Slutrapport Kommunkompassen 2011 - Lidköping

KommunKompassen 

ANALYS AV 

Lidköping KOMMUN 

2011 

Britt-Marie Hedlund, SKL 

Anders Bergenek , Halmstads kommun 

4-5 oktober 2011

Sveriges Kommuner och Landsting 2011-12-01 

Innehåll 

Innehållsförteckning 

1 Vad är Kommunkompassen? ........................................................................................... 2 

2 Lidköpings kommun i förhållande till Kommunkompassen: En sammanfattande 

genomgång ............................................................................................................................... 3 

3 Detaljerad genomgång i förhållande till Kommunkompassens åtta områden .................. 6 

Område 1 Offentlighet och demokrati .............................................................................. 6 

Område 2 Tillgänglighet och brukarorientering ............................................................... 9 

Område 3 Politisk styrning och kontroll ......................................................................... 12 

Område 4 Ledarskap, ansvar och delegation .................................................................. 14 

Område 5 Resultat och effektivitet ................................................................................. 17 

Område 6 Kommunen som arbetsgivare personalpolitik ................................................ 19 

Område 7 Verksamhetsutveckling .................................................................................. 22 

Område 8 Kommunen som samhällsbyggare ................................................................. 24 

4. Översikt av poängfördelning .............................................................................................. 28 

5 Kortfakta om Lidköpings kommun ..................................................................................... 31 

2


1 Vad är Kommunkompassen? 

Kommunkompassen är ett verktyg för utvärdering och analys av kommuners sätt att arbeta. 

Verktyget togs fram i mitten av 1990-talet av Oslo Universitet i samverkan med Åbo Akademi 

och Kommunenes Sentralforbund i Norge. Det har använts i ett flertal kommuner i 

samtliga nordiska länder. Sveriges Kommuner och Landsting använder utvärderingen sedan 

år 2002. Kommunkompassen reviderades år 2010 för att kunna fånga upp nya viktiga utvecklingstrender 

som påverkar den offentliga sektorn. Revideringen har gjorts tillsammans 

med KS (Kommunesektorens interesse- og arbeidsgiverorganisasjon) i Norge, KL (Kommunernes 

Landsforening) i Danmark, KREVI (Det kommunale och regionale evalueringsinstitut) 

i Danmark samt Oslo Universitet (professor Harald Baldersheim) och Agder Universitet 

(professor Morten Øgård). 

Kommunkompassen analyserar en kommun utifrån samspelet mellan det politiska systemet, 

kommunernas förmedling av tjänster, kommunen som arbetsplats och utvecklingen av lokalsamhället. 

Kommunkompassen utvärderar inte verksamhetens resultat utan sättet att leda den och sättet 

att samspela i organisationen. 

Vid en utvärdering inhämtar utvärderarna information från tre källor: Intervjuer, officiella 

dokument och kommunens hemsida. 

Resultatet sammanställs i en rapport som innehåller en poängbedömning och en kvalitativ 

beskrivning av hur kommunen fungerar. Bedömningarna görs med utgångspunkt från åtta 

huvudområden. Varje huvudområde består av flera delområden inom vilka ett antal frågor 

belyses. Bedömningen görs mot bakgrund av teorier med betoning på mål- och resultatstyrning, 

decentralisering och medborgar- respektive brukarorientering. 

De åtta huvudområdena är: 

Offentlighet och demokrati 

Tillgänglighet och brukarorientering 

Politisk styrning och kontroll 

Ledarskap, ansvar och delegation 

Resultat och effektivitet 

Kommunen som arbetsgivare - personalpolitik 

Verksamhetsutveckling 

Kommunen som samhällsbyggare. 

En kommun som utvärderas med hjälp av Kommunkompassen får som resultat värdefull 

information om både styrkor och förbättringsområden. För att kunna få inspiration till förbättringar, 

hänvisas i rapporten ofta till kommuner som kan ses som förebilder inom olika 

områden. Till utpekade förbättringsområden blir det naturligt att koppla handlingsplaner för 

förändring. Många kommuner väljer sedan att efter några års arbete genomföra en förnyad 

utvärdering med hjälp av kommunkompassen för att på så sätt få sina förbättringsinsatser 

bekräftade. 

3


2 Lidköpings kommun i förhållande till 

Kommunkompassen: En sammanfattande genomgång 

Utvärderingen 

Utvärderingen av Lidköpings kommun genomfördes i oktober år 2011 och var kommunens 

tredje utvärdering enligt Kommunkompassens kriterier. Utvärderingsgruppen har studerat 

dokument, granskat kommunens hemsida, intranät och genomfört intervjuer med ett 40-tal 

personer i organisationen. Bland de intervjuade fanns politiker, ledande tjänstemän och fackliga 

representanter. 

Sammanfattning av resultat 

Nedan visas Lidköpings totaltpoäng samt poängfördelningen per område. 

100 

80 

60 

40 

20 

0 

Lidköpings kommun 2011- 487p 

54 

63 

71 

I nedanstående diagram illustreras Lidköpings profil som den framstår utifrån Kommunkompassens 

poängberäkning. Som referens visas ett medelvärde av sex kommuner som 

utvärderats enligt Kommunkompassen. Observera att kommunens resultat inte är direkt jämförbart 

med kommuner som utvärderats före år 2010. Om man vill göra en ungefärlig sådan 

jämförelse så visar erfarenheten att man kan lägga på 80-100 poäng till det resultat som nu 

erhållits. I diagrammet nedan görs jämförelsen med kommuner som utvärderats fr.o.m. 2010. 

68 

55 

51 

56 

69 

4


8. Kommun som 

samhällsbyggare 

7. Verksamhetsutveckling 

6. Kommunen 

som arbetsgivare 

personalpolitik 

1. Offentlighet och 

demokrati 

100 

80 

60 

40 

20 

0 

5. Resultat och 

effektivitet 

2. Tillgänglighet 

och 

brukarorientering 

3. Politisk styrning 

och kontroll 

4. Ledarskap, 

ansvar och 

delegation 

Lidköping 

Genomsnitt 

Jämförelser 

Kommuner som det kan vara intressant att jämföra sig med, nämns i texten som beskriver 

varje område i detalj. 

Alla svenska utvärderingar finns tillgängliga på Sveriges Kommuner och Landstings hemsida 

www.skl.se/kvalitet. Här finns även ett sökverktyg för att hitta bland annat goda exempel 

från olika kommuner. 

5


3 Detaljerad genomgång i förhållande till 

Kommunkompassens åtta områden 

Område 1 Offentlighet och demokrati 

Rubriker Poäng 

Strategi for demokratiutveckling och information 

Information till medborgare 

Dialog och medborgarmedverkan 

Etik – motverkan av korruption 

Allmänt 

En kommun är en politiskt styrd organisation och det är politikernas ansvar att ta till sig Lidköpingsbornas 

åsikter kring vad kommunen skall göra under en mandatperiod. Det handlar 

då inte bara om att förvalta det valprogram som man har haft i anslutning till senaste kommunalval, 

utan det handlar i mångt och mycket om att göra medborgarna delaktiga i de beslutsprocesser 

som sker i kommunen. I detta sammanhang gäller då både att vara lyhörd och 

öppen för diskussion innan beslut skall tas och om att sprida information om beslut som fattats. 

Det handlar i grund och botten om det demokratiska perspektivet som är grundläggande 

för den offentliga sektorn. Det kan göras på olika sätt. 

Dels kan politiken arbeta aktivt genom sitt partiarbete, dels kan man via kommunorganisationen 

arbeta med information och öppna upp för möjligheten att påverka de processer som 

sker i kommunfullmäktige, kommunstyrelse och nämnder. Det är det senare perspektivet 

som utvärderas i detta kriterium. Partiarbetet som av många politiker lyfter fram som det 

viktigaste demokratiska arbetet kan av förklarliga skäl inte utvärderas i Kommunkompassen, 

då detta ligger utanför kommunorganisationen. 

Strategi for demokratiutveckling och information 

Lidköpings kommun har i Kommunfullmäktiges styrkort för dialogbaserade styrning klargjort 

att deltagardemokratin ska vara vägledande i synen på medborgarskapets delaktighet 

och inflytande i den politiska processen. 

I kommunen finns en beslutad kommunikationspolicy. Den beskriver bl. a vilka kommunikatörskrav 

som ställs både för den interna och externa kommunikationen i kommunen. Policyn 

innehåller nio grundregler som ska användas vid kommunikation. Någon strategi/ policy 

för information har inte utformarmats vilket skulle kunna vara ett utvecklingsområde för 

kommunen. 

Information till medborgarna 

Kallelser till och protokoll från kommunfullmäktige-, kommunstyrelse- och nämndssammanträden 

i kommunen finns tillgängliga på kommunens hemsida. Alla nämnder lägger också ut 

”Kortinfo” på hemsidan, vilket är en kort redogörelse över beslut som fattats på dessa sammanträden. 

För att förenkla för medborgare att ta del av beslut som fattats skulle” Kortinfo” 

kunna utformas i lättläst text. 

Handlingar till sammanträdena kan rekvireras via respektive nämndsekreterare. Något annat 

sätt för medborgarna att ta del av handlingarna finns inte idag. Många kommuner kopplar 

numera ihop beslutsunderlag till dagordningar och protokoll på webben för att underlätta för 

medborgarna att sätta sig in i och följa ärende till beslut. Att utveckla en sådan möjlighet för 

medborgarna skulle kunna vara ett förbättringsområde för Lidköping. 

Kommunfullmäktigesammanträdena går att lyssna till via Radio Lidköpings hemsida, det är 

också möjligt att lyssna på sammanträdena i efterhand och då även välja vilken punkt på 

dagordningen man önskar lyssna på. För att ytterligare öka intresset för medborgarna att följa 

fullmäktigesammanträdena skulle även webbsändningar kunna införas. 

Sedan den senaste Kommunkompassutvärderingen har Lidköping vidareutvecklat informationen 

till medborgarna med mer lättläst information både i broschyrer och via webb. 

54 

6


Kommunen producerar ingen egen tidning utan använder sig av att köpa helsidesannonser i 

den lokala tidningen, Nya Lidköpingstidningen, för att nå ut med information. Kommunen 

producerar också med viss regelbundenhet särskilda temabilagor som sänds med lokaltidningen. 

