Bilaga: Partnering fÃ¶r ombyggnad av vÃ¤g 339, produktionsskedet - IVA

Partnering för ombyggnad av 

väg 339, produktionsskedet 

– ett demonstrationsprojekt på 

initiativ av 

IVA Anläggningsforum 

Stockholm den 23 april 2002 

Rolf Hörnfeldt, Luleå tekniska universitet, 

och övriga medlemmar i projektets studiegrupp 

Roland Duberg, Luleå tekniska universitet 

Anna Rhodin, Industridoktorand Skanska, Luleå tekniska universitet 

Per Björnfot, Vägverket Region Norr 

Ulf Olsson, Banverket Projektering

1 

Disposition 

Förord 

Sammanfattning 

1. Bakgrund 

1.1 Problem inom byggsektorn 

1.2 IVA Anläggningsforum 

1.3 Objektet (väg 339) 

1.4 Vad är partnering? 

1.5 Syfte 

1.6 Avgränsningar 

1.7 Metod 

1.8 Organisation 

1.9 Principiella ansatser 

2. Demonstrationsprojektet 

2.1 Förändringar i förhållande till förfrågningsunderlaget 


2.2.1 Arbetsplatsorganisation 

2.3 Arbetsformer 

2.3.1 Startmöte 

2.3.2 Samverkan under produktionsskedet 

2.3.3 Slutmöte 

3. Resultat 

3.1. Studiegruppens iakttagelser av partneringssamarbetet 

3.1.1 Utvärdering i förhållande till planerade åtgärder 

3.1.2 Genomförda förändringar i partneringsamarbetet 

3.1.3 Noterade brister i projektets partneringkoncept 

3.2. Samverkan under detaljprojekteringen (Examensarbete) 

3.3. Utvärdering av det ekonomiska utfallet (Examensarbete) 

4. Analys och synpunkter 

4.1. Partneringkonceptet i projektet 

4.2. Samverkan under detaljprojekteringen 

4.3. Påverkan på det ekonomiska utfallet 

5. Rekommendationer inför etapp 2 

6. Litteraturreferenser 

7. Bilagor 

7.1 De gemensamma målen avstämda vid sista samverkansmötet 

7.2 Mötesdagordningar 

C:\TEMP\IVA- byggrapp slutversion.doc

2 

Förord 

Denna rapport behandlar produktionsskedet av etapp 1 i det demonstrationsprojekt avseende 

partneringkonceptet, som initierades av IVA Anläggningsforum. Entreprenaden upphandlades av 

Vägverket Region Mitt och upphandlingen har rapporterats i särskild rapport. 

Försöket hade inte kommit till stånd utan ett antal starkt engagerade personer hos IVA 

Anläggningsforum och Vägverket nämligen Carl-Olof Ternryd, Bo Grönwall, Nils-Erik Schmidt, 

Peter Rehnman, Magnus Lundberg, Alf Hurtigh, Kjell Mycklen och Elisabet Tallving. 

Ett varmt tack riktas också till alla medverkande i projektet som visat stort tillmötesgående och 

fullständig öppenhet mot studiegruppen och de examensarbetare som studerat olika delar av 

produktionsskedet. Tack alltså till huvudentreprenören Skanska med Jan-Arle Karlsson, Per 

Westberg, Lars Andersson och de båda produktionscheferna Magnus Persson och Sören 

Byström i spetsen, vidare till schaktentreprenören Härnösands schakt- och trädgårdsanläggningar, 

sprängentreprenören Johnnys Sprängteknik och krossentreprenören Grus-Ove företrädda av Jan- 

Erik Skogström, Mårten Ångman och Ove Olsson. Vi får inte glömma konsulten VUAB med 

Uno Arebratt i spetsen för sina engagerade medarbetare. Parten Vägverket har vi tackat ovan men 

här vill vi tacka deras på konsultbasis anlitade byggledare Franz Birkl som varit en av de eldsjälar 

som projekt av denna typ behöver. 

Studiegruppen har valt att utforma projektets delrapporter så att de går att läsa oberoende av 

varandra. Därför har i denna byggrapport som kapitel 1 införts upphandlingsrapportens 

bakgrundskapitel. Även i nästföljande kapitel 2 har material från upphandlingsrapporten använts 

för att beskriva de förändringar i förhållande till förfrågningsunderlaget som uppstod under 

upphandlingsprocessen. 

Studiegruppen för projektet 

(Per Björnfot, Rolf Hörnfeldt, Ulf Olsson, Roland Duberg och Anna Rhodin) 


3 

Sammanfattning 

Kungl. Ingenjörsvetenskapsakademien, IVA, har bildat IVA Anläggningsforum som har initierat 

ett antal s.k. demonstrationsprojekt. Avsikten är att under reella betingelser pröva förslag till 

förändringar som kan bidra till utveckling av anläggningsbranschen. 

Ombyggnaden av väg 339 i Jämtlands län, utförd enligt partneringkonceptet, är ett av 

demoprojekten. Vägombyggnaden upphandlas i två etapper för att kunna pröva olika 

förutsättningar för partnering. 

I denna rapport avrapporteras produktionssskedet för etapp 1 av vägombyggnaden. För att följa 

upp demoprojekten bildades en studiegrupp med personer med beställar-, entreprenörs- och 

utvecklingskompetens. Studiegruppen har under produktionsskedet följt projektet genom att 

deltaga vid en stor del av hållna byggmöten och samverkansmöten. Genom tillgången till 

projektnätverket Pnet har det varit möjligt att studera de väl dokumenterade produktionsmötena 

och de byggmöten och samverkansmöten gruppen ej själva bevakat. I samband med besöken vid 

arbetsplatsen har diskussioner förts med de flesta av projektets medarbetare. Två examensarbeten 

har utförts under produktionstiden. Det ena behandlar samverkan i detaljprojekteringen och i det 

andra har ett försök gjorts att utvärdera de ekonomiska resultaten av partneringsamarbetet. 

Projektpartnering har utvecklats i USA och är en process med vilken organisationer utvecklar en 

mer samverkansinriktad relation. Efter det att entreprenaden upphandlats bildas en särskild 

samverkansgrupp med representanter för beställaren, entreprenören, konsulten och viktiga 

underentreprenörer. Gruppen tar fram ett gemensamt måldokument för entreprenaden, varefter 

gemensam målstyrning av entreprenaden genomförs. För etapp 1 gjorde Vägverket ett antal 

principiella val. AB 92 skulle användas som juridiskt dokument trots att entreprenaden 

upphandlades med systemhandlingar som grund. Inriktningen och omfattningen av 

detaljprojekteringen skulle styras av samverkansgruppen (enligt partneringkonceptet). 

Ersättningsformen var riktpris med incitament och betalning erlades enligt verifierade 

självkostnader. Andelen mjuka parametrar vid anbudsvärderingen var hög. I 

utvärderingsmodellen gavs de mjuka parametrarna 67 poäng och priset 33 poäng. 

Under produktionstiden samverkade parterna både på konventionellt sätt och i 

partneringkonceptets anda. Vid en jämförelse med en vanlig utförandeentreprenad kan man se tre 

huvudområden för partneringsamarbetet; planering av det löpande arbetet, detaljprojektering och 

samverkansmötenas aktiviteter. 

I examensarbetet som behandlade detaljprojekteringen efterfrågade många av de intervjuade ett 

”friare” underlag för detaljprojektering. Ett underlag för att räkna riktpris behövs, men därutöver 

skall det lämnas så mycket utrymme som möjligt för detaljprojektering. Utöver de synpunkter 

som framförs i examensarbetet vill studiegruppen särskilt lyfta fram följande. Strävan efter 

besparingar leder i ett vägprojekt relativt lätt till större benägenhet att töja på de gränser som är 

satta i arbetsplan och väglag. Med tanke på den ändrade rollfördelningen i partnering med delat 

ansvar och delad risk och vinst är det viktigt att gemensamt bevaka detta. Det är väsentligt att det 

ej kan ifrågasättas att de förändringar som görs både ligger väl inom alla gränser och medför 

förbättrad eller oförändrad kvalitet för alla intressenter. Samtidigt är det nödvändigt att parterna 

får spelrum och att inte kreativiteten hindras av rädsla att bryta mot viktiga regler. Spelplanen 

måste definieras klart och så mycket frihet som möjligt skapas. En annan iakttagelse är att 

projektörerna bör vara lätt nåbara under den dagliga produktionen. Detta för att till fullo kunna 


4 

utnyttja alla medarbetares medverkan och idéer i den form av aktiv design det blir fråga om när 

man schaktar sig fram i terrängen. 

Det andra examensarbetet studerade de ekonomiska konsekvenserna av partnering. Det är dock 

svårt att visa alla kostnader och intäkter som partneringen påverkat. Lika intressant som 

kostnadsreduceringar är de tillfällen som partnering har motverkat en kostnadshöjning. Vid 

intervjuerna tillfrågades två representanter för beställaren och två för entreprenören om sin 

uppfattning om vad som är normalt beträffande kostnadsökningar i utförandeentreprenader. 

Enighet rådde om att det handlade om 5-10 % tillkommande kostnader. Effekten av partnering 

hamnar således någonstans mellan den i examensarbetet påvisade besparingen om 3 % och högst 

8-13 %. 

Projektet var ej slutredovisat när examensarbetet slutfördes. Det har i efterhand visat sig att 

kostnaderna för slutskedet av projektet översteg de prognostiserade. Bland orsakerna till detta 

kan nämnas att den öppna ekonomiredovisningen inte fungerade som planerat. Prognosarbete 

försvårades också av att produktionschef byttes efter halva projekttiden. Studiegruppen har trots 

detta en positiv uppfattning om lönsamhetsmöjligheterna. Det behövs dock fler projekt och fler 

studier innan man med säkerhet och generellt kan uttala sig om de ekonomiska fördelarna med 

partnering för den svenska anläggningssektorn. 

Följande slutsatser har studiegruppen dragit: 

Skapa tid i starten för detaljprojektering, teambildning och utbildning. Mål är viktigt men det är 

svårt att sätta mål som verkligen upplevs som meningsfulla av alla och som ger ett fortlöpande 

incitament till förbättringar. Riktlinjer behövs för riktprisändringar. 

Konfliktlösningsprocess/problemlösningsprocess behövs och i samband därmed en översyn av 

ansvar och befogenheter. Det innebär att det bör finnas en modell för hur olika frågor löses med 

klara riktlinjer för när de ska vidare upp till nästa nivå. 

För uppföljning, konflikthantering och pådrivning krävs en neutral partneringledare. Detta är 

speciellt viktigt vid införande av partneringkonceptet. Omfattningen av partneringledarens 

insatser är beroende på projektets komplexitet och storlek samt parternas vana vid 

partneringsamverkan. Vid projektstart har partneringledaren en viktig roll i samband med 

uppbyggandet av projektets teamkänsla och den gemensamma målformuleringen. 

Partneringledaren bör också i alla projekt regelbundet följa verksamheten för att tidigt upptäcka 

tendenser till störningar i partneringsamarbetet. 

Teamkänslan måste vidmakthållas. Information och utbildning kring partneringkonceptet är 

avgörande för framgång. Partneringsamarbete underlättar att uppkomna frågor löses på ett 

affärsmässigt korrekt sätt utan att störa teamkänslan. Man skapar förståelse för varandras roller 

genom den öppenhet som nås. 

Partnering är ett systematiskt sätt att göra fler projekt till goda projekt präglade av gott samarbete. 

Detta skulle i så fall ge fler projekt med rätta förutsättningarna för bra ekonomi. Studiegruppen 

ser fram emot att få följa etapp 2 av demonstrationsprojektet och då kanske få ytterligare lite 

fastare grund att stå på i sin positiva uppfattning om de olika fördelarna med partnering. 


5 

1 Bakgrund 

1.1 Problem inom byggsektorn 

Byggsektorn har sedan länge problem med svag produktivitetsutveckling , Jonsson [1], och i vissa 

fall tveksam kvalitet på slutprodukten, Byggkvalitetsutredningen [2]. 

På senare år har uppmärksamhet också riktats mot den höga belastning på den yttre miljön som 

byggsektorn orsakar. 

En bidragande orsak till dessa problem är att byggprocessen är så fragmentiserad. Projektering, 

byggande respektive drift och underhåll utförs av skilda företag/organisationer som saknar 

ekonomiska eller andra motiv för samarbete eller samråd. Det är tvärtom ofta så att beställare och 

entreprenör hamnar i ett motsatsförhållande. Konfrontationen gäller nästan alltid storleken på 

ersättningen för ändrings- och tilläggsarbeten under byggskedet. De konsultföretag som svarar 

för projekteringen allierar sig självklart med sin uppdragsgivare i sådana lägen. 

Kommunikationen mellan parterna inskränks till förhandlingar om ekonomiska ersättningar. 

Detta är ingen bra grogrund för samråd i frågor som rör kvalitet, funktion eller miljöaspekter. 

För USA beskrivs läget av Larson [3] som ”the general decline in the North American 

construction industry over the past two decades. This decline is evident by the gradual erosion of 

profit margins, increasing reliance on formal litigation to resolve disputes, concern over the 

quality of work,… the traditional adversial relationsship between owners and contractors often 

degenerates into a lose/lose relationsship for everyone except the lawers.” 

Vilket fritt översatt till svenska blir ”De senaste två decennierna har nordamerikansk 

byggnadsindustri genomgått en allmän nedgång. Denna nedgång utmärks av gradvis försämring 

av vinstmarginaler, ökande benägenhet att förlita sig till formellt processande för att lösa tvister, 

bekymmer med kvalitet på arbetsutförande, …. Det traditionella partsförhållandet mellan 

beställare och entreprenörer urartar ofta till ett förlora/förlora förhållande för alla utom för 

juristerna.” 

”Partnering” utvecklades i USA i slutet av 80-talet med ambitionen att få byggsektorns aktörer att 

samarbeta istället för att ägna sig åt konfrontation. 

1.2 IVA Anläggningsforum 

Inom Kungl. Ingenjörsvetenskapsakademiens, IVA´s, program ”kompetensutveckling inom 

Samhällsbyggnad” genomfördes delprojektet ”Anläggningar i fokus”. En arbetsgrupp bestående 

av representanter för anläggningsförvaltare, konsulter, entreprenörer, underentreprenörer och 

tekniska högskolor bildades. Syftet var att utarbeta en programskrift med förslag till 

vidareutveckling av anläggningsprocessen. I programskriften [ 4 ] ”Anläggningar i fokus” 

föreslås att IVA bildar ett särskilt s.k. anläggningsforum bestående av representanter för 

branschen och de ledande högskolorna. 

Syftet med bildandet av forumet är att skapa en mötesplats för aktörerna inom sektorn som stöd 

för prioriteringar, fortsatt bearbetning och genomförande av åtgärder som diskuteras i rapporten. 


