Styra och ställa - perspektiv på styrning i Offentlig sektor

Styra och ställa 

Perspektiv på styrning i offentlig sektor 

1 

2 

3 

4 

5 

6 

7 

8 

Förord............................................................................................................2 

Vända kappan efter vinden?............................................................5 

Styrning genom systemsyn............................................................ 11 

Styra mot resultat................................................................................. 17 

Controllern som styrexpert............................................................ 23 

Att etablera god IT-styrning.......................................................... 29 

Att bygga stad – styrning av stora projekt........................... 35 

Hur styr vi för framtidens kunder?............................................. 39 

Perspektiv på styrning 

1

KAPITEL 

1 

Förord 

På Governo har vi i många uppdrag konstaterat hur god 

styrning och ledning fungerar som ett smörjmedel i offentliga 

organisationer. 

Under de senaste tjugo åren har en rad managementidéer 

som har sitt ursprung i näringslivet förts in i offentlig sektor 

genom New Public Management. Det handlar bland annat 

om konkurrensutsättning, privatisering, målstyrning och 

decentralisering. Parallellt har även traditionell mål- och resultatstyrning 

utifrån budget funnits kvar, och i mångt och mycket bildat 

stommen i svensk förvaltningsstyrning. Kritik har också funnits 

och allt oftare uppmärksammas behovet av nyare och modernare 

modeller för styrning. Samtidigt ser vi på Governo hur traditionella 

styrmodeller utmanas alltmer genom att brukare, patienter, 

elever och allmänhet ställer högre krav på både inflytande och 

enkelhet i samhällsservice och myndighetsutövning. 

Vad behöver då offentlig sektor framåt när det gäller god 

styrning och ledning i ett samhälle där allt färre ska försörja allt 

fler? I Governos arbete har under åren vissa generella byggstenar 

för god styrning av offentliga verksamheter identifierats. De får 

olika tyngd beroende på verksamhetens art och kan förändras 

över tid. Därför behöver varje styrmodell nära nog vara unikt 

anpassad utifrån den egna organisationens förutsättningar. 

Beståndsdelarna är dock följande: 

Inriktning En god styrmodell har en inriktning där sambanden 

mellan regelstyrning, målstyrning och värdestyrning är tydliggjord. 

Det krävs klarhet i vilka lagar, regler, mål och värderingar som 

gäller. En visualisering av sambanden i form av en styrkarta kan 

vara en god hjälp på vägen. 

Planering och ledning En god styrning behöver en tydlig 

planeringsprocess inklusive metoder för uppföljning. Viktigt är 

att tydliggöra kopplingen mellan organisationens vision och/eller 

uppdrag, med det som organisationens anställda gör på jobbet 

varje dag. Många gånger blir verksamhetsplaneringsprocessen 

2 Styra och ställa

central i detta. Även ledarskapet är en viktig förutsättning för en 

god styrning. 

Organisation och processer Den sista byggstenen för god 

styrning handlar om att tillvarata den medarbetarkraft som finns i 

organisationen. Detta görs genom att skapa rätt förutsättningar i 

vardagen för att utveckla verksamhetens kärn- och stödprocesser 

så att de skapar värde för de som organisationen är till för. I stor 

utsträckning handlar detta om att skapa en värdegrund som främjar 

nytänkande och innovation samt en tydlig organisationsstruktur. 

I den här skriften gör vi nedslag i några av dessa delar av styrning 

Genomförandekraft & 

utvecklingskraft 

Inriktning 

Kontinuerligt lärande 

Planering & ledning 

Organisation & processer 

Värdeskapande processer 

och ledning. Vi riktar oss främst till dig som är beslutsfattare i 

offentlig sektor, antingen som tjänsteman eller förtroendevald. 

I skriften ger vi vår bild av det skandinaviska ledarskapet och 

reflekterar över vikten av att styra på ett sätt som går bortom New 

Public Management. Hur gör du för att skapa effektiva processer 

som skär igenom invanda stuprör? På vilket sätt har andra lyckats 

etablera ett resultatfokuserat arbetssätt? Vad innebär god 

styrning inom stödprocesser som ekonomi, IT och projekt? 

Författare är några av våra egna experter inom styrning och 

ledning samt Nils-Göran Olve som vi riktar ett särskilt tack till 

som författare till kapitel fem som rör ekonomisk styrning. Nils- 

Göran är bland annat docent vid Handelshögskolan i Stockholm 

och författare till ett tjugotal böcker inom bl.a. styrningsområdet. 

Skriften ger alltså några av Governos perspektiv på styrning och 

ledning. Vilket är ditt? 

Carin Forest, partner Governo 


3

Styrning i offentlig sektor har de senaste 

tjugo åren kommit att innefatta ett stort 

antal anglosaxiska verktyg i linje med New Public 

Management-teorierna. Dessa har under senare 

år kommit att ifrågasättas mer och mer. Men finns 

lösningen på styrningens gåta att finna betydligt 

närmare? Går det att bygga vidare på den 

skandinaviska ledningsstilen för att bygga en ännu 

bättre offentlig sektor?

KAPITEL 

2 

Vända kappan efter vinden? 

Anders Ljung 

”Sverige tar för tredje året i rad första pris i den internationella 

tävlingen för innovation, nytänkande och effektivitet i offentlig 

sektor. OECD:s representant i juryn lyfter särskilt fram de svenska 

chefernas förmåga att styra mot långsiktiga visioner trots att det 

ofta blåser hårt i lågkonjunkturen.” 

Ja, detta är ett fingerat framtida citat. När vi möter bilder av 

problem i den svenska skolan, äldreomsorgen eller annan 

offentligt finansierad verksamhet kan det kännas som om vi är 

långt från en dylik drömsituation. 

Governos tes är dock att detta inte är en utopi. Tvärt om – vi har 

kommit en bra bit på väg och har goda förutsättningar att skapa 

något riktigt spännande för framtiden. IT-lösningar i världsklass 

kombinerat med vår unika skandinaviska ledarstil lägger grunden. 

Först några ord om rubriken till detta kapitel. Redan under 

antiken betraktades ”vändkappor” som hållningslösa personer. 

Den traditionella synen är att chefer och ledare inte ska följa 

tillfälliga strömningar utan sikta mot tydliga mål och principfast 


5

kämpa för att nå dit. Vår syn är dock att det inte behövs heroiska 

chefer som ståndaktigt håller fast vid sina mål, utan kloka ledare 

eller vändkappor som lyssnar och anpassar sitt ledarskap och sina 

styrmedel efter situationen. 

Skandinavisk ledningsstil – styrka eller svaghet? 

Den skandinaviska ledarstilen väcker ofta uppmärksamhet 

internationellt. Företag som IKEA och H&M lyfts fram som goda 

exempel och inspirerar det framväxande nya kunskapssamhället. 

”Scandinavian management” brukar karakteriseras som ett 

demokratiskt ledarskap. Ett ledarskap med demokratiska chefer 

som är resultatinriktade och har dialog med sina medarbetare. 

De söker konsensus och skapar förankring. Ofta blir de därför 

bättre på att skapa produktivitet och arbetsglädje. 

