Essaer vt 2009\LE-Grupper och team.pdf

Grupper och TeamKPP306 – Produkt och processutveckling2009-04-21Författare: Lukas EdvardssonHandledare: Rolf Löfgren

InledningMer och mer av dagens arbete ute på företag (inte minst inom produktutveckling) görs i projektteamdär målet är att använda kunskap och erfarenhet i kombination för att få ut ett så bra resultat sommöjligt. Eftersom både projektteamet och dess omgivning är dynamiska och genomgår ständigaförändringar så ställs ett högt krav på att gruppen lyckas med att arbeta mot samma mål, samtidigtsom de måste kommunicera på samma nivå och dela kunskap på ett sätt som främjar arbetet somprojektet innebär. Förutsättningarna för hur ett projektteam bör utformas har undersökts länge ochomfattande och det är detta som bidragit till mitt val av ämne att skriva om.I mitt PM tar jag upp min syn på effektiva projektteam. Hur ett sådant byggs upp, vad de innefattar,samt vilka roller som personerna i gruppen åtar sig. Förutom egna åsikter och tankar, reflekterar jagäven kring den litteratur som jag har använt som inspiration inför mitt PM. Jag tar upp teorier ochmodeller som beskrivits och skildrar min egen syn på dessa.Skillnad mellan grupp och team?När man arbetar i projektteam med andra människor benämns ofta denna samling människor somen ”grupp”. Vad innebär det egentligen och är det någon skillnad på en grupp och ett team?Jag anser själv att det är skillnad på en grupp och ett team. Det finns litteratur och artiklar som bådestödjer och argumenterar mot mitt påstående men genomgående känns det som att definitionen avgrupper och team ofta blir hårfin. Lawrence & Holpp (1999) definierar ett team som ”Ett team är engrupp människor som arbetar tillsammans mot ett gemensamt mål inom ett visst område”. Manmenar då istället att en grupp människor kan vara vilka människor som helst som befinner sig påsamma ställe vid samma tidpunkt.När det gäller gruppsammansättningen så finns det mycket som måste stämma för att en grupp skafungera ihop som ett team. Jag hittade ett intressant exempel 1 på skillnaden mellan en grupp och ettteam när jag letade inspiration för mitt PM. Tänk scenariot där 10 stycken oberoende personer sitterpå en buss. Vi kan dra följande slutsatser om dessa människor:• Samtliga personer befinner sig på samma ställe.• Alla är på väg åt samma håll samtidigt och…• Alla färdas i samma hastighet under ledning av en person (föraren).Frågan är då, utgör dessa människor ett team?Förutom de slutsatser som vi nyss dragit kan vi även säga att:• Alla personer är oberoende av varandra.1 http://www.pmimontgomery.org/pdf/Presentations/Team%20Dynamics.pdfSida 2

• Varje person har ett eget syfte med bussresan.• Varje person har en särskild av och påstigningsplats.• Personerna undviker helst kontakt med övriga människor på bussen.Med dessa påståenden kan vi dra slutsatsen att människorna alltså inte utgör ett team utan snarareen grupp människor.I nästa scenario tänker vi oss ett fotbollslag som åker i en buss på väg till en match. Här kan vi draföljande slutsatser:• Samtliga spelare går av och på bussen på samma ställe.• Alla har ett tydligt mål med resan (ta sig till platsen där matchen spelas för att vinna denna).• Detta mål delas av samtliga spelare och varje spelare beror av varandra för att uppnå målet.• Varje spelare har en tydlig roll i laget med klara ansvarsområden (försvarare, mittfältareosv.).• Under resans gång motiverar och engagerar man varandra inför uppgiften som väntar.Efter matchen när fotbollslaget sedan åker hem:• Firar man en eventuell vinst• Drar man lärdom av eventuell förlust eller saker som man gjort bra eller dåligt.Här kan vi dra slutsatsen att de sannerligen är ett team!Sida 3

