framgångsfaktorer inom möbelbranschen - Lunds Tekniska Högskola

More documents

Recommendations

Info

nödvändigt. Möbelbranschen har inga radikala utvecklingar inom produktion och försäljningen har på grund av typen av produkt relativt lång omsättning. Detta anser jag har påverkat organisationens utveckling, då företag i möbelhandeln inte pressats till att utvecklas. Man kan jämföra med Ikeas utveckling inom produktion som uppkom då de traditionella möbelhandlarna började inse att Ikea var ett stort hot. Då de traditionella möbelhandlarna ställde krav på de svenska producenterna att inte leverera till Ikea tvingades Ikea designa sina egna produkter vilket i slutändan antagligen gav dem både försprång och konstadsfördelar. Jag tror att EM:s demokratiska samarbete mellan butikerna var en bra grund för organisationen förr i tiden men att man genom detta har missat en del av nutidens faktorer som bidrar till framgång. Ingen tydlig grundare finns och med dagens bolagsform ställer detta höga krav på att ägarna agerar och skapar egenskaper för organisationen då detta inte kommer från bolagsformen. Enligt teori ska en organisation ha en viss stabilitet för att kunna vara flexibel. Nu när den dynamiska världen EM verkar i kräver flexibilitet får EM problem eftersom stabiliteten i företaget som krävs för att kunna vara flexibel saknas. Tittar man på stabilitet inom organisationer har man i SAS formalitet som faktor. Inom EM verkar formalitet främst inom ledningen men den skulle kunna appliceras ytterligare genom exempelvis tydligare riktlinjer för hur butikerna ska se ut och i organisationens struktur. Tittar man närmare på struktur säger teorin att en platt och decentraliserad organisation ger flexibilitet, något som är viktigt i en dynamisk bransch. Ser man på EM:s struktur är denna centraliserad i servicekontoret i Jönköping. Detta skapar bra ekonomiska fördelar. Man kan även se att de är något decentraliserade då man riktar fokus på butikerna runt om i landet. Genom att inkludera butikerna mer i verksamheten tror jag att man kan rikta om fokus från servicekontoret och göra verksamheten något mer decentraliserad och därmed lite mer flexibel. Detta skulle kunna genomföras genom regelbunden kontakt med butikerna i annat syfte än utbyte av information inför inköp samt leveranser. Genom att någon gång i månaden ha kontakt med butikerna där man diskuterar och tar in åsikter samt förbättringar allmänt kan man inkludera butikerna bättre i verksamheten. Detta skulle bidra till att man bättre tar tillvara på kompetensen inom företaget. Det kräver dock att man är organiserad på ett bra sätt samt har en tydlig rollfördelning mellan servicekontoret och butikerna, allt med målet att stödja, förändra och förbättra verksamheten. Jag tror att en förändring av bolagsformen kan stärka EM:s organisation och att steget som planeras inom EM är i rätt riktning. 67
En flexibel struktur kommer även från att informationsflödet fungerar i verksamheten. Jag anser att då det finns bra kommunikation kan man skapa värde i organisationen eftersom man har ett bättre helhetsperspektiv. Ökad förståelse anser jag kan bidra till att medarbetare tar ansvar och skapar mer värde då man har förståelse för sin roll i företaget. Detta tror jag även kan bidra till att man trivs bättre på jobbet och att utvecklingsmöjligheterna ökas om man kan ta ansvar för sin egen karriär. Jag anser också att ett bra datasystem kan förbättra kommunikationen och underlätta för verksamheten. Gällande framtidsvision tror jag att det är viktigt att titta närmare på EM:s kund inom organisationen. Då man ser till EM som helhet har de givetvis bara en slutkund (Emma). Men tittar man lite närmare kan man identifiera olika kunder för de olika avdelningarna inom servicekontoret. Dels finns slutkonsumenten