framgångsfaktorer inom möbelbranschen - Lunds Tekniska Högskola

FRAMGÅNGSFAKTORER 

INOM MÖBELBRANSCHEN 

En studie inför EM:s kommande 

organisationsförändringar 

Författare: Malin Gustafson 

Handledare: Ola Alexanderson 

Examensarbete 2008-01-15 

Institutionen för Teknisk Ekonomi och Logistik 

vid avdelningen för Produktionsekonomi 

Lunds Tekniska Högskola

FÖRORD 

Detta examensarbete avslutar min utbildning på civilingenjörsprogrammet 

Industriell Ekonomi vid Lunds Tekniska Högskola. Jag vill tacka min 

handledare på EM, Michael Sturehed för att jag fått nöjet att se närmare på 

EM och vara med i företagets framtida utveckling. Tack till min handledare 

Ola Alexanderson på LTH som har varit till stor hjälp och inspiration. 

Framför allt, stort tack till mina fantastiska föräldrar för all hjälp, stöd och 

uppmuntran under min studieperiod! 

Lund, januari 2008 

Malin Gustafson 

III

SAMMANFATTNING 

Tittar man på den traditionella definitionen av möbelhandel; handel med 

möbler och inredningsprodukter, går försäljningen stadigt uppåt. Men trots 

att utvecklingen av möbelhandel generellt ökar har kedjorna Mio, EM, 

Svenska Hem, Möbelmästarna och Möbelgruppen samt Jysk tappat 

marknadsandelar till övriga aktörer. Detta har lett till att EM söker efter 

möbelbranschens framgångsfaktorer. 

Framgångsfaktorer definieras som element (affärsprojekt, produkt, beroende 

eller annan faktor) som, om de inte uppfylls, har stor påverkan för 

sannolikheten att nå ett affärsmål. Genom att definiera vilken position man 

har på marknaden och vilken position man strävar efter kan man finna både 

generella och positionsspecifika framgångsfaktorer. Det gäller att välja 

position för att därefter identifiera och definiera dess framgångsfaktorer. 

Tittar man på marknaden ser man hur branschen, konkurrenterna och 

kunden har utvecklats över tiden. Inom möbelbranschen och EM:s 

positionering kan man se att leverantörernas utveckling har stabiliserats 

tidigt. Likaså påverkar inte substitut branschkonkurrensen. Det som främst 

påverkar branschkonkurrensen är kunden samt hot från nya aktörer på 

marknaden. Kombinerar man situationen som råder i affärsmiljö i samband 

med vad EM:s målgrupp Emma tycker är viktigt enligt 

marknadsundersökning; kvalité i produkter, butik, sortiment, personal, 

service, utbud och fräschhet samt inspiration och information kan man lägga 

grunden för följande fyra framgångsområden inriktade både mot 

grundläggande och positionsspecifika faktorer: 

o Varumärkeskännedom. Kunden måste veta att företaget finns, vad 

det står för och erbjuder. Genom att jobba för en tydlig profilering ut 

mot kund kan företaget få en hög varumärkeskännedom. Detta är en 

grundfaktor som måste finnas för att kunden ska komma till butiken. 

o Organisationen. En organisation med stabilitet i grunden som 

samtidigt har en flexibilitet kan förändras med en dynamisk 

marknad. Detta är en grundfaktor som måste fungera, utan en 

fungerande organisation blir det svårt att nå framgång långsiktigt 

inom några av de övriga faktorerna. 

o Erbjudandet är både en grundläggande faktor och en specifik faktor 

för framgång. För att kunden ska genomföra ett köp och för att 

återköp ska ske måste erbjudandet ut mot kunden vara rätt. 

V

o Butik och personal. Om alla företag på marknaden har en bra 

organisation, erbjudande och varumärkeskännedom måste man 

differentiera sig. Denna spets kommer ifrån butik samt personal och 

är en specifik faktor. 

Det är även viktigt att i utvecklingen av en handlingsplan tänka på att 

förutsättningarna ständigt förändras och att de framgångsfaktorer som är 

viktiga idag kommer att ändras i framtiden. 

VI

ABSTRACT 

The furniture market regarding trading with furniture and home decoration 

products is an expanding market. But despite of good sales the traditional 

companies are losing market shares. Critical success factors are defined as 

elements (projects, products, dependants or other factors) that, if not 

fulfilled will have a great impact on the possibilities of reaching business 

goals. By defining the company’s position on the market and the position to 

strive for, one can find general and position specific success factors. By 

choosing the optimal position one can strive to reach the factors that will 

contribute to better positioning and expansion possibilities. 

By studying the market, its competition and customer, one can see how it 

has developed during time. Within the furniture market the suppliers’ 

development and business substitutes have stabilized early. At this moment 

the furniture market is primarily affected by the customer and threats from 

new establishments. Combined with what EM’s target group finds 

important; product quality, range, store, personnel, service, inspiration and 

information, one can lay the ground for the following success factors that 

are both general and position specific: 

o A good, stabile organization that is flexible and has the potential to 

change with the dynamic market is vital to success. 

o The product offered to customer must be of the right quality and 

price. 

o Brand knowledge is important to ensure that the customer knows 

what the company does and offers. 

o Once companies have a good offer, a good organization and brand 

knowledge one can differentiate trough having a good store with 

good personnel. 

It is also important to recognize that the success factors will develop and 

change during time. 

VII

INNEHÅLLSFÖRTECKNING 

FÖRORD .................................................................................................................... III 

SAMMANFATTNING .................................................................................................... V 

ABSTRACT ............................................................................................................... VII 

INNEHÅLLSFÖRTECKNING .................................................................................... VIII 

1 INLEDNING ............................................................................................................... 1 

1.1 BAKGRUND ......................................................................................................................................... 1 

1.2 FÖRETAGSBESKRIVNING EM ......................................................................................................... 4 

1.3 EM:S MÅLGRUPP EMMA ................................................................................................................... 5 

1.4 PROBLEMDEFINITION OCH SYFTE ................................................................................................ 6 

1.5 AVGRÄNSNINGAR ............................................................................................................................. 7 

1.6 DISPOSITION ...................................................................................................................................... 8 

2 METODIK ................................................................................................................ 10 

2.1 METODOLOGI .................................................................................................................................. 10 

2.1.1 Applicering metodologi .............................................................................................................. 11 

2.2 METODSTRATEGI ............................................................................................................................ 11 

2.2.1 Kartläggning ............................................................................................................................. 12 

2.2.2 Fallstudie ................................................................................................................................... 12 

2.2.3 Experiment ................................................................................................................................ 13 

2.2.4 Aktionsforskning ....................................................................................................................... 13 

2.2.5 Giltighet ..................................................................................................................................... 14 

2.2.6 Applicering metodstrategi ....................................................................................................... 15 

2.3 STRATEGI FÖR GENOMFÖRANDE ............................................................................................... 16 

2.3.1 Uppstart och planering ............................................................................................................. 16 

2.3.2 Litteraturstudie/datainsamling .............................................................................................. 16 

2.3.3 Avslutning .................................................................................................................................. 18 

2.3.4 Applicering ................................................................................................................................ 18 

3 TEORI ..................................................................................................................... 20 

3.0 INTRODUKTION .............................................................................................................................. 20 

3.1 OMVÄRLDSANALYS......................................................................................................................... 20 

3.1.1 Branschdefinition ....................................................................................................................... 21 

3.1.2 Branschanalys ........................................................................................................................... 23 

3.1.3 Konkurrensanalys ..................................................................................................................... 25 

3.1.4 Kundanalys ................................................................................................................................ 25 

3.1.5 Marknadsförutsättningar......................................................................................................... 27 

3.2 AFFÄRSANALYS ............................................................................................................................... 27 

3.2.1 Hot från nya konkurrenter ....................................................................................................... 28 

3.2.2 Köparnas förhandlingskraft .................................................................................................... 28 

3.2.3 Leverantörernas förhandlingskraft ........................................................................................ 28 

3.2.4 Branschkonkurrens .................................................................................................................. 29 

3.2.5 Substitut ..................................................................................................................................... 29 

3.3 STÖD FÖR FÖRÄNDRING ............................................................................................................... 30 

3.3.1 Normanns lyftkran .................................................................................................................... 30 

3.4 POSITIONERINGSSTRATEGI ......................................................................................................... 32 

VIII

3.4.1 Värdeskapande .......................................................................................................................... 32 

3.4.2 Analysredskap & strategibild .................................................................................................. 34 

3.4.3 Hur man hittar sin outforskade marknad .............................................................................. 36 

3.5 BEHÅLLA POSITIONEN .................................................................................................................. 37 

4 EMPIRI OCH ANALYS ............................................................................................. 40 

4.0 INTRODUKTION .............................................................................................................................. 40 

4.1 BRANSCHANALYS............................................................................................................................ 40 

4.1.1 Var har branschen varit? .......................................................................................................... 41 

4.1.2 Definition av branschen idag ................................................................................................... 43 

4.1.3 Branschens framtid ................................................................................................................... 44 

4.2 KONKURRENSANALYS ................................................................................................................... 46 

4.2.1 Konkurrensutveckling ............................................................................................................... 46 

4.3 KUNDANALYS .................................................................................................................................. 51 

4.3.1 Kundens utveckling ................................................................................................................... 51 

3.4.2 Företagens målgrupper............................................................................................................ 52 

4.4 FRAMGÅNGSOMRÅDEN ................................................................................................................ 54 

4.5 BENCHMARKING & ANALYS ......................................................................................................... 56 

4.5.1 Varumärkeskännedom/profilering ......................................................................................... 56 

4.5.2 Organisation.............................................................................................................................. 57 

4.5.3 Erbjudandet ............................................................................................................................... 59 

4.5.4 Butik/personal .......................................................................................................................... 60 

5 DISKUSSION .......................................................................................................... 63 

5.1 VARUMÄRKESKÄNNEDOM/PROFILERING ................................................................................ 63 

5.2 ORGANISATION ............................................................................................................................... 66 

5.3 ERBJUDANDET ................................................................................................................................ 68 

5.4 BUTIK/PERSONAL .......................................................................................................................... 72 

5.5 SLUTORD .......................................................................................................................................... 75 

6 KÄLLFÖRTECKNING .............................................................................................. 78 

BILAGA 1. STRATEGIBILD EM-BUTIKER ................................................................... 82 

IX

1 INLEDNING 

Detta kapitel har som mål att presentera rapportens grund. Det består av 

bakgrund, företagspresentation samt presentation av EM:s nuvarande 

målgrupp Emma. Därefter följer problemdefinition och syfte samt 

rapportens avgränsningar och disposition. 

1.1 BAKGRUND 

Svensk detaljhandel 1 säljer varor för cirka 400 miljarder kronor per år och 

kan delas in i dagligvaruhandel och sällanköpshandel. Handel med varor 

som sker ofta och vars användningsområde är i hemmet kallas 

dagligvaruhandel. Sällanköpshandeln omfattar varor som inhandlas mer 

sällan samt i mindre volymer och inkluderar bland annat kläder, möbler och 

hemelektronik. 2 Det är i sällanköpshandeln som möbelhandeln samt EM 

verkar och där detta examensarbete börjar. 

Omvärldsfaktorer har lett till att sällanköpshandelns struktur förändrats. 

Detta visar sig i branschglidningar där många detaljister har utökat sitt 

sortiment. Detta har lett till att detaljhandelns indelningar blivit vaga. Tittar 

man på möbelhandelns definition; handel med möbler och 

inredningsartiklar, inkluderas inte företag med breddat sortiment i nuläget. 

(Se exempelvis på Cervera vars ursprungliga inriktning mot glas och porslin 

nu har ändrats till ett koncept riktat mot hela köket). Föreningen Sveriges 

Möbelhandlare har valt att separera detaljhandelns definitioner och pratar nu 

om möbelhandel och inredningshandel. Inredningshandeln riktar sig mot 

belysnings-, hemtextil och bosättningsbutiker medan möbelhandeln 

specialiseras på möbler. 3 I detta examensarbete kommer fokus ligga på den 

gamla definitionen då detta är där EM och företagets främsta konkurrenter 

befinner sig. 

Då detaljhandelns indelningar blir allt vagare har det blivit svårare för de 

traditionella möbelhandlarna att definiera var de befinner sig på marknaden. 

Ser man på aktörer riktade primärt mot möbler efter definition av 

1 Produkter och tjänster som säljs till konsument i butik. 

2 www.livsmedelssverige.org/dagligvaruhandel/dagligvaruhandel.htm (071214) 

3 Föreningen Sveriges Möbelhandlares ”Guide till svensk möbel och inredningshandel samt 

möbelimport” 2007. (Dessa guider kommer framöver att kallas möbelguide.) 

1

Föreningen Sveriges Möbelhandlare hittar man; Ikea, Jysk, Mio AB, EM 

Home Interior AB, Svenska Hem AB, Möbelmästarna AB samt 

Möbelgruppen AB. 4 Dessa är de sju största aktörerna inom möbelhandel 

2006 med totalt 67,4 % marknadsandelar. 

Tittar man på den traditionella definitionen av möbelhandel; handel med 

möbler och inredningsprodukter går försäljningen stadigt uppåt. Men även 

om utvecklingen av möbelhandel generellt ökar har kedjorna Mio, EM, 

Svenska Hem, Möbelmästarna och Möbelgruppen samt Jysk tappat 

marknadsandelar till övriga aktörer (se marknadsandelar för 2004, 2005 

samt 2006 i figur 1 5 ). 6 

Figur 1. Marknadsandelar för möbelhandelns största aktörer och kedjor 2004, 2005 & 2006. 

* = Benämningen kedjorna i figur 1 omfattar Mio, EM, Svenska Hem, Möbelmästarna och Möbelgruppen. 

Ser man till de traditionella möbelhandlarna har de sedan länge inkluderat 

belysning, mattor och dylika inredningsprodukter i sitt sortiment. När nu 

företag med primärsortiment inriktat mot inredning eller andra produkttyper 

(exempelvis glas och porslin) inkluderat möbler i sitt sortiment har detta lett 

till en förändring på marknaden. Detta väcker vissa frågor. Med en 

inredningstrend där försäljningen ökat borde inte möbelhandeln växa lika 

mycket som inredningshandeln? Vad är det som har lett till att 

möbelhandeln tappat marknadsandelar till de övriga aktörerna? Vad behöver 

4 Dessa aktörer kommer i arbetet att benämnas som Ikea, Jysk, Mio, EM, Svenska Hem, 

Möbelmästarna och Möbelgruppen. 

5 Möbelguide 2005, 2006 samt 2007 

6 Möbelguide 2007 

2

möbelhandelns företag göra för att inte inredningshandeln ska ta över 

marknaden helt och hållet? Vilka framgångsfaktorer finns på marknaden 

idag och i framtiden? 

Det finns flera definitioner på framgångsfaktorer. Sammanfattningsvis kan 

man definiera framgångsfaktorer som element (affärsprojekt, produkt, 

beroende eller annan faktor) som, om de inte uppfylls, har stor påverkan för 

sannolikheten att nå ett affärsmål. 7 Genom att definiera vilken position man 

har på marknaden och vilken position man strävar efter kan man finna 

generella framgångsfaktorer och positionsspecifika. Det gäller att välja 

position för att därefter definiera dess framgångsfaktorer. 

Detta examensarbete genomförs för att skapa en grund och bättre förståelse 

inför kommande förändringar inom företaget EM. Genom kartläggning av 

EM:s situation parallellt med hur omgivningen har förändrats kan man se 

var de har varit samt var de befinner sig idag. Förståelse för branschen, var 

EM positionerar sig idag samt vilka utvecklingsmöjligheter som finns ger en 

möjlighet att utveckla en organisation som kan möta en dynamisk omvärld. 

Genom att se till vilka framgångsfaktorer branschen kräver kan man skapa 

en framtidsvision samt planer för hur man kan nå en bättre position på 

marknaden med goda tillväxtmöjligheter. 

7 www.georgetown.edu/uis/ia/dw/GLOSSARY0816.html (071214) 

3

1.2 FÖRETAGSBESKRIVNING EM 8 

EM är en frivillig fackhandelskedja som består av en grupp 

juridiskt självständiga möbelbutiker. I november 1964 startades 

inköpssamverkan mellan 42 butiker under namnet Europa 

Möbler. Idag sker samarbete mellan ett sextiotal butiker i 

Sverige och en butik på Åland under det gemensamma namnet 

EM 9 . I sortimentet ingår det mesta från soffor, sängar och 

matbord till belysning och inredningsprodukter. 

EM:s framtidsvision är att skapa fler sköna hem och att inom fem år vara 

den ledande möbelhandlaren på marknaden. För närvarande har EM en 

marknadsandel på 4,1 % vilket placerar EM på en fjärde plats efter Ikea, 

Jysk och Mio. 10 

EM har ett servicekontor beläget i Jönköping där ca 35 personer arbetar med 

att ge service till butikerna. Ett centrallager finns i Tibro, dit kommer 

produkter som köps in. All distribution och lagring sker i samarbetet med 

LBC som transporterar varor ut till butikerna en till två gånger per vecka. 11 

Samarbete sker med undersökningsföretaget Carat. Servicekontoret i 

Jönköping är indelat i fem funktionella avdelningar: 12 

o Kommersiell avdelning; ansvarar för sortimentsutvecklingen inom 

nya och befintliga produkter samt marknadsutveckling. 

o Butiksmedia; hanterar butikernas allmänna utformning och 

inredning (exempelvis koncept, fasad och skyltar). 

o Ekonomiavdelning; är den finansiella länken mellan butik och 

leverantör. Genom koordinering av butikernas inköps och leveranser 

kan man få bra avtal från leverantörer. 

o IT avdelning; ansvarar för hemsida, intranet samt allmän drift, 

utveckling och uppdatering av EM:s IT. 

o Trading; har hand om inköp till alla butiker samt ansvarar för 

centrallagret i Tibro. 

8 www.em.com (071025) 

9 2002 bytte Europa Möbler namn till EM för att skapa en tydligare profil ut mot kunden 

samt gemenskap mellan butikerna. 


11 Kristina Ridal Ceder (070928) 

12 Michael Sturehed (071017) 

4

Avdelningarna jobbar tillsammans med butiksägarna i sortiments- och 

marknadsråd för att rikta alla aktiviteter mot kundens efterfrågan. I råden 

sitter förtroendevalda personer från butikerna som tillsammans med 

tjänstemännen på servicekontoret tar fram sortiment och bestämmer 

marknadsföring efter riktlinjer från styrelsen. 13 

1.3 EM:s MÅLGRUPP EMMA 

EM jobbar mot en målgrupp som de kallar för Emma. Hon har tre 

kärnvärden; vardagsmysigt, varaktig kvalité samt vänliga möbler. Emma är 

ungefär 35-47 år och bor tillsammans med en partner. Hon har barn som är 

ca 7-8 år gamla. Emma läser månadsmagasin för inspiration och letar 

information på internet. Hon är inte priskänslig. 

13 www.em.com/index2005.asp?avd=em&sida=em_org (071025) 

5

1.4 PROBLEMDEFINITION OCH SYFTE 

Examensarbetet inriktat mot att kartlägga framgångsfaktorer initierades då 

EM insåg de inte följde den generella marknadens tillväxt. Att inte följa 

samma tillväxtstakt ansåg EM vara ett problem och de frågade sig själva hur 

de skulle vända trenden. 

I detta sammanhang är det viktigt att inte bara se det faktum att EM tappar 

marknadsandelar. Detta är ett symptom på ett bakomliggande problem. 

Lösningen är inte bara att hitta de bakomliggande problemen och att lösa 

dem, utan även att se vad det är som har orsakat dem från början. Genom att 

finna bakomliggande orsaker kan man se till att man inte hamnar i samma 

situation igen. 

Detta examensarbete inriktas mot att kartlägga vilka framgångsfaktorer som 

krävs på möbelmarknaden. Framgångsfaktorerna riktas mot strävan till en 

bättre positionering på marknaden för att skapa tillväxtmöjligheter. Detta för 

att skapa en grund till EM:s mål att bli den ledande möbelhandlaren. 