Temabilagorna finns med i lokaltidningen då den delas ut till samtliga hushåll i 

kommunen. Helsidesannonserna har utvärderats av medborgare via telefonintervjuer. Utifrån 

resultatet som framkom har kommunen ändrat sättet att informera i lokaltidningen. En ny 

utvärdering av helsidesannonserna planeras för att följa upp de förändringar som genomförts. 

För att sprida information använder Lidköping också till viss del andra informationskanaler 

bl. a Facebook, Twitter, och You Tube. Ett av kommunalråden använder sig flitigt av att 

blogga. 

Information om resultat 

På kommunens hemsida finns en särskild ingång till kvalitet och resultat. Där har man samlat 

och redovisar verksamhetsövergripande sammanställningar av resultat, kvalitet och kostnader 

inom kommunen. I dessa görs jämförelser med jämförbara kommuner, snittet i riket och 

resultat som uppnåtts över de senaste tre åren. På hemsidan redovisas också uppnådda resultat 

från bl. a medborgar, - medarbetar, - kund, - brukar, - och serviceundersökningar. Till 

varje undersökning som presenteras finns en kort beskrivning över undersökningen, särskilda 

avvikelser eller förbättringar vilket underlättar för läsaren att sätta sig in i rapporten som man 

kan länka sig till om man vill ta del av den i sin helhet. Upplägget upplevs väl medborgaranpassat 

av utvärderarna. En möjlig utveckling skulle kunna vara att utveckla redovisningen 

med analyser och se till att samtliga redovisningar som skett vid flera tillfällen kan göras 

möjliga att jämföra över år 

I kommunens årsredovisning redovisas styrkortsuppföljningen i detalj med samtliga indikatorer, 

ingångsvärde, resultat och beslutat målvärde. Det upplevda måluppfyllelseresultatet för 

hela kommunen redovisas på ett pedagogiskt sätt med gröna, gula och röda gubbar. 

Medborgarna har fått ta del av vad Lidköping fick för pengarna via en kortversion av årsredovisningen 

som sänds till samtliga hushåll. I kortversionen hänvisas till redovisningen i sin 

helhet som finns på hemsidan i en bläddrings bar version. På webbsidan där årsredovisningarna 

för de senaste åren finns samlade på webben finns nämndernas verksamhetsberättelser 

samlade. Upplägget gör det möjligt för medborgarna att kunna sätta sig in i och fördjupa sig i 

kommunens resultat och verksamhet. 

Området information om resultat visar på en utveckling hos Lidköping sedan förra Kommunkompassutvärderingen. 

Medborgardialog och deltagande 

För att stärka den lokala demokratiutvecklingen har kommunen haft ett Demokratiråd med 

uppdraget att stödja, utveckla, samordna och följa upp olika initiativ som leder till demokratisk 

delaktighet i den politiska processen. Nu utgörs demokratirådet av kommunstyrelsen. 

En handlingsplan för 2007-2010 finns framtagen och är under revidering. Målsättningarna 

och insatsområdena för Demokratirådets långsiktiga arbete finns beskrivet i handlingsplanen. 

För de fyra insatsområdena medborgardialog, e-demokrati, fysisk planering och kunskapsutveckling 

finns en övergripande målsättning med förslag till åtgärder beskrivna. Under den 

här perioden har invånarträffar pågått på flera olika platser i kommunen. Invånarna har vid 

dessa träffar fått möjlighet att träffa politikerna, ställa frågor och få information. Det totala 

deltagarantalet på de genomförda träffarna uppskattas ha uppgått till ca 4000 personer. Någon 

formell utvärdering som skulle kunna vara underlag för eventuella förbättringar gällande 

invånarträffarna har inte genomförts. Vad som framkommit från medborgarna i kommunen 

under träffarna och hur politiken tagit hänsyn till i sina beslut är svårt att sätta sig in i som 

medborgare och utomstående då det inte informeras något om det på hemsidan. 

I Lidköping har medborgarna utöver invånarträffarna flera olika möjligheter att vara delaktiga 

inför framtagande av beslutsunderlag och att påverka beslut. 

Exempel på det är bl. a: 

7


- Järpåsrådet som har till uppgift att vara kontaktgrupp och språkrör mellan boende i Järpås 

och Lidköpings kommun. Under 2010 förfogade Järpåsrådet över 100 000 kronor av kommunens 

budget för olika investeringar och åtgärder. Under budgetåret 2011 har summan 

utökats till 1 miljon. Förslag på investeringar och åtgärder inom avsatt budget som Järåsrådet 

tar fram överlämnas till kommunstyrelsen för beslut. 

- Dialoger runt framtagande av tjänstedeklarationer, Hamnstaden, kollektivtrafiken och långsiktiga 

strategier om att minska utsläpp av växthusgaser. 

- Vid kommunfullmäktiges sammanträden får allmänheten komma och ställa frågor till 

kommunfullmäktiges ledamöter om kommunala beslut och kommunal verksamhet. 

- Folkomröstning gällande bibliotekets placering. 

Lidköpings kommun möjliggör liksom många andra kommuner för medborgarna att lämna 

in medborgarförslag och synpunkter. Inkomna förslag och vilka åtgärder det lett till redovisas 

dock inte på hemsidan eller årsredovisningen vilket kan vara ett förbättringsförslag. 

Medborgarundersökningar genomförs regelbundet. Vissa av de resultat som framkommer i 

undersökningen används som indikatorer i fullmäktiges och nämnders styrkort. 

Lidköpings kommun har sedan förra utvärderingen utvecklat möjligheten för medborgarna 

att via hemsidan att ta del av kontaktuppgifter och information om Lidköpings samtliga förtroendevalda 

både i kommunfullmäktige, styrelser och nämnder. 

Lättillgänglig information till medborgarna löpande och över tid gällande de aktiviteter och 

resultat som uppnåtts inom medborgardialogsområdet är ett utvecklingsområde för kommunen. 

Motverka korruption 

I Lidköpings kommun finns sedan 2010 fastställda riktlinjer för att förhindra mutor, bestickning 

och annan korruption inom Lidköpings kommun. Lidköpings kommun arbetar på flera 

sätt för att motverka korruption. Det finns även ett särskilt avsnitt om etik och moral i ledningspolicyn 

som belyser det etiska förhållningssättet för chefer. Utbildning inom ämnet har 

genomförts för ekonomerna i kommunen. Utbildning skulle även kunna genomföras till fler 

personalgrupper och förtroendevalda för att säkerställa att de som hanterar inköp och upphandlingar 

har relevant kunskap om området och konsekvenser som det innefattar. Internkontrollplaner 

finns med systematisk uppföljning och redovisning. 

Kommunen kan överväga att etablera väl synliga kanaler (t.ex. telefonnummer, e-postadress) 

där medborgare eller medarbetare helt anonymt kan lämna uppgifter om upptäckta oegentligheter 

och förbereda rutiner för att hantera dessa. 

8


Styrkor Förbättringsmöjligheter Svagheter 

Kommunikationspolicy 

Medborgarundersökningar 

genomförs regelbundet 

Kommunövergripande plan 

för etiskt förhållningssätt i 

kommunen 

God tillgänglighet till politiker 

Annonsering i dagspress 

Radiosändningar av fullmäktige, 

nåbart via hemsidan 

Väletablerat styrsystem och 

värdegrund i organisationen 

Lightversioner till brukarna 

gällande budget/ekonomi 

Område 2 Tillgänglighet och brukarorientering 


Strategi för brukarorientering 

Tillgänglighet och bemötande 

Allmänt 

Plan/strategi for demokratiutveckling 

Webbsändning av fullmäktige 

Utveckla användning av 

lightversioner och gör dem 

även tillgängliga på hemsidan 

Vidareutveckla resultatredovisningar 

och gör dem 

lättåtkomliga 

Användningen av sociala 

medier 

Information om service och tjänster 

Valfrihet 

Brukarundersökningar 

Deklarationer och synpunkts-/klagomålshantering 

Whistleblower – funktion 

för korruption (intern och 

externt) 

Kommunens handlingar 

görs tillgängliga för allmänheten 

på nätet 

Strategier för information 

Med ”brukarorientering” avses att kommunen ska ha ett gemensamt förhållningssätt till sina 

brukare. Hög tillgänglighet och ett gott bemötande är vikta delar i ett sådant förhållningssätt. 

Att vara tydlig när det gäller information om vad brukarna kan förvänta sig i form av tjänster 

är ytterligare en viktig aspekt. Många gånger beror missnöje hos brukare på att man från 

verksamheten inte klargjort för brukarna vad kommunens tjänster skall innehålla. Förväntad 

kvalitet motsvarar då ibland inte levererad kvalitet vilket skapar missnöjda föräldrar, vårdtagare, 

klienter, m.m. Tydlig information om tjänster och möjlighet för brukarna att tycka till 

om de tjänster som utförs brukar leda till en större andel nöjda brukare. 

Strategi för brukarorientering 

I Lidköpings strategiska plan och budget, ingår i kommunens styrkort strategin kunden/brukaren 

i fokus. Strategin finns även med i den strategiska plan som beslutats för 2012- 

2014. 

63 

9


Tillgänglighet och bemötande 

Kommunens servicedeklaration beskriver den service som medborgare och brukare ska mötas 

av från kommunens medarbetare när de tar kontakt eller använder sig av kommunens 

tjänster. För att föra ut löften och stödja utvecklingen hos medarbetarna pågår utbildningsprojektet 

”Bemötande och tillgänglighet” i hela organisationen. Kommunens chefer har först 

fått genomgå utbildning inom området, därefter ansvarar de för att även personalen utbildas, 

vilket sker på olika sätt. Till stöd för genomförande av verksamheternas utbildningar finns ett 

fortbildningsmaterial med filmer och diskussionsfrågor utlagt på intranätet. Ledningen har 

via en enkät till cheferna efterfrågat vilka som har genomfört utbildningen och hur den utförts. 

60% av cheferna har svarat att utbildningen är genomförd. Ledningen kommer att 

fortsätta följa utvecklingen och en handlingsplan för fortsatt hantering är under framtagande. 

Ett förbättringsområde kan vara att ledningen säkrar att alla medarbetare får del av en bemötandeutbildning 

samt att det sker kontinuerligt så att det även når personer som nyanställs 

över tid i organisationen. 

Verksamheter/personer som utmärker sig särskilt positivt vad avser förhållningssätt och bemötande 

lyfts fram som goda exempel i personaltidningen. Någon ytterligare premiering sker 

inte idag. Förslag på hantering framåt med nomineringar och utmärkelser finns med i den 

handlingsplan som utvecklats av infogruppen och ska presenteras för ledningsgruppen. 

