Årsberättelse 2010 - PDF - Karolinska Sjukhuset

årsBERÄTTELSE 2010

Innehåll 

I samtal om Karolinska 2 

Hänt under året 4 

Huvudstrategier 2010 6 

Systematisk förbättringsarbete 7 

Vårt fokus i förbättringsarbetet 8 

Fortsatt kulturförändring 10 

Bredda flödesarbetet 12 

Driva utvecklingen av 

Stockholms akademiska sjukvårdssystem 14 

Internationella uppdrag 16 

Medarbetare 18 

Årets Karolinapriser 20 

Förvaltningsberättelse 21 

Styrelse 28 

Ledning 30 

Patienten 

alltid först! 

Här finns vi 32 

Omslaget visar ett exempel på hur Karolinska arbetar med flöden 

på neuroradiologen. Läs mer på sidan 13.

Karolinska Universitetssjukhuset 

– ett av Europas största universitetssjukhus 

Karolinska Universitetssjukhuset är ett av Europas största sjukhus och tillsammans 

med Karolinska Institutet leder vi den medicinska utvecklingen 

i Sverige. För oss är sjukvård, forskning och utbildning lika viktiga delar 

i arbetet för att förlänga och förbättra människors liv. 

Varje år besöker ungefär 1,5 miljoner patienter Karolinska Universitetssjuk 

huset. De flesta kommer från Stockholmsregionen, där vi har ett särskilt 

ansvar att tillhandahålla högspecialiserad vård. Totalt står sjukhuset 

för en tredjedel av Stockholms läns landstings resurser för sjukvård. 

Många patienter kommer också från andra delar av landet eller från 

andra länder. Utomläns- och utlandspatienter svarar för ungefär tre 

procent av det totala antalet patienter. 

Dessutom svarar Karolinska Universitetssjukhuset för den kliniska delen 

av Karolinska Institutets forskning och utbildning. Totalt är cirka 2 500 

forskare verksamma vid sjukhuset. 

Karolinska Universitetssjukhuset är också en av Stockholms största 

arbetsgivare med över 15 000 medarbetare. 

Tre viktiga uppdrag: sjukvård, forskning och utbildning 

1 

2 3 

Sjukvård 

1,5 miljoner patientbesök per år 

48 000 operationer 

1 736 vårdplatser 

108 400 vårdtillfällen i slutenvård 

1,4 miljoner besök i öppenvård 

Forskning 

2 500 forskare 

2 000 vetenskapliga artiklar per år i 

samarbete med Karolinska Institutet 

980 miljoner kronor i externa FoU-bidrag 

Utbildning 

6 000 kursveckor för grundutbildning 

av sjuksköterskor 

18 600 kursveckor för grundutbildning 

av medicine studerande 

580 utbildningsplatser för ST-läkare 

85 utbildningstjänster för AT-läkare 

ÅRSBERÄTTELSE 2010 

1

I samtal om Karolinska 

Engagemang och ledarfilosofi 

Om man brinner för att åstadkomma 

förbättringar i vården 

som jag gör är det lätt att hitta 

motivation här. 

Birgir Jakobsson, 

sjukhusdirektör 

T. v. Mikael Forss, biträdande sjukhusdirektör, i samtal med sjukhusdirektör Birgir Jakobsson. 

När Birgir Jakobsson och Mikael Forss, biträdande 

sjukhusdirektör, möts över ett samtal 

om Karolinska knyter de an till strategier och 

mål satta i sjukhusets verksamhetsplan. De 

poängterar att utgångspunkten i sjukhusets 

förbättringsarbete är att sätta patienten främst 

och ser målet att flödesorientera hela sjukhuset, 

som långsiktigt. 

– Det finns en stor medvetenhet i organisationen 

om ekonomin. Med en ekonomi i 

balans kan vi när vi möter verksamheterna 

och cheferna sätta än större fokus på andra 

frågor. Vi ser att det vi gör ger resultat, vårt 

styrkort visar att alla områden som sjukhuset 

driver går framåt, säger Mikael Forss. 

2008 togs ett omfattande ekonomiskt åtgärdsprogram 

fram. Målet med de åtgärder 

som därefter genomfördes var att komma in i 

2010 med rätt ekonomiska förutsättningar. 

Karolinskas produktivitet har också ökat 

de senaste två åren, med 5–6 procent, enligt 

Landstingets mätningar. 

– Det långsiktiga och stora engagemang 

kring ekonomin som verksamheterna har 

visat har skapat trygghet. Det var värdefullt 

att vi kom in i 2010 med den kostnadskostym 

vi hade planerat för. Vi behövde inte heller 

tillgripa extra kostnadssänkande åtgärder 

under året. Det var en väldigt bra och samtidigt 

ovanlig situation för Karolinska, berättar 

Birgir Jakobsson. 

Åtgärdsprogrammet har varit sjukhusövergripande, 

varenda klinik har varit inblandad 

och alla har bidragit till att det har fungerat. 

– Alla åtgärder har konsekvensanalyserats 

utifrån patientsäkerhet och arbetsmiljö innan 

de godkänts, även under processens gång. 

När vi har följt dessa faktorer är bilden att åtgärdsprogrammet 

fungerat bra överlag. Men 

det vore fel att säga att arbetet inte har påverkat 

medarbetarna, säger Mikael Forss. 

Om ledarskapet 

Medarbetarundersökningen visar att medarbetarnas 

nöjdhet överlag ökat flera år i rad. 

Även synen på ledarskapet får positiva siffror. 

– I samband med starten av förbättringsarbetet 

gjordes en långsiktig satsning på ledarskapsutveckling. 

Vi ser resultatet av det nu, 

säger Mikael Forss. 

Satsningen handlar om att utveckla ledningsgrupperna 

i verksamheterna, strukturerad 

chefshandledning och en ledarfilosofi 

som knyter an till att uppdraget till förbättringsarbetet 

kommer från cheferna men lösningarna 

tas fram av medarbetarna. 

– Det är inte alltid lätt för cheferna att hantera 

att ta ett steg tillbaka, men vi har hittat 

en systematik och filosofi bakom vårt förbättringsarbete 

som känns unik. Ledarskapet är 

avgörande för att vi ska lyckas, säger Birgir 

Jakobsson. 

Om vårdplatser och tillgänglighet 

Under vissa perioder har Karolinska en vårdplatssituation 

med hög belastning och överbeläggning. 

– Det påverkar naturligtvis arbetssituationen 

och medarbetarna. Att komma tillrätta 

med överbeläggningarna handlar både om 

de resurser vi får och hur vi arbetar. Detta 

dilemma är något vi tar oss an på flera plan, 

i diskussioner med uppdragsgivare, bestäl 

lare och i vårt arbete internt, menar Birgir 

Jakobsson. 

Karolinska har under hösten startat ett strategiskt 

förbättringsarbete för att öka tillgängligheten, 

och korta vårdköerna. 

– Vi kraftsamlar kring tillgängligheten på 

motsvarande sätt som vi har gjort kring ekonomi 

i balans. Vi ser bland annat över mottagningsverksamheten 

utifrån flera aspekter; 

2 ÅRSBERÄTTELSE 2010

tidbokningar, remisshantering och nybesök. 

De verksamheter som har kommit en bit på 

vägen med arbetet ser redan effekt med kortare 

väntetider, menar Mikael Forss. 

Om flödesarbetet 

Att flödesorientera hela sjukhuset och skapa 

vårdprocesser med patientflöden som hänger 

ihop är ett långsiktigt arbete. Såväl patientsäkerhet 

och arbetsmiljö som produktivitet 

ingår som delar i förbättringsarbetet. 

– Vi breddar flödesarbetet och låter de nya 

arbetssätten omfatta större delar av dygnet, 

fram till klockan 21 på kvällarna och även på 

helgerna. Tidigare har vi koncentrerat oss på 

dagtid. Det är ett viktigt steg. Akuten har på 

helgerna till exempel lika stort patientflöde 

som under vardagarna. Vi kommer även att 

koppla systematisk teamträning till flödesarbetet, 

säger Birgir och fortsätter: 

– Det är viktigt att arbetet går framåt. Men 

det handlar också om en kulturförändring 

som tar tid. Alla är ännu inte helt komfortabla 

med förbättringsarbetet och de nya 

arbetssätten möter ibland en viss och på sätt 

och vis, sund skepsis. 

Förutom akuten omfattar flödesarbetet 

även operation och alltfler vårdavdelningar. 

– Flödesarbetet har inte varit kopplat till 

ekonomi eller åtgärdspaketet. Det har rullat 

på i oförändrad takt under hela sparprogrammet. 

Samtidigt kan vi se att vi inte hade klarat 

patientströmningen till akuten, det kommer 

alltfler patienter dit, utan ett flödesarbete. 

Ytterst handlar vår satsning om att vi ska 

kunna hantera ett växande Stockholm, säger 

Mikael Forss. 

Om forskning och utbildning 

– Samarbetet med Karolinska Institutet är 

mer intensivt än tidigare. Tillsammans har vi 

till vår verksamhetsplan jobbat fram gemensamma 

aktiviteter. Det har historiskt sett 

aldrig skett. Vi har också identifierat en viktig 

strategisk kraft på sjukhuset i i våra divisionsprefekter. 

De sitter i divisionsledningarna, är 

KI-anställda och besitter kompetens som kan 

bidra till att stärka samverkan för att utveckla 

vår forskning och utbildning, säger Birgir 

Jakobsson. 

Ett ökat samarbete med Karolinska Institutet 

och KTH har tagit viktiga steg framåt. 

Vilket också ligger i linje med Karolinskas 

strategiska satsning. 

– Karolinska har ett tredelat uppdrag; vård, 

forskning och utbildning. Här lägger vi nu 

kraft på att lyfta fram forskning och utbildning 

än mer, menar Mikael Forss. 

Om Nya Karolinska Solna 

– Vi har haft bra och öppna diskussioner 

med NKS-förvaltningen under året. Vi har 

en gemensam vision och utgångspunkt. Det 

nya sjukhuset ska bli ett lyft för sjukvården. 

Men det är ingen hemlighet att vi har olika 

målbilder vad gäller vissa detaljer, exempelvis 

vilka verksamheter som ska finnas i det nya 

sjukhuset och i vilken omfattning den högspecialiserade 

vården ska koncentreras, säger 


Birgir och Mikael beskriver NKS som en 

symbol för förnyelse av vården. Det nya sjukhuset 

inrymmer fantastiska möjligheter för 

bättre patientsäkerhet och större möjligheter 

för bättre patientflöden. 

– Det finns en långsiktig linje i det arbete 

vi nu gör, utifrån vår verksamhetsplan och 

vårt flödesarbete. Genom NKS tillblivelse ser 

vi ännu bättre möjligheter att förstärka vårt 

utvecklingsarbete, menar Mikael Forss. 

Karolinska är en både stor 

och viktig vårdgivare och 

arbetsplats liksom en stark 

del av den medicinska 

utvecklingen i Stockholm 

och hela Mälarregionen. 

Mikael Forss, 

biträdande sjukhusdirektör 

Parallellt pågår ett planeringsarbete för att 

skapa Innovationsplatsen. 

– Detta handlar om stora investeringar som 

Landstinget ännu inte har tagit ställning till. 

Kopplingen till universitetssjukhuset är en 

förutsättning och det finns ett behov av allt 

det som Innovationsplatsen rymmer, en plan, 

men vi vet inte var den landar än, menar 



3

Hänt under året 

Korta nedslag 2010 

■ Ultramodern strålkniv 

I mars invigdes den nya gammakniven vid Neurokirurgiska 

kliniken – 20 ton tung och det allra senaste 

inom strålkirurgi. Den nya modellen ger kortare 

behandlingstid och kan behandla fler patienter 

än tidigare. Karolinska är ensamt i Sverige om att 

erbjuda strålknivsbehandling. 

■ Radiumhemmet 100 år 

Hundraårsjubileumet firades med 

bland annat en jubileumsbok, 

före läsningar och öppet hus. 

För 100 år sedan, 1910, bildades 

Svenska Cancerföreningens 

stockholms avdelning. Samma 

år hyrdes en lokal på Bergsgatan 

i Stockholm som fick namnet 

Radiumhemmet. 1928 invigdes 

kliniken i Solna med hjälp av 

medel från Konung Gustaf V:s 

jubileumsfond. 

