Siqs Modell för Kundorienterad Verksamhetsutveckling

Siqs Modell förKundorienteradVerksamhetsutveckling20101

InnehållVälkommen att utveckla din verksamhet........................................ 3SIQs Modell för Kundorienterad Verksamhetsutveckling............4–5Verksamhetsutveckling steg för steg............................................ 6-7Grundläggande värderingar............................................................ 8Frågor och svar ........................................................................9–11Översikten – den gemensamma startpunkten................................ 12Kriterier........................................................................................ 13Läs så här..................................................................................... 141. Ledarskap................................................................................. 152. Information och analys............................................................. 203. Verksamhetens planering.......................................................... 224. Medarbetarnas engagemang och utveckling............................. 235. Verksamhetens processer.......................................................... 296. Verksamhetens resultat............................................................. 327. Kundtillfredsställelse................................................................ 35Utvärdering.................................................................................. 40Utvärderingsmatris....................................................................... 41Sju kvalitetsnivåer........................................................................ 42SIQs rådgivning, seminarier och utbildningar............................... 43Ett gemensamt språk.................................................................... 44Trycksaker.................................................................................... 45Ändringar i Modellen................................................................... 45© SIQ – Institutet för KvalitetsutvecklingMångfaldigandet av denna skrift, helt eller delvis, är enligt lagenom upphovsrätt av den 30.12.1960 förbjudet utan medgivande avSIQ – Institutet för Kvalitetsutveckling. Förbudet gäller varje form avmångfaldigande genom tryckning, kopiering, bandinspelning etc.ISBN 91-88494-438Grafisk form och tryck: In Time AB, april 20102

Välkommen att utveckla dinverksamhetSIQs Modell för Kundorienterad Verksamhetsutveckling skapar en helhetssyn och ger enstruktur, ett språk och värderingar som stimulerar till ett systematiskt förbättringsarbete.Ett sätt att få en oberoende och kvalificerad utvärdering är att delta i Utmärkelsen Svensk Kvalitet. Vårt syfte medUtmärkelsen är främst att identifiera och lyfta fram goda förebilder och att stimulera till ökat intresse för kundorienteradverksamhetsutveckling. En annan möjlighet är att söka SIQ Diplomering för Verksamhetsutveckling som är ett spännandealternativ. (Se även sidan 11).SIQs Modell för Kundorienterad Verksamhetsutveckling speglar områden och arbetssätt som är väsentliga för framgångsrikverksamhetsutveckling. Vi tar löpande del av studier och praktiska erfarenheter från omvärlden liksom förbättringsförslagfrån användarna.Vi kan på många sätt stötta och medverka i utvärderings- och förbättringsarbete inom verksamheter av alla slag. Vi vetockså att verksamheter som utvecklas enligt SIQs modell ökar sin överlevnadskraft genom nöjdare kunder, medarbetare ochhuvudmän. Jag önskar dig välkommen till en givande gemenskap och lycka till i förbättringsarbetet.GÖTEBORG I MARS 2010Jerry Karlsson, VDSIQ – Institutet för KvalitetsutvecklingSe vår hemsida www.siq.se för mer information om SIQ, aktuella aktiviteter, Intressentföreningen Kvalitetsutveckling, SIQsModell för Kundorienterad Verksamhetsutveckling, Utmärkelsen Svensk Kvalitet, SIQ Diplomering samt vilka tjänster vi iövrigt kan erbjuda.3

SIQs Modell förKundorienteradVerksamhetsutvecklingSIQs Modell för Kundorienterad Verksamhetsutveckling ger en helhetssyn, fokuserar påledarskapets avgörande roll och på vikten av alla medarbetares medverkan. Den är en modellför ett dynamiskt ledningssystem och bygger på tre hörnpelare – Systematiken, Strukturenoch Kulturen.SystematikenSystematiken skapas av ett sätt att ställa frågor som leder tillinsikt om hur den egna verksamheten fungerar. Det är förstnär vi blir medvetna om den process, den följd av aktivitetersom skapar värde för kunderna, d.v.s. HUR vi gör, som vi kanförbättra det vi gör.De fyra frågor som skapar systematiken är:Vilket resultat leder det till?Resultaten är det yttersta beviset på att de arbetssätt somvalts och tillämpats leder till det som avsetts. För att kunnafölja upp verksamheten och dess utveckling måste resultatjämföras med egna målvärden och med motsvarande värdenhos ledande organisationer och konkurrenter.Hur gör vi för att...Har vi ett medvetet valt, genomarbetat, metodiskt ochorganiserat arbetssätt för att genomföra våra arbetsuppgifter?Genomsyras detta också av de GrundläggandeVärderingarna? Stödjer det valda arbetssättet verksamhetensplaner? Samverkar det på ett positivt sätt medandra valda arbetssätt? Kännetecknas arbetssättet av attdet förebygger fel, problem och risker genom framsynthet,förutseende och planering?I vilken omfattning tillämpas de valda arbetssätten?När vi utarbetat systematiska, integrerade och förebyggandearbetssätt ska de också tillämpas i relevantasammanhang, i hela organisationen, i alla processer, föralla varor och tjänster och vid relevanta tillfällen.Hur gör vi för att utvärdera och förbättra det vi gör?En av Modellens grundläggande värderingar är ständigaförbättringar. Hur utvärderar vi de arbetssätt som valtsoch dessas tillämpning? Bedriver vi ett systematiskt förbättringsarbetebaserat på genomförda utvärderingar ochgjorda lärdomar?Illustrationen nedan bygger på det kända förbättringshjuleteller Demings PDSA-hjul och illustrerar ovanstående.Ständiga förbättringar kan åstadkommas om vi återkommandeoch regelbundet ställer oss dessa frågor.I vilken omfattninggör vi det?Hur gör vi för att…Vilket resultat lederdet till (i förhållande tillmålvärden)?Hur gör vi för attutvärdera och förbättra4det vi gör?

Organisationen2Information &Analys3Verksamhetensplanering1 Ledarskap 4Medarbetarnasengagemangoch utveckling6Verksamhetensresultat7 Kundtillfredsställelse5VerksamhetensprocesserStrukturenEn allmän organisationsmodell utgör stommen utifrånvilken frågorna ställs. Den sätter kunder, medarbetare ochprocesser i fokus, och utgör grunden för de sju huvudkriterierna.KulturenSIQs 13 Grundläggande värderingar är kärnan i Modellenoch skall stödja de angreppssätt, metoder och arbetsformersom organisationen tillämpar, liksom de beslut och vägvalman gör. Värderingarna är kännetecknande för framgångsrikaorganisationers verksamhet.Läs mer om detta på sid 8.SIQ är en stiftelse med uppgift att stimulera och bidratill en positiv utveckling i alla delar av det svenskasamhället. SIQ ansvarar bland annat för UtmärkelsenSvensk Kvalitet och SIQs Modell för KundorienteradVerksamhetsutveckling. SIQs Modell baseras på trettongrundläggande värderingar som är kännetecknandeför framgångsrika organisationers verksamhet.Grundläggande värderingarKundorienteringEn organisations långsiktiga framgång beror på dess förmåga attskapa värde för dem som den finns till för – kunderna. De externaoch interna kundernas uttalade och underförstådda behov, krav,önskemål och förväntningar skall vara vägledande för organisationen,dess medarbetare och verksamhet.Engagerat ledarskapFör att skapa en kultur som sätter kunden i främsta rummet krävsett personligt, aktivt och synligt engagemang från varje ledare.Ledarskapets viktigaste uppgifter är att ange riktningen för verksamheten,ta till vara potentialen i individers erfarenheter och olik ­heter, skapa förutsättningar för medarbetarna samt i dialog meddem definiera och följa upp målen.Allas delaktighetEn förutsättning för en framgångsrik organisation är att varjemedarbetare känner sig ha förtroende att utföra och utveckla sinaarbetsuppgifter. Var och en måste därför se sin roll i helheten, haklara mål, de medel som krävs samt kunskap om de resultat somuppnås.KompetensutvecklingDen samlade kompetensen är avgörande för organisationens framgångoch konkurrenskraft. Därför måste kompetensutvecklingenses både ur ett organisatoriskt och ett individuellt perspektiv, föratt därmed utveckla och tillföra kompetens på ett sätt som stärkersåväl individen som organisationen.LångsiktighetOrganisationens verksamhet måste värderas med tanke på utvecklingoch konkurrenskraft över tiden. Ett uthålligt förbättringsarbeteleder till ökande produktivitet och effektivitet, bättre miljö,nöjdare kunder och varaktig lönsamhet på lång sikt.SamhällsansvarVarje organisation har ett samhällsansvar utöver lagar och förordningar.Organisationen och dess medarbetare måste se sinaprocesser, varor och tjänster som delar i en större helhet och aktivtmedverka till förbättringar i både samhälle och miljö.ProcessorienteringOrganisationens verksamhet skall ses som processer som skaparvärde för kunderna. Processorientering stimulerar till att analyseraoch förbättra arbetsflöden och arbetsorganisation, och läggergrunden för kundorienterad verksamhetsutveckling.Förebyggande åtgärderDet är lönsamt att förebygga fel och ta bort risker i processer,varor och tjänster. Framsynthet, förutseende och planering ärnyckelord i förbättringsarbetet där även kunder och leverantörerskall engageras.Ständiga förbättringarKonkurrenskraft kräver ständiga förbättringar och förnyelseav alla verksamhetens delar. Förutsättningen för detta är ettmetodiskt förbättringsarbete som genomsyrar organisationen ochen kultur som stimulerar till ständigt lärande, kreativitet och nyaidéer.Lära av andraFör att kunna vidareutvecklas måste organisationen och dessmedarbetare på alla områden skaffa sig ny kunskap om vad somär möjligt att uppnå och hur detta kan uppnås. Detta kräverjämförelser med dem som är bäst på en viss process, oavsett vilkenbransch eller sektor de tillhör.Snabbare reaktionerI alla verksamheter är kortare svarstider, kortare ledtider ochsnabbare reaktioner på kundernas behov av avgörande betydelse.Det gäller såväl för utveckling, produktion och leverans av varoroch tjänster, som för administrativa processer.Faktabaserade beslutBeslut måste bygga på dokumenterade och tillförlitliga fakta.Varje medarbetare måste inom sitt arbetsområde få möjlighet attmäta och analysera fakta av betydelse för att uppfylla sina måloch för att tillfredsställa sina kunder.SamverkanSamverkan genomsyrar varje framgångsrik organisation. Det ärväsentligt att genom samverkan på flera plan och i olika avseendenta till vara kompetenser och erfarenheter hos såväl medarbetaresom kunder, leverantörer, partners, ägare och huvudmän.• •SIQ, Fabriksgatan 10, 412 50 Göteborg Telefon 031­723 17 00 Telefax 031­723 17 99•E­post siq@siq.se Hemsida www.siq.seIN TIME AB 2008.025

Verksamhetsutvecklingsteg för stegSIQs modell kan vara grunden för verksamhetsutveckling på många sätt. För många är denen inspiration och en checklista för att gå igenom verksamhetens olika delar. Många använderden som underlag för ledningssystem, verksamhetsplaner eller strategiplanering. En givenanvändning är som underlag för en systematisk självutvärdering, som beskrivs närmare här.Organisationen2Information &Analys3Verksamhetensplanering1 Ledarskap 4Medarbetarnasengagemangoch utveckling5Verksamhetensprocesser6Verksamhetensresultat7 KundtillfredsställelseFörberedelseAtt arbeta med verksamhetsutveckling med stöd av SIQsModell ska ses som ett långsiktigt arbete grundat påuthållighet och allas delaktighet. Arbetet bör noggrantförberedas och utgångspunkten är att så många som möjligti organisationen får kunskap om de Grundläggande värderingarnaoch om Modellens begrepp och metodik.Det är viktigt att planera och förankra arbetet på allanivåer i organisationen. Eftersom Modellens metodik är starktförbättringsorienterad är det en fördel att tidigt lära utanvändningen av systematiska förbättringsverktyg till såmånga som möjligt.Som ett första steg bör en Översikt (se sid. 12) öververksamheten arbetas fram. Syftet är att sammanställa verksamhetensgrundförutsättningar och skapa en gemensam bild avverksamheten. Det bör göras av ledningen i samverkan medmedarbetarna för att skapa delaktighet och samsyn. Deninformation som efterfrågas i Översikten behövs också somgrund för arbetet med de olika delkriterierna.KartläggningNästa steg är att kartlägga verksamheten. Kartläggningenkan genomföras och dokumenteras på olika sätt. Vid enklaresjälvutvärdering kan kraven på faktainsamling och dokumentationvara mindre omfattande, medan det kan krävas enfullständig verksamhetsbeskrivning som underlag för enutvärdering t ex inom ramen för Utmärkelsen SvenskKvalitet. Det finns flera alternativa arbetssätt och metoderför att utvärdera verksamheten med stöd av SIQs Modell(se sid. 10).SIQs Modell är uppbyggd utifrån en generell modell för huren organisation fungerar. En organisation har en ledningsfunktion.Organisationens verksamhet består av ett systemav människor, maskiner, material, metoder med mera somskall åstadkomma resultat i form av varor och tjänster förnågon – kunden. Resultat åstadkoms genom ett antal processersom bygger upp verksamheten. Dessa kan inte fungera utanmedarbetares aktiva engagemang och delaktighet. Vidarekrävs system för information och planering.Utifrån denna modell formas huvudkriterier, delkriterieroch punkter. Frågeställningarna i dessa är formulerade så6