Chefer enligt den skandinaviska traditionen leder och styr med 

värderingar och mål snarare än med kontroll och strikta orderlinjer. 

Med dagens relativt platta organisationer och avsaknad av tydliga 

hierarkier kan utrymmet för innovation och nytänkande öka. 

Baksidan av denna ledningsfilosofi är att beslut ofta tar lång tid. 

Det krävs utdragna interna processer för förankring. Verksamheten 

kan bli lidande om mycket tid ägnas åt diskussion och dialog 

snarare än ”verkstad”. När verksamheten är föränderlig och 

till stor del drivs i form av tillfälliga projekt ökar osäkerheten. 

Organisationens gränser kan upplevas som flytande och ansvaret 

oklart. Väl utformad styrning kan då bidra till att skapa tydlighet 

och trygghet. 

Ofta diskuteras skillnaderna mellan att vara chef respektive ledare. 

Chefer fokuserar på system och struktur medan ledare fokuserar 

på människor. Chefskap bygger på kontroll medan ledare, 

inte minst enligt den skandinaviska modellen, inspirerar och 

bygger förtroende. Ledarskap handlar om styrning via visioner, 

värderingar och diskussion. Ledarskapets kärna är därmed de 

mjuka faktorerna som vad man faktiskt pratar om eller vilka frågor 

chefen ställer vid möten med sina medarbetare. 

Vi ser att det för framgång krävs både chefskap och ledarskap. 


Fokus bör dock läggas på ledarskap, då det är det som leder 

till förändring och utveckling. Chefskap är viktigt men som en 

hygienfaktor – fungerar det inte råkar man i problem. Det bidrar 

dock inte till engagemang och driv i organisationen. 

Anglosaxiska managementverktyg – passar de oss? 

Offentlig sektor har under de senaste åren gått igenom stora 

förändringar. Från att ha varit stadiga byråkratier eller förvaltningar 

har man under de senaste 20-30 åren blivit verksamheter som 

betraktas som om de vore vanliga företag. De har kunder, även 

ibland konkurrenter, och har infört beställar-utförarmodeller. 

Mycket av dessa förändringar kan beskrivas under beteckningen 

New Public Management. 

För att styra de organisationer som växt fram har ofta modeller 

från näringslivet valts. Detta har i sin tur ofta hämtat verktygen 

från en anglosaxisk miljö. Varje kommunal skola med självaktning 

måste numera ha en egen verksamhetsidé, vision och profil. 

Kommuner tänker på sitt varumärke och sina USP (unique selling 

points), åtminstone när det gäller att attrahera nya invånare och 

företag. 

En hel del av detta fungerar bra och skapar värde. Problemet är 

dock att mycket av tänkandet från näringslivet bygger på kunders 

efterfrågan, konkurrens och vinstmaximering. Offentlig sektor å 

andra sidan är inte en aktör på en marknad och har inte som mål 

att generera vinst. Detta gör det svårt att använda näringslivets 

styrmetoder rakt av. För att hantera komplexiteten och de många 

och mångtydiga målen krävs mer sofistikerade verktyg. 

Framtidens ledare – framgångsrika ”kappvändare”? 

Många chefer i offentlig sektor ställs alltså idag inför en situation 

med stora utmaningar. De har höga ambitioner men också 

begränsat med tid. Administrativa rutiner, ofta sådana som är 

kopplade till styrningen tar stor del av chefens tid. Kvar för det 

egentliga ledarskapet blir bara korta stunder. Vilka vägar finns 

ut ur detta dilemma? Våra erfarenheter är att mycket av den 

traditionella styrningen är viktig men kan delegeras. Att styra och 


7

leda med värderingar och visioner är däremot något som chefen 

inte kan överlåta åt andra. 

Några ord på vägen: 

• Ha en bra regel- och målstyrning som grund men satsa 

på att leda med värderingar, visioner och dialog. Då läggs 

grunden för förändring och utveckling. 

• Betrakta styrning som ett verktyg för lärande, inte som en 

kontrollprocess. 

• Blicka framåt snarare än bakåt. Hitta indikatorer och mätetal 

som beskriver hur väl vi är på väg mot den långsiktiga 

visionen. 

Vad kommer sammanfattningsvis att ersätta de nuvarande 

styrmodellerna från New Public Management? Finns fröet till detta 

i vår skandinaviska ledningsfilosofi? Vi ser gärna att framtidens 

ledare i offentlig sektor kommer att vara just sådana framgångsrika 

skandinaviska ”kappvändare”. De kan följa förändringens vindar 

och förverkliga visionerna om en ännu bättre offentlig sektor. De 

lyckas precis som seglare att ta tillvara vinden som drivkraft. Vet 

man vart man ska, kan man alltid finna den vind som bär en dit. 


Fokus i offentlig sektor har länge varit att 

leverera så väl som möjligt i existerande 

stuprör. Men går det att ta ett steg tillbaka och 

se offentliga myndigheter och hela den offentliga 

sektorn som ett sammanhållet system med 

syfte att leverera service istället? Går det att 

uppnå en högre effektivitet genom att helt enkelt 

fråga brukarna vilken service som tillför värde?

KAPITEL 

3 

Styrning genom systemsyn - att 

se bortom stuprören 

Olof Hällerman 

Varför går vi inte i demonstrationståg och slår på kastruller när 

det genom flödeseffektivisering har visat sig att det är möjligt 

att korta ledtiden för en bröstcancerutredning med 500 procent 

och arbetssättet inte spridit sig till andra organisationer? Varför 

tolererar vi att det inte räcker att ha en myndighetskontakt när vi 

ställs inför nya livshändelser som att bli föräldrar, hitta arbete och 

försörjning eller starta företag? Varför accepterar vi att offentliga 

verksamheters budgetar inte sänks eller omfördelas när vi 

samtidigt vet att det förekommer situationer där vissa avsiktligt 

konsumerar upp sina budgetar med syfte att säkra nästa års 

budgettilldelning? 

Fokus på helhet, inte avdelningsgränser 

Toleransen är hög och demonstrationstågen få, trots att 

styrningen i Sveriges offentliga sektor är utformad på ett sätt 

som inte skapar tillräckliga incitament att styra över enhets- och 

avdelningsgränser. På Governo ser vi hur ledare i offentlig sektor 

är fostrade att optimera varje enskild enhet eller avdelning på 

bekostnad av helheten. 


11

Vi känner alla till att värde till kunder inte skapas i stuprör. Ärenden, 

patienter, ansökningar eller vad det än må vara, flödar genom 

organisationer. Vi, kunderna, bryr oss bara om att få den service 

vi behöver av rätt kvalitet, i rätt tid och till rätt kostnad. Offentlig 

sektor förtjänar en styrning som uppmuntrar till att effektivisera 

processer som skär genom stuprören i organisationerna. Lars 

Stigendal, före detta chef på Skatteverket har skrivit två rapporter; 

Effektiv styrning och Lean och systemsyn i stat och kommun, som 

sätter ljuset på möjligheterna med systemsyn. 

