Ã„r polisen en lÃ¤rande organisation?

More documents

Recommendations

Info

Är polisen en lärande organisation? 58 bort delaktigheten och motivationen. Det är ju fullt utvecklade vuxna människor med bra erfarenhet och tar du bort det lilla att de själva får bestämma då biter man sig själv i svansen och det blir inte roligt att jobba.” (Yttre befäl) Några men långt ifrån alla intervjuade chefer ansåg att det fortfarande fanns en betydlig förbättringspotential vad gäller delaktighet inom organisationen. ”Det här med att det förväntas av medarbetaren att ta egna initiativ och försöka vara med i utvecklingen och komma till tals, där har vi mycket att göra.” (Chef strategisk nivå) ”Det finns en misstro om delaktighet. Facket säger att ”När du nu tänkt en tanke så skall du ringa oss” Men så är det inte, så fungerar det inte. Jag måste låta mina medarbetare vara med och ta ansvar i sin vardag. Processa detta och skruva på detta.” (Chef indirekt nivå) ”Delaktighet kan ju bli en chimär. Vilket jag tycker det ofta blir.” (Chef indirekt nivå) En lärande organisation bygger bland annat på att idéer kring hur problem hanteras, löses och förs in i organisationens verksamhet. Intervjuerna tyder dock över lag på att svensk polis är en mer toppstyrd verksamhet där processen kring medarbetarnas delaktighet mer består i att bestämma arbetsupplägg för tydligt uttalade uppgifter och inte att utifrån problem i den egna arbetssituationen (så som till exempel en uppkommen stöldvåg i ett specifikt bostadsområde). ”… det försämrar ju inte karriärmöjligheterna om man ställer sig positiv till ett förändringsarbete som man förstår ändå kommer.” (Chef strategisk nivå) ”Jag tror på delaktigheten. Jag brukar ta fram ett utkast till förslag … jag gör det på två olika sätt; antingen genom att dela ut det till chefer som berörs varefter vi diskuterar deras synpunkter eller genom att träffa personalen direkt och får respons när det gäller en viss typ av verksamhet. Och om jag inte har en egen uppfattning i frågan så bjuder jag in några med olika kompetenser som får komma med idéer via grupparbete och diskussioner. Där tror jag att man förankrar en delaktighet i (processen).” (Chef strategisk nivå) ”Nu gör man det här en gång per år, så där är man ändå med….utifrån att vadet är fattat, sedan är det huret man ska uppfinna.” (Chef indirekt nivå) ”Vi har fått klara direktiv om vad vi skall göra. Sedan har vi yttre befäl tillsammans med personalen fått ta fram hur vi skall göra det.” (Yttre befäl)
Delaktighet 59 ”Ger info om uppgiften sedan får de bestämma var de skall stå hur länge. Så har vi återkoppling på eftermiddagen. Var, när, stod ni.” (Yttre befäl) Intervjuerna indikerar också tydligt att medarbetare inte upplever att de har någon reell delaktighet i sitt arbete. ”Nej, det upplever jag nog inte riktigt att vi är riktigt delaktiga … då trycks det ner till oss: så här ska ni jobba nu.” (Medarbetare) ”Möjlighet att påverka och vara delaktiga - Den är obefintlig, arbetsplatsträffarna som skulle vara så bra. Vi har nog skrivit vissa saker i de här protokollen men återkopplingen där, den finns inte. Det händer inte. Till slut, det gick så långt att flera turlag började skriva samma, kopiera sitt gamla protokoll och skicka in det. För man märkte att det är ingen som läser det.” (Medarbetare) ”Vi skulle få möjlighet i alla fall att säga vad vi tycker, sedan hur mycket påverkan det är – det vågar inte jag säga.” (Medarbetare) Ledarskap och delaktighet Att införa ett ledarskap som bygger på delaktighet innebär också att till viss del släppa kontrollen över beslutsfattandet och lita på sina medarbetare (Kahnweiler & Thompson, 2000). Det är inte ovanligt att chefer, på mellannivå, motarbetar införandet av medarbetardelaktighet eftersom dessa upplever det som ett hot mot kontroll och stabilitet (Ledford, 1993; Crocitto & Youssef, 2003). Det är också denna grupp som har mest att förlora på att ge medarbetare mer inflytande (Neumann, 1989). Mellanchefer tycks vara de som starkast motsätter sig förändringsförsök framför allt om dessa inte är en tydlig hjälp i karriären, förbättrar arbetssituationen eller lönen (Sparrow et al., 1990). Ofta uppfattas införandet av medarbetardeltagande som något som tvingas på organisationen uppifrån. Det hierarkiska systemet är så väl inordnade i polisens organisation att den allra minsta förskjutning mot medarbetardelaktighet skapar motstånd (Neumann, 1989). ”Problemet är chefer på indirekt nivå som mer eller mindre motsätter sig förändringen. Vissa till och med motarbetar den aktivt.” (Chef indirekt nivå) ”Här är ett antal mellanchefer som är bevarare av … det går inte att bryta igenom. Det är inte viskleken; att det som sägs förvanskas på vägen, det kommer inte ens dit. Och det står så tydligt beskrivet att det är mellancheferna som … det är synd att man inte når fram med sina visioner eftersom någon på vägen inte gillar dem.” (Chef indirekt nivå)
Page 1:
Rikspolisstyrelsens utvärderingsfu
Page 4 and 5:
Denna rapport har upprättats vid R
Page 6 and 7:
Är polisen en lärande organisatio
Page 8 and 9:
Page 10 and 11:
Page 12 and 13: Är polisen en lärande organisatio
Page 91 and 92: Utgivare Rikspolisstyrelsen Produkt
show all

Ã„r polisen en lÃ¤rande organisation?

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?