Terrorattackerna i London 2005 av ... - Krisinformation
Terrorattackerna i London 2005 av ... - Krisinformation
Terrorattackerna i London 2005 av ... - Krisinformation
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
Detta ger upphov till följande påståenden:<br />
• Det finns ett behov <strong>av</strong> att utveckla<br />
metoder för hur lärdomar från inträffade<br />
händelser bäst kan tas tillvara<br />
och effektivt kan implementeras och<br />
att samtidigt så långt som möjligt<br />
undvika både fel- och överinlärning.<br />
• Observatörsverksamhet och annan<br />
erfarenhetsåterföring vid kriser både<br />
i Sverige och utomlands bör ses som<br />
ett viktigt verktyg i att identifiera<br />
betydelsefulla och användbara lärdomar<br />
för det svenska krishanteringssystemet.<br />
Krisledning<br />
Krisledning är en del <strong>av</strong> den generella<br />
krishanteringsförmågan och handlar<br />
om att leda, samordna och informera<br />
under en kris, vilket i stor utsträckning<br />
innebär att prioritera och fatta beslut<br />
om åtgärder och insatser. <strong>London</strong>fallet<br />
belyser flera viktiga aspekter <strong>av</strong> detta.<br />
Tydlig rollfördelning<br />
och gråzoner<br />
Kriser uppstår ofta som en blixt från<br />
en klar himmel. Överraskade myndighetsföreträdare<br />
och beslutsfattare måste<br />
fatta viktiga beslut med begränsad<br />
information till hands i en situation<br />
präglad <strong>av</strong> osäkerhet. Med planering<br />
före krisen går det dock att minska<br />
osäkerheterna <strong>av</strong>sevärt. Det brittiska<br />
systemet med guld-, silver- och<br />
bronsbefäl skapar tydliga roller och<br />
strukturer för krishantering. Systemet<br />
strävar efter att få krishanteringssys-<br />
temets aktörer att arbeta mot samma<br />
mål och efter liknande strukturer, vare<br />
sig de agerar på operativ, taktisk eller<br />
strategisk nivå, på lokala, regionala eller<br />
nationella myndigheter, eller på olika<br />
sidor om den privat-offentliga klyftan.<br />
Att som i Storbritannien skapa ett<br />
välutvecklat system för roll- och mandatfördelning<br />
för olika sorters kriser<br />
minimerar risken för oklarheter och<br />
samverkansproblem i det skarpa läget.<br />
Ytterligare en fördel med guld-, silver-,<br />
och bronsstrukturen är att strategiska<br />
funderingar kommer igång tidigt i<br />
processen och löper parallellt med det<br />
operativa arbetet.<br />
God planering är dock inte en<br />
garanti mot gråzoner när det gäller<br />
på vilken nivå olika beslut bör fattas.<br />
Det är en fråga som blir <strong>av</strong>hängig den<br />
specifika situationen och den eller de<br />
personer som tolkar händelsen. Bedömningen<br />
är med andra ord både situations-<br />
och personberoende. I och med<br />
att det ofta finns ett överraskningsmoment<br />
i kriser kan de inte alltid hanteras<br />
i enlighet med gällande regelverk. I en<br />
sådan situation känner krishanterare<br />
ofta en stor osäkerhet. Det finns en risk<br />
för att det uppstår ett tomrum, vilket<br />
kan leda till trögheter i systemet och<br />
försenade reaktioner. Tomrummet tenderar<br />
sedan fyllas antingen <strong>av</strong> normativ<br />
ledning ovanifrån eller <strong>av</strong> decentraliserade<br />
initiativ underifrån. Går det bra<br />
skapas hjältar. Går det dåligt skapas<br />
syndabockar.<br />
Flera viktiga beslut som att till<br />
exempel ta hjälp <strong>av</strong> barnsjukhuset, att<br />
skicka tre bussar till det närliggande<br />
l ä r d o m a r f ö r d e t s v e n s k a k r i s h a n t e r i n g s s y s t e m e t | 1