Information om service och tjänster 

Kommunen tillhandahåller god information till brukarna på internet och via ett flertal broschyrer 

som beskriver utbudet av service. Utbildning i lättläst för att skriva begripliga och 

effektiva texter har genomförts vilket tydligt återspeglar sig i de texter som finns på webben 

och i broschyrer. Kommunen mäter och utvärderar regelbundet informationsinnehållet på 

hemsidan utifrån ett medborgar- och brukarperspektiv. Det sker både via egna mätningar bl. 

a via webbenkäter samt de jämförande mätningar som gör av kommunernas webbplatser. 

Resultaten från mätningarna bryts ner på förvaltningsnivå och respektive förvaltning får en 

checklista att gå igenom gällande vad som ska uppfyllas och vad som ska revideras på deras 

webbsida. 

Webben går att få talande och med förändrat typsnitt och textstorlek för de som har behov av 

det. Det finns även direktkopplingar till verktyg för att översätta text till andra språk. 

Det finns en mängd olika ansökningar, anmälningar och blanketter på kommunens webbplats 

där brukare och medborgare kan använda sig av e-tjänster alternativt skriva ut blanketterna. 

E-tjänsterna som Lidköpings kommun erbjuder finns idag samlade via en egen ingång på 

kommunens hemsida. I Lidköping har man infört 24-timmarsbiblioteket, vilket innebär att 

många av bibliotekets tjänster är tillgängliga dygnet runt. Ett gott exempel. I kommunen 

finns även möjlighet att utföra barnomsorgs - och skolärenden via webb dygnet runt. För att 

underlätta för invånarna i Lidköping skulle samtliga tjänster med inloggning kunna samlas 

verksamhetsövergripande via en portal med medborgarinloggning. 

Allt fler brukare vill idag på ett enkelt sätt kunna jämföra olika enheter i kommunen. Lidköpings 

kommun möjliggör inte detta idag. Liksom för många andra kommuner är detta ett 

utvecklingsområde för Lidköpings kommun. 

Kommunhusets reception och växel har idag framförallt en hänvisande funktion. Många 

kommuner samlar idag medborgarnas och brukarnas ingång till kommunen via ”en dörr” . 

Man utvecklar ”kundcenter” dit alla samtal, frågor, informationsinsatser, m.m. kanaliseras. 

Även det skulle kunna vara ett förbättringsområde som skulle kunna förenkla och utveckla 

servicen för Lidköpingsborna. 

Valfrihet 

Det finns få alternativa utförare i Lidköping. Brukarna kan välja på två förskolor, och en icke 

kommunal grundskola och ett frigymnasium. 

Det erbjuds goda möjligheter för brukarna att välja inom kommunens serviceutbud. Samtliga 

barnomsorgs och skolverksamheter, kommunala som externa utförare presenteras tillsammans 

på hemsidan. Tjänster anpassas i äldreomsorgen i dialog med brukare. Alla boende i 

10


Lidköping som är 80 år eller äldre erbjuds att köpa servicetjänster upp till 8 timmar per månad. 

Det finns fri tillgång på fixarservice inom hemtjänsten s k Fixarbrandis. Inom äldreboende 

får man önska var man vill bo i mån av plats, kommunen erbjuder även möjlighet att 

välja parboende. 

Det är svårt på hemsidan som utomstående att få en bild över om och i så fall hur medborgarna 

har möjlighet att göra val när det gäller att själva välja mellan olika kommunala enheterna 

och externa utförare. Den servicen samt jämförande resultat mellan samtliga verksamheter 

både inom barnomsorg, skola, hemtjänst och äldreboende i kommunen är möjliga förbättringsområden. 

Kommunen anpassar till stor del sina tjänster genom dialog med brukaren. 

Exempel på det är : 

- matråd inom skola och äldreomsorg där råden får vara med och påverka utbudet. 

- inskolningar i barnomsorg vilket görs upp med föräldrar utifrån barnens behov. 

- dygnet runt öppet inom barnomsorg. 

- möjlighet att välja vilka insatser man önskar använda inom servicetjänster i äldreomsorg. 

Brukarundersökningar 

Kundens/ brukarens upplevelse av tillgänglighet, delaktighet, bemötande och nöjdhet med 

verksamheten följs upp genom nämndernas egna brukarundersökningar och den medborgarundersökning 

som regelbundet genomförs i kommunen. Vissa kompletterande telefonintervjuer 

genomförs för områden som inte ingår i de frågeställningar som finns med i medborgarundersökningen 

t e x frågor gällande el. Utifrån resultatet som framkommer i undersökningarna 

utarbetas handlingsplaner för att öka måluppfyllelsen. Rutiner finns framtagna om 

hur nämnder och förvaltningar ska arbeta med brukarundersökningarna. Resultat från medborgar- 

och brukarundersökningar används som indikatorer i kommunfullmäktiges styrkort 

vilket är ett gott exempel på hur resultatet integreras i kommunens styrsystem. 

Undersökningarna är tillgängliga och presenteras på respektive verksamhets hemsida. 

En möjlig förbättring för att underlätta för brukarna som vill ta del av resultat i kommunen är 

att samla alla undersökningar via en gemensam resultat- och kvalitetsingång. Exempel på 

sådan hantering kan hämtas från Piteå kommun. Undersökningarna skulle även kunna presenteras 

på ett överskådligt sätt med resultat över år och med möjlighet att ta del av resultat 

från de olika enheterna i kommunen. 

Deklarationer och synpunkts-/klagomålshantering 

Såsom tidigare nämnts i rapporten finns en servicedeklaration framtagen för kommunen. I 

kommunen har även tjänstedeklarationer arbetats fram under 2011 och kommer att börja 

gälla 1 januari 2012. 

Lidköping har sedan den förra Kommunkompassutvärderingen infört ett kommunövergripande 

system för att hantera synpunkts-/ klagomålshantering och felanmälan. Alla synpunkter 

registreras och följs sedan upp av den ansvariga verksamheten. Inkomna synpunkter, 

klagomål och felanmälningar redovisas inte till kommunens medborgare och brukare. Att 

utforma det skulle kunna vara ett förbättringsförslag för kommunen. Ett gott exempel när det 

gäller ett sådant system kan hämtas från Lomma kommun. Där redovisas samtliga inkomna 

synpunkter med svar från tjänstemän. 

11



Strategin kunden/ brukaren 

i fokus 

Systematiskt arbete med 

brukarenkäter 

Information på hemsidan 

Utbildningsprojektet 

”Bemötande och tillgänglighet” 

i hela organisationen 

Servicedeklaration 

E-tjänster samlade via en 

ingång på hemsidan 

Redovisa inkomna synpunkter 

och klagomål 

Säkerställ att alla medarbetare 

får del av bemötandeutbildningen 

Premiera medarbetare som 

utmärker sig i förhållningssätt 

och bemötande 

Samla alla undersökningar 

via en gemensam resultat- 

och kvalitetsingång 

Medborgarinloggning 

Tjänstedeklarationer 

Information om valmöjlighet 

för brukarna 

Område 3 Politisk styrning och kontroll 


System för styrning och uppföljning 

Politiska mål 

Uppföljning och rapportering 

Ansvarsfördelning politiker/tjänstemän 

Samspel och dialog 

”Kontaktcenter”, ”Frontdesk”, 

etc. 

Jämförelser av enheter på 

hemsidan 

Allmänt 

I en kommun beställer politiken genomförandet av ett uppdrag av en utförarorganisation. Det 

kan vara de egna förvaltningarna eller en/flera externa utförare. Detta uppdrag ska spegla den 

politiska majoritetens vilja när det gäller att utveckla och fördela service till kommuninvånarna. 

Den modell som de flesta använder för att förtydliga detta uppdrag är någon form av 

målstyrning.. Hur denna modell är utformad i svenska kommuner varierar däremot i stor 

omfattning. För att samspelet mellan den politiska ledningen och tjänstemannaorganisationen 

i kommunen skall fungera, krävs att roller och ansvar för de olika funktionerna har klargjorts. 

Vid upphandling av tjänster från externa utförare bör denna spegla kommunens övergripande 

mål. 

System för styrning/uppföljning 

Kommunen har under en längre tid använt sig av ett dialogbaserat styrningssystem med 

styrkort som utgår ifrån visionen, Lidköping- en välkomnande och hållbar kommun. Styrkortet 

består av följande fokusområden, kund / brukare, utveckling, medarbetare och ekonomi. 

Nivåerna i styrkortet beskrivs via vision, strategier, framgångsfaktorer och indikatorer. 

Styrsystemet utvärderades 2008, resultatet som framkom har tillvaratagits och utveckling har 

skett. 

71 

12


Politiska mål 

Utifrån de beslutade fokusområdena har kommunfullmäktige beslutat om kommunövergripande 

strategier och 53 indikatorer med ansvariga nämnder. De senaste kända värdena redovisas 

och målvärde har satts upp för de kommande tre åren. Uppnått målvärde redovisas i 

årsredovisningen med ansiktssymboler som speglar både med miner och färgsättning om 

målvärdet är uppfyllt. 

Kommunens värdegrund återspeglas både i kommunfällmäktiges styrdokument och i kommunens 

lednings- och organisationspolicy. 

Vid intervjuerna framgick det att det dialogbaserade styrsystemet, värdegrunden och uppföljningsmodellen 

är väl etablerad i organisationen. 

I årsredovisning och redovisningen från de olika bolagen eller stiftelserna är det svårt att 

utläsa av redovisningen kopplingen till kommunfällmäktiges vision, strategier, framgångsfaktorer 

och indikatorer Här finns en förbättringsmöjlighet för kommunen. 

Uppföljning och rapportering 

Standardiserade kommungemensamma mallar finns framtagna för rapportering i nämnd och 

till kommunstyrelsen. Det ekonomiska utfallet följs månadsvis i respektive nämnd. Nämnderna 

följer även löpande under året upp uppfyllelsen inom fokusområdena Kommunstyrelsen 

samlar in och går igenom det ekonomiska utfallet från nämnderna vid tertial och delårsbokslutet. 

Vid delårsbokslutet följs även utfallet i indikatorerna upp. Som rapporteringen är 

uppbyggd idag finns det ingen aggregering av resultat från enhetsnivå vilket kommer att 

förändras under 2012. Efter att resultatet redovisas i Kommunstyrelsen vid delårsbokslutet 

samlas samtliga nämnder för en gemensam uppföljning, resultatjämförelser med andra likartade 

kommuner och sektorsgränser samt för att diskuterar framtida behov. 