Kort om gruppdynamikEn grupp människor som arbetar tillsammans är i ständig rörelse precis som dess omgivning.Medlemmarna i gruppen påverkar varandra ständigt både medvetet och omedvetet 2 . Det pågår helatiden ett spel mellan gruppmedlemmarna och maktstrider och konflikter gör att spänningar uppstår.KonflikterJag tror att dessa konflikter och maktspel som ofta utspelar sig i grupper är svåra att undvika ellerkomma ifrån, men jag tror med stor säkerhet att man kan vidta åtgärder för att se till att dessakonflikter och motsättningar inte går till överdrift eller påverkar målen som satts upp för gruppensarbete negativt. Ett alternativ är som Eisele (2007) nämner att upprätta policys som innefattar regleroch förutsättningar gällande projektgruppen. Tanken är att ett policydokument skall främja, intestävja gruppens arbete, men samtidigt fungera som ett slags regelverk. Ett annat alternativ är attanvända sig utav utvärderingsmetoder (en variant är PIPS som vi arbetat med i projekt på högskolan)under och efter projektets gång för att få gruppmedlemmarna att förstå hur gruppen beter sig ocharbetar i olika situationer.Det svåra med att forma grupper och få dem att jobba som team är att få samtliga medlemmar igruppen att samverka för att uppnå samma mål. När man får personer att interagera med andrapersoner inom gruppen kan man ofta få ut mer än den specifika kunskap som de delar. J. S. Moutonet al. (1993) kallar denna effekt för 1 + 1 = 3.TeamsammansättningNär man ska samla en grupp människor som skall arbeta tillsammans under en bestämd tid som ettteam, finns det många saker att tänka på. Framförallt gäller det att få samtliga inom gruppen attförstå varför de befinner sig i den situation de gör, vad som är målet med den uppgift som tilldelats,samt vikten av samarbete inom gruppen. Förutom det faktum att man faktiskt har en uppgift attfullfölja, finns det även enorma möjligheter för individerna i gruppen att växa och infånga nyaerfarenheter och kunskap. Enligt Eisele (2007) är istället många grupper uppbyggda på ett sätt somom medlemmarna inte hade någon egen moral eller verklighetsuppfattning där resultatetgenomsyrar hela arbetet och individen får stå i skuggan av det. Ofta sätter man ihop gruppen utanatt planera och diskutera målen med medlemmarna och på så sätt misslyckas man med syftet medgrupparbete.Det finns många teorier och modeller som beskriver hur en grupp formas, växer och mognar. Mångaär snarlika men en av dem tycker jag passar in bra på min egen erfarenhet av grupparbete som jaghar. Det är en processteori som tagits fram av Tuckman som presenteras i Nilsson (1993) som tar upp2 Eisele, P (2007) Att använda arbetsgrupper effektivtSida 4

själva processen som ett team genomgår från start till slut. Denna modell tar upp fyra steg som jagredovisar nedan med inslag av egna tolkningar.Forming – Denna första fas känner många som arbetat i projekt igen. Här presenteras projektet ochmålen för gruppmedlemmarna och ofta finns en stark känsla av engagemang och åtagandevilja infördet som komma skall. Trots engagemanget som byggs upp är man starkt beroende av en ledare somvisar vägen och förklarar syftet med uppgiften som gruppen skall lösa/behandla. När känslan avengagemang har lagt sig infinner sig en fas där man har svårt att acceptera andras åsikter ommålsättning och vägval för projektet så länge de inte kommer från gruppledaren. Dessutom finns ingautpräglade roller eller ansvarsområden inom gruppen vilket bidrar till motsättningar och frågeteckensom behöver rätas ut.Storming – I denna fas fortsätter osäkerheten att öka och motsättningarna blir i många fall fler ochvärre. Gruppens ledare får svårt att kontrollera arbetet och mycket energi går åt till att klara utkonflikter och kompromissa inom gruppen för att ta sig framåt i projektet. Här krävs mycket tålamodför att få gruppmedlemmarna att ena sig om ett gemensamt mål och skapa förutsättningar förkompromiss och diskussion istället för motsättningar och avfärdan.Norming - Efter hand börjar gruppmedlemmarna acceptera varandra och man börjar skapa ocharbeta mot tydliga gemensamma