■ Säkrare transport för de allra minsta 

Under våren togs nya, specialutformade transportkuvöser i bruk. Nu 

kan barn som drabbats av syrebrist kylas ned och påbörja behandling 

redan under transport, vilket skyddar den känsliga hjärnan. 

■ Identifierade gener 

En grupp för klinisk forskning 

vid Gastrocentrum och 

Karolinska Institutet lyckas 

identifiera de gener som ligger 

bakom den inflammatoriska 

tarmsjukdomen ulcerös kolit. 

Upptäckten kan förhoppningsvis 

leda till en ökad förståelse 

för hur sjukdomen utvecklas 

och till en bättre medicinering. 

■ Framtidens neonatalvård 

I mars invigdes en ny intensivvårdsavdelning 

där föräldrarna 

får möjlighet att bo i direkt anslutning 

till barnets vårdplats. 


■ 54 lag från Karolinska 

Karolinska ställde upp med 54 lag i Bellmansstafetten 

på Stora Skuggan och blev bästa 

landstingslag både i damklassen och i den 

mixade klassen. 

■ Startskott för NKS 

Den tredje september invigde Kronprinsessan 

Victoria bygget av NKS med ett sprängskott. 

■ Operation via videokonferens 

I september genomfördes den första 

operationen i Sverige med en specialist 

på distans. Överläkare Urban Arnelo på 

GastroCentrum Kirurgi i Huddinge kunde via 

videoteknik delta i en gallgångsoperation 

på Visby lasarett. Metoden innebär stora 

möjligheter till säkrare och mer kostnadseffektiv 

vård. 

■ Guldpillret till ALB 

I oktober fick ett team på Astrid Lindgrens 

Barnsjukhus det allra första Guldpillret för 

sitt arbete med att öka patientsäkerheten 

för barn som behandlas med läkemedel. 

Bakom Guldpillret står bland annat Läkemedelsföreningen. 

■ Akutsjukvård i fokus 

Under hösten var Karolinska värd för en 

internationell konferens som samlade 

1 450 akutsjukvårdsspecialister från ett 

60-tal länder. Teman var bland annat 

traumavård och katastrofplanering. 

■ Besök hos Scania i Södertälje 

Under året besökte sjukhusledningen Scania 

i Södertälje. Syftet var att lära sig om hur 

flödesarbete fungerar i andra branscher 

och se vad som går att applicera inom sjukvården. 

På Scania arbetar men sedan flera år 

tillbaka framgångsrikt efter Lean-konceptet. 

■ Ny metod mot hjärtsvikt 

Kan svår hjärtsvikt behandlas med elektrisk ryggmärgsstimulering? 

Under sommaren genomfördes den första 

operationen i sitt slag på Karolinska där en elektronisk 

stimulator opererades in på en hjärtsviktpatient. Försöket 

ingår i en internationell studie som omfattar ett 15-tal 

kliniker världen över. 

■ Tema Karolinska 

Den ansedda vetenskapliga tidskriften 

Anesthesiology ägnade en stor del av 

decembernumret åt den forskning, undervisning 

och kliniska verksamhet som under 

70 år bedrivits vid Karolinska Universitetssjukhuset 

och Karolinska Institutet. 


5

Huvudstrategier 2010 

Vägledande strategier 

Karolinska Universitetssjukhuset arbetar systematiskt med förbättrings arbete. Till 

grund för arbetet ligger verksamhetsplanen. Den innehåller mål, huvudstrategier, 

mätetal, fokus områden och aktiviteter utifrån perspektiven patient, medarbetare, 

processer och ekonomi. 

Den sjukhusövergripande verksamhetsplanen arbetas fram av ledningsgruppen 

och presenteras vid det årliga chefsmötet som äger rum i början av varje höst. Där 

samlas cirka 500 av Karolinskas chefer för att diskutera sjukhusets mål och inriktning 

på kort och lång sikt. Verksamhetsplanen bryts sedan ned på alla nivåer och används 

ute i verksamheterna. 

Övergripande mål 2010 – 2011 

1. Omsätta ”patienten alltid först” i praktisk handling genom 

• Säker vård • Vård i rätt tid • Integrerad vård, forskning och utbildning 

2. Ekonomi i balans 

Våra strategier 

1. Fortsatt kulturförändring 

• Skapa en högsäkerhetskultur och införa nya arbetssätt 

• Decentraliserat ansvar och befogenheter med 

regelbunden uppföljning 

• Effektivare resursutnyttjande 

2. Bredda flödesarbetet 

• Fokusera på patientnyttan i alla flöden 

• Vidareutveckla vårt flödesorienterade ledningssystem 

• Vidareutveckla ändamålsenligt IT-stöd 

3. Driva utvecklingen av Stockholms akademiska sjukvårdssystem 

• Fortsatt strukturförändring och profilering med sikte 

på ”Nya Karolinska” 

• Utveckla samarbetet med andra vårdgivare, universitet 

och näringsliv 

• Attrahera kompetenta medarbetare 


På Förbättringsdagen i Huddinge spelade 

Akutmottagningen upp en mycket illustrativ 

teaterscen om hur de arbetat med flöden och 

lyckats få både bättre arbetsmiljö och nöjdare 

patienter. 

Systematiskt 

förbättringsarbete 

För att inspirera och motivera till förbättringsarbeten hölls två särskilda Förbättringsdagar 

under året – en i Huddinge och en i Solna. Värdar för dagarna var verksamheter 

som själva arbetat med förbättringar. Akutmottagningen i Huddinge spelade 

bland annat upp en teater om hur de arbetat med flöden. 

Kortare väntetider 

på akuten 

Huddinge 

Patienter som väntar på första läkarbedömning 

30 

2010 

25 2009 

2008 

2007 

20 

Båda Förbättringsdagarna var välbesökta och 

uppskattade tillfällen för att lyssna på kollegors 

erfarenheter. Dagen i Solna inleddes 

med en paneldiskussion om ledarskap. 

Diskussionen syftade till att förmedla en insikt 

kring chefens roll i förbättringsarbetet. 

Utan för aulan kunde besökarna ta del av en 

utstäl lning om verksamheternas erfarenheter 

– goda som dåliga. 

– Mycket handlar om att det inte går att beordra 

fram ett förbättringsarbete. Du måste 

som högsta chef i organisationen själv aktivt 

vara med. Chefer leder men alla är med, det 

är viktigt, säger Anders Carlsson, avdelningschef 

på Servicetjänster och Logistik. 

– Det är intressant och inspirerande att se 

olika vinklingar på hur man kan jobba med 

förbättringar. Det finns mycket att hämta från 

Lean – att se hur olika saker hänger samman 

och att få ett helhetsperspektiv. Det är 

också en påminnelse om att förändringar 

tar tid, säger Christina Sollenberg, sektionschef 

på Dietistkliniken i Huddinge. 

Samtliga föredrag framhöll vikten av 

medarbetarnas medverkan i flödesprocessen. 

Att ett lyckat förbättringsarbete inte 

bara ger goda resultat åt själva verksamheten 

utan även till individen. Medarbetarna 

bidrar själva till att utveckla arbetsrutiner 

och får därmed möjlighet att påverka sin 

arbetsplats och situation. 

Alla medarbetare uppmanas också att 

formulera konkreta, personliga utmaningar 

för hur man ska kunna delta i förbättringsarbetet 

och ta ansvar för ökad patientsäkerhet. 

15 

10 

5 

0 

Solna 

15 

10 

5 

0 

2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 

Timme 

Patienter som väntar på första läkarbedömning 

30 


2009 

25 

2008 

2007 

20 

2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 

Timme 


7


Vårt fokus i 

förbättringsarbetet 

Alla verksamheter inom Karolinska arbetar med förbättringar. Sjukhusövergripande fokusområden för året 

var bland annat ökad patientsäkerhet, bättre tillgänglighet och en närmare koppling mellan medicinskt 

och ekonomiskt ansvar. Alla kliniker ska ha en handlingsplan för sitt kvalitets- och patientsäkerhetsarbete. 

När det gäller flödesarbetet har verksamheterna kommit olika långt. Först ut var akutflödena, under året 

breddades arbetet till att i större utsträckning omfatta elektiva flöden på avdelningarna. 

Drivkraften i vårt 

förändrings arbete 

måste utgå från 

patientnyttan. 

Genom att göra rätt 

från början, lyssna på 

våra patienter och 

ta ansvar för patientsäkerheten 

skapar 

vi bra sjukvård. 

Att tillsammans se 

möjlig heter är en viktig 

del i arbetet med att 

förbättra vården för 

våra patienter. 

Vi ska ha fler nöjda 

patienter genom att 

vara tillgängliga och 

att alla ska känna sig 

sedda, välkomna och 

trygga hos oss. 

Tomas Movin 

Akutdivisionen 

Barbro Fridén 

Astrid Lindgrens Barnsjukhus 

Monika Samuelsson 

Huvuddivisionen 

Marie Wickman 

Medicin Kirurgi 1 

– Akutprocesserna har kommit 

långt med flödesarbetet. 

Under året har vi bland annat 

fokuserat på att få en bättre 

daglig styrning och kunna 

fånga upp avvikelser. Flödestavlorna 

är ett viktigt verktyg 

för detta. Ett annat viktigt 

fokus är patientsäkerheten. 

Därför har vi till exempel 

infört flera syste matiska 

möten – för reflek tion och för 

att tydliggöra roller och spelregler. 

I vårt traumarum är rollerna 

oerhört väl definierade. 

Där finns inget utrymme för 

missförstånd eller tveksamheter. 

Alla måste veta vad 

som ska göras. Under året 

har vi arbetat med att föra 

över detta synsätt till den mer 

dagliga akutverksamheten. 

Bland anna t genomför vi en 

så kallad timeout före varje 

operation – ett kort strukturerat 

möte där varje person 

i teamet presenterar sig och 

där man stämmer av hur 

arbetet ska genomföras. 

– Vi har haft tre fokusområden; 

patientsäkerhet, kommunikation 

och flödesarbete. 

Vi har jobbat mycket med 

bemötandefrågor och vår 

värdegrund. Varje år kommer 

50 000 patienter till Astrid 

Lindgrens Barnsjukhus och 

det är glädjande att se i våra 

enkätsvar att patienterna blir 

allt nöjdare. Vi har övat mycket 

under året. Till exempel på 

risksituationer som verksamheterna 

själva har identifierat, 

på att bereda läkemedel 

och på att kommunicera. Vi 

behöver vara tydliga med våra 

roller och ansvarsområden. 

Nästan 500 medarbetare har 

deltagit i träningar under 

året. Vi har också gjort ett 

jättejobb och rensat bland alla 

medicinska PM. Nu finns bara 

ett enda PM för varje åkomma 

som beskriver den bästa 

behandlingsmetoden. Detta 

PM uppdateras löpande och 

är sökbart. 

– Många av våra akuta 

processe r arbetar idag efter 

flödesprinciperna. Öron-näsahalskliniken 

och neurologen 

är några som kommit långt. 

Det är en stor vinst både för 

oss och för patientern a. På 

Öron-näsa-hals kliniken har vi 

under året ökat tillgängligheten 

och minskat köerna, 

framför allt på mottagningen. 

Det är en följd av att en ny 

organisation kommit på plats, 

där verksam heterna i Solna och 

Huddinge nu är helt integrerade. 

Vi arbetar också med ett 

sjukhusövergripande projekt 

för att säkerställa kvalite t och 

standard på IT och medicinsk 

teknik. Här pågår en explosionsartad 

utveckling och 

det är viktigt att vi har en bra 

styrning så att vi kan få ut bästa 

möjliga nytta. 

– Vi har fokuserat på elektiva 

flödesprojekt och på ökad 

tillgänglighet. Vi försöker 

skräddarsy flödena efter 

patienternas behov. För 

våra diabetiker handlar det 

till exempel om att få träffa 

samma läkare. Dialyspatienterna, 

som är hos oss ofta, 

ska få komma när det passar 

dem. Inom endoskopi har 

vi påbörjat arbetet med en 

gemensam väntelista för 

Huddinge och Solna och 

gemen samma arbetssätt som 

gör allt enklare. Nu behöver 

vi gå vidare och se hur man 

kan förenkla ytterligare – att 

man ska kunna boka tid via 

mail, sms etc. För enklare 

information kanske patienten 

föredrar ett telefonsamtal 

istället för att komma hit. 