Resultatjämförelser över sektorsgränserna under året omfattas till största del av personalindikatorer 

samt miljöindikatorer. 

Systematiska förvaltningsrevisioner skulle kunna utvecklas för att ge politikerna möjlighet 

till bredare bedömning och dialoger av kommunens olika verksamheter. 

Ansvarsfördelning politiker/tjänstemän 

Ledande tjänstemän har långtgående delegerat ansvar för ekonomi och personal. De har fullt 

ansvar att göra budgetmässiga omdispositioner inom tilldelade ramar, anställa personal och 

sätta löner inom ram. Vid intervjuerna signalerades det ett förtroende från både kommundirektören 

och politiker att låta verksamheterna ta det långtgående ansvaret som delegerats ut. 

Både tjänstemän och politiker verkar trygga i sina respektive ansvar. Vid nämndsutbildning 

går man tillsammans igenom ledarskapspolicyn , uppdraget, roller och de olika ansvar som 

man har. Om något övertramp skulle ske löser man det genom dialog. Vid utvärderingen 

vittnar både politiker och tjänstemän om att samarbetsklimatet är gott. 

Samspel och dialog 

På kommunövergripande nivå genomförs dialogdagar vid två tillfällen per år där politiker 

och ledande tjänstemän deltar, det sker vid en gemensam dialogdag i anslutning till budget 

och vid två uppföljningsdagar vid bokslutet. Det finns även andra tillfällen under året då 

grupperna träffas för att diskutera utvecklingsfrågor och genomför studiebesök tillsammans. 

Politikerna skaffar sig kunskap om kommunens verksamheter till stor del genom att enhetschefer 

kommer till nämnden för att föredra sin verksamhet. Några nämnder använder sig av 

faddersystem. 

Vid ny mandatperiod genomförs en övergripande politikerutbildning runt uppdrag, juridik, 

styrmodell mm. Därutöver genomför respektive nämnd utbildning inom nämndens ansvarsområde. 

För nuvarande mandatperiod genomfördes en utbildning i januari som delades upp 

på fyra tillfällen. Förtroendevalda som tillträder under mandatperioden erbjuds inte samma 

utbildning. De får endast en genomgång av den politikerpärm som tagits fram i organisatio- 

13


nen. Ansvarig för att delge dem informationen är respektive nämndssekreterare. Samtliga 

politikerna i Lidköping ska också genomgå den särskilda satsningen med bemötandeutbildningen. 

Ett sätt att stärka politikerna kan vara att utvärdera upplevelsen av tjänstemannaorganisationens 

support som stöd till de förtroendevalda. Det kan göra det möjligt att hitta förbättringar, 

på samma sätt som medarbetarenkäter gör för tjänstemännen i organisationen. Haninge 

kommun har genomfört sådana enkäter och kan vara ett gott exempel för andra kommuner 

när det gäller att finna former och system för att samla in från förtroendevalda hur de upplever 

tjänstemannaorganisationens stöd och support. 


Tydligt beskriven och 

genomgående styr- 

/uppföljningsmodell 

Etablerad kommunövergripande 

värdegrund 

Förtroende mellan politik 

och förvaltning, välfungerande 

rollfördelning 

Mötesplatser för informell 

information och dialog 

mellan politiker och tjänstemän 

Politikerutbildning 

Jämförelser av resultat med 

andra kommuner 

Jämför kommunens enheter 

med varandra och externt i 

högre omfattning 

Systematiska förvaltningsrevisioner 

skulle kunna 

utvecklas 

Verksamhetsplanens mål 

och resultatindikatorer i 

kommunens egna bolags 

budget/verksamhetsplaner 

Nöjdhetsundersökningar 

eller liknande till politikerna 

Område 4 Ledarskap, ansvar och delegation 


Strategi för ledarskap, ansvar och delegation 

Enheternas ansvar 

Tvärsektoriellt samarbete 

Personligt ansvar och uppdrag för chefer 

Kommunledningens kommunikation 

Ledarutveckling 

Allmänt 

I svenska kommuner uppstår ibland en kraftmätning mellan på ena sidan de centrala funktionerna 

med kommunfullmäktige och kommunstyrelsen och på andra sidan facknämnderna. 

Detta återspeglas ofta även inom förvaltningsorganisationen där förvaltningsövergripande 

anslag kring ekonomi-, personal- och utvecklingssystem ställs mot förvaltningsspecifika 

system. Samma mönster återfinns inom respektive förvaltning när det gäller fördelning av 

frihet och ansvar mellan förvaltningsledning och de olika resultatenheterna. Det optimala är 

att hitta en fruktbar balans mellan central ledning och lokal frihet under ansvar. 

68 

14


Strategi för ledarskap, ansvar och delegation 

Lednings- och organisationspolicyn för Lidköpings kommun antogs av Kommunfullmäktige 

redan 2002. Policyn beskriver både styrning, organisation, ledningsfilosofi, roller samt ansvar, 

krav och uppdrag för både medarbetare, förtroendevalda och chefer. Beslut har tagits 

om att policyn ska revideras. Den nya policyn är nu under framtagande. Arbetet med att ta 

fram den har skett i bred delaktighet med cheferna i kommunen. 

Ledarskapet lyfts fram som en framgångsfaktor i Kommunfullmäktiges styrkort. Detta tydliggör 

kommunens förståelse för vikten av att ständigt arbeta och utveckla ledarskapet. 

Enheternas ansvar 

Ansvaret på enhetsnivå är stort när det gäller att omfördela resurser inom budgetramar, anställa 

personal samt att genomföra organisatoriska förändringar. 

Tvärsektoriellt samarbete 

Det pågår en mängd olika projektverksamhet i kommunen, både interna och externa. Utbildningar 

för projektledare har genomförts och det finns en gemensamma mall i kommunen för 

att beskriva de kommunövergripande projekten som innehåller, mål, budget, projektledaransvar 

och tidsplan. Mallen skulle kunna utvecklas så att det även redovisas vilken arbetstid 

som beräknas åtgå i projektet. Till stöd för projektarbete finns ”Metodhandboken för projektarbete 

i Lidköpings kommun”. Handboken innehåller definitioner på vad som är löpande 

arbetsuppgifter, utredning, förstudie och projekt. Den beskriver också ett projekts olika faser 

från idé till genomförande. De kommunövergripande projekten finns redovisade på intranätet. 

Vid intervjuerna framkom att kartläggning och beskrivningar av uppdrag när det gällde tvärsektoriella 

projekt och samarbete inte alltid var lika tydliga som vid de kommunövergripande 

projekten. Ledningen kan säkerställa att den gemensamma mallen används vid samtliga projekt 

och tvärsektoriellt samarbete i organisationen. Avslutade projekt redovisas inte till medborgare 

och brukare vilket skulle kunna vara ett förbättringsområde. Det finns kommuner 

som redovisar avslutade kommungemensamma projekt och tvärsektoriellt samarbete inom 

organisationen och med externa parter under en kommungemensam sida för kvalitet och 

resultat. Medborgare och brukare får på så sätt möjlighet att följa de projekt som genomförts 

i kommunen och se resultat som uppnåtts. 

Personligt ansvar och uppdrag för chefer 

I kommunens lednings- och organisationspolicy framgår förväntningarna som organisationen 

har på sina ledare. Organisation är tydligt präglad av det som beskrivs i policyn. Utöver policyn 

använder kommunen inte några chefskontrakt eller avtal där det personliga chefsuppdraget 

och resultatförväntningarna är beskrivet. Ett utvecklingsområde kan vara att upprätta 

personliga uppdragsbeskrivningar för alla chefer som tydliggör var och ens uppdrag, förväntade 

resultat samt konsekvenser om det inte uppnås. Inom det här området kan Gotland vara 

ett gott exempel, där använder man sig av tydliga uppdrag med signerade kontrakt för alla 

chefer. Systematiska chefsutvärderingar genomförs inte. Chefskapet utvärderas via frågor i 

medarbetarundersökningarna. För chefer som genomfört chefsutbildningen har även en 360graders 

analys gällande ledaregenskaperna genomförts. Goda chefsprestationer belönas inte 

särskilt utöver löneutveckling och resultat som tas upp vid medarbetarsamtalet. 

Kommunledningens kommunikation 

Kommunledningen har en uppbyggd ledningskedja för att sprida information och diskutera 

värderingar, mål, uppdrag m. m. Kommunens ledningsgrupp träffas varje vecka och respektive 

förvaltning har ledningsgruppsmöten med samma täthet. Till enhetsnivå sprids informationen 

via AP-möten via intranätet och hemsidan. 

Ansvariga på kommunledningskontoret ansvarar för att kommunicera ut information inom 

sitt ansvar till förvaltningarna genom bland annat de funktionsgrupper som finns inom personal, 

ekonomi, kvalitet, miljö, information, IT, internationellt arbete samt sekreterargrupp. 

Funktionsgrupperna består av representanter från samtliga förvaltningar och leds av en stra- 

15


teg från kommunledningskontoret. Funktionsgrupperna arbetar med kommunövergripande 

utveckling inom sitt område. 

Kommunchef och förvaltningschefer är viktiga bärare av kommunens mål och värderingar 

och för att lyckas med detta försöker de leva upp till ett gott bemötande och prioriterar att 

vara tillgänglig. Vid intervjuerna framkom att organisationen upplever dem som bärare av 

koncerntanken och att det finns ett nytt tänk krig ledarskap. 

Cheferna upplever att det finns både möjlighet och tillgänglighet att få stöd i svåra situationer. 

Vid behov vänder man sig till närmaste chef, personalfunktionen, företagshälsovården 

och kollegor. Möjlighet till handledning och coachning upplevs generös. Vid krissituationer 

finns det formellt beskrivet hur man ska hantera det. Trots att det finns många olika vägar till 

stöd kan det ändå vara ett förbättringsområde att formalisera stödet så att det är tydligt för 

alla berörda. 

Ledarutveckling 

Det är flera olika satsningar på gång inom ledarutvecklingen för långsiktig kompetensutveckling 

och struktur. Ett nytt ledarutvecklingsprogram för samtliga chefer och strategisk 

personal som är framtaget från kommunens vision startades upp 2011. Under 2012 ska 

samtliga berörda ha genomgått utbildningssatsningen. 

