Samverkansseminarium 15-16 maj 2013: Sammanfattning anföranden
Samverkansseminarium 15-16 maj 2013: Sammanfattning anföranden
Samverkansseminarium 15-16 maj 2013: Sammanfattning anföranden
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
Regionala samverkansseminarier<br />
En aktivitet inom ramen för<br />
Program för samverkan – Stockholmsregionen<br />
<strong>Sammanfattning</strong> av <strong>anföranden</strong> den <strong>15</strong> och <strong>16</strong> <strong>maj</strong> <strong>2013</strong>
Introduktion och medverkande<br />
Samverkan i vardagen mellan regionala aktörer skapar beredskap för att viktiga samhällsfunktioner<br />
fungerar även vid mer omfattande händelser och kriser. För att koordinera arbetet med att stärka<br />
samverkan i Stockholms län sjösattes under 2011 Program för samverkan – Stockholmsregionen, vars<br />
övergripande mål är att säkerställa förmågan att effektivt samordna samhällets resurser för att<br />
förebygga och minimera kända eller plötsligt inträffade händelser, olyckor och kriser.<br />
Med start <strong>2013</strong> arrangerar programledningen för Program för samverkan årligen ett antal<br />
samverkansseminarier som samlar deltagare från alla berörda organisationer i länet.<br />
Samverkansseminarierna är en möjlighet för aktörerna i programmet att informera om den<br />
gemensamma satsningen samt att ge inspiration och möjlighet för aktörerna att nätverka tillsammans.<br />
Vid samverkansseminarierna den <strong>15</strong> och <strong>16</strong> <strong>maj</strong> <strong>2013</strong>, som hade temat planerade händelser,<br />
medverkande följande personer:<br />
Program för samverkan:<br />
Ola Slettenmark, programledare för Program för samverkan – Stockholmsregionen<br />
Moderator:<br />
Lars Hedström, IHT/Försvarshögskolan<br />
Öppningsanförande <strong>15</strong> <strong>maj</strong>:<br />
Anette Scheibe Lorentzi, Länsstyrelsen i Stockholms län<br />
Erfarenheter från London:<br />
Hamish Cameron, London Resilience Team<br />
Sue Wilkinson, Metropolitan Police<br />
Medverkande vid panelsamtal den <strong>15</strong> <strong>maj</strong>:<br />
Patrik Åhnberg, Stockholms stad<br />
Björn Cewenhielm, Polismyndigheten<br />
Ted Ell, Trafikkontoret<br />
Fredrik Bergengård, Stockholms läns landsting<br />
Lars-Göran Uddholm, Södertörns<br />
brandförsvarsförbund<br />
Ella Kilim, Länsstyrelsen<br />
Rolf Olsson, Myndigheten för samhällsskydd och<br />
beredskap<br />
Medverkande vid panelsamtal den<strong>16</strong> <strong>maj</strong>:<br />
Patrik Åhnberg, Stockholms stad<br />
Björn Cewenhielm, Polismyndigheten<br />
Maria Nichani, Trafikverket<br />
Fredrik Bergengård, Stockholms läns landsting<br />
Lars-Göran Uddholm, Södertörns<br />
brandförsvarsförbund<br />
Ella Kilim, Länsstyrelsen<br />
Johan Gert, Myndigheten för samhällsskydd och<br />
beredskap<br />
Aktuell dokumentation redogör för de <strong>anföranden</strong> och paneldiskussioner som hölls under de två<br />
seminariedagarna. Mer information om Program för samverkan – Stockholmsregionen återfinns på<br />
www.pfssr.se.<br />
2
Inledningsanförande den <strong>15</strong> <strong>maj</strong> – Anette Scheibe Lorentzi<br />
Anette Scheibe Lorentzi, länsöverdirektör vid Länsstyrelsen i Stockholms län, håller en kort<br />
introduktion. Scheibe Lorentzi är glad att få ta över ordförandeskapet för Program för samverkan –<br />
Stockholmsregionens styrgrupp från juni <strong>2013</strong> och över hur långt arbetet redan har gått. Första gången<br />
hon kom i kontakt med detta arbete var 2007/2008, i diskussionerna kring projekt Samverkanscentral.<br />
Nu har samverkansarbetet växt, och det är roligt att se hur långt arbetet har gått och att fokus ligger<br />
på de gemensamma processerna. Som en del i att knyta programmets målbild mot ordinarie<br />
linjeorganisation startar Länsstyrelsen ett regionalt råd för frågor om samhällskydd och beredskap<br />
under hösten <strong>2013</strong>.<br />
Scheibe Lorentzi berättar vidare att länsstyrelsen har genomgått en större organisatorisk förändring<br />
under våren som medför att flera nya individer kommer representera Länsstyrelsen i programmet.<br />
Utöver henne själv kommer Ella Kilim, ny försvarsdirektör, att vara aktiv i arbetet med programmet.<br />
Det känns bra att kunna genomföra förändringen nu då arbetet med programmet är mitt inne i<br />
implementeringsarbetet. Förhoppningen är att programmets strukturer 2014 ska vara etablerad i<br />
organisationernas linjeverksamhet och där vill länsstyrelsen ta täten.<br />
Program för samverkan – Stockholmsregionen ligger väldigt väl i tiden. Stockholmsregionen växer<br />
med omkring 35000 nya invånare per år, vilket gör att sårbarheten i infrastruktur och andra delar av<br />
samhället ökar. Stockholms län kommer även fortsättningsvis att drabbas av oförutsedda händelser<br />
som vi måste kunna hantera tillsammans. Scheibe Lorenzi minns till exempel olyckan med Lodbrok då<br />
bron vid Essingeleden skadades, vilket skapade stora störningar. Vikten av arbetet med Program för<br />
samverkan kan inte nog poängteras. Det är viktigt att vi riggar Program för samverkan så att vi är<br />
förberedda och bygger förmåga att hantera ett stort antal olika scenarier oberoende av<br />
bakomliggande orsak. Scheibe Lorenzi avslutar med att önska åhörarna varmt välkomna till två<br />
givande seminariedagar.<br />
Inledningsanförande <strong>15</strong> & <strong>16</strong> <strong>maj</strong> – Ola Slettenmark<br />
krishanteringssystemet.<br />
Programledare Ola Slettenmark hälsar välkommen och berättar att<br />
syftet med dagarna är att utveckla samverkan i regionen genom att<br />
informera, inspirera och erbjuda möjligheter att nätverka och<br />
utbyta erfarenheter. Temat för dagen är planerade händelser. Två<br />
välmeriterade gäster har bjudits in från Storbritannien för att<br />
berätta om erfarenheterna från hanteringen av London-OS och<br />
samtidigt beskriva de övergripande strukturerna i det brittiska<br />
Program för samverkan – vad gör vi, vad har vi gjort och vart är vi på väg?<br />
Ola sammanfattar kortfattat programmets förutsättningar. Program för samverkan pågår mellan 2011-<br />
2014. Drivkraften och bakgrunden till programmet har i generella termer varit erfarenheterna av<br />
Samö-07, där samverkan i regionen präglades av ett stort antal kontaktpunkter, ofta baserade på
personliga kontakter. De samverkansgrupper som uppstod saknade förmåga att skapa en samlad<br />
lägesbild. Sammantaget blev samverkan ineffektiv, men sedan dess har mycket hänt.<br />
Målet med Program för samverkan är att genom upparbetade strukturer och kontaktvägar komma<br />
tillrätta med detta problem. Det handlar om att ha ett före-, under- och efterperspektiv, både i<br />
vardag och i kris. För att nå målbilden har tre övergripande steg identifierats:<br />
Ökad kunskap och förståelse<br />
Samverkansseminarierna utgör endast en liten del av detta arbete. Det stora arbetet görs<br />
löpande ute i organisationerna. Samverkansseminarierna är dock ett bra sätt att få intryck, att<br />
diskutera med andra aktörer och att komma med förbättringsförslag.<br />
Effektiva samverkansprocesser<br />
Att fånga upp det ständiga förbättringsarbetet är en viktig del av Program för samverkan.<br />
Detta arbetar vi ständigt med och det genomsyras även i våra delprojekt<br />
Etablerade strukturer för samordnad planering och koordinerade beslut<br />
Strukturer för hur vi möts och träffas samt att dessa strukturer är kända i organisationerna<br />
är viktigt för att vi ska kunna stärka vår samverkan<br />
Vi är nu mitt inne i detta arbete. I framtiden väntas vi agera utifrån ett antal arenor där mandat, roller<br />
etc. är tydliga för samtliga aktörer och där alla vet hur man ska jobba. Det har varit en lång resa men<br />
nu har vi kommit en lång bit på vägen, exempelvis genom etablerandet av veckovisa<br />
samverkansmöten och införandet av det automatiska inkallningssystem som nu nyttjas för att starta<br />
upp samverkanskonferenser. I februari lanserades denna nya funktion där alla samverkande aktörer<br />
kan initiera samverkan. När en aktör initierar samverkan kallas övriga aktörer till ett samverkansmöte<br />
genom en automatisk uppringning. Konferensen hålls på telefon eller på Länsstyrelsen. Vi har blivit<br />
mycket bättre på att kommunicera och informationsdela mellan varandra men att vi ännu inte är i mål<br />
– det finns mycket arbete kvar att göra!<br />
Fokus <strong>2013</strong> är förankring av programarbetet. I detta arbete är länets 26 kommuner prioriterade<br />
aktörer och sedan årsskifter finns kommunerna representerade i arbetet. Det är av vikt att alla<br />
aktörer känner hur den egna organisationen kan koppla upp sig mot systemet både för att själv dra<br />