Vi har också genomfört ett 

mycket spännande pilotprojekt 

där vi haft tre team igång 

samtidigt på två operationssalar, 

vilket drastiskt ökade 

kapaciteten. Detta projekt 

ska nu fortsätta i vanlig drift 

för att korta våra köer. 


Att arbeta med 

förändringar 

är ofta krävande, 

men ger också energi 

tillbaka. 

Den främsta utmaningen 

är att behålla 

den goda kärnan som 

alla verksamheter har, 

samtidigt som vi arbetar 

med förbättringar. 

Jobbet blir 

roligare om vi sätter 

upp mål och har 

klara visioner. 

Stabsverksamheten 

Stabsverksamheten på 


omfattar FoUU, 

Strategisk verksamhetsutveckling, 

Marknad och 

produktion, Lokal- och 

bygg planering, Human 

Resources, Ekonomi, 

Administration Information 

Service, Kvalitet och 

patientsäkerhet. 

Annika Brehmer 


Harald Blegen 

Onkologi Thorax 

Johan Alm 

Karolinska Universitetslaboratoriet 

– Vår division arbetar flödesbaserat 

med sju akuta flöden. 

Ortopeden var det första 

akuta operationsflödet inom 

Karolinska. Resultaten hittills 

är goda, till exempel 

har vi lyckats öka antalet 

akuta operationer per dag, 

samtidigt som medarbetarna 

upplever en bättre arbetstillfredsställelse. 

MK2 har också 

infört så kallad ”flödesbaserad 

verksamhetsstyrning” på två 

kliniker. Det handlar om ett 

nytt sätt att leda och styra där 

vi knyter samman det medicinska 

och det ekonomiska 

ansvaret. Syftet är att läkarna 

ska få tydligare chefsuppdrag 

med ansvar och befogenheter 

för definierade patientgrupper, 

där kvalitetsresultat och 

flöden är viktiga parametrar. 

Ansvaret för andra chefer och 

deras uppdrag förtydligas 

också. Hudkliniken är den 

klinik som kommit längst i 

detta arbete. Där har väntetiderna 

för nybesök minskat 

kraftigt och teamarbetet är 

mer i fokus. 

– Vårt huvudfokus har varit 

patientsäkerhet och 

avvikelse hantering. Vi har 

bland annat arbetat med 

att förebygga trycksår, 

undernäring och fall. Nutritionsbedömningar 

är till 

exempel oerhört viktiga 

för cancer patienter som 

går igenom tuffa behandlingar 

som påverkar aptit och 

smak. Vi har också lyckats få 

ned antalet vård relaterade 

infektioner från 22 procent 

2009 till 17 procent i slutet 

av 2010 – ett resultat av 

tydliga hygien rutiner där 

medarbetarna måste ta 

ett särskilt hygienkörkort. 

Vi har också fokuserat på 

arbetsmiljöfrågor och facklig 

samverkan, där vi försöker ta 

tag i problem i ett så tidigt 

skede som möjligt. Jag är 

mycket stolt över att vi har 

en så hög FoU-aktivitet 

inom hjärtan, hematologi 

och onkologi vilket bidrar 

till att vi kan erbjuda vård 

av högsta kvalitet. 

– På ett år genomför Karolinska 

Universitets laboratoriet över 

20 miljoner analyser. Det ställer 

stora krav på standardisering 

och effektiva processer. Vi var 

först i världen med att automatisera 

den preanalytiska processen, 

vilket ger ett snabbare 

och jämnare flöde och kraftigt 

minskar riskerna för förväxlingar. 

Jag är väldigt stolt över 

att vi kommit så långt. Under 

året har vi fortsatt arbeta med 

leankonceptet – både för att 

öka patientsäkerheten och för 

att få en bättre arbetsmiljö. 

Vi har också tagit fram elektroniska 

remiss- och svarssystem 

kopplade till journalsystemen, 

samt samordnat och byggt 

upp ett gemensamt system 

för mikrobiologin för hela 

Stockholm. Under året har vi 

också utvecklat ett stort antal 

nya analyser för diagnostik av 

sjukdomar. 

Vi ska frigöra tid 

för vård, utbildning 

och forskning genom 

att avlasta med 

service och stöd. 

Vi ska skapa 

förutsättningar för 

sjukhuset att nå 

målen. 

Gunnar Gustafsson Wiss 

Administration 

Information Service 

För mer information besök gärna www.karolinska.se 


9


1. fortsatt kulturförändring 

2. bredda flödesarbetet 

3. Driva utvecklingen av stockhoLms 

akademiska sjukvårdSsystem 


Högsäkerhetskultur 

– med inspiration från flyget 

Vad har flygindustrin med den människonära sjukvården att göra? 

Jo, den präglas av en högsäkerhetskultur som sjukvården kan 

lära mycket ifrån. En av grunderna i flödesarbetet är att införa 

standardiserade arbetssätt för att skapa en bättre patientsäkerhet. 

Genom att systematiskt 

och långsiktigt arbeta för 

att minska antalet vårdskador 

kan vi till sammans 

skapa en säkrare och 

tryggare vård. 

Stefan Engqvist, Chefläkare, 

Kvalitet och Patientsäkerhet 

Inom flyget finns en klar standard som reglerar 

hur man ska jobba och klargör vad som 

ska göras före, under och efter en flygning. 

Man har också tydliga roller. Piloten är befälhavare 

och har yttersta ansvaret. Styrmannen 

har sin roll. Man börjar träna i simulator, 

flyger sedan tillsammans med erfarna kollegor. 

Restriktionerna släpper i takt med att 

erfarenheten ökar. 

Hur kan detta överföras till sjukvården? 

Vid akutfall har det länge funnits standarder 

för hur omhändertagandet ska gå till. Men så 

ser det inte alltid ut i övriga verksamheten. 

– Det är en kulturförändring för hela 

personalstyrkan, säger Charlotte Haglind, 

specialistläkare på Astrid Lindgrens Barnsjukhus. 

Standard låter mekaniskt, men det 

handlar om att patienterna ska få en säker 

handläggning efter behov. 

En vanlig missuppfattning är att standarder 

leder till löpande band där alla patienter får 

samma behandling. Men det handlar om att 

undvika onödiga moment och ge en så säker 

behandling som möjligt. 

På barnakuten handlar standard om arbetssätt. 

Att man ska känna sig trygg i situation er 

som inträffar ofta. Där jobbar man nu tätt 

tillsammans i vårdlag, undviker dubbelarbete 

och hela laget har den information 

om patienten som behövs. 

– En standard tar inte bort artisteriet i 

jobbet, snarare blir man trygg i sin roll, säger 

Charlotte Haglind. 


Exempel från verksamheten 

kommunikation 

■ Säkrare överlämning 

Många undersökningar visar att en stor procent av alla vårdskador beror på missar i 

kommunikationen. Under hösten infördes en standardiserad rapporteringsmodell på 

akuten i Solna. Modellen har konstruerats för verksamheter där missar vid muntliga 

överlämningar kan få stora konsekvenser. 

Rapporteringen följer en i förväg bestämd ordning så att alla vet vad som gäller. 

Rapportören får inte avbrytas och eventuella frågor tas upp i slutet av rapporten. 

Då blir det lättare att hålla sig till huvudbudskapet och inte fastna i ovidkommande 

detaljer. I Solna har den nya modellen testats vid läkarnas morgon- och efter 

middagsrapporter. Resultatet har blivit en bättre, mindre splittrad rapporteringsmiljö. 

läkemedelshantering 

■ Guide till rätt medicin 

Under året installerades läkemedelsautomater på bred front inom sjukhuset. Systemet 

minskar risken för felaktiga doser och förväxlingar av läkemedel. Den som 

ska hämta ut medicin identifierar sig genom att slå in en kod och trycka pekfingret 

mot automatens display. Läkemedelsautomaten visar med ljussignaler fram till rätt 

fack. Tar man fel läkemedel ljuder en varningssignal. 

Det finns olika säkerhetsnivåer och för läkemedel som klassas som narkotika 

eller smärtstillande gäller extra hög säkerhet. Alla uttag registreras i automatens 

loggfil. 

teamträning 

n Intensiv träning 

I en intensivvårdssal kan samspelet i sjukvårdsteamet vara skillnaden mellan liv 

och död. All intensivvårdspersonal på Karolinska i Huddinge har därför genomgått 

systematisk teamträning med hjälp av en simulator. Konceptet ”Crew Resource 

Management” är utformat för team i högriskverksamheter, som bland annat 

flyget. 

Simulatorn, eller patienten, är mycket avancerad. Från en kontrollpanel kan 

övningsledaren styra till exempel puls, andningsrörelser och pupiller. Varje övningsscenario 

tar cirka tjugo minuter, men bakom ligger flera dagar av programmering 

och planering. Övningen ska vara så verklighetsnära som möjligt. Övningen filmas 

och efteråt samlas teamet för utvärdering och reflektioner. 

Värderingar 

■ Behov av nya värderingar 

För att åstadkomma en kulturförändring krävs tydliga värderingar som alla medarbetare 

kan förhålla sig till. Karolinskas nuvarande värderingar togs fram då sjukhuset 

bildades 2004. Idag befinner sig Karolinska i en ny fas och värderingarna behöver 

förnyas för att bli det stöd som behövs i det fortsatta förändringsarbetet. 

På Chefsdagen i september inleddes en diskussion om vikten av tydliga värderingar. 

Processen med att arbeta fram nya värderingar kommer att pågå under hela 

2011. Alla medarbetare uppmuntras att delta i diskussioner, workshops och referensgrupper. 

Värderingsarbetet kan följas på sjukhusets intranät, där det bland annat 

finns tankeväckande dilemman och en särskild värderingsblogg öppen för alla. 


11




3. Driva utvecklingen av stockhoLms 

akademiska sjukvårdSsystem 


Förbättringstavlan viktig hjälp 

Hörnpelarna i flödesarbetet är att skapa bra flöden, färre misstag och kortare 

väntetider ur ett patientperspektiv. Redan nu omfattas merparten av alla akuta 

flöden på dagtid, måndag till fredag. Förbättringstavlan är ett viktigt redskap i 

arbetet med att bredda flödesarbetet till fler verksamheter och avdelningar. 

Vår roll är att utveckla 

ett effektivt stöd för 

bredd ningen av sjukhusets 

flödes arbete. 

Bo Herrlin, 

avdelningschef Strategisk 

verksamhets utveckling 

Bilden här ovan föreställer en standardiserad 

förbättringstavla. Den började introduceras 

på sjukhuset under våren och kommer successivt 

att införas inom alla verksamheter. Syftet 

med tavlan är att den snabbt ska ge en effektiv 

överblick av hur arbetet fungerar just nu för 

olika flöden. 

Varje morgon inleds med ett möte vid tavlan 

där man går igenom vilka som arbetar 

under dagen och försäkrar sig om att alla känner 

till arbetssätten. På eftermiddagen hålls 

ett utvärderingsmöte. Det som inte fungerat 

markeras med ett rött streck och rapporteras 

som en avvikelse. Om möjligt rättas det till på 

en gång. Annars överlämnas avvikelsen till 

närmaste chef eller förbättringsgruppen. Det 

som fungerat får ett grönt streck. På så vis ger 

tavlan en snabb visuell överblick och visar om 

det finns buggar i systemet. Spelreglerna blir 

tydliga och man kan se om problemen följer 

ett mönster. 

– Det här sättet att utvärdera varje dag är 

grunden för ständiga förbättringar, säger 

Maria Trygg, verksamhetsutvecklare på Strategisk 

verksamhetsutveckling. 

På akutvårdsavdelning 1 i Solna började 

man använda förbättringstavlor strax efter 

sommaren. Avvikelserna handlar framför allt 

om bemanning och om att flödesledarna inte 

alltid får tid att hålla i mötena som det var 

tänkt. Problemen synliggörs tydligt för hela 

gruppen. 

Alla tavlor har samma grundläggande upplägg, 

vilket är en fördel eftersom en del medarbetare 

roterar mellan olika arbetsplatser. 

För cheferna blir det enkelt att få en aktuell 

bild av läget. Tavlorna är inte helt statiska, 

utan kan anpassas till varje flödes behov, men 

grundstrukturen är densamma. 