Då man ser till framgångsfaktorer anser jag att man kan dra paralleller till 

termerna kvalificerare och ordervinnare. Kvalificerare kallas faktorer som 

ligger i företagets grund. Dessa måste finnas för att kunden ska överväga 

företaget överhuvudtaget. Dessa lägger basen till generella 

framgångsfaktorer för möbelmarknaden. Ordervinnare kallas de kriterier 

som gör att kunden väljer ett specifikt företag. Dessa kriterier lägger 

grunden till positionsspecifika faktorer. Genom att identifiera dessa faktorer 

kan man hjälpa företag att förstå både vad som krävs för att kunderna ska 

överväga företaget och vad som gör att de väljer ett visst företag. 14 

Det är viktigt att förstå att ingen förändring börjar från noll utan att gamla 

aktiviteter ofta kan få ett högre positionsvärde om det sätts i ett nytt 

sammanhang. 15 Det gäller därför att se hur EM:s aktiviteter kan bli 

utgångspunkter för förändringar och ges nytt värde. 

Syftet med detta examensarbete är att lokalisera framgångsfaktorer på 

möbelbranschen för att stödja och lägga grund till förändringsarbete inom 

EM:s organisation riktat mot att skapa tillväxt och förbättrad positionering 

på marknaden. Följande delsyften finns: 

14 Hill (2000), s 37 

15 Normann (2001), s 191 

6

o Att lägga en grund och öka förståelsen för marknaden som EM 

verkar på. 

o Att finna framgångsfaktorer för EM som stärker deras position och 

tillväxtmöjligheter. 

1.5 AVGRÄNSNINGAR 

Eftersom förändringar sker i EM samtidigt som examensarbetet skrivs 

kommer underlag och information kontinuerligt förändras. Arbetet baseras 

på data med ursprung från september/oktober 2007. På grund av dessa 

planerade organisationsförändringar har tillgängligheten till EM varit något 

lägre. Detta har lett till att undersökningar blivit något begränsade. 

Enligt önskemål skall examensarbetet läggas på en strategisk nivå. 

Avgränsningar görs därför i omvärldsanalysen genom att styra denna 

primärt mot makromiljön. Inom konkurrensanalysen kommer inte 

kontorsmöbler inkluderas, dessutom kommer konkurrenter på 

möbelhandelns prioriteras framför de inom inredningshandeln. 

Framgångsfaktorerna kommer att begränsas genom inriktning mot 

möbelbranschen. 

Arbetet kommer att begränsas av tidsgränsen på 20 veckor (standard för 

examensarbete på LTH), samt delvis geografiskt i tillgången till butiker. På 

grund av tidsbegränsningen kommer inga egna undersökningar göras mot 

kunden utan befintliga dokument riktade mot marknadsundersökningar 

kommer att nyttjas (EM:s undersökning är konfidentiell och kommer därför 

inte att inkluderas i rapporten). 

Skillnad dras även mellan möbelindustri och möbelbransch/möbelhandeln. 

Möbelbranschen behandlar detaljistledet med handeln av möbler och 

inredningsartiklar. Möbelindustrin definierar de företag som producerar och 

tillverkar möbler och inkluderas inte i arbetet. 

7

1.6 DISPOSITION 

Kapitel 1: Inledning 

Detta kapitel har som mål att introducera rapportens ämne. Det innehåller 

bakgrund, företagspresentation, problemdefiniering, syfte, avgränsningar 

och disposition. 

Kapitel 2: Metodik 

I detta kapitel redogörs olika metoder och tekniker som är möjliga att 

använda i forskningsprojekt. I varje avsnitt redogörs vad som tillämpats i 

projektet. 

Kapitel 3: Teori 

Detta kapitel redogör för de teorier och modeller som används i arbetet. 

Syftet är att öka läsarens förståelse och att ta fram underlag till analysen. 

Kapitel 4: Empiri och analys 

I detta kapitel presenteras insamlad information och analyseras efter 

relevanta modeller. Kapitlet analyserar branschen, konkurrenterna och 

kunderna utifrån var de har varit, befinner sig nu och förväntas vara i 

framtiden. Genom att analysera affärssituation och omvärlden kan man 

finna EM:s position på marknaden och lokalisera områden för framgång. 

Genom benchmarking riktat mot andra företag eller branscher som befinner 

sig i en bra position kan man ta del i deras utveckling inom de inringade 

framgångsområdena. 

Struktur kapitel 4: 

1. Analys bransch 

2. Analys konkurrens 

3. Analys kund 

Fyra områden för framgång 

4. Benchmarking och analys framgångsfaktorer 

8

Kapitel 5: Diskussion 

Detta kapitel innehåller diskussion riktat mot framgångsfaktorerna samt 

slutord. 

Kapitel 6: Källförteckning 

Kapitel 7: Bilaga 

9

2 METODIK 

Detta avsnitt behandlar examensarbetets metodik, det vill säga en 

beskrivning av möjliga tekniker och metoder som visar hur forskning kan 

genomföras. Varje avsnitt avslutas med en redovisning om vilka val som 

tillämpats i projektet. 

2.1 METODOLOGI 

Metodik innebär att man ställer upp riktningar för hur man kan gå till väga 

då man genomför ett examensarbete eller liknande projekt. Då mindre 

projekt ofta har begränsade resurser är det viktigt att studera metoder och 

tekniker innan projektet startar för att projektet ska kunna genomföras så 

effektivt som möjligt. Undersökningens syfte varierar med uppgiftstypen 

och man kan därför dela in den i fyra olika aspekter: 16 

o Beskrivande undersökning. Denna har som syfte att undersöka samt 

beskriva hur något fungerar och används exempelvis då man har en 

händelse eller uppbyggnad som man söker en generell överblick på. 

o Utforskande studie har som syfte att djupare och mer detaljerat 

undersöka hur något sker. Målet är att skapa förståelse för 

händelsen. 

o Förklarande undersökning har som syfte att hitta kopplingar, 

samband och orsaker till att alternativt hur något sker. 

o Problemlösande studier har som avsikt att försöka hitta en lösning 

och förklaring till ett specifikt problem. 

I undersökningar samlas data in som har kvalitativ eller kvantitativ karaktär. 

Kvalitativ data handlar om ord som analyseras och bearbetas genom 

uppdelningsanalys och/eller beskrivningar. Kvantitativ data behandlar 

objektivt saker som genom statistik analys kan grupperas eller beräknas 

(exempelvis antal, kulör, vikt, andel). 17 Mindre projekt tenderar att behandla 

mer kvalitativ data framför kvantitativ. 18 

16 Höst, Regnell & Runesson (2006), s 29 


18 Denscombe (2000), s 205 

10

2.1.1 Applicering metodologi 

Detta examensarbete har genomförts med undersökningar av beskrivande 

karaktär riktat mot den omvärld och bransch som EM verkar i. Bearbetning 

och analys har genomförts med förklarande karaktär med syftet att hitta 

viktiga samband och orsaker till de symptom som skapat behovet till detta 

examensarbete. Avslutningsvis har vissa problemlösande studier 

implementerats i analys- och diskussionskapitlet. Data som samlats in har 

varit av kvalitativ karaktär. 

2.2 METODSTRATEGI 

Metodstrategi handlar om att strategiskt välja vilket sätt man ska genomföra 

en forskning på för att få så bra grund som möjligt. Det är viktigt att skilja 

på bakomliggande metoder med vilka man genomför undersökningen 

(kartläggning, fallstudie, experiment eller aktionsforskning) med de metoder 

man använder som verktyg för att kunna genomföra sitt arbete (exempelvis 

frågeformulär, intervjuer, observationer eller skriftliga källor). 19 

En bakomliggande metod kan vara fix eller flexibel. Vid en fix metod är 

undersökningen noggrant definierad (och gärna testad) innan studien börjar, 

detta för att ändringar under en pågående studie kan påverka resultatets 

validitet och reliabilitet 20 . En flexibel metod kan ändras om det skulle 

komma upp nya förutsättningar eller premisser under projektets gång utan 

att det skulle påverka projektets giltighet. 21 

Metoderna med vilka man genomför undersökningarna med riktar sig alltid 

mot en specifik målgrupp. Ofta är den totala målgruppen för stor för att man 

ska kunna genomföra undersökningen på alla, därför avgränsar man 

målgruppen genom att slumpmässigt välja ut en urvalsgrupp med ett visst 

antal personer i. 22 

Det finns flera olika sätt att bestämma urvalsgruppen och det första valet 

står mellan sannolikhets- eller icke-sannolikhetsurval. Därefter beror urvalet 

på den typ av uppgift som ska undersökas och vilken metod man använder. 

Vid sannolikhetsurval antas forskaren ha viss kännedom om urvalet är 


20 För definition se kapitel 2.2.5 


22 Denscombe (2000), s 18 

11

presentabelt för målgruppen som helhet. Icke-sannolikhetsurval 

implementeras då det inte finns tillräckligt antal människor som passar in i 

urvalsgruppen, då information saknas om gruppen och/eller det är svårt att 

komma i kontakt med dessa människor. 23 

De fyra olika metoder genom vilka man kan genomföra ett examensarbete 

är: 24 o Kartläggning 

o Fallstudie 

o Experiment 

o Aktionsforskning 

2.2.1 Kartläggning 

Kartläggning är en metod som används då man har som avsikt att beskriva 

en händelse. Metoden är främst av beskrivande samt förklarande karaktär 

och genomförs ofta genom en frågeundersökning riktat mot ett lämpligt 

urval. Det är vitalt för metodens giltighet att välja rätt urval eftersom 

urvalets svar ska representera hela målgruppen. Oavsett om det handlar om 

att kartlägga kvalitativ eller kvantitativ data är det grundläggande att välja 

en passande analysmetod då man strukturerar upp resultatet. Kartläggning 

används exempelvis för att lokalisera vilken uppgift av flera som anses 

viktigast att ta itu med i ett företag. 25 

2.2.2 Fallstudie 

En fallstudie går in på djupet och förklarar hur en företeelse sker eller hur 

ett föremål är i detalj. Det handlar ofta om relationer och processer. 26 

Exempelvis kan man genomföra fallstudier på ett företag för att beskriva hur 

de arbetar i sin organisation. En fallstudie förklarar omständigheterna för ett 

bestämt fall och kan generellt inte appliceras på andra slumpmässigt valda 

fall. Är situationen snarlik för andra fall kan man dock dra slutsatsen att 

23 Denscombe (2000), s 19-25 



26 Denscombe (2000), s 42 

12

esultatet kan bli liknande och därigenom fastställa möjligheten för mönster. 

Validiteten blir emellertid låg då man inte har fastställt urvalet 

slumpmässigt. Datainsamling vid fallstudier sker främst genom intervju, 

observation eller analys av rapporter eller andra dokument. 27 

2.2.3 Experiment 

Experiment är en styrd metod för att hitta orsakssamband och vad olika 

händelser beror på. Man kan exempelvis jämföra olika tekniska produkter 

eller människors reaktioner. Experiment är av fix natur och det innebär att 

man noggrant måste planera sitt experiment för att det ska få hög reliabilitet 

och validitet. Att testa experimentet innan det börjar är en god idé. Miljön 

som experimentet utförs i är viktigt då man vill ha en så realistisk 

arbetsmiljö som möjligt. Omgivningen får inte störa eller påverka 

försökspersonen eller produkten som testas, alternativt ska samma störning 

finnas i alla försöken. Resultat som kommer ur experiment är främst 

kvantitativa men kan kompletteras med kvalitativa frågor (exempelvis vad 

urvalsgruppen tyckte om experimentet). 28 

2.2.4 Aktionsforskning 

Aktionsforskning är en metod vars avsikt är att studera något samtidigt som 

man har möjligheten att korrigera och utvärdera det. Metoden startar med att 

en situation observeras för att identifiera problem, därefter söker man efter 

en lösning och genomför denna. Avslutningsvis utvärderas situationen och 

dess genomförande. Det är en iterativ process som startar om vid 

observationen tills dess att man har löst alla problem man kan finna. 

Aktionsforskning är en lämplig metod då man har som uppgift att ta fram en 

ny produkt med hjälp av prototyper. 29 


28 Höst, Regnell & Runesson (2006), s 36-39 


13

2.2.5 Giltighet 

För att en metod ska vara giltig och tillförlitlig krävs att man har hög 

reliabilitet och validitet. Reliabilitet handlar om att man har tillförlitlighet i 

datainsamlingen och analysen, det vill säga att mätinstrumentet ska visa 

likadana siffror om mätningen skulle genomföras flera gånger. Noggrannhet 

i datainsamlingen och genom tydliga beskrivningar hur man har gått till 

väga gör att reliabiliteten ökar. 30 Se figur 2 för exempel på reliabilitet. 

Reliabilitet: 

Likartade värden vid 

flera mätningar. 

Figur 2. Reliabilitet, liknelse med piltavla. 

Det är även viktigt för hög giltighet att man ser på validiteten; att man mäter 

det som är tänkt att mätas. Validiteten förbättras då man har tydliga 

definitioner av begrepp och faktorer. Noggrann planering är grundläggande 

då man genomför experiment och andra undersökningar som är fixa. För att 

öka validiteten i en studie kan man använda triangulering, det vill säga att 

använda flera metoder för att undersöka en och samma sak. 31 Se figur 3 för 

exempel på validitet. 



14

Validitet: 

Man mäter det 

som skall mätas. 

Figur 3. Validitet, liknelse med piltavla. 

2.2.6 Applicering metodstrategi 

Kartläggning kommer att vara den generella metoden för rapporten då bland 

annat EM:s omvärld samt affärssituation avses beskrivas. Kartläggningen 

kommer att vara flexibel då intervjuer och dylikt kommer att vara av 

begränsad natur (få personer intervjuas) samt då resultaten kommer att ligga 

på kvalitativ nivå. Urvalet för kartläggningen har delvis påverkats av 

geografiska begränsningar men då de intervjuade butikernas resultat gav 

likartade värden anses reliabiliteten vara god. 

Analysen och inriktningen mot EM kan liknas med en fallstudie där 

benchmarking på andra branscher (företag) hoppas ge mönster och 

riktlinjer. Dock kommer denna inte att vara fullt så detaljerad som 

fallstudier normalt är, då ett högre strategiskt perspektiv har efterfrågats av 

den externa handledaren. Analysmetoderna och modellerna beskrivna i 

teorikapitlet har som avsikt att strukturera upp resultatet. Dessa är utvalda 

då de är beprövade modeller som uppdaterats genom inslag av modernare 

teorier för att tillsammans skapa en god giltighet för rapporten. 

Att inkludera experiment och aktionsforskning i examensarbetet är inte 

aktuellt. Dock hade aktionsforskning varit ett intressant sätt att 

implementera förändringarna i företaget. Då kontinuerliga förändringar kan 

vara att föredra och det finns många områden inom EM att se över hade 

aktionsforskning varit ett sätt att steg för steg lokalisera och lösa uppgifter. 

Branschglidningar utgör en faktor som kan påverka tillförlitligheten i 

insamlad information. Det har därför varit viktigt att kontrollera 

15

informationens grunder då den kan ge olika resultat om den är baserad på 

olika grunder. 

2.3 STRATEGI FÖR GENOMFÖRANDE 

Examensarbetet har genomförts genom följande steg: 

1. Uppstart och planering 

2. Litteraturstudie/datainsamling 

3. Analys och bearbetning. 

4. Avslutning 

2.3.1 Uppstart och planering 

Uppstart av examensarbete sker genom specifikation av mål och problem. 

Planeringen utgör en viktig grund då detaljerad planering av aktiviteter 

bidrar till minskad risk för felaktighet och misstag i genomförandet. 

Definition av projektspecifikation, där aktivitetsnedbrytning, tidsschema 

och milstolpar bör finnas med, ska godkännas av alla inblandade parter. 32 

2.3.2 Litteraturstudie/datainsamling 

Litteraturstudier har i forskningssammanhang två generella syften. Det är en 

inkörsport då man genom litteraturstudier kontrollerar att det inte finns 

liknande projektet redan utförda. Litteraturstudier kan även ha en ledande 

roll och utgöra informationsbas för projekt genom att vara ett alternativ till 

intervjuer, enkäter eller observationer. 33 

Inom litteraturstudier finns primär- och sekundärdata att inhämta. 

Primärdata innebär att forskaren själv samlar information till ett specifikt 

projekt (exempelvis genom intervjuer, mässor, reverse engineering eller 

dylikt). Sekundärdata är information som är samlad av någon annan vid ett 

32 Höst, Regnell & Runesson (2006), s 49. 

33 Denscombe (2000), s 187-188 

16

annat tillfälle. Den är generellt sett billigare än primärdata och kan samlas in 

genom flertalet olika källor, allt beroende på vad som är bäst för forskaren 

och rapportens giltighet (exempel på källor till sekundärdata är internet, 

böcker, databaser, konsulter, publikationer och så vidare 34 ). Utvärdering och 

kontroll av giltighet av källorna ger ökad validitet på projektet. 35 

Datainsamling kan ske genom intervjuer, då får man tillgänglighet till 

information specifikt för projektet till hands. Det finns tre intervjutyper; 

strukturerad, semistrukturerad samt ostrukturerad intervju, där skillnaden 

ligger i uppbyggnaden. Vid strukturerade intervjuer finns en intervjuguide 

som måste följas medan det i semistrukturerade intervjuer är lite friare. 

Detta ger intervjuaren en chans att komplettera intervjun med andra frågor 

och gå utanför guiden. Den ostrukturerade intervjun genomförs mer som en 

vanlig konversation. Den har låg validitet eftersom de intervjuade 

personerna inte kan jämföras då de inte har samma förutsättningar eller 

frågor under intervjun. Ju mer strukturerad intervju, desto högre validitet 

och desto mer lämplig för situationer där man vill samla in stor mängd data 

från ett stort antal personer. 36 Halvstrukturerade och ostrukturerade 

intervjuer används med fördel då man söker svar på komplicerade 

frågeställningar eftersom intervjupersonen här tillåts tala fritt. 37 

Intervjuer kan genomföras på flera olika sätt med avseende på 

urvalsgruppen. De kan genomföras som personintervjuer, gruppintervjuer 

eller fokusgrupper. I alla de olika fallen är det viktigt att arrangera intervjun 

korrekt med avseende på frågor, mötesplats, struktur och beteende under 

intervjun. Vid person- och gruppintervjuer är det viktigt som intervjuare att 

inte påverka intervjupersonen och hålla sig opartisk. 38 

Personintervjuer sker oftast mellan två personer, den som intervjuar och den 

som blir intervjuad. Det är bra att spela in intervjun alternativ ha med en 

tredje person som antecknar parallellt med intervjun för att inte missa eller 

missförstå information. Inspelningar är emellertid oerhört tidskrävande att 

bearbeta och skriva rent. Vid gruppintervjuer intervjuas vanligtvis 4-6 

personer samtidigt. Detta intervjusätt kan leda till bredd på svaren då 

intervjupersonerna tillåts att diskutera frågorna med varandra. Fokusgrupper 

används vanligtvis vid marknadsundersökningar och liknande situationer då 

34 Lehmann & Winer (2005), s 82 & 88 

35 Denscombe (2000), s 187-198 

36 Denscombe (2000), s 134 

37 Denscombe (2000), s 134 

38 Denscombe (2000), s 140-143 

17

man är intresserad av en grupps åsikter och inställningar för en specifik 

frågeställning. Den som håller i en fokusgrupp kallas moderator. 

Moderatorn har som syfte att leda gruppen genom intervjun och se till att 

den håller sig på rätt spår. Nackdelen med fokusgrupper är att dominanta 

personer kan påverka intervjun och därmed resultatet. 39 

2.3.3 Avslutning 

Avslutningsfasen för examensarbeten och dylika uppgifter innebär att man 

slutställer rapporten, förbereder och genomför presentation, opponering 

samt skriver den sammanfattande artikeln. För att underlätta denna fas är det 

viktigt att kontinuerligt genom hela processen skriva och få kapitel 

godkända av handledare. 40 

2.3.4 Applicering 

Examensarbetet startades genom besök hos den externa handledaren 

Michael Sturehed i hans EM-butik i Norrköping. Rundvandring, 

presentation av företaget och diskussioner inledde projektet på ett intressant 

sätt. Därefter följdes specifikation av mål och problem i 

projektspecifikationen som efter revidering godkändes av alla involverade 

parter. Rapporten har därefter blivit kontinuerligt bearbetad genom hela 

examensarbetet. 

