Rapport Polisen - Ekonomistyrningsverket
Rapport Polisen - Ekonomistyrningsverket Rapport Polisen - Ekonomistyrningsverket
88 FÖRSLAG TILL ÅTGÄRDER FÖR TYDLIGARE OCH EFFEKTIVARE STYRNING Polisens verksamhet och insatser måste bygga på kunskaper dels om problemets omfattning, karaktär och orsaker, dels om vilka åtgärder som visat sig vara verkningsfulla. För att polisens metoder ska kunna förbättras och möta nya behov måste de noggrant dokumenteras, analyseras och utvärderas. På så sätt kan steg tas mot såväl effektivare styrning som effektivare verksamhet med bättre resursutnyttjande. För att ge en rättvis bedömning av polisens arbete måste även det svårmätta åtaganden som polisen har kunna rapporteras och redovisas. Det räcker då inte med kvantitativa uppgifter eller beskrivningar. Polisen besitter idag ett omfattande humankapital som det ännu inte finns former för att tydliggöra. Såväl förtrogenhetskunskap och erfarenheter finns att tillgå. Det finns många välfungerande enheter. Det finns ett organisationskapital som skapats inom den befintliga organisationen. Däremot saknas utvecklade kunskaper och metoder för att - å ena sidan säkra, upprätthåll och skydda detta – å andra sidan fastställa var utvecklings- och åtgärdsbehov finns. Utvecklingsarbetet i en stor organisation som polisväsendet måste vara systematiskt och verklighetsbaserat. Genomförande tar tid. Det är ofta effektivt med ett iterativt arbetssätt där insatser och åtgärders värde beräknas och prövas för att få fast grund. Utvärderingar som led i den löpande styrningen och i ledningsarbetet är ett exempel på hur man kan skapa hållbarhet i verksamhet, organisation och utveckling. En utvecklad utvärderingsfunktion inom polisen behöver arbeta både fristående för att utveckla och behålla sin egen kompetens och i fruktbar kontakt med funktioner inom Rikspolisstyrelsen och polismyndigheternas alla nivåer. Funktionens egna utvärderingar bör komplettera utvärderingar av den typ som görs i dag av speciellt utsedda personer eller projektgrupper. Kompetens och uppdraget för utvärderingsfunktionen är skiljt från t.ex. controlleravdelningens eller tillsynsfunktionens. Ett respektfullt samarbete är en dock en förutsättning. Utvärderingarna ska ha en verksamhetsfokus. Det är också viktigt att utvärderingsfunktionen har kontakt med externa utvärderare och relevant forskning. Samtidigt är det viktigt att betona att ESV inte föreslår något som kan ersätta eventuella externa oberoende granskare – men inte heller ersättas eller kompenseras av sådana.
9.6 Medelstilldelning som styrmedel Förslag till åtgärder för tydligare och effektivare styrning ESV förslag: En tydlig, stabil och transparent modell för medelsfördelning tas fram och slås fast. För att resurserna utnyttjas så effektivt som möjligt i polisväsendet som helhet, bör det i instruktionen anges att Rikspolisstyrelsen ska fördela och vid behov omfördela medel mellan polismyndigheter. Regeringen bör tillsätta en utredning för att se hur de totala polisresurserna bör fördelas mellan myndigheterna för att på bästa sätt möta behoven. 9.6.1 Historisk tillbakablick I direktiven till polisväsendets första fördjupade anslagsframställning för budgetåren 1992/93–1994/95 fick Rikspolisstyrelsen i uppdrag av regeringen att lämna förslag till en metod för medelstilldelning som innebar att medlen på anslaget för den lokala polisorganisationen skulle fördelas på en rampost för varje län. Rikspolisstyrelsen redovisade under hösten 1991 ett förslag till fördelningsmodell. Det förslag till fördelning av medlen för budgetåret 1992/93 för den lokala polisorganisationen som lades fram i februari 1992 byggde emellertid inte på den framtagna fördelningsmodellen utan på den hittillsvarande resursförbrukningen. Av de särskilda direktiven för polisväsendets anslagsframställning budgetåren 1993/94–1994/95 framgår att regeringen i allt väsentligt godtagit den av Rikspolisstyrelsen föreslagna fördelningsmodellen men ansåg att denna måste kompletteras på vissa punkter bl.a. när det gällde resursbehovet i storstäder och i glesbygder 106 . Rikspolisstyrelsen redovisade en komplettering av modellen i december 1992 och försökte därefter genomföra denna. På grund av bland annat budgetåtstramningar kom emellertid bara mindre justeringar till stånd. År 1996 tillträdde Sten Heckscher som rikspolischef. Då avbröts arbetet med att utveckla en modell för medelsfördelning. Heckscher använde sig istället av dialog som ett viktigt verktyg vid fördelning av medel till polismyndigheterna. År 2001 fick polisen utöver sitt ordinarie förvaltningsanslag stora tillskott. Tillskotten fördelades ut på polismyndigheterna efter vissa fördelningsnycklar, som t.ex. ärendemängd, antal invånare och viktade brottstyper. År 2005 kritiserades metoden för medelstilldelning av Riksrevisionen, som ansåg att Rikspolisstyrelsen ”i mycket begränsad omfattning” använt medelsfördelningen som ett sätt att styra polismyndigheterna mot de mål som statsmakterna bestämt. 106 Rikspolisstyrelsen (1992) 89
