à rsredovisning 2000 - Spendrups

Spendrups Bryggeri ABÅrsredovisning 2000

spendrups 2000Innehåll2000 i korthet 2Värderingar, affärsidé, mål och strategi 3Intervju med vd 5Intervju med styrelseordförande 10Bryggmästare Johan Spendrup 12Marknadsöversikt 14Dagligvaruhandeln 17Systembolaget 18Hotell, restaurang och catering 19Säsongsvariation 20Effekten av direktimporten 21Marknadsföring 22Produkter 24Varumärken 26Spendrups Vin 30Produktion 34Distribution 36Miljö 38Medarbetare 40Femårsöversikt 42Analytikerintervju 43Aktiekursens utveckling 45Aktien 46Förvaltningsberättelse 48Förslag till vinstdisposition 50Resultaträkningar 51Balansräkningar 52Kassaflödesanalyser 54Noter 55Revisionsberättelse 60Styrelse och revisorer 62Ledande befattningshavare 64Bolagsstämma 651

2000 i korthet2000 i korthetKoncernens resultat efter finansiella poster för 2000 blev 81 msek, att jämföramed 74 msek för 1999. Av resultatet svarade det helägda Spendrups Vin förknappt 8 msek.Resultatet har påverkats positivt med 24 msek som följd av redovisad diskonteradåterbäring på pensionsmedel från spp, medan resultatet påverkadesnegativt med 16 msek för utrangering av Pepsiemballage. Regnigt väder leddetill lägre sommarförsäljning, vilket också påverkade resultatet negativt med ca15 msek.Spendrups nettoomsättning exklusive dryckesskatter uppgick under 2000 till1 761 msek (1 759 msek). På jämförbara enheter innebär det en ökning medknappt 3 procent, beaktat att den avyttrade norska verksamheten ligger medi föregående års försäljning. Av omsättningen svarar Spendrups Vin för 106msek.Spendrups stärkte sina positioner på en vikande totalmarknad. Sammanlagtökade koncernens försäljning med nästan 7 procent eller 18 miljoner liter,medan branschen i övrigt minskade med 3,5 procent eller 37 miljoner liter.Bäst utvecklades varumärken som Mariestads och Grevens Cider, som bådaökade 26 procent i volym. Loka steg med 22 procent och Life med 21 procent.I slutet av året slöt Spendrups ett långsiktigt samarbetsavtal med Heineken förden svenska marknaden.Den första januari 2001 startade Spendrups försäljningen av Virgin Drinks påden svenska marknaden.Vinst per aktie, efter beräknad skatt, ökade till 6,20 sek (5,58 sek).Räntabiliteten på det egna kapitalet blev 15 procent (15).Nyckeltal 2000 1999Nettoomsättning exkl. dryckesskatter, MSEK 1 761 1 759Resultat efter finansiella poster, MSEK 81 74Vinstmarginal, % 5,3 5,0Räntabilitet på eget kapital, % 15,0 15,0Kassaflöde från den löpande verksamheten, MSEK 164 170Investeringar, MSEK 129 66Vinst per aktie, SEK 6,20 5,58Antal anställda, årsmedeltal 1 112 1 0942

värderingar, affärsidé, mål och strategiVärderingar, affärsidé, mål och strategiVärderingar– Spendrups brygger öl på traditionellt sätt, på enbart malt, humle, jäst ochvatten – helt utan tillsatser.– Spendrups brygger och distribuerar miljövänligt.– Konkurrens är bra både för kunder, konsumenter och företag.Utan konkurrens, ingen utveckling.– Spendrups skall utvecklas som ett fristående svenskt bryggeri ochSpendrups stiftelser är garanten för bolagets självständighet och oberoende.– Medarbetare som får ta ansvar gör ett bättre arbete.Affärsidé– Spendrups affärsidé är att tillverka, importera och marknadsföra drycker,företrädesvis bryggeriprodukter och vin. Spendrups erbjuder kundernastarka varumärken, hög produktkvalitet och personlig service.Övergripande mål– Spendrups skall vara ett expansivt och lönsamt bryggeriföretag. Spendrupsskall vara det ledande alternativet på marknaden. Spendrups skall förbli ettsjälvständigt och oberoende företag som söker samarbete genom licenseroch allianser.Strategier– Spendrups hundraåriga bryggeritraditioner, anpassade till tidens krav, skallutgöra grunden för verksamheten.– Spendrups högt ställda kvalitetsnormer för ölbryggningen baseras på degamla tyska renhetslagarna.– Spendrups kundservice bygger på medarbetarnas starka engagemang ochinitiativkraft.– Spendrups bygger starka varumärken, med utgångspunkt i konsumentensbehov och värderingar.3

intervju med vdSpendrups får en allt viktigare roll– 2000 var ett år av stora omvälvningar inom den svenska bryggeribranschen,säger Jens Spendrup, vd på Spendrups Bryggeri ab. Det var året då vi förloradePepsi, men samtidigt vann Virgin och Heineken. Förändringar på marknadenoch bland kunderna skapade nya hotbilder, men också nya möjligheter.Tar andelar inom alla segment”Vi har i snitt ökat vårmarknadsandel med enprocent per år under desenaste tjugo åren.Det gör bara ettframgångsrikt företag”Jens Spendrup, VD för Spendrups.Spendrups har växt kontinuerligt under de senaste 20 åren och fortsatte attväxa även under 2000.– Spendrups har under 2000 tagit andelar inom alla segment och ökade sintotala andel av den svenska bryggerimarknaden med 1,7 procent till nästan22 procent. Vårt mål är att ha 30 procents marknadsandel inom alla viktigasegment. Vi är redan där inom vissa områden och på god väg inom andra. Ensnabb tillväxt sista kvartalet 2000 bidrog till detta.Vilka områden har utvecklats bäst?– Vatten visade en speciellt god tillväxt och vår marknadsandel ligger nu över30 procent. Det är ett resultat av att försäljningen av Loka ökade med 22 procentunder 2000.– Marknadsföringen av Mariestads och Norrlands Guld har också varitframgångsrik. Försäljningen av Mariestads ökade med 26 procent under åretvilket gjort Mariestads till det största flaskölet på såväl Systembolaget som pårestaurangmarknaden.Spendrups behövsCarlsberg lade under 2000 ett bud på Pripps-Ringnes, vilket godkändes avKonkurrensverket i början av 2001. Detta skapade en helt ny struktur inomden svenska bryggeribranschen, där ett företag nu har närmare 60 procent avöl- och vattenmarknaderna. Hur detta påverkar Spendrups är det enligt JensSpendrup ännu för tidigt att uttala sig om.– Vi har tidigare visat att vi kan hantera en marknadssituation med en storaktör. När min bror och jag tog över Spendrups i slutet av sjuttiotalet hadePripps 65 procent av marknaden, en marknadsandel som under årens loppsjunkit till 35 procent. Under samma tid har vi själva ökat vår marknadsandelmed 20 procent. Om historien skall upprepa sig återstår att se. Det är kundernasom i slutändan fäller avgörandet.Jens Spendrup menar att den nya situationen ger Spendrups en ännu viktigareroll.– För tio år sedan var det förmodligen inte livsavgörande för svensk detaljhandeloch restaurangnäring att Spendrups fanns. Det är det idag. Spendrupsär en ovärderlig motvikt till den nya jätten Carlsberg. Spendrups behövs föratt säkerställa konkurrensen på marknaden.Gränshandeln ökarDen 1 juli 2000 öppnades Öresundsbron. Samtidigt höjdes införselkvoten avöl från 15 till 24 liter. Vilken inverkan hade detta på de svenska bryggeriernasölförsäljning?5

intervju med vd– Den nedåtgående trenden i försäljningen förstärktes ytterligare, berättarJens Spendrup. Efter brons öppnande har ölförsäljningen i livsmedelshandelnminskat med över 10 procent, jämfört med föregående år. Minskningen kan tillviss del förklaras av det dåliga sommarvädret, men utan tvekan har Öresundsbronoch de liberalare reglerna för gränshandeln haft stor inverkan på bådeölförsäljning och konsumtion.Gränshandeln beräknas svara för ungefär en tredjedel av starkölskonsumtionen,motsvarande 100 miljoner liter per år. En inte obetydlig del smugglas in ilandet.– Den omfattande gränshandeln leder till sjunkande konsumtion av svagareöl som lättöl och folköl, samtidigt som svenskarna dricker mer starköl än någonsin.Nästan hälften av allt öl som dricks i Sverige är starköl. Det var inte vadalkoholpolitikerna hade tänkt sig, men deras låsning till höga ölskatter ger dettaresultat.Skadligt för alla parter”Genom Heinekenkommer vi att ytterligarestärka vår ställning, inteminst på restaurangmarknaden.Förväntningarna påförsäljningsvolymernaär stora”Enligt Jens Spendrup är den höga svenska ölskatten inte bara negativ ur alkoholpolitisksynvinkel. Den är också ytterst skadlig för de svenska bryggerierna,som får se sin försäljning och konkurrenskraft minska i jämförelse medutländska konkurrenter.– Om vi inte snarast sänker ölskatten till dansk nivå kommer gränshandelnfortsätta att öka. Förlorare blir de svenska bryggerierna. Regering och Riksdagmåste därför genast agera för sänkt ölskatt. I annat fall kommer situationenför bryggeriindustrin och dess medarbetare snabbt att försämras.Satsningar inom öl och läsk2000 var också året då Spendrups avtal med Pepsi löpte ut. Pepsi och 7Up harstått för cirka 20 procent av Spendrups totala volymer. Hur skall ni kompenseraför detta tapp?– Genom nysatsningar inom öl och vatten, samt genom att arbeta med fleraolika cola-alternativ, berättar Jens Spendrup. Vi kommer också att satsa ännuhårdare på våra egna varumärken.Den 1 januari 2001 startade Spendrups försäljningen av Virgin, en serieläskedrycker med Virgin Cola i spetsen. De första tecknen tyder på ett mycketpositivt mottagande från konsumenterna.– Jag tror att vi som etablerad läskedrycksproducent med befintliga distributionsnätoch marknadskontakter har goda möjligheter att göra Virgin tillett framgångsrikt märke i Sverige.Världens största ölmärkeDen 1 maj 2001 inleder Spendrups försäljningen av licensbryggt Heineken,som kommer att bli företagets nya internationella premiummärke och producerassom starköl, folköl och lättöl. Heineken förväntas få stor betydelse förSpendrups. Det är världens största internationella ölvarumärke och finns i 170länder. Under 2000 var Heineken det mest sålda ölet i Europa.6

intervju med vd”Vi skall förbättra vårservice och marknadskommunikationför attbli en ännu mer attraktivsamarbetspartner förvåra kunder”– Det finns många likheter mellan Spendrups och Heineken, menar JensSpendrup. Heineken bryggs, precis som Spendrups öl på malt, humle, jäst ochvatten – ingenting annat. Dessutom är Heineken, precis som Spendrups, ettfamiljeföretag med en lång tradition av öltillverkning.– Avtalet med Heineken är en stor framgång för oss, inte bara affärsmässigtutan även kunskapsmässigt. Heineken har en stor kunskap om ölproduktionoch den kommer vi att dra nytta av.– Genom Heineken kommer vi att ytterligare stärka vår ställning, inte minstpå restaurangmarknaden. Förväntningarna på försäljningsvolymerna är stora.Ambitionen är att Heineken skall ta 10-15 procent av premiummarknaden.Lansering av unik plastflaskaUnder 2000 togs beslut om en ny tappningslinje för plastflaskor, både för läskoch för öl, vilken för närvarande håller på att uppföras i Vårby. Investeringenuppgår till cirka 80 msek och är ett led i Spendrups förberedelser för nästagenerations emballage.– Läskedrycker i plastflaskor har fått ett stort genomslag, inte minst halvlitersflaskansom blivit mycket populär. Vi tror att öl i plastflaskor kommer attslå igenom inom en nära framtid och det var av den anledningen som vi lanseradeöl på plastflaska under första kvartalet 2000.– Vi var först i världen med Tetra Paks nya plastflaska Glaskin, som ser utsom en plastflaska men som i stort sett har glasflaskans barriäregenskaper,d v s den släpper varken ut kolsyra eller släpper in luft. Handeln har visat sigmycket positiv till plastflaskan, då den är betydligt lättare och mindre skrymmandeän glasflaskan.IT-satsning för högre serviceit är ett sätt att ytterligare förbättra verksamheten och därför genomförSpendrups en nysatsning inom området. Spendrups tog under 2000 beslut omatt införa ett integrerat affärssystem, som successivt ersätter de många systemsom företaget idag arbetar med.– Vi skall förbättra vår service och marknadskommunikation för att bli enännu mer attraktiv samarbetspartner för våra kunder, berättar Jens Spendrup.Även kostnadskontroll och effektivitet skall förbättras.– De system vi inför skall göra det lättare för kunderna att kommunicera medoss, att lägga order och göra betalningar, samt att få tillgång till värdefull statistikoch diskutera val av varumärken. Det mesta skall kunna göras över Internet.– Dessutom får våra egna telefonsäljare mycket större kunskap om kunderna,exempelvis historiska inköp, preferenser och beställningsvolymer över året. Ettbättre stöd för säljarna i orderögonblicket förbättrar inte bara möjligheternaatt ge bättre service, utan ökar också försäljningen.Ökad kunskap internt och externtJens Spendrup ser utbildning som ett annat sätt att öka servicen till kunderna. Föratt öka medarbetarnas allmänna kunskaper om ölproduktion har Spendrups7

intervju med vd”Utbildning ökarengagemanget, servicenivånoch därmed kvalitetenpå produkterna”sammanställt ett webbaserat internt utbildningspaket, Spendrups Affärsuniversitet.Spendrups har också tillsammans med övriga bryggeriföretag tagitfram ett utbildningspaket, benämnt Dryckesfabriken, som ligger till grund förett omfattande utbildningsprogram för bryggerienheterna. Det ingår även somen integrerad del i Spendrups Affärsuniversitet.– Genom utbildningen ökar förståelsen för och insikten om produktionenoch produkterna, vilket i slutändan ökar engagemanget, servicenivån och därmedkvaliteten på produkterna. Ökad kunskap och motivation gör också attmedarbetarna kan ha flera funktioner i företaget.Spendrups driver sedan många år Spendrups Management Academy, enextern utbildning dit större restaurangkunder och hotellägare bjuds in. Dennautbildning, som bedrivs i seminarieform, är treårig. Utbildningen höjer inte barakunskapsnivån, utan stärker också banden mellan Spendrups och kunden.Expansion övergripande målsättningDen övergripande målsättningen för Spendrups det kommande året är enligtJens Spendrup fortsatt expansion.– Nya möjligheter skapades då två av våra konkurrenter gick samman ochnär handeln började att centralisera sina inköp i allt högre grad. För att stärkavår ställning måste gapet till vår huvudkonkurrent minska. Vår ambition äratt ha en marknadsandel på minst 30 procent, vilket känns klart realistiskt omvår huvudkonkurrent har över 50 procent.– En viktig utmaning blir lanseringen av Heineken som ett ledande öl inomdet lönsamma premiumsegmentet. En annan blir att etablera Virgin på densvenska marknaden. När Heineken och Virgin väl är etablerade bedömer jagatt Spendrups resultat kommer att ligga på minst samma nivå som under årenmed Pepsi.8

spendrups 20009

intervju med styrelseordfö randeNy ordförande i SpendrupsSvend Holst-Nielsen är Spendrups styrelseordförande sedan maj 2000. Hankommer till familjeföretaget Spendrups efter nio år som chef för Unileversnordiska verksamhet. Svend bidrar med gedigen erfarenhet om konsumtionsvaroroch varumärkesbyggande. För Svend Holst-Nielsen var steget tillSpendrups inte långt.– Jag har känt familjen i över 20 år och vi trivs tillsammans. Vi träffades oftagenom olika branschorganisationer under min tid vid Unilever. Jag tycker attöl är en attraktiv produkt att arbeta med och familjeföretagande ligger migvarmt om hjärtat. Det är ett företagande med sin egen speciella mentalitet.Jag känner det väl. Min far hade grossistverksamhet i Danmark. Man skullekunna säga att det rinner handlarblod i mina ådror.Utmanar jättarna”Spendrups är ett intressant och starktföretag som utmanar sina konkurrenterpå ett kreativt sätt. Det finns ett obändigtentreprenörskap bakom verksamhetenoch en förmåga att hitta nya vägar somtilltalar mig mycket. Som ordförande villjag använda min erfarenhet från storabolag för att hitta det mindre företagetsmöjligheter”, säger Svend Holst-Nielsen,ny styrelseordförande i Spendrups.Svend menar att det måste finnas alternativ till de globaliserade jättarna påmarknaden. Det är viktigt för mångfalden. Här fyller de mindre bolagen enbetydelsefull funktion. Visserligen har stora internationella företag många fördelar,exempelvis stora produktionsvolymer och resurser för masskommunikationmed konsumenterna. Men de mindre bolagen skall ha den viktiga rollensom utmanare.– Det är i förhållandet mellan det stora bolaget och de mindre som Spendrupsskall söka möjligheterna att agera. Nu växer nya jättar fram som redan genomsammanslagning når upp till en marknadsandel på 60 procent. Jag har settexempel på samma utveckling från Unilevers horisont och jag vet var svagheternasitter i stora organisationer. Spendrups skall vara bra på att utnyttja sinakonkurrenters tillkortakommanden.Flexibla och snabbaDen nya ordförandens mål är att Spendrups skall vara flexibelt och snabbtreagera på marknadens förändrade förutsättningar. Dryckesvanorna är fortfarandemycket lokala men de stora bolagens fokus är internationellt. Förändringarmåste mötas direkt. Nya trender kommer och går med hög hastighet.Dagens konsumenter är både nyfikna och traditionsbundna. Här gäller det attfinna den rätta balansen.– Spendrups skall bli en allt tyngre utmanare, redo att snabbt tillgodosekonsumenternas föränderliga önskemål på de lokala marknaderna. Där destora företagen blir stela och långsamma skall vi vara smidiga och snabba.Fördelen är att våra varumärken inte alltid måste anpassas till internationellaförutsättningar. Vi skapar varumärken med starka identiteter som fungerarnära våra konsumenter. Det gäller att vara flexibel på den mindre marknaden.Hittar nya lösningarEntreprenörskap är en nyckel till framgång. Spendrups förmåga att hitta nyalösningar imponerar på Svend.– Ta Loka som exempel! Från en marginell position ökade omsättningenför Loka med drygt 20 procent förra året. Det är typiskt för Spendrups och10

intervju med styrelseordfö randedet imponeras jag av. Det är företagets entreprenörer som har snappat uppnya trender och konsumtionsmönster och utnyttjat kunskapen på ett offensivtsätt, med utgångspunkt från en högkvalitativ produkt. Nu slåss Loka om attvara marknadsledande.Våga pröva nya idéer”Vi är nu stark tvåa påmarknaden och kommeratt bli ännu starkare.Vi är i takt med tidenoch bra på att snabbtta fram nyheter”En av de viktigaste uppgifterna på ordförandeposten är att skapa en miljö däralla har ambitionen att föra fram sin åsikt och komma med nya idéer, menarSvend. Entreprenören på varje nivå i företaget måste få plats att verka. Tidenfrån idé till beslut får aldrig vara lång.– Vi får aldrig glömma att det är människorna som skapar företagets framgångar.Jag måste skapa plats och utrymme för allas åsikter. Diskussionernainom styrelsen och företaget skall präglas av lyhördhet och syfta till konsensus.Det skall vara högt i tak och tror någon på en idé skall det vara tillåtet att prövaden, men självklart inom ramen för något sånär kalkylerade risker.Kreativitet och kunskapI Spendrups styrelse finns en blandning av kompetenser som bidrar till kreativitetoch kunskap inom vitt skilda områden. På skalan finns både de med bakgrundsom samhällsdebattörer och de med ren finansiell erfarenhet. I olikheternaligger en styrka som kommer väl till pass i styrelsens viktiga uppgifter.– Styrelsen måste ta ansvar för att företaget har en långsiktig strategisk planför verksamheten. Vi måste också ägna tid åt att skapa en situation där vi kanattrahera de bästa krafterna på arbetsmarknaden. Vår verksamhet har ävenmoraliska och etiska aspekter. Det gäller att förstå det samhälle vi verkar i.Alkoholpolitiken påverkar exempelvis sättet på vilket vi kan agera i marknadsföringssammanhang.I takt med tidenSvend menar att Spendrups är väl förberett för framtida utmaningar.– Det är bra att den unga generationen i familjen Spendrup finns med i styrelsensarbete. De ger nya infallsvinklar på gamla problem. Jag ser mycketpositivt på framtiden. Vi är nu stark tvåa på marknaden och kommer att bliännu starkare. Vi är i takt med tiden och bra på att snabbt ta fram nyheter. Denstora utmaningen ligger i att bli mer storskaliga men ändå behålla flexibiliteten,samt att lyfta blicken mot våra nordiska grannländer.11

