Så spräcker vi glastaket 1.4 MB pdf - SNS

RONALD FAGERFJÄLLSå spräcker vi glastaket!En handbok om hur det privata näringslivetska kunna rekrytera och utveckla 3000nya kvinnliga toppcheferSNS FÖRLAG

så spräcker vi glastaket!

onald fagerfjäll•så spräckervi glastaket!En handbok om hur det privatanäringslivet ska kunna rekrytera ochutveckla 3000 nya kvinnliga toppchefersns förlag

innehållFörord ...................................................... 7del iDärför måste företaget ha fler kvinnor i chefskarriär . 11Politiska risker ......................................... 13Realistiska mål ........................................ 14Kvotering eller ej ...................................... 18Kvinnlig framryckning – utom i det privatanäringslivet ............................................ 21Jämställdhet, jämlikhet och glastak .................... 27Biologi eller kultur: Den långa historien ............... 30Jämställdhetsproblem för kvinnor och män .......... 35Männens jämställdhetsproblem ..................... 38Finns det kvinnligt och manligt ledarskap? ............ 41Svensk jämställdhet ger få kvinnliga chefer ........... 45Svenska pionjärer i kvinnofrämjarbranschen ......... 51Så ser den kvinnliga chefserfarenheten ut ............. 55del iiPraktiska lärdomar från progressiva företag .......... 61Skandias kvinnliga ledare ska gå stärktaur krisen ............................................ 66seb har tryggat kvinnlig chefsförsörjning ......... 70Volvo tränar kvinnliga styrelsemedlemmar ........ 74Perstorp: Bruksföretag med kvinnliga ingenjörer . 76Ica och Axfood förändrar en kvinnobransch ....... 78Ikeas steg mot mångfald .............................. 83Electrolux: Så ska kvinnorna bli sedda ............. 85Deloitte & Touche: En lönsam satsning ............. 88Motorolas systematiska karriärplanering .......... 90Så attackerar ditt företag förändringsprocessen ...... 94De goda exemplens lista .............................. 97Källor ..................................................... 100Bilaga: sns projekt för fler kvinnor på ledandeposter i näringslivet ................................. 102Register .................................................. 103

förordDen senaste tidens intensifierade debatt kring den lågaandelen kvinnliga vd:ar och styrelseledamöter inomsvenskt näringsliv har fått åtskilliga företagsledare attvakna upp och uttrycka en vilja att göra något åt saken.Man inser att bristen på kvinnliga chefer är en riskfaktor förföretagens kompetensutveckling, ledarskap och konkurrenskraft.Utgångspunkten för det sns-projekt som startade för snart tvåår sedan med syfte att öka andelen kvinnliga toppchefer inom näringslivetär att radikala förändringar framförallt måste initierasav företagsledarna själva. Men hur gör man? Kan man lära av andraföretags förändringsprocesser? Vilka är fallgroparna? Finnsnågot recept?Syftet med denna rapport och handbok är dels att upplysa omde problem ett företag med enkönade ledningsgrupper och styrelserställs inför, dels att hjälpa till med att utveckla riktlinjer föratt få till stånd en förändring som syftar till mer kreativa ochmångfacetterade företagsledningar. Därför är den här rapportenen viktig del i det projekt som sns nu driver för att bidra till att fåfler kvinnor på ledande poster i näringslivet.Så spräcker vi glastaket! har skrivits av Ronald Fagerfjäll, författareoch ekonomisk skribent. sns arbetsgrupp för fler kvinnorpå ledande poster i näringslivet har, under ledning av direktörLars H. Thunell, seb, aktivt följt arbetet. Preliminära resultat haräven presenterats för och diskuterats med sns-projektets yngrereferensgrupp bestående av representanter för Volvo, Telia, seb,om, Investor och Electrolux.Projektet finansieras av arbetsgruppens företag, cirka trettioandra företag och institutioner med engagemang i frågan, samtav esf-rådet i Stockholms län. (Se vidare en sammanställning islutet av boken.) Som alltid i sns-studier svarar författaren ensamför slutresultatet.Det är min förhoppning att studien både ska erbjuda nya inblickari hur näringslivsföreträdare tänker kring och hanterar7

frågor om mångfald och jämställdhet och ge konkreta råd till såvälföretagsledare som personer som dagligen arbetar med attskapa mer dynamiska och konkurrenskraftiga organisationer.Stockholm i februari 2003Johanna LaurinProjektledare, sns8

del i

”Attityderna varierar från »kvalificerade kvinnor klarar alla arbeten«till den andra extremen »kvinnor är utmärkta på att tahand om detaljer men inte företagsledning« … En rad trosföreställningarmåste fås att försvinna innan förändringen kan ta fart …I McGraw Hills Encyclopedia of Professional Management från 1978finns ett avsnitt som mycket starkt propagerar för kvinnliga chefer.Därför måste företaget ha flerkvinnor i chefskarriärVARFÖR MÅSTE ditt företag sträva efter att få fler kvinnori beslutande ställning? Frågan bör nog snarare ställas:varför inte? Företag i marknadsekonomi måste alltidsöka den bästa tillgängliga ledningen. Ju mer kreativaoch talangfulla företag är desto större är chanserna att överlevai den hårda konkurrens som kännetecknas allt mindre av rutinuppgifteroch allt mer av så kallade kunskapsjobb.Själva huvuduppgiften i en globaliserad och marknadsorienteradaffärsvärld är att hantera mångfald. De företag som inte kananpassa sig till en rad olika synsätt och välkomna olikheter somnågot naturligt kommer att klara sig sämre. Mångfald betyder attkunna anpassa sig till skiftande krav på olika marknader. Den allraviktigaste skillnaden i en värld av mångfald är den mellan mänoch kvinnor. Den skär rakt igenom alla kulturer men ser ändådelvis olika ut i varje kulturkrets.Ett företag med större mångfald i chefsleden får med storsannolikhet tryggare och bättre utveckling. Mångfald ger ökadgruppdynamik, större möjligheter att anpassa organisationen tillmarknadernas alla skiftande krav och bredare urval. Mångfaldinnefattar kön, kulturer, språk, religioner, sexuell läggning ochannat men den här boken fokuserar på fördelningen mellan könen.Organisationer som satsar på kvinnlig chefsrekrytering förbättraralltså sina odds att överleva.11

främst tävlar om i modern ekonomi. Många företag anställernästan lika många kvinnor som män för karriärsystemet menkvinnorna lämnar och männen avancerar. Hälften av talangernaplottras därmed bort.En rad svenska ledande företag har »kvinnomajoritet« på slutmarknaden.Volvo tillverkar och marknadsför den barnsäkra familjebilen.Ikea marknadsför produkter för hemmet. Hennes &Mauritz säljer övervägande kvinno- och barnkläder, och Electroluxär världsledande på hushållsmaskiner. Ericsson säljer visserligensina mobiltelefonsystem mest till manliga ingenjörer,men slutkunden, telefonkonsumenten, är i större utsträckningkvinna än man. Trots detta tycks svenska företag släpa efter i deninternationella utvecklingen, men det är svårt att dra säkra slutsatserfrån ett dåligt statistiskt underlag.Politiska riskerOrsakerna till att företagen ska anställa kvinnor handlar inte baraom möjligheter utan också och om risker. De mest utveckladenationerna kännetecknas av demokrati och marknadsekonomi ikombination. Samhället styrs ytterst av väljare, konsumenter,löntagare och ägare – oftast med samma individer som utövarmakt i flera olika roller.När det gäller väljarmakt står kvinnorna för mer än hälften avrösterna. När det gäller konsumentmakt har kvinnorna ständigtökande inflytande och när världens fondförvaltare håller sinastämmor är inslaget kvinnor allt större. Kvinnor lever längre ochärver ofta de riktigt stora förmögenheterna.Kvinnorna är inte maktlösa i vårt samhällssystem. Hälften avalla politiska poster kommer snart att vara besatta av kvinnor i deflesta demokratier och i många organisationer där politiker ytterststyr än andelen nästan lika stor.Det svenska näringslivet har hittills bara 3–4 procent av de absolutatoppjobben lediga för kvinnor. Hur länge kommer kvinnornaatt acceptera detta? Hur länge kommer det att dröja innanpolitikerna beslutar om kvotering? Och hur länge kommer det attdröja innan kunder eller sparare börjar motarbeta företag som13

klamrar sig fast vid föråldrade system? De företag som tidigt ochsystematiskt tar itu med kvinnorekrytering kommer att kunnahantera dessa omställningsproblem smidigare och säkrare.Förändringskraven kommer att ställas på hela företaget var detän verkar. Den nya informationstekniken gör att företaget knappastkan driva några andra linjer än dem som gäller på de allrastörsta, mest utvecklade marknaderna. Allt företaget gör i helavärlden kan lätt synliggöras av den minsta intressegrupp. Kvinnornaär världens största intressentgrupp!I denna informationsmiljö finns det inte längre något sätt för företagsledningenatt ställa sig vid sidan som åskådare. Företag harvälinformerade anställda, kunder och investerare som alla kräveraktivt engagemang. De företag som inte antar utmaningenriskerar skador på såväl anseende som varumärken och aktievärde.Den positiva drivkraften är alltså att företag som driver kvinnornasdelaktighet kan få bättre arbetsgrupper, bättre anpassningsförmågaoch starkare legitimitet där de verkar. Den negativadrivkraften är att »jämställdhetsbrist« i annat fall måste sessom en del av företagets politiska riskhantering.Realistiska målEn rad företagsledningar i världen har så småningom insett alltdetta och även om utvecklingen går långsamt finns det redan tusentalsföretag som har arbetat in frågan om kvinnlig rekryteringoch kvinnliga chefer i sin vanliga affärsprocess. Det handlar inteom stora engångslyft eller väldiga språng, konkurrensekonominfungerar inte på det sättet. Istället är det fråga om en process därantalet kvinnor ska öka stadigt år efter år. Det tar 10–15 år att utbildahögre chefer och flera decennier att få fram erfarna kandidatertill styrelsen. Till en början syns inte så mycket men efter ettpar fördubblingar från låg nivå kommer de stora synliga genombrotten.Med tillväxttakt på 15 procent nås genomsnittet på 30 procentår 2015 även om man skulle räkna 4 procent som startnivå.Mer om detta senare.14

Varför just 30 procent? Jo med detta genomsnitt skulle redanmånga företag nå kvinnlig majoritet och i de flesta arbetsgrupperskulle det finnas minst en kvinna. När den »kritiska massan«överskrids kan integrationen därefter fortsätta av egen kraft.Hur snabbt har processen gått hittills? Förvånansvärt snabbtför chefer längre ned i hierarkin. På översta toppnivån låter däremotgenombrottet vänta på sig. Det handlar om att passera enbarriär, det som kritikerna kallar för »glastaket«.Ett konservativt och realistiskt sätt är att sätta mål där andelenkvinnliga chefer grovt avspeglar kvinnors historiska andelar avde utbildningar som manliga chefer idag har. I de svenska civilekonomutbildningarnahar den kvinnliga andelen krupit uppmot 40–45 procent under tre decennier, medan andelarna kvinnorpå de tekniska högskolorna ökat på en lägre nivå. Tar manhänsyn till detta och det faktum att tekniker brukar få fler chefsjobbän ekonomer i de svenska industriföretagen borde det idagfinnas tre till fyra gånger så många kvinnor på översta nivå. Detsammagäller många av de så kallade linjejobben i större företag.Men att därifrån gå till uppfattningen att alls inget händer är attförringa alla de ansträngningar som gjorts och görs. Ta till exempelVeckans Affärers lista över 125 kvinnliga beslutsfattare i detsvenska näringslivet som en mätare av det nya tillståndet. Redanpå 1980-talet gjordes många försök att sammanställa sådana listormen projekten lades ofta ned i brist på kandidater. Kvinnligaekonomichefer och personalchefer dominerade de korta förteckningarsom ändå kom fram. Så är det inte längre utan kvinnor haridag varit verksamma inom alla företagsbefattningar. Därmed ärde första stora psykologiska hindren övervunna. Kvinnliga cheferär synliga, även i privata företag. Kvinnliga chefer leder framgångsriktverksamheter av alla slag och i alla utvecklingsfaser.Civilekonomen och entreprenören Monica Renstig, presenteradpå s. 54, har gjort en undersökning som visar att antalet kvinnormed chefspositioner år 2002 har ökat mer än väntat. Även omman gör antagandet att SCB-undersökningen 1990 kraftigt underskattadeantalet chefer har vi fått 25 000–28 000 nya kvinnliga cheferpå tolv år att jämföra med 40 000–45 000 nya manliga. Mer änen tredjedel av de nya cheferna är alltså kvinnor.15

IT-konsulterKvinnliga cheferAnställda hos fondkommissionärerKällor: SCB, Micromedia, Fondmäklarföreningen och Konsultguiden.1990 1999 2002Kvinnliga chefer är troligen den kategori kunskapsarbetarei Sverige som har de bästa framtidsutsikterna.Men detta sätt att uttrycka saken fångar ändå inte dynamiken iförändringen. Antalet kvinnor med chefstitel i små som stora företaghar ökat med 15–20 procent (!) om året. Som en jämförelsekan nämnas att antalet it-konsulter under 1990-talet utveckladesmed cirka 16 procent och antalet anställda i fondkommissionärsfirmorsteg med cirka 17 procent i årstakt. Det finns i Sverige knappastnågon kategori kunskapsarbetare som ökat snabbare änkvinnor i chefsbefattning!Det är viktigt att inse detta för annars riskerar analysen av nulägetoch av framtiden bli alldeles för pessimistisk. Med en tillväxttaktpå 15–20 procent fördubblas antalet kvinnliga chefer vartfjärde till sjätte år ända tills det börjar bli svårt att hitta kandidater.Det behövs inte mer än ytterligare en fördubbling på den lägrechefsnivån. Att det finns så många lägre chefer betyder ju atttalangpoolen för de allra högsta jobben är stor och djup.Gick det inte under 1990-talet »inflation« i antalet chefsbefattningari företagen? Kanske, men även om vi skulle belasta kalky-16

len med detta och devalvera den kvinnliga framryckningen är detsvårt att komma lägre än fördubbling vart åttonde år. Balanshjuletsnurrar alltså redan snabbt. Den som påstår att inget händerblir bara en dålig analytiker. Det är ungefär som att säga att kinesiskekonomi står och stampar.Minst en femtedel och troligen närmare en fjärdedel av alla»riktiga« chefsjobb i svenska privata företag innehas redan avkvinnor och det finns realistiska förutsättningar att pressa denandelen uppåt till 30–40 procent före år 2010. Ytterligare 25 000–30 000 chefsjobb kommer då att innehas av kvinnor och den storasociala förändringsprocessen kommer att vara nästan slutförd.Om därefter det ena eller det andra könet erövrar större andeli enskilda företag blir tämligen ointressant.Personalchef Platschef Informationschef Ekonomichef FörsäljningschefAndel kvinnliga chefsjobb i börsbolag. Källa: Monica Renstig.VD Teknisk chef Driftschef Affärsområdeschef FinanschefAndel manliga chefsjobb i börsbolag. Källa: Monica Renstig.17

Så ser alltså trenden ut om företagsledningarna orkar öka ansträngningarna.Som framgår av praktikfallen sker inget medautomatik. Fortsatt tillväxt kräver att större och större vikter läggspå skivstången.Den riktigt svåra utmaningen blir att bevisa att »glastaket« inteexisterar. Den återstående obalansen finns allra högst upp i dedrygt 5 000 företag som anställer närmare två tredjedelar av allaanställda i privata näringslivet. Här är andelarna ännu mycketsmå (12 procent) och de tenderar att vara lägre ju närmare mankommer de så kallade sextontaggarna i de största börsföretagen(2–3 procent).Om vi utgår från cirka 10 000 toppbefattningar i dessa företagfinns det ett underskott som kräver att mellan 2 500 och 3 000kvinnliga kandidater utvecklas och rekryteras till de svårastetoppjobben. Finns det rekryteringsunderlag för alla dessa toppjobbfram till 2010? Ja, det finns ju redan uppskattningsvis 5 000–10 000 kvinnliga chefer på nivån närmast under och antalet hinnerväxa till det dubbla om den fina tillväxttrenden kan upprätthållas.Det är stor skillnad på den ansträngning som krävs för attpåskynda en process som redan är i gång och att starta en ny frånstillastående. Nu gäller det att tillföra ytterligare rörelseenergi.Kvotering eller ejSom framgår av den här boken finns det många projekt och förändrarei de privata företagen. Skillnaden om man jämför medden politiska sfären är att utvecklingen inte styrs av direktiv ochkvoteringar utan av ansträngningar att förändra förutsättningarnaför kvinnlig ledarrekrytering i grunden.Skillnaderna mellan »kvotering«, »positiv särbehandling« och»konkreta mål« är emellertid inte så skarpa som de kan förefalla.Den företagsledning som särbehandlar eller arbetar mot konkretamål när det gäller andelar ingriper också i den naturliga rekryteringsprocessen.Detta behöver inte vara fel eftersom kvinnligamedlemmar i olika ledningsgrupper har ett värde som går utöverindividens kompetens. Sannolikheten är också liten att de fåkvinnliga kandidater som vaskas fram genomsnittligt skulle kun-18

na avvika negativt från den manliga ledningsgruppen.Även med en snabb »evolution« går det att tradera dagens kunskaperoch kompetenser till nya generationer och arbetsgrupper.Med okänsliga »revolutioner« riskerar man däremot att förstöraen sådan kunskapsöverföring eller skapa jordmån för kontrarevolutioner.Det gäller att finna de rätta avvägningarna.Allt fler företagsledningar talar om positiv särbehandling förkvinnor som en möjlig väg. För varje utlyst tjänst ska det finnasminst en kvinnlig kandidat. Alla ärenden där kvinnor hamnar iandra rummet ska granskas av ytterligare en instans för att undanröjarisken för fördomar.I denna bok behandlas kvinnors deltagande genomgåendesom en företagsfråga. Den är inte avsett som politisk debattskriftutan som praktisk vägledning för företagsledningar som vill antautmaningen. Det gäller att utveckla och tillämpa tydliga riktlinjeri fråga om jämställdhet och mångfald, som en del av företagetscentrala principer och kärnverksamhet. Här finns förslagtill hur processen ska utformas likaväl som en rad olika praktikfallvilka belyser vad frågan gäller i verkligheten.Varken svenska eller internationella företag ger några färdiga19

svar, snarare handlar det om olika vinklingar, stora och små, påden förändring som måste upprätthållas och påskyndas. Däriskiljer sig inte denna process från alla de andra som ett företagmåste hantera.20

”Vi väljer oftast bland ingenjörer beroende på att Sverige harmånga industriföretag. Att vi väljer ledare från de tekniska högskolornaminskar antalet tänkbara kvinnor, eftersom få kvinnor studerardär.Leif Johansson, vd för VolvoKvinnlig framryckning– utom i det privata näringslivetIMÅNGA AVSEENDEN blev 1990-talet kvinnornas genombrottsdecenniumi de utvecklade industriländerna. I politikenhar svenska kvinnor gått från en knapp tredjedel av förtroendeposternatill över 40 procent. Hälftenrepresentationligger inom räckhåll.På kulturområdet är andelen kvinnor i toppositioner numeraknappt en tredjedel mot en knapp fjärdedel för tio år sedan. Inommassmedier står kvinnliga chefer för en fjärdedel, precis som inomsvenska organisationer. Inom förvaltning och vetenskap närmarsig andelarna en tredjedel efter en mycket snabb förändring.Till och med den svenska kyrkan, där »kvinnan teg i församlingen«tidigare, har numera närmare en femtedel av ledarna som ärkvinnor.Det finns egentligen bara ett mycket tydligt undantag i bildenav en stark förändring, det privata näringslivet. Där är andelenkvinnor klart lägre om man räknar de allra högsta befattningarna.Längre ned i chefskadrarna är skillnaderna mindre. Men påöversta toppen visar privata företag stor tröghet jämfört med allaandra områden.Den främsta förklaringen är att företagen opererar inom enmarknadsekonomi där »stora steg« inte tillhör arbetsordningen.Jämställdhet är ett begrepp som förknippas med den demokratiskasfären och är där ett mål i sig. De stora förändringarna inomövriga sektorer, utom när det gäller privata delar av massmedia,21