mål. Samtliga medlemmar börjar glida in mer i sina avsedda rolleroch ansvarsfördelningen blir tydligare. Dessutom börjar man ta eniga beslut som för arbetet framåt.En känsla av engagemang skapas och en positiv arbetsmiljö formas där konflikter minimeras ochsamarbetet optimeras.Performing – Så här långt in i projektet börjar gruppen skapa och uppnå framgång som ett resultat avsammansvetsningen och ”vi-känslan” som har skapats. Mycket av arbetet fortgår per automatik ochman är inte längre lika beroende av en ledare som visar vägen. Oenighet kan uppstå men då löseroch diskuterar man problemet inom gruppen. Dessutom arbetar man effektivt gemensamt för attuppnå de mål som satts upp. Jag anser att det är när man arbetar på det här sättet som man harskapat sig ett team utav gruppen.I en perfekt värld går alla projektgrupper igenom dessa faser och hamnar till slut i ”performing”-fasendär man mognat till ett perfekt team som arbetar tillsammans för att nå framgångsrika resultat, mentyvärr lever vi sällan i denna perfekta värld. I vissa fall övertar konflikter och personliga intressenfokus och målet med arbetet förbises. I andra fall får man helt enkelt lägga ner projektet för attgruppen inte kan samarbeta och skapa en gemensam vision. Det finns många exempel på varförprojekt stannar upp men ett par ”uttryck” som enligt egna erfarenheter kan dyka upp är:• Alla fel och problem som uppstår går att skylla på ledaren, det är ju han som är ansvarig förgruppen?Enligt egna erfarenheter så är det här ett vanligt förekommande problem i grupparbeten. Det ärväldigt lätt att skylla allting som inte går som det bör på den som kallas ”ansvarig” för teamet. Sebara på lag inom tillexempel fotboll och ishockey, där coachen är den som får gå först om det gårdåligt för laget, eller om laget inte lyckas uppfylla styrelsens mål.• Jag sköter mitt jobb och sen är det bra.Sida 5

Det är lätt att man som medlem i en grupp fastnar i den roll man har och genomför sitt arbete somman blivit tilldelad, men ignorerar gruppen som helhet. Man sjunker in i sina egna åtaganden ochdeltar egentligen inte i något grupparbete alls. Ledaren har ett visst ansvar för gruppen men att läggaöver hela ansvaret på honom/henne när det går dåligt är att göra det på tok för enkelt för sig.• Varför gör vi det här?Återigen, för att lyckas med att få en grupp människor att arbeta tillsammans och få ut ett braresultat av samarbetet så krävs det att samtliga gruppmedlemmar har informerats om och har engemensam syn på målet med arbetet.• Följ bara modellen så går det bra.Standardiserade arbetssätt är bra men man måste inse att individer är unika och därför kan man inteapplicera samma modell på alla människor. Man måste förstå personerna i gruppen för att få dem attförstå vad det är vi sysslar med, samt varför vi gör det.• Inga konflikter eller frågor? Det här kommer gå jättebra.Det är ett stort problem om det inom en grupp inte finns några motsättningar eller frågor alls. Utanvisst motstånd jobbar man på i samma spår och ignorerar och förnekar problem som uppståreftersom att allting rullar på ändå.Ett annat problem som kan uppstå är det faktum att man väljer människor till gruppen helt efter hurpass skickliga dom är inom området som projektet innefattar. Så kallade ”dream teams” är inte alltidrätt sätt att jobba på, men det diskuterar jag mer senare i mitt PM.GruppstorlekDet har diskuterats mycket fram och tillbaks hur en grupp bör vara sammansatt när det gäller antaletmedlemmar. Storleken beror givetvis framförallt på omfattningen av projektet men Belbin harkommit fram till att den ultimata storleken på en grupp med avseende på beslutsfattande ochbeslutsprocesser är 4 personer. Många forskare som har undersökt området anser att fem skulle varaden optimala storleken men Belbin 3 menar att fem eller fler medlemmar i ett team skapar osymmetrioch bidrar till att beslutsprocesser och kommunikation försvåras