Terrorattackerna i London 2005 av ... - Krisinformation

terrorattack kräver hårt arbete i ett par
veckor. Hanteringen av självmordsbombningarna
i London drog däremot
ut på tiden. Det höga tempot höll i
sig i flera veckor och händelser som
de misslyckade självmordsbombningarna
den 21 juli utgjorde en ny våg av
akuta beslutstillfällen. Hos LAS kunde
man återgå till normalläge ungefär en
månad efter den 7 juli (Waspe, 2005),
medan informanterna på BTP menade
att det tog hela åtta veckor. Händelserna
påverkade flera av de inblandade
organisationerna på olika plan. På BTP
lyckades man inte förhålla sig strängt
till planerna rörande avlastning på
chefsnivå. De som var inblandade i
situationen från början vägrade släppa
taget. Även efter att ha arbetat långa
dagar i sex veckor fortsatte de efter
samma schema. Och de fick hållas,
ingen gick in och krävde avlösning på
chefspositionerna (Manners, 2005).
Vetskapen om problematiken fanns i
organisationen och i efterhand menade
informanterna självkritiskt, med tanke
på riskerna, att de borde ha hanterat
den delen på ett bättre sätt:
That can lead to an organisation that is
exhausted, corporate exhaustion, where
you have decision-making processes
affected by tardiness. […] You’ve got
organisations almost running out of
adrenaline […]. You lose interest in
low level public disorder when you’ve got
terrorism to fight (Trendall, 2005).
Lärdomen är att planeringen måste
göras för situationer som varar mycket
längre än två veckor med stränga
system för avlösning av personal och
befäl (ibid.). Beroende på blåljusmyndigheternas
skilda uppdrag, belastades
organisationerna på olika sätt. Brandförsvaret
lyckades upprätthålla normalt
brandskydd för övriga London, trots
att de hade omkring 40 enheter inblandade
i det arbetet på skadeplatserna
(Massey, 2005). För polismyndigheterna
däremot uppstod avsevärda
organisatoriska problem eftersom de
hade uppdraget att lugna allmänheten
genom personalkrävande insatser som
patruller på gatorna (Rolston, 2005;
Buttercase, 2005). Det ingick i blåljusmyndigheternas
strategiska arbete att
se till att staden kunde återgå till något
sorts normalläge genom att visa upp
en fungerande infrastruktur. För BTP
krävdes det exempelvis omkring 140
polismän för att hålla den inre avspärrningen.
Dessa personer syns inte ens
för allmänheten. Samtidigt hade BTP
uppdraget att visa en hög profil genom
att ha många poliser patrullerande
genom hela tunnelbanesystemet, vilket
ställde krav på organisationens uthållighet.
Detta löstes genom att BTP kalllade
in polisresurser från andra städer.
En lärdom från tidigare erfarenheter
som implementerades i och med detta
var att tidigt se till att boka hotellrum
för den förväntade förstärkningen
(Trendall, 2005).
Personalstöd
och debriefing
Räddningsarbetarnas arbetsmiljö var
minst sagt utmanande. Detta var första
gången som Londons blåljusmyndig-
| t e r r o r a t t a c k e r n a i l o n d o n d e n 7 j u l i 2 0 0 5