Är polisen en lärande organisation?

Rikspolisstyrelsens utvärderingsfunktion
Rapport 2013:6
Är Polisen en lärande
organisation?
En intervjustudie om polisens ledningsstruktur
Swedish Police
Ann-Christine Andersson Arntén
Kommunikation
Ledarskap
coachning
Feedback /
Kultur
Lärande
Utvärdering
Uppföljning /
visioner
Stategi /
processer
Förändrings-
Beslutsfattande
/ delaktighet

Rikspolisstyrelsens utvärderingsfunktion
Rapport 2013:6
Är polisen en lärande
organisation?
En intervjustudie om polisens ledningsstruktur
Ann-Christine Andersson Arntén
Rikspolisstyrelsen

Denna rapport har upprättats vid Rikspolisstyrelsens funktion för
utvärderingsverksamhet. Rikspolisstyrelsen har inte tagit ställning till
innehållet. De åsikter som framförs är författarens egna.

Innehåll
1
Innehåll
Förord...............................................................................3
Författarens förord..........................................................5
Sammanfattning..............................................................7
Inledning...........................................................................9
Metod.............................................................................11
En föränderlig värld med nya krav...............................13
Kunskap och kompetens...............................................13
Stabilitet i yrkesutövning – förändring i organisation......14
Organisation...................................................................15
Ett gott exempel på organisationsförändring..................18
Intervjuresultat – Organisation.......................................20
Diskussion – Organisation..............................................22
Konklusion – Organisation.............................................22
Lärande organisation
– flexibilitet att möta förändring..................................23
Ett lyckat exempel på en lärande organisation................23
Intervjuresultat – Lärande organisation...........................24
Diskussion – Lärande organisation.................................30
Lean – är ingen patentlösning till delaktighet och
lärande organisation.................................................31
Konklusion – Lärande organisation................................32
Ledarskap.......................................................................33
Fungerande och icke fungerande ledarskap...................34
Intervjuresultat...............................................................36
Ledarskap...................................................................36
Egenskaper för att lyckas/misslyckas som ledare..........39
Hierarkiska ledare.......................................................41
Karismatiska ledare....................................................43
Låt-gå ledare..............................................................43
Den lärande organisationens ledare............................47
Ledarskap och transparens.............................................50
Diskussion – Ledarskap..................................................51
Konklusion – Ledarskap.................................................51
Delaktighet.....................................................................53
Långsiktighet.................................................................53
Definition av begreppet delaktighet...............................53
Hög delaktighet – delaktighet i arbetsbeslut..................54
Konsultativ delaktighet..................................................54

Är polisen en lärande organisation?
2
Tillfällig och informell delaktighet..................................55
Ett lyckat exempel på medarbetardelaktighet
inom polisen..................................................................55
Intervjuresultat...............................................................57
Delaktighet................................................................57
Ledarskap och delaktighet..........................................59
Diskussion – Delaktighet................................................60
Konklusion – Delaktighet...............................................61
Förändringar...................................................................63
Ett exempel på mål och förändringsprocess...................63
Intervjuresultat – Förändringar.......................................65
Diskussion – Förändringar..............................................68
Konklusion – Förändringar.............................................68
Professionalism..............................................................69
Tankar om polis och professionalism...........................70
Diskussion.......................................................................73
Övergripande konklusioner..........................................77
Referenser......................................................................79

Förord
3
Förord
Svensk polis står inför en stor organisatorisk förändringsprocess när den 2015
skall övergå från att vara 21 självständiga polismyndigheter till att bli en myndighet
med sju regioner. För att denna omorganisation även skall få genomslag i ökad
effektivitet är det viktigt att starta med utvecklingsarbete kring viktiga områden
som är grunden för alla organisationer det vill säga ledarskap, kultur och organisationsfilosofi.
Denna rapport fokuserar på ledarskapet inom svensk polis men berör även organisationens
rådande kultur och organisationsfilosofi vilket torde göra den till ett
viktigt redskap i upplägg av det kommande förändringsarbetet.
Denna rapport är granskad av Lena Fritzén, professor i pedagogik vid Linnéuniversitetet.
Förändringar har gjorts enligt de kommentarer som givits. Professor
Fritzén har dessutom givits tillfälle att granska gjorda ändringar. Jag vill uttrycka
min största tacksamhet till Professor Fritzén för hennes klara och intressanta synpunkter
och kommentarer.
Dessutom vill jag rikta ett stort tack till Jan Karlsen och Johannes Knutsson för
att ni har tagit er tid att diskutera och för att ni kommit med synpunkter under
arbetet med denna rapport. Tack, ni har varit till stor hjälp!

Är polisen en lärande organisation?
4

Författarens förord
5
Författarens förord
Ledarskap i en föränderlig resultatorienterad
lärande organisation.
Den vanligaste frågan som jag som utredare med forskningsbakgrund möter inom
polisorganisationen är: ”VAD TILLFÖR DITT ARBETE SVENSK POLIS?”
Denna fråga är naturligtvis helt legitim. Allt arbete som genomförs inom svensk
polis måste ha till mål att tillföra och/eller utveckla metod, organisation, ledarskap
etc. Så även mitt arbete.
Sveriges regering och stor del av den svenska befolkningen har, delvis genom
påtaglig medial uppmärksamhet, dragit slutsatsen att svensk polis inte presterar
enligt förväntningar trots tillförda resurser. Riksrevisionsverket, Ekonomistyrningsverket
och Statskontoret har genom sina rapporter konstaterat brister inom
den svenska polisens ledning och styrning. Man har där pekat på troliga orsaker
till den uppkomna problematiken. Det jag med denna intervjuundersökning gör är
att närmare precisera tänkbara orsaker och vilka samband det har med problematiken
och pekar på vilka hänsynstagande som måste tas när man genomför kommande
förändringar för att uppnå bästa resultat och inte orsaka ytterligare skada.
Ledarskapet är centralt för en organisations funktion. Denna rapport handlar
om ledning och ledarskap i den svenska polisens vardag.
”Ett skepp kommer alltid att göra bättre än de andra. Poängen är att se till att
ta ansvar som kapten, eftersom hur väl besättningen är beredd och hur väl den
fungerar normalt, är en återspegling av hur väl kaptenen leder.”
Captain D. Michael Abrashoff 1
(Abrashoff, 2012; s. 137, författarens översättning)
1 Kapten Abrashoff är en legend inom och utanför USA:s flotta. Han tog över en av flottans
sämst rankade skepp USS Benfold och skapade genom sitt ledarskap USA:s flottas
mest effektiva skepp. USS Benfold var en av den amerikanska flottans nyckelspelare i
den Persiska Golfen. (CO står för Commanding Officer)

Är polisen en lärande organisation?
6

Sammanfattning
7
Sammanfattning
Svensk polis likt de flesta polismyndigheter i västvärlden är satt under press att
öka sin effektivitet och sin flexibilitet. För att detta skall kunna fungera krävs en
anpassning av ledarskap och organisation så att det finns möjlighet att möta
omvärldens krav nu och i framtiden.
Denna rapport bygger på 45 intervjuer genomförda i fem olika polismyndigheter
under senare delen av 2011 och början av 2012. Dessa valdes utifrån resultaten
(höga och låga värden) på genomförda medarbetarundersökning 2010 och representerar
geografiskt hela landet från norr till söder. De intervjuade täcker alla
befattningsnivåer inom varje myndighet och omfattar både polisutbildad och civil
personal. Deltagarna från de olika polismyndigheterna har valts ut av polismyndigheten
själva. Intervjuerna skedde på respektive polismyndighet och på den
anställdes arbetstid.
Resultatet av de genomförda intervjuerna visar först och främst att det inom
vissa myndigheter finns försök till förändringar av ledarskapet. Förändringar som
innebär att vissa chefer försöker lämna det hierarkiska ledarskapet. Tidigare chefer
byts ut och ersätts av nya personer med en ny ”känsla” för ledarskap. Trots dessa
chefsbyten får inte förändringarna genomslag i organisationen.
Resultatet visar att det inom vissa myndigheter arbetas med förändringsprocesser
på ett sätt som indikerar en vilja till ökad medarbetardelaktighet. Men – utifrån
intervjuerna verkar ingen av myndigheterna lyckats att tillfullo integrera denna
delaktighet i organisationen utan det sker i form av två parallella organisationer,
en organisation som kommer med idéer och en där beslut fattas. Forskning har
visat att detta upplägg på längre sikt leder till sämre resultat och minskad motivation
eftersom personalen oftast tröttnar på att komma med idéer om de inte får
vara med och påverka beslutsfattandet. Detta kan också vara en anledning till den
klyfta som beskrivs mellan chefer och medarbetare, och att så många uttrycker
uppgivenhet och frustration över chefers oförstående.
Resultatet visar att verksamheten inte bygger på någon metod som möjliggör för
medarbetare att utifrån sin vardag upptäcka problem, analysera problem, arbeta
fram förslag till lösning och sedan genomföra arbetet, vilket är basen i en lärande
organisation. Snarare förses de flesta med tydliga instruktioner om vad som skall
göras och möjligheten att påverka det så kallade ”huret” inskränker sig oftast till
enklare arbetsupplägg som att besluta ”var man skall stå”.
Resultat visar att det finns så väl ledarskapsbrister som organisatoriska brister
inom svensk polis. Dessa består i så väl kulturella som rent strukturella brister så
som till exempel starka mytbildningar, en starkt hierarkisk organisatorisk struktur
med många beslutsnivåer med ”kortslutande effekter”, kommunikationsbrister

Är polisen en lärande organisation?
8
och en blandning av ett hierarkiskt ledarskap med starka inslag av låt-gå i form av
enkla lösningar och frånvaro av konsekvenser.
Slutligen, med undantag för två av de intervjuade cheferna, framgår det inte
några tydliga skillnader i det praktiska ledarskapet om chefen har genomgått
någon ledarskapsutbildning eller inte. Den skillnad som möjligen kan synas är att
chefer med ledarskapsutbildning, i jämförelse med chefer utan utbildningen, talar
om delaktighet och ledarskap. Men – i det praktiska arbetet syns inte någon större
skillnad.
Alla intervjuade som berörde frågan om den kommande omorganisationen
2015 är ense om, att ifall omorganisationen inte enbart ska bli nya rutor på ett nytt
organisationsschema måste det tas ett större och djupare grepp om ett antal grundläggande
problem, framför allt ledarskap och strukturella frågor.
Skall svensk polis ha ambitionen att vara en lärande organisation behöver det
göras ett omtag i denna fråga. Allra först måste ledningen acceptera det faktum att
om en sådan förändring ska lyckas (enligt forskningen lyckas inte 70 procent av
alla påbörjade förändringsprocesser) så måste man ta till sig konceptet ”lärandeorganisation”
som en organisationsfilosofi som genomsyrar alla processer i verksamheten.
Ord som lärande organisation, delaktighet och förändringsprocesser behöver
definieras, klarläggas, och dessa definitioner måste spridas och följas upp så att de
görs till alla medarbetares uppfattning. Ledarskapet i en lärande organisation
måste bli tydligare och ett stöd för chefer måste utarbetas. Chefer och medarbetare
behöver få en djupare insikt om vad en lärande organisation innebär. Detta sker
bäst i situationer där det finns möjlighet till diskussion och där frågan alltid står
högt på agendan. På så vis skapas förutsättning för att alla inom svensk polis har
en och samma bild av vad som fordras av alla medarbetare för att skapa en flexibel,
effektiv och välfungerande organisation. Tydliga mål måste sättas när förändringsarbete
i andan av en lärande organisation startas. De ansvariga för införandet
måste visa ett stort mått av tålamod och också vara beredda att ta konsekvenserna
av förändringen. Med förändringsarbetet måste insikten också finnas om vad det
är som skiljer att leda polisverksamhet från att leda annan verksamhet. Detta
påpekas tydligt av Ian Blair, tidigare Chief Constable och Deputy commissioner i
London, han säger ”Ledarskap inom polisen skiljer sig inte speciellt från något
annat ledarskap i någon annan sfär.” Han menar dock att det finns några områden
som är specifika för polisen till exempel frågor som (1) är direkt kopplade till kriminalitet,
(2) handlar om att behärska allmän ordning och säkerhet, samt (3) innebär
att behärska situationer rörande större katastrofer. Därför är det viktigt att ha
respekt för och ta hänsyn till de specifika polisoperativa frågorna. Kunskap om
dessa är nödvändiga för att kunna genomföra ett bra förändringsarbete. Men det
innebär inte att man måste vara polis för att bli strategisk chef inom polisen. Dock
kräver det att alla länspolismästare eller de som skall leda framtidens 7 nya regioner
arbetar som ett väletablerat och välfungerande team med ett givande och
tagande av interna och externa erfarenheter.

Inledning
9
Inledning
Så väl Sveriges regering 2 och riksdag 3 , media som medborgare har under en längre
tid reagerat på effektiviteten inom svensk polis. Rikspolischefen och Justitieministern
har i seminarium på SVT Forum under rubriken ”Seminarium om polisens
organisation – kan den leda till ökad effektivitet?” 4 diskuterat hur svensk
polis skall bli effektivare. Även Rikspolischefen har i P1-lördagsintervju 5 svarat på
frågor kring ämnet.
Rikspolischefen har upprepade gånger internt och i media uttryckt det väsentliga i
att polisen är och skall vara en lärande organisation. 6 Även dokument så som Polisens
planeringsförutsättningar (2013-2014, Dnr EA-903-6556/11, s. 16) beskriver
att polisen skall vara en lärande organisation.
Det är viktigt att dessa uttalanden även följs av konkret handling. Att vara en
lärande organisation är oförenligt med att toppstyra en organisation via direktiv.
Det intryck man får av Rikspolisstyrelsens praktiska arbete är att man inte följer
Rikspolischefens viljeinriktning.
Det kan därför vara viktigt att inleda med någon form av definition av vad som är
en lärande organisation. Peter Senge utvecklar begreppet lärande organisation i sin
bok ”The fifth disciplin” (1990) och menar att en lärande organisation är en organisation
som kontinuerligt ökar sin förmåga att möta framtiden. Det är en organisation
där nya och breda tankemönster främjas, en organisation som kan skapa de resultat
den verkligen vill uppnå. Dessutom är det en organisation där medarbetare kontinuerligt
lär sig hur de tillsammans skall lära sig nytt och ta till vara dessa nya kunskaper.
En svensk definition av begreppet presenteras av författarna Granberg och
Olsson (2000, s. 33) ”Den organisation som skapar goda förutsättningar för medarbetarnas
lärande och som tillvaratar detta lärande och som nyttiggör detta lärande i
organisationens strävan att påverka och anpassa sig till omvärlden.”
2 I en intervju för DN säger Justitieminister Beatrice Ask Ingen har hela svaret i dag, men
det är klart att jag inte är nöjd och jag ställer också krav på bättre resultat. (Polisen måste
bli bättre på att utreda inbrott. Publicerad i DN 2012-11-05 07:35.)
3 Interpellationsdebatt Tisdag 08 mars 2011 mellan Beatrices Ask och Elin Lundgren
Effektiviteten i polisens arbete http://www.riksdagen.se/sv/Debatter--Beslut/Interpellationsdebatter1/Debatt/?did=GY10229&doctype=ip.
4 http://www.svtplay.se/klipp/123384/okad-effektivitet-inom-polisen-del-1; http://www.
svtplay.se/klipp/123379/okad-effektivitet-inom-polisen-del-2.
5 Bengt Svensson, varför är polisen så ineffektiv? http://sverigesradio.se/sida/avsnitt/105003?programid=3071.
6 Det är en rättighet, det ger bra arbetsmiljö och det är en nödvändig faktor för att vi fullt ut
ska kunna vara en lärande organisation som utvecklar verksamheten. http://www.polisen.se/Aktuellt/Ledare-och-debattartiklar/Hallare/Rikspolischefen-Spannande-for-varje-steg/;
Publicerad: 2012-10-04 15:55.

Är polisen en lärande organisation?
10
I dessa definitioner skulle det mesta kunna passa in. Några av de viktigaste faktorer
som kan härröras till dessa definitioner är ledarskap, tillit, delaktighet och
transparens vilka också är viktiga faktorer för att uppnå en lärande organisation.
Kapitlet om lärande organisation ger en djupare beskrivning av begreppet.
Tyvärr finns det inte ett generellt recept på hur man skapar en lärande organisation
eftersom förutsättningarna varierar mellan och inom organisationer. Detta
medför att rapporten inte kan innehålla någon ”att göra lista” från A-Ö. Dock
innehåller rapporten faktorer som är viktiga att beakta för att lyckas. Dessutom
innehåller rapporten exempel på hur polisorganisationer genomfört lyckade förändringar
och under rubriken ”Konklusion”. Efter varje kapitel beskrivs de tendenser
som kan vara viktiga att ta hänsyn till i arbetet med att skapa en lärande
organisation.
Syftet med undersökningen är att analysera visionen om svensk polis som en
lärande organisation. För att kunna skapa en bild av hur väl vision och verklighet
stämmer överens behandlas följande frågor:
●●
●●
●●
●●
●●
●●
●●
●●
●●
●●
●●
●●
Vad är en lärande organisation?
Vad är en organisation?
Hur skiljer den lärande organisationen sig från den hierarkiska
organisationen?
Varför skall man sträva efter att bli en lärande organisation?
Hur ser det ut för närvarande inom svensk polis?
Vilket ledarskap behövs för att få en lärande organisation att fungera?
Vad är specifikt för olika former av ledarskap?
Finns det lyckade exempel, vad kännetecknar dessa?
Vad innebär delaktighet?
Hur genomförs förändringar med lyckat resultat?
Hur påverkas medarbetare av förändringar?
Hur skapas professionalism inom polisen?
Om organisationen har för avsikt att vara en lärande organisation är det viktigt att
känna till dess styrkor och svagheter. Förhoppningen är att resultatet av denna rapport
används till att skapa den miljö som behövs för att bli den lärande organisation
man ger uttryck för att vara. Naturligtvis pågår det utvecklingsarbete inom
svensk polis som inte framkommer i denna rapport. Det är dock möjligt att ta tillvara
resultatet från denna rapport även i dessa utvecklingsarbeten eftersom den
visar på tendenser och problem som kan uppstå när en hierarkisk organisation
startar ett förändringsarbete.

Metod
11
Metod
Denna rapport bygger på 45 intervjuer genomförda under senare delen av 2011
och början av 2012. Intervjuerna genomfördes i fem olika polismyndigheter.
Dessa är valda utifrån resultat på 2010 års medarbetarundersökning (Nöjd Medarbetar
Index: NMI) och representerar geografiskt hela landet från norr till söder. De
intervjuade kom från alla befattningsnivåer inom varje myndighet och omfattade
både polisanställd och civilanställd personal. Deltagarna från de olika polismyndigheterna
har valts ut av polismyndigheten själva. Intervjuerna genomfördes på
respektive polismyndighet och på den anställdes arbetstid.
Den intervjuade gruppen bestod av fem länspolismästare och en biträdande
länspolismästare, 19 mellanchefer, sex yttre befäl samt nio medarbetare utan
chefsbefattning, bl.a. personal i yttre tjänst och utredare. Av de intervjuade hade
38 personer polisutbildning. Knappt hälften av cheferna hade genomgått någon
chefsutbildning. Dessutom intervjuades två fackliga representanter från Polisförbundet,
och en från ST (fackförbundet för statsanställda tjänstemän).
Intervjuerna var semistrukturerade och utgick från ett antal frågor kring bland
annat ledarskap, lärandeorganisation, organisation och förändringsprocesser.
Intervjuerna bandades och transkriberades ordagrant. Utifrån dessa transkriberingar
har citat tagits. De citat som används i rapporten har valts utifrån att de visar
på tendenser eller representerar den mest uttalade åsikten i den aktuella frågan.
När man gör en undersökning som bygger på ett begränsat antal intervjuer är det viktigt
att komma ihåg att enskilda individer får stort utrymme. De intervjuades åsikter
representerar endast den enskilde individens åsikter. Det går alltid att säga att ”så tycker
inte jag” eller ”så är det inte hos oss” när man läser rapporten. Men – målet är att peka på
de tendenser som finns inom svensk polis när det gäller ämnet ”en lärande organisation”.
De intervjuade cheferna benämns utifrån deras position i organisationen. Chefer
på strategisk nivå omfattar länspolismästare, chefer på indirekt nivå omfattar chefer
under länspolismästare och slutligen chefer på direkt nivå som omfattar yttre befäl
och där likställda arbetsledare. Övriga intervjuade har benämnts medarbetare.
Rapportens fortsättning inleds med en övergripande inledning och bakgrundsbeskrivning
under rubriken ”En föränderlig värld med nya krav” därefter följer de
olika områdena (organisation, lärande organisation, ledarskap, delaktighet, förändringar)
under var sin huvudrubrik. Vart och ett av de områden som rapporten
omfattar inleds med bakgrundsinformation kring det specifika området följt av ett
exempel på en lyckad polisrelaterad förändring kopplat till respektive område.
Därefter presenteras resultatet tillsammans med valda citat från genomförda
intervjuer. Varje kapitel avslutas med en diskussion och en kortare konklusion.
Därefter följer tankar kring vad som menas med professionalism och där på följande
övergripande diskussion och konklusion.