inom gruppen.Av egen erfarenhet (då framför allt genom skolarbete) måste jag nog ändå hålla med Belbins teori.När man är fler än fyra är ett vanligt förekommande fenomen framför allt att det är svårt att träffashela gruppen och samla alla medlemmars funderingar och åsikter samt diskutera dessa. Ju flerpersoner som ingår i gruppen, ju mer flexibilitet och anpassningsförmåga krävs av samtligamedlemmar. När man sedan väl träffas för att kompromissa och diskutera, så blir det en lång väg attgå, tills man lyckas ta fram beslut som alla i gruppen kan stå bakom.3 http://fastleader3.cma.ee/popFile.php?id=118&pop=1Sida 6

Samtidigt som man säkerligen kan följa de modeller och teorier som finns gällande gruppens storlekså måste man ändå vara öppen för anpassning med hänsyn till projektets karaktär. Ta teknisktavancerade projekt som exempel. Här krävs det ofta specialkompetens och då många gånger flerapersoner med olika spetskompetenser, för att kunna genomföra projektet. Samtidigt kan man varatvungen att fördela specialisters arbete över projekttiden och ta in olika specialister vid olikatillfällen. Detta kan medföra problem då dessa personer tas in vid behov och på så sätt aldrig blir ”endel av teamet”.”Dream teams”I många fall kan man tro att en grupp bestående av människor med hög kompetens inom områdetbör vara ett vinnande lag. Ofta slår dock detta fel och det finns exempel på detta inom mångaområden. Inom företag har man tidigare ofta plockat ihop de bästa av dem bästa när det är dags attlösa uppgifter i lag. Detta har resulterat i att var och en av medlemmarna har arbetat på sitt hål, ochvisserligen kommit fram till bra saker, men det har inte funnits någon synkronisering med övrigamedlemmar i gruppen, vilket har lett till att arbetet varit oanvändbart. Det finns även mångaexempel på detta inom idrotten, ta fotbollslag som exempel. Man ser ofta att lag blir uppköpta avrika pampar som kräver det bästa inom branschen. Laget köper upp de bästa spelarna i världen mennär de sedan ska samlas för att samarbeta går det inte alls. Kultur, kommunikation och målsättningskiljer sig avsevärt och dessutom blir det ofta konflikter i dessa typer av team.Ett intressant exempel på ”dream teams” är Belbin 4 som genomförde tester där han formade teamsom bestod av personer med extremt höga analytiska kunskaper. Han kallade dessa team för Apolloteam och han var helt säker på att dessa grupper skulle bli högpresterande på grund av despetskunskaper som varje medlem besatt. I slutändan visade det sig att Belbin skulle få fel. I listormed jämförelser med andra grupper där man inte valt medlemmarna uteslutande efter derasspetskompetens, så hamnade Apollo teamen långt ner. Hur kan då en grupp människor med så passhög specialkompetens misslyckas? Belbin kom fram till följande faktorer som påverkat resultatet avgruppens arbete:• Dem spenderade stora delar av projekttiden till att destruktivt debattera för att få övrigagruppmedlemmar att gå med på de teorier som man själv tagit fram. Dessutom försöktemedlemmarna inom gruppen hitta svagheter och brister i andras teorier och kunskaper.• Beslutsprocesser blev ofta mycket längre än nödvändigt, eftersom man var så pass oense omvar man var på väg med arbetet.• Medlemmarna arbetade ofta självständigt (se det jag nämnde om ” Jag sköter mitt jobb ochsen är det bra” sid.4) istället för att synka arbetet med gruppen, vilket bidrog till atthanteringen av gruppen blev väldigt komplicerad.• Eftersom man arbetade på eget håll började medlemmarna undvika konflikter vilket givetvisåterigen påverkade beslutsprocesserna.4 R. Meredith Belbin (2004), Management Teams: Why They Succeed or FailSida 7

