Essaer vt 2009\MJ-Ledarskap.pdf - Rolf Lövgren

engagemang och sin förmåga att skapa relationer till sina medarbetare får ett stort inflytandepå sina kollegor och därför helt naturligt kommer ha ett stort inflytande. Om sådanaegenskaper är medfödda eller om de skapas låter jag vara osagt då det råder delade meningar iden frågan. Men förmodligen så kan man inte utesluta varken det ena eller det andra."Ledaren är den våg som driver skeppet framåt". - Leo Tolstoj"En sann ledare har självförtroendet att stå ensam, modet att ta svårabeslut, och medkänsla att lyssna på behoven hos andra. Han har inte sommål att bli en ledare, utan blir en ledare genom hans utmärkta insatser ochintegritet i sitt uppsåt. " – Anonym

Kraftfullt ledarskap är att vara medveten om det som sker i gruppenoch handla därefter. Enskilda handlingar är mindre viktiga änledarens klarhet eller medvetande. Det är därför det inte finnsnågra övningar eller formler som garanterar framgång. Kraftfullhet kaninte kalkyleras eller manipuleras; inte heller är det fråga om att göraintryck. Här är tre exempel som belyser olika grad av kraftfullhet iledarskap:1. Kraftfullt: Ett medvetet men ändå spontant gensvar på det somhänder här och nu; ingen beräkning, inga manipulationer.2. Mindre kraftfullt: Att försöka göra rätt. Det är beräknat beteende somgrundar sig på en föreställning om rätt och fel, och manipulerandebeteende som grundar sig på en föreställning om vad som bör ske.3. Minst kraftfullt: Påtvingad moral. Påtvingad moral stöder sig enbartpå föreskrifter och förbud. Den är både beräknad och manipulerandeoch bemöter motstånd med bestraffningar. Den får ofta motsatt effekt.Ledaren som tappar kontakten med det som sker kan inte handlaspontant, så de försöker göra det de tror är det rätta. Om det slår felförsöker de ofta med tvång.Men en vis ledare som förlorat känslan av omedelbarhet blir tyst, upphörmed sina ansträngningar och väntar tills känslan av klarhet ochmedvetande kommer tillbaka.”Som man kan förvänta sig av texter från det gamla Kina så handlar det mycket om vishet. Lugnoch eftertanke är viktiga ingredienser enligt denna filosofi. En stark ledare uträttar mycket utanatt för den delens skulle slita för det. En bra ledare ska alltså verka som en förebild och inteförsöka styra sina medarbetare. Istället ska den skapa förutsättningar för framgång och låta detfinnas utrymme för kreativitet och meningsskiljaktigheter.

LedarskapsstilarI tidningen Affärsvärlden kan man läsa en artikel där de listar de 4 olika ledarstilar som denamerikanske forskaren Rensis Likerts delat upp ledarskap i. 3Den utnyttjande auktoritära: Exemplifieras av Göran Persson & Jan Stenbäck (Kinnevik). Enkontrollerande ledare som ofta är kunnig, men också bär på en osäkerhet. Den auktoritäre ledarensundersåtar är ofta rädda för ledaren och kreativiteten och det självständiga tänkandet avtar i ensådan organisation.Den välvilligt auktoritära: Exemplifieras av Jack Welch (GE) & Pehr Gyllenhammar (Volvo). Allabeslut fattas i toppen, där inställningen är att det är bäst för de underlydande att de gör som ledarensäger. Ofta används belöningar och ledaren vill självklart att den underordnade ska ha det bra menuppskattar inte motstridiga uppfattningar.Den konsultative: Exemplifieras av Lars Thunell. Denna ledartyp eftersträvar ett visstengagemang hos de underordnade, men inte heller här tar ledaren till sig speciellt mycket av det somstrider mot ledarens personliga åsikter. Ledaren talar om att personalen är den viktigaste tillgångenmen tycker ofta att han/hon själv är lite mer brilliant än alla andra och därför har bristande tålamodgentemot andras åsikter. Detta är dock ett hyfsat framgångsrikt ledarskap då dessa ledare oftaomger sig med personer som är starka nog att säga nej ibland.Den engagerade: Exempelvis Alan Greenspan (USA:s centralbank). Den engagerade ledareninvolverar hela gruppen i alla tänkbara frågor och beslut tas ute i organisationen. Detta kräver enplatt organisation vilket gör att det är trots allt finns en del sådana chefer i Sverige. Ett exempel påett land med en stark hierarkisk företagskultur är Frankrike. Den engagerade ledaren har brasjälvförtroende och vill vinna medarbetarnas respekt. De lyssnar gärna på cheferna under sig ochlåter medarbetarna få glänsa. Detta bidrar till att medarbetarna är starka och egensinniga, och tillåtsockså jobba runt om i världen utan att känna sig granskade. Detta gör att mycket kommunikationsker elektroniskt och där chefen får resa mycket.De skriver även om en femte ledarroll, ”Icke‐ledaren” som inte leder allas och abdikerar frånchefsrollen. Detta är dock inget som passar in på den engagerade ledaren, även om vissa kan tro det.En engagerad ledare har så att säga ”hårda nypor innanför silkesvantarna” och har således en stordrivkraft och räds inte heller att trampa någon på tårna. Ofta har företag haft svårt att satsa påsådana ledartyper eftersom det går utanför den traditionella ledarstilen, och ofta har sådana ledarefått chansen i kristider när inget annat fungerat. Ett exempel på detta är att Tony Blair blevpartiledare i Labourpartiet på 1990‐talet.3 (Affärsvärlden, 1999)