6 

I rapporten föreslås vidare att s.k. demonstrationsprojekt avseende tillåtlighetsprocessen, 

kravhantering och ”partnering” bör genomföras inom ramen för Banverkets och Vägverkets 

normala verksamheter. 

Syftet med demoprojekten är att [ 4 ] 

- pröva förslag och idéer under reella betingelser. 

- underlätta förståelsen hos aktörerna för nya tankegångar. 

- förstärka och ge incitament till kompetensutveckling 

- ge beslutsunderlag för implementering av uppnådda resultat 

- kartlägga behov av forskningsinsatser 

Under våren 1999 föreslog Vägverkets representanter i IVA Anläggningsforum att ombyggnaden 

av väg 339 i Jämtlands län skulle genomföras som Demoprojekt enligt partneringkonceptet. 

1.3 Objektet (väg 339) 

Objektet är beläget utmed väg 339. Den här behandlade etappen gäller sträckan som förbinder 

orten Lövsjön med Laxsjö i Krokoms kommun i Jämtlands län. Väg 339 har en trafikmängd på 

370 fordon per årsmedeldygn. Andelen tunga fordon är cirka 10 %. 

Det aktuella avsnittet är 9 km långt med en vägbredd på cirka 7 m. Den geometriska standarden 

var låg. Vägen hade till övervägande del grusvägsstandard vilket innebar problem för trafiken 

särskilt under tjällossningen. Förutom allmänna framkomlighetsproblem drabbades trafikanterna 

av nedsatt bärighet några månader varje år. 

Ombyggnaden av vägen syftade till att förstärka vägkroppen för att eliminera tjälproblemen samt 

tillföra ett ytlager av asfalt för att öka framkomlighet och komfort för trafikanterna. 

Vägombyggnaden bestod av två delar: 

7, 6 km Lövsjön – Laxviken 

Vägbredd 6,5 m belagd med indränkt makadam och en enkel ytbehandling 

1,4 km genom Laxsjö by 

Vägbredd 5,5 m belagd med oljegrus samt en gång- cykelbana 

Beställare Vägverket 

Konsult VUAB Vägundersökningar AB 

Entreprenör Skanska 

Schaktentreprenör Härnösands schakt- och trädgårdsanläggningar 

Sprängentreprenör Johnnys Sprängteknik 

Krossentreprenör Grus-Ove AB 

Konsulten VUAB som genomförde projekteringsarbetet valdes och anlitades av Vägverket. 

Normalt konsultavtal gällde med ersättning för nedlagda kostnader och inget incitament 

avtalades. Underentreprenörer valdes gemensamt av Vägverket och Skanska och med de tre 

största ovan uppräknade tecknades entreprenadavtal med incitament utgående på respektive 

entreprenörs egen del. 


7 

1.4 Vad är partnering? 

Enligt Barlow [5] är partnering en process med vilken organisationer utvecklar en mer 

samverkansinriktad relation. I processen ingår följande fundament: 

• Att parterna gemensamt tar fram ett måldokument för projektet. 

• Att en särskild samverkansgrupp bestående av nyckelpersoner som representerar parterna 

bildas och arbetar för måluppfyllelse. 

• Att dessa nyckelpersoner medvetet bygger upp respekt och förtroende för respektive roller. 

Partnering kan baseras på enstaka projekt (projektpartnering) eller mera långsiktig samverkan 

(strategisk partnering). 

I praktiken innebär projektpartnering att beställaren, entreprenören, viktiga underentreprenörer 

och konsulten/detaljprojektören arbetar tillsammans enligt avtal baserade på överenskomna riskoch 

vinstfördelningar, där fokus flyttar från fel och brister till gemensamma mål. För detta bildas 

en speciell arbetsgrupp för samverkan. Tillsammans utarbetar medlemmarna i arbetsgruppen ett 

måldokument. I detta dokument ingår vanligen både hårda och mjuka delmål. Delmålen kan 

handla om; tider för färdigställande (av t. ex kritiska delar), ekonomi, miljö och kvalitet (processoch 

produktmål). För att också sätta mål för sådant som avspeglar partneringprocessens funktion 

krävs mjuka delmål t. ex för samarbetsklimat och engagemang. 

Dessutom förekommer ofta tidssatta rutiner för att lösa konflikter mellan parterna för att undvika 

att olösta problem däms upp och blir svåra att hantera. Detta kan utformas som en 

konfliktlösningstrappa vilket innebär att den operativa ledningen (platschefsnivån) ges en viss tid 

(t ex 3 veckor) att komma överens. Om detta misslyckas förs frågan upp till nästa beslutsnivå 

(ombudsnivå) som i sin tur får en viss tid på sig osv. 

I entreprenader där upphandling sker med systemhandlingar som underlag driver arbetsgruppen 

därefter detaljprojekteringen och byggandet i samverkan. Idén är att olika kompetenser skall ges 

möjlighet att komma till tals vid val av tekniska lösningar, material och utförande. Arbetsgruppen 

följer också upp sitt eget arbete och korrigerar arbetssätt som inte bidrar till att lösa de mål som 

medlemmarna arbetar för. 

1.4.1 Förväntningar på partnering (hypotes) och framgångsfaktorer 

Effekten av partnering har studerats framförallt i USA och Storbritannien. Kostnadsbesparingar 

på mellan 2 och 10 % har rapporterats [3] av universitetsforskare som följt upp partneringobjekt. 

Själva partneringförfarandet har bedömts kosta mindre än 1 % av projektets totala kostnad. 

Vidare rapporteras ett markant förbättrat samarbetsklimat mellan nyckelaktörerna, färre tvister 

och ett ökat kundfokus. 

Partnering ska inte ses som en ny entreprenadform men som ett sätt att organisera och styra (ej 

kontrollera) samarbetet och kunskapsflödet mellan de involverade i byggprocessen. Partnering 

förekommer i bilindustrin och databranschen (t ex Volvo, Microsoft) I svensk byggindustri är 

partnering fortfarande ett ovanligt arbetssätt. 

Projektpartnering kan ge förutsättningar för att nå förbättringar (hypotes) i fråga om tidigare 

nämnda problem inom svensk byggindustri genom att 


8 

• Förbättra samarbetet/samverkan mellan beställare, entreprenörer, underentreprenörer och 

konsulter. 

• Undvika kostnadsdrivande ändrings- och kompletteringsarbeten. 

• Höja kvaliteten på slutprodukten. 

• Förbättra den tekniska kunskapsöverföringen. 

Enligt en bred undersökning [3] av partneringprojekt i Storbritannien beror framgång med 

partnering på följande faktorer; 

• En öppen dialog i hela projektet både i partneringgruppen och mellan enskilda individer. 

• Beredskap hos nyckelpersoner att acceptera och dela på ansvaret för fel och misstag. 

• Att ett ekonomiskt incitament införs för delning av kostnadsreduktioner i projektet 

• Att en pådrivare/diskussionsledare finns med under processen 

• Att budskapet (om arbetssättet partnering) upprepas med jämna mellanrum 

1.4.2 Problem och risker med partnering 

En risk för offentliga beställare är att företag som ges möjlighet att komma in som partners i 

objekt skapar så starka band med beställarens representanter att andra företag får svårt att 

konkurrera om framtida partneringprojekt dvs. konkurrensen på marknaden kan minska på lång 

sikt. 

En annan risk är att relationen mellan parterna utvecklas till ett förhållande som inte är helt 

affärsmässigt. 

1.5 Syfte 

Syftet med detta demonstrationsprojekt är tvådelat. Det första delsyftet innefattar en 

demonstrationsavsikt dvs. att visa upp arbetssättet partnering tillämpad på ett verkligt 

anläggningsobjekt. Målgrupp är beställare, entreprenörer, underentreprenörer och konsulter. 

Det andra delsyftet är av utvecklings/utredningskaraktär och syftar till att lämna synpunkter på 

och rekommendationer för hur partnering ( i princip) kan användas i kommande väg- och 

järnvägsobjekt. Målgrupp är också här beställare, entreprenörer, underentreprenörer och 

konsulter. 

Delmål för respektive delsyfte är; 

Demonstration 

A 

Att ”visa upp” en variant av partnering i en utförandeentreprenad samt en modifierad 

variant under etapp två. 

Utveckling/utredning 

B 

C 

Identifiera alternativa affärsmöjligheter inom partneringkonceptet. 

Lämna synpunkter på och utarbeta rekommendationer avseende 

• Utformning av förfrågningsunderlag. 


9 

• Upphandling. 

• Bildande av partneringgrupp (”teambildning”) och 

målformuleringar. 

• Samverkan under detaljprojektering och byggande 

• Implementering och praktiskt genomförande med hänsyn 

tagen till de motsatsförhållanden som normalt 

råder i en köpar/säljarrelation. 

D 

Diskutera eventuella effekter för trafikanter, beställare, konsulter och entreprenör och 

underentreprenörer. 

Demonstrationsprojektet nyttjas också i pågående forskning. Objektet ingår som ett av tre ”case” 

i en nationell studie av partnering som genomförs inom ramen för Competetive Building. 

Forskningen handlar om de arbetsprocesser som är typiska för partnering och hur de påverkar 

projektgenomförandet. 

1.6 Avgränsningar 

I denna rapport behandlas endast produktionsskedet och effekter av kontraktsbestämmelserna 

inom punkterna B, C och D. Delsyfte A ingår ej i studiegruppens uppgift. 

1.7 Metod 

Demonstration 

Demonstrationsavsikten genomfördes genom att projektet gavs en egen hemsida som skapades av 

beställaren Vägverket Region Mitt i samverkan med entreprenören Skanska. Ett särskilt 

pedagogiskt material togs fram av beställare och entreprenör för att kunna användas vid 

studiebesök. Vidare skall artiklar skrivas i facktidningar som Vbyggaren (Väg- och 

vattenbyggaren), se nr 1 år 2002, och Byggindustrin. IVA Anläggningsforum initierar dessa 

artiklar. Försöket redovisas under de s.k. Anläggningsdagarna i IVA:s regi och på 

Anläggningsforums hemsida, http://www.iva.se/anlaggningsforum/. 

Utveckling/utredning 

Den s.k. kvalitativa metoden kommer att användas för studien. Detta innebär att byggprojektet 

studeras med konventionell fallstudiemetodik [4] inkluderande deltagande observationer, 

intervjuer och dokumentstudier. Frågor som lämpar sig för forskning studeras av forskarna i den 

tidigare nämnda nationella studien av partnering som genomförs inom ramen för Competetive 

Building. För övriga frågor av intresse genomförs utredningar t ex i form av examensarbeten som 

styrs av studiegruppen gemensamt (se organisation). 

Att välja fall genom stickprov var inte praktiskt möjligt. Därför valdes ett objekt, ombyggnad av 

väg 339 i Jämtlands län, som kan relateras till andra liknande s.k. referensobjekt. 

Ombyggnaden av väg 339 indelades av utvärderingsskäl i två etapper. Etapp 1 upphandlades 

under våren/sommaren 2000 och etapp 2 under hösten 2001. Skilda entreprenörer anlitades för 

etapperna. Vidare valde Vägverket en annan projektledare för etapp 2 Detta ger en möjlighet att 


10 

studera hur olika företag /personer uppfattar och agerar vid denna typ av samverkan. Dessutom 

gjordes tidigt en preliminär utvärdering av etapp 1 som grund för utformning av 

förfrågningsunderlag och upphandling av etapp 2. 


Projektet är en gemensam satsning mellan IVA Anläggningsforum, Vägverket och Luleå tekniska 

universitet. Utvecklingsprojektet ingår i ett större forskningsprogram som är under utarbetande 

och har initierats av IVA Anläggningsforum. 

För uppföljning och utvärdering av demonstrationsprojektet bildades en från parterna fristående 

studiegrupp bestående av följande kompetenser; 

Handledare för Anna Rhodin, Roland Duberg LTU (Luleå tekniska universitet) 

Doktorand, 

Anna Rhodin LTU (Industridoktorand Skanska) 

En erfaren entreprenör, Rolf Hörnfeldt NCC (till 2000-12-31) och LTU 

En erfaren beställare, Per Björnfot Vägverket Region Norr 

Partneringkompetens, Ulf Olsson 1 Banverket Projektering 

Genom studiegruppens försorg genomfördes intervjuer med representanter för parterna 

(beställare, konsult, entreprenör och underentreprenörer). Dessutom skedde en utvärdering av 

ekonomi, kvalitet och samverkan. 

Forskarnas uppgift var att utvärdera partneringförsöket från vetenskaplig synpunkt. 

Studiegruppen, som helhet, svarade för att också andra typer av frågor av intresse för 

tillämpningen av partnering i Sverige studerades 

Vägverkets huvudkontor i Borlänge har följt arbetena genom Håkan Johnson. 

Anläggningsforum har följt projektet, i första hand genom Bo Grönwall och Nils- Erik Schmidt. 

1.9 Principiella ansatser 

Under våren 1999 samlades representanter för Vägverket (Nils-Erik Schmidt, Håkan Johnson, 

Magnus Lundberg, Peter Rehnman, Alf Hurtigh, Kjell Mycklén och Elisabet Tallving ) och IVA 

(Bo Grönwall och Ulf Olsson) för att dra upp riktlinjerna för projektet. 

Riktlinjer av principiell betydelse diskuterades enligt vad som framgår av avsnitt 1.9.1 - 1.9.7. 

1.9.1 Partneringkonceptet 

Tydlig skriftlig information om partneringförfarandet skall ingå i förfrågningsunderlaget. 

Informationsbehovet bedömdes som stort eftersom formen än så länge använts endast i några 

enstaka entreprenader i Sverige. 

1 Innehar även uppgiften att balansera partsintressena 


11 

1.9.2 Entreprenadform 

Som entreprenadform valdes utförandeentreprenad med systemkrav. Detta innebär att 

detaljprojekteringen görs som s.k. aktiv design överlappande byggskedet. Beställaren upphandlar 

konsult för detaljprojekteringen. Vidare förutsätts att generalentreprenören och viktiga 

underentreprenörer aktivt medverkar vid detaljprojekteringen. 

Ansvarsfördelningen mellan parterna regleras enligt AB 92 dvs. entreprenörens ansvar begränsas 

till ett s.k. utförandeansvar. Detta innebär att entreprenören har ansvaret för fel som orsakas av 

brister i själva byggandet dvs. produktionsförfarandet. Felbedömningar under projekteringen (val 

av tekniska lösningar och utformningen av dessa) svarar beställaren och av beställaren anlitad 

konsult för. 

Denna variant är ovanlig eftersom utförandeentreprenader vanligen innebär att 

detaljprojekteringen redan är slutförd före upphandlingen dvs. beställaren införlivar i detalj 

färdigprojekterade tekniska lösningar i förfrågningsunderlaget. Anbudsgivarna prissätter då ett 

färdigprojekterat objekt. 