På neuroakuten har man infört en egen 

modifiering av förbättringstavlan: post-itlappar. 

Vem som helst kan sätta upp en lapp 

på tavlan om de stöter på problem, har tankar 

eller idéer som de vill lyfta fram. 



neuroradiologen 

■ Från remiss till svar på 2 timmar 

På neuroradiologen handlar förbättringsarbetet om att korta tiden från att en patient 

får remiss för undersökning till att svaret har kommit tillbaka till remitterande läkare 

och därmed patienten. För att ta bort onödiga moment före undersökning finns en 

särskild checklista på akuten för att patienterna ska vara färdiga innan de kommer 

till undersökning. 

Rutinerna har också strukturerats. En läkare ansvarar för att skriva akuta svar, en 

annan ansvarar för att prioritera remisser och svarar på frågor och en tredje person 

med mer erfarenhet finns i bakgrunden för att stödja arbetet. På så vis flyter remisser 

och patientflöden på utan onödiga stopp. På särskilda skärmar kan alla följa flödet 

visuellt – när patienter fått remiss, vilken typ av undersökning som ska göras och 

när den är klar. 

skrivbyrån 

■ Journalberget som försvann 

En del av det breddade flödesarbetet är att få ändamålsenliga IT-system på plats 

som stöd för förbättringsarbetet. För Skrivbyrån, som skriver alla journaler till 

Akutkliniken i Huddinge, har arbetet helt förändrats. För tre år sedan låg man 

ständigt efter, trots bemanning dygnet runt. Antalet oskrivna journaler motsvarade 

80 arbetsdagar. Allt man hann med var akuta journaler. 

Idag är det mesta digitaliserat och pappershögarna borta. Läkarna dikterar 

digitalt och journalerna skrivs direkt in i TakeCare-systemet. Man har också haft stor 

hjälp av det processarbete som genomförts på akuten. 

hudkliniken 

n Kortare köer på Hudkliniken 

På Hudkliniken hade man för några år sedan orimligt långa köer. Över 2 000 

patienter skulle på nybesök och ytterligare 2 000 väntade på återbesök. Idag 

arbetar man efter flödesbaserad verksamhetsstyrning och situationen är helt 

annorlunda. 

Arbetet inleddes med en grundlig genomgång av väntelistor och remisser så 

att man fick kontroll över vilka patienter som var aktuella. Man började också ställa 

högre krav på remisser, för att veta vad patienterna sökte för och kunna boka in 

rätt från början. 

Idag klarar Hudkliniken vårdgarantin till 76 procent och de flesta återbesök 

kommer i tid. Nästa steg är att förbättra rutinerna för avbokningar så att lediga 

tider kan fyllas. 

service och logistik 

■ Breddning även utanför sjukhuset 

Efter att man själva gått igenom ett genomgripande förändringsarbete startade 

Servicetjänster och Logistik förbättringsgrupper för sjukhusets externa leverantörer. 

Grupperna leds av sjukhusets verksamhetscontrollers och inleddes med en 

flödeskartläggning och identifiering av de viktigaste förbättringsområdena. 

Först ut var ”tvättstugan” i Huddinge som arbetar med att få textilflödet att 

fungera bättre. Målet är att få bort överlager och se till att leveranserna av textilier 

kommer i rätt tid. Ett annat område i förbättringsarbetet är att se till att sjukhuset 

klarar att returnera textilvagnarna inom en vecka och då slipper betala extra hyra 

som på årsbasis uppgår till flera hundratusen kronor. 


13




3. Driva utvecklingen av stockholms 

akademiska sjukvårdssystem 

3. driva utvecklingen av Stockholms 

akademiska sjukvårdssystem 

Gemensam färdplan 

Att driva utvecklingen av Stockholms akademiska sjukvårdssystem har varit en av 

Karolinskas huvudstrategier under 2010. Strategin är tätt sammanlänkad med 

två av sjukhusets uppdrag från Stockholms läns landsting; att bedriva forskning 

och utbildning av högsta kvalitet. 

Omsorgsfull rekrytering är 

en viktig framgångsfaktor 

i vårt uppdrag att utbilda, 

forska och ge våra patienter 

den bästa tänkbara hälsooch 

sjukvården. 

Sten Lindahl, 

FoUU-direktör 

I praktiken innebär detta bland annat att 

sjukhuset svarar för den kliniska delen av 

Karolinska Institutets forskning och utbildning. 

Totalt är cirka 2 500 forskare verksamma 

vid Karolinska Universitetssjukhuset och varje 

år disputerar cirka 190 medarbetare. 

Dessutom ska sjukhuset, i enlighet med 

strategin, ta initiativ till och driva samarbeten 

med andra intressenter. FoUU-organisationens 

nära samarbete med KI, KTH och andra 

akademiska institutioner är ett exempel på 

hur Karolinska jobbar för en etablering av 

ett starkt akademiskt sjukvårdssystem i hela 

Stockholmsregionen. Under året har Innovationsplatsen 

lanserats som ny verksamhet 

och samtidigt har stort fokus riktats på fortsatt 

strukturförändring och profilering med sikte 

på Nya Karolinska Solna. 

Andra fokusområden under året har varit 

att utöka samarbetet med andra vårdgivare, 

universitet och näringsliv samt att attrahera 

kompetenta medarbetare. 

Ett annat exempel på samarbete är den 

gemensamma färdplan som antagits av 

Karolinsk a Universitetssjukhuset, Karolinsk a 

Institutet och Stockholms läns landsting 

som bland annat innebär att åtta medicinska 

temacenter utsågs under våren. De är 

trans lationella, vilket innebär att kopplingen 

mella n grundforskning och klinisk nytta har 

vägt extra tungt. 

Under 2011 kommer fokus fortsatt att vara 

på integrering av FoUU med vården, samt på 

att vara drivande av den långsiktiga utvecklingen 

av universitetssjukvården i Stockholm. 

FAKTA 

Att bedriva forskning och utbildning 

av högsta kvalitet är två av 

Karolinska Universitetssjukhusets 

uppdrag från Stockholms läns 

landsting. Detta innebär bland 

annat att sjukhuset svarar för 

den kliniska delen av Karolinska 

Institutets forskning och utbildning. 

Totalt är cirka 2 500 

forskare verksamma vid Karolinska 

Universitetssjukhuset och varje år 

disputerar cirka 190 medarbetare. 



innovationsplatsen 

■ En mötesplats för sjukvård, forskning och industri 

Vid årsskiftet 2010/11 startade Karolinska 

en helt ny verksamhet, Innovations 

platsen. Den nya verksamheten 

finns både på Karolinska i Solna och på 

Karolinska i Huddinge, där en tillbyggnad 

ska uppföras för att tillgodose 

behovet av nya lokaler för operationsoch 

interventionsverksamhet (förebyggande 

medicinsk verksamhet). 

På Innovationsplatsen finns alla förutsättningar 

för ett spännande sam arbete 

mellan Karolinska och forskarna på KI, 

KTH och Handelshögskolan samt med 

utvecklarna inom den medicintekniska 

industrin. Förhoppningen är att samarbetet 

ska tillgodose sjukvårdens behov 

av bättre och effektivare medicinteknisk 

utrustning och smartare vårdkedjor. 

Tanken är att alla som bidrar till Innovationsplatsen 

också ska få ut praktisk 

nytta av samarbetet. För sjukvården 

innebär detta bättre medicinska resultat 

och säkrare vård till lägre kostnader. 

Företagen får en närmare inblick i sjukvårdens 

olösta behov vilket kan bli en 

källa för nya innovationer. Företag får 

möjlighet att under realistiska former 

kliniskt studera sina produkters effektivitet 

och säkerhet. För den kliniska 

forskningen kommer verksamheten att 

bli en viktig källa för grunddata. 

Ett exempel på verksamhet som 

kommer att bedrivas är koncepttest 

och testbädd. Detta innebär att 

idéer och koncept kan prövas i klinisk 

miljö med medicinsk kompetens och 

erfaren het. Ursprunget till idéer, produkter 

och tjänster kan komma både 

från sjuk vården eller från industrin. Ett 

annat exempel är kliniska prövningar. 

Före tagen inom sjukvårdsindustrin har 

behov av klinisk prövning i olika skeden 

av produktutvecklingen, till exempel 

vid test av en funktion eller tjänst i en 

vårdkedja. Här kan Innovationsplatsen 

tillhandahålla en miljö för genomförande 

av prövningen. 

Nya Karolinska solna 

■ En symbol för framtidens sjukvård 

Byggandet av Nya Karolinska Solna 

har startat och arbetet med detaljutformningen 

pågår för fullt. Planerna 

för NKS tog form för omkring tio år 

sedan. Bygget invigdes i september 

2010 och det nya universitetssjukhuset 

planeras att kunna ta emot de första 

patienterna 2016. 

Nya Karolinska är en symbol för framtidens 

sjukvård, en kraft för nydaning av 

vården och ska komplettera och samverka 

med övriga vårdgivare i regionen. 

NKS ska rymma högspecialiserad och 

specialiserad sjukvård. Forskning och 

utbildning av hög kvalitet ska bedrivas 

och effektivt integreras i den kliniska 

miljön. 

Den verksamhetsutveckling som idag 

framgångsrikt sker inom Karolinska 

Universitetssjukhuset knyter an till 

visionen om NKS. Det nya sjukhuset 

är en drivkraft för Karolinskas förbättringsarbete 

liksom en hävstång för det 

fortsatta arbetet efter 2015. 

NKS möjliggör långt bättre vårdlogistiska 

samband än vad som är möjligt 

i dagens sjukvårdslokaler. Här ska 

f innas en fysisk miljö som är anpassad 

till patient flöden och säkrare patientmiljöer. 

I en gemensam styrgrupp samarbetar 

NKS-förvaltningen och bland annat 

Karolinska kring framskridandet. Samverkan 

finns även i grupper rörande 

medicinsk-tekniska investeringar. Medarbetare 

på Karolinska har i olika faser 

involverats i NKS-projektet som bland 

annat deltagare i rådgivargrupper och 

i referensgrupper som stöd för arbetet 

med verksamhetsinnehållet. 

Landstingsfullmäktige har i maj 2010 

beslutat att NKS ska ha en tematiskt 

indelad patientvård. Sex temaområden 

är utgångspunkt för det fortsatta planeringsarbetet 

av vården, Barn, Cancer, 

Inflammation, Hjärta-Kärl, Neuro och 

Reparativ medicin. 


15

Internationella uppdrag 

Karolinska i världen 

Som universitetssjukhus har Karolinska en viktig uppgift att delta i internationella 

insatser och initiativ. Sjukhuset uppmuntrar också medarbetare som vill göra 

en insats för människor som drabbats av naturkatastrofer eller krig. Förutom att 

sjukhuset på detta sätt bidrar till att hjälpa människor utanför landets gränser, 

innebär det också att medarbetarna tar med sig värdefulla erfarenheter tillbaka 

till Sverige. Inte minst praktisk erfarenhet från akut traumahantering. 

Narkossjuksköterskan 

Gunilla Lööf på uppdrag 

i Etiopien för organisationen 

Operation Smile. 

Uppdrag leende 

FAKTA 

Operation Smile International 

bildades 1982 med visionen att 

inget barn i världen ska isoleras 

eller kränkas på grund av en 

behandlingsbar ansiktsdeformation. 

Årligen opereras drygt 

150 000 barn som haft problem 

att äta, tala och som kanske 

gömts undan eller stötts ut av 

omgivningen. Operation Smile 

finns idag i drygt 50 länder 

och har över 4 000 medicinska 

volontärer. 

I oktober 2010 tog narkossjuksköterskan 

Gunilla Lööf nattflyget till Addis Abeba 

i Etiopien tillsammans med sex kollegor 

från Astrid Lindgrens Barnsjukhus. Målet 

var att operera så många ansiktsdeformerade 

barn som möjligt på tio dagar. 

Uppdraget i Etiopien var Gunilla Lööfs andra 

för organisationen Operation Smile som hjälper 

barn med ansiktsdeformationer i utvecklingsländer. 

Väl på plats var kön med förväntansfulla 

barn och föräldrar lång. Många hade 

rest långt för att få chansen till en operation 

och arbetet med att öppna en mottagning 

startade omgående. 

