Essaer vt 2010\KS-Ledarskap.pdf

Min syn på ledarskap i 

produktutvecklingsfasen 

Individuell inlämningsuppgift 

[I denna essä behandlar jag begreppet ledarskap, vilken betydelse den har, 

ledarskapsstilar och hur ett bra ledarskap ser ut enligt mig. Begreppet 

ledarskap är ett omtvistat ämne, vilket betyder att det som står i texten kan ha 

fler synvinklar än min. Jag lägger även fram punkter som jag anser vara viktiga 

att tänka på i olika moment av produktutvecklingsprocessen i samband med 

ledarskap.] 

Kenneth Svalelid 

KPP306 Produkt‐ och Processutveckling 

Mälardalens Högskola 

2010‐04‐02

Kenneth Svalelid 2010‐04‐02 


Mälardalens högskola 

Innehållsförteckning 

Vad är ledarskap? .................................................................................................................................... 3 

Begreppet ledarskap ........................................................................................................................... 3 

Betydelsen av ledarskap ...................................................................................................................... 4 

Ledarskapsstilar ................................................................................................................................... 5 

Effektivt ledarskap ............................................................................................................................... 7 

Ledarskap i produktutvecklingsprocessen .............................................................................................. 7 

1. Bilda projektgrupp ........................................................................................................................... 8 

2. Skapa planering ............................................................................................................................... 8 

3. Välja metod ..................................................................................................................................... 9 

4. Genomförande av uppgifter ............................................................................................................ 9 

5. Avveckling av projekt ....................................................................................................................... 9 

Övergripande uppgifter ....................................................................................................................... 9 

Referenser ............................................................................................................................................. 11 

Litteratur ........................................................................................................................................... 11 

Internet .............................................................................................................................................. 11 

2




Vad är ledarskap? 

Begreppet ledarskap 

Synen på vad ledarskap innebär kan skiljas väldigt mycket beroende på vem frågan ställs till. Alla har 

vi våra egna erfarenheter och tolkningar på ledarskap som hanteras kring oss. Att hitta en tydlig 

definition för begreppet ledarskap var svårt, dock hittade jag förklaringen för ordet desintegrering. 

”desintegrering, sönderfall, sammanbrott, t.ex. i en social grupp på grund av brist på normer, 

ledarskap och konsensus.” 1 

Ur denna definition tolkar jag att utan ledarskap och enighet i ett socialt system kan ett sammanbrott 

ske. Motsatt innebär det att ledarskap är en viktig beståndsdel för att hantera och organisera sociala 

system. Ledarskap är därför väldigt viktigt inom alla områden, såväl privat som för företaget. Att det 

är svårt att hitta en klar definition på ordet ledarskap kan bero på att uppfattningen om ursprunget 

till begreppet ledarskap har varierat. Ledarskap ansågs exempelvis i början av 1900‐talet vara en 

genetisk faktor. 2 På senare tid har man lämnat det tankesättet bakom sig och istället tittat på 

beteenden och egenskaper hos typiska ledare. 

Den förklaring som jag anser beskriva ledarskap tydligast är att det är ett beteende som människor 

utövar i avsikt att påverka andras tänkande, inställning och uppförande. 3 Samtidigt kan den här 

definitionen vara lite väl snäv, då personer både i arbetslivet och i det sociala kan uppfattas som 

ledare trots att de inte utövar ett visst beteende med avsikt. När man talar om ledarskap talar man 

alltså om förmågan att kunna påverka andras agerande och förhållningssätt. De som kan hantera 

denna förmåga kan därför hantera inflytande över hur saker och ting ska göras, åt vilket håll 

utvecklingen ska ske. För att använda sitt inflytande effektivt måste dessa ledare hantera information 

och agera som koordinator, där ett bra ledarskap ser till att uppgiften bland annat utförs korrekt och 

snabbare. 

Att hantera ledarskap är alltså inte en position man tilldelas i ett företag, utan den relation som 

kommuniceras mellan varandra enligt vissa kriterier. Detta betyder att en tillsatt chef kan sakna det 

som allmänt förknippas med ledarskap samtidigt som en arbetare på golvet kan ha ett beteende 

associerat med ledarskap. Ledarskap i sig är alltså inte nödvändigtvis kopplat till uppgifter eller mål 

som ska uppfyllas, till skillnad från den formella ledaren i företaget där de oftast förutsätter att dessa 

mål uppnås. Detta kan ses som skillnaden mellan formellt och informellt ledarskap. 

