Ordning och reda på SSAB Boliden satsar tungt - Idhammar AB

en tidning från idhammargruppen nummer ett 2008Bolidensatsar tungtsidan 3Ordning ochreda på SSABsidan 6

ledarebolideninnehåll2 Ledare3 Boliden6 SSAB8 Sista ordetIdhammar AB är ett kunskapsföretagspecialiserat inom driftsäkerhet,underhåll, produktionseffektiviseringoch organisation.Utöver moderbolaget Idhammari Sverige AB ingår bolagen:Idhammar Teknik ABUtveckling av IT-system ochapplikationerIdhammar International ABKonsult- och utbildningsuppdraginternationelltIdhammar Asia ABHar sitt säte i Malaysia, genomföruppdrag inom driftsäkerhet ochunderhållJanke Wikholm ABKonsult- och utbildningstjänsterinom arbetsmiljö, ledningssystemoch ledarskapV e r k s tä l l a n d e D i r e k t ö rPer Möllerkursansvarig Richard Wolffeltrichard@idhammar.seIdhammar ABBox 70,12722 Skärholmentelefon: 08-710 48 00fax: 08-710 48 02e-post: info@idhammar.sewww.idhammar.seIDrift är Idhammar AB:skundtidning som kommerut med fem nummer per år.A n s va r i g u t g i va r eJürgen SteffensRedaktion Susanna Kumlienoch Stina MacklinP r o d u k t i o nMia Drakenberg Form ABTryck Kringel Offset ABUpplaga 8 000 exemplaromslagsfoto Simon GrothAitik, BolidenDistribution Posten AB, B-post.© idrift Innehållet i tidningen fårciteras med angivande av källa.Välkommen att kontaktaiDrift redaktionen viatelefon 08-7104800 ellere-post idrift@idhammar.seTa del av vadvi snappar uppJust nu sitter jag på ett regnigt Gardemoen,Oslo, Norge och lyssnar på polskaoch estniska gästarbetare. En stor del avden norska arbetskraften utgörs idagav utländska gästarbetare. Så blir det iett land med under en procents arbetslöshet.Inte minst märks detta i underhållsbranschendär många kvalificeradekrafter, både inhemska och utländska,söker sig till den högavlönade off-shoresektorn.Industrier som har outsourcat sitt underhålltill företag som även verkar i offshoresitter med Svarte Petter när efterfråganpå underhållstjänster överstigertillgången på kvalificerad arbetskraft.Resultatet är att många företag nu diskuterarvärdet av att outsourca underhållet.Antagligen slår detta mest tillbakapå hur man utformar kontrakten, mensituationen är tankeväckande då vi påsikt riskerar brist på kvalificerad underhållspersonaläven i Sverige.Situationen i Norge får mig att funderapå det här med långsiktighet. Två av artiklarnai denna tidning handlar om företagsom har insett det långsiktiga värdeti driftsäkerhet och underhåll, nämligenSSAB och Boliden. I båda dessa företaggör ledningarna ordentliga investeringari driftsäkerhet och underhåll. SSABhar drivit sitt TPU-arbete i Borlänge i femår och Boliden sitt ASAP program i snarttvå år. Som med alla investeringar så kandet ta tid innan vinsten kommer. SSABär idag i ett läge där man ser värdet avsin satsning då samstämmiga uppgiftersäger att man där fått ordentlig avkastningpå sin TPU-investering. Boliden ärinte där ännu – men vinsterna kommer,var så säker.Vi som arbetar med och i industrin haren viktig mission: att få den högsta ledningeni företagen att satsa på effektivproduktion, driftsäkerhet och underhåll.Vi måste ha kompetens, funktionellametoder och verktyg så att vi säkert kannå framgång när vi driver förändringar.Den mentala kartan finns på platshär hos oss på Idhammar – och du ärvälkommen att ta delav vad vi snapparupp på vägen i vårkonsult- och utbildningsgärninghäri iDrift. Vi harhaft sändningsuppehållett tag,men är nu ärtidningen tillbaka– vassareoch fylld medgod läsning.Välkommen! nPer Möller, vdfoto: Bolidens pressbilderTrond Thiis, projektledare och koordinatorför ASAP-projektet, är en upptagen man. Hanhar mer än hundra resdagar om året och hinnerinte vara hemma i huset med den vackrautsikten över fjorden i norska Odda särskiltofta. IDrift träffar honom i utrikeshallen påArlanda, där han är på väg hem till Norgeefter att ha suttit i möten i Stockholm.