är styrda av politiska ramar och beslut. Till och med den svenskakyrkan har haft politisk överhöghet.Företags framgång eller mål kan inte mätas efter hur deras ledarkadrarär sammansatta. För privata företag handlar verksamhetenom att bygga överskott, att skapa avkastning på det investeradekapitalet. Valet av chefer och styrelser är inte kopplat till representationeller rättvisekrav, det är helt enkelt fråga om konkurrensvapen.Om näringslivet ska få en jämnare fördelningmellan kvinnor och män, måste ägare och investerare först övertygasom att kvinnliga chefer ger ett ekonomiskt mervärde.Hittills har uppenbarligen inte alla de som deltar i urvals- ochutbildningsprocessen när det gäller företagens chefsförsörjningövertygats om värdet av en sådan jämnare fördelning. Det störstaproblemet är kanske inte, som det förefaller i media, att kvinnorär så svagt representerade i företagens styrelse utan på den överstaoperativa nivån. Som framgår av andra avsnitt i boken krävsdet oftast en lång karriär för att bli vd i ett storföretag, och det ärsvårt för den som inte varit vd att bli styrelseledamot. Styrelsernahar dessutom under den gångna tioårsperioden krympts ochkonkurrensen om platserna har ökat. Företag söker en styrelsekärnaav före detta direktörer med erfarenhet av internationellaaffärer på hög nivå. Vid sidan om detta vill de ha specialister medinsikter i sådant som redovisning, juridik och företagsstrategi.Med den sökprofilen kommer andelen kvinnor att förbli liten ändatills det finns en större kader kvinnliga chefer. Om inte ägarnabestämmer sig för att ökad kvinnlig representation har ett värdebåde som förändringssymbol och som ny erfarenhetsbas. Det ärockså troligt att styrelser med jämnare könsfördelning – precissom alla andra arbetsgrupper – arbetar mer kreativt.Kraven på snabba och stora förändringar av styrelserna utgårfrån en föreställning om att styrelsen i ett företag ska vara ett representativtorgan precis som i demokratins värld. Men en styrelsesom inte tillförs den rätta kompetensen och de nödvändigaerfarenheterna kan snabbt bli ett hot mot företagets överlevnad.De stora problemen i de båda största svenska börsföretagen Ericssonoch abb illustrerar hur svår ägarstyrningen är.Frågan om kvinnlig representation i privata företag rör sig in-22

te i första hand om att hundra manliga äldre direktörer ska makapå sig för kvinnor i styrelsen. Utmaningen är snarare att rekryteraoch utveckla 3 000 framtida kvinnliga chefer för toppnivåerna.Att detta minskar motsvarande antal karriärposter för män är intesärskilt intressant eftersom ingen, man eller kvinna, kan räknamed att nå något av dessa toppjobb i sin karriär.Forskning som bedrivits i sns regi under ledning av professorAnita Göransson och av civilekonom Monica Renstig visar att detredan har formats »kvinnliga« och »manliga« mellanchefsjobb idet svenska näringslivet. De kvinnliga karriärjobben framför allaandra är ekonomichef, personalchef och informationschef.Särskilt tydligt är detta i de större företagen. Männen dominerardäremot, förutom vd-posterna, mycket eftertryckligt tjänster somhar med teknik och produktion att göra.Med det militära språkbruk som användes i företagen efter andravärldskriget kan man säga att kvinnorna främst erövrar stabsjobben,men att de har svårare att hävda sig ute vid linjen eller istriden, särskilt i de större företagen. Problemet med detta mönsterär att vd:ar brukar rekryteras från just »linjen«.De högsta cheferna kommer alltså från linjen eller från de »hårda«jobben. Styrelserna vill ha chefer som förstår sig på företagetsteknik, företagets marknadsföring och företagets finanser. Att»mjukare« frågor som personal och information, miljö, etik och23

juridik upptar en allt större del av vd:s tid hjälper inte, hittills åtminstone,i denna extremt resultatorienterade värld. Särskilt underlågkonjunkturperioder tenderar styrelserna att efterfråga ledaremed lång erfarenhet av det egna företaget samt av de kortsiktigtresultatorienterade processerna.De flesta topp-vd:ar har tidigare varit vd:ar på lägre nivå, förmindre företag eller för dotterbolag, och dessförinnan har de hafthand om en region, ett affärsområde eller en division. Man kanockså rekryteras till vd-posten efter att ha varit enhetschef elleravdelningschef. Skärskådar man hur det ser ut i denna trappa, ärandelen kvinnor liten även på de lägsta trappstegen.Kvinnorna sitter vid sidan om på de stödjande funktioner sominte leder till den högsta toppen. Att vara personalchef, chefsjurist,informationschef eller annan hög specialist innebär oftastatt slutposten är nådd. Det rör sig om befattningar med hög utbildningoch hög status som kräver en annan sorts utbildning änden som vd:ar brukar ha, psykolog, journalist, jurist eller annanhumanistisk utbildning. Så ser mera sällan den typiska »vdutbildningen«ut.Trots allt finns det allt fler kvinnor som går vad som kan kallasden hårdare karriärvägen och arbetar som försäljnings-, marknads-eller rent av produktionschef. Särskilt gäller detta de mellanstoratjänsteföretagen. Tendensen tycks emellertid även härvara att en större andel kvinnor inte går vidare i karriären.En av paradoxerna när alla goda krafter förenas för att förafram kvinnokandidater är att man vid rekryteringar till styrelsernu använder den talangpool för blivande kvinnliga topp-vd:arsom fyllts på i de privata företagen under det senaste decenniet.Detta kan försena genombrottet på vd-nivån.I det svenska samhället som helhet finns ett relativt stort antalkvinnor med chefserfarenhet. Problemet från kvinnoperspektivär att privata företag i modern tid sällan rekryterar över gränsernamellan marknadsekonomin och politiken. Förr var sådanagränsöverskridanden vanligare, men med kriserna på 1970-taletkom starkare krav på »affärsmannaskap« i de konkurrensutsattaföretagen. Erfarenheter av monopolverksamheter inom offentligförvaltning eller organisationer anses inte ge sådana erfaren-24

heter då dessa verksamheter inte har några tydliga kunder.Den vanligaste utbildningsbakgrunden hos företagsledare ärcivilingenjör och civilekonom. Så har det varit under det senasteseklet. Ett tag tycktes civilekonomerna vara på stark frammarsch,men under senare decennier förefaller civilingenjörerna ha återerövrattidigare positioner. Utbildningsbakgrunden varierar dockmed bransch. Ekonomer och jurister dominerar inom tjänstebranscheroch handel, medan civilingenjörerna är starkare representeradei producerande och tekniskt orienterade företag.Utbildningsmässigt nådde kvinnorna redan i slutet av 1970-taleten mer markant andel av antalet utexaminerade. En tredjedelav Sveriges nya civilekonomer var då kvinnor, och den andelenhar sedan ökat, dock inte till hälften. Inom utbildningen av teknikersläpade utvecklingen efter, och det handlar fortfarande genomsnittligtinte om mer än cirka en fjärdedel av alla utexamineradecivilingenjörer.De kvinnliga civilekonomerna och civilingenjörerna hävdarinte på något sätt sina andelar när det handlar om de mest uppmärksammadejobben. Tidningen Fortunes lista över de femhundrastörsta företagen i usa visar att en av tio chefer är kvinna.I Sverige är denna siffra klart lägre på denna översta nivå.Finns det någon skillnad mellan företag i olika storlekar? Detfinns en rad mindre företag, framför allt inom tjänstesektorn ochi de största städerna där kvinnor når de främsta jobben. Men allmänttenderar det att vara storföretag som driver jämställdhetsprojekt.Småföretag, särskilt industriföretag, tycks ha svårare atthinna med. De har också svårare att balansera de långa ledighetersom kvinnor i karriären måste ha under barnperioderna.Vem kan vara marknadschef tillfälligt, när marknadschefen ärlångledig till exempel?Var tredje nytt företag i Sverige startas av en kvinna. Under detsenaste decenniet har antalet nya företag som leds av kvinnorökat med närmare 40 procent. Det handlar framför allt om tjänstesektorn.De näringsgrenar där kvinnor dominerar är utbildning,hälso- och sjukvård samt andra samhälleliga och personligatjänster. Där är 57 procent av nyföretagarna kvinnor. Men företagsamhetenhålls tillbaka av förhållandet att bara 10 procent25

av kommunernas verksamhet utförs i annan regi än deras egen,och inom landstingen är bilden ungefär densamma. Eftersomdetta sannolikt kommer att ändra sig i framtiden ter sig potentialenför kvinnligt företagande stor.I det mest extrema exemplet på den privata sidan, byggbranschen,är 95 procent av nyföretagarna män. Men det är viktigt attkomma i håg att de så kallade manliga branscherna har sämretillväxtförutsättningar.Frågan är vilken sorts mångfald vi eftersträvar i företagsvärlden.Eftersträvar vi ett bra genomsnitt eller jämn fördelning överallt?Det finns två tänkbara modeller. I »salladsmodellen« samexisteraralla sorters mindre företag från nästan helt manliga tillnästan helt kvinnliga. Men genomsnittet blir att inget kön fårmindre än 40 procent av makten. I »grönsakspurémodellen« blirdäremot alla företag omfördelade oavsett bransch eller storlek.Ibland verkar kvoteringsförespråkare vilja ha den senare modellen.Men är den realistisk eller ens effektiv?26

”Kvinnor som nått högst upp blir ofta en slags gisslan. De ska helatiden bevisa att de är där på andra meriter än sitt kön. De villinte vara avvikande, vilket de ändå är, eftersom de är ensamma blandmånga män. Det blir en paradox som deras manliga kolleger aldrigbehöver kämpa mot.Anna Wahl, utredare och forskare vid Handelshögskolan i StockholmJämställdhet, jämlikhet och glastakTILL DEMOKRATINS grundvärderingar hör inte barajämställdhet mellan könen utan också jämlikhet mellanolika grupper och individer i samhället. Men tillgångtill elitens positioner kan bara vara en marginellaspekt av komplexet jämställdhet och jämlikhet. Frågan är omman ens kan använda begreppen. Det är ju bara någon procentav befolkningen som ens har möjligheter att få de högst betaldatjänsterna. Dagens välavlönade manliga toppchefer är varkenjämlika med andra män eller kvinnor.Ändå kan det vara intressant att titta på jämlikhetsaspekter inomden manliga elitgruppen. Hur omfattande är snedrekryteringarna?Hur väl tillvaratas de manliga talangerna från de gruppersom har det ekonomiskt sämst ställt i samhället?Intrycket är att utjämningstendenserna varit starka. För 40 årsedan hade en tredjedel av alla toppledare i Sverige övertagit sinafäders arbeten och fyra femtedelar av landets företagsledarekom från vad som kunde kallas en borgerlig bakgrund. Men frånoch med 1960-talets stora studentkullar skedde stora förändringar,särskilt inom de tekniska utbildningarna. Även om manligateknologer från arbetarhem inte hade några tydliga ambitioneratt bli toppchefer, växte aptiten när de kom ut på arbetsplatserna.Sakta, men ganska säkert, arbetade de sig upp i hierarkierna. Inslagetav son-namn eller nytagna familjenamn är numera påtagligti marknadssfärens elit.27

Genombrottet skedde på 1990-talet. Företagsledare som EricssonsLars Ramqvist, Astras Håkan Mogren, Volvos Sören Gyll,abb:s Percy Barnevik, Trelleborgs Rune Andersson, GambrosBerthold Lindqvist och Bures Roger Holtback tillhörde inte barasvenskt näringslivs »sextontaggare«. Deras fäder hade alla börjatsom arbetare eller småbrukare. Större undersökningar visadevisserligen att arbetarsöner fortfarande var kraftigt underrepresenterademen uppräkningen antyder att det knappast fanns någrabarriärer för dem som själva valde att göra karriär. Hindrenfanns nog snarare i arbetarhemmens attityder till utbildning ochföretagande.Den svenska industrialismen har alltså redan möblerat ombland eliten. Överklassens män kommer fortfarande snabbaretill höga befattningar, men eftersom karriären både handlar omgedigen utbildningsbakgrund och lång, trogen, ofta undanskymdkarriär i stora organisationer utjämnas oddsen med åren. Dennye företagsledaren befordras inte till en gammal överklass utansnarare till en värld med andra hårdarbetande projektmänniskorfrån alla samhällsgrupper. Här råder resultatorientering och enrationalitet som verkar till arbetarsönernas fördel och som ock-28

så borde underlätta för kvinnorna, även om det än så länge intetycks vara så. Kvinnorna hejdas uppenbarligen.Forskare brukar kalla fenomenet att kvinnor stöter i glastaket.Någonstans på vägen stöter kvinnliga karriärister huvudet i ettosynligt tak, medan de manliga karriäristerna kan sträva vidare.Det finns en rad tänkbara delförklaringar. Den första berorpå manliga attityder. På vd-posten sitter oftast en hårt arbetandemanlig tekniker eller ekonom med lång karriär bakom sig. Densom skiljer sig från denna norm avviker naturligtvis från den beprövadeframgångsmodellen. Män skiljer sig från kvinnor biologisktoch kulturellt. Det blir svårt för en kvinna att ta sig in i ettsammansvetsat manligt kollektiv, precis som det är svårt för enman att erövra platsen i ett liknande kvinnligt kollektiv.Den andra delförklaringen rör kvinnorna själva. Det förekommeratt kvinnor uttrycker idéer om att teknik, affärer och annatsom bildar den hårda kärnan i företaget är tråkiga verksamheter.En tredje delförklaring tar upp kvinnors arbetsbelastning.Kvinnor föder barn och för de flesta innebär detta åratal av frånvaroeller deltid, en lång paus i karriären. En del kvinnor väljersjälva att ta huvudansvar medan barnen är små och andra saknarstöd från jämställda makar.Tesen om glastak är dock inte riktigt bevisad. Alla de ovannämnda arbetarsönerna slog igenom på allvar strax före eller efter50 års ålder. Den som vill testa idén om glastaket på allvar börstudera hur det går för den ganska stora grupp kvinnliga chefersom idag närmar sig femtioårsdagen. Risken är förstås att testgruppentill en del försvinner i sidokarriärer som välbetalda styrelseproffs.29

”Kvinnorollen är till sin natur fortfarande präglad av gamla värderingar,på gott och ont. Ord som jag förknippar med den är öm,känslosam, omhändertagande, mor, att tänka på andra först och att setill att de har mat, värme och mår bra. En kvinna får inte vara egoistiskeller framfusig utan förväntas fortfarande vara till lags på ett heltannat sätt än vad som gäller för män. Både kvinnor och män kännersig frustrerade av kvinnor som pratar för högt, tar för många initiativ,blir arga och tar för sig.Gunilla Arhén, vd Ruter DamBiologi eller kultur:Den långa historienMÄN OCH KVINNORär olika, det vet alla genom sinaegna erfarenheter. Kontakten med mor var inte densammasom kontakten med far. Redan i sandlådanbörjade uppdelningen i kvinnliga och manliga lekar.Det finns kanske flickpojkar som hellre leker med dockor, ellerpojkflickor, som hellre sparkar boll. Men intrycket är ändå skillnader.I puberteten börjar flickorna diskutera relationer och kärleksliv,medan pojkarna dröjer sig kvar vid idrottslekarna ellersina andra intressen. Flickorna som förut varit lika starka, långaoch snabba blir efter puberteten genomsnittligt svagare, kortareoch rundare.Varför finns det genomsnittliga skillnader mellan man ochkvinna, och hur djupt sitter de? Forskare tvistar om vad som harkulturella och vad som har biologiska orsaker. Genusforskningentar fasta på könsskillnaderna som social konstruktion medanforskare på den biologiska kanten främst uppfattar sådana skillnadersom genetiska. Inget läger förnekar det andras rätt att verka,men i gränsstridens hetta haglar skällsord som humanistextremisteroch biologism.Från företagets perspektiv är det inte alltid så intressant vilkenav de båda förklaringsgrunderna som är viktigast. Även kulturel-30

la skillnader tar lång tid att förändra. Att bejaka mångfald är atterkänna och respektera skillnader. Men genomsnittliga skillnaderbetyder mycket mindre på individnivå eftersom variationernainom varje grupp är så stora.I idrottens barndom trodde till exempel många att idrott intepassade kvinnor. De hade inte de fysiska eller psykiska egenskapernasom krävdes, varken styrka eller tävlingslust, hävdadesdet. Idag är den diskussionen mer eller mindre död. En ny generationkvinnliga idrottsstjärnor har skingrat myterna. Den svenskahöjdhoppsstjärnan Kajsa Bergqvist har, trots att hon är kortareän de flesta manliga höjdhoppare och har kvinnliga former,klarat 2,04 meter i höjdhopp. Det är ytterst få män som ens har potentialatt klara ett sådant språng och det är ännu färre män somgenom hård träning och stark ambition verkligen klarat det. Denenskilda kvinnliga idrottsstjärnan illustrerar alltså hur lite tydligaoch mätbara genomsnittliga skillnader mellan grupper betyderi jämförelse med individuella variationer och individuell träning.För att belysa olika typer av könsskillnader bättre kan man relateratill människans långa historia även om kunskaperna omden är fragmentariska. Det började troligen när en apliknandevarelse lämnade skogen på två ben och sökte sig ut på savannenför att ta del av det överflöd på kött som fanns när djur självdog avålderdom eller sjukdom, eller blev dödade av rovdjur. Savannenvar överlägsen skogen som näringskälla. Stora hjordar av djurbetade gräs, som ständigt växte nytt. Människan flyttade sig intebara från den näringsfattigare skogen utan längre upp i näringskedjan.Att gå på två ben var bra för överblicken. Att ha stereoskopisktseende, vilket varit nödvändigt i trädkronorna, gav ocksåfördelar när det gällde avståndsbedömning på savannen. Varlåg de döda djur som gamarna kretsade kring?Köttdieten förändrade förutsättningarna. Hjärnan, som är ettmycket energikrävande organ, kunde tillåtas bli större, vilket leddetill att primitiva människor kunde börja samarbeta bättre. Underkanske hundratusentals generationer pågick en utveckling,som inte bara skapade en mer mänsklig varelse utan också merav den könsfördelning som vår art successivt fick. En utvecklad31

hjärna behövde mer träning och programmering, barndomenblev därför längre.En lång barndom krävde bättre fungerande familjer och starkare,mer långvarig attraktion mellan man och kvinna. En storhjärna behövde ett större huvud, som i sin tur förutsatte ett störrekvinnligt bäcken för att kunna födas fram. Anpassningarnakom troligen långsamt och slumpmässigt.Vilken var kvinnans roll och vilken var mannens? Sannolikthandlade den manliga rollen mer om att försvara den familjegruppsom samarbetade mot rovdjur. Kvinnorna skötte barnenoch matfördelningen även om alla individer opererade i en välsammanhållen flock.Långt, långt senare blev människan storviltsjägare. Nu möjliggjordeett primitivt språk, väl utvecklade vapen och hög intelligensjakt även på de allra största djuren. Mannen fick en specialiseradroll utanför hemmet. Det gick att ha åtminstone temporärabosättningar för barnen och kvinnorna medan männen var utepå jakt. Mannens roll stärktes, även om kvinnorna fortfarande genominsamling av rötter, småvilt, bär, nötter och annat stod för enväsentlig del av kosthållet. Fäder lärde sina söner hur jaktreviretskulle exploateras och unga kvinnor blev lättare att flytta än unga32

män mellan familjerna och klanerna. Tabun mot inavel byggdesin både biologiskt och kulturellt. Så kan man åtminstone spekulera.Kanske finns det kulturella spår kvar från denna tid. Epokenvarade i tusentals generationer, vilket ändå bara motsvarar någraenstaka procent av den föregående periodens längd. Säkertfinns det biologiska skillnader mellan könen som härstammarfrån denna period. Däremot är det inte troligt att den jordbrukarperiodsom inleddes för tiotusen år sedan satte tydliga genetiskaspår. Hundratals generationer utan stark selektion är en kort tidför detta.Desto tydligare syns de kvarvarande kulturella spåren frånbonde- och boskapsskötarsamhällena, allt från religion till familjeseder.Med jordbruket och den ungefär samtidiga boskapsskötselnkom äganderätten successivt in i människans liv. Inomjordbrukssamhället förstärktes patriarkatets makt. Kvinnornafick uppgifter nära hemmet och inte nödvändigtvis de uppgiftersom de fysiskt var mest lämpade för. I många samhällen var dett.ex. kvinnorna som gjorde de tunga arbetena på åkrarna ochhämtade vatten, ved och annat. I åtskilliga jordbrukskulturerblev kvinnan närmast egendom, döttrar blev en handelsvara föratt stärka banden mellan olika ägarklaner. Det fanns brudgåvor,hemgifter och mycket annat i olika utbytessystem. I vissa kulturerfick överklassens kvinnor inte arbeta utan vara sysslolösa, någotsom inte förbättrade deras maktställning. I andra kulturer,som den skandinaviska, behöll kvinnorna ändå en relativt storsjälvständighet och makt, eftersom de skötte gårdarna när männenunder långa tider var frånvarande.Den period som vi kallar industrialismen är i det här perspektivetsom en blinkning, bara tre, fyra generationer. Det var förstpå 1920-talet som fabrikernas anställda började utgöra en viktigdel av befolkningen, och inflyttningen till städerna kom igång påallvar med allt vad det innebar av förändring. Det var först nu somhemmafrun kom in i bilden.Med elektriciteten försvann många av sysslorna även på gårdarna,vilket förändrade könsuppdelningen radikalt. Mjölkning,vattenbärning och annat blev manliga sysslor. På fabrikerna kun-33

de män och kvinnor snart göra samma arbete. Långsamt men säkertbörjade de hävdvunna könsuppdelningarna ifrågasättas.Även gifta kvinnor sökte sig ut i näringslivet.Med historiens långa perspektiv är det som hänt med kvinnornasroll i näringslivet de senaste fyra, fem decennierna att liknavid en revolution, men den har ändå bara börjat. Den främsta faktornbakom denna radikala förändring är att den ekonomiska ochtekniska logiken förändrats i grunden. Muskelkraft betyddemycket under de förhistoriska epokerna men mindre under jordbruksepoken.Under industrialiseringen har muskelkraftens rollmer eller mindre tynat bort. Framgång i det moderna samhällethandlar istället om intelligens, kreativitet, social förmåga, självförtroende,flexibilitet, envishet och andra egenskaper som ingenmed säkerhet särskilt kan tillskriva män eller kvinnor.Det enda vi kan vara säkra på är att våra uppfattningar omskillnaderna dröjer sig kvar som sediment och avlagringar frånden långa slumpartade evolutionsprocessen.34