Med detta som grund kan man undra varför vissa personer hanterar ledarskap som ett naturligt 

beteende. Det kan vara så att faktorer i personens uppväxt, så som miljö, kan spela en viktig roll för 

vilket beteendemönster denne har. Vid det här laget ställer man sig frågan om det är möjligt att 

träna upp sina egenskaper för ledarskap. Min tolkning är den att ledarskap som beteende är något 

alla personer har, dock olika typer av ledarskap. De olika typerna är även om de inte uppfattas som 

ledarskap, en variant av ledarskap men kanske inte den mest effektiva. Detta gör att de flesta som 

diskuterar ledarskap utesluter de ineffektiva ledarskapsstilarna och istället diskuterar ledarskap i 

förhållande till vad de anser vara bra ledarskap. 

1 Nationalencyklopedin, 2010, Desintegrering 

2 Ahltorp, 2003, s. 19 

3 Jacobsen, 2002, s.473 

3




Detta tankesätt innebär att vi alla har egenskaper för ledarskap, vi skiljer oss helt enkelt på hur bra vi 

är på att hantera dessa. Med detta synsätt som underlag innebär det att ledarskap och de beteenden 

de innefattar kan läras genom träning. När man vet vilka brister som finns i ens agerande kan man 

bearbeta dessa för att utvecklas som ledare. För att göra detta behöver man veta vilka olika 

ledarskapsstilar det finns och vad för beteenden de har. Vad som gör en ledare till en bra ledare. 

Betydelsen av ledarskap 

Det har forskats väldigt mycket om ledarskap och inom organisationer har ett stort fokus varit inställt 

på ledning, främst på grund av förändringarna i samhället som sker varje dag. Varför företag har valt 

att ställa ledning och ledarskap i centrum beror på att de måste hantera denna förändring på 

effektivast möjliga sätt, något som kräver att alla arbetar åt samma håll. Ett företag som inte arbetar 

åt samma håll och i rätt riktning, hamnar efter i utvecklingen gentemot andra företag. Vilket i sin tur 

skulle betyda förlust av kunder, inkomst och förr eller senare konkurs. 

Därför är det väldigt viktigt att utnyttja 

det befintliga ledarskapet som finns 

inom företaget på ett korrekt sätt, och 

även utveckla ledarskap om så behövs. 

En förbättring inom ledarskapet inom 

såväl ledningsgruppen som projektledning 

inom ett produktutvecklingsprojekt 

kan ge större positiva effekter 

än man tror. En tillsatt resurs på 

utveckling av ledarskap kan innebära 

effektivisering av delmomenten av ett 

projekt från start till slut. 

Figur 1. Ledare har förmågan att påverka flera led. 

Då kan man undra vad ledarskap rent konkret tillför till en organisation. För att kunna gå in djupare 

på hur detta kan ske, måste ledarskap först delas upp i två olika typer av ledarskap, informellt och 

formellt. 4 Där den formella ledaren har en uttalad uppgift att hantera ett specifikt ansvars‐ och 

befogenhetsområde, vilket i sin tur inte betyder att denne har ett inflytande på andra i form av 

ledaregenskaper. Detta är däremot något den informelle ledaren har, detta utan att ha funktionen 

som huvuduppgift. Den informella ledaren har enligt min åsikt mycket att tillföra, dock vore det 

optimalt att den formella ledaren utöver titeln har de egenskaper en naturlig ledare har. 

När man pratar om ledarskap förknippas detta oftast med det formella, uppgiften att hantera en 

avdelning eller ett projekt. I denna situation innebär ledarskap att hantera ett antal olika uppgifter, 

utöver att ha det som så fint kallas som karisma eller förmågan att motivera medarbetarna. Vad det 

gäller projekt kan projektledarens uppgifter bland annat vara att välja och tillämpa lämpliga metoder, 

skapa detaljplaner för delmomenten, förmedla information, stödja genom utveckling och vägledning, 

bereda underlag för beslut, hantera riskanalys för planeringen, samverka med övriga 

4 Kaufmann, 2005, s.385‐386 

4




projektledningen, planera och leda projektets avveckling, hantera planering, samordning och 

uppföljning. 5,6 

Detta innebär att projektledaren sköter uppgifter som en stödjande funktion och hanterar frågor 

som gäller planering, beslut och kommunikation både inom gruppen och med företaget. Även om 

detta arbete inte direkt reflekteras i slutprodukten har projektledarens uppgifter i väldigt stor 

omfattning påverkat hur projektet har utförts, vilka beslut som har tagits och har därmed varit en 

viktig del i slutresultatet. 

