong> senaste årensutveckling av nya webbverktyg som möjliggör interaktion mellan företag ochkun<strong>de</strong>r samt mellan privatpersoner. Det genomslag som mötesplatser ochmediesidor såsom Facebook och Youtube har fått har varit central för företagetsmöjligheter att nå ut med tjänsten. Företag söker idag mer interaktion med sinakonsumenter och företagets tjänst kan användas av företag som vill erbjuda fler<strong>tjänster</strong> till sina kun<strong>de</strong>r genom företagets hemsida.Samtidigt har <strong>de</strong>n snabba utvecklingen bidragit till att användare av digitala<strong>tjänster</strong> idag är nogräkna<strong>de</strong> – <strong>de</strong> använ<strong>de</strong>r enbart <strong>de</strong> <strong>tjänster</strong> som <strong>de</strong> uppleversom enkla och intressanta. Det ställer stora krav på leverantörerna av digitala<strong>tjänster</strong> att ständigt vidareutveckla gränssnitt och göra <strong>tjänster</strong>na mer attraktiva.De sajter som <strong>finns</strong> idag måste vara betydligt mer professionella än för baranågra år sedan, säger Pelle Olsson på Ropson AB. Den tekniska utvecklingen ärsnabb och för mindre företag kan <strong>de</strong>t vara en stor utmaning att hänga med. Defrämsta konkurrenterna är stora internationella bolag med omfattan<strong>de</strong> resurseravsatta för produktutveckling.Även om <strong>de</strong>t ställer stora krav på företag som erbju<strong>de</strong>r digitala <strong>tjänster</strong> attkontinuerligt uppdatera sina <strong>tjänster</strong> för att vara i linje med <strong>de</strong> senaste tren<strong>de</strong>rna,användarnas behov och konkurrenternas <strong>tjänster</strong> så består <strong>de</strong>n störstautmaningen i mer praktiska frågor. Ropson AB har till exempel upplevt att <strong>de</strong>ntransaktionsmo<strong>de</strong>ll som <strong>de</strong> använ<strong>de</strong>r sig av innebär vissa svårigheter – isynnerhet om <strong>de</strong> skulle välja att erbjuda tjänsten globalt.Transaktionssystemet innebär att säljare säljer sina bil<strong>de</strong>r via företaget vilketinnebär att företaget aldrig är ägare av pengarna utan fungerar som enmarknadsplats för enskilda säljare och köpare. Av redovisningstekniska skäl är<strong>de</strong>t enklare för <strong>de</strong>m att endast ta ut en kommissionsavgift och agera förmedlareav <strong>de</strong>n digitala varan. Företaget har dock upplevt att <strong>de</strong>t skulle uppstå andrajuridiska svårigheter kring skatter och redovisning om <strong>de</strong> skulle välja att lanseratjänsten globalt. I synnerhet upplever företaget att <strong>de</strong>t fortfaran<strong>de</strong> <strong>finns</strong> vissahin<strong>de</strong>r för <strong>de</strong>nna mo<strong>de</strong>ll på en global arena, framför allt kringtransaktionshantering.Idag <strong>finns</strong> egentligen inga geografiska hin<strong>de</strong>r för transaktioner mellan personer iolika län<strong>de</strong>r, däremot kan <strong>de</strong>t finnas en <strong>de</strong>l juridiska hin<strong>de</strong>r. Ropson anser att <strong>de</strong>tRamböll Management
28vore bra om Skatteverket kun<strong>de</strong> erbjuda tydligare information till företag somarbetar med digitala <strong>tjänster</strong> kring vilka regelverk som gäller för internationellafinansiella transaktioner – i synnerhet med avseen<strong>de</strong> på vilka regler som gällerför mellanhän<strong>de</strong>r av digitala <strong>tjänster</strong>. Vidare bör stöd och information utvecklasför att exempelvis un<strong>de</strong>rlätta mikrobetalningar på Internet. I dag är <strong>de</strong>t fleraföretag inom branschen som är intressera<strong>de</strong> av att utveckla <strong>tjänster</strong> som innebäratt privatpersoner kan köpa begränsad information för en mindre summa pengar.Att genomföra <strong>de</strong>n typen av digitala transaktioner är dock problematiskt meddagens regelverk.Ytterligare en utmaning för branschen består i eventuella nya regler förskattepliktig verksamhet för privatpersoner. Idag är <strong>de</strong>t fler och flerprivatpersoner som köper och säljer saker via Internet för att tjäna pengar. Ettregelverk som syftar till att göra <strong>de</strong>ssa köp skattepliktiga bör förankras ochkommuniceras på ett sådant sätt att <strong>de</strong>t inte bidrar till att minska antalet personersom köper och säljer via nätet i kommersiellt syfte.Inför framti<strong>de</strong>n ser företaget flera tillväxtmöjligheter. Hur <strong>de</strong>ssa utvecklaskommer i första hand att bero på vilken standard på mobiltelefoner som blirdomineran<strong>de</strong> – <strong>de</strong>t vill säga om <strong>de</strong>t exempelvis kommer att vara möjligt attskicka större filer gratis mellan mobiler. Vidare kommer utvecklingen avtrådlösa nätverk i stadsmiljöer vara en påverkan<strong>de</strong> faktor. I slutändan handlar<strong>de</strong>t dock om att utveckla <strong>tjänster</strong> som är användarvänliga som lockar personeratt använda digitala <strong>tjänster</strong> i större utsträckning än idag, säger Pelle Olsson.Ramböll Management