0% 100 %AngreppssättSaknasSystematiskt, integrerat och förebyggandeTillämpningEj tillämpatAlltid, inom alla relevanta områdenResultatEj redovisadeFörstklassiga och härledbaraUtvärderingoch förbättringSaknasSystematisk utvärdering och förbättringFörberedelse Kartläggning Utvärdering Ständiga förbättringarsom beskrevs på förra uppslaget. Vid kartläggningen tar manreda på organisationens egna svar på kriteriernas ”hur görvi för att...?” som efterfrågar Angreppssätt. ”I vilkenomfattning gör vi det?” efterfrågar Tillämpning i tid ochrum i organisationen. ”Hur utvärderar och förbättrar vi detvi gör?” efterfrågar angreppssätt för utvärdering ochförbättring. I resultatkriterierna efterfrågas resultat i formav trender, nivåer och jämförelser för respektive resultat.Det är en fördel att så många medarbetare som möjligtdeltar i arbetet. Det främjar kompetensutveckling och ökarengagemanget. Ofta utses en samordnare för kartläggningsarbetetoch kriterieansvariga för de olika huvudkriterierna.De bildar i sin tur tvärfunktionella arbetsgrupper för faktainsamlingoch dokumentation av verksamheten.UtvärderingUtvärderingen genomförs av ett utvärderingslag beståendeav personer som fått utbildning i den utvärderingsmetodman valt att arbeta med. Utvärderingslaget bör tillsammansha så bred kompetens som möjligt och laget kan gärnakompletteras med personer från andra organisationer.Utvärderingen sker utifrån de fyra dimensionernaAngreppssätt, Tillämpning, Resultat samt Utvärdering ochFörbättring. Den värderar hur systematiska ochförebyggande organisationens angreppssätt är, i vilkenomfattning angreppssätten verkligen tillämpas samt vilkaresultat som uppnåtts.Utvärderingen resulterar i en återföringsrapport somvisar på starka sidor och förbättringsmöjligheter. Rapportenkan ha olika omfattning men syftet är alltid att den skallanvändas som underlag för strukturering och planering avförbättringsarbetet.Ett sätt att få en kvalificerad och objektiv utvärdering äratt delta i Utmärkelsen Svensk Kvalitet eller någon av deregionala eller branschanpassade utmärkelserna, eller attsöka SIQ Diplomering.Även enklare och mindre resurskrävande metoder ochformer för utvärdering kan väljas beroende på ambitionsnivåoch vilka resurser som finns tillgängliga för kartläggningsochutvärderingsarbetet (se sid. 10).Ständiga förbättringarÅterföringsrapporten innehåller ett antal styrkor ochförbättringsområden. De senare är grunden för organisationensförbättringsplan för det närmaste året eller åren tills dess enny kartläggning och utvärdering görs.Förbättringsarbetet skall vara en naturlig del av verksamhetensplanering. Det måste stödjas, ledas och följas upp avhögsta ledningen. I förbättringsarbetet bör så många sommöjligt av medarbetarna engageras. Förbättringsarbete somberör en process bör genomföras av dem som är ansvarigaför och arbetar i den.För att förbättringsarbetet som bygger på återföringsrapportenskall ge resultat krävs ett systematiskt arbete. Vissaåtgärder berör hela organisationen medan andra är merbegränsade. Användning av ledningsverktyg och förbättringsverktygför systematiskt förbättringsarbete kan ge vägledningför prioritering av åtgärder som bör vidtas.7

GrundläggandevärderingarGrundläggande värderingarKundorienteringEn organisations långsiktiga framgång beror på dess förmåga attskapa värde för dem som den finns till för – kunderna. De externaoch interna kundernas uttalade och underförstådda behov, krav,önskemål och förväntningar skall vara vägledande för organisationen,dess medarbetare och verksamhet.Engagerat ledarskapFör att skapa en kultur som sätter kunden i främsta rummet krävsett personligt, aktivt och synligt engagemang från varje ledare.Ledarskapets viktigaste uppgifter är att ange riktningen för verksamheten,ta till vara potentialen i individers erfarenheter och olik ­heter, skapa förutsättningar för medarbetarna samt i dialog meddem definiera och följa upp målen.SIQs Modell för Kundorienterad Verksamhetsutveckling baseras på tretton grundläggandevärderingar. De är kännetecknande för framgångsrika organisationers verksamhet.Allas delaktighetEn förutsättning för en framgångsrik organisation är att varjemedarbetare känner sig ha förtroende att utföra och utveckla sinaarbetsuppgifter. Var och en måste därför se sin roll i helheten, haklara mål, de medel som krävs samt kunskap om de resultat somuppnås.KompetensutvecklingSIQ är en stiftelse med uppgift att stimulera och bidratill en positiv utveckling i alla delar av det svenskasamhället. SIQ ansvarar bland annat för UtmärkelsenSvensk Kvalitet och SIQs Modell för KundorienteradVerksamhetsutveckling. SIQs Modell baseras på trettongrundläggande värderingar som är kännetecknandeför framgångsrika organisationers verksamhet.KundorienteringEn organisations långsiktiga framgång beror på dessförmåga att skapa värde för dem som den finns till för –kunderna. De externa och interna kundernas uttalade ochunderförstådda behov, krav, önskemål och förväntningarskall vara vägledande för organisationen, dess medarbetareoch verksamhet.Engagerat ledarskapFör att skapa en kultur som sätter kunden i främsta rummetkrävs ett personligt, aktivt och synligt engagemang från varjeledare. Ledarskapets viktigaste uppgifter är att ange riktningenför verksamheten, ta till vara potentialen i individerserfarenheter och olikheter, skapa förutsättningar för medarbetarnasamt i dialog med dem definiera och följa uppmålen.Allas delaktighetEn förutsättning för en framgångsrik organisation är attvarje medarbetare känner sig ha förtroende att utföra ochutveckla sina arbetsuppgifter. Var och en måste därför sesin roll i helheten, ha klara mål, de medel som krävs samtkunskap om de resultat som uppnås.KompetensutvecklingDen samlade kompetensen är avgörande för organisationensframgång och konkurrenskraft. Därför måste kompetensutvecklingenses både ur ett organisatoriskt och ett individuelltperspektiv, för att därmed utveckla och tillföra kompetens påett sätt som stärker såväl individen som organisationen.LångsiktighetOrganisationens verksamhet måste värderas med tanke påutveckling och konkurrenskraft över tiden. Ett uthålligtförbättringsarbete leder till ökande produktivitet och effektivitet,bättre miljö, nöjdare kunder och varaktig lönsamhetpå lång sikt.SamhällsansvarVarje organisation har ett samhällsansvar utöver lagaroch förordningar. Organisationen och dess medarbetaremåste se sina processer, varor och tjänster som delar i enstörre helhet och aktivt medverka till förbättringar i bådesamhälle och miljö.Den samlade kompetensen är avgörande för organisationens framgångoch konkurrenskraft. Därför måste kompetensutvecklingenses både ur ett organisatoriskt och ett individuellt perspektiv, föratt därmed utveckla och tillföra kompetens på ett sätt som stärkersåväl individen som organisationen.ProcessorienteringOrganisationens verksamhet skall ses som processer somskapar värde för kunderna. Processorientering stimulerartill att analysera och förbättra arbetsflöden och arbetsorganisationoch lägger grunden för kundorienterad verksamhetsutveckling.LångsiktighetOrganisationens verksamhet måste värderas med tanke på utvecklingoch konkurrenskraft över tiden. Ett uthålligt förbättringsarbeteleder till ökande produktivitet och effektivitet, bättre miljö,nöjdare kunder och varaktig lönsamhet på lång sikt.SamhällsansvarVarje organisation har ett samhällsansvar utöver lagar och förordningar.Organisationen och dess medarbetare måste se sinaprocesser, varor och tjänster som delar i en större helhet och aktivtmedverka till förbättringar i både samhälle och miljö.Förebyggande åtgärderDet är lönsamt att förebygga fel och ta bort risker i processer,varor och tjänster. Framsynthet, förutseende och planeringär nyckelord i förbättringsarbetet där även kunder ochleverantörer skall engageras.Ständiga förbättringarKonkurrenskraft kräver ständiga förbättringar och förnyelseav alla verksamhetens delar. Förutsättningen för detta är ettmetodiskt förbättringsarbete som genomsyrar organisationenoch en kultur som stimulerar till ständigt lärande, kreativitetoch nya idéer.Lära av andraFör att kunna vidareutvecklas måste organisationen ochdess medarbetare på alla områden skaffa sig ny kunskapom vad som är möjligt att uppnå och hur detta kan uppnås.Detta kräver jämförelser med dem som är bäst på en vissprocess, oavsett vilken bransch eller sektor de tillhör.Snabbare reaktionerI alla verksamheter är kortare svarstider, kortare ledtideroch snabbare reaktioner på kundernas behov av avgörandebetydelse. Det gäller såväl för utveckling, produktion ochleverans av varor och tjänster, som för administrativaprocesser.Faktabaserade beslutBeslut måste bygga på dokumenterade och tillförlitliga fakta.Varje medarbetare måste inom sitt arbetsområde få möjlighetatt mäta och analysera fakta av betydelse för att uppfyllasina mål och för att tillfredsställa sina kunder.SamverkanSamverkan genomsyrar varje framgångsrik organisation.Det är väsentligt att genom samverkan på flera plan och iolika avseenden ta till vara kompetenser och erfarenheterhos såväl medarbetare som kunder, leverantörer, partners,ägare och huvudmän.8

Frågor och svarNågra vanliga frågor i anslutning till SIQsModell för Kundorienterad Verksamhetsutvecklingtas upp nedan. Vill du veta meraär du välkommen att höra av dig till SIQ.Varför skall vi använda SIQs Modell?SIQs Modell för Kundorienterad Verksamhetsutveckling är ettkraftfullt och erkänt hjälpmedel för systematiskt förbättringsarbete.Den används av ett stort antal organisationer från olikabranscher och sektorer och av olika storlek.Erfarenheterna av Modellen kan sammanfattas i följandepunkter:• Ger ledning och medarbetare en helhetsbild av den egnaverksamheten.• Skapar ett stort engagemang i organisationen. Det ärstimulerande och utvecklande att diskutera sin verksamhetutifrån Modellens kriterier.• Skapar ett gemensamt språk och visar vad som menas medkundorienterad verksamhetsutveckling och ständigaförbättringar.• Stödjer och underlättar systematisk benchmarking.• Systematiskt arbete med Modellen leder till förbättrat resultat.Forskning visar på ett tydligt samband mellan ett systematisktförbättringsarbete och ett förbättrat resultat, t ex i form avhögre lönsamhet eller kostnadseffektivitet.Kan vi använda någon annan modell för verksamhetsutveckling?Den vanligaste modellen för verksamhetsutveckling i Sverige ärSIQs Modell för Kundorienterad Verksamhetsutveckling. I Europafinns The EFQM Excellence Modell som även används av svenskaorganisationer. EFQM-modellen finns översatt till svenska ochtillhandahålls av SIQ. I USA finns Baldrige National QualityProgram med Criteria for Performance Excellence, populärtockså kallad för Baldrige-modellen.Likheterna mellan de olika modellerna överträffar med rågeolikheterna. De bygger på likartade värderingar och sammautvärderingskoncept och kan användas i samma syfte. Man kandelta i Utmärkelsen Svensk Kvalitet baserat på vilken som helstav de tre modellerna.”Vi är alla otroligt stolta över att få denerkänsla för vårt kvalitetsarbete somUtmärkelsen innebär. Vårt arbete börjadeegentligen redan för ca 15 år sedan då viinsåg att vi behövde jobba på ett annat sätt.År 2001 bestämde vi oss för att användaUtmärkelsen Svensk Kvalitet som ett verktygi det systematiska förbättringsarbetet. År2004 lämnade vi in en verksamhetsbeskrivningenligt QUL, som var Landstingsförbundetsvariant av SIQ:s formulär. Då nådde viinte ända fram, men efter återföringsrapportoch fortsatt arbete lyckades vi i år med vårvision att bli ett föredöme inom svensk barnsjukvård.Nu vill vi förvalta detta guldägg ochsnart börjar arbetet med den gedignaåterföringsrapporten, det allra bästa med attha skrivit SIQ:s verksamhetsbeskrivning.”Göran Oldaeus, Verksamhetschef, Barn- ochungdomsmedicinska kliniken, LänssjukhusetRyhov, Jönköping.Mottagare av UtmärkelsenSvensk Kvalitet 2009”Det jag känner spontant är en stor tacksamhet”,säger Peter Lindgren VD för HSBÖstergötland. Det är mycket som måste fallapå plats för att nå så här långt och många ärdelaktiga i framgången. Våra engageradekunder är en absolut förutsättning, det ärkunderna som via sina önskemål och kravdriver oss framåt. Vi har en stor närhet tillvåra kunder som ger en god grund för interaktionmen det ställer naturligtvis ocksåhöga krav på tydlighet. Engagerade kunder ikombination med lyhörda och engagerademedarbetare är viktiga grundförutsättningarför kvalitetsarbetet.Initialt handlade mycket om att få frambasvärden för att sedan kunna mäta deförbättringar och investeringar vi gjort underåren. Vi har konsekvent engagerat våramedarbetare i olika tvärgrupper där vi varitnoga med att få hela verksamhetenrepresenterad. Förankringsprocessen kaninte nog betonas och lyhördheten är viktigför att få ett helhetsperspektiv.Vi har sett det enkla, den vardagsnära nyttansom det yttersta målet för vårtkvalitetsarbetete.Peter Lindgren, Verkställande direktör, HSBÖstergötland.Mottagare av Utmärkelsen Svensk Kvalitet 20099