Trots detta så fanns det Apollo team som faktiskt lyckades. Det som kännetecknade dessa lag varframförallt avsaknaden av dominanta individer som alltid skulle ha rätt. Dessutom hade lagledarenofta med framgången att göra. Framgångsrika ledare lyckades samla gruppmedlemmarna iharmoniska diskussioner som främjade framgången för projektet. De lyckades skapa en laganda ochfå samtliga medlemmar att finna en gemensam vision och målsättning.Ett exempel på så kallade ”anti-dream-teams” är USA:s hockeylandslag som spelade i OS i Lake Placid1980, där de vann OS-guldet utan stjärnspelare i laguppställningen. Lagets coach, Herb Brooks,menade att han samlade ihop laget med avseende på personkemin istället för att samla allamegastjärnor. I filmatiseringen av USA:s framgång i detta OS ska Brooks assisterande coach hapåpekat just det faktum att många av USA:s bästa hockeyspelare inte fanns med i truppen. Brooksreplikerade då genom att säga "I'm not looking for the best players, I'm lookin' for the right players” 5 .Ett mycket träffande citat som jag tycker kan appliceras på företag I allmänhet. Målet med att formaett team måste vara att få ut så mycket som möjligt av det. Därför är det troligare att ett lag medindivider som delar samma mål, kommunicerar och stöttar varandra, lyckas bättre än ett lag där allaär ”stjärnor”.GrupprollerOrdet roll kommer från latin (rotula, liten rulle), och begreppet har lånats från teatern utan att dessinnebörd har ändrats avsevärt. En skådespelares roll styrs av manus som beskriver den dialog och detbeteendemönster som skådespelaren skall följa. Det finns inget manus för sociala roller i en gruppmen däremot ett slags ”norm-manus” som beskriver inriktningen på handlingar och samarbetssättetsom individer har emot andra inom gruppen 6 .När man ska forma en grupp gäller det att hitta rätt personer för uppgiften. Olika människor intarolika typer av roller i gruppen och det krävs uppmärksamhet för att förstå hur individen, med sinrollprofil (observera att en person kan anta flera roller i en grupp) kan bidra till gruppens framgång.Vem som går in i de olika rollerna bestäms av en mängd olika faktorer. Gruppens dynamik, personensegen vilja och kunskap, samt de erfarenheter individen har sedan tidigare är dock medverkandekrafter som bidrar till vilken roll individen antar i gruppen.Många teorier har utvecklats för att underlätta identifieringen av olika roller men den mesta kända ärBelbins rollprofiler. Han menar att det finns nio stycken roller som en individ kan inta 7 .• Plant – Denna rolltyp är ofta mycket kreativ och är ivrig att ta tag i och lösa avanceradeproblem. Det är en roll som är väldigt attraktiv eftersom att en person med denna profil kan5 http://www.imdb.com/character/ch0016083/quotes6 Nilsson, B (1993) Individ och grupp7 R. Meredith Belbin (2004), Management Teams: Why They Succeed or FailSida 8

få ut många lösningsalternativ på kort tid. Nackdelen med denna profil är att personen oftavill arbeta ensam och dessutom har svårt att hålla sig till detaljer.• Resource investigator – är de människor som lyckas finna och utnyttja potentiellamöjligheter. Man kan säga att personer med denna roll ofta är entreprenörer som försökerdra nytta av varje tillfälle till varje pris. Entusiasm genomsyrar denna roll. Nackdelarna meddenna profil är att personen ofta blir uttråkad om det inte händer saker och dessutom oftakan bli självgod.• Co-ordinator – Koordinatorn gör allt för gruppens bästa och slår ett extra slag för strukturoch målformulering. Han ser till att man får ut det mesta vid de tillfällen som gruppen ärsamlad. Nackdelen med denna profil är att personen i vissa fall kan verka på ett manipulativtsätt.• Shaper – En shaper motiverar övriga gruppmedlemmar och ser till att arbetet rör sig framåt.Personen jobbar hårt för att gruppen ska nå de deadlines och delmål som är uppsatta iprojektet. Däremot kan en shaper uppfattas som aggressiv och provokativ i sitt sätt att drivapå gruppen.• Completer/finisher – Denna typ av person är ofta pedantisk och ser gärna till att saker ochting sköts till punkt och pricka och anser att allt gruppen gör ska följa de krav som ställts föruppgiften. I och med detta kan personen uppfattas som egengod och otålig.