nytta av arbetet men också för at bidra till övriga aktörers behov. Under 2014 ska det regionala<br />
ramverket ”övningsköras”, för att 20<strong>15</strong> helt övergå i skarp linjedrift.<br />
Då dagens tema är planerade händelser har två personer från Storbritannien bjudits in för att dela<br />
med sig av sina erfarenheter från arbetet med London-OS: Hamish Cameron från London Resilience<br />
Team och Sue Wilkinson från Metropolitan Police, som kommer att ge sin syn på hur arbetet under<br />
London-OS förflöt och vilka lärdomar man kan dra därifrån. Deltagarna uppmanas att under dagen<br />
fundera över ett antal frågeställningar kopplat till dessa föreläsningar.<br />
Vad kan vi i Stockholmsregionen lära av detta?<br />
Vad behöver vi utveckla för att uppnå detta?<br />
Vilka är de största utmaningarna på vägen och hur hanterar vi dem tillsammans?<br />
4
Föreläsning – Hamish Cameron, London Resilience Team<br />
Hamish Cameron, som är Resilience Manager vid London<br />
Resilience Team, berättar om arbetet i London inför och under<br />
OS 2012. London Resilience Team är en del av stadens (The<br />
Greater London Authority) krishanteringsorganisation. Teamet<br />
samlar en rad aktörer såsom polis, räddningstjänst, ambulans,<br />
hälsovård etc. Man har två huvudsakliga uppdrag: planering och<br />
hantering (planning and response) av händelser. Om en incident<br />
inträffar gör London Resilience Team en bedömning om fler<br />
aktörer behöver kallas in för att hantera det inträffade. Man<br />
ansvarar även mer och mer för informationshantering vid<br />
händelser.<br />
Cameron beskriver resiliens som “förmågan att upptäcka, förhindra och om nödvändigt stå emot,<br />
hantera och återhämta sig från störande händelser” (disruptive challenges). Att Cameron använder<br />
sig av uttrycket ”störande händelser” beror på att det många gånger inte är enkelt att avgöra vad det<br />
är för typ av händelse som har inträffat, och eftersom det långt ifrån alltid är en olycka eller katastrof<br />
som kräver samverkan. Mindre vägarbeten eller incidenter som påverkar trafiken kan i sin tur få stora<br />
konsekvenser för staden, utan att egentligen passa in i uttrycket ”emergency”. Som exempel på detta<br />
nämner Cameron en brand i ett skrotupplag ett par veckor innan OS. Branden i sig involverade ett<br />
begränsat antal aktörer men fick stora konsekvenser eftersom skrotupplaget låg under en bro som<br />
skadades av branden och som därför var tvungen att stängas under 10 dagar. Denna lilla händelse<br />
skapade stora störningar i samhället, och hade den hänt under OS så hade den orsakat mycket stora<br />
problem. Därför viktigt att olika aktörer kommunicerar med varandra.<br />
För att stärka samhällens motståndskraft är det viktigt att arbeta på bred front och att involvera<br />
många aktörer. Det är viktigt att dra lärdomar av händelser. Till exempel har man efter<br />
översvämningar kunnat konstatera att eluttag bör sitta något högre upp än vad de gör i dagsläget. En<br />
sådan åtgärd skulle minska hushållens sårbarhet vid översvämningar.<br />
London har 33 separata stadsdelar, och att få alla dessa att samverka är inte alltid en enkel uppgift. I<br />
London arbetar uppemot 170 olika organisationer med att svara på olika typer av händelser. Staden<br />
London utgör en stor del av Storbritanniens befolkning och BNP. Om London stannar drabbas hela<br />
landet. Därför är det i hela nationens intresse att staden fungerar. På morgnar och eftermiddagar<br />
färdas miljoner människor till/från Londons stadskärna, vilket ställer stora krav på framkomlighet.<br />
Risker i London<br />
De största generella riskerna i London är relaterade till översvämningar, pandemiska sjukdomar,<br />
telekomhaverier etc. Om till exempel telefonsystemet tar slut slutar bankernas överföring av pengar<br />
att fungera, vilket i sin tur vore mycket allvarligt för landets ekonomi. Terroristscenarier kan också<br />
orsaka svåra problem men är inte de enda eller värsta tänkbara riskerna för staden. Översvämningar<br />
är ett annat exempel. År 2007 drabbades omkring fem av Londons stadsdelar av omfattande<br />
översvämningar, men på grund av ett antal lyckliga omständigheter blev inte konsekvenserna så<br />
allvarliga. Regnet började till exempel falla på fredag morgonen och översvämningarna nådde därför<br />
sin kulmen under helgen, och detta även i en tid då flera skolor hade stängt för sommaren, vilket<br />
begränsade konsekvenserna. Liknande scenarier kan dock hända vid mindre gynnsamma förhållanden,<br />
och då är det viktigt att hela samhället står väl förberett.<br />
Krishanteringssystemet i Storbritannien samlas genom en lagstiftning, Civil Contingencies Act (CCA),<br />
som fastställer hur olika aktörer ska arbeta med krishantering. Lagen är användbar eftersom den<br />
tydligt anger att aktörer måste samverka, men den anger inte exakt vem som ska göra vad. Detta ger<br />
både fördelar och nackdelar. Om det hade funnits en för stark styrning i CCA så skulle risken vara<br />
att den frivilliga samverkan mellan organisationer skulle bli lidande eftersom man då inte skulle känna<br />
5
samma egna ansvar utan endast svara upp till en lagstadgad lägstanivå. Cameron menar att<br />
förutsättningar för att uppnå en effektiv samverkan är gemensamma strukturer och en samordnad<br />
planering och ”make friends before you need them”.<br />
London Local Resilience Forum<br />
Civil Contingencies Act fastslår att det ska finnas lokala forum för ”resilens” som arbetar med<br />
informationsdelning och samverkan mellan aktörer. Dessa är politiskt styrda och består av<br />
representanter från en rad berörda organisationer inom exempelvis blåljusmyndigheter, militär,<br />
hälsomyndigheter, kommuner, näringsliv, frivilliggrupper, media, kollektivtrafik, allmännyttiga företag<br />
från t.ex. telekom och transportsektorerna etc. Utöver ”Local Resilience Forums” finns en struktur<br />
för såväl strategisk som taktisk och operativ hantering av händelser.<br />
Det brittiska krishanteringssystemet är uppdelat i tre nivåer:<br />
Guld (strategisk)<br />
Silver (taktisk)<br />
Brons (operativ)<br />
Denna struktur är komplex. Vid en händelse skickar de samverkande organisationerna personal med<br />
ansvar enligt nivåerna ovan. Då de olika organisationerna ofta gör olika bedömningar av vilken nivå<br />
som bör finnas representerad händer det dock ibland att det uppstår problem med att avgöra vilken<br />
nivå som ska finnas representerad. En utmaning kopplad till det är hur aktörerna ska säkerställa hur<br />
de delar klassificerad information på rätt nivåer. Man har även olika strukturer för att hantera<br />
plötsligt inträffade händelser och sådana händelser som uppstår utifrån långsamt förvärrade<br />
situationer (rising tides), vilket oftast men inte alltid fungerar bra. Ett undantag är t.ex. under<br />
upploppen 2011.<br />
Cameron betonar vikten av att få med näringslivet i resiliensfrågor, eftersom de är en viktig del av<br />
stadens funktionalitet. Arbetet handlar mycket om planering inför händelser, såsom värmeböljor,<br />
översvämningar, bränslebrist etc., och en viktig del är att arbeta med dokument som alla kan förstå<br />
och arbeta med, snarare än tunga utredningar som ingen läser. Framförallt två dokument är<br />
vägledande för arbetet i London<br />
“Major Incident Procedure Manual” (London Emergency Services)<br />
“Command, Control and Information Sharing “<br />
Samverkan<br />
Vid en incident skapas en “coordination group”, en form av samverkansmöten, som vanligtvis leds av<br />
polisen men vars ansvar också kan tas over av en specifik aktör med särskilt stora kunskaper inom<br />
6
området. Det övergripande arbetet leds av en ”Strategic Coordination Group”. En del incidenter<br />
behöver mer samverkan än andra. Det finns inga förbestämda regler för vilka som ska samlas, utan<br />
detta är händelsestyrt. Cameron berättar att det vid helikopterkraschen i London för ett par veckor<br />
sedan till exempel krävdes en samverkan mellan en mängd aktörer eftersom kraschen inträffade inne<br />
i staden. Om olyckan istället hade inträffat utanför London så hade den troligtvis kunnat hanteras av<br />
endast ett fåtal aktörer (räddningstjänst etc.) och därmed krävt en betydligt lägre grad av samverkan.<br />
OS<br />
Cameron berättar om arbetet under OS 2012, vilka lärdomar och erfarenheter som kan dras. OS är<br />
ett gigantiskt evenemang, så stort att de var tvungna att ta hjälp av medborgarna och ändra på deras<br />
vardagsliv för att få samhället att fungera under de veckor som spelen pågick. Under OS ändrades<br />
trafikrutinerna för många människor. Genom stora informationsinsatser kunde de till exempel ändra<br />
på människors sätt att ta sig till arbetet.<br />