Ledarskapsstilar 

På samma sätt som att människor är unika, finns det lika många olika sätt att hantera ledarskap. 

Skillnader av egenskaper på hur ledarskapet hanteras kan exempelvis vara på vilket sätt uppgifter 

delegeras, hur helheten av uppgifterna beskrivs och hur gruppmedlemmarna förväntas utföra 

uppgifter. Självklart finns en mängd olika modeller för kategorisering av ledarskapsstilar, bland annat 

RONS‐modellen 7 , Golemans sex ledarskapsstilar 8 och Blake & Moutons ledarraster 9 . De beskriver 

olika typer av generella ledarstilars utmärkande drag och sätt att kommunicera. Till stor del är dessa 

modeller lika då de på ett eller annat sätt bearbetar samma information, men delar upp stilarna i fler 

eller färre grupper och använder sig av olika namn för stilarna. 

Ledarrastret består av två axlar, en 

horisontell axel som beskriver omtanke 

om produktion och en vertikal axel som 

beskriver omtanke om människor. 

Dessa axlar har en gradering från låg till 

hög, där låg representerar ett 

minimum av omtanke och hög ett 

maximum, där dessa gäller både 

produktion och människor. De 

ledarstilar som kan lokaliseras i hörnet 

och även i mittfältet har tilldelats namn 

beroende på deras karaktär. 

Ledarstilarna är producerande 

ledarskap, avslappnat ledarskap, 

lagledarskap, uppgivet ledarskap och 

kompromissande ledarskap. Vilka kan 

ses i figur 2. 

Figur 2. Blake & Moutons ledarraster 

• Producerande ledarskap – Kännetecknas av ett starkt intresse för produktionen och 

resultaten för denna, kombinerat med ett svagt intresse för personerna som utför arbetet. 

Denna ledarstil förutsätter att det råder ett motsatsförhållande i samband med 

organisationens produktionsbehov och de anställdas behov. För att uppfylla organisationens 

5 Jacobsen, 2002, s.478 

6 Marcusson, 1995, s.20 

7 Ahltorp, 2003, s.51 

8 Changingminds.org, 2004 

9 Jacobsen, 2002, s.492 

5




behov sker detta på bekostnad av personalen, behov, vanor och ovanor får inte inverka 

störande på produktionen. Det är resultaten som räknas i detta fall. 

• Avslappnat ledarskap – Kännetecknas av ett motsatt förhållningssätt till producerande 

ledarskap med ett svagt intresse för produktionen kombinerat med stark omtanke för 

medarbetarna. På samma sätt förutsätter denna ledare att det råder ett 

motståndsförhållande mellan organisationens och de anställdas behov. Det går inte att 

tillfredställa den ena parten utan att det går ut över den andra. Störst vikt läggs ner på 

hänsyn till människors känslor, önskningar och krav. De anställda har därför stor 

handlingsfrihet i arbetet. 

• Uppgivet ledarskap – Kännetecknas av ett lågt intresse för såväl produktionen som 

människorna i organisationen. Denna ledarstil antar precis som de två tidigare stilarna att 

det råder ett motsatsförhållande mellan organisationen och de anställdas behov. Dock 

upplevs detta inte som något dilemma, eftersom att ledaren inte är engagerad i vare sig 

produktionen eller de anställdas behov. Ledaren känner sig utanför gällande helheten och 

försöker i huvudsak göra så lite som möjligt utan att få sparken. 

• Kompromissande ledarskap – Denna ledarstil representerar en kompromiss där ledaren 

visar medelstark hänsyn till både människor och produktion. Ledaren antar också att det 

finns ett motsatsförhållande mellan organisationens produktionsmål och de anställdas 

behov och krav. Istället för att lägga tyngdpunkten på något av dessa förhållanden, som 

producerande och avslappnat ledarskap gör eller ge upp helt och hållet som det uppgivna 

ledarskapet, försöker ledaren istället balansera perspektiven från båda sidorna så gott det 

går. Grundtanken i detta ledarskap är att människor gör det man ber dem om, förutsatt att 

man förklarar syftet med uppgiften. Den kompromissande ledaren kommunicerar med sina 

medarbetare och försöker dra in dem i beslutsfattandet, ledaren är dessutom alltid öppen 

för förslag. Kärnan i detta tankesätt är att ge de anställda en känsla av inflytande på besluten 

vilket leder till att de accepterar organisationens krav, och samtidigt visa tillräcklig omtanke 

om deras trivsel för att tillräcklig produktion ska uppnås. 

