Nummer 5 2006 - Intelligent Logistik

Intelligent Logistikwww.intelligentlogistik.seNummer 5 Oktober 2006INKÖP LOGISTIK PRODUKTION AFFÄREREXTRANUMMEROM LEANLäs om Leanpå SAAB, NCCoch FritidsresorPriskrig på paketE-handel oche-faktura ger nyfinansiell logistikAutomation kanrädda kvar jobbi SverigeMed PLAN-nytt

Innehåll nr 5 2006FOTO: LENA SONNEFOTO: TNTPrispressen på expresspaket är stenhård.27Ledare_________________________________________________________5TEMA: LEANReportage från Saab i Trollhättan _____________________________6–9Intervjuer med Erik Sveide, Peter Framelius och Gert FrickLean + affärssystem = det bästa av två världar__________________10Lean får byggbranschen att tänka om __________________________11”Det finns risker med lean” ___________________________________12Intervjuer med Norman Bodek, Jörgen Winkel och Jan OlhagerLean hos Fritidsresor _________________________________________13Toyota säljer på lean _________________________________________14”Inköp måste skapa nya affärer” ________________________________15Arla i Jönköping har Europas mest avancerade automation _________16”Automation kan rädda kvar jobb i Sverige” ______________________18Stadiums nya DC har 27 000 hyllplatser__________________________19”Mät värdet i försörjningskedjan rätt”____________________________20Danskar väljer Nässjö ”hvergang” _______________________________21E-handel och e-faktura öppnar för ny finasiell logistik ______________22Nyheter ______________________________________________________23RFID tar steget ut ur labben ____________________________________24Bättre sjukvårdslogistik kan bryta vårdens kostnadsspiral__________26Priskrig på paket ______________________________________________27Debatt: Fast i myten eller fast i smeten __________________________________28PLAN-Nytt _________________________________________________29–34Nya böcker om affärslogistik____________________________________35Globalisering skapar flyttflyt ____________________________________36Nyheter ______________________________________________________38Ny bok: Verktygslåda för Lean på svenska ________________________________39Så kan avancerade planeringssystem användas ___________________406– Lean genomsyrar all materialhantering,säger Peter Framelius, logistikchef på SaabAutomobile i Trollhättan.18– Alla processer kan bli effektivare, sägerLottie Knutson, Fritidsresor26Stadiums nya jättelager hamnade inte långtfrån Sveriges logistiska medelpunkt.Intelligent Logistik 5/06 3

Svåra problem gör livet lättare.Pröva lite Hansei så får du se!På Toyota ser vi varje problem som en möjlighet.Det betyder nämligen att vi kan blibättre. Den här filosofin har visat sig fungeraväldigt bra, men kan vara lite svår att vänjasig vid för den som är van vid att tänka mertraditionellt.Ta mannen som just blivit produktionschefför våra motorer och växellådor i Amerikasom exempel. Han hade en lång karriär bakomsig inom bil industrin när han började påToyota. Nu hade han precis öppnat vår förstaamerikanska fabrik för driv linor. Han hadefokuserat dag och natt på det viktigaste hanlärt sig hos konkurrenterna: Vad som änhänder – låt aldrig tillverkningen stanna upp!När fabriken varit igång en tid fick den nyechefen ett brev från sin japanske mentor.Mentorn på pekade att fabriken inte stoppatproduktionen en enda gång under den förstamånaden. Nykomlingen replikerade med illadold stolthet: ”Yes Sir, en fantastisk månad.Och jag tror att ni blir nöjd när jag berättaratt det kommer fler månader som den här.”Mentorn svarade: ”Käre vän, du har inte förstått.Om du inte stoppar produktionen såbetyder det att du inte har några problem.Och alla fabriker har problem, så du gömmertydligen dina. För genast upp problemen tillytan. Produktionen kommer att avstanna, mendu kommer att lösa problemen snabbt och läradig att bygga motorerna på ett bättre sätt.”the toyota way.en helt ny värld.Att lösa problem direkt, där de uppstår, ärbara ett exempel på hur annorlunda vi tänkerpå Toyota. Vi lever efter värderingar som visammanfattat i 14 enkla principer, där mycketkretsar kring Kaizen, strävan efter ständig förbättring.Den här filosofin genomsyrar helaföretaget, det handlar om ett sätt att tänka.En viktig del är att analysera hur människorsarbetsprocesser och arbetsflöden ser ut. Förstnär det är gjort intresserar vi oss för de tekniskasystemen. Vi effektiviserar inte främst genomny teknik, utan genom nya tankar. Bara enmänniska kan nämligen lösa problem, och alltföravancerad teknik skapar ofta en avtrubbande,falsk känsla av effektivitet.Ett viktigt inslag hos oss är därför Hansei,reflektion. Innan man löser ett problem måsteman förstå fullt ut varför det blev fel. Och manmåste verk ligen vilja lösa problemet. Annarskommer ingenting att bli bättre. Många avprocesserna i våra fabriker är förbluffandeenkla. Ett exempel är det manuella system avsmå kort, Kanban, som berättar för var ochen vad som ska göras just nu. Systemet lärpersonalen att se sin roll i helheten. Och närsättet att tänka väl slagit rot, kommer en mängdpositiva effekter på köpet. Engagemang tillexempel. Och det är precis i den här andan vitänkt när vi nu tagit vårt sätt att tänka tillmarknaden för tjänstebilar.toyota in business.vårt tjänstebilskoncept.Redan under startåret 2005 ökade Toyota inBusiness vår andel av tjänstebilsmarknadenmed 19%. Hur kommer det sig? Jo, vi hadeförberett oss noga och tagit reda på hur viverkligen kunde hjälpa kunderna. Vi tog tillvaraall tillgänglig kunskap hos våra medarbetareoch fyllde på med ny. Vi handplockadeett specialiserat team som vi utbildade i atthjälpa företag till ett effektivare bilägande.Och sedan starten är Kaizen inbyggt i systemet– vi söker ständigt att bli bättre och hittasmartare rutiner. Vi vill vara med och utveckladitt företag, åstadkomma fler problemfria miloch färre dyra stopp. Toyota in Business stårför engagemang, flexibilitet, låga kostnaderoch ett modernt säkerhets- och miljötänkande.I dagsläget erbjuder Toyota (inklusive Lexus)18 modeller med 79 kaross- och motorvarianter.Kanske finns det någon som passar dig?Om du inte redan gjort det, beställ vår broschyr,Toyota in Business Företagsbilar 2006.Som en liten bonus skickar vi med The ToyotaWay, en lättläst sammanfattning av vår filosofioch de 14 principerna. Trevlig läsning, vem vetvilka problem du kommer att lösa?Beställ vårt företagspaket så får dusammanfattningen The Toyota Way, om våraarbetsmetoder, och Toyota in Business,om vårt företagserbjudande.Gå in på www.toyotainbusiness.se.Självklart får du böckerna utan kostnad.Nya RAV4 4WD med den revolutionerandedieselmotorn D-4D Clean Power 180.180 hästkrafter, 400 Nm, 7.0 l/100 km ochrenast i klassen. Vad hände med den tunga,törstiga stadsjeepen?Sveriges mest kompletta lösning för företagsbilsägande.BRÄNSLEFÖRBRUKNING VID BLANDAD KÖRNING: 6,6 – 7,0 LITER/100 KM. UTSLÄPP CO 2 VID BLANDAD KÖRNING: 173 – 185 G/KM. MILJÖKLASS 2005.

LEDAREKlarar globen globaliseringen?”LITEN BIL SKA RÄDDA SAAB” Ungefär så, i lite olika varianter, hardet stått i rubrikerna om Saab Automobiles bilfabrik i Trollhättanpå sistone. Bakgrunden är att Saabs bägge stora modeller, 9-3 och9-5, från 2010 ska tillverkas på Opelfabriken i Rüsselsheim. Förhoppningenär att både en ny, mindre Saab 9-1 och en ny OpelAstra då ska tillverkas i Trollhättan.I vad som i USA kallas ”whip sawing” tvingades de bådafabrikerna ut i en ”skönhetstävling”, där den som lade sig lägstskulle få behålla jobben. Eftersom det ändå handlade om storleken,drog Tyskland längsta strået. Det närmaste halvåret avgörGMs ledning i Detroit Trollhättefabrikens öde, pressad av förlusterpå nära 80 miljarder SEK.Vårt huvudreportage i det här Lean-numret beskriver Saabslean-resa från 1990 till idag. 1990 tillverkade 5800 bilarbetare45 000 bilar. Idag tillverkar 2 200 anställda ca 115 000 bilar per år.Utan hård effektivisering hade fabriken i Trollhättan troligeninte varit kvar idag.Saabs tillverkning och materialhantering präglas av leantänkande.Men produktionschefen Erik Sveide vill avdramatiseralean. Det är inget märkvärdigt, bara sunt förnuft och klassisk produktionsteknik.Lean och Toyota-modellen för produktion är idagså självklar att den blivit just klassisk produktionsteknik. Menäven lean kan orsaka problem om ständiga nedskärningar ersätterständiga förbättringar. Och trots att GM-ledningen haft 15 år påsig präglas varken Saabs produktutveckling eller inköp, (som styrsfrån Detroit av svensken Bo Andersson) av lean, menar förre produktionschefenGert Frick.Det som nu händer är att lean och Toyotamodellen väcker alltstörre intresse också i tjänstesektorn. Läs om lean i byggbranschen,reseföretag och i sjukvården.Om globaliseringen talade Swedbanks chefsekonom HubertFromlet varmt på Postens årliga konferens Visioner & Verklighet.Från 1990 till 2005 har exportens andel av Sveriges BNP ökatfrån 30% till 50%.Importens andel har under samma tid ökat från 29% till 40%.Eftersom exporten fortfarande främst består av industrivaror,visar sifforna att det fortfarande är industrin som bär Sverigesekonomi.Förringa inte globaliseringens möjligheter och slåss för frihandelnvar Hubert Fromlets huvudbudskap. Även om globaliseringenhar en baksida och med skäl kan kallas ”a ruthless economy”,är tron på fortsatt ökad världshandel och därmed en än mer växandelogistiksektor, grundmurad.Men när den stora publiken på Visoner & Verklighet fick fråganom jordens miljö klarar globaliseringen, svarade över 90 %nej. Vi tänkte nog alla på samma sak – det globala miljöhot somväxande utsläpp av koldioxid, inte minst från transportsektorn,orsakar.Att minska behovet av transporter och att de ändå nödvändigatransporterna läggs om till mer miljöskonande alternativ – detär inte bara intelligent, utan livsnödvändig logistik idag.Gösta Hultén, ChefredaktörIntelligent Logistik är det oberoende magasinet om inköp, logistik, produktion och affärer.Utgivare: Intelligent Logistik HBwww.intelligentlogistik.seGrundare:Gustaf Berencreutz & Gösta HulténLayout: Karin Sundin,Cypress reklamstudio,cypressreklam@telia.comAnnonser & MarknadIntelligent Logistik HBVämlinge 4115, 761 73 Norrtäljewww.intelligentlogistik.seChefredaktöroch ansvarig utgivare:Gösta Hultén (GH)Tel: 08-641 54 08073-766 11 45gh@intelligentlogistik.seRedaktion:Bastugatan 6, 118 20 StockholmTel: 08-641 54 08. Fax: 08-641 54 08Redaktionsråd:Dag EricssonPatrik FärdowNils G. StorhagenPeter FredholmPatrik JonssonSkribenter:Joakim HillbergDavid HoggMichael JohnssonPatrik JonssonMartin RudbergBjörn StenvallJoakim WiknerReporter:Lena Sonne (LS)Bastugatan 6,118 20 Stockholm070-25 42 064ls@intelligentlogistik.seMarknadsansvarig:Gustaf BerencreutzTel: 0176-22 83 50Fax: 0176: 22 83 49Mobil: 070-73 03 521gb@intelligentlogistik.seEkonomi & fakturor:Intelligent Logistik HBVämlinge 4115, 761 73 NorrtäljePrenumeration: Fax: 0176-22 83 49Tryckt i 11 000 ex.Tryck: Ljungbergs Tryckeri ABIntelligent Logistik 5/06 5

TEMA: LEANBesöket på Saab i Trollhättan är en upplevelse.Från ett litet tåg med guide får vifölja hela produktionen, från tillverkningav sidostycken till montering av vindrutetorkareoch utleverans av en färdig, glänsandebil - genom press, karross och monteringshall.På Saab i Trollhättan görs drygt 500bilar per dag – 36 bilar i timmen.De tre största marknaderna är USA,Storbritannien och Sverige som står för2/3 av den totala försäljningen.Antalet anställda i produktion i Trollhättanär 2500, av totalt 5100 i Sverige.Fler robotar än människorI karossverkstaden arbetar fler robotar änmänniskor – 530 robotar, men bara 320människor.Innan karossen via ”navelsträngen” –förs till måleriet dammsugs den. Sedanlackas bilen. Den vanligaste färgen ärsvart.Saab har hårda krav på miljöhänsyn. Imåleriet har man minskat lösningsmedelfrån 12 kg/bil 1999 till 1,3 kg. 60 000 tonplåt används per år och återvinning avöverskottsplåt är en viktig del av miljöarbetet.I slutmonteringen får bilen sin identitet.Dörrarna plockas på efter instrumentbrädaoch andra detaljer, av ergonomiskaskäl.The ”marriage-point”, när motor ochkaross förenas, tar 90 sekunder. Däreftersätts stötfångare på. Bränsle – bensin, dieseleller etanol fylls på. Sist monteras dörrarna,med detaljer som lås och speglar.Batteriet sätts in och radio på rätt språkprogrammeras in. Så är bilen klar förprovsträckan på 300 meter.Lean borde avmystifierasErik Sveide, produktionsteknisk chef, harsedan början av 90-talet varit engagerad iarbetet med att införa lean på Saab iTrollhättan och Saab anses ha kommitganska långt. Redan på 1990-talet var hanmed i de första diskussionerna på SAAB,efter besök på Toyota i Japan.– Det var en handfull personer frånledningen med i Japan, minns Erik Sveide.Idag har Toyotamodellen satt spår i allbiltillverkning.– Vi tillämpar lean överallt, från pressfabriken,karossfabriken, måleriet ochmonteringshallen, säger Erik Sveide.Men han tycker att begreppet ”lean”borde avmystifieras.– Egentligen är det inte något märkvärdigt,utan ingår i klassisk produktionsteknik.Det finns mycket av fysiska förändringari lean-arbetet.Standardisering har man sysslat medlänge i form av arbetsinstruktioner.– Men då var det mest produktionsteknikersom kom med förbättringsförslagen.Idag uppmuntras alla att vara kreativa.Alla ska medPå 1980-talet handlade det mer om attvar och en gör sin sak. Nu är alla engageradei ständiga förbättringar.– I ledarskap ingår att få med alla. Detär lagets ansvar att hitta lösningar på problem.– Förr hade vi lag på tolv, men detfungerade sämre. Vårt lagkoncept nu är5+1, med en lagledare.Ledarens roll är att utbilda, träna,jobba proaktivt och följa upp planer. I ettpositivt ledarskap ställer man frågan”Hur kan vi bli bättre?” inte ”Varför gickdet så dåligt igår?De anställda ska ha rätt kompetens,vara välinformerade om målen och motiverade.Ledarna måste vara drivande ochfölja upp.– Vi satsar på att utbilda bilbyggarna.Linan måste vara jämn och balanseradoch alla processer i flödena visuella.– Vi arbetar med operatörsträning -lagledarna ska vara goda lärare. Nyanställdafår en gedigen utbildning. Med”framtunga”projekt – d v s mer resurser iinledningeskedet av ett projekt, går detlättare, snabbare och billigare att förändrai nästa led, menar Erik Sveide.– PDCA – Plan, Do, Check, Action ärden ledarskapsformel vi använder.Inga förbättringar utan standardiseringLean handlar också om att standardisera,visualisera och åtgärda och om ordningoch reda.Att se problemen och lösa demsnabbt. Om montören behöver hjälp drarhan i ett snöre och kan stoppa linan. Detgår inte att skicka ett fel vidare på banan.– Men för att hitta problem måstearbetet vara standardiserat, betonar ErikSveide. Annars går det inte att göra förbättringar.– Egentligen är lean inte något märkvärdigt.Det ingår i klassisk produktionsteknik,menar Erik Sveide.– Redan Archimedes sade ”ge mig enfast punkt och jag ska förändra världen”.– Varje dag måste vi kontrollera att viarbetar standardiserat. Två gånger i veckanhar vi en produktionsuppföljning.Säkerheten är högprioriterad.– På morgonmötena frågar vi alltidom det varit något tillbud.Korta ledtider och enkla flöden är viktiga.– Sedan två år har vi bara en lina föralla modeller vi gör.Det har lett till fler tillverkade bilarper anställd. 2002 tillverkade varjeanställd 29,8 bilar. 2007 beräknas detgöras 57,6 bilar per anställd.Att undvika överproduktion är en avToyotamodellens viktigaste punkter.– Producera bara det kunden beställt.SJU SORTERS SLÖSERISOM SKA BORT PÅ SAAB:ÖverproduktionOnödig rörelseJusteringarLagerOnödigt arbeteVäntetidOnödiga transporterIntelligent Logistik 5/06 7