I boken Ledarskap ur ett ledningsstilsperspektiv 4 har författaren utfört ett så kallat RONS‐test. Därstår RONS för Resultatjägare, Organisatör, Nytänkare och Samordnare. Författaren har under åren1996‐2000 gjort detta test på 572 chefer varav 461 är män och 111 kvinnor. Testet går ut på attcheferna får presentera sig själva i termer av olika egenskaper. Efter att testet utförts så kundecheferna kategoriseras enligt någon av de fyra kategorierna, eller kombinationer av 2 olikakategorier.ResultatjägareOrganisatörNytänkareSamordnareRons RoNs roNsrONsROns rons roNSRonSrOns rOnS ronS• ROns – Den operative genomföraren (n=109, 19%)Betonar tydlighet och klarhet gällande mål & planering. Följer upp beslut och behandlarmedarbetare med respekt. Kan uppfattas som slavdrivare eftersom de är otåliga och därförkan uppfattas som auktoritära.• roNS – Den sociale visionären (n=89, 16%)Har en förmåga att skapa engagemang för framtida projekt och visa på de framtidavisionerna i ett helhetsperspektiv. Kan i stora drag staka ut strategier. Lägger tid ochengagemang på att diskutera framtidsplaner med medarbetarna. Ofta en eldsjäl som har litesämre koll på detaljer och pekar hellre ut riktningar för medarbetarna än styr de helt. Kanuppfattas som obeslutsam och vag när nya idéer kolliderar med befintliga planer.• RonS – Den lagspelande coachen (n=80, 14%)Vill vara vän med medarbetarna och ser sig som en i gänget. Ser till gruppens bästa ochbidrar till en god stämning i gruppen. Ställer upp för andra men har koll på vad medarbetarnabehöver för att fungera bra och kunna utvecklas i sitt arbete. Kan ha svårt att säga nej ochsjälv ta på sig för mycket arbete.• RoNs – Den drivande entreprenören (n=71, 12%)Har experimentlusta och förändringsambitioner och vet vad som ligger i tiden. Är orädd ochgår egna vägar. Uppfattas som snabba, drivande och ambitiösa och är bra på att starta uppnya projekt. Det finns risk att även uppfattas som arrogant, nedlåtande och okänslig. Denstora ivern att få igenom egna idéer kan göra det svårt att hantera ledarrollen och ledarenkan behöva hjälp med teamtänkandet.4 (Ahltorp, 2003)