yggmä stare johan spendrupEn stolt svensk bryggareAtt brygga öl är en känslomässig aktivitet. En skicklig bryggare måste kunnahantverket – det kan ingen teknik ersätta. Det gäller att ha känsla för ingredienserna– malt, humle, jäst och vatten. Deras kvalitet är helt avgörande förframgång.En bryggmästares yrkesskicklighet sitter i förmågan att anpassa bryggprocessentill råvarornas kvalitet. Att brygga ett öl som alltid smakar likadantinnebär ett stort ansvar eftersom ölets smakprofil inte får ändras. Beroende påskördarna och jordmånen där råvarorna odlats anpassas grundreceptet så attölet har samma smak vid varje brygd.Enligt renhetslagarna”Maten är en källa tillproduktutveckling. Nyamaträtter inspirerar oss attständigt hitta nya ölsorter.Det unika med öl är attdet passar till allt”Johan Spendrup, chefbryggmästare.Lika avgörande som receptet är att kvalitetssäkra varje tillverkningssteg. Öletprovsmakas därför varje dag under tillverkningens gång, innan det går tilltappning och även efter tappningen.För bryggmästaren är det också värdefullt med synpunkter från konsumenterna.Statens Jordbrukslaboratorium genomför därför tester där testpaneler på80 personer får jämföra Spendrups ölsorter med konkurrenternas produkter.Spendrups brygger sitt öl enligt de tyska renhetslagarna från 1516. Det innebäratt inga tillsatser används, men också att möjligheten att påverka bryggprocessenär begränsad. Av den anledningen ökar kravet på bryggmästaren attalltid söka och arbeta med kvalitetsmässigt bra råvaror.Bryggeriet i VisbySpendrups småskaliga bryggeri i Visby har tagit företagets verksamhet tillbakadit den en gång började. Det är ett litet uppfinningsrikt bryggeri därhantverkstänkandet sitter i väggarna.Bryggeriet i Visby ger Spendrups möjlighet att vara innovativt och flexibelt.Den småskaliga produktionen gör det möjligt att snabbt brygga, testa ochutveckla nya ölsorter och vidareutveckla befintliga. Spendrups bryggmästareträffas kontinuerligt i Visby för att tillsammans experimentera och testa.Internationellt utbytePå motsvarande sätt besöker bryggmästarna återkommande de stora ledandeinstituten, som Weihenstephan i München, för att ta del av det senaste inomteknik och internationell utveckling.Samarbetet med Weihenstephan är intimt. Genom detta får Spendrups tillgångtill en kunskapsbank, tekniska resurser och ännu bättre möjlighet att analyseraoch testa nya idéer.Utbytet är ömsesidigt. Svenska bryggerier har nämligen mycket att lära sinainternationella kollegor, bland annat genom sina erfarenheter från lättölsproduktion.Att brygga ett alkoholsvagt öl som både är fylligt och stabilt är svårt.Inom detta område har Spendrups goda kunskaper som intresserar utländskakollegor.12

Johan SpendrupUtbildad till bryggare i München. Har arbetatpå bryggerier och mälterier i Bamberg, Bayernoch i Kristiansand, Norge. Arbetar nu somchefbryggmästare på Spendrups.13

marknadsö versiktSpendrups ökar på krympande marknadI volym räknat sjönk den svenska totalmarknaden för bryggeriprodukter med1,5 procent under 2000. Lätt- och folkölsförsäljningen minskade ca 10 procent,medan starkölsförsäljningen ökade drygt 4 procent. Mineralvattenmarknadenökade med 2 procent, medan läskedrycksmarknaden var oförändradjämfört med 1999.Spendrups försäljning hade en bättre utveckling än marknaden i övrigt ochbolaget ökade sina marknadsandelar rejält under året inom alla väsentligaområden. I liter räknat ökade Spendrups försäljningsvolymer med 7 procent.Vattenförsäljningen steg med 20 procent, läskförsäljningen med 8 procentmedan ölförsäljningen ökade med 1 procent.Stigande marknadsandelarSpendrups marknadsandelar SverigeProcent volymandelar30252015105097 98 99 00Öl Läsk VattenVerksamhetsåret 2000 var det år då Spendrups ölandel i restaurangsegmentetpasserade 30 procent och marknadsandelen för mineralvatten nådde nyarekordhöjder i samma segment.Spendrups andelar inom dagligvaruhandeln ökade också. Andelarna av vattenmarknadeninom dagligvaruhandeln ökade 5 procentenheter till 28 procent,medan andelarna av ölmarknaden ökade 2,3 procentenheter till 23 procent.På Systembolaget hade Spendrups under 2000 en marknadsandel av ölförsäljningenpå ca 20 procent.Spendrups ökar successivt sin närvaro inom dagligvaruhandeln och har,bland annat som ett resultat av sina erkänt starka varumärken, goda möjligheteratt öka närvaron ytterligare. Idag finns Spendrups viktigaste varumärkenrepresenterade i 75 procent av dagligvaruhandelns butiker.Framgångarna innebar att Spendrups totala marknadsandel steg med 1,7procentenheter till knappt 22 procent av hela bryggerimarknaden.Kunniga konsumenterDagens konsumenter är i allmänhet mycket kunniga och känner till spelreglernapå marknaden. De är kritiska och ifrågasätter de produkter som lanseras.Det ställer krav på att producenterna kan garantera att råvaror ochframställningssätt följer etiska och moraliska normer som överensstämmermed gängse uppfattningar i samhället.De unga konsumenterna är en viktig grupp och det är ofta deras värderingarsom sätter trenderna. Det är också en grupp som är nyfiken och ser sig omi världen, vilket gör att deras trender sällan blir långvariga. Ett företag somSpendrups måste ha förmågan att känna av vad som är viktigt för dessa konsumenteroch vad som ligger i tiden.Lokal förankringDen svenska marknaden styrs till stor del av impulser utifrån och Spendrupsmåste därför vara observant på internationella trender. Konsumenterna gårgärna över gränserna för att hitta nya produkter och internationella konsumtionsvanorfår snabbt genomslag. Konsumtionsmönstren blir därmed alltmerlika marknader emellan.14

marknadsö versiktDet sätter fokus på den intressanta polariseringen mellan internationaliseringenoch regionaliseringen av marknaden. Vissa produkter, som exempelvisläsk, känner inte några gränser och samma varumärken är framgångsrika överhela världen. För öl är förhållandet annorlunda. Lokala tillverkare har fortfarandeen stark position på sina hemmamarknader, även om internationellavarumärken vinner terräng.Färre och större aktörerTre trender har varit dominerande inom dagligvaruhandeln det senaste decenniet.För det första är internationaliseringen mycket stark. Det som tidigarevar en svensk handel är nu en handel som flyttat över gränserna. Det har letttill en koncentration på marknaden och färre men större aktörer.En annan trend är att ätandet och drickandet alltmer flyttar utanför hemmen.Ett konkret exempel är de köpcentra som inte bara är konstruerade förförsäljning utan lika mycket för att underhålla besökarna. Där är mat ochdryck en del av köpglädjen. Livsmedelsbutiken blir en plats där kunderna intebara köper sin mat utan även konsumerar mat och dryck.En tredje viktig aspekt i dagligvaruhandeln är den ökande betydelsen avegna varumärken, så kallade private brands. Livsmedelsbranschen strävarefter att kunna erbjuda en uppsättning enskilda varumärken som är starka isig. Spendrups är väl positionerat för att kunna bistå handeln med både produktionoch distribution av sådana varumärken.15

marknadsö versiktEn ny jätte bildas”Fortfarande är bryggerinäringenrelativt småskaligjämfört med andraindustrier. Världens tiostörsta bryggerier harmindre än 30 procent avvärldsmarknaden”Under 2000 förvärvades Pripps-Ringnes av Carlsberg och i februari 2001godkändes affären av Konkurrensverket. Trenden mot alltmer professionellaägare inom bryggeribranschen är tydlig och affären är ett led i en utvecklingsom går igen både i Europa och i resten av världen. En mycket vanlig situationär att 2-3 nationella bryggerier har 70-80 procent av respektive marknad.Huvuddelen av ölkonsumtionen består fortfarande av lokala märken. Detär dock inte givet att denna situation kommer att vara för evigt. Det finnsnämligen stora skalfördelar i såväl produktion som distribution.Fortfarande är dock bryggerinäringen relativt småskalig jämfört med andraindustrier. Världens tio största bryggerier har mindre än 30 procent av världsmarknaden.De vill växa och vi ser därför en trend av uppköp på ölmarknaderna,med allt större aktörer som följd. Som ett resultat av detta minskarockså antalet varumärken.De minsta har det svårtDet har startats en hel del mycket små bryggerier i Sverige under senare år.Långtifrån alla överlever. Deras andel av den totala ölförsäljningen är begränsadoch de koncentrerar sin försäljning till starkölssegmentet. Utan Systembolaget,med sin centraliserade inköpsfunktion, hade de mindre bryggerierna haftsvårt att klara sig över huvud taget. Att på egen hand marknadsföra, distribueraoch få in sina små märken i butikshyllorna kräver nämligen stora resurser.De små bryggerierna har trots detta en viktig roll. De bidrar till en positiv imageoch ett ökat intresse kring öl som även kommer Spendrups till del.Lågprisölen har under de senaste åren gjort sitt intåg på Systembolaget,ett segment som Spendrups valt att inte gå in i. Denna strategi har visat sigframgångsrik. Av Systembolagets fyra största öl har Spendrups två av märkena,Norrlands Guld på andra plats och Mariestads på tredje.16

marknadsö versiktDagligvaruhandelnSpendrups andel av dryckesförsäljningeni de olika livsmedelsblockenProcent302520151050KF Axfood ICADe stora blockenSpendrups dryckesförsäljning inom segmentet dagligvaruhandel sker, förutomtill rena dagligvaruaffärer, också till den så kallade servicehandeln med storaaktörer som Statoil, okq8 och Shell. Av den samlade dryckesförsäljningen tillkonsument inom segmentet dagligvaruhandel, står dagligvaruaffärerna för 75procent medan servicehandeln står för 25 procent.I Sverige sker i stort sett all livsmedelsförsäljning via de tre stora blocken;kf, ica och Axfood. Antalet utländska aktörer är fortfarande begränsat, sex årefter Sveriges medlemskap i eu – bortsett från att holländska Ahold idag ägerhälften av ica.Centraliserade inköpTidigare köpte i stort sett varje livsmedelshandlare själv in sina varor. Detaljhandelnsamordnar nu i allt högre grad sina inköp. kf har under en längre tidcentraliserat inköpen. Även ica följer nu efter, en process som påbörjats ocksåinom Axfood.Meningen är att det i framtiden skall göras centraliserade pris- och sortimentförhandlingarför varje dagligvarukedja (t ex ica Maxi) och att handlarnai stället skall koncentrera sig på att göra sina butiker så attraktiva som möjligtför kunderna. Genom att inköpen i allt högre grad görs upp centralt blir antaletförhandlingar färre men större. Leverantörernas närvaro i butiken kommerdock att vara viktig även i framtiden. Att stödja varuflödet och bygga attraktivadryckesavdelningar är två angelägna uppgifter.Konkurrens viktigEfter Carlsbergs förvärv av Pripps-Ringnes finns det bara två rikstäckandebryggerier med heltäckande sortiment kvar: Carlsberg och Spendrups.Spendrups kommer även i fortsättningen att satsa på ett heltäckande sortiment.Med bara två aktörer kvar blir handelns agerande i konkurrensfråganviktigt.Kategoritänkandet slår igenomDet traditionella tänkandet inom handeln byggde på att pressa priserna genomatt spela ut leverantörerna mot varandra. I grunden handlade det inte så mycketom att det stod Spendrups, Falcon eller Pripps på flaskan. Det viktiga var attpriset blev lågt och att den valda leverantören kunde erbjuda ett heltäckandesortiment av öl, läsk och vatten.Det så kallade kategoritänkandet håller nu på att slå igenom i handeln. Detbygger på att de viktigaste varumärkena inom varje produktområde skall finnasrepresenterade i butiken.Man låter alltså konsumenterna bestämma vilka varumärken som skall finnasi butiken. Som ett resultat blir sortimentsbredd mindre viktigt, det är iställetvarumärkenas styrka på marknaden som är avgörande.Först när varumärkena i respektive kategori är valda tas kontakten medleverantörerna.17

marknadsö versikt”Det så kallade kategoritänkandethåller påatt slå igenom i handeln.Det bygger på att deviktigaste varumärkenainom varje produktområdefinns representerade i enbutik”Spendrups varumärkessatsning ligger rätt i tiden och kategoritänkandetskapar möjlighet att öka andelen butiker man finns representerad i.Lågpris ökarAndelen livsmedelsbutiker med ren lågprisprofil har ökat under de senaste åren.Lågprisbutikerna kännetecknas av ett smalt sortiment och stora volymer, samten för Spendrups mer rationell hantering av distribution, administration ochkundbearbetning.Handelns egna varumärkenLivsmedelshandeln har sedan några år tillbaka egna varumärken på läskedryckssidan.Detta är en del av en internationell trend, som Sverige är relativtsen att ta upp. Marknaden är fortfarande liten, men väntas öka de närmasteåren. Spendrups kan eventuellt spela en roll i denna utveckling.SystembolagetSpendrups är en marknadsledande distributör av vin på restaurangmarknaden,vilket är en utmärkt utgångspunkt för marknadsföring av vin på Systembolaget.När vinet dyker upp på hyllan i Systembolaget har konsumenten oftaredan stött på det i andra sammanhang.Liksom på marknaden i stort är polariseringen mellan lågprisöl och kvalitetsölmärkbar även på Systembolaget. Den växande trenden för lågprisprodukterhåller också i sig. Spendrups hävdar sig dock fortsatt bra och har tvåstorsäljare i Norrlands Guld och Mariestads.Under 2001 skall Systembolaget göra omfattande förändringar i sortimentoch lagerorganisation i syfte att konsumentanpassa sortimentet och skapa enhetligaprinciper för lagerhållning över hela landet. Konsumentanpassningeninnebär att sortimentet i respektive butik kommer att bli mindre, vilket gynnarde stora produkterna. Dyra märken kommer därför sannolikt att minska.Detta gynnar leverantörer som Spendrups.Som det är nu subventionerar framgångsrika varumärken i låg- och mellanprisklassde dyrare varorna i sortimentet. Det beror på att Systembolaget verkarpå en marknad som inte är konkurrensutsatt och därför har möjlighet attbestämma sina egna marginaler för varorna. Följden blir att de dyrare varorna,med relativt låga marginaler, subventioneras av de billigare varorna, som harrelativt höga marginaler. Spendrups verkar för att Systembolaget skall anpassamarginalerna till kostnaden, vilket skulle göra att diskrimineringen av de billigaprodukterna upphörde.18

marknadsö versiktHotell, restaurang och cateringIntresset för mat och dryck är stort i Sverige. Såväl dags-, affärs- som fackpresstipsar sina läsare om recept och betygsätter smaken på öl och vin.Svenskarnas intresse för gastronomi märks också på den positiva utvecklingenför företag inom restaurang, hotell och catering. Bara restaurangernaomsätter idag cirka 30 miljarder kronor om året.Nya trender slår igenomAktörer som traditionellt varit verksamma inom dagligvaruhandeln utmanarnu restauranger och cateringfirmor. Såväl matbutiker som bensinmackar erbjuderfärdiglagad mat och dryck för konsumtion på plats.Följden blir en branschglidning. Aktörerna på dagligvarumarknaden är fåoch stora med en centraliserad inköpsorganisation. Restauranger och barer,å andra sidan, är små och gör ofta sina inköp en och en vilket gör att de intekommer upp i så stora volymer. Utmaningen för Spendrups ligger i att tillgodosesåväl de storskaliga aktörerna som de småskaliga.Starka varumärken och internationalisering”Nyckeln till framgång är enbalanserad produktportföljmed starka varumärken”Nyckeln till framgång är en balanserad produktportfölj med starka varumärken.För att Spendrups skall vara attraktivt för restaurangnäringen måste bolagetkunna erbjuda både mainstreamprodukter och specialiserade varumärkenför den kräsne konsumenten.Öl- och vinkonsumtionen påverkas av internationella influenser. Barer ochrestauranger vill därför kunna erbjuda både utländska kvalitetsmärken ochmindre lokala märken. Lösningen för bryggerierna är att ta in märken frånutlandet.Heineken är därför ett betydelsefullt tillskott i produktportföljen. Det gör attSpendrups kan erbjuda sina kunder ett internationellt premiumöl tillsammansmed starka lokala märken, exempelvis Mariestads.Ökade marknadsandelarSpendrups ökade sina marknadsandelar inom hotell, restaurang och cateringunder 2000. Försäljningen av vin utvecklades positivt som en följd av nya vinsamarbetenoch ett ökat samarbete mellan Spendrups Vin ab och SpendrupsBryggeri ab.På marknaden för öl har Spendrups nu en andel på 30 procent. På marknadenför vatten är andelen ännu högre. Bakom ökningen ligger framgångsrikinförsäljning och Spendrups starka varumärken.Flera av Spendrups centrala kunder växte under 2000. Scandic Hotels köpteProvobis, O’Learys blev större och Wallmans Salonger öppnade i Oslo, baraför att nämna några. Uppköpen och sammanslagningarna gjorde att aktörernablev färre, men starkare. Det gynnande Spendrups som vill arbeta med växandekunder och bistå dem under tillväxt.Spendrups har en målmedveten strategi för att ge sina kunder ett tydligtmervärde. Sedan fem år tillbaka erbjuds alla kunder en managementutbildningpå Spendrups Management Academy. Sedan starten har cirka 400 kunderpåbörjat utbildningen.19

marknadsö versiktSäsongsvariationNär man bedömer Spendrups försäljning och resultat är det mycket viktigt attväga in sommarvädret. Sommaren 1999 var mycket bra, medan sommaren2000 var betydligt sämre.Under tredje kvartalet minskade försäljningen med 5 procent (eller 24 msek)jämfört med tredje kvartalet 1999.Variationer över åretSäsongsvariationer40%8,3%J F M A M J J A S O N DOm vi drack lika mycket öl och läsk hela året skulle vi dricka en tolftedel varjemånad (8,33 procent). Så är inte fallet, utan variationerna är mycket stora –under dygnets timmar, veckans dagar, månadens veckor och årets månader.I januari-februari ligger konsumtionsnivån på 6-7 procent, en siffra som stigerframåt våren och når en topp under sommaren på mellan 9 och 11 procentper månad. Under hösten sjunker konsumtionen successivt, för att nå en nytopp under juletid på 11 procent.Detta är helt fysiologiskt betingat. Människokroppen behöver cirka 800 litervätska per år och en större del under den varma årstiden och en del för attskölja ner julmaten med.Få av bryggeribranschens kunder har lager nog att skapa en buffert mot dessasvängningar. Därför måste bryggeriernas produktions- och distributionskapacitetvara anpassad för att klara efterfrågetopparna.Dynamisk produktionAv den anledningen är produktionen dubbelt så hög i juni som i januari. Dettaspeglas också i personalutnyttjandet, som varierar kraftigt med produktionsvolymen.Under högsäsong kör bryggeriet tre skift och ibland även lördagar ochsöndagar. Under sådana toppar tas ofta extrapersonal in temporärt. Underlågsäsong däremot, kör bryggeriet bara ett skift. Till de lugnare perioderna januari-februarioch september-oktober koncentreras reparationer och underhåll.Sommarens inverkanUnder de fyra sommarmånaderna maj till augusti produceras cirka 40 procentav årsproduktionen. Sommaren är därigenom helt avgörande för Spendrupsförsäljning och lönsamhet. Det är också därför sommarvädret är så viktigt förbryggerinäringen.Vinstmarginalen i bryggeribranschen ligger på 5-6 procent av omsättningen.Skillnaden mellan en bra och en dålig månad kan innebära mer än 20 procentpå vinsten, i extremfallet uppåt 40 procent. Så stor var skillnaden mellan denovanligt varma sommaren 1999 och den osedvanligt kalla sommaren 2000.20