Det traditionella sättet att styra offentlig sektor har starka 

kopplingar till målstyrning vilket ofta lyfts fram som kärnan i de 

omdiskuterade New Public Management-teorierna. Kritiken mot 

denna styrfilosofi handlar om att styrning efter dess principer 

inte kan åstadkomma några verkliga förbättringar eftersom den 

styrlogik som uppmuntras inte fokuserar på kunden. Ett uttalat 

problem inom offentlig sektor är att det efter år av satsningar 

på flödeseffektivisering fortfarande är svårt att realisera nyttorna 

eftersom uppföljningssystemen följer de organisatoriska indelningarna 

i avdelningar och enheter. Många förbättringar 

synliggörs inte heller eftersom de inte fångas av befintliga mätoch 

uppföljningssystem. 

Systemsyn innebär däremot att det som primärt ska styras är 

flödet, det vill säga arbetsprocesserna, och inte enskilda enheter 

eller avdelningar var för sig. Utgångspunkten är en helhetssyn 

och fokus ligger på att belysa och hantera sambanden mellan 

de ingående delarna. Ledningens uppgift blir här att undanröja 

hinder i systemet som gör att flödet inte är jämnt, störningsfritt 

och värdeskapande för kunderna. 

Verksamhetsutveckla genom att lyssna på brukarna 

En lyckad tillämpning av systembaserad processutveckling finns 

att inspireras av vid hemtjänstgruppen i Skönsmon i Sundsvall 

där ett utvecklingsarbete initierades med stöd av den brittiska 

konsultfirman Vanguard. Arbetet byggde på att att medarbetarna 

ville göra rätt saker och att ledningen skulle vara med och styra 

på ett sätt som inte hade sin rot i den årliga budgeten utan i 


de verkliga behoven. Först fastställdes vad som var syftet med 

verksamheten, de frågade sig alltså: vad är hemtjänsten till för? 

Varför finns den? För att få reda på vad som var av vikt för kunderna 

genomfördes bland annat intervjuer med hemtjänstkunder 

och anhöriga. Utifrån vad som var viktigt undersöktes i vilken 

utsträckning organisationen hade förmåga att leverera detta. 

Den visade sig vara dålig. Exempelvis ansågs kontinuitet, det vill 

säga att det inte var så många olika personer som kom hem till 

kunden, vara viktigt för målgruppen. När de kontrollerade hur 

det såg ut i verksamheten hade hemtjänstkunderna i genomsnitt 

besök av 26 olika personer under en månad. Den enskilda individ 

som hade sämst kontinuitet i tjänsteleveransen besöktes av 58 

olika personer under en månad. 

En processkartläggning av allt arbete som gjordes från att kunden 

tagit en första kontakt till att han eller hon fått det stöd han 

eller hon hade rätt till, alternativt fått ett avslag, genomfördes. 

Kartläggningen visade att en stor del av det arbete som 

utfördes inte var till direkt nytta för kunden. Utifrån detta söktes 

grundorsaken till oförmågan att leverera det som efterfrågades. 

En vanligt förekommande orsak var att de respektive enheterna 

lade resurser på att försöka minska sina kostnader och inte på sin 

kärnverksamhet: att leverera en tjänst till kunderna. 

En slutsats som drogs var att ledningens sätt att tänka var 

avgörande för organisationens prestation. Resultaten efter den 

systembaserade processutvecklingen har lett till att de anställda 

idag lägger sitt eget schema och planerar sin egen dag. Antalet 

personer runt varje kund har på detta sätt minskat från ett snitt 

på 26 per månad, till ett tiotal. En medarbetare på hemtjänsten 

säger: ”Nu när jag inte har så många att besöka, så kan jag skapa 

relationer på ett helt annat sätt. Känner man den man ska hjälpa 

så gör man ett bättre jobb. Jag är ju utbildad undersköterska. Nu 

känner jag att jag har nytta av min utbildning”. En kund uttrycker 

det så här: ”De känner mig och går här som om de vore hemma. 

Nu behöver jag inte tala om var kastrullerna står varje gång. Och 

vill jag inte duscha på tisdag som vi planerat, för att jag inte mår 

bra, så kan Annika hjälpa mig en annan dag”. Hemtjänsten i 


13

Skönsmon i Sundsvall har höjt servicen till sina kunder och fått en 

bättre arbetsmiljö på köpet. Detta tack vare att de vågade se på 

tjänsteleveransen som ett sammanhållet system snarare än som 

en samling stuprör. 

Att använda systemsyn i din verksamhet 

Sammanfattningsvis menar vi att det finns en stor potential att 

bedriva systembaserad processutveckling och vill lyfta fram tre 

rekommendationer: 

• Bedriv gärna verksamhetsutveckling i form av flödeseffektivisering, 

men inför samtidigt en systembaserad 

styrning. Vi rekommenderar att börja i det stora och rita 

kartan över hur värde skapas till kunderna, tvärs över 

avdelningsgränserna. Där kan förbättringspotentialen 

som ofta finns gömd i skarvarna mellan avdelningarna 

identifieras. 

• Gå ut och prata med kunderna om deras behov, krav och 

önskemål – gissa inte. 

• Komplettera gärna den ekonomiska uppföljningen 

med verksamhetsmål och sträva efter att mäta och följa 

indikatorer som speglar organisationens uppdrag och syfte. 

• Medarbetarna är experterna – involvera dem för att skapa 

förankring och en gemensam målbild. 


Perspektiv Governos syn på styrning på e-förvaltning 15

Ä 

r du ledare i offentligt finansierad verksamhet? 

Vill du leda en verksamhet som 

är transparent, utvärderingsbar och där det finns 

nyfikenhet från målgrupp, personal och politiker 

på hur det går - och om något kan göras bättre? 

Genom att fokusera på de resultat som ska uppnås 

och följa upp kan du ta ett första steg mot att inte 

bara kunna visa upp vad ni gör, utan också vad 

verksamheten leder till.

KAPITEL 

4 

Styra mot resultat 

Karina Kight 

Det kan tyckas som en självklarhet att offentlig verksamhet styrs 

mot tydligt formulerade resultat och att styrningen utgår ifrån 

kunskap om i vilken utsträckning dessa uppnås. På Governo möter 

vi dock ofta verksamheter och projekt där det finns otydligheter 

kring vad verksamheten ska leda till och där fokus snarare ligger 

på vad som ska göras, än på varför det ska göras. 

Kunskap om resultat av det arbete som utförs är inte bara en 

förutsättning för att kunna uppmärksamma det som faktiskt 

leder till önskade resultat. Vår övertygelse är att kunskap om 

resultat också är nödvändigt för att skapa engagemang hos 

medarbetare och ansvariga politiker, och inte minst viktigt, hos 

målgruppen. 

Just självklarheten i att verksamhet ska leda till resultat ser vi kan 

utgöra en utmaning. Man tar sig helt enkelt inte tid att stanna 

upp och ställa de grundläggande frågorna: 

• Vilka resultat ska det vi gör leda till och för vem? 

• I vilken utsträckning uppnås önskade resultat? 

• Kan det vi gör anpassas så att vi når bättre resultat? 


17

Att ha ett resultatfokuserat arbetssätt innebär att det finns struktur 

och rutiner för att löpande besvara dessa frågor, analysera svaren 

och avgöra om det krävs förändring. 