Kommunen har även genomförts ett program med 12 dagars utbildning tillsammans med 

Skara kommun och Götene kommun för att identifiera och utveckla ledarämnen inom den 

egna organisationen. För Lidköpings del har resultatet blivit att tre av deltagarna från Lidköping 

nu finns som ledare i kommunen. Programmet har utvärderats, beslut har tagits om att 

ytterligare en omgång av programmet ska genomföras. 

Alla chefer i kommunen träffas två gånger per år på ledardagar, varav ett av tillfällena sker i 

internatform. Ledardagarna används till stor del för gemensamma inspirationsföreläsningar 

och information. Efter varje inspirationsdag utvärderar ledningsgruppen dagen. 


Lednings- och organisationspolicyn 

beskriver en 

långsiktig ledningsfilosofi 

och ansvar för chefer inom 

kommunen 

Tydlig delegering ger enheterna 

ansvar för ekonomi, 

personal och organisation 

Ledningskedjan uppbyggd 

på tjänstemannanivå för att 

kunna sprida mål, information, 

ansvar och värderingar 

Ledarutvecklingsprogram 

framtaget 

Chefs-/ledarskapsforum för 

diskussion av ledarskap 

Fortsätta att fånga upp goda 

chefsämnen i organisationen 

Tydligare individuella 

chefsavtal, regelbundna 

chefsutvärderingar 

Utveckla flera vägar att 

belöna goda chefsprestationer 

Formalisera ledarnas stöd 

vid problem 

Utveckling av projektmall 

så att det även redovisas 

arbetstid och kostnad i projektet 

Säkerställ att den gemensamma 

mallen används vid 

samtliga projekt i organisationen. 

Kartläggning och beskrivningar 

av tvärsektoriella 

projekt 

Redovisa avslutade projekt 

till medborgare och brukare 

16


Område 5 Resultat och effektivitet 


Strategi för resultatstyrning och effektivitetsutveckling 

Kostnader och resultat i budgetprocessen 

Allmänt 

Arbetsprocesser, uppföljning och kontroll 

Kommunikation kring resurser och resultat 

Jämförelser 

Extern samverkan 

Området kontroll och rapportering avser framförallt det arbete som sker inom förvaltningsorganisationen 

avseende uppföljning av verksamhet. Det gäller då inte bara den ekonomiska 

uppföljningen, utan även verksamhetsuppföljning avseende volym, kvalitet, m.m. Man kan 

våga sig på att säga att just uppgiften att koppla ihop ekonomistyrning med verksamhetsstyrning 

och därmed också uppföljning av detsamma, är den stora utmaning som svenska kommuner 

står inför. Det handlar i grunden om att kunna mäta resultat och effektivitet. Vad får 

jag för tjänst och vilken kvalitet innehåller denna tjänst i relation till vad den kostar? 

Strategi för resultatstyrning och effektivitetsutveckling 

Lidköpings kommuns Strategisk plan och budget, som innehåller styrkort och indikatorer 

med målsättningar är kommunens strategi för resultatstyrningen och effektivitetsutveckling. 

I Strategisk plan och budget 2012-2014 sammanvägs indikatorer som visar på kvalitetsutveckling, 

kostnadsutveckling och resultat. Planen innehåller strategi för hållbar resursanvändning. 

Det är svårt att utläsa i strategin hur ekonomi- och resultatstyrning ska kopplas 

närmare varandra med målet att till lägre eller samma kostnad uppnå en högre kvalitet. 

Kostnader och resultat i budgetprocessen 

Lidköpings kommun använder sig av en mängd indikatorer och mått men endast ett fåtal av 

dem mäter effektivitet. Flera av måtten mäter kundnöjdheten. Något samlat grepp runt koppling 

mellan resurser och mål för att visa vad tjänsterna kostar syns inte i redovisningen. I 

årsredovisningen redovisar endast barn- och skolnämnden över år kostnader per barn/ elev 

fördelade på personalkostnader, lokalkostnader, kost och övriga kostnader. Övriga nämnder 

redovisar till stor del sina totalkostnader inom olika områden samt nettokostnad per brukare 

eller invånare. 

Riktlinjer för nyckeltalsredovisning har tagits fram där mätetalen ska belysa viktiga aspekter 

i verksamheterna på ett överskådligt sätt. I riktlinjerna beskrivs verksamhetsmått/nyckeltal 

med definitioner som nämnderna ska redovisa i samband med budget och årsredovisning. 

Kommunen skulle än mer kunna specificera de olika kostnaderna för verksamheterna samt 

även redovisa personalkostnaderna för samtliga nämnder i bokslutet för att tydliggöra sambandet 

mellan kostnader och resultat i budgetprocessen. I bokslutet skulle även jämförelser 

med likartade kommuner och riket än mer kunna införas. 

Arbetsprocesser, uppföljning och kontroll 

För att möjliggöra för politiken att regelbundet följa verksamheternas resultat finns mallar 

för månads- och delårsrapporter framtagna. Uppföljningen på förvaltningsnivå sker systematiskt 

och upprättas månadsvis. I första hand fokuseras de månadsvisa uppföljningarna på 

ekonomin. Vid avvikelser ska skriftliga redogörelser med analyser och kommentarer lämnas 

till nämnden. Redovisning i nämnd sker inte alltid månadsvis från samtliga förvaltningar, 

vissa förvaltningar redovisar med andra intervaller. 

Verksamhetsuppföljningen i april fokuseras till största del på drift och investeringar, och 

eventuella avvikelser kommenteras. Vid den andra verksamhetsuppföljningen under budgetåret 

redovisas även resultatet utifrån strategier och indikatorer som finns i den balanserade 

styrmodellen. 

55 

17


Många kommuner använder idag verktyg för att följa upp olika processer och effektivisera 

dem. Vid intervjuerna berättade några förvaltningar om kvalitetsarbeten som innehåller processanalys 

i övrigt framkom inga pågående gemensamma processer för kommunen vid intervjuerna. 

Det kan vara ett förbättringsområde för Lidköping att införa eller utveckla gemensamma 

processer för kommunen för effektivisering. 

Kommunikation kring resurser och resultat 

För att kunna följa resurser och resultat både på enhetsnivå och på central nivå är det viktigt 

med bra rapporteringssystem. Idag förlitar sig kommunen till stor del på sitt ekonomisystem 

och sitt lönesystem. Politiken känner sig trygga med den rapportering som de får via tjänstemännen. 

Allt fler kommuner använder idag systemstöd för rapportering, uppföljning av 

resultat och analys av mål/mått och projektuppföljning. Lidköpings kommun skulle kunna 

utveckla sina rapporteringar med ett sådant systemstöd för att underlätta för chefer och politiker 

att få viktig information om verksamheten. 

Kommunen använder befintliga kanaler såsom ledningsgruppsmöten, samverkansmöten och 

arbetsplatsmöten för att sprida information och föra diskussioner om resultat och resurser 

löpande under året. 

Jämförelser 

Lidköpings kommun arbetar med olika uppföljningar och utvärderingar av kommunens verksamhet. 

De flesta uppföljningar och utvärderingar sker på verksamhetsnivå medan andra sker 

på kommunnivå. Kommunen deltar sedan 2007 i nätverket ”LUFSA” , tillsammans med 

kommunerna Alingsås, Falköping, Lilla Edet, Ulricehamn och Vårgårda. I nätverket har 

jämförelser genomförts inom grundskola, äldreomsorg, handikappomsorg och individ - och 

familjeomsorg. Kommunen använder sig även av Öppna Jämförelser, Kommunens Kvalitet i 

Korthet och Medborgarenkät för att jämföra sig med andra. Medborgarenkäten som kommunen 

genomför via ett konsultföretag är till största del identisk med den enkät som används av 

SCB i löpande medborgarundersökningar i andra kommuner, varför resultatet för Lidköping 

kan jämföras med genomsnittet för mätningarna utförda av SCB. Här väljer man ut likartade 

kommuner för att jämförelserna ska kunna bli mer realistiska. 

Interna jämförelser är också viktiga för att identifiera skillnader i resultat och kvalitet. Idag 

ligger tyngdpunkten på dessa jämförelser främst inom verksamheterna men en utveckling 

skulle vara att också börja göra fler jämförelser mellan verksamheterna. Jämförelser mellan 

enheter skulle även kunna göras i högre omfattning, i fler förvaltningar och mellan grannkommunerna. 

Extern samverkan 

Samverkan med andra kommuner och andra externa organisationer för att dela på kostnader 

och effektivisera verksamheten sker i flera olika samverkansformer i varierande omfattning 

bl. a inom gymnasieorganisationen, miljöarbete, energieffektivisering, telefoni, Räddningstjänst, 

turism och IT-verksamheten. 

Inom bl. a äldreomsorg, ungdoms- idrotts, - och fritidsverksamhet försöker man på olika sätt 

att jobba med frivillig organisationer och föreningar. Detta kan dock utvecklas vidare och 

omfatta än fler verksamheter inom kommunen. 

18



Mallar för månads- och 

delårsrapporter framtagna 

Riktlinjer för nyckeltalsredovisning 

Uppföljningen på förvaltningsnivå 

sker systematiskt 

och upprättas månadsvis. 

Strategier och indikatorer 

följs upp och redovisas 

under budgetåret 

Avvikelsehantering - ekonomi 

Samverkan med externa 

organisationer 

Indikatorer och mått som 

mäter effektivitet 

Tydligare koppling resurser 

(ekonomi) – verksamhetsmål 

– resultat 

Införa eller utveckla gemensamma 

processer för 

kommunen för effektivisering 

Specificera de olika kostnaderna 

för verksamheterna 

och redovisa personalkostnaderna 

i bokslutet 

Jämförelser mellan enheter 

Jämförelser i bokslut med 

likartade kommuner och 

riket som del i styrning/uppföljning 

Utveckla samverkan med 

frivilligkrafter 

Systemstöd för rapportering, 

uppföljning av resultat 

och analys av mål/mått och 

projektuppföljning. 

Område 6 Kommunen som arbetsgivare personalpolitik 


Personalstrategi 

Rekrytering 

Kompetens- och medarbetarutveckling 

Individuell lönesättning 

Arbetsmiljöarbete 

Mångfald 

Allmänt 

I ett framtidsperspektiv är en stark och tydlig personalpolitik som lyfter fram och stärker de 

olika personalgrupperna i kommunen av största vikt. Svenska kommuner står inför stora 

nyrekryteringsbehov på grund av bl.a. omfattande pensionsavgångar. Eftersom den offentliga 

sektorn har problem med att konkurrera om attraktiva yrkesgrupper med löner, måste man 

skapa arbetsplatser som dels attraherar ny personal, dels stimulerar befintlig personal att 

stanna och utvecklas. 