I de fall detaljprojekteringen ingår i entreprenaden är det traditionellt fråga om en 

totalentreprenad där totalentreprenören (oftast via en konsult) svarar för detaljprojektering och 

byggande. Ansvarsfördelningen regleras då i enlighet med Allmänna bestämmelser för 

totalentreprenader, ABT 94. Totalentreprenören åtar sig då både funktionsansvar och 

utförandeansvar. 

Hur motiverades då denna ovanliga variant som här betecknas som ”utförandeentreprenad med 

partnering”? 

Ett motiv var att ge utförandeentreprenader och därmed AB 92 en möjlighet att tillämpas vid 

samverkan enligt partneringkonceptet. Hittills har partneringentreprenader i Sverige upphandlats 

som totalentreprenader med riskfördelning enligt ABT 94. Att låta detaljprojekteringen utföras i 

samverkan mellan beställaren, entreprenören, underentreprenörerna och konsulten motiverades 

av att detta ger stora frihetsgrader för detaljprojekteringen. Ett partneringförfarande som 

begränsar sig till byggandet ger relativt små möjligheter att finna alternativa kostnadseffektiva 

lösningar. 

En fördel med att beställaren anlitar konsulten för detaljprojekteringen är att det ger bättre 

möjligheter att sälja in tekniska lösningar med god livscykelkostnadsekonomi (LCC-ekonomi) än 

vid totalentreprenader. Konsultens och entreprenörernas öppenhet antogs dessutom bli större än 

vid totalentreprenader med fast pris. 

Entreprenörens renodlade utförandeansvar motiverades av enkelheten och ambitionen att pröva 

AB med så få principiella avvikelser som möjligt. I denna fråga var gruppen oense. Några 

deltagare ansåg att ett delat funktionsansvar borde tillämpas med partneringtanken som 

huvudmotiv. 

En slutsats av diskussionen var att i etapp 2 av vägbygget pröva en modifierad entreprenadform 

med stöd av erfarenheter från etapp 1. 


12 

1.9.3 Ersättningsform 

Som ersättningsform föreslogs betalning enligt verifierade självkostnader kombinerat med 

riktpris och kostnadsincitament. 

Den traditionella ersättningsformen för denna typ av objekt är fasta mängdrelaterade à-priser, 

dvs. varje delmängd i en av beställaren presenterad mängdförteckning prissätts i anbudsstadiet. 

Betalning sker därefter enligt verkligt uppmätta mängder. Varje à-pris innehåller all ersättning till 

entreprenören dvs. även av entreprenören kalkylerat täckningsbidrag inklusive vinst. Denna 

ersättningsform inbjuder (vid förslag på tekniska lösningar) till en viss spekulation och önskan 

om hur de verkliga mängderna utfaller. Gruppens ambition var att förebygga sådana 

spekulationer och att betala för verkligt använda produktionsresurser istället för förkalkylerade 

mängdpriser. 

Betalning enligt verifierade självkostnader ( löpande räkning) kan ge negativa effekter för 

produktiviteten. För att förebygga detta införs en ekonomisk drivkraft i form av riktpris med 

incitament. Riktpriset beräknas i anbudsstadiet med stöd av en preliminär mängdförteckning. 

Incitamentet föreslogs bli 70/30 dvs. 70 % av det som underskrider riktpriset tillfaller 

entreprenören och 30 % beställaren. Vid överskridande av riktpriset står entreprenören för 70 % 

och beställaren för resterande 30 %. Motivet för denna incitamentsfördelning var att skapa en 

kraftig ekonomisk drivkraft för kostnadseffektiviseringar. 

Vidare diskuterades vad som kan föranleda omförhandling av riktpriset. Ett förslag framfördes 

som gick ut på att tillämpa 25 %-regeln i AB 92 (kap 6 § 4) dvs. att riktpriset omförhandlas 

endast vid mängdändringar större eller mindre än 25 % vid jämförelser med den preliminära 

mängdförteckningen. Dessutom krävs enligt AB 92 att ändringen har en ekonomisk omfattning 

på minst 0.5 % av kontraktssumman för att omförhandling skall bli aktuell. 

1.9.4 Systemhandlingar 

Systemhandlingarna bör innehålla godkänd arbetsplan, tillgänglig terrängkorridor, preliminär 

profil, komplettering av arbetsplanens geotekniska grunddata i erforderlig omfattning, 

miljöförhållanden, miljökrav, minimikrav på linjeföring och funktionskrav inklusive 

typsektioner. 

Ambitionen bör vara att inte låsa fast sig vid tekniska lösningar om det inte är helt nödvändigt. 

Precisionen i systemkraven bör dock vara tillräcklig för att möjliggöra kalkylering av riktpriset. 

1.9.5 Upphandlingsförfarande 

Upphandlingsförfarande väljs med utgångspunkt från ”Lagen om offentlig upphandling”, LOU, 

och i övrigt enligt Vägverkets policy. 

För s.k. mjuka parametrar används den struktur som Vägverket Region Mitt f.n. använder. 

Tillägg görs för anbudsgivarnas erbjudna organisation, kompetens och arbetssätt för att nå 

partneringkonceptets syften. (Inga specifika procentsatser diskuterades. Detta överlämnades till 

beställarens egen bedömning). 


13 

1.9.6 Kalkylerbarhet 

För att underlätta kalkyleringen av riktpriset och beställarens värdering av inkomna anbud bör en 

preliminär mängdförteckning inkluderas i förfrågningsunderlaget. Mängderna beräknas utifrån 

den preliminära profilen som också bifogas. 

Vidare redovisas geotekniska förhållanden så detaljerat att behovet av sidostagsmassor, 

sidotippar, schaktdjup och miljöinsatser kan uppskattas. 

Underlag för uppskattning av resursinsatsen för partneringdelen bör presenteras. 

1.9.7 Utvärderingsaspekter 

Studiegruppen kommer att arbeta med två skilda ambitionsnivåer. En nivå är vetenskaplig där 

detta objekt ingår som ett ”case” i Anna Rhodins licentiatstudier. Den andra nivån, som denna 

rapport avser att beskriva, är tillämpad så till vida att direkta erfarenheter från etapp 1 hos 

nyckelpersoner i projektet och studiegruppens medlemmar fångas upp och förmedlas i 

beskrivande form. Den sistnämnda ambitionsnivån kommer att bygga på indicier. 

Vägobjektet delas in i två etapper för att ge en möjlighet att förbättra processen med stöd av 

erfarenheter från etapp 1. För etapp 1 används en projektledare som inte var inblandad i den s.k. 

”målentreprenaden” (det första försöket i Sverige av en offentlig beställare att med en 

entreprenör arbeta i ett partneringliknande koncept, genomfört vid ombyggnaden av 11 km av 

väg 340 mellan Landön och Lillholmsjö i Jämtlands län). Vägverket sätter in olika personer som 

projektledare för respektive etapp (utvärderingsaspekt ev. personberoende). 

Den entreprenör som antas för etapp 1 borde helst ej komma i fråga för etapp 2 

(utvärderingsaspekt- ev. företagsberoende). 


14 

2 Demonstrationsprojektet 

2.1 Förändringar i förhållande till förfrågningsunderlaget 

I delrapport 1 har upphandlingsskedet behandlats. I detta avsnitt återges ännu en gång de 

förändringar i förhållande till förfrågningsunderlaget och de ovan beskrivna principiella 

ansatserna, som uppstod under upphandlingsprocessen. 

Skanska lämnade det förmånligaste anbudet. Förhandling upptogs i maj år 2000 med Skanska 

och under upphandlingsförhandlingarna togs diskussioner upp om ett alternativ med en 

konstruktion med 700 mm överbyggnad istället för de i förfrågningsunderlaget angivna 1000 

mm. 

Riktpriset fastställdes då till 24,2 mkr efter ändring av överbyggnadens konstruktion enligt ovan. 

Detta betydde att den kanske största besparingsmöjligheten ca 4 miljoner utnyttjades innan 

partneringsamarbetet startade. 

Incitamentsfördelningen förändrades från 70/30 till 50/50. Dessutom begränsades entreprenörens 

risk genom att överenskommelse träffades om att beställaren skulle stå för 100 % av utfall större 

än 3 mkr över riktpriset. Likaså överenskoms om att inget vite skulle utgå vid försening. Skanska 

förhandlade sig fram till möjligheten att få lämna anbud även för etapp 2. 

I kontraktets ansvarsparagraf infördes ett tillägg om att beställare och entreprenör skulle vara 

solidariskt ansvariga för gemensamt tagna beslut under byggtiden. 


Projektets organisation redovisades i Skanskas projektnätverk Pnet-WWW i form av dels en 

principbild och dels en bild med deltagarnas namn. 

PNet är Skanskas egenutvecklade projektnätverkstjänst med gemensam dokumenthantering för 

projektgruppen genom hela processen med inbyggt stöd för granskning och godkännande. Pnet- 

WWW är en enklare version av Pnet som valdes för projektet. I databasen kunde alla 

projektmedlemmar (användarnamn och lösenord tilldelades alla medverkande, även 

studiegruppen) hämta information om projektet. Förutom allmän information, månadsinformation 

och alla protokoll fanns här också all utförandedokumentation. 

Nedan visas principbilden och förklaring av de olika gruppernas uppgifter och sammansättningar: 


15 

Observationsgrupp 

Styrgrupp 

Styrning & 

Uppföljning 

Studiegrupp 

Rådsgrupp 

Samverkansgrupp 

Projektör 

Kvalite & miljö 

Operativa 

enheter 

Produktionsgrupp 

Yrkesarbetare Underentr 1-n Leverantörer 1-n Mätlag 

2.2.1 Arbetsplatsorganisation 

För projektet fanns en konventionell arbetsplatsorganisation som från starten bestod av 

produktionschef, mätningsingenjör med medhjälpare, informatör/kvalitetshandläggare och två 

arbetsledare från UE. Inga större förändringar i numerären gjordes under projekttiden. 

Mätpersonalen varierade från 1 till 3, informatören/kvalitetshandläggaren gick ned på deltid i 

projektet och sista säsongen tillkom en arbetsledare från Skanska. I början på år 2001 skedde 

också byte av produktionschef. 

I bilagan ”Partnering” – en styrd samrådsform till förfrågningsunderlagets administrativa 

föreskrifter beskrivs mycket kortfattat partneringkonceptet. Organisationen av projektet enligt 

ovan skedde dels för att motsvara de behov ett samarbete enligt partneringkonceptet kräver dels 

för att uppfylla ett demonstrationsprojekts krav. De olika gruppernas huvudfunktioner var som 

beskrivs nedan. 

Styrgrupp 

Styrgruppen var avsedd att fungera som projektets styrelse och ha befogenheter att avgöra alla 

frågor som den operativa samverkansgruppen inte kunde lösa själva. 

Observationsgrupp 

Observationsgruppen utgjorde IVA Anläggningsforums kontakt med projektet. 

Studiegrupp 

Studiegruppen och dess uppgifter beskrivs i kapitel 1, huvuduppgiften är uppföljning och 

utvärdering av demonstrationsprojektet. 


16 

Rådsgrupp 

Rådsgruppen skulle utgöra en resurs för i första hand samverkansgruppen. Här hade beställaren 

och entreprenören representanter med specialistkompetens. Via rådsgruppen garanterades 

tillgång till parternas samlade kompetens. 

Samverkansgrupp 

Samverkansgruppen (kallas ibland partneringgruppen) var sammansatt av representanter för 

beställaren, konsulten, huvudentreprenören och de största underentreprenörerna 

(schaktentreprenör, sprängentreprenör och krossentreprenör). Tanken var att denna grupp skulle 

gemensamt lösa de frågor som inte direkt löstes i det dagliga arbetet eller på de veckovisa 

produktionsmötena. 

Produktionsgrupp 

I produktionsgruppen fanns de som svarade för produktionens olika delar representerade. 

Gruppen möttes varje produktionsvecka och genomförde då detaljplanering av produktionen för 

kommande vecka samt löste eventuella frågor som uppkommit senaste vecka och krävde 

gemensamma beslut. Till skillnad mot konventionella projekt medverkade här beställaren 

Vägverket mycket aktivt genom ständigt deltagande av sin byggledare. Produktionschefen och 

byggledaren delade på ledarskapet för produktionsgruppen. 

2.3 Arbetsformer 

Det som skilde genomförandet av denna entreprenad mot en normal utförandeentreprenad var 

först och främst att arbetet planerades och genomfördes i ett tätt samarbete mellan beställare och 

entreprenörer. Detta samarbete inleddes med ett gemensamt startmöte den 28-29 augusti 2000 

och avslutades med ett gemensamt slutmöte den 29 oktober 2001. 

2.3.1 Startmöte 

Bland aktiviteterna under startmötet med speciell bäring på partneringkonceptet kan nämnas den 

viktiga gemensamma målformuleringen och en enkät till samtliga mötesdeltagare med frågor 

under rubrikerna bakgrund och kunnande, kvalitet och miljö, partnering och avslutande frågor. 

Enkäten upprepades efter ca tre månaders produktion, då enbart till arbetsplatsens egen personal. 

I övrigt innehöll startmötet aktiviteter som kan förekomma även i andra projekt där man lägger 

stor vikt vid att skapa gemensamma referensramar och att bilda fungerande lag ”teambildning”. 

Nedan följer ett sammandrag från dokumentationen av startmötet. 

Mötet inleddes med att alla deltagare fick göra en kort presentation av sig själva. Sedan berättade 

en av Skanskas representanter om koncernens intresse för projektet och då främst det nyare sättet 

att samarbeta, partnering. Vägverkets projektledare för denna etapp tog därefter över ordet och 

berättade lite historia runt denna väg, om de närboendes långa kamp att få en ny väg samt lite om 

projektets utveckling i och med partneringupplägget. 

Skanskas produktionschef berättade om sina tankar kring planering av projektet i samarbete med 

de som skall utföra de olika aktiviteterna. Tidplan, ekonomi och resursbehov genomgicks likaså. 

Vägverkets byggledare (Vägverkets representant i projektets produktionsgrupp) fortsatte med att 


17 

betona vikten av planering och veckomötenas betydelse för en väl fungerande produktion. Vidare 

redogjorde Skanskas projektchef för hur organisationen var uppbyggd med alla typer av grupper 

och deras huvuduppgifter, i denna rapport beskrivet i avsnitt 2.2. 

En representant för Länsstyrelsen tog vid och berättade om de geologiska förhållandena utmed 

vägsträckningen, med olika materialtyper och dess egenskaper, det geologiska bildningssättet, 

bergtyper mm. 

Konsultens representant berättade om hittillsvarande projekteringen och de olika krav som har 

ställts på den. 

Sedan berättade en av Vägverkets representanter i styrgruppen om vad partnering innebär för 

Vägverket, om skillnaden mellan det traditionella förhållningssättet och partnering gentemot de 

olika aktörerna samt om vikten av kommunikation mellan alla inblandade för att konceptet skall 

fungera. En del av partnering innebär att man skall få en kompetenstillväxt menade han. 