”Välj en trygg man som kan vara stolt över dig. Välj också din chef.Motmedlen är att byta livskamrat eller jobb, beroende på var dusaknar stöd och uppmuntran.Talare på en studentkonferens om kvinnligt ledarskapJämställdhetsproblemför kvinnor och mänTILL ETT NÄRINGSLIVmed allt fler kvinnor i arbete harpreventivmedlen bidragit. Idag är barn något som ungapar väljer när de känner sig mogna för det. Barn är någotman väljer i mindre och mindre utsträckning, i endel länder är till och med enbarnsfamiljer frivillig eller påbjudennorm. Allt fler kvinnor väljer att inte föda barn över huvud taget.Men även kvinnor som har flera barn yrkesarbetar och fäder tarstörre del i hemmets skötsel och barnens uppfostran. Det handlarom den nyss inledda sociala och ekonomiska omställningsprocessen.Jämställdhetsprocessen är svår i praktiken eftersom förändringarnafår en rad konsekvenser. Hur skapar man trygghet förbarn i samhällen där båda föräldrarna förväntas vara frånvarandepå dagarna? Hur kombinerar kvinnor och män spännandeyrkesliv med behovet att ha barn och familj? Varför noterar psykologerallt större stress hos barn? Varför får medelålders framgångsrikakvinnor svårare att finna äktenskapspartner när detistället blir lättare för män i motsvarande situation? Varför harvissa lågutbildade män allt svårare att hitta en roll i samhället ochsom familjefäder? Jämställdheten erövras under stora våndorprecis som alla tidigare liknande sociala förändringar.För inte så länge sedan var barn en tillgång i karriären för chefer.En manlig företagsledare i ett stort företag förväntades heltenkelt ha ett lyckligt familjeliv och många barn. Det var så chefsidealetsåg ut.Men familjer tycks inte längre särskilt eftertraktade i företa-35

gens tidspressade värld. Det verkar snarare som allt fler företagser barn som lyx, något män och kvinnor kan unna sig först efteratt ha tjänat sitt första sparkapital. Högt betalda chefer, konsulter,analytiker och andra specialister förväntas arbeta när som helstpå dygnet utan hänsyn till familjerna. Undersökningar börjar visaatt även välutbildade män med barn och arbetande hustrur betalassämre och får sämre möjligheter i karriären än välutbildademän med barn och hemmafruar. Troligen för att de inte kan närvaralika mycket på arbetsplatsen.I en undersökning bland yngre anställda i karriären på Ericssonvisade det sig att åtta av tio inte ville bli chefer. De ville inteoffra tolv till fjorton timmar per dygn åt arbetet som de såg sinachefer göra. De ville inte leva med samma stress, titelsjuka ochbetungande personalfrågor.I den här omställningen har företagen ännu inte fullt analyseratsin situation och dess långsiktiga konsekvenser. Det är normenom att alla ska vara många timmar på arbetet som kanske ärdet svåraste hindret för de kvinnor som inte vill välja bort familjelivet.Och det är samma norm som motverkar jämlika och harmoniskaäktenskap där barnens behov kan stå i centrum.Företagen driver, med hårdare krav och högre ersättningar, sinamanliga och kvinnliga medarbetare att skjuta på familjebildningoch barn. Det största problemet med detta är att kvinnlig fertilitetgår ned så kraftigt i fyrtioårsåldern och att antalet äktenskapskandidaterdessutom tycks minska snabbt. I praktiken, antyderamerikanska undersökningar, tornar svårigheterna uppsig för de framgångsrika fyrtioåriga kvinnor som offrat allt förkarriären. De varken vill eller kan göra de eftergifter som behövsför att hitta en äktenskapskandidat. Och den moderna medicinskatekniken klarar bara en del av fertilitetsproblemet.Det finns också idealbilder av kvinnliga och manliga chefersom ansluter till uråldriga traditioner. Övervikt och tidigt åldrandeär inte samma hinder för manliga chefer eftersom patriarkmodellenfungerar bra både på jobbet och i media. Kvinnliga cheferhar inte ännu samma handlingsfrihet. De avbildas i mediasom ungdomliga amazoner, stridsklädda i svart läder. Tydligastär detta i styrelsedebatten. »Gubbväldet« ska inte brytas av erfar-36

na »gummor« utan av yngre och fräschare kvinnor. Det är varkenen hållbar syn på företagsledning eller kvinnlig karriär.För den kvinna som vill göra karriär är det svårt att hinna medbarn och familj. Endast 60 procent av de riktigt högavlönade kvinnornai de högre åldersgrupperna är därför gifta, och för kvinnligastorföretagsledare sjunker talet till 57 procent. Det visar enamerikansk undersökning. Som en kontrast kan nämnas att76 procent av motsvarande män är gifta, och att det talet stiger till83 procent för dem som är extremt framgångsrika. Förklaringentill skillnaden tycks vara att bara 39 procent av de högavlönademännen lever med kvinnor som är anställda på heltid, och attnärmare hälften av dessa makar i sin tur är närmast lågavlönade.Samtidigt delar nio av tio gifta kvinnor i den högavlönade kategorinsina liv med män som är högavlönade. Framgångsrika professionellakvinnor väljer alltså sina män ur en mycket litengrupp jämnåriga och jämställda män, medan professionella mänletar äktenskapskandidater i en större krets av yngre och mindrejämställda kvinnor. I Sverige tycks det vara på ett likartat sätt. Endel psykologer påtalar att makt och ledaransvar ger mannen sexuellattraktivitet, medan det i kvinnans fall är mer tvivelaktigt.37

Möjligen handlar det om kulturella synsätt som gradvis kommeratt försvinna.Ett tecken på förändring kan vara att hemmamän för karriärkvinnorbörjat bli en fråga som uppmärksammas i media. Allt fleramerikanska karriärkvinnor som nått toppbefattningar harnämligen hemmamän. När deltagarna i tidningen Fortunes listaöver »mäktigaste kvinnor« samlades vid ett möte våren 2001 visadedet sig att en tredjedel hade män som skötte hemmet. Av kvinnornapå listan året därpå var det en tredjedel som hade män somantingen hade slutat arbeta eller arbetade deltid. »Bland de mäktigastekvinnorna och andra kvinnor på hög nivå är detta ettbrännande hett ämne«, enligt tidningen. »De skvallrar om det, deförundrar sig över det, de jämför erfarenheter. De vet vilka kollegersom har män som är hemma och vilka som inte har det. Ochde vet vilka som är gifta med läkare, eftersom läkare inte reser ochkan ha flexiblare arbetstider. De är avundsjuka på kvinnor somhar män som har dragit sig tillbaka«, skrev Fortune i oktober 2002.Männens jämställdhetsproblemMen det finns andra perspektiv på jämställdheten. Alla problemär inte relaterade till kvinnor. En allvarlig enstaka utmaninghandlar om de lågutbildade männen. Det är nämligen män somtenderar att förlora sin identitet när industrisamhället idag förvandlastill ett tjänste- och kunskapssamhälle. Den kvardröjandemanliga hegemonin för chefer i det privata näringslivet är snarareundantag från regeln än bekräftelse på att män generellt försvararsina ställningar.Ett exempel kan hämtas från utbildningen. Pojkar klarar sigsämre än flickor på de flesta områden i skolan. Fler pojkar änflickor avstängs från skolan, fler blir kvarsittare och avhoppare.Det är tre gånger vanligare att pojkar deltar i stödundervisningoch fyra gånger så vanligt att de får diagnosen hyperaktiv. Flickorär, i praktiskt taget alla åldersgrupper, bättre än pojkarna påatt läsa. Det rör sig om amerikanska undersökningar även här,men det finns liknande resultat för svenska elever.38

Flickor presterar som grupp allt bättre i skolan och har störreakademisk framgång. De är inte längre så underordnade och passivasom de ibland beskrivs i forskningen. Lärare talar oftare omflickor som informella ledare i blandade klasser. Männen dominerarfortfarande på många tekniska och naturvetenskapliga linjer,men i övrigt är det fråga om kvinnligt övertag eller kvinnligpågående utjämning.En åtgärd mot de mest uppenbara pojkproblemen som diskuterasi England och även i usa är könsuppdelade klasser, därpedagogiken kan anpassas till pojkars problem. I svenska glesbygdskommunerdiskuteras liknande insatser. Enbart manligalärare är en strategi som provas i problemområden. Idag är endasten fjärdedel av alla lärare i de offentliga skolorna i usa män.Pojkar och flickor är olika och kräver olika utbildningsinsatser,resonerar en del pedagoger.Nästa exempel hämtas från arbetsmarknaden. Kvinnor dominerararbeten som växer i antal medan männen, särskilt de lågutbildade,tenderar att finnas i branscher där sysselsättningenminskar. De industriarbetare som formade normerna i den svenskaarbetarrörelsen är redan i minoritet. Inte ens om vi räknar inalla män i blåställ som reparerar bilar eller bygger hus ändras bilden.Det finns faktiskt redan fler svenskar i arbetsför ålder som ärsjukskrivna eller förtidspensionerade än det finns arbetare.På 1960-talet arbetade nästan alla män och bara hälften av allakvinnor. Idag har arbetslösheten bland arbetsföra män i Europagått upp till över en femtedel. Detta har skett under samma periodsom kvinnorna har ökat sin andel av arbetsstyrkan. Det är fortfarandefler kvinnor som står utanför arbetsmarknaden, men trendernaär klara, nedåt för män och uppåt för kvinnor.Problemen handlar främst om män som ogärna vill göra»kvinnojobb« inom service, vård, skola och omsorg. När derastraditionella sysselsättningsbas minskar går de in i sysslolöshet.Allvarligast är kanske att arbetslösheten så kraftigt tycks minskamäns attraktivitet som äktenskapspartner, en kulturell spegelbildav högutbildade kvinnors problem. Skilsmässor och ungkarlstillvaropräglar bilden av lågutbildade arbetslösa män i deutvecklade ekonomierna.39

Män som varken arbetar eller ingår äktenskap hamnar lättutanför samhället. Sådana män struntar oftare i sociala beteendemönster,i att följa lagen och i att stödja sina familjer. Män utanförankring i näringsliv och samhälle står redan tidigare för enövervägande del av brottsligheten och deras söner tenderar ocksåatt hamna utanför. Motorcykelgäng och fotbollsligister är endel av ett växande socialt manligt problem. I usa svarar män för81 procent av all brottslighet och 87 procent av all våldsam brottslighet.Män under 24 år står för hälften av alla våldsbrott och mänunder 18 står för en fjärdedel.Att ensamstående föräldrar är ett allt vanligare fenomen i dentidigare så kallade arbetarklassen tillhör hotbilden. Tvåföräldrafamiljernatycks vara bättre på att uppfostra barn eftersom detfinns en stark statistisk korrelation mellan ungdomsbrottslingaroch frånvarande fäder. Att i likhet med en del politiker proklamera»familjens död« ter sig inte välbetänkt.Den här boken fokuserar på kvinnors roll i näringslivet och urdetta snävare perspektiv kan det inte råda något tvivel om attkvinnor står för en väsentlig del av den sociala och intellektuellakompetens som företagen vill åt i framtiden.Betraktad i ett bredare sammanhang är jämställdhetsprocesseni det nya tjänstesamhället en förändring som medför såvälkvinnliga som manliga omställningsproblem. Det gäller att påkort tid förändra mycket gamla kulturella attityder i grunden.40

”Kvinnor brukar vara praktiskt snarare än tekniskt inriktade ochnu är tekniken så väl utvecklad och man kan koncentrera sig påaffärsnyttan. Idag är it ett redskap för att nå affärsmålen och manmåste inte veta allt om tekniken. Jag är inte bilmekaniker för att jagkör min bil till jobbet.Gunnel Duveblad, direktör ibmFinns det kvinnligt ochmanligt ledarskap?FINNS DET NÅGOT typiskt kvinnligt eller manligt sätt attdriva ledarskap? Ledarskapet beskrivs ju ofta som feminintnär det är relationsrelaterat och inriktat på samverkan,kommunikation och större känslomässighet. Denmanliga ledarskapsprofilen anses däremot traditionellt ha att göramed uppgiftsorientering, kontroll, resultatorientering och allmäntpådrivande förhållningssätt.Detta är inget annat än systematiserade fördomar, hävdar endel forskare. »Idén om manligt och kvinnligt ledarskap handlarom stereotypa förväntningar som kopplas till biologiskt kön«, sägertill exempel Ulla Eriksson, lärare i företagsekonomi och forskarepå Handelshögskolan i Göteborg.En debattör och forskare som däremot gärna talar om kvinnligaoch manliga ledarstilar är Gunilla Arhén, eldsjäl bakom nätverketRuter Dam och presenterad på på s. 52. Hon menar attkvinnliga chefer är mer intuitiva, igenkännande, självkritiskaoch kompromissvilliga. Männen däremot har större självförtroende,prestigetänkande, mer tävlingsinriktning och större benägenhetatt byta jobb och att arbeta över. Hon stöder sig på enundersökning av 141 kvinnliga chefer från Ruter Dams mentorsprogram1998.Bland kämpande feminister talar man om två olika läger. Likhetsfeminismenvill tona ned skillnaderna mellan könen när det41

gäller chefskap eftersom det är så lätt att hamna i stereotyper somdöljer mer än de förklarar. Bra chefskap ser ut på ungefär sammasätt vare sig det rör sig om en kvinnlig eller manlig chef, resonerarföreträdarna. Ge bara kvinnor samma chanser som männenså kommer allt att lösa sig.Särartsfeminismen tar däremot fasta på kvinnliga chefers särdragoch menar att olikheterna är själva poängen med kvinnligtchefskap. Det är först när man bejakar olikheterna som man kandra nytta av kvinnors bidrag i företagen och skapa bättre ledarskap.Kvinnor som är kopior på män tillför inget nytt i det avseendet.I den akademiska världen och på debattsidorna kan åsiktsstriderav den sorten bli heta. Men i företagen är de generella problemformuleringarnainte lika meningsfulla. Varje chefstillsättningär till slut ett individuellt val, om kandidaterna är män ellerkvinnor kan aldrig bli avgörande. Poängen är istället att det vidvarje chefstillsättning ska finnas kvinnliga kandidater och att argumentenför att välja bort kvinnliga kandidater skärskådas extranoga. Den akademiska litteraturen och debatten hjälper till attgenomlysa de olika faromomenten. Alla kandidater måste fåchansen. Annars riskerar företaget att tidigt välja bort en del avkompetensen.42

Att frågan om hur företaget hanterar kvinnliga chefskandidatersom grupp är svår visar erfarenheterna från de olika praktikfalleni den här boken. Företag har arbetat på olika vis. Lite hårdragetkan man tala om generella angreppssätt. Det handlar numeraoftare om att söka roten till problemen hos den manligamaktstrukturen snarare än hos kvinnorna.Det första sättet syftar till att lära de kvinnliga kandidaterna attanpassa sig. Om man föreställer sig företaget som en värld gjordför män kan man försöka förändra kvinnorna så att de blir merlika män genom att lära dem att agera som män. Det gäller då attlära kvinnorna att vara mer aggressiva, tänka på ett manligt sätt,att lära sig det manliga hierarkisystemet osv. Därmed kan de lättaresmälta in.Det andra sättet är att försöka göra den manliga världen merinbjudande för kvinnor. Männen måste då bli mera som kvinnornaoch agera så att kvinnor känner sig mer hemmastadda.Man försöker konstruera karriärvägar som passar kvinnor imännens värld.Ett tredje sätt är att ta fasta på skillnaderna. »Det är häftigt attvara annorlunda«, säger företagsledningen, »låt oss få in kvinnligaegenskaper och färdigheter i den här organisationen, låt oss gekvinnorna jobb där de har speciella fördelar, till exempel inom43

personalområdet eller inom områden där kvinnans mjukare stilpassar«.De flesta känner naturligtvis igen dessa metoder i olika blandningar.Kvinnor lär sig bada bastu och jaga älg. Man skapar mentorprogramför att kompensera svårigheterna att komma in i demanliga nätverken. Företagen erbjuder kvinnor möjligheter tillförbättrade villkor vad gäller barnledigheter och annat. Inom ramenför den tredje metoden ordnar man kurser för män så att debättre förstår kvinnornas sätt att lyssna och samarbeta. Att dömaut den ena eller andra metoden är riskabelt. Det är säkrare att gåfram på bred front.Finns det ytterligare sätt att närma sig problemet? En del forskareoch företagsledare talar om de små stegens förändringar avhela företaget där blandade projektgrupper identifierar egenheteri organisationerna som kan förklara att kvinnor inte kommerfram men även att vissa män missgynnas. Det finns till exempelföretag där alla förväntas vara beredda och ställa upp på mötenoch uppdrag när som helst under dygnet. Det finns företag därnormen är att sitta kvar så länge som chefen behagar stanna.Hur ställer sig företaget generellt till deltid? Finns det verkligeninga chefsjobb som kan delas av två? Varför vara så mån om heltiden,när heltidsarbetande småbarnsföräldrar i längden brännerut sig? De blir mer sjukskrivna, brister i sitt arbete och får mindreenergi.Av nästa avsnitt framgår att det svenska skattesystemet tenderaratt gynna arbetsinsatser i hemmet, på bekostnad av insatserpå arbetsplatsen. Det är en realitet som svenska företag måste anpassasig till.44

”Hotet om lagstiftning för att få in fler kvinnor i börsbolagens styrelserär reellt.Margareta Winberg, jämställdhetsminister och vice statsministerSvensk jämställdhet gerfå kvinnliga cheferLÄNDER MED stark demokratisk tradition har ofta kommitlångt också när det gäller kvinnors och mäns lika rättigheter.Sverige tillhör därför de länder som ligger itäten när det gäller jämställdhet. Svenska kvinnor hart.ex. lika hög utbildning som män och tenderar till och med att hahögre utbildning i genomsnitt. Kvinnor yrkesarbetar också inästan samma utsträckning som män. Inget annat land har så utbyggdbarnomsorg som Sverige. Lägg till detta att svenska mänofta tar större del i hemmets skötsel än män i andra länder.När det gäller kvinnor på chefspositioner i det privata näringslivetligger Sverige dock inte, som man kunde vänta sig, i täten.Kvinnliga toppchefer är inte särskilt många i något land, och i asiatiskaländer är de rent av sällsynta. Men i usa och en del länderi Europa har man ändå gjort större framsteg än i Sverige.Bäst längre ned men dåligt mot toppen av pyramiden. För attkunna förklara detta mönster måste man föra in de kulturella ochinstitutionella skillnaderna mellan länderna. Kulturellt har Sverigepräglats av ett geografiskt läge som medverkat till en relativtobruten och lugn utveckling. Även om nationen Sverige bildatsmed påverkan från olika invandrargrupper finns det en starksvensk kultur. När vi talar om vår samförståndskultur menar viett mänskligt samarbete som är så finjusterat att svenskar inte barakommunicerar med det talade ordet utan med tonfall, kroppsspråkoch en hel del som är underförstått. Ju mer homogen ochfinslipad en kultur är desto svårare är den för någon som avvikereller vill förändra. Invandrare i Sverige integreras inte i lika hög45

utsträckning som i många andra länder där den politiska viljantill integration förefaller mindre uttalad än här.I mångkulturella miljöer måste allt kommuniceras klarare ochkonflikterna snabbare komma till ytan. Varje individ blir tydligareoch besluten blir sällan samstämmiga.I en homogen grupp kan beslutsprocessen vara mer subtil. Ettbeslut behöver inte fattas formellt utan det mognar fram successivtunder en trevande och försiktig diskussion. När vindriktningenär etablerad tenderar deltagarna att rätta in sig. Det handlarinte om feghet eller blyghet utan om vad som är effektivt förjust den sortens grupp. Men effektiviteten fungerar bara så längegruppen är homogen och homogena grupper riskerar att bliskenbart effektiva eftersom de lätt förlorar den kreativitet somkommer ur meningsbrytningar.Svenska kvinnor har traditionellt haft mycket starkare ställningän i många andra kulturer. Men detta gäller inom avgränsadeområden och det har därför utbildats samstämmiga men frånvarandra avskärmade mans- respektive kvinnokulturer. Det förefallervara minst lika svårt för svenska välvilliga mansgrupperatt hantera kvinnliga nykomlingar som det är för mindre välvilligagrupper i länder präglade av större kulturell mångfald. Hurska man annars förklara att svenska kvinnor har så svårt att kommatill de högsta chefsjobben i det marknadsstyrda näringslivet?Spegelbilden av detta är att svenska traditionella kvinnogrupperhar svårt att hantera manliga medlemmar. Den som är nykomlingi gruppen möter ju en sammansvetsad enhet där avskärmningsmekanismernaär mycket subtila. Det rör sig omsnabba ögonkast, uteblivna reaktioner och små åtbörder som nykomlingenkanske inte ens uppfattar. Vad är det som sker i detsom synes ske?Men det finns också andra förklaringar än de kulturella till attsvenskarna hamnat på efterkälken. Sverige valde politiskt på1960-talet en högskattelinje där bidrag och transfereringar skulleomfatta praktiskt taget alla svenskar, inte bara de sämst ställda.Det starka samhället skulle tillhandahålla likvärdiga tjänster åtalla medborgare, oavsett betalningsförmåga, inom vård, skolaoch omsorg. Sverige fick därmed världens största politiskt admi-46

nistrerade servicesektor och världens största skatteandel.För jämställdheten fick detta snart mycket stor betydelse eftersomde flesta av de cirka 800 000 nya arbeten som skapades i offentligregi besattes av kvinnor. Närmare 900 000 svenska kvinnorarbetar idag där, ungefär hälften på deltid. Den svenskakvinnliga sysselsättningsrevolutionen är alltså till stor del en politisktstyrd process.Extremt stora resurser, relativt andra länder, har satsats på denbarnomsorg där cirka 200 000 kvinnor arbetar. Efter den så kallademaxtaxans införande har varje svensk barnfamilj tillgångtill i princip full barnomsorg utan att betala mer än en liten del avde verkliga kostnaderna. Den som utnyttjar tjänsten fullt ut betalarknappast något för de sista timmarna.I många avseenden överträffar det svenska barnomsorgssystemetallt vad en amerikansk kvinna i yrkeslivet kan drömma om.Kvaliteten är hög även om det börjar finnas tecken på överutnyttjandeoch stora barngrupper. Tillgängligheten är mycket god ochdet är så billigt att snart sagt vilket arbete som helst kan finansieraplatser för flera barn.Men systemet har också sina begränsningar. Eftersom alla betalarlika litet för samma standardtjänst finns det inga möjlighe-47

ter att anpassa systemet till särskilt krävande kunder. Den familjsom skulle vilja betala för tilläggstjänster får inte göra detta ävenom det skulle skapa bättre ekonomi för hela det enskilda daghemmet.Två fulltidsarbetande föräldrar i karriären med gottekonomiskt utrymme förväntas istället efterfråga exakt sammaservicenivå som alla andra föräldrar när det gäller lämningar,hämtningar och regelbundenhet i närvaro. Den svenska ungajämställda karriärfamiljen får visserligen »världens bästa dagis«men servicen är anpassad till föräldrar med fasta arbetstider ochmindre krav från arbetsgivaren.Det är förmodligen här som marginaleffekter börjar tränga utkvinnor från chefsjobb. Den som vill köpa tilläggstjänster för attorka kombinera kraven från arbetet med kraven från familjenmöter inte bara starka kulturellt och politiskt betingade invändningarutan också världens kraftigaste »skattekilar«. Det handlarom summan av alla de skatter som måste betalas när en svensklöntagare anlitar en annan. Den ene betalar med sin redan beskattadelön inte bara den andres bruttolön och sociala kostnaderutan också den andres moms. Den som anlitar någon annan attstryka skjortor, laga mat eller hämta barn belastas med över70 procent av transaktionen i skatt, att jämföra med barnomsorgendär skattesystemet istället förbättrar villkoren och bidrarmed det mesta. Steget mellan den ena och den andra tjänsten ärså stort att det knappast blir några kunder för en fungerande reguljärmarknad för hushållstjänster. Det handlar nämligen omatt gå från nära noll kronor, som sista timmen på dagis kostar, till270 kronor i timmen som är en reguljär timpenning inklusiveskatt.Den som vill satsa på sin karriär vänder sig istället ofta till förmedlareav grå och svart arbetskraft, arbetar hårdare eller låterdammråttorna gro. Den som påverkas av ekonomiska incitamentkan också lämna barnen längre på kollektiv barnpassning för attfå tid till vardagssysslor.Problemet gäller inte bara hushållstjänster utan även en delannat som rör familjens ekonomi. Undersökningar visar att kvinnoranvänder betydligt fler timmar i hushållet än männen, vilketdelvis beror på traditionella könsroller. Men det betyder knappast48