marknadsö versiktEffekten av direktimporten”Under 2000 stodprivatimporten ochsmugglingen av öl för 1/3av starkölskonsumtioneni Sverige. Nuvarandeskattesituation hotar intebara bryggeriernas existens.De höga ölskatterna lederironiskt nog också till högrestarkölskonsumtion”Den svenska ölförsäljningen ökade fram till 1995 och har sedan dess stadigtsjunkit. Undersökningar visar dock på att konsumtionen har fortsatt att ökaefter 1995 och att orsaken är ökad gränshandel.Var tredje starköl importeradUppskattningsvis tas 100 miljoner liter starköl in på det här viset, en siffra somskall ställas mot den årliga svenska ölproduktionen på 470 miljoner liter. Avdessa 470 miljoner liter utgör starköl 210 miljoner liter, vilket innebär att vartredje starköl som dricks inte är producerad i landet och att cirka 45 procentav ölkonsumtionen utgörs av starköl.Som ett resultat av direktimporten tillverkade svenska bryggerier väsentligtmindre öl under 2000 än året innan, medan danska och tyska bryggerier tillverkademotsvarande större mängd. Detta fick till följd att staten gick misteom intäkter både i form av moms och ölskatter.Det råder med andra ord inte konkurrensneutralitet mellan svenska, danskaoch tyska bryggerier. På den tiden vi hade en gränskontroll med införselgränserfanns det en möjlighet att leva med höga alkoholskatter. Det går inte längre.Man kan inte både öppna fängelsedörrarna och tro att fångarna skall stannakvar.Spelar utländska bryggerier i händernaOm man öppnar gränserna och låter människor ta med sig hur mycket öl devill, spelar man bara utländska bryggerier i händerna. De svenska införselreglernakommer att höjas successivt för att den 1 januari 2004 likställas med eureglernapå 110 liter öl, 90 liter vin och tio liter sprit. En privatperson somköper denna mängd i Danmark tjänar uppskattningsvis 10 000 sek jämförtmed att handla på Systembolaget.Detta har lett till ett tvåtredjedelssamhälle. De två tredjedelar som bor i södradelen av Sverige har möjlighet att skaffa alkohol billigt, medan de som bor iden norra får hålla tillgodo med dyr sprit.Ölskatten i EU (kronor per liter)Finland 12,7Irland 8,8Storbritannien 7,8Sverige 7,6Danmark 4,1Nederländerna 1,9Belgien 1,8Österrike 1,5Grekland 1,3Portugal 1,2Frankrike 1,1Tyskland 0,8Spanien 0,7Luxemburg 0,5Källa: Dagens IndustriArgument saknasDet finns idag inga bra argument för att behålla de höga skatterna. I själva verketklämmer skon någon annanstans. Det är troligen den allmänna reträttentill en rimlig skattenivå som är problemet. Dessutom är alkoholskatten svåratt hantera opinionsmässigt.Branschen har bara 5 000 anställda, vilket säkert är en av orsakerna till politikernassvala intresse. Skulle vi få bort gränshandeln skulle bryggeribranschenkunna anställa 500 till 1 000 personer och öka statens skatteintäkter. Detskulle vara en bra affär för staten.När man saknar argument gör man från politiskt håll ofta ingenting och detär just det som händer nu. Man väntar för att se hur illa det blir. Detta förhållningssättgynnar vare sig svenska konsumenter eller svensk bryggerinäring.21

marknadsfö ringSpendrups – ett starkt varumärkeSpendrups varumärke har byggts upp under ett tjugotal år. Trots detta är varumärketlika känt som många av de svenska storföretagens varumärken – vissaav dem uppåt hundra år gamla.Mätningar visar också att företaget och företeelsen Spendrups har en mycketpositiv image.Spendrups är landets näst största bryggeri med nära 24 procent av ölmarknaden.Det största bryggeriföretaget har en dominerande ställning med över50 procent av samma marknad. Denna situation ger Spendrups en mycket viktigroll – rollen som ett attraktivt och vitalt alternativ.Lyssna på konsumentenSpendrups har en portfölj av starka varumärken och en lång historia som framgångsrikproduktutvecklare. Portföljen skall stärkas genom ännu fler starkavarumärken. Dessa utvecklas genom att Spendrups skall bli ännu bättre påatt lyssna på konsumenten, förstå konsumentbehoven och fortsätta att varainnovativ och nytänkande inom produktutveckling.Målet är att ett flertal av företagets starkaste varumärken skall bli marknadsledareom några år. Mariestads och Loka är redan marknadsledare inomvissa marknadssegment, men det krävs ett målmedvetet arbete för att skapaytterligare vinnare.Emotionella värdenUtbudet av varor och tjänster är större än någonsin och dagens konsument harnära nog obegränsad tillgång till information. Det är därför svårare än tidigareatt tränga igenom mediebruset och nå fram till konsumenterna.Konsumenten ställer krav, gör medvetna val och önskar i högre grad än tidigareen dialog med producenten. Medvetenheten hos konsumenten är stor ochvalet av produkt är ett sätt att uttrycka sig och visa sin identitet och livsstil. Öldricks inte bara för att släcka törsten utan som en del i ett socialt sammanhang.Skapa portföljAtt lansera nya varumärken är mycket kostsamt och det handlar om att hittaen balans mellan nysatsningar och vidareutveckling av befintliga produkter.Produktportföljen sätts ihop så att respektive varumärke uppfyller olika konsumentbehovoch konsumentsituationer.En grundlig analys föregår alltid lanseringen av nya varumärken. Syftet är attkomma konsumenten in på livet, att förstå dennes behov och att bygga relationer.Men det gäller att inte stirra sig blind på analyser. Det är kombinationenav analys och känsla som fäller avgörandet.22

marknadsfö ringÖkad branschglidningDet råder överkapacitet på bryggerimarknaden. Kraven ökar därför på varumärkesleverantörernaatt ytterligare tydliggöra och differentiera sina varumärken.Dryckesbranschen blir dessutom alltmer mångfasetterad genom en ökadbranschglidning. Leverantörer går alltmer in i angränsande produktområden;mejerier tillverkar juicer, kaffe- och teproducenter börjar tillverka läsk, musterierlägger läskedrycker till sortimentet, läkemedelsföretag hälsodrycker etc.Konkurrensen hårdnar och samtidigt växer kraven på starka varumärken.Närma sig kundernaLivsmedelsbranschen arbetar också hårt för att knyta konsumenterna närmaretill sig, exempelvis genom olika typer av lojalitetsprogram, förmånserbjudanden,kundkort etc.Konsumentprofiler, det vill säga all information om kunderna och derasköpbeteenden, har blivit ett nyckelbegrepp för produktutveckling och marknadsbearbetning.Genom den information som finns om kunderna, exempelvisknuten till kundkorten, finns det idag möjlighet till en mer utvecklad kundvårdän någonsin tidigare.Handelns krav på producenterna är också mycket hårda. Genom att baserasitt utbud på starka varumärken, så kallat kategoritänkande, minskar handelnsin riskexponering. För tio år sedan fick i stort sett alla nya varumärken chansen,åtminstone för en tid. Idag krävs att varumärket fyller ett tomrum inomett produktsegment för att överhuvudtaget släppas in.23

produkterVåra produkterÖlDe sex största ölmärkenapå Systembolaget 2000MSEK400350300250200150100500MillenniumNorrlands GuldMariestadsÅbro OriginalLapin KultaDansk FadölDen snabbaste tillväxten inom ölmarknaden sker inom starköl och inte minstinom starkt starköl (alkoholhalt 7,2 procent eller mer) som ökade med 18 procentunder 2000. Försäljningen av alkoholsvagare öl har däremot minskat,en tendens som har stärkts efter de ökade införselkvoterna och öppnandet avÖresundsbron den 1 juli 2000.Polariseringen inom detaljhandeln ökade under 2000. Handeln utvecklas alltmermot antingen lågpris eller ”upplevelsehandel”. Liksom inom näringsliveti övrigt blir det allt svårare att vara ”mainstream”. Detta återspeglas också ihandelns val av varumärken, där premiummärken syns bredvid lågprisöl.Spendrups har idag två öl bland Systembolagets mest sålda, NorrlandsGuld och Mariestads. Det är speciellt anmärkningsvärt inte minst som Millenniumoch Dansk Fadöl är utpräglade lågprisöl, medan Norrlands Guld ochMariestads säljer på styrkan i sina varumärken.Heineken är ett premiummärke som börjar marknadsföras av Spendrups imaj 2001. Heineken, som är världens största internationella ölvarumärke ochfinns i 170 länder, förväntas få stor betydelse för Spendrups som ett ledandepremiumöl. I Sverige kommer Spendrups att producera Heineken som såvälstarköl, som folköl och lättöl.LäskMarknaden för kolsyrade läskedrycker är relativt statisk, med en låg tillväxttakt.Stilldrinksmarknaden ökar däremot starkt och väntas vara lika stor sommineralvattenmarknaden inom några år. Festis och Mer har tidigare haft enmycket stark ställning, men utmanas nu av Spendrups stilldrink Life.Inom stilldrinksmarknaden är det smak- och förpackningsutveckling somdriver tillväxten. Fler och fler drycker profileras också som ”functional drinks”,vilket innebär att de exempelvis berikas med vitaminer.Framgångsfaktorerna från stilldrinksmarknaden har Spendrups omsatt i sinnya produktserie Virgin Drinks. Under detta varumärke lanserades i börjanav 2001 en serie om fem drycker i specialdesignade flaskor. Varje flaska harsin egen smak och färg och är namngiven därefter; Virgin Black, Virgin White,Virgin Blue, Virgin Ruby och Virgin Citrus Green.VattenDen svenska vattenmarknaden växer snabbt. Ökningen beror bland annat påen mer hälsomedveten livsstil, inte minst bland de unga. Många idrottar ochväljer vatten som den självklara törstsläckaren. Män har också börjat drickamineralvatten i större omfattning än tidigare.Vattenmarknaden ökar också som ett resultat av att alltfler smaksatta vattenlanseras. Närmare hälften av allt mineralvatten är idag smaksatt. Här harSpendrups hållit sig väl framme med Loka i fyra smaker – citron, grape, passionoch melon/citron.24

produkterSpendrups har under året knutit varumärkena Vittel och Perrier till sig. Vittelär ett stilla vatten vars historia går tillbaka ända till 1854 då Louis Bouloumiéköpte vattenkällan och skapade Vittel Spa. Varumärket står för sportighetoch vitalitet och är officiell leverantör till flera internationella idrottstävlingar,exempelvis franska öppna mästerskapen i tennis och London Marathon.Perrier tas från en underjordisk källa och är naturligt kolsyrat. Perrier finns i140 länder och som varumärke betraktat hör det till ett av världens starkaste.25

varumä rkenVarumärkenSpendrupsNettoomsättning 1SpendrupsMSEK400300200100Andel av koncernensnettoomsättning 117,6%098 99 00 1 exkl. dryckesskatterUnder 2000 gjordes en storsatsning på varumärket Spendrups, vilken blandannat omfattar en ny förpackningsdesign, en ny marknadskommunikationoch nya förpackningar – däribland den nya plastflaskan Glaskin.Under året bytte Spendrups 3½ namn till Krona, medan Old Gold fick enny flaskdesign. Old Gold har blivit en av Spendrups verkliga klassiker, en ljuspils med stor elegant humlebeska och lång eftersmak. Under året lanseradesockså Frost, ett ”nattklubbsöl” som skapats för att möta den ökande drinkochcidertrenden på restaurangerna. Frost skall serveras väl kyld och passarlika bra i baren som till sushi och andra lätta fiskrätter.Marknadsaktiviteterna för Spendrups-produkterna har varit intensiva ochbedrivits under temat ”Mycket Nöje”. Genom ett samarbete med ema Telstar,har Spendrups bland annat varit huvudsponsor för Tom Jones turné i Sverigeoch anordnat Spendrups Live, en talangtävling för ungdomar.Norrlands GuldNettoomsättning 1Norrlands GuldMSEK300200100Andel av koncernensnettoomsättning 113,3%098 99 00 1 exkl. dryckesskatterNorrlands Guld är ett ledande ölmärke inte bara på Systembolaget utan även idagligvaruhandeln. Varumärket har mycket starka och positiva värden, vilkaframgångsrikt kommunicerats genom prisbelönt marknadskommunikation.Under året har Norrlands Guld lanserats på öltunna i dagligvaruhandeln,en förpackning som rimmar väl med varumärkets koppling till gemenskap.Varumärket har också lanserats i plastflaska.Norrlands Guld konsumeras i hög grad i hemmet, varför positionen är specielltstark i dagligvaruhandeln och på Systembolaget. I båda dessa segmentökade försäljningen under året med 5 procent. Försäljningen på restaurangökade med 1 procent.MariestadsNettoomsättning 1MariestadsMSEK15010050Andel av koncernensnettoomsättning 17,6%098 99 00 1 exkl. dryckesskatterVarumärket härstammar ursprungligen från Mariestads Bryggeri som Spendrupsförvärvade 1967. Varumärket återupplivades i början av 90-talet och har desenaste åren vuxit till att bli ett av Spendrups starkaste varumärken.Under 2000 ökade Mariestads med 26 procent, vilket är en anmärkningsvärtstor ökning på en så stabil marknad som ölmarknaden. Mariestads är idag detstörsta flaskölet på såväl Systembolag som restauranger.Mariestads har en unik position på den svenska marknaden, som det endalokala premiummärket. Orsakerna till framgången är flera. Den främsta är attMariestads är ett njutningsöl att unna sig när man kopplar av. En annan orsakär att känslan av småskalighet och hantverk bibehållits. Konsumenten harkunnat hitta fram till produkten själv och göra den till sin personliga favorit.26

varumä rkenNettoomsättningLokaMSEK20015010050098 99 00Andel av koncernensnettoomsättning10,0%LokaFörsäljningen av Loka ökade med 22 procent under 2000, vilket gör varumärkettill det snabbast växande på mineralvattenmarknaden. Loka har under2000 drivit hela den svenska mineralvattenmarknaden och har i dagsläget 26procent av marknaden.Orsakerna till framgångarna är flera. En viktig orsak är att Loka – som sedan1761 tappats från källan Loka Brunn i Bergslagen – framgångsrikt lyckaskombinera känslan av den gamla hälsobrunnen med ett modernt formspråk.Lanseringen av nya smaker driver på den snabba utvecklingen av mineralvattenmarknadenoch idag står smaksatta mineralvatten för nära 50 procentav marknaden. Spendrups bidrar till utvecklingen genom Loka som förutomnaturell också finns i fyra smaker – citron, grape, passionsfrukt och melon/citron.Marknadsföringen av Loka har varit konsekvent under åren. Under 2000fortsatte den lyckade satsningen tillsammans med tv-serien ”Vänner” i Kanal5.NettoomsättningSpendrups KlassikerMSEK755025098 99 00Andel av koncernensnettoomsättning3,6%Spendrups KlassikerSpendrups traditionella och klassiska läskedrycker är sedan 1999 samladeunder ett gemensamt varumärke, Spendrups Klassiker. Sortimentet ger godavolymer och är därigenom ett viktigt inslag i Spendrups varumärkesportfölj.Försäljningen ökade med 25 procent under 2000.I familjen ingår bl a klassiska läsksmaker som Sockerdricka, Fruktsoda,Päronsoda, Hallonsoda och Citronsoda, tillsammans med spännande, exotiskastorsäljare som Ananas-Grapesoda, Tutti-Frutti och Passionsfruktsoda.Spendrups Klassiker, som har barnen som sina största ”fans”, är mycketglada för samarbetet med Junibacken – ett sagolikt hus på Djurgården i Stockholmfyllt av Astrid Lindgrens figurer. Samarbetet gör att Spendrups kananvända teman från Junibackens aktiviteter på flaskornas etiketter.NettoomsättningLifeMSEK15105098 99 00Andel av koncernensnettoomsättning0,8%LifeStilldrinken Life relanserades under året med vuxna smaker, en halvlitersplastförpackning och en ny design.Genom Life tar Spendrups ett första steg in i functional drinks-segmentet,ett område som väntas öka starkt under de närmaste åren. Life är den förstavitaminberikade stilldrinken på den svenska marknaden och har tagits emotmycket väl av konsumenterna. Försäljningen av Life tredubblades under 2000.Life innehåller vitamin C, vitamin B (upp till sex olika) och vitamin E. B-vitaminernaär vitamin B2, niacin, pantotensyra, B6, folsyra och B12. Smakernaär Apelsin, Apelsin-Mango, Ananas-Grape och Citron-Fläder. I de smaktestsom genomförts har Life fått mycket gott betyg.27

varumä rkenNettoomsättningJaffaMSEK100755025098 99 00Andel av koncernensnettoomsättning4,9%JaffaSpendrups klassiska apelsinläsk Jaffa fortsätter att öka marknadsandelen, medett tydligt fokus på smak- och produktutveckling. Under året lanserades JaffaLime som blev en stor succé.Försäljningen av Jaffa ökade under 2000 med 13 procent. Detta medfördeatt Jaffa nu ligger på samma försäljningsnivå som konkurrenten Zingo somdet näst största citrusmärket efter Fanta.Apelsinsegmentet är relativt stabilt, men har inte samma typ av marknadsledaresom cola-segmentet. Det gör att möjligheterna att flytta fram positionerna,exempelvis genom en genomtänkt smak- och produktutveckling, ärgoda. Jaffa är väl positionerat för att fortsätta ta marknadsandelar.Grevens CiderNettoomsättning 1Grevens CiderMSEK40302010Andel av koncernensnettoomsättning 11,4%098 99 00 1 exkl. dryckesskatterCidermarknaden formligen exploderade under 1999, med flera nya aktöreroch en stor mediesatsning. Utvecklingen stannade dock av under 2000, blandannat som ett resultat av det dåliga sommarvädret. Under året har en ökad satsningpå bland annat nya smaker skett och marknaden väntas fortsätta växa.Spendrups har positionerat sig starkt i cidersegmentet genom Grevens Cider,som blivit en av de dominerande ciderprodukterna på restaurang med 29procent av marknaden. Varumärket har nylanserats, med en ny design ochnya spännande smaker. Utöver äppel- och päroncider introducerades GrevensCider med smak av lingon och björnbär.Försäljningen av Grevens Cider ökade med 26 procent under 2000.28