Är polisen en lärande organisation?
12

En föränderlig värld
med nya krav
En föränderlig värld med nya krav
13
Runt om bland västvärldens polismyndigheter har skett och sker det nedskärningar
och organisationsförändringar (Flemming & Lafferty, 2000; Burnetto &
Farr-Wharton, 2003). I Sverige har situationen under de senaste åren varit det
omvända. Den svenska polisen har fram till nu fått ökade anslag i form av tillskott
i personal och/eller anslag. Samtidigt har det, på samma sätt som det gjorts inom
andra länders polismyndigheter (Brunett & Farr-Wharton, 2003), ställts krav på
ökad effektivitet och produktion. Men - förändringstakten har ofta varit långsam
och mött stort motstånd inom västvärldens polisorganisationer (Leishamn et al.,
1995, 1997; Flemming & Lafferty, 2000), så medan världen runt omkring förändras
allt snabbare sker förändringarna inom polisen fortfarande i en takt som inte
motsvarar omvärldens.
Genom att skapa en lärande organisation kan organisationer möta de förändringar
och de krav som ställs på organisationen (Senge, 1990; Axelrod, 2010). En
lärande organisation är nämligen en flexibel organisation som bygger på så väl
extern som intern information och på ett internt deltagande som omfattar alla
nivåer inom organisationen. För att göra detta möjligt krävs att flera faktorer tas i
beaktande däribland ledarskap, organisationsstruktur och kultur, delaktighet och
välstrukturerade förändringsprocesser. En lärande organisation skapas genom att
se på organisationen utifrån en professionalism som innefattar en tydlig vision
som i sin tur bygger på uttalad organisationsfilosofi.
Det är därför viktigt för svensk polis att ställa sig frågan: Hur utvecklar vi en
lärande organisation inom polisen, vilka grundläggande krav har vi uppfyllt och
vilka har vi kvar att uppfylla?
Kunskap och kompetens
Centralt för en lärande organisation är att bygga upp sin kapacitet, sin möjlighet att
stödja de förändringar en organisation måste genomgå för att kunna förhålla sig till
förändringar i omvärlden. Detta sker genom att utveckla individens och därmed
organisationens kunskap och kompetens (Senge, 1990). Medarbetare vill känna sig
delaktiga och uppleva engagemang i sitt arbete. Detta är därför viktiga byggstenar
för att skapa kompetens. Delaktighet och engagemang skapas i sin tur när förändringsmål
formuleras från organisationens nedersta nivåer (Maltén, 2000).
Trycket på organisationer att skapa förändring och förändringskompetens är
stort eftersom detta krävs för organisationens överlevnad. Varje organisations
agenda och aktivitet måste hela tiden fokusera på organisationens potential för en
ökande kapacitet att lära. Därför kommer de beteenden som står för lärande och
produktivitet att överlappa varandra (Schwandt & Morquandt, 1999).

Är polisen en lärande organisation?
14
Stabilitet i yrkesutövning – förändring i organisation
Riskfyllda situationer inom polisyrket kan i vissa fall vara förenade med dödlig
fara både för den anställde och för medborgaren. I dessa situationer är stabilitet
och rutiner viktiga faktorer för att förhindra att skada uppstår eftersom de utgår
från för alla medarbetare väl kända rutiner och regler som minskar risker för missförstånd
och oövertänkta handlingar.
Eftersom polisorganisationen behöver förändras och utvecklas för att på ett
effektivt och professionellt sätt bemöta de förändringar som sker i omvärlden (Stone,
Foglesong & Cole, 2009) utan att riskera förvirring kring väletablerade och
viktiga rutiner och regler, är det av största vikt att förändringar inom polisen sker
planerat, välstrukturerat och med stor insikt om de operativa förutsättningarna för
polisarbetet (se även Ian Blairs beskrivning av polisledarskap i inledningen av
kapitlet ”Ledarskap”). Om inte detta sker så riskerar den viktiga stabiliteten att
sättas ur spel och därmed äventyra det skydd som dessa rutiner och regler utgör för
medarbetare och medborgarna samt och för att möjliggöra medarbetarna att utföra
det uppdrag de är satta att utföra.

Organisation
15
Organisation
Den organisatoriska strukturen är en viktig faktor för hur väl en organisation lyckas
möta en föränderlig värld. Detta beror på att strukturer påverkar organisationens
flexibilitet. En hierarkisk organisation där beslut fattas i toppen och kommuniceras
ned i organisationen skapar tröghet medan en lärande organisation som bygger på
allas kompetens och delaktighet blir mer flexibel.
”Hierarki, som är den dominerande formen av organisation, bågnar under den
tsunamiliknande utmaningen av ökande komplexitet, beroendeförhållande
och osäkerhet…
... Den dåliga nyheten är att det är allt för många affärsverksamheter och organisationer
som sitter fast i ett sätt att relatera till sina anställda/kunder/medborgare,
som ej är synkroniserad med samhällets växande krav på mer transparens,
tillräknelighet och lösningar som inkluderar flera intressenter.”
(Pór, 2008, författarens översättning)
Det är viktigt med rätt organisation vid rätt tillfälle. Vid en planerad polisinsats till
exempel särskild händelse kan det möjligen krävas ett hierarkiskt tänkande medan
det i vardagen krävs en lärande organisationsmodell för att skapa en flexibel och
effektiv organisation.
En organisation är inte bara sin struktur utan byggs upp av flera faktorer (Hogan
& Kaiser, 2005):
●●
●●
●●
●●
●●
personal med talang för det de gör
motiverad personal
talangfullt ledarteam
strategier byggda på systematisk forskning och god kunskap om det berörda
området
uppföljningssystem som gör det möjligt att effektivt följa personalens kunskapsnivå,
motivationsnivå, beteende, ledarskapsgruppens prestationer och
effektivitet.
För att skapa en organisation där alla dessa faktorer finns med som en naturlig del
krävs att organisationens struktur stödjer dessa faktorer. Detta kräver i sin tur att
den hierarkiska strukturen byts ut och ersätts av en för ändamålet mer fungerande
struktur med färre beslutsnivåer.
I rutorna på kommande uppslag sammanfattas skillnaden mellan den hierarkiska
och den lärande organisationen. Det som kännetecknar den hierarkiska organisa­

Är polisen en lärande organisation?
16
tionen kan summeras i termer av styrning uppifrån, struktur och regelstyrning.
Den hierarkiska organisationen kan tillskillnad från den lärande ses som oflexibel
och trög i kris och förändringssituationer. I motsats till detta bygger den lärande
organisationen på delaktighet i beslutsprocesser utifrån kompetens och samspel.
Det är viktigt att notera att en organisation i sin grundstruktur vad gäller daglig
ledning och styrning av organisationen inte kan vara både hierarkisk och samtidigt
en lärande organisation.
Alla organisationer har en organisationsfilosofi om hur organisationen skall
styras och ledas. Denna organisationsfilosofi är mer eller mindre medvetet uttalad
och känd bland dess medarbetare. Det är utifrån denna organisationsfilosofi som
man fattar beslut, skapar ledningsstrukturer, planerar och delegerar. Denna organisationsfilosofi
bildar sedan grunden till den kultur som skapas inom organisationen.
Hierarkisk organisation
• Styrs av strukturer och processer
• Fasta regler och direktiv
• Klara ansvarsförhållande
• Rutiner mycket viktiga
Struktur
_________________________________________________
Process
• Strategier formar verksamheten
• Mål och budget formas av ledningen och bryts ned utifrån
hierarkiska strukturer
• Kontroll och nedbrytbara mål är viktigt även att kunna
generalisera och precisera
• Styrning handlar om ekonomi
• Styrning sker genom dokument
• Beslut fattas högst upp
• Information skickas uppifrån, ner i organisationen
• Stabilitet eftersträvas
• Ansvarsförhållande och mer information betonas ytterligare
• Osäkerhet och kriser hanteras genom att strama upp
organisationen

Organisation
17
Svensk polis organisationsfilosofi är kopplad till en hierarkisk organisationsstruktur
och beslut, planering, delegering mm fattas utifrån denna hierarkiska struktur.
Likt andra västerländska polisorganisationer har Svensk polis sina rötter i en militärrelaterad
organisationsform. Detta har haft till följd att organisations filosofin
kommit att vara mer av en hierarkisk organisationskultur. Denna form av organisationsfilosofi
tas mer eller mindre för givet av organisationens medlemmar. Viktigt
att notera är att polisen har att hantera det som betecknas som särskilda händelser.
Dessa är av en sådan karaktär att de kräver en hierarkisk struktur. Det betyder
emellertid inte att den dagliga organisationens ledning och styrning ska vara
hierarkisk
En organisation är inte bara format av dess struktur utan kan även beskrivas
utifrån dess organisations kultur och klimat. Organisationskultur formas av den
Lärande organisation
• Delaktighet på alla nivåer i beslut
och beslutsprocesser
• Delat ansvar på alla nivåer
Struktur
_________________________________________________
Process
• Extern och intern information skapar kunskap till förändring
• Flexibilitet betonas
• Kompetens och samspel är avgörande för verksamheten
• Extern information och intern information från alla nivåer
kopplar ihop den dagliga verksamheten med strategin
• Öppenhet i organisationen och flexibilitet möjliggör
förändringar i beteende och innehåll i verksamheten
• Verksamhetens utveckling betonas
• Det sker ett fortlöpande sökande efter nya sätt att
utnyttja resurser och kompetens

Är polisen en lärande organisation?
18
kollektiva historia som bygger på en organisations beslut, handlingar, symboler
och filosofi. En strategisk ledare behöver kunna forma en kultur som kan hantera
förändringar när dessa skall genomföras i organisationen (Crocitto & Youssef, 2003).
”Den uppgift som föreligger chefer inom polisen är inget mindre än att förändra
den fundamentala organisationskulturen.” (Sparrow, 2011, s. 4)
Teoretiska modeller kring organisationsklimat utgår från att arbetsklimatet påverkar
relationen och interaktionen mellan den organisatoriska kontexten och individens
reaktioner (Hellriegel & Slocum, 1974; Moran & Volkwein, 1992). Detta
innebär att individen tolkar en situation och reagerar sedan utifrån vad som verkar
meningsfullt för individen. Individens reaktion hör i sin tur ihop med de mer eller
mindre väl uttalade överenskommelser om vad som är och inte är tillåtet i den
aktuella organisationen.
Exempel på detta skulle kunna var medarbetarnas reaktioner på regeringens
många fokusområden. Medarbetare måste prioritera vad som är viktigast i det
dagliga arbetet utifrån det faktum att det per definition endast går att ha mer än ett
fokus åt gången. Därför uppstår mer eller mindre uttalade överenskommelser vad
som skall vara det mest prioriterade området. Denna prioritering kan till exempel
ske utifrån vilket område som tillhör de produktionsuppföljda målen.
Medarbetarna i en organisation utsätts för en stor mängd olika stimuli och utvecklar
tillsammans likartade tolkningar av dessa stimuli (Schneiders & Reichers,
1983) vilket sedan bildar grunden till det rådande organisationsklimatet. Såväl
kultur som klimat inom en organisation uppstår i samspelet mellan individen och
organisationen vilket visar på vikten av tydliga, klara och väl kommunicerade
riktlinjer för vad som är och inte är accepterat inom organisationen. Den visar
även vikten av att bemöta de myter som skapas i organisationen, bekräfta de som
är sanna och visa på de som inte är det. Ju mer otydlig ledning och riktlinjer desto
mer ökar risken för egna tolkningar av vad som är tillåtet och inte tillåtet och därmed
risken att gränserna tänjs för vad som kan betecknas som tillåtet.
Ett gott exempel på organisationsförändring
I artikeln ”Organization and Servant leadership 7 in Coppell police department”
visar Andersson Arntén (2013) hur organisation och ett tydligt uttalat ledarskap
kan påverka medarbetare och verksamhetsresultat. Studien har sitt fokus på ledarskapet
och dess effekter på medarbetare och verksamhet i Coppell polisdistrikt i
Texas, USA.
7 Servant leadership eller vad som på svenska kan betecknas som tjänande ledarskap
sätter andras och i detta fallet medarbetarnas behov i första rummet och har som mål att
hjälpa andra att utvecklas och prestera så bra som möjligt. Robert K. Greenleaf beskrev
denna form av ledarskap i boken The Servant as Leader som först publicerades under
1970-talet.

Organisation
19
När Chief Tristan tillträdde sin tjänst visade han tydligt vilka intentioner han hade
med sin verksamhet. Han började med att minska antalet chefsnivåer inom organisationen.
Därefter strukturerades arbetet så att det inte skulle finnas vad som
internt betecknades som stuprör, det vill säga att de olika avdelningarna inte samarbetade
med varandra. Detta innebar att de olika avdelningarna arbetade var för
sig med mer eller mindre vattentäta skott mellan sig. Chief Tristan fastslog även att
det planerade arbetet skulle utgå från individerna inom de olika avdelningarna.
Dessutom tillsatte han en grupp bestående av personal från alla avdelningar som
inte befann sig på chefsnivå.
Chief of Police Mac Tristan har en tydligt kommunicerad ledarskapsfilosofi
som bygger på faktorer så som medarbetardelaktighet, tro på medarbetarnas kunskap,
kompetens och förmåga. När Chief Tristan tillträdde sin tjänst visade han
tydligt vilka intentioner han hade med sitt ledarskap. Detta gjorde han till exempel
genom att låta alla medarbetare läsa några bestämda böcker som beskrev denna
form av ledarskap. På så sätt fick alla medarbetare och chefer på alla nivåer samma
information om vad som förväntades av dem. Cheferna informerades om vilken
ledarskapsmodell de förväntades följa och samtidigt fick medarbetarna kunskap
om vad de kunde förvänta sig av sina chefer. Stor vikt har även lagts på kontinuerlig
utbildning av personal framför allt i yttre tjänst.
Genom att sätta tydliga men vida ramar förväntas medarbetarna ta ett eget
ansvar för problem som uppstår i deras dagliga arbete. De förväntas analysera problemet,
leta reda på hur liknande problem lösts på andra platser samt komma upp
med en lösning på problemet och ta fram en handlingsplan för hur det kommande
arbetet skall läggas upp (problemorienterat polisarbete). Så länge lösningen håller
sig inom de ramar som ställts upp har medarbetarna själva möjlighet att gå vidare
med arbetet. Om lösningen ligger utanför dessa ramar måste närmaste chef kontaktas.
”Mina medarbetare är kunniga och kreativa människor och jag är inte alltid
den smartaste killen i rummet så varför skulle jag alltid ha de bästa svaren?”
Mac Tristan (2013)
Chief Tristan har varit chef över Coppell polisdistrikt i två och ett halvt år. Det är
andra gången han som befäl över ett polisdistrikt inför sin ledarskapsmodell. Och
precis som i Carrolton polisdistrikt, Texas, har resultaten varit positiva. Personalen
ställer sig i de flesta fall positiva till det nya ledarskapet och det nya sättet att
arbeta. De upplever att de har mer påverkan på sitt arbete men även mer ansvar.
Dessutom upplever de ett större engagemang och ett närmare och bättre förhållande
till chefer på de högre chefsnivåerna. Precis som tidigare forskning visat har det
största motståndet varit bland mellanchefer och där finns ännu ett motstånd kvar
bland enstaka individer.
Verksamhetsresultatet under denna period visar att trots att antalet inkommande
samtal till nummer 911 har ökat med cirka 14 % har alla typer av vardagsbrott

Är polisen en lärande organisation?
20
(stöld, inbrott, bilstölder, misshandel, personrån) minskat med cirka 20 % och
alkoholrelaterat våld har minskat med 62 % sedan 2011.
”En del tror att det tjänande ledarskapet är ett mesigt och ostrukturerat ledarskap.
Men det är det inte. Du måste vara bestämd, beslutsam och tydlig för att
lyckas få detta ledarskap att fungera.” Mac Tristan (2013)
Intervjuresultat – Organisation
Eftersom det i organisationen kan finnas strukturer som medverkar eller motverkar
ambitionen att vara en lärande organisation är det viktigt att undersöka vilka
dessa strukturer kan vara. Intervjuerna pekar bland annat på att det stora antalet
chefsnivåer och brist på befogenheter i förhållande till ansvar motverkar möjligheten
till flexibilitet.
”Det finns även en tröghet inom polisen att få beslut i organisationen, att man
verkligen ser till att de beslut som fattas kommer ut i linjen, men där har vi inte
riktigt lyckats. Det finns för många nivåer ibland. Man behöver kapa av någon
nivå.” (Chef indirekt nivå)
”Jag känner att jag skulle kunna utvecklas mycket mer i mitt ledarskap och mitt
sätt att leda om jag hade fått befogenheter som motsvarade mitt ansvar. Men
det har jag inte. Så visst finns det begränsningar.” (Yttre befäl)
”I en polismyndighet ändrar man inte på saker och ting hur som helst. Då måste
man anmäla sig till en grupp och så skall den gruppen sträva fram och jobba
fram en förändring. Det är så mycket folk som lägger sig i uppifrån så då får
man inte någon påverkan. Om krim hos oss skulle få möjlighet att ändra något
utan att någon skulle lägga sig i uppifrån skulle vi säkert kunna påverka och
vara del i processen men det verkar alltid vara så att chefen måste vända sig
till någon chef uppifrån för att fatta beslut om saker som påverkar oss i vårt
arbete. Man skulle kunna tunna ut chefsbesluten och grunda dem mer hos dem
de berör.” (Medarbetare)
Flertalet intervjuade pekade även på kulturella faktorer som motarbetar utveckling.
Dessa kan vara kopplade till den hierarkiska organisationsstrukturen.
”Men det är nog riktigt att ordergivningen neråt är lite mer militärisk, att vi har
kvar beslutshierarkin och förväntar oss att det skall åtlydas.”
(Chef indirekt nivå)

Organisation
21
”Ibland så är vi bekväma och följer hierarkin, förväntar oss att hierarkin skall
fungera och gömmer oss bakom den. Och den som påstår att det är svårt att få
gehör underifrån för att det är trögt har rätt.” (Chef indirekt nivå)
Men kulturen har bland annat tagit sig formen av en rekryteringsprocess med
utgångspunkt i antal tjänsteår och tidigt uppkomna ”sanningar” kring medarbetare.
”Men det fick också som konsekvens att det blev en del chefsbyte och då introducerade
vi också det här nya att du rekryteras som chef utifrån din kompetens
och inte utifrån om du har jobbat 15 eller 20 år för så var det ju också
(tidigare).” (Chef indirekt nivå)
”Saker som någon har gjort för länge sedan lever verkligen kvar som historier.
När man till exempel söker nya jobb är man ihågkommen för vissa saker långt
tillbaka. Här jobbar vi inte med succéhistorier utan vi bär på de som blir personliga
misstag och då är det svårt att jobba mot den kulturen om vi skall bli en
lärande organisation.” (Chef indirekt nivå)
Kulturen har även inbegripit en uppfattning om att arbetet som polis är fritt och
inte styrt från någon högre instans vilket har gjort det möjligt att skapa subkulturer.
”Men vi har ju haft en tillvaro längre bakåt i tiden där det har varit väldigt
mycket fritt valt arbete. Och det är en kultur vi måste förändra.”
(Chef strategisk nivå)
”En polis i vardagen fattar självständiga beslut hela tiden. Passar målen inte in
i min vardag skapar jag mina egna mål som gör det. Vi har så många många
autonoma grupper som ställer till det.” (Chef indirekt nivå)
”Var och en arbetade [med] sina egna kulturer och invanda beteenden och uppfattningar
om saker och ting. Vi jobbar inte tillsammans, vi jobbar inte med
varandra. Och vi måste hitta andra lösningar på de här problemen. Bli en
organisation som arbetar åt samma håll.” (Chef indirekt nivå)
”Mycket faller tillbaka på ledarskapskulturen och de oskrivna reglerna.”
(Medarbetare)

Är polisen en lärande organisation?
22
Diskussion – Organisation
En organisation byggs av strukturer, kultur och klimat. För att skapa en effektiv
organisation krävs att alla dessa faktorer samverkar. Strukturer måste formas så
att de stödjer den tänkta organisationen. Om kulturen inom en organisation inte
stämmer med den vision som organisationen sätter måste arbetet fokuseras på att
ändra organisationens kultur. Detta är ett långsiktigt arbete som kräver tålamod
och stringens. Men - arbetet måste även riktas mot det rådande klimatet inom
organisationen. Genom att med tydlighet tala om vad som är accepterat och inte
accepterat beteende och genom att skapa stöd för dem som arbetar med att förändra
klimatet och kulturen finns möjligheter att genomföra förändringar.
Det finns stora organisatoriska skillnader mellan en hierarkisk och en lärandeorganisation.
Det är ytterst viktigt att vara uppmärksam på dessa skillnader om
man vill gå från att vara en hierarkisk organisation till en lärandeorganisation. Det
går nämligen inte att både ha kakan och äta den. Vill man vara en lärande organisation
måste man lämna den hierarkiska organisationens processer bakom sig.
Återigen kan det vara på sin plats att påpeka att detta gäller organisationens övergripande
struktur och att det inom polisorganisationen kan finnas tillfällen såsom
vid särskilda händelser då ledning och styrning av dessa händelser kan fordra en
hierarkisk struktur.
Konklusion – Organisation
För att svensk polis skall lyckas utveckla en lärande organisation krävs att organisationen
och dess strukturer sätts under lupp. Organisationsrelaterade förändringar
kopplat till en sådan utveckling kräver bland annat
●●
●●
●●
●●
att öppenhet, transparens, deltagande och tydlighet ersätter det
som kännetecknar den hierarkiska organisationen
att det genomförs en genomgång och förändring av rådande
organisationskultur
att det genomförs en genomgång och förändring av det rådande
organisationsklimatet
att det skapas nya strukturer som stödjer och följer upp de nödvändiga
förändringar som krävs vid utveckling av en lärande organisation.