Innovation, kreativitet och förnyelse.Innovation och förnyelse av såväl organisation,verksamhet och partnerskap som produkteroch tjänster liksom innovativa arbetssätt iverksamheten är avgörande för att kunna gekunderna ett ständigt ökat värde. Det kanockså vara avgörande för att utvecklaorganisationens överlevnads- och konkurrenskraftgenom att hitta nya marknader,distributionsformer och kunder.SIQs Modell för Kundorienterad Verksamhetsutvecklingstimulerar och efterfrågarinnovation och förnyelse på flera olika sätt:• Modellen uppmanar i varje delkriterium tillatt ständigt utvärdera och förbättra verksamhetensarbetssätt och resultat inomalla processer, inklusive processen förstrategisk planering och förmågan tilllyhördhet mot marknaden och till innovativframsyn. Detta stimulerar kreativiteten ochintresset för att utveckla, förbättra och attsöka nya positioner mot konkurrenter ochmarknader.• Betoning på kund- och marknadsdrivenverksamhetsutveckling riktar uppmärksamhetenmot förbättringar och nyaprodukter och tjänster men också påutökade kundrelationer, nya kundkategorier,partnerskap och marknader liksom nyadistributionskanaler.• Betoningen på kundorientering genomhela verksamheten stimulerar till en ökandekunskap om marknaders/kunders behov,krav, önskningar och förväntningar. Dettaökar också insikten inom utvecklings- ochkonstruktionsprocesserna om vad som ärrelevanta utvecklingsvägar, och vilkateknologiska landvinningar som bäst kankomma att gynna den egna affärsidén.• En stark betoning på processer stimulerartill att analysera arbetsflöden, organisationoch värdetillväxt i den egna verksamheten.Detta driver förändringsvilja, nytänkande ochinnovation.• Betoningen på stimulans av medarbetarnaskompetens, engagemang och delaktighetbidrar också starkt till ett innovativt klimat.Vilken metod för självutvärdering skall vi välja?Valet av metod för självutvärdering beror på vad man vill få utoch vilka resurser man är villig att satsa.EnkätmetodenEnkätmetoden baseras på standardiserade frågeformulär. Syftetär att låta medarbetare och ledare ta ställning till om det finnssystematiska sätt att lösa uppgifterna i verksamheten. Manfår en översiktlig självutvärdering och insikt om styrkor ochförbättringsområden. SIQ erbjuder en webb-baserad enkät,inSIQt®, som bygger på SIQs Modell och ger ett tydligt underlagför att prioritera förbättringsinsatser.FormulärmetodenFormulärmetoden är en metod som ger en översiktligdokumentation över angreppssätt, metoder, styrkor ochförbättringsmöjligheter. Den används av många organisationersom ett steg i analysarbetet inför verksamhetsplaneringen. FrånSIQ kan man få en version som vi kallar Ledningens Analys, somgratis kan hämtas från SIQs hemsida.En kombination av en enkät riktad till medarbetare och enformulärutvärdering i ledningen är ett bra sätt att både skapabredd och djup i självutvärderingen. Se även information om SIQDiplomering för Verksamhetsutveckling på www.siq.se och på sid 43.UtmärkelsemetodenUtmärkelsemetoden är den mest omfattande och bygger på enfullständig verksamhetsbeskrivning och utvärdering av utbildadeexaminatorer. Utvärderingen är omfattande och resulterar ien detaljerad återföringsrapport som är ett utmärkt underlagför förbättringsarbete. Metoden fungerar oftast bäst förorganisationer med hög kvalitetsmognad.Utmärkelsemetoden kan genomföras internt genom attutbilda egna examinatorer eller genom att ta in examinatorerutifrån. Man kan också delta i Utmärkelsen Svensk Kvalitet ellernågon motsvarande utmärkelseprocess.Varför skall vi delta i Utmärkelsen Svensk Kvalitet?Att delta i Utmärkelsen Svensk Kvalitet är ett sätt att få enkvalificerad och opartisk utvärdering genomförd till en lågkostnad. Erfarenheter visar att det är motiverande och skaparökat fokus på förbättringsprocessen genom att det blir ”skarptläge” med externa examinatorer och ett eventuellt platsbesök.Att erhålla Utmärkelsen Svensk Kvalitet är det förnämstaerkännandet man kan få i Sverige för framgångsrik verksamhetsutveckling.Behandlas ekonomiska resultat i SIQs Modell?SIQs Modell fokuserar på faktorer som bidrar till att skapaframgång. Att mäta en organisations framgång kräver flera olikamått som sammantaget speglar organisationens prestation. Måttpå framgång kan vara hur nöjda kunderna är, hur lönsam ellerkostnadseffektiv verksamheten är eller hur väl processernafungerar.10

I kriteriet Verksamhetens resultat efterfrågas resultat som hänförsig till arbetet med att styra och förbättra verksamhetensprocesser. Ett sätt att redovisa detta kan vara i form avekonomiska resultat och budgetutfall samt dessas koppling tillprocessernas utveckling.I delkriteriet Resultat – Kundtillfredsställelse efterfrågas hurnöjda och lojala de externa kunderna är och hur marknadsandelaroch försäljningsvolym utvecklas. Det visar på hur kundorienteradverksamhetsutveckling påverkar intäkterna.I delkriteriet Verkställande ledning efterfrågas hur man följerupp att förbättringsarbetet leder till förbättringar i detekonomiska resultatet.På så sätt behandlas hur arbetssätten och processerna iverksamheten påverkar organisationens totalekonomi.Hur förhåller sig SIQs Modell till ISO 9001?Många verksamheter har krav från sina kunder att uppfyllakraven i en standard för ledningssystem, till exempel ISO 9001eller TS 16949. Ett ledningssystem som är certifierbart mot ISO9001 är en bra bas för att kunna styra och förbättra kvaliteten påvaror, tjänster och processer.SIQs Modell ger ett gott stöd för att få helhetssyn ochsystematik i verksamhetsutvecklingen när man vill fortsättautvecklas. Många organisationer tar stöd i SIQs Modell redan vidutformande och införande av ett ledningssystem. En certifieringmot en standard kan då vara ett delmål i förbättringsarbetet.ISO 9004 baseras på åtta ledningsprinciper som stämmer välmed de Grundläggande Värderingarna i SIQs Modell.SIQ Diplomering för Verksamhetsutveckling?SIQ erbjuder organisationer att söka SIQDiplomering för Verksamhetsutveckling somett alternativ till att delta i Utmärkelsen SvenskKvalitet. Underlaget för utvärderingen utgörsav verksam-hetens Översikt, en självutvärderingmed enkätmetoden inSIQt® meddeltagande från medarbetare samt LedningensAnalys, en av ledningsgrupp gemensamtgenomförd analys av verksamheten enligt ettspeciellt förfarande. Ett examinatorslaggenomför därefter en utvärdering av detinlämnade underlaget och ett platsbesök föratt slutligen lämna sin Diplomeringsrapportmed styrkor och förbättringsområden.Organisationer som genomfört framgångsrikverksamhetsutveckling och nått en god nivåtilldelas diplom av SIQ.Läs mer på www.siq.se.ISO 9004:2000 LedningsprinciperSIQs Grundläggande VärderingarKundfokusLedarskapMedarbetarnas engagemangProcessinriktningSystemangreppssätt för ledningStändig förbättringFaktabaserade beslutÖmsesidigt fördelaktiga relationer till leverantörerKundorienteringEngagerat ledarskapAllas delaktighetKompetensutvecklingLångsiktighetSamhällsansvarProcessorienteringFörebyggande åtgärderStändiga förbättringarLära av andraSnabbare reaktionerFaktabaserade beslutSamverkan11

Översikten – dengemensamma startpunktenEn viktig utgångspunkt för verksamhetsutvecklingen är att det finns en gemensam bild avförutsättningar och ambitionsnivåer för verksamheten. Översikten är ett dokument som ikorthet beskriver organisationen, dess verksamhet, vad den skall åstadkomma och vilka dessplaner är.En viktig startpunktEn bra start på förbättringsarbetet enligt SIQs Modell är att tafram Översikten för den verksamhet som ska utvärderas. SIQsModell kan användas såväl för hela som delar av organisationer. IÖversikten avgränsar man vilken organisation som avses ochlägger fast viktiga grundbegrepp och förutsättningar som kommeratt behövas när man arbetar sig igenom de olika delkriterierna.Under Observera! i delkriterierna pekas ofta på kopplingar tillÖversikten.Översiktens koncentrerade sammanställning av organisationenoch dess verksamhet ger ramarna för utvärderingen enligt SIQsModell. Den ger också underlag för att fokusera det efterföljandeförbättringsarbetet på rätt saker. Översikten är dessutom ett nödvändigtinformationsmaterial i de fall då organisationen önskarfå en utvärdering genomförd med hjälp av externa personer, t exinom ramen för en utmärkelseprocess.Kortfattad och tydligÖversikten bör vara kortfattad, högst sex sidor är att rekommendera.Ofta finns delar eller hela den information som skall ingå iÖversikten redan utarbetad i verksamhetsplaner med flera grunddokument.Vissa delar är ren formalia. Om ni saknar material tillnågot avsnitt i Översikten så bör ni ta fram detta först innan nigår vidare med kriterierna.Översiktens innehållÖversikten består av en allmän del och en strategisk del. Underrespektive punkt tar ni upp det som är relevant och viktigast förer organisation, t ex viktigaste kundkategorier, processer,leverantörer och mål. Vissa punkter kan på grund av verksamhetensart vara mindre relevanta och valda begrepp kanske intestämmer med gängse begreppsapparat inom organisationen ochverksamhetsområdet. Intentionerna/avsikten med respektivepunkt kan i de flesta fall ändå behandlas efter en översättning tillbegrepp och områden som bättre stämmer med organisationensspecifika förutsättningar. Observera att det i flera delkriterierefterfrågas mått och mål för specifika områden. Dessa bör hasamband med Översiktens sammanfattande målbeskrivning.ÖversiktenAllmän del1. Verksamhetsidé2. Varor och tjänster3. Kunder/kundgrupper och deras behov,krav, önskemål och förväntningar4. Marknader och distributionskanaler5. Konkurrenssituation och egenmarknadsposition6. Verksamhetens processtruktur7. Organisations- och ledningsstruktur8. Medarbetare (antal, kategorier,utbildningsnivåer)9. Anläggningar och deras ändamål10. Leverantörer och partners11. Ägarförhållanden och ägarkrav12. Lagar och förordningar av speciellbetydelseStrategisk del1. Vision2. Värderingar3. Styrkor, svagheter, hot och möjligheter4. Kritiska framgångsfaktorer (avgörandeförutsättningar för förverkligande av deviktigaste strategiska målen)5. Strategier och övergripande planer förden långsiktiga utvecklingen6. Mål och handlingsplaner på kort sikti sammanfattning12

Kriterier1 Ledarskap 1501.1 Verkställande ledning 451.2 Ledarskap för ständiga förbättringar 301.3 Processledning 301.4 Samhällsengagemang 151.5 Miljöledning 302 Information och analys 702.1 Hantering och användning av information 452.2 Information om ledande organisationer och konkurrenter 253 Verksamhetens planering 503.1 Verksamhetens planering 504 Medarbetarnas engagemang och utveckling 1504.1 Strategisk kompetensutveckling 254.2 Individuell kompetensutveckling 254.3 Medarbetarnas engagemang och delaktighet 354.4 Erkännanden och uppmuntran 204.5 Arbetsmiljö och arbetstillfredsställelse 204.6 Resultat – Medarbetarnas engagemang och utveckling 255 Verksamhetens processer 1205.1 Styrning av verksamhetens processer 605.2 Förbättring av verksamhetens processer 405.3 Samverkan med leverantörer och partners 206 Verksamhetens resultat 1606.1 Resultat – Processer 1006.2 Resultat – Samverkan med leverantörer och partners 206.3 Resultat – Samhällsengagemang och Miljöledning 407 Kundtillfredsställelse 3007.1 Kundförväntningar 507.2 Samverkan med kunder 457.3 Utfästelser till kunder 257.4 Mätning av kundtillfredsställelse 607.5 Resultat – Kundtillfredsställelse 120Total poäng 100013

Läs så här1IngressenBeskriver kortfattat vad delkriteriet avser.1.1 Ledarskap23Detta inkluderar:De flesta delkriterier inleds med punkter somefterfrågar era angreppssätt, dvs hur ni gör.Därefter efterfrågas i vilken omfattning nitillämpar era angreppssätt.Avslutningsvis efterfrågas hur ni utvärderar ochförbättrar era angreppssätt och tillämpningar.I vissa delkriterier (4.6, 6.1 – 6.3, 7.5) efterfrågasresultaten av de tillämpade angreppssätten.Beakta dessutom särskilt:Den inledande punkten avser ert övergripandeangreppssätt inom det aktuella området. Oftafördjupas frågeställningen med detaljeradeaspekter under ”Beakta dessutom särskilt” somkan innehålla en eller flera underpunkter.Vid en översiktlig självutvärdering kan det räckamed att fokusera på den inledande punkten. Enfullständig verksamhetsbeskrivning besvarar såvälden inledande som de underliggande punkterna.3211.1 Verkställande ledningDelkriteriet avser hur den verkställandeledningen genom personligt engagemangoch föredöme arbetar med kundorienteradverksamhetsut veckling.Detta inkluderar:A. hur verkställande ledningen genom personligt engagemangoch deltagande är föredömen för kundorienteradverksamhetsutveckling.Beakta dessutom särskilt:• hur verkställande ledningen prioriterar och avsätter tid föregna insatser i verksamhetens utveckling• hur verkställande ledningen stödjer medarbetare iförbättringsarbetet.B. hur verkställande ledningen personligen medverkar iutvecklingen av verksamhetsidé, visioner och värderingar.Beakta dessutom särskilt:• hur detta sker i samverkan med huvudmän och styrelse• hur detta sker i samverkan med övriga ledare ochmedarbetare.C. hur verkställande ledningen personligen följer uppverksamheten och dess utveckling.Beakta dessutom särskilt:• hur verkställande ledningen följer upp att förbättringar ivaror, tjänster och processer leder till förbättringar iekonomiska resultat.D. hur verkställande ledningen personligen kommunicerarverksamhetens utveckling och resultat med organisationensmedarbetare.4Observera!• Med verkställande ledning menas här högstaverkställande chef för verksamheten ochdennes ledningsgrupp eller motsvarande.• Aktiviteter som visar på personligt föredöme(1.1 A) kan t ex vara att ge och delta iutbildning, etablera och delta i samverkanmed kunder, partners och leverantörer,göra sig tillgänglig för medarbetare, gepersonligt stöd och mentorskap åt medarbetaresamt att stödja jämställdhet ochmångfald.• Uppföljning av verksamheten (1.1 C) avsersåväl linje- som processperspektivet.• Framtagningen av strategier och målbehandlas i 3.1.• Beakta kopplingar till 1.2 och 1.3.545 POÄNG4Observera:Dessa texter ger viktig och kompletterandeinformation och ger exempel på kopplingar tillandra delkriterier och till Översikten.E. hur verkställande ledningen personligen säkerställer ett etisktförhållningssätt i sitt eget och övriga ledares ochmedarbetares agerande.F. i vilken omfattning ni tillämpar de angreppssätt sombehandlas i A-E och G.G. hur ni utvärderar och förbättrar de angreppssätt ochtillämpningar som behandlas i A-F.514 15Poäng för delkriterietPoängen är en viktfaktor som tilldelar de olikakriterierna och delkriterierna olika vikt. De ärföreslagna och diskuterade bland många användaresom en principiell grund för hur viktiga delkriterierska anses rent generellt. Varje verksamhetmåste i varje situation själv ytterst avgöra vadsom är viktigt.14