lorem29

spendrups vinSpendrups VinAffärsidéSpendrups Vin importerar, distribuerar, säljer och marknadsför vin och importölgenom att effektivt utnyttja synergierna med Spendrups befintliga resurseroch kanaler på marknaden för alkoholhaltiga drycker.Marknaden i korthetSystembolagets försäljning av vin ökade med 3,7 procent under 2000. Detstörsta vinlandet var Spanien med en volymandel på 27 procent av alla viner.Italien stod för 16 procent och Frankrike för 14,2 (exklusive starkviner).Chile, Sydafrika och Australien hade den största procentuella ökningen,medan försäljningen av vin från Spanien och usa sjönk under året. Bland rödaviner hade Spanien en andel på 36,5 procent, följt av Italien med 16,9 procent.Frankrike ligger på tredje plats med 13,8 och Chile på fjärde med 4,8 procent.Både Italien, Frankrike och Chile ökade sina andelar under året, medan Spaniengick tillbaka.Bland vita viner var Tyskland det dominerande landet med 22,1 procent avförsäljningen – en svag ökning från tidigare år. Frankrike stod för 15,4 och Italienför 14,3 av försäljningen. Spanien intog en fjärde plats med 12 procent,följt av Australien som gick kraftigt framåt med en andel på 8,2 procent.Spendrups genomförde ett antal leverantörsbyten under året. Som ettresultat sjönk Spendrups andel av Systembolagets försäljning under 2000.Försäljningen till restaurang ökade däremot, vilket gör Spendrups till en ledandeaktör. Målet är att kraftigt öka försäljningen till Systembolaget under 2001.Detta skall ske genom nylanseringar och förpackningsanpassningar.Starkt distributionsnätNettoomsättning 1vinMSEK20015010050Andel av koncernensnettoomsättning 16,4%098 99 00 1 exkl. dryckesskatterSpendrups har på många sätt varit en pionjär inom svensk vinhandel ochvar ett av de första företagen att gå in på vinmarknaden när vinmonopoletföll 1995. Orsaken till att Spendrups gick in i vinbranschen var det befintligadistributionsnätet. Bolaget distribuerade redan öl, vatten och läsk och kundeenkelt addera vin till detta. Jämfört med öl var det fråga om relativt små volymermed högt varuvärde. Större volym per leverans gör att kostnaderna fördistribution till restaurang och Systembolag blir betydligt lägre.De låga distributionskostnaderna gör att Spendrups har ett bättre utgångslägeför marknadsbearbetning än vad konkurrenterna har. Marknadsföringav vin är dock kringgärdad av en mängd restriktioner vad gäller annonseringoch annan konsumentkontakt.Den enda marknadsföringskanal en svensk vinimportör kan använda är restaurangsegmentet.Inom detta har Spendrups en mycket stark ställning när detgäller kundrelationer, kontaktnät och infrastruktur – oavsett om det handlarom försäljning, distribution eller service.30

spendrups vin”Spendrups har på mångasätt varit en pionjär inomsvensk vinhandel och var ettav de första företagen att gåin på vinmarknaden när vinmonopoletföll 1995”Trendkänslig branschSvängningarna inom vinvärlden är stora – större än vad man kanske skullekunna förvänta sig. Detta gäller inte bara utvecklingen av nya förpackningar,utan hur försäljningen fördelar sig mellan länder, distrikt och druvor.Detta beror inte bara på skiftande preferenser bland konsumenterna, utanäven på att priserna förändras. Priserna på Rioja-viner har exempelvis ökatkraftigt under senare år, medan australiensiska viner ånyo börjar bli mer konkurrenskraftigaprismässigt. Dessutom räcker det med att någon av de ledandevinskribenterna haussar ett land, druva eller märke för att försäljningen skallskjuta fart.Satsar i den nya världen...Spendrups satsar på stora breda märken för att fullt ut dra nytta av skalfördelarnai distributionen. Satsningen under 2000 har skett på både nya länderoch nya leverantörer. Sortimentet breddades med produkter från Australien,Chile, usa och Sydafrika.Bolaget har sedan tidigare en stark ställning inom den gamla världen, d v sEuropa. Men det är i den nya världen – Nordamerika, Chile, Australien, Sydafrika– som merparten av forskningen och utvecklingen sker och importenhärifrån ökar på den gamla världens bekostnad.Spendrups ambition är att i hög grad arbeta med leverantörer från den nyavärlden. Dessa länder begränsas inte av traditioner och historia, vilket länderi den gamla världen ofta gör. Det resulterar i en mer affärsmässig attityd,som möjliggör framställning av produkter som anpassas till en speciell publik,exempelvis den svenska.Viner från den nya världen passar ofta bättre till den mat som lagas på restaurangernaidag. I dagens restaurangkök kombineras ofta olika matkulturer,samtidigt som användandet av icke vinvänliga ingredienser som lime, curryoch ingefära ökar. Den anpassningsbara nya världen ser då till att produceraviner som lyckas matcha dessa rätter.Under slutet av år 2000 inleddes förhandlingar med en ny sydafrikansk leverantör,Coppoolse & Finlayson. Vingården grundades 1991 och experimenterargärna med ny teknologi. Trots sin ungdom har de vunnit många fina troféerför sina viner. Vinet från denne leverantör säljs under varumärket Sentinel medbörjan i mars 2001....och i den gamlaSpendrups lyckades under 2000 att få en ännu bättre portfölj av italienska vinergenom samarbetet med Enosvezia som inleddes den 1 september 2000. Samarbetetinnebär att Spendrups marknadsför och distribuerar Enosvezias italienskaviner till alla restaurangkunder i Sverige.Enosvezia och Spendrups Vin tillhör de ledande vinimportörerna i Sverigeoch kompletterar varandra väl. Enosvezia dominerar importen av italienskaviner medan Spendrups kompletterar med resterande delar av Europa samtnya världen. Tillsammans svarar parterna för cirka 7 procent av den sammanlagdavinimporten.31

spendrups vinSamarbetet ger Spendrups tillgång till ett av landets allra bästa italienska vinsortiment.I ett första steg omfattar samarbetet distribution till restaurang ochi ett nästa till Systembolaget. Det kan också bli fråga om ett ännu närmaresamarbete i framtiden.Under året lades champagnen Philipponnat till sortimentet. Philipponnat ären mycket exklusiv champagneproducent som fått mycket goda vitsord. I ettnyligen genomfört test i den internationellt erkända vintidningen Winespectatorplacerade sig Philipponnats Royale Réserve strax efter Krug.Bag-in-box ökarNettoomsättning 1importölMSEK403020100Andel av koncernensnettoomsättning 12%98 99 00 1 exkl. dryckesskatterFörsäljningen av bag-in-box ökar dramatiskt och Spendrups är drivande idenna utveckling. Spendrups var först med att lansera både en treliters bagin-boxpå Systembolaget (efter att ha tvingats ta Systembolaget till domstol),samt en tioliters bag-in-box för restaurang.Det finns idag inget land i Europa där andelen pappersförpackningar är såhög som i Sverige – nära 30 procent. Orsaken till försäljningsframgångarnaär att bag-in-box förpackningen har uppenbara fördelar. Man kan ta ett glasvin utan att behöva öppna en hel vinflaska och en öppnad förpackning hållerkvaliteten i upp till sex veckor.Spendrups Vin bedriver, vid sidan om försäljningen av ett sjuttiotal vinsorter,även framgångsrik import av tre ölmärken; Kronenbourg, Beck’s och SanMiguel. Dessutom bedriver Spendrups Vin även viss export, i första hand avöl till Ikea-varuhus runtom i världen.Certifierade säljareGenom att bedriva vinförsäljningen i ett separat bolag – Spendrups Vin –skapas bättre möjligheter till kostnads- och intäktsuppföljning. VarumärketSpendrups marknadsförs dock aldrig mot konsument, utan det är respektivevarumärke som lyfts fram.Försäljning av vin kräver mycket stora kunskaper. Vid sidan om tre vinexpertersom har rollen som produktchefer förfogar Spendrups Vin över en säljkårbestående av sex säljare. Säljarna genomgår en intensiv utbildning och ettflertal kommer under 2001 att certifieras av den engelska Wine and Spirit EducationTrust (wset).Spendrups Vins säljare är också en resurs och tillgång för de övriga säljarnapå Spendrups.32

spendrups vinNya länder, leverantörer och produkter under 2000Nya länder Leverantör ProdukterAustralien Mc Pherson Wines Croftwood ShirazCroftwood ChardonnayChateau TahbilkChateau Tahbilk ShirazChateau Tahbilk MarsannePeter Lehmann Wines Peter Lehmann GrenachePeter Lehmann ShirazPeter Lehmann Cabernet SauvignonClancy’s RedEight Songs ShirazPeter Lehmann SemillonClancy’s WhiteChile Aresti Montemar MerlotMontemar Cabernet SauvignonMontemar Sauvignon BlancUSA R.H. Phillips R.H. Phillips MerlotR.H. Phillips ChardonnayNya leverantörerChampagne Philipponnat Royale RéserveRéserve Millésimée 1991Clos des GoissesNya produkterLe Cep FrançaisRasqall Syrah-Grenache 3 lit BiBRasqall Blanc 10 lit BiBRasqall Sauvignon Blanc 10 lit BiBBodegas Fermin Ayuso Castillo de BenizarEstola Gran ReservaQuinta da AveledaCharamba Branco33

produktionKombinerar stordrift och innovationEtt modernt hantverkAtt producera öl är i grunden ett hantverk, men liksom all industriell produktiongenomgår bryggeribranschen en kontinuerlig utveckling. I takt med attnya metoder utvecklas adderas de till produktionen.Spendrups brygger sitt öl på traditionellt sätt men lika effektivt som världensstora bryggerier, även om Spendrups volymer är mindre. Ett stort mått aventreprenörskap och engagerade medarbetare är viktiga orsaker till detta.Spendrups är idag Sveriges näst största bryggeri, vilket ger skalfördelar iproduktion och distribution. Utmaningen för Spendrups ligger i att kombineradet stora företagets stordriftsfördelar med det lilla företagets innovationskraftoch mindre betungande administration.Flexibilitet avgörandeSpendrups produktion i Sverige fördelatpå förpackningstyperÖvrigt 0,5%Engångsglas 0,5%Fat och tank 5,9%PRB 22,4%Å-pet 3,0%Grundregeln är, liksom i andra industrier, att produktiviteten ökar med produceradvolym. Den andra faktorn för att öka produktiviteten är flexibilitet iproduktionen – att snabbt kunna ställa om från en produkt till en annan ochdärigenom minimera tiden för stillestånd.När produktionen väl är i gång är personalens roll i huvudsak övervakande.Det är när omställning skall ske till en ny produkt, eller vid en störning i produktionen,som personalens yrkesskicklighet sätts på prov. Omställningstideroch ledtider vid byte av produkt är i Spendrups fall mycket korta, ett tiotalminuter när det gäller omställning mellan exempelvis olika läskedrycker.Ser man till det sortiment Spendrups hanterar – i dagsläget cirka 400 artiklar– kan man konstatera att produktionen är mycket flexibel. Det leder tillatt kapital bundet i varulager och produkter i arbete hålls nere. Spendrupsfärdiglager omsätts upp till 35 gånger per år. Detta har gjort att Spendrups haren förhållandevis hög produktivitet i förhållande till sin volym. Målet är attöka flexibiliteten och produktiviteten ytterligare.Allt högre kapacitetsutnyttjandeBurk 26,1%Returglas 41,6%Produktionen sker i Grängesberg, Vårby och Visby. Spendrups produktionunder 2000 uppgick till 275 miljoner liter drycker, varav cirka 60 procent iGrängesberg och 40 i Vårby.Bryggeriet i Visby har en begränsad produktion, bara 300 000 liter per år,men är en strategisk enhet. Den småskaliga produktionen gör den lämpad förproduktutveckling och tester.Kapacitetsutnyttjandet i Spendrups produktionsanläggningar låg under 2000på 73 procent.Visionär inom förpackningarÅ-pet=återvinningsbara plastflaskorPRB=återfyllbara plastflaskorSpendrups har en tradition som visionär inom förpackningar och emballage.De åtgärder Spendrups genomförde under 2000 har befäst företagets ledandeposition inom morgondagens förpackningar och emballage.Det handlar om att våga ta besluten när marknaden är mogen. De initiala34

produktioninvesteringskostnaderna uppvägs snart av ett ökat intresse från konsumenterna.Så var det vid introduktionen av aluminiumburken och vid satsningenpå 1,5 liters plastflaskan – den senare en investering på 110 msek som genomfördesi början av 90-talet och senare visade sig vara mycket lyckosam.Spendrups påbörjade under hösten 2000 en investering i en ny produktionslinjeför pet (engångsplast) och pen (återfyllbara flaskor för läsk och öl). Investeringen,som slutförs under 2001, uppgår till cirka 80 msek.Under 2000 togs också beslut om en ny produktionslinje för sk aseptiskaförpackningar, dvs förpackningar som fylls i en helt steril miljö. Investeringenslutförs under 2001 och uppgår till 15 msek. Under förra året togs ocksåbeslut om en ny produktionslinje för Tetra Brik-förpackningar. Den slutfördesi början av 2001 och uppgick till 10 msek.Under 2000 slutfördes också en investering i ett nytt kontor i Grängesbergpå 20 msek.35

distributionDistributionKaraktäristiskt för distribution av bryggeriprodukter är att transporterna ärtunga. En långtradare lastar upp till 37 ton vilket gör dem till åkeribranschensallra tyngsta. Antalet leveranser är dessutom många – i Spendrups fall över330 000 per år. Att kunna distribuera varorna snabbt, effektivt och till lågakostnader är därför avgörande för Spendrups lönsamhet.Det vanliga förfarandet är att inhyrda långtradare transporterar varornafrån bryggerierna till ett 20-tal omlastningsterminaler ute i landet. Därifråndistribueras godset vidare till butiker och restauranger med Spendrups egnadistributionsbilar, över 100 fordon.Under året startades försök med en ny fordonskombination som ytterligarerationaliserar hanteringen genom att ta varorna direkt från bryggeri till slutkund.Ny distributionslösning sjösattDet ställs stora krav på logistikfunktionen. Efterfrågan på Spendrups produkteroch därmed belastningen på distributionsavdelningen är säsongsbetonadoch varierar även från dag till dag. Stora kostnader kan sparas om antalet stegi distributionskedjan minskas, exempelvis genom att leverera direkt från bryggeritill kund. I Spendrups fall sker detta redan i dagsläget i 60 procent av fallen.Distributionskostnaderna uppgick till nästan 270 msek under 2000, vilketutgör nästan 17 procent av Spendrups totala kostnader. Under året har somtidigare nämnts en ny distributionslösning sjösatts, vilken kommer att sänkakostnaderna.Varierande kundkravDistributionen till livsmedelsbutiker, restauranger och Systembolag är relativtlikartad. Produkterna distribueras av samma bil som betjänar ett geografiskområde. Kundernas krav på distributionen varierar dock. Ett Systembolag harstora säkerhetskrav, en restaurang kan ha krångliga mottagningsförhållanden,medan en dagligvarubutik ofta är dimensionerad för stora leveranser.En fjärrdistributionsbil har – tack vare sin höga lastvikt – tidigare varit deteffektivaste medlet för att transportera gods över långa avstånd. Problemet harvarit att fjärrdistributionsbilen inte varit lämplig för att köra små transporter itätort. Dessa transporter har därför skett med en mindre distributionsbil.Fordon förenar fördelarSpendrups har tillsammans med Scania utvecklat ett fordon som kan förenadessa två fördelar – lastvikten hos en fjärrtransportbil kombinerad med storlekenoch manöverdugligheten hos en distributionsbil. De första fordonen avdetta slag togs i trafik under 2000.Lösningen kallas för Citytrailer och bygger på en dragbil med två släp somdelas av i tätort. Citytrailern är nästan lika lätt att manövrera som en personbil– trots att den är 12 meter lång – och har en total lastvikt som en traditionellfjärrtransportbil.36

distributionMaximalt utnyttjande”Karaktäristiskt fördistribution av bryggeriprodukterär att transporternaär tunga.Antalet leveranser ärdessutom många– i Spendrups fallöver 330 000 per år”De nya lösningarna innebär att uppåt 90 procent av leveranserna kan gådirekt från bryggeri till kund utan att behöva lastas om. Därför behöver intechauffören avsätta två timmar per bil och dag med att lasta och lossa, somtidigare varit brukligt.Fordonet kan användas 20 timmar per dygn, istället för som tidigare 8-10timmar. Räckvidden ökar från 15 mil till det dubbla, vilket gör att mer än 90procent av Sveriges befolkning kan nås. Genom att använda färre bilar somutnyttjas i högre grad minskas kapitalbindningen. Det innebär också att färreexterna frakter behöver upphandlas, vilket sänker kostnaderna ytterligare.Kostnadsbesparingar i distributionen leder också i de allra flesta fall till lägremiljöbelastning.Projektet kommer att ge årliga besparingar i mångmiljonklassen när det omett år är fullt utbyggt.Öka servicegraden genom ITSom en del i den nya logistiklösningen introducerar Spendrups dataterminaleri sina fordon. Det ger bättre möjlighet för chauffören att planera transporter,bekräfta leveranser och förenkla administrationen.Chauffören möter kunderna – och konkurrenterna – oftare än någon annanpå Spendrups. Genom de nya verktygen blir chauffören mer delaktig i planeringsprocessenoch kan ge värdefull information om vad han sett hos kunden,kundens behov och kundens önskningar.En ständig processDistributionsavdelningen arbetar fortlöpande med att effektivisera och rationaliseraverksamheten. Styrningen sker med hjälp av uppsatta mål inomområden som ekonomi, personal, miljö och service.37

miljöMiljö”Spendrups skall vara ochuppfattas som Sveriges mestmiljöanpassade bryggeri”Syftet med Spendrups miljöarbete är att kontinuerligt minska miljöbelastningenoch därmed skapa förutsättningar för en verksamhet som är både ekologiskthållbar och långsiktigt lönsam. För Spendrups är miljöfrågan en naturligfortsättning på företagets långa tradition som ledande inom renhet ochkvalitet. Därför är ambitionerna inom miljöarbetet höga.Miljöfrågan har både en emotionell och rationell dimension. De flesta av oss äröverens om att det är angeläget att värna om miljön. Samtidigt får miljöarbetetalltid ekonomiska – och ofta positiva – konsekvenser. Om Spendrups kanminska sina transporter och sin råvaruförbrukning sänks kostnaderna, samtidigtsom det har en positiv inverkan på miljön.Små och stora stegMiljöfrågor blir allt viktigare för allt fler människor, inte minst för de unga. Deungdomar som växer upp idag är Spendrups konsumenter i morgon. Men vad ärmiljövänligt? För tjugo år sedan stod diskussionen kring energianvändningeni förpackningstillverkningen. Idag handlar det till stor del om transporter ochutsläpp i vatten och luft.Inom miljöområdet handlar det om att ta både stora steg, exempelvis vid byggandetav en ny anläggning, och små steg genom ständiga miljöförbättringar.En naturlig balansIbland går miljöaspekterna mot varandra. Används returflaskor kan manhävda att energiåtgången blir lägre än vid användandet av engångsemballage.Samtidigt blir energiåtgången vid transporterna betydligt större. Miljöfrågornai ett bryggeri handlar därför om att väga in alla miljöpåverkande faktorer föratt skapa lägsta totala miljöpåverkan.Bryggeriverksamhet är en transportintensiv verksamhet och miljöarbetetsyftar till att effektivisera transporterna och skärpa kraven på fordonen. Föratt minska utsläppen köper Spendrups bara fordon med de renaste motorernatill sin egen fordonsflotta, d v s bara sådana som är godkända för innerstadsbruk– även om de körs utanför städerna. Dessa nya fordon ger en halveringav utsläppen jämfört med tidigare nivåer.Stora mängder vattenVattenförbrukning i produktionen i förhållandetill mängden producerad dryckm 3 /m 3654321096 97 98 99 00Grängesberg Vårby TotaltDet går åt stora mängder vatten vid produktion av öl och läskedrycker,inte bara som råvara utan framförallt till rengöring. Spendrups köper nästanfem gånger så mycket vatten som innehållet i de färdiga produkterna. Dettavatten skall sedan tas om hand och renas i de kommunala reningsverken.Förbrukningen vid bryggerierna i Grängesberg och Vårby är lika stor som fören medelstor svensk stad.Miljöpåverkan kommer från de syreförbrukande ämnen som avloppsvattnetinnehåller, rester av läsk och öl samt rengöringsmedel. Spendrups arbetarmålmedvetet med att minska dessa utsläpp, vilket samtidigt ger lägre kostnaderi spill.38