Personalstrategi 

Ett av fokusområdena i styrkortet är medarbetare med strategin en attraktiv arbetsplats och 

framgångsfaktorn gott ledar- och medarbetarskap. Kommunen har ingen känd övergripande 

policy för långsiktig rekrytering vilket kan vara ett utvecklingsområde. 

Rekrytering 

Det är många sökande till vakanta tjänster och kommunen upplever att det är lätt att rekrytera 

ny personal. För att attrahera ungdomar som framtida medarbetare är personal från kommunledningskontoret 

och vård och omsorgsförvaltningen ute på grundskolorna, gymnasiet 

och högskolor och berättar om kommunen som arbetsplats. 

51 

19


Marknadsföring sker även till viss del på mässor. Kommunen upplever att de har kontroll 

när det gäller rekryteringsbehov inför kommande pensionsavgångar. Eftersom det inom 

kommuner och landsting kommer att ske en stor generationsväxling kan det vara klokt att 

fundera över vilken strategi kommunen bör ha framåt för att lösa detta behov. Kommunen är 

ju dessutom en tillväxtkommun vilket kan komma att innebära ett ännu större rekryteringsbehov 

av nya medarbetare. 

Inom vård och omsorg finns det ett bonuslönesystem med ett tillfälligt påslag som faller ut 

efter budgetåret till grupper som uppnått goda resultat. En förutsättning för att det ska kunna 

ske är att det finns ett överskott i budgeten och att enheten beslutat att man vill delta i bonusutdelningen. 

För att som anställd få ta del av bonusen måste man ha varit anställd i minst 8 

månader. Det var ca 100 anställda som fick ta del av bonusen 2010. Det har hänt att det har 

genererat ett utfall på 4 000 kr per medarbetare i gruppen. Systemet som har funnits under en 

längre tid har utvärderats och utvecklas. Förslag finns att fler förvaltningar i kommunen ska 

kunna anknyta till formen. Bonuslönesystemet kan vara ett gott exempel för andra kommuner. 

Lidköping har idag inte någon specifik övergripande personalstrategi. Kommunen agerar på 

flera sätt strategisk kring att utveckla och behålla befintliga medarbetare. Det sker genom ett 

metodiskt arbete kring värdegrundsarbete, förhållningssätt och genom att visa att man levererar 

tjänster med hög kvalitet vilket skapar en attraktionskraft och gör Lidköping till en attraktiv 

arbetsgivare. 

För att ytterligare stärka kommunen som arbetsgivare finns för vissa grupper möjlighet till 

årsarbetstid kopplad till vissa avstämningsperioder och möjlighet till hemarbetsplatser. 

Kommunen är också på väg att avtala om löneväxling vilket innebär att den anställde har 

möjlighet att växla en del av höjningen av bruttolön till en pensionsförsäkring. 

Kompetens- och medarbetarutveckling. 

Kompetensutvecklingsbehoven i organisationen inventeras huvudsakligen vid medarbetarsamtalet, 

sammanställs och genomförs i den egna förvaltningen. 

Inom företagshälsovården finns två hälsoutvecklare som är tillgängliga för alla enheter. Deras 

uppdrag är att genomföra olika hälsofrämjande aktiviteter och utbildningar. Kommunen 

finansierar en fritidsklubb för anställda där de bl. a ges möjlighet till subventionerade priser 

vid utövande av vissa sporter och träningar. Tidigare fanns det inom vissa verksamheter i 

kommunen möjlighet till friskvårdsbidrag för de anställda vilket har tagits bort då möjligheten 

att utöva den inte upplevdes rättvist för samtliga personalgrupper. 

Individuell lönesättning 

Uppföljning har gjorts gällande om medarbetarna har erbjudits medarbetar- och lönesamtal. 

Resultatet är att nästan 100 % har erbjudits det, kvaliteten på samtalen varierar dock vilket 

skulle kunna vara ett utvecklingsområde för ledningen. Antalet som upplevde att det fått en 

individuell utvecklingsplan utformad upplevdes inte lika stor. Att säkerställa att utvecklingsplaner 

upprättas kan också vara ett utvecklingsområde för ledningen. 

Nya lönekriterier som ska gälla från 2012 har under året arbetats fram i organisationen. Kriterierna 

som har kopplats till styrkort kommer att gälla alla verksamheter. Arbetet med att 

göra kriterierna kända i organisationen pågår. Lönekriterierna ska också kopplas tydligt till 

innehållet för medarbetarsamtalet. 

Arbetsmiljöarbete 

Medarbetarundersökningar genomförs i kommunen vartannat år. Handböcker för systematiskt 

arbetsmiljöarbete har utarbetats till stöd för cheferna, personal och samverkansgrupperna 

i organisationen. Resultatet av undersökningarna kopplas till styrkort och strategisk plan 

och budget. Resultatet redovisas på intranätet och kommunens hemsida. Åtgärdsplaner/ 

20


handlingsplaner arbetas fram för verksamheten i samverkan ute i organisationen och kommunövergripande 

av den förvaltningsövergripande personalgruppen. 

Kommunen kan använda och utveckla olika metoder för att bedöma och skapa förändringar i 

arbetsmiljön. 

Mångfald 

Varje förvaltning i Lidköpings kommun arbetar vart tredje år fram en egen jämställdhetsplan 

utifrån kommunens jämställdhetsmål. Hur medarbetarna upplever att jämställdhetsmålen 

uppfylls och om särbehandling och eventuell diskriminering förekommer undersöks i den 

kommunövergripande medarbetarundersökningen. 

För att verka för att öka mångfalden i kommunen finns det i annonser för rekrytering med i 

information från arbetsgivaren texten, vi verkar för att på alla nivåer anställa kvinnor och 

män med olika etniska och kulturella bakgrunder. Exempel finns på att personal rekryterats 

till ett äldreboende i kommunen utifrån sina specifika språkkunskaper. Arbetsförmedlingen 

har tillsammans med kommunen tagit fram praktikplatser för nyanlända och personer inom 

FAS 3. 

Lidköpings kommun använder sig inte av mångfald som en resurs i kommunens serviceorganisation. 

En förbättringsmöjlighet kan vara att systematiskt undersöka möjligheter att förbättra 

servicen genom mångfald. 


Personalpolitiska mål i 

Strategisk plan och budget 

Strukturerat arbete med 

medarbetarsamtal och lönesamtal 

Väl fungerande arbetsmiljöarbete 

Bonuslönesystem 

Verksamhetsövergripande 

lönekriterier kopplade till 

styrkort 

Program för att utveckla 

medarbetarnas roll av service 

och organisation 

Policy för långsiktig rekrytering 

Fortsätt fokuseringen på 

kompetensanalys och utbildning 

utifrån ett helhetsperspektiv 

Utveckla ett ”bonus” lönesystem 

i hela organisationen 

Kända lönekriterier 

Utveckla möjligheterna för 

anställda till olika kollektiva 

fördelar 

Utveckla olika friskvårdsinsatser 

Säkerställ att alla medarbetare 

har utvecklingsplaner 

Metoder för att bedöma och 

skapa förändringar i arbetsmiljö 

Använda mångfald som en 

resurs i kommunens serviceorganisation 

21


Område 7 Verksamhetsutveckling 


Strategiskt kvalitetsarbete 

Verktyg för kvalitets-/verksamhetsutveckling 

Lärande genom omvärldsspaning och samverkan 

Kreativitet och innovationer 

IT-stöd 

Allmänt 

Inom näringslivet har det sedan mitten av 1900-talet funnits ett otal olika system för att bedriva 

kvalitetsarbete. Kvalitetsarbete är i de flesta fall synonymt med att på ett strukturerat 

sätt arbeta för att skapa kontinuerliga förbättringar i en verksamhet. TQM, EFQM, ISO, SIQ, 

BS, LEAN är alla standards eller system för detta kontinuerliga förbättringsarbete. I den 

kommunala världen har oftast kvalitetsarbete förekommit som enskilda öar knutna till vissa 

verksamheter. Ett identifierbart mönster under senare år är att flera kommuner börjar ta fram 

övergripande system för att effektivisera och förbättra sin verksamhet. Dessa system är då 

oftast egenutvecklade modeller för förbättringsarbete som ibland innehåller delar av de system 

som nämns ovan. En framgångsfaktor för ett fungerande kvalitetsarbete är att det system 

som används, tydligt länkar till kommunens styr- och uppföljningssystem. 

Strategiskt kvalitetsarbete 

Någon särskild plan/ strategi för kommunens arbete med service/ kvalitetsutveckling och 

förnyelse finns inte framtagen och beslutad. Lidköpings kvalitetsarbetet är kopplat och utgår 

till stor del från Strategisk plan och budget genom styrkorten. Då det pågår många aktiviteter 

i kommunen inom kvalitetsarbetet kan det finnas skäl för att utveckla en kommunövergripande 

plan/ strategi som kan ligga som grund för utvecklingen av interna arbetsprocesser . 

Lidköping har en övergripande beslutad IT-policy för kommunens arbete och utveckling 

med IKT (informations- och kommunikationsteknik). 

Metoder och verktyg för kvalitets-/verksamhetsutveckling 

Den dialogbaserade styrningen anges vid intervjuerna vara ”Lidköpings kvalitetssystem”. 

Utöver det använder kommunen sig inte av några gemensamma kvalitetsmetoder eller kvalitetsverktyg 

för verksamhetsutveckling. I kommunen används på vissa förvaltningar några 

olika kvalitetsverktyg. Vid intervjuerna nämndes bl. a miljöledningssystemet ISO 14001 

samt kvalitetssäkring av upphandling. Ett aktivt kvalitetsarbete pågår i kommunen. En del i 

utveckling av kommunens kvalitetsarbetet kan vara att mer systematiskt arbeta med olika 

metoder/verktyg för verksamhetsutveckling. 

Ett stöd i kvalitetsarbetet är att regelbundet genomföra externa kvalitetsbedömningar. Det 

gör Lidköping genom att regelbundet göra externa kvalitetsuppföljningar t.ex. genom KKiK 

(Kommunens Kvalitet i Korthet), Öppna jämförelser, Medborgarundersökningar, Jämförelseprojektet, 

Näringslivsundersökningar, och olika servicemätningar. Resultaten av dessa 

undersökningar följs för Lidköping över tid och jämförs med andra kommuner för att hitta 

utvecklings och förbättringsområden. 