En utmaning var även att hela balansen för hur folk förflyttade sig flyttades österut i staden, där<br />
idrottsarenorna låg. Normalt sett är besök och kollektivtrafikanvändande koncentrerat till centrala<br />
London. I detta fall behövdes även andra rutiner och kommunikationsinsatser eftersom det var så<br />
många besökare som inte kände till London. Det var även ett stort antal events spritt över hela<br />
London samtidigt, vilket var en ny erfarenhet. Normalt sett har de enskilda fotbollsmatcher vid olika<br />
tillfällen. Turisttillströmningen krävde även ökade inforationsinsatser eftersom många inte visste var<br />
de behövde gå och hur man tog sig till olika ställen.<br />
Riskbilden under OS var ungefär densamma, men dess möjliga påverkan/effekt var mångfaldigt större<br />
och krävde därför många gånger en annan approach. Deras approach inför OS var att de skulle<br />
arbeta enligt devisen ”business as usual”, men de märkte snabbt att de var tvungna att se över sina<br />
samverkansplaner (såsom risk- och sårbarhetsanalyser, utvärderingsmöjligheter, övningar etc.). Det<br />
var helt enkelt ”business as unusual”; de kunde inte göra saker som de brukade utan var tvungen att<br />
anpassa arbetet efter situationen. Riskerna var ungefär desamma, men planerna förändrades i takt<br />
med att riskerna ändrade karaktär eller omfattning. Koncentrationen av risker och med mycket folk<br />
på små ytor skapade en komplex bild och krävde mycket av deras samverkansförmåga.<br />
Inför OS övade parterna väldigt mycket (”fem års övningar på fem månader”), vilket var enormt<br />
värdefullt. Övningarna hjälpte till att gradvis stärka rutinerna för hanteringen av OS, så att de<br />
tillsammans hade utvecklat bra strukturer när OS väl startade.<br />
Det viktigaste med alla förberedelser och övningar var ändå att det skapades länkar mellan de olika<br />
aktörerna, att aktörer lärde känna varandra innan de behövde samverka. Detta var den allra<br />
viktigaste lärdomen: Fördelen av att lära känna folk innan man behöver hantera händelser. Att ha övat<br />
med en person underlättar kontakterna när en händelse väl inträffar.<br />
Under OS arbetade organisationerna enligt sina ordinarie rutiner i linjeorganisationerna, men<br />
samlades kring gemensamma lägesbilder och informationsdelning. I London finns det inte en enda<br />
person som kan bestämma över alla andra organisationer, och det finns inte ett enda kontrollrum<br />
utan flera. London Resilience Teams(LRT) roll var att skicka ut gemensamma lägesbilder (till rätt nivå)<br />
till de berörda aktörerna i staden och se till att alla myndigheter och berörda organisationer var<br />
medvetna om de aktuella riskerna samt dess möjliga effekter. Informationen anpassades i hög grad så<br />
att den kunde delas till ett större antal aktörer än vad som normalt var fallet. Detta var viktigt<br />
eftersom många inte hade någon vana av eller möjlighet att hantera hemlig information. Med så många<br />
aktörer som var inblandade vid arbetet kring OS var det svårt att kontrollera informationsflödet.<br />
LRT stod som en länk mellan hälsosektorn (t.ex. sjukhus), transportsektorn, polisen,<br />
räddningstjänster, kommuner/stadsdelar, och självklart näringslivet. Genom denna struktur kunde<br />
t.ex. telekomföretag lösa problem med att få ut information till samtliga aktörer.<br />
7
Kommunikation med allmänheten<br />
Eftersom trycket på transportnätverket var enormt under OS behövde flödet hanteras av människor<br />
som använde kollektivtrafik till och från jobbet. Detta var viktigt för att inte överbelasta systemet.<br />
Därför startades tidigt en kampanj för att ändra medborgarnas beteenden men också för att<br />
informera om krishanteringsarbete etc. Vidare sjösattes en stor kommunikationskampanj för att<br />
uppmana Londonborna att hjälpa till under OS. Denna kampanj resulterade i att en mängd<br />
Londonbor gick till jobbet istället för att åka kollektivtrafik. Vidare placerades reseambassadörer ut<br />
som hjälpte folk att hitta rätt i kollektivtrafiken och även såg till så att varuleveranser kunde ske<br />
nattetid istället för dagtid. Många små åtgärder som underlättade trafiksituationen.<br />
I resiliensvärlden pratar man ofta om att välinformerade medborgare kan vara samhällsnyttiga. Under<br />
OS här ändrade upp till en tredjedel av medborgarna sitt beteende i kollektivtrafiken, vilket visar hur<br />
kraftfulla informationssatsningar kan vara.<br />
Ledord för kommunikationen:<br />
Före: Awareness<br />
Under: Routine and emergency<br />
With business<br />
Kommunikation med näringslivet<br />
En av de stora framgångarna under OS var samarbetet över sektorer. Aktörerna i offentlig sektor har<br />
en utvecklad kommunikation med näringslivet och under OS skapades någonting som kallades ”The<br />
Hub”. Det var ett sätt att föra vidare godkänd riktig information till näringslivet och till allmänheten.<br />
The Hub hjälpte oss att kommunicera med näringslivet, vilka fick en ”single point of information”.<br />
Detta var mycket uppskattat och fungerade så bra så att aktörerna fortsatt att kommunicera på<br />
motsvarande sätt vid större evenemang och händelser. The Hub involverade inte bara polisen, utan<br />
även näringslivet och andra krishanterande aktörer. Informationsdelning mellan offentliga och privata<br />
aktörer byggde upp en känsla av delaktighet som var mycket viktig.<br />
Avslutningsvis pekar Cameron på ett par erfarenheter från hanteringen vid OS. Två huvudsakliga<br />
lärdomar var särskilt viktiga:<br />
”The Common Goal”; alla arbetade mot gemensamma mål och med samma deadline (OS)<br />
– Samtliga inblandade hade en känsla av att organisationens rykte och varumärke stod<br />
på spel, vilket skapade en samarbetsvilja. Alla strävade mot ett gemensamt mål.<br />
“Making Friends Before you Need Them”; att lära känna andra aktörer innan samarbete krävs<br />
– Genom att bygga förtroende inför OS var aktörerna mer benägna att dela<br />
information och kunde ge rätt information till rätt person<br />
Andra avslutande lärdomar och medskick till publiken var:<br />
Informationshantering/-delning<br />
– Under OS skapades gemensamma lägesbilder som faktiskt fungerade och som folk<br />
kunde lita på. Aktörerna behöver dela information löpande både i vardagen och vid<br />
större händelser och kriser, inte enbart vid större planerade händelser.<br />
Riskidentifiering och riskplaneringsprocesser<br />
– Viktigt att planera för t.ex. evakuering. De arbetade mycket med dessa frågor inför<br />
OS, vilket hjälpte dem att se var de behövde rikta sina insatser<br />
Utbildning och övning<br />
– De övade enormt mycket inför OS. Övningsprocessen stärkte deras kunskap om<br />
varandra och identifierade brister i deras organisationer och samverkan<br />
Styrning och kontroll<br />
8
Tidigare fanns endast planering för ”incident” eller “ingen incident”. Det här arbetet gjorde<br />
att man har börjat se mer långsiktigt/löpande på arbetet med risk, vilket fångar upp ett större<br />
spann av risker<br />
Kultur<br />
– Det finns både likheter och skillnader i kulturer som påverkar samverkan, exempelvis<br />
strukturer för hur aktörerna agerar vid olika händelser<br />
Information till allmänheten<br />
– Har blivit mycket bättre på att kommunicera med allmänheten, framförallt i sociala<br />
medier.<br />
Efter OS tog alla strukturer, samarbeten etc. helt plötsligt slut (de försvann). Det gemensamma målet<br />
man hade under OS var mycket framgångsrikt, men när detta inte längre fanns avbröts mycket av den<br />
samverkan som hade fungerat så bra. I framtiden är det viktigt att vi arbetar med att säkerställa att<br />
organisationer fortsätter att samverka även med knappa resurser och i ett läge när inget tydligt mål<br />
finns (”the legacy of the olympics in times of austerity”). Samverkan i vardagen är viktigt, och det<br />
finns mycket att lära från den samverkan som skedde under OS. Deras vision är ”A Resilient City”<br />
som har beredskap att agera och återhämta sig från olika typer av händelser.<br />
Frågestund den <strong>15</strong> <strong>maj</strong>:<br />
Lars Hedström: Inleder med en kommentar om hur man såg på samverkan tidigare i regionen, och hur<br />
arbetet i London då var en inspirationskälla. Hedström betonar även förskjutningen från<br />
”emergencies” till ”disruptive events”, som är viktig i sammanhanget.<br />
Hamish Cameron: Även om vi har kommit långt är vi inte i mål ännu. Viktigt att fokusera på<br />
konsekvenserna av händelser. Orsaken är oftast av mindre betydelse.<br />
Fråga: Det har pratats om att förebygga händelser. Är man med tidigt i den fysiska planeringen?<br />
Hamish Cameron: Har ingen roll alls i preventionsarbetet. Det finns lagstiftning som styr byggande etc.<br />
Vår enda roll är att göra riskbedömningar och lyfta upp risker som kan vara oacceptabla. Om vi<br />