Vägverkets byggledare berätta om sina erfarenheter från ”målentreprenaden” som bedrivits enligt 

principerna för partnering. Som tidigare nämnts var ”målentreprenaden” det första försöket i 

Sverige av en offentlig beställare att med en entreprenör arbeta i ett partneringliknande koncept, 

genomfört vid ombyggnaden av 11 km av väg 340 mellan Landön och Lillholmsjö i Jämtlands 

län 

Den första dagen avslutades med några lättsammare ”teambildningsaktiviteter”. 

Dag två ägnades huvudsakligen åt att grundligt diskutera de uppsatta målområdena och vad man 

hade tänkt med dessa. 

Målområden var: 

q Kunden 

q Kvalitet 

q Miljö 

q Arbetsmiljö 

q Kompetens 

q Ekonomi 

Alla deltagare delades in i grupper, en grupp för respektive målområde, och fick tillsammans 

bestämma vad de tyckte att dessa målområden skulle innefatta. En grupp bestående av Skanskas 

produktionschef, Vägverkets byggledare och en företrädare för UE fick i uppdrag att arbeta fram 

mål samt metoder för att följa upp målen för projektet. Detta skulle ske genom att bearbeta och 

sammanställa gruppernas resultat, Skanskas tidigare krav och målen som gällt för 

”målentreprenaden”. Måldokumentets innehåll framgår av 7.1, där också den sista 

måluppföljningen förts in. I kapitel 4 avsnitt 4.1 diskuteras även måluppfyllelsen. 

2.3.2 Samverkan under produktionsskedet 

Under produktionstiden samverkade parterna både på konventionellt sätt och i 

partneringkonceptets anda. Vid en jämförelse med en vanlig utförandeentreprenad kan man se tre 

huvudområden för partneringsamarbetet; planering av det löpande arbetet, detaljprojektering och 

samverkansmötenas aktiviteter. 

Modellen med veckoplaneringsmöten, i detta projekt benämnda produktionsmöten, är normal för 

de flesta projekt. Det nya här var att alla beslut togs i samverkan mellan beställarens och 


18 

entreprenörernas representanter i produktionsgruppen. På produktionsmötena togs alla frågor upp 

och löstes i samförstånd. I de fall produktionsgruppen inte fann en lösning hänsköts frågan till 

samverkansgruppen. Rubrikerna från produktionsmötesprotokollen ger en bild av de frågor som 

gruppen veckovis bearbetade. 

1. Föregående protokoll 

2. Information 

3. Tidplan, avstämning (rullande tidplaner och produktionstidplan) 

4. Personal (resursbehov, avstämning förbrukade timmar, frånvaro m m) 

5. Ändringar, tillkommande och avgående arbeten, (aktuella ändringar, problem) 

6. Kapacitetsuppföljning 

7. Inköp (information om köp) 

8. Teknik/metodval 

9. Ekonomi (information om prognos, ändrings- och tilläggsarbeten m m) 

10. Arbetshandlingar 

11. Kvalitet, miljö och arbetsmiljö (avstämning av veckans arbete inklusive dokumentation, 

avvikelserapporter och korrigerande åtgärder) 

12. Övriga frågor 

13. Nästa möte 

Det var naturligt att en hel del detaljprojekteringsfrågor behandlades på produktionsmötena. 

Produktion och konstruktion är frågor som är nära kopplade. Konsulten var dock ej representerad 

på produktionsmötena varför det mesta av detaljprojekteringen färdigställdes vid egna 

projekteringsmöten. Beställarens och entreprenörens representanter tog fram många alternativa 

projekteringslösningar, speciellt i projektets inledningsfas, som sedan avstämdes med konsulten. 

Byggmöten är en obligatorisk och väl etablerad arbetsform i byggprojekt. Det vanliga är att dessa 

hålles varje månad och så skedde även i detta projekt. Bland annat därför att stor del av de 

ordinarie deltagarna i byggmötena även ingick i projektets samverkansgrupp blev det naturligt att 

samverkansgruppens möten hölls i anslutning till byggmötena. Det var dock först i samband med 

byggmöte nummer fyra som samverkansmötet fick en egen agenda. 

Samverkansgruppen möttes alltså månatligen och behandlade då frågor som produktionsgruppen 

ville ha hjälp med. Andra huvudfrågor för samverkansgruppen var avstämning av de 

gemensamma målen, detaljprojektering och samverkansarbetet. 

Under projektets gång blev det uppenbart att projektdeltagarna kände tveksamhet inför den 

relativt omfattande mötesordningen. Ett vanligt byggmöte enligt Vägverkets standardmodell, där 

även samverkansaktiviteterna skulle behandlas, upplevdes långt och delvist ineffektivt. 

Uppdelning i ett kort byggmöte för avstämning av kontraktet och ett eget samverkansmöte blev 

en förbättring. Det blev dock, särskilt i början, en hel del upprepningar och trots att detta 

åtgärdades blev projektdeltagarna aldrig riktigt nöjda med mötesomfattningen. I avsnitt 7.2 

redovisas ursprunglig dagordning för byggmötena, dagordning efter uppdelning och 

samverkansmötenas dagordning efter utveckling, se även diskussion i avsnitten 3.1.2 och i 

kapitel 4 avsnitt 4.1 i stycket om ”Partnering i produktionen” samt rekommendation i kapitel 5. 


19 

Bland samverkansaktiviteter som genomfördes under projektet kan nämnas: 

- Ett 20-tal produktionsmöten 

- 2 teknikmöten (medlemmar ur rådsgruppen nyttjas här) 

- 8 informationsmöten med deltagande av de närboende 

- 5 teambildningsaktiviteter 

- 8 samverkansmöten (+ 11 byggmöten) 

- Ett startmöte och ett slutmöte 

2.3.3 Slutmöte 

Ett gemensamt slutmöte ägde rum den 29 oktober. Slutbesiktning hade skett den 4 oktober. De 

olika grupperna i demonstrationsprojektets organisation var rikligt representerade på mötet och 

likaså schakt-, spräng- och krossentreprenörerna. Förutom via sin observationsgrupp var IVA 

representerat av Anläggningsforums ordförande. Nedan följer en kort sammanfattning grundad 

på de anteckningar som Vägverkets byggledare gjorde. Mycket av det som togs upp och 

diskuterades på slutmötet kommer i denna rapport att rapporteras och diskuteras i kapitel 3 

Resultat och kapitel 4 Analys och synpunkter. De frågor som rörde upphandlingen rapporteras i 

studiegruppens rapport från upphandlingsskedet. 

Mötet inleddes med ett kort erfarenhetsutbyte om deltagarnas medverkan i partneringprojekt 

inom Vägverkets och Banverkets område. 

Sedan följde en genomgång där en agenda användes som skapats genom att sammanarbeta 

Vägverkets och Skanskas normala slutmötesdagordningar. 

1. Förfrågan – anbud 

Mer frihet helst i form av bredare ”korridor” vore önskvärd. Mycket var bundet på grund av 

t.ex. lagar och tillståndprövning. Höga anbud erhölls troligen beroende på ovana vid riktpris 

och incitament av detta slag. Förändringar under upphandlingsskedet diskuterades. 

Avstämning mot fastställda mål genomgicks. I detta sammanhang togs den viktiga frågan om 

målen fungerat upp och om för vem målen var satta. Målen kan t ex brytas ned vid 

upprättandet av arbetsberedningar för att öka medverkan från de som utför det egentliga 

produktionsarbetet. Ett varningens ord höjdes för att lägga alltför mycket på yrkesarbetarna. 

Även de drabbas då av stressympton. Belöningsformer diskuterades. 

2. Organisation 

Mötesordningen hade upplevts omfattande. Väl många grupper, även för ett 

utvecklingsprojekt. Delegering och problemlösning bör klaras ut tidigt. Produktionsgruppen 

bör utgöra tyngdpunkten för samarbetssatsningen. Det är aldrig bra att byta personal, särskilt i 

ledande ställning, och det är en svår belastning för ett utvecklingsprojekt. 

3. Projektering 

Alldeles för kort tid i starten. Det hade varit bra om projektören funnits på plats. Vidare 

diskuterades hur konsulten ska få del av incitament liksom vem som helst bör vara konsultens 

uppdragsgivare. Frågan löstes ej på mötet men rekommendationen var att i nästa etapp ägna 

extra uppmärksamhet åt detta (etapp 2 genomförs som totalentreprenad, vilket ger möjlighet 

att studera uppdragsgivarfrågan ur ett nytt perspektiv). 

4. Byggmöten 

Projektets normala byggmöte blev först ett kombinerat bygg- och samverkansmöte och sedan 


20 

ett separat nedkortat byggmöte och ett eget samverkansmöte. Vidareutvecklingen som skedde 

här har bland annat visat att beställarens byggmötesmallar måste förnyas. 

5. Kvalitetsarbete 

Skanska gjorde riskbedömningen i anbudsskedet och den följdes upp under produktionen. 

Riskbedömning för detaljprojektering och byggande borde gjorts gemensamt. 

6. Utfästelser i mjuka parametrar 

Uppföljning skedde månadsvis. Hur ska UE kunna värderas i anbudet och i så fall hur 

stämmer det med att parterna ska utse UE gemensamt var några frågor som diskuterades. 

Inget färdigt svar erhölls. 

7. Hantering av ändringar och tillägg, ÄTA 

Var ej klart från starten hur justeringar av riktpriset skulle hanteras. Samtliga uppkomna 

frågor hade listats och lösts vid två möten utan stora problem. 

8. Upphandling/underlag för fakturering och prognoser 

Den öppna ekonomiredovisningen hade inte fungerat som planerat. Prognosarbete 

försvårades av bl.a bytet av produktionschef. Rätt prognos först i oktober. 

9. Hantering/styrning av underentreprenörer 

Hade i huvudsak fungerat bra. UE hade önskemål om att få en klarare bild av vad som ingår i 

riktpriset och att få deltaga tidigt för att kunna påverka detaljprojektering och totallösning. 

10. Produktionsteknik 

Förberedelsetiden hade varit för kort. Nyttjandet av GPS hade varit positivt. 

11. Dokumentation 

Noterades att GPS säkrat mätningarna, att få avvikelser mellan beställt och levererat arbete 

registrerats och att måldokumentet är en kontraktshandling. 

12. Marklösen 

Risken för avsteg mot väglagen, när besparingar jagas, påtalades. 

13. Slutomdöme 

Här nämndes ord som banbrytande, framtidskoncept och kompetenshöjande. På frågan om 

när partnering skall användas svarades: 

- Vid risk för dålig beskrivning av verkligheten och begränsad tid 

- Komplicerade uppdrag med varierande förhållanden 

- Drift- och underhållsentreprenader 

- Vid hög teknisk svårighetsgrad 

Samtliga deltagare var positiva till partneringkonceptet 


21 

3 Resultat 

3.1 Studiegruppens iakttagelser av partneringsamarbetet 

Studiegruppen har under produktionsskedet följt projektet genom att deltaga vid en stor del av 

hållna byggmöten och samverkansmöten (6 av 11 byggmöten, 5 av 8 samverkansmöten). Genom 

tillgången till projektnätverket Pnet har det varit möjligt att studera de väl dokumenterade 

produktionsmötena och de byggmöten och samverkansmöten gruppen ej själva bevakat. I 

samband med besöken vid arbetsplatsen har diskussioner förts med de flesta av projektets 

medarbetare. Via handledningen av de två examensarbeten som utförts under produktionstiden 

har mängden inhämtade synpunkter mångdubblats. 

Studiegruppen har fortlöpande inom gruppen diskuterat gjorda iakttagelser framför allt vid de 

studiegruppsmöten som hållits men också per telefon och mail. 

3.1.1 Utvärdering i förhållande till planerade åtgärder 

Om man här utgår från kraven i förfrågningsunderlaget och till det lägger de ambitioner som 

uttalades vid starten av projektet bl a i måldokumentet kan en utvärdering göras. 

3.1.1.1 Planerat 

I avsnitten 1.9.1 – 1.9.7 beskrevs sju principiella ansatser gällande partneringkonceptet, 

entreprenadform, ersättningsform, systemhandlingar, upphandlingsförfarande, kalkylerbarhet och 

utvärderingsaspekter. Beställarens krav och villkor för dessa ansatser i denna entreprenad angavs 

i upphandlingsföreskrifterna respektive kontraktsvillkoren. Nedan redovisas av detta de krav och 

villkor som gäller för produktionsskedet (citaten anges i kursiverad text); 

I upphandlingsföreskrifterna (UF) angavs: 

UFB14. Samverkansform 

Partnering. Partnering är en styrd samverkan mellan beställaren, entreprenören, 

underentreprenörerna och konsulten ( detaljprojektören). 

I avtalet mellan beställaren och entreprenören införlivas ett gemensamt utarbetat måldokument. 

Måldokumentet utarbetas av en samverkansgrupp bestående av nyckelpersoner hos beställaren, 

entreprenören och detaljprojektören. Samverkansgruppen utformar och förbinder sig om att 

uppnå delmål (utmaningar) fokuserade på anläggningens kvalitet, miljö och ekonomi. 

Samverkansgruppen förväntas styra inriktningen på och omfattningen av detaljprojekteringen. 

I kontraktsvillkoren (kontraktshandlingarna) angavs: 

I 01 Kontraktet hänvisas under paragraf 3 (Organisation) till de administrativa föreskrifterna 

(AFC.322) när det gäller samverkansgruppen för partnering. 

I 06 Administrativa föreskrifter fanns följande inskrivet: 

AFC.1 Omfattning 


22 

Entreprenaden omfattar; 

• Vägbyggnadsarbeten 

• Samverkan enligt Partneringkonceptet 

• Deltagande i demonstrationsprojektet om Partnering. 

Uppföljningen visar att det var viktigt att ange detta i projektet. 

AFC 322 Samverkansgrupp för partnering 

Innan avtal tecknas bildas en samverkansgrupp bestående av nyckelpersoner hos entreprenören, 

beställaren och detaljprojektören. När underentreprenörer upphandlats införlivas dessa i 

gruppen. 

AFC .381 Projekteringsmöten 

Entreprenören skall medverka i projekteringsmöten. Detaljprojekteringens inriktning och 

omfattning bestäms i samverkansgruppen. 

AFC.383 Samverkansmöten enligt partneringkonceptet 

De personer som ingår i samverkansgruppen förutsätts deltaga i dessa möten. Mötesfrekvensen 

bestäms i samråd. Beställarens projektledare blir sammankallande. 

Två separata dokument om partneringkonceptet bifogades under två rubriker 

11 Beskrivningar 

11.3 Projektbeskrivning ”Demo-projekt Partnering” daterad 1999.12.22 

13 Övriga handlingar 

13.5 Partnering- Examensarbete 1999:172 CIV ” Partnering inom Banverkets drift- och 

underhållsverksamhet” Luleå tekniska universitet. 

För att möjliggöra utvärderingen i följande avsnitt beskrivs här vad de två separata dokumenten 

innehåller som kan uppfattas som krav på projektets partneringsamarbete utöver tidigare i UF 

och kontaktshandlingar angivet. 