Litteraturstudier, datainsamling från relevanta källor och intervjuer med 

insatta personer i ämnet lade grunden för detta examensarbete. Inhämtande 

av både primär och sekundärdata har skett. Primärdata insamlades genom 

semistrukturerade personintervjuer med EM:s styrelseordförande Michael 

Sturehed samt EM-butiksägare/butikschefer. Alla med hög trovärdighet och 

kunskap kring ämnet vilket har skapat god validitet. Flertalet intervjuer via 

mail har genomförts med syftet att skapa ökad kunskap kring ett område. 

Intervju via mail skedde bland annat med Anders Strömberg, VD för 

Föreningen Sveriges Möbelhandlare. Sekundärdata samlades in genom 

internet, litteratur, möbelguider samt artiklar inom relevanta ämnen. Studier 

har gjorts på genomförda marknadsundersökningar och prognostiseringar. 

39 Denscombe (2000), s 137 


18

Samtlig data kontrollerades för att validiteten inte skulle sjunka på grund av 

opålitliga källor. 

Två intervjuer med handledare Michael Sturehed har genomförts. Den första 

behandlade examensarbetets frågeställning samt allmän information och 

genomfördes endast som en uppstart av examensarbetet. Intervju nummer 

två riktades mot ökad förståelse för företaget och mot strategibilden 41 där 

Michael fick kartlägga var EM varit, är nu och bör ligga i framtiden. Inför 

intervjun hade frågor förberetts och genomförandet skedde i ett kontor utan 

störningar. Intervjuer med EM-butiker har genomförts för att få en bra bild 

inom kartläggningen var EM just nu befinner sig. Intervjuerna genomfördes 

semistrukturerat i butikerna genom att konkurrensfaktorerna i strategibilden 

betygsattes och kommenterades. Strategibilden riktades mot var butikerna 

anser att EM befinner sig på marknaden nu och vilka förbättringar som de 

anser krävs för att bli framgångsrika i framtiden. Samtliga intervjuer 

startades med presentation, bakgrund till examensarbetet samt syftet med 

intervjun. Se bilaga 1 för resultat av intervjuerna. 

41 Se kapitel 3.4.2 för beskrivning av strategibilden och bilaga 1 för resultat. 

19

3 TEORI 

Detta kapitel redogör för de teorier och modeller som används i arbetet. 

Syftet är att öka förståelsen för läsaren och att ta fram underlag till 

analysens genomförande. Modeller som presenteras kommer från böckerna 

”Analysis for marketing planning”, ”När kartan förändrar 

affärslandskapet”, ”Blue Ocean Strategy” samt ”The Smart Organization”. 

Teorierna kompletteras med idéer inhämtade från relevanta artiklar för att 

skapa en bredd samt se till att modellerna blir aktuella. 

3.0 INTRODUKTION 

Syftet med detta examensarbete är att ringa in framgångsfaktorer på 

möbelbranschen för att stödja och lägga grund till förändringsarbete inom 

EM:s organisation riktat mot att skapa tillväxt och förbättrad positionering 

på marknaden. 

För att kunna lägga en grund och öka förståelse för marknaden som EM 

verkar på behöver man modeller om omvärlds- och affärsanalys. 

Omvärldsanalysen skapar förståelse för saker utanför företaget och 

affärsanalysen går in snävare på faktorer som påverkar företaget. 

Tillsammans skapar de en bild om hur man är positionerad på marknaden 

och var konkurrenterna befinner sig. Modeller och strategier för hur man 

kan positionera sig, förändra sig samt behålla strategiska positioner behövs 

likaså. Modeller som presenteras är därför inom följande områden: 

o Omvärldsanalys 

o Affärsanalys 

o Stöd för förändringar 

o Positioneringsstrategier 

o Behålla positionen 

3.1 OMVÄRLDSANALYS 

Lehmann och Winer fokuserar i boken Analysis for marketing planning på 

de teorier som behövs för att skapa en framgångsrik marknadsplan. Enligt 

20

författarna bör en marknadsplan innehålla bland annat omvärldsanalys, mål, 

produktstrategi, stödjande marknadsprogram, finansiella dokument, 

kontrolldata samt reservplan. 42 

I detta examensarbete tittar vi närmare på omvärldsanalysen. Den kan 

genomföras som grund till olika beslut då helhetssynen på omvärlden 

utanför företaget skapar ett bra underlag. Inom omvärldsanalysen ska enligt 

Lehmann och Winer följande fem delar vara med; branschdefinition, 

bransch-, konkurrens- och kundanalys samt marknadsförutsättningar. Dessa 

skapar en bra helhet på hur omgivningen ser ut. De fem områdena kan 

analyseras på olika nivåer beroende på hur företaget fungerar. Vissa gör 

omvärldsanalyser på varje varumärke medan andra gör en mer generell 

strategisk analys för det specifika företaget eller branschen. Genom att 

analysera branschens omvärld får man en inblick i faktorer företaget inte 

kan påverka själv. 43 

Omvärldsanalysens innehåll: 44 

o Branschdefinition – Innebär att man identifierar och rangordnar 

branschens konkurrens. 

o Branschanalys – Identifierar branschens dragningskrafter och 

faktorer som påverkar produkternas marknad. 

o Konkurrensanalys – Identifierar nyckelkonkurrenterna på marknaden 

och vad deras mest sannolika strategier för framtiden är. 

o Kundanalys – Kartlägger av vem ens kund är, hur de beter sig och 

varför. 

o Marknadsförutsättningar – Att kartlägga potentialen på marknaden 

man befinner sig i är en faktor för att kunna ta beslut angående 

framtiden. 

3.1.1 Branschdefinition 

Branschdefinition innebär att man identifierar och rangordnar konkurrens 

inom branschen. Korrekt definiering av produktkategorin och var man 

konkurrerar är relevant eftersom det påverkar var företagets fokusering är 

samt hur man riktar sin datainsamling och analys. Det är viktigt hur man 

42 Lehmann & Winer (2005), s 23 


44 Lehmann & Winer (2005), s 11-12 

21

definierar sin konkurrens, blir den för snäv kan oförutsedda vändningar på 

marknaden vara kritiska för företaget. Konkurrens kan vara kundorienterat; 

att man konkurrerar om kundernas pengar, användningstillfälle eller vad 

kunden anser de får mest värde från. Man kan konkurrera om marknad då 

man ser till priser, mediatillfällen och distributionsplatser. Konkurrensen 

kan vara resursbaserad då man konkurrerar om råmaterial, arbetskraft och 

internt om exempelvis finansiella medel. Det kan även handla om 

geografisk konkurrens exempelvis då lokala handlare tävlar mot varandra. 45 

Vanligast är att man analyserar konkurrens på sin marknad. För att få en 

helhet ser man på konkurrens inom fyra nivåer; produktform, 

produktkategori, generisk konkurrens och budgetkonkurrens. 46 

Den snävaste konkurrensen ligger på produktform, här jämför man 

produkter med liknande egenskaper, exempelvis två soffor med snarlika 

attribut. Efter denna kommer produktkategori, där produkter med liknande 

funktion konkurrerar. Exempelvis konkurrerar soffan med stolar, pallar, 

fåtöljer och liknande produkter man kan sitta på. Vid generisk konkurrens 

ser man till produkter och tjänster som uppfyller samma behov hos kunden, 

exempelvis behovet att inhandla något till sitt boende. Budgetkonkurrens är 

nästa steg och där handlar tävlandet om var kunden lägger sin 

privatkonsumtion, vilket kan vara allt från möbler, hemelektronik och kläder 

till resor, upplevelser eller dylikt. De två yttre konkurrensnivåerna (generisk 

och budgetkonkurrens) riktas ut från företaget då de skapar kunskap om 

konkurrenter som finns i flera olika branscher. 47 Hur man definierar sin 

konkurrens påverkar de strategiska beslut man tar i företaget, hur man 

profilerar sig ut mot kund och hur man riktar sin marknadsföring. Ju mer 

man definierar konkurrensen riktad mot företag istället för in på 

produktnivå, desto högre ligger besluten strategiskt. 48 Se figur 4 för exempel 

på konkurrensnivåer. 





22

TV 

Resa 

Kläder 

Cykel 

Hyllor 

Sängar 

Gungstol 

Soffa #1 

Pall Soffa #2 

Fåtölj 

Stol 

Bord 

Sittmöbler 

Produktform 

Produktkategori 

Generisk konkurrens 

Budget konkurrens 

Möbler 

Figur 4. Konkurrensnivåer. 49 

Det finns olika sätt att fastställa vilka konkurrenterna är. Det enklaste sättet 

enligt Lehmann och Winer är att använda listor på företag skapade av 

exempelvis branschföreningar. Alternativt kan man låta en ansvarig i 

företaget avgöra konkurrenterna, det är vid dessa tillfällen normalt att gå 

efter konkurrenternas storlek, framgång eller fientlighet. Denna bedömning 

kan bli för snäv då personal i företag ofta bara går efter företag de möter 

dagligen. Man kan även basera sin konkurrentbedömning genom att se på 

kundbeteende eller kundbedömningar, dock är dessa metoder 

tidskrävande. 50 

3.1.2 Branschanalys 

Lehmann och Winer anser att branschen kan analyseras med avseende på 

faktorer ur tre perspektiv; kategorifaktorer, marknadsfaktorer och 

omgivningsfaktorer. 



23

Kategorifaktorer går in och ser på den underliggande strukturen som 

påverkar branschen. Dessa definieras i affärsanalysens avsnitt och grundas 

på Porters Five Forces 51 ; hot från nya konkurrenter, köparna & 

leverantörernas förhandlingskraft, branschkonkurrens samt substitut. 52 

Det finns sex marknadsfaktorer som påverkar branschens attraktivitet. Det 

är fördelaktigt med stora marknader, då det där finns mest potential samt 

möjlighet till segmentering (vilket gör marknaden tillgänglig för både små 

och stora företag). Marknadens tillväxt bör studeras. Tillväxten bör öka 

stadigt samt ha potential att fortsätta växa i framtiden. Marknadens fas i 

produktlivscykeln påverkar hur attraktiv marknaden är. Är marknaden i 

tillväxtfasen lockar den ofta många konkurrenter, men det beror delvis på 

vilken slags produkt branschen behandlar. Vissa produkter så som livsmedel 

tenderar att ha annorlunda cykler än exempelvis tekniska innovationer, 

dessa lockar därför olika många konkurrenter. Mogna och stagnerande 

branscher är inte lika attraktiva att gå in i för ett företag. Försäljningscykler 

och säsonger påverkar hur attraktiv marknaden är. Ju mer variation och 

beroende av klimat och säsonger, desto mindre attraktiv. Om marknaden är 

lönsam är den generellt också attraktiv, dock kan lönsamheten växla under 

året viket skapar en viss risk. Lönsamheten beror även på produkterna då de 

skiljer sig åt bland annat inom produktion, konkurrens och 

teknikberoende. 53 

Faktorer i omgivningen kan företag inte påverka eller kontrollera. Fördelar 

finns om man har möjlighet att förutsäga ungefär vad som ska ske inom 

dessa faktorer eftersom man då kan anpassa sin strategi. 

Omgivningsfaktorer delas upp i fem grupper; tekniska, politiska, 

ekonomiska, kulturella och juridiska faktorer. Det finns många 

produkter/tjänster som påverkas av teknisk utveckling gällande exempelvis 

information, material, energi m.m. Branscher som är svagare inom teknologi 

är mer sårbara för konkurrens då barriären att äntra marknaden är låg. 

Politiska faktorer påverkar mestadels företag som har försäljning utomlands. 

Politiska faktorer skulle exempelvis kunna sätta begränsningar på 

marknadsandelar, produktkaraktär eller anställningspolicys. Oro i länder kan 

skapas från politik där krig och demonstrationer skulle kunna orsaka skada 

på fastigheter och på så sätt påverkar företag. Ekonomiska faktorer handlar 

exempelvis om variationer i räntor då de påverkar inköp i vissa industrier, 

växelkurser då man handlar mellan olika länder eller dylikt. Juridiska 

51 Se kapitel 3.2 



24

faktorer inverkar på produkter och tjänster genom saker som regering och 

andra officiella stadgar kan påverka. Det kan vara positivt genom bidrag 

eller negativt genom exempelvis förbud mot tobaksreklam. Kulturella och 

sociala faktorer man ser på handlar till största del om demografi, attityder 

och vad den generella befolkningen värdesätter. Genom att studera kulturen 

på marknaden man befinner sig på kan man skapa och rikta sina 

erbjudanden rätt. Kulturella faktorer handlar även om trender i samhället. 54 

3.1.3 Konkurrensanalys 

En nyckel till framgång anser Lehmann och Winer är att kunna möta 

kundens behov bättre än vad konkurrenterna kan (och gärna billigare). 

Genom att studera sina konkurrenters styrkor, svagheter, strategier och 

kapaciteter, kan man jämföra hur man ligger till och anpassa sina strategier 

därefter. Många gånger tror mindre företag att det bara är stora företag som 

kan dra nytta av konkurrensanalys men detta stämmer inte. Ett litet företag 

kan dra fördelar av att studera konkurrentanalysen, om inte för att göra 

själva analysen så för att skydda sig själva mot att omedvetet lämna ut viktig 

information till konkurrenter. Processen innebär att man samlar in data riktat 

mot nyckelfrågor som sedan analyseras. 55 

Nyckelfrågorna inom konkurrensanalys är: 

o Vilka är de största konkurrenterna? 

o Hur är deras erbjudande jämfört med våra? 

o Vad är erbjudandets mål? 

o Hur ser konkurrenternas strategi ut? 

o Har konkurrenterna någon framstående kunskap/fördel? 

o Vad är konkurrenternas framtidsplaner? 

3.1.4 Kundanalys 

Det är viktigt att förstå sin kund eftersom de är källan till företagets 

inkomst. Med kund menas både nuvarande och potentiella kunder. Lehmann 

och Winer anser att för att veta hur man ska möta kundens behov bör man 



25

identifiera vem kunden är, vad de köper, hur de använder produkten, var 

kunden köper, hur de väljer produkt, varför de föredrar en viss produkt, hur 

de reagerar på marknadsföring och om kunden skulle kunna tänka sig att 

handla igen på samma ställe. De bryter ner kunden i olika roller; 

initiativtagare, påverkare, beslutstagare, inköpare samt användare och 

grupperar kunden in i olika segment så som demografi, socioekonomi, 

personlighet eller beteende. Detta för att man enklare ska kunna utveckla 

strategier för hur man bäst bemöter kunden. 56 

Nunes och Cespedes hävdar att kundens beteende har förändrats och att det 

inte längre är effektivt att utforma kanalerna och processer detaljerat efter 

kundens gamla beteende. Med detta menar Nunes och Cespedes att man inte 

kan bemöta kunden genom att utforma kanalerna baserat på traditionella 

perspektiv så som demografi eftersom kunden har lärt sig att utnyttja 

företagens olika erbjudanden och skiftar mellan de kanaler som för tillfället 

passar bäst. 57 Jonson håller med att de klassiska marknadsbeskrivningarna 

inte längre fungerar. Idag har en kund olika beteenden, smak och livsstil 

vilket gör att demografiska och liknande variabler inte alltid stämmer. Då 

kunden söker intressanta upplevelser gör detta att tillfälliga grupperingar 

numera är mer lämpligt på marknaden. Det som författarna är sams om är 

att kunden måste studeras så att man som företag kan förstå deras 

köpbeteende. 58 

Tittar man på mötet med kunden och profilering utåt anser McDonald och 

Christopher att det finns flera faktorer som har lett till att kundservice blivit 

en viktig konkurrensfaktor. Bland annat har kundens förväntningar 

utvecklas då kunden numera har tillgång till mer information och 

erbjudanden än tidigare. Detta är i linje med Nunes och Cespedes åsikter. 

Genom bra kundservice kan man se till att kunderna kommer tillbaka till 

företaget. Kvalité inom följande faktorer ut mot kund anser därför 

McDonald och Christopher viktiga att säkerställa: 59 

o Reliabilitet 

o Mottagande 

o Tillförlitlighet 

som krävs. 

o Empati 

– att man kan genomföra den utlovade tjänsten. 

– att man har en vilja att serva och hjälpa kunder. 

– att personalen har den kunskap och artighet 

– att personalen strävar efter kundens bästa. 


57 Nunes & Cespedes (2003) 

58 Jonson (2007) 

59 McDonald & Christopher (2003) 

26

o Tillgänglighet 

tillgängligt. 

– att redskap, personal och så vidare finns 

McDonald och Christopher anser att det även är viktigt att se in mot 

företaget. Genom att ha ett gemensamt perspektiv på service skapar man en 

konkurrensfördel och säkrar sin vision. Genom en intern gemenskap och bra 

kommunikation inom företaget kan man stärka de som jobbar ut mot kund 

och därigenom även stärka den externa profileringen. 60 

3.1.5 Marknadsförutsättningar 

Då man ska bestämma mål, utvärdera verksamheten eller genomföra en 

prognos är marknadsförutsättningar relevanta att definiera och analysera. 

Inom marknadsförutsättningar tittar man främst på marknadspotential och 

försäljningsprognoser av olika slag. Marknadspotential är den maximala 

försäljningen rimlig att nå under givna omständigheter inom en bestämd 

period. Denna hjälper till vid beslut kring att gå in eller ut från en marknad, 

hur man ska fördela resurser eller lokalisera butiker. 61 

Försäljningsprognoser används i följande sammanhang; för att svara på 

”tänk om” frågor, hjälp vid planering av budget, skapa en bas till 

övervakningssystem, hjälp i produktionsplanering eller vid värdering av 

företag. 62 

3.2 AFFÄRSANALYS 

För att se närmare på möbelhandeln och kunna utvärdera branschens 

underliggande affärsstruktur används Porters Five Forces. De fem krafterna 

är hot från nya konkurrenter, köparnas samt leverantörernas 

förhandlingskraft, branschkonkurrens och substitut. Genom att kartlägga hur 

branschen ser ut kan man definiera positioner på marknaden och se hur 

andra positionerar sig. Detta kan nyttjas till att differentiera sig som företag 

samt se vilka faktorer som främst påverkar branschen. Porters Five Forces 

kan kompletteras med teorier om ytterligare faktorer; komplement, eller 

60 McDonald & Christopher (2003) 



27

Lehmann och Winers faktor servicekapacitet men detta anses inte vara 

aktuellt för examensarbetet. 

3.2.1 Hot från nya konkurrenter 

Marknadens attraktivitet sjunker om det finns hot från konkurrenter att äntra 

marknaden. Hotets storlek är beroende på var marknaden befinner sig i 

produktlivscykeln. I introduktionsfasen är exempelvis hotet minimalt 

eftersom konkurrenter ofta hjälper marknaden att ta klivet in till 

tillväxtfasen. Det finns vissa barriärer som hindrar konkurrenter att kliva in 

på marknaden. Krav på exempelvis skalekonomi, stor produktdifferens eller 

ett stort startkapital försvårar inträde. Inträde påverkas också av hur 

konkurrenten ser ut i nuläget. Om ändringar krävs av leverantör eller 

distributionssätt kommer detta att hindra företag från att gå in på en ny 

marknad och därigenom minskar hotet från nya konkurrenter. 63 

3.2.2 Köparnas förhandlingskraft 

Köpare är människor eller organisationer som köper från företaget vars 

bransch analyseras. Om köpare har stor förhandlingskraft påverkar det 

marknadens attraktivitet negativt. Detta eftersom de kan pressa priser och 

låta företagen de köper från konkurrera mot varandra inom exempelvis 

servicenivå och avtal. Företag kan minska köparnas förhandlingskraft 

genom att öka sin produktdifferentiering eller genom att skapa mervärde för 

kunden med exempelvis teknisk- eller konsultsupport. 64 

3.2.3 Leverantörernas förhandlingskraft 

Om leverantörerna har hög handlingskraft innebär det att de kan diktera 

prisvillkor, leveransdatum eller andra delar i avtal till sin fördel. Företag kan 

sänka leverantörers förhandlingskraft genom att ständigt söka efter nya 

leverantörer eller substitut inom exempelvis material eller produktion. 