Lärande och utveckling genom omvärldsspaning och samverkan 

Spaning på omvärlden är ett sätt för kommuner att skaffa sig ny kunskap och fånga upp 

intressanta idéer i andra kommuner. I Lidköping utgår ifrån det som ligger i fokus just nu 

och söker upp kommuner som ligger i framkant inom området. Spaningen sker ofta genom 

olika studiebesök samt via deltagande i ett flertal nätverk med andra kommuner. Det kan 

vara ett förbättringsområde att bedriva en mer strategisk omvärldsorientering utifrån det kvalitetsarbete 

som beslutats och pågår i hela organisationen. 

56 

22


För att utveckla kommunens tjänster sker samverkan och deltagande i verksamheten med bl. 

a Högskolan i Väst, deltagande i FOU Skaraborgsrådets projekt och Forskar Fredag. På Vänermuseet 

har forskare anställts för att bidra till utvecklingen av verksamheten. Att ta in 

forskare även i andra delar av organisationen skulle kunna vara ett förbättringsområde för 

kommunen. 

Kreativitet och innovationer 

I en stor organisation finns det ofta kreativa och innovationsrika medarbetare. Detta är en 

viktig potential för kommunen att tillvarata och stimulera. Några inslag av detta finns inom 

grundskolan och via möjligheten att inkomma med medborgarförslag och synpunkter. Goda 

exempel och innovationer sprids genom intranätet, via personalgrupper och ledarträffar och 

genom information i personaltidningen Vid Älven. Vad kommunen kan utveckla, förutom att 

ta ett mer samlat grepp kring kreativitet och innovationer, är att man också mer systematisk 

belönar goda idéer. Kommuner som kan vara intressant att titta på när det gäller hur man kan 

ta tillvara/belöna kreativitet och innovationer är Uddevalla och Piteå. 

För att utveckla verksamheter och stärka kommunens självbild söker Lidköping externa utmärkelser 

och priser. Här kan bl. a Guldäpplet, Sopbilscupen, Skola för hållbar utveckling, 

Grön flagg och Trygg och säker kommun nämnas. 

IT-stöd 

Intranätet och kommunens personaltidning "Vid Älven" används som de huvudsakliga informationskällorna 

för intern information. Inom renhållning och hemtjänst har inte alla tillgång 

till dator det är löst genom att datorer finns i gemensamhetslokaler. Personliga assistenter 

har utrustats med bärbara datorer. För politikernas sammanträdesadministration har IPads 

köpts in. Det interna IT-systemet håller på att utvecklas när det gäller Pa- registrering, där 

möjligheten att sköta frånvarohantering och schemaläggning ska införas. 

Kommunen har en ganska traditionell lösning när det gäller interna IT-system med ekonomi- 

och lönesystem kompletterat med olika verksamhetssystem. Detta kan utvecklas ytterligare 

med en kompatibel lösning som sammanlänkar olika system och gör att de kan kommunicera 

med varandra. 


Plan/strategi för kommunens 

arbete med IKT 

Regelbundna externa kvalitetsuppföljningar 

Samverkan och deltagande 

i nätverk och forskning 

Intranät som central informationsbärare 

och stödfunktion 

Anställdas tillgång till en 

dator och intranätet 

Utveckla en kommunövergripande 

plan/ strategi för 

utvecklingen av interna 

arbetsprocesser 

Strategisk omvärldsorientering 

Kommunövergripande system 

som stödjer och sprider 

kreativitet 

Systematisk belöna goda 

idéer 

Kompatibel lösning som 

sammanlänkar olika datasystem 

Systematiskt arbeta med 

olika metoder/verktyg för 

verksamhetsutveckling i 

hela organisationen 

23


Område 8 Kommunen som samhällsbyggare 


Strategier för samhällsbyggande 

Samarbete med civilsamhället 

Samarbete med kulturlivet 

Stöd till näringslivet 

Internationella kontakter 

Hållbar utveckling 

Allmänt 

I kommunens roll som samhällsbyggare är samarbetet med lokalsamhället i form av förenings-, 

kultur- och näringsliv en viktig uppgift. Likaså att upprätthålla samverkan på regional, 

nationell och internationell nivå. Kommunen har en viktig roll att fungera som katalysator 

för att olika verksamheter i den geografiska kommunen skall fungera tillsammans för att 

skapa attraktivitet, tillväxt och en hållbar utveckling. 

Strategier för samhällsbyggande 

I Lokal demokratiutveckling nämns, det dynamiska medborgarskapet. Fokus läggs där på 

medborgerlig delaktighet i samhällsutvecklingen Någon särskild plan/strategi som tydligt 

visar på hur kommunen ska samverka med/stöd till frivillig krafter för att utveckla lokalsamhället 

finns inte. Detsamma gäller samverkan med/ stöd till kulturlivet. Däremot finns planer 

och policyer för samverkan näringslivet, internationellt utbyte och arbete med miljöarbete. I 

visionen ”Lidköping en välkomnande och hållbar kommun” vilar en hållbar utveckling enligt 

de tre dimensionerna och styrkort bygger på att hållbarhet skall genomsyra all planering. 

Samarbete med civilsamhället 

I Lidköping har man inte etablerat ett särskilt mötesforum för aktörer inom civilsamhället 

som är engagerade i lokalsamhället. Möten sker på olika sätt med olika arbetsgrupper och 

råd ex pensionärsråd, råd för funktionsnedsatta, Brottsförebyggande råd, Folkhälsoråd m fl. 

Kommunen tar initiativ till utveckling och stödjer inrättandet av ideella föreningar och samarbetar 

kring utveckling av civilsamhället. Kommunen är med och samordnar aktiviteter bl. a 

på Sockerbruket och med ”Vuxna på stan”. Lidköping kommun utvecklar även nya samarbetsformer 

tillsammans med civilsamhället. Ett exempel på det är ”Ansvarsfull restaurang”, 

vilket innebär att restauranger ska uppfylla vissa kriterier som krögarna har varit med och 

tagit fram. När restaurangerna uppfyller kriterierna får de ett certifikat. 

Det sker även samarbete när det gäller frivilliga insatser inom vården. 

Stöd ges till personer och både organiserade och oorganiserade grupper som aktivt vill bidra 

till utvecklingen av lokalsamhället. 

Ibland ges konkreta uppdrag till frivilliga organisationer för att stötta deras verksamhet. Det 

kan handla om att de får hjälpa till att städa i staden, längs vägar och stränder eller att ungdomsföreningar 

har ombesörjt dokumentation och utvärdering av events och filmning av 

utbildningsdagar. 

Kommunen samarbetar med näringsliv och organisationer i partnerskap med projekt för att 

utveckla Lidköping som handelsstad. 

Samarbete med kultur 

Kommunen har inte inrättat något särskilt kulturråd med representanter från kulturföreningar 

och andra kulturutövare. Man träffar föreningarna årligen för olika aktuella dialoger. Dialogerna 

har den senaste tiden handlat om utveckling av ett kulturcentrum, nytt bibliotek och en 

scenlokal. 

69 

24


Kultur och fritid äger sina egna anläggningar och ger föreningar bidragsstöd enligt Sandviksmodellen. 

Modellen innebär att man har en dialog i ett tidigt skede med föreningarna 

gällande fördelning för hyra och drift av bidragsstödet . 

Det finns teaterpedagog anställd i kommunen som skolorna får använda. Kommunen kulturutbud 

för barn och unga är stort. Man erbjuder alla 6 :e klassare minst en kulturupplevelse 

per termin. Därutöver erbjuds ett rikt och varierat kulturutbud till kommuninnevånarna. Ett 

av kommunens stoltheter är Sockerbruket där det erbjuds många olika aktiviteter. 

Lidköpings kommunen stödjer, medverkar samt tar initiativ till många årliga kulturevenemang, 

här kan nämnas den årliga Kultur- och Porslinsfestivalen, Nyårsfirandet på Lidköpings 

torg, Torsdag i trädgården och Musik på Slott och Herresäten. Därutöver tillkommer 

en stor mängd idrottsarrangemang på orten. 

För att ytterligare stimulera intresset för kultur delar kommunen årligen ut flera årliga stipendier 

och utmärkelser. 

Kommunen samverkar regionalt med andra kommuner för att öka kulturutbudet för innevånarna. 

Man ser till att kompletterar varandra i de aktiviteter som erbjuds i regionen istället 

för att konkurera. 

Stöd till näringslivet 

I Lidköpings kommun finns ett stort engagemang för företagsfrågor. Samarbete och stöd till 

näringslivet är en viktig faktor för kommunens tillväxt. Näringslivet i Lidköping är en intresseorganisation 

som driver gemensamma frågor för företag och organisationer. Organisationens 

övergripande syftet är att förbättra samhällsservice och infrastruktur så att näringslivet i 

kommunen ges möjlighet att utvecklas. Näringslivsrådet som kommunen inrättat är kontaktforumet 

mellan kommunen och näringslivet. Just nu ser man över hur det framtida samarbetet 

ska utvecklas. 

Det genomförs regelbundna näringslivsundersökningar för att förbättra kontakten med det 

lokala näringslivet. Kommun använder företagsklimatundersökning Insikt, för att ta reda på 

företagarnas upplevelse av den kommunala servicen och myndighetsutövningen. Synpunkter 

från näringslivet fångas också upp via industriområdesvisa träffar. 

Kommunen har tagit flera initiativ till och medverkat i kompetenshöjande åtgärder för det 

lokala näringslivet. Nämnas kan Campus som har många utbildningar som är direkt riktade 

till näringslivet, energi- och miljökurser och utbildning för butikschefer. 

Kommunen förmedlar via ett register verksamhetslokaler till företagare och ger stöd och 

rådgivning både till nyföretagare och stöttning till etablerade företag. 

För att marknadsföra sig internationellt och nationellt använder sig Lidköpings kommun bl. a 

av för Lidköpings kommun särskilt utformade aktiviteter. Nationellt är det Lidköpingsambassadörerna 

som är en del av Lidköpings kommuns långsiktiga varumärkesarbete. Nätverket 

består av f d Lidköpingsbor som med känsla och entusiasm marknadsför Lidköping. Det 

andra är att man har en medarbetare stationerad i Rockford, IL, USA vars uppdrag är att 

etablera kontakter och marknadsföra kommunen. Det pågår även en liknande etableringar för 

marknadsföring i Kina och Ungern. Marknadsföring genomförs också via vänortskontakter 

och samarbeten som pågår inom olika projekt och via mässor där gymnasieelever deltar. Här 

skulle ett utvecklingsområde kunna vara att utvärdera resultatet av den marknadsföring som 

genomförts. 