• rons – Jämn stil (n=57, 10%)Den som har lika höga poäng i alla fyra kategorier kan man tolka på två sätt. Antingen så ärpersonen väldigt allround och kan ta sig an olika roller, eller så kan det bero på en bristandesjälvkänsla och dålig självinsikt.• rOnS – Den mänsklige förvaltaren (n=50, 9%)Principfast men mänsklig, lyhörd för andras åsikter och kompetent i sitt sätt agera. Ställerupp delmål både för sig själv och medarbetarna. Är krävande vad det gäller kvalitet och haroftast lika höga krav på sig själv som medarbetarna. Riskerar att bli för fast i det den byggtupp och blir därför mindre benägen att förändra när det krävs.• ronS – Den extreme samordnaren (n=31, 5%)Välmenande och mänsklig vilket gör att medarbetarna känner sig omhändertagna. Bryr sigom andra, är mycket tolerant för olikt tänkande och gillar att få förtroende. Samordnaren ärlyhörd och kan anpassa sig till vad andra tycker och tänker. Kan få svårt att fatta beslut somleder till att medarbetare kommer i kläm och är ofta konfliktundvikande i sin karaktär. De kanuppfattas vaga och otydliga i sina direktiv.• roNs – Den extreme nytänkaren (n=28, 5%)Spontan, impulsiv och ständigt på språng. Vill knyta nya kontakter och förverkliga infall. Kanuppfattas aldrig vara på plats och pratar sällan förtroligt med sina medarbetare.Medarbetarna får stor frihet så länge deras engagemang inte krävs för det som engagerarnytänkaren för stunden. Förändring är viktigt men kan snabbt bytas mot ointresse. Kanuppfattas som nyckfulla, otydliga och inkonsekventa. Kan också lätt bli okänsliga för andrastankar och känslor.• Rons – Den extreme resultatjägaren (n=24, 4%)Aktiv och ständigt uträttande. Anser att tid är pengar och varje minut ska fyllas på etteffektivt sätt. Eftersom personen är ständigt sysselsatt är det svårt att delegera uppgifter ochhar därför en tendens att bli en ensamvarg. Det höga tempot gör att det kan vara svårt attprioritera och reflektera över vad som uppnåtts. Detta kan vara en svaghet då en situationkräver nya angreppssätt.• rONs – Den analytiske strategen (n=20, 4%)Rationell och disciplinerad i sin inställning till arbetet och skapar underlag för beslut samtstrukturerar förändringar. Personen är utredande och faktaorienterad med ett uttalatordningssinne. Kan ”se runt hörnet” och är ofta skickliga förhandlare. Ofta målinriktade ochuppgiftsorienterade. Kan uppfattas som okänslig och specialistorienterad.• rOns – Den extreme organisatören (n=13, 2%)Formell, välplanerad, konsekvent och principfast. Kan ofta vara traditionell i sitt sätt attbetrakta omvärlden. Analytisk och uppgiftsorienterad i sin syn på arbetet. Organisatören ärtydlig i sitt kommunikationssätt men kan vara distanserad i sättet att relatera till andra. Denformella uppgiftsinriktningen och sammanhängande faktaorienteringen riskerar att göraledarskapet opersonligt och instrumentellt.

Som vi ser så är Den sociale visionären den ledartyp som verkar vara vanligast i Sverige följt av Denoperative genomföraren, Den lagspelande coachen och Den drivande entreprenören. I Sverige verkaralltså cheferna ha ganska stora drag av resultatjägare i sig, men även blandat med de andraegenskaperna. Ledarna i Sverige verkar inte vara extrema i sina ledarstilar och de flesta behandlarsina medarbetare med respekt, är engagerade och bidrar med god stämning. Vissa ledare riskerar attta på sig för mycket arbete och kan ibland vara lite otydliga i sin ledarstil.På fjärdeplatsen kommer den i Sverige kanske inte så förvånande jämna stilen, som kan tolkas är enallsidig ledare som kan anpassa sig efter olika situationer, vilket i sådana fall skulle betyda att detfinns personer som kan fungera i olika situationer. Enligt författaren så skulle det också kunnainnebära att ledaren karaktäriseras av lite sämre självkänsla. Är detta fallet så verkar inte enblandning av stilar vara att föredra, utan att en ledare ska ha en tyngdpunkt mot resultatjägare,nytänkare, organisatör eller samordnare.”The message is that there are known knowns – there are things that weknow that we know. There are known unknowns - that is to say, there arethings we know we don´t know. But there are also unknown unknowns –there are things we do not know we don´t know. And each year we discovera few more of those unknown unknowns.” – Donald Rumsfeld, 2002Som vi kan tyda av citat ovan så kommer det alltid finnas saker vi inte vet att vi inte vet. Ur ettledarskapsperspektiv så kan man dra slutsatsen att om en ledare är för kontrollerande och alltidhävdar att det är ledaren själv som har alla svar så kommer den avfärda de åsikter sommedarbetarna kommer med om dessa inte instämmer med vad ledaren anser är rätt. Då det helatiden kommer nya saker att ha i åtanke måste man också vara medveten om detta och ha ett öppetsinne.