Lärande organisation – flexibilitet att möta förändring
23
Lärande organisation
– flexibilitet att möta
förändring
De snabba förändringar som sker på global- som lokalnivå kräver att organisationer
ser över och anpassar sina strukturer och funktioner för att möta dessa förändringar
(Sauter & Murphy, 1995). Förändringar i omvärlden leder till krav på nya
färdigheter, kompetenser och kontinuerligt lärande inom organisationen. Dessa
nya kompetenser krävs för att skapa den organisatoriska flexibilitet som behövs
för att möta kommande krav på förändringar. För att skapa de förutsättningar som
behövs för att möta de återkommande krav som ställs på nya kompetenser och på
ökad flexibilitet krävs en lärande organisation med ett lärande arbetsklimat
(Mikkelsen et al., 1998).
Ett lyckat exempel på en lärande organisation
I sin artikel ”A sheriffs office as a learning organization” (2009) beskriver författarna
Crank och Giacomazzi 8 hur Ada polisdistrikt i Ohio, USA arbetade för att
anta en strategisk arbetsmetod utifrån målet att vara en lärande organisation.
Författarna menar att det för att skapa en lärande organisation krävs att ledare
tittar på sin omgivning ur en strategisk synvinkel. Detta för att skapa en uppfattning
om hur förändringar i omvärlden kommer att påverka organisationen. Detta
innebär att ett organisatoriskt lärande inte bara innefattar lärande bland individer
inom organisationen utan det behövs även någon utanför organisationen att lära
ifrån. För en polisorganisation uppstår därför lärande mellan den egna personalen
men även vid kontakten med omvärlden. Dessa externa kontakter kan bestå av
politiska institutioner, företagare och medborgare.
Den egna personalen är en viktig och oftast den mest synbara kontakten medborgarna
har med polisorganisationen eftersom det är de som genomför de aktiviteter
som bestämts för att nå uppsatta mål.
När man väljer att arbeta utifrån en lärande organisation är det viktigt att i planeringsstadiet
ta med att det är en informationsintensiv metod. Det vill säga att det
är en metod som ställer stora krav på kommunikationsprocesser och på ett ledarskap
med stora kommunikativa färdigheter.
I en lärande organisation är det viktigt att analysera specifika behov utifrån data
från medborgare, samhällsgrupper och organisationer och att det skräddarsys
strategier för varje lokalt område.
8 J. P. Crank är professor vid Universitetet i Nebraska, Omaha. A. Giacomazzi
är professor och ledamot av avdelningen för Criminal Justice Administration vid
Boise State University.

Är polisen en lärande organisation?
24
I sitt arbete i Ada-polisdistrikt skapades rutiner för ett kontinuerligt flöde av information
från olika källor däribland enkätundersökningar och intervjuer. Arbetet
utgick från fyra program som utvecklats inom polisområdet:
1. För att uppnå feedback skapades en återkommande undersökning av hur
medborgarna bedömde polisens arbete och service.
2. Ada-polisen öppnade avdelningskontor för att skapa långsiktiga kontakter
mellan polis och medborgare.
3. Ada-polisen införde problemorienterat polisarbete i det dagliga arbetet där
var och en av poliserna i yttre tjänst förväntades att leta efter mönster kopplade
till incidenter, identifiera underliggande problem och rekommendera lösningar.
4. Den årliga uppföljningen av medarbetarna utökades till att inte bara mäta traditionellt
incidentbaserat polisarbete utan även inkludera arbete kopplat till
”community policing”.
Undersökningen visar att det går att införa ett arbetssätt förenat med en lärandeorganisation
i en polismyndighet. Studien visar också på goda resultat vad gäller
förmågan att skifta prioritet och fokus sida vid sida med förändringar i omgivningen.
För att skapa detta krävs att polismyndigheten vågar öppna upp för feedback
och kritik från sina uppdragsgivare (medborgare, politiker, företagare, organisationer
etc.).
Intervjuresultat – Lärande organisation
Polisens planeringsförutsättningar för perioden 2013-2014 tar upp ämnet lärande
organisation.
”Kompetensutveckling ska utgå från verksamhetskraven, och synen på lärande
ska stödja individers drivkraft och vilja att utvecklas. Kompetensutveckling
ska främja den lärande organisationen.”
(Polisens planeringsförutsättningar 2013-2014, s. 16)
Det kan konstateras att organisatoriskt lärande handlar om flexibilitet och möjlighet
att anpassa sig till förändringar i omgivningen (Senge, 1990).
”En lärande organisation är en organisation som kontinuerligt utökar sin
kapacitet för att skapa sin framtid.” (Senge et al., 1994, s. 4).

Lärande organisation – flexibilitet att möta förändring
25
En övervägande del av de intervjuade menar att polisen som organisation – såväl
historiskt som i nutid – inte lever upp till att vara en lärande organisation.
”Traditionellt har polisen inte varit i närheten av detta. Det har varit mycket
revir, själv är bäste dräng.” (Chef strategisk nivå)
”Så det här med feedback var ingenting som förekom i någon större omfattning.”
(Chef strategisk nivå)
”Det är ingen förankringsprocess och ingen lärande organisation utan man
bara trycker uppifrån.” (Chef indirekt nivå)
För att lyckas med att skapa en lärande organisation gäller det först att fastställa
begreppet ”lärande organisation” och att sedan vara överens om hur en lärande
organisation skall vara uppbyggd och vad det innebär att vara en lärande organisation.
Beskrivningarna av vad som är en lärande organisation och hur man arbetar
som en lärande organisation varierar mellan de intervjuade.
”… en organisation som utvecklas i verksamheten. .. en lärande organisation är
när man tar det där ansvaret. När man vågar göra fel och drar erfarenheterna
utav det.” (Chef strategisk nivå)
”Ja, det är ju att man i princip ska göra en reflektion över varje arbetspass.”
(Chef strategisk nivå)
”Lära av misstag.” (Yttre befäl)
”Jag vet inte vad man menar med begreppet lärande organisation.”
(lokal facklig ordförande, polisförbundet)
En lärande organisation karaktäriseras av organisationens förmåga att ta in extern
information, systematiskt reflektera över sitt handlande och att bygga vidare utifrån
dessa reflektioner (DiBella & Nevis, 1998). Intervjuerna visar att det kan saknas
strukturer för att ta in extern information.
Rikspolischefen tar upp problematiken kring bristen på utbyte med den externa
omgivningen.
”Jag tror att vi är lite för introverta och tittar på oss själva hela tiden och på
polisorganisationen och inte på polisens roll i samhället.” (Rikspolischefen)

Är polisen en lärande organisation?
26
Denna problematik beskrivs även på olika nivåer inom organisationen.
”Dels har du ju alla anmälningar som kommer in mot olika företeelser inom
polisen, eller mot enskilda polismän. .. kommunikationen mellan enskilda
befattningsfrågor och medborgarna, oftast. Och det är ju en kunskapskälla.”
(Chef strategisk nivå)
”Det är dags att vi (polisen) slutar med vårt navelskådande och lyfter blicken.
Vi har varit alldeles för introverta och innestängda i vår egen lilla värld….
Annars kommer vi aldrig att lyckas förändra den här organisationen.”
(Chef indirekt nivå)
Det är de strukturer som stödjer eller hindrar individens och organisationens
lärande som sätter gränserna för organisationens lärande arbetsklimat. Det lärande
arbetsklimatet är därför en multidimensionell faktor där såväl ledarskapsstilar,
tid, självständighet, team-stil, möjligheter att utvecklas, riktlinjer och nöjdhet är
viktiga ingredienser (Bartram et al., 1993; Mikkelsen et al., 1998). Den verklighet
som intervjuerna beskriver inom detta område skiljer sig stort från den ovan
beskrivna multidimensionella lärande organisationen. Rikspolischefen tar upp
frågan och menar:
”Ett ledarskap som bara är knutet till de formella samtalen är inte ett kommunikativt
ledarskap. … Utan det är viktigt att ha en ständig dialog.”
(Rikspolischefen)
Medarbetare, som inte har någon chefstjänst, uttrycker att man försöker dra lärdom
av olika uppkomna situationer men ger även uttryck för att det inte tycks finnas
några utarbetade strukturer för hur ett sådant lärande skall gå till.
”Någon form av utvärdering av ens arbete kan dyka upp i alla möjliga sammanhang.”
(Medarbetare)
”Vi lämnar ifrån oss saker och sedan hör vi inget mer av hur det går.”
(Medarbetare)

Lärande organisation – flexibilitet att möta förändring
27
Även yttre befäl ger uttryck för att arbetet inte är upplagt så att det går att genomföra
en intern strukturerad återkoppling på arbetet men att denna möjlighet efterfrågas
bland medarbetarna.
”I slutet av dagen finns inte tid att samlas och gå igenom vad som gått bra eller
dåligt. Det får tas dagen efter vid utsättningen. Vill gärna göra det oftare. Det
finns önskemål om detta från medarbetarna. Att någon får dra sitt ärende och
så går man igenom vad som gick bra och vad man kan göra bättre. Skulle vilja
göra det efter vart pass men det fungerar inte. Gör det när önskemål kommer
upp. Det är svårt att få till det i vår verksamhet.” (Yttre befäl)
Intervjuerna visar att de nödvändiga strukturförändringar som krävs för utvecklandet
av en lärande organisation inte tycks ha kommit till stånd.
”Detta är ju upp till de direkta cheferna, alltså de som träffar personalen…….
för det är ju en del i en lärande organisation, du ska hela tiden lära dig någonting
nytt varje dag.” (Chef strategisk nivå)
”Polismän i de olika turlagen i de här olika grupperna – som samlas kanske
två, tre gånger per år, där vi lägger fast så att säga riktlinjerna för – vad är det
vi ska göra för någonting?” (Chef indirekt nivå)
”För problemet vi har är ju att det är ganska tungt för utredarna att ge feedback
så där, alltså de jobbar ofta i skift och man får inte tag på dem och sedan ....så ska
man få en bra feedback så måste man få in det i ett system.” (Chef indirekt nivå)
En fungerande lärande organisation kräver bland annat att det finns tid till att lära
av uppkomna situationer. Intervjuerna visar att det i princip saknas prioriterad tid
för att skapa lärande inom de olika polismyndigheterna. Om sådana situationer
uppstår är det snarare som ett resultat av en enskild individs initiativ.
”Och varje arbetsinsats. Eh, detta är ju upp till de direkta cheferna, alltså de
som träffar personalen-- det är de som ska vara utbildade och ha-- förstå att
det är detta som är så viktigt att de... funderar över varje-- för det är ju en del i
en lärande organisation, du ska hela tiden lära dig någonting nytt varje dag.”
(Chef strategisk nivå)
”Tid att reflektera? Tid finns men man gör det inte. Det hänger på oss, ofta blir
det snack direkt efter sen gå var och en hem till sig och tänker. Då blir det individuell
inlärning men i gruppen sätter vi oss allt för sällan ner och diskuterar.
På APT tar vi upp sådant men det är var 6:e vecka. Det ligger mycket ansvar
på individen.” (Yttre befäl)

Är polisen en lärande organisation?
28
Det lärande arbetsklimatet är avgörande både för de möjligheter som en anställd
ges att lära och för den effektivitet med vilken en organisation utvecklas (Mikkelsen
et al., 1998). Enligt Argyris och Schön (1996) uppstår organisatoriskt lärande
när individen i en organisation upplever någon form av problem och försöker att
handskas med detta problem å organisationens vägnar. Det individuella lärandet
är en förutsättning för organisatoriska förändringar (Argyris & Schön, 1978;
1996). Men som i alla former av lärande är det individuella lärandet i en organisation
beroende av det sammanhang där lärandet skall ske (Mackintosh, 1983).
Rikspolischefen tar upp frågan utifrån begreppen ”vad” och ”hur”.
”Vadet är upp till ledningen att bestämma, att sätta ramarna. Huret måste ges
till var och en att avgöra och nu pratar jag om det direkta ledarskapet. Även
om man tittar på chef till chef så måste huret lämnas ganska fritt för annars så
kan man inte utkräva ansvaret heller. Man måste släppa huret för annars kan
medarbetaren inte använda sin idérikedom. Det är att påverka i dialogen men
också att påverka min arbetsprestation och mina insatser.” (Rikspolischefen)
Intervjuerna visar att det individuella lärandet upplevs som viktig för den enskilde
medarbetaren.
”Inom turlaget fungerar återkopplingen mycket bra. Men när det går vidare
går det mindre bra. När man lämnar ifrån sig ett ärende vill man veta hur det
går. Gjorde jag det bra, gjorde jag det dåligt, kan jag göra något annorlunda.
Jag vill lära mig något av det. Det är mycket viktigt.” (Medarbetare)
När organisationen inte upplevs vara en lärande organisation påverkar det de
anställda. Nedanstående citat är ett tydligt exempel på en negativ effekt av att inte
polisen utvecklats till en lärande organisation.
”Jag saknar den intellektuella stimulansen. Tidigare yrke så fick jag reda på
vad jag skulle göra så fick jag klura ut hur jag skulle göra det på bästa sätt.”
(Medarbetare)
Men intervjuerna visar även att flertalet chefer anser att lärandet till stor del är
medarbetarens eget ansvar.
”Vi pratar om en lärande organisation, medarbetaransvar och att vi skall
använda resurserna på bästa sätt. Och att man skall känna att man vill ta mer
… jag kan ibland känna att jag ger mer men att de inte vill ta mer.”
(Chef indirekt nivå)

Lärande organisation – flexibilitet att möta förändring
29
”Det hänger på oss. Ofta blir det snack direkt efter sen gå var och en hem till sig
och tänker. Då blir det individuell inlärning men i gruppen sätter vi oss allt för
sällan ner och diskuterar.” (Yttre befäl)
”Nej, då måste man själv höra av sig till utredaren. Då måste man gå till kommissarien
på Krim och fråga (för att få reda på vilken utredare som har fallet).”
(Yttre befäl)
En lärande organisation kräver ärlig och konstruktiv feedback. Intervjuerna visar
att feedback, och hur den ges, är en viktig faktor.
”Det är en del av en lärande organisation. Man måste veta vad man gör när
man ger feedback, man måste veta vad man sysslar med, så att man inte ger
för mycket på en gång. Man är inte för kritisk för mycket på en gång så att allt
inte kommer som ett Niagarafall. Utan man gör det i det lilla man gör det till
vardags.” (Chef strategisk nivå)
”Vi har varit noga med att ge feedback, så att säga, och att vi verkligen har
gjort bra grejer, strukit under det ordentligt.” (Chef strategisk nivå)
”Inte bara - det här utvecklingssamtalet, att det ska vara för feedback. Det är en
del utav vardagen, egentligen.” (Chef indirekt nivå)
Resultatet visar på skillnader i uppfattningar kring positiv feedback. Chefer på
strategisk och indirekt nivå anser att de ger mer positiv feedback i förhållande till
vad yttre befäl och övriga medarbetare upplever sig få.
”Folk brukar klaga på att vi aldrig ger positiv feedback men jag tror att det är
en skröna för det är så lätt att ge positiv feedback och säga att det var kanonbra
Det är lätt att säga att du behöver ändra på något är inte lika lätt.”
(Chef strategisk nivå)
”Alltså, lite förväntar man sig alltid att få en feedback, men är jag intresserad
av mitt ärende så kan jag väl också lyfta luren och fråga utredaren: ”Du, hur
går det med det här ärendet egentligen?” (Chef indirekt nivå)
”Historiskt sett har vi varit dåliga på positiv feedback men vi försöker att i större
utsträckning tala om för människor när de gör bra saker. För att det är
mycket som de gör bra.” (Chef indirekt nivå)

Är polisen en lärande organisation?
30
Resultaten visar att gruppen yttre personal upplever att de får mer positiv feedback
inom gruppen och av närmaste chef, än av chefer högre upp i ledningen.
”Feedback i den här myndigheten skulle kunna bli bättre. Jag har till exempel
aldrig fått en återkoppling på en anmälan som jag har skrivit och jag har jobbat
som polis i åtta år. Men hur skall jag kunna bli bättre om jag aldrig får veta
det. Men det här med feedback är någonting som är otroligt viktigt som den
här myndigheten skulle bli betydligt bättre på och det är något som medarbetare
påpekar hela tiden.” (Yttre befäl)
”Den positiva feedbacken är vi jättedåliga på inom polisen. Det försöker jag
jobba jättemycket med.” (Yttre befäl)
”Inom gruppen och från vår närmaste chef får vi mest positiv feedback. Från
ledningen mest negativ. Vi får bara höra att det vi inte gjort. Det vore bra om
vi fick höra att vi gjorde något bra. Här är det så otroligt svårt. Vi får aldrig
beröm. Det vore så enkelt. Får inget kred när vi jobbat hårt. Det vore så enkelt.
Det är mycket mer vanligt i de andra yrken jag varit i.” (Medarbetare)
Diskussion – Lärande organisation
Om en organisation vill utvecklas till en lärande organisation är det viktigt att ställa
sig frågan: Hur skapas en lärande organisation?
Senge (1990) menar att om det skall vara möjligt att skapa en lärande organisation
måste organisationen förstå vad som behövs för att öka medarbetarnas engagemang
och kapacitet vad gäller lärande på alla nivåer.
Genom att ta fram kunskap om de förändringar som sker i omvärlden går det att
öka anpassningen till denna omvärld. En annan viktig faktor är att skapa en organisation
där det individuella lärandet övergår till att bli organisatoriskt lärande.
Det är därför viktigt att tydliggöra för alla medarbetare att lärandet är en del av
organisationskulturen och att detta stärks genom de utvecklings- och förändringsprogram
som finns inom organisationen.
I ett gott lärande arbetsklimat finns det inte bara tid för de anställda att genomföra
sitt arbete på bra sätt. Det finns även utrymme att lära av uppkomna situationer.
I ett lärande arbetsklimat upplever medarbetarna att de har tid att tänka, praktisera
och hålla sig uppdaterade på de förändringar som sker, internt såväl som externt.
Delaktighet är också en viktig del av den lärande organisationen och därför
karaktäriseras ett gott lärande arbetsklimat av att ha kontroll över sitt arbete. Det
ger även möjligheter att fatta egna beslut och initiera aktiviteter kopplade till
ansvarsområdet. Medarbetarna uppmuntras att ta ansvar för sitt lärande och ges
möjligheter att experimentera och ta risker.
I ett gott lärande arbetsklimat finns det även tillgång till nedskriven information
och riktlinjer för arbetet. Dessutom finns det hjälp att få från andra medarbetare

Lärande organisation – flexibilitet att möta förändring
31
med kunskap inom det specifika området. Till detta kommer möjlighet till coachning
och formell samt informell träning inom arbetsområdet.
Med införandet av en lärande organisation skapas möjligheter till en reell
ökning av medarbetarnas tillfredsställelse med arbetsklimatet. Ett gott arbetsklimat
som är en direkt följd av metoden som innebär att förekomsten av klagomål,
negativa attityder eller gnäll från medarbetarna blir minimal. Det är en arbetsmiljö
där medarbetare inte skyller på varandra och där man inte motsätter sig förändringar
och nya arbetssätt.
Om vi inom polisen vill utveckla en lärande organisation måste allt detta tas
med i arbetet kring och planeringen av det dagliga arbetet. Resultatet av denna studie
visar dock att polisorganisationen i sitt dagliga arbete ännu inte lyckats skapa den
arbetssituation och arbetsmiljö som beskriver en lärande organisation.
Lean – är ingen patentlösning till delaktighet och
lärande organisation
Det diskuteras mycket om Lean 9 och fördelen med att införa Lean inom svensk
polis. Flera polismyndigheter har med skiftande resultat startat Lean-projekt. Det
är lätt att förledas att tro att Lean är en patentlösning i övergång till en lärandet
organisation. Ledford (1993) menar dock att så inte är fallet. Det är av denna anledning
som en kort beskrivning av Lean finns med i detta kapitel även om Lean inte
funnits med bland frågeställningen och ingen av de deltagande polismyndigheterna
arbetar utifrån metoden.
I diskussionen kring Lean tas metoden ofta upp som en och ibland enda och
kanske snabbaste vägen till en lärande organisation med ökad produktion. Som
metod innefattar Lean till viss del medarbetares möjlighet till påverkan vilket är
grunden i en lärande organisation. Men – Lean förblir i sitt innersta ett byråkratiskt
system om man inte fokuserar på att förändra detta system.
Många är de företag som utifrån egen erfarenhet har upptäckt att om Lean
endast införs som en teknik skild från sin underliggande filosofi kommer detta inte
att leda till några bestående effektiviseringar av de förändrade processerna (Spear
& Bowen, 1999; Liker & Morgan, 2006; Browning & Heath, 2009).
Enligt den genomgång som Bhasin & Burcher (2006) genomfört av forskning
som bedrivits kring Lean visar resultaten att det inte är helt enkelt att lyckas med att
införa Lean. Resultatet av den genomförda genomgången pekar på att endast 10 %
eller mindre lyckas med att framgångsrikt införa Lean. Dessutom visar resultatet att
det hos 43 av 50 undersökta företag (däribland flera storföretag så som Canon) uppstod
en signifikant minskning av förtjänsten efter tre års arbete med att införa Lean.
Lean måste ses som en organisationsfilosofi vilket innebär att man granskar och
analyserar hela organisationen, strukturer processer, ledarskap och medarbetare.
Men det måste alltid finnas en medvetenhet om att människor och ledningskultur
är Lean-filosofins viktigaste ingredienser.
9 Lean är en process för ökad effektivitet och kvalitet framför allt inom den producerande
industrin.