• Teamworker – Namnet säger sig självt, denna person jobbar för laget. En teamworker ärsamarbetsvillig, lyhörd och diplomatisk. Problemet blir då ofta att man undviker konflikter(som kan leda till lösningar) och dessutom kan för många personer av denna typ i en gruppbidra till att beslutprocesser försvåras och fördröjs.• Monitor/evaluator – En evaluator ser till hela processen som gruppen genomgår. Dennaperson tar alla möjligheter i beaktning och är väldigt strategisk i sitt tänkande. Dettaarbetssätt kan dock bidra till att processen segas ner eftersom verkligen allting ska tas med ibeaktning.• Implementer – En implementer är ofta disciplinerad och noggrann och ser till att idéer ochtankar tas i bruk. Utan en implementer i gruppen står man och stampar utan att kommavidare. En person med denna rollprofil kan dock vara otålig och svårmottaglig för förändring.• Specialist – En specialist är någon som har spetskompetens inom ett visst område. Hanbidrar med viktig kunskap som behövs för att lösa problemet som finns. Det innebär även atthan ofta endast kan bidra inom sitt område. Dessutom blir det lätt så att han ignorerar alltsom inte har med det han sysslar med att göra. Specialisten är i många fall viktig men kanskeinte alltid den bästa teamspelaren.Jag tror att en teamledare kan ha väldigt stor nytta i att förstå hur dessa roller fungerar och kansamverka med, och motverka varandra. Ledare som inte har den här insikten går oftast in medtanken att bygga ett ”dream-team” och då blir resultatet oftast inte som man tänkt sig från början. Ien grupp där medlemmarna kompletterar varandra tror jag att man skapar en balans som är extremtviktig för att nå framgång.Sida 9

Ett vanligt problem i projektgrupper är oförmåga hos gruppmedlemmarna att samarbeta med demsom är annorlunda, och att alla antar att de själva vet bäst 8 . I arbetsteam kvarstår dock ett faktum:Medlemmarna behöver inte tycka om varandra, bara respektera varandras uppgiftsbaseradefärdigheter. Om denna respekt finns går det att visa känslor utan att det påverkar samarbetetnegativt. ”Rädsla att uttrycka ilska kan skapa mer aggressionsbenägna situationer” 9 .KommunikationOrdet kommunikation kommer från latinets ”communicare” 10 som betyder att någonting blirgemensamt. Det kan innebära att man meddelar sig eller delar med sig av saker som innebörder,upplevelser, tankar, känslor, handlingar eller värderingar. Nilsson (1993) definierar begreppet som”Den process där två eller fler personer skickar budskap till varandra där de visar hur de uppfattar sigsjälva och innehållet i budskapen. Det är fråga om en samspelsprocess där man samtidigt är sändareoch mottagare.” Att man som Nilsson säger är sändare och mottagare samtidigt tror jag är väldigtviktigt att inse när det gäller teamarbete. Den som pratar lyssnar hela tiden på (oftast icke-verbala)budskap från mottagarens sida. Denne skickar i sin tur en strid ström av meddelanden samtidigt somhan eller hon lyssnar på vad talaren säger 11 .Fiske (1997) tar upp ett viktigt uttryck, brus, eller bias, som han definierar som ”allt som läggs till ettbudskap, men som inte ingick i sändarens avsikt”. Störningarna (bruset) i sig kan bero på mångasaker. Av egen erfarenhet vet jag att detta brus är omöjligt att undvika. Därför tror jag att det ärviktigt att få samtliga medlemmar i gruppen att se syftet med uppgiften, det vill säga förståproblemet som man ska till att lösa eller som man står inför, men även att se till att ventilera tankaroch konflikter inom gruppen, för att reda ut oklarheter och motstånd.Kommunikationen i en grupp innefattar många saker att tänka på men en faktor som jag tror ärmycket viktig att tänka på är feedback. Oavsett hur pass omfattande gruppens uppgift är så måsteman uppdatera och utvärdera gruppmedlemmarnas arbete och beteende. Eisele (2007), ochLawrence & Hopp (1999) beskriver syftet med en fungerande feedback på ett sätt som jag tyckerstämmer bra. Dem menar att feedback både kan vara bra och dålig men är som mest effektivt när:• Både mottagare och sändare ser på feedbacken som något som hjälper till att lösa ett visstproblem eller förbättra någon aspekt av arbetet.