Utmaningar med att arbeta resultatfokuserat 

Det är inte svårt att arbeta resultatfokuserat men det finns några 

utmaningar som det är bra att ha beredskap för att hantera. 

En utmaning ligger i att det kan ta tid att lägga grunden för ett nytt 

arbetssätt. I vissa verksamheter rör det sig om att tydliggöra något 

som till stor del redan finns, men som inte är tydligt strukturerat. 

I andra verksamheter kan det handla mer om kultur; det kan 

finnas en övertygelse om att det inte är möjligt att mäta resultat 

som ska uppnås för en särskild målgrupp. Det kan också finnas 

en oro för vilka konsekvenser det kan få att börja mäta resultat. 

Ytterligare en utmaning när konkreta resultat ska formuleras 

är att det ofta finns en mängd mål att utgå från, men att det 

saknas målformuleringar som har tydligt fokus på vad som 

ska uppnås för målgruppen. Det är inte ovanligt att det finns 

en mängd mål för vad verksamheten ska göra, men få mål för 

vad verksamheten ska leda till. Andra målformuleringar kan 

vara mer visionära och kan uppfattas som mål att sträva mot 

på mycket lång sikt, snarare än något som faktiskt ska uppnås. 

En tredje utmaning som vi ofta ser kan låta märklig, men 

det är inte ovanligt att det finns otydligheter kring vem 

målgruppen är. Det kan röra sig om oklarheter vad gäller 

gränsdragningar till andra verksamheter eller oklarheter 

i hur målgruppen definieras och hur den ska avgränsas. 

Hur ska du som ledare arbeta med fokus på resultat? 

Hur gör man då för att möta utmaningarna och lyckas etablera 

ett resultatfokuserat arbetssätt? En grundläggande förutsättning, 

anser vi, är att ansvariga politiker och tjänstemän ser värdet 

i att ha en transparent och utvärderingsbar verksamhet. Det 

måste också finnas en insikt om att det rör sig om att etablera 


ett långsiktigt och ständigt pågående förändringsarbete. 

Det första steget i att lägga grunden till detta utgörs av att 

formulera konkreta resultat för en tydligt definierad målgrupp. 

Det kan göras på olika sätt beroende på verksamhetens 

eller projektets komplexitet men en framgångsfaktor som 

vi ser är när såväl ansvariga politiker, tjänstemän som medarbetare 

involveras i arbetet. Att låta målgruppen vara 

delaktig kan också vara värdefullt redan i detta skede. 

Ett andra steg är att etablera en tydlig struktur, eller en 

resultatkedja, för hur resultat på olika nivåer och resultat på 

kort och lång sikt hänger samman. En sådan resultatkedja 

är användbar för att tydliggöra hur det arbete som utförs 

är tänkt att leda till önskat resultat. Resultatkedjan gör det 

möjligt att upptäcka om det finns luckor i styrningen av 

verksamheten. Det kan vara aktiviteter som utförs men som 

inte har någon koppling till ett önskat resultat eller önskade 

resultat där det saknas aktiviteter som kan leda till resultatet. 

Resultatkedja 

Nästa steg är att möjliggöra mätning av i vilken utsträckning 

resultat uppnås. Att identifiera lämpliga indikatorer för att följa 

upp resultat kräver tid och tanke. Vår erfarenhet är att detta ofta 

uppfattas som ett spännande steg. Hur kan vi visa upp att det 

arbete vi utför leder till skillnad för den målgrupp vi arbetar för? 

Också här består arbetet av att kartlägga vad som finns etablerat. 

Vad gör vi för mätningar redan idag och vad säger mätningarna om 

de resultat vi vill uppnå? Kan vi utveckla bättre sätt att mäta resultat? 


19

Ännu ett steg utgörs av att sätta struktur och rutiner för 

att genomföra mätningar och för att analysera resultatet. 

Att genomföra mätningar brukar gå smidigt men minst 

lika viktigt är att analysen görs på ett strukturerat sätt. 

Det avslutande och avgörande steget för att lyckas etablera 

ett resultatfokuserat arbetssätt är att skapa en tydlig struktur 

och enkla rutiner som möjliggör ett snabbt agerande på 

kunskap om hur det går. Sådan kunskap är färskvara och 

behöver komma till användning medan den är relevant. 

Governos erfarenhet är att verksamheter eller projekt 

som tar sig tid att lägga en grund för ett resultatfokuserat 

arbetssätt har skapat goda förutsättningar för en engagerad 

personal och en nöjd målgrupp. Genom att ifrågasätta 

och tydliggöra det självklara, vilka resultat som ska uppnås 

och för vem, har verksamheten fått förutsättningar att 

bidra till en ännu bättre offentlig sektor genom att kunna: 

• Mäta hur det går! 

• Ändra på det som inte leder till resultat 

• Uppmärksamma det som går bra! 



21

Controllerrollen är vanlig inom många 

offentliga organisationer och den utgör 

en central del i hur organisationen ska styras. 

Men används controllerrollen på rätt sätt? Kan 

styrningen effektiviseras och bli ännu tydligare 

med en controller som inte bara är expert 

på ekonomi utan också är nyfiken på den 

verksamhet som han eller hon agerar inom? 


KAPITEL 

5 

Controllern som styrexpert 

Nils-Göran Olve 

Controllern har ett jobb med potential, inte minst i offentlig 

sektor. Men jobbet kan också vara snävt och lika tråkigt som 

många tycker att det låter. 

På svenska blev beteckningen controller vanlig i slutet av 

1970-talet. Den kom från USA, men dess innebörd anpassades – 

medvetet eller omedvetet – hos oss och i grannländerna. För att 

kallas controller skulle en ekonom fokusera på verksamhet och 

affärer, inte redovisningsrapporter. Redovisning var viktig även 

för controllern, men mest som underlag för analyser och som 

ett sätt att rikta uppmärksamheten mot rätt saker hos chefer och 

medarbetare. 

Det var ingen slump att controllers blev vanliga samtidigt 

som många chefer ville föra ut ansvar och göra enheter mer 

självgående. Styrinformation behövdes då för att påverka 

och följa upp. När ordet controller på 2000-talet kom med i 

Svenska Akademiens ordlista översattes det med styrekonom. 

Vi brukar förklara controllerns uppgift som att säkerställa att 


23

alla i en organisation har information och incitament som får 

dem att handla rätt. Vad som är rätt beror på strategi och roll, 

och vilken information och vilka incitament de behöver beror av 

deras kunskaper och attityder. De senare speglar professionella 

värderingar som inte minst i offentlig verksamhet bör vara starkt 

styrande. Dem måste controllern självklart ta hänsyn till, och helst 

dra nytta av. 

Insikter hos var och en 

Önskat läge är att controllern i en organisation samspelar med 

organisationens IT-stöd så att varje medarbetare vet vad som 

gäller. Var och ens uppdrag ska göras levande via begripliga mått 

och tydliga ansvar. För att det ska bli bra krävs en genomtänkt 

arbetsfördelning, uppdrag som de ansvariga accepterar, och en 

god insikt om hur man kan känna igen en bra verksamhet. ”Man” 

är här de agerande själva och deras chefer, men även intressenter 

utanför organisationen. En gemensam bild av hur verksamheten 

är tänkt att fungera, och om den gör det, är ett stort steg på 

vägen mot god styrning. 