påvisar en risk som är oacceptabel kan det t.ex. behövas lagändringar, men detta är inte vårt bord.<br />
Fråga: De två dokument som visades, är de baserade på lagstiftning eller gemensamma<br />
överenskommelser etc.?<br />
Hamish Cameron: De är inte baserade på lagstiftning annat än att det står i CCA att alla måste<br />
samverka. Alla organisationer har sitt eget ansvar. Dessa dokument försöker att föra dessa<br />
organisationer tillsammans, så det drivs mycket av konsensus.<br />
Fråga: Vid förra seminariet pratade vi om ”vem trycker på den röda knappen”, hur ser det ut i<br />
London?<br />
Hamish Cameron: För en stor incident kan vilken som helst av de krishanterande aktörerna trycka på<br />
knappen (”Major incident”). Ofta är det även andra aktörer inblandade, men det baseras ofta på<br />
konsensus mellan en handfull personer. Jag tycker att vi har ett problem rörande informationsdelning,<br />
för även om vi är villiga att dela information så är det svårt att avgöra vad olika typer av information<br />
betyder för olika organisationer. Att trycka på knappen är ofta väldigt svårt.<br />
Fråga: Du nämnde att ni har en konsensuskultur och att du skulle vilja ha mer makt till någon aktör.<br />
Hamish Cameron: Jag tycker personligen att vi borde ha mer makt genom lagstiftning. Men om det ska<br />
vara en person som sitter med mer makt är risken att styrkan från samverkansarbetet skulle gå<br />
förlorat. I nuläget MÅSTE alla samverka oavsett vad som händer, men om en person är ansvarig så<br />
kan detta försvinna.<br />
Fråga: Ni hade mycket övningar och utbildningar, hur gick det till?<br />
9
Hamish Cameron: Varje organisation hade egna övningar, och vi hade också en gemensam övning i<br />
London, och det fanns även en nationell övning som försökte att koppla samman nationell nivå med<br />
den lokala nivån.<br />
Fråga: Du pratade om näringslivet, jag kan ibland känna en motvilja ute i organisationer mot att blanda<br />
in den privata sektorn. Hos er verkar detta fungera bra?<br />
Hamish Cameron: Informationsklassificering är ett problem i sådana här lägen. Att dra gränsen mellan<br />
vad som är hemligt och publikt är svårt. Näringslivet, innefattas av både affärer, banker etc. och<br />
samhällsviktig verksamhet såsom telekom, transporter, vatten etc. Alla dessa har en roll, så<br />
näringslivet är en viktig del av beredskapsarbetet. Exempelvis behöver banker involveras eftersom de<br />
är viktiga för hela landet.<br />
Fråga: Du pratade om den strategiska planeringsprocessen, med arbetsgrupper etc. Hur förbereder ni<br />
er inför möten etc.? Hur ser planeringsprocessen ut?<br />
Hamish Cameron: Förut ledde London Resilience Team arbetet, vi skrev planer och lade den på hyllan.<br />
Nu försöker vi att utse en ”lead agency” som ansvarar för att utveckla ett område och genomföra<br />
riskanalser etc. Viktigt att få till en process där vi går från plan till implementering och utvärdering.<br />
Fråga: Har ni någon strategisk analysgrupp som förbereder arbetet inför events etc.?<br />
Hamish Cameron: En av lärdomarna från OS var värdet av informationsdelning och gemensamma<br />
lägesbilder, att få ihop detta i en enkel process. Detta liknar underrättelseverksamhet. Vi har ännu<br />
inte en klarlagd metod för detta, men vi har en process och arbetar med att utveckla gemensamma<br />
lägesbilder.<br />
Fråga: Du pratade om social media för att få underrättelser/information<br />
Hamish Cameron: Det är framförallt polisen som arbetar med social media. För oss handlar det mest<br />
om att vi kommunicerar med offentligheten snarare än tvärtom. Social media är någonting nytt för<br />
oss, men det är ett bra sätt att få ut information snabbt eftersom även media följer t.ex. Twitter etc.<br />
Fråga: Du pratade om gemensamma mål för partnerskap/samverkan, men när ni skapar era<br />
gemensamma mål, hur gör ni detta? Vad är added value av samarbetet?<br />
Hamish Cameron: Vi gick igenom lärdomar från OS och utvärderade vad aktörerna skulle vilja få ut av<br />
ett samarbete. Genom högnivåmöten skapades sedan en struktur för att göra London resilient.<br />
Frågestund den <strong>16</strong> <strong>maj</strong><br />
Fråga: Är alla dessa organisationer offentligt styrda?<br />
Hamish Cameron: För blåljusmyndigheterna är det komplicerat. Teoretiskt är t.ex. räddningstjänsten<br />
kontrollerad av stadshuset, liksom Metropolitan Police, men även den nationella nivån har stort<br />
inflytande. Det finns även t.ex. transportbolag, järnväg, etc. som är semi-offentliga, men som måste<br />
agera enligt vad som anges i Civil Contingencies Act som alla andra.<br />
Fråga: Har det varit svårt att styra arbetet givet organisationernas olika bakgrunder?<br />
Hamish Cameron: För oss var det inga problem eftersom vi arbetade inom staden London och<br />
eftersom CCA anger att alla måste arbeta med samverkan.<br />
Fråga: det här med ”Disruptive challenges” istället för ”emergencies” var intressant. Berätta mer!<br />
Hamish Cameron: Vi har valt det uttrycket eftersom det viktiga är att London kan fortsätta fungera<br />
och ”make business” oavsett vad som händer. Så det handlar inte bara om transportnätverket,<br />
bomber etc. Inom transportsektorn är man redan bra på att hantera dessa frågor på reguljär basis.<br />
Det finns dock andra frågor som måste hanteras. Inför OS behövde exempelvis två broar stänga ner<br />
delar av trafiken pga. olika problem, vilket påverkade trafiken till/från flygplatserna. Sådana situationer<br />
är inga självklara kriser men kräver ändå ett stort mått av informationsdelning etc.<br />
10
Fråga: Det verkar finnas mycket att lära från för-arbetet inför OS.<br />
Hamish Cameron: Det finns kulturella likheter mellan London och Stockholm. Vi är många aktörer på<br />
ett relativt litet område och har olika sätt att hantera frågor inom t.ex. ambulans- och<br />
räddningstjänst, men har gemensamma problem i staden som måste lösas på något sätt. Att nå dit<br />
kräver hårt arbete, men vi måste överkomma problemen för att kunna arbeta effektivt.<br />
Fråga: Är en gemensam ledningscentral nödvändig?<br />
Hamish Cameron: Det här är en fråga som debatteras i London. Vi har pratat om att alltid ha en SCG<br />
öppen. Londons hållning var att vi inte vill ha detta utan att arbeta enligt normala strukturer med den<br />
informationsdelning som det innebär. Min personliga åsikt är att man inte behöver ett stort command<br />
center som leder alla aktörer samtidigt. Vi har inte den kulturen och historian inom våra<br />
organisationer. Men det finns ett stort behov av att skapa gemensamma lägesbilder, både under<br />
rutinarbete samt vid kriser. Det kräver troligtvis ett gemensamt team. I dagsläget är det min<br />
organisation som gör detta, men det är osäkert om det ska vara så även i framtiden.<br />
11
Föreläsning – Sue Wilkinson, Metropolitan Police<br />
Sue Wilkinson är f.d. underrättelsechef för Metropolitan Police vid<br />
Scotland Yard. Under OS bistod Metropolitan Police med väldigt<br />
mycket underrättelser till den gemensamma organisationen. OS lärde<br />
aktörerna att bryta invanda strukturer och att i högre grad dela<br />
information mellan oss. Ingen vill normalt sett dela information, men<br />
OS förde dem närmare och fick dem att frivilligt göra detta.<br />
Skälet till beslutet att forma en gemensam struktur för underrättelser<br />
var mycket tack vare att man gjort så vid tidigare OS, framförallt<br />
Sydney, som hade arbetat med en gemensam samverkanscentral. OS<br />
innebar att ett stort antal människor från en mängd organisationer<br />
behövde regelbundna lägesbilder. Detta var inte möjligt att göra inom<br />
normala strukturer. I London var man tvungna att samla alla<br />
underrättelser och att skapa en samlad underrättelsebild.<br />
Olympic Intelligence Centre<br />
Arbetet med att identifiera risker och planera inför OS startade långt innan OS började. Strukturen<br />
med en ”Multi Agency All Threats National Intelligence Centre” (gemensam underrättelsecentral) har<br />
aldrig tidigare skapats i Storbritannien. Det finns dock en modell (the UK National Intelligence Model,<br />
NIM) som de flesta informations/underrättelsehanterande organisationerna i Storbritannien använder<br />
för att utvärdera hot och risker. Den användes fullt ut under OS vilket gjorde att aktörerna redan<br />
hade ett gemensamt språk. Detta var mycket värdefullt för skapandet av det samverkanscenter,<br />
”Olympic Intelligence Centre” (OIC), som var en gemensam fristående samverkanscentral under OS.<br />
Varför en OIC? Därför att OS var det största arrangemang någon av oss någonsin hade sett och det<br />
innebar utmaningar. Det ställde enorma krav på samtliga aktörer att kunna hanterade hot på ett unikt<br />