• Den är direkt och ärlig och kännetecknas av klar kommunicering av relevanta problem.• Den är fokuserad på specifika saker, med specifika exempel och scenarier.8 Eisele, P (2007) Att använda arbetsgrupper effektivt9 Eisele, P (2007) Att använda arbetsgrupper effektivt10 Nilsson, B (1993) Individ och grupp11 Nilsson, B (1993) Individ och gruppSida 10

• Mottagaren är involverad i utveckling av lösningar.• Feedbacken är väl timad.• Mottagaren är beredd på feedbacken.Jag håller med om det mesta som Eisele tar up men jag är däremot kritisk till att han menar att mansom sändare i en feedback skall använda sig av den så kallade sandwichmetoden. Det innebär attman ger feedback i sekvens som: positiv-negativ-positiv och så vidare. Jag tror att det kan finnas enrisk med detta då man försöker ta fram negativ/positiv kritik som inte är befogad. Det i sig bidrar tillbrus och missförstånd eftersom att det är lättare för mottagaren att misstolka budskapet. Framföralltmed tanke på att det är mottagarens prestation som utvärderas.I slutändan handlar kommunikation om att relatera och förstå. För att uppnå optimal kommunikationoch i sin tur ömsesidig förståelse, så måste situationen, rollerna och målen vara definierade. Lyckasman med detta får man en större förståelse för de olika interna relationerna inom en grupp, plus attman kan underlätta för reducerat brus i kommunikationen.Att leda teamEn grupp människor blir aldrig ett team utan någon som kan motivera, engagera och visa vägen. Enteamledare skall kunna uppmuntra medlemmarna i laget att arbeta framåt, samtidigt som han ellerhon måste delegera ansvar, strukturera, samt kunna ge positiv och negativ feedback pågruppmedlemmarnas arbete och beteende. Jag tror att det är viktigt för en teamledare att underlättagruppens utveckling och prestationsförmåga och samtidigt sträva mot att skapa en öppenhet inomgruppen. Ledaren måste tillåta motstånd och konflikter men vända det negativa till något positivt därproblem som uppstår kan diskuteras och lösas, för att sedan låta medlemmarna lära av dem.Som jag nämnde på sidan 10 är en viktig del av kommunikation mellan ledare och gruppmedlemmarfeedback. Den del av feedbacken som jag tror är viktigast när det gäller att kommunicera från ettledarperspektiv är beröm. Ett specifikt välgrundat beröm vid rätt tidpunkt kan betyda oerhört mycketför individen och gruppen i sig. Att sprida beröm som något som skulle vara bra i hög kvantitet (alltsåöverdrivet ofta) är däremot att minska betydelsen och värdet för den som tar emot det.En viktig sak som bör poängteras när det gäller team är att de behöver en ledare och inte någon chef.När man ber folk förklara det första de tänker på när de hör ordet ledare, blir svaret ofta ”någon somlyckas övertala andra att göra som denne vill”, eller ”någon som utövar makt över andra”. Dessabeskrivningar är ganska träffande definitioner av en chef, men absolut inte en ledare. Nilsson (1993)ger däremot en bra, kort beskrivning av hur en ledares uppgift snarare är ”att utöva inflytande medgruppen, dvs. med de andras medtyckande”. En ledare är alltså en person som kan utöva inflytandepå andra människor utifrån deras vilja snarare än utifrån tvång.En bra gruppledare innehar enligt mig både en social kompetens samt en kompetens för den uppgiftsom projektet innebär. Dessutom bör personen i fråga vara extrovert i sitt beteende och på så sättvara lyhörd för åsikter och idéer som kommer från gruppens medlemmar. En annan egenskap somSida 11