– Det värsta är att när jag är ledig, vill restenav familjen ut och resa, suckar Trond somblivit van vid att bo i kappsäck.Projekt på två benJust nu är projektet inne i en fas som handlarom implementering av det nya IT-systemetMaximo. Det ska integreras mot befintligaaffärssystem för finans- och ekonomistyrning.Till hjälp finns konsulter från IBM ochunderleverantören Zystems.– ASAP handlar om två delar. Den enadelen är Change Management och den andrahandlar om IT. Vi har kommit en bra bit på vägnär det gäller förändringsdelen och IT-systemettas nu i skarp drift i Odda.Odda är ett av Bolidens smältverk – detfinns smältverk och gruvor i Sverige, Norge,Finland och på Irland. Trond besöker alla ställena.Trots det hektiska tempot ser han gladoch nöjd ut.– Det roligaste med projektet är att mötaså många fantastiska människor. Bra folk finnspå alla nivåer inom Bolidenkoncernen. Derasengagemang är fantastiskt, vi har fått enormamängder med förslag på förbättringar. I vårtföretag finns mekaniker som är visionärer.Slarv tolereras inte längreIdhammar är med och stöttar utvecklingenvid de olika enheterna. Arbetet har inledningsvishandlat om sådant som att etableraNorska Odda är ett av Bolidens smältverk.Tung satsning på underhåll– Boliden snart i världsklassPå Boliden befinner man sig i en nervkittlande fas i utförandet av ASAP - Asset,Service Management and Procurement. Eller kapitalvård , service, ledning ochinköp på ren svenska. Allt detta kopplat till företagets övergripande affärsmål.Projektet ska vara i land när året är över.Text: Susanna Kumlienfoto: simon grothPÅ RESANDE FOT.Trond Thiis, projektledareoch koordinator för ASAPprojektethar mer än hundraresdagar om året.2 iDrift april 2008 nummer ettnummer ett april 2008 iDrift 3

olidenUtdrag ur Bolidensunderhållspolicy:För att behålla positionensom ett av världens ledandegruv- och smältverksbolag,måste underhållet på Bolidenhålla världsklass.Ett effektivt underhåll ochen hög driftsäkerhet kanbara uppnås genom ett närasamarbete mellan underhåll,produktion, inköp och förråd.Produktionens roll är attvara en kompetent och aktivägare av utrustningen ochunderhållets roll är att bli denbästa tillhandahållaren avde överenskomna tjänsterna.Underhållet ska ledas på ettsådant sätt att produktkvalitet,interna och externa miljöförhållandenoch personligsäkerhet inte riskeras.Underhållsarbetet ska varapro-aktivt istället för reaktivt.Det betyder att underhållsarbetetinriktas på planeradeförebyggande insatseri stället för akutinsatser.över gripande policys och strategier, optimerarutiner, utbilda i tillståndskontrollteknik, arbetsfördelningoch planeringsmetodik.– Mycket handlar om attitydförändringar.Tidigare har vi ju slutat acceptera arbetsskadoroch satt in stora krafter för att undgå dem.Nu jobbar vi lika målinriktat och analytisktmed produktionsproblem och underhåll ochaccepterar inte längre oplanerade haverier, förkorta livstider på utrustning eller slarv.Planerat underhåll är kostnadseffektivteftersom det oftast kan utföras under normalarbetstid. Det ökar också säkerheten och effektiviteteni och med att verktyg och reservdelarfinns tillgängliga och man inte behöverlägga ner tid på att leta efter dokumentationoch manualer. Planerat underhåll kostar alltidmindre än oplanerat. En viktig del av projektethar därför varit att öka planeringsgradengenom att satsa på tillståndsbaserat underhåll.