miljöHalten syreförbrukande ämnen i produktionenkg/m 312108642096 97 98 99 00Grängesberg Vårby TotaltEnergiförbrukning i produktionen500400300Krav på jordbruketSpendrups produkter är framtagna ur stora volymer jordbruksvaror. Därförär det viktigt att se på jordbrukets miljöpåverkan när miljöfrågorna i bryggerinäringendiskuteras.Bolaget använder exempelvis 25 000 ton korn för produktion av malt, vilketmotsvarar årsproduktionen för 50-100 av de största gårdarna i Skåne.Spendrups kan påverka genom att ställa krav på att leverantörerna visarmiljöhänsyn i sin hantering. Spendrups krav följer Svenskt Sigill, Lantmännenskvalitetsstämpel för miljöhänsyn i jordbruket.Svenskt Sigill handlar om att ta naturlig och förnuftig hänsyn till den floraoch fauna som finns i och kring jordbruket. På Svenskt Sigill-gårdar odlasspannmål med särskild hänsyn tagen till både miljö och kvalitet. Det innebärbland annat effektivare användning av gödsel och täta analyser av jorden föratt kunna minimera användandet av bekämpningsmedel.KWh/m 3 97 98 99 00200100096Grängesberg Vårby TotaltFöregångare inom återvinningBryggerierna är föregångare när det gäller kretsloppstänkande. Frågor omemballage och förpackningar är branschgemensamma och drivs tillsammansmed de andra svenska bryggerierna.Spendrups spelar en aktiv roll i utvecklingen av nya förpackningsalternativoch återvinning.Sverige hade tidigt en lagstiftning för pantsystem och införde som ett av deförsta länderna i världen återvinning av aluminiumburkar. Detta system harstått modell för många andra länder.Återvinningen ligger idag på 87 procent av försålda aluminiumburkar. För1,5 liters returflaskor i plast samt för 33 cl returglasflaskan ligger återvinningsgradenrunt 95 procent. Den likaledes pantbelagda 50 cl å-pet flaskan av plaståtervinns med närmare 65 procent. Målsättningen är att även den flaskan påsikt skall nå över 90 procent.I Sverige har vi sedan många år väl fungerande pantsystem även för engångsförpackningar,vilket är unikt. I många andra länder är systemen frivilliga ochger inte alls samma återvinningsnivåer.Samverkan med myndigheterEtt seriöst och långsiktigt miljöarbete förutsätter en gedigen kunskap och äktaengagemang. Därför genomgår alla anställda i Spendrups en miljöutbildning.Genom att höja medarbetarnas kunskaper om miljöfrågor skapas ett starkareengagemang för miljön.En nära samverkan sker också mellan Spendrups och de myndigheter somhanterar miljöfrågor. Lagstiftningen höjer ständigt kraven, och Spendrups liggerofta före myndigheternas krav.39

medarbetareVarje individ är viktigArbetets innehåll har förändrats de senaste decennierna. Fram till 70-taletbestod arbetet i ett bryggeri till största delen av relativt enkla tempojobb, somexempelvis sortering och avsyning av flaskor. Idag kräver nästan alla jobb påSpendrups – såväl på kontoret som i produktionen – mer kunskap, erfarenhet,utbildning och upplärning.Alla medarbetare besitter unika kunskaper inom sitt arbetsområde. Det gördem oumbärliga för verksamheten och skapar en miljö med ömsesidig utveckling.Ju bättre medarbetaren blir, desto starkare blir Spendrups som företag.Attraktiv arbetsgivareSpendrups verksamhet bygger påvärderingar och mål som har sittursprung i det lilla familjeföretaget.Framgångarna grundas på förtroende förmedarbetarnas kompetens och vilja tillutveckling och ansvar. Ömsesidig ärlighetoch respekt för företagets medarbetarepräglar verksamheten.Det finns en stolthet över företagetsöltradition. Det är inte bara familjenSpendrup som står för kunnandet inomölproduktionen. Personalen bär ocksåarvet vidare. I många fall finns traditionsbandäven i medarbetarnas familjeled.Spendrups har haft förhållandevis lätt att rekrytera personal. Bolaget hamnarockså högt i de mätningar som görs över studenters intresse för olika företag.Detta beror på att bolagets varumärken är så synliga, att produkterna är välbekantaoch att företagets storlek upplevs som hanterbar.I och med att kunskapsinnehållet i arbetet ökar, konkurrerar dock Spendrupsalltmer om kunskap och begåvningar på en öppen arbetsmarknad. Därförmåste Spendrups bli ännu mer konkurrenskraftigt som arbetsgivare.Spendrups har av tradition haft en mycket låg personalomsättning. Sedan1998 har personalomsättningen dock ökat och uppgick under 2000 till sjuprocent. En av förklaringarna är att Spendrups medarbetare är attraktiva påarbetsmarknaden.Rak kommunikationEn entreprenör vill göra gamla saker på ett nytt sätt. Spendrups är ett entreprenörsföretagav det enkla skälet att Spendrups-familjen är entreprenörer.Ambitionen är att entreprenörskänslan också skall gå igen hos medarbetarna.Spendrups företagskultur kännetecknas av närhet till företagsledningen ochfamiljen. Alla som arbetar i Spendrups vet vart de kan vända sig med synpunkteroch idéer.Våga pröva sina vingarFrihet och uppfinningsrikedom är nyckelord i företagskulturen. Att våga tänkafritt och att tänka själv. De anställda uppmanas att ta egna initiativ, pröva sinavingar och göra det de är bra på. En förutsättning är samtidigt att den anställdeär beslutsför. Ledningens förtroende för personalen innebär också att fel ochmisstag accepteras.Ett företag där de anställda tänker själva och tar egna initiativ behöveringa hierarkiska strukturer. Spendrups organisationsstruktur är därför mycketgrund, med bara tre chefsnivåer under vd.Den starka inriktningen på individen och frånvaron av rigida befattningsbeskrivningargör att medarbetarna lätt kan styra sin karriär och att företaget påett enkelt sätt kan ta tillvara de anställdas idéer. Vill man uträtta någonting påSpendrups, har man också friheten att göra det.40

medarbetarePersonalfördelningDistributionGrängesberg250350150Huvudkontor 250VårbySpendrups har drygt 1 000 fastanställda. Genomsnittsåldern är relativtlåg, 35 år, och den genomsnittligaanställningstiden 8 år.Könsfördelningen är förhållandevisojämn – 25 procent kvinnor och 75procent män. På sjuttiotalet varrelationen den omvända.Möjlighet att påverkaSpendrups företagskultur är verksamhetsinriktad. Ambitionen är att personalenaktivt skall delta i företagets beslutsfattande. Bolaget stimulerar till egnainitiativ och möjligheten att påverka är stor.Samarbetet mellan företagsledningen och personalen är otvunget och konflikterovanliga. Företagsledningens målsättning är att kommunicera med allai företaget, en utmaning som blir allt större i takt med att företaget växer.För att öka närheten till de anställda inrättade Jens Spendrup för 25 år sedan envd-grupp som var sjätte vecka träffas och går igenom viktiga frågeställningar.Detta gör att de fackliga organisationerna på ett tidigt stadium informeras omvad som är på gång och är förberedda när beslut väl skall fattas.Spendrups var också ett av de första börsföretagen att införa en nomineringskommittémed uppgift att föreslå styrelsens sammansättning. Nomineringskommitténbeaktar en kombination av faktorer, bland annat erfarenheter,kompetens och kön.Individuell lönesättningMedeltal anställdaAntal1 5001 2501 000750500250096 97 98 99 00Medarbetare vill känna att de värderas individuellt för sina insatser. Spendrupshar därför infört individuell lönesättning, även bland de kollektivanställda.Lönen sätts av närmaste chef, som är skyldig att initiera såväl utvecklings- somlönesamtal. Samma lönepolicy gäller för kollektivanställda och chefer.Bolaget arbetar i allt högre grad med bruttolöner. En totalram för ersättningendefinieras, sedan har den anställde möjlighet att disponera ersättningeninom ramen. Istället för att ta ut allt i kontantlön kan den anställde exempelvista ut en del i en pensionsfond eller en sjukvårdsförsäkring.Löner och ersättningarMSEK35030025020015010050096 97 98 99 0041

femårsöversiktFemårsöversiktDEFINITIONERAntal anställda: Årsarbetstiden ärberäknad till 1 750 timmar.Balanslikviditet: Omsättningstillgångarinklusive outnyttjad checkräkningskrediti procent av kortfristiga skulder inklusiveföreslagen utdelning vid årets slut.Fakturering: Nettoomsättning exklusivedryckesskatter.Fakturering per anställd:Nettoomsättning exklusivedryckesskatter/antal anställda.Kapitalomsättningshastighet:Nettoomsättning exklusive dryckesskatterdividerad med genomsnittlig balansomslutningmed avdrag för dryckesskatteskuld.Kassalikviditet: Omsättningstillgångarinklusive outnyttjad checkräkningskreditmen exklusive varulager i procent avkortfristiga skulder inklusive föreslagenutdelning vid årets slut.Liter per arbetad timme: Försåld volymdividerad med totalt antal arbetade timmar.Resultat per anställd: Resultat efterfinansiella poster/antal anställda.Räntabilitet på eget kapital: Resultatefter finansiella poster reducerat medschablonskatt i procent av genomsnittligteget kapital.Räntabilitet på sysselsatt kapital:Rörelseresultat ökat med finansiellaintäkter i procent av genomsnittligbalansomslutning exklusive ickeräntebärande skulder. Icke räntebärandeskulder omfattar pantskulder, latentskatt och kortfristiga skulder exklusivekortfristig del av långfristiga skulder.Räntetäckningsgrad: Rörelseresultatökat med finansiella intäkter divideratmed finansiella kostnader.Rörelsekapital: Omsättningstillgångarminskat med kortfristiga skulder inklusiveföreslagen utdelning vid årets slut.Skuldsättningsgrad: Räntebärande skulderdividerade med eget kapital vid åretsslut.Soliditet: Eget kapital i procent av balansomslutningenmed avdrag för dryckesskatteskuldvid årets slut.Vinstmarginal: Rörelseresultat ökat medfinansiella intäkter i procent av nettoomsättningexklusive dryckesskatter.1996 1997 1998 1999 2000FörsäljningFörsålda volymer, milj. liter 307,3 315,5 288,9 274,4 285,3Tillväxt/år, % 3,5 2,7 -8,4 -5,0 4,0Nettoomsättning, MSEK 2 822 1 2 812 1 2 713 2 458 2 2 372Tillväxt/år, % 6,7 -0,4 -3,5 -9,4 -3,5Nettoomsättning exkl. dryckesskatt, MSEK 1 833 1 2 010 1 1 840 1 759 2 1 761Tillväxt/år, % 5,0 9,7 -8,5 -4,4 0,1KapitalBalansomslutning, MSEK 1 277,5 1 309,8 1 385,5 1 140,2 1 213,4Kapitalomsättningshastighet 1,67 1,63 1,49 1,48 1,58Rörelsekapital, MSEK -7,1 -25,9 41,3 2,3 6,3Eget kapital, MSEK 306,6 363,6 335,6 373,3 413,9ResultatResultat efter finansiella poster, MSEK 23,1 100,5 -10,4 73,9 80,6Vinstmarginal, % 2,6 6,2 0,9 5,0 5,3RäntabilitetRäntabilitet på eget kapital, % 5,5 21,6 -2,1 15,0 15,0Räntabilitet på sysselsatt kapital, % 7,7 17,4 2,1 12,8 15,1FinansieringSoliditet, % 25,7 29,5 25,8 34,8 35,6Skuldsättningsgrad 1,41 0,90 1,20 0,63 0,52Räntetäckningsgrad 1,9 5,2 0,6 6,0 7,2Investeringar, MSEK 336,2 106,1 149,2 65,9 129,3Kassaflöde från den löpande verksamheten 147,6 3 193,1 3 53,5 169,6 164,2LikviditetKassalikviditet, % 96 93 115 97 99Balanslikviditet, % 120 120 140 120 121ProduktivitetAntal anställda, årsmedeltal 1 396 1 382 1 326 1 094 1 112Nettoomsättning per anställd, KSEK 1 313 1 454 1 425 1 608 1 584Resultat per anställd, KSEK 17 73 -8 68 72Liter per arbetad timme, Sverige 126 130 124 143 1471 Tidigare år har nettoomsättningen inkluderat fakturering av en hanteringsersättning påemballage. Från 1999 nettoredovisas dessa intäkter mot kostnad sålda varor. Jämförelseåren1996-97 har inte räknats om utan avser tidigare redovisad nettoomsättning.2 Omsättningen från Christianssands Bryggeri, som avyttrades i april 1999, har inkluderats ikoncernens omsättning för tiden fram till avyttring. Tidigare år har inte omräknats utaninkluderar Christianssands Bryggeris helårsomsättning.3 Jämförelseåren 1996-97 har inte räknats om utan avser tidigare redovisade kassaflödenfrån rörelsen.42

analytikerintervju”Ett framgångsriktvarumärkesbyggande”Intervju med Johan Ståhl – finansanalytiker på D. Carnegie ABHur har Spendrups marknad förändrats under 2000?– Jag skulle vilja säga att marknaden på allvar förändrades när Coca-Cola1998 beslutade sig för att starta egen verksamhet i Sverige. Från att ha varitrelativt isolerad blev den svenska dryckesmarknaden mer konkurrensutsattoch de stora internationella aktörerna började intressera sig för Sverige i störreutsträckning. Resultatet är att konkurrensen idag är avsevärt hårdare än tidigare.– Den stora händelsen under 2000 var naturligtvis Carlsbergs köp av Pripps-Ringnes. Genom affären har vi fått en aktör med mer än 60 procents marknadsandel.Det återstår att se hur detta kommer att påverka Spendrups. Situationenliknar den när bröderna Spendrup tog över bryggeriet 1976. Då fannsdet egentligen inget alternativ till Pripps, vilket gjorde att handeln till vissdel favoriserade Spendrups. Med en så dominerande aktör som Carlsberg ärdet troligt att handeln vill se andra alternativ, vilket naturligtvis är positivtför Spendrups. När andra internationella aktörer vill in på den svenskamarknaden är heller inte Carlsberg en alternativ samarbetspartner, eftersomföretagen förmodligen konkurrerar globalt. Det enda egentliga alternativet ärSpendrups, något vi senast såg när Heineken ville etablera sig på marknaden.Spendrups var den självklara samarbetspartnern.– Ölmarknaden har under året även präglats av att svenskarna får alltlättare att göra sina inköp av öl utomlands. Den nyöppnade Öresundsbron harunderlättat detta ytterligare. Det är självklart att de höga ölskatterna i Sverigeär ett hot mot lokala aktörer som Spendrups.Hur tycker du Spendrups är positionerat för att möta förändringarna på marknaden?– Den viktigaste delen i Spendrups positionering är det företaget jobbat föri många år – att bygga starka positioner i restaurangerna och på Systembolagetdär inte priset är den helt avgörande faktorn. I dessa säljkanaler köperfolk i större utsträckning öl efter varumärke och smak till skillnad från detaljhandeln,där priset är viktigare. Spendrups har under en lång rad år varitframgångsrikt i sitt varumärkesbyggande och det upplever jag som den storastyrkan. Företaget har också tagit in Heineken och Virgin Drinks i sortimentetför att bygga en så komplett produktpalett som möjligt. Dessutom börjar mansälja Coca-Cola i restaurangerna, vilket gör att företaget idag har en intressantproduktportfölj. Spendrups har bra innovationstakt vad gäller nya produktersamtidigt som man också vårdar de egna varumärken som säljer bra.Vad ser du som Spendrups styrkor respektive svagheter?– Styrkorna är Spendrups varumärken och den tradition bolaget står för.Svagheterna utgörs till stor del av yttre faktorer. Den svenska bryggerimarknadenär en besvärlig marknad. Dels har vi skatteproblematiken, dels klimatet.Resultatet påverkas kraftigt av vädret och företagen är mycket beroende avförsäljningen under ett kvartal och en dålig sommar påverkar resultatet direkt.Dessutom kräver bryggeriverksamhet stora investeringar i produktions- ochdistributionsanläggningar, vilket gör det svårt att snabbt förändra ett bryggerisstruktur.43

analytikerintervjuHur är aktiemarknadens intresse för Spendrups-aktien?– Intresset på aktiemarknaden har de senaste åren främst riktats mot den nyaekonomin, men nu börjar pendeln röra sig åt andra hållet. Rent generellt hardet blivit ett litet uppsving för företagen inom den ”gamla ekonomin”. Förden mindre aktieägaren finns det också en fördel med den här typen av bolag –man kan enkelt göra en egen analys genom att gå in i en livsmedelsaffär och sehur väl Spendrups är representerat. Man kan också fråga vänner och bekantavilka öl de dricker oftast. Även en sådan enkel analys ger en indikation på hurväl företaget lyckas.– Jag tycker Spendrups ledning har gjort ett bra jobb. Framför allt är arbetetmed varumärkena bra. Mycket av det som drabbat bolaget på senare år harvarit svårt att värja sig emot, exempelvis det dåliga vädret i somras, ölskatternaoch Pepsi-affären.Hur skulle du vilja sammanfatta 2000 för Spendrups?– Spendrups resultat påverkades negativt av den dåliga sommaren. Dessutomökade möjligheterna för privatpersoner att åka över till Danmark och köpasitt öl. Därför är det ett styrketecken att Spendrups trots allt ökade volymernaunder året. Som aktieanalytiker blir man ju glad när volymerna ökar, men manvill ju se att resultatet hänger med. Spendrups har varit duktiga på att öka sinavolymandelar, men resultatet har inte utvecklats i takt med volymen.Vad tror du är viktigt för Spendrups framöver?– Pepsi-affären har skapat turbulens, vilket gör att företaget behöver arbetsro.Dessutom anser jag att det måste till en harmonisering av ölskatterna för attbryggeriverksamheten skall vara konkurrenskraftig framöver.– Generellt sett uppfattas konsumentbolag som stabila. Historiskt har dockSpendrups resultat varit mer volatilt än det mest cykliska stålbolag p g asäsongsvariationerna. Ett kvartal är avgörande för helårsresultatet och enregnig sommar kan du inte ta igen. Samtidigt tjänar Spendrups mycket pengarpå de sista volymerna som lastas på lastbilen när högtrycket parkerat sig i juli.44

aktiekursens utvecklingAktiekursens utvecklingSpendrups aktiekurs föll 23,5 procentunder 2000. Aktien följde i stort den allmännabörsutvecklingen under året. Analytikerkårensfokus låg under året på fusionenmellan Carlsberg och Pripps-Ringnesoch vilka effekter denna kan kommaatt få på Spendrups framtida vinster. Enregnig sommar tyngde årets resultat, somändå får betraktas som gott.Sammanställd av Annika Ekman, Delphi EconomicsKursutveckling 2000454035Spendrups B Afv Generalindex Carnegie Small Caps Index3025JANFEBMARAPRMAJJUNJULAUGSEPOKTNOVDEC17/2 Spendrups och Tetra Pak meddelade marknaden att en världsunik PET-flaska för öl skullelanseras med den nya Glaskin-teknologin. Aktien tog ett skutt uppåt med 4,3 procent på nyheten.23/2 Marknaden reagerade negativt på bokslutskommunikén för 1999 och handlade ned aktienmed 1,3 procent, trots en mycket stark resultatförbättring. Restaurangdivisionen redovisade detbästa resultatet någonsin.Mars Aktien steg under den allmänna börshaussen som rådde i början av året. Toppnoteringennåddes den 22 mars med kursen 44 kronor. Då hade aktien stigit med 29 procent sedanårsskiftet.31/5 Carlsberg och Pripps-Ringnes, meddelade marknaden om den tilltänkta fusionen, somsenare under året godkändes av de nationella konkurrensverken. Spendrups aktie steg hela 8,0procent på nyheten.3/8 Halvårsrapporten visade på en fortsatt stark resultatutveckling och ökade marknadsandelar.Aktien påverkades dock inte av rapporten.25/10 Under det tredje kvartalet sjönk resultatet till följd av den kalla och regniga sommaren.Marknaden reagerade på niomånadersrapporten med att handla ned aktien 4,2 procent.13/12 Fusionen mellan Falcon och Pripps, som är en funktion av att ägarna Carlsberg och Pripps-Ringnes fusionerats, godkändes av det svenska konkurrensverket. Spendrupsaktien steg på nyheten,men föll kraftigt under den senare delen av december när marknaden fått tid att analyseraeffekterna av fusionen.December Årets lägsta aktiekurs på 25 kronor nåddes den 28 december. Årets sista handelsdaghandlades Spendrups till 26 kronor, vilket innebar en nedgång på sammanlagt 23,5 procent underåret.Kursutveckling 1983-2000120Spendrups BAfv Generalindex100806040200JUN 83 JUN 84 JUN 85 JUN 86 JUN 87 JUN 88 JUN 89 JUN 90 JUN 91 JUN 92 JUN 93 JUN 94 JUN 95 JUN 96 JUN 97 JUN 98 JUN 99 JUN 0045