1.1 Ledarskap1.1 Verkställande ledningDelkriteriet avser hur den verkställandeledningen genom personligt engagemangoch föredöme arbetar med kundorienteradverksamhetsut veckling.Detta inkluderar:A. hur verkställande ledningen genom personligt engagemangoch deltagande är föredömen för kundorienteradverksamhetsutveckling.Beakta dessutom särskilt:• hur verkställande ledningen prioriterar och avsätter tid föregna insatser i verksamhetens utveckling• hur verkställande ledningen stödjer medarbetare iförbättringsarbetet.B. hur verkställande ledningen personligen medverkar iutvecklingen av verksamhetsidé, visioner och värderingar.Beakta dessutom särskilt:• hur detta sker i samverkan med huvudmän och styrelse• hur detta sker i samverkan med övriga ledare ochmedarbetare.Observera!• Med verkställande ledning menas här högstaverkställande chef för verksamheten ochdennes ledningsgrupp eller motsvarande.• Aktiviteter som visar på personligt föredöme(1.1 A) kan t ex vara att ge och delta iutbildning, etablera och delta i samverkanmed kunder, partners och leverantörer,göra sig tillgänglig för medarbetare, gepersonligt stöd och mentorskap åt medarbetaresamt att stödja jämställdhet ochmångfald.• Uppföljning av verksamheten (1.1 C) avsersåväl linje- som processperspektivet.• Framtagningen av strategier och målbehandlas i 3.1.• Beakta kopplingar till 1.2 och 1.3.45 POÄNGC. hur verkställande ledningen personligen följer uppverksamheten och dess utveckling.Beakta dessutom särskilt:• hur verkställande ledningen följer upp att förbättringar ivaror, tjänster och processer leder till förbättringar iekonomiska resultat.D. hur verkställande ledningen personligen kommunicerarverksamhetens utveckling och resultat med organisationensmedarbetare.E. hur verkställande ledningen personligen säkerställer ett etisktförhållningssätt i sitt eget och övriga ledares ochmedarbetares agerande.F. i vilken omfattning ni tillämpar de angreppssätt sombehandlas i A–E och G.G. hur ni utvärderar och förbättrar de angreppssätt ochtillämpningar som behandlas i A–F.15

Observera!• Detta delkriterium behandlarledningsarbetet och ledarroller i alla delarav verksamheten.• Framtagningen av strategier och målbehandlas i 3.1.• Med resurser avses egen ochmedarbetares tid samt ekonomiska ochandra materiella resurser.• Med uppföljning av verksamhetens resultatavses alla typer av resultat, ur såväl ettlinje- som processperspektiv, och att ställadessa mot mål.• Mångfald innefattar människors unikaegenskaper och erfarenheter såsom tillexempel kön, nationalitet, språk, religion,etnicitet, funktionshinder, utbildning, ålder,samhällsklass, sexuell läggning, politiskuppfattning, attityder, värderingar ochkulturell bakgrund.30 POÄNG1.2 Ledarskap för ständigaförbättringarDelkriteriet avser hur ledare inom alla delarav verksamheten arbetar med kundorienteradverksamhetsutveckling.Detta inkluderar:A. hur ledare inom alla delar av verksamheten arbetar medkundorienterad verksamhetsutveckling inom sitt eget områdeoch i samverkan med andra områden.Beakta dessutom särskilt hur ledare:• prioriterar och avsätter resurser för verksamheten och dessutveckling.B. hur ledare och medarbetare för dialog om verksamheten,dess utveckling och resultat.Beakta dessutom särskilt hur ledare:• förvissar sig om att verksamhetsidé, visioner ochvärderingar är förankrade hos medarbetarna.C. hur ledare omvandlar övergripande strategier, mål ochhandlingsplaner till strategier, mål och handlingsplaner förolika ansvarsområden och enskilda medarbetare.Beakta dessutom särskilt:• hur medarbetarna medverkar i detta.D. hur ledare arbetar med uppföljning och styrning avverksamheten.Beakta dessutom särskilt hur ledare:• följer upp verksamhetens resultat, mål och handlingsplaner• förvissar sig om att avvikelser hanteras och att orsaker tillproblem utreds och undanröjs.E. hur ledare utvecklar och stödjer jämställdhet och mångfald.F. i vilken omfattning ni tillämpar de angreppssätt sombehandlas i A–E och G.G. hur ni utvärderar och förbättrar de angreppssätt ochtillämpningar som behandlas i A–F.16

1.3 ProcessledningDelkriteriet avser hur ni etablerar och utvecklarövergripande angreppssätt för att styra ochutveckla verksamhetens processer.Detta inkluderar:A. hur ni säkerställer att alla berörda har en gemensam syn påprocessorientering och processledning.B. hur ni identifierar den övergripande processtrukturen.C. hur kundernas nuvarande och framtida behov, krav, önskemåloch förväntningar översätts till krav på verksamhetensprocesser och hur kundernas krav balanseras mot övrigaintressenters krav.D. hur ni prioriterar och inriktar utvecklingen av verksamhetensprocesser.E. hur ni organiserar er för processledning.Beakta dessutom särskilt:• hur ni hanterar ansvars- och befogenhetsfrågor avseendestyrning och utveckling av verksamhetens processer.F. i vilken omfattning ni tillämpar de angreppssätt sombehandlas i A–E och G.G. hur ni utvärderar och förbättrar de angreppssätt ochtillämpningar som behandlas i A–F.Observera!• Det löpande arbetet med att styra ochutveckla enskilda processer behandlas i5.1 och 5.2.• Hur kunder involveras i utvecklingenav processerna behandlas i 7.2 ochsamverkan med leverantörer och partnersbehandlas i 5.3.• B avser även den övergripande processtrukturenskoppling till verksamhetsidéoch kundstruktur. Övergripandeprocesstruktur bör framgå av Översikten.• C avser bl a hur ni översätter kundkrav tillkrav på varor och tjänster som sedanöversätts till krav på processerna.• Hur ni tar reda på kundernas behov, krav,önskemål och förväntningar behandlas i7.1.• D avser bl a hur ni tillser att resurser(t ex för kartläggnings-, analys- ochförbättringsarbete) i första hand användsför att utveckla de för verksamheten mestkritiska processerna.• E avser bl a samspelet/ansvarsfördelningenmellan linje och process och hur eventuellaprocessansvariga/-team utses och hur derasuppdrag definieras samt hur ni involverarberörda i utvecklingen av processerna.• Verkställande ledningens personligauppföljning av verksamheten behandlasi 1.1.• Hur ledare inom alla delar av verksamhetenarbetar med uppföljning behandlas i 1.2.30 POÄNG17

Observera!• Samhällsengagemanget riktar sig primärttill andra än kunder, medarbetare, ägare/huvudmän, partners och leverantörer.• Samhällsengagemang kan innefatta t exsäkerhet, forskning, utbildning, kultur,inrättande av praktikplatser och möjlighetertill arbetsträning, forskningsstöd, stöd till ochengagemang i ideella organisationer samtanordnande av och deltagande i seminariereller liknande för att sprida kunskap ocherfarenheter av verksamhetsutveckling.Det kan också innefatta stöd till och engagemangi kommunal och regional utveckling,samhällsservice, samhällets infrastrukturliksom medverkan i att främja mångfaldeni samhället.• Miljöledning behandlas i 1.5.• Målen har koppling till Översiktensstrategiska del.• Resultaten av angreppssättens tillämpningbehandlas i 6.3.1.4 SamhällsengagemangDelkriteriet avser hur ni engagerar er i och medverkartill förbättringar i samhället.Detta inkluderar:A. hur ni planerar, styr och utvecklar ert samhällsengagemang.Beakta dessutom särskilt:• hur ni identifierar områden för ert samhällsengagemang• hur ni prioriterar och inriktar samhällsengagemanget.B. hur ni engagerar er i och medverkar till förbättringar isamhället.Beakta dessutom särskilt:• hur ledare och medarbetare deltar i ert arbete förförbättringar i samhället.C. hur ni mäter resultat som hänför sig till ert samhällsengagemangsamt de viktigaste måtten och målen nianvänder.D. i vilken omfattning ni tillämpar de angreppssätt sombehandlas i A–C och E.15 POÄNGE. hur ni utvärderar och förbättrar de angreppssätt ochtillämpningar som behandlas i A–D.18

1.5 MiljöledningDelkriteriet avser hur ni värnar om den yttremiljön.Detta inkluderar:A. hur ni planerar, styr och utvecklar ert miljöarbete.Beakta dessutom särskilt:• hur ni identifierar era varors, tjänsters och processerspåverkan på miljön• hur ni prioriterar och inriktar miljöarbetet• hur ni förmedlar kunskaper och erfarenheter ommiljöhänsyn till era medarbetare.B. hur ni förebygger negativa miljöbelastningar och andrastörningar för det omgivande samhället.C. hur ni samverkar med kunder, leverantörer, partners ochandra organisationer för att värna om den yttre miljön.D. hur ni mäter resultat som hänför sig till ert miljöarbete samtde viktigaste måtten och målen ni använder.E. i vilken omfattning ni tillämpar de angreppssätt sombehandlas i A–D och F.Observera!• I detta delkriterium behandlas ävenorganisationens arbete för att förhindraeller minska obehag och skada för tredjeman. Det kan till exempel vara åtgärderför att minska utsläpp, buller, andrahälsorisker och andra störningar för detomgivande samhället som kan orsakas avverksamheten t ex genom transporter tilloch från organisationen.• Delkriteriet omfattar även resursförbrukning,energianvändning, råmaterialutnyttjande,återvinning, minskade kassationer ochavfallsgenerering liksom utvärdering, utprovningoch införande av nya och alternativatekniker, material, processer och arbetssätt.• Målen har koppling till Översiktensstrategiska del.• Resultaten av angreppssättens tillämpningbehandlas i 6.3.30 POÄNGF. hur ni utvärderar och förbättrar de angreppssätt ochtillämpningar som behandlas i A–E.19

2.Information och analysObservera!• Detta delkriterium avser hanteringen ochanvändningen av information ur ett övergripandeperspektiv. Valet och insamlingenav information som nämns här behandlas iandra delkriterier liksom användningen avinformation för speciella ändamål.• I A avses era databaser, såväl elektroniskasom manuella. Information som behövs förer verksamhet kan vara fakta om kunderoch deras behov, erfarenheter och problem,samt varors och tjänsters egenskaper,medarbetarnas utveckling och arbetstillfredsställelse,forskning och utveckling,ekonomi, processer, leverantörer ochpartners, samhällsengagemang, miljöhänsyn,ledande organisationer ochkonkurrenter med mera.• Information som sammanställs och kombineraskan t ex avse kunder, medarbetare,processer, ekonomi, ledande organisationeroch konkurrenter.45 POÄNG2.1 Hantering och användning avinformationDelkriteriet avser hur ni lagrar och uppdaterarinformation, hur ni ser till att information ärrelevant, tillförlitlig, lättillgänglig och säker samthur ni använder information.Detta inkluderar:A. hur ni lagrar och uppdaterar information som behövs för erverksamhet.B. hur ni ser till att information är relevant och tillförlitlig.C. hur ni gör information lättillgänglig för användare inom ochutom er organisation.D. hur ni säkerställer att information inte sprids till obehörigaoch hur ni skyddar information mot oförutsedda händelser.E. hur ni använder information för analys och beslut.Beakta dessutom särskilt:• hur ni sammanställer och kombinerar information för attbelysa verksamheten och dess utveckling ur olika perspektiv.F. i vilken omfattning ni tillämpar de angreppssätt sombehandlas i A–E och G.G. hur ni utvärderar och förbättrar de angreppssätt ochtillämpningar som behandlas i A–F.20

2.2 Information om ledandeorganisationer och konkurrenterDelkriteriet avser hur ni väljer ut och samlar ininformation som ligger till grund för jämförelsermed ledande organisationer och konkurrenter.Detta inkluderar:A. hur ni väljer ut information om den egna verksamheten förjämförelser med ledande organisationer och konkurrenter.B. hur ni väljer ut ledande organisationer och konkurrenter attjämföra er med.C. hur ni samlar in information om ledande organisationer ochkonkurrenter.D. i vilken omfattning ni tillämpar de angreppssätt sombehandlas i A–C och E.E. hur ni utvärderar och förbättrar de angreppssätt ochtillämpningar som behandlas i A–D.Observera!• Med information avses fakta såväl iobearbetad som bearbetad form.• Med ledande organisationer avses de somär bäst på en viss process eller ett visstområde oavsett vilken bransch eller sektorde tillhör.• Information om ledande organisationerkan hämtas direkt från organisationernai fråga, från litteratur och från egna elleroberoende organisationers studier.• Beakta kopplingar till 4.6, 6.1– 6.3och 7.5. I dessa delkriterier efterfrågasjämförelser med ledande organisationeroch konkurrenter. I 2.2 avses angreppssättenför valet och insamlingen av deninformation som används för jämförelseri 4.6, 6.1– 6.3 och 7.5.• Hantering och användning av informationom ledande organisationer och konkurrenterbehandlas i 2.1.25 POÄNG21