- Page 37 and 38: […] uppträda hövligt och hänsy
- Page 39 and 40: Regelverket rörande intern styrnin
- Page 41 and 42: Rikspolisstyrelsen avser att bedöm
- Page 43 and 44: Vilket genomslag har styrningen? Va
- Page 45 and 46: Vilket genomslag har styrningen? Of
- Page 47 and 48: Effekterna av planerade insatser i
- Page 49 and 50: − Det begås för många brott. V
- Page 51 and 52: inleda undersökningen. Vid intervj
- Page 53 and 54: Vilket genomslag har styrningen? Ge
- Page 55 and 56: Vilket genomslag har styrningen? vi
- Page 57 and 58: tjänst. Färdigheter i t.ex. rappo
- Page 59 and 60: 6.6 Bedömningar om administratione
- Page 61 and 62: Vilket genomslag har styrningen? p
- Page 63 and 64: 7 Hur mäts och analyseras resultat
- Page 65 and 66: Hur mäts och analyseras resultatet
- Page 67 and 68: Hur mäts och analyseras resultatet
- Page 69 and 70: Hur mäts och analyseras resultatet
- Page 71 and 72: Hur mäts och analyseras resultatet
- Page 73 and 74: Hur mäts och analyseras resultatet
- Page 75 and 76: 8.1 Ansvarsfördelningen behöver b
- Page 77 and 78: Länspolismästarens ansvar Länspo
- Page 79 and 80: polisverksamheten i hela riket bedr
- Page 81 and 82: Förslag till tydligare ansvar och
- Page 83 and 84: Förslag till åtgärder för tydli
- Page 85 and 86: Förslag till åtgärder för tydli
- Page 87: Förslag till åtgärder för tydli
- Page 91 and 92: myndigheternas resultat med belöni
- Page 93 and 94: Förslag till åtgärder för tydli
- Page 95 and 96: Förslag till åtgärder för tydli
- Page 97 and 98: Förslag till åtgärder för tydli
- Page 99 and 100: Referenser Lagar och förordningar
- Page 101 and 102: Rikspolisstyrelsen (2008:8), Redovi
- Page 103 and 104: Polismyndigheter Skåne län Lednin
88<br />
FÖRSLAG TILL ÅTGÄRDER FÖR TYDLIGARE OCH EFFEKTIVARE STYRNING<br />
<strong>Polisen</strong>s verksamhet och insatser måste bygga på kunskaper dels om problemets<br />
omfattning, karaktär och orsaker, dels om vilka åtgärder som visat sig vara<br />
verkningsfulla. För att polisens metoder ska kunna förbättras och möta nya behov<br />
måste de noggrant dokumenteras, analyseras och utvärderas. På så sätt kan steg tas<br />
mot såväl effektivare styrning som effektivare verksamhet med bättre<br />
resursutnyttjande.<br />
För att ge en rättvis bedömning av polisens arbete måste även det svårmätta<br />
åtaganden som polisen har kunna rapporteras och redovisas. Det räcker då inte med<br />
kvantitativa uppgifter eller beskrivningar. <strong>Polisen</strong> besitter idag ett omfattande<br />
humankapital som det ännu inte finns former för att tydliggöra. Såväl<br />
förtrogenhetskunskap och erfarenheter finns att tillgå. Det finns många<br />
välfungerande enheter. Det finns ett organisationskapital som skapats inom den<br />
befintliga organisationen. Däremot saknas utvecklade kunskaper och metoder för att<br />
- å ena sidan säkra, upprätthåll och skydda detta – å andra sidan fastställa var<br />
utvecklings- och åtgärdsbehov finns.<br />
Utvecklingsarbetet i en stor organisation som polisväsendet måste vara systematiskt<br />
och verklighetsbaserat. Genomförande tar tid. Det är ofta effektivt med ett iterativt<br />
arbetssätt där insatser och åtgärders värde beräknas och prövas för att få fast grund.<br />
Utvärderingar som led i den löpande styrningen och i ledningsarbetet är ett exempel<br />
på hur man kan skapa hållbarhet i verksamhet, organisation och utveckling.<br />
En utvecklad utvärderingsfunktion inom polisen behöver arbeta både fristående för<br />
att utveckla och behålla sin egen kompetens och i fruktbar kontakt med funktioner<br />
inom Rikspolisstyrelsen och polismyndigheternas alla nivåer. Funktionens egna<br />
utvärderingar bör komplettera utvärderingar av den typ som görs i dag av speciellt<br />
utsedda personer eller projektgrupper.<br />
Kompetens och uppdraget för utvärderingsfunktionen är skiljt från t.ex.<br />
controlleravdelningens eller tillsynsfunktionens. Ett respektfullt samarbete är en dock<br />
en förutsättning. Utvärderingarna ska ha en verksamhetsfokus. Det är också viktigt<br />
att utvärderingsfunktionen har kontakt med externa utvärderare och relevant<br />
forskning. Samtidigt är det viktigt att betona att ESV inte föreslår något som kan<br />
ersätta eventuella externa oberoende granskare – men inte heller ersättas eller<br />
kompenseras av sådana.
Change language