sätt. OIC var det första i sitt slag och samlade alltifrån olika lokala och nationella polisstyrkor till<br />
militär, gränspolis, skatteverket, brottsförebyggande råd etc. Militären blev viktigare med tiden under<br />
OS gång, särskilt eftersom G4S misslyckades med att bistå med den säkerhet de åtagit sig att bistå<br />
med.<br />
I planeringsarbetet inför OS arbetade OIC med en ”multipel klassifikation” av underrättelser, som<br />
innehöll både öppna och hemliga dokument upp till top secret-nivå. En rad aktörer var inte vana vid<br />
att arbeta med känslig information, och därför ställdes stora krav på att informationen var sådan att<br />
samtliga organisationer kunde dra nytta av den. Ett stort arbete lades ned på att få aktörerna att<br />
skriva sina rapporter så att de inte skulle klassas som ”hemliga”, eftersom sådan information skulle<br />
vara omöjlig att använda för ett stort antal aktörer. Det visar sig i efterhand att detta var mycket<br />
framgångsrikt. Det finns ofta en tendens att vilja ge dokument en allt för hög säkerhetsklassning. Men<br />
att det blev så framgångsrikt beror till stor del på ett mycket målinriktat arbete för att få samtliga<br />
aktörer att i så hög utsträckning som möjligt anpassa informationen så att den skulle kunna spridas till<br />
fler aktörer.<br />
Arbetet i OIC startade många år innan OS, och man började redan 2009. Arbetet var i ett tidigt<br />
skede inriktat på att genomföra riskanalyser som spelade upp olika scenarier och försökte lista de<br />
allvarligaste scenarierna. Riskanalyserna resulterade i regelbundna rapporter. Inledningsvis skapades<br />
rapporterna kvartalsvis, för att under OS ges ut två gånger per dag. I rapporterna utarbetade man en<br />
modell för jämförande hotanalyser, som t.ex. identifierade risker som inte var aktuella vid det givna<br />
tillfället men som kunde bli det senare i tiden. Analysmetoden inkluderade nutida hot, hot i närtid,<br />
hot på längre sikt etc. Att få en överblick över hur olika kan utvecklas över tid var mycket värdefullt.<br />
Att aktörerna fick all information samlad på ett ställe var väldigt uppskattat. OIC uppfördes som en<br />
konsensusorganisation och det fanns ingen nationell lagstiftning som stöttade den, vilket betyder att<br />
12
legala tvister kring informationshanteringen hade varit svåra att lösa. Som ett steg i att införa en<br />
större trygghet i att lämna iväg information arbetade man inför OS mycket med legala frågor, till<br />
exempel rörande vem som skulle ha tillgång till vilken information, och hur aktörerna skulle förhålla<br />
sig till informationen. I många fall skrev man MOU:s direkt med respektive aktör. Dessa fungerade<br />
som ett ramverk för hur man skulle hantera information, och arbetet med att utarbeta dem var<br />
centralt för att förstå varandras prioriteringar etc. Därför var processen väldigt värdefull trots att det<br />
inte gick att få igenom legala dokument med samtliga aktörer.<br />
De många riskanalyser, övningar och rapporter som skapades bidrog till att man kunde bygga upp ett<br />
bibliotek av hotbilder och profiler inför OS. Säkerhetshotsanalyser gjordes till exempel för hotell,<br />
geografiska områden, floder etc. Inledningsvis trodde man att OIC:s arbete skulle vara strategiskt<br />
inriktat, men ju närmare OS man kom stod det klart att denna inte var hållbar. De taktiska och<br />
operativa frågorna tog helt enkelt över, och centret blev snabbt taktiskt inriktat. Detta berodde till<br />
viss del på att det var denna information som framförallt efterfrågades utifrån.<br />
The Hub<br />
Vid OS skapade man en funktion som kallades för ”The Hub”, där man samlade och delade<br />
information till en mängd aktörer, såväl offentliga som privata. Genom ”hubben” kunde man snabbt få<br />
ut relevant information till ett stort antal aktörer. Exempel på mottagare var regeringen och flera<br />
departement samt en rad myndigheter inom olika områden, såsom transport, hälsa, kultur, media och<br />
sport. Även på lokal nivå samt hos OS-sponsorerna fanns ett stort informationsbehov. Sponsorernas<br />
egen information var även många gånger användbar för de krishanterande organisationerna. För att få<br />
näringslivet att dela med sig av sin information krävdes ett ömsesidigt informationsutbyte. Till detta<br />
användes bland annat en webbsida, CPNI, som normalt sett ger öppen information men som hade<br />
utvecklats till att även ha en särskild sektion med en högre säkerhetsklassning. Ett stort antal aktörer<br />
hade åtkomst till denna sida, exempelvis sponsorer, utländska regeringar etc.<br />
För att kunna delge alla aktörer information var det viktigt att informationen inte höll en för hög<br />
säkerhetsnivå. I hubben samlades därför den lägst klassificerade informationen, som sedan<br />
tillgängliggjordes för ett stort antal aktörer. Varje dag deltog <strong>15</strong>0-tal av de totalt 204 länderna i<br />
regelbundna avstämningar (briefings).<br />
Upploppen i London utgjorde ett mycket värdefullt test på samverkansorganisationerna i staden. De<br />
utdragna och geografiskt utspridda händelserna ställde stora krav på våra krishanterande aktörer, och<br />
gav oss viktiga lärdomar inför arbetet med OS. En av de mest omedelbara konsekvenserna av<br />
Londonkravallerna var att vi förstod att vi var tvungna att snabbt bli bättre på sociala medier, vilket<br />
gjorde att vi under året som följde gjorde stora förbättringar på detta område. Bland annat har vi nu<br />
mycket bättre förmåga att genomföra så kallad ”hop mapping”.<br />
Lärdomar och eftermäle<br />
Några av de lärdomar som drogs ifrån OIC-samarbetet var att räddningstjänsten inte involverades i<br />
tillräckligt hög utsträckning, samt att det är viktigt att i högre grad involvera den lokala politiska<br />
arenan (stadsdelar) i arbetet. De som arbetar inom denna nivå är dock normalt sett inte tränade att<br />
hantera underrättelseinformation, vilket gjorde att man inte uppfattade att det var nödvändigt/<br />
önskvärt med informationsdelning till dessa aktörer. I efterhand är det dock tydligt att detta borde ha<br />
gjorts i högre utsträckning. Andra lärdomar:<br />
Det var värdefullt att inför det faktiska hanterandet av OS bygga förtroende inom OIC,<br />
eftersom det gjorde att aktörerna trodde på systemet och litade på att det fungerade. Detta<br />
förtroende byggdes till stor del på möten och gemensamma övningar, som skapade relationer<br />
mellan organisationsföreträdare.<br />
Vid OS fanns det ett behov av att arbeta med ”lägre och bredare underrättelser”, för att<br />
kunna sätta samtliga aktörer på en samstämmig nivå och för att underrättelserna skulle vara<br />
användbara för samtliga. Detta arbete var mycket framgångsrikt.<br />
13
Att dela information till aktörer som normalt sett inte har rätt behörighet (ibland även<br />
utländska aktörer) var en stor utmaning, men det gick bra! Samarbetet stärkte tilliten mellan<br />
aktörerna och det uppstod inga problem med informationsläckor<br />
Att samverka kring informationsdelning var värdefullt. Vi bör lita mer på varandra och dela<br />
mer information för att göra samhället säkrare. Kulturellt och lagligt finns det en massa<br />
hinder på vägen, men vi bör arbeta för att så långt det är möjligt undanröja dessa<br />
Att arbeta med den privata sektorn är väldigt viktigt och det utökade samarbetet var givande.<br />
Näringslivet sitter på mycket information och är väldigt värdefulla. Det är viktigt att inte bara<br />
se dem som mottagare av information, eftersom de många gånger har bättre information än<br />
oss. De är dock ofta ovilliga att släppa ifrån sig informationen, vilket ytterligare pekar på<br />
behovet av relationsskapande<br />
Arbetet inom OIC överbryggde en del informationsluckor och hjälpte till att urskilja vad som<br />
var farligt på riktigt från det som var högljutt men inte så farligt. En annan viktig utkomst var<br />
kopplingarna mellan olika typer av risker/hot/brottsgrenar. Detta eftersom vi nu hade mer<br />
information samlad på samma ställe och därför lättare kunde se mönster.<br />
Vi använde sociala medier i högre utsträckning i kommunikationen som gav värdefulla<br />
erfarenheter och kunskap för framtiden.<br />
Frågor den <strong>15</strong> <strong>maj</strong>:<br />
Fråga: Hur bestämdes det vilka organisationer som skulle delta?<br />
Sue Wilkinson: Alla nyckelorganisationer som vanligtvis bidrar med information fanns representerade.<br />
Eftersom OIC drevs av polisen fick det legitimitet, risken hade annars varit att det skulle ha setts som<br />
för elitistiskt. Vi borde dock ha haft ett tidigare samarbete med räddningstjänsterna.<br />
Fråga: Det här var en speciell situation, finns det något annat realistiskt scenario där man på<br />
permanent basis skapar en sådan här struktur, och vem ska då ta initiativet?<br />