292.4.2 Paradox InteractiveSverige är i dag en av <strong>de</strong> största dataspelsproduceran<strong>de</strong> län<strong>de</strong>rna i förhållan<strong>de</strong>till folkmängd och en av <strong>de</strong> större exportörerna av dataspel i värl<strong>de</strong>n. Pådataspelmarkna<strong>de</strong>n <strong>finns</strong> många olika aktörer – från programmerare,spel<strong>de</strong>signers och förlag, till konventionella distributörer och producenter avspelkonsoler (ex. Sony Playstation). Dataspelsmarkna<strong>de</strong>n har utvecklats mycketun<strong>de</strong>r <strong>de</strong> senaste åren, från att ha varit en ganska klassisk producent –återförsäljarmarknad, till att gradvis involvera konsumenterna iaffärsmo<strong>de</strong>llerna. Utvecklingen av online-spel, olika communities koppla<strong>de</strong> tillspelen och nedladdningsbara extra funktioner till spelen är bara några exempel.Paradox Interactive är ett svenskt företag som etablera<strong>de</strong> sig på markna<strong>de</strong>n 1999främst som en spelutvecklare med egna spel inom kategorin strategispel. I daghar företaget ca 30 egengenerera<strong>de</strong> spel, vilka <strong>de</strong> också säljer via en egenförlagsverksamhet. Företaget har i dag 14 anställda och omsatte 2006 ca 31miljoner kr. För ett par år sedan tog företaget också steget in i distributörsle<strong>de</strong>t,via webbsajten Gamers Gate. På Gamers Gate erbjuds i dag ca 450 spel, men<strong>de</strong> egengenerera<strong>de</strong> spelen står fortfaran<strong>de</strong> för ca 25-30 procent av omsättningen.Nedan beskrivning av tjänsten Gamers Gate är baserad på en intervju medFredrik Wester, vd på Paradox Interactive.InnovationsprocessFrån början ha<strong>de</strong> inte Paradox Interactive någon ambition att agera distributör.De ha<strong>de</strong> en egen spelverksamhet och etablera<strong>de</strong> ett förlag för själva bättre kunnahantera försäljning och förhandling med distributörer och återförsäljare. Somspeltillverkare och förlag sakna<strong>de</strong> dock företaget möjligheter att i tillräckligt storutsträckning påverka försäljningen, och med fler spel ute på markna<strong>de</strong>n blevföretaget också mer beroen<strong>de</strong> av skalför<strong>de</strong>lar i affärsmo<strong>de</strong>llen. Med GamersGate har Paradox Interactive skapat en ny affärsmo<strong>de</strong>ll för verksamheten.Affärsidén för Gamers Gate är att tillhandahålla spel för nedladdning online moten medlemsavgift och en kostnad för spelen. Incitamentet för ParadoxInteractive att lansera Gamers Gate var att företaget ville behålla mer marginalerfrån spel- och förlagsverksamheten. Fredrik Wester menar också att <strong>de</strong>t fanns enaffärsmöjlighet – en öppning i markna<strong>de</strong>n där <strong>de</strong>t fanns rum för ytterligare enaktör, då <strong>de</strong> konventionella distributörerna fortfaran<strong>de</strong> främst handla<strong>de</strong> medfysisk distribution. Med en egen sajt kun<strong>de</strong> Paradox Interactive också få störrekontroll över hur <strong>de</strong>ras egna spel distribuera<strong>de</strong>s och en större avkastning på <strong>de</strong>negna verksamheten då <strong>de</strong> själva också blev mellanhan<strong>de</strong>n. För att kunna lanseratjänsten behöv<strong>de</strong> företaget utveckla en webbplats som möjliggjor<strong>de</strong>interaktionen mellan medlemmar och spelnedladdningen. Företaget behöv<strong>de</strong>också utveckla en mjukvara som kun<strong>de</strong> hantera <strong>de</strong> finansiella och räkenskapligafunktionerna i affärsmo<strong>de</strong>llen, bå<strong>de</strong> gentemot medlemmar och gentemotRamböll Management
30leverantörer av spel. Här använ<strong>de</strong> sig företaget av konsulter samt egen personalför utvecklingen av <strong>de</strong>n grundläggan<strong>de</strong> infrastrukturen. De största frågetecknenun<strong>de</strong>r innovationsfasen var främst <strong>de</strong>n digitala infrastrukturen och möjligheternatill att skapa ett smidigt system för transaktioner som inte skulle skapa förmycket administration.Sedan utvecklingen av webbplatsen och driften kom igång har företagetkontinuerligt lagt till funktioner med fokus på interaktion med medlemmarna.Syftet med <strong>de</strong>tta är att skapa ett mervär<strong>de</strong> för medlemmarna utöver möjlighetenatt kunna köpa spel online.Affärsmo<strong>de</strong>llEnligt Fredrik Wester är Gamers Gates affärsmo<strong>de</strong>ll väldigt enkel men ochväldigt effektiv och skalbar. Affärsmo<strong>de</strong>llen baseras på att medlemmar påGamers Gate betalar en medlemsavgift, vilket ger <strong>de</strong>m tillgång till att köpa ellerhyra spel online. Paradox Interactive tar sedan provision på försäljningspriset förrespektive såld enhet. Resteran<strong>de</strong> <strong>de</strong>l av intäkten går till förlaget ellerspelproducenten. Kostna<strong>de</strong>rna i mo<strong>de</strong>llen är marginella och består främst iserverdrift, vilket har lagts ut på extern leverantör, samtadministrationskostna<strong>de</strong>r. Affärsmo<strong>de</strong>llen innebär också en snabb avslutningstidper affär, utan direkt involvering i affären. Medlemmarna betalar in pengar tillett eget konto på sajten, och kan sedan köpa eller hyra spel mot att kostna<strong>de</strong>ndras från <strong>de</strong>t egna kontot. Skalbarheten i affärsmo<strong>de</strong>llen är beroen<strong>de</strong> på