att svenska unga män i karriären syns oftare på golfbanan. Snarareägnar de sig åt hus, trädgård, bil, sommarstuga eller båt följandesamma logik som driver hustrun att städa och plocka. Varförhyra arbetskraft när det blir så extremt lönsamt att arbetasjälv? Framgångarna för butikskedjor som Bauhaus, K-Rauta,Clas Ohlson, Biltema, Mekonomen och Jula illustrerar problemenmed även rationella manliga arbetsbyten i en högskatteekonomi.Högproduktivt arbete i näringslivet trängs ut av lågproduktivthemmajobb.En del av problemen med utbrändhet respektive korttidssjukskrivningarbland yngre ambitiösa människor handlar därförtroligen inte bara om kraven från jobbet utan i minst lika hög gradom fritidens många och olika krav. Det är ett digert program attägna fyra timmar åt underhåll hemma kväll efter kväll. De flestasvenskar arbetar fler timmar hemma än på arbetet, visar undersökningar.Vem blir inte frestad att ta en dags sjukledighet för attkomma i kapp?Det är ungefär så som den svenska fällan för kvinnor på höglönejobbser ut. I usaoch Frankrike har unga familjer i karriäreninte tillgång till samma service från samhället som den svenskafamiljen, men deras lön räcker istället till hemhjälp och hantverkare.Den som har ett mycket krävande arbete kan köpa hjälpmed en del av hemuppgifterna och därmed minska risken förstress.Det är lätt för en svensk tidspressad kvinna att gå ut i arbetslivet,men bara om hon tar ett relativt lågt avlönat och tidsregleratarbete i den offentliga sektorn. Utanför den reglerade sektorn ärförutsättningarna betydligt sämre. I det privata näringslivet hägrarde riktigt höga lönerna, men först efter decennier av hårt arbete.Det svenska systemet ger därför ingen särskild hjälp åt de kvinnorsom vill försöka krossa glastaket. I själva verket bygger systemetpå idén att ingen, vare sig kvinna eller man, strävar mottoppen. Att vara jämställd och jämlik innebär ju att stanna där deflesta är. Sådan är en sida av både kulturen och politiken.Strävan mot jämställdhet bygger på föreställningen att kvinnorär underordnade. Kvinnor på chefsposition blir däremot över-49

ordnade, inte bara män, utan också kvinnor. Jämställdhetssystemkonstrueras inte för att hantera utjämning mellan könen påhögre lönenivå.Det finns en jämställdhetslag i Sverige som från den 1 januari2001 kräver att varje arbetsplats med tio anställda eller fler ska hajämställdhetsplaner. Alla arbetsgivare måste bedriva ett aktivtmålinriktat och planmässigt jämställdhetsarbete. Med tio anställdaeller fler måste en jämställdhetsplan upprättas tillsammansmed arbetstagarna. Det är arbetsgivarens skyldighet att setill att detta görs. Av planen ska framgå att arbetsgivaren ser tillatt arbetsförhållandena lämpar sig för båda könen, att sexuellatrakasserier förebyggs och förhindras och att småbarnsföräldrarkan kombinera arbete med föräldraskap. Planen ska också innehållaen kartläggning av kvinnors och mäns löner. Planen skauppdateras varje år. Många storföretag har integrerat denna jämställdhetsplanmed sin chefrekryteringsprocess, vilket framgårav praktikfallen i denna bok.Jämo, Jämställdhetsombudsmannen, är den myndighet somkontrollerar att jämställdhetslagen efterlevs. Om ett företag vägraratt skriva eller komplettera en jämställdhetsplan, kan Jämovända sig till Jämställdhetsnämnden, som har rätt att vid vite krävaatt lagen efterlevs.Det är rimligt att en demokrati som har höga ambitioner förjämställdhet mellan män och kvinnor har sådana lagar och institutioner.Men framgångsrika företag karaktäriseras inte främstav välformulerade planer utan av sina kraftfulla processer i detvardagliga arbetet. Planer, regleringar och kvottänkande blir lättkosmetika. Att öka antalet kvinnor i ledningen handlar inte främstom att göra politiker till viljes utan om att förbättra företagsledningenskvalitet och därmed företagets överlevnadsförmåga.50

”Om jag skulle ge ett råd till en kvinnlig blivande vd handlar detframför allt om att ändra på orättvis arbetsfördelning i hemmet.Kvinnor har inte samma beredskap som män att ställa sin tid till arbetsgivarensförfogande. Det är en social orättvisa. En vd måste kunnastå till förfogande.Jan Stenberg, f.d. vd sasSvenska pionjärer ikvinnofrämjarbranschenDET VORE FELatt påstå att idén om fler kvinnor på ledandeposter i näringslivet är ny. År 1982 började utgivningenav managementtidningen Ledarskap/Ekonomenoch en av de bärande redaktionella idéerna var attlyfta fram kvinnligt chefskap. En av den tidens kvinnliga pionjäreroch debattörer i näringslivet, Birgitta Wistrand, chef inom M-gruppen och numera riksdagskvinna, satt med i redaktionsrådet.Den nya tidningen fick snart en Bonnierkonkurrent med namnetModern Manager. Även där intervjuades kvinnliga chefer systematiskt.Det fanns visserligen inte särskilt många intervjuoffer. Mennågra kvinnliga ekonomichefer och divisionschefer hade släpptsfram i de större företagen och det bildades nu en rad nätverk förkvinnliga chefer och för de chefssekreterare som höll på att fåmer självständiga arbeten. Det största av dessa kvinnliga nätverkvar Q-80.kin-gruppen (Kvinnor i Näringslivet) som startades av ungakvinnliga medarbetare inom Affärsvärldengruppen var ett av demindre nätverken, men kom att få stor betydelse. Initiativet varMonica Renstigs, som då var dataskribent på Affärsvärlden ochtill den lilla gruppen anslöt snart Gunilla Arhén som banktjänstemanoch Anna Eliasson Lundquist, verksam i Juniorhandelskammaren.Dessa tre har senare, var och en på sitt håll, arbetatsom entreprenörer i en kvinnofrämjarbransch.51

Gunilla Arhén engagerade sig under sin tid i Uplandsbankenoch Skandia mycket aktivt och synligt i motståndet mot löntagarfondervilket inte var särskilt taktiskt för någon som ville fram ien politiskt beroende bransch. En erfarenhet rikare drog hon därefteri gång sitt eget företag, Gunilla Arhén Information ab, år 1985och gick ungefär samtidigt aktivt in i nätverket Ruter Dam, somstartades av Företagarförbundet. Där blev hon ordförande, ochdet var hon som lade upp strukturen för verksamheten, mentoraktiviteterna.Men det blev konflikt med några av grundarna, och GunillaArhén fick ensam driva Ruter Dam vidare under en hård tid, närdet rådde delade meningar om hennes verksamhet i näringslivet.Förre Trygg-Hansa- och saf-chefen Curt-Steffan Giesecke stöttadedock projektet och så småningom kom Curt G. Olsson, vd i sebanken,in i bilden som stöttepelare. Chefsprogrammet RuterDam, som har firat femtonårsjubileum, blev den kanske starkasteförändringskraften för kvinnliga chefer i Sverige.Gunilla Arhén driver verksamheten tillsammans med Ann-Mari Hedström, som är ekonomi- och kansliansvarig. Inte mindreän 600 kvinnliga chefskandidater har passerat det ettårigamentorprogrammet. Grundidén bakom verksamheten är att företagensjälva ska nominera sina kandidater. Företagsledningenoch ingen annan ska skicka in kvinnliga chefer som de ser harstor potential. Detta för att kvinnorna ska garanteras bästa tänkbarastöd. Konkurrensen om jobben hårdnar ju högre upp i hierarkiernaman når.Varje kvinnlig kandidat får en intern mentor på sitt eget företagoch en extern mentor som förmedlas via Ruter Dam. Det är en imponerandesamling svenska manliga direktörer som har ställtupp som mentorer i chefsprogrammet, och det går knappast attöverbetona den roll som Ruter Dams program har haft när detgäller attitydförändringar och de förändringar som redan harskett i näringslivet. Det handlar inte bara om att stötta kvinnorutan också om att förändra attityderna hos manliga toppchefer.»Tricket är att få med företagsledarna, frågan hålls då levande ideras företag«, säger Gunilla Arhén.I det ettåriga chefsprogrammet Ruter Dam ingår sex veckor se-52

tagarfamilj. Hon startade tillsammans med Anna Eliasson Lundquistrekryteringsbolaget Kvinnokompetensen med inriktningbara på kvinnor. Det skedde 1987 och var då en radikal idé, idagfinns det en rad sådana bolag. Samarbetet mellan Renstig och EliassonLundquist upphörde snart. Anna Eliasson Lundquist ärkvar som rekryterare av kvinnor till chefsbefattningar medanMonica Renstig började som entreprenör inom utbildning för,och forskning om, kvinnor i näringslivet. År 1989 startade honWomen’s Business School, en professionell karriärrådgivning förkvinnor. Hon har dessutom gjort en rad utredningar och initieratforskningsprojekt.Om bakgrunden till Women’s Business School berättar MonicaRenstig: »Jag fick idén när alla kvinnor ringde vår headhuntingfirmamed enorma förväntningar, men jag märkte också hurkvinnor som ifrågasattes sökte förklaringen hos sig själva. Detappade självförtroendet och behövde stöd på vägen.«Cirka 1 500 kvinnor, och ett trettiotal män, har därefter passeratMonica Renstigs företag, allt från unga studentskor som fåtten rådgivningstimme i present av mamma till undersköterskoroch kvinnliga vd:ar.Det finns en rad inre och yttre hinder för kvinnorna, menarMonica Renstig, som själv inte vill betona några skillnader mellankönen. »Vi är inte olika men vi behandlas olika. Skillnadernaär inte så intressanta«, hävdar hon. »De inre hindren rör sig omkänslor av otillräcklighet hos dem som ständigt ifrågasätts, ochde yttre hindren handlar om diskriminering, män förväntar siginte att kvinnor kan åstadkomma någonting. Ofta är den diskrimineringenhelt omedveten och kan utföras av män som ansersig vara välvilligt inställda.«54

”Jag funderade aldrig så mycket på frågor om karriär och barnmen nu efteråt förstår jag att det var bra att barnen kom undermina tjänstledighetsår för studier.Sigrun Hjelmquist, Investment Manager Brainheart Capitaloch tidigare vd Ericsson ComponentsSå ser den kvinnligachefserfarenheten utTROTS ATTandelen fortfarande är liten har under de senastedecennierna flera hundra kvinnor hunnit prövapå hur det är att vara chef för affärsenheter i privatastorföretag. Det finns flera framgångsrika toppchefer iövre medelåldern, som Birgitta Johansson-Hedberg, vd för Föreningssparbanken,och Marianne Nivert, tidigare vd för Telia. Detfinns en rad uppmärksammade vice vd:ar och divisionschefer.Marie Ehrling, först sas och sedan Telia, Annika Bolin, seb, ochSigrun Hjelmquist, Brainheart Capital, och Ericsson, är några exempel.Det vimlar av stjärnskott som fått ta över mindre företagoch enheter, meningslöst att nämna exempel eftersom de är såmånga.Hur ser den kvinnliga erfarenhet som de representerar egentligenut? Denna erfarenhet är ganska väl dokumenterad av media.Varje redaktion med självaktning har det senaste decennietintervjuat kvinnor efter den gamla journalistiska principen attdet som är ovanligt har nyhetsvärde.Ett av mönstren som intervjuerna med kvinnliga chefer visarär att de äldsta pionjärerna egentligen inte satsade på chefskarriärerfrån början. Ett bra exempel är Marianne Nivert som börjadepå Televerkets personalavdelning 1963 och som efter lång anonymkarriär på olika håll i organisationen vid 55 års ålder nåddedet som såg ut som slutmålet, tjänsten som personaldirektör. Menså blev hon ansvarig för den nya verksamheten för bredbandsnätoch efter en chefskris var hon plötsligt högst upp i ledningen för55

Telia. Birgitta Johansson-Hedberg – utbildad psykolog – hade vid39 års ålder avancerat till biträdande programchef för Utbildningsradionnär hon lyftes över av Procordias vd Sören Gyll för attbli vd i en av gamla Statsföretags många krisenheter, Liber Förlag.Det var saneringsinsatsen där som ledde till toppjobbet i Föreningssparbanken.En tredje framgångsrik pionjär, Maria Lilja,var marknadsföringsutbildad och hade en högst vanlig tillvaro avbarnafödande, ströjobb och anställning i makens konsultfirmainnan hon vid 40 års ålder blev marknadschef för resebyrån Nyman& Schultz. Fyra år senare var hon vd och 1996 chef för Europarörelseni American Express!Tre fall av fördröjda men därefter mycket snabba karriärer. Detgår naturligtvis inte att dra några slutsatser från en så liten gruppmen det finns företagsledare och forskare som talar om att kvinnorefter barnperioden kan komma tillbaka med en väldig energioch revanschlusta. Många av de manliga konkurrenterna hardå redan hunnit tröttna.Men mönstret förändras. Nästa grupp pionjärer bland femtiotalisteroch tidiga sextiotalister ser mer ut som sina manliga konkurrenterbåde när det gäller utbildning och karriär. CivilekonomenMarie Ehrling har under nästan hela sin yrkeskarriär inombåde politik och näringsliv betraktats som blivande toppchef.Hon hann bli operativt ansvarig för en stor del av sas innan honavgick efter en maktstrid. Annika Bolin kom som civilekonom tillseb vid 24 års ålder och gjorde fulltidskarriär bland annat somglobalt ansvarig för trading (aktiehandeln i egen räkning) ochchef för Merchant Banking innan hon vid 39 års ålder blev vice vdoch chef för Corporate & Institutions. Sigrun Hjelmquist var civilingenjöri teknisk fysik från kth, den finaste utbildning en svenskvd kan ha, när hon rekryterades av Ericsson. Hon blev divisionschefvid 38 års ålder och vd för Ericssons stora komponentföretagfyra år senare.Bland de uppemot 100 kvinnliga karriärister som är aktuella idetta sammanhang finns, när detta skrivs, ett urval som liknar detmanliga. Det kommer troligen att resultera i 8—10 kvinnliga toppvd-jobbde närmaste åren när de manliga fyrtiotalisterna lämnararenan. Men det kan ju hända att de väljer lugnare liv som sty-56

elseproffs i stället nu när möjligheten öppnat sig.Att döma av intervjuerna har den tredje gruppen, födda sentunder 1960-talet och under 1970-talet, nått ännu längre. Det kanvara ungdomlig optimism eller också nya attityder som gör attmotsättningarna manligt och kvinnligt tenderar att tonas ned ytterligare.»Motståndet mot kvinnliga chefer i den här organisationensitter hos de äldre männen. När vi kommer till män föddapå 1970-talet är striden över«, säger flera av dem som intervjuatsunder arbetet med den här boken.Kanske är det så. Men de äldre kvinnorna i chefsintervjuernatalar också om risken för baksmälla när de yngsta kvinnornaupptäcker vidden av alla de problem som är förknippade medojämlik arbetsfördelning i hemmen och de orimliga kraven påflexibel övertid på jobbet. Var kommer barnen in i en generation,som redan innan karriären börjat är så sen i starten med familjebildandet?I de mer djuplodande intervjuerna talar kvinnliga chefer oftaom betydelsen av sina första mentorer för att komma in i männenssamarbete. Ibland blev beroendet av den välvillige chefenför stort. När chefen försvann tornade plötsligt svårigheterna uppsig. Med fler kvinnliga kollegor blir det annorlunda.57

En sak tycks de flesta vara överens om. Kvinnor kan i allt störreutsträckning räkna med stöd från andra kvinnor på jobbet precissom män alltid har kunnat lita på män. Tidigare var det si ochså med den saken. Undertryckta kvinnogrupper såg ogärna attnågon från de egna leden sällade sig till de manliga cheferna. Ochyngre kvinnor är mer tränade när det gäller att »ta för sig« i skolklasseroch olika grupper. Unga kvinnor spelar fotboll och ishockey.Förändringen går långsamt men det är inte bara pojkarsom lär sig att agera i grupp och de kvinnliga cheferna är intelängre lika ängsliga för att bryta relationer.När det gäller uppfattade skillnader mellan kvinnor och mäntenderar också attityderna att skilja sig mellan generationerna.Ju äldre den kvinnliga betraktaren är, desto fler uppfattade problem.Antingen finns det en naturlig utveckling mot större jämlikhetgeneration för generation eller också är det så att kvinnori karriären blir mer realistiska med åren. Även om verklighetenkanske finns mellan de båda ytterligheterna speglar medias intervjuermed kvinnliga chefer en trögrörlig kulturell och socialprocess. Situationen förbättras varje år, men det kommer uppenbarligenatt dröja innan journalister slutar att betrakta kvinnligachefsutnämningar på mellannivå som nyheter.58

del ii

”Min organisation ställer höga krav på mig och visst, då kanskeman blir hård i nyporna, men dels är det inga dunungar jag arbetarmed, dels är det en väldigt konkurrensutsatt del av banken somjag ansvarar för. Att vara tuff i bemärkelsen fokuserad på resultatethör till jobbet.Annika Bolin, vice vd sebPraktiska lärdomar frånprogressiva företagANSTRÄNGNINGARNA att rekrytera fler kvinnor till chefsposteri näringslivet har endast pågått några decennieroch resultaten är ännu begränsade. Det innebär inteatt vi behöver famla i mörker när det gäller erfarenheteroch bästa metoder. Det mesta är numera provat i de hundratalsinternationella företag som tagit utmaningen på allvar. Detfinns tusentals kvinnor som redan kan vittna om sina erfarenheterav dessa program och om sina egna karriärer i en manlig miljö.Här redovisas tio sådana företag och jag har tidigare försökt attsammanfatta de många intervjuer som jag och olika journalisterhar gjort.Varför händer inget automatiskt? Varför stiger inte andelenkvinnliga chefer alldeles av sig själv om skälen till förändringarnaär så självklara som de framställts i inledningskapitlen? Varförär inte just svenska företagsledare, som själva växt upp medjämlikhets- och jämställdhetskultur, internationella föregångare?På senare år har mycket förändrats men den traditionella bildenav svensk företagsledning är, på gott och ont, präglad av informellakontakter och samförståndslösningar inom ramen fören homogen manlig svensk ingenjörskultur. Detta är en del avproblemkärnan:61

• Många svenska företag präglas sedan länge av en stark, grabbigoch informell kultur med osynliga nätverk. Det har aldrigfunnits några systematiska mentorssystem utan vissa ledaresamlar mer av en slump lärjungar kring sig. Decentraliseringenär långt driven, »man litar på varandra«. Chefer förbehållersig ofta rätten att åsidosätta alla ansvarsområden när så behövs.Mycket är outtalat. Beslut fattas i bland i samförstånd utanatt det klart artikuleras. Mötesledaren tolkar helt enkelt stämningeni gruppen.• Karriärplanering eller försörjningsplan för framtida cheferfinns kanske, men väger inte tungt. Till lediga tjänster rekryterasnågon man känner eller någon man litar på från nätverk ellerutbildningar. Rekryteringsfirmorna tenderar att vara lyhördaeftersom de har ekonomiskt intresse av att processen gårfort.• Reglerna för framgång är oftast oskrivna och lönerna sätts medstor improvisation. Det gäller att förhandla vid rätt tillfälle ochatt vara lojal under långa tider. Att ersättningarna är så höga påtoppositionerna visar att man värnar om varandra. Internpolitikenär ofta påtaglig.62

• Det ses som positivt att arbeta mycket och länge på kvällarna.På så sätt visar man sin lojalitet. Chefer pratar ofta beundrandeom de väldiga arbetslass som vissa medarbetare tar på sig.Det berättas med spelad avsky historier om hur olika toppcheferringer mitt i natten eller kallar till möte under helgen. Denformella resultatuppföljningen kallas däremot »onödig byråkrati«.• Flexibiliteten när det gäller arbetstider är dålig. Att ta hänsyntill familjen anses inte relevant. Arbetet handlar inte om ansvaretför en familj utan om ansvaret för tusentals anställda.• Bland cheferna förekommer negativa föreställningar om kvinnor,om deras förmåga och deras vilja att göra karriär. De menaratt kvinnor inte passar in i företagskulturen, att de inte ärintresserade av teknik och inte heller har männens tävlingsorientering.• Det finns tydliga skillnader mellan mans- och kvinnojobb.Kvinnorna hjälper och stöder traditionellt männen. Det finnsinget system för att följa upp lönestatistik på kategorinivå.• Diskriminering och till och med sextrakasserier förekommer.Att en chef är »svår på kvinnor« ses som tecken på att det rör sigom en kraftkarl.Ungefär så kan en karikatyr av ett konservativt svenskt företag seut. Den informella strukturen är naturligtvis inte bara till nackdelutan ofta har de osynliga vänskapsbanden i företag som Ericsson,Atlas Copco, Sandvik eller Electrolux bidragit till företagensstyrka och överlevnadsförmåga. Så länge ledningen kan rekryterasur en snäv kulturkrets fungerar modellen effektivt.Forskaren Charlotte Holgersson på Handelshögskolan i Stockholmhar fångat detta mönster i en avhandling med namnet Rekryteringav företagsledare – en studie i homosocialitet. Hon beskriveralls ingen känslokall miljö utan påvisar tvärtom hur viktigakänslorna är i en grupp av den här sorten, hur mycket somrör relationer och om att ta hand om varandra.I ett sådant system blir det viktigt att visa lojalitet. Det handlarju om män som träffar varandra mer än de träffar någon annan.Män med andra lojaliteter, till exempel annan sexuell läggning,63

annan religion eller annan kultur, blir lätt problematiska. Varförskulle inte kvinnor bli det?När företaget behöver förstå mer om en allt mer komplexvärldsmarknad förvandlas entydigheten, samförståndet och lojalitetentill problem. Det går inte att rekrytera personer som intesmälter in i kulturen och därmed tvingas man avstå från alltförmånga av talangerna. Det är inte bara kvinnor som får svårt att tasig in i en sådan koncernorganisation utan också alla de utländskamän som arbetar i de olika dotterbolagen. Ju fler marknaderföretaget opererar på desto större blir det interna informationsproblemet.Ett företag som vill ha öppningar mot människor av olika kön,religioner och kulturer måste medvetet förändra en sådan internkultur.Företaget måste medvetet arbeta fram mer uttaladeoch formella processer. Det som tidigare var osynligt måste synliggöras.Det gäller att ge upp en del för att vinna desto mer.• Det behövs en tydlig organisation med en ledning som uttalatdriver frågan om mångfald och kvinnliga chefer. Utan en ledningsom tydligt driver förändringskravet blir trögheten förstor.• Frågan om mångfald och kvinnliga chefer måste mycket tydligtkopplas till företagets affärsstrategi och lönsamhet. Det är viktigtatt alla förstår varför det är nödvändigt med förändring. Företagsträvar efter att överleva i konkurrensen, inte efter att varapolitiskt korrekta.• Företaget måste ha tydligare ansvarsfördelning och tydligaremål när det gäller resultat. Utan en klarare delegering av makti organisationen får de nya medarbetarna svårt att visa resultat.• Karriärplanering och försörjningsplan för framtida chefer blirnödvändiga. Utan en mer formaliserad process faller de kandidatersom avviker från det traditionella mönstret helt enkeltbort. Utan en öppen och formell utvärderingsprocess – där individenvet vad som förväntas och resultaten av ansträngningarstäms av med jämna mellanrum – blir den avvikande medarbetareninte belönad efter förtjänst. En löneprocess som ärkopplad till resultat och ansvar med formell uppföljning följernaturligt av detta.64