I detta ligger att controllern behöver förstå hur de berörda 

aktörerna tänker. En ansvarig chef inom vården eller polisen har 

sin professionella bild av den egna verksamheten. Vilka aspekter 

på resurser och resultat bör den kompletteras med, så att 

prioriteringar och prestationer kan diskuteras med omvärlden? 

Det är det ekonomistyrning går ut på: att i en värld av knapphet 

bidra till att resurser förvaltas, utvecklas och utnyttjas väl. 

Problemen med detta är många. Låt oss bortse en stund från att 

många organisationer inte har bra strategier, och att politiska 

uppdrag kan vara oklara och skiftande. Låt oss också glömma 

informationssystem som inte levererar vad de borde. För 

controllern kvarstår ändå utmaningar som kan vara sporrande – 

eller avskräckande. 

En är att förstå verksamheten, inte bara siffrorna. I varje fall inte 

bara bokföringssiffror. Som controller (och oftast ekonom) är mått 

– som mål och som uppföljning – en avgörande del av vad man 


jobbar med. Men för att förstå verksamheten krävs intresse för alla 

slags mått som kan berätta om hur organisationens delar lyckas 

med sina uppdrag och förmåga att hitta mått som fungerar som 

bra språk för att diskutera detta. Ofta kräver det att controllern 

sätter sig in i olika professioners språk och tänkande. ”Man måste 

göra sig förtjänt av att de lyssnar”, som en controller sagt vid en 

intervju. 

En annan utmaning är att se till att chefer och medarbetare tycker 

det är lockande och givande att umgås med indikatorer, nyckeltal 

och övriga mått. Inte ens med bra IT-stöd är det självklart att mål 

och uppföljning når ut som de bör. Att ”lyckas med sina uppdrag”, 

som det står i förra stycket, borde ju vara viktigt för alla. Ointresse 

beror antingen på att den bild siffrorna ger inte är särskilt givande, 

eller att den förmedlas med bristande pedagogik. 

Eller på en tredje faktor, som även är controllerns tredje utmaning. 

Kanske är det helt enkelt så att mixen av intressen – incitamenten 

– inte lägger grunden för det agerande som organisationens 

ledning önskar. Det kan finnas upplevda konflikter mellan 

professionellt ansvar och resursbrist som controllern inte kan 

ändra på, däremot lyfta fram. 

Organisationens styrexpert 

Controllers har alltså potential, men vi träffar också controllers 

som inte verkar ha det så kul. Vi ekonomer är inte alltid bra på att 

förstå olika professioner, att utforma pedagogiska dialoger runt 

mätningar, eller att hantera intressekonflikter – de tre utmaningar 

som togs upp i förra avsnittet. Den som trivs bäst på kammaren 

med ett bra ekonomisystem, eller fördjupad i Excel-analyser åt 

sin chef, kan vara en god och oumbärlig ekonom men knappast 

en god controller. En styrekonom bör vara organisationens 

expert på att styra med information, vilket kräver insikter om vart 

organisationen vill komma och vad ”de styrda” förmår, hur de 

tänker och reagerar. 

De flesta controllers har ekonombakgrund, men ibland går 

uppdraget till verksamhetskunniga som får lära sig en del om 

ekonomi. Nyfikenhet på verksamhet och människor, snarare 


25

än på redovisning, är en förutsättning för att lyckas. Intresse 

för IT:s möjligheter (mer än tekniken som sådan) skadar inte. 

Redovisningsekonomer har andra angelägna uppgifter i de flesta 

organisationer – eller i shared service centers. Alla behöver inte 

bli controllers! 

Controllers bör också utrusta sig med en god repertoar av 

pedagogiska modeller för att diskutera verksamheten och dess 

siffror. Strategikartor och styrkort där olika slags mått förs samman 

är till god hjälp men de måste användas klokt, för verktygen är 

mindre viktiga än de dialoger i organisationen som de bidrar 

till. För att få fart på samtalen bör controllern bli bekant med så 

många som möjligt i sin organisation för att förstå hur måtten 

kommer in i deras tillvaro, och inte sitta för mycket framför sin 

dator. Här kan rollen behöva preciseras. Controller står inte för 

kontrollör. Inte heller bör controllern styra; det gör cheferna. 

Däremot bör han eller hon bidra till styrbarhet. 

Intresse för verksamheten och dess människor, och insikt om hur 

mått och mätningar – inte minst med bra IT-stöd – kan påverka 

tankar och gärningar, är de avgörande egenskaperna hos en god 

controller. Den som anställer controllers, eller utvecklar ekonomer 

till controllers, bör uppmuntra och utveckla sådana talanger. 

Rutiner och informationssystem är viktiga för god styrning, men 

att förvalta dem och ge dem innehåll är ännu viktigare! 



27

Tidigare har det inte varit helt ovanligt att 

IT som inom offentliga organisationer 

överlåtits åt experterna. Men nu, då stora 

delar av vårt samhälle har blivit beroende av 

fungerande och innovativa IT-stöd, är det på ett 

omfattande sätt integrerat i all verksamhet. Då 

blir frågan om att styra och kontrollera IT ännu 

viktigare. Men hur gör man och vad är det första 

steget? 


KAPITEL 

6 

Att etablera god IT-styrning 

Olof Junesjö 

Traditionellt har IT inom offentlig sektor varit ett område som behandlats 

lite styvmoderligt och som överlåtits åt en IT-avdelning 

som ingen kanske visste vad den gjorde. IT har inte behandlats 

som en integrerad del av verksamheten i stort och den fulla potentialen 

har sällan utnyttjats. Nu ser vi däremot allt fler offentliga 

organisationer där medvetenheten om vikten av goda IT-stöd 

och lösningar blir allt större. Förståelsen för IT:s betydelse för 

verksamhetens processer och lösningar håller på att öka. Detta 

ställer i sin tur nya krav på offentliga verksamheter att styra sin IT. 

I många verksamheter har bristande kunskap på chefsnivå resulterat 

i att styrningen antingen blivit alldeles för svag eller alldeles 

för IT-betonad. 

IT ska i varje organisation bidra till att uppnå dess mål och strategier. 

I korthet innebär IT-styrning, eller ”IT governance” på engelska, 

att etablera ledarskap, organisatoriska strukturer och processer 

som säkerställer detta . Det innebär att lägga grunden för 

en tillförlitlig, stabil och säker IT-miljö men även att främja nya 

arbetssätt och tjänster med stöd av IT. Om en organisation lyckats 

etablera en god IT-styrning skapas ett flyt i processerna men 


29

samtidigt skjuts gränserna för vad som är möjligt att göra med 

stöd av IT inom organisationen framåt. Sätt exempelvis en person 

framför Googles söktjänst som sällan eller aldrig använt nätet och 

han eller hon har inom ett par minuter förstått hur det fungerar. 

Google har uppnått detta huvudsakligen genom att göra två saker: 

att lyssna på sina användare och att vara innovativa. Bägge 

dessa element är nödvändiga för att på ett effektivt sätt styra IT. 