– ASAP-projektet innebär ett tajtare samarbeteoch bättre samordning mellan olikaenheter. Den modell Idhammar har tagit frambygger på gemensamma processer och gemensamtarbetssätt. Det här är förändringarsom ger långsiktiga resultat. Några har redanbörjat visa sig.Aitik, dagbrottsgruvan utanför Gällivare.Tung satsning på underhåll– Boliden snart i världsklassFörändrade attityder redan nuDen stora skillnaden jämfört med innan projektetär att medvetenheten om driftsäkerhetunderhåll, förråd och inköp ökat. De tas inteför givna längre och ledningen pratar om dessaarbetsområden på ett annat sätt än tidigare,berättar Trond.– I toppledningen för Boliden finns tungindustriell erfarenhet. Det har gjort projektjobbetlättare eftersom det finns förståelse förunderhållsmässiga problemställningar.Till sin hjälp har Trond och de andra iASAP-projektet haft Idhammarpyramiden.Pyramiden har fungerat som gemensam referensramför alla enheter.– Alla avdelningar ska igenom ChangeManagementplanensom bygger på Idhammarpyramiden.Den blev satt i verket för ett årsedan. Vi har uppföljningar varannan månadför att säkra framstegen, gör mätningar och virapporterar kontinuerligt.jämföras internt och externt. I sin tur lederdet till att vi kan kvantifiera potentialer – sättasiffror på – till exempel tillgänglighet och kapacitetsutnyttjande.Att göra generella målsättningar till specifikamål för verksamhetsområden och avdelningarär en avgörande del i projektet.Platscheferna har ett ansvar för arbetet i varjeenhet och samtidigt finns centralt stöd för attnå de koncernövergripande målen. Klara målsättningaroch definitioner av arbetsuppgiftersamordnas av den lokala ledningen.– Det är inte IT-folk, underhåll, inköp ellerförråd som står bakom ASAP utan verksamhetsledningensom insett att det finns en potentialinom de här områdena.Hela ASAP- projektet bygger på de nulägesanalysersom Idhammar gjort och som visaratt Boliden kan göra besparingar och samtidigtöka produktiviteten. Analysen visade attBoliden exempelvis kan minska sina inköpskostnadermed tio procent och sina underhållskostnadermed lika mycket. Ytterligarevinster finns att göra i minskade administrationskostnader,bättre arbetsmiljö och störrekapacitetsutnyttjande.Stora maskiner på stort gruvområdeLokala åtgärder för att nå gemensamma målAlla Bolidens enheter deltog i workshopsmed Idhammar där man identifierade gemensammamål och KPI (Key PerformanceIndicators).– Flera av måltalen kan benchmarkas ellerPå varje enhet finns ett projektteam som kande lokala förutsättningarna. På Bolidenområdet– ett område som är tio mil i omkretsoch där det finns två gruvor och ett anrikningsverk– är det Niklas Frank som är projektledareför ASAP.Text: Susanna Kumlien– Här har vi många tunga mobila maskinersom kvarnar, avvattningsutrustning, hissar– eller uppfordringar som vi säger – ochkrossar. Med vår utrustning hanterar vi 1,6miljoner ton malm per år. Det är självklart attdet är viktigt att underhållet fungerar optimalt.ASAP-projektet håller nu på att sakta mensäkert genomsyra hela organisationen.Dagliga rutiner nyckel till ökad effektivitetRutiner för underhåll har förstås funnits äventidigare, men man har varit väldigt inriktadpå produktion och ofta har underhållsfrågornafått stå tillbaka för att man ansett siginte ha tid.– Den största förändringen kan vi se hosmellanchefer och produktionsledare, som nuhar ett annat förhållningssätt än tidigare. Nufinns daglig tillsyn för arbetsledning och påproduktionssidan inser man att man inte baraär brukare utan också ansvarig för driftsunderhållet,berättar Niklas Frank.Ett nytt anläggningsregistersystem är ettkonkret resultat av ASAP. Något som bidrartill ökad struktur, ordning och reda.