3.Verksamhetens planeringObservera!• I delkriteriet behandlas strukturen förplanering och planer för såväl helaverksamheten som dess olika delaroch för verksamhetens processer.• Hur strategier, mål och handlingsplanerkommuniceras och bryts ner till olikaansvarsområden och till enskildamedarbetare, liksom uppföljningen avplaner behandlas i 1.1 och 1.2.• Resultatet av planeringsarbetet i form avövergripande strategier, mål och planerbehandlas i Översiktens strategiska del.• Under C avses t ex konkurrenter och derashandlande, forskning, teknikutveckling,samhällsutveckling, miljö-, säkerhets- ochlagstiftningsfrågor, samt ekonomiska ochdemografiska förutsättningar.50 POÄNG3.1 Verksamhetens planeringDelkriteriet avser hur ni tar fram strategier,mål och handlingsplaner för verksamheten ochdess utveckling, samt hur ni involverar berördaintressenter i arbetet.Detta inkluderar:A. hur ni tar fram strategier, mål och handlingsplaner förverksamheten och dess utveckling.B. hur ni i planeringsarbetet tar reda på och beaktar nuvarandeoch framtida behov, krav och förväntningar från:• kunder• medarbetare• huvudmän och styrelse• leverantörer och partnerssamt hur ni involverar dessa i planeringsarbetet.C. hur ni i planeringsarbetet tar reda på och beaktaromvärldsfaktorer som är relevanta för er verksamhet.Beakta dessutom särskilt:• hur ni i planeringsarbetet tar reda på och beaktar riskeroch hot mot verksamheten.D. hur ni i planeringsarbetet beaktar information från mätningaroch uppföljningar av den egna verksamheten.E. i vilken omfattning ni tillämpar de angreppssätt sombehandlas i A–D och F.F. hur ni utvärderar och förbättrar de angreppssätt ochtillämpningar som behandlas i A–E.22

4.Medarbetarnas engagemangoch utveckling4.1 Strategisk kompetensutvecklingDelkriteriet avser hur ni utifrån övergripandestrategier, mål och handlingsplaner planerar ochutvecklar organisationens samlade kompetens.Detta inkluderar:A. hur ni tar fram strategier, mål och handlingsplaner för utvecklingenav organisationens samlade kompetens.B. hur ni utvecklar organisationens samlade kompetens.Beakta dessutom särskilt hur ni gör detta genom att:• utveckla organisations- och arbetsformer• säkerställa långsiktig medarbetarförsörjning• utveckla yrkesroller• erbjuda utbildning och träning• tillvarata organisationens mångfald.C. hur ni mäter resultat som hänför sig till strategisk kompetensutvecklingsamt de viktigaste måtten och målen ni använder.D. i vilken omfattning ni tillämpar de angreppssätt som behandlasi A–C och E.E. hur ni utvärderar och förbättrar de angreppssätt och tillämpningarsom behandlas i A–D.Observera!• Som medarbetare räknas även ledare.• Planering och utveckling av organisationenssamlade kompetens omfattar anskaffning,utveckling och avveckling av kompetens.• Med utveckling av organisations- ocharbetsformer kan avses utökning avbefogenheter, mångsidighet, lagarbete,flexibilitet och tvärfunktionellt samarbete.• Mångfald innefattar människors unikaegenskaper och erfarenheter såsom tillexempel kön, nationalitet, språk, religion,etnicitet, funktionshinder, utbildning, ålder,samhällsklass, sexuell läggning, politiskuppfattning, attityder, värderingar ochkulturell bakgrund.• Målen har koppling till Översiktensstrategiska del.• Resultaten av angreppssättens tillämpningbehandlas i 4.6.25 POÄNG23

Observera!• I B avses kompetensutveckling för såväl detdagliga arbetet som för förbättringsarbeteoch kan omfatta hur ni främjar inlärning avförbättringsmetoder.• Som medarbetare räknas även ledare.• Målen har koppling till Översiktensstrategiska del och till 4.1.• Resultaten av angreppssättens tillämpningbehandlas i 4.6.25 POÄNG4.2 Individuell kompetensutvecklingDelkriteriet avser hur ni utifrån strategier, mål ochhandlingsplaner för den strategiska kompetensutvecklingentar fram utvecklingsplaner för varjemedarbetare och hur kompetensutvecklinggenomförs.Detta inkluderar:A. hur ni tar fram mål och handlingsplaner för varjemedarbetares kompetensutveckling på kort och lång sikt.Beakta dessutom särskilt:• hur ni samordnar individens mål med organisationensövergripande mål• hur ni följer upp varje medarbetares kompetensutveckling.B. hur kompetensutveckling genomförs.Beakta dessutom särskilt:• hur nya medarbetare introduceras i organisationen, dessverksamhet och sina egna arbetsuppgifter• hur ni stimulerar och främjar medarbetarnas lärande ochutveckling• hur medarbetare ges möjlighet till utveckling för framtidaarbetsuppgifter och nya ansvarsområden.C. hur ni mäter resultat som hänför sig till individuell kompetensutvecklingsamt de viktigaste måtten och målen ni använder.D. i vilken omfattning ni tillämpar de angreppssätt sombehandlas i A–C och E.E. hur ni utvärderar och förbättrar de angreppssätt ochtillämpningar som behandlas i A–D.24

4.3 Medarbetarnas engagemang ochdelaktighetDelkriteriet avser hur ni får alla medarbetare attengagera sig i verksamheten och dess utveckling.Detta inkluderar:A. hur ni skapar förutsättningar för medarbetarnas engagemangoch delaktighet i verksamheten och dess utveckling.Beakta dessutom särskilt hur ni:• stimulerar och efterfrågar innovation, kreativitet ochständig förbättring• gör det möjligt för medarbetarna att delta iförbättringsarbete• ser till att organisationens mångfald tas tillvara.Observera!• Med förbättringsarbete innefattas i Aäven utveckling av organisations- ocharbetsformer samt förbättringar av varor,tjänster, processer och arbetsmiljö.• Målen har koppling till Översiktensstrategiska del.• Resultaten av angreppssättens tillämpningbehandlas i 4.6.35 POÄNGB. hur ni utvidgar och sprider befogenheter i takt med stigandeengagemang och kompetens.C. hur ni mäter resultat som hänför sig till medarbetarnasengagemang och delaktighet samt de viktigaste måtten ochmålen ni använder.D. i vilken omfattning ni tillämpar de angreppssätt sombehandlas i A–C och E.E. hur ni utvärderar och förbättrar de angreppssätt ochtillämpningar som behandlas i A–D.25

Observera!• Här avses erkännanden och uppmuntransom ges av organisationen, ledare,avdelningar, funktioner, grupper ochenskilda medarbetare. Även lön och andraersättningar ingår här.• Med förbättringsarbete innefattas i Aäven utveckling av organisations- ocharbetsformer samt förbättringar av varor,tjänster, processer och arbetsmiljö.• Målen har koppling till Översiktensstrategiska del.• Resultaten av angreppssättenstillämpning behandlas i 4.6.20 POÄNG4.4 Erkännanden och uppmuntranDelkriteriet avser hur ni ger erkännanden ochuppmuntran.Detta inkluderar:A. hur ni ger erkännanden och uppmuntran till enskildamedarbetare och grupper.Beakta dessutom särskilt:• hur ni uppmärksammar goda initiativ och insatser iförbättringsarbetet.B. hur medarbetare medverkar till att utveckla formerna förerkännanden och uppmuntran.C. hur ni mäter resultat som hänför sig till erkännanden ochuppmuntran samt de viktigaste måtten och målen nianvänder.D. i vilken omfattning ni tillämpar de angreppssätt sombehandlas i A–C och E.E. hur ni utvärderar och förbättrar de angreppssätt ochtillämpningar som behandlas i A–D.26

4.5 Arbetsmiljö ocharbetstillfredsställelseDelkriteriet avser hur ni skapar och upprätthålleren god arbetsmiljö.Detta inkluderar:A. hur ni skapar och upprätthåller en arbetsmiljö som präglas avhälsa, säkerhet och arbetstillfredsställelse.Beakta dessutom särskilt hur ni gör detta för den:• fysiska arbetsmiljön• psykosociala arbetsmiljön.B. hur ni främjar arbetstillfredsställelse genom att ta hänsyn tillenskilda medarbetares förutsättningar och önskemål.C. hur ni identifierar missnöjda eller lågpresterande medarbetareoch förbättrar deras situation.D. hur ni mäter resultat som hänför sig till arbetsmiljö ocharbetstillfredsställelse samt de viktigaste måtten och målen nianvänder.E. i vilken omfattning ni tillämpar de angreppssätt sombehandlas i A–D och F.Observera!• Exempel på angreppssätt för att skapaen god fysisk arbetsmiljö kan varaergonomisk utformning av arbetsplatseroch system för säkerhet.• Exempel på angreppssätt för att skapaen god psykosocial arbetsmiljö kan varafritids-, idrotts- och kulturaktiviteter,utbildning utanför yrkesrollen, friskvård,flexibilitet i tidsscheman m.m. Ävenfrämjande av nytänkande och kreativitetkan behandlas här.• Under C kan till exempel anpassningsochrehabiliteringsfrågor behandlas.• Ta hänsyn till kopplingar till 4.1, 4.2,4.3, 4.4: Den psykosociala arbetsmiljönkan påverkas av kompetensutveckling,erkännande, uppskattning och möjligheteratt påverka sin arbetssituation.• Målen har koppling till Översiktensstrategiska del.• Resultaten av angreppssättenstillämpning behandlas i 4.6.F. hur ni utvärderar och förbättrar de angreppssätt ochtillämpningar som behandlas i A–E.20 POÄNG27

Observera!• Delkriteriet behandlar resultat som hänförsig till 4.1, 4.2, 4.3, 4.4 och 4.5.• Redovisa och kommentera förändringar inivåer och trender, t ex som pratbubbloreller dylikt i diagram. Kommentera ocksåslutsatser och överväganden etc. sompekar på resultatens utveckling somen följd av tillämpningen av redovisadeangreppssätt, dvs ”härledbarheten”.4.6 Resultat – Medarbetarnasengagemang och utvecklingDelkriteriet avser redovisning av resultat somhänför sig till medarbetarnas engagemang ochutveckling.Detta inkluderar:Resultat av strategisk och individuell kompetensutveckling,engagemang och delaktighet, erkännanden och uppmuntransamt arbetsmiljö och arbetstillfredsställelse.25 POÄNGAv redovisningen bör framgå trender och nivåer på relevantamått som jämförs med:• egna mål• ledande organisationers värden.28

5.Verksamhetens processer5.1 Styrning av verksamhetensprocesserDelkriteriet avser hur ni definierar, kartlägger/beskriver och styr verksamhetens processer.Detta inkluderar:A. hur ni definierar och kartlägger/beskriver processerna.Beakta dessutom särskilt:• vilka de viktigaste processerna och deras delprocesser ärsamt de viktigaste kraven på dessa processer.B. hur ni säkerställer att berörda medarbetare har tillräckligkunskap om processerna.C. hur ni ser till att processerna åstadkommer planerade resultat.Beakta dessutom särskilt:• hur ni förebygger problem, avvikelser och risker i verksamhetensprocesser• hur ni, när problem eller andra avvikelser uppstår, utredergrundorsaken, vidtar åtgärder samt förvissar er om attproblemen är lösta.D. hur ni mäter processernas utfall samt de viktigaste måttenoch målen ni använder.E. i vilken omfattning ni tillämpar de angreppssätt sombehandlas i A–D och F.F. hur ni utvärderar och förbättrar de angreppssätt ochtillämpningar som behandlas i A–E.Observera!• Kriteriet avser den löpande styrningen avenskilda processer och omfattar alla typerav processer.• Att definiera en process innebär bl a attprocessens syfte, de viktigaste kravenpå processen, processens första ochsista aktivitet samt dess gränssnitt ochsamverkan med andra processer klarläggs(A).• Kunskap om processerna i B kan t exavse processens kunder och deras behovoch krav, andra krav på processen,utfästelser till kunder, hur processenär avsedd att fungera, dokumentation,mål, mätning och rapportering,avvikelsehantering, förbättringsarbete ochinförande av förändringar.• Utfästelser till kunder behandlas i 7.3.• Samverkan med leverantörer och partnersbehandlas i 5.3.• Målen för processerna har koppling tillÖversiktens strategiska del.• Resultaten av angreppssättenstillämpning behandlas i 6.1.60 POÄNG29

Observera!• I delkriteriet behandlas såväl hur kontinuerligtpågående förbättringsaktiviteter iprocesserna hanteras som hur mer övergripandeförbättringsinitiativ/-konceptinförs och drivs.• I andra uppföljningar ingår synpunkter,förbättringsförslag och klagomål frånkunder (A).• Hur medarbetare stimuleras att bidra medförbättringsförslag och hur ni gör detmöjligt för medarbetare att delta i förbättringsarbetetbehandlas i 4.3. Hur ni gererkännanden och uppmuntran för förbättringsinitiativoch insatser behandlas i 4.4.• Samverkan med leverantörer behandlas i5.3.• Förbättringar av den yttre miljön behandlasi 1.5.• Resultaten av angreppssättens tillämpningbehandlas i 6.1.5.2 Förbättring av verksamhetensprocesserDelkriteriet avser hur ni förbättrarverksamhetens processer.Detta inkluderar:A. hur ni identifierar, prioriterar och initierar processförbättringar.Beakta dessutom särskilt:• hur ni använder resultat från mätningar och andra uppföljningarsom underlag för att identifiera och prioriteraprocessförbättringar.B. hur ni genomför förbättringsarbetet.Beakta dessutom särskilt:• hur olika metoder och verktyg används som stöd för ettsystematiskt förbättringsarbete.C. hur ni inför och säkerställer förbättringar i processerna.Beakta dessutom särskilt:• hur ni säkerställer att processförbättringar leder till avsettresultat.40 POÄNGD. i vilken omfattning ni tillämpar de angreppssätt somredovisas i A–C och E.E. hur ni utvärderar och förbättrar de angreppssätt ochtillämpningar som redovisas i A–D.30