Gamla system, gamla vanor 

Att etablera en god IT-styrning i offentlig sektor är dock inte helt 

problemfritt. Det finns ett antal svårigheter som måste hanteras 

för att organisationen ska komma i mål. Dessa kan i korthet 

beskrivas som kultur, systemarv och kompetens. 

Det finns ofta en kultur inom vissa myndigheter och kommuner som 

innebär att utföra sina arbetsuppgifter på det sätt som de utförts 

under en lång tid. Det har utvecklats ett antal medarbetare som 

är oerhört kompetenta inom sitt område och således också inom 

sitt verksamhetssystem. Det innebär ofta att de också har bättre 

kännedom om systemet och processen än den ansvarige chefen. 

Detta skapar en situation där chefen genom att denne har mindre 

information inte har möjlighet att styra området. Det finns också 

en inställning i många organisationer där medarbetarna hellre ser 

till sina olikheter än till likheterna mellan olika verksamheter. 

Inom många offentliga organisationer finns ett systemarv 

av diversifierade och nischade system. Då styrningen under 

många år har tenderat att vara svag finns ofta en systemflora 

som är både svår att styra och underhålla. Det finns också inom 

det offentliga ett antal nischade leverantörer som mer eller 

mindre utvecklat ett monopol inom sitt område. Detta innebär 

att myndigheter och kommuner hamnar i en mindre attraktiv 

situation när det gäller systemval. De har svårt att få leverantören 

att ändra standardprodukten så att den fungerar enligt den 

lokala verksamheten. Om de gör anpassningar tvingas de betala 

var och en för sig då de inte samverkar med andra. Det är också 

svårt att få leverantörer att göra saker som de inte anser ligger i 

deras intresse, såsom att integrera lösningen med andra system. 


Samtidigt har det under en lång tid funnits en kompetensbrist 

i verksamheten gällande IT-området. Det har haft olika 

följder i olika organisationer. I vissa organisationer har ITchefen 

fått för mycket att säga till om. System som utgår från 

befintliga standardplattformar och som är lätta att underhålla 

kan ha prioriterats framför lösningar som är anpassade efter 

verksamheten. I andra organisationer har IT-chefen fått för lite 

att säga till om vilket lett till att det på den tekniska sidan finns 

en underhållsskuld med gamla system och gammal hårdvara 

som följd, alternativt uteblivet systemstöd till vissa processer till 

förmån för manuell hantering. 

Avslutningsvis har det funnits en tradition att ta fram separata 

IT- och e-strategier utan koppling till verksamheten, som i vissa 

fall snarare cementerar skillnaderna mellan verksamhet och IT. 

Strategier som blir hyllvärmare, oavsett hur välformulerade de är, 

och som inte leder till aktiva prioriteringar i praktiken. 

Transparenta tillförlitliga processer inom IT-området 

Hur gör du då som chef i offentlig förvaltning för att etablera en 

god IT-styrning? Som i så många fall handlar det om att utveckla 

en blandning av struktur och kultur. 

Ett sätt att etablera goda strukturer är att ta fram en IT-strategi, 

eller ännu hellre, integrera IT i dina övergripande strategier. 

Det är dock viktigare att arbetet med system och lösningar på 

ett naturligt sätt är del av den löpande verksamheten. IT är inte 

längre ett område som är avskilt från verksamheten utan i många 

fall utgör IT-lösningar själva verksamheten. Området måste 

således bli en del av den ordinarie verksamhetsplaneringen. 

Självklart måste vissa delar fortfarande åligga IT-chefen såsom att 

säkerställa att den tekniska miljön håller en acceptabel nivå men 

det måste vara verksamheten som sätter relevanta mål för sitt 

respektive område. IT är inget värde i sig, det är ett smörjmedel. 

Det allra viktigaste för att få styrning på IT är dock att etablera 

transparenta, tillförlitliga och tydliga processer för IT-området. 

Detta för såväl drift, systemförvaltning som projektledning. Det 


31

innebär inom drift att ha en tydlig strategi, både för vad som bör 

läggas ut och vad som bör hanteras internt. För systemförvaltning 

behöver en gemensam modell tas fram så att alla system hanteras 

likartat utifrån verksamhetens behov. Ett sätt att göra det är att 

hantera system som rör sig inom ett specifikt verksamhetsområde, 

exempelvis ekonomiområdet, gemensamt. På detta sätt kan man 

etablera gemensamma planer för dessa system och se till att de 

pengar som spenderas på utveckling av systemen verkligen går 

dit där de kan göra störst nytta. 

Slutligen handlar det om att ta fram en gemensam projektmodell 

för hantering av IT-projekt. Om organisationen har en övergripande 

projektmodell kan denna användas, ibland med vissa 

tillägg för just IT-projekt (nyttokalkyl, fördjupad riskhantering 

osv.). Centralt är också att aldrig låta IT-avdelningen bedriva ITprojekt 

på egen hand. Användarna av systemet måste alltid vara 

med i projektorganisationen och förvaltningen av systemet bör 

vara utredd och beslutad redan vid projektstart. 

Avslutningsvis tre råd på vägen: 

• Låt inte IT vara en separat del av verksamheten. IT är 

så integrerat i arbetet i offentliga organisationer att det 

måste ses som en strategisk resurs. Är du förvaltnings-, 

myndighets- eller avdelningschef – ta makten över IT och 

skaffa dig kompetens. 

• Säkerställ att den tekniska miljön är säker, stabil och 

uppdaterad. Det talas mycket om IT som strategiskt verktyg 

och strategisk resurs men det grundläggande gällande 

hårdvara, mjukvara och nät får inte glömmas bort. 

• Som IT-chef och medarbetare på en IT-avdelning – se på dig 

själv som en serviceleverantör och på övriga avdelningars 

medarbetare som kunder. Den grundläggande förståelsen 

er emellan är avgörande för att IT ska fungera smidigt, 

innovativt och kostnadseffektivt. 



33

En stor del av den kommunala budgeten 

går till att bygga, rusta upp och utveckla 

staden. Men området är komplext och behovet 

av ordning och reda är stor. Politikerna behöver 

ha goda beslutsunderlag så att välgrundade 

beslut kan fattas samtidigt som tjänstemännen 

måste kunna följa upp och styra sina projekt på 

ett förtjänstfullt sätt. Men hur gör man och vad 

ska man tänka på? 


KAPITEL 

7 

Att bygga stad – styrning av 

stora projekt 

Caroline Andersson 

Tänk dig att få designa framtidens stad – i form av byggnader, 

vägar, grönområden och rekreation. Att få låta tanken löpa 

fritt kring morgondagens behov av att leva och bo, färdas till 

jobbet på kortare tid och cykla över hela staden skyddad från 

den omgivande trafiken. Att få fundera kring materialval som ska 

hålla i 50-100 år och är miljövänliga, samtidigt som en budget ska 

hållas. 

Just dessa frågor har de tjänstemän som arbetar med 

stadsutveckling i Sveriges kommuner förmånen att få analysera, 

utveckla och driva, i nära dialog med de förtroendevalda som 

fattar besluten. Projekten är många gånger komplexa. De 

bedrivs under lång tid, tar stor del av den kommunala budgeten 

i anspråk och kräver samverkan med många interna och externa 

intressenter. 