men också EM-butikerna verkar som en kund. Detta gör att servicekontorets fokus på kunden varierar mellan de olika avdelningarna. Avdelningarna kommersiell, butiksmedia och IT (hemsidan) har slutkonsumenten som primär målgrupp och måste utforma alla aktiviteter, sortiment och marknadsföring mot Emma. Avdelningarna ekonomi, IT (exklusive hemsidan) och Trading har butikerna som främsta målgrupp. Jag anser att om dessa avdelningar fokuserar på butikerna kan de bäst bemöta Emma i slutändan. Genom att tydliggöra dessa två perspektiv kan man skapa bättre riktlinjer för hur avdelningarna bäst ska arbeta, bemöta och jobba med sin specifika kund. Enligt marknadsundersökningar söker Emma information och inspiration och dessa två skulle kunna komplettera Emmas ursprungliga kärnvärden. Jag anser att kärnvärdena vardagsmysigt, varaktig kvalité samt vänliga möbler även borde inkluderas i personalens perspektiv och hur EM jobbar med sin organisation. Det vill säga att man bör inte bara jobba med kärnämnena endast mot Emma utan även inom organisationen och dess interna marknadsföring. Genom att implementera kärnvärdena i organisationens grund kan man lättare att förmedla dessa ut mot slutkund. 5.3 ERBJUDANDET Ett bra erbjudande är en förutsättning för att kunden ska överväga ett köp. För att kunden ska komma tillbaka är ett bra erbjudande grundläggande. Man ser tidigare att konkurrensnivån låg på produkt och produktformsnivå, det innebar att man konkurrerade med produkten och dess kvalité. 68
Page 1:
FRAMGÅNGSFAKTORER INOM MÖBELBRANS
Page 5 and 6:
SAMMANFATTNING Tittar man på den t
Page 7 and 8:
ABSTRACT The furniture market regar
Page 9 and 10:
3.4.1 Värdeskapande ..............
Page 11 and 12:
Föreningen Sveriges Möbelhandlare
Page 13 and 14:
1.2 FÖRETAGSBESKRIVNING EM 8 EM ä
Page 15 and 16:
1.4 PROBLEMDEFINITION OCH SYFTE Exa
Page 17 and 18:
1.6 DISPOSITION Kapitel 1: Inlednin
Page 19 and 20:
2 METODIK Detta avsnitt behandlar e
Page 21 and 22:
presentabelt för målgruppen som h
Page 23 and 24:
2.2.5 Giltighet För att en metod s
Page 25 and 26: informationens grunder då den kan
Page 27 and 28: man är intresserad av en grupps å
Page 29 and 30: 3 TEORI Detta kapitel redogör för
Page 31 and 32: definierar sin konkurrens, blir den
Page 33 and 34: Kategorifaktorer går in och ser p
Page 35 and 36: identifiera vem kunden är, vad de
Page 37 and 38: Lehmann och Winers faktor serviceka
Page 39 and 40: 3.3 STÖD FÖR FÖRÄNDRING Omgivni
Page 41 and 42: 3.4 POSITIONERINGSSTRATEGI Att i si
Page 43 and 44: människorna bakom teknologin. Rayp
Page 45 and 46: 3.4.3 Hur man hittar sin outforskad
Page 47 and 48: De nio principerna delas in i tre h
Page 49 and 50: 4 EMPIRI OCH ANALYS Detta kapitel h
Page 51 and 52: ökad produktion utomlands vilket h
Page 53 and 54: påverkas även av den ökade impor
Page 55 and 56: 4.2 KONKURRENSANALYS Detta avsnitt
Page 57 and 58: sovrum, kontor, badrum och vardagsr
Page 59 and 60: Enligt marknadsundersökningar rikt
Page 61 and 62: Köparnas förhandlingsstyrka är n
Page 63 and 64: Figur 12. Strategibild, hur EM uppf
Page 65 and 66: 4.5 BENCHMARKING & ANALYS Inom de f
Page 67 and 68: Flygbranschen ett bra exempel på e
Page 69 and 70: första fasen då kunden börjar le
Page 71 and 72: Inom hotellbranschen kan man differ
Page 73 and 74: Ser man till sortimentet är det vi
Page 75: innebär att man går emot vad kund
Page 79 and 80: Figur 14. Strategibild, hur uppfatt
Page 81 and 82: Gamla målgruppen Kvalitetsmedveten
Page 83 and 84: Figur 15. Hur organisationens avdel
Page 85: vilka kompetenser som finns hos per
Page 88 and 89: Bensered, Linda, Normark, Lina & Sa
Page 90 and 91: www.georgetown.edu www.ikea.se www.
show all

framgångsfaktorer inom möbelbranschen - Lunds Tekniska Högskola

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?