I ”Projektbeskrivning Demo-projekt Partnering daterad 1999.12.22” beskrivs utvecklings- och 

demonstrationsprojektet kortfattat och det som kan anses vara ett krav på detta vägprojekt är 

kravet att till fulla deltaga och stötta demonstrationsprojektet och ge studiegruppen goda 

möjligheter att studera arbetet. 

Vad beträffar dokumentet ”Partnering- Examensarbete 1999:172 CIV ” Partnering inom 

Banverkets drift- och underhållsverksamhet” Luleå tekniska universitet” måste man betrakta det 

som ett rent hjälpmedel för att öka kunskapen kring partnering och det kan därför inte betraktas 

som ett kravdokument. Under punkten 3.1.3 där brister i projektets partneringkoncept diskuteras 

kan det dock nyttjas som en referens bland fler. 

I det gemensamma måldokumentet hade följande mål mer eller mindre direkt anknytning till 

partneringsamarbetet: 


23 

- Gemensamma skydds- och miljöronder (Arbetsmiljömål) 

- Arbetsplatsträffar > 10 st. (kompetensmål) 

3.1.1.2 Utvärdering 

Upphandlingsföreskrifternas krav på måldokument uppfylldes. Målen kan diskuteras, speciellt 

när facit föreligger. I denna rapport sker detta i kapitel 4. 

Kontraktsvillkoren ställer ett antal krav på partneringsamarbetet i Allmänna föreskrifterna AF 

och nedan utvärderas kravuppfyllelsen. 

- Samverkansgrupp bildades och arbetade enligt kraven ovan i AFC. 322. 

- I AFC .381 ställs krav att entreprenören skall medverka i projekteringsmöten och att 

samverkansgruppen skall bestämma detaljprojekteringens inriktning och omfattning. Den 

tidsknapphet som präglade projektets startskede medförde att den mesta detaljprojekteringen 

utfördes utan regelrätta projekteringsmöten. Entreprenören och beställaren tog fram förslag 

och eftersom konsulten ej fanns på arbetsplatsen fick denne förslagen för bearbetning i 

efterhand. Kravet på medverkan kan dock anses klart uppfyllt. Samverkansgruppens 

medverkan i detaljprojekteringen blev mer att lösa frågor som ej produktionsgruppen löste på 

platsen, vilket var ett fåtal. 

- Samverkansmöten enligt AFC.383 hölls månadsvis vilket väl uppfyller ställda krav. 

Det gemensamma måldokumentets krav på gemensamma skydds- och miljöronder uppfylldes 

och totalt genomfördes 11 sådana ronder. Målet > 10 arbetsplatsträffar nåddes och överträffades 

likaså i och med att totalt 12 träffar genomfördes. 

3.1.2 Genomförda förändringar i partneringsamarbetet 

Under projektets produktionstid har partneringsamarbetet utvecklats och bland det som undergått 

förändringar kan nämnas bygg- och samverkansmöten och måldokumentet. De olika mötenas 

utveckling har beskrivits i kapitel 2 under avsnittet 2.3.2 ”Samverkan under produktionsskedet”. 

Det kan konstateras att man aldrig blev riktigt nöjd med mötesordningen. Studiegruppen har 

försökt analysera detta i kapitel 4 avsnitt 4.1 i stycket om ”Partnering i produktionen” och i 

motsvarande stycke i kapitel 5 redovisat sin åsikt om hur man bör gå vidare med denna fråga. 

Vad beträffar måldokumentet noterades bristen på relevanta mål för den på arbetsplatsen 

verksamma produktionspersonalen hos både Skanskas egna och underentreprenörernas anställda. 

I maj år 2001 föreslogs därför vid samverkansmöte nummer 5 att komplettera måldokumentet 

med ett nytt mål ”Involvera maskinisterna i produktionsplaneringen” som skulle mätas genom 

uppföljning av deltagande i veckomöten/produktionsmöten. 

3.1.3 Noterade brister i projektets partneringkoncept 

I detta avsnitt har valts att utvärdera projektets partneringprocess utgående från hur den beskrivits 

av flera författare till litteratur om partnering. Om vi här väljer att följa hur processen beskrivits 

av Thomas R. Warne [6] fås följande delaktiviteter att utvärdera. Kommentarerna gäller alla 

parter i tillämpliga delar. Under varje delaktivitet är först frågeställningarna punktvis redovisade 

och därefter studiegruppens noteringar rörande projektet. 


24 

En fråga som då inte tas upp är den om parternas kompetens och roller. I partneringlitteraturen 

framhålls betydelsen av att parterna är jämbördiga i sina respektive roller. Det anser vi att man 

varit i detta projekt. Båda parter har också bidragit med stor kompetens. 

Ledningens 2 engagemang 

• Måste konceptet säljas in ”högre upp”? 

• Är ledningen beredd avsätta tid? 

• Finns det en strategi för partnering? 

- antal projekt 

- alternativ om efterfrågan ökar 

- Partneringkonceptet hade helt klart stöd från de deltagande parternas ledning både på central, 

regional och lokal nivå. 

- På frågan om ledningen var beredd avsätta tid blir svaret lite mer tveksamt. De delar av 

ledningen på lokal- och regionnivå som var engagerade i projektets organisation i form av 

medlemskap i samverkansgrupp och styrgrupp uppvisade inga brister i beredskapen att 

avsätta tid. Med tanke på projektets karaktär som pilot- och demonstrationsprojekt hade man 

dock kanske kunnat förvänta sig mer besök av representanter för ledningen på central nivå. 

- Strategi för partnering krävs för en framgångsrik introduktion av konceptet. I dagsläget har 

parterna kommit igång med att starta och deltaga i försöksverksamhet. Detta bör utgöra en 

bra grund för att utarbeta strategier och handlingsprogram. 

Utbildning 

• Har utbildning hållits hos beställaren, entreprenören, konsulten osv? 

Den organiserade utbildning som studiegruppen uppmärksammat skedde i samband med starten 

av projektet på start-/teambildningsmötet. I samband med skapandet av förfrågningsunderlaget 

medverkade Ulf Olsson, LTU, numera Banverket, som sakkunnig. Under upphandlingsskedet 

fick alla anbudsgivare information om partnering dels i förfrågningsunderlaget och dels vid ett 

speciellt informationsmöte, se ”Upphandlingsrapporten. 

- På frågan om partneringutbildning hållits hos beställaren, entreprenören och konsulten 

erhölls från samtliga likvärdiga svar. Utbildning i form att kurser eller seminarier hade inte 

genomförts men hos alla hade inledningsvis information om partnering meddelats. 

Partneringseminariet 

• Vilka var med? (även ledningen?) 

• Fanns ”underlättare? 

• Var hölls seminariet? 

• Agenda? 

• Tidsåtgång? 

• Hur gjordes team-byggandet? 

• Identifierades ”oklarheter/frågor” och gjordes plan för att lösa dem? 

2 Med ledningen avses här respektive parters ledning som ej direkt ingår i projektets operativa ledning. 


25 

I projektet valde man att i samband med det startmöte som normalt ordnas vid start av projekt 

lägga in sådana aktiviteter som man vanligen förknippar med partneringseminarier. På detta sätt 

hölls alltså ett kombinerat starmöte och partneringseminarium. ”Seminariet” omfattade två 

arbetsdagar och en kvällsaktivitet. 

- I mötet deltog alla som var engagerade direkt i projektet och även regionala 

ledningsrepresentanter som regionchefer och distriktschefer, totalt c:a 40 deltagare 

- I litteraturen om partnering talar man om betydelsen av att låta någon med stor 

partneringerfarenhet och helst neutral leda mötet. Någon sådan ”underlättare” hade ej 

engagerats. Däremot hade man från beställarsidan engagerat sin med partneringkonceptet 

mest erfarna projektledare. Denna var i detta projekt medlem av styrgruppen. 

- ”Seminariet” hölls på arbetsplatsen (ortens bygdegård som under byggtiden även var 

platskontor) och ej på neutral plats som det rekommenderas i partneringlitteratur. 

- Agendan innehöll, utöver det normala för startmöten, de för partnering så viktiga inslagen 

”gemensam målformulering” och teambildning. 

- Teambildningen innehöll aktiviteter som underlättar samverkan i det fortsatta arbetet men 

kanske viktigast för sammansvetsningen var arbetet med att ta fram och diskutera mål och 

uppföljningsmetoder. 

- Identifiering av ”oklarheter/frågor” gjordes ej i detta sammanhang och det gjordes ej heller 

någon plan för att lösa sådana. Detta kan klassificeras som en brist i projektets 

partneringkoncept. 

Partneringöverenskommelse (Måldokument) 

• Mål och nyckeltal? 

• Har alla (konsult, UE, leverantörer, beställare och entreprenör) undertecknat? 

- Efter startmötets arbete med de gemensamma målen tillsattes en arbetsgrupp som utgående 

från dessa sammanställde ett Måldokument 

- Mål och nyckeltal kommenteras i kapitel 4. 

- Någon ceremoni med gemensamt undertecknande (konsult, UE, leverantörer, 

beställare och entreprenör) av Måldokumentet skedde ej. Det kan nog diskuteras om detta är 

en brist. Amerikansk litteratur pekar på betydelsen av sådana manifestationer, men i Sverige 

känns nog detta lite främmande. 

Delegering av beslut 

• Har några ändringar skett vad beträffar befogenheter? 

- Studiegruppen har inte noterat att några ändringar skett vad beträffar befogenheter för 

beställarens och entreprenörernas personal i projektet. 

Beslutsprocess 

• Har man satt mål för denna? 

- I projektet användes den normala beslutsprocessen för projekt av denna art. Tillsammans 

med frånvaron av diskussion om behovet att anpassa befogenheter till partneringprocessen är 

nog detta en av de stora bristerna i detta projekts partneringkoncept, se studiegruppens 

diskussion i kapitel 4. 


26 

Utvidgning 

• Har teamet utvidgats till att omfatta alla? 

- Allteftersom nya deltagare tillkom i projektet införlivades de i teamet. Det kunde dock 

noteras att detta kräver mer av utbildning och information för att lyckas helt än det som blev 

fallet i projektet. 

- Bristen på överlämnanderutiner märktes kanske framför allt i samband med att Skanska bytte 

produktionschef och satte in ny arbetsledare. Utan väl fungerande sådana rutiner får 

nytillkommande deltagare själva offra mycket tid för att ”komma ikapp” och bli delaktiga i 

existerande samverkansformer på platsen. 

Partnering i produktionen 

• Löser man frågor som team? 

• Är man öppna mot varandra när det gäller problem? 

• Erkänns fel? (för att kunna lösas i god partneringanda) 

• Sker uppföljning av startseminariet? 

- I samband med de första byggmötena/samverkansmötena skedde ständiga återfall i gamla 

vana roller. Men mot slutet löste man alla frågor som team, även svåra sådana som rörde 

ekonomin. 

- Öppenheten mot varandra, när det gäller problem, ökade också för att mot slutet vara mycket 

god. 

- Att erkänna fel för att kunna lösa dem i god partneringanda är svårt men i projektet var man 

bra på detta redan tidigt. 

- Startseminariet följdes upp med framförallt ett antal teambildningsmöten där det rena 

teambildandet varvades med diskussioner om aktuella produktionsfrågor och 

måluppföljning. 

Projektering för besparing 

• Hur delas besparingarna? 

• Vilken roll spelar projekteringskonsulten? 

- är konsulten med och delar? 

- De besparingar som gjordes i detaljprojekteringen delades i enlighet med kontraktets 

incitamentbestämmelser. I projektet kunde märkas att underentreprenörerna ej tillfullo kände 

sig delaktiga i hur incitamentet var uppbyggt (deras respektive incitament utgick endast på 

egen del och i förhållande till storleken på denna). 

- Maskinister och övriga yrkesarbetare hade ej del av incitamentet och det var först mot slutet i 

projektet som de systematiskt engagerades i besparingsarbetet bl. a genom deltagande i de 

veckovisa produktionsmötena. 

- Demonstrationsprojektet hade som utgångspunkt att testa partnering i utförandeentreprenad. 

Konsulten från VUAB arbetade på uppdrag av Vägverket och hade ingen del i projektets 

incitament. 


27 

- 

Gemensam uppföljning 

• Hur går den till? 

• Finns det något systematiskt sätt att följa upp hur partneringsamarbetet utvecklas? 

- Det gemensamma måldokumentet följdes upp regelbundet i samband med de månatliga 

samverkansmötena. 

- Det fanns inte någon annan systematisk uppföljning t ex av partneringsamarbetets olika 

delar. 

Belöningar och uppmärksamhet 

• Finns det någon modell för sådant? 

- Belöningssystem utöver besparingsincitamentet diskuterades; bl. a någon form av bonus för 

alla medarbetare. Någon modell för detta utarbetades dock ej. Uppmärksamhet fick projektet 

och dess medverkande genom att det var ett demonstrationsprojekt. 

3.2 Samverkan under detaljprojekteringen (Examensarbete) 

Under våren 2001 genomförde Ulrika Persson och Anders Wennström [7] ett examensarbete som 

avslutning på sin utbildning till projektingenjörer inom Högskoleingenjörsprogrammet vid Luleå 

tekniska universitet, Institutionen för väg- och vattenbyggnad, avdelningen för 

Produktionsledning. Examensarbetet fick titeln ”Projektpartnering – Samverkan under 

detaljprojektering, väg 339”. 

Här har vi valt att redovisa några utdrag ur examensarbetet. Omedelbart efter utdragen följer en 

kort kommentar av studiegruppen. I kapitel 4 avsnitt 4.2 redovisas studiegruppens observationer 

av och synpunkter på samverkan under detaljprojekteringen. 

Utdrag ur examensarbetets kapitel 1. Inledning: 

1.2 Syfte 

Syftet med examensarbetet är att försöka ge svar på hur samverkan fungerat under detaljprojekteringen, 

etapp 1. Denna rapport skall också ligga till grund för att möjliggöra förbättringar av 

förfarandet vid detaljprojekteringen, inför etapp 2. 

Våra problemställningar har varit följande: har aktörerna upplevt några problem med 

samarbetet? Har de gemensamt kommit fram till kostnadssänkande förändringar? En annan 

fråga har varit hur kommunikationen mellan aktörerna fungerat. 

Begreppet detaljprojektering definierar vi i denna rapport som projekteringsarbetet under skedet 

efter kontraktsskrivning med partneringentreprenören, och tiden fram till vinteruppehållet. 

Detaljprojekteringen har skett parallellt med byggskedet och i samverkan med entreprenörerna. 


28 

Ur kapitel 7 Analys och slutsatser: 

7.5 Detaljprojektering 

Ett ”friare” underlag för detaljprojektering efterfrågades av många. Ett underlag för att räkna 

riktpris behövs, men därutöver skall det lämnas så mycket utrymme som möjligt för 

detaljprojektering enligt Vägverkets byggledare. 