• Ett mätsystem för att följa upp löner och resultat för olika kategorierav anställda är en förutsättning för att uppföljningen skakunna fungera.• Organisationen behöver ha tydliga långsiktiga mål (helst uttrycktai absoluta tal) när det gäller mångfald och antal kvinnligachefer samt kortsiktiga mål och åtgärder som är koppladetill dessa. Kanske måste dessa mål bakas in i företagets bonusprogram.• Företaget måste ha en större flexibilitet när det gäller arbetstideroch tolerans för familjerelaterade problem. Utan dettastängs karriärvägarna för de flesta kvinnor lika väl som för demän som månar om sin familj. Företaget skärmar av sig frånsamhället.• Det räcker inte att få in de nya medarbetarna i verksamheten.Ett aktivt utbildningsarbete för att påverka attityder till demmåste drivas parallellt med detta.• Företaget behöver också sträva mot nolltolerans när det gällerdiskriminering och trakasserier. Fördomsfulla skämt och såkallade roliga historier är en del av detta kulturella komplex.Som framgår av de olika punkterna blir förändringsprocessenbredare än att bara sträva efter fler kvinnor i organisationen. Dethandlar om att öppna en sluten organisation och få den att accepteraolikheter och nya idéer. Det är ett arbete som måste förändraföretaget i grunden, vilket inte är tänkbart utan ovillkorligtstöd från ägarna och högsta ledningen.Det är viktigt att förstå att svenska företag som vuxit fram i enhomogen kultur med mycket begränsade rekryteringsbaser kanfå svårare att göra en sådan omställning än företag som kommerfrån traditionella invandrarländer som usa, Kanada och delar avStorbritannien. Problemet innefattar förmåga till öppenhet ochtydlighet mot människor med andra tänkesätt.Några företag som tillfrågades om att här medverka som praktikfallavböjde. De företag som medverkar speglar olika kategorieroch branscher.65

Skandia och seb får betraktas både som representanter för detsom kallas kvinnobranschen, bank och finansverksamhet, ochsom exempel på företagsledningar som arbetar mycket målmedvetet.Electrolux och Ikea speglar svenska internationella storföretagmed inriktning på kvinnliga konsumenter.Volvo och Perstorp är två traditionella svenska tillverkningsföretagmed kunder i andra företag.Ica och Axfood representerar den inhemska detaljhandel därkvinnor dominerar i butikerna och män ute på lagren.Deloitte & Touche och Motorola är exempel på två amerikanskaföretag som aktivt försökt öka antalet kvinnliga chefer.Skandias kvinnliga ledareska gå stärkta ur krisenDen stora svenska spar- och försäkringskoncernen Skandia arbetari motvind efter den börsbubbla som brast år 2000. Skandiavar en av de försäkringskoncerner som värderades högst så längefinansmarknaderna präglades av övermod och hysteri. Nu verkarhävstången åt andra hållet och en rad av de affärsidéer somutvecklades under den långa uppgångsperioden prövas.Att leda en organisation i medgång respektive motgång kräverhelt olika kvaliteter. Under Skandias nya motgångsperiod prövasemellertid inte bara ett traditionellt svenskt manligt ledarskaputan också ett nyare kvinnligt sådant. Skandia har nämligenkommit längst i Sverige när det gäller antal kvinnliga chefer medresultatansvar.Torbjörn Ahlström, som är ansvarig för jämställdhets- ochmångfaldsfrågor på Skandia, är övertygad om att det kvinnliga ledarskapetkommer att gå stärkt ur krisen även om han är oroligför att en del kostnadsnedskärningar kan försämra möjligheternatill fortsatt utjämning mellan män och kvinnor i karriären.»Det enklaste som finns är att skära kostnader, men vi måstegöra det på ett trovärdigt sätt, inåt och utåt. Där borde kvinnor varabättre, kvinnor är helt enkelt bättre på att möta människor i66

kris«, säger han. »Vi måste spara 250 miljoner, och frågan är omvi ska göra det på amerikanskt sätt med direktiv uppifrån utan urskiljningeller om varje avdelning klarar att bidra kreativt ochdärmed hävda sina egna prioriteringar.«I ett avseende är Skandia fortfarande ett framgångsföretag. Detsom många svenska företag ser som ett långsiktigt mål är redanverklighet. På mellanchefsnivån är nämligen jämställdheten realiseradeftersom andelen kvinnliga mellanchefer har gått från20 procent till 45. På koncernnivå däremot är det tydligare manligövervikt, men det behövs bara ytterligare ett par utnämningarför att nå balansen.Det finns två förklaringar till Skandias snabba förändring. Denförsta är att tjänsterna som mellanchefer på ett försäkringsbolag– liksom stabsjobben på industri- och handelsföretag – alltid harbetraktats som attraktiva av kvinnliga akademiker.Den andra förklaringen är den målmedvetna process som dennye personaldirektören Ola Ramstedt satte i gång när han kom tillföretaget 1994 från Ericsson. Han hade dåvarande koncernchefenBjörn Wolraths helhjärtade stöd och fick sedan fortsatt stöd av efterträdarenLars-Eric Petersson. Ola Ramstedt tillsatte TorbjörnAhlström, som ansvarig för jämlikhetsprojektet, vilket anses varaett lyckokast. Ändå handlade det om att riskera sin karriär föridéer som många av medarbetarna inte delade. Gamla Skandiamänlär ha slagit vad med varandra om hur länge den nye personalmannenskulle få hållas. Men Ramstedt vann inte bara slagetom kvinnliga chefer utan blev också vd för Skandia Liv.»Egentligen är det självklart så här i efterhand«, säger han. »Vibehövde fler kvinnliga ledare, eftersom kvinnor står för halva begåvningspotentialen.Vårt mål är att utveckla affärer vilket krävermångfald och högsta möjliga intellektuella nivå.« Skandias förändringsprocesshandlade i praktiken inte om stolta planer ochprogram för kompetensutveckling. Förändring förutsätter egenmakt.»Utvecklingen kunde bara ta fart om vi verkligen delegerademakten«, säger Ola Ramstedt.Skandia har gått från en grabbig kultur 1997 till en modern kultur,som inte bara har gett resultat utan också positiv uppmärk-67

samhet internationellt. Nu är det kärvare tider och nu prövas idéerna.Ola Ramstedt understryker: »Det är viktigt att vi har såmånga gerillasoldater att det här kan leva vidare. Men jag är övertygadom att den generation som kommer efter oss har det somkrävs.«Det fanns, och finns fortfarande, ett antal hinder på vägen förkvinnliga chefskandidater. Ola Ramstedt formulerar det så här:»Vi kan inte lösa alla problem. Men vi kan fråga vad kan vi göraför att just du ska kunna vara chef?« Skandia har infört förmånspaketmed hemservice eller bil, det vill säga flexibilitet i systemet.Ett pionjärprojekt är Butler Services som Torbjörn Ahlström utvecklatpå huvudkontoret på Sveavägen i Stockholm. I en foldersom Skandia ger till de anställda heter det: »Vi på Butler Serviceshjälper dig med alla praktiska måsten som kräver både tid och engagemang.Det kan vara allt från att handla blommor och biobiljetttill att gå på apoteket och posten. Inget uppdrag är för stort ellerför litet så länge det bidrar till att avlasta dig i din vardag. På såsätt kan du få mer tid över till det som är viktigt för dig oavsett omdet är familjen, arbetet eller fritiden.« Varje vardag från klockanhalv åtta på morgonen till sex på kvällen håller Skandias ButlerServices öppet för de anställda på huvudkontoret på Sveavägen.Butler Services tar emot och utför de anställdas beställningaröver disk, per telefon eller Internet. Här erbjuds tjänster somskjorttvätt och blominköp. Man kan också få hjälp med sådantsom att släppa in hantverkaren hemma samt att uträtta ärendenpå posten. Det enda som inte är möjligt är inköp av alkohol ochfyrverkeripjäser.»Problemet är vi ska hinna med så mycket varje dag. Ibland ärden här servicen kanske det som hindrar bägaren från att rinnaöver. Det gäller att få en balans mellan privatliv och arbete«, menarTorbjörn Ahlström. Men stödservicen räcker inte. En delkandidater kan inte bli chefer på grund av att det skulle bli svårtatt kombinera med den tid som barnen behöver. Då måste manfråga sig om jobbet går att driva på deltid. »Hur kan vi stödja digför att du ska klara detta? Hur kan du delegera för att det ska ordnasig? Kvinnorna måste bli tydligare i sina krav«, säger TorbjörnAhlström.68

Processen får inte avstanna och aktiviteten och attitydernamåste följas upp. Ofta handlar det om subtila signaler. Är det okmed kvinnoförnedrande skämt? Är det roligt när någon ska habarn? Hur upplever respektive make företaget? Det är svaret påsådana frågor som avgör framgång.Egenmakt, stödinsatser, kortare arbetstid för en del och förändradkultur. Skandialedningen försöker utveckla ett företag därkvinnor kan ta för sig. Det är Torbjörn Ahlströms ansvar.Koncernledningen då? Där finns ju bara 2–3 kvinnor. »På koncernnivånär trycket hårdare och mer oregelbundet. Vi skulle aldrigövertala någon kvinna att ta detta steg. Men vi hoppas att alltfler mellanchefer kommer att kandidera. Det är vår nästa utmaning«,menar Torbjörn Ahlström.En av kulturförändrarna på huvudkontoret i Stockholm är JenniferRhule, ansvarig för personalutveckling i koncernen. JenniferRhule har sina rötter i Västindien, men växte upp i London.Hon är imponerad av det Skandia åstadkommit trots att hon arbetatpå en rad progressiva internationella koncerner av vilkahon nämner Xerox med särskild värme. »Men i amerikanska, dynamiskaPepsi förlorade jag balansen. Jag blev tvungen att leta efterett arbete med färre resor och mer flexibilitet, med bättre livskvalitetoch det blev lyckligtvis Skandia.«Idag har Jennifer Ruhle, som är ensamstående med två barn,flyttat till Sverige och bor i en lägenhet i Stockholms innerstad.»Jag kan gå till arbetet och vi har gångavstånd till den internationellaskolan. I London bodde vi i villa men här har vi valt att bo ilägenhet. Det är inte lätt, men allt känns möjligt. Jag kan bidra tillmångfalden i Skandia.«Hon fortsätter: »Mångfald betyder att olikhet är både tillåtenoch efterfrågad, och i Storbritannien har man kommit långt. ISverige är det lite svårare, då man här har en entydig kultur ochindirekt information. Det är svårt för en nykomling att förstå alltsom pågår. Det är svårt att förstå varför människor inte tar stridpå möten utan sitter tysta. Är de fega eller konflikträdda eller ärdet signaler som jag inte uppfattar?«»Sverige har ett sunt arv när det gäller karriär och familj«, sägerhon. »Om du ska lyckas som kvinna i arbetslivet, måste du ha69

en stark infrastruktur och stöd från företaget. Företaget måstehjälpa till att skapa balans mellan arbets- och privatliv. Det gälleräven männens karriärer.«SKANDIAS MÅNGFALDSPOLICYMinimikravet: jämställdhet”Det långsiktiga målet med jämställdhetsarbetet i Skandia är attuppnå balans mellan könen inom olika yrkesområden ochchefsbefattningar på olika beslutsnivåer. Obalans förekommer då detena könet inom ett yrkesområde eller en befattningsgrupp har en andelsom är lägre än 40 procent.Diskriminering”Skandia ska arbeta aktivt för en personalsammansättning på allabefattningsnivåer som speglar mångfalden i samhället. Allaska behandlas likvärdigt oberoende av ålder, kön, funktionshinder,sexuell läggning, etnisk tillhörighet eller trosuppfattning. Ingen skauppleva sig diskriminerad som anställd i Skandia, leverantör tillSkandia eller som kund i Skandia. Skandia ska aktivt medverka till attundvika diskriminerande budskap i olika utåtriktade aktiviteter, t.ex.annonser. Arbetsmiljön på Skandia ska så långt som det är möjligt anpassasså att medarbetare med olika bakgrund har möjlighet att arbetapå Skandia.seb har tryggat kvinnligchefsförsöjningÄven den stora bank- och sparkoncernen Skandinaviska EnskildaBanken, seb, är inne i en motgångsperiod när detta skrivs.Satsningar på ny teknik och utlandsmarknader ifrågasätts ochsärskilt de delar av banken som sysslar med aktieaffärer respektivefondsparande har problem.seb har också fått negativ publicitet när två av de främstakvinnliga cheferna lämnat sina tjänster. Men kanske är de bådauppmärksammade avhoppen snarare tecken på att kvinnligtchefskap håller på att normaliseras. En duktig kvinnlig chef harmöjlighet att välja mellan olika jobb på marknaden och väljer70

därför oftare att säga upp sig vid konflikt. Det är inte längre baramanliga chefer som har anbud från rekryteringsfirmorna.seb är en av de få organisationer som har råd att förlora kvinnligatoppchefer eftersom den interna återväxten tycks vara tryggad.Det finns drygt 1 000 chefer inom seb varav 422 är kvinnor.Det existerar knappast några arbetsgrupper inom banken där intekvinnor är närvarande. seb har fortfarande, precis som andrabanker, en dominans av manliga chefer som leder kvinnligabanktjänstemän, men den är på väg att försvinna.seb:s jämställdhetsprojekt startade 1996. Initiativet kom fråndåvarande vd Björn Svedberg. Hans efterträdare Lars Thunellhar konsekvent drivit rekryteringsprocessen mot större kvinnoandel.Det omvittnas bland medarbetarna. »seb är ett företag därmer än hälften av medarbetarna är kvinnor. Ju högre upp i hierarkinman kommer, desto mer tilltar snedfördelningen i befattningsbesättningentill kvinnornas nackdel«, skriver Lars Thunelli förordet till företagets jämställdhetspolicy.»Företaget har nyligen gjort en undersökning för att bättre kunnabedöma hur företagets arbete uppfattas. Av svaret måste jagkonstatera att läget inte alls är tillfredsställande«, fortsätter han,och inbjuder till informella nätverksmöten, »där målet är att fåfram konkreta förbättringsförslag«.Lars Thunell granskar själv varje år alla de viktigaste kandidaternaför framtida chefsbefattningar i koncernen tillsammansmed sin ledningsgrupp. Vilka har fallit bort sedan förra året ochvarför? Var behöver företaget göra stödinsatser?Den första jämställdhetsplanen kom 1996 och den uppdaterasårligen. På alla företag och divisioner i koncernen finns en egenjämställdhetsplan med långsiktiga mål. Det som kännetecknarseb:s projekt i jämförelse med många liknande projekt är detaljeradstatistik och minutiös uppföljning. Det handlar inte om kvoteringmen steget dit är inte långt när målen år för år jämförs medutfallen. År 2002 är den totala andelen kvinnliga chefer 39 procentvilket är en ökning från 38 procent året innan. I finansbranschenär antalet chefer 34 procent och det placerar hela branschen i topp.Det första målet på gruppchefsnivån som är hälftenrepresentationär sedan länge nått. På avdelningsnivån nåddes delmålet71

en tredjedel kvinnor under 2002. Och delmålet – en fjärdedelkvinnor på högsta nivån – ligger inom räckhåll. Det är av traditionen större andel män i bankernas organisationer som är välutbildade,men även det glappet minskar inom seb. Arbetet framskrideralltså enligt planerna. Det långsiktiga målet för koncernenseb är en jämn fördelning av kvinnor och män på alla nivåeroch för alla kategorier av befattningar. Med jämn fördelningmenas att inget kön ska vara representerat med mindre än 40 procent.Det målet ska vara uppnått den 1 september 2005.»Det finns många återstående svårigheter på vägen dit. Det ärsvårt att ändra attityder och värderingar. Det är svårt att veta omdet är ett hårt förändringsarbete eller andra faktorer som förklararatt andelarna hittills förbättras«, säger Eva Fröberg som är ansvarigför uppföljningen.Hon fortsätter: »Det är trögrörligt på sina håll. Därför måstehögste chefen vara förebild. Kampanjen måste drivas från toppen,annars tappar den fart. Det är ingen process som lever av sigsjälv ännu. Vi publicerar artiklar på intranätet för att hålla fråganlevande. Vi trycker på för att få in alla jämställdhetsmål i affärsplanen.De måste kopplas till attityder och värderingar.« Samtidigtsätter Eva Fröberg stort hopp till de så kallade sjuttiotalisterna.När de intar chefsrollerna kommer förändringsepoken sannoliktatt vara färdig.Möjligheterna att få hjälp med hem- och familjeservice är ett avde förslag som Lars Thunell nämner. Under barnledighet ges ekonomiskkompensation, ett extra bidrag som täcker löneandelentill 80 procent. Företaget tar över statens ansvar. Familjeservicenanvänds nästan uteslutande till städhjälp. Såväl låg- som högavlönadpersonal använder den för att få bättre balans mellan yrkesochprivatliv.Varje föräldraledig har en kontaktperson på sin arbetsplats såatt utvecklingssamtal äger rum inför föräldraledigheten och cirkatre månader inför planerad återkomst.seb:s policy har utformats i samarbete med fackliga organisationer.Den innebär att:• Ett aktivt jämställdhetsarbete ska, oavsett kön, göra seb-koncernentill ett förstahandsval för arbetssökande i branschen.72

• Jämställdhetsarbetet ska bedrivas integrerat i affärsverksamhetenpå alla nivåer.• Jämställdhetsarbetet ska bidra till lönsamhet genom att sebbättre tar till vara de specifika resurser som finns hos båda könen.• Jämställdhetsarbetet ska underlätta för både män och kvinnoratt förena förvärvsarbete och föräldraskap.• Jämställdhetsarbetet ska drivas i samverkan med de fackligaorganisationerna.• Sexuella trakasserier ska betraktas som helt oacceptabla.Samtliga steg inom ledarutbildningen innehåller utbildningspassom jämställdhetskunskap. Divisioner och affärsområdenarbetar aktivt med mentorprogram, där män och kvinnor ska varajämnt representerade.seb deltar av tradition i Ruter Dams mentorprogram, och koncernenuppmuntrar bildandet av nätverk. Vid varje chefstillsättningska båda könen vara representerade bland de tre slutkandidaternaoch redovisas i medbestämmandeförhandlingarna, ochför att tydliggöra karriärvägar och kompetenskrav ska alla tjänsterutlysas. Det gäller till och med ledningsgruppsnivå inklusivespecialisttjänster. Annonserna ska formuleras så att jämn fördelningmellan könen uppnås eller bibehålls.Lönerna kartläggs årligen för att synliggöra osakliga skillnadermellan kvinnor och män. Detta ingår i jämställdhetsplanen. Omman konstaterar sådana löneskillnader ska de justeras omedelbart.Jämställdhetsarbetet ska följas upp i attitydundersökningar. Avseb:s detaljerade statistik framgår att antalet heltidsanställdaminskar bland både kvinnor och män, men att männens andel avde deltidsarbetande bara är 7 procent. Av alla kvinnor är det 27procent som arbetar deltid och av männen 2,4 procent.Antalet föräldralediga ökar både bland män och kvinnor. Männentar ut 10,5 procent av det totala antalet föräldraledighetsdagar,men när det gäller antalet individer är en tredjedel av de föräldraledigamän. Andelen män som är hemma för vård av sjukt73

arn har ökat från 33 till 34,5 procent, medan antalet kvinnor harminskat.Volvo tränar kvinnligastyrelsemedlemmarVolvo sålde sin personvagnsrörelse till amerikanska Ford i börjanav år 1999. Därefter är koncernen främst inriktad på försäljningav lastbilar och bussar. Man säljer tunga transportlösningar.Produkterna utvecklas av män för manliga kunder. Man kandärför inte förvänta sig en särskilt stor andel kvinnliga chefer. Detär ingen tvekan om att ledningen strävar efter att förändra detta.»Volvo är en typisk mansdominerad värld«, berättar personaldirektörenKjell Svensson. »Detta hämmar kreativiteten. Det ärhelt enkelt inte bra när alla är gråhåriga, manliga civilingenjörer.Vi har visserligen en naturlig, internationell mångfald via amerikanskadotterföretaget Mac och franska Renault i koncernen.Men när det gäller män och kvinnor har vi lång väg att gå. Dethindrar inte att vi har gjort en del intressanta saker.«Volvos förändringsprojekt är unikt då det innefattar styrelserepresentation.Ett antal kvinnliga högpotentiella kandidater, såkallade High Potentials, sitter i Volvos olika bolagsstyrelser. KjellSvensson säger: »De sitter där för att lära sig affärer, och det visarsig att de också kan bidra till gruppen med nya idéer. Volvo hardärmed öppnat ett alternativt spår till styrelsearbete. Vi har fåttkvinnor i linjebefattning som faktiskt har styrelseerfarenhet. Visiktar även på att sätta in manliga High Potentials i styrelsen. Pådet sättet föryngrar vi styrelserna.«Volvos karriärplanering kan liknas vid en tratt ända från enbred rekrytering till den smala toppen där koncernchefen ochhans medarbetare finns. Närmast under ledningen finns de 200viktigaste befattningarna i Volvo. Och där under finns de nämndaHigh Potentials, sådana medarbetare som inom två år kan varaaktuella för något av de 200 viktigaste jobben. Det rör sig om250–300 personer. Koncernchefen Leif Johansson går varje år igenomde viktigaste befattningshavarna och dessutom de viktigastekandidaterna till framtidens toppjobb inom koncernen.74