trafikenpå sajten. Med ett stort medlemsantal ökar också attraktiviteten ochmarknadsvär<strong>de</strong>t på sajten gentemot speltillverkare och förlag, vilket i sin tur gör<strong>de</strong>n mer attraktiv för medlemmar.För att öka antalet medlemmar använ<strong>de</strong>r sig Paradox Interactive av ett flertalolika strategier, som byggs in i affärsmo<strong>de</strong>llen. Bland annat betalar företaget enprocentsats av försäljningsintäkten till <strong>de</strong> webbsajter som har direktlänkar tillGamers Gate, om försäljningen sker vid första besöket. Paradox Interactive görockså aktiv PR i form av utskick och pressmed<strong>de</strong>lan<strong>de</strong>n till aktörer inomspelbranschen, media och spelforum i syfte att få publicitet.Sett till Brosseaus (et. al.) tre dimensioner inom digitala affärsmo<strong>de</strong>ller hamnarParadox Interactives affärsmo<strong>de</strong>ll främst inom dimensionerna matchning ochknowledge management.Ramböll Management
31Figur 3: Dimensioner i Gamers Gates affärsmo<strong>de</strong>llMatchningTransaktionsavgifter,NätverkseffekterParadoxInteractiveSammansättningDifferentiering, SkalekonomiKunskapsspridningAccess, Kvalitet, SpridningseffekterDet intressanta i Paradox Interactive är att <strong>de</strong>, förutom att <strong>de</strong> kan dra nytta avnätverkseffekterna (vär<strong>de</strong>t för användarna ökar i förhållan<strong>de</strong> till antaletanvändare – ex online-spel) också har en kraftig skalbarhet i affärsmo<strong>de</strong>llen utanatt ha en renodlad sammansättningsmo<strong>de</strong>ll d.v.s. att kombinera och anpassasammansättningen av produkter/<strong>tjänster</strong> så att <strong>de</strong> bättre passar konsumenten.En viktig aspekt i strategin att attrahera fler medlemmar är att skapa lojalitet hosbefintliga medlemmar genom att kunna erbjuda ytterligare mervär<strong>de</strong> genommedlemskapet. Detta sker bland annat genom olika medlemsforum på sajten,tips och rekommendationer, spelrecentioner m.m. Möjligheten till att ävenkunna hyra spel un<strong>de</strong>r en begränsad tid möjliggör för medlemmarna att testa ochanvända spel <strong>de</strong> annars kanske inte skulle köpa. Att du behöver vara medlem föratt få köpa spel, göra recensioner eller interagera på sajten, skapar också engemenskap och exklusivitet för medlemmarna.Mervär<strong>de</strong>t för medlemmarna bygger också något som i spelbranschen ärförhållan<strong>de</strong> unikt, och <strong>de</strong>t är att Paradox Interactive använ<strong>de</strong>r sig av s.k. usergenerated content. Genom att via Gamers Gate erbjuda medlemmar tillgång tillkällko<strong>de</strong>n (open source) för ett antal av Paradox Interactives spelmotorer kanmedlemmar själva vidareutveckla spelen för egenanvändning eller försäljning.Vid en försäljning av <strong>de</strong> vidareutveckla<strong>de</strong> spelen har dock medlemmarnaRamböll Management
32förbundit sig att använda sig av Gamers Gate un<strong>de</strong>r samma förutsättningar somandra förlag eller speltillverkare.Förutsättningar och utmaningarFörutsättningarna för vidareutveckling och innovation inom spelbranschenverkar i dag vara oändliga. Tren<strong>de</strong>n går stadigt mot att involvera spelaren istörre utsträckning, bå<strong>de</strong> i utveckling av spelen, anpassning till spelarensförutsättningar och möjligheten till interaktion mellan spelarna och mellanspelarna och speltillverkarna. Utmaningarna för ett webbforum ochnedladdningssajt som Gamers Gate ligger kanske främst i industristrukturen.Konkurrensen är global, och för att kunna agera globalt krävs stora volymer avanvändare likväl som utbud. Små företag ten<strong>de</strong>rar därför att bli uppköpta, ellerinte alls kunna slå igenom då markna<strong>de</strong>n snabbt täpps till av <strong>de</strong> större bolagenmed stora finansiella resurser. För Gamers Gate och Paradox Interactivehandla<strong>de</strong> <strong>de</strong>t till stor <strong>de</strong>l om tajming för att bli så pass framgångsrika som <strong>de</strong>blivit. Det fanns ett utrymme för en mellanstor aktör som kun<strong>de</strong> föra fram spelfrån bå<strong>de</strong> små, enskilda tillverkare och större spelförlag med för<strong>de</strong>laktigaförhållan<strong>de</strong>n.En annan viktig förutsättning för Gamers Gate och liknan<strong>de</strong> <strong>tjänster</strong> varvarumärket och tillgången till en domänadress. Onlinemarkna<strong>de</strong>n är global ochkräver därför också webbadresser som är internationellt gångbara – somexempelvis .com eller .net. Här fick företaget köpa loss adresserna från andraaktörer.Fredrik Wester ser annars inte att <strong>de</strong>t <strong>finns</strong> några stora flaskhalsar eller hin<strong>de</strong>rför vidareutveckling av <strong>de</strong> <strong>tjänster</strong> som Gamers Gate erbju<strong>de</strong>r. Enmarknadsmässig flaskhals som företaget har behövt hantera är dock <strong>de</strong>n struktursom sätts upp av <strong>de</strong> stora mjukvarutillverkarna. Exempelvis kräver Microsoft attGamers Gate erbju<strong>de</strong>r uppkopplingsmöjligheter till Microsoftsinstallationsgui<strong>de</strong>. Microsofts installationsgui<strong>de</strong> i Windows är <strong>de</strong>signad för CDrom,vilket tvingar Gamers Gate att ta fram en programvara som motsvarar <strong>de</strong>ninstallationsinformation som <strong>finns</strong> på MS kompatibla CD-rom spel. Ytterligareen flaskhals är ranking och kvalitetssymboler. På markna<strong>de</strong>n <strong>finns</strong> ett antalstörre etablera<strong>de</strong> företag som rankar spel och ger betyg. Detta presenteras sedanför konsumenten genom <strong>de</strong>kaler och märken på själva spelen. Detta kan varanågot som även online-markna<strong>de</strong>n kan behöva anpassa sig till, och som bety<strong>de</strong>ren ytterligare kostnad.Ramböll Management