TEMA: LEAN”Lean genomsyrarall materialhantering”FOTO: LENA SONNE.– Lean genomsyrar all materialhantering och har inneburit mångaförändringar, säger Peter Framelius, logistikchef på Saab Automobile.– Det är en ständigt pågående lärprocess.AV LENA SONNE400 personer sköter Saabs materialhanteringen330 är metallare och 70 tjänstemän.– Lean genomsyrar all materialhanteringidag och det har inneburit många förändringar,säger Peter Framelius, logistikchef.För att införa lean tar tid.– Vi började på allvar 1990. Men leanproduction blir aldrig klart, det är en ständigtpågående ”learning process”. Allamänniskor måste lära sig – också våratransportörer och leverantörer.Konceptet är också här en kopia avToyotas modell.– 2002 klarade varje materialhanterareav att försörja en produktion av 230bilar/år. I april i år hade detta ökat till 350bilar/år. Men 2002 var vi 500 personertotalt, nu är vi 100 färre, säger PeterFramelius.– Vi har krav på oss att öka produktivitetenytterligare.Vi räknar med att minskamed naturlig avgång. Återanställningarär inte aktuellt.Grundprincipen är att ständigt hamindre och mindre material på väg.– Ett första steg är att införa verktygen.Sedan måste hela organisationenjobba med dem.Ett viktigt element i lean är lagorganisationenoch lagledaren. Målnedbrytningdär varje lag har ett mål är en viktig del.Visualiteten är ett annat element, så attfel och materialstörningar snabbt kan sesäven på lägsta nivå .– Vi jobbar med små buffertar. Därförär redskap som kanban-kort en förutsättningför att kunna beställa i rätt tid. Medkanban-kort scannas beställningarna engång i timmen. Det genererar en plocklistaoch artiklarna hämtas manuellt meddragtruck.– Vi använder även ett pull-system(Andon), där operatören på line beställerdet som behövs. När beställningspunktenär nådd, beställs nytt material till linan.Dolda förråd finns inte, bara ”visualtemporary stores” som är fullt synliga.Även truckanvändningen är underkastadlean. Tillsammans med ToyotaägdaBT har man successivt arbetat med attminska behovet av truckar.För tre år sedan köpte man 600 truckarför Trollhättan och Nyköping. Sedandess har truckflottan kunnat minskatsmed 25 % trots att produktionen ökat.En lastbil var 12e minutSAAB har 618 leverantörer i 30 länder.Tyskland är största leverantörsland följtav Sverige. Orsaken är bl a att motoreroch växellådor tillverkas i dessa länder.Även Spanien, Frankrike och Storbritannienär stora leverantörsländer.– Från Södertälje kommer motorer.Plastal i Uddevalla monterar stötfångaresom kommer från Simrishamn, där tillverkningenär. Lear i Trollhättan gör sätena.– Leverantörerna får en ny leveransplandagligen. Prognoser görs för 6 månaderframåt, som uppdateras varje vecka.Produktionsplaneringen gäller 8–10 arbetsdagaroch för transport 5 dagar.Hela tiden måste linan vara balanseradoch ständigt förbättras.– In till fabriken har vi ett milk-runsystem.300 lastbilar kommer varje dag –det blir en lastbil vart 12e minut. En lastbilhar 30 min på sig att lossa. Om de intehinner blir det krångel för en ny lastbilstår på tur. Vi använder alla de stora förvåra transporter: DFDS, Schenker, DHL,TNT och T-last för slingor i Sverige.– För att samlastning av godsleveranserfrån Europa ska fungera anlitar vi enserviceproviders d v s tredjepartslogistiker– ett holländsk bolag Katohen-Natieför terminalhantering av material – d v s– Styrkan är vår flexibilitet – att vi kan göratre produkter med två olika plattformar påsamma lina. Svagheten är att vi är lokaliseradefel. Med tanke på leverantörer, transportkostnaderoch marknad borde vi ligga iCentraleuropa, inte i Sverige, säger PeterFramelius.nedbrytning av gods som ska till slutdestination.DHL Exel anlitas som tredjepartslogistikerför sekvensleveranser.Saabs centrala reservdelslager finns iNyköping.En enda lina spar utrustningIdag finns bara en lina för samtliga bilmodeller.Syftet är att spara in utrustning ochfolk, men balanseringsförlusten ökar,genom att det tar olika tid för olikamodeller. Även ledningsmässigt blir förbättringsarbeteteffektivare tack vare attman bara har en lina.I Trollhättan tillverkas modellen 9-3Sport Sedan, 9-3 Sport Combi, 9-5 SportSedan, 9-5 Sport Combi och CadillacBLS. 9-5 tillverkas även i etanol utförande.Alla glider fram på samma lina.Saab erbjuder idag 1000 miljarderbyggkombinationer.– 2006 års modell tillverkades i 64 000olika varianter.– Orderhanteringssystemet ser till attdet blir en utjämnad produktion. 8-10dagar planeras framåt. IT-systemet talarom i vilken ordning ordrarna ska tas. Syftetär att balansera linan. Om t ex en dieselorderinte får utrymme kan den fåvänta. Det brukar inte vara problem. Problemkan uppstå vid underkapacitet.Miljöbilar har haft stor efterfråganmed stor orderingång. Kunder har fåttvänta på bilar i ett halvår p g a kapacitets-8 Intelligent Logistik 5/06

TEMA: LEANbrist hos underleverantörerna.– Men idag är väntetiden inte så lång.Varannan timme matas en ny bil ut– Till Europa har vi direktdistributiontill återförsäljarna. Distributionsnätet bestårav båtpendeltrafik från Göteborg tillkontinenten med bl a Wallenius och Torline.Till USA går vi två ggr/vecka och engång i veckan till övriga världen.100% korrekt kvalitetFelleverans är oacceptablet i ett leankoncept.– Vi har idag 100% korrekt kvalitetdvs zero defect. Om det skulle vara 99,9%på varje del i hela kedjan skulle det bli 7promille d v s 3 900 fel/år!– April 2004 tappade vi produktionenav fyra bilar p g a materialbrist. Sedandess har vi ingen missad dagsproduktionp g a materialbrist.– Men vi måste ändå sträva att blibättre, göra saker billigare och enklare.Alla processer är inte 100%.– Vi är nog den tillverkaren som harkommit längst i Sverige med Lean.Sjukskrivningar p g a av arbetsskadorär vanligt på arbetsplatser där t ex mångatruckar kör.– En montör blev skadad för tre årsedan av en truck. Men sedan har vi intehaft en enda sjukdag p g a arbetsskadaorsakad av materialhanteringsarbetet,berättar Peter Framelius.Hur ser framtiden ut?– En ökad andel färdiga moduler frånleverantörerna, tror Peter Framelius.Vad är SAABs styrka respektive svaghet ?– Styrkan är flexibiliteten – att vi kan göratre produkter med två olika plattformaroch på samma lina. Det är mycket högreflexibilitet än många andra fabriker.– Svagheten är att vi är lokaliseradefel. Med tanke på leverantörer, transportkostnaderoch marknad borde vi ligga iCentraleuropa, inte i Sverige.Förra regeringen har lovat ny motorväg Trollhättan-Göteborg. Hur viktig är den?– Fyrfilig väg är viktigt vid höga volymer.Det behövs för att kunna klara en framtidaproduktion av 300 000 bilar- idag görvi 115 000 bilar.Vilka är de stora flödena?I stort sätt allt gods kommer söderifrån påväg 45 via Göteborg. En stor del kommermed båt till Göteborg. 80 % avbilarna skeppas ut från Göteborg. En delgods går över Danmark via Helsinborg/Helsingör eller Öresundsbron. Men ävenmaterial till underleverantörer t ex materialtill säten, stål, klädespåsar, skum kommersöderifrån bl a till Lear i Trollhättansom sätter ihop dem.SAABs materialhantering har inte haft enenda sjukdag på grund av arbetsskada påtre år.”Produktutveckling och inköp måste också med i lean”Gert Frick har arbetat med lean i 20 år, bl a som produktionsteknisk chef och ansvarig på Saab Automobileför införande av lean enligt Toyotas principer. Han var med redan i slutet av 1980-talet i Japan och studeradeden framgångsrika Toyotamodellen på plats.AV LENA SONNEIdag är han managementkonsult på företagetJmac i Göteborg, som specialiseratsig på japanska produktionssystem. GertFrick är en av dem i Sverige som har bästkunskap om vad Lean Production innebäri praktisk tillämpning och han är ocksånyvald ordförande i föreningen LeanForum, som höll sin årskonferens i börjanav oktober.– Lean handlar om ett helhetstänk.Det är inte en låda med metoder utan eninställning, menar Gert Frick.– Fundamentet är ordning och reda.Förändringar som görs är för att minskaslöseri dvs. gör bara det som kunden betalarför.Vilka branscher kan lära av Toyotamodellen?– En rad branscher. Produktutveckling iindustrin har mycket att vinna. Byggindustrinhar också mycket att vinna pålean men även administration i stat ochkommuner. Sjukhus har kommit en bit påväg. Tjänstesektorn, banker och försäkringsbolagär andra exempel.Toyota är fortfarande den stora förebilden.– Där finns bara en väg in i företaget,och den går via produktionen, som är pulseni företaget.– På Saab är produktionsapparatenförmodligen en av de bästa i Europa närdet gäller att vara resurssnål, säger GertFrick.– Men Toyota har nått ytterligarenivåer i lean och är än mer effektiva,säger Gert Frick som var i Japan senast imars 2006.– Produktutveckling och inköp måstevara med i lean också, vilket Saab inte haridag. Lean fordrar samverkan i hela processen.– GM uppfattar jag har problem att sehelheten. Inköp, som sköts av ett egetbolag på GM, saknar lean-perspektiv.Helhetsperspektivet är viktigt i Lean.Lean handlar inte bara om att kapa kostnaderna,säger Gert Frick.– Scania ligger långt fram när det gälleratt föra ihop konstruktion och produktion,säger Gert Frick. Man har insett attproduktionen inte är ett led i kedjan, utandet är i produktionen man läser hela företaget.– Men även Scania har en bit kvar.Vilka risker finns med lean? Kan det leda tillstress och ohälsa?– Ja, om det begränsas till rationaliseringsåtgärder.Det är att missbruka lean. Lederdet till ohälsa är det dyrt och inte lean.Intelligent Logistik 5/06 9

TEMA: LEANAffärssystem och lean produktion– det bästa av två världarDe integrerade affärssystemensförmåga att hantera stora mängderdata och dela informationtill både kunder och leverantöreröver stora geografiska avstånd,ger dem en given plats om manvill få ut mesta möjliga av leanproduktion, skriver Joakim Wikner,professor vid Ingenjörshögskolani Jönköping.FOTO: LAWSONAV JOAKIM WIKNERAffärssystem och lean produktion har traditionelltsetts som en mindre lyckadkombination, speciellt som affärssystem(ERP) då har associerats med massproduktion,som sedan länge passerat sittbäst-före-datum.Behovet av att hantera stora mängderdata finns dock även inom företag somanvänder lean produktion och i mångafall försöker man möta detta behov medmanuella system, fristående PC-lösningaroch användning av omfattande kalkylark.Dessa tekniker uppfyller ofta det lokalabehovet, men ger ingen möjlighet tillöverblickbarhet och visibilitet för helaverksamheten. Informationen stannardärför ofta lokalt och möjligheten tillöverblick av helheten minskar.Kombinerar nya teknikerEtt integrerat affärssystem kan i det härsammanhanget ge ett viktigt bidraggenom att kombinera nya tekniker sominformationsinsamling med sensorer ochautomatisk identifiering av olika objekt,genom användning av t.ex. streckkodereller RFID, och med moderna grafiskaanvändargränssnitt som på ett enkelt ocheffektivt sätt sammanställer beslutsunderlagför alla typer av användare. Affärssystemettar i de här sammanhangen enadministrativ roll och utgör i huvudsak enintegrerande informationskanal genomhela verksamheten, kopplat till kunderoch leverantörer samt för att förse ekonomioch system för verksamhetsuppföljning.Möjligheterna är många för den som kan kombinera lean produktion med integrerade affärssystem.Men, affärssystem är idag ocksåmogna att ta en mer aktiv roll inomramen för lean produktion. Framförallt isamband med geografiskt spridda leverantöreroch kunder finns det stora fördelaratt vinna med utbyte av t.ex. leveransplaneroch elektronisk Kanban. Leverantörsstyrdalager och delning av efterfrågeinformationoch produktdata är exempelpå andra viktiga områden där integreradeaffärssystem ger en ökad möjlighettill visibilitet och därmed bättre beslutsstöd.Ger stöd för kvalitetsarbetetInom den egna tillverkningen har affärssystemenofta fått stå tillbaka för heltmanuella metoder, men med ökad ITmognadpå verkstadsgolvet och den dramatiskaförbättringen av affärssystemensanvändarvänlighet som pågår, öppnas nyamöjligheter för att ytterligare förbättraverksamheten med stöd av IT.Analys och bestämning av produktionstaktersamt simulering, dimensioneringoch administration av Kanban-kortär exempel på områden som kan förenklasmed integrerade affärssystem. Menstödet för förbättrings- och kvalitetsarbetetsom erbjuds är kanske ändå viktigare.Kvalitetsstyrning innebär hantering avstora mängder data över tiden. Modernagränssnitt möjliggör effektivare analysoch integrerade system underlättar uppföljningav kvalitetsarbetet i hela organisationen.Möjligheterna mångaIntegration av information mellan konstruktion,beredning och tillverkning möjliggörockså ett mer dynamiskt arbetemed att underhålla strukturer, fastställatempon baserat på standardtider och attkunna genomföra mer frekventa linjebalanseringarvid variationer i efterfrågan.I mer avancerade sammanhang fårman även inom lean produktion behov avatt optimalt utnyttja flaskhalsresurser ochvissa delade resurser, vilket relativt enkeltkan hanteras med verktyg för finit planering.Möjligheterna är alltså många för densom kan kombinera lean produktion medintegrerade affärssystem. Eller som AMRResearch sammanfattar erfarenheternafrån europeisk industri 2006 i rapporten:European survey shows lean a priority, butsupporting systems lack.”Företagen är medvetna om fördelarnamed lean produktion, men omdenna bara tillämpas inom begränsadeområden av organisationen och utanförinformationssystemen, så kan alla fördelarsällan realiseras.”10 Intelligent Logistik 5/06

Nytt leantänkande i byggbranschenTEMA: LEANNCC Kompletts lansering av ett nytt koncept kring industriellt byggande är mer än bara vanlig produktionsutveckling.Det står för ett nytt lean-tänkande i byggbranschen. På Lean Forum den 3-4 oktober på Chalmers iGöteborg, berättade NCC Kompletts VD Fredrik Anheim om NCCs framtidssatsning.AV BJÖRN STENVALLNär NCC började fundera kring möjligheternamed industrialiserat byggande, såtänkte de bredare än branschen generellt.Tidigare har ”industrialiserat byggande”främst bestått av användandet av prefabriceradeelement. Allt runt omkring hardock sett likadant ut, ungefär som tidigare.För NCC tog det fyra år att frångrunden bygga upp ett helt nytt konceptmed verkligt industriellt byggande. Resultatetblev NCC Komplett.– Det finns flera olika anledningar tillatt vi lyckats driva fram detta på bara fyraår, berättar Fredrik Anheim, VD för NCCKomplett. En av anledningarna var att vitill stor del valde bort byggare vid planeringenav vår största produktinvesteringnågonsin.Tunga namn från tillverkande industriIstället valde NCC att arbeta med personerfrån bl a varvsindustrin och fordonsbranschen,och de diskuterade även medtunga namn inom ABB och andra industriföretag.Samtidigt pågick flera parallellaprocesser inom olika delområden,exempelvis IT-styrning, automation ochmarknadsbearbetning. Allt för att tidseffektiviserautvecklingsarbetet.När resultatet presenterades tidigare iår, blev det närmast en sensation medstort bransch- och mediagenomslag.– Vi tror att vi idag ligger längst frambland våra konkurrenter beträffandeindustriellt byggande, säger FredrikAnheim. Men vi valde en väldigt högsekretess innan lanseringen, så vi kan juinte vara säkra på vad andra planerar.Lean i alla processerIdag har NCC Komplett en anläggning iHallstahammar, där väggar, färdiga golv,tak och kök produceras. Väggarna gjutsoch kompletteras med tapeter, el, dörrar,fönster och radiatorer. Vid full produktionlämnar en lastbil anläggningen varjekvart. Alla moduler levereras just-in-timetill stora montagehallar, där monteringensker i praktiskt taget inomhusmiljö.I NCC Kompletts anläggning i Hallstahammar produceras väggar, färdiga golv, tak och kökinomhus i en flödesanpassad tillverkningsprocess. Köksskåpen hängs på ett installationsschakt.Endast fyra montörer, plus en montageledare,monterar respektive lägenhetshus.– Vi arbetar på att få liknande processeräven inom inköpsarbetet, liksom logistikflödenoch teknikplattformar etc, sägerFredrik Anheim. Även inom traditionellproduktion sneglar vi mot Lean. Inomteknik, inköp, design; i alla processer försökervi tänka mer industriellt.NCC fokuserar således på samma tekniksom modern tillverkningsindustri.Samtidigt som man kortar produktionstiden,så ökar de kvalitetskontrollen.NCCs anläggning i Hallstahammar ärunik i branschen – är fler fabriker pågång?– Nej, någon ny anläggning är inteaktuell. Just nu fokuserar vi på dennaenhet och dess lönsamhet. Vi räknar medatt uppnå full kapacitet, d v s 1000 lägenheterper år, till 2008.Branschen som sådan har dock fåttupp ögonen ordentligt för Lean-tänkandet.Ett tecken på detta är Lean ForumBygg, som arbetar för att sprida godaexempel och visa fördelarna med Lean.Enligt Fredrik Anheim gör en sådan organisationstor nytta, eftersom det krävsganska stora grepp för att få ett genomslaginom byggbranschen.Omfattande satsning– Det är lätt att man tar för små steg.Även om de är i rätt riktning, så drunknarde lätt i det traditionella tänkandet.Hos NCC är just satsningens omfattningen av de största framgångsfaktorerna.De har avsatt stora resurser ochorkat driva utvecklingen framåt och kommeratt fortsätta med sin satsning.– Vi har försökt att lära oss av olikabranscher, men vi har inte kopierat, sägerFredrik Anheim. Jag hoppas och tror attvi lyckats rätt bra med det.FOTO: ROLF ADLERCREUTZIntelligent Logistik 5/06 11

TEMA: LEANRisk att Lean skapar enanorektisk organisationFörfattaren Norman Bodek, som i USA kallats ”The Godfather of Lean”och som bl a skrivit storsäljaren Kaikaku - The power and magic of Lean,har i flera böcker beskrivit de tekniker som kan stödja lean. Vid åretsPLAN-konferens varnade Norman Bodek dock för att glömma de människorsom lean bygger på. Även andra röster varnar för att använda lean fel.AV GÖSTA HULTÉN– Grunden för Lean ärrespekten för medmännsikan.,understrykerNormanBodek.– Människor måste känna att de är delaktigaför att bjuda på sin kreativitet, sägerNorman Bodek.Grunden för Lean är, i motsats till t extaylorismen, respekten för medmännsikan.– Kai ka ku är de kinesiska tecknenför att ”samarbeta med andra för attuppnå radikala förändringar” och att”föra in ny vital energi i organisationen”,förklarar Norman Bodek.– Lean har en fantastisk potential,både inom industri och tjänstesektor.Men det behövs mer kunskaper för attrealisera den här potentialen och göraförbättringarna hållbara. Det säger professornvid Arbetslivsinstitutet i GöteborgJörgen Winkel, som skrivit och forskat omflera stora arbetsplatser i Sverige som haranvänt lean-koncept, bl a Volvo Powertraini Skövde.– De som jobbar med produktionsteknikoch med värdeflödesanalyser för attfå bort allt slöseri, kanske inte alltid uppmärksammaratt höjd effektivitet kan fånegativa arbetsmiljökonsekvenser. En felaktigtillämpningen av lean kan gå förlångt och skapa ”anorektiska” organisationer.– Det felet har visat sig vanligt i USA.Där varnar en del röster för tendensenatt se lean som ren teknik, vilket interäcker. USA behöver göra om sin leanläxamed ett bredare perspektiv anservissa debattörer.”Ensidigt fokus på down-sizing”IVF, Institutet för verkstadsteknisk forskningi Göteborg, har länge arbetat medlean.Ergonova är ett nyutkommen handledningfrån IVF och Arbetslivsinstitutetsom vill förena en effektiv produktionoch värdeflödesanalys enligt lean med engod arbetsmiljö i industrin.Inom kort kommer också en versionsom behandlar lean inom vård ochomsorg.– Lean har varit tungt i tillverkningsindustrinunder mer än 15 år. I Sverigeoch kanske ännu mer i Danmark kan mantala om en verklig lean-våg i näringslivet.Sedan några år har lean också där börjattillämpas alltmer på vårdkedjor inomvård och omsorg.Den värdeflödesanalys som ingår ilean ser till vad som är värdeskapande förkunden.– Men att någon kan sitta och hålla endöende männisika i handen är starkt värdeskapandeför honom eller henne, menkanske inte för vårdanordnaren.– Från den första lean-boken “TheMachine that changed the world” somkom 1990, har de flesta vetenskapligtdokumenterade lean-insatserna haft en– Lean har en fantastiskpotential, men detbehövs mer kunskaperför att realisera denpotentialen och göraförbättringarna hållbara,säger Jörgen Winkel.– Toyota ärlean där detpassar. Deborde ocksåsvenska företagvara,menar JanOlhager.ensidig fokus på down-sizing, anser JörgenWinkel.Lean + egna lösningar har lyckats– Toyotas produktionssystem TPS, somockså är Leans ursprung, har använtsframgångsrikt inom många svenska verkstadsföretag,säger Jan Olhager, professori produktionsekonomi vid LinköpingsTekniska Högskola och ansvarig för dessProduktionsstrategicenter.Tre svenska företag som han anserlyckats kombinera Toyotas produktionsmetodermed egna lösningar är Scania,BT och ITT Flygt.– De har, samtidigt som de tagit till siglean production, sedan länge anpassat sinproduktion till kundkrav och t ex utvecklatmodulsystem som gör det lätt attanpassa produkterna till specifika kundkrav.Men inte ens Toyota använder leanöverallt, påpekar Jan Olhager.– Toyota är lean där det passar. Såborde också svenska företag göra.– Lean ställer också krav på något sånär jämna volymer. Det passar därför intei en tillverkning med stor produktfloraoch många kundanpassningar, menar JanOlhager.För företag som konstruerar motkundorder är det också svårt att fullt uttillämpa lean.– Men Scania är ett av företag somlyckats tillämpa lean både i slutmonteringoch produktutveckling.12 Intelligent Logistik 5/06