– När vi skulle bygga upp operationssalen 

gällde det att låta prestigelösheten råda och 

kreativiteten flöda, berättar Gunilla Lööf och 

beskriver hur fönsterbrädor fick bli avlastningsytor 

och tombackar fick fungera som 

apotek. 

En del av barnen var tyvärr för sjuka eller 

undernärda för att opereras, men kunde då 

fångas upp av sjukvården eller uppmanas att 

komma tillbaka om sex månader då Operation 

Smile skulle göra ett återbesök. 

Varje operationsdag var ett äventyr med 

elektricitet som kom och gick, läkemedel som 

tog slut och intubationstuber som behövde 

diskas. Under de tio dagarna i Etiopien hann 

Gunilla Lööf och hennes kollegor med att 

operera cirka 250 barn. Operationerna tar 

i genomsnitt en knapp timme, men gör en 

enorm skillnad för barnen. Ansiktsdeformationen 

gör inte bara att barnen kan ha svårt 

att äta och tala, de riskerar dessutom att bli 

socialt utstötta. 

– Det här gav så enormt mycket tillbaka. 

När jag kom hem var jag helt slut, men kände 

paradoxalt nog en obeskrivlig arbetskraft och 

glädje, sammanfattar Gunilla Lööf intrycken 

från resan. 


Kirurg i kaosets Haiti 

Tisdagen den 12 januari 2010 drabbades 

Haiti av en jordbävning som har kallats 

för en av de värsta naturkatastroferna i 

modern tid. Några dagar senare anländ e 

Karolinskaläkaren Louis Riddez, till 

huvud staden Port-au-Prince för att hjälpa 

människor som var i akut behov av vård. 

Louis Riddez är till vardags överläkare på 

Gastrocentrum Kirurgi och aktiv inom Läkare 

Utan Gränser. När han kom till Choscalsjukhuset 

i Port-au-Prince möttes han av flera 

hundra personer i behov av omedelbar vård. 

Hans första arbetspass varade i 30 timmar, 

uta n vila. Under den första natten genomförde 

han sju operationer. 

– Den största svårigheten var att sortera 

alla patienter, de som behövde akut operation 

och de som kanske kunde vänta. De som 

inte behövd e komplicerad eftervård och som 

därför hade bäst möjligheter att överleva 

prioriterade s först, säger Louis Riddez. 

Efter ungefär tio dagar hade det initiala kaoset 

förvandlats till en situation där sjukvårdarn a 

fått viss kontroll. Alla akuta operationer 

var klara och nu fanns tid att kalla tillbaka 

patiente r för att exempelvis försluta amputationsstumpar. 

– I det här läget hade vi börjat få tillgång 

till bättre instrument och behövde inte längre 

ge oss ut på stan för att få tag på sågar. Första 

dygnet fanns inga specialinstrument för att 

utföra de livsnödvändiga amputationerna, 

säger Louis Riddez, som trots den omtumlande 

upplevelsen inte utesluter nya resor till 

katastrofområden. 

Enligt FN förstördes ungefär hälften av alla 

byggnader i Port-au-Prince till följd av jordbävningen. 

Totalt omkom fler än 200 000 människor 

och över 300 000 skadades. Än idag är 

närmare en miljon människor hemlösa. 

Louis Riddez är överläkare på Gastrocentrum 

Kirurgi och verksam inom 

Läkar e utan gränser. 

På grund av de dagliga efterskalven 

vågade ingen sova inne på sjukhuset 

utan folk låg ute på gården. 


17

Medarbetare 

Utveckling totalt 

medarbetar index 

80 

70 

60 

50 

40 

06 07 08 09 10 

Stolthet över sitt 

arbete på Karolinska 

70 

60 

50 

40 

06 07 08 09 10 

Utveckling 

ledarskapsindex 

70 

60 

Fortsatt stort engagemang 

Karolinska Universitetssjukhuset är med 15 500 medarbetare 

en av Stockholms största arbetsgivare. 

50 

40 

06 07 08 09 10 

Värden över 70 uttrycker 

styrkor, värden mellan 

50 och 69 är godkänt. Värden 

under 49 är svaga och kräver 

omedelbara åtgärder. 

Årets medarbetarundersökning visar överlag 

förbättrade resultat sedan föregående 

år – trots att ett omfattande åtgärdsprogram 

genom förts. De flesta områden har utvecklats 

och gått framåt. Svarsfrekvensen ökar också 

inom samtliga divisioner och inom alla yrkesgrupper. 

Totalt svarade 79 procent på enkäten, 

vilket visar på ett stort engagemang. 

Sjukhusets chefer får bra betyg inom flera 

områden. Det handlar om ökat förtroende 

och tydlighet i mål och strategier, delaktighet 

och feedback. Styrkor som är nödvändiga 

för att utveckla verksamheten och skapa en 

bra arbetsplats. Andra styrkor handlar om att 

många upplever att det finns en hög kunskap 

inom organisationen och ett starkt engagemang. 

Områden att förbättra är till exempel kunskapsdelning 

på arbetsplatser och resultatorientering. 

Undersökningen visar också att 

var tionde medarbetare upplever kränkande 

särbehandling, något som sjukhuset tar på 

stort allvar. 

Det totala medarbetarindexet har sedan 

2006, då mätningarna inleddes, ökat från 66 

till 71. 


Medarbetare 

Ledarskap i förändring 

Ett utvecklat ledarskap är en viktig del i sjukhusets huvudstrategi om en fortsatt 

kuIturförändring. Karolinska genomför därför en bred satsning på ledarskapsutveckling 

för alla verksamhetschefer, 1:a linjens chefer och övriga chefer. Totalt 

finns 650 chefer på sjukhuset. 

Programmet genomförs i två steg, dels ledningsgruppsutveckling, 

dels chefshandledning. 

– Vi har arbetat mycket med att få en gemensam 

ledningsfilosofi och en samsyn kring 

vilken uppgift en ledningsgrupp har och 

hur den ska arbeta, säger Lena Freijd, HRdirektör. 

Ledningsgruppen är ett av chefens viktigaste 

verktyg och att tillsammans gå igeno m ett 

utvecklingsprogram ger en hävstångs effekt. 

Målet är att skapa en effektiv ledningsgrupp 

som arbetar med långsiktiga och övergripande 

frågor. En ledningsgrupp behöver ha ett 

helhetstänkande samtidigt som de enskilda 

enheterna som ingår i gruppen, behöver bra 

förutsättningar att utföra sitt arbete. 

– Ett konkret resultat är att verksamhetsplanerna 

nu är på fyra sidor jämfört med 

hundra sidor tidigare, säger Lena Freijd. Då 

blir det också lättare att kommunicera våra 

strategier. 

Parallellt med ledningsgruppsutvecklingen 

har chefer på alla nivåer deltagit i handledningsgrupper. 

Med hjälp av en samtalsledare 

diskuterar gruppen dilemman och 

svåra frågeställningar, till exempel krishantering, 

medarbetarsamtal eller gruppdynamik. 

Arbetet i handlednings grupperna 

utgår från chefernas egna situa tion och alla 

deltagare deltar med sina erfaren heter. 

Syftet är att chefen ska kunna gå ifrån 

handledningen och känna sig trygg i vilka 

åtgärder som han eller hon ska gå vidare 

med. Vid nästa handledning följs ärendet 

upp och ytter ligare lärdomar kan dras. 

– Cheferna behöver ha bra verktygslådor 

för att hantera komplexa frågor. Vi behöver 

också ha ett gemensamt tänk och förhållningssätt 

över klinikgränserna, säger Lena 

Freijd. 

Nästan samtliga chefer har nu gått 

igenom ledarskapsprogrammet. Och det 

har gett resultat. I årets medarbetarundersökning 

har chefsindex gått framåt – alla 

värden som rör chefer har blivit bättre. Det 

är få chefer som har låga värden. 

– Ett bra ledarskap och tydliga mål bidra r 

till att skapa en hälsosam arbetsplats, mena r 

Lena Freijd. Utmaningen nu ligger i att 

fortsätta utvecklingen och vidmakthålla det 

som vi uppnått. 

Många olika yrkeskategorier 

Administrativ personal 6% 

Medicinska sekreterare 4% 

Paramedicinsk personal* 4% 

Övriga** 7% Sjuksköterskor 

36% 

Undersköterskor 17% 

Biomedicinska analytiker 8% 

Läkare 

18% 

En dryg tredjedel av våra medarbetare 

är sjuksköterskor. Undersköterskor och 

läkare svarar tillsammans för ytterligare 

en tredjedel. Den fjärde största medarbetaregruppen 

är biomedicinska analytiker, 

som utgör åtta procent. Dessutom 

tillkommer större medarbetargrupper 

med administrativ personal och olika 

supportfunktioner. 

* I kategorin ”paramedicinsk personal” ingår 

exempelvis yrken som sjukgymnast, kurator 

och arbetsterapeut. 

** I kategorin ”övriga” ingår bland annat 

yrken som medicintekniker, naturvetare samt 

expedition/transport och vaktmästare. 

Kvinnligt NÄTVERK 

En framgångsfaktor i 

allt förändringsarbete 

är delaktighet, tydlighet 

och att man aldrig 

glömmer att det är 

viktigt att kunna skratta 

tillsammans. 

Lena Freijd, HR-direktör 

Sedan några år tillbaka finns ett 

nätverk för de högsta kvinnliga 

cheferna på Karolinska. Nu har 

detta nätverk formaliserats och 

blir en viktig del av Karolinskas 

ledarskapsutveckling. Syftet 

är att vara goda förebilder, 

ge energi och inspirera andra 

kvinnor på chefspositioner inom 

sjukhuset. Karolinska ska, som 

andra framgångsrika organisationer, 

bredda kunskapsnivån 

genom att ha en bredd i kön, 

ålder och mångfald i den högsta 

ledningen. Det ökar vår 

styrka i framtiden att behålla, 

utveckla och attrahera kompetenta 

medarbetare. 


19

Priser och utmärkelser 

Årets Karolinapristagare 

Karolinapriset är Karolinska Universitetssjukhusets årliga pris för att uppmärksamma enskilda medarbetares 

eller gruppers insatser inom olika områden och praktisk tillämpning av sjukhusets patientfokus. Priset 

bygger på nomineringar från kollegor. På Karolinadagen får pristagarna ta emot diplom och en prischeck 

på 25 000 kronor vid en högtidlig ceremoni. 

Karolinapristagarna 2010 

Föredömligt sätt att praktiskt 

tillämpa Karolinskas patientfokus 

”patienten alltid först” 

Susanne Carlsson Bennet och Katarina 

Öhrling, Onkologiska kliniken, har arbetat 

fram och förankrat nya riktlinjer för hur man 

ska kunna minimera illa måendet hos patienter 

som behandlas för cancer. 

Föredömligt ledarskap 

Mariann Nordin, Avdelningen för Servicetjänster 

och logistik, har som sektionschef och 

förbättringsledare drivit arbetet framåt och 

bland annat infört kreativitetsutbildningar. 

Föredömligt flödes- och 

kvalitetsarbete 

Anders Carlsson, Servicetjänster och Logistik, 

har systematiskt och uthålligt arbetat med 

förbättringar, samt Ihssan Derdabi, Akutmottagningen, 

har utvecklat det akuta infektionsflödet 

och spridit kunskaperna vidare till övriga 

medarbetare. 

Föredömlig utbildnings/ 

handledarinsats 

Marie Hansson, Rickard Hermansson och 

Oskar Nordahl, Säkerhetsavdelningen, har på 

ett kreativt sätt omstrukturerat brandsäkerhetsutbildningen 

och bidragit till att höja 

säkerhetskulturen. 

Fördömligt 

medarbetarskap 

Akutdivisionen: Ihssan Derdabi. 

Astrid Lindgrens Barnsjukhus: Cecilia Lexing. 

Huvuddivisionen: Priset delas av Fausto 

Labruto och Anette Hästö. 

Karolinska Universitetslaboratoriet: 

Christina Eva Barrén. 

Medicin Kirurgi 1 divisionen: Ulla 

Abrahamsson, Endokrinmottagningen. 

Medicin Kirurgi 2 divisionen: Eva Fransson, 

Ortopedoperation. 