Framgångsfaktorer”En del av uppgiften som tillfaller en ledare är att ta reda påoch utveckla dolda talanger hos medlemmar, som av olikaanledningar aldrig fått en verklig chans att visa upp sinledarförmåga.” - Clem Renouf, RI-president 1978-79 5Kanske krävs det inte bara att cheferna är bra ledare. Kanske krävs det även att allamedarbetare innehar goda ledaregenskaper. Det personliga ledarskapet är därför så viktigtsom något, och bör därför vara något som utforskas i en välmående organisation.Både för att leda och bli ledd krävs det att individen ska kunna leda sig själv. Har man t.ex.inte koll på sina egna styrkor och svagheter ska man inte försöka leda andra människor, ochom de personer du ska leda i sin tur inte har full självinsikt kommer det förmodligen resulterai misstolkningar och att projektet tar in på fel spår. Det finns inom ett företag ofta människorsom är antingen ”omedvetet kompetenta” eller ”omedvetet inkompetenta” 6 . Det gäller då attfå de människorna att granska sig själv och inse detta. En person som är ”omedvetetkompetent” och inser detta kan komma att utvecklas starkt och även komma att fungera somen ledare bland sina kollegor. För en person som däremot är ”omedvetet inkompetent” kan detdäremot kännas tungt att inse detta, men med rätt stöd och engagemang så kan dennamänniska se till att ordna detta och komma ut stärkt ur det hela. Det är då viktigt att ha enledare som inser vidden av att ha kompetent personal och därför kan vidta de åtgärder sombehövs. Som grundaren till webbyrån Icon Medialabs säger ”Om du tror att kompetens kostarpengar – vad tror du då inkompetens kostar?” 7 Det gäller att skapa en hävstångseffekt inomföretaget där de mest kompetenta människorna kan hjälpa till att höja mindre kompetentamedarbetare och i sin tur växa med den uppgiften."Den människa, som inte med framgång tagit itu med sig själv, ska aldrigmed framgång ta itu med någon annan." - Harry Emerson FosdickSom författarna till boken Personligt entreprenörskap säger för att motivera till en personligutveckling ”Det liv du lever idag är resultatet av beslut du tagit tidigare. Dinframtid skapas av beslut du tar från och med idag.” 8Alla människor har en så kallad ”trygghetszon” där allt som man känner sig trygg med ochinte behöver så stor ansträngning för att klara av finns. Det kan gälla arbetsuppgifter,umgänge eller vad som helst. För att kunna utvecklas som människa måste man alltid försökautvidga gränserna för denna zonen. Om man tar en chef som har problem med att varaförtrolig med sina medarbetare och inte riktigt klarar av att skapa en teamkänsla så behöverdenna person jobba på sitt ledarskap. Personen måste våga gå utanför sin trygghetszon medsmå steg för att till slut nå sitt mål. Det kan vara saker som att ge någon beröm eller kanskebara visa sig bland personalen och visa intresse.5 (Division)6 ( Rolf Lövgren 2009)7 (Ridderstråle & Nordström, 1999)8 (Olsson & Frödin, 2007)

I dagens samhälle är det hjärnkraft och inte muskelkraft som dominerar i de modernaföretagen. Ericsson består till 50% av service och kunskapsbaserat arbete, medans i företagsom Hewlett Packard och IBM består 80-90% av renodlat kunskapsarbete. ABB:s tidigare VDsade att, ”vi har 300 ton hjärnkraft. Hur ska vi motivera våra anställda föratt få dessa 300 ton att röra sig i en viss riktning?” 9I dagens företag så gäller det att inse att människan är den viktigaste resursen. Dagens människor ärrastlösa och krävande, vilket gör att man som ledare måste se till att medarbetarna får utvecklas ochatt deras åsikter betyder något. En bra ledare i dagens företag måste kunna ”röra runt i grytan” ochse till alla kvaliteter och kunskaper som finns inom företag tas till vara på. Företaget måste varaöppet och se till att information kan spridas fritt inom företaget."En person som inte får information kan inte ta ansvar. En person som fårinformation kan inte låta bli att ta ansvar." – Jan CarlzonSom citat säger så är en människa som inte får någon information utan känner att allt går överdennes huvud och att dennes åsikter inte spelar någon roll, inte särskilt benägen att ta ansvar ochvisa framfötterna. Denna människa kommer istället dra sig tillbaka och ”göra sin sak” utan störremotivation. Får denna person istället tillgång till information, och det finns en ledning som tar sig tidatt diskutera frågor med denna och ger den utmanande uppgifter så kommer personen känna sigdelaktig och därmed växa med ansvaret.”Det är lätt att fatta beslut när det inte finns dåliga alternativ.Källa: Robert Hall”Genom att ha kompetenta medarbetare som genomsyrats av företagets visioner är det lätt att varaledare. Med en bra kommunikation inom företaget kommer sämre alternativ gallras ut tidigare ochmed en ledare som kan ge sina medarbetare stöd och uppmuntran kommer lägstanivån på arbetetbli så hög att det blir svårt att fatta ett dåligt beslut.”Ingenting är för människan så svårt att uthärda som ett liv utan uppgifteroch mål. Källa: Blaise Pascal”Det viktigaste av allt för att skapa en organisation som fungerar är att ha ett företagsklimat medmeningsfulla uppgifter och mål för alla anställda, där var och en känner att det är meningsfullt att gåtill jobbet. Det är också viktigt att en ledare kan förmedla företagets vision så medarbetarna får enkänsla för vad de jobbar mot.9 (Ridderstråle & Nordström, 1999)