TEMA: LEAN”Det gäller att jobbasmartare i alla processer”Fritidsresor har nyligen genomfört leanprojekt på kundtjänst och reklamationer,som fallit mycket väl ut.– Allt hänger ihop och det gäller att jobba smartare i alla processer.Jag tror att vi kan göra minst lika stora vinster med lean inom serviceochtjänstesektorn som i industrin, säger Lottie Knutson, kommunikationsdirektörpå Fritidsresor.AV GÖSTA HULTÉNInom tjänste- och servicesektorn är värdeflödesanalyseroch lean ännu inte såvanliga.Men på Lean Forum i Göteborg i börjanav oktober berättade man från researrangörenFritidsresor om hur man arbetatmed lean.Inom Fritidsresor började man arbetamed leanprojekt på kundtjänst och reklamationer.– Det har fallit mycket väl ut där. Nugår vi vidare med att se över processerna– Allt hänger ihop och det gäller att jobbasmartare i alla processer. Därför tror jag attman kan göra minst lika stora vinster inomservice- och tjänstesektorn som i industrin,säger Lottie Knutson på Fritidsresor.för besättningsplanering på vår flygsidaoch på hela ekonomifunktionen, sägerLottie Knutson.– Allt hänger ihop och det gäller attjobba smartare i alla processer.– Därför tror jag att man kan göraminst lika stora vinster inom service- ochtjänstesektorn som man gjort inom industrin.– Det gäller att se över allt som riskeraratt göras flera gånger, att undvika alltdubbelarbete.Vi upptäckte t ex vinsterna med attscanna in alla uppgifter direkt och undvikaonödigt pappersarbete.Risker även med lean– När det gäller att kommunicera erfarenheternaav lean så har vi också låtit desom arbetat med projektet själv presenteradet för företaget och inte gå via hanseller hennes chef för det skulle ju också gedubbealarbete, påpekar Lottie Knutson.Men allt har två sidor.– Det finns alltid en risk att alltförensidigt framhäva allt positivt.– Det kan ju t ex bli så att vinsternamed resurssnålhet uppstår på ett ställe iorganisationen men att man istället tryckerut arbete på ett annat håll inom företaget,säger Lottie Knutson.VärdeflödesanalysCharterresor är en hårt konkurrensutsattbransch, som måste konkurrera med nyalågprisflyg och lågprishotell. För bara ettpar år sedan var Fritidsresor en förlusttyngddel av den stora tyska resekoncernenTUI. Det var särskilt den egna flygverksamhetensom gick med förlust.Nu har resultatet vänt.– Därför har vi tvingats vara mycketeffektiva och förbättra alla processer föratt pressa våra kostnader, säger HenrikNorlin, finansdirektör på Fritidsresor.Han var med när det första leankonceptetintroducerades på Fritidsresor förett och ett halvt år sedan.– Vi gjorde en värdeflödeskartläggningoch testades först på reklamationeroch kvalitet under 90 dagar.Resultatet blev mycket positivt.– Kundernas väntetid på reklamationerkortades med 20% och handläggningstidenper ärende kortades med 50%genom att vi tog bort dubbeljobb. Genomfortsatt arbete med att förättra flödetkommer väntetiderna kortas ytterligare50%.– När det gäller kassaredovisningarfrån våra 70 resmål har vi minskat bådehandläggnings- och ledtid med 50%.Nu har man gått vidare till en del avkärnverksamheten; flyg- och besättningsplaneringför de det koncernägda flygbolagetTUI Fly Nordic sex egna flygplan.– En optimal besättningsplanering äroerhört viktig för resultatet på flygsidan.Där pågår arbetet med lean just nu och enutvärdering kommer snare i höst, sägerHenrik Norlin.”Bara en början”Vilka är då hans lärdomar hittills?– Man måste först och främst se påklart avgränsade processer. Om ett årkanske vi kan köra lean på 20 olika processer.– Det vi gjort hittills är bara en början.Jämfört med en del industrier har vi ochservice och tjänstesektorn bara börjatnosa på lean.– Sedan tror jag att det är viktigt hurlean införs. Om det bara är några chefersom startar processen uppifrån når maninte långt.– Vi utgår från de som gör jobbet. Detger en helt annan motivation, säger HenrikNorlin.Intelligent Logistik 5/06 13

TEMA: LEANTillverkningsfilosofin strategiskt vapen för ToyotaToyota Sverige AB vill sälja personbilar med hjälp av sin produktionsfilosofi.Det är ett ovanligt steg – också inom Toyota.Biltillverkaren Toyota är inte bara världensmest lönsamma biltillverkare, utanpå god väg att också bli den största. I Nordenär Toyota redan det mest sålda bilmärketoch på väg att passera GM somvärldens största billtillverkare.Toyotas börsvärde passerade redan2003 GMs, Fords och Chryslers – tillsammans.Till skillnad från sin amerikanska konkurrenterär Toyota lönsamt och har varitdet under de senaste 25 åren.Vad är då förklaringen bakom Toyotasframgångar och vad gör Toyota till världenskanske bästa biltillverkare?Toyotas produktionsteknik, med resurssnåltillverkning och ständiga förbättringar,anses vara hemligheten bakomToyotas ihållande framgångar.Det är mycket ovanligt att ett företaggår ut och berättar om sin produktionsfilosofioch sina värderingar i den externamarknadsföringen, på det sätt som Toyotahar gjort i Sverige – ovanligt även inomToyota-koncernen.Kan sättet att tillverka en bil ocksåvara ett försäljningsargument?Ja, absolut, menar Dag Lotsander, försäljningschefToyota Sverige AB ochmoderator på årets Lean Forum i Göteborgden 3–4 oktober.Han har på många konferenser delatmed sig av sina tankar om Toyotas företagsfilosofioch de 14 principer den byggerpå.– Toyota har en företagsfilosofi somhandlar mer om en kultur än om en uppsättningmetoder.– Framgången har djupa rötter i enaffärsfilosofi grundad på insikter om människoroch deras motivation, säger DagLotsander.Den kan sammanfattas i 14 principer.Vissa steg i en process tillför kunden mervärde,andra gör det inte och är därmedslöseri. Processen må sedan gälla tillverkning,information eller service. För attkomma till rätta med problem i processerna,sätter Toyota medarbetarnas egendrivkraft och motivation i centrum. Det ärvars och ens ansvar att leta efter problemoch att försöka lösa dem. .Skriften The Toyota Way, som är ensammanfattning på svenska av professorJeff Likers bok med samma namn hartryckts i 40 000 exemplar. Boken byggerpå 20 års studier av Toyota och Toyotassätt att tillverka bilar – "The Toyota Way".En förklaring till intresset här kanvara att Sverige är ett högt utvecklatindustriland där många intresserar sig förproduktionsfrågor och där bilintressetdärtill är mycket högt.Ännu en nöjd kundVi gör ditt företag mer lönsamt och konkurrenskraftigtgenom logistik. Det har vi redan gjort för några av världensstörsta ölvarumärken, samt för många andra företag. Vi sertill att lära känna hela din organisation. För det är bara när vitill fullo förstår din verksamhet som vi kan erbjuda den bästalogistiklösningen. En lösning som ger effektivare arbetsflöden,minskade resurskrav och optimal leveranssäkerhet.Vi fokuserar på att göra dina kunder nöjda. När den bästaölen finns till hands, är det enkelt att trivas.Warehouse Management SystemsWarehouse AutomationSupply Chain Consultingwww.consafelogistics.comP5007, CONS, Intelligent Logisti1 1 2006-05-29 11:55:3214 Intelligent Logistik 5/06

”Inköp ska öppna för nya affärer”INKÖPInköp ska öppna för nya affäreroch ökade intäkter genom attstödja kärnverksamheten medkreativa lösningar utifrån de kravslutkunden ställer.– Särskilt tjänsteinköp har storpotential att bidra till ökad lönsamhet,anser David Halldén,Establish AB.AV GÖSTA HULTÉNFöretag i Europa ser inköp som en merstrategisk verksamhet än i USA. Det visaren ny undersökning från Establish ochADR North America, enligt David Halldén,konsult vid Establish AB.– Amerikanska företag drivs mer avkvartalsresultaten och är snabba att ta tillsig nya trender och strategier. Det gällerockså inom inköp och logistik, menarDavid Halldén.– Amerikanska inköpare fokuserar påleverantörspris, medan europeiska sermer till totalkostnaden. Det gör att taktiskaprisförhandlingar spelar en större roll iUSA än i Europa, menar David Halldén.De bästa amerikanska företagen ärändå bland de bäst i världen på inköp.Men under elitnivån finns många företagsom inte är globala och som inte alls harsamma effektivitet och kompetens inominköp som de i Europa.I Europa tenderar de flesta företag attplacera beslutskraftiga medarbetare inominköp, medan det i USA fortfarande finnsen tendens att se inköp som en reträttpostför de mindre framgångsrika, framgår detav intervjuerna i undersökningen.FÖRETAGSLEDARE LÄR INTE AV MISSLYCKAD OUTSOURSINGSvenska företagsledare har inte i någon högre grad tagit till sig de rapporter som visatatt många outsourcingaffärer misslyckats.En undersökning på 200 svenska företag genomförd vid KTH och Högskolan i Gävlevisar att de faktiska effekterna av outsoursing inte är så positiva som förväntat.Den visar att outsoursing ej ger produktivitetsförbättringar eller kortade ledtier och attde besparingar som uppnåtts är kortsiktiga.Men eftersom effekterna subjektivt bedöms av de företagsledare som fattar beslutenanser de att effektern a varit mycket mer positiva än det faktiska resultatet.Offshoring d v s omlokalisering av verksamhet inom den egna organisationen men till ettannat land. En undersökning av offshoring från Venturo 2005 visade att offshoring i25% av fallen inte gett några besparingar, i 28% avfallen gett ökade kostnader och attbesparingar uppnåtts i 47% av fallen.De största positiva effekterna har uppstått då leverantören utvecklat processerna – integenom rena kostnadsbesparingar.– Inköp ska genom kreativa lösningar förkärnverksamheten bidra till att slutkundenblir nöjd och vill göra fler affärer, sägerDavid Halldén.”Demand Chain Leadership”I Europa anses Storbritannien som ettföregångsland inom inköp. Skandinavienoch Tyskland kommer strax efter. Inköpses här ses som ett strategiskt och prioriteratområde i affärslivet, nya inköpsstrategieranammas snabbt, inköpsprocessernaär effektiva och även små ochmedelstora företag fokuserar på inköp.Ett citat från undersökningen:”Supply Chain är just nu ett hett ämnei USA, hetare än logistik eller inköp, somnu ofta reorganiseras under en supplychain-avdelning.”I Storbritannien och även i Sverige ärjust nu begreppet demand-chain-leadershipi centrum för intresset. Så här beskriverDavid Halldén orsakerna till detta:– Det anger att det är kundernas kravsom styr och innebär att inköp måste prioriteraprodukter och tjänster som kanbidra till att ge ökade intäkter och unikakonkurrensfördelar.Demand Chain Leadership, som ersätterbegreppet Supply Chain Management,innebär att inköp tillämpar ett helhetsperspektivsom sträcker sig från produktutvecklingtill marknad.– Inköp ska genom kreativa lösningarför kärnverksamheten bidra till att slutkundenblir nöjd och vill göra fler affärer.Det kräver också nya, användarvänligainköpssystem.Tjänsteinköp allt viktigareI Sverige tycker sig David Hallén dock senågot skilda mönster i service- ochtjänsteföretag och i tillverkningsindustrin.– Tjänsteinköp blir allt viktigare. Samtidigthar dagens företag i regel ofta arbetathårt med sina inköpslösningar och detblir allt svårare att hitta enkla kostnadsbesparingarpå inköp av produkter.– Effektivare och strategiska tjänsteinköphar stor potential att bidra till ökadlönsamhet, anser David Halldén.Det kan åstadkommas genom bättreförberedelser, behovsanalys och kravspecifikationer.– I budgetdiskussionerna ska inköpdelta som en strategisk partner, anserDavid Halldén.– Inköp hamnar nu ofta på en central,strategisk nivå i tjänsteföretagen, samtidigtsom avrop via elektroniska inköpssystemdecentraliseras.I tillverkande företag fortsätter outsoursingav icke-kärnverksamhet somlogistik och IT-drift, samtidigt som inköpenfrån lågkostnadsländer ökar och alltfleröppnar lokala inköpskontor i lågkostnadsländerna.Intelligent Logistik 5/06 15

AUTOMATIONArla i Jönköping ärEuropas modernaste mejeriDe senaste två åren har Arlas mejeri i Jönköping genomgått en omfattande strukturomvandling medautomatiseringsprocesser som gör det till det effektivaste i Europa. Mycket få människor hanteraroerhört mycket mjölk. Kyllagerhanteringen är den modernaste i Europa.AV LENA SONNEFOTO: LENA SONNE– Vi är i slutfasen av ett flerårigt projektdär vi har moderniserat, byggt ut ochautomatiserat säger Ola Allvin, tekniskchef på Arla Jönköping.Ola Allvin är civilingenjör i kemi ochmed ett förflutet som laboratoriechef ochproduktionschef. På Arla har han varitsedan 1989.– Vi har byggt ut både förpackningsdelenoch processhallen. Processhallenhar fördubblats och är helautomatiserad.I Arlas processhall blänker sju storatankar för färdigpastöriserad konsumtionsmjölkoch ett gytter av rör som kontinuerligtförser tankarna med rätt blandningav mjölk. Pastörerna hettar uppmjölken och tar död på farliga bakterier.– Kyllagerhanteringen är den modernaste iEuropa, säger Ola Allvin, teknisk chef påArla Jönköping.– Vi säljer inte kattmjölk, säger OlaAllvin skämtsamt, apropå en skånskbonde som sålde opastöriserad mjölk ochkallade den ”kattmjölk.”Avancerad automatiseringProcesshallen är igång dygnet runt. Helaprocessen att förädla dagens mjölk tar isnitt 16-17 timmar. Här är rent, klinisktoch folktomt. Bara en man sitter viddatorskärmen bakom en glasruta.Men det är häpnadsväckande volymersom passerar här:– Veckan före jul kan här processas100 000 liter grädde på en dag, säger OlaAllvin.I förpackningsavdelningen är automatiseringenockså långt framskriden.– Förpackningsmaskinerna kan klara16 000 paket i timmen. Det är robotarsom plockar förpackningarna och gör attbara 9-10 man klarar hela förpackningsavdelningen.Den har också byggts utmed 100%.– I kyllagret, som är halvautomatiserat,arbetar några fler. Tre plockrobotarfrån Swisslog plockar mjölkbackar och sertill att alla varor är på plats när truckförarenkommer för att leverera butikensvaror till distributionsbilen. Här körtruckar i svindlande fart, var och en medbeställningen på en dataskärm, så attvarje handlare snabbt kan få hela sinbeställning levererad.Ledtiderna är korta.– Från beställning behöver det inte tamer än tre timmar tills allt är packat ochklart att köra iväg. Tiden på lager är baraen timme.Automatiserat kyllager– Automatiseringen bygger på en datahierarkisom vi har haft i 2 år.Vi använder Movex system som kommunicerarmed WM (Warehouse Management)som övergripande system.Movex är det affärssystem som används iSverige, danska Arla har SAP.– Men de kan ”tala med varandra”.– Det som är unikt är automatiseringeni kyllagret med robotar. Här finns flerexempel på nytänkande. Automatiseringenav de lagerstyrda systemen har skettparallellt med produktionsutvecklingen.– Förr gick man och plockade med envagn och en lista. Nu plockar istället robotar.Alltfler olika delar tas successivt idrift.Har lejt ut IT-driftenArla Foods har valt att gå in i ett strategisktIT-samarbete med IBM.Det är ett sjuårigt avtal om utvecklingoch drift av Arla Foods samtliga IT-lösningar.Avtalet gäller från och med den 1juli 2006. IBM ska leverera en flexibel lösningför Arla Foods totala IT-struktur, närdet gäller kundstöd, utveckling, underhålloch drift.– Det är inget självändamål att leja utIT-driften. Men eftersom vi valt att koncentreraoss på vår mejeriverksamhet, vardet viktigt för oss att välja en stark internationellpartner inom IT-området, eftersomIT är en stor och strategiskt viktig deli vår internationella verksamhet, sägerJesper Erichsen, IT-direktör i Arla Foods.Allt större mejerierMjölken kommer från mjölkbönder inom10 mils radie. Ingen dansk mjölk förädlas iSverige.Lidl, som tidigare bara hade tyskmjölk, säljer numera också svensk mjölk.– Trenden går mot allt större och merautomatiserade mejerianläggningar, sägerOla Allvin.Arla i Jönköping fortsätter att växa,16 Intelligent Logistik 5/06

AUTOMATIONvilket innebär omkring 150 nya jobb framtill 2007. Flera arbetstillfällen kommer attföras över från Linköping till Jönköping.– Just nu arbetar vi med omstruktureringeninom kylvaruenheten i Linköping.Vi flyttar delar av Linköpings terminaltill Jönköping. Där minskar antaletanställda med ca 100. Vi nyanställer ett30-tal här, så att vi totalt är uppe i ca 400anställda i Jönköping.Mejerierna i Göteborg, Kallhäll utanförStockholm och Jönköping blir Arlastre största i Sverige och de enda färskvaruproducerande.Karlskrona lades ner iseptember och Örebro blir nästa.Arlas andra mejerier är starktnischade.I Götene görs ost och barnmat, i Linköpingyoughurtprodukter, i Alingsås juiceroch i Vimmerby mjölkpulver.Sveriges första mjölkandelsförening bildadaspå Stora Arla Gård i Odensvi sockeni Västmanland för över 100 år sedan.Arla-kons tidigaste föregångare var"Skyddsmärket flickan med kon" somStockholms Mjölkförsäljnings AB fickinregistrerat som varumärke 1887.NAMN EFTER STORA ARLA GÅRDArla Foods är numera Europas störstamejeriföretag med en samlad mjölkinvägningpå ca 8,4 miljarder kilo och enomsättning på ca 55,5 miljarder SEK.Det är en kooperativ förening som ägsav ca 10 500 danska och svenska mjölkbönder.Arla Foods har 63 mejerianläggningaroch terminaler i Danmark, Sverigeoch Storbritannien med 20 000 anställda.Ca 1000 arbetar på Arla Foods mejerieri Brasilien och Saudiarabien och iförsäljningsbolag i 18 länder Företagethar egen produktion i åtta länder.Med sin rödvita logga uppfattades Arlasom danskt och bojkottades i flera ländersom en reaktion på de danska nidteckningarnaav Muhammed. Nu har bojkotternahävts.Arla har idag ungefär 80 procent av dentotala mjölkproduktionen i Sverige ochDanmark. I Skåne och i Norrland finnsmindre mejeriföreningar kvar och i Falköpingfinns ett mejeri som gör ost ochmjölkpulver.Kyllagret har automatiserats med robotar.FOTO: LENA SONNE Intelligent Logistik 5/06 17