aktienAktienSpendrupsaktienSpendrups B-aktier noterades i maj1983 på OTC-listan. Från och medjuli 1992 är aktien noterad vid OMStockholmsbörsens A-lista. Börspostenändrades den 2 januari 1995 från 200aktier till 500 aktier.AktiekapitalAktiekapitalet i Spendrups Bryggeri ABuppgick vid årsskiftet till 95,1 MSEK.Aktiens nominella värde är 10 SEK.UtdelningspolitikStyrelsens avsikt är att utdelningen tillaktieägarna över åren skall uppgå tillminst 25 procent av vinsten per aktieefter schablonskatt. För verksamhetsåret2000 föreslås utdelningen till 1,80SEK (1,80) per aktie. Den föreslagnautdelningen uppgår till 29 procent (32) avvinsten per aktie och 4,1 procent (4,6) avdet egna kapitalet. Utdelningstillväxtenunder femårsperioden 1996-2000 blir igenomsnitt 6 procent (8).KursutvecklingenKursen vid introduktionen på OTC-listanomräknad efter emissioner var 4,79SEK per aktie. Under 2000 omsattes2 947 998 aktier, motsvarande 35 procentav de noterade aktierna till ett värdeav 100 MSEK. I genomsnitt omsattesdrygt 11 745 aktier per börsdag motsvarande399 KSEK. Aktiekursen förSpendrups sjönk med 24 procent underåret. Generalindex sjönk under sammaperiod med 12 procent och Carnegiessmåbolagsindex sjönk med 7 procent.Årets sista betalkurs blev 26,00 SEK.Årets högsta betalkurs var 44,00 SEKoch den lägsta var 25,00 SEK.AKTIEFÖRDELNING per 2000-12-30 (enligt VPC)Antal aktier per ägare Antal aktieägare Antal aktier % av alla aktier1-500 7 249 795 951 8,4%501-1 000 604 525 656 5,5%1 001-10 000 480 1 483 222 15,6%10 001- 100 000 78 2 061 317 21,7%Fler än 100 000 8 4 646 301 48,8%Summa 8 419 9 512 447 100,0%Aktieslag Antal aktier % av aktiekapitalet % av rösternaA (10 röster) 1 202 688 12,6 59,1B (1 röst) 8 309 759 87,4 40,9Totalt 9 512 447 100,0 100,0Aktieägarstruktur A B % av aktiekapitalet % av rösternaSpendrups Holding B.V. 1 202 688 1 550 700 28,9% 66,8%Odin Fonder 935 500 9,8% 4,6%Familjen Spendrup 586 144 6,2% 2,9%Sven Wik och familj 300 000 3,2% 1,5%Hagge Siem och familj 194 500 2,0% 1,0%Lars Magnusson och bolag 163 012 1,7% 0,8%DFA fonder 67 100 0,7% 0,3%Per Hedman och bolag 58 500 0,6% 0,3%Sara Aronsson 58 000 0,6% 0,3%D. Carnegie AB 55 000 0,6% 0,3%Claes Person 50 000 0,5% 0,2%Påldata AB 50 000 0,5% 0,2%Mycklaflons Fastighets AB 46 514 0,5% 0,2%Övriga 4 194 789 44,1% 20,6%Summa 1 202 688 8 309 759 100,0% 100,0%Kategorier, kapitalProcentUtländska ägare 47,9Svenska ägare 52,1varavPrivatpersoner inkl. fåmansbolag 49,8Institutioner 2,3Koncentration, kapitalProcentDe 10 största ägarna 52,9De 25 största ägarna 59,6De 100 största ägarna 72,246

aktienDEFINITIONERVinst per aktie (fullskatt): Årets vinst divideratmed genomsnittligt antal aktier.Vinst per aktie (betald skatt): Resultatefter finansiella poster med avdrag förbetald skatt dividerat med genomsnittligtantal aktier.P/E-tal: Börskurs vid årets utgång i relationtill resultat (fullskattebelastad) pergenomsnittligt antal aktier.Eget kapital per aktie: Eget kapital minskatmed föreslaget utdelningsbelopp divideratmed antal aktier vid årets utgång.Direktavkastning: Utdelning per aktie di videratmed årets sista betalkurs.AKTIEDATA1996 1997 1998 1999 2000Vinst per aktie (schablonskatt), SEK 1,75 7,61 -0,79 5,59 6,10Vinst per aktie (fullskatt), SEK 1,91 7,42 -0,96 5,58 6,20P/E-tal 32 9 neg 6 4Eget kapital per aktie, SEK 31 36 34 37 42Kurs/eget kapital vid årets utgång 1,97 1,89 0,70 0,91 0,62Utdelning per aktie, SEK 1,45 2,00 1,60 1,80 1,80*Direktavkastning vid årets utgång, % 2,4 2,9 6,8 5,3 6,9Årets sista betalkurs, SEK 60,50 68,50 23,60 34,00 26,00Börsvärde vid årets utgång, MSEK 576 652 224 323 247* Enligt styrelsens förslagAKTIEKAPITALETS UTVECKLINGÖkning Totalt Ökning av Totalt Inbetaltav antalet antal aktiekapital aktiekapital beloppÅr Transaktion aktier aktier (MSEK) (MSEK) (MSEK)Ingående 2 000 2,0 2,41983 Split 100:1 198 000 200 000 - 2,0 -1983 Nyemission vid introduktion på OTC-listan 110 000 310 000 1,1 3,1 10,01984 Fondemission 2:1 620 000 930 000 6,2 9,3 -1986 Nyemmision 1:5 188 421 1 118 421 1,9 11,2 26,41986 Optionsutnyttjande 52 182 1 170 603 0,5 11,7 3,71987 Optionsutnyttjande 43 800 1 214 403 0,4 12,1 3,01988 Optionsutnyttjande 50 928 1 265 331 0,5 12,6 3,51988 Fondemission 2:1 2 530 662 3 795 993 25,4 38,0 -1989 Nyemission 1:5 759 198 4 555 191 7,6 45,6 60,81992 Optionsutnyttjande 477 4 555 668 0,0 45,6 0,01992 Fondemission 1:1 4 555 668 9 111 336 45,6 91,2 -1992 Optionsutnyttjande 5 928 9 117 264 0,0 91,2 0,41992 Konvertering av förlagslån 1986/92 395 083 9 512 347 3,9 95,1 11,91994 Konvertering av förlagslån 1989/94 100 9 512 447 0,0 95,1 0,047

f ö rvaltningsberä ttelseFörvaltningsberättelse 1Styrelsen och verkställande direktören för Spendrups Bryggeri AB (publ),organisationsnummer 556079-6871, får härmed avge årsredovisningoch koncernredovisning för räkenskapsåret 2000.ÄgarförhållandenBolagets aktie är noterad vid OM Stockholmsbörsens A-lista. Huvudägareär Spendrups Stiftelser genom Spendrups Holding BV somrepresenterar cirka 28,9 procent av kapitalet och 66,8 procent avrösterna. Därutöver äger familjen Spendrup ytterligare 6,2 procentav kapitalet och 2,9 procent av rösterna i bolaget. För ägarstatistik iövrigt hänvisas till uppställning på sid 46.Information om verksamhetenSpendrupskoncernen bedriver bryggeriverksamhet i Sverige. Företagetproducerar och säljer 285 miljoner liter öl, läsk och vatten perår. Produktionen är fördelad till tre produktionsställen; Grängesberg,Vårby och Visby. Sedan 1995 bedriver Spendrups också vinimport.Huvuddelen av produktionen säljs på den inhemska marknaden tilldagligvaruhandel, restauranger och Systembolag. De viktigaste egnavarumärkena är Spendrups, Norrlands Guld och Mariestads inomölsortimentet, samt Jaffa och Loka inom läsk- respektive vattensortimentet.Första kvartalets resultat för det avyttrade norska dotterbolagetChristianssands Bryggeri ingår i koncernens jämförelsetal för 1999.Väsentliga händelserSpendrups slöt flera viktiga samarbetsavtal under året.Med Heineken tecknades ett licensavtal som innebär att Spendrupsexklusivt producerar, marknadsför och säljer Heineken på den svenskamarknaden. Heineken är världens största internationella premiumöloch kommer att komplettera Spendrups egna varumärken i de högreprissegmenten. Lanseringen sker i maj 2001.Ett annat avtal tecknades med Virgin Drinks innebärande attSpendrups vid årsskiftet 2001 lanserade Virgin Cola samt tre andrasmakvarianter på den svenska marknaden. Virgin Cola ersätter Pepsii Spendrups varumärkesportfölj.För att ytterligare stärka läskedryckssortimentet slöt Spendrups ettavtal med Coca-Cola om försäljning och distribution av företagets produkterpå hotell- och restaurangmarknaden med början under 2001.Under verksamhetsåret påbörjades en investering på sammanlagt80 MSEK i en ny tappningslinje för plastflaskor. Anläggningen tas ibruk i början av 2001.Under året som gick lanserade Spendrups i samarbete med TetraPak en helt ny plastflaska för öl.Dessa satsningar skall ses mot bakgrund av det utvecklingsarbetesom för närvarande pågår för att effektivisera emballagesystemen ibryggeriindustrin. Det handlar om att nedbringa vikten på flaskornaoch därmed transportkostnaderna och att göra dryckesinköpen smidigareoch enklare för konsumenterna.Spendrups lanserade under våren 2000 också en ny vitaminiseradstilldrink på plastflaska under varumärket Life.I maj avslutades skiljedomsprocessen mellan Spendrups ochPepsi. Samarbetet upphörde vid årsskiftet och vardera parten stod försina skiljedomskostnader, som i Spendrups fall är tagna i boksluten1997-99. Inga ytterligare ersättningsanspråk kan resas.Kostnader hänförliga till avvecklingen av samarbetet, främst utsorteringav Pepsiemballage, har belastat årets resultat med 16 MSEK.Under verksamhetsåret slutfördes Carlsbergs förvärv av Pripps/Ringnes. För den svenska marknaden innebär det att Spendrups tvåstörsta konkurrenter på ölmarknaden går samman.Det nya bolaget, under namnet Carlsberg Sverige, får en dominerandeställning med mer än 60 procent av öl- och vattenmarknaderna.Spendrups roll på marknaden som konkurrensalternativ, för både konsumenternaoch handeln, blir än mer viktig.Försäljning och marknadSpendrupskoncernens nettoomsättning, exklusive dryckesskatter,ökade till 1 761 MSEK (1 759). På jämförbara enheter är omsättningsökningen2,6 procent. I föregående års belopp ingår den avyttradenorska rörelsen under del av året.Bryggerimarknaden minskade under året med sammantaget 1,5procent i volym. Lätt- och folkölskonsumtionen minskade med 10 procentmedan starkölsförsäljningen ökade med drygt 4 procent. Vattenkonsumtionensteg med 2 procent medan läskedryckskonsumtionenvar oförändrad.Spendrups marknadsandelar ökade med 1,7 procentenheter påen vikande totalmarknad. Framgångarna beror framförallt på breddaddistribution genom nya kunder samt att flera viktiga varumärkenutvecklades väsentligt bättre än marknaden. Loka, Mariestads, Lifeoch Grevens Cider ökade samtliga över 20 procent.Totalt ökade Spendrups volymer med nästan 7 procent medan konkurrenternassammantaget minskade med 3,5 procent.Faktureringen i dotterbolaget Spendrups Vin AB minskade somföljd av att några betydande agenturer föll bort under året. Bortfalletkompenseras successivt med nya agenturer. Det var framföralltförsäljningen till Systembolaget som drabbades. Spendrups positionsom leverantör av viner till hotell och restauranger är fortsatt stark.MiljöpåverkanKoncernen bedriver tillståndspliktig verksamhet i enlighet med miljölagstiftningen.Koncernens tillstånds- och anmälningspliktiga verksamhetpåverkar den yttre miljön huvudsakligen genom utsläpp avsyreförbrukande ämnen och kväveoxider.Rättsliga tvisterEn process pågår mellan Spendrups och norska Tromi Bryggeri AS.Tvisten avser frågan om ett eventuellt optionsavtal.En annan rättsprocess pågår med den belgiska bryggerikoncernenInterbrew. Tvisten avser uppsägning av licensavtal. En skiljedomsprövningkommer att inledas under innevarande år.PersonalAntalet årsanställda var under verksamhetsåret 1 112 personeratt jämföra med 1 094 föregående år, en ökning med 1,6 procent.Ökningen skall ställas i relation till volymökningen på jämförbara enheterpå nära 7 procent, motsvarande en produktivitetsförbättring på1. Förvaltningsberättelsen omfattar förutom dessa sidor även de kommentarertill resultat och finansiell ställning som ges i anslutning till resultat- ochbalansräkningarna.48

f ö rvaltningsberä ttelse4,1 procent. Medelantalet anställda, löner och ersättningar samt verksamhetsorterinom koncernen framgår av not 28.InvesteringarUnder året uppgick investeringarna i koncernen till 129 MSEK (66).Förutom löpande ersättningsinvesteringar i fordon och bryggeriutrustningsamt fatölsinstallationer i nya restauranger avser merparten avinvesteringarna en ny tappningsanläggning för plastflaskor i Vårbysamt en ny kontorsbyggnad i Grängesberg.Återköp av egna aktier och optionsprogram till de anställdaI enlighet med ett beslut på bolagsstämman den 5 maj 2000 genomfördesunder 3:e kvartalet ett optionsprogram riktat till medarbetarna.Totalt återköptes 40 900 Spendrupsaktier för att användas i programmet.ModerbolagetNettoomsättningen exklusive dryckesskatter uppgick till 1 655 MSEK(1 692). Resultatet efter finansiella poster visade en vinst på 72MSEK (85). I resultatet ingår som jämförelsestörande post en diskonteradåterbäring från SPP med 24 MSEK. Nettoinvesteringar ianläggningstillgångar samt byggnader uppgick till 129 MSEK (62).etablera Virgin på den svenska marknaden. I vattensegmentet harSpendrups lyckats utomordentligt bra med satsningarna på Loka, Vitteloch Perrier. Med ökad distributionstäckning kan Loka bli marknadsledarei detta segment.Spendrups kommer under verksamhetsåret 2001 påbörja övergångentill ett nytt affärssystem. Införandet kommer att ske i flera stegoch över tre år. Ambitionen är att Spendrups service till kunderna skallbli ännu bättre inom IT-området och att administrationskostnadernapå sikt skall kunna nedbringas ytterligare.UtdelningStyrelsen föreslår oförändrad utdelning eller 1,80 kronor per aktie(1,80). Det motsvarar 17,1 MSEK eller 32 procent av koncernensvinst efter schablonskatt. Spendrups långsiktiga mål är att dela utminst 25 procent av vinsten efter schablonskatt. I praktiken har merän 30 procent av vinsten delats ut till aktieägarna under 90-talet.Styrelsen och dess arbetsformerSpendrups Bryggeri AB (publ) styrelse består av sju ledamöter ochtvå suppleanter valda av bolagsstämman, samt två ledamöter medtvå suppleanter utsedda av de anställda. De valda ledamöterna,inklusive VD och suppleanterna har utsetts på förslag av nomineringskommittén.Styrelsen har ytterligare två kommittéer; revisionskommittéoch lönekommitté. Tjänstemän i bolaget deltar i styrelsenssammanträde som föredragande och som sekreterare. Underverksamhetsåret 2000 hade styrelsen 10 (10) sammanträden. Styrelsenerhåller varje månad en omfattande rapport om försäljning, resultatoch annan information av ekonomisk betydelse. Arbetet följer enårlig plan, ägnad att säkerställa styrelsens behov av information ochbeslutsunderlag, samt påverkas i övrigt av den särskilda arbetsordningenstyrelsen fastställt rörande arbetsfördelning mellan styrelseoch VD.Till ny ordförande valdes under året Svend Holst-Nielsen efter RolfÄngfors.Bolagets revisorer är närvarande vid styrelsemöte en gång om åretoch rapporterar personligen sina iakttagelser från granskningen ochsin bedömning av bolagets interna kontroll. Revisionskommittén hadetre sammanträden med revisorerna under verksamhetsåret.FramtidenDet övergripande målet för Spendrups det kommande året är fortsattexpansion. För att stärka Spendrups ställning måste gapet till konkurrenternaminska. En viktig uppgift blir därför att under året lanseraHeineken på den svenska marknaden som ett ledande internationelltpremiumöl samt att fortsätta satsningarna på varumärken somSpendrups, Norrlands Guld och Mariestads.En annan viktig uppgift för Spendrups under innevarande år är att49

f ö rslag till vinstdispositionFörslag till vinstdispositionEnligt Spendrups Bryggeri ab:s (publ) balansräkning står följande vinstmedeltill bolagsstämmans förfogande:Från föregående år balanserad vinstÅrets vinst87 703 ksek48 735 ksek136 438 ksekStyrelsen och verkställande direktören föreslår att vinstmedlen disponeras såatt på de utdelningsberättigande 9 512 447 aktierna:utdelas 1,80 kr per aktie17 122 kseki ny räkning överföres119 316 ksek136 438 ksekKoncernens fria egna kapital enligt koncernbalansräkningen uppgår till140 878 ksek. Någon avsättning till bundna fonder föreslås ej.Stockholm den 8 mars 2001Svend Holst-NielsenOrdförandeIvan Eriksson Gunilla Lindberg Åke ModigJan Sparr Ulf Spendrup Cecilia Stegö-ChilòKrister WallinJens SpendrupVerkställande direktörVår revisionsberättelse har avgivits den 9 mars 2001Öhrlings PricewaterhouseCoopersHeléne BergquistAuktoriserad revisorHuvudansvarigPeter BümanAuktoriserad revisor50

esultaträ kningarResultaträkningarResultatKoncernens resultat efter finansiella posterblev 81 MSEK (74) motsvarande envinstmarginal på 5,3 procent (5,0).Bruttoresultatet blev 825 MSEK,föregående år 811 MSEK på jämförbaraenheter. Bruttomarginalen uppgick till 47procent (47).Årets resultat har påverkats negativtmed 16 MSEK för utsortering av emballageavseende den avvecklade Pepsiverksamheten.Resultatet har påverkats positivtmed 24 MSEK, motsvarande diskonteradåterbäring på pensionsmedel frånSPP.I posten Försäljningskostnader ingårförutom försäljningskostnader ocksåmarknads- och distributionskostnader.Som en andel av nettoomsättningen exklusivedryckesskatter ökade försäljningskostnadernatill 36 procent (34) avnetto omsättningen. Viktiga förklaringarär ökade marknadsinvesteringar samtökade distributionskostnader som följdav breddad distribution.Administrationskostnaderna minskadei både absoluta tal och som en andelav nettoomsättningen till följd av genomfördarationaliseringar.Som jämförelsestörande post redovisasdiskonterad återbäring på pensionsmedelfrån SPP motsvarande 24 MSEK.För 1999 avser posten en kostnad på15 MSEK för efterbeskattningsbeslutavseende vissa exportleveranser under1993-1994, en fråga som bolaget fortfarandestrider med myndigheterna om.Skatt på årets resultat uppgick till -22MSEK (-21) motsvarande en effektiv skattesatsom 27 procent.KoncernenModerbolagetMSEK 2000 1999 2000 1999Nettoomsättning 2 371,9 2 458,2 2 146,9 2 310,8Dryckesskatter -610,9 -698,9 -492,1 -619,1Nettoomsättning exklusivedryckeskatter, not 2 1 761,0 1 759,3 1 654,8 1 691,7Kostnad för sålda varor, not 26 -935,7 -930,5 -861,1 -884,0Bruttoresultat 825,3 828,8 793,7 807,7Försäljningskostnader -640,2 -611,6 -623,4 -586,9Administrationskostnader, not 3 -123,7 -135,4 -115,2 -132,5Jämförelsestörande post, not 4 23,7 -14,8 23,7 -14,8Övriga rörelseintäkter 8,6 10,8 4,0 8,2Övriga rörelsekostnader -2,3 -1,8 -1,2 -1,8Rörelseresultat, not 5 91,4 76,0 81,6 79,9Resultat från finansiella investeringarResultat från andelar i dotterbolag, not 6 - 10,3 - 16,6Ränteintäkter och liknande resultatposter 2,1 2,4 1,9 2,3Räntekostnader och liknande resultatposter -12,9 -14,8 -11,1 -13,3Summa resultat från finansiella investeringar -10,8 -2,1 -9,2 5,6Resultat efter finansiella poster 80,6 73,9 72,4 85,5Bokslutsdispositioner, not 7 - - -5,2 -2,9Skatt på årets resultat, not 8 -21,6 -20,8 -18,5 -20,5Årets vinst 59,0 53,1 48,7 62,1Nettoomsättning exkl. dryckesskatterMSEK2 5002 0001 5001 000500096 97 98 99 00ResultatutvecklingMSEK120100806040200-2096 97 98 99 00RörelseresultatResultat efter finansiella posterNettoomsättning exkl. dryckesskatterper kvartalMSEK2 0001 5001 00050001 2 3 4 1 2 3 41999 2000Nettoomsättning exkl. dryckesskatterRullande 12-månaders nettoomsättningResultatutvecklingper kvartalMSEK1251007550250-251 2 3 4 1 2 3 41999 2000Resultat efter finansiella posterRullande helårsresultat51