332.5 Möjligheter och utmaningar – policyrekommendationerNya digitala affärsmo<strong>de</strong>ller har vuxit fram un<strong>de</strong>r senare år. Dessa har tagit formsom en konsekvens av <strong>de</strong>n utvecklingen som skett inom IKT. IKT-utvecklingenhar skapat nya möjligheter att göra affärer. Vilka aspekter främjar då framväxtenav digitala tjänsteinnovationer? Hur kan utvecklingen av digitala <strong>tjänster</strong>ytterligare stimuleras? Och vad <strong>finns</strong> <strong>de</strong>t för farthin<strong>de</strong>r som bromsar inutvecklingen?Rapporten har syftat till att ge en inblick i innovationsskapan<strong>de</strong> förutsättningarinom <strong>de</strong> affärsmo<strong>de</strong>ller som ofta används för digitala <strong>tjänster</strong>. I synnerhet harsyftet varit att beskriva och förklara hur nya digitala affärsmo<strong>de</strong>ller växer framoch vilken bety<strong>de</strong>lse <strong>de</strong>ssa har för utvecklingen av digitala <strong>tjänster</strong>. En centralaspekt har varit att i<strong>de</strong>ntifiera hin<strong>de</strong>r som motverkar utvecklingen av <strong>de</strong>ndigitala tjänstesektorn samt ge förslag på hur <strong>de</strong>ssa kan överbryggas från <strong>de</strong>toffentliga. Av <strong>de</strong>n forskningsöversikt samt av <strong>de</strong> fallstudier som genomförts haremellertid inga tydliga hin<strong>de</strong>r kunnat i<strong>de</strong>ntifieras. Däremot har ett flertalmöjligheter samt utmaningar för expansionen av <strong>de</strong>n digitala tjänstesektornframkommit. I <strong>de</strong>nna avslutan<strong>de</strong> <strong>de</strong>l ger vi därför en summering av <strong>de</strong>möjligheter och utmaningar som <strong>finns</strong> för företag som vill utveckla nya digitala<strong>tjänster</strong>. Kapitlet tar utgångspunkt i <strong>de</strong>n forskningsöversikt samt <strong>de</strong> tvåfallstudier som presenterats i tidigare. Syftet med <strong>de</strong>nna <strong>de</strong>l av rapporten är attbidra med insikter kring vad <strong>de</strong>t offentliga kan göra för att stimulerautvecklingen av digitala <strong>tjänster</strong>. Detta gäller bå<strong>de</strong> med avseen<strong>de</strong> på att biståföretag i att tillvarata nya affärsmöjligheter och för att undanröja eventuellahin<strong>de</strong>r som står i vägen.2.5.1 MöjligheterI forskningsöversikten har <strong>de</strong>t betonats att ny teknik möjliggör nya samspelmellan producenter, konsumenter, leverantörer, återförsäljare och köpare. Denya möjligheterna att interagera bidrar till att förändra traditionella roller mellan<strong>de</strong>ssa aktörer. Till skillnad från vad många trott har dock inte rollerna förändratspå något radikalt sätt. Mellanhän<strong>de</strong>r såsom leverantörer och återförsäljare <strong>finns</strong>fortfaran<strong>de</strong> kvar även om <strong>de</strong>ras roll kanske ser annorlunda ut än traditionellt sett.Konsumenter har blivit allt mer involvera<strong>de</strong> i innovations- ochproduktionsprocessen och företag driver tillsammans på innovationsprocessergenom gemensam produktutveckling. Sammantaget innebär <strong>de</strong>tta att nyaaffärsidéer och affärsmo<strong>de</strong>ller vuxit fram som till viss <strong>de</strong>l går på tvärs motkonventionella affärsmo<strong>de</strong>ller. De nya digitala affärsmo<strong>de</strong>llerna växerframförallt fram som en konsekvens av att <strong>de</strong>t går att matcha säljare och köparepå ett nytt sätt, utveckla produkter och <strong>tjänster</strong> som bättre möter köpares behovsamt genom ett förenklat informationsutbyte mellan köpare och säljare.Ett gott exempel på <strong>de</strong>tta är Paradox Interactive, som genom sin webbsajtGamers Gate tar <strong>de</strong>l av för<strong>de</strong>lar från samtliga roller i industrisektorn, bå<strong>de</strong> somRamböll Management
34speltillverkare, förlag och distributör samt genom att distribuera <strong>tjänster</strong> online.Genom <strong>de</strong>tta kan <strong>de</strong> drastiskt förenkla informationsutbytet mellan köpare ochsäljare och distributörer. Nyckeln till framgång är kombinationen av matchningoch innehåll, som stimulerar varandras utveckling.Denna utveckling innebär också att mellanhän<strong>de</strong>r kan hitta nya vär<strong>de</strong>skapan<strong>de</strong>roller, som innebär affärsmöjligheter. Ropson AB erbju<strong>de</strong>r exempelvis ettmervär<strong>de</strong> åt bå<strong>de</strong> leverantörer och konsumenter genom en tydlig matchning.Detta utan att själva vara en producent eller distributör. Istället är <strong>de</strong>ras roll attmöjliggöra transaktionen på ett smidigt