karaktäriserar en ledare är viljan att driva och utveckla de grupper som han leder för att skapakänslan av ett team som arbetar mot samma mål och som genomgår kontinuerlig utveckling. Dessaegenskaper behöver nödvändigtvis inte innehas av en person utifrån som tillsätts som ledare förgruppen. Ofta kan det istället vara någon i gruppen som faller in i rollen som ledare.Något som jag av egna erfarenheter anser att många ledare saknar, är förmågan att få människorsom ingår i team att förstå att deras insats är viktig för resultatet. När detta inträffar blir effektenofta att de medlemmar som inte får denna bekräftelse skyr sig från gruppen och istället gör det deblivit tillsagda utan att engagera sig i gruppens sammanlagda insats. Som jag nämnt tidigare är berömoch bekräftelse, både individuellt och kollektivt, viktigt för att stärka gruppens teamkänsla.Jag vill avsluta denna del med ett citat av Sören Kirkegaard (1813-1855), en dansk Filosof, somkaraktäriserar en bra ledare på ett intressant sätt: ”Om jag vill föra en människa mot ett bestämt målmåste jag först finna honom där han är och börja just där. Den som inte kan det lurar sig själv när hontror att hon kan hjälpa andra. För att hjälpa någon måste jag visserligen förstå mer än vad han gör,men först och främst förstå det han förstår. Om jag inte kan det, så hjälper det inte att jag kan ochvet mycket mer. Vill jag ändå visa hur mycket jag kan, så beror det på att jag är fåfäng och högmodigoch egentligen vill bli beundrad av den andre istället för att hjälpa honom.” 1212 http://www.ledarskap.biz/index.php/citat-ledarskap.htmlSida 12

Några sammanfattande ordSom nämnts i mitt PM så finns det många teorier om hur en grupp bör utformas, hurkommunikationen bör fungera, vem som bör leda gruppen samt vilka som bör ingå i den. Utifrån mittarbete kan jag konstatera att en grupp som ska kunna fungera som ett team bör:• Bestå av en grupp människor med tydliga roller, som kompenserar varandra kunskapsmässigtoch socialt och som dessutom åtar sig ansvaret som uppgiften innebär med engagemang.• Minimera men inte helt undvika konflikter och motsättningar.• Arbeta på ett sätt som främjar projektets framgång.• Lyckas med att skapa och förstå för uppgiften relevanta mål, så att de uppfattas likadant avsamtliga medlemmar i gruppen.• Ha en ledare som underlättar gruppens utveckling och prestationsförmåga och som fårmedlemmarna i gruppen att arbeta mot gemensamma mål genom motivation och effektivkommunikation.• Diskutera och utvärdera problem, konflikter och motsättningar och se dessa som möjligheteristället för hinder.• Inse att alla medlemmar i gruppen bidrar till, och är viktiga för att forma teamet, och attsamtliga medlemmars insatser medverkar till att uppgiften slutförs.Genom att inom gruppen jobba för att uppnå dessa punkter och fungera som ett team, så tror jag attman kan underlätta arbetet som ett projekt innebär och skapa gynnsammare förutsättningar förteamets utveckling och framgång.Sida 13

Referenser och inspirationLitteraturFiske, J (1997) Kommunikationsteorier, En introduktion, Wahlström & Widstrand, StockholmLawrence Holpp (1999) Managing teams, McGraw-Hill Companies, New YorkEisele, P (2007) Att använda arbetsgrupper effektivt, Liber AB, StockholmNilsson, B (1993) Individ och grupp, Studentlitteratur, LundJ. S. Mouton et al. (1993) Teamwork! – Utveckla ledarskap och samverkan som gör gruppenframgångsrik, Studentlitteratur, LundR. Meredith Belbin (2004), Management Teams: Why They Succeed or Fail 2 nd ed. ButterworthHeinemannK.Ullrich & S. Eppinger, Product design and development, 4th ed. , 2008, MCGRAW-HILL HIGHEREDUCATION, New YorkElektroniska källorhttp://www.pmimontgomery.org/pdf/Presentations/Team%20Dynamics.pdf, tillgänglig 2009-04-02http://fastleader3.cma.ee/popFile.php?id=118&pop=1, tillgänglig 2009-03-31http://www.ledarskap.biz/index.php/citat-ledarskap.html, tillgänglig 2009-04-14http://www.imdb.com/character/ch0016083/quotes, Tillgänglig 2009-04-14Sida 14