Besparingarna som kom till i projektet gjordes gemensamt, som Skanskas produktionschef 

uttryckte sig ” De togs fram gemensamt, alla drog sitt strå till stacken.” Däremot bör man, för 

att få ut full effekt av partnering, lägga ned mindre tid på projektering före entreprenörernas 

deltagande i projektet. Vi tycker i själva verket att energin skall läggas på tiden efter upphandlingen 

av general- och underentreprenörerna, för att i samarbete generera ”goda lösningar”, 

t.ex. vid val av material, utförande och tekniska lösningar. Underentreprenörerna 

besitter mycket specialistkunskap inom sitt område som kan vara till gagn för hela projektet. 

T.ex. hur materialet skall hanteras i linjen för att tillvarata det material som redan finns, hur 

berget skall sprängas för att få ut den bästa fraktionen etc. I det här projektet kom 

underentreprenörerna in för sent och tiden före byggstart var för kort för att göra en riktigt bra 

detaljprojektering, med allas medverkan. Projektören menade att entreprenörerna bör 

upphandlas sex månader innan byggstart. 

Vägverkets byggledare, Skanskas produktionschef och projektören ansåg vidare att det är en 

fördel om projektören finns på arbetsplatsen. Vägverkets byggledare och projektören hade 

tidigare erfarenhet från målentreprenaden där projekteringen gjordes på plats och projektören 

fungerade som ett stöd till platsledningen under produktion. Vid ett mindre projekt kan 

arbetsuppgifterna inte vara nog omfattande för att motivera dennes närvaro, dock påpekar 

projektören att han/hon kan vara till hjälp inom andra områden, t.ex. mätning, mängdning etc. 

Gällande frågan om projekteringskostnaden ökade i ett partneringprojekt fick vi inget entydigt 

svar på. Alla var dock eniga om att insatsen lönar sig i förhållande till besparingarna på 

projektets totalkostnad. 

Slutligen examensarbetets sammanfattning: 

SAMMANFATTNING 

Vägverket har i samråd med IVA: s Anläggningsforum (Kungliga Ingenjörsvetenskapsakademin) 

valt ut ett vägprojekt, om- och tillbyggnad av väg 339, i vilket partnering prövas. Vårt 

examensarbete behandlar samverkansformen partnering under detaljprojekteringsskedet för 

etapp 1, i syfte att möjliggöra förbättringar av förfarandet till etapp 2. Underlaget till 

examensarbetet har i huvudsak hämtats från teoretiska studier och kvalitativa intervjuer med 

samverkansgruppens deltagare. 

Partnering är i huvudsak en process genom vilken flera aktörer utvecklar ett mer nära 

samarbete. Det kan innebära såväl långsiktigt samarbete som samarbete i enstaka projekt. 

Konceptet innebär en förändrad syn på byggprocessen där parterna arbetar mot gemensamt 

framtagna mål för att uppnå en hög totalkvalitet och kostnadseffektivitet i hela projektet. I det 


29 

studerade vägprojektet har man, efter avstämning av de gemensamma målen, kunnat påvisa en 

förbättring av ekonomin i förhållande till det satta riktpriset. 

Resultatet av analysen visar att samtliga aktörer bör upphandlas i god tid innan byggstart för att 

dessa skall kunna vara med och påverka i projektet. Det måste även finnas tid till 

detaljprojektering och att man i detta skede nyttjar alla aktörers kompetens. På så sätt kan en 

bättre slutprodukt till rätt pris erhållas. 

Vidare skall aktörerna ha möjligheten att ta del av varandras ekonomiska redovisning, eftersom 

det skapar öppenhet och förtroende för den andra parten. En förutsättning är att redovisningen 

görs begripbar. Hanteringen av ÄTA (ändringar - och tilläggsarbeten) bör också klargöras 

redan vid projektets början, för att undvika misstroende mot partneringprocessen. Gruppernas 

funktion i organisationen och deltagarnas roll bör också tydliggöras. För att grupperna skall 

utnyttjas effektivare till nästa etapp bör även mötesformerna ses över och mötenas syfte 

klargöras. 

Slutligen måste alla deltagare i ett projekt, i någon form, vinna på att delta. Det måste finnas en 

”morot” för alla som motiverar, oavsett vilket intresse de har i projektet. En möjlighet till det 

kan vara en form av bonus till alla på slutresultatet, en annan kan vara ökad delaktighet i 

beslutsprocessen. 

Studiegruppen instämmer till fullo med de analyser, slutsatser och rekommendationer som finns 

redovisade i examensarbetet. Tillsammans med studiegruppens egna observationer och slutsatser 

utgör examensarbetet grunden för rekommendationerna beträffande projektering inför etapp 2 i 

kapitel fem. 

3.3 Utvärdering av det ekonomiska utfallet (Examensarbete) 

Med start hösten 2000 slutförde Jens Lundgren [8] under våren 2001 ett examensarbete som 

avslutning på sin utbildning till civilingenjör vid Luleå tekniska universitet, Institutionen för vägoch 

vattenbyggnad, avdelningen för Produktionsledning. Examensarbetet fick titeln ”Partnering – 

En ekonomisk utvärdering”. 

Även här har vi valt att redovisa utdrag ur examensarbetet. Omedelbart efter utdragen följer 

liksom i föregående avsnitt en kort kommentar av studiegruppen. I kapitel 4 avsnitt 4.3 redovisas 

studiegruppens observationer av och synpunkter beträffande partneringens påverkan på det 

ekonomiska utfallet. 

Ur kapitel 1. Inledning redovisas: 

1.3.1 Forskningsfråga 

Den fråga jag avser att titta djupare på i detta arbete är: 

Är partnering ekonomiskt lönsamt i projekt 339 mellan Lövsjön och Laxsjö? 

Ur kapitel 9. Slutsats: 


30 

9.2 Kostnadspåverkan 

I analysen fanns flera avvikelser mellan teori och denna undersökning. De administrativa 

kostnaderna hade ökat medan de enligt teorin ska sjunka. Med alternativa tekniska lösningar kan 

man enligt teorin endast obetydligt sänka kostnaderna, i detta projekt har kostnaderna sänkts 

med över 5 % . Varför det har blivit sådana resultat ska jag försöka svara på nedan. 

Tvist 

Enligt teorin ska det inte vara några tvister på ett partneringprojekt och det stämmer väl in på 

detta projekt. Det är inte så oväntat i och med att det sällan är tvister på projekt i Sverige. Det 

var alltså ett väntat resultat som kom fram av undersökningen. Eftersom detta dessutom är ett 

demonstrationsprojekt tror jag även att toleransnivåerna mellan parterna har höjts ytterligare. 

Ingen av parterna vill naturligtvis att ett demonstrationsprojekt med en ny samarbetsform ska 

sluta i tvist. 

Konstruktionstid 

När det gäller konstruktionstid säger teorin att den kan sänkas markant med partnering. I detta 

fall har det inte skett någon förändring av sluttiden för projektet. Partnering har troligen lett till 

att det inte blivit produktionsstopp på grund av diskussioner om dålig bergkvalitet men detta går 

ej att påvisa. Att konstruktionstiden inte förkortats kan bero på att det är ett relativt enkelt 

projekt som har genomförts, om ett projekt är mer komplicerat finns det fler alternativa sätt att 

utföra arbetet på. Om partnering genomförs på ett projekt med fler komplicerande faktorer som 

till exempel en bro och mer trafik som projektet måste anpassa sig efter, kommer kreativiteten 

bland de inblandade till sin fulla rätt. Tanken med partnering är att idéerna ska flöda inom 

samverkansgruppen och för att det ska kunna ske är det lättare om det finns många faktorer som 

spelar in. När det gäller projekt väg 339 anser jag att projekteringen var alltför långt kommen 

när entreprenören kom med i projektet. För att utnyttja allas kompetens till fullo ska deltagarna 

komma in tidigare i bilden. I detta fall står projektören utanför incitamentsavtalet och sitter 

dessutom på ett kontor 30 mil från vägbygget och detta underlättar givetvis inte heller. Under en 

så pass kort tid hinner de inblandade inte lära känna varandra väl. Då hinner synergi mellan 

parterna inte uppstå. Det vore bra om samma personer kunde arbeta tillsammans i flera projekt 

för att få fullt förtroende för varandra och kunna utnyttja varandras kunskaper fullt ut. 

Projekt administration 

Administrationen på väg 339 har blivit dyrare än det brukar vara på ett liknande projekt, detta 

stämmer inte överens med teorin som säger att administrationen blir billigare. Att det inte blivit 

så i detta fall tror jag beror på att detta är ett enstaka projekt. Det tar tid innan det blir rutiner 

på möten och liknande. Om projektet varat under en längre tid eller en utvärdering skett av flera 

projekt hade kanske resultatet blivit annorlunda. Projektet är ju även ett demonstrationsprojekt 

där många personer har varit inblandade, detta bör också ha påverkat att de administrativa 

kostnaderna har ökat. Det har köpts in en del utrustning på grund av att man vill ha ett så öppet 

projekt som möjligt och detta har kostat lite extra pengar. Pnet är ett exempel på utrustning som 

är införskaffad endast på grund av att det är ett demonstrationsprojekt, även 

kommunikationsradioutrustningen tror jag är en effekt av detta. 

Alternativa tekniska lösningar 

Enligt teorin är det små besparingar man kan göra på detta område men projekt Lövsjön-Laxsjö 

har sänkt sina kostnader med mer än 5 % . Detta tror jag beror på incitamentsavtalet som är 

med i bilden. Båda parterna är villiga att prova nya material och metoder då det finns nåt att 

tjäna på det. Byggbranschen är en konservativ bransch där det inte utvecklats så mycket de sista 


31 

årtiondena, men med rätt morot vågar man prova nya saker. Maskinstyrning med GPS (Global 

Positioning System) har valts att använda vid detta projekt, det är dock i dagsläget svårt att 

avgöra hur det har påverkat ekonomin. Det har inte gjorts någon ekonomisk uppföljning på detta 

i dagsläget, men tongångarna är positiva angående systemet. 

9.3 Generella slutsatser 

Partnering har orsakat en påvisbar kostnadsreducering med 3 % . Det är dock svårt att visa på 

alla kostnader som partnering påverkat. Lika intressant som kostnadsreduceringar är de 

tillfällen som partnering har motverkat en kostnadshöjning. Dessa kostnader har jag avstått att 

undersöka i denna rapport då det blir alltför mycket uppskattningar. Inom branschen finns det 

dock en stor kunskap om vad kostnaderna brukar sluta på i ett så pass ordinärt projekt som 

Lövsjön-Laxsjö. Tidigare har jag redovisat den kostnadsökning på 8 % som två personer från 

beställaren och två personer från entreprenören uppskattat. 

Effekten av partnering hamnar någonstans mellan 3 % som är påvisat plus en del av de 8 % som 

projekt generellt brukar öka med. Detta innebär att mellan 3 och högst 11 % kan man beräkna 

att partneringkonceptet har påverkat detta projekt. 

Enligt de data som analyserats och tolkats i denna undersökning är partnering lönsamt i projekt 

väg 339 mellan Lövsjön och Laxsjö. 

Slutligen examensarbetets sammanfattning: 

SAMMANFATTNING 

Byggsektorn har sedan länge problem med svag produktivitetsutveckling och tveksam kvalitet på 

slutprodukten. En bidragande orsak till dessa problem är att byggprocessen är fragmentiserad. 

Projektering, byggande respektive drift och underhåll utförs av skilda företag/organisationer 

som saknar ekonomiska motiv för samarbete eller samråd. För att komma tillrätta med dessa 

problem har man börjat använda sig av partnering i upphandlingar. Partnering är inget 

revolutionerande, det är ingen ny upphandlings- eller entreprenadform, utan ett sätt att få 

förtroende för varandra och få samarbete i byggprocessen. För att partnering ska få genomslag i 

Sverige gäller det att samverkansformen är lönsam. Baserat på detta är syftet med arbetet att se 

om partnering är lönsamt i den svenska anläggningssektorn. I avsikt att få ett svar på frågan har 

en kvalitativ studie genomförts på ett vägprojekt i Jämtland, väg 339 mellan Lövsjön och Laxsjö. 

Projektet var utvalt av Vägverket och IVA:s Anläggningsforum som demonstrationsprojekt för 

partneringkonceptet. Ett antal förändringar på projektet orsakade av partnering har kartlagts 

och kostnadsbedömts. Primärdatainsamlingen har skett genom åtta personliga intervjuer av de 

inblandade i vägprojektet. Sekundärdatainsamling har skett via projektets databas samt med 

hjälp av biblioteket vid Luleå tekniska universitet. Studien visar en påvisbar kostnadssänkning 

med 3 % orsakad av partnering. På utförandeentreprenader av detta slag sker en generell 

kostnadsökning på ca 8 %, i detta fall har till dags datum ingen kostnadsökning skett. Detta 

innebär att en kostnadsbesparing på mellan 3 % och högst 11 % kommer att ske på projektet. 

Slutsatserna i examensarbetet var enligt studiegruppens uppfattning riktiga när examensarbetet 

avrapporterades. Det är dock mycket viktigt att hålla i minnet att projektet ej var slutfört när 

slutsatserna drogs. Felen i projektets slutprognos hade kunnat påverkat slutsatserna om de varit 

kända när rapporten skrevs. Några större skillnader borde det dock inte blivit eftersom 


32 

prognosfelen inte gällde partneringrelaterade kostnadsposter. I kapitel fyra redovisar 

studiegruppen sin syn på partneringens påverkan på projektets ekonomi. 

4. Analys och synpunkter 

4.1 Partneringkonceptet i projektet 

I föregående kapitel avsnitt 3.1.3 valdes att utvärdera projektets partneringprocess utgående från 

hur den beskrivits av Thomas R. Warne [6]. I detta avsnitt sammanfattas studiegruppens 

diskussioner kring samma delaktiviteter. 

Studiegruppen vill här också framhålla vikten av parternas jämbördighet både vad gäller 

kompetens och avtalsförhållanden. I projektet noterades inga brister när det gäller 

jämbördigheten i kompetens, men det är något att hålla i åtanke i framtida partneringprojekt. Vi 

har här haft ett projekt med stor uppmärksamhetsfaktor, demonstrationsprojekt, och det har därför 

varit naturligt att parternas samlade kompetens stått till förfogande. Vad beträffar jämbördigheten 

i den del av partneringsamarbetet som styrs av avtalsförhållanden brast det på flera punkter. 

Konsulten hade som tidigare nämnts ingen del i projektets incitament och underentreprenörernas 

incitament begränsades till att omfatta respektive egna delar. 

Ledningens engagemang 

I projektet märktes ingen brist på engagemang från parternas närmaste regionala ledning, 

åtminstone inte i startskedet. Även i ett projekt som ges extra uppmärksamhet som detta 

demonstrationsprojekt är det viktigt att motverka de tendenser till motivationssvackor som 

drabbar alla försök att införa förändrade arbetssätt. Man brukar tala om att projektet kommit in i 

”trötta stadiet”. Det är här ledningen har en av sina stora uppgifter att komma in och rycka upp 

entusiasmen. 

