Om visionsarbete i staten - Ekonomistyrningsverket
Om visionsarbete i staten - Ekonomistyrningsverket Om visionsarbete i staten - Ekonomistyrningsverket
Vägverket – vision 2 Vi gör den goda resan möjlig Vägverket behövde skapa en vision för att komma åt hur man skulle förändra sitt sätt att arbeta. Utmaningen En kommunicerbar vision som stöd för bättre intern styrning ”VisionenVi gör den goda resan möjlig har tagits fram i två steg,” berättar Thomas Ericson, som arbetar på Vägverket i generaldirektörens centrala stab. År 2000 ville dåvarande generaldirektören ha en vision att samlas runt. På stora seminarier arbetades det fram en brett förankrad vision som tillgodosåg många viljor och som därför blev väldigt lång: Alla kan välja säkra resor och transporter i ett hållbart och effektivt vägtransportsystem som tillgodoser växande behov av rörlighet. Till denna vision tog man fram en verksamhetsidé som kommunicerades med alla i organisationen. Så fick Vägverket en ny generaldirektör och han insåg att visionen var för lång och att ingen kunde ta den till sig. Generaldirektören startade ett arbete där vi såg över och arbetade fram nya och förbättrade styrformer. Här såg man behov av kund- och FALLSTUDIE VÄGVERKET 63
Vägverkets kännetecken I vårt arbete är vi: * öppna (lyssna mot kund), * trovärdiga (föredömen) och * kreativa samhällsbyggare (våga tänka nytt, inte som vi alltid har gjort). 64 INSPIRATIONSBOK · VISIONER processorientering. Generaldirektören uttryckte att organisationen behövde en vision som förenar oss och ger oss en gemensam identitet, en vision som når alla och som stämmer överens med förändringen av den interna styrningen. ”Visionen skulle hjälpa medarbetarna att klara av förändringar av arbetssätten, då Vägverket nu blev en kund- och processorienterad organisation”, berättar Thomas Ericson. Visionen skulle tydliggöra vad verksamheten skulle fokuseras på: våra kunder resenärerna och våra samarbetspartners. Visionen skulle främst vara intern, men även fungera externt. Genomförandet Ledningsstyrd och strukturerad arbetsprocess ”Eftersom vi hade arbetat brett när vi en kort tid innan tog fram den för långa visionen bedömde vi att det inte behövdes en bottom-up modell för arbetet igen. Vi hade kvar all erfarenhet från förra gången och kunde istället arbeta i en liten grupp nära generaldirektören och med representanter ur verksledningen”, säger Thomas Ericson. Nu formulerades en vision som skulle stödja en kund- och processorienterad organisation och stå i balans med de interna styrdokumenten. Visionen och de nya styrformerna presenterades på chefsmöten och alla chefer fick i uppdrag att informera medarbetarna. Detta arbete påbörjades under år 2001 och i verksamhetsplaneringen inför 2002. Den nya organisationen sjösattes den 1 januari 2003 och då var alla i god tid välinformerade om de nya arbetssätten. ”För att ytterligare stödja det nya arbetssätt som den nya visionen och organisationen innebar så formulerade vi kännetecken för att gynna en kulturförändring. Idén kom från SIQ, som har tretton grundläggande värderingar, men det kändes för tungt för oss. Vi ville ha få kännetecken och att de skulle vara lätta att förstå och kommunicera. De skulle tala om hur vi jobbar”, berättar Thomas Ericson. Resultatet Vårt sätt att vara och arbeta har förändrats Den nya visionen i kombination med ny organisation och ny intern styrning har påverkat medarbetarnas sätt att vara och arbeta. Det är svårt att säga vad som beror på visionen och vad
- Page 12 and 13: Om visioner Många känner till Ali
- Page 14 and 15: Jag har en dröm om att en dag, i A
- Page 16 and 17: Visionens syfte Vad är visionens s
- Page 18 and 19: olika propositioner inom trafiksäk
- Page 20 and 21: Vi gör Sverige rikare Genom att ut
- Page 22: Visioner är bara kosmetika Under s
- Page 25 and 26: 26 INSPIRATIONSBOK · VISIONER Visi