– Projektet är mycket uppskattat hosbergsarbetare och operatörer. Jobbarna härhåller med om att underhåll är en viktig frågaoch vi har fått ett mycket bra gensvar på deutbildningar vi genomfört hittills, säger NiklasFrank. nfoto: Bolidens pressbilder. foto mitten högst upp: simon grothKundföretagBolidenBoliden är den tredjestörsta producenten avkoppar och den näststörsta av zink i Europa.Boliden AB äger Europasstörsta zinkgruva iTara på Irland. I Sverigeäger man Aitik koppargruvautanför Gällivare,Kristineberg, Maurliden,Petiknäs och Renströmi Skelleftefältetoch Garpenberg Norrai Dalarna. Företagetäger också fem smältverk,varav två i Sverige(Rönnskär, som grundades1930 är det mestkända) två i Finlandsamt ett i Norge.Nettoomsättningen var(2006) 35, 2 miljarderSEK och rörelseresultatet8,5 miljarder SEK.Företaget har 4 500anställda och soliditetenär 60 procent. SvanteNilsson är koncernchefoch huvudkontoret finnsi Stockholm.Ursprunget till dagensBoliden var ett uppseendeväckandemalmfynd1924 ungefär tre milnordväst om Skellefteå.Fyndigheten utveckladestill Bolidengruvan,som blev Europasstörsta och rikaste guldgruva.Bolidengruvaningick i Ivar Kreugersaffärsimperium, mendriften i guldgruvanupphörde inte förrän1967.Ett feltryck på generalstabenskarta gjorde attnamnet på gruvan - ochdärmed också på företaget- blev Boliden ochinte Bjurliden som varnamnet på hemmanetdär guldfyndighetenhittades.4 iDrift april 2008 nummer ett nummer ett april 2008 iDrift 5

SSAB”På varje satsad krona har vi fått två tillbaka”Delaktighet hos medarbetarna är lätt att prata om men svårare attuppnå. Genom att arbeta med Total Produktivt Underhåll (TPU) harSSAB visat att det går. Utifrån en TPU-trappa på sju steg har mannu fått ordning och reda på operatörsunderhållet. Och inte nogmed det: ”Genom att studera våra nyckeltal kan vi se att projektetär lönsamt redan under projekttiden” berättar Jan Andersson,ledare för TPU-projektet hos SSAB. Text: Susanna KumlienJanne Andersson,ledare för TPU-projektethos SSABJannes bästa boktips:Fina Fisken!av Ken Blanchard i översättningav Mats Weidmar(Brain Books 2002)– Läs den! Det är en bokjag haft mycket nytta ochglädje av i förändringsarbetet,säger Jan Andersson.”Fina Fisken” beskrivs somen rak och upplyftande boksom med enkla metoderoch i berättelsens formförmår oss att lyfta blickenoch se det positiva i varjesituation.Själviskt ledarskap, anserKen Blanchard, är helt förödandeför en organisationoch dess medarbetare.Ledarskap måste tvärtombygga på en vilja att förbättraför andra. Det fåraldrig handla om att enbartsko sig själv.I Europa är Ken Blanchardförmodligen mest känd försin bok ”Enminuts-chefen”.En bok som sålts i mer än17 miljoner exemplar.–Vinsten blir ännu större när projektetsenare går över till en fast organisation. Dåkommer ett fåtal TPU-experter vara navet ivår TPU-verksamhet.Kostnaderna för att städa upp och göra rentoch lyfta industrimiljön till världsklass har visserligenvarit stora, medger Jan Andersson.– Men det är pengar som är en god, långsiktiginvestering och som vi aldrig mer iframtiden kommer att behöva lägga ut. Ochvinsterna är inte bara tekniska, de finns ocksåi en förbättrad arbetsmiljö, mer välmotiveradeoch engagerade medarbetare och i en mer välfungerandeorganisation.En personlig utmaningFör projektledaren och samordnaren Jan Anderssonhar TPU- projektet också inneburiten personligt utvecklande resa. Jan Anderssonhar varit Borlänge och valsverket trogensedan han började jobba 1962.– Jag tillhör de där K-märkta som sett bådekonjunkturcykler, omorganisationer och ägarbyten,ler han.Det var alltså ingen nybörjare som fick iuppdrag av produktionsdirektören på SSABTunnplåt Bo-Erik Wennberg att förbättra operatörsunderhållet.Utöver praktisk yrkesskolaoch yrkesteknisk högskoleutbildning hadeJanne lång erfarenhet av att jobba med instrumentunderhåll– först hos Stora Kopparberg,som det hette då, och senare hos SSAB.