alansrä kningarBalansräkningarFinansiell ställningKassaflödet från den löpande verksamhetenblev 164 MSEK (170). Kundfordringarnaökade kraftigt samtidigt somrörelseskulderna också ökade.Soliditeten är god och ökade till 35,6procent (34,8). Styrelsens målsättning ären soliditet på minst 30 procent.Skuldsättningsgraden sjönk till 0,5(0,6).Räntebärande skulder sjönk för andraåret i rad till 194 MSEK (234). Av deräntebärande skulderna förfaller knappt1 MSEK till betalning under 2001. Koncernenhade vid årsskiftet endast lån isvenska kronor.De sammanlagda kreditramarna var vidårsskiftet 570 MSEK (666) varav 211MSEK (223) var utnyttjade.Avkastningen på eget kapital uppgicktill 15,0 procent (15,0) och avkastningenpå sysselsatt kapital blev 15,1 procent(12,8).Räntetäcknings- och skuldsättningsgradggr87654321096 97 98 99 00RäntetäckningsgradSkuldsättningsgradInvesteringarMSEK35030025020015010050096 97 98 99 00Kassaflöde från rörelsen/den löpande verksamhetenInvesteringarKoncernenModerbolagetMSEK, 31 dec 2000 1999 2000 1999TILLGÅNGARANLÄGGNINGSTILLGÅNGARImmateriella anläggningstillgångar, not 9Varumärken 7,6 10,8 6,6 9,67,6 10,8 6,6 9,6Materiella anläggningstillgångarByggnader och mark, not 10 395,7 404,2 141,9 141,0Maskiner och andra tekniskaanläggningar, not 11, 27 187,1 213,5 184,0 209,3Inventarier, verktyg och installationer, not 12, 27 128,6 115,7 110,1 89,1Pågående nyanläggningar, not 13 42,6 4,9 42,6 4,9754,0 738,3 478,6 444,3Finansiella anläggningstillgångarAktier i dotterbolag, not 14 - - 67,1 67,1Fordringar hos dotterbolag, not 15 - - 209,9 219,4Andra långfristiga fordringar, not 16 13,3 0,0 13,3 0,013,3 0,0 290,3 286,5Summa anläggningstillgångar 774,9 749,1 775,5 740,4OMSÄTTNINGSTILLGÅNGARVarulager m mRåvaror och förnödenheter 39,4 29,6 39,4 29,6Varor under tillverkning 7,5 8,2 7,5 8,2Färdiga varor och handelsvaror 47,7 52,6 31,3 41,594,6 90,4 78,2 79,3Kortfristiga fordringarKundfordringar 286,3 250,2 286,3 244,7Fordringar hos dotterbolag - - - 0,0Övriga fordringar 16,8 6,6 16,8 6,7Förutbetalda kostnader ochupplupna intäkter, not 17 40,2 43,6 39,2 43,6343,3 300,4 342,3 295,0Kassa och bank 0,6 0,3 0,5 0,2Summa omsättningstillgångar 438,5 391,1 421,0 374,5SUMMA TILLGÅNGAR 1 213,4 1 140,2 1 196,5 1 114,952

alansrä kningarFinansiella målKoncernens långsiktiga finansiella målär:– Att nå en räntabilitet på eget kapitaloch sysselsatt kapital på 20 procent.– Att hålla soliditeten över 30 procent.– Att utdelningen skall vara minst25 procent av koncernresultatet efterschablonskatt.RäntabilitetProcent2520151050-596 97 98 99 00Räntabilitet på eget kapitalRäntabilitet på sysselsatt kapitalKoncernenModerbolagetMSEK, 31 dec 2000 1999 2000 1999EGET KAPITAL OCH SKULDEREGET KAPITAL, not 18Bundet eget kapitalAktiekapital 95,1 95,1 95,1 95,1Reservfond - - 27,0 27,0Bundna reserver 177,9 173,5 - -273,0 268,6 122,1 122,1Fritt eget kapitalFria reserver 81,9 51,6 - -Balanserad vinst - - 87,7 44,1Årets vinst 59,0 53,1 48,7 62,1140,9 104,7 136,4 106,2Summa eget kapital 413,9 373,3 258,5 228,3Obeskattade reserver, not 19 - - 234,1 228,9SoliditetProcent40302010096 97 98 99 00Utdelning och vinst per aktieSEK876543210-196 97 98 99 00Vinst efter schablonskattUtdelningAVSÄTTNINGARAvsättningar för pensioner 3,2 3,2 - -Avsättning för skatter, not 20 75,6 74,4 - -Avsättning för pantskulder 84,0 75,0 84,0 75,0Summa avsättningar 162,8 152,6 84,0 75,0LÅNGFRISTIGA SKULDERCheckräkningskredit, not 21 7,4 15,4 12,5 8,7Övriga skulder till kreditinstitut, not 22 207,1 210,6 191,2 184,8Skulder till dotterbolag, not 22 - - 5,0 4,0Övriga skulder 7,2 8,4 7,2 8,4Summa långfristiga skulder 221,7 234,4 215,9 205,9KORTFRISTIGA SKULDERSkulder till kreditinstitut 3,3 8,3 3,3 8,3Leverantörsskulder 223,4 175,2 208,4 162,0Skulder till koncernbolag - - 25,0 44,7Skatteskulder 6,6 7,3 2,7 5,6Dryckesskatteskuld 52,0 66,7 43,1 44,1Övriga skulder 24,7 35,7 20,3 27,2Upplupna kostnader ochförutbetalda intäkter, not 23 105,0 86,7 101,2 84,9Summa kortfristiga skulder 415,0 379,9 404,0 376,8SUMMA EGET KAPITAL OCH SKULDER 1 213,4 1 140,2 1 196,5 1 114,9Ställda säkerheter, not 24 559,6 559,6 433,0 433,0Ansvarsförbindelser, not 25 5,6 5,0 8,8 8,153

kassaflö desanalyserKassaflödesanalyserMSEK Koncernen Moderbolaget2000 1999 2000 1999Den löpande verksamhetenRörelseresultat före finansiella poster 91,4 76,0 81,6 79,9Avskrivningar 107,8 108,3 88,3 78,5Justeringar för poster som inteingår i kassaflödet 4,0 5,5 4,2 7,0203,2 189,8 174,1 165,4Erhållen ränta 2,1 2,4 1,9 2,3Erhållna utdelningar - - - 22,4Erlagd ränta -13,0 -16,7 -11,1 -15,2Betald inkomstskatt -21,1 -3,3 -21,3 -4,0171,2 172,2 143,6 170,9Ökning/minskning varulager -4,2 9,3 1,1 18,4Ökning/minskning kundfordringar -36,1 20,4 -41,6 -22,0Ökning/minskning övriga fordringar -0,7 -47,0 0,4 1,2Minskning leverantörsskulder 48,1 15,7 46,4 21,0Ökning/minskning övriga rörelseskulder -23,1 28,6 -27,2 23,9Ökning/minskning pantskulder 9,0 -29,6 9,0 -9,0Kassaflöde från löpande verksamhet 164,2 169,6 131,7 204,4InvesteringsverksamhetenInvesteringar i materiella anläggningstillgångar -129,3 -65,9 -128,9 -62,5Sålda materiella anläggningstillgångar 0,2 0,4 0,2 0,4Sålda dotterbolag, not 29 - 60,3 - 40,8Investering i dotterbolag - - - -5,0Placeringar i övriga finansiellaanläggningstillgångar - -0,5 9,5 -Minskning av fordringar hos dotterbolag - - - 8,9Kassaflöde från investeringsverksamhet -129,1 -5,7 -119,2 -17,4FinansieringsverksamhetÅterköp av aktier -1,3 - -1,3 -Ökning/minskning kortfristiga skulder -16,4 -162,1 6,2 -171,8Utbetald utdelning -17,1 -15,2 -17,1 -15,2Kassaflöde från finansieringsverksamhet -34,8 -177,3 -12,2 -187,0ÅRETS KASSAFLÖDE 0,3 -13,4 0,3 0,0Likvida medelLikvida medel vid årets början 0,3 13,7 0,2 0,2Årets kassaflöde 0,3 -13,4 0,3 0,0Likvida medel vid årets slut 0,6 0,3 0,5 0,254

noterNoterBelopp i MSEK om annat ej angesNot 1 Redovisnings- och värderingsprinciper(Gemensamma för moderbolaget och koncernen)Tillämpade redovisnings- och värderingsprinciper överensstämmermed Bokföringsnämndens (BFN) och Redovisningsrådets (RR) rekommendationeroch uttalanden.KoncernredovisningI koncernredovisningen ingår dotterbolag där moderbolaget direkteller indirekt innehar mer än 50 procent av rösterna.Koncernens bokslut är upprättat enligt förvärvsmetoden, vilketinnebär att dotterbolagens egna kapital vid förvärvet, fastställt somskillnaden mellan tillgångarnas och skuldernas verkliga värden, eliminerasi sin helhet. I koncernens egna kapital ingår härigenom endastden del av dotterbolagens egna kapital som tillkommit efter förvärvet.Om det koncernmässiga anskaffningsvärdet för aktiernaöverstiger det i förvärvsanalysen upptagna värdet av bolagetsnettotillgångar, redovisas skillnaden som koncernmässig goodwill.Resultatet från under året sålt bolag har inkluderats i koncernensresultaträkning för tiden fram till tidpunkten för avyttring.Dagskursmetoden tillämpas för omräkning av bokslut förutländska dotterbolag, vilket innebär att tillgångar och skulderomräknas till balansdagens kurs. Samtliga poster i resultaträkningenomräknas till årets genomsnittskurs. Omräkningsdifferenser försdirekt till koncernens egna kapital.Internvinster inom koncernen elimineras i sin helhet.InternförsäljningPrissättning på leveranser av varor och tjänster mellan företag ikoncernen sker till beräknad självkostnad.AnläggningstillgångarImmateriella och materiella anläggningstillgångar redovisas till detursprungliga anskaffningsvärdet och skrivs av systematiskt över denbedömda ekonomiska livslängden.Följande avskrivningstider tillämpas:Antal årADB-utrustning 3-5Restaurangutrustning 3-5Distributionsbilar 7Varumärken 10Maskiner- och byggnadsinventarier 5-10Koncerngoodwill 5-10Tankar och brygghusutrustningar 20Markanläggningar 20Byggnader 20-25Varumärken skrivs av över 10 år med hänvisning till att det rör sig omstarka varumärken med lång livslängd.LeasingLeasade tillgångar som är att hänföra till finansiell leasing, förutomavtal av mindre värde, redovisas enligt RR:s Rekommendationnr 6. Dessa tillgångar redovisas i koncernen som materiellaanläggningstillgångar och skrivs av i enlighet med principer föranläggningstillgångar i övrigt. Framtida leasingutgifter redovisas somskuld. Leasingavgiften reducerar, efter avdrag för ränta, den redovisadeskulden.VarulagerVarulagret värderas, med tillämpning av först-in först-ut principen, tilldet lägsta av anskaffningsvärdet och det verkliga värdet på balansdagen.Erforderligt avdrag har gjorts för inkurans. Produkter i arbete ochfärdigvaror inkluderar direkt nedlagda kostnader och skäligt påläggför indirekta tillverkningskostnader.FordringarFordringar upptas till det belopp som efter individuell bedömningberäknas bli betalt.Fordringar och skulder i utländsk valutaFordringar och skulder i utländsk valuta värderas till balansdagenskurs. I de fall valutasäkringsåtgärd genomförts, t.ex. terminssäkring,används terminskursen.Pantskulder och returemballagePantskuld avser åtaganden för eventuell framtida inlösen av ölfatoch backar.Pantskulden beräknas som åtagandet för framtida inlösen, minskatmed värdet av backar i lager. Lager av flaskemballage upptasinte till något värde.Beräknade pantskulder för backar och fat redovisas i särskild postbland avsättningar.Merparten av bolagets backar hyrs av Svenska Bryggarföreningen.Egna backar redovisas som anläggningstillgångar med en avskrivningstidpå 5 år.KassaflödesanalysKassaflödesanalysen upprättas enligt indirekt metod. Det redovisadekassaflödet omfattar endast transaktioner som medför inellerutbetalningar. Som likvida medel klassificeras kassa- ochbanktillgodohavanden.Not 2 Nettoomsättning exklusive dryckesskatter fördelat pågeografiska marknaderKoncernen Moderbolaget2000 1999 2000 1999Sverige 1 742,9 1 687,3 1 636,7 1 660,4EU 16,7 23,2 16,7 23,2Tredje land 1,4 48,8 1,4 8,1Summa 1 761,0 1 759,3 1 654,8 1 691,7Not 3 Ersättning till revisorKoncernen Moderbolaget2000 1999 2000 1999ÖhrlingsPricewaterhouseCoopersrevisionsuppdrag 0,8 1,0 0,8 0,9andra uppdrag 0,8 1,0 0,8 1,0Summa 1,6 2,0 1,6 1,9Not 4 Jämförelsestörande posterSom jämförelsestörande post redovisas för 2000 diskonterad återbäringfrån SPP motsvarande 23,7 MSEK. För 1999 avser postenen reservering för extra dryckesskatt på 14,8 MSEK för vissa exportleveranser1993-94, en fråga som bolaget strider med myndigheternaom.55

noterNot 5 AvskrivningarAvskrivningar av materiella och immateriella anläggningstillgångaruppgår i koncernen till 107,8 MSEK (108,3) och i moderbolaget till88,3 MSEK (78,5)Not 6 Resultat från andelar i dotterbolagKoncernen Moderbolaget2000 1999 2000 1999Utdelning - - - 22,4Realisationsresultat vidförsäljning av CB - 10,3 - -0,8Nedskrivning av aktieri dotterbolag - - - -5,0- 10,3 - 16,6Not 7 BokslutsdispositionerModerbolaget2000 1999Skillnad mellan bokförda avskrivningaroch avskrivningar enligt plan 8,1 11,6Återföring av skattutjämningsfond 3,2 3,2Förändring av periodiseringsfond -16,5 -17,7Summa -5,2 -2,9Not 8 Skatt på årets resultatKoncernen Moderbolaget2000 1999 2000 1999Betald skatt -20,5 -21,5 -18,5 -20,5Latent skatt -1,1 0,7 - -Summa -21,6 -20,8 -18,5 -20,5KoncernenGoodwill 2000 1999Ingående anskaffningsvärde 0,0 14,5Årets anskaffning - -Försäljningar och utrangeringar 0,0 -14,5Utgående ackumuleradeanskaffningsvärden 0,0 0,0Ingående avskrivningar - -9,0Försäljningar och utrangeringar - 9,6Årets avskrivningar 0,0 -0,6Utgående ackumuleradeavskrivningar 0,0 0,0Utgående planenligt restvärde 0,0 0,0Not 10 Byggnader och markKoncernen Moderbolaget2000 1999 2000 1999Ingående anskaffningsvärde 531,0 581,2 232,3 231,6Årets anskaffning 17,3 0,7 17,2 0,7Försäljningar och utrangeringar -20,0 -51,0 -20,0 -Utgående ackumuleradeanskaffningsvärden 528,3 530,9 229,5 232,3Ingående avskrivningar -123,3 -115,7 -87,9 -79,1Försäljningar och utrangeringar 11,7 11,0 11,7Årets avskrivningar -17,6 -18,6 -8,0 -8,8Utgående ackumuleradeavskrivningar -129,1 -123,3 -84,2 -87,9Ingående nedskrivningar -3,4 0,0 -3,4 0,0Årets nedskrivningar - -3,4 - -3,4Utgående ackumuleradenedskrivningar -3,4 -3,4 -3,4 -3,4Utgående planenligt restvärde 395,7 404,2 141,9 141,0Bokfört värde fastigheter 383,2 391,8 141,9 141,0Taxeringsvärde fastigheter 188,6 224,7 32,2 55,6Not 9 Immateriella anläggningstillgångarKoncernen ModerbolagetVarumärken 2000 1999 2000 1999Ingående anskaffningsvärde 32,3 32,3 29,2 29,2Årets anskaffning - - - -Utgående ackumuleradeanskaffningsvärden 32,3 32,3 29,2 29,2Ingående avskrivningar -21,5 -17,8 -19,6 -16,7Årets avskrivningar -3,2 -3,7 -3,0 -2,9Utgående ackumuleradeavskrivningar -24,7 -21,5 -22,6 -19,6Utgående planenligt restvärde 7,6 10,8 6,6 9,6Not 11 Maskiner och andra tekniska anläggningarKoncernen Moderbolaget2000 1999 2000 1999Ingående anskaffningsvärde 692,8 744,8 569,8 566,6Årets anskaffning 13,4 6,7 13,4 6,7Försäljningar och utrangeringar -35,7 -58,7 -35,6 -3,5Utgående ackumuleradeanskaffningsvärden 670,5 692,8 547,6 569,8Ingående avskrivningar -479,4 -466,9 -360,5 -324,9Försäljningar och utrangeringar 35,7 31,9 35,6 2,8Årets avskrivningar -39,7 -44,3 -38,7 -38,4Utgående ackumuleradeavskrivningar -483,4 -479,4 -363,5 -360,5Utgående planenligt restvärde 187,1 213,5 184,0 209,356