- Page 27 and 28: 28 INSPIRATIONSBOK · VISIONER Kopp
- Page 29 and 30: 30 INSPIRATIONSBOK · VISIONER Ledn
- Page 31 and 32: Bilden summerar förutsättningar o
- Page 34 and 35: Visionsarbetet steg för steg Sakna
- Page 36 and 37: * Vi har rätt sammansättning av m
- Page 38 and 39: om hur framtiden kan se ut medan en
- Page 40 and 41: Till skillnad från andra mål som
- Page 42: Sida konkretiserade sin vision geno
- Page 45 and 46: Ledande i världen på att utveckla
- Page 47 and 48: ©MODERNA MUSEET Lars Nittve, chef
- Page 49 and 50: Vi visste ju var knutarna fanns nä
- Page 51 and 52: ©MODERNA MUSEET Genom arbetet med
- Page 53 and 54: ©ESV
- Page 55 and 56: 56 INSPIRATIONSBOK · VISIONER Geno
- Page 57 and 58: ©VÄGVERKET/REGION MITT
- Page 59 and 60: 60 INSPIRATIONSBOK · VISIONER Tank
- Page 61: ©VÄGVERKET FOTO: YVONNE PALM-LUND
- Page 65 and 66: ©SCB ILLUSTRATION: MAGNUS FREDRIKS
- Page 67 and 68: Uppgiften är SCB:s uppdrag Verksam
- Page 69 and 70: FOTO: GUSTAF ENEROTH/PHOENIX
- Page 71 and 72: Fältvisionen skulle hjälpa till a
- Page 73 and 74: FOTO: KRISTINA ROBBERTS/PRESS ART
- Page 75 and 76: ©KRIMINALVÅRDEN
- Page 77 and 78: 78 INSPIRATIONSBOK · VISIONER Geno
- Page 79 and 80: En översikt av de olika myndighete
- Page 81 and 82: Litteraturförteckning - inspiratio
Vägverkets kännetecken<br />
I vårt arbete är vi:<br />
* öppna (lyssna mot kund),<br />
* trovärdiga (föredömen) och<br />
* kreativa samhällsbyggare<br />
(våga tänka nytt, inte som vi<br />
alltid har gjort).<br />
64 INSPIRATIONSBOK · VISIONER<br />
processorientering. Generaldirektören uttryckte att organisationen<br />
behövde en vision som förenar oss och ger oss en<br />
gemensam identitet, en vision som når alla och som stämmer<br />
överens med förändringen av den interna styrningen.<br />
”Visionen skulle hjälpa medarbetarna att klara av förändringar<br />
av arbetssätten, då Vägverket nu blev en kund- och<br />
processorienterad organisation”, berättar Thomas Ericson.<br />
Visionen skulle tydliggöra vad verksamheten skulle fokuseras<br />
på: våra kunder resenärerna och våra samarbetspartners. Visionen<br />
skulle främst vara intern, men även fungera externt.<br />
Genomförandet<br />
Ledningsstyrd och strukturerad arbetsprocess<br />
”Eftersom vi hade arbetat brett när vi en kort tid innan tog fram<br />
den för långa visionen bedömde vi att det inte behövdes en<br />
bottom-up modell för arbetet igen. Vi hade kvar all erfarenhet<br />
från förra gången och kunde istället arbeta i en liten grupp nära<br />
generaldirektören och med representanter ur verksledningen”,<br />
säger Thomas Ericson. Nu formulerades en vision som skulle<br />
stödja en kund- och processorienterad organisation och stå i<br />
balans med de interna styrdokumenten.<br />
Visionen och de nya styrformerna presenterades på chefsmöten<br />
och alla chefer fick i uppdrag att informera medarbetarna.<br />
Detta arbete påbörjades under år 2001 och i verksamhetsplaneringen<br />
inför 2002. Den nya organisationen sjösattes den<br />
1 januari 2003 och då var alla i god tid välinformerade om de nya<br />
arbetssätten.<br />
”För att ytterligare stödja det nya arbetssätt som den nya<br />
visionen och organisationen innebar så formulerade vi kännetecken<br />
för att gynna en kulturförändring. Idén kom från SIQ,<br />
som har tretton grundläggande värderingar, men det kändes för<br />
tungt för oss. Vi ville ha få kännetecken och att de skulle vara<br />
lätta att förstå och kommunicera. De skulle tala om hur vi jobbar”,<br />
berättar Thomas Ericson.<br />
Resultatet<br />
Vårt sätt att vara och arbeta har förändrats<br />
Den nya visionen i kombination med ny organisation och ny<br />
intern styrning har påverkat medarbetarnas sätt att vara och<br />
arbeta. Det är svårt att säga vad som beror på visionen och vad
Change language