Är polisen en lärande organisation?
32
För att lyckas är det viktigt att lägga fokus på förändring av organisations och ledningskulturen
när man planerar att införa Lean. Många misslyckas med att införa
Lean just på grund av den rådande organisationskulturen (Bhasin & Burcher,
2006).
Konklusion – Lärande organisation
För att utveckla en lärande organisation behöver svensk polis, likt andra organisationer:
●●
●●
●●
●●
●●
●●
●●
långsiktig, strategisk planering som bygger på väl uttalade visioner
stöd till chefer på alla nivåer
nya kompetenser för att möta omvärldens förändringar
nya strukturer som omfattar alla nivåer
förutsättningar för reflektion och inhämtning av extern och
intern information
ett förändrat ledarskap skilt från det hierarkiska
ökad medarbetardelaktighet och möjlighet till beslutsfattande i
problemområden som rör individens vardag.

Ledarskap
33
Ledarskap
En av de viktigaste faktorerna för att lyckas införa en lärande organisation är
ledarskap.
Hogan & Kaiser (2005) menar att ledarskap kanske är det viktigaste området
inom ”human science” eftersom det berör så många människor. Det påverkar inte
bara de medarbetare som direkt berörs av en chefs ledarskap utan har även en indirekt
påverkan på andra medarbetare, familj och vänner, personer som dessa medarbetare
möter i sitt dagliga liv.
Ledarskapet har en direkt påverkan på en organisations effektivitet. Bra ledarskap
får en organisation att växa och blomstra medan dåligt ledarskap sprider
”elände” bland medarbetarna (Hogan & Kaiser, 2005).
Ledare är också viktiga och nödvändiga för att skapa acceptans till förändringar
och en lärande organisation (Crocitto & Youssef, 2003). I sin roll och med sitt
beteende sänder ledaren ut det budskap han eller hon vill förmedla om vilka mål,
vilket ansvar och påverkan samt vilka arbetsuppgifter som tillhör ett medarbetarskap
inom organisationen (Skogstad et al., 2007).
Den allmänna synen på ledare är att de skall motivera och inspirera personal att
göra det de annars inte skulle göra (Morris et al., 2005). Men ett sådant ledarskap
innebär att de få bestämmer över de många och att ledaren hela tiden måste sälja in
sitt budskap nedåt i organisationen (Axelrod, 2010). Om man vill undvika ett ledarskap
där de få bestämmer över de många är det viktigt att organisationen klargör
vilka ledaregenskaper som skall vara framträdande.
”Personer som når till toppen av stora organisationer utmärker sig genom hårt
arbete, intelligens, ambitioner, företagspolitiska färdigheter och tur, men inte
nödvändigtvis genom sin talang för ledarskap.” (Hogan & Kaiser, 2005, sid. 171)
Ian Blair, tidigare Chief Constable och Deputy commissioner i London, anses
sticka ut hakan när han säger ”Ledarskap inom polisen skiljer sig inte speciellt från
något annat ledarskap i någon annan sfär.” Men – han menar att det finns några
områden som är specifika för polisen till exempel frågor som:
1. är direkt kopplade till kriminalitet
2. handlar om att behärska allmän ordning och säkerhet
3. innebär att behärska situationer rörande större katastrofer.

Är polisen en lärande organisation?
34
För övrigt är ledarskapet likt allt annat ledarskap, vilket innebär att anställda
behöver känna sig delaktiga i beslut, de behöver känna att chefer förstår och de
måste tro att deras chefer är rättvisa. För att kunna genomföra detta behöver
dagens ledare kommunikationsfärdigheter, de behöver vara synliga, ha en stor
integritet och vara rättvisa. Med tanke på de utmaningar polisen nu står inför
krävs snarare ett ledarskap som har sin grund i team än i ett karismatiskt eller
hierarkiskt ledarskap. Ett ledarskap kan inte heller längre vara kopplat till den
lilla grupp som man är satt att leda. Blair påpekar att det är viktigt för dagens
polisledare att ha större och mer vidgade vyer med samarbete över gränserna
mellan olika delar av organisationen. Ian Blair sticker ytterligare ut hakan när
han säger att polisledarskapsutbildningar inte skall ske separat med bara polisledare.
Han menar att ledarskapet skulle utvecklas bättre och att ledare skulle få
de färdigheter som de så väl behöver, om de arbetar och lär sig detta sida vid sida
med ledare från andra discipliner.
Det är dock viktigt att ha respekt för och ta hänsyn till de specifika polisoperativa
frågorna. Kunskap om dessa är nödvändiga för att kunna genomföra ett bra förändringsarbete.
Men det innebär inte att man måste vara polis för att bli strategisk
chef inom polisen. Dock kräver det att alla länspolismästare eller de som skall leda
framtidens 7 nya områden arbetar som ett väletablerat och välfungerande team
med ett givande och tagande av interna och externa erfarenheter.
Fungerande och icke fungerande ledarskap
I sin rapport från den engelska polisen ”Police leadership: expectations and
impact” tar författarna John Dobby, Jane Anscombe och Rachel Tuffin 10 (2004)
upp polisens ledarskap utifrån följande utgångspunkt:
”Ledarskap anses generellt vara nyckeln till prestationer, och att förbättra
polisens ledarskap är den centrala programpunkten på polisreformens agenda”
(ibid s. V.)
Författarna menar att ett starkt ledarskap och professionalism på varje nivå inom
polisen är central för att polisen skall kunna förbättra sina prestationer och nå sina mål.
10 J. Dobby, J. Anscombe och R. Tuffin är medlemmar av Home Office Research,
Development and Statistics Directorate.

Ledarskap
35
I undersökningen som gjordes i England intervjuades 150 poliser och 1066 poliser
svarade på enkäter. Genom dessa intervjuer och enkäter försökte författarna fånga
hur ledarskapet ser ut inom polisen, vilket ledarskap som ansågs som effektivt och
försöka koppla detta till någon speciell ledarskaps stil.
I undersökningen ställde de sig frågorna:
●●
●●
●●
Hur ser polisens ledarskap ut?
Vilket ledarskap ansågs av medarbetarna som mest effektiv?
Går det att koppla ihop ovanstående med någon ledarskapsstil?
Resultatet visade att fyra huvudkategorier kunde länkas till ett effektivt ledarskap:
●●
●●
●●
●●
Chefer som var övertygade om och engagerade i att uppnå service med hög
kvalitet till samhället och att stödja sin personal så att dessa uppnår detta.
Chefer som uppvisade egna höga normer och professionellt beteende och
som vågade utmana dåligt beteende bland sina medarbetare.
Chefer som kunde stödja, värdera och utveckla personalen.
Chefer som hade relevanta kunskaper och färdigheter.
Resultatet visade även på en stor mängd negativa beteenden bland chefer på alla
nivåer. Alla 150 intervjuade kunde peka på minst en chef som uppvisade flera av
dessa negativa beteenden.
Författarna menar att den troliga orsaken till att man fann en så stor mängd
negativt beteende bland cheferna går att finna i bristen på introduktion till och
coachning av tillsatta chefer. Resultatet visade att det var sällan som det på ett tydligt
sätt klargjordes vilken form av ledarskap som förväntades av dem som chefer.
Detta ledde till att chefer ofta utvecklade en egen ledarskapsstil som sällan eller
aldrig utsattes för någon styrning eller kontroll från den myndighet där de arbetade.
Sammanfattningsvis menar författarna att de ledare som inte har en ledarstil
som kan förknippas med transformellt ledarskap 11 tycks ha en skadlig effekt på
personalens motivation och moral vilket troligen påverkar kvalitet och effektivitet
på den service som de är satta att ge.
11 Transformellt ledarskap är kopplat till positiva och inspirerande ledaregenskaper.
Transformella ledare är kreativa och har ett övertygande språk kan uppmuntra och
motiverar sina medarbetare. En transformell ledare fokuserar mer på hjärta än på hjärna.
Det är en ledare som kan få medarbetare att fokusera mer på gruppens väl än den privata
vinsten Bass (1995).

Är polisen en lärande organisation?
36
Intervjuresultat
Ledarskap
Under rubriken ”Chefsrollen” i rapporten ”Redovisning från arbetsgruppen
Chefsutveckling och rekrytering av chefer – underlag för beslut om framtida
inriktning” (Begler, 2005) står det:
”Chefens viktigaste uppgifter är att leda och utveckla verksamheten med iakttagande
av arbetsgivarrollen och leverera resultat tillsammans med medarbetarna.
Det är därför viktigt att chefen genom utövandet av ett demokratiskt
ledarskap kan motivera medarbetarna i en utveckling av verksamheten och
skapa en god arbetsmiljö för ett bra resultat.” (Begler, 2005, s. 12)
Även Polisens planeringsförutsättningar 2013-2014 tar upp ledarskapet som en
viktig faktor för ett lyckat resultat.
”Verksamhetsutveckling och goda resultat förutsätter ett bra samspel mellan
chefer och medarbetare. Det är med förståelse för varandras roller och med
delaktighet som vi skapar motivation för uppdraget.”
(Polisens planeringsförutsättningar 2013-2014, s. 16)
Av naturliga skäl varierar alltid individens sätt att bedriva sitt ledarskap utifrån
individens personlighet. Men – det är viktigt att det finns en uttalad modell som
skall vara grunden i en organisations ledarskap. Intervjuerna pekar på att chefer
inom svensk polis bedriver sitt ledarskap utifrån vad som kan kopplas till olika
ledarskapsmodeller. I framställningen som följer kommer därför olika modeller/
filosofier kring ledarskap att förklaras och deras fördelar och nackdelar diskuteras.
Detta avsnitt inbegriper därför hierarkiskt ledarskap; karismatiskt ledarskap,
låt-gå ledarskap; och den lärande organisationens ledarskap. Ledarskapet har en
nyckelroll för att införandet av en lärande organisation skall lyckas. Det är därför
av stor vikt att tydliggöra att detta ledarskap vilar på faktorer som är nödvändiga i
en lärande organisation.
Rikspolischefen tar upp frågan om ledarskapets olika uttryck inom svensk polis.
”Har vi bestämt att vi skall ha en viss typ av ledarskap så skall vi ha det i hela
organisationen. Det blir väldigt svårt att utbilda chefer inom verksamheten
om varje länspolismästare tror att man kan utöva vilket ledarskap som helst.”
(Rikspolischefen)

Ledarskap
37
Dessutom har ledarskapet en nyckelroll för att en lärande organisation skall fungera
i den dagliga verksamheten. Intervjuerna indikerar att det generellt finns en
negativ bild av chefer och att denna bild är känd på alla nivåer inom organisationen.
”Att ledarskapet många gånger är mer ett chefskap än ett ledarskap.”
(Rikspolischefen)
”Det finns en väldig skepticism mot chefer.” (Chef indirekt nivå)
”Det är likt som i andra organisationer: Uppfattningen är att chefer har ingen
förståelse.” (Medarbetare)
”Ganska negativ bild av en chef. Någon som kommer och talar om vad och hur
det skall göras.” (Medarbetare)
”Om man ser till mina närmsta – det är dem man har mest kontakt med – så är
man relativt nöjd med sina chefer som man har närmst ovanför sig, de som
man jobbar närmst med. Däremot så tror jag att det finns ett relativt stort
missnöje mot högre chefer. .. om man säger från områdeschef och uppåt,
även nationellt ... mycket frustration för att man vill så mycket, men att det
inte händer någonting, sedan har man ju mindre insyn i högre chefers
arbetsuppgifter och vad de egentligen har för krav på sig.” (Medarbetare)
För att utveckla en lärande organisation krävs ett ledarskap som skiljer sig från det
traditionellt hierarkiska ledarskapet. Det traditionella ledarskap där ledaren är en
person som pekar ut riktningen, fattar besluten och möjligen även försöker stimulera
sina medarbetare att gå i den utpekade riktningen hör samman med en individualistisk
världssyn. Denna världssyn saknar ett organisatoriskt inkluderande av
omvärlden som är nödvändig för ett ledarskap i en lärande organisation (Senge,
1990). Det är viktigt att chefer på olika nivåer bedriver sitt ledarskap utifrån den
nivå och den chefsroll som är kopplad till den aktuella chefsnivån.
Intervjuerna visar att även chefer på strategisk nivå är operativa i sitt handlande
i stället för strategiska. Detta bidrar till att organisationen blir reaktiv i stället för
att bygga på en stabil strategisk proaktiv bas.
”Polisen är generellt sett bra på snabba insatser. Då är vi oerhört befälsstrukturerade.
När vi då skall jobba med ledarskap i större omfattning hamnar vi i
en kulturkrock.” (Chef strategisk nivå)
”Högsta cheferna är alltför lika. Att det är samma typ av personlighet. De här
doers, alltså …. De som fattar beslut, går och kliver rätt fram, inte lyssnar på
andra.” (Chef indirekt nivå)

Är polisen en lärande organisation?
38
För att lyckas i sitt ledarskap krävs ett starkt stöd och väl utarbetade stödprogram
inom organisationen. Ytterligare en faktor som framkom under intervjuerna var
att flera chefer upplevde en ensamhet i sin roll.
”Att få en samhörighet mellan cheferna tror jag är en lösning. Att man känner att
vi chefer har något gemensamt och litar på varandra.” (Chef strategisk nivå)
Flera chefer efterfrågade ökad återkoppling på sitt ledarskap och på hur de fungerade
och förväntades fungera i sin roll som chef.
”Och som chef, faktiskt, så får man inte så himla mycket bra återkoppling. Och
de få gånger det kommer, då blir jag så himla glad!” (Chef indirekt nivå)
”Där tycker jag vi behöver bli bättre. Man kan säga: ”Du är duktig, du är duktig,
du är duktig” – men vad är jag duktig på? Vad är det som är bra? Vi är
fruktansvärt dåliga på att – vi kräver att vi ska ge vår personal feedback, men
vi ger ju inte oss själva någon feedback. Jag tror inte jag har fått någon feedback
på de senaste tre, fyra åren – ordentligt, så man riktigt har suttit ner och
grottat.” (Chef indirekt nivå)
Dessutom framkom att flera chefer upplevde en brist på stöd från organisationen
och ledningen ovanför.
”Jag känner mig inte trygg att jag får den uppbackningen och för att man inte
backar upp om det skulle hända något.” (Chef indirekt nivå)
”När det blåser finns ingen som stöttar. Det finns inga heliga kor.”
(Chef indirekt nivå)

Ledarskap
39
Ett av de polisområden som ingår i undersökningen skiljer sig tydligt från de övriga
vad gäller frågan om stöd från ledningen. I detta område finns ett tydligt uttalat
stöd och personalen på alla nivåer upplever också att detta stöd finns om någon
skulle behöva.
”Det händer nästan alltid något. Någon får problem personligt och så skall
man plötsligt göra något som man inte gjort innan och det nästan traumatiserar
organisationen. Men det fixar vi lätt. Vi går in med arbetsmiljöåtgärder, gå
in med arbetsmiljöträningar, coachning och stötta chefer och inte tvärt som
det ofta har hänt tidigare. För alla skall lära sig att har det bestämts någonting
så kommer högsta ledningen att stötta upp chefen. För det skall inte sluta med
att chefen måste gå. Och det är en historia som man också måste skriva.”
(Chef strategisk nivå)
”Vi drar svärd för varandra. Här finns stöd att få på alla nivåer.”
(Chef indirekt nivå)
”Dom (kollegor i yttre tjänst) fick problem efter en situation. Då ställde alla
upp. Yttre befäl, Näpo-chefen till och med Länspolismästarn tog sig tid att
prata med dom.” (Medarbetare)
Egenskaper för att lyckas/misslyckas som ledare
Ledare som upplevs som lyckade i sitt ledarskap har sin grund i anspråkslöshet
och ödmjukhet samt stor uthållighet och en stor vilja att lyckas (Hogan & Kaiser,
2005; Morris et al., 2005). Deras fokus är inte riktad mot sin egen personliga karriär
och att skapa egna succéer utan istället mot att organisationen skall lyckas (Morris
et al., 2005). Rikspolischefen ger uttryck för vikten av de kommunikativa och relationsbyggande
faktorerna av ledarskapet.
”Vi skall ha ett deltagande ledarskap, ett ledarskap där man kommunicerar och
ser varandra. Där individens förhållande till verksamheten är väldigt tydlig.
För var och en skall det vara tydligt vad uppdraget är och det skall vara tydligt
när man uppfyller uppdraget.” (Rikspolischefen)
Chefer som misslyckats i sitt ledarskap kan definieras utifrån: 1) deras dåliga mellanmänskliga
färdigheter (de är okänsliga, arroganta, kalla, distanserade och
överambitiösa); 2) att de inte får arbetet ur händerna (sviker förtroende, genomför
inte det som lovats, överambitiösa); 3) att de inte kan skapa fungerande team och
4) att de inte lyckas med övergången från en tjänsteställning till en annan efter
befordran (Leslie & Van Veslor, 1996).

Är polisen en lärande organisation?
40
Intervjuerna visar att de flesta chefer har tankar kring hur man bedriver och vill
bedriva sitt ledarskap i den dagliga verksamheten. Svaren visar att flertalet av de
intervjuade cheferna anser att det finns fällor som man riskerar att hamna i som
chef.
”Har du inte den förmågan att kunna omsätta saker och hänga med i utvecklingen,
då blir du väldigt skraj. Och så blir du arg i stället och använder din
myndiga röst och blåser upp dig. Man lever upp till en förväntan på hur man
tror man skall vara.” (Chef strategisk nivå)
”Ledarskapet kräver att ledarskapet håller hela vägen. .. Jag upplever att det är
för många som tar den lätta vägen och identifierar sig med sin grupp och hamnar
i konflikt mellan … det är bättre att vara populär i gruppen än att vara
populär som chef.” (Chef strategisk nivå)
”Man måste vara konsekvent till exempel vad gäller ledighet och passfördelning.
Har man en konsekvens och kan förklara så får man samma legitimitet i
det som man kan ha nytta av när det börjar blåsa och hända saker.”
(Chef strategisk nivå)
”Ibland vill man vara populär som chef. Men där har jag gjort en inre resa så
det bortser jag helt ifrån. Däremot vill jag vara respekterad som chef. Tydlighet
och att stå upp inte fega och inte alltid vara korrekt.” (Chef indirekt nivå)
”Jag är arbetsgivarrepresentant så jag har den befogenheten men det skulle var
lite intressant att få det mer specificerat vad den befogenheten innebär.”
(Yttre befäl)

Ledarskap
41
Hierarkiska ledare
Polisens traditionella ledarskap följer den byråkratiska ledarmodellen som Weber
(1905) 12 beskrev under slutet 1800-talet och början av 1900-talet.
I en omgivning av allt snabbare utveckling kan det hierarkiska ledarskapet med
sin tröghet och sin tilltro till redan utarbetade metoder ses som omodern och
åldersstigen.
Den hierarkiskt uppbyggda organisationen leds av de hierarkiska cheferna som
själva fattar beslut efter redan fastlagda regler. Dessa beslut skall sedan verkställas
utifrån klart definierade direktiv av andra längre ned i den hierarkiska kedjan
(Blake & McCanse, 1991).
Intervjuerna visar att det hierarkiska ledarskapet i mångt och mycket är fast
cementerat i verksamheten och att den rättfärdigas utifrån det ledarskap som kan
krävas i särskilda händelser.
”Nej, och det beror möjligen på att … polisen är generellt sett bra på snabba
insatser. Då är vi oerhört befälsstrukturerade. När vi då skall jobba med ledarskap
i större omfattning hamnar vi i en kulturkrock. Det som vi är bra på
måste vi ta oss med in i det andra. Ibland så är vi bekväma och följer hierarkin,
förväntar oss att hierarkin skall fungera och gömmer oss bakom den. Och
den som påstår att det är svårt att få gehör underifrån för att det är trögt har
rätt.” (Chef strategisk nivå)
”Jag menar på att beslut ska fattas. Efter att alla parter har fått ändra sin uppfattning.
Sedan måste man fatta beslut, även om det blir ett antal som blir mer
eller mindre missnöjda …. det är ju så med allt ledarskap, att genom att du får
vara med och säga vad du tycker så har du också deltagit i processen.”
(Chef strategisk nivå)
”Ska det fattas då fattar jag beslutet. Men jag tar gärna diskussionen efteråt,
men då slutar folk lyssna många gånger.” (Chef indirekt nivå)
”Vårt ledarskap traditionellt inom polisen har ju varit egentligen att vara
beslutför, ge direktiv, ge order, mycket talk down - Vi måste ju förändra det här
om vi ska kunna nå mycket bättre resultat.” (Chef indirekt nivå)
12 Max Weber tysk sociolog, ekonom och politiker skrev mellan 1904-05 Die Protestantische
Ethik und der gaist des kapitalismus, publicerades på engelska 1930.