AUTOMATIONStändig prispress gör automation lönsamPå sex år har småländska SVIAgått från ingenting till en omsättningpå 40 miljoner SEK. Affärsidé– att hjälpa verkstadsföretagatt bli produktivare genom automatisering.– Automation är ett alternativtill att flytta produktion utomlands,säger Ari Kesti, innovatöroch grundare.AV MICHAEL JOHNSSON– Med automatisering och effektivarematerialhantering kan vi behålla tillverkningi Sverige, även av produkter med lågförädlingsgrad, hävdar Ari Kesti, tekniskchef, innovatör och grundare av Svia iJönköping.Ari Kesti har fått flera utmärkelserför sina innovationer och sin företagsidé.Företaget har med en sk visionstekniksom anses vara världsledande, utvecklatkonceptet ”seende robot.” Den kanplocka ämnen i korta serier och tar ävenbort monotona arbetsuppgifter. Visionsystemetär modulbaserat och innebär i storadrag att roboten kan hämta osorteradeämnen på transportbandet med hjälp avmjukvara och ett program för bildbehandling.Ingen har behövt avskeda– Ta ett företag som hanterar komponenter,osorterat i pall. Manuellt blir det väldigtkostsamt. Kan man istället sätta in enrobot, har man fått en betydligt produktivareenhet. Man ersätter operatören meden robot, vilket ändå säkerställer jobbenpå lång sikt. Och faktum är att inget av deföretag vi har som kunder, har behövt friställapersonal. Vår idé är att man inomtvå år ska ha tjänat in investeringen, förklararAri Kesti.Svia:s kunder finns i flera olika branscher,men framför allt inom verkstadsindustrin.Sedan starten år 2000 har mansålt 130 maskiner. Kunderna är både storasom små företag och exporten står för 50procent av omsättningen.Största tillväxten sker på exportsidan,där länder som Norge, Danmark, England,Nederländerna och Tyskland köperVid manuell matning utnyttjas i bästa fall maskinerna 65–70 procent av tillgänglig tid. Närman automatiserar ligger siffran på minst 90 procent.maskiner. Frankrike och Spanien står nupå tur.– Tyskland är vår största exportmarknadjust nu. Där är omsättning peranställd hög och företagen ser automationsom en självklar fråga i alla nyinvesteringar,berättar Ari Kesti.Mycket högre tillgänglighetVid manuell matning utnyttjas i bästa fallmaskinerna 65-70 procent av tillgängligtid. När man automatiserar ligger siffranpå minst 90 procent, framhåller Ari Kesti.– I stället för att köpa ytterligare enbearbetningsmaskin kan du investera i enautomatisering till lägre kostnad. Vinsternaär högre kapacitet, lägre personalkostnader,jämnare kvalitet, färre arbetsskadoroch ett tekniklyft.Ökad skiftgång, högre automatiseringoch bättre materialhantering är starkavapen mot utlandsflykt enligt Ari Kesti.– Vi kan inte lösa ett företags helabehov av automation, men om man inteautomatiserar i någon grad, så slås man utinom en snar framtid. De företag som intepåbörjat automatisering av sina processerkommer på sikt att förlora sina kunder tillkonkurrenter eller lågkostnadsländer.Överlag måste verkstadsindustrin kommadit där processindustrin är idag i fråganom effektivitet.Svia har utvecklat fyra standardutrustningar.Storsäljaren heter Multiflex somär anpassad för mellanstora detaljer, hittillshar ett 80-tal av den modellen sålts.För större detaljer finns Feedline och försmå detaljer, med korta cykeltider, passarMiniflex bäst. Nu lanseras också Microflexför detaljer från 50 mm och neråt.Visionsystemen ökar snabbastDet finns marknadsundersökningar somvisar att visionssystemen ökar snabbare ivärlden jämfört med andra automationslösningar.– Vi märker att kunderna vill ha ökadflexibilitet med kortare ställ- och produktionsbytestider.Eftersom vår visionsteknikkörs på vanliga datorer, så följer bildbehandlingsteknikenmed utvecklingenav persondatorerna. Beräkningskapacitetenpå de datorer vi har på våra kontoroch hemma idag är enorm jämfört medför bara 10 år sedan. Det medför ocksårimligare priser på investeringarna, jämförtmed att införskaffa specialgjordavisionsystem.Kan ert system användas för att förbättralogistiken i företagen?– Ja,vi har t ex levererat ett system företikettering av detaljer med streckkoder,och nu tittar vi på ett projekt där vi skallautomatisera av- och påplockning avplastbackar som skall tvättas i en maskin.– 616 000 backar behandlas per dygn ifem-skift i ett tungt och smutsigt manuelltjobb. Det är sådana jobb som i framtidenkan tas över av robotar.18 Intelligent Logistik 5/06

NYHETER27 000 varor per dag från StadiumI slutet av september invigdesStadiums nya gigantiska lager iNorrköping på 32 000 kvm med30 000 plockplatser. Bygget hargått rekordsnabbt, på bara 12månader.Den totala investeringen är260 MSEK.AV LENA SONNE– Det har varit blod, svett och tårar, saPär Sandström, ansvarig för IT och logistikpå Stadium i sitt invigningstal.Andreas Morell, nyutbildad logistikerfrån Högskolan i Växjö, och nu supplychain coordinator på Stadiums logistikavdelning,tycker att det varit spännande attdelta i ett så omfattande nytt logistikprojekt.– Logistiken förespråkar förändring,säger Andreas Morell. Distributionenmåste hela tiden analyseras och förbättras.120 peroner kommer att arbeta i lagret.Från distributionscentralen ska 27 000varor packas och skickas iväg per dag.Stadium omsätter 25 miljoner varor perår till butiker i Sverige, Danmark och Finlandfr o m i höst. I framtiden vill mansatsa på utökad handel österut med Baltikumoch Ryssland.DFDS är tredjepartslogistikföretag åtStadium och sköter alla transporter.– Stadiums lager kommer dessutomatt ha kontor, uppstartberedskap för nyabutiker, kontor och distribution för e-handelsamt ett tryckeri som ska kunna servabutiker som har föreningskunder.– Inom kort öppnar vi en butik iFalun. Då har vi redan förberett så att desnabbt kan få alla varor, berättar PärSandström.Stadiums grundare och ägare, brö-– Logistiken förespråkarförändring, sägerAndreas Morell, supplychain coordinatorpå Stadiums logistikavdelning.Stadiums nya lager i Norrköping är 32 000 kvm och har 30 000 plockplatser.derna Ulf och Bo Eklöf är uppväxta iNorrköping.Men skälet till att det nya centrallagrethamnade här var inte nostalgiskt, försäkrarUlf Eklöf.– Vi lät Mats Abrahamsson – professori logistik vid Linköpings universitet –ta fram den optimala placeringen. Den lågi Skärblacka mer exakt, säger Ulf Eklöfskämtsamt. Men det blev istället Herstadberg.Det nya lagret syns tydligt från E4norr om Norrköping.– Detta är så nära den optimala placeringenman kan komma, menar Stadiums grundareoch ägare, bröderna Ulf och Bo Eklöf.– Det genomsnittliga transportavståndetför Stadiums varor kommer att minskamed 6–7 mil per sändning, säger PerSandström. Fyllnadsgraden i bilarna kommeratt öka med tio procent.– Stadiums nya distributionscentral ärockså positivt för Norrköpings hamn, somnu får fler fartygsanlöp.Thomas Sjölander, närlingslivschef iNorrköpings Kommun, hoppas för Norrköpingsdel också att en framtida Götalandsbananska göra Norrköping till ettännu attraktivare logistikläge.– Det kommer bara att ta 45 min medtåg till Stockholm, säger han.– Ytterligare fyra, fem stora logistiketableringarär på gång, säger Norrköpingsnäringslivssamordnare Staffan Eklind.Vilka, vill han inte avslöja.– Det får företagen själva gå ut med.Ergonomiska plockstationerStadium har satsat på ergonomiska plockstationer.Lösningen består bl a av ett sorteringssystemmed olika plockzoner, därkartongerna glider iväg på olika banor tillpersonal som sedan styr varorna vidare –antingen vid en dataskärm eller genomatt packa rätt varor till rätt butik i kartonger.Det globala logistikföretaget Swisslogär totalintegratör av internlogistiken ochhar levererat den lageradministrativa lösningen.Swisslog är verksamt inom logistik,automation och konsultverksamhet medinriktning mot lösningar inom lager, distributionoch sjukvård.– I dagarna sluter vi ett avtal medännu en stor partner, berättar Urs Siegenthaler,chef för region Europe II, som är iSverige för att närvara vid invigningenoch för att skriva under avtal.Intelligent Logistik 5/06 19

HANDELMät värdet i försörjningskedjan rättMed fel produkter på hyllan har snabba ledtiderinte stort värde. Handeln måste ha ett helhetsperspektivoch se till hela försörjningskedjan föratt kunna bedöma företagets verkliga effektivitet,skriver David Hogg, Retail/CPG Marketing ManagerEMEA på Sterling Commerce.AV DAVID HOGG Detaljhandeln mäter vanligtvis försörjningskedjans prestandautifrån lageromsättningen.Men hög lageromsättning och korta ledtider har inte så stortvärde om fel produkter ligger på hyllorna, om hyllorna är tommaeller om kunder inte får rätt beställning, till rätt plats och vid rätttidpunkt.Ett nyckelområde som har en påtaglig inverkan på företagetseffektivitet, men som ofta analyseras bristfälligt, är kostnadernaför ineffektiv hantering i försörjningskedjan.Undersökningar som genomförts av AT Kearney visar att sluti-lagreti 30 procent av fallen orsakas av fel i produktinformationen,vilket förklarar den påverkan som bristande informationskvalitetkan ha på företagets resultat. Detaljhandlare måste ha ettbredare perspektiv och bedöma försörjningskedjan som helhet.Vet ni vad era leveransstörningarna kostar ?Ta t ex leveransavbrott. Leveranser kan avbrytas på grund av enrad olika orsaker. Det kan handla om felaktig identifieringskoderför lastpallar, kartonger eller konsumentförpackningar, skadatgods, produktersättningar, leverans till fel plats/vid fel tidpunkteller andra missräkningar.Detaljhandlare har oftast en god uppfattning om påverkanoch kostnader för det egna företaget, men hur många kan ärligtsäga att de försökt beräkna den totala kostnaden för leveransstörningari hela försörjningskedjan? Och hur påverkas transportföretagetoch tillverkaren?Med avbrott i leveransen ökar kostnaderna exponentiellt ochpåverkar alla företag i försörjningskedjan. Det kan handla omextra kostnader för frakt och administration eller att antalet nöjdakunder minskar. Dessa kostnader läggs på tillverkare och partnersi försörjningskedjan i form av straffavgifter och återkrav.Leder detta till högre effektivitet eller räknas de extra kostnadernain i framtida prisförhandlingar?Effektivare försörjningskedjorOm detaljhandlare verkligen vill öka försörjningskedjans effektivitetpå lång sikt, ska de utarbeta effektiva arbetsmetoder tillsammansmed huvudleverantörerna. Detta skulle troligen öka vinsterna.En sak är säker – ekonomer skapar inte effektivareförsörjningskedjor. Det krävs samarbete mellan varje del i försörjningskedjanför att skapa en verklig förbättring av siffrorna.Initiativ i syfte att komma åt ineffektivitet i försörjningskedjan,t.ex. GDS, Global Data Synchronisation och RFID, har nyligenbörjat användas för att höja produktinformationskvalitetenoch bibehålla synligheten i hela försörjningskedjan konsument -detaljhandlare – tillverkare. Men GDS- och RFID-teknikerna ärinte helt enkla att komma igång med. Det krävs samordnade förändringarav affärsprocesserna för att fördelarna ska förverkligas.Utan ett aktivt stöd från beslutsfattare genom hela försörjningskedjankommer slutresultatet inte att påverkas.Se försörjningskedjan som helhetLedningens engagemang är avgörande för att hantera och lösastörningar i försörjningskedjan, både inom det enskilda företagetoch genom hela kedjan.Detaljhandeln måste börja se försörjningskedjan som en helhetoch använda tekniska lösningar som fungerar för flera samarbetspartners.På samma sätt som kostnaderna för ineffektiv hanteringläggs på alla parter i försörjningskedjan, kan en metod församarbete mellan flera företag istället skapa konkreta fördelarsom kan delas av alla.Det är endast när alla parter arbetar tillsammans för att bedömaförsörjningskedjans verkliga effektivitet, som problemen kanmötas på ett sätt som gagnar alla.20 Intelligent Logistik 5/06

Danska företag väljerNässjö ”hvergang”De senaste åren har ett tiotaldanska företag flyttat sin nordiskalogistik till Nässjö. Genombrottetkom när Jysk byggde storlager.Sedan dess har danskaföretag skapat 1000 nya jobb iNässjöAV MICHAEL JOHNSSONKampen om nya logistiketableringar ärhård i södra Sverige. Nässjö är en järnvägsknutnära E4:an. Dessutom harnäringslivbolaget och kommunledningenvisat handlingskraft och beslutsamhet.– Det här blev till slut avgörande närvi valde mellan Nässjö och Ulricehamn,säger Jysk´s ägare och grundare, köpmanLars Larsen.Från Jysk´s lager i Nässjö levererasvaror till 125 butiker i Sverige, 50 i Finlandoch ett tiotal i Baltikum. Varor somtill stor del tillverkas i Asien och skeppastill Göteborg. Ca 80 procent går på landsvägtill Nässjö, resten med järnväg tillcontainerterminalen vid Gamlarp.Avstånd och transporttider till svenskaoch finska orter var viktiga faktorerför etableringen, enligt Lars Larsen.– Järnvägstransporterna kan kommaatt öka för koncernen och då är läget välförspänt med järnvägsknuten Nässjö.– Vår leveransäkerhet i Sverige ärnästan 100 procent nu, jämfört med 85procent i Danmark. Våra inköpspriser är15 procent lägre än genomsnittet i branschen.Men logistiken är oerhört viktig föross, många gånger viktigare än priset.– Senaste två åren har Jysk vässat sittlogistikkoncept. Tidigare har vi haft ettantal mindre, externa lager runtom isödra Sverige. De har nu flyttats ”hem”LOGISTIKLÄGEN– Våra inköpspriser är15 procent lägre ängenomsnittet i branschen.Men logistikenär många gånger viktigareän priset, sägerJysk´s ägare Lars Larsen.till Nässjö, berättar Ulf Näversten, logistikchefoch ansvarig i Nässjö.– Vi har 110 anställda och 280 000kubikmeter lagervolym i huvudlagret.Ändå måste vi hyra lokaler på stan.– Ansträngningarna att locka danskaföretag till Nässjö har varit lyckosamma,berättar Holger Jonasson, Nässjö NäringlivAB. En rad danska företag är nu etablerade:Farusa, Harald Nyborg, CheapyLågprisbygg, Nilfisk Advance, Expedit,Jem & Fix, Cubic, Simonssen och Jysk.Plus svenska företag som Rusta, TuraScandinavia, Itab, Posten m fl.– Men är Jysk som draglok i utvecklingen.– Vi har skapa 1 000 nya jobb sedanJysk kom hit.Störst &bättrepå sjö- och flygfrakt från Asien.I vår bransch blir man inte störst omman inte är bättre än konkurrenterna.Vi är störst på logistiklösningar från Asien– världens mest dynamiska marknad.Utmana oss – vi löser dina fraktbehov.Ring vår växel 031-42 96 00 ellernågot av våra lokalkontor.www.tntfreight.comTNT Freight ManagementIntelligent Logistik 5/06 21

FINANSIELL LOGISTIKE-handel och e-faktura gerny finansiell logistikEfter årsskiftet blir det lättare för företag att fakturera elektroniskt,oavsett vilken bank de har. Det är resultatet av ett flera års arbete attta fram ett enhetligt regelverk för elektronisk fakturering.AV LENA SONNE– Det kommer att växa fram en helt nyvärld med elektronisk handel. Vi är bara ibörjan av den utvecklingen, säger LeifTrogen, chef för banktekniska avdelningenpå Bankföreningen.Till årsskiftet finns nämligen nya,gemensamma regler för e-fakturor mellanHandelsbanken, SEB, Nordea, Swedbankoch Danske Bank.Hittills har varje bank haft sitt systemför e-fakturering, men nu ska företagskunderkunna skicka e-faktura till sinakunder, trots att de har olika banker.– Överenskommelsen syftar till attgöra e-fakturering så enkel som möjligtför bankernas företagskunder, både somfakturautställare och fakturamottagare.– Men det är kanske inget som kommeratt få stora volymer på en gång.Elektronisk fakturering för företag kommersuccessivt att byggas upp, säger LeifTrogen.Gemensam standardFörutsättningen för att elektronisk faktureringska fungera är gemensamma standarder.Norden har kommit rätt långt inomelektroniska betalningstjänster för privatpersoner.Men e-fakturering för företag, därflera banker varit inblandande, har gåtttrögare.Bankerna har kommit överens om attanvända UN/CEFACTs e-fakturastandard.Det är Svenska Bankföreningen isamarbete med de stora bankerna ochGS1 som arbetat för att standarden skabli tillgänglig på marknaden så snart sommöjligt.– Vi har länge bedrivit ett standardiseringsarbeteinom betalningsområdet. Detär viktigt att överbrygga svårigheter.Nordea och Swedbank har haft egna tjänster.Handelsbanken, SEB och DanskeBank har samarbetat kring en annantjänst.GS1 Sweden har sedan länge drivitstandardisering för elektronisk handel,först med EDIFACT och nu också medXML.UN/CEFACT levererar under hösten2006 e-fakturastandarden Cross IndustryInvoice. Den baseras på XML-teknik ochstandardiserade affärstermer i form av såkallade Core Components.I ett första steg ska Cross IndustryInvoice färdigställas, med en e-fakturasom görs tillgänglig på marknaden ochetableras som standard.– Den finns redan idag, säger Leif Trogen.Det är detta som möjliggör att bankernakan komma överens om e-faktureringför företagskunder och att skapa enfungerande infrastruktur för marknadenoch branschen som helhet.– Alla företagskunder ska därmedkunna kommunicera sinsemellan ochkunderna behöver inte ändra sina befintligaapplikationer.Väntad volymtillväxtAlexander Braun, som arbetar med globalaffärsutveckling inom SEB, tror attdet är realistiskt att förändringen ärgenomförd första kvartalet 2007.– Det finns redan en gemensam plattformmellan SEB, Handelsbanken ochDanske Bank och det går därför redan attskicka e-faktura mellan dessa banker.Interoperabilitet med Swedbank ochNordea kommer att avtalsmässigt medregelverk m.m. bli klart vid årskiftet 2006-2007 och tekniskt integrerat under förstakvartalet 2007.– Detta kan liknas vid när de svenskabankernas e-fakturatjänst till privatpersonerintegrerades och volymtillväxten togfart på riktigt.Den 30 juni 2009 skall fakturahanteringeninom samtliga statliga myndigheter– Överenskommelsen syftar till att görae-fakturering så enkel som möjligt för bankernasföretagskunder, både som fakturautställareoch fakturamottagare, säger LeifTrogen, Bankföreningen.och verk ske elektroniskt. Leverantörer,oavsett banktillhörighet, kommer attkunna fakturera myndigheterna via bankerna.– Detta kommer att starkt bidra tilltillväxten i marknaden, tror AlexanderBraun.Global standard förenklar betalflödenDe företag som vinner på överenskommelsenär de som redan använder elektroniskafakturor eller snart ska börjagöra det. Fördelen är att de kommer attkunna utbyta e-fakturor med betydligtfler företag än tidigare. Samma fördel gällerför bankerna. Genom överenskommelsenökar de kundnyttan.Drivande i den globala standardiseringsprocessenär GS1, ISO och SWIFT,det internationella banknätverket förgemensam affärskommunikation..En globalt accepterad standard kommerockså att kunna underlätta internationellhandel och betalningar och däremdför de globala-handelsplatser somväxer fram.Tillsammans gör den växande e-handeloch e-fakturering också de internationellabetalkningsflödena enklare ochsnabbare.22 Intelligent Logistik 5/06