5.3 Samverkan med leverantörer ochpartnersDelkriteriet avser hur ni i samverkan medleverantörer och partners säkerställer ochförbättrar processer, varor och tjänster.Detta inkluderar:A. hur ni identifierar samverkansmöjligheter och väljerleverantörer och partners.B. hur ni i samverkan med era leverantörer och partnersidentifierar de viktigaste kraven på berörda processer, varoroch tjänster samt hur ni ömsesidigt säkerställer och följer uppatt kraven möts.C. hur ni i samverkan med era leverantörer och partnersförbättrar berörda processer, varor och tjänster.Beakta dessutom särskilt:• hur ni och era leverantörer och partners i samverkan införoch säkerställer ändringar i berörda processer, varor ochtjänster.D. hur ni mäter resultat som hänför sig till er samverkan samt deviktigaste måtten och målen ni använder.E. i vilken omfattning ni tillämpar de angreppssätt sombehandlas i A–D och F.F. hur ni utvärderar och förbättrar de angreppssätt ochtillämpningar som behandlas i A–E.Observera!• Förutom löpande material- och tjänsteförsörjningkan exempel på samverkansområdenvara gemensam utveckling,planering, utbildning och träning, kompetensförsörjning,fakta- och informationshantering,samt engagemang i miljö- ochsamhällsfrågor.• B avser även hur era utfästelser till kunder(7.3) blir kända hos berörda leverantöreroch partners.• Uppföljning i B kan inkludera revisioner,processgenomgångar, inspektioner,certifieringar, provningar m.m.• C avser även hur ni och era leverantöreroch partners, vid genomförande avändringar på ömse sidor, i samverkanförutser och förebygger eventuella negativakonsekvenser på samverkanspartnersprocesser, varor och tjänster.• För viktigare varor, tjänster och processerbör även beaktas hur era leverantörer ochpartners i sin tur samverkar med sinaleverantörer och partners.• Målen för samverkan har koppling tillÖversiktens strategiska del.• Resultaten av angreppssättens tillämpningbehandlas i 6.2.20 POÄNG31

6.Verksamhetens resultatObservera!• Delkriteriet behandlar resultat som hänförsig till 5.1 och 5.2.• Delkriteriet kan även avse ekonomiskaresultat och budgetutfall samt dessaskoppling till processernas utveckling.• Exempel på mått kan vara: tillförlitlighet,prestanda, egenskaper, utförande,utseende, ledtider, leveransprecision,tidsåtgång, service, antal innovationer/förbättringar, bemanning, produktivitet,materialförbrukning, kassationer,omarbetningar, felfrekvens, processduglighet*,kapitalutnyttjande, nyttjande av andraresurser och ekonomiska mått.• Kundernas uppfattning behandlas i 7.5.• Redovisa och kommentera förändringar inivåer och trender, t ex som pratbubbloreller dylikt i diagram. Kommentera ocksåslutsatser och överväganden etc. sompekar på resultatens utveckling som enföljd av tillämpningen av redovisadeangreppssätt, dvs ”härledbarheten”.6.1 Resultat – ProcesserDelkriteriet avser redovisning av resultat somhänför sig till ert arbete med att styra ochförbättra era processer.Detta inkluderar:Resultat av ert arbete med att styra och förbättra era processer.Av redovisningen bör framgå trender och nivåer på relevantamått som jämförs med:• egna mål• ledande organisationers värden• konkurrenters värden (om detta är tillämpligt).* Med processduglighet menas förmåganhos en process att leverera varor ochtjänster som lever upp till krav.100 POÄNG32

6.2 Resultat – Samverkan medleverantörer och partnersDelkriteriet avser redovisning av resultat somhänför sig till er samverkan med leverantörer ochpartners.Detta inkluderar:Resultat av er samverkan med leverantörer och partners. Avredovisningen bör framgå trender och nivåer på relevanta måttsom jämförs med:• egna mål• ledande organisationers värden• konkurrenters värden (om detta är tillämpligt).Observera!• Delkriteriet behandlar resultat som hänförsig till 5.3.• Delkriteriet kan även avse ekonomiskaresultat och budgetutfall samt dessaskoppling till samverkan med leverantöreroch partners.• Exempel på mått kan vara: tillförlitlighet,prestanda, egenskaper, utförande,utseende, ledtider, leveransprecision,tidsåtgång, service, antal innovationer/förbättringar, materialförbrukning,kassationer, omarbetningar, felfrekvens,kapitalutnyttjande, nyttjande av andraresurser, attityder och ekonomiska mått.• Redovisa och kommentera förändringar inivåer och trender, t ex som pratbubbloreller dylikt i diagram. Kommentera ocksåslutsatser och överväganden etc. sompekar på resultatens utveckling somen följd av tillämpningen av redovisadeangreppssätt, dvs ”härledbarheten”.20 POÄNG33

Observera!• Delkriteriet behandlar resultat som hänförsig till1.4 och 1.5.• Måtten i A kan omfatta såväl effektmått(t ex attityder/image) som aktivitetsmått(t ex antal genomförda aktiviteter inomolika områden, nedlagda kostnader, tidoch övriga resurser som ställts till förfogande),som belyser resultatet av ertsamhällsengagemang.• Måtten i B kan omfatta såväl effektmått(t ex energianvändning, föroreningar ochutsläpp, buller, ekologisk påverkan) somaktivitetsmått (t ex genomförda aktiviteter,utbildningar, systemrevisioner).• Redovisa och kommentera förändringar inivåer och trender, t ex som pratbubbloreller dylikt i diagram. Kommentera ocksåslutsatser och överväganden etc. sompekar på resultatens utveckling som enföljd av tillämpningen av redovisadeangreppssätt, dvs ”härledbarheten”.6.3 Resultat – Samhällsengagemangoch MiljöledningDelkriteriet avser redovisning av resultat somhänför sig till ert samhällsengagemang och ertarbete med att värna om den yttre miljön.Detta inkluderar:A. Resultat av ert samhällengagemang.B. Resultat av ert arbete med att värna om den yttre miljön.Av redovisningen bör framgå trender och nivåer på relevantamått som jämförs med:• egna mål• ledande organisationers värden• konkurrenters värden (om detta är tillämpligt).40 POÄNG34

7.Kundtillfredsställelse7.1 KundförväntningarDelkriteriet avser hur ni tar reda på kundersnuvarande och framtida behov, krav, önskemåloch förväntningar.Detta inkluderar:A. hur ni tar reda på kunders nuvarande behov, krav, önskemåloch förväntningar.Beakta dessutom särskilt:• hur insamling av information om kunders behov, krav,önskemål och förväntningar går till• hur ni utgående från kundernas behov, krav, önskemål ochförväntningar delar in kunderna i olika grupper• hur rangordning av kundernas behov, krav, önskemål ochförväntningar går till• hur kunders synpunkter, förbättringsförslag och klagomålanvänds för att ge kunskap om behov, krav, önskemål ochförväntningar.B. hur ni tar reda på kunders framtida behov, krav, önskemåloch förväntningar.Beakta dessutom särskilt:• hur ni väljer tidsperspektivet• hur ni tar reda på vilken framtida utveckling kundernavill se hos dagens varor och tjänster• hur ni följer samhällsutveckling, forskning, teknikutvecklingoch konkurrenssituation för att förutseframtida behov, krav, önskemål och förväntningar.Observera!• Med kunder avses här externa kunder, iförsta hand slutliga användare och nyttjareav organisationens varor och tjänster.Kunderna omfattar såväl nuvarande sompotentiella kunder, t ex konkurrenterskunder.• Beakta kopplingen till Översikten avseendekunder/kundgrupper.• Kundernas behov, krav, önskemål ochförväntningar avser i första hand varor ochtjänster men kan även avse processer ochverksamheten som helhet, t ex i frågan omyttre och inre miljö.• Beakta även mångfaldsaspekter. Mångfaldinnefattar unika egenskaper och erfarenhetersåsom till exempel kön, nationalitet, språk,religion, etnicitet, funktionshinder, utbildning,ålder, samhällsklass, sexuell läggning,politisk uppfattning, attityder, värderingar ochkulturell bakgrund.50 POÄNGC. i vilken omfattning ni tillämpar de angreppssätt sombehandlas i A–B och D.D. hur ni utvärderar och förbättrar de angreppssätt ochtillämpningar som behandlas i A–C.35

Observera!• Med kunder avses här externa kunder, iförsta hand slutliga användare och nyttjareav organisationens varor och tjänster.Kunderna omfattar såväl nuvarande sompotentiella kunder, t ex konkurrenterskunder.• Beakta kopplingen till Översikten avseendekunder/kundgrupper.• Under D avses t ex hur ni väljer medarbetare,hur ni erbjuder personliga utvecklingsmöjligheter,hur ni tillhandahåller utbildningom kunder, marknader, den egnaorganisationens möjligheter att stödjakundsamverkan samt om konflikthantering,hur ni ger förtroende, möjligheter ochbefogenheter att lösa kundproblem samthur ni främjar lyhördhet, respekt ochengagemang för kunden.• Beakta även mångfaldsaspekter. Mångfaldinnefattar unika egenskaper och erfarenhetersåsom till exempel kön, nationalitet, språk,religion, etnicitet, funktionshinder, utbildning,ålder, samhällsklass, sexuell läggning,politisk uppfattning, attityder, värderingar ochkulturell bakgrund.45 POÄNG7.2 Samverkan med kunderDelkriteriet avser hur ni samverkar medkunderna samt hur ni stödjer medarbetaremed kundkontakter.Detta inkluderar:A. hur ni tar reda på de viktigaste kraven på uppträdande motoch samverkan med kunderna.B. hur ni samverkar med kunderna.Beakta dessutom särskilt:• hur ni involverar kunderna i era processer.C. hur ni gör det lätt för kunderna att få information, hjälp ochmöjlighet att framföra synpunkter, förbättringsförslag ochklagomål.Beakta dessutom särskilt:• hur ni fångar upp och hanterar synpunkter, förbättringsförslagoch klagomål• hur ni snabbt och effektivt löser kunders problem• hur ni följer upp kundkontakter.D. hur ni ger medarbetare med kundkontakter stöd ochförutsättningar för kundsamverkan.E. i vilken omfattning ni tillämpar de angreppssätt sombehandlas i A–D och F.F. hur ni utvärderar och förbättrar de angreppssätt ochtillämpningar som behandlas i A–E.36

7.3 Utfästelser till kunderDelkriteriet avser hur ni skapar förtroendehos kunderna genom utfästelser och hur dessautvecklas och blir kända.Detta inkluderar:A. hur ni genom utfästelser får kunderna att känna förtroendeför era varor, tjänster och processer och för den service nierbjuder när fel och problem uppstår.Beakta dessutom särskilt:• hur ni tar fram era viktigaste utfästelser och vilka de är• hur ni förvissar er om att kunderna förstår era utfästelser• hur förbättringar av varor, tjänster och processer leder tillutvidgade utfästelser.B. i vilken omfattning ni tillämpar de angreppssätt sombehandlas i A och C.C. hur ni utvärderar och förbättrar de angreppssätt ochtillämpningar som behandlas i A–B.Observera!• Med kunder avses här externa kunder, iförsta hand slutliga användare och nyttjareav organisationens varor och tjänster.Kunderna omfattar såväl nuvarande sompotentiella kunder, t ex konkurrenterskunder.• Beakta kopplingen till Översikten avseendekunder/kundgrupper.• Med utfästelser menas vad ni lovar kunderna.Utfästelser utöver uppgifter om varans ellertjänstens utformning kan inkludera garantivillkor,utfästelser om utveckling, handläggningstider,rättssäkerhet, offentlighet,tillgänglighet och eftermarknadsservice.• Beakta även mångfaldsaspekter. Mångfaldinnefattar unika egenskaper och erfarenhetersåsom till exempel kön, nationalitet, språk,religion, etnicitet, funktionshinder, utbildning,ålder, samhällsklass, sexuell läggning,politisk uppfattning, attityder, värderingar ochkulturell bakgrund.25 POÄNG37

Observera!• Mått för kundtillfredsställelse kan t exinnefatta kunders uppfattning omorganisationen erhållna t ex genomkundenkäter eller fokusgrupper. De kanäven innefatta missnöje t ex i form avklagomålsfrekvenser.• Mått för kundlojalitet kan t ex innefattakunders benägenhet till återköp,benägenhet att köpa andra varor ochtjänster av organisationen och benägenhetatt rekommendera organisationen.• Även indikatorer som kan kopplas tillkundtillfredsställelse och lojalitet kanbehandlas här. Exempel på sådana kanvara utveckling av marknadsandelar,försäljningsvolymer etc.• Inkludera om möjligt information frånoberoende källor som styrker era egnafakta.• Målen har koppling till Översiktensstrategiska del.• Resultaten behandlas i 7.5.7.4 Mätning av kundtillfredsställelseDelkriteriet avser hur ni mäter hur nöjdarespektive missnöjda era kunder är, hur ni mäterera kunders lojalitet och hur ni gör jämförelsermed konkurrenter och andra organisationer.Detta inkluderar:A. hur ni mäter resultat som hänför sig till kundtillfredsställelseoch lojalitet samt de viktigaste måtten och målen ni använder.B. hur ni använder resultaten av era mätningar av kundtillfredsställelseoch lojalitet.Beakta dessutom särskilt:• hur ni följer och analyserar utvecklingen av kundtillfredsställelseoch lojalitet• hur ni jämför kundtillfredsställelse och lojalitet hos eraegna kunder med konkurrenters kunder och kunder tillorganisationer med jämförbar verksamhet.C. i vilken omfattning ni tillämpar de angreppssätt sombehandlas i A–B och D.D. hur ni utvärderar och förbättrar de angreppssätt ochtillämpningar som behandlas i A–C.60 POÄNG38