35

Offentlig sektors svåraste projekt? 

På Governo har vi genom åren följt några av Sveriges största 

satsningar inom just stadsbyggnad. Uppdragen har handlat om 

att fatta bättre beslut, bedriva ett effektivare projektarbete och 

att säkerställa en god uppföljning och överlämning till förvaltning 

av resultaten. I dessa projekt har vi kunnat identifiera ett antal 

utmaningar och svårigheter: 

• Otydlighet i roller och ansvar såväl mellan politiker och 

tjänstemän, som mellan projektet och linjeorganisationen. 

Politikerna ska fatta de strategiska besluten och 

tjänstemännen verkställa – men samtidigt tar politiker 

plats i olika former av styrgrupper där även mer operativa 

beslut avhandlas. Projektet ska drivas självständigt efter att 

beslut om genomförande fattats – men har ofta inte fullgott 

beslutsmandat, utan detta åligger linjeorganisationen 

enligt delegation. Vem bestämmer egentligen? Därtill finns 

svårigheter i att få till ett gemensamt beslutsfattande och 

prioritering när olika frågor inom projektet beslutas i olika 

nämnder. 

• Svårigheter i att skapa genomslag för perspektiv som berör 

hela kommunen såsom exempelvis miljöaspekter. Här finns 

risk för målkonflikter i pressade lägen – hur hanterar vi en 

pressad budget om miljöperspektivet kräver andra och 

dyrare lösningar och materialval? 

• Utmaningar i att styra stora projekt utifrån ett ekonomiskt 

perspektiv genom att arbeta effektivt med kalkylering 

och ekonomisk uppföljning. Mellan de aktörer som ingår 

finns ofta stora variationer i arbetssätt, metoder, system 

och verktyg. Projekten kännetecknas ofta av omfattande 

budgetar, som inte är nedbrutna i detalj och som följs 

upp per tertial i stora drag. Projekten drar ofta på sig 

höga kostnader för utredningsarbete i projektets tidiga 

faser, innan beslut fattas. I värsta fall leder detta till 

förgävesprojektering om exploateringen i fråga inte blir av. 


Att styra strategiskt och i praktiken 

Som synes handlar utmaningarna om klassiska frågor för att 

styra rätt. Finns det då sätt att få till ett förbättrat projektarbete? 

Enligt vår erfarenhet kan ett första steg vara att tydliggöra hur 

beslutsfattande inklusive prioritering går till. Vissa aktörer har 

med framgång tagit fram investeringsstrategier, där beslutsoch 

prioriteringskriterier utifrån formulerade mål och strategier 

synliggörs, liksom själva beslutsprocessen. Det handlar också om 

att försöka arbeta fram nämndgemensamma beslutsdokument, 

för att få till kommunövergripande styrning. Exempelvis kan beslut 

enligt plan- och bygglagen hanteras vid rätt tillfälle i förhållande 

till exploateringsprocessen. När det gäller uppföljning behöver 

såväl innehåll som process sättas, så att ytterst ansvariga politiker 

kan följa de mest strategiska och kostnadskrävande projekten. 

Styrning manifesterar sig också i varje enskilt projekt. God 

projektstyrning handlar ytterst om att säkra tid, kostnad och 

resultat. Här är vår uppfattning att en för stadsutvecklingsprojekt 

anpassad projektstyrningsmetod inklusive grundläggande mallar 

bör utgöra ramen för arbetet. Då vet alla vad som gäller och det 

blir enklare att arbeta effektivt. Även här krävs bra verktyg i form 

av projektplats, liksom möjligheter till god och enkel uppföljning 

som kan göras av projektledaren själv i ekonomisystem med 

tillhörande rapporteringsverktyg. 

Men vem bestämmer? 

Vad gäller organisation är det av vikt att skapa en tydlighet kring 

rollerna mellan politiker och tjänstemän, liksom mellan projektoch 

linjeorganisation. Här kan rollbeskrivningar, mötes- och 

rapporteringsstruktur samt samtal om förväntningar lösa knutar 

i det enskilda projektet. Det kan också vara relevant att resonera 

om hur vi arbetar i effektiva och kunskapsdelande team. 

Att bygga stad och styra sina investeringar på rätt sätt är inte – 

och kommer troligtvis aldrig att vara – en enkel match. Men med 

förbättrad styrning genom tydliga roller och god uppföljning 

går det att åstadkomma betydligt mer effektiva projekt – som i 

slutändan genererar framtidens städer för oss invånare. 


37

Traditionella styrmodeller utmanas genom 

att vi som brukare, patienter, elever 

och allmänhet ställer allt högre krav på både 

inflytande och enkelhet i samhällsservice 

och myndighetsutövning. I många offentliga 

organisationer pågår idag utveckling av 

styrmodeller i denna riktning, men det sker i 

sakta mak. Vi undrar ibland om offentlig sektor 

verkligen kommer klara av detta på frivillighetens 

väg allena? 


KAPITEL 

8 

Hur styr vi för framtidens 

kunder? 

Carin Forest 

Som vi pekar på i det inledande avsnittet av denna skrift vilar 

offentliga styrmodeller på vissa generella byggstenar. För 

en god styrning krävs en inriktning som tydliggör samband 

mellan lagar/regler, mål/visioner och värdegrund. Det behövs 

också tydliga planerings- och uppföljningsprocesser samt 

en organisationsstruktur och processer som säkerställer ett 

värdeskapande för dem som organisationen är till för. Genom att 

kombinera dessa byggstenar kan varje offentlig aktör utveckla sin 

egen modell för en framgångsrik styrning. 

Samtidigt utmanas traditionella styrmodeller genom att vi 

som brukare, patienter, elever och allmänhet ställer allt högre 

krav på både inflytande och enkelhet i samhällsservice och 

myndighetsutövning. Det kan ses som en naturlig utveckling i 

ett samhälle som genomgått stora förändringar i riktning mot en 

ökad individualisering och ett allt större fokus på medborgaren 

som kund i ett välfärdssamhälle. 


39

På Governo har vi genom åren fått möjlighet att följa detta 

skeende på nära håll, vilket här beskrivs genom två perspektiv 

som vi tror kommer påverka framtidens styrning. 

Mer inflytande och större möjlighet att påverka 

I arbetet med ett stort antal kommuner ser vi tydligt att 

samhällsmedborgare inte längre är nöjda med att vart fjärde år gå 

och rösta för att därefter fullt förlita sig på att folkvalda politiker 

sköter verksamheten tillsammans med professionella tjänstemän. 

Samhällsengagemanget har tagit en annan skepnad från det 

partipolitiska till det sakpolitiska, men studier från bland annat 

SOM-institutet visar att det inte avtagit i styrka. Vi ser hur brukare, 

föräldrar, elever och många andra grupper som kommunerna finns 

till för, förväntar sig att ha möjlighet att påverka. Det gäller både 

beslut som fattas rörande deras fysiska närmiljö och utformningen 

av de verksamheter som de använder såsom barnens skola, den 

äldre generationens hemtjänst och sophämtningen. Kommunens 

medborgare accepterar inte passivt det som levereras. De är 

krävande kunder som reagerar, tycker till och jämför kommunens 

verksamheter. 