Stockholm, Stockholm hub i världen...STOCKHOLM ÄR DEN FLYGFRAKTHUB iEuropa som ligger närmast Sydostasien.Det verkar som om alltfler stora operatörersamtidigt upptäckt den sanningen. Desenaste månaderna har Stockholm Arlandafått två nya fraktflyglinjer till Sydostasien.Den 24 augusti startade Korean AirCargo en ny fraktflyglinje med två jumbojeti veckan till Söul. Den 7 september vardet premiär för Cathay Pacifics fraktflygtill Hongkong – också med två turer iveckan.Den nya flygfraktsterminalen påArlandas södra terminalområde, CargoCity, fylls successivt med aktivitet. FedExoch Posten har öppnat egna terminaler.Här hanterar Posten ca 80 procent av allutrikes brevvolym och expressprodukter.Den nya terminalen på 9000 kvm harvärldens högsta säkerhetskrav.– Det gör att fraktflyggods till främstUSA förenklas och snabbas upp för kunderna,säger Karsten Bjärbo, flygfraktchef.Linjen till Korea flygs med ett av världensstörsta fraktflygplan, Boeing 747-Den nya fraktterminalens målgrupp är främst expressfrakt dörr-till-dörr.400F. Det är ett flygplan byggt enbart förfrakt. De kan fälla upp hela nospartiet,vilket gör att flygplanet kan ta betydligtstörre gods än andra modeller. Lastningoch lossning går också snabbare.Korean Air Cargo är f ö världens störstaflygfraktbolag.Flygfrakt är viktig för Sveriges export.Ca 10 procent av exportvärdet går somflygfrakt. Idag körs dock huvuddelen förstpå lastbil till andra europeiska flygnav.– Med de nya direktlinjerna blir transporternasnabbare, mer prisvärda och miljövänligareän att först köra lastbil söderut,för att sedan flyga godset över SverigeNYHETERigen, på väg mot Asien.Till våren startar SAS också en nypassagerarlinje Stockholm - Beijing, medfyra avgångar i veckan med Airbus 340.– Vi är måna om att vara flexibla ochtrafikera de linjer som kunderna efterfrågar,säger Lars Lindgren, VD SAS International.– Det är mycket glädjande att SASväljer att expandera sin interkontinentalatrafik i Stockholm. Stockholm är den störstamarknaden i Skandinavien, och antaletresenärer till Kina har ökat kraftigt desenaste åren, säger Niclas Härenstam,presschef Stockholm-Arlanda.Elektronisk fakturering. Det betalar sig.Alla större företag vet att omvägen heterpapper och genvägen e-fakturor. Det är därsom de stora besparingarna finns att hämta.Ofta handlar det om hundratals kronor perfaktura, jämfört med traditionell hantering.Men myntet har två sidor. För att dittföretag ska nå en högre lönsamhet, måstedina leverantörer ha samma drivkraft. Demåste också tjäna på att använda elektroniskfakturering. Varför skriva ut den fakturasom redan ligger i datorn för att kuvertera,frankera och posta den? Varför vänta påbetalningen istället för att belåna den? Varjesteg kostar pengar.SEB lanserar nu en lösning som ökarmotivationen för mindre och medelstora företagatt börja använda sig av e-fakturering.Systemet fungerar för alla typer av företag –oavsett bransch. Och oavsett vilken bank deanvänder.Tröskeln för att komma igång är mycket låg:Dina leverantörer behöver inte investera i varesig teknik, pengar eller tid. Och systemetfungerar från dag 1.Vill du veta mer?Kontakta Alexander Braun på tel: 08-763 84 99eller mail: alexander.braun@seb.seIntelligent Logistik 5/06 23

AUTO-IDNu tar RFID steget frånlabben ut i verkligheten650 deltagare kom till den internationellaRFID/EPC-konferenseni Düsseldorf den 5–6 september.Den visade att RFIDs utvecklingtagit fart på allvar i Europa.AV LENA SONNEI år är det 50 år sen streckkodenintroducerades i handeln. Denlilla klisterlappen är alltjämtnyckelprodukten i dagens varudistribution.För utan den skulledatorer och IT-system inte kunnakommunicera med varuflödet.– Mycket börjar hända i Europa, sägerSara Bergström, representant för GS1Sweden på konferensen. Hon arbetarmed EPC och RFID i logistikkedjorinom GS1 Sverige.– Utvecklingen i Europa har tagit fartpå allvar och drivs på av bl.a. Metro,Wal-Mart, Gillette, Tesco, Metro och Marks &Spencer och många pilotprojekt är nuigång.Konferensens tema var strategiskaperspektiv på RFID.RFID-tekniken kan effektivisera supplychain genom minskade kostnader,snabbare hantering och större noggrannhet.RFIDs användningsområden är alltfrån spårning av containers, smartabutikshyllor, passerkort, stöldsäkra bilnycklar,äkthetsbevisning av farmaceutiskaprodukter mm.– De branscher som satsar mest påRFID är dagligvaruhandeln, återförsäljareinom bl a modekedjor och läkemedelsbranschen,som länge arbetat försäkrare leveranser. Andra branscher somkommer starkt är flyg- och bilindustrin.– Vår uppgift på GS1 Sverige är attarbeta för gemensamma standarder. FörRFID är det EPC Global, säger SaraBergström. EPC Global är ett dotterbolagtill GS1 och GS1 US.– Priset per tag är nu nere strax underen krona i snitt så det blir betydligt intressantareför många företag.Streckkoden fyller 50 årGS1 (EAN)-systemet tillkom för attskapa artikelnummer för de varor somhanteras i butikernas utgångskassor. Artikelnumret"översattes" till streck, somkan avläsas av särskild läsutrustning.Detta sätt att fånga det unika artikelnumretskapar kontakt med butikens artikelregister,varifrån pris och artikelbenämninghämtas. Dessutom finns möjlighetenatt få fram försäljningsstatistik för inköpsbeslut,lönsamhetsuppföljning,hylldisponering m m.RFID som står för “radiofrequency identification” ären teknik för spårning ochinformationsbärande somexisterat sedan andra världskriget.Men medan streckkoder ärkostnadseffektiva har datachipsen iRFID-systemen varit så dyra att massanvändinginte varit aktuell.På enklaste nivå är RFID en tekniksom använder taggar, som består av ettmikrochip och en antenn, (eng. tags) somkommunicerar via radiovågor med läsaresom plockar upp signalerna. Läsarna ärkopplade till ett datasystem i vilket enstor mängd information kan tolkas ochanvändas.– En nyarbetsgruppför flygindustrinhar startatsinomEPC Global,berättar SaraBergström.Från labben till verklighetenRFID används nu inom en rad områdenäven i Sverige.– Svenska Retursystem har stora flödenmed returlastbärare, där RFID-taggarsnart finns på en miljon plastpallarsom går från leverantör, grossist ochbutik, berättar Sara Bergström.– Arla har RFID-tagg på hjulen tillsina mjölkvagnar, så att de kan hålla redapå dem när de kommer tillbaka från butikerna.– Electrolux har nu RFID-märktaprodukter på pall och kartongnivå påvaror som skickas till Wal-Mart – detföretag som kanske kommit längst och nuengagerat ca 1000 av sina leverantörer.Flygplansindustrin har extremt hårdakrav på säkerhet. För delar till Airbus nyaflygplanstyp Dreamliner testas tags. Dekan t ex bära information om olika flygplansdelart ex hur motorn är tillverkad,servad etc.– En ny arbetsgrupp för flygindustrinhar startats inom EPC Global, berättarSara Bergström.Bakom konferensen i september stodförutom GS1 en rad företag som Cisco,CapGemini IBM, Intermec, Zebra ochBEA Systems.GS1 (tidigare EAN) är englobal, icke-vinstdrivandeorganisation som skapar,utvecklar och administrerarstandarder för EANstreckkoderoch RFID.GS1 US är USA's medlemsorganisationinomGS1, som även administrerar den nordamerikanskamotsvarigheten till EANstreckkoden,Universal Product Code(UPC).Förutom Auto-ID labs vid Auto-IDCenter i Boston, USA, bedrivs forskningvid universiteten i Cambridge, UK, StGallen i Schweiz, Keio i Japan och Adelaide,i Australien.I Sverige forskar flera högskolor kringRFID. IBM har ett RFID-center i Västerås.24 Intelligent Logistik 5/06

SJUKVÅRDSLOGISTIKBättre sjukvårdslogistik kanbryta vårdens kostnadsspiralSjukvården befinner sig idag där industrin befann sig för 50 år sedan,med stigande kostnader, långa ledtider och låg produktivitet.Mycket tyder på att nästa stora steg för logistisk kunskap, lean ochvärdeflödesanalyser kan bli tillämpningar inom hälso- och sjukvård.De senaste årens framsteg inom IT ochtelekom har bidragit till att logistikernastidigare ganska smala arbetsfält, har breddats.Från att tidigare ha fokuserat på distributionoch industriella tillverkningsprocesser,tillämpas logistisk vetenskapidag även inom tjänstesektorer som administrationoch finansiella tjänster. Myckettyder på att nästa stora steg är tillämpningarinom hälso- och sjukvården.Onödiga lager, spill, långa väntetideroch eskalerande kostnader har historisktvarit vanliga inom tillverkningsindustrin.Problemen uppmärksammades tidigt avden japanska biltillverkaren Toyota, somändrade sin organisation för att minimeradessa problem.Detta arbete har lett fram till nyaverktyg och principer som har visat sigkunna öka effektiviteten, minska spill ochslöseri och förbättra kvaliteten.De nya kunskaperna tillämpas idaginom tillverkningsindustri över hela världen.Det har inneburit en revolution isynen på produktion av varor.Sjukvården i alla västliga länder befinnersig idag där industrin befann sig för 50år sedan, med kraftigt stigande kostnader,långa ledtider och låg produktivitet.Därför ökar intresset för logistiskkunskap i allmänhet och lean och värdeflödesanalyseri synnerhet nu starkt inomhälso- och sjukvården.Sjukvårdslogistik växerPosten Sjukvårdslogistik AB, fd LänsdepånGävleborg AB, startade som varuförsörjningsorganisationför landstinget Gävleborgoch Gävle Kommun och köptes avPosten AB 2001.– Bolagets roll i Posten är att somgrossist och tredjepartsoperatör utvecklalogistik- och e-handeln i första hand försjukvården och vi har fördubblat omsättningen,säger Anders Törnström, VD.Sjukvårdens behov av ny logistikstrukturoch av logistisk kunskap harockså mötts upp av Kronans Droghandel,KD och Tamro, de bägge ledande företagenför sjukvårdens materialförsörjning.KD Sjukvårdslogistik är t ex totalentreprenörmed koncept för hemtagningfrån produktleverantör, lagring och logistiknära slutkunden. Det är en tjänst riktaddirekt till hälso- och sjukvården, somlandsting, kommuner och privata vårdgivarekan teckna avtal om.Förbättrade kärnprocesserKonsultföretaget Simpler Consultingverksamt i USA och Storbritannien, harde senaste åren också börjat arbeta meduppdrag kring själva vårdprocessen, medsjukhus och försäkringsbolag som uppdragsgivare.De sjukhus som anlitat Simpler Consultinghar upplevt ett genombrott både ioch utanför kliniska tillämpningar, hävdarföretaget.Förbättrad patientvård och kliniskeffektivitet har också kunnat gå hand ihand med kostnadssänkningar, hävdarSimpler Consulting och ger exempel påSJUKVÅRDSKOSTNADER I SVERIGE 1980-200019vad som kan uppnås:• 90% reducering av bortglömd medicinering• 50% reducering av vårdtiden• 55% reducering av patientens tid påklinik• 30% reducering av sjukvårdsmaterial ilager• 35% reducering av tiden att iordningställaoperationsrummet• 90 % förbättrad tillförlitlighet i bedömningenav opererade patienters utskrivningstid.Bättre IT-stöd för sjukhusDet amerikanska mjukvaruföretagetLawson, som förra året köpte svenskaIntentia, är en stor leverantör av ERPelleraffärssystem som är specialanpassadeför sjukvården.– Sjukvården är vårt starkaste områdeoch vi har levererat system till ca 5000sjukhus bara i USA, säger Dean Hager,product manager i Lawson.– Den snabba utveckligen i USA börjadeför ca tio år sedan, när sjukhusenbörjade skaffa system till stöd för elektronisktinköp.– Men nu satsar sjukhusen i USAockså på system för effektivisera lönehantering,schemaläggning, vidareutbildning,rekrytering och utveckling, säger DeanHager, som är övertygad om att bättre ITstödkan bidra till att bryta kostnadsspiralen.Hälsotillståndet bland densvenska befolkningen harvarierat föga de senaste åren.Överlag mår svensken bra. Menkostnaderna för sjukvården perperson har nästan fördubblatssedan 1980. (Trendbrottet1991 berodde på nedskärningarsamt flytten av ansvar föräldrevården till kommunena.)Källa: SCB26 Intelligent Logistik 5/06

NYHETERPriskrig på paket dörr-till-dörrPriserna är hårt pressade om man vill skicka paketdörr-till-dörr inom Sverige.Gäller det London spretar priserna betydligt.Det visar Intelligent Logistiks undersökning av tideroch priser på enstaka paket, först publicerade i vårtemabilaga i Dagens Industri i september.FOTO: LENA SONNEVår uppmärksammade undersökning gjordes på ett paket på 5 kg(40x40x40 cm) dörr-till-dörr från Intelligent Logistiks redaktionnära Slussen i centrala Stockholm.Jämförelsen gällde två alternativa destinationer; ChalmersTekniska Högskola i centrala Göteborg och redaktionen för tidningenLogistics Europe/Centaur Communication Ltd i centralaLondon.Det visade sig att priserna för att skicka paketet till Göteborgmed leveranstid nästa dag i flera fall låg strax över 200 kr. Medtanke på att ett bud i en storstad brukar kosta ca 100 kr är prisernamycket pressade. PNLs pris på 139 kr till avtalskund dörrtill-dörrStockholm-Göteborg är så lågt att det framstår som ettled i ett priskrig. Detta gäller även priset till London.Att priserna är låga kan kanske också bero på att aktörernagärna vill få nya kunder för sina volymtjänster.Vill man att paketet ska vara framme i Göteborg samma dagblir priset nästa tio gånger högre.Det är också bara en leverantör som kan erbjuda en så snabbhämtning efter lämning som kräver att man använder pendlandeflyg mellan Stockholm och Göteborg.Stockholm - Göteborg Stockholm - LondonPris ex. moms Leveranstid Pris LeveranstidJetpak 2163 :- Samma dag 4516:- Samma dag1435:- Nästa dag för 12.00 3517:- Över nattPosten 492:- Nästa dag före 07.00 984:- 2 vardagar388:- Nästa dag före 16.00 454:- 3-5 vardagarSchenker 147:- Nästa dag 263:- 3 vardagarUPS 275:- Nästa dag 3181:- Nästa dag för 9.00592:- 4 dagarFedEx Ingen sådan tjänst 2430.- Nästa dag före 9.00DHL 215:- Nästa dag 3078:- Nästa dag före 12.00541:- 4 dagarBox 395:- Nästa dag 1600:- Nästa dag före 16.001645:- 4 timmarBest 940:- Nästa dag (1 1235:- Nästa dagTNT 664:- Nästa dag före 18.00 (2 2700:- Nästa dag1759:- 3 dagar (3PNL 139:- Nästa dag (4 275:- 3–4 dagar (4490:- Nästa dag före 09.00Priset på ett 5 kg paket dörr-till dörr Stockholm-Göteborg med leveransnästa dag är mycket lågt.De priser som anges i vidstående korrigerade tabell är priserför en ny företagskund som inte har något avtal med transportföretaget.Med avtal, som inkluderar ett visst antal försändelserper månad, blir priserna i vissa fall lägre.Priserna är de som angivits till vår researcher i en blindtestsom gjordes per telefon och mail i slutet av september.Avtal kan ge lägre priserPrisjämförelsen gäller de störra aktörerna och alltså en transportsom inte kräver avtalDe globala expressbolagen/integratörerna har som ursprungligaffärsidé att hantera tidskritiska transporter. Det har tvingatdem att utveckla avancerade IT- lösningar och att kunna användasamma systemlösningar i alla länder.Flera av operatörerna erbjuder kunden att själv följa paketetsväg på internet.Flertalet chaufförer är utrustade med handdatorer där varjekolli kan registreras vid hämtning och lämning. Det gör att informationvia de centrala systemen möjliggör att kunden snabbt kanaviseras och faktureras. Flera använder elektronisk signatur, så attmottagarens signatur kan lagras elektroniskt som kvittens.Noter:1) Bokning innan 10.00 leverans samma dag2) Avtal om två försändelser /mån 1158:- för snabb och 557:- för långsam3) 5 försändelser per månad ger det rabatterade priset 215:-4) Gäller endast avtalskund.Intelligent Logistik 5/06 27

DEBATTFast i smeten eller fast i myterI somras var Joakim Hillberg i Cardiff på konferenspå LERC, Lean Enterprise Research Centre, somanses ha Europas främsta forskning kring Lean.Kan Lean bidra till en bättre tjänstesektor och varförfastnar företag i smeten var två stora frågorAV JOAKIM HILLBERGDet mest intressanta på LERC-konferensen handlade om Leaninom sjukvården.Ben Gowland, förbättringschef på ett sjukhus inom det engelskasjukhusväsendet och ansvarig inom NHS för lean, börjademed att berättade om de, enligt honom, tre största myterna inomsjukvård:• Behoven går inte att förutsäga och är ej kontrollerbara.• Varje patient är unik.• Vi behöver fler sängar för att ta ner väntetiderna.Sedan gick han igenom och tog strukturerat död på var och enav dessa tre myter:• Efterfrågan inom sjukvård har ett mönster som går att atthantera.• Standardiserade system kan skapas med gemensamma processsteg• Viktigare än antalet sängar är att fokusera på ledtiden för denstora volymen av korttidspatienter.Det var spännande att se hur Lean kan bidra till en bättretjänstesektor, om det används på rätt sätt utifrån situationen.Fast i smeten på sju olika sättProfessor Peter Hines började att tala om varför Lean-implementeringarinte fungerar, varför företag fastnar i smeten och intekommer loss. De sju anledningarna är enligt honom:1.Fast internt: Kan ni Womack & Jones fem leanprinciper? De ärväldigt bra, men vilken är den första ? jo KUNDEN. Lean handlarom att förstå kunden och att växa. Toyota har genom sin kombinationav tillväxt och förbättring inte sparkat någon medarbetarepå årtionden. Yoi kangae, yoi shina (Bra tänkande ger bra produkter).Det är ingen större idé att flytta däckstolarna på ett sjunkandeskepp, dvs att bara effektivisera (taktik) om man inte förstår vadkunden vill ha (tillväxtstrategi). Lean fungerar inte om man serdet som ett internt rationaliseringsprojekt.2. Fast i historiken: Från början handlade lean mycket om fabriksgolvet,bilindustrin, JIT-leveranser i företag som var helt tillverkningsfokuserade.Finns det NÅGOT företag som ser ut helt ochhållet så ? Nu är det mer fokus på system, inte bara tillverkningutan även tjänster och mer variation. Företag måste därför situationanpassasig mer och använda koncept som t.ex. löpare, frekventaoch främlingar, där olika produkter och erbjudanden styrspå olika sätt.3. Fast i det lilla: Hur många tittar på helheten, dvs inte bara individenoch laget eller på fabriksgolvet, utan på hela företaget,gruppen, försörjningskedjan, industrin och regionen. Vad är skillnadenmellan att kartlägga ett värdeflöde och en process? Om viskall kartlägga vår strategiprocess så har den kanske tre värdeflöden;långsiktig strategi, årlig planering samt målnedbrytning ochförankring.4. Fast i verktygslådan: 5S, kanban, standardiserat arbete, sen variantspridning,TUE. Gemensamt för alla dessa verktyg är att deinte har något egenvärde. De måste vara en del av ett systemtänkande,med tydliga syften, så att verktygen inte tar över.5. Fast i att kopiera: många experter säger - gör som Toyota (sepunkt 1). T.ex. om ni läser ”Lära sig se”, som är en väldigt bra bok,så står det ”Använd kanban. Men om ert företag inte har jämnatut efterfrågan, är kanban inte första steget. Man kan lära avandra, men inte kopiera.6. Fast i ett tänkande: detbehövs inga MRP-system, bara kanban,marknadsmänniskor förstår inget ... Klichéerna är många ochoftast fel. T.ex. så behöver alla företag ett planeringssystem pånågon/några nivåer. Toyota har faktiskt planeringssystem.7. Fast efter att ha startat: Har ni någonsin startat en Lean-aktivitetoch sedan har den dött ut efter ett tag? Ledningen måstevara med. På lång sikt måste Lean bli en del av företagets strategi,spridas och arbetas med utanför tillverkning. Annars lär det bliännu en management-trend.Peter Hines sa också att Lean fungerar överallt förutom ideras universitetsvärld, ”eftersom den är så speciell.” Trots dettahar man nu på LERC utsett ett internt team som skall påbörja entre år lång lean-implementering.28 Intelligent Logistik 5/06