Är polisen en lärande organisation?
42
Även fackliga representanter ger uttryck för ett ledarskap inom polisen som bygger
på ett hierarkiskt ledarskap.
”Om Kalle och Stina vänder sig till pappa … arbetsgivaren har en psykologisk
föräldraroll, där de [Kalle och Stina] är barnen.”
(Lokal Facklig ordförande, Polisförbundet)
Den hierarkiskt ledda organisationen präglas ofta av rädsla, misstankar och misstroende.
Även om medarbetarna ofta offentligt håller med ledaren är verkligheten
i själva verket den motsatta (Blake & McCanse, 1991).
Detta innebär att när en hierarkisk organisation ställs inför en kris har den en
inbyggd tröghet som försvårar hanteringen av den uppkomna krisen. Dessutom
skapar denna form av ledarskap och organisation frustration hos de inom organisationen
som arbetar för en förändring (Smith, 2008).
”Och där man tycker att det är mycket mer tilltro på sitt eget ansvar. Här tar
man jättemycket ansvar, men man tycker ändå att någon annan ska komma
och damma av frågorna. Alltså, det är dubbelbottnat. Man vill ha både och.
Och samtidigt när man kommer in och dammar av frågan, då blir det såhär:
“nej, men det var inte så jag ville ha den.” (Chef indirekt nivå)
”Man förväntar sig att enhetschefen ska vara nere och jobba i de direkta
frågorna, det finns en sådan förväntan hos dem som jobbar. Men jag tror att
det ligger mycket i det här att, eh... alltså, de här basala behoven, att man vill
bli sedd och bekräftad. Och man blir mer sedd om det är högsta chefen som ser
en.” (Chef indirekt nivå)

Ledarskap
43
Karismatiska ledare
Det finns idag ofta en föreställning om att ledare skall vara karismatiska för att
lyckas. Ledare ses som superhjältar som på egen hand gör att organisationen lyckas.
De har börjat betraktas som hjältar inte nödvändigtvis för det de åstadkommit
utan bara för att de är just ledare (Morris et al., 2005).
Medarbetare med en karismatisk ledare benämns oftast i den passiva termen
”följare”. För att lyckas under en sådan karismatisk ledare kommer följarna snabbt
att ge ledaren den information han/hon vill höra, vare sig den informationen är
korrekt eller inte. Dessa karismatiska ledare väljer sina medarbetare utifrån eller
skapar lydnad, beroende, och eftergivenhet (Howell & Avolio, 1992). Utåt märks
dessa ledare ofta genom sina destruktiva beteenden som kan bestå av aggressivitet,
glåpord, nedlåtande och hot (Skogstad et al., 2007).
Intervjuerna visar att de chefer som kan beskrivas som karismatiska har en
negativ påverkan på polisens organisatoriska verksamhet.
”Vi ger honom det han (chef på strategisk nivå) vill höra. Han accepterar ändå
inget annat. Sen jobbar vi ändå utifrån vår egen planering.”
(Chef indirekt nivå)
Låt-gå ledare
Låtgå-ledarna är motsatsen till de dominanta och auktoritära ledarna. De karaktäriseras
av en frånvaro av ledarskap och har sitt ursprung i ett passivt och undvikande
beteende. Det är fritt från feedback, belöningar, intresse och engagemang. I
detta ledarskap som betecknas av en brist på närvaro blir besluten ofta försenade
(Skogstad et al., 2007).
Ledaren försöker inte att motivera eller tillfredsställa medarbetarnas behov. Kommunikationen
från dessa ledare är sparsam både vad gäller frekvens, kvantitet och kvalitet.
Detta är ledare som mer eller mindre har abdikerat från det ansvar och de skyldigheter
som följer med positionen. En låtgå-ledare tar inte tag i uppkomna problem
utan sopar dem lätt under mattan, oftast genom passivitet men även genom
att skapa undantag (Skogstad et al., 2007).
Intervjuerna visar att det förekommer ett låtgå-ledarskap inom flera myndigheter
och att detta leder till negativa effekter för verksamheten.
”Om du säger att du har en person, då, någon kollega då, som kanske inte vill
eller har möjlighet att jobba natten, eller är rädd, eller vad det nu kan vara, då
har man givit tillstånd att till exempel- då kan du ta semester varje nattpass,
exempelvis, va. Sådana enkla lösningar fanns det här, va.” (Chef indirekt nivå)

Är polisen en lärande organisation?
44
Eftersom ett låtgå-ledarskap innehåller brist på såväl initiativ som handling leder
det till flera negativa effekter för medarbetarna. Det påverkar medarbetarnas
arbetstillfredsställelse och engagemang och även deras prestation. Något som kan
förklaras utifrån att individen upplever en stor osäkerhet i vad som ingår i deras
arbetsroll (Skogstad et al., 2007; Doucet et al., 2008).
”Vi hade en snäll chef förut. Men då hände ingenting. Var och en gjorde det den
ville. Men jag vill ju få ansvar och bli stimulerad.” (Medarbetare)
Ett låtgå-ledarskap ger även upphov till situationsrelaterade problem så som brist
på utrustning, tid, information och instruktioner. Detta leder i sig till aggression
riktad så väl till andra medarbetare som mot organisationen. Det är inte ovanligt
med mobbning och social uteslutning inom organisationer som leds av låtgå-ledarskap
(Skogstad et al., 2007).
Flera av de intervjuade pekade på tydliga effekter i samband med ett låtgå-ledarskap.
”Man hängde upp anonyma lappar på anslagstavlan där man skrev att jag var
en dålig chef och att man ville ha bort mig.” (Chef indirekt nivå)
”Här finns konflikter, det tycks som om man saknar empati. Man tar inte hand
om kollegor. Det förekommer anonyma lappar och att man lämnar rummet
när en kollega man inte gillar kommer in.” (Chef indirekt nivå)

Ledarskap
45
Studien pekar också på ett ledarskap inom svensk polis med starka inslag av det
hierarkiska ledarskapet men som har kapitulerat för de svåra frågorna vilket kan
likställas med inslag av faktorer från ett låt-gå ledarskap, vilket leder till vad som
kan liknas vid en ”konsekvensfrånvaro”. Detta tar sig uttryck i situationer där
beteenden så som att obstruera, negligera fattade beslut eller att inte arbeta utifrån
uppsatta mål inte leder till några effekter eller konsekvenser. Denna frånvaro av
konsekvenser när inte fattade beslut följs möjliggör i sin tur att medarbetare kan
arbeta utifrån den egna uppfattningen om hur arbetet skall läggas upp och vad som
är viktigt för organisationen frikopplat från organisationens inriktning och mål.
Rikspolischefen tar upp detta i intervjun.
”Man måste vara tydlig med att ansvaret utförs och om inte ansvaret utförs
måste det innebära konsekvenser. Yttersta konsekvensen är att man inte får
vara kvar i den roll man där man inte har fullgjort sitt ansvar. Om det är lägre
grad av konsekvens inom polisen så tror jag att det är det otydliga ledarskapet
som ger sig till uttryck i det. Man utkräver inte ansvaret man tillåts att ”inte
göra” också.” (Rikspolischefen)
”Andra konsekvenser skulle vara att du inte fick någon löneutveckling eller bli
omplacerad på andra saker. Vi har en stark facklig organisation som betonar
kollektivet och inte individen. Där man säger att alla skall ha lika. Redan då
har man ju skyddat den svagpresterande och arbetsgivaren ställer upp på det
resonemanget. Jag vet inte varför. Det brister i ledarskapet.” (Rikspolischefen)
Rikspolischefen menar dessutom att detta påverkas av den ”säkra anställning”
som tillhör poliskulturen och som kan härledas till regeringens krav.
”Jag tror att det har betydelse att anställningen är så säker. Jag menar inte att
man skall riskera avsked men jag menar att den är så säker att det ifrågasätts
aldrig. En polis kan näst intill inte bli uppsagd. Det beror ju på hur staten styr
och staten styr med att det skall vara ett visst antal poliser och vi har aldrig
getts möjlighet att säga upp. Och om det i en arbetsbristsituation står mellan
dig och en polis så är det du (civilanställd) som får gå. Men vid en omorganisation
och någon måste sluta så kan det aldrig drabba en polis. Vi får inte säga
upp poliser det är ett uttryckligt besked vi har från vår uppdragsgivare. Det är
nog inte ett uttalat krav från vår uppdragsgivare men däremot är det ett underförstått
krav ifrån dem.” (Rikspolischefen)

Är polisen en lärande organisation?
46
Övriga intervjuade chefer pekar på samma problematik.
”Nej, vi har ju egentligen för liten omsättning, ju. Faktiskt. För det finns nog ett
antal som är kvar, som - alltså, som jobbar, och som liksom... jag vet ju när
man ska hålla lönesamtal och sådant där, att “du måste prestera mer!” för att
du ska kunna - då säger de att ja, det bryr inte jag mig om, jag är nöjd med -
alltså, man tycker att man har det bra, man eftersträvar liksom inte - man är
nöjd med - alltså, där det inte blir någon större löneutveckling. Och så fördriva
tiden liksom utan några hårda prestationskrav. Och det är ju av ondo, att
det finns den typen av problem.” (Chef strategisk nivå)
”De som inte sköter sig. Ja det kan nog ske ibland att de blir befordrade uppåt.
För vi vågar inte se det problemet. Vi borde våga ta den konfrontationen och
konflikten. Vi till och med vakanshåller tjänster och testar folk. Man diskuterar:
Hur skall vi lösa ut henne eller honom.” (Chef indirekt nivå)
”När jag kom hit så var det ett rehabiliteringscenter med 10-15 vårdplatser som
alla skulle ha uppmärksamhet. Som alla låg under chefen. Det finns människor
som går här som inte gör något. När man frågar så kan ingen eller de säga vad
de gör. När man tar upp det så säger man ”det har vi vetat sedan länge. Lägg
inte någon kraft på det. Och det finns tendenser även från fackligt håll som
säger ” låt dem vara. Men det kan jag ju inte göra. Jag måste ta tag i frågan.”
(Chef indirekt nivå)

Ledarskap
47
Den lärande organisationens ledare
Det har länge fokuserats på ledarskap som ett karaktärsdrag som inte är alla förunnat.
I kontrast till detta ses ledarskapet idag mer som en process mellan ledare
och medarbetare. En process som flera kan lära sig (Northouse, 2007). De intervjuade
anser att det finns skillnader mellan det traditionella hierarkiska ledarskapet
och ett mer modernt ledarskap.
”Alltså, att vara ett modernt ledarskap…..det är ju att inte sitta på-- med stängd
dörr, bakom ett skrivbord och bara fatta beslut och inte informera om någonting
.. Ett aktivt, engagerat ledarskap där man så att säga... är synlig i organisationen,
gillar-- alltså visar att man gillar organisationen. Och att man står
bakom den.” (Chef strategisk nivå)
”Det är viktigt att du ser din medarbetare för den person den är.”
(Chef strategisk nivå)
”Jag gillar det situationsanpassade ledarskapet. Det innebär att jag skall lyfta
mina chefer till en nivå där de aldrig har varit och det kan jag göra på olika
sätt.” (Chef indirekt nivå)
”En ärlig ledare, på något sätt .. jag vill ha folk med mig när jag leder .. Jag gillar
inte den här hierarkiska stilen där jag bara går in och pekar med hela handen,
utan jag vill liksom känna att det är - vi är en grupp och vi jobbar mot
samma mål, liksom, och jag har med mig folk i båten.” (Yttre befäl)
”Att man inte sätter prestige i att: ”Jag som ledare är den som ska veta bäst alltid.”
.. man kan inte veta allt. Däremot så får man inte vara rädd att gå in och
peka med hela handen när det behövs, i ett läge där det kanske inte är tid för
några diskussioner. ...och det tror jag är jätteviktigt, att man bjuder in både så
att säga underställda chefer, som gruppledarna, och även medarbetare till ett
… står vi och vi har tid och möjlighet, att man resonerar: ”Hur löser vi detta?”
(Yttre befäl)

Är polisen en lärande organisation?
48
Den lärande organisationens ledarskap måste skilja sig från den auktoritära och
hierarkiska organisationens ledarskap eftersom en lärande organisation handlar
om förändring som skall komma från organisationens alla nivåer högt som lågt.
Därför bygger ledarskapet inom en lärande organisation på principer om allas delaktighet
(Axelrod, 2010) som innebär
●●
●●
●●
●●
att vidga cirkeln av deltagande
att koppla samman människor från olika sammanhang med varandra
att skapa grupper som kan skapa handling
att skapa rättvisa.
Axelrod (2010) menar att principer inte fungerar av sig själv utan de måste också
tillämpas och för det behövs:
●●
●●
●●
●●
●●
ärlighet och ödmjukhet
transparens
tillit
uthållighet
feedback.
Flera av de intervjuade talar om faktorer som är viktiga för att lyckas i sitt ledarskap.
Bland dessa faktorer är tydlighet, relationsskapande och att ta sitt arbetsgivaransvar
återkommande punkter.
”Jag tror på relation i ledarskapet. Och det innebär också att man kan vara lite
rakare, tydligare och mer kritisk. Kommunikation är grunden i allt men relation
i ledarskapet tror jag på.” (Chef indirekt nivå)
”Jag skall uppfattas som ödmjuk men ändå klar och tydlig i vad jag vill. Ett prestigelöst
ledarskap men är det något så är det ändå jag som bestämmer.”
(Chef indirekt nivå)
”Jag försöker vara rak och tydlig. Ledarskapet är baserat på personligheten
och det är det som gör om det blir ett bra ledarskap eller inte. Jag försöker
vara tydlig och hoppas jag når fram.” (Yttre befäl)
”Vi pratar ganska mycket om begreppet lojal. Jag vill vara lojal mot mig själv,
det är otroligt viktigt. Men jag måste även vara lojal mot det som arbetsgivaren
har bestämt även om inte jag är överens med det beslutet. Men då måste
jag ändå gå i bräschen och visa att nu skall vi göra så här. Även om alla inte
tycker att det är bra.” (Yttre befäl)

Ledarskap
49
På frågan hur man vill att ett nytt ledarskap skall se ut är svaret entydigt att man
vill ersätta det hierarkiska ledarskapet med någon form av delaktigt ledarskap.
”Vi yngre vill ha mer demokratiska ledare och mer åsiktsfrämjande ledarskap.”
(Medarbetare)
”Det har blivit mycket bättre det har blivit föryngring och hierarkin har delvis
tagits bort. Den som är chef måste tillåta oss att ha frihet under ansvar annars
har inte vi som individer tillfälle att utvecklas. Man måste lita på personalen
där ute och det är upp till personalen där ute att höra av sig när det är något
som inte fungerar. Man kan inte ha någon som ringer och kontrollerar.”
(Medarbetare)

Är polisen en lärande organisation?
50
Ledarskap och transparens
Transparens är ytterligare en viktig del av ledarskapet som skapar engagemang
och moral (Goodman & Truss, 2004).
För att minska oro och osäkerhet är transparens därför en viktig faktor i en förändringsprocess
(Axelrod, 2010). Det är framför allt tre typer av information som
påverkar den anställde under en förändringsprocess (Kitchen & Daly, (2002):
1. sådan information som den anställde måste veta, till exempel vad det
gäller arbetsrelaterade fakta
2. sådan information som den anställde borde få veta, till exempel
om organisationen
3. sådant som den anställde kan få veta till exempel genom press eller skvaller.
Målet med att skapa transparens och förmedla budskap under en förändringsprocess
är förutom att minska oro och osäkerhet även att sprida en vision, involvera
de anställda, överbrygga barriärer som hindrar förändring, skapa engagemang
och utmana status quo (Goodman & Truss, 2004; Axelrod, 2010).
”För det första tror jag på ett kommunikativt förhållningssätt. Man måste ut
och synliggöra vissa frågeställningar.” (Chef strategisk nivå)
”Kommunikation är den stora och viktigaste frågan i ledarskapet. Och det är
något vi har varit så jäkla dåliga på inom svensk polis. Men det kommer mer
och mer. Därför har jag anställt ett riktigt ess som skall hjälpa oss med kommunikation
och så att vi blir bättre på det. Han och jag sitter ofta och filosoferar
på hur vi skall ta oss an nästa och nästa kommunikationsfråga. Det gäller
både internt och externt.” (Chef strategisk nivå)
”Gjorde arbetsmiljöundersökningen och gick igenom det med varje turlag och
för enheten totalt.” (Chef indirekt nivå)

Ledarskap
51
Diskussion – Ledarskap
Det hierarkiska ledarskapet bygger på etablerade strukturer och processer. Den
hierarkiske ledaren försöker till varje pris undvika misslyckanden genom att hålla
sig till dessa redan etablerade strukturer (Blake & McCanse, 1991). Genom strategisk
planering försäkrar organisationen sig mot oväntade situationer. Just därför
leder ett hierarkiskt ledarskap till en organisation där försök till nya sätt att lösa
problem motarbetas (Smith, 2008).
Den intellektuellt stimulerande ledaren å andra sidan ger sina medarbetare återkommande
möjligheter att utmana nya idéer. Detta är ett sätt att stimulera till
nytänkande och inte fastna i gamla tankar. På så sätt skapas en medvetenhet om
problem och möjliga lösningar, men det skapar också ett värdesättande av och en
tro på medarbetarnas förmåga att formulera, förstå, analysera och lösa de problem
de möter i vardagen (Den Hartog et al., 1997).
Varje tid har sin benämning på vad som anses vara den ”bästa” ledarskapsformen.
Nu talar vi främst om deltagande ledarskap, demokratiskt ledarskap, kollektivt
ledarskap, tjänande eller autentiskt ledarskap. Samtliga ger uttryck för ett
ledarskap som ska stödja en lärande organisation.
Om svensk polis vill utvecklas mot en lärande organisation måste man våga
släppa taget om det hierarkiska ledarskapet och istället utveckla ett ledarskap som
innehåller de faktorer som betecknar det vi nu kan kalla ett modernt ledarskap där
medarbetare på alla nivåer involveras, engageras och hålls ansvariga.
Konklusion – Ledarskap
För att en organisation skall lyckas i sin satsning att utvecklas mot en lärande
organisation behöver man lämna det hierarkiska ledarskapet bakom sig. Eftersom
ledarskap är nyckeln till prestation och eftersom en lärande organisation handlar
om förändring krävs ett ledarskap
●●
●●
●●
●●
●●
som bygger på delaktighet
som utövas utifrån individuella egenskaper så som ärlighet,
ödmjukhet och tillit
som genomsyras av uthållighet
som uppmuntrar och stimulerar medarbetarna genom återkommande
kommunikation och feedback
som bygger på transparens och en öppen kommunikation.

Är polisen en lärande organisation?
52

Delaktighet
53
Delaktighet
För att lyckas med att införa en lärande organisation är en av de viktigaste faktorer
som måste beaktas - självständighet och delaktighet.
”Historiskt sett är beslutsfattande en del av chefsrollen. Definitionsmässigt
innebär att vara chef att fatta beslut. Hela beslutskedjan bygger på detta. Vid
en given situation, är den som är högst upp i kedjan den som fattar det slutliga
beslutet.” (Neumann, 1989, s. 187).
Innan man inför delaktighet i organisationen är det viktig att ställa sig frågan vilka
strukturella mekanismer och organisatoriska system som stödjer och motverkar
möjlighet till delaktighet (Ledford, 1993). Kvalitetsprogram som till exempel Lean
ses ofta som en form av delaktighet. Dessa kvalitetsprogram är dock oftast toppstyrda
program som inte innehåller någon djupare form av delaktighet (Ledford,
1993).
Långsiktighet
Det är alltid viktigt att se införandet av delaktighet som en långsiktig process
eftersom medarbetarnas engagemang kommer att variera över tid. Detta är viktigt
då det i ett kortsiktigt perspektiv troligen inte kommer att kunna redovisas några
positiva resultat. Snarare kan de tidiga resultaten till och med vara negativa.
Definition av begreppet delaktighet
När delaktighet skall diskuteras är det viktigt att fastställa vilken form av delaktighet
som avses. Delaktighet kan definieras utifrån:
●●
Vilken form av påverkan medarbetarna kan tänkas få utifrån olika nivåer av
tillgång/tillträde till och/eller påverkan på beslut. (Dachler & Wilpert, 1978)
●●
Delaktighetens varaktighet och formalisering. (Cotton et al., 1988).