Hur utmanar då detta traditionell styrning? Jo, även om det i 

många kommuner, landsting och regioner idag finns en palett 

av spännande och uppskattade metoder etablerade för att 

möjliggöra ett ökat inflytande saknas i dessa ofta koppling till 

ordinarie styrmodeller. Detta gäller exempelvis lovvärda satsningar 

på brukar- och medborgardialog som alltför ofta snarare får 

karaktär av fristående trevlighetsarrangemang än av ett stärkt 

medborgarinflytande. Resultaten av dialogerna lämnas alltför lätt 

utan vare sig analys, åtgärd eller återkoppling. En undersökning 

som Governo genomfört bland landets kommundirektörer visar 

att koppling ofta saknas till kommunernas styrmodeller samt att 

arbetet saknar systematik på strategisk nivå. 

För att möjliggöra ett ökat inflytande och göra ett sådant 

engagemang meningsfullt för den enskilde, behöver traditionella 

styrmodeller utvecklas så att resultaten av dialogsatsningar 

kommer att utgöra självklara delar av ett samlat politiskt 


eslutsunderlag tillsammans med tjänstemännens utredningar. 

För att internt kunna använda medborgarna som drivkraft till 

innovation och nytänkande i verksamhetsutvecklingen behöver 

deras åsikter och perspektiv kopplas samman med interna 

processer för löpande verksamhetsplanering och -uppföljning. 

Sammantaget behöver kommuners, landstings och regioners 

styrmodeller öppnas upp, utvecklas och synliggöra hur 

medborgarna tillåts påverka beslutsprocesser och utveckling 

av verksamheter. I grund och botten behöver också kultur och 

förhållningssätt utvecklas för att såväl medborgarinflytande som 

nyskapande på riktigt ska bli givna beståndsdelar i den egna 

värdegrunden. 

Enklare samhällsservice utifrån livssituationer 

Traditionella styrmodeller utmanas också vid vardagliga 

företeelser, exempelvis när vi som föräldrar inte är nöjda med 

att fylla i krångliga blanketter, parallellt med att vi försöker 

tolka reglerna från Försäkringskassan. Eller när vi i en rad 

tillståndsansökningar som nybliven restaurangföretagare behöver 

knappa in i stort sett samma information, såsom kontaktuppgifter 

och verksamhetsbeskrivning, om och om igen. Detta trots att det 

är samma kommunala förvaltning som är mottagare. Allt fler börjar 

också ifrågasätta varför den som förlorat sitt jobb och är på jakt 

efter ett nytt behöver ha enskilda kontakter med samhällsaktörer 

som Arbetsförmedlingen, a-kassa och fackförbund. Varför inte 

”en väg in” utifrån privatpersoners och företagares livssituationer 

varpå myndigheter och andra aktörer får sköta samverkan i 

gemensamma processer och system bakom kulisserna? 

På Governo ser vi allt tydligare att privatpersoner förutsätter att 

det ska vara lika enkelt att sköta sina myndighetsärenden som 

det är att utföra sina banktjänster. På samma sätt finns en tydlig 

förväntan att var som helst och när som helst kunna få information 

eller hjälp från offentliga aktörer, och då bli vägledd digitalt eller 

genom personlig kontakt beroende på komplexiteten i det 

specifika ärendet. Självklart är också att som privatperson ha 

full insyn i pågående ärenden och där kunna följa hur processen 

framskrider samt kommunicera med handläggare. 


41

På vilket sätt utmanar då detta traditionella styrmodeller? 

Inom offentlig sektor finns en strömning som innebär att 

samhällsservice och myndighetsutövning ska tillhandahållas 

utifrån olika livssituationer såsom nybliven förälder, arbetssökande 

eller nyföretagare istället för i tidigare myndighetsstuprör. Detta 

förutsätter en bred samverkan och styrning över traditionella 

sektorsgränser. Exempelvis skulle kommuner, landsting/regioner 

tillsammans med Försäkringskassan och Skatteverket behöva 

etablera former för gemensamma processer och gränsytor för att 

möta nyblivna föräldrar. Detta utmanar invanda stuprör sektorer 

emellan samtidigt som det krävs omfattande ansträngningar 

för att skapa en gemensam kultur som medger styrning utifrån 

livssituationer. Detta både i berörda organisationer – och i 

samhället i stort. 

Men inte ens ett fullt utvecklat livshändelseperspektiv skulle 

på egen hand lösa ut förväntningarna på förenkling av 

samhällsservice och myndighetsutövning. Här är det viktigt att 

arbeta på två fronter – både i bred samverkan och inom den 

egna organisationen. Det sistnämnda exempelvis när det gäller 

att skapa insyn och transparens i ärendeprocesser samt arbeta 

bort krångliga regler och blanketter som bara rör den specifika 

organisationen. Förutom att förenkla för kunderna finns här 

stor potential att skapa intern effektivisering och använda 

offentliga resurser på ett mer värdeskapande sätt. När offentliga 

organisationer exempelvis gör processer och regler enklare för 

kunden slipper de sannolikt lägga onödig tid på att hantera 

rättningar samt besvara frågor om formulärens utformning. När 

det gäller kommunal sektor finns stor potential för landets 290 

kommuner att utmana sina styrmodeller och i samverkan utveckla 

gemensamma processer såväl som digitala lösningar gentemot 

kund och systemstöd internt. 

Behov av starkare styrning? 

I många offentliga organisationer pågår idag utveckling av 

styrmodeller för att skapa ett ökat inflytande och en förenklad 

samhällsservice och myndighetsutövning. Detta sker i sakta mak 

och på frivillig grund. 


Vi undrar ibland om offentlig sektor kommer klara detta på 

frivillighetens väg allena eller om en starkare form av styrning 

krävs över sektorsgränserna? 

• Hela den kommunala sektorn har samma uppdrag 

gentemot sina medborgare. Är det rimligt att dessa 

processer kan fortsätta utvecklas på nära nog 290 olika vis? 

• De frågor som inte på ett enkelt sätt kan hanteras av en 

enskild myndighet eller kommun, tycks bli allt fler. Hur 

kan offentlig sektor tvärsektoriellt hantera frågor som rör 

exempelvis utbildning, miljö, psykiatri och e-förvaltning för 

att uppnå största möjliga samhällsnytta? 

• För att möjliggöra en ökad digitalisering behöver såväl 

organisationer som IT-system samverka. Detta innebär en 

rad komplexa utmaningar bland annat när det gäller teknik 

och juridik, där intressekonflikter lätt uppstår. Hur ska dessa 

frågor kunna lösas ut? 

Vi ser otåliga privatpersoner och företagare som förväntar sig 

snabba förändringar. Vi ser en offentlig sektor som går miste 

om en stor effektiviseringspotential medan stuprören kvarstår 

i sin fasta form. Vi tror att vår svenska förvaltningsmodell med 

självständiga myndigheter och självstyrande kommuner kommer 

att utmanas allt mer. Vad tror du? 


43

Styra och ställa - perspektiv på styrning i Offentlig sektor

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?