Mot slutet av utförandeperioden kunde noteras att en del av entusiasmen för att utveckla 

partneringkonceptet var svår att bibehålla. Det blev mer av de normala projektets problem som 

kom i fokus, som att få tid och ekonomi att gå ihop i en slutforcering. En helt naturlig reaktion 

förvisso, men den kan resultera i att projektdeltagarnas slutintryck av partneringsamarbetet blir 

färgade av detta. 

Utbildning 

Om partnering skall bli ett framgångsrecept krävs mer information, utbildning och träning. I detta 

projekt märktes det tydligt när nya deltagare kom in i projektet. Detta är ju något som inträffar i 

alla bygg- och anläggningsprojekt. Arbetsstyrkan förändras med arbetsuppgifterna allteftersom 

projektet framskrider. Nya yrkesgrupper kommer in, liksom nya underentreprenörer 

(specialistentreprenörer). Detta ställer krav på ständigt teambyggande och noggrann introduktion 

av nya medarbetare. 

I framtiden kan kanske val av underentreprenörer och leverantörer ske med vana och träning från 

partneringprojekt som ett kriterium, men tills vidare måste utbildning och träning ske i varje 

projekt. 


33 


Studiegruppen anser att detta är en viktig aktivitet. Behovet av neutral 

”partneringledare/underlättare” är i detta skede extra stort. Initiativet att genomföra 

enkätundersökningar var bra men borde följts upp bättre. Det tjänade väl sitt syfte att få alla att 

tänka kring frågorna som ställdes, men borde kunnat ge mer. Ett exempel på det som ovan 

diskuterades kring ”trötta stadiet”. 

Det faktum att seminariet hölls på arbetsplatsen och ej på neutral ort anser vi inte vara någon brist 

i detta projekt när arbetsplatskontoret var en bygdegård. Seminarielokalen var på detta sätt 

”neutral” och gav inte känslan av att man befann sig på ”bygget”. 

Identifiering av ”oklarheter/frågor” gjordes som tidigare sagts ej i detta sammanhang. Någon 

form av diskussion kring sådana frågor borde nog ingå i ett startseminarium. Likaså att man 

diskuterar hur man i projektet ska hantera ”problem”. 

Partneringprocessen skall leda till förbättringsarbete och former för sådant kan också ha sin plats 

i diskussionerna på startseminariet. Här kan påpekas att detta tillhör agendan även på normala 

startmöten där man går igenom hur arbetet med beredning och planering ska gå till. 

Det är kanske värt att fundera på om man kan lägga ihop de startmöten som ingår i 

produktionsstyrningen i normala projekt med partneringseminariet. Alltför många punkter på en 

agenda är aldrig bra. Lösningen är eventuellt två separata möten, men det är också viktigt att 

lyssna på de signaler som säger att det var för många möten i projektet. 

Studiegruppen anser att teambildandet är mycket viktigt och mot den bakgrunden var de 

genomförda aktiviteterna för detta lite tunna. Speciellt om man jämför med erfarenheter från 

andra verksamheter där man använder sig av teambildning regelbundet. Det finns en risk att 

byggsektorn med sin stora vana av projektverksamhet och ständigt nya team underskattar behov 

av och möjligheterna med teambildning. 


Att sätta mål som av alla medarbetare upplevs relevanta är svårt. Lika svårt är det att finna mål 

som går bra att mäta inte bara i slutet av projektet utan också fortlöpande så att de kan användas 

för styrning. Studiegruppen anser det viktigt att alla deltagare får åtminstone något mål som de 

kan identifiera sig med. 

Projektets måldokument fungerade tillfredställande och uppfyllde delvis kraven på styreffekt. 

Målen ledde till givande diskussioner under samverkansmötena. Under diskussionerna märktes 

bristerna i vissa mål och mätmetoder men eftersom det krävs kontinuitet i mätningar skedde inga 

stora förändringar. Ett mål ”Involvera maskinisterna i produktionsplaneringen” tillfördes efter 

drygt halva projekttiden för att driva på det dagliga förbättringsarbetet i produktionen. 

I kapitel 7 avsnitt 7.1 redovisas projektet måldokument med avstämningen som gjordes vid det 

sista samverkansmötet. Här följer några korta kommentarer gällande måluppfyllelsen. 

Ekonomimålet nåddes ej. I avsnitt 4.3 redovisas att det ekonomiska utfallet påverkades av 

felaktig prognos för slutfasen av projektet. Det blev praktiskt taget inget överskott att dela på. 

Man får betänka att detta varit ett försöksprojekt och att målet 16 % nog får betraktas som 


34 

optimistiskt. Kvalitetsmålen var också högt ställda och nåddes ej fullt. Om 10 skador av samma 

slag skall räknas som 10 utförandefel eller ett låter vi vara osagt. Miljömålen överträffades, även 

om bränsleförbrukningen justerad för riktprisförändrande arbeten var svår att precisera. Likaså 

överträffades målen gällande arbetsmiljö och kompetens. Kundmålen nåddes ej helt, 7 st 

informationsblad mot målet >10, men det förtjänar att nämnas att de kringboende var nöjda med 

informationsnivån. Till sist kan konstateras att målet, som tillkom för att engagera alla 

medarbetare i produktionsförbättringsarbetet, ”Maskinisterna skall delta i 

produktionsplaneringen, mätning av närvaro vid produktionsmöten” ej nåddes, om man med det 

menar närvaro vid alla produktionsmöten. 


Det är svårt att säga om de existerande befogenheterna för beställarens och entreprenörernas 

personal vållade problem i projektet eller om det bara var praxis som gjorde att många ”mindre” 

teknikfrågor också togs upp på bygg- och samverkansmöten. I vissa fall var det nog mer som 

information och för att uppdatera de mötesdeltagare som ej deltog i den löpande produktionen. 

Det faktum att vissa frågor blev kvar länge på samverkansgruppens dagordning berodde nog 

huvudsakligen på avsaknaden av en formell konfliktlösningsmodell. Detta utvecklas närmare 

under nästa rubrik. 


I amerikanska partneringentreprenader ingår nästan alltid också en konfliktlösningstrappa. Detta 

innebär att lokal beslutsnivå ges en viss begränsad tid att lösa problem. Om detta inte lyckas 

flyttas problemet till arbetschefs-/ombudsnivån som i sin tur får en viss angiven tid att lösa 

problemet. Om detta inte klaras av lyfts frågan till regionchefsnivå hos parterna. 

En tydlig konfliktlösningstrappa skulle antagligen bidragit till ett snabbare problemlösande. 

I amerikanska entreprenader används ibland diskussionsledare från en tredje part, från ett 

konsultföretag. Fördelen med detta är att parternas särintressen kan balanseras och en 

byggkunnig generalist från ett konsultföretag kan bidra med andra perspektiv i problemlösandet. 

Vägverkets byggledare i detta projekt har stor produktionserfarenhet och även erfarenhet från ett 

tidigt partneringprojekt, den så kallade målentreprenaden, väg 340 Landön-Lillsjöholm. Han 

fungerade delvis som en sådan diskussionsledare på produktionsmötena utan att av naturliga skäl 

kunna fylla kravet på opartiskhet. 

Studiegruppen har funnit, att den i partneringlitteraturen ofta rekommenderade lösningen med en 

av parterna oberoende konsult som diskussionsledare i konfliktlösningsprocessen, behöver 

kommenteras. De partneringexempel som lyfts fram i litteraturen gäller i allmänhet relativt stora 

projekt. Demonstrationsprojekten på väg 339 är i detta sammanhang snarast att betrakta som små 

projekt. Valet gjordes medvetet, eftersom detta är en relativt typisk projektstorlek, som 

förekommer i stor mängd. 

För projekt i denna storleksklass kan det bli svårt både att motivera kostnaden för en oberoende 

konsult och att finna tillräckligt många sådana som uppfyller de höga krav på kompetens som 

erfordras. Studiegruppen har noterat att det under projektet gång uppstått ett antal situationer där 

en neutral partneringledare hade behövts som underlättare/pådrivare. Det gäller därför att i små 

och medelstora partneringprojekt säkerställa tillgången till en ”partneringledare/underlättare”. 


35 

Omfattningen av deltagandet bör givetvis anpassas efter behovet men det är viktigt att det inte 

underskattas. 

Vi anser att partneringledarens stora insatser bör ligga tidigt i processen. En skicklig 

partneringledare kan upptäcka problem och konflikter innan gruppen (parterna) själva blivit 

medvetna om dem. Gruppen kan då ledas in på att själva lösa problemen innan de växer sig stora. 

Partneringledare kan också få gruppen att planera för konfliktlösning, ta fram 

konfliktlösningstrappa, redan från början i projektet. Studiegruppens erfarenhet är att parterna i 

början av de flesta projekt vill vara positiva och inte tala om konflikter eller tänka tankarna kring 

lösning av konflikter. 

Det är som tidigare nämnts viktigt att anpassa partneringledarens insatser efter de aktuella 

projekten. I små projekt måste man nog försöka lösa partneringledarfrågan inom parterna själva 

till exempel projektledare med partneringerfarenhet. Det som behövs är en pådrivare och eldsjäl. 

När det gäller konfliktlösningsprocessen anser vi att parterna i första hand själva skall lösa sina 

dagliga problem. Det bör inte behövas en oberoende konsult i de första stegen i ”trappan” i en 

fungerande konfliktlösningsprocess. I stora projekt finns det säkert tillräckligt många ”trappsteg” 

för att motivera heltidsengagerade partneringledare med konfliktlösningskompetens. Hakar 

processen upp sig i de små och medelstora projekten bör man dock inte tveka att kalla in 

partneringledaren. Partneringledaren bör också i alla projekt regelbundet följa verksamheten för 

att tidigt upptäcka tendenser till störningar i partneringsamarbetet. 

Kompetenskraven är som tidigare sagts stora på en partneringledare. Detta kan lösas genom att 

stötta partneringledaren med kompletterande resurser. Den underlättare som vi förespråkar att 

använda vid startseminariet kan mycket väl vara en sådan tillfällig förstärkning med en annan 

kompetens än den som krävs i konfliktlösningssammanhang. 

Utvidgning 

Vi har under rubriken utbildning påpekat behovet av att införliva nya, tillkommande deltagare i 

projektet i teamet. 

Ett annat problem som uppmärksammades i projektet var att alla deltagare inte kände sig som 

likvärdiga partners i partneringsamarbetet. Underentreprenörerna var osäkra på om incitamentet 

gav dem det de tyckte de var värda i förhållande till sina insatser. Konsulten hade ej del i 

incitamentet och var bl. a därför ej likvärdig partner. Yrkesarbetarna och maskinisterna hade ej 

heller del i utfallet av de besparingar som gjordes och kände sig därför stå lite i utkanten av 

partneringprocessen. Någon form av incitament bör alla medverkande få del av. Detta behövs för 

att alla skall få det rätta engagemanget och för att partneringens hela potential skall kunna 

utnyttjas. 


Arbetet i projektet med partneringkonceptet ledde till ett mycket gott samarbete mellan beställare 

och entreprenörer. Syftet att med partnering få fler projekt att bli goda projekt, präglade av gott 

samarbetsklimat och stor öppenhet uppfylldes väl i detta projekt. Vid intervjuer med deltagarna i 

projektet uttalade samtliga att de tyckte det varit alltför många och långa möten. Kanske är det 

priset för att få alla engagerade? Studiegruppen återkommer till detta under rubriken 

rekommendationer inför etapp 2. 


36 


Se diskussion under 4.2 


Uppföljning av måldokumentet fungerade men systematisk uppföljning t ex av 

partneringsamarbetets olika delar saknades. Vi tror att en sådan uppföljning hade kunnat bidraga 

till att undvika den nedgång i entusiasmen för partneringsamarbetet som vi tyckte oss kunna 

iaktaga mot slutet av projekttiden. 


Någon form av bonus för alla medarbetare hade enligt vår mening kunnat hjälpa till att stärka det 

mödosamma arbetet med ständiga förbättringar av den dagliga produktionen. 

4.2 Samverkan under detaljprojekteringen 

Utöver de synpunkter som framförs av Ulrika Persson och Anders Wennström i sitt 

examensarbete vill studiegruppen lyfta fram några iakttagelser. 

Strävan efter besparingar leder i ett vägprojekt relativt lätt till större benägenhet att töja på de 

gränser som är satta i arbetsplan och väglag. Det är därför viktigt att så mycket frihet som möjligt 

skapas i skedena före upphandling. Med tanke på den ändrade rollfördelningen i partnering med 

delat ansvar och delad risk och vinst är det dock väsentligt att det ej kan ifrågasättas att de 

förändringar som görs både ligger väl inom alla gränser och medför förbättrad eller oförändrad 

kvalitet för alla intressenter. Samtidigt är det nödvändigt att parterna får spelrum och att inte 

kreativiteten hindras av rädsla att bryta mot viktiga regler. Spelplanen måste definieras klart. 

En annan iakttagelse är att förutom tid i starten för detaljprojektering bör projektörerna vara lätt 

nåbara under den dagliga produktionen. Minimibehovet är troligen att de bereds tillfälle att aktivt 

medverka i partneringprocessen, dvs.att få vara med och utforma de gemensamma målen och 

deltaga i produktions- och samverkansmöten. Detta för att till fullo kunna utnyttja alla 

medarbetares medverkan och idéer i den form av aktiv design det blir fråga om när man schaktar 

sig fram i terrängen. 

AB 92 användes i projektet och konsulten arbetade på Vägverkets uppdrag. Vi kunde inte märka 

att det störde samarbetet i detaljprojekteringen utom att det blev för lite tid för detaljprojektering i 

starten av projektet. Det hade dock inte till så stor del att göra med entreprenadformen utan mest 

med upphandlingsprocessens utdragenhet. 

Det gemensamma ansvarstagande som parterna (Vägverket och Skanska) avtalade i samband 

med upphandlingen (i kontraktets ansvarsparagraf infördes ett tillägg om att beställare och 

entreprenör skulle vara solidariskt ansvariga för gemensamt tagna beslut under byggtiden) 

verkade ha undanröjt de befarade problemen med att entreprenören ej skulle våga deltaga fullt ut 

i detaljprojekteringen, eller skulle hämmas i lusten att lyfta fram alternativa tekniska lösningar. 

Studiegruppen vill peka på det faktum att en sådan skrivning ger utrymma för olika tolkningar. 

När samarbetet fungerar och det gör det säkrare i ett partneringsamarbete är detta inget problem. 


37 

All erfarenhet talar för att inte frångå de väl etablerade AB92 och ABT94, där ansvarsgränserna 

är väl definierade. 