• Lagledarskap – Denna ledarstil kännetecknas av starkt engagemang i såväl personalens 

behov som produktion. En stor skillnad mellan de andra fyra ledarstilarna och denna är att 

den lagspelande ledaren anser att det inte behöver existera någon konflikt mellan de 

anställdas behov och organisationens produktionskrav. Istället förutsätter denna ledare att 

omtanke om organisationen och omtanke om de anställda låter sig förenas. De drag som 

utmärks i denna ledarstil är att stor vikt läggs på medarbetarnas medverkan, engagemang 

och samarbete, ömsesidig information, tillit och respekt och gemensamt ansvar för resultat. 

Blake och Mouton hävdar att lagledarskap är den bästa ledarstilen, då den tillfredsställer vissa 

grundläggande behov hos människor och skapar ett förhållande som engagerar de anställda. Trots 

att lagledarskapet utmärks som det bästa ledarskapet är detta endast en generell modell, detta 

ledarskap behöver nödvändigtvis inte fungera bäst i alla situationer. I vissa fall kan de anställda 

fungera väldigt bra under en produktionsorienterad ledning, medan ett avslappnat ledarskap kan 

fungera bäst i andra kan fall. Det innebär att faktorer som påverkar vilken ledarstil som är effektivast 

i hög grad beror på situationen ledaren befinner sig i. 

6




Effektivt ledarskap 

Ledarskapet måste alltså anpassas till situationen för att kunna ha en effektiv påverkan på de 

inblandade faktorerna. Dock säger det sig själv att lagspelande ledarskap har större sannolikhet att 

skapa positiva effekter än uppgivet ledarskap. Därför anser jag att man kan borde kunna ställa upp 

ett antal egenskaper och beteenden som symboliserar ett generellt effektivt ledarskap. Jag har därför 

valt att undersöka vilka faktorer jag anser ska ingå i ett effektivt ledarskap. 

• En ledare måste ha förmågan att instruera och inspirera andra i deras arbete, anpassat efter 

situation genom att delegera ut uppgifter, visa hur de ska göras eller ge en viss frihet. 

• Ledaren måste ge positiv kritik när uppgifter utförts, vilket leder till ökad motivation. 

• Ledaren måste ha förmågan att engagera personerna runt sig, skapa ett samarbete anpassat 

till individernas bakgrund och kunskaper för att få ut det mesta av gruppen. 

• Ledaren måste ha en förmåga att kunna lyssna, förstå och visa empati för personer runt sig. 

Motivationens betydelse beskrivs tydligt i det ryska ordspråket 

‐ ”Driv inte på en häst med slag, utan med havre.” 10 

Utöver de punkter jag har beskrivit finns det troligtvis fler aspekter som kan vara användbart för att 

kunna dra så stor nytta av ledarskapet som möjligt. En annan viktig metod för att effektivisera 

ledarskapet kan vara att använda sig av fler olika ledarstilar och kombinera dessa vid behov. 

Exempelvis kan ledaren skifta från ett mer auktoritärt ledarskap genom att berätta att en förändring 

behöver ske, till en demokratisk ledarstil där ledaren behöver input från gruppen gällande idéer och 

förslag, för att slutligen delegera arbetsuppgifter till medarbetarna. 

Ledarskap i produktutvecklingsprocessen 

I detta kapitel tänkte jag beskriva de ansvarsområden och uppgifter jag anser att projektledaren har i 

projekt gällande produktutveckling. Vad som krävs av projektledaren för att skapa en gemensam 

målsättning och kommunikation, allt detta för att skapa ett effektivt projekt. Jag har därför delat upp 

projektarbetet i olika faser som jag anser lämpliga i relation till projektledarens uppgifter. 

Företag använder sig av projekt för att genomföra en arbetsuppgift inom vissa givna ramar. Detta kan 

exempelvis vara utveckling av en idé för en tjänst eller produkt som har fått godkännande av 

beslutsfattare. Ett projektarbete inleds för att tilldela uppgiften en tydlig prioritet och fördela tydliga 

ansvarsområden. Oftast sker en förstudie innan projektet startas där uppgiften definieras, 

förutsättningar och genomförbarhet tolkas. 