På en tredje nivå finns så kallade Potentials, medarbetare somman bedömer kan bli befordrade inom en tvåårsperiod. I Volvosfall är de cirka 500 personer. Till detta system rekryterar Volvo helatiden nya medarbetare, och genomströmningen tar cirka femår. Processen tar tid och det gäller att påskynda förloppet med ledarutbildningoch med vad man kallar Job Rotation.I programmet finns tre typer av utbildning. Den första utbildningenrör kravställandet i styrelsen när det gäller bidrag, etikoch moral. Den andra utbildningen handlar om ekonomi och juridik,och den tredje är en introduktionskurs i det egna företaget.På frågan om hur Volvos policy ser ut, svarar Kjell Svenssonundvikande. »Vi är nog i världsklass när det gäller att skriva policies,men vårt problem är genomförandet. Kvinnorepresentationenär ingen särskilt stor fråga, men det finns negativa diskussionerpå den manliga sidan om ›gräddfil‹. Så är det kanske, menmännen har ju haft denna gräddfil ända sedan 1927.«Volvo har ingen kvinnlig kvotering, men »positiv särbehandling«i rekrytering och befordran för kvinnor. Man strävar efter attalltid ha en kvinnlig kandidat. »Det intressanta är att även om utvecklingengår långsamt ser vi gamla medarbetare i organisationenändra sig och uppmärksamma nya, kreativa lösningarsom kommer med kvinnorna«, säger Kjell Svensson.Under några år har Volvo haft ett särskilt program med »könsperspektiv«för yngre High Potentials. Deltagarna har fått en mentori organisationen. Nu har ledningen vänt på det, och äldre cheferska få yngre kvinnor som mentorer.Volvo ersätter föräldralediga med upp till 80 procent av lönenoch 50 basbelopp. Detta för att möjliggöra för männen att ta störreansvar hemma. I det lönepaket som erbjuds finns hemserviceoch städning.Det finns sju internrekryterade kvinnor i Volvos olika bolagsstyrelser.Aina Nilsson, som är designer i Lastbilsbolaget, sitter iVolvo ce:s styrelse. Hon började sin karriär på Saab redan på 1970-talet och är besviken över att så litet hänt under de gångna decennierna.Men hon är positivt överraskad av Volvo.»Volvo arbetar mycket medvetet med frågorna om kvinnlig rekryteringoch karriärplanering«, säger hon. »Styrelseplatsen i75

Volvo ceär en otrolig möjlighet för mig att få lära känna andra delarav företaget och få ett affärsmässigt perspektiv på verksamheten.Tidigare hade jag kanske en övertro på kompetensen högreupp i företaget, men det är intressant att se att man själv kan bidra,även om detta är svårt. Jag är industridesigner, och redan därär jag udda. Jag har valt att jobba i den här manliga miljön, mendet är klart att jag kan avundas dem som arbetar i mer blandadegrupper i andra typer av företag.«Perstorp: Bruksföretag medkvinnliga ingenjörerDen som är kvinna och civilingenjör löper stor risk att få problemmed jämställdheten på arbetsmarknaden. Men det finns ett undantagdär situationen är bättre: kemi.Det 120 år gamla företaget Perstorp blommade ut efter andravärldskriget och fick senare en lång och framgångsrik period påbörsen. Efter det att koncernen på 1990-talet inlett en fokuseringmot kemiområdet lade riskkapitalföretaget Industri Kapital budpå Perstorp och tog över företaget 2001. (Industri Kapital hadedessförinnan övertagit finska kemikoncernen Neste och den norskaDyno). Det är en smula oklart vart detta tidigare lyckosammanischföretag är på väg, även om golvtillverkaren Pergo knoppatsav precis som biotekföretaget Perbio Sciences.Perstorp uppmärksammade frågan om kvinnlig representationpå chefsnivå på allvar i slutet av 1990-talet. Det var när dennya jämställdhetslagen kom. I Perstorp har man sedan dess bemödatsig om att föra vidare frågan om kvinnlig rekrytering tillde lokala enheterna. Varje grupp har sin struktur och sina behov.Affärsområdet Coating med 266 anställda i Sverige är en ganskatypisk sådan verksamhet. Bengt Johansson-Ranmo är personalchefinom affärsområdet, och det är han som i praktiken hålleri projektet. »Vi kan nog säga att arbetet med jämställdhet dogut ett tag i samband med alla affärer«, säger han, »men nu har viaktiverat oss på nytt. Vi söker en jämnare fördelning i företaget,inte bara på chefsnivån utan också på produktionsnivån. Vi haren stor majoritet män inom produktion och reparation, medan vi76

har en grupp med mycket stark kvinnlig övervikt på laboratorietoch inom administration. En utjämning är rimlig över hela linjen.«Trots att Perstorp är ett producerande och teknikerdomineratföretag med många år på nacken, är inte den manliga dominansenriktigt lika stor på grund av den traditionellt stora kvinnorepresentationeninom kemi. Redan på kemistlinjen är en stor andelav studenterna kvinnor. Men även bland civilingenjörernainom kemi är valen ofta könsbundna. När det är dags att specialiserasig väljer de kvinnliga studenterna att satsa på biokemi ochverksamhet inom livsmedelsindustrin. De manliga studenternatenderar att välja apparatteknik och kemisk teknologi.Det betyder att mer än var femte teknikingenjör inom Perstorpär kvinna och ungefär var femte mellanchef. »Detta är bättre än iindustrin i allmänhet men inte på långa vägar godtagbart. Inomaffärsområdesledningen för Coating har vi faktiskt inte en endakvinna ännu«, säger Bengt Johansson-Ranmo. »Det vill vi medlångsiktigt arbete ändra på.«Inom Perstorp har bildats lokala arbetsgrupper för att förbättrasituationen på en rad olika konkreta områden. Det första handlarom arbetsförhållanden, där det gäller att öppna företaget motallmänheten och särskilt mot kvinnliga sökande. Andra grupperfokuserar på föräldraskap och föräldraledighet. Även pappor kanvara lediga. Det är svårt men nödvändigt att förändra skiftarbetetså att det kan inrymma deltidstjänster. Hittills har det varit närmastomöjligt att jobba t.ex. sex timmar om dagen. Det finns ocksågrupper som arbetar med att förebygga trakasserier. Ytterligaregrupper är ansvariga för utbildning, kompetensutveckling ochutbildningsplanerna. Ett område handlar om hur Perstorp annonseraroch söker personal. Bengt Johansson-Ranmo säger: »Vitror inte på kvotering, utan vår modell måste handla om att diskuteratillsättningar öppet så att vi lär rekryterare och enheter atttänka annorlunda. Kvinnorna måste få jobben på grund av kompetensoch inte genom kvotering, annars kommer hela processenatt misslyckas. Vi kartlägger också löner. Det stora hotet mot att fåfler kvinnor på chefsposter är här liksom på andra håll om led-77

ningen inte signalerar att frågan är viktig. Allt hänger på att ledningenständigt markerar att detta är ett prioriterat område.«Ica och Axfood förändraren kvinnobranschIca och Axfood är de två stora privata aktörerna på dagligvarumarknadenvid sidan av KF. Ica var från början de privata handlarnassvar på den konsumentkooperativa rörelsen men idagbörjar rörelsen mer likna ett traditionellt privat företag och en avägarna är den nederländska detaljhandelskoncernen Ahold.Konkurrenten Axfood är detaljhandelsföretag inom det så kalladetredje blocket som har familjen Johnson som stor ägare.Båda företagen opererar främst på en svensk marknad och dehar en övervägande del kvinnor både bland personalen och kunderna.Ändå är detaljhandlaren av tradition en man, till och mednär en familj sköter butiken.»Vi kan inte säga att vi har ett formellt projekt«, säger ChristerÖstholm, personaldirektör vid Ica, »men vi har en jämställdhetsplandär vi eftersträvar balans både när det gäller kvinnor, etniskagrupper och människor med olika sexuell läggning«. Han fortsätter:»Balans är något som vi tror ger effekt på resultatsiffrorna.Det är lätt att ta till floskler, men genom att tro på att företaget blirstarkare får vi en större kraft i förändringsarbetet.«Icas koncernledning tror inte på styrd kvotering. Det är kompetenssom ska styra urvalet. För fem, sex år sedan lade man fastmåltal i procent, men det sättet att arbeta har man lämnat. Det ärrisk att fastna i i tanken på kvotering. Andelen kvinnor i mellanchefspositioninom Ica-koncernen är idag 20–25 procent. I högstaledningen är det bara två av nio som är kvinnor. Den ena är marknadsdirektöroch den andra informationsdirektör.Om man ska få in kvinnor i ledningen så måste man ha jämställdheti grunden. »Vi internrekryterar visserligen inte alla,men merparten av successionen i koncernen sker internt. Det ärdärför viktigt att vi bygger upp en bas« , säger Christer Östholm.Ica har traineeverksamhet som är inne på fjärde omgången. Tidigarefick 10 trainees ett och ett halvt års utbildning. Vid det här78

laget plockas 14 trainees ut bland 600–700 sökande. Här är det lättatt få in kvinnor. Svårigheten ligger snarare i att hålla balans åtandra hållet, att få tillräckligt många män i gruppen.Detaljhandel eller dagligvaruhandel är inte en särskilt lockandearbetsmarknad för akademiker. De flesta ser Ica-skylten på enbutik, och väldigt få ser någonting bakom butiksverksamheten.Christer Strömholm menar: »Vår utmaning är att få unga människoratt förstå att butiksdelen bara är en del av vår verksamhet.Men man kan mycket väl med högskoleutbildning börja karriäreni en butik.«Han fortsätter: »Vi vill också förbättra anseendet hos arbetsmarknaden,ha kontakt med gymnasier, grundskolor, högskolor.Vi har arbetsmarknadsdagar, vi annonserar, vi stöttar utbildningsprogram,vi finns med i praktiska eftergymnasiala linjeroch vi var en av initiativtagarna till en högskolelinje i Norrtäljemed inriktning på detaljhandeln. Studenterna är 40 stycken i förstakullen och balansen är bra mellan män och kvinnor. Att Aholdnumera är hälftenägare ökar vår attraktivitet på den kvalificeradearbetsmarknaden eftersom det finns internationella möjligheter.«Att förbättra andelen kvinnor på handlarnivån är betydligt svårare,eftersom det rör sig om entreprenörskap och delägande.Eget företagande är inte lika lätt att utöva flexibelt i kombinationmed familj och barn. Ica-ledningen funderar på »kompanjonskap«mellan organisationen och den enskilde. I större butikerhandlar det mer om överordnade företagsledande perspektivmed större möjligheter till anpassning av arbetstider.I praktiken är jämställdhetsarbetet svårt. De som sitter i ledningsgruppenoch har barn måste kunna utebli från mötet ellerändra mötestider. Det måste vara ett accepterat beteende. Det skaanses som en merit att ha varit hemma med barn och att ta handom barn, och det ska gälla både män och kvinnor. Ica har förstärktföräldrapenning för dem som har kommit upp i lönenivåer därstaten inte kompletterar.Christer Östholm säger: »Vi ser också över redskap för att hållasig à jour med företagets utveckling under föräldraledigheter.Det gäller informationssystem för datorer, telefoner och intern-79

information på Internet. Det är viktigt att vara uppkopplad så attman kan följa med i utvecklingen på arbetsplatsen. Individenmåste också ta iniativ själv.« Det som händer inom Ica och andraföretag är att de traditionella ledningsgruppsstrukturerna jämnasut allt mer. Antalet chefsnivåer minskar, även om inte dettainnebär att antalet chefer minskar. Christer Östholm understryker:»Om vi ska lyckas får vi inte ha för många medarbetare perchef. Vi måste ägna oss mer åt processledning och projektledningoch där ser vi att tjejerna kommer fram i större utsträckning.«Specialisterna får oftare nyckelroller. De blir projektledare ochfår viktiga befattningar. Det nya Ica gynnar därför kvinnor. ChristerÖstholm säger: »Vi måste jobba lika effektivt som ett integreratföretag med sortimentsutveckling, administrativa rutiner ochvarumärken. Sådant kan vi ha gemensamt. Den lokala handlarentar hand om personalen och den lokala marknaden, medan systemetbakom tar hand om produkterna.«Eftersom handlare ofta är män, är det lätt att unga män blirkronprinsar. Det är viktigt att få handlarna att även se kvinnorsom arvtagare. Det gäller att få kvinnor med ambitioner till butikerna.Sedan finns det naturligtvis kvinnor som vill ha begränsatdeltidsjobb i kassorna.När det gäller lagerarbetet i partihandeln är detta å andra sidanett manligt arbete, ett tungt jobb som sliter hårt fysiskt, och somde flesta väljer att ha en begränsad tidsperiod. Mindre än en tiondelav handlarna är kvinnor. Inkluderas affärer som män ochkvinnor driver i kompanjonskap så handlar det om 20—25 procent.Kvinnan har ofta rollen i bakgrunden, och det är mannensom är köpmannen utåt.»Vi vill nå en väsentlig andel kvinnor inom fem år, även om viinte sätter konkreta mål. Vi ser inget osynligt motstånd, snararetycker de flesta i organisationen att det är besvärande att vi intekan komma fram snabbare«, menar Christer Östholm.Han fortsätter: »Jag skulle inte bli förvånad om det blir kvinnornai traineegrupperna som kommer att nå allra högst. Detfinns inte någon befattning i Ica som är vikt för män. Risken är attvi inte skapar balansen i livet, en överlevnadsfråga för oss. Om viinte lyckas klara kombinationen dagligt liv och karriär, kommer80

en ny generation duktiga människor inte att vara redo att jobbaför oss.«Bodil Eriksson är vice vd, med speciellt ansvar för varumärkeoch information, inom Axfood. En personaldirektör är på väg ini ledningen och det kommer alltså att finnas två kvinnor i koncernensledning. Bodil Eriksson arbetade hos Folksam och VolvoPersonvagnar innan hon år 2000 började på Axfood.Axfoods vd Mats Jansson säger att det viktiga med jämställdhetsprogrammetär den »syntes« som uppstår när män och kvinnorarbetar i mer jämställda grupper. Det är en kreativitet som inteAxfood kan klara sig utan.Axfood ägs till 45 procent av Axel Johnson-gruppen. Det är ettungt företag, bara lite mer än två år gammalt. I Axfood ingår deäldre företagen Dagab, Hemköp, d&d, SparInn, Spar Finland ochnågra lågpriskedjor som företaget köpt. Varumärket Willys tillhörAxfood.Det är en rad olika företag med olika utgångspunkter. Man harhaft helt olika system för personal. »Under 2003 sjösätter vi ett gemensamtpersonalsystem för hela koncernen«, säger Bodil Eriksson.Hon fortsätter: »Det är av stort intresse för jämställdhetsprojektet,eftersom det annars inte går att korrekt följa upp eventuellalöneskillnader och sjukfrånvaro.«Männen dominerar i Axfood, liksom i Ica, när det gäller den affärsmässigasidan av verksamheten. Att vara butikschef har traditionelltvarit fråga om effektiva inköp och logistik. Intresset försjälva produkterna har inte varit så stort. Dagligvaruhandelnshistoria präglas av entreprenöranda. Butikschefen har varit densom funnits mest på arbetet och arbetat hårdast, till och medknuffat lastpallarna. Anpassningsförmåga och snabba fötter harvarit viktigare än systematik.»Med tanke på att dagligvarubranschen har så många kvinnligamedarbetare har utvecklingen gått för långsamt«, säger BodilEriksson. »Vi har startat ett brådskande jobb och har en resa framföross som handlar om attitydförändringar. Vi har lagt upp olikalinjer för hur vi ska jobba. Det gäller lagens krav på jämställdhetnär det handlar om löneskillnader, där vi ska ha ett system föruppföljning. Men det handlar framför allt om att börja sätta mål81

för jämställdhetsarbetet. Om vi inte sätter mål så blir det ingetgjort.« Här går alltså Axfood hårdare fram än Ica.Bodil Eriksson berättar: »Det är viktigt att ha drivkrafter, ävenom vi inte vågat gå så långt som att koppla jämställdhetsarbetettill bonusprogrammen. Det krävs 35–40 procent kvinnor påchefsposterna för att det här jobbet ska bli färdigt och processenfå egen styrfart. Målet är att det i var och en av ledningarna skafinnas en kvinna till att börja med. Vi börjar med det vi har. Ochvi kan inte sparka duktiga personer för att kvotera in kvinnor.«På butiksnivån är kvinnorepresentationen ett ännu större problem.Det finns 200 butiker, men mindre än tio av butikerna harkvinnor som chefer. »Vi har genomfört utbildningar som vändersig till kvinnor som vill bli butikschefer, men vi har inte fått någrasärskilda resultat av detta. Vi ska kontakta de kvinnor som gåttkurserna för att ta reda på var felet ligger. Vad krävs för att tjejernaska kunna bli butikschefer«, undrar Bodil Eriksson.Hon tror att det delvis beror på schemaläggning. Det gäller attförflytta butikschefens roll. Många av butikerna är idag storaföretag med hundratals anställda. Butikschefsrollen är inte attvara där mest av alla, utan det handlar om personalutveckling,styrning och uppföljning.»Vi har också andra frågor som vi måste utreda. Sjukfrånvarontill exempel, vi måste koppla den till vård av sjukt barn och se hurbilden ser ut. Våren 2003 ska vi ha det nya på plats. Vi ska ocksåutreda möjligheten att komplettera glappet mellan föräldraersättningenoch nuvarande lön. Programmen ska inte riktas motenskilda kvinnor, de måste gälla för alla medarbetare. För Axfoodgäller det nu: Hur rekryterar vi? Hur styr vi? Hur utformar vi kriterierna?«Bodil Eriksson berättar en historia från sin tid på Folksam. Påen avdelning med manlig chef och alla andra kvinnor var det dåligstämning. Chefen noterade att medarbetarna var enormtenergiska hemma. De sysslade med stora, komplicerade projekt,från att bygga hus till att ordna stora fester. Han samlade sinledningsgrupp och ställde frågan: »Varför visar ni inte samma engagemangpå jobbet som hemma?Bodil Eriksson fortsätter: »Vad är det som får igång kvinnor?82