Är polisen en lärande organisation?
54
Påverkan på beslut och tillträde till information kan ses utifrån ett kontinuum från
”ingen förhandsinformation till anställda innan fattat beslut” vidare till ”personalen
har vetorätt när beslut fattas” till att ”personalen har fulla beslutanderätten” i
den andra ändan av detta kontinuum (Dachler & Wilpert, 1978).
Varaktighet och formaliseringen kan delas in i flera nivåer 13 (Cotton et al., 1988):
a) delaktighet i arbetsbeslut (långsiktigt, formell, direkt)
b) konsultativ delaktighet (långsiktigt, formell, indirekt)
c) tillfällig delaktighet (kortsiktig, formell, indirekt)
d) informell delaktighet (kortsiktig, informell, indirekt).
Hög delaktig ledning – delaktighet i arbetsbeslut
Den formella formen av hög-delaktig ledning (Lawler, 1993) som också innebär
delaktighet i arbetsbeslut (Ledford, 1993) inbegriper såväl arbetsupplägg som
möjlighet att vara delaktig i att ge förslag men inkluderar även maktfördelning,
informationsdelning, att förbättra medarbetarnas färdigheter och belöningar
(Ledford, 1993).
Denna form av medarbetardelaktighet har visat sig vara generellt mest effektiv
(Ledford, 1993) och leda till ökad produktivitet, ökad arbetstillfredsställelse och
en mer positiv attityd till ledning och organisation (Cotton et al., 1988).
Modellen är krävande och tar längre tid att införa. Men - den har i gengäld den
största möjligheten att lyckas och den största avkastningspotential i förhållande
till övriga arbetsmodeller kring delaktighet (Lawler, 1986; 1992).
Konsultativ delaktighet
Det konsultativa deltagandet möjliggör för medarbetaren att komma med förslag
till förändring men innehåller inte makten att fatta beslut (Cotton et al., 1988).
Detta innebär att det uppstår ett pseudodeltagande som inte är en egentlig delaktighet
(Neumann, 1989).
Genom detta pseudodeltagande uppstår det parallella organisationer. En organisation
varifrån förslagen kommer och en där besluten fattas. Dessa parallella organisationer
har en tendens att dö ut efter något eller några få år eftersom motivationen
hos medarbetarna försvinner efter en tid (Ledford, 1993). Dock kan denna
lägre nivå av deltagande i början visa på positiva resultat så som ökad produktivitet
och kvalitet, engagemang och motivation (Cotton et al., 1988).
Det finns dock möjlighet att dessa parallella organisationer kan utvecklas till en
form av djupare medarbetardelaktighet (Lawler & Mohrman, 1987).
13 Det finns ytterligare två nivåer av delaktighet, medarbetarägt och representativt deltagande,
men eftersom dessa inte är relevanta för svensk polis utlämnas de här.

Delaktighet
55
Den konsultativa formen av delaktighet tycks i längden minska viljan att vara delaktig.
Så länge de riktiga besluten fattas på annan plats kommer medarbetarna att
uppleva att deras delaktighet är mindre viktig för ledningen vilket minskar motivationen
till delaktighet.
Tillfällig och informell delaktighet
I det som kan betecknas som konsultativa deltagandet finns även former av tillfällig
och informell delaktighet. Den tillfälliga formen av delaktighet är inte förutsägbar
utan uppstår när ledningen uppfattar att så kan vara lämpligt. Den tillfälliga
delaktigheten är visserligen av formell art och kan återfinnas i protokoll men denna
kortsiktiga form av tillfälligt deltagande har inte visat på något positivt resultat i
form av ökad av produktivitet. Den informella formen av delaktighet är kontakter
som tas utanför upparbetade strukturer och kan inte återfinnas i protokoll vilket
innebär att andra än de berörda inte vet vilka som haft påverkan på det fattade
beslutet. Denna form av deltagande har visserligen visat på positiva samband med
arbetstillfredsställelse men har även visat på mindre positiva följder så som otydlighet
i rollfördelning, konflikter mellan olika roller, och spänningar på arbetsplatsen
(Cotton et al., 1988).
Att från tillfälle till tillfälle kortsiktigt använda sig av medarbetardelaktighet
indikerar att organisationen inte på riktigt är engagerad i frågan om delaktighet.
Det leder också till frågan om ledningens innersta uppfattning om medarbetarnas
delaktighet. Är denna uppfattning positiv eller negativ (Sashkin, 1976)?
Ett lyckat exempel på medarbetar delaktighet
inom polisen
Det är lätt att peka på medarbetardelaktighet som något som tillhör tillverkningsindustrin
och inte kan förknippas med servicesektorn och/eller den offentliga
verksamheten. Men serviceorganisationer är ofta styrda utifrån tidigare omoderna
tillverkningsorienterade modeller med en stark ledning i toppen och en stor
arbetskraft i botten (Ledford, 1993).
”Polisorganisationer anses i stort förbli centraliserade i sitt beslutsfattande,
vertikala struktur, rollbundenhet, och cementerad i sina maktrelationer.”
(Steinheider, et al., 2006)
Steinheider et al. (2006) redogör i sin artikel ”The effects of participative management
on employee commitment, productivity and community satisfaction in a police
agency” för införandet av ett ledarskap baserat på delaktighet utifrån formen
hög-delaktig.
Arbetet inleddes med att det skapades en tvärfunktionell kommitté med 12 individer
från fackförening, ledning, de flesta avdelningar, olika nivåer och funktioner
inom myndigheten. Denna grupp kallades Ledarskapsteam.

Är polisen en lärande organisation?
56
Medlemmar i teamet skulle cirkulera inom de olika avdelningarna och utses av
sina medarbetare. Målet var att teamet skulle vara oberoende, med befogenhet och
möjlighet att genomföra förändringar och fatta bindande beslut i frågor inom ett
stort område av policyfrågeställningar, arbetsförhållande och strategiska frågeställningar.
Resultatet av den uppföljning som genomfördes 18 månader efter införandet av
vad som kan betecknas som delaktigt ledarskap utifrån hög-delaktig ledning visar
på flera förbättringar – dels upplevdes en förbättring av arbetsförhållande och
kommunikation inom polisorganisationen, dels förbättrades upplevelsen av högre
chefer betydligt medan upplevelsen av närmaste chef var fortsatt positiv.
De anställdas motivation ökade också inom flera områden såsom till exempel
arbetsprestationer, disciplin, att ge god service samt att det upplevdes vara en större
rättvisa inom organisationen. Dessutom upplevde de anställda att de gavs många
fler möjligheter att testa och träna olika arbetsmetoder.
Införandet av ökad delaktighet ledde framför allt till ett ökat engagemang bland
de anställda. De anställdas uppfattning om organisationen blev mer positiv samtidigt
som de upplevde ett ökat stöd från densamma.
I siffror visar resultatet efter införandet av delaktigt ledarskap på ökad produktion
inom flera områden:
●●
6 % fler trafikförseelser
●●
51 % fler förhör ute på fält i samband med att ingripanden genomfördes
●●
24 % fler gripanden av alla typer
●●
34 % högre uppklarningsfrekvens på utredningsarbete
●●
medborgarnas tillfredsställelse med polisen hade ökat från 60 %
till 87 %
●●
klagomålen från medborgarna minskade med 56 %.
Författarna menar:
”Studien visar att medarbetardelaktighet i beslutsfattandet kan hjälpa dem att
uppleva sig mer uppskattade av deras organisation, få dem att bli mer engagerade
i sin organisation och dess mål, och kan leda till bättre medarbetar-ledar
relationer. Den visar även att delaktighet förbättrar kommunikationen på alla
nivåer och hjälper till att överbrygga den typiska schismen mellan polisledningen
och de anställda.” (Steinheider, et al., 2006, s. 25)

Delaktighet
57
Intervjuresultat
Delaktighet
Polisens planeringsförutsättningar 2013-2014 tar även upp frågan om delaktighet.
”Vi ska ta tillvara det stora engagemang som finns bland polisanställda och
skapa delaktighet för att utveckla verksamheten och nå målen. Grunden i det
arbetet är att skapa förståelse för vad som ska göras utifrån Polisens uppdrag
och allmänhetens förväntningar.” (Polisens planeringsförutsättningar 2013-
2014, s. 7)
Det finns en uttalad vilja att det skall finnas en delaktighet för medarbetare på alla
nivåer inom svensk polis. Dock går det inte att utifrån de intervjuer som genomförts
fastställa någon enhetlig definition av begreppet ”delaktighet”.
Rikspolischefen ger uttryck för detta i intervjun men det finns dock utrymme
för tolkningar om vad som ingår i denna delaktighet.
”Det skall finnas en delaktighet och en kommunikation som tydliggör individens
roll för helheten.” (Rikspolischefen)
”Delaktighet är att någon måste formulera uppdraget. När uppdraget är preciserat
är det att diskutera och det måste vara chefens privilegium att tydliggöra
vilket uppdrag man har. Men sen så måste man identifiera vars och ens uppdrag
i det och det måste vara tydligt vad man har för roll för helheten. Men det
måste finnas en dialog mellan chefen och medarbetaren. Det betyder också att
chefen får ta till sig sypunkter från medarbetaren.” (Rikspolischefen)
Även utifrån intervjuerna på andra chefsnivåer framstår definitionen av delaktighet
som otydlig och högst personlig.
”Delaktighet är att man måste förklara varför-frågorna också. Så att man känner
att – vi är med.” (Chef strategisk nivå)
”Att låta medarbetarna vara med och ta ansvar i sin vardag.”
(Chef indirekt nivå)
”Vi bestämmer vadet men man får själva bestämma huret.” (Yttre befäl)
”Man är inte med i processen att sätta mål men i hur de skall utföras. När de
kan göra sakerna själva utan att det kostar och vi yttre befäl kan ta beslut om
det och då är de delaktiga. …det skall inte petas på i detaljnivå för att det tar

Är polisen en lärande organisation?
58
bort delaktigheten och motivationen. Det är ju fullt utvecklade vuxna
människor med bra erfarenhet och tar du bort det lilla att de själva får bestämma
då biter man sig själv i svansen och det blir inte roligt att jobba.” (Yttre befäl)
Några men långt ifrån alla intervjuade chefer ansåg att det fortfarande fanns en
betydlig förbättringspotential vad gäller delaktighet inom organisationen.
”Det här med att det förväntas av medarbetaren att ta egna initiativ och försöka
vara med i utvecklingen och komma till tals, där har vi mycket att göra.”
(Chef strategisk nivå)
”Det finns en misstro om delaktighet. Facket säger att ”När du nu tänkt en tanke
så skall du ringa oss” Men så är det inte, så fungerar det inte. Jag måste låta
mina medarbetare vara med och ta ansvar i sin vardag. Processa detta och
skruva på detta.” (Chef indirekt nivå)
”Delaktighet kan ju bli en chimär. Vilket jag tycker det ofta blir.”
(Chef indirekt nivå)
En lärande organisation bygger bland annat på att idéer kring hur problem hanteras,
löses och förs in i organisationens verksamhet. Intervjuerna tyder dock över
lag på att svensk polis är en mer toppstyrd verksamhet där processen kring medarbetarnas
delaktighet mer består i att bestämma arbetsupplägg för tydligt uttalade
uppgifter och inte att utifrån problem i den egna arbetssituationen (så som till
exempel en uppkommen stöldvåg i ett specifikt bostadsområde).
”… det försämrar ju inte karriärmöjligheterna om man ställer sig positiv till ett
förändringsarbete som man förstår ändå kommer.” (Chef strategisk nivå)
”Jag tror på delaktigheten. Jag brukar ta fram ett utkast till förslag … jag gör
det på två olika sätt; antingen genom att dela ut det till chefer som berörs varefter
vi diskuterar deras synpunkter eller genom att träffa personalen direkt
och får respons när det gäller en viss typ av verksamhet. Och om jag inte har
en egen uppfattning i frågan så bjuder jag in några med olika kompetenser
som får komma med idéer via grupparbete och diskussioner. Där tror jag att
man förankrar en delaktighet i (processen).” (Chef strategisk nivå)
”Nu gör man det här en gång per år, så där är man ändå med….utifrån att vadet
är fattat, sedan är det huret man ska uppfinna.” (Chef indirekt nivå)
”Vi har fått klara direktiv om vad vi skall göra. Sedan har vi yttre befäl tillsammans
med personalen fått ta fram hur vi skall göra det.” (Yttre befäl)

Delaktighet
59
”Ger info om uppgiften sedan får de bestämma var de skall stå hur länge. Så
har vi återkoppling på eftermiddagen. Var, när, stod ni.” (Yttre befäl)
Intervjuerna indikerar också tydligt att medarbetare inte upplever att de har någon
reell delaktighet i sitt arbete.
”Nej, det upplever jag nog inte riktigt att vi är riktigt delaktiga … då trycks det
ner till oss: så här ska ni jobba nu.” (Medarbetare)
”Möjlighet att påverka och vara delaktiga - Den är obefintlig, arbetsplatsträffarna
som skulle vara så bra. Vi har nog skrivit vissa saker i de här protokollen
men återkopplingen där, den finns inte. Det händer inte. Till slut, det gick så
långt att flera turlag började skriva samma, kopiera sitt gamla protokoll och
skicka in det. För man märkte att det är ingen som läser det.” (Medarbetare)
”Vi skulle få möjlighet i alla fall att säga vad vi tycker, sedan hur mycket påverkan
det är – det vågar inte jag säga.” (Medarbetare)
Ledarskap och delaktighet
Att införa ett ledarskap som bygger på delaktighet innebär också att till viss del
släppa kontrollen över beslutsfattandet och lita på sina medarbetare (Kahnweiler
& Thompson, 2000). Det är inte ovanligt att chefer, på mellannivå, motarbetar
införandet av medarbetardelaktighet eftersom dessa upplever det som ett hot mot
kontroll och stabilitet (Ledford, 1993; Crocitto & Youssef, 2003). Det är också
denna grupp som har mest att förlora på att ge medarbetare mer inflytande (Neumann,
1989).
Mellanchefer tycks vara de som starkast motsätter sig förändringsförsök
framför allt om dessa inte är en tydlig hjälp i karriären, förbättrar arbetssituationen
eller lönen (Sparrow et al., 1990). Ofta uppfattas införandet av medarbetardeltagande
som något som tvingas på organisationen uppifrån. Det hierarkiska
systemet är så väl inordnade i polisens organisation att den allra minsta förskjutning
mot medarbetardelaktighet skapar motstånd (Neumann, 1989).
”Problemet är chefer på indirekt nivå som mer eller mindre motsätter sig förändringen.
Vissa till och med motarbetar den aktivt.” (Chef indirekt nivå)
”Här är ett antal mellanchefer som är bevarare av … det går inte att bryta igenom.
Det är inte viskleken; att det som sägs förvanskas på vägen, det kommer
inte ens dit. Och det står så tydligt beskrivet att det är mellancheferna som …
det är synd att man inte når fram med sina visioner eftersom någon på vägen
inte gillar dem.” (Chef indirekt nivå)

Är polisen en lärande organisation?
60
Forskningsresultat (Sparrow et al., 1990) visar att det är vanligt att mellanchefer
omdefinierar innebörden av medarbetardeltagande så att det mer överensstämmer
med den ledarstil som de redan använder vilket ger upphov till förvirrande budskap.
”Visst är det viktigt att de deltar i processen men de skall veta att i slutändan är
det jag som bestämmer.” (Chef strategisk nivå)
Det är därför viktigt att ha bra metoder när man rekryterar chefer men dessutom är
det viktigt med tydliga riktlinjer för vad delaktighet innebär, samt bra träning och
coachning av befintliga chefer (Neumann, 1989; Ledford, 1993).
Diskussion – Delaktighet
Sammanfattningsvis kan konstateras att ingen av de intervjuade cheferna beskrev
en delaktighet som kunde beskrivas som långsiktig, formell och direkt. Någon
beskrev en långsiktig, formell men indirekt delaktighet. Merparten av de intervjuade
satte i princip ordet delaktighet på något som i stället beskriver information
med möjlighet att komma med åsikter. Någon av de intervjuade beskrev ett förfarande
som kan beskrivas som kortsiktig, formell delaktighet. Detta tyder på att det
inom svensk polis inte förekommer en tydlig definition av begreppet delaktighet
utifrån en lärande organisation. Om sådan dock skulle finnas har den inte tagits in
i det dagliga arbetet hos de flesta av de intervjuade cheferna. Tyvärr visar dessa
resultat att delaktighet än så länge är en faktor som många chefer talar om på ett
politiskt korrekt sätt men som inte blivit en del av det reella ledarskapet. Det är
även viktigt att tänka på att alla medarbetare inte kommer att välja att vara delaktiga
i organisationsutvecklingar även om de ges en chans. Forskning visar att så många
som två tredjedelar av arbetskraften vanligtvis istället väljer att avstå från att delta
i förändringsprocesser (Neumann, 1989). Detta avstånd eller ickedeltagande kan
ta sig olika former. Det kan innebära att inte ta arbete som innebär mer delaktighet
eller att inte gå på möten, men det kan också vara ett mer passivt motstånd som att
gå på möten men att inte aktivt delta med kommentarer och åsikter. Ibland finner
dessa medarbetare istället andra vägar att uttrycka sina åsikter. Oavsett i vilken
form de väljer att vara ickedeltagande så kommer det att påverka processen. Om de
ignoreras och tolereras sänder detta ett blandat budskap om hur viktigt ledningen
anser att det är att medarbetare deltar i förändringsprocessen (Neumann, 1989).
Det är därför mycket viktigt att i handlingsplaner för hur en förändring skall
genomföras även beskriva arbetet kring att engagera och förhålla sig till de medarbetare
som i initialskedet väljer att inte delta.

Delaktighet
61
Konklusion – Delaktighet
För att svensk polis skall bli en effektiv organisation är det viktigt att fokusera på
att självständighet och delaktighet är viktiga faktorer för att forma en lärande
organisation. För att skapa effektiv och långsiktig delaktighet, det vill säga delaktighet
i arbetsbeslut, krävs
●●
●●
●●
●●
●●
att det skapas en tydlig definition av begreppet delaktighet
att strukturer och system som motverkar delaktighet ersätts
att det genomförs en långsiktig planering inför införandet av
en lärande organisation
att det fastställs en handlingsplan för de medarbetare som passivt
eller aktivt inte deltar eller motarbetar förändringar
att det skapas stöd för chefer på alla nivåer och handlingsplan för
chefer som inte aktivt skapar delaktighet i arbetsbeslut.

Är polisen en lärande organisation?
62

Förändringar
63
Förändringar
”Det finns ingenting så svårt att ta itu med, ingenting så vådligt att leda, ingenting
så osäkert i framgång som att söka införa en ny tingens ordning. Den som
förändrar får nämligen som motståndare alla dem som lyckats väl i de gamla
spåren och endast ljumma försvarare i dem som kan tänkas fungera i de nya.”
(Niccolo Machiavelli, 1469)
Trots att de flesta traditionella organisationer inser och har accepterat att de måste
förändras för att överleva visar forskningen att endast kring 30 procent
av alla förändringsförsök lyckas (Beer & Nohria, 2000). Det innebär att kring
70 procent misslyckas! Den avgörande orsaken till dessa misslyckanden är att
beslut fattas innan personalen involveras (Beer & Nohria, 2000; Axelrod, 2010).
Det vill säga att det finns en brist på kollektivt deltagande och på chefers anpassning
till och stödjande av förändringsprocesser (Beer & Nohria, 2000). Detta
innebär att den stora utmaningen för den traditionella organisationen är att våga
sätta ramarna men sedan engagera medarbetare på alla nivåer i att forma innehållet.
På så sätt minskas hierarkierna och transparens samt delaktigheten ökar (Beer &
Nohria, 2000). Det ställer stora krav på ett ledarskap med god förmåga att bygga
förtroende och skapa relationer. Men det ställer även krav på organisationen i stort
eftersom det krävs förutsättningar för planering och uthållighet om startade förändringsprocesser
skall leda till bestående förändringar (Beer & Nohria, 2000).
Ett exempel på mål och förändringsprocess
I sin artikel ”Policing Los Angeles Under a consent Decree: The dynamics of
change at the LAPD” beskriver författarna Stone, Foglesong och Cole (2009)
den förändringsprocess som polisen i Los Angeles genomgick fram till 2008. Författarna
hävdar att den förändringsprocess som polisen genomgick kan beskrivas
som den mest ambitiösa polisreform som någonsin genomförts i en amerikansk
stad. Reformens mål var att samtidigt reducera mängden brott, öka moralen och
följa det dekret som tagits fram av ledningen för staden Los Angeles.