Nr 5 oktober 2006nyttFrån PLANs forsknings- ochtillämpningskonferens i TrollhättanPLANs forsknings- och tillämpningskonferens arrangerades i år iTrollhättan tillsammans med Högskolan Väst, med Oskar Jellbo somkonferensansvarig och samlade drygt 100 deltagare. Just mixenmellan forskare, konsulter och praktiker är den bärande idén medkonferensen, vilket också visade sig i spännvidden av presentationeroch deltagare.Det var totalt 24 presentationer underkonferensen. Presentationerna behandladeolika frågor relaterade till supplychain management, inköp, outsourcing,materialstyrning, lean production ochverksamhetsutveckling. Några utgjordesav fallbeskrivningar och erfarenheterfrån omstruktureringar och förbättringsprojekt.Praktikfall från bla ICA,Lantmännen, Alfa Laval, Thule, VolvoAero, Saab Automobile presenterades.Andra behandlade pågående elleravslutade forskningsprojekt. Blandannat talade Lars-Erik Gadde om värdeskapandei nätverk av företag, JanOlhager om drivkrafter och effekter avresurssnål och flexibel produktion ochErik Sveide om hur man jobbar medlean produktion vid Saab Automobile.Detta var PLANs åttonde forsknings-och tillämpningskonferens ochinnehöll, förutom själva presentationerna,mycket diskussioner och erfarenhetsutbytei pauserna och undermiddagen, samt under besöken påVolvo Aero och Saab Automobile.Arrangemangen har vandrat mellanMälardalens Högskola, Växjö Universitet,Chalmers Tekniska Högskola, LinköpingsUniversitet, Luleå TekniskaUniversitet, Lunds Universitet, Högskolani Borås och Högskolan Väst.Nästa års konferens arrangeras av Högskolani Jönköping.Ni som missade årets eller någottidigare års konferens har fortfarandemöjlighet att få inblick i vad som presenteratsgenom att beställa respektivekonferensbok från PLANs kansli(www.plan.se).Detta nummer av PLAN-nytt innehållerockså artiklar om lean lagerstyrningoch om att genomföra lagerstyrningvid korta ledtider.Glöm som vanligt inte att titta in påPLANs hemsida (www.plan.se) för atthålla er uppdaterade över vilka regionträffarsom är inplanerade framöver.PATRIK JONSSON, CFPIMREDAKTÖR PLAN-NYTTFOTO: LENA SONNEPLAN-NYTTRedaktör: Patrik JonssonChalmers tekniska högskolaLOGISTIKFÖRENINGEN PLANStiftelsen PLAN UtbildningBlekholmsterrassen 3, Box 553, 101 31 StockholmAvdelningen för logistik och transport Tel: 08-24 12 90412 96 Göteborg Fax: 08-24 12 05Tel: 031-772 13 36kansli@plan.sepatrik.jonsson@chalmers.sewww.plan.senyttNätverket för logistikerPLANNYTT 5/06 29

Lagerstyrning vid korta ledtiderIdag handlar ledtiderna ofta om dagar eller någon vecka och orderkvantiteternaom veckors eller någon månads förbrukning. Därmedhar de förutsättningar och antaganden som traditionella lagerstyrningsmodellerbygger på, blivit mer och mer orealistiska, skriver professorStig-Arne Mattsson, Lunds Tekniska Högskola.FOTO: LENA SONNEAV STIG-ARNE MATTSSONDe lagerstyrningsmetoder som för närvaradeanvänds i tillverkande och distribuerandeföretag är nästan undantagslöstutvecklade för mer än fyrtio årsedan. Exempelvis härrör formeln förberäkning av ekonomisk orderstorlekfrån 1915, beställningspunktssystemetfrån 1934, täcktidsplanering från 1958och materialbehovsplanering från börjanav sextiotalet. De modeller somdessa metoder bygger på är givetvis likateoretiskt riktiga i dag som de var närde utvecklades. Förutsättningarna föratt använda dem och för att uppnå eneffektiv lagerstyrning med hjälp av demhar emellertid ändrats genom att förhållandenai den planeringsmiljö deanvänds är påtagligt annorlunda än desom gällde när de utvecklades. Mantalade då om ledtider på flera veckoroch månader och om orderkvantitetersom täckte åtskilliga månaders förbrukning.Sedan dess har både ledtider ochorderkvantiteter reducerats avsevärtoch ledtiderna handlar allt oftare omdagar eller enstaka veckor och orderkvantiteterom veckors eller någonenstaka månads förbrukning.Genom kortare ledtider har mångaav de förutsättningar och antagandenStig-Arne Mattsson, CFPIMLunds tekniska högskolaStig-Arne.mattsson@swipnet.sesom industrins lagerstyrningsmodellerbygger på, blivit mer och mer orealistiskaoch modellernas förmåga att avbil-HÖSTENS KURSSTARTERUTBILDNING INOM LEAN – 2006• Lean baskurs, Göteborg 16–18 oktober• Lean baskurs, Malmö 6–8 november• Lean baskurs, Oslo 20–22 november• Lean Workshop – Värdeflödesanalys / Design av värdeflöden / Lära sig se, Coca-Cola Drycker Jordbro 15–16 november• Lean Workshop – Värdeflödesanalys / Design av värdeflöden / Lära sig se, Hästens Köping 6–7 december• Lean Workshop – Lean i Supply Chain / Se helheten, Göteborg 23–24 oktober• Lean Workshop – Lära sig leda, Stockholm 27–28 november• Lean Workshop – Flödesgrupper / Skapa kontinuerliga flöden, Haldex Landskrona 26–27 oktober• Lean Workshop – Development Game, Göteborg 10 novemberUTBILDNING INOM PRODUKTIONSLOGISTIK – 2006• INTRO, Stockholm 16–17 oktober• INTRO, Göteborg 13–14 november• Produktionslogistik GRUNDER med Guruinslag, Stockholm 23–24 oktober + 20–21 november• Produktionslogistik GRUNDER med Guruinslag, Malmö 2, 16, 30 oktober, 13, 27 november• Strategisk verksamhetsplanering, Göteborg 23–24 oktober + 20–21 novemberUTBILDNING INOM SUPPLY CHAIN MANAGEMENT – 2006• Planering av distributionsnät, Stockholm 27–28 november• Marknadsorienterad distributionslogistik, Stockholm 13–14 november• Fokus på-seminarium – Lean planeringsmetoder, Stockholm 16–17 oktober• Fokus på-seminarium – Lean inköp och anskaffning, Stockholm 4–5 decemberStiftelsen PLAN UtbildningBox 553, 101 31 Stockholm. Telefon: 08-24 12 90. Telefax: 08-24 12 05. kansli@plan.se www.plan.se30 PLANNYTT 5/06

da verkligheten försämrats. Konsekvensenblir att modellerna och motsvarandelagerstyrningsmetoder blir mindreeffektiva som stöd för att styramaterialflöden.I den här artikeln redovisas tre olikamodellantaganden som samtliga vidkorta ledtider medför att man riskeraratt inte uppnå den servicenivå som manönskar och som man dimensionerat lagerstyrningssystemetför. Redovisningengörs med utgångspunkt från ettbeställningspunktssystem, men förhållandenaär i stort sett desamma oavsettom man använder beställningspunktssystem,täcktidsplanering eller materialbehovsplanering.Antagande om enstycksuttagMerparten av alla de lagerstyrningsmodellersom används i industrin byggerpå antagandet att varje lageruttag avserett styck. Detta är praktiskt taget aldrigfallet i verkliga lager. Om lageruttagenär större än ett i ett beställningspunktssystem,kommer lagret när beställningspunktenunderskrids och nya inleveransorderplaneras in, att ligga mer ellermindre under beställningspunkten. Såkallade överdrag uppstår. Den kvantitetsom återstår för att täcka efterfråganunder ledtid och som beställningspunktenär dimensionerad för, kommer följaktligenatt bli för liten, vilket medföratt man får fler brister och lägre servicenivåän vad som avsetts.Om ledtiderna är långa har dessaöverdrag förhållandevis marginell betydelse.Ju kortare ledtiderna är, destostörre betydelse kommer emellertidöverdragen att få och desto större kommerskillnaderna mellan önskad ocherhållen servicenivå att bli. Vid ledtiderunder 5–10 dagar, är skillnaderna imånga fall avsevärda.Vad som händer när lageruttagen ärstörre än ett illustreras i figur 1. Destreckade linjerna avser beställningspunkter.I båda fallen, dvs både i figurentill vänster och i figuren till höger, gårlagret under beställningspunkten ochföljaktligen skall en lagerpåfyllnadsorderläggas ut. I fallet till vänster meduttagskvantiteter lika med 1 återstårkvantiteten X för att täcka efterfråganunder tiden fram till nästa inleveranseftersom det uttag som utlöst en nyorder endast medfört att beställningspunktennås. I fallet till höger återstårendast kvantiteten Y för att täckasamma efterfrågan eftersom det uttagsom utlöst en ny order medfört attbeställningspunkten underskridits avsevärtpå grund av uttagets storlek. Skillnadenmellan beställningspunkten ochsaldot när beställningspunkten underskridskallas överdrag. Det är en stokastiskvariabel som variera mellan och detstörst förekommande uttaget minus ett.Antagande om kontinuerligbehovskontrollDet helt dominerande sättet att användalagerstyrningssystem innebär attlagersaldot jämförs med beställningspunkteneller motsvarande en gång perdag, dvs lagerpåfyllnad planeras dagligen.De teoretiska modellerna byggeremellertid på ett antagande om kontinuerligjämförelse. För praktiskt brukmotsvarar detta att jämföra beställningspunktenmed lagersaldot eftervarje lagerpåverkande transaktion, dvsatt man har ett transaktionsorienteratsystem. Effekten av att endast göra dagligajämförelser och att planera in lagerpåfyllnadsorderen gång per dag blir dåatt beställningspunkten underskridsmed summa uttag under en hel daginnan nya lagerpåfyllnadsorder kan planerasin. M a o förstärks den överdragsproblematiksom beskrevs ovan.Ett mer korrekt beteende är attanvända beställningspunktssystemet iform av ett periodinspektionssystem,eftersom daglig planeringinnebär ett inspektionsintervallpå endag. Man skall då vidberäkning av beställningspunkterlägga tillFigur 1. Beställningspunktssystemmedöverdrag.ett halvt inspektionsintervall till ledtidenvid beräkning av förbrukningenunder ledtiden och likaså vid beräkningenav säkerhetslagret, dvs i det härfallet lägga till en halv dag. Genom attgöra så kommer beställningspunkten attbli mer korrekt, men fortfarande gällerantagandet om uttag av en styck åtgången och därmed ingen hänsyn tilluppkomst av överdrag.Även i det här fallet blir effekternaav att använda det traditionella beställningspunktssystemeti stället för ettperiodinspektionssystem på erhållnaservicenivåer måttliga om ledtiderna ärlånga, eftersom ett halvt inspektionsintervalldå utgör en mindre del av ledtidenjämfört med om ledtiderna ärkorta.Antagande om normalfördelningDe lagerstyrningsmodeller som användsi affärssystem bygger nästan uteslutandepå ett antagande om att efterfråganär normalfördelad och symmetrisktfördelad i förhållande till sitt medelvärde.Med undantag för artiklar som harmycket få uttag per tidsenhet och därmedhar s k klumpade behov (lumpydemand) är detta antagande rimligt,speciellt vid långa ledtider. Att så är falletär en konsekvens av den s k centralagränsvärdessatsen, som innebär att närett antal oberoende, slumpmässiga variablersummeras, tenderar den summeradevariabeln att vara normalfördeladäven om de bakomliggande variablernainte är det. Ju fler ingående variabler,desto bättre blir överensstämmelsenmed normalfördelningen. En lång ledtidinnebär att ett större antal dagarsslumpmässiga efterfrågan ingår i summaefterfrågan under ledtid än om ledtidenär kort. Följaktligen blir ledtidens efterfrågefördelningmer normalfördelningsliknär ledtiden är lång än när den ärkort.Korta ledtider innebär också störresannolikhet för att den vänstra delen avnormalfördelningen representerar negativefterfrågan. Se figur 2. Eftersomnegativ efterfrågan inte existerar innebärdetta att verkliga efterfrågefördelningarhar ett större inslag av högaefterfrågevärden än av låga efterfrågevärden.Ur lagerstyrningssynpunkt ärPLANNYTT 5/06 31

detta detsamma som att bristsannolikhetenblir högre och därmed servicenivånlägre för den verkliga efterfrågefördelningenjämfört med vad den skulleblivit om fördelningen varit sant normalfördelad.Följaktligen får man enlägre servicenivå än man dimensioneratsystemet för. Ju längre ledtiderna ärdesto mindre inslag av negativa efterfrågevärdenoch desto mindre inslag avskevhet i fördelningen och därmeddesto mindre skillnader mellan verkligfördelning och normalfördelning.Figur 2 illustrerar vad som händernär ledtiden reduceras. Den vänstradelen av figuren representerar falletmed långa ledtider. Medelefterfråganunder ledtid är då större än åtskilligastan-dardavvikelser och sannolikhetenför negativ efterfrågan liten. Om i ställetledtiden är kort enligt den högra delenav figuren blir förhållandet annorlunda.Ju kortare ledtid, desto större sannolikhetför negativa efterfrågevärden.Exempelvis blir sannolikheten för negativefterfrågan 2,5 % om medelefterfråganunder ledtid är lika med 1,96 gångerstandardavvikelsen under ledtid. Antaletstandardavvikelser mellan noll ochmedelefterfrågan är kritisk med avseendepå hur väl en normalfördelning kanförväntas representera en verklig efterfrågefördelning.Måttet kan därföranvändas som ett kriterium för när detär rimligt att approximera en efterfrågefördelningmed normalfördelningen. Ettvanligt riktmärke är att normalfördelningenkan användas om medelefterfråganär 2–2,5 gånger standardavvikelsen.Hur påverkas då lagerstyrningsmetodernaseffektivitet av de tre antagandenanär ledtiderna är korta och specielltvilken servicenivå kan man uppnå iförhållande till den servicenivå manFigur 2. Illustration avvad som händer mednormalfördelningsfunktionenför efterfråganunder ledtid när ledtidenär lång respektive kort.önskar och som man dimensioneratlagerstyrningssystemet för.Effekter av de tre antagandenaFör att studera detta har ett antal simuleringari Excel för olika efterfrågescenariergenomförts. Scenario 1 motsvararen situation med i medeltal 16 kundorderper dag och en orderkvantitet på1–3 st, scenario 2 en situation med imedeltal 0,5 kundorder per dag och enorderkvantitet på 32–96 st samt scenario3 en situation med i medeltal 1kundorder per dag och en orderkvantitetpå 1–5 st. För samtliga scenarierhar simuleringar genomförts för ledtidermotsvarande 3, 5 och 10 dagar.Simuleringarna har för varje scenarioom fattat 20 artiklar och omfattande tioår av daliga uttag och inleveranser.Önskad servicenivå har satts till 98%.Resultaten i form av erhållna servicenivåerframgår av nedanstående tabell.Simuleringarna har genomförts både fördet traditionella beställningspunktssystemetoch för periodinspektionssystemet.Som framgår av tabellen blir erhållnaservicenivåer klart lägre än den servicenivåpå 98 % som lagerstyrningssystemetdimensionerats för, framför alltpå grund av att hänsyn inte tagits till förekommandeöverdrag och till att denverkliga efterfrågefördelningen inte heltmotsvarar normalfördelningen. Ju kortareledtiderna är och ju mer efterfråganvarierar, desto större blir skillnaderna.Detta överensstämmer medvad som kan förväntas eftersom kortareledtider och större efterfrågevariationerleder till större överdrag i förhållandetill beställningspunktskvantiteten ochtill att normalfördelningen i störreutsträckning kommer att representeranegativ efterfrågan. Av tabellen framgårockså att överensstämmelsen mellanönskad och erhållen servicenivå blirklart bättre om det i det här sammanhangetmer teoretiskt korrekta periodinspektionssystemetanvänds i stället fördet traditionella beställningspunktssystemet.På institutionen för Teknisk logistikvid Lunds universitet pågår för närvarandeett Vinnovafinansierat forskningsprojektför att utveckla befintligalagerstyrningsmetoder så att hänsyn kantas till överdrag och till att normalfördelningeninte är lämplig vid korta ledtideroch ojämn efterfrågan.Efterfrågescenario Ledtid Servicenivå vid beställ- Servicenivå vid periodidagar ningspunktssystem inspektionssystem16 order per dag 3 94,7 97,7– orderkvantitet 5 95,8 97,91–3 styck 10 96,7 98,10,5 order per dag 3 93,0 95,4– orderkvantitet 5 94,8 96,232–96 styck 10 96,1 96,91 order per dag 3 93,9 96,1– orderkvantitet 5 95,1 96,61–5 styck 10 96,2 97,732 PLANNYTT 5/06