7.5 Resultat – kundtillfredsställelseDelkriteriet avser redovisning av resultat somhänför sig till ert arbete med att tillfredsställaera kunder.Detta inkluderar:Resultat av ert arbete med att tillfredsställa era kunder. Avredovisningen bör framgå trender och nivåer på relevanta måttsom jämförs med:• egna mål• ledande organisationers värden• konkurrenters värden (om detta är tillämpligt).Observera!• Resultaten hänför sig till 7.1–7.4.• Redovisa och kommentera förändringar inivåer och trender, t ex som pratbubbloreller dylikt i diagram. Kommentera ocksåslutsatser och överväganden etc. sompekar på resultatens utveckling som enföljd av tillämpningen av redovisadeangreppssätt, dvs ”härledbarheten”.120 POÄNG39

UtvärderingUtvärderingsmatrisen på sidan 41 kan användas för att bedöma verksamhetens nivå.Vid en utvärdering bedöms om det finns medvetet valda och tillämpade angreppssätt förde områden som efterfrågas i varje delkriterium. Utifrån verksamhetens sätt att fungeraformuleras styrkor och förbättringsområden som utgör grunden för bedömningen av nivån.En styrka kan vara att de valda angreppssätten kännetecknas av SIQs GrundläggandeVärderingar. Ju mer angreppssätten genomsyras av de grundläggande värderingarna, destohögre nivå kommer utvärderingen att resultera i. Utvärderingen görs i fyra dimensioner:Angreppssätt, Tillämpning, Utvärdering och förbättring samt Resultat.Bedömning av angreppssättAngreppssättHär bedöms om angreppssätten genomsyras av degrundläggande värderingarna och om de är:• systematiska• integrerade• förebyggandeVid bedömning av en fullständig verksamhetsbeskrivningskall tyngdpunkten ligga på hur verksamheten fungerar,inte på vad som görs och vem som gör det, även omsådan information kan styrka bedömningen av ettangreppssättet. Av ett ”hur-svar” bör man kunna se ettflöde av aktiviteter som bildar en logisk kedja.TillämpningHär bedöms om de valda angreppssätten tillämpas:• på alla varor och tjänster• i alla relevanta interna processer och aktiviteter• vid all samverkan med kunder, leverantörer, partnersoch samhället• vid relevanta tillfällen.Utvärdering och förbättringHär bedöms om angreppssätten och tillämpningensystematiskt:• följs upp• utvärderas• förbättras baserat på utvärdering och lärande.Bedömning av resultatResultatHär bedöms:• trender – förbättringstakt i verksamheten• om resultaten visar goda nivåer i jämförelse medrelevanta egna mål och i jämförelse med ledandeorganisationers värden samt om det är tillämpligtäven i jämförelse med konkurrenters värden• om resultaten är en logisk följd av angreppssättenstillämpning (samband mellan orsak och verkan)• om relevanta områden och processer täcks in avresultatredovisningen.PoängsättningUtifrån de styrkor och förbättringsområden somidentifierats för respektive delkriterium görs fördelkriteriet ifråga en procentbedömning baserat påde olika utvärderingsgrunderna/dimensionerna enligtUtvärderingsmatrisen.För delkriterier som avser angreppssätt och dessastillämpning används dimensionerna Angreppssätt,Tillämpning samt Utvärdering och förbättring.Inom respektive dimension bedöms de olika elementenvar för sig (t ex Systematik, Integration och Förebyggandeavseende Angreppssätt) och sammanvägs till ett procenttalför dimensionen i sin helhet för delkriteriet.Slutligen sammanvägs de tre dimensionerna Angreppssätt,Tillämpning samt Utvärdering och förbättring till enhelhetsbedömning (total %) för delkriteriet.För delkriterier som avser resultat (kriterierna 4.6, 6.1–6.3 och 7.5) används dimensionen resultat. Här bedömsde fyra elementen för resultat var för sig (Trender, Nivåer,Härledbarhet och Relevans/omfattning) och sammanvägstill en total % för delkriteriet.Det sammanvägda totala procenttalet för respektivedelkriterium omräknas slutligen till poäng genom atttotal % för delkriteriet multipliceras med delkriterietstilldelade poäng. Summan av alla delkriteriernas poängger organisationens nivå enligt tabellen på sidan 42.Läs mer om hur utvärdering går till och om hur Utvärderingsmatrisenanvänds i Handledning för Examinatorer som kanbeställas från SIQ.40

UtvärderingsmatrisBedömning av angreppssättDIMENSION 0 % 20 % 50 % 80 % 100 %AngreppssättHär bedömer duom angreppssättengenomsyras av deGrundläggande värderingarnaoch i vilkenmån de uppvisar …Systematikrutiner, metoder, system ochorganisation är etablerade förmedvetet valda angreppssättIntegrationstöder verksamhetsplaneroch samverkar med andraangreppssättSystematiksaknasIntegrationsaknasPåbörjatsystematiskaIntegrationsaknas ihuvudsakDelvissystematiskaDelvisintegreradeI huvudsaksystematiskaI huvudsakintegreradeSystematiskaIntegreradeFörebyggandeförebygger fel, problem ochrisker genom framsynthet,förutseende och planeringReaktivaI huvudsakmer reaktiva änförebyggandeDelvisförebyggandeI huvudsakförebyggandeFörebyggandeDeltotal % 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100TillämpningHär bedömer du …Varangreppssätten tillämpas ibredd och djupEj tillämpadeInom någrarelevantaområdenInom flera relevantaområdenInom de flestarelevanta områdenInom alla relevantaområdenNärangreppssätten tillämpasAldrigSporadisktOfta vid relevantatillfällenNästan alltid vidrelevanta tillfällenAlltid vid relevantatillfällenDeltotal % 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100Utvärdering ochförbättringHär bedömer du …Systematiki uppföljning, utvärdering,lärande och förbättring avangreppssätt och dessastillämpningUtvärdering Utvärderingoch förbättring och förbättringsaknas saknas ihuvudsakDelvis systematiskutvärdering ochförbättringI huvudsaksystematiskutvärdering ochförbättringSystematiskutvärdering ochförbättringDeltotal % 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100Bedömning av resultatTOTAL % 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100DIMENSION 0 % 20 % 50 % 80 % 100 %ResultatHär bedömer duresultatens …Trenderförbättrade utfallEj redovisadeNågra resultatvisar positivatrenderFlera resultat visarpositiva trenderDe flesta resultatenvisar stabila positivatrender och/elleruthålligt goda utfallResultaten visarstabila positivatrender och/elleruthållig världsklassNivåerutfall i jämförelse med relevantaegna målvärden, ledandeorganisationer och konkurrenterEj redovisadeI den mån resultatjämförelsergörsger dessa intetillräcklig grundför att bedöma attresultaten är pågod nivåFlera resultatvisar goda nivåeri jämförelse medrelevanta egna måloch i jämförelsemed konkurrenteroch lednadeorganisationerDe flesta resultatenvisar goda nivåer ijämförelse medrelevanta egna måloch i jämförelse medkonkurrenter ochlednadeorganisationerResultaten är ivärldsklassHärledbarhetResultat är en logisk följd avvalda angreppssätt och derastillämpningEj härledbaraEnstaka beläggför härledbarhet tillangreppssättNågra belägg förhärledbarhet tillangreppssättFlera belägg förhärledbarhet tillangreppssättResultaten ärhärledbara tillangreppssättRelevans/omfattningResultat presenteras för deaspekter som berörs av delkriterietoch omfattar relevantaområden/segment/processerEj redovisade,ej relevantaNågra relevantaområdenredovisasFlera relevantaområden ochprocesser redovisasDe flesta relevantaområden ochprocesser redovisasAlla relevantaområden ochprocesser redovisasTOTAL % 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Sju kvalitetsnivåerDe sju kvalitetsnivåerna enligt nedan är mycket enkla och summariska beskrivningar som skage en liten idé om vad de olika nivåerna kännetecknas av. De kan t ex användas för att grovtstämma av att den nivå man kommit fram till vid en självutvärdering känns någorlunda rätt.Följande kan sägas om förekomsten av eller sannolikheten att man uppnår de olika nivåerna:Nivå 7 är i det närmaste ouppnåeligt.Nivå 6 är extrem och sällsynt.Nivå 5 är mycket bra och ovanligt.Nivå 2 är ganska vanligt.Finns man på nivå 3 är det bra!Nivå Poäng Angreppssätt – Tillämpning – Resultat – Utvärdering och förbättring1 0-100I organisationen finns början på ett kvalitetsmedvetande. Ingen integration eller samverkan mellanolika enheter i organisationen. Systematiska angreppssätt är införda på vissa områden.Betydelsen av kvalitet uppmärksammas inte. Få eller inga resultat kan påvisas. Redovisade resultatsaknar samband med angreppssätt.2 101-250Ändamålsenliga angreppssätt påbörjade. Samverkan är bristfällig mellan olika funktioner.Tillämpningar av angreppssätt inom några verksamhetsområden. En begynnande kvalitetskultur.Några positiva resultat på viktiga områden. Resultaten utan särskilt starka samband medangreppssätt.3 251-400Flera exempel på utveckling av förebyggande angreppssätt. Samverkan finns, men bristandeintegration mellan olika funktioner. Tillämpningar av angreppssätt på många områden. Påtagligkvalitetskultur i vissa delar av organisationen. Goda framgångar på viktiga områden med teckenpå samband mellan resultat och angreppssätt.4 401-600Verksamheten är välplanerad och dokumenterad med god samverkan och integration.Tillämpningar av angreppssätt i de flesta processer. Förebyggande verksamhet i många processer.Påtaglig kvalitetskultur i stora delar av organisationen. Positiva men ojämna resultat och trender.Resultaten har betydande samband med angreppssätten.5 601-750Organisationen har en kunddriven verksamhetsutveckling. Avsevärd integration och samverkaninom olika processer. Påtaglig kvalitetskultur inom nästan alla delar av organisationen. Utmärktabeständiga resultat som är relaterade till angreppssätten.6 751-900Organisationen har väl utvecklade, kundorienterade och systematiska angreppssätt, som är välintegrerade och tillämpas i alla viktiga processer. Samverkan är utmärkt mellan verksamhetensolika delar. Påtaglig kvalitetskultur i hela organisationen. Konkurrensförmågan stadd i ständigförbättring. Organisationen är bäst-i-klassen på många områden.7 901-1000Organisationen är i världsklass och har total integration av sina angreppssätt, som utvecklasständigt och tillämpas i alla organisationens processer. Organisationen har en fast rotad kvalitetskultur.Resultaten är utomordentliga och beständiga och konkurrensförmågan överlägsen.42

SIQs rådgivning, seminarier ochutbildningSIQ erbjuder rådgivning, seminarier och utbildningar som anpassas efter din organisationsförutsättningar och önskemål.VerksamhetsutvärderingSIQ Diplomering för verksamhetsutvecklingOmvärldsanalys är idag en självklar del i den strategiskaplaneringen, men hur många gör en invärldsanalys? EnDiplomering skapar en gemensam bild av nuläget ochsamsyn på prioriterade förbättringsområden. Den engagerarbåde ledare och medarbetare och ger driv i förbättringsarbetet.Den visar också på utvecklingsnivå relativt andraorganisationer.inSIQt ®inSIQt ® är ett webbenkätverktyg som på ett effektivt sättgör det möjligt att ta tempen på en organisationsutvecklingsnivå. Den skapar samsyn på hur verksamhetenfungerar. inSIQt ® gör det möjligt för alla medarbetare attmedverka i en utvärdering av verksamheten och skapardärför engagemang och förståelse för styrkor och förbättringsmöjligheter.inSIQt ® används också i Diplomeringsprocessen.Ledningens AnalysLedningens Analys är ett stöd för att sammanställa enorganisations verksamhet utifrån SIQs Modell förKundorienterad Verksamhetsutveckling. Analysen görs avledningen för att skapa en gemensam syn på styrkor ochförbättringsområden. Genom enkla frågor stimuleraranalysen till att steg för steg gå igenom verksamheten.Ledningens Analys är också en del i Diplomeringsprocessen.SIQs ProcessledningsprogramSIQs processledningsprogram syftar till ett effektivtarbetssätt inom den egna organisationen och till konkretaförbättringar i en egen utvald process.I programmet deltar 4–6 organisationer med två deltagarefrån varje organisation. Under sex dagar fördelade på femtillfällen går deltagarna igenom SIQs modell för processledning.Teorierna görs direkt till praktisk nytta i den egnaprocessen. Handledning, konkreta råd och tips ges tillvarje organisation. Erfarenhetsutbytet med andra organisationeri programmet är ett stort mervärde.Six Sigma Green Belt, internutbildning 5 dagarDeltagarna får ökad kunskap och möjlighet att träna uppsina färdigheter i systematiskt förbättringsarbete. Enförståelse för variation, kvalitetsbristkostnader ochstatistiska begrepp är grunden i upplägget.LedningsseminariumLedningens kunskap och engagemang är avgörande. Våraledningsseminarier ger helshetssyn och kunskap omvärderingar och angreppssätt för en effektiv verksamhet.Syftet är att ge ledningsgruppen inspiration och motivationför att driva ett målinriktat förbättringsarbete.RådgivningSIQ hjälper organisationer med strategisk rådgivning ochpraktisk handledning med syfte att uppnå väsentligaresultatförbättringar. Många av dessa är medlemmar iIntressentföreningen Kvalitetsutveckling vilket blandannat innebär att man får rabatt på våra tjänster.SIQs BenchmarkingprogramSIQs Benchmarkingprogram stimulerar till idéer somkonkretiseras och införs av deltagarna.Det följer SIQs Modell för processledning som gerstöd för ett systematiskt angreppssätt. I varje programdeltar 4-6 organisationer med två deltagare. Det omfattarsex dagar vid fem tillfällen. Erfarenhetsutbytet iprogrammet är betydande – t ex för att stämma av attarbetssätt och mål är offensiva och realistiska.Programmet vänder sig till Intressentföreningensmedlemmar och bygger på engagemang och aktivtdeltagande. Benchmarking-programmet startas efterförfrågan från medlem i SIQs Intressentförening somönskar vidareutveckla en speciell process.Kundklagomålshantering, Ledningsprocesser, Internrevision,Kompetensförsörjning är exempel på aktuellaprocesser. Deltagarna får stora möjligheter att skapanätverk vilket ofta leder till bestående relationer förfortsatt gemensam utveckling.FörbättringsarbeteResultatinriktat förbättringsarbete, internutbildning1–2 dagarGer inspiration och skapar bättre samsyn och kunskapkring hur konkreta resultat kan åstadkommas genom attta faktabaserade beslut.Vissa utbildningar och seminarier genomförs som öppna.Se www.siq.se för tider och platser. Vill du veta mer ellerfå ett förslag är du välkommen att kontakta oss på telefon031-7231700 eller e-posta till siq@siq.se.43