Karriär och pengar är inte det centrala. Det är inte värt att ansträngasig, tycker många. Det gäller att hitta incitamentprogramoch flexibla upplägg. När kvinnorna på Folksam fick styra självagick det bättre. Det resulterade i ett helt annat upplägg.«Hon säger: »Vi måste skapa erfarenhetsgrupper, fundera påsymbolhandlingar, göra upp med det förflutna. Det är svårt atthinna med i den här typen av företag där tusen detaljer ska skruvaspå varenda dag. Vi måste stoppa snabba anställningar. Kvinnorkommer aldrig in på det sättet.«Ikeas steg mot mångfaldIkea är ett av ganska få svenska globala konsumentvarumärken.Företaget är också intressant på det sättet att det inte anpassar sigtill lokala marknader utan i likhet med amerikanska företag somNike och McDonald’s marknadsför samma idé och produktsortimentöver hela världen, det vill säga i de mer än 30 länder därIkeas varuhus finns.Från den första trevande utvecklingen på 1950-talet har möbelkoncernenexpanderat till ett internationellt företag med drygt160 varuhus inom koncernen och ytterligare ett tjugotal varuhussom ägs och drivs av franchisetagare utanför Ikea-koncernen.Det beräknas att 290 miljoner människor jorden runt handlar påIkea varje år och att antalet produkter som säljs i varuhusen ärknappt 10 000. De köps in från cirka 1 800 leverantörer i 55 länder.Ikea har drygt 40 inköpsservicekontor i ett trettiotal länder och allainköp görs av egen personal.Ikea har en stark företagskultur med stort inslag av internrekrytering,så stark att andra svenska internationella företag talarom Ikea-boomeranger. En chef som rekryterats från Ikea till ettannat företag återvänder påfallande ofta »hem«. Stilen i företagetär informell och Ikeas kulturbärare har ofta varit svenska mänsom gått den långa vägen inom företaget. Precis som andra svenskainternationella företag måste Ikea byta kulturbärare när företagetutvidgar sitt geografiska område. Det finns en tydlig skillnadidag jämfört med för bara några år sedan.Det känns att Ikea är mer internationellt. Fler och fler av ledar-83

na rekryteras från många olika länder. I Nederländerna finnerman en tyska som chef, i Sverige kommer den kvinnliga chefenfrån Kanada och i Norge är chefen från Skottland. Chefen för katalogbolageti Älmhult kommer från usa. Listan skulle kunna göraslängre. Det är tecken på en tydlig förändring jämfört med tidigareoch det ingår i en strategi med mottot mobility; människorinom Ikea ska lättare kunna flytta mellan olika verksamheter ochländer. Kinesen på inköpskontoret i Shanghai kanske finner sittnya jobb på Ikeas varuhus i Philadelphia.Engelska är koncernspråket, men svenska är fortfarande kulturspråket.Älmhult är hjärtat i Ikea. Här samlas människor frånhela världen i det dagliga arbetet – inte bara vid speciella tillfällenunder året. Produktutvecklingsbolaget med närmare 800 anställdaär mer och mer en smältdegel av olika nationaliteter, och härär det engelska som är det officiella språket sedan ett år tillbaka.När det gäller rekrytering av kvinnor till chefsposter är Ikeaprecis som andra svenska företag bara i startgroparna. KoncernchefenAnders Dahlvig har dock på ett tydligt sätt visat vad hanvill i den frågan. När han tillträdde våren 1999 dröjde det intelänge innan han bad Josephine Rydberg-Dumont ta över ansvaretför produktutvecklingsbolaget, och när det sedan blev dags förbyte av chef för detaljistverksamheten i Nordamerika föll valet påPernille Lopez. Det innebär också att koncernledningen fick enannan sammansättning. Två av sju personer är nu kvinnor. Detfinns ytterligare exempel på hur man inom Ikea finner fler ochfler kvinnor på befattningar som tidigare hörde till männensvärld, trots att Ikeas kunder till 70 procent är kvinnor.Men Ikea är inte riktigt som andra privatägda företag. Nu skadet förändras i grunden. När 200 Ikea chefer samlades på ett stortseminarium nyligen var det inte kvinnor utan mångfald som stodi fokus. Jämställdhet mellan könen är på Ikea en del av en meraomfattande strategi. Mångfalden handlar om kulturer och religioneri lika stor utsträckning. Det är usa-chefen Pernille Lopezsom har varit pådrivande och det är också i usa man kommitlängst. En tidigare amerikansk konsult, Sari Brody, är anställd föratt leda mångfaldsarbetet inom hela koncernen.»Det vi börjat förstå är den oerhörda komplexiteten i det arbe-84

te vi har framför oss«, säger informationschefen Marianne Barner.Här, liksom i andra kulturprojekt, är det högsta ledningen somdriver. Konfrontationen mellan det gamla och det nya är synlig.»Vi har våra rötter i svensk och småländsk kultur, men vi möternu, på den internationella marknaden, mångfalden. Lilla Älmhult,som är vår centrala ort, är redan mångkulturellt idag. Kommunenhar startat en internationell skola till exempel.«I Ikeas strategiska plan »Tio jobb på tio år« har mångfaldssträvandenaen viktig plats. Arbetet med att förverkliga målen blirdärmed en integrerad del av affärsprocessen. På alla plan arbetarman med mångfalden. Det syns t.ex. i koncernens personaltidningdär nya idéer förs ut med hjälp av dialog mellan medarbetareoch ledare. »Tidningen har en viktig uppgift i projektet och skahelt enkelt genomsyras av mångfald«, säger Marianne Barner.»Och samtidigt är Ikea bara i början av en lång resa.«Electrolux: Så ska kvinnorna bli seddaDet moderna Electrolux bildades genom ett mycket stort antal affärerpå 1970- och 1980-talen. Den svenska koncernen är världsledandepå vitvaror, motorsågar och en del annat. Företagsledningenförsöker strömlinjeforma det väldiga utbud av varumärkensom kom in i koncernen när lokala tillverkare över hela världenblev Electroluxföretag. Electrolux är ett konsumentvaruföretagmed tyngdpunkten av förädlingen närmare marknaden än tidigare.Det är inte ett handelsföretag som Ikea men heller inte ettverkstadsföretag.Av tradition har få av de svenska företagen varit konsumentföretag.Tidigare fanns bara Electrolux och personbilsföretagenbland de stora. Numera har Ikea, Hennes & Mauritz och Ericssonssamriskföretag med Sony på mobiltelefoner kommit in i bilden.Även Electrolux har främst kvinnliga kunder. Att företaget tidigarevarit styrt av produktionsorienterade män har förmodligengjort att man missat affärschanser.Lilian Fossum, personaldirektör för Electroluxkoncernen ochansvarig för bland annat chefsförsörjningsprogrammet säger:85

»På många marknader är majoriteten av våra kunder kvinnoroch majoriteten av användarna är också kvinnor. Samtidigt harvi nästan bara manliga tekniker. Kvinnor släpper ofta inte in mäni tvättstugan, eftersom det kan bli för dyrt om kläderna förstörs.Jag tror att Electrolux med en bättre kvinnlig representation i historienredan skulle ha löst en del av de verkliga kundproblemen,att det är så lätt att tvätta på fel program till exempel.«Lilian Fossum driver tillsammans med koncernchefen HansStråberg konsekvent frågan om kvinnliga chefer vid varje störrerekrytering men anser att detta bara är en av förändringsfrågorna,kanske inte ens den allra viktigaste för tillfället. Hon berättar:»Vår utgångspunkt är att chefer är en koncerngemensam resurs,och det får konsekvenser för hur vi arbetar. En av de viktigasteförändringsfrågorna idag är att vi vill höja andelen internt rekryteradechefer. Att höja andelen kvinnliga chefer är också viktigtför oss och vi tror att den öppna chefsförsörjningsprocess som vidriver är en förutsättning för att vi ska kunna ge kvinnorna sammakarriärchanser som männen.«Electroluxkoncernens process syftar till att få fart på utvecklingenav koncernens chefstalanger och att ge en tydlig och imycket även öppen bild av styrkor och svagheter i den gemensammatalangpoolen för koncernen. Det gäller också att tydliggöraföretagets syn på ledarskap och höja de krav som ställs.»Linjecheferna är ansvariga för processen och det finns mätetal.Alla chefsjobb annonseras internt. Alla har chans att sökadem. Och vi har en utvärderingsprocess som är gemensam i helakoncernen«, säger Lilian Fossum. Detta rör sig om högre cheferi Electrolux, de cirka tusen högsta i koncernen. Under två dagarom året går koncernledningen igenom alla som rapporterardirekt till ledningsgruppen, individ för individ. Samma sak upprepaspå nivån under och så vidare. Man utvärderar systematisktde prestationer som gjorts och den potential som koncernens talangerhar. Lilian Fossum fortsätter: »Åtgärderna följs upp påkvartals- och halvårsbasis. Detta gäller givetvis både kvinnor ochmän, men det har kanske större betydelse för kvinnorna, eftersomde riskerar att annars inte bli sedda.«86

På stabssidan i Electroluxkoncernens ledning är tre av femchefer kvinnor. Den stora utmaningen är linjen. Precis som i andraföretag behövs det fler kvinnliga linjechefer. Lilian Fossum berättar:»Vi har samma process för kvinnor och män. Stor transparensoch stort krav på ansvar gagnar både män och kvinnor. Manser varje individ.« När det gäller externa kandidater brukar vi sättatryck på rekryteringsfirmorna att komma med kvinnliga kandidater,men många kommer tillbaka med listor som bara innehållermän. Rekryteringsfirmorna tenderar att gå på de säkrakorten. Det är bättre att få ett snabbt avslut än att få de allra bästaresultaten.«»Det kan finnas speciella utmaningar för kvinnliga chefer«, sägerLilian Fossum. »Exempelvis kan det hända att män har svårighetermed en kvinna som chef. Manliga underställda kan börjabehandla den kvinnliga chefen som en mammafigur och betesig omoget.«Hon menar att: »Tjejer inte uppfostras lika ofta med lagsporteroch de lär sig i tidig ålder att inte ta lika mycket plats som pojkarna.Därför har vi en större tendens att killarna tar för sig. Det ärhär frågan om transparens kommer in. Det gäller att se på faktaoch resultat, inte enbart på vad chefskandidaterna själva säger.«Lönesättningen är däremot sällan ett avgörande problem.Chefskompensationen på Electrolux består till stor del av rörliglön, anpassad efter prestationen. Företaget har också ett positionsbestämningssystemdär man jämför med marknaden, vilketytterligare främjar lika behandling.När det gäller kombinationen familj och arbete har Electroluxinte gjort så mycket hittills. »Det är inte så aktuellt utanför Sverigeoch problemet är att vi sitter och gynnar ett sjukt skattesystemnär vi lägger upp särskilda program där både företaget och individenbetalar skatt. Det är därför barnpassning i företagets regikan kosta 40 000 i månaden jämfört med helt andra belopp på denprivata marknaden«, anser Lilian Fossum.Finns det någon kritisk nivå vad gäller andelen kvinnor? »Jagtror att gränsen går vid 25 procent«, säger Lilian Fossum, »enkvinna ändrar inget, två blir lätt ett par vid sidan om. Vid tre av tioeller tolv så börjar det hända saker. Då är alltid någon av kvin-87

norna med i de olika små beslutsgrupperna och kvinnokandidaternablir sedda.«Deloitte & Touche:En lönsam satsningEtt av de internationellt mest kända praktikfallen är det amerikanskarevisionsföretaget Deloitte & Touche. Då de påbörjade sittförändringsprogram var de Amerikas tredje största företag närdet gällde revision, skatte- och konsulttjänster. Koncernen har senaredelats upp i två företag, ett för revision och ett för konsulttjänster.Det var 1991 som man påbörjade förändringsarbetet. Endast fyraav femtio kandidater för att bli partner (delägare) var kvinnor,trots att företaget hade satsat mycket hårt på att rekrytera kvinnorfrån universitet och högskolor under hela 1980-talet. Inte bara det,kvinnor lämnade företaget i en helt annan takt än männen.År 1991 var 5 procent av firmans partner och chefer kvinnor, åttaår senare var siffran 14 procent. Det var den högsta andelenbland de stora revisionsfirmorna, de som då kallades Big Five.Idag, efter Andersens sammanbrott i kölvattnet på Enronskandalen,talar man om Big Four.Idag lämnar kvinnor Deloitte & Touche i ungefär samma taktsom männen. Den totala omsättningstakten har gått ner från 25till 18 procent, trots att konkurrensen om talanger i branschenökat. Det handlar, anser företagsledningen, om att spara 250 miljonerdollar i anställnings- och utbildningskostnader. Den lägrepersonalomsättningen har möjliggjort för Deloitte & Touche attväxa snabbare än konkurrenterna.Det var dåvarande chefen, Mike Cook, som observerade problemet.Problemet var inte kvinnornas problem utan företagets.Flera av företagets kvinnliga partner ville inte förknippas med detnya initiativet, men chefen lyckades samla en liten grupp medbåde kvinnor och män och insisterade på att den höga omsättningstaktenför kvinnor var en utmaning av mycket stor betydelseför företaget. I professionella firmor är produkten talang, somsäljs till kunden per timme, och att så stor del av företagets pro-88

dukter försvann i hanteringen var alarmerande. Den arbetsgruppsom bildades presenterade inte genast en plan. Istället närmademan sig problemet metodiskt, precis som man skulle hagjort om det varit konsultuppdrag. Det gällde att samla data för attpresentera ett praktikfall i affärer.Sedan höll man en serie intensiva tvådagarsseminarier för allaföretagets ledare. Seminarierna syftade till att få upp könsbestämdauppfattningar om karriärer och förväntningar till ytan,sådana som avskräckte kvalificerade kvinnor från att stanna i företaget.Först därefter presenterade företaget ett åtgärdsprogram,en rad nya policies som syftade till att behålla kvinnor.Det viktigaste var att se till att företagens olika representationskontorövervakade framstegen för sina kvinnliga anställda. Allachefer fick budskapet att vd och andra partner i företaget hölluppsikt. Kvinnor började få sin andel av de främsta uppdragenoch av mentorkapaciteten. Andra policies utformades för att förbättrabalansen mellan arbete och privatliv för kvinnor och män,vilket också hjälpte. Dessa ansträngningar öppnade företagetsarbetsmiljö och kultur på sätt som man inte riktigt räknat med.Vilka lärdomar kan man dra av denna förändringsprocess?Den första är att ledningen måste stå i fronten och i mitten. För attbearbeta motståndet från olika medarbetare deltog vd aktivt ochledde kvinnokampanjen. Han riskerade sitt eget rykte.Den andra lärdomen är att göra ett praktikfall i affärer av kulturförändringen.Känslomässiga vädjanden hade inte varit tillräckligt.Det var nödvändigt att dokumentera affärslogiken förförändringen, annars kunde företaget inte rättfärdiga investeringarnaoch ansträngningarna som kampanjen behövde.Den tredje lärdomen är att omvärlden måste se företaget. Deloitte& Touche tillsatte ett externt råd och berättade för pressenom planerna. De ville inte låta detta bli en ny modekampanj sominte ledde någonstans.En erfarenhet av arbetet är att man ska börja med dialog somen plattform för förändring. Deloitte & Touche krävde att allaskulle vara med i intensiva seminarier för att avslöja och undersökakönsbaserade fördomar när det gällde mentorskap och fördelningav uppdrag.89

Det är också att rekommendera att man använder ett flexibeltsystem för ansvar. Deloitte & Touche krävde av de lokala kontorenatt de skulle mäta sina ansträngningar att förbättra villkorenför de kvinnliga medarbetarna. I nästa skede arbetade man medavdelningscheferna för att fokusera deras ansträngningar.Det är även viktigt att skapa balans mellan arbete och privatlivför både män och kvinnor. Strategier för flexiblare arbete ochminskad arbetsbörda minskar inte bara trycket på medarbetarnautan hjälper också till att öppna företagskulturen.»Förändringarna på Deloitte är inte på något sätt slutförda. Undermånga år har kvinnorna stått för mellan en tredjedel och hälftenav rekryteringarna, så företaget behöver öka andelen kvinnorlångt över 14 procent«, säger den nye vd:n Douglas McCracken.Han fortsätter: »Ändå har vi förändrat vår arbetsmiljö in i minstadetalj. När en besökande talare, till och med en kund, skämtar påkvinnors bekostnad skrattar ingen av oss, inte ens artigt, och vihar kommit förbi olikheter i stil inte bara när det gäller kön utanockså kultur. Nu har vi en riktig meritokrati både för män ochkvinnor, vilket ger oss bättre kreativitet, snabbare tillväxt ochbättre jobb för våra kunder.«I Sverige består revisionsbyråns ledningsgrupp av 17 män ochav totalt 87 partner är bara 5 kvinnor. »Genom att se över arbetsuppgifteroch hur vi hanterar föräldraledigheten både för mänoch kvinnor, försöker vi få kvinnorna att stanna«, säger Hans Pihl,vd för Deloitte & Touche i Sverige, till Dagens Industri. »Det är ettkraftigt slöseri att vi inte kan få kvinnor att gå vidare i företaget.Vi har en omfattande utbildning, det betyder att vi utbildar ett stortantal som slutar.«Motorolas systematiskakarriärplaneringMotorola Inc. är ett av världens största elektronik- och telekomföretag– ungefär i samma storleksklass som svenska Ericsson.På 1980-talet var det världens ledande företag för mobiltelefoner.På Motorola fanns karriärplanering långt innan frågan omjämställdhet och minoriteter blev uppmärksammad. I början av90

1980-talet började företaget omforma sin karriärplaneringsprocessför att öppna företaget för kvinnor och för olika minoriteter.I många år pågick processen, som kallades The Organization andManagement Development Review (omdr). Den här planen haridentifierat och utvecklat ledare med hög potential.År 1991 fick omdr en extra uppgift, att nå företagets mål när detgällde mångfald. Kvinnor och minoriteter skulle kunna avancerai företaget. På tio år skulle dessa grupper ha samma representationi företagets ledarkader som i den tillgängliga talangpoolen.Särskilt gällde det de två första karriärnivåerna. Motorola antogmålet Officer Parity Goals, som var ett åtagande att varje år åtminstonetre kvinnor och minoritetsrepresentanter skulle finnasbland de 20–40 personer som blev vice vd:ar.Företaget har utvecklat ett system för att identifiera individersom skulle kunna avancera två nivåer på fem år. High Potentialskallas de, precis som i många andra företag. Utvärderingsformulärsänds till alla Motorolas större verksamheter och distribuerastill de olika cheferna. Varje division lämnar varje år listor medupp till 20 sådana kandidater i fyra kategorier: vita män, kvinnor,minoriteter och teknisk personal. När listan kommer till företagsledningenbantas den. Affärscheferna måste inkludera utvecklingsplanerför alla dessa talanger. Det har stor betydelse atttalangerna är identifierade. Om de lämnar företaget eller försvinnerfrån listan, den lista som omvärderas varje år, måste deansvariga förklara varför detta har hänt.Processen garanterar också att kvinnor och minoriteter finnsbland dem som tränas för högre positioner. För varje position skadet finnas tre kandidater. En är den som omedelbart skulle få platsenoch kan fylla den direkt. I andra rummet kommer personersom kan göra det med några års träning och i tredje den mest kvalificeradekvinnan eller minoritetskandidaten vid tillfället. Dettaoavsett om det finns en kvinna eller minoritetsrepresentant i förstaeller andra rummet. Kvinnor och minoriteter måste finnasmed, även om det betyder att de måste anställas utifrån. Det gälleratt bemöta alla försök att placera de kvinnliga kandidaternaoch minoritetskandidaterna längre ner i talangpoolen, för långtborta för att vara tänkbara som chefer. De får inte försvinna i91

mängden eller i karriärer som inte leder någonstans.Cheferna är skyldiga att hjälpa sina anställda att göra en karriärplan,och de individer som tillhör High Potentials ska rotera föratt vara beredda för framtida toppjobb. Det har alltid funnits informelltmentorskap i Motorola, men nu uppmuntrar företaget sinahögre chefer att försöka vara mentorer för kvinnor och minoritetsrepresentanter.Motorola försöker hitta sambanden mellanföretagets kvalitetsambitioner, produktivitet, nya marknader ochvinster och det större utbudet av talanger. Det handlar inte baraom att ha fler begåvade människor att välja emellan, det gällerockså att få in perspektiv från grupper som inte vanligtvis har variti chefsposition. Det finns samband mellan affärsframgångar,mellan att skapa och öka marknaderna utomlands och att ha ensocial mångfald i organisationen.Inom företaget menar man att högste chefen måste driva ansträngningarna.Den första chefen, George Fischer, drev initiativetfrån början, och hans efterträdare fortsatte att göra det. Toppledarnahar gått igenom speciella utbildningsprogram när detgäller jämställdhetsfrågor, och flera tillhör Premier EmployerCouncil, den grupp som är ansvarig för att ta hand om frågor somhar att göra med anställda, sådant som balansen mellan arbeteoch familj, mångfald och karriärutveckling.Företaget har också tydliggjort ansvarsfördelningen. Det ärlinjecheferna och inte personalavdelningen som är ansvarig förgenomförandet. Personalansvariga övervakar och analyserar företagetsframsteg och måluppfyllelse, men det är de högsta chefernasom är ansvariga för att utveckla och behålla de framtidacheferna.År 1989 hade Motorola två kvinnliga vice vd:ar, 1997 fanns det40, och bland dem 7 färgade. Ovan beskrivna process har haft enstor inverkan på Motorolas företagskultur. Motorola har börjatutvecklas från en mer traditionell hierarkisk stil mot en ledningsstilsom handlar om att delta. Programmet för mångfald harpåskyndat denna förändring.Nyckelelementen i förändringsprocessen är en bred definitionav karriärplanering för att skapa största möjliga talangpool: noggrannoch strategisk planering för varje individuell karriär,92

starkt ledarskap och åtagande från de högsta cheferna, klart definierademål samt integration mellan affärsverksamhet och programför mångfald.93

”Det har bara handlat om kompetens vid rekryteringen.Jag har faktiskt aldrig reflekterat över kön.Anna Carrfors Bråkenhielm född 1966 och vd för TV-produktionsbolagetStrix, kommenterar varför hon »bara rekryteradekvinnliga chefer«Så attackerar ditt företagförändringsprocessenDET ÄR DAGS att summera erfarenheterna från de mångaolika försök som gjorts för att öka andelen kvinnligachefer. Det behövs en process för förändring.Här har konstaterats att frågan om kvinnligt chefskap,sett ur företagets perspektiv, inte i första hand handlar omrättigheter. Orsakerna till att systematiskt satsa på kvinnor somchefer är främst:• att kvinnor står för hälften av begåvningsreserven• att tvåkönade arbetsgrupper fungerar bättre• att grupper där kvinnor ingår har större chans att förstå företagetsalla marknader.Det företag som åstadkommer bättre balans mellan kvinnor ochmän ökar alltså möjligheterna till lönsamhet och långsiktig överlevnad.Till detta kommer de risker som företaget löper när det gälleranseende och politisk handlingsfrihet. Hälften av alla människorär kvinnor. Varför skulle de stillatigande acceptera företag somnästan uteslutande styrs av män?En rad företagsledningar har redan insett allt detta och arbetarmetodiskt för att öka andelen kvinnliga chefer. Det handlar om ensocial förändringsprocess som tar tid. Hittills går den för långsamt.Om andelen kvinnliga chefer i svenska företag svarade motandelarna i de relevanta utbildningarna några decennier tidigareskulle det finnas tre till fyra gånger fler kvinnliga chefer än94

idag, främst på toppnivån. Takten måste öka.Visionen för företaget på några decenniers sikt bör vara att nåen sådan andel att inget kön har mindre än 40 procent av chefspositionernai genomsnitt. Detta kräver inte bara förändrade attityderi företagen utan också ändrade synsätt när det gäller kvinnorsval av utbildning. Det troliga är att när kvinnoandelen välnått en tredjedel kommer processen att få egen styrfart. Kvinnorkommer då att vara representerade i alla arbetsgrupper i företagetpå alla nivåer. För företaget gäller det alltså främst att bestämmaen rad kortsiktiga mål (milstolpar) på vägen dit.Det är inget som i grunden skiljer denna förändringsprocessfrån alla andra som företaget har att hantera. Det gäller att förstanalysera historien och utgångsläget genom att svara på de relevantafrågorna. Tillsätt därför en arbetsgrupp som systematisktattackerar frågan på »konsultvis«!De första frågorna handlar om rekrytering. Hur ser företagetsnuvarande talangpool ut? Kan den bli större? Vilka är företagetsnuvarande strategier för att anställa kvinnor? Hur ser framgångsmåttenut? Vad säger de kvinnor som varit med i rekryteringarna?Hur förklarar de sina val?Nästa omgång frågor rör karriärutvecklingen. Vilken roll spelarföretaget i karriärutvecklingen? Vilka inslag i den nuvarandekarriärplaneringen brukar lyckas? Var behövs det förändringar?Hur skiljer sig karriärutvecklingen mellan män och kvinnor?Varför finns det skillnader? Hur har processen sett ut i detalj närkvinnliga kandidater inte har kandiderat eller förbigåtts?Mönstret för avancemang i företaget måste också synliggöras.Vilken är den typiska karriärvägen för översta ledarskiktet? Vilkaskillnader finns mellan typiskt manliga och kvinnliga karriärer iföretaget? Vilka är de uttalade kriterierna för avancemang, för befordran?Vilka är de outtalade? Vilken del av karriärstegen förefallervara svårast för kvinnorna? Finns det ett glastak eller finnsdet ett antal glasväggar i företaget? Hur varierar möjligheternaför kvinnorna i det översta ledarskiktet över affärsenheterna ochfunktionsområdena? Varför finns det skillnader? Finns det någrafrågor som är kopplade till flexibilitet och balans mellan arbetslivoch hemmet? Har företagsledningen en flexibel attityd när det95