sätt.Möjligheter genom teknisk utvecklingEn central <strong>de</strong>l i framväxten av nya digitala affärsmo<strong>de</strong>ller är såle<strong>de</strong>s nywebbteknik såsom open source (öppen källkod), bloggar, communites ochliknan<strong>de</strong> som möjliggör nya samspel. Interaktionen mellan olika aktörer har ökatoch gynnar innovationer, oavsett om <strong>de</strong>t gäller produkter eller <strong>tjänster</strong>. Etttydligt exempel på <strong>de</strong>tta som vi tidigare lyft fram i forskningsöversikten ärframväxten av bloggar och communites. Paradox Interactive och Gamers Gateanvän<strong>de</strong>r sig exempelvis av community-aspekten för att skapa trovärdighet ochlojalitet, då konsumenterna får möjlighet att känna exklusivitet och samtidigtvara med och påverka genom recensioner, topplistor och andra forum. Denöka<strong>de</strong> dialogen som möjliggörs via <strong>de</strong>ssa verktyg driver på ny produkt- ochtjänsteutveckling samt skapar utrymme för nya affärsmöjligheter. För ParadoxInteractive innebär exempelvis spelmotorer i open source inte att <strong>de</strong>användardrivna innovationerna som är ett resultat av <strong>de</strong>tta förbättrar <strong>de</strong>rasprodukt, istället så <strong>de</strong>lar företag och kun<strong>de</strong>r på intäkter av <strong>de</strong> innovationer somkun<strong>de</strong>rna genererar. Mervär<strong>de</strong>t genereras såle<strong>de</strong>s i transaktionen.Kun<strong>de</strong>rna involveras också i företags innovationsstrategier genom utvecklingenav Web 2.0. Kun<strong>de</strong>rna kan direkt involveras i produktutvecklingen men <strong>de</strong> kanockså ge mer indirekta inspel till produktutvecklingen genom att informationoch kunskap utbyts mellan producent och konsument.Möjligheterna till tillväxt inom digitala <strong>tjänster</strong> ökar också med självakommunikationsmöjligheterna i form av tillgänglighet. Utveckling av trådlösanätverk i storstadsmiljöer, förbättrad mobilteknik som exempelvis gör <strong>de</strong>tmöjligt att surfa på mobilen och var som helst få tillgång till <strong>de</strong> <strong>tjänster</strong> somerbjuds är exempel på ökad tillgänglighet. Genom utvecklingen av <strong>de</strong>n digitalakommunikationen har även <strong>de</strong> tidigare marknadsgränserna suddats ut ochmöjligheten att agera på en global marknad har öppnats för alla. Detta innebärbå<strong>de</strong> nya möjligheter i form av nya marknadssegment och samarbetsmöjligheter,men också utmaningar i form av fler konkurrenter. Val av tidpunkt och kunskapom markna<strong>de</strong>n, samt att vara först med nya innovativa <strong>tjänster</strong> är fortfaran<strong>de</strong>Ramböll Management
35mycket viktigt (exempelvis för Paradox Interactives lansering av Gamers Gate),men förutsättningarna för att snabbt nå ut till stora kundsegment blir enavgöran<strong>de</strong> faktor för tjänstens bärkraft.2.5.2 UtmaningarFlertalet forskare inom ramen för <strong>de</strong>n här studien pekar på <strong>de</strong>t mervär<strong>de</strong> somanvändardrivna innovationer skapar, vilket i sin tur skapar incitament för nyatjänsteinnovationer inom <strong>de</strong>n digitala sektorn. Pisano och Teece (2008)framhåller dock att en förutsättning för att främja innovationer är att <strong>de</strong>ssskapare kan tillgodogöra sig <strong>de</strong>t vär<strong>de</strong> innovationen skapar.Ett av hindren för utvecklingen av digitala innovationer består därför isvårigheten att kommersialisera en innovation. I ett visst ske<strong>de</strong> kan <strong>de</strong>t varasvårt för en innovatör att utveckla en affärsmo<strong>de</strong>ll genom vilken <strong>de</strong>n nyainnovationen kan göras ekonomisk lönsam. För att säkerställa att innovatörenlängre fram kan kommersialisera innovationen upprättas vanligen barriärer somförhindrar att andra aktörer kan utnyttja innovationen. Exempel på barriärer somPisano och Teece nämner är legalt skydd (patent, copyright,affärshemligheter/sekretess), samt investeringar i kompletteran<strong>de</strong> tillgångar(tillverkningsprocesser, distribution, varumärkeskännedom, tjänsteutformningoch teknologi). Här kan vi exempelvis också se tillbaka till Paradox Interactivesresonemang kring domänadresser och distributionsmöjligheter. Liknan<strong>de</strong>barriärer, om än med mindre inverkan, är exempelvis <strong>de</strong> kvalitetsaktörer varsbetyg och certifikat är nödvändiga inom <strong>de</strong>lar av spelindustrin. Ett ytterligareexempel är <strong>de</strong> stora operativsystemens krav på anpassning av nya <strong>tjänster</strong> för attmöjliggöra interaktion med systemen. Genom att behöva anpassa nyatjänsteinnovationer till gränssnitt och moduler som passar med <strong>de</strong> störreoperativsystemens låsta struktur, riskerar innovatörer och tjänsteutvecklare attbakbindas eller agera på en sub-marknad om <strong>de</strong> vill vara fria från anpassningartill exempelvis MS Windows.Dessa barriärer kan såle<strong>de</strong>s i vissa fall bidra till att säkerställa att en innovatörpå sikt kan kommersialisera sin innovation, exempelvis med hjälp av patent.Samtidigt kan <strong>de</strong>t argumenteras för att <strong>de</strong>nna typ av barriärer kan komma attutgöra en bromskloss för fortsatta innovationer. Tanken med barriärer går påtvärs med open source (öppen källkod) där mo<strong>de</strong>llen utgår från att aktörergemensamt skapar innovationer genom att bygga vidare på varandras lösningar.Barriärer kan med andra ord bli till flaskhalsar som inte le<strong>de</strong>r fram till nyakommersialiserbara innovationer. Genom att i stället undvika barriärer och låtainnovationen vara tillgänglig för alla kan en innovation läggas till en annan ochnya digitala <strong>tjänster</strong> och lösningar kan utvecklas.Den globala markna<strong>de</strong>n för digitala <strong>tjänster</strong>Ramböll Management