Internationella kontakter 

Vänortssamarbete sker med Utena i Litauen, Kecskemét i Ungern och Rockford, Illinois, i 

USA. Vissa språkstudier och yrkesutbildning för Lidköpings elever genomförs i vänorterna. 

Nämnas särskilt kan det samarbete som sker i Rockford där gymnasieelever genomför en del 

av sin utbildning genom att bygga miljövänliga hus i Rockford. 

Kommunen deltog vid Kommunkompassutvärderingen i 85 EU-projekt tillsammans med 

andra länder som är finansierade av EU-medel. Dessutom deltar kommunen i många andra 

25


projekt som finansieras via externa finansieringskällor, ICLD- projekt som är SIDAfinansierat, 

eTwinning med skola i Turkiet, och Pype ett utbildningsprojekt med Zambia. Ett 

utvecklingsområde skulle kunna vara att utvärdera och sammanställa vilket mervärde deltagandet 

givit samt vilka resurser som åtgått för kommunen deltagande i projekten. 

Hållbar utveckling 

Genom sin vision uttalar Lidköping att man vill skapa en hållbar kommun och beslut finns 

om att perspektivet hållbar utveckling ska genomsyra all verksamhet. I Lidköpings kommun 

pågår arbete med att minska klimatpåverkan. Det sker via ett aktivt förankringsarbete ute i 

organisationen. Kommunen har ett gemensamt miljöledningssystem och certifiering av en 

enhet har genomförts. En ny kommunikationsplan för miljöområdet har tagits fram. Det finns 

miljösamordnare och miljöombud med beskrivet ansvar. 

Kommunen har fått särskilda bidrag för energieffektivisering. Nästan samtliga kommunala 

fastigheter i tätorten har anslutits till fjärrvärme. I fastigheter som ligger utanför fjärrvärmenätet 

har olje- och elpannor bytts ut mot pellets eldade pannor. Kommunen är på väg att införa 

en miljöstandard för nybyggda kommunala fastigheter. 

Under hela 2000-talet har studiecirklar pågått i kommunen för att utbilda medborgare , företag 

och föreningar i beteenden som kan minska utsläpp av växthusgaser, kemikalier och miljöbelastande 

ämnen. Kommunen har använt museet som en ingång för det arbetet där har en 

mängd olika aktiviteter med både barn och ungdomar har genomförts. 

Under 2010 påbörjades i en bred process arbetet med att ta fram en ny klimatstrategi i kommunen. 

Strategin ska vara framarbetad och beslutad under 2012. 

Vid Kartlåsens avfallsanläggning byggs en av de första anläggningarna i världen för att producera 

flytande biogas. 

Kommunen har inget särskilt program för att motverka social och etnisk segregation i lokalsamhället. 

Det pågår dock ett aktivt arbete till barn och ungdomar både i skolorna och via 

studieförbund för att öka kontakten mellan grupper. Att arbeta fram ett program för att motverka 

social – och etnisk segregation i lokalsamhället kan vara ett utvecklingsområde för 

kommunen. 

26



Samarbetar med näringsliv 

och organisationer för att 

utveckla Lidköping som 

handelsstad 

Stödjer, medverkar samt tar 

initiativ till årliga kulturevenemang 

Många exempel på internationellt 

utbyte 

Marknadsföring av kommunen 

via Lidköpingsambassadörerna 

och medarbetare 

stationerad utomlands 

Systematiskt miljöarbete 

Planer och policyer för 

samverkan med näringslivet 

Plan/ policy för internationellt 

utbyte 

Plan/ policy för miljöarbete 

Stöd till oorganiserade 

grupper 

Särskilt mötesforum för 

aktörer inom civilsamhället 

Särskilt kulturråd 

Utvärdera och sammanställ 

resurser och mervärdet av 

deltagandet i EU-projekt 

Utvärdera resultatet av 

genomförd marknadsföring 

Plan/strategi för samverkan 

med/stöd till frivillig krafter 

för att utveckla lokalsamhället 

Plan/strategi för samverkan 

med/ stöd till kulturlivet 

Särskilt program för att 

motverka social och etnisk 

segregation i lokalsamhället 

27


4. Översikt av poängfördelning 

Nedanstående tabeller visar Lidköpings kommuns resultat fördelat på delfrågor inom respektive 

område. 

1. Offentlighet och demokrati Uppnått Max Procent 

1.1 Finns en plan/strategi for demokratiutveckling och 

information? 8 15 55% 

1.2 Hur informeras medborgarna? 11 20 55% 

1.3 Hur informeras medborgarna om resultat? 12 25 47% 

1.4 Hur främjas medborgardialog och deltagande? 19 30 63% 

1.5 Etik - hur hantera korruption? 4 10 39% 

54 100 54% 

2. Tillgänglighet och brukarorientering Uppnått Max Procent 

2.1 Finns det en kommunövergripande strategi för brukarorientering? 

15 15 100% 

2.2 Hur arbetar kommunen med tillgänglighet och bemötande? 

17 25 68% 

2.3 Hur Informerar kommunen om service och tjänster? 6 15 43% 

2.4 Hur arbetar kommunen med valfrihet och brukarens 

påverkan på serviceutbudet? 9 15 60% 

2.5 Hur arbetar kommunen med brukarundersökningar? 10 15 66% 

2.6 Hur arbetar kommunen med systemför service- 

/kvalitetsdeklarationer, samt synpunkts- och klagomålshantering 

för medborgare/brukare? 

6 15 40% 

63 100 63% 

3. Politisk styrning och kontroll Uppnått Max Procent 

3.1 Genomsyras hela organisationen av ett helhetstänkande 

avseende styrning/uppföljning? 14 15 95% 

3.2 Styrs kommunen av tydliga politiska mål? 16 25 65% 

3.3 Hur rapporterar förvaltningen till den politiska nivån 

och vilka möjligheter har politikerna att utöva tillsyn 

över förvaltningen? 

13 25 52% 

3.4 Hur är delegation och ansvarsfördelning mellan politisk 

och tjänstemannanivå? 18 20 88% 

3.5 Hur främjas den ömsesidiga förståelsen av uppgifter, 

roller och spelregler mellan politiker och tjänstemän? 10 15 68% 

71 100 71% 

28


4. Ledarskap, ansvar och delegation Uppnått Max Procent 

4.1 Finns kommunövergripande strategi för ledarskap, 

ansvar och delegation? 14 15 90% 

4.2 Vilket ansvar har resultatenheterna för budget, personal 

och organisation? 9 10 87% 

4.3 Hur beskrivs inriktning och ansvar för tvärsektoriellt 

samarbete? 11 20 55% 

4.4 Hur tydliggörs det personliga uppdraget för alla chefer 

i organisationen? 4 15 28% 

4.5 Hur utövas den centrala ledningen över underställda 

avdelningar/enheter? 14 20 70% 

4.6 Hur bedrivs kommunens ledarutveckling? 17 20 83% 

68 100 68% 

5. Resultat och effektivitet Uppnått Max Procent 

5.1 Strategi för resultatstyrning och effektivitetsutveckling 

9 15 60% 

5.2 Hur tydliggör kommunen sambandet mellan kostnader 

och resultat i budgetprocessen 9 20 45% 

5.3 Hur arbetar kommunen med utveckling arbetsprocesser, 

uppföljning och kontroll 8 20 40% 

5.4 Hur kommuniceras och förs strategiska diskussioner 

kring resurser och resultat? 12 15 77% 

5.5 Hur aktivt används jämförelser som ett led i serviceutveckling 

och effektivisering? 10 20 50% 

5.6 Hur sker extern samverkan för att stärka serviceutbudet 

och öka effektivitet? 8 10 75% 

55 100 55% 

29


6. Kommunen som arbetsgivare - personalpolitik 

Uppnått Max Procent 

6.1 Finns en kommunövergripande personalstrategi? 5 15 35% 

6.2 Hur tillvaratas befintliga och hur rekryteras nya medarbetare? 

Kommunen som ”attraktiv arbetsgivare”. 7 20 37% 

6.3 Hur stor vikt läggs vid kompetens- och medarbetarutveckling? 

13 25 51% 

6.4 Hur sker individuell lönesättning och belöning av 

goda prestationer? 11 15 76% 

6.5 Hur bedrivs kommunens arbetsmiljöarbete? 10 15 69% 

6.6 Hur arbetar kommunen med mångfald, (etnicitet, 

kulturellt och kön)? 4 10 36% 

51 100 51% 

7. Verksamhetsutveckling Uppnått Max Procent 

7.1 Hur beskrivs övergripande strategiskt kvalitetsarbete 

och serviceutveckling? 8 15 50% 

7.2 Vilka metoder och verktyg finns för kvalitets- 

/verksamhetsutveckling? 19 25 77% 

7.3 Hur sker lärande och utveckling genom omvärldsspaning 

och samverkan? 12 20 59% 

7.4 Hur arbetar kommunen med kreativitet och innovationer? 

6 20 31% 

7.5 Hur arbetar kommunen med IT-stöd för att effektivisera 

det interna arbetet? 11 20 57% 

56 100 56% 

8. Kommunen som samhällsbyggare Uppnått Max Procent 

8.1 Har kommunen övergripande planer/strategier för 

samhällsbyggande 9 15 60% 

8.2 Hur samverkar kommunen med aktörer inom civilsamhället 

kring utveckling av lokalsamhället? 12 20 58% 

8.3 Hur samverkar kommunen med kulturlivet? 16 20 81% 

8.4 Vilken är kommunens roll i utveckling av näringslivet? 

11 15 76% 

8.5 Hur arbetar kommunen med internationella kontakter? 

8 10 79% 

8.6 Hur arbetar kommunen med hållbar utveckling? (miljö 

– ekonomiskt – socialt) 13 20 66% 

69 100 69% 

30


5 Kortfakta om Lidköpings kommun 

Kommungrupp enligt 

SKL:s definitioner 

Folkmängd 

Folkökning/minskning 

38 048 

2010 

59 

Antal anställda 4 653 

Partier som ingår i 

styret efter valen 2010 

9. 

Kommuner i tätbefolkad 

region 

Socialdemokraterna, 

Vänsterpartiet och Miljöpartiet 

31

Slutrapport Kommunkompassen 2011 - Lidköping

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?