Är polisen en lärande organisation?
64
Förändringsarbetet leddes de första åren av samma chefer som varit chefer då problemen
uppstått. Under dessa inledande år av förändringsarbetet fortsatte antalet
brott i staden att öka. När en ny ledning ledd av Chief William Bratton sedan tillsattes
vände brottstrenden och antalet brott minskade. Bland de faktorer som ledde
till den framgångsrika förändringen är:
●●
●●
●●
●●
●●
en väl uttalad vision
en tilltro till att det skulle gå att få en förändring till stånd
professionalism
transparens
ledning och uppföljning av prestation och beteende på individnivå.
Som en del i detta förändringsarbete ändrades också arbetssättet, vilket innebar
att i stället för att endast bekämpa brott enligt beslut från ledningen förväntades
medarbetarna och framför allt den främsta ledningen att lägga upp sitt arbete och
införa strategier och taktik utifrån sitt eget kunnande. Samtidigt hölls var och en
ansvarig för de resultat som uppstod.
Genom att på individnivå följa personalens prestationer och beteende bland
annat i form av anmälningar från medborgarna tvingades ledningen att ta tag i
uppkomna personalproblem. Ännu en faktor som ledde till minskad brottslighet
var användandet av CompStat 14 vilket ledde till en mer strategisk ledning av det
brottsbekämpande arbetet.
Resultaten visar bland annat att under de senaste fyra fem åren av förändringsprocessen
ökade både kvaliteten och kvantiteten vid gripanden, vilket innebar att
en större andel av de gripna och arresterade även blev fällda för det brott de gripits
för. Samtidigt under samma period minskade antalet allvarliga brott markant.
Under de två åren efter förändrad ledning ökade antalet medborgare som ansåg att
polisen gjorde ett gott eller utmärkt arbete med 12 procent upp till 83 procent.
Under samma period minskade antalet tillfällen då polisen använde kraftigt våld
med 15 procent. Dessutom har medarbetarna fått tillbaka sitt engagemang och sin
arbetstillfredsställelse.
Författarna menar att resultatet i stort bygger på en stark och konsekvent ledning,
samt en total översyn av organisationen.
”Vi letade efter tecken på förändring i hela Los Angeles Polisen: från hur avdelningen
satts samman till frontlinjens arbetssätt, dess övervakning, och dess
ledning. Förändringen inom LAPD är vida erkänt: alla som vi pratade med
beskrev en stor mängd förändringar, och all data vi analyserade visade en
myndighet som presterade annorlunda än vad den gjort den gjort för tre, fem,
eller tio år sedan.” (Stone et al. 2009 s. 13)
14 COMPSTAT är en förkortning av COMPuter STATistics eller COMParative STATistics.
CompStat anses vara ett dynamiskt sätt att närma sig brottsbekämpning. Det inkluderar
att kartlägga brott, identifiera problem och att styra personalresurser.

Förändringar
65
Intervjuresultat – Förändringar
Dagens organisationer måste vara flexibla för att på ett effektivt sätt kunna möta
omvärldens snabba förändringar. Dock pekade flera av de intervjuade på den tröghet
som finns i dagens polisorganisation vilket leder till minskad flexibilitet.
”Jag skulle väl inte vilja säga att det funkar så där jättebra faktiskt. Vi får höra
att förändringsarbete är prio ett men det ges inte tid att vara med i arbetsgrupperna
LPME budskap når ju inte ut i organisationen, att detta är viktigt.”
(Yttre befäl)
”Det tar så lång tid att få till en förändring. När man sitter på ett APT kan man
ha en kollega jämte sig och ta upp en fråga men då säger kollegan att det pratade
vi om för 10 år sedan och det har inte hänt något. Det hör man ofta.”
(Medarbetare)
Men det finns också tankar kring förändring som visar på tendenser och vilja att
finna nya arbetssätt.
”Processen vid förändringar är lång och den är inte slutförd bara för att förändringen
är genomförd och man behöver ha uthållighet och tålamod. Det tog
ett halvår efter förändringen innan det började hända grejer men vi har legat
på och hållit fast. Man måste ju börja någonstans man kan inte ta allt på en
gång. Alla förändringar kan vara rätt men man kan inte göra allt på en gång.”
(Chef strategisk nivå)
”Ni i er arbetsgrupp, hur vill ni förändra er verksamhet? (chefens fråga till medarbetarna.
Författarens anmärkning) Och vi har börjat med en försöksverksamhet
i en mindre del av myndigheten. Det handlar om att lägga besluten så
nära där det händer som är möjligt för att det är där som du ser vad som behöver
förändras och förbättras, för att vi skall nå bättre resultat. Det är hela
tiden fokus på resultaten och målen. Vad vi behöver göra annorlunda och vad
vi behöver göra mindre eller mer av och så vidare. Och i början gick det bra för
att då började man ta de lågt hängande frukterna och så tyckte man att det var
jättekul. Men sedan blev det jobbigt och i vissa grupper där det började bli väldigt
svårt. Det handlar om att hålla i här och visa att det här inte är en dagslända,
för det är också en kultur att man tror att saker poppar upp och sedan dör
de om vi bara inte gör någonting.” (Chef strategisk nivå)

Är polisen en lärande organisation?
66
”Man måste göra rätt saker i rätt ordning. Man måste sätta sig ner och tänka
efter vad som måste göras. Vad det nu är. Man måste förklara bakgrunden till
varför man måste göra en förändring. Du måste ha tekniska modeller för att
kunna beskriva flödet. Man måste var duktig och vara uthållig och orka köra
hela tiden. Har man en ide måste man ha en plan och kunna beskriva vad det
är som är fel, beskriva varför ändringen kommer till. Sedan går du in i själva
förändringsarbetet och som det också finns bra mallar kring och som också
kräver bra kommunikation, och information. När det kommer på plats gäller
det att sätta det på plats också och inte tro att det sätter sig på plats av sig själv.
Att vara synlig under förändringarna.” (Chef indirekt nivå)
I samband med denna kartläggning av ledarskapet inom svensk polis har debatten
kring förändringen till en polismyndighet varit aktuell. De bland de intervjuade
som tog upp frågan kring att gå till en-polismyndighet hade en mycket låg tilltro
till att någon verklig förändring skulle bli resultat av ett sådant beslut.
”Det blir nog en myndighet. Blir det en nivå till då kommer det att bli ännu mera
ineffektivt.” (Chef indirekt nivå)
”Vi måste känna att vi är en och samma organisation. Det kommer inte att hjälpa
att vi blir en och samma organisation. Vi behöver göra en mental resa allihop
om vi skall bli bättre.” (Chef strategisk nivå)
”Vi blir nog en myndighet tror jag. Nej, för att blir det en nivå till då kommer det
att bli ännu mera ineffektivt. Och det är det som vi försöker skära bort här. Du
måste minska gapet.” (Chef strategisk nivå)
”Och ändå så går man den vägen för att man inte vågar peka på att (till exempel)
länspolismästaren i ett speciellt län inte håller måttet. Peta bort den länspolismästaren
och sätt ditt någon riktig i stället för att få det att fungera. Men
man måste också ha regeringen med på tåget. De kan inte fortsätta att prata
om sina rutor och boxar, och det är hela riksdagen för att alla verkar stå bakom
detta. Men det som kommer att hända här är att när vi nu kommer till en
myndighet, för att det gör vi, det finns inget som talar in i en annan riktning.
Men det är tragiskt för att det kommer inte att bli bra.” (Chef strategisk nivå)
”Men för att få någon avgörande betydelse, då tror jag att vi måste ändra ledningsfilosofin.”
(Chef strategisk nivå)

Förändringar
67
”Varför sitter vi nu i att vi har en organisationskommitté som skall titta på organisationen
för svensk polis? Jag har gjort den här resan från tio minus till en.
Jag var med och tittade på hur man nu skulle organisera det här för det var så
… och det blev inte bra. Det handlar inte om rutorna på schemat du måste ha
människorna med dig.” (Chef indirekt nivå)
”Men sedan vet man ju inte-- jag menar, vad händer nu med en myndighetstanke
och regioner, om länspolismästaren försvinner-- men det vet vi inget om än. Det
kan inte försvinna någonting, för det bygger ju bara på ett lager-- här ska vi inte
tro att det försvinner något. Jag tror inte att det händer något.” (Chef indirekt nivå)

Är polisen en lärande organisation?
68
Diskussion – Förändringar
Det är inte alla medarbetare i en organisation som vill delta i de förändringar som
sker. Ofta härrör motståndet från organisationsrelaterade faktorer såsom brist på
tillit. Men det kan även ha sin grund i kommunikationsrelaterade faktorer vilka
orsakar missförstånd (Coghland, 1993). Dessutom kan individens motstånd till
förändring ha sitt ursprung i individens egen låga förändringstolerans (Kotter &
Schlesinger, 1979).
Ett motstånd mot kommande förändringar har en tendens att sprida sig mellan
grupper och individer (Oreg, 2006). Det är därför viktigt att chefer på alla nivåer
är medvetna om att motstånd kan uppstå och på så sätt kan förbereder sig på att
bemöta dessa motståndsreaktioner när de uppstår (Vakola & Nikolaou, 2005).
Detta ställer i sin tur krav på att organisationen kan erbjuda det stöd som dessa
chefer behöver.
För att minska risken att medarbetarna motsätter sig kommande förändringar
krävs att cheferna vågar och förmår använda det förändringsverktyg som bestå av
alla medarbetares delaktighet i förändringsarbetet (Allcorn, 2005; Axelrod, 2010).
Detta är något som svensk polis måste ta med i sitt förändringsarbete oavsett om
det gäller att skapa en myndighet av 21 eller om det gäller mindre förändringar
inom ett polisområde.
Konklusion – Förändringar
En lärande organisation har sitt huvuduppdrag i att möta förändringar, skapa flexibilitet
och därmed öka effektiviteten. Eftersom de flesta förändringsförsök misslyckas
ställs det stora krav på en hierarkisk organisation som svensk polis för att
genomföra en lyckad förändringsprocess:
●●
●●
●●
●●
●●
●●
skapa en tidig delaktighet
sätt ramarna men engagera medarbetarna på alla nivåer i det övriga arbetet
minska hierarkierna
skapa transparens
planera och vara uthållig
skapa stöd till chefer så att de kan bemöta det förändringsmotstånd
som uppstår.

Professionalism
69
Professionalism
Det pågår en offentlig diskussion om polisen som organisation. Samtidigt pågår en
förändring av svensk polis som betecknas som den största förändring sedan förstatligandet
av den svenska polisen år 1965. För att bemöta den nu så kritiska debatten
och för att skapa en effektivare polis krävs att det skapas en ny professionalism inom
svensk polis. Ett första steg i riktning att skapa en ny professionalism är att först bli
en lärande organisation. Professionalism eller frånvaro av densamma kan ta sig flera
olika uttryck i organisationen, ledningen eller bland medarbetare. Som denna rapport
visar tar den sig inom svensk polis till exempel uttryck i bristen på gemensamma
definitioner av viktiga begrepp som till exempel lärande organisation och delaktighet.
Den tar sig även uttryck i ett undvikande bland organisationens chefer att ta
tag i de svåra frågorna. Stefan Holgersson (2005) visar exempelvis att polisen, istället
för att söka lösningar på uppkomna problem, väntar på jobb från länskommunikationscentralen.
Eller som Holgersson och Knutsson (2012) visar i sin bok ”Hvad
gjør egentlig politiet?” där bristen på professionalism visar sig i ett underutnyttjande
av arbetskapacitet vilket kan hänföras till brister i såväl struktur, ledarskap som
medarbetarskap. Ett annat exempel som kan hänföras till både struktur, ledarskap
och medarbetarskap är det som betecknas som målförskjutning vilket innebär att till
exempel inkommande ärenden omdefinieras eller delas upp på flera anmälningar för
att uppnå satta kvantitativa mål (Holgersson & Knutsson, 2011).
En väg till att bryta denna tendens är att förändra kulturen vilket kan ta sin
början i att skapa en lärande organisation och ett ledarskap som matcher denna
organisation. Flera forskare har uppmärksammat behovet av just en ny professionalism
inom polisen.

Är polisen en lärande organisation?
70
Tankar om polis och professionalism
I sin artikel ”Toward a New Professionalism in Policing” (2011) tar Christopher
Stone och Jeremy Travis 15 upp ämnet om en mer professionell polis, något som de
kallar den ”nya professionalismen”. De menar att en ny mer effektiv professionalism
inom polisen måste bygga på fyra element:
1. ansvarstagande (accountability)
2. legitimitet
3. nyskapande och innovation
4. nationell sammanhållning.
Under rubriken ”Den nya professionalismen i det 20:e århundradet” pekar författarna
på att de bästa polischeferna inom USA skapar ansvarighet (accountability)
utifrån tre c:
●●
●●
●●
crime (brott)
cost (kostnader)
conduct (uppförande).
Ansvar för brott (crime) sker genom olika metoder där områdes ansvar och ansvariga
för brott i sina områden där teknisktstöd likt CompStat är en och lokala undersökningar
och möten en annan.
Att ha ansvar för kostnader (cost) är inget nytt och medan några gör det genom
att traditionellt kapa kostnader genom att säga upp civilanställda tar andra nya
grepp och gör en grundlig genomlysning av hur hela polismyndigheten är bemannad
och vilket arbete som genomförs.
Slutligen måste polisledningen ta ansvar för personalens uppförande (conduct).
Inte bara genom att be om ursäkt och bortförklara utan även genom att ta initiativ
för att förklara uppföranden som kan anses kontroversiella men som ledningen
anser vara lagliga och behövliga i situationen.
Författarna menar att det kan behövas en ”ny professionalism” som kan hjälpa
chefer ”att bibehålla organisationens fokus på varför de gör vad de gör, hur det
skulle se ut om man gjorde det bättre, och hur de kan prioritera bland de många
konkurrerande krav som ställs på deras tid och resurser”.
Bland poliser i yttre tjänst kan den ”nya professionalismen” hjälpa dessa medarbetare
att mer effektivt arbeta tillsammans, koppla samman sitt dagliga arbete
med det stora projektet som innebär att skapa ett bättre samhälle, samt dela sin
glädje och frustration med det samhälle som de är satta att hjälpa.
15 Christopher Stone är Guggenheim Professor i the Practice of Criminal Justice vid Harvard
University; Jeremy Travis är President vid John Jay Collage of Criminal Justice.
Båda är medlemmar av the Executive Session on Policing and Public Saftey vid Harvards
Kennedy School of Government.

Professionalism
71
I samhället kan den ”nya professionalismen” hjälpa medborgarna att förstå individuella
polisingripanden som en del av en större strategi, och förstå de krav och
behov som polisen har vad gäller mer pengar, mer lagliga möjligheter, samt mer
allmänt engagemang i att skapa ett tryggt samhälle.
Författarna refererar till Kelling och Moore (1988) och menar att mycket har
hänt och trenden har vänt mot en nyare professionalism. Men dagens traditionella
professionalism är än så länge inskränkt eftersom den är för hierarkisk i sin ledning,
för snäv i sin respons på brott men även för beroende av polisens arbete i dag.
De menar även att ledning genom ”command-and-controll” är en antites (motsatsen)
till hur professionell ledning generellt ser ut. Där poliser i yttre tjänst fortsatt
har låg status och deras arbete till del betraktas som rutinmässigt och standardiserat.
”Istället för att bygga på kontinuerligt lärande, etisk standard, och professionell
stolthet och föredömen, behandlar command-and-controll strukturer
poliser i yttre tjänst likt soldater eller industriarbetare, trots att det mesta av
polisarbetet inte på något sätt kan liknas vid arbetet att vara soldat eller vid
arbetet på produktions monteringslina.” (Stone & Travis, 2011, s. 7)
Sammanfattningsvis menar författarna att den nya professionalismen bygger på
en lärande organisation där nya lärdomar dras av aktuella händelser. Men också
genom att uppmuntra till nytt innovativt tänkande och att mäta resultatet när dessa
prövas och införs.
De pekar på vikten att ta vara på kunskap och idéer från alla nivåer inom organisationen
och att belöna sådant som att läsa, lära, och aktivt bidra till ökad kunskap
inom området.
För att uppnå en ny professionalism och den nödvändiga lärande organisationen
krävs nära samarbete med samhället och att genomföra underökning och noggranna
analyser av lokala problem men också att ta till sig medborgarnas bidrag
till lösningar.

Är polisen en lärande organisation?
72

Diskussion
73
Diskussion
Syftet med denna rapport är att undersöka hur chefer och medarbetare ser på polisens
organisation och ledning utifrån begreppet lärande organisation. Den visar
att det finns skillnader mellan visionen av en lärande organisation och verkligheten.
Rapporten visar på brister i organisationen bland annat i form av struktur och kunskapsbrister.
Dessutom visar rapporten att det finns attityder inom ledarskapet och
till ledarskapet som kan ge upphov till problem i en lärande organisation.
Om organisationen har för avsikt att vara en lärande organisation är det viktigt
att känna till dessa brister och tendenser och att använda resultatet till att skapa
den miljö som behövs för att bli en lärande organisation.
Naturligtvis pågår det utvecklingsarbete inom svensk polis som inte framkommer
i denna rapport. Även i dessa utvecklingsarbeten kan resultaten från denna
rapport vara en vägledning.
Att fatta beslut om förändrade strukturer går fort. Det behövs bara ett ledningsbeslut
som möjligen föregåtts av en analys. Det vanliga är sedan att den person
som varit frontfigur, drivande och genomfört en strukturförändring är så förknippad
med dessa förändringar att den personen behöver bytas ut när förändringarna
genomförts (Beer & Nohria, 2000).
Det är dock viktigt att komma ihåg att kulturförändringar är något helt annat.
De tar tid och kräver konsekvens och tålamod som sträcker över många år. (Beer
& Nohria, 2000).
”Att förflytta sig från en mer byråkratisk eller auktoritär ledarskapsstil och
organisation mot en mer delaktig och samarbetande form av ledarskap och
organisation är en lång och svår process av sociokulturell förändring.”
(Neumann, 1989, s. 203)
Att skapa den lärande organisation som polisen säger sig vara eller vilja vara ställer
stora krav på ledarskap och förändring av organisations- och ledarskapskultur.
Forskningen visar att det för ett medelstort företag med runt 250 anställda tar
minst mellan tre och fem år att nå fram till förändring av det slag som motsvarar
införandet av en lärande organisation (Bhasin & Burcher, 2006). Svensk polis
består av över 28 000 medarbetare. Det krävs att alla dessa medarbetare och inte
minst på chefsnivå har stor kunskap om och förståelse för hela innebörden av vad
en lärande organisation är. Dessutom krävs ett stort mått av uthållighet och ett
konsekvent förhållningssätt samt ytterst en tydlighet i så väl kommunikation som
i handling för att ett sådant införande skall lyckas.

Är polisen en lärande organisation?
74
Det är viktigt att chefer har denna kunskap innan de drar igång processen att införa
någon form av lärande organisation. Dessutom måste organisationen ställa sig frågan
om den har det tålamod som behövs för att genomföra en förändring till en lärande
organisation.
Eftersom medarbetarnas färdigheter i kommunikation, problemlösning, teamarbete
och ledarskap är viktiga faktorer för att lyckas utveckla en lärande organisation
måste polisen som organisation planera för att det skapas förutsättningar
för att dessa viktiga färdigheter skall kunna bli en del av organisationen. Det är
viktigt att dessa förutsättningar skapas innan eller i inledningsskedet av förändringsprocessen.
I övergång till en lärande organisation krävs förutom att minska de hierarkiska
nivåerna även ”att byta fokus från kontroll till att hjälpa, från att bedöma till att
bemyndiga (empowering), från att ge direktiv till att coacha och från att planera
till att lyssna” (Bhasin & Burcher, 2006, s. 65). Detta betyder både att roller och
relationer mellan individer inom organisationen förändras (Crocitto & Youssef,
2003). Det är därför viktigt att tänka på hur de chefer som tidigare rekryterats in i
en hierarkisk organisation utifrån de ledaregenskaper som en sådan organisation
kräver skall stöttas för att klara denna förändringsprocess och vilka ledaregenskaper
som krävs för att klara övergången till att bli en ledare i en lärande organisation.
Det samma gäller nyrekrytering av personal och chefer. Det är viktigt att
dessa rekryteras utifrån de krav på ledaregenskaper som som förväntas i en lärande
organisation vilket ställer nya krav på rekryteringsprocessen i alla nivåer.
Rapporten inleddes med ett antal frågor som skulle beröras i innehållet. Dessa
frågor har förhoppningsvis besvarats. Men resultatet gav även upphov till nya frågor.
Eftersom en lärande organisation inte kan ha en hierarkisk organisations kultur
uppstår flera frågor att besvara.
●●
●●
●●
Är svensk polis mentalt redo för denna kulturförändring?
Finns det inom svensk polis organisatoriska förutsättningar för en sådan
kulturändring?
Hur skapas den kunskap som krävs för att bli en lärande organisation?
Att det går att införa en lärande organisation även i serviceorganisationer så som
polis visar de artiklar som relaterats till ovan (Fillingham, 2007; Crank & Giaccomzzi,
2009; Andersson Arntén, 2013). Byråkratin är dock ett vanligt hinder för
att lyckas med en övergång till organisatoriskt lärande (Seddon, 2005).
●●
Är svensk polis redo för att anta utmaning att minska på hierarkin och
därmed byråkratin?