– En sådan utmaning får man bara en gång,säger Jan Andersson. Jag kunde inte tacka nej,och det ångrar jag inte idag. Arbetet med projektethar inneburit många utvecklande erfarenhetersom jag inte skulle vilja vara utan.Målet klart – men vilken väg?När Jan Andersson fick uppdraget, var måletklart definierat, ”Första Linjens Operatörsunderhåll”skulle uppnås. Men vägen dit vardet Jannes uppgift att skapa. Till sin hjälphade han till en början tre medarbetare, somsnart utökades till femton.– Arbetsnamnet TPU växte fram då vi meroch mer upptäckte att det mesta vi sökte rymdesi det traditionella TPU/TPM-konceptet.Men allt passade inte in på en tung processindustrisom vår. Här låg vår första stora utmaning,att skapa det TPU som passade oss.Gruppen – som kom att kallas TPU:s Resursgrupp– utgjordes av personer med olikakompetens. Där fanns rörmontörer, elektriker,instrumentare, plåtslagare, mekanikeroch andra från ”golvet”, men också personermed stor chefsvana.– Under resans gång utökades gruppeni syfte att gå fram på bredare front, starta påfler linjer. Gruppens uppgift är att stötta ochhjälpa linjer och avdelningar. Men aldrig utandelaktighet från personalen på plats. Dettaeftersom vi ville skapa förutsättningar för ettfortsatt fungerande TPU även utan vårat stödi framtiden.Idhammar valdes ut i hård konkurrensSSAB sökte någon som kunde förmedlagrundtanken med TPU till hela ledarskiktetmen framför allt till operatörer och underhållsfolket.Utbildningsavdelningen rekommenderadeIdhammar.– I början när vi trevade oss fram och söktehjälp stod många konsulter och konsultföretagi kö för att hjälpa oss, en del av dem erbjöd sigta hand om hela projektet. Jag förstår derasintresse då detta var och är ett jätteprojekt. Vifick tacka nej till flera.Idhammars Jürgen Steffens fick i uppdragatt utbilda resursgrupp och projektledning.Jürgen anlitades också flitigt vid chefsseminarierdär han bidrog till att ”frälsa” chefskadern.– Tro mig, det är ingen lätt uppgift. I börjanvar det till och med svårt att få dem att besökaseminarierna, säger Jan Andersson.Under våren 2002 jobbade resursgruppentillsammans med Idhammar fram en anpassadendagsutbildning. Fram till idag har ungefär80 kurstillfällen getts med tjugo deltagare pergång.– Utbildningen sker som en av de första aktiviteternanär vi börjar på en ny linje.Viljan att titta efter– och att göra något åt sakenProduktionsapparaten omfattar även underhållet,påpekar Janne Andersson. Han jämfördet med att lyfta på huven på en bil och kollahur det ser ut. Var är oljan, var läcker det?– En viktig sak är att skapa en atmosfär därmedarbetarna känner sig motiverade att lyftapå huven och där viljan finns att titta efter. Dethandlar lika mycket om attityder som om konkretaarbetsmoment.Resan mot ordning och reda har i sig ocksåbidragit till att höja motivationen hos personalen.Man blir mer motiverad att ta tag i operatörsunderhållnär man märker att något positivthänder i den konkreta arbetsmiljön.– Sammantaget har det handlat om en radsmå, genomtänkta och kostnadseffektiva förbättringar.För det är inte alltid de stora förändringarnasom har den största effekten påkänslan av positiv förändring. Små framstegkan betyda minst lika mycket, bara de uppmärksammas.Hundar och människor växer med uppgiftenJanne Andersson har personliga insikter ioch erfarenheter av att förstärka positiva beteenden– han har i decennier fött upp ochtränat schäferhundar och är en välkänd profili Svenska Brukshundsklubben, där han utvecklartestmetoder för hundar och utbildardomare.– Det handlar om att ha positivt fokus. Attistället för att racka ner på eller bestraffa ett beteende,uppmärksamma de små framsteg somfaktiskt görs. Det är en process som måste fåta tid men som fungerar.Tydligen är förhållningssättet tillämpbartäven på människor. Att jobba med förändringsom påverkar människor måste få ta tid, menarJan Andersson.