gäller arbetstider? Hur uppfattas barnledighet, barnhämtningaroch annat som rör familjesfären?Omsättningen av chefskandidater är också väsentlig. Vilka är denuvarande omsättningsnivåerna för kvinnor och för män? I vilketsteg i karriären inträffar omsättningen för kvinnor och för män?Varför finns det skillnader? Varför lämnar kvinnor och vart går de?Efter några veckor eller månader har arbetsgruppen fått framsvaren på frågorna och därmed en tydlig bild av det egna företagetsmönster. Det är dags att samla hela den högsta ledningen tillen konferens och arbeta igenom materialet. Stämmer bilden?En sak är säker. Om inte vd och styrelseordförande efter dettamöte är övertygade om förändringsbehovet och villiga att ställasig i spetsen för projektet kommer men inte att nå ända fram. Efteren tid av entusiasm kommer friktionen att öka och de flestamedarbetare återgår till gamla vanor.Så här måste processen se ut för att ha en chans att lyckas:• Det bör finnas motivation och logik som klart kopplas till företagetsaffärsstrategi och lönsamhet. Företaget måste resonerapå följande sätt: Detta är en del av vår affär och om vi lyckaskommer vi att förbättra vårt resultat och våra överlevnadsmöjligheter.• Högsta ledningen måste från början deklarera sitt helhjärtadeengagemang. Det finns inga andra alternativ. Kritik får visserligenöppet framföras för att påverka den framtida förbättringenav processen. Men ingen får obstruera pågående arbete utanatt detta får följder. På samma sätt bör den som främjar processenbelönas.• Det bör finnas en informationsplan som klart visar hur åtgärdernakopplas till de vardagliga affärsfrågorna. Ansvaret måstefördelas klart så att initiativet inte förvandlas till en modeflugasom de anställda kan förbise.Uttryckt på ett annat sätt kan man säga att det behövs en rad konkretaelement eller komponenter. Det behövs ledare som ser förändringensom sitt ansvarsområde. Det behövs en konkret motiveringoch förklaring i affärsstrategitermer och det behövs metoderför att mäta resultat. Det behövs långsiktiga mål som bryts96

ned i kortsiktiga. Det behöver byggas upp internt stöd genom utbildningoch kommunikation. Det behövs också andra typer avstöd. Det behöver utarbetas ett rekryterings- och karriärsystemsom hindrar kvinnor från att falla igenom utan att bli prövade ytterligareen gång.Nu har företaget fått igång en process – efter en rad seminarierpå olika nivåer i organisationen – och vd har satt sitt eget rykte påspel. Det här måste helt enkelt lyckas! Det handlar inte om emotionellavädjanden utan om att ansträngningarna och kostnadernahela tiden motiveras i ekonomitermer. Behövs det något mer?Ja, varför inte gå ut externt med målen och kanske till och medtillsätta en extern domare? Varför inte »mota Olle i grind« genomatt börja intern utbildning i könsrollsperspektiv. Företaget kommeratt möta en del problem som går att förutse och förebygga.Och troligen är det snart dags att försöka skapa arbetsförhållandeni organisationen som inte bara underlättar för kvinnligachefer utan för andra kategorier som traditionellt haft svårt attkomma fram i företaget. Det handlar framför allt om att skapa förutsättningarför ledare med mänsklig mognad. Att bränna ut individeri förtid och programmera in olika familjeproblem är inteatt värna om sin framtida talangpool.I en värld som präglas av allt större mångfald finns det ingetbättre sätt att rusta sig än att se till att företaget blir världsbäst påatt hantera mångfald internt.De goda exemplens listaDetta är en lista som sammanställts under den tid som sns drivitprojektet för fler ledande kvinnor i näringslivet:• Sätt upp tydliga och kvantifierbara mål som med fördel kan ingå iaffärsplanen. Integrera arbetet i det överordnade strategiska arbetet.• Sträva efter att alltid ha minst ett kvinnligt alternativ bland kandidaternatill ledande befattningar. Ställ alltid detta som krav närrekryteringsföretag anlitas.97

• Vid rekrytering, se till att både män och kvinnor intervjuar kandidaten.• Tillåt variationer i kravprofilerna.• Vid rekrytering, se till sammansättningen av gruppen — inte endasttill kompetensen hos individen.• Gör en medveten prioritering av det underrepresenterade könetbåde vid intern och extern rekrytering. I de fall rekryteringspremietillämpas ges högre rekryteringspremie om kandidaten är kvinna.• Utlys så långt som möjligt samtliga lediga tjänster.• Uppmana kvinnor att söka chefstjänster.• Var noga med balansen mellan privatliv och arbetsliv.• Erbjud hushållsnära tjänster (som löneväxling).• Möjliggör flexibla arbetssätt; fokus på resultat istället för tid.• Ge minst 80 procent av lönen i minst sex månader vid föräldraledighet.• Organisera pappagrupper, diskussionsgrupper för pappor, medsyfte att männen ska nyttja mer av föräldraledigheten samt reflekteraöver sitt arbete och föräldraskap.• Satsa på kompetensutveckling, utbildning och synliggörande. Arbetaaktivt med att profilera och framhålla underrepresenteradegrupper eller kön vid intern och extern kommunikation, t.ex. i annonser,intervjuer och vid arbetsmarknadsdagar.• Inför årligen återkommande kompetensinventering för att synliggörarekryteringsbasen för högre positioner.• Inför utbildning om jämställdhet och maktstrukturer i alla ledarskaps-och trainee-utbildningar.• Inför utvecklingsprogram för kvinnor »med chefspotential« ochkarriärutvecklingsprogram för kvinnor.• Ställ krav på underleverantörer av ledarskapsutvecklingsprogramatt 50 procent av föredragshållarna ska vara kvinnor.• Använd mentorer som ett sätt att förbereda medarbetarna på att tastörre ansvar och på sikt delta i styrelsearbete. Sträva efter att mänoch kvinnor ska vara jämnt representerade — gäller både adepteroch mentorer.• Uppmuntra kompetenta medarbetare att sitta med i åtminstone enextern styrelse. Exponera duktiga medarbetare i internt styrelsearbete,styrelseutbildning för motiverade och duktiga ledamöter.• Inför tjänsten Diversity Manager (mångfaldschef). Tjänsten kanmed fördel vara på halvtid för att integrera mångfaldsarbetet i ordinarieverksamhet. Till denna tjänst kan knytas en intern arbets-98

grupp/jämställdhetskommitté med uppgift att aktivt arbeta med attsäkerställa jämställdhet och mångfald samt komma med förslag påhur företaget kan underlätta för kvinnor att ha ledande positionerinom koncernen.99

KÄLLORDen här bokens författare är frilansjournalistoch före detta praktiker inom företagsledning.Eftersom boken utkommer i en forskningsseriefinns det anledning att påpeka detta. Deekonomiska forskarna står ofta på praktikernasaxlar. I just det här fallet är jag en av dessapraktiker eftersom jag i slutet av 1970-taletoch början av 1980-talet arbetade fram ochgenomförde ett förändringsprogram för Affärsvärldengruppen,ett »kunskapsföretag«som växte från sex–sju personer till drygthundra.I detta program var stark och medveten rekryteringav kvinnliga blivande medarbetareoch chefer en av grundpelarna. Ett öppet löneochpersonalutvecklingssystem var en annansådan pelare. Motiven för förändringarna varatt företaget skulle få tillgång till de allra bästatalangerna och att en homogen samförståndsgruppbehövde brytas upp så att inte kreativitetenskulle dämpas.Att förändra kan vara svårt och otacksamtmen att just dessa dramatiska förändringarsnabbt blev närmast okontroversiella ochmycket fruktbara övertygade mig om att jämställdhetär något som kommer nästan automatisktom företag analyserar sin situationoch driver sina affärsprocesser på ett intelligentsätt. De som arbetade inom Affärsvärldenfick visserligen känna på nästan alla deproblem som nämns i den här boken men ingetsom inte var värt ansträngningarna.Det är troligt att det finns många debattböckeroch forskning som presenterar liknandeförändringsprogram. Att jag inte har bemödatmig om att leta upp dem beror på att jagråkade vara bland de första på plan. Iställethar jag använt min energi till att intervjua praktikersom brottas med vardagsfrågor. Privathar jag dessutom ett arkiv över svenska ochutländska artiklar inom många olika områdenav ekonomin som jag byggt upp systematisktmed stor möda. Kvinnorekrytering är ett av deområden som jag följt även om jag tidigareskrivit ganska lite om detta.Så här ser mina källor ut kapitel för kapitel:Därför måste företaget hafler kvinnor i chefskarriärKapitlet bygger på erfarenheterna från intervjuernamed de svenska företagen och från mintid som praktiker. Statistikmaterialet kommerfrån Anita Göranssons rapport med arbetsnamnetAtt krossa glastaket och Monica Renstigspreliminärrapport om kartläggning av andelenkvinnliga chefer. Båda har gjorts i SNSregi(under utgivning på SNS Förlag). Jag harsjälv gjort en del egna beräkningar och skattningar.Som underlag har jag också använt desammanställningar från svenska Veckans Affäreroch amerikanska Fortune som publiceratsregelbundet under 1990-talet. Som inspirationhar också boken Mänskliga rättigheter. Företagensansvar? (SNS Förlag) fungerat.Kvinnlig framryckning– utom i det privata näringslivetÄven här kommer statistik från Anita Göranssonsrapport med arbetsnamnet Att krossaglastaket och Monica Renstigs preliminärrapportom kartläggning av andelen kvinnliga chefer.Resonemangen bygger också på artiklar itidningar som Svenska Dagbladet och DagensIndustri.Jämställdhet, jämlikhet och glastakResonemanget om arbetarsöner kommer frånmin egen trilogi om svensk företagshistoria under1900-talet (Företagsledarnas Århundrade1–3, 1997–1999, Norstedts Förlag).Biologi eller kultur: Den långa historienHär är källorna debattartiklar om biologiskasynsätt och genusforskning som publicerats istort antal på de svenska dagstidningarnaskultursidor, främst Dagens Nyheter och SvenskaDagbladet.När det gäller resonemanget om människansbiologiska och kulturella evolution kommerdetta från ett eget ännu ej avslutat bokprojektom evolution. Bakom den komprimeradetexten finns därför många hundra artiklaroch böcker i biologi, historia och ekonomiskhistoria.100

Jämställdhetsproblem förkvinnor och mänDe amerikanska tidningarna Fortune och HarvardBusiness Review har publicerat en rad artiklarom den framgångsrika kvinnliga chefensdilemman och där har jag hämtat uppgifternaom de amerikanska undersökningarna (HBR,»Having it All«, april 2002). Den brittiska tidningenThe Economist har flera gånger publiceratspecialartiklar om lågutbildade mänssvårigheter och därifrån kommer den amerikanskabrottsstatistiken. Ett TV-reportage ompojkars skolproblem i glesbygdskommunenJokkmokk påverkade också utformningen.Med i underlaget finns även resonemangfrån de många olika intervjuer som jag gjortmed »kvinnofrämjare« i svenska företag.Så ser den kvinnliga chefserfarenheten utDetta kapitel bygger på ett femtiotal intervjueri främst Svenska Dagbladet, Dagens Industrioch Veckans Affärer, de tidningar som systematisktpresenterar kvinnliga chefer. I bokenKvinnligt ledarskap (Gunilla Arhén och ChristinaZaar, Ekerlids Förlag, 1997) finns också enrad intervjuer med kvinnliga chefer som jag använt.Praktiska lärdomar frånprogressiva företagKapitlet bygger dels på de olika praktikfallen iboken, dels på de insikter som jag fått undertre decennier som företagsjournalist i Sverigesamt i Japan, Storbritannien och Frankrike.Finns det kvinnligt ochmanligt ledarskap?Jag har under åren läst eller åtminstone ögnatigenom de debattböcker som svenska kvinnosaksforskarepresenterat. Jag har också lästGunilla Arhéns böcker som hon publicerat somen del av Ruter Dam-projektet. Intervjuer medGunilla Arhén och Monica Renstig ligger bakomen del av funderingarna liksom en artikel iHarvard Business Review: »A modest manifesto«,(HBR, januari–februari, 2000).Svensk jämställdhet gerfå kvinnliga cheferDe historiska tillbakablickarna hör ihop medmina tidigare bokprojekt om svensk industrihistoria.Som deltidsarbetande ledarskribentpå Dagens Industri de senaste fem åren harjag genomfört en rad projekt när det gäller attbeskriva svensk offentlig sektor. Det statistiskaunderlaget är hämtat från SCB.Svenska pionjärer ikvinnofrämjarbranschenKapitlet bygger på intervjuer med GunillaArhén respektive Monica Renstig.Praktikfallen från Skandia till MotorolaDe svenska praktikfallen har valts ut för att representeramånga olika sorters större företag.Fem till sex kontaktade företag har antingentackat nej eller inte svarat. Presentationernabaseras på intervjuer och på internt skrivetmaterial som hanterats med viss varsamhet.En förutsättning för beskrivningarna har varitatt de skulle godkännas av intervjupersonernaoch deras företagsledningar i efterhand. I remissomgångarnahar dock inte framförts kravpå annat än smärre justeringar.Källor för avsnittet om Deloitte & Touchessatsning är bl.a. Harvard Business Review;The Catalyst Guide (1998). Källa för avsnittetom Motorolas karriärplanering är AdvancingWomen in Business; The Catalyst Guide(1998).Så attackerar ditt företagförändringsprocessenDetta kapitel bygger på praktikfallen och påförfattarens erfarenhet av andra liknande förändringsprocesseri företag. En hjälp har ocksåboken Advancing Women in Business; TheCatalyst Guide (1998) varit.101

SNS PROJEKT FÖRFLER KVINNOR PÅ LEDANDEPOSTER I NÄRINGSLIVETPå SNS – Studieförbundet Näringsliv ochSamhälle – uppdrag har SEB:s koncernchefLars H. Thunell sammankallat en arbetsgruppmed syfte att öka mångfalden på lednings- ochstyrelsenivå i svenska företag. Gruppen harbeslutat att under SNS överinseende sättaigång ett antal forskningsprojekt ämnade attge underlag åt gruppens arbete med bådekonkreta åtgärder och rekommendationer tillandra aktörer inom näringslivet.Syftet med projektet är att arbeta för störremångfald och fler kvinnor på ledande posteri näringslivet. Under en treårsperiod kommerarbetsgruppen, SNS och medverkande forskargrupperatt verka för:– att särskilda insatser görs i näringslivet föratt främja kvinnors karriärer till ledandebefattningar med målet att påtagligt ökaandelen kvinnor i ledningsgrupper.– att kvinnliga kandidater målmedvetet övervägsför styrelseposter med målet att ökakvinnorepresentationen avsevärt.– att chefsutvecklingsprogram och rekryteringsprocesserutvecklas så att kvinnorsbehov särskilt lyfts fram.– att de företag som ingår i arbets- och referensgruppen,inklusive SNS, föregår medgoda exempel.– att kunskaper, idéer och erfarenheter ställssamman, sprids och diskuteras, särskiltbland dem som har möjlighet att genomföraförändringar.– att resultaten från detta arbete förs ut tillföretag och organisationer av alla storlekari hela landet.FinansieringsgruppABBAkademiska HusAlectaAMF PensionAndra AP-fondenAstraZenecaAxel Johnson ABBonnier ABCardoCitibank International PlcErnst & YoungFjärde AP-fondenFöreningsSparbankenIcaIndustri KapitalNynäs PetroleumPharmacia SverigePraktikertjänstRatosRoburSBABSCASkandiaSkanskaSKFSvenska SpelSydkraftTredje AP-fondenVattenfallVin & SpritÖhrlings PricewaterhouseCoopersArbetsgruppLars H. Thunell, SEB (ordf.)Carl Bennet, Getinge,Elanders, Boliden m. fl.Lilian Fossum, ElectroluxLeif Johansson, VolvoPer E. Larsson, OMMarianne NivertAnders Nyrén, IndustrivärdenCaroline SundewallMarcus Wallenberg, InvestorReferensgruppEmanuela Pedrocco, Telia(ordf.)Oskar Bjursten, OMEva Fröberg, SEBFredrik Hillelson, InvestorPaula Lindgren, VolvoJonas Norlander, ElectroluxStudien "Så spräcker vi glastaket!", av Ronald Fagerfjäll, är genomfördmed stöd av bl a ESF-rådet i Stockholms län inom ramen för Equal.102

103

REGISTERAABB 22, 28Affärsvärlden 51Ahlström, Torbjörn 66 ff.Ahold 78 f.American Express 56Andersen 88Andersson, Rune 28Arhén, Gunilla 30, 41, 51 ff.Astra 28Atlas Copco 63Axel Johnson-gruppen 81Axfood 66, 78, 81 ff.BBarner, Marianne 85Barnevik, Percy 28Bauhaus 49Bergqvist, Kajsa 31Biltema 49Bolin, Annika 55 f., 61Brainheart Capital 55Brody, Sari 84Bure 28Butler Services 68CCarrfors Bråkenhielm, Anna94Clas Ohlson AB 49Cook, Mike 88Corporate & Institutions 56DD&D 81Dagab 81Dagens Industri 90Dahlvig, Anders 84Deloitte & Touche 66, 88 ff.Duveblad, Gunnel 41Dyno 76EEhrling, Marie 55 f.Electrolux 13, 63, 66, 85 ff.Eliasson Lundquist, Anna 51,54Enron 88Ericsson 13, 22, 28, 36, 55f., 63, 67, 86, 99Eriksson, Bodil 81 f.Eriksson, Ulla 41FFischer, George 92Folksam 81, 83Ford 74Fortune 25, 38Fossum, Lilian 85 ff.Fröberg, Eva 72Föreningssparbanken 53,55 f.Företagarförbundet 52GGambro 28Giesecke, Curt-Steffan 52Gunilla Ahrén Information AB52Gyll, Sören 28, 56Göransson, Anita 23HHandelshögskolan, Göteborg41Handelshögskolan, Stockholm27, 63Hedström, Ann-Mari 52Hemköp 81Hennes & Mauritz 13, 85Hjelmqvist, Sigrun 55 f.Holgersson, Charlotte 63Holtback, Roger 28IIBM 41Ica 66, 78–83Ikea 13, 66, 83 ff., 85Industri Kapital 76104JJansson, Mats 81Johansson, Leif 21, 74Johansson-Hedberg, Birgitta53, 55 f.Johansson-Ranmo, Bengt 77Jula 49Juniorhandelskammaren 51Jämo, Jämställdhetsombudsmannen50Jämställdhetsnämnden 50KKF 78KIN (Kvinnor i Näringslivet) 51K-Rauta 49KTH 56Kvinnokompetensen 54LLedarskap/Ekonomen 51Liber Förlag 56Lilja, Maria 56Lindqvist, Berthold 28Lopez, Pernille 84MMac 74McCracken, Douglas 90McDonald’s 83McGraw Hill 11Mekonomen 49Merchant Banking 56M-gruppen 51Modern Manager 51Mogren, Håkan 28Motorola Inc. 66, 90 ff.NNeste 76Nike 83Nilsson, Aina 75Nivert, Marianne 55Nyman & Schultz 56OOlsson, Curt G. 52

PPepsi 69Perbio Sciences 76Pergo 76Perstorp 66, 76 ff.Petersson, Lars-Eric 67Pihl, Hans 90Procordia 56QQ-80 51RRamqvist, Lars 28Ramstedt, Ola 67 f.Renault 74Renstig, Monica 15, 23, 51,53 f.Rhule, Jennifer 69Ruter Dam 30, 41, 51 ff., 73Rydberg-Dumont, Josephine84SSaab 75SAF 52Sandvik 63SAS 51, 55 f.SCB 15SEB 52, 55 f., 61, 66, 70–74Skandia 52, 66–70Skandia Liv 67Sony 85Spar Finland 81SparInn 81Statsföretag 56Stenberg, Jan 51Strix 94Stråberg, Hans 86Svedberg, Björn 71Svensson, Kjell 74 f.TTeleverket 55Telia 56Thunell, Lars 71 f.Trelleborg 28Trygg-Hansa 52UUplandsbanken 52Utbildningsradion 56VWahl, Anna 27Veckans Affärer 15Willy:s 81Winberg, Margareta 45Wistrand, Birgitta 51Wolrath, Björn 67Volvo 13, 21, 28, 66, 74 ff.Women’s Business School 54XXerox 69ÖÖstholm, Christer 78 ff.105

KVINNOR STÅR FÖR hälften av begåvningsreserven, tvåkönadearbetsgrupper fungerar bättre och grupper där kvinnor ingårhar större chans att förstå företagets alla marknader. Företagsom åstadkommer bättre balans mellan kvinnor och män ökarmed andra ord möjligheterna till lönsamhet och långsiktig överlevnad.Omvänt är bristen på kvinnliga chefer en riskfaktor förföretagens kompetensutveckling, ledarskap och konkurrenskraft.Arbetet för att rekrytera fler kvinnliga toppchefer startar intefrån noll. Under 1990-talet har det kommit in ungefär 25 000kvinnliga chefer i svenskt privat näringsliv. Nu är den verkligautmaningen att spräcka glastaket, det vill säga att få fram cirka3 000 kvinnliga toppchefer, skriver Ronald Fagerfjäll, författareoch företagsanalytiker. Han understryker att visionen för deflesta företag under det närmaste decenniet måste vara att nåen sådan andel att inget kön har mindre än 40 procent avchefspositionerna i genomsnitt.I Så spräcker vi glastaket! ges en historisk tillbakablick, analyserasutgångsläget samt diskuteras hur rekrytering och utvecklingav kvinnliga kandidater till chefsjobben kan bli en naturligdel av företagens verksamhet. En rad intressanta fallstudier belyserhur olika företag hanterar förändringsarbetet. Detta är enpraktisk handbok med råd och riktlinjer som visar hur företagsledningarkan bli mer dynamiska, kreativa och mångfacetterade.ISBN 91-7150-904-6