Lager och lean – är det förenligt?Allt som inte är Lean är inte dåligt, men genom att sätta sin lagerstyrning i belysningav vad man anser krävs för att ha en Lean verksamhet, kan man få en bild av hur kundorienteradoch hur rationell lagerstyrningen egentligen är, skriver Hans-Göran Melander.AV HANS-GÖRAN MELANDERDet finns olika åsikter, ibland konflikter,om lager är tillåtet eller inte inomLean. Det har jag erfarit när jag, somofta arbetar med lagerstyrning, träffarpå en del Leanförespråkare.En del av åsiktsskillnaderna tror jagär beroende på enbart semantik. Samtidigtkan jag konstatera att en del företagslagerstyrning skulle må bra av att fåen del av Leans begrepp tillämpade.Innebär Lean att inga lager får förekomma?Är enbart kanban- och heijunkastyrdabuffertar samt ”supermarket”okay?Allt som inte är Lean är inte dåligt,men genom att sätta sin lagerstyrning ibelysning av vad man anser krävs för attha en Lean verksamhet, kan man få enbild av hur kundorienterad och hurrationell lagerstyrningen verkligen är.Våga göra den jämförelsen!Enligt ”Logistikens Termer &Begrepp” utgiven av PLAN (Mattsson,2004), handlar lagerstyrning om ”besluts-,beordrings- och kontrollaktiviteterför att styra materialflöden in och utfrån lager”. Det ska inte förväxlas medmaterialhantering som definieras somde ”fysiska aktiviteter i ett materialflöde,exempelvis fysisk hantering, förflyttning,lagring och förpackning av material”.Min tolkning och definition avlagerstyrning är att den handlar om attstyra färdigvarulager, buffertar, ”supermarkets”och förråd.Ett test för att utvärdera din lagerstyrningär att konfrontera den med desju former av slöseri som Taiichi Ohno(1988) har definiera (Han anses vara”Father of the Toyota Production System”).En del har lagt till egna åttondeslöserier. Ett åttonde slöseri som lärvara accepterat av Ohno har tagits medhär:Slöseri Nr 1: Överproduktion• För stora batcher som kan övergå tillöverlager och inkurans.Lagerstyrning handlar om att styra färdigvarulager, buffertar, ”supermarkets” och förråd såatt det aldrig blir slut i hyllan.• Tillverka/köpa mer än kundbehovet,just nu och/eller på längre sikt.Ur ett lagerstyrningsperspektiv innebärdet att varje enskild artikels batchstorlek,säkerhetslager och beställningspunktmåste ifrågasättas och förändrasöver tiden. Har ni en beskriven processför att göra det?Slöseri Nr 2: Väntan• Kunden på sin leverans• Anskaffaren (planeraren, inköparen)på beställningsförslag• Anskaffaren (planeraren, inköparen)på inleveransHar ni uppdaterade beställningspunktersom ger beställningsförslag i rätt tid?Beställningsförslag i rätt tid är en förutsättningför inleverans i rätt tid. Varjeenskild artikels beställningspunkt måsteifrågasättas och förändras över tiden.Har ni en beskriven process för detta?Slöseri Nr 3: Transport• Skall undvikas/skall minimeras.• Styrs ofta inte som en del av anskaffningsprocessen• Skapar försening• Förbrukar resurserRätt beställningsunderlag ger förutsättningför bättre samordning av transporter.Har ni sett över transportlösningar ochfrekvens?Slöseri Nr 4: Slöseri i hanteringMed slöseri i hantering avses här ävenonödig hantering i beställningsprocessen.Det innebär att följande typer avslöseri kan förekomma:• Kontroll och ”släckning” av inaktuellabeställningsförslag• Panikåtgärder som resultat av inaktuellabeställningspunkter (för senabeställningsförslag)• Manuellt korrigerande av beställningsförslag• Dåligt strukturerad styrning• Ingen enhetlig process för bestämningav beställningspunkt, batchstorlek,säkerhetslagerVad arbetar planerarna/inköparnaegentligen med? Inget av det onödiga?Slöseri Nr 5: Lager (i onödan)• Utrymme• Ökar ledtiden• Binder kapital• Kräver management• Riskerar kvalitet och ger inkurans• Döljer problem (minskar kommunikation)För slöseri 5 gäller delvis samma somför slöseri 1. Varje enskild artikelsbehov av lager, batchstorlek, säkerhetslageroch beställningspunkt måste ifrågasättasoch förändras över tiden.Har ni en beskriven process för attgöra det? Lika säkerhetslager för artiklarmed stabil som med fluktuerandePLANNYTT 5/06 33

efterfrågan är ett vanligt exempel påhur artiklar får onödigt stora lager.Hur beräknar ni säkerhetslager?Inte tumregler utan beräkningsprocesserbaserade på kända variationer iefterfrågan och ledtid - per artikel?Slöseri Nr 6: Onödigt arbete• Förklara för kunder varför man harbrist• Beställningsförslag när artiklarnainte behöver beställas• Extra ”jagning” beroende på för sentutskrivna beställningsförslag – förlåg beställningspunkt• Hantera och inventera artiklar sominte behövsIgen, har ni fastlagda processer för helalagerstyrningen? Beställningsprocessenlikaväl som processen för attomforma servicenivåbesluten på totalnivåtill säkerhetslager per artikel?Används processerna av alla planerare/inköpare?Slöseri Nr 7: DefekterArtiklar som ligger länge i lager geråldersskador/inkurans. När kundenkräver lager så levererar du:• Produkter• Och leveransförmåga• Och informationMiss på någon av punkterna är endefekt. Har ni en beskriven och säkerprocess för att styra lagertillgängligheten?Slöseri Nr 8: Ansälldas förmåga ochkunskapJämfört med Ohnos ursprungliga slöserierkan man identiera ett åttondeslöseri, som handlar om att inte tillvaratade anställdas fömåga och kunskap.Har ni lagerstyrningsprocesser ochverktyg som ger ansvariga möjlighetatt följa upp och påverka?Kan du svara ja på samtliga åttafrågor (dvs för respektive form av slöseri)så är det bara att gratulera. Dinlagerstyrning är förmodligen både kundorienteradoch rationell. Jag har träffatpå företag som har svarat ja på allafrågorna utan att de för den skull vetvad Lean står för. De har, liksom Toyotasystematiskt byggt en bra fungerandelagerstyrning. De har en starkmarknadsposition, för vem vill intehandla av en leverantör som svarar japå alla åtta frågorna.Fick du inte alla ja? Då är du enligtLean att gratulera, du har identifieratett område för möjlig förbättring.ReferenserMattsson, S-A., Red. (2004). Logistikenstermer och begrepp, LogistikföreningenPLAN, Stockholm. (ISBN: 91-973865-3-7, beställ på www.plan.se)Ohno, T. (1988). Toyota Production System:Beyond Large-Scale Production,Productivity Press, Cambridge, MA.HANS-GÖRAN MELANDER, CPIMHGM@IMLOQ.SEBilder från TrollhättanMaria Hallin och Eira Lindgren från AstraZeneca AB deltog på Plans Forsknings ochtillämpningskonferens i Trollhättan 2006.Kerstin Jägerfrån Högskolani Skövde taladeom framtidenstredjepartslogistik.Drygt 100 forskare,konsulteroch praktikersamlades.Sök stipendiet Årets Bästa X-jobbPLAN utser årligen Bästa examensarbeteinom logistik. Stipendiet äröppet för studerande vid universitetoch högskolor som under år 2006gjort examensarbeten inom logistikområdet.Prissumman är 10 000 kronor.Bedömningsgrunder:Tillämpbarhet i praktisk verksamheteller teoretiskt bidrag, nyhetsvärde,originalitet, metodtillämpning medmera.Ansökan:Ansökan tillsammans med uppsatseni PDF-format ska vara PLANs kanslitillhanda senast 31 december 2006.Ansökan skickas till exjobb@plan.se.Utdelning:Stipendiet delas ut i samband medPLAN-konferensen 25–26 april 2007i Stockholm. Pristagaren/na förutsättsdeltaga och presentera sitt arbete.Priset inkluderar resa, logi samtdeltagande i konferensen.Föreläsningarnavar välbesökta.Oskar Jellbofrån Högskolan iVäst i Trollhättanvar konferensansvarig.34 PLANNYTT 5/06

NYA BÖCKERIntressanta fallstudier inya böcker om affärslogistikTvå nya böcker om affärslogistik innehåller intressanta fallstudier främst från handelsföretag.AV GÖSTA HULTÉNNorwegian School of Management, BI iOslo har ett gott anseende som en avNordens främsta forskningsinstitutionerinom inköp och logistik. Här har ocksåflera ledande och seniora svenska forskarelänge varit verksamma. Bland demmärks Göran Persson, professor i logistik,Håkan Håkansson, professor i marknadsföringmed inriktining på inköp och MarianneJahre, professor i strategisk logistik.Tillsammans med Lars Erik Gadde,professor vid Chalmers och Debbie Harrison,bitr. professor vid BI är de redaktörerför den nya boken Resourcing in BusinessLogistics. The art of systematiccombining. (Liber & Copenhagen BusinessSchool Press 2006)I boken, där en rad doktorander medverkarmed texter, presenteras delresultatav ett forskningsprogram vid BI som startade2001, NETLOG.Att beskriva affärslogistiken som konstenatt systematiskt kombinera resurserär en välfunnen titel på en bok som handlarom att tänka om i fråga om vad logistikegentligen är.I begynnelsen sågs logistiken enbartsom en kostnad, som det gällde att minska.Sedan blev ordet logistiska resurserfrekvent.Idag har logistiken flyttat sitt fokusmot aktiviteter och vill beskriver detkomplexa samspelet i försörjningskedjorvadsom händer i försörjningskedjor ochlogistiknätverk när de lyckas skapa nyavärden.Bokens uppsatser handlar också ommöjligheterna att höja de logistiska resursernasvärde genom att förändra ochkombinera om deras användningssätt.Fascinerande berättelse om LackI ett kapitel berättar Enrico Baraldi denfascinerande historien om IKEAs lillasoffbord Lack, som för 25 år sedan designadesför att kunna tillverkas och transporterastill så låg kostnad att inget bordunder dessa 25 år har kunnat konkurrera.Hur produktionen, distributionen ochIT-systemen samspelar för att från Swedwoodstre fabriker i Polen skicka ut Lackbordenvia 24 distributionscentra till 180butikslager i över 30 länder och ut tillslutkunderna avslöjar en affärslogistiksom säkert är världsledande.Det är med hjälp av 40 specialister påproduktutvecklingsenheten GBA2 somunder decennier vidareutvecklat och förfinatalla delar av Lack-konceptet - i formav tekniska lösningar, val av underleverantörer– så att försäljningen kunnat ökaoch priset hållits konstant.Grundpricipen för Lacks design ärlogistisk, precis som de flesta av IKEAsprodukter – nämligen ambitionen attskapa ett effektivt logistiks flöde med såtunna och lätta paket som möjligt.Den ur logistisk synpunkt optimaladesignen förklarar också paradoxen att enlågprisprodukt som Lack, med hög relativtransportkostnad, ändå kan produceraspå en enda plats och distribueras överhela världen.En annan berättelse handlar om detlilla norska returlogistikföretaget RENASsom på kort tid minskat återtagningskostnadernamed 50 % och insamlingsgradenav elektronikskrot lika mycket.En tredje om utvecklingen av de rullhäckar,”roll-racks” för mjölkförpackningar,som tagits fram i samverkanmellan handel och mejeriföretag, mensom inte passar andra produkterLogistik som företagsstrategi kanse ut på många olika sättTobias Kihlén avhandling ”On logistics inthe Strategy of the Firm” (Dept. of Managementand Economics Linköpings Universitet2005) kom redan förra året ochvisar först hur butikskedjorna H&M ochInditex, som äger Zara m fl butikskedjor,valt helt olika logistikstrategier, som dockbägge resulterat i hållbar tillväxt och lönsamhet.Han ser Zara´s efterfrågestyrda logistik,som exempel på demand flow, där tidtill marknad och flexibilitet är ännu viktigareän låg produktionskostnad och lågtpris.(Se Cover story i Intelligent Logistiknr 3 2006)Den andra jämförelsen gäller börsföretagenAhlsell och Bergman & Beving,som bägge bedriver handel med verktyg,maskiner och material. För bägge är logistikstrateginavgörande för framgången.För Ahlsell handlar det om att utnyttjaskalekonomi i starkt centraliseradeprocesser.Bergman & Beving, som samlaren rad olika produktbolag och återförsäljare/partners,använder både scale ochscope för att integrera såväl partners somkunder. Häri ligger hemligheten, inte ienskilda sofistikerade logistiklösningar –eller som logistikchefen i Bergman &Beving helt blygsamt uttrycker saken.”De logistiklösningar vi använde ärinte på något sätt rymdforskning, de ärsnarare alldagliga.”Det kan noteras att många av debägge böckernas intressanta fallstudier –och konkreta fallstudier är alltid intressanta– faktiskt är exempel på hur handelnblivit logistikens nya förebild, för attanvända professor Mats Abrahamssonsord.Intelligent Logistik 5/06 35

NYHETERI och med samgåendet med Sirva får Kungsholms uppdrag över hela världen, i stället som tidigare enbart i Europa. På fredagarna kommermånga bilar hem till terminalen i Jönköping efter flyttuppdrag ute i Europa. Foto: Michael Johnsson.Globalisering ger Kungsholms flyttflytGlobalisering innebär inte bara ökad rörlighet för varor, utan också förmänniskor. Flytthjälp har vuxit till ”Relocation”, med råd och assistansmed det mesta, från att hitta en ny utlandsbostad till hjälp med försäkringar,skatter och t o m barnens skolor.AV MICHAEL JOHNSSONDen ökade globaliseringen och EU-medlemskapeti allmänhet gör att allt fler företagerbjuder anställda jobb utomlands.Globaliseringen innebär inte bara ökadrörlighet för varor, utan också för människor.Flyttföretaget Kungsholms AB medsitt logistikcenter i Jönköping är landetsstörsta flyttfirma.I dag flyttar Kungsholms åt ungefär8 000 personer om året från Sverige, oftasti samband med utlandsjobb. För tiotalet årsedan var den siffran ca 5 000. Det handlarbåde om enmanshushåll och familjer,berättar Kenneth Egelrud, produktionschefpå Kungsholms Abs logistikcenter iJönköping.–Många svenska internationella storföretagär våra kunder, men vi märkerockså av att fler mellanstora företag erbjuderutlandsjobb. Vi är givetvis också medoch flyttar hem svenskar från utlandet.Allt fler utlandsuppdragKenneth Egelrud noterar att utlokaliseringenav svensk personal är en starkt växandemarknad och dessutom får flyttföretagetallt fler uppdrag att flytta svenskakunder mellan två främmande länder,exempelvis från Hongkong till Brisbane.Kunderna tycker att det känns tryggt att hamed en flyttfirma från hemlandet att göra.Kungsholms i Sverige har ett 80-talanställda och finns förutom i Jönköpingmed 15 anställda i Stockholm, Göteborgoch Malmö. Företaget har inga egna chaufförermen i staben finns 150 inhyrda somutför transporter med långtradare. Godsskickas även via båt, flyg och järnväg.Logistiskt puzzel varje dagAtt planera flyttverksamhet är som attlägga ett logistiskt puzzel varje dag, förklararlogistikchef Patrik Eriksson. Varje flyttär olik den andra, säger han. Det kan varaallt från ett slott, en fabrik eller ett parvärdefulla tavlor eller bara några flyttkartonger.90 procent är privata bohag.– Tendensen är att kunderna bokarmed allt kortare varsel. De viktigaste äratt uppskatta tidsåtgången och planeringenmed last- och lossningsordning. Undertiden maj- september dubbleras voly-36 Intelligent Logistik 5/06

??NYHETERmerna på samtliga uppdrag, då vill allaflytta.Amerikanska jättekoncernen Sirvaäger även de ledande flyttföretagen iDanmark och Norge och sedan den 1april 2006 samordnas planeringen för helaNordens europaflyttningar från logistikcentreti Jönköping.– Sirva har kontor i 44 länder och ärvåra ögon där. De kan snabbt få framolika tillstånd för parkering Det är nämligenextremt svårt att flyttparkera i världensstorstäder. De ordnar fram portablaflytthissar, vi tar in godset via gatufönstereftersom det oftast är förbjudet att transporterastora bohag upp och ner i trapphuseni många länder. Det är viktigt att viär väl förberedda. En dags stillestånd kankosta oss upp till 10 000 kronor, påpekarPatrik Eriksson.Skräddarsytt för kundenKungsholms tillhandahåller en rad tjänsteri samband med en flyttning, till exempelmagasinering, städning, snickare, elinstallatöroch försäkringar. Omtåligt ochvärdefullt gods specialemballeras. Allt ärskräddarsytt för kunden.– Vi flyttade en hel fabrik till Kina ochmaskinerna vacuumförpackades på vårspecialavdelning. Dessutom har vi 2 000flyttningar varje år för Ams räkning, detär arbetslösa som fått jobb på en annanort i Sverige, förklarar Patrik Eriksson.Sirva är världens största relocationföretag.Konceptet innebär råd och hjälpvid utlandsflyttar, att hitta en bostad,ordna barnens skolgång, fixa visum,arbetstillstånd, skatter och offentlig serviceför att nämna några exempel.– Tidigare var det vanligt att dotterföretagetspersonal i det aktuella landeteller den utflyttade själv skötte de härdetaljerna. Tanken är att den utflyttade nuskall kunna börja arbeta dag ett och slippaordna med allt, berättar Lars Simeonsson,säljare på Kungsholms i Stockholm.22% ger upp och flyttar hem efter ett år– Om en flytt blir lyckad eller inte beroroftast på om den nya situationen fungerarför hela familjen. Vår statistik säger attupp till 22 procent ger upp efter det förstaåret och flyttar hem igen. En misslyckadflytt kan kosta cirka en miljon kronorför arbetsgivaren. Det är till exempel”En misslyckad flyttkan kosta företaget cirkaen miljon kronor.”viktigt att den medflyttandes önskan omsysslesättning och fritidsintressen tillgodoses.Behoven varierar rejält, från enbostad för en traineé ett halvår till enfamiljs hela bohag för en utlandsperiod.Kan befattningshavare och vd:arräkna med särbehandling, få lite lyx?– En smart arbetsgivare ger var och enhjälp efter behov. Till syvende och sisthandlar det ju inte bara om att flyttasaker och anställda, det är ju ett heltfamiljeliv och alla skall få en respektfullbehandling och uppbackning, säger LarsSimeonsson och fortsätter.– Med rätt förutsättningar kan enutlandsvistelse bli bland det bästa enfamilj kan göra, där alla växer känslomässigt,socialt och kulturellt. Misslyckas detkan det i värsta fall bidra till att splittra enfamilj. Intelligent Logistik 5/06 37