– Skiftgång till exempel gör att det kan taflera veckor mellan tillfällen då man träffarsamma personer. Vår övertygelse är att delaktighetär grunden för att lyckas med ett långsiktigtresultat. Därför har vi inte kunnat – ellerens velat – forcera arbetet med projektet.Ordning och reda ger bättre resultatKänslan av att ha varit delaktig i att skapaordning och reda, att hålla rent och snyggt,ger en vilja och tilltro till kunna påverka sinarbetssituation.– Och det arbetssättet skapar i sin tur ennaturlig grund till att kontinuerligt jobba medförbättringar. Ökad delaktighet hos medarbetarnaoch förbättrade resultat för organisationenär inga dåliga resultat.Från att inte ha en susning om TPU ellervad det innebär, har Janne Andersson idagvarit talare vid flera stora seminarier och konferenseri ämnet, bland annat i Auckland påNya Zeeland.– Från novis till profet, så kan man nog beskrivamin resa, säger han. nMål:n Högre produktivitetn Bättre effektivitetn Bättre säkerhetn Bättre kvalitetn Förbättradleveranssäkerhetn Frigörande avbundet kapitaln Minska investeringsbehovetn Höjd kunskapsnivån Engagerade ochmotiverde medarbetaren Förbättrade arbetsförhållanden/trivselNulägeFörberedelserTPU-trappaPå SSAB har manarbetat utifrån enTPU-trappa medsju steg.Steg 1-2-3:Skapa grundförutsättningarföroperatörsunderhåll:ordning ochreda, rent ochsnyggt, allt haren plats och alltpå sin plats, samtrutiner för att vidmakthålladetta.Steg 4Operatörs-FU:kontroller somgörs genomkänna, lukta, se,och höra.Steg 5Operatörs-FU:utbildning krävsoch ibland ävenverktyg för attkontrollera/mätaoch justera.Steg 6 och 7är under utveckling.Dagsläget:TPU har nått nivå1-3 på 24 objekt,fyra har nått nivå4 och ett ställenivå 5.Effektivitetstrappan – IdhammarmodellenFråga: Hur har TPU-arbetetpåverkat din trivsel sedan detpåbörjades?De som deltog i det inledandearbetet anser sig trivas bättre ände som inte deltog. En självskattadförsämring av trivseln på arbetetfanns enbart hos icke-deltagare.Både bland de som deltagit ochinte deltagit, bedömde de flestaatt trivseln ökat sedan TPU-arbetetinletts.Fråga: Hur bedömer du viljan attdelta i TPU-arbetet och utföra dearbetsuppgifter som TPU-arbetetmedför?Vid starten fick personalen funderaöver och uppskatta viljan till deltagande.Frågan upprepas ett årsenare och resultaten visar att mannu i mycket högre grad än tidigareuppskattar sina skiftkamrater ochde andra skiftlagen.KundföretagSSABSSAB – Svenskt StålAB – bildades 1978som en del av omstruktureringenav svenskstålindustri. Idag ärSSAB-koncernen Nordensstörsta tillverkareav handelsstål. Totaltfinns ungefär 13 000anställda i egna bolageller kontor i drygt 40länder med försäljningöver hela världen.LeanProductionSFASystematiskt Förbättrings-ArbeteUFOUnderhåll För Operatörer5SRen, Säker och Effektiv Arbetsplatssynpunkter om TPU-arbetetFörbättratOförändratFörsämratHos de andraskiftlagenInom ditt skiftlagHos dig självDeltog inteHär avläser vi stopp och störningar0 20 40 60 80%Vid startDeltogBetyg1–104 5 6 7 8Ett år senareMätetalTAK/OEETidSSAB:s huvudprodukterär tunnplåt (tilllverkningi Borlänge och Luleå)och grovplåt med inriktningpå höghållfast konstruktions-och slitstål(tillverkas i Oxelösund).Bland dotterbolagenfinns IPSCO (stålverk iKanada), Plannja (byggplåtsprodukter)ochTibnor, som är SSAB:shandelsföretag.Huvudkontoret finnsi Stockholm. VD ochkoncernchef är OlofFaxander. Koncernenomsatte 2007 cirka 48miljarder kronor.6 iDrift april 2008 nummer ett nummer ett april 2008 iDrift 7