36Att kunna agera globalt innebär stora möjligheter för bå<strong>de</strong> stora och små företagnär <strong>de</strong>t gäller att nå ut till nya marknadssegment och fler kun<strong>de</strong>r. Somkonstatera<strong>de</strong>s un<strong>de</strong>r stycket om möjligheter så innebär också <strong>de</strong>n globalamarkna<strong>de</strong>n att <strong>de</strong>t blir allt viktigare att snabbt nå ut till en kritisk massa kun<strong>de</strong>rför att kunna överleva på sin innovation/tjänst. Detta gäller framförallt omtjänsten inte är möjlig att patentera eller skydda från konkurrens på annat sätt.För mindre företag krävs <strong>de</strong>t därför att <strong>de</strong> kommer åt <strong>de</strong> stora plattformarna ellerhar finansiella muskler att kunna driva igenom stora PR-satsningar för att nå uttill markna<strong>de</strong>n tillräckligt snabbt. Andra möjligheter att snabbt nå ut tillkundgrupper är via webbforum och communities, där nätverkseffekter innebäratt tjänsten/innovationen sprids snabbt. Företag utan stabila finansiella resurserriskerar dock däremot att snabbt bli uppköpta av större konkurrenter, om <strong>de</strong>lyckas nå ut till en tillräckligt stor kundgrupp.Som vi sett med fallet Ropson AB innebär också <strong>de</strong>n globala markna<strong>de</strong>nnationella utmaningar i form av nationella regelverk sett till skatter, ägarskapoch rättigheter. Här <strong>finns</strong> risker för eftersläpning i nationella regelverk, ellerbrist på information om hur lagstiftning och regelverk tolkas i <strong>de</strong> nya situationeroch transaktioner som uppstår i samband med <strong>de</strong> nya förhållan<strong>de</strong>na mellanproducenter, leverantörer och kun<strong>de</strong>r i <strong>de</strong> digitala affärsmo<strong>de</strong>llerna. Förutom attregelverket kan vara direkt hindran<strong>de</strong> kan <strong>de</strong>t också få hämman<strong>de</strong> effekter påmarknadsutvecklingen, exempelvis för mikrotransaktioner på Internet därprivatpersoner i dag får en allt mer integrerad roll i affärsmo<strong>de</strong>llerna. Fler ochfler privatpersoner köper och säljer <strong>de</strong>ssutom saker via Internet för att tjänapengar. Ett regelverk som syftar till att göra <strong>de</strong>ssa köp skattepliktiga börförankras och kommuniceras på ett sådant sätt att <strong>de</strong>t inte bidrar till att minskaantalet personer som köper och säljer via nätet i kommersiellt syfte. Detta menarbland andra Ropson AB.2.5.3 <strong>Digitala</strong> affärsmo<strong>de</strong>ller och policyOvan diskussion kan grovt sammanfattas i nedan sammanställning enligt enklassisk SWOT-mo<strong>de</strong>ll av styrkor, svagheter, möjligheter och hot. Syftet med<strong>de</strong>nna mo<strong>de</strong>ll är att försöka visualisera var i befintliga utmaningar ochmöjligheter som <strong>de</strong>t kan vara intressant att vidare utforska <strong>de</strong>n offentliga rollenoch <strong>de</strong>ss påverkan.Ramböll Management
37Styrkor Ökad tillgänglighet via Internet och mobiltelefonökar efterfrågan och utbud av digitala <strong>tjänster</strong> Den växan<strong>de</strong> mäng<strong>de</strong>n communities, bloggar mm.innebär större tillgång till kompetens och kunskap förinnovatörerna Involvering av kun<strong>de</strong>r i företagensinnovationsprocess ökar kvalitet och anpassningSvagheter Nationella regelverk på en global marknad Globala markna<strong>de</strong>n kräver utbrett nätverk ochfinansiella resurser för affärsmässig långsiktighet Stark industristruktur som domineras av storaaköter inom bl.a. operativsystem och access-<strong>tjänster</strong>(ex MS Windows, Internet Explorer etc.)Möjligheter Ny teknik möjliggör nya affärsmöjligheter förintermediärer och kun<strong>de</strong>r Access i form av ex mobilt bredband ökartillgängligheten för nya <strong>tjänster</strong> och nya behov Nya innovationer genom Open Source och annansamverkan mellan producenterHot IP-rättigheter och andra skyddsstrukturer riskerarhämma innovation Privatkonsumenter i nya roller hämmas avregelverk Industristrukturer med starka flaskhalsar ioperativsystem och content provi<strong>de</strong>rs hämmarutvecklingen av innovationer utanför <strong>de</strong>ssa ramarUtgångspunkten har varit att försöka hitta <strong>de</strong> gemensamma faktorerna fördigitala affärsmo<strong>de</strong>ller och digitala <strong>tjänster</strong>. <strong>Digitala</strong> <strong>tjänster</strong> omfattas ofta av ettstort antal politikområ<strong>de</strong>n, beroen<strong>de</strong> på vilket slags tjänst och inom vilkensektor/bransch <strong>de</strong>n erbjuds inom. Utveckling av en digital tjänst som riktar sigmot