Onkologi Thorax-divisionen: Alla 

medarbetare på Medicinsk behandlingsavdelning, 

Onkologiska kliniken, Södersjukhuset. 

De centrala staberna: Lars Halvardsson. 

Fler fina utmärkelser 

Anna Nilsson, docent och läkare på Barnakuten 

i Solna har fått ta emot Svenska 

Läkar esällskapets pris till yngre forskare för 

sin forskning om cellers minnesutveckling 

vid vaccination av barn. 

Karin Runström, Medicinsk Teknik, fick IFMBE 

Award för sitt föredrag om klinisk prövning av 

medicintekniska produkter. 

Gunnar Tydén, professor vid Transplantationskirurgiska 

kliniken, fick det skandinaviska priset 

Carl-Gustav Groth Scandinavian Transplant 

Prize för sina insatser bland annat inom transplantation 

av lever och bukspottkörtel. 

Vera Westin, barndietist i Huddinge, utsågs 

till årets dietist av Dietisternas Riksförbund för 

sina insatser inom barnnutrition. 

Karolina, Karolinskas personaltidning, tilldelades 

Silverbladet av Sveriges Uppdragspublicister 

för bästa personaltidning. 


Förvaltningsberättelse 

Fortsatt positivt resultat 

För andra året i rad visar Karolinskas verksamhet 

ett positivt ekonomiskt resultat, vilket 

befäster förra årets trendbrott. Åtgärdspaketet 

som sjösattes 2009 är nu till största delen 

på plats. Över 800 besparingsåtgärder har 

genomförts. Ett av de övergripande målen 

för 2010, att hålla ekonomin i balans och att 

se till att slutföra åtgärdsprogrammet, har 

därmed klarats. 

– På det stora hela gick sjukhuset bra under 

2010. En sund ekonomi är grundförutsättningen 

för att vi ska kunna leverera 

ännu bättre vård till våra patienter. Det vi 

måste göra nu är att komma till rätta med 

enskilda kliniker där ekonomin inte är 

i balans, säger Susanne Ljungqvist och 

betonar att detta även innebär att ledningen 

måste bidra till att skapa rätt förutsättningar 

för verksam heterna att genomföra alla förändringar. 

Susanne Ljungqvist är sedan hösten 2010 ny 

ekonomidirektör på Karolinska Universitetssjukhuset. 

Det som gjort störst intryck hittills 

är hur långt Karolinska kommit i förändringsarbetet. 

Men trots de positiva resultaten finns 

fortfarande mycket att göra. Förbättringsarbetet 

har inte tid att stå stilla. 

– Ekonomistyrningen måste gå hand i 

hand med det fortsatta flödesarbetet. Där 

har vi ett viktigt jobb. I och med alla besparingsåtgärder 

har hela organisationen tränats 

i att tänka mer ekonomiskt. En viktig uppgift 

framöver är att fortsätta utbilda medarbetare 

på olika nivåer om de långsiktiga ekonomiska 

konsekvenserna av sitt handlande. 

Det är av yttersta vikt att se till att den balans 

som skapats i ekonomin också blir hållbar på 

längre sikt. Susanne Ljungqvist jämför ekonomistyrningen 

med det medicinska arbetet: 

det finns alltid mer att lära. 

Vi ska ha fler nöjda 

patienter genom att 

kombinera medicinskt 

och ekonomiskt ansvar 

i allt vi gör. 

Susanne Ljungqvist, 

ekonomidirektör 

2010 i korthet 

■■ Karolinska Universitetssjukhusets resultat för 2010 var 181 mkr, 

vilket var 125 mkr bättre än budget. 

■■ Det positiva resultatet beror framför allt på ökade intäkter, ett positivt 

finansnetto och på genomslag för det åtgärdsprogram som inleddes 2009. 

■■ Produktiviteten ökade med 3,9 procent under 2010. 

■■ Kostnadsutvecklingstakten under 2010 låg liksom under året innan 

på en låg nivå (2,5 procent respektive 2,4 procent). 

Fokus under 2011 

■■ Ekonomi i balans. Besparingarna under 2009 och 2010 har gett 

resultat som får effekt även under 2011. 

■■ Förändringsarbetet, baserat på flödesorienterat arbetssätt, 

intensi fieras ytterligare och inkluderar även medicinsk kvalitet 

och patientsäkerhet. 

■■ Fortsatt integrering av FoUU med vården och att vara drivand e i den 

långsiktiga utvecklingen av universitetssjukvården i Stockhol m. 


21


Positivt resultat för andra 

året i rad 

Resultat och budget, miljoner kronor 

200 

100 

0 

-100 

-200 

-191 

-300 

-400 

2006 

Resultat 

Budget 

0 0 

-358 

-250 

-270 

2007 

2008 

2009 


Det besparingsprogram som genomförts 

under de senaste åren har haft positiv 

inverkan på sjukhusets resultat. 

Ackumulerat för 2010 har besparingar 

motsvarande 674 mkr genomförts. 

Omkring 1,5 miljoner besök 

i öppenvården 

Vårdtillfällen – besök 

2 000 

1 500 

1 000 

500 

0 

115 

181 

54 56 

Vårdtillfällen slutenvård, tusental 

Besök öppenvård, tusental 

1 546 

1 597 

1 489 

1 543 

1 439 

101 

2006 

104 110 109 108 

2007 

2008 

2009 


Jämfört med samma period föregående år 

var produktionsvolymen 0,7 procent lägre 

under 2010. 

Ägarförhållande och uppdrag 

Karolinska Universitetssjukhuset är en förvaltning 

som drivs under bolagsliknande 

former. Det innebär att styrelsen för Karolinska 

har ställning som kommunal nämnd 

och agerar vårdgivare enligt Hälso- och sjukvårdslagen. 

Sjukhuset agerar enligt landstingets 

styrmodell, som innebär ägarstyrning 

genom generella och specifika ägardirektiv 

samt direkta beslut i beslutande organ. De 

generella ägardirektiven anger att landstingsfullmäktige 

fastställer de strategiska målen 

för verksamhetsutveckling och ägarens ekonomiska 

krav. 

Den grundläggande verksamhetsprofilen 

anges av de specifika ägardirektiven, vilket 

innebär att Karolinska Universitetssjukhuset 

ansvarar för landstingets riks- och regionsjukvård 

samt att sjukhusets sjukvårdsuppdrag 

i huvudsak omfattar specialiserad och 

hög specialiserad vård. Vidare ska sjukvården 

vara relaterad till sjukhusets forskningsoch 

utbildningsuppdrag. Dessutom har 

Karolinsk a Universitetssjukhuset sammanhållande 

ansvar för landstingets forskning 

samt utbildning av studenter. 

Resultat 

Karolinska Universitetssjukhusets resultat 

för år 2010 var 181 mkr, vilket var 125 mkr 

bättre än budgeterat och 65 mkr bättre än 

före gående bokslut. Att resultatet blev bättre 

än förväntat berodde framför allt på ökade 

intäkter samt ett positivt finansnetto utfall 

(8 mkr). Dessutom har de senaste årens 

åtgärdsprogram för att minska sjukhusets 

kostnader fått genomslag även 2010. Besparingarna 

under 2010 var i huvudsak helårseffekter 

från 2009 års besparingar. Ackumulerat 

för 2010 genomfördes besparingar 

motsvarande 674 mkr. 

Sjukhusets intäkter för år 2010 var 14 226 

mkr, vilket innebar ett överskott jämfört med 

budget med 130 mkr. Jämfört med samma 

period föregående år har intäkterna ökat 

med 946 mkr, varav 638 mkr kommer från 

ersättning för läkemedel i öppenvården. 

FoUU-intäkter var 6 mkr lägre än budget, 

framför allt på grund av interrimsposter i 

2009 års bokslut samt förskjutning av projektmedel 

till år 2011. 

Verksamhetens kostnader inkl avskrivningar 

uppgick till 13 956 mkr, vilket är 13 mkr 

mer än budgeterat. I likhet med 2009 var 

kostnadsökningen på en historiskt sett låg 

niv å (2,4 procent). Personalkostnaderna re 

dovisade ett överskott jämfört med budget 

med 159 mkr. Av dessa avsåg 25 mkr kostnader 

av löneteknisk art samt poster hänförliga 

till 2009, se vidare personalavsnittet. 

Störst negativ avvikelse redovisades för 

resul taträkningsraderna material och övriga 

kostnader/tjänster med en avvikelse på –55 

mkr respektive –108 mkr. Vid röntgen och 

flera laboratorier redovisades stora negativa 

avvikelser för material jämfört med budget, 

vilket var hänförligt till ökad produktion. 

Produktion och produktivitet 

Karolinska Universitetssjukhusets vårdproduktion 

för huvudavtalet under 2010 var 

cirka två procent lägre än budget för slutenvård 

och cirka åtta procent lägre än budget 

för öppen vård. Huvudsaklig orsak var förändrade 

registreringsrutiner inom öppenvård 

och ett färre antal vårdtillfällen inom framför 

allt elektiv slutenvård vid klinikerna för kardiologi, 

gynekologi och onkologi. Vidare har 

viss slutenvård överförts till öppenvård för 

flera vårdinsatser till exempel vid hjärtklinken 

och onkologiska kliniken. 

Totalt uppgick vårdproduktionen till 

108 400 vårdtillfällen i slutenvård och 

1 439 000 besök i öppenvården. Jämfört med 

budget innebär detta att utfallet för slutenvården 

var två procent under budget och en 

procent lägre än samma period föregående 

år. Öppenvårdsproduktionen per december 

var totalt fem procent lägre än budget och sju 

procent lägre än samma period föregående 

år. Antalet besök för öppenvården avseende 

utomläns- och utomlandspatienter var enligt 

budget men nio procent lägre än under 

motsvarande period föregående år. Produktiviteten 

ökade med 3,9 procent under 2010 

enligt EVS:s fastställda principer för produktivitetsberäkning. 

Forskning, utveckling och utbildning 

Karolinska Universitetssjukhuset har i uppdrag 

att ha huvudansvar för Stockholms läns 

landstings medicinska forskning och utbildning 

av studenter i samverkan med Karolinska 

Institutet. Samverkan bygger på det 

regionala ALF-avtalet. 

Några exempel på aktiviteter inom forskning, 

utveckling och utbildning under 2010: 

• 147 professorer och lektorer verksamma 

vid Karolinska Universitetssjukhuset. 

• 49 förordnande för post doc och kliniska 

forskare finansierades under 2010 för att 


säkra tillväxten av yngre forskare. Ytterligare 

15 tjänster utlystes inför 2011. 

• Över 300 kliniska prövningar pågår inom 

sjukhusets verksamhet. 

• 256 ALF-projekt har haft i genomsnitt 

549 tkr beviljade medel för 2010. 

• 18 600 kursveckor för läkarprogrammet 

har genomförts 2010. 

• 9 700 kursveckor har genomförts för 

klinisk a vårdutbildningar (sjuksköterskor, 

biomedicinska analytiker etc.). 

• Inom omvårdnadsprogrammen (undersköterskor 

etc.) genomfördes cirka 2 300 

kursveckor. 

• 581 ST-läkare och 85 AT-läkare tjänstgjorde 

vid sjukhuset under 2010. 

Under 2011 har samarbetet med SLL och 

KI fortsatt och den spännande satsningen 

med medicinska temacentrum har startat. 

Totalt åtta medicinska temacentrum inom 

vanliga folksjukdomar har valts ut och fått 

finansiering genom KI eller SLL för perioden 

2010–2012. 

Ett annan viktig del i samarbetet mellan 

SLL och KI är ett gemensamt system för 

aktivitetsersättning, vilket implementerades 

fullt ut under 2010. Parametrar som ingår 

är externa medel (40 procent), bibliometri 

(40 procent) och examina (20 procent). 

Medarbetare 

Karolinska Universitetssjukhuset är en av 

Stockholmsområdets största arbetsgivare 

med 14 745 anställda (summerad sysselsättningsgrad) 

under året, vilket innebär 

en minskning med 0,7 procent jämfört 

med 2009. Årets medarbetarundersökning 

visade medarbetarindex på 71 och många 

olika satsningar pågår på sjukhuset baserat 

på resul tatet av undersökningen. Det pågår 

bland annat ett partsgemensamt arbete kring 

läkarnas arbetsmiljö som har omfattat djupintervjuer 

och fokusgrupper. 