"Om jag vill föra en människa mot ett bestämt mål måste jag först finnahonom där han är och börja just där. Den som inte kan det lurar sig självnär hon tror att hon kan hjälpa andra. För att hjälpa någon måste jagvisserligen förstå mer än vad han gör, men först och främst förstå det hanförstår. Om jag inte kan det, så hjälper det inte att jag kan och vet mycketmer. Vill jag ändå visa hur mycket jag kan, så beror det på att jag är fåfängoch högmodig och egentligen vill bli beundrad av den andre istället för atthjälpa honom." - Sören Kirkegaard, Dansk Filosof 1813-1855Ett ganska gott exempel på hur man inte ska leda.

SlutsatserKan man nu dra några slutsatser angående ledarskap?Man kan definitivt säga att det är viktigt att alla inom ett företag är ledare. Alla ska såklart inte ledaandra människor, men de ska absolut kunna leda sig själva. Det gäller för varje människa att vågautmana sin gränser och se varje dag som en chans att utvecklas. Man ska alltid ha ett mål att strävamot.”Lyckan är inte att nå målet. Lyckan är att vara på väg” – Ingvar KampradEtt företag ska ha en sådan kultur att den uppmuntrar och inspirerar de personer som jobbar inomföretaget. Ingenting dödar en persons motivation som ett arbete utan inspiration, och en omotiveradperson kommer aldrig göra exceptionellt ifrån sig vilket i dagens samhälle är en stor framgångsfaktor.Alla människor vill kunna utvecklas utan att kanske för den delen ”belönas” med en chefstitel. Detgäller att ta till vara ”kärnkompetenserna” i ett företag vart de än befinner sig inom organisationen.En person som fungerar som spindeln i nätet på en lägre position i företaget kanske är just enkärnkompetent på den platsen och ska kanske inte ska befordras utan belönas med en högre lön påsamma tjänst.Det är just förmågan att hitta var person till var plats och kunna engagera de till att göra sitt absolutbästa som är en ledares kanske främsta uppgift. En ledare ska kunna förmedla företagets vision ochfungera som drivkraft som för företaget framåt.Oavsett vilken ledartyp man än är så finns det saker som alla bör tänka på. En ledare måste kunnavara tydlig i sitt budskap, och det ska inte råda delade meningar om vad ledaren menar. En ledaremåste kunna hantera konflikter och kunna diskutera med sina medarbetare. En ledare måste vara såstark i sig själv att den kan fördela arbetsmödan så den inte tar på sig för mycket själv.Det finns många sätt man kan jobba på för att utveckla sitt ledarskap, och om man aldrig är nöjd ochvill fortsätta utvecklas så kommer man inte bara utveckla sig själv utan även sin omgivning.

LitteraturförteckningAffärsvärlden. (den 21 April 1999). Ledarskap ‐ En utnyttjande auktoritär. Hämtat från Affärsvärlden:http://www.affarsvarlden.se/hem/nyheter/article239495.ece den 6 April 2009Ahltorp, B. (2003). Ledarskap ur ett ledningsstilsperspektiv. Malmö: Wallin & Dalholm.Citat om ledarskap. (u.d.). Hämtat från Ledarskap.biz: http://www.ledarskap.biz/index.php/citatledarskap.htmlden 15 April 2009Division, L. E. (u.d.). Ledarutveckling. Hämtat från Rotary International:http://www.rotary.org/Rldocuments/sv_pdf/250sv.pdf den 17 April 2009Heider, J. (1985). Ledarskapets Tao: Lao Tzus Tao Te Ching Anpassad Till En NY Tid = The Tao ofLeadership. HUMANICS PUBLISHING GROUP.Olsson, S., & Frödin, M. (2007). Personligt entreprenörskap ‐ att få saker att hända. Grafix, Gdansk,Polen: Universe Imagine Publishing.Pedagogiska Instutitionen ‐ Umeå universitet. (u.d.). Hämtat från Umeå universitet:http://www.pedag.umu.se/utbildning/personalvet/kurser/0809/p_prog/Kurs12/Forel_1.pdf den 14April 2009Ridderstråle, J., & Nordström, K. A. (1999). Funky Business. Stockholm: BookHouse Publishing.Bilderna i Essän är hämtade från http://www.despair.com och är så kallade Demotivators. Tanken äralltså att se ironin i budskapen och det egentliga budskapet är oftast det motsatta.