hälso- och sjukvård kommer med största sannolikhet att beröras avregelverk och restriktioner sett till <strong>de</strong>nna sektor och <strong>de</strong>ss användningsområ<strong>de</strong>.Detsamma gäller för en digital tjänst som riktar sig mot exportföretag. Dennakommer istället sannolikt att beröras av olika tull- och han<strong>de</strong>lsregelverk,antingen i utformning eller i funktion. Möjligheten att hantera digitala <strong>tjänster</strong>som ett helt separat områ<strong>de</strong> är därför begränsad, och utgångspunkten för ovani<strong>de</strong>ntifiera<strong>de</strong> områ<strong>de</strong>n har varit att hålla <strong>de</strong>ssa till en så tydlig avgränsning sommöjligt till digitala tjänsteinnovationer och digitala affärsmo<strong>de</strong>ller.Utifrån <strong>de</strong> diskussioner som har förts i ovan kapitel ser vi därför att bland annatföljan<strong>de</strong> tre aspekter skulle vara intressanta att un<strong>de</strong>rsöka närmare – sett till <strong>de</strong>noffentliga rollen.Global marknad – nationellt regelverkSvensk lagstiftning är baserad bå<strong>de</strong> på ett ramverk av EU-lagstiftning och på ennationellt harmoniserad lagstiftning. Till <strong>de</strong>n senare hör bland annat svenskskattelagstiftning som till stora <strong>de</strong>lar, förutom mervär<strong>de</strong>sskatt, är nationelltbeslutad. I fallen med Ropson tveka<strong>de</strong> företaget att lansera sin tjänstinternationellt på grund av osäkerheten i hur och av vem som skatt ska betalas.Då varje stat endast beskattar <strong>de</strong> transaktioner som sker på <strong>de</strong>ss eget områ<strong>de</strong>,tillämpar staten <strong>de</strong>n s.k. territorialprincipen. Skatterättsligt bety<strong>de</strong>r <strong>de</strong>nna principatt en stat endast kan utöva jurisdiktion inom sitt eget territorium. När entransaktion sker digitalt blir <strong>de</strong>t svårare att applicera principen. Osäkerhetenuppstår i frågan om var inkomsten uppstår, vem som ska betala och göra avdragRamböll Management
38för källskatt, i samband med ett digitalt baserat företags affärstransaktioner.Detta är frågor som bå<strong>de</strong> berör främst mervär<strong>de</strong>sskatt men också inkomstskatt,och är frågor som kontinuerligt utreds då ny teknik skapar nya möjligheter tillglobala transaktioner. Osäkerheten i hur svensk skattelagstiftning ska tillämpaspå <strong>de</strong> enskilda fallen förefaller ha skapat en osäkerhet hos företag, exempelvis ifallet Ropson, som här hämmar företagets möjlighet att ta <strong>de</strong>l av <strong>de</strong>n globalamarkna<strong>de</strong>n.Som vi har sett så är också en av <strong>de</strong> större förändringarna i och med digitalaaffärsmo<strong>de</strong>ller att relationen mellan producent, leverantör och kund förändrasoch integreras. I vissa fall <strong>de</strong>lar samtliga aktörer på rollerna, vilket innebär attäven kun<strong>de</strong>r kan vara en <strong>de</strong>l av <strong>de</strong>n vär<strong>de</strong>skapan<strong>de</strong> affärsprocessen och skapaintäkter. En viktig aspekt i en digital affärsmo<strong>de</strong>ll är också att självatransaktionen mellan <strong>de</strong> olika le<strong>de</strong>n förenklas och i stor utsträckning integreras.Då <strong>de</strong>tta innebär att fler aktörer är involvera<strong>de</strong> på atypiska sätt i transaktionenkan <strong>de</strong>tta också vara något som påverkas av lagstiftaren. Frågeställningar somaktualiseras är bland andra: När blir kun<strong>de</strong>n en näringsidkare? Vem är ägare tilltjänsten om <strong>de</strong>n samproduceras? I vilket land ska skatt betalas på provision ochavgifter etc.?I <strong>de</strong>tta sammanhang kan också frågor kring hur <strong>de</strong> nya köpvanorna ochinteraktionen med producenter och leverantörer från kun<strong>de</strong>rnas sida påverkas avlagstiftningen. Finns <strong>de</strong>t lagstiftning eller regelverk som hämmar utvecklingenav <strong>de</strong>nna affärs- och innovationsdrivan<strong>de</strong> interaktion, exempelvis i form av attpotentiella kun<strong>de</strong>r väljer att avstå att ta <strong>de</strong>l i processen?Ny teknik – nya möjligheterSom vi har sett i ovan diskussioner är <strong>de</strong> två främsta pådrivan<strong>de</strong> faktorerna föraffärsmässigt gångbara digitala affärsmo<strong>de</strong>ller 1) De möjligheter till kunskapoch utveckling som ny teknik innebär, 2) Involveringen av kun<strong>de</strong>r iinnovationsprocessen som skapar en större anpassning och mervär<strong>de</strong> förkonsumenten. Här <strong>finns</strong> <strong>de</strong>t bå<strong>de</strong> en roll som offentlig aktör att möjliggöra attexisteran<strong>de</strong> teknik utnyttjas på bästa möjliga sätt för att skapa affärsmöjligheter– genom bland annat infrastruktur och digitala kommunikationsmöjligheter, ochen roll att främja utvecklingen av ny teknik och nya innovationer genom att självagera aktiv kund. Det brukar i vissa fall talas om inlåsningen av kommunalkompetens, sett till <strong>de</strong>n sektorsmässiga kunskap som <strong>finns</strong> i kommuner ochlandsting inom exempelvis vård- och omsorg, utbildning, integration etc. Finns<strong>de</strong>t här möjligheter för offentlig sektor att på andra sätt <strong>de</strong>lta somkund/leverantör på samma sätt som diskuterats i styckena ovan? Är <strong>de</strong>ttajuridiskt möjligt och inom vilka områ<strong>de</strong>n skulle <strong>de</strong>tta ha störst relevans förtjänsteutveckling och innovation? Hur kan offentlig sektor driva <strong>de</strong>nnautveckling framåt genom innovativa upphandlingar och teknikupphandlingar?Ramböll Management