Denna förstudie sker i en arbetsgrupp i samarbete med uppdragsgivaren, projektledaren och vid 

behov eventuellt andra personer 11 . Projektledaren blir utsedd av företaget utifrån lämpliga 

erfarenheter och kunskap. Denne har en drivande uppgift i projektet, han/hon ska ta initiativ och 

skapa ett gott samarbete i gruppen. 

10 Ordspråk.se, 2010 

11 Marcusson, 1995, s.22 

7

Kenneth 

Svalelid 

KPP306 Produkt‐ och 

Processutveckling 

2010‐04‐02 


De följande punkterna som jag anser vara viktiga faser i relation till projektledarens uppgifter 

är: 

bildande 

av arbetsgrupp, skapande av planering, välja lämplig metod 

och tillvägagångssätt, 

genomförande av uppgifter och projektavslutning. Dessa 

punkter sammanfattas 

i flödesschemat i 

figur 3. 

Förstudie 

1. Bilda 

arbetsgrupp 

2. Skapa 

planering 

5. Avveckling 

av projekt 

4. 

Genomförande 

av uppgifter 

3. Välja 

metod 

Figur 3: Projektledarens uppgifter 

1. Bilda projektgrupp 

Projektledaren måste ha en inblick i projektets betydelsee för företagets utveckling och kunna 

förutse 

vilken effekt resultatet kommer att få. Genom 

att förstå helheten för 

de nödvändiga kraven för 

projektet kan personer som tillhandahåller lämplig kompetens tilldelas projektgruppen. 

Projektledaren bör vid beslut om 

vilka som ska ingå i projektgruppen 

kunna påverka detta för att 

undvika och förhindra tvister mellan personer som sedan 

tidigare har svårt att samarbeta. När 

projektgruppen bildas har projektledaren inledningsvis som uppgift att skapa en känsla av 

gruppidentitet, detta 

anser jag kan göras med hjälp av en 

kickoff som 

inte har en 

direkt förankring 

med projektet. En kickoff kan leda till att gruppen skapar 

större förståelse för varandra och även 

bättre dynamik. En annan uppgift är att diskutera och etablera en gemensam uppfattning om 

syftet 

med projektet och förstå vad som 

krävs för att uppnå målsättningen. Att skapa ett engagemang för 

projektet är viktigt. 

2. Skapa planering 

I denna fas tar projektledaren användning av 

informationn som samlats in i förstudien, bland annat 

förutsättningar, genomförbarhet, viktig information, krav 

på resultat, preciseradee mål och en 

huvudtidsplan. Med hjälp av dessa kan planeringen brytas ner i detaljnivå och diskuteras inom 

projektgruppen. Medlemmarna 

i projektgruppen kan ha viktig information som projektledaren inte 

tagit hänsyn till, denna kan vara viktig att diskutera, och planeringen som förfinas med hjälp av en 

diskussion i gruppen kan leda till att gruppen 

får en känsla av delaktighet i planeringen. Diskussionen 

skapar också en större förståelsee för gruppmedlemmarnas arbete och hur det påverkar det 

8




gemensamma arbetet. Det är projektledarens ansvar att det utförs en undersökning av eventuella 

risker som skulle kunna fördröja projektet 12 . 

3. Välja metod 

För att uppnå önskade mål krävs det att utföra arbetsuppgifterna enligt vissa krav, det gäller därför 

att välja rätt metod och tillvägagångssätt. Beroende på projektets omfattning och ämne krävs det att 

projektledaren utvecklar en metod som passar projektgruppens utformning och det givna uppdraget. 

Kunskaper om tillvägagångssätt från tidigare projektarbetet är viktiga att ta hänsyn till, det är också 

viktigt att förstå att metoder kan vara individuella och måste anpassas specifikt. 

Andra uppgifter som måste utföras är att förbereda underlag till beslutspunkter, metoder för 

utvärdering och stöd vid beslut underlättar att fatta ett objektivt beslut. Under hela projektet måste 

projektledaren hantera samordning av delmomenten och uppföljning. 

4. Genomförande av uppgifter 

När planering och tillvägagångssätt för projektarbetet är utarbetat ska projektet genomföras. Längs 

vägen är det lätt att konflikter i gruppen kan uppstå eller att medlemmar tappar intresse. Det är 

sådana situationer projektledaren måste stiga in och lösa konflikter eller motivera 

gruppmedlemmarna. Helst ska det inte gå så långt att det påverkar projektet, utan ska förebyggas i 

ett tidigt stadium. Det är viktigt att hålla en ständig diskussion i gruppen om känslor, tankar och 

förbättringar. 