4.3 Påverkan på det ekonomiska utfallet 

Jens Lundgren visade i sitt examensarbete att partneringsamarbetet varit lönsamt i 

demonstrationsprojektet. Studiegruppen har också den uppfattningen efter sitt deltagande i 

projektet. Det behövs dock fler projekt och fler studier innan man med säkerhet och generellt kan 

uttala sig om de ekonomiska fördelarna med partnering i den svenska anläggningssektorn. 

Han skriver också att de administrativa kostnaderna stigit i projektet medan teorin säger att de 

ska sjunka. Detta stämmer ej helt med studiegruppens uppfattning om vad teorin säger. Behovet 

av fler möten påverkar nog oftast administrationskostnaderna så att de ökar med någon procent. I 

den teori som Jens Lundgren åberopar talas om administrativa besparingar men det rör sig då om 

mycket stora projekt. 

Gruppens samlade erfarenheter av anläggningsprojekt pekar mot att ett bra samverkansklimat i 

ett projekt är en av förutsättningarna för god ekonomi. Gott samarbete är dock ej någon garanti 

för att det ekonomiska utfallet blir gott. Däremot kan man nog påstå att dåligt samarbete alltid 

leder till sämre ekonomiskt utfall än det hade behövt vara om man dragit åt samma håll. 

Riktpris med incitament infördes för att skapa en ekonomisk drivkraft för kostnadseffektivitet. I 

Upphandlingsrapporten skrev studiegruppen: 

”I traditionella fastprisentreprenader får beställaren ingen del av entreprenörens 

produktionsvinster. En för beställaren negativ ekonomisk aspekt är att brister i form av 

oklarheter i förfrågningsunderlagen oftast leder till krav på ekonomisk ersättning. Denna 

möjlighet är delvis borta vid användningen av riktpris med incitament. 

En omförhandling för justering av riktpriset kan dock bli aktuell. Orsaken är då principiella 

förändringar av kalkylunderlaget.” 

Det visade sig snart i projektet att det krävs regler för under vilka omständigheter omförhandling 

av riktpriset skall ske. En mängd frågor kring riktprisförändringar kom från produktionsgruppen 

till samverkansgruppen och sedan vidare till styrgruppen. Här märktes bristen på tydlig 

problemlösningsstruktur och projektet fick snart en lista med ”surdegar”. 

Det goda projektsamarbetet som partneringen skapat ledde dock till att dessa löstes på 

affärsmässigt korrekt sätt och utan att störa teamkänslan. Man hade skapat förståelse för 

varandras roller genom den öppenhet som nåtts i samarbetet. 

Projektet var ej slutredovisat när examensarbetet slutfördes. Det har i efterhand visat sig att 

kostnaderna för slutskedet av projektet översteg de prognostiserade. Bland orsakerna till detta 

kan nämnas att den öppna ekonomiredovisningen inte hade fungerat som planerat. Prognosarbete 

försvårades också av att produktionschef byttes efter halva projekttiden. 

Partnering är ett systematiskt sätt att göra fler projekt till goda projekt präglade av gott samarbete. 

Detta skulle i så fall ge fler projekt med rätta förutsättningarna för bra ekonomi. Studiegruppen 

ser fram emot att få följa etapp 2 av demonstrationsprojektet och då kanske få ytterligare lite 

fastare grund att stå på i sin positiva uppfattning om de olika fördelarna med partnering. 


38 

5. Rekommendationer inför etapp 2 

Här nedan har vi valt att följa den struktur som tidigare används i denna rapports genomgång av 

partneringkonceptet. Till grund för rekommendationerna ligger den samlade erfarenheten hos 

studiegruppens medlemmar samt studier av genomförandet av demoprojektet (väg 339) 

Det är viktigt att parterna är jämbördiga i sina roller. Särskilt när partnering är ett relativt nytt 

samarbetssätt för parterna gäller det att alla medverkande parter sätter till likvärdig och stor 

kompetens. Detta gäller såväl kunskaper om och engagemang för partneringkonceptet som 

kunnande om den produkt som skall tas fram i samverkan. Jämbördigheten kräver också att 

avtalsförhållanden och incitament är likvärdiga, så att alla parter känner sig som fullvärdiga 

medlemmar i partneringsamarbetet. 

Ledningens engagemang 

I kapitel 4 avsnitt 4.1 påpekade vi att även i projekt som ges extra uppmärksamhet som 

demonstrationsprojekt är det viktigt att motverka de tendenser till motivationssvackor som 

drabbar alla försök att införa förändrade arbetssätt. Vi tryckte här på ledningens stora uppgift i 

sådana fall nämligen att engagera sig och genom sitt exempel rycka upp entusiasmen. 

Upprätta därför en plan för rapportering till ledningen innefattande även tider när ledningen bör 

göra uppföljningsbesök. Detta gäller den del av parternas ledning som ej på annat sätt ingår i 

projektets organisation. 

Utbildning 

Projektets plan för verksamheten bör innehålla en delplan för information och utbildning i 

partneringkonceptet. Det är också viktigt att kartlägga behovet av utbildning för den aktuella 

uppgiften i projektet. Utbildning och information kring systematiskt förbättringsarbete är ett 

exempel på ett kompetensbehov som ligger lite utanför den vanliga yrkesrollkompetensen. 


Anlita neutral ”underlättare” att leda partneringseminariet. Beakta behovet av att ”underlättaren” 

har kompetens gällande teambildande. Med det menar vi aktiviteter som underlättar det framtida 

samarbetet i projektet. Planera även in aktiviteter kring det vi tidigare kallat ”Identifiering av 

oklarheter/frågor” och ”Problemlösningstrappa”. 


Studiegruppen anser det viktigt att alla deltagare får åtminstone något mål som de kan identifiera 

sig med. Speciellt viktigt är att de som utför de olika arbetsmomenten, maskinister och övriga 

yrkesarbetare, får mätbara mål att arbeta mot. Eventuellt kan det vara lönt att studera hur man 

sätter mål i miljöledningssystem. Modellen skulle kunna projektanpassas med övergripande mål 

för styr- och samordningsgrupp och detaljerade mål för produktionsgruppens olika deltagare. Till 

detta hör handlingsplaner för att nå målen. 


39 


Se över befogenheter och ansvar i samband med projektstart. Ett väl fungerande 

partneringsamarbete kräver att de flesta frågor kan lösas snabbt på platsen. 


Upprätta en tydlig ”Problemlösningstrappa” med tider angivna för hur lång tid varje nivå har på 

sig att lösa ett problem, t. ex Produktionsgrupp 1 vecka, samverkansgrupp 1 månad osv. 

Utvidgning 

I kapitel 4 skrev vi under denna punkt bl. a att ett problem som uppmärksammades i projektet var 

att alla deltagare inte kände sig som likvärdiga partners i partneringsamarbetet. 

Underentreprenörerna var t. ex osäkra på om incitamentet gav dem det de tyckte de var värda i 

förhållande till sina insatser. Konsulten hade ej del i incitamentet och kände sig därför ej som 

likvärdig partner. Yrkesarbetarna och maskinisterna hade ej heller del i utfallet av de besparingar 

som gjordes och kände sig stå lite i utkanten av partneringprocessen. Någon form av incitament 

bör alla medverkande få del av. Detta behövs för att alla skall få det rätta engagemanget och för 

att partneringens hela potential skall kunna utnyttjas. 

Vi rekommenderar också att det tas fram en plan för introduktion av tillkommande 

projektdeltagare. I denna bör ingå information om hur besparingsvinster fördelas. Informationen 

bör ge förklaring till olika incitaments uppbyggnad så att nya medlemmar i partneringteamet 

känner sig som fullvärdiga partners. Speciellt viktigt är att informationen är tydlig beträffande 

vad som sker om inte riktpriset underskrids och det inte längre är fråga om att dela på vinster utan 

att fördela överskjutande kostnader. 


Låt det normala arbetet med beredning och planering utgöra stommen i samarbetet. Involvera 

samtliga medarbetare i arbetet med att uppnå projektmålen. Bilda 

”utvecklingsgrupper”(arbetsberedningsteam) för kritiska arbetsmoment. 

Utöver dessa rekommendationer vill vi rekommendera att uppmärksamhet ägnas åt projektets 

mötesordning 

Det har i denna rapport redovisats att alla deltagare tyckte det blev för många och för långa 

möten. Efter detta första försök ser vi i studiegruppen ingen enkel standardlösning för detta. Vår 

rekommendation är att noga tänka igenom om det behövs några ytterligare möten än de som 

normalt ingår i alla projekt. När sedan mötesplanen är lagd och projektet uppstartat bör med 

jämna mellanrum prövas om mötesordningen är lämplig och ändamålsenlig. Enkelhet bör 

eftersträvas men det är viktigt att alla medarbetare får chansen att bidraga till 

partneringsamarbetet. 


40 


Bedriv ”aktiv design” och involvera projektörerna i det dagliga arbetet. I en entreprenad av det 

här redovisade slaget bör de åtminstone deltaga i de veckovisa produktionsmötena och de 

månadsvisa samverkansmötena. 


Förutom uppföljning av projektets Måldokument bör partneringkonceptets delar följas upp, t. ex 

med någon form av enkel enkätundersökning varje eller varannan månad (ta temperaturen på 

samarbetsklimatet). 


Som vi tidigare skrivit bör alla medarbetare få del i incitamentet, någon form av bonus. För att 

förebygga den uppgivenhet, som kan förekomma i projekt där incitamentet på riktpriset blir noll 

eller minus, bör utöver det vanliga incitamentet belöningar tas fram för goda insatser för 

projektets bästa. Koppla dessa till sådana aktiviteter/mål som befrämjar partneringkonceptet på 

olika sätt. Prova också gärna med enkla premier för goda besparingsförslag (lokal 

”förslagsverksamhet”). 


41 

6 Litteraturreferenser 

[1] Jonsson J. (1996). Construction Site Poductivity Measurements, Doctoral Thesis, Luleå. 

[2] Byggkvalitetsutredningens betänkande ”Byggkvalitet för framtiden” SOU 1997:177 

[3] Larson E. (1996). Project Partnering; Results of a Study of 280 Construction Projects. 

Journal of Management in Engineering March/ April 1996 USA. 

[4] IVA (1998). Anläggningar i fokus. Kungl. Ingenjörsvetenskapsakademien, IVA. 

Stockholm. 

[5] Barlow et al (1997). Towards Positive Partnering. The Policy Press. University of Bristol. 

Bristol U.K. 

[6] Thomas R. Warne (1994). Partnering for Success. ASCE Press. New York. 

[7] Ulrika Persson och Anders Wennström (2001). Projektpartnering – Samverkan under 

detaljprojektering, väg 339. Examensarbete, 2001:36 HIP, Luleå tekniska universitet. 

Luleå. 

[8] Jens Lundgren (2001). Partnering – En ekonomisk utvärdering. Examensarbete, 2001:179 

CIV, Luleå tekniska universitet. Luleå. 


42 

7. Bilagor 

7.1 De gemensamma målen avstämda vid sista samverkansmötet 

Projektmål 

Avstämning idag 

‣ Ekonomi 

1. > 16% överskott efter CAK 8,2% 

2. Klart till slutbesiktning 2001-09-15. Försening klart 21/9. 

‣ Kvalité 

1. Inget utförandefel mer än en gång Sidotrummor skadade av kringfyllning 

per arbetsmoment 

Åtgärdat på samtliga 10 ställena. 

2. Noll fel vid slutbesiktning Uppföljning av besiktningsutlåtande. 

‣ Miljö 

1. Minska bränsleförbrukningen för schaktmaskiner, 

Planerat 160 m3 bränsle för TGA ”egna jobb” 

2. Inga ”röda” fordon, minst 60% ”gröna”. Röda 0 st 

Gula 1st 17 % 

Gröna 5 st 83 % 

‣ Arbetsmiljö 

1. Gemensamma skydds- och miljöronder 11 st genomförda. 

Beräknad avstämning 1/8 ingen uppgift 

(ej justerat för ÄTA) 

Uppföljd avstämning 30/8 176 m3 

Skall redovisas av TGA under denna vecka 

2. Förbättringsåtgärd av process > 3 tillämpningar. - Inga smutsiga skor på platskontoret 

- Körplåtar vid vägtrumläggning 

- Bulkhantering av sprängämne 

- Pnet, databasen 

- Utplacering av kantsten med rototilt på 

grävmaskin 

- Justering gc-väg med vinge på hyvel… 

- GPS på bil för registrering av justeringsbehov.. 

‣ Kompetens 

1. Arbetsplatsträffar >10 st. 12 st genomförda 

2. Utbildade på maskinstyrning/GPS > 7man. 14 st är utbildade 

‣ Kunden 

1. Antal infoblad >10 st 7 st är distribuerade. 

2. Antal registrerade kundklagomål < 5 st. En skrivelse till Vägverket….skuret däck. 

‣ Produktion (Nytt mål) 

1. Maskinisterna skall delta i produktionsplaneringen, 

mätning närvaro vid produktionsmöten 

2 direktrapporterad till arbetsplatsen 

1 telefonsamtal till Alf H 

Deltagit vid de 3 senaste 5 produktionsmötena 


43 

7.2 Mötesdagordningar 

Dagordning för ett gemensamt möte 

1. Mötets öppnande 

2. Val av justerare 

3. Dagordning 


5. Nästa byggmöte 

6. Läget i dag 

7. Tidplan 

8. Arbetskraft 

9. Arbetsplanefrågor – konstruktionsfrågor – geotekniska frågor, projektering 

10. Förfrågningsunderlag 

11. Anbud – mjuka parametrar 

12. Hinder och störningar 

13. Ekonomiska frågor 

14. Uppföljning av projektmål 

15. Kvalitet, provtagning, kontroller, kvalitetssäkringsprogram 

16. Kommunala frågor 

17. El och Tele 

18. Trafikfrågor, trafikanordningsplan, TIC-blankett 

19. Marklösen 

20. Arbetsmiljö 


22. Mötets avslutande 

Dagordning för byggmöte efter uppdelning 

1. Mötets öppnande 

2. Val av justerare 

3. Godkännande av dagordning 



6. Läget i dag 

7. Avstämning av kontraktstidplanen 

8. Förfrågningsunderlag 

9. Utfästelser i anbud – mjuka parametrar 

10. Hinder enligt AB92 kap 4 §3 

11. Ekonomiska frågor 

12. Kommunala frågor 

13. El, Tele 

14. Trafikfrågor, trafikanordningsplan, TIC-blankett 


16. Mötets avslutande 


44 

Dagordning samverkansmöte 



3. Samverkansaktiviteter 

4. Produktionstidplan 

5. Resursbehov 

6. Uppföljning avtalade målområden och styråtgärder/analys vid målavvikelse 

7. Processförbättringar 

8. Teknikfrågor, metodval 

9. Anslutningar till vägområdet, marklösenfrågor

Bilaga: Partnering fÃ¶r ombyggnad av vÃ¤g 339, produktionsskedet - IVA

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?