noterNot 12 Inventarier, verktyg och installationerKoncernen Moderbolaget2000 1999 2000 1999Ingående anskaffningsvärde 212,9 303,3 168,4 152,1Årets anskaffning 60,8 53,9 60,5 53,9Försäljningar och utrangeringar -25,0 -144,3 -25,0 -37,6Utgående ackumuleradeanskaffningsvärden 248,7 212,9 203,9 168,4Ingående avskrivningar -97,2 -166,1 -79,3 -85,1Försäljningar och utrangeringar 23,6 110,0 23,6 34,2Årets avskrivningar -46,5 -41,1 -38,1 -28,4Utgående ackumuleradeavskrivningar -120,1 -97,2 -93,8 -79,3Utgående planenligt restvärde 128,6 115,7 110,1 89,1Not 13 Pågående nyanläggningarKoncernen Moderbolaget2000 1999 2000 1999Ingående balans 4,9 4,8 4,9 4,8Under året nedlagda kostnader 97,0 16,1 97,0 16,1Under året genomfördaomfördelningar -59,3 -16,0 -59,3 -16,0Utgående balans 42,6 4,9 42,6 4,9Not 14 Aktier i dotterbolagKapitalandel Antal aktier Bokfört värdeSpendrups Vin AB 100% 10 000 6,5Mariestads Bryggeri AB 100% 420 0,4AB Risingsbo Ångbryggeri 100% 1 000 0,0AB Wårby Bryggerier 100% 80 000 60,2Spendrups International AB 100%Brinus AB 100%Summa 67,1Uppgifter om dotterbolagens organisationsnummer och säteOrg. nr. SäteSpendrups Vin AB 556019-2055 StockholmMariestads Bryggeri AB 556000-5919 MariestadAB Risingsbo Ångbryggeri 556467-5055 VallentunaAB Wårby Bryggerier 556035-0620 StockholmSpendrups International AB 556031-1333 StockholmBrinus AB 556078-7011 HuddingeNot 15 Fordringar hos dotterbolagModerbolaget2000 1999Ingående balans 219,4 228,3Årets amortering -9,5 -8,9Utgående balans 209,9 219,4Fordringar och skulder mellan koncernbolag har inte räntebelastats.Not 16 Andra långfristiga fordringarKoncernen Moderbolaget2000 1999 2000 1999Ingående balans 0,0 14,2 0,0 0,0Inköp - - - -Försäljningar - -14,2 - -Återbäring SPP 13,3 - 13,3 -Utgående balans 13,3 0,0 13,3 0,0Not 17 Förutbetalda kostnader och upplupna intäkterKoncernen Moderbolaget2000 1999 2000 1999Förutbetalda hyror och leasing 7,9 11,4 7,9 11,4Aktiverade marknadsbidrag 14,3 18,6 14,3 18,6Övriga poster 18,0 13,6 17,0 13,6Summa 40,2 43,6 39,2 43,6Not 18 Förändring av eget kapitalAktiekapital Bundna Fritt egetKoncernen reserver kapitalBelopp vid årets ingång 95,1 173,5 104,7Förskjutningar mellan bundetoch fritt eget kapital 4,4 -4,4Återköp aktier -1,3Utdelning -17,1Årets resultat 59,0Belopp vid årets utgång 95,1 177,9 140,9Aktiekapital Bundna Fritt egetModerbolaget reserver kapitalBelopp vid årets ingång 95,1 27,0 106,2Utdelning -17,1Återköp aktier -1,4Årets resultat 48,7Belopp vid årets utgång 95,1 27,0 136,4Aktiekapitalet består av 1 202 688 st A-aktier à 10 SEK och8 309 759 st B-aktier à 10 SEK.Not 19 Obeskattade reserverModerbolaget2000 1999Ackumulerad skillnad mellan bokfördaavskrivningar och avskrivningar utöver plan 154,6 162,7Periodiseringsfond 79,5 63,0Skatteutjämningsreserv 0,0 3,2Summa 234,1 228,957

noterNot 20 Latent skattÅrets latenta skatt, -1,2 MSEK (0,7), redovisas som skatt på åretsresultat i koncernresultaträkningen. Av årets förändring av latentskatt är -2,0 MSEK (-0,9) hänförligt till förändring i obeskattadereserver.Latent skatteskuld i koncernen uppgår till 75,6 MSEK (74,4) ochredovisas i posten Avsättningar för skatter. Av koncernens latentaskatteskuld avser 68,1 MSEK (66,4) skatt på obeskattade reserver.Not 21 CheckräkningskreditBeviljat belopp på checkräkningskredit uppgår i koncernen till 90,0MSEK (99,6) och i moderbolaget till 90,0 MSEK (84,6).Not 26 Inköp och försäljning mellan koncernföretagSpendrups Vin AB:s internförsäljning till moderbolaget uppgick till106,2 MSEK (28,3).Not 27 LeasingUtrustning som koncernen hyr genom finansiell leasing och somredovisas som materiella anläggningstillgångar utgörs av:KoncernenFinansiell leasing inventarier 2000 1999Anskaffningsvärde 44,4 44,4Ackumulerade avskrivningar -26,0 -17,7Netto efter ackumulerade avskrivningar 18,4 26,7Not 22 Långfristiga skulderNedan anges den del av långfristiga skulder som förfaller till betalningsenare än fem år efter balansdagen.Koncernen Moderbolaget2000 1999 2000 1999Skulder till kreditinstitut 183,3 169,5 183,3 169,5Skulder till dotterföretag - - 5,0 4,0Summa 183,3 169,5 188,3 173,5KoncernenFinansiell OperationellFramtida betalningsåtaganden leasing leasing*2001 11,0 10,22002 8,3 7,22003 2,3 3,22004 0,8 0,32005 0,1 0,02006 och senare 0,0 0,0* Kolumnen operationell leasing innefattar även finansiell leasing med avtalsstartNot 23 Upplupna kostnader och förutbetalda intäkterKoncernen Moderbolaget2000 1999 2000 1999Upplupna sociala avgifteroch lönekostnader 70,1 64,5 68,8 63,5Upplupna räntekostnader 1,3 1,4 1,3 1,4Övriga poster 33,6 20,8 31,1 20,0Summa 105,0 86,7 101,2 84,9Not 24 Ställda säkerheterKoncernen Moderbolaget2000 1999 2000 1999Avseende skuld tillkreditinstitut:Företagsinteckningar 276,0 276,0 276,0 276,0Fastighetsinteckningar 223,5 223,5 96,9 96,9Aktier i dotterbolag 60,1 60,1 60,1 60,1Summa ställda säkerheter 559,6 559,6 433,0 433,0Not 25 AnsvarsförbindelserKoncernen Moderbolaget2000 1999 2000 1999Pensionsförpliktelser - - 3,2 3,1Övriga ansvarsförbindelser 5,6 5,0 5,6 5,0Summa ansvarsförbindelser 5,6 5,0 8,8 8,1före 1997-01-01Koncernens kostnader för leasing av tillgångar under 2000 uppgicktill 26,9 MSEK (29,7)Not 28 Medeltal anställda, löner andra ersättningar ochsociala kostnaderMedelantal anställda 2000 1999Antal Varav Antal VaravModerbolaget anställda män anställda mänGrängesberg 291 214 294 206Stockholm 484 369 441 344Örebro 88 82 97 81Göteborg 35 34 38 35Övrigt 194 192 178 173Summa 1 092 891 1 048 839DotterbolagSverige 20 11 3 2Norge - - 43 27Koncernen totalt 1 112 902 1 094 868Medelantalet anställda har beräknats utifrån en årsarbetstidpå 1 750 timmar. Anställda i Norge avser årsarbetstid nedlagt iChristianssands Bryggeri AS under första kvartalet 1999.58

noterLöner, andra ersättningar och sociala kostnader2000 Koncernen Moderbolaget DotterbolagLöner och andra ersättningar 282,1 274,4 7,7Sociala kostnader 121,3 117,8 3,5(varav pensionskostnader) (15,5) (14,9) (0,6)1999 Koncernen Moderbolaget DotterbolagLöner och andra ersättningar 270,9 257,8 13,1Sociala kostnader 113,9 110,3 3,6(varav pensionskostnader) (12,8) (12,6) (0,2)Ersättningar för vinstandelssystem för ledningsgruppen har utgåttunder 2000 med 1,8 MSEK för moderbolaget och 1,8 MSEK förkoncernen. Under 1999 utgick ersättning med 2,0 MSEK för moderbolagetoch 2,0 MSEK för koncernen.Löner och ersättningar fördelade per land och mellanstyrelseledamöter m fl och anställda2000 Koncernen Moderbolaget DotterbolagStyrelse och VD 6,6 5,7 0,9(varav tantiem o.d.) (1,0) (1,0) (-)Övriga anställda 275,5 268,7 6,81999 Koncernen Moderbolaget DotterbolagStyrelse och VD 6,1 5,8 0,3(varav tantiem o.d.) (1,2) (1,2) (-)Övriga anställda 264,8 252,0 12,8Förmåner till ledande befattningshavareStyrelsen Koncernen ModerbolagetTotala arvoden enligtförslag till bolagsstämman 750 KSEK 750 KSEK- varav styrelsensordförande 250 KSEK 250 KSEKDärutöver har VD och vVD fri tjänstebil.Pension till bolagets verkställande och vice verkställande direktörutgår med en grundpension motsvarande ITP-planens regler. Grundpensionenär intjänad vid 60 års ålder. Utöver grundpension utgåren utfyllnadspension med samordning uppgående till ett belopp om10 procent av en lönesumma om högst 44,82 basbelopp. Utfyllnadspensionkan utgå under högst 10 år från 65 års ålder eller perdet år anställningen upphör och intjänas linjärt under 15 år från50 års ålder. Pensionerna är delvis tryggade genom avsättning avmedel till pensionsstiftelse. Ingen inbetalning har gjorts till stiftelsenunder 2000. För övriga personer i företagsledningen utgår pension ienlighet med ITP-planens regler.För verkställande direktören och vice verkställande direktörengäller en uppsägningstid av 12 månader från respektive parts sida.En befattningshavare i företagsledningen erhåller enligt avtal lön i24 månader vid eventuell uppsägning från bolagets sida. Övrigapersoner i företagsledningen erhåller lön under ett år eller kortare tidvid uppsägning från bolagets sida.Not 29 Avyttrat dotterbolagUnder 1999 avyttrades dotterbolaget Christianssands Bryggeri AS.Totala värdet av avyttrade tillgångar och skulder, köpeskillingar ochpåverkan på koncernens likvida medel var enligt följande:Immateriella anläggningstillgångar 4,9Materiella anläggningstillgångar 100,6Finansiella anläggningstillgångar 14,7Varulager 8,4Övriga omsättningstillgångar 62,2Avsättningar -7,9Långfristiga skulder -51,8Kortfristiga skulder -78,2Realisationsresultat 10,3Total köpeskilling 63,2Likvida medel i det avyttrade dotterbolaget -2,9Totalt kassaflöde hänförligt till avyttring av dotterbolag 60,3Utöver detta har utbetalats ersättningar till vissa av styrelsensledamöter för utfört arbete inom deras specialkompetenser.Styrelseledamöter och suppleanter som är anställda i koncernenhar inte erhållit ersättningar eller förmåner utöver de som ärförenade med anställningen, dock har ett inläsningsarvode på2 000 SEK utgått till var och en av arbetstagarrepresentanterna förvarje sammanträde.FöretagsledningenLön och tantiem har uppgått till- för verkställande direktören 3 993 KSEK (3 129)- för vice verkställande direktören 1 800 KSEK (1 860)59

evisionsberä ttelseRevisionsberättelseTill bolagsstämman i Spendrups Bryggeri AB Org nr 556079-6871Vi har granskat årsredovisningen, koncernredovisningen och bokföringensamt styrelsens och verkställande direktörens förvaltning i Spendrups Bryggeriab för år 2000. Det är styrelsen och verkställande direktören som har ansvaretför räkenskapshandlingarna och förvaltningen. Vårt ansvar är att uttala ossom årsredovisningen, koncernredovisningen och förvaltningen på grundvalav vår revision.Revisionen har utförts i enlighet med god revisionssed i Sverige. Det innebäratt vi planerat och genomfört revisionen för att i rimlig grad försäkra oss omatt årsredovisningen och koncernredovisningen inte innehåller väsentliga fel.En revision innefattar att granska ett urval av underlagen för belopp och annaninformation i räkenskapshandlingarna. I en revision ingår också att pröva redovisningsprincipernaoch styrelsens och verkställande direktörens tillämpningav dem samt att bedöma den samlade informationen i årsredovisningen ochkoncernredovisningen. Som underlag för vårt uttalande om ansvarsfrihethar vi granskat väsentliga beslut, åtgärder och förhållanden i bolaget för attkunna bedöma om någon styrelseledamot eller verkställande direktören ärersättningsskyldig mot bolaget. Vi har även granskat om någon styrelseledamoteller verkställande direktören på annat sätt har handlat i strid med aktiebolagslagen,årsredovisningslagen eller bolagsordningen. Vi anser att vår revisionger oss rimlig grund för våra uttalanden nedan.Årsredovisningen och koncernredovisningen har upprättats i enlighet medårsredovisningslagen och ger därmed en rättvisande bild av bolagets och koncernensresultat och ställning i enlighet med god redovisningssed i Sverige.Vi tillstyrker att bolagsstämman fastställer resultaträkningen och balansräkningenför moderbolaget och för koncernen, disponerar vinsten i moderbolagetenligt förslaget i förvaltningsberättelsen och beviljar styrelsens ledamöteroch verkställande direktören ansvarsfrihet för räkenskapsåret.Stockholm den 9 mars 2001Öhrlings PricewaterhouseCoopers ABHeléne BergquistAuktoriserad revisorHuvudansvarigPeter BümanAuktoriserad revisor60

spendrups 200061

styrelse och revisorerStyrelse och revisorerSvend Holst-NielsenOrdförande, DirektörInvald 1999. Född 1940.Andra styrelseuppdrag:Unilever AB (Ordf), HemoCueAB (Ordf), Samhall GripenAB (Ordf), Lindab (Ordf),Sydsvenska Industri- ochHandelskammaren (Ordf),Scandic Hotels AB, Active BiotechAB, Bilia AB, BallingslövKök & Bad AB, Sreg.Com,Industriförbundet och LundsUniversitet.Aktieinnehav: 5 000 B.Åke ModigVice koncernchefArla Foods ambaInvald 1990. Född 1945.Andra styrelseuppdrag:Länsförsäkringar Wasa ochSwed Agri Invest.Jan SparrDirektörInvald 1991. Född 1932.Andra styrelseuppdrag:Länsförsäkringar Wasa (Ordf),Independent Media Group(Ordf), NDC Netzler & DahlgrenCo AB (Ordf), AktiespararnasServicebolag (Ordf),Länsförsäkringar Stockholmoch Aktiesparinvest.Aktieinnehav: 2 500 B.Jens SpendrupVD Spendrups Bryggeri ABInvald 1969. Född 1944.Andra styrelseuppdrag:SvenskaArbetsgivareföreningen,Näringslivets Fond, SvenskaBryggareföreningen ochLivsmedelsbranschensArbetsgivareförbund.Aktieinnehav: 46 864 B.Optionsinnehav: 800.Ulf SpendrupvVD Spendrups Bryggeri AB, VDSpendrups Vin ABInvald 1970. Född 1946.Andra styrelseuppdrag:Lindvalls Kaffe AB (Ordf),Maxibit och Mainbox AB (Ordf),Svenska Bryggareföreningen,Europolitan Holdings AB(Advisory Director), CBMCoch Copiax Intressenter AB.Aktieinnehav: 173 980 B.Cecilia Stegö-ChilòSkribentInvald 1996. Född 1959.Krister WallinDirektörInvald 1989. Född 1943.Aktieinnehav: 10 000 B.62

styrelse och revisorerSuppleanterRevisorerÖhrlingsPricewaterhouseCoopers ABHeléne BergquistAuktoriserad revisorHuvudansvarigPeter BümanAuktoriserad revisorJohan SpendrupChefbryggmästare SpendrupsBryggeri ABInvald 2000. Född 1970.Aktieinnehav: 3 000 B.Jon SpendrupBachelor ofBusiness AdministrationInvald 2000. Född 1976.ArbetstagarrepresentanterOrdinarieSuppleanterIvan ErikssonKlubbordförande LivsInvald 1984. Född 1954.ArbetstagarrepresentantAndra styrelseuppdrag:Ludvikahälsan AB ochVB KÖK AB.Gunilla LindbergLaborantInvald 1999. Född 1963.ArbetstagarrepresentantSIF/Grängesberg.Åsa JohanssonBryggeriarbetareInvald 1999. Född 1966.ArbetstagarrepresentantLivs/Vårby.Klaus WelzBryggmästareInvald 1999. Född 1945.ArbetstagarrepresentantSIF/Vårby.63

ledande befattningshavareLedande befattningshavareJens SpendupVDFödd 1944.Anställd sedan 1968.Aktieinnehav: 46 864 B.Optionsinnehav: 800.Ulf SpendrupvVD, VD Spendrups Vin ABFödd 1946.Anställd sedan 1970.Aktieinnehav: 173 980 B.Gunnar SvenssonProduktionsdirektörFödd 1950.Anställd sedan 1990.Aktieinnehav: 11 600 B.Optionsinnehav: 100.Roger SpanerDistributionsdirektörFödd 1946.Anställd sedan 1987.Optionsinnehav: 800.Magnus ÅkerhielmEkonomidirektörFödd 1963.Anställd sedan 1996.Aktieinnehav: 25 B.Optionsinnehav: 800.Mats WesterMarknadsdirektörFödd 1960.Anställd sedan 1999.Tomas GustafssonFörsäljningsdirektörRestaurangFödd 1965.Anställd sedan 1998.Optionsinnehav: 800.Anette HelmertzFörsäljningsdirektörDagligvaruhandelnFödd 1961.Anställd sedan 1999.Håkan BerggrenIT-chefFödd 1947.Anställd sedan 2000.Optionsinnehav: 800.Håkan ErsmanPersonaldirektörFödd 1944.Anställd sedan 1982.Optionsinnehav: 800.Annika KenningBolagsjuristFödd 1965.Anställd sedan 1995.64

olagsstä mmaBolagsstämmaOrdinarie bolagsstämma hålls på Cassels donation i Grängesberglördagen den 5 maj 2001 klockan 13.30.Rätt att deltaga i stämman har den aktieägare som dels ärregistrerad i den utskrift av aktieboken som görs den 25 april 2001,dels har anmält sig senast fredagen den 27 april 2001 klockan16.00.Aktieägare som låtit förvaltarregistrera sina aktier måste, för attha rätt att deltaga i stämman, tillfälligt ha inregistrerat aktierna i egetnamn i god tid före den 25 april 2001.ANMÄLANAnmälan om deltagande görs per telefon 08-672 77 00 till LottaMandin, eller per post till Spendrups Bryggeri AB, Box 34102,100 26 Stockholm.DAGORDNINGPå bolagsstämman kommer de ärenden som enligt lag ochSpendrups Bryggeri AB:s bolagsordning skall förekomma på ordinariebolagsstämma att behandlas. Nomineringskommittén föreslår omvalav styrelseledamöterna Svend Holst-Nielsen, Åke Modig, Jan Sparr,Jens Spendrup, Ulf Spendrup, Cecilia Stegö-Chilò och Krister Wallin,samt styrelsesuppleanterna Johan Spendrup och Jon Spendrup.UTDELNINGStyrelsens förslag till utdelning är 1,80 kr per aktie medavstämningsdag den 9 maj 2001. Om bolagsstämman beslutar ienlighet med förslaget, beräknas utdelning utsändas från VPC den14 maj 2001.INFORMATIONSTILLFÄLLENSpendrups Bryggeri AB lämnar ekonomisk information förverksamhetsåret 2001 enligt följande:- 5 maj 2001 Delårsrapport (3 mån)- 7 augusti 2001 Delårsrapport (6 mån)- 23 oktober 2001 Delårsrapport (9 mån)- 14 februari 2002 Bokslutskommuniké- april 2002 ÅrsredovisningRapporterna kan beställas från Spendrups Bryggeri AB,Box 34102, 100 26 Stockholm, eller hämtas frånwww.spendrups.se.KOMMITTÉERNomineringskommittéNomineringskommittén har till uppgift att lägga fram förslag tillstyrelsens sammansättning samt styrelsearvoden. Kommitténbestår from 2001 av Svend Holst-Nielsen, Birgit Malmenstam-Skytt,Jan Sparr, Ulf Spendrup och Lena Wennberg.LönekommittéLönekommitténs uppgift är att fastställa den verkställande ledningenslöner och övriga villkor. Kommittén består av Svend Holst-Nielsenoch Jan Sparr.RevisionskommittéRevisionskommittén har till uppgift att bl a hålla en löpande kontaktmed revisorerna, att lägga fram förslag till val av revisorer samtföreslå revisionsarvode. Kommittén består av Jan Sparr och KristerWallin.Spendrups Bryggeri AB 2000Producerad av Kind & Partners och SpendrupsGrafisk form: Mats W NilssonFotograf: Hans-Erik NygrenFotograf flaskor: Chris JonkersFotografier sid 36 och 40: SpendrupsTryckeri: I&N Grafisk Kommunikation1