Sue Wilkinson: Det har delvis redan hänt vid större arrangemang såsom krigsjubileer, begravningar etc.<br />
Där har man använt den här strukturen i en mer minimalistisk modell. Vi har nu stora events på<br />
ingång där man också kommer att använda strukturen. Den stora utmaningen är att ha det på<br />
rutinbasis. För tillfället är det nog inte önskvärt med en permanent ”all-hazards, all-agencies<br />
approach”. Vi försöker att få alla att öva på att t.ex. använda sig av klassificeringarna, att hantera<br />
känslig information, och hur man kan dela det med andra. Väldigt svår fråga hur man ska kunna<br />
hantera hemligt material utan att väcka misstänksamhet när den övriga strukturen är väldigt öppen.<br />
Frågor den <strong>16</strong> <strong>maj</strong><br />
Fråga: Ökade den normala brottsligheten, eller minskade den under OS?<br />
Sue Wilkinson: Brottsligheten går oftast ner vid stora evenemang, eller ligger åtminstone på ungefär<br />
samma nivå. I London låg den på samma nivå, vilket vi tror berodde på att det var mest centrum i<br />
staden som påverkades. En massa annat normalt Londonliv pågick runt omkring i London.<br />
Fråga: Intressant med den nya modellen med ”comparative threat analysis”. Hur nådde ni fram dit?<br />
Sue Wilkinson: Det enda skälet vi fick det att fungera var att det var OS. Det var en så stor händelse.<br />
Ingen organisation ville skämma ut sig genom att inte vara en del av arbetet. Aktörerna insåg själva att<br />
det fanns ett behov av att få mer information. Detta fungerade bra. Till exempel fick<br />
biljettbedrägerier, en ”svalare” märkning med tiden. Inledningsvis sågs det som ett väldigt allvarligt<br />
hot, men allteftersom att åtgärder genomfördes sänktes dess bedömda allvarlighet.<br />
Fråga: The ”magic dust”, den allmänna känsla av samarbetsvilja som du har beskrivit, finns den<br />
fortfarande kvar i London?<br />
Sue Wilkinson: Nej. Inom 3 dagar efter spelen hade avslutats var samarbetsviljan och organisationen<br />
som bortblåst. Trots att samarbetet var väldigt framgångsrikt så gick alla tillbaka till sina roller direkt<br />
efter spelen. I slutet av september var vi ca 10 personer kvar som arbetade med lärandebiten, och i<br />
slutet av året var det helt avslutat. Efter det har vi haft ett antal större evenemang där man har<br />
14
arbetat enligt minimodeller av OIC. För politikerna och andra vande sig vid den här servicen, och<br />
skapade ett beroende av den.<br />
Fråga: Tog ni med i beräkningarna huruvida det skulle gå bra eller dåligt för UK, och vilka<br />
konsekvenser det skulle få?<br />
Sue Wilkinson: Ja, precis som vid fotbollsmatcher så gjorde vi det. Men OS är som sagt någonting<br />
särskilt, så vi väntade oss inte särskilt mycket oro/våld etc. som ett resultat av uteblivna medaljer.<br />
Fråga: Generell fråga om samarbete med det privata näringslivet.<br />
Sue Wilkinson: ”The olympic factor” gjorde en enorm skillnad. Även det som Hamish pratade om blev<br />
mycket bättre på grund av OS. Förhoppningsvis kan dock ett framtida system bygga på dessa<br />
erfarenheter, men annars behöver vi ”the magic dust” igen.<br />
Ola Slettenmark: Vi har i vårt projekt ”Vardagssamverkan blåljus” testat det här med<br />
informationsdelning, och där hade vi samma erfarenheter som du har berättat om. Det var många<br />
aha-upplevelser, och vi märkte att 1+1=3. Vi utvärderar systemet just nu och ser fram emot dess<br />
resultat. Ett viktigt medskick är behovet av att hantera underrättelser så att den blir användbar och<br />
delningsbar information.<br />
Panelsamtal med styrgruppen<br />
Paneldeltagare den <strong>15</strong> <strong>maj</strong><br />
Patrik Åhnberg, Stockholms stad<br />
Björn Cewenhielm, Polismyndigheten<br />
Ted Ell, Trafikkontoret<br />
Fredrik Bergengård, Stockholms läns landsting<br />
Lars-Göran Uddholm, Södertörns brandförsvarsförbund<br />
Ella Kilim, Länsstyrelsen<br />
Rolf Olsson, Myndigheten för samhällsskydd och beredskap<br />
Ola Slettenmark frågar panelen: Vad har ni lärt er idag?<br />
PÅ: Mycket. Det Sue pratade om angående informationsdelning var särskilt intressant. Även i Sverige<br />
är vi är livrädda för att dela information och vi gömmer oss bakom lagstiftning trots att det egentligen<br />
beror mycket på organisationskultur. Inom Program för samverkan arbetar vi för att hitta de här<br />
arenorna för samverkan. Det jag skulle vilja utveckla är det här med informationsdelning. Vi har haft<br />
det här för två år sedan, då vi hade prinsessbröllopet. Då hade vi också ett gemensamt mål, och helt<br />
plötsligt började vi samverka på ett fantastiskt bra sätt. Alla drog åt samma håll. Men efteråt försvann<br />
alla snabbt. Vi måste finna ett sätt att behålla det i vardagen.<br />
BC: Vad kan vi lära oss i stockholmsregionen? Jag tror att vi saknar de stora händelserna i Stockholm,<br />
sådana som tvingar fram samarbete. Bryggargatan, snöstorm och liknande händelser kan vi dra<br />
lärdomar från, samt förstås Utøya, men vi behöver titta på ett antal scenarion som skulle kunna<br />
inträffa och se utifrån våra aktörsområden hur vi kan bli duktigare på att samarbeta. Där behöver vi<br />
bli bättre i regionen. Jag tror även att vi måste lära oss att bygga nätverk. Det är enklare att prata<br />
med människor när man har träffat dem på riktigt. Man måste lära känna människor, och på rätt nivå.<br />
Det behövs en samsyn kring vad samverkan är för någonting, så att vi inte går in med olika bilder av<br />
det och vad dvi ska få ut av det. Vi har någonting som håller på att hända i våra förorter, och det<br />
håller på att byggas upp någonting på sociala medier som vi kan behöva titta på. Det är även viktigt att<br />
alla vet vem som ska kontaktas när någonting händer. Ansvarsprincipen gör att aktörer arbetar enligt<br />
olika principer och arbetsordningar. Det gäller att utmana den kultur som finns i organisationerna. Vi<br />
kanske måste ha flera som är delaktiga i besluten. Och detta utan att bryta ansvarsprincipen; vi måste<br />
kunna samverka på en övergripande nivå. Att skapa stukturer och en igenkänningsfaktor är viktigt.<br />
<strong>15</strong>
Avslutningsvis finns det en struktur i det regionala ramverket som just nu är under uppbyggnad, med<br />
en uppdelning i alfa, beta, och gamma, som kan vara värdefullt. Det behövs även en ”beslut i stort”<br />
kring vad den gemensamma inriktningen/viljan är vid insatser och händelser. Får heller inte glömma<br />
arbetet efter händelser. <strong>Sammanfattning</strong>svis: Kultur och informationsdelning behöver utvecklas. Vet av<br />
egen erfarenhet att detta är svårt, men jag tror på idén att dela mer information.<br />
TE: Det jag reflekterade över var dels det här med att skaffa vänner innan man behöver dem (kultur),<br />
vilket egentligen utgör basen för att klara en sådan här operation. Även delen med att identifiera och<br />
se indikationer tidigare var intressant. Även samverkan kring lägesbilder och informationsdelning är<br />
intressanta områden, liksom användning av geografiskt material, som är viktigt och ger förutsättningar<br />
för analyser och informationsutbyte utifrån en allmängiltig information. Det är viktigt att åstadkomma<br />
saker utifrån ett gemensamt mål som alla kan arbeta för. Kan vi få till detta även i vardagen, inte bara<br />
vid större händelser, vore mycket vunnet. Ett sätt kan vara att identifiera risker och arbeta med dem<br />
(via träning, övning etc.). Där tror jag att det här ramverket med olika nivåer är bra, så att vi får en<br />
struktur och en metodik för att arbeta vidare med detta område.<br />
FB: Det jag fastnade för var medskicket om att skaffa vänner innan man behöver dem, och det här<br />
med att tänka brett, (inte bara att se el, tele och vatten). Vi har t.ex. chefläkare i landstinget som<br />
kanske normalt inte finns med i arbetet som vi kanske kan involvera. Det pratades även om<br />
efterarbete, vilket kanske kräver år av insatser från kommuner och landsting. Vi bör nog även våga<br />
mera, och sänka garden.<br />
L-GU: Jag tycker att det som lyfts fram från både Sue och Hamish, om igenkänning och den trygghet<br />
det skapar, är viktigt. Det finns förhoppningsvis snart en struktur på plats för detta, så att alla vet på<br />
förhand hur man ska gå tillväga. Från början var vi bara tre stycken, idag är vi så många fler olika<br />
aktörer med på tåget, vilket både skapar stora värden och vissa svårigheter (svårare att prata ihop sig<br />
idag än när vi var 3 aktörer). Inspirerande att arbeta med detta projekt.<br />
EK: Funderar på det här med planverk. Processerna skapar en förmåga, ett viktigt sådant exempel är<br />
risk- och sårbarhetsanalyserna som kan användas som ett konkret verktyg nu när projektet ska in i<br />
en implementeringsfas. En annan idé är att vi behöver öva mer och bli bättre på övningar.<br />
