Terrorattackerna i London 2005 av ... - Krisinformation

Ormond Street, alldeles runt hörnet
från Russell Square. I den pressade situationen,
och inte minst då det var ont
om ambulansresurser på plats, ansåg de
inblandade att det var ett lyckat beslut.
Barnsjukhuset ansågs kunna hantera
situationen. Men några dagar senare
(9/7) skrev chefen för barnsjukhuset
till LAS guldbefäl och frågade varför
ambulanspersonal hade skickat skadade
till barnsjukhuset, vilket de enligt plan
och sjukhusets uppdrag inte ska göra,
och vilket sjukhuset, enligt dess chef,
inte hade tillräckligt med personal för.
Ett möte mellan parterna ägde rum där
LAS representanter underströk att det
var sjukhusets personal som erbjöd sig
att ta emot skadade. Diskussionen hade
antagligen kunnat undvikas om guldnivån
hade varit inblandad i beslutet
(Edmondson, 2005).
LAS inre stabsledning
och organisation
Att skapa fungerande rutiner för det
inre stabsarbetet var också en utmaning.
Omkring klockan 09.20 var aktiviteten
i LAS larmcentral mycket hög.
Stabschefen utmanades nu av vad som
föreföll vara åtminstone fem incidenter,
av vilka enbart en riskerade leda till
tusen skadade. Det var vid detta skede
som LAS började förflytta ledningen
av händelserna från larmcentralen till
ledningsrummet bredvid. I efterhand
ansåg en informant att det var ett kritiskt
misstag att flytta hantering och
ledning av samtliga händelser till det
angränsande ledningsrummet. Förvirringen
var stor i larmcentralen under
denna tid. Att flytta personal, roller
och uppgifter från ett rum till ett annat
ställer stora krav på ledning och organisation.
Denna gång ledde det till att
hanteringen av händelsen blev något
ostadig redan från början (Edmondson,
2005).
Organisation och ledning
i kris och normalläge
Ett problem är att ledning och beslutsfattande
i kris skiljer sig markant från
vardagligt arbete. På LAS, till exempel,
har flera centrala chefer till vardags
i princip administrativa funktioner.
Dessa förväntas kunna glida in i den
relativt operativa roll som förutsätts
för att hantera ledning vid kris. LAS
beredskapsplanerare har påpekat att ett
generellt problem är att chefer i larmcentralen
inte funderar på och arbetar
med sådana utmaningar till vardags
och att de har svårt att slå om till något
som de inte är vana vid. Detta gäller
inte bara för inre ledning, utan är även
giltigt på skadeplats. Metoder och planering
vid en storskalig händelse skiljer
sig från normalt arbete. Operativa
räddningsarbetare tenderar vid stora
olyckor, när de är under stor press, att
återvända till det de är vana vid, deras
comfort zone (Edmondson, 2005). En
mer uppriktig medvetenhet, inte minst
i krisplaneringen, om att arbetsuppgifter
och processer på befälsnivå i kris
skiljer sig från det vardagliga arbetet
även för blåljusmyndigheterna skulle
antagligen vara fördelaktig. Bombningarna
den 7 juli ger flera tydliga exempel
på hur arbetet vid några av olycksplat-
4 | t e r r o r a t t a c k e r n a i l o n d o n d e n 7 j u l i 2 0 0 5