28

Leverantörernas förhandlingskraft har påverkats negativt av globaliseringen 

då företag som köper in tjänster har fått ökade valmöjligheter. 65 

3.2.4 Branschkonkurrens 

I branscher där det finns mycket konkurrens är det inte attraktivt att befinna 

sig som företag. Branscher med många konkurrenter visar ofta upp vissa 

karaktärsdrag, så som långsam tillväxt, höga fasta kostnader, liten 

produktdifferentiering och rivalitet mellan företagens personal. Generellt 

sett är det svårt för en ansvarig i ett företag att påverka den allmänna 

konkurrensen i en bransch. 66 

3.2.5 Substitut 

Branscher som producerar erbjudanden med många substitut är mindre 

attraktiva än de som erbjuder unika produkter eller tjänster. Eftersom alla 

branscher har substitut är detta inget optimalt sätt att undersöka marknadens 

attraktivitet, men generellt sett har marknader med färre substitut högre 

marginaler i sin lönsamhet. 67 




29

3.3 STÖD FÖR FÖRÄNDRING 

Omgivningen i vilken företag verkar är inte statiskt utan utvecklas. I boken 

När kartan förändrar affärslandskapet diskutera Normann vad som händer 

när omgivningen förändras för ett företag samt presenterar metoder som 

verkar stödjande för förändringsarbete. Lyftkransmodellen fungerar som ett 

stöd vid företagsförändringar då den studerar omvärlden samt framtida 

utvecklingsscenarier. Lyftkransmodellen har som syfte att bidra med stöd 

vid skifte av positionering. I detta examensarbete används modellen som 

inspiration till arbetets underliggande struktur samt som stöd kartläggning 

av framgångsfaktorerna. 

3.3.1 Normanns lyftkran 

Normanns lyftkran är en modell designad att vara ett stöd i den 

förändringsprocess som kommer av att ett företag omdefinierar sin 

verksamhet mot att tillhöra ett värdeskapande system. Den underlättar både 

öppenhet och åtstramning och hjälper till skapa nya sammanhang för ett 

företags tillgångar. 68 

Lyftkransprocessen har tre grundläggande frågor som den jobbar från: 

1. Vilken är vår verksamhet? 

2. Vilken verksamhet kan vi ha? 

3. Vilken verksamhet bör vi ha? 

Dessa tre frågor stödjer affärs- och omvärldsanalysen. För att svara och 

analysera kring dessa tre frågor går lyftkransprocessen igenom 6 steg: 

1. Utvärdering av företaget 

2. Affärssystemet studeras med avseende på: 

a. Konkurrenter 

b. Kundernas värdestjärna 

68 Normann (2001), s 254-261. Då lyftkranen inte utnyttjas i detaljerat kommer ingen 

närmare förklaring ske. 

30

c. Alternativ värdegruppering 

3. Alternativ på vad som kan ske i framtiden 

4. Strategiscenarier 

5. Överföring av visionen till konkret affärsidé 

6. Planeringsstadiet 

Inom steg ett till tre ser man grunder och stöd till omvärlds- och 

affärsanalysen. Inom positioneringsstrategin i följande avsnitt 3.4 finner 

man modeller som passar väl in i andra stegets delar; kundens värdestjärna 

samt värdegruppering. Följande steg tre och fyra, i slutet av lyftkranen är 

strategiska steg som till viss del inkluderas i diskussionen. 

31

3.4 POSITIONERINGSSTRATEGI 

Att i sin verksamhet endast analysera företag eller branscher är inte längre 

aktuellt enligt Kim och Mauborgne. Konceptutvecklingen går längre än så i 

dagens industrier och man ser till en ny helhet för att hitta en egen nisch att 

verka på. Genom att studera olika positioneringsstrategier kan man utreda 

hur man kan utveckla sin verksamhet för att få goda tillväxtmöjligheter och 

en bra outforskad position på marknaden. 

3.4.1 Värdeskapande 

Det diskuteras i många teorier att man blir framgångsrik jämfört med 

konkurrenterna om man differentierar sina produkter eller har de lägsta 

kostnaderna 69 . Normann tycker att man ska börja se kunden som företagets 

viktigaste intressent och betrakta företaget som en del av kundens 

verksamhet. På detta sätt kan man ändra företagets traditionella syn på 

kunden och hur företagets verksamhet definieras. Erbjudandet mot kund är 

inte längre ett resultat av företagets produktion utan ett bidrag till kundens 

värdeskapande system. 70 Genom att studera kundens affärsverksamhet, 

produkternas livscykel och den värdeskapande process som kunderna verkar 

i anser Normann att man kan skapa ett nytt koncept och få ett annat 

perspektiv av värdeskapande system. 71 Exempelvis befriar Ferrari kunden 

från att bygga den mekaniska bilen och erbjuder samtidigt utbildning som 

underlätta kundens körskicklighet, främjar välbefinnande och image. 

Därmed har Ferrari skapat ett värdeskapande system istället för att bara sälja 

bilar. 72 

Kim och Mauborgne definierar en så kallad värdeinnovation inom 

företagsstrategi. En värdeinnovation inträffar då företag tänker om sin 

strategi mot både differentiering och låg kostnad och är med andra ord ett 

sätt att omarbeta en av Porters teorier. Kim och Mauborgnes 

värdeinnovation anpassar nytt tänkande till erbjudandets nytta, pris och 

bakomliggande kostnad. Genom att göra konkurrens oväsentlig får man en 

69 Ursprung Porter 

70 Normann (2001), s 92 

71 Normann (2001), s 91 

72 Normann (2001), s 123-124 

32

värdeökning för kunden och det egna företaget då man hittar och nyttjar ett 

nytt utrymme på marknaden. 73 

Groucutt, Leadley och Forsyth anser att varumärken är ett sätt att förstärka 

värdeskapande system. Ett varumärke är en immateriell tillgång. Genom att 

skapa samma uppfattning om en produkt eller ett företag hos kunderna 

skapar man en attityd och uppfattning om vad varumärket står för. Genom 

ett varumärke kan man differentiera sig mot andra produkter eller företag. 74 

Groucutt, Leadley och Forsyth anser att framgång med varumärken kommer 

från innovation och investering. Det gäller att investera kontinuerligt för att 

försäkra sig om att varumärket håller sin kvalité på dynamiska marknader 

och att kundens behov och önskemål möts. 75 

Rayport och Jaworski kompletterar det värdeskapande systemet genom att 

mer detaljerat se på butiker, hemsida, katalog m.m., det vill säga kanalen ut 

mot kund. Genom att strukturera kanalerna ut mot kund anser Rayport och 

Jaworski att man kan göra dem till en konkurrensfördel. Koordinerade 

människor och system bakom kanalerna ut mot kund ser till att de håller en 

enad profil. Rayport och Jaworski hävdar att det finns bevis att servicens 

kvalité är av betydelse för kunden och att servicekvalitén har fem gånger 

högre möjlighet att påverka köp och återköpsbeslut än andra attribut som 

exempelvis pris. 76 

Enligt Rayport och Jaworski finns det fyra områden man bör beakta då man 

utformar systemet för profilering mot kund. Fysisk närvaro och utseende, 

uppfattning, känsla eller attityd och sammankoppling. 77 Det gäller att först 

förstå kundens upplevelse av mötet med företaget. Olika kunder söker olika 

saker i olika situationer. Det kan vara information, tips och råd, bekräftelse 

eller kanske effektivitet. Då man har analyserat kundens behov går man 

vidare till att se hur man som företag kan organisera verksamheten för att 

möta dem. Det gäller även att förstå hur man kan utnyttja teknologi. 

Samtidigt som man definierar vad systemet för profilering ut mot kund ska 

innebära är det viktigt att man tar tillvara på tillgänglig teknologi. En 

webbsida kan förmedla information om produkterna mer detaljrikt än vad en 

människa skulle kunna göra. Sedan gäller det att se till att allt fungerar 

tillsammans i länken mellan säljare, butik, stöd från datorer och 

73 Kim & Mauborgne (2005), s 24 

74 Groucutt, Leadley & Forsyth (2004) 


76 Rayport & Jaworski (2004) 


33

människorna bakom teknologin. Rayport och Jaworski anser att eftersom 

fokus har ändrats från vad företagen gör till hur de gör det, ligger det nu 

många konkurrensfördelar i kvalitén mellan interaktioner och relationer som 

företag skapar med kunden. 78 

3.4.2 Analysredskap & strategibild 

Då man ser till företags positionering på marknaden krävs det enligt Kim 

och Mauborgne att man modifierar den allmänna logiken i en bransch för att 

finna en position som är outnyttjad. Kim och Mauborgne tillhandahåller 

analysredskap. Det första redskapet riktar sig mot faktorer i branschen. 

Genom punkterna; eliminera, reducera, öka och skapa, kan man finna 

områden inom företaget som kan utvecklas alternativt avvecklas och som 

leder till en ny nisch på marknaden. 79 

o Vilka av de för branschen givna faktorer bör elimineras? Vilka 

faktorer är negativa eller har inte längre ett värde? Genom att 

eliminera faktorer kan man sänka kostnader. 

o Vilka faktorer av branschens standard bör reduceras? Kanske har 

något överdesignats för att vinna över konkurrenter? Finns det 

kostnader som inte bidrar med några fördelar/intäkter? Genom att 

reducera faktorer kan man få sänkta kostnader. 

o Vilka faktorer av branschens standard bör ökas? Vad är vitalt för 

kunden som bör höjas? Denna punkt höjer erbjudandets värde. 

o Vilka aldrig tidigare erbjudna faktorer bör skapas? Skapa efterfrågan 

genom nya värdekällor och ändra branschens strategiska 

prissättning. Denna punkt höjer erbjudandets värde. 80 

Det andra redskapet, strategibilden, strukturerar upp och skapar tydlighet i 

vilka delar som kan och bör elimineras, reduceras, ökas eller skapas. 

Strategibilden har som syfte att bygga en hållbar strategi som tydligt 

separerar företagets outforskade marknad från konkurrenterna. I 

strategibilden ritar man upp branschens viktigaste konkurrensfaktorer på x- 

axeln och nivån för vad kunderna får ut av varje faktor på y-axeln. Y-axelns 

gradering kan variera från en mer generell uppdelning (låg/mellan/hög) till 

användning av siffror. Genom att kartlägga de största konkurrenterna på 



80 Kim & Mauborgne (2005), s 40-42 

34

strategibilden får man ett bra perspektiv av hur dessa skiljer sig åt och hur 

man själv kan differentiera sig på marknaden. 81 Se figur 5 för exempel på 

strategibild mellan två företag. 

Figur 5. Strategibild. Två företag med olika strategi och inriktning. Då nivån på faktorerna 

är olika innebär detta att de profilerar sig olika ut mot kund. 

Kim och Mauborgne anser att företag som befinner sig på en 

konkurrensfylld marknad har fastnat i branschens villkor och accepterat de 

gränser inom vilka man konkurrerar. 82 Då man är på en marknad med stor 

konkurrens, anpassas ofta företagets erbjudande mer och mer mot kundens 

önskemål, detta kan tillslut leda till en för liten marknad. Genom att 

förändra sin strategi och sträva efter något som konkurrenterna inte erbjuder 

eller en plats där de inte finns, går man till att undersöka branschens 

ickekunder. 83 En optimal outforskad marknad menar Kim och Mauborgne 

att man får då man koncentrerar sig på ickekunderna och bygger upp 

strategin på vad dessa uppskattar och värderar. 84 





35

3.4.3 Hur man hittar sin outforskade marknad 

För att ändra sina marknadsgränser och fastställa platsen för en outforskad 

marknad finns enligt Kim och Mauborgne sex grundläggande punkter för 

företag att studera: 

1. Alternativa branscher kan studeras. Då man ser till produktens 

definition, vad är det företaget konkurrerar om? Inom kategorin 

underhållning konkurrerar man exempelvis om samma behov då 

man väljer att går på restaurang istället för att gå på bio. Kan man 

genom att studera andra branscher vidga sitt erbjudande? 85 

2. Studera branschens strategiska grupper. I en bransch kan det hända 

att man ingår i en grupp av företag med likartad strategi. Om man 

studerar denna grupp kan man förstå vilka faktorer som gör att 

kunden växlar mellan företag i gruppen, nyckeln ligger sedan i att 

bryta sig upp därifrån och fokusera på kundens beteende. 86 

3. Studera kedjan av köpare. Genom att studera och skilja på 

inköparen, användaren och påverkaren kan man fokusera på en 

tidigare negligerad köpare och därigenom bredda sin marknad. 87 

4. Studera kompletterande erbjudanden. I många fall finns det varor 

och tjänster som kan komplettera det ursprungliga erbjudandet och 

öka dess värde genom en total lösning. Ett sätt att hitta dessa 

kompletterande produkter och tjänster är framställa scenarier om vad 

som händer innan produkten används, under användningen samt 

efter att produkten använts. 88 

5. Studera funktionell och emotionell dragningskraft på köparna. Vad 

är kundens motivation för köpet? I branscher där man konkurrerar 

med funktionalitet vädjar man till kundens förnuft. Om man istället 

försöker nå kundens känslor utnyttjar man emotionell 

dragningskraft. Ofta är dragningskraft baserad på hur konkurrensen 

genomförts tidigare och på vad kunden förväntar sig. Genom att 





36

förändra sin dragningskraft man kan eventuellt finna nya 

marknader. 89 

6. Studera vad som händer över tid. Trender som exempelvis internet 

och miljö påverkar alla branscher på ett eller annat sätt. Många flyter 

med och utvecklas stegvis utan att utnyttja trenden. Genom att 

studera trenden ingående och skaffa sig förståelse för hur den 

påverkar kundnyttan och affärsmodellen kan trender leda till en 

outforskad marknad. Trenderna måste vara tillräckligt stora och 

slutgiltiga så att de blir avgörande för din verksamhet och ger 

utveckling. Ett exempel är Euron som påverkar finansvärlden. 90 

Då ett företag har tagit steget från den konkurrensfyllda marknaden är det 

viktigt att följa upp sitt arbete regelbundet. En marknad kommer inte att 

förbli outforskad eftersom nya marknader och nischer alltid lockar 

konkurrenter. Genom utveckling och ständig analys ser man till att inte 

fastna i den en position då den övergår till att bli konkurrensfylld. 91 

3.5 BEHÅLLA POSITIONEN 

Då man analyserat affärssituationen, omvärlden samt funnit en 

positioneringsstrategi som kan skapa en marknad med goda 

tillväxtmöjligheter är det viktigt att kunna nå, implementera och behålla 

positionen. I boken The Smart Organization genomför Matheson och 

Matheson en benchmarking på framgångsrika företag för att förstå och 

kartlägga strategiska affärsbeslut. Genom att följa olika företags upp- och 

nedgångar finner de att de strategiska besluten och framför allt hur dessa har 

genomförts, direkt påverkar resultatet. Matheson och Matheson har funnit 

nio grundläggande principer som gör att ett företags verksamhet fungerar 

optimalt och är en ”smart organisation”. Implementeras dessa i företaget 

tillåter det flexibilitet och stabilitet i verksamheten och stödjer kontinuerliga 

förbättringar som krävs på en dynamisk marknad. 92 Se figur 6 för de nio 

principerna. 




92 Matheson & Matheson (1998) 

37

De nio principerna delas in i tre huvudområden: 93 

o Nå företagets målsättning. Detta görs genom att i företaget ha: 

1. Kontinuerligt lärande. Att ha ett mål mot att kontinuerligt lära 

sig vad som adderar värde och hur man levererar värde till 

verksamheten. 

2. Värdeadderande kultur. Detta innebär att företagets 

gemensamma mål är att skapa maximalt värde för kunden 

och företaget. Genom att fokusera på utveckling och inte 

tradition skapar man en värdeskapande kultur och ständig 

förnyelse i verksamheten. 

3. Skapa alternativ. Detta handlar om att skapa flera goda 

alternativ genom kreativitet och att välja det bästa. 

o Förstå omgivningen man verkar i. Detta gör man genom att: 

4. Tänka på helheten, hela systemet som företaget påverkar och 

finns i. Genom att vid komplexa frågeställningar tänka på 

utfallseffekter kan man skapa en helhet. Detta inkluderar 

hävstångseffekter, feedback och att nyckelfaktorer 

identifieras. 

5. Inte vara rädd för osäkerhet. Det gäller att veta vad man inte 

vet. Genom att förstå vilka källor till osäkerhet och risker 

som finns kan man utnyttja denna kunskap då man tar beslut. 

6. Strategiperspektivet ska gå utifrån och in. Genom att förstå 

den dynamiska marknaden och kunden kan man få ett 

perspektiv som ger en struktur och utvärdering till strategiska 

beslut på alla nivåer. 

93 Matheson & Matheson (1998) 

38

o Mobilisera företagets resurser gör man genom att: 

7. Alla har ansvar i företaget. Genom att ha en gemensam 

förståelse för vad som skapar värde i organisationen kan man 

skapa strategier. Genom att alla individer i företaget förstår 

sin roll kan man ta ansvar och skapa värde. 

8. Vara disciplinerad vid beslutsfattande. Genom en disciplinerad 

process där man identifierar strategiska val, engagerar rätt 

personer och skaffar rätt information kan man välja 

alternativet som kan skapa mest värde för företaget. 

9. Öppet informationsflöde genom företaget. I stort sett all 

information ska vara tillgänglig i företaget. Genom att 

kommunikations- och informationsflöde finns mellan 

divisioner och avdelningar i företaget kan man skapa värde i 

organisationen. 

Kontinuerligt 

lärande 

Helhetstänk 

Omfamna 

osäkerhet 

Förstå omgivningen 

Nå företagets målsättning 

Värdeadderande 

kultur 

Utifrån & in 

perspektiv 

Skapa 

alternativ 

Alla har 

ansvar 

Disciplinerat 

beslutsfattande 

Öppet 

informationsflöde 

Mobilisera resurser 

Figur 6. De nio principerna som enligt Matheson och Matheson bidrar till en smart 

organisation. 94 

94 Matheson & Matheson (1998), s 111 

39

4 EMPIRI OCH ANALYS 

Detta kapitel har som syfte att delge läsaren den information som har 

samlats in. Kapitlet har även som syfte att analysera möbelbranschens 

omvärld och affärsmiljö. Från teorin används modeller och teori för att 

rikta analysen och skapa en helhet. Metodiken för att besvara frågorna har 

varit litteraturstudier på bibliotek och internet, studier av 

marknadsundersökningar och prognostiseringar samt intervjuer med 

Michael Sturehed, Anders Strömberg och EM-butiksägare. 

4.0 INTRODUKTION 

Företagsutveckling kan göras genom radikala förändringar eller stegvis, det 

handlar i båda fallen om att ta rätt steg i rätt ordning och gärna vid rätt 

tidpunkt. För att veta var man är på väg och hur man ska komma dit måste 

man veta var man har varit och var man är i dagsläget. I analysdelen 

kartläggs en generell affärs- och omvärldsanalys inriktat på möbelbranschen 

samt EM. Genom att se på bransch, konkurrens och kund kan man få en bra 

bild av omgivningen som EM verkar i. Denna kan sedan analyseras i 

positioneringssyfte och områden för framgång kan lokaliseras. För att inte 

fastna i den position man befinner sig i och endast utreda 

framgångsområden inom denna utnyttjas benchmarking riktat mot andra 

företag eller branscher som befinner sig i en bra position för att få 

inspiration. Genom att se hur de har utvecklats inom de olika 

framgångsområdena kan EM utveckla en strategi för förändring. 