Diskussion
75
När en organisation beslutar att införa verklig delaktighet ställer det stora krav på
medarbetare i alla nivåer eftersom det innebär en förlängning av makten att fatta
beslut. Utan del av denna makt kan deltagandet komma att uppfattas som ytligt
och kanske även betydelselöst.
●●
Är svensk polis beredd att dela ut denna makt och därmed lämna dagens
gamla hierarkiska strukturer vilka är hinder för ett sådant överlåtande?
För att lyckas behövs inslag av prestationsrelaterad belöning för att medarbetarna
skall uppfatta att organisationen stödjer deltagande och belönar utveckling. Dessutom
behövs färdigheter i hela organisationen som motsvarar de krav som ställs på
medarbetare inom en lärande organisation. Om de anställda inte har dessa färdigheter
saknar de det tekniska och sociala kunnande som krävs för att kunna vara
delaktiga. Sist men inte minst behövs adekvat information. Utan relevant information
kan delaktighet till och med leda till skada i organisationen (Ledford, 1993).
●●
●●
●●
Är svensk polis beredd att ta debatten kring införandet av
prestationsrelaterade belöningar?
Är den svenska polisorganisationen beredd att göra det möjligt för medarbetare
på alla nivåer att få den kunskap och de färdigheter som behövs
för att kunna bli en lärande organisation?
Är svensk polis beredd att bli en transparent organisation med ett
öppet informationsflöde i båda riktningarna?
Det är alltså ett stort beslut med omfattande effekter på alla medarbetare som tas
när man bestämmer sig för att bli en lärande organisation och därmed även inför
medarbetardelaktighet – ett beslut som påverkar stora delar av organisationen och
många medarbetares och chefers invanda roller och status.
För att lyckas införa en lärande organisation på alla plan och i sin helhet krävs
att gamla sanningar och gamla vanor byts ut. Det krävs också ett ifrågasättande av
och krafttag mot de egenintressen som skapar motstånd mot den nya organisationens
behov av beteendeförändringar. Sker detta skapas grogrund och energi som
ger plats åt en ny ordning inom organisationen.
Kanske är det så att medarbetarna i längden inte kommer att vara intresserade
av att delta i att lösa organisationens kvalitetsproblem om inte organisationen i sig
förändras. För att vara delaktiga kommer anställda att vilja ha makt att fatta beslut
om det som rör deras vardag, de kommer att behöva relevant information för att
kunna fatta förnuftiga beslut, och de behöver träning för att skapa färdigheter för
att lösa uppkomna problem. Slutligen behöver medarbetarna meningsfulla belöningar
som kopplas till den enskildes prestationer för att de ska motiveras att arbeta
vidare. Dessa belöningar behöver inte endast vara kopplade till lön utan kan med
fördel utformas utifrån den enskilde medarbetarens möjliga utveckling till exempel
utbildning eller utvidgat ansvar.

Är polisen en lärande organisation?
76
Men kanske är det så att det är dessa medarbetares krav som kommer att få det
konsultativa deltagandet med sin parallella organisationsform att i längden misslyckas,
inom svensk polis lik väl som i andra organisationer. För trots att det konsultativa
deltagandet är lättast och ”tryggast” för chefer att införa (efter som det
inte ställer krav på genomgående och långsiktigt förändring) kommer det även
inom svensk polis vara den form av medarbetardelaktighet som ger minst effekt
både för organisationen och för individen (Ledford, 1993).
För att lyckas uppfylla de faktorer som utmärker en effektiv och lärande organisation
behövs ständiga förbättringar vilka kräver återkommande vidareutbildningar
och att organisationen tar tillvara på personalens och omgivningens kunskaper.
●●
Är svensk polis beredd att agera och planera för att visionen om en lärande
organisation skall bli verklighet och inte bara en läpparnas bekännelse?
Det är inte bara polisorganisationen och dess medarbetare som påverkas av och
som kan påverka utvecklingen mot en lärande organisation. Det är även viktigt att
de fackliga organisationerna inser vad förändringen till att vara en lärande organisation
innebär för den enskilde medlemmen och hela arbetsplatsen i förhållande
till en starkt hierarkisk präglad organisation. Dessutom är det viktigt att de fackliga
organisationerna är uppmärksammade på det förändrade ansvarstagande som blir
en följd av kraven på kompetens och kunskap i en lärande organisation.
●●
●●
●●
Är de fackliga organisationerna medvetna om de krav som ställs på medarbetarna
i och med det ökade ansvarstagandet som delaktighet innebär?
Är de fackliga organisationerna villiga att förändra sin hållning till polisens
hierarkiska organisation och därmed även förändra sitt arbete gentemot
organisationen och medarbetarna?
Är fackföreningarna beredda att se medarbetarna som individer och
därmed arbeta för den individuella lönesättning som följer med en lärande
organisation?
Det är också viktigt att Justitiedepartementet ställer krav på den långsiktiga planering
som är basen för att lyckas med införandet av en lärande organisation. Det
förutsätter att departementet går från detaljstyrning till målstyrning, där målen
grundas i kunskap som emanerat ur lokala erfarenheter. Dessa mål ska återkommande
följas upp och rapporteras.
Sammantaget visar rapporten att svensk polis har ett stort arbete framför sig om
orden av att vara en lärande organisation skall bli till handling längst ut i organisationens
kapillärer. Det är ett arbete som måste bygga på en uttalad vision, strategisk
planering, definiering av begrepp, ett ökat deltagande men framför allt ett
ledarskap som går hand i hand med den lärande organisationens intentioner.

Övergripande konklusioner
77
Övergripande konklusioner
Svaret på frågan om svensk polis är en lärandeorganisation är utifrån denna studie
– Nej. Det finns vilja och ambitioner inom vissa myndigheter och hos enskilda
chefer men detta får inte genomslag i den organisatoriska helheten. För att möta en
föränderlig värld med dess nya krav krävs en lärande och flexibel organisation.
Detta i sin tur kräver en övergång från den hierarkiska organisationen där några
få, läs chefer, bestämmer över de många, läs medarbetare. Ju mer utpräglat hierarkisk
en organisation är desto färre är de som bestämmer. För att uppnå en sådan
övergång räcker det inte med strukturella förändringar i organisationsschema
utan en djupare förändring som inbegriper så väl organisationskultur som organisationsklimat,
ledarskap och medarbetarskap. Detta ställer stora krav på ledare
och organisation eftersom de kräver att det parallellt med de strukturella förändringarna
bedrivs ett arbete med fokus på kultur, klimat, ledarskap och medarbetarnas
engagemang. Skall en sådan övergång lyckas är följande punkter viktiga att
ta med i planeringsarbetet och genom förändringsprocessen:
●●
●●
●●
●●
●●
●●
●●
●●
●●
●●
●●
Alla organisationer kräver långsiktig strategisk planering på 10-15 år för
att vara proaktiva och inte reaktiva.
Förändringsprocesser som omfattar kultur, klimat, ledarskap och medarbetarskap
kräver uthållighet och konsekvens hos alla parter (i polisens
fall omfattar detta regering och chefer på alla nivåer samt medarbetare).
Uppföljning av förändringsarbetet sker kontinuerligt och planeras redan
innan förändringsprocessen startar.
Vid förändringar i ledarskapsmodell skall transparensen vara så stor att alla
anställda är fullt införstådda med vad som skall förväntas av det nya ledarskapet
och vad som kommer att förväntas av alla medarbetare.
Innan igångsättandet skall det finnas en plan för hur chefer och medarbetare
som väljer att inte delta i förändringsarbetet skall ges stöd och tas om hand.
Chefer som inte arbetar utifrån framtagen förändringsplan och vision bör i
första hand ges extra stöd för att utvecklas i sin roll men om det inte hjälper
befrias från sitt chefskap.
Visioner och vida ramar sätts av ledningen.
Analyser som ligger till grund för målsättning bygger på information från
alla nivåer inom organisationen och från extern information.
Extern information måste inhämtas på mycket lokal nivå.
Ökad delaktighet och ansvarstagande leder till ökad motivation och ökat
engagemang vilket leder till ökad produktion och en flexibel organisation.
Ökad delaktighet uppstår när medarbetare på alla nivåer ges möjlighet att
handskas med uppkomna problem i sin arbetsvardag.

Är polisen en lärande organisation?
78

Referenser
79
Referenser
Abrashoff, M. (2012). Its your ship. New York, Warner Books Inc.
Allcorn, S. (2005). Organizational dynamics and intervention-tools for changing
the workplace. New York: M.E. Sharpe, Inc.
Andersson Arntén, A-C. (2013) Organization and Servant Leadership in Coppell
police department. Under arbete.
Argyris, C. D. & Schon, D. (1978). Organizational Learning: A theory of Action
Perspective. Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company.
Argyris, C. & Schon, D. A. (1996). Organizational Learning II. Theory, Method,
and Practice. New York: Addison-Wesley Publishing Company.
Axelrod, R.H. (2010). Terms of engagement. New ways of leading and changing
organizations. San Francisco CA.: Berret-Koehler Publishers Inc.
Bartram, D., Foster, J., Lindley, P A., Brown, A. J., & Nixon, S. (1993). Learning
Climate Questionnaire (LCQ): Background and Technical Information. Oxford:
Employment Service and Newland Park Associates Limited.
Bass, B.M. (1995). Theory of transformational leadership redux. Leadership
Quarterly, 6(4); 463-478.
Beer, M. & Nohria, N. (2000). Cracking the code of change. Harvard Business
Review. R00301; 133-141.
Begler, A-M. (2005). Redovisning från arbetsgruppen Chefsutveckling och rekrytering
av chefer underlag för beslut om framtida inriktning. Rapport, PPE-778-
3943/05.
Bhasin, S. & Burcher, P. (2006). Lean viewed as a philosophy. Journal of Manufacturing
Technology Management, 17(1); 56-72.
Blake, R. & McCanse, A. (1991). Gridmetoden, värderingar och ledarskapsdiagnoser.
Liber Ekonomi, Malmö.
Browning, T. & Heath, R. (2009). Reconceptualizing the effects of Lean on production
costs with evidence from the F-22 Program. Journal of Operations Management,
27; 23-44.
Burnetto, Y. & Farr- Wharton, R. (2003). The commitment and satisfaction of
lower-ranked police officers. Lesson for management. Policing: An International
Journal of Police Strategies & Management, 26(1); 43-63.

Är polisen en lärande organisation?
80
Coghland, D. (1993). A personcentred approach to dealing with resistance to
change. Leadership & Organization Development Journal, 14; 10-14.
Cotton, J.L., Vollrath, D.A., Froggatt, K.L., Lengnick-Hall, M.L. & Jennnings,
K.R. (1988). Employee participation: Diverse forms and different outcomes. Academy
of Management Review, 13(1); 8-22.
Crank, J.P. & Giaccomzzi, A. (2009). A sheriff’s office as a learning organization.
Police Quarterly 12(4); 351-369.
Crocitto, M. & Youssef, M. (2003). The human side of organizational agility. Industrial
Management & Data Systems, 103(6); 388-397).
Dachler, H.P. & Wilpert, B (1978). Conceptual dimensions and boundaries of participation
in organizations: A critical evaluation. Administative Sience Quarterly,
23; 1-39.
Den Hartog, D.N., Van Muijen, J.J. & Koopman, P.L. (1997). Transactional versus
transormational leadership: An analysis of the MLQ. Journal of Occupational and
Organizational Psychology, 70; 19-34.
DiBella, A. & Nevis, E. (1998). How organizations learn: An integrated strategy
for building learning capability. San Francisco: Jossey-Bass.
Dobby, J., Anscombe, J. & Tuffin, R. (2004). Police leadership: expectations and
impact. Home Office Online Report, 20/04. i-27.
Doucet, O., Poitras, J. & Chênevert, D. (2008). The impacts of leadership on workplace
conflicts. International Journal of Conflict Management, 20(4); 340-354.
Fillingham, D. (2007). Can Lean save lives? Leadership in health Service, 20(4);
231-241.
Flemming, J. & Lafferty, G. (2000). New management techniques and restructuring
for accountability in Austrailian police organisations. Policing: An
International Journal of Police Strategies & Management, 23(2); 154-168.
Goodman, J. & Truss, C. (2004). The medium and the message: communicating
effectively during a major change initiative. Journal of Change Management, 4(3);
217-228.
Granberg, O. & Olssson, J. (2000). Från lärandets loopar till lärande organisationer.
Studentlitteratur AB.
Harkness, J. (2000). Measuring the effectiveness of change-the role of internal
communication in change management. Journal of Change Management, 1(1);
66-73.
Hellriegel, D. & Slocum, J. W., Jr. (1974). Organizational climate: Measures, research
and contingencies. Academy of Management Journal, 17; 255-280.
Hogan, R. & Kaiser, R.B (2005). What We Know About Leadership. Review of
General Psychology, 9; 169-180.

Referenser
81
Holgersson, S. (2005). Yrke: Polis. Stockholm; GML Reklam AB.
Holgersson, S. & Knutsson, J. (2011). Polisens arbete mot narkotika. Rikspolisstyrelsens
utvärderingsfunktion. Rapport 2011:1. Stockholm: Rikspolisstyrelsen.
Holgersson, S. & Knutsson, J. (2012). Hvad gjör egentlig politiet? PHS Forskning
2012:4.
Howell, J.M. & Avolio, B.J. (1992) The ethics of charismatic leadership: submission
or liberation? Academy of Management Executive, 6(2); 43-54.
Kahnweiler, W.M. & Thompson, M.T. (2000). Levels of desired, actual, and perceived
control of employee involvement in decision making: An empirical investigation.
Journal of Business and Psychology, 14(3); 407-427.
Kelling, G.L. & Moore, M.H. (1988). The evolving strategy of policing: Perspectives
on Policing. National Institute of Justice, U.S. Department of Justice, and the
Program in Criminal Justice Policy and Management, John F. Kennedy School of
Government, Harvard University https://ncjrs.gov/pdffiles1/nij/114213.pdf
Kitchen, P.J. & Daly, F. (2002). Internal communication during change management.
Corporate Communications: An International Journal, 15(2); 169-183.
Kotter, J.P. & Schlesinger, L. (1979). Choosing strategies for change. Harvard
Business review, March-April, 106-114.
Lawler, E.E. III (1986). High-involvement management: Participative strategies
for improving organizational performance. San Francisco; Jossey-Bass.
Lawler, E.E. III (1992). The ultimate advantage: Creating the high-involvement
organization. San Francisco; Jossey-Bass.
Lawler, E.E. III (1993). Creating the high-involvement organiszation. In Galbraith,
J.R. (ed.), Organizing for the future: The new logic for managing complex organizations
(sidorna 172-193). San Francisco; Jossey-Bass.
Lawler, E.E. III, & Mohrman, S.A. (1987). Quality circles: After the honeymoon.
Organizational Dynamics, 15(4); 42-55.
Ledford, G.E. Jr. (1993). Employee Involvement: Lessons and predictions. In Galbiraith,
J.R., (Red.). Organizing the future: The new logic for managing complex
organizations; (sidorna 142-171). San Francisco; Jossey-Bass.
Leishman, F., Cope, S. & Starie, P. (1995). Reforming the police in Britain: new
public management, policy networks and a tough ”Old Bill”. International Journal
of Public Sector Management, 10(4); 26-37.
Leishman, F., Cope, S. & Starie, P. (1997). Globalization, new public management
and the enabling statue: futures of police management. International Journal of
Public Sector Management, 10(6); 444-460.
Leslie, J.B. & Van Veslor, E. (1996). A look at derailment today. Greensboro, NC:
Center for Creative Leadership.

Är polisen en lärande organisation?
82
Lewin, K. (1951). Field theory in social science. New York: Harper & Row.
Liker, J. & Morgan, J. (2006). The Toyota way in services: the case of Lean product
development. Academy of Management Perspective, 5; 5-20.
Mackintosh, N. J. (1983). Conditioning and Associative Learning. Oxford: Clarendon
Press.
Maltén, A. (2000). Det pedagogiska ledarskapet. Lund: Studentlitteratur.
Mikkelsen, A., Saksvik, P.O., & Ursin, H. (1998). Job Stress and Organizational
Learning Climate International Journal of Stress Management; 5 (4); 197- 209.
Moran, E. T., & Volkwein, J. F. (1992). The cultural approach to the foundation of
organizational climate. Human Relations, 45; 19-47.
Morris, J.A., Brotheridge, C.M. & Urbanski, J.C. (2005). Bringing humility to
leadership: Antecedents and consequences of leader humility. Human Relations,
58(10); 1323-1350.
Neumann, J.E. (1989). Why people don t participate in organizational change.
Research in organizational change and development, 3; 181-212.
Neyroud, P. (2011). Leading policing in the 21 st century: leadership, democracy,
deficits and the new professionalism. Public money & management. DOI:10.1080/
09540962.2011.598346, 347-354.
Northous, P.G. (2007). Leadership: Theory and practice. London; Sage Publication
Ltd.
Oreg, S. (2006). Personality, context, and resistance to organizational change.
European Journal of Work and Organizational Psychology, 15; 73-101.
Polisens planeringsförutsättningar 2013 2014. Rikspolisstyrelsen, februari 2013.
EA-903-6556/11.
Pór, G. (2008). Collective intelligence and collective leadership: Twin paths to
beyond chaos. University of Amsterdam, Netherlands. Sprouts: Working Papers
on Information Systems, 8(2). http://sprouths.aisniet.org/8-2.
Sashkin, M. (1976). Changing toward participative management approaches : A
model and methods. Academy of management Review, 1; 75-86.
Sauter, S. & Murphy, L. R. (1995). Organizational Risk Factors for Job Stress.
Washington, DC: American Psychological Association.
Schneider, B. & Reichers, A. E. (1983). On the etiology of climates. Personnel
Psychology, 36; 19-39.
Schwandt, D. R. & Marquandt, M.J. (1999). Organizational learning: From worldclass
theories to global best practices. Boca Raton, Florida: St. Lucie Press.
Seddon, J. (2005). Freedom from Command and Control – Rethinking Management
for Lean Service. Productivity Press, New York.

Referenser
83
Senge, P. (1990). The Fifth Discipline: The Art and Practice of The Learning Organization.
New York: Doubleday.
Senge, P., Kliner, A., Roberts, C., Ross, R., & Smith, B. (1994). The fifth discipline
field-cook: Strategies and tools for building a learning organization. New York:
Broadway Business.
Skogstad, A., Einarsen, S., Torsheim, T., Schanke Aasland, M. & Hetland, H.
(2007). The destuktivness of laissez-faire leadership behavior. Journal of Occupational
Health Psychology, 12(1); 80-92.
Smith, R. (2008). Adopting agile leadership in the police service. The Scottish
institute of Police Research, SIPR Briefings No 5; 1-7.
Sparrow, M. (2011). Governing Science. National Institute of Justice, Washington,
D.C.
Sparrow, M., Moore, M. & Kennedy, D. (1992). Beyond 911: A new era for policing.
United States; Harper Collins.
Spear, S. & Bowen, H. (1999). Decoding the DNA of the Toyota production system.
Harvard Business Review, (September-October); 97-106.
Steinheider, B., Bayerl, P. & Wuestewald, T. (2006-06-16). The effects of participative
management on employee commitment, productivity and community satisfaction
in a police agency. Paper presented at the annual meeting of the International
Communication Association, Dresden International Congress Centre,
Dresden, Germany, On line . 2012.06.25 from http://www.allacademic.
com/meta/p93097_index.html.
Stone, C. & Travis, C. (2011). Towards a New Professionalism in Policing. National
Institute of Justice, Washington, D.C.
Stone, C., Foglesong, T. & Cole, C.M. (2009). Policing Los Angeles under a
consent decree: The dynamics of change at the LAPD. Program in Criminal Justice
Policy and Management, Harvard Kennedy School.
Vakola, M. & Nikolaou, I. (2005). Attitudes towards organizational change-what
is the role of employee s stress and commitment? Employee Relations, 27; 160-
174.

Utgivare
Rikspolisstyrelsen
Produktion
Polisens verksamhetsstöd,
Informationsenheten
Beställning
Rikspolisstyrelsen
Kundcentrum, telefon 114 14
Diarienr.
A277.951/2013
ISBN
978-91-86791-22-3
Upplaga
300 ex
Tryck
RPS Tryckeri,
november 2013
Grafisk form
Citat
Foto
Rikspolisstyrelsen
Illustration
Shutterstock

www.polisen.se
Swedish Police