Ett gemensamt språkSIQs Modell för Kundorienterad Verksamhetsutveckling är skriven för att kunna användas ialla organisationer. Ambitionen är att använda ett språk som är så vardagligt som möjligt utanallt för många specialuttryck. En del viktiga begrepp och termer kräver ändå en presentationeftersom de är av särskild betydelse. Här nedan ges en orientering i hur några sådana begreppoch termer används i denna skrift.KundI SIQs Modell avses med begreppet kund den eller de somverksamheten finns till för, de som verksamheten villskapa värde för.Kunderna kan vara personer eller organisationer. Dekan finnas utanför organisationen – externa kunder – ellerinom organisationen – interna kunder. Vem som är kundkan vara situationsanpassat och kunderna kan ha olikabenämningar i olika verksamheter, till exempel konsumenter,brukare, beställare, patienter, elever och klienter.I SIQs Modell används benämningen kund som ettsamlande begrepp. När varje medarbetare och organsationidentifierar sina kunder och deras behov, krav, önskemåloch förväntningar skall dessa naturligtvis ges relevantabenämningar.Det är inte begreppet kund i sig som är intressant,utan det förhållningssätt det uttrycker. Det är kundernasuttalade och underförstådda behov, krav, önskemål ochförväntningar som skall vara vägledande för organisationen,dess medarbetare och verksamhet. Med kundorienteringmenas att i varje situation ställa sig frågan: Vem är minkund just nu? Kunderna kan i vissa verksamheter t exi samband med myndighetsutövning, vara ofrivilliga.Kundorientering är tillämplig även i dessa fall inom deramar som den aktuella organisationens uppdrag medger.Kundorienterad verksamhetsutveckling innebär att utvecklaverksamheten med kundernas behov, krav, önskemåloch förväntningar som främsta ledstjärna.IntressenterIntressenter är alla som har något intresse av organisationen,dess aktiviteter och prestationer. Kunder, ägare, huvudmän,medarbetare, leverantörer, partners och samhället är deintressenter som tas upp i SIQs Modell. En framgångsrikorganisation tar hänsyn till och balanserar sina intressentersbehov, krav, önskemål och förväntningar och utvärderarsina prestationer i relation till intressenterna.PartnersPartners är externa aktörer som organisationen samverkarmed för att uppnå gemensamma mål och ömsesidigtfördelaktiga relationer. Partnerskap syftar till att skapamervärden för kunderna. Leverantörer kanske inte alltidses som formella partners.Verksamhetsidé, vision, strategier, kritiska framgångsfaktorer,mål och handlingsplanerUtgångspunkten för den strategiska planeringen är organisationensverksamhetsidé och vision. Dessa beskrivervarför organisationen finns till, för vem och vart den ärpå väg. Strategierna beskriver vilka vägar organisationenväljer och de kritiska framgångsfaktorerna vad man måstelyckas med, för att förverkliga sina visioner. Målen beskrivermätbara etapper för förbättringsarbetet. Handlingsplanernaanger konkreta aktiviteter för att uppnå målen.ProcessEn process är en serie aktiviteter som skapar värde för enkund. Processen har en väl definierad början och ett väldefinierat slut. Det måste alltid vara klart definierat vadprocessen skall ta emot, vad den skall åstadkomma, hurdet skall ske samt vilka de förväntade resultaten skall vara.Alla processer har minst en kund – intern eller extern.Kännetecknande för processer är också att de är repetitiva,det vill säga att de genomförs flera gånger. En process somförädlar en vara eller en tjänst till en extern kund kallasofta för huvudprocess. Processer som primärt stödjerandra processer och som primärt har interna kunder kallasofta för stödjande processer.En organisations processtruktur utgår från organisationenskunder och dess verksamhetsidé. Processtrukturenskall spegla den verksamhet som organisationer bedriveroch som definieras i verksamhetsidén.SjälvutvärderingMed självutvärdering menas en heltäckande, systematiskoch regelbunden granskning av den egna verksamhetensaktiviteter och resultat ställt i relation till en vald modellför verksamhetsutveckling.Självutvärderingen hjälper organisationen att klarturskilja var dess styrkor ligger och vad som kan förbättras.Med stöd av den kan förbättringsarbetet planeras, genomförasoch följas upp.44

TrycksakerSIQ tillhandahåller trycksaker och annat material som stöd för ert arbete medkundorienterad verksamhetsutveckling. En förteckning över tillgängliga trycksakerfinns på www.siq.se där du även kan göra beställningar.Exempel på trycksaker:Modeller för verksamhetsutvecklingSIQs Modell för Kundorienterad Verksamhetsutveckling• Kriteriehäfte• Grundläggande värderingar (kort i fickformat)• Mall för Ledningens Analys (expanderande wordfil)• Mall för Översikt (expanderande wordfil)• Informationsblad inSIQt®• SIQs Processindex-kort• Värdeinsikt• Snabbstart – tre steg till samsynThe EFQM Excellence Model• The EFQM Excellence Model i svensk översättning• The EFQM Excellence Model engelsk version• Assessing for Excellence (a practical guide for successfully developing, executing and reviewing a SelfAssessment strategy for your organisation – engelskversion)PraktikfallKontakta oss för mer information.Utmärkelsen Svensk Kvalitet• Informationsbroschyr (pdf)• Inbjudan att bli examinator (pdf)• Utmärkelsen Svensk Kvalitet – Regler ochanvisningar (pdf)Kvalitetsutmärkelsen Bättre Skola• Informationsbroschyr (pdf)• Inbjudan att bli examinator (pdf)• Kvalitetsutmärkelsen Bättre Skola – Regler ochanvisningar (pdf)SIQ Diplomering för Verksamhetsutveckling• Att söka SIQ Diplomering för Verksamhetsutveckling– Regler och anvisningar (pdf)SIQSnabbStartVerksamhetsutvecklingTre steg till samsynProcessledningProcess Survey Tools – verktyg för att utvärdera specifikaprocessers mognadsgrad och som ett stöd i processensutveckling. Verktygen är framtagna i samarbete mellanEFQM och Philips och finns endast i engelska versioner.• Supply Chain Management• Human Resources Management• Marketing & Sales• Finance• Manufacturing Process Management• Purchasing Process Management• Facility Management ProcessVärdeinsiktBaserad SIQs Grundläggande VärderingarSIQBenchmarking – att lära av andraEn handbok i benchmarking.Du kan beställa material genom att gå till www.siq.se ochklicka på Litteratur i navigationen till vänster. Där finnsäven priser angivna för respektive publikation.45

SIQ är en stiftelse med uppgift att stimulera och bidratill en positiv utveckling i alla delar av det svenskasamhället. SIQ ansvarar bland annat för UtmärkelsenSvensk Kvalitet och SIQs Modell för KundorienteradVerksamhetsutveckling. SIQs Modell baseras på trettongrundläggande värderingar som är kännetecknandeför framgångsrika organisationers verksamhet.ProcessorienteringGrundläggande värderingarOrganisationens verksamhet skall ses som processer som skaparvärde för kunderna. Processorientering stimulerar till att analyseraKundorienteringoch förbättra arbetsflöden och arbetsorganisation, och läggerEn organisations långsiktiga framgång beror grunden på dess för förmåga kundorienterad att verksamhetsutveckling.skapa värde för dem som den finns till för – kunderna. De externaoch interna kundernas uttalade och underförstådda Förebyggande behov, krav, åtgärderönskemål och förväntningar skall vara vägledande Det är lönsamt för organisationen,dess medarbetare och verksamhet. varor och tjänster. Framsynthet, förutseende och planering är late and contribute to positive development of qualityatt förebygga fel och ta bort risker i processer, SIQ is an independent foundation. Its task is to stimu-nyckelord i förbättringsarbetet där även kunder och leverantörer in all aspects of Swedish society. SIQ is responsibleEngagerat ledarskapskall engageras.for the Swedish Quality Award and the SIQ ModelFör att skapa en kultur som sätter kunden i främsta rummet krävsfor Performance Excellence, which is based on theett personligt, aktivt och synligt engagemang Ständiga från varje förbättringarledare.following 13 core values and concepts which are characteristicof the activities of successful organizations.Ledarskapets viktigaste uppgifter är att ange Konkurrenskraft riktningen för verksamheten,ta till vara potentialen i individers av erfarenheter alla verksamhetens och olik delar. ­ Förutsättningen för detta är ettkräver ständiga förbättringar och förnyelseheter, skapa förutsättningar för medarbetarna metodiskt samt i dialog förbättringsarbete med som genomsyrar organisationen ochdem definiera och följa upp målen. en kultur som stimulerar till ständigt lärande, Core kreativitet Valuesoch nyaidéer.Allas delaktighetCustomer OrientationEn förutsättning för en framgångsrik organisation Lära av är andra att varjeThe long­term success of an organization depends on its ability tomedarbetare känner sig ha förtroende att utföra För att och kunna utveckla vidareutvecklas sina måste organisationen create value och for dess the people it exists to serve – customers. The statedarbetsuppgifter. Var och en måste därför se medarbetare sin roll i helheten, på alla ha områden skaffa sig ny or kunskap implied om needs, vad som demands, requests and expectations of internalklara mål, de medel som krävs samt kunskap är möjligt om de resultat att uppnå som och hur detta kan uppnås. and external Detta kräver customers should guide the organization, its staff anduppnås.jämförelser med dem som är bäst på en viss its process, operations. oavsett vilkenbransch eller sektor de tillhör.KompetensutvecklingCommitted LeadershipDen samlade kompetensen är avgörande för Snabbare organisationens reaktioner framgångoch konkurrenskraft. Därför måste kompetensutvecklingenI alla verksamheter är kortare svarstider, kortare nager to ledtider create och a culture, which puts the customer first. The leaders’Personal, active and visible commitment is required from every ma­ses både ur ett organisatoriskt och ett individuellt snabbare perspektiv, reaktioner för på kundernas behov av most avgörande important betydelse. tasks are to give the organisation direction, takeatt därmed utveckla och tillföra kompetens Det på ett gäller sätt såväl som för stärker utveckling, produktion advantage och leverans of av the varor potential in individuals’ experience and differencessåväl individen som organisationen. och tjänster, som för administrativa processer. and to define and follow up the goals in dialogue with them.LångsiktighetFaktabaserade beslutParticipation by EveryoneOrganisationens verksamhet måste värderas Beslut med måste tanke på bygga utvecklingoch konkurrenskraft över tiden. Ett uthålligt Varje medarbetare förbättrings­måste inom sitt arbetsområde ee feels få that möjlighet he/she att is trusted by the organization to perform andpå dokumenterade och One tillförlitliga requirement fakta. for a successful organization is that every employarbeteleder till ökande produktivitet och effektivitet, mäta och analysera bättre miljö, fakta av betydelse för att develop uppfylla his sina or her mål tasks. Consequently, everyone must understandnöjdare kunder och varaktig lönsamhet på och lång för sikt. att tillfredsställa sina kunder. how they fit into the whole, must have clear goals, have the meansto attain them and be aware of the results achieved.SamhällsansvarSamverkanVarje organisation har ett samhällsansvar utöver Samverkan lagar genomsyrar och förordningar.Organisationen och dess medarbetare väsentligt måste att se genom sina samverkan på flera plan An och organisation’s i olika avseen­collective competence is decisive for its successvarje framgångsrik Competence organisation. Det Developmentärprocesser, varor och tjänster som delar i en den större ta till helhet vara och kompetenser aktivt och erfarenheter and hos competitiveness. såväl medarbe­Competenctare och som miljö. kunder, leverantörer, partners, ägare viewed och huvudmän. in both an organisational and an individual perspective, sodevelopment must therefore bemedverka till förbättringar i både samhällethat competence can be developed and added in such a way as tostrengthen both the individual and the organisation as a whole.Long-Range PerspectiveThe activities of the organization must be viewed from the perspectiveof longterm development and competitiveness. Sustainable• •SIQ, Fabriksgatan 10, 412 50 Göteborg Telefon 031­723 17 00 Telefax 031­723 17 99development leads to increased productivity and efficiency, better•E­post siq@siq.se Hemsida www.siq.seenvironment, more satisfied customers and enduring profitability.IN TIME AB 2008.02Public ResponsibilityEvery organization has a duty to society, which goes further thanobservance of laws and regulations. The organization and itsemployees must see their processes, goods and services in a widerperspective, and should actively promote improvements in bothsociety and in the environment.Ändringar imodellenÅrets utgåva av Grundläggande Värderingaroch texter i kriterierna har inte ändrats förutomenstaka korrigeringar.Kom med synpunkter ochförbättringsförslag!Hör gärna av dig till René Chocron,e-post: rc@siq.se, tel: 031-723 17 03postadress: SIQ, Fabriksgatan 10, 412 50 Göteborg46

SIQ är ett nationellt institut som stimulerar och bidrar till ständigaförbättringar med helhetssyn i alla typer av verksamheter.Vi vill vara med och skapa ett Sverige där alla organisationerutvecklar ett kundfokuserat, hållbart agerande och tar tillvaramänniskors och verksamheters fulla potential.SIQs huvudmän är staten och IntressentföreningenKvalitetsutveckling. Som medlem stödjer man utvecklingen och delarkunskapen om det som skapar framgång.Institutet för KvalitetsutvecklingFabriksgatan 10, 412 50 GöteborgTelefon 031-723 17 00 · Fax 031-723 17 99siq@siq.se · www.siq.seIn Time AB 2010-0448