4.1 BRANSCHANALYS 

Detta avsnitt tittar på möbelbranschens affärssituation och omvärld över 

tiden för att se var branschen har varit, var den befinner sig samt hur 

framtiden förväntas se ut. Detta skapar en grund för hur branschen har 

utvecklats och ger ledtrådar till vilka positioneringsmöjligheter som finns. 

40

4.1.1 Var har branschen varit? 

Möbelbranschen har till stor del initierats av industrialiseringen som skedde 

i början av 1900-talet då Sveriges befolkning började förflytta sig från 

landsbygden in till städerna. Efterfrågan av möbler ökade som en naturlig 

följd av att befolkningen flyttade. I denna period skiftade produktionen av 

möbler från traditionellt hantverk mot serietillverkning. 95 Under andra 

världskriget präglades efterfrågan mot livsmedel istället för möbler. Detta 

kom att förändras då uppbyggnaden efter andra världskriget följdes av 

rekordår med högkonjunktur i Sverige. 96 

Konjunkturen har sedan dess gått upp och ner och möbelbranschens 

försäljning följer denna. Vid vissa tillfällen kan man härröra upp- och 

nedgången till specifika händelser. Exempelvis i samband med 

miljonprogrammet 97 , 1964-1975, då gick utvecklingen uppåt för 

möbelbranschen i allmänhet. 98 

Branschdefinitionen har historiskt haft ett utseende av många mindre 

möbelbutiker med konkurrens på produktforms- och produktkategorinivå. 

Paralleller har kunnat dras mellan möbelbranschen och möbelindustrin då 

dessa har haft ett tätt samarbete. 99 Konkurrens mellan möbelhandlare skedde 

lokalt och konkurrensen mellan möbelindustrins företag låg på materialnivå. 

Detta har bidragit till den geografiska placeringen av produktion och lager 

man idag ser hos flera möbelhandlare. 100 I dessa regioner uppkom fördelar 

för näringslivet genom jobbtillfällen och för företag i form av bra 

samarbeten, kompetent personal och låga transportkostnader. 101 

Förändringar på 1990-talet skedde främst inom försäljningskanaler då ökad 

förflyttning av detaljhandel in till de större orterna i Sverige skedde. 102 Ökad 

globalisering har gjort att leverantörens förhandlingsstyrka minskat då fler 

valmöjligheter uppkom. Tekniska innovationer ledde till förändringar inom 

95 Arwidsson (2006) 

96 www.byggtjanst.se/byggtjanst.vns?article=147341&componentconfig=indexArtikel&cat= 

21319&catdb=0&selectedmenuindex=1.3 (071210) 

97 Socialdemokraternas bostadspolitik under 1964-1975 med målet att bygga en miljon 

bostäder på 10 år. 

98 www.byggtjanst.se/byggtjanst.vns?article=147341&componentconfig=indexArtikel&cat= 

21319&catdb=0&selectedmenuindex=1.3 (071210) 

99 Staffan Brege (071016) 

100 Både Mio och EM har lager i Tibro, även Träriket är ett bra exempel på region. 

101 Brege, Milewski, Berglund (2001) 

102 Bergström, Karlsson, Kolterjahn (2004) 

41

ökad produktion utomlands vilket har gjort att kopplingen mellan 

producenterna och detaljistledet blivit mer frikopplat. 103 

Början av 2000-talet karaktäriseras av lågkonjunktur och IT-krasch som 

bidrog med en negativ utveckling av marknaden. Vid 2004 kom en 

vändning och många anser att intresset ökat igen på grund av att 

inredningsprogram på tv riktat fokus mot interiören i hemmen. Ökat intresse 

följs av ökad lönsamhet och generellt sett kan man se att tillväxten i den 

mogna möbelbranschen följt den svenska konjunkturen. Specifika mönster 

finns mellan arbetslösheten och försäljning i möbelbranschens historia, se 

figur 7. 104 

Figur 7. Jämförelse svensk arbetslöshet och möbelförsäljning 1993-2007. Året 1993=100 

används som referensår för möbelförsäljningen. Arbetslösheten jämförs i förändringar från 

året innan, där 1993:s arbetslöshet på 10,9 % räknas som start = 100 för att man enklare 

ska kunna se likheter med möbelförsäljningen. 105 

103 Staffan Brege (071016) 

104 Möbelguide 2007 i samband med 

www.konj.se/statistik/konjunkturlaget/svenskekonomi20102015.4.514cc05910c58eb13ad8 

00010109.html (071012) 

105 Möbelguide 2007, figur 4 tillsammans med arbetslöshetsstatistik från 


00010109.html. 

42

4.1.2 Definition av branschen idag 

En branschdefinition på möbelhandel är handel med möbler och 

inredningsprodukter. Föreningen Sveriges Möbelhandlare anser att det blir 

svårare att definiera dagens möbelhandel eftersom en ökande 

branschglidning finns mellan de tidigare traditionella sällanköpsbranscherna 

möbel-, glas & porslins-, hemtextil-, färg- och byggvaruhandel och har 

därför börjat utveckla nya definitioner där man separerar möbler och 

inredning. 106 

Möbelbranschen ligger i en mogen fas på man ser till produktlivscykeln. 

Möbelhandelns storlek och omsättning ökar 107 stabilt och är relativt lönsam. 

Teknisk innovation och globalisering har påverkat hur branschen ser ut i 

dagsläget. Konkurrensen har flyttats från produktform och 

produktkategorinivå till generisk och budgetnivå. Globaliseringen har gjort 

att konkurrensen har ökat, företagen har blivit färre men större och mer 

konkurrenskraftiga. Denna trend har gjort att det finns få konkurrenter som 

konkurrerar på möbelbranschen med endast möbler utan man erbjuder en 

större bredd på sortimentet. Globaliseringen lämnar dock rum för mindre 

aktörer att rikta in sig på nischer där de exempelvis inriktar sig mot ett 

koncept där de möter behovet för ett specifikt rum (titta exempelvis på 

företaget Sova som har blivit större). Möbelbranschen påverkas numera 

marginellt av tekniska innovationer inom produktion då inga radikala 

tekniska krav finns. Tekniska innovationer skulle däremot kunna påverka 

konkurrensen på budgetnivå temporärt då nyheter inom exempelvis 

hemelektronik konkurrerar om samma pengar. 

Leverantörerna anser själva att deras viktigaste kanal ut till kund går genom 

antingen Ikea eller de svenska möbelkedjorna. 108 Dessa två kanaler 

efterfrågar stora volymer men gör också att leverantörens varumärke inte 

syns ut mot kunden i samma grad som vid egen försäljning. Detta leder till 

att kundens efterfrågan av specifika märken inte är tillräckligt stor för att ge 

leverantörerna en stark förhandlingsposition. 109 De svenska leverantörerna 

Räkneförklaring: Ser man exempelvis på år 1995:s arbetslöshet på 10,6 % så är detta en 

sänkning med cirka 7 % från året innan, det vill säga 1994:a års arbetslöshet på 11,3 %. 


107 + 10,1 % ökning (löpande priser) från 2005 till 2006. Källa: Möbelguide 2007 

108 Brege, Johansson, Pihlqvist (2004) 


43

påverkas även av den ökade importen som sker från länder med lägre 

produktionskostnader vilket ytterligare sänker deras förhandlingskraft. 110 

4.1.3 Branschens framtid 

Anders Strömberg anser att det grundläggande behovet av möbler inte 

kommer att förändras vilket gör att ingen stagnering är att vänta. Däremot 

skulle kundens köpvilja kunna påverkas av nybyggande, möjligheter att byta 

bostad, räntor och andra faktorer som är svåra för handeln att påverka. Den 

tvåsiffriga omsättningsökning som har skett ett par år kommer nog att 

sänkas generellt för detaljhandeln till 4-6 %, 111 omstruktureringen hos 

kedjorna att fortsätta och antalet företag på marknaden kommer att minska. 

Konkurrensen tros ligga kvar på generisk och budgetnivå. 112 

Paralleller mellan möbelindustrin och möbelbranschen är numera diffusa. 

Dock visar prognoser på ökat bostadsbyggande från 2007 till 2008 113 att 

ingen sänkning orsakat från färre nya bostäder är på gång för 

möbelbranschen. 114 

Konjunkturinstitutet anser att den svenska konsumtionen kommer att vara 

stabilt växande under de kommande åren (se figur 8). Då man ser till 

historik vet man att svenskarnas konsumtion generellt påverkar 

möbelhandelns försäljning. Med en stabil utveckling i konsumtion förväntas 

även möbelhandelns framtidsprognos att se ljus ut. 


111 Anders Strömberg (071101) 


113 www.boverket.se/templates/Page.aspx?id=2251&epslanguage=SV (071022) 

114 Brege, Johansson, Pihlqvist (2004) 

44

Figur 8. Historik och prognos: Svenska hushållens konsumtion 2000-2015. 115 

Man har historiskt sett kunnat dra mycket tydliga paralleller med Sveriges 

arbetslöshet. Att se till prognosen för arbetslösheten visar att ingen radikal 

förändring förväntas ske (se figur 9). 

Figur 9. Prognos för arbetslösheten i Sverige 2007-2015. Året 1993=100 används som 

referensår för möbelförsäljningen. Arbetslösheten jämförs i förändringar från året innan, 

där 1993:s arbetslöshet på 10,9 % räknas som start = 100 för att man enklare ska kunna se 

likheter med möbelförsäljningen. 116 

115 


00010109.html 

116 Möbelguide 2007, figur 4 tillsammans med arbetslöshetsstatistik från 


00010109.html. 

45

4.2 KONKURRENSANALYS 

Detta avsnitt tittar på hur möbelbranschens konkurrens har utvecklats över 

tiden och hur utvecklingen förväntas se ut i framtiden. Detta skapar en 

grund för hur de olika företagen på möbelmarknaden positionerar sig. 

Genom att se på konkurrensen och inkludera grunden i företagets strategiska 

beslut kan man bättre utveckla sin profil mot kund samt rikta sin 

marknadsföring. 

4.2.1 Konkurrensutveckling 

Konkurrens på dagens marknad kan definieras på flera sätt. Företag kan 

konkurrera genom pris (titta exempelvis på lågpriskonkurrenten Jysk). 

Teknisk utveckling och globalisering har gjort att fler lågpriskonkurrenter 

kommit in på marknaden. Dessa konkurrerar på andra grunder än övriga 

aktörer (exempelvis inriktat på ett fåtal segment, med standardprodukter 

eller riktigt låga priser) vilket gör dem svåra att konkurrera med. 117 

Resursbaserad och finansiell konkurrens kan finnas internt i företag. 

Volymmässig konkurrens (exempelvis Ikea) samt geografisk konkurrens är 

ytterligare två. 

Då man ser på konkurrenternas utveckling har marknaden utvecklats sedan 

konkurrensen låg mellan lokala snickerier och små möbelbutiker. De 

främsta konkurrenterna för EM marknadsmässigt i möbelbranschen kan 

definieras genom att se på möbelhandelns största aktörer och kedjor (se 

tabell 1); Ikea, Jysk, Mio, Svenska Hem, Möbelmästarna och 

Möbelgruppen. 

Räkneförklaring: Ser man exempelvis på år 1995:s arbetslöshet på 10,6 % så är detta en 

sänkning med cirka 7 % från året innan, det vill säga 1994:a års arbetslöshet på 11,3 %. 

117 Kumar (2006) 

46

Tabell 1. Möbelhandelns största aktörer och kedjor 2006. 118 

Ikea är störst med en marknadsandel på ca 40 %, denna har under de senaste 

åren varit relativt stabil. Ikea grundades 1943 och har just nu 17 varuhus i 

Sverige. Deras affärsidé är att erbjuda ett brett sortiment, form- och 

funktionsriktiga heminredningsartiklar till så låga priser att så många som 

möjligt får råd att köpa dem. Grunden till affärsidé är deras 

samarbetssystem: formgivare jobbar tillsammans med leverantörer för att 

hitta smarta lösningar att tillverka möbler genom användning av befintliga 

produktionsprocesser. Inköpare letar sedan över hela världen efter 

leverantörer med passande råmaterial. Därefter köps stora partier in för att få 

att få skalfördelar. Genom att till sist utnyttja kunden som använder Ikeakatalogen, 

besöker varuhus, väljer och hämtar möbeln själv samt ansvarar 

själv för transport och montering har man skapat ett värdeskapande system. 

Ikea genomför även ingående marknadsundersökningar specifikt inriktade 

mot en produktgrupp (exempelvis mot kök, sovrum och garderob). Detta för 

att kunna möta kundens behov och önskemål så bra som möjligt. 119 De 

fortlöpande framtidsplanerna på den svenska marknaden är att stärka Ikeas 

position. Detta planeras ske genom fler varuhusetableringar och 

effektivisering av koncernens verksamhet. Man jobbar även med att sänka 

försäljningspriser för att förbättra sin positionering på den svenska 

marknaden. Omstruktureringar av den globala strukturen har genomförts för 

att förbättra den generella grossist- och inköpsverksamheten. 120 

Jysk ägs av Lars Larsen som startade den första butiken 1979 i Århus, 

Danmark. Den grundläggande idén för bäddlagerskedjan var att sälja kvalité 

till lägre pris än konkurrenterna samt att jobba med inköp och expansion. 

Just nu har Jysk cirka 1350 butiker i totalt 29 länder. I Sverige är deras 

marknadsandel 7,5 %. I deras sortiment finns produkter bland annat till 

118 Möbelguide 2007, tabell 6 

119 www.ikea.se (071202) 

120 Ikeas årsredovisning 2006 

47

sovrum, kontor, badrum och vardagsrum. De har även koncept mot fönstret, 

utomhus och inredningsartiklar. 121 Jysks framtidsvision är att jobba mer 

med effektivisering och nöjd personal. Deras värdegrund; köpman, kollega 

och kåranda har de som avsikt att grunda sina erbjudanden på. Deras 

framtidsplaner är att fortsätta bygga ut de nordiska länderna för att utveckla 

sin ledande position. Denna intäkt planeras bidra till ytterligare expansion i 

Europa. 122 

Vad gäller konkurrens på marknaden mellan de traditionella 

möbelhandlarna har Mio, EM 123 och Svenska Hem liknande organisationer 

och sortiment. Jämför man dessa tre kedjor med Möbelmästarna eller 

Möbelgruppen finner man att de förra har utvecklat sina organisationer lite 

längre och skapat en verksamhet istället för separata butiker som 

samarbetar. 

Mio grundades 1962 och har totalt 66 butiker idag vilket innebär en 

marknadsandel på 7,1 %. 16 av butikerna ägs av Mio och övriga 50 drivs 

som franchisebutiker. 124 Mios affärsidé är att vara förstahandsalternativet 

när det gäller möbler och heminredning för den kvalitets- och 

designmedvetna kunden med moderna värderingar. 125 Deras vision är att 

vara stilsäkra och hämta inspiration från världens inredning. Mio erbjuder 

inredningstjänster för att möta och hjälpa kundens behov, de har även 

utvecklat Mio Color Collection där de i samarbete med Alcro tagit fram en 

färgkollektion för att kunna erbjuda ett värdeskapande system och gå ett 

steg längre i sitt sortiment. 126 Den generella kunden anser Mio är en kvinna i 

30-55 års ålder som lever i en relation, har barn och ett stort intresse för hem 

och inredning. Hon har god ekonomi och bor i villa eller bostadsrätt. 127 

Framtidsvisionen för Mio är ett Mio som syns och märks. Sortiment 

kommer att ses över, nytt reklamkoncept utvecklas och fortsatt investering i 

butiksnätet kommer att ske under hösten 2007. Planer finns för att bredda 

kommunikationen, lyfta fram sortimentet och servicekonceptet. Man har 

som mål att stärka Mio som varumärke riktat mot alla med intresse för 

heminredning, det innebär att man vill flytta Mios position från en 

121 www.jysk.se (071202) 

122 www.jysk.se (071210) 

123 För information om EM se kapitel 1.2 

124 www.mio.se (071203) 

125 Mio:s årsredovisning 2006 

126 Mio katalog 2007 

127 Mio:s årsredovisning 2006. 

48

traditionell möbelhandlare till en modern heminredningskedja med livet 

hemma hos kunden som fokus. 128 

Svenska Hem grundades 1960, består av 32 butiker och verkar som en 

fackhandelskedja med samarbete inom inköp, marknadsföring, IT, 

redovisning och lager. Svenska Hem har en marknadsandel på 3,6 %. 

Svenska Hems vision är att inreda rum för miljoner individualister. 

Huvudkontoret ligger i Jönköping. 129 Svenska Hem erbjuder på sin hemsida 

ett inredningsverktyg som hjälper kunden visualisera rummet kunden önskar 

inreda. Svenska Hem utnyttjar leverantörernas varumärken för att förstärka 

sitt egen marknadsföring och kännedom genom att tydligt presentera vilka 

de samarbetar tillsammans med. 130 Svenska Hems framtidsstrategi är att se 

över och utöka sortimentet mot belysning, mattor och kuddar. Samarbete 

med designer Franz James har inletts för att designa produkter specifikt för 

Svenska Hem och för att utarbeta konceptbutiker. Genom fördjupat 

samarbete med leverantörer vill Svenska Hem långsiktigt stärka sitt 

kunderbjudande med starka varumärken och fokus på kvalité. De planerar 

att expandera och öppna på orter där de inte finns. De anser att de har en bra 

grund men måste jobba på kommunikation och erbjudande. Svenska Hems 

mål är att bli ett inredningsföretag istället för en möbelsäljare. 131 

Möbelmästarna startade sin samverkan 1986 132 och har just nu 35 butiker. 

Deras marknadsandel är 1,7 %. Möbelmästarna har i nuläget inte gått ut 

med några framtidsplaner offentligt. 

Möbelgruppen består av 9 butiker som samarbetar och deras marknadsandel 

är 1,5 %. 133 Möbelgruppen arbetar med att göra butikerna inspirerande för 

kunderna. Med stora ytor anser de sig kunna visa möbler på ett sätt som få 

andra butiker kan, vilket ska göra butikerna till en upplevelse. Kunder skall i 

lugn och ro kunna se sortimentet. Möbelgruppen fokuserar på kunden och 

anser att kunden är navet i verksamheten. 134 Man förväntar sig att det 2007 

ska bli en positiv utveckling på marknaden. Inga förändringar i 

verksamheten sker i samband med denna observation utan Möbelgruppen 

förväntar sig en lönsamhetsökning genom ökade säljvolymer. 135 

128 www.mio.se (071202), pressmeddelande 070327-071022 

129 www.svenskahem.se (071203) 

130 Svenska Hems katalog 2007 

131 www.svenskahem.se (071202), pressmeddelande 070226 

132 www.mobelmastarna.se (071203) 


134 www.bromollamobler.se (071202) 

135 Möbelgruppens årsredovisning 2006 

49

Enligt marknadsundersökningar riktat mot Emmas inställning till de olika 

möbelhandlarna kan man se tydliga nivåskillnader mellan EM, Mio och 

Svenska Hem, se figur 10. 

Figur 10. Emmas uppfattning av kedjorna EM, Mio och Svenska Hem. 136 

I marknadsundersökningar riktade mot allmän 137 kännedom om kedjorna 

samt Ikea och Jysk finner man att Ikea och Mio kommer först, följt av EM 

och sist Svenska Hem och Jysk (se figur 11 för kundens kännedom). 138 Ser 

man till utvecklingen under det senaste året ökar i allmänhet kundens 

kännedom om EM och Ikea medan Svenska Hem stannar på samma nivå 

(cirka 10 % av de tillfrågade känner till Svenska Hem och Jysk). Mio har 

generellt sett stärkt sin position och ligger mellan 60 - 70 % kännedom. 

136 Marknadsundersökning gjord av Carat. Möbelmästarna & Möbelgruppen var inte 

inkluderade. 

137 Målgruppsålder 15-74 år. 

138 Kedjorna Möbelmästarna och Möbelgruppen finns ej som alternativ i 

marknadsundersökningen. 