Sjukfrånvaron har liksom under föregående 

år sjunkit. Totalt under 2010 var 

sjukfrånvaron 5,2 procent, jämfört med 

5,8 procent 2009. Framför allt är det inom 

kategorin långtidssjukskrivna som en minskning 

har skett. Årets resultat är bättre än förväntat 

genom att det understiger mål värdet i 

verksamhetsplanen med 0,5 procent enheter. 

Det är också en förbättring med 0,6 procentenheter 

jämfört med motsvarande mät period 

2009. 

Investeringar 

Under året investerades 261 mkr i utrustning 

och 32 mkr i ombyggnad av externt förhyrda 

lokaler, att jämföra med 350 mkr respektive 

6 mkr under föregående år. Av de 261 mkr 

som investerades i utrustning gick 220 till 

medicinteknisk utrustning medan 41 avsåg 

övrig utrustning. Större investeringar under 

året var: två MR-kameror till röntgen i Solna, 

(38 mkr), en MR-kamera till neuroradiologen 

i Solna (14,3 mkr), multidiciplinär 

auto matiserad plattform för provhantering 

till LNP (11 mkr) samt läkemedelsautomater 

till olika enheter (8 mkr). 

Utblick 2011 

Under det kommande året ser Karolinskas 

ledning ett flertal möjligheter till att utveckla 

verksamheten i önskad riktning, detta gäller 

till exempel etablering av Innovationsplatsen 

som nytt verksamhetsområde och fortsatt 

arbete inom Rikssjukvård. 

Förändringsarbetet, som baseras på ett 

flödes orienterat arbetssätt, intensifieras ytterligare 

och sjukhuset fortsätter dessutom det 

pågående arbetet med att förbättra tillgänglighet 

och kvalitet i enlighet med uppsatta 

mål. 

Under 2011 kommer fokus fortsatt att vara 

integrering av FoUU med vården, likaväl 

som på att vara drivande av den lång siktiga 

utvecklingen av universitetssjukvården i 

Stockholm. 

De insatser sjukhuset gjort för att genomföra 

besparingar för åren 2009 och 2010 

har gett resultat som har bestående effekt 

i budgeten för 2011. Detta skapar fortsatt 

möjlighet för Karolinska Universitetssjukhuset 

att uppnå ett av huvudmålen; ekonomi 

i balans. 

Fortsatt minskad 

sjukfrånvaro 

Sjukfrånvaro i % av tillgänglig 

arbetstid 

10 

8 

6 

4 

2 

0 

7,3 

2006 

7,5 

2007 

6,8 

2008 

Sjukfrånvaro för 2010 var 5,2 procnt av 

tillgänglig arbetstid, vilket är 0,6 procentenheter 

bättre än 2009. Minskningen beror 

framför allt på att långtidssjukfrånvaron 

har minskat. 

Projektanslag de 

senaste 15 åren 

% 

50 

40 

30 

20 

10 

0 

5,8 

2009 

Fördelning av projektanslag 

K1-97 

K1-98 

K1-99 

K2-00 

K2-01 

K2-02 

K2-03 

K2-04 

K2-05 

K2-06 

K2-07 

K2-08 

K2-09 

K2-10 

5,2 


Stockholm 

Lund 

Göteborg 

Uppsala 

Umeå 

Linköping 

Stockholm har stärkt sin ställning inom 

medicinsk forskning. Diagrammet visar hur 

de totala projektanslagen för medicinsk 

forskning fördelats mellan olika orter i 

Sverige under de senaste 15 åren. 


23


RESULTATRÄKNING, Tkr Not 2010 2009 

RÖRELSENS INTÄKTER 

Nettoomsättning 1 14 225 574 13 280 029 

Summa rörelsens intäkter 14 225 574 13 280 029 

RÖRELSENS KOSTNADER 

Förnödenheter, material m m –2 671 957 –1 949 952 

Övriga externa kostnader 2 –3 101 212 –3 061 663 

Personalkostnader 3 –7 899 517 –7 749 088 

Avskrivningar av materiella anläggningstillgångar –283 674 –267 081 

Summa rörelsens kostnader –13 956 360 –13 027 784 

Rörelseresultat 269 214 252 245 

Finansiella intäkter och kostnader 

Ränteintäkter 4 3 698 10 345 

Räntekostnader 4 –92 253 –147 202 

Summa finansiella intäkter och kostnader –88 555 –136 857 

Årets resultat 180 659 115 388 

KASSAFLÖDESANALYS, Tkr 2010 2009 

Kassaflöde från verksamheten 464 333 382 469 

Förändring av rörelsekapital exkl likvida medel –270 451 –125 932 

Kassaflöde före investeringar 193 882 256 537 

Nettoförändring av investeringsverksamheten –293 013 –259 390 

Kassaflöde efter investeringar –99 131 –2 853 

Nettoförändring av lånefinansiering –25 –1 580 285 

Nettoförändring av övrig finansiering (kapitaltillskott/utdelning) –54 100 491 000 

Förändring av likvida medel –153 256 –1 092 138 

Likvida medel vid årets början 1 099 844 2 191 982 

Likvida medel vid periodens slut 946 588 1 099 844 

Kontrollrad, likviditet –153 256 –1 092 138 


BALANSRÄKNING, Tkr Not 2010 12 31 2009 12 31 

TILLGÅNGAR 

Anläggningstillgångar 

Ombyggnad i förhyrda lokaler 40 565 12 814 

Medicinteknisk utrustning 739 706 750 945 

Övriga inventarier 118 901 129 933 

Summa anläggningstillgångar 899 172 893 692 

Omsättningstillgångar 

Varulager 

Inventerade förråd 5 29 723 31 005 

Kortfristiga fordringar 

Kundfordringar utom SLL 393 322 344 442 

Kundfordringar och uppl intäkter inom SLL 6 1 979 760 1 808 106 

Övriga fordringar 80 983 88 997 

Förutbetalda kostnader och uppl intäkter 7 205 805 209 818 

Summa kortfristiga fordringar 2 659 870 2 451 363 

Likvida medel 

Kassa 2 393 1 109 

Koncernkonto hos SLL Finans 944 194 1 098 735 

Summa likvida medel 946 587 1 099 844 

Summa omsättningstillgångar 3 636 180 3 582 212 

SUMMA TILLGÅNGAR 4 535 352 4 475 904 

EGET KAPITAL OCH SKULDER 

Eget kapital 

Bundet eget kapital 720 000 720 000 

Fritt eget kapital 127 384 66 096 


Summa eget kapital 8 1 028 043 901 484 

Långfristig skuld 9 1 250 397 1 250 422 

Kortfristiga skulder 

Leverantörsskulder utom SLL 587 152 595 188 

Skulder till koncernföretag 10 610 753 646 149 

Övriga skulder 422 182 

Uppl kostnader och förutbetalda intäkter 11 1 058 585 1 082 479 

Summa kortfristiga skulder 2 256 912 2 323 998 

SUMMA EGET KAPITAL OCH SKULDER 4 535 352 4 475 904 


25


NOTER 

Tkr 2010 2009 

Not 1 Nettoomsättning 

Såld vård enligt avtal 10 732 616 9 904 371 

Sjukvårdstjänster 1 015 916 1 045 000 

Utomläns- och utlandsvård 875 735 796 000 

Anslag FoUU 737 528 727 000 

Patientavgifter 116 626 113 000 

Övriga tjänster och bidrag 709 172 708 286 

Lämnad ersättning överproduktion 37 981 –13 629 

Summa nettoomsättning 14 225 574 13 280 028 

Not 2 Övriga externa kostnader 

Lokal- och fastighetskostnader –1 365 654 –1 369 878 

Vård-, konsult- och övriga tjänster –1 209 945 –1 166 803 

Leasing och hyreskostnader av anläggningar –43 779 –55 571 

Övriga kostnader –481 834 –469 411 

Summa övriga externa kostnader –3 101 212 –3 061 663 

Not 3 Personalkostnader 

Löner, arvoden och ersättningar –5 408 176 –5 331 364 

Sociala kostnader –2 389 939 –2 348 115 

Övriga personalkostnader –101 402 –69 609 

Summa personalkostnader –7 899 517 –7 749 088 

Not 4 Finansiella intäkter och kostnader 

Ränteintäkter koncernkonton 2 996 10 115 

Övriga ränte- och intäkter 702 230 

Summa finansiella intäkter 3 698 10 345 

Räntedel i pensionsskuld –35 595 –83 447 

Övriga räntekostnader –56 658 –63 755 

Summa finansiella kostnader –92 253 –147 202 

Not 5 Varulager, förråd 

Inventerade förråd enligt anvisningar. Förråden består av 

sjukvårdsartiklar som används i den dagliga verksamheten. 

Läkemedel ingår inte. 

Inköpsvärde efter 3 procent allmän inkurans 29 723 31 005 


Tkr 2010 2009 

Not 6 Kundfordringar och upplupna intäkter inom SLL 

Kundfordran fakturerade belopp 261 868 253 265 

Upplupna intäkter utförd vård december månad och övriga tjänster 1 717 892 1 554 841 

Summa SLL interna fordringar 1 979 760 1 808 106 

Not 7 Förutbetalda kostnader och upplupna intäkter 

Fordran läkemedelsrabatt externt 30 000 49 938 

Upplupna utomläns- och utlandsintäkter 111 881 89 829 

Övrigt förutbetalt och upplupet 63 924 70 051 

Summa förutbetalda kostnader och upplupna intäkter 205 805 209 818 

Not 8 Eget kapital 

Ingående eget kapital Bundet kapital 720 000 720 000 

Fritt förvaltningskapital 181 484 –424 904 

901 484 295 096 

Förändring under året Utdelning till ägare/Ägartillskott –54 100 491 000 


Utgående eget kapital vid årets slut 1 028 043 901 484 

Not 9 Långfristig skuld 

Långfristig skuld 1 250 397 1 250 422 

Not 10 Skulder till koncernföretag 

Personalskatter och sociala kostnader 344 178 488 653 

Leverantörsskulder och övriga skulder 266 575 157 496 

Summa skulder till koncernföretag 610 753 646 149 

Not 11 Upplupna kostnader och förutbetalda intäkter 

Semesterlöneskuld 372 548 369 362 

Jour, komp, övertid samt övriga löneskulder 112 174 116 458 

Upplupna PO enligt SLL anvisningar 209 836 219 153 

Förutbetalda intäkter externa projekt 274 378 249 125 

Förutbetalda intäkter omställning 46 227 61 686 

Övriga upplupna kostnader och förutbetalda intäkter 43 422 66 695 

Summa upplupna kostnader och förutbetalda intäkter 1 058 585 1 082 479 


27

Styrelse 

Styrelsens arbete 

Karolinska Universitetssjukhusets styrelse 

ansvarar för sjukhusets organisation och 

förvaltning av dess angelägenheter. Detta 

innebär bland annat att styrelsen ska vara ett 

viktigt stöd för sjukhusledningen i arbetet 

med att utveckla verksamheten. För att på 

bästa sätt hantera dessa uppgifter är styrelsen 

sammansatt av personer med olika kompetenser 

och erfarenheter. 

Styrelsen består av sju ledamöter, fyra personalrepresentanter, 

en representant för Nya 

Karolinska Solna och en representant för 

Karolinska Institutet. Vid årsskiftet 2010/2011 

tillträdde Yvonne Djerf som ny ledamot i 

styrelsen. Hon ersatte Lisbeth Gustafsson. 

1 2 3 

Tre frågor till 

Yvonne Djerf 


Mikael Lövgren 


Hans Winberg 

1. Vilken erfarenhet är den viktigaste 

du tar med dig till styrelsearbetet? 

Framför allt hoppas jag kunna bidra 

med ett kund- och marknadsorienterat 

synsätt. Det finns ett tydligt ägardirektiv, 

men inom detta har vi stor handlingsfrihet. 

Där vill jag vara med och se till 

att vi har framåtriktade ambitioner. 

2. Om du blickar framåt, vilken är 

sjukhusets största utmaning de 

kommande åren? 

Vi måste hävda oss i en föränderlig omvärld. 