RO: Det jag tycker är viktigt är att vi bygger strukturerna i förväg, att de fungerar och att man är<br />
trygg i dem. Det är viktigt att inte bara planera enskilt, utan att både planera och öva tillsammans.<br />
Där kan man utgå ifrån risk- och sårbarhetsanalyserna och använda dessa som underlag för övningar.<br />
En kommentar till ansvarsprincipen är att man inte bara ska leda sin egen organisation och ta ansvar<br />
för den, utan att alla också har ett ansvar att samverka. Någon har även tidigare varit inne på kultur.<br />
Det gäller att vi lär oss att förstå de andra organisationerna, så att vi kan överföra information så att<br />
den uppfattas på rätt sätt. Detta måste vi börja med redan i vardagsarbetet. Viktigt också att överföra<br />
information så att man i den egna organisationen kan fatta beslut som är koordinerade med övriga<br />
organisationer. Tycker också att man ska öva ofta, men kanske inte så omfattande.<br />
Frågor till panelen:<br />
Fråga: Föredragen vi har lyssnat på var bra, men hur skapar vi ett mål längre bort som håller hela<br />
vägen, så att vi får den här effekten som de har fått i London?<br />
L-GU: Det är möjligt att sätta likhetstecken mellan mervärde och att göra skillnad. Om vi genom att<br />
arbeta tillsammans kan arbeta bättre än vad vi annars skulle göra, då har vi lyckats. Vårt arbete måste<br />
göra skillnad för medborgarna. Vi kan kanske inte måla upp ett OS framför oss, men kan i det lilla<br />
arbeta fram rutiner som gör att arbetet flyter på bra när någonting väl händer.<br />
TE: Vi har ju olika målgrupper, men jag tror att samhället redan idag förväntar sig att vi samarbetar.<br />
En stor utmaning är uthålligheten. Vi kanske inte bara ska ha OS och andra stora mål framför oss. Vi<br />
måste även få till ett löpande arbete för att kunna gå upp i organisation när det behövs.<br />
<strong>16</strong>
Fråga: Har ni tagit höjd för det som händer i Malmö nu (Schlagerfestivalen)? Där är det ju mycket<br />
folk i omlopp?<br />
Svar från publiken (Trafikverket): I Malmö har man gjort motsvarande för att hantera<br />
Melodifestivalen, så en liknande struktur tycks finnas på plats där nu.<br />
Kommentar: När vi pratar om disaster risk resilience handlar det mycket om att anpassa till specifika<br />
förhållanden. Vi behöver ha ett flexibelt och anpassningsbart samhälle.<br />
RO: Angående gemensamma mål ska vi kanske sätta visionen lite högre och säga att vi jobbar för ett<br />
säkrare Stockholm, att vi ska kunna vidmakthålla våra kommunikationer även i svåra förhållanden etc.<br />
Det är effektivt att sätta ett långsiktigt mål respektive organisation sedan kan arbeta vidare med. Att<br />
man även övar mot de faror vi kan se kan stärka vår förmåga, det kan utgöra en bas för vårt arbete.<br />
L-GU: En av våra största utmaningar just nu är att få infrastruktur och samhälle att fungera så bra det<br />
går. Små störningar får stora konsekvenser i vårt samhälle i dag, eftersom påfrestningarna redan i<br />
normalläget är så stora. Detta är en av delarna i programmets målsättning.<br />
BC: Gemensamt mål behöver inte vara stora otäcka händelser. Om vi blir bättre på<br />
vardagssamverkan kommer vi också att vara förberedda när någonting stort händer, det är viktigt att<br />
komma ihåg<br />
PÅ: Viktigt också att rätt arena beslutar i rätt frågor, samt att några sätter mål – ”hit ska vi”. Det är<br />
en utmaning, och vi behöver involvera alla beslutsfattare i frågorna.<br />
Kommentar: Det finns händelser varje vecka där vi får orsak att öva. Det finns i dagsläget däremot<br />
inte samlat någonstans när evenemang startar osv., och detta är anmärkningsvärt. Det finns gott om<br />
områden där det finns ytor vi behöver samarbeta kring, vi behöver inte leta efter dem.<br />
TE: Jättebra exempel. Där har vi inom programmet haft ett projekt med vardagssamverkan, där man<br />
”besöker varandras kaninhål”, och där man hittar just de delar som kan effektiviseras i<br />
vardagssamverkan etc. Det finns några aktörer, t.ex. trafikaktörer, där man tittar på detta redan och<br />
som ju redan finns i någons vardag redan. Fruktabart att se var man kan göra nytta och göra<br />
effektiviseringar som får nytta för det vardagliga arbetet. Det handlar inte bara om att rädda liv, utan<br />
också om att skapa en bättre service. Vi kanske även kan hitta funktionella kluster<br />
EK: Du pekar på någonting väldigt viktigt, och det är nästa steg i projektet. Hur de olika projekten<br />
ska implementeras i linjeorganisationen ligger framför oss nu.<br />
PÅ: Program för samverkan är ett bra sätt för olika aktörer att lära oss mer om respektive<br />
organisations ansvar, verksamhet etc. Det är ett jättebra sätt att lära sig mer om varandra. Vi måste<br />
hitta ett sätt att löpande dela information.<br />
Moderator: Säkra kritisk infrastruktur och säkra flöden. Ett arbete med dessa frågor borgar för att<br />
även exempelvis social oro kan komma med. Vi kan ändra fokus på varför samverkan finns, och då<br />
kommer man också till att det blir en daglig, rutinverksamhet.<br />
L-GU: När jag nyligen lämnade Friends arena efter en konsert fick ingen information jag om extratåg<br />
etc. efter konserten, men jag hade däremot fått god information via t.ex. sms innan konserten<br />
började. Program för samverkan kanske även kan fylla en funktion vid stora folkflöden etc. för att<br />
skapa ett smidigt vardagsliv för många människor.<br />
17
Paneldeltagare den <strong>16</strong> <strong>maj</strong><br />
Patrik Åhnberg, Stockholms stad<br />
Fredrik Bergengård, Stockholms läns landsting<br />
Lars-Göran Uddholm, Södertörns brandförsvarsförbund<br />
Maria Nichani, Trafikverket<br />
Ella Kilim, Länsstyrelsen<br />
Björn Cewenhielm, Polismyndigheten<br />
Johan Gert, Myndigheten för samhällsskydd och beredskap<br />
PÅ: Vi har i Stockholm försökt att ”steal with pride”, det vill säga inspirerats och dragit lärdomar<br />
från Storbritannien. Vi har till exempel inspirerats av ”gold, silver bronze” och fört in det i Program<br />
för samverkan-strukturen. Tror också att vi har mycket att lära av att arbeta med informations- och<br />
underrättelsedelning. Vi behöver utveckla en ökad uthållighet i organisationerna. Sådana här<br />
förändringar som de vi just nu arbetar med tar tid att implementera. Vi måste ut och prata om det<br />
här utanför vår ”krisfamilj”. Måste våga bryta invanda mönster. Viktigt att komma ihåg att Program<br />
för samverkan är ett mycket bra tillfälle för oss att lära oss om varandras arbetsområden!<br />
Organisationskultur är viktigt, såväl internt som att arbeta fram en gemensam sådan.<br />
FB: Jag tar med mig budskapet att det är viktigt att ägna sig åt samordnad planering innan händelser<br />
inträffar. Även att tänka brett, inte bara på den närmaste organisationen utan även andra (t.ex. el, tele<br />
etc.) samt trafiken. Det finns även interna utmaningar inom stora organisationer, att få med alla i<br />
arbetet. Vi har många som normalt sett inte ingår i blåljusfamiljen men som behöver synas. Vikten av<br />
att skaffa vänner är värt att poängtera, vi behöver lära känna varandra bättre för att kunna hjälpa<br />
varandra för att skapa handlingsbar kunskap. Vi är olika organisationer, men i samverkansplattformen<br />
kan vi mötas i och tala samma språk utan att behöva ändra på själva hemorganisationerna. Största<br />
utmaningen tror jag är vilja och attityd, att orka ägna lite tid åt PFS och att sätta sig in i det.<br />
L-GU: Framgången ligger i någon form av igenkännande. Vi behöver också utveckla ett mönster som<br />
vi känner oss trygga i, eftersom detta område inte är detaljreglerat i lagstiftning. Det är viktigt att<br />
kunna ge avkall på sin egen stolthet ibland, att stödja en helhet utan att till varje pris hävda sitt revir.<br />
Att jobba över gränser för att uppnå en större helhet är också en viktig del i detta. För att komma dit<br />
krävs att man slänger av sig lite prestige.<br />
MN: Jag reflekterar över jämförelsen med målet för Stockholm. Att kunna minimera störningar och<br />
att kunna hantera och återställa dem när de väl händer. Det är planeringen som är vår största<br />
utmaning, att kunna planera mellan de olika organisationerna tillsammans. Vi behöver planera ihop. Vi<br />
pratar i dagsläget endast inför varje enskild händelse (som prinsessbröllop), men vi måste få det här<br />
att bli ett rutinmässigt arbete. Det behövs en kultur av ärlighet, att alltid räcka upp handen när man<br />
behöver hjälp (som görs i London) för att snabbt lära och kunna lära om.<br />
EK: Vi är duktiga på att planera men vi måste bli bättre på att lära från övningar och ta tillvara på<br />
erfarenheterna från dessa. Funderar även på var projektet befinner sig idag – implementeringsfasen.<br />