50

Figur 11. Statistik om kundens kännedom. 139 

4.3 KUNDANALYS 

Detta avsnitt har som syfte att analysera hur kunden och dess beteende har 

utvecklats. Detta för att skapa ökad förståelse och ytterligare perspektiv på 

en sida inom positionering på möbelbranschen. 

4.3.1 Kundens utveckling 

Kundbeteendet i detaljhandeln har utvecklats genom åren. När konkurrensen 

mellan butiker var lokal fanns ofta inte så många val av butiker för kunden. 

Då besökte kunden en butik, fick tips och råd och köpte med största 

sannolikhet produkten i den första butiken man besökte. Detta kundbeteende 

gjorde att affärer och företag inriktade sig på marknadssegmentering då de 

utvecklade sina butiker. 140 

139 Carat (071128) 


51

Köparnas förhandlingsstyrka är numera relativt stor då många alternativ 

finns på marknaden. Ett intresse för heminredning finns generellt hos den 

svenska befolkningen och kundbeteendet har förändrats i samband med 

samhällets utveckling. Numera fungerar inte de klassiska 

marknadsbeskrivningarna lika bra utan mer tillfälliga intressesegment 

råder. 141 Genom att nyttja olika butikers hemsidor, kataloger, support, tips 

och råd följer kunden inte längre en enda accesskanal utan skiftar mellan 

olika utbud och väljer det som passar bäst. 142 Man har genom 

undersökningar sett att kunden numera hellre besöker en marknadsplats som 

har ett brett helhetsutbud med avseende på butiker, tillgänglighet och 

säkerhet samt att en viss kringverksamhet finns så som närhet till 

restauranger och parkering. 143 Dessa undersökningar stödjer teori om att 

kunden skiftar mellan accesskanaler då tillgängligheten i exempelvis 

gallerior förenklar kundens möjlighet att växla mellan olika erbjudanden. 

Detta stödjer även företagens utveckling och breddning inom 

konkurrensnivå där denna har skiftat från konkurrens på produktform till 

generisk och budgetnivå. 

4.3.2 Företagens målgrupper 

Ikea riktar sig mot den breda publiken och allmänna grupper då de utformar 

sina produkter. Detta innebär om man ser till demografi att de inte begränsar 

sig inom ålder, kön eller geografi. Man kan se vissa begränsningar mot 

klasser då Ikea främst jobbar med produkter mot allmänheten. Denna 

begränsning har de börjat sudda ut i och med utvecklingen av sortimentet 

Stockholm där de jobbat mer med kvalitén på material, funktion och 

detaljer. Detta innebär att Ikea har tagit klivet mot att bredda sin målgrupp 

ytterligare och fånga in de som ställer högre krav på produkter. 

Möbelgruppen hävdar sig jobba med kunden som nav i verksamheten, en 

specificering av vem deras kund är, har de inte definierat. 

Mio har under de senaste åren jobbat mot alla som är intresserade av 

heminredning. I den senaste årsredovisningen identifierar och specificerar 

Mio målgruppen; kvinnor mellan 30-55 som sin huvudmålgrupp. En 

målgrupp som är nästintill identisk med EM:s. Detta innebär att deras 

141 Jonson (2007) 


143 Bergström, Karlsson, Kolterjahn (2004) 

52

tidigare breda ospecificerad inriktning har blivit fokuserat in på en målgrupp 

som kan beskrivas med demografi där man tittar på vem kunden är. Mio 

genomför även undersökningar mot målgruppen. 

EM:s målgrupp delades för några år sedan in i två klasser, den 

kvalitetsmedvetna, priskänsliga, funktionsinriktade lojala kunden med 

vanlig smak och kunden som var trendinriktad. 144 För cirka två år sedan 

definierades EM:s kund Emma; en kvinna i åldern 35 till 47 som lever med 

partner och barn och som inte är priskänslig. Ser man på 

marknadsundersökningar riktat mot Emma framgår det förutom att hon 

söker kvalité i produkterna även tycker att butikens display, sortiment samt 

personal är viktig. 145 En bra butik ska enligt Emma ha bra service, utbud 

samt vara fräsch och ge inspiration. Emma tycker att det är viktigt med 

information och inspiration, detta får hon från internet och 

marknadsföring. 146 

Då man ser till EM:s kundanalys har den varierat vilket påverkar deras 

koncept och sortimentsinriktning likväl som butik- och 

marknadsföringsutformning. Den främsta orsaken till Emmas uppkomst var 

att tydliggöra för ny personal vid servicekontoret vem deras främsta kund 

är. Ser man till EM:s uppfattning av sig själva i samband med hur Emma 

uppfattar EM finns avvikelser (se figur 12), framför allt i upplevelsen av 

service, sortiment, marknadsföring och butiksmiljö. 

144 Eriksson & Seitz (2005) 

145 Eriksson & Seitz (2005) 

146 Carat, marknadsundersökning mot Emma. 

53

Figur 12. Strategibild, hur EM uppfattas av Emma och av EM själva. 147 

4.4 FRAMGÅNGSOMRÅDEN 

En definition på framgångsfaktorer är element (affärsprojekt, produkt, 

beroende eller annan faktor) som, om de inte uppfylls, har en stor påverkan 

för sannolikheten att nå ett affärsmål. 148 Grundläggande faktorer måste 

finnas för att företaget ska kunna fungera samt för att kunden ska överväga 

företaget överhuvudtaget. Faktorer som gör att kunden väljer ett specifikt 

företag är de som är intressanta att utveckla mot en specifik position. 

Genom inspiration från Normanns lyftkran, där man utvärderar företaget 

och studerar affärssystemet, kan man se hur branschen, konkurrenterna och 

kunden har utvecklats över tiden. Inom möbelbranschen kan man se att 

leverantörens utveckling stabiliserades tidigt, likaså möbelbranschens 

substitut då möbler ej är en unik produkt. Dessa faktorer påverkar med 

andra ord inte branschkonkurrensen. Det som just nu påverkar 

branschkonkurrensen är hur företagen positionerar sig mot kund och hotet 

från nya aktörer på marknaden. Se figur 13. 

147 Från marknadsundersökning riktad mot Emma samt egna intervjuer med butiksägare. 

148 www.georgetown.edu/uis/ia/dw/GLOSSARY0816.html (071214) 

54

Figur 13. Affärsmiljön i möbelbranschen. 

Kombinerar man situationen som råder i affärsmiljö i samband med vad 

Emma tycker är viktigt enligt marknadsundersökning; kvalité i produkter, 

butik, sortiment, personal, service, utbud och fräschhet samt inspiration och 

information kan man lägga grunden för följande fyra framgångsområden 

inriktade både mot grundläggande och positionsspecifika faktorer: 

o Varumärkeskännedom/profilering. Detta är en grundfaktor som 

måste finnas för att kunden ska komma till butiken. 

o Organisationen. Detta är en grundfaktor som måste fungera, utan en 

fungerande organisation är det svårt att nå framgång inom de övriga 

faktorerna på lång sikt. 

o Erbjudandet är både en grundläggande faktor och en specifik faktor 

för framgång. 

o Butik och personal är en specifik faktor. 

55

4.5 BENCHMARKING & ANALYS 

Inom de fyra områdena introducerade i avsnitt 4.4 kan man finna branscher 

eller företag där framgångsfaktorerna har varit eller är av betydelse. Genom 

benchmarking på dessa branscher eller företag kan man få ett perspektiv och 

inblick i hur faktorn fungerar i en annan position. Denna inblick i hur 

faktorn inverkar i en annan bransch har som syfte att öka förståelsen för 

framgång av faktorn inom den egna positioneringen. 

4.5.1 Varumärkeskännedom/profilering 

Ade, Nilsson och Önen har dragit slutsatser om vad som är viktigt när man 

ska bygga ett företags varumärke. De konstaterar att det tar tid att etablera 

sig på en marknad och skapa varumärkeskännedom hos kunden. Det som 

uppfattas som viktigast är kontinuitet i hur man arbetar då det skapar en 

trygghet och förtroende för varumärket. Andra faktorer som Ade, Nilsson 

och Önen har funnit har betydelse för varumärkeskännedomen är att ha en 

historia om hur företaget skapats, hur länge det har funnits och vad som har 

åstadkommits. Detta bidrar till att kunden får en bra bild av företaget och att 

företaget får hjälp i sin verksamhet då man genom en kartläggning om 

företagets utveckling kan kontrollera att man ständigt rör sig framåt. 

Faktorer som påverkar varumärkeskännedomen är även kvalité på produkter 

(det vill säga erbjudandet) samt en plan för företagets struktur 

(organisationsfaktorn) och hur man vill positionera sig i framtiden. 149 

I profileringen kan man använda Ikea som exempel då Ikea har funnits 

länge på marknaden och har en känd, tydlig grundare. Ingvar Kamprad 

bidrar till Ikeas filosofi, grundvärderingar och profilering. På Ikeas hemsida 

kan man läsa om hur företaget har utvecklats, vad som ligger bakom alla 

karaktärsdrag som Ikea nu har, hur de valt att positionera sig samt vilka 

framtidsplaner de har. Inom Ikea finns även tydliga strukturer och 

kontinuitet i hur de arbetar. Allt detta bidrar till att man får en bra bild av 

företaget och vad de erbjuder vilket i slutändan ökar Ikeas 

varumärkeskännedom. Då man ser till hur man riktar marknadsföring och 

företags profilering med tanke på möblers dragningskraft på slutkunden är 

den emotionell då det handlar om trender, men funktionell om produkterna 

149 Ade, Nilsson & Önen (2007) 

56

är mer praktiska. Funktionellt konkurrerar man främst med pris och inom 

detta område befinner sig konkurrenterna Ikea och Jysk. 150 

Varumärken är ett sätt att förstärka sitt värdeskapande system och sin profil 

då dessa kan verka som en differentiering mot andra substitut eller 

konkurrenter. Genom att skapa en och samma uppfattning om en produkt 

eller ett företag hos kunden skapar man en attityd och uppfattning om vad 

varumärket står för. Bakgrunden till framgång med varumärken är 

innovation. Det gäller att investera kontinuerligt och innovativt för att 

försäkra sig om att varumärket håller kvalitén på dynamiska marknader och 

att kundens behov och önskemål möts. 151 Varumärken hjälper kunden i sitt 

val då det finns en säkerhet i erkända varumärkens goodwill vilket minskar 

risken med inköp. 152 Dock krävs det en viss skalekonomi för att kunna 

bygga upp och underhålla varumärket. 153 Varumärket och dess utseende är 

en materiell del. Det finns också en verbal och fysisk del som hjälper 

kunden att identifiera vilka produkter de vill ha och som påverkar deras val 

när de är osäkra. 154 Blomberg och Borgenlind menar att den fysiska miljön i 

exempelvis butik har en påverkan på kundens uppfattning av företagets 

varumärke då man på detta sätt kan differentiera sig till den valda 

målgruppen. 155 

Sammanfattningsvis inom faktorn varumärkeskännedom och profilering 

mot kund är det viktigt att inom företaget arbeta kontinuerligt, ha en känd 

historia och rikta sin marknadsföring. Varumärket bör styras till att både 

förstärka sortimentet samt arbetet av företagets varumärke. Det gäller att 

tänka på alla delar inom varumärket; immateriellt, materiellt, verbalt samt 

fysiskt. 

4.5.2 Organisation 

Organisationen är en faktor som måste fungera i grunden då man utan en bra 

organisation kan få svårigheter att nå framgång och kunna utveckla övriga 

faktorer. 

150 Kim & Mauborgne (2005) 


152 Normann (2001), s 165 

153 Normann (2001), s 99 


155 Blomberg & Borgenlind (2007) 

57

Flygbranschen ett bra exempel på en dynamisk bransch där organisationen 

utgör en viktig grund. Bensered, Normark och Santo har studerat 

flygbranschen och SAS inriktat mot stabilitet och flexibilitet i 

organisationen. De anser att SAS har blivit mer stabil utan att bli mindre 

flexibel genom Turnaround 2005 156 . Genom Turnaround har SAS skapat en 

något plattare, mer decentraliserad organisation samtidigt som de behållit en 

formaliserad struktur. Flexibilitet ökas enligt teori med en platt, 

decentraliserad struktur samtidigt som formaliseringen är en stabilitets 

faktor. Detta medför att Bensered, Normark och Santo anser att stabila 

organisationsstrukturer också kan vara flexibla och att dessa egenskaper 

skapar fördelar. 157 

Förutom att se till organisationsstrukturer för att göra verksamheten effektiv 

kan man även fokusera på aktiviteter som företaget gör. Foussianis, Nielsen 

och Särén anser att interna och externa förhållanden påverkar varandra. 

Genom att arbeta internt med organisationen och dess marknadsföring kan 

företagets medarbetare känna stöd, support och trygghet, vilket stärker 

organisationen. 158 

Fler stödjande modeller och aktiviteter skulle kunna hjälpa företag framåt i 

organisations utveckling; genom att sätta upp mål, förstå omgivningen och 

mobilisera företagets resurser kan man skapa en bra organisation med 

förmågan att möta en dynamisk omvärld. Genom en bra grund i 

organisationen kan man enklare och snabbare genomföra, skapa och 

förankra stabila förändringar. 159 

Ser man till flexibilitet kan denna förstärkas genom att man i verksamheten 

har mål mot kontinuerligt lärande och värdeskapande för både kund och 

företag. Genom förståelse för vad som adderar värde samtidigt som man 

implementerar detta i verksamheten kan man flytta fokus från traditioner till 

förnyelse i företaget. Flexibilitet kommer även från att man har goda 

alternativ att välja från. Dessa kan skapas genom att man har en förståelse 

för hela systemet som företaget verkar i samt vilka risker som finns. 160 

156 Arbetsnamn för SAS:s företagseffektiviseringar med målet att skapa 

kostnadsreduceringar och differentiering för att kunna konkurrera med lågpriskonkurrenter. 

157 Bensered, Normark & Santo (2007) 

158 Foussianis, Nielsen & Särén (2007) 

159 Matheson & Matheson (1998), kap. 4 


58

Stabilitet i en verksamhet förstärks av en gemensam kultur då man skapar 

en stabil grund att bygga från. Stabilitet kan förstärkas genom att man har en 

helhetssyn mot hela systemet som företag verkar i. Detta gör att man kan ta 

bättre strategiska beslut då man känner till risker, får feedback och ökar 

förståelsen för en dynamisk marknad. Värde och stabilitet ökas av bra 

kommunikation och disciplinerade processer där man genom rätt människor, 

rätt information samt flera goda alternativ som skapar värde. 161 

Sammanfattningsvis bör man inom organisationen titta på dess uppbyggnad 

runt faktorerna stabilitet och flexibilitet samt interna aktiviteter inom 

organisationen riktade mot företagets mål, omgivning och hur man 

arrangerar resurser. 

4.5.3 Erbjudandet 

En grundläggande framgångsfaktor är att man har ett bra erbjudande. 

Möbler är ingen unik produkt och substitut är alltid en faktor att räkna med. 

Genom att kontinuerligt utvärdera sortimentet mot sin målgrupp och 

framtidsvision kan man skapa balans i förbättringsarbetet och försäkra att 

den strategiska visionen inkluderas i profilen ut mot kund. För att relationen 

med slutkunden ska vara optimal kan man ta hjälp av regelbunden 

kundkontakt. Då man förstår kundbehovet kan fördelar nås. 162 Genom att 

hela tiden utvecklas, kontrollera vad kunden söker och leta efter 

effektiviseringar kan erbjudandet ständigt vara i fas med vad kunden 

efterfrågar. Det är även viktigt att inse att inte bara en produkt ingår i 

erbjudandet, även andra saker kan möta ett behov. Det kan exempelvis vara 

hemsidor, service, kringverksamhet eller tillgänglighet som tillsammans 

skapar ett värdeskapande system. 

Tittar man på Ikea 163 gör de ofta undersökningar då något nytt är på gång, 

vare sig det gäller nyetablering av varuhus eller nya satsningar inom ett 

produktområde. Genom specificerade undersökningar mot bland annat livet 

i köket, sovrummet och garderoben anpassar Ikea sina erbjudanden mot vad 

deras kund har för önskemål och behov. Man kan se hur Ikea har 

differentierat sig på möbelmarknaden genom att se till hela erbjudandet, från 


162 Matheson & Matheson (1998), kap 4. 

163 Ikea har visserligen ett enormt sortiment och en bred målgrupp, men de kontrollerar 

kontinuerligt vad kunden vill ha. 

59

första fasen då kunden börjar leta information tills dess att produkten finns 

hemma hos kunden. Man kan använda analysredskapet eliminera, reducera, 

öka och skapa för att gå igenom Ikeas erbjudande. 

Ikea har eliminerat unika produkter och arbetar för att kunden ska byta 

möbler ofta. Detta ger Ikea skalfördelar och enkel produktion. De riktar sig 

mot en bred kundgrupp och har gjort det strategiska valet att ha 

basprodukter till ett bra pris istället för designprodukter. De har eliminerat 

montering. Detta har till viss del andra traditionella företag också gjort, men 

Ikea är den enda som använder det som en fördel då de menar (och 

förmedlar till kund) att priset blir bättre samt transporten enklare. Ikea har 

reducerat personal i butiken, leverans samt i vissa delar i sortimentet även 

kvalité och design. De har ökat fokuseringen på butiksmiljö, internetservice 

och kringsortiment samt skapat barnpassning och café/restaurang. Allt sker i 

samband med hur Ikea anser att de bäst, genom ett helhetserbjudande, kan 

möta kunden. Genom detta skapar Ikea konkurrensfördelar då deras 

helhetserbjudande skapar ett värdeskapande system. 

Sammanfattningsvis bör man inom faktorn erbjudande titta närmare på dess 

kvalité och värdeskapande system samt titta på hur man nyttjar och samlar 

kunskap runt kunden. 

4.5.4 Butik/personal 

Bergenlind och Blomberg har tittat närmare på modeföretag och deras 

utnyttjande av butik för att differentiera sig från sina konkurrenter och 

kommunicera med kunden. De anser att dagens butikserbjudande riktat mot 

kundens upplevelse i det fysiska utrymmet är en underutnyttjad 

marknadsföringsstrategi. 164 

Bergenlind och Blomberg anser att det kommer att bli allt viktigare för 

företag att utnyttja butiksmiljön i sina konkurrens- och 

marknadsföringsstrategier då marknadens efterfrågan och krav blir allt 

hårdare. Genom analyser mot butiker har de funnit att modekedjornas 

fokusering på produkten har skapat en motvilja för utvecklingen av 

butiksmiljö. Två faktorer är oro för höga kostnader och en rädsla för att 

sticka ut. Dessa grundar sig dels i missuppfattningar men också då bevis 

saknas som visar den fysiska miljöns effekter. Andra faktorer som 

164 Bergenlind & Blomberg (2007) 

60

framkommit är problematiken med att skapa unika miljöer och samtidigt 

följa kedjekonceptet, samt att branschen ännu inte hunnit ta till sig all 

kunskap om arbetet kring butiksmiljön. 165 

Genom att studera kunden kan man utforma butikerna samt utbilda och 

instruera personalen för att skapa ett värdeskapande systemet mot kunden. 

Rayport och Jaworski ser på kanalen ut mot kund och anser att man genom 

strukturering kan göra dem till en konkurrensfördel. 166 Kollar man på hur 

butiken ser ut, vilken uppfattning man får när man kommer in i butiken i 

samband med vilken känsla miljön förmedlar kan man påverka kunden. 

Genom sammankoppling med personalens attityd och bemötande av kund är 

detta en framgångsfaktor som lockar kunden till köp och återköp. 

