Ã„r polisen en lÃ¤rande organisation?

More documents

Recommendations

Info

Är polisen en lärande organisation? 18 kollektiva historia som bygger på en organisations beslut, handlingar, symboler och filosofi. En strategisk ledare behöver kunna forma en kultur som kan hantera förändringar när dessa skall genomföras i organisationen (Crocitto & Youssef, 2003). ”Den uppgift som föreligger chefer inom polisen är inget mindre än att förändra den fundamentala organisationskulturen.” (Sparrow, 2011, s. 4) Teoretiska modeller kring organisationsklimat utgår från att arbetsklimatet påverkar relationen och interaktionen mellan den organisatoriska kontexten och individens reaktioner (Hellriegel & Slocum, 1974; Moran & Volkwein, 1992). Detta innebär att individen tolkar en situation och reagerar sedan utifrån vad som verkar meningsfullt för individen. Individens reaktion hör i sin tur ihop med de mer eller mindre väl uttalade överenskommelser om vad som är och inte är tillåtet i den aktuella organisationen. Exempel på detta skulle kunna var medarbetarnas reaktioner på regeringens många fokusområden. Medarbetare måste prioritera vad som är viktigast i det dagliga arbetet utifrån det faktum att det per definition endast går att ha mer än ett fokus åt gången. Därför uppstår mer eller mindre uttalade överenskommelser vad som skall vara det mest prioriterade området. Denna prioritering kan till exempel ske utifrån vilket område som tillhör de produktionsuppföljda målen. Medarbetarna i en organisation utsätts för en stor mängd olika stimuli och utvecklar tillsammans likartade tolkningar av dessa stimuli (Schneiders & Reichers, 1983) vilket sedan bildar grunden till det rådande organisationsklimatet. Såväl kultur som klimat inom en organisation uppstår i samspelet mellan individen och organisationen vilket visar på vikten av tydliga, klara och väl kommunicerade riktlinjer för vad som är och inte är accepterat inom organisationen. Den visar även vikten av att bemöta de myter som skapas i organisationen, bekräfta de som är sanna och visa på de som inte är det. Ju mer otydlig ledning och riktlinjer desto mer ökar risken för egna tolkningar av vad som är tillåtet och inte tillåtet och därmed risken att gränserna tänjs för vad som kan betecknas som tillåtet. Ett gott exempel på organisationsförändring I artikeln ”Organization and Servant leadership 7 in Coppell police department” visar Andersson Arntén (2013) hur organisation och ett tydligt uttalat ledarskap kan påverka medarbetare och verksamhetsresultat. Studien har sitt fokus på ledarskapet och dess effekter på medarbetare och verksamhet i Coppell polisdistrikt i Texas, USA. 7 Servant leadership eller vad som på svenska kan betecknas som tjänande ledarskap sätter andras och i detta fallet medarbetarnas behov i första rummet och har som mål att hjälpa andra att utvecklas och prestera så bra som möjligt. Robert K. Greenleaf beskrev denna form av ledarskap i boken The Servant as Leader som först publicerades under 1970-talet.
Organisation 19 När Chief Tristan tillträdde sin tjänst visade han tydligt vilka intentioner han hade med sin verksamhet. Han började med att minska antalet chefsnivåer inom organisationen. Därefter strukturerades arbetet så att det inte skulle finnas vad som internt betecknades som stuprör, det vill säga att de olika avdelningarna inte samarbetade med varandra. Detta innebar att de olika avdelningarna arbetade var för sig med mer eller mindre vattentäta skott mellan sig. Chief Tristan fastslog även att det planerade arbetet skulle utgå från individerna inom de olika avdelningarna. Dessutom tillsatte han en grupp bestående av personal från alla avdelningar som inte befann sig på chefsnivå. Chief of Police Mac Tristan har en tydligt kommunicerad ledarskapsfilosofi som bygger på faktorer så som medarbetardelaktighet, tro på medarbetarnas kunskap, kompetens och förmåga. När Chief Tristan tillträdde sin tjänst visade han tydligt vilka intentioner han hade med sitt ledarskap. Detta gjorde han till exempel genom att låta alla medarbetare läsa några bestämda böcker som beskrev denna form av ledarskap. På så sätt fick alla medarbetare och chefer på alla nivåer samma information om vad som förväntades av dem. Cheferna informerades om vilken ledarskapsmodell de förväntades följa och samtidigt fick medarbetarna kunskap om vad de kunde förvänta sig av sina chefer. Stor vikt har även lagts på kontinuerlig utbildning av personal framför allt i yttre tjänst. Genom att sätta tydliga men vida ramar förväntas medarbetarna ta ett eget ansvar för problem som uppstår i deras dagliga arbete. De förväntas analysera problemet, leta reda på hur liknande problem lösts på andra platser samt komma upp med en lösning på problemet och ta fram en handlingsplan för hur det kommande arbetet skall läggas upp (problemorienterat polisarbete). Så länge lösningen håller sig inom de ramar som ställts upp har medarbetarna själva möjlighet att gå vidare med arbetet. Om lösningen ligger utanför dessa ramar måste närmaste chef kontaktas. ”Mina medarbetare är kunniga och kreativa människor och jag är inte alltid den smartaste killen i rummet så varför skulle jag alltid ha de bästa svaren?” Mac Tristan (2013) Chief Tristan har varit chef över Coppell polisdistrikt i två och ett halvt år. Det är andra gången han som befäl över ett polisdistrikt inför sin ledarskapsmodell. Och precis som i Carrolton polisdistrikt, Texas, har resultaten varit positiva. Personalen ställer sig i de flesta fall positiva till det nya ledarskapet och det nya sättet att arbeta. De upplever att de har mer påverkan på sitt arbete men även mer ansvar. Dessutom upplever de ett större engagemang och ett närmare och bättre förhållande till chefer på de högre chefsnivåerna. Precis som tidigare forskning visat har det största motståndet varit bland mellanchefer och där finns ännu ett motstånd kvar bland enstaka individer. Verksamhetsresultatet under denna period visar att trots att antalet inkommande samtal till nummer 911 har ökat med cirka 14 % har alla typer av vardagsbrott
Page 1: Rikspolisstyrelsens utvärderingsfu
Page 4 and 5: Denna rapport har upprättats vid R
Page 6 and 7: Är polisen en lärande organisatio
Page 72 and 73:
Är polisen en lärande organisatio
Page 74 and 75:
Page 76 and 77:
Page 78 and 79:
Page 80 and 81:
Page 82 and 83:
Page 84 and 85:
Page 86 and 87:
Page 91 and 92:
Utgivare Rikspolisstyrelsen Produkt
show all

Ã„r polisen en lÃ¤rande organisation?

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?