Vi borde titta tillbaka på vad vi har tagit fram och vad vi har att arbeta med.<br />
JC: Intressant att de i London samlades runt ett tydligt mål. Vi har i Stockholm ett program att<br />
samlas runt, det är vårt mål. Vi har inte haft så många stora händelser, även om Bryggargatan, snöfall,<br />
social oro etc. skapar påfrestningar. Om någonting likt Utøya inträffar måste vi kunna arbeta<br />
tillsammans. En utmaning att kunna utveckla en sådan förmåga även utan stora händelser. Vi behöver<br />
jobba bra och tätt i vardagen, så att vi har en samsyn kring vad vi ska göra när händelser inträffar.<br />
Uttrycket ”skapa vänner innan du behöver dem” är ett nyckelord”. Lägesbilder är viktigt, det är först<br />
med en bra lägesbild som vi kan skapa bra beslut. Utmaningar: Viktigt att utifrån ansvarsprincipen<br />
fatta sina egna beslut. Vi måste dock kunna producera en gemensam viljeförklaring (Beslut i stort) om<br />
vad vi vill uppnå. Och, den stora utmaningen är att skapa en bra samarbetskultur!<br />
18
JH: Imponerad av arbetet inom Program för samverkan, att man får in så många aktörer. Även<br />
imponerad av att man i London lyckats föra in ännu fler aktörer, såsom det privata näringslivet etc.<br />
För att komma vidare har man skapat en tillåtande, prövande kultur att man kan testa nya saker i<br />
programmet. Vi behöver ha en lärande ambition så att vi hela tiden loopar och förbättrar oss. När<br />
programmet är slut är vi inte klara. Utmaningen är att behålla kraften som vi nu har i programmet till<br />
att även finnas efter att programmet ska övergå i normala arbetet.<br />
Frågor från publiken:<br />
Fråga: En liten händelse kan få enorma effekter har vi konstaterat. Men en sådan händelse är svår att<br />
identifiera. När det väl kommer till kritan blir det ett problem att börja kommunicera, eftersom vi<br />
använder olika system. Hur ska vi kommunicera med varandra, och hur fångar vi upp tidiga signaler?<br />
PÅ: Torsdagsmötena kan vi aktivera när som helst. Samverkansnumret kan vi använda när som helst,<br />
vilket också är finessen med ”TiB-funktionen”. Vi har i dagsläget problem att tolka varandras<br />
organisationer, det här är en utmaning för oss fortfarande att lösa det här. Men tillsammans är jag<br />
övertygad om att vi kan lösa det. Och när vi ändå är inne på Rakel (frågeställaren tog upp Rakel som<br />
exempel). Vi kanske måste utmana oss själva så att vi kan använda Rakel även i ett<br />
samverkansperspektiv och inte bara i våra organisationer.<br />
L-GU: Viktigt att vi kan kommunicera och ha tillgång till information, men vi arbetar även nu med att<br />
vi delar information på rätt nivåer. Björn nämnde Beslut i stort. Jag skulle vilja säga att ett tidigt beslut<br />
kring målsättning etc. är viktigt. Viktigt att rätt arenor kommunicerar och att de går åt rätt håll.<br />
Moderator: Låga trösklar tror jag är viktigt. Begreppet ”need to know, nice to know” är centralt. Vi<br />
måste också lära oss att ta emot information och vara nöjd med det, att vi inte alltid känner att vi<br />
måste hantera all information.<br />
Fråga: Björn nämnde ”vilken lägesbild gäller?”. Är det möjligt att ha en gemensam lägesbild?<br />
BC: Ja, det tror jag. Har ingen lösning på exakt hur, men om man ser till hur vi arbetar så har vi olika<br />
lägesbilder inom myndigheten. Realtime Crime Center har skapats för att dela information till alla<br />
inom vår myndighet. Den lägesbilden bör vi kanske kunna dela med andra aktörer. Vi måste dock ta<br />
fram en modell för detta.<br />
OS: Vi måste också definiera vilken tidsskala en gemensam lägesbild ska gälla.<br />
EK: Det ingår i vårt uppdrag att ha en förmåga att framställa en regional lägesbild. Frågan är om vi<br />
pratar om konsekvenser eller lägesbild här och nu. Avvägning mellan strategisk och operativ nivå. Inte<br />
helt enkelt när vi har så olika aktörer (utryckning/staden etc.).<br />
MN: Vardagssamverkan blåljus är en pilot för vägtrafiken, där vi genom överhörning har arbetat med<br />
detta. Där har de som har varit med sagt att de har haft stor nytta av detta. Nu tittar vi även på<br />
vardagssamverkan Trafik, där vi inkluderar SL. De som sitter på överhörning har med sig information<br />
om den närmaste tiden, vilket ger en förmåga att även skapa lägesbilder framåt i tiden. I dagsläget är<br />
det egentligen en i varje organisation som gör var sitt jobb, och att man sedan överhör varandra.<br />
OS: Det första försöket var fokus på blåljusmyndigheter, där var erfarenheterna att man sänkte<br />
trösklarna och därför snabbt kunde bygga förtroende mellan organisationer och började spontandela<br />
information. Vi har sedan förändrat detta lite och pratat mer om generell samverkan, för att<br />
säkerställa informationsspridning (samverkansoperatörer).<br />
Fråga: Sue och Hamish har berättat om att de hade ett gemensamt mål att samverka kring men att<br />
det även gick fort att tappa intresset efteråt. Hur kan vi göra för att inte tappa farten?<br />
19
FB: Viktigt att komma till ett praktiskt arbete så att t.ex. lägesbilder gör att vi kan samlas för att<br />
arbeta gemensamt med problem.<br />
PÅ: Vi har haft ett prinsessbröllop där vi hade fantastiskt bra samverkan men sedan drabbades även vi<br />
av en snabb avsvalning. Nu har vi vårt program där vi försöker samla alla till att samarbeta, men detta<br />
program tar slut 20<strong>15</strong>, och det gäller att vi har ett starkt system uppe för att inte tappa fart.<br />
L-GU: Vi har en vardag runt omkring oss, vi lever med en infrastruktur som går över max i princip<br />
varje dag. Minsta lilla störning orsakar väldigt stora konsekvenser. Små händelser får långtgående<br />
konsekvenser inom 30 minuter. Vår stora utmaning är att i en fortsatt infrastruktur som ser ut som<br />
den gör idag, måste vi lyckas få det här att funka som business as usual. De flesta bryr sig inte hur<br />
många planer vi har gjort, de ser praktiska effekter och bedömer vår hantering därutöver.<br />
MN: Målbilden är viktig, att vi hela tiden ser varför vi arbetar med Program för samverkan. Den<br />
målbilden liknar ett slags OS.<br />
Moderator: En kommentar från min sida är att det ibland känns lite väl försiktigt. Vi har ofta svaren,<br />
vi vet att målsättningen är att säkra flöden, samhällsviktiga funktioner, att samhället fungerar etc. Om<br />
vi sätter medborgarna i centrum och har det som målbild kan vi överkomma många hinder.<br />
Avslutningsord – Ola Slettenmark<br />
Skönt att få höra sina egna uppdragsgivare prata om dessa frågor. Några avslutande kommentarer till<br />
det som nämnts under paneldebatten m.m.:<br />
Vi har vissa olikheter i våra krishanteringssystem, men våra funktionella behov är faktiskt<br />
väldigt lika. Kan man skapa de här strukturerna med 170 organisationer i en sådan stad som<br />
London så bör vi kunna göra det också. Utmaningar är att vi inte har lagstiftning i ryggen, vi<br />
måste göra detta på egen hand. Men om vi förstår hur viktigt det är och hur mycket det kan<br />
hjälpa våra organisationer så tror jag att det kommer att vara relativt enkelt genomförbart.<br />
Det här är ett kunskapsdrivet program. Vetskapen om både existerande brister och de<br />
åtgärder som kan vidtas för att skapa bättre förmågor är (och ska vara) jobbig att bära om<br />
man inte försöker att göra någonting åt det.<br />
Min bild är att många av parternas drivkraft kommer från självupplevda erfarenheter. Med<br />
dessa erfarenheter så kommer känslan för målbilden bygga mer på förståelse än vara<br />
beroende av hur en målformulering exakt har formulerats. Jag anser att målbilden i sig är<br />
tillräckligt bred, tillsammans med onelinern ”trygghet, säkerhet och framkomlighet – i vardag<br />
och kris” ges en tydlig övergripande inriktning<br />
De experiment vi har genomfört med Program för samverkan, både vad gäller<br />
samverkanskonferenserna på torsdagar, experimenten inom ”Vardagssamverkan” liksom<br />
andra åtgärder, har givit kunskaper och förståelse som också omsatts i faktiska förmågor. Det<br />
är inte alltid man tänker på de förbättringar som görs, men sammantaget har det skett rätt<br />
mycket under de senaste åren.<br />
En utmaning inom programmet är att nå utanför programmets styrgrupper och<br />
arbetsgrupper. Att nå ut med information är avgörande för att kunna kommunicera<br />
kunskaper, erfarenheter och nya arbetssätt. Det är bl.a. därför vi står här idag. Så jag ber er<br />
alla som är här att prata om vårt gemensamma arbete i era organisationer så att det inte<br />
stannar hos er som varit här dessa dagar.<br />
Nästa seminarium får vi besök av försvarsminister Karin Enström. Utifrån det kommer vi att<br />
kunna titta på lite större frågeställningar. Ta med de här frågorna högre upp i organisationen.<br />
Tack för att ni alla kom hit idag!!<br />
20