Enligt mig är det viktigt att projektledaren använder sig av en metod för att tydliggöra i vilket skede 

arbetet befinner sig i och även att kommunicera samtliga medlemmars arbete till gruppen för att se 

projektets process i helhet. Något som kan vara viktigt för att göra detta är att hantera en tydlig 

dokumentation av arbetsuppgifterna. 

5. Avveckling av projekt 

När projektet har genomförts överlämnas ansvaret lämpligtvis till produktionsansvarig för 

vidarearbete så som vidareutveckling och förbättring av produkten. I denna fas måste projektledaren 

planera och leda avveckling av projektet och dess resurser på ett kontrollerat sätt. Uppgifter kan vara 

att rensa bland arbetsdokumenten och arkivera det som är av värde. Projektledaren skriver en 

kortfattad projekthistorik och kontrollerar att alla mål har uppfyllts. 

Det är viktigt att samla in erfarenheter från projektet, en sammanfattning kan i slutet av projektet 

göras i samband med en diskussion i gruppen. Lärdomar kan vara väldigt viktiga för framtida projekt, 

tyvärr glöms detta steg bort allt för ofta. 

Övergripande uppgifter 

Utöver de uppgifter som är uppgiftsrelaterade har projektledaren ett antal övergripande uppgifter 

som bör finnas med i hela projektet. Detta är exempelvis att kunna delegera ut uppgifter på ett 

lämpligt sätt och till rätt personer, förmedla information som finns tillgänglig och samla information 

om så skulle behövas. Projektledaren måste stödja gruppmedlemmarna genom hela projektet, detta 

genom såväl vägledning som att erbjuda kunskapsutveckling inom ett speciellt område. För att 

12 Eppinger, 2008, s.343 

9




projektet ska uppfylla företagets mål krävs det även en samverkan med övrig projektledning inom 

företaget och andra inblandade. 

Ett bra verktyg som kan användas vid diskussion och utvärdering i hela projektet är PIPS, vilket på ett 

mer styrt sätt framtvingar diskussioner som vanligtvis kanske inte diskuteras. Då diskussionen ingår i 

ett verktyg anses inte åsikterna vara personliga påhopp, diskussionen är till för att lösa problem och 

då måste svåra ämnen komma till ytan. 

Modellen jag har beskrivit anser jag innefatta många nödvändiga element för att stödja ledarskap i 

en produktutvecklingsprocess. Självklart är det väldigt svårt att uppnå ett helt perfekt projekt, det 

kommer alltid uppstå problem och en projektledare är inte mer än mänsklig. 

10




Referenser 

Litteratur 

Jacobsen Dag Ingvar, Thorsvik Jan, (2002), Hur moderna organisationer fungerar 

Studentlitteratur, Lund, ISBN: 91‐44‐02276‐x 

Ahltorp Birgitta, (2003), Ledarskap ur ett ledningsstilsperspektiv 

Wallin & Dalholm, Lund, ISBN: 91‐628‐5763‐0 

Kaufmann Geir, Kaufmann Astrid, (2005), Psykologi i organisation och ledning 

Studentlitteratur, Lund, ISBN: 91‐44‐03327‐3 

Marcusson Leif, Ahlin Anders, (1995), Projektledaren I praktiken 1 

Studentlitteratur, Lund, ISBN: 91‐44‐48161‐6 

Eppinger Steven D, Ulrich Karl T, 2008, Product Design and Development 

McGraw‐Hill/Irwin, New York, ISBN: 978‐007‐125947‐7 

Internet 

Nationalencyklopedin, (2010), Desintegrering, 

http://www.ne.se/desintegrering?i_h_word=ledarskap 

(2010‐03‐17 kl 14.59) 

ChaningMinds.org, Six Emotional Leadership Styles 

http://changingminds.org/disciplines/leadership/styles/six_emotional_styles.htm 

(2010‐03‐24 kl 20.52) 

Ordspråk.se, Ledarskap 

http://www.ordsprak.se/sokresultat_ord.asp?kategori=39 

(2010‐03‐29 kl. 15.06) 

11

Essaer vt 2010\KS-Ledarskap.pdf

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?