Inspirerande miljö i butik går i linje med Emmas preferenser om 

information och inspiration. Paralleller kan dras med matbutiker och 

sportbutiker då dessa ofta är noggrant designade kring hur man ska placera 

sina varor för att kunden ska köpa mest, bli inspirerad och enkelt hitta det 

som söks. Mio utnyttjar detta tankesätt i sitt nya butikskoncept och har 

utformat kundvarvet. Detta innebär att butiksytan delas in i produktområden 

(vardagsrum, matplats, sovrum, arbetsplats, accessoarer, mattor och 

belysning). Inom produktområdena presenteras sortimentet efter produkttyp 

och inredningsstil. Miljöer och accessoarer bidrar med inspiration och 

köplust. Grunden till kundvarvet kommer ifrån undersökningar om kunden 

som enligt Mio ofta har bråttom, är förberedda samt önskar en snabb 

överblick över sortimentet kombinerat med en inspirerande upplevelse. 167 

Personalen är en viktig faktor. Då kunden kommer in i butiken är det viktigt 

att de kan möta kundens behov. Genom utbildning av personalen inom 

företagets värderingar, löften och sortiment kan man ge bra service till 

kunden. Gällande allmän service i butik är det viktigt att personalen, 

förutom att ha rätt attityd och inställning, tänker på kunden. Rätt inställning 

kan man visa genom kunskap och att tänka på kundens behov. Genom att 

visa löften och garantier ökar tydlighet, trovärdighet och servicenivå. Gratis 

saker kan vara ett sätt att visa kunden lojalitet även efter att de betalat. Det 

viktigaste målet för personalen bör vara att kunden går ifrån butiken nöjd 

med sitt köp. 168 

165 Bergenlind & Blomberg (2007) 


167 Mio årsredovisning 2005 

168 www.soloforetagaren.se/artikel.php?visa=samlakundpoang (071028) 

61

Inom hotellbranschen kan man differentiera sig med hjälp av personal och 

inom de mest exklusiva kedjorna är personal en viktig nyckelfaktor för 

framgång. Rezidor Hotel Groups som ligger bakom hotellkedjorna: 

Radisson, Country Inn, Missoni, Park Inn och Regent, jobbar med en 

serviceanda de kallar för Yes I Can! med målet att differentiera sig och ligga 

före konkurrenterna. Hotellet har en utbildning som står bakom Yes I Can! 

och har som syfte att utbilda personalen både karriärmässigt mot kunden 

men också på en personlig nivå. Yes I Can! står för en kultur av genuin 

gästfrihet som ska forma allt hotellen gör. Kommunikation är en viktig 

nyckel. Deras personliga service är speciellt viktigt på de lyxigare hotellen 

där perfektion och noggrannhet värdesätts av kunderna. 169 

Sammanfattningsvis inom faktorn butik bör man designa den fysiska 

utformningen mot känsla och attityd som passar och lockar kunden. 

Gällande personal ges fördelar då kunskap, vilja och motivation finns. 

169 www.rezidor.com – driftsstöd (071216) 

62

5 DISKUSSION 

I detta kapitel diskuteras de fyra framgångsfaktorerna av författaren efter 

modeller, analyser och teorier från tidigare avsnitt. I detta kapitel finns 

även slutord. 

Olika branscher påverkas olika mycket av omvärldens förändringar och 

detta anser jag är beroende på vilken tjänst man tillhandahåller. Ser man till 

branschglidningen inom möbelbranschen, är detta något som många företag 

identifierat och klandrar då de tappar marknadsandel. Anders Strömberg 

anser att hotet snarare ligger på möbelbranschens konservatism och 

långsamma förändringsförmåga. 170 Detta håller jag med om. Skillnaden i 

objektivt perspektiv kan vara varför möbelbranschen anser sig vara speciellt 

påverkade av en glidning som i grunden är oundviklig och som sker i de 

allra flesta branscher. Jämför man med andra branscher där glidningar 

inträffat, har de företag som varit framgångsrika identifierat glidningen för 

att därefter anpassa och förbättra sig. 

Generella framgångsfaktorerna i inredningsbranschen är intressanta att 

diskutera men det är viktigt att inse att varje bransch och företag har olika 

förutsättningar. Likaså är det skillnad mellan de framgångsfaktorer som 

krävs på marknaden idag mot de som kommer att ha betydelse i framtiden. 

Då det är en dynamisk marknad där alla konkurrenter förändras för att 

behålla marknadsandelar gäller det att ta sig till en bra nivå, undersöka 

möjligheter som finns och kontinuerligt genomföra förbättringar. 

5.1 VARUMÄRKESKÄNNEDOM/PROFILERING 

För att nå målet att inom fem år vara den ledande möbelhandlaren måste 

man ha varumärkeskännedom hos kunden. Kunden måste veta vad EM är 

och står för så att kunden lockas in i butiken. En analys för att hitta 

tillvägagångssättet för hur man bäst utvecklar varumärket EM bör göras 

grundligt och bland annat inkludera sortiment och kommunikation där allt 

ska riktas mot den önskade helhetsbilden. 

170 Anders Strömberg (071101) 

63

Ser man till sortimentet är det viktigt att man ser på erbjudandet som helhet 

och vad man runt omkring erbjudandet kan erbjuda för att öka värdet. För 

att öka tydligheten kring erbjudandet tror jag att man kan få fördelar om 

man bättre koordinera all utveckling inom den kommersiella avdelningen 

med butiksmedieavdelningen för att därigenom skapa en enhetlig bild med 

produkterna och butikerna som presenterar dem. 

Gällande kommunikation ut mot kunden hamnar hemsida, katalog och 

personal i fokus. Personalen är en faktor som kommer i spel då kunden är i 

butik. Här är det vitalt att personalen är tillförlitlig i sitt kunnande och 

bemötande. Katalogen är en informationskälla som kunden tar för givet. Då 

tankar finns att eliminera denna anser jag att den är intressant att 

diskutera. 171 Jag anser att det är viktigt att genomföra undersökningar på hur 

Emma svarar på hemsidans funktioner idag för att veta hur man kan 

förbättra tjänsten eftersom belastningen på hemsidan, om katalogen helt 

skulle försvinna, skulle öka avsevärt. Andra faktorer som bör beaktas inför 

denna eventuella förändring är krav på kundens uppkoppling. Denna är svår 

att påverka och det gäller därför att fokusera på hemsidans kvalité, 

utformning och snabbhet. Det är viktigt om man ska göra detta byte att det 

sker vid en strategisk tidpunkt. Emma måste ha grundkunskapen om internet 

så att man inte tappar någon kund, det gäller även att utnyttja att man tar 

bort katalogen och rikta fokus på att man väsentligt ökar kvalitén på andra 

delar av erbjudandet. Det är likaså viktigt att inse hur förändringarna 

kommer att påverka kunden. Kunden kommer inte längre att kunna bläddra i 

katalogen då man besöker butiken. Kanske ställer detta krav på att man i 

butiken behöver ha datorer tillgängliga för att se till att servicenivån behålls. 

Även förberedelser kunden gör innan besök i butiken förändras om 

katalogen elimineras. Jag anser att om denna framtida utveckling ska ske, 

måste den läggas fram på rätt sätt till kunden så att dess fördelar blir tydliga 

så att profileringen av EM stärks. Dock anser jag att katalogen är en alltför 

viktig del i kundens köpprocess för att man ska ta bort den i nuläget eller i 

den närmsta framtiden. 

I benchmarkingavsnittet konstaterades att kontinuitet, historia och en plan 

för positionering är vitalt för varumärkeskännedom. Kontinuitet anser jag 

har blivit lidande av att EM:s stabilitet varierar. En historia om EM:s 

utveckling saknas vilket också påverkar EM:s profil och 

varumärkeskännedom. Då EM ursprungligen kommer ifrån en grupp butiker 

som startade inköpssamverkan var det naturligt att ingen tog ledningen 

vilket har påverkat tydligheten i profilering ut mot kund. Då ingen historik 

171 Se strategibild i bilaga 1, där flera butiksägare satt 0 på konkurrensfaktorn katalog. 

64

finns dokumenterad har det varit svårt att följa EM:s utveckling. Genom att 

man inte vet exakt vad man har gjort och när man har gjort det anser jag att 

det är svårt att koppla framgångar för företaget med genomförda 

förändringar vilket kan leda till att företaget inte strävar efter förändringar 

och förbättringar kontinuerligt. 

Jag tror att EM kan ha missat kunskaper som finns allmänt på marknaden 

och att man genom detta har försvårat för sig själv och företagets 

utveckling. Tittar man exempelvis på förändringen då alla butiker fick ett 

gemensamt namn är detta strategiskt korrekt för att öka 

varumärkeskännedomen. Ser man på resultatet är tyvärr 

varumärkeskännedomen låg om man inte kompletterar EM med namnet 

Europa Möbler i undersökningar. Genom benchmarking på andra företag 

inom namnändringar hade man kunnat förbättra detta utvecklingsdrag. 

Genom att stegvis gå från Europa Möbler till EM möbler för att slutligen 

bara heta EM hade kanske förenklat och snabbat upp kundens 

igenkänningsprocess. 

Tydlig profilering ut mot kunden är viktigt för att skapa en bra 

varumärkeskännedom. Jag anser även att det är viktigt att man inte endast 

riktar sig mot sin målgrupp utan också generellt eftersom det inte bara är 

den identifierade målgruppen som handlar hos företaget. Det är även viktigt 

att delvis rikta sig mot den kommande målgruppen. Genom att tidigt skapa 

ett medvetande hos kunden och potentiella kunder skapar man en grund, 

vilja att handla och kännedom om företaget. Jag tror att man kan skapa en 

allmän kännedom om EM lokaliserar sig i storstäder. Där kan man locka fler 

kunder, synas och inte bara sikta mot målgruppen Emma utan även mot de 

som om några år kommer att bli Emma. 

Man kan även förbättra sin profilering och varumärkeskännedom genom att 

se till de inre aktiviteterna samt intern och extern marknadsföring. Genom 

att studera köparen kan man effektivisera och se till att rätt information 

kommer ut. Då man samarbetar inom företaget kan man säkerställa att 

profileringen ut mot kund blir rätt. Jag tror att om servicekontoret gör ett bra 

jobb internt bidrar detta med kunskap, redskap och information så att 

butikerna kan göra ett bra jobb externt ut mot kunden. 

Inom framtida profilering kan man titta på hur man formar profilen utåt. Gör 

man det funktionellt innebär detta att man vädjar till kundens förnuft riktat 

mot pris vilket inte är aktuellt då EM:s målgrupp Emma enligt definition 

inte är särskilt priskänslig. Inom detta område är Ikea överlägset. Att istället 

konkurrera framgångsrikt bör göras med emotionell inriktning vilket 

65

innebär att man går emot vad kunden förväntar sig och hur man normalt 

marknadsför i branschen. 

Jag tror att det är viktigt att EM differentierar sig mot främst Mio eftersom 

de har ett försprång i sin utveckling. Mio fokuserar på att bli en modern 

heminredningsföretag istället för en traditionell möbelhandlare. Detsamma 

gäller för Svenska Hem som strävar efter att bli ett inredningsföretag. EM 

fokuserar på att stärka rollen mot möbler och bli den ledande 

möbelhandlaren. Detta innebär att både Mio och Svenska Hem hjälper till 

att differentiera EM. Jag anser att man i EM:s roll som traditionell 

möbelhandlare ska fokusera på att det blir skönt för kunden att komma hem 

genom att fundera mer på vad detta innebär. Jag tror att man ska rikta sig 

mot att skapa livskvalité för kunden. Genom att utnyttja mottot Skönt att 

komma hem i samband med Emmas värdegrund tydligare och förtydliga 

profilen för kunden kan man dra paralleller med ”Skönt att komma hem” 

och livskvalité. Det skulle vara intressant om EM går ut till kunden och 

berättar att de fokuserar sin energi för att kunden ska få så bra service som 

möjligt och att genom rätt bemötande och hjälp, smidig leverans och bra 

produkter som kunden kan lita på, får kunden ökad livskvalité. Detta tror jag 

att man kan göra en bra marknadsföring av och ett komplett värdeskapande 

system. Jag tror att man genom detta kan skapa en bra profilering utåt; EM 

tänker på kunden, EM vill hjälpa kunden att få ökad livskvalité och att det 

blir ”Skönt att komma hem”. 

5.2 ORGANISATION 

Jag anser att branschglidningen som sker i möbelhandeln går åt båda hållen. 

Möbelbutikerna har inte bara möbler i sitt sortiment. Belysning har sedan 

länge varit en del av möbelbutikernas sortiment, likaså blir det mer och mer 

inredningsprodukter, tyger och kuddar samt glas och porslin. Ser man på 

branschglidningen utifrån glas-, porslins- och inredningshandlarnas 

perspektiv mot möbelförsäljning är denna utveckling av sortiment, liksom 

möbelhandlarnas ingång mot deras områden, en naturlig utveckling som 

kommer från förändringar i affärsvärlden och ändrat kundbeteende. 

Med globaliseringen och minskade gränser mellan länder har nu 

konkurrensen på marknaden ökat till en sådan nivå att man inte kan behålla 

sina marknadsandelar utan att utvecklas. Jag tror att få egna initiativ till 

förändring inom möbelhandeln har gjorts eftersom det inte har varit 

66

nödvändigt. Möbelbranschen har inga radikala utvecklingar inom 

produktion och försäljningen har på grund av typen av produkt relativt lång 

omsättning. Detta anser jag har påverkat organisationens utveckling, då 

företag i möbelhandeln inte pressats till att utvecklas. Man kan jämföra med 

Ikeas utveckling inom produktion som uppkom då de traditionella 

möbelhandlarna började inse att Ikea var ett stort hot. Då de traditionella 

möbelhandlarna ställde krav på de svenska producenterna att inte leverera 

till Ikea tvingades Ikea designa sina egna produkter vilket i slutändan 

antagligen gav dem både försprång och konstadsfördelar. 

Jag tror att EM:s demokratiska samarbete mellan butikerna var en bra grund 

för organisationen förr i tiden men att man genom detta har missat en del av 

nutidens faktorer som bidrar till framgång. Ingen tydlig grundare finns och 

med dagens bolagsform ställer detta höga krav på att ägarna agerar och 

skapar egenskaper för organisationen då detta inte kommer från 

bolagsformen. Enligt teori ska en organisation ha en viss stabilitet för att 

kunna vara flexibel. Nu när den dynamiska världen EM verkar i kräver 

flexibilitet får EM problem eftersom stabiliteten i företaget som krävs för att 

kunna vara flexibel saknas. Tittar man på stabilitet inom organisationer har 

man i SAS formalitet som faktor. Inom EM verkar formalitet främst inom 

ledningen men den skulle kunna appliceras ytterligare genom exempelvis 

tydligare riktlinjer för hur butikerna ska se ut och i organisationens struktur. 

Tittar man närmare på struktur säger teorin att en platt och decentraliserad 

organisation ger flexibilitet, något som är viktigt i en dynamisk bransch. Ser 

man på EM:s struktur är denna centraliserad i servicekontoret i Jönköping. 

Detta skapar bra ekonomiska fördelar. Man kan även se att de är något 

decentraliserade då man riktar fokus på butikerna runt om i landet. Genom 

att inkludera butikerna mer i verksamheten tror jag att man kan rikta om 

fokus från servicekontoret och göra verksamheten något mer decentraliserad 

och därmed lite mer flexibel. Detta skulle kunna genomföras genom 

regelbunden kontakt med butikerna i annat syfte än utbyte av information 

inför inköp samt leveranser. Genom att någon gång i månaden ha kontakt 

med butikerna där man diskuterar och tar in åsikter samt förbättringar 

allmänt kan man inkludera butikerna bättre i verksamheten. Detta skulle 

bidra till att man bättre tar tillvara på kompetensen inom företaget. Det 

kräver dock att man är organiserad på ett bra sätt samt har en tydlig 

rollfördelning mellan servicekontoret och butikerna, allt med målet att 

stödja, förändra och förbättra verksamheten. Jag tror att en förändring av 

bolagsformen kan stärka EM:s organisation och att steget som planeras 

inom EM är i rätt riktning. 

67

En flexibel struktur kommer även från att informationsflödet fungerar i 

verksamheten. Jag anser att då det finns bra kommunikation kan man skapa 

värde i organisationen eftersom man har ett bättre helhetsperspektiv. Ökad 

förståelse anser jag kan bidra till att medarbetare tar ansvar och skapar mer 

värde då man har förståelse för sin roll i företaget. Detta tror jag även kan 

bidra till att man trivs bättre på jobbet och att utvecklingsmöjligheterna ökas 

om man kan ta ansvar för sin egen karriär. Jag anser också att ett bra 

datasystem kan förbättra kommunikationen och underlätta för 

verksamheten. 

Gällande framtidsvision tror jag att det är viktigt att titta närmare på EM:s 

kund inom organisationen. Då man ser till EM som helhet har de givetvis 

bara en slutkund (Emma). Men tittar man lite närmare kan man identifiera 

olika kunder för de olika avdelningarna inom servicekontoret. Dels finns 

slutkonsumenten men också EM-butikerna verkar som en kund. Detta gör 

att servicekontorets fokus på kunden varierar mellan de olika avdelningarna. 

Avdelningarna kommersiell, butiksmedia och IT (hemsidan) har 

slutkonsumenten som primär målgrupp och måste utforma alla aktiviteter, 

sortiment och marknadsföring mot Emma. Avdelningarna ekonomi, IT 

(exklusive hemsidan) och Trading har butikerna som främsta målgrupp. Jag 

anser att om dessa avdelningar fokuserar på butikerna kan de bäst bemöta 

Emma i slutändan. Genom att tydliggöra dessa två perspektiv kan man 

skapa bättre riktlinjer för hur avdelningarna bäst ska arbeta, bemöta och 

jobba med sin specifika kund. 

Enligt marknadsundersökningar söker Emma information och inspiration 

och dessa två skulle kunna komplettera Emmas ursprungliga kärnvärden. 

Jag anser att kärnvärdena vardagsmysigt, varaktig kvalité samt vänliga 

möbler även borde inkluderas i personalens perspektiv och hur EM jobbar 

med sin organisation. Det vill säga att man bör inte bara jobba med 

kärnämnena endast mot Emma utan även inom organisationen och dess 

interna marknadsföring. Genom att implementera kärnvärdena i 

organisationens grund kan man lättare att förmedla dessa ut mot slutkund. 

5.3 ERBJUDANDET 

Ett bra erbjudande är en förutsättning för att kunden ska överväga ett köp. 

För att kunden ska komma tillbaka är ett bra erbjudande grundläggande. 

Man ser tidigare att konkurrensnivån låg på produkt och produktformsnivå, 

det innebar att man konkurrerade med produkten och dess kvalité. 

68

Möbelhandeln konkurrerar numera främst på generisk och budgetnivå. Det 

innebär att man konkurrerar med mer än bara produkten och med fler 

branscher. Genom att skapa ett värdeskapande system för kunden kan EM 

komplettera sitt erbjudande och differentiera sig mot kunden. Jämför man 

EM med Mio som är den största konkurrenten inom traditionell 

möbelhandel ser man att företagen är relativt lika i sin utformning men att 

kunden uppfattar Mio som bättre 172 . Detta gör att EM i sitt arbete mot 

förbättring riskerar att bli en sämre version av Mio. Det är därför viktigt att 

studera Mio. Genom att differentiera sig och erbjudandet annorlunda anser 

jag att man har större möjlighet att lyckas. 

En del av den ökade konkurrensen kommer från lågpriskonkurrenter. För att 

bli stark mot dem gäller det att jobba med sin målgrupp och differentiering. 

Genom att fokusera på den typ av kund som är deras målgrupp, kunden som 

köper på grund av värdet på produkten bör man välja och fokusera sin 

differentiering mot att bli ett värdeadderande företag. 173 Det gäller med 

andra ord att jobba mot det värdeskapande systemet med känslan ”skönt att 

komma hem”. 

Möbelbranschens långsammare omsättning på sortimentet har gjort att EM 

klarat sig utan utveckling i grunden. Nu när konkurrensen blivit tuffare 

märks det mycket tydligt vilka som har en tydlig struktur i grunden. Tittar 

man på strategibilden (figur 14) mellan EM och Emmas uppfattning om EM 

ser man att EM halkat efter. Jag tror att detta kan bero på att de inte alltid 

använt Emma som underlag i alla beslut och utformningar. Tydliga 

avvikelser finns inom service, sortiment, marknadsföring och butiksmiljö 

som alla är delar inom EM:s erbjudande. Då dessa är grundläggande och en 

del av EM:s värdeskapande system anser jag att det är viktigt för EM att 

fokusera på förbättring inom detta område. 