För att göra det måste vi aktivt 

arbeta med att ytterligare stärka Karolinskas 

attraktionskraft. Då kan vi också 

lösa viktiga frågor som att skapa bra 

strategiska partnerskap, rekrytera de 

bästa medarbetarna och ha de nöjdaste 

patienterna. 

3. Vad ser du personligen mest fram 

emot? 

Att få utmana och tänka nytt inom 

konkurrens och på så sätt ta framtiden 

i egna händer. 

1. Vilken erfarenhet är den viktigaste 

du tagit med dig till styrelsearbetet? 

Jag har arbetat i 25 år med förändringsarbete 

inom vården och har lång erfarenhet 

av den typ av flödesarbete som 

Karolinska arbetar med. 

2. Hur skiljer sig styrningen av sjukhuset 

mot andra verksamheter? 

Om man jämför med det privata näringslivet 

är skillnaden egentligen 

ganska liten. Karolinska Universitetssjukhuset 

sköts mycket professionellt 

och är lika bra som de bästa privata 

verksamheterna. 

3. Vad är roligast med 

styrelsearbetet? 

Att jobba med något som berör alla 

stockholmare. Alla har ju en åsikt om 

vården. Det är verkligen givande att få 

hjälpa till med att skapa en så bra vård 

som möjligt. 

1. Vilken fråga som ni behandlat i 

styrelsen under 2010 har du varit 

mest engagerad i? 

Flödesarbetet. Särskilt att bredda flödesarbetet 

till fler verksamheter. Men också 

att skapa förståelse för hur flödesarbetet 

påverkar andra delar i verksam heten 

som ekonomi och ledarskapsfrågor. 

Flödesarbetet påverkar verkligen vårt 

arbetssätt i grunden. 

2. Vad är svårast i styrelsearbetet? 

Komplexiteten i verksamheten och 

att balansera alla olika krav som ställs 

på oss från både interna och externa 

intressenter. 

3. Vad ger mest? 

Att det är så meningsfullt. 


Styrelse 

Jan Stenberg, ordförande 

Fil. dr h.c., Senior advisor 

Investor Growth Capita l. 

Rådgivare till och styrelsemedlem 

i ett flertal företag. 

Representant för 

Karolinska Institutet 

Jan Andersson 

Prorektor 

Yvonne Djerf, ledamot 

Direktör Verksamhetsutveckling 

Affärsområdet Bredband, 

TeliaSonera AB. Styrelseledamot 

i telekommunikationsbolaget 

Lattelecom i Lettland 

och Nextgentel A/S i Norge. 

Representant för 

Nya Karolinska Solna (NKS) 

Lennart Persson 

Förvaltningschef, NKS 

Anette Holm, ledamot 

IT-direktör Stockholms stad, 

före detta vice VD Solving 

Bohlin & Strömberg samt 

biträdande stadsdirektör 

Stockholms stad. 

Liv Andersson 

Vårdförbundet 

Personalrepresentant 

Mikael Lövgren, ledamot 

VD Bridgepoint Capital 

i Norden. Tidigare VD 

The Boston Consulting 

Group Nordic (BCG) och 

ansvarig BCG:s Hälso- och 

sjukvårds grupp. 

Inger Liljedahl 

SKTF 


Lena Nyberg, ledamot 

VD Skärgårdsstiftelsen i 

Stockholms län, före detta 

barnombudsman, statssekreterare 

och socialborgarråd. 

Sol-Britt Lonne-Rahm 

SACO 


Nina Rehnqvist, ledamot 

Ordförande SBU:s nämnd 

(Statens beredning för 

medicinsk utvärdering), 

styrelsemedlem Örebro 

Universitet och ledamot 

insynsrådet Skolinspektionen. 

Michael Wallenberg 

Kommunal 


Hans Winberg, ledamot 

Generalsekreterare, 

Stiftelsen Leading Health 

Care, grundad av IFL 

vid Handelshögskolan 

i Stockholm. 


29

Ledning 

Johan Alm 

Karolinska 

Universitetslaboratoriet 

Tomas Movin 


Barbro Fridén 

Astrid Lindgrens 

Barnsjukhus 

Harald Blegen 

Onkologi Thorax 

Monika Samuelsson 


Stefan Engqvist 

Kvalitet och 

patientsäkerhet 

Karolinskas ledningsgrupp består av sammanlagt 14 personer, 

varav sju representerar sjukhusets divisioner. 

Sjukhusledningen är 

ansvarig för den operativa 

verksamheten. Arbetet har 

fokuserats på de huvudstrategier 

som lagts fast för 

året, med särskild tonvikt 

på förbättringsarbetet och 

patientsäkerhet/ kvalitet. 

Sjukvården är organiserad i 

sju divisioner. Som stöd finns 

åtta staber: FoUU, Strategisk 

verksamhetsutveckling, 

Marknad och produktion, 

Lokal- och byggplanering, 

Human Resources, Ekonomi, 

Administration Information 

Service, Kvalitet och patientsäkerhet. 


Våra akutmottagningar i 

Huddinge och Solna – inklusive 

barnakuten vid Astrid 

Lindgrens Barnsjukhus – tar 

emot cirka 200 000 patienter 

per år. De svårast skadade 

patienterna omhändertas av 

vår avancerade multitraumaenhet, 

som är ledande i 

sitt slag i Norden. I traumateamet 

är kirurgi, ortopedi, 

neurokirurgi, anestesi och 

radiologi grundläggande 

kompetenser. Årligen genomförs 

45 000 operationer på 

13 operationsavdelningar. 

Professionella bedömningar, 

behandlingar och åtgärder 

som en del av Karolinskas 

vårdprocesser görs av Akutdivisionens 

arbetsterapeuter, 

dietister, kuratorer och 

sjukgymnaster. 

Astrid Lindgrens 

Barnsjukhus 

Barnsjukvården bedrivs vid 

Astrid Lindgrens Barnsjukhus 

i Solna och Huddinge, 

vid Danderyds sjukhus 

och på ett antal barn- och 

ungdomsmottagningar runt 

om i Stockholm. Vår strävan 

är att varje barn och familj 

ska känna trygghet och få 

en individuellt anpassad 

behandling. Vårdmiljö 

och bemötande är viktiga 

komponenter och varje barn 

har en egen hemmaavdelning 

där ett team av specialister 

kommer till barnet. 

Många verksamheter är 

inter nationellt ledande som 

exempelvis behandling av 

barncancer, transplantationer 

och vård av för tidigt födda 

barn. 


Inom Huvuddivisionen 

bedrivs en omfattande 

verksamhet inriktad på 

nervsystemet och sinnesorganen. 

Vi är världs ledande 

inom neurologi, där vi bland 

annat behandlar patienter 

som drabbats av hjärnblödning, 

Parkinsons sjukdom 

och multipel skleros (MS). 

Till vårt Alzheimercentrum 

kommer patienter från hela 

Sverige. Vi är också ledande 

inom käkkirurgi och har framstående 

hörsel-, öron och 

talkliniker. I Huvuddivisionen 

ingår även en medicinteknisk 

avdelning och röntgen som 

är viktiga delar inom utredning 

och behandling. 


Ledning 

Gunnar Gustafsson Wiss 

Administration 

Information Service 

Lena Freijd 

Human Resources 

Mikael Forss 

Bitr. sjukhusdirektör 

Marie Wickman 


Susanne Ljungqvist 

Ekonomidirektör 

Birgir Jakobsson 

Sjukhusdirektör 



Divisionen Medicin Kirurgi 1 

bedriver en bred transplantations 

verksamhet som 

bygger på samarbete med 

sjukhus över hela landet. 

Divisionen svarar för huvuddelen 

av dialysverksamheten 

i Stockholmsregionen. Här 

finns också en omfattande 

verksamhet inom medicinsk 

och kirurgisk mag- och 

tarmsjukvård. Divisionen ombesörjer 

också, i samarbete 

med Uppsala, brännskadevård 

för hela Stockholms län. 

Inom Medicin Kirurgi 1 ryms 

även bröstcancerkirurgi, 

endokrinkirurgi, rekonstruktiv 

plastikkirurgi samt behandling 

och forskning inom 

ämnesomsättning kopplat 

till folksjukdomar som till 

exempel diabetes. 

Inom Medicin Kirurgi 2 

finns vår kvinnoklinik med 

högspecialiserad gynekologi 

och tumörkirurgi. Här finns 

även enheter för assisterad 

befruktning och fosterdiagnostik 

i världsklass. 

Varje år hjälper vi cirka 

10 000 barn till världen. 

Inom divisionen ryms även 

vår reumatologiska klinik och 

vår ortopedklinik med spjutspetskompetens 

inom bland 

annat ryggkirurgi. Inom 

divisionen finns även reumatologisk 

klinik och landets 

största infektionsklinik, båda 

med världsledande forskning 

inom sina områden. Den 

robotkirurgi vi använder för 

att behandla prostatacancer 

med, finns ännu bara på ett 

fåtal platser i Sverige. 

OnkologiThorax 

Onkologi, Hematologi och 

Thorax Kärl är samlade 

inom samma division. Här 

finns den största samlade 

hjärt-lung-kärlverksamheten 

i Skandinavien. Thorax Kärl 

bedriver högspecialiserad 

hjärtsjukvård och genomför 

årligen mer än 3 000 operationer 

och andra ingrepp i 

hjärta och kärl. Dessutom 

finns här en framstående 

lung- och allergiklinik. Inom 

onkologi och hematologi 

har vi ett av Europas främsta 

cancercenter med ett 30-tal 

professurer. Vårt mål är att 

ha en samlad vårdkedja där 

vi integrerar prevention, 

sjukvård, forskning, utveckling 

och utbildning. 

Karolinska 

Universitetslaboratoriet 

Karolinska Universitetslaboratoriet 

är ett av Europas 

ledande och mest kompletta 

kliniska laboratorier förlagt 

till åtta sjukhus och 70 

öppen vårdskliniker. Här finns 

samtliga laboratorietekniska 

specialiteter, ackredi terade 

enligt internationell standard. 

Varje år genom förs över 

20 miljoner analyser – för 

omkring 40 000 olika kunder. 

Verksamheten är nära 

kopplad till forsknings världen 

och bedriver till exempel 

framgångsrik forskning kring 

genetiska sjukdomar. 

Saknas på bilden: 

Sten Lindahl, FoUU-direktör. 

Stefan Hjulström, tf divisionschef MK2. 


31

Sigtuna 

Upplands bro 

Här finns vi 

Vallentuna 

Upplands Väsby 

Österåke 

Löwenströmska 

Sjukhuset 

Gynekologi, Ortopedi, 

Laboratorieverksamhet 

Sollentuna 

Täby 

Danderyds Sjukhus 

Hematologi, Infektion, 

Laboratorieverksamhet, 

Neonatologi, Onkologi, 

Öron, näs- och hals 

Danderyd 

Järfälla 

Sundbyberg 

Solna 

Djursholm 

Vaxholm 

Ekerö 


Solna 

Stockholm 

Södersjukhuset 

Laboratorieverksamhet, 

Onkologi, Reumatologi, 

Öron, näs- och hals 

Salem 

Nacka 

Rosenlunds 

Närsjukhus 

Hörsel, 


Södertälje 

Södertälje sjukhus 



Huddinge 

Botkyrka 

Huddinge 

Haninge 

Tyresö 


Norrtälje sjukhus 


Värmdö 

Förutom de sjukhus som är utmärkta på kartan finns 

ytterligare ett 70-tal närvårdslaboratorier, vårdcentraler 

och tappställen för blodgivare som är kopplade till 

Karolinska Universitetssjukhuset/Karolinska Universitetslaboratoriet. 

Sjukhus till vilket en eller flera av Karolinska 

Universitetssjukhusets verksamheter är förlagda. 

Karolinska Universitetssjukhuset. Årsberättelse 2010. 

Produktion: Karolinska Universitetssjukhuset i samarbete med 

Kreab Gavin Anderson. 

Fotografer: Stefan Bohlin, Sandra Bjurman, Johan Garsten, Getty Images, 

Stefan Koskinas, Gunilla Lööf, Anders Norderman, Emelie Nordstrand- 

Lindgren, Louis Riddez, Scanpix, Mariette Veideskog, Ingela Wåhlstrand. 

Tryck: åtta.45, Solna 2011.

www.karolinska.se

Årsberättelse 2010 - PDF - Karolinska Sjukhuset

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?