Posttidning BAvsändare:Idhammar ABBox 70127 22 Skärholmensista ordetMänniskounderhållNyligen föreläste jag för några blivande underhållschefer om de krav på arbetsgivaren som finns i Arbetsmiljölagen.Produktivitet, effektivitet och säkerhet handlar inte bara om maskiner. Människan måste ocksåfungera. Därför vill jag införa begreppet ”mänsklig verkningsgrad”. På underhållssidan har man gjort resanfrån avhjälpande till förebyggande. Nu är det dags att göra motsvarande resa på arbetsmiljöområdet.Janke Wikholm ärkonsult och föreläser ochutbildar inom områdenaarbetsmiljö, ledarskapoch produktivitet.Att ett förebyggande underhållsarbete är enförutsättning för hög produktivitet är ingennyhet. De som arbetar med underhåll vet atten ”trimmad” maskinpark ger färre driftsstopp.Det nya är att arbetsmiljöarbetet kanlära mycket från underhållssidan. Begreppet”den mänskliga verkningsgraden” är enpedagogisk metafor för mitt resonemang.Såhär menar jag:Produktionen är den samlade produkten avmaskiners och människors arbete. Det förebyggandeindustriella underhållet är inriktatpå att maskinerna skall gå optimalt – det villsäga att deras kapacitet ska motsvara den avproduktionen efterfrågade tillgängligheten.Underhållschefen på en processindustri hartill sitt förfogande en vältrimmad organisationför att åstadkomma detta. Vi har nått goda resultatpå underhållssidan i Sverige och svensktunderhållskunnande exporteras. Säkert kan vibli ännu bättre, men frågan är om vi inte ocksåskulle börja titta närmare på den andra delenav produkten, nämligen människan?Mänsklig verkningsgradVem har koll på hur mycket av människanskapacitet och tillgänglighet för produktionsom vi utnyttjar? Är den optimal som hos maskinerna?Hur vet vi – innan sjukskrivningeller förtidspension är ett faktum – att någothåller på att gå galet med en medarbetare?Enligt min uppfattning är detta den stora utmaningeni dagens företag, att hitta verktygför att så effektivt som möjligt mäta och höja”den mänskliga verkningsgraden”.Ett mer komplext samhälle och enlängre skolgång senareläggerde ungas inträde till arbetsmarknadensamtidigt som denökade livslängden ökar antalet ickeproducerandemedborgare. Det blir heltenkelt färre som skall försörja fler. Att vi harmånga sjuka och förtidspensionerade i arbetsförålder är ett uppmärksammat problem. Detär både dyrt och omänskligt.Förebyggande underhåll självklarhetför maskinerGenom förebyggande underhåll ser vi till attmaskiner som är på väg att gå sönder ”signalerar”detta i förtid, något som ska ske i tid såatt inte haveri uppstår.I människounderhållet däremot ”kör vi”tills felet uppstår varvid en kostsam och oftaineffektiv rehabprocess inleds. Vi väntar alltsåmed att göra något tills människan blivitfysiskt och psykiskt utsliten – och då blir detdyrt och svårt att reparera. Varje försliten rygg– eller själ – är ett misslyckande ur arbetsmiljösynpunktoch dessutom en gigantisk kostnadbåde för arbetsgivaren och för välfärdssamhället.I dagens globala konkurrens måste allaföretag se över effektivitet och produktivitet.Därför är det hög tid att vi börjar utveckla bättremätmetoder också för mänskliga maskiner.Då kan vi se när bristerna börjar inträffa ochparera dem innan ”driftstoppet” är ett faktum.Människounderhåll bra investeringUnder de senaste 40 åren har underhålletgått från avhjälpande maskinunderhåll till förebyggande,vilket ökat produktiviteten ochminskat slöseriet med resurser.En motsvarande resa för människounderhålletkommer att visa sig vara minst lika framgångsrik.Men då krävs nya synsätt och attityderoch nya och utvecklade mätmetoder. Detduger inte att en gång per år fråga hur människornai genomsnitt ”mår”. Istället bör cheferdagligen ställa sig frågan: ”Hur mycket får jagut av min personal i förhållande till deras kapacitet?Finns det risk för förslitningsskador?Vad kan vi göra för att ”människomaskinen”ska fungera på optimal nivå?”Den pedagogik och kulturella omställningsom fungerat på maskiner kommer att fungeralika bra på människor! nText: Janke Wikholm8 iDrift april 2008 nummer ett