Terrorattackerna i London 2005 av ... - Krisinformation

serna organiserades på ett annat sätt än
de vanliga rutinerna. Eftersom det med
tiden blev uppenbart att det handlade
om flera olika skadeplatser ansåg befäl
på plats att det var viktigt att frigöra
resurser genom att avsluta insatserna på
plats så tidigt som möjligt. På detta sätt
skulle resurser kunna flyttas till de skadeplatser
som var värre drabbade. Detta
påverkade arbetet och beslutsfattandet
på ett påtagbart sätt. Som LAS CBRNberedskapssamordnare
berättade:
We took some very, very pragmatic decisions,
because we knew that we were going to
be under pressure. Once we’ve got it
clear, it was literally a case of, “That’s it,
done! Where do we go next? Where am
I needed?” (Waspe, 2005)
Detta ledde till en del skillnader mellan
hanteringen av terrordåden och
en vanlig olycka av mindre format.
Exempelvis beslutade silverbefälen vid
Aldgate att, förutsatt att inget akut och
ytterst oväntat inträffade, skulle ett
silvermöte hållas initialt och ytterligare
ett hållas mot slutet av räddningsinsatsen.
Planerna framhåller att möten
bör hållas kontinuerligt under insatsen
(Edmondson, 2005). Ambulanspersonalen
prioriterade dessutom initialt att
ta hand om och skicka iväg dem med
lindriga skador (walking wounded eller
prioritet 3) med linjebussar. Normalt
sett prioriteras omhändertagande av
allvarligt skadade prioritet 1-fall, men
för att skapa utrymme att arbeta på,
tillse att lätt skadade inte lägger sig i
räddningsarbetet, och för att skapa en
fungerande arbetsorganisation vid en
storskalig händelse, är det viktigt att
få de lätt skadade ur vägen snabbt och
sedan satsa alla tillgängliga resurser på
de allvarligt skadade (prioritet 1 och 2).
Detta står dock inte specifikt i planerna
utan det är upp till LAS silverbefäl att
bestämma hur han eller hon vill göra
(ibid.; Waspe, 2005). Nu planeras
dock en specifik roll på skadeplatsen
med uppgift att ta hand om lindrigt
skadade. Eftersom erfarenheten visar
att dessa inte söker sig till de uppsamlingsplatser
som utnämns, utan snarare
tenderar att bege sig iväg åt andra håll
(Edmondson, 2005).
Givet att ledning och organisation
i kris skiljer sig från det vardagliga
arbetet räcker det inte med en lång
yrkeserfarenhet för att bli en god krishanterare.
Det krävs även fortlöpande
utbildning och övning för ett lyckat
utfall. LAS beredskapsplanerare menar
att det enda sättet som en omfattande
påfrestning kan hanteras på i enlighet
med planerna är om de som hanterar
händelsen har övats eller utbildats var
tredje månad. Då kommer de inte att
tänka som vanliga räddningsarbetare,
utan som major incident emergency
response-personer (Edmondson, 2005).
Övning och utbildning var tredje
månad kanske låter för ambitiöst, men
oavsett hur mycket personal och tid
man anser att en organisation rimligtvis
kan avsätta för övning och utbildning
är kvintessensen i argumentet uppenbar.
Om en organisation har som ambition
och uppdrag att vara goda krishanterare
bör den också lägga en hel del
resurser på att se till att en sådan kom-
a n a l y s |