39Finns <strong>de</strong>t områ<strong>de</strong>n där open source är mo<strong>de</strong>llen för tjänsteinnovationer inomoffentlig sektor, som också kan stimulera vidareutveckling ochkompetensförsörjning bå<strong>de</strong> i offentlig och privat sektor på områ<strong>de</strong>t digitala<strong>tjänster</strong>? Är <strong>de</strong>tta möjligt med hänsyn till säkerhetsfrågor, sekretess ochinsynsfrågor etc.?IP-rättigheter och skyddsstrukturer för innovationerDet <strong>finns</strong> i dag ett utbrett skyddsnät för innovationer i form av regelverk medhänsyn till ägarrättigheter (IP), användarrättigheter (copy right),varumärkesskydd och liknan<strong>de</strong>. Strukturen på industrin skapar även <strong>de</strong>n sinaegna barriärer för innovationer i form av standards, certifieringar,marknadsdominans för leverantörer av access eller operativsystem etc. För småaktörer på en global marknad innebär <strong>de</strong>ssa bå<strong>de</strong> möjligheter och hin<strong>de</strong>r för attbå<strong>de</strong> utveckla nya <strong>tjänster</strong> och produkter likväl som att sedan hitta enaffärsmo<strong>de</strong>ll som möjliggör att <strong>de</strong> kan kommersialisera innovationen.Här kan offentlig sektor genom bå<strong>de</strong> regelverk och upphandling påverkaförutsättningarna inom olika tjänsteindustrier. Detta skulle kunna skeexempelvis genom begränsningar och förenklingar för olika juridiskaskyddsformer, upphandling av låsta eller öppna källko<strong>de</strong>r för <strong>de</strong> operativsystemoch <strong>tjänster</strong> som stat och lokala myndigheter själva använ<strong>de</strong>r, etc. Finns <strong>de</strong>t idag goda exempel på användning av exempelvis Linux inom offentlig sektor,och vilka förutsättningar och begränsningar <strong>finns</strong> <strong>de</strong>t i dag att använda opensource-basera<strong>de</strong> system? Vilka kriterier och grundförutsättningar ska gälla förstandards och gränssnitt vid utveckling av offentliga e-<strong>tjänster</strong>, och hurinvolveras användare och leverantörer i <strong>de</strong>n utvecklingen?Ramböll Management
40ReferenserBitzer, J. och Schrö<strong>de</strong>r, P.J.H., 2007. Open Source Software, Competition andInnovation. Industry & Innovation. Vol. 14. Issue 5. pp. 461-476.Bourreu, M., Dogan, P.,och Manant, M., 2007. Modularity and ProductInnovation in Digital Markets. Review of Network Economics. Vol. 6, Issue2. pp. 175-193.Brousseau, E., och Penard, T., 2007. Forword for the Special Issue: TheEconomics of Digital Business Mo<strong>de</strong>ls, Review of Network Economics. Vol.6. Issue 2, pp. 78-80.Brousseau, E., och Penard, T., The Economics of Digital Business Mo<strong>de</strong>ls: AFramework for Analyzing the Economics of Platforms, Review of NetworkEconomics. Vol. 6. Issue 2, pp. 81-113.Curien, N., och Moreau, F., 2007. The Convergence between Content andAccess: Internalizing the Market Complementarity. Review of NetworkEconomics. Vol. 6. Issue 2, pp. 162-173.Dahlan<strong>de</strong>r, L., Fredriksen, L., och Rullani, F., 2008. Online Communities andOpen Innovation: Governance and Symbolic Value Creation. Industry &Innovation. Vol 15. Issue 2. pp. 115-123.Elfgren et al. 2007. Tillväxtgenvägen – affärsinnovation i svenskatjänsteföretag. Vinnova.Hagiu, A., 2007. Merchant or Two-Si<strong>de</strong>d Platform?, Review of NetworkEconomics. Vol. 6. Issue 2, pp. 115-133.Langlois R.N., och Garzarelli, G., 2008. Of Hackers and Hairdressers:Modularity and the Organizational Economics of Open-SourceCollaboration. Industry & Innovation. Vol. 15. Issue 2. pp. 125-143.Lee, G.K., och Cole, R.E., 2003. From a Firm-Based to a Community-BasedMo<strong>de</strong>l of Knowledge Creation: the Case of the Linux Kernel Development.Organization Studies. Vol. 14. Issue 6. pp. 633-649.Pisano, G.P., och Teece, D.J, 2007. How to Capture Value from Innovation:Shaping Intelllectural Property and Industry Architecture. CaliforniaManagement Review. Vol. 50, Nr. 1, Fall, pp.278-288.Ramböll Management
41Poel, Renda and Ballon (2008), Business Mo<strong>de</strong>l Analysis as a New Tool forPolicy Evaluation: Policy for Digital Content Platforms, xxx Vol. 9. Issue. 52007, pp. 86-100.Rappa, M., 2003. Business Mo<strong>de</strong>ls on theWeb.http://digitalenterprise.org/mo<strong>de</strong>ls/mo<strong>de</strong>ls.html. 080528von Hippel, E., 2007. Horizontal Innovation Networks – by and for users.Industrial and Corporate Change. Vol. 16. Issue 2. pp. 293-315.Wall, B., Jag<strong>de</strong>v, H., och Browne, J. 2007. A Review of eBusiness and DigitalBusiness – Applications, Mo<strong>de</strong>ls and Trends. Production Planning andControl: The Management of Operations. Vol 18. issue 3. pp. 239-260.West, J. and Lakhani, K.R., 2008. Getting Clear about Communication in OpenInnovation. Industry & Innovation. Vol. 15. Issue 2. pp. 223-231.Ramböll Management