framgångsfaktorer inom möbelbranschen - Lunds Tekniska Högskola

More documents

Recommendations

Info

Möbelhandeln konkurrerar numera främst på generisk och budgetnivå. Det innebär att man konkurrerar med mer än bara produkten och med fler branscher. Genom att skapa ett värdeskapande system för kunden kan EM komplettera sitt erbjudande och differentiera sig mot kunden. Jämför man EM med Mio som är den största konkurrenten inom traditionell möbelhandel ser man att företagen är relativt lika i sin utformning men att kunden uppfattar Mio som bättre 172 . Detta gör att EM i sitt arbete mot förbättring riskerar att bli en sämre version av Mio. Det är därför viktigt att studera Mio. Genom att differentiera sig och erbjudandet annorlunda anser jag att man har större möjlighet att lyckas. En del av den ökade konkurrensen kommer från lågpriskonkurrenter. För att bli stark mot dem gäller det att jobba med sin målgrupp och differentiering. Genom att fokusera på den typ av kund som är deras målgrupp, kunden som köper på grund av värdet på produkten bör man välja och fokusera sin differentiering mot att bli ett värdeadderande företag. 173 Det gäller med andra ord att jobba mot det värdeskapande systemet med känslan ”skönt att komma hem”. Möbelbranschens långsammare omsättning på sortimentet har gjort att EM klarat sig utan utveckling i grunden. Nu när konkurrensen blivit tuffare märks det mycket tydligt vilka som har en tydlig struktur i grunden. Tittar man på strategibilden (figur 14) mellan EM och Emmas uppfattning om EM ser man att EM halkat efter. Jag tror att detta kan bero på att de inte alltid använt Emma som underlag i alla beslut och utformningar. Tydliga avvikelser finns inom service, sortiment, marknadsföring och butiksmiljö som alla är delar inom EM:s erbjudande. Då dessa är grundläggande och en del av EM:s värdeskapande system anser jag att det är viktigt för EM att fokusera på förbättring inom detta område. 172 Se figur 10. 173 Kumar (2006) 69
Figur 14. Strategibild, hur uppfattas EM av Emma och EM själva. Tittar man på sortimentet ser man att EM inte har några varumärken i sortimentet, detta skulle kunna vara en orsak till varför EM och Emmas uppfattning om sortimentet skiljer sig åt. Det är möjligt att Emma uppfattar bristen av varumärken som en svaghet. Många butiksägare vill att man ska ta in varumärken i sortimentet för att förstärka erbjudandet och öka varumärkeskännedom från kunden. Detta är ett stort steg. Jag anser istället att man har gjort rätt i att ordna god lönsamhet i verksamheten genom bra marginaler på sortiment utan varumärken. Men man har glömt utnyttja det faktum att man inte har varumärken i sortimentet genom att berätta för kunden att man har eliminerat varumärken i sortimentet för kundens bästa. Utan varumärken får kunden en mycket bra produkt, men till ett bättre pris. Den marginal som EM kan ta ut ska man likväl fokusera till kunden och säga att för de pengarna EM inte lägger på varumärken lägger de på service till kunden för att kunden ska få bästa möjliga service. Jag tror att det är bättre att lägga pengar på utbildning samt mot att förbättra information och inspiration, saker som kunden enligt undersökningar vill ha. Detta tror jag är ett bättre sätt att skapa medvetande hos kunden. Man kan sedan arbeta in varumärken i sortimentet, men jag anser att det just nu är viktigare att förstärka andra sidor hos EM först. Istället för att fokusera på varumärken som kan vara en krävande investering skulle EM kunna samarbeta tillfälligt med frilansande designers. Detta skulle kunna vara ett sätt att förstärka erbjudandet samtidigt som det skulle kunna stärka varumärkeskännedomen. 70
Page 1:
FRAMGÅNGSFAKTORER INOM MÖBELBRANS
Page 5 and 6:
SAMMANFATTNING Tittar man på den t
Page 7 and 8:
ABSTRACT The furniture market regar
Page 9 and 10:
3.4.1 Värdeskapande ..............
Page 11 and 12:
Föreningen Sveriges Möbelhandlare
Page 13 and 14:
1.2 FÖRETAGSBESKRIVNING EM 8 EM ä
Page 15 and 16:
1.4 PROBLEMDEFINITION OCH SYFTE Exa
Page 17 and 18:
1.6 DISPOSITION Kapitel 1: Inlednin
Page 19 and 20:
2 METODIK Detta avsnitt behandlar e
Page 21 and 22:
presentabelt för målgruppen som h
Page 23 and 24:
2.2.5 Giltighet För att en metod s
Page 25 and 26:
informationens grunder då den kan
Page 27 and 28: man är intresserad av en grupps å
Page 29 and 30: 3 TEORI Detta kapitel redogör för
Page 31 and 32: definierar sin konkurrens, blir den
Page 33 and 34: Kategorifaktorer går in och ser p
Page 35 and 36: identifiera vem kunden är, vad de
Page 37 and 38: Lehmann och Winers faktor serviceka
Page 39 and 40: 3.3 STÖD FÖR FÖRÄNDRING Omgivni
Page 41 and 42: 3.4 POSITIONERINGSSTRATEGI Att i si
Page 43 and 44: människorna bakom teknologin. Rayp
Page 45 and 46: 3.4.3 Hur man hittar sin outforskad
Page 47 and 48: De nio principerna delas in i tre h
Page 49 and 50: 4 EMPIRI OCH ANALYS Detta kapitel h
Page 51 and 52: ökad produktion utomlands vilket h
Page 53 and 54: påverkas även av den ökade impor
Page 55 and 56: 4.2 KONKURRENSANALYS Detta avsnitt
Page 57 and 58: sovrum, kontor, badrum och vardagsr
Page 59 and 60: Enligt marknadsundersökningar rikt
Page 61 and 62: Köparnas förhandlingsstyrka är n
Page 63 and 64: Figur 12. Strategibild, hur EM uppf
Page 65 and 66: 4.5 BENCHMARKING & ANALYS Inom de f
Page 67 and 68: Flygbranschen ett bra exempel på e
Page 69 and 70: första fasen då kunden börjar le
Page 71 and 72: Inom hotellbranschen kan man differ
Page 73 and 74: Ser man till sortimentet är det vi
Page 75 and 76: innebär att man går emot vad kund
Page 77: En flexibel struktur kommer även f
Page 81 and 82: Gamla målgruppen Kvalitetsmedveten
Page 83 and 84: Figur 15. Hur organisationens avdel
Page 85: vilka kompetenser som finns hos per
Page 88 and 89: Bensered, Linda, Normark, Lina & Sa
Page 90 and 91: www.georgetown.edu www.ikea.se www.
show all

framgångsfaktorer inom möbelbranschen - Lunds Tekniska Högskola

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?