172 Se figur 10. 

173 Kumar (2006) 

69

Figur 14. Strategibild, hur uppfattas EM av Emma och EM själva. 

Tittar man på sortimentet ser man att EM inte har några varumärken i 

sortimentet, detta skulle kunna vara en orsak till varför EM och Emmas 

uppfattning om sortimentet skiljer sig åt. Det är möjligt att Emma uppfattar 

bristen av varumärken som en svaghet. Många butiksägare vill att man ska 

ta in varumärken i sortimentet för att förstärka erbjudandet och öka 

varumärkeskännedom från kunden. Detta är ett stort steg. Jag anser istället 

att man har gjort rätt i att ordna god lönsamhet i verksamheten genom bra 

marginaler på sortiment utan varumärken. Men man har glömt utnyttja det 

faktum att man inte har varumärken i sortimentet genom att berätta för 

kunden att man har eliminerat varumärken i sortimentet för kundens bästa. 

Utan varumärken får kunden en mycket bra produkt, men till ett bättre pris. 

Den marginal som EM kan ta ut ska man likväl fokusera till kunden och 

säga att för de pengarna EM inte lägger på varumärken lägger de på service 

till kunden för att kunden ska få bästa möjliga service. Jag tror att det är 

bättre att lägga pengar på utbildning samt mot att förbättra information och 

inspiration, saker som kunden enligt undersökningar vill ha. Detta tror jag är 

ett bättre sätt att skapa medvetande hos kunden. Man kan sedan arbeta in 

varumärken i sortimentet, men jag anser att det just nu är viktigare att 

förstärka andra sidor hos EM först. Istället för att fokusera på varumärken 

som kan vara en krävande investering skulle EM kunna samarbeta tillfälligt 

med frilansande designers. Detta skulle kunna vara ett sätt att förstärka 

erbjudandet samtidigt som det skulle kunna stärka varumärkeskännedomen. 

70

Tittar man vidare på sortimentet inom det värdeskapande systemet så anser 

jag inte att EM ska komplettera sortimentet ytterligare och röra sig mot 

inredning som konkurrenterna gör. Jag tror att det är bättre att fokusera på 

möbler och öka på det värdeskapande systemet genom att fokusera kring 

kundens användande av produkten, både före, under och efter köp. Jag tror 

att man på detta sätt kan öka och skapa egenskaper som stärker det 

värdeskapande system EM erbjuder. Genom att förbättra faktorer så som 

hemsida, service, kringverksamhet och aktiviteter för kunden mot 

livskvalité och ”skönt att komma hem”, tror jag att man kan förstärka och 

differentiera sitt erbjudande från de andra konkurrenterna. 

Man kan även fundera på om definitionen av Emma och hennes preferenser 

är korrekta för EM och EM:s erbjudande. Då allt man gör ska riktas mot 

Emma måste hon också vara rätt person att rikta sig till. Genom att 

kartlägga förändringen i EM, hur man har gått från den traditionella kunden 

som var kvalitetsmedveten, priskänslig, funktionsinriktad och lojal med 

vanlig smak till Emma och varför man har gjort denna förändring anser jag 

är viktigt för att förstå utvecklingsprocesser. Jag håller med Jonson som 

anser att demografi inom kunddefinition inte längre fungerar eftersom 

kundbeteendet är förändrat. Detta gör att förändringen från gamla kunden 

till Emma där man tydlig definierat hur hennes demografi ser ut inte är 

logisk. 

Det finns flera likheter mellan Emma och den gamla målgruppen. Men jag 

tror att hoppet var för stort och radikalt då man formulerat henne. Här kan 

liknelser dras med EM:s namnbyte, då man också till viss del hoppat över 

steg i förändringsprocessen. Ser man på nedanstående tabell 2 är 

förändringen i priskänslighet den enda motsättningen medan resterande 

faktorer är förändrade radikalt i sin formulering. Detta anser jag att EM inte 

har hunnit anpassa sig till. 

71

Gamla målgruppen 

Kvalitetsmedveten 

Priskänslig 

Funktionsinriktad 

Vanlig smak 

Lojal 

Emma 

Varaktig kvalité 

Ej priskänslig 

Vänliga möbler 

Vardagsmysigt 

Demografisk data 

Månadsmagasin ger inspiration 

Information på internet 

Tabell 2. Jämförelse mellan faktorer inom EM:s gamla målgrupp och målgruppen Emma. 

Ett lämpligare drag hade kunnat vara att komplettera den gamla målgruppen 

med ny information om deras framtida kund i etapper. En helt ny 

beskrivning kan tolkas som att EM:s har inriktat sig mot en helt ny 

målgrupp. En helt ny målgrupp kräver stora förändringar både i 

organisationen och i erbjudandet. Då förändringar inom EM just nu pågår 

gradvis då hade det varit lämpligt att även Emma, liksom allt annat inom 

EM, utvecklats gradvis för att på detta sätt utvecklas i rätt takt. För att nu 

komma ifatt Emma måste EM se till att de förändringar som görs inom 

organisationen tydligt riktas mot Emma och att Emma implementeras i EM 

genom att kärnvärdena: varaktig kvalité, vänliga möbler och vardagsmysigt, 

finns i varje del av EM, från organisation, butik, personalens inställning och 

framför allt i EM:s kärnprodukt; erbjudandet ut mot kund. 

5.4 BUTIK/PERSONAL 

Jag anser att om alla företag har ett bra erbjudande, en bra grund som 

tillhandahåller detta erbjudande och har lyckats skapa sig en bra profil och 

kännedom hos kunden, krävs det differentiering av något slag för att nå 

framgång. En bra butik med bra personal är ett sätt att differentiera sig mot 

andra konkurrenter. Genom en bra butik och rätt personal som är motiverad 

och kunnig skapar man en anledning till att kunden handlar hos företaget 

och återkommer för att köpa igen då dessa är en del av ett värdeskapande 

system. Butiken som är en viktig kanal ut mot kund bör vara i linje med 

företagets positionering. 

72

Inspirerande miljö i en bra butik går i linje med Emmas preferenser om 

information och inspiration. Genom att studera alternativa branscher kan 

man förbättra butikernas olika miljöer. Genom samarbete med universitet 

och designhögskolor skulle man kunna utbilda personalen för att bredda 

deras kunskap inom exempelvis design, inredning och hur man 

effektiviserar en butik. 174 Jag tror att tydligare koncept och riktlinjer för hur 

butikerna ska se ut skulle bidra till en gemensam profil ut mot kunden. Att 

få konsensus i butikernas utseende skulle förstärka varumärket EM. Jag tror 

att man bör ha en person som hela tiden jobbar med utformning av butiker 

då detta skulle öka den inspirerande miljön och se till att man får rätt känsla 

och attityd i butikerna. 

Då kunden kommer in i butiken är det viktigt att personalen kan besvara 

deras frågor. Genom att man utbildar personalen om EM:s värderingar, 

löften och speciellt om sortimentet kan man ge en bra service till kunden. 

Förberedelser från servicekontoret anser jag är mycket viktigt då de 

förenklar personalens inlärning och skapar en gemenskap samt tydlighet 

mot kund. För att personalen i butik ska få möjligheten till att göra ett så bra 

jobb som möjligt är det viktigt med utbildning och komplett information om 

produkterna. Jag tror att det är viktigt att servicekontoret samarbetar mer 

med butikerna så att man får en inblick i vad det egentligen är som händer i 

butikerna. 

Jag anser att man även inom butikerna att man kan dra paralleller till 

servicekontoret. Ju bättre servicekontoret fungerar desto enklare blir det för 

butikerna att göra ett bra jobb för kunden. Se figur 15 för en bild för hur 

servicekontorets avdelningar ligger till grund för Emmas bemötande i butik. 

174 Kim & Mauborgne (2005) 

73

Figur 15. Hur organisationens avdelningar ligger till grund för butikerna. 

Tittar man på butiken och personalen och drar kopplingar till teorin ser man 

att reliabiliteten med avseende på produkt och tjänst är viktig. Här tappar 

EM något inom service, sortiment och butiksmiljö enligt Emma. Detta 

måste förbättras. Tittar man på mottagandet anser EM att deras service är 

bra. Denna måste justeras eftersom kunden inte anser att EM är så bra på 

service. En gemensam standard bör utarbetas mot vad Emma förväntar sig 

och vad EM erbjuder. Man bör titta på personalens tillförlitlighet kring 

kunskap, artighet och bemötande. Ser man till mina egna erfarenheter då jag 

har besökt EM-butiker under arbetets gång har service, tillgänglighet och 

reliabilitet varierat mellan butiker. Generellt sett har engagemanget varit bra 

vilket kan återspeglas i deras service mot kund. Men butiker fanns där 

tillförlitligheten, mottagandet och tillgången helt saknades. Detta drar ner 

tillförlitligheten både för butik och EM generellt samt gör att man funderar 

på hur väl dessa butiker bemöter sin kund. 

Gällande utformning av butik tror jag att det gäller att undersöka vad 

kunden efterfrågar och hur de beter sig då de är inne i butiken. Det finns 

74

många studier som är inriktade mot butikers utseende. Man kan titta på flera 

andra branscher för att se hur de har utformat sina butiker och hämta 

inspiration. Tittar man på möbelbranschen tycker jag att man kan se på Mio 

och deras kundvarv och om det finns det några likheter mellan Mios kunder 

som har bråttom, är förberedda och vill ha en snabb överblick över 

sortimentet med hur EM:s kunder besöker en butik. Man kan även förenkla 

kundens butiksupplevelse genom att hämta inspiration från Ikea som alltid 

har en karta då man kommer in i butiken där man ser vart alla saker finns. 

5.5 SLUTORD 

Initieringen till detta examensarbete var att EM inte hade samma utveckling 

i företaget som marknaden generellt. Detta är i sig ett symptom på ett 

bakomliggande problem. Ser man till EM:s positionering idag ligger de efter 

Mio i försäljning och mycket nära Mio i sin differentiering och profilering. 

Detta försvårar EM:s fortsätta utveckling. Om man är en kopia är det svårt 

att bli lika bra eller bättre än originalet. Att istället sikta mot en annan 

differentiering i sin positionering gör att man har möjligheten att bli bättre 

än Mio och konkurrenterna. Utvecklingen som Mio (och andra 

konkurrenter) gör mot inredning kan hjälpa EM framåt då detta 

differentierar företagen eftersom EM jobbar mot att bli den ledande 

möbelhandlaren. Detta gör att Mio konkurrerar mer med de kedjor och 

företag som jobbar med inredning än vad EM gör och jag tror att Mio 

därigenom kan komma att påverkas mer av branschglidningen. Genom att 

tydliggöra att EM sysslar med möbler tror jag att man kan differentiera sig 

och gå in i den nya definitionen av möbelhandel där man skiljer på 

möbelhandel och inredningshandel istället för att som de övriga 

konkurrenterna fastna i den gamla definitionen av möbelbranschen; handel 

med möbler och inredningsprodukter. 

Man ska i slutändan sikta på att växa bättre än marknaden och jag anser att 

det är först då man når riktig framgång. Ser man till framgångsfaktorer inför 

morgondagen tror jag att man måste satsa på att bli ett värdeadderande 

företag, både in mot företaget och dess organisation samt ut mot kund. Man 

måste satsa på att bli ett attraktivt företag, både att jobba inom, med och att 

köpa från. Detta är en sak som tar tid och det är viktigt att jobba med de 

grundläggande faktorerna. Jag tror att man ska dra nytta av de erfarenheter 

man har i företaget då det gäller att bygga från dem för att skapa bättre 

värde i framtiden. Noggrann kartläggning av hur företaget ser ut idag samt 

75

vilka kompetenser som finns hos personalen tror jag skulle ge en bra, tydlig 

bild över vad som behöver förbättras för att organisationen ska kunna växa. 

Jag tror att dokumentation är viktigt för att kunna ta rätt steg i rätt riktning. 

Då man vet var man har varit, befinner sig nu och var man är på väg och 

kan därigenom lättare se vilka steg som man måste ta för att komma till 

nästa nivå. 

Differentiering inom hur man riktar sig mot kunden och separerar sig mot 

andra aktörer på marknaden anser jag är viktigt. Det är genom detta man 

kan hitta sin nisch och positionering som företag. Att EM satsar på att bli 

den ledande möbelhandlaren kan verka traditionellt men i kombination med 

en förstärkning av varumärket EM – skönt att komma hem med ett djupare 

arbete mot livskvalité tror jag att man kan stärka EM. Faktum kvarstår att 

organisationen inklusive dess personal, grunden som ska få allt att fungera, 

är viktigast. Utan en bra organisation tror jag att det är mycket svårt att 

skapa och behålla försprång. 

76

6 KÄLLFÖRTECKNING 

Skriftliga källor 

Arwidsson, Bertil (2006). 100 år med svenska möbler – från snickeri till 

möbelindustri. Svensk byggtjänst. 

Denscombe, Martyn (2000). Forskningshandboken – för småskaliga 

forskningsprojekt inom samhällsvetenskaperna. Studentlitteratur. 

Groucutt, Jon, Leadley, Peter & Forsyth, Patrick (2004). Marketing: 

Essential Principles, New Realities. Sida 275-281. Kogan Page Ltd 

Published. 

Hill, Terry (2000). Manufacturing strategy, text and cases. The McGrac- 

Hill Companies, New York. 

Höst, Martin, Regnell, Björn & Runesson, Per (2006). Att genomföra 

examensarbete. Studentlitteratur. 

Kim, W Chan & Mauborgne, Renée (2005). Blue Ocean Strategy. Skapa 

nya marknader utan konkurrens. Harvard Business School Press. 

Lehmann, Donald R. & Winer, Russel S. (2005). Analysis for marketing 

planning. The McGrac-Hill Companies, New York. 

Matheson, David & Matheson, Jim (1998). The Smart Organization – 

creating value through strategic R&D. Harvard Business School press, 

Boston, Massachusetts. 

Normann, Richard (2001). När kartan förändrar affärslandskapet. Liber 

Ekonomi, Malmö. 

Artiklar & rapporter 

Arnberg, Jonas & Hedlund, Andreas (2005). Internet – en integrerad del av 

svensk parti- och detaljhandels affärsverksamhet. AB Handelns 

Utredningsinstitut, Forskningsrapport S103. 

78

Bensered, Linda, Normark, Lina & Santo, Daniela (2007). Stabila 

Strukturer för Turbulenta 

Omgivningar - en studie av flexibilitet och stabilitet i ett flygbolags 

organisationsstruktur. Magisteruppsats, Lunds Universitet Campus 

Helsingborg. 

Bergenlind, Josefin & Blomberg, Lovisa (2007). Vadå upplevelse, vi kan väl 

ge dem en pepparkaka när de kommer!? - en studie som synar modebutikens 

fysiska miljö i sömmarna. Kandidatuppsats, Umeå. 

Bergström, Fredrik, Karlsson, Håkan & Kolterjahn, Fredrik (2004). Ett A- 

läge är alltid ett A-läget – en analys av detaljkedjornas 

lokaliseringsstrategier. AB Handelns Utredningsinstitut, Forskningsrapport 

S96. 

Brege, Staffan, Johansson, Hans-Erik & Pihlqvist, Börje (2004). 

Trämanufaktur – det banbrytande innovationssystemet. Vinnova analys, VA 

2004:02. 

Brege, Staffan, Milewski, Jenny & Berglund, Magnus (2001). Storskalighet 

och småföretagande – en studie av strategiska grupper inom svensk 

möbelindustri. Vinnova rapport VR 2001:41. 

Elmers, Thor-Björn, Persson, Markus & Sjöberg, Sebastian (2007). MÄRKTA 

MEDARBETARE – En studie om internt varumärke. Högskolan i Halmstad. 

Eriksson, Sofia & Seitz, Kristina (2005). Heminredningsvågen – hot eller 

möjlighet? Kandidatuppsats Södertörns högskola. 

Foussianis, Daniela, Nielsen, Helena & Särén, Anette (2007). INTERN 

MARKNADSFÖRING – från hinder till möjligheter. Kandidatuppsats Lunds 

Universitet Campus Helsingborg. 

Jonson, Pernilla (2007). Otrogna kunder utmanar detaljhandeln. Perfect 

Match nr 4, 2007. 

McDonald, Malcolm & Christopher, Martin (2003). Marketing: A Complete 

Guide. Kapitel 18 – Customer Service Strategy. 

Nunes, Paul F. & Cespedes, Frank V (2003). The Customer Has Escaped. 

Harvard Business Review. 

79

Rayport, Jeffrey & Jaworski, Bernard (2004). Best Face Forward. Perseus 

Distribution Services. 

Möbelguider 

Föreningen Sveriges Möbelhandlare (2004). Guide till svensk möbel och 

inredningshandel. 






inredningshandel samt möbelimport. 

Muntliga källor 

Anders Strömberg, VD Föreningen Sveriges Möbelhandlare 

EM-Butiksägare/medarbetare (anonyma) 

Kristina Ridal Ceder, Informationsansvarig EM 

Michael Sturehed, Styrelseordförande & butiksägare EM 

Staffan Brege, VINNOVA 

Internetkällor 

www.boverket.se 

www.bromollamobler.se 

www.byggtjanst.se 

www.em.com 

80

www.georgetown.edu 

www.ikea.se 

www.jysk.se 

www.konj.se 

www.lbcsweden.se 

www.livsmedelssverige.org 

www.mio.se 

www.mobelmastarna.se 

www.soloforetagaren.se 

www.svenskahem.se 

www.rezidor.co 

81

Bilaga 1. Strategibild EM-butiker * Extern ledamot i styrelsen , ** Ny butik utan specifika svar på 

framtidsförbättringar, *** Servicekontor 

Extern* Butik 1 Butik 2 Butik 3 Butik 4** Butik 5 Butik 6 

Konkurrensfaktorer: Nu Imorgon Nu Imorgon Nu Imorgon Nu Imorgon Nu nu Imorgon Nu Imorgon 

Kvalité på sortiment 4 6 4 6 5 7 6 7 4 4 6 4 6 

Prisnivå på sortiment 5 5 4 5 5 6 5 6 4 4 5 6 6 

Sortiment (antal produkter) 7 3 4 4 6 6 6 6 6 4 7 5 5 

Kringsortiment 3 5 5 5 4 6 3 1 2 3 7 4 5 

Varumärken i butik 1 4 1 5 3 6 4 7 5 5 7 2 4 

Marknadsföring 3 4 6 6 5 6 4 7 3 3 7 6 6 

Allmän miljö i butik 3 6 4 6 5 7 6 7 4 6 7 5 7 

Inspirerande miljö i butik 5 6 4 7 5 7 6 7 3 6 7 5 7 

Internet/hemsida 0 7 3 7 4 6 4 7 4 2 7 4 7 

Katalog 6 6 2 0 4 6 4 0 4 3 0 6 6 

Leveranshjälp 4 6 5 6 7 7 5 7 4 6 6 6 6 

Service 5 5 3 6 6 7 5 7 6 6 6 6 6 

Varumärkeskännedom (EM) 3 5 4 7 5 6 4 7 4 2 6 3 5 

Kunnig personal 5 6 5 7 6 6 6 7 6 6 6 6 6 

Tid innan kund får produkt 2 5 2 5 6 6 5 7 4 4 6 4 6 

Kringverksamhet (café, penna & papper, 

inredningsmagasin osv.) 2 5 2 5 5 3 2 2 4 5 5 4 6 

Antal butiker 3 5 4 5 6 6 7 7 5 5 5 5 5 

Butiker i storstäder 2 6 2 5 6 6 7 7 5 5 5 5 6 

82 

Generell professionalism (SK***) 2 7 4 6 4 7 4 7 3 2 7 5 7

framgångsfaktorer inom möbelbranschen - Lunds Tekniska Högskola

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?