NYHETERICAs nya storlager i Helsingborg öppnatICA satsning på ett nytt distributionsnätför att kunna hanterastörre volymer och bli mer kostnadseffektivaoch för att kunnahantera färskvaror med bra kvalitetoch lång hållbarhet, är nu isitt slutskede. Det nya lagret påLångeberga i Helsingborg öppnadesi slutet av september.Lagret blir en viktig del i ICAs distributionsnät.Det är en gigantisk anläggningpå 63 000 kvm; en storlek som motsvarar9 fotbollsplaner. Härifrån kommer varjedag att levereras varor till södra Sverigesalla 370 ICA-butiker. Leveranserna avdjupfryst sträcker sig ännu längre norr ut,till närmare 700 butiker.Trots att lagret är hypermodernt ochSkanlog växeri Eskilstunahögautomatiserat, kommer cirka 400 personeratt jobba där när anläggningen är ifull drift.Miljön har varit en viktig del i planeringenav det nya lagret. Byggnaden spararenergi bl a genom att all spillvärme frånfrysanläggningen tas tillvara för uppvärmningav resten av byggnaden. Frysen kyls200 miljoner satsasi nytt logistikcenterTrots avancerad automationoch hanteringsutrustning krävs400 anställda för att klara verksamhetenvid ICAs nya lager iHelsingborg.med hjälp av koldioxid, vilket bidrar tillbättre miljö än vid användning av freoner.Placeringen på Långeberga i Helsingborgär rätt utifrån närheten till motorvägar,hamn och järnväg. Valet av lokaliseringframstår också också som rätt utifrånbefolkningsfördelningen och de mångaICA-butikerna i södra Sverige.Nytt reservdelslagerför BMW i MalmöDet danskägda logistikföretaget Skanlog,med huvudkontor i Ishöj i Köpenhamnoch verksamhet i Sverige, Norge ochDanmark, fortsätter att växa i Sverige .Vid Skanlogs två anläggningar iEskilstuna omsätts totalt 90 miljonerSEK med 82 anställda. Just nu byggslagerlokalerna i Brunnsta och Vilsta utmed 10 000 kvm vardera, samtidigt somnyanställningar planeras. I januari 2007ska båda utbyggnaderna stå klara.Skanlog arbetar med trepartslogistikoch etablerade sig i Eskilstuna 2001.Bland totalt ett 15-tal kunder märks tex Bosch-Siemens, Esselte, Miele, Grundigoch Volvo, vars varor skickas vidarefrån Eskilstuna till Finland, Norge, Baltikum,förutom till destinationer runtom iSverige.I överenskommelse med Enköpings kommunhar företaget KG Knutsson ABbeslutat bygga ett logistikcenter på totalt25 000 kvm i Enköping. Totalinvesteringenuppskattas till 200 miljoner SEK.– Vi bygger för framtiden och för attmöta våra kunders krav på god logistik.Nu slår vi samman våra lager från Lundaoch Sollentuna i norra Stockholm och deti Malmö och satsar på ett stort, moderntoch effektivt centralt logistikcenter iEnköping, säger VD Håkan Knutsson iett pressmedelande.KG Knutsson AB är marknadsledandegeneralagent inom fordons- ochmarinbranschen och representerar ochmarknadsför välkända varumärken iNorden och Baltikum.Intelligent Logistik nr 6:Om tredjepartslogistik, logistikfastigheteroch lagerhanteringKommer i vecka 46. Annonser & Prenumeration: 0176-22 83 50Läs senaste nytt i vår webbtidning www.intelligentlogistik.seBMW utvecklar sin distribution avreservdelar med ett nytt centrallager iMalmö, projekterat och byggt av Skanska.Den nya anläggningen på 10 400 kvmkommer att hyras ut av Skanska FastigheterGöteborg och togs i drift i september.– Den kraftiga ökningen av nybilsförsäljningenhar gjort att vi vuxit ur våralokaler, säger Jan Enrico Petersen logistikansvarigpå BMW Group Nordic.BMWs nya logistikcenter ligger iindustriområdet Stora Bernstorp 2 i Burlövkommun.Lagret i Malmö ingår i en störreomstrukturering av reservdelsdistributioninom BMW Group som medför att ettstort antal reservdelslager i Europa reducerastill endast ett dussintal.– Med vårt nya lager i Malmö hamnarvi i samma klass som storstäder som London,Paris, Madrid och Moskva, säger JanEnrico Petersen. Placeringen i Öresundregionengör att vi kan leverera reservdelartill både verkstäder och återförsäljarei Stockholm, Oslo och Köpenhamnöver natt. Målet är att beställningar gjordaföre 15.00 skall vara levererade senast07.00 följande dag.38 Intelligent Logistik 5/06

Ny verktygslåda för Lean på svenskaNY BOKThe New Lean Toolbox är den boksom innehåller det mesta någonkan tänkas behöva veta om Lean.Boken, som är på över 200 sidor,täcker inte bara alla verktyg inomproduktion, utan går även igenomverktyg och modeller inom strategi,produkutveckling, supplychains m m.Verktygen gås igenom koncist och kortfattat,med tydliga checklistor ochbeskrivningar. Efter varje avsnitt finnsliteraturhänvisningar för den som vill fördjupasig ytterligare.Boken är översatt från originalet TheNew Lean Toolbox, som är skriven avJohan Bicheno på det kända forskningscentretLERC (Lean Enterprise ResearchCentre) i Cardiff.– Vi har även kompletterat den förstaversionen med lite svenskt material kringlean från bl.a. IVF, Chalmers, Högskolan iJönköping, IFS, Ivolver, Parmatur, PartDevelopment, Ohde & Co samt Revere,säger Joakim Hillberg, konsult på Revereoch som arbetat med den svenska utgåvan.Så här säger två av förgrundsgestalternainom Lean om boken:Peter Hines, ansvarig för Lean EnterpriseResearch Centre:”Jag får ofta frågan av företag på sinlean-resa om vad de skall läsa. En annanvanliga fråga är vilke verktyg de skallanvända. En tredje hur lean passar ihopmed sex sigma, flaskhalstänkande mm.Mitt standardsvar är att hänvisa till denhär boken och dess tidigare upplagor.”Dan Jones, en av grundgestalterna inom Lean:”Vi har bara tagit de första stegen påden långa upptäcktsresan om lean. DenThe New Lean Toolbox kommer i en ny,svensk version.här boken blir en fantastisk stigfinnareunder resans gång.”– Vi hoppas att en svensk lean-bokskall få många läsare, och hjälpa individeroch företag på sin lean-resa ,säger JoakimHillberg.Boken kommer ut i oktober och säljsvia Lean Forum. Intelligent Logistik 5/06 39

APSSå kan avanceradeplaneringssystem användasAvancerade planeringssystem(APS) har på senare tid lyfts framsom ett ledningsverktyg som kanskapa integration och effektivitet iförsörjningskedjan. Flera företaghar börjat intressera sig för APS,några har investerat i systemen,men endast ett fåtal använderdem i praktisk tillämpning. PatrikJonsson, Chalmers och MartinRudberg, Linköpings TekniskaHögskola, beskriver här vad APSär och hur det kan användas.AV PATRIK JONSSON OCH MARTIN RUDBERGFör att uppnå synergier i försörjningskedjorkrävs att företag arbetar aktivt medatt integrera processer, både inom ochmellan företag. Detta måste göras påsåväl strategisk, taktisk som på operativnivå. Det kan ske genom att designa enintegrerad försörjningskedjestruktur (t exlokalisering och antal distributionslager),men också genom att utnyttja den valdastrukturen på ett effektivt sätt med hjälpav så nära optimal planering och styrningav materialflöden och resursutnyttjandesom möjligt. Det gäller t ex vilka artiklarska sourcas från vilka leverantörer, vilkaprodukter som ska tillverkas i vilka fabriker,vilka lager som ska försörja vilkamarknader, prioriteringar i produktionen,partistorlekar och säkerhetslager.För optimala planeringsbeslut krävsett bredare perspektiv än att enbart beaktaen lokal aktivitet eller planeringspunkt.Ett lokalt planeringsbeslut har nämligenkonsekvenser på föregående och efterföljandeaktiviteter och resurser i flödet.Även andra flöden som är beroende avden aktuella aktiviteten eller resursenpåverkas av beslutet.Man bör alltså fatta lokala beslut menta hänsyn till de globala effekterna, dvseffekterna på hela försörjningskedjan ochomgivande system. Detta är inget nytt,utan lokala beslut har alltid varit beroendeav och haft påverkan på andra system.När vi nu försöker bygga upp konkurrenskraftigaförsörjningskedjor, snarareän att enbart fokusera på starkafunktioner och delsystem, blir det dock änviktigare att ta global hänsyn vid beslutsfattande.Vad är APS?Som en följd av kraven på integration avprocesser i försörjningskedjor har detutvecklats IT-baserade systemstöd som istörre omfattning möjliggör processintegrationäven utanför företagets gränseroch som också möjliggör lokal planeringmed global hänsyn. Traditionella affärssystem(ERP) har utvecklats till att inkluderaen uppsättning applikationer medsyfte att integrera och optimera intra- ochinter-organisatoriska processer. Dessaapplikationer går under benämningenAPS (eng. advanced planning systems).Det finns en hel del faktorer som särskiljerAPS från traditionella affärssystem.Men man kan också se APS som ennaturlig utveckling av ERP-system, därman har lyft in de senaste årens kunskaps-och teknikutveckling inom logistik,planering, matematik, IT, datorhårdvara,mm. Vid en jämförelse mellan APS ochplaneringen i traditionella ERP-systemkan konstateras att APS:• Tar hänsyn till material och kapacitetsamtidigt, vilket direkt ger en realistiskplan.• Erbjuder aktiv planering för att finnaen tillåten och genomförbar plan.• Bygger på avancerade matematiska ochlogiska algoritmer.• Kan innehålla optimeringsverktyg föratt finna den bästa av de möjliga tillåtnaplanerna, t.ex. med avseende påkostnadsminimering eller vinstmaximering.• Ger stöd för modellering som kan tahänsyn till fysiska begränsningar, flödeslogikoch affärsmål i planeringsprocessen.• Stödjer test av olika scenarier och“what-if”-analyser.• Stödjer händelsestyrd realtidsplaneringoch “möjligt-att-lova” i realtid.Stadtler och Kilger (2005) har analyseratden funktionalitet som erbjuds av”de tre stora” leverantörerna inom APSområdet- SAP, Oracle och i2. Baserat pådetta har de byggt upp en modulkartasom påvisar den funktionalitet somtypiskt erbjuds som standardmoduler påolika planeringsnivåer inom APS (seFigur 1).Särskilt på de strategiska och taktiskaplaneringsnivåerna erbjuder stöd förenhetlig planering av försörjningskedjor,Figur 1. Typisk funktionalitet och standardmoduler som erbjuds av etablerade APS-leverantörer.40 Intelligent Logistik 5/06

APSoch inte enbart av enskilda fabriker, distributionscenter,transportlänkar, etc.APS och strategisk/taktisk planeringDe flesta företag som använder APS gördet för kapacitetsbegränsad planering avverkstadsflöden. Användning av APSstödpå strategisk och taktisk nivå ärbetydligt lägre. Ur ett supply chain managementperspektivär det dock på dehögre planeringsnivåerna som APS börha störst möjligheter. Exempel på strategiskaoch taktiska planeringsbeslut somkan stödjas av APS är:• Design av försörjningskedjans struktur:Hur påverkar marknad, konkurrenter,kommande produktintroduktioner,samt produkt- och produktionsstrategierförsörjningskedjans struktur? Hurdesignas en försörjnings¬kedja för attmaximera kundnytta och affärsnytta,samtidigt som man tar hänsyn till företagetsinterna kompetens och konkurrenskraft?Var bör man lokalisera produktions-och distributionsanläggningarmed hänsyn till infrastruktur, politiskakrav, frihandelsområden, mm? Vilkentyp av transportslag bör användas,beroende på val av lokalisering, geografiskaregioner, kostnadsstruktur, mm?• Design av försörjningskedjansmaterialflöde:Vad ska tillverkas i respektive fabrik?Skall man använda sig av parallellproduktioneller enbart fokusera på stordriftsfördelar?Vilket produktsortimentska lagerhållas i respektive distributions-center?Vilka marknader skarespektive distributionscenter försörja?Vilka omlastningspunkter och transportkorridorerär optimala att användaför ett specifikt distributionsuppdrag?Hur hanteras in- och utfasning av nyaprodukter?• Kapacitetsbegränsad sälj- och verksamhetsplanering/huvudplanering:Vilket produktsortiment är optimalt atttillverka i respektive anläggning i olikatidsperioder med varierande efterfrågan?Hur bör produktion och distributionplaneras för att utnyttja försörjningskedjanoptimalt med avseende påkapacitets-, kostnads- eller täckningsbidragsbegränsningaravseende resurser,produkter och marknader?• Samplanering (kollaborativ planering) iförsörjningskedjor:Hur ökar man prognos¬tillförlitlighetengenom att skapa konsensusprognosermellan flertalet aktörer? Hur samplanerasproduktutveckling, produktintroduktioneroch utfasning av produkter?Hur samplaneras transportaktiviteteroch returflöden? Hur reduceraspisksnärtseffekter i försörjningskedjan?• Händelsestyrd omplanering:Hur bör kapacitet balanseras för attmöta ökad efterfråga i period T förmarknad M? Kund A kommer att fåförsenade leveranser. Hur bör vi hanteradet på ett optimalt sätt?Inköpsorder X är försenad med envecka. Vilka andra order påverkas ochhur bör vi omplanera? Kan nätverketförsörja en 50%-ig efterfrågeökning imarknad N i period T+5? Kund B villha en leverans av ett parti Y i nästaperiod. Kan vi leverera det med planeradproduktion? Om inte – finns alternativaförsörjningssätt, substitutprodukter,alternativa leveranssätt ochtider, etc?Vässa din konkurrenskraft!_Rådgivning_Logistiklösningar_WMS_AutomationSwisslog ABBrodalsvägen 13433 38 PartilleLogistiklösningarSwisslog är ett globalt världsledandeföretag inom logistik, automation ochkonsultverksamhet med överlägsetbästa kundservice. Swisslog planerar,utformar, installerar och underhållernyckelfärdiga logistikanläggningar.Vi hjälper våra kunder att uppnå ökadkonkurrenskraft och lönsamhetgenom förbättringar i hela varuflödet.Swisslog har levererat mer än 2000anläggningar världen över.Tel 031-336 60 00hans.sparf@swisslog.comwww.swisslog.comIntelligent Logistik 5/06 41

APS”APS kan ses som en naturlig utveckling avERP-system, där man har lyft in de senaste årenskunskaps- och teknikutveckling inom logistik,planering, matematik, IT och datorhårdvara.”Trots att det på senare tid har varit enkraftig utveckling av IT-baserade systemstödför processintegration i försörjningskedjor,är användningen och utnyttjandetav dess potential fortfarande låg, särskiltpå de strategiskt och taktiska planeringsnivåerna.APS i praktikenDet finns dock några exempel på lyckadeimplementeringar.Procter & Gamble ,P&G, insåg underslutet av 1990-talet att de hade en ineffektivförsörjnings¬kedja. De initierade därförett projekt för att öka processintegrationen,för att på så sätt skapa högreeffektivitet.P&G, som tillverkar, marknadsför ochsäljer över 300 olika varumärken på englobal marknad, genomförde därför entotal genomlysning av hela sin försörjningskedjaoch designade om såväl tillverknings-som distributionsstrukturen.Det frigjorde över 7 miljarder SEK ianläggningstillgångar, men skapade ocksåförutsättningar för att effektivisera styrningenav materialflöden och resursutnyttjande,så att kostnaderna reduceradesmed nära 2 miljarder SEK på årsbasis. Vidsidan av detta var den nya strukturen merflexibel, vilket medförde att P&G lättareklarade av dynamiken från en marknadmed kortare produktlivscykler, störrepriskänslighet, samt krav på kortare ledtideroch hållbar utveckling. Dessa förändringarav försörjningskedjan hade intevarit möjliga utan stöd i APS, optimeringsmodelleroch simulerings¬verktyg(Camm, m.fl., 1997).Under det senaste decenniet haranvändandet av APS för att designa, integreraoch effektivisera försörjningskedjanoch dess processer ökat. Exempel pådetta, vid sidan av P&G ovan, ges bl.a. avDigital Equipment Corporation, Hewlett-Packard, Volkswagen, Hyundai, IBM, Kellogg's,Pfizer, Philips, och BMW. I Sverigefinns också några tillämpningar, bla påLantmännen, på strategiska/taktiska planeringsnivåer,medan det finns en uppsjöav svenska APS-användare på operativaplaneringsnivåer.De flesta av ovan nämnda företag harsjälva lagt mycket tid och resurser på attutveckla IT-baserade systemstöd och optimeringsalgoritmerför analys, design, planeringoch exekvering av aktiviteter i försörjningskedjorna.Detta grundar sig delspå att det tidigare inte har funnits standardprogramvaraatt köpa som ger ett brastöd för strategisk och taktisk planering,dels att företagen är av sådan storlek attde har möjlighet att avsätta resurser förgedigen analys, design och styrning av försörjningskedjan.Exempelvis jobbade närmare500 personer under ett år medP&Gs omstrukturering. Få svenska företaghar möjlighet att avsätta sådana resurser.Dock har under de senaste åren dentyp av IT-baserade systemstöd sombehövs för analys och design av försörjningskedjanäven börjat marknadsförasav traditionella affärssystemföretag somstandardmoduler, vilka kan användas tillsammansmed företags befintliga affärssystem.Exempelvis marknadsförs dessaav SAP, Oracle, i2, Manugistics, Lawson,m.fl.En glädjebeskrivning ?Kanske låter ovanstående beskrivningsom en glädjebeskrivning, där APS lyftsfram som nyckeln till all framtida lycka.Det kanske är så, men det kan också vararaka motsatsen. I takt med att systemstödenutvecklas, infinner sig ibland en känslahos beslutsfattarna att systemen ”alltidhar rätt”. En varningens finger bör höjas,då systemet enbart har ”rätt”, givet deförutsättningar och de indata som beslutsfattarentillhandahåller. Oavsett hur avanceradeplaneringssystemen blir, är de fortfarandebeslutstödssystem, dvs de är stödför befintliga processer och mänskligabeslutsfattare.Flera forskningsstudier har visat attkunskap och kompetens hos planeringspersonalen,tillsammans med grunddatakvalitetär avgörande för om ERP-systemska uppfattas som framgångsrikt planeringsstödeller ej (t ex Jonsson, 2006). APSär mer beroende av korrekta och uppdateradeledtider, beläggningsgrader etc, änERP-system och ställer därmed högrekrav på kunskap, kompetens och grunddatakvalitetän traditionella ERP-system.Vid användning av APS på strategiskoch taktisk nivå, kan det också vara nödvändigtatt samverka i tvärfunktionellaplaneringsteam för att tolka och utnyttjaresultaten. Att skapa ”perfekta” planeringsförutsättningarär kanske inte möjligt,men att nå ”tillräckligt bra” förutsättningarför att använda APS kräverföljaktligen betydligt mer av ett företagän vid ERP-användning.Några av de frågor man bör ställa siginnan man implementerar APS är därför:På vad sätt skulle APS kunna angripavåra planeringsproblem? Vilka planeringsprocesserskulle kunna stödjas avAPS? Vilka effekter skulle vi kunna få avAPS-användning? Vad krävs av oss vadgäller organisation, kunskap & kompetens,grunddatakvalitet för att möjliggöraAPS-användning? Är det möjligt för ossatt skapa ”tillräckligt bra” förutsättningarför APS-användning? Hur kan dessa försutsättningari så fall skapas?ReferenserCamm, J.D., Chorman, T.E., Dill, F.A.,Evans, J.R., Sweeney, D.J., Wegryn, G.W.(1997) “Blending OR/MS, Judgement, andGIS: Restructuring P&G's Supply Chain”,Interfaces, 27(1), 128-142.Jonsson, P. (2006), “The impact of userenvironment on MPC performance”, POMS2006 conference, Boston.Lambert, D.M. och Cooper, M.C. (2000)“Issues in Supply Chain Management”, IndustrialMarketing Management, 29, 65-83.Stadtler, H. och Kilger, C. (eds.) (2005)Supply Chain Management and AdvancedPlanning: Concepts, Models, Software andCase studies, 3:e uppl., Berlin, Springer.Institutionen för produktionsekonomivid Linköpings universitet ochAvdelningen för logistik och transportvid Chalmers har nyligen startat ettgemensamt Vinnova-finansierat forskningsprojektmed syfte att kartläggamöjligheterna att med hjälp av APSskapa ökad processintegration ochvisibilitet vid planering.patrik.jonsson@chalmers.semartin.rudberg@ipe.liu.se42 Intelligent Logistik 5/06

Logtikchefenpå den stora klädkedjan stråladeöver julhandeln. Dunjackorna hade gått som smör i solsken.•Men säg den lycka som varar.•Den ökade försäljningen satte presspå leveranser och lager.•”Att leverera snabbt och på tid ären del av produkten” sa logistikchefen.•Efter en upphandlingfick vi på Posten förtroendet att ta över kedjans centrallager samtalla transporter, både till butik och privatpersoner. Över 80 000kubikmeter varor åker in och ut varje år! Beställningarna frånbutikerna sker nu automatiskt när butikslagret minskats till enviss nivå.• Nu strålar logistikchefen även efter